В наши дни гигантская корпорация Microsoft стремится работать по тем же принципам, что и прежний маленький стартап. Затраты сводятся к минимуму – все средства вкладываются в исследования и разработки. Для себя Гейтс не делал исключения: уже став миллиардером, он продолжал летать эконом-классом, стараясь не обременять компанию лишними расходами. В отношении времени в Microsoft соблюдается такой же жесткий режим экономии. На совещаниях нет места разговорам о погоде – здесь сразу переходят к обсуждению действительно важных вопросов. Это правило тоже несет на себе отпечаток личности главы компании: Гейтс работает как одержимый и каждую минуту своего времени стремится посвящать делу.

Принципу предельной рациональности и экономичности подчиняется и корпоративная этика. В Microsoft нет лишней бюрократии, сложных предписаний, дресс-кода. Гейтс считает, что внутренние правила компании должны быть логичны и немногочисленны, иначе они будут отнимать время и силы сотрудников, и при этом все равно не станут выполняться. Тем более что Microsoft стремится нанимать самых умных и талантливых специалистов, а умный человек не нуждается в строгой регламентации и сумеет сам организовать свою деятельность наиболее эффективным образом.

Старания двух друзей опередить конкурентов и оказаться на рынке первыми увенчались успехом. Разработанный ими интерпретатор языка BASIC для микрокомпьютеров стал стандартом. В 1981 году стандарт Microsoft еще прочнее укрепился на рынке. Произошло это благодаря сделке с фирмой IBM, которая наконец решилась выпустить собственный персональный компьютер, а операционную систему для него заказала компании Microsoft.

Программы для IBM у Гейтса не было и в помине, но такого рода досадные мелочи для него не помеха. Он купил программу для сходного по устройству компьютера, доработал и продал IBM. Новая операционная система получила название MS-DOS (Microsoft Disk Operating System). IBM хотела было приобрести исходный код программы, но Гейтс, ко всеобщему удивлению, отказался его продать, предложив IBM платить за каждый экземпляр MS-DOS, установленный на ее компьютер. Это пример блестящего бизнес-решения, основанного на верном прогнозе. Персональный компьютер IBM оказался настолько удачным, что вскоре был скопирован множеством других производителей. A Гейтс мог продавать MS-DOS всем желающим, которых оказалось немало.

В начале 1984 года в компьютерном мире произошло очередное важное событие – компания VisiCorp разработала для IBM PC графический интерфейс.

Первые персональные компьютеры выглядели совсем не так, как сейчас. Самые ранние образцы вообще не имели экрана: команды вводились с помощью перфоленты, и точно так же выводились результаты операций. Потом появились экраны, но суть практически не изменилась. В той же операционной системе MS-DOS все команды вводились в виде текста, результаты также выводились в текстовой форме. Чтобы работать с компьютером, нужно было сначала выучить его язык. Графический интерфейс пользователя значительно упрощал дело, и именно поэтому стал необходимым условием массового распространения компьютеров.

Гейтс сразу понял, каким опасным конкурентом эта разработка может стать для MS-DOS. Он тут же запустил рекламную кампанию, анонсирующую выпуск новой операционной системы Microsoft с графическим интерфейсом, совместимой со всеми программами, написанными для MS-DOS. Совместимость была козырной картой новой разработки Microsoft, заставившей потребителя подождать выхода операционной системы Windows – так в Microsoft решили окрестить свое детище. (Нетрудно догадаться, что на тот момент к созданию Windows они еще не приступали.) Microsoft Windows впервые вышла в ноябре 1985 года и по сей день остается визитной карточкой компании.

Один из принципов Билла Гейтса – работа на опережение. При невероятной скорости развития компьютерной отрасли нет смысла догонять – нужно только опережать. Гейтс понимал, что любая, даже самая прекрасная программа в современных условиях устареет не позже чем через пару лет. Свою главную задачу он видел в том, чтобы устаревающие продукты Microsoft постоянно сменялись новыми. С этой задачей он справлялся превосходно: Windows пережила несколько реинкарнаций, и сегодня, спустя два с лишним десятка лет, этой операционной системе по-прежнему нет равных в популярности. По словам Гейтса, они с Полом Алленом еще со школьных дней мечтали о «компьютере на каждом столе и в каждом доме». Поэтому считали необходимым делать свои программы простыми в использовании, так чтобы они были доступны не только знатокам электроники, но и любой домохозяйке.

К 1995 году компания Apple и Джобс вновь стали проявлять взаимный интерес. После ухода Джобса Apple в целом топталась на месте. Она продолжала развивать направление Macintosh. Этот компьютер все же сумел завоевать огромную популярность, но позднее его стали активно теснить с рынка конкурирующие устройства, ориентированные на программное обеспечение фирмы Microsoft. Apple срочно требовались новые идеи. Да и Джобс, в свою очередь, поглядывал в сторону «первенца» и активно намекал, что знает, как вывести компанию из кризиса. «Понимаете, – говорил он в 1995 году, – у меня есть план, как спасти Apple. Я могу только сказать, что это идеальный продукт и идеальная стратегия для Apple. Но никто меня не слушает». План Джобса состоял в том, чтобы извлечь максимум из «Мака», одновременно развивая новые направления.

В 1996 году Apple упросила Джобса вернуться, приобрела его компанию NeXT за $402 млн, а также передала ему значительную часть своих акций. Вначале он был советником, а когда на следующий год президент компании объявил об огромных убытках, Джобс стал временным CEO с годовой зарплатой всего в один доллар.

Он тут же принялся за работу и сократил количество проектов с сотен до дюжины. Внутри компании он также завел новые порядки: запретил курить в помещениях, усовершенствовал корпоративное кафе, сделав его лучшим в Кремниевой долине, а также ввел строжайшую секретность – за разглашение разработок Apple увольняли без разговоров. «Шпиономания» доходила до того, что помещения проверялись на предмет наличия прослушивающих устройств.

Видимо, в это время сформировалась маркетинговая стратегия Джобса. Он полагал, что бесполезно рассчитывать на маркетинговые исследования: потребитель сам не знает, чего он хочет. Необходимо активно формировать запросы покупателей. «Нельзя просто спрашивать потребителей, чего они хотят, и пытаться это им дать. К тому моменту, когда вы это сделаете, им уже захочется чего-нибудь новенького», – говорил Джобс.

В 1998 году появился компьютер iMac – удивительный по дизайну и привлекший многих программистов к платформе «Мака». В январе 2000 года Джобс стал постоянным президентом компании Apple. А в 2001-м он обнародовал свою стратегию «цифровой узел» (digital hub). Джобс, как и большинство экспертов, считал, что ПК вскоре уступят место нетбукам – компьютерам, получающим контент из Интернета. Apple начала разрабатывать приложения для такого «цифрового узла», и это дало компании значительное конкурентное преимущество перед Microsoft. Тогда же появился iPod, за ним через какое-то время последовали хиты – iPhone и iPad, да и линейка «Маков» стала набирать популярность. Джобс превратил компанию в одного из лидеров рынка.

Главное для него – делать лучшие в мире компьютеры. Перфекционист, он не останавливается ни перед какими затратами, чтобы сделать продукцию своей компании самой красивой и совершенной (говорят, когда iPhone был почти закончен, его начали переделывать практически с нуля, потому что Джобс был им недоволен). И покупатели по-прежнему готовы выстаивать долгие очереди за новыми продуктами компании Apple.

1984

Принимает предложение телевидения Чикаго вести ток-шоу «Утренний Чикаго». Благодаря ей непопулярная прежде программа в считаные месяцы становится лидером рейтинга.

1980

Снимается в фильме Стивена Спилберга «Цветы лиловых полей» в роли Софии, за которую получает «Оскар».

1986

Ее программа переименована в «Шоу Опры Уинфри». Корпорация King Brothers транслирует его в 138 городах. Уинфри становится самой высокооплачиваемой ведущей в шоу-бизнесе.

1988

Международная организация средств массовой информации выбирает Опру «Ведущей года». Она создает собственную компанию Harpo, покупает производственную студию и сама выпускает свое шоу.

1990

Продюсирует мини-телесериал «Женщины с Брюстер-плейс» и другие фильмы, в том числе со своим участием.

1993

Президент Клинтон подписывает предложенный Опрой закон в защиту детей, предполагающий суровые наказания насильникам.

1998

Опра получает премию «Эмми» за прижизненные достижения. Журнал «Time» признает ее одной из самых влиятельных личностей XX века.

2000

Издает журнал с лаконичным названием «O», который выходит на международный рынок.

2003

Становится первой в истории США женщиной-миллиардером афро-американского происхождения.

2006–2008

Активно поддерживает демократическую партию и Барака Обаму.

2007

Жертвует крупную сумму на школу для девочек в Южной Африке, в создании которой принимает активное участие.

2010

Журнал «Forbes» оценивает состояние Уинфри в $2,7 млрд.

2011

Возглавляет собственный телеканал OWN, транслирующий разнообразные ток-шоу, художественные и документальные фильмы, реалити-шоу.

В 1988 году Международная организация средств массовой информации выбрала Опру «Ведущей года» – она стала самой молодой из тех, кто удостоился этой чести. Тогда же Уинфри создала собственную компанию Harpo (Oprah «наоборот»), купила студию и начала сама выпускать свое шоу, тем самым став первой среди афро-американок обладательницей продюсерской компании в сфере развлечений. С тех пор Уинфри не только ведет свою передачу, но также создает фильмы и телесериалы, и во многих из них снимается сама.

Она стала законодательницей вкуса в одежде, еде, книгах, музыке и многом другом. Журнал «Time» включил ее в список 100 самых влиятельных людей планеты.

Но Марта продолжала идти вперед. Следующим этапом ее карьеры стал собственный журнал «Жизнь по Марте Стюарт», который сразу приобрел огромную популярность. Марту приглашают на телевидение такие именитые ведущие, как Опра Уинфри, Ларри Кинг и Дэвид Леттерман.

А в 1993 году она дебютирует в собственной телепрограмме «Жизнь по Марте Стюарт». Предложив программу, она сначала получила отказ, мотивированный тем, что успех ее журнала и продуктов, продаваемых по ее личной рекомендации, еще не гарантия успеха на телевидении. Но Марта не оставила свою затею и со свойственными ей упорством и уверенностью в победе продолжала убеждать руководство телекомпании, что ее программа непременно принесет большие деньги. «Я показываю людям, что вести дом – искусство, и миллионы покупают мои продукты, чтобы узнать, как это делается… Я буду продавать свою собственную рекламу», – сказала им она. Так появилась главная информационно-коммерческая программа Марты.

Начала Марта с еженедельной получасовой передачи, но быстро растущей армии ее поклонников этого показалось мало, и вскоре «Жизнь по Марте Стюарт» транслировалась ежедневно – по часу в будни и по полчаса в выходные. В 1997 году Стюарт создала компанию Martha Stewart Living Omnimedia, контролирующую печатную продукцию, телепередачи, радиостанции и интернет-сайты, носящие ее имя. Когда в 1999 году акции компании вышли на биржу, она стала миллиардером.

В 2001 году журнал «Ladies’ Home Journal» назвал Марту третьей по влиятельности женщиной Америки. Но именно в этом году империя Марты Стюарт пошатнулась. Марта пала жертвой то ли собственного корыстолюбия, то ли простого неведения (в последнее, впрочем, трудно поверить, поскольку речь идет об одной из ведущих фигур в мире бизнеса). Владея акциями компании ImClone Systems, разрабатывающей лекарство против раковых заболеваний, на скромную сумму – всего $45 000, – она узнала от своего брокера, что это лекарство не получит государственного разрешения на продажу. Это была внутренняя информация фирмы, из-за чего в дальнейшем и разгорелся скандал, приведший Марту на скамью подсудимых.

Пока новость не стала достоянием общественности, Стюарт поспешила избавиться от всех своих акций. В результате против Марты был подан судебный иск по обвинению во введении следствия в заблуждение, который закончился для нее в 2004 году пятимесячным тюремным заключением (с последующим домашним арестом на такой же срок), штрафом $300 000 и потерей ощутимой части капитала из-за падения курса акций ее компании. Ведь главным активом этой компании была репутация одного человека – самой Марты Стюарт.

