Точные цифры о размере общемирового рынка Центров обслуживания вызовов назвать трудно. В качестве наиболее достоверных приведу данные такого уважаемого источника, как International Customer Management Institute (ICMI). Согласно ICMI, в марте 2007 года во всем мире насчитывалось 18 млн операторов и 1,5 млн менеджеров ЦОВ. Суммарные ежегодные затраты компаний на поддержку и развитие своих колл-центров оцениваются в $485 млрд. Продолжается рост числа рабочих мест: до 5 % в год в развитых регионах и до 15 % – в развивающихся.

Как мы уже говорили, родиной операторских центров являются США. Общее число операторов в этой стране составляет несколько миллионов, а количество операторских центров превышает 100 000. Большое развитие получили Центры обслуживания вызовов и в Западной Европе.

В целом ICMI считает, что на конец 2008 года наиболее развитым рынком колл-центров обладали следующие регионы:

1) США/Канада;

2) Западная Европа;

3) Китай/Гонконг.

К сожалению, в области операторских центров мы очень долго отставали от Запада. Ничего не поделаешь – сказываются 70 лет советского прошлого, когда в условиях полной государственной монополии и тотального дефицита не было никакого смысла бороться за клиента. Господствовала психология продавщицы в колбасном отделе: «Вас тут много, а я одна». Казалось бы, уже более 20 лет строим рыночные отношения, а эта психология до сих пор себя не изжила. Поскольку возникновение Центров обслуживания вызовов обусловлено в первую очередь стремлением к наилучшему обслуживанию потребителей и, соответственно, с подобным отношением к людям несовместимо, то в результате в этой области мы долгое время очень сильно отставали.

Пример из жизни. Как-то мне понадобилось заказать такси. Заглянув в Интернет, я обнаружила огромное количество компаний, предоставляющих в Москве такого рода услуги. Но, когда я позвонила в одну из них и стала задавать, по мнению оператора, слишком много вопросов (какие у вас расценки, как взимается плата: из расчета расстояния или времени и т. п.), мне в ответ просто нахамили. Естественно, я не стала иметь дело с этой компанией, а воспользовалась услугами одного из ее конкурентов.

Но, к счастью, в последнее время ситуация изменилась. Под давлением рынка многие компании стали осознавать самоценность каждого клиента, а значит, самоценность каждого контакта. Как следствие, начался ощутимый рост числа и качества Центров обслуживания вызовов.

В конце 2003 года, по мнению Datamonitor[4], на российском рынке насчитывалось 1843 (такая точность, правда, несколько смущает) Центра обслуживания вызовов с 92 000 операторских позиций. Ожидалось, что в 2008 году эти цифры вырастут до 3880 и 182 000 соответственно. К сожалению, у меня нет точных данных по российскому рынку ЦОВ на начало 2009 года, но по ощущениям и некоторым косвенным признакам прогноз Datamonitor оправдался.

Правда, в российских операторских центрах работает лишь около 0,1 % всего трудоспособного населения страны. Просто она очень большая!

Средний операторский центр в России насчитывает примерно 50 рабочих мест операторов, так что в этом отношении тенденции нашего рынка вполне совпадают с европейскими.

Но вот чем мы до недавнего времени принципиально отличались от EMEA и Америки, так это структурой вертикальных рынков. Если на Западе операторские центры в основном востребованы в финансовом секторе (банки, страховые компании), то у нас они в течение длительного периода времени находили наибольшее применение в телекоммуникационных компаниях. Думаю, что это связано с общим состоянием экономики. Но в последние годы у нас началось заметное оживление в финансовом секторе, в основном связанное с тем, что многие банки начали активно выходить на розничный рынок. Задумались о создании Центров обслуживания вызовов и страховые компании – по той же причине, и особенно это стало заметным в связи с введением ОСАГО.

К сожалению, самые свежие данные, которыми я располагаю, – это исследование агентства CNews Analytics, подводящее итоги 2006 года (рис. 1.1 и 1.2). Согласно этому исследованию, банковский сектор лидировал по числу инсталляций ЦОВ (25 % проектов) и занимал второе место по объему внедренных операторских мест (19 %). Страховые компании менее активны. У них эти показатели составляют 7 % по числу реализованных проектов и 5 % – по количеству мест. Из материалов исследования явно видно, что финансовый сектор активно развивается с точки зрения внедрения Центров обслуживания вызовов. Думаю, за прошедшие два года ситуация еще больше изменилась. Соответственно, меняется и структура вертикальных рынков за счет того, что увеличивается доля финансового сектора.

^{Рис. 1.1. Отраслевая структура российского рынка колл-центров по итогам 2006 года, по количеству проектов (по данным CNews Analytics)}

^{Рис. 1.2. Отраслевая структура российского рынка колл-центров по итогам 2006 года, по количеству инсталлированных рабочих мест (по данным CNews Analytics)}

Отрадно, что в целом перспективы российского рынка Центров обслуживания вызовов очень позитивны. Он будет продолжать динамично развиваться как вглубь, так и вширь, качественно и количественно. Немного притормозить это поступательное движение может глобальный финансовый кризис, но объективно есть серьезные предпосылки для роста.

Все, о чем мы говорили в предыдущих разделах, наглядно свидетельствует о важности и востребованности операторских центров. Они необходимы почти во всех областях жизни, но чаще всего используются в финансовом секторе, телекоммуникационной сфере и торговле. Если же сформулировать кратко, не вдаваясь в детали вертикальных рынков, можно сказать, что наибольшую ценность Центры обслуживания вызовов представляют для:

• компаний, в которых каждое обращение клиента приносит потенциальную или реальную прибыль. В их число входят различные финансовые учреждения, операторы сотовой связи, транспортные и страховые компании, предприятия торговли (как традиционные, так и интернет-магазины) – короче говоря, все компании, для которых хотя бы один потерянный входящий вызов означает прямую потерю клиента, а следовательно, денег;

• организаций, сотрудники которых по долгу службы обязаны эффективно реагировать на каждое обращение. Это касается различных государственных структур, предоставляющих услуги населению, например городской справочной службы, скорой медицинской помощи, информационных отделов в крупных государственных учреждениях – словом, всех тех, для кого хотя бы один потерянный вызов означает подрыв веры клиента в умение государственной власти эффективно работать с населением. (Вспомните, сколько раз вы проклинали всех и вся, пытаясь записаться на прием в поликлинику, узнать расписание самолетов или поездов и т. п. – список можно продолжать до бесконечности.)

Хороший вопрос. Да-да, прежде чем начинать строить операторский центр, следует убедиться, что он в принципе вам необходим. Поверьте, я говорю это не случайно. В моей практике несколько раз бывали ситуации, когда мне приходилось отговаривать (!) клиента от покупки. Представьте: приходит человек и говорит, что ему нужен самый современный Сall Center. И деньги есть, и желание, а самое главное – крайняя необходимость в эффективной обработке вызовов. Прямо чудо, а не клиент! «А сколько же у вас вызовов?» – спрашиваю я его. «Много! – отвечает он. – Не меньше 10–15 в день». Это не анекдот. Я пересказываю наш диалог почти слово в слово.

Бывает, кстати, и другая крайность. Когда мне, в бытность мою консультантом, говорили: «Убедите меня, что мне нужен операторский центр, и тогда я его куплю», – я обычно в ответ только разводила руками. Мне кажется, что человеку, задающему этот вопрос, Сall Center точно не нужен, иначе жизнь сама убедила бы его в необходимости качественного и эффективного обслуживания клиентов.

Поэтому давайте сразу расставим все точки над i и определим, следует ли вам задумываться о покупке операторского центра.

Сразу оговорюсь, что существуют такого рода организации, где наличие Центра обслуживания вызовов подразумевается уже по определению, с самого начала: поставщики услуг связи, особенно мобильной, службы оказания экстренной помощи, всевозможные справочные и т. д. Если вы работаете именно в такой компании, то можете этот раздел безболезненно пропустить. В любом другом случае он будет вам полезен.

Несмотря на важность количественных показателей, основным условием, оправдывающим существование операторского центра, является не только и не столько число поступающих вызовов, а способ их обработки. Например, компания, где я раньше работала, принимает порядка 1000 звонков в день, но они не носят общего характера и адресованы конкретным сотрудникам, к которым сразу же и поступают. Следовательно, этой компании нет необходимости держать выделенную группу людей (операторов), которые будут отвечать на однотипные вызовы, и, следовательно, Call Center ей не нужен.

Можно выделить три условия, необходимых для существования Центра обслуживания вызовов (рис. 1.3):

1) наличие достаточного числа более или менее однотипных вызовов. Что значит достаточного? На мой взгляд, 400–500 звонков в день – цифра вполне реальная для того, чтобы вести разговор об операторском центре. (Это не значит, что при меньшем их числе вам не надо задумываться о наиболее эффективном обслуживании абонентов: о наилучшей организации коммутатора, ресепшн, отдела сбыта и т. д. Конечно, надо. Просто для этого не стоит покупать, прямо скажем, довольно дорогое оборудование операторского центра.) В зависимости от числа вызовов и времени их обслуживания определяется в конечном счете количество операторов (подробнее об этом мы поговорим в главе 2). По классическому на сегодняшний день определению аналитической компании Datamonitor, Call Center начинается с 10 операторов;

2) возможность образования групп сотрудников (операторов), способных отвечать на одинаковые типы вызовов, а также равномерного распределения вызовов среди сотрудников одной группы (Automatic Call Distribution, ACD). Как мы уже говорили, именно ACD является основой основ любого операторского центра;

3) возможность и необходимость многокритериальной маршрутизации вызовов к различным операторским группам или операторам. Одного только автоматического распределения вызовов среди операторов – ACD – для операторского центра недостаточно. ACD – достаточно базовая функция почти уже во всех телефонных станциях. А вот многокритериальная маршрутизация позволяет создавать гибкие сценарии обслуживания вызовов, что является важнейшей отличительной особенностью Сall Center. Среди множества критериев маршрутизации можно выделить следующие:

• квалификация операторов;

• время суток;

• день недели;

• число вызовов, ожидающих в очереди;

• цифры, введенные вызывающим абонентом;

• номер вызывающего абонента (АОН) и т. д.

Итак, взвесьте все три условия, необходимые для существования операторского центра. Все это применимо к вашей организации? Тогда эта книга – для вас.

^{Рис. 1.3. Необходимые условия существования ЦОВ}

От того, какое место занимает колл-центр в организационной структуре компании, во многом зависит эффективность его работы. Особенно это касается крупных организаций.

На мой взгляд, Центр обслуживания вызовов должен входить в состав более крупного образования, а именно Дирекции (или Департамента, название не имеет значения) по обслуживанию клиентов. Другой важнейшей составной частью Дирекции должно стать подразделение, занимающееся претензионной работой. И третий неотъемлемый компонент – подразделение, занимающееся поддержкой и развитием сферы обслуживания клиентов (рис. 1.4). Таким образом, в рамках Дирекции должны решаться следующие задачи:

• ЦОВ – обслуживание входящих и исходящих вызовов, ответы на вопросы, поступающие по электронным каналам, таким как e-mail, анкеты обратной связи с сайта, вопросы, пришедшие по «горячей линии», и т. п.;

• претензионное управление (или отдел, в зависимости от размера) – централизованное рассмотрение всего объема претензий и жалоб, поступающих в организацию по различным каналам, включая канцелярию;

• управление (или отдел, в зависимости от размера) сопровождения – поддержка и развитие процессов обслуживания клиентов, а именно внедрение нового оборудования и программного обеспечения, проведение различных тендеров (в том числе на услуги стороннего ЦОВ, если это необходимо), создание и поддержка в актуальном состоянии регламентов и процедур, подготовка статистических и аналитических отчетов и т. п.

Только такой подход позволит:

• внедрять единые стандарты обслуживания клиентов;

• проводить комплексный анализ поведения клиентов, изменений их запросов и степени удовлетворенности продуктами и услугами компании.

Конечно, состав Дирекции по обслуживанию клиентов может не исчерпываться этими тремя подразделениями, но именно они являются основными.

^{Рис. 1.4. Структура Дирекции по обслуживанию клиентов}

Дирекция по обслуживанию клиентов, в свою очередь, может входить в состав бизнес– или операционного блока. Последний вариант мне представляется более предпочтительным. В двух крайних случаях, когда организация очень крупная или очень мелкая, Дирекция может подчиняться непосредственно генеральному директору.

Недавний опрос, проведенный ICMI, на тему «Кому в вашей компании подчиняется Центр обслуживания вызовов», показал следующие результаты:

• главный операционный директор (Chief Operating Officer): 24,8 %;

• генеральный директор/президент (CEO/President): 15,9 %;

• главный директор по обслуживанию клиентов (Chief Customer Officer): 6,7 %;

• главный директор по маркетингу (Chief Marketing Officer): 5,7 %;

• главный финансовый директор (Chief Financial Officer): 4,8 %;

• главный директор по информационным технологиям (Chief Information Officer): 3,2 %;

• другое: 38,9 %.

Как видим, в четверти из опрошенных компаний ЦОВ находится в составе операционного блока в подчинении у главного операционного директора. Почти в 16 % случаев ЦОВ подчиняется непосредственно генеральному директору (вряд ли это говорит о важности ЦОВ, скорее о величине компании). И наконец, оказывается, существует, на наш взгляд, довольно непривычная должность – главный директор по обслуживанию клиентов (Chief Customer Officer, CCO). Это тот маршальский жезл, к которому должен стремиться каждый оператор.

Хочу вас сразу же предупредить, что, несмотря на всю научность метода, обольщаться насчет его точности все же не стоит.

Дело в том, что зачастую при расчете по формуле Эрланга получается завышенный результат. Иначе говоря, точно следуя этой формуле, вы можете заложить некоторую избыточность рабочих мест.

Происходит это в большинстве случаев потому, что расчет данным методом предполагает отсутствие потерянных вызовов, поскольку считается, что вызовы стоят в очереди сколь угодно долго, пока не получат ответа. Конечно, в жизни это далеко не так. Иногда операторы обслуживают меньшее число вызовов, чем это предполагается по формуле Эрланга, – за счет того, что некоторые абоненты вешают трубку, не дождавшись ответа.

Соответственно, чем выше в операторском центре уровень обслуживания и чем меньше потерянных вызовов, тем точнее работает формула Эрланга. И наоборот, чем хуже Service Level, тем менее точным получается результат (рис. 2.2).

^{Рис. 2.2. Зависимость точности расчета по формуле Эрланга от уровня обслуживания}

Раньше, в доинтернетовскую эру, чтобы воспользоваться методом Эрланга, вам пришлось бы прибегать к довольно неудобному способу работы – с помощью огромных таблиц. Сейчас в этом нет необходимости: достаточно зайти на один из сайтов, содержащих бесплатный эрланговский калькулятор. Мы рассмотрим два из них: www.erlang.com и www.kooltoolz.com.

Кстати, с помощью этих сайтов вам будет гораздо легче не только рассчитать первоначальный штат операторов, но и попытаться составить их почасовой график. Собственно, рассматриваемый метод и предназначен для расчета почасового графика. Но сейчас мы ставим перед собой несколько иную цель.

При расчете вам понадобятся следующие исходные данные:

• среднее время обслуживания вызова (Call duration); для этого складываем среднюю продолжительность разговора (Average Talk Time) и среднее время поствызывной обработки (After Call Work Time). Если у вас еще нет собственного опыта, то, как мы уже говорили выше, при определении этих параметров вы можете ориентироваться на данные бенчмаркинга;

• число вызовов в час (Calls per hour); какое-то представление об этом параметре, пусть и ориентировочное, вы должны иметь еще до начала работы вашего ЦОВ;

• среднее время ожидания в очереди (Average delay); здесь вы должны указать то значение, которое представляется вам наиболее оправданным для вашего ЦОВ; рекомендую как самое подходящее 20–30 секунд.

Итак, определив для себя требуемые параметры, заходим на сайт www.erlang.com. Выбираем опцию «Online Erlang Traffic Calculators», затем «The Erlang C Calculator». Вводим требуемые параметры: 500 вызовов в час, средняя продолжительность вызова = 2 мин (120 с) и среднее время ожидания = 30 с; получаем рекомендуемое число рабочих мест операторов, а именно 19 (рис. 2.3).

^{Рис. 2.3. Результаты расчета числа рабочих мест по калькулятору с сайта www.erlang.com}

Как видите, калькулятор на сайте www.erlang.com удобно использовать не только для расчета количества операторских позиций, но и для расчета числа операторов при составлении почасового графика работы.

Для расчета первоначального штата операторов этот сайт предлагает очень удобный и наглядный бесплатный калькулятор cc-Modeler Lite.

При расчете вам понадобятся следующие исходные данные (выбираете эти параметры согласно тем же соображениям, что и в предыдущем примере):

• средняя продолжительность разговора (Average Talk Time);

• среднее время поствызывной обработки (After Call Work Time);

• число вызовов в час (Calls per hour);

• среднее время ожидания в очереди (Average delay).

Этим калькулятором очень легко и удобно пользоваться, однако главное его преимущество заключается в том, что, задавая различные значения входящих параметров, варьируя их комбинации, вы тут же видите результаты, а именно: рекомендуемое количество операторов; процент занятости операторов; процент вызовов, получающих немедленный ответ; максимально возможную задержку с ответом (правда, к этому показателю в данном случае надо относиться осторожно, так как, на мой взгляд, он несколько дезориентирует пользователя, заставляя его закладывать некоторые избыточные данные, касающиеся штата операторов, среднего числа вызовов в очереди и рекомендуемого количества соединительных линий).

Для каждой комбинации исходных параметров автоматически строятся наглядные графики, показывающие, например, зависимость задержки при ответе на вызов от числа операторов; процент вызовов, получающих ответ в течение определенного интервала времени, и т. д.

Начинаем расчет. Как и в предыдущем примере, предполагаем, что среднее время обслуживания вызова = 2 мин, при этом Average Talk Time = 119 с, After Call Work Time = 1 с (cc-Modeler Lite не позволяет задать время поствызывной обработки равным 0). Среднее время ожидания в очереди (Average delay) также зададим 30 с, число вызовов в час – 500 (рис. 2.4).

^{Рис. 2.4. Результаты расчета числа рабочих мест по калькулятору cc-Modeler Lite с сайта www.kooltoolz.com}

Вводим эти параметры и получаем рекомендуемое число рабочих мест операторов. Точно так же, как и в предыдущем случае, оно составило 19 операторских позиций.

Но при этом мы видим, что здесь заложена некоторая избыточность: например, 52 % вызовов получат немедленный ответ, а длина очереди в среднем составит 3, т. е. в среднем в очереди будет находиться 3 вызова.

Калькулятор cc-Modeler Lite полезен и тогда, когда вы хотите идти от обратного: т. е. по каким-то причинам вам заранее известно, что в вашем ЦОВ должно быть 30 рабочих мест. С помощью cc-Modeler Lite вы сможете легко рассчитать, сколько и с какими параметрами вы сможете обслужить вызовов в этом случае. Для этого вам надо лишь сделать поле «Number of Agents/Operators» активным (по умолчанию в нем показывается результат), и тогда в остальных полях вы будете видеть интересующие вас параметры: число вызовов в час и т. д. (рис. 2.5).

^{Рис. 2.5. Результаты расчета числа вызовов в час по калькулятору cc-Modeler Lite с сайта www.kooltoolz.com}

Не буду утомлять читателя дальнейшими подробностями, но, думаю, из приведенного примера стало ясно, что, «поиграв» с калькулятором и задав несколько комбинаций исходных параметров, вы вполне можете выйти на достаточно приемлемый для вас результат. Как и калькулятор на сайте www.erlang.com, cc-Modeler Lite удобно использовать не только для расчета операторских позиций, но и для расчета числа операторов при составлении почасового графика работы.

Труднее всего при расчете необходимого количества рабочих мест определить число вызовов в час. Казалось бы, в чем проблема? Предположим, вы ожидаете, что в день будет поступать 1000 вызовов. Тогда при равномерном распределении в течение восьми рабочих часов получается 125 вызовов в час.

Но беда в том, что вызовы НИКОГДА НЕ ПОСТУПАЮТ РАВНОМЕРНО, в один час их будет больше, в другой – меньше.

Поэтому возникает вопрос: какое значение принимать в расчет – число вызовов в час наибольшей нагрузки (ЧНН) или среднее число вызовов в час при ее равномерном распределении (рис. 2.6)? При использовании и того и другого подходов существуют свои плюсы и минусы:

• если брать за основу число вызовов в ЧНН, то вы будете прекрасно справляться с пиковыми нагрузками, но во время равномерного поступления вызовов (а именно оно и преобладает) у вас будет наблюдаться явный избыток рабочих мест, а это, как нетрудно догадаться, совсем невыгодно;

• если брать за основу среднее число вызовов в час при равномерном распределении нагрузки, то вы избежите непроизводительных денежных затрат, но можете столкнуться с ухудшением качества обслуживания в пиковые часы, ибо в ЧНН у вас будет образовываться очередь.

^{Рис. 2.6. Что взять за основу: число вызовов в ЧНН или среднее число вызовов при равномерном их поступлении?}

На первый взгляд второй вариант выглядит все же предпочтительнее. Естественно, при таком подходе в ЧНН у вас будет возникать очередь, но это не так уж страшно – важно лишь, какой она будет длины и насколько эффективно вы сможете ею управлять. (Подробнее вопрос об очередях мы рассмотрим в главе 3.) Однако определяющим соображением тут будет соотношение между числом вызовов в ЧНН и средним числом вызовов в час при их равномерном распределении. Давайте рассмотрим наглядный пример.

Предположим, что для гипотетического операторского центра среднее число вызовов в час составит 120, а в час наибольшей нагрузки – 140. Попробуем рассчитать (пользуясь калькулятором на www.kooltoolz.com) параметры обслуживания, которые будут наблюдаться в обычные часы и в часы наибольшей нагрузки при штате в 14 операторов (табл. 2.1).

_{Таблица 2.1. Пример параметров обслуживания при соотношении вызовов 120/140}

Думаю, вы согласитесь с тем, что при таком распределении вызовов в обычные часы и в часы наибольшей нагрузки можно считать, что 14 рабочих мест вполне подходит для обеих ситуаций. Правда, в ЧНН средняя скорость ответа увеличится до 54 с, но это не так страшно: 58 % вызовов будут по-прежнему получать немедленный ответ, средняя длина очереди составит всего 2 вызова. Максимальная задержка с ответом при этом может увеличиться вдвое, но тем не менее для кратковременных пиков ситуация выглядит вполне приемлемой.

А теперь предположим, что разница между обычной нагрузкой и нагрузкой в ЧНН существенно больше: 115 и 155 вызовов соответственно. В таблице 2.2 указаны параметры обслуживания, которые будут присутствовать в обоих случаях при работе 14 операторов.

_{Таблица 2.2. Пример параметров обслуживания при соотношении вызовов 115/155}

Данные таблицы наглядно демонстрируют, что если в часы обычной нагрузки 14 рабочих мест более чем достаточно, то для ЧНН их катастрофически не хватает. А если еще предположить, что таких часов с пиковой нагрузкой не один и не два, а три-четыре за смену?

Отсюда вывод: при значительной разнице в нагрузке в ЧНН и обычные часы при расчете необходимого числа рабочих мест необходимо ориентироваться на ЧНН. Или, что является наилучшим, но, к сожалению, не всегда легко реализуемым вариантом, – нанимать на работу в часы наибольшей нагрузки полставочников.

Число соединительных линий зависит от следующих параметров:

количества рабочих мест операторов;

глубины (или, иными словами, длины) очереди.

При этом число рабочих мест операторов является первичным, а глубина очереди – вторичным параметром.

Как и численность операторов, количество соединительных линий можно рассчитать двумя методами: научным и «ненаучным».

