Никогда не принимайте

Дополнительные ресурсы

На сайте www.seedsforchange.org.uk можно найти пособия по всем темам, рассмотренным в этой книге, а также по другим вопросам, представляющим интерес для активистов низовых инициатив. Их можно скачать бесплатно и без сохранения авторских прав, таким образом, вы можете изменять или переводить их, приспосабливая к потребностям своей группы.¹

Почему стоит использовать консенсус?

Поиск решения, приемлемого для всех, кого оно касается, является более объединяющей моделью принятия решений. Уважение и равенство, на основании которых многие из нас пытаются строить отношения с партнёрами, семьёй и друзьями, — неотъемлемая часть консенсуса. Когда мы с группой приятелей решаем пойти поесть, мы ищем такое место, которое устроило бы каждого. Факт того, что большинство хочет пиццу, не является определяющим, так как людям с больным желудком или веганам придётся сидеть и жевать лист салата, в то время как все остальные будут объедаться и пировать. В данной ситуации мы можем не осознавать, что используем способ принятия решения путём консенсуса, но основной принцип здесь такой же. Уважение к каждой личности значит, что мы ищем решение, которое устроит всех. Это значит, что каждый работает совместно с другими над поиском такого решения, которое подходит всей группе. Если мы перенесём данный принцип на более важные решения и большие группы людей, нам придётся тщательнее подумать о том, как вести такие переговоры. Однако цель — работать сообща ради удовлетворения потребностей каждого — остаётся той же.

По правилам консенсуса, каждый может блокировать предложение, тем самым не дав своего согласия. Но нельзя пользоваться блоком просто потому, что вам не нравится идея, ведь это значит не позволить людям сделать то, что они хотят, поэтому блок должен использоваться только в экстренных случаях. Однако это обеспечивает защиту: группа с самого начала знает, что меньшинство невозможно просто проигнорировать, нужно найти решения, которые бы учитывали все опасения. Право на блок — это не просто что-то из разряда расширения прав и возможностей личности: оно требует от людей работать сообща для удовлетворения групповых и индивидуальных потребностей. Оно предусматривает разделение власти и ответственности, закладывая фундамент более справедливого общества.

Кто использует консенсус?

Идея консенсуса не нова. Вариации консенсуса использовались и доказали свою состоятельность во всём мире во все времена.

На американском континенте неиерархические общества существовали тысячелетиями. До 1600 г. пять индейских племён ирокезов — кайюга, мохоки, онайда, онондага и сенека — сформировали Конфедерацию Хауденосауни (Лигу ирокезов), которая работает на основе консенсуса и существует до сих пор.

Есть также множество других примеров успешных и устойчивых утопических сообществ, которые использовали консенсус, например, Христианская Моравская церковь в 1741–1760 гг. и производственная коммуна Буамондо в 1941–1972 гг.

Христиания, автономный район в Копенгагене, управляется своими обитателями с 1971 г.

В кооперативном движении многие жилищные кооперативы и социальные предприятия успешно используют консенсус: известными примерами являются Green City (крупный шотландский оптовый торговец натуральными продуктами) и Radical Routes (сеть жилищных и рабочих кооперативов и социальных центров в Великобритании).

На собраниях Религиозного общества Друзей (квакеров) используется консенсус для объединения интуитивных знаний каждого человека, чтобы наилучшим образом приблизиться к Истине.

Политические и социальные активисты, такие как анархисты и другие, которые борются за мир, сохранение окружающей среды и социальную справедливость, обычно считают консенсус необходимым в своей работе. Они убеждены, что способ достижения изменений должен соответствовать их целям и видению свободного, ненасильственного, эгалитарного общества. Во время протестов по всему миру, на многих массовых акциях и в протестных лагерях, в которых участвуют тысячи людей, организация строится и осуществляется на основе консенсуса, включая протест против встречи Всемирной торговой организации в 1999 г. — «Битву в Сиэтле», протест против саммита Большой восьмерки в Шотландии в 2005 г. и лагеря против изменения климата Camps for Climate Action в Великобритании, Германии, Австралии, Нидерландах и других странах. В 2011–2012 гг. консенсус использовался практически во всех лагерях движения Occupy.

Что такое фасилитация?

Фасилитация направлена на то, чтобы помочь группе организовать эффективные и никого не исключающие собрания. Она сочетает в себе ряд функций и задач. Обычно они воплощаются в одном лице — фасилитаторе, но мы призываем членов группы рассматривать это с точки зрения коллективной фасилитации, где каждый разделяет ответственность за обеспечение правильного хода собрания, продуктивности и участия.

Что говорит словарь: «Фасилитация (сущ.) — содействие, акт помощи, облегчения прогресса или улучшение чего-либо».

Обучение фасилитации

Фасилитация играет жизненно важную роль и необходима на каждом собрании. В маленьких группах эта функция может быть разделена между всеми или чередоваться неофициально, в то время как на собраниях, где принимаются трудные решения, и собраниях с большим количеством участников (более 8 или 10 человек) обычно полезно иметь чётко назначенного фасилитатора. В любом случае все участники собрания должны чувствовать ответственность за течение собрания и помогать фасилитатору, если это необходимо.

Задачи фасилитации включают:

помочь группе определить структуру собрания и процесс принятия решений и придерживаться его;

удерживать внимание на одном вопросе до тех пор, пока не будет принято решение;

облегчать участие каждого: уделять больше внимания тихим людям или людям с наиболее подходящей компетенцией и ограничивать тех, кто имеет привычку много говорить;

прояснять и резюмировать вопрос, проверять согласие и формулировать решение;

помочь группе в разрешении конфликтов;

соблюдать временные рамки собрания;

обеспечивать составление письменного отчёта по всем пунктам и решениям собрания.

Для обеспечения наибольшей эффективности в работе группы по каждому вопросу фасилитатор может ввести такие приёмы фасилитации, как мозговой штурм, высказывание по кругу или обсуждение в малых группах (см. главу 6 «Приёмы и упражнения фасилитации» для получения большей информации).

Навыки и качества фасилитатора

Навыки хорошего слушания, включая стратегию постановки вопросов, для правильного понимания точки зрения говорящего.

Понимание цели собрания, а также долгосрочных целей группы.

Уверенность в том, что хорошее решение будет найдено и консенсус может быть достигнут.

Нейтралитет по обсуждаемым вопросам. Доверие к фасилитатору зависит от того, каким образом он избегает манипулирования собранием в склонении его к определённому результату. Если это становится трудно осуществить или вы заранее знаете, что вам будет тяжело оставаться беспристрастным, попробуйте:

выйти из роли и позволить фасилитировать другому чело­веку;

прояснять, когда вы выражаете ваше собственное мнение, а когда выступаете как фасилитатор;

надеяться, что кто-нибудь выразит ваши мысли или чувства по вопросу;

заранее попросить кого-нибудь озвучить ваше мнение.

Уважение всех участников и заинтересованность в том, что говорит каждый.

Напористость — знать, когда надо решительно вмешаться и дать собранию определённое направление.

Ясное мышление и наблюдение — обращать внимание как на содержание обсуждения, так и на процесс. Как люди себя чувствуют? Что они говорят?

Энергия и внимание к текущей работе.

Фасилитация или председательство?

На первый взгляд, фасилитатор замещает роль традиционного председателя. Однако между ними есть важные различия:

фасилитатор никогда не направляет группу без её согласия;

фасилитатор никогда не принимает решений за группу и не берёт на себя функции, за которые отвечает вся группа;

хороший фасилитатор всегда остается нейтральным и помогает участникам собрания осознавать, что решаются их собственные проблемы. Успешное собрание — это коллективная ответственность всей группы. Фасилитатор должен отдавать себе в этом отчёт и всегда получать согласие группы перед использованием приёмов фасилитации и разных видов деятельности.

Кто должен фасилитировать?

Каждый может научиться быть фасилитатором — используйте свой собственный опыт собраний и наблюдайте за другими фасилитаторами. Учитесь на ошибках, делайте выводы из плохих и хороших собраний. Если роль фасилитатора по очереди берут на себя разные члены группы, люди могут развивать эти навыки. Также стоит проводить тренинги вне собраний, чтобы практиковать навыки фасилитации. Эти навыки полезны не только для собраний, но и в неформальной обстановке, на работе и дома.

Роль фасилитатора может занимать и человек, не являющийся членом группы. Вовлечённый фасилитатор — член группы, который участвует в обсуждении и принятии решений наряду с выполнением роли фасилитатора. Невовлечённый фасилитатор — обычно человек со стороны, который не принимает участия в дискуссии и принятии решений, а только помогает группе принять решение. Предпочтительнее, если ваша группа самодостаточна и может обходиться без посторонней помощи в фасилитации. Но некоторые собрания могут быть слишком трудны, а группы слишком временны, слишком велики или слишком неопытны, и у них может отсутствовать необходимый уровень сплочённости для принятия решений. Фасилитатор со стороны поможет несплочённым группам или в трудных дискуссиях, поскольку он заинтересован не в предмете обсуждения, а в достижении консенсуса и подходящих всем решениях.

Осознавайте, что на поведение людей в группе влияют индивидуальные потребности и прошлый позитивный или негативный опыт участия в других группах. Попробуйте подмечать эффект ваших собственных поведенческих шаблонов и работайте над определением потребностей, ваших собственных и других людей. Больше об этом см. в главе 8 «Преодоление разрыва между теорией и практикой».

Совместная фасилитация на собрании

Вместо одного фасилитатора, фасилитировать могут два или более человек. Вы можете разделить больше задач фасилитатора среди членов группы: это поможет облегчить фасилитацию и сделать её менее пугающей. Важно, чтобы фасилитаторы договорились перед собранием о конкретных ролях, а также когда и почему они могут меняться.

Фасилитаторы могут меняться и помогать друг другу. Это полезно, если фасилитатору нужно выйти из роли, чтобы принять участие в обсуждении, сделать перерыв, или когда необходима подстраховка в случаях напряженности, конфликтов или замешательства. Четыре уха слышат лучше, чем два, поэтому помощники фасилитатора полезны для проверки понимания того, что было сказано.

Следящий за руками — один из помощников фасилитатора может отслеживать, чья очередь говорить, и давать высказывающимся необходимый лимит времени.

Наблюдающий за настроениями — человек, который активно не участвует в фасилитации, может больше внимания уделять эмоциональной атмосфере собрания и следить за тем, чтобы никто из участников не был задет. В конфликтных и стрессовых ситуациях следящий за настроениями вмешивается, например, принимая роль посредника, отходит с кем-то, чтобы выслушать его проблемы, или предлагает перерыв и приёмы для улучшения атмосферы собрания. Наблюдающий за настроениями должен быть чутким человеком, чтобы заметить и правильно интерпретировать едва заметные эмоции, и справедливым, чтобы не занимать ничьей стороны. Сектантство, сексистское или расистское поведение, неудовлетворённость, печаль, смущение, отсутствие поддержки, злость, напряжение и враждебность между разными частями группы — всё это состояния, на которые должен обращать внимание наблюдающий за настроениями, чтобы группа знала о них и справлялась с ними. Однако он не должен разжигать конфликты или переходить на личности.

Хронометрист обращает внимание на согласованные временные рамки собрания и удерживает в них группу, при необходимости оговаривая продление обсуждения определённых вопросов повестки или всего собрания в целом.

Писарь играет существенную роль на собрании: он следит за решениями, ведёт записи или протоколы, собирает отчёты, а также обращает внимание на незаконченные решения, например: кто собирается сделать это и это и когда? Писарь также может при необходимости предоставить резюме обсуждения. См. здесь руководство по составлению протокола.

Привратник полезен на публичных собраниях, или когда некоторые люди могут опоздать. Привратник встречает новых или опоздавших людей и вводит их в курс дела: поясняет цели собрания, что было решено из повестки, как принимаются решения, а также предоставляет информацию о бытовых условиях (где есть чайник или туалет). Привратник может предотвратить прерывание хода собрания для повторения всего сказанного каждый раз, когда кто-то новый входит в комнату.

На очень больших собраниях целесообразно иметь координатора, ответственного за место, оборудование, еду, напитки и уведомления. Координатор также может собирать людей, чтобы начать вовремя.

Фасилитация процесса достижения консенсуса

Помочь группе достигнуть консенсуса — значит помочь всем участникам группы ясно высказать свои потребности и точку зрения, определить точки соприкосновения и найти пути разрешения любых противоречий. Активное слушание, обобщение и синтез — навыки, которые помогают фасилитатору этого добиться.

Активное слушание: когда мы активно слушаем, мы останавливаем свой мыслительный процесс и всё внимание обращаем к говорящему. Мы делаем целенаправленное усилие для понимания позиции другого человека и его основных потребностей.

Обобщение: краткое и точное подытоживание того, что было сказано ранее, может действительно помочь группе продвинуться с принятием решения. Отметьте точки соприкосновения, а также неразрешённые противоречия. Удостоверьтесь, что вы сделали это правильно.

