Американскому президенту Дуайту Д. Эйзенхауэру приписывают такие слова: «Самые срочные решения редко бывают самыми важными». Он считался непревзойденным мастером управления временем, иными словами, умел все делать вовремя. С помощью метода Эйзенхауэра вы научитесь отличать важное от срочного. Не имеет значения, какие задания лягут на ваш рабочий стол, – всегда сначала рассортируйте их по модели Эйзенхауэра, а потом решите, когда что делать. Зачастую мы чересчур фокусируемся на делах «срочных и важных», то есть на тех, которые должны быть выполнены немедленно. Спросите себя: когда я сделаю важные, но не срочные дела? Когда найду время выполнить важные задания, чтобы они не успели превратиться в срочные? В этом поле находятся стратегические долгосрочные решения.

Другой метод оптимального распределения своего времени приписывается мультимиллионеру Уоррену Баффетту: составьте список дел, которые вы хотите сделать сегодня. Начинайте с задания, расположенного первым. Лишь выполнив его, переходите к следующему. Сделанные дела вычеркивайте.

С помощью SWOT-анализа вы можете оценить сильные (Strengths) и слабые (Weaknesses) стороны, возможности (Opportunities) и риски (Threats) того или иного проекта. Эта модель восходит к исследованиям Стэнфордского университета 1960‑х годов, в ходе которого изучались наиболее успешные компании США. Результат был таков: разрыв между планами компаний и их конкретным осуществлением составлял 35 %. Проблема заключалась не в низкой компетентности сотрудников, а в нечетко поставленных задачах. Многие сотрудники вообще не представляли, что и зачем они делали. В итоге ученые разработали систему SWOT-анализа, чтобы помочь участникам того или иного проекта получить более ясное представление о нем.

На практике целесообразно не просто формально заполнить графы SWOT-анализа, а задаться вопросом: каким образом максимально использовать свои сильные стороны и компенсировать слабые (если не свести их на нет)? Как максимально использовать свои возможности? Как защитить себя от риска?

Самое интересное в SWOT-анализе – его разносторонность. Его можно применять как в решениях, связанных с бизнесом, так и при анализе личных вопросов.

В 1970‑е годы Бостонская консалтинговая группа разработала метод, позволяющий проверить ценность портфельных инвестиций в то или иное предприятие. Матрица выделила четыре разных «типа» хозяйствующих субъектов:

«Дойные коровы»: «денежные мешки», владеют большой частью рынка и показывают низкий рост. Это означает: стоят мало, приносят много. Консультанты рекомендуют: доить.

«Звезды»: «желанные дети», высокая доля рынка, высокие темпы роста. Впрочем, рост съедает деньги. Есть надежда, что из «желанных детей» они превратятся в «дойных коров». Консультанты рекомендуют: инвестировать.

«Темные лошадки»: «проблемные дети», имеют высокий потенциал роста, но владеют небольшой долей рынка. Изрядная (финансовая) поддержка, уговоры и увещевания могут сделать из них «звезд». Консультанты полагают: решение будет непростым.

«Собаки»: «мертвый груз», деловые сферы с малой долей участия в насыщенном рынке. «Собак» следует держать в инвестиционном портфеле лишь в том случае, если вы рассчитываете на какую-то иную выгоду, кроме финансовой (проекты, работающие на ваш имидж, или дружеские услуги). Консультанты рекомендуют: ликвидировать.

Миллиардеры – это люди, которые тоже когда-то начинали как простые миллионеры.

Джерри Льюис

Поставив перед собой какую-нибудь задачу, вы должны отличать окончательные цели от промежуточных действий. Окончательная цель – это ваша мечта, например: «Я бы хотел пробежать марафон». Промежуточные действия – это шаги на пути к окончательной цели, что-то вроде: «Я хотел бы каждое утро бегать по полчаса».

Запишите свою цель на бумаге и шаг за шагом проверьте, соответствует ли она четырнадцати требованиям предлагаемой модели.

Еще несколько замечаний: если цель недостижима, у вас нет никакой надежды, а если она не является для вас вызовом, у вас не будет мотивации. В случае, если четырнадцать шагов потребуют от вас непомерных усилий, соблюдайте, формулируя свою цель, по крайней мере следующее основное правило:

KISS – Keep It Simple, Stupid! (Не усложняй, тупица!)

Самая большая опасность для большинства из нас – не то, что наша цель чересчур высоко и мы промахиваемся, а то, что она слишком низко и мы достигаем ее.

Микеланджело

См. также: Модель «Поток».

Знакома ли вам такая ситуация? Друг/сотрудник/клиент собирается принять решение, способное кардинально изменить его будущее: поменять работу, переехать в другой город, досрочно уйти на пенсию. Аргументы «за» и «против», казалось бы, уравновешивают друг друга. Как помочь ему решить эту дилемму?

Нарисуйте модель «резинки» и попросите сомневающегося ответить на вопросы «Что меня удерживает?» и «Что меня притягивает?».

На первый взгляд, этот метод напоминает вариант поиска ответов на вопрос «Какие доводы „за“, а какие „против“?». Однако между ними есть разница. Вопросы «Что меня удерживает? / Что меня притягивает?» сформулированы позитивно и, следовательно, отражают ситуацию, в которой оба варианта ответов могут быть привлекательными.

См. также: SWOT-анализ.

Обратная связь – один из самых щекотливых моментов в группах. С одной стороны, можно легко ранить людей, а с другой – от фальшивых комплиментов мало пользы. Зачастую комплименты делают нас самодовольными, а критика уязвляет самолюбие и способна спровоцировать на неверные поступки.

От однозначного вопроса «Что, по-твоему, хорошо, а что плохо?», скорее всего, пользы не будет. Лучше спросить: «Как мне отнестись к этой критике?» Иными словами, что можно оставить так, как есть, а что нужно изменить, хотя до этого все было хорошо?

Важно не просто установить, что не получилось, но и уяснить, нужно ли на это реагировать и каким образом. Модель поможет вам «рассортировать» критику и использовать ее в качестве руководства к действию.

Кроме того, честно спросите себя: какой успех или неудача были, собственно говоря, делом случая? Выиграл ли я матч лишь потому, что мяч случайно влетел в ворота? Или: действительно ли я заслужил этот комплимент?

Инновация обозначает не только что-то абсолютно новое. Это и по-новому скомбинированное уже существующее. Но как это сделать?

Идея морфологии заключается в исследовании родственных структур. В 1930‑е годы швейцарский астрофизик Фриц Цвикки, работая в Калифорнийском технологическом институте, предложил свой метод систематизированных решений проблем и назвал его «морфологический анализ». Основной принцип морфологического анализа состоит в систематическом исследовании всех мыслимых вариантов, вытекающих из закономерностей строения (морфологии) совершенствуемой системы. То, что Цвикки первоначально использовал в самолетостроении, впоследствии нашло применение также в маркетинге и в развитии новых идей в целом.

Вот как функционирует этот метод. Чтобы, к примеру, создать новый автомобиль, выписываются все необходимые параметры, к каждому подбирается как можно больше вариантов их достижения. Это предполагает наличие как профессиональных знаний, так и креативного воображения, поскольку речь идет о том, чтобы сотворить нечто новое из уже известного. В результате возникает таблица (впрочем, морфологический анализ может проводиться и в четырех измерениях).

Дальше начинается обсуждение: требуется, например, внедорожник с наличием спортивных опций, но при этом машина должна быть экономичной и недорогой в производстве. Какие исходные идеи отвечают этим требованиям? Соедините линией свои пожелания. В итоге вы увидите, какие концепции максимально соответствуют машине вашей мечты.

Наряду с морфологическим анализом, вдохнуть новую жизнь в уже существующую идею или продукт вам поможет контрольный список SCAMPER Боба Эберле. Он представляет собой хитроумно сведенную к семи главным вопросам анкету, разработанную Алексом Осборном, одним из основателей известного рекламного агентства BBDO (название представляет собой аббревиатуру, состоящую из инициалов основателей агентства – Баттена, Бартона, Дерштайна и Осборна).

• Substitute? – заменить людей, компоненты, материалы.

• Combine? – скомбинировать с другими функциями или вещами.

• Adapt? – приспособить функции или внешний вид.

• Modify? – изменить размер, форму, тактильное восприятие или акустику.

• Put to other use? – предложить иное применение.

• Eliminate? – упростить, убрать лишнее, свести к минимуму.

• Reverse? – изменить порядок, предложить противоположное использование.

Задача не в том, чтобы увидеть то, чего еще никто не видел, а подумать о том, о чем еще никто не думал.

Артур Шопенгауэр

См. также: Модель нестандартного мышления.

Подарки – это минное поле. Тот, кто уже однажды получал в подарок абонемент в кино или (еще хуже) дарил его, знает, что такое неловкая ситуация. Наша маленькая, крайне ненаучная модель оперирует двумя вводными:

• как давно вы знаете человека, которому предстоит сделать подарок?