Думаю, вы уже поняли, что в научном методе число соединительных линий тоже рассчитывается по формуле Эрланга, только уже не Erlang C, а Erlang B. Правда, в данном случае расчет будет чуть менее удобным, чем при определении числа операторов, хотя при помощи уже рассмотренного калькулятора cc-Modeler Lite с сайта www.kooltoolz.com этот недостаток можно устранить.

Этот метод основан на совсем простенькой формуле (на то он и «ненаучный»):

где N – коэффициент глубины очереди. Его значение обычно находится в интервале между 1,2 и 1,7. Чем оно выше, тем больше допустимая глубина очереди, которая характеризуется несколькими параметрами: числом вызовов, стоящих в очереди, средним временем ожидания, максимальной задержкой при ответе на вызов.

Иногда возникает недопонимание: а как же при расчете числа соединительных линий учитываются характеристики нагрузки (количество поступающих вызовов, время разговора и т. д.)? Заложены ли они там? Заложены, только опосредованно – через численность рабочих мест операторов, которая рассчитывается в зависимости от входящей нагрузки.

Часто приходится сталкиваться с желанием руководства операторского центра иметь некоторый избыток соединительных линий. Объясняется это тем, что абонент всегда должен иметь возможность дозвониться, а при недостатке соединительных линий он будет получать сигнал «занято», что, по мнению многих, абсолютно недопустимо. Вам тоже так кажется? Что ж, давайте разберемся.

Если количество соединительных линий намного превышает (более чем в 2 раза) численность операторов, работающих в смену, это может привести к одному из двух последствий:

1) недозагрузке части соединительных линий (думаю, нет смысла объяснять, что это плохо, даже в случае использования недорогого IP-решения);

2) созданию огромной неуправляемой очереди, в которой абоненты по 10 (20, 30 и т. д.) минут будут ожидать ответа оператора, если, конечно, у них хватит на это терпения. Честнее сразу же выдавать сигнал «занято» (подробнее о целесообразности этого решения см. в главе 3).

Вам кажется, что бесконечные, безысходные очереди, в которых люди томятся в ожидании ответа какой-нибудь справочной, ушли в прошлое? Как бы не так! Они все еще существуют, может быть, только слегка мимикрировав под требования сегодняшнего дня. Вряд ли вам будут вещать в трубку железным голосом каждые четверть минуты: «Ждите ответа», «Ждите ответа», «Ждите ответа»… Нет, вам будут мотать нервы гораздо более утонченным способом: например, заставят прослушивать совершенно ненужную информацию о компании (когда образовалась, каких успехов достигла и т. п.) или навяжут справки о не представляющих для вас никакого интереса товарах, услугах или тарифах.

И пусть вся эта информация не имеет к вашей проблеме никакого отношения, пусть вы вынуждены прослушивать ее уже в двадцать первый раз – неважно, главное, что, по мнению организации, куда вы безуспешно пытаетесь дозвониться, все это время вас уже обслуживают! Идут, так сказать, в ногу со временем, холят и лелеют клиента.

Плебисцита я, конечно, не проводила, но все же не встречала ни одного человека, которому бы нравилось, когда его время так бесцеремонно транжирят. По-моему, уж лучше честно признаться, что в данный момент вызов невозможно обслужить из-за недостатка ресурсов.

Но странное дело: как только человек оказывается, так сказать, «по ту сторону барьера», внутри Сall Center, он начинает с маниакальным упорством проделывать те же самые вещи, которые его так раздражали, когда он был абонентом. Забыв, как чертыхался и проклинал все на свете, он начинает так же «заботиться» о клиенте, записывая бесконечно длинные объявления во время ожидания или, что еще хуже, нескончаемые приветствия. Делать этого ни в коем случае не стоит. Давайте ценить время и нервы клиентов.

Вот теперь, когда, я надеюсь, мы поняли, как НЕ НАДО делать, давайте попробуем спокойно разобраться, как делать НАДО.

Итак, существуют два основных типа объявлений:

• входные;

• во время ожидания в очереди.

Теперь давайте поговорим о том, как наиболее эффективно заполнить время, которое клиент вынужден провести в очереди в ожидании обслуживания. Это очень интересный момент. Тут возможны четыре подхода:

1) информировать клиента о чем-нибудь полезном – естественно, с точки зрения владельца ЦОВ. Например, поведать ему о новых услугах, товарах, тарифах и т. п. На худой конец просто монотонно зачитать список различных справочных телефонов, которые могут ему понадобиться;

2) воспроизводить приятную музыку и время от времени проникновенно произносить какие-нибудь заклинания типа «Ваш звонок очень важен для нас. Вам обязательно ответит оператор». Обычно в этом случае записываются два объявления о задержке с ответом: первичное (First Delay Announcement) и вторичное (Second Delay Announcement). Понятно, что первое воспроизводится один раз при поступлении вызова в очередь, а вторичное может затем повторяться неоднократно;

3) воспроизводить приятную музыку и время от времени предлагать воспользоваться системой автоматического информирования (т. е. прибегнуть к самообслуживанию). Некоторые компании развлекают своих скучающих в очереди абонентов радиотрансляцией – по-моему, это один из самых неприятных вариантов;

4) объявить расчетное время, которое человек может провести в ожидании обслуживания, и уж после этого воспроизводить приятную музыку; если предполагаемое время ожидания превышает минуту, то объявлять его новое значение после каждой минуты ожидания.

Скажите честно, вам как абоненту какой подход больше нравится? Понятно, что не первый, – в начале этого раздела мы уже подробно рассматривали негативный эффект от навязывания клиенту ненужной информации. И не второй: заклинание «Ваш звонок очень важен для нас» при длительном ожидании действует очень раздражающе. Так и хочется сказать: если мой звонок так важен для вас, так ответьте же на него, в конце концов!

Думаю, что наиболее подходящий – четвертый вариант. И это понятно. Одно дело – слушать бесконечную музыку и не знать, сколько еще прождешь: минуту, две, десять. И совсем другое – когда тебе по-деловому сообщают: «Ваш вызов будет обслужен через полторы минуты». «Ну, полторы минуты можно и подождать», – решит большинство даже очень нетерпеливых абонентов.

Это подтверждают исследования, проведенные еще в 1993 году компанией Graessel and Zeidler. В ходе сбора данных выяснилось, что те абоненты, которые знают, сколько времени они могут провести в очереди, ожидая, пока их обслужат, остаются на связи в среднем примерно на 1,5–2 минуты дольше, чем те, которые не обладают такой информацией.

Полторы-две минуты – это много или мало? По-моему, очень много. В прежние времена абонент мог дозваниваться в какую-нибудь справочную по полчаса, а сейчас, в эпоху конкуренции, клиент не будет тратить время, чтобы дозвониться в компанию, где его не хотят нормально обслуживать. Он обратится к ее конкурентам. Поэтому суметь при общем уровне обслуживания в 30–40 секунд удержать клиента в очереди целых 1,5–2 минуты – великое дело. Нельзя, конечно, этим увлекаться, но в пиковые нагрузки такую возможность трудно переоценить.

Многое, правда, здесь зависит от рода вызова, но, как правило, если операторы не в состоянии моментально обслужить вызов, клиент предпочитает знать о своей «участи» заранее и при вероятности долгого ожидания перезвонить позднее.

Опрос, проведенный РБК в 2005 году, подтверждает справедливость этого суждения (рис. 3.2).

^{Рис. 3.2. Результаты опроса посетителей сайта РБК, июнь 2005 года}

Существует даже такое понятие, как «видимая» очередь (Visible Queue)[6]. Самой первой ее применила компания Word Perfect (затем вошедшая в состав Corel). Клиенты, позвонившие туда, слышали такое объявление:

«Спасибо за звонок в Word Perfect. Если вы звоните по поводу версии 2, то в очереди девять человек и, судя по всему, вам придется подождать три минуты. Если же вы звоните по поводу версии 3, то в очереди уже 18 человек. Но сегодня утром мы увеличили число операторов, и ваше время ожидания составит около двух минут. А теперь послушайте записи из последнего альбома Kenny G…»

Эффект от нововведения превзошел все ожидания! Примеру Word Perfect последовали Microsoft и Derlina, а затем и многие другие компании. Ведь это приносило им ощутимую пользу, и в первую очередь, конечно, за счет сокращения числа потерянных вызовов. Кроме того, повысилась эффективность использования соединительных линий. Ведь при «видимой» очереди, если уж клиент решится повесить трубку, он сделает это сразу же, как только узнает о предполагаемом времени ожидания. При «невидимой» же очереди абонент чаще всего разъединяется после одной, а то и нескольких минут ожидания, хотя ответить ему могут уже через несколько секунд. Таким образом, и клиент потерян, и на соединительные линии возросла нагрузка, да еще и непроизводительная.

И наконец, при «видимой» очереди сокращается среднее время разговора с оператором. Ведь не секрет, что, когда после долгого утомительного ожидания абонент все-таки с ним соединяется, беседа чаще всего начинается с упреков. «К вам невозможно дозвониться!» – кричит раздраженный клиент и… тратит драгоценное время, как свое, так и оператора.

Итак, мы видим, что организация «видимой» очереди очень полезна как для клиентов, так и для владельцев операторского центра. Однако пользоваться этой функцией надо крайне осторожно. Ведь если вы неверно сообщите клиенту предполагаемое время ожидания, он может оказаться потерянным для вас если не навеки, то в данный момент уж точно. Если вы проинформируете клиента, что оператор ответит ему через три минуты, а на самом деле это произойдет через пять, то эффект от «видимой» очереди окажется совершенно обратным ожидаемому. Кстати, если оператор ответит не через три минуты, а через одну, то и в этом случае реакция клиента будет, скорее всего, как ни странно, отрицательной: опять обманули!

Поэтому к методам расчета времени ожидания в очереди, а также к его использованию следует относиться очень внимательно. Подробнее мы об этом поговорим в разделе «Организация очереди».

В завершение темы небольшое предостережение: не следует путать расчетное время ожидания и номер очереди. Особенно часто этим грешат поставщики оборудования при заполнении тендерных документов. Например, на вопрос о возможности информирования клиента о времени ожидания в очереди почти все дают положительный ответ, однако многие при этом имеют в виду, что просто могут сообщить абоненту номер его очереди. Это не только не полезно, а даже вредно.

Представьте, что вы клиент и вам сообщают: «Ваш вызов находится в очереди на 50-м месте». Да вы тут же бросите трубку! Хотя на самом деле этот номер не означает ничего страшного, и в больших операторских центрах такой вызов может быть обслужен в считаные минуты. Иными словами, сообщение о номере в очереди не только не несет никакой полезной информации, но, напротив, дезориентирует и отпугивает клиентов.

В качестве обобщения всего вышесказанного на рисунке 3.3 представлена общая структура объявлений.

^{Рис. 3.3. Структура объявлений}

Коротко о главном

• Не следует насильно навязывать информацию клиенту.

• Главное в приветствии – дать понять человеку, что он правильно набрал номер и дозвонился именно туда, куда хотел.

• Все объявления должны быть записаны нейтральным, не ярко интонированным голосом в достаточно сжатом темпе.

• Меню вызова следует применять с осторожностью, только тогда, когда это обусловлено требованиями бизнеса.

• Объявление о расчетном времени ожидания позволяет сделать очередь «видимой», что значительно повышает эффективность обслуживания вызовов.

• Нельзя подменять объявление о расчетном времени ожидания сообщением о номере очереди.

Задумывались ли вы над тем, что такое идеальный Сall Center с точки зрения абонента? В первую очередь это, конечно, минимум времени ожидания ответа. В идеале – мгновенный ответ: позвонил – и сразу ответили.

Но вот с точки зрения того, кто владеет Центром обслуживания вызовов, такой подход крайне далек от совершенного. И это понятно, ведь достигнуть моментального ответа можно только в одном случае: при избыточном штате операторов. Но содержать его не может себе позволить никто. Это было возможно разве что на «заре капитализма» у нас в стране, в начале 1990-х годов, когда зарплата операторов была крайне невысокой и любая, скажем, пейджинговая компания могла предоставить клиентам мгновенный ответ только за счет того, что в любой момент можно было гарантированно найти свободного сотрудника.

К сожалению, а вернее, к счастью, теперь это невозможно. Избыточный штат операторов – непозволительная роскошь (подробнее о затратах на содержание штата операторов мы поговорим в главе 11). Что же делать? Ответ прост: создавать очередь. Да-да, очередь. Естественно, разумной длины и хорошо управляемую, но тем не менее очередь. Иными словами, постараться обрабатывать как можно большее число вызовов как можно меньшим числом операторов, но никак не за счет ухудшения качества обслуживания и не в ущерб здоровью операторов, работающих на износ. Скажем прямо, задача нелегкая. Но выполнимая.

С точки зрения технических возможностей очередь к каждой операторской группе может достигать нескольких сотен вызовов, однако понятно, что с точки зрения обслуживания абонентов это нереально, и длина очереди должна колебаться в разумных пределах, чтобы не заставлять вызывающего абонента ждать понапрасну. Поэтому длина очереди должна регулироваться вручную, а желательно автоматически в зависимости от множества критериев, например таких, как:

• число вызовов, ожидающих в очереди;

• расчетное время ожидания;

• средняя скорость ответа;

• время ожидания в очереди самого раннего вызова;

• число работающих операторов;

• число свободных операторов;

• время суток;

• день недели.

Вопрос об этом мне задают очень часто, и, честно говоря, здесь трудно дать какие-либо рекомендации. Все ведь понимают, что число потерянных вызовов должно сводиться к разумному минимуму.

Почему я говорю именно так? Да потому, что полностью исключить потерянные вызовы – задача нереальная. Конечно, чем эффективнее обслуживание вызовов, тем меньшее число их будет потеряно. Тем не менее доказано, что, к сожалению, не существует абсолютно прямой связи между значением уровня обслуживания и количеством абонентов, которые повесили трубку, не дождавшись ответа оператора. И в первую очередь это связано с тем, что во многом на параметр Abandoned Calls влияет такой труднопредсказуемый и трудноуправляемый показатель, как поведение вызывающих абонентов.

По мнению американского института ICMI (International Customer Management Institute), существуют семь причин, обусловливающих поведение вызывающих абонентов:

1) степень заинтересованности (например, клиент, звонящий в банк, чтобы заблокировать потерявшуюся кредитную карточку, способен ждать дольше, нежели клиент, желающий узнать изменение процентных ставок);

2) наличие альтернативных каналов доступа к информации (другой телефонный номер, сайт компании и т. п.);

3) наличие хорошего Центра обслуживания вызовов у конкурентов (понятно, что этот фактор имеет особое значение в тех областях, где есть сильная конкуренция; к сожалению, там, где существует монополия на какие-либо услуги, этот фактор не играет никакой роли);

4) уровень ожиданий (важна сложившаяся репутация компании);

5) наличие свободного времени (здесь вне конкуренции пенсионеры);

6) способ оплаты (в нашей стране с введением повременной платы за внутригородские соединения этот фактор становится важным);

7) настроение (о, здесь большой простор для воображения… Так и представляется дождливый английский день и сидящий у камина с трубкой в зубах и телефонной трубкой в руках абонент…).

Управляющий персонал большинства операторских центров следует логике персонажей Оруэлла: «Все вызовы для нас равны, но некоторые равнее». Это связано и с политикой сегментации клиентов, и с различными внутренними причинами, способными повлиять на очередность обслуживания вызовов[7].

Поэтому вызовам, поступающим в очередь, могут присваиваться разные уровни приоритетности в зависимости от степени их важности и от конкретной ситуации в операторском центре (время ожидания, переадресация в случае неответа оператора и т. п.). Вызовы, имеющие более высокий приоритет, будут обслуживаться в первую очередь, в обход всех остальных.

Присваивая вызову тот или иной приоритет, можно изменить процедуру его обслуживания. Уровни приоритетности часто назначаются заранее в зависимости от типа вызова. Например, могут по-разному обслуживаться вызовы, поступающие на разные группы соединительных линий. Или же возможно привилегированное обслуживание некоторых абонентов.

Кроме того, уровни приоритетности могут меняться и оперативно, в зависимости от текущей ситуации в операторском центре, например от числа вызовов в очереди, от количества свободных операторов и т. д.

Выстраивать приоритизацию вызовов надо осторожно, не слишком увлекаясь. Следует помнить, что число уровней приоритетности должно быть не больше четырех или пяти. В противном случае логика обслуживания вызовов чрезмерно усложняется и теряет прозрачность (например, может образовываться очередь из вызовов, которые должны идти вне очереди).

Мы уже говорили, что очередь в колл-центре – явление не только нормальное, но даже необходимое. Однако еще раз подчеркну, что длина этой очереди должна быть управляемой и не превышать разумного значения. Конечно, «разумное значение» – понятие слишком расплывчатое, каждый ЦОВ определяет его сам, причем оно может варьироваться в зависимости от обстоятельств. Существуют четыре основных индикатора, которые позволяют вам судить о состоянии очереди в течение дня (даны в соответствии с важностью):

• уровень обслуживания;

• максимальные задержки при ответе на вызовы;

• средняя скорость ответа;

• профиль вызовов.

К сожалению, многие менеджеры ЦОВ довольствуются только одним из этих индикаторов, а именно средним временем ожидания в очереди, или, как его чаще называют, средней скоростью ответа (Average Speed of Answer, ASA). Однако среднее время ожидания, как и любая усредненная величина, – крайне обманчивая, я бы даже сказала коварная, вещь. (Думаю, вам сейчас, как и мне, вспомнился известный анекдот про среднюю температуру по больнице.) Уровень обслуживания (Service Level) – гораздо более объективный показатель. Понимание того, что 80 % вызовов получают ответ в течение 20 с, для вас гораздо более ценно, чем знание того, что средняя скорость ответа составляет 20 с. Если вы будете жестко придерживаться обязательств по уровню обслуживания, то о средней скорости ответа можете не беспокоиться – она всегда будет в норме. Подробнее об этом мы поговорим в главе 5.

Второй по важности индикатор состояния очереди в ЦОВ – максимальные задержки при ответе на вызовы. Их надо тщательно исследовать – как по значениям, так и по частоте. Ведь именно эти «пики» и есть самая неприятная вещь в колл-центре и для клиентов (долгое ожидание), и для операторов (работа на уровне перегрузки), и для менеджеров (потеря управляемости ЦОВ).

Во время аудита операторских центров мне иногда приходилось сталкиваться на первый взгляд с парадоксом: среднее время ожидания – вполне пристойное (меньше минуты), но число потерянных вызовов неоправданно велико. Проверяю максимальные задержки при ответе – и точно, их значения зашкаливают.

Но и этого мало. При изучении времени ожидания в очереди необходимо исследовать и так называемый «профиль вызовов», который показывает распределение обслуженных и потерянных вызовов по временным интервалам. Если толково задать эти самые временные интервалы, то из отчета о профиле вызовов можно извлечь очень важную информацию.

Давайте посмотрим на следующем примере, как можно использовать профиль вызовов. Предположим, в течение дня он выглядит таким образом (табл. 3.1).

Средняя скорость ответа – меньше 30 секунд. Казалось бы, неплохо. Однако мы видим, что, хотя большинство вызовов (330 из 532) получили ответ в течение 15 секунд, 202 вызова, т. е. почти 38 %, ждали обслуживания гораздо дольше. Причем 15 % провели в очереди более 1,5 минуты! А самые стойкие 4 % прождали более 5 минут.

_{Таблица 3.1. Пример профиля вызовов}

Почему же возникают такие «провалы» в обслуживании? Конечно, из-за перегрузок в операторском центре. Поэтому так важно их не допускать. Именно не допускать, предупреждать само появление перегрузок, а не бороться с ними по мере их возникновения.

Предвижу ваш резонный вопрос: почему в профессионально работающем, хорошо отлаженном операторском центре (а ведь к этому все и стремятся, не так ли?) могут вообще возникать перегрузки? По двум причинам. Я бы условно назвала их объективной (внешней) и субъективной (внутренней).

Объективная (внешняя) причина заключается в том, что, как мы уже говорили, в операторский центр вызовы никогда не поступают равномерно, поэтому в течение дня, недели или сезона обязательно будут возникать пиковые нагрузки. Иногда их можно предсказать (объявление маркетинговой кампании, сезон гриппа) – и тогда они в какой-то мере перестают быть пиковыми, а иногда нельзя (сбой в системе, экстренная ситуация, даже непредсказуемое поведение и предпочтения абонентов) – и тогда они носят классический пиковый характер.

Субъективная (внутренняя) причина возникновения перегрузок обусловлена человеческим фактором в самом Центре обслуживания вызовов (как говаривали в позабытые нынче времена Никиты Сергеевича Хрущева – «волюнтаризмом»). Вдруг возникает момент, когда по какой-либо причине начинает ощущаться острая нехватка операторов: кто-то ушел на обед (хотя в большинстве ЦОВ это время регламентировано), у кого-то заболел зуб, у кого-то прихватило желудок, кому-то именно в это время позвонили по личному вопросу и т. д.

Особенно часто такую картину можно наблюдать в небольших операторских центрах.

Со всеми перегрузками, вызванными как объективными, так и, тем более, субъективными причинами, можно и нужно бороться. Конечно, мы не можем влиять на все семь факторов, определяющих поведение вызывающих абонентов, но тем не менее многое в наших руках. Оставив в стороне вопросы планирования ресурсов и поддержания дисциплины (об этом мы подробно поговорим в главе 11), рассмотрим способы управления ЦОВ на основе метода, предсказывающего расчетное время ожидания в очереди.

Как известно, первые операторские центры в современном понимании этого термина появились в Америке в самом начале 70-х годов прошлого века. Но понятно, что и до этой исторической вехи существовали специальные службы, отвечавшие на звонки абонентов. В основе распределения вызовов по «телефонным барышням» лежал принцип выбора первого свободного оператора (First Available Agent), или, как его прозвали, принцип «горячего места».

Схематично процесс маршрутизации выглядел так: поступивший вызов направлялся к первому оператору. Если он (а в те времена, скорее, она) оказывался занят, то выбирался второй оператор. Если же и тот был несвободен, вызов направлялся к третьему и т. д.

Таким образом, на первых двух-трех (или пяти, или десяти – в зависимости от величины операторского центра) сотрудников приходилась гораздо бóльшая нагрузка, чем на других. Появлялось так называемое «горячее место».

Работать на таком «горячем месте», в условиях неимоверной нагрузки, было очень тяжело, поэтому периодически происходила ротация операторов. Люди, работавшие на последних местах, менялись с теми, кто работал на первых, по кругу. Только так можно было защитить операторов от перегрузки и, более того, от нервного истощения.

Так продолжалось довольно долго, но человеческая мысль развивается, и в середине 70-х годов прошлого века появились первые профессиональные ЦОВ, в основе которых лежала функция автоматического распределения вызовов, или ACD. В этом случае вызов направлялся уже не к первому свободному оператору, а к наиболее свободному (Most Idle Agent, MIA), т. е. к тому, который дольше всех оставался свободным от обслуживания вызовов.

Разница между этими двумя алгоритмами огромная. Правда, чисто математически основное их отличие заключается всего лишь в следующем.

В соответствии с принципом «горячего места» система по порядку перебирает операторов: первый, второй, третий и т. д., до тех пор пока не обнаружит свободного. Как только система находит незанятого оператора, она сразу же направляет к нему звонок абонента. Более совершенный алгоритм MIA подразумевает, что система сначала проверяет всех операторов, находит среди них наиболее свободного и только тогда, после, повторяю, просмотра каждого оператора, направляет вызов к выбранному сотруднику (рис. 4.1).

^{Рис. 4.1. Принцип выбора наиболее свободного оператора}

Как видите, с математической точки зрения – ничего необычного. Гораздо важнее, что алгоритм MIA изменил саму идеологию распределения вызовов, позволил достичь равномерной нагрузки на операторов и дал толчок развитию современных операторских центров.