Синтез: найдите точки соприкосновения и любые связи между, казалось бы, противоречивыми идеями и соедините их в одно предложение. Сосредоточьтесь на решении, которое принимает во внимание базовые потребности и ключевые опасения группы.

Больше об этом смотрите в главе 1 «Принятие решений путём консенсуса».

Процесс достижения консенсуса в больших группах

Решения, принятые в больших группах, могут быть вдохновляющими: приятно коллективно приходить к хорошему решению и видеть, что все его поддерживают. Однако, чтобы это было возможно, нужно продумать, как адаптировать этот процесс и разобраться со всеми преградами, с которыми сталкиваются большие группы.

Шесть стадий процесса достижения консенсуса совпадают со стадиями, предусмотренными для малых групп, но на одних стадиях необходимо участвовать всем членам собрания, а другие можно пройти, разделившись на малые группы, чтобы обеспечить более глубокое обсуждение и участие. Процессы, разработанные для больших групп, включают делегирование, большие пленумы, разделение на малые группы и совет представителей. Обычно для проведения слаженного и успешного собрания используется комбинация этих процессов.

Делегирование и подотчётность

Некоторые вопросы достаточно важны, и каждому следует участвовать в их обсуждении и принятии решения. Однако большие группы людей имеют тенденцию постоянно вмешиваться в мельчайшие детали всей работы из-за нехватки доверия или воображения, что приводит к тому, что каждая деталь обсуждается в большой группе. Но действительно ли необходимо, чтобы каждый обсуждал точный подбор слов пресс-релиза или порядок выступления групп на благотворительном концерте?

Золотое правило: в принятие решения должны быть вовлечены те, на кого это решение непосредственно повлияет. Принимайте решения о линии поведения и структуре работы всей группой и делегируйте реализацию и детализацию рабочим группам. Давайте людям работать, руководствуясь групповыми принципами и совместно принятыми соглашениями. Таким образом вы сохраните время и избежите разочарования.

Подотчётность — важный фактор в налаживании доверия. Она также затрудняет аккумуляцию власти у одного человека и позволяет избежать коррупции — распространённых подводных камней организации на любом уровне. Включайте в программу регулярные отчёты, чтобы вся группа была проинформирована о работе подгрупп, и о том, что все группы точно представляют большую группу и действуют в рамках своих полномочий.

Большие пленарные заседания

Большие пленарные заседания, когда вся группа собирается в одном месте, могут использоваться для обмена информацией, внесения предложений и принятия окончательных решений.

Тем не менее пленумы менее приспособлены для обсуждений, в которых задействован каждый. При обсуждении в больших группах часто доминируют несколько уверенных в себе личностей — большинство людей чувствуют себя неуверенно, выступая перед сотнями людей. Также существуют временные ограничения: если каждый будет говорить в течение 3 минут на собрании из 200 участников, это займёт, по крайней мере, 10 часов! Пленумы также ограничивают количество участников: слишком много людей, и люди не в состоянии слышать, видеть друг друга или даже поместиться в одну комнату.

Если вы проводите большое пленарное собрание, задумайтесь о том, как увеличить его доступность и вовлечённость в него участников. Можно ограничить количество выступлений на одного человека, отдавать предпочтение тем, кто ещё не говорил. Для соблюдения ясности, регулярно подытоживайте и записывайте ключевые слова, чтобы их все видели. Убедитесь, что все слышат друг друга. Для этого может понадобиться звукоусилительная аппаратура.

Работа в малых группах

Преимущество разделения на малые группы состоит в том, что они создают более безопасные и динамичные пространства для совместной работы и включают в дискуссию больше людей. Люди будут гораздо более уверенно говорить в маленькой группе из 6–15 человек. Работа в подгруппах также экономит время, особенно, если каждая группа обсуждает различные вопросы параллельно.

Работа в малых группах обычно начинается с того, что большая группа начинает обсуждать вопрос, определяя основные проблемы, и составляет список возможных идей. Затем люди разделяются на подгруппы, чтобы обсудить идеи и придумать что-то новое. Можно попросить каждую группу изучить все идеи, или каждая группа выбирает одну идею для более глубокого изучения. Затем малые группы возвращаются в большую группу и докладывают результаты своего обсуждения, выделяя возможные трудности реализации каждой идеи. Если обсуждение целой группой не может разрешить эти трудности, малые группы снова могут отделиться, чтобы попытаться найти способы решения проблемы. Они снова докладывают о своих результатах, и этот процесс продолжается до тех пор, пока не будут преодолены трудности, не будет сформировано предложение и не будет принято решение.

Некоторые выступают против работы в малых группах. Необходимо доверие, чтобы позволить другим людям отделиться и обсудить вопрос, а оно не всегда существует. Некоторым людям просто нравится выступать перед большой аудиторией, другие не могут решить, к какой рабочей группе им стоит присоединиться. Чтобы успокоить людей и убедиться, что их идеи и мнения не будут забыты, важно иметь хорошо налаженный процесс обратной связи (отчётности). Нужно объяснить, что будет предоставлено время для отчёта, дать группам рекомендации по хорошему составлению отчётов и немного времени, чтобы они пришли к согласию о том, что будет входить в отчёт большей группе.

Этот процесс по-прежнему работает при ограниченном количестве участников, так как он предполагает пленарные обсуждения. Совет представителей, описанный ниже, раскрывает идею деления на малые группы для обеспечения принятия решения на более высоком уровне.

Совет представителей

Совет представителей позволяет достигать консенсуса между сотнями и тысячами людей, при этом принимается во внимание максимальное количество мнений и идей. Это позволяет принимать решения путём консенсуса сотням, даже тысячам людей (например, лагерь протестов против Большой восьмёрки в Шотландии в 2005 году, антиядерная мобилизация Castor 3 в Германии и разнообразные лагеря Camps for Climate Action 4). Совет представителей успешно используется коллективами социальных центров, кооперативами рабочих, движениями за мир, экологическими движениями и другими группами.

Как это работает

На советах представителей собрание разбивается на подгруппы, которые начинают с обсуждения проблемы (проблем) и определяют основные опасения и идеи. Если подгруппа может достичь согласия по поводу предпочтительного для них решения или разработать рекомендации, которые были бы приемлемы для группы, процесс значительно ускорится, но это не всегда возможно.

Каждая группа затем посылает своего представителя (делегата) на совет, чтобы представить остальным идеи, опасения и предложения группы. Представители вместе ищут одно или более предложений, которые, по их мнению, могут быть приемлемыми для всех групп, и затем возвращаются с ними в свои группы для обсуждения и внесения дополнений.

Каждая подгруппа проверяет, согласны ли они с этими предложениями, и затем передаёт свой ответ через представителя на повторном совете, где проверяется согласие других групп. Если на повторном совете согласие не достигнуто, выдвигаются новые предложения. Право принимать решения твердо принадлежит подгруппам, а не их представителям.

Роли участников совета представителей

Малые группы часто формируются из уже существующих групп, таких как рабочие группы на предприятии или в организации, локальные группы, входящие в состав сети, или аффинити-группы на массовой акции.

Как вариант, большие группы могут делиться на подгруппы только на протяжении одного собрания; в этом случае группы могут формироваться абсолютно произвольно или посредством группирования людей по общим интересам или признакам, таким как язык или место проживания.

Роль представителя состоит в донесении информации от подгруппы совету и наоборот. Представитель должен транслировать голос каждого в подгруппе, передавая коллективную мысль, а не собственную точку зрения. Представительство означает большую ответственность за то, чтобы не исказить информацию и не манипулировать процессом.

Как правило, представитель не принимает решений за свою группу. Он всегда проверит согласие группы перед принятием окончательного решения. Тем не менее отдельные подгруппы могут уполномочить своих представителей принимать решения в рамках оговорённых критериев.

Чтобы совет представителей работал эффективно и демократично, каждому необходимо понимать роль представителя и то, какими правами наделила его группа. Представителю очень легко, не замечая того, начать продвигать свои собственные взгляды, а не групповые. Идеи могут быть утеряны или искажены в процессе передачи между малой группой и представителем совета. Может возникнуть неформальная иерархия, если один и тот же человек всегда является представителем.

Во избежание этих проблем можно назначать двух представителей: один будет доносить мнение вашей группы до совета, а другой — записывать то, что предлагают представители других групп. Представители могут меняться на каждом собрании или при обсуждении разных пунктов повестки.

Команда фасилитаторов: хорошая фасилитация — ключ к проведению успешного совета представителей, т. к. это довольно сложный процесс, поэтому вам потребуется команда фасилитаторов, чтобы контролировать общий ход собрания и помогать малым группам или представителям, в случае если они застрянут на каком-то вопросе. Кроме того, чтобы быть беспристрастными, фасилитаторам необходимо иметь способность предугадывать развивающиеся предложения и потенциальные камни преткновения. Хорошим дополнением будет способность синтезировать большое число предложений и поддерживать фокус участников на повестке собрания.

Вам потребуется команда из как минимум 4-х фасилитаторов, которые хорошо взаимодействуют. Один фасилитатор — для фасилитации совета, один — для записи обсуждения на доске и поиска возможного соглашения. Ещё один — для контроля за временем и общим настроением на собрании. И наконец, вам также понадобится человек для ведения протокола.

Выделяйте малым группам достаточно времени для обсуждения. Если группа не может прийти к согласию за отведённое время, представитель может доложить о наборе мнений группы.

В группах с участниками из разных стран или использующими язык жестов вам необходимо выделить время для перевода. Выясните это заранее, чтобы позаботиться о переводчике.

Пример: Совет представителей на практике

Radical Routes — сеть кооперативов взаимопомощи в Великобритании, которая использует структуру представителей совета для своих рабочих собраний. Они обычно проводятся 4 раза в год.

Повестка каждого собрания высылается заранее, чтобы участвующие кооперативы смогли обсудить её пункты и сказать своим представителям, что ответить на предложения на собрании. Представителям могут определить сферу компетенции: с чем можно согласиться, а когда нужно обратиться к своим кооперативам за инструкциями.

Если появляется новое предложение или предложение изменяется в процессе собрания, представители могут почувствовать, что их кооперативы будут согласны с этим предложением или что им следует свериться с мнением кооператива. Если есть любые изменения в предложении, даже согласованные с представителями, оно не становится линией поведения, пока не будет утверждено на следующем собрании, что даёт возможность каждому члену кооперативов быть осведомлённым об изменениях и согласиться с ними.

Процесс достижения консенсуса в больших группах

Шаг 1: Объявите и поясните вопрос к обсуждению

Поделитесь необходимой информацией. Определите ключевые вопросы. Этот шаг можно проходить как в большой группе, так и на совете представителей, которые передают информацию малым группам.

Шаг 2: Проработайте вопрос и рассмотрите идеи в малой группе

1. Соберите начальные мысли и реакции. Каковы основные спорные моменты и опасения?

2. Соберите идеи решения этой проблемы – запишите их.

3. Проведите широкую дискуссию и обсудите идеи:

Перечислите все «за» и «против»

Начните думать о разрешении главных опасений

Отбросьте какие-то идеи, составьте список оставшихся

Передайте идеи и опасения на совете представителей

Шаг 3. Определите возникающие предложения

Существует ли идея или комплекс идей, который объединяет лучшие черты идей, которые вы обсуждали? Определите решение, которое бы удовлетворяло всем запросам, и внесите предложение.

Передайте идеи, опасения и предложения, высказанные представителями других групп

Шаг 4. Обсудите, проясните и дополните ваше предложение

Примите во внимание все мнения других групп, а также мнения, высказываемые членами вашей группы. Позаботьтесь о том, чтобы все оставшиеся замечания были услышаны и чтобы каждый имел возможность что-то добавить.

Внесите изменения, которые сделают предложение ещё более приемлемым для группы.

Шаг 5. Проверьте согласие

Проверьте, есть ли блоки, воздержавшиеся, возражающие, а также общее согласие.

Передайте позицию каждой малой группы на совете представителей

Проверьте, было ли принято решение.

Да? Следуйте дальше. Нет? Вернитесь к шагу 3.

Шаг 6: Консенсус!

Претворите решение в жизнь. Решите, кто и что будет делать, в какие сроки и, при необходимости, как это нужно сделать.

Пример: Совет представителей в деталях

Ниже следует пример процесса достижения консенсуса на совете представителей. Группы в этом примере рассматривают один вопрос за раз — это самый простой способ. Однако, чтобы ускориться, группы могут взять несколько вопросов за раз. Также, шаг 1 и 2 можно пройти заранее в отдельных малых группах.

Вопрос: Следует ли нескольким группам объединиться вместе в какую-либо сеть или союз?

1. В составе целой группы: Объявите и поясните вопрос к обсуждению.

Фасилитаторы объясняют процесс принятия решения путём консенсуса и процесс работы совета представителей собравшимся малым группам:

«Сегодня мы собираемся использовать процесс принятия решений путём консенсуса всеми группами. Консенсус — способ принятия совместных решений таким образом, чтобы каждый был доволен результатом: для принятия решения каждый должен выразить своё согласие с предложением, тогда оно будет принято. Мы будем использовать этот процесс для обсуждения вопросов на повестке». [Опишите процесс, который будет использоваться, включая способы выражения согласия и несогласия и роль фасилитатора (-ов).]

