Стратегия – умение связать все воедино. Она требует, чтобы вы оценили прошлые события, настоящие события и сделали обоснованные прогнозы относительно будущего. Люди, занимающиеся разработкой стратегии, должны быть любознательными, объективными и бесстрашными. Они должны рисковать, неустанно преследовать свою цель и наносить удары точно и безошибочно.

UX-стратегия, или стратегия опыта взаимодействия (UX, User Experience), лежит на пересечении UX-проектирования и бизнес-стратегии. Эта практическая методология повышает ваши шансы на создание успешного цифрового продукта намного больше, чем если бы вы скрестили пальцы на удачу, набросали пару-тройку каркасных моделей, а затем написали код.

В этой книге представлена надежная основа для практического применения UX-стратегии. Она специально адаптирована для создания инновационных продуктов и состоит из ряда несложных приемов, которые могут применяться независимо от вашей рабочей среды. Не стоит думать, что базовые принципы бизнес-стратегии – теоретические знания, для постижения которых требуется ученая степень в области делового администрирования. Стратегия, как и проектирование, познается только в практике.

Эта книга ликвидирует пробелы в области между UX-проектированием и бизнес-стратегией. В ходе работы над ней я ориентировалась на следующие типы создателей продуктов:

 Предприниматели, руководители цифровых проектов и интрапренерские команды. Вы хотите привести свою команду – дизайнеров и UX-проектировщиков, разработчиков, маркетологов – к созданию успешного продукта с выдающимся качеством UX. Тем не менее время, финансы и другие ресурсы ограничены, а это означает, что вам придется направить усилия своей команды в область прикладной простоты, или применения самых важных и бюджетных инструментов. Вы понимаете принципы методологии бережливого стартапа и хотите по возможности сэкономить на исследованиях и оценках, но вы также знаете, что решения должны приниматься на основании сознательной стратегии. Эта книга предоставит вам и вашей команде необходимые несложные инструменты для тестирования предлагаемой ценности, поиска возможностей для создания ценности на рынке и проектирования, ориентированного на конверсию.

 UX/UI-дизайнеры. Вы подавлены. Вы чувствуете себя шестеренкой в механизме, штампующем стандартные решения. Вам хотелось бы сделать свою работу более новаторской и стратегически содержательной, но вы не участвуете в определении продукта на стратегическом уровне. Вы боитесь, что ваша карьера застопорилась, потому что у вас нет экономического образования или опыта маркетинга. Эта книга покажет, как выйти на правильный путь, если вы оказались в следующих ситуациях:

• Вам поручено создать карту сайта и каркасные модели продукта, который, как вам кажется, просто копирует существующий продукт. Вы не хотите тратить полгода на изобретение велосипеда. Эта книга расскажет, как создать инновационную ценность, системно отобрав все лучшее из предложений конкурентов.

• Вы работаете с ключевым участником, который на 100 % уверен в правильности своих представлений о продукте и приказывает реализовать их именно в этом виде. Вы хотите провести исследование пользователей, чтобы помочь ему отойти от исходной концепции, но он не выделяет на это бюджет. В книге будут представлены разные варианты интрапренерского поведения («внутреннего предпринимательства»), с поддержкой руководства или без оной.

• Вы получили огромный документ с требованиями к продукту; вам поручено создать дизайн, который повысит конверсию. Эта книга покажет, как выделить стадии вовлечения пользователя и связать необходимые действия с метриками.

К этой книге прилагается инструментарий, которым вы можете начать немедленно пользоваться для выработки выдающейся UX-стратегии для вашего продукта. Я дорабатывала эти инструменты за годы общения с клиентами, используя их как для совместной работы, так и для представления результатов. На первый взгляд они могут показаться громоздкими, но они играют очень важную роль и помогут эффективно применять UX-стратегию. В ходе изложения материала я подробно объясню, как работает каждый инструмент и какими преимуществами он обладает.

Бесплатный инструментарий UX-стратегии доступен по следующей ссылке:

http://userexperiencestrategy.com

После того как вы загрузите инструментарий (файл Excel.xlsx), просто импортируйте его в Google Drive как электронную таблицу. Вы получите полный доступ к редактированию; обязательно откройте совместный доступ к файлу вашей команде. В нижней части таблицы находятся вкладки, при помощи которых вы сможете переключаться между разными инструментами.

UX-стратегия требует сотрудничества между участниками команды и ключевыми участниками. Неважно, кто вы – группа студентов, перспективный стартап или многофункциональная группа на предприятии. Тактика работает только в том случае, если вы работаете совместно. В нашу цифровую эпоху для совместной работы лучше всего подходят облачные технологии; облачный инструментарий этой книги поможет вам согласовать видение продукта у локальных и удаленных команд. Он также удобен тем, что вы можете работать в реальном времени над одним документом, участвовать в чате с коллегами и оставлять заметки на будущее.

Эта книга не появилась бы на свет без моего постоянного сотрудничества с Сарой Дзида (Sarah Dzida). Я впервые встретила Сару на своих занятиях по UX-дизайну, когда она училась для получения степени магистра по литературному творчеству. Мы вместе работали над несколькими проектами из области UX-стратегии и дизайна, и она помогла мне облечь в слова описания моих практических ситуаций. В конечном итоге она делала практически все, от помощи в написании предложения по книге и инструктажа по написанию пробной главы до выполнения функций редактора, и ее выдающиеся таланты помогли превратить все хаотичные истории, разбросанные по главам, в одно плавное повествование. Я бесконечно благодарна Саре за то, что она продолжает работать со мной на всем пути моего становления как автора. Также хочу выразить свою благодарность следующим людям:

• Огромное спасибо Лейн Холли (Lane Halley), моему главному гуру в области UX и Королеве бережливого стартапа, моему советнику по этому проекту с того момента, когда он был впервые представлен на лекции в Лос-Анджелесе.

• Спасибо всем, кто внес свой творческий вклад в книгу: Чейм Дисто (Chaim Diesto), Майлс Фрэнк (Miles Frank) за портреты стратегов, Эна де Гусман (Ena De Guzman), Джефф Кац (Geoff Katz), Джаред Краузе (Jared Krause), Чжан Ли (Zhan Li), Пол Ламсдейн (Paul Lumsdaine), Питер Мерхольц (Peter Merholz), Холли Норт (Holly North), Бита Шейбани (Bita Sheibani), Майкл Сигал (Michael Sigal), Милана Собол (Milana Sobol), Майкл Суэока (Michael Sueoka), Эрик Свенсон (Eric Swenson) и Лорел Ветзорк (Laurel Wetzork).

• Спасибо O’Reilly Media и моей группе редактирования, Мэри Треселер (Mary Treseler) и Анджеле Руино (Angela Ruino).

• Спасибо моему замечательному сыну Терри – благодаря ему я упорно шла к цели. Посвящаю эту книгу ему и другим членам моей семьи.

• Спасибо всем хореографам, которые учили меня балету как искусству и танцу; благодаря им я смогла сохранить рассудок во время работы над проектом.

Спасибо Лос-Анджелесу за то, что он стал моим домом.

Ваши замечания, предложения, вопросы отправляйте по адресу comp@piter.com (издательство «Питер», компьютерная редакция).

Мы будем рады узнать ваше мнение!

На веб-сайте издательства www.piter.com вы найдете подробную информацию о наших книгах.

Несколько лет назад один очень успешный программист переквалифицировался в бизнесмена, потому что у него возникла проблема – любимый человек нуждался в лечении от наркозависимости. Он встал на непростой путь, по которому ежегодно проходят миллионы американцев, – занялся поиском эффективного лечения в клинике, заслуживающей доверия. На этом пути полно неясностей и проблемных моментов, нет ни прозрачности цен, ни централизованных источников информации с объективными обзорами. Многие дорогие клиники просто охотятся за клиентами, которые оказались в безвыходном положении. Но в процессе своих исследований он обнаружил, что у клиник с хорошей репутацией тоже не все шло гладко: в них постоянно оставались пустые места; возникали многочисленные трудности с отбором подходящих пациентов; страховые компании неохотно расставались с деньгами. В конце этого пути программист увидел возможность заняться новым делом. Он мог поспособствовать в решении рыночной проблемы и в то же время помочь другим людям с личной бедой, к которой он не мог относиться равнодушно. Так родилась его фирма; он намеревался связывать пациентов с подходящими клиниками через веб-интерфейс.

Так как продукт обещал произвести фурор на рынке[1], программисту удалось набрать сплоченную команду и получить инвестиции. Он установил отношения с авторитетными реабилитационными центрами. Он разработал базу данных, по которой люди, нуждающиеся в лечении, могли найти свободное место в клинике[2]. Он разработал механизм блокировки отдельных клиник, чтобы в базе данных оставались только лучшие. И конечно, он со своей командой разработал веб-сайт для привлечения клиентов, ориентированный на конечного пользователя.

Ни одна мелочь не осталась без внимания. Начинающая компания провела пару интернет-опросов с участием людей, обращавшихся за врачебной помощью в прошлом. К работе привлекались PR-технологи, специалисты по маркетингу и поисковой оптимизации (SEO). В печатных и сетевых изданиях публиковалась реклама; компания консультировалась у экспертов и нашла много бизнес-партнеров, которые заинтересовались предложениями и захотели участвовать в деятельности компании.

Когда сайт заработал, компания провела несколько рекламных кампаний на Facebook и Google, чтобы донести до потенциальных клиентов информацию о финансовой выгоде и другую полезную информацию, которая станет доступна для них при использовании нового сервиса. Все эти кампании породили незначительный трафик, который приходил на домашнюю страницу сайта и моментально иссякал. Иногда на сайте регистрировались пользователи. Иногда они даже возвращались. Но за полтора года ни один человек не оформил место в клинике через сайт.

Команда программиста поняла: то, что они делают, не работает. У нее были доказательства: миллионы долларов, потраченные на создание продукта, который не привлек ни одного пользователя. Инвесторы и бизнес-партнеры начали проявлять беспокойство. Специалист по рекламе продолжал находить СМИ, заинтересовавшиеся концепцией, но площадки отказывались публиковать материалы при нулевой активности на сайте. При этом в интерфейс сайта было встроено множество полезных функций, которые должны были помочь пользователю принять лучшее из возможных решений.

«Должно быть, дело в опыте взаимодействия с пользователем», – предположила группа. Именно тогда и именно по этой причине они обратились ко мне.

Как и многие производители до них, они предложили моей группе по опыту взаимодействия с пользователем (UX) просто переработать «оформление и поведение» сайта… и поскорее. В конце концов, им нужно было что-то делать с растущим недовольством деловых партнеров, а из-за большого количества встроенной функциональности они полагали, что моя группа сможет легко отстроиться на существующем фундаменте. Но мы отказались, потому что заказчику был нужен не новый UX-дизайн. Ему была нужна новая UX-стратегия.

UX-стратегия – процесс, который должен запускаться первым, еще до начала проектирования или разработки цифрового продукта. Это образ решения, который необходимо проверить на реальных потенциальных потребителях, чтобы доказать, что решение действительно востребовано рынком. И если UX-дизайн включает различные детали (такие, как визуальный дизайн, передача контента и простота выполнения действий пользователем), UX-стратегия определяет «общую картину». Она представляет собой высокоуровневый план по достижению одной или нескольких бизнес-целей в условиях неопределенности.

Цель любой стратегии заключается в выработке плана, который анализирует текущее положение дел и помогает вам прийти туда, где вы действительно хотите оказаться. Ваша стратегия должна опираться на ваши сильные стороны и учитывать ваши слабости. Она должна полагаться на эмпирические, облегченные тактические решения, которые быстро ведут вас и вашу группу (потому что – давайте честно признаем – вы наверняка делаете это не в одиночку) к пункту назначения. Хорошо проработанная стратегия определяет успех или провал проекта. В мире цифровых продуктов хаос – задержки, увеличение затрат, неудачные UX-решения – только усиливается при отсутствии единого образа продукта у участников группы.

Как любой хороший генерал, вы должны выработать эту стратегию. Вот почему мы убедили фирму нашего программиста, испытывавшую серьезные затруднения, сделать шаг назад и переформулировать план. Вот какие результаты были достигнуты в результате применения нашей практической UX-стратегии примерно за месяц:

• Мы перепроверили все текущие исследования и обнаружили, что они в значительной мере основывались на бизнес-предположениях, а не на данных реальных пользователей. По этой причине клиент разрешил моей группе приостановить переработку сайта.

• Мы провели скрытое исследование пользователей с использованием прототипа MVP (Minimum Viable Product, минимально жизнеспособный продукт) в присутствии клиента. Выслушав мнение потенциальных пользователей, клиенты признали, что их сегмент пользователей не состоит из «каждого» обобранного недобросовестными клиниками. Они построили бизнес-модель, которой требовался прямой маркетинговый канал, ориентированный на широкий клиентский сегмент.

• Мы поэкспериментировали с новыми предложениями, протестировав эффективность привлечения клиентов по страницам перехода. Это помогло непредвзято отнестись к другим возможным бизнес-моделям – таким, как решения B2B (Business-To-Business).

Конечно, многие результаты были крайне безрадостными для клиентов. Они потратили много времени и денег на создание продукта, который не работал. Изначально они винили «опыт взаимодействия» своего сайта. Но анализ общей картины показал, что впечатления пользователя сводились на нет другими факторами, выходившими за рамки цифрового интерфейса.

Ментальной моделью называется понятийная модель представлений человека о том, как что-то устроено в мире. Например, когда мне было 10 лет, я полагала, что для получения наличных моя мама шла в банк, расписывалась на листке бумаги и получала нужную сумму у кассира. Когда мне было двадцать, я считала, что для получения наличных нужно иметь банковскую карту и знать пин-код. Но если вы сейчас спросите моего десятилетнего сына, как получить деньги, он скажет, что нужно пойти в супермаркет и обратиться к кассиру. Ментальная модель получения наличных 2015 года сильно отличается от ментальной модели 1976 года. Дело в том, что за это время появились новые технологии и новые бизнес-процессы, которые предоставляют людям более эффективные средства для выполнения различных задач. Устаревшие ментальные модели ниспровергаются. Жизнь меняется к лучшему!

Вот почему я люблю работать со стартапами: эти предприниматели рискуют больше всего. Они бросают свою работу и ставят всё на одну грандиозную идею, которой горят. Наш программист был как раз из таких людей – трудный жизненный опыт привел его к желанию решить проблему, чтобы другим не пришлось пройти через то же самое. Он захотел изменить ментальную модель.

И хотя выдумывать инновационные продукты интересно, заставить людей изменить свое поведение достаточно трудно. Прежде чем отказаться от старого способа, клиент должен увидеть, что новый действительно лучше. Изобретение новых продуктов для решения серьезных проблем – занятие не для слабаков. Вы должны быть энтузиастом и хотя бы немного безумным, чтобы бежать прямо на препятствия, которые неизбежно встретятся по пути.

Да, революционные продукты появляются в результате стремления решить задачу, изменить мир и сделать его более удобным для жизни. И эта страсть свойственна не только предпринимателям, оставляющим свою основную работу. Она захватывает людей, отвечающих за выпуск новой продукции, UX-дизайнеров и разработчиков. Эти люди тоже с энтузиазмом относятся к применению технологий для создания продуктов, которые нужны клиенту. И если вы сведете всех этих людей вместе, у вас будет все необходимое, чтобы сотворить маленькое чудо и уничтожить устаревшие ментальные модели. Наше время на Земле конечно, иначе зачем бы нам нужно было создавать что-то новое?

В этой книге я постаралась снять покров тайны с практики UX-стратегии, чтобы вы смогли заняться делом. Вы сможете немедленно применить приемы UX-стратегии к разнообразным рабочим ситуациям, чтобы вы и ваша группа справились с любыми трудностями на вашем пути.

Чтобы наглядно показать, как это происходит, я приведу несколько разных примеров. Вы познакомитесь с некоторыми моими бывшими клиентами – уже упоминавшимся программистом, голливудским продюсером и предпринимателем по имени Джаред, который хочет ликвидировать потребность в национальной валюте при помощи своей онлайн-платформы для финансовых операций. Вы познакомитесь с двумя моими студентками, Битой и Эной, – участницами UX-практикума, в ходе которого они разбирали вымышленный сценарий для документирования моего процесса UX-стратегии. Я даже обращусь к своему семейному наследию, потому что предпринимателем я стала, наблюдая и учась у своих родителей. Вы увидите, что путешествие – это награда, независимо от того, являетесь ли вы учеником, учителем или производителем. Также вы увидите, что независимо от проекта или обстоятельств создание продукта напоминает стремительные виражи американских горок, и удержать продукт на рельсах можно только одним способом – применив эмпирические, экономически выгодные стратегические методы.

Мне, как специалисту по UX-стратегии, платят за то, чтобы я помогала клиентам решать сложные проблемы и следовать за мечтой. Вот почему умение решать проблемы абсолютно необходимо для достижения мастерства в UX-стратегии. Стратегия выходит за рамки абстрактной природы проектирования и входит в область критического мышления – дисциплинированного, рационального, непредвзятого и базирующегося на доказательствах[6]. Лица, ответственные за принятие решений по продуктам, и предприниматели применяют критическое мышление в UX-стратегии для выявления связей между всеми точками – клиентами, их потребностями и решением, основанным на технологиях.

Поэтому UX-стратеги должны быть так же страстно увлечены технологиями: ведь Интернет продолжает предлагать потребителям бесконечный ассортимент цифровых решений. Каждый щелчок, жест или наведение мыши становится решением, которое принимается пользователем. Пользователь постоянно сталкивается с выбором: покупать или не покупать, одобрить или высмеять, рассказать другим или забыть, завершить или отменить. Вы должны знать, какие возможности следует предлагать и как они используются людьми. Вы должны разбираться во всех последних и ожидаемых устройствах, платформах и приложениях, чтобы оценить возможность их применения в ваших решениях. Вы и ваша команда должны сделать все возможное, чтобы Алиса упала в кроличью нору и оказалась в Стране чудес.

Ну что, поехали?

Идеальная UX-стратегия позволяет добиться прорыва на рынке за счет обновленной ментальной модели. Чтобы не забыть об этом, я приладила на крышку своего ноутбука наклейку, показанную на рис. 2.1.

Какой смысл тратить время и энергию на создание цифрового продукта, который не уникален? Или, по крайней мере, не является намного более удачной альтернативой решениям, уже присутствующим на рынке?

Чтобы добиться этих прорывных изменений, нам понадобится инфраструктура, в которой будут соединяться все точки, образующие целостную UX-стратегию. В этой главе я постараюсь выделить основополагающие принципы, которые необходимо понимать для успешного применения инструментов и методов, описанных в книге. Считайте, что это своего рода вводный курс, который должен научить вас и вашу команду мыслить как UX-стратег.

Рис. 2.1. Наклейка на крышке моего ноутбука («Прорывные нововведения – новый панк-рок»)

В цифровом мире стратегия обычно начинается на этапе исследования проблемы. Команды активно занимаются поиском информации о продукте, который собираются создать. Мне всегда нравилось думать о фазе исследования проблемы как о досудебном истребовании информации, используемом в системе судопроизводства США. Адвокаты обеих сторон имеют право ознакомиться с доказательствами противоположной стороны, чтобы подготовить достаточные контрдоказательства. Таким образом они стараются обойтись без сюрпризов, и вы как создатель продукта должны стратегически стремиться к тому же.

Возможность применить UX-стратегию на практике впервые представилась мне в 2007 году. В то время я была ведущим специалистом по UX в компании Schematic (теперь Possible) и занималась редизайном сайта Oprah.com. Вместе с другими руководителями групп я вылетела в Чикаго для запуска фазы исследования проблемы.

До того момента я 15 лет занималась проектированием интерфейсов и интеграцией новых технологий (таких, как Flash) в интерфейс для создания передовых продуктов. Часто я получала колоссальный по объему документ с требованиями, в котором были перечислены сотни «важнейших» функций. Или тонюсенький бриф с красивыми дополнениями, в которых говорилось, что должен делать конечный продукт. Исходя из этого я создавала карту сайта или приложения под конкретный набор пользовательских сценариев, обеспечивавших эти взаимодействия. На основании этих документов я могла только прийти к выводу о том, решало мое творение задачу или нет, потому что на этой стадии обычно уже было слишком поздно менять логическое обоснование концепции продукта. Я просто должна была спроектировать продукт в срок и в рамках бюджета.

Но в 2007 году я как завороженная наблюдала за тем, как наш UX-директор Марк Слоан собрал десяток ключевых участников проекта (нет, Опры Уинфри среди них не было). Марк использовал различные методы, направленные на достижение консенсуса (такие, как карты сродства, точечное голосование и принудительное ранжирование[8]), чтобы помочь нам понять все компоненты (контент и важнейшую функциональность), из которых складывалась создаваемая нами система. Это помогло нам (ключевым участникам и группе продукта) проанализировать наши цели для создания более качественной платформы для миллионов преданных поклонников Опры Уинфри во всем мире.

Через неделю, после всех совещаний, мы с группой разработчиков продукта представили краткий бриф с описанием образа продукта. В брифе содержались типичные результаты: персонажи пользователей, данные анализа концептуальной карты и список рекомендуемых возможностей. Так как ключевым участникам не терпелось приступить к работе, бриф был немедленно одобрен. Наша группа взялась за фазу реализации, которая заняла свыше шести месяцев эмоциональной работы. Там были сотни страниц каркасных моделей и функциональных спецификаций, которые передавались между ключевыми участниками, дизайнерами и разработчиками.

Однако никто и никогда не сверялся с брифом. Персонажи и предлагаемое решение никогда не проходили проверку на существующих клиентах. Ключевые участники вернулись к борьбе за территорию, которую они могли захватить для своих бизнес-подразделений. Тем не менее из фазы исследования задачи я все же вынесла нечто полезное: я была UX-дизайнером, который наконец-то получил представление о потенциале UX-стратегии. Все внутри меня перевернулось. Я уже не представляла себя в роли простого рисовальщика каркасных моделей.

Через год сайт с новым дизайном был запущен. Я даже не взглянула на него, потому что к тому времени перешла в другое интерактивное агентство (HUGE) с другими известными клиентами. На новой должности мне удалось сосредоточиться на фазе исследования проблемы в проектах, в которых анализу пользователей и бизнес-модели уделялось больше внимания. У меня также была возможность участвовать в формировании UX-стратегии и принятии решений о воплощении образа продукта. Я уже не чувствовала угрызений совести за то, что я провела столько времени за построением продуктов, для которых у меня не было глубокого понимания потребительского сегмента и бизнес-модели.

Сегодня я руковожу собственной фирмой, специализирующейся на UX-стратегии. Со времени моей первой фазы исследования проблемы я очень много узнала о том, как сформировать итеративный, упрощенный и эмпирический процесс интенсивного сотрудничества между ключевыми участниками, дизайнерами, разработчиками и т. д. Если все участники разделяют единый образ продукта, у вас и вашей группы появляется возможность изменить правила игры для вашего продукта, компании и будущих потребителей.

Тем не менее я должна предупредить, что моя методология – это моя версия UX-стратегии, и она может отличаться от методологий других специалистов. Именно по этой причине я включила в книгу главу 10 с профилями уважаемых мной людей, которые также занимались UX-стратегией и дизайном. Однако вы также увидите, что мы во многом сходимся. Вот что происходит при возникновении новой дисциплины или методологии: разные люди вырабатывают разные подходы к решению, но даже в пределах этих различий существует «соединительная ткань», которая связывает их воедино, делая UX-стратегию узнаваемой и неповторимой.

В общем, примите во внимание все сказанное, а я с гордостью представляю свою инфраструктуру UX-стратегии (рис. 2.2).

Моя формула выглядит так:

Эти четыре принципа образуют мою инфраструктуру. Я ежедневно видела их в действии, начиная с самой первой фазы исследования. Недостаточно понимать свой рынок, если вы не общаетесь с заказчиками напрямую. Недостаточно убедиться в том, что продукт работает, если вы при этом не создаете ничего уникального. «Довольно хорошего» решения недостаточно, и простого определения этих принципов недостаточно для того, чтобы ваша команда заняла новые высоты. Вы должны понимать, как они взаимодействуют и влияют друг на друга. Таким образом, настоящий фокус заключается в том, чтобы удерживать «тарелки» всех четырех принципов в воздухе, пока вы перебираете приемы и инструменты, описанные в последующих главах.

Рис. 2.2. Четыре основополагающих принципа UX-стратегии в виде тарелок на обеденном столе

Что вы узнали

• UX-стратегия начинается с фазы исследования. UX-стратегия базируется на четырех принципах: бизнес-стратегии, инновации ценности, проверенных данных исследования пользователей и выдающемся UX-дизайне.

• Результаты фазы исследования проблемы должны базироваться на эмпирических данных – например, на получении данных от целевых пользователей перед переходом от идеи к каркасным моделям и разработке.

• Подход команды к проведению фазы исследования может стать решающим фактором того, как продукт в конечном итоге реализует свою ценность через выдающийся UX-дизайн и будет ли он обладать ценностью для ключевых участников.

Бизнес-стратегия – высокоуровневая идеология компании. Она определяет, почему существует компания. Она гарантирует долгосрочный рост и жизнеспособность организации. Это основа ключевой сферы деятельности и предложений компании, то есть продуктов. В этой книге я буду использовать термин «продукты» для обозначения как цифровых продуктов, так и цифровых услуг.

Бизнес-стратегия задает направление, в котором создатели продуктов развиваются на рынке, оставляя конкурентов позади. Бизнес-стратегия определяет основные ориентиры того, как компания будет позиционировать себя и как достигать своих целей. Чтобы это стало возможно, бизнес должен постоянно выявлять и использовать конкурентные преимущества. Конкурентное преимущество критично для долгосрочного существования компании.

В своей классической книге «Competitive Advantage»[9] Майкл Э. Портер представляет два основных способа достижения конкурентного преимущества: преимущество по издержкам и дифференциация.

Преимущество по издержкам происходит из предложения минимальной цены на продукты определенной категории. Это был традиционный способ для достижения компаниями доминирования на рынке, будь то самая дешевая машина, телевизор или гамбургер. В конце концов, возможность конкуренции в частном секторе без государственного регулирования – суть экономики свободного рынка! Только взгляните на сногсшибательный успех таких магазинов, как Walmart и Target. Они предоставляют потребителям лучшие цены и широчайший ассортимент товаров. Но что происходит, когда цены достигают дна? Тогда приходится сражаться за то, чтобы улучшить продукт.