А этот актив, очевидно, сильно подешевел – по опросам того времени, 50 % американцев одобрили приговор суда. Ей пришлось покинуть все свои посты в фирме.

В тюрьме Марта продолжала общаться с поклонниками через свой веб-сайт, и даже организовала курсы йоги, чтобы учить других заключенных здоровому образу жизни. А тем временем компания Марты стремительно приближалась к банкротству. Все ее партнеры, многие годы использовавшие образ Марты Стюарт как символ «правильной жизни», поспешили от нее отмежеваться. Телепрограмма перестала выходить. И многие думали, что о Марте можно забыть навсегда.

1985

Отчаявшись убедить владельцев Starbucks принять его концепцию развития бизнеса, Говард Шульц покидает эту компанию и открывает собственную кофейню Il Giornale, в которую, в частности, вкладывают деньги и владельцы Starbucks.

1986

Starbucks приобретает компанию Peet’s Coffee & Tea и испытывает финансовые затруднения из-за необходимости выплачивать кредит.

1987

Объединенная компания Peet’s Coffee & Tea и Starbucks продает Шульцу свои кофейни в Сиэтле, завод по обжарке кофе и бренд Starbucks за $4 млн. Говард меняет название своей компании Il Giornale на Starbucks.

1988

Предлагает всем частично занятым сотрудникам Starbucks медицинскую страховку.

1990

Starbucks вводит для своих сотрудников фондовые опционы, известные как «кофейные акции» (Bean Stock).

1992

Кофейни Starbucks открыты в Чикаго, Сан-Франциско, Лос-Анджелесе и других крупных городах США. Starbucks становится публичной акционерной компанией.

1994

Шульц слагает с себя часть полномочий по текущему руководству компанией и сосредотачивается на стратегических проектах. Тогда же Starbucks и Pepsi-Cola создают совместное предприятие по производству кофейных напитков.

1996

Starbucks начинает продавать в супермаркетах по всем Соединенным Штатам собственное кофейное мороженое, которое сразу завоевывает огромную популярность.

2000

Шульц оставляет пост CEO Starbucks.

2001

Приобретает баскетбольную команду Seattle Supersonics, но в 2006 году продает ее.

2008

Возвращается на пост CEO Starbucks, чтобы помочь компании преодолеть последствия мирового экономического кризиса. Из-за кризиса Шульц теряет часть своего состояния, и журнал «Forbes» исключает его из списка самых богатых людей США.

2011

Благодаря решимости и неуемной активности Шульца компания Starbucks восстанавливает свои позиции, и журнал «Forbes» снова называет его миллиардером (не включая пока в список богатейших людей).

Кампрад убежден, что дорогое решение – удел посредственности. Чтобы это понять, ему не надо было читать тысячи книг и посещать семинары по основам маркетинга.

Как-то в молодости он решил купить партию часов. Сразу заплатил сколько просили и услышал от продавца: «Молодой человек, вам никогда не стать бизнесменом. Запомните одну вещь – в бизнесе даже десять эре имеют значение». Кампрад усвоил этот урок. С тех пор он всегда яростно торговался, даже когда просто ходил за покупками, и возвел в принцип своего бизнеса стремление «решить вопрос подешевле».

Для него стало очевидным, что дороже – не значит лучше, и что «самое оригинальное решение ничего не стоит, пока не знаешь его цену». Этим правилам Кампрад старался всегда следовать. По его мнению, разумнее и легче продать 600 стульев по низкой цене, нежели 60 дорогих.

Соотношение качества и доступной цены – другой, не менее важный для Кампрада принцип бизнеса. В соответствии с ним ИКЕА выбирает своих поставщиков. В 1955 году мебельное лобби в Швеции объявило компании Кампрада бойкот, и многие местные производители отказались поставлять ей товар. Но и тут бизнесмен нашел выход, ни на йоту не отступив от принципа «качество + доступность». Он заключил соглашение о поставках с предприятиями социалистической Польши, чем сильно удивил своих злопыхателей. Некоторые из них даже посчитали, что вот и пришел конец ИКЕА, ведь «качество» и «социализм» считались несовместимыми понятиями. Однако они просчитались. Кампрад не только добился от поляков выпуска качественной продукции. Благодаря дешевой рабочей силе стоимость товаров в магазинах ИКЕА удалось значительно снизить.

Популярность кофеен росла, но возникла проблема сохранения качества. В заведения Starbucks кофе поставлялся в зернах. Двухкилограммовые пакеты вскрывались, после чего в течение семи дней все их содержимое следовало использовать по назначению – или выбросить. Для дорогих сортов такой подход был очень расточительным. И Говард Шульц не пожалел средств, чтобы создать целый исследовательский центр для разработки нового вида порошкового кофе. В конце концов удалось получить растворимый кофе, максимально близкий по качеству к натуральному.

Захватив американский рынок, Говард обратил свой взор на остальной мир. Кофейни Starbucks открываются в Канаде, Великобритании, странах Азии. Их владелец не желает останавливаться. Идет напролом, без раскачки, без долгого планирования. В этом весь Шульц.

Сам бизнесмен уверен, что залог его успеха – страстное отношение к делу. «В критический момент я ощущаю прилив адреналина. Я бегу, преследуя то, чего больше никто не видит, еще долгое время после того, как другие остановились», – говорит Шульц.

Если у него появляется цель, то с ней и ее неизменные спутники – вера в конечный успех и огромное желание его достичь. Все вокруг твердят: это невозможно! – но Говард уверен в обратном. Прежнее руководство Starbucks боялось перемен, большого объема продаж, расширения штатов. Страх заставлял их топтаться на месте, тогда как Шульца он звал на подвиги, заставлял генерировать новые идеи.

Противоречивость натуры Шульца помогла ему многого достичь. В чем-то он навсегда остался мальчишкой из бруклинских трущоб, боявшимся потерпеть неудачу. Но всегда, вопреки обстоятельствам, он заставлял этот страх работать на себя. Неимоверное упорство, постоянное стремление воплотить свою мечту в жизнь позволили Говарду за короткий срок добиться превосходных результатов в бизнесе.

Но есть в нем еще одно ценное качество, без которого такой прорыв был бы невозможен. Шульц всегда очень хорошо разбирался в людях. Он брал на работу творческих и талантливых менеджеров. Для него не имели значения дипломы престижных университетов, главное – умение работать на благо компании. Он создал по-настоящему сплоченную команду профессионалов, объединенных общей идеей.

Его «отеческое» отношение к подчиненным, даже низшего звена, многих изумляет. Если в бизнесе он – агрессор, захватывающий все новые и новые территории, то в отношениях с сотрудниками – справедливый и заботливый руководитель. Увеличение прибыли не могло бы принести ему душевного спокойствия, если бы работники компании были в чем-то ущемлены. Говард часто говорит, что, создавая Starbucks, он думал о собственном отце, о том, как непросто ему было жить, не имея медицинской страховки. Шульц пообещал себе, что в его собственной компании все будет по-другому.

Став владельцем Starbucks, он принял решение, которое полностью изменило внутреннюю политику компании, а также обеспечило ей преимущество перед конкурентами на много лет вперед. Сотрудники, занятые даже неполный рабочий день, получили право на фондовые опционы и полноценное медицинское обслуживание. Это была настоящая революция! До сих пор текучесть кадров в этой компании – раз в пять ниже среднего уровня в США среди предприятий розничной торговли и ресторанов.

«Я по своему опыту знаю, насколько шатким и ненадежным бывает положение семьи, лишенной медицинской страховки, и к чему это может привести. Поэтому я твердо убежден: если наши работники будут чувствовать себя защищенными – мы получим огромное конкурентное преимущество», – так объяснил свое решение Шульц.

В конце финансового года каждый сотрудник Starbucks получает акции компании (так называемые кофейные акции – Bean Stock) на сумму, равную 14 % своей базовой зарплаты, а также круглогодично – право на полное медицинское обслуживание. Благодаря такому решению Шульц навсегда забыл о проблеме набора персонала. Желающих работать в Starbucks выстроилась целая очередь, и сейчас число служащих компании во всем мире приближается к ста сорока тысячам.

Одна из основных заслуг Говарда Шульца в том, что он заставил созданную им фирму следовать единым стандартам. В соответствии с его замыслом, не только все заведения имеют одинаковый дизайн, но и вкус кофейных напитков должен быть везде идентичен. Шульцу важны «ритуал и романтика» – дать возможность человеку, переступив порог кофейни Starbucks, почувствовать себя как дома даже в чужом городе. Для усиления эффекта Шульц распорядился, чтобы в кафе постоянно играла музыка. Но не просто так: композиция, звучащая в нью-йоркской кофейне, в ту же самую минуту через центральный сервер воспроизводится и, скажем, в Сиэтле.

Таким образом, следуя своим принципам ведения бизнеса, Говард Шульц сплотил не только сотрудников компании, но и любителей кофе всего мира. Сегодня кружка Starbucks – это не просто удобная емкость для кофе, а настоящий символ уюта, дружественной атмосферы и надежности.

Известность компании достигла такого уровня, что журнал «The Eco-nomist» ввел в обиход «индекс Starbucks» – показатель экономической ситуации в стране, который определяется как цена стандартной чашки кофе в ресторане компании.

Говард Шульц, безусловно, горд своими достижениями. Но на публике старается больше говорить о компании, нежели о себе. В светских скандалах замечен не был, главенствующую роль для него играет семья. Как и мечтали родители, Говард стал хорошим семьянином, отцом двоих детей, которым часто рассказывал о своей жизни в Бруклине. Пару раз даже возил их туда на экскурсию, хотя чувства безопасности на знакомых улочках вовсе не испытывал. Свежее отверстие от пули, которое он увидел на стене одного из домов, стало прекрасным подтверждением того, что он правильно поступил, выбрав в жизни собственный путь.

Говард Шульц уверен, что стремиться к успеху его заставлял страх снова оказаться в нищете. Тяжелые воспоминания о детстве не позволяли ему остановиться, довольствоваться малым.

Правда, когда Шульц счел компанию достигшей процветания и стабильности, он решил с головой окунуться в спортивный бизнес. Купил известную баскетбольную команду и на время отошел от непосредственного управления фирмой. Только мировой финансовый кризис 2008 года заставил его вновь взять бразды правления в свои руки. Чтобы спасти Starbucks, ему пришлось пойти на ряд жестких мер, например уволить часть персонала. Из-за кризиса Говард Шульц выбыл из списка 400 богатейших американцев, публикуемого журналом «Forbes», но к 2011 году наверстал упущенное, снова став миллиардером, и, как считают в «Forbes», имеет все шансы вернуться в список 400 американских богачей.

1924

В прокат вышел первый фильм Диснея «День Алисы на море», где он совместил актерскую игру и мультипликацию. (Всего Дисней снял 56 фильмов о приключениях Алисы.)

1925

Уолт женится на секретарше своей студии Лилиан Боундс.

1928

Мышонок Микки Маус, который принесет Уолту Диснею небывалую славу, впервые появляется в немом фильме «Безумный самолет» (позднее озвученном). В том же году Микки Маус стал и героем первого в мире звукового анимационного фильма Диснея «Пароходик Вилли».

1929

Дисней начинает работу над циклом «Наивные симфонии». За 10 лет на экраны выйдет свыше 70 фильмов этого цикла. В некоторых из них зритель впервые увидит новых персонажей – Плуто, Гуфи и Дональда.

1932

Получает свой первый «Оскар» за фильм «Цветы и деревья». В будущем фильмы студии Уолта Диснея станут обладателями десятков самых престижных кинонаград мира.

1933

В семье Диснеев рождается долгожданный ребенок – дочь Дайана Мэри.

1937

Супруги Дисней удочеряют маленькую девочку и дают ей имя Шэрон Мэй. 21 декабря в кинотеатрах Америки впервые показан полнометражный анимационный фильм Диснея «Белоснежка и семь гномов» по сказке братьев Гримм. Его успех был колоссален и принес автору $8 млн.