«Мы будем общаться друг с другом, используя систему совета представителей. На каждой стадии обсуждения мы будем определять человека из каждой группы, который будет её представлять, а также человека для ведения записей во время совета («писаря»). Представитель не будет принимать решение за нас, а только объяснять другим представителям, о чём мы договорились в группе. Писарь будет наблюдать и делать записи, так каждый будет знать, что было сказано на совете, и это поможет нашему представителю сконцентрироваться на точном представлении наших взглядов».

«На совете представителей будут выслушаны все мнения и решения групп и, возможно, сделано какое-то предложение о том, как прийти к общему решению. Затем наш представитель и писарь вернутся в группу и расскажут, что решили другие группы, а также обо всех предложениях, озвученных на совете. Мы обдумаем это, придём к определённому решению или выдвинем какое-то предложение и снова пошлём нашего представителя и писаря на совет представителей. Это будет продолжаться, пока мы не достигнем консенсуса».

Фасилитатор объявляет вопрос для обсуждения и предоставляет (или просит кого-то другого) всю необходимую информацию, чтобы принять осознанное решение. Оставьте время на пояснения.

Фасилитатор ясно определяет вопрос (-ы) для решения:

«Итак, сегодня мы решаем, будут ли присутствующие здесь группы объединяться в какую-либо коалицию. Все присутствующие работают над поддержкой мигрантов в нашем городе, и мы все считаем, что, работая вместе для привлечения общественного внимания и сбора средств, мы сможем добиться большего. Итак, сейчас вопрос состоит в том, как мы хотим работать с другими присутствующими группами по двум направлениям: гласность и финансирование?»

2. В малых группах: Проработайте вопрос и рассмотрите идеи.

Каждый озвучивает свои начальные мысли и реакции. Какие вопросы и опасения появляются в процессе обсуждения? Вы можете использовать высказывание по кругу или работу в парах, чтобы убедиться, что всех выслушали:

«Давайте выскажемся по кругу, чтобы услышать предварительное мнение каждого по этому вопросу…»

Если вопрос вызывает сильные эмоции или имеет очень большое воздействие на участников, очень полезно сделать перерыв в малой группе и озвучить возникшие проблемы на совете представителей, чтобы другие группы тоже приняли их во внимание:

«Хорошо, мы выслушали некоторые мнения по поводу финансирования. Мы обсудили эти вопросы и решили, что наша группа будет довольна сетевым финансированием только в случае, если это будет сочетаться с этическими стандартами всех групп в сети. Мы должны озвучить это на совете, чтобы каждый мог это учитывать».

Затем попробуйте огласитьидеи возможных решений в малой группе. Используйте инструменты, такие как высказывание по кругу или мозговой штурм (см. главу 6 «Приёмы и упражнения фасилитации»).

Далее малые группы обсуждают идеи, которые они придумали. Какие есть «за» и «против»? Некоторые идеи будут отброшены на этой стадии и могут появиться новые:

«Хорошо, мы информировали другие группы о том, что могут возникнуть вопросы по поводу получения финансирования. Пока они это обсуждают, давайте подумаем о том, как сеть может получать финансирование, чтобы каждый был доволен».

3. На совете представителей: Определите возникающие предложения.

Фасилитатор созывает представителей на совет. Каждый представитель по очереди представляет мнения своей группы, охватывая всю широту идей и опасений, а также возможные пути решения:

«Мы слышали от разных представителей о различных мнениях по вопросу получения финансирования. Некоторые группы имеют довольно строгие моральные критерии насчёт грантов и финансирования, за которыми они хотят обращаться, а другим это не так важно. Пока что кажется, что никто не против идеи ограничения источников финансирования — по крайней мере для заявок на гранты, сделанные от имени данной сети».

«Давайте уточним в группах, что это так: все согласны иметь определённое согласованное ограничение в подаче заявок на финансирование. Если это так — мы сможем затем начать работать над нашим соглашением о том, как это сделать на практике…»

«Хорошо, мы сверились с группами, и все довольны идеей создания соглашения по поводу того, у кого мы можем запрашивать финансирование и для чего. Кто-нибудь хочет поделиться идеями, возникшими в ваших группах?»

Затем представители дискутируют, пытаясь объединить множество возможных идей в одно синтезированное предложение, или фасилитаторы могут определить возможные области согласия. Во время этого процесса представители могут отлучаться для совещания со своими группами, для уточнения или проверки, будет ли приемлемым для них изменённое предложение.

4. В малых группах: Обсудите, проясните и дополните предложения.

Представители отчитываются о дискуссии на совете представителей перед своими группами и представляют замечания других групп, а также возможные предложения:

«Итак, предложение от совета представителей — создать подгруппу, которая пообщается с каждой группой в сети и составит предложение политики финансирования для нас, которое мы согласуем на собрании в следующем месяце. Что мы думаем об этом в нашей группе?»

Группы обсуждают предложение (-я) и изменяют их, если необходимо:

«Итак, мы собираемся предложить изменения к этому предложению. Мы считаем, что эти правила не должны быть закреплёнными навсегда, необходимо развитие вместе с ростом сети, отражающее любые изменения в группах. Таким образом, мы предлагаем, чтобы рабочая группа пересматривала данную политику как минимум раз в год и вносила предложение изменений на общих собраниях для рассмотрения всеми группами».

5. В малых группах: Проверьте согласие.

Проверьте блоки, воздержание, возражения и активное согласие. Если большинство обеспокоено предложением, попробуйте прийти к идее, как разрешить это в вашей группе. Разработайте ряд предложений, которые будут приемлемы в вашей группе:

«Нам нравится идея регулярного пересмотра политики получения финансирования, но мы беспокоимся, что, если это всегда будут делать одни и те же люди, они могут не представлять всех групп в сети. Поэтому мы бы выбрали одно из двух:

а) люди для решения вопросов политики получения финансирования регулярно выбираются каким-либо способом, например, случайно или с согласия каждого;

б) каждая группа представлена каким-либо образом в этой рабочей группе».

6. На совете представителей: Проверьте, было ли принято решение.

Представители возвращаются на совет, и фасилитаторы проверяют согласие групп. Если не все группы согласны, обсуждения продолжаются и формулируются новые предложения, включая информацию о тех альтернативах, на которые группы бы согласились:

«Итак, ни у кого из групп нет проблем с тем, чтобы группа по вопросам политики получения финансирования имела переменное членство, но некоторые группы беспокоятся, что выбор людей может занимать много времени, если это делать на общем собрании сети. Таким образом, предложение — вернуться к нашим группам, чтобы каждая назначила одного из своих участников для группы политики финансирования».

7. В малых группах или в составе целой группы: Претворите решение в жизнь.

Если консенсус был достигнут, решение выполняется всеми. Не забудьте решить, кто и что будет делать, и установить сроки.

Разновидности совета представителей

Цветовидный

Чтобы сделать совет представителей более подотчётным и уменьшить необходимость повторения информации, он может проходить в цветовидном формате (см. рисунок), когда группы сидят во внешнем круге вокруг своих представителей. Каждая группа сидит прямо за спиной своего представителя, что упрощает представителю быструю проверку мнений в своей группе. Так же, как и в других формах совета представителей, говорить должны только представители (кроме обсуждения в малых группах).

Многоуровневый

Даже собрания совета представителей ограничены по количеству участников: когда на них присутствуют более 20 представителей малых групп, может потребоваться ещё один уровень.

В этом случае каждый совет посылает представителя на второй или даже третий уровень совета. С таким количеством людей особенно важно тщательно подумать о том, какие решения действительно должны быть приняты на общем собрании, а какие могут быть оставлены отдельным группам. Каждый дополнительный уровень добавляет больше времени, которое тратится на процесс. Это может работать для многих тысяч людей, например, для 9 000 людей, участвовавших в блокаде транспортировки ядерных отходов Castor в 1997 году. Однако многоуровневый совет представителей чаще используют в качестве канала информирования и консультаций, чем для принятия решений.

Удалённый

Группы людей, которые удалены друг от друга, могут использовать модель совета для принятия решений на больших расстояниях. Вместо того, чтобы всем членам всех групп собираться в одном месте для принятия решения, группы могут обсудить вопрос дома и отправить своего представителя на встречу. Представители возвращаются назад с предложением, которое группы принимают или изменяют. Проблема в том, что это потребует дополнительного времени.

Избежать задержек во времени можно так: группы собираются у себя в городе в то же время, когда проходит встреча представителей. Представители сообщают предложения группам по телефону или электронной почте, чтобы те обсудили и дали ответ.

Второй вариант — представители связываются друг с другом по телефону, в интернет-чате или по электронной почте. Для этого необходима хорошая фасилитация и использование соответствующих онлайн-инструментов, см. главу 4 «Фасилитация виртуальных собраний».

Инструменты для работы

Прежде чем мы начнём говорить о фасилитации виртуальных собраний, давайте взглянем на доступные средства коммуникации. Большинство инструментов, которые можно использовать для проведения виртуальных собраний, находятся в сети Интернет. Мы старались говорить об этих инструментах в общем, потому что технологии и программное обеспечение меняются так быстро, что то, о чём мы напишем здесь, вскоре устареет (но мы включили некоторые примеры, так как большинство людей знают имя программы, которую они используют, а не какой это тип коммуникации).

Чат: текстовые сообщения в реальном времени, включая IRC 5 и мгновенные сообщения (IM) — MSN, IRC, AIM, Pidgin, Psi+.

Коллективные редакторы в реальном времени: программное обеспечение, позволяющее одновременно редактировать документ более чем одному пользователю — Etherad, Piratepad, Googledrive, Riseup Pad.

Электронная почта: рассылка электронных сообщений одному или более получателям не в режиме реального времени.

Микроблоги: способ передачи коротких сообщений другим — Twitter, Identi.ca.

Почта: рассылка писем с помощью почтовых услуг.

Телефон: мобильная, стационарная или радиосвязь.

Голосовые сообщения: оставление сообщения на автоответчике или рассылка голосовых записей через Интернет или почту.

VOIP (IP-телефония): строго говоря, часть телефонного сервиса, но здесь мы используем это в значении голосовых коммуникаций посредством компьютера, а не телефона — Skype, Mumble, Google Talk, Jitsi.

Вики: веб-сайт, где пользователь может добавлять, изменять или удалять контент, используя браузер — we.riseup.net

Достоинства и недостатки использования этих инструментов обсуждаются ниже.

Как это работает

Следующий подход предполагает, что у вас есть минимальное количество времени для принятия решения. Если у вас есть немного больше времени, вы можете включить некоторое обсуждение, но это должен решить фасилитатор.

Когда вам нужно принять решение быстро, роль фасилитатора — подытожить всё, что произошло, и определить вопрос, который нужно решить.

Когда вы выяснили, какое решение нужно принять, сразу же начинайте формулировать одно предложение. Если группа рассматривает больше одного предложения, уйдёт время на обсуждение, какое из них использовать или как их объединить. Оперируя только одним предложением за раз, вы можете сделать процесс простым и быстрым.

Когда каждый поймёт суть предложения, сначала проверьте, есть ли блоки. Если есть блоки, тогда сразу предлагайте новое предложение, вместо того чтобы тратить время на обсуждение блока. И наоборот, если вы натолкнулись на предложение, которое всем понравилось, просто последуйте ему.

Если есть время, проверьте, кто воздерживается. Если такие есть, вы можете спросить о поправках, чтобы улучшить предложение так, что всем будет комфортно. Далее роль фасилитатора заключается в том, чтобы сместить обсуждение к реализации решения.

Схема быстрого консенсуса

1) Назначьте фасилитатора заранее, чтобы сэкономить время.

2) Фасилитатор коротко обобщает ситуацию, чтобы все поняли, в чём дело: «У нас есть 2 минуты на то, чтобы разойтись, иначе мы будем задержаны».

3) Фасилитатор просит озвучить предложения. В некоторых случаях будет время для обсуждения, но в других его не будет. Фасилитатор оценивает время и действует, исходя из этого.

4) Кто-то предлагает: «Я предлагаю сесть на землю и сцепить руки» (в некоторых случаях у вас может быть время для внесения поправок к предложению).

5) Фасилитатор повторяет предложение для большей ясности и проверяет, есть ли консенсус:

«Так, есть предложение остаться на месте и сесть на землю в сцепке. Есть блоки?»

«Нет».

«Воздержавшиеся?»

«Да, меня выгонят с работы, если я не уйду».

«Хорошо, кто-то ещё хочет уйти с Ваней?»

«Да, я тоже лучше уйду».

«Хорошо, тогда договорились».

6) Убедитесь, что все знают, кто что делает, а потом принимайтесь за дело!

Блокирование и воздержание

Как и в обычном консенсусном процессе, здесь есть разница между блоком и воздержанием.

Блоки с большей вероятностью появляются при быстром консенсусе, потому что у группы нет времени изучить, как люди относятся к предложению.