Алгоритм MIA был значительным шагом вперед и долгое время, более 20 лет, оставался единственным методом распределения вызовов.

Однако жизнь не стояла на месте, бизнес развивался, запросы абонентов становились все сложнее, и операторам требовалось все больше знаний, чтобы их обслуживать. Появились потребности:

1) в сегментации клиентов;

2) в учете квалификации операторов.

В простейшем виде обе эти потребности сначала удовлетворялись следующим образом. Операторы обладали одним квалификационным признаком и, соответственно, могли входить только в одну группу приема вызовов. Предположим теперь, что у компании имелись две категории клиентов. Обозначим их условно как «красные» и «синие». Соответственно, образовывались две группы операторов: первая, «красная», обслуживала вызовы «красных» абонентов, вторая, «синяя», – «синих». Также имелись два телефонных номера: один для «красных», другой для «синих». «Синие» набирали свой «синий» номер и сразу попадали на группу «синих» операторов. То же самое – для «красных». Все четко, ясно, прозрачно. Никакой путаницы.

До определенного момента такая схема отлично работала. Потом начинались сложности. В течение дня возникали моменты, когда в «синей» группе обозначалась явная перегрузка, операторы не успевали отвечать на звонки, время ожидания в очереди резко увеличивалось. А в «красной» группе царили тишь да покой. Вызовов было мало, операторы маялись от избытка свободного времени.

В такой ситуации, с одной стороны, росло недовольство «синих» клиентов, вынужденных подолгу ждать ответа операторов, а с другой стороны, крайне неэффективно использовался штат операторов: «синие» были перегружены, а «красные» – недогружены.

Стали заставлять «красных» операторов выходить из своей группы и подключаться к обслуживанию «синих» абонентов. На какое-то время проблему удавалось решить, но такой системе явно не хватало гибкости и способности к самонастройке.

Конечно, весь этот процесс описан крайне схематично, но тем не менее он дает общее представление о проблеме.

В начале 1990-х годов появились первые системы, которые стали распределять поступающие вызовы с учетом квалификации операторов (их общее название – Skill Based Routing). Стало возможным вхождение каждого оператора одновременно в две группы приема вызовов и, соответственно, обладание двумя квалификационными навыками (пользуясь нашим предыдущим примером, – «синим» и «красным»).

Поскольку с точки зрения эффективности использования человеческих ресурсов следовало по возможности сохранить специализацию операторов, но в то же время дать системе возможность адаптироваться к изменениям оперативной обстановки, профессиональные навыки стали делить на первичные и вторичные. Таким образом, хотя по-прежнему оставались две группы приема вызовов – «красная» и «синяя», – операторы приобрели, скажем так, несколько другой «окрас»: вместо «красных» и «синих» они стали «красно-синими» и «сине-красными». У «красно-синих» операторов первичными квалификационными навыками были «красные», а вторичными – «синие». Соответственно, у «сине-красных» операторов – наоборот (рис. 4.2).

^{Рис. 4.2. Простейшая схема Skill Based Routing}

Схематично процесс обслуживания вызовов теперь выглядел так: при поступлении звонка от «красного» клиента система сначала проверяла «красно-синих» операторов, а затем, если среди них не оказывалось ни одного свободного, – «сине-красных». Благодаря такой схеме, во-первых, наилучшим образом обслуживались все виды вызовов, во-вторых, эффективно использовались знания операторов, и в-третьих, сокращались непроизводительные затраты рабочего времени сотрудников.

Через несколько лет схема маршрутизации вызовов усложнилась еще больше. Теперь стала возможной ситуация, когда операторы одновременно входили не в две, а в несколько групп приема вызовов, т. е. операторы стали многосплитовыми (от слова split – группа). Причем степень владения тем или иным квалификационным навыком тоже стала значительно варьироваться. Раньше было всего два уровня владения профессиональными навыками (первичный и вторичный), теперь их стало много.

Давайте рассмотрим подробнее принцип Skill Based Routing на следующем примере. Предположим, что каждый оператор может одновременно входить в 20 групп, а следовательно, обладать 20 видами профессиональных навыков. Владение оператора тем или иным профессиональным навыком оценивается по шкале от 1 до 15 в зависимости от опыта, обучения или собственных предпочтений. Уровень 1 считается наивысшим. Таким образом, при маршрутизации вызовов получается матрица из 20 × 15 = 300 различных комбинаций.

На мой взгляд, в этом даже есть некоторая избыточность. Я лично при внедрении Skill Based Routing у различных клиентов ни разу не сталкивалась с необходимостью существования у оператора более трех-четырех квалификационных навыков; при этом градуировка владения каждым из них колебалась от 1 до 4.

Следует упомянуть, что к разбивке операторов на группы следует относиться очень внимательно. Это как раз тот случай, когда «размер имеет значение». Что лучше: много мелких групп, учитывающих малейшие нюансы специализации, или одна большая группа, организованная вовсе без ее учета? Иными словами, какими должны быть операторы – узкоспециализированными или универсальными? Подробнее об этом мы поговорим в разделе «Преимущества и недостатки маршрутизации на основе квалификации операторов».

Как мы уже отметили, одним из преимуществ метода Skill Based Routing является сокращение числа переводов вызовов. Иными словами, квалификация операторов должна по возможности соответствовать виду вызова, чтобы большинство звонков можно было обслужить с первого раза, без перевода другому оператору.

Тем не менее часто бывает, что управляющие операторским центром сознательно идут на то, чтобы по крайней мере один перевод в процессе обслуживания вызовов встречался достаточно часто. Они делят весь персонал Центра обслуживания вызовов на две большие категории: операторы первого уровня и операторы второго уровня (или операторы поддержки).

Операторы первого, низшего, уровня создают, так сказать, «первую линию обороны». Только в том случае, если они не могут ответить на вопрос абонента, звонок переводится на оператора второго уровня. Естественно, что и при такой схеме может успешно работать принцип Skill Based Routing, для чего внутри каждой категории операторов создаются квалификационные группы. Однако перевод вызова от операторов первой группы к операторам поддержки всегда осуществляется вручную.

Хорошо это или плохо? Однозначного ответа нет, все зависит от конкретного операторского центра. Для больших Центров обслуживания вызовов такая схема часто работает неплохо. Операторы первого уровня, естественно, являются менее квалифицированными, к ним предъявляются меньшие требования, соответственно, таких сотрудников легче и быстрее найти и обучить. Кроме того, можно платить им меньшую зарплату. Поэтому их число гораздо проще и дешевле увеличивать, чем число операторов второго уровня. Таким образом, удается легче справиться с очередью на входе в ЦОВ.

Теперь сформулируем главные принципы, позволяющие эффективно организовать двухуровневую структуру обслуживания вызовов (рис. 4.5). Во-первых, необходимо следить, чтобы «первая линия обороны» не превращалась в «узкое горлышко широкой бутылки». Особенно этим грешат небольшие колл-центры. Устроят иногда из двух-трех девушек чистой воды коммутатор, а потом удивляются, почему клиенты недовольны обслуживанием.

^{Рис. 4.5. Организация двухуровневой структуры обслуживания}

Во-вторых, не следует чрезмерно обольщаться динамикой очереди на входе в ЦОВ. Нельзя забывать о том, что если на входе клиент получил мгновенный ответ, а при переводе вызова на группу операторов поддержки прождал значительное время, то эффект от обслуживания сведется к нулю.

В связи с этим существуют два главных правила эффективного использования принципа «первой линии обороны»:

1) число операторов первого уровня должно быть достаточным, что избежать эффекта «узкого горлышка широкой бутылки»;

2) число операторов второго уровня должно быть достаточным, чтобы не заставлять абонента подолгу ждать ответа и не свести к нулю весь эффект от двухуровневой схемы обслуживания. Иначе получается этакая «потемкинская деревня», когда на первом уровне клиентам пускают пыль в глаза за счет быстрого ответа, а на втором уровне обслуживание ничего, кроме раздражения, у них не вызывает.

В качестве общей рекомендации может служить следующий совет: квалификация и число операторов первого уровня должны быть достаточными, чтобы обслужить не менее 70–75 % всех вызовов, поступающих в колл-центр.

Как пример эффективного использования двухуровневой структуры обслуживания вызовов можно привести операторский центр сети «Билайн». В 2002 году там ввели два уровня обслуживания:

1) информационный. Операторы этого, самого многочисленного, уровня отвечают на бóльшую часть всех вызовов. И лишь в том случае, если они затрудняются с ответом, вызов переводится на операторов второго уровня;

2) экспертный. Операторы этого уровня отвечают лишь на наиболее сложные звонки, требующие наивысшей квалификации, или на звонки от VIP-клиентов. Вызовы к операторам-экспертам могут поступать двумя путями: либо от операторов первого уровня, либо напрямую от VIP-клиентов.

После внедрения такой двухуровневой структуры значительно уменьшилось среднее время разговора (Average Talk Time), а кроме того, стало возможным сокращение периода обучения операторов самого многочисленного первого уровня с пяти недель до двух. Совершенно очевидно, что в случае с «Билайном» это новшество себя полностью оправдало.

Довольно часто мне задают вопрос о том, как рассчитать требуемый штат операторов при организации двухуровневой структуры ЦОВ. На самом деле ничего сложного здесь нет. Думаю, вы помните, как в главе 2 мы рассчитывали количество операторов для одноуровневого операторского центра. Для двухуровневого ЦОВ этот процесс надо повторить дважды: сначала по рассмотренным нами методикам рассчитать число операторов первого уровня, а затем – число операторов второго уровня. Полученные данные сложить – и в результате получится требуемый штат операторов для всего операторского центра. Таким образом,

Общее число операторов двухуровневого ЦОВ = Число операторов первого уровня + Число операторов второго уровня.

Мы уже не раз употребляли выражение «сегментация клиентов». Сразу представляется некое чистилище, где клиентов разделяют на «чистых» и «нечистых»…

Да нет, как вы сами понимаете, «клиенты всякие нужны, клиенты всякие важны». Но тем не менее без грамотной политики сегментации заказчиков компания не сможет извлечь максимальную прибыль из такого мощного инструмента, как Центр обслуживания вызовов.

Возьмем самый простой пример. Не секрет, что основной целью почти любой компании (за исключением различных некоммерческих и благотворительных организаций) является получение прибыли, и те заказчики, которые приносят ее в наибольшем размере, считаются наиболее ценными. В связи с этим желательно при поступлении вызова от такого клиента предоставить ему одно из следующих преимуществ (или их комбинацию):

• присвоить вызову более высокий приоритет;

• обслужить его более квалифицированным оператором;

• направить его в группу с бóльшим числом операторов.

Для того чтобы идентифицировать вызывающего абонента по номеру, который он набрал, необходимо присвоить каждой категории клиентов собственный номер доступа в ЦОВ, например 111-11-11 – для «платиновых» клиентов, 222-22-22 – для «золотых» и 333-33-33 – для «серебряных». Таким образом, как только система принимает вызов, пришедший на номер 111-11-11, она обслуживает его по «платиновому» алгоритму.

Правда, в большинстве случаев такой подход ведет к сегментации не клиентов, а вызовов. Иначе говоря, чаще всего вызов маршрутизируется не в зависимости от категории клиента, а в зависимости от повода, по которому он звонит.

Хорошим примером сегментации вызовов (не клиентов, а именно вызовов) может служить медицинский пульт любой страховой компании. Так, абонентам должны сообщать два телефонных номера: один – для оказания плановой, а другой – экстренной, скорой медицинской помощи.

Такой подход очень важен, поскольку все вызовы скорой помощи, когда счет может идти на минуты, должны обслуживаться вне очереди, без малейшего промедления. Цена вызова абонента, который хочет записаться на плановый прием к врачу или вообще навести справку о наличии какого-либо лекарства, и абонента, вызывающего скорую помощь, совершенно разная.

Причем, если оператор принял вызов по номеру скорой помощи, но связанный с общими вопросами, он не должен его переадресовывать, а лишь вежливо указать на ошибочность действий абонента и предложить ему перезвонить по второму, общему номеру медицинского пульта.

В обратной ситуации, когда вызов скорой помощи поступил по общему номеру, оператор должен его обслужить и лишь в том случае, если это будет уместно, указать абоненту, что для экстренных вызовов выделен специальный номер и поступающие на него звонки обслуживаются с самым высоким приоритетом.

Так что, как видите, способ идентификации абонентов (или уже – вызовов) по набранному номеру иногда неплохо работает. Однако он не всегда удобен. Во-первых, как мы уже говорили, это скорее способ сегментации вызовов, нежели клиентов. Во-вторых, категорий клиентов существует множество, и не всегда есть возможность назначить для каждой из них отдельный номер доступа в ЦОВ. Наконец, в-третьих, довольно часто случается, что клиенты путают номера, и, скажем, по «серебряному» номеру звонит «золотой» абонент; тогда вся стройная система обслуживания разлетается в пух и прах.

Для того чтобы идентифицировать клиента по введенным им цифрам, необходимо на входе в ЦОВ воспроизводить меню вызова (см. главу 3): «Если вы звоните по вопросу А, нажмите 1, по вопросу Б – нажмите 2, по вопросу В – нажмите 3». Таким образом, как только абонент нажмет, допустим, цифру 1, система направит его вызов по маршруту А, цифру 2 – по маршруту Б и т. д.

Недостатком такого способа является то, что для использования меню вызова существуют некоторые ограничения, о которых подробно рассказано в главе 3. И, как в случае идентификации по набранному номеру, этот способ больше пригоден для сегментации вызовов, а не для реальной сегментации клиентов.

Вспомним наши рассуждения, приведенные в главе 3, о важности борьбы с перегрузками, о необходимости проактивных, а не реактивных действий. Единственная возможность проактивных действий заключается в использовании различных прогностических методов. Один из примеров таких методов – это расчет предполагаемого времени ожидания в очереди на основании одновременного анализа оперативных и хронологических данных (Expected Wait Time, EWT).

Теперь давайте поговорим еще об одном прогностическом методе расчета времени ожидания и об основанном на нем способе маршрутизации вызовов. Поскольку метод достаточно сложен, начнем с примера.

Предположим, что компания «Ваша пицца», занимающаяся доставкой пиццы на дом, имеет трех клиентов: конечно же, Иванова, Петрова и Сидорова. Сидоров, добродушный толстяк, обожающий пиццу, каждый день съедает 2–3 порции. Петров тоже любит вкусную лепешку, но заботится о фигуре и позволяет себе делать заказ не чаще чем раз в неделю. А Иванов – просто очень экономный и предпочитает тратить деньги на такое баловство, как поедание пиццы, всего лишь раз в месяц (и правильно делает!).

А теперь пойдем дальше и клонируем (благо наука это уже позволяет) нашу троицу. Таким образом, получаем три группы клиентов: Ивановых, Петровых и Сидоровых. В соответствии с тремя этими типами клиентов выделены три группы операторов: группа № 1 – самая большая, обслуживающая Сидоровых, и группы № 2 и № 3 – поменьше, обслуживающие, соответственно, Петровых и Ивановых.

Теперь представим обычный рабочий день в операторском центре компании «Ваша пицца». До 10:00 утра все идет нормально. Отчеты реального времени показывают, что очередей нет, а операторы отвечают на вызовы в среднем через 30 секунд.

Неожиданно в 10:00 возникает перегрузка в первой группе операторов (не иначе гурманы Сидоровы проснулись). Вызовы поступают быстрее, чем операторы могут на них ответить, абоненты отказываются ждать в очереди 2–3 минуты и вешают трубки. Менеджеры операторского центра вовремя отследили эту ситуацию, поэтому решили предпринять адекватные действия и перебросить операторов из группы № 2 в группу № 1. Мотивация их решения следующая: в группе № 2 в данный момент 15 операторов заняты обслуживанием вызовов, двое ушли на перерыв, трое находятся в режиме поствызывной обработки и четверо свободны. Вот трех из этих четырех операторов менеджеры и решили перебросить в группу № 1.

Такие действия немедленно дали положительный эффект: очередь в первую группу стала меньше. Однако не исчезла совсем. Прошло еще полчаса. Теперь возникли трудности с обслуживанием вызовов в группе № 2. Неплохо бы вернуть трех операторов, переброшенных в первую группу. Но как это сделать? Ведь они необходимы ей как воздух. А что, если во вторую группу перебросить операторов из третьей группы? Там, конечно, не наблюдается явного избытка операторов, но все же двух можно перевести. Но как долго они могут там оставаться? А если в это время проснутся все Ивановы и в группе № 3 тоже возникнет перегрузка?

Такие проблемы менеджерам ЦОВ приходится решать постоянно. Организация работы любого операторского центра – дело тонкое и сложное. И даже при наличии грамотного управляющего персонала, достаточного числа операторов и высокопроизводительной техники, как мы уже не раз говорили, могут возникать пиковые нагрузки. В этом случае операторы работают в авральном режиме, супервизоры тратят массу нервов и времени на перераспределение ресурсов, а качество обслуживания все равно ухудшается.

Дело в том, что единственная на сегодня доступная стратегия оптимизации работы операторского центра – это борьба с проблемами после их возникновения, а не до. Конечно, можно попробовать бороться с пиковыми нагрузками и до того, как они появятся, но для этого придется специально держать некоторый избыток операторов, и тогда уровень обслуживания клиентов всегда будет на должном уровне, даже в часы пик. Но держать лишний штат операторов в расчете на пиковые нагрузки – очень дорогое и неэффективное решение. На Западе одной из самых значительных составляющих затрат на содержание операторского центра является труд операторов. Казалось бы, в России рабочая сила стоит значительно дешевле. Однако времена меняются, и труд квалифицированных сотрудников ценится все дороже: растет их зарплата, увеличиваются налоги, стоимость аренды помещения и обучения…

Наступает момент, когда выгоднее вложить средства в высококлассную технику и добиться улучшения сервиса не за счет увеличения числа операторов, а благодаря уникальным алгоритмам обслуживания. В качестве примера подобного инструмента рассмотрим решение Avaya™ Business Advocate («Адвокат»), основанное на следующих алгоритмах:

• автоматического перераспределения ресурсов (Service Level Supervisor);

• маршрутизации вызовов на основе прогнозируемого времени ожидания (Predicted Wait Time);

• маршрутизации вызовов на основе прогнозируемого времени ожидания с учетом уровня обслуживания (Service Objective).

Алгоритм Service Level Supervisor позволяет автоматически перераспределять операторов в моменты пиковой нагрузки. Как только для какой-либо группы будет превышена заранее заданная пороговая величина расчетного времени ожидания, система автоматически введет в работу дополнительных, «резервных» операторов, а по мере исчезновения в этом надобности выведет их из этой группы. Таким образом, система автоматически адаптируется к изменениям оперативной обстановки, особенно к неожиданному нарастанию трафика и возникновению пиковых нагрузок.

Чтобы увеличить гибкость системы, можно для каждого типа вызовов установить два пороговых значения времени ожидания (либо расчетного Expected Wait Time, либо реального – по желанию пользователя). Соответственно, назначаются две группы резервных операторов: резерв № 1 и резерв № 2. При достижении первого порога активизируется резерв № 1, при достижении второго – резерв № 2.

Более того, предусмотрена возможность динамического изменения пороговых значений EWT в автоматическом режиме в зависимости от значений уровня обслуживания. Представьте себе, что он равен 90:30, т. е. 90 % вызовов должны получить ответ в течение 30 с. При этом пороговое значение EWT установлено на уровне 20 с. Если реальные показатели обслуживания становятся лучше, например 94:30, то пороговое значение EWT увеличивается до 24 с. И наоборот, если уровень обслуживания падает, например, до 84:30, то и пороговое значение EWT уменьшается до, скажем, 14 с (рис. 4.8).

^{Рис. 4.8. Динамическое изменение пороговых значений EWT в зависимости от уровня обслуживания}

Таким образом, система сама перенастраивается в зависимости от текущей ситуации в операторском центре. Она не только самостоятельно меняет состав операторских групп, но еще и адаптирует пороговые значения под производительность, существующую в данный момент. И все это в автоматическом режиме, без вмешательства супервизора.

Теперь почувствуйте разницу между стандартным методом Skill Based Routing и методом резервных операторов, предлагаемым «Адвокатом». При использовании обычного Skill Based Routing операторы будут вовлекаться в процесс обслуживания вызовов в соответствии с уровнями владения квалификационными навыками. А именно: если оператор Петя знает английский хуже, чем Вася, но поступил английский вызов, а Вася занят, то Петя, хочешь не хочешь, должен подключиться к его обслуживанию.

При использовании «Адвоката» картина меняется. Если владение английским языком было назначено Пете в качестве резервного навыка, то Петя станет обслуживать английский вызов не всегда, когда Вася занят, а только в случае крайней необходимости, т. е. когда для этого вызова окажется превышенным пороговое значение времени ожидания. В этом и заключается существенная разница между двумя методами.

Кстати, таким образом, используя «Адвокат», можно разгружать высококвалифицированных операторов, которые в этом случае будут способны:

1) выполнять функции супервизора небольшой группы;

2) сосредоточиться на обслуживании вызовов, имеющих первостепенное значение для компании.

Благодаря алгоритму «Адвокат» эти операторы смогут отвечать на некоторые типы вызовов только в случае экстренной необходимости, т. е. при превышении заданного порогового времени ожидания.

Предположим, в очереди стоят три вызова от трех разных категорий клиентов: № 1, № 2 и № 3. Первый вызов ждет в очереди 20 секунд, второй – 25 секунд и третий – 10 секунд. Освобождается оператор. Какой вызов ему поступит?

Без использования логики «Адвоката», конечно же, в первую очередь будет обслужен вызов № 2. Причина: вызов № 2 дольше всех провел в очереди в ожидании обслуживания (табл. 4.10).

_{Таблица 4.10. Выбор вызова без «Адвоката»}

Теперь давайте посмотрим, что произойдет с вызовами, если мы используем маршрутизацию на основе прогнозируемого времени ожидания (табл. 4.11).

_{Таблица 4.11. Выбор вызова с «Адвокатом» по алгоритму «Прогнозируемое время ожидания»}

Предположим, что если освободившийся оператор не ответит на данный вызов, то клиент № 1 прождет еще 40 секунд, № 2–5 секунд и № 3 – 35 секунд. Таким образом, для первого вызова PWT составит 20 + 40 = 60 секунд, для второго 25 + 5 = 30 секунд и для третьего 10 + 35 = 45 секунд.

Понятно, что в этом случае к оператору поступит вызов № 1, поскольку у него наибольшее прогнозируемое время ожидания, т. е. он будет ждать дольше всех, если освободившийся оператор не ответит.

А теперь давайте назначим для каждого вызова желаемое время ответа и в каждом случае определим коэффициент отклонения прогнозируемого времени ожидания от желаемого времени ответа. Для вызова № 1 Service Objective составит 60: 35 = 1,71, для вызова № 2 – 30: 20 = 1,5 и для вызова № 3 – 45: 25 = 1,8 (табл. 4.12).

В результате выбирается вызов (№ 3) с наибольшим отклонением прогнозируемого времени ожидания от желаемого времени ответа. Иначе говоря, несмотря на то что текущее время ожидания у выбранного вызова № 3 самое маленькое (10 секунд), этот вызов будет обслужен в первую очередь. Никогда бы не пришло в голову, правда?

_{Таблица 4.12. Выбор вызова с «Адвокатом» по алгоритму «Уровень обслуживания»}

Видите, как разные подходы к маршрутизации меняют саму логику обслуживания вызовов?

Основное отличие прогностических методов маршрутизации от обычных заключается в следующем.

При одних и тех же условиях на входе – произвольное поступление вызовов, произвольное освобождение операторов – стандартные методы распределения вызовов на выходе дают такие же произвольные, случайные, неопределенные результаты, а прогностические методы позволяют получить заранее запланированные показатели. Схематично этот процесс показан на рисунке 4.10.