• сколько денег вы собираетесь потратить?

Два неукоснительных правила:

• щедрость всегда одерживает верх над скупостью. (Не дайте ввести себя в заблуждение фразой: «Ну что вы, не стоило так тратиться».);

• дарите вещи, которые хотели бы иметь сами.

Дарите мне предметы роскоши. Без необходимого я могу обойтись.

Оскар Уайльд

Мы то и дело вынуждены принимать решения на очень зыбкой основе. Так, например, в самом начале нового проекта, когда только предстоит вникнуть в детали, для принятия важных решений требуется изрядное мужество. Ведь они имеют самые далеко идущие последствия. В конце проекта мы знаем больше и сомнений остается все меньше, но уже почти не остается и вопросов, по которым надо принимать принципиальные решения.

Итак, самое важное – преодолеть расстояние между сомнениями и решением.

Внимание: мы часто откладываем дела, поскольку нас мучают сомнения. Однако непринятое решение – это тоже решение. Когда вы откладываете вопрос, это зачастую бывает неосознанным решением, которое вы просто не озвучиваете, что вселяет неуверенность в вашу команду. Поэтому, если вы хотите решить вопрос позднее, сформулируйте это внятно.

Этой моделью датские теоретики в области управления Кристиан Крейнер и Сёрен Кристенсен призывают нас: наберитесь мужества и рискните принять решение, даже не обладая исчерпывающей информацией.

Мартин Лютер говорил: существует лишь тот, кто сделал свой выбор.

Мы говорим: решение действительно до тех пор, пока оно не пересмотрено.

Психологи придерживаются единого мнения, что конфликты надо уметь разрешать. Вопрос только: как? В принципе существуют шесть вариантов поведения: 1) бежать; 2) бороться; 3) сдаться; 4) снять с себя ответственность; 5) пойти на компромисс; 6) найти консенсус.

1. Бежать – означает, что конфликт не исчерпан. Ситуация остается без изменения. Надо исходить из того, что ни одна из сторон не выиграла («проигрыш – проигрыш»).

2. Бороться – тот, кто конфликтует агрессивно, преследует лишь одну цель: выиграть. Но просто выиграть недостаточно, кто-то должен проиграть. Важно победить противника, уничтожить его. В борьбе заложено желание настоять на своей позиции, подавив сопротивление оппонентов. (Возникает ситуация «победа – проигрыш».)

3. Сдаться – разрешить конфликт, пойдя на уступки, то есть проиграв. (Ситуация «проигрыш – победа».)

4. Снять с себя ответственность – тот, кто чувствует, что конфликт ему не по плечу, часто делегирует решение (и тем самым конфронтацию) другой инстанции, как правило, более высокой. Та разрешает конфликт, но это не обязательно будет «соломоново решение» в вашу пользу. (Существует риск, что проиграют обе конфликтующие стороны: «проигрыш – проигрыш».)

5. Пойти на компромисс – точки пересечения вышеупомянутых стратегий – это компромиссы. В зависимости от восприятия, компромисс – приемлемое для обеих сторон решение, хотя часто остается ощущение, что достигнут не оптимальный результат, а всего лишь «соответствующий обстоятельствам» («победа – проигрыш / победа – проигрыш»).

6. Найти консенсус – консенсус зиждется на видоизмененном, выработанном обеими сторонами, новом решении. В противоположность компромиссу, оппоненты воспринимают его как ситуацию «победа – победа», поскольку отступать никому не приходится, найден третий путь, устраивающий обоих.

Мы проигрываем не из-за поражений, которые терпим, а из-за дискуссий, которые не ведем.

Граффити на Центре молодежи в Берне

Все мы то и дело оказываемся на важных жизненных перекрестках и спрашиваем себя: а теперь куда? Персональный путеводитель поможет вам определить правильное направление в жизни. Заполните матрицу, руководствуясь следующими вопросами, чтобы выяснить, какие факторы оказывают влияние на ваши решения.

Как вы стали тем, кто вы есть? Каковы были решающие события, люди, препятствия в вашей жизни? Вспомните свою учебу, родной дом. Запишите ключевые слова, которые кажутся вам важными.

Запишите вещи, которые первыми приходят на ум. Не надо подробностей, нюансов. Какова шкала ваших ценностей? Во что вы верите? С какими принципами не хотели бы расставаться? Если все пойдет прахом, что останется с вами?

Здесь речь идет о тех людях, мнением которых вы дорожите, которые влияют на ваши решения, а также о тех, кого затрагивают ваши решения. Вспомните тех, кого вы любите, и тех, кого боитесь.

Какие аспекты вашей жизни постоянно мешают вам задуматься о действительно важных вещах? Какие сроки подгоняют вас, что тяготит? Что вы должны сделать? И когда?

Перечислите вещи, обстоятельства или людей, которые не дают вам покоя и лишают вас силы и энергии.

Просмотрите свои записи. Чего не хватает? Какие темы остались «за кадром»? Можно ли из ключевых слов составить вашу историю – как вы стали тем, кто вы есть? Дополните, если нужно, матрицу дополнительными вопросами. А теперь взгляните на пути, которые открываются перед вами. В качестве примера мы привели шесть возможных. Представьте себе каждый путь в отдельности.

• Путь, по которому вы уже когда-то шли.

• Путь, который вас манит (что бы вы хотели испытать?).

• Путь, который вы представляете себе в самых дерзких мечтах (независимо от того, сможете ли вы его преодолеть, о чем вы мечтаете?).

• Путь, который кажется вам наиболее разумным (его посоветовали люди, чье мнение вам важно).

• Неизведанный путь (о нем вы еще никогда не думали).

• Путь назад.

Итак, решайтесь.

Когда вы в последний раз делали что-то впервые?

Более двух тысячелетий тому назад Аристотель пришел к очевидному выводу, что человек прежде всего хочет быть счастливым. Американский психолог Михай Чиксентмихайи писал об этом в 1961 году: «К счастью стремятся ради самого счастья, в то время как любая другая цель – здоровье, красота, деньги или власть – ценится лишь постольку, поскольку мы ожидаем, что она принесет нам счастье». Чиксентмихайи искал термин, чтобы обозначить состояние, в котором мы ощущаем счастье. Он назвал его «потоком». Когда же мы находимся в состоянии «потока»? Проинтервьюировав более тысячи людей, он вывел пять общих факторов, которые упоминали все опрошенные, говоря о счастье. Счастье, или «поток», наступает тогда, когда мы:

• концентрируемся и глубоко погружаемся в свою деятельность;

• занимаемся делом, которое выбрали сами;

• дело соответствует нашим возможностям (мы ни недооценены, ни переоценены – нет ни скуки, ни срывов);

• у нас есть ясная цель;

• наша работа получает прямой и незамедлительный отклик.

Чиксентмихайи установил, что человек, находящийся в потоковом состоянии, не только испытывает глубокое удовлетворение, но еще и теряет чувство времени, целиком растворяется в своем занятии. Музыканты, спортсмены, актеры, врачи и художники описывали счастье как следствие интенсивной работы, полностью опровергая широко распространенное мнение, что счастье невозможно без расслабления. Этот вывод относится не только к профессиональной сфере, но и к личной жизни.

Чего вам недостает для счастья?

Мы не можем всесторонне «объять» свою личность, но способны оценить впечатление, которое производим на других. Одна из самых интересных моделей, описывающих человеческую интерактивность, – «Окно Джохари», названная по первым слогам имен ее изобретателей Джозефа Луфта и Харри Ингхэма. «Окно» – это четыре стадии познания самих себя.

Поле А: включает черты характера, а также события, о которых мы прекрасно знаем и охотно рассказываем другим.

Поле Б: «закрытое», хранит информацию, которую мы о себе знаем, но не делаем общим достоянием. Поле становится тем меньше, чем больше доверия мы испытываем к другим.

Поле В: есть вещи, которых мы о себе не знаем, но которые отчетливо видны другим. Также в нас есть такие черты, которые, как нам кажется, четко выражены, но другие воспринимают их совершенно иначе. Обратная связь в этом поле может внести ясность, а может и обидеть.

Поле Г: стороны, не известные ни нам самим, ни другим. Мы сложнее и многостороннее, чем думаем. Время от времени что-то из этого поля подсознательно всплывает на поверхность – к примеру, во сне. Это «мертвая зона».

Выберите определения (веселый, ненадежный и т. д.), которые в достаточной степени характеризуют вас. Потом попросите сделать это же кого-нибудь из друзей или коллег по работе, впишите их в «окна».

Какие вещи о своем партнере вы охотнее всего никогда бы не узнали? А что лучше было бы не знать о себе самом?

Между мыслями и поступками подчас существует огромная пропасть. Если мы что-то делаем, хотя знаем, что это аморально, неправильно или глупо, нас мучают угрызения совести. Такое негативное чувство американский психолог Леон Фестингер назвал «когнитивным диссонансом». Это понятие описывает состояние, которое наступает, когда наши установки не совпадают с нашим поведением. Например, бьем ребенка, хотя осуждаем насилие над детьми.