Воздержание значит: «Я не буду этого делать, но не против, если группа сделает это». Это позволяет предложению быть реализованным от имени группы, но тот, кто выбрал остаться в стороне, не принимает участия в этом действии.

Блок «убивает» предложение — это строгое вето.

Каждый имеет право на блок. Это значит: «Я не хочу, чтобы группа делала это».

При быстром принятии решений путём консенсуса люди обычно блокируют предложение по двум причинам:

предложение может разделить группу (обычно потому, что у некоторых людей есть этические возражения, или потому, что оно может угрожать чьей-то безопасности);

или у группы не получается принять решение, а обсуждение отнимает время. Основной смысл быстрого консенсуса — это то, что он быстрый, то есть кто-то может блокировать предложение, чтобы можно было перей­ти к новому.

Некоторые группы настаивают, что при быстром консенсусе у блокирующего должно быть контрпредложение.

Основные положения быстрого принятия решений

Некоторые советы, которые помогут достичь быстрого консенсуса:

Активное согласие — сознательное участие в решении и показ согласия (например, используя знаки руками) — если нет активного согласия, вам необходимо спросить: «Действительно ли у кого-то есть силы для реализации этой идеи?»

Один голос за раз — избегайте перехода обсуждения в хаос.

Знаки руками: набор жестов руками может ускорить процесс принятия решения. Чтобы они были эффективны, каждый в группе должен их знать, поэтому согласуйте их заранее! Желательно минимизировать количество знаков руками, которые вы используете, и оставить только самые необходимые, например:

поднятая рука: «Я хочу сказать».

вращение кистями рук вокруг своей оси: «Я поддерживаю идею, которая в настоящее время обсуждается», «Я согласен».

кулак: «Я блокирую это предложение».

Всегда ли стоит придерживаться консенсуса?

Использование процесса достижения консенсуса для принятия решений может быть контрпродуктивно в гуще событий, например, во время протестов, когда решения надо принимать быстро. Сплочённая группа должна заранее договориться по вопросам стратегии и целей, а также об эффективном методе принятия частных решений во время акции, когда коммуникация внутри группы может быть затруднена. Обычно помогает, когда чёткие роли приписываются заслуживающим доверия членам группы с соответствующими навыками. Во время уличного действия это могут быть скауты, ответственные за коммуникацию, ответственные за перемещение. Антиавторитарные группы не должны бояться лидерства в этом контексте: эти позиции временные, существуют только в рамках цели, поставленной группой, и никакими полномочиями к принуждению «лидер» на самом деле не наделяется. То есть, если в какой-либо момент человек, исполняющий роль лидера, предаст доверие группы, каждый член группы имеет власть «заблокировать» его решение, отказаться, отделиться, потребовать перераспределения ролей. Группа, вовлечённая в прямое действие или конфронтационный протест, просто-напросто не может провести собрание во время полицейской погони, хотя, к сожалению, часто пытается делать это. Вместо этого целесообразнее использовать специально адаптированный для подобных ситуаций процесс принятия решений, основанный на консенсусе. Он не отличается от практики использования делегатов во время выступлений на советах, назначения координаторов по конкретным вопросам (связи с общественностью, сбор средств и т. п.) во время кампаний. Группа соглашается по вопросам цели, а конкретная личность наделяется доверием проследить за выполнением конкретных частных моментов для достижения цели.

Чтобы решить, как наилучшим способом использовать консенсус в конкретной ситуации, нужно понять, что для вас приоритетнее — действие или бездействие. Процесс достижения консенсуса зачастую поощряет бездействие, то есть, если консенсуса достичь не удаётся, группа не предпринимает никаких действий. Во многих ситуациях это полезно, потому что сохраняет единство группы, но в ряде случаев не важно, происходит ли противодействие полицейскому наступлению во время протестов, или это реакция на значительный конфликт внутри коллектива — бездействие недопустимо.

Обеспечивать каждому возможность высказаться: более разговорчивым людям — проявлять немного сдержанности; более тихим людям — ваше участие очень приветствуется.

Только один человек говорит за раз: поднимите руку, если хотите говорить, и подождите своей очереди.

Уважать мнение каждого, особенно, если вы не согласны с ним.

Участвовать!

Конфиденциальность — некоторые вещи нельзя выносить за пределы собрания.

Чувствовать время — помогать придерживаться его или договориться о продлении.

Выключать телефоны, чтобы не отвлекаться на них.

Периодически делать перерывы.

Активно выражать согласие — каждый подаёт сигнал о своём мнении по любым вопросам.

Нехватка времени

Нехватка времени при принятии срочных решений приводит к стрессу для участников и желанию просто «покончить с этим». Не будьте одержимы желанием достигнуть консенсуса во что бы то ни стало: когда собрание длится долго, потому что решение «должно быть принято сегодня», многие люди устают и уходят, оставляя только самых стойких принимать решение за всех.

Будьте реалистичны насчёт повестки вашего собрания. Старайтесь обеспечить достаточно времени на то, чтобы адекватно рассмотреть все вопросы. Отложите менее важные решения или отведите на них меньше времени. Нужно ли продлить собрание или продолжить обсуждение в следующий раз? Возможно ли найти временное решение, которое будет пересмотрено, когда на это будет больше времени? Должна ли вся группа участвовать в принятии решения, или малая группа может отделиться для обсуждения (и решения) проблемы, позволив остальным разобраться с остальными вопросами повестки?

Критические ситуации: существуют способы принятия решений путём консенсуса за очень короткое время, но они требуют навыков и практики и предполагают, что группа уже потратила время на изучение мнений и потребностей своих членов (см. главу 5 «Быстрое принятие решений путём консенсуса»). В чрезвычайной ситуации ваша цель — принять наилучшее решение за то время, которое у вас есть. В некоторых случаях может быть целесообразным выбор временного лидера. Само собой, вы можете выбрать лидера и руководящие установки для решений заранее путём консенсуса.

Способы побуждения к сотрудничеству

Создавайте культуру взаимоподдержки

Культура взаимодействия в группе оказывает большое влияние на то, насколько легко люди могут поднимать волнующие их вопросы на ранней стадии, до появления разочарования и разрушения отношений. Например, вы можете регулярно выделять время на ваших встречах для выражения своих замечаний и предложений по поводу общения в группе, обсуждения эмоций, которые вызывает групповая динамика, или для оценивания собрания как такового. Многие группы устанавливают подобные механизмы, но редко используют их. Однако, если вы регулярно проводите небольшую рефлексию, это становится более естественной частью вашей групповой культуры, и инициирование обсуждения более важных вопросов становится возможным в большей степени.

Рефлексия касается не только вещей, которые вам не нравятся. Вне зависимости от того, отводится ли формальный блок для этого на собраниях, одобрение, которое можно высказывать в адрес друг друга, может помочь людям ощутить свою значимость. Это, в свою очередь, значит, что люди в большей степени способны урегулировать конфликт, не теряя доверия и понимания. Это значит замечать и говорить другому человеку, что он делает что-то хорошо или вкладывает много усилий в выполнение задания, включая рутинные дела, которые обычно не считаются престижными. Некоторые люди оценят, если вы спросите их о том, что происходит в их жизни за пределами группы, главное, вы должны помнить, что они говорили в прошлый раз: задавание пять раз одного и того же вопроса вряд ли поможет им почувствовать, что их слушают! Это не значит, что вы должны дружить со всеми или почти со всеми. Найдите, что вы можете уважать и ценить в каждом человеке, и прилагайте усилия, чтобы по крайней мере понять все остальные черты, которые им присущи, и это поможет вам принимать эффективные совместные решения.

Одобрение не значит, что вам нужно приукрашивать вещи, которые вам не нравятся. Если вы чувствуете, что в вашей группе несогласие не озвучивается, а недовольство подавляется, посмотрите, что вы можете сделать, чтобы осторожно вынести их на поверхность. Например, если кажется, что решение принимается только горсткой восторженных голосов «за», превентивно расспрашивайте, есть ли у кого-то возражения. Если за пределами собраний люди регулярно жалуются на всю группу в целом или на некоторых личностей в ней, подтолкните их вынести это на обсуждение. Если вы ощущаете напряжённость или нехорошую атмосферу, попробуйте разобраться с этим напрямую.

Простые приёмы фасилитации могут уменьшить шансы того, что конфликт разрушит вашу группу. Например, распространена ситуация, когда люди уходят с собрания с разной интерпретацией принятых решений и затем теряют доверие, когда другие не делают того, чего они ожидали. Вместо этого, согласуйте точную формулировку решения и запишите его в тот момент, когда оно было принято. В этой формулировке могут содержаться детали. Например, вы рабочий кооператив, развивающий политику выплаты пособий по болезни. Хорошей идеей было бы выслушать каждого, чтобы удостовериться, что у вас одинаковое понимание состояния «слишком болен, чтобы идти на работу», иначе может возникнуть негодование, когда кто-то не выйдет из-за лёгкой простуды. В группе, в которой доверие уже ослабло, перепроверяйте и согласовывайте протоколы в конце собраний, пока память у всех свежая и ещё есть время что-то изменить. Во время собрания такие приёмы, как активное слушание и обобщение, могут помочь выявить любое недопонимание и вынести его на поверхность до того, как вокруг него создастся слишком много напряжения.

Будьте честными насчёт того, что вам действительно нужно

Сотрудничество означает, что, возможно, нам придётся отказаться от некоторых вещей, которых мы хотим, но оно стремится дать нам всё, в чём мы действительно нуждаемся. Различия между желаниями и потребностями на практике найти не всегда легко. Возвращаясь к примеру жилищного кооператива выше, ясно, что Катя не нуждалась в музыке настолько, что от этого зависело её физическое существование. То же самое можно сказать о Ринате, желающем тишины. Однако они оба точно понимали, что эти вещи важны для того, чтобы они могли чувствовать себя как дома. Другие вещи, которые они делали, возможно, также были стратегическими для того, чтобы чувствовать себя как дома, даже если они сознательно это не продумывали, как Катя, оставляющая свои вещи в общей комнате, так и Ринат, сопротивляющийся любым изменениям в системе сбора перерабатываемых отходов. Тем не менее это поведение не было столь необходимым для того, чтобы чувствовать себя как дома. Как мы говорили выше, при сотрудничестве обе стороны должны быть вовлечены в поиск новых способов сосуществования, дающих им возможность разделить между собой чувство сопричастности к дому.

До того, как вы дойдёте до стадии подобных обсуждений с другими, хорошо бы научиться быть честными с самими собой относительно того, чего вы хотите и почему. Это не всегда легко. Например, мы предположили, что сопротивление Рината идее Кати о новой системе сбора мусора возникло из-за того, что на определённом этапе её чувство сопричастности к дому ставило под угрозу его право чувствовать то же самое. Однако признание этого означало бы признание своей мелочности, поэтому, возможно, для него было более удобно думать, что он так раздражён её предложением, потому что оно создаёт беспорядок в доме, даже если остальные сожители так не считали.

Быть честным — также значит осознавать, что вы могли требовать удовлетворения своих потребностей от людей, от которых в принципе эти потребности не зависели. Например, несколько месяцев вы ощущали разочарование из-за того, что присоединились к экологической группе, в которой никто больше не видит смысла в совместном времяпрепровождении, за исключением собраний. Вы предоставили сотни значимых доказательств того, что общение вне собраний хорошо сказывается на групповой динамике, и тем не менее все настаивают на отсутствии времени для этого. Тщательное обдумывание, почему это так важно для вас, может показать, что сохранение отношений в группе не является вашим единственным приоритетом — на самом деле, вы ищете людей, с которыми можно пойти на танцы, и вы тратите так много времени на активность, что вам легче всего пригласить людей, которых вы видите на собраниях. Если же они не хотят этого делать, то утверждение, что это нужно ради улучшения групповой динамики, может быть вдвойне контрпродуктивно — это может плохо сказаться на динамике и помешает людям понять, что вы на самом деле хотите с ними подружиться.

Думайте о потребностях других людей

Некоторые люди проводят много времени, гадая, что же на самом деле происходит в голове у других людей. В лучшем случае это может помочь нам быть готовыми к сопереживанию и найти возможные варианты совместных действий. Например, кто-то предлагает то, что нравится большей части группы, но один участник настаивает, что это непрактично и вы только потеряете время. Если этот человек на самом деле противится идее по более личным причинам, которые он не хочет показывать, тогда доказывание ему достоинств идеи и споры могут привести вас к очень долгому разговору по кругу. Напротив, отношение к нему с уважением и признанием может способствовать тому, что он станет больше доверять вам, и ему станет легче обсуждать настоящие проблемы.