Так мы приходим ко второму типу конкурентных преимуществ по Портеру: дифференциации. Так как мы планируем изобрести революционные технологии, здесь лежит наша настоящая сила. При дифференциации преимущество базируется на новизне или уникальности продукта, или уникальном аспекте продукта, за который потребители заплатят хорошую цену из-за его субъективной ценности. Потребители выбирают продукт, основываясь на том, что представляет ценность лично для них, от полезности продукта до удовольствия, получаемого при его использовании. Эта субъективная ценность превращает простое маленькое кафе и чашечку кофе в историю успеха Starbucks. Люди не просто так платят $5 за латте – в продукте также скрыт опыт взаимодействия. Он начинается в тот момент, когда покупатель заходит в заведение, и завершается, когда он бросает использованный стаканчик в корзину для мусора.

В наши дни дифференциация UX меняет правила игры в сфере цифровых продуктов. Дифференцированный опыт взаимодействия пользователя произвел переворот в нашем общении с миром. Подумайте, как обстояли дела до появления микроблогов. В момент своего появления в 2006 году Twitter озадачил пользователей своим лимитом в 140 символов. Однако ограничение оказалось ценным свойством, особенно в отношении обновления информации. Сегодня пользователи не следят за новостями в традиционных изданиях, вместо этого они проверяют Twitter. Когда ураган «Сэнди» обрушился на Восточное побережье США в 2012 году, было отключено электричество, но пользователи, жители пострадавших областей, СМИ и правительственные организации обменялись более чем 20 миллионами сообщений[10]. Я тогда тоже провела некоторое время в Twitter, смотря телевизор в своем доме на Западном побережье и передавая друзьям в Нью-Йорке свежую информацию об урагане.

Другой продукт, который выделяется на фоне конкурентов в области UX, – навигационное приложение Waze. Оно сочетает социальные данные об интенсивности движения с GPS-навигацией, позволяя пользователю найти самый быстрый путь к точке назначения на текущий момент. Открывая в автомобиле приложение Waze, пользователи пассивно поставляют данные транспортного потока и другие дорожные данные в сеть. Пользователь также может взять на себя более активную роль и передавать информацию об авариях, полицейских засадах и дорожных работах. В июне 2013 года компания Waze (израильский стартап) была приобретена Google за 1,1 миллиарда долларов. Сейчас Waze по-прежнему предоставляет свои специфические взаимодействия своим пользователям, но данные сервиса также передаются в Google Maps[11]. Очевидно, компания Google распознала конкурентные преимущества совместного проекта и решила сотрудничать с Waze, а не вступать с ней в прямую конкуренцию.

Очень важно понимать конкурентные преимущества UX в этом дивном новом мире технологий. Традиционно целью конкурентных преимуществ было создание самодостаточного продукта за счет потока доходов. А когда потребитель платит за продукт больше, чем было потрачено на его создание, он создает ценность с точки зрения ключевых участников. Для многих людей в этом заключается суть бизнес-модели продукта. Впрочем, сегодня UX-дифференциация не обязательно означает большой заработок при выходе продукта на рынок. Вместо этого многие предприниматели стремятся к массовому внедрению. Такие продукты, как Facebook, утерли нос конкурентам (MySpace и Friendster) вовсе не потому, что были более дешевой альтернативой. Сервис Facebook победил потому, что он 1) предлагал иной опыт взаимодействия, который пользователи посчитали более ценным, и 2) был принят всеми. С этой точки зрения Facebook представлял бизнес-модель нового типа, которая зависела от монетизации данных пользователей для продажи целевой рекламы[12]. В 2013 году компания Waze сделала нечто подобное, когда ее купила Google. Компания Waze хорошо зарабатывала на продаже доступа своим преданным пользователям, а компания Google хорошо зарабатывала, потому что очень многие пользователи продолжали использовать как Waze, так и Google Maps. Две компании фактически превратили своих пользователей в клиентов, потому что смогли монетизировать их; по этой причине в дальнейшем я буду использовать термины «пользователь» и «клиент» как синонимы.

Тем не менее хорошая бизнес-модель не ограничивается определением потока доходов. Она также не полагается на то, что будет принята запредельным количеством пользователей. Это обстоятельство часто упускают из виду начинающие предприниматели, работающие в области технологий. Они выросли в мире, в котором такие продукты, как Facebook, заняли стабильное положение и завоевали мир без очевидной бизнес-модели, поэтому они не поняли, какие трудности поджидают их на пути завоевания пользователей. Они также забыли, что мега-успешные цифровые продукты, продолжающие влиять на нашу повседневную жизнь, не просто натолкнулись на свою бизнес-модель. Эти компании, совершившие переворот в своей области, экспериментировали, тестировали и совершали ошибки, прежде чем встать на правильный путь. Если вы, как и я, работали в области веб-технологий во времена лопнувшего пузыря «доткомов» в 1990-х годах, у вас есть личный опыт всех рисков, связанных с созданием продуктов без проверенной бизнес-модели. Если начальные инвестиции закончились, а новые деньги не поступают, ситуация выглядит тускло.

Процесс построения бизнес-модели лежит в основе бизнес-стратегии. Как пишет Стив Бланк, бизнес-модель описывает «поток между ключевыми компонентами компании»[13]. Эта цитата позаимствована из манифеста Бланка «Customer Development», в котором он предлагает основателям продуктов отказаться от написания статических бизнес-планов. Вместо этого он призывает их принять гибкую бизнес-модель, в котрой все ключевые компоненты должны проверяться с использованием эмпирических методов исследования, ориентированных на потребителя. Чтобы получить представление об этих ключевых компонентах, рассмотрим инструмент, который называется канвой бизнес-модели (business model canvas).

В своей авторитетной книге Business Model Generation[14] авторы Александр Остервальдер и Ив Пинье разбирают девять основных структурных блоков бизнес-модели, чтобы идеологи могли продумать логику того, как компания в конечном счете будет зарабатывать деньги. Бланк также упоминает этот инструмент в своей работе, посвященной созданию бизнес-модели. Для нас сейчас важно то, как многие из этих компонентов сочетаются с UX-стратегией цифрового продукта. Речь идет о следующих компонентах (также см. рис. 2.3).

 Потребительские сегменты – кто ваши клиенты? Какое поведение для них характерно? Каковы их потребности и цели?

 Предлагаемая ценность – какую пользу (количественную или качественную) обещает принести продукт?

 Каналы – как вы собираетесь контактировать с потребительским сегментом? По онлайновым или оффлайновым каналам?

 Отношения с клиентами – как вы собираетесь привлекать и удерживать клиентов?

 Потоки дохода – как бизнес будет получать доход от предлагаемой ценности? Будут ли за них платить клиенты? Или существуют другие варианты?

Рис. 2.3. Канва бизнес-модели с девятью важнейшими структурными элементами бизнес-модели

 Ключевые ресурсы – какими уникальными стратегическими ресурсами должен располагать бизнес, чтобы продукт заработал? Контент, капитал, патенты? Может, что-то иное, что необходимо разработать?

 Ключевые виды деятельности – что такого стратегического делает бизнес, чтобы реализовать свое предложение? Занимаемся ли мы оптимизацией устаревшего бизнес-процесса? Создаем платформу для объединения клиентов?

 Ключевые партнерские взаимодействия – какие партнеры и поставщики необходимы для реализации предлагаемой ценности?

 Структура расходов – какие основные расходы понадобятся для того, чтобы наша бизнес-модель заработала? Пытаемся ли мы сократить затраты, отбросив все лишнее? Существуют ли фиксированные расходы, которые никуда не денутся?

Используя канву, создатели продукта собирают все свои предположения относительно продукта в одном месте. Затем они пересматривают их в фазе исследования; вы сами увидите, как это делается, когда дойдет дело до примеров. Впрочем, в контексте рассматриваемого принципа это еще одно место, в котором бизнес-стратегия и UX-стратегия действительно пересекаются. Таким образом, многие аспекты канвы бизнес-модели – потребительские сегменты, предлагаемые ценности, потоки дохода, привлечение и удержание клиентов – чрезвычайно важны для формирования опыта взаимодействия с продуктом, который, как вы уже знаете, играет ключевую роль для наших конкурентных преимуществ.

Если вы не улавливаете, как это всё взаимосвязано, то рискуете оказаться в таком же положении, что и наш программист из главы 1. Его бизнес-модель зависела от того, что многочисленный потребительский сегмент обеспечит поток дохода компании, однако он неправильно идентифицировал этот сегмент перед созданием продукта. Если бы он не пообщался с тем пользователем во время исследования клиентов, проведенного моей группой, он мог бы запустить долгую и дорогостоящую кампанию в электронных СМИ и в средствах интернет-рекламы. Как доказала UX-стратегия моей группы, результат был бы крайне сомнителен, потому что кампании не достигли бы сегмента пользователей, действительно заинтересованных в предлагаемых ценностях.

Так, мы видим, что канва бизнес-модели также подчеркивает важность сотрудничества между ключевыми участниками и членами команды в фазе исследования. Такие категории, как ключевые ресурсы и партнерские отношения, не должны рассматриваться руководителем цифрового продукта или UX-дизайнером в изоляции от других. Именно в этих категориях ключевые участники могут предоставить обширную информацию и ориентиры. Другие категории, такие как ключевые виды деятельности, потребительские сегменты и предлагаемые ценности, в большей степени будут направляться группой цифрового продукта. Однако группа цифрового продукта также должна понимать, что предположение сможет стать фактом только после того, как в тех же категориях будут получены исходные данные от реальных пользователей – как это наглядно продемонстрировал анализ UX-стратегии в истории с программистом.

Необходимо понять, что выстраивание бизнес-стратегии не сводится к формулированию и выполнению идеального плана. Его суть заключается в том, чтобы исследовать реальную ситуацию, анализировать благоприятные возможности, проводить структурированные эксперименты, ошибаться, извлекать уроки и повторять попытки до тех пор, пока не будет изобретено нечто полезное, что действительно нужно людям. Кроме того, бизнес-стратегия должна быть гибкой в условиях масштабирования продукта и развития рынка. Для нового продукта стратегия, вероятно, будет направлена на обеспечение соответствия продукта рынку, минимально необходимого для привлечения финансирования, или захвата достаточной доли рынка для получения конкурентного преимущества в виде клиентской базы. Но в более зрелой компании стратегия обычно направлена на развитие базовых предлагаемых ценностей одновременно с контролем над инфраструктурой и внутренними процессами компании. При таком подходе то, что могло быть бизнес-моделью или конкурентным преимуществом на ранней стадии жизненного цикла продукта, может перестать быть таковым на более поздних стадиях. Тем не менее, преследуя эту гибкую цель, компании должны постоянно экспериментировать с различными предложениями, чтобы изменять масштабы, сохранять конкурентоспособность и выглядеть привлекательно для пользователей на постоянно меняющемся рынке.

Мы, изобретатели цифровых продуктов, должны быть все время в курсе динамики переменчивого цифрового рынка. Необходимо понимать, как и почему люди используют свои цифровые устройства и какие факторы определяют успех или провал UX. Дело в том, что успех или провал обычно определяется первым контактом пользователя с интерфейсом. Первый контакт создает первое впечатление об инновации ценности, а ведь именно инновация ценности разрушает или создает новые ментальные модели – определенно это то, к чему мы стремимся.

Прежде чем углубляться в тему инновации ценности, стоит обсудить сам термин «ценность» (value). Это слово используется повсеместно. Оно встречается почти во всех классических и современных книгах по бизнесу с 1970-х годов. В своей книге Management: Tasks, Responsibilities, Practices[15] Питер Друкер рассматривает, как ценности потребителя изменяются со временем. Он приводит такой пример: девочка покупает туфли, потому что они модные; но позднее, когда она станет работающей матерью, она скорее выберет туфли из соображений удобства и цены. В 1984 году Майкл Лэннинг впервые сформулировал термин «предлагаемая ценность» (value proposition) для объяснения того, как компания предлагает реализовать опыт взаимодействия, представляющий ценность для пользователя. Чтобы бизнес приносил прибыль, он должен предложить продукт, превосходящий конкурирующие продукты, но с затратами меньше той цены, которую за продукт будут платить потребители.

В том же году Майкл Портер определил термин «цепочка ценности» (value chain) как серию видов деятельности, которые выполняются компанией, работающей в определенной отрасли, для создания продукта, обладающего ценностью. На рис. 2.4 показана традиционная цепочка ценности для производителя физического продукта.

Рис. 2.4. Цепочка ценности

Toyota использует этот бизнес-процесс для создания автомобилей, а Apple – для создания компьютеров и других устройств. На каждом этапе деятельности в этой цепочке ценностей у компаний есть возможности обойти конкурентов. Однако все эти термины применимы к физическим продуктам. У виртуальных продуктов циклы в цепочке ценностей ускоряются, а некоторые виды деятельности могут идти параллельно.

Это одна из причин, по которым принципы традиционной бизнес-стратегии не полностью соответствуют стратегии цифровых продуктов. При производстве цифровых продуктов мы постоянно занимаемся анализом, редизайном и повторным маркетингом для того, чтобы не отстать от постоянно развивающегося рынка, потребительских ценностей и цепочек ценностей, необходимых для обеспечения дальнейшего производства.

И здесь мы приходим к другой проблеме, возникающей при проектировании цифровых продуктов: программных продуктов, приложений и многого другого, что пользователи находят в Интернете и используют каждый день. Как упоминалось ранее, продукт должен представлять ценность с точки зрения пользователя, чтобы у того появился стимул для его использования. Продукт также должен представлять ценность для бизнеса, чтобы бизнес мог получать прибыль. Однако в Интернете полно цифровых продуктов, за использование которых пользователю даже не приходится платить. Если бизнес-модель призвана обеспечить устойчивое развитие компании, как это сделать в условиях изобилия бесплатных продуктов на цифровом рынке?

Ключ к решению – инновация ценности. В книге Blue Ocean Strategy[16] авторы Ким Чан и Рене Моборн описывают инновацию ценности как «одновременное стремление к дифференциации и снижению затрат, с созданием значительного прироста ценности с точки зрения как клиентов, так и компании». Это означает, что инновация ценности происходит тогда, когда компании совмещают новизну с практической полезностью и ценой (рис. 2.5). Компании стремятся как к дифференциации, так и к преимуществу по издержкам, чтобы выпускать продукты с высокой ценностью и низкими затратами для клиентов и ключевых участников. Посмотрите, как компания Waze нашла долгосрочную бизнес-модель – распространение коллективно собранных данных повысило ее ценность для других компаний (в данном случае Google). Тем не менее для получения данных компания должна была предоставить новую ценность для массового привлечения клиентов, и эта ценность базировалась исключительно на революционных инновациях нововведений через UX и бизнес-модель.

Рис. 2.5. Инновация ценности = одновременное стремление к дифференциации и снижению затрат

Термин «прорывная инновация» (disruptive innovation) был предложен Клейтоном М. Кристенсеном в середине 1990-х годов. В своей книге The Innovator’s Dilemma он проанализировал цепочку ценности высокотехнологичных компаний и провел различия между компаниями, которые занимаются долгосрочными (sustaining) и прорывными (disruptive) инновациями. Долгосрочные инновации он описал как любые инновации, которые позволяют лидерам отрасли делать что-то лучше для существующих клиентов[17]. Прорывная инновация представляет собой продукт, который потенциально не сможет использовать лучший клиент компании, а следовательно, обеспечивает заметно более низкую рентабельность, которая может не вызвать энтузиазма у бизнеса. Тем не менее именно прорывные инновации могут захватить врасплох существующих конкурентов. Кристенсен говорит, что прорывная инновация обычно представляет собой «процесс, посредством которого продукт или услуга укореняется сначала в простых приложениях на нижних секторах рынка, а затем неустанно продвигается наверх, со временем преодолевая конкурентов с уже установившейся репутацией»[18].

Под инновационностью понимается нечто новое, оригинальное и достаточно важное, способное вызвать потрясение на рынке; и здесь мы снова возвращаемся к книге Blue Ocean Strategy. В книге авторы обсуждают результаты своих исследований 150 стратегических ходов на протяжении более 100 лет и в 30 отраслях. Они объясняют, как компании, стоящие за «Моделью Т» Форда, Cirque du Soleil и iPod, победили, потому что вошли на рынки «голубого океана», а не на рынки «красного океана». Море других конкурентов с похожими продуктами называется «красным океаном». Красные океаны полны акул, которые сражаются за одного покупателя, предлагая более низкие цены и в конечном счете превращая продукт в товар. С другой стороны, голубой океан – неосвоенная территория, которую может занять любой желающий.

В корпоративном мире стремление к конкуренции, заключающейся в уничтожении соперников, уходит корнями в военную стратегию. На войне битва обычно происходит на ограниченной территории. Битва становится кровавой тогда, когда у одной стороны есть то, что нужно другой стороне – нефть, земля, пространство на полках магазинов или взгляды потенциальных покупателей. В голубом океане возможности не сдерживаются традиционными границами. По сути, вам нужно нарушить несколько правил, которые еще и правилами-то не стали, или придумать собственную игру, которая создаст неоспариваемый новый рынок и новое пространство для пользователей.

Перенося Blue Ocean Strategy в мир цифровых продуктов, мы должны признать, что в неизвестных рыночных секторах кроются б́ольшие возможности. Идеальный пример компании, воспользовавшейся рынком голубого океана, – Airbnb. Airbnb – это онлайн-площадка для размещения, поиска и краткосрочной аренды практически любого жилья, от шалаша на дереве в Лос-Анджелесе до замка во Франции. Самое замечательное в этой истории, что предлагаемая ценность в этом случае полностью перевернула ситуацию в туристической отрасли и в аренде жилья (рис. 2.6)[19]. Предложенная ценность была настолько привлекательной, что стоит клиенту один раз опробовать ее, ему уже трудно вернуться к старому способу краткосрочной аренды или субаренды жилья.

Рис. 2.6. Airbnb в новостях

Airbnb обеспечивает инновацию ценности за счет объединения выдающегося UX-дизайна с соблазнительной предлагаемой ценностью. И, как я упоминала ранее, настоящая инновация ценности происходит на пересечении UX и бизнес-модели. В данном случае линии пересеклись в области голубого океана, потому что компания Airbnb нарушила и переформулировала ряд правил.

Например, до появления Airbnb для краткосрочной аренды в основном использовался сервис Craig’s List, но это было страшно неудобно. Там не было профилей пользователей. Не было возможности проверить информацию о сторонах сделки, хозяине или госте. Тем не менее это считалось нормой! С приходом Airbnb стала возможной субэкономика по правилам свободного рынка, в которой особое внимание уделялось качеству и репутации подобно тому, как это было на Amazon, Yelp и eBay. Вся концепция UX в Airbnb строилась на идее проверки того, чтобы каждый гость и каждый хозяин был хорошим клиентом. Для этого пользователи должны были изменить свои ментальные модели. Неписаный социальный этикет теперь начинал действовать, когда пользователям приходилось принимать незнакомых людей или оставаться в незнакомом доме.

Например, я только что вернулась после выходных в Сан-Франциско, проведенных с семьей. Вместо того чтобы забронировать номер в отеле, который обошелся бы нам в $1200 (два номера на две ночи в 3,5-звездном отеле), мы воспользовались Airbnb и потратили только половину этой суммы. Впрочем, для нас дело было не только в экономии. Мы получили роскошный и просторный дом с двумя спальнями, который находился ближе к местным жителям и их ресторанам. Шестипроцентные[20] комиссионные, которые мы заплатили Airbnb, это ничтожная сумма. Интересно, что адвокат, который был владельцем дома в Сан-Франциско, уехал с семьей в Париж. Он тоже нашел жилье через Airbnb, и рассчитаться за него можно было из дохода ($550+), полученного по сделке с нами. Все были в выигрыше! Разумеется, кроме отелей, потерявших постояльцев.

Бизнес-стратегия Airbnb заключается в том, что они учитывают интересы обеих сторон двустороннего рынка – людей, которые публикуют объявления об аренде домов, и людей, арендующих жилье. Airbnb предлагает такие выдающиеся возможности, как удобное календарное планирование, интеграция с картами при просмотре и самое важное – беспроблемная поддержка транзакций, которая ранее не предлагалась такими конкурентами, как VRBO, Homeaway или Craig’s List. В конечном итоге компания Airbnb предложила более удобную платформу, которая сводила к минимуму риск общения с непорядочными людьми, в сочетании со справедливыми рыночными ценами. Все это привело к серьезному прорыву, основанному на инновации ценности для всех клиентов и ключевых участников в онлайновых и оффлайновых взаимодействиях. Этим и объясняется столь убедительная победа.

Существует много других продуктов, которые совершили гигантский прорыв за счет сочетания инновации ценности, преимущества по издержкам и дифференциации в рыночных областях голубого океана. Благодаря своим UX-стратегиям они в конечном счете упрощают жизнь людей, по-новому сводя между собой клиентов и разрушая старые ментальные модели. Такие компании, как Airbnb, Kickstarter и Eventbrite, полностью перевернули подход к аренде жилья, финансированию бизнес-инициатив и организации мероприятий соответственно. Собственно, именно на примере Eventbrite я проверила свою гипотезу о том, что существуют люди, жаждущие получить знания о UX-стратегии. В интерфейсе Eventbrite я быстро организовала лекцию на 60 мест с билетами по $40, которые были полностью распроданы. Если бы я не могла воспользоваться Eventbrite как платформой для экспериментов и продвижения своих идей, возможно, эта книга никогда не увидела бы свет. Спасибо Eventbrite за возможность, которая отсутствовала на других платформах, таких как Meetup, – возможность проведения платных мероприятий с продажей билетов.

Непонимание ценности продукта – одна из главных причин неудачи продуктов. Ключевые участники чаще всего находятся в плену собственных иллюзий: они предполагают, что имеет ценность для клиентов, вместо того, чтобы проверить свои предположения. Словно Кевин Костнер в фильме «Поле его мечты», эти предприниматели верят: если что-то построить, то пользователи придут. Но истина заключается в том, что выпуск любого продукта – это риск. Помните программиста, о котором говорилось в начале книги? Его предположения относительно того, что нужно клиентам, оказались ошибочными. Он был неравнодушен. Его идея была своевременной, творческой, исключительно новаторской, и в нее была заложена уникальная, жизнеспособная бизнес-модель. И все же пользователи не пришли. А когда моя группа занялась исследованиями и опросила целевых пользователей, выяснилось, что те не станут платить за продукт в том виде, в котором он позиционировался.

Исследование пользователей позволяет убедиться в том, что вы с вашей ценностью продукта попали в точку. Существует много способов проведения такого анализа – этнографические полевые исследования, контекстный анализ, фокус-группы, дневники и журналы, сортировка карт, айтрекинг (окулография), персонажи и т. д. Я не стану описывать все эти традиционные методы. Вместо этого я хочу поговорить о концепции бережливого стартапа (Lean Startup).

Как ни странно, до 2011 года, когда идея Эрика Райса о бережливом стартапе[21] (вам стоит прочитать эту книгу) достигла критической массы, предприниматели не считали нужным «часто и на ранней стадии» обращаться к клиентам. Эмпирическая, динамичная и прозрачная природа бережливого стартапа строилась на основе разработанной Стивом Бланком методологии customer development[22] и методологии дизайн-мышления. Конечно, в организациях есть UX-дизайнеры, занимающиеся проектированием «для пользователя» (в отличие от проектирования для технических специалистов), но в концепции бережливого стартапа проверенное исследование пользователей стало вопросом жизни и смерти продукта. Концепция бережливого стартапа сделала исследование пользователей поддающимся количественной оценке.

Так мы приходим к третьему принципу – проверенному исследованию пользователей. «Проверка» (валидация) является особенностью бизнес-методологии бережливого стартапа. Под этим термином понимается процесс подтверждения того, что конкретный потребительский сегмент считает ваш продукт ценным. Без проверки вы просто предполагаете, что клиенты оценят продукт по достоинству. Проверенное исследование пользователей выходит за рамки простых наблюдений и способности поставить себя на место потенциальных пользователей. Этот процесс основан на проверке на реальность, которая заключается в прямой обратной связи, полученной от взаимодействия с пользователями. Он помогает вашей группе определить, что скрывается за образом продукта – мечта или потенциальный кошмар.

Эрик Райс популяризировал термин «минимально жизнеспособный продукт» (MVP). Этот термин просто означает получение информации о том, востребован ли ваш продукт потенциальными клиентами, на основе построения только самых важных функций предлагаемой ценности. Этот подход заметно отличается от традиционной разработки проекта, при которой построение прототипа часто превращалось в представление будущего продукта потенциальным инвесторам. Получая одобрение клиентов на ранней стадии коммерческого предложения, вы снижаете риски продукта. А если пользователям не понравится то, что мы им предложим, мы будем должны либо переориентироваться на другой потребительский сегмент, либо обратиться к другой проблеме, которую может решить предлагаемая ценность.

Для применения таких итеративных инструментов, как MVP, ваша команда должна провести исследование и получить подтверждающие данные перед разработкой решения. Желательно убедиться в том, что ваша команда ориентируется на правильную категорию клиентов (то, что не получилось у стартапа из главы 1), а не на некоего обобщенного персонажа. После проверки конкретного проблемного момента вы можете продолжить добавление функций, а затем протестировать эти функции с использованием тех же исследовательских методов. Этот метод известен под названием цикла обратной связи бережливого стартапа «построение – оценка – извлечение информации». Используйте данные исследования для проверки своих решений и убедитесь в том, что образ продукта соответствует потребностям конечного пользователя.

Проверенное исследование пользователей представляет собой совместный процесс, в котором должно быть задействовано как можно больше участников команды, работающей над продуктом. Сотрудничество поможет сформировать консенсус по предлагаемой ценности и всем последующим «поворотам». Кому-то это покажется наивным, поскольку все мы трудимся в разных рабочих средах с разными энергичными людьми, занимающими разные руководящие должности. В среде предприятия обычно присутствует множество ключевых участников, каждый из которых предъявляет свои требования к продукту на основании личных предпочтений или профессионального интереса. Когда я работаю с агентствами, требования к продукту обычно жестко фиксируются в фазе сбора требований, в которой я не участвую. Для меня предлагать провести проверенное исследование пользователей или создать MVP для тестирования во время фазы проектирования совершенно невероятно, потому что это противоречит самой модели агентства. Последнее, что хочет услышать менеджер по работе с клиентами от своих UX-ресурсов, – это потенциальные возможности сокращения расходов по проекту для клиента.

Если вы оказались в этом знакомом положении, значит, пришло время заняться интрапренерством (intrapreneurship), или внутриорганизационным предпринимательством. Это означает, что вы начинаете вести себя как предприниматель, хотя и работаете в крупной организации. Вы должны взять судьбу продукта в свои руки, оперевшись на сознательный риск и инновации. Попросите дополнительную неделю или две на проверенное исследование пользователей. Если вы получите отказ или опасаетесь обращаться с просьбой, начинайте работать сверхурочно. Худшее, что может произойти, – вы узнаете что-то о себе и (или) начнете искать способы усовершенствовать свой рабочий процесс.