Но почему нам так трудно признать свои ошибки? Почему мы продолжаем оправдывать свои поступки, даже сознавая в душе их ошибочность? Вместо того чтобы попросить прощения, человек проявляет одно из своих самых неприятных свойств: начинает искать себе оправдание. Этот защитный механизм позволяет нам спокойно спать ночью и освобождает от сомнений в своей правоте. Мы видим лишь то, что хотим видеть, и игнорируем все, что противоречит нашей точке зрения. И при этом ищем аргументы, подкрепляющие нашу позицию.

Как же преодолеть этот диссонанс? Сделать это можно, изменив или поведение, или установку.

Модели наглядно демонстрируют нам, что все в мире взаимосвязанно, советуют, как следует действовать в той или иной ситуации, подсказывают, чего лучше не делать. Об этом знал еще Адам Смит и предостерегал от чрезмерного увлечения абстрактными системами. Ведь модели – это, в конце концов, вопрос веры. Если повезет, за утверждение можно получить Нобелевскую премию, как Альберт Эйнштейн. Менее известен историк и философ Томас Кун, который пришел к выводу, что наука в основном работает лишь над подтверждением существующих моделей и проявляет невежество, когда мир в очередной раз не вписывается в них. Это хотя и не принесло ему Нобелевской премии, зато с гарантией обеспечило работой профессуру элитных университетов.

Зачастую мы так сильно верим в модели, что они приобретают реальный статус. Удачным примером этого может служить онтологическое доказательство бытия Бога Ансельма Кентерберийского, над которым ломал голову еще Кант. В нем говорилось о том, что уже один тот факт, что мы можем помыслить о таком совершенном существе, как Бог, предполагает его существование. Впрочем, примеры слепого отождествления моделей с реальностью можно встретить и в нашей повседневной жизни: если нам говорят, что человек расчетлив и эгоистичен, мы невольно приписываем ему эту модель поведения. Право, не стоит всему верить.

См. также: Модель «Черный ящик»; Послесловие.

Как узнать самого себя

Если вы хотите получить общее представление о себе и о других, то начните с барометра настроения Уффе Эльбека. Он демонстрирует склонности и тенденции в поведении человека. Впрочем, имейте в виду, что смотреть на нас всегда можно под четырьмя различными углами зрения:

1) каким я вижу самого себя;

2) каким я бы хотел видеть себя;

3) каким меня видят другие;

4) каким меня хотели бы видеть другие.

Действуйте следующим образом:

а) Ответьте прямо сейчас по десятибалльной шкале:

Насколько вы человек команды и насколько – индивидуалист?

Чему вы уделяете больше внимания – содержанию или форме?

Что для вас важнее – физическая сила или интеллект?

Что вам ближе: глобальное или локальное?

Соедините фломастером точки, соответствующие выставленным баллам.

б) Возьмите фломастер другого цвета и обозначьте, каким бы вы хотели видеть себя.

в) Определите свои «полюсы» (бедный – богатый, счастливый – печальный, экстраверт – интроверт).

Внимание! Полученная картина – это лишь «моментальный снимок». И еще: общая сумма набранных вами баллов на одной оси должна всегда равняться десяти. (Вы не можете одновременно быть на десять баллов приверженцем локального и на десять глобального.)

Что мешает вам быть таким, каким бы вы хотели?

Всегда считалось, что жить надо сегодняшним днем. Но почему, собственно говоря? Швейцарский писатель Паскаль Мерсье совершенно справедливо пишет на этот счет: «Большая ошибка, бессмысленный акт насилия – сосредотачиваться на „здесь“ и „сейчас“, в твердой убежденности, что тем самым мы охватываем самое существенное. Гораздо важнее было бы уверенно и хладнокровно, с подобающим юмором и подобающей меланхолией, двигаться в простирающемся во времени и пространстве внутреннем ландшафте, коим мы и являемся».

Тут позвольте задать вам совершенно нейтральный вопрос: сколько своего времени вы проводите, думая о прошлом, сколько о настоящем и сколько о будущем? Спросим иначе: как часто вы с тоской или облегчением вспоминаете о том, что прошло? Как часто вы осознаете, что думаете именно о том, чем занимаетесь в данный момент? И как часто воображение рисует вам картины будущего, или, скажем: как часто вас посещает страх перед тем, что вас ожидает?

Три примера на рисунке ниже могли бы проиллюстрировать и различия в менталитете. Memory-driven (склонная к воспоминаниям) – это ностальгирующая Европа. Dream-driven (склонная к мечтам) – ориентированная на достижение счастья Америка. Reality-driven (живущая настоящим) – предприимчивая Азия.

См. также: Модель «Персональный путеводитель».

Долговременная память имеет две составляющие: способность извлекать и способность накапливать. Способность извлекать ответственна за то, насколько легко человек вспоминает, что ему нужно, как близко к поверхности сознания «плавает» информация. Способность накапливать, в свою очередь, отвечает за то, насколько глубоко укоренена информация. Некоторые воспоминания хорошо накапливаются, но трудно извлекаются. Возьмите, к примеру, один из своих старых телефонных номеров – вы едва ли вспомните последовательность цифр, но стоит вам увидеть номер, и он мгновенно всплывает в памяти.

Предположим, вы изучаете китайский язык. Выучили какое-то слово и запомнили его. Со временем вам будет все сложнее вспомнить это слово. Отрезок времени до полного стирания из памяти можно рассчитать. В идеальном случае вы вспомните слово именно тогда, когда начнете его забывать. Чем чаще вы вспоминаете слово, тем дольше оно будет храниться в вашей памяти. Эта учебная программа называется «Суперпамять» («Supermemo») и была разработана польским исследователем Петром Возняком.

Понятия «правые» и «левые» утратили свое прежнее значение в партийном ландшафте. Зеленые заигрывают с ХДС, социал-демократы сдвинулись из центра вправо, теряя тем самым избирателей на левом фланге. Растет число вновь образованных партий и партий, сменивших курс. Может, потому что меняется мир, а вместе с ним и политика, а может – чтобы предложить избирателю индивидуальное представительство. Хотя четкие линии политического водораздела размываются, существуют ориентиры и подсказки, как с помощью моделей изучить мнения и настрой избирателей. Один из наиболее известных инструментов – так называемый «политический компас». На базе онлайн-опроса определяется политическая ориентация пользователя в рамках модели с хорошо знакомыми полюсами «левый – правый» и «либеральный – авторитарный». Важное замечание: ось «левый – правый» относится к политике в сфере экономики. «Левый» означает государственную собственность, «правый» – частную. Ось «либеральный – авторитарный» затрагивает права человека. «Либеральный» в данном случае означает: все права принадлежат индивиду, «авторитарный» – государство присматривает за своими гражданами.

На иллюстрации внизу изображен партийный ландшафт ФРГ, позиционированный по данным веб-сайта politicalcompass.org 2005 года. Задайте себе вопрос: куда бы вы поместили себя? И где вы были десять лет назад?

Многие люди недовольны своей работой. Но чем они, собственно говоря, измеряют свою неудовлетворенность? Эта модель поможет вам легко оценить ситуацию со своей работой.

На протяжении трех недель задавайте себе каждый вечер три вопроса и размещайте ответы на шкале от 1 (вообще неверно) до 10 (абсолютно верно) по осям:

Обязан: насколько директивно, в приказном порядке мне даются задания?

Умею: в какой мере мои умения соответствуют моим заданиям?

Хочу: насколько моя нынешняя деятельность соответствует моему желанию?

Проанализируйте форму получившихся на рисунке «парусов». Если вы находитесь в поступательном движении, значит, у вас разнообразная работа. Если ничего не меняется, спросите себя:

• Что вы хотите делать?

• Умеете ли вы делать то, чего хотите?

• Хотите ли вы делать то, что умеете?

• Что вы умеете делать?

Если ты чего-то не умеешь, надо тренироваться.

См. также: Модель «Поток» и Модель «Резинка».

Принимая стратегические решения, чаще всего ориентируешься на будущее. Все наши мечты направлены на будущее, все надежды обращены туда же.

А почему, собственно говоря? Может, потому что мы думаем, что способны строить его? При этом легко забывается, что у каждого будущего есть прошлое. И это прошлое – базис, на котором может возникнуть будущее.

Поэтому вопрос должен звучать не «как я представляю себе свое будущее?», а «как я создам связующее звено, переход от истории (предприятия, проекта, себя самого) к будущему?». Модель визуальной системы планирования, разработанная консалтинговой компанией The Grove из Сан-Франциско, поможет вам выяснить, что было полезного в вашем прошлом, о чем стоит забыть, а что взять с собой в будущее.