^{Рис. 4.10. Сравнение стандартных и прогностических методов маршрутизации}

Именно из этого основополагающего отличия и вытекают все преимущества прогностических методов маршрутизации:

• возможность эффективной сегментации клиентов. Простой пример: обычно компания может предоставить своим, скажем, «золотым» абонентам привилегированное обслуживание по сравнению с «серебряными» путем простой приоритизации вызовов. Однако часто приходится сталкиваться с дилеммой: если «серебряный» вызов уже ожидает в очереди несколько минут, должен ли вновь поступивший «золотой» сразу направляться в начало очереди? Благодаря «Адвокату» эта дилемма легко разрешается: наиболее важные для компании вызовы будут получать ответ в первую очередь, однако и другим группам клиентов окажут должное внимание в соответствии с установленным для них уровнем обслуживания;

• возможность самонастройки системы. Система сама, автоматически, приспосабливается к изменению оперативной обстановки в операторском центре и соответствующим образом распределяет вызовы по операторам. Таким образом, при минимальном вмешательстве супервизора достигается:

• наиболее эффективное обслуживание каждого конкретного вызова;

• наиболее эффективное использование операторских ресурсов; повышение эффективности обслуживания разных типов вызовов: сокращение максимальной задержки при ответе на вызовы;

• уменьшение числа потерянных вызовов;

• сокращение штата операторов, необходимого для обслуживания клиентов в условиях данной нагрузки.

Прогностические методы позволяют видеть (совсем как шахматистам) на несколько шагов вперед, прогнозировать возможные проблемы и предотвращать их еще до того, как они возникли. Благодаря этому управляющий персонал операторского центра в состоянии предпринимать проактивные, а не реактивные действия, а система может сама, автоматически, приспосабливаться к изменению оперативной обстановки в операторском центре и выбирать оптимальный алгоритм обслуживания для каждого конкретного вызова.

Правда, все эти преимущества прогностических методов проявляются только в очень больших Центрах обслуживания вызовов с ярко выраженной сегментацией клиентов. Если число операторов не превышает 100 человек, то этим алгоритмам просто не хватает «статистической пищи» для эффективной работы. Чем крупнее колл-центр и чем четче политика сегментации клиентов, тем эффективнее работают прогностические алгоритмы и тем оправданнее их применение. На мой взгляд, думать об алгоритмах типа «Адвокат» следует, когда число операторов превышает 300–400 человек.

С учетом всего сказанного в предыдущих разделах можно выстроить следующую «идеальную» цепочку шагов, необходимых для обслуживания вызовов:

1) идентификация абонента по клиентской базе данных, определение категории, к которой он относится (с помощью средств компьютерно-телефонной интеграции CTI и системы интерактивного речевого взаимодействия IVR);

2) маршрутизация вызова на операторов, наиболее подходящих по квалификации для обслуживания вызовов, поступивших от данной категории клиентов (с помощью Skill Based Routing);

3) обслуживание вызова в зависимости от предполагаемого времени ожидания и категории клиента с помощью прогностических алгоритмов типа «Адвокат».

Схематично процесс обслуживания вызовов представлен на рисунке 4.11.

^{Рис. 4.11. Схема процесса обслуживания вызовов}

Коротко о главном

• Основное отличие стандартного распределения вызовов Skill Based Routing от прогностических методов заключается в том, что в первом случае решение о маршрутизации принимается в момент поступления вызова, а во втором – в момент освобождения оператора.

• В условиях произвольного поступления вызовов и столь же произвольного освобождения операторов стандартные методы маршрутизации дают такие же произвольные, случайные, неопределенные результаты, а прогностические методы позволяют получить заранее запланированные показатели.

• Благодаря прогностическим методам управляющий персонал ЦОВ способен предпринимать проактивные, а не реактивные действия, а система может сама, автоматически, приспосабливаться к изменению оперативной обстановки в операторском центре и выбирать оптимальный алгоритм обслуживания для каждого конкретного вызова.

• Применение прогностических алгоритмов оправданно только в крупных ЦОВ с ярко выраженной сегментацией клиентов.

Я не случайно объединила рассмотрение этих двух ключевых параметров в один раздел: во-первых, они во многом похожи, а во-вторых, несмотря на это, часто дополняют друг друга. Иногда, правда, в силу похожести этих параметров одним из них пренебрегают и ориентируются только на уровень обслуживания или только на среднюю скорость ответа. Поступать так весьма опасно, ибо от вашего внимания могут ускользнуть многие нюансы, без учета которых управлять операторским центром будет затруднительно.

Уровень обслуживания (Service Level) является одним из самых важных показателей производительности операторского центра. Он показывает процент вызовов, обслуженных с заданной скоростью ответа, т. е. всегда определяется двумя характеристиками:

1) процентом вызовов;

2) временем ответа.

Давайте рассмотрим, как влияет численность операторов на среднюю скорость ответа и уровень обслуживания, на конкретном примере. Предположим, мы имеем ЦОВ со следующими характеристиками (табл. 5.2).

_{Таблица 5.2. Параметры нагрузки для гипотетической компании}

Воспользовавшись для расчета не раз упоминавшимся сайтом www.kooltoolz.com, получаем следующий график (рис. 5.4).

^{Рис. 5.4. Зависимость средней скорости ответа от числа операторов после превышения «критической массы»}

Из графика следует, что если одновременно работают 14 операторов, то средняя скорость ответа (или среднее время задержки с ответом, что одно и то же) составит приблизительно 300 секунд, т. е. 5 минут. Добавление всего одного оператора дает удивительный эффект: ASA снижается в 3 раза (!) и становится равной 100 секундам. При добавлении еще одного оператора эффект снижения средней скорости ответа тоже будет достаточно ощутимым, но уже не столь значительным: этот показатель снизится со 100 до 60 секунд. Дальнейшее увеличение численности операторов будет оказывать все меньшее влияние на значения средней скорости ответа и уровня обслуживания.

Супервизорам операторского центра необходимо помнить, что существует некая «критическая масса» операторов, уменьшение которой даже на одного человека приведет к поистине драматическому эффекту. Желательно не приближаться к этому показателю вплотную; лучше чуть-чуть отставать от него.

Не секрет, что в трудные времена, особенно в условиях экономического кризиса, когда наступает период жесткой экономии, в компаниях начинается сокращение персонала. И сотрудники ЦОВ, к сожалению, не составляют исключения. В этих условиях директору колл-центра как никогда необходимо понимать, что существует «критическая масса» операторов, при достижении которой возникает угроза потери управляемости ЦОВ.

Особенно ярко эта зависимость проявляется в небольших операторских центрах, когда одновременно работают до 50 операторов, и чем меньше ЦОВ, тем она нагляднее. Хотя и в крупных Центрах обслуживания вызовов ею нельзя пренебрегать: просто там меняется дискретность при достижении «критической массы», т. е. существенное влияние на среднюю скорость ответа и уровень обслуживания оказывает изменение числа операторов не на одного сотрудника, а на 5 или 10 и т. д.

Верна и обратная зависимость: до достижения вышеупомянутой «критической массы» любые добавления операторов не оказывают существенного влияния на среднюю скорость ответа. Из приведенного графика (рис. 5.5) ясно видно, что, если операторов меньше 14, увеличение их численности не дает никакого эффекта: средняя скорость ответа и при 12, и при 13, и при 14 операторах упрямо остается равной 300 секундам.

^{Рис. 5.5. Зависимость средней скорости ответа от числа операторов до превышения «критической массы»}

Эти два параметра используют как вместе (при расчете среднего времени обслуживания вызовов для определения численности операторов), так и по отдельности (при анализе путей сокращения длительности обслуживания вызовов).

Как мы уже поняли, среднее время обслуживания (Average Handle Time, AHT) равно сумме среднего времени разговора (Average Talk Time, ATT) и среднего времени поствызывной обработки (After Call Work, ACW), т. е. определяется по формуле:

Мы уже видели, что среднее время обслуживания вызовов играет определяющую роль при расчете необходимой численности операторов.

При исследовании путей оптимизации процесса обслуживания вызовов чрезвычайно важен детальный анализ среднего времени разговора и среднего времени поствызывной обработки.

Даже исходя из простой житейской логики ясно, что чем меньше среднее время разговора, тем лучше. Но в этом стремлении к минимизации важно вовремя остановиться. Иногда бывает, что операторы, связанные жестким лимитом времени, торопятся, «сворачивают» разговор или даже просят клиента перезвонить еще раз (!), чтобы не выйти за установленные рамки (хотя в это и не верится, но я сама сталкивалась с такими случаями).

Понятно, что среднее время разговора сильно зависит от рода деятельности компании. Тем не менее в большинстве операторских центров оно колеблется в интервале от 2 до 5 минут. Встречаются, конечно, и отклонения от этого общего принципа, причем в основном в бóльшую сторону. Например, в некоторых службах доставки среднее время разговора составляет 10–12 минут. Но если оно равно 20–30 минутам, то у меня возникают сильные сомнения, во-первых, относительно того, правильно ли организованы в данном операторском центре процессы обслуживания вызовов, а во-вторых, Call Center ли это вообще?

Анализ среднего времени разговора и среднего времени поствызывной обработки невозможен без всестороннего изучения таких сложных вещей, как бизнес-процессы. И зависимость здесь очень простая: чем эффективнее организованы бизнес-процессы, чем логичнее структурированы корпоративные базы данных, чем лучше подготовлены операторы, тем ниже значения среднего времени разговора и среднего времени поствызывной обработки, тем меньше времени тратит оператор на обслуживание вызова и, следовательно, тем большее число вызовов может обслужить ЦОВ при том же числе сотрудников. Схематично эта зависимость показана на рисунке 5.6.

^{Рис. 5.6. Пути уменьшения среднего времени обслуживания вызовов}

В процессе наблюдения за средним временем обслуживания нужно внимательно следить за постоянством этой величины. Если вдруг она увеличивается, необходимо внимательно изучить причины, вызвавшие такой рост.

Возможно, это связано с объявленной рекламной кампанией, обусловившей поток звонков от клиентов, желающих получить подробные разъяснения о рекламируемом товаре, тарифе, услуге и т. д. Или, может быть, с набором новых операторов, совсем недавно прошедших обучение и еще не способных обслуживать вызовы с той же скоростью, что их более опытные коллеги. Причин может быть множество, их надо выявить и предпринять адекватные действия по восстановлению прежнего, устраивавшего вас среднего времени разговора.

Также необходимо следить за тем, чтобы среднее время разговора было примерно одинаковым у всех операторов. Конечно, в течение дня или даже недели может наблюдаться некоторый разброс в значениях, но в целом на протяжении более длительного отрезка времени (например, месяца) этот параметр должен быть примерно одинаков у всех сотрудников, отвечающих на однотипные звонки.

Среднее время поствызывной обработки, на мой взгляд, в большинстве операторских центров должно быть минимальным, а в идеале равным нулю. Если операторам необходимо заполнять какие-либо формы по результатам звонка (тематику вызовов, предпродажную анкету и т. п.), то в большинстве случаев они должны это делать во время разговора с клиентом.

Есть два режима поствызывной обработки (или, короче, поствызова): по требованию и принудительный. В первом случае оператор сам по мере необходимости нажимает соответствующую кнопку на телефоне, чтобы перейти в состояние поствызова, а во втором оператор после разговора автоматически переводится не в режим готовности, а в режим поствызова.

Режим принудительного поствызова мне представляется крайне вредным. Таким образом вы просто узакониваете лишние несколько секунд отдыха оператора. Во-первых, далеко не у всех сотрудников и не после каждого звонка возникает необходимость в поствызывной обработке. Во-вторых, если она действительно нужна, то оператор может ввести такой режим по требованию. Принудительный поствызов значительно снижает производительность операторского центра.

По данным ICMI[11], среднее время обслуживания вызова стало ощутимо больше, чем 10–20 лет назад. Причем это касается каждой составляющей процесса: навигации по меню, времени ожидания оператора, длительности разговора, числа переводов вызовов и т. п. Можно выделить следующие основные причины такого положения дел:

• передача рутинных вызовов на автоматическое обслуживание в IVR и попадание к операторам большей доли сложных вызовов;

• комплексность и широкий набор предоставляемых продуктов и услуг;

• более широкое распространение перекрестных продаж (подробнее об этом мы поговорим в главе 9);

• более высокие требования по сбору информации о клиенте и тематике вызова;

• более сложная процедура идентификации клиента вследствие роста требований безопасности;

• более высокая текучесть кадров и вызываемое этим снижение доли квалифицированных и опытных операторов.

Уровень загруженности оператора (Agent Occupancy) показывает процент рабочего времени, которое он тратит непосредственно на обслуживание вызовов. Иными словами, уровень загруженности рассчитывается как отношение суммы времени разговора и времени поствызывной обработки к общему времени пребывания оператора в системе (включая время ожидания вызовов и время перерывов).

Уровень загруженности оператора – чрезвычайно важный показатель эффективности работы операторского центра. И к сожалению, часто неправильно понимаемый. Часто руководителям ЦОВ ошибочно кажется, что чем выше загруженность, тем большее число вызовов приходится на каждого сотрудника и тем эффективнее процесс обслуживания вызовов. Безусловно, логика в этих рассуждениях есть, но лишь отчасти. Нельзя забывать, что существует некая грань, переступать которую не рекомендуется. И в большинстве операторских центров эта граница проходит на уровне загруженности, равном 85 %. Далее эффективность начинает падать – и чем дальше, тем больше. Схематично данный процесс показан на рисунке 5.7.

^{Рис. 5.7. Схема зависимости производительности труда оператора от степени его загруженности}

При переходе критической границы в 85 % эффективность обслуживания вызовов заметно снижается. И происходит это по двум причинам:

1) во-первых, как мы уже упомянули выше (в разделе «Корреляция уровня обслуживания с другими показателями производительности»), с чисто математической точки зрения чем выше степень загруженности оператора, тем ниже уровень обслуживания;

2) во-вторых, при превышении значения уровня загруженности в 85 % наступает перегрузка операторов, и на их производительности негативным образом начинает сказываться усталость. Из-за этого сотрудники Call Center теряют остроту восприятия и скорость реакции. Если провести эксперимент, то можно даже заметить, что при возрастании уровня загруженности до сверхкритических значений увеличивается время разговора или время перерыва. Иногда, если последний строго лимитирован, операторам, чтобы в буквальном смысле слова защитить свою психику, приходится идти на хитрость и увеличивать время поднятия трубки или поствызывной обработки. В масштабе Call Center в целом все эти потерянные секунды в сумме составляют не то что минуты – часы.

До определенного предела бороться с перегрузкой операторов можно за счет улучшения бизнес-процессов и различных аппаратно-программных средств: у ряда производителей, например, существуют функции, позволяющие устанавливать пороговое значение загрузки оператора (от 0 до 100 %), при достижении которого он автоматически переводится в режим перерыва. Этот режим будет удерживаться до тех пор, пока коэффициент загрузки данного оператора не опустится ниже порогового значения.

Однако, скорее всего, при сильной перегрузке этих мер будет недостаточно, и тогда придется пойти на расширение штата операторов. Такой шаг все равно окупится, поскольку суммарная производительность N + 1 операторов с загрузкой 80 % будет выше, чем суммарная производительность N операторов с загрузкой 90 %.

Важность First Call Resolution (FCR) трудно переоценить. Вот лишь основные причины, по которым управляющему персоналу ЦОВ необходимо уделять самое пристальное внимание этому показателю:

• чем меньше FCR, тем выше затраты, связанные с обслуживанием вызовов. Ведь если FCR составляет всего 70 % (а судя по данным многих источников, например, SQM Group и Yankee Group, в большинстве операторских центров примерно так и есть), то 30 % вызовов являются повторными, создающими непроизводительную нагрузку на ЦОВ, поскольку при грамотной постановке дела их не должно было быть;

• чем меньше FCR, тем ниже лояльность клиентов. Степень их удовлетворенности падает в среднем на 15 % с каждым повторным вызовом, а неудовлетворенный клиент – это нелояльный клиент. Следовательно, чем меньше FCR, тем выше риск потери клиентов (рис. 5.8).

^{Рис. 5.8. Влияние FCR на эффективность работы операторского центра}

К сожалению, несмотря на всю важность FCR, управляющий персонал операторского центра не в силах полностью контролировать этот параметр. Дело в том, что на FCR влияет множество внешних по отношению к ЦОВ факторов, таких как оперативность и качество выполнения запросов клиентов не только в самом операторском центре, но и в компании в целом; оптимальная организация баз данных, содержащих сведения о клиентах. Поскольку обсуждение этих вопросов выходит за рамки данной книги, давайте ограничимся только теми факторами, влияющими на FCR, которыми в силах управлять менеджмент ЦОВ.

Итак, для того чтобы повысить уровень FCR, т. е. чтобы как можно большее число клиентов могло снять все свои вопросы и решить все проблемы при первом же обращении в ЦОВ, необходимы следующие условия:

• высокая компетентность операторов. Думаю, понятно, что это один из факторов, сильнее всего влияющих на FCR. Чем больше объем знаний операторов и чем выше уровень их профессионализма, тем выше вероятность того, что они смогут обслужить запрос клиента с первого же раза;

• достаточный объем полномочий, которые даются оператору. К сожалению, иногда руководство компании рассматривает операторов только как сотрудников справочной службы. А если называть вещи своими именами – лишь в качестве живого порта IVR. Вопрос – ответ. И все. А если вопрос сложный, комплексный? А если это вообще не вопрос, а проблема? Чаще всего в этом случае операторам приходится обращаться за помощью к супервизорам или другим сотрудникам компании. Чем шире круг полномочий оператора, тем меньше ему потребуется таких обращений, тем быстрее он обслужит запрос клиента и тем реже будет возникать необходимость в повторном звонке клиента;

• грамотное заполнение операторами соответствующих полей в клиентской базе данных. Чем эффективнее работа с ней, тем выше уровень FCR. Конечно, как мы уже говорили, не все в этом плане зависит от сотрудников ЦОВ, но многое все же в их власти.

Выше я упоминала, что, по мнению многих источников, например SQM Group и Yankee Group, FCR во многих колл-центрах находится на уровне 70 %. По моим ощущениям, это слишком пессимистичная картина. Думаю, в большинстве ЦОВ показатель FCR находится на уровне 80–90 %. Это неплохо согласуется с данными опроса, проведенного ICMI в 2008 году, представленными в таблице 5.3.

_{Таблица 5.3. Значения First Call Resolution}

^{Источник: ICMI Member Research Report, First-Contact Resolution, http://www.icmi.com, 2008.}

Когда речь заходит о First Calls Resolution, неизбежно возникает вопрос: а как наиболее объективно измерить этот параметр? Существуют три самых распространенных способа измерения FCR:

1) по данным, вводимым операторами при заполнении тематики вызовов;

2) по данным мониторинга звонков, проводимого группой контроля качества (подробнее о ней мы поговорим ниже);

3) по результатам опроса клиентов, проводимого в автоматическом режиме после окончания каждого звонка.

Каждый из этих способов имеет как достоинства, так и недостатки (суммированные в таблице 5.4), поэтому не следует ориентироваться только на один из них. Желательно оперировать показателями, полученными всеми тремя способами, или, что более реально, двумя – первым и вторым. В идеале оба (или даже все три) значения должны быть достаточно близкими. В противном случае стоит найти и устранить причину расхождения.

_{Таблица 5.4. Сравнительный анализ способов измерения First Call Resolution}

Как мы видели выше, каждый из рассмотренных показателей производительности дает представление о той или иной стороне деятельности ЦОВ. Но часто бывает полезным иметь какой-либо один параметр, назовем его интегрированным показателем качества (ИПК), позволяющий оценить всю картину в целом (рис. 5.9).

Полагаю целесообразным включать в состав ИПК такие составляющие с соответствующими значениями и удельными весами (табл. 5.5).

_{Таблица 5.5. Составляющие интегрированного показателя качества}

^{Рис. 5.9. Структура интегрированного показателя качества}

В идеале ИПК должен равняться 100 %, это показатель нормального «здоровья» колл-центра.

Стоимость вызова можно рассчитать по-разному в зависимости от целей, ради которых это делается. Соответственно, различают полную и операционную стоимость.

Полная стоимость вызова обычно рассчитывается на стадии запуска или реорганизации ЦОВ, а также при принятии решения о целесообразности или нецелесообразности аутсорсинга. При ее расчете учитываются следующие параметры: заработная плата операторов с учетом ЕСН, арендная плата, стоимость оборудования, число вызовов, обслуженное операторами.

Для регулярного мониторинга затрат нужна операционная стоимость, которая рассчитывается раз в неделю, в крайнем случае – раз в месяц. В этом случае учитываются только два параметра: полная заработная плата операторов (с учетом бонусов, доплаты за переработку, больничных и т. д.) – можно с учетом ЕСН, можно и без, а также число вызовов, обслуженных операторами в этом расчетном периоде. Таким образом, операционная стоимость вызова рассчитывается по формуле:

На числитель, т. е. на полную заработную плату всех операторов, оказывают влияние, естественно, два параметра: выплаты, приходящиеся на каждого оператора, и число операторов.

В общем виде выплаты, приходящиеся на каждого оператора, можно снижать тремя путями:

1) понижением оклада;

2) понижением бонусной части заработной платы;

3) уменьшением оплаты за дополнительные смены за счет их сокращения.

Два параметра – интегрированный показатель качества и стоимость вызова – позволяют получить обобщенное представление о жизнедеятельности ЦОВ (рис. 5.10).

^{Рис. 5.10. Комплексное представление о ЦОВ}

Коротко о главном

• Анализ эффективности работы операторских центров ведется по ряду ключевых показателей производительности (Key Performance Indicators, KPI).

• Чем ниже уровень загруженности оператора, тем выше уровень обслуживания, и наоборот. Чем ниже средняя скорость ответа, тем выше уровень обслуживания.

• Существует некая «критическая масса» операторов, даже незначительное уменьшение которой приводит к резкому ухудшению средней скорости ответа и уровня обслуживания. Верна и обратная зависимость: до достижения «критической массы» любые добавления операторов не оказывают существенного влияния на среднюю скорость ответа и уровень обслуживания.

• Уровень обслуживания – гораздо более информативный показатель для измерения производительности, чем средняя скорость ответа.

• Режим принудительной поствызывной обработки значительно снижает производительность операторского центра.

• При уровне загруженности оператора более 85 % эффективность обслуживания вызовов заметно снижается.

• Чем меньше First Calls Resolution, тем выше затраты, связанные с обслуживанием вызовов, и тем ниже лояльность клиентов.

• Время от времени следует проводить сравнительный анализ параметров производительности вашего операторского центра и других, работающих в той же области (бенчмаркинг).

• Несмотря на важность рассмотрения каждого KPI в отдельности, полезно также оперировать единым интегрированным показателем качества (ИПК), позволяющим оценить всю картину в целом. Комплексное представление о качестве и эффективности работы ЦОВ можно получить на основе интегрированного показателя качества и операционной стоимости вызова.

Половину успеха ЦОВ обеспечивает развитая система отчетности. И чем больше у нее возможностей, тем лучше, поскольку управляющий персонал операторского центра сможет с ее помощью влиять на кратковременные и долговременные показатели эффективности.

Увеличение потока вызовов вследствие объявленной рекламной кампании, изменение состава вызовов из-за меняющихся клиентских предпочтений или сезонных колебаний, изменение числа и квалификации операторов (треть ушла в декрет, треть болеет гриппом) и т. д. и т. п. – все это оказывает самое непосредственное влияние на производительность Центра обслуживания вызовов.

Для того чтобы адекватно реагировать на такого рода изменения, управляющий персонал ЦОВ должен иметь эффективную обратную связь. В этом случае становится возможным не только отслеживать происходящие перемены, но и принимать адекватные решения по перенастройке операторского центра: начиная с изменения состава операторских групп в «горячем» режиме и заканчивая разработкой новых алгоритмов обслуживания.