Однако когда мы начинаем домысливать за других людей и находить пути обхода проблемы, возникает опасность того, что мы можем манипулировать ими. Более того, легче всего объяснить всё глубинными эмоциональными потребностями человека, когда вы не хотите слышать суть того, что он говорит. Возможно, идея, которая вам нравится, как раз-таки непрактична, и это вы не хотите признать этого. По этой причине задайте себе вопрос: «Что на самом деле со мной происходит?» Вместо того, чтобы читать чужие мысли, лучше использовать открытые вопросы, чтобы стимулировать людей также быть честными с самими собой. Например: «Каждый привёл практичные аргументы в пользу того, что мы должны делать, но непохоже, что мы пришли к согласию. Интересно, каково ваше отношение к этим идеям?» Или просто: «Кажется, в комнате напряжённая обстановка. Я хочу знать, есть ли люди, которые воздержались от высказывания каких-то важных замечаний?»

Если вы знаете кого-то достаточно хорошо, возможно, вы захотите сказать этому человеку, что, по вашему мнению, с ним происходит, но понимайте, что это всего лишь ваша догадка, и будьте готовы услышать, что вы неправы: «Кажется, у тебя есть много доводов, почему идея Саши не подходит, но я на самом деле не согласен, что это будет так сложно, как тебе кажется. Мне кажется, что тебя волнует кое-что другое. Например, что реализация его плана обернётся для тебя несправедливым распределением ответственности». Эту тактику лучше использовать с осторожностью, потому что некоторые люди будут чувствовать раздражение или думать, что вы высокомерны. Когда вы думаете, что кто-то что-то недоговаривает, стоит задуматься, действительно ли этот человек получает базовое уважение, которого он заслуживает, и затем попытаться при необходимости восполнить этот пробел. Например, внимательно слушайте его, выразите ему признательность за то, что он сделал для группы, и, если вы думаете, что это поможет, подтолкните его к открытому признанию того, откуда могла появиться его напряжённость.

Начните разговор о конфликте

Часто в группах, использующих консенсус, возникает конфликт во время собраний. Возможно, потребуется разрешить его немедленно, например, если вам нужно принять срочное решение. Однако разговор о глубинных проблемах часто проходит лучше, если у всех, кто имеет к нему отношение, есть немного больше времени подумать. Если возможно, сделайте перерыв в собрании, на котором вы столкнулись с проблемами достижения согласия, — после паузы люди могут вернуться с более ясными мыслями о том, чего они хотят, и будут лучше слушать других. С другой стороны, существует опасность того, что, если люди предпочитают избегать конфликтов, они могут не вернуться. Если важно провести разговор с определённой группой людей, возможно, вам следует сделать перерыв коротким или получить от каждого обещание прийти на следующее собрание.

Другой вопрос, является ли собрание правильным местом для подобного разговора в принципе. С другой стороны, если некоторых людей что-то задело, то, возможно, они захотят принять участие в обсуждении этой проблемы. Если проблема в том, что вы боитесь поднять вопрос насчёт конкретного человека, вы можете чувствовать себя более безопасно, зная, что будут присутствовать другие люди, которые разделяют ваше мнение. Например, если кто-то накричал на вас на собрании, и вы считаете это оскорблением, вы можете чувствовать себя не особо защищёно, разговаривая с этим человеком один на один. С другой стороны, некоторым людям проще открыться, когда присутствует меньше людей. Человек, накричавший на вас, может быть готов извиниться перед вами в большей степени, если это не будет означать, что он потеряет лицо перед полной комнатой людей. Если у кого-то сложные отношения с некоторыми людьми в группе, то иногда лучше провести несколько бесед наедине, чем пытаться собрать всех вместе и помирить всех сразу.

Помните, даже если это вы подняли вопрос, решение о том, где и когда будут проходить переговоры и кто ещё должен при этом присутствовать, принимаете не только вы. Лучше всего в общих чертах сказать человеку или людям, о чём вы хотите поговорить с ними, и затем оговорить все детали. Можно просто сказать: «Я хочу поговорить об уровне шума в доме. Когда будет подходящее время для этого?» Может потребоваться более сложная организация встречи на нейтральной территории, а также готовность людей находиться вместе в одной комнате. Если вы планируете поговорить о проблеме на собрании, можно упомянуть о ней некоторым людям в личном порядке до того, как это станет одним из пунктов повестки собрания. Подумайте о формулировке и о том, как люди могут отреагировать на ваше сообщение. Например, люди придут менее предвзятыми на собрание, касающееся «распределения обязанностей», чем на собрание по поводу того, что «некоторые люди не выполняют своих обязательств!»

Описанные ниже советы о том, как выражать свои мысли, могут использоваться на общих собраниях или в разговоре один на один. В целом подготовка поможет вам определить, что вы хотите сказать и как, но эти основные принципы могут быть применены в любой конфликтной ситуации.

Выражайте то, что чувствуете

Если мы сможем честно выражать свои мысли и чувства, другим людям будет проще сопереживать нам. Это поможет им видеть дальше своих предположений о нас и нашем поведении в конфликте. Это также создаёт условия для обсуждения их потребностей наряду с нашими.

Проявляйте свои чувства и говорите о них

Выбранный вами способ вынесения вопроса на обсуждение будет во многом зависеть от вашей собственной культуры и привычек. Вы также можете подумать о том, с кем говорите и что они в состоянии услышать. Некоторым людям намного проще установить контакт и понять эмоции, если вы проявляете их, а не просто говорите о них — если вы кричите на них или начинаете плакать, это помогает им заметить, что это важно для вас. Другим людям может быть некомфортно при проявлении гнева или страданий, возможно, они видят в этом манипуляцию, и им гораздо проще слушать, что вы говорите, когда вы более спокойны. Возможно, вы не почувствуете, что у вас есть большой выбор в том, как выражать свои мысли, или не захотите подстраиваться под других. Например, в северной Европе стереотипное поведение в культуре среднего класса — избегать проявлений гнева, а в маскулинной культуре — скрывать ранимость.

Можно утверждать, что эти культуры доминантны, и у вас нет причин следовать их нормам для того, чтобы вас принимали всерьёз. Тем не менее общение может быть более эффективным, если вы знаете предпочтения другого человека или людей так же хорошо, как свои собственные.

Если вы чувствуете, что не можете достучаться до людей, проявляя свои чувства, то практичным решением будет объясниться ещё раз после того, как вы успокоитесь.

Высказывайте свои чувства без обвинений в чью-то сторону

То, что вы честны по поводу своих чувств, — признак самоуважения, вы не делаете вид, что испытываете другие чувства, чтобы вас принимали всерьёз. Это может помочь другим людям сопереживать вам и также быть честными. Полезно говорить о ваших чувствах таким образом, чтобы не подразумевалась чья-то вина — ни ваша собственная, ни вина кого-нибудь ещё. Это может быть не очевидно для вас, если вы воспитывались в культуре, где обвинять — абсолютно нормально, поэтому ниже есть детальное пояснение.

Вернёмся к примеру жилищного кооператива и рассмотрим раздражение Рината музыкой Кати. Эта злость, естественно, не его вина — он хочет расслабиться, и музыка мешает ему. Такие чувства, как раздражение, злость или разочарование не должны подавляться. Также никому не станет лучше, если мы обратим эти чувства вовнутрь, решив, что мы «плохие люди», раз чувствуем злость, «жалкие», если чувствуем боль, и т. д. Тем не менее Катя не делала его злым, так же, как и море не пытается нас утопить, когда мы купаемся. Его гнев возник из-за факта неудовлетворения его потребностей — никто из других жителей особенно не нуждался в тишине, и их не беспокоила музыка.

Люди обычно делают что-либо ради удовлетворения своих потребностей и очень редко имеют намерения заставить нас реагировать определённым образом. Главная идея здесь в том, что даже когда вы испытываете возмущение, решение не обязательно состоит в том, что другой человек должен изменить поведение, которое вызывает эти чувства. Возможно, вы сами должны поменяться или принять тот факт, что он ведёт себя так не для того, чтобы действовать вам на нервы. Например, вы можете расстраиваться, если человек игнорирует вас, когда работает. Вы можете требовать от него уделять вам больше внимания или просто считать его неприветливым или грубым. Однако частично ответ может состоять в том, чтобы просто осознать, что это происходит, потому что ему нужно сосредоточиться, а не из-за того, что вы ему не нравитесь.

Это не значит, что он не должен учитывать ваши чувства. Например, если он знает, что вам тяжело быть в группе с кем-то, кто долгое время не обращает на вас внимания, он может мило улыбнуться вам, прежде чем попросит вас позволить ему закончить. Вы тоже не должны отказываться от того, что вам действительно необходимо. Если вы хотите совместно участвовать в чём-то — жить в доме, налаживать отношения или состоять в группе — вы все ответственны за то, чтобы находить способы удовлетворения ваших потребностей так, чтобы не препятствовать кому-то другому. Сообщать другим людям то, что вы чувствуете, — первый шаг в процессе сотрудничества, которое берёт в расчёт чувства каждого.

«Я-сообщения»

Форма выражения чувств без обвинения называется «Я-сообщением»: «Когда ты (+ поведение), я…» Например: «Когда ты включаешь музыку так громко, я не могу спать», «Когда собрания начинаются поздно, я расстраиваюсь», «Когда мы что-то планируем, и затем ты не выполняешь это, у меня отпадает желание что-либо планировать с тобой». Таким образом, вы называете две вещи: поведение другого человека и ваше ответное чувство, не подразумевая, что это является прямой и единственной причиной из всех (как в «Ты злишь меня» или «Я злюсь, потому что ты…»). При оценке поведения, насколько это возможно, основывайтесь на фактах — это поможет точно определить, что вас беспокоит. Например, фраза «Ты часто оставляешь свои вещи в гостиной» будет лучше, чем «Ты ленива и неряшлива». Использование формулы «Я-сообщения» имеет дополнительное преимущество, т. к. после таких фраз люди в меньшей степени склонны принимать оборонительную позицию. Однако, если вы выражаете свои мысли таким образом с целью получения лучшей реакции от людей, они могут понять это и почувствовать манипуляцию — как обычно, честность лежит в основе всего.

Подумайте, не является ли то, что вы говорите о своих чувствах, косвенным замечанием о поведении другого человека или людей. Вы можете сказать: «Я чувствую себя эксплуатируемым / игнорируемым / преданным / униженным», — но фактически эти слова не столько о том, что вы чувствуете, сколько о том, как вы интерпретируете чьё-либо поведение. Эти интерпретации могут многое говорить о том, почему вы чувствуете это, и вы можете иметь веские причины, чтобы высказать это другим людям. Однако, если вы хотите придерживаться формулы «Я-сообщения», то «Я чувствую себя загруженным / одиноким / разочарованным / огорчённым» говорит исключительно о том, что происходит с вами. Вопрос состоит в том, может ли кто-то отрицать то, что вы говорите. Например, если кто-то скажет: «Я чувствую себя отчуждённым в группе» — легко ответить: «Мы не отчуждали тебя», в то время как «Я чувствую себя одиноко в этой группе» гораздо труднее активно опровергнуть. Это может уменьшить желание принять оборонительную позицию.

С другой стороны, вам это может показаться нечестным. Например, вы можете перефразировать «Я чувствую, что меня предали» в «Я чувствую себя разочарованным», но это не будет отражать всей полноты ваших чувств. Более того, объяснение того, как вы интерпретируете чьё-либо поведение, может помочь людям понять, почему оно вас так возмущает. «Я всегда делаю уборку и злюсь по этому поводу, потому что у меня такое чувство, что вы эксплуатируете меня». Вы можете честно признаться в этой интерпретации, а в ответ услышать: «Я не вижу в этом эксплуатации, я просто не считаю необходимым пылесосить ковер каждый день». Это не значит, что вы должны согласиться, — просто признайте их отличное восприятие.

Нет единственно верного ответа, полезно ли информировать других людей о том, как вы оцениваете их поведение, но полезно осознавать, что это может вызвать бурную реакцию. Используйте выражения «Я думаю…», «Как я это понимаю…», «По-моему, это значит…», чтобы признать, что люди могут смотреть на это по-другому.

А что дальше?

Если вы провели много времени, формулируя то, что хотите сказать, легко забыть, что сотрудничество также предусматривает, что вы должны посмотреть на проблему с точки зрения другого человека, а это намного сложнее спланировать! Вообще говоря, нужно стремиться к пониманию потребностей друг друга и точек зрения на ситуацию в её нынешнем виде, и уже потом работать в направлении поиска новых путей её разрешения. Будет проще, если вы заранее признаете, что другой человек будет иметь другие воспоминания и восприятие того, что случилось в прошлом. Например, бесконечный спор о том, действительно ли кто-либо говорил определённые слова, которые вы находите такими обидными, может уничтожить доброжелательность и ни к чему не приведёт. Если вы можете сказать кому-то: «Насколько я помню, ты сказал… и мне показалось, ты хотел этим сказать, что…» — этот человек будет способен принять ваши чувства, даже если он по-прежнему настаивает, что имел в виду другое.