Вот как это работает: выберите какой-нибудь отрезок времени (прошедший год, школьные годы, свой брак, период от основания фирмы до нынешних дней) и мысленно прокрутите в голове все события этого периода. Можно делать это в одиночку или в группе. Занесите ответы в таблицу в хронологической последовательности:

• участники;

• (тогдашние) цели;

• успешные события;

• (преодоленные) препятствия;

• чему вы научились.

Заполненная матрица продемонстрирует вам, какое значение вы придаете своему прошлому.

Воспоминание – единственный рай, из которого мы не можем быть изгнаны.

Жан Поль

«Многообещающий мальчик» – тот, кому доводилось слышать подобные высказывания в свой адрес, уже догадался, что скрывается за названием «Потенциальная ловушка». А именно – сизифовы усилия длиною в жизнь, чтобы оправдать ожидания.

Это – проклятье для талантливого человека, о котором существует мнение: ему нужно всего лишь определиться, чего он хочет. Все замечают его промахи и считают, что успехи ему даются легко. Поначалу он получает дивиденды от такого сколь соблазнительного, столь и фатального соединения таланта и харизмы. Но лишь до тех пор, пока дураки не станут прилежными. И тогда ему остается лишь бессильно наблюдать, как его обходят те, кто когда-то с завистью смотрел на него снизу вверх.

Потенциальную ловушку можно точно отследить. В модели присутствуют три кривые: 1) я жду от себя, 2) ждут от меня другие, 3) мои реальные достижения. Ловушка открывается, как только пропасть между ожиданиями других и реальными достижениями начинает зиять чересчур широко. Обычно талантливому человеку удается благополучно миновать рифы, до того как наступает кризис. Совет таков: обещайте 80, выдавайте 120!

Соотношение работы и личной жизни неизмеримо. То, что менеджер для себя считает нормой, его партнерша, быть может, воспринимает как несправедливость. Отпуск считается компенсацией за работу. Тем самым работодатель признает, что наносит вред сотрудникам. Хольм Фрибе и Саша Лобо объясняют в своей книге «Wir nennen es Arbeit» («Мы называем это работой»), что происходит сейчас в мире бизнес-проектов: разделения между работой, свободным временем и отпуском уже не существует. Главное, к чему стремятся самостоятельные бизнесмены, – не зарабатывание денег как таковое, а возможность самому определять стиль своей работы, исходя из собственной мотивации. Работают всегда и повсюду, надо лишь постоянно внушать себе, что твои представления о работе и личном времени совпадают. Неолиберализм сделал из самореализации самоэксплуатацию.

Сравните вашу мотивацию на работе с рисунком ниже. Быть может, вам бросится в глаза, что ваши представления об идеальном свободном времени едва ли отличаются от идеальных требований к профессии. Ведь чего мы ожидаем от «работы своей мечты»? Здорового окружения, хорошего баланса между работой и личной жизнью, бегства от семейных стрессов и вызовов, а еще – карьерного роста. И, может быть, еще ностальгических воспоминаний о собственных успехах четырехлетней давности.

Каждый человек, работающий в коллективе, знает, что информация не всегда оказывается там, куда предназначалась; различные отделы скорее конкурируют друг с другом, чем консолидируют свои усилия; менеджеры принимают решения, исходя не из реальных фактов, а опираясь на некие крутые модели. Психолог Элиот Жак справедливо заметил: «Сегодняшний менеджмент продвинулся вперед не намного дальше естественных наук в XVIII веке. Не существует ни одной признанной системы, которая была бы подспорьем для него».

Почему одни команды работают хорошо, а другие плохо? В какой плоскости лежат тончайшие различия между функционирующими и блокирующими структурами? Ответ таков: мы этого не знаем. Зато знаем, что существуют два разных канала коммуникации: с одной стороны – это то, что мы говорим, и с другой – как мы это говорим.

Лаборатория Media Lab при Массачусетском технологическим институте и другие исследовательские группы наблюдали за креативными командами в одном немецком банке, чтобы выяснить: кто, когда и с кем разговаривает? Кто уходит – когда, как часто и куда? В какой тональности ведутся беседы? У кого стресс, а кто и вовсе находится на грани срыва?

Работа, напоминавшая неотступно следящего «Большого брата», на самом деле называется «reality mining» (разработка реальности), и она дала, в частности, следующие результаты: сотрудники, которые больше общались, читали больше электронных сообщений (личных и по работе), в общей сложности оказались более счастливыми и производительными, чем те, которые больше работали, но меньше общались с другими.

Вы могли бы назвать пять своих лучших друзей? Пять ваших знакомых, с кем вы чаще всего общаетесь? А можете сказать, что общего у всех ваших знакомых?

Данная модель пытается структурировать ваши контакты на основании вашей телефонной книжки. Пройдитесь по всему списку контактов и рассортируйте записи по следующим критериям: кого и как часто вы видите, и к какой группе (друзья, родственники, знакомые или коллеги по работе) вы отнесли бы этого человека.

Есть еще интересный момент: пролистайте свою записную книжку и выпишите:

• Сколько человек богаче вас, сколько беднее?

• Сколько человек моложе вас, сколько старше?

• Сколько человек вы считаете красивее себя, сколько менее красивыми?

• Сколько человек – ваши соотечественники, а сколько – иностранцы?

Мужчина, который не общается со своей семьей, никогда не будет настоящим мужчиной.

Дон Корлеоне

См. также: Модель «Генеалогическое древо».

Ошибки делают все, но одни на них учатся, а другие повторяют. Вот что следует знать об ошибках.

Существуют следующие их виды.

1. Настоящая ошибка – возникает вследствие совершения неверного действия.

2. Сбой – происходит, если в ходе процесса вы забыли использовать какую-то функцию.

3. Срыв – итог неправильного выполнения правильного задания.

Существуют различные уровни, на которых происходят ошибки.

1. Уровень, связанный с практикой и опытом (Skill-based Level).

2. Уровень, базирующийся на правилах и протекании реакций (Rule-based Level).

3. Уровень абстрактного мышления, взаимосвязей (Knowledge-based Level).

Существуют различные факторы, приводящие к ошибкам.

1. Круг участников – начальник, команда, коллеги, друзья.

2. Технические условия – оснащение, рабочее место.

3. Организационные элементы – постановка задачи, распределение времени.

4. Внешние факторы – время, экономическая ситуация, настроение, погода.

Наиболее впечатляющее представление череды ошибок связано с так называемым человеческим фактором. Это показывает модель под названием «Швейцарский сыр», разработанная Джеймсом Ризоном в 1990 г. Она сравнивает разные уровни, на которых могут происходить ошибки, с ломтиками эмментальского сыра. Если бы никто не ошибался, в сыре не было бы дырок. В реальности такой «сыр» разрезан на тонкие ломтики, и в каждом из них есть множество дырок, появляющихся в различных местах в различное время. Ошибка остается незамеченной или несущественной, если непредвиденное событие проникает лишь в один ломтик. Однако дело доходит до катастрофы, если дырки в разных ломтиках накладываются одна на другую и одновременно с этим не срабатывают меры по обеспечению безопасности. Эта модель используется, к примеру, в медицине, авиации – повсюду, где ошибки чреваты смертельной угрозой.

Опыт – это название, которое каждый дает своим ошибкам.

Оскар Уайльд

См. также: Модель «Оптимизация результата».

«Есть три самых важных вопроса, – так начинается немецкий фильм „Hierankl“ („Хиранкль“, 2003). – Занимаешься ли ты сексом, есть ли у тебя семья, прогрессируешь ли ты? Трижды „да“ означает рай, два „да“ достаточно для счастья, одно „да“ необходимо, чтобы выжить». Про фильм вы можете тут же забыть, а вот вопросы хороши. Философ Абрахам Маслоу опубликовал в 1943 году модель, расшифровыва– ющую потребности человека. Он пришел к следующему, совершенно упрощенному, но многозначительному распределению:

1. Основные физические потребности (еда, сон, тепло, секс).

2. Безопасность (жилье, постоянная работа, здоровье, защищенность от опасностей).

3. Отношения (друзья, партнеры, любовь).

4. Признание (статус, власть, деньги).

5. Самореализация (индивидуальность, развитие талантов, но в то же время вера и трансцендентность).

В первых трех пунктах речь идет о потребностях. Если они удовлетворены, у человека исчезает мотивация в этом направлении. Пункты четвертый и пятый относятся к мечтам, так называемым потребностям в росте, и удовлетворить их в полной мере невозможно. Модель становится интересной, если пирамиде потребностей противопоставить пирамиду мечты.

Основное правило, действующее в западном мире: больше всего мы мечтаем о том, что нам нужно меньше всего.

Довольно редко встречаются действительно инновационные идеи, то есть те, которые не просто перекраивают уже существующие идеи или подгоняют их под новый контекст. Чаще всего их находят там, где до этого совсем не искали, нарушая устоявшиеся правила игры. Примером может служить появившаяся в начале прошлого столетия в журналах головоломка «Девять точек».