В книге Анджея Уэйта «Практическое руководство по технологии Центра обслуживания вызовов» (Andrew J. Waite, A Practical Guide to Call Center Technology) приводятся слова Норриса Таппа – одного из сотрудников операторского центра, сказанные еще в 1979 году: «Если ты не можешь это измерить, ты не можешь этим управлять». Лучше, по-моему, о значимости системы мониторинга и не скажешь.

Каким качествам должна отвечать современная система мониторинга? На мой взгляд, в ней должны быть предусмотрены следующие возможности:

• формирования отчетов реального времени для оперативного управления;

• формирования хронологических (или исторических, или накопленных) отчетов для аналитической работы;

• администрирования операторского центра как в «холодном», так и в «горячем» режимах;

• создания пользовательских отчетов (как реального времени, так и хронологических). В эти отчеты вы можете включить только те данные и в том порядке, которые кажутся вам необходимыми именно для вашего операторского центра. При этом возможность создания пользовательских отчетов не снижает потребность в достаточно широком наборе стандартных отчетов;

• кроме того, должен быть предусмотрен дружелюбный графический интерфейс пользователя.

Количественные показатели эффективности, которые в изобилии предоставляет система отчетности, безусловно, очень важны. Но их анализ непременно должен быть дополнен анализом качественных показателей работы ЦОВ. Для этих целей и служит система записи вызовов. Основные сферы ее применения:

1) мониторинг процесса обслуживания вызовов;

2) оценка труда операторов;

3) разбор жалоб и претензий клиентов.

Кого записывать – всех подряд или выборочно? Круглосуточно или только в заданные промежутки времени? Думаю, это самые популярные вопросы при внедрении системы записи. Однозначного ответа на эти вопросы нет: все зависит от каждого конкретного операторского центра, от рода его деятельности. Можно дать лишь общие рекомендации:

• там, где речь идет о конфиденциальности информации и о больших деньгах, где часто бывают сложные разборы претензий и жалоб клиентов вплоть до суда, следует применять тотальную запись вызовов (т. е. круглосуточную всех операторов);

• там же, где речь идет лишь о повышении качества обслуживания за счет мониторинга, целесообразно использовать выборочную запись.

Мониторинг процесса обслуживания можно вести в двух режимах:

• прослушивание разговоров в режиме реального времени;

• в режиме прослушивания записей.

Оценка качества разговоров служит для достижения следующих целей:

• оценки труда операторов;

• выработки средней оценки качества разговоров.

Как уже упоминалось выше, для этих целей подходит только режим тотальной записи. Обычно необходимость поиска и прослушивания записи разговора при рассмотрении претензий существует только в кредитных организациях.

Типичный пример: клиент позвонил в банк, чтобы заблокировать украденную кредитную карточку, оператор по каким-то причинам этого не сделал, и в результате клиент потерял деньги. В этом случае вопрос о вине банка и, соответственно, о необходимости возмещения потерянных денежных средств может быть решен только с помощью прослушивания записи вызова.

Теперь подведем некоторые итоги и сформулируем основные преимущества, которые может предоставить система записи вызовов. По данным израильской компании NICE Systems, использование в ЦОВ системы записи может дать следующий эффект:

1) повышение уровня FCR (т. е. возможности решения проблемы при первом же звонке) в среднем на 2 %;

2) сокращение времени, требующегося супервизорам на мониторинг качества обслуживания, на 30 %;

3) уменьшение времени, требуемого на обучение операторов, на 10 % за счет учета их индивидуальных потребностей;

4) увеличение срока работы операторов на 1 %.

Компьютерно-телефонная интеграция, как понятно из самого названия, связывает в единое целое телефонную и вычислительную сети: телефонную станцию и сами телефоны, а также компьютеры с их базами данных и прикладным программным обеспечением. Это общее определение.

Однако есть и более узкое, когда под CTI понимается некоторая вспомогательная функциональность по отношению к основной, базовой, которую условно можно назвать системой ACD (Automatic Call Distribution).

Иными словами, под CTI подразумевается возможность обслуживания каждого вызова на основе информации о вызывающем абоненте, хранящейся в корпоративных базах данных. Благодаря этому обслуживание вызовов приобретает качественно иной уровень, когда каждый звонок обрабатывается одновременно с информацией о вызывающем абоненте.

Как мы уже говорили в главе 2, все Центры обслуживания вызовов по способу реализации можно разделить на два типа:

• ЦОВ, в которых основная функциональность Call Center (ACD) реализуется внутри телефонной станции и только вспомогательная часть выносится на отдельный сервер;

• ЦОВ, в которых вся функциональность Call Center – и базовая, и вспомогательная – реализуется вне телефонной станции, на отдельном сервере.

Не будем подробно останавливаться на архитектуре решений компьютерно-телефонной интеграции, поскольку данная книга ориентирована скорее на управляющий персонал операторских центров, чем на специалистов в области IT. Тем не менее несколько слов об архитектуре CTI сказать все же надо. Существует два вида CTI:

1) на уровне оконечного оборудования, или телефона (английские термины – phone-oriented, first-party interface), и отдельного компьютера;

2) на уровне станционного оборудования, или станции (английские термины – switch-oriented, third-party interface), и внешних баз данных.

CTI на уровне телефона возникла несколько раньше, чем на уровне станции. Поскольку в процессе интеграции не задействовалась информация ни из внешней, центральной, базы данных, ни из телефонной станции, то и приложения такой интеграции были весьма ограниченными. Например, классическое «всплывающее окно» могло содержать только те данные о звонящем, которые хранились в персональном компьютере пользователя. Иначе говоря, если у Петрова был внесен в базу данных Иванов, то каждый раз при его звонке у Петрова на компьютере всплывала информация о том, что звонит именно Иванов. Понятно, что в операторских центрах такой вид CTI практически не применялся, да и вообще использовался не так уж часто, в основном – в качестве игрушки для «белых воротничков».

Именно возможность организации CTI на уровне станции предопределила такое широкое ее использование в Центрах обслуживания вызовов. Только тогда, когда в процесс интеграции вовлекается информация из внешних баз данных, и только тогда, когда интеграция осуществляется не на уровне отдельного телефона, а на уровне всей станции в целом, становятся возможными все современные функции CTI.

Для интеграции этого типа требуется отдельный CTI-сервер, который «связывает» телефонную станцию и базы данных. «Связка» эта осуществляется с помощью особого программного продукта, называемого middleware («лежащее посередине»). Такое несколько непривычное название объясняется тем, что эти программы находятся «посередине» между программным обеспечением CTI-сервера и реальными прикладными решениями.

Сам middleware не имеет реального пользовательского интерфейса, он лишь обеспечивает доступ к тем базам данных, информация из которых может всплывать в виде окна на дисплее оператора. По существу, именно эти самые базы данных и программы, работающие с ними, и являются настоящими прикладными решениями (например, для организации биллинга и дополнительной маршрутизации на его основе и т. п.), и middleware служит лишь связующим звеном между ними и CTI-сервером. Взаимодействие между middleware и «реальными» прикладными решениями осуществляется с помощью макросов, технологии DDE и т. д., а между middleware и программным обеспечением сервера компьютерно-телефонной интеграции чаще всего происходит на основе TSAPI и JTAPI.

На рисунке 7.2 показана схема архитектурного решения CTI. Подчеркиваю, это всего лишь схема, в реальной жизни возможны разные конфигурации. Так, все программное обеспечение – CTI-серверы, middleware, прикладные решения – может физически располагаться на одном сервере. Возможен также вынос любого из данных пакетов на отдельный сервер. Все зависит от требований по емкости и надежности решения.

^{Рис. 7.2. Схема CTI}

До сих пор мы говорили о преимуществах компьютерно-телефонной интеграции только с точки зрения самого операторского центра, его владельцев и сотрудников. Между тем CTI имеет немало бесспорных (в отличие от IVR) выгод и с точки зрения клиентов Центра обслуживания вызовов.

Клиенты часто ждут от компании не просто вежливого, а персонифицированного обслуживания. Как приятно, регулярно заказывая по телефону корм для собаки, услышать от оператора: «Здравствуйте, Виктор Петрович! Как здоровье вашего песика?»

А Николай Сергеевич, страдающий склерозом и регулярно заказывающий в аптеке винпоцетин, хочет, чтобы раз в месяц ему звонили и напоминали о том, что настало время обновить заказ. Мечты, мечты…

А между тем с помощью компьютерно-телефонной интеграции воплотить их в жизнь проще простого. Думаю, вы и сами догадались, как это сделать: поприветствовать Виктора Петровича можно с помощью «всплывающего окна», а напомнить Николаю Сергеевичу о том, что настало время заказывать лекарство, – с помощью исходящего обзвона.

Возможно, такое персонифицированное обслуживание кому-то пока кажется высшим пилотажем. Что ж, давайте спустимся с небес на землю и попытаемся, используя CTI, по крайней мере минимизировать число переводов вызова. Понятно, что любой клиент хочет, чтобы на его вопрос полностью ответил первый же оператор, с которым он соединился. Абсолютно недопустима ситуация, когда клиента передают «по цепочке», примерно вот так:

– Как ваша фамилия (номер счета, номер телефона и т. п.)?

– Иванов.

– Что вас интересует?

– Кофе.

– Бразильский, индийский?

– Бразильский.

– Сейчас я переведу вас на специалиста по бразильскому кофе.

– …Как ваша фамилия (номер счета, номер телефона и т. п.)?

– Иванов.

– Вас интересует растворимый кофе или в зернах?

– В зернах.

– Сейчас я переведу вас на специалиста по бразильскому кофе в зернах.

– …Как ваша фамилия (номер счета, номер телефона и т. п.)?

И так далее.

Иными словами, чем меньше переводов звонка, тем лучше, т. е. квалификация оператора должна по возможности соответствовать виду вызова, чтобы большинство обращений было обслужено с первого раза, без перевода другому оператору. Понятно, что с помощью CTI можно, определив категорию абонента, направить его вызов в наиболее подходящую группу операторов, тем самым сократив число переводов звонка.

Если все же возникает такая необходимость (например, при звонке от неизвестного абонента или при двухуровневой организации ЦОВ), то новый оператор по крайней мере уже должен владеть всей информацией, собранной о клиенте первым оператором. В этом поможет опция CTI «Перевод вызова вместе с данными».

Немаловажным, с точки зрения абонента, является и то обстоятельство, что благодаря CTI сокращается время обслуживания вызова. Поскольку оператор видит во «всплывающем окне» данные о вызывающем абоненте, отпадает необходимость выяснять их в процессе диалога.

Итак, сформулируем основные преимущества CTI, которые она может дать вызывающему абоненту:

• персонифицированное обслуживание;

• минимизация числа переводов вызова;

• экономия времени за счет сокращения длительности обслуживания.

В первую очередь давайте разделим CRM-идеологию и CRM-системы. Сначала, как водится, займемся первой.

Идеология Customer Relationship Management (CRM) возникла очень давно. Какой-нибудь бакалейщик в средневековой Англии, отпуская товары в долг обедневшему, но с неплохими видами на грядущий урожай земледельцу, прекрасно владел основными постулатами этой идеологии, в частности необходимостью выстраивания долговременных отношений с клиентами.

В современном мире CRM получила научное обоснование и теперь применяется вполне осознанно. Компании поняли, что основа их благополучия состоит в правильно выбранной политике сегментации клиентов и в установлении с ними прочных отношений. Лояльные клиенты – основное богатство любой фирмы.

С точки зрения CRM-идеологии именно компьютерно-телефонная интеграция помогает воплотить в жизнь бизнес-стратегии компании, наилучшим образом реализовать выбранную ею политику сегментации клиентов. Только тогда, когда обслуживание каждого вызова строится на основании информации о клиенте, становится возможным внедрить CRM-идеологию.

Что же касается CRM-систем, то они, а вернее, их базы данных, могут служить важнейшей составной частью CTI. Именно на основе интеграции ACD c базами данных CRM-системы можно реализовать наиболее эффективный процесс обслуживания вызовов.

Системы интерактивного речевого взаимодействия (Interaction Voice Response, IVR) являются одной из самых эффективных и в то же время одной из самых спорных технологий Центров обслуживания вызовов.

IVR может быть отдельно стоящей системой, которая стыкуется с ACD (как это сделано, например, у таких производителей, как Avaya и Nortel), а может быть программным модулем в общем программном обеспечении (как у некоторых поставщиков, у которых вся функциональность Call Center реализуется вне телефонной станции).

В основном системы IVR применяются в операторских центрах в следующих целях (причем часто все эти цели настолько дополняют друг друга, что довольно сложно их как-то вычленить, но мы попытаемся это сделать, чтобы лучше понять возможности системы):

1) для идентификации вызывающего абонента, когда он вводит персональный набор данных, позволяющий системе его идентифицировать;

2) для маршрутизации вызовов, когда после идентификации абонента его звонок направляется к наиболее подходящему оператору;

3) для организации самообслуживания абонентов, когда оператор частично или полностью исключается из процесса обслуживания вызовов.

Думаю, многим из вас, как и мне, при слове «самообслуживание» представляется типичная советская столовая с грязными подносами, алюминиевыми ложками и вечно недовольной кассиршей. Да, дискредитировано у нас это слово долгими годами советской власти! Тем не менее сама идея очень полезна, поскольку может привести к значительной экономии средств на оплату труда обслуживающего персонала. Так, система IVR может (а иногда и должна) полностью заменить труд операторов, а именно – в ее силах сделать следующее:

• ответить на входящий вызов;

• запросить у абонента сведения, необходимые для обработки его вызова;

• предоставить абоненту требуемую информацию или вид услуг на основе полученных от него данных.

Естественно, при таком подходе владельцы ЦОВ могут сэкономить значительные средства на зарплате операторов (подробнее об этом ниже).

Яркий пример – использование систем интерактивного речевого взаимодействия в компаниях – операторах сотовой связи. В таких организациях IVR чрезвычайно эффективна, потому что очень часто абонентов интересует: 1) получение индивидуальной справочной информации о состоянии своего счета и 2) получение справочной информации общего характера о тарифах и услугах. И в том и в другом случае гораздо выгоднее и удобнее использовать IVR, чем труд операторов. Кроме того, с помощью IVR абоненты могут сами активировать/дезактивировать ту или иную услугу.

Чрезвычайно эффективно использовать IVR и в банковских операторских центрах для организации так называемого Phone Banking («банк по телефону»). Узнать остаток средств на счете, перевести деньги, оплатить коммунальные услуги, активировать кредитную карточку – все это и многое другое можно сделать с помощью системы интерактивного речевого взаимодействия, никак не вовлекая оператора.

^{Рис. 7.5. Часто использование систем IVR выгоднее и удобнее, чем использование труда операторов}

Самый важный, да и, пожалуй, просто единственный показатель эффективности использования IVR – коэффициент автоматизации. Он определяется как отношение числа вызовов, обслуженных в автоматическом режиме, без участия оператора, к общему числу вызовов, поступившему в ЦОВ:

Чем выше коэффициент автоматизации и чем большее число клиентов обслуживается в автоматическом режиме, тем эффективнее работает операторский центр. Это понятно: коэффициент автоматизации, равный Х%, означает, что в ЦОВ задействовано на Х% меньше операторов. Иными словами, если в компании работает, например, 200 операторов и коэффициент автоматизации равен 40 %, то это означает экономию в 80 сотрудников.

В зависимости от области бизнеса коэффициент автоматизации может колебаться от 30 до 70 %. Самый высокий коэффициент автоматизации обычно бывает у операторов мобильной связи. Несколько ниже – у банков.

Например, коэффициент автоматизации в ЦОВ «Билайн» превышает 50 % (т. е. более половины всех вызовов «оттягивает» на себя IVR), а в «Альфа-Банке» в зависимости от направления его деятельности этот показатель доходит до 45 %.

Причем прослеживается интересная тенденция: по мере развития бизнеса и изменения ментальности клиентов доля вызовов, приходящаяся на IVR, неуклонно возрастает.

Для взаимодействия с абонентами в системах IVR используются:

• тональный набор, когда абонент в ответ на предложения системы нажимает кнопки на своем телефонном аппарате;

• речевые технологии, которые могут применяться и для распознавания речи абонента (Speech Recognition), и для гибкого синтеза речи системы (Text-to-Speech).

Думаю, что теперь вам стало понятно, какой эффект может дать применение автоматического обслуживания для повышения эффективности операторского центра. Так что, с точки зрения управляющего персонала ЦОВ, IVR – чрезвычайно полезный инструмент. А вот как к этому относятся абоненты?

Довольно часто клиенты находят способ взаимодействия с ЦОВ посредством системы IVR очень удобным. Действительно, как просто: нажал пару кнопок – и получил всю необходимую информацию. А еще лучше – не связываться с переводом в тональный режим (не всякий абонент даже знает, что это такое) и не нажимать никаких кнопок, а просто озвучить свою просьбу, а умная «железка» разберется, что с этим делать дальше. Пусть она не поймет всего нашего словарного многообразия (это подчас даже к лучшему), но, если она хотя бы разберет цифры и «да»/«нет», – уже хорошо. При этом система никогда не ошибается, никогда не грубит и никогда не пребывает в плохом настроении из-за того, что ее бросил возлюбленный или ребенок получил в школе плохую отметку.

Как мы уже говорили выше, типичный пример ситуации, в которой абоненту выгодно воспользоваться самообслуживанием, – звонок в банк или сотовую компанию, чтобы узнать, сколько осталось денег на счету. Естественно, быстрее и проще сделать это в автоматическом режиме с помощью IVR.

Однако не все так радужно. Помните, мы говорили, что IVR относится к числу наиболее эффективных, но вместе с тем и наиболее спорных технологий? Вот теперь самое время поговорить об этой неоднозначности или, иными словами, о человеческом факторе.

Дело в том, что, несмотря на все преимущества, которые IVR дает абоненту, многие все же предпочитают проигнорировать бездушную «железку» и побеседовать с оператором. Причем часто такое поведение не поддается разумному объяснению: клиент готов потратить лишнее время, ожидая, пока освободится оператор, лишь бы не контактировать с IVR. И даже все самые передовые технологии типа Natural Speech Recognition иногда бессильны сломить это предубеждение.

Интересно, что такое отношение абонентов к системе интерактивного речевого взаимодействия достаточно часто встречается не только у нас, в России, но и на Западе, казалось бы, давно привыкшем ко всем чудесам техники. Конечно, российская бабушка, звонящая в собес по вопросу о начислении пенсии, до смерти испугается предложения «нажать цифру 1 для получения информации о состоянии вашего пенсионного счета». Но и продвинутая домохозяйка из Америки, заказывающая на дом горячую пиццу (хотя хорошие хозяйки ее не заказывают, а готовят сами), часто предпочитает оформить заказ у оператора, минуя систему IVR. Иначе говоря, это уже заложено в природу человека: осторожное – если не сказать настороженное – отношение к неодушевленной технике!

Отсюда можно сделать по крайней мере два вывода:

1) прежде чем вкладывать деньги в систему IVR, следует оценить круг ее возможных пользователей. Во-первых, большинство клиентов компании должны иметь телефоны с тональным набором номера (если, конечно, нет возможности предложить развитую систему распознавания речи). Во-вторых, они должны соответствовать некоторому возрастному, социальному и образовательному цензу, чтобы находить для себя достаточные преимущества в замене общения с оператором на общение с автоматической системой. Подробнее о соображениях, определяющих целесообразность покупки IVR, мы поговорим ниже;

2) следует обратить особое внимание на обслуживание клиентов, которые делают выбор в пользу оператора, а не IVR.

Основной эффект от внедрения системы интерактивного речевого взаимодействия достигается в первую очередь за счет сокращения штата операторов.

Давайте возьмем в качестве примера гипотетическую компанию, которая хочет внедрить IVR (рис. 7.13). Предположим, что стоимость решения составляет (опять же чисто гипотетически) $200 000, а зарплата оператора в данной компании со всеми накладными расходами – $800.

^{Рис. 7.13. Фазы внедрения IVR на примере ЦОВ «Альфа-Банка»}

Предположим также, что коэффициент автоматизации ожидается равным 40 %, т. е. система IVR сможет «оттянуть» на себя 40 % всех поступающих вызовов. Что это означает на практике? С некоторой погрешностью – 40 %-ное сокращение числа вызовов, обслуженных операторами, и 40 %-ную экономию на штате операторов. Теперь суммируем все эти данные (табл. 7.4).

_{Таблица 7.4. Пример исходных данных для расчета эффективности IVR}

Начинаем расчет. Поскольку коэффициент автоматизации ожидается равным 40 %, это означает что внедрение IVR позволит сэкономить 40 штатных единиц.

Если учесть, что зарплата оператора со всеми накладными расходами составляет $800, то легко подсчитать общую экономию в зарплате:

Экономия в зарплате = Экономия в штатных единицах × Расходы на содержание одного оператора = 32 000

Теперь, приняв во внимание, что стоимость решения составляет $200 000, подсчитаем срок окупаемости, или срок возврата инвестиций (Return On Investments, ROI). Для нашей гипотетической компании срок окупаемости составит 6 месяцев:

Срок окупаемости = Стоимость оборудования ÷ Экономия в заработной плате = 6 месяцев

Теперь необходимо сделать поправку на начальную стадию внедрения IVR. Предположим, она будет длиться полгода. Таким образом, реальный срок окупаемости составит 12 месяцев.

Итак, мы видим, что столь недешевое оборудование, как IVR, при грамотной эксплуатации может окупиться примерно через год. Впечатляет, не правда ли?

Если говорить в общем, то срок окупаемости системы IVR определяется только одним параметром, а именно числом вызовов, которые могут быть обслужены автоматически, без участия операторов. Чем больше вызовов способна обслужить система, тем скорее она окупится. В свою очередь, количество обслуженных системой вызовов в основном зависит от двух факторов:

1) готовности абонентов к автоматическому обслуживанию;

2) правильной организации меню (мы об этом подробно говорили выше).

Одним из главных аргументов в пользу покупки системы IVR является размер операторского центра. Впрочем, это понятно: чем крупнее ЦОВ, тем больше вызовов он обслуживает и, следовательно, тем большее их количество может прийтись и на долю IVR.

Но есть и другие соображения, влияющие на целесообразность использования этой системы. Одно из главных – вид деятельности (банковское обслуживание, сотовая связь и т. п.) компании-владельца ЦОВ. Он должен предполагать наличие клиентов, которые, во-первых, достаточно технически оснащены (имеют телефоны с тональным набором), а во-вторых, психологически готовы к тому, чтобы заменить общение с оператором на общение с автоматической системой. Понятно, что даже если скорая помощь у нас или служба «911» у них имеют большой операторский центр, то использование систем IVR в этих случаях неприменимо.

Еще одно немаловажное соображение: если компания предполагает использовать IVR только для ограниченных функций, например не для полноценного самообслуживания клиентов, а только для маршрутизации звонков, то, скорее всего, можно будет ограничиться функцией ACD «меню вызова» и платой объявлений, встроенной в телефонную станцию (если, конечно, производители оборудования для вашего операторского центра такую возможность предусмотрели).

Дело в том, что на стадии выбора оборудования для Центра обслуживания вызовов заказчики зачастую не знают, что представляет собой система интерактивного речевого взаимодействия, не представляют всей ее мощи. Многие считают ее чем-то вроде простого автоинформатора. На самом деле это не так. Поэтому, чтобы избежать потери денег, вам стоит сначала тщательно продумать сферу применения системы IVR и уж только потом принимать (или не принимать) решение о ее покупке.