1940

Серию диснеевских шедевров продолжает фильм «Пиноккио». Он получил «Оскар» за лучшую музыку.

1942

Олененок из фильма «Бэмби» завоевывает симпатию не только молодых зрителей, но и их родителей во всем мире.

1950

Уолт Дисней воплощает свою заветную мечту снять фильм о принцессе. «Золушка» вызывает восторг у зрителей и критиков. В этом же году выходит его первый приключенческий фильм «Остров сокровищ».

1955

17 июля в Анахайме (штат Калифорния) открывается первый парк развлечений «Диснейленд».

1966

15 декабря Уолт Дисней умирает от рака легких.

1956

Совместно с Гарри Соннеборном, новым финансовым директором McDonald’s Systems, создает компанию Franchise Realty Company, чтобы приобретать земельные участки и сдавать их в аренду владельцам франшиз сети McDonald’s под строительство новых ресторанов.

1958

Сеть ресторанов быстрого питания McDonald’s продает миллионный со дня основания компании гамбургер.

1960

Крок выкупает у братьев Макдоналд исключительные права на бренд McDonald’s. Ему приходится выплатить им $2 млн, не считая налогов.

1961

Регистрирует торговую марку McDonald’s. Открывает в пригороде Чикаго программу подготовки владельцев и работников франшиз, позднее названную Университетом гамбургера (Hamburger University). Разводится со своей первой женой Этель Флеминг.

1962

Знакомится с Джейн Доббинс Грин, секретаршей знаменитого американского актера Джона Уэйна. Через две недели они регистрируют брак.

1967

Создает «Фонд Крока», финансирующий исследования и лечение таких болезней, как диабет, артрит и рассеянный склероз. (Сам Крок страдал артритом и диабетом.)

1969

Встречает Джоан Смит, тогда еще жену одного из менеджеров McDonald’s. Оба разводятся со своими супругами и вступают в брак, который продлится до самой смерти Крока. В этом году у компании McDonald’s уже больше 2000 филиалов.

1974

Рэй Крок приобретает профессиональную бейсбольную команду San Diego Padres.

1984

14 января в Сан-Диего (штат Калифорния) Рэй Крок умирает от сердечного приступа. До последнего дня Крок продолжал работать в McDonald’s Corporation. В год смерти Крока объем продаж этой компании составил $8 млрд.

В середине 1930-х годов Дисней совершил, как тогда казалось, очередной безумный поступок – вложил абсолютно все средства своей компании в создание полнометражного мультфильма «Белоснежка и семь гномов». Более того, когда деньги закончились, он убедил Банк Америки выдать ему значительный кредит для завершения съемок – в целом производство обошлось в $1,5 млн. От этих «сумасбродных инвестиций» его отговаривали все, и прежде всего брат Рой. Еще не закончилась Великая депрессия, американцам нужны были дешевые товары, а не мультики. Но результат превзошел все ожидания. В 1937 году «Белоснежку» посмотрели 20 млн зрителей, премьеру посетили самые знаменитые актеры того времени – Чарли Чаплин, Джинджер Роджерс и др. Это был колоссальный успех. Первые десять недель показа картины принесли Диснею $190 000, затем последовали уже семизначные цифры. Художник-энтузиаст наконец-то обрел подлинное признание и деньги, необходимые для новых фильмов. «Я не создаю фильмы, просто чтобы зарабатывать деньги. Я зарабатываю деньги, чтобы создавать фильмы», – любил говорить Дисней. Все до последнего цента Дисней вкладывал в расширение своего «творческого производства». В отличие от Роя, он никогда не думал сокращать расходы, чтобы обеспечить финансовую стабильность своей компании. Из-за этого между Роем и Уолтом постоянно возникали конфликты. Стратегия Уолта «все деньги – в новые фильмы» привела к очередному кризису: в начале 1940-х у компании накопились огромные долги, из которых ей с трудом удалось выпутаться.

В 1956 году в сети McDonald’s было уже 12 ресторанов с оборотом почти $200 000 в год. Правда, доходы Крока были пока невелики. Он зарабатывал даже меньше, чем торгуя миксерами, поскольку много приходилось тратить на рекламу и разъезды. Сеть разрасталась. А личная жизнь Крока дала трещину. Жена Крока Этель, недовольная постоянным отсутствием мужа и, как ей казалось, его безумным и бесполезным увлечением, подала на развод, и в 1961 году они расстались после почти сорока лет совместной жизни. Впрочем, не прошло и двух лет, как Крок женился вновь.

В 1955 году Крок принял на работу нового сотрудника – Гарри Сонне-борна, ставшего финансовым директором, а затем президентом новой компании – McDonald’s Systems, созданной в том же году для управления франшизами (позже она была переименована в McDonald’s Corporation). Гарри оказался настоящей находкой: он был готов работать по 24 часа в сутки, а через год подал Кроку прекрасную идею – приобретать земельные участки для строительства закусочных и сдавать их в аренду франшизам. И в 1956 году была создана дочерняя компания Franchise Realty с уставным капиталом $1000, которая немедленно начала приносить значительный доход. Через десять лет ее капитал исчислялся сотнями миллионов долларов. Так McDonald’s Systems превратилась из обладателя лишь интеллектуальной собственности во владельца недвижимости. И это позволяло ей жестко контролировать деятельность франшиз. Ведь если франшиза не соглашалась работать в соответствии с требованиями Крока, ее владельцу можно было просто предложить «освободить помещение».

Отношения Крока с братьями Макдоналд складывались не очень гладко. Братья сами продавали франшизу и не собирались при этом вводить жесткие стандарты Крока. Несколько закусочных даже оказались в руках его конкурентов. К тому же, хотя в конце 1950-х работали уже сотни ресторанов McDonald’s и их оборот составлял около $75 млн, Крок получал в год лишь около $150 000. Он понял, что пора расстаться с братьями Макдоналд и вести бизнес самому. Для этого необходимо было выкупить бренд – ведь, как говорил он сам, вряд ли кто-то захочет покупать «Крокбургеры». Но братья потребовали за бренд ни много ни мало по миллиону на каждого. Таких денег у Крока не было, и ему пришлось обратиться к нью-йоркскому финансовому дельцу, который организовал ссуду в $2,7 млн в обмен на долю в компании Крока. Впрочем, расплачиваться акциями компании Кроку было не в новинку – раньше он уже отдал лучшим работникам 30 % своей доли, чтобы удержать их в компании. Развивая McDonald’s, Крок не слишком заботился о собственной выгоде – главным для него было его детище, его сеть. Он говорил: «Я верю в Бога, в семью и в McDonald’s».

Став полновластным владельцем бренда, Крок решил воплотить в жизнь свою главную идею – превратить каждую закусочную в маленький завод, работающий по строго определенным правилам, а производство гамбургеров – в точную науку.

На «заводах» должны были трудиться квалифицированные, специально обученные кадры. Поэтому в 1961 году он открыл в чикагском пригороде Элк-Гроув-Вилидж программу для обучения владельцев франшиз и их сотрудников, позднее названную Университетом гамбургера (Hamburger University). Учащиеся постигали там премудрость приготовления гамбургеров и чипсов, а также идеологию Крока – «качество, обслуживание, чистота». При Университете действовала лаборатория, где разрабатывались новые методы приготовления и хранения предлагаемых в ресторанах McDonald’s закусок.

Может показаться, что Крок был помешан на единообразии и контроле. Однако это не так. Во всем, что не касалось основных стандартов производства и обслуживания, Крок предоставил владельцам франшиз полную свободу. При этом он с радостью распространял новые идеи на всю сеть.

Так, когда в конце 1950-х владелец франшизы в Миннеаполисе заполучил сотни новых клиентов, дав рекламу на радио, Крок убедил хозяев других закусочных последовать этому примеру. В 1963 году вашингтонские франчизи, стремясь привлечь в свое заведение детей, создали рекламный персонаж – клоуна Роналда Макдоналда, ставшего впоследствии символом McDonald’s. Крок, впечатленный успехом этой рекламы, решил, что предприятия его сети должны превратиться из просто «столовок» в места развлечений для всей семьи. С тех пор он часто говорил: «Мы занимаемся не гамбургерами, мы занимаемся шоу-бизнесом». Крок начал общенациональную рекламную кампанию и создал новых рекламных персонажей, нацеленных на детскую аудиторию, – Гамбургляра, Мэра Максыра и других.

В 1965 году в 44 штатах США действовали 710 закусочных сети McDonald’s с общим оборотом $171 млн в год. В том же году Крок решил сделать фирму публичной, и акции, не успев поступить в продажу, сразу подскочили в цене. Дальнейшее – история захвата новых рынков, глобализации и невероятно быстрого развития созданной Кроком компании. Рассказывают, что однажды президент Никсон спросил у Рэя Крока: «Ну, мистер Крок, сколько сегодня стоит ваша компания – семь, девять миллиардов?» «Двенадцать», – скромно ответил Крок.

1977

Переходит на пост руководителя сектора потребительских товаров и переезжает в Фэрфилд (штат Коннектикут), где расположена штаб-квартира корпорации.

1981

1 апреля Уэлч официально вступает в должность CEO компании General Electric. Став самым молодым ее главой (45 лет), он проработает в этой должности 20 лет.

1982

Журнал «Newsweek» называет Уэлча «нейтронным Джеком» из-за его масштабной политики увольнений.

1986

GE под руководством Уэлча выходит на рынок СМИ – приобретает Radio Corporation of America (RCA). GE избавляется от многих активов RCA, но оставляет за собой телеканал NBC (собственно, ради него и была заключена эта сделка).

1989

Уэлч снова женится. Его вторая жена Джейн Бизли – юрист в области слияний и поглощений, она на семнадцать лет моложе мужа. Этот брак продлится тринадцать лет.

1995

GE перенимает разработанный в компании Motorola метод управления качеством «Шесть сигм». В том же году после острого сердечного приступа Уэлч переносит шунтирование. Выздоровление занимает несколько месяцев, но он возвращается в GE и продолжает работать с прежним усердием.

2001

После 41 года работы в компании, накануне событий 11 сентября, Уэлч покидает GE, передав дела Джеффу Иммельту.

2004

Женится на журналистке Сьюзи Ветлауфер. В соавторстве супруги написали бестселлер «Победа». С 2005 по 2009 год они также вместе вели еженедельную колонку в журнале «BusinessWeek».

2009

Основан Институт менеджмента Джека Уэлча при частном университете Чанселлор в Кливленде (штат Огайо). В этом высшем учебном заведении преподается бизнес-философия Уэлча.

2010

Уэлч появляется в комедийном сериале «Студия 30» – играет самого себя в эпизоде, пародирующем историю продажи канала NBC.

1992

Становится генеральным директором и вице-президентом американского подразделения пластмасс (GE Plastics Americas).

1994

Включен в список из 24 кандидатов, один из которых в будущем должен сменить Уэлча на посту CEO GE.

1997

Занимает пост президента и CEO подразделения медицинских систем (GE Medical Systems).

2000

Совет директоров GE принимает предложение Уэлча и выбирает Иммельта следующим руководителем компании.

2001

В начале сентября Иммельт занимает пост председателя и CEO GE. Он девятый глава компании со времени ее основания. Через несколько дней наступает 11 сентября, когда происходит террористическая атака на Соединенные Штаты (9/11).

2002

GE покупает ветроэнергетический бизнес разорившейся компании Enron. Это знаковое приобретение в рамках новой стратегии Иммельта, направленной на развитие долгосрочных инновационных проектов.

2003

Принадлежащая GE телекомпания NBC выигрывает тендер на трансляцию Олимпийских игр – зимних (2010) и летних (2012).

2005

Иммельт запускает в GE программу «Эковоображение» (Ecomagination) для разработки творческих решений экологических проблем.

2007

Продает подразделение пластмасс (GE Plastics) за $11,66 млрд.

2008

Журнал «Time» включает Иммельта в список 100 самых влиятельных людей современности.