Задача: не отрывая карандаша, соедините девять точек максимум четырьмя линиями.

Решение: фокус состоит в том, что необходимо чертить линии, выходя за пределы квадрата.

Эту загадку любят использовать в качестве примера креативного мышления, но не стоит торопиться делать из этого выводы. Потому что Петер Зюдфельд, профессор психологии Университета Британской Колумбии, Канада, сделал удивительное открытие: он придумал так называемую технику REST (Restricted Environmental Stimulation Technique – техника ограниченной внешней стимуляции), метод изоляции от внешних раздражителей. Людей помещают в закрытые помещения с ограниченным доступом света, лишают иных внешних стимулирующих факторов. Зюдфельд установил, что испытуемые отнюдь не сходят с ума, более того, у них понижалось кровяное давление, улучшалось настроение, и они становились креативнее.

Лучше мыслить внутри замкнутого пространства, чем вне его.

См. также: Морфологический анализ и SCAMPER.

Sinus-Milieu – психографический метод, позволяющий зафиксировать «социальную солидарность» тех или иных групп людей и представляющий особый интерес для маркетологов при определении целевых групп. Его идея принадлежит французскому социологу Эмилю Дюркгейму. Ранее в этой книге вы увидите реже используемый вариант этой модели, предложенный французским социологом Пьером Бурдье. Его анализ культурного потребления – это призыв пересмотреть наши преференции и устоявшиеся практики в области культуры, которые мы считаем само собой разумеющимися.

Метод синус-группировок сегодня часто подвергается критике. Он и в самом деле не даст ответа на вопрос: «Кто я, если мой отец был водителем автобуса, мать хиппи, сам я работаю дизайнером моды, а в свободное время поддерживаю корпоративные контакты студенческих времен?» Впрочем, широкое распространение модели можно объяснить так называемым замкнутым принципом блокировки: практически все исследования рынка и маркетинговые анализы проводятся на основе модели Sinus-Milieu, что лишний раз доказывает: если мы привыкли к какой-то определенной системе, нам трудно менять свои привычки и перестраиваться, пусть даже новая система может оказаться гораздо лучше. Привычка сильнее желания что-то изменить.

Учиться с помощью «двойной петли» – значит размышлять о своих собственных поступках и делать правильные выводы. Звучит просто. Но невыполнимо. Практически невыполнимо.

В основе этой теории лежат работы математика Хайнца фон Ферстера и социолога Никласа Лумана. Она базируется на идее «наблюдения второго порядка». Строго говоря, это не модель, а техника для всезнаек. Но как освоить эту заманчивую технику? Легко. Нужно научиться наблюдать за наблюдателями первого порядка.

Наблюдатель первого порядка видит вещи такими, какими они ему представляются. Мир для него существует, и все. В противоположность ему, наблюдатель второго порядка объясняет то, что видит наблюдатель первого порядка, исходя из того, как тот видит. То есть наблюдает за способом его наблюдения. Способ наблюдения – это своеобразная «мертвая зона» человека. Возможность увидеть мертвую зону другого человека делает наблюдателя второго порядка всезнайкой, он способен обратить внимание на то, что наблюдать можно иначе, и тогда вещи предстанут в другом свете.

Из теоретических размышлений по поводу наблюдения психолог Крис Аргирис и философ Дональд Шён создали модель «двойной петли обучения». Одиночная петля, то есть наблюдение первого порядка, – это «лучшая практика» при оптимальном сценарии (best practice). То, что хорошо работает, не меняют, а просто повторяют. В худшем случае повторяется одна и та же ошибка, либо проблему решают, не интересуясь, как она возникла.

«Двойная петля» означает: подвергайте сомнению то, что вы делаете, пытайтесь сломать собственные шаблоны. Не просто взять и сделать что-то по-другому, а задуматься, проанализировать, почему вы это делаете именно так. Какие цели и ценности преследуют ваши действия? Если вы это осознаете, то, быть может, сможете их изменить.

Проблема «двойной петли» состоит в несоответствии наших заявлений о том, что мы намерены сделать (espoused theory), и того, что мы делаем в действительности (theory-in-use). Если мы в самом деле хотим что-то изменить, недостаточно дать новые установки сотрудникам или самим себе. Настоящие изменения происходят, если мы анализируем более глубоко скрытые мотивы, цели и ценности. Именно они являются силовыми полями, стимулирующими применение теории на практике.

См. также: Модель «Черный ящик»; Послесловие.

«Позитивный вопрос» – метод, обязанный своим происхождением американскому эксперту по менеджменту Дэвиду Куперрайдеру. Методика предполагает концентрацию на сильных сторонах, на позитиве, на потенциале какого-либо предприятия или человека. «Что у вас работает особенно хорошо?» – этот вопрос заменяет классический вопрос консультанта «Какие у вас проблемы?». Последняя формулировка заставляет сосредоточиться на слабых сторонах, искать свои ошибки; этот принцип порождает в собеседнике ощущение, что у него что-то не в порядке. Любой человек, любая система, любой продукт, любая идея не застрахованы от ошибок. Чаще всего фокусировка на слабостях уничтожает легкость, столь необходимую для рабочего процесса.

В принципе речь идет о том, чтобы идею, которая еще не вызрела, развивать дальше, а не пытаться задушить в зародыше.

Характер человека проявляется, к примеру, в дискуссиях. По тому, как человек реагирует на предложения, можно выделить четыре типа спорщиков.

• Стремящийся обнаружить ошибки: «Идея хороша, но…»

• Диктатор: «Нет!»

• Школьный учитель: «Нет, идея плохая, потому что…»

• Мыслящий в духе «позитивного исследования»: «Да, а еще можно было бы…»

Я говорю: «Я думаю», потому что знаю, что я – это я.

Социолог Стэнли Милграм в 1967 году решил исследовать этот вопрос. Он утверждал, что каждый человек в мире связан с любым другим поразительно короткой цепочкой знакомых, точнее говоря, цепочкой из шести человек. В 1990‑е годы модель пережила настоящий ренессанс в виде игры на вечеринках: «Я знаю кого-то, он знает кого-то, кто еще знает кого-то…» Так можно связать себя практически с любой знаменитостью в мире. Или хотя бы увязать всех актеров, снимавшихся в кино, друг с другом. Как ни удивительно, но, к примеру, известный швейцарский киноактер Бруно Ганц находится всего лишь в двух шагах от порнозвезды Трейси Лордс. Трэйси снималась в «Эпицентре» (2000) c Михаем Никулеску, который в свою очередь играл в «Молодости без молодости» (2007) вместе с Бруно Ганцем. Кто не верит, зайдите на сайт oracleofbacon.org.

Однако по-настоящему интересным феномен «Мир тесен» становится тогда, когда рассматриваешь его в аспекте сетевого маркетинга: знаете ли вы кого-нибудь, кто бы мог продвигать ваш продукт/вашу идею? Социальные сети, такие как LinkedIn и Facebook, наглядно показывают, как много у вас знакомых и посредством какого числа людей вы связаны с ними.

См. также: Модель «Генеалогическое древо»; «Тонкая модель» Марка Бьюкенена.

Итальянский экономист Вильфредо Парето в начале ХХ века пришел к следующему выводу: 80 % богатства находятся в руках 20 % населения. В то же время: 20 % работающих выполняют 80 % работы. 20 % преступников совершают 80 % преступлений. 20 % водителей становятся причиной 80 % аварий. 20 % хедж-фондов владеют 80 % денег. 20 % пьющих потребляют 80 % алкогольных напитков. Мы носим 20 % одежды, висящей в нашем шкафу, и проводим 80 % своего времени с 20 % наших друзей. Во время заседаний на 20 % времени приходится 80 % принятых решений. 20 % ваших клиентов (продукции) обеспечивают 80 % вашего оборота.

Разумеется, принцип Парето срабатывает не повсюду и не в каждом случае (математики предпочитают говорить о правиле «64-4», поскольку 80 % от 80 будет 64, а 20 % от 20 как раз 4). Однако тот, кто хочет оптимально спланировать свое время, должен знать, что 20 % потраченного времени приведут к 80 % результата.

См. также: Модель «Длинный хвост».

Забудьте о принципе Парето – в том числе и то, что 20 % продукции обеспечивают 80 % оборота. В 2004 году шеф-редактор ежемесячного журнала «Wired» Крис Андерсон утверждал, что все, предлагаемое в Интернете, в итоге продается. И не важно, насколько экзотическим или ненужным кажется товар на первый взгляд. Вывод: бизнес перемещается туда, где царит многообразие.

Андерсон подкрепляет этот факт графиком, иллюстрирующим кривую спроса. Сначала кривая взмывает вверх. Это 20 % бестселлеров и блокбастеров. Затем она плавно опускается. Там находятся менее популярные книги и фильмы. Этот «крысиный хвост» по сравнению с пиком гораздо длиннее. Инстинктивно можно было бы предположить, что в основе лежит принцип Парето: 20 % бестселлеров и 80 % «рестселлеров» – остальных книг. Но цифры показывают другое: «длинный хвост» (Андерсон действительно называет его «Long Tail») приносит больший оборот, чем бестселлеры.