Если вы повели себя честно и чувствуете, что человек скрывает, что он действительно думает и чувствует, или отказывается понимать ваши мысли и чувства, вас это может здорово разозлить. Однако знайте, что зачастую оборонительная позиция — это временное, переменчивое состояние. Можете сказать ему, что он всё же не слышит вас, и попросите его встретиться с вами опять после того, как у него будет время немного подумать. Такие отлагательства расстраивают, но они могут быть лучшим вариантом, чем споры о мелочах. У вас было время, чтобы всё обдумать, возможно, человеку оно тоже необходимо! Также остерегайтесь тех, кто кидается в противоположную крайность, и соглашается со всем, и принимает всё, что вы сказали об их поведении. Они, возможно, решили, что согласиться с вашей версией события — самый лёгкий способ избежать настоящего разговора о проблеме. Или возможно, им также необходимо обработать информацию, которую вы сообщили, чтобы открыть для себя же свою точку зрения до того, как наладить конструктивный диалог о том, что делать дальше. Как бы осторожны вы ни были, выражая ваши чувства без обвинения, человек всё равно может подумать, что обвинение прозвучало, и начать винить себя.

Будьте готовы выслушать других, даже если вам не понравится то, что вы слышите. Следует понимать, что если вы потратили время, репетируя то, как вы будете изъясняться, то от людей вы, скорее всего, услышите менее осторожные выражения. Например, если человек говорит: «Ты заставляешь меня чувствовать себя ущербным» — помните, что это распространённый оборот, и это не обязательно означает, что он считает, что это чувство вызвано вашими словами. Вместо того, чтобы самому вставать в позу или настаивать на том, чтобы он высказывал свои мысли так, как вы считаете правильным, иначе вы не будете его слушать, попытайтесь выделить информацию, которая поможет вам продвинуться вперёд: его чувства и ваше поведение, которое их вызвало.

Попробуйте проявить интерес к его точке зрения, не теряя из виду своей собственной. Например, вы работаете с человеком, который постоянно опаздывает по утрам. Вы можете выразить понимание того, почему этому человеку сложно быстро собрать детей в школу и прибыть на работу к назначенному времени, но продолжайте настаивать, что вам нужна его помощь при выполнении утренних заданий. Или, например, кто-то говорит, что находит вас недружелюбным и чёрствым. Хорошо, конечно, сказать ему, что вы не были особо общительны в последнее время, потому что страдаете депрессией. Однако будет полезно понять, что он воспринимает вас определённым образом независимо от того, считаете ли вы это восприятие справедливым.

Также помните, что для того, чтобы получить то, что вам действительно нужно, возможно, вам придётся отказаться от того, чего вы хотите. Если проблема в опоздании на работу, возможно, ваш коллега действительно не может приходить вовремя. В этом случае вам необходимо подумать, действительно ли вам необходимо, чтобы все были на работе рано утром; в этом случае единственным решением может быть найти кого-нибудь другого, кто мог бы присоединиться к вашему рабочему кооперативу. Если же всё, что вам нужно, — это чувствовать, что обязанности распределены справедливо, то, если этот человек будет делать всю работу в конце дня, а вы сможете уходить раньше, этого может быть достаточно. Также осознавайте, что ни один из этих вариантов, вероятно, не покажется ему удобным, потому что удобнее оставить всё, как есть, поэтому не удивляйтесь, если он поначалу неохотно признает проблему. Продолжайте настаивать: если вы не можете оставить эти вещи как есть, тогда у него также есть обязательства помочь найти пути преодоления проблемы.

Каким бы ни было ваше решение, снять напряжение поможет мысль, что это просто попытка. Возможно, идея того, что ваш коллега будет брать на себя всю работу в конце дня, покажется вам неубедительной, но вы должны попробовать это в течение некоторого времени с обязательством пересмотреть, что получилось, по прошествии установленного времени. Проще «отпустить» свои желания, когда вы оба знаете, что у вас есть возможность пересмотра решения, и в случае, если вы будете очень недовольны, вы сможете сказать об этом в любое время.

Последний вариант — это решить, действительно ли несовместимость настолько существенна, что вы не можете продолжать совместно участвовать в том, в чём участвуете, или лучше найти компромисс, хоть и не полностью удовлетворительный, чем расколоться. Если вы являетесь частью проводящей кампанию группы, которая имеет длительные дискуссии о том, на кого она должна ориентироваться, набор акций, которые вы сможете проводить вместе, будет очень ограничен, и вы можете достичь большего, разделившись на две группы. Напротив, товарищество жителей многоквартирного дома может разделиться на несколько рабочих групп, чтобы некоторым людям не пришлось проводить слишком много времени вместе, но они могут негативно влиять друг на друга, если полностью расколются и начнут выдвигать арендодателю противоположные требования, или одна группа начнёт укладку асфальта там, где другая планирует выкопать цветочную клумбу. Даже в ситуации, когда вы выбрали разделение, попытка сотрудничать ради хорошего дела может помочь всем почувствовать, что разделение было справедливым решением, и облегчит вашу совместную работу по некоторым вопросам в будущем.

Препятствия, вопросы и проблемы

Мы начали этот раздел с перечисления базовых принципов: свобода, равенство, общая ответственность и уважение. Описанная выше модель общества показывает, как эти принципы можно использовать на практике: используя систему децентрализованных групп, согласовывая вопросы на советах представителей, люди имеют возможность влиять на принятие жизненно важных для них решений. Однако, если копнуть глубже, мы столкнёмся с множеством препятствий на пути реализации этих принципов. Мы не считаем, что эти препятствия сведут на нет нашу модель — каким бы способом общество ни принимало решения, мы всегда будем сталкиваться со сложными вопросами. Откровенная дискуссия по поводу возникших сложностей поможет нам разработать новые идеи или способы, которые помогут разрешить возникшие проблемы.

Могут ли все в нашем обществе быть одновременно свободными и равными?

Большинство жителей планеты наверняка дадут утвердительный ответ на вопрос, являются ли свобода и равенство положительными понятиями? Тем не менее на практике существование этих понятий одновременно не всегда однозначно. Для некоторых под словом «свобода» понимается право делать всё, что им вздумается. К примеру, носить оружие или гонять на большой скорости по жилым улицам. Однако очевидно то, что оружие или машина несёт в себе потенциальную угрозу для свободы другого человека — фактически они могут лишить его жизни. Эти вещи означают свободу для того человека, который хочет их использовать. Но, если у каждого появится автоматическое право делать всё, что вздумается, и он не будет согласовывать свои желания с окружающими, не может быть и речи о каком-либо свободном обществе. Свобода одного человека заканчивается там, где начинается свобода другого.

Идея заключается в том, что общество, построенное на принципах консенсуса, должно урегулировать эти сложности. Консенсус может выступать не только в роли принципа организации работы групп (для решения общей системы компостных туалетов, как в нашем примере) — он также может стать инструментом для разрешения конфликтов. Мы предполагаем, что в нашем обществе каждый свободен делать то, что захочет, пока это не затрагивает интересы других; при возникновении такой ситуации для разрешения спора будет использоваться консенсус. Разрешение спора будет касаться исключительно участников конфликта — без участия законодателей и полиции. Поскольку мы ответственны за поиск единого решения, которым будет доволен каждый, или хотя бы компромисса, на который каждый добровольно соглашается, мы остаёмся свободными, однако мы свободны среди равных. Например, кто-то может наслаждаться громкой музыкой ночью, уважая право своих соседей на спокойный отдых, если он хорошо изолирует стены своей комнаты. Таким же образом можно вести переговоры на глобальном уровне, например, между людьми, которые хотят использовать уран для лечения рака и теми, кто живёт поблизости потенциальных залежей урана и озабочен риском возникновения рака в связи с началом земляных работ в месторождении.

Однако в некоторых случаях рядом с нами нет людей, на которых непосредственно повлияет принятое нами решение, т. е. они не смогут поделиться своей проблемой и вступить в переговоры. Сложно представить человека, решившего использовать оружие в целях самозащиты, который будет звать на собрание потенциальных грабителей и спрашивать у них, насколько они считают это решение справедливым. Или, например, группа приходит к консенсусу относительно раскопок торфяника для удобрения грядок. Последствия изменения климата затрагивают стольких людей, что становится понятным желание других людей поучаствовать в принятии решения. А, может быть, соседи вообще хотели топить торфяником свои домашние печки. Более того, такое решение влияет на баланс в природе, при котором всё живое поддерживается работой торфяных болот. Вот только бабочка или болотный лунь не могут пригласить группу на собрание по этой проблеме.

Следовательно, культура, в которой ценятся свобода и равенство подразумевает не только необходимость встречаться для обсуждения уборки туалетов и утилизации компоста или работы общей прачечной. Чем больше мы будем предпринимать действий, оказывающих серьёзное влияние на жизнь общества, тем более весомой станет необходимость в организации обсуждений между различными группами и индивидами. Возникает необходимость в упреждающем поведении: консультироваться с другими людьми, если то, что вы делаете, может на их повлиять, или если то, чем они занимаются, имеет последствия для вас.

Живые существа, не относящиеся к человеческому роду, также требуют к себе внимания и защиты. Некоторые люди предлагают назначать защитников экосистемы или будущих поколений, которые не могут присутствовать на собраниях. В этом случае возникает проблема, каким образом достигнуть согласия по поводу того, какие живые существа требуют репрезентации и насколько серьёзно нужно воспринимать их потребности. К примеру, общепринято, что выбор продуктов питания является для каждого индивидуальным и не следует в это вмешиваться. Однако поросёнку, который лежит на тарелке нашего соседа, не дали возможности выразить своего согласия на превращение в сало. Безусловно, в обществе найдутся люди, которые захотят встать на защиту этого поросёнка. То же самое можно сказать о противниках абортов, которые защищают ещё не родившегося человека. Эти примеры намеренно провокационные — защитники прав поросёнка не обязательно станут защищать права внутриутробного плода. Кому-то вышеописанные проблемы вообще покажутся несущественными, однако их будет волновать защита деревьев, детей или древних зданий. Желание заставить людей совершать поступки, которые ты считаешь правильными, сдерживается нежеланием делать то, что другие люди считают правильным.

Естественно, подобный моральный конфликт присутствует не только в обществе, соблюдающем принципы консенсуса. На сегодняшний день в Британии действуют законы, запрещающие совершать поступки, которые для некоторых являются желаемыми. Но в то же время существует множество жизненных примеров, где, если мы захотим прекратить чьи-либо неправильные действия, единственное, что мы сможем сделать — это попросить об этом этого человека или людей. Люди с чёткими взглядами на жизнь могут столкнуться с теми же дилеммами, как и в утопическом обществе, — метание между противоречивыми давлением общественной конформности («Не доставляй хлопот, это неприлично»), личной добродетели (с одной стороны, «У людей есть право на свой личный выбор», с другой — «То, что они делают, неправильно») и определением рационального уровня вмешательства в проблемы. В культуре, в которой прямые переговоры — это нормальная реакция на возникновение разногласий, обсуждение может быть более продуктивным, но тем не менее нам придётся мириться с тем, что даже в нашей утопии другие люди будут продолжать делать некоторые вещи, которые мы считаем неприемлемыми, и, возможно, захотят, чтобы мы перестали делать то, что нам кажется вполне разумным. Единственной политической системой, которая бы в полной мере отражала нашу систему ценностей, было бы принятие нас самих в качестве абсолютных диктаторов. В качестве альтернативы мы предлагаем уважительный диалог, даже если мы имеем радикально отличающиеся взгляды. Для каждого индивида этот процесс, скорее всего, обернётся крушением надежд или не совсем идеальным компромиссом. Однако, если мы всё же придём к вежливому диалогу, для общества это станет лучшим ответом грязной реальности.

Что произойдёт, если мы не придём к согласию?

Вышеприведённые примеры показывают, что в случае этических конфликтов может получиться так, что мы не сможем найти синтезированного решения, которое удовлетворит всех, или даже компромисса, на который каждый сможет пойти. Такая ситуация может возникнуть даже при наличии небольших разногласий и несовпадения мнений по практическим вопросам, таким как стандарты гигиены на коммунальной кухне или использование ограниченных запасов воды.

Разделение групп как выход из положения

Мы упоминали разнообразие как один из базовых принципов организации демократического общества. Нам лучше разделиться по явным общим признакам и жить на разных улицах, в разных деревнях и городах, нежели пытаться прийти к согласию со всеми людьми. Этот подход особенно хорошо применим в том случае, если возникшая между нами несовместимость ограничивается определёнными вещами, которыми мы пользуемся вместе. Например, люди, которые не пришли к общему решению вопроса гигиены на кухне, могут стать дружелюбными соседями, если не будут готовить еду в одном месте. Может быть два рабочих коллектива, которые выполняют одну и ту же работу, при этом соблюдая разные стили организации труда — одна работает по гибкому графику с неизбежной спешкой в последние минуты сдачи проекта, вторая группа работает по регулярному и чёткому расписанию. Один город может реагировать на ограничения выбросов парниковых газов посредством развития природосберегающих технологий, в то время как другая группа людей может выбрать стиль жизни, базирующийся на добыче еды и топлива. Возможность выбора сообщества, состоящего из единомышленников, поддерживает социальную стабильность — возникает намного меньше конфликтов, если общество создаёт пространства для людей с различными взглядами и потребностями.