Сначала посмотрим, что говорят по этому поводу аналитики. По данным Datamonitor, IVR относится к числу самых распространенных технологий операторского центра, уступая лишь ACD. Но поскольку IVR – достаточно дорогостоящая технология, то чаще всего она находит применение в крупных операторских центрах (для региона EMEA такими считаются ЦОВ, в которых работают более 100 операторов). Однако мелкие (до 30 операторов) и средние (31–100 операторов) Центры обслуживания вызовов тоже все чаще используют системы IVR, несмотря на их относительно высокую стоимость.

В целом можно выделить следующие факторы, обусловливающие рост востребованности систем IVR:

• рост числа крупных и средних ЦОВ;

• рост оплаты труда операторов;

• рост арендной платы за помещения, занимаемые ЦОВ.

Схематично вышесказанное изображено на рисунке 7.14.

^{Рис. 7.14. Факторы, влияющие на востребованность систем IVR}

Коротко о главном

• В основном системы IVR применяются в операторских центрах в следующих целях: для идентификации вызывающего абонента, для маршрутизации вызовов и для организации самообслуживания абонентов.

• Единственный показатель эффективности использования IVR – коэффициент автоматизации, определяемый как отношение числа вызовов, обслуженных в автоматическом режиме, без участия оператора, к общему числу вызовов, поступившему в ЦОВ. Чем выше коэффициент автоматизации и чем большее число клиентов обслуживается в автоматическом режиме, тем эффективнее работает ЦОВ.

• Меню IVR организуется в виде дерева. Число пунктов меню (ветвей дерева) одного уровня должно быть не больше четырех-пяти. Чем тщательнее продуманы структура и содержание меню, тем эффективнее будет работать система IVR.

• Типичные ошибки нарушения логики меню: включение повторного приветствия в ветви второго уровня, повторение названия ветви после перехода на нее, повтор предложения помощи оператора на каждом уровне меню, организация лишней ветви меню.

• Процесс внедрения IVR можно разделить на три фазы: начальную, стабилизации и зрелости. Наибольший эффект от внедрения IVR и связанной с этим автоматизации обслуживания достигается на фазе зрелости.

• Выбор IVR должен быть принудительным: идентификация через IVR должна быть обязательной; только после ввода логина и пароля клиент может получить доступ к обслуживанию в ЦОВ. Фазы пассивного внедрения быть не должно.

• Срок окупаемости системы IVR определяется в основном числом вызовов, которые могут быть ею обслужены.

• Прежде чем покупать систему IVR, следует оценить круг ее возможных пользователей.

Единичные исходящие вызовы, как мы уже говорили, не дают широких возможностей для автоматизации и, соответственно, не представляют большого интереса для исследования, поэтому давайте остановимся подробнее на массовом обзвоне.

В самом общем виде массовый исходящий обзвон может осуществляться:

1) без участия операторов, с помощью автоинформатора;

2) с участием операторов.

Естественно, последний организовать гораздо сложнее. В принципе, существуют два основных способа, которые отличаются друг от друга степенью вовлеченности оператора в процесс подготовки вызова:

1) с резервированием оператора;

2) без резервирования оператора.

^{Рис. 8.2. Виды исходящего обзвона}

Это принципиально. А вот далее возможны варианты в реализации режима с резервированием оператора. Я попробовала их суммировать и в более или менее общем виде могу привести такую классификацию способов ведения массового исходящего обзвона (рис. 8.2):

1) с резервированием оператора:

• с предварительным просмотром (preview dialing);

• без предварительного просмотра:

– с автоматическим набором номера (automatic dialing, immediate dialing);

– с последовательным перебором номеров (progressive dialing);

2) без резервирования оператора (predictive dialing).

Еще раз повторюсь: у разных производителей могут быть различные модификации режимов, особенно с резервированием оператора, поэтому предложенная классификация не претендует на всеобщность и дает лишь основные представления о способах исходящего обзвона. Подробнее все эти режимы мы рассмотрим чуть ниже, а сейчас давайте остановимся на основных терминах и понятиях, используемых при массовом обзвоне.

В результате кампаний массового обзвона генерируются исходящие вызовы, которые по своей природе могут быть двух видов:

1) успешные, когда на звонок ответил абонент. Следует помнить, что вызов считается успешным не по результатам разговора, а именно по самому факту ответа на звонок вызываемого абонента;

2) неуспешные, когда:

• номер не отвечает;

• номер занят;

• ответил факс;

• ответил автоответчик и т. д.

В основе кампаний массового обзвона лежат специальные списки, содержащие информацию о вызываемых абонентах. Эти списки изначально задаются супервизором или системным администратором, а затем в зависимости от типа обзвона редактируются либо вручную оператором, либо системой в автоматическом режиме.

Редактирование списков в первую очередь заключается в том, чтобы зафиксировать результаты каждого вызова – успешного или неуспешного. Причем обычно результаты успешного вызова фиксируются оператором (за исключением, конечно, обзвона с помощью автоинформатора), а неуспешного – автоматически системой (кроме режима с предварительным просмотром). Это понятно: результаты успешных вызовов могут быть определены и описаны только человеком: например, «клиент проявил интерес», «обещал заплатить», «просил прислать каталог» и т. п. Результаты же неудачных вызовов легко формализуются, и поэтому их может автоматически обработать система: «номер не отвечает», «номер занят» и т. п.

Кроме фиксации результатов после каждого вызова она в состоянии:

• удалять либо идентифицировать и помечать записи, дублирующие друг друга;

• удалять либо идентифицировать и помечать записи, «срок годности» которых истек (т. е. они находятся в списке дольше, чем было задано системным администратором), вычеркивать абонентов, до которых не удалось дозвониться, и т. д.;

• удалять либо идентифицировать и помечать записи, в которых указан неверный номер телефона вызываемого абонента;

• вносить в запись имя оператора, который последним говорил с данным вызываемым абонентом, и т. п.

Стратегия обзвона представляет собой совокупность инструкций, по которым система должна производить исходящий обзвон, а именно: когда, как и каким абонентам позвонить. Для каждой кампании массового обзвона определяется своя стратегия. Так, можно задать:

• последовательность набора телефонных номеров (рабочий, домашний и т. д.);

• число длинных гудков, после которого следует произвести отбой;

• промежуток времени, через который следует повторить звонки в случае, если номер занят или не отвечает;

• число и временные интервалы повторных попыток набора занятого номера (например, звонить три раза каждые 10 минут, а затем прекратить);

• число и временны́е интервалы повторных попыток набора номера, прежде чем переключиться на альтернативный номер (в том случае, если в списке обзвона указаны несколько телефонных номеров абонента, например рабочий, домашний и мобильный), и т. п.

Теперь переходим к самому интересному – к организации массового исходящего обзвона с участием оператора (Outbound Call Management).

Сначала поговорим о способе обзвона с резервированием оператора. Из названия понятно, что в этом режиме оператор резервируется системой еще до того, как произойдет соединение с вызываемым абонентом. Иначе говоря, реально оператор еще не занят в разговоре, он только ожидает соединения с клиентом, но тем не менее для других вызовов такой сотрудник уже недоступен.

Режим с резервированием оператора может осуществляться двумя способами: с предварительным просмотром информации о вызываемом абоненте (preview dialing) и без предварительного просмотра.

Этот режим принципиально отличается от всех других способов исходящего обзвона своей эффективностью за счет того, что резервирования оператора при этом не происходит. Оператор подключается к вызову только в тот момент, когда на него ответил вызываемый абонент. Иначе говоря, для оператора исходящий вызов становится практически неотличимым от входящего!

Звонок в режиме predictive dialing (или прогностического обзвона) инициируется системой. Она сама, на основе комбинации различных критериев, выбирает из списка обзвона номер абонента, которому будет звонить. Если абонент на другом конце провода ответил, система быстро подключает оператора, а в противном случае (номер занят, не отвечает, обнаружен сигнал факса или автоответчика) в соответствии с заранее заданными инструкциями сама решает, что с этим вызовом делать дальше.

Таким образом, в режиме predictive dialing оператор огражден от непроизводительных вызовов: он подключается к соединению только в том случае, если вызов достиг цели и на него ответил вызываемый абонент. В этом-то как раз и заключается вся сложность: система должна гарантировать, что в тот момент, когда ответит вызываемый абонент, найдется свободный оператор, обладающий к тому же соответствующей квалификацией, чтобы подключиться именно к этому вызову.

По существу, происходит некая игра в рулетку: система делает гораздо больше вызовов, чем имеется в ее распоряжении свободных операторов. Иными словами, она, как игрок, идет на заведомый риск: вдруг клиент ответит, а свободного оператора не найдется? Понятно, что такой риск надо минимизировать. Это очень сложно, поскольку приходится принимать во внимание множество вероятностных величин и делать на их основании точный прогноз. Поэтому в основе predictive dialing лежат сложные математические алгоритмы, оперирующие множеством параметров, таких как число свободных операторов, количество свободных соединительных линий, вероятность неответа клиента и т. п.

Если попытаться представить этот процесс упрощенно, то он может выглядеть примерно так: прежде чем осуществить исходящий вызов, система пытается предугадать, спрогнозировать две вещи:

1) момент, когда найдется подходящий свободный оператор. Прогноз строится на основе такого рода статистической информации, как, например, «В течение последнего часа каждые 30 секунд освобождался оператор требуемой квалификации»;

2) шанс получения ответа вызываемого абонента. Прогноз строится на основе такого рода статистической информации, как, например, «В течение последнего часа удавалось получить ответ абонента лишь в одном из пяти вызовов».

Далее система осуществляет серию исходящих вызовов таким образом, чтобы ожидаемое количество ответов было равно числу операторов, которые должны освободиться в это самое время. Иными словами, если ожидается, что лишь один из пяти вызовов получит ответ абонента и лишь один оператор должен вскоре освободиться, система осуществит пять исходящих звонков, и в этом случае с большой долей вероятности один вызов окажется успешным (рис. 8.4). Хотя, конечно, может оказаться и так, что, против ожидания, ни один оператор нужной квалификации, к сожалению, не освободился, и тогда системе придется самой осуществить отбой вызова.

^{Рис. 8.4. Схема обзвона в режиме predictive dialing}

Конечно, мы рассмотрели данный процесс очень схематично, на самом деле он гораздо сложнее. Именно применение мощных прогностических алгоритмов и делает режим predictive dialing, с одной стороны, таким дорогим, но с другой – таким эффективным. Ведь оператор не тратит ни секунды драгоценного времени ни на выбор вызываемого абонента, ни на ожидание соединения, ни, что еще более важно, на непроизводительные вызовы.

Как мы уже говорили, predictive dialing – самый эффективный режим исходящего обзвона. В различных источниках можно встретить довольно большой разброс данных, подтверждающих такую оценку, но и нижние, и, тем более, верхние границы этого диапазона выглядят очень внушительно: считается, что predictive dialing увеличивает продуктивность исходящего обзвона на 200–300 %!

Объясняются столь впечатляющие показатели в первую очередь чрезвычайно эффективным использованием рабочего времени операторов. При ручном дозвоне они тратят около 70–75 % рабочего времени только на сам процесс дозвона: набор номера и т. д. Конечно, ручной дозвон – самый примитивный метод. Все рассмотренные выше автоматизированные способы обзвона гораздо продуктивнее. Но самый эффективный из них – это predictive dialing (в то время как самый неэффективный – режим preview dialing). В этом режиме операторы около 90 % рабочего времени тратят непосредственно на разговор с клиентом.

Однако режим predictive dialing можно эффективно использовать лишь в том случае, если число работающих операторов не опускается ниже 20–30. В противном случае predictive dialing вместо пользы будет приносить только вред. Чем больше сотрудников работает в режиме прогностического обзвона, тем выше его эффективность.

Самый развитый рынок телемаркетинга был в США. Однако в последние годы ситуация кардинально изменилась: там вводятся специальные списки «do-not-call» («не звонить»). В них заносятся телефоны тех абонентов, которые не желают, чтобы какие-либо компании по собственной инициативе беспокоили их звонками, и в первую очередь, естественно, с рекламными целями. Звонок по такому телефону теперь рассматривается как нарушение закона.

Кроме того, введено еще несколько довольно болезненных для телемаркетинговых компаний ограничений:

1) если абонент ответил, то скорость подключения оператора к соединению в режиме predictive dialing не должна превышать двух секунд;

2) если же абонент не отвечает, то система должна осуществлять отбой соединения не ранее чем через 15 секунд (или после четырех длинных гудков).

Под «смешанными» (blended) операторскими центрами подразумеваются такие ЦОВ, где одновременно обслуживаются не только входящие (хотя они превалируют), но и исходящие вызовы. Именно такие ЦОВ обладают наивысшей производительностью.

Как мы уже говорили, все операторские центры могут работать в двух режимах: при избытке вызовов и при избытке операторов. Естественно, управляющий персонал любого ЦОВ стремится к тому, чтобы работать при некотором избытке вызовов (во избежание непроизводительных затрат на заработную плату операторов). Но точно спрогнозировать условия поступления вызовов невозможно. (Мы подробно говорили об этом в главе 2.) Вот и получается, что даже в течение одного рабочего дня ЦОВ может работать в обоих режимах, причем ярко выраженных: и при сильном избытке вызовов, и при сильном избытке операторов (рис. 8.6). Естественно, это вызывает проблемы как с эффективным использованием труда операторов, так и с качеством обслуживания.

^{Рис. 8.6. Схема соответствия поступления вызовов и численности операторов}

Ведь в первом случае – при избытке вызовов – будет, естественно, наблюдаться нехватка операторов, их перегрузка и, как следствие, потеря качества обслуживания (понижение его уровня, увеличение средней скорости ответа и т. п.). Во втором же случае – при избытке операторов – возникают проблемы с неэффективным использованием их рабочего времени. На рисунке 8.6 схематично изображен этот процесс.

Каков же выход? В данном случае он заключается в создании «смешанного» операторского центра (естественно, если есть необходимость в осуществлении определенного объема исходящих вызовов). Благодаря этому можно получить следующие преимущества:

• производительно использовать время, которое обычно операторы проводят в ожидании поступления вызовов (при избытке операторов), за счет того, что в этот период они будут заняты исходящими вызовами;

• улучшить качество обслуживания при пиковых нагрузках (при избытке вызовов) за счет того, что те операторы, которые обычно занимаются исходящими вызовами, подключатся к обслуживанию входящих.

Определяющим положением при создании «смешанного» ЦОВ является то, что выделяется ряд операторов, которые преимущественно заняты обслуживанием входящих вызовов, и ряд операторов, чья основная задача – осуществление исходящих вызовов. Давайте для удобства их так и назовем: «входящие» и «исходящие» операторы и, соответственно, «входящие» и «исходящие» режимы. Звучит довольно дико, но главное – суть определений понятна. Также мы введем понятие «смешанные» операторы (blended agents), которые могут переходить из одного режима в другой в зависимости от текущей ситуации в операторском центре (рис. 8.7). В «смешанном» операторском центре в зависимости от решаемых им задач могут быть следующие пропорции в составе операторов:

• «смешанные» операторы могут составлять самую малую часть всех сотрудников;

• все операторы могут быть «смешанными»;

• могут быть только «входящие» и «смешанные» операторы, а «исходящих» не будет вовсе (все исходящие вызовы в этом случае обслуживаются «смешанными» операторами).

^{Рис. 8.7. Схема работы «смешанных» операторов}

Поскольку «смешанный» операторский центр имеет смысл организовывать только тогда, когда основную долю вызовов составляют все же входящие, то бóльшую часть времени операторы в таком ЦОВ работают, естественно, во «входящем» режиме, а меньшую – в «исходящем». А вот как правильно организовать работу «смешанных» операторов? Задача заключается как раз в том, чтобы по мере необходимости автоматически перебрасывать их из одного режима в другой. Поэтому:

• при избытке вызовов часть «смешанных» операторов должна быть переведена во «входящий» режим – таким образом будут нивелированы пиковые нагрузки;

• при избытке сотрудников часть «смешанных» операторов должна быть переведена в «исходящий» режим – таким образом будет производительно использоваться время, которое они обычно проводят в ожидании поступления вызовов.

Существуют два основных способа организации «смешанного» ЦОВ: реактивный и проактивный. И в том и в другом случае переброска операторов из одного режима работы в другой осуществляется автоматически, но в первом система лишь реагирует на уже сложившуюся ситуацию, а во втором – пытается ее предвидеть и далее действует в соответствии с этим прогнозом.

На практике это выглядит так: в реактивном режиме при возникновении очереди «смешанные» операторы, обслуживавшие исходящие вызовы, переводятся во «входящий» режим, а после того как она будет ликвидирована, переводятся обратно в «исходящий». В проактивном же режиме система сначала пытается спрогнозировать ситуацию и в случае предполагаемого возникновения очереди заранее переводит «смешанных» операторов во «входящий» режим, тем самым препятствуя ее появлению. Думаю, из сказанного понятно, что проактивный режим – наиболее производительный.

Экономическую эффективность «смешанного» ЦОВ приблизительно определить очень легко. Предположим, что в каком-либо гипотетическом операторском центре зарплата операторов составляет $800 в месяц. Предположим, что там работают 100 операторов, следовательно, на оплату их труда ежемесячно уходит $80 000. Если в среднем операторы 30 % своего рабочего времени проводят в ожидании вызовов, то получается, что в месяц на этом теряется $24 000, а в год – все $288 000! Следовательно, если наш гипотетический ЦОВ еще имеет и некий объем исходящего трафика, то «смешанный» режим работы позволит ему сэкономить значительную сумму денег.

В ЦОВ практикуются следующие виды продаж:

• перекрестные (Cross-selling) и по восходящей (Up-selling), которые можно объединить одним термином – вторичные продажи;

• продажи, облегчающие и удешевляющие процесс обслуживания.

Конечно, с точки зрения повышения прибыльности идея использовать операторов, обслуживающих входящие вызовы, в качестве «продавцов» выглядит очень заманчивой. Однако здесь существуют свои подводные камни, самыми опасными из которых являются следующие:

1) менеджеры ЦОВ, воспитанные на традиционных подходах Customer Service и на клиентоориентированности, часто воспринимают саму идею продаж в штыки;

2) операторы, занимающиеся обслуживанием, часто не любят, а иногда и не могут продавать;

3) ощутимо возрастает стоимость вызова за счет увеличения среднего времени разговора.

Если руководство компании ставит перед вами (т. е. перед менеджерами колл-центров, ибо эта книга в основном адресована именно им) задачу превратить ЦОВ из центра затрат в центр прибыльности, то первое, что вы должны сделать, – изменить свой собственный образ мышления.

Вы должны понять, что позиция, которую можно обозначить фразами «мы в белом фраке», «пусть продают другие», «продажи нам не освоить», «наше дело – хорошо обслуживать, а не продавать», неконструктивна. В последние годы в мире многое изменилось, и компании больше не могут себе позволить содержать такие затратные подразделения, как ЦОВ, не пытаясь получить хоть какую-то прибыль. Об окупаемости, конечно, речь не идет, но итоговое сокращение затрат должно быть вполне ощутимым. Осознав это, вы должны понять, а как, собственно, и вместе с кем вы будете продавать?

К сожалению, как бы нам этого ни хотелось, продажами могут заниматься не все. И очень часто необходимые для этого качества отсутствуют именно у тех операторов, которые прекрасно обслуживают клиентов. С этим фактом приходится считаться. Однако существуют способы вовлечения и таких операторов в процесс продаж.

Во-первых, они могут продавать не все продукты или услуги, а только те, которые напрямую связаны с обслуживанием. Например, если это сотрудники банковского ЦОВ, то они могут предлагать клиентам подключать интернет-банк, поскольку это существенно облегчает процесс обслуживания. Или они могут предлагать клиентам подписаться на SMS-уведомление о движении денег на счете, поскольку это повышает безопасность пользования кредитными карточками. При этом операторы должны быть сами убеждены в полезности предлагаемых ими продуктов или услуг, поэтому необходим соответствующий тренинг. Конечно, наивно ждать, что такие сотрудники смогут участвовать в продажах по восходящей, но главное, что и они смогут если не приносить прибыль, то хотя бы способствовать сокращению затрат.

Во-вторых, таким операторам необходим хороший тренинг по развитию навыков продаж. Практика показывает, что постепенно у большинства из них в результате правильно подобранного обучения предубежденность против продаж исчезает.

В-третьих, необходимо внести соответствующие изменения в программу мотивации, с тем чтобы учесть в ней результаты продаж. Придется вводить план по продажам, как ни боятся этого большинство менеджеров ЦОВ. Я и сама бежала от этого, как черт от ладана, однако жизнь заставляет пересматривать свои позиции. Подробнее о программе мотивации – в главе 11.

И наконец, в-четвертых, если вы твердо решили превратить ваш ЦОВ в центр прибыльности, вам придется изменить сам подход к набору операторов, отдавая предпочтение тем, кто потенциально способен быть хорошим «продавцом».

Таким образом, выстраивается следующая цепочка изменений, которые вам необходимо провести для того, чтобы ЦОВ начал зарабатывать:

• изменение в образе мышления менеджеров старшего и среднего звена;

• изменение в требованиях к кандидатам при отборе и найме операторов;

• изменение в программе обучения с целью выработки и поддержания навыков продаж;

• изменение в программе мотивации и установление плана по продажам.

Как только ЦОВ серьезно вовлекается в процесс продаж на входящих звонках, сразу же возрастает среднее время разговора. Это понятно: клиенту нужно предложить услугу или продукт, объяснить преимущества и т. п. Исследования показывают, что среднее время разговора при этом увеличивается примерно на 10–15 %[19]. А это автоматически ведет к росту стоимости вызова, и, как следствие, к росту затрат в целом, поскольку для обслуживания одного и того же количества вызовов требуется большее число операторов. Считается, что в среднем стоимость одного вызова возрастает примерно на 12,5 %, как только к сервисной составляющей ЦОВ добавляется функция продаж. Соответственно, на 12–13 % возрастают затраты в целом. Это очень важно понимать и к этому надо быть готовым, когда вы принимаете решение о начале продаж.

Поэтому очень важно заранее составить подробный бизнес-кейс, который покажет, насколько рентабельны продажи в ЦОВ, и который учитывает, с одной стороны, рост затрат на персонал, а с другой – получение прибыли от продаж. Я твердо убеждена, что при правильном подходе к делу продажи на входящих очень выгодны и должны широко внедряться. Поверьте, такая убежденность пришла ко мне далеко не сразу, но жизнь подвела к правильному решению.

Термин Outsourcing не имеет точного перевода на русский язык, поэтому прижился английский вариант в русской транскрипции – «аутсорсинг». По существу, это означает сдачу ресурсов одной компании в аренду другой компании. Нас интересует, естественно, сдача в аренду ресурсов операторского центра.

Предприятие, организующее Центр обслуживания вызовов для сторонних заказчиков, по-английски называется Outsourcer. Вариант в русской транскрипции – «аутсорсер» – не прижился из-за своей неблагозвучности, а подходящего перевода не существует. По крайней мере мне он неизвестен, поэтому далее мы будем использовать хотя и длинное, но вполне отражающее суть явления название «компания – владелец операторского центра», или просто «компания-владелец». Соответственно, компания, заключившая договор на аренду ресурсов ЦОВ, будет называться «компания-заказчик», или просто «заказчик» (по-английски она часто называется client).

Операторский центр, ресурсы которого сдаются в аренду, называется аутсорсинговым, или сторонним. Его еще часто именуют коммерческим, но, на мой взгляд, это принципиально неверно. Как мы уже договорились, любой операторский центр может приносить прибыль, а следовательно, быть коммерческим. Вопрос заключается в том, каким способом она получена. При аутсорсинге прибыль обеспечивается именно за счет сдачи в аренду ресурсов (и человеческих, и аппаратных) ЦОВ, поэтому мы будем использовать только термин «аутсорсинговый» (рис. 9.1).