См. также: Принцип Парето.

Вы можете объяснить число π (3,1415927…)? Самое интересное в математике – это ее неточность. Приближенность к действительности, как при расчете площади круга с помощью π, используется и при прогнозах погоды, и при банковском инвестировании. Вдохновленные городом-казино Монте-Карло, разработчики придумали метод компьютерного имитирования, с помощью которого можно рассчитать, как поведут себя непредсказуемые феномены.

Пример: бросая кубик, вы знаете, что могут выпасть цифры 1, 2, 3, 4, 5 или 6. Но при конкретном броске вы не знаете, какая именно цифра выпадет. Точно так же функционирует и модель Монте-Карло, многократно рассчитывающая известные числа в случайной последовательности и частотности повторения. Причем до тех пор, пока не приблизится к цифре, которая, вероятно, должна выпасть. Принцип основан на комбинации вероятности и статистики.

Почему важна модель Монте-Карло? Потому что она напоминает нам, что любые модели – это не отражение действительности, а всего лишь попытка приблизиться к ней.

Три вопроса к мыслящему человеку: откуда мы знаем то, что знаем? Помогает ли прошлое предсказать будущее? Почему мы всегда сталкиваемся с непредвиденным?

Ответы на все три вопроса философ Бертран Рассел обобщил в 1912 году в своей книге «The Problems of Philosophy» («Проблемы философии»): курица, получающая каждый день корм, уверена, что и впредь ее каждый день будут кормить. Она твердо верит, что человек благожелательно относится к ней, и ничто в жизни курицы не предвещает, что рано или поздно ее зарежут.

Вот и мы, люди, должны себе признаться, что самые крупные катастрофы по большей части являются для нас полной неожиданностью. «Разумно, – заключает поэтому Рассел, – время от времени подвергать сомнению вещи, которые долгое время казались нам само собой разумеющимися».

Приведем пример: когда два «боинга» врезались в башни Всемирного торгового центра в Нью-Йорке, общественность была повержена в глубокий шок – ничто, казалось, не предвещало таких событий. Но спустя недели и месяцы после 11 сентября у многих сложилось впечатление, что практически все указывало на возможность такой атаки.

Ливанский писатель Нассим Николас Талеб называет нашу неспособность, используя опыт прошлого, предвидеть будущее, «событиями Черного лебедя». На Западе всегда считалось, что лебеди бывают только белыми. Это продолжалось до тех пор, пока натуралисты в XVII веке не открыли черную лебединую расу. То, что до этого казалось немыслимым, вдруг стало само собой разумеющимся.

Тезис о Черном лебеде Талеба – это, собственно говоря, не модель в привычном смысле, а отказ от причинно-следственного принципа. И еще это предостерегающее напоминание о том, что крепче всего мы держимся именно за качающиеся колонны.

Как получается, что некоторые, подчас нелепые, идеи пробиваются и становятся трендами, в то время как другие лишь ненадолго расцветают, чтобы потом зачахнуть без внимания общественности?

Социологи дают точное академическое определение тому, каким образом прилипчивые идеи или продукты распространяются среди людей, и называют этот процесс диффузией. Одно из самых знаменитых исследований диффузии – проведенный Брюсом Райаном и Нилом Гроссом анализ распространения гибрида кукурузы в 1930‑е годы в одном из штатов США. Новый сорт кукурузы превосходил старые сорта во всех отношениях, и тем не менее прошло 22 года, прежде чем он получил распространение. Исследователи диффузии называли тех крестьян, которые уже в 1928 году перешли на новый сорт, «инноваторами»; а тех, кого им поначалу удалось переубедить, «быстро замечающими» (early adaptors). Это были уважаемые люди в общинах. Присмотревшись к экспериментам инноваторов, они затем примкнули к ним. В конце 1930‑х годов за ними последовала «скептическая масса», то есть те, кто никогда бы ничего не поменял, если бы не пример наиболее успешных фермеров. Но и они рано или поздно заразились «вирусом гибридной кукурузы» и, в свою очередь, перенесли его на «вечно вчерашних» – на самых отстающих.

Переведенный на язык графиков, этот процесс принимает форму кривой, типичной для развития любой эпидемии: поначалу она медленно поднимается и достигает критической точки внедрения новой марки, на которой терпят фиаско многие новые продукты. Критическая точка – это переход от «быстро замечающих» к скептикам. Если первым удается перенести инновацию через «пропасть» в скептические массы, как утверждает социолог из США Мортон Гродзинс, эпидемический цикл достигает переломного момента. Кривая резко подскакивает: широкие массы принимают новый продукт. Потом график снова сползает вниз – остаются только «плетущиеся в хвосте». При выведении на рынок технологических инноваций, таких, например, как iPod или iPhone, вышеописанный цикл становится все короче. Забавно, что «быстро замечающие» отворачиваются от продукта, стоит им только донести его до «критической массы».

См. также: Модель «Длинный хвост»; Принцип Парето.

Одно неоспоримо: наш мир становится все сложнее. Черное и белое, добро и зло, ложь и правда вытеснены сложными конструкциями, разобраться в которых уже мало кому под силу.

Наша жизнь ускоряется и усложняется, объем того, что мы знаем точно (то есть осознали и поняли), становится все меньше и меньше. Еще в 1980‑е годы школьные учителя пытались объяснить своим ученикам, как работают компьютеры. Сегодня уже стало почти нормой, что мы не разбираемся в большинстве окружающих нас вещей – мобильниках, iPod и пр. И даже если бы кто-то попытался объяснить нам кодировку ДНК, понять это, скорее всего, будет нам не по силам. Что все это значит?

Нас все больше окружают «черные ящики», сложные системы, устройство которых мы не поймем, даже если кто-нибудь нам о нем поведает. Не вникая во внутренние процессы, происходящие в «черных ящиках», мы тем не менее интегрируем выдаваемые ими результаты в свою деятельность. Часть процесса, которую мы должны просто брать на веру, постоянно увеличивается. И объясняющим придается большее значение, чем их объяснениям.

Все мы охотно имели бы более голубую кровь и менее красное лицо, если уж речь заходит о тонких различиях. Но по каким признакам сегодня можно определить принадлежность к определенной группе, статус человека?

Модель на следующем развороте имеет две оси: «как вы тратите деньги» и «как вы их заработали». Мы различаем четыре типа «победителей».

1. Старые богатые

Старую элиту отличают скупость и классические башмаки в противовес ветреному духу времени. Они ездят на двух одинаковых «роллс-ройсах» из страха показаться слишком претенциозными. Они тратят миллионы на благотворительность, чтобы успокоить свою совесть. Это не стильно, скорее нелепо. Время вольтеровских кресел безвозвратно ушло.

2. Дети богатых родителей

Напоминают заезженную пластинку в поисках индивидуальности, которой никогда не было. Ни на что не годны. Лучше всего их просто игнорировать.

3. Напыщенные нувориши

Тратят деньги направо и налево и стараются, чтобы все это заметили. Статусный символ этой группы – внедорожник-монстр. Впрочем, их склонность к истерии заставляет предположить, что скоро все может закончиться.

4. «Зеленый внедорожник»

Карьера креативщика, биопитание и дизельный внедорожник свидетельствуют о другой глобализации, в которой победители – хорошие. Их мотивация стабильного образа жизни – собственная выгода, а не угрызения совести. Они не отказываются от роскоши, потому что их роскошь зеленого цвета. Символ этой новой элиты – зеленый внедорожник: стабильная роскошь.

Бедные охотно стали бы богатыми, богатые охотно стали бы счастливыми, одинокие охотно стали бы семейными, а семейные охотно бы умерли.

Энн Лэндерс

Народная мудрость гласит: доверяй, но проверяй. Так ли это на самом деле? Проверим это на загадке.

Двое задержанных подозреваются в совместном совершении преступления. Максимальная мера наказания за это преступление – десять лет. Обоим содержащимся порознь подозреваемым предлагается одна и та же сделка: если один признается и выдаст своего подельника, его отпустят на свободу, а товарищу придется отсидеть все десять лет. Если же оба решат хранить молчание, останутся лишь косвенные улики, которых достаточно, чтобы засадить каждого на два года. Если же и тот, и другой сознаются в преступлении, то оба угодят за решетку на пять лет. Подозреваемые не могут между собой переговариваться. Как им реагировать? Или иначе: стоит ли полагаться друг на друга?

Так называемая «дилемма заключенного», иллюстрирующая постановку вопроса в теории игр, искусственно создает ситуацию, в которой оба протагониста, решись они на самый очевидный вариант – предпочесть свои собственные интересы, проигрывают (по пять лет тюрьмы). Если они будут полагаться на молчание партнера, исход будет лучше (по два года). Внимание: если один из них сознается, то для другого это обернется десятью годами заключения, а сознавшийся выйдет на свободу.