Подведем итог: взаимодействие с целевыми потребителями неизбежно. Если идея, над которой вы работаете, глупа и бесполезна, вы должны как можно скорее узнать об этом. Необходимо без предубеждения относиться к экспериментам и неудачам. Все верно, вы сознательно идете на риск. И шансы против вас. Однако в конечном итоге этот метод оказывается более эффективным и экономичным.

В своей книге Lean Entrepreneur[23] Патрик Власковиц и Брент Купер утверждают: «Если вы следуете оптимальным методам, то не создаете ничего нового». Заявление отчасти провокационное, потому что проверенные паттерны проектирования взаимодействий способствуют созданию целостного опыта взаимодействия. Впрочем, не будет особого вреда, если вы поэкспериментируете и нарушите одно-два правила для создания выдающегося UX-дизайна.

Термин «опыт взаимодействия с пользователем» (UX, User Experience) описывает впечатления пользователя от использования интерфейса цифрового продукта для выполнения конкретной задачи. Да, можно сказать, что дверная ручка – тоже своего рода интерфейс, и перейти по нецифровому пути в мир 100 % физических продуктов. Но на практике термином «UX» обозначается то, какие эмоции – положительные или отрицательные – испытывает пользователь во время взаимодействия с цифровым продуктом.

Традиционно (если это слово вообще применимо к дисциплине, которая существует всего два десятилетия) UX-дизайн ассоциируется с конечными результатами разработки и дизайна – картами сайтов, каркасными моделями, потоками операций/задач и функциональными спецификациями. Специалисты по подбору кадров для предприятий и агентств связывают UX-дизайн с названиями должностей, создающих эти результаты: проектировщик взаимодействий, информационный архитектор, UX-дизайнер. Эти определения используются крупными предприятиями и агентствами и в значительной мере отражают современную практику UX-дизайна. Тем не менее в этой «традиционной» системе в конечном итоге UX-дизайнер (а следовательно, и UX-дизайн) чаще занимается вопросами вовлечения пользователей и дизайна, нежели вопросами customer development («развития потребителей) и построения бизнес-модели.

Существует одна общая проблема: многие создатели продуктов не понимают, до какой степени их UX-решения связаны с привлечением клиентов. Представьте любой коммерческий сайт или хотя бы простой процесс входа на сайт. UX-дизайн должен устранить любые препятствия при входе, которые могут помешать пользователям, ранее участвовавшим в работе с продуктом, стать полноценными клиентами. Эта тема будет более подробно рассмотрена в главе 9. Интерфейсы и поток операций пользователя должны быть направлены на получение желаемой реакции от пользователя. Конечной целью всего этого должно быть вовлечение пользователя.

Чем неопытный UX-дизайнер отличается от выдающегося UX-дизайнера? Выдающийся UX-дизайнер знает, как управлять инновацией ценности продукта:

• Он работает совместно с ключевыми участниками и коллегами над внедрением идеи. Далее UX-дизайнер может быть привлечен к планированию структурированных экспериментов для проверки. Эти эксперименты должны выяснить, насколько успешно предлагаемые преимущества могут быть донесены до клиента с того момента, когда клиент открывает страницу перехода. Использование измеримых результатов позволяет принимать решения на основании реальных данных, а не на уровне интуиции.

• Он помогает определять ключевые моменты и функции, абсолютно критичные для вашего продукта. Глава 6 посвящена тактическим приемам, которые помогут вам находить инновации ценности, сосредоточившись на первичной полезности продукта. Мы рассмотрим такие методы, как, например, раскадровка (storyboarding), просто и изящно связывающая ключевые аспекты опыта взаимодействия. Также будут представлены методы заимствования и отбора удачных решений как у конкурентов, так и у сторонних фирм, чтобы вы могли объединить их по-новому.

• Он досконально изучает существующее пространство рынка для выявления возможностей UX, которые можно использовать. Так ваша команда сможет понять, как можно сильно увеличить ценность, предложив людям продукт, который экономит им время и усилия.

• Он напрямую общается с потенциальными пользователями или существующими опытными пользователями продукта, чтобы обнаружить и проверить его главную практическую ценность для решаемой задачи.

• Он интегрирует UX во все контактные точки (как онлайновые, так и оффлайновые), создавая слаженный опыт взаимодействия. Это особенно актуально для таких продуктов, как Airbnb и Uber, в которых сделка начинается в Интернете и выполняется в реальном мире, после чего пользователь снова возвращается к интерфейсу для написания отзыва.

Невозможно прийти к выдающемуся UX-дизайну простым «дизайн-мышлением». Только в том случае, если UX получает информацию от трех остальных принципов и влияет на них, происходит разрушение ментальных моделей. Происходит прорыв!

В книге мы обсудим несколько примеров продуктов, обладающих выдающимся UX-дизайном. Такие UX-дизайны не «получаются» из-за простой удачи или гениальности дизайнера. Они становятся выдающимися за счет воплощения основополагающих принципов. Только практика и осознанность приведут вас к пониманию продукта как суммы его материальных и нематериальных частей. В качестве примеров можно привести следующие компании:

 Airbnb – сервис аренды жилья, произведший переворот в туристической отрасли (рис. 2.7).

 Uber – приложение, произведшее переворот в службе такси (рис. 2.8).

Рис. 2.7. Интерфейс Airbnb

Рис. 2.8. Интерфейс Uber

 Waze – приложение карты, которое произвело переворот в планировании передвижения из точки A в точку B (рис. 2.9).

Рис. 2.9. Интерфейс Waze

 Tinder – приложение для знакомств, уводящее клиентов у некогда популярных сайтов знакомств, таких как OkCupid и Eharmony (рис. 2.10).

Рис. 2.10. Интерфейс Tinder

Все эти продукты преуспели не в результате выполнения статического бизнес-плана или двухнедельной фазы проработки UX, а в результате экспериментов, неудач и итераций, длившихся месяцами… а иногда и годами. Уроки, извлеченные из структурированных стратегических блужданий, превратились во впечатляющие интерфейсы. Так основатели и команды, работавшие над продуктами, шли на риск, собирая в единое целое структурные элементы бизнес-моделей своих продуктов. Они довели до совершенства свою инновацию ценности и приобрели горячих сторонников; все это привело к получению такого конкурентного преимущества, что теперь они могут спокойно плавать в голубом океане.

10 главных признаков отсутствия UX-стратегии

1. Гениальная идея для нового продукта!

2. Подробный список функций!

3. Тщательно проработанный план, в котором все возможные сценарии рассмотрены и готовы к реализации. Обратная связь от пользователей не нужна, потому что вы на 100 % уверены – вы лучше знаете, чего они хотят!

4. Творческая перестановка модных словечек, при помощи которых другой стартап только что добыл финансирование (например, «одноранговая экономика совместного потребления»).

5. Безликий набор вдохновляющих лозунгов («Команда Вперед Преодолеваем Побеждаем»).

6. Высокомерные заявления некоего эксперта: «Наш продукт был порожден гением профессора Я. Бесподобного создателя теории социального экономного прорыва».

7. Гипотеза с непроверенными рискованными предположениями: «Как известно, всем женщинам нравится розовый цвет».

8. Грандиозный замысел с нестыковками в важных моментах, которые ваша компания не сможет воплотить в жизнь (например, из-за отсутствия патентов).

9. Туманные утверждения, напоминающие текст на открытке: «Теперь вы тоже можете присоединиться к движению социального экономного прорыва».

10. «Полярная звезда».

UX-стратегия – это тип мышления. Она не является способом формулировки и выполнения идеального плана; она призвана изучить существующую ситуацию, проанализировать возможности, провести структурированные эксперименты, потерпеть неудачу, извлечь уроки и пробовать заново до тех пор, пока у вас не получится нечто ценное, что действительно нужно людям. В процессе разработки UX-стратегии вам придется идти на риск и мириться с неудачами. Вы узнаете, как снизить ущерб от ошибок проведением небольших структурированных экспериментов для проверки того, ведет ли ваша стратегия команду в правильном направлении.

В начале работы вы не должны ограничиваться созданием образа продукта. Сначала вы должны понять, какую проблему собираетесь решать и какие клиенты сильнее остальных заинтересованы в ее решении. Выяснять придется довольно много, и всего один неверный поворот может превратить ваш образ в галлюцинацию. Следовательно, чтобы не оторваться от реальности, вы должны основательно укрепиться в принципе 1 «Бизнес-стратегия» и принципе 2 «Проверенное исследование пользователей» (рис. 3.1; обращайтесь к главе 2, если вам потребуется вспомнить четыре основополагающих принципа UX-стратегии). В этой главе вы узнаете, как создать предлагаемую ценность – волшебство, которое должно стать осязаемым для ваших клиентов. Затем вы должны разобраться в том, как проверить правильность вашей гипотезы при помощи экспериментов.

Рис. 3.1. Принципы 1 и 3: бизнес-стратегия и проверенное исследование пользователей

Когда я училась в восьмом классе, я притворялась, что у меня болит живот, чтобы мама брала меня с собой на работу. Она работала секретарем в Burbank Studios, и я обожала лазать по съемочным площадкам, прятаться в декорациях и смотреть, как снимаются телешоу и фильмы. Однажды я даже встретила Рикардо Монтальбана на съемках «Острова фантазий»! Та, более молодая я из 1978 года, не представляла себе более классной работы. Вот почему эта, повзрослевшая я из 2012 года, загорелась энтузиазмом, когда известный продюсер пригласил меня на встречу в бунгало на той же съемочной площадке. Он хотел проконсультироваться у меня по поводу идеи продукта и понять, «выйдет ли из этого толк».

В Лос-Анджелесе легко наткнуться на голливудского продюсера, продвигающего идею нового фильма, и технического предпринимателя, продвигающего идеи интернет-продуктов. Интересно, как они похожи друг на друга. И те и другие хотят сделать нечто оригинальное и привлекательное, чтобы заработать много денег. И тем и другим для воплощения их идей в жизнь нужна куча денег. Но для этого необходимо «раскрутить» хорошую историю и убедить потенциальных ключевых участников и инвесторов в существовании аудитории, которой эта идея действительно нужна.

Многие инвесторы знают, что шансы не в их пользу, потому что рынок постоянно завален хламом – убогими фильмами и убогими приложениями. С другой стороны, если подвернется действительно великая идея, прибыль может быть очень серьезной. И не только в деньгах дело: выпуск «хита» также приносит удовлетворение создателям контента и продукта. Мы хотим создать нечто такое, что люди признают полезным и осмысленным, – то, что понравится даже маме!

Однако между созданием фильмов и созданием цифровых продуктов есть одно принципиальное различие. При создании фильма независимо от стратегии (привлечения звезд, съемки сиквелов, оригинальности сюжета и т. д.) в процессе нет возможности «снижения риска» за счет эмпирической обратной связи. Конечно, создатели фильма могут проверить реакцию целевой аудитории на предварительно смонтированной версии, но обычно на этой стадии пересъемка фильма уже не является приемлемым решением. С цифровыми продуктами вы можете протестировать свои идеи на целевой аудитории на более ранней стадии и с существенно меньшей привязанностью к первоначальной идее. Вы можете проверить всю команду и убедиться в том, что каждый участник находится на правильном пути. Незачем жить на «Острове Фантазий», если только вы не получаете удовольствия от риска игры с большой ставкой.

• Даже если продукт действительно нужен ключевым участникам (или вам), это не означает, что он нужен еще кому-то. Неудачи большинства стартапов объясняются тем, что продукт оказался не востребован рынком.

• Верните ключевых участников и команду к реальности при помощи эмпирических данных. Предположения должны замениться фактами.

• Не принимайте на веру то, что говорят ключевые участники или команда. Чтобы узнать, что нужно потенциальным клиентам, обратитесь к ним лично.

В начале этой главы я упоминала о замечательных примерах предлагаемой ценности у таких компаний, как Waze, Airbnb и Snapchat. Некоторые из этих предложений сильно отличались от тех, с которыми начинали основатели компаний до того, как их продукты пошли в гору. Предлагаемые ценности продуктов развивались по мере того, как расширялось понимание потребностей клиентов. Не хочу надоедать вам частыми цитатами Питера Друкера, но он сказал: «Для формирования стратегии необходимо знать, что собой представляет ваш бизнес и чем он должен стать»[31]. Объединяя методы исследования клиентов с традиционными средствами анализа пользователей (таких, как ориентировочные персонажи), вы получаете эффективный способ определить, находитесь ли вы на правильном пути со своим продуктом. Даже если у вас нет опыта исследований, если документ с требованиями связывает вам руки, если вас преследуют жесткие сроки или если вам выдали описание концепции продукта из двух строк – обратитесь к пользователям на ранней стадии цикла разработки продукта. Это всегда лучше, чем полагаться на необоснованные предположения.

Итак, теперь вы получили подтверждение того, что ваше предложение действительно ценно, и должны спросить себя: почему такое решение еще не существует? Не стану утверждать, что все уже сделано, но по крайней мере люди пытались сделать почти все. Дело в том, что отдельные личности и компании проектировали продукты для распространения и потребления в Интернете более 20 лет! Очень важно знать, что реально сработало или не сработало, – это поможет вам выявить возможные конкурентные преимущества. Итак, в этой и следующей главе углубленно рассматривается принцип 1: бизнес-стратегия (рис. 4.1).

Рис. 4.1. Принцип 1: Бизнес-стратегия

Проводить серьезное аналитическое исследование рынка – все равно что чистить луковицу. Как только вы снимаете очередной слой, под ним обнаруживается следующий. И на глаза могут навернуться слезы, если вдруг обнаружится, что ваш образ продукта нельзя назвать полностью оригинальным. Но когда вы предпочитаете получить информацию, которая поможет вам победить конкурентов, – раньше или позже? И если вы еще чего-то не знаете, то вы рискуете узнать это на своем горьком опыте.

К примеру, возьмем моего дорогого отца. В 1976 году, когда ему было 38 лет, ему хватило смелости уволиться с должности регионального менеджера популярной в Калифорнии сети ресторанов. С самого момента получения диплома в области бухгалтерского учета он работал на других, и ему не терпелось стать предпринимателем. Его добрый друг подал хороший пример, открыв несколько киосков по продаже хот-догов в Лос-Анджелесе. И мой отец был уверен в том, что его опыт управления обеспечит ему успех.

Вскоре он увидел объявление о продаже киоска рядом с автомойкой в Северном Голливуде. Он некоторое время понаблюдал за работой киоска и увидел, что посетители очень редко подходят к киоску, пока их машины моют. Место было запущено, и было похоже, что владелец относится к своим покупателям совершенно равнодушно. Мой отец увидел возможность превратить киоск в выгодный бизнес и немедленно купил его.

Как видно на рис. 4.2, он перекрасил киоск, обновил меню и повесил большое объявление о том, что у киоска появился новый владелец.

Впрочем, в день открытия он продал менее десяти хот-догов. Что еще хуже, по стойке ползали тараканы, и мой отец пытался давить их, пока рядом не было покупателей. В то время мы с братом (тогда нам было 10 и 12 лет) приходили к киоску по выходным и видели, что отец не знает, как вести новый бизнес. Со временем он понял, что несмотря на все свои усилия он не может переломить ситуацию. Его опыт в области управления не трансформировался в эмоциональную стойкость и физическую силу, необходимые для повседневного ведения бизнеса. И он выставил объявление о продаже.

Однажды утром кто-то откликнулся на его объявление. Человек, появившийся у стойки, представился и уселся за столиком, чтобы понаблюдать за движением посетителей в обеденное время. В первый час старушка из находящегося неподалеку дома престарелых купила хот-дог. Она откусила один раз и потребовала свои деньги обратно, сказав, что у хот-дога «неправильный вкус».

Рис. 4.2. Фотография Алана Леви перед киоском по продаже хот-догов, 1978 год

Покупатель пришел на следующий день и наблюдал еще несколько часов. Когда он собрался уходить, мой отец спросил, что он думает об этом. «Откровенно говоря, Алан, – ответил тот с заметным армянским акцентом, – ты женился на трупе».

Это замечание повергло моего отца в депрессию. Он решил смириться с неизбежным и продал киоск с серьезным убытком, что создало немалые проблемы для моей семьи. Но вся эта история преподала моему отцу (и нам, детям) ценный урок.

Уроки

• Прежде чем открывать новый бизнес, узнайте как можно больше о том, как он работает. Энтузиазм не должен притуплять вашу логику.

• Соберите информацию о конкурентах. Что они делают правильно? Что они делают неправильно? Почему покупатели должны прийти к вам?

• А если вы так и не поняли, как заставить вашу затею работать, смиритесь с поражением. Да, в неудаче нет ничего страшного! Только продолжайте двигаться вперед. Или смените направление!

Возможно, вы с группой думаете, что ваш продукт создает новый рынок, но откуда взялась ваша уверенность? Скорее всего, вы на самом деле входите на существующий рынок. А значит, вы должны изучить все имеющиеся цифровые решения, которые должны удовлетворить потребности ваших потенциальных клиентов.

Чтобы обеспечить конкурентоспособность, необходимо знать, что уже существует, что сработало, а что не сработало. Вот почему рыночный анализ конкурентных предложений является важнейшим компонентом бизнес-стратегии. Вы должны заранее знать о плохом и хорошем опыте взаимодействия, предложенном конкурентами. Тщательно выполненное конкурентное исследование может принести бесценную информацию о текущих тенденциях и устаревших ментальных моделях. Также этот анализ позволит вашей группе узнать о конкурентах, о применяемых ими методах проектирования и о типах потребительских сегментов, использующих их продукты. Но чтобы получить целостную картину, сначала необходимо собрать информацию.

По моему опыту, самый эффективный способ проведения исчерпывающего конкурентного исследования заключается в объединении всех данных в матрицу. Это самый очевидный способ проведения перекрестных сравнений, а благодаря электронной таблице я могу методично собрать данные и не упустить ничего, пока занимаюсь сбором информации. Матрица также помогает отслеживать все данные, подлежащие сравнению. А после того как матрица будет построена, я смогу обосновать свою позицию хорошим пониманием различных количественных и качественных показателей.

Я использую электронные таблицы Google вместо Excel, потому что предпочитаю бесплатный облачный инструмент, доступный для самого широкого круга людей – коллег и ключевых участников. Очень важно, чтобы самые свежие данные исследований были доступны всем; это избавит меня от непонимающих взглядов на важных совещаниях.

На рис. 4.3 дан пример электронной таблицы, которую я создала в документах Google для проведения конкурентного исследования. Примеры данных и объяснения взяты из анализа, проведенного мной для сайта Busy Man’s Shopping. (Как упоминается в предисловии, к книге прилагается инструментарий. За подробностями об использовании матрицы конкурентного анализа обращайтесь к описанию.)

Рис. 4.3. Пример электронной таблицы с данными конкурентного исследования

Ваша конечная цель – разработка решения, создающего конкурентное преимущество. Исследование рынка, проводимое вашей командой, заставит всех присматреться к конкурентной среде в поисках пробелов и противоречий в том, как конкуренты реализуют опыт взаимодействия своих продуктов. Дьявол кроется в деталях, и как раз в этих деталях может встретиться принцип 2: инновация ценности (за дополнительной информацией обращайтесь к главе 6).

Если на вход подаются данные серьезного исследования, на выходе можно получить серьезный анализ. На первый взгляд это кажется очевидным, но вы не поверите, сколько быстрых решений принимается после беглого ознакомления с ситуацией на рынке. Мы, стратеги, должны помогать своим клиентам делить данные исследований рынка на небольшие, имеющие практическую ценность результаты, на основании которых каждый может принять умное аналитическое решение. Сейчас я покажу, как это делается. А к концу нашего приключения вы увидите, что знание – это действительно сила.

В каком году была основана компания или запущен продукт (рис. 4.14)? Эту информацию следует искать там же, где вы нашли описание: в разделе «О нас», в Crunchbase и т. д. Эта информация пригодится при проведении анализа, потому что вы увидите, какие игроки (продукты и (или) сервисы) только вышли на рынок, а какие существуют уже давно.

Рис. 4.14. Год основания

Чтобы создать нечто уникальное, нельзя забывать про конкурентов. В этой главе было рассказано о том, как провести конкурентное исследование для сбора информации о текущем состоянии рынка. Вы узнали, как идентифицировать прямых и непрямых конкурентов. Вы неустанно искали информацию в Интернете и сохраняли разнообразные количественные и качественные характеристики, которые помогают понять, на какой рынок выходит ваш продукт. Теперь пришло время проанализировать построенную таблицу и извлечь из нее содержательную информацию, которая будет поставлять данные UX. На первый взгляд все это звучит сложно, но не нужно паниковать. Просто переходите к главе 5.

Дьявол кроется в деталях, которые вы только что собрали в ходе тщательного исследования рынка. В этой главе я изложу основы анализа для матрицы конкурентного анализа. К концу главы вы будете знать несколько полезных приемов, которые помогут вам преобразовать горы «сырых» данных из таблицы в содержательные результаты, имеющие практическую ценность. Моя цель – подготовить вас к принятию решения относительно жизнеспособности продукта и к выработке рекомендаций относительно того, как следует двигаться вперед, – иначе говоря, к принципу 1: бизнес-стратегии (рис. 5.1).

Рис. 5.1. Принцип 1: Бизнес-стратегия

Вернемся к драме, разворачивающейся в главе 3: UX-стратег Джейми говорит с Полом, уважаемым кинопродюсером, по поводу идеи сайта интернет-магазина для богатых и занятых людей. Пол только что объяснил, как его предложение также решает его личную проблему.

Очевидно, Пол был не в восторге от анализа рынка… Но знаете, кто неожиданно поддержал меня? Его жена! Она почувствовала, что эта идея может привести к тому, что деньги будут выброшены на ветер, и была рада услышать заключение независимого специалиста, поддерживающее ее интуицию. В конечном итоге кинопродюсер Пол забросил эту идею и вернулся к постановке фильмов. Я больше никогда его не видела.

• Вы должны опросить ключевых участников и заказчиков относительно их понимания конкуренции и убедиться в том, что все их утверждения подкрепляются эмпирическими данными.

• Анализ также должен предлагать альтернативы, особенно если исходное видение продукта и бизнес-модель сопряжены с риском. В конце концов, вы хотите, чтобы заказчики преобразовали свои мечты в стратегию, которая может быть претворена в жизнь.

• Иногда у заказчика есть навязчивая идея, и никакие исследования не изменят его решение. В таких случаях стратег должен задать себе вопрос из области этики: буду ли я помогать этому человеку создавать продукт независимо от результатов исследования или же просто отойду в сторону?

Тщательный конкурентный анализ требует организованных усилий по сбору информации о конкурентах. В этой главе вы узнали, что конкурентный анализ помогает сформировать представление о том, что сейчас работает или не работает. С этими знаниями ваша команда не будет повторять ошибки, а сделает хорошие идеи еще лучше. Хороший анализ также открывает неудовлетворенные потребности и бизнес-возможности, которые могут способствовать успеху вашего продукта на рынке.

В главе 6 полученные знания будут применены для создания новой ценности посредством дифференциации и инновации, ориентированных на UX и (или) бизнес-модель.

Если ваша цель – изобрести что-то новое, вы должны найти преимущества, которые сделают ваш продукт незаменимым для пользователей. Это означает, что вы должны уметь выделять важные аспекты UX, которые должны продемонстрировать свою выдающуюся ценность, прежде чем переходить к фазе формального проектирования. А для этого необходимо объединить положения принципа 2, «Инновация ценности», с принципом 4, «Выдающееся качество UX» (рис. 6.1).

Рис. 6.1. Принципы 2 и 4: Инновация ценности и выдающееся качество UX

Если вы – ветеран в области проектирования, учтите, что в этой главе мы не будем заниматься возней с пикселами или созданием эффектных документов. Она посвящена приемам, которые позволят вашей команде сосредоточиться на идентификации и максимальном раскрытии потенциальной инновации ценности продукта. Она посвящена тому, как ускорить проработку окончательной предлагаемой ценности продукта.

В 1990 году я создала для своей магистерской диссертации в Нью-Йоркском университете интерактивную анимацию, объединившую мои навыки программиста с моей любовью к экспериментальному искусству и музыке. Этот гибрид технологии и искусства поместился на 800-килобайтную дискету. Для программирования использовалась Macintosh с программами HyperCard и VideoWorks. На диске содержалось интерактивное оглавление со ссылками на анимации поэзии, игр и статей, объединенных с звуковым сопровождением в виде промышленных шумов. После многочисленных бессонных ночей мне удалось достичь заветной цели – создать то, что тогда было первым анимационным электронным журналом в мире. Все работало, воспроизводилось – и при этом помещалось на одном диске! Это был кибержурнал Cyber Rag № 1, изображенный на рис. 6.2.

Конечно, на рынке были конкуренты. Например, мне попадались стеки HyperCard без анимации с контентом для технических специалистов. Также существовал диск с интерактивным искусством, который работал на менее популярной платформе Commodore Amiga; его можно было загрузить с BBS (Bulletin-Board Service). Но другого такого цифрового продукта, как Cyber Rag, не было, и я увидела уникальную возможность сделать цифровой контент более доступным и массовым, разместив его на дискете для Mac.

Однако одно дело – создать совершенно оригинальный электронный журнал на диске, и другое – донести его до окружающих и добиться того, чтобы те осознали оригинальность работы и купили ее. Как и в главе 3, мне (тогда еще юной) предстояло выяснить, кто они – мои клиенты. Со временем я выяснила, что мои клиенты не были компьютерными фанатами 1990-х, которые могли бесплатно загрузить электронный журнал с BBS. У меня, кстати, своего модема не было (еще). И тогда я поняла, что мой журнал не просто привязан к специфике новой электронной среды публикации. Он также соответствует подходу «сделай сам»

Рис. 6.2. Электронный журнал Cyber Rag (1990) на дискете

Поколения X, которое уже тогда самостоятельно публиковало фанатские журналы о поп-культуре. Просто они еще не вышли на уровень электронных публикаций. Мне предстояло как-то добраться до своих собратьев по Поколению X в независимых магазинах, торгующих книгами и пластинками. А это означало, что помимо создания физического продукта я должна была как-то упаковать его, вывести на рынок и организовать распространение.

Моя типичная суббота в то время (мне тогда было за двадцать) проходила за сохранением копий Cyber Rag на сотнях дискет. Я прикрепляла наклейки, печатала упаковку, заклеивала пакеты и отправлялась в независимые книжные магазины Нью-Йорка и Лос-Анджелеса, чтобы рассказать о своем продукте их владельцам. Их типичной реакцией было изумление, потому что они в то время совершенно не понимали, для чего это нужно. У некоторых владельцев магазинов даже не было доступа к Macintosh, чтобы ознакомиться с продуктом. Откуда им было знать, что диски не пустые, не испорченные или не заполненные порнографией? Я на собственном опыте узнала, что лучшая тактика – сначала продемонстрировать продукт владельцам магазинов, чтобы они не боялись продавать незнакомый носитель информации.