2009

Барак Обама назначает Иммельта членом Консультативного совета по экономическому восстановлению при президенте США, образованного после начала финансового кризиса в США.

2011

Иммельт возглавляет Совет по занятости и конкурентоспособности при президенте США.

На новом месте Уэлчу не понравилось – в центральном офисе, по его словам, царила «холодная и неприятная атмосфера». Там не было уже ставшего ему привычным ощущения «семейного бизнеса». К тому же в приближении смены CEO пышным цветом расцвели интриги. Страдая от неопределенности, Уэлч даже стал подумывать об уходе из GE, особенно после того, как ему предложили стать CEO компании Allied Chemical.

Выбор нового главы GE – процесс сложный и многоступенчатый. Сначала составляется список из нескольких десятков кандидатов, потом он сокращается до семи, и в конечном счете остаются три финалиста, из которых должен победить наилучший. Глава GE – в то время это был Реджинальд Джонс – проводит традиционное «собеседование об авиакатастрофе». Кандидата сначала спрашивают, кому бы он поручил руководство корпорацией, если бы наверняка знал, что погибнет. А затем – на кого пал бы его выбор, если бы он выжил. На второй вопрос Уэлч без колебаний ответил: «Я бы выбрал самого себя». Из трех финалистов он был самым младшим – его соперники уже успели разменять шестой и седьмой десяток. И относительная молодость Уэлча несколько смущала совет директоров. Но Джонс настоятельно рекомендовал его совету в качестве своего преемника, и в декабре 1980 года Уэлч был избран новым CEO, а в начале апреля 1981-го официально вступил в должность. «Я точно знал, какую атмосферу хочу создать в компании», – говорит Джек Уэлч. Заняв пост CEO, он немедленно принялся за дело.

Прежде всего, он решил избавиться от направлений бизнеса, приносящих сравнительно низкую прибыль. Он выдвинул принцип «первого или второго места»: если какое-то имеющееся направление не занимает на рынке одно из этих мест, то есть три возможности – улучшить его, продать или закрыть. Так, в 1980-е он продал десятки отделений и линеек продукции. В бизнесе для Уэлча не существовало таких понятий, как «традиция», «привычка», «удобство». Его лозунг был – «максимальная прибыль».

Другим его шагом в рамках стратегии повышения доходности компании стали массовые сокращения штатов, за что в 1982 году журнал «Newsweek» окрестил Уэлча «нейтронным Джеком». Как взрыв нейтронной бомбы уничтожает людей, оставляя только здания, так и он строил новые спортивные комплексы и гостиницы, одновременно безжалостно увольняя работников. В течение первых пяти лет его правления каждый четвертый сотрудник компании лишился работы (или был «продан» вместе с недостаточно прибыльными направлениями). Но увольнения сами по себе никогда бы не сделали его «великим CEO». Краеугольным камнем подхода Уэлча к персоналу стала дифференциация. Худшие (или недостаточно хорошие) сотрудники GE отправлялись искать себе новое место, а лучшие получали все блага, в том числе солидные фондовые опционы. Уэлч постоянно увеличивал число работников, обладавших этой привилегией: в начале его двадцатилетнего правления их было всего 500, а в конце – 32 000, то есть около 10 % всех сотрудников компании.

Еще одна важная сфера деятельности Уэлча – борьба с ненавистной ему бюрократией. Для осуществления своей парадоксальной мечты – ввести в GE, этой гигантской корпорации, неформальные принципы работы семейного бизнеса – он значительно упростил организационную структуру GE и уменьшил число руководителей высшего звена. Но самым своим важным «антибюрократическим» достижением Уэлч считает внедрение в 1989 году так называемого принципа «без границ». В соответствии с ним верховной ценностью становился свободный обмен идеями внутри компании, а также готовность заимствовать лучшие решения, возникшие за ее стенами. Для живущей традициями GE, где у каждого подразделения «своя гордость», это было нетривиальным решением. Теперь при оценке работы руководителя учитывалось, в какой степени он способствовал развитию системы «без границ», и тот, кто не следовал этой генеральной линии, оказывался на улице.

Под руководством Джека Уэлча компания GE смогла расширить привычные границы своего бизнеса. Уэлч понимал, что ей будет трудно соревноваться с японскими производителями в таких отраслях, как автомобилестроение или производство бытовой электроники, и решил обратиться к относительно защищенной от зарубежной конкуренции области – СМИ. Поэтому в 1985 году GE приобрела компанию Radio Corporation of America, владеющую популярным телеканалом NBC, и из «производителя лампочек» превратилась в «медиамагната».

Второе, завершающее десятилетие правления Джека Уэлча прошло под знаком глобализации. Уэлч выбрал необычную стратегию инвестирования в иностранные компании и сосредоточился на относительно непривлекательных в то время регионах. Так, в 1990-е годы был приобретен контрольный пакет акций старейшей венгерской компании Tungsram, производящей электрооборудование. Также GE инвестировала в предприятия Мексики и Индии.

Проработав в GE ни много ни мало сорок один год (двадцать из них – на посту ее руководителя), в 2001 году Джек Уэлч оставил корпорацию. За время его руководства рыночная стоимость компании возросла почти в 30 раз, и GE стала самым дорогим бизнесом в мире. Заслуги Уэлча были оценены по достоинству.

Перед выходом на пенсию он зарабатывал около $4 млн ежегодно, а когда оставил свой пост, GE стала платить ему $2,5 млн в год – за его жилье, питание, личный самолет и многое другое. Правда, Джеку пришлось отказаться от этих льгот, когда они стали достоянием общественности в процессе его развода со второй женой в 2002 году. На пенсии Уэлч продолжает активную деятельность – пишет книги, читает лекции и даже появляется в фильмах – сыграл, например, самого себя в комедийном сериале «Студия 30» на канале NBC. По старой доброй традиции GE, уходя на покой, Джек Уэлч выбрал своего преемника – Джеффа Иммельта, которому посвящен следующий раздел этой главы.

Так, в первый свой год на посту CEO Иммельт покупает по относительно низкой цене $320 млн ветроэнергетический бизнес, принадлежавший разорившейся компании Enron. В то время спрос на такого рода энергию был невелик. К тому же новое приобретение находилось не в лучшем состоянии, и понадобилось целых три года, чтобы привести его к нужным стандартам. Но потребности в энергии ветра росли – к 2008 году уже 28 штатов США приняли законы о ее использовании (в 2001 году их было только 7). И к этому времени (через 7 лет) ветроэнергетическое направление приносило компании $6 млрд в год, то есть в 20 раз больше его изначальной стоимости. GE стала мировым лидером в этой области.

В первые годы на посту руководителя компании Иммельт очень много путешествовал, лично знакомился с деятельностью разбросанных по всей планете предприятий GE, встречался с клиентами и поставщиками.

Поездки занимали почти треть его рабочего времени. Глобализация деятельности компании, которую проводил Уэлч, стала одним из главных приоритетов нового CEO. По его прогнозам, 60 % доходов корпорации должны были обеспечивать ее зарубежные активы. Джефф Иммельт говорил: «Став CEO, я взглянул на новый мир – каким он стал после 9/11 – и понял, что уже нельзя идти по накатанной колее. В ближайшие 10–20 лет рынок будет становиться все более глобальным, и на нем преуспеют компании, создающие инновационные продукты».

Уэлч старался добиться увеличения прибылей прежде всего за счет слияний и поглощений. А Иммельт выдвинул новую для GE концепцию «органического роста»: корпорация должна «расти изнутри», то есть разрабатывать собственные уникальные высокотехнологичные продукты и налаживать их сбыт. Он поставил цель поднять «органические» доходы компании с 5 до 8 %. Тогда многим это казалось невероятным. В 2004 году Иммельт вложил $100 млн в реконструкцию Центра глобальных исследований GE и объявил о своей программе развития новых идей и направлений деятельности. Теперь каждый из руководителей GE подавал в возглавляемый Иммельтом совет по три инновационных предложения в год. Стали проводиться периодические встречи исследователей и руководителей, а также представителей GE и клиентов, чтобы совместно определять стратегические задачи. Как говорит Иммельт: «Органический рост – это наш мотор. А что касается новых приобретений, то я не понимаю, зачем покупать за $100 млн технологию, если мы можем, тратя в течение 10 лет на ее разработку $2 млн в год, добиться лучших результатов». С точки зрения нового CEO, органический рост не только в долгосрочной перспективе принесет значительную выгоду, но и сократит текущие расходы. Иммельт также оптимизировал работу исследовательского центра GE, снизив число его проектов с двухсот до восьмидесяти наиболее приоритетных. Он нанял сотни ученых, занятых в биотехнологии, нанотехнологии, молекулярной медицине и других передовых отраслях науки.

Для развития сбыта новых видов продукции GE Иммельт создает Коммерческий совет, в который входят лучшие специалисты по продажам и маркетингу. Возглавляет совет сам CEO. Его члены встречаются раз в месяц, чтобы разработать наилучшие стратегии взаимодействия с клиентами и увеличения рынков сбыта. Особое внимание уделяется изучению опыта других компаний, например Procter & Gamble и FedEx, в области маркетинга и обслуживания клиентов.

С охраной окружающей среды у GE были многолетние проблемы. Например, с 1949 года до конца 1990-х она сливала вредные производственные отходы в одну из рек штата Нью-Йорк. Но в 2004 году Иммельт объявил о новой стратегии, обозначенной звучным неологизмом «Эковоображение» (Ecomagination), цель которой – творческое решение экологических проблем. Когда он представил свой план совету директоров, то в ответ, по его словам, услышал: «Это глупость». Компании, привыкшей относиться к природе с небрежностью капиталиста позапрошлого века, трудно было принять новый подход.

Однако Иммельту удалось убедить совет в том, что его план – не дань моде (да и сам он никогда не причислял себя к ярым защитникам окружающей среды), а возможность обеспечить хорошие прибыли, приняв правила игры XXI века. К 2008 году GE создала 75 новых «экологических» продуктов – от «гибридных» локомотивов со встроенным накопителем энергии до ветряных турбин, доходы от которых составляют сегодня значительную часть поступлений компании. Иммельт говорит, что мечтает довести число этих продуктов до 200.

Что касается отношения к работникам, то нынешний CEO гораздо «добрее» своего предшественника. Он редко бывает резок с подчиненными, а грубость, в отличие от Уэлча, ему совершенно чужда. От сотрудников корпорации Иммельт в первую очередь требует добросовестности и за халатное отношение к работе увольняет без разговоров. «Если вы не добились результатов, потому что небрежно отнеслись к тому, что вам поручено, – шанса исправиться не будет. Это попросту неприемлемо. Вы можете ошибиться, вы можете что-то пропустить и при этом сохранить свое место. Но если вы недобросовестны – нам придется расстаться». Иммельт считает, что его стратегия, направленная на развитие инноваций, требует нового отношения работников к делу. Если прежде сотрудники компании боялись совершить малейший промах, который мог бы помешать выполнению краткосрочных планов, то теперь, как говорит Иммельт, GE требуются «смелые люди», готовые рисковать и ошибаться ради будущего процветания.

Джефф Иммельт живет практически только работой. Нередко он трудится по 100 часов в неделю, но и по выходным его рабочий мобильный телефон всегда включен, на случай если кому-то потребуется с ним срочно связаться. За свой труд он получает щедрое вознаграждение – около $5,5 млн в год. Иммельт женат, у него есть дочь, и он любит проводить время с семьей. А еще он иногда играет с друзьями в гольф.

Несмотря на то что, по словам Иммельта, он «думает о GE 24 часа в сутки 7 дней в неделю», у него остается время на политику и благотворительность. В 2009 году Барак Обама назначил его членом Консультативного совета по экономическому восстановлению при президенте, образованного после начала финансового кризиса в США. А в 2011 году он возглавил президентский Совет по занятости и конкурентоспособности. Иммельт – член совета директоров благотворительной организации «Робин Гуд», чья цель – борьба с бедностью в Нью-Йорке.