Однако, если дело не в несовместимости взглядов на поведение, а в том, что некоторые люди считают, что какие-то вещи вообще не должны происходить, деление группы не будет лучшим решением. Возвращаясь к вышеописанным примерам, если вы убеждены, что свиней вообще нельзя есть, то, вероятнее всего, для вас нет особой разницы, где их употребляют в пищу, а переезд на место, где вы не будете свидетелями поедания свиней, вряд ли станет выходом из ситуации. Борец за право утробного плода на жизнь, вероятно, думает так обо всех плодах, а не только о зачатых женщинами, проживающих с ним на одной улице. Или, допустим, большинство жителей деревни думают, что вся земля должна быть общей. Группа людей, которая работает на определённом участке земли уже много лет, сильно противится этой идее. После нескольких собраний все переговоры закончились безрезультатно, и меньшинству было предложено покинуть деревню, чтобы позволить принять решение. Это их не успокоит: привязанность к «своей» земле больше, чем определённая модель права собственности на землю, и никакое другое место им не подходит.

Вдобавок ко всему, разделение группы может привести к огромной травме. Мы не должны определять место жительства и работы в соответствии с тем, как люди относятся к собраниям или мытью посуды. Не всегда сообщества будут формироваться по общему признаку — некоторые сообщества скорее образуются органическим путём, общим для истории человечества: кто в кого влюбился, где имеется вода и плодоносная почва или где больше рабочих мест. Раскол группы, который происходит по причине того, что люди не пришли к общему решению по какому-то вопросу, может означать разделение влюблённых участников группы, оставление друзей, оставление места с водой и землёй или с фабрикой, на которой они работали, без всяких гарантий, что их примут где-то ещё.

Различные способы принятия решений

Группы, у которых не получается наладить процесс достижения консенсуса, могут использовать при этом различные способы принятия решений. Например, представьте, что вы пытаетесь прийти к общему согласию в условиях большого города — для некоторых станет нереальным принятие того, что один человек может заблокировать мнение, принятое 999 999 жителями города. Альтернативные варианты могут варьироваться от обычного принятия решения большинством голосов (при согласии более 50 % участников), до голосования сверхквалифицированным большинством голосов и варианта «консенсус минус один», подразумевающего возможность игнорирования мнения одного блокирующего, при этом должно обеспечиваться согласие всех остальных. Некоторые группы могут использовать эти методы постоянно, для других групп они могут стать запасным вариантом. Если на протяжении трёх собраний подряд участникам дискуссии не удалось прийти к консенсусу, они могут использовать метод принятия решения сверхквалифицированным большинством голосов.

Использование методов, отличных от консенсуса, может поспособствовать принятию решения группой в целом и, следовательно, поддержать её функционирование как сообщества. С другой стороны, для людей, которых затрагивает решение, последствия могут быть такими же, как если бы группа раскололась в ответ на неразрешённый конфликт. Несогласное меньшинство, которое было настроено столь решительно, что потребовалось использовать блок, может посчитать уход из группы лучшим выходом, если большинство берёт над ним верх в голосовании. В случае если они останутся, их вклад в сообщество и в процесс принятия решений может уменьшиться. При выборе метода принятия решения сообществу понадобится прийти к балансу между необходимостью прийти к согласию быстро (или вообще!), чтобы двигаться дальше, и необходимостью сохранить доверие и вклад в общее дело каждого вовлечённого участника. Рассуждения об исполнении решений и повышении эффективности служит пищей для размышлений о том, как можно сохранить этот баланс.

Мнение: Консенсус минус один

Причина, которую чаще всего называют сторонники использования метода «консенсус минус один», — это то, что предотвращаются попытки саботажа работы всей группы одним человеком. Не важно, кто этот человек: полицейский осведомитель, душевно нездоровая личность, самоуверенный и не желающий сотрудничать активист, социально неадаптированная личность, неспособная понять идею консенсуса, или просто случайный придурок. Подобный страх саботажа контрпродуктивен сам по себе. Консенсус должен обладать иммунитетом к саботажу более, чем какой-либо другой метод принятия решений.

Не стоит относиться к консенсусу как к формальному процессу. Его работа не обеспечивается эффективными ограничительными законами. Метод консенсуса работает, потому что в этом заинтересована вся группа. Попытка избавиться от страха дисфункции группы при помощи введения правила, существенно ограничивающего права и власть участников группы, — крайне неэффективная реакция на угрозу. Это результат воспитания в авторитарном, легалистском обществе. Все участники должны активно реагировать на сбои в функционировании группы, не должно быть места пассивности по причине того, что «у нас есть правила». Группы, где решения принимаются на основе консенсуса, антиавторитарны. Их принцип — добровольное объединение. Если в рамках некой группы у вас плохо получается взаимодействовать и нет желания это исправить, то нет причины оставаться в группе — ни ради себя, ни ради группы. Если вы этого не понимаете, то другие члены группы должны сказать вам об этом и, в случае необходимости, попросить вас уйти.

Когда группа соглашается с правилом «консенсус минус один», на самом деле происходит отказ от ответственности за разногласия внутри группы, то есть противоречия будут расти и распространяться в результате попустительства, поощряемого таким правилом. В любой ситуации, когда несколько человек в группе приходят к тщательно обдуманному, взвешенному суждению, что определённый член группы является источником серьёзных проблем и срывов в функционировании группы, им следует обсудить варианты действий, возможно, со всеми участниками коллектива, кроме «проблемной» личности. После этого следует поговорить с этим человеком так, как принято в вашем коллективе.

Если на собрания начинает приходить какой-то случайный придурок, и после серьёзного разговора по душам ситуация не меняется, такого человека следует исключить из группы. У каждого есть право быть дураком и жить с последствиями своего выбора. У вашей группы есть право принимать решения в пространстве, свободном от идиотов. Если кто-то просто не способен понять идею консенсуса, предложите ему ваше время, терпение и помощь в том, чтобы разобраться с этим. Если встречных усилий не последует, доведите до сведения такого человека, что ему лучше поискать другую группу единомышленников. То же самое справедливо в отношении упрямых, эгоистичных и самовлюблённых активистов. Позволять подобным людям принимать активное участие в работе группы без попытки повлиять на их поведение и просто обходить неудобные блоки при помощи правила «консенсус минус один» — ужасное решение. Разберитесь с проблемой! Если в группу вступил человек с умственными проблемами (не важно, из-за травмы или болезни), которые заставляют его непреднамеренно срывать дискуссии или саботировать консенсус, игнорирование его «блоков» (и, вне всякого сомнения, игнорирование его высказываний) — снисходительный и нечестный способ решения проблемы. Поговорите с человеком, убедитесь, что ему будет оказана вся необходимая помощь, попытайтесь найти такие виды деятельности, в которые он может быть вовлечён в конструктивном ключе.

В худшем случае, если полицейские агенты-провокаторы проникли в вашу группу и намерены сорвать её работу, «консенсус минус один» — абсолютно бесполезная попытка решить проблему. Нет никаких причин, почему правительство не сможет внедрить более одного агента, если всё, что им нужно, это саботировать принятие решений в вашей группе. Скорее всего, нельзя будет с уверенностью сказать, кто является полицейским провокатором, а кто — нет. Да это и не так важно. Ключевое правило этики безопасности: «Не обязательно быть ментом, чтобы выполнять его работу». Если кто-то является источником проблем, с ним стоит поговорить независимо от того, кажется он вам агентом или нет. Если человек не пойдёт навстречу, исключите его из группы. Эмоционально здоровая группа с нормальным межличностным общением — лучшая защита от тайных агентов. Работу такой группы сложно саботировать, а собрать информацию о её незаконной деятельности вообще невозможно, пока вы не станете обсуждать «что-то такое» с незнакомыми людьми в местах, где возможно прослушивание.

Исполнение решений

Если мы принимаем решения в группе, мы должны верить в то, что они будут выполнены. Допустим, жители нескольких деревень собрались для того, чтобы разработать справедливый способ распределения воды, поступающей в водоканал деревни. Необходимо решить, какой объём воды будет направлен на школы и оздоровительные центры, а сколько воды уйдёт, к примеру, на частные дома. Что случится, если одна группа начнёт брать воды больше, чем было согласовано, для того, чтобы наполнить бассейн? Или, допустим, коллектив по заботе о детях примет решение, что никто не должен бить детей, но кто-нибудь из взрослых начнёт бить ребенка ремнём, чтобы выпустить пар. Теория консенсуса подразумевает, что, если индивид заинтересован в принятии решения, то, скорее всего, его поведение будет соответствовать принятому итоговому решению, поскольку у него была возможность передумать при принятии решения, а если он не сделал этого вовремя, ему придётся смириться с принятой точкой зрения. Если сравнивать с политической системой, в которой сегодня живёт большинство из нас, такой подход воспринимается нами как наиболее справедливый. Люди, которых наше общество называет преступниками, чаще всего являются отвергнутыми, лишёнными ряда прав и подвергнутыми эксплуатации. Некоторые нарушители закона могут и не причисляться к преступникам (к примеру, лица, уклоняющиеся от уплаты налогов), они неприкосновенны и защищены от наказания, благодаря своей власти и богатству. В обществе, где каждый считается равным, люди будут воспринимать друг друга в свете гуманизма, а решения будут честно претворяться в жизнь.

Важно отметить, что причинами преступлений в современном обществе являются социальная несправедливость и отсутствие возможности участия в принятии решений. Это не означает, что можно предполагать, что, если вышеперечисленные проблемы будут устранены, то больше не возникнет других причин, по которым люди станут возвращаться к уже принятому решению. Тот, кто имеет хоть малейший опыт организации группы, скорее всего, знаком с ситуацией «согласились это сделать, но так никогда и не выполнили». Или с ситуацией, когда все соглашаются с вопросом, предложенным одним человеком, просто ради того, чтобы его успокоить, без всякого намерения следовать этой идее. Когда решения влияют на намного большее количество людей, затрудняется участие каждого и повышается риск того, что не все люди будут вовлечены в принятие решения. Многоуровневый совет представителей позволяет вовлекать множество людей, но тем не менее они могут чувствовать себя слишком далёкими от группы, сидящей вместе в одной комнате и тщательно прорабатывающей соглашение. Представьте, что на таком совете было принято решение не добывать уголь из земли. Если люди в одной деревне знают, где уголь лежит близко к поверхности, вполне вероятно, что холодной зимой хотя бы несколько человек выйдут ночью с лопатами и «освободят» немного угля.

Так как же нам следует поступать в таких ситуациях? Если мы просто пожмём плечами и уйдём, если увидим, что принятые решения не соблюдаются, то мы разрушим этим систему доверия, на которой базируется наше общество и процесс принятия решений. Кто будет сидеть на собраниях и пытаться достичь согласия, если знает, что другие всё равно сделают, что захотят, ни с кем не считаясь? Если у участников собрания отсутствует желание придерживаться соглашений, нет смысла принимать решения вместе, а система организованного сотрудничества между равными участниками превращается в систему соревновательного индивидуализма.

Альтернатива, которая предлагается сегодня большинством политических систем, состоит в попытках предотвратить нарушение правил под страхом наказания. Нас могут наказать или лишить свободы (а в некоторых странах казнить), а если мы сопротивляемся, то нас могут ограничивать и запугивать, используя целый ряд средств, начиная от ментовской дубинки, собак и слезоточивого газа, заканчивая применением оружия — зависит от того, кто мы и что мы делаем (пытаемся сделать). Подобная система имеет множество проблем на нескольких уровнях. Во-первых, использование силы в действительности не соответствует принципам свободы и равенства, которые мы приняли за фундамент нашего общества, построенного на принципах консенсуса. На более практичном уровне, когда мы формально позволяем одной группе использовать силу против другой, мы прокладываем дорогу злоупотреблениям и угнетению. И даже если мы верим, что эти риски и этические компромиссы приемлемы, остаётся открытым вопрос о том, настолько ли эффективно наказание, как это заявляется. Страх быть схваченными может остановить людей от кражи в магазинах, но чего они боятся: штрафа или общественного порицания? Неужели только страх наказания останавливает людей от желания совершить более серьёзное преступление, например изнасиловать кого-то? Цифры, которые часто приводятся, к примеру, в Англии и Уэльсе, показывают, что только одно из десяти изнасилований становится известным общественности, и только 6 % случаев заканчиваются арестом насильников. Как видим, риск наказания относительно небольшой. Система консенсуса подразумевает веру в твёрдое желание людей соблюдать принятые решения. Использование наказания в качестве резервного метода может помочь сдержать нескольких индивидуумов, правда, одновременно подорвёт веру и доброжелательность, что способствовали желанию остальных придерживаться правил поведения.