Но дискеты продавались хорошо. Покупатели были любопытны и не жалели шесть долларов за просмотр своего первого электронного журнала на экране компьютера. Как правило, магазин обращался ко мне через месяц после моего посещения и запрашивал новую партию. Когда я обрела определенную известность в прессе, диски начали продаваться тысячами (Cyber Rag № 1, № 2 и № 3, Electronic Hollywood I и II). Диски продавались в независимых магазинах, в художественных галереях и по почте; у меня даже были покупатели в других странах. У меня тогда не было никакой бизнес-модели, кроме желания публиковать диски, пока не случится «что-нибудь».

Потом «что-нибудь» наконец-то случилось. Через два года я вернулась домой с работы (я занималась компьютерной версткой) и обнаружила на автоответчике сообщение: «Привет, Джейми! Это Генри из EMI Records. Мы звоним по поручению Билли Айдола, который недавно купил один из ваших журналов на дискете. Он хочет знать, не заинтересованы ли вы в том, чтобы поработать с ним над новым проектом. Ваши люди могут позвонить нам и договориться о встрече? Спасибо».

Предложение меня очень обрадовало, хотя и немного сбило с толку. Кого считать «моими» людьми? Может, попросить маму позвонить Билли Айдолу?

Маме звонить не пришлось. Я позвонила сама. И мы договорились.

В 1993 году компания EMI выпустила Cyberpunk – новый альбом Билли Айдола на компакт-диске, к которому прилагалась дискета в специальном футляре (рис. 6.3).

Рис. 6.3. Альбом Билли Айдола Cyberpunk (1993) с дискетой

Это был первый интерактивный комплект, выпущенный на коммерческой основе. Дискета содержала адаптированную версию (команда Save As в Macromedia Director) моей программы, отчего мой личный счетчик инноваций увеличился с 1 до 2. Я была полна энтузиазма и думала, что это событие станет началом моей головокружительной карьеры. В дальнейшем я смогу обеспечить себя как разработчик интерфейсов и электронный издатель. Скоро все звезды, от Дэвида Боуи до Майкла Джексона, будут обращаться ко мне за журналами на дискетах для своих будущих альбомов. Не только мои ранние поклонники, но и весь мир наконец-то «врубится», какие возможности открывает новая платформа электронных публикаций. Океан казался таким голубым!

К сожалению, здесь на моем пути начались ухабы. Да, я успешно внедрила новую систему электронных публикаций, нашла для нее голубой океан и внедрила в двух группах пользователей (покупатели независимых книжных магазинов и рок-звезды), которым это понравилось. Проблема в том, что Билли Айдол уже не был такой знаменитостью, как раньше. Критики разгромили новый альбом, некоторые назвали его претенциозным за попытки примазаться к модной киберкультуре[38]. Новые песни не получили особой популярности на MTV и на радио, и альбом провалился. Также возникли большие проблемы с упаковкой. Упаковка была настолько громоздкой, что занимала почти втрое больше места, чем обычный компакт-диск. Это усложняло хранение альбома в магазинах. Альбом Билли Айдола «Cyberpunk» буквально не соответствовал рынку.

Больше меня никогда не нанимали для создания интерактивных комплектов или специализированных проектов на дискетах. Тем не менее я усвоила ряд ценных уроков.

Уроки

• Правильный выбор момента исключительно важен. Даже если вы первым вышли на рынок с прорывной инновацией, успех не гарантирован. В случае электронных публикаций цифровые материалы должны распространяться по цифровым каналам. Тем не менее в 1993 году это было невозможно. Первый браузер для Интернета еще не был написан.

• Контекст – ключевой фактор успеха. Мои журналы на дискетах были «привлекательными» не только из-за новой технологии. Содержащиеся на них материалы, в которых можно было найти выпады против компаний из Кремниевой Долины и советы о том, как проскользнуть без билета на дорогие закрытые выставки технической направленности, были важной частью инновации ценности. Маркетинговый контент альбома Билли Айдола воспринимался скорее как дань моде.

• В разработке успешных цифровых продуктов задействовано много аспектов. Их поиск – лишь часть дела. Также важную роль сыграет принятие продукта в долгосрочной перспективе, масштабируемость, широкое распространение, способы извлечения дохода и команда, состоящая не только из вас. По сути, вам потребуется инновационная бизнес-модель.

Вы уже узнали, что конкурентный анализ позволяет вашей команде получить представление о том, какие цифровые продукты и услуги существуют на рынке вашей предлагаемой ценности. Впрочем, достаточно очевидно, что исследование нужно не для того, чтобы ваша команда воспроизвела другой продукт или незначительно улучшила его. Вам нужно создать новую ценность на основе нового, лучшего решения.

Чтобы вы получили жизнеспособный и пользующийся спросом продукт, UX-стратегия должна соблюсти баланс между бизнес-целями и ценностью продукта для пользователя. Хотя вы не создаете первый электронный журнал или первый веб-сайт, ваш продукт должен обладать какими-то неповторимыми особенностями, чтобы привлечь пользователей. Это особенно важно для бесплатных цифровых продуктов. Ваши будущие клиенты должны предпочесть ваше решение любому другому, потому что: 1) оно намного эффективнее всех существующих решений, 2) решает проблему, о существовании которой они могли даже не подозревать, и (или) 3) создает безусловный спрос там, где он не существовал ранее. По сути, вы создаете качественный прирост ценности за счет прихода в голубой океан рынка через инновацию ценности.

Инновация ценности в вашем предложении воплощается в виде уникального набора функций – характеристик продукта, предоставляющих преимущества пользователю. В большинстве случаев сокращение набора функций только повышает ценность. Ниже перечислены четыре «секретных» способа инновации ценности, которые я наблюдала в цифровом мире:

• Продукт предоставляет новый гибрид возможностей конкурирующих продуктов и источников влияния в области UX. Такой гибрид становится значительно улучшенной альтернативой для выполнения задачи. (Meetup + система платежей system = Eventbrite.)

• Продукт предоставляет инновационный «срез» или новую перспективу предлагаемой ценности от существующих, более крупных платформ. (Google Maps + коллективный сбор данных = Waze.)

• Продукт консолидирует ранее разрозненные аспекты опыта взаимодействия в одно простое и значимое решение. Оно удовлетворяет все потребности пользователей в некоторой области. (Vine или Instagram в том, что касается упрощенного создания и обмена видео и фотографиями на смартфонах.)

• Продукт сводит воедино два разных пользовательских сегмента для заключения сделки, которая была невозможна ранее; таким образом он производит революционные изменения в мире этих пользователей (владельцы жилья + путешественники = Airbnb).

Как видите, эти схемы не сводятся к созданию аналогов существующих продуктов. Вы должны развивать существующие решения и выводить их на новый уровень. Вокруг полно замечательных идей, которые только и ждут, когда вы обнаружите их в совершенно неожиданных местах. От вас потребуется лишь одно – внимательно изучать Интернет, словно охотник, выслеживающий добычу по следам!

В оставшейся части этой главы рассматриваются методы заимствования, которые помогут обнаружить новые возможности для инновации ценности по этим четырем схемам. Нет ничего незаконного в заимствовании возможностей и схем взаимодействия, определяющих общий подход к решению часто встречающегося типа задач. Вы будете заимствовать эти фрагменты из разных мест и объединять их в новом контексте для создания инновации ценности. Так вы не просто обойдете конкурентов, но и полностью выведете их из игры.

Четыре метода, которые будут рассмотрены ниже:

• Выявление ключевых аспектов взаимодействия.

• Использование источников влияния в области UX.

• Сравнение функций.

• Раскадровка инновации ценности.

Учтите, что эти методы больше предназначены для внутреннего использования вами или вашей командой. Их результаты далеко не всегда предоставляются заказчику.

Я уже говорила о том, как заимствовать функции инновации ценности в отношении UX, но не забывайте, что эти функции также могут и должны применяться к вашей бизнес-модели. Причина заключается в том, что инновация ценности является конкурентным преимуществом, которое в конечном итоге объединяет преимущества по издержкам с дифференциацией. Это означает, что ваш выдающийся UX-дизайн связан с бизнес-моделью, и наоборот. Сочетание этих двух факторов в конечном счете оставит ваших конкурентов далеко позади и обеспечит жизнеспособность вашего продукта на динамичном рынке.

Взглянем на сегмент рынка, в котором я предпочла бы иметь меньше опыта: интернет-службы знакомств и три платформы, реализующие эту идею: eHarmony, OkCupid и Tinder.

Рис. 6.11. Раскадровка Биты демонстрирует инновацию ценности для будущей невесты

Рис. 6.12. Раскадровка Эны демонстрирует инновацию ценности для хозяина

Бизнес-модель eHarmony основана на ежемесячной подписке. Предлагаемая ценность базируется на алгоритме подбора пар, выделяющем основные личностные черты клиентов, например доброжелательность, духовность и экстраверсия. Пользователю приходится отвечать на сотни вопросов, прежде чем он получает тщательно подобранный набор вариантов. Чтобы получить новые варианты, необходимо закрыть уже имеющиеся. Возможность самостоятельного просмотра профилей не предусмотрена. На сайте даже предоставляются инструменты для более управляемого процесса общения, потому что платформа спроектирована для «людей, ориентированных на вступление в брак».

OkCupid – полная противоположность eHarmony, хотя и существует на том же рынке. Бизнес-модель OkCupid предоставляет пользователям бесплатный доступ, а со временем основной источник дохода перешел с платной рекламы на услуги премиум-класса. Но предлагаемая ценность заключена в мощный интерфейс, в котором пользователи могут фильтровать варианты по количественным и качественным показателям. Пользователи также могут настраивать свой алгоритм, отвечая на персонализированные вопросы. Клиенты всегда полностью управляют тем, насколько широко они будут забрасывать свои сети, а OkCupid извлекает прибыль из данных пользователей и дохода от услуг премиум-класса.

Последний и самый инновационный из всех продуктов онлайн-знакомств – Tinder. Этот продукт, существующий только в мобильной версии, уже имеет более 30 миллионов пользователей[42] и быстро отбирает клиентов у OkCupid. Суть Tinder – простота использования и быстрый переход к использованию. Как видно из рис. 6.13, пользователи регистрируются с реальной или фиктивной учетной записью Facebook, загружают несколько фотографий, при желании пишут биографию и через 15 минут уже начинают пользоваться сервисом.

Здесь-то и проявляется инновация ценности Tinder: историческая ментальная модель сайтов знакомств переворачивается: пользователям разрешается взаимодействие друг с другом только после того, как обе стороны выразят взаимный интерес. Пользователь постоянно получает карточки, отбираемые с учетом расстояния, возраста и пола. Это ключевой аспект взаимодействия № 1. Пользователь смахивает по экрану влево, если профиль ему не нравится, или вправо, если профиль понравился. Если оба пользователя смахивают вправо, они могут обменяться сообщениями во встроенной системе передачи сообщений. В отличие от других сайтов знакомств, Tinder подбирает варианты на расстоянии до одной мили. Это ключевой аспект взаимодействия № 2. Если вы живете в городе с интенсивным движением (таком, как Лос-Анджелес или Нью-Йорк), вы можете сосредоточиться на кандидатах, живущих на расстоянии, которое можно преодолеть пешком. То, что начиналось как служба знакомств для представителей поколения Y, превратилось в сервис для людей всех возрастов, позволяющий быстро завязать отношения любой продолжительности.

Рис. 6.13. Мой профиль в Tinder

Кроме этого, при исходном запуске Tinder однозначно определенного механизма получения дохода не существовало, потому что бизнес-модель сначала требовала массового внедрения. Сейчас Tinder экспериментирует с такими механизмами, как таргетированная реклама и платное членство (рис. 6.14), предоставляющими пользователям более сложную функциональность.

Рис. 6.14. Новый механизм заработка Tinder

Мне хотелось бы выделить несколько моментов:

• Все эти продукты обладают совершенно разным опытом взаимодействия и бизнес-моделями.

• Все они добились бесспорного успеха, конкурируя в общем пуле клиентов.

Инновационность каждого из них обусловлена уникальным способом привлечения пользователей за счет комбинации функций и компонентов бизнес-модели.

В этой главе был рассмотрен большой объем материала и концепций, относящихся к формированию идей и их соединению с вашей конечной целью: выражением инновации ценности! Я объяснила, как получить инновацию ценности цифрового продукта, сосредоточившись на первичной пользе продукта. Вы узнали о важности ключевых аспектов взаимодействий (демонстрации предлагаемой ценности) и о том, что создание продукта, находящегося на одном уровне или только незначительно превосходящего предложения конкурентов, является напрасной тратой времени. Я показала, как выявить источники влияния UX. Вы узнали о методе заимствования функций, в котором вы заимствуете возможности, схемы взаимодействий и идеи из других продуктов, а затем объединяете их для создания чего-то нового. Наконец, вы научились при помощи раскадровок рассказывать истории, которые связывают путь ваших клиентов с инновацией ценности.

Пришло время оставить позади страну фантазий и проверить на практике, действительно ли вы создаете нечто инновационное. Для этого мы создадим прототипы для проведения экспериментов.

Основная концепция бережливого стартапа – ранняя и частая обратная связь для проверки того, что вы находитесь на правильном пути; эта же концепция заложена в основание принципа 3[44]. Эрик Райс и Стив Бланк настаивают на том, что вы должны начать экспериментировать со своим продуктом как можно раньше. Даже существует побочное движение Lean Startup Machine (рис. 7.1), проводящее по всему миру мероприятия, на которых стартапы и производители продуктов учатся проектировать, строить и тестировать минимально жизнеспособные продукты (MVP) за выходные.

Успешная UX-стратегия также нуждается в постоянном тестировании. Иначе у вас не будет уверенности в том, что решение, предоставляемое вашим продуктом, действительно нужно людям. Следовательно, вы должны перейти от раскадровки к MVP или прототипу вашего продукта. Проведение малых, структурированных, бережливых экспериментов позволит как можно быстрее проверить, насколько правильными были последние предположения вашей команды; также вы будете вынуждены трезво оценить, что потребуется для того, чтобы ваша бизнес-модель заработала в реальном мире. Тем самым приводится в движения процесс объединения компонентов, образующих все четыре основополагающих принципа моей UX-стратегии (рис. 7.2).

Рис. 7.1. Лозунг движения Lean Startup Machine

Рис. 7.2. Четыре основополагающих принципа UX-стратегии

За несколько лет до того, как мой отец купил обреченный киоск (история из главы 4), я видела, как моя мама запустила успешный бизнес и управляла им из спальни нашего дома в Долине Сан-Фернандо. Это было начало 1970-х годов, и моя мама в возрасте 35 лет основательно увлеклась теннисом. Это было десятилетие тенниса в Соединенных Штатах. Популярность этого вида спорта подогревали трансляции Уимблдонского турнира, а также проведение открытых чемпионатов США и Франции с такими участниками, как Джон Ньюкомб, Кен Розуолл и Крис Эверт. Теннисные корты на задних дворах, загородные клубы с сильными теннисными программами и турниры были по всей стране. В солнечной Южной Калифорнии теннис стал неотъемлемой частью стиля жизни верхнего слоя среднего класса. Пока я ходила в начальную школу, мама возила моего младшего брата в коляске в местный парк, где брала уроки. У нее был врожденный талант и мощный прием, и через полгода после первого урока она выиграла свой первый кубок в турнире среди женщин (рис. 7.3).

Рис. 7.3. Рона Леви со своим первым теннисным кубком в 1972 году

Прошло совсем немного времени, прежде чем мама начала интересоваться не только тем, что происходит на корте. Однажды во время обеда с ее партнершей по парному теннису Леа Крамер ее посетило вдохновение. Подругам нравились все аспекты спорта – как на корте, так и вне его, но обе согласились, что найти теннисную форму по разумной цене почти невозможно. Конкурентный анализ недорогих магазинов теннисной одежды в Лос-Анджелесе убедил женщин, что они наткнулись на голубой океан.

У каждой из них было $500 для инвестиций. Ни у одной из них не было опыта розничных продаж. Леа разбиралась в бухгалтерии. Моя мама только работала секретарем и никогда не училась в колледже, но она была энергичной и предприимчивой. Она предложила поэкспериментировать с предлагаемой ценностью, проведя пробный запуск. Она обратилась к другу семьи и попросила помочь в приобретении некоторых образцов. Тот работал со «шмотками» и знал все входы и выходы у производителей одежды в Лос-Анджелесе. Он также был знаком с кинозвездой Элк Соммер, которая согласилась продать новым деловым партнерам часть своего нового теннисного гардероба почти по исходной цене. С 10 платьями, 10 пастельными юбками и 12 лифчиками моей маме и Леа оставалось только найти покупателей.

Сначала они попытались искать покупателей на теннисных кортах, где показывали свои товары в багажнике «Шевроле Нова» моей мамы. Но покупателям было необходимо укромное место для примерки. Тогда подруги достали списки членов локального клуба с именами и количеством игроков, которых им удалось убедить прийти к ним домой. Помню, как я приходила домой из школы и обнаруживала десятки полуголых женщин, которые расхаживали по маминой спальне, пока она уговаривала их примерить разные наряды.

Маму и Леа даже пригласили поучаствовать в благотворительном мероприятии (с пожертвованием 10 % от суммы продаж) в Беверли-Хиллс. Они отвезли свою одежду в богатый потребительский сегмент, где она продавалась в «импровизированной» примерочной в гараже особняка. Эксперименты в конечном итоге обернулись бурным успехом. Их предпринимательская схема даже была включена в число «10 самых удачных покупок в Лос-Анджелесе» в журнале LA Magazine[45]. За первый год они накопили товаров на $10 000 и покупательскую базу во многих местах, включая Беверли-Хиллс, Охай и Пасифик Палисадес. Пришло время перейти от шкафов в спальнях к традиционной торговой точке на бульваре Вентура. Так официально родился магазин теннисной одежды Love Match (рис. 7.4)!

Рис. 7.4. Леа Крамер (слева) и Рона Леви (справа) перед магазином теннисной одежды «Love Match» в 1974 году

Бизнес с самого начала работал на принципе равных затрат; мама и Леа обычно вкладывали всю прибыль в расширение. Гибкий график позволял им воспитывать детей и играть в теннис. Через три года магазин переехал в помещение втрое большего размера в новом торговом центре. Магазин продолжал успешно работать, но через 10 лет моя мама решила двигаться дальше. Леа выкупила ее долю за сумму, которая, по мнению обеих, была справедливой. В соответствии с этикетом теннисного матча они пожали друг другу руки, и на этом их деловое партнерство завершилось.

Уроки

• Чтобы начать бизнес и преуспеть в нем, не нужно иметь ученую степень по экономике и даже высшее образование. Достаточно предприимчивости.

• Начинайте с малого. Если у вас есть великая идея, найдите способ опробовать ее. Действуйте, чтобы управлять рисками. Играйте на небольшие ставки, но часто.

• Оставайтесь в деловом партнерстве до тех пор, пока вам хватает сил для выполнения своей доли работы. А когда это время подойдет к концу, выходите из дела достойно и с рукопожатием.

Когда Марк Андрисен ввел термин «соответствие продукта рынку» в 2007 году[46], он сказал: «На хорошем рынке – рынке с множеством потенциальных покупателей – сам рынок вытягивает продукт из стартапа». Это утверждение сочетается с методологией customer development Стива Бланка, в которой он утверждает, что создатели продуктов должны сначала понять проблемы своих клиентов, а затем адаптировать свое решение под их потребности. В UX-стратегии с этой целью проводятся эксперименты.

Но сначала необходимо точно определить, что следует понимать под этим словом. Эксперимент представляет собой проверку гипотезы. Он должен подтвердить или опровергнуть гипотезу на основании объективно измеримых результатов. После эксперимента вы должны быть в состоянии оценить результаты и принять или отклонить исходную гипотезу.

Эксперименты бывают крайне разнообразными, и они могут проводиться в лаборатории или «на местах». Они могут быть контролируемыми (с контрольной группой для сравнения) или естественными (без контрольных групп). Впрочем, независимо от типа эксперимента его суть сводится к проверке переменной для принятия решения об истинности гипотезы. Переменной может быть любой показатель, фактор или условие, которые можно контролировать или изменять. Наблюдая за переменными в экспериментах, вы ищете причинно-следственные связи и проводите эксперимент за ограниченное время, потому что вам нужно измерить и эмпирически сохранить наблюдаемые доказательства того, что происходит при изменении переменной. Да, вот так просто. Или так кажется поначалу.

В начале 2011 года я работала штатным консультантом по UX-стратегии для Cisco Systems. В то же время я искала менее масштабные, но более практические возможности для сотрудничества с местными стартапами в Лос-Анджелесе. В марте я познакомилась с Джаредом Краузе – несдержанным, веселым, красноречивым предпринимателем, выпускником Нью-Йоркского университета. У него были грандиозные планы по созданию полнофункциональной онлайновой платформы, на которой люди могли бы обмениваться любыми товарами и услугами; он уже успел организовать первые частные инвестиции. Конечно, существовали и другие онлайн-платформы для обмена, но ни в одной из них не было продуманного механизма для подбора пользователей на основании общих интересов и геолокации. У других платформ, таких как BarterQuest и Swap.com, были неуклюжие интерфейсы и ассортимент, который можно найти на гаражной распродаже. Джаред хотел создать нечто принципиально новое.

Я начала работу над проектом, хотя в то время работала на полную ставку, проходила через развод, а мой сын пошел в детский сад. Через полгода мы завершили бизнес-требования, разработали стратегические планы развития проекта, проработали информационную архитектуру и примерно на 50 % построили каркасные модели UX. Джаред собрал впечатляющую команду, в которую входил даже специалист по искусственному интеллекту. Наше предложение, по сути, заключалось в том, что это будет «OkCupid для обмена», или, словами Джареда, «сайт знакомств для обмена всяким хламом». Великая идея заключалась в том, что потребители могут создавать списки вещей, которые они могут предложить, и вещей, которые им нужны. Затем служебный алгоритм подбирает подходящих людей.

Проект был амбициозным и сложным. Из рис. 7.5 видно, насколько запутанно проходило хотя бы проведение сделки.

Рис. 7.5. Поток операций при проведении сделки на TradeYa

Затем в один день, в начале обсуждения каркасных моделей, Джаред сказал мне, что работу над UX нужно прекратить. Вместо этого мне было предложено взяться за чтение бестселлера «Бережливый стартап». Следующие два дня я слушала аудиоверсию книги, странствуя по тропам Арройо Секо в Пасадене. Концепции, изложенные в книге, открыли мне глаза на две пугающие истины. Во-первых, мой план действий по продукту нуждался в кардинальных изменениях. Это означало, что мне предстояло выкинуть или отложить в сторону результаты нелегкой работы в области UX. Во-вторых, моя практика UX-стратегии и методология проектирования, базирующаяся на традиционной «каскадной» модели разработки программных продуктов, теперь устарела.

Правила полностью изменились:

• Осталась в прошлом работа над фазами UX-стратегии, ориентированными на большой «запуск» версии 1.0. Теперь я должна была планировать предварительные версии (MVP) с небольшими приращениями, выделявшими различные аспекты UX.

• Осталась в прошлом работа в изоляции с последующей передачей документации команде (ключевые участники, разработчики, проектировщики). Теперь я должна была постоянно сотрудничать и обсуждать стратегию с ними, чтобы обеспечить выпуск продукта в максимальном темпе.

• Остались в прошлом надежды на то, что клиентам понравится мой продукт уже после того, как он будет создан. Теперь я должна была настаивать на том, чтобы мои клиенты разрешали мне проводить эксперименты для проверки UX и предлагаемой ценности.

Изменение рабочего процесса на середине проекта создавало изрядные проблемы. Вдобавок у нас заканчивались деньги, поэтому Джаред должен был привлечь очередную часть финансирования. Инвесторы хотели видеть надежное обоснование потенциального успеха нашего продукта. Джареду постоянно задавали главный вопрос: «Почему кто-то станет ждать подходящего варианта обмена для своего старого ноутбука, если он может просто продать его на Craig’s List и потратить деньги на то, что ему нужно?» Мы с Джаредом должны были немедленно заняться экспериментами с MVP, чтобы показать, что наше видение было не таким уж утопическим.

Проблема заключалась в том, чтобы выделить срез UX, который действительно проверял бы сущность предлагаемой ценности. Также нам требовалось нечто технически приемлемое, что разработчики могли построить менее чем за месяц. Джаред был убежден в том, что его собственные выдающиеся маркетинговые способности приведут достаточно людей на сайт. Тем не менее мы должны были подготовить для них место, которое было бы интуитивно понятным и не напоминало пустой торговый центр.

Так как мы не хотели ждать целый месяц, чтобы узнать, приведет ли подбор вариантов к успешной сделке в реальном мире (что выходило за рамки нашей онлайновой транзакционной воронки), MVP-версия также должна была немедленно выдавать результаты для любого успешного обмена. Эксперимент должен был многому научить нас. Самое важное, что нужно было узнать, – становится ли обмен более вероятным, если человек, который хочет что-то обменять, был открыт для разнообразных сопоставимых предложений вместо одного конкретного предмета. Джаред интуитивно догадывался, что если мы выделим всего одну сделку в день и предложим в ней что-то в высшей степени желанное для наших гипотетических потребительских сегментов, это повысит вероятность успешной (то есть фактически реализованной) сделки.

Труднее всего было определить, как должен работать эксперимент без внутренней технической разработки. Для этого нам пришлось сосредоточиться на ключевых аспектах взаимодействия, предоставлявших наибольшую инновационность. Для TradeYa это была возможность получить что-то нужное бесплатно. Нужно было, чтобы люди решились вступить в обмен с незнакомыми людьми. Чтобы все обмены проходили без запинки, Джаред намеревался упростить их своим участием. Для этого он мог помочь сторонам наладить электронную переписку или организовать встречу с собой в качестве посредника. Целые выходные мы с Джаредом просидели за составлением всей необходимой документации UX для разработчиков. Менее чем за месяц родился механизм «Обмена Дня».

На рис. 7.6 показаны карты приложения до и после исходной концепции TradeYa и первого MVP.

Рис. 7.6. Карта сайта TradeYa до и после перехода на «бережливую» методологию

На рис. 7.7 изображены каркасные модели домашней страницы до и после исходной концепции TradeYa и первой MVP-версии.

После беглого взгляда на UX-документацию становится ясно, насколько сократился продукт. Фактически нам пришлось придумать, как сделать возможным простейший обмен в пользовательском интерфейсе, не требуя от разработчиков внутренней реализации (код и база данных).

Рис. 7.7. Домашняя страница TradeYa до и после перехода на «бережливую» методологию

Мы решили, что если Craig’s List прекрасно живет, не требуя от пользователей даже создавать учетные записи, то же самое сгодится и для первой версии TradeYa. В результате я исключила все каркасные области, относящиеся к персонализации и сделкам, – ни профилей пользователей, ни корзины, ни отзывов. Для MVP это просто было не нужно.