1977

Выигрывает Кубок Америки по парусному спорту.

1979

Побеждает в регате «Наперегонки со смертью». Переименовывает свою компанию в Turner Broadcasting System, а телеканал – в WTBS.

1980

Создает канал круглосуточных новостей CNN.

1985

CNN выходит на международную арену. Тернер основывает общество «За лучший мир», поддерживающее разоружение, защиту окружающей среды и мир между народами.

1986

CNN, используя по тем временам новейшую технологию – портативные спутниковые антенны, становится первым в мире каналом, транслирующим новости в реальном времени. В Москве проходят первые Игры доброй воли. Тернер был главным спонсором всех Игр доброй воли, проводившихся 8 раз.

1988

Создает компанию Turner Network Television. Разводится со второй женой.

1990

Основывает кабельную сеть SportSouth, которая рассказывает о спортивных командах Тернера и освещает основные события мирового спорта.

1991

Женится на актрисе Джейн Фонде (их брак продлится 10 лет). Журнал «Time» признает Тернера человеком года.

1996

Слияние TBS и Time Warner. Тернер становится вице-президентом холдинга.

2000

Слияние Time Warner и AOL. Тернер назначен вице-президентом AOL Time Warner – крупнейшего медиахолдинга в мире. Журнал «Forbes» помещает его на 28 место в списке самых богатых людей мира.

2003

Тернер уходит из AOL Time Warner, чтобы посвятить себя благотворительной деятельности.

2008

Становится лауреатом первой ежегодной премии Фонда Горбачева «Человек, изменивший мир».

2009 Теряет ощутимую часть состояния после отделения AOL от Time Warner.

1973–1977

Начинает экспансию в США. Таблоид «The National Star» приобретает известность как источник «сенсационных» сообщений. «The New York Post» набирает популярность благодаря шокирующей криминальной хронике и материалам фривольного содержания.

1979

Все компании Мердока консолидированы в мировую корпорацию News Corporation.

1981

Мердок покупает «The Times», главную газету британцев.

1985

Получает гражданство США, что дает ему право покупать телеканалы. Формирует Fox Broadcasting – четвертую общенациональную телевизионную сеть США.

1989–1990

Основывает в Великобритании компанию Sky Television и объединяет ее с British Satellite Broadcasting. Становится совладельцем компании BSkyB, одной из самых крупных на рынке платного телевидения Великобритании.

1993

Выходит на азиатский рынок: создает новую телекомпанию Star TV, вещающую в странах Азии.

1999

Женится в третий раз – на Венди Денг, от которой у него двое детей.

2005

Приобретает популярную социальную сеть MySpace. Однако с появлением Facebook она становится убыточной, и шесть лет спустя Мердок продает ее, в 17 раз дешевле.

2007

Приобретает компанию Dow Jones, которой принадлежит всемирно известное издание «The Wall Street Journal».

2011

Медиакорпорация Мердока News Corp. и компания Apple запускают «The Daily» – первую в мире газету, созданную специально для планшетного компьютера iPad. Из-за скандала, связанного с таблоидом «News Of The World», журналистов которого обвинили в незаконном прослушивании телефонных разговоров, Мердок решает закрыть газету. Журнал «Forbes» оценивает личное состояние Руперта Мердока в $7,6 млрд.

Так, в 1986 году CNN показал всему миру гибель космического корабля «Челленджер», в 1989-м – трагедию на площади Тяньаньмэнь в Пекине, когда были убиты сотни китайских студентов, а в дальнейшем первым сообщил о начале войны в Персидском заливе (1991) и Боснии (1995). Благодаря оперативности канала зрители стали доверять информации CNN о происходящем в их собственной стране или городе больше, чем сообщениям местных СМИ.

В своей автобиографии Тернер пишет, что при создании CNN сделал упор на качестве, серьезной журналистике и объективности. Когда он вошел в мир телеиндустрии, программы новостей отличались тенденциозностью, что было ему не по вкусу. Тед считал, что их задача – освещать факты, а не навязывать зрителям ту или иную точку зрения. И этот подход стал одной из главных причин популярности CNN во всем мире.

Отец Теда так напутствовал его: «Чтобы не разочароваться в жизни, иди к своей цели, а люди пусть говорят что угодно». Через два года после создания CNN – этого чрезвычайно странного, как многим вначале казалось, предприятия – журнал «Forbes» включил Теда Тернера в список 400 самых богатых людей мира. Тернер доказал, что его концепция новостного канала была верной.

Империя Тернера росла. В 1985 году он за $1,6 млрд купил киностудию Metro-Goldwyn-Mayer (MGM) вместе с ее обширным киноархивом. Однако вскоре перепродал студию, оставив за собой лишь огромную фильмотеку MGM. Впоследствии многие из черно-белых фильмов были превращены в цветные, что вызвало бурю протестов среди зрителей и кинокритиков. Но Тернер и здесь опередил свое время и наметил будущую тенденцию.

К началу 1995 года TBS обладала уже пятью каналами, пользующимися большой популярностью в США и многих других странах. Один из них заслуживает особого внимания. Канал SportSouth, круглосуточно транслировавший новости спорта, стал прообразом нынешних спортивных каналов. Он рассказывал о принадлежавших Тернеру командах Atlanta Braves (бейсбол) и Atlanta Hawks (баскетбол), спасенных им от банкротства еще в 1976 году, а также передавал все основные новости спорта.

В 1996 году Тернер заключил сделку с холдингом Time Warner, в результате которой TBS переходила в собственность этой корпорации, а Тернер становился вице-президентом объединенной компании и ее крупнейшим акционером, владельцем 10 % акций. Продав Time Warner свой бизнес, Тернер получил $7,6 млрд, и в 2000 году, по данным журнала «Forbes», занимал 28 место в списке самых богатых людей планеты. В 2000 году произошло очередное слияние – крупнейшая в США интернет-компания America Online (AOL) приобрела Time Warner. В результате была образована компания AOL Time Warner – самый большой в мире холдинг средств массовой информации, в котором Тернер также занял пост вице-президента.

Многие сомневались, что Тернер сможет отказаться от единоличного лидерства, но он «успокоил» всех, сказав, что теперь вполне доволен ролью второго плана при своей жене – великой актрисе Джейн Фонде. Как оказалось, сомнения были не напрасны. Не прошло и года, как брак Тернера и Фонды закончился разводом, а совет директоров компании AOL Time Warner в 2001 году практически отстранил своего вице-президента от принятия решений и в конце концов вынудил его оставить этот пост. После этого Тернер решил уйти из мира телебизнеса и полностью отдаться своему любимому делу – филантропии.

Еще в 1985 году он создал общество «За лучший мир», способствующее разоружению, развитию взаимопонимания между народами и улучшению экологического состояния планеты. Но больше всего Тернер известен как создатель и спонсор Игр доброй воли.

Острое политическое противостояние между США и СССР в 1980-х привело к тому, что на Олимпиаду в Москве (1980) не приехали спортсмены США и других западных стран, а на Олимпиаду в Лос-Анджелесе (1984) – представители СССР и соцлагеря. Игры доброй воли не принесли Тернеру дохода, только убытки. Но создателю CNN – канала, виртуально соединявшего различные уголки планеты, было важно объединить людей и в реальности.

Известно также, что в 1997 году Тернер пожертвовал ООН $1 млрд (в акциях своей компании) на гуманитарные нужды, а в 2001 году передал $31 млн из личных средств Госдепартаменту США для погашения задолженности страны перед ООН. Кроме того, Тернер лично занимается сохранением и поддержкой экологического баланса на принадлежащих ему землях. Из последних его проектов самый знаменитый – восстановление популяции бизонов.

По словам Тернера, главное для него – быть лучшим моряком, бизнесменом и любовником. В делах он не раз шел на риск, потому что больше всего презирал бездействие: «Самое простое – никогда ничего не делать. И в вашей жизни не будет неприятностей. Но тогда вы ничего не добьетесь. Трус не завоюет сердце прекрасной дамы». С победами над женскими сердцами у Тернера все всегда обстояло как нельзя лучше – он был трижды женат, и у него пятеро детей.

О Руперте Мердоке многие отзываются как о безжалостном человеке. Жизнь для него, по собственному определению, – постоянная война. Приобретая одно издание за другим, Мердок ведет себя жестко. Как и при покупке «News of the World», он не церемонится. Похожий трюк Мердок повторял неоднократно, покупая газеты с именем, находящиеся на грани финансового краха. Обещал, что сохранит стиль и имидж издания, его штат и редактора, но не было случая, чтобы он выполнил свои обещания. Судьба «News of the World» постигла в 1981 году газету «The Times» – рупор британской элиты, а в 2007 году – ведущую деловую газету «The Wall Street Journal», принадлежавшую семейству Бэнкрофт с 1902 года и считавшуюся неприступным бастионом. Впоследствии Бэнкрофты говорили, что заключили сделку с дьяволом.

Мердок сметает на своем пути все, что способно помешать развитию его бизнеса. Так, в 1986 году в Великобритании он сумел выдержать противостояние с профсоюзом печатников, требования которого был вынужден удовлетворять каждый владелец периодического издания.

Решив раз и навсегда оградить себя от профсоюзных ограничений, Мердок построил компьютерную типографию. В результате тысячи людей остались без работы, а репутация Мердока как безжалостного человека еще больше укрепилась. Но его действия позволили повысить производительность и снизить себестоимость газеты.

В политике Мердок примыкает не к конкретной идеологии, а к тому, за кем будущее, кто обладает большей властью, кто более перспективен и чья программа не мешает или способствует развитию News Corporation. В Австралии, Великобритании и США Мердок делал ставку на тех, чья политика была ему более выгодна, и выступал против тех, кто ратовал за антимонопольные санкции и повышение налогов.

Мердок отличается фантастической проницательностью и стремительностью действий. Выступая перед советом директоров своей компании с отчетом за 1997 год, он сказал: «Безграничный мир, открывшийся нам в век цифровой информации, в ближайшие годы ждут тяжелые испытания. Но он таит в себе невероятные возможности. Технологии продолжат меняться, а препон, чинимых представителями власти по всему миру, будет все больше. Победителями выйдут те, кому удастся обратить перемены в свою пользу. Наша задача – начинать действовать раньше других и вводить новшества чаще всех. Это нелегкий путь, но только он приведет News Corporation к успеху на мировом рынке XXI века».

Как главный акционер Berkshire Hathaway Баффетт становится ее директором, а затем и председателем совета директоров. Компания пока еще продолжает заниматься текстилем (прибыль от него в 1970 году составила всего $45 000), но также входит в страховой и банковский бизнес, который в том же 1970-м принес ей больше $4 млн. К 1975 году ее акции подорожали почти вчетверо, а доля Баффетта увеличилась с 20 до 43 %. В следующие годы Berkshire Hathaway неизменно разрасталась, охватывая все новые отрасли рынка. В марте 2011 года ей принадлежали акции крупнейших корпораций – Coca-Cola (8,71 %), The Washington Post Company (21,59 %), Procter & Gamble (2,84 %) и многих, многих других. Компания не распределяет дивиденды, а реинвестирует всю свою прибыль. Так много лет назад постановил Баффетт – и до сих пор не изменил свое решение. Berkshire Hathaway преуспела самым невероятным образом. Каждые $10 000, вложенные в нее в 1965 году, сегодня превратились в $51 млн.

Баффетта считают самым успешным инвестором в мире. О его стратегии написано множество книг, а его письма к акционерам своей компании – «бестселлеры» среди финансистов. Сам же он говорит, что не делает ничего экстраординарного и любой, кто захочет, сможет преуспеть так же, как и он. Вот некоторые из его принципов.

Во-первых, рынок – это прежде всего не бумаги, а люди. Они то и дело покупают или продают акции под влиянием минутной прихоти. Но это и величайшее благо для «разумного инвестора». Его задача – найти недооцененные рынком акции, которые в будущем непременно принесут серьезную прибыль.