В 1979 году политолог Роберт Аксельрод усадил друг против друга четырнадцать ученых и заставил играть в «дилемму заключенного» двести раундов, чтобы выработать оптимальную стратегию.

Результат: 1. В первом раунде кооперируйся со своим напарником. 2. Во втором раунде поступай так, как сделал твой напарник в предыдущем раунде.

В вопросах доверия все же действует народное правило: как ты мне, так я тебе.

Существуют сотни моделей руководства группами. Самая наглядная из них принадлежит американцам Алану Дрекслеру и Дэвиду Сиббету, основателям консалтинговой компании The Grove. Модель содержит семь различных фаз, которые обычно проходят участники проекта.

Следуйте за стрелками. Каждому шагу соответствует главный вопрос, который человек задает себе в данной фазе. (В начале: почему я здесь? В середине: как дальше нам это делать? В конце: нужно ли нам продолжать?) Есть еще некоторое количество определений, выражающих чувства участников на каждом этапе. Это типичные ощущения, которые человек испытывает как в разгар работы, так и когда проект успешно завершен. Многие фазы кажутся очевидными и тривиальными, но опыт показывает, что их проходит каждая группа. И если она какой-нибудь шаг пропускает, то ей потом придется все равно возвращаться к нему.

Если вы руководитель, вам в начале проекта следует представить модель команды. После того как проект уже стартовал, периодически задавайте участникам следующие вопросы.

• Как далеко вы ушли (то есть в какой фазе вы находитесь)?

• Что необходимо, чтобы вы добрались до следующей фазы?

Если вы не уверены, на каком именно этапе находится ваша команда, выпишите несколько определений, характеризующих ту или иную фазу (см. рис. ниже), и спросите себя: какие из определений относятся лично к вам, а какие ко всей команде?

Не бойтесь отрицательной реакции со стороны участников проекта. Лучше открытый конфликт, чем медленно тлеющий, ведь позже, уже на финишной прямой, он заставит вас решать проблемы, которые уже давно должны быть решены.

Осторожно! Не пытайтесь формально подогнать свою команду под модель. Она служит всего лишь ориентиром, это компас, а не электронный стимулятор.

Группа лишь тогда начинает продвигаться вперед, когда кто-то решается сделать первый шаг. Будьте готовы первым сделать ошибку.

См. также: Ролевая модель Белбина и де Боно.

Не имеет значения, чем вы руководите – детским садом или национальной сборной, хотите ли вы создать компанию или благотворительный комитет, – в любом случае вы будете задавать себе одни и те же вопросы: правильно ли я подобрал людей для этого проекта? Соответствует ли команда поставленным целям? Сможем ли мы сделать то, чего хотим?

Предлагаемая модель поможет вам оценить свою команду. Для начала определите способности и компетентность участников, а также ресурсы, которые кажутся вам важными для осуществления проекта. Выпишите навыки, которые обязательно нужны для этого, различайте при этом такие качества, как лояльность, мотивация, надежность, и технические навыки: владение компьютером, знания в области организации и экономики производства, владение иностранными языками. Определите, где проходит критическая граница. Например: ниже 5 – небезупречный английский. Выше 5 – безупречный. Оцените ваших «игроков» по этим критериям по десятибалльной шкале. Соедините точки линией. Где слабые, а где сильные стороны команды?

Еще выразительнее, чем сама модель, бывает дискуссия о самооценке. Хорошая команда в состоянии правильно оценить собственный потенциал.

Осторожно! Истинная сила в различиях, а не в схожести.

Каждая новая бизнес-модель рассчитывает обнаружить и восполнить рыночный дефицит. Но как лучше всего действовать? Здесь вам поможет модель «Рыночный дефицит», просто и доступно показывающая рынок в трех измерениях. Изобразите три оси, представляющие развитие вашего рынка, ваших клиентов и вашу будущую продукцию.

Пример: вы хотите основать новый журнал.

Ось Х: экономичность (насколько экономичен продукт).

Ось Y: престиж (насколько престижен продукт).

Ось Z: интерес (насколько продукт «горячий»).

Расположите теперь в этом пространстве конкурирующие товары. Там, где вы можете разместить много конкурентов, следует выступать со своей бизнес-моделью лишь в том случае, если она располагает «потенциалом киллера». (К примеру, в сегменте тележурналов «TV-Spielfilm» стал настоящим «киллером». Журнал просто оказался лучше других.) Лучше подыщите себе нишу, которую просмотрели и еще не заняли другие.

Осторожно! Нишу, где никого нет, стоит проверить: есть ли в ней вообще спрос.

Позиционирование похоже на бурение нефтяной скважины: конца не видно.

Теория управления за последние сто лет металась от одной крайности к другой. Человек – это машина, соответственно к нему и надо относиться (Тейлор, Форд). К наилучшим результатам приводят не оптимальные условия труда, а социальные факторы (Хоторн). Организации – это саморегулируемые объединения (Кларк, Фарли). Или: успех зависит от стратегического менеджмента, то есть организационного деления на первичные и вторичные виды деятельности (Майкл Портер).

Иного рода наблюдение принадлежит Полю Херси и Кену Бланшару, утверждавшим, что главное в достижении успеха – руководить, сообразуясь с ситуацией.

Модель ситуационного руководства различает следующие варианты.

1. Давать указания: вначале подчиненный нуждается в сильном руководстве. Поскольку он новичок, то заинтересованность его, как правило, высока, а профессиональная компетентность – не очень. Подчиненный получает указания, инструкции, предписания.

2. Натаскивать: профессионализм подчиненного повысился. Из-за стресса и улетучившейся стартовой эйфории его мотивация и заинтересованность понижаются. Перед подчиненным ставятся вопросы, ответы на которые он ищет сам.

3. Поддерживать: Профессиональная компетентность сильно возросла. Мотивация может быть выражена по-разному: либо она стала еще ниже (подчиненный увольняется), либо вследствие дозволенной самостоятельности она повышается (подчиненный получает поддержку своих идей).

4. Делегировать: подчиненный полностью компетентен в своей сфере. Мотивация высокая. Он получает собственный проект и собственную команду.

Руководите своими подчиненными таким образом, чтобы самому стать лишним. Руководите так, чтобы они стали настолько хороши, что однажды сами захотят руководить.

Когда гуру креативности, британский психолог Эдвард де Боно в 1986 году представил общественности свои «шесть мыслящих шляп», критики отнеслись к этому поначалу уничижительно, назвав всю затею театром. Де Боно хотел временно снабдить членов рабочей группы одномерной точкой зрения, «мыслящей шляпой». Сегодня техника де Боно едва ли у кого-нибудь вызывает сомнения, и шесть его ролей широко применяются в качестве техники руководства командой и ведения заседаний, способствуя улучшению коммуникации и созданию шутливо-серьезного подхода к обсуждаемой теме.

Происходит это так: участники заседания обсуждают какую-нибудь идею или стратегию. При этом они всегда придерживаются одной из шести разных точек зрения. Цвет шляпы отражает позицию (важно, чтобы все члены группы одновременно были в шляпах одного цвета):

• белая шляпа: аналитическое, объективное мышление, речь идет о фактах и реализуемости проекта;

• красная шляпа: эмоциональное мышление, субъективные ощущения, чувства и мнения;

• черная шляпа: критическое мышление, предвидение и оценка рисков, проблемы, скепсис, критика;

• желтая шляпа: оптимистическое мышление, спекулятивный сценарий по принципу «в лучшем случае»;

• зеленая шляпа: креативное, ассоциативное мышление, новые, созидательные идеи, конструктивность;

• голубая шляпа: систематизирующее, комментирующее мышление, наблюдение за процессом, «общая картина».

Внимание! Заседание должен вести модератор, педантично контролирующий роли.

Гомогенные, то есть однородные, команды, члены которых обладают схожими взглядами и чертами характера, работают хуже. Мередит Белбин в 1970‑х годах исследовал индивидуальности, характерные роли и их влияние на процессы в группах. Из своих наблюдений он вывел девять различных профилей:

• ориентированные на активные действия: зачинщик, исполнитель, перфекционист;

• ориентированные на коммуникацию: координатор, партнер, новатор;

• ориентированные на знания: изобретатель, наблюдатель, специалист.

Если у вас появилась хорошая идея, но вы боитесь, что она может встретить мощное сопротивление, поступите следующим образом: попытайтесь преподнести своим партнерам идею так, словно они сами до нее додумались. Чем сильнее у людей ощущение, что они выдвинули идею, тем азартнее они борются за ее осуществление. Если же эта идея больше никому не приходит в голову, может, она не так уж хороша.