Продукт сильно «похудел»: он должен был делать меньше, но делать это хорошо. Это было крайне важно, потому что мы не располагали временем или ресурсами для построения исходной полнофункциональной версии. Также приходилось решать типичную для двухсторонних рынков проблему «курицы и яйца»: если нет пользователей, готовых чем-то обмениваться, кто придет обмениваться с ними? В общем, мы сталкиваемся с извечным вопросом: кто появился сначала – тот, кто предлагает товар для обмена, или тот, кто хочет его взять?

Здесь Джаред сделал эксперимент еще более серьезным. Он настаивал, чтобы все участники команды (инвесторы, разработчики, проектировщики – все мы) протестировали новый сервис, предлагая к обмену товары или услуги, пока каждый не совершит успешный обмен. У меня не было лишнего дивана или компьютера, которые я хотела бы на что-нибудь поменять, поэтому пришлось менять свои навыки в области UX (рис. 7.8). В своем «Обмене Дня» я предложила двухчасовую консультацию UX по Skype в обмен на: 1) предложения принимаются или 2) конкретную работу по преобразованию моих старых Flash-анимаций в видеоролики для YouTube.

Рис. 7.8. Мой обмен на TradeYa

Это было необычно, но интересно. Более того, это было очень похоже на исходную предлагаемую ценность – «сайт знакомств для обмена всяким хламом». Через 24 часа я приняла предложения от Эдварда, консультанта по цифровым технологиям из Портленда. В этот момент я всецело приняла идею. Я на собственном опыте убедилась, что по предлагаемой ценности и UX новый сервис отличался от eBay; скорее он был ближе к OkCupid. Обмен прошел успешно. Эдвард разместил мои ролики на YouTube, а я научила его, как приступить к работе в области UX в Портленде, и даже устроила ему собеседование. Процесс работы казался немного волшебным. Наша сделка стоила дороже, чем бумажные деньги, потому что мы успешно обменялись своими навыками и ни одному из нас не пришлось заполнять налоговую декларацию. Текущим и потенциальным инвесторам понравилось то, что они увидели; проект привлек новое финансирование, а мы могли продолжить эксперименты и изучение.

Как показывает этот пример, существуют самые разные эксперименты для определения ценности продукта и его рыночного потенциала – в том числе и такие, для которых вам не придется написать ни единой строки кода. Два популярных метода:

Кампании в Интернете. Джаред был уверен в своей способности привлечь людей на новую площадку через маркетинг, а это означало, что ему придется рекламировать TradeYa. Основной целью любой рекламы, MVP-консьержа, пояснительного видеоролика или кампании Kickstarter является оценка готовности потенциальных клиентов к действиям. Они должны отреагировать своим пробным первым щелчком. Положительный ответ (например, щелчок) может использоваться для отслеживания конкретных действий при помощи специальных измерений, называемых метриками.

При помощи метрик можно узнать следующую информацию:

• Сколько людей пришли на страницу с видеороликом YouTube?

• Сколько из них просмотрели весь видеоролик?

• Какой трафик пришел со страницы с видеороликом на сайт продукта?

• Сколько людей отправили свой адрес электронной почты для получения дополнительной информации?

• Сколько людей прошли всю воронку продаж и оформили ежемесячную подписку?

По-настоящему успешная конверсия вызовет у людей интерес к продукту, и со временем они станут вашими клиентами. Метрики могут предоставить всю необходимую информацию, от показателя CTR до уровня удовлетворенности пользователя. (Эта тема более подробно рассматривается в главе 9.)

Однако кампания в Интернете также может использоваться для донесения предлагаемой ценности MVP до пользователей и проверки того, поддержат ли они концепцию. Обычно это короткометражный видеоролик или анимация, объясняющая преимущество продукта. Они могут размещаться на веб-страницах, YouTube или краудфандинговых платформах вроде Kickstarter или Indiegogo; их цель – привлечь инвесторов, проверить привлекательность продукта, привлечь средства и пользователей. Успешная поддержка обозначается потенциальными клиентами, оставляющими свой адрес электронной почты или другую личную информацию.

Один из самых известных случаев такого рода произошел в 2008 году, когда Дрю Хьюстон выпустил трехминутный деморолик продукта, над которым он работал; этот продукт назывался Dropbox. Ролик демонстрировал модель предполагаемой ценности продукта: его функциональность, простоту использования и преимущества. Видео стало вирусным и почти за один день принесло Хьюстону более 75 000 подписок от первых последователей, страстно желающих получить еще несозданный продукт. Классический пример успешной демонстрации того, что ваш продукт востребован! Эта реклама, или «MVP-консьерж» (термин предложен Эриком Райсом в книге Lean Startup), подтолкнула многие стартапы к неистовым экспериментам с продающими видео. (См. Mint, Crazy Egg, Dollar Shave Club, Groupon и даже Airbnb.) На рис. 7.9 показано продающее видео, созданное Джаредом для TradeYa.

Рис. 7.9. Продающее видео Джареда с изложением предлагаемой ценности TradeYa (https://www.youtube.com/watch?v=ENBGdrhAJN4)

MVP-консьерж. «Консьерж» – французское слово, которое означает примерно то же, что и «привратник». Задача консьержа в отеле или жилом здании – проследить за тем, чтобы у его клиентов (гостей, жильцов и т. д.) было как можно меньше проблем с того момента, когда человек входит в здание (начинает пользоваться услугой или продуктом). Говоря о MVP-консьержах, я имею в виду попытку смоделировать аспект взаимодействия пользователя без предназначенного для этого интерфейса и с минимальными проблемами. Вы попросту снижаете риски, связанные с продуктом, моделируя как можно большее количество ключевых аспектов взаимодействия без внутреннего обеспечения их работы, чтобы увидеть, что работает хорошо, а что плохо. Если вы не располагаете временем или ресурсами для построения внутренней реализации, следующий вариант – создание MVP-консьержа.

Именно это и сделал Джаред, пока мы работали над отсечением большей части функциональности. Он обеспечивал сделки между пользователями – по телефону, по электронной почте или лично – без использования внутренней реализации, которая делала бы это автоматически. Есть много других примеров и статей, описывающих современные эксперименты для проверки предлагаемой ценности таких продуктов, как Car’s Direct, Zappos, Food on the Table и даже Airbnb. Я полагаю, что первые последователи просто очарованы технологической инновацией и открыты для стремления опробовать нечто новое, даже если это сопряжено с какой-то хитростью.

Впрочем, в этом нет ничего нового; изобретатели уже очень давно преподносят «суррогаты», а публика охотно на них клюет. В 1769 году изобретатель Вольфганг фон Кемпелен продемонстрировал свой автомат для игры в шахматы императрице Австрии. «Механический турок» десятилетиями разъезжал по Европе, играл в шахматы и побеждал самых разных партнеров, включая таких государственных деятелей, как Наполеон Бонапарт и Бенджамин Франклин[47]. Эдгар Аллан По даже выдвинул теорию о том, что ходы автомата определялись безногим ветераном войны, который помещался в крошечном пространстве внутри ящика. Пользователи не знали, что в машине действительно прятался опытный шахматист, но в гораздо большем потайном отделении, скрытом маскирующими перегородками и зеркалами (рис. 7.10). Пользователи играли с живым человеком, а не с машиной.

Рис. 7.10. Гравюра Джозефа Ракница с изображением «Механического турка» (на условиях лицензии Creative Commons)

Но иллюзия действительно заставляла людей думать. Математики начали размышлять о создании механических компьютеров. Автомат также дал аудитории на заре промышленной революции представление о суперкомпьютерах. Сегодня любой целеустремленный предприниматель может вручную смоделировать сложный цифровой продукт. Платформа Amazon Mechanical Turk[48] позволяет бизнесу передавать микрозадачи на внешний подряд. Платформа предоставляет доступ по требованию к разнообразной и масштабируемой рабочей силе, которая использует возможности человеческого интеллекта для имитации технологической реализации. Происходит то же, что происходило, когда Джаред лично обеспечивал проведение сделок «за кулисами» TradeYa до того, как более полный продукт будет переработан в соответствии с новым видением. Какую бы форму иллюзии вы ни выбрали, при проведении экспериментов с консьержем вы рискуете меньше, чем если построите весь продукт и посмотрите, что из этого выйдет.

Парадигма OZ

История моделирования цифровых продуктов на самом деле восходит к эксперименту 1983 года, проведенному Дж. Ф. Келли в компании IBM. В своей статье An Empirical Methodology for Writing User-Friendly Natural Language Computer Applications[49] он представляет методологию, которую называет «парадигмой OZ».

Келли описывает свой тест как «экспериментальную ситуацию, в которой у участников создается впечатление, что они взаимодействуют с программой, понимающей английский язык так же хорошо, как и люди. Фактически программа (по крайней мере, на ранних стадиях разработки) хромает с частичной реализацией. Экспериментатор, которому отведена роль “волшебника”, тайно перехватывает взаимодействие между участником и программой, поставляя ответы и новые данные по мере необходимости».

Понятно, что образ «волшебника», о котором говорит Келли, позаимствован из книги «Волшебник страны Оз». В этой классической детской книге волшебник убеждает Дороти в том, что он «велик и могуч», при помощи фокусов и бутафории. Его невероятные модели заставили ее поверить, что он – единственный человек, способный решить ее проблему и проблемы ее спутников[50]. Концепция создания моделей новых технологий для проверки инновационных концепций занимает центральное место в ранней проверке. Фактически Дж. Ф. Келли проводит циклы обратной связи «построение – оценка – извлечение информации», представляя свой продукт пользователям, которые раньше даже никогда не работали на компьютере, без построения полного, сложного интерфейса. Он получал надежные данные исследования пользователей, подменяя машину человеком для моделирования искусственного человека ровно настолько, чтобы его система казалась реальной.

Мораль этой главы такова: не переводите свое время, деньги и усилия на продукт, которым никто не захочет пользоваться. Лучше подумайте над тем, как разработать и провести небольшие структурные эксперименты для получения информации от пользователей. Сделайте что-нибудь, чтобы донести опыт взаимодействия с новым продуктом, даже если для этого вам придется продавать его из шкафа в собственной спальне.

Большинство экспериментов завершается неудачей, поэтому просто продумайте возможные исходы и сосредоточьтесь на полезных результатах. Порой они не дают однозначного ответа «да/нет», и тогда результаты придется интерпретировать на совместных встречах команды после каждого эксперимента…

Проведение малых структурированных экспериментов поможет вам сразу проверить гипотезы о предлагаемой ценности и инновационных ключевых аспектах взаимодействия на самих пользователях. В этой главе мы сосредоточимся на получении результатов, которые станут основой для практических действий, у потенциального потребительского сегмента посредством партизанского исследования пользователей. Мы используем прототип из главы 7, чтобы приблизиться к истине с открытым сердцем и умом и услышать от потенциальных клиентов, что они думают о базовом опыте взаимодействия с продуктом. В этой главе основное внимание уделяется принципу 3: проверенные данные исследования пользователей (рис. 8.1), и в ней используется инструментарий UX Strategy Toolkit.

Рис. 8.1. Проверенные данные исследования пользователей

23 сентября 2013 года невооруженная группа UX-спецназа устроила организованное нападение на предлагаемую ценность программиста, о котором я рассказала в главе 1. Операция длилась 8 часов, и в ней были задействованы 10 участников, устроивших вылазки в два хипстерских кафе в Силвер-Лейк (штат Калифорния). Вся команда (руководитель, UX-исследователь, координатор мероприятия) и участники интервью ушли без потерь. Ни одно кафе не пострадало, а интервью прошли без единого инцидента. Однако заказчик покинул сцену в расстроенных чувствах, потому что результаты исследования опровергли его гипотезу о том, что его предполагаемый потребительский сегмент (то есть все!) захочет платить за это решение. И его бизнес-модель осталась лежать в руинах.

Вот как разворачивались события:

13:10

UX-исследователь прибывает в Кафе 1. Она покупает кофе и оставляет крупные чаевые, потом поднимается наверх и находит изолированную территорию за пределами внимания персонала кафе. Территория составляет примерно шесть квадратных столиков. Все места заняты, поэтому она ждет, пока появится свободное место.

13:30

Освобождается столик с двумя стульями; UX-исследователь захватывает столик и бросает куртку на соседний стул. Она открывает ноутбук, чтобы проверить соединение WiFi и наличие розетки. Когда все готово, в кафе входит Джейми (руководитель команды) и заказчик (программист). Они покупают кофе, оставляют крупные чаевые и поднимаются наверх. Они встречаются взглядами с UX-исследователем и подыскивают столик на троих для проведения интервью.

13:45

Освобождается трехместный столик рядом с розеткой и вдобавок с видом на лестницу. Джейми садится на место, обращенное к лестнице. Заказчик садится напротив. Джейми отправляет координатору мероприятия текстовое сообщение: место для проведения интервью готово. Координатор занимает место перед кафе и вытаскивает папку, чтобы выглядеть официально. Его задача – отлавливать участников до того, как они войдут в кафе.

13:55

В кафе появляется Участник 1. Координатор приветствует его у двери. Координатор проводит Участника 1 в кафе и наверх по лестнице, к основному месту проведения интервью. Он представляет Участника руководителю команды и заказчику. Прежде чем уходить, координатор узнает у Участника 1, какой кофе ему заказать.

14:05

Участник 2 появляется через 5 минут. Координатор события приветствует его у двери и проводит к дополнительному столику к UX-исследователю, которая приветствует Участника в уважительной и профессиональной манере. Координатор забирает заказ на кофе и спускается вниз, чтобы купить напитки; он оставляет крупные чаевые. Координатор события возвращается наверх с напитками для обоих участников. В этот момент он также выдает им денежное вознаграждение. Пока идет интервью, он выходит на улицу и ожидает прихода следующих участников.

14:10–14:45

Руководитель группы и UX-исследователь проводят 30-минутные интервью и завершают их вовремя (рис. 8.2). Заказчик слушает интервью и делает заметки, которые сохраняются в облаке для просмотра командой. После завершения руководитель группы и UX-исследователь быстро обсуждают, нужно ли внести какие-либо изменения в вопросы интервью. Они вносят правку и отправляют координатору сообщение с просьбой пригласить следующих участников.

14:55–16:59

В этот промежуток времени прибывает Участник 3. В итоге Участник 4 так и не приходит, а Участники 5 и 6 прибывают в запланированное время. Координатор приветствует каждого участника у двери, проводит его наверх к соответствующему столику, принимает заказ, приносит его и выдает вознаграждение. Руководитель группы и UX-исследователь проводят остальные интервью, пока заказчик продолжает наблюдать и делать заметки.

Рис. 8.2. Партизанское исследование пользователей в Кафе 1; руководитель группы слева, Участник сидит лицом к стене, заказчик справа

16:45

После того как прибывает последний запланированный участник, координатор отправляется на бульвар Сансет в Кафе 2. Он заказывает сэндвич и напиток и находит столик рядом с розеткой, чтобы подготовить следующую площадку.

17:00

Интервью в Кафе 1 завершаются через три часа. Всего в интервью участвовали пять респондентов. UX-исследователь, руководитель команды и заказчик обсуждают полученные данные, записывают выводы и изменяют вопросы интервью для второй группы участников в Кафе 2. UX-исследователь идет домой; ее присутствие на интервью больше не требуется. Джейми и заказчик направляются по улице в Кафе 2. Они встречаются с координатором и заказывают обед. К 17:20 координатор занимает место у двери с папкой.

17:30

Прибывает Участник 7. Координатор встречает его у двери и сопровождает к столику.

18:00

Участник 8 прибывает на 30 минут раньше назначенного времени через заднюю дверь кафе. Она направляется прямо к столику и прерывает текущее интервью. Джейми передает Участника 8 координатору, который ловко справляется с ситуацией. Джейми завершает прерванное интервью.

18:30–20:30

Еще два интервью проходят без проблем. Один участник, намеренно приглашенный на уже занятое время, приходит, получает оплату, и мы его отпускаем через 30 минут.

20:30

Интервью в Кафе 2 завершаются через 3 часа. В этом месте прошли интервью всего три участника.

21:00

Заказчик, Джейми и координатор обсуждают результаты и записывают свои выводы. «Разбор полетов» завершается, и все отправляются по домам.

После долгого дня, недели планирования и бюджета $5000 нам даже не пришлось смотреть свои записи или анализировать их. Было очевидно, что участники неизменно восхищались прототипом решения и выражали бурное одобрение. Им понравилась инновация ценности и ключевые аспекты взаимодействия, продемонстрированные в UX прототипа. Но заказчик ощущал, что ему придется многое пересмотреть. Хотя клиенты с энтузиазмом отнеслись к решению, они непрерывно ставили под сомнение его бизнес-модель – каналы, механизмы получения дохода и структуру затрат. (См. описание канвы бизнес-модели в главе 2.) Без этого продукт был нежизнеспособен. Заказчику пришлось вернуться к планированию, изменить направление или принять непростое решение относительно того, стоит ли продолжать работу.

Уроки

• Когда вы ставите ключевых участников перед реальными клиентами, они узнают хорошие или плохие новости на более ранней стадии, прямо из источника.

• Для проведения успешных исследований «на месте» необходима работа организованной, хорошо скоординированной и мобильной группы.

• Чтобы получить проверенные данные, вам не придется вкладываться в дорогостоящие или длительные предприятия.

Проведение партизанского исследования пользователей (особенно в присутствии ключевых участников) на первый взгляд кажется пугающей задачей, но чем больше вы этим занимаетесь, тем проще все становится. Основные достоинства этого метода – непосредственное общение и прозрачность. Кроме того, чем скорее команда и ключевые участники узнают, работает решение или нет, – тем лучше. Вдобавок все действия происходят в команде; все вносят равный вклад в результат и все видят, какие впечатления вызывает у пользователя продукт.

Если вы хотите добиться результата, вы должны постоянно адаптировать свою UX-стратегию для повышения вовлеченности пользователей. Вы должны создавать эффективные воронки и делать все, чтобы вовлечь первых посетителей и со временем перевести их в категорию постоянных клиентов. К числу ваших клиентов относятся все без исключения, кого нужно заинтересовать для того, чтобы ваша предлагаемая ценность и бизнес-модель заработали. Да, к ним относятся и те пользователи, которые не платят за использование вашего сервиса. Когда люди начинают заходить с верха воронки, вы должны немедленно начать отслеживание и сбор всех критических точек данных, чтобы подтвердить успех вашего продукта.

Этот процесс называется проектированием для конверсии, или оптимизацией продукта. Он связывает воедино все четыре принципа (рис. 9.1). В этой главе я покажу, как успешная UX-стратегия использует аналитику для оптимизации UX-дизайна, начиная с первых впечатлений пользователя от предлагаемой ценности и заканчивая его приверженностью продукту. Инструмент, называемый матрицей воронки (funnel matrix), продемонстрирует, как привлечь вашу команду к работе на разных стадиях привлечения клиентов и как идентифицировать измеряемые метрики для перевода клиентов на более глубокий уровень вовлечения.

Рис. 9.1. Четыре принципа UX-стратегии

Термин «эксперт по росту» (growth hacker) предложил в 2010 году Шон Эллис, маркетинговый блогер и предприниматель[57]. Речь идет о специалистах по разработке исключительно умных, эффективных способов привлечения клиентов. Facebook, Twitter, LinkedIn, Airbnb, Dropbox – все эти компании применяли такие методы, чтобы добиться успеха. Высококлассный эксперт по росту сочетает в себе качества маркетолога, программиста и аналитика. Он отлично владеет аналитическими инструментами, методами генерирования трафика и оптимизации продукта с глубоким пониманием SEO, рекламных платформ и социальных сетей. Эти эксперты настроены на расширение бизнеса любыми средствами. Они выходят за пределы традиционного маркетинга, применяя такие методы, как A/B-тесты, страницы перехода, вирусные факторы, распространение информации по электронной почте и интеграции с социальными сетями. Цель эксперта по росту – связывание вирусных и платных рекламных кампаний с метриками вовлечения пользователей для выявления самых ценных маркетинговых каналов. Политика роста подразумевает постоянную адаптацию воронки продаж продукта, чтобы она была полностью оптимизированной для привлечения новых пользователей и усиления их вовлеченности.

В случае TradeYa наша базовая команда чувствовала, что мы не обладаем необходимой квалификацией. Мы могли спроектировать, определить стратегию и разработать MVP. Могли заполнить матрицу воронки, зная, какая информация нам для этого понадобится. Однако у нас не было квалификации для извлечения этой информации из метрик и аналитических отчетов, лежащих перед нами. Мы не знали, как работают все инструменты и информационные панели, но нам пришлось проводить сложные тесты для уточнения и совершенствования MVP-версии для перезапуска через 30 дней. Происходило это в рождественские праздники, мы были уверены, что надеяться на появление опытного эксперта по росту с навыками тестирования юзабилити и проектирования было нереально. Вдобавок доступный бюджет не превышал $5000. И тогда мы решили создать собственных экспертов по росту.

Так родилась программа стажировки для TradeYa. Мы с Джаредом хотели распределить бюджет по максимально возможному количеству «свежих голов», которые совместно бы работали над объединением всех аналитических инструментов, необходимых для обновления существующего продукта MVP. Они должны были использовать матрицу воронки для интеграции данных обратной связи из других инициатив, чтобы мы могли проверить все предположения базовой команды о степени вовлечения пользователей. На рис. 9.2 показано сообщение в блоге, которое мы использовали для привлечения необходимых талантов.

Рис. 9.2. Требуются экспериментаторы для тестирования MVP TradeYa

Через 72 часа после публикации сообщения по каналам Twitterverse и LinkedIn все 8 вакансий были заполнены опытными специалистами, специально отобранными для решения этой проблемы. Все они жили в Лос-Анджелесе и были профессионалами с хорошей квалификацией в архитектуре, маркетинге, технологии и психологии с учеными степенями Массачусетского технологического института, Корнелльского университета, Нью-Йоркского университета и Калифорнийского университета Лос-Анджелеса. И хотя некоторые стажеры уже разбирались в UX-дизайне и методологии бережливого стартапа, мы хотели воспользоваться эффектом «перекрестного опыления» от их разнообразной подготовки и квалификации, сведя их вместе в процессе практического тестирования и оптимизации MVP.

Нам очень повезло. Наши стажеры были полны энтузиазма, когда они впервые встретились на семинаре интенсивной подготовки 2 января 2013 года. В течение головокружительных трех часов восемь стажеров входили в курс дела (рис. 9.3), знакомясь с историей, философией и MVP компании TradeYa. Сначала они узнали о принципах проектирования, ориентированного на конверсию, для привлечения клиентов. Далее мы обсудили, как им поддерживать контакт для совместной работы и передачи задач с использованием разработанного мной облачного инструмента, который я назвала матрицей воронки.

Рис. 9.3. Джейми (слева) и Джаред (справа) рассказывают о воронках восьмерым стажерам TradeYa

Фаза тестирования TradeYa длилась с 1 января до 28 февраля 2013 года. Первые 30 дней стажеры изучали средства аналитики, адаптировали эти средства для TradeYa, а затем сами выступали в роли пользователей, обмениваясь друг с другом, для тестирования операционной воронки продукта. Затем они проверяли, насколько точно инструменты сохраняют ключевые метрики. Любые изменения в гипотезах постоянно обновлялись в матрице воронки, которую могла просматривать вся команда. Для работы с данными измерений в конечном итоге мы остановились на Google Analytics и KISSmetrics – группа разработки добавила код JavaScript во все HTML-страницы.

Мы с Джаредом внимательно следили за ходом разработки и руководили им, чтобы убедиться в том, что у нас есть все необходимые точки данных. Таким образом, после запуска MVP мы могли отслеживать все действия, необходимые для проведения успешного обмена.

Уроки

• Чтобы реализовать проектирование для конверсии, необходимо собрать многофункциональную команду с участием проектировщиков, разработчиков, менеджеров продуктов и маркетологов. Команда маркетинга и продаж создает список инициатив и должна иметь возможность быстро работать с ним. У группы разработки также имеется список метрик, которые они должны отслеживать и измерять.

• Выходные данные матрицы воронки поставляют информацию для потока операций пользователя, списка функций и короткого списка каркасных моделей, которые должны проектироваться с расчетом на оптимизацию нужных действий пользователя.

• Данные и метрики используются на каждой стадии воронки продаж для постоянного совершенствования и получения информации о действиях клиента.

В этой главе я показала, как успешная UX-стратегия использует аналитику для оптимизации UX-дизайна; показала, как использовать матрицу воронки и ее различные стадии привлечения клиентов; а также объяснила, как метрики доказывают, что клиент переходит на более глубокий уровень вовлечения. Вы также узнали, как проектировать страницы перехода продукта для дальнейшей конверсии и как собрать многофункциональную команду с участием проектировщиков, разработчиков, менеджеров продуктов и самое важное – маркетологов.

На этом завершается наше знакомство с методами реализации UX-стратегии. А теперь пришло время выслушать мнение других стратегов и узнать их точку зрения.

До недавнего времени у людей, практикующих UX-стратегию, не было особых возможностей собраться вместе и обменяться мнениями. По этой причине я решила выйти на этих стратегов в их естественной среде обитания и взять у них интервью для книги. В этой главе вы встретитесь со специалистами разного уровня, от бизнес-стратегов до руководителей по дизайну, которые работали над разнообразными проектами, от минимальных до крупнобюджетных. Я хотела, чтобы они поделились своей точкой зрения и рассказали о своей практике, даже если их стратегические методы отличались от наших. Всем участникам предлагалось ответить на одни и те же 10 вопросов. И вот что они рассказали по теме.

Место рождения: Кукфилд (Англия)

Место жительства: Лондон (Англия)

Образование: степень бакалавра по социологии в университете Сассекса (Англия)

Рис. 10.1. Холли Норт

1. Как вы стали UX-стратегом и (или) стали заниматься стратегией как частью своей работы?

У меня все началось на телевидении. Я работала в производстве, и где-то в девяностых до меня стали доходить слухи об электронной почте и «Всемирной Паутине». И только после того, как я увидела веб-адрес на рекламе в метро, я подумала, что ситуация действительно изменяется. Я хотела лучше понять, как работают новые цифровые каналы, и поэтому занялась цифровыми технологиями, или «мультимедиа», как это тогда называлось.