Во-вторых, покупать надо компанию, а не акции. Выбирать следует компанию с простым и понятным бизнесом. (Вроде газет, страхования, газированных напитков и так далее – Баффетт всегда избегал инвестировать в высокие технологии, что, кстати, и спасло его от потерь во время кризиса доткомов в конце 1990-х.) Необходимо оценить ее предыдущую деятельность, долгосрочные перспективы и качество руководства.

И, в-третьих, – терпение и еще раз терпение! Необходимо предпочитать долгосрочное инвестирование и искать компании с высокой нормой прибыли – «меньше расходов, больше доходов».

Несколько слов о личной жизни Баффетта. В 1952 году он женился на Сьюзан Томпсон. В 1977-м она неожиданно оставила мужа и переехала в Сан-Франциско, решив, что ее призвание – музыка и пение. Баффетт был ужасно расстроен – он очень любил свою жену. Они продолжали встречаться, проводили друг с другом время, даже ездили в отпуск. Но никогда больше не были вместе, хотя так и не развелись. Через год после своего ухода Сьюзан нашла Уоррену подругу – познакомила его с Астрид Менкс и впоследствии настояла на том, чтобы Астрид и Уоррен жили вместе. Этот «треугольник» просуществовал до самой смерти Сьюзан в 2004 году. После ее кончины Баффетт женился на Астрид, которой в то время было уже шестьдесят.

Многие годы Баффетт считался самым богатым человеком в мире. Правда, в последнее время в списке миллиардеров планеты, журнала «Forbes» он опустился на пока еще почетное третье место. На 2011 год его состояние оценивается в $50 млрд. Но самому Баффетту нужно куда меньше. Как CEO компании он получает всего около $100 000 в год. Дивиденды Berkshire Hathaway не распределяет, поэтому зарплата и еще кое-какие выплаты от компании – по сути, его единственный постоянный доход. Питается он в сети закусочных (правда, принадлежащей ему же). Носит костюмы, с виду – купленные на распродаже (но шутит, что просто на нем они плохо сидят). Уже много лет проживает в одном и том же доме.

У Баффетта нет мобильного телефона, и он не пользуется компьютером.

В последние годы Баффетт приобрел славу величайшего филантропа современности. Еще в 1988 году он объявил, что собирается завещать все свое состояние на нужды благотворительности. А в 2006 году уже начал выполнять обещание. 83 % его состояния перейдет в Фонд Билла и Мелинды Гейтс – каждый год он планирует вносить 5 % в виде акций компании Berkshire Hathaway. Баффетт практикует еще один интересный вид благотворительности – проводит аукцион среди желающих поболтать с ним за завтраком, а вырученные деньги жертвует общественной организации Girls Inc., помогающей девочкам-подросткам обрести уверенность в себе.

Как он говорил: «Перечитывая то, что написал днем раньше, я не мог ничего понять. Я забуксовал. Именно тогда я решил вернуться в бизнес».

С 1966 года Сорос вел инвестиционные портфели различных компаний в фирме Arnold & S. Bleichroeder, а в 1969-м открыл собственный хедж-фонд, позже названный Quantum Fund.

Этот частный офшорный фонд стал величайшим достижением Сороса – инвесторам принес баснословные прибыли, а своего основателя сделал миллиардером. Самого большого успеха Quantum Fund добился на валютном рынке. В 1992 году Сорос сыграл на падении британского фунта – и за один день заработал около миллиарда долларов. Газеты тогда назвали его «человеком, разорившим Банк Англии». Однако вслед за подъемом наступил спад – Сорос потерял часть своего капитала во второй половине 1990-х, в частности после российского дефолта 1998 года.

В чем секрет успехов Сороса как инвестора? В своей работе он применял «теорию рефлективности», утверждающую, что причина влияет на следствие точно так же, как следствие влияет на причину. Инвестор приобретает акции исходя из имеющихся данных о деятельности компании. Но и компания решает, что ей делать, исходя из того, приобретает ли ее акции инвестор. Это круговой процесс. Поэтому инвестор действует в состоянии неопределенности, путем проб и ошибок. Уверен он только в одном: периоды расцвета и упадка сменяют друг друга – значит, можно выбрать время, когда покупать, а когда продавать акции. Здесь нужна отличная интуиция, а Сорос наделен ею в избытке. Он спокойно дожидается верного момента и не боится рисковать. Правда, в начале 2000-х, после того как Quantum Fund понес значительные убытки, Сорос решил перейти к менее рискованным инвестициям. Интуицию Сороса подкрепляет и нечто более вещественное – его обширные связи в самых высоких кругах. Говорят, именно через них он получает «инсайдерскую» информацию, которую использует в своей финансовой деятельности.

Сорос знаменит не только как инвестор, но и как общественный деятель и филантроп. В 1979 году он создал благотворительный фонд «Открытое общество» для распространения и воплощения в жизнь идей Поппера. Как Сорос понимает «открытое общество»? Вот что говорит он сам: «В моей философии главная идея открытого общества состоит в том, что все мы действуем на основе несовершенного понимания. Следовательно, нам необходим критический способ мышления; нам необходимы организации и правила, позволяющие людям с разными мнениями и интересами жить в мире друг с другом».

Свою благотворительную деятельность Сорос начал с Южной Африки, где оплачивал обучение в университете нескольким десяткам чернокожих студентов. На первых порах фонд Сороса действовал из его дома, наемных работников не было, а всей административной работой занималась его жена. В 1984 году Сорос решил открыть филиал фонда на своей родине, в Венгрии. Ему удалось, хотя и не сразу, договориться с властями этого «закрытого общества», и фонд стал действовать там совершенно легально. Он финансировал различные культурные программы и зарубежные поездки ученых, предоставлял копировальные аппараты (Сорос считал, что это помогает более свободному распространению информации). За Венгрией пришел черед других стран соцлагеря – Польши, Чехословакии, Болгарии, Советского Союза. В конце 1980-х Сорос основал в СССР фонд «Культурная инициатива». Возглавил его академик Сахаров.

В отличие от западных организаций, Sony не поощряет узкую специализацию своих работников. Все новые инженеры сначала отправляются поработать на конвейере, чтобы понять, ради какого конечного результата они трудятся. Также Sony публикует внутренние вакансии и предлагает своим сотрудникам перейти на ту работу, которая им больше по душе. «Самого серьезного успеха, – говорит Морита, – достигли те компании, что сумели создать веру в единую судьбу у всех работников и акционеров».

С 1960-х начинается победоносное шествие Sony по всему миру – ее дочерние компании открываются в Великобритании, Франции, Германии и других странах. Создаются такие известнейшие, ставшие нарицательными бренды, как Discman и Walkman. Появляются магазины и демонстрационные салоны. Морита много работает над упрощением процесса дистрибуции продукции фирмы, над формированием непосредственного доступа к покупателю. Он вечно в пути, вечно ведет переговоры по телефону, трудится днем и ночью. В конце рабочего дня секретари – а их у Мориты было четверо – готовили ему коробки с документами, которые он просматривал дома. На него в компании работал целый отдел по внешним связям. О себе Морита говорил, что просто влюблен в свою работу.

Уже довольно немолодой Морита увлекся спортом: в пятьдесят пять лет – теннисом, в шестьдесят – горными лыжами, в шестьдесят четыре – водными. И даже учился управлять вертолетом. Он считал, что спорт делает его разум более ясным. К несчастью, в 1994 году во время теннисной партии с ним случился инсульт, и ему пришлось покинуть пост председателя правления компании Sony.

В 1999 году в родном для Sony городе Токио ушел из жизни Акио Морита – человек, посвятивший себя одной компании, одному делу.

Скорее всего, по нынешним меркам идеи Мацуситы не покажутся необычными, но тогда, в консервативной Японии 1920-х, все это было подлинным новшеством. Он нанял нескольких агентов по сбыту, которые оставляли в магазинах включенные демонстрационные образцы фонаря, чтобы торговцы смогли воочию убедиться в высоком качестве товара, и предлагали им расплачиваться только после его реализации. Поскольку владельцы магазинов при этом совершенно не рисковали, у них не было причины отказаться от столь выгодной сделки. Покупатели были довольны, и новый фонарь очень быстро завоевал рынок: к концу 1924 года его производство достигло 10 000 штук в месяц. В 1927 году, выпустив на рынок новую модель – лампу под торговой маркой National, предназначавшуюся уже не для велосипедов, Мацусита отказался от услуг посредников и стал налаживать собственную систему сбыта. В частности, он предоставил крупным розничным торговцам 10 000 бесплатных экземпляров – невероятный для тех лет поступок!

В 1931 году компания Мацуситы уже была достаточно крупным предприятием, выпускавшим больше 200 видов продукции. Несмотря на то что мировой экономический кризис, Великая депрессия, был в самом разгаре, MEI процветала.

В начале 1932 года к Мацусите обратился один из клиентов компании, настойчиво приглашая его посетить религиозную общину, в которой он состоял. Этот человек много рассказывал о том, как религия изменила его жизнь. Уступив уговорам, Мацусита согласился. Община произвела на него большое впечатление, особенно благоустроенность быта, спокойствие, старательность и почтительность ее членов. Как он писал, все работало с точностью часового механизма. По-видимому, именно этот опыт побудил Мацуситу в мае 1932 года сформулировать миссию компании и представить ее на собрании руководителей предприятия: «Миссия промышленного предприятия должна состоять в преодолении бедности, в избавлении от страданий общества в целом, в том, чтобы сделать людей богатыми». Тогда же он сказал, что достижение этой цели может занять десятки или даже сотни лет, но именно к ней надо стремиться. Многие из слушателей довольно скептически отнеслись к выступлению Мацуситы, но это не охладило его пыл. Он записал новые принципы деятельности своего предприятия (такие как служение обществу, постоянное самосовершенствование, вежливость и смирение), и теперь его работники должны были каждое утро декламировать их.

Сегодня только у ленивых компаний нет собственной корпоративной миссии, провозглашающей заботу об общественном благе. Зачастую эти «кредо» и «принципы» – просто дань моде, нередко – обыкновенное лицемерие. Но Мацуситой руководило подлинное стремление избавить людей от жизненных тягот и бедности. А путь к всеобщему счастью лучше начинать с собственного дома. Именно так Мацусита поступал всегда – в первую очередь он заботился о своих работниках. Вот некоторые тому подтверждения. В 1929 году – еще до того, как он сформулировал свое кредо, началась Великая депрессия, и объем продаж MEI уменьшился почти вдвое. Многие руководители компании предлагали начать сокращать штаты, но Мацусита решил никого не увольнять и даже сохранить существующие зарплаты. И удивительным образом в Великую депрессию компания Мацуситы процветала. В 1965 году он ввел на своих предприятиях пятидневную рабочую неделю, а к концу 1960-х практически сравнял заработную плату своих работников с европейской и американской. Хотя когда он объявил об этом своем намерении, мало кто воспринял его всерьез.

К началу 1940-х годов MEI была одной из крупнейших японских корпораций. Во время войны ей приходилось сотрудничать с правительством, работать на военное ведомство. И после поражения Японии американские оккупационные власти этого сотрудничества Мацусите не простили. В 1946 году MEI попала в список компаний-монополистов «дзайбацу»: на ее деятельность были наложены серьезные ограничения, а самому Мацусите было запрещено занимать в ней руководящие должности. Однако – отчасти благодаря заступничеству профсоюза компании, собравшего тысячи подписей в защиту Мацуситы и самой компании, – в 1947 году ограничения были отменены частично, а в 1950-м – полностью. В это тяжелейшее время Мацусита основал организацию «За мир и счастье через процветание» (Институт PHP) для изучения природы человека и предотвращения участия Японии в международных конфликтах. Как впоследствии признавался Мацусита, вовлеченность в деятельность Института помогла ему справиться с тяжелейшим душевным кризисом. В этот период Мацуситу постоянно мучила бессонница, он даже стал злоупотреблять алкоголем.