Справедливое распределение ответственности, заложенное как фундаментальный принцип в создании подотчётности и сознательной культуры, станет намного эффективнее. Например, на собраниях можно регулярно проверять, делают ли на самом деле определённые люди то, на что они подписались, и каждый имеет право указывать кому-то на то, что он не отвечает за свои слова. Осознание того, что наши действия подмечаются нашими соратниками, может поспособствовать более сильной ответственности, нежели страх перед наказанием, порождающий позицию «Это можно делать, пока меня не поймали». Естественно, страх общественного порицания — это довольно противоречивый метод управления поведением людей, так же как и формальное наказание. Предложение пересмотреть принятое решение, ввиду наличия людей, не соблюдающих его условия, более почтительно, правда, не всегда возможно на практике. В качестве дополнительного подхода может использоваться приложение всех усилий для создания атмосферы доверия и доброжелательности, что будет способствовать стимулированию людей к соблюдению принятых решений. В конце концов, если люди регулярно нарушают принятые решения, это сигнал того, что условия для достижения консенсуса не соблюдаются. Можно многого достичь, если усовершенствовать процесс фасилитации, критически подходить к вопросу о том, кто должен участвовать в принятии решений, всерьёз взяться за предотвращение нездоровой расстановки сил и конструктивно разрешать конфликты для улучшения истинной вовлечённости участников в принятие решений.

Однако существует большая вероятность того, что всем группам понадобится применять определённые меры, в случае если решение не исполняется, или когда кто-то ведёт себя неприемлемо по мнению группы и отказывается вести себя по-другому. Такая необходимость станет очень актуальной в группе, которая, к примеру, имеет очень ограниченное время на высказывание представителей на совете для ускорения процесса, или же она использовала другие методы принятия решений (голосование большинством голосов). Тем не менее, даже если группа придаёт огромное значение включению в решение проблем, мы допускаем вероятность нарушений принятых решений. Что бы группа ни решила в результате, лучше всего, если решение о том, как обеспечить подотчётность, будет как можно более включающим и локализованным. В этом случае, если члены сообщества решили, что нужно ввести систему санкций, то, если они используют её, тот, кто подвергся наказанию, имел возможность ранее участвовать в создании этой системы. Например, сегодня многие кооперативы работают вместе над созданием процедуры претензий и дисциплинирования, которая обычно включает определение нежелательного поведения (включая «несоблюдение решений кооператива») и создание системы предупреждений, за которыми следует исключение. Конечно, само по себе исключение подходит для одних случаев больше, чем для других. Например, если кто-то систематически применяет насилие и вы думаете, что так и будет продолжаться дальше, исключение такого индивида из сообщества будет равнозначно тому, что вы скажете: «Уходи и дерись в другом месте». Однако идея предварительно согласованного процесса и набора штрафных действий может быть использована с различными последствиями. Менее официальные сообщества могут использовать отдельный подход к каждому случаю, придумывая со всеми вовлечёнными способ избегания определённых ситуаций, который обеспечивает безопасность для всех.

Участие и эффективность

Предыдущая часть предоставляет прагматичный довод в пользу максимального участия каждого в процессе принятия решений: если доля участия каждого члена сообщества равная, у них будет больше интереса в деле, и, вероятнее всего, они будут исполнять принятые решения, что сделает систему намного стабильнее. Описанная нами модель принятия решений способствует увеличению вовлечённости посредством передачи ответственности за принятие решений на максимально локальный уровень. Однако даже внутри этой модели существует потенциальная возможность того, что один человек или целая группа станет накапливать власть и использует её для установления своих интересов выше других. Наши попытки ограничить концентрацию власти могут отнимать много времени и даже лишить нас сил и энергии. Так что же нам делать, чтобы поддерживать баланс?

Давайте представим улицу, на которой только один человек осведомлён о деталях общих финансов, один и тот же человек является представителем на советах и только один человек умеет управляться с электропроводкой. В таком случае человек, ответственный за финансы, может сказать, что идея, которая ему не нравится, требует слишком много затрат, и ему никто не станет противоречить. Необязательно это осознанная манипуляция, иногда человек сам не осознаёт того, что пытается продвинуть свою точку зрения, но в обоих случаях результат будет одним и тем же. Делегат на советах представителей может иметь даже больший потенциал чрезмерного влияния на процесс принятия решений. Часто ли у вас были случаи, когда вы возвращались с собрания и осознавали, что каждый участник понял достигнутое соглашение немножко (или абсолютно) по-другому? Подумайте о возможном искажении коммуникации внутри группы и передачи информации от группы совету и обратно. Теоретически электрик обладает меньшей властью над остальными: он может принимать практические решения о том, где прокладывать провода, а сообщество в целом может определиться с окончательным решением, к примеру, нужно ли подключать каждое здание к солнечной батарее. Однако даже это дело требует доверия и надёжности. Если электрик скажет, что предложенный план «невозможен», как мы узнаем не имел ли он в виду «слишком много работы для меня», например?

Есть вещи, которые позволяют людям, живущим на улице, быть более равными. Можно менять роли и распределять их на несколько человек. Можно делать чёткие записи решений, чтобы обязанности представителя были прозрачны. Тот, кто взял на себя определённую роль, может регулярно отчитываться или вести подробные и доступные записи. Необходимая информация может быть подготовлена заранее к собранию, чтобы каждый мог полноценно участвовать. Однако всё это требует времени. Время на передачу опыта при смене задач. Время на то, чтобы выразить свои особые знания способом, достаточно детальным и при этом ясным и простым для людей, у которых нет таких знаний в данной области. Время на подготовку к собраниям, чтобы каждый мог в них участвовать. Время на то, чтобы записать принятые решения, чтобы все одинаково понимали их суть, и также на то, чтобы проверить, как они исполняются, и чтобы рассказать о решении тем, кто отсутствовал.

Вопрос времени можно отодвинуть на второй план. Например, большинство людей, которые участвуют в слишком долгих собраниях, вероятно, чувствуют некоторое разочарование. Однако рассмотрите одно из таких собраний и сравните необходимое время, потраченное на принятие решения, с временем, которое ушло на отклонения от темы или придирки по мелочам из-за того, что никто не решался назвать настоящую причину конфликта, или затянувшееся принятие решения из-за нехватки информации. Другими словами, вы можете обнаружить, что много разочарований происходит из-за попыток принимать решения коллективно, когда у членов группы нет необходимых навыков, а не потому, что это свойственно собраниям.

Другой способ по-другому взглянуть на вопрос времени — подумать о том времени, которое мы теряем в существующей системе. Многие люди проводят большое количество своего времени на работе, зарабатывая деньги. Некоторая часть этого времени никогда не компенсируется зарплатой — это просто обеспечение прибыли своему работодателю. Огромная часть заработанных денег тратится на дом: не только на необходимый ремонт, но и на обеспечение прибыли владельцу квартиры или землевладельцу, просто потому, что у них есть какая-то бумажка, говорящая о том, что они собирают деньги взамен на то, что вы живёте в здании, которое просто здесь стоит. Также како­е-то время мы тратим на зарабатывание денег, которые уходят на уплату налогов. Эти деньги не полностью «потеряны» нами: как общество мы получаем их назад каждый раз, когда нуждаемся в утилизации отходов, или получаем лечение от рака, или берём книгу в библиотеке. Тем не менее в существующей системе мы передали власти практически полный контроль над тем, куда идут эти деньги. В этом случае некоторые часы, которые мы тратим на работу, позволяют государству иметь возможность создавать не только больницы и школы, но также ядерное оружие и финансовую мощь, чтобы прорваться на вершину в международных переговорах. Принудительное присвоение нашего времени стало настолько привычным явлением, что чаще всего мы этого даже не замечаем. Однако в нашем обществе, в котором решения будут приниматься свободными и равными людьми, вряд ли возникнут такие ситуации, в которых кто-либо позволит тратить своё время ради выгоды третьих лиц, как это происходит, когда мы работаем в частной компании или платим за жильё. Мы могли бы ввести свой эквивалент налогам — предложить материальные блага (например, время, деньги или другие единицы обмена) для оплаты коммунальных услуг. Однако, если мы сами решаем, как предоставляются эти услуги, мы не будем испытывать чувство, как будто у нас что-то отбирают. Следовательно (разве что мы будем очень неэффективными на собраниях!), время, которое уходит на принятие решений с вовлечением всех заинтересованных лиц, может быть компенсировано возвратом того времени, которое незаметно отбирается у нас существующей системой.

Однако даже в самой эффективной группе в мире всё равно будет существовать напряжённость между желанием каждого заинтересованного лица быть полностью вовлечённым в процесс принятия решений и его необходимостью или желанием тратить своё время на другие дела. Каждая группа может обозначить для себя приоритетные направления, которые требуют вовлечения как можно большего числа участников сообщества, и такие вопросы, которые позволяют сокращать количество участников. Что касается вышеописанного примера, группа может с большой охотой верить заключениям электрика и не задавать ему никаких вопросов, но, возможно, у неё появится желание, чтобы работа с финансами осуществлялась одним человеком на протяжении не более пяти лет с приложением доступной для каждого документацией и чтобы смена представителей сообщества на советах происходила каждые полгода с тщательной консультацией по каждому вопросу.

Что делать с людьми, которые не хотят принимать участия в процессе принятия решений?

Вероятно, мы всегда будем сталкиваться с людьми, которые не желают приходить на собрания. Такое может происходить по ряду причин, среди которых не только недостаточное участие, но и такие причины, как выгорание, общий стресс или болезнь, или надежда на то, что «правильное» решение будет принято другими участниками собрания. Конечно, нельзя принуждать таких людей к участию, но в то же время им придётся смириться с последствиями любого принятого без их участия решения. В случаях, когда коллективы сталкиваются с людьми, которые не участвуют в собраниях, необходимо хотя бы попытаться убедиться, что каждый, на кого так или иначе повлияет принятое решение, осведомлён о принимаемых решениях. Необходимо разбираться с причинами отказа от участия в собраниях и разрабатывать способы стимулирования и привлечения к участию.

Так что же нам делать с этими открытыми вопросами?

Естественно, предложенные нами идеи не предлагают маленький домик в деревне, где будут решены все проблемы человечества. Некоторые наши предложения объединяют в себе различные идеалы. Например, использование грамотной фасилитации при проведении собраний может сделать процесс принятия решений более вовлекающим и быстрым. На практике возможно проявлять свою свободу без концентрации власти в своих руках, если участники заняты поиском решения, которое действительно отражает интересы каждого. Но иногда единственной возможностью может стать поиск нахождения равновесия между несколькими несовершенными вариантами. Не важно, насколько хороша ваша фасилитация, в вышеописанных примерах вовлечение всех в дискуссию всё равно займёт больше времени, чем использование упрощённых методов вроде рассмотрения одного готового предложения. Поэтому сообществу придётся принимать решения для каждого случая насчёт того, что поставить в приоритет в данных условиях — скорость или вовлечённость. Если вы не можете найти решение, которое неподдельно отражает точку зрения каждого участника дискуссии, некоторым может показаться, что они теряют свою личную свободу в угоду группе. Сообществу, которое руководствуется принципами свободы и равенства, придётся найти свои собственные ответы на эти вопросы путём испытания различных методов и рефлексии по результатам применения этих методов на практике. Необходимо пробовать до тех пор, пока поиски не приведут к такой системе, которая устроит всех.

Если всё же отсутствие идеальных ответов разочаровывает вас, важно помнить, что существующая система и близко не подошла к разрешению этих проблем. Если ваша жизнь относительно свободна и комфортна, то, в широком смысле, вы наслаждаетесь редкой привилегией. Это не означает, что вы не имеете право быть свободными и жить в комфорте, но говорит о том, что ваш комфорт — это не показатель того, что у всех остальных тоже все в порядке. Например, хорошо обеспеченный житель Англии умом может понимать несправедливость и эксплуатацию, которую несёт в себе работа в потогонных мастерских, воровство земли корпорациями и уничтожение других видов, населяющих планету, но он не чувствует ежедневного эмоционального давления, которое он бы испытывал, если бы сам переживал это угнетение на личном опыте. Мы говорим это не для того, чтобы вызвать в вас чувство вины: никто из нас не выбирает мир, в котором мы рождаемся. Но мы можем сделать выбор в пользу понимания того, что происходит, и действовать на благо лучшего мира.

Как спланировать семинар

Мы привыкли к семинарам, которые оканчиваются презентациями или групповыми обсуждениями. Их проще организовать, но, немного доработав план, мы поможем участникам узнать намного больше — и им это намного больше понравится! Люди лучше запоминают, если они активно вовлечены в процесс собственного обучения и если семинар проходит интересно и динамично.

Фасилитация семинара — это помощь группе в обмене опытом. Вы также можете делиться своим опытом и знаниями, но ключевой момент в том, что в активность вовлечён каждый участник.

Спросите себя, обладает ли кто-нибудь из группы знаниями по теме семинара. Если да, продумайте способ, как они могут внести свой вклад. Вы могли бы запустить мозговой штурм или разделить участников на малые группы и дать им задания. Даже если знания в основном исходят от вас, вы можете планировать игры, ролевые игры или практические задания и предоставлять участникам возможность порефлексировать над своим собственным опытом. Это сделает ваше мероприятие более интерактивным.

Учитель или лектор

Учитель — это «эксперт».

Знания: от одного — многим.

У обучающихся меньше контроля над процессом обучения.