Я работала с крупным рекламным агентством в Лондоне, и в своей работе видела множество разных проектов, технологий и заказчиков. Быть в начале чего-то значительного было невероятно интересно. Затем с появлением интерактивного телевидения я увидела возможность объединить свой опыт работы на телевидении с опытом цифровых технологий. Вещательные компании искали новые возможности привлекать и развлекать свою аудиторию в условиях растущей конкуренции. Многие интерактивные сервисы проводились после съемок передачи и воспринимались скорее как второстепенные дополнения. Мы понимали, что для интеграции интерактивных технологий и телевизионных программ нужно мыслить стратегически – не просто в контексте конкретной передачи, но и того, какое место она должна занимать в бизнес-стратегии компании. А это означало, что мы должны были сделать шаг назад и рассмотреть стратегии бизнеса и подбора материалов в контексте рынка и новых возможностей, которые открывались благодаря меняющимся технологиям. Мы анализировали тенденции, неудовлетворенный спрос и возможности, а затем разрабатывали цифровой план действий. Мы не ограничивались стандартным вопросом о том, кто она – наша аудитория, а интересовались тем, что эта аудитория хочет сделать, в чем нуждается и в каком контексте.

В университете я изучала социологию. Сейчас я могу сказать, что эти знания принесли огромную пользу и подготовили меня к моей нынешней работе. Социология требует системного подхода к человеческому обществу; анализа отношений между индивидом и обществом и хорошего понимания человеческих мотивов, занятий, традиций и культур. Как выяснилось, изучение социологии становится замечательной подготовкой для UX-стратега.

Я вообще не собиралась становиться стратегом – и уж конечно, не UX-стратегом. Но я думаю, что для того, чтобы добиться успеха, необходимо мыслить стратегически. Для меня это означало, что я должна искать достоверную информацию, не полагаясь на общие теории и ставя под сомнение любые предположения. При этом приходится идти на компромиссы, понимать границы своей компетенции и напряженно работать мозгами. Но пожалуй, еще важнее определиться с правильными вопросами.

2. Что для вас означает термин «UX-стратегия»? Не является ли эта должность фиктивной?

Безусловно, я считаю, что между стратегией и дизайном есть различия. Стратегия определяет план и метод, а дизайн является тактической реализацией стратегии.

Честно говоря, я предпочитаю использовать термин «стратегия опыта взаимодействия» вместо термина «стратегия опыта взаимодействия пользователя». Последний термин подразумевает, что он отделен, скажем, от бизнес-стратегии, стратегии маркетинга или даже стратегии продукта. А этого быть не должно. Разработка стратегии продукта или услуги требует понимания различных точек контакта с бизнесом: ролей участников, сопутствующих задач и видов деятельности. Для этого вам придется общаться с ключевыми участниками со стороны бизнеса, специалистами по продажам и маркетингу, техническими специалистами, а также, что может показаться неожиданным, с офис-менеджерами, экспедиторами и продавцами-консультантами. Стратегия формируется из коллективного образа бизнеса и его клиентов. Возможно, это вопрос семантики, но когда я слышу, что люди говорят о UX-стратегии, часто речь идет о видении опыта взаимодействия пользователя, принципах и целях проектирования конкретного продукта или услуги. Безусловно, все это является частью стратегии опыта взаимодействия, но не должно ограничиваться ею.

Так что нет, это не фиктивная должность. Но я думаю, нам нужно перестать охать и ахать по поводу наших должностей и нашего места в бизнесе. UX больше не является дисциплиной в стадии становления; это становление уже произошло. Бизнес признает важность UX. Если мы все еще возимся с самоопределением, возможно, мы просто недостаточно стратегично действуем в отношении демонстрации ценности, приносимой в бизнес.

А что до того, как я называю себя… Иногда называю стратегом по опыту взаимодействия, а иногда – проектировщиком взаимодействий, потому что я занимаюсь обоими направлениями.

3. Как вы узнали о бизнес-стратегии?

Формального обучения не было. Я изучала основы бизнес-стратегии «по ходу дела», и это продолжалось годами. Я довольно быстро поняла, что для того, чтобы добиться успеха, нужно хорошо разбираться в бизнес-модели и стратегии организации, а не только знать клиентов или конечных пользователей. Я не была просто «голосом клиента», хотя на первых порах моя роль была именно такой.

В течение долгого времени дисциплина UX существовала отдельно, обычно где-то рядом с визуальным дизайном. Технология была где-то в другом месте, как и специалисты со стороны бизнеса. Интегрированных команд было мало, так что мы проектировали в вакууме. Как можно спроектировать решение для бизнеса, если вы не понимаете, чего хочет добиться бизнес?

Не все, что мы делаем, работает на приоритеты бизнеса; приходится выдерживать баланс с потребностями и приоритетами клиента или конечного пользователя. Тем не менее для поддержки приоритетов бизнеса необходимо понимать их. Как правило, к числу таких приоритетов относится увеличение дохода, наращивание экономии и расширение доли рынка. Если вы не поддерживаете их, то вы разрабатываете неверное решение.

Я работала с некоторыми выдающимися бизнес-стратегами, у которых многому научилась, и я очень благодарна им за это.

4. Как вы думаете, желательно ли UX-дизайнеру, который одновременно является стратегом, иметь MBA?

Я не занималась изучением бизнес-дисциплин, поэтому точно не могу сказать. Вопрос в том, окупятся ли затраты времени и денег.

Откровенно говоря, я не уверена, способно ли оказать бизнес-образование такое же влияние на карьеру UX-стратега, какое оно оказывает на карьеру бизнес-консультанта или инвестиционного банкира. Если вы хотите заниматься этим ради большого заработка – лучше идите в банковское дело или финансы. Если вы хотите получить специализированные знания и навыки, необходимые для UX-стратега, то в школе бизнеса вы их все равно не получите – они приобретаются на рабочем месте и в сотрудничестве с другими профессионалами в области UX.

Также существует много других источников информации, посвященных UX: бесплатные онлайновые ресурсы, книги (такие, как эта), конференции, мастер-классы и университетские курсы. Конечно, в начале моей карьеры всего этого еще не было.

5. Какие виды продуктов, для которых вы занимались разработкой стратегии, показались вам наиболее интересными?

Участвовать в разработке по-настоящему инновационного продукта или услуги, безусловно, интересно. Но откровенно говоря, с учетом времени, ограниченного бюджета или нежелания рисковать, характерного для многих организаций, создать по-настоящему инновационный продукт весьма непросто.

Мне повезло работать с командой Google Glass; я участвовала в проработке стратегии опыта взаимодействия для части бизнеса (не для самого устройства). Мне нравилось работать с новыми или формирующимися технологиями, потому что они открывают замечательные возможности для обучения, и технология Glass не была исключением.

Настоящее удовольствие я получала от работы над проектами, для которых я разрабатывала стратегию, приводящую к созданию ценности как для бизнеса заказчика, так и для клиентов, а также для проектов, которые в какой-то степени влияли на состояние отрасли, как во время моей работы для первого поставщика услуг интерактивного телевидения в Великобритании.

А если откровенно, то впечатления от участия в проекте чаще всего зависят от заказчика и людей, с которыми я работаю.

6. С какими проблемами вы сталкивались при проведении стратегии в разных рабочих средах (например, в стартапах, агентствах или крупных предприятиях)?

Большая часть нашей работы связана со сведением воедино людей, процессов и ожиданий, и это очень непростое дело. В некоторых организациях управление людьми может создать достаточно серьезные проблемы. Я думаю о том, с кем я говорю, и строю свой разговор соответствующим образом – с учетом организационной политики. Кстати, организационная политика – еще одна проблема. Она влияет на то, что мы делаем и как мы это делаем, что может отразиться на качестве работы. Чтобы лучше подготовиться к работе, обычно я пытаюсь определить, кто принимает решения по проекту и какие факторы влияют на этих людей. Приспособляемость – еще один ключевой навык, необходимый для формирования доверия среди людей, с которыми вы работаете.

Работать в стартапах интересно, но они создают свои проблемы. Часто выясняется, что в организации до вас не было UX-дизайнера или стратега, поэтому большую часть времени вам придется проводить за разъяснением преимуществ проектирования, ориентированного на пользователя. Какие-то решения по продукту или услуге могли быть уже приняты до вашего прихода, а это затруднит согласование изменений – особенно если учесть, что владельцы бизнеса часто являются владельцами продукта и склонны относиться к нему как к собственности. В стартапах люди часто выполняют сразу несколько функций, и переходы, обусловленные необходимостью, могут вызвать некоторую путаницу относительно вашей роли. Очень важно уметь доступно объяснить, чем вы занимаетесь и какую ценность приносите в проект или решение.

Со временем тоже часто бывает непросто. Стартапы порой развиваются головокружительно быстро, чтобы вывести продукт на рынок. Возможно, от вас будут требовать результатов быстрее, чем позволяет комфортный для вас темп работы. Важно сделать шаг назад, перевести дух и проанализировать текущую ситуацию. Продукт или услуга поддерживают приоритеты бизнеса? Поддерживают ли они потребности конечных пользователей? Можете ли вы объяснить, что собой представляет продукт или услуга, так, чтобы это было понятно даже вашей бабушке?

7. Приходилось ли вам проводить какие-либо эксперименты с продуктом или UX-стратегией, будь то попытка рыночной проверки предлагаемой ценности или тестирование прототипов на целевых клиентах? Как вы приближаетесь к истине в ходе реализации стратегии?

А мы вообще когда-нибудь приближаемся к истине? Что есть истина, Джейми? Да, я занималась оценкой. Тип оценки очень сильно зависит от доступного бюджета, свободного времени, того, что именно проверяется, текущего состояния процесса и от того, что собой представляют конечные пользователи.

Я думаю, исключительно важно оценивать свою работу в роли UX-стратега и дизайнера. Нам поручено создать взаимодействие, которое будет использоваться другими людьми. Из-за времени и усилий, потраченных на это, сохранить полную объективность будет нелегко. Часто мы не принадлежим к целевой аудитории, поэтому судить о том, что такое хорошо, а что такое плохо, может быть нелегко. Вот почему мы должны предоставлять свою работу на разных стадиях для оценки другими людьми. Причем вас при этом интересует не только оценка конечных пользователей; очень важно регулярно приглашать сторону бизнеса для оценки вашей работы, потому что в конечном итоге именно она является владельцем опыта взаимодействия.

Мне нравится заниматься тестированием пользователей. Мне нравится сидеть с людьми и смотреть, как они реагируют на нечто, спроектированное нами. Неважно, на какой стадии находится процесс и в какой форме существуют оцениваемые материалы. Результат таких сеансов помогает мне и группе проектирования действовать более эффективно. Вариантов может быть много: от мнений, высказанных в ходе посиделок с друзьями, до более формальной реакции от группы пользователей в лаборатории. Не припомню случая, чтобы после проведения любого тестирования или исследования меня что-то не удивило. Какими бы опытными специалистами мы ни были, мы всегда проектируем что-то для людей – для других людей, и поэтому неизбежно удивляемся тому, как другие люди используют наш продукт… или не используют.

Важно быть рядом с людьми, пока они что-то тестируют. Пожалуй, это лучшая возможность оказаться вблизи от «истины». Например, как узнать, на что люди смотрят на странице перед тем, как щелкнуть на ссылке? Нужно спросить их; а чтобы понять это, вы должны заметить, как пользователь сделал паузу при просмотре.

8. Есть ли у вас секретный метод или прием планирования стратегии или формирования консенсуса в общем видении?

Я хочу представить вам то, что называется картой процесса, или картой взаимодействия (рис. 10.2).

Карта взаимодействия – стратегический инструмент, уходящий корнями к исследованию пользователей и предназначенный для отражения полного взаимодействия с продуктом или услугой. Карта взаимодействия документирует опыт взаимодействия с точки зрения клиента: то, что делает клиент. То, как он это делает. То, что он при этом чувствует. Я использую карты взаимодействия, чтобы понять суть полного взаимодействия клиента с продуктом или услугой. Полезно увидеть, где продукт или услуга создает ценность для клиента, а где нет. В конечном итоге этот инструмент помогает выбрать лучшую стратегию обеспечения органичного опыта взаимодействия клиента между несколькими контактными точками.

Рис. 10.2. Карта взаимодействия

Я использую карты взаимодействия для того, чтобы помочь заказчику лучше понять клиента. Я свожу вместе ключевых участников со стороны бизнеса и прохожу карту вместе с ними. Этот инструмент помогает им понять суть взаимодействия с точки зрения клиента, и он может использоваться для выработки консенсуса относительно того, как лучше удовлетворить интересы клиента в каждой контактной точке.

В зависимости от природы взаимодействия также можно создать карту сервиса – аналог карты взаимодействия пользователя, но с точки зрения бизнеса. В ней отражена суть обслуживания клиента в каждой контактной точке. Я накладываю эту карту на карту взаимодействия клиента, чтобы лучше понять, что делает бизнес; это своего рода способ согласования опыта взаимодействия с контекстом.

Такие карты обычно несколько отличаются друг от друга, потому что они базируются на исследованиях, результаты которых значительно изменяются от проекта к проекту. Между ними есть и сходство: карты являются визуальными представлениями процесса пользователя и обычно содержат похожие фазы. Как правило, они не представляют собой линейный процесс, потому что клиенты часто переходят между фазами, взаимодействуя с одними контактными точками и обходя другие.

Карта взаимодействия на рис. 10.2 была частью проекта заказчика, стремящегося к обновлению своего бренда и улучшению общего опыта взаимодействия клиентов через цифровые каналы.

Перемещаясь слева направо по карте, вы видите на ней шесть фаз процесса клиента. Это поведенческие стадии, испытываемые клиентами в процессе исследования и взаимодействия с продуктом бренда. На разных картах взаимодействий структура этих фаз часто остается похожей, но в ходе сбора данных о процессе покупки я уточняю или дополняю эти фазы.

Для каждой фазы я спрашиваю у клиентов, какие цели они преследуют и какова их мотивация. Затем я пытаюсь обнаружить условие, при котором клиент переходит в следующую фазу, или момент, когда это происходит. Я записываю вопросы, которые клиенты задают сами себе во время описания своего путешествия; это помогает мне понять, насколько эффективно бренд отвечает на эти вопросы (и отвечает ли вообще). Я прошу клиентов описать, чем они занимаются, с чем взаимодействуют и сколько времени все это занимает. Я также предлагаю им оценить степень удовлетворенности по каждому виду активности по шкале от 1 до 5 (1 – негативная оценка). Очевидно, оценка качества взаимодействия клиента не является точной наукой, потому что мы пытаемся дать численную оценку ощущениям, и все же она полезна. Я часто записываю высказывания клиентов в дополнение к оценкам, чтобы заказчик мог понять, почему клиенты оценили что-то именно так, а не иначе.

Единственно правильного способа построения карты взаимодействия не существует. Как я упоминала ранее, все зависит от природы взаимодействия. Я вообще не рассматриваю карту как некий результат; скорее это инструмент для движения вперед, ведущий к разработке стратегии или плана.

9. Есть ли какой-нибудь пример или случай из вашей практики, который вы хотели бы привести для демонстрации действий, выполняемых при реализации стратегии инновационного продукта?

Я думаю, сделать что-то действительно инновационное очень сложно, хотя многие заказчики стремятся к этому. Сложности связаны прежде всего с необходимостью организационных или процедурных изменений. На интеллектуальном уровне заказчик понимает, что изменения неизбежны, но эмоционально ему трудно решиться.

Впрочем, нам не всегда приходится иметь дело с Google Glass. Инновации могут происходить небольшими последовательными приращениями. Вы можете строить инновацию на базе функции или интерфейса по фазам и в конечном итоге сформировать действительно выдающийся, содержательный опыт взаимодействия, который трудно повторить.

Я не думаю, что те фазы, через которые прохожу я (во время работы над тем, что можно считать инновационным продуктом или услугой), сильно отличаются от аналогичных шагов для других продуктов или услуг.

Мой процесс строится по одной общей схеме: я задаю серию вопросов.

Я обращаюсь к бизнесу. Определите, какую проблему вы пытаетесь решить. Определите цели бизнеса. Определите метрики успеха. Выясните, в какой ситуации бизнес находится сейчас и где он хочет оказаться.

Я определяю, кто входит в круг предполагаемых пользователей. Без этого мы будем заниматься проектированием для самих себя.

Я рассматриваю целевой рынок продукта. Кто является конкурентом или может им стать? Есть ли на рынке похожий продукт? Видите ли вы неудовлетворенный спрос и благоприятные возможности? Каковы перспективы развития отрасли?

Я рассматриваю бизнес-потенциал и основные специализации. Может ли бизнес достичь и сохранить конкурентное преимущество со своими текущими возможностями и специализациями? Располагает ли он возможностями для поддержки продукта сейчас и в будущем?

Я часто возвращаюсь к анализу и уточняю полученные результаты с каждым новым собеседованием и с ответами на собранные вопросы. Я знакомлюсь с собранной информацией, анализирую и вырабатываю стратегию. Анализ проявляет неудовлетворенный спрос и возможности, появляется возможность создания творческих решений. Затем в сотрудничестве с ключевыми участниками со стороны бизнеса можно расставить приоритеты и разработать план действий.

10. Какими навыками или менталитетом должен обладать стратег? Почему вы хороши в своей работе?

Необходима разумная доза эмоционального интеллекта. Налаживание контактов, построение доверительных отношений, умение вдохновлять людей – всем этим UX-стратегу приходится заниматься повседневно.

Мыслите критично. Спрашивайте «почему», а если не получите ответа – перефразируйте вопрос и задайте его снова. Не полагайтесь на мышление других и не предполагайте. Ставьте под сомнение существующие мнения и убеждения окружающих… и ваши собственные.

Ваша точка зрения должна базироваться на фактах, собранных из разных источников. Почаще оценивайте и переоценивайте, чтобы ваши методы, решения и планы не теряли актуальности.

Прислушивайтесь к тем, с кем вы не согласны. Они высказывают разумное мнение? Может, вы что-то упустили? Поинтересуйтесь мнением людей из разных областей компетенции, чтобы обрести новую точку зрения.

Управляйте своими решениями. Приготовьтесь ошибаться. Приготовьтесь искать компромиссы.

Место рождения: Санта-Моника (США)

Место жительства: Окленд (США)

Образование: степень бакалавра по антропологии в Калифорнийском университете (Беркли)

Рис. 10.3. Питер Мерхольц

1. Как вы стали UX-стратегом и (или) стали заниматься стратегией как частью своей работы?

Я самостоятельно изучал дизайн мультимедийных приложений в 90-х годах. Моя карьера в области проектирования программного обеспечения началась с должности веб-разработчика, затем я перешел на должность проектировщика взаимодействий, а потом стал UX-дизайнером. За это время я понял, что хочу получить ответы на стратегические вопросы и для этого мне необходимо расширить свой «инструментарий UX», чтобы мыслить более стратегично.

Настоящим «стратегом» я стал приблизительно в 2001 году во время работы в Adaptive Path – компании, уделяющей серьезное внимание опыту взаимодействия и проектированию. Мы занимались проектированием взаимодействий, информационной архитектурой, исследованиями пользователей и тестированием юзабилити. Но чтобы действительно качественно сделать работу для наших заказчиков, мы этим не ограничивались: мы задавали им вопросы, чтобы понимать контекст, в котором выполнялась работа по проектированию. Мы не хотели заниматься проектированием ради проектирования. Наши разработки должны были реализовывать некий общий интерес или цель. Оказалось, что наши заказчики часто не знали ответов на наши вопросы. Они никогда не утруждались тем, чтобы задать эти вопросы самостоятельно, и не понимали, насколько важны ответы для общего видения решения. Чтобы ответить на эти вопросы, нам приходилось заниматься тем, что по сути было стратегической работой. Так я стал стратегом: я просто искал ответы на вопросы, которые были необходимы для качественного выполнения работы по проектированию.

2. Что для вас означает термин «UX-стратегия»? Не является ли эта должность фиктивной?

Забавное совпадение: я только что написал в блоге сообщение о том, что такой дисциплины, как UX-дизайн, не существует. Смысл в том, что «дизайн» в этом термине обычно сводится к простому проектированию взаимодействий или информационной архитектуре. А все остальное – просто стратегия и управление продуктом. Тем не менее в Adaptive Path мы много говорили об определении того, что такое стратегия опыта взаимодействия и (или) UX-стратегия, так что я думаю, в этой концепции все же есть смысл. Такое понятие, как UX-стратегия, существует из-за того, что в предыдущие десятилетия стратегия продукта и бизнес-стратегия не смогли принять во внимание потребности пользователя и его мнение. Чтобы быть уверенными в том, что интересы пользователя будут учтены в опыте взаимодействия, нам пришлось разработать концепцию, называемую UX-стратегией.

В идеальном мире UX-стратегия не нужна, потому что она просто является частью стратегии продукта или бизнес-стратегии. Я думаю, что мы понемногу движемся к этому идеальному миру. Мы все чаще видим, что UX считается частью более широкой стратегии. Но я думаю, что отдельная концепция UX-стратегии была для нас необходимой (по крайней мере, мы могли сосредоточить на ней свои усилия), чтобы разобраться в ней и разработать инструментарий.

Итак, «UX-стратегия» не фикция и не дань моде, но я думаю, что это временное явление. Если вы хотите знать, что UX-стратегия означает лично для меня, я отвечу так: она ищет ответы на необходимые вопросы, а эти ответы помогают в получении информации для проектирования. Недостаточно просто иметь бизнес-стратегию или стратегию продукта в классическом варианте понимания аудитории или общего незанятого рынка. Вы должны обладать более глубоким пониманием пользователей, аудитории, клиентов – как бы вы их ни называли: кто они, чего они хотят, как ведут себя, чего ищут. Традиционные стратегические методы, даже если речь заходит о клиентах, в действительности не стремятся к глубокому пониманию клиентов. Я думаю, что UX-стратегия в первую очередь направлена на понимание клиентов. Но еще раз хочу сказать, что сейчас мы наблюдаем развитие бизнес-стратегии, которая начинает уделять этому аспекту более непосредственное внимание.

3. Как вы узнали о бизнес-стратегии?

Я не получал специального образования в области бизнес-стратегии. Однако во время моей работы в Adaptive Path кое-что произошло. В 2002 году в сообществе UX шел серьезный самоанализ, направленный на подтверждение нашей ценности. Чаще всего считалось, что мы должны были доказать эффективность инвестиций в опыт взаимодействия. В Adaptive Path мне представилась возможность исследовать вопросы подобного типа. Я начал копаться в специальной литературе, а потом связался с профессором школы бизнеса Хаас в Беркли Сарой Л. Бекман.

Она стала одной из первых людей, которые пытались понять, что проектирование предоставляет интересное категоричное преимущество в бизнесе. Один из ее бывших студентов, Скотт Хирш, связался с Adaptive Path для написания в деловом издании статьи, посвященной бизнес-ценности и влиянию эффективности инвестиций на опыт взаимодействия. По их рекомендации мы попробовали применить к процессу UX полноценный бизнес-подход. Благодаря таким контактам мне представилась возможность узнать о бизнес-стратегии и о том, что обычно представляет интерес для бизнеса.

Откровенно говоря, бизнес-стратегия достаточно тривиальна: деньги на входе, деньги на выходе. Как сократить издержки? Как повысить прибыль? Вот и все, что лежит в основе всех коммерческих предприятий. Если вы поговорите с исполнительным директором или другим руководителем о том, как сократить или контролировать издержки и увеличить прибыль или как увеличить издержки и компенсировать их повышением прибыли, – это и есть бизнес-стратегия. Та-дам! Никакого волшебства и мистики.

Одно из событий, в результате которого я больше всего узнал о бизнес-стратегии, произошло в 2005 году, когда компания Adaptive Path наняла Брэндона Шауэра, обладателя магистерской степени в областях дизайна и бизнеса. Брэндон руководил Adaptive Path до того, как компания была приобретена Capital One. Работая с ним и имея возможность изучать его методы, я смог лучше понять, какие возможности открывает проектирование и UX в контексте бизнеса. В 80-х и 90-х годах мы уже выжали из каждой цепочки ценностей всю эффективность, которую только можно было найти. В основном все сводилось к производству по принципу «строго вовремя» и технологическому проектированию; выжимать, выжимать, выжимать, пока отдача не упадет до нуля, и продолжать работу в этом направлении. Так что вопрос заключался в том, как мы собираемся реализовать новые предлагаемые ценности. И здесь качественное проектирование открывает путь к совершенно новым возможностям или дифференциации в рыночном пространстве.

4. Как вы думаете, желательно ли UX-дизайнеру, который одновременно является стратегом, иметь MBA?

Не повредит. Возможно, даже будет умеренно полезно. Я видел людей, которые через это прошли, и это принесло им пользу. Однако вы также можете приобрести знания в процессе практической работы, практически с таким же результатом. Ученая степень в области бизнеса может пригодиться людям, которые переходят с ремесленной формы UX-практики на более стратегический уровень. Мне кажется, что если вы уже работаете в этой области, пусть даже самоучкой, ученая степень особой пользы не принесет. В зависимости от учебного заведения вы можете обзавестись связями и встретить новых людей; и конечно, ученая степень в Гарварде или Стэнфорде будет хорошо смотреться в вашем резюме. Но не будем забывать, что такое образование также потребует немалых затрат.

5. Какие виды продуктов, для которых вы занимались разработкой стратегии, показались вам наиболее интересными?

Для меня по-настоящему революционным открытием стала работа с Брэндоном Шауэром в Adaptive Path над проектом для заказчика, предоставляющего финансовые услуги. Это было в 2005 году, когда он только пришел в компанию. Проект изначально задумывался как простой редизайн веб-сайта. Но заказчик был весьма толковым, поэтому мы также смогли провести кое-какую стратегическую работу, финансовый анализ и моделирование. Эта стратегическая работа дала нам более глубокое понимание об исследовании пользователей, чтобы мы могли связать все воедино и выработать концепцию потенциальной стратегической переработки всего механизма предоставления услуг заказчиком. Откровенно говоря, заказчик нашего видения не оценил, потому что его организация не была готова к таким значительным изменениям.

Благодаря этому проекту (а также нескольким последующим проектам) я понял, что даже если вы разработали великолепную стратегию для организации, которая не готова принять эту стратегию, то ваша разработка оказывается бессмысленной.

Самые интересные стратегические проекты, над которыми я работал, были концептуальными. Мы реализовали два таких проекта для компаний из Южной Кореи; один относился к будущему СМИ, другой – к будущему коммерции. Эти концептуальные проекты были невероятно интересными, особенно с точки зрения проектировщика. Для одного проекта мы провели гигантскую работу по анализу трендов, пытаясь понять, в каком направлении идут технологии, какое поведение характерно для пользователей и как это все развивается. Работа потребовала значительных вторичных исследований, что, пожалуй, нетипично для методов или практики UX. Мы читали блоги, статьи и академические публикации, пытаясь войти в новую область. Мы проводили собеседования с экспертами по каналам распространения информации, беседовали с сотрудниками YouTube, с людьми, занимавшимися разработкой продуктов, с преподавателями образовательных учреждений, разбирались во всем этом и пытались понять – что же, собственно, нас ожидает в будущем.