^{Рис. 9.1. Схема взаимоотношений на рынке аутсорсинга ЦОВ}

Существует несколько разновидностей аутсорсинга, о которых мы поговорим позже. Но в большинстве случаев компания-владелец заключает договоры с различными организациями на прием звонков от их клиентов. При этом сотрудники компании-владельца просто принимают от абонентов заявки, которые затем передают специалистам компании-заказчика для дальнейшей обработки.

В противовес аутсорсинговому все остальные операторские центры, ресурсы которых не сдаются в аренду, а служат, так сказать, лишь «для внутреннего употребления», по-английски называются in house. В русском варианте часто используется термин «корпоративные Центры обслуживания вызовов». На мой взгляд, он достаточно бессмысленный, поскольку аутсорсинговые ЦОВ тоже в какой-то мере являются корпоративными. В дальнейшем мы будем употреблять название «собственный операторский центр», поскольку оно точнее отражает суть процесса.

Компания-заказчик, кстати, может иметь и собственный операторский центр, но в определенных ситуациях (о которых мы поговорим ниже) обращаться к услугам аутсорсингового ЦОВ.

Хотя, как я уже говорила, компания – заказчик услуг аутсорсинга по-английски называется client, мы во избежание путаницы клиентами будем называть физические или юридические лица, являющиеся реальными или потенциальными клиентами компании-заказчика.

И наконец, несколько вульгарный термин «аутсорсить» обычно означает «использовать арендованные ресурсы».

Поскольку с терминами, кажется, определились, поговорим теперь о том, что же это, собственно, за явление – аутсорсинг.

Обычно процесс обслуживания таких вызовов несложен и в основном заключается в том, что операторы аутсорсингового ЦОВ заносят данные об абоненте в специальный список, который затем передают компании-заказчику для дальнейшей работы. Это достаточно традиционный способ взаимоотношений между владельцем и заказчиком аутсорсингового операторского центра.

Иногда прием вызовов типа inbound sales в русскоязычных источниках называют «входящим телемаркетингом». Мне такое название не нравится. Я предпочитаю другой широко распространенный термин для обозначения такого рода вызовов – «горячая линия». Вызовы, поступающие в результате объявленной рекламной кампании, не требуют высокой квалификации операторов компании – владельца аутсорсингового ЦОВ.

Можно сказать, что именно такие вызовы – святая святых каждой компании, и далеко не все могут доверить их обслуживание пусть квалифицированным, но посторонним людям. Только недавно компании-заказчики перестали бояться идти на такой риск. Для аутсорсинговых же колл-центров обслуживание вызовов типа customer care представляет большой интерес в первую очередь за счет того, что оно связано с заключением долговременных, а не краткосрочных контрактов с компанией-заказчиком. И в последнее время аутсорсинговые ЦОВ могут все чаще похвастать такого рода контрактами. Более того, именно в них они видят залог своего будущего благополучия.

Понятно, что обслуживание вызовов типа customer care предъявляет самые высокие требования к квалификации операторов компании – владельца аутсорсингового ЦОВ.

Хотя именно этот вид деятельности приносит наименьшую прибыль, обзвон потенциальных клиентов (классический телемаркетинг в его первозданном виде), тем не менее по-прежнему остается одним из основных направлений работы аутсорсинговых операторских центров, особенно небольших.

Обзвон обычно осуществляется по спискам, составленным на основе базы данных, являющейся собственностью аутсорсингового операторского центра. Перспективные контакты могут затем передаваться компании-заказчику.

Обслуживание вызовов типа outbound cold calling не предъявляет высоких требований к квалификации операторов.

Наряду с обслуживанием входящих вызовов типа customer care этот вид деятельности является наиболее прибыльным и, так сказать, почетным для аутсорсинговых операторских центров.

Обзвон существующих клиентов может проводиться с различными целями, но чаще всего связан с вторичными продажами. Кроме того, он нередко преследует маркетинговые цели, например выявление степени удовлетворенности клиентов услугами или товарами компании-заказчика.

Квалификация операторов, участвующих в такого рода обзвоне, должна быть более высокой, чем у тех сотрудников ЦОВ, которые звонят потенциальным клиентам. Тем не менее особых требований к уровню профессиональной подготовки операторов все равно не предъявляется, поскольку они в основном следуют строго определенному скрипту.

Аутсорсинг операторского центра – явление уже не новое для российского рынка. Накоплен определенный опыт его внедрения, в основном в крупных городах. Вначале большинство компаний, предоставляющих услуги аутсорсинга, создавали Call Center для своих собственных нужд, но в последние годы ситуация изменилась и стали быстро расти специально созданные аутсорсинговые ЦОВ – как в количественном, так и в качественном отношении. Причина понятна: при умелой организации это чрезвычайно прибыльное дело. Контракты всего с несколькими клиентами позволяют увеличить доход компании – владельца ЦОВ на несколько десятков тысяч долларов ежемесячно.

Если уж мы говорим о росте аутсорсинговых операторских центров в России, то нельзя не упомянуть о любопытном наблюдении, сделанном аналитиками Datamonitor: уровень востребованности аутсорсинговых ЦОВ (т. е. доля аутсорсинговых ЦОВ в общем числе Call Center) напрямую зависит от степени зрелости рынка операторских центров. Причем зависимость эта (рис. 9.6) носит очень интересный характер.

Как следует из графика, пока рынок операторских центров находится на начальной стадии становления, доля аутсорсинга очень велика. Объясняется такая ситуация тем, что в это время большинство компаний, хотя и понимают всю важность обслуживания вызовов, просто не знают, как им подступиться к созданию собственного Центра обслуживания вызовов; поэтому они арендуют подобные услуги у профессионалов.

^{Рис. 9.6. Зависимость востребованности аутсорсинговых ЦОВ от зрелости рынка операторских центров (по данным Datamonitor[22])}

По мере развития рынка тенденция меняется, и начинается стремительный рост собственных (in-house) операторских центров. Дело в том, что на этой стадии иметь собственный Call Center становится престижно. Наличие ЦОВ рассматривается как эффективное средство, позволяющее опередить соперников в конкурентной борьбе. Операторские центры растут как грибы, а доля аутсорсинговых ЦОВ значительно сокращается.

И наконец, когда рынок операторских центров достигает зрелости, картина снова меняется. Доля аутсорсинговых ЦОВ опять заметно возрастает. Причина этого лежит на поверхности: операторскими центрами уже никого не удивишь, они стали общей практикой, но предъявляемые к ним требования, касающиеся и степени квалификации персонала, и совершенства применяемых технологий, существенно возрастают. Соответственно, компании начинают считать деньги и более взвешенно подходить к целесообразности вложения крупных средств в собственные операторские центры. Значит, становятся все более востребованными услуги аутсорсинга.

Интересная получается картина, не правда ли? А теперь давайте ответим на вопрос: на какой стадии развития находится российский рынок операторских центров? Мне кажется, что уже в конце первой, даже ближе ко второй. Именно поэтому сектор аутсорсинговых ЦОВ в последние годы был на подъеме, хотя темпы его роста немного замедлились. Следовательно, мы можем предсказать владельцам таких ЦОВ, чем «дело кончится, чем сердце успокоится»: они должны быть готовы к тому, что со временем последует спад, и утешиться тем, что в конечном счете он снова сменится ростом.

Несмотря на грядущие изменения, обозначившееся в последние годы увеличение числа аутсорсинговых колл-центров уже позволяет провести некоторый, пусть пока поверхностный, анализ рынка, чем мы сейчас и займемся.

Почти все типы заказчиков услуг аутсорсингового ЦОВ, перечисленные выше, присутствуют и на российском рынке.

Еще несколько лет назад их поиск и удержание не представляли особой трудности для аутсорсингового операторского центра – конечно, при условии его грамотной организации и хорошо поставленного маркетинга. Собственно, согласно приведенному выше графику, так и должно быть на первой стадии развития рынка. Сейчас, с ростом рынка ЦОВ вообще и аутсорсинговых операторских центров в частности, ситуация немного изменилась и борьба за заказчиков обострилась, поскольку ощущается возможный переход рынка на вторую стадию своего развития.

Судя по рекламе, наши аутсорсинговые операторские центры готовы предоставлять своим клиентам практически тот же спектр услуг, что и их западные коллеги. По крайней мере, большинством из них очень активно предлагаются следующие услуги:

• «горячие линии» – обслуживание вызовов, поступающих от потенциальных клиентов, чаще всего в результате объявленной рекламной кампании (inbound sales);

• поиск потенциальных клиентов (телемаркетинг, или cold calling);

• маркетинговые исследования, опросы как потенциальных, так и существующих клиентов (cold calling и warm calling);

• обслуживание звонков по сервисной и технической поддержке пользователей (help desk, technical help) и т. п.

Почти все аутсорсинговые ЦОВ используют метод оплаты на основе затрат и, насколько мне известно, никто не предлагает платить на основе прибыли. Хотя некоторые движения в эту сторону есть, но о практическом их воплощении пока ничего не слышно. Что же касается оплаты на основе затрат, то на российском рынке аутсорсинга используются почти все ее разновидности. За исключением, правда, возможности платы за вызовы. Я не нашла ни одного аутсорсингового ЦОВ, который предоставлял бы своим заказчикам возможность оплаты на основе числа вызовов, обслуженных операторами. Самый же популярный способ – поминутная оплата. В среднем можно представить распределение по способам популярности того или иного вида оплаты, как показано на рисунке 9.7.

^{Рис. 9.7. Популярность различных способов оплаты услуг аутсорсингового ЦОВ в России}

Конечно, данный график ни в коем случае не претендует на стопроцентную точность и полноту охвата, но некоторое представление о положении дел в данной области он дает.

Стоимость минуты обслуживания вызовов варьируется в зависимости от объема обрабатываемого трафика.

При принятии решения в пользу аутсорсинга или против него очень многое зависит от типа компании. Если ее деятельность связана с обработкой строго конфиденциальной информации, то такая организация просто обязана иметь собственный Call Center.

Это в первую очередь относится к банкам и страховым компаниям, которые обязаны хранить в тайне любые данные о своих клиентах.

Если клиент звонит в банк, чтобы выяснить состояние своего счета или прибегнуть к любой другой банковской услуге, доступной по телефону, то он вправе рассчитывать, что его вызов будет обслужен сотрудником банка, а не сторонней организации, с которой он никаких договоров не подписывал и которая перед ним никаких обязательств о конфиденциальности информации не несет. Вряд ли клиенту, имеющему на счету некоторую сумму денег, будет приятно, если информация об этом (вместе с его домашним адресом) станет доступна постороннему человеку. Точно так же клиенту, застраховавшему дорогую машину и загородный дом, совсем не понравится, если доступ к этой информации получит кто-либо вне его страховой компании.

Следовательно, обслуживание постоянных клиентов банков и страховых компаний должно проводиться только в рамках их собственных операторских центров. В этом смысле аутсорсинг для них закрыт, но они могут воспользоваться им для осуществления вторичных продаж. В этом случае конфиденциальность не нарушается, поскольку операторам стороннего ЦОВ персонифицированная информация о клиенте не передается, и они действуют только в жестких рамках заранее оговоренного сценария разговора.

Банки тоже могут воспользоваться двухуровневой моделью операторского центра. Например, операторы аутсорсингового ЦОВ будут отвечать на звонки клиентов, которые хотят узнать адрес ближайшего отделения банка, условия предоставления кредита или открытия кредитной карточки и т. п., а на звонки постоянных клиентов – операторы собственного Центра обслуживания вызовов. Правда, такая модель встречается очень редко.

Кроме того, банки и страховые компании могут прибегать к аутсорсингу не на постоянной, а на временной основе, т. е. лишь тогда, когда возникнет необходимость в обслуживании экстраординарного количества входящих и исходящих вызовов, например при объявлении новой маркетинговой кампании.

Немалую роль при решении вопроса об аутсорсинге играют объем и сложность информации, которой должны владеть операторы. Чем больше ее объем и чем она сложнее, тем выше необходимость в собственном операторском центре. К сожалению, нередки случаи, когда аутсорсинговый ЦОВ выступает в роли простого коммутатора, а операторы – в роли «телефонистов», переключающих вызовы на сотрудников компании-заказчика. Такой подход полностью выхолащивает идею аутсорсинга. На мой взгляд, аутсорсинг имеет право на существование, только если арендуемый Call Center может «оттянуть» на себя процентов 70 звонков (т. е. полностью обслужить их, не переводя вызов сотрудникам компании-заказчика). В противном случае имеет смысл подумать о собственном операторском центре.

Очень важно, чтобы, взвешивая все «за» и «против» решения об аутсорсинге, потенциальные заказчики понимали, что контролировать «чужой» операторский центр можно в намного меньшей степени, чем свой собственный.

Естественно, владельцы аутсорсингового ЦОВ обеспечивают заказчику доступ к множеству данных о работе арендованных операторов и об обслуживании вызовов, но тем не менее это не может сравниться со степенью управляемости собственного ЦОВ. Из этого следует, что у заказчика гораздо меньше возможностей влиять на работу «чужого» операторского центра, чем своего.

Насколько это соображение является определяющим, нужно решать в каждом конкретном случае отдельно.

Для некоторых компаний операторский центр составляет неотъемлемую часть бизнеса. В первую очередь к их числу относятся операторы мобильной связи. И по количеству вызовов, и по сложности, а порой и по конфиденциальности информации они просто обязаны иметь свой, причем очень эффективный и высокопрофессионально организованный операторский центр.

Чем «сезоннее» характер вашего бизнеса, тем больше причин передоверить обслуживание вызовов от клиентов аутсорсинговому операторскому центру. Особенно это касается туристических компаний, куда в обычное время может поступать 20–30 вызовов в день, а в «горячий» сезон их число возрастает в несколько раз.

До сих пор мы с вами говорили лишь о традиционных, так сказать, классических Центрах обслуживания вызовов, поступающих по телефону. До недавнего времени только такие центры и существовали. Но в последние годы ситуация начала меняться.

Развитие Интернета заставило многие компании перестраивать свой бизнес вообще и способы взаимодействия с клиентами в частности – кого кардинально, кого частично. Возникла и стала все отчетливее проявляться потребность в обслуживании запросов от клиентов, поступающих не только традиционным путем – по телефону, но и новым – по Интернету.

Конечно, вы можете мне возразить, что обслуживание клиентских запросов по Интернету – далеко не новость: электронная почта давно и прочно вошла в нашу жизнь. Если клиент хочет обратиться в компанию через Интернет, он пошлет e-mail – вот и все. Все, да не все. Ведь ответ на свое письмо он получит в лучшем случае через несколько часов, а в худшем – через несколько дней. Говорить в этом случае об оперативном обслуживании запросов клиентов, увы, не приходится.

Поэтому главная задача, которую призваны решить мультимедийные центры контактов, – интегрировать интернет-запросы в рамки операторского центра, дать возможность обслуживать все обращения, поступающие через Интернет, с той же скоростью и на тех же принципах, что и телефонные вызовы. Выбор способа контакта клиента с компанией отныне должны диктовать не ее технический потенциал, а желание и возможности клиента.

Любая новая интересная тенденция порождает моду, и теперь термин Contact Center употребляется едва ли не чаще, чем привычный Call Center. Особенно это стало заметно в последнее время. Теперь любой, самый маленький по емкости и функциональности операторский центрик норовят назвать контактным центром. Это все равно что балкон именовать лоджией, а сидячую ванну в хрущевке – джакузи.

Между тем существует совершенно четко определяемое различие между Сall Center и Contact Center, а именно: первый обслуживает только телефонные вызовы, а второй – еще и вызовы, поступающие по Интернету, поэтому в данном случае слово «вызов» чаще всего меняется на «запрос», «обращение», «контакт».

Datamonitor дает следующее определение: «Мультимедийный центр контактов (Multimedia Contact Center) – это такой Центр обслуживания вызовов (Call Center), в котором:

1) присутствуют по крайней мере два канала связи (включая голосовой) абонента с оператором;

2) запросы, поступающие по разным каналам, маршрутизируются к оператору в соответствии с одними и теми же бизнес-правилами».

Как мы выяснили из приведенного в предыдущем разделе определения, одним из признаков мультимедийного операторского центра является обработка по одним и тем же бизнес-правилам запросов, поступающих по различным каналам. Таким образом, мы приходим к созданию универсальной очереди из разных типов запросов.

Сначала ответим на вопрос: какие же типы обращений могут образовывать универсальную очередь? На мой взгляд, их всего три:

• речевой (voice);

• электронная почта (e-mail);

• текстовый чат (text chat).

В основном маршрутизация мультимедийных вызовов происходит на основании трех главных критериев:

1) индивидуальных особенностей клиента (степени его ценности для дальнейшего ведения бизнеса, истории его обращений и т. п.);

2) квалификации операторов;

3) типа канала, по которому поступил запрос.

О, это очень важный вопрос! Оперативный ответ на «письма трудящихся» не перестает быть головной болью для многих компаний – как владеющих операторским центром, так и обходящихся без него.

Call Center Magazine[23] приводит данные опроса, проводившегося компанией Jupiter Research. Судя по результатам, в декабре 2002 года только 34 % клиентов получали ответ на свой e-mail в течение шести часов, 20 % – в течение суток, 18 % – в течение двух и 29 % – в течение трех и более дней!

Однако те же исследования показывают, что 88 % всех клиентов ожидают, что получат ответ на свое электронное письмо не позднее чем через 24 часа. Как видим, даже эти не очень-то жесткие требования соблюдает всего лишь примерно половина компаний (рис. 10.1).

^{Рис. 10.1. Время ответа на электронные письма клиентов (по данным Jupiter Research)}

Следует подчеркнуть, что особенно чувствительны к скорости ответа наиболее значимые (выгодные) для компании клиенты: 38 % наиболее высокодоходных из них (а в США такими считаются люди, чей годовой доход составляет $100 000 и более) рассчитывают на получение ответа на свой e-mail не позднее чем через шесть часов. Такие же требования предъявляют к скорости ответа еще две группы пользователей Интернета: 1) те, кто только начал прибегать к его помощи, и 2) люди старшей возрастной группы (55 лет и старше). Соответственно, 41 % и 43 % таких отправителей электронной почты ждут на нее ответа в течение шести часов.

Более того, 46 % опрошенных сказали, что скорый и исчерпывающий ответ на их e-mail может подвигнуть их к совершению покупок с сайта компании.

Скорость обработки электронной почты сказывается не только на степени удовлетворенности клиентов, хотя это и чрезвычайно важно. Ситуация обостряется еще и за счет того, что чем медленнее обслуживается электронная почта, тем больше возрастает нагрузка на операторский центр, а следовательно, увеличиваются и затраты. Причина этого заключается в том, что, по словам 58 % опрошенных, они будут звонить в компанию, если не получат ответа на письмо, а 36 % пошлют еще один e-mail. Таким образом, получается, что задержка с ответом на электронную почту ведет к понижению эффективности работы операторского центра.

Решение этой проблемы может быть только одно: интеграция электронной почты в качестве канала доступа в ЦОВ.

Обработка электронной почты в мультимедийном центре контактов сформирована таким образом, что она может значительно облегчить жизнь всем участникам процесса обслуживания: клиенту, оператору и управляющему персоналу.

Для клиента особая прелесть решения состоит в том, что электронная почта становится таким же средством оперативного взаимодействия, как и телефон. Как телефонный звонок получает немедленное обслуживание, так и e-mail. Клиенту больше не придется ждать часами, а то и неделями ответа на свой запрос, присланный по электронной почте. Сразу по получении сообщения система генерирует автоматическое уведомление адресату о том, что присланное им письмо прочитано и принято в работу, и, что самое главное, немедленно начинает его обработку.

Для управляющего персонала очень ценна возможность быстро обрабатывать запросы клиентов с как можно меньшим вовлечением в такой процесс операторов. Для этого процесс обслуживания электронных писем должен быть максимально автоматизирован. В чем-то он даже может напоминать самообслуживание, хотя клиент об этом и не догадывается. Так, система анализирует содержание электронного сообщения, определяет характер запроса и, если есть возможность, отправляет автоматический ответ (который может содержать даже персонифицированные данные о клиенте, извлеченные из системной базы данных или из внешних источников). Как видите, в этом случае процесс обслуживания очень схож с IVR.

И только в том случае, когда автоматический ответ невозможен, система ставит сообщение в очередь на получение ответа от оператора. Но и тогда необходимо стремиться к максимальной автоматизации процесса обслуживания. Для этого оператору, к которому поступил запрос от клиента, выдается на экран список возможных стандартных ответов, сформированный системой на основании анализа содержания письма, что может значительно облегчить и ускорить процесс обработки запроса.

Из-за наличия универсальной очереди вся электронная почта, поступающая в компанию, может обрабатываться с учетом желаемых уровней обслуживания, критериев маршрутизации, бизнес-правил и т. д.

Мы рассмотрели лишь ряд преимуществ интеграции электронной почты в рамки ЦОВ. Есть и другие, может быть, не столь очевидные достоинства этой системы, которые тем не менее способны повысить эффективность обработки мультимедийных запросов. Представьте, например, такую, довольно типичную, ситуацию: клиент столкнулся с какой-то проблемой и написал в компанию подробное письмо. Предположим даже, что он попал в число 34 % счастливчиков, получающих ответ в течение шести часов, причем ответ полный и исчерпывающий. Как вам кажется, клиент удовлетворен? Да, безусловно.

Но давайте допустим, что этому неугомонному человеку пришло в голову уточнить какую-то деталь. «Ну не писать же снова», – думает он и решает позвонить. Звонит. И тут его ждет разочарование: дело в том, что оператор не имеет ни малейшего понятия ни об электронном письме клиента, ни об ответе на него. И вместо того, чтобы просто ответить на пустячный вопрос, уточнить незначительную деталь, оператор начинает вникать в ситуацию, задавать кучу вопросов. Клиент теряет время, нервы и терпение. Как вам кажется, он по-прежнему чувствует себя удовлетворенным?.. А вот если оператор при ответе на телефонный звонок сразу же видит на экране всю переписку с этим клиентом, то такие неприятности невозможны.

Думаю, вы согласитесь со мной, что веб-сайт – это во многом лицо компании, ее визитная карточка. Чем удобнее им пользоваться, чем он логичнее и нагляднее организован, тем больше посетителей – а значит, потенциальных и реальных клиентов – будет привлекать.

Очень важно, чтобы посетитель веб-сайта мог выбрать удобный для себя способ взаимодействия с ЦОВ, будь то самообслуживание, взаимодействие с оператором в режиме реального времени или обмен электронными сообщениями. Мультимедийный центр контактов может обеспечить все эти возможности (рис. 10.2).

^{Рис. 10.2. Виды веб-запросов}

Веб-самообслуживание организовано практически по такому же принципу, что и самообслуживание с помощью системы IVR. Клиенты могут воспользоваться списком наиболее часто задаваемых вопросов (похоже на дерево меню в IVR, не правда ли?), более того, они могут сами формировать запросы и получать на них ответы. Но возникает резонный вопрос: а в чем же состоит интеграция с операторским центром, ведь веб-самообслуживание может успешно работать и автономно? А интеграция заключается в следующем:

1) система отслеживает все действия клиентов и затем на их основе принимает адекватные решения о дальнейшей маршрутизации и обслуживании конкретных запросов;

2) в любой момент клиент может запросить помощь, и его вызов будет маршрутизироваться к оператору с учетом произведенных им действий (например, с какой страницы поступил запрос, какими вопросами клиент интересовался и т. п.), а также с учетом имеющейся в системе информации о данном клиенте;

3) если даже клиент не просит помощи оператора, а просто бродит по сайту, но при этом начинает «метаться» (нажал страницу, потом другую, затем вернулся обратно и т. п.), то, поскольку система отслеживает все эти «метания», она способна сама предложить ему помощь оператора. Например, на экране у посетителя может высветиться окошко: «Мы видим, что у вас возникли трудности, не хотите ли воспользоваться помощью оператора»? И если клиент ответит утвердительно, будет установлена чатовая сессия с одним из свободных сотрудников операторского центра.