Существует огромное количество моделей и методов проект-менеджмента. В основе большинства из них лежит предпосылка, что на осуществление проекта отведено некое время «Х». Как правило, за это время накапливаются идеи (И) и перерабатываются в концепцию (К), затем принимается решение, что-то выбирается, и в итоге выпускается продукция (П).

Модель «Оптимизация результата» делит наличествующее время на три равных периода (петли), тем самым вынуждая руководителей проекта трижды получать конечный результат. С каждой рабочей «петлей» итог, базирующийся на предыдущем достиже– нии, совершенствуется и улучшается. Наряду с повышенным качеством конечного продукта, с помощью этого метода испытывается больше «переживаний успеха». Вместо того чтобы только в самом конце вздохнуть с облегчением: «Мы это сделали!», участники проекта три раза радуются сделанной работе.

Осторожно: Будьте безжалостны в осуществлении этой стратегии. Работайте таким образом, чтобы после первой петли действительно завершить данный этап. Иначе модель теряет свою динамику.

Модели начинают работать по-настоящему, когда их нарисуют. Почему?

Проведите эксперимент: выступите перед публикой на какую-нибудь тему, а потом запишите, сколько человек делали пометки во время вашего доклада. Прочтите снова этот доклад – перед другой аудиторией – и набросайте во время выступления модель, в общих чертах иллюстрирующую ваши мысли. Сколько слушателей срисуют модель? Сколько человек будут записывать?

Преимущества визуализации содержания:

1) вас не только слушают, на вас еще и смотрят, наблюдая за тем, что вы делаете, – внимание к вам удваивается;

2) с вашей личности внимание слушателей переключается на тему вашего доклада. Вы больше не стоите перед жюри, вы говорите с членами жюри о чем-то третьем;

3) картинки всегда увязываются с местом и эмоциями. Ваши слушатели увидят модель и вспомнят содержание доклада.

Вы умеете рисовать только палочки и кружочки? Не страшно, ведь чем изысканнее и совершеннее рисунок, тем более отчужденным он становится. Глядя на простые и ясные зарисовки, мы воображаем, что и сами могли бы нарисовать не хуже. Так что рисуйте свои палочки и кружочки, но старайтесь совершенствоваться – для этого не нужно быть одаренным художником.

1. Рисуйте во время выступлений: слушатель-зритель поймет и воспримет снисходительно неточные или своеобразные элементы, набросанные в реальном времени.

2. Рисунки скажут больше, чем тысяча слов: айсберг (чтобы обратить внимание на растущую проблему), храм (если вы хотите проиллюстрировать несущие колонны), мост (чтобы вскрыть связи), очертания стран (чтобы выстроить географический контекст), конвейер (протекание процессов), воронка (если вы хотите уплотнить идеи), пирамида (иерархии).

3. Знакомые знаки по-новому: дорожные знаки поймет каждый. Кнопки «пуск» или «пауза» на пульте – тоже. Но лучше огорошить слушателя, превратив классические символы, такие как «доллар» или «время», в пиктограммы.

4. Создайте структуру: если вы обсуждаете важные, но не зависящие друг от друга идеи, запишите их и обведите кружком каждую из них. Но не создавайте, однако, ненужных связей, вроде накладывания рисунков друг на друга или объединяющих стрелок.

5. Дешево, но сердито: никогда не перерисовывайте кривоватые линии. Это дезориентирует. То же самое относится к неудачным кружочкам, больше похожим на яйца. При визуализации не важна эстетика, это абстрактные иллюстрации, а не произведения искусства.

Argyris Chris, Schдon Donald. Organizational Learning. Prentice Hall, 1978.

Becker Udo. Lexikon der Symbole. Herder, 1998.

Beck-Bornholdt Hans-Peter. Der Hund, der Eier legt – Erkennen von Fehlinformationen und Querdenken. Rowohl, 1997.

Benesch Hellmuth. DTV Atlas Philosophie. 2007.

Bourdieu Pierre. Die feinen Unterschiede: Kritik der gesellschaftlichen Urteilskraft. Suhrkamp, 2000.

Elbaek Uffe. Kaospilot A-Z. Fдorlaget, 1997.

Esquire Black Book 2007. Hearst Corp, 2007.

Friebe Holm, Lobo Sascha. Wir nennen es Arbeit. Heyne, 2006.

GDI Impuls. 2005. № 3.

Gladwell Malcolm. The Tipping Point. Black Day Books, 2002.

Horx Matthias. Anleitung zum Zukunfts-Optimismus – Warum die Welt nicht schlechter wird. Campus-Verlag, 2007.

Kelley Tom. The Art of Innovation. Currency, 2000.

Klein Naomi. The Shock Doctrine. Metropolitan Books, 2007.

Koch Richard. The 80/20 Principle. The Secret of Achieving More with Less. Doubleday Business, 1997.

Kreiner Kristian, Christensen Soeren. Projektledelse i loest koblede systemer. Jurist-og Okonomiforbundets Forlag, 2002.

Macrone Michael. Heureka! – Das Archimedische Prinzip und 80 weitere Versuche, die Welt zu erklären. DTV, 2000.

Mankiw Gregory N. Macroeconomics. Worth Publishers, 1997.

Merдo Laszlo. Die Logik der Vernunft, Spieltheorie und Psychologie des Handelns. Rowohlt, 2000.

Reason James // British Medical Journal. 2000.

Rheinberg Falko. Motivation (Grundriss der Psychologie). Kohlhammer-Urban, 2000.

Scherrer Jiri. Ideenbox. Sauerlдander, 2003.

Senge Peter. 5th Discipline. Currency, 2006. [Рус. изд.: Сенге Питер. Пятая дисциплина: искусство и практика самообучающейся организации. М.: ЗАО «Олимп – Бизнес», 2011.]

Stroebe Wolfgang, Hewstone Miles, Stephenson Geoffrey M. Sozialpsychologie – eine Einführung. Springer, 1996.

Taleb Nassim Nicholas. The Black Swan. The Impact of the Highly Improbably. Random House, 2007.

Vester Frederic. Denken, Lernen, Vergessen. DTV, 1978.

Weis Christian. Marketing, Kompendium der praktischen Betriebswirtschaft. Broschur, 2007.

Withmore John. Coaching fдur die Praxis. Heyne, 1997.

www.pubmedcentral.nih.gov/articlerender.fcgi?artid=1117770 (Модель «Швейцарский сыр»).

www.12manage.com/methods_bcgmatrix.html (Матрица BCG).

appreciativeinquirry.cwru.edu/ (Модель «Позитивный вопрос»).

www.zwickystiftung.ch (Морфологический анализ).

www.billiondollargraphics.com

www.visual-literacy.org/periodic_table.html

www.provenmodels.com

Islandia.law.yale.edu/ayres/predictionTools.html

Модель «Швейцарский сыр»: Reason James // British Medical Journal, 2000; www.pubmedcentral.nih.gov/articlerender.fcgi?artid=1117770

Модель «Рыночный дефицит»: www.innovation-aktuell.de

Диффузионная модель: Gladwell Malcolm. The Tipping Point. Black Day Books, 2002.

Модель «Подарки» от журнала «Esguire»: Esquire. 2007. № 15.

Модель Уффе Эльбека: Elbaek Uffe. Kaospilot A-Z. Kaos Communication, 2003.

Модель «Мода»: Sommer Eric. Mode, le monde en mouvement. Village Mondial, 2000.

Модель «Мода-2»: Esquire. 2007. № 15.

Модель «Поток»: Czikzentmihalyi Mihaly. Creativity. Flow and the Psychology of Discovery and Invention. Harper Perennial, 1996.

Модель Sinus-Milieu: www.sinussociovision.de

Модель Бурдье: Bourdieu Pierre. Die feinen Unterschiede: Kritik der gesellschaftlichen Urteilskraft. Suhrkamp, 2000.

Модель «Дилемма заключенного»: Merдo Laslo. Die Logik der Vernunft, Spieltheorie und Psychologie des Handelns. Rowohlt, 2000.

Модель нестандартного мышления: Moeller Toke, Nissen Monica // www.interchange.dk

Пирамида Маслоу: Gottlieb Duttweiler Institut.

Модель «Баланс работы и досуга»: Atlas Psychologie. dtv, 1997.

Модель «Политический компас»: www.politicalcompass.org

Модель Херси – Бланшара: Hersey P., Blanchard K., Johnson D. Management of Organizational Behavior: Leading Human Resources. Pearson Eduction, 2008.

Модель Дрекслера – Сиббета: www.grove.com

Ролевая модель: www.belbin.com

Модель «Последствия»: Kreiner Kristian, Christensen Soeren. Projektledelse i loest koblede systemer. Jurist– og Ökonomiforbundets Forlag, 2002.

Модель Уитмора: Withmore John. Coaching für die Praxis. Heyne, 1997.

Модель «Когнитивный диссонанс»: Tavris Carlo, Aronson Elliot. Mistakes Were Made (But Not by Me). Harcout, 2007.

Послесловие: www.orgnet.com/divided.html