В 1950-е годы к компании вернулось процветание, и она вступила в фазу глобализации. В 1951 году Мацусита впервые отправился за границу, в США и Европу. Его поездка в США планировалась всего на несколько дней, но он задержался там на три месяца, знакомясь с передовыми технологиями и принципами ведения бизнеса. В 1952 году MEI и нидерландская компания Philips создали в Японии совместное предприятие, выпускающее кинескопы, лампы и другие электронные приборы. Для MEI это было величайшим достижением, поскольку капитал новой компании составил ¥620 млн, тогда как капитал самой MEI насчитывал лишь ¥500 млн. В 1956 году начался период «пятилетних планов» Мацуситы по снижению себестоимости, увеличению производительности, сокращению рабочей недели и повышению зарплат для работников. Все эти планы осуществились. В 1960-х Мацусита стал постепенно отдаляться от управления компанией. В 1973 году он оставил руководящие посты и посвятил себя иным занятиям.

Когда в начале 1960-х благодаря журналу «Time» имя Мацуситы приобрело мировую известность, его стали часто посещать журналисты. Все они удивлялись: почему миллиардер живет в весьма скромном доме, почему у него нет шикарных машин, почему он не находит «достойного» применения своему богатству? Ответ прост: деньги для него никогда не были главным – он стремился улучшить жизнь общества.

Выйдя на пенсию, он почти все свои силы отдавал деятельности созданного им Института, занимался благотворительностью и создавал книги. Именно создавал, поскольку писали книги в основном его помощники, по составленному им точному плану. Мацусита выпустил 46 книг, посвященных главным образом проблемам менеджмента, политической философии, благоустройству общества. В частности, в Японии он предлагал вдвое увеличить площадь культивируемых земель, постепенно отменить налоги и провести ряд других коренных преобразований. В своих книгах по менеджменту он прежде всего говорил о необходимости заботиться о работниках, являющихся ключевым фактором успеха любой компании.

Мацусита скончался в возрасте девяноста четырех лет. Это был человек заурядной внешности и маленького роста, плохой оратор, лишенный так называемой харизмы. И все же он – выдающийся бизнесмен, ставивший во главу угла служение обществу. На его похороны пришли больше

20 000 человек. В своей телеграмме соболезнования американский президент тех лет Джордж Буш-старший назвал его вдохновителем людей во всем мире. И он был совершенно прав.

В феврале 2004 года Марк запустил первую версию своей социальной сети на сайте thefacebook.com (позже доменное имя было изменено на facebook.com). Марк не выдумал название Facebook – так в США на университетском жаргоне называется брошюра с информацией о студентах, которую администрация вуза распространяет в начале каждого учебного года, чтобы помочь им лучше узнать друг друга. Сразу после запуска сайта Марк заявил университетской газете «The Harvard Crimson»: «Все говорят о том, что Гарварду нужна общая facebook. По-моему, глупо университету заниматься этим два года, когда я могу сделать кое-что получше всего за неделю». Самоуверенности Марку всегда хватало. Новый сайт был оформлен в сине-белой цветовой гамме – не исключено, что причиной тому послужил дальтонизм его создателя, который не различает красный и зеленый.

Изначально новая социальная сеть создавалась лишь для студентов Гарварда. Но уже в марте 2004 года Facebook, подобно гигантскому клубу, объединила студентов Стэнфорда, Колумбийского университета и Йеля, а еще некоторое время спустя – студентов всех вузов США и Канады. К ширящемуся проекту, управлять которым в одиночку Марку было трудновато, он привлек своих друзей Дастина Московица, Эдуардо Саверина и Криса Хьюза.

В сердине 2004 года Цукерберг бросил учебу в университете и переехал в Пало-Альто – компьютерную столицу США. Там он познакомился с соучредителем и бывшим генеральным директором PayPal Питером Тилем, который стал первым крупным акционером зарегистрированной Цукербергом компании – приобрел за $500 000 7 % ее акций. Вслед за ним к Facebook стали проявлять интерес и более крупные инвесторы, вкладывая в нее десятки миллионов долларов.

В 2006 году социальная сеть Facebook стала открытой для всех. Для того чтобы в ней зарегистрироваться, достаточно быть старше тринадцати лет и обладать адресом электронной почты. В 2010 году проект Марка Цукерберга опередил по популярности знаменитую поисковую систему Google. Социальная сеть Facebook охватила всю планету, число ее пользователей уверенно приближается к миллиарду – в 2011 году их уже 750 млн.

Одна из главных идей сети Facebook – это открытость (чрезмерная, по мнению многих). Любой человек может поговорить со всем светом – при условии, что «весь свет» согласится записать его в свои виртуальные друзья. Но чем больше у вас таких «друзей», тем скорее в вашей «ленте новостей» появится масса бесполезной информации, в которой затеряются действительно важные вещи. Иными словами, эта социальная сеть предлагает крайне ограниченные возможности по фильтрации. К тому же большинство пользователей Facebook не утруждают себя настройкой параметров приватности и удовлетворяются теми, что заданы по умолчанию (а они весьма либеральны). Поэтому нередко всем подряд становится доступным то, что принято показывать лишь действительно близким людям. Именно эта сверхоткрытость информации создает нишу для альтернатив Facebook. Так, в середине 2011 года была запущена социальная сеть Google – Google+. Ее принципиальное отличие от Facebook в том, что пользователь может распределить тех, с кем согласен общаться («друзей», в терминологии Facebook), по разным группам, или «кругам», – коллеги, знакомые, родственники и так далее. Вся информация циркулирует лишь внутри «кругов». Через два месяца после того, как в Google+ зарегистрировались первые пользователи, к ней уже присоединились почти 20 млн человек. При таких темпах роста у новой социальной сети есть все шансы значительно потеснить Facebook.

Сегодня оборот Facebook превышает $2 млрд в год. Марк Цукерберг по-прежнему стоит у руля своей компании как ее генеральный директор и владелец больше четверти акций. В штаб-квартире Facebook в Пало-Альто – двух просторных зданиях, где работают около 2000 человек, – царит «студенческая» атмосфера. Сотрудники компании, одетые кто во что горазд, нередко появляются на рабочем месте ближе к полудню – но зато и задерживаются, бывает, до самого утра. Чтобы насущные заботы не мешали трудиться, прямо там можно перекусить 24 часа в сутки, есть где вздремнуть, а на случай, если кто-то прольет кофе на одежду, имеются стиральные машины.

Узнав, что такое Facebook, в октябре 2010 года мир познакомился и с ее создателем: на экраны вышел художественный фильм Дэвида Финчера «Социальная сеть» по роману Бена Мезрича «Миллиардеры поневоле: как создавался Facebook, история о сексе, деньгах, гениальности и предательстве». Главным героем картины был Марк Цукерберг. Стоит добавить, что прототип не пожелал встретиться ни с автором романа, ни с создателями фильма. Основным источником информации для Мезрича стал Эдуардо Саверин – обиженный на Цукерберга его бывший партнер, который оспаривал свое право на акции Facebook через суд. Поэтому в фильме Марк изображен несколько однобоко – замкнутый на себе одиночка, который решил создать социальную сеть, потому что его бросила девушка, готовый поступиться близкой дружбой ради миллиардов, в которых он совершенно не нуждается.

Они стали собирать деньги по друзьям, родственникам и знакомым, чтобы приобрести компьютерное оборудование, необходимое им для дальнейших разработок. А в августе 1998 года получили первый чек на пока еще не существующую компанию. Партнеры показали свою систему Энди Бектольшайму, одному из основателей корпорации Sun Microsystems, и тот, впечатлившись, выписал им чек на $100 000. Но в спешке (Бектольшайм торопился на другую встречу) он забыл спросить, как обозначить получателя, и написал просто: «Компания Google». И тогда Ларри и Сергей, приняв это за знак свыше, в ближайшие дни зарегистрировали собственную фирму под этим названием. К сентябрю ее стартовый капитал составил около миллиона долларов, и она обзавелась первым офисом. У Сьюзен Войжицки, сестры будущей жены Брина, был собственный дом в городке Менло-Парк (штат Калифорния). Там, в гараже, и разместился офис. Гараж стал традиционным местом великих начинаний – вспомнить хотя бы Apple или Hewlett-Packard. Позднее Google приобрела этот дом в качестве музейного экспоната.

Компания развивалась стремительно: уже через пару месяцев там работали восемь человек, а журнал «PC Magazine» включил ее поисковую систему в сотню лучших сайтов. А когда меньше чем через год был получен кредит на $25 млн, у Google, Inc. появились собственное постоянное помещение и шеф-повар. В 2000 году были представлены несколько региональных версий основного сайта Google на разных языках – испанском, немецком, французском и других. Компания уверенно двигалась к тому, чтобы стать главным поисковиком мира.

В 2004 году Google впервые вывела свои акции на биржу. Этот достаточно сложный процесс – называемый первичным публичным предложением (IPO) и требующий предоставления разнообразных документов и соблюдения множества регламентаций – дал Брину и Пейджу прекрасный повод продемонстрировать свой нонконформизм. Во-первых, вскоре после подачи заявки в Комиссию по ценным бумагам и биржам выяснилось, что документы оформлены не по правилам, а в компании нет даже генерального директора. Во-вторых, учредители настаивали на продаже акций через Интернет, чтобы все не досталось одним лишь богачам да банкирам с Уолл-стрит. И, в-третьих, Сергей и Ларри дали журналу «Playboy» интервью, которое появилось там в «период молчания», когда было запрещено распространять какую-либо информацию о компании. Адвокатам Google с трудом удалось убедить Комиссию задним числом принять это интервью в качестве материала для требуемого законом полного раскрытия информации.

Пикантная часть истории заключалась в том, что публикация в «Playboy» сопровождалась фотографиями Сергея в женской одежде. Некоторым казалось, что инвесторы сочтут Google несерьезной фирмой, под стать ее основателям. Но… Когда акции поступили в продажу, рыночная стоимость компании достигла астрономических высот, и ее создатели превратились в миллиардеров. Первые акции Google продавались по $85, а в 2011 году – уже больше чем по $500.

Одна из статей oб основателях Google, опубликованная BBC, заканчивалась так: «Да, приятные ребята. Богатые. Правда, немного со странностями. Но все равно очень приятные». Сергей действительно кажется очень милым человеком. А его нонконформизм, склонность к эпатажу и, по большому счету, нетипичный для миллиардера стиль жизни – тема постоянных обсуждений в СМИ.

Что же касается нонконформизма, то, по словам Сергея, он недолюбливал власти с самого детства. Еще в Москве, вспоминает он, как-то раз даже кидал в милицейскую машину камушки. Но все закончилось благополучно – и для автомобиля, и для него. «Продвинутое плавание», знаменитое интервью «Playboy» посреди IPO – уже более взрослые проявления его свободомыслия. Вполне возможно, именно благодаря неприятию контроля власти над личностью Сергей, объединившись с Ларри, создал систему, которая определяет ценность информации прежде всего на основе ее популярности в Интернете, игнорируя всевозможные авторитетные мнения о том, что важно, а что нет.

На типичного миллиардера Брин совсем не похож. Предпочитает ходить в футболке и резиновых шлепанцах фирмы Crocs, а до недавнего времени жил в трехкомнатной квартире и ездил на гибридной тойоте. Родителям Сергея тоже чужд внешний блеск. По словам посетившего их в 2007 году корреспондента американского еврейского журнала «Moment», единственными признаками достатка в их доме были большой плазменный телевизор на стене гостиной да лексус в гараже. Продукты Сергей закупает на складе самообслуживания дисконтной сети Costco. Корреспонденту «Moment» он это объяснил так: «Бережливость и умение довольствоваться малым я, конечно, унаследовал от своих родителей. Вообще, интересно – мне все еще трудно оставить что-то недоеденным на тарелке. Я продолжаю смотреть на ценники. Но стараюсь бороться с собой, меньше экономить». Возможно, одной из таких побед над скупостью было совместное с Ларри Пейджем приобретение пассажирского боинга, который они превратили в летающую гостиницу и развлекательный центр для себя, своих семей и друзей.