В принципе, эту функцию можно считать в какой-то мере разновидностью направляемого просмотра. Она бывает очень удобна, когда необходимо заполнить какую-либо форму, например при покупке товара. Оператор все заполняет сам, а клиенту остается лишь нажать кнопку подтверждения на своем компьютере. Вот бы так заполнять налоговые декларации…

Для того чтобы понять, кого и где искать, надо в первую очередь знать, на какое место искать. Ведь в зависимости от того, в какой области бизнеса работает тот или иной ЦОВ, существенно меняются требования к соискателям, а также предлагаемые им условия оплаты. Давайте поэтому посмотрим на сегментацию рынка операторских центров. В России его можно разделить на следующие сегменты:

• телекоммуникационные компании:

– операторы мобильной связи;

– операторы фиксированной связи;

• финансовый сектор:

– банки;

– страховые компании;

• предприятия торговли (сектор Fust Moving Consumer Goods – FMCG);

• аутсорсинговые компании;

• государственный сектор.

Итак, вам улыбнулась удача, и ваш отдел персонала нашел несколько кандидатов на операторские позиции. Как отобрать из них лучших?

Для этого существует два основных способа:

1) индивидуальное собеседование;

2) групповое собеседование.

Нужных сотрудников нашли, отобрали, теперь надо их научить.

Обычно выделяют два вида обучения (тренингов):

• начальное, которое операторы проходят при приеме на работу. Понятно: чем сложнее продукты или услуги, которые предлагает компания, тем больше времени необходимо отвести на начальное обучение операторов;

• текущее, которое операторы проходят во время работы. В свою очередь, текущее обучение подразделяется на:

– разовый тренинг по повышению квалификации;

– регулярный тренинг по развитию профессиональных навыков, например телефонного общения, продаж и т. п.

Продолжительность начального тренинга варьируется от страны к стране и от компании к компании. Дольше всего он длится в США, хотя говорить о средних цифрах, как всегда, очень трудно (рис. 11.3).

^{Рис. 11.3. Зависимость ряда основных показателей работы операторского центра от продолжительности периода начального обучения операторов (по данным Dr. Jon Anton, Purdue University)}

У нас, в России, насколько я знаю, самую длительную подготовку проходят операторы, поступающие на работу в компании мобильной связи и в банки. В этих случаях начальный тренинг обычно занимает две-три недели.

Обучение, связанное с повышением квалификации, обычно проводится при переводе оператора на новую карьерную ступень. Временной промежуток между начальным тренингом и тренингом/тренингами по повышению квалификации определяется моделью карьерного роста, принятой в компании. Сложнее обстоит дело с регулярными тренингами по развитию профессиональных навыков. Проводить их систематически у нас мало кому удается. Большинство компаний в лучшем случае организуют краткие курсы по мере обновления своей продуктовой линейки или объявления рекламной кампании. Но этого, к сожалению, недостаточно. Регулярные тренинги (конечно, нечасто, но хотя бы один-два раза в год) очень важны для продуктивной работы операторов. Кстати, помимо своей основной – обучающей – функции, эти тренинги играют еще и своего рода психотерапевтическую роль, позволяя операторам отвлечься от утомительной и зачастую однообразной работы.

По данным Datamonitor, в Европе в среднем почти 43 % времени обучения операторов отводится именно развитию навыков общения с абонентами (способности вести беседу с рассерженными клиентами, «продавать» свой продукт и т. д.), 25 % – умению правильно разговаривать по телефону и лишь 32 % – развитию технических навыков и знаний о продуктах и услугах компании[25].

А в завершение темы позвольте привести несколько интересных фактов, наглядно подтверждающих исключительную важность обучения. International Customer Management Institute (ICMI) приводит данные исследования, проведенного компанией Hackett Benchmarking & Research. По сравнению со средними показателями операторские центры, работающие с наибольшей эффективностью, тратят в два раза больше денег на начальное и почти на одну треть больше – на текущее обучение операторов. Вот так-то. Думаю, здесь уже и не отличить, где причина, а где следствие: то ли эти ЦОВ тратят столько денег на обучение операторов, потому что являются лидерами, то ли являются лидерами, потому что не жалеют денег на тренинг операторов.

Результаты исследований, приведенные в Harvard Business Review[26], показывают, что уверенность операторов в том, что они могут ответить на все вопросы и обслужить даже самых трудных клиентов, существенно влияет на степень их удовлетворенности своим трудом и на увеличение срока их работы в компании.

И еще один факт. Доктор Джон Антон из Университета Пердью (США) приводит интересную зависимость некоторых основных показателей деятельности операторского центра от продолжительности периода начального обучения операторов.

Как видите, чем дольше обучаются операторы при приеме на работу, тем большее число вызовов они могут обслуживать и тем ниже текучесть кадров (подробнее о ней мы поговорим ниже), столь опасная в операторском центре.

Так что по всему выходит, что былой завет «Учиться, учиться и еще раз учиться» до сих пор остается в силе.

В любой организации вам скажут, что чем меньше текучесть кадров, тем лучше. Но для операторского центра это утверждение верно вдвойне: уж больно велики затраты на обучение операторов. Поэтому так важно вовремя задуматься о причинах ухода сотрудников ЦОВ из компании и сделать все возможное, чтобы либо устранить эти причины, либо хоть как-то смягчить ситуацию.

По данным опроса, проведенного Datamonitor[27], в Европе операторы работают на одном месте в среднем 35 месяцев. Это очень неплохой показатель. России до него еще далеко: по мнению ряда ведущих менеджеров крупных ЦОВ, высказанному автору, у нас этот срок составляет 18–20 месяцев. При этом наибольшая текучесть кадров наблюдается в аутсорсинговых ЦОВ, наименьшая – в операторских центрах банков и компаний высокотехнологичного сектора.

Вообще, по мнению той же Datamonitor, чем более зрелым является рынок операторских центров, тем ниже текучесть кадров. Очевидно, это в большой степени связано с опытом руководителей ЦОВ, которые делают все возможное для комфортной работы своих сотрудников.

Но почему же увольняются операторы? Мнения и аналитиков, и практиков здесь расходятся. Datamonitor, например, называет две основные причины: либо прекращение работы вообще, либо уход на повышение в рамках того же ЦОВ.

Первая причина, на мой взгляд, характерна именно для рынка ЦОВ развитых стран, потому что среди операторов в Европы и США совсем немало людей старшего возраста. Иными словами, у них такая работа часто является не началом, а финалом карьеры. Связано это с тем, что на Западе наличие операторских центров характерно не только для высокотехнологичного и финансового секторов, как в России, но и для многих других сегментов рынка. Так, в Европе и особенно в США очень развиты каталожная торговля, система заказов продуктов питания и еды на дом и т. п. Работа в таких ЦОВ не требует высокой квалификации, и часто на нее соглашаются люди среднего или предпенсионного возраста без высшего образования. Похожая ситуация в России складывается только в некоторых операторских центрах предприятий торговли. В целом у нас в стране эту причину можно вообще не принимать в расчет.

Вторая причина ухода операторов – повышение в рамках того же Центра обслуживания вызовов или в целом той же компании – действительно, довольно часто встречается и в России. К сожалению, возможность сделать карьеру в рамках ЦОВ в основном существует только в крупных операторских центрах быстро развивающихся компаний, а таких в нашей стране не очень много.

На мой взгляд, Datamonitor называет далеко не все возможные причины ухода операторов. Мне ближе данные других исследований. Так, например, ICMI выделяет следующие основные причины ухода сотрудников из Центра обслуживания вызовов:

• лучшие условия вне организации;

• лучшие условия внутри организации;

• отсутствие возможностей для карьерного роста и развития;

• неинтеллектуальная, рутинная и однообразная работа;

• физически тяжелая работа (приходится постоянно сидеть в большом, наполненном людьми помещении, за компьютером, в наушниках, с регламентированными перерывами).

А вот в соответствии с исследованиями, проведенными AT&T College of Call Center Excellence, основной побудительной причиной ухода операторов является стресс, постоянно сопутствующий их работе. Это обстоятельство называют главным 47,5 % опрошенных операторов (рис. 11.4).

^{Рис. 11.4. Причины, по которым операторы уходят с работы (по данным AT&T College of Call Center Excellence)}

По моему мнению, можно выделить следующие основные причины текучести среди операторского состава, характерные именно для России (даны в порядке убывания):

• переход в другую компанию на другую должность, чаще всего обусловленный:

– постоянным стрессом,

– отсутствием возможностей карьерного роста,

– относительно низкой заработной платой;

• переход на повышение в рамках того же ЦОВ;

• переход на повышение в рамках всей компании в целом.

Последние две причины ухода операторов можно только приветствовать. В динамично развивающейся современной компании колл-центр может и должен стать настоящей кузницей кадров. А вот с текучестью, вызванной уходом из ЦОВ в другую организацию, надо всячески бороться, и, на мой взгляд, наиболее эффективными могут оказаться следующие основные меры:

• снижение уровня стресса, сопутствующего работе операторов за счет:

– снижения уровня загруженности;

– уменьшения доли рутинной работы;

– создания нормальных условий труда;

– создания благоприятного психологического климата;

– постоянного обучения и повышения квалификации;

• повышения возможности карьерного роста за счет:

– введения разных уровней для операторов;

– возможности перехода в другие подразделения компании.

Давайте остановимся на этом немного подробнее.

С точки зрения сокращения текучести кадров среди операторов трудно переоценить возможность их карьерного роста внутри одной организации. Опрос, проведенный на сайте CallCenterCareers.com среди 1000 соискателей работы в операторских центрах, показал, что наибольшее недовольство на предыдущей работе у них вызывало отсутствие возможностей карьерного роста.

В разных отраслях операторам могут предлагаться разные условия продвижения по карьерной лестнице, но в целом можно выделить два пути:

1) повышение в рамках самого ЦОВ. Особенно эта возможность широко используется там, где Центры обслуживания вызовов достаточно велики и играют значительную роль в осуществлении бизнес-задач компании (например, в телекоммуникационном секторе, в крупных банках и т. п.);

2) переход на другие позиции внутри компании.

Если уж мы в этой главе вспомнили один былой завет былого классика, то в самый раз воспользоваться и другим, уже упоминавшимся в главе 5, о необходимости строгого учета и контроля[28]. В данном случае я имею в виду регулярный и тщательный мониторинг всех сторон деятельности операторов. Именно от него в большой степени зависит эффективность работы всего ЦОВ, а часто – и компании в целом.

Мы много говорили о мониторинге ключевых параметров производительности (KPIs) в главе 5, но в данном случае нас интересует мониторинг производительности операторов, проводимый с целью оценки их труда.

Во многих крупных ЦОВ часто организуют специальные группы мониторинга или контроля качества, которые прослушивают записи разговоров операторов с клиентами, оценивают их качество, подсчитывают различные количественные показатели работы сотрудников ЦОВ. Конечно, такие группы очень полезны, но их члены не являются в прямом смысле супервизорами. Они лишь готовят материал, которым затем будут пользоваться супервизоры.

Весь процесс мониторинга я бы разделила на мониторинг количества и мониторинг качества. И один без другого будет односторонним и неполноценным. Соответственно, оценка труда операторов должна базироваться на результатах как количественного, так и качественного мониторинга.

Мониторинг качественных показателей не менее (а иногда и более) важен, чем количественных. Тем не менее уже упомянутая SQM Group в результате проведенного опроса обнаружила, что только 61 % всех операторов довольны тем, как в их ЦОВ проводится мониторинг качества обслуживания (рис. 11.9).

И чаще всего недовольство операторов объясняется тем, что, по их мнению:

• мониторинг – слишком неточный и приблизительный процесс, и оценки на его основании получаются чересчур субъективными;

• результаты мониторинга отражают лишь точку зрения супервизоров, но никак не клиентов;

• проходит слишком большой промежуток времени между мониторингом и беседой о его результатах с оператором;

• мониторинг ориентирован скорее на повышение производительности, нежели на развитие персональных качеств оператора.

^{Рис. 11.9. Степень удовлетворенности операторов процессом мониторинга качества обслуживания (по данным SQM Group[29])}

Понятно, что такое положение дел вызывает тревогу, и в большинстве ЦОВ процесс мониторинга нуждается в кардинальном улучшении за счет вовлечения качественных показателей. Основными же средствами для такого вида мониторинга являются:

• прослушивание разговоров операторов с абонентами в режиме реального времени;

• запись разговоров.

Прослушивание вызовов в режиме реального времени раньше, до появления многофункциональных систем записи, было единственным способом оценки качества труда операторов. Впрочем, и сейчас многие ЦОВ ограничиваются только этой возможностью, не желая тратить деньги на отнюдь не дешевые системы записи.

Чаще всего в таких операторских центрах выделяется несколько человек, которые по специально составленному графику прослушивают в режиме реального времени беседы операторов с абонентами и затем на основании результатов такого прослушивания оценивают качество труда операторов. Однако у этого метода есть по крайней мере два существенных недостатка:

1) по мере роста операторского центра либо должна все время увеличиваться группа мониторинга, либо сеансы прослушивания должны быть все более и более редкими. Ведь прослушивание в режиме реального времени не позволяет гибко организовать рабочее время сотрудников, входящих в группу мониторинга;

2) оценки труда операторов в этом случае часто страдают субъективностью. Ну, не понравились супервизору тон и манера разговора оператора, и он понизил ему оценку. Оператор недоволен, но проверить объективность оценки нельзя: никаких материальных следов разговора (ведь это вещь довольно эфемерная) не осталось. То же самое относится и к процессу разбора жалоб. Если клиент пожаловался на недостаточно вежливое или квалифицированное обслуживание, а оператор настаивает на своей невиновности, то объективно разрешить этот спор, не имея записи разговора, невозможно.

Оба этих недостатка устраняет система записи. Правда, очень часто при ее внедрении операторы сначала относятся к ней как к «большому брату», который не дремлет. Причем такое отношение характерно не только для нашей страны (отягощенной наследием прошлого), но и для большинства других. Система записи воспринимается только как инструмент тотальной слежки.

Задача менеджеров – объяснить, что, наоборот, система записи может защитить оператора от необоснованных репрессий, от предвзятого отношения со стороны отдельных супервизоров, от неправомочных жалоб клиентов. Оценка работы оператора становится более объективной, ведь в спорных случаях запись одного и того же разговора могут прослушать сразу несколько супервизоров и принять взвешенное, обоснованное решение.

Если супервизоры сумеют донести эту простую истину до операторов, то жить станет гораздо легче и тем и другим.

Согласно различным источникам, большинство операционных затрат в ЦОВ приходится на зарплату операторов. Я попробовала суммировать данные, приведенные в нескольких источниках, – и вот что у меня получилось (рис. 11.10).

^{Рис. 11.10. Доля затрат на зарплату операторов в общем объеме операционных затрат на содержание ЦОВ}

Учитывая такой большой вес заработной платы в операционных расходах, особое внимание в ЦОВ уделяется системе мотивации операторов. Я не буду сейчас подробно останавливаться на абсолютных значениях оплаты труда персонала колл-центра: жизнь не стоит на месте, и год от года эти цифры меняются. Важнее, мне кажется, понять основные принципы, которые лежат в основе оценки труда операторов, и уже на их основе построить эффективную систему мотивации.

Для более эффективной мотивации операторов оплата их труда должна состоять из двух частей: фиксированной (оклада) и переменной (премии, или, как сейчас стали называть, бонуса) (рис. 11.11).

Премия часто составляет 25 % от фиксированного оклада. При таком соотношении суммарная оплата будет выглядеть следующим образом: 80 % – оклад, 20 % – премия. Другой популярный вариант – когда премия составляет 30 % от фиксированного оклада. В этом случае суммарная оплата будет состоять на 77 % из оклада и на 23 % из бонуса.

^{Рис. 11.11. а) Структура суммарной оплаты, если бонус составляет 25 % от оклада; б) структура суммарной оплаты, если бонус составляет 30 % от оклада}

Самое важное и сложное в программе мотивации – определение структуры переменной части вознаграждения, т. е. бонуса. Давайте этим и займемся.

Один из главных вопросов, который сразу же возникает при разработке структуры премии, состоит в том, включать ли в нее только индивидуальные показатели или учитывать и групповые? Под последними чаще всего понимается Service Level на уровне ЦОВ в целом либо на уровне операторской группы.

Раньше я была рьяной сторонницей того, чтобы групповой Service Level входил в программу мотивации операторов, причем с достаточно высоким весом: 15–20 % от общей суммы бонуса. Жизнь доказала мою неправоту. И теперь я твердо убеждена: Service Level нельзя включать в программу мотивации. Иными словами, премия должна выплачиваться операторам лишь на основе их личных, индивидуальных показателей.

Дело в том, что оператор может влиять на общие показатели колл-центра, и в том числе на Service Level, только своей собственной эффективной работой. Следовательно, и премию он должен получать только на основе показателей своей собственной работы. Ведь оператор не в силах правильно составить расписание, вовремя организовать набор и обучение новых сотрудников, проконтролировать уровень квалификации старых, обеспечить бесперебойное функционирование оборудования и т. п. Все это непосредственно влияет на эффективность ЦОВ, но все это – дело менеджмента. А за неэффективную работу менеджмента оператор отвечать не должен. Если вы с этим согласны, давайте далее выстраивать структуру бонуса только на основе индивидуальных показателей оператора, без учета групповых. Service Level оставим для мотивации менеджмента ЦОВ.

Под супервизорами в данном случае подразумеваются сотрудники, которые осуществляют основной процесс контроля над деятельностью группы операторов. А если говорить шире – те, кто ежедневно и ежечасно контролируют ситуацию в операторском центре, держат руку на его пульсе.

Если честно, то супервизоры мне больше всего напоминают капитанов в рядах Советской армии во время Отечественной войны. Пропыленных, потных, усталых, все знающих и все умеющих пехотных или артиллерийских капитанов. Уже не рядовых, но еще не относящихся к высшему комсоставу. Несущих все тяготы жизни обычного солдата (блиндажи, окопы, бои на передовой, многодневные марш-броски), но ощущающих при этом весь груз ответственности командира. Мне иногда кажется, что всю войну вытащили на себе капитаны.

Так и супервизоры: уже не операторы, еще не менеджмент, но именно от их ежедневной работы зависит, насколько слаженно и бесперебойно будет функционировать операторский центр.

Я не буду подробно описывать все задачи, стоящие перед супервизорами. Они абсолютно естественны и понятны, хотя и чрезвычайно сложны. В нескольких словах: мониторинг, обучение, оценка труда операторов, наставничество (не знаю, как точнее перевести английский термин coaching). Да-да, погруженные в текучку, решающие в течение смены огромное количество и мелких, и серьезных проблем, супервизоры тем не менее должны находить время на наставничество, и от этого во многом зависит, будет ли текучесть кадров в данном операторском центре.

Супервизоры вынуждены находиться словно между двух огней. С одной стороны, им надо показывать менеджменту отличные результаты, а без определенной жесткости их не добиться. С другой стороны, нельзя этой самой жесткостью отпугнуть операторов, надо блюсти и их интересы, иначе им не захочется работать в таком ЦОВ. В общем, супервизор, на мой взгляд, – это призвание. Именно поэтому так сложно найти хороших супервизоров, и чаще всего их «растят» внутри коллектива операторов.

Думаю, этот вопрос волнует многие компании – и те, которые только организуют свой собственный операторский центр, и те, которые уже более или менее успешно его используют.

В теории и практике операторских центров существует специальный коэффициент, называемый Ratio of TSRs to Supervisors, или Staff to Supervisor Ratio, показывающий, сколько операторов приходится на одного супервизора. Существует ли оптимальное значение этого коэффициента? Трудно сказать: все зависит от конкретной страны и конкретного рода бизнеса. Ясно лишь одно: чем он ниже, т. е. чем меньше операторов приходится на одного супервизора, тем строже контроль над деятельностью операторов.

Давайте сначала обратимся к мировому опыту. Доктор Джон Антон из Университета Пердью приводит следующие данные, представленные на рисунке 11.13.

^{Рис. 11.13. Соотношение числа операторов и супервизоров в различных странах (по данным Dr. Jon Anton, Purdue University)}

Судя по графику, в США отношение числа операторов к числу супервизоров в среднем составляет 14:1, т. е. на группу из 14 операторов приходится один супервизор. В Голландии же этот коэффициент увеличивается до 17:1. Должна заметить, что такое соотношение полностью соответствует моим представлениям о Голландии. Я не так давно побывала в этой стране и могу сказать, что излишней педантичностью голландцы, на мой взгляд, не отличаются. Идея свободы там превалирует, причем иногда, мне кажется, излишне. Это касается не только легального курения марихуаны, но и коэффициента 17:1.

ICMI считает, что в большинстве операторских центров Staff to Supervisor Ratio находится в интервале 10:1–17:1. Причем страховые компании, как правило, имеют коэффициенты, находящиеся ближе к началу данного спектра, а банки, правительственные и коммунальные службы – ближе к его концу. Но, еще раз повторяю, все это – лишь усредненные данные, а конкретные значения могут выходить за их рамки.

В России, конечно, никто никаких исследований по этому поводу пока не проводил. Мне лично кажется, что мы вполне укладываемся в рамки мировых тенденций, и интервал 10:1–17:1 для нашего рынка тоже характерен.

Если говорить об оптимальности, мне представляется наиболее подходящим коэффициент 12:1 или 13:1. Именно в этом случае операторы и супервизоры могут работать в наиболее комфортном режиме. При таком соотношении, с одной стороны, операторы лишаются мелочной опеки, а с другой – супервизоры могут уделять каждому из них достаточно времени и внимания.

Если коэффициент намного ниже, то существует опасность слишком тщательной опеки операторов супервизорами. Сами же супервизоры могут оказаться частично «недогруженными» и «недоиспользованными», что, естественно, означает лишнюю трату денег на их содержание.

Если же коэффициент намного выше, то существует опасность того, что и операторы, и супервизоры будут работать с меньшей эффективностью, чем могли бы: операторы – по причине недостатка контроля, а супервизоры – из-за перегруженности.

Интересно отметить, что в настоящее время на рынке действуют разнонаправленные факторы, оказывающие противоречивое влияние на изменение коэффициента Staff to Supervisor Ratio (рис. 11.14). Так, существует ряд факторов, ведущих к понижению этого коэффициента. К их числу относятся:

• рост сложности и неформализованности процесса обслуживания вызовов, комплексный характер запросов клиентов;

• более интенсивный и тщательный мониторинг производительности, поскольку менеджмент все лучше понимает важность этого процесса;

• рост числа операторских центров небольших размеров. Ведь если в ЦОВ работают всего 10 операторов, то даже при оптимальном для этого рода бизнеса коэффициенте, например 15:1, все равно в данном Call Center он составит 10:1.

^{Рис. 11.14. Факторы, оказывающие влияние на изменение Ratio of TSRs to Supervisors}

В то же время к повышению коэффициента Staff to Supervisor Ratio ведут следующие факторы:

• экономия бюджетных средств, что естественным (но не лучшим!) образом сказывается на числе супервизоров;

• уменьшение текучести кадров. Правда, этот фактор пока несвойствен российскому рынку. У нас, в России, как мы уже говорили, текучесть среди операторов огромная, что представляет собой большую проблему.

Несмотря на то что коэффициент Staff to Supervisor Ratio достаточно важен, для объективной оценки эффективности работы операторского центра он не очень показателен. Сами понимаете, ЦОВ может иметь одного супервизора на 10 человек, но при этом его показатели производительности будут хуже, чем у ЦОВ, имеющего одного супервизора на 17 человек. Но все же определенное представление об эффективности организации труда в операторском центре коэффициент Staff to Supervisor Ratio дает.