Что будет главным для руководства ваших организаций в ближайшие годы? Мы уверены: способность к саморазвитию – лично ваша, вашего персонала и ваших команд. Везде в мире – и в США, и в Европе, и в Китае, и в Индии – человеческие возможности станут важнейшей переменной в новом веке. Но руководители, которые воспринимают человеческие таланты и способности как фиксированный ресурс, который нужно искать «на стороне», ставят себя и свои организации в невыгодное положение.

А лидеры, которые спрашивают себя: «Что я могу сделать, чтобы превратить мою организацию в лучшее место в мире для развития способностей человека?», создают условия для успеха. Они понимают: чтобы каждый смог осуществить свою главную мечту – воспользоваться новыми возможностями и справиться с новыми вызовами, – нужно взрастить новые навыки. Такие лидеры знают, что способствует этому и что мешает.

Задача изменений и самосовершенствования часто неправильно трактуется как необходимость лучше справляться с возрастающей сложностью мира. Под словом «справляться» мы понимаем добавление новых навыков к имеющимся и расширение набора реакций на внешние вызовы. Но мы остаемся такими же, как были до того, как научились «справляться». Просто у нас возросли некоторые ресурсы. Мы научились новому, но не обязательно сделали шаг вперед в своем развитии. Умение справляться с проблемами – ценный навык, но его уже недостаточно, чтобы соответствовать потребностям перемен в людях.

Когда мы говорим о возросшей сложности, имеем в виду не только современный мир, но и людей, устранение разрыва между потребностями мира и возможностями/развитием человека или организации. Чтобы преодолеть этот разрыв, есть два пути. Первый – снизить сложность мира. Второй – развить наши возможности. Первое нереально. Второе считалось недоступным, особенно во взрослом возрасте.

Мы уже много лет изучаем проблемы развития комплексности сознания у взрослых. Наши изыскания помогут вам лучше понять себя и тех, кто работает рядом с вами или на вас. Вы получите новый взгляд на границы человеческих возможностей, то есть область, к которой будет приковано внимание завтрашних успешных руководителей.

Идеи и методики, которые вы найдете в этой книге, показывают ошибочность современных взглядов на развитие сознания человека в течение жизни. Когда мы начинали нашу работу, считалось, что процесс психического развития человека аналогичен процессу физического развития его организма. Считалось, что человек перестает расти и развиваться к 20 годам. Физический рост большинства людей прекращается после 20 с небольшим. Если 30 лет назад вы попросили бы экспериментаторов нарисовать график, одна из осей которого отражала бы уровень способностей человека к «комплексному мышлению», а другая – его возраст, они уверенно показали бы вам что-то похожее на рис. 1.1: круто растущая линия, доходящая до отметки «20 лет», и горизонтальная линия дальше. И сделали бы они это с абсолютной уверенностью.

Рис. 1.1. Взаимосвязь между возрастом и уровнем комплексности сознания: 30 лет назад

В 1980-х мы стали сообщать о результатах наших исследований, которые позволяли сделать выводы о том, что некоторые (хотя и не все) люди проходят процесс качественного усложнения сознания уже во взрослом возрасте. Причем усложнение по форме напоминало квантовые скачки сознания от раннего детства к позднему и от позднего детства к подростковому периоду. Когда мы докладывали о наших результатах на серьезных научных форумах, сидящие рядом нейрофизиологи встречали наши доклады с вежливым презрением. «Вы можете считать, что ваши выводы вытекают из лонгитюдных[5] исследований, – говорили они. – Но точная наука не допускает бездоказательных умозаключений. Мы смотрим на вещи реально. По завершении позднеподросткового периода мозг не претерпевает значимых изменений. Уж извините!» Разумеется, эти «естественнонаучники» не отрицали, что люди постарше иногда проявляют большую мудрость и знания, чем молодежь. Но они считали, что это следствие опыта, который позволял «вытянуть» больше из неизменных ментальных способностей, а никак не качественного улучшения или усложнения самих способностей.

И что же теперь, 30 лет спустя? Оказалось, умозрительные выводы делали все, включая нейрофизиологов, думавших, будто они наблюдают «непосредственную реальность» исследуемого объекта. Сегодня экспериментальная база у них побогаче. И теперь мозг не кажется им таким же, как 30 лет назад. Они говорят о нейропластичности и признают феноменальную способность мозга приспосабливаться к окружающей среде на протяжении всей жизни.

А что если бы нас попросили нарисовать тот же график зависимости уровня комплексности сознания от возраста сегодня? На основе 30-летних лонгитюдных исследований, проведенных нами и нашими коллегами – в результате скрупулезного изучения ответов сотен людей, которых мы опрашивали с интервалами в несколько лет, – мы нарисовали бы этот график так, как на рис. 1.2.

Рис. 1.2. Взаимосвязь между возрастом и уровнем комплексности сознания: современный взгляд

Теперь нам понятны два момента.

• При достаточно большой выборке можно выявить умеренно стремящуюся вверх кривую. С точки зрения общей популяции комплексность сознания, как правило, повышается с возрастом – в течение всей взрослой жизни, по крайней мере до старости. Так что его развитие не заканчивается в 20 лет.

• В рамках любой возрастной группы есть вариации. Например, любой из шести человек, которым исполнилось 30 лет (более темные точки), может находиться на своей, отличной от других стадии развития сознания. Сознание некоторых 30-летних может оказаться более комплексным, чем 40-летних.

Если бы нам предстояло быстро нарисовать картину того, что мы узнали о траектории психического развития человека во взрослом возрасте, то получилось бы что-то похожее на рис. 1.3.

Рис. 1.3. Траектория психического развития человека во взрослом возрасте

Этот график позволяет сделать следующие выводы.

• Есть различимые уровни – плато. Границы между ними не произвольны. Каждый – отдельный способ познания мира.

• Развитие не непрерывно: бывают периоды стабильности и перемен. Когда человек достигает очередного плато, он долго остается на этом уровне (хотя возможно расширение его познаний и компетенций). Интервалы между переходами на новые уровни (периоды нахождения на плато) со временем удлиняются. Изображенная на графике кривая становится тоньше, означая снижение вероятности достижения новых, более высоких плато. Каковы уровни комплексности сознания у взрослых? Можно ли говорить о том, что человек может увидеть или сделать на более высоком уровне, а на низком – нет? Сегодня мы знаем многое об этих уровнях. Они не показывают, насколько вы умны в обычном понимании. Комплексность сознания не измеряется объемом знаний или коэффициентом интеллекта (IQ). Она не подразумевает способность к постижению сложных материй вроде бесконечных формул физика-теоретика размерами со школьную доску.

Позже мы осветим этот вопрос подробнее, а пока начнем с краткого рассмотрения трех плато, или уровней комплексности мышления взрослых. Изучим рисунок 1.4 и врезку. Здесь показаны три смысловые системы сознания: социализированный, самоавторствующий и самотрансформирующийся разум. Каждый осмысляет мир и действует своим способом. Чтобы увидеть, как проявляется каждый уровень на работе, нужно понять, как они воспринимают один и тот же феномен, например поток информации.

Рис. 1.4. Три плато в развитии сознания взрослого человека

Подробнее о трех плато взрослого возраста

Социализированный разум

• Нашу личность определяют ожидания окружающих.

• Наша личность остается цельной благодаря сонастройке с группой, с которой она отождествляет себя, и лояльности к ней.

• Такое самоощущение выражается в основном в отношениях или с людьми, или с идеями и убеждениями, или с тем и с другим.

Самоавторствующий разум

• Мы способны отрешиться от окружения, чтобы сформировать свою внутреннюю позицию, на основе которой выносим суждения, то есть обретаем для себя авторитет, позволяющий оценивать внешние события и принимать самостоятельные решения.

• Наша личность поддерживает свою цельность благодаря сонастройке со своей системой убеждений, идеологией или кодексом поведения и способности выбирать свой путь, удерживать свою позицию, устанавливать четкие границы, создавать и регулировать их по своему усмотрению.

Самотрансформирующийся разум

• Мы способны отрешиться от своей идеологии и личного авторитета и увидеть их ограничения; понять, что любая система или самоорганизованность неполны; проявлять большее уважение к противоречиям; стремиться к удержанию множества мировоззренческих систем, вместо того чтобы, придерживаясь одной (своей), проецировать остальные на других людей.

• Наша личность поддерживает свою цельность благодаря способности не путать ее с целостностью или завершенностью, а также сонастройки со всей диалектикой процесса, а не с одним из крайних полюсов.

Работа системы определяется тем, как потоки информации перемещаются в компании: как люди принимают и получают ее, кому передают и как к ней относятся. Специалисты по организационной культуре, организационному поведению и преобразованию организаций часто изучают этот вопрос, опираясь на сложные теории о влиянии систем на поведение людей. Но, как правило, они весьма приблизительно представляют себе, насколько важен уровень комплексности сознания при изучении организационной культуры.

Социализированный разум

Такой уровень заметно влияет на передачу и прием информации на работе. Данные, которые люди посылают вовне, во многом зависят от их представлений о том, чего ожидают другие. Классические исследования группового мышления показывают, что участники команды часто утаивают важную информацию при выработке общего решения, потому что, как выразился один из них (это выяснилось в ходе проведенного через некоторое время после исследования опроса), «я считал, что у этого плана нет шансов на успех, но наш руководитель очень хотел, чтобы мы его поддержали».

Некоторые исследования вначале были проведены в азиатских странах. Там участники, «придерживавшие» информацию, утверждали, что стремились «спасти лицо» руководителей и не подвергать их испытанию стыдом, даже в ущерб компании. Результаты исследований преподносились как типичные для «азиатской цивилизации». А знаменитое исследование феномена подчинения властному авторитету, проведенное известным социальным психологом Стэнли Милгрэмом, первоначально было предпринято для того, чтобы постичь менталитет «добропорядочных немцев». Милгрэм пытался определить, что же позволило в целом приличному и не проявлявшему склонности к садизму народу подчиниться приказам уничтожить миллионы евреев{1}. Но в пилотных экспериментах, в которых психолог хотел протестировать свой метод сбора данных, прежде чем отправиться в Германию, Милгрэм с удивлением обнаружил таких же «добропорядочных» дома, в США. Мы считаем стыдливость характерной чертой азиатской культуры, но исследования Ирвинга Джаниса и Пола Харта четко показали, что групповое мышление столь же ярко проявляется в Техасе и Торонто, как в Токио и на Тайване{2}. Групповое мышление и покорность власти основаны не столько на национальной и культурной принадлежности людей, сколько на уровне комплексности сознания.

Социализированный разум заметно влияет на то, как человек воспринимает поступающую информацию. Поскольку сохранение ценных «связей» и чувства принадлежности к кругу значимых людей жизненно важно для целостности личности, социализированный разум крайне чувствителен к получаемой информации и очень подвержен ее влиянию. В силу этого он часто воспринимает то, что выходит далеко за пределы основного, явного слоя послания. Мы можем проявлять повышенное внимание к подтекстам или воображаемым «ключам», придавая им гораздо большее значение, чем отправитель информации. Домыслы обычно удивляют и раздражают руководителей, которые не могут понять, как подчиненные или члены команды могли истолковать их слова столь превратно. Но поскольку у получателя информации система распознавания сигнала и шума может быть нарушена, воспринятое им порой мало похоже на то, что хотел сообщить отправитель.

Самоавторствующий разум

Человек на этом уровне сознания говорит другим то, что, на его взгляд, они должны услышать, чтобы оптимально выполнить задачи или миссию проекта. Он определяет (сознательно или бессознательно) направление своей мысли на основе собственных планов, своей позиции, стратегии и целей. В таком контексте и происходит общение. Выработанное направление действий или план бывают блестящими и не очень. Человек может талантливо привлекать других к участию в своих планах или не уметь этого делать. Это затрагивает и другие черты личности. Но уровень комплексности сознания сильно влияет на то, ориентирует ли человек свой информационный поток, чтобы самому, образно говоря, вести автомобиль (как в случае с самоавторствующим разумом) или садиться на пассажирское место, чтобы кто-то вез его (социализированный разум).

Этот подход работает и при получении информации. Мы создаем фильтры, формирующие поток поступающих сведений. Они классифицируют информацию по приоритетности, выделяя ту, которую человек ждет или не ждет, но которая важна для его планов, позиции, статуса. Фильтры также отбрасывают ненужную и неинтересную информацию.

Человек, мышление которого находится на таком уровне, обычно прекрасно умеет сосредоточиваться и отличать важное от срочного, чтобы эффективно тратить ограниченные временные ресурсы на верную классификацию нескончаемых сигналов, претендующих на его внимание. Именно по этому признаку можно определить самоавторствующий разум. Но то же свойство может привести к катастрофе, если созданный план имеет дефекты, упускает из виду важный компонент, отброшенный фильтром, или мир меняется настолько, что фильтр, в прошлом эффективный, устаревает.

Самотрансформирующийся разум

Самотрансформирующийся разум имеет фильтр, но не «сливается» с ним. Человек уже способен смотреть на него, а не через него. Почему? Потому что он к любой идее, убеждению и мнению относится и уважительно, и с подозрением. Он осознает: какой бы привлекательной ни казалась идея, в ней наверняка есть огрехи и что-то упущено из виду. самотрансформирующийся разум понимает, что идея живет во времени, а мир постоянно меняется и то, что важно сегодня, может стать малозначимым завтра.

Поэтому в общении люди с таким уровнем комплексности сознания не только продвигают свои планы и идеи, но и оставляют возможности для их модификации или расширения. Они могут рассылать сообщения, которые включают просьбы и запросы об информации. Но они ищут новую информацию не только в рамках своей системы координат или проекта (чтобы выполнить свои задачи). Они также стремятся скорректировать свою систему координат. Они ищут сведения, которые позволят им или их команде улучшить, развить или даже изменить изначальную идею и добавить новые подходы. В отличие от людей, комплексность сознания которых находится на социализированном уровне, люди с самотрансформирующимся сознанием посылают сигналы не о том, чтобы их включили в число «пассажиров», а в отличие от людей с самоавторствующим разумом – не только о том, чтобы их допустили к управлению машиной, но и о том, чтобы уточнить карту или вообще изменить направление.

Когда самотрансформирующийся разум воспринимает информацию, он пользуется фильтром себе во благо, но не становится его заложником. Люди с таким уровнем психической организации могут управлять машиной, когда знают, что у них хорошая карта. Но они отдают приоритет информации, которая предупреждает их об ограниченности их системы координат или перспективы. Они ценят свой фильтр и его способность отделять зерна от плевел, но понимают, что он может не пропустить и нечто ценное: мысль или идею, которую никто не запрашивал, аномальное событие, далекую от нормы точку зрения, которые перевернут проект с ног на голову и выведут на более высокий уровень.

У людей, сознание которых находится на таком уровне, больше шансов обратить внимание на подобную информацию: именно им ее обычно и сообщают. Почему? Потому что они не только внимательно относятся к ней, но и понимают, что их поведение может заметно повлиять на решимость других обратиться к ним с такими сведениями. Окружающие не сомневаются, стоит ли им передавать «второстепенную» и все же потенциально важную информацию. Они посылают ее, поскольку люди с самотрансформирующимся разумом заранее дали всем понять, что приветствуют ее.

Приведенное выше описание трех плато комплексности сознания, основанное на одном важном аспекте работы организации – ее информационных потоках, – отражает особенности каждого из этих уровней. Эти характеристики определяют также ценность каждого из них. Теоретически каждый последующий уровень формально «выше» предыдущего: находящиеся на нем люди могут осуществлять когнитивные функции и более низкого уровня, при этом добавляя новые.

Но обсуждение вопроса об информационных потоках предполагает, что формальные характеристики уровней развития проявляются в жизни и имеют реальные последствия для поведения человека в организации и его профессиональной компетенции. В целом можно сказать, что люди с более высоким уровнем комплексности сознания обычно работают лучше.

Можно ли считать это лишь гипотезой, пока не до конца обоснованной, или этот вывод подвергался тщательной проверке и систематизации? Уже есть ряд исследований, которые увязывают измерения комплексности сознания человека с независимыми оценками его профессиональной компетенции и эффективности. Подробнее мы поговорим о них позже, а сейчас просто постараемся понять основные тенденции.

Известный исследователь проблем лидерства Кит Эйгель оценил уровень комплексности сознания 21 президента и CEO[6] крупных успешных компаний, каждая из которых стала лидером в отрасли и имеет средний годовой доход более 5 млрд долл.{3}. (Он использовал методику 90-минутных интервью, которая разработана нами и нашими коллегами. «Субъектно-объектные интервью», описанные ниже, широко использовались во многих странах мира и в разных областях на протяжении более 20 последних лет. Они точно выявляют динамику изменения уровня комплексности сознания у людей, а также тенденции развития в рамках одного уровня.)

Используя разные инструменты для измерения эффективности работы руководителей, Эйгель оценил их способности по следующим направлениям.

• Умение ставить под сомнение эффективность принятых организационных процессов.

• Умение быть источником вдохновения для появления совместного видения.

• Умение управлять конфликтами.

• Умение решать проблемные ситуации.

• Умение делегировать часть своих полномочий другим.

• Умение способствовать развитию самостоятельности.

• Умение выстраивать отношения.

Для сравнения по этим параметрам Эйгель оценил в этих же компаниях перспективных руководителей среднего звена, которых назначили президенты и CEO. Полученные результаты приведены на рис. 1.5.

Рис. 1.5. Индивидуальный уровень развития сознания и эффективность в бизнесе. Результаты исследований Эйгеля

Здесь можно особо выделить такой момент. Четкая восходящая кривая означает, что по ряду параметров повышающиеся комплексность сознания и качество работы руководителя (любого звена) взаимосвязаны. Этот вывод был подтвержден другими исследованиями, проведенными по более точным профессиональным параметрам в меньших группах руководителей{4}. Результаты в целом показывают: для людей, которые находятся на более высоких уровнях комплексности сознания, сложный окружающий мир становится более управляемым.

Мы можем взглянуть на тот же вопрос шире, рассмотрев новые требования к лидерам и их подчиненным в нашем ускорившемся, взаимодоступном и взаимосвязанном мире. Посмотрите еще раз на рис. 1.4, где показаны несколько «плато» комплексности сознания.

Сравним, что требовали от людей на работе раньше и чего требуют сейчас. В прежние времена было достаточно оставаться хорошими членами команды, выполнять свою работу и проявлять верность компании; руководитель же мог рассчитывать, что подчиненные будут добросовестно выполнять его указания и команды. Социализированного разума оказывалось вполне достаточно для того, чтобы удовлетворять всем требованиям.

Но ситуация изменилась. В 1995 году психотерапевт Натаниел Бранден писал следующее.

Как соотносится то, о чем говорит Бранден (и многие другие исследователи развития персонала), с уровнями комплексности сознания? По сути, он повторяет, что раньше достаточно было социализированного разума. Сегодня же обществу нужны люди, которые находятся на уровне самоавторствующего разума. Мы требуем от сотрудников понимания себя и окружающего мира с позиций явно более высокого уровня развития сознания.

А как насчет руководителей? Специалист по проблемам новых форм организации производства и бизнеса Крис Арджирис поднимает такие вопросы в обсуждении недостаточности традиционных концепций менеджмента и руководства, которые по-прежнему доминируют в нашем сознании. По его мнению, когда-то руководителю было достаточно уметь определить достойные цели и понятные правила, культивировать в коллективе лояльность и действовать так, чтобы «работа соответствовала установленным нормам». При этом ему надлежало проявлять силу характера, чтобы сохранять лидирующее положение и бороться с «оппозицией» при появлении таковой{6}. Руководители могут быть очень талантливыми, но перечисленных способностей сегодня им уже недостаточно. Нужны лидеры, которые способны не только управлять работой организации, но и в соответствии с изменениями в бизнесе полностью перестраивать ее нормы и правила, стратегические цели и задачи и, главное, корпоративную культуру. Например, компания, которая хочет превратиться из производителя относительно дешевых стандартных продуктов в организацию, производящую продукты на заказ или комплексные решения, должна создать новые возможности для работников и их групп.

Арджирис и Дональд Шон так описывают задачи, возникающие в связи с новыми стандартами.

Несколько десятилетий Арджирис и его последователи, сами того не зная, призывали к развитию нового уровня сознания. Теперь человек должен быть способен не только быть автором видения, как следует развиваться организации, но и иметь мужество твердо придерживаться своих взглядов. Более того, новое сознание должно выходить за пределы стереотипов или систем координат, осознавать их ограниченность и недостатки и всесторонне воспринимать происходящее. Причем позиция не будет слишком жесткой, чтобы оставался простор для выявления ее потенциальных ограничений. Арджирис правильно формулировал требования к новому руководителю, которого искал. Это должен быть человек, осмысляющий мир с точки зрения самотрансформирующегося разума.

Компании сегодня требуют от сотрудников, которые когда-то успешно работали на уровне социализированного разума (хороших солдат), перейти на более высокий уровень, а руководителей, которым когда-то хватало самоавторствующего разума (надежные и уверенные в себе капитаны), – на уровень самотрансформации. Нужен квантовый скачок.

Насколько велик разрыв между тем, чего мы теперь ожидаем от людей, и реальностью? Ждем ли мы его сокращения? Если за последние полвека мир настолько усложнился, возможно, он сам способствует повышению комплексности сознания людей? И результаты соответствуют потребностям?

Для определения уровня комплексности сознания есть два сложных, но надежных способа (они, конечно, в корне отличаются от методики определения IQ, который отдаленно коррелирует с комплексностью мышления. Вы можете иметь IQ выше среднего, скажем 125, и при этом находиться на любом из трех плато комплексности). Это «Тест на завершение предложения Вашингтонского университета» (Washington University Sentence Completion Test – SCT) и методика «Субъектно-объектное интервью», о которой мы говорили выше{8}. Они использовались в двух масштабных исследованиях, объектами которых стали сотни людей. На рисунке 1.6 представлены результаты. На основании этих исследований можно сделать два важных вывода.

• Оба исследования позволяют сделать один вывод: обычно комплексность сознания даже не доходит до уровня самоавторства (оба независимых исследования показали практически одинаковый результат: около 58 % респондентов до него не «доросли»). Испытуемыми были в основном представители среднего класса с высшим образованием, в целом же доля таких людей может быть выше.

• Доля людей с более высоким уровнем сознания, чем самоавторствующий, очень мала.

Рис. 1.6. Результаты двух масштабных исследований о распределении уровней комплексности сознания среди взрослых

Данные исследований показывают: между тем, чего мы сегодня ожидаем от людей, и реальностью есть большой разрыв. Мы ждем, что большинство работников мыслит с позиций самоавторствующего сознания, но, как правило, это не так. Мы исходим из того, что большинство руководителей должны обладать сознанием, уровень развития которого выше самоавторствующего, но таких немного.

Те же тенденции характерны и для микроуровня: вспомните рис. 1.5, где приведены данные одного из исследований Эйгеля. Около половины «перспективных» менеджеров среднего звена обладают самоавторствующим разумом (и их результаты выше, чем у других). Что же касается руководителей высшего звена, то только четыре из них достигли уровня самотрансформирующегося разума (и их результаты лучше, чем у других).

Наш коллега и друг Рональд Хейфец ввел два понятия, которые помогают нам обобщить главные моменты сказанного выше. Он различает два типа вызовов, связанных с переменами: «технический» и «адаптивный»{9}. Технические перемены не обязательно просты, а их результаты не всегда относятся к числу несущественных. Освоение техники удаления аппендицита или посадки самолета с не вышедшим передним шасси можно отнести к решению технических проблем, но результат крайне важен для пациента, лежащего на операционном столе, или объятых страхом пассажиров самолета, думающих о неминуемой авиакатастрофе.

Однако, по мнению Хейфеца, это проблемы «технические». Поэтому необходимые для их решения, пусть и сложные навыки очень устойчивы и отработаны. Методики и практика воспитания из ординатора и пилота-новичка опытного врача или командира корабля давно выверены. Возможно, после многих лет тренировок они достигнут высокого уровня мастерства, но уровень их технической подготовки не затрагивает комплексность мышления. Ординатор может, например, стать замечательным хирургом, и никого при этом не будут беспокоить вопросы уровня его развития или психической зрелости.

Но большинство перемен, которые необходимо предпринять сегодня или завтра, требуют не только «встраивания» новых «технических» навыков в прежний образ мышления. Это «адаптивные» трудности, и их решение возможно только с изменением образа мышления и переходом на более высокую ступень развития сознания.

Хейфец считает, что главную ошибку руководители совершают, когда сугубо техническими средствами пытаются ответить на адаптивные вызовы. Мы не всегда в состоянии внести желаемые изменения, если определяем свою проблематику как техническую, хотя на самом деле стоим перед адаптивной трудностью. Вывод один: искать адаптивные (не технические) пути, чтобы обеспечить себе и другим возможность справиться с соответствующими вызовами.

Вопрос различения адаптивных и технических проблем возвращает нас от самой проблемы к ее «носителю». Мы уже отмечали, что на самом деле под комплексностью понимаются отношения между сложными требованиями и устройством мира и уровнем сложности нашего разума. Когда мы смотрим на это соотношение, то сразу обнаруживаем разрыв: комплексность сознания обычно не поспевает за развитием мира. Здесь мы беспомощны.

И тут встает следующий вопрос: можем ли мы сделать что-нибудь для «культивирования» комплексности сознания, ускорения его развития? Более 20 лет мы активно исследуем его в нашей «лаборатории» и уже объехали весь мир. В следующей главе вы узнаете, что именно мы обнаружили.

Так что же значит подходить к адаптивным вызовам не технически, а адаптивно? Что есть стремление поддерживать развитие комплексности сознания? Большая часть книги будет посвящена ответам на эти вопросы.

Мы установили, что решение адаптивных проблем прежде всего требует адаптивной формулировки (мы должны точно увидеть, как проблема соотносится с ограничениями уровня комплексности сознания) и адаптивного решения (мы сами должны суметь отчасти адаптироваться к ситуации).

Эта глава посвящена первой части уравнения: созданию адаптивной формулировки проблемы, требующей адаптивного решения. Соотнесение проблемы с уровнем нашей психической зрелости – не только когнитивный вопрос. Он объединяет разум и сердце, мышление и чувства. Адаптивная формулировка требует новых способов восприятия действительности, которые позволяют четче, чем раньше, разглядеть ее, а также раскрывают «эмоциональную экологию», лежащую в основе вызова.

В этой главе мы предложим эксплицитные методы выработки таких способов восприятия (в главе 9 у вас будет возможность адаптивно сформулировать одну из ваших проблем). Потом мы перейдем к адаптивному решению: покажем, как внедрять перемены – и в свою жизнь, и в жизнь вашей организации, – которые позволяют развивать комплексность сознания.

Но сначала предлагаем посетить нашу «лабораторию» и узнать, что мы открыли: явление под названием «неприятие перемен»[7]. Наша лаборатория – не привычное учреждение, каких много в университетах, а мы не носим белых халатов. Она расположена в гуще действительности, в реальных условиях бизнес-структур, правительственных и образовательных учреждений в США и за рубежом. Их смелые руководители – президенты и исполнительные директора, главы департаментов и отделов – пригласили нас к длительному сотрудничеству, чтобы получить от нас новые идеи и знания.

Мы представим вам неприятие перемен со всех сторон. Если нам все удастся, вы увидите динамичную природу перемен, которая раньше была скрыта от вас. Для этого можно составить своеобразную карту, работающую подобно рентгеновской установке, делая невидимое видимым. Она помогает нам не только увидеть ситуацию как есть, но и понять, почему она сложилась именно так и что нужно в ней изменить для получения новых важных результатов. Лучший способ помочь вам увидеть это – демонстрация нескольких таких карт, поддерживающих в борьбе с неприятием перемен.

Питер – CEO крупной компании и наш друг. Он соучредитель финансово-консалтинговой компании с многомиллиардным оборотом, имеющей штаб-квартиру в Новой Англии[8]. Когда мы познакомились с Питером, он разменял пятый десяток и вырастил из мелкой компании, которая размещалась в одном помещении арендованного офиса, бриллиант в короне корпоративного мира США. Он воодушевляет людей, очень энергичен и весел, а любознательный ум, интерес к людям и любовь к работе внесли солидный вклад в успех его компании. Как первый ее руководитель он, разумеется, оставил на всем облике компании отпечаток своей личности.

Будучи разносторонне одаренным человеком, Питер, как и все мы, имеет свои слабости. Если бы они стали более заметными, он первый рассказал бы нам о них: еще до начала нашей совместной работы он решил расширить компанию, приобретя двух конкурентов в разных концах страны. При этом Питер взваливал на свои плечи и новую организационную проблему: необходимость объединения разных корпоративных культур. Нужно было ввести в руководящие структуры компании новых лидеров, которым предстояло освоить новые для них роли. И самому Питеру отчасти тоже надо было переформатировать стиль работы и руководства. Главным вызовом в новых условиях для него стала необходимость разработки новой, более равновесной системы руководства. Ему предстояло научиться меньше влезать во все детали, эффективнее делегировать свои полномочия членам команды и привлекать новые идеи (не только свои) в «коллективный мозг» компании.

Исходя из своего видения, но при этом всерьез воспринимая обратную связь от окружающих, Питер выделил ряд неотложных целей по переменам в себе и своем стиле руководства и обещал себе добиться их. Он сказал нам, что это не просто его желание, а приказ, если он хочет достичь успеха в развитии компании. По словам Питера, он желал следующего.

• Быть более восприимчивым к новым идеям.

• Быть более гибким в своих реакциях, особенно в части нового распределения ролей и ответственности в компании.

• Быть более открытым к вопросам делегирования своих полномочий и поддержки новой вертикали власти в организации.

Создав карту перемен, или «рентгеновский снимок» своих устремлений, Питер подготовил честный и откровенный список того, что он делал ранее (или не смог сделать) и что шло вразрез с его целями. Он выглядел так.

• Я часто прохладно реагирую на новые идеи. При этом давлю на людей, часто требуя «прекратить это», «закрыть эту тему» и т. д.

• Я редко задаю вопросы, которые требуют развернутых ответов, и нечасто спрашиваю мнение других.

• Слишком часто я посылаю людям сигнал, что они должны во всем руководствоваться моим мнением.

• Я слишком быстро высказываю свое мнение даже тогда, когда меня не спрашивают.

В таблице 2.1 показаны два аспекта «рентгеновского снимка» Питера.

Таблица 2.1. Карта перемен для Питера: начальный этап

Представленные в колонке 2 варианты решения проблем понятны и очень распространены. Это прекрасный пример стремления применять «технические» средства. Если изложенные Питером в первой колонке цели представляют для него скорее адаптивные, а не технические проблемы, то попытка решить их с помощью действий, обозначенных во второй колонке, окажется тщетной.

Теперь с должным уважением рассмотрим неконструктивные действия, описанные в колонке 2. Причем вопреки интуиции: вместо того чтобы рассматривать их как нежелательные элементы поведения, мы увидим их как ценный актив и информацию, которые нужно прорабатывать, чтобы докопаться до истины. Мы рассматриваем вторую колонку не как реальную ситуацию, а как симптомы. И мы стремимся не избавиться от этих привычек, а с их помощью получить полную картину проблемы.

Вспомним, что говорил известный психолог Уильям Перри о двух важных моментах, которые необходимо знать, помогая другим измениться: «Каких перемен эти люди действительно хотят (колонка 1) и на что они готовы пойти, чтобы избежать этих перемен?» (колонка 2). Преимущество нашей «рентгеновской технологии» в том, что она помогает нам понять и третий важный момент: почему люди проявляют такое упорство в своих поступках, отраженных в колонке 2, которые не дают им добиться того, к чему они стремятся? Для этого мы должны изучить колонку 3, в которой изложены скрытые приверженности, противоречащие главной цели (целям).

Скрытые приверженности, которые «поработили» Питера, конкурируют с целями самосовершенствования, заявленными в колонке 1. Сам он сформулировал их так.

• Я хочу, чтобы все делалось по-моему!

• Я хочу ощущать, что влияю на все происходящее в компании.

• Я хочу гордиться контролем (над всем, что происходит в компании), видеть отпечаток себя во всем.

• Хочу ощущать себя исключительным человеком, способным решать любые проблемы; все знающим лучше других; держащим все под контролем.

И эта последняя страсть Питера, судя по всему, самая сильная.

Если мы добавим эту колонку в нашу карту (табл. 2.2), то увидим не набор отдельных компонентов, а единую работающую систему.

Таблица 2.2. «Рентгеновский снимок» Питера

Стрелки объединяют записи из всех колонок. Теперь мы видим единую динамичную систему – сбалансированную, где взаимодействуют разнонаправленные силы, уравновешивающие друг друга. Мы называем ее иммунной системой: она позволяет нам увидеть то, что мы называем неприятием перемен. Это явление становится главной недостающей деталью головоломки: почему все перемены даются так трудно.

Мы используем аналогию с медициной вполне сознательно, чтобы обозначить, что это само по себе не так уж плохо. Иммунная система полезна, она защищает нас и даже спасает жизни. А «иммунитет» к переменам можно рассматривать как актив и источник сил для человека. Как сказал один из высших руководителей компании Питера, посмотрев на его карту перемен: «Твои упорство и неуспокоенность, которые зримо присутствуют на этой карте, определили успех нашей компании и размер моего дома!»

Но иногда сама иммунная система может угрожать нашему здоровью. Когда она отторгает новые материалы или организмы как внутреннего, так и внешнего происхождения, которые нужны для существования, то ставит жизнь человека под угрозу. Тогда она тоже стремится защитить нас, но совершает ошибку. Она не понимает, что должна сменить алгоритм действий. Не понимает, что, стремясь защитить нас, создает серьезные угрозы.

Иммунитет к изменениям, или неприятие перемен, помогает увидеть, почему для Питера технического решения проблемы недостаточно. Такой подход должен предполагать план ликвидации особенностей поведения, которые отражены в колонке 2. Питер редко задает вопросы, которые требуют обстоятельных ответов? Он слишком часто показывает, что все должны руководствоваться его мнением? Эти недостатки можно устранить. Питер – человек с очень сильной волей и внутренней дисциплиной. Когда мы только начинали работать с ним, он решил, что должен сбросить 5 кг. Он отказался от добавок и десертов и за два месяца скинул этот вес. Четыре года спустя мы обедали с ним, и он по-прежнему сохранял показатели.

Почему он не мог бы справиться со своими проблемами так же? Например, если бы внимательно относился к своим вопросам и старался чаще задавать их так, чтобы не ждать однозначного ответа. Или никогда не заканчивал бы совещания, не спросив у подчиненных об их рабочих планах, и не требовал, чтобы они ждали его «отмашки». Человек может сбросить вес, не прибегая к новомодным диетам. Наверняка он способен использовать тот же подход в своей работе?

Мы всегда говорим своим клиентам: если они могут изменить свою жизнь благодаря умной идее, силе воли, собственноручно созданному плану по преодолению своих слабостей и активизации сильных сторон (например, жестко выполняя требования диеты) – то это и нужно делать всеми силами и средствами. Нет ничего быстрее и проще, чем прямое техническое решение проблемы. Если оно работает.

Но на деле почти все люди, с которыми мы работали, до встречи с нами уже пытались корректировать свои действия и поступки, вписанные в колонку 2 (любой умный человек поступил бы так же). И обнаружили, что у них ничего не выходит. Они пытались решить проблемы техническими средствами. И это помогает выяснить их подлинный тип. Ведь определить это сразу почти невозможно. Для Питера сбросить 5 кг явно не было проблемой адаптивной. С помощью диеты, или технического средства, он добился перемены. Но это редкий случай. Для большинства из нас сброс веса – адаптивная задача: исследования показывают, что в среднем садящиеся на диету позже набирают 107 % своего первоначального веса. Решить их проблему с помощью технического средства невозможно.

Питер уже пытался изменить тон разговоров с подчиненными и внимательнее относиться к оценке их отчетов о своей работе. Возможно, в этом ему даже сопутствовал временный успех. Но вскоре проблемы возвращались. Причем на 107 %! Это явный сигнал, что для Питера эти проблемы адаптивные. И карта точно показывает, почему именно: его действия и поступки, внесенные в колонку 2, не являются какими-то случайными слабостями, которые возникают на фоне недостаточно развитого морального качества. Это блестящие и очень эффективные поступки, которые служат достижению целей! Питер требует, чтобы все в компании руководствовались его мнением, потому что хочет быть незаменимым, все знающим лучше других (и сейчас это его желание даже обостряется, поскольку в компанию вливаются новые мощные игроки: некоторые из них уже бывали такими «всезнайками»).

Не поймите нас превратно: Питер одновременно испытывает искреннее и глубокое желание эффективнее делегировать свои полномочия коллегам. Карта не может «отторгнуть» скрытую приверженность, чтобы продемонстрировать настоящую. Явление, изучению которого мы посвятили последние 20 лет, было бы гораздо менее интересным и важным, если бы мы просто обнаружили разрыв между тем, что люди говорят, и тем, что они имеют в виду. Причина отсутствия перемен – далеко не всегда в неискренности. Пациент с заболеванием сердца не врет, когда говорит, что хочет жить, даже если в этот момент тянется за следующей сигаретой. Перемены в нашей жизни срываются потому, что мы имеем в виду одновременно две вещи. Мы сами – ходячие противоречия. «Моя карта неприятия перемен, – говорит Питер, – показывает, что одной ногой я давлю на газ, а другой – на тормоз!» Он хочет добиться перемен, но «спасти свою жизнь». Ведь в основе его стремления быть тем, кто все знает лучше всех, лежит вера в то, что его «жизнь» подвергнется риску, если он перестанет контролировать все в компании.

Организации по всему миру тратят миллиарды долларов и уйму времени на внедрение разных методик оценки, с помощью которых персонал может повысить свою эффективность. Люди смело выслушивают адресованные им критические замечания и рекомендации о том, что им нужно в себе изменить. Они часто соглашаются и обязуются внести корректировки. При этом они вполне искренни. Они могут даже начать вкладывать много эмоциональной энергии в свои обязательства. Но потом они обычно понимают, что мало изменились.

Слишком часто клятвы в верности своим обязательствам становятся похожи на решения, что мы принимаем под Новый год. Ведь и они тоже искренни. Именно поэтому поразительно, как редко они выполняются. Карта Питера показывает нам, почему такие решения редко приносят долговременные результаты. Когда мы даем себе обещания под Новый год, то считаем те свои качества, от которых хотим избавиться, дурными. А те, что мы хотим развить, кажутся нам хорошими. Но пока мы не поймем, что те наши приверженности, которые порождают не нравящиеся нам поступки, исключительно эффективны, мы не сможем верно сформулировать проблему. Эйнштейн говорил, что формулировка проблемы так же важна, как и ее решение. Карта поможет Питеру обнаружить свои проблемы и опознать их как неприятие перемен. Тогда он не будет стремиться всеми силами достигать своих целей только во имя того, чтобы «спасти свою жизнь».

Взглянем на другой «снимок», вскрывающий истинную картину неприятия перемен. Рон Халперн – исполнительный директор компании Питера. Он был рядом с Питером практически с того дня, когда тот основал компанию. Яркий, открытый и мягкий человек. У Рона больше 30 лет опыта работы в сфере финансовых услуг. По образованию юрист. Рон и Питер больше чем коллеги: они хорошие друзья.

Как руководитель, отвечающий за повседневную работу компании, Рон часто должен принимать решения, не советуясь ни с кем и рискуя получить критику от коллег. Обычно он делает свою работу легко, за исключением одного случая: когда ему приходится утверждать решения у высшего руководства. И его в принципе не удивило то, что он услышал от своих коллег, когда попросил их высказать свои замечания, считая их одним из важнейших помощников в самосовершенствовании. Рон описал свои цели и обязательства (колонка 1) так.

• Четче и настойчивее доводить свои мысли до коллег.

• Эффективнее утверждать решения у руководства компании.

• Не стараться «быть хорошим для всех».

• Не бояться высказывать свое мнение CEO, меньше ориентироваться на его одобрение и поддержку.

Как и Питер, Рон был прям и откровенен при заполнении колонки 2.

• Я недостаточно прямолинеен.

• Я слишком часто подстраиваюсь под чужое настроение, согласовываю вопросы, излишне страхуюсь от негативных реакций.

• Я стараюсь делать приятное людям, особенно руководству.

• Я слишком дорожу мнением CEO.

После заполнения колонки 3 интеллект-карта, или «рентгеновский снимок» неприятия перемен, приняла следующий вид (табл. 2.3).

Таблица 2.3. Первоначальная карта Рона

Адаптивные проблемы Рона отличаются от проблем Питера. Но его карты демонстрируют равновесие. Иммунитет к переменам уравновешивает противодействующие силы противоречивых обязательств. Это всегда ситуация из серии «одна нога на педали тормоза, другая – на педали газа».

Некоторые люди называют наши карты внутренним статус-кво человека. Мы не используем этот термин: он несет в себе оттенок статики и недостатка энергии. Когда одна нога человека давит на газ, а другая – на тормоз, в этой замкнутой системе содержится огромное количество энергии. Но поскольку она течет в противоположных направлениях, машина не двигается с места. Представьте себе, что Питер и Рон могли бы воспользоваться энергией, которая заключена в их сопротивлении переменам. А на их месте могли бы быть и вы (или ваши коллеги). Что смогли бы Питер и Рон (или мы) сделать с помощью этой энергии, что неспособны сделать сейчас? (Об этом мы еще поговорим в части II.)

Недостатки, которые указал Рон в своей карте (колонка 2), не могут быть устранены с помощью «новогодних обещаний». «Рентген» свидетельствует: недостаток прямоты, излишнее стремление согласовать всё и вся, постоянные попытки делать приятное коллегам и руководству – самые что ни на есть эффективные действия с точки зрения его скрытых приверженностей, отраженных в колонке 3. Но его привычки вовсе не вытекают из того, что вписано в колонку 2. Рон обнаружил (как – расскажем позже) в себе стремление нравиться всем в компании и иметь авторитет, а также любой ценой сохранять прочные отношения с Питером.

Но причины подобного поведения могут быть и иными. Другой человек со схожими целями и недостатками может обнаружить в себе стремление избегать ответственности за неверные решения и неудачи компании (поэтому он всегда старается переложить ответственность за ключевые решения на других). Кто-то может выяснить, что стремится избежать зависти или обид, не слишком «высовываться», не быть «по ту сторону баррикад», приблизившись к статусу «начальника» и отдалившись от «простых смертных». (У Рона таких проблем нет, хотя вполне могли бы быть.)

Как мы увидим позже, скрытые приверженности из колонки 3 – главные индикаторы необходимости адаптивных перемен. Важно понимать: хотя у многих людей одинаковые недостатки, подлинная их мотивация (обеспечивающая эффективность) может быть различной.

Вернемся к примеру сбрасывания веса. (Вы уже заинтригованы? Ведь наверняка ожидали от нас помощи в борьбе за вашу талию.) Мы сказали, что проблема веса не была для Питера адаптивной, в отличие от большинства из нас. Люди во всем мире благодаря диетам теряют миллионы килограммов веса ежегодно. Но затем набирают еще больше. В чем же причина?

То, что мы записали в карте преодоления на табл. 2.4, относится ко многим из нас.

Таблица 2.4. Коллективная карта проблем, связанных со сбросом веса

Колонка 1: обычно мы искренне желаем сбросить вес – чтобы улучшить здоровье, из тщеславия или чтобы наша одежда хорошо на нас сидела. Причины могут быть разными. Колонка 2: когда нас просят указать те поступки и действия, которые мешают достижению цели, многие начинают говорить о том, что неправильно питаются. Мы едим слишком много, даже когда не голодны; потребляем слишком жирную пищу или газированные напитки.

Мы пытаемся решить проблему с помощью поступков, изложенных в колонке 2. В этом смысле пример с диетой очень наглядный. Она часто не приносит результата, поскольку нам нужна более четкая (не техническая) формулировка проблемы. Мы должны понять, что здесь необходима перемена адаптивная, а наше поведение, описанное в колонке 2, необязательно неконструктивно. Оно даже может быть по-своему правильно и эффективно.

Но хотя для разных людей пункты, записанные в колонках 1 и 2, могут быть схожими, подлинные причины неприятия перемен часто разнятся. Это проявляется в колонке 3.

Мы работали со многими людьми, желавшими похудеть. (Сейчас в Копенгагене ведется проект, в котором оценивается эффективность наших подходов к лечению ожирения.) Один наш подопечный обнаружил, что переедает не от голода, а чтобы избавиться от скуки и внутренней пустоты. Для него еда стала своего рода лекарством от этих ощущений.

Другой человек описал себя как «члена любящего клана, который видит наслаждение в еженедельных обильных и объединяющих разные поколения застольях. Я же итало-американец!». Он имел в виду общие воскресные семейные обеды: «Вы не сможете до конца понять это, если вы не итальянец. Но когда я сижу на диете и отказываюсь от добавки спагетти, приготовленного моей любящей тетей, я вижу мученическое выражение на ее лице и слышу слова, которые пронзают меня насквозь: мол, я считаю себя теперь выше членов своей семьи, а не одним из них. А я люблю всех своих родичей. И они предлагают мне не просто добавку, а свою любовь. Отказываться от нее невыносимо больно. Думаю, вы могли бы сформулировать это как стремление ощущать тесную связь с этими людьми».

Третья наша подопечная регулярно пытается сбрасывать по 10 кг. Обычно она смело садится на диету, теряет эти килограммы, а вскоре набирает их. Она обнаружила, что стремится избегать «излишнего давления сексуальных факторов» в общении. Всякий раз, когда сбрасывает вес, она оказывается окружена мужчинами, которые смотрят на нее не как на личность, а только как на сексуальный объект. Имея личный печальный опыт, она раздражается.

Как бы ни были похожи цели и изъяны в поведении этих трех человек (колонки 1 и 2), конкретные (адаптивные) формулировки проблемы их борьбы с весом разные (см. табл. 2.4). Для каждого из них сбрасывание веса – адаптивная проблема, но разная во всех случаях. Ни один из них не достигнет успеха исключительно за счет диеты. Путь к успеху для них разный, потому что причины неприятия перемен тоже разные.

Вот суть процесса, благодаря которому мы открыли явление неприятия перемен. Можем себе представить ту реакцию, которую вы, скорее всего, испытываете прямо сейчас. Вполне возможно, что, рассматривая эти первые «рентгеновские снимки» из нашей лаборатории (особенно третьи колонки в картах Питера и Рона), вы думаете: «Где они находят людей, которые так горят желанием демонстрировать чужим свое нижнее белье? Не знаю: то ли восхищаться их честностью, откровенностью и отзывчивостью, то ли ужасаться их желанию выставлять себя голыми напоказ, демонстрировать свои изъяны и все такое. Но не это главное. Я не могу себе представить, что мои коллеги, а тем более я сам могу показать другим такое. Конечно, идеи интересные, помогают заглянуть вглубь себя. Я даже начинаю представлять себе, что бы записали в третью колонку некоторые из моих знакомых. Но я не понимаю, что можно сделать с этим. Уверен, найдется немного людей, которые согласятся открыть другим себя. Думаю, Киган и Лейхи работают с особым типом людей, готовым к таким экспериментам».

И мы могли бы думать так же, если бы не знали, что стало в дальнейшем с этими «рентгеновскими снимками». Но об этом попозже. А сейчас уверенно заявляем: люди, с которых получены эти «снимки», как и многие другие, подобные им, ни в коем случае не принадлежат к какому-то особому типу. Они такие же, как и вы. Они работают в тех же сферах, что и вы. Скорее всего, они принадлежат к той же возрастной группе и тем же социальным слоям, что и вы. И они не больше вас склонны делиться с кем-то личными ощущениями.

Мы можем делать такие заявления потому, что тип людей, с которыми мы создавали эти карты, очень распространен. К нему принадлежат разные личности разных профессий и положения. Это инженеры и преподаватели, генеральные директора и сотрудники ЦРУ, хирурги, профессиональные судьи, врачи и ректоры университетов, администраторы в системе социальной защиты детей, директора школ и их заместители, вице-президенты корпораций, банкиры, юристы, бизнес-консультанты, работающие в крупнейших транснациональных компаниях, библиотекари, менеджеры, старшие менеджеры, менеджеры по производству, бухгалтеры, люди с докторскими степенями в бизнесе, педагогике, правительстве и медицине, профессора и пенсионеры, армейские полковники, лидеры профсоюзных объединений и программисты, руководители корпораций, входящих в список Fortune 500, и владельцы малых предприятий. Они живут в США, Западной Европе, Восточной Европе, Южной Америке, Индии, на Ближнем Востоке, в Сингапуре, Шанхае и Южной Африке. Хотя большинство из них окончили колледжи и принадлежат к среднему классу, они ничем не отличаются от других людей в плане способностей самораскрытия, самооценки или экспрессивности. Они могли провести не больше и не меньше времени, чем вы, в кабинетах психотерапевтов или других специалистов по саморефлексии.

Когда мы начинали создавать их карты, никому из них не подсказывали, чтобы они нарисовали такие откровенные и интригующие картины. Если бы мы сказали им заранее, чего от них ждем, некоторые из них вполне могли бы отказаться от участия в нашем эксперименте, а другие отнеслись бы к нему скептически. Так что не думайте, что люди, которые создали свои портреты «в рентгеновских лучах», особенные.

На простейшем уровне любое проявление неприятия перемен – картина того, как мы системно работаем против самой нашей цели, которой искренне желаем достичь. Но динамическое равновесие, или статус-кво, мешает нам гораздо больше, чем в достижении отдельной цели. Оно задерживает нас в одной точке на кривой комплексности сознания. Наше неприятие перемен дает нам понимание и «внешних», и «внутренних» оснований для того, чтобы утверждать, что разум взрослого человека развивается.

Мы можем найти эти внешние и внутренние основания, если подробнее обсудим то, о чем уже говорили ранее. Иммунная система очень мудра и стремится защитить вас, может, даже спасти вашу жизнь. Более глубокое рассмотрение этой функции поможет нам понять, в чем на самом деле суть неприятия перемен. Более того, возникнет идея о том, что развитие подразумевает работу и ума, и сердца. Мы говорили, что адаптивная формулировка проблем обычно происходит на границе нашего уровня мышления и он всегда отражает мир наших чувств и мыслей. Как же неприятие перемен работает в этом «дуалистичном» понимании? Что нового мы узнаём из него о нашем разуме и сердце?

Начнем с сердец. Невозможно 20 лет постоянно иметь дело с открытым нами явлением и не выработать новый подход к человеческой смелости.

Смелость подразумевает способность действовать даже тогда, когда мы чего-то боимся. Даже серьезный и последовательный шаг не будет смелым, если мы не испытываем страха, делая его. Любой шаг может показать, насколько мы умны, энергичны и умеем сосредоточиваться. Но не каждый продемонстрирует, насколько мы смелы. Нашу смелость может показать только шаг, связанный со страхом. Мы пришли к новой оценке человеческой смелости, потому что обнаружили то, во что трудно поверить успешному и способному человеку: люди боятся чаще, чем нам кажется.

Наверняка сейчас вы говорите себе: «Я не боюсь. Со мной все нормально». И вы правы. Вы не испытываете страха. Ведь вы имеете с ним дело постоянно. Не осознавая этого, вы создали очень эффективную систему управления тревожными состояниями. Это и есть неприятие перемен, или иммунитет к изменениям.

Волнения и тревоги, как мы постепенно осознали, – самые важные (и наименее исследованные) личные переживания человека в его публичной жизни. Когда вы смотрите на «рентгеновские снимки», подобные картам Питера и Рона, вы видите то измерение мышления человека, которое обычно остается скрытым. Оно скорее относится к области чувств, чем рационального мышления. Это не волнение как таковое. Это инструмент для управления им. «Рентгеновский снимок» нашего сопротивления переменам предлагает нам схематичное изображение того, как человек справляется не с острым или эпизодическим беспокойством, а с постоянными, скрытыми тревогами, которые сопровождают его всю жизнь.

Иммунная система Питера, вероятно, стремится подавить постоянный страх того, что он может перестать быть незаменимым и утратит контроль над всем. Иммунная система Рона должна контролировать его тревоги по поводу того, что его личные отношения в руководстве компании могут подвергнуться риску. Но ни один из них не испытывает этих тревог и страхов сознательно, их иммунные системы работают автоматически. Успешные люди, такие как Питер и Рон, мы, вы, имеют очень устойчивые и самоподдерживающиеся системы подавления волнений и тревог, которые помогают в самых разных ситуациях.

Но даже очень эффективные системы контроля над волнениями и тревогами требуют больших затрат. Они создают «слепые пятна», мешают осваивать новые знания и постоянно сдерживают наши действия в разных областях. Эти затраты особенно ярко проявляются, когда мы не в состоянии осуществить остро необходимые нам перемены, чтобы перейти на новый, более высокий уровень, которого так хотим достичь.

Многие наши усилия по самосовершенствованию совершаются в ограниченном психологическом пространстве, которое не дает возможности проявиться значительным изменениям. Без карты Питер и Рон старались бы изменить свои действия, записанные в колонке 2. Человек, желающий похудеть, сел бы на диету. Как бы упорно они ни работали, как бы ни старались устранить свои недостатки (колонка 2), все оставалось бы по-старому, пока не изменился бы образ мышления. Они не могут научиться новому. Ни Питер с Роном, ни мы не способны сохранить старый образ мышления и при этом добиться своих целей, указанных в колонке 1. Как же разрешить это противоречие?

Мы можем обобщить многое из того, что узнали о преодолении неприятия перемен, сведя это к трем предпосылкам.

• Преодоление иммунитета не требует отказа от использования всех систем, противостоящих волнениям и тревогам. Мы всегда будем нуждаться в них. Когда наша физическая иммунная система отторгает то, в чем нуждается тело, ответом не должен быть полный отказ от иммунитета. Выход для Питера и Рона, как и для всех нас, – изменить иммунную систему, чтобы она позволяла достичь целей, сформулированных в колонке 1. Разумеется, ее трансформация – сложная задача, потому что…

• Беспокойство вызывает не сама перемена, а наше ощущение, будто мы беззащитны перед тем, что воспринимаем как опасность и что вызывает у нас тревогу. Одна из самых распространенных, принятых повсюду и не понятых никем квази-правд – «перемена вызывает дискомфорт». Если бы вам сказали, что завтра вы выиграете в лотерею, найдете любовь всей жизни и будете наконец повышены в должности до партнера, думается, вы согласитесь только с тем, что это принесет большие изменения в вашу жизнь. Но вы также скажете, что тревога – не первая реакция людей на такие новости. Дискомфорт приносит не перспектива перемен, и даже не сама перемена, которая порой связана с серьезными трудностями. Скорее тревогу вызывает изменение, которое оставляет нас беззащитными перед окружающими нас опасностями. Мы создаем иммунную систему, чтобы спасать свою жизнь. И нам нелегко отказаться от такой важной защиты.

• Но запомните: мы можем преодолеть ограничения нашей иммунной системы. Слишком жесткую систему управления тревогами и страхами не так сложно заменить более свободной (границы которой со временем тоже могут быть обнаружены, и проблема их преодоления тогда встанет снова).

Но наше неприятие перемен – не только система самозащиты. Сейчас мы расскажем кое-что очень интересное. Если нам повезет, то скоро вы поймете, как явление, о котором мы говорим в этой книге – иммунитет к изменениям, приводящий к неприятию перемен, – собирает воедино все элементы, которые мы обсуждали выше: обретение нового понимания перемены, повышение комплексности человеческого сознания и постоянную необходимость управлять тревожными состояниями.

Основа любого познания (то, что философы называют эпистемологией) – абстрактно звучащая категория под названием «субъектно-объектные отношения». Любой способ познания можно описать с точки зрения того, на что он смотрит (объект), и того, с помощью чего он смотрит (тот самый «фильтр», или «линза», субъектом которой он является). Для маленьких детей, например, субъектом все еще остается сенсорно-чувственное восприятие. Когда нечто выглядит маленьким (например, люди и машины, если взглянуть на них с крыши высокого здания), то ребенок считает, что оно и вправду маленькое[9]. Дети трех – пяти лет могут воскликнуть: «Смотри, какие внизу люди маленькие!» Те, кому уже исполнилось 8–10 лет, способны отстраниться от своего восприятия и посмотреть на него как объект. Они скажут: «Смотри, какими маленькими кажутся отсюда люди!»

Познание мира становится более комплексным, когда человек способен взглянуть на то, что раньше являлось чем-то, через что мы смотрели на мир[10]. Иными словами, когда мы создаем новую систему, которая интегрирует в себя существующую и расширяется на ее основе. Если мы хотим повысить комплексность своего сознания, нам нужно перевести некоторые аспекты осмысления мира из зоны субъекта в зону объекта. Тогда наш взгляд изменится, и свойственный текущему уровню развития способ познания или осмысления станет чем-то вроде «инструмента», который у нас есть (мы его можем использовать и управлять им), перестав быть тем, что владеет нами (а следовательно, управляет и использует).

Каждый из уровней комплексности сознания, которые мы начали исследовать в главе 1, характеризуется явно различными отношениями в паре «субъект – объект». Каждый последующий уровень является более сложным способом познания, позволяющим объективно смотреть на то, сквозь призму чего мы раньше воспринимали мир. На рисунке 2.1 обобщены субъектно-объектные отношения на каждом уровне развития взрослого человека.

Рис. 2.1. Субъектно-объектные отношения расширяются на каждом уровне развития сознания

Например, человек, который воспринимает мир на уровне социализированного разума, субъектно подчинен ценностям и ожиданиям окружения (будь то семья; его религиозная или социальная группа; его руководители, которые определяют условия его профессионального или финансового существования). Воспринимаемые этим человеком риски и опасности проистекают из того, что он не включен в коллектив или окружающие ему не доверяют; что он может быть отвергнут окружением и лишиться поддержки; что к нему могут плохо отнестись те, чья оценка прямо трансформируется в его самооценку.

На следующем уровне комплексности сознания – самоавторствующем – человек способен проводить различия между мнением других людей (даже важных для него) и собственным. Разумеется, он способен учесть чужое мнение, но сам определяет, до каких пределов и как оно будет влиять на него. Люди, продвинувшиеся на этот уровень сознания, могут брать целую категорию мироосмысления, состоящую из мнений других людей, и использовать в качестве инструмента. Этот более сложный способ познания мира позволяет нам воспринимать мнение других людей в качестве осознаваемого объекта, а не воспринимающего субъекта.

Способность подчинять мнения, ценности, убеждения и идеи (свои и чужие) более сложной системе, располагать их в ее контексте – ранжировать по приоритетности, комбинировать, создавать новые ценности и убеждения, о существовании которых мы раньше и не знали, – позволяет нам становиться авторами своей реальности и рассматривать себя как источник собственного внутреннего авторитета. Отсюда и термин «самоавторствующий разум».

Такой новый способ познания не устраняет предчувствия рисков и опасностей из нашей психической жизни. Он скорее меняет основу и контекст, в котором возникают дурные предчувствия. Тревогу вызывает уже не страх быть отвергнутым собственным кланом, или «племенем», а, например, боязнь несоответствия своим стандартам; боязнь, что мы не сможем выполнить поставленные цели и задачи, утратим контроль над жизнью; боязнь высыхания чернил в ручке, которой мы пишем сюжет своей жизни.

И если человек не собирается навечно оставаться заложником своих теорий, концепций, сюжетов, контекстов и идеологии, он должен создавать еще более комплексную систему познания, которая позволит ему смотреть на свою систему взглядов, а не сквозь нее. Тогда используемая человеком концептуальная система координат становится предварительной, развивающейся. Это позволяет обрести больше эмоционального и ментального пространства, ставить под вопрос границы существующих рамок, а не только защищать существующую схему как законченную и рассматривать любые встречные контрпредложения как удар по себе.

Эти три качественно различных уровня комплексности психического развития представляют три разных подхода с точки зрения эпистемологии. Каждый способ познания поддерживает равновесие между тем, что представляет собой субъект, и тем, что выступает в качестве объекта. Развитие способности к познанию – адаптация – подразумевает приведение познавательной системы в неравновесное состояние, позволяющее обрести способность «смотреть на» там, где раньше мы могли только «смотреть через».

Но остается вопрос: «Что помогает или дает нам возможность сделать переход от субъекта к объекту? Что определяет развитие комплексности сознания? Можем ли мы использовать понимание этих факторов, чтобы пестовать и ускорять это развитие?»

Читателю уже наверняка ясно, что работа над повышением уровня комплексности сознания включает не только когнитивные аспекты. Пусть само определение «повышение комплексности сознания» и наводит на мысль об исключительной важности мыслительной активности и напоминает нам о какой-то учебной дисциплине: мол, мы сможем повысить комплексность нашего сознания, если будем прилежно учиться и сосредоточиваться на учебе. Но мы с самого начала говорили о том, что это очень сложный процесс, в котором участвуют наши ум и сердце, мысли и чувства. Итак, что создает более высокую комплексность сознания?

Если бы перед нами стояла задача обобщить всё, что найдено за 75 лет исследований этого вопроса, мы сказали бы: оптимальный конфликт. Этот вывод начал формироваться задолго до наших дней в лабораториях психологов, занимавшихся проблемой человеческого развития: Жана Пиаже и Барбела Инхельдера в Швейцарии или Джеймса Болдуина, Хайнца Вернера и Лоуренса Колберга в Америке. Оптимальный конфликт – это:

• настойчивый опыт неудовлетворения (фрустрации), дилеммы, жизненной головоломки, загадки, личной проблемы, которые…

• вызывают у нас ощущение ограниченности нашего нынешнего способа познания…

• в какой-то сфере нашей жизни, которая для нас очень важна…

• при этом есть факторы, не позволяющие конфликту подавить нас, а нам – избежать или устранить его.

Вы уже начинаете понимать, что наше неприятие перемен – явление многомерное, как показано на рис. 2.2.

Рис. 2.2. Три измерения неприятия перемен

Прежде всего, если говорить о самом практичном уровне, карта неприятия перемен рисует перед нами картину того, как мы активно сопротивляемся тому, чего сами же и хотим. Одновременно она показывает нам, как наше местоположение в континууме развития сознания одновременно оказывается и способом познания мира, и способом управления нашим чувством тревоги. Она раскрывает перед нами второе измерение того, как мы взаимодействуем со страхами. Третье измерение – сохранение эпистемологического баланса для поддержания нашего мировосприятия.

Вы можете протестировать свое понимание этих трех измерений, рассмотрев еще две карты. Они не придуманные. Они сделаны в процессе работы с нашими клиентами. Если при изучении этих «снимков» что-то особенно бросится вам в глаза, то это не оттого, что мы специально создавали их так, чтобы показать вам все три перечисленные выше измерения сразу. Вы начинаете видеть их сами!

Карты, изображенные в табл. 2.5 и 2.6, принадлежат двум партнерам из транснациональной компании по стратегическому консалтингу. Первый «снимок» (табл. 2.5) – младшему партнеру.

Таблица 2.5. Карта младшего партнера компании

Вы можете посмотреть на этот снимок и подумать: «Парадоксально, но стремление этого парня к безопасности может быть для него гораздо более угрожающим, чем если бы он не боялся риска. Ведь цель обезопасить себя приведет его к неудаче». Но это значит, что вы смотрите на снимок с перспективы, выходящей за пределы социализированного разума. Для этого человека без перехода на более высокий уровень сознания реализация его цели из колонки 1 может стать невозможной, и «снимок» указывает на ценные способы осуществления такого перехода.

Чтобы заинтересовать вас, мы добавили в табл. 2.5 часть, которую вы еще не видели на предыдущих «снимках». Полная карта преодоления неприятия перемен включает колонку 4: каковы те «базовые допущения» (основополагающие принципы наших ментальных моделей), на которых держится наша иммунная система? Мы называем их «базовыми допущениями», потому что пока мы их воспринимаем скорее как истину. Но они не обязательно истинны. А пока мы считаем их таковыми, мы и сам вопрос-то толком не воспринимаем.

Если бы герой «снимка» 2.5 мог поэкспериментировать со своими поступками и проверить базовые представления, то, скорее всего, он видоизменил и модифицировал бы их. И тогда он не только освободился бы от «оков» своей иммунной системы. Он смог бы приступить к созданию более сложных психических структур, лежащих в основе самоавторствующего разума.

В карте иммунитета младшего партнера к переменам мы видим следующее.

• Способ предотвращения самой возможности прогресса, на который он рассчитывает (вносить больше энтузиазма в свою работу и больше полагаться на свои уникальные качества).

• То, как задействуется эта система предотвращения перемен, которая призвана защитить его от собственных страхов (например, страха потерять авторитет у значимых людей).

• То, как его карта (и защита от тревог) отражает его эпистемологию, или систему познания мира, которая в данном случае заставляет его ориентироваться на внешние ценности и ожидания.

Карта, изображенная в табл. 2.6, принадлежит старшему партнеру в той же компании.

Таблица 2.6. Карта старшего партнера компании

На этом «снимке» вы можете увидеть в работе все три указанных элемента. Но их проявления уже другие. Перед этим человеком также стоит адаптивная проблема. Он очень хочет иначе относиться к людям, которых ищет для того, чтобы они ему служили или присоединялись к нему. Это мы можем назвать сопровождающей позицией (в противовес аналитической, или направленной только на решение задач). Он хочет быть в состоянии взаимодействовать более свободно, без фиксированного списка вопросов либо перейдя к качественно иному уровню вопросов, чем тот, что ему уже доступен.

Его карта показывает нам, почему техническая перемена (например, дополнительный курс по консалтингу) не позволит ему сильно продвинуться к цели. Его поступки из колонки 2 трудно изменить, поскольку они служат важной цели. Благодаря им он может лучше понимать, как систематически балансирует на грани того, что мешает ему получить желаемые результаты. Его система предотвращения перемен хорошо защищает его от тревог, которые отличаются от волнений, присущих младшему партнеру. Это страх перестать считать себя героем, всегда спешащим на выручку. Такой взгляд на себя явно стал самостоятельной ценностью для него.

Карта старшего партнера может стать основой для более значительного предприятия, чем достижение главной цели из колонки 1. В принципе, он указывает на возможность перехода этого человека на уровень выше самоавторствующего разума. Если он сможет хотя бы немного изменить свои базовые представления из колонки 4, то будет в состоянии включить и «делающее “я”», и «бытийствующее “я”» в свою сущность. С помощью подобной более сложной системы (самотрансформирующийся разум) он не только будет активнее освобождаться от плена «делающего “я”», но и меньше проявлять склонность односторонне отождествлять себя только с одним полюсом в великой диалектике жизни (в ее разных проявлениях: быть независимым – опираться на других; быть «старейшиной-мудрецом» – быть «невинным ребенком» и т. д.).

* * *

Теперь, когда мы познакомили вас с этим многомерным феноменом – иммунитетом к изменениям, приводящим к неприятию перемен, – спросим самих руководителей, как и зачем они пришли к идее использовать знания об этом явлении в руководящем звене своих компаний.

Наши клиенты – еще и наши учителя. Мы хотим, чтобы вы послушали некоторых из них и поняли, как мы работаем. Вы помните Питера Донована, генерального директора быстрорастущей финансово-консультационной компании, с которым познакомились в главе 2? Присоединимся к нему в решающий момент, когда он проводит выездное совещание с руководством, посвященное вопросам преодоления неприятия перемен.

«Я вас слышу, но это немного не то, чего бы я хотел», – сказал Питер в тот раз непреклонным тоном. В большой гостиной центра отдыха компании повисло напряженное молчание, все опустили глаза. В помещении собралось около дюжины руководящих сотрудников организации.

Питер обращался к Биллу, одному из трех исполнительных вице-президентов. Тот хотел отговорить Питера от попытки превратить неформальное совещание в заседание исполнительного комитета, состоящего из 18 членов и назначенного советом директоров. Собрать заседание Питер планировал на следующий день. Директора должны были приехать из разных мест – от Бостона в Новой Англии до Западного побережья. Пятью годами раньше и сама компания, и ее исполнительный комитет были намного меньше. Как основатель компании Питер решил, что она должна расти, причем быстро.

«Нам необходимо было стать намного больше, – скажет он позже, вспоминая, как ему все же удалось включить методику преодоления неприятия перемен в практику работы руководства. – Расшириться за счет внутренних резервов я не мог. Мне нужны были приобретения. К счастью, я нашел две компании, которые стали доступными для покупки. Первая из них, из Вашингтона, увеличила наш бизнес вдвое. Несколькими годами спустя другая, из Калифорнии, снова дала нам прибавку в размерах бизнеса в 50 %. Так за три с половиной года мы выросли из компании с персоналом в 100 человек и оборотом по финансовым сделкам в миллиард долларов в компанию с 300 сотрудниками и объемом финансовых операций в 3,5 млрд долл.».

Противоречия на неформальном совещании в гостиной возникли после напряженного дня. В комнате было пустовато: другие члены исполнительного комитета где-то расслаблялись перед ужином. А мы, группа планирования, обсуждали итоги дня и составляли планы на завтра. Вскоре мы поняли, что Питер и исполнительные вице-президенты компании действительно не настроены на одну волну.

Несколько недель мы работали с руководством компании, готовя заседание исполнительного комитета. Питер и самые его близкие советники вышли на нас после публикации нашей работы о неприятии перемен в журнале Harvard Press Review{10}. Вот как вспоминал об этом Питер.

Питер быстро нащупал главное звено в нашем подходе, которое тогда еще не было понятно нам самим: исключительную важность выбора правильной цели в первой колонке. И он оказался прав. «Неважно, насколько круты ваши методы обучения, – сказал тогда Питер. – Если вы будете определять свое неприятие перемен относительно какой-то цели, которая не так уж важна для вас, это приведет только к потере времени и денег».

Питер и его помощники хотели, чтобы все члены исполнительного комитета подготовили свои карты преодоления неприятия перемен. Но при этом они не должны были быть единственными, кто определял, что будет вписано в колонку 1. «Никто из нас не может решать этот вопрос самостоятельно, – настаивал Питер. – Мы все должны прислушаться к словам окружающих». В течение нескольких недель, предшествовавших совещанию, каждый член исполнительного комитета имел беседы – с теми, перед кем отчитывался он; с теми, кто отчитывался перед ним; с другими коллегами. Тема всегда была одной и той же: «Что, по вашему мнению, является той единственной вещью, которую мне нужно совершенствовать в себе?»

Такой подход был непривычным для темы развития руководства в компании. Люди привыкли к широкому спектру информации, поступавшей в рамках «обратной связи». Она обычно содержала описание их сильных сторон и сфер, в которых стоило самосовершенствоваться. А здесь руководящим работникам предстояло нечто иное. Вопрос постепенно упростился, прочно войдя в сленг руководителей компании: «единственное главное». Например, «Что единственное главное, над чем мне нужно работать?» или «Что единственное главное для Гарольда?».

Узнать, что твой руководитель думает о тебе, от чего зависит премия, продвижение или, наоборот, задержка в служебном росте, было, конечно, важно для членов исполнительного комитета. По-своему значимо было и то, что им могут высказать подчиненные или коллеги. Вся эта информация определяла те цели самосовершенствования, в которые люди теперь «вкладывались».

Но у Питера имелась и еще одна идея. Он не был удовлетворен тем, что он сам и его коллеги спросят у людей мнение о себе только в связи с работой.

Мы не знаем, как Питер понимал методику выработки карт преодоления в то время, но он настаивал, чтобы в компании люди получали отзывы и мнения о себе в ракурсе не 360°, а все 720°. В число элементов «обратной связи» должны были входить и мнения членов семьи составителя карты, а также ключевых людей, окружающих его в публичной жизни. Все это стимулировало авторов карт существенно улучшить формулировки главных целей в колонке 1. Они понимали, что и на работе, и дома могут получить больше, если добьются прогресса в реализации «единственного главного». Питер поднял ставки, но существенно увеличил и банк.

Когда члены исполнительного комитета появились на вилле компании, каждый из них имел формулировку главной цели самосовершенствования, которая очень много для него значила. Целый день был потрачен на составление подробных карт преодоления неприятия перемен. Каждый четко увидел, как его иммунитет к переменам отлично работает, защищая его от угроз, но забирая взамен свою привычную плату в виде отсутствия прогресса в продвижении к желанной цели. Как обычно, все было показательно, но на сей раз вышло сложнее. Ведь теперь члены исполнительного комитета показывали карты не одному партнеру, как обычно, а участникам подгруппы.

Исполнительный комитет был разделен на подгруппы ради максимальной безопасности и комфорта. Это был комитет, руководящий большой национальной компанией, но участники оказались разрознены. Не все они доверяли друг другу. Исполнительный вице-президент Билл, например, несколько лет назад был любимым сотрудниками генеральным директором компании, которую Питер приобрел. Он готовился выйти на пенсию и несколько лет спокойно помогал Питеру ввести своих подчиненных в расширенный состав руководства новой компании. Он только что искусно провел своих коллег через процесс, в ходе которого они не только добились реализации личных целей, но и делились своими открытиями друг с другом.

Билл назвал прошедший день ценным и интересным, но хотел позаботиться о своих людях, которые, по его ощущениям, испытывали дискомфорт от глубины и открытости работы с иммунитетом к переменам. «Мы знали друг друга много лет, – сказал он позже. – Но теперь мы узнавали друг друга совсем по-новому». Именно забота о своих людях вызвала противоречия между Биллом и Питером. И в первую очередь их спровоцировала третья идея Питера.

«Вот как я представляю себе завтрашний заключительный день нашей работы, – сказал Питер со свойственным ему энтузиазмом. – Я считаю, что нам необходимо расширить сферу применения испытываемой нами системы за пределы комитета и показать всем, насколько она эффективна. То, что мы уже сделали, большой шаг вперед. Но наш опыт пока остается внутри исполнительного комитета. Этих людей мы и так хорошо знаем, вдобавок мы с ними понимаем друг друга. Завтра утром мы должны расширить сферу действия нашего эксперимента. Думаю, нам нужно расширить круг общения и рассказать другим о том, что мы узнали о проблеме неприятия перемен».

Не в стиле Билла было кому-то возражать, тем более Питеру. Но каждый понял, что его осторожный ответ скрывает глубокое эмоциональное переживание. Билл возразил: «Гм-м, я в этом не уверен. Не знаю, как сегодняшнее мероприятие прошло в других подгруппах, но я вижу команду людей, которые предприняли сегодня очень смелые действия. Я горжусь каждым из них, но все это для них в новинку. У нас немало людей, которым все нужно тщательно обдумать. По-моему, они чувствуют себя уязвленными. Я не могу представить себе, что завтра они начнут рассказывать всем о содержании четырех колонок их планов».

Питер был явно недоволен, увидев, как участники совещания согласно кивали головами. «Так что же ты предлагаешь?» – спросил он.

«Думаю, надо подождать дня, когда мы все смогли бы всё это понять, – быстро сказал Билл, ощутив разочарование Питера. – И я считаю, что сегодняшний день был очень важным и полезным. Просто мы еще не готовы к шагу, который вы предлагаете. Думаю, каждому из нас стоит в ближайшее время поделиться тем, что мы вынесли из совещания, со своим личным тренером, в формате «один на один».

Вот тут Питер сказал:

«Понятно, но это несколько не то, чего бы я хотел. – Когда люди опустили глаза, испытывая неловкость, Питер продолжил: – Мы просто пытаемся поднять наш исполнительный комитет на новый уровень. Я четко выразился: мы хотим поднять планку для руководителей компании».

Молчание.

«Мне неинтересно работать с каждым планом каждого из восемнадцати членов комитета! Так ничего не выйдет. Я пытаюсь работать с целой командой!»

«Возможно, ты не понимаешь, Питер, что не всем нам это так же нравится, как и тебе», – сказал один из присутствовавших на совещании.

«Если мы будем делать только то, что нам нравится, то ничего не достигнем. Люди должны переступать через себя!»

Тучи сгущались.

Несчастные консультанты (мы) с тоской думали о том, что нам стоит подключиться к обсуждению. Только мы не знали, что сказать. Наша надежда на то, что клиенты разберутся сами, быстро таяла.

А потом случилось то, что не просто разрядило ситуацию. Возможно, это стало поворотным моментом во всем проекте.

«Гм-м, извини меня, Питер, – наконец сказал Билл, прерывая молчание. – Я не хочу тебя обидеть, но все же хочу спросить: а может, то, что здесь происходит, и есть «единственное главное», что должно быть твоей целью?»

Позже один из членов руководства сказал нам: «На том совещании мы реально начали использовать эту методику! Это уже не было случайное мероприятие на нашей вилле. Идеи иммунитета к переменам вошли в нашу повседневную жизнь. И начали мы с самого верха!»

«Браво и Биллу, и Питеру! Питер хотел, чтобы люди переступили через себя, и Билл это сделал! А Питер, к его чести, сумел сделать шаг назад. Думаю, мы потеряли бы весь проект, если бы Питер остался верен себе, упорствовал до конца и попытался давить на людей… Ведь обычно он идет напролом. Его очень трудно остановить».

Как говорил нам позже сам Питер: «Я настаивал на этом проекте, не хотел идти на компромисс, отступать. Честно говоря, если бы мы уже тогда не заложили основу этой идеи, я вряд ли отступил бы. Скорее всего, я поступил бы как обычно: пошел напролом. Я сглотнул слюну пересохшим горлом. Я сделал глубокий вдох. Тут мне пришлось смириться с происходящим и продемонстрировать стиль поведения, которого я ждал от руководителей».

Афоризм Пого никогда не звучал так правдиво в отношении конкретной личности: «Мы встретили врага, а он в нас самих!» Но когда Питер рассказывает, что помогло ему остановиться, послушать оппонента и принять другое решение наперекор своему страстному убеждению, интересно то, что слова Билла не создали у него ощущения, будто его в чем-то обвиняют, или застигли врасплох, или, как в детской игре, хватают со словами: «Попался!»

«Билл говорил очень прямо, – вспоминает Питер. – Но он не обвинял меня лично. Он только апеллировал к моему “единственному главному”». Звучит странновато. Ведь то, на что Билл намекал в своих словах о «единственно главном» для Питера – необходимость контролировать себя, – глубоко личное качество. Но теперь, когда Питер смотрит на эту ситуацию с высоты нескольких прошедших лет и подытоживает результаты работы в отношении иммунитета к переменам с руководителями компании, важно одно: ему удалось интегрировать личные мотивы каждого в работу.

Питер вспоминает исполнительного директора Рона, с которым вы уже познакомились в главе 2.

Затем Питер затронул другие изменения в отношении к нему людей как к генеральному директору. «Слышали про канареек в шахте?» Он имел в виду устройство, которое сигнализирует об опасном снижении уровня кислорода в шахте. Он сказал, что видит в нас людей, которые работают над другой системой сигнализации – «канарейкой в голове»[12]. «Вы разрешили нашим руководителям говорить обо всем этом, о видимых проявлениях в поведении людей – моем или чьем-то еще. И ведь для этого есть основа. Я думаю, что это очень мощный фактор, определяющий действия людей. Негатив нужно давить в зародыше. Не давать ему разрастаться. Конечно, мне как CEO сложно получать от коллег из руководства обратную связь, особенно негативную».

Далее он коснулся изменения отношений в руководстве компании.

Питер предупреждает, что эта работа требует времени и терпения.

В заключение Питер высказался о воздействии, которое работа по преодолению неприятия перемен оказала на тех, кто не входит в руководство компании.

Но как же прошло то совещание? Чем оно закончилось? На следующее утро Питер и Билл рассказали членам исполнительного комитета о дискуссии на предшествовавшем совещании и принятом решении, суть которого сводилась к тому, что принуждать кого-то к борьбе с неприятием перемен не будут, пока человек сам не созреет для этого. И еще они подробно рассказали, как именно пришли к решению выявлять «единственное главное»; поведали о том, что даже CEO может изменить манеру поведения – ведь даже ему это порой необходимо.

Через 30 дней после того совещания на очередной встрече каждый член исполнительного комитета добровольно поделился с коллегами своим пониманием иммунитета к переменам и путей его преодоления. Тогда Питер сказал: «Я горжусь ими».

Когда мы познакомились с Гарри Спенсом, он по приглашению губернатора штата Массачусетс занимал пост уполномоченного комиссара Департамента социальных служб. Он отвечал за охрану детей в штате. Гарри говорил нам, что согласился занять эту должность, видя свою задачу в том, чтобы «сделать охрану детей в штате Массачусетс такой же, как и в любом другом штате США».

Но, проработав на своем посту 18 месяцев, он изменил свою цель. Он рассказывал нам: «Я понял: в национальных масштабах сфера охраны детей настолько неразвита, что любой человек, получивший возможность продемонстрировать в ней лидерские качества, обязан ощущать ответственность за повышение уровня работы. Система охраны детей живет в нашей стране под постоянным страхом пристального публичного внимания и резонансных дел. Поэтому организация вынуждена защищаться, и ей крайне сложно учиться новому».

Пусть Гарри сам расскажет о своей компании. «Мы всячески старались определить возможности превращения организации по охране детей в структуру, где возможно самообучение. Как можно организацию, живущую в постоянном страхе, заставить быть глубоко приверженной постижению нового? Это необходимо, чтобы добиться ее развития (хотя в целом в масштабах страны система охраны детей развита недостаточно)».

Нам выпала возможность работать с Гарри по тем же причинам, что и в случае с Питером, хотя их организации непохожи друг на друга. Гарри тоже почувствовал, что его команда в руководстве департамента «закоснела». После нескольких месяцев работы он ощутил то, что узнавал из сторонних источников: руководство службы было неэффективным. Он описывал это так.

В таких непростых условиях мы начинали работу с Гарри. Как и Питер, он вышел на нас потому, что ставшая ему известной идея о необходимости борьбы с неприятием перемен получила в его душе неожиданный отклик.

Размышляя над результатами работы, которую мы проделали вместе, и о том, что значит поднять социальную защиту детей на необходимую высоту, Гарри говорит о прямой взаимосвязи между этими двумя материями.

Гарри понимает, что создание такой организации требует воспитания в ее сотрудниках привычки к самоосмыслению. Ключ здесь, по его мнению, – признать параллели между очень персонализированным характером работы такой организации с клиентами и очень персонализированным характером работы сотрудников над собой. Только тогда появляется шанс, что работники станут частью решения, а не самой проблемы. Как же выглядит эта параллель? Вот что рассказал нам Гарри.

Когда Гарри оглядывается назад, на всю работу, что мы проделали вместе, он возвращает нас к тому, о чем мы начали рассказывать в главе 2: скрытой роли эмоций в борьбе за перемены, необходимости поиска путей переноса наших личных переживаний в сферу нашей деятельности.

Питер Донован и Гарри Спенс руководят очень разными организациями. Одна – частная бизнес-структура, работающая в условиях рыночной экономики. Другая – государственная служба, предоставляющая социальные услуги. Организация Питера не лишена социальной ценности: основа ее бизнеса – сдача в аренду и кредитование арендаторов в многоквартирных домах и ипотеки (это добропорядочные кредиты, а не те, что привели к кризису ипотечного кредитования). Так что компания Питера способствовала тому, что многие американцы имеют свое жилье. Но Питер помнит, что он руководит бизнесом, ориентированным на прибыль и принадлежащим группе акционеров. А Гарри – организацией, предоставляющей социальные услуги и принадлежащей государству в лице губернатора штата.

Несмотря на существенные различия, есть и поразительные сходства: проблемы, система руководства и результаты. И Питер, и Гарри жаждут повысить эффективность работы своих организаций и, будучи сильными личностями, понимают: ни один герой не может в одиночку добиться того уровня развития их структур, к которому они стремятся. Оба рассматривают руководство своей организации как важнейший ресурс, который может принести перемены в их деятельность, и каждый недоволен нынешним состоянием своей команды.

А главное, ни один из них не исключает себя из уравнения в оценке этой команды. Их готовность «идти в бой первыми», стать примером борьбы с иммунитетом к переменам, к которой они призывают коллег, и оказались решающими факторами успеха.

Для нас было честью работать с такими отважными лидерами, как Питер и Гарри, и мы поняли: человек на самом верху должен быть сторонником такой работы. Лидеру недостаточно поддерживать новый подход к борьбе с неприятием перемен. Он должен быть его активным проводником. Мы не можем достичь успеха, если лидер только санкционирует наше участие в работе с коллективом, спонсирует труд сторонних лиц. Мы всегда рассчитываем на то, что руководитель станет сторонником нашей идеи. А если в коллективе возникает сопротивление ей (а так бывает поначалу почти всегда), то сам руководитель (а не сторонние консультанты) должен помочь команде добиться заявленных целей на пути личного самосовершенствования ради общего блага.

Питер доказывал эту свою роль не раз, и он четко высказался по поводу источника своего убеждения.

В критический момент нашей работы в Департаменте социальных услуг Гарри нуждался в доходчивых словах о том, почему он считает, что такая работа (пусть и трудная, и рискованная, и требующая уймы времени) необходима.

Слова Гарри повлияли и на других людей в других организациях, в которых мы работали. Но когда он говорил их членам своей команды руководителей, тем, для кого «руководитель – тот, кто сводит вас с ума», этим надоедливым человеком вполне мог быть и сам Гарри, который публично ставил перед собой цель самосовершенствования, в том числе исправления привычек, которые «сводят с ума».

Так что проблемы двух этих руководителей очень схожи. Похожи и причины, по которым они решили поработать с нами. Оба стремятся и могут быть проводниками нового подхода, стать уязвимыми на общем пути коллектива к самосовершенствованию. Но самое сильное сходство между ними в том, что они понимали даже лучше нас: наша общая работа, как бы мы ее ни делали, в том, чтобы повысить шансы организации на успех.

Поскольку работа в обеих организациях проходит в рамках настоящей команды (а не частного тренинга или класса, куда люди собираются в надежде на то, что их новообретенные навыки когда-нибудь да пригодятся в жизни), она создаст новые и ценные условия для самосовершенствования. Хотя самоанализ и личные эксперименты зачастую не соответствуют нынешним представлениям, существующим как в корпоративном, так и в государственном секторах. Когда вы позволяете людям ознакомиться со своей главной целью самосовершенствования (колонка 1), то сразу же становитесь объектом, в отношении которого ваши коллеги могут:

• подтвердить ценность и значимость вашей цели;

• пожелать вам удачи в ее достижении в интересах коллектива;

• наблюдать за тем, достигаете вы прогресса или нет;

• уметь признать изменения (давая вам тем самым мощную мотивацию к продолжению работы);

• ощущать импульс к самосовершенствованию, будучи воодушевленными (или «подталкиваемыми» прогрессом).

Если вы задумаетесь о том, что мы называем неприятием перемен, то обнаружите, что в плену скрытых приверженностей, противоречащих основным целям и сковывающих наши действия базовых допущений, или основополагающих неотрефлексированных представлений, оказываются не только индивидуумы. Коллективы – рабочие команды, группы руководителей, подразделения внутри департаментов и целые организации – тоже, не ведая того, защищаются от тех самых перемен, которых они хотят больше всего.

В этой главе вы познакомитесь с командами и рабочими группами, которые занимались проблемой неприятия перемен. С его помощью они могут подсознательно и коллективно защититься от невидимых опасностей, содержащихся в третьих колонках коллективной карты борьбы с неприятием перемен. Часто такую работу эти группы проводят после того, как их члены определят свое неприятие перемен. Потом участники задумываются над вопросом выявления базовых противоречий и сковывающего образа мышления, которые присущи не только им самим, но и группам в целом.

Чтобы вы поняли суть этой работы, приведем три короткие истории об очень разных организациях. Вы познакомитесь со старшим преподавательским составом факультета гуманитарных наук известного университета, сотрудниками подразделения Лесной службы США, которые заняты очень опасной работой, и работниками сложного школьного округа из Южной Калифорнии.

Преподаватели факультета гуманитарных наук известного университета интересовались, можем ли мы помочь им в решении проблемы, справиться с которой самостоятельно они были не в состоянии. «За 11 лет мы не продвинули по карьерной лестнице ни одного из наших младших преподавателей! Я серьезно! – заявил нам декан факультета. – Мы входим в состав признанного в США исследовательского университета, но молодые кандидаты не торопятся принимать наши предложения о работе. Когда молодые преподаватели уходят от нас, они замечательно устраиваются в других местах. Но если вы молоды и перспективны, то, естественно, дважды подумаете, прежде чем принять наше предложение, если понимаете, что ваши шансы продвинуться по служебной лестнице у нас равны нулю».

Мы решили, что это личное мнение добросовестного, думающего человека. Но когда поговорили со старшими членами профессорско-преподавательского состава, то поняли, что декан поднял вопрос, который волнует весь коллектив. В отличие от государственных университетов, где преподаватели факультетов тесно взаимодействуют, в престижных частных исследовательских университетах старший профессорско-преподавательский состав беспокоится прежде всего о своей работе, а не о благополучии факультета. Этот случай, судя по всему, стал настолько тревожным, что превратился в исключение.

«Мы годами ходили вокруг да около, – сказал нам один из профессоров. – Нас беспокоит, что мы не сдвигаемся вперед ни на миллиметр. Мне не нравится ощущение того, что наш факультет – плохое место для молодых преподавателей. Я сам исследователь. Но я еще и преподаватель. И меня радует, когда молодые ученые продвигаются вверх по карьерной лестнице. Мы помогаем в этом нашим докторантам, но должны расширить эту практику и на молодых преподавателей. Конечно, мы не можем продвигать всех. Это реалии исследовательского университета № 1 в США, и иначе быть не может. Но разве мы не можем продвигать хотя бы кого-то?»

«Мы не продвигаем их, – сказал нам другой профессор, – поскольку, несмотря на возлагавшиеся на них надежды при принятии на работу, ко времени рассмотрения их кандидатур на повышение у большинства очень скромные результаты научной работы или их исследования не соответствуют высоким стандартам нашего факультета. Поэтому годами мы говорим о необходимости более тщательного отбора молодежи, способной к научной работе. И со временем эта работа действительно улучшается. Но когда молодые сотрудники приходят к нам, они сразу забывают о науке! И это недопустимо. Молодые преподаватели должны вести научную работу. С этим нужно что-то делать».

«Конечно, мы работаем с ними, – говорит третий профессор, – мы постоянно повторяем им, как важно публиковаться, периодически даем им творческий отпуск на семестр и больше, чтобы они писали научные работы. Что еще мы можем для них сделать?»

Стремление «что-то с этим делать» стало отправной точкой, от которой можно было оттолкнуться в формировании среди профессуры единого понимания коллективного неприятия перемен. Мы попросили эту группу сформулировать главную цель для колонки 1 их коллективной карты. Мы записали ее так: «Мы хотели бы, чтобы молодые сотрудники работали лучше, считали факультет местом, где их поддерживают в преподавательской и научной карьере. Особенно хотим увеличения числа молодых преподавателей, которых могли бы отобрать для выдвижения на более высокие научные и преподавательские должности».

Затем мы попросили профессоров факультета вместе сформулировать перечень ошибок и слабостей в их поведении: «Что именно вы делаете коллективно (а не только некоторые из вас) или не делаете того, что работает против заявленной вами цели?» Ответ был обстоятельным (см. колонку 2 в табл. 4.1).

Таблица 4.1. Коллективное неприятие перемен на факультете гуманитарных наук: почему так редко продвигаются молодые сотрудники?

• Мы перегружаем их кураторскими обязанностями и поручениями в разных комиссиях и т. п. В результате у них не хватает времени на исследовательскую работу и публикации.

• Мы даем им слишком большую преподавательскую нагрузку.

• Мы говорим им, как важны публикации. Но мы твердим им, как важно и все остальное: преподавание, кураторство, участие в комиссиях и т. д. Мы недостаточно четко расставляем для них приоритеты.

Как вы уже видели в главе 2, восклицание «Вот в чем дело!» слышится обычно при знакомстве с колонкой 3 любой карты: там описаны наши скрытые приверженности, которые «овладевают нами» (в противовес колонке 1, где излагаются обязательства, которые мы берем на себя). Вспомните Питера, одной из скрытых приверженностей которого было «все контролировать», или Рона, который хотел всем нравиться. Когда группе людей удается создать карту преодоления, обычно больше всего места в ней занимает колонка 3, где люди могут проанализировать себя. После этого группа неожиданно оказывается на более высоком уровне самосознания. Когда вы видите весь лес с переплетениями стволов и ветвей, а не несколько деревьев, у вас возникают новые поводы для размышлений и рассуждений. Именно тогда кружение «вокруг да около» прерывается, появляется новый материал для совместного анализа.

Как помочь людям (индивидуумам и коллективам) увидеть их скрытые приверженности? Прежде всего выводя на поверхность их страхи в связи с тем, что может противоречить колонке 2. Тогда вопрос к профессорам факультета прозвучал бы так: «Чего бы мы коллективно опасались, если бы попытались сделать то, что противоречит нашим действиям в колонке 2?» Вы наверняка сможете даже угадать ответы. Причем они порой вызывают смех как у отвечающих, так и у слушающих, а то и у всех.

Если бы младшие сотрудники не тянули на себе кураторские функции, то это должны были бы делать мы!

Если бы преподавательская нагрузка у них была меньше, то она была бы больше у нас!

Если бы они меньше работали во всяких административных комиссиях, то мы вынуждены были бы работать в них больше!

Люди понимают, что страхи – результат скрытых приверженностей, которые мешают случиться тому, чего они боятся. В случае профессоров факультета в колонке 3 во всей красе проявилось их неприятие перемен в виде единой и уравновешенной позиции – иммунитета к изменениям.

Как только это коллективное неприятие перемен всплыло наружу, последовала цепь реакций, которые раньше не проявлялись. Те же люди, которые час назад искренне и заинтересованно сочувствовали незавидной доле молодых работников факультета, обреченных прозябать на младших должностях, с той же искренностью и жаром заявляли: «Никто нас не высматривал в те времена, когда мы были младшими сотрудниками. Но мы получили свои должности! Почему этого не могут сделать они?!»

Затем еще один профессор, посмеиваясь и покачивая головой при виде этой коллективной картинки, когда одни давят на газ, а другие – на тормоз, рассказал такую историю.

Я расскажу вам, на какие мысли меня все это наводит. Однажды мы приняли решение из разряда тех, что принимаются под Новый год. Оно касалось того, что мы должны быть более активны в наставничестве. И вот в конце года я связался с Лаурой. Я считаю ее одним из самых перспективных молодых ученых. Если она будет продолжать исследовательскую работу, то имеет шанс через несколько лет получить научную должность.

Я встретился с ней и обсудил ее сложности с научной работой. И я не удивился, что одной из главных трудностей стало поручение нашего профессора – отнимающая много времени работа в административной комиссии. «Ведь этот человек входит в круг профессоров, которые будут оценивать мои перспективы служебного роста, – сказала она, – как я могу отказаться от таких поручений?» Я ответил ей: «Все понятно. Мне интересно, что ты скажешь о следующей идее: с этих пор, когда кто-то из профессоров обратится к тебе с предложением войти в какую-нибудь комиссию, выслушай его внимательно, поблагодари за доверие и скажи, что тебе нужно все обдумать хотя бы до завтрашнего утра. Ведь никто не откажет тебе в такой просьбе?»

«А затем сделай так, – продолжил я. – Позвони мне. И мы вместе подумаем, подходит ли тебе это предложение. И когда мы придем к какому-то решению, которое, скорее всего, будет отрицательным, подумаем, как тебе лучше уклониться от этого». Глаза Лауры загорелись. «Это было бы замечательно!» – воскликнула она.

Вы, наверное, уже догадались, куда ведет эта история? Через две недели я говорил с Лаурой по телефону. Я назначен главой приемной комиссии нашего факультета. «Лаура, – сказал я. – Есть у тебя хоть какая-то возможность найти время для того, чтобы войти в мою комиссию? Ты так подходишь для этой работы!»

Эта иллюстрация главного противоречия в подходе к переменам, существующего в профессорском коллективе, позволила им посмеяться над собой, одному из ее членов рассказать о себе честно, а остальным понять, что их деструктивные действия не свидетельствуют о том, что они не заботятся о молодых сотрудниках (хотя у каждого в душе и присутствует ползучее, невысказанное и постыдное подозрение о том, что так и есть на самом деле). Эта ситуация показала, что наряду с их искренней озабоченностью положением молодых сотрудников есть столь же сильное и недостаточно признанное ими опасение того, что перераспределение обязанностей на факультете может неблагоприятно сказаться на их жизни в коллективе.

Мы работали с одним из подразделений Государственной лесной службы США, в чьи обязанности входит организация направленных больших пожаров для уничтожения тысяч гектаров леса ежегодно. Если вас такая работа удивляет, вы, скорее всего, всегда были уверены, что все лесные пожары – это плохо. Теперь, как было установлено, лесам «не хватает пожаров, так что необходимо время от времени организовывать их искусственно для их нормальной регенерации».

Но это очень опасная работа. Несмотря на все усилия, предпринимаемые при организации лесных пожаров, иногда они выходят из-под контроля и наносят многомиллионные убытки имуществу людей, а то и отнимают у них жизнь. Чаще всего погибают наши клиенты, сотрудники Лесной службы. Мы бывали на их ежегодных собраниях, где какое-то время посвящается памяти погибших. Во время перерывов в холлах мы иногда слышали грустные шутки вроде: «Интересно, кого мы недосчитаемся на нашем собрании в следующем году – и не потому, что он нашел себе работенку получше».

Мы не видели более шокирующей первой колонки с коллективными целями за многие годы работы: «Наша общая цель в том, чтобы снизить людские потери». Но с самого начала нас предупреждали: шансы на то, что эти люди займутся самодиагностикой, призрачны. (Мы слышали это много раз, когда работали с группами людей, обычно считающихся жесткими и недоступными: профессиональными судьями, генеральными директорами, сотрудниками ЦРУ, хирургами, директорами школ, лидерами Израиля. Но мы никогда не встречали группу, которая бы в итоге отказалась участвовать в этой работе.)

Почему эта группа пожарных должна быть закрытой? Нам поясняли: «Это не социальные работники, и они не привыкли долго размышлять над своими эмоциями. Это в большинстве своем мужчины, причем такие, которых можно охарактеризовать словами “большие”, “сильные”, “грубоватые”, “ориентированные на применение физической силы” и “очень прямолинейные”». Нам предложили готовиться к встрече с группой отставных футбольных защитников и с легким злорадством пожелали удачи.

Здесь снова мы не вынесли вперед задачу разработки коллективной карты борьбы с неприятием перемен до того, как это не сделал каждый член группы. И в первых колонках значились те же пункты, которые мы встречали у людей самых разных профессий: стремление совершенствовать разные стороны лидерских или организаторских способностей. Когда мы подошли к созданию коллективной карты, подгруппа пожарных, которая выбрала главной целью своей работы «уменьшение потерь персонала», без проблем справилась с задачей (табл. 4.2), хотя временами у людей на глаза наворачивались слезы, а в горле стоял комок.

Таблица 4.2. Коллективное неприятие перемен у организаторов искусственных лесных пожаров: почему так сложно говорить об уменьшении людских потерь

Для лесных пожарных было в диковинку делиться друг с другом такими мыслями и ощущениями. Они были взволнованы, как и мы. Сегодня в этом подразделении Лесной службы активно задействуется программа «Какие уроки мы можем вынести из нашей работы», и количество потерь среди персонала идет на убыль. Мы не знаем, имеем ли прямое отношение к вводу этой программы, но нас тешит мысль о том, что тут есть и наш скромный вклад.

Мы работали с руководством школьного округа, расположенного в сложном районе Южной Калифорнии: суперинтендантом, его заместителями и помощниками и несколькими директорами школ{12}. Состав учеников на 80 % – дети с латиноамериканскими корнями. Административный состав округа и входящих в него школ, а также преподавательский состав на 80 % – белые. Большинство учеников – из семей с низким достатком, нуждающихся в финансовой помощи. После того как все наши подопечные руководители составили свои индивидуальные карты борьбы с неприятием перемен, мы попросили их поработать над коллективной.

В таблице 4.3 показано, что этой группе оказалось несложно сформулировать главную цель для первой колонки, которая представлялась им самой важной: «Улучшить успеваемость наших учеников по английскому языку (система English Language Learners – ELL)». Хотя заполнение колонки 2 – описание тех действий членов группы, которые мешали достижению главной цели, – было менее увлекательным занятием, они быстро сформулировали общий ответ, который гласил: «Мы не связываем с нашими детьми, занимающимися по программе ELL, больших ожиданий».

Таблица 4.3. Коллективное неприятие перемен у руководства школьного округа: первый вариант

Как обычно и бывает, сложнее для руководства школьного округа оказалась работа над колонкой 3. Одновременно она стала для них интересной возможностью саморазвития. В ходе первой попытки наши подопечные выявили свою обеспокоенность дополнительной работой, которую им пришлось бы проделать, если бы они надеялись на прогресс учеников в английском: необходимостью создания новых программ и методик; перспективой тяжелой дополнительной работы для этой группы руководящих работников, которые и так уже трудились на пределе своих возможностей.

Выработку формулировки для колонки 3 группа закончила в тот же день, что позволило получить общую картину их неприятия перемен. Но это занятие, судя по всему, не вызвало у них энтузиазма и не привело к возникновению нового перспективного взгляда на проблему. Может, дело отчасти в том, что мы все задержались за этой работой допоздна. В итоге мы решили отложить ее на следующее утро.

Наутро за завтраком нас нашел взволнованный заместитель суперинтенданта округа. «Я думал о карте со вчерашнего вечера. Она не выходила у меня из головы весь вечер и, кажется, даже снилась ночью. Мы не говорим друг другу, что должно быть в колонке 3 на самом деле!» Мы спросили, что он имеет в виду.

«Самая трудная тема для разговора в нашей группе, большинство в которой англоамериканцы, – сказал заместитель суперинтенданта, который сам имел латиноамериканские корни, – расовая принадлежность. Мы все действуем рука об руку, имеем добрые намерения, страстно хотим помочь этим детям – и потому не можем честно назвать то, что должно быть включено в колонку 3 на самом деле».

Мы спросили его, что же это.

«Честно говоря, это должно быть что-то вроде: “Мы все тайно стремимся сохранить в наших школах культуру pobrecito (бедных крошек)”. Но я не уверен, что могу высказать это перед нашим коллективом». Он пояснил, что «культура pobrecito» (ласковое прозвище) наполнена заботой и сочувствием к детям. «Эта позиция подразумевает, что детям и так несладко. Как можно увеличивать их страдания, возлагая на них жесткие академические требования?»

Мы продолжили разговор, и наш собеседник сказал, что чувствует себя обязанным перед коллективом предложить пересмотр записи в колонке 3. «Если я не могу поставить перед ними этот вопрос, кто сможет это сделать?» Он решил: как бы это ни было сложно для него, «это будет невозможно для любого белого члена руководства школьного округа. Они будут опасаться, что покажутся расистами, или обидеть нас, латиноамериканцев, или разрушить атмосферу доброжелательности и сотрудничества в нашей команде».

Когда он высказал эти соображения команде руководителей, по его словам, он «будто поднес спичку к вязанке хвороста». Дискуссия, как он и ожидал, развернулась жаркая. И хотя не все выразили немедленную готовность согласиться, они сделали важный шаг вперед. Как сказал один из руководителей: «Идея о том, что невысокие ожидания от наших учеников могут определяться не дискриминацией или пренебрежением, а любовью и заботой, по-новому высветила для нас всю ситуацию!»

Прежде находившаяся в тени сторона деятельности группы вышла на первый план. Теперь сотрудники смогли четче увидеть, как они сами мешали достижению главной цели – повышению успешности программы ELL. Руководители школьного округа впервые смогли открыто ответить на мучивший их вопрос: будет ли их требовательность к ученикам приводить к лишним переживаниям и неудачам, как руководители подсознательно предполагали раньше. Новая карта преодоления иммунитета к изменениям (табл. 4.4) позволила им пересмотреть и свое базовое допущение (или основное представление) и создать предпосылки для победы над неприятием перемен.

Таблица 4.4. Улучшенный вариант карты: почему мы не возлагаем больших надежд на успех программы изучения английского

Три описанные выше истории показывают, как борьба с неприятием перемен может начинаться с индивидуального уровня и выходить на коллективный. Она как минимум может создавать в коллективах новое пространство для общего размышления и взаимодействия, помогающего «раскрепостить» устоявшиеся нормы поведения и общения, которые оставляют ощущения вроде «мы не продвигаемся вперед» или «мы ходим вокруг да около». В таких ситуациях (а кто из нас не испытывал этого на себе много раз?) мы тоже часто думаем: «Скорее всего, мы сейчас говорим не о том, что происходит на самом деле». Но зачастую очень трудно понять, что же «происходит на самом деле», или заговорить об этом в коллективе, не боясь вызвать защитную реакцию и внутренний конфликт.

В главе 11 мы обсудим, как помочь группе или подгруппе создать коллективный «рентгеновский снимок». Но прежде чем вы опробуете эту методику на себе, наверняка задумаетесь: «Да, более глубокие и откровенные разговоры и общение – это хорошо. Но как это коррелирует с достижением желаемого коллективного результата? Изменит ли профессорско-преподавательский состав факультета подход к формированию резерва для выдвижения молодых сотрудников? Повысит ли руководство школьного округа свои надежды на успехи учеников, смогут ли те соответствовать новым ожиданиям? Даже касательно пожарных – возможно ли внести в эту группу людей, уже ориентированную на коллективную работу, изменения, которые повысят ее эффективность?»

Да, результаты есть. Чтобы понять, как коллективная борьба с неприятием перемен приносит результаты, познакомьтесь с тремя более полными описаниями процесса. Вы встретитесь с группой партнеров из компании по оказанию профессиональных услуг, врачами амбулатории и преподавательским составом медицинского колледжа.

Руководство компании профессиональных услуг задалось целью поднять работу на новый уровень. Анализ, проведенный руководством, совпадал с «обратной связью» от младших партнеров. Было понятно, что организация имеет сильные стороны и в целом дела в ней при нынешнем руководстве идут неплохо. Но отсутствие в руководящем звене единства, взаимного доверия и внутренней поддержки неблагоприятно влияли на все уровни организации. Младшие партнеры часто оказывались между двух огней и не понимали, чью сторону принять. Руководство отличалось продуктивностью и творческим подходом, но тоже устало от группировок, состязательности и недостаточного внутреннего взаимодействия. Исполнительный директор разрывался между стремлением удовлетворить желание руководителей, чтобы отношения между ними были менее иерархичными и более характерными для единой команды, и с явной неспособностью к сотрудничеству (а без этого структура управления не заработала бы).

Сначала двадцать младших партнеров получили возможность продиагностировать свое неприятие перемен (подробнее см. следующие главы). Они сформулировали свои главные личные цели, которые коррелировали с общей задачей руководства: быть более спаянным коллективом (например, «быть менее критически настроенными», «иметь более широкий взгляд на мир», «больше доверять партнерам», «больше уважать других», «проявлять больше сочувствия к другим»). Затем мы попросили их проанализировать ситуацию с коллективным неприятием перемен. Они сошлись на том, что их коллективная цель совершенствования лежит в русле «создания атмосферы взаимного доверия и надежной поддержки друг друга» в рамках группы младших партнеров.

Мы разделили их на четыре подгруппы для более интенсивного взаимодействия и активного участия в решении поставленной задачи. Каждую подгруппу попросили создать карту преодоления иммунитета к переменам, который мешал им в достижении общей цели. Затем младшие партнеры собрались полным составом в 20 человек и объединили карты, составленные в подгруппах (табл. 4.5), в карту, которая привлекла внимание всех.

Таблица 4.5. Основные коллективные противоречия в компании по оказанию профессиональных услуг

Что же противоречило их основной цели, или обязательству?

• Мы не очень внимательно слушаем друг друга. Мы предпочитаем говорить.

• Мы обсуждаем друг друга за глаза.

• Мы позволяем интересующим нас лично вопросам брать верх над теми, которые волнуют весь коллектив.

• В непонятных ситуациях мы руководствуемся не лучшими, а худшими намерениями.

• Мы избегаем трудных разговоров.

• Мы не стараемся прислушиваться к тому, что интересует наших товарищей.

• Мы не делимся информацией.

• Мы создаем и закрепляем системы стимулирования, которые поощряют за достижения прежде всего индивидуумов, а не коллектив.

• Мы слишком критично относимся друг к другу.

• Мы создаем кланы и группировки и сотрудничаем только в их рамках.

• Мы суетимся в поисках клиентов и демонстрируем свою занятость, пытаясь заслониться от спадов и тяжелых времен.

• Мы состязаемся за младших партнеров, которых хотим привлечь к нашим личным проектам.

А какие же скрытые коллективные приверженности делают такое поведение разумным, если не блестящим?

• Мы хотели бы не следовать ничьим указаниям; быть «свободными»; сохранять дух предпринимательства и «личной инициативы»; потакать своей независимости.

• Мы хотели бы побеждать даже тогда, когда другие в нашей группе терпят поражение.

• Мы хотели бы не рассчитывать на других, никогда не зависеть от кого-то.

• Мы хотели бы работать на износ сейчас, чтобы снова не оказаться в тяжелой ситуации (создавать запасы и накопления в течение семи «жирных» лет).

• Мы хотели бы иметь в своем распоряжении ресурсы других людей тогда, когда в них нуждаемся.

• Мы хотели бы избегать прямого участия в решении конфликтов, чтобы не перенапрягаться.

• Мы хотели бы сохранить за собой право на жесткую критику и вынесение суждений о других.

Члены этой группы откровенно посмотрели на свои главные противоречия и начали формулировать базовые допущения. Они составили список под общим лозунгом: «Если мы сохраним эти допущения, то никогда не станем той эффективной группой менеджеров среднего звена, которой хотим быть».

• В отношениях между «личной инициативой» и сотрудничеством существует естественный конфликт. Это отношения из разряда «или – или».

• В нашем мире «каждый сам за себя». Если дела у одного из нас пойдут плохо, компания не бросится на выручку; если мы попросим о помощи, то не получим ее; если мы не позаботимся о себе сами, никто не сделает это за нас.

• В условиях ограничений информации наши личные суждения выше коллективных.

• Вывод компании на более высокий уровень – всего лишь вариант. У нас всегда есть выбор. Мы не обязаны делать очередной шаг.

• Наше процветание не продлится долго. Тяжелые времена вернутся. И будет много пострадавших.

• Экстенсивный метод работы (излишний рост клиентской базы, непомерная загрузка) безопаснее, чем интенсивный (сосредоточение на качественном обслуживании крупных клиентов).

• «Личная инициатива» – скорее вопрос демонстрации новых усилий (по охоте за клиентом), а не более качественной работы с уже имеющимися клиентами.

• Если мы лично не вовлечены в принятие решения, оно не может быть хорошим.

• Хорошие, сильные люди не нуждаются в поддержке.

Во время обсуждения необходимость в колонке 4 отпала сама. Так катализатор химической реакции исчезает по мере ее развития. Младшие партнеры не просто участвовали в упражнении. Они распознали коллективный образ мышления, который сдерживал их движение вперед. Почти каждое базовое допущение было высказано и воспринято скептически, но с пониманием того, что группа действовала так, будто оно истинно. «Мы говорим так, будто можем позволить себе почивать на лаврах; будто оставить все как есть – вполне разумная альтернатива. На самом деле особого выбора у нас нет: либо мы должны двигаться вперед, либо неминуемо придем к спаду и поражению».

Если другой партнер начинал возражать («Но ведь неправда, что мы не помогаем друг другу…»), появлялся третий член группы (не авторы), который напоминал предыдущему, как обстояли дела на самом деле. («Слушай, Бен, мы сейчас занимаемся не решением проблем. Мы не пытаемся разубедить себя. Мы просто хотим выявить эти представления. Мы можем поработать над ними позже»). Создавалось впечатление, что большинство из младших партнеров начинали понимать, почему их иммунитет к переменам оказался таким стойким.

Следующим их шагом было определить четыре самых важных базовых допущения (при этом они понимали, что к другим могут вернуться позже). Младшие партнеры снова разбились на подгруппы, но теперь их задача состояла в том, чтобы исследовать их как будто со стороны. Это был первый шаг к тому, чтобы превратить их в то, чем они по существу и являлись: просто допущения, а не в истины, которые воспринимаются не критически.

Например, подгруппа, которая занималась первым допущением (о несовместимости предпринимательских подходов и готовности к сотрудничеству), разработала ряд интересных экспериментов, чтобы протестировать это представление. Для начала они запланировали описать все стороны способностей к «личной инициативе», признавая, что для разных людей в компании это слово имело разную смысловую нагрузку. Члены этой подгруппы поставили задачу оценить, действительно ли каждая склонность человека к «личной инициативе» будет сдерживаться силой внутреннего сотрудничества в компании и как именно. Может ли атмосфера взаимного сотрудничества в компании поддержать «дух личной инициативы»?

В качестве эксперимента они решили выделить десять новых проектов, требующих предпринимательской жилки (новых клиентов или новых проектов с уже имеющимися), по которым они будут работать коллективно, как на охоте, чтобы увидеть, удастся ли им создать новые «коалиции» и сломать старые «кланы», а также личные устремления каждого члена подгруппы.

После окончания работы с этой группой младших партнеров мы услышали такие комментарии.

Не могу передать свою радость от того, что мы не остановились на привычных действиях: произнесении с рукой у груди клятвы быть хорошими! Мы все знаем, что временами такие заявления воодушевляют. И мы в курсе, как мало они дают.

Мы все время говорим клиентам, что они не должны торопиться с решениями и им стоит потратить достаточно времени на то, чтобы разобраться в конкретной ситуации. Вы (авторы книги) заставили нас выпить то же лекарство. Пока нам не удалось достичь реальных решений. Но во мне сейчас оптимизма гораздо больше, чем когда мы начинали. И дело не только в том, как мы говорили друг с другом, а в том, что очень простая процедура позволила нам нащупать выход из того большого бумажного мешка, в котором мы все находились. Я увидел перспективу движения вперед. И теперь, когда мы выявили тот образ мышления, который создал нам столько проблем, нужно сделать все, чтобы держать процесс борьбы с неприятием перемен в сфере своего внимания и исследовать его дальше.

Питер Хэм и его коллеги трудятся в амбулатории при большом университетском госпитале{13}. Врачи и медсестры согласились поработать с нами, поскольку их пугает непоследовательность в работе поликлиники с наркосодержащими препаратами.

Еще задолго до нашего появления в амбулатории там много раз обсуждали этот вопрос. Участники дискуссии жаловались на ситуацию уже несколько месяцев. Вот типичные жалобы.

• Некоторые семейные врачи-терапевты сообщали о том, что, по их наблюдениям, поликлиника «заслужила» репутацию учреждения, в котором легко получить наркосодержащие лекарства.

• Некоторые врачи отказываются выписывать рецепты для других врачей из дневного стационара из-за большого количества запросов на наркосодержащие лекарства (болеутоляющие).

• Медсестры жалуются, что врачи проявляют «мягкотелость» по отношению к пациентам и те начинают ими манипулировать. Медсестры подчеркивают, что врачи губят на корню их строгую позицию, поддаваясь на уговоры пациентов и выписывая лекарства. (Упоминается недавний случай, когда медсестры говорили пациентам, что нужно подождать с повторной выпиской препаратов, которые предписаны в связи с хроническими болями, до определенной даты. Но больные умудрялись пробиться к врачам, которые выписывали им повторные курсы препаратов раньше намеченного срока.)

• Молодые врачи, проходящие курсы ординатуры после окончания высших учебных заведений, сообщали о «разгуле охоты за наркотиками», который они наблюдали в свои дежурства.

В амбулатории были четкие правила обращения с запросами на наркосодержащие лекарства, но выполнялись они непоследовательно. Несколько прежних попыток навести порядок провалились, и среди медперсонала амбулатории, а также поставщиков препаратов росло недовольство ситуацией. Руководитель поликлиники был открыт любым новым методикам ее исправления. К делу был привлечен новый сотрудник университета, который был знаком с методикой борьбы с неприятием перемен. Он помог нам в организации встречи с медицинским персоналом амбулатории.

В конференц-зале собрались и врачи, и медсестры. Они коротко обсудили проблему и разделились на пары. Мы объяснили им суть работы над картой неприятия, включая риски для некоторых участников, и заверили группу, что свой подход к заполнению карты они будут искать самостоятельно{14}.

Каждая пара работала над своей картой. Единственными базовыми условиями работы было то, что данные о главной цели (или обязательстве) каждого участника не подлежат разглашению в коллективе и что эта цель должна иметь отношение к проблеме наркотических препаратов. Таким образом, каждый участник позже мог сравнить свой взгляд с коллективным. Правда, два врача и одна медсестра вызвались добровольно представить всей группе то, что они запишут в своих картах в колонке 1.

Сначала посмотрим на то, что написали врачи (табл. 4.6).

Таблица 4.6. Выписка наркосодержащих препаратов: карта преодоления неприятия перемен, подготовленная врачами

Когда им задали вопрос о взаимоотношениях их главной цели и политики амбулатории по выписке наркосодержащих препаратов, оба ответили, что они согласованы. Оба поддерживали политику амбулатории. Однако, как хорошо видно из их карт, они действовали в неполном соответствии с главными обязательствами (конечно, в основном они эту политику соблюдали, но сами честно признавались, что много раз не следовали ей). Как вы можете увидеть из их карты, такое поведение служило другим важным целям, которые они преследовали, включая избегание негативных результатов (хотя бы видимых) от следования политике амбулатории. Вот типичная картина неприятия перемен: одна нога на газе, другая – на тормозе.

Теперь обратимся к карте борьбы с неприятием перемен, которую составила медсестра (табл. 4.7).

Таблица 4.7. Выписка наркосодержащих препаратов: карта преодоления неприятия перемен, подготовленная медсестрой

Самым удивительным для нас здесь стало то, что карты врачей и медсестры поразительно схожи: все они совершают поступки, противоречащие их основной цели, чтобы избежать дискомфорта от реакции других. Конечно, люди, о реакции которых они беспокоятся, разные: для врачей это пациенты, для медсестер – врачи. (Здесь ситуация проявляется четко, если принять, что медсестра говорит не только за себя, но и за коллег. Она не раскрывает своего беспокойства тем, что врачи фактически дезавуируют ее усилия по соблюдению правил, позволяя врачам не волноваться о реакции медсестер.)

В финале собрания мы попросили всех не пытаться изменить поведение, о котором они написали в колонке 2, а последить за своими базовыми допущениями (колонка 4) несколько месяцев. Мы также попросили членов пар контактировать друг с другом ради наблюдения за прогрессом в том, что касается колонки 3.

Разумеется, целью работы было не просто дать возможность врачам и медсестрам высказаться о ситуации. Мы надеялись, что в итоге сотрудники внесут изменения в свои поступки и подходы. Ведь в своих картах они наметили планы таких перемен. В течение месяца до нашей встречи с сотрудниками, если пациент просил выписать ему наркосодержащие препараты, медсестры вносили его в базу данных и проверяли, есть ли у него соглашение с амбулаторией. Записи о пациентах были проанализированы пять месяцев спустя, чтобы понять, кто из них оформил соглашения, получал препараты без контрактов или отказался от наркосодержащих лекарств.

В течение этих пяти месяцев поликлиника следила за динамикой количества пациентов, которым было отказано в обслуживании в связи с грубыми нарушениями правил учреждения: подделкой рецептов на наркосодержащие средства, грубым поведением или угрозами в адрес медперсонала, связанными с этими препаратами, или нарушениями соглашений по ним.

Столь строгий подход к проблеме наркосодержащих лекарств сам по себе был впечатляющим. Еще более впечатляющими стали результаты, появившиеся за пять месяцев.

• По истечении срока 14 человек были исключены из числа пациентов амбулатории за нарушения врачебных соглашений по наркосодержащим препаратам. Для сравнения: по тем же основаниям за предшествовавшие два года не было исключено ни одного человека.

• Доля соглашений за полгода наблюдений возросла с 30 до 65 %.

• 100 % медсестер, оформляющих рецепты на наркосодержащие препараты по телефону, заявили, что ощущают поддержку в соблюдении строгих правил работы в этом направлении (раньше о таком ощущении поддержки заявляли всего несколько медсестер).

Это замечательные результаты. Так же думал и наш помощник из числа сотрудников университета. Относительно небольшие затраты времени на встречу с персоналом и работу над картами дали конкретный измеримый результат. Конечно, помогли и другие меры, принятые в амбулатории. Но участники встречи, на которой люди выявили то, что мешало им в работе с лечением у пациентов болевого синдрома, считают ее поворотным пунктом. После того собрания все четко увидели эволюцию от тайных жалоб к публичным обязательствам по переменам, анализу неправильных базовых допущений, которые мешали переменам в их действиях и поведении.

Констанс Боуи и ее коллеги использовали методику преодоления неприятия перемен при проведении реорганизационного мероприятия – крупного изменения программы обучения в одном из американских медицинских колледжей{15}. Истории большинства вузов США изобилуют напрасными усилиями и несбывшимися надеждами на реформы. Идеалистические устремления наталкиваются на реальность, в которой небольшой группе противников реформ легче заблокировать их, чем более многочисленной группе единомышленников провести их в жизнь.

Тот упорный поэтапный процесс реформ, который описывает Боуи, дал положительный результат. И все благодаря тому, что использование тактики борьбы с неприятием перемен на каждом этапе реформ давало этой группе возможность заниматься поиском общего понимания противоречий и избегать противопоставления по линии «мы против них», которое обычно сбивает с пути и подрывает любые реорганизационные и реформаторские усилия.

Рон Хейфец однажды написал, что талант лидера у Мартина Лютера Кинга-младшего заключался в способности преобразовать движение за права человека из борьбы между белыми и черными (которая разделяла нацию) в борьбу между идеалами американского народа, как они представлены в Конституции, и реальностью, в которой могли бы объединиться все{16}. Такое изменение необязательно тут же устраняет конфликт, но изменяет его природу, привлекая внимание к разрыву, устранение которого становится общим делом, а не присоединением человека к одной из сторон. Поскольку в мире никогда не будет достаточно харизматичных лидеров-гениев, чтобы возглавить борьбу за каждую важную перемену в нашей жизни, было бы хорошо, если бы простые смертные, скорее добросовестные, чем харизматичные, научились проводить в жизнь коллективные начинания. Боуи и ее коллеги показывают, что преодоление неприятия перемен может дать существенные результаты на пути достижения таких приземленных целей.

Группа реформаторов в медицинском колледже для начала привлекла профессоров и преподавателей к рассмотрению фундаментальных знаний и навыков, которые они бы хотели вложить в идеального выпускника и которые позволят ему добиться успеха в научной работе или врачебной практике в XXI веке. Когда следом реформаторы задумались над принципиальными разрывами между целями и реальными возможностями выпускников, они смогли сформулировать коллективные цели совершенствования из колонки 1 карты, изображенной в табл. 4.8 (краткая формулировка каждой цели приведена в скобках).

• Мы ставим цель развить в выпускниках общую профессиональную компетентность, необходимые подходы и навыки (профессиональная компетентность).

• Мы ставим цель всячески поощрять процесс активного и самостоятельного обучения, чтобы подготовить студентов к дальнейшему самообучению на протяжении всей жизни (активный процесс самообучения).

• Мы ставим цель более активной интеграции в учебный процесс теоретических и практических дисциплин, которые необходимы для повседневной практики врачей (интеграция).

• Мы ставим цель помогать студентам самостоятельно углублять знания по темам, которые недостаточно раскрыты в стандартном учебном процессе (недостаточно раскрываемые темы).

Таблица 4.8. Коллективная карта профессорско-преподавательского состава медицинского колледжа: почему мы не используем лучшие методы обучения, чтобы добиться от студентов освоения важнейших знаний

Найдя способ помочь преподавателям сформулировать их коллективные обязательства (а не цели, которые на них может возложить некая сила, действующая в направлении сверху вниз), реформаторы перешли к более сложной задаче: побудить коллектив «бесстрашно» составить список поступков или действий его членов, которые мешают выполнению основных обязательств (колонка 2).

И здесь они нашли способ помочь преподавателям обнаружить еще один разрыв: на этот раз не в том, чего они хотели добиться от студентов в идеале, и тем, что было в реальности. Он пролегал между тем, как преподаватели учили своих студентов, и тем, чему они на самом деле должны были их учить. Как реформаторам это удалось?

Они изучили профессорско-преподавательский состав, который вел обязательные курсы и практические занятия, спросив их мнение об оптимальной системе чтения лекций и оценке знаний студентов по различным предметам (табл. 4.9 и 4.10).

Таблица 4.9. Опрос профессорско-преподавательского состава об оптимальных методах обучения для достижения разных целей (n = 44,98 %)

Таблица 4.10. Опрос профессорско-преподавательского состава об оптимальных методах контроля результатов (n = 44,98 %)

Анализ ответов показал: большинство профессоров думали, что именно неформальные лекции (групповые обсуждения, индивидуальные проекты студентов, эмпирическое обучение и кураторство) более эффективны для достижения практически всех целей обучения (всего их 13), за исключением «умения определять важную информацию и идеи» и «эффективно доносить информацию». Например, преподаватели посчитали «обсуждение в малых группах с подготовкой» гораздо более ценным методом обучения для каждой второй цели. Но такой вид обучения занимал только 12 и 11 % соответственно в учебном времени по общим и специальным дисциплинам, а формальные лекции – 65 и 20 %.

Профессора и преподаватели указали на ограниченность обычных многофункциональных экзаменов по сравнению с такими методами проверки знаний, как контрольные и домашние работы, устные ответы и оценка общей активности на занятиях для всех целей обучения, за исключением проверки фактических знаний. При этом целевые тесты во многих случаях были эффективны в качестве метода контроля знаний студентов по теоретическим курсам и практическим семинарам{17}.

Исследование помогло реформаторам найти целый ряд других противоречий в действиях профессорско-преподавательского состава по сравнению с заявленными целями совершенствования. Поэтому в колонку 2 много дополнений внесли не они, а сами преподаватели. Она превратилась в сборник искренних мыслей «о себе» – как раз тот «бесстрашный» коллективный реестр, к которому мы и стремились.

Далее инициаторы реформы в колледже помогли коллективу определить скрытые приверженности (колонка 3) и базовые допущения (колонка 4), которые и вызывают непродуктивное поведение. Для работы над каждой из главных целей была создана отдельная группа (в которую вошли и студенты, поскольку они не были сильно связаны условностями и могли честно указать, почему у них порой срабатывает инстинкт самозащиты). Так преподаватели колледжа смогли получить гораздо более детальную картину того, почему они не могли добиться существенного прогресса в достижении целей, заявленных в колонке 1. (Подробный «рентгеновский снимок» их коллективного неприятия перемен приведен в табл. 4.8.)

Как пояснили Боуи и ее коллеги: «Некоторые скрытые приверженности, перечисленные в таблице, сами по себе похвальны. Например, вопрос о необходимости адекватной подготовки выпускников к экзаменам на лицензию, об охране времени профессорско-преподавательского состава для повышения уровня успеваемости студентов, признание ограниченности образовательных ресурсов колледжа. Эти волнения понятны и логичны. Другие же работают больше на себя: обеспечение благоприятной системы оценок преподавания, сохранение за факультетом контроля ресурсов и целей обучения, исключение “добавок” в учебную программу, нарушающих распределение учебного времени. Многие члены особых групп, которые работали над разными целями, сформулированными в карте, не разделяли последние мысли – “негативные и реакционные”. Но из чувства долга они включили их в коллективную карту преодоления неприятия перемен»{18}.

Появление колонки 3 сразу обеспечивает когнитивное осознание того, что здесь работает система сопротивления переменам, а также эмоциональное ощущение, что барьеры на пути перемен проистекают из этой системы. Анализируя тревоги из колонки 3, а также скрытые приверженности, порождаемые ими, Боуи и ее коллеги пишут: «Эти искренние тревоги, если оставить их незамеченными, помешают реформам, а то и приведут к “заморозке” ситуации. Коллектив колледжа основывает свои обязательства в отношении перемен на образовательных целях и учебной программе. Он проанализировал источники и причины, которые вызывают к жизни столь же мощные скрытые приверженности, противоречащие обязательствам»{19}.

Для коллектива колледжа важно было выявить и свои базовые допущения, которые не дают устранить неприятие перемен. Если допущения превращаются из «единственно верных» в «возможные», появляется возможность преодолеть «иммунитет к изменениям».

Многие из первоначальных базовых допущений, которые вызывают к жизни скрытые приверженности, противоречащие основным обязательствам, оказались стереотипами, существующими во многих медицинских колледжах. Развитие медицинского образования в прошлом веке, как и стабильное положение и благополучие медицинских вузов в целом, приписывалось истинности этих максим. Неудивительно, что предложения по изменению программ медицинского образования, которые являются прямой атакой на эти аксиомы, вызвали озабоченность и сопротивление у ряда преподавателей. Действующие лица драмы уже не могли сказать, когда утвердились взгляды на медицинское образование, но хорошо помнили, что в последнее время вопросов им не задавали. Казалось, невозможно победить в ситуации, когда устаревшие стереотипы убивают любые попытки изменения учебных программ в медицинских колледжах и школах{20}.

К чести наших реформаторов, они не собирались останавливаться. Они помогли коллективу колледжа в небывало мощном эксперименте по диагностике ситуации, но не верили, что это приведет к успешному «излечению». Они сгруппировали базовые допущения коллектива по четырем «пакетам», чтобы увидеть, как коллективный иммунитет к переменам защищал организацию от множества несоответствий:

• предполагаемые недостатки студентов;

• предполагаемые недостатки профессорско-преподавательского состава;

• предполагаемые недостатки факультетов;

• предполагаемые недостатки всей организации.

Потом они решили разработать и провести серию тестов в каждом таком «пакете», целью которых было не «стать лучше», а «получить информацию», особенно об истинности базовых представлений (см. табл. 4.11).

Таблица 4.11. Тестирование правильности коллективных базовых допущений

Эти способы проверки по существу представляли собой ряд пилотных проектов, которые, как признают сами реформаторы, могли показаться некоторым «слишком долгим путем к переменам». Они утверждали, что их сверхосторожный подход «резко контрастирует с кардинальными изменениями, которые были проведены в других медицинских вузах». В то же время инициаторы перемен в колледже полагали, что «даже такой подход позволит собрать информацию, чтобы поддержать или дезавуировать легитимность базовых допущений и позволить внести коррективы в образовательную и административную инфраструктуру колледжа, чтобы поддержать реформы на этапе, когда они начнут затрагивать учебную программу»{21}.

Каковы же результаты этого пути, по которому предполагалось идти медленно, чтобы достичь цели быстро?

• К большому удивлению скептиков, в первый же год работы по подготовке реформ учебных программ колледжа более 80 профессоров и преподавателей с 17 факультетов (включая шестерых деканов и четверых председателей советов факультета) вызвались пройти дополнительную подготовку по современным методикам преподавания (с упором на прямой контакт со студентами) и оценки успеваемости. Усилия этих сотрудников и новые методы преподавания были оценены их коллегами в официальных отзывах в адрес деканов; эти материалы учитывались при решении вопросов о продвижении. Студенты с энтузиазмом восприняли реформы.

• Положительный опыт реализации таких проектов поставил под сомнение правильность имеющихся представлений (допущений). И преподаватели, и студенты (были задействованы методы как сторонней оценки, так и самооценки) смогли применить критерии оценки их профессиональной компетентности. Обе группы выиграли от командного подхода к организации активного обучения и положительно оценили возможность интегрировать более широкий круг идей в программы теоретических курсов и практических занятий. Преподаватели, участвовавшие в программе, однозначно высказались за дальнейшее развитие пилотных проектов и поддержали необходимость дальнейшего совершенствования навыков преподавания и оценки успеваемости.

• Участники пилотных проектов на практике проверили правильность базовых допущений и смягчили страхи и дурные предчувствия, связанные с переменами. Во многих случаях они устранили многие опасения, которые могли ограничить эффект от попыток провести изменения. Те группы преподавателей, которые скептически относились к реформам, оказались в изоляции: их возражения основывались на заведомо ложной точке зрения, а не на объективных данных{22}.

По мере того как профессора колледжа начали преодолевать неприятие перемен, они перенесли акцент с проверки правильности базовых допущений на внедрение перемен, рассчитанных на длительную перспективу.

После первого года реализации пилотных программ многие профессора и преподаватели проголосовали за то, чтобы сократить в учебной программе долю традиционных курсов и практических занятий в пользу новых форм обучения студентов. В первые три года студенты получили больше курсов и программ, которые носили междисциплинарный и долгосрочный характер. Клиническая практика, сопровождаемая учебным руководством, удлинилась с одного до двух лет. По мере того как пилотные проекты включались в учебную программу в качестве полноценных компонентов, было запущено еще несколько таких проектов. Благодаря им в общие курсы добавился новый материал, который выходил за пределы факультетской специализации. Была проведена координация методик обучения клиническим навыкам. На третьем курсе введена междисциплинарная клиническая практика. Все эти изменения входят в сферу ответственности нового заместителя декана по учебным программам, поддерживающего цели факультета и перспективы развития колледжа{23}.

А вот что говорят Боуи и ее коллеги о методике преодоления иммунитета к изменениям.

Это заметно повлияло на культуру обучения в колледже и восприятие альтернативных подходов к вопросам образования. Оба эти фактора помогли реформам на начальном этапе и укрепили инициированные факультетом междисциплинарные подходы к преподаванию в соответствии с главными обязательствами (колонка 1). Еще важнее то, что солидарность основного профессорско-преподавательского состава позволила изменить подходы администрации вуза, которые считались основным фактором риска для реформ{24}.

Большинство таких историй об успехах коллективов в осуществлении перемен обязаны тому, что основные их участники также выявляли и работали над преодолением своего неприятия перемен. Что на деле представляет собой такая работа? В следующих главах мы рассмотрим в деталях преодоление неприятия перемен у двух человек; наверняка вам эта тема будет близка. Затем мы перейдем к тому, что может представлять собой самую мощную модель преодоления иммунитета к переменам: попытке человека осуществить сразу несколько перемен, пока коллектив стремится повысить свою эффективность. Надеемся, когда вы закончите чтение этой части, то сможете ответить утвердительно на вопрос, за которым угадывается наше базовое допущение, тормозящее наше развитие: есть ли новые факты, которые могут заставить меня пересмотреть базовое допущение о том, что «люди таковы, каковы они есть» и что ко времени, когда перешагивают рубежи тридцатилетия и сорокалетия, они действительно неспособны меняться?

Как скажет любой опытный менеджер, умение делегировать некоторые полномочия другим сотрудникам – залог эффективного использования времени, навыков и знаний. Умелое делегирование дает всем шанс на личностный рост, а качество результатов отражает те человеческие способности и таланты, которые применялись в работе. Без этого фактора сегодняшние способности людей оказываются недовостребованными, а завтрашние – недостаточно развитыми. И некоторые руководители – прежде всего те, которые не умеют пользоваться инструментом делегирования полномочий, – оказываются перегруженными и быстро теряют производительность. Беглый взгляд на литературу о менеджменте показывает: чтобы человек мог развить в себе способность к правильному распределению работы между подчиненными, нужны хороший план и уверенность в успехе.

Много полезного можно найти в практических руководствах по этому вопросу, например книгах Роберта Хеллера «Как распределять полномочия» или Джерарда Блэра «Азы менеджмента: основные навыки»[14]. Они великолепны, если необходимость правильно распределять полномочия для вас стала технической проблемой. Но мы думаем, что для большинства людей она носит адаптивный характер или является проблемой человеческого развития, о чем мы говорили в главе 2{25}.

Этот вывод, безусловно, относится и к Дэвиду, одному из перспективных руководителей транснациональной корпорации в сфере высоких технологий, который безуспешно пытался научиться правильно делегировать полномочия с того времени, как был назначен на высокий пост. Внимательнее рассмотрим его историю, особенно опыт в делегировании подчиненным части работы.

В свои сорок с небольшим Дэвид был повышен в должности до генерального менеджера, прямо подчиняющегося CEO компании. Это произошло за полгода до того, как мы с ним познакомились. В целом его дела шли хорошо: ему очень нравилась новая работа; сотрудники уважали его и были довольны его назначением. Но Дэвид постоянно ощущал себя подавленным. Впервые за всю его карьеру. У него не было проблем с тем, чтобы сформулировать свои цели. К этому он добавил, что для него очень важно достичь прогресса.

Главным при описании своей основной цели Дэвид назвал «умение лучше сосредоточиваться на нескольких важных вещах». Над этим он работал уже несколько месяцев, в том числе воспитывал в себе умение лучше организовывать свое время. Он ощутил прогресс, но не был полностью уверен в себе. Дэвид понимал, что более эффективное делегирование некоторых полномочий грамотным людям поможет решать его проблемы. Он конкретно назвал то, что хотел бы сделать: научиться лучше формулировать результаты, которых ждет; лучше воспринимать разные подходы к работе; активнее побуждать людей мыслить логически; спокойно относиться к небольшим ошибкам и неудачам людей, видя в них возможности для самосовершенствования. Понятно, что вопросами распределения части своей работы среди подчиненных Дэвид был озабочен давно.

Мы выбрали его в качестве примера, потому что главная его цель довольно типична. Человек может говорить нам, что «хочет повысить у других чувство ответственности за дело»; «хочет, чтобы люди участвовали в руководстве со своих пусть невысоких позиций»; «хочет наделять других полномочиями»; «перенести акценты с “героев” на “народ”»; «хочет быть тренером, находясь на трибунах» и т. д. И в каждом таком случае дело касается стремления к делегированию своих полномочий.

Но, как показывают записи Дэвида в колонке 2 (табл. 5.1), правильное перераспределение полномочий и привлечение людей к выполнению своих задач – дело непростое. Дэвид легко понимал, что он делает неправильно в контексте своей основной цели «умения лучше сосредоточиваться на нескольких важных вещах». Тут он отметил три элемента в своем поведении.

• Я позволяю новым возможностям отвлекать меня, включая их в список своих очередных задач.

• Я взваливаю на себя новые задачи, жертвуя той частью своей жизни, которая не связана с работой (сон, семья, хобби).

• Я не всегда четко следую графику при выполнении срочных и важных заданий.

Таблица 5.1. Первая карта Дэвида

Свой недостаток с точки зрения умения привлекать людей к выполнению своих обязанностей Дэвид обозначил четко: «Я не прошу людей о помощи».

Честно сформулировав в колонке 2 действия (или бездействие), которые работали против главного обязательства из колонки 1, Дэвид был готов сказать, на что они работали. Он легко понял, как те же действия (или бездействие) оказались очень эффективными в реализации его скрытых приверженностей (колонка 3), включая страхи. Включение новых возможностей в уже существующий список, возложение на себя новых задач и необращение к людям за помощью оказались для него вполне разумными: благодаря этому он чувствовал себя «независимым», «способным на все» и «лишенным эгоцентризма». И Дэвиду было понятно, какой может оказаться обратная сторона медали. Если бы он действовал иначе, то ему пришлось бы заплатить высокую цену: он стал бы зависимым от других и эгоцентричным.

Из базовых допущений Дэвида (колонка 4) вы видите, что, по его мнению, изменение поведения оказалось бы для него дорогим удовольствием: он перестал бы уважать себя, стал бы относиться к делам поверхностно и равнодушно (именно это он не любит в других) и утратил бы свою ценность для компании.

В таблице 5.1 представлена первая карта Дэвида, отражающая его борьбу с неприятием перемен. Спустя несколько дней он высказал новую мысль: три пункта в колонке 3 отражают то, что Дэвид считал признаками «настоящего работника», а не человека, который «отбывает время» и посматривает на все свысока.

Дэвид добавил в свою карту такую запись: «(Я боюсь забыть, что значит быть настоящим работником). Я стремлюсь быть верным своему прошлому синего воротничка». Это оказалось ключевой мыслью: мы увидели (это проявилось и в первом варианте его карты), что все упирается в неумение делегировать полномочия, иначе говоря – «принуждать других делать за тебя твою работу». Ведь с таким подходом чем еще, как не ленью и себялюбием, выглядит это в глазах Дэвида? Понимание причин этой позиции оказалось ключом к дальнейшему самосовершенствованию Дэвида.

Из колонки 4 карты явно следует: для Дэвида быть хорошим лидером – значит быть хорошим рабочим (наверняка тут сказалось влияние его семьи и окружения). Он думал, что простые трудяги в буквальном и переносном смысле «пачкают на работе руки», а руководители – заменимые сотрудники с излишним самомнением, которые ведут себя (часто безосновательно) высокомерно. Дэвид был уверен, что «работа руками» важнее и ценнее работы мыслительной. Он добавил к своим базовым представлениям в колонку 4: «Если я не произвожу добавленную стоимость, выполняя работу, которая составляет суть производственной деятельности компании, я не буду вносить в нее свой вклад и окажусь нахлебником».

В общем виде скорректированное базовое допущение Дэвида зазвучало так: «Я считаю, что руководство без реального “делания” ценности не имеет. Я забыл бы свои корни, если бы не работал своими руками. Я считал бы себя эгоцентричным, ленивым и испорченным. Я перестал бы себя уважать». Теперь понятно, почему он так действует. И эти его ощущения – главная причина того, что он не может активнее делегировать работу другим. Иммунная система Дэвида успешно защищает его от ощущения своего эгоцентризма, лени и испорченности. Его действия в рамках этой системы защищают его от «отступничества» и не дают ему приобрести качества, которые он и члены его команды презирают в людях. Он уважает себя как честно работающего человека, тянущего на себе свой груз ответственности. Дэвид открыто смотрит в глаза подчиненным, хотя сейчас он уже руководитель.

Проблема Дэвида носит адаптивный характер: она прямо обращена к его самовосприятию. Обучение делегированию полномочий не относится к разряду технических задач (как наверняка думают многие), связанных с приобретением новых технических навыков. Именно поэтому Дэвиду трудно решить эту проблему с помощью «экспертов» в этом деле. Практические рекомендации не могут добраться до сути того, почему Дэвид, будучи исключительно одаренным и мотивированным человеком из числа современных лидеров, не поручает свою работу другим.

По мере того как Дэвид изучает себя все глубже, он сам (и мы вместе с ним) узнает, насколько важно его отрицательное отношение к делегированию для его самооценки и самовосприятия. Он понимает, что получает огромные преимущества от того, что ощущает свою ценность и важность, выполняя работу самостоятельно. «Я заодно с подчиненными. И я делаю тяжелую работу. Мне нравится чувствовать себя звездой». Дэвид считает, что многое получает от того, как другие оценивают его исполнительское мастерство. «Они видят во мне способного и хорошего “решателя” проблем. Они уважают меня за это».

Это важные дополнения для колонки 3 карты Дэвида. Они показывают скрытые приверженности, защищающие в нем человека, которым он хочет быть – важным, ценным и «звездным», – в глазах главной для него группы людей: простых работников, с которыми он себя отождествляет.

У нас уже есть более полная картина «проблемы» Дэвида (той самой, которая является одновременно и возможностью для саморазвития). Он «зажат»: с одной стороны, хочет делегировать свою работу другим, а с другой – не может, ведь это значит для него утрату своей сути и оснований для самоуважения. Его образ мышления, который определяет его самовосприятие (система ценностей, убеждений, предпочтений), несовместим с делегированием полномочий. Ему приходится помимо своей воли делать выбор, который для него невозможен: он может решить проблему, либо научившись делегировать свою работу другим, либо оставшись верным себе.

Другое решение – более адаптивное – в том, чтобы расширить рамки мышления Дэвида, его понимание того, кто он на самом деле, включая вопрос о делегировании. Он должен перейти на следующий уровень развития, на котором смог бы и давать поручения, и оставаться собой. Вопрос звучал бы так: «Возможно ли для Дэвида сохранить самоуважение, и психологический комфорт, и верность своим корням, овладев навыком делегировать другим часть своей работы?» В своей карте Дэвид, по сути, утверждал, что это невозможно, но всего через год его стиль руководства изменится, и ответом будет твердое «Да!».

Прежде чем перейти к рассказу о том, как Дэвиду удалось научиться делегировать работу окружающим, определим, в чем суть произошедших с ним перемен. Он сам утверждает, что ему «удалось из “ремесленника” превратиться в “архитектора” и “созидателя”». Эта перемена включает новые подходы к работе с командой, в которой уметь делегировать работу другим – одно из нескольких важных звеньев. В качестве «созидателя» Дэвид теперь основную часть своего времени уделяет строительству бизнеса компании. Теперь «его работа» – создание стратегии компании, совершенствование ее ресурсов и развитие ее персонала.

Отныне он иначе работает с командой. Он стремится к открытым и честным взаимодействиям и совместному труду на всех уровнях, где это уместно. Теперь Дэвид старательно объясняет людям направление движения и помогает им понять, «что они делают и зачем, чтобы они сами принимали решения по поводу правильности своих действий». Он подчеркивает важность правильного общения, чтобы люди «откровенно высказывались о реальном состоянии дел и я был в курсе всего, не пытаясь делать все самостоятельно». Теперь делегирование задач – часть его повседневной деятельности. Он задает себе вопрос: «Кто сможет лучше других справиться с этим заданием и чем я могу тут помочь?» Дэвид научился одновременно и принимать чужие подходы к работе, и отстаивать свои стандарты совершенства.

Последствия колоссальные: «Давая конструктивную обратную связь по поводу того, как сотрудники мыслят, и прислушиваясь к их критике, я помог вывести результаты совместной деятельности коллектива на новый уровень». Члены команды Дэвида и сами улучшили свои способности к делегированию задач. Вдобавок Дэвид отметил: «Сотрудники научились принимать качественные решения, которые хорошо соотносятся с общим направлением нашего развития, и рождать идеи, которые продвигают нас вперед… А главное, люди приходят ко мне со своими идеями по поводу того, что мы можем изменить к лучшему. Это дает мне ощущение полноты жизни в гораздо большей степени, чем если бы я делал всё сам».

Если роль «ремесленника» заставляла Дэвида сосредоточиваться исключительно на своих задачах, то роль «архитектора» или «созидателя» знаменовала заботу о развитии других и их способности вносить свой вклад в достижение цели компании. Переход дался Дэвиду нелегко. Но когда он увидел, что его работа способствует развитию возможностей других, он сказал: «Мне нравится получать больше от команды. Но все же это для меня небольшой удар. Когда вы даете людям возможность проявить себя, они работают лучше. Я был уверен, что умею делать все лучше других. Теперь понимаю, что это не так». Это признание раскрывает суть главного события в развитии Дэвида: он больше не стремится быть «звездой», чтобы чувствовать себя комфортно. Он нашел новый способ «блистать»: давать возможности «блеснуть» другим. Это стало новой составной частью его самовосприятия и источником удовлетворения.

Сейчас он может блистать в том, что сам называет «правильной работой». Ключом к перемене его взглядов стала перемена в его определении своей работы. Раньше он считал, что делегирует в основном свою работу, тем самым принуждая других выполнять его задачи. Это было для него неэтично (даже постыдно) и эгоцентрично, свидетельствовало о лени и бесполезности, более того, предательстве коллег. При таком подходе делегирование работы кажется классовой изменой, попаданием в ловушку заблуждения о том, что отделение человека от средств производства означает его личностный рост.

И все же сегодня, размышляя над тем, что дает ему преодоление неприятия перемен, Дэвид вынужден признать, что вовлечение других в свою работу не означает для него освобождения от нее. Конечно, теперь кто-то решает задачи за него. А его дело – помочь этим людям развиваться в процессе принятия новых заданий и постановки новых целей. «Я ощущаю свою важность и ценность, помогая другим повысить свою эффективность. Я теперь лучше замечаю их достижения».

Самоуважение по-прежнему очень важно для Дэвида, но теперь он иначе понимает его, поскольку пересмотрел свои взгляды на то, как хотел бы руководить. Теперь он уважает себя за то, что он лидер, способный задавать направление работы коллектива и оптимизировать материальные и трудовые ресурсы, а также финансы для ее выполнения. Дэвид говорит: «Сейчас мой стиль руководства стал более ясным, я им доволен. Я вижу, что мне необязательно делать, чтобы представлять себе ситуацию целиком. Я должен знать, чтобы направлять процесс. Ведь сейчас я убежден, что главный эффект дает не исполнение каких-то отдельных ее частей, а мои размышления и планирование процесса. Имея полную картину происходящего, я должен оптимально спланировать задействование всех имеющихся ресурсов».

Последнее предложение отражает переформулирование Дэвидом начальных базовых допущений, особенно о том, что он должен сам «работать руками», чтобы не потерять уважения к себе, связи со своими корнями и ощущения своей ценности. Он может создавать большую добавленную ценность благодаря уникальному знанию о том, как выполнять работу. Теперь базовое допущение звучит так: «Мне необязательно делать это, но обязательно знать: как части складываются в целое, чтобы работа была выполнена лучшим образом. Возможно, это не столько умение сделать работу, сколько умение получить обо всем подробную информацию».

Новое представление Дэвида о самоуважении и чувство добавляемой им ценности происходят из более комплексного мышления. Он не отказался от своих корней и их значения в работе, способности сделать что угодно и самоотверженности. Но он создал более широкую и вместительную схему, которая позволяет ему успешнее делегировать свою работу другим и одновременно быть хорошим руководителем. В первоначальной схеме Дэвид уравнивал понятие «руководитель» с понятиями «белый воротничок», «поверхностность», «бесполезность», «бездельничание» и даже «лень». А синие воротнички у него ассоциировались с хорошими качествами, включая привязанность к родителям, умение «делать своими руками», быть ценным и важным. Как бы ни был одарен и умен Дэвид, глубоко внутри он все равно был привержен этой «черно-белой» схеме, для которой характерен подход «или – или». Эти идеи «полностью завладели им».

Но при преодолении неприятия перемен Дэвид не просто улучшил свою способность делегировать часть своей работы и полномочий подчиненным. Он постепенно переписал историю, которая раньше «захватила» его. Он перестроил свое мышление, превратив этику синих воротничков из того, что владело им (по отношению к чему он выступал как субъект), в то, чем владел он (он не отказывается от допущений, но перемещает их в зону «объектов» своего внимания, вырабатывая новое к ним отношение). Для Дэвида соотношение между понятиями «руководитель» и «работник» из области «или – или» перемещается в область «и – и».

Реальный успех Дэвида превосходит его изначальные устремления. Он научился делегировать работу и полномочия команде, даже получать от этого удовлетворение. Но самое большое его достижение в том, что он изменил отношение к своему труду без отказа от любви и верности своим трудолюбивым родителям и родственникам и тем его героям, которые служили примерами «хороших работников». Так часто бывает, когда человек преодолевает иммунитет к переменам: он достигает большего, чем рассчитывал. Реальные достижения часто значительно превосходят изначальные «цели самосовершенствования», которые, подобно троянскому коню, «выманивают» человека из его крепости, где заключен его привычный образ мышления.

Когда мы в последний раз говорили с Дэвидом, он как раз получил известие от руководства о том, что его особенно амбициозный новый проект одобрен и он получит финансирование, которое просил. Последним его замечанием в общении с нами было: «Здорово!» И тут же он добавил: «А ведь по поводу этого проекта мне пришлось много размышлять, и я многое спланировал».

Как Дэвид смог добиться таких серьезных перемен? Сейчас мы покажем вам несколько из важнейших поворотных пунктов в его подходах, возникших на протяжении тех нескольких месяцев, что мы работали с ним. Первым, скорее всего, был переход в новую руководящую роль. Его должность поставила перед ним больше сложных проблем, и Дэвид быстро понял, что не может справиться с новой нагрузкой в привычной для себя парадигме «игрок – тренер». Тогда Дэвид, по его словам, предпринял два очень важных шага: он постарался разобраться с неприятием перемен («это был самый большой прыжок вперед»), на основе этого начать действовать, откровенно говоря людям, что именно он хотел бы в себе изменить. Вот что рассказывал нам он сам: «После того как я объяснил людям, что мне необходимо сделать, я позволил им поучаствовать в решении моей проблемы и честно говорить мне, когда я не делегировал свою работу другим правильно. Я разрешил им говорить мне, что, по их мнению, я мог бы делать лучше».

Дэвид использовал два инструмента преодоления неприятия перемен, чтобы люди лучше поняли его цели (подробнее см. главу 10). Начал же он с того, что заполнил специальную карту, которую мы называем «континуум прогресса» и которая представлена в табл. 5.2.

Таблица 5.2. Континуум прогресса Дэвида

Это упражнение начинается с формулировки главной цели (обязательства перед собой) в колонке 1 и подразумевает перечисление шагов, которые человек планирует предпринять для ее достижения. Оно включает установление индикаторов, которые покажут прогресс, а также полный успех мероприятия. В понимании Дэвида его «первые шаги вперед» полностью сосредоточены на взаимоотношениях с командой (активное общение с ней, планирование действий, которые увеличивают вероятность оказания ею помощи Дэвиду, и вовлечение людей в успех его самого и команды в целом).

Спустя несколько недель Дэвид использовал еще один инструмент, «опрос по результатам преодоления», форму которого разослал всем членам команды. Как и в большинстве опросов, он выделил относительно небольшую группу людей (шесть-восемь человек), которые и стали испытуемыми. Обычно в такого рода «опросах» участники подбираются не только на работе, но и в других сферах жизни исследуемого. Они должны иметь возможность наблюдать за человеком и увидеть реальные изменения в сторону тех целей самосовершенствования, которые он перед собой поставил. «Опросы» обычно короткие, простые и анонимные («опрос» о Дэвиде показан во врезке ниже).

Форма опроса о Дэвиде

Цель Дэвида на пути к самосовершенствованию – улучшение способностей к распределению части своей работы и полномочий между подчиненными. Разумеется, есть сферы, в которых прямое участие Дэвида крайне желательно. Но он хочет уменьшить число ситуаций, в которых оно может вызывать проблемы.

Опрос конфиденциальный. Именно вас Дэвид избрал в качестве одного из респондентов. Он надеется, что вы дадите максимально откровенный ответ. Личные оценки Дэвида по приводимым ниже пунктам пока низки.

Не нужно подписываться. Дэвид получит шесть-восемь заполненных форм. От его имени благодарим вас за согласие участвовать в опросе и готовность потратить 15 минут вашего времени. Мы планируем повторять такие опросы на протяжении примерно полугода.

1. Цель Дэвида на пути к самосовершенствованию – улучшение способностей к делегированию своей работы и полномочий другим людям. Как лично вы оцениваете то, как Дэвид делает это в настоящее время в отношении вас?

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

1 – плохо 10 – очень хорошо

2. На ваш взгляд, как Дэвид делает это в отношении других?

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

1 – плохо 10 – очень хорошо

3. Примечание: пожалуйста, дайте развернутые ответы. Например, приведите любые соображения, которые определяют ваш ответ, поясните свое мнение, приведите примеры. Это очень поможет в анализе опроса.

4. Когда вы думаете о данной конкретной стороне работы Дэвида, насколько важным вы считаете его существенный прогресс в этой области?

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

1 – совсем не важно 10 – очень важно/ценно

5. Почему вы так считаете? В чем это проявится? (Мы понимаем, что отнимаем у вас время, но все это очень важно для Дэвида и его тренера.) Чем конкретнее и полнее вы ответите, тем лучше.

СПАСИБО ЗА ВАШИ ВРЕМЯ И ИДЕИ!

«Герой» подобных опросов обычно получает отрывочные ответы респондентов в уже обобщенном виде дважды: в начале работы по самосовершенствованию и через несколько месяцев, на заключительном этапе. Ответы – инструмент внешнего измерения прогресса, которого человек добивается на пути к цели. Первый опрос – своеобразная «проверка формулировки цели на истинность». Второй – защита от самообмана.

Если рассмотреть эти опросы подробнее, то станет ясно, что в них участвует внутренняя и внешняя «аудитории». Делая ваши цели по самосовершенствованию достоянием других и зная, что они вынесут свое суждение о темпах вашего прогресса, вы серьезно повышаете шансы на то, что будете придерживаться своих обязательств. В масштабах организации такие опросы подают всему коллективу сигнал, что руководство тоже работает над собой. По нашему опыту, «объекты» опросов часто заинтересовываются такого рода процессами и высказывают желание самим стать их объектом или провести аналогичные эксперименты в своих коллективах. Нас всегда удивляло, что люди в разных организациях так часто готовы излагать очень содержательные и глубокие мысли.

Первый опрос о Дэвиде состоялся тогда, когда он уже продвинулся вперед в преодолении неприятия перемен. Он знал, что некоторые из его начальных усилий, включая те, которые содержались в колонке «первые шаги вперед», начали давать результаты; и он должен был продолжать работу над своими планами. У него также возникла очень важная мысль: «Я вижу, что, меняя подход к проблемам, добиваюсь существенного прогресса. А если раскрыть дальше то, что я сейчас делаю иначе в отношении своего персонала, то на ум приходят два момента: теперь я обозначаю начальные и конечные точки в проблемах, которые делегирую им; поясняю им весь контекст очередного поручения. Думаю, по большей части раньше трудности возникали из-за того, что я не предоставлял подчиненным контекст поручений, которые им давал. Теперь вижу свою ошибку: если я не давал своей команде подробных указаний, то выглядел в ее глазах очень умным. Мне нравился статус “решателя проблем”».

Мы часто говорим, что работа по преодолению иммунитета к переменам позволяет нам также устранить и свои «слепые зоны»: ранее невидимые недостатки, которые серьезно мешали нам. Так, Питер теперь увидел, что раньше «создавал себе пьедестал», специально (или подсознательно) плохо готовя людей к своим поручениям и создавая тем самым почву для своих «героических вмешательств». Он, возможно, даже не представляет, что своим примером демонстрирует, как важно в колонке 3 поменять местами субъект и объект. Когда скрытые приверженности действуют в полную силу, они подобны внутренним ворам, освобожденным от кандалов и безнаказанно обкрадывающим вас, мешая достичь поставленных целей. Когда эти воришки выходят на свет, мы можем наступить на них и прекратить их вакханалию, как сделал Дэвид, когда решительно расстался с привычкой исподволь готовить своих людей к неудаче и начал открыто настраивать их только на успех.

Комментируя свой прогресс в преодолении неприятия перемен через шесть недель, он сказал следующее.

Поначалу мои базовые допущения сосредоточивались вокруг двух мыслей. Первая: если я не буду лично участвовать в создании конкретных ценностей, то не внесу достойный вклад в дело своей команды, то есть по сути стану лишним. Это ощущение порождало желание – и способность – делать почти любую работу, с которой сталкивалась моя команда. И мой подход объяснялся тем, что я считал, будто руководитель должен ощущать нерв работы компании. Только тогда он может быть хорошим лидером. Результатом стала моя неспособность к нормальному распределению поручений в команде, а также плохая связь с ней даже в тех случаях, когда я что-то ей поручал. Я многое предпринял, чтобы скорректировать свои подходы. И теперь, анализируя свой «континуум прогресса», радуюсь, что действительно выполнил то, что наметил, и нахожусь сейчас между «первыми шагами» и «существенным прогрессом» во многих вопросах. Думаю, это находит отражение в опросе: по оценкам людей, мои усилия дают эффект больше ожидаемого. Сейчас мои действия по делегированию работы и постановке поручений стали лучше, прежде всего в качественном отношении. Я продолжаю выявлять элементы своей работы, которые могу поручить команде.

Дэвид осознал пределы своего нынешнего образа мышления, включая те аспекты, которые он не уважал. Например, выполняя задание оценить свои эмоции при передаче поручений подчиненным, он дал сложный ответ.

Это скользкая тема. Возможно, я стремлюсь делать все сам потому, что мне нравится чувствовать себя звездой. Я уже получил два тяжелых удара, обнаружил два своих серьезных заблуждения: я должен делать все сам; я все сделаю лучше других. А на самом деле кто-то делает что-то лучше меня! Это вечный дуэт «любовь – ненависть». Мне нравится, что я могу больше получать от команды, но в то же время это для меня удар. Когда вы даете людям возможность блеснуть, они могут сделать что-то и лучше вас. Так что мое представление о том, что я сделаю это лучше всех, неверно.

Дэвид обнаружил также разрыв в своей философии лидерства, которого раньше не замечал.

В моей философии лидерства есть допущение: я должен сам суметь сделать все, о чем прошу членов своей команды. Однако если следовать другим аспектам моей философии лидерства – тому, что я должен подбирать людей с большими возможностями и поддерживать их в саморазвитии, – я не смогу приносить компании дополнительные ценности, поскольку стану равным им! Если я выбираю тех, кто становится лучшим, то должен быть готов к тому, что они обгонят меня. Я не должен уметь все, что умеют они!

Однако Дэвид с большим интересом воспринял то, что осваивал в процессе постижения науки более эффективного распределения поручений среди членов команды. Один из прорывов случился тогда, когда он понял ограниченность и односторонность этих своих действий, основанных на вере в свои силы, а не в силы людей. Однажды Дэвид попросил всех 36 членов его команды составить реестр их сильных сторон и спросил, что они думают о задействовании этих качеств в работе. Его вопрос звучал так: «Если бы я дал вам поручение, что вы хотели бы узнать о нем?» И вот что из этого вышло.

Резонанс был колоссальным. Все указали на разные аспекты. Сьюзен, блестяще работающая с клиентами, увидела свою силу в «контексте» поручения. По ее словам, если она знает контекст, то обязательно выполнит все наилучшим образом. Она хотела бы знать, как будут использованы результаты ее работы. Я поручил ей сделать 10 деловых звонков к завтрашнему дню. И она не выполнила задания. Я спросил ее: может, она просто ленится? Теперь она делает 10 деловых звонков до трех часов дня.

Что же приобрел Дэвид?

Моей первой покоренной вершиной стало желание делегировать свою работу другим и поручать им задания. Теперь передо мной встала очередная вершина – «А каков эффект от моей работы над способностью делегировать?». Тогда он был неубедительным. Теперь я понимаю: причина в том, что я был новичком в этой работе. Мне нужно было научиться общаться с людьми так, чтобы они слышали меня. Ведь успешность здесь очень индивидуальна. Даже если мне удается продвигаться в вопросе делегирования, я должен научиться действовать так, чтобы это устраивало сотрудника или команду.

Обобщив опыт успешного делегирования своей работы другим сотрудникам и доведения до них своих поручений, Дэвид начал менять свой взгляд на то, что делает руководителя ценным.

Я вношу наибольший вклад в общее дело тогда, когда границы задачи неясны. Когда вы даете другим людям поручение или задание, вы должны четко донести до них, чего ожидаете. Значит, нужно понять «матрицу», пределы, в рамках которых они могут действовать. Однажды я работал с командой над нашими планами на следующий год. Я знал, что если заговорю о них туманно – либо в духе «ясного неба над головой», либо в духе «вот вам сто вводных, разбирайтесь в них сами», – это собьет команду с толку. Но когда обрисовал картину предельно ясно, люди сразу взялись за дело! Я понял, что в тех случаях, когда ставлю задачу больше чем одному человеку, она должна быть обрисована особенно четко. И я вижу свою ценность скорее в ее обозначении, а не в самом факте поручения.

Дэвид дал сотрудникам возможность полнее ощутить свою власть над работой, и теперь они сами обращаются к нему: «Что ты хочешь, чтобы мы делали?» И это просьба не об авторитарном руководстве, а о подсказке, в каком направлении двигаться. Вот дальнейшее развитие роли лидера. Когда мы спросили Дэвида, какие выводы он делает из ситуации, он заявил, что теперь ему понятны три «правильных» направления его деятельности.

• Привлекать талантливых людей и давать им возможности развиваться. «Если меня когда-нибудь собьет автобус, всегда должны быть два человека, которые смогут меня заменить. Если этого не произойдет, я работаю неправильно».

• Задавать команде правильное направление.

• Отвоевывать ресурсы для общего дела.

Кэти любит свою работу. Она одаренный, энергичный и успешный маркетолог в одном из ведущих мировых фармацевтических концернов. Она нетерпелива и нервозна. Или, как Кэти сама говорит, когда появляются проблемы, она напрягается и дает волю эмоциям. Ее коллеги считают, что она – настоящее достояние команды. Но они намекают, что было бы желательно не платить за это столь высокую цену. Руководитель Кэти полагает, что она вполне может стать звездой маркетинга, но убежден, что сначала ей необходимо научиться управлять собой.

Проблема Кэти довольно распространенная, как и проблема Дэвида. Мы видели много примеров среди тысяч «рентгеновских снимков», с которыми работали. Как бы цель преодоления этой проблемы ни определялась – «лучше управлять своими эмоциями», «меньше выставлять свои переживания напоказ», «меньше относить происходящее на свой счет», «больше думать о будущем», «лучше управлять своими страстями и излишним энтузиазмом», «не переигрывать», «добиваться большего равновесия между эмоциями и рациональным мышлением», «стараться проявлять профессиональную сдержанность» или «не показывать всем своего эмоционального состояния», – в них есть один общий аспект: умение управлять собой и регулировать свои эмоциональные состояния.

Кэти меняла свою жизнь с помощью коллектива. Как вы увидите, работа над личностными переменами в рамках стремления всего коллектива к самосовершенствованию может стать источником мощной мотивации и поддержки, которые будут способствовать успеху. Но для начала выясним, как Кэти поняла, что она сама создавала и была заложницей колоссальной стрессовой нагрузки, исходившей от ее работы.

Первый вариант колонки 1 в карте, которую составила Кэти, звучал так: «Когда у меня возникают проблемы в одном проекте или с одним из коллег, я беру на себя обязательство сдерживать свое раздражение. Я постараюсь решать проблему и не выплескивать эмоции на мои отношения с коллегами и другие проекты. Это поможет мне лучше управлять своим психоэмоциональным состоянием и ощущением благополучия, способствуя эмоциональному равновесию внутри коллектива».

Эта проблема была очень важна для Кэти. Она понимала, что даже тогда, когда ее раздражение незаметно другим, она часто ощущает подавленность и стресс. Девушка знала, что частые раздражение и беспокойство ухудшают ее физическое состояние (она быстро уставала) и мыслительные способности (она утрачивала ясность мышления). Она очень беспокоилась, что скоро «перегорит» и это выйдет ей боком. Но вдобавок ее тревожило то, что ее усталость снизит эффективность работы коллектива. Как раз в тот момент они разрабатывали очень важную маркетинговую стратегию для запуска продукта на многие миллиарды долларов.

Поскольку работа Кэти по преодолению иммунитета к переменам строилась в рамках общей программы для коллектива, в колонку 1 была добавлена фраза, прямо связывающая цель Кэти с улучшением качества ее взаимоотношений с другими. Она знала, что ее эмоциональность некомфортна для коллег, но хотела понять, как это воспринимают окружающие. Согласны ли ее коллеги с тем, что это должно стать главной целью самосовершенствования Кэти?

Как и Дэвид, Кэти воспользовалась нашим инструментом – методом опроса, – чтобы выявить подходы к своей проблеме с помощью персональных консультантов (подробнее об этом мы расскажем в главе 10). Поскольку Кэти работала над собой как член команды, она попросила коллег ответить на вопросы. Все согласились. Так она могла проверить, действительно ли она определила для себя наиболее актуальную и важную цель в контексте нужд коллектива. Благодаря опросу она могла также выяснить в общих чертах, как люди оценивают ее в увязке со сформулированной ею целью.

Результаты подтвердили самооценку Кэти, а также выделили позитивные стороны ее эмоциональной энергии. Посмотрим, что о ней писали люди.

Кэти охотно согласилась с мнением коллег о том, что намеченная ею цель самосовершенствования была одной из ее сильных сторон. Она также выслушала и согласилась с высказанными примерами того, что она не так доступна для своих коллег, как хотела бы быть. Из этого Кэти сделала вывод, что ее главную цель саморазвития стоит переформулировать: «Лучше управлять своими эмоциями и их выражением». В таблице 6.1 приведена карта Кэти по борьбе с неприятием перемен в полном виде.

Таблица 6.1. Составленная Кэти карта иммунитета к изменениям

Не знаем, как вы, но мы даже подустали, читая карту Кэти. Действительно, похоже, она выкладывается на 150 %.

Чтобы понять, что перемена, к которой стремится Кэти, относится к категории адаптивных, еще раз рассмотрим ее карту. И начнем с колонки 2: что противоречит цели, заявленной ею в колонке 1, – «научиться лучше управлять своими эмоциями». Мы можем сгруппировать ее записи по темам. Первая: Кэти считает себя слишком эмоциональной (она глубоко все переживает и реагирует остро и быстро, не разобравшись в своих ощущениях). Вторая: Кэти привыкла брать слишком много на себя (не просит о помощи, никогда не говорит «нет», делает все). Третья – представления Кэти о стандартах своей работы (все выполняет хорошо, даже несущественные задачи). Последний пункт («Я работаю на пределе возможностей (порой долго)») перекликается с последними двумя темами. Как же все эти моменты мешают Кэти управлять своим эмоциональным состоянием и сдерживать проявления эмоций? Если вам что-то непонятно, перечитайте колонку 3, где прослеживается явная связь с колонкой 2.

Колонка 3 отражает «линию самозащиты» Кэти. Она говорит, что стремится никогда не допустить снижения своего уровня работы и уровня своей команды, даже при невыносимых стрессовых нагрузках. Это для Кэти означает отдавать себя всю общему делу, быть самой компетентной и не делать ничего, что могло бы поставить это под сомнение (например, никогда не говорить «нет»). Кто-то удивится: где здесь самозащита? Ведь таким своим поведением Кэти подвергает опасности свое здоровье и эффективность работы. Так что это скорее недостаточная самозащита.

Кэти может позаботиться о себе. Но ее самозащита относится не столько к заботе о себе лично, сколько к защите ее имиджа в глазах других, пусть и дорогой ценой. Кэти сама все поясняет в последнем предложении колонки 3. Она объединила все свои скрытые приверженности, чтобы показать, как они приводят к эмоциональным взрывам. При этом она показывает нам полную картину своей иммунной системы: как она стремится и к лучшему управлению своими эмоциями, и к поддержанию высоких стандартов (что в итоге приводит к сильнейшим стрессам).

Колонка 3 показывает, как действия Кэти из колонки 2 обеспечивают ей защиту (хотя мешают достижению целей). Кэти слишком много берет на себя и соблюдает высокие стандарты в работе. Но не столь очевидно, почему же она так эмоциональна. (Один из нас спросил, не боится ли она потерять свое «преимущество», эффективность и успешность в своей работе, если станет менее эмоциональной. И не опасается ли, что перестанет быть собой или от нее отвернутся друзья. Но Кэти, по ее словам, этого не боится. Содержание колонки 2 она объясняет тем, что предпочитает систематические и решительные действия, особенно в сложных заданиях.) В целом Кэти чувствовала, что ее колонка 3 очень сильная.

Перейдем к колонке 4, где сформулированы базовые допущения Кэти, чтобы понять модель ее иммунной системы. Некоторые сформулированы по шаблону «Если (противопоставление колонке 2), то _______», а другие – прямые утверждения. Последние особенно важны для понимания того, почему Кэти нужны адаптивные перемены. Это записи о ее отношении к стандартам работы, о том, что «хорошая» Кэти обеспечивает качество работы 150 % (выше стандарта для любого другого члена команды) и «для нее страшнее не достичь планки в 110 %, чем «перегореть». Нетрудно себе представить, что все это ведет к очень тяжелым стрессам (порой вызванным самой Кэти), повышая вероятность эмоциональной перегрузки. Когда от вас ожидают такой высокой эффективности, все может быть поставлено на карту.

Понимание того, что цель лучше управлять своими эмоциями для Кэти скорее адаптивная (а не техническая), помогает ей достичь успеха. Методы, которые больше нацелены на снижение стрессовой нагрузки, вроде физических упражнений, техники дыхания, йоги и т. д., вряд ли помогут Кэти измениться. Наверняка и эти задания она будет выполнять на 150 %! Чтобы добиться самосовершенствования, Кэти должна пересмотреть ограничения своих убеждений и представлений. Когда она подходит к перемене в себе как к адаптивной цели, нельзя точно сказать, какие аспекты ее образа мышления изменятся и насколько. Но карта Кэти показывает, что прежде всего она должна обратить внимание на стандарты в работе, которым она следует, и на риски, которые связаны с ее желанием жить по ним.

Что же произошло с Кэти? Перенесемся на полгода вперед и узнаем, чего она смогла добиться. Вот что говорили ее товарищи по команде во втором опросе о ее результатах.

А что думает сама Кэти? Она обнаружила, что смогла измениться, при этом достигнув не только конкретных поставленных перед собой целей. Она намного лучше научилась управлять собой: «Теперь я не испытываю такого эмоционального опустошения даже в самые тяжелые недели. Мне легче распознавать эмоции, которые меня убивают. И я могу подавлять их в зародыше». Вдобавок кардинально меняется ее взгляд на себя и окружающий мир: «Я больше не живу в страхе. Будто камень упал с плеч».

Как же Кэти удалось добиться таких перемен? После того как ее коллеги подтвердили, что она уверенно движется к своей цели самосовершенствования, она начала набрасывать картину своего континуума прогресса (табл. 6.2), отмечая свои первые шаги вперед и индикаторы успеха. (Кэти не закончила это упражнение. Процесс был прерван тем, что она сама называет «хьюстонским инцидентом», но об этом чуть позже.)

Таблица 6.2. Континуум прогресса Кэти

Первый шаг вперед Кэти сделала, когда оповестила коллег о своей главной цели и разрешила им информировать ее о тех моментах, когда, по их мнению, она вела себя слишком эмоционально. Она не могла даже ожидать, что через неделю вооружит коллег данными, которые им понадобятся для того, чтобы «сигнализировать» Кэти о том, что она напряжена сверх меры.

Хьюстонский инцидент

Кэти проверила свои базовые допущения способом, который в корне отличается от предлагаемого нами. А «хьюстонский инцидент» стал серьезной вехой на ее пути. Она и ее коллеги должны были презентовать в Хьюстоне свою маркетологическую разработку группе важных людей из бизнеса, которые принимают окончательные решения. Даже если бы все материалы были подготовлены безупречно, это мероприятие оказалось стрессом для Кэти и ее команды: та же аудитория с ходу отвергла их первую разработку полгода назад. А за неделю до мероприятия выяснилось, что материалы не совсем готовы и произошел ряд мелких, но неприятных событий, которые внесли свою стрессовую составляющую. Непосредственно перед событием Кэти два дня подряд безостановочно работала в Хьюстоне, отдыхая урывками и лишь на минуту-другую отрываясь от проекта.

Так все склеилось в один снежный ком. Утром того дня, когда Кэти должна была делать презентацию и группа наносила «последние мазки», она упала в обморок. Когда ее приводили в чувство, кто-то вызвал скорую помощь. По дороге в больницу Кэти противилась госпитализации. Сама она почти не помнит события того утра, но кто-то из сопровождавших ее рассказывал, что в машине Кэти все время повторяла: «Мы опоздаем на презентацию».

Но она помнит, что в то время она видела, как ее базовые допущения влияют на нее. «Я все время думала о том, что должна быть на презентации. Тем, что я оказалась неспособной провести презентацию, я, по моему мнению, сильно подвела членов команды. Трудно поверить, что я придавала этому такое значение. Ведь речь шла о моем здоровье! Я чувствовала, как почва ускользает из-под ног. Я была уверена, что если не появлюсь на этой презентации, то потеряю все».

Кэти добавляет: «Даже когда мои товарищи присылали мне электронные сообщения с сочувствием, я думала, что они зря тратят время. Я не хотела, чтобы меня клали в реанимацию, переживала, что все члены моей команды, особенно Тереза, которая заменила меня на презентации, получили негативные последствия от этого эпизода».

Близкий коллега Кэти сказал ей: «Я знаю, что если бы кто-то еще думал так, как ты, ты назвала бы его сумасшедшим». Тут же он смягчил свою мысль: «Скажи мне, чего ты боишься?» После короткой паузы Кэти ответила: «Я боюсь, что потерплю неудачу, а Чет (ее руководитель) будет жалеть о своем решении поручить это дело нашей команде и поставить во главе проекта меня». Вспоминая об этом случае позже, Кэти говорила нам: «Я понимаю, что тогда волновалась по пустякам. Но эти мысли сидели глубоко внутри меня. Их трудно было сформулировать. Я верила в одно: свои способности. Я верила, что Чет видит их и ценит меня».

Судя по всему, в этих словах отражается восприятие Кэти своих базовых допущений, которые действуют бесконтрольно и постоянно. Она сама отчетливо видит, что они владеют ею даже тогда, когда она точно понимает по сигналам своего тела, что «перегорает». Но почему, когда Кэти рассказывала нам об этом трагическом эпизоде, ее наблюдения превратились в проверку ее базовых представлений?

Во-первых, она совершила (пусть и ненамеренно) то, что ее базовые допущения категорически запрещали ей делать: отработала меньше чем на 110 %. По мнению Кэти, не выступив в тот день с презентацией, она подвела всю команду. А это недопустимо. Конечно, такие моменты сами по себе не являются проверкой базовых допущений. Нужно, чтобы человек обратил внимание на последствия своих действий как доказательство (или опровержение) правильности его представлений.

А произошло вот что: презентация прошла очень успешно; предложение компании было принято; Кэти узнала от своих подчиненных и из разговора с одним из руководителей компании, что модель, которую она создала для представления предложения, стала решающим фактором в его принятии. (Кэти выписали из больницы через два дня, поставив диагноз «нервное переутомление».) Теперь, спустя недели с того эпизода, Кэти сделала вывод, что она могла и вовсе не присутствовать на презентации. Ведь вся ее команда работала над тем предложением сообща и в рамках той идеи, которую задала Кэти. И ее коллеги могли изложить логику и достоинства проекта так же, как и она сама. Теперь она думала, что не подвела команду. Ее члены по-прежнему считали ее вклад в общее дело основным. Это стало еще понятнее тогда, когда ее руководитель поручил ей еще более важный проект. Главное, тогда Кэти получила конкретное подтверждение тому, что вредит себе, беря на себя такой груз ответственности. Она поняла, что ей не стоит подвергать себя риску эмоционального выгорания.

Обычно одного жизненного испытания недостаточно для того, чтобы преодолеть иммунитет к изменениям. Но описанный выше случай сильно повлиял на Кэти: позволил ей увидеть дополнительные элементы той головоломки, которая не давала ей преодолеть иммунитет к переменам. Раньше размышления о базовых допущениях не особенно впечатляли Кэти, но одно озарение вызвало у нее слезы. Это произошло, когда она попыталась для себя ответить на вопрос: а мог ли ее руководитель сказать ей что-нибудь, что убедило бы ее в том, что он высоко ценит ее работу? Ее осенило: никто не мог бы ничего сказать достаточно убедительно. Кэти непроизвольно вспомнила опустошающее ощущение, которое она испытала, когда ее отчислили из медицинской школы больше 10 лет назад.

Самая скрытая приверженность Кэти

В тот момент Кэти осознала, как глубоко поразил ее тогда этот удар.

В детстве я была не очень старательной, в отличие от брата, который всегда все делал в полную силу. В средней школе у меня был средний балл 3,0. При этом я почти не напрягалась. Ничто меня по-настоящему не увлекало, а увещеваний родителей не хватало, чтобы это изменить. Потом я решила пойти в медицинскую школу. И тут я стала стараться. Я выбрала колледж, в котором была особая система набора на медицинский факультет. Я изучала продвинутые программы, которые были даже выше уровня того колледжа. Я проходила там практику. Четыре года моей жизни были посвящены тому, чтобы попасть на тот медицинский факультет. Я работала как одержимая. Люди говорили мне: «Не понимаем, что это ты вдруг так увлеклась этим». Я подала заявление в то единственное место, в котором себя видела. И вдруг мне отказали – к удивлению всех окружающих и моему собственному. Для меня это было страшной трагедией. С тех пор все, что связано с медицинским колледжем, стало для меня табу.

Несколько недель спустя Кэти решила вспомнить тот свой опыт, который она называла «эпизодом с медицинской школой».

Я хоронила эти воспоминания в себе долгие 10 лет. Это было похоже на то, как кто-то посторонний умирает и вы никак не можете с этим смириться. Когда я заговорила о тех своих переживаниях вслух, то ощутила разочарование и боль. Но теперь это уже не так важно. Просто стоило рассказать кому-нибудь о погибшей частице себя… Дело было не в том, что у меня забрали мечту, а в том, что я вложила большую часть себя во что-то и не достигла цели. Вот причина разочарования. Загвоздка была в том, как много я ставила на свою мечту, а не в самом факте непоступления. И ведь все знали – семья, друзья, одноклассники, – как упорно и тяжело я трудилась… и их реакция часто сводилась к вопросу «Что с тобой случилось?». Все мои переживания отражались на мне.

Непоступление в колледж заставило Кэти засомневаться в себе. До госпитализации в связи с нервным переутомлением она не осознавала весь тот страх, который жил в ней и лежал на ее плечах тяжким бременем. Он заставлял ее постоянно доказывать свою ценность для других и себя: «Я боялась, что у меня отберут самое любимое». А еще из того печального опыта она сделала вывод, что для доказательства собственной ценности она всегда должна говорить «да», становясь незаменимой для других.

Как это часто бывает и как мы наблюдали в случае с Дэвидом, исследование иммунитета к переменам часто подводит нас к сути нашего личностного развития. Нам кажется, что пребывание Кэти на «плато» самоавторствующего разума было шатким. Вместо того чтобы свободно применять свои способности в выбранном направлении, Кэти использовала свои таланты только для того, чтобы защититься от сокрушительных вердиктов других – иначе говоря, не «соскользнуть» на уровень социализированного разума. Ее жажда совершенства, отказ от обращения за помощью, стремление «не слишком открываться другим» указывают на ее решимость (скрытую приверженность) к тому, чтобы другие видели в ней ценность и чтобы она сама считала себя ценной, несмотря на наличие у нее глубокой и долгоживущей слабости. Преодоление иммунитета к переменам означало прежде всего перестройку этой базовой самооценки.

Последствия «хьюстонского инцидента» позволили Кэти увидеть, что ее подлинная и уникальная ценность больше не в том, что она делает, а в том, как она думает, в том числе о задачах, контексте проблем и возможностей. Этот формирующийся в ней взгляд на себя как человека, который многое может дать команде, стал для нее открытием еще до выписки из больницы. Кэти прежде всего попыталась примерить на себя этот взгляд «внутренне», стараясь примирить в себе то «я», которое существовало до Хьюстона, с новым, которое формировалось сейчас. Она даже задумалась о том, что, возможно, то непоступление в колледж – ее большая удача.

Мое непоступление в колледж произошло по причинам, которым я теперь не могу не радоваться. Ведь именно этот опыт сформировал мою личность. И именно благодаря ему вы хотите, чтобы я была в вашей команде. Например, сейчас я благодарна тому печальному опыту хотя бы за то, что тогда выработала в себе интерес к научному знанию, которого многие люди лишены или о котором давно забыли. Я никогда не думала, что в моей нынешней работе, в том числе в качестве руководителя, мне так пригодится развившаяся у меня в тот период фотографическая память.

Даже работая несколько недель после госпитализации из дома по облегченному графику, Кэти все лучше видела свое новое «я». Участие в подготовке нового проекта позволило ей четче понять, что она дает команде. Не уходя в рутину, она подключалась в основном на этапах обсуждения онлайн или в режиме конференции. Заранее просмотрев материалы, Кэти говорила: «Я уже четко представляю себе, что мы должны делать». Во время многочисленных разговоров с коллегами по телефону Кэти делилась своим мнением, и часто ей отвечали: «Да, это хорошо. Ты права». Когда Кэти снова вышла на работу, ее попросили возглавить проект.

Кэти так описывает свои чувства по возвращении: «У меня было ощущение ясности. Вернувшись к делам, я четко представляла себе, что мне необходимо делать и как. Я принадлежу этой работе и коллективу и теперь вижу, что должно здесь произойти. Раньше я таких вещей не замечала».

Это мы и имеем в виду, когда говорим, что преодоление иммунитета к изменениям, приводящего к неприятию перемен, позволяет людям лучше оценить свои реальные возможности. Энергия, высвобождающаяся в связи с исчезновением необходимости разрываться между двумя делами, проявляется не только в поведении (например, способности к более напряженному и продолжительному труду), но и в психоэмоциональном состоянии (например, ощущении свободы, меньшем бремени, меньшей усталости, отсутствии ощущения ограниченности и т. д.). Она отражается и на интеллектуальных возможностях человека: мы обретаем возможность «поумнеть». Если острое ощущение беспокойства или тревоги мешает мгновенным результатам деятельности (исследования показывают, что люди в состоянии сильного волнения показывают более низкий коэффициент интеллекта, чем тогда, когда они спокойны), то хронические тревоги требуют постоянного отвлечения мозга на самозащиту. Когда нам не нужно тратить мыслительный потенциал на самосохранение, мы способны более широко смотреть на мир. Наш опыт иногда походит на рассеивание тумана вокруг нас, о котором мы даже не догадывались. Как говорит Кэти: «Если в вас постоянно сидит страх (так было со мной, а я об этом даже не знала), то ничего толкового вы произвести не можете. Эмоционально это выматывает. Но теперь я свободна от таких ощущений».

Ясность понимания того, что нужно делать, проявляется, например, в ее разговоре с одним из старших коллег по поводу «восьми творческих проектов, которые нам стоит рассмотреть. И я объяснила этому человеку, почему он должен включить меня в текущий проект». Кэти теперь четко знает, что она дает компании. Она сравнивает прошлое с настоящим: «Раньше я высказывала бы эти изобретательные идеи с некоторыми нюансами, в которых не была уверена. Теперь же я верю в свои знания, видение перспективы, что дает мне владение информацией и умение видеть ситуацию немного иначе, чем другие маркетологи. И именно эта разница делает меня ценнее для компании». Кэти добавляет, что сейчас начала понимать давнишнее непонятное ей замечание, которое однажды высказал ее руководитель: «Чет однажды спросил меня: “Почему ты не можешь быть увереннее в себе?” Тогда я подумала, что это странно: я всегда считала себя самоуверенной и даже дерзкой. Я никогда не боялась высказывать свою точку зрения. Но теперь поняла, что имел в виду тогда Чет». Самонадеянность не равноценна уверенности. А сверхурочная работа для того, чтобы добиться ощущения своей якобы независимости от чьего-либо контроля, не тождественна тому, чтобы укорениться на «плато» самоавторства.

Но нам предстояло еще собрать важные сведения: даст ли «хьюстонский эпизод» негативное влияние на самооценку Кэти. Результат оказался недвусмысленным. Никакого негативного воздействия на нашу героиню он не оказал. Более того, положительная оценка, данная ей тогда руководителем, включала и такое замечание, подчеркивавшее ее ценность для компании: «Твоя ценность происходит не от того, что ты делаешь. Она заключается в твоем особом образе мышления и твоих идеях. Твоя ценность – это ты сама. Это твое присутствие в том, что ты делаешь».

Сделаем небольшую паузу примерно в два месяца после того, как Кэти выписалась из больницы, и обобщим прогресс, которого она добивается на пути преодоления иммунитета к переменам. «Хьюстонский инцидент», безусловно, оказался для Кэти испытанием: ее привычный образ мышления столкнулся с неожиданными проблемами; обычный стиль и ритм работы тоже были отчасти нарушены; она впервые дала глубокую оценку тому своему прошлому, которое, казалось, было навсегда похоронено; она существенно продвинулась в использовании вновь обретенной энергии и уверенности в себе, чтобы правильно расставлять приоритеты и сосредоточиться на стратегическом планировании. Что же касается тех базовых допущений, которые она подвергла безжалостной ревизии, то ни одно из них не оказалось истинным. Когда мы спросили ее, что означают результаты переосмысления (и планового, и внепланового) базовых допущений, она высказала ряд очень важных соображений. Обратите внимание, как куда менее настороженно оглядывается она на то, что могут подумать другие и насколько активнее изыскивает свои пути для управления собой.

Мое определение того, что значит слово «подвести», теперь совсем иное. Раньше это касалось действий: например, я не высказала свою точку зрения или не поделилась с коллегами своими мыслями. Теперь же это акт обретения новых идей. Я подведу себя, если обнаружу, что у меня нет больше идей и озарений или они не представляют ценности.

Другим моим базовым допущением было такое: «Я считаю, что буду хороша только тогда, когда буду выкладываться на 150 %». Я по-прежнему убеждена в этом. Но я иначе теперь это понимаю. Даже если я потратила всего три минуты, главное для меня – чувство, что я потратила столько необходимой энергии и времени, сколько было уместно. Совершенство определяется не количеством затраченного времени, а качеством мышления.

Мое главное допущение звучало так: «Мне страшнее не достичь планки в 110 %, чем “перегореть”». Теперь я считаю, что оно неверно.

Путь Кэти к преодолению неприятия перемен до данного этапа был более драматичным и насыщенным, чем у большинства людей (необязательно попадать в больницу, чтобы справиться с иммунитетом к изменениям!). Образ ее мышления менялся очень быстро, и в этом, видимо, проявилась позитивная сторона «хьюстонского инцидента». Вот мнение самой Кэти: «Теперь я даже рада, что тогда попала в больницу. Иначе у меня не было бы возможности прислушаться к себе». Но даже если бы потребность в пересмотре базовых допущений не возникла у нее в таких драматических обстоятельствах, она все равно пришла бы (пусть менее уверенно и медленнее) к тем же результатам через серию менее систематичных дифференцированных экспериментов, через которые, как мы уже увидели, проходят многие.

Кэти вернулась в офис. Но столь резкие перемены привели к тому, что она стала сомневаться: а сможет ли она придерживаться новых убеждений? Она изменила многие базовые допущения, но у нее будет еще много поводов для срыва (некоторые люди давили на нее, и ее проект имел обычные сроки и точки, на которые можно было давить). Кэти также понимала, что должна перевести в практическую плоскость свои новые представления о «неудаче», своей ценности в коллективе и совершенстве. А значит, нужно изменить подход к людям, времени, графику и договоренностям. По-прежнему оставались возможности для самосовершенствования в колонке главных обязательств/целей.

Перед возвращением к работе Кэти выработала для себя новый режим, который предусматривал строгие ограничения по продолжительности рабочего дня, особенно в вечерние часы, а также время для физических упражнений. Пересматривая то, что было записано в колонке 2 и стало причиной ее перегрузок, Кэти подумала, что из этого сейчас она могла бы изменить. В частности, она задумалась, кого лучше просить о помощи и от чего отказываться не нужно. Кэти расклеила стикеры на своем рабочем столе и мониторе. На каждом из них значились формулировка задачи и вопрос: «Насколько это важно для меня?» Так она хотела напоминать себе о том, что не до конца понятное ей ощущение важности и срочности любого дела усиливало ее и так повышенную эмоциональную возбудимость. Она также вернулась к своему континууму прогресса и начала систематически осуществлять все намеченные шаги.

Чтобы снизить общую стрессовую нагрузку, Кэти нужна была уверенность в качестве ее работы. Она продолжала движение по пути к преодолению иммунитета, стараясь включать в свое поведение новые элементы и потом спрашивая себя, что нового узнала она о своем мышлении в результате. Например, Кэти хотела проверить, сможет ли она строго выдерживать новый режим дня и одновременно чувствовать, что вносит ценный вклад в общее дело компании. Это подвело ее к необходимости строгого учета использования времени в соответствии с планами, а также внимательной оценке своего вклада. Через несколько недель она так описала свой результат: «Я довольна тем, что удается придерживаться нового режима дня и освободиться от излишней нагрузки. Я смогла подстроиться к процессу перемен. И я по-прежнему уверена, что вношу достойный вклад в общее дело».

Она обратила внимание на то, что стала способна по-новому подходить к решаемым задачам. Например, при выполнении одного ответственного задания возглавляемая ею группа маркетологов стала получать сигналы о том, что она могла, а чего не могла говорить. Как руководитель проекта Кэти скоро поняла, что причина – в глубоких и укоренившихся в компании противоречиях между медиками и юристами. Разработка запоминающегося маркетингового продукта – сложная задача не только потому, что в центре должен стоять потребитель. Этот процесс требует устранения противостояний между различными группами, а также согласования со многими ответственными руководителями, которые прямого отношения к маркетингу не имеют. Так что, помимо различий во взглядах, принятию хорошего и своевременного маркетингового решения мешают отдельные личности.

Ко всеобщему удовлетворению, Кэти удалось «прорваться» сквозь эти противостояния. Она поняла, что дело застопорится, если она не сможет организовать диалог. «Я видела, что мне придется миллион раз задействовать свои переговорные навыки, чтобы выполнить эту задачу. Мне необходимо было собрать всех нужных игроков за одним столом, а затем создать такую атмосферу, которая способствовала бы плодотворной беседе. Я должна была суметь определить, что мешает людям принять наш рекламный продукт».

Положительно оценивая свою роль в устранении препятствий на пути к успеху своей миссии, Кэти отдает себе отчет в том, что раньше такая ситуация могла легко выбить ее из колеи. С самого начала нервы у всех были напряжены из-за высоких ставок. Особенно для команды Кэти: маркетинговый продукт внедряется в сбытовую сеть компании всего несколько раз в год по решению высшего руководства. Потерпеть неудачу хотя бы в одном из них – немыслимое дело. Такая ситуация предвещала для Кэти «идеальный шторм»: стечение самых неблагоприятных обстоятельств. Обычно в таких случаях она быстро срывала гнев на ком-то из подчиненных, эти конфликты переносились на отношения в группе, и все заканчивалось тем, что Кэти чудовищно перерабатывала, чтобы все-таки закончить проект. Но на этот раз ничего подобного не произошло. И это было тем более примечательно, поскольку фактически Кэти и ее команда не смогли сдать проект вовремя (а ведь это могло бы привести к очередному гигантскому катаклизму).

Когда мы спросили Кэти, как ей удалось в такой ситуации, полной неопределенности и стрессов, оставаться спокойной, она рассказала, как все время спрашивала себя, что она может контролировать, и действовала в строгом соответствии со своими возможностями. Примерами могут стать два ее решения. Они показывают, как Кэти по-новому обдумывает ситуацию и действует только тогда, когда может контролировать результат. Первый пример имеет отношение к ее команде и касается того, что сначала они получили одобрение общей идеи маркетингового продукта, а потом додумывали детали. «Я старалась ни в коем случае не упустить из виду то, что считала правильным. Выслушав последний из предложенных командой вариантов, я сказала себе: “Это никуда не годится!” Я собрала всех своих ребят и заявила им: “Нам всем нужно еще раз тщательно пересмотреть все детали. А затем каждый из нас должен отойти от проекта на шаг назад и честно сказать себе, убедителен ли он”. Все подумали и сказали: “Это никуда не годится!” И вот сообща мы пришли к тому варианту, который имеем сегодня».

Второй пример касается нового подхода Кэти к организации собственного времени и срокам сдачи проектов. Здесь она вспоминает об одном электронном сообщении, которое получила недавно.

Новая способность контролировать себя может быть проиллюстрирована ее ответами в финальном варианте карты преодоления, где она обобщает все то новое, что в себе обнаружила; те факторы, которые могут спровоцировать возврат к прежнему поведению, и средства, которые помогут ей решить такую проблему.

Кэти раскрывает нам еще одну сторону формирования самоконтроля и многовариантности выбора, когда рассказывает о том, что позволило ей добиться перемен в себе. Легко увидеть, что изменения произошли не сами по себе, а при активном участии Кэти.

Мы хотели, чтобы вы встретились с Кэти и Дэвидом (глава 5), не потому, что считаем их выдающимися исключениями, а потому, что, по нашему мнению, в любой организации много людей, способных на серьезные перемены. Мы надеемся, что их примеры убедят вас, даже если вы скептически относитесь к возможности глубоких перемен в себе и коллегах. За последние несколько лет мы наблюдали много историй таких Кэти и Дэвидов и здесь, в США, и за рубежом, в разных сферах, на разных возрастных этапах их жизни. Хотим еще раз подчеркнуть: такие перемены не происходят автоматически. Необходимы благоприятные условия. Мы можем быть сильно разочарованы и расстроены, если рассчитываем на то, что обычные способы саморазвития, которые нацелены преимущественно на достижение технических преобразований, будут применимы для адаптивных перемен в человеке.

Истории Кэти и Дэвида показывают, что наши искренние усилия по изменению себя часто дают отличный результат: ведь каждый достигает здесь значительно большего, чем рассчитывал. Такова отличительная черта адаптивных перемен. Недаром существует поговорка: «Хорошие задачи привносят решения в нас самих». Они создают или усиливают наше продвижение по «плато» саморазвития. Они дают нам новые знания о нас самих. Колумб всего лишь искал новые морские пути. Вместо этого он открыл целый мир за пределами уже известного.

Кэти хотела научиться лучше управлять своими эмоциями. Это ей, конечно, удалось. Но при этом она научилась также лучше делегировать работу другим. Это не просто хорошие деловые качества. Методы преодоления неприятия перемен в себе позволяют человеку стать более развитой личностью, которая, как мы указывали в главе 1, способна смотреть на что-то, а не сквозь что-то. Мы устраняем «слепые пятна» благодаря тому, что можем взглянуть на объект с некоторого удаления от той перспективы, или образа мышления, пленником которого мы до сих пор были.

Преодоление неприятия перемен позволило Кэти полнее раскрыть свое самоавторствующее «я». У нее к тому времени были уже самостоятельно выработанные личные стандарты (пусть и очень жесткие). Она также выстроила свою схему, или фильтр, для восприятия своего опыта. Но в процессе борьбы с иммунитетом к переменам она поняла, что создала эти стандарты и схемы на основе убеждения в своем несовершенстве. В первой карте она даже не сформулировала свое очень важное базовое допущение: «У меня есть какой-то серьезный недостаток. И я должна “лепить себя” – регулировать свой мир, – чтобы защитить себя, не дать миру выявить мои слабости и забрать у меня то, что для меня ценнее всего».

Перемены, произошедшие в Кэти, так огромны («с меня как будто сняли тяжкое бремя», «больше мне не нужно жить в страхе», «я научилась видеть в своей работе то, чего раньше не замечала») именно потому, что она сумела поменять субъектно-объектные отношения в своем взгляде на мир и внести глубокие изменения в свой метод познания. Теперь она сама – автор более открытой, менее склонной к самозащите и более широко мыслящей личности. Она осознает свою ценность, для нее открыты новые пути на работе и в жизни. Если вам не нужно делать все только ради подтверждения своей ценности, вы можете делегировать свою работу и полномочия подчиненным, не стесняться просить о помощи и позволить блистать другим. Если вам не нужно нести круглосуточную вахту в вашей башне – чтобы мир не узнал вашу «постыдную тайну», – то вы можете исследовать окружающий мир в поисках многообещающих возможностей и привносить в свою жизнь состояние глубокого отдохновения, которого вы были лишены раньше.

В главе 4 мы рассмотрели способы преодоления неприятия перемен в коллективе, а в главе 5 и главе 6 – на индивидуальном уровне. В начале главы 6 мы отметили, что стимулом к решению проблемы Кэти стала инициатива отдела маркетинга. Здесь есть механизм двойного действия, который способствует индивидуальным адаптивным переменам в контексте стремления группы повысить производительность.

Чет, руководитель Кэти, был назначен главой нового отдела маркетинга крупной фармацевтической компании. Ему нужно было как можно скорее сплотить коллектив, чтобы справиться с ответственной задачей, которую прежняя команда провалила. Отделу предстояло подготовить четкий и убедительный маркетинговый план для выпуска на рынок нового препарата, на который в компании возлагались большие надежды.

Чет был назначен на эту должность благодаря большому опыту работы, энергичности и вовлеченности в дело. И он, и Кэти, и все другие сотрудники стремились к успеху. Но как бы талантлив и опытен ни был каждый из них в отдельности, назвать их профессиональной командой было нельзя.

Половина группы раньше работала под руководством Чета, остальные пришли из отдела, в котором применялся совсем другой стиль управления, хотя поначалу больших изменений никто не заметил. Чет во всем принимал участие и направлял своих сотрудников, а «новички» привыкли к более свободному стилю управления харизматичной женщины, которую тоже очень уважали в компании. И те и другие привнесли что-то хорошее в новый коллектив, но в отношениях между ними проскальзывало непонимание.

Как наладить совместную работу? Чет понимал, что это будет непросто, как и при любом слиянии коллективов, даже если речь о группе из восьми человек. Времени мало, откладывать работу над важным маркетинговым планом нельзя. Он решил помочь коллегам наладить сотрудничество с помощью третьих лиц.

Тогда он и пригласил нас провести тимбилдинг{26}. Сначала мы узнали, какого результата он хочет добиться, а потом встретились со всеми сотрудниками, обсудили цели и предложили программу. Речь шла об интенсивной совместной работе по преодолению индивидуального и коллективного сопротивления изменениям. При этом нам было важно отследить взаимосвязь этих процессов. Мы провели двухдневный коллективный семинар, потом еще два дневных, а в промежутках вели индивидуальные тренинги. Мы адаптировали программу, чтобы решать выявленные проблемы коллектива. Мы запланировали сделать количественные и качественные «портреты» до и после семинара, чтобы оценить взаимодействие в группе, а через три месяца после окончания программы поговорить с каждым о том, как обстоят дела и что изменилось. Все это требовало немало времени и сил, но было решено: если люди действительно хотят научиться лучше работать по отдельности и в команде, результат того стоит (они назвали это «инвестицией»). Так началось наше сотрудничество.

Сначала мы провели личные беседы и опросы со всеми членами группы. Все подтвердили, что в команде нет взаимного доверия{27}. Как и предполагал Чет, многие объясняли это тем, что команда разделилась на два лагеря по принципу «кто с кем раньше работал»; в каждом царила дружеская и доверительная атмосфера, но на сближение группы не шли. Разговоры «за спиной» показывали степень недоверия некоторых сотрудников отдела друг другу.

Почти все согласились, что Чет ставил перед подчиненными четкие задачи, был последовательным, рациональным, энергичным (иногда даже чересчур), делал все, чтобы добиться успеха в продвижении продукта. К тому же он чувствовал, что некоторым сотрудникам – тем, кто работал раньше под другим руководством, – сложнее, чем другим. Самые строгие оценки давали именно они, называя стиль управления Чета микроменеджментом. Они считали, что он «слишком часто поучает» и «постоянно докапывается по мелочам». Им казалось, что он уделял недостаточно внимания развитию командного духа, никого не подбадривал, не мог наладить контакт с подчиненными. Многие, даже те, кто давно трудился под его руководством, соглашались, что Чету следовало пересмотреть отношение к работе, «найти хоть какой-то баланс между офисом и личной жизнью». Взятый им темп был невыносимым.

Из положительных моментов члены обеих групп отметили трудолюбие коллег, их преданность делу, талант, опыт и разнообразие профессиональных навыков. Также сильными сторонами люди назвали две сферы, которые создавали серьезную помеху для формирования доверительной атмосферы в коллективе и которые нужно было улучшать: «разные подходы к работе» и «коммуникация». Вот слова одного из участников программы, который выразил мнение большинства: «Разные подходы к работе у нас никто не понимает и не ценит».

Весь коллектив сошелся во мнении, что для продуктивной работы команды важна хорошая коммуникация. В противном случае коллектив превратится в группу индивидов, каждый из которых преследует личные цели. Если общение в команде не налажено, в какой-то момент кто-то, обычно лидер, начинает бить тревогу. Опытные команды умеют справляться с такими трудностями самостоятельно, но если группа только сформировалась и неуверенно делает первые шаги, как в нашем случае, ей нужна помощь извне. Это понимали все.

Судя по высказываниям сотрудников, работа по налаживанию общения в коллективе требовалась серьезная.

Большинство опрошенных отметили, что общение в группе происходило через посредника. Никто в коллективе не выражал свои мысли и чувства напрямую – все проходило через Чета. В случае прямого диалога общение сводилось к комментариям или предположениям, по делу ничего не обсуждалось.

Каковы сильные стороны общения в команде? Единого мнения на этот счет не было, но каждый смог назвать хоть что-то. Вот несколько примеров.

• Коллектив старается наладить общение.

• Используются все доступные способы: электронная почта, голосовые сообщения, совещания.

• У всех есть навыки публичных выступлений.

• Информация доводится до сотрудников.

Поскольку первый двухдневный семинар задал тон всей программе, мы остановимся на нем подробно. Также мы расскажем об индивидуальной работе участников по преодолению неприятия перемен и объясним свои действия. Следующие два однодневных семинара мы опишем вкратце: они стали естественным продолжением первого и индивидуальных тренингов.

На первом занятии мы рассчитывали добиться трех результатов: поставить общую цель на основе результатов опроса; определить личную цель каждого, тесно связанную с общей; назначить даты для индивидуальных и командных тренингов. Также мы хотели на своем примере показать, что значит хорошая коммуникация, особенно внимательное слушание, и создать благоприятные условия для того, чтобы люди узнали друг друга поближе. Еще мы надеялись, что все вместе разок-другой посмеемся.

Сначала мы показали всю собранную в ходе индивидуальных опросов информацию Чету. В них были и негативные отзывы о его стиле управления. Затем с его разрешения мы сообщили результаты отделу. На основании этой информации все сделали вывод, что приоритетная задача для коллектива – наладить общение. Они согласились, что здесь поможет внятный и прямой диалог (им нужно общаться напрямую, а не через Чета) и поддерживающая, доверительная атмосфера. И вот что нужно было для этого сделать.

• Поверить, что другой желает добра.

• Принять разные подходы к работе.

• Верить друг в друга.

• Перестать нервничать.

• Перестать принимать вопросы в штыки.

Они определили обязанности коммуникатора и реципиента информации.

• Коммуникатор должен говорить открыто, прямо, честно, по делу, уважительно, мотивирующе.

• Реципиент должен признать добрые намерения коммуникатора, слушать внимательно, задавать уточняющие вопросы, хотеть учиться новому.

• Оба должны видеть себя со стороны, понимать свои сильные и слабые стороны, спрашивать (вербально и невербально): «Как мое поведение мешает коммуникации?»

Затем для наглядности было решено общими усилиями создать схему эффективной коммуникации. Так они пришли ко второму совместному решению и, как можно увидеть на рис. 7.1, основной целью назвали стремление к продуктивности.

Рис. 7.1. Схема эффективной коммуникации, разработанная отделом маркетинга на семинаре

Когда схема была создана, мы проверили, насколько хорошо все друг друга поняли. Мы хотели прояснить два вопроса: считают ли участники схему соответствующей их целям («Насколько повысится эффективность команды, если общение в ней будет построено в соответствии с данной схемой? Поможет ли она развитию членов команды?»); хочет ли каждый из них общаться по данному сценарию и будет ли ждать от других того же? Получив положительный ответ на первый вопрос, мы поинтересовались готовностью участников следовать схеме. Все заявили, что готовы к этому.

Эти два вывода мы взяли за основу для дальнейшей работы с участниками. Хотя ничего сверхнового в портрете не было (картина типичная), команде было полезно поработать над ним вместе. Это позволило коллегам сделать первый шаг к созданию четкого представления о том, как они хотят общаться. За ориентир или норму они взяли стремление к продуктивности и профессиональному развитию членов команды.

Конечно, на наш взгляд, эти соглашения, какими бы важными они ни были, ближе к обязательствам из колонки 1 карты прогресса, чем к принципам работы. Наверняка многим или всем членам группы будет трудно их выполнить. Если бы у них не было скрытых интересов, мешающих воплотить их добрые намерения, им бы не потребовалось выдумывать обещания, чтобы наладить общение. Если они хотят выполнить обещания, им нужно понять, что у каждого из них есть своя «иммунная система». И сформулированная норма важна не потому, что члены команды не смогут ее нарушить, а потому, что ее можно нарушить, а значит, выразить словами и обсудить. Когда соглашения будут нарушены (а это обязательно произойдет), неправильное поведение может быть описано в колонке 2 карты прогресса: это то, что мешает нам достичь поставленной цели.

Обсуждение такого поведения (в исследовательском, а не обвинительном ключе) поможет раскрыть обязательства из колонки 3, которые приводят к нарушению правил. Например, я могу обнаружить, что действительно считаю себя обязанным «верить в добрые намерения других», но также я считаю, что должен «быть солидарным с приятелями из старой команды», и поэтому могу иногда заступаться за тех, с кем близок, и выражать недоверие остальным.

Прийти к согласию для группы важно, но не стоит забывать, что работа каждого не менее важна. То, что просто для одного, может стать настоящим испытанием для другого. Поэтому мы хотели, чтобы каждый определил для себя, что лично ему больше всего мешает наладить общение в группе и что он может изменить в себе.

Мы попросили каждого представить идеальную коммуникацию группы и определить, что лично он должен и хочет изменить в себе для налаживания общения. Это, как вы догадались, вариант нашей стандартной подсказки по заполнению колонки 1: выбрать личную цель для самосовершенствования. Разница в том, что мы поставили вопрос в контексте стремления всей группы к налаживанию коммуникации. Мы дали достаточно времени на самостоятельный поиск ответа и попросили записать ответы отдельно.

Мы начали общение с группой, как начинаем все упражнения, но с несколькими важными нюансами. Сначала мы, как обычно, подготовили людей: призвали к доверию, попросили выбрать себе партнера, с которым они не находились в отношениях «начальник – подчиненный», объяснили роли слушающего и говорящего. Затем попросили наладить контакт с партнером и озвучить ему записанное в колонке 1{28}. В парах участники общались свободно. Увидев их готовность к следующему этапу, мы попросили каждого прочесть перед группой то, что он записал в колонку 1. Так члены группы могли узнать, какую обязанность готов взять на себя каждый из них для налаживания коммуникации.

Затем мы усложнили задачу (оценив предварительно ее уместность и своевременность) и предложили вместе обсудить цели каждого. Для этого мы ввели правило «тук-тук»: человек, «входящий» с комментарием, должен расспрашивать, а не убеждать другого, а тот, в чью дверь постучали, имеет право ответить «никого нет дома». За столом сидели люди, заинтересованные в том, чтобы наладить общение, а значит, никто, кроме них, не мог дать хорошего совета товарищам. Вопрос, адресованный всем, звучал так: «Если бы ваш коллега добился поставленной им сейчас цели, насколько бы улучшилось общение в группе, как бы это способствовало развитию и производительности команды?»

Началось живое и продуктивное обсуждение. Шутя и смеясь, коллеги давали друг другу дельные комментарии. Чет вызвался держать ответ первым, продемонстрировав откровенность и дав пример открытости к мнению других. Высказывали свое мнение и задавали вопросы не все, но каждый получил отзыв о себе и выслушал предложения и ответы. Обсуждение проходило как никогда честно: например, один из сотрудников прямо сказал, что одобряет выбор Чета.

Посмотрим, какие цели были внесены в тот день в колонку 1. Цель каждого записывалась на большом листе бумаги и по желанию автора редактировалась по ходу обсуждения. Чтобы вы поняли, насколько раскрепощенным и живым было общение, приведем два примера.

Участник по имени Энтон высказал следующее предположение.

Понять, почему другие считают меня заносчивым и невосприимчивым к их мнению. Измениться.

Чтобы лучше понять, почему он поставил перед собой такую цель, кто-то спросил, что изменится, если ему удастся исправить свое поведение. Энтон ответил, затем выслушал мнение других и изменил формулировку.

Эффективно работать в команде. В том числе брать на себя ответственность за недопонимание в коллективе (знать, каким видят меня другие и какими их вижу я) и предупреждать его; ждать, ценить и применять на практике рекомендации коллег. Работать над неумением принимать критику в свой адрес.

Нил поставил перед собой такую цель.

Я обязуюсь внимательно слушать коллег и использовать их опыт и знания в своей работе, особенно в маркетинге. Обязуюсь отказаться от модели мышления, приобретенной за время работы в продажах.

Нил изменил свою цель, выслушав комментарии коллег.

Обязуюсь выражать мысли ясно и лаконично, внимательно слушать, подавать информацию в необходимом объеме и правильном стиле в зависимости от собеседника. Обязуюсь использовать опыт и знания коллег, особенно в сфере маркетинга.

Вот еще две озвученные цели. Первая вам знакома: это цель Кэти, которую мы обсуждали в главе 6; за ней следует цель Чета.

Если в проекте или при общении с кем-нибудь возникнут сложности, я обязуюсь сдерживаться. Я буду решать проблему и не позволю эмоциям влиять на общение с людьми или выполнение задач. Это поможет мне управлять эмоциями и положительно скажется на атмосфере в коллективе.

Обязуюсь быть менее резким и стараться понять рассуждения другого, внимательно его слушая, и только потом тактично комментировать: активно слушать и ставить себя на место другого. Также по возможности я буду использовать такие ситуации, чтобы направить сотрудника, например помочь ему справиться с препятствием на пути к успешному результату.

Когда цели по работе над собой для общего блага были поставлены, мы продолжили заполнять колонки карты в обычном режиме, давая советы и примеры, отведя время на размышление и работу в парах. Потом кто-то предложил поделиться результатами со всеми. Изначально мы не планировали этого делать из-за недоверия в коллективе.

Но почему бы и нет? Ведь эта карта постепенно открывает человеку «самую суть». Публичное обсуждение колонки 1 – уже преодоление порога доверия в группе, и мы не знали, как отнесутся участники к следующему шагу на пути к установлению близости с коллегами. К тому же семинар подходил к концу и времени на критические замечания могло не хватить. Мы озвучили эти мысли группе и сошлись во мнении, что каждый решит, участвовать ему или нет, а руководитель пообещал не использовать информацию, полученную в ходе семинара, в служебных целях.

Все по очереди зачитали свои ответы. Чем больше людей в группе идут на такой шаг, тем сложнее молчать остальным. Возможно, тут был именно тот случай. Но многие, в том числе те, кто выступал последними, сказали, что нисколько не сомневались в своем решении, веря, что это поможет команде. Участники выслушали откровения друг друга и остались довольны, что все приняли задание всерьез.

Нам оставалось наметить план и согласовать время следующих встреч: индивидуальных тренингов и двух дополнительных групповых семинаров. На индивидуальную работу (примерно 10 семинаров по телефону и лично) мы отвели четыре месяца. После каждого занятия участникам предлагалось выполнить упражнение, способствующее достижению их личной цели. На групповых занятиях мы собирались анализировать общий и личный прогресс, а также помогать удовлетворить потребности команды.

Подведем итоги первого занятия. Участники совместно поставили перед собой цель; задали нормы поведения в группе; каждый выбрал для себя цель и понял, над чем ему предстоит работать на индивидуальных тренингах. Но главное, люди не побоялись раскрыться перед коллегами и озвучили написанное в карте иммунитета: высказали то, что считали личным. Они вместе посмеялись, говорили искренне и внимательно слушали и в итоге стали больше уважать друг друга – а это очень важно для формирования взаимного доверия.

Чем объяснить такое внезапное сотрудничество? Мы предполагаем, что успех обусловлен следующими факторами.

• Команде было предложено работать с разными инструкторами, и она сделала выбор.

• Команда приняла наше предложение работать сразу в двух направлениях: над личной и командной целями (люди могли сами выбрать программу, это повысило уровень доверия).

• Была проведена оценка потребностей (портрет «до»). У каждого спросили, какие сильные и слабые стороны есть у его команды и как лично он влияет на ситуацию. В итоге каждый чувствовал личную ответственность.

• Руководитель сыграл важнейшую роль в развитии команды. Он показал правильное отношение к полученным в ходе опроса данным, в том числе оценкам его стиля руководства.

• Команда хотела развиваться в бизнесе (цели были ориентированы на работу, которую им предстояло выполнить).

• Наконец, из личных бесед с членами команды мы узнали, что все серьезно настроены на продуктивную совместную работу. Они хотели добиться громкого успеха и понимали, что выполнение плана продаж зависит от каждого. В них есть настоящий командный дух: «Неудача одного из нас – это общая неудача».

Мы решили использовать энтузиазм команды и ее правильный настрой, чтобы помочь каждому достичь его цели. Основной нашей задачей на следующие месяцы была помощь коллективу в преодолении иммунитета к изменениям. Индивидуальные занятия проводились по той же схеме, что и описанная в главе 6 работа Кэти. Они включали базовый опрос «свидетелей» (выбранные человеком сотрудники давали оценку его успехам в выполнении цели из колонки 1; см. опрос Дэвида в главе 5), наблюдение за прогрессом, план выполнения главного обязательства, разработку и проведение тестов по ходу дела, повторный опрос и, наконец, техники удержания внимания. (Подробное описание инструкторской работы см. в главе 10.)

А зачем проводить опрос, если на коллективном семинаре каждый уже мог задать вопрос и высказаться по поводу цели любого участника? Причин несколько.

• Индивидуальная работа требовала от участников больших вложений времени и сил, и мы хотели, чтобы их цели были максимально весомыми и продуманными. К тому же нельзя исключать, что люди чувствовали себя не совсем свободно, выражая мнение на групповом семинаре{29}.

• С помощью опроса каждый мог получить оценку своей цели со стороны. Другие знали, над чем предстоит работать коллеге, и могли подсказать, что ему стоит изменить в своем поведении, а также сказать, повлияет ли достижение той или иной цели на успех команды в целом.

• Анализ – часть культуры этой организации, и опрос четко показывал, насколько важна работа каждого; повторные опросы придавали уверенность, что коллектив добьется желаемого.

Мы предположили, что уровень доверия в коллективе возрастет, если его члены поймут, что у них разный подход к делу. Узнать предпочтения – свои, других и совместные – стало основной целью следующего коллективного семинара, рассчитанного на целый день. Ниже мы приведем краткое описание подготовки и проведения тренинга, а также наши размышления.

Чтобы выявить различия в группе, мы использовали типологию Майерс – Бриггс[15]{30}. Это психологическое тестирование, основанное на идеях Карла Юнга, позволяет получить мгновенное представление о предпочтениях личности, которые влияют на его выбор стиля общения. Опросник позволяет выявить предпочтения людей без оценочных суждений; одни не ставятся выше других, в каждом есть свои сильные и слабые стороны. Такой подход позволяет объективнее взглянуть на себя и, главное, не судить других.

Когда мы признаём существование естественных различий, мы лучше понимаем механизм недопонимания (это не моя «вина» и не «вина» другого, а скорее различия в потребностях и интересах). Мы признаём наши «культурные» расхождения, поэтому способны не навязывать свои предпочтения. Мы начинаем уважать культуру другого и строить мост надо рвом недопонимания, ставя себя на место другого. Словом, опросник помогает разобраться в себе, улучшает способность получать и передавать информацию, подсказывает, куда двигаться, как стать более открытым к стилю общения товарищей и уважать их предпочтения в получении и передаче информации.

Поэтому перед вторым семинаром мы предложили каждому члену группы заполнить опросник{31}. Также для наглядности мы создали лестницу умозаключений (рис. 7.2), которая демонстрирует, как между людьми возникает недопонимание{32}. Всё вместе поможет участникам программы выйти за рамки личных предпочтений и взглянуть на вещи под другим углом. На рисунке видно, что мы склонны выносить оценочные суждения, формировать ошибочное мнение, делать необоснованные выводы о других и затем укрепляться в них, притягивая в качестве доказательств выборочные факты.

Рис. 7.2. Лестница умозаключений показывает нашу склонность формировать ложные убеждения, основываясь на выборочных наблюдениях, ошибочных предположениях и необоснованных выводах

Использование лестницы при самоанализе поможет научиться замедлять принятие решений и не спешить с выводами. С ее помощью можно заметно улучшить коммуникацию в группе. Она не только показывает, что человеку свойственно делать ошибочные выводы (каждый знает по себе), но и объясняет, как достичь взаимопонимания.

Перед людьми стояла и другая задача: использовать новые сведения о себе в работе над неприятием перемен. Большую часть второго семинара мы помогали людям определить свой тип и то, как он влияет на их стиль общения, а также думать и говорить, чтобы добиться взаимопонимания с другими типами. Также участники ответили, удалось ли их коллегам достичь прогресса (основываясь на том, насколько успешным было общение между ними в течение дня). Несмотря на насыщенность семинара, участники сохраняли живой интерес, были активными на протяжении всего занятия. Результаты тестирования коллег интересовали их так же, как собственные, они открыто радовались успехам других.

Чтобы проиллюстрировать сказанное, вернемся к примеру Кэти, описанному в главе 6. В первую колонку она записала: «Лучше управлять своими эмоциями и их выражением. Когда у меня возникают проблемы в одном проекте или с одним из коллег, я беру на себя обязательство сдерживать раздражение. Я постараюсь решать проблему и не позволять своим эмоциям отражаться на моих отношениях с другими людьми и другие проекты». Пройдя тест, Кэти узнала, что ей свойственно слишком эмоционально реагировать на людей с другими предпочтениями, особенно по шкале «суждение – восприятие». Она описывает отношение человека к внешнему миру: его склонность к более структурированному и предсказуемому стилю жизни (суждение) или более гибкому и требующему способности быстро адаптироваться (восприятие).

Как вы уже догадались, у Кэти явно преобладала ориентация «суждение», для комфортной и результативной работы ей нужны были план и структура. Когда она узнала, что коллега, который раздражал ее чаще и больше других (она считала его «ненадежным»: ему «нужна вечность, чтобы закончить начатое»), ориентировался на «восприятие», она тут же заявила ему: «Теперь понятно, почему я так возмущаюсь. Мы же с тобой две противоположности!» Он, кстати, был очень рад такому откровению!

Теперь, когда Кэти чувствовала, что начинает заводиться, она вспоминала этот тест. Одним из главных инструментов борьбы со стрессом для нее был вопрос: что я могу контролировать, а что нет. Понимание своего типа и типов коллег, а также быстроты, с которой она может формировать негативное мнение про людей (благодаря наглядности лестницы умозаключений), помогли ей лучше понять, что она может держать под контролем.

На последнем коллективном занятии нужно было подвести итоги, посмотреть, насколько участники приблизились к своим целям, порадоваться успехам и запланировать следующий этап. Мы не столько завершали программу, сколько передавали ответственность за дальнейшую работу самой команде и подводили ее к новому этапу.

Для подготовки к последнему семинару мы разослали всем результаты второго опроса и обсудили их с командой. (Каждый описывал всех своих коллег, но все давали развернутые и вдумчивые ответы. Как и во втором опросе о Кэти, описанном в главе 6, обратная связь была позитивной. Второй опрос показал, что все заметили перемены в товарищах, часто кардинальные.) Кроме того, за неделю до последнего семинара каждый заполнил опросник из 18 пунктов, который мы уже давали группе в начале программы. Мы собрали все данные, чтобы оценить проделанную работу и наметить план на будущее.

Портрет команды, который мы создали спустя несколько месяцев работы, сильно отличался от первоначального. На рисунке 7.3 показаны различия по всем пунктам. Каждый член группы оценивал по пятибалльной шкале успехи команды в разных направлениях. Мы объединили ответы, чтобы увидеть общую картину.

Рис. 7.3. Оценка членами команды совместной работы «до» и «после» по пятибалльной шкале

Первоначальные оценки были в основном ниже 3. «Продуктивное общение» набрало меньше всего баллов – 1,93; дальше шли пункты «взаимное доверие в коллективе», «сплоченность» и «обучающая среда», набравшие по 2,21 балла. Несмотря на то что свое доверие к коллегам люди оценили ниже среднего, оно было чуть выше уровня «взаимного доверия» в коллективе (2,71 балла). Каждому казалось, что он доверяет коллегам больше, чем они ему (кроме одного респондента, который оценил взаимное доверие в команде выше, чем личное). Самый высокий средний балл был у «стратегии» – 3,86; за ним следовали пункты «четкость целей» (3,71 балла) и «убедительность миссии» (3,57 балла).

Как мы уже упоминали выше, количественные данные наглядно показывают, что у команды хорошо обстояли дела с «деловыми навыками», а над «тонкими материями» и обучающей средой следовало поработать.

Повторный опрос показал улучшения по всем направлениям, кроме «стратегии», которая изначально набрала больше всего баллов. Очевидный прогресс у «продуктивного общения», «взаимного доверия» и «сплоченности». Во второй раз все пункты были оценены выше среднего (14 пунктов набрали больше 3 баллов, 4 пункта – выше или ровно 4 балла).

Все видят, как изменилось мнение людей о команде. Хотя результаты и не показывают, на каком этапе развития находится команда, коллектив явно продвинулся к общей цели. Глядя на цифры, можно уверенно сказать, что все заметили прогресс. В качестве подтверждения приведем комментарии участников.

Мы сделали большой шаг по направлению к нашим целям. Я очень рад, что нам это удалось!

Вообще-то проблем со стратегией и миссией у нас никогда не было. Сплоченная работа помогла развить дух новаторства и улучшить коммуникацию. Мы движемся в верном направлении.

У нас большой прогресс во взаимном доверии, но показатели пока чуть выше среднего. Оценки были как высокие, так и низкие, а это значит, что еще не все ощутили перемены. Мы не можем двигаться дальше, пока не научимся доверять друг другу.

Убедительная миссия… Нам нужно больше размышлять и учиться как самостоятельно (получать опыт работы), так и в команде (например, «разобрать по косточкам» наше планирование труда, чтобы работать лучше, учитывая, что работать больше мы не можем?!).

Рассмотрев свои портреты «до» и «после», коллектив на последнем семинаре задумался, чего ему не хватает сейчас и что может скоро понадобиться. С тех пор как были установлены первоначальные цели, прошло полгода, и бизнес-контекст за это время изменился. Обсудив принципиальные перемены, сотрудники задумалась, как они могут повлиять на свои обязанности, после чего наметили план дальнейшего развития.

Мы использовали обновленную картину потребностей, чтобы помочь очертить следующий круг индивидуальных задач для работы над собой. Каждый рассказал, чем он доволен больше всего, поделился самым ценным из нового опыта, сообщил, какие цели ставит, чтобы помочь команде, и попросил коллектив поддержать его.

Для начала – цитата из выступления Чета, лидера группы.

Я обязуюсь стимулировать команду к достижению задуманного. Я буду вас поддерживать и следить за ходом выполнения плана. Это непросто. Я хочу, чтобы вы понимали, с чем я сталкиваюсь каждый день. Что лучше: сказать или промолчать? Это хрупкое равновесие. Чтобы создать благожелательную атмосферу в коллективе, я хочу учиться быть хорошим слушателем, задавать вопросы, а не строить догадки. Еще я хочу регулярно проводить такие собрания, как сегодня. Я учусь хвалить человека в режиме реального времени, даже если для этого приходится отправить письмо по электронной почте или оставить сообщение на автоответчике. От вас я жду готовности получать обратную связь от меня. Я понимаю, что вам потребуется терпение, но прошу вас прислушиваться ко мне. Ведь я действую из лучших побуждений. Если у вас есть предложения, как можно улучшить мою обратную связь, готов их выслушать.

А вот выступления других сотрудников.

Я обязуюсь и дальше выполнять обещания: разговаривать с коллегами, учитывая стиль общения каждого. Я хочу стать более собранным и лучше понимать, какой тон выбрать в конкретной ситуации. Мне очень тяжело общаться в группе. Наверное, потому что при обсуждении сложных вопросов я хочу все структурировать, и мои слова порой звучат категорично. Я вроде стараюсь помочь, а выглядит так, будто хочу, чтобы все было по-моему. Я бы хотел научиться задавать вопросы вроде «Это всем подходит?» – и потом позволить команде принять решение, а не вмешиваться во все самому. Я не должен всем руководить. Когда я вхожу в «зону авторитарности», пусть лучше кто-нибудь мне скажет об этом. Мне нужно научиться останавливать этот снежный ком и спокойно воспринимать сигнал. Я не хочу никого ставить в неловкое положение. Неважно, кто это скажет. Если я оказываюсь в зоне, значит, сам этого не осознаю.

Я много говорю не по делу. Слишком углубляюсь в подробности. Ставлю всех в копию, когда отправляю сообщения. Мне нужно думать, что и кому отправлять, а если я сам не могу разобраться, лучше кого-нибудь спросить. Если получите от меня ненужное сообщение, пожалуйста, скажите об этом. Я знаю, что фраза должна быть емкой, тогда и получить из нее можно больше! Если я непонятно выражаюсь, так и скажите: “А теперь давай то же самое в десяти словах!”»

Каждый высказался и попросил команду помогать ему в работе. Все понимали, что подобные соглашения – следующий шаг на пути к получению четкой, своевременной и уместной обратной связи от коллег. Некоторые уже обсуждали это раньше. Так начинался новый этап: мы прошли полный цикл постановки индивидуальных целей и сбора информации. Наступала очередь команды брать на себя ответственность за выполнение задач и поддерживать друг друга в деле формирования новых качеств.

Мы попросили каждого члена команды выбрать себе в помощники партнера. Основываясь на результатах семинара, мы разослали всем индивидуальные «договоры саморазвития», выполнять которые лучше всего было в парах. Мы напомнили, что каждому оставался еще один индивидуальный тренинг: переходный, после которого сотрудникам предстояло работать без нас. По завершении семинара участники поделились своими впечатлениями от занятия и программы в целом.

Это была наша последняя встреча. Спустя три месяца мы провели опрос, который показал, что коллективу удалось закрепить и улучшить результат.

Мы решили проводить заключительные индивидуальные коучинговые сессии и опросы после последнего семинара. Мы хотели выяснить, как программа изменила команду и каждого в отдельности. Мы устроили опросы через три месяца после завершения программы и увидели, что «закрепилось». Они проводились третьими лицами, чтобы респонденты могли отвечать честно. Все отметили заметный прогресс команды и личный успех в достижении целей самосовершенствования.

Из комментариев видно, что команда видит себя обновленной, изменившейся в лучшую сторону. Вот несколько примеров, которые добавят деталей в общую картину.

Каждый заметил значительные перемены и в себе.

При этом некоторые были обеспокоены, что им не удастся закрепить достигнутый успех.

Для многих связь между собственным развитием и прогрессом команды была очевидной.

Вот полная картина нашей работы с группой. Коллегам Кэти удалось разработать успешный маркетинговый план, с которым прежняя команда не справилась. Совместная работа над преодолением иммунитета к переменам принесла свои плоды за полгода, и мы считаем, что эти улучшения во многом повлияли на успех в бизнесе. Но как именно?

За отправную точку мы взяли проблему взаимного недоверия в группе. Возможно, это была основная проблема: именно недоверие мешало людям общаться и уважать чужие подходы к работе.

Нам удалось понять (по крайней мере в теории), как формируется доверие. Наша рабочая модель, основанная на исследованиях в разных организациях{33}, включает четыре базовых элемента:

• признавать значимость вклада других в успех;

• верить в способности других (их компетенцию) и хотеть исполнять свои обязанности;

• заботиться друг о друге в профессиональном и личностном плане;

• следить, чтобы слова не расходились с делом.

Нам часто задают вопрос «Может ли кто-то быть более расположен к вашему методу, чем другие?». Обычно он сопровождается словами «Уверен, женщинам/американцам/европейцам/гуманитариям он подходит больше». Надеемся, примеры из этой книги убедили вас, что такие предположения ничем не обоснованы.

Но мы заметили, что некоторым действительно проще преодолевать неприятие перемен. Чем более чувствителен человек к трем составляющим, которые мы для простоты назовем «нутро», «голова и сердце» и «рука», тем более впечатляющих результатов он сможет добиться. Рассмотрим эти компоненты подробнее.

Чтобы уверенно встать на путь развития и не сойти с него, человек должен по-настоящему хотеть достичь цели из колонки 1. Мало иметь «правильную» цель, пусть даже очень логичную и обоснованную. Вас могут подстегнуть веские причины, которые сливаются с внутренними «должен» и «обязан», но их недостаточно, чтобы дойти до конца. Важно хотеть, инстинктивно нуждаться в изменениях. Вы должны ощущать это нутром.

Мы видели, как люди, называвшие свои цели «важными» или «крайне важными» (оценка 4–5 по пятибалльной шкале), позже отказывались от них. Почему? У них «была кишка тонка» вынести все неприятные моменты, связанные с изменениями. Увидев в карте, что достижение цели зависит от того, смогут ли они изменить свое средство защиты, они заволновались и тут же пересмотрели ее важность. Но противоречие можно решить. Ведь желание изменить ситуацию проистекает из сильного инстинктивного чувства, что цена самозащиты – невозможность добиться прогресса в том, чего хочешь по-настоящему, – уже слишком велика.

Дэвид и Кэти, случаи которых мы рассмотрели в части II, считали свои цели «важнейшими»; они чувствовали, что им необходимо добиться их. Они больше не могли не идти к ним. Вариант «сдаться» не рассматривался. Они достигли предела. Они узнали цену и поняли, что больше не потянут.

Такой запал возникает от внутреннего ощущения, что если мы не изменимся, пострадают люди, о которых мы заботимся, которых любим. Во время написания этой книги мы работали с успешным бизнесменом, который составил свою карту иммунитета к переменам исключительно в профессиональных целях, начав с установки научиться внимательно слушать. Но когда он понял, что неумение слушать портит его отношения с дочерью, его мотивация изменилась. Психолог сказал, что причиной вызывающего поведения дочери может быть слабая эмоциональная связь с отцом, его эмоциональная недоступность. Эти слова сильно задели бизнесмена. Впервые осознав, что отношения с дочкой не ладятся, он ощутил еще большее желание работать над собой.

«Ощущаемая нутром» инстинктивная потребность снизить уровень стресса (свой или другого человека) – один стимул к работе над собой, а вера в свои силы, знание о том, что мы можем сделать, чтобы добиться желаемых изменений, – другой. У нас может быть сильная цель (развиваться, идти за мечтой, бороться со слабостями, улучшить профессиональные навыки), но если мы не чувствуем нутром, что нам она под силу, или не уверены, что наши действия что-то кардинально изменят, мы не будем ее добиваться. Некоторые люди, имея перед глазами структуру своего иммунитета, сразу понимают, куда идти, чтобы добиться цели, и на что рассчитывать.

Готовность к переменам у таких людей возникает внезапно, после того как они узнают о себе новую правду. Благодаря знакомству со своей иммунной системой они открывают дверь, которую не замечали раньше, и понимают, что не давало им двигаться вперед. Некоторые расстраиваются, но многие видят возможность наконец разобраться в причинах своего подрывного поведения.

Вот как Анна, преподаватель университета и заместитель заведующего кафедрой, описала переломный момент, побудивший ее измениться.

Озарение Анны, что она невольно делает из себя жертву, выполняя работу за других, произошло, разумеется, во время размышлений о скрытых конкурирующих обязанностях. Вот что она говорит об этом.

Поняв это, Анна тут же составила план, который помог ей переключиться.

Мы не можем не сказать, каких результатов ей удалось достичь.

Инстинктивное чувство подталкивает нас к действию либо потому, что текущая ситуация не устраивает нас или наших близких, либо потому, что нам открылся невидимый ранее путь, который вселил в нас надежду. Третий источник инстинктивной мотивации может скрываться в глубоком внутреннем противоречии. В таких случаях люди чувствуют потребность сократить явный когнитивный, эмоциональный или поведенческий разрыв. Из-за такого дисбаланса человек может быть недоволен собой (например, «я бы хотел бросить курить, но курю по-прежнему») или желать добиться чего-то большего (как, например, британский продавец телефонов Пол Потс, который мечтал стать оперным певцом и в итоге выступил перед самой королевой). Кто-то напишет, что хочет восполнить пробел («научиться делегировать обязанности»), другой – что хочет в чем-то себя превзойти (мы работали с высококвалифицированным топ-менеджером, который уже собирался на пенсию, но ради своего удовольствия очень хотел научиться наставлять и «незаметно направлять» молодежь).

У всех свои противоречия (одна нога давит на газ, другая на тормоз) запускают необходимое чутье. Как сказал психолог Уильям Перри: «Организмы организуют. Человеческий организм организует реальность». Когда вы рисуете перед людьми нелицеприятную картину их крайне противоречивой самоорганизации, они не сводят с нее глаз.

Глубинные стремления дают нам мотивацию и энергию, нутро подталкивает к изменениям. Сделав первый шаг, люди нуждаются в ресурсах, чтобы продолжать путь. Они заложены в следующих двух составляющих, и доступ к ним открывается при первых положительных результатах.

В случае любого адаптивного вызова проблемная зона всегда находится выше и ниже шеи. Поскольку иммунитет к изменениям связан и с мышлением, и с чувствами, нужно работать сразу в двух направлениях, чтобы добиться реального адаптивного изменения (см. врезку ниже). Никакие умные мысли и усилия сами по себе не помогут решить адаптивную проблему, если мы ее не чувствуем. А поскольку наши чувства неразрывно связаны с мыслями, мы не сможем чувствовать иначе, пока не начнем думать иначе. Нам необходимо более широкое эмоциональное и когнитивное пространство, в котором мы ощутим, что внутренние конфликты и противоречия нашей адаптивной проблемы не являются неизбежными и неразрешимыми.

Образ мыслей, отражающий иммунитет к изменениям, – не просто когнитивный, или интеллектуальный феномен. Это прекрасная система управления тревогами. Вмешиваться в нее – значит влезать в отлаженный, прекрасно функционирующий, старый механизм, который отгоняет от вас опасности. Это умная сила, которая хочет вас защитить, а иногда и спасти. Получается, голова и сердце с полной отдачей поддерживают иммунитет.

Рассматривая свой «рентгеновский снимок», карту своего неприятия перемен, люди неизбежно видят сразу две реальности: преимущества, которые дает им выбранный путь, и цену, которую придется заплатить за это. Решение адаптивных проблем – это голова и сердце, вместе разгадывающие неизвестные в уравнении «выгода – цена». Понять, что можно быть и чувствовать себя в безопасности, даже когда происходит изменение, – основная задача. Под работой над тревогой мы имеем в виду следующее: мы оказались в открытом поле с новым осознанием того, что мир устроен не так, как мы себе представляли. Но наше новое поведение, которое было для нас немыслимо еще недавно, ничем нам не угрожает, даже может принести намного больше пользы. Мы можем это пережить, да вдобавок преуспеть. Это открытие – своего рода переоценка рисков и пользы. Оно включает одновременное «обдумывание чувств» и «ощущение правильности новых мыслей».

Чтобы не быть голословными, посмотрим, как прошло переключение Кэти (ее случай описан в главе 6). Таблица 8.1 показывает, какую выгоду она получала от других и себя, когда была во власти своей иммунной системы, порождающей неприятие перемен («до»), и когда стала осознанно свободной от нее («после»). Какую-то выгоду она имеет в обеих ситуациях, но принципиальная разница в том, что во втором случае ничто не сдерживает ее стремления лучше контролировать свои эмоции. Раньше Кэти реагировала на все эмоционально, не просила о помощи, не могла отказать, работала на износ, а теперь держит эмоции под контролем, умеет расставлять приоритеты и работать в удобном темпе, говорить «нет» себе и другим.

Таблица 8.1. Выгода Кэти: до и после

Посмотрим, какие изменения произошли в случае Дэвида. Изначально он чувствовал, что поступает правильно, делая все самостоятельно и не прося о помощи. Потом он понял, что перераспределение обязанностей и сосредоточенность на главном приводят к лучшим результатам. Выяснилось, что он может быть довольным собой, работая по принципам, которые ранее отвергал. Таблица 8.2 вкратце описывает произошедшие с ним перемены.

Таблица 8.2. Выгода Дэвида: до и после

Когда людям открывается много новых возможностей там, где раньше не было ни одной, они обретают надежду и чувствуют прилив энергии. Опыт жизни в не менее безопасном, но намного более широком пространстве опьяняет и дает серьезную мотивацию к работе. По-новому мыслишь – значит, по-новому воспринимаешь; по-новому чувствуешь – значит, по-новому мыслишь. Энергия, которая была заперта в ловушке иммунитета, высвободилась – и мы чувствуем, как сразу поумнели и стали лучше контролировать свою жизнь. Свежая энергия ведет к новым действиям, и некоторые из них способствуют адаптации. Тут мы подошли к третьей составляющей успешных изменений.

Какой бы сильной ни была ваша мотивация, просто понимать или чувствовать освобождение от оков иммунной системы недостаточно. Кант говорил, что созерцания без понятий слепы. Так и есть: мы видим то, что создает для нас мышление. Но верно и то, что понятие без начинания парализует. Мы должны взяться за новое. К успеху приводят намеренные конкретные действия (рабочая рука), которые несовместимы с нашей иммунной системой; а значит, мы можем проверить свои мысленные установки.

Начнем с самого простого. Сначала наблюдаем за своим поведением, описанным в колонке 2: действие и бездействие (которые мешают добиться цели). Так мы можем проследить за скрытыми обязательствами и твердыми убеждениями, или базовыми допущениями, в реальном времени, и лучше понять, что происходит в нашей голове. Благодаря наблюдениям можно также увидеть второстепенные области, где правят базовые допущения, которые могут мотивировать к изменениям, потому что мы видим, какую цену придется заплатить. На одном из ранних этапов Дэвид как раз с этим столкнулся (см. врезку ниже).

Следующий шаг: вести себя по-новому – делать то, что убеждения говорят нам не делать, – чтобы понять, насколько эти запреты обоснованны. Мы должны задумываться о том, какие действия предпримем и какие данные соберем. Исследование наших мысленных установок через намеренное поведение, сбор и анализ информации – базовые средства, которые мы используем, чтобы сократить разрыв между желаниями и способностью их выполнить.

Цель в том, чтобы собрать данные и проверить свои базовые допущения. Нам не нужно пытаться стать лучше, пока мы получаем информацию. Мы оказываемся в оптимальных условиях для решения адаптивной проблемы и постепенно учимся изменять свое безопасное, но ограниченное запретами существование. Ведь дурные ожидания не оправдываются, даже если мы позволяем себе делать то, что раньше было недопустимо. К тому же мы можем узнать, что такое радость, удовлетворение и уверенность, которые появляются, когда мы достигаем прогресса на пути к цели. Именно это испытал Дэвид (см. врезку ниже).

Менять одновременно образ мышления и поведение не так-то просто. Как правило, человеку под силу что-то одно, и в этом основная трудность. Для начала рассмотрим вариант с поведением. Некоторым трудно удержаться, чтобы сразу не начать вести себя по-новому. Мы уже видели, что люди начинают действовать по целому ряду причин, в том числе чтобы доказать себе, что способны «это» сделать (какую бы задачу они перед собой ни ставили), довести начатое до конца, не струсить и пройти через «это». Проблема решена. (Это случается даже с теми, кто понимает и принимает замысел карты: ведь «неправильное» поведение составляет ее суть, и если оно изменится, потребуется менять всю систему.) Как пациент, который прекращает курс лечения, как только утихнет боль, многие путают кратковременное изменение поведения с достижением цели.

Причины такой путаницы вполне объяснимы. Если вы решили похудеть на 10 кг за 10 лет и диета наконец-то вам помогла, вы можете подумать, что цель достигнута. Но на деле она не в том, чтобы сбросить 10 кг. Многие (и вы наверняка тоже) теряли килограммы много раз в жизни! Настоящая цель в том, чтобы похудеть и удерживать вес. Диета не приведет вас к долгосрочному результату. Для этого нужно изменить привычки, а вместе с ними и образ мышления. Когда мы работаем над настоящими адаптивными целями, для которых требуется развивать сознание, мы должны постоянно изменять направление мысли в зависимости от того, что нам показывает практика.

Никакая работа не может быть выполнена только за счет «озарений», какими бы мощными и правильными они ни казались. Тут мы видим другую распространенную ситуацию: люди углубляются в самопознание, думают, анализируют карту иммунитета к изменениям, рассуждают, но ничего не предпринимают. Возможно, они отталкиваются от своей неписаной теории изменений, принцип которой – самостоятельный анализ внутреннего мира. Можно предположить, что лучшее понимание своей мотивации приведет к изменениям или ключ к ним лежит в разгадке образа мышления. Но размышление без действия так же бесполезно, как и действие без размышления.

Эти два диаметрально противоположных подхода имеют в основе один и тот же ошибочный принцип: «Еще один раз (сделаю так, подумаю об этом) и постигну наконец секрет, почему я никак не могу измениться».

На примерах Дэвида и Кэти мы объяснили, что люди должны найти в себе (нутро, голову, сердце и руку), чтобы добиться адаптивных изменений. В обоих случаях среда также играет важную роль, и это не случайно. Мы имеем в виду не только отношения людей с наставником или коучем. Намного важнее вклад людей, которые были рядом все время, пока человек работал над собой, будь то коллега, супруг или лучший друг.

Без окружения очень сложно увидеть, какие мы. Мы ограничены своим видением. На одной из наших любимых карикатур Гари Ларсона изображен старательный художник, перед которым в вальяжной позе сидит модель. Но на картине вместо нее мы видим изображение гигантского насекомого. Все становится ясно, когда заметишь маленькую мушку на очках портретиста. Если никто, кроме него, не увидит результат, он останется очень доволен тем, какого реализма ему удалось добиться! Ему явно не хватает человека рядом, который поставил бы под сомнение его искаженное видение мира. Без внешнего воздействия он минует зону изменений и навсегда остается при своем мнении.

Задержаться в зоне перемен и добиться прогресса проще, когда в процессе задействованы другие люди. Мы делимся с кем-то своими планами, например научиться активно слушать (возможно, мы даже попросим его нас контролировать). Когда кто-то близкий знает, к чему мы стремимся, мы можем обратиться к нему за советом. Или он может сказать, что ему очень понравилось, как мы внимательно слушали его выступление на вчерашнем совещании, или даже набраться смелости и объяснить, что мы делаем не так. Иногда другой человек одним своим присутствием напоминает о том, над чем мы трудимся. Эти сигналы быстро вернут нас в зону перемен. Когда другие в курсе наших дел, появляется социальная взаимная ответственность; мы полагаемся на помощь других в достижении собственных целей.

Для адаптивных изменений важно прежде всего чуять необходимость перемен нутром, настроить связь между головой и сердцем, браться (руками) за дело, оставаясь при этом в социальном контексте. Когда все составляющие на месте, люди меняются. Что общего во всех этих историях успеха?

• Людям удалось изменить образ мышления (систему создания смыслов, которая влияет на наши мысли и чувства) и поведение; они не ограничились чем-то одним в надежде, что остальное придет само.

• Все они стали внимательно следить за своими мыслями, эмоциями и поведением, научились извлекать из них нужную информацию. Они видят, что управляет ими, а не только то, чем управляют они.

• Изменение образа мышления привело к тому, что они увидели больше возможностей: перестали бояться оказаться там, где не могли или не должны быть (потому что это слишком сложно или опасно).

• Они целенаправленно рисковали и формировали новые убеждения на основе реальных, а не воображаемых последствий не свойственного им поведения. Страх перемен уменьшился, если не исчез совсем, а удовольствие от работы значительно увеличилось.

• Возросло их мастерство, появились новые возможности и сферы контроля, открылся новый уровень свободы. Они развиваются и даже добиваются цели, зачастую достижения превосходят их замыслы. Они не просто решают проблему, а учатся по-новому мыслить, а значит, смогут применить этот подход к новым ситуациям в работе и личной жизни.

После выхода нашей предыдущей книги[16] мы помогли тысячам людей создать их карты иммунитета к изменениям и подготовили инструкторов, которые теперь направляют людей на этом пути вместе с нами. Большинство считали полученный опыт крайне важным, но больше трети участников не могли с ними согласиться. Для них тренинг оказался «интересным» и даже «полезным», но научиться тому же, что их коллегам, им не удалось.

Поэтому мы решили выявить места, где люди спотыкались, и наладить процесс. В результате мы значительно снизили «уровень сбоев». Теперь почти все, кто создает карты, находят их мощными и интригующими (4 или 5 по пятибалльной шкале).

Если вам еще не доводилось составлять карту иммунитета к изменениям, то у вас теперь есть возможность воспользоваться всеми новыми наработками. Если же вы ее уже создавали, мы искренне советуем не пропускать эту главу. Уверены, вы усовершенствуете свои навыки, а мы поможем вам избежать подводных камней.

Выбрать хорошую цель для работы над собой крайне важно. Вспомним, как мы помогали сотрудникам Питера Донована включиться в процесс (см. главу 2). На первой встрече мы интересно общались три часа, но это ни к чему не привело. Только со второго раза мы смогли запустить процесс, который позже, по словам Питера, изменил ДНК руководства компании.

В первый раз нам выделили полдня на выездном семинаре для руководителей (всего их было 18 человек, включая всех руководителей высшего звена и их непосредственных подчиненных). Когда они впервые задумались о цели работы над собой, мы стояли в сторонке. Мы дали им пару минут подумать, что важнее и сложнее всего в их работе, а затем спросили: «Чему вам нужно научиться, чтобы справляться с самыми сложными и важными обязанностями значительно лучше?»

Каждый быстро придумал ответ, а затем постепенно создал «рентгеновский снимок», показывающий, как и почему он себе препятствовал в достижении цели. Многих очень увлекло создание карт. Участники семинаров часто говорят о том, что «не ожидали такого» и им вдруг «бросилось в глаза» то, чего раньше они в себе не замечали. Эта группа не стала исключением. Саму идею иммунитета к изменениям они называли вдохновляющей и разумной. Питер поблагодарил нас за продуктивную работу и сказал, что этот опыт пригодится им в будущем.

Но этого не произошло.

Год спустя мы поговорили с Питером и пришли к выводу, что проделанная тогда работа абсолютно никого и ничто не изменила. То, что он нам тогда сказал, мы неоднократно потом слышали от других руководителей, с которыми работали.

Питер и два его заместителя загорелись идеей попробовать еще раз, изменив подход. Они заметили, что их компания (как и многие другие) потратила много времени на оценку персонала, организацию обратной связи с руководством, постановку целей для улучшения качества работы, а в итоге год спустя осталась с тем же. По этому поводу у них было два соображения.

• Возможно, преодоление иммунитета к изменениям «распутает» эту ситуацию и повысит окупаемость приложенных усилий.

• У людей было слишком много личных целей для работы над собой. Что, если выделить «одну большую» и сосредоточить на ней все внимание?

После подготовительной работы начинайте заполнять карту иммунитета к переменам (табл. 9.1). В исследовании себя вам поможет пример Фреда, реального руководителя. (Мы упоминали о нем в главе 8: он хотел научиться лучше слушать других, а когда узнал, что от этого зависят его хорошие отношения с дочерью, понял всю срочность этой задачи.)

Таблица 9.1. Личная карта иммунитета к изменениям

Итак, вы спросили совета близких и заполнили колонку 1. (Ладно, мы знаем, что на самом деле нет. Вы просто читаете. А пора приниматься за дело! Вы намного лучше поймете, что такое иммунитет к изменениям, если увидите, как он работает, на своем примере! Не торопитесь. Хорошенько подумайте; потом и только потом запишите первый черновой вариант своей цели, свое обязательство.)

Посмотрите в табл. 9.2, что записал сначала Фред в колонку 1. Он мог согласиться с каждым из этих утверждений, и вам предстоит сделать то же.

Таблица 9.2. Первый вариант цели Фреда

• Мне это важно. Если я смогу значительно улучшить навык, многое изменится. Я очень хочу научиться; нельзя откладывать. Дело не в том, что это хорошо, а в том, что мне это нужно, неважно почему.

• Это важно кому-то рядом. Я знаю, что другие высоко оценят мои усилия.

• Мне понятно, что успешный исход дела в первую очередь зависит от меня. Изменений, которые приведут к чему-то хорошему, предстоит добиваться мне. (По сути, человек с такой целью может испытывать другие чувства: «Если бы люди не надоедали мне своей скучной и неважной болтовней, я бы внимательнее их слушал».)

Если ваш черновой вариант не подходит под какое-то из этих утверждений, не переживайте: так часто бывает. Но тогда вы не должны переходить к колонке 2. Это распространенная ошибка. Польза от карты иммунитета будет максимальной, если вы потратите время на четкую формулировку цели, которая будет соответствовать всем упомянутым выше критериям.

Хотя запись Фреда не противоречит никакому из критериев, мы нашли в ней недочет и покажем на его примере, как работать над черновиком. Фред выводит свою цель через отрицание, говоря, чего он не хочет делать («не отвлекаться, не быть нетерпеливым»). Как показывает наш опыт, лучшего результата люди добиваются, говоря о своих целях в утвердительной форме: какими они хотят стать, а не какими должны перестать быть. Фред переформулировал цель, как вы можете видеть в табл. 9.3. Если вы заметили за собой такое, советуем изменить формулировку.

Таблица 9.3. Исправленная карта Фреда

Из примеров, приведенных в этой книге, вы уже знаете, что следующий шаг – смело перечислить все свои действия (или бездействие), которые мешают цели из первой колонки.

Несколько уточнений, прежде чем вы начнете заполнять колонку 2.

• Чем конкретнее вы сможете описать свое поведение (что вы делаете, а что нет), тем лучше. Фред, например, сначала написал «Я раздражаюсь». Человек, который хочет научиться справляться со сложными разговорами, мог бы написать: «Мне неприятны конфликты». Оба варианта не годятся: они описывают ваше состояние, а не поведение. Мы уточняем: «Что вы делаете или не можете сделать в результате раздражения, дискомфорта или любого другого неприятного чувства?» Прежде чем вы запишете свои варианты, посмотрите, что изменилось в таблице Фреда.

• Чем больше вы запишете и чем честнее будут ваши ответы, тем точнее окажется диагноз. Эти записи вам не придется никому показывать, поэтому будьте честны с собой. Цель не в том, чтобы пристыдить, смутить или обвинить вас. Вы очень скоро поймете: чем точнее будет запись, тем больше вы обретете в конце.

• Важно, чтобы всё, что вы записываете, демонстрировало, как вы противодействуете своей цели. (Конечно, вы делаете что-то и на благо ей. Это хорошо, но суть в другом. Не нужно искать баланс. Вы больше узнаете об иммунитете, наблюдая за своими действиями или бездействием, которые подрывают усилия, направленные на достижение цели.)

• Также вы должны понимать, что мы не спрашиваем, почему вы так поступаете, не просим прекратить это и стать идеальным. Желание найти объяснение своим неудачам или разработать стратегию по избавлению от пагубных привычек на этом этапе бывает очень сильным. Оно и понятно: смотреть на список своих слабостей никому не приятно, хочется что-нибудь предпринять, чтобы он исчез из виду. Постарайтесь подавить этот порыв. Сейчас вы вдумчиво и честно описываете свое поведение, каким бы нелицеприятным оно вам ни казалось.

Для примера изучите ответы Фреда в табл. 9.4.

Таблица 9.4. Вторая колонка Фреда

Если у вас с кем-то налажена регулярная обратная связь, есть тот, кто вас контролирует и оценивает, вы можете воспользоваться этим как дополнительным источником идей для записи в колонке 2. Если нет и у вас не получается создать хороший список своих контрпродуктивных действий, вот вам последний совет – для храбрых. Подойдите к людям, которым доверяете, которые на вашей стороне, и спросите их, не замечают ли они у вас поведение (или избегание), которое, по их мнению, мешает вам добиться цели. Будьте уверены: им есть что добавить в список! Поблагодарите их и начинайте записывать наблюдения в колонку 2. За работу! Когда закончите, пройдитесь еще раз по критериям, убедитесь, что ваши записи под них подходят. Не приступайте к следующему заданию, пока не заполните колонку должным образом и не внесете необходимые правки.

Вы уже обратили внимание на пустой квадрат в колонке 3? Это так называемая коробка переживаний, в которую вы соберете «сырье» для записей.

Когда вы изучали примеры карт, приведенные в этой книге, наверняка заметили, что третья колонка открывает что-то неожиданное своему автору. Только после того, как человек ее заполнит, становится видна скрытая динамика, проявляется иммунитет к изменениям. Обозначается целый набор конкурирующих обязательств, которые соседствуют с целью из колонки 1. Например, в главе 2 мы выяснили, что Питер искренне хотел:

• быть более открытым новым предложениям;

• быть более гибким, особенно при пересмотре ролей и обязанностей;

• быть более открытым для передачи и поддержки полномочий.

Когда мы дошли до колонки 3, выяснилось, что у него имелись и другие обязательства (точнее, они владели им):

• все должно быть так, как я хочу;

• все должно находиться под моим прямым влиянием;

• я должен испытывать гордость, видеть свой вклад в дело;

• я должен ощущать, что лучше меня никто проблему не решит; я всегда знаю, как лучше.

Возможно, глядя на таблицы, приведенные здесь для примера, вы уже задавали себе вопрос «Как им удалось открыть на это глаза людям?». Большая работа, которую вы проделали при заполнении первых двух колонок, должна помочь заполнить третью. В результате у вас появится картина, которая увлечет вас и может быть взята за основу для адаптивного изменения.

Первым делом вам нужно заготовить сырье, из которого позже вы произведете все необходимое. Посмотрите на записи в колонке 2 и ответьте на вопрос «Если представить, что я действую наоборот, что будет для меня самым неприятным, волнующим или даже страшным?».

Питер подумал, что будет для него самым неприятным или страшным, если он передаст какие-то свои полномочия другим людям, проведет реорганизацию компании, и ответил: «Э-э-э… Я бы чувствовал себя менее важным; я бы был менее важным; я мог бы потерять свое место, уйти на второй план в собственной компании. Бр-р!»

«Э-э-э» и «бр-р» – важные элементы. Наша задача – выявить истинное неприятное чувство, а не представление о нем. Сейчас важно прочувствовать тяжелый момент и выразить его словами.

Посмотрите на свою карту, на записи в колонке 2, на то, что вы положили в «коробку переживаний». Запишите, что вселяло бы в вас самое большое беспокойство, приносило бы самый большой дискомфорт и пугало бы больше всего, если бы вы вели себя иначе.

Это важный момент. Если вы не прочувствуете его, от карты будет мало толку. Если у вас не похолодело все внутри от одной мысли, возможно, вы еще не нашли «то самое». Вы должны испугаться по-настоящему. Вам нужно найти то, что ставит вас под угрозу; место, где вы не защищены от опасности.

Кто-то из вас, возможно, дошел до этой точки сам. Но раз мы хотим, чтобы к концу главы у всех получилась хорошая карта иммунитета к переменам, разберем, как улучшить типичную недоделанную запись.

Вот первые наметки Фреда.

Если я не позволю себе отвлекаться, какое самое мерзкое чувство испытаю? Первое, что приходит в голову, – скука, второе – раздражение. Я не переношу скуку, ненавижу заниматься ерундой. Это как ждать, пока самолет приземлится. Ждешь-ждешь посадки, а ее все нет, и сделать ничего нельзя. Я вынужден выслушивать много бесполезной информации от сотрудников: либо то, что я уже знаю, либо то, что было сказано в первые пару минут разговора, а теперь пересказывается другими словами. Ненавижу это. Скука часто переходит в раздражение. У меня нет лишнего времени. У меня полно задач, которые я должен выполнить. Отсюда скука и раздражение. Вот два ужасных чувства, которые я испытываю.

Так обычно отвечает человек, недостаточно глубоко погрузившись в проблему, не до конца прочувствовав, что его может по-настоящему выбить из колеи. Некоторые люди быстро находят несколько негативных эмоций, которые выполняют роль «красивой обложки»: они взяли правильную книжку с полки, но теперь ее нужно открыть и прочесть, что написано внутри.

Скука – одна из таких обложек. Нам скучно, потому что мы выпали из процесса. Но ведь это происходит не просто так! Часто мы отключаемся, чтобы не чувствовать чего-то ужасного. Что-то произошло очень быстро, за момент до того, как вы выпали из процесса и заскучали. В чем же ужас? Когда мы спросили об этом Фреда, он тут же перешел на более глубинный уровень: «Когда я не отключаюсь, разговаривая с детьми, мне кажется, что на все мои слова они закатывают глаза, а я из-за их презрения чувствую себя униженным. Это ужасное чувство. Когда я не отключаюсь в разговоре с женой, часто чувствую себя беспомощным: ситуации, которые она описывает, вне моего контроля. Я ничего не могу для нее сделать. Ненавижу это чувство».

Вот теперь мы оказались перед лицом страха!

То же верно и для раздражения. Это очередная красивая обложка хорошей книги. Что мы прочтем под ней? Я нетерпелив и раздражаюсь, потому что должен быть в другом месте, а не там, где я сейчас? Как же так? Где опасность? Раздражение предупреждает об опасности, но о какой? Слово Фреду.

Раздражение возникает в разных ситуациях. Я могу слушать кого-то, и вдруг его слова напоминают мне о том, что я должен делать. Если я сразу не подумаю об этом, то ужасаюсь, что один из шариков, которыми я жонглирую, вот-вот упадет. В моей жизни многое происходит, а я, признаться, не очень организованный человек. Если я не буду обращать внимание на эти мысли, то могу забыть что-то важное, а это повлечет проблемы.

Иногда при общении с детьми или молодыми сотрудниками компании я испытываю раздражение, потому что они могут натворить дел. Когда я представляю, что буду их слушать, подавляя в себе желание дать им ценный жизненный совет, то переживаю, например, что дочь сделает неправильный выбор в жизни.

Так то, что было скукой и нетерпеливостью, на деле оказывается:

• страхом выглядеть глупо;

• страхом быть униженным;

• страхом чувствовать себя беспомощным;

• страхом потерять контроль;

• страхом допустить серьезную ошибку;

• страхом, что кто-то допустит серьезную ошибку (особенно тот, за кого я несу ответственность).

Именно это Фред записал в «коробку переживаний».

Посмотрите, что вы наработали для прохождения этого этапа. Представьте, что описанное в колонке 2 вы делаете наоборот, и доведите себя до ощущения полной беззащитности перед какой-то опасностью или риском, которым вы не готовы противостоять.

Этап 2: ищем возможные конкурирующие обязательства

Страхи сами по себе не являются скрытыми конкурирующими обязательствами. Это сырье. Страхи не просто живут в нас; мы со знанием дела, даже изощренно, защищаем себя от них. Мы научились справляться с тревогой, которую они провоцируют. Мы не просто боимся, мы хотим избавиться от них. Мы защищаем себя от того, что внушает нам страх. Мы обязались (не всегда осознанно) активно действовать, чтобы то, чего боимся, не случилось.

Таблица 9.5. Конкурирующие обязательства Фреда: первые проявления иммунной системы

Это суть обязательств из колонки 3. Мы обязались не допустить того, чего боимся. Фред не просто боится выглядеть глупо: сам того не осознавая, он имеет обязательство не выглядеть глупо (точнее, оно владеет им). Он не просто «боится» выглядеть глупо; своим поведением он активно и с большим успехом защищается, чтобы не выглядеть глупо перед детьми. Как ему это удается? Он не слушает их, скучает, мысленно находит себе другие дела. Он переживает, что если будет стоять и внимательно слушать, а потом выскажет свое мнение, они презрительно закатят глаза, а он испытает унижение – невыносимое для него чувство. Поэтому он поступает очень умно: уходит в себя.

Теперь его действия понятны ему и нам. Он ведет себя разумно. Чтобы выполнять свое обязательство защититься от унижения, ему бы следовало уходить в себя даже сильнее, чем он это делает! Его поведение очень эффективно, у него лишь один недостаток: оно мешает ему добиться прогресса на пути к цели личного развития, очень для него важной. Он видит, как систематически тормозит себя. Он в заложниках у своей крепкой иммунной системы, которая защищает его и привычную ему жизнь.

Теперь Фред может двигаться дальше и превратить каждый страх в обязательства из колонки 3 (которые связаны с его целью личностного развития). Во время работы он увидит формирование динамического равновесия между колонками. Он наконец сам увидел, что давит одной ногой на газ (искреннее стремление научиться лучше слушать), а другой – на тормоз (все конкурирующие обязательства).

Теперь ваша очередь предложить возможные варианты обязательств для колонки 3. Каждое обязательство будет заключаться в том, чтобы то, чего вы боитесь больше всего, не произошло. Если свои переживания вы описали так: «Боюсь потерять доверие» или «Боюсь не понравиться людям, боюсь, что они меня не примут за своего», – то в колонке 3 запишите: «Я обязался не потерять доверие» или «Я обязался не рисковать, чтобы не потерять доверие»; «Я обязался не давать людям поводов не любить меня или думать, что я не «свой».

Читать дальше, пока вы не заполнили колонку 3, смысла нет. Уже готово? Теперь у вас есть какое-то представление об иммунитете к изменениям? Оно вас интригует? Обратите внимание на то, какие вопросы мы не задаем. Мы не спрашиваем, удалось ли вам что-то изменить. Вам и не должно так казаться. Мы не спрашиваем, рады ли вы этому. Нравится ли вам узнавать, как устроен ваш иммунитет? Обычно никому не нравится.

Не забывайте напутствие Эйнштейна о том, что четко видеть проблему так же важно, как и ее решение. Все, что мы сейчас с вами делаем, является попыткой лучше разглядеть «проблему», которую вы искренне хотите решить, добившись своей цели. Вам нужно осознать, что одной ногой вы жмете на газ, а другой на тормоз. Пусть такой образ вас пока раздражает, но он должен вас заинтересовать, увлечь перспективой узнать что-то новое. Возможно, вы сами давно знали о своей проблеме, которая обозначилась в колонке 3 (вы всегда знали, что вам важно нравиться окружающим, или что вы любите все контролировать, или вам давно кажется, что вы недостаточно умны), но, взглянув на проблему по-новому, вы увидите, как тесно она связана с вашей неспособностью добиться цели из колонки 1.

Неважно, чем именно карта иммунитета зацепит вас. Главное, чтобы это произошло. А если нет? Фред поверил, что она может принести результаты, только когда заполнил колонку 3, потому что согласился со всем перечисленным ниже. Посмотрите, верны ли эти утверждения для вас.

• Все обязательства Фреда из колонки 3 относятся к самозащите. Каждое тесно связано с определенным страхом. Если бы кто-то переживал, что разрушит семью, пропадая целыми днями на работе, не было бы смысла превращать этот страх в обязательство «наладить баланс между работой и семьей». Так бы мы не заметили опасности, от которой человек обязался себя защищать. Лучше записать так: «Я обязуюсь делать все, чтобы жена от меня не ушла, а дети не стали ненавидеть, чтобы не превратиться в несчастного и всеми покинутого трудоголика».

• Каждое обязательство объясняет его поведение из колонки 2; обязательство X логично приводит к поведению Y.

• Он видит, что нет смысла пытаться изменить поведение, описанное в колонке 2, потому что оно служит очень важной цели.

• Он чувствует себя потерянным, потому что его раздирают противоречия.

Опыт показывает: если вы всё еще не чувствуете, что карта вам поможет, если она вас не увлекает своей загадочностью на этой стадии, высока вероятность, что ваши записи в чем-то не соответствуют этим критериям. Попробуйте сформулировать свои мысли иначе и посмотрите, устроит ли вас такая картина. Но не забывайте, что сила и загадочность карты, к которым мы стремимся, – еще не решение и даже не путь к нему. Опыт – еще не освобождение.

О какой силе и загадочности мы говорим? В качестве наглядного примера приведем историю, которая случилась на одном из наших семинаров. Та программа была разработана специально для руководства вузов. Дело происходило летом, и, как обычно на летних семинарах, мы попросили участников одеться в неофициальном стиле. В первый день кто-нибудь всегда приходит в строгом костюме (возможно, боится, будто коллеги не знают, что такое «кэжуал», и примут его за неряху). В тот раз этим человеком оказался проректор – женщина средних лет, в выразительном строгом костюме и с элегантной ниткой жемчуга на шее. С каждым разом люди одевались все проще, вели себя все более раскованно, но эта дама неизменно восседала в центре аудитории в очередном стильном деловом костюме. Осанистая, полная достоинства. Всегда в жемчуге.

Когда дело дошло до колонки 3, мы объяснили участникам критерии и принцип ее заполнения. Сказано было примерно следующее: «Если вы правильно заполните колонку 3, ваша карта перестанет походить на набор разнородных записей. Вы поймете, что связывает эти колонки. Перед вами начнет вырисовываться полная картина. Вы увидите…»

Та дама начала заполнять таблицу не дослушав, и полнота, «единство», целостность картины бросились ей в глаза. Эта достойная, сдержанная, осанистая женщина в жемчуге выпалила, к удивлению и восторгу всех присутствующих: «Я скажу вам, что вы увидите. Вы увидите, как вас поимели!»

Это лаконично обобщает то, чего мы добивались: теперь вы ясно видите, как вашу главную цель «поимели» внутренние противоречия. У вас нет возможности двигаться вперед, потому что любому искреннему намерению сделать шаг в правильном направлении противостоит равное ему по силе противоречие.

Если, взглянув на свою таблицу, вы испытали то же ощущение, то вы дошли до парадокса процесса: только внимательно вглядевшись в то, как вы систематически мешаете себе меняться, вы можете измениться! Это первый большой шаг на пути к тому, чтобы превратить цель в правильную проблему.

Ваш следующий шаг? Нужно орудие, чтобы адаптивно (а не технически) работать над собой и меняться. Его вы найдете в последней колонке.

Цель составления карты сводится к тому, чтобы к адаптивным вызовам подходить не технически, а адаптивно. Прежде всего, как мы уже говорили в главе 2, нужно найти адаптивную формулировку, показывающую, как цель, озвученная в колонке 1, подводит нас к границам своего развития.

Адаптивная формулировка должна затрагивать и разум, и чувства. Если ваша таблица уже выглядит внушительно, вы примерно представляете себе, как иммунитет к изменениям влияет на цель личностного развития. Осталось увидеть систему предотвращения изменений (повторяющееся поведение, которое не дает вам приблизиться к цели) и систему управления (как такое поведение отводит от вас главные страхи, а заодно и действия, ведущие к успеху).

Один из признаков того, что вы придумали верную адаптивную формулировку, таков: вы четко видите, почему технический подход (сразу пытаться избавиться от поведения из колонки 2) не приведет ни к чему хорошему. Учитывая, насколько хорошо это поведение отвечает скрытым обязательствам, вы будете воссоздавать его, пока не перестроите иммунную систему в целом.

Чтобы окончательно преодолеть иммунитет к изменениям, нужно прежде всего найти базовые допущения, на которых он держится. Мы используем это понятие, чтобы показать, что есть определенные способы понимания себя и мира (и отношений с ним), которые мы воспринимаем как аксиомы, неопровержимые факты, точно характеризующие нас и мир.

Эти представления о мире – на самом деле допущения, которые могут быть как истинными, так и ложными. Когда мы воспринимаем некое допущение как истинное, оно переходит в разряд базовых.

Некоторые из наших базовых допущений неустойчивы и недолговечны, как счастье романтичных динозавров с рис. 9.1.

Вспомним другую историю от Гари Ларсона. Два пилота летят в самолете, вдруг перед ними в тумане возникает какое-то животное. «Эй, – говорит один пилот другому, – а что горный козел делает в облаках?!» Убеждению тех пилотов осталось жить совсем недолго. Перед ними предстала иная реальность.

Есть целый класс искаженных допущений, которые сложно проверить, потому что мы изощренно не подпускаем к себе противоборствующую очевидность. Мы не замечаем явного: своих заблуждений. Мы продолжаем лететь вперед на самолете жизни с неправильными представлениями о реальности. За счет своего таланта нам удается стабилизировать нарушенную аэродинамику искаженной ментальной модели. Мы удерживаем самолет в воздухе, но какой ценой!

Иными словами, любой образ мышления и любой способ конструирования реальности неизбежно имеют «слепые пятна». Осложняет адаптивное изменение как раз наличие такого пятна; процесс адаптации будет включать диагностику и коррекцию зрения.

Таким образом, базовые допущения, как и скрытые конкурирующие обязательства, находятся вне поля зрения. Чтобы выявить допущение, нужно перевести его из нашего «субъекта» (где оно невидимо, потому что мы слишком привязаны к нему; оно субъективно) в «объект» (где мы можем взглянуть на него со стороны). Этим неочевидным ходом как раз и создается большая комплексность сознания.

После того как вы выведете на поверхность несколько базовых допущений, лежащих в основе неприятия перемен, вы перестанете быть их заложником, и работать с иммунной системой вам станет гораздо проще. Сделать это «с лету» очень трудно, но нелегкая работа, которую вы уже проделали, создавая карту, в частности выявив свои скрытые обязательства, облегчит задачу.

Мы попросили Фреда внимательно посмотреть на записи в колонке 3. Затем предложили ему подумать, какие убеждения может иметь человек с такими обязательствами. Сперва дело шло медленно, но стоило найти одно, как стали появляться другие. Посмотрите в табл. 9.6, что он записал.

Таблица 9.6. Полная карта иммунитета Фреда

Теперь запишите все возможные базовые допущения, которые следуют из скрытых обязательств. Но для начала посмотрите, какие критерии Фред назвал важными для этих записей. Все перечисленное было верно в его случае и должно быть верно в вашем.

• Некоторые свои базовые допущения вы можете принимать за правду («Что значит я допускаю, что случится что-то плохое? Что-то плохое случится обязательно!»); в некоторых вы не до конца уверены («Я вижу, что это неправда, но веду и чувствую себя так, как будто это правда»); в других вы до конца не уверены («Что-то мне подсказывает, что чаще всего так и есть, но до конца я не уверен»). Но вы когда-то чувствовали или чувствуете до сих пор, что каждое ваше базовое допущение – правда. Возможно, вы правы. Мы не говорим, что все наши базовые допущения ложны. Но до тех пор, пока они скрыты, у нас нет возможности проверить их справедливость.

• Понятно, как каждое из базовых допущений, принятых за истину, формирует одно или больше конкурирующих обязательств (например, если я, ошибившись, точно не смогу наверстать упущенное, мое обязательство не допустить серьезную ошибку вполне логично). Базовые допущения в целом делают обязательства из колонки 3 неизбежными, и так они поддерживают иммунную систему: скрытые обязательства возникают на основе базовых допущений и провоцируют поведение, которое мешает добиться цели.

• Перед нами открывается большой мир, в который раньше нам нельзя было заходить. Базовые допущения – табличка «Опасно! Не влезай!» на дверях в новый мир («Я мог бы, хоть теоретически, шагнуть в мир, где не могу все контролировать, чувствую себя беспомощным. Я мог бы шагнуть в мир, где не лезу с советами, когда меня не просят, мои дети более снисходительны, чем я себе воображаю», и т. д.). Нельзя исключать, что предупредительный знак вполне уместен и игнорировать его не стоит, но может случиться и так, что из-за собственных убеждений вы будете вынуждены тесниться в нескольких маленьких комнатах огромного особняка вашей жизни.

Запишите как можно больше базовых допущений. Проверьте, соответствуют ли они критериям, приведенным выше. На этом этапе вас могут посетить новые озарения, но отвлекаться на них не надо. Критический порог при создании хорошей карты наступает после того, как вы заполните колонку 3 и сами почувствуете, что такое иммунитет к изменениям и какова его динамика. Тут ваша таблица должна вас увлечь, вдохновить или хотя бы заинтересовать.

«Ну, допустим, меня заинтересовало, – скажете вы, поняв, что и правда защищаете себя от прогресса. – Жать одновременно на газ и тормоз никому не хочется… Но что мне теперь делать с этим знанием?» В следующей главе мы ответим на этот вопрос. Вы увидите, как выявление базовых допущений – стражей вашей иммунной системы – помогает ее преодолеть.

Увидеть, как механизм самозащиты постоянно удерживает нас от достижения желаемого, нужно всем. Это открытие поражает, волнует, но необязательно приводит к изменениям. Большинству людей нужна структура, которая поможет им направить действия в нужное русло, проверить убеждения и дистанцироваться от них, постепенно возвести новый мост между намерениями и поступками. Именно для этого мы и разработали свою программу.

Предположим, вы уже заполнили карту иммунитета к переменам, следуя рекомендациям из главы 9, и теперь вам хочется изучить ее подробнее. Вам интересно, куда она приведет. Вы заметили, что давите одновременно на газ (искренне хотите быстрее добиться цели) и на тормоз (поступаете так, чтобы исключить возможность прогресса в желаемом направлении). И у вас на то есть резон: вы хотите, чтобы ваша жизнь оставалась такой, как прежде. В колонках 3 и 4 вы найдете объяснение, почему такое поведение кажется необходимым для самозащиты.

Как же быть, если вы хотите что-то поменять? Прежде чем начать, вы должны:

• быть готовым посвятить работе несколько месяцев и не ждать быстрого результата;

• определиться, какую поддержку хотите получать;

• согласиться выполнить задания, которые мы разрабатывали на протяжении нескольких лет и которые помогут вам постепенно преодолеть иммунитет к изменениям.

Из предыдущих глав вы узнали, как все это происходит на практике; особенно хорошо это видно на примерах Дэвида и Кэти (глава 5 и глава 6). Здесь мы расскажем о сути процесса: о том, что повторяется каждый раз, на что уходит больше всего времени и что становится главным рычагом для преодоления иммунитета – а именно о планировании, проведении и осмыслении базовых допущений.

Цель любой проверки – посмотреть, что произойдет, если вы поведете себя не так, как привыкли, и как новое поведение скажется на вашем убеждении. От вас не требуется тут же измениться к лучшему. Вам нужно кое-что узнать о своем убеждении. Как показывает опыт, людям трудно придерживаться этого принципа. Поэтому, прежде чем вы возьметесь за дело, мы расскажем о самых трудных моментах при планировании проверки.

Помните, в главе 8 мы говорили о бездумном рвении к действию? Именно оно заставляет нас ошибочно полагать, что одно очень важное дело исправит базовое допущение и нейтрализует его влияние{35}. Типичный пример: человек долго откладывает серьезный разговор с руководителем или коллегой, наконец проводит его и спокойно идет дальше.

При таком подходе проверка становится заключительным этапом. Главное – преодолеть или устранить препятствие. Если проверка прошла успешно, человек вздохнет с облегчением: дело сделано. Это прекрасно, но он ничему не научился. В контексте адаптивного обучения суть проверки базового допущения не в том, чтобы выполнить какое-то действие. Нужно узнать, что произойдет потом, а затем осмыслить результаты, чтобы утвердиться или разувериться в базовом допущении. Иными словами, проверка не будет считаться успешной до тех пор, пока не будет проанализирован результат.

Усвоив это, можно браться за работу. Прежде всего нужно найти базовое допущение. Если у вас их несколько, выберите одно. Учитывайте следующие моменты: во-первых, допущение должно быть сильным, то есть иметь на вас большое влияние и держать «в рамках» ради вашей безопасности; во-вторых, его реально проверить. Если вы не можете сразу понять, какое из допущений отвечает этим параметрам, ответьте на следующие вопросы.

• Какое базовое допущение встало у вас поперек пути?

• Отказ от какого допущения привел бы к самым положительным изменениям?

• Действительно ли ваше допущение настолько страшное, что вы никогда не решитесь его проверить? Подсказка: допущения со словами вроде «умереть», «быть уволенным», «нервный срыв» еще не дозрели для проверки. (Но не забывайте о них, такой драматизм имеет свои преимущества. Вам нужно понять, что конкретно ведет к катастрофе. Например: «Я полагаю, что, если не соглашусь с руководителем, он меня уволит» превращается в «Я полагаю, что, если скажу то-то и то-то, мой руководитель рассердится», или «Я полагаю, что, если мой руководитель рассердится, он не оценит меня по заслугам», или «Я полагаю, что, если мой руководитель однажды не оценит меня по заслугам, он перестанет меня ценить вообще».)

• Что может поставить под сомнение ваше базовое допущение? Можно ли его опровергнуть?

Рисунок 10.1 показывает, как происходит преодоление иммунитета к переменам. Определите, на каком этапе вы сейчас находитесь, используя термины «осознанно освобожденный» и «неосознанно освобожденный». Мы предполагаем, что если вы дошли до этой главы, стадия «осознанно сопротивляющийся переменам» осталась позади.

Осознанно освобожденный: важно проверить базовые допущения и понять, при каких условиях они верны, а при каких нет. Может выясниться, что допущение не работает никогда. В ходе проверок люди часто приобретают новые поведенческие привычки, учатся вести новый внутренний диалог. Когда вы научитесь применять знания на практике, чтобы устранить базовое допущение (а вместе с ним прежнее поведение и прежние внутренние диалоги) в ситуациях, где оно не работает, вы продемонстрируете новую способность быть «осознанно свободным» от допущения. Это требует осознанной практики. Путь не будет прямым и гладким. Иногда вы станете вести себя как раньше, и это нормально. Если вы понимаете, что откатываетесь назад, и знаете, как устоять, – вы развиваетесь, всё хорошо. Также вы должны уметь оценивать свой прогресс в достижении цели.

Неосознанно освобожденный: если вам уже не надо останавливаться, чтобы подумать и спланировать, как устранить базовое допущение, вы «неосознанно свободны» от него. Теперь вы автоматически думаете и ведете себя наперекор базовому допущению в ситуациях, когда оно неверно. Новый объективный взгляд на вещи занял его место. Вы добились большого прогресса, если не полного успеха, в достижении своей цели.

Рис. 10.1. От неосознанно сопротивляющегося переменам к неосознанно освобожденному

Какое из этих определений вам подходит? Если вы считаете, что еще «неосознанно свободны», выполните следующее упражнение, чтобы убедиться, что это действительно так. Если же ваше нынешнее отношение к своим базовым допущениям вы можете описать как «осознанно свободен», стоит выбрать один из двух предложенных вариантов, чтобы полностью взять под контроль свою иммунную систему и добиться поставленной цели.

Итак, первый вариант – вы продолжаете проверять базовое допущение. Это подходит тем, кто чувствует, что оно никак не ослабит хватку. Проверки могут проводиться одна за другой, и никто не знает, сколько их нужно именно вам, чтобы преодолеть иммунитет к изменениям. Если вы работали самостоятельно, возможно, стоит подключить к процессу надежного друга, коллегу или партнера, которые помогут в следующей проверке. Возможность обсудить с кем-то происходящее очень полезна.

Второй вариант – выполнить упражнение «Как не попасть на крючок прежнего убеждения», которое призвано максимально увеличить шансы на успех. Нужно критически оценить нынешний статус базового допущения, определить риск возвращения к нему, подумать, как его избежать. Также в итоге у вас в руках окажется лист с подсказками на будущее (см. ответы Кэти в упражнении ниже).

Чтобы вы смогли увидеть потенциал в этом упражнении и получить внятный ответ на вопрос «А не дошел ли я до конца?», напомним вам историю Кэти, описанную в главе 6. В этот раз мы проверим ее на наличие крючков и расскажем, что делать, чтобы от них освободиться и больше не попадаться.

Упражнение Кэти

На каком этапе, по вашему мнению, вы сейчас находитесь?

Где-то между «осознанно освобожденной» и «неосознанно освобожденной». Я серьезно пересмотрела главные базовые допущения и чувствую, что они больше не управляют мной. У меня развилось новое понимание себя и осознание своей ценности благодаря «хьюстонскому инциденту» и проверкам, которые я проводила в несколько последних месяцев. У меня есть все основания полагать, что я больше не вернусь к прежним представлениям о себе и людях.

Теперь я умею бороться со стрессом, знаю, как оставаться спокойной. Я регулярно пользуюсь этими приемами: иногда осознанно, иногда рефлекторно, иногда неосознанно.

Вы знаете, при каких условиях ваше базовое допущение может оказаться верным? Опишите конкретную ситуацию: с кем, что, где, когда.

Я не знаю ни одной ситуации, в которой мое базовое допущение могло бы оказаться верным.

Вы представляете, при каких условиях ваше базовое допущение неверно? Опишите конкретную ситуацию: с кем, что, где, когда.

Да. В любой рабочей ситуации. Даже в отношениях с мужем.

Проявляется ли ваше базовое допущение в неподходящих ситуациях? Если да, опишите условия, при которых вы действуете в соответствии со старыми моделями поведения, связанными с этим допущением. Что до сих пор цепляет вас за него?

Нет. «Хьюстонский инцидент» подорвал мое базовое допущение. И с тех пор я стараюсь не скатываться обратно к старым мыслям и поведению.

Есть ли у вас способы «слезть с крючка» (например, внутренний диалог, который возвращает в реальность), которые вы можете легко использовать, если базовое допущение дает о себе знать?

Я договорилась с некоторыми коллегами: если называю кодовое слово, значит, начинаю заводиться. Но мне это не пригодилось: благодаря проделанной работе я справлялась и так.

Удалось ли вам выработать новые поведенческие привычки или составить новые внутренние диалоги для ситуаций, которые раньше активировали базовое допущение?

Да. В целом я научилась лучше понимать и регулировать свое психоэмоциональное состояние. Я лучше подготовлена к ситуациям, которые меня нервируют. Теперь я знаю действенные приемы, которые позволяют прервать цикл еще до того, как он начнется, или остановиться на полпути, пока не закипела.

У меня есть мантра: «Я спокойна». Я использую антистрессовые мячики. Если чувствую, что завожусь, делаю вдох, чтобы подумать, прежде чем действовать.

Если кто-то скажет то, что меня раздражает, я говорю себе: «Сохраняй спокойствие и уважение. Это не конец света. Ты контролируешь ситуацию. Ты можешь с уважением выслушать, а потом вежливо не согласиться».

Когда мне что-то не нравится, я спрашиваю себя: «Это из-за меня или тому есть внешние причины?»

Когда я понимаю, что начинаю психовать, то спрашиваю себя: «Что я могу контролировать, а что нет?» А потом делаю то, что от меня зависит.

Спрашиваю себя: «Настолько ли это важно, чтобы принимать крайние меры?»

Я научилась лучше распоряжаться временем.

Если нужно выполнить какое-то задание в срок, я сразу говорю, успею или нет; если нет, перечисляю то, что могу успеть. Ну, или спрашиваю, можно ли сдвинуть сроки с учетом моей текущей загрузки и прочих обязательств.

Я говорю себе: «Я не могу браться за это сейчас, потому что все нужно делать по порядку».

Спрашиваю себя: «Какие усилия мне нужно приложить, чтобы уложиться в срок?»

Сверяюсь с календарем. Заставляю себя возвращаться домой не позже определенного часа, стараюсь не нарушать данного себе обещания. Когда на работе череда встреч, смотрю, так ли важно мое присутствие на них.

Когда прихожу домой позже, чем условилась, звоню руководителю и предупреждаю, что не приду на следующий день. Она не против. «Стоит ли гробить свое здоровье ради работы?»

Я отмечаю свой вклад в дело. (И ценю себя как личность вне зависимости от результатов.)

Я заметила, что стала увереннее в себе (отпустив страхи, я замечаю свой вклад).

Часто ли вы используете свои техники, чтобы не попадать на крючок прежних привычек и освобождаться от старых шаблонов?

Постоянно.

Назовите ситуации, в которых ваше базовое допущение больше не действует. Какие новые идеи об «устройстве мира» у вас появились?

Одним из моих первоначальных базовых допущений было следующее: если я провалилась, значит, не выложилась так, как должна была. Теперь все не так, само понятие «провал» изменилось. Раньше я определяла его через слово «делать», теперь – «быть». Например, если бы я не высказала своего мнения или не предложила свою идею, это был бы провал. Придумывая идеи, я уже действую. Я бы провалилась, если бы мне перестали приходить в голову умные мысли или если бы считала их никому не нужными.

Другое базовое допущение было таким: хороший член команды – тот, кто выкладывается на 110 %. Так и осталось. Изменилось только то, что 110 % больше не означают постоянного контроля и перфекционизма. Безупречность заключается не в том, чтобы расставить все по местам. Безупречными должны быть понимание, намерение, мысль.

Было еще такое допущение: я должна выкладываться на 150 %. Я до сих пор считаю, что это так, только определяю иначе. Это ощущение, что я затратила на дело необходимое количество энергии и времени, пусть это всего три минуты. Количество времени и качество размышлений – вот чем я определяю для себя выдающееся мастерство.

Главное базовое допущение было таким: лучше перегореть, чем недоработать. Это уже просто потеряло для меня смысл.

Что помогло вам измениться?

Самое важное – я осознала, что все мои базовые допущения рождены страхом. Я боялась, что у меня отнимут самое дорогое, и поэтому постоянно пыталась доказать, что я хорошая, а значит, отнимать у меня это нельзя. Оказывается, все эти годы я переживала и всего боялась из-за того, что когда-то меня не взяли в медицинский. Это открытие тоже было очень важным. Я вдруг поняла, что из-за этого считала себя недотепой. Я никогда не говорила об этом вслух, просто делала все, чтобы подобное никогда со мной не случилось. Я испытала огромное облегчение, когда скинула с себя этот груз. Это очень выматывает эмоционально. Теперь я наконец освободилась.

Я увидела, что на самом деле я очень хороший специалист, и не потому, что я хороший исполнитель, а благодаря моей личности и особенному взгляду на вещи. Оказывается, другие тоже отмечают это во мне.

«Хьюстонский инцидент» стал катализатором. Тот факт, что у Терезы все получилось, доказал, что я не обязана все время «делать». Я получила подтверждение своей значимости как человека с особенными навыками, знаниями и взглядами. У Терезы все получилось, потому что я все хорошо организовала, четко описала задачу. Моя суперсила – в умении планировать. Я обрела уверенность в себе, и это запустило процесс изменений.

У меня аналитический склад ума – я не верю без доказательств. Меня заставили провести эксперимент. Тереза справилась, а значит, мои цели и мое видение могут быть воплощены и без моего непосредственного участия!

Все остальное пришло благодаря тому, что я отпустила страхи и обрела уверенность в себе. Я старалась все планировать, чтобы меньше напрягаться, и в процессе нашла разные подходящие техники.

Вот вам и ответ на вопрос «Как понять, что дошел до конца?». Конечно, вы не дошли до конца, если не добились значительного прогресса в достижении цели. И вы не дошли, если добились только значительного прогресса, не проложив крепкие рельсы между поведением и изменениями в голове, то есть отказом от прежних убеждений, как это сделала Кэти.

Теперь пришло время выполнить это упражнение самостоятельно по плану из формы 10.5. Потом задайте себе вопрос: что вы испытываете по отношению к себе, добившись таких высоких результатов в этом непростом деле?

Форма 10.5. Упражнение «Как не попасть на крючок прежнего убеждения»: распознавание крючков и способов освобождения от них

1. На какой стадии развития, по вашему мнению, вы сейчас находитесь?

2. Вы знаете, при каких условиях ваше базовое допущение может оказаться верным? Опишите конкретную ситуацию: с кем, что, где, когда.

3. Вы представляете, при каких условиях ваше базовое допущение неверно? Опишите конкретную ситуацию: с кем, что, где, когда.

4. Проявляется ли ваше базовое допущение в неподходящих ситуациях? Если да, опишите условия, при которых вы действуете в соответствии со старыми моделями поведения, связанными с базовым допущением. Что до сих пор цепляет вас за него?

5. Есть ли у вас способы «слезть с крючка» (например, внутренний диалог, который возвращает в реальность), которые вы можете легко использовать, если базовое допущение дает о себе знать?

6. Удалось ли вам выработать новые поведенческие привычки или составить новые внутренние диалоги для ситуаций, которые раньше активировали ваше базовое допущение?

7. Часто ли вы используете свои техники, чтобы не попадать на крючок к прежним привычкам, освобождаться от старых шаблонов?

8. Назовите ситуации, в которых ваше базовое допущение больше не действует. Какие новые идеи об «устройстве мира» у вас появились?

9. Что помогло вам измениться?

Став наконец «неосознанно свободным» от своего базового допущения, вы, скорее всего, захотите повторить работу по преодолению иммунитета к переменам, чтобы добиться нереализованных целей, выйти из застоя, перестать бояться. Тогда попробуйте выполнить все эти упражнения заново. Вы можете прибегать к этому методу всю жизнь, чтобы меняться в лучшую сторону и достигать задуманного с помощью выявления, проверки и изменения базовых допущений. Да, если присмотреться, можно обнаружить другие сферы, к переменам в которых вы пока не готовы. Развитие способности выявлять их приведет вас к стабильному прогрессу.

Конечно, первым делом нужно создать новую карту иммунитета к изменениям. Вы можете пользоваться таблицей 10.1, как только почувствуете в этом необходимость. В ней отведено место для генерации идей. Туда вы можете записывать цели, выполнению которых пока мешает иммунитет. Потом вернитесь к упражнениям, которые вы выполняли для создания своей первой карты.

Таблица 10.1. Карта иммунитета

Из последних двух глав вы узнали, как иммунитет к изменениям влияет на вашу жизнь (глава 9) и как управлять им (глава 10). Наш опыт работы с руководителями показывает: понять, каких результатов вы достигнете с помощью этого подхода, можно только на личном опыте. Даже если со стороны он кажется вам вполне убедительным, только приняв личное участие, вы превратитесь из заказчика (в организации или отделе) в пример для других. И если вы достигнете успеха, то сможете решить и общие для группы проблемы.

* * *

В главе 9 и главе 10 основной упор сделан на индивидуальную работу над собой, но коллективы (отделы, руководство и целые организации) имеют свой иммунитет к изменениям. И, как вы помните из главы 4, некоторые добились серьезных успехов. Вспомните хотя бы больницу, которой удалось значительно сократить выдачу рецептов пациентам, склонным к регулярному и бездумному потреблению наркосодержащих препаратов, и улучшить общий уровень доверия между врачами и медсестрами, хотя раньше это казалось неосуществимым. В следующей главе мы подробно рассмотрим, как создать коллективную карту иммунитета.

Несколько лет назад, когда мы только начали работать с коллективным иммунитетом, мы принимали участие в летнем гарвардском семинаре для директоров школ. Мы пригласили руководителей учебных заведений и завучей, всего около ста человек. Программа вышла насыщенной. Каждый день исследовательские группы предлагали участникам упражнения, которые те добросовестно выполняли.

Как правило, задание объявлялось сразу всем, и затем команды удалялись выполнять его. Организаторы назначали конкретное время возвращения, чтобы вместе обсудить результаты. Так, день за днем, семинар за семинаром команды возвращались ровно в назначенное время.

Мы предложили участникам выполнить упражнение на преодоление личного иммунитета, после чего рассказали о групповом иммунитете, привели примеры, выдали формы и дали время на выполнение задания.

Когда подошло время сдавать результаты, две команды не просто опоздали. Они не пришли! Мы увидели их только на следующее утро. Тут-то мы и поняли, что в нашей программе для выявления коллективного иммунитета есть что-то особенное.

Обе команды объяснили свое отсутствие одним и тем же: «Извините, мы увлеклись. Разговор принял неожиданный оборот, и мы поняли, что очень важно довести его до конца. Закончили только к ужину. Надеемся, никого не обидели».

Из этой главы вы узнаете, как провести групповую диагностику по выявлению иммунитета к изменениям. Кому и зачем это нужно?

• Ваш коллектив хочет добиться лучших результатов в каком-то деле. Перед вами стоит важная цель, которой вы не можете добиться или уже слишком долго над ней работаете. Возможно, у вас есть проблемы вроде: «Мы строим грандиозные планы, но не выполняем их»; «Мы не спрашиваем друг с друга»; «Мы слишком зациклены на защите своей территории».

• У коллектива есть желание (в идеале) или хотя бы готовность взглянуть на себя со стороны, чтобы лучше в себе разобраться.

• Хотя в группе чувствуется напряженность, нет единства или взаимного доверия, разногласия в целом не столь велики, чтобы велось явное или скрытое противостояние. Коллектив нельзя назвать сплоченным, но и гражданской войны нет.

Итак, вы определились, какой вариант работы подходит вашему коллективу, и теперь вам нужно вместе поставить перед собой цель. Иногда группа сразу знает, чего хочет добиться, и все согласны, что «нужно лучше организовать работу младших специалистов» или «надо что-то делать с несогласованностью требований руководства». Это может быть что угодно.

Но чаще группа озвучивает слишком общие стремления: «Нужно, чтобы все работали одинаково хорошо», «Нужно наладить общение с руководством». Выиграют все, если цель будет сформулирована конкретнее (например, «Мы должны научиться обучать»; «Мы должны лучше улаживать конфликты»). Полезно выдать каждому индивидуальный шаблон с колонкой для генерирования идей (табл. 10.1). Также вы можете раздать форму карты коллективного иммунитета (табл. 11.1) и попросить людей самостоятельно заполнить первую колонку.

Таблица 11.1. Форма для создания карты коллективного иммунитета

Затем группе нужно дать время на обсуждение записанного в колонке 1, чтобы она выбрала одну общую цель. Многие группы, еще не дойдя до скрытых обязательств, считают, что этот этап уже открывает на многое глаза и имеет принципиальное значение. Если спросить группу о ее целях, часто возникают ответы вроде «нам нужно быть лучше/более…» («нам нужно лучше вдохновлять молодых сотрудников»; «нам нужно быть более предприимчивыми»). Но если вы опросите пятерых членов группы по отдельности, то получите пять разных ответов. Один, например, считает, что их команде руководителей стоит заряжать подчиненных энергией; другие полагают, что дело не в личном обаянии лидера, а в том, чтобы у него были желание и время помогать молодым коллегам. Кто-то считает, что быть предприимчивым – значит охотиться на новых клиентов, другой – что нужно работать с уже имеющимися.

Когда цель выбрана, пусть члены группы оценят ее по следующим критериям.

• Согласны, что у нас это не получается?

• Согласны, что решение проблемы в наших силах, ответственность за нее не может быть переложена на людей вне нашей группы?

• Так ли нам важно добиться этой цели? Стоит ли игра свеч?

Как и в случае с индивидуальной картой, польза упражнения зависит от записи в колонке 1. Чем срочнее и важнее будет поставленная цель, чем больше людей согласится с ней, тем лучше. После того как группа окончательно сформулирует ее, нарисуйте большую карту и повесьте ее на видное место, чтобы все участники могли следить за прогрессом.

Предложите участникам подумать несколько минут, что ответила бы группа на вопрос «Какое общее действие или бездействие мешает добиться цели?». Когда все закончат, можно приступать к совместному обсуждению ответов и затем внести результат в карту.

Это задание каждый раз ненавязчиво подстегивает группу к самоанализу. В отличие от индивидуальной работы, людям не нужно заполнять целиком колонку 3, чтобы получить пользу от процесса. Каждая колонка вызывает обсуждение, способствующее взаимопониманию и сплоченности в коллективе.

Чтобы выбрать возможные варианты для колонки 2, ориентируйтесь на следующие критерии, которые вам уже знакомы из работы над личной картой.

• Укажите конкретное поведение: что группа делает, что ей не удается сделать.

• Чем больше вариантов вы предложите, чем честнее они будут, тем большую силу будет иметь ваша карта. Поэтому сделайте глубокий вдох и пишите честно. Смысл не в том, чтобы пристыдить или смутить людей. Скоро все поймут: чем точнее запись в этой колонке, тем больше пользы она вам принесет.

• Убедитесь, что все записанное действительно мешает группе достичь цели. Наверняка ваш коллектив делает что-то полезное. Это прекрасно, но записывать это в колонку 2 не нужно. Не стремитесь к равновесию. Самое ценное для вас кроется в том, что препятствует достижению вашей цели, пусть и ненамеренно.

• Не пытайтесь разобраться, почему вы так поступаете, не ищите способы покончить с таким поведением раз и навсегда, стать лучше. Стремление решить проблему сейчас же: объяснить причины своей непродуктивности, разработать стратегии, чтобы свернуть с дурной дороги, – очень сильно на этом этапе, но нельзя ему поддаваться. Никому не нравится смотреть на список своих недостатков, хочется что-нибудь предпринять, чтобы они исчезли. Подавляйте в себе эти порывы. Сейчас вы должны углубиться в суть и отвечать на вопросы как можно честнее. Достаточно описать поведение во всем его блеске.

Следующий этап, если все делать правильно, выявит коллективный иммунитет к изменениям. Сейчас главное – найти сильные и нередко поразительные обязательства, которые показывают, что спектр социальной мотивации вашей группы намного шире, чем вам казалось.

Вспомните примеры, которые мы приводили в этой книге. Старшие менеджеры искренне хотели создать благоприятную среду для развития подчиненных, но для начала им пришлось понять, что также они хотели сохранить привилегии старших. Пожарные искренне желали сократить число несчастных случаев со смертельным исходом, но для начала им пришлось признать, что их обязательство избегать перегруженности на самом деле не давало научиться тому, что сократило бы смертность среди сотрудников. Региональные школы английского языка искренне хотели, чтобы дети лучше учились, но при этом не желали слишком нагружать учителей.

Руководство другой школы составило длинный смелый список для колонки 2. Их больше всего заинтересовало скрытое обязательство винить кого-то другого, а не себя. («Если мы сделали все, что должны, и все равно не преуспели, придется признать, что проблема в нас, винить больше некого, мы сами плохо поработали».) Иными словами, им требовалось понять: чтобы не признаться себе открыто, что не справляются с функциями руководителей, они исподволь работали плохо.

Когда люди видят чужие карты иммунитета, они часто говорят: «Удивительно, насколько коллектив честен с собой! С моим отделом так бы не вышло». Но когда группы начинают работу над коллективной картой, обычно они понятия не имеют, что способны на такие откровения и что «быть честным» не так уж сложно. В большинстве случаев группа не подозревает о защитных механизмах своего иммунитета. Они волшебным образом проявляются в колонке 3, как изображение на фотобумаге.

Совместно обсудив свое непродуктивное поведение, люди ощущают облегчение. Им приятно видеть то, чего они раньше не замечали: оказывается, их поведение имеет скрытые от них самих мотивы.

Ваша группа сама дойдет до этого, если не побоится провести ревизию, признаться, как осложняет свой путь к цели. Пусть каждый без спешки заполнит «коробку переживаний» в колонке 3, ответив на вопрос «О чем больше всего переживала бы наша группа, если бы стала вести себя не так, как описано в колонке 3?».

Когда каждый подумает над этим лично, можно обсуждать результаты вместе.

• Рассмотрите все переживания и страхи, упомянутые членами группы.

• Переформулируйте их в обязательства (например, «Мы переживаем, что собственники решат, будто мы работаем недостаточно» становится «Мы обязуемся вести себя так, чтобы собственники не считали нас бездельниками». Или «Мы боимся, что если доверим группе принимать решения, то не будут учтены наши интересы» превращается в «Мы обязались высказывать свое мнение по каждому вопросу, чтобы защитить свои интересы»).

• Внесите найденные обязательства в общую карту.

Если у вас готова яркая картина коллективного иммунитета к изменениям, на последних двух этапах вы подберете рецепт для преодоления неприятия перемен. Процесс этот опирается на адаптивный подход к решению адаптивных же проблем. Цель превращается в «правильную проблему», которая сама вас «решает». При этом у вашей группы, как и у всех остальных, будет соблазн технически исправить поведение из колонки 2, проигнорировав адаптивную природу стоящего перед вами вызова.

Как и в случае преодоления личного иммунитета, вам нужно найти выход из системы, а не попасть в нее с другого входа. Один из сотрудников компании профессиональных услуг