В ходе анализа тенденций мы выявили некоторые концепции, которые были записаны на синих стикерах (рис. 10.4). Затем концепции были сгруппированы по темам (желтые стикеры). Пометки красным маркером на белой доске предоставляли контекст и интерпретацию концепций и тем. Когда карта за ближайший год нас устроила, мы ее сфотографировали, стерли все нарисованные линии и переставили стикеры (а также добавили и удалили часть из них), чтобы построить прогноз на следующий год. Когда результат нас устроил, мы снова сфотографировали карту, и так далее. Фотографии доски превратились во временной ряд наших прогнозов, который в конечном итоге стал основой для большого постера с картой тенденций (рис. 10.5).

Рис. 10.4. Результаты работы по анализу тенденций

Добавьте к этому нашу творческую энергию и необходимость среднесрочного прогнозирования (от 3 до 5 лет), и вы поймете, что это было невероятно интересно. Я очень много узнал из этого проекта и этой возможности.

В работе по UX-стратегии часто возникают проблемы – особенно в условиях агентства, когда результаты работы UX-стратегии часто не видны. Я не наблюдал особой организационной эволюции. С того времени, как я оставил мир консультаций, меня часто удивляло, как мало интереса проявляет Кремниевая Долина к слову «стратегия». Слово считается почти неприличным; ожидается, что специалист будет проводить время за размышлениями, а реальных результатов почти не будет. И в этом представлении даже есть доля истины.

Рис. 10.5. Прогнозирование тенденций

Движение бережливого стартапа тоже было склонно к менталитету Кремниевой Долины, который недооценивал стратегию. Некоторые компании (такие, как Intuit) очень серьезно практиковали стратегию; не знаю, как они объясняли ее практическую ценность, хотя и отношусь к ним с сочувствием. Думаю, что в этой области найдется место и для стратегии, и для сознательных стратегических действий, но найти правильное количество стратегии достаточно сложно. У вас не должно возникать чувство, что работа по стратегии чрезмерна, или что она приводит к напрасной трате времени и усилий, или слишком грандиозна для нас, или просто «Зачем вообще напрягаться?». Умение найти эту «золотую середину» – интересная задача.

6. С какими проблемами вы сталкивались при проведении стратегии в разных рабочих средах (например, в стартапах, агентствах или крупных предприятиях)?

В условиях агентства все зависит от самого агентства. Когда я работал в Adaptive Path, приходивший к нам заказчик должен был сознавать ценность стратегии. В нашем агентстве при обсуждении стратегических концепций заказчик никак не мог заявить: «Чего-чего? Нет, мы хотим, чтобы вы нам помогли с чисто технической стороной».

У некоторых агентств возникают проблемы с этим движением «вверх по течению». Но я думаю, что в агентстве вы должны позиционировать себя как поставщика стратегических услуг, и если вы привлечете клиентов, значит, вы выполняете стратегическую работу. Впрочем, это относительно несложно. В среде агентства и из-за особенностей структуры проектов часто удается создать безопасную область для реализации стратегии. Главная проблема агентства, о которой я упоминал ранее, заключается в том, что стратегия часто может стать неактуальной к тому моменту, когда вы определите ее. Или через несколько месяцев после всей проделанной работы вы говорите: «Постойте, что вы делаете?» «Да у нас тут прошла реорганизация, или уволился один человек, или уволился другой человек, или еще что-нибудь. Пришлось изменить то, это и еще третье». Получается, что выполненная вами работа толком не используется.

Трудности работы на предприятии связаны с тем, как сохранить актуальность стратегии. Один из приемов заключается в том, чтобы связать стратегическую работу с производственной, потому что эти две функции нередко выполняются двумя разными частями организации. Остается понять, как сделать стратегию практичной и дающей основания для дальнейших действий, чтобы ваши команды могли руководствоваться ею. Я думаю, что в условиях предприятия можно создать богатую, глубокую, осмысленную стратегию, однако к тому времени, когда вы выступите со своими стратегическими открытиями, может выясниться, что рынок уже изменился.

В условиях стартапа главная трудность со стратегией в том, что для нее часто не хватает времени. Чтобы правильно реализовать стратегию сколько-нибудь значительной сложности, требуется время и усилия. В стартапе это лишнее время часто недоступно, потому что вы отчаянно пытаетесь зарекомендовать себя и просто закрепиться на рынке. Стратегическая ориентация в стартапе должна исходить от основателей, а не быть совершенно отдельной деятельностью, которую UX-стратег проводит самостоятельно. В такой ситуации очень важно иметь UX-стратегию и правильно относиться к UX как к части более широкой стратегии продукта. Добиваются успеха те компании, которые это понимают, даже если такая практика не существует в явном виде.

Главная проблема всегда заключается в том, чтобы принять осмысленную и уместную UX-стратегию независимо от ситуации. Вторичная, менее серьезная проблема – проведение стратегической работы в темпе, соответствующем требованиям среды.

Сейчас я работаю в компании Jawbone, производящей электронное оборудование. Здесь я могу применять стратегию более явно, чем в любом другом месте. Дело в том, что создание электронного продукта требует огромных затрат. Чтобы свести риск от этих затрат к минимуму, мы должны действовать стратегично; в противном случае большие деньги просто будут выкинуты на ветер. Из-за этого у нас есть возможность действовать более осмотрительно и уделять больше внимания стратегии.

7. Приходилось ли вам проводить какие-либо эксперименты с продуктом или UX-стратегией, будь то попытка рыночной проверки предлагаемой ценности или тестирование прототипов на целевых клиентах? Как вы приближаетесь к истине в ходе реализации стратегии?

Отвечу коротко: нет, не приходилось. Мы [в Jawbone] занимаемся этим прежде всего из-за риска и предварительных капиталовложений, необходимых для запуска оборудования; в таких условиях к стратегии нужно относиться с уважением. Так как я недавно пришел в эту компанию, я должен тщательно проверять стратегии, прежде чем браться за их реализацию.

8. Есть ли у вас секретный метод или прием планирования стратегии или формирования консенсуса в общем видении?

Выполнение правильных исследований, общение с правильными людьми, умение задавать правильные вопросы и наблюдения за поведением, которые можно анализировать и из которых можно извлекать информацию для стратегии. Вряд ли это можно назвать секретным методом; этим занимаются многие люди. Вы правильно идентифицируете свою потенциальную аудиторию, чтобы участниками ваших исследований были люди, с которыми вы будете взаимодействовать после выхода продукта на рынок? Вы задаете правильные вопросы? Наблюдаете за правильными видами поведения? Проверяете их? Ваша роль не сводится к тому, чтобы задавать глупые вопросы. Вы даете возможность пользователям быть теми, кто они есть, но также понимаете, что не можете себе позволить чисто антропологическое исследование, которое может затянуться на месяцы. Итак, вы должны в какой-то степени форсировать события, но делать это в положительном ключе, для получения правильных результатов. А потом вы занимаетесь содержательным анализом результатов, чтобы сделать правильные выводы?

Я большой поклонник персонажей, разработанных Аланом Купером (см. главу 3). Я использую их не постоянно, а только тогда, когда хочу изучить весь спектр поведения пользователей. Когда мне представляется возможность ознакомиться с данными, полученными на многочисленных собеседованиях по исследованию пользователей, я могу идентифицировать характерные аспекты поведения.

9. Есть ли какой-нибудь пример или случай из вашей практики, который вы хотели бы привести для демонстрации действий, выполняемых при реализации стратегии инновационного продукта?

В моем последнем проекте для Adaptive Path к нам обратился крупный заказчик, работающий в области международных СМИ. Мы работали над платформой электронной торговли – над интернет-магазином. Процесс стратегии начался с исследования. Так как бренд был ориентирован на детей, в исследовании участвовало много матерей. Мы провели множество собеседований на дому, общались с мамами по поводу покупок для их детей, сосредоточившись прежде всего на подарках (из-за природы бренда). Такие покупки делаются не каждый день, а только в особых случаях. Мы взялись за исследования и проанализировали ситуацию.

Мы не стали создавать персонажей для этого проекта; мы создали профили, очень похожие на персонажей, но немного отличающиеся от них. Персонаж – модель пользователя, для которой вы выбираете лицо и имя и которая должна представлять конкретную личность. Профили скорее соответствуют категориям. Мы разбили мам на четыре или пять типов профилей. У нас была мама, которая оставалась ребенком в душе, и радовалась покупкам так же, как и ее дети. У нас была мама, которая действовала по принципу «Я хочу быть воспитателем. Я покупаю все это, чтобы создать мир, в котором мой ребенок сможет добиться успеха». Была мама, которая проводила слишком много времени на работе, испытывала чувство вины и баловала своих детей, потому что хотела быть ближе к ним. Итак, вы создаете профили. На основании профилей формируются истории и сценарии. Мы структурировали эти сценарии так, чтобы сосредоточиться на разных технологических платформах.

Одна мама работала исключительно на компьютере, другая пользовалась только смартфоном, третья признавала только планшет… и еще была бабушка, которая присутствовала во всех этих потоках. Затем были написаны сценарии использования. В контексте истории самым интересным был последний случай. Мы поговорили с парой бабушек. Часто они не живут вблизи от своих внуков. Их дети переехали и обзавелись семьей в другом городе, далеко от своих родителей. Итак, при написании этого сценария бабушка жила в одном городе, ее внуки в другом, и все это было действительно интересно.

Написанная нами история была посвящена Рождеству. Бабушка хочет что-то подарить внуку на Рождество. Когда внук будет открывать подарок, бабушки может не быть рядом с ним. Итак, во время написания истории мы понимаем: было бы хорошо, чтобы при открытии подарка внук также получал короткий URL-адрес, который можно легко ввести в браузере и получить видеосообщение от бабушки. Она оказывается рядом с внуком в рождественское утро, хотя на самом деле находится далеко от него. Таким образом, из работы над стратегией, анализа исследований, разработки сценариев, проектирования и разработки продукта родилась эта конкретная возможность, которая очень понравилась заказчикам. Они построили технологию для реализации этой возможности, потому что решили, что это для них в высшей степени уместно. У заказчика был очень четко определенный бренд, индивидуальность бренда, и наше предложение очень точно соответствовало сущности клиента как бренда. Такая вот история, от исследования до реализованной функции, которая, как мне кажется, была довольно успешной.

Вы должны понимать, что происходит на более широком рынке. Тем не менее, на мой взгляд, организации слишком часто смотрят на то, что делают другие, и пытаются подражать им. Но вам не нужно вступать в конкуренцию, добиваться паритета. Паритет – стратегия красного океана: вы просто пытаетесь встать в одну шеренгу со всеми остальными. Вам следует найти голубой океан. Хочу заметить, что нахождение голубого океана не самоцель. Вы должны понять, что вы представляете собой как организация, что вы представляете собой как бизнес и что вы представляете собой как люди в этом бизнесе, чтобы вы смогли представить весь путь до конечного результата.

Поблизости вполне может оказаться компания, которая преследует ту же стратегию, идеально соответствующую ее бренду. Но я не знаю, нужно ли нам идти тем же путем, потому что он плохо соответствует нашей специфике. В этом случае я чувствую, что UX часто в недостаточной степени уделяет внимание стратегии бренда. Пожалуй, в UX существует определенная антипатия к брендам и брендингу, потому что часто с брендом работают неправильно и поверхностно. Но при достаточно глубоком изучении можно идентифицировать стратегию бренда, проблемы индивидуальности, проблемы ценностей компании, проблемы характеристик, которые важны для компании, и выделить соответствующие элементы бренда. UX-дизайн должен базироваться на этой информации, потому что выпуск продукта – сложная задача. И если люди в организации не проявляют искренней заинтересованности в своем продукте, то они строят этот продукт только потому, что считают, что для него найдется место на рынке, – но тогда они не станут прикладывать силы и выполнять всю тяжелую работу для того, чтобы как можно лучше вывести продукт на рынок. Они должны сделать такой продукт, который им самим захотелось бы использовать.

10. Какими навыками или менталитетом должен обладать стратег? Почему вы хороши в своей работе?

Все зависит от менталитета, вашей способности понимать отдельные части и видеть, как они складываются в целое. Я стал стратегом, потому что могу рассматривать проектирование в расширенном, системном контексте. Чем бы я ни занимался, я руководствуюсь системным подходом. И тогда я понял, что мне нужно заняться стратегией, потому что мне нужно было понимать контекст своей работы в более крупной системе.

Стратег также должен уметь убеждать людей; а значит, вы должны обладать красноречием, навыками общения и умением подавать материал. Вы должны изложить людям историю вовлечения пользователя. Стратегия нередко выглядит абстрактно, и вы должны уметь придавать ей конкретную форму, чтобы она была интуитивно понятной для других людей. Стратегии, которые остаются абстрактными, не приживаются, поэтому стратег должен уметь рассказывать истории, формировать линию повествования, донести его до аудитории.

Место рождения: Казань (Татарстан), Россия

Место жительства: Нью-Йорк (США)

Образование: степень бакалавра по нейробиологии и экономике в Брандайском университете, степень магистра по международным финансам в Брандайской международной школе бизнеса.

Рис. 10.6. Милана Собол

1. Как вы стали UX-стратегом и (или) стали заниматься стратегией как частью своей работы?

Сразу же после школы бизнеса я работала в стартапе, в котором мне приходилось заниматься практически всем сразу и выступать во многих ролях. Мы строили продукт с нуля, и еще на очень ранней стадии мне стало совершенно ясно, что без правильного видения и стратегии мы будем ходить по кругу. Так что стратегией я занялась прямо в процессе работы.

Стартап представлял собой онлайн-платформу распространения музыки для независимых музыкантов. Это произошло как раз после того, как все захотели изменить подход звукозаписывающих компаний к ведению бизнеса. Стратегия была сосредоточена на понимании аудитории (музыканты) и ее неудовлетворенных потребностей в контексте возможностей технологии на тот момент. Мы должны были тщательно продумать, как использовать цифровые инструменты новой эры, чтобы предоставить музыкантам больше контроля за их искусством и продуктом, который они создавали. В то же время это нужно было сделать так, чтобы бизнес мог зарабатывать. Стратегия – не только образ продукта, но и практический план, который приведет вас к цели; вы должны подумать как о конечном пользователе, так и о поддерживающей жизнеспособной бизнес-модели.

На первых порах мне не удавалось сбалансировать все составляющие. Я не понимала, как все части – бизнес, проектирование, технология – сложатся воедино, поэтому мое планирование и принятие решений было несовершенно. Но я училась на своих ошибках и горела желанием снова попробовать себя в этой роли в более структурированной среде с большими ресурсами. Поэтому, когда я решала, чем заняться после стартапа, я сознательно искала должность со стратегией в области интерактивных технологий, так как хотела решать задачи и строить реальные продукты, но заниматься этим в творческой среде.

2. Что для вас означает термин «UX-стратегия»? Не является ли эта должность фиктивной?

Нет, ни в коем случае. За годы работы в агентствах и стартапах я имела дело с множеством разных UX-стратегов. Некоторые по направлению мысли ближе к проектировщикам, другие сосредоточены на бизнес-стороне происходящего. Я ближе к бизнес-стратегии, а работаю лучше всего в паре с опытным UX-стратегом или очень опытным проектировщиком. В ходе совместной работы мы должны понять, что продукт делает для пользователя и как на нем заработать. Я приблизительно представляю, как функционирует продукт и как проходит общее взаимодействие, но мне никогда не удается продумывать все настолько досконально, как это делают UX-стратеги и проектировщики. Для меня как для владельца бизнеса и бизнес-стратега UX-стратегия лежит в основе всего, что мы делаем, потому что в нашем случае продуктом является услуга. Мы – не просто контактная точка для клиентов в их взаимодействии с нашим бизнесом. Наш продукт имеет цифровую природу. Это услуга. Это бизнес. Мы должны сделать свой продукт правильно, его использование должно доставлять удовольствие, а люди должны работать с ним охотно, а не просто из необходимости.

3. Как вы узнали о бизнес-стратегии?

Большую часть того, что я знаю о бизнес-стратегии, я узнала за первые 7 лет после учебы: я просто постоянно ставила себя в ситуацию, в которой я ничего ни о чем не знаю, и мне приходилось учиться. У меня была некоторая академическая подготовка, но это не означало, что я уже умею решать такие задачи в среде творческого агентства. Я посещала школу бизнеса и прошла много сложных учебных курсов в хорошем университете, так что на бумаге я была готова к стратегической должности. Но честно говоря, когда я впервые оказалась в профессиональной среде, я не знала, как правильно провести конкурентный анализ на уровне, необходимом для мышления категориями продукта. Моя подготовка была сосредоточена в финансовой области.

Человек, только что окончивший школу бизнеса, склонен действовать на чисто академическом уровне. Мне, по сути, пришлось учиться с нуля. К тому моменту, когда я провела свою двадцатую презентацию из области бизнес-анализа/стратегии, мне стало казаться, что я наконец-то все поняла. И только по прошествии некоторого времени я действительно поняла, как построить хорошую историю, способную предоставить информацию как для бизнес-целей, так и для проектировщика. Но за это время я не научилась мыслить аналитически – это у меня уже было. Я научилась рассказывать истории. В творческой области бизнес-стратегия должна расширять простую историю о рыночном потенциале продукта.

4. Как вы думаете, желательно ли UX-дизайнеру, который одновременно является идейным стратегом, иметь MBA?

Нет, совершенно не думаю. Я думаю, им нужно проводить время с коллегами на творческих встречах. Они должны научиться разговаривать с заказчиком и искренне прислушиваться к его бизнес-проблемам. Умение слушать абсолютно необходимо, так что степень в области психологии может быть полезнее степени магистра делового администрирования. Я думаю, что пара учебных курсов по бизнесу поможет освоить и потренироваться в системном мышлении и структурированном подходе к решению задач. Стратегия в основном направлена на упрощение сложного и хаотичного в простую диаграмму или формулировку, которую поймет каждый участник вашей команды. Одни люди лучше подходят для мышления такого типа, другим больше подходит творческое мышление. По моему опыту, люди, одновременно обладающие выдающимися творческими и аналитическим способностями, встречаются крайне редко. Можно сказать, это уникумы.

Я считаю, школа бизнеса необходима только в том случае, если вы собираетесь работать в очень большой корпорации. В компании, входящей в список Fortune 500, степень магистра делового администрирования может быть обязательным требованием, но в творческом мире она вряд ли необходима. Я очень многое узнала, заглядывая в портфолио стратегов, которых я уважала, и наблюдая, как они рассказывают «бизнес-истории». Как упоминалось ранее, этому искусству в школах не учат.

5. Какие виды продуктов, для которых вы занимались разработкой стратегии, показались вам наиболее интересными?

Вероятно, самое интересное для меня – то, над чем я работаю прямо сейчас. Но скорее всего, дело в том, что я являюсь владельцем продукта и многим рискую. Я думаю, когда на кон поставлено не только ваше имя, но и ваши деньги и все остальное, это сильно меняет уровень участия. Возможно, именно этот фактор риска делает работу особенно интересной.

В агентствах нам часто приходится заниматься стратегией, иногда – присматривать за проектированием, и лишь в редких случаях проходить весь путь до построения, но вы почти никогда не взаимодействуете с заказчиком в повседневной работе, чтобы узнать, как все это реально влияет на его бизнес. Иногда вы получаете обратную связь после выдачи результатов, а иногда «проводите вскрытие». Но это происходит уже после того, как ваша работа будет доставлена заказчику, а проект завершится. Когда вы завершаете проработку стратегии, она становится собственностью заказчика. И результат зависит от того, как заказчик распорядится ею и как выведет продукт на рынок. К этому моменту довольно трудно отделить то, что сработало, от того, что не сработало. Что явилось причиной – стратегия, проектирование, технология, маркетинг? Если стратег не участвовал в процессе, ему трудно предъявлять какие-то претензии. Для меня это плохо, потому что причастность к конечному результату в итоге мотивирует.

Итак, прямо сейчас я строю продукт, который мы только что вывели на рынок. Я вижу, как люди реагируют на него и как они его используют. Мы в течение девяти месяцев выдвигали предположения и строили продукт на основании результатов своих размышлений, а потом за считанные дни начинаем получать обратную связь от реальных пользователей. И это приносит удовлетворение, даже если обратная связь не всегда положительна (поверьте мне, она не всегда положительна). Этот режим непосредственного обучения позволяет мне опробовать исходную идею на реальных людях. Полный цикл обратной связи – то, что делает продукт самым интересным для меня.

6. С какими проблемами вы сталкивались при проведении и планировании стратегии в разных рабочих средах (например, в стартапах, агентствах или на крупных предприятиях)?

Политика всегда создает сложности, и в любом бизнесе, в котором участвует более трех человек, без политики не обойтись. Так что во всех предприятиях и при взаимодействии с крупными заказчиками политика играет важную роль. Часто приходится работать в рамках бюджета, поступившего из отдела маркетинга, который руководствуется собственными приоритетами. Часто вы строите продукт на основании информации, поступающей от бизнес-группы, но эта бизнес-группа не участвует в обсуждении стратегии. В этом случае проблема заключается в том, чтобы обойти все подводные камни и заставить всех работать вместе.

В стартапах существуют свои трудности. В них вы порой чувствуете себя малость одиноко. Если стартап начинает с малого, вы работаете только с небольшой группой одних и тех же людей. Со временем вы узнаете вкусы друг друга, и возникает мысль: «А может, мы все устали и нам не хватает свежего взгляда со стороны?» До тех пор пока вы не начнете приносить прибыль или не найдете финансирование, ресурсы постоянно ограничены. Люди в стартапах не могут заниматься только тем, что у них получается лучше всего. Всем нам приходится играть много ролей.

Я считаю, что лучший баланс достигается в агентствах. Если вы работаете в подходящей группе людей, образующей разностороннюю и квалифицированную команду, то у вас будет обратная связь от UX-стратега, бизнес-аналитика и остальных специалистов. Если у вас есть время для размышлений и достаточно разных точек зрения, формируется окружение, способное породить великие идеи.

7. Приходилось ли вам проводить какие-либо эксперименты с продуктом или UX-стратегией, будь то попытка рыночной проверки предлагаемой ценности или тестирование прототипов на целевых клиентах? Как вы приближаетесь к истине в ходе реализации стратегии?

Лучший пример, который я могу привести, – проект, над которым я работаю сейчас; это мобильное офисное приложение. Я провела ряд тестов с фокус-группами на разных стадиях развития, от формирования идей до прототипов и итогового продукта. Мы собрали группу из 20 человек – выборку потенциальных пользователей с разной подготовкой, потребностями и поведением; им мы показали первые бумажные прототипы. Это было полезно, потому что в общении с потенциальными пользователями у нас появлялась возможность отшлифовать свои идеи и посмотреть, ассоциируется ли у людей то, что мы создали, с тем, что мы хотели создать. Понимают ли они общую концепцию?

Второй уровень тестирования выполнялся с парой интерактивных прототипов. Мы предложили многим разным людям поэкспериментировать с приложениями и рассказать нам, что им понравилось или не понравилось – как в концепции, так и в ее реализации.

Настоящее тестирование началось тогда, когда мы запустили приложение и занялись маркетингом. Тогда была протестирована существенно большая выборка из 1500 людей, использовавших приложение несколько недель. Мы провели опрос в Интернете, чтобы понять, почему одним пользователям продукт нравится, а другим – нет. Во время периода тестирования мы продолжали узнавать о возможностях, которые, по мнению пользователей, отсутствовали в продукте, и о том, что казалось им непонятным. Это не было полноценным тестированием пользователей, но мы смогли получить чрезвычайно полезную информацию.

Тем не менее обратную связь следует воспринимать с определенной долей скепсиса. Некоторые люди просто из вредности говорят: «Отстойный продукт. Не знаю, зачем только создавать такую дрянь. Этим никто не будет пользоваться». Потом десятки людей говорят: «Это мое любимое приложение. Я использую его каждый день». Действительно важная обратная связь поступает от людей, которые не пожалели времени и объяснили нам, что именно им понравилось или не понравилось и почему.

Даже когда мы просто показывали высокоуровневые концепции продукта, многие люди понимали, что собой представляет продукт, и подтверждали, что будут использовать его так, как мы предполагали. Тогда мы почувствовали, что стратегия была выбрана правильно. Это был важный шаг, потому что мы провели значительное исследование пространства возможностей и должны были знать, что продукт нужен пользователям. У нас были определенные предположения, на которых изначально строилась стратегия, но потом по мере уточнения наших идей на разных уровнях тестирования и проектирования стратегия определялась все четче и четче. В итоге мы могли четко сформулировать, что представляет собой продукт, кто захочет его использовать и почему. И у нас были реальные данные, поддерживающие эти предположения.

8. Есть ли у вас секретный метод или прием планирования стратегии либо формирования консенсуса в общем видении?

Я уделяю большое внимание деталям. Я должна видеть общую картину того, что происходит на рынке, поэтому моя работа всегда начинается с исследования рынка. Я хочу разобраться в том, кто мой пользователь/клиент и какие виды продуктов он использует для решения аналогичных задач. Я рассматриваю конкурентную обстановку. Иногда она предсказуема, а иногда полностью выходит за рамки области, в которой можно было бы ожидать конкуренции. Я предпочитаю понимать, в каком направлении следуют конкуренты и как они создают UX своих продуктов. Я хочу разобраться в их стратегии проектирования продукта и понять, что она означает для того, что мы пытаемся добиться. Возможность поделиться этими подробностями с моими партнерами и группой помогает всем быть в курсе дела и повышает качество принимаемых решений.

Практически в каждом проекте я строю простую карту экосистемы (рис. 10.7). Из карты видно, какие игроки присутствуют на рынке, что они предлагают и почему нравятся людям (какие возможности их отличают). Фактически это карта конкурентной обстановки, но в контексте продукта, над которым я работаю.

Это хорошее справочное руководство для всех участников команды. Я хочу, чтобы все знали, какое место мы занимаем на этой карте и в каком направлении двигаемся.

Рис. 10.7. Карта экосистемы

9. Есть ли какой-нибудь пример или случай из вашей практики, который вы хотели бы привести для демонстрации действий, выполняемых при реализации стратегии инновационного продукта?

В среде агентства все начинается с инструктажа. Заказчик обычно примерно представляет себе продукт или услугу, которые он хочет создать, или хотя бы проблему, которую он хочет решить. Часто он предлагает идею решения без полного понимания истинного источника проблемы, и нам приходится помогать ему с прояснением как пространства задачи, так и пространства возможностей. Итак, в контексте агентства мы сначала получаем информацию у заказчика, синтезируем то, что знает заказчик, и то, что сообщает рынок, а затем вырабатываем ясную цель и план действий для ее достижения.

Для технического стартапа характерен более динамичный и итеративный подход. Методология остается приблизительно той же, но на формирование консенсуса в организации заказчика уходит меньше времени и усилий. Больше времени расходуется на уточнение и оптимизацию. Искусственных ограничений по времени меньше, но больше ограничений по ресурсам, поэтому нужно мыслить предельно экономно.

В моем нынешнем стартапе концепция проработана предельно четко, но стратегия развивалась и продолжает развиваться. Наше исходное видение вышло из наблюдения за определенным поведением, которое проявлялось при работе с электронной почтой, когда электронная почта была не самым эффективным решением. Мы подумали, что с этим можно что-то сделать. Очевидного идеального решения не было, зато была очень четко сформулированная задача. Было неясно, что собой должно представлять решение: другое приложение для работы с электронной почтой, или приложение для ведения заметок, или даже инструмент для управления задачами. Поэтому первым шагом должна была стать четкая идентификация (или обоснованная гипотеза) пространства возможностей или задачи, которую мы намеревались решить для конечного пользователя. На основании этой информации формируется стратегия, план действий для поиска решения. В нашем случае было предложено несколько решений, которые, как нам казалось, могли считаться возможными альтернативами. Но у нас не было полной уверенности до того, как мы перешли к проектированию и построению прототипа. Когда стало более или менее понятно, что мы хотим спроектировать, можно было перейти к более направленному конкурентному анализу, поиску других похожих продуктов и общению с людьми, использующими эти продукты. Вооружившись этими знаниями, мы модифицировали прототипы до тех пор, пока не пришли к одному основательному решению. Из этого следует, что стратегия, как и многие другие методологии, имеет итеративную природу. Вы вырабатываете гипотезу, строите план и двигаетесь вперед, пока не обнаружите новую информацию; вы уточняете гипотезу и изменяете план. Стратегия – живой, динамичный процесс.

10. Какими навыками или менталитетом должен обладать стратег? Почему вы хороши в своей работе?

Необходимые качества для этой работы – сочетание высокоуровневого мышления и внимания как к подробностям, так и к логистике. Стратег проделывает немалую «домашнюю работу», и у него получается стратегия, которая на первый взгляд может показаться вполне заурядной. Хороший стратег объединит все исходные составляющие в историю, которая выглядит практично, но при этом вызывает интерес. Часто это бывает непросто. Стратег должен ясно представлять ситуацию; он должен видеть общую картину и с интересом относиться к открывающимся возможностям. Но при этом он также должен уметь передать свое отношение другим людям, чтобы они поддержали его.

Место рождения: Сент-Луис, штат Миссури (США)

Место жительства: Сан-Франциско, штат Калифорния (США)

Образование: степень бакалавра по истории в Ратгерском университете штата Нью-Джерси

Рис. 10.8. Джефф Кац

1. Как вы стали UX-стратегом и (или) стали заниматься стратегией как частью своей работы?

Я думаю, что слово «стратегия» имеет разный смысл для разных людей, и у вас хорошо получается выразить это все в книге. Для меня работа по стратегии, которую я выполнял для нескольких разных технологических развлекательных платформ потребительского уровня, сводится к тому, чтобы помочь людям преодолеть недопонимание, выявить реальные возможности и назначить им приоритеты. Мне повезло снова и снова работать над платформами, которые находились на стадии становления. Было время, когда на стадии становления находилась Всемирная Паутина и анимационные GIF-файлы; с этого все начиналось – если вы помните первые сайты McDonald’s или Levi’s в 1995 году, то понимаете, о чем я говорю. Разобраться в том, что может понравиться людям, потому что во многих случаях никакой предшествующей информации еще не было, идентифицировать основные компоненты того, чем может (или должен) стать опыт взаимодействия, а затем построить план вывода продукта на рынок – вот то, чем я занимался последние 20 лет.

Моя подготовка и обучение, в ходе которого я изучал историю идей, создали идеальные условия для включения стратегической роли в мою профессиональную жизнь в том смысле, что я научился постоянно оценивать предельно конкретные первичные источники информации, а затем использовать их для формирования более общей истории, которая должна быть оригинальной, интересной и увлекательной для конкретной аудитории. Моя профессиональная карьера начиналась в сфере рекламы, а текущая задача заключалась в четкой и лаконичной передаче информации на протяжении 30-секундных блоков. Я занимался выпуском телевизионных рекламных роликов еще до появления Интернета, поэтому и после перехода из мира крупных рекламных агентств в невообразимые глубины Интернета в Organic в 1995 году я всегда стремился к тому, чтобы четко представить ситуацию для наших заказчиков и ставить перед проектировщиками и техническими группами понятные цели, которые открывали бы возможности для конкретных действий.

2. Что для вас означает термин «UX-стратегия»? Не является ли эта должность фиктивной?

После работы над множеством продуктов, ориентированных на непосредственного потребителя, и продуктов «бизнес-бизнес» (B2B) могу сказать, что UX-стратегия по сути является неотъемлемым компонентом определения продукта. В наши дни существуют целые дисциплины, которые образуют части того, чем вы или я обычно занимались в ходе своих повседневных проектов по проектированию и разработке интерактивных систем. Людям, начинающим работу в области UX и проектирования продуктов в наши дни, предоставляется возможность прохождения образовательных программ в качестве студента или аспиранта, или в ходе профессионального обучения, для получения опыта всех стадий процесса проектирования и разработки интерактивных продуктов. Эта разносторонняя подготовка отличает UX-дизайнера от UX-стратега.

Чтобы добиться успеха, стратег должен видеть общую перспективу и иметь определенную уверенность относительно того, куда движется мир. Я думаю, что от него в первую очередь требуется желание помогать людям, обращать внимание на открывающиеся возможности и определять их так, чтобы инженерная команда могла предпринять конкретные действия. На протяжении своей карьеры я снова и снова слышу от инженеров, что им нужно «всего лишь» сказать, что нужно построить. Это вовсе не означает, что у них не хватает творческой фантазии. Просто для них программный продукт может появиться только при наличии чрезвычайно подробного описания. Стратегическая работа по извлечению всех этих подробностей, прогнозирование того, где мир окажется через 6, 8 или 12 месяцев, и создание продукта, который будет соответствовать рынку на этот момент, – в этом заключается суть работы UX-стратега.

Нет, я не считаю эту должность фиктивной. Эта новая должность происходит из очевидного факта: в каждой компании должен быть специалист, который, словно лазер, направляет все свои усилия на поддержку бизнес-целей компании с позиций проектирования продукта. Выявляя возможности продукта на основании эволюции технологии и поведения пользователей, выбирая направление инновации через проектирование продукта, вы можете построить продукт, который принципиально превосходит все, что пользователи видели или использовали ранее, и обеспечить соответствие продукта рынку, отвечающее интересам бизнеса. UX-стратегия охватывает несколько дисциплин, которые ранее считались изолированными. Более того, существуют доказательства, которые заставляют меня полагать, что UX-стратегия растет как новая дисциплина. Одно время UX-дизайн вообще рассматривался как фикция. Заказчики в некоторых агентствах интерактивного проектирования, на которые я работал, хотели видеть пикселы на странице; а о том, как ведет себя дизайн, упрощает или усложняет он работу пользователя, какой вклад он вносит в бренд, задумывались разве что задним числом. По мере того как мир начинал более серьезно воспринимать UX и ставил пользователя в центр процесса проектирования продукта, сформировалась отдельная дисциплина UX, которая стала неотъемлемой частью разработки интерактивного продукта. Я думаю, что UX-стратег в наши дни играет важную роль, в которой он связывает ранее разрозненные и изолированные области, процессы, опыт взаимодействия и интересы бизнеса; и поэтому я не считаю эту должность фикцией. Напротив, я полагаю, что она невероятно важна.

3. Как вы узнали о бизнес-стратегии?

На улице. У меня нет ученой степени в области проектирования или бизнеса. Когда я получал свое формальное образование в области гуманитарных наук, мои сокурсники в основном мечтали стать адвокатами, а не магистрами в области делового администрирования. Искусство и дизайн считались чем-то таким, чем вы занимаетесь для самовыражения, а не для бизнеса, а самой революционной технологией был цветной ксерокс. Предполагалось, что после четырех лет изучения истории нужно пройти входной тест и поступить в юридический колледж. В то время я даже не рассматривал для себя возможность получения ученой степени в области бизнеса. Я переехал в Сан-Франциско, вступил в музыкальную группу и начал создавать плакаты. Заметив, как компьютер Macintosh влияет на процесс эволюции печатной продукции и с какой скоростью развивается эта технология, я сосредоточился на применении компьютеров в графическом дизайне. Только в начале 1990-х годов компьютеры начали становиться частью творческого процесса. Мне доводилось работать рука об руку с графическими дизайнерами, художниками, продюсерами телевизионной рекламы и привлекать компьютеры в область дизайна и рекламы как новые инструменты, способные открыть новые бизнес-возможности, – все это занимало фундаментальное место в моей карьере с самого ее начала. Мне кажется, что долгое время (еще в 1994 и 1995 годах) людям было трудно поверить, что Интернет не только будет повсеместно доступным, но и станет одним из основных каналов ведения бизнеса. Браузер создал графический интерфейс для Интернета, который на тот момент был менее полезен, чем интерактивные сервисы, такие как CompuServe (форумы, электронная почта), AOL («золотая клетка» контента с доступом по телефонным каналам) и Prodigy (поставщик услуг Интернета).

Я присутствовал на встрече в Netscape в тот день, когда было принято решение о выходе на открытый рынок. Помню, я увидел, как в вестибюль выкатили ящики с шампанским, и мне пришла в голову мысль, что мы наблюдаем начало нового мира. В это время парни из Netscape рассказывали нам о том, как будут развиваться браузеры (помните «фреймы»?) и в каком направлении идет Интернет. Они говорили, что к 1997 году Интернет станет полноценным каналом, связывающим бизнес с непосредственным потребителем. Сейчас уже трудно вспомнить, каким был Интернет в 1995 году, но на бизнес-канал он точно не был похож. Это был огромный эксперимент с текстом, гиперссылками и скверной графикой. Студенты из Беркли, с которыми я в 1995 году в рамках проекта для CKS Partners проводил собеседование о том, как люди используют Интернет, не могли себе представить, что он когда-нибудь будет использоваться для коммерции или в нем можно будет покупать товары. Конечно, от jodi.org не приходилось ждать выхода на миллиардные обороты. Однако крупные компании – McDonald’s, Levi’s, MTV и Disney – начали использовать Интернет как часть своей новой бизнес-стратегии; сначала как эксперимент, затем как новый канал маркетинга, а в конечном итоге продукты, связанные с Интернетом, стали одной из самых значительных форм бизнес-коммуникаций (как прямой связи с потребителем, так и B2B) и источника получения дохода. Это относится в первую очередь к индустрии развлечений, начиная с музыки и заканчивая интерактивным телевидением, распространением фильмов, пользовательским контентом на YouTube и социальными сетями… в общем, вы и сами знаете. Бизнес (а не искусство) вывел Всемирную Паутину за пределы кратковременной моды или технологического эксперимента. В конечном итоге – как ни грустно это признавать, – если бы эти усилия и однократные эксперименты не вносили свой вклад в финансовые результаты, то они не существовали бы. Мне повезло работать в одной из самых крупных компаний мира и тратить ее деньги (или деньги ее инвесторов), чтобы узнать, что работает и что не работает в интерактивных средах. Раз в пять лет или около того появляется нечто сногсшибательное (например, Facebook); новинка обладает собственным центром тяготения и увлекает всех вперед. Но в остальные четыре года и 364 дня мы просто переставляем ноги, неторопливо шагая к известному горизонту, пытаясь преобразовать фундаментальную технологию в сенсационные продукты и создать жизнеспособный бизнес.

Многое из того, что мы делаем в качестве UX-стратегов, базируется на информации от работы, параллельно выполняемой другими людьми. Редко когда в истории бизнеса перед нами лежал настолько непредсказуемый ландшафт, и темп изменений нарастает. От начала эпохи влияния глобальных систем на будущее – не только то, что мы видим на экранах своих телефонов, но и на то, как будет существовать мир в будущем, – еще не прошло и двух десятков лет. Даже это интервью, которое мы сейчас проводим по Skype, было бы немыслимым 15 или 20 лет назад. В своей книге How We Got to Now Стивен Джонсон прекрасно объясняет, как небольшие, последовательные технологические инновации и эксперименты, авторы которых нередко так и остаются неизвестными, способны изменить мир к лучшему так, как мы никогда не предвидели бы. Я хочу думать, что вклад, вносимый нами в качестве UX-стратегов, также в конечном счете изменит мир к лучшему.

Когда вы работаете в индустрии развлечений и СМИ, рассматривая эволюцию платформ от PC до музыкальных проигрывателей или сматртфонов, планшетов, игровых приставок, новых устройств типа HoloLens или Oculus Rift, новых устройств типа Amazon Fire TV Stick, превращающих экран телевизора в новую развлекательную систему, вам приходится постоянно заглядывать вперед и пытаться представить, как будут обстоять дела через несколько лет. Прямо на этой неделе Чейз Кэри, директор по производственным вопросам в 21st Century Fox, сказал в телеконференции, посвященной финансовой деятельности компании, что «бизнес, который вы видите сегодня, сильно отличается от того бизнеса, который вы увидите через несколько лет». Впрочем, зачатки того, что скоро станет нормальным человеческим поведением, в действительности присутствовали с самого начала эпохи Интернета. В 1994 году на конференции «Information Superhighway Summit» в Лос-Анджелесе Альберт Гор говорил о «Вселенной 500 каналов», Интернете и фактически о том мире, в котором мы сегодня живем, – просто к его оценкам нужно добавить несколько нулей. Чтобы возможности, обусловленные новой технологией, стали частью нашего повседневного поведения, потребуются бесчисленные эксперименты, и вам как UX-стратегу предстоит сыграть свою роль в этой интересной работе. Так что фактически я изучал бизнес-стратегию, участвуя во всевозможных инициативах межплатформенных продуктов и наблюдая за тем, что понравилось или не понравилось пользователям.

4. Как вы думаете, желательно ли UX-дизайнеру, который одновременно является идейным стратегом, иметь MBA?

Я думаю, что UX-дизайнер должен твердо понимать, что необходимо для успеха компании. Не знаю, нужна ли для этого ученая степень. Я работал в компаниях с тысячами работников, работал с компаниями с восемью работниками, и я думаю, что понимание реального состояния дел, позволяющего всем получать деньги каждые две недели, безусловно полезно. Оно должно запечатлеться в ментальной модели каждого работника: почему он выходит на работу и что делает каждый день. Последние 20 лет я живу в Кремниевой Долине; от этого возникает ложное впечатление, будто количество денег не ограничено, и вы будете постоянно получать очередную порцию денег, пока не разберетесь, каким должен быть ваш продукт и какому рынку он служит. Однако я не думаю, что в большом мире всем так повезло. В конце концов, вы стараетесь создать хороший продукт, который понравится людям, и это большое достижение – но не всегда бизнес. Даже такие компании, как Facebook и Twitter, построившие невероятно успешные продукты и продававшие акции всем желающим, в каждом квартале испытывают невероятное напряжение по достижении запланированных показателей, так что хорошо спроектированного продукта, пользующегося любовью разработчиков, недостаточно – нужно зарабатывать, и чем больше, тем лучше. Так что я не считаю, что об UX, проектировании продукта и UX-стратегии можно думать отдельно от мировых бизнес-реалий. Считаю, что стратег обязательно должен хорошо понимать, как в действительности работает и масштабируется бизнес.

5. Какие виды продуктов, для которых вы занимались разработкой стратегии, показались вам наиболее интересными?

Мне всегда представлялась возможность работать в области систем, ориентированных на потребителя, и в индустрии развлечений, и для ребенка, выросшего за телевизором, в этой области интересно все. Для меня потребительский Интернет с первых дней своего существования рассматривался как то, что со временем превратится в эту неограниченную систему распространения телевизионного контента. Но только после того, как в конце 1990-х годов (во время моей работы в Excite@Home) широкополосное подключение стало доступным для потребителя, люди оценили возможность полного управления просмотром цифрового видео на DVD и таких устройствах, как Microsoft’s Ultimate TV и TiVo, мечта превратилась в повседневную реальность для большинства из нас. Сейчас с повсеместным распространением широкополосного доступа и цифрового видео, когда управление просмотром на подключенных устройствах уже стало привычным явлением, мы наконец-то достигли того состояния дел, на которое я надеялся с первых дней существования Интернета. Мне всегда было интересно создавать первые образцы того, как будут выглядеть продукты на этих новых платформах. Мне нравится разбираться в том, как работают эти технологии, и думать, как они улучшат опыт взаимодействия с переходом на новые платформы. Одни концепции и продукты, над которыми я работал, смыли волны истории, а другие получили широкое распространение. Я думаю, что все они сыграли свою роль на пути к тому, как пользователи взаимодействуют с современными развлекательными платформами.

6. С какими проблемами вы сталкивались при проведении и планировании стратегии в разных рабочих средах (например, в стартапах, агентствах или крупных предприятиях)?

Мне посчастливилось работать как в крупных производственных компаниях (таких, как Excite@Home, DIRECTV и TiVo), так и в агентствах, занимающихся интерактивным дизайном. Например, в середине 2000-х годов я какое-то время работал в компании Кевина Фарнхэма Method, занимающейся проектированием опыта отношений с брендом. Кроме того, я открыл фирму, специализирующуюся в области развлечений, в числе клиентов которой были такие гиганты индустрии развлечений, как Microsoft и Showtime Networks и стартапы типа Boxee.

Мне кажется, что для описания проблем реализации стратегии в разных рабочих средах проще всего сказать, что в производственной компании вы фактически живете с шорами на глазах; вы полностью сосредоточены на своем продукте и рыночном сегменте, в котором вы конкурируете. Ваше внимание день за днем приковано к продуктам, которые разрабатываются в настоящее время, а вся энергия уходит на продвижение разработки продукта между разными структурными подразделениями компании. Например, когда я работал в DIRECTV, компания запускала в космос спутники и передавала видео на телеприставки в гостиных. И эти парни, строившие карьеру традиционных инженеров, с опасениями встретили нашу идею о создании нового «расширенного сервиса» с новыми формами данных и о привязке этих данных к спутниковому сигналу и загрузки его для создания нового опыта взаимодействия. Мы предлагали новый подход к использованию разработанной ими платформы, а их менталитет был направлен на полное предотвращение риска. «Вы собираетесь загружать нечто, от чего миллионы наших приставок станут ненужными?» И мы ответили: «Да!» Попытка внедрения рассчитанного риска в крупной компании, сопротивляющейся любому риску, сталкивается с большими трудностями. Неудивительно, что для этого потребовалась смена управления: компания News Corp купила компанию и изменила корпоративную культуру для формирования среды, в которой инновации процветали бы. Изолированная природа крупных корпоративных структур не позволяет сделать риск важной частью повседневной работы. В сущности, все эти структуры направлены на снижение риска, и стремятся они к получению максимальной прибыли при текущем состоянии дел. Это называется дилеммой инноватора, и мы как UX-стратеги должны ежедневно в том или ином виде решать эту проблему.

Когда я работал на агентство, проблемы были немного другими. Вы рассматриваете ситуацию чрезвычайно широко. Вам известно, чего хотят добиться многие компании в широком спектре отраслевых сегментов, – и для того, чтобы достичь этой цели, они нуждаются в вашей помощи. Главная проблема в условиях агентства заключается в поиске сторонника в компании заказчика, который способен сражаться на вашей стороне, – с учетом структурных различий в корпорациях, о которых я упоминал ранее. А еще труднее выполнить вашу работу, выдать результаты и уйти, чтобы потом взяться за новый проект. Работа в агентстве хороша тем, что вам не приходится вечно жить в корпоративной культуре заказчика. С другой стороны, часто этим проектам так и не суждено увидеть свет.

7. Приходилось ли вам проводить какие-либо эксперименты с продуктом или UX-стратегией, будь то попытка рыночной проверки предлагаемой ценности или тестирование прототипов на целевых клиентах? Как вы приближаетесь к истине в ходе реализации стратегии?

Я думаю, что этот процесс либо встроен в культуру места, в котором вы работаете, либо не встроен. Если в наши дни вы работаете в венчурном стартапе с коллективом из 25 человек, вы обычно не располагаете временем для построения прототипа или тестирования на целевых клиентах; эта роскошь доступна в крупных компаниях. Вы должны в каком-то смысле предполагать будущее, в котором то, чем вы занимаетесь, будет невероятно успешным, получит повсеместное распространение и понравится множеству людей; а дальше приходится вкалывать, чтобы эта мечта стала реальностью. Когда я работал в TiVo, ситуация была иной: корпоративная культура была более развитой, группа проектирования опыта взаимодействия имела четкую структуру, и в инженерную деятельность или в продукт не могло попасть ничего, что не прошло бы предварительное построение прототипа или UX-тестирование. И это было характерно не только для нашей лаборатории в Кремниевой Долине. Мы брали новые концепции и прототипы, везли их в Кливленд и проводили тестирование там. Мы должны были покинуть «пузырь» Кремниевой Долины и определить, насколько широкий резонанс получит наше изобретение. В этой культуре мы проводили обширное тестирование пользователей и фокус-групп, включали полученную информацию в прототипы (часто это приходилось делать несколько раз, прежде чем результат нас устраивал), и только после этого она могла попасть в продукт. Хотя проектирование, ориентированное на пользователя, в наши дни во многих крупных и наиболее успешных компаниях стало частью процесса разработки продукта, для меня работа в среде, полностью принимающей передовые методы проектирования, построения прототипов и тестирования, до сих пор кажется чем-то вроде роскоши.

8. Есть ли у вас секретный метод или прием планирования стратегии или формирования консенсуса в общем видении?

Я думаю, что самое важное – умение сосредоточиться на решении ключевых проблем бизнеса. Вы должны уметь четко идентифицировать представляющиеся возможности и предлагать решения, которые могут быть быстро реализованы и вызовут резонанс на рынке, – и все это в условиях стремительно изменяющегося окружения. Прямо сейчас я работаю над выводом видеоматериалов клиента нашей телевизионной сети в крупные социальные сети: Facebook, Twitter и т. д. Вы знаете, что происходит в современном мире, думаете над тем, что ваши продукты могут сделать для клиентов, и стараетесь создать продукт, в котором сойдутся все факторы успеха. Однако до этого вам трудно проверить принимаемые решения. Может быть, вы попали в точку. А может, вы опоздали. Или идея изначально была неудачной. Я надеюсь, что принципы бережливого стартапа Эрика Райса – особенно концепция определения и создания минимально жизнеспособного продукта (MVP) – станут фактической частью культуры стартапов и большого бизнеса. Например, я думаю, что продукты, над которыми я работаю сейчас, могли бы выиграть от применения этой методологии. Просто она еще не стала частью культуры в каждой компании.

9. Есть ли какой-нибудь пример или случай из вашей практики, который вы хотели бы привести для демонстрации действий, выполняемых при реализации стратегии инновационного продукта?

Почти все мои проекты начинаются с технического обзора и анализа требований новой технологической платформы. Также на этой стадии предоставляется первая возможность четко сформулировать то, что мы воспринимаем как бизнес-возможность. Эта работа на начальном этапе обосновывает выделение ресурсов для создания нового продукта или обновления существующего решения. Так как я не являюсь разработчиком и не имею технической подготовки, я занимаюсь этой работой совместно с нашим исполнительным директором, архитектором решения и (или) ведущим инженером. В компании Watchwith, где я сейчас работаю, эта часть процесса разработки продукта концентрируется на возможностях, существенно опережающих текущие ориентиры нашего управления продуктом и технической группы.

Технический обзор устанавливает базовое понимание проблемы, которое используется для разработки творческой концепции (рис. 10.9) для подключения к процессу UX и группы визуального дизайна. Общаясь с клиентами в ходе сбора информации для творческой концепции, мы разрабатываем инновацию в том пространстве, о котором им думать некогда. Клиенты концентрируются на поддержке текущей деятельности своего бизнеса, а мы помогаем им заглянуть за горизонт и прокладываем путь вперед. Вследствие того места, которое занимает моя компания в экосистеме развлечений, мы имеем возможность не только отвечать на запросы клиентов, но и направлять рынок. В конечном итоге мы все заинтересованы в том, чтобы открыть новые источники поступления прибыли; так обеспечивается основополагающее согласование целей.

Творческая концепция включает краткую сводку целей продукта и определяет критерии успеха. Согласование целей на уровне творческой концепции начинает концептуальное исследование вариантов реализации продукта, поддерживающих наши бизнес-цели. Затем мы направляем усилия на определение высокоуровневой модели взаимодействий для продукта.

Рис. 10.9. Творческая концепция

Как оказалось, даже простой перебор слайдов PowerPoint с каркасными моделями помогает продемонстрировать ключевые сценарии использования продукта. Этот шаг процесса, на котором UX начинает обретать фрму, исключительно важен – одних каркасных моделей недостаточно для того, чтобы эффективно донести информацию до участников группы продукта и руководства. Видеоролик с анализом движений является не менее (а то и более) эффективным средством передачи информации, и при наличии времени и ресурсов предпочтение отдается этому варианту.

Творческая концепция и анализ движений – инструменты, которые помогают двигать вперед обсуждение с ключевыми участниками в компании и формировать ранний консенсус без участия клиентов. После утверждения они служат основой для исходной разработки раннего доказательства концепции или построения прототипа и переходят из моих рук к руководству продуктом.

10. Какими навыками или менталитетом должен обладать стратег? Почему вы хороши в своей работе?

Лучшие черты менталитета стратега – любознательность и фантазия. Иногда люди называют это умом. Вера в то, что ситуация может измениться, и готовность попробовать (иногда неудачно) составляют основу того, что творческие стратеги, и творческие люди вообще, ежедневно приносят в свою работу. Даже несмотря на головокружительный темп нашей повседневной работы, великие продукты не сразу завоевывают признание. Чаще всего это происходит постепенно за долгие периоды времени. Потребителей завоевал не Apple Newton MessagePad (1993), не Palm Pilot (1996) и не Microsoft Table PC (2001) – это был iPad (2010). Компании DIRECTV потребовалось более 10 лет (1994–2005), чтобы заполучить 15 миллионов подписчиков. Смарт-телевизор появился только в 2010 году, и он не станет доминирующей формой телевидения до конца этого десятилетия. Я трудился над разработкой продуктов «интерактивного телевидения» с 1994 года, когда создал свою первую интерактивную рекламу для Levi’s Youthwear и детского познавательного канала daVinci Time and Space, и не собираюсь останавливаться в обозримом будущем. Итак, для того чтобы хорошо подходить для этой работы, необходимо определенное терпение, любознательность и легкий характер. Терпение происходит из желания правильно организовать процесс проектирования интерактивного продукта и повторения его снова и снова, каждый день, в ходе которого мы совместно строим наше будущее.