Google несет отпечаток личности своего создателя. Прежде всего, это внешняя простота – от минималистского оформления ее сайтов до полного отсутствия дресс-кода в компании (один из десяти принципов Google: «Серьезным можно быть и без галстука»). Во-вторых, это свобода. Компания Google не регламентирует поведение своих сотрудников. Более того, она поощряет их делать то, что им нравится. Великие идеи рождаются в игре.

И снова цитата из «десяти принципов»: «Google ставит перед своими сотрудниками серьезные задачи, но делает все, чтобы решать их можно было с удовольствием. Мы уверены, что сделать нечто креативное можно только в по-настоящему творческой атмосфере». На работе можно покататься на роликах (Сергей их вообще редко снимает), сходить в бассейн, когда заблагорассудится, или поиграть на пианино, если умеешь. Каждый сотрудник один день в неделю посвящает собственным проектам, а текущие задачи решает в кафе или на беговой дорожке. Отчасти поэтому Google не покидает публикуемый журналом «Fortune» список «Лучшие компании для работы» – несколько лет удерживала там первое место (правда, с 2009 года спустилась на четвертое).

1986

На своем катере «Virgin Atlantic Challenger II» устанавливает мировой рекорд быстроты пересечения Атлантического океана.

1987

Снова пересекает Атлантический океан, на этот раз на воздушном шаре «Virgin Atlantic Flyer». Открывает студии звукозаписи Virgin Records в США.

1989

Женится на Джоан Темплман. К этому моменту у них уже было двое детей.

1992

Продает лейбл Virgin Records за £500 млн, полученные деньги вкладывает в Virgin Atlantic.

1994

Основывает компанию Virgin Drinks, торгующую брендированными напитками – Virgin Cola, Virgin Vodka и др. Разъезжает на танке по улицам крупнейших городов мира, рекламируя продукцию своей компании.

1996

Основывает компанию Virgin Brides, специализирующуюся на продаже свадебных нарядов. Для рекламы на открытии магазина Брэнсон публично сбрил бороду и нарядился в подвенечное платье.

1998

Публикует свою автобиографию «Теряя невинность» (Losing My Virginity).

2000

По желанию Ее Величества принц Уэльский награждает Брэнсона титулом рыцаря-бакалавра. С этого момента он именуется сэром Ричардом Брэнсоном.

2002

Брэнсон занимает 85 место в списке «100 великих британцев», публикуемом BBC.

2004

Ведет на канале Fox ток-шоу «Миллиардер-бунтарь» (шоу не имело большого успеха и продержалось всего один сезон). В том же году совместно с соучредителем Microsoft Полом Алленом создает компанию Virgin Galactic для организации космического туризма.

2011

Журнал «Forbes» отводит Брэнсону 254 место среди миллиардеров мира ($4,2 млрд). В Великобритании он – пятый самый богатый человек.

В 1990 году в империи Трампа начались серьезные неприятности. Из-за падения цен на недвижимость он потерял значительную часть состояния (оно уменьшилось примерно втрое, и он выбыл из списка миллионеров). У компании и у него самого накопились огромные долги, которые он был не в состоянии выплачивать, да еще все усложнял бракоразводный процесс с его первой женой Иваной. Газеты трубили о его близком конце. Однако Трампу удалось договориться с банками о реструктуризации долга и спасти свою империю от краха. Начиная со второй половины 1990-х Трамп снова на коне – новые крупные строительные проекты, отели и башни Трампа появляются в Чикаго, Торонто, Гонолулу. На 2011 год, по оценке журнала «Forbes», его состояние составляет $2,7 млрд.

Трамп – любитель играть по-крупному, и для своих проектов он непременно выбирает что-то многообещающее, способное быстро принести значительный доход. Медленное, постепенное развитие – не для него.

Он обожает вести переговоры и заключать сделки. Это, по его мнению, главное в бизнесе. Сам он говорит, что любит заключать сделки – предпочтительно крупные, – получая таким способом истинное наслаждение. Дональд внимательно следит, чтобы его не провели, и всегда нещадно торгуется. Это у Трампа семейное: «Я понял: для того чтобы добиться прибыли в этом бизнесе, нужно сводить расходы к минимуму. И я учился у отца искусству переговоров. За метелки и швабры мой отец торговался так же яростно, как делал это, покупая какое-нибудь многоэтажное здание».

Трамп предпочитает работников, которые экономят деньги компании. Сотрудники считают Трампа справедливым руководителем, отмечая при этом его изрядную прижимистость. Зато он не жалеет средств на отделку своих зданий. Правда, многим она кажется несколько безвкусной, но в ее дороговизне никто не сомневается.

Tрамп то и дело повторяет, как важно ставить окружающих в известность о собственных достижениях. Сам о себе и о своих успехах он рассказывает постоянно – в книгах, статьях, на телевидении и по радио. Короче, всеми возможными средствами. Собственно, PR – это одна из главных забот Трампа. У его пресс-службы мало работы, поскольку общается с журналистами преимущественно сам Дональд.

Трамп – телезвезда. Его самая знаменитая передача – реалити-шоу «Кандидат». Впервые оно появилось на экранах в 2004 году, и с тех пор его популярность неизменно растет. Для этого шоу помощники Трампа из сотен тысяч претендентов отбирают 16 человек, лучшего из которых Трамп наймет с окладом больше $200 000. Счастливцами, попавшими в финал шоу, обычно оказываются выпускники престижных вузов и специалисты в различных областях бизнеса – маркетинге, продажах и так далее. Участники делятся на две группы, и каждой дается непростое бизнес-задание, которое она должна выполнить за определенное время. Победившая команда получает приз, а проигравшая теряет нескольких игроков, с которыми Большой босс – Дональд Трамп – разбирается по-свойски и, если понадобится, уволит их всех, произнеся свою знаменитую фразу – «Вы уволены!» (You are fired!). В конце остается один – лучший, и Трамп принимает его к себе на работу.

Покидая школу, Ричард получил от ее директора такое напутствие: «Ты либо станешь миллионером, либо сядешь в тюрьму». Первая часть пророчества, похоже, стала сбываться. Но тут неожиданно осуществилась и вторая: Брэнсон был арестован за контрабанду пластинок из Европы и несколько дней провел в тюрьме. В конце концов дело было закрыто – после того как Ричард согласился заплатить штраф £75 000.

На первых порах студии приходилось действовать в нелегких условиях – ей объявил войну сосед. По правилам, в вечернее и ночное время записывать музыку было запрещено, а Брэнсон, как обычно, «забывал» о таких мелочах. Снаружи ничего не было слышно, но один из соседей постоянно заявлял, что шум не дает ему спать. Как выяснилось, это был шантаж. Брэнсон перехитрил пройдоху – принес под рубашкой портативный магнитофон и записал, как тот требует с них £5000 за то, чтобы он не жаловался в мэрию. А потом послал соседу письмо, приложив к нему пленку с записью. Больше музыка того не беспокоила.

В середине 1972 года Ричард обвенчался с Кристен Томасси. Через два года их брак практически распался – оба стали встречаться с другими и жили под одной крышей лишь по привычке. В 1974 году они вместе отдыхали в Мексике, рыбачили в заливе, и тут начался ужасный шторм. Лодка, где с ними была еще пара туристов, затонула, а Ричард и Кристен спаслись вплавь. Вернувшись домой, супруги решили больше не расставаться, но не прошло и месяца, как Кристен ушла от Ричарда навсегда. Официально они развелись в 1979 году. Через десять лет Брэнсон женился на Джоан Темплман. К тому времени у них уже было двое детей.

В 1973 году Virgin Records выпустила дебютный альбом «Tubular Bells» («Трубчатые колокольчики») британского мульти-инструменталиста и композитора Майка Олдфилда, оказавшийся суперпопулярным – было продано около миллиона копий. Затем были заключены контракты со скандальной группой Sex Pistols и другими музыкантами – представителями авангарда, которым остальные студии отказывали. Звукозаписывающий бизнес принес огромные прибыли.

«Спрут» Virgin начал разрастаться: книгоиздательский бизнес, производство кинофильмов, компьютерных игр… В 1984 году была основана авиакомпания Virgin Atlantic (VA), которую Брэнсон считает одним из самых важных дел своей жизни. Изначально VA располагала единственным подержанным боингом, аренду которого помогла оплатить Virgin Records. Как водится, не обошлось без приключений. За несколько дней до официального начала работы во время пробного полета в один из двигателей попала птица, и он загорелся. К счастью, обошлось без жертв. Когда самолет приземлился, к Брэнсону подошел человек, представился корреспондентом «Financial Times» и сказал, что все видел и сфотографировал. Брэнсон пришел в ужас – если бы событие получило огласку, можно было бы сразу сворачивать бизнес. Но фотограф заявил, что его газету такие вещи не интересуют, и благородно отдал Ричарду пленку.

У VA были серьезные конкуренты, прежде всего крупнейшая авиакомпания Великобритании British Airways (BA). Брэнсон решил бить соперников оригинальностью обслуживания. Пассажир, купивший билет в бизнес-класс, мог заказать лимузин для доставки в аэропорт или из аэропорта да вдобавок получить бесплатный билет в экономический класс. Во время полета желающим предлагался массаж. А сам Брэнсон, бывало, в форме стюарда разносил напитки и беседовал с пассажирами.

Первой линией VA была: Лондон – Нью-Джерси. Компания развивалась достаточно медленно, и чтобы ускорить процесс, Брэнсон в середине 1980-х провел несколько ярких PR-акций. В 1985 году он на своем катере «Virgin Atlantic Challenger» попытался побить рекорд быстроты пересечения Атлантического океана. Едва успев выйти в море, катер затонул, а сам Брэнсон был спасен британскими военными моряками. Это приключение наделало много шума в прессе. Через год он все же пересек Атлантику на катере «Virgin Atlantic Challenger II» и установил свой мировой рекорд. Затем последовал перелет через Атлантический океан на воздушном шаре «Virgin Atlantic Flyer» (правда, закончившийся падением в Ирландское море) и еще ряд подобных акций.

В 1990-х Брэнсону пришлось вести борьбу на выживание с BA, пытавшейся вытеснить своего конкурента VA всеми правдами и, главным образом, неправдами – например, глава BA распространял слухи о близящемся банкротстве Virgine. Virgine подала на BA в суд за клевету, выиграла процесс и получила беспрецедентную компенсацию – £610 000. В 1992 году, чтобы финансировать свою авиакомпанию, Брэнсон продал Virgin Records фирме Thorn EMI за £560 млн. По его словам, когда сделка была заключена, он заплакал – ведь с музыки началась его империя… Сейчас VA входит в десятку крупнейших британских авиакомпаний.

В 2006 году в интервью газете «Guardian» на вопрос, как он распределяет свое время, Брэнсон ответил: «Треть – PR, треть – открываю новые бизнесы, треть – тушу пожары». Вернее и не скажешь! Брэнсон всегда был и остается главным рекламным персонажем Virgin Group. То он наряжается Санта-Клаусом и разъeзжает на оленьей упряжке с полуобнаженными девушками; то в одежде индийского принца на открытии первого бизнеса Virgin в Мумбае прыгает вниз с крыши; то катается на танке по Тайм-сквер в Лондоне, стреляя холостыми по вывеске Coca-Cola – главного конкурента колы, производимой его компанией Virgin Drinks. Своими невероятными рекламными акциями и участием во всевозможных телешоу Брэнсон добился такой популярности, что в 1993 году был признан самой влиятельной фигурой среди молодежи, в 2000-м возведен в рыцарское достоинство, а в 2002-м по результатам проведенного BBC опроса оказался среди «100 великих британцев».

Главное хобби Брэнсона – новые бизнесы. Он открывает их постоянно: напитки – Virgin Drinks, интернет-провайдер – Virgin.net, финансовые услуги – Vigrin Direct. Все не перечесть. В 2004 году Ричард совместно с Полом Алленом, соучредителем Microsoft, даже создал Virgin Galactic – компанию космического туризма, которая намеревается предлагать относительно недорогие (несколько сотен тысяч долларов) полеты в околоземное пространство. Сегодня в состав конгломерата Virgin Group входят больше 400 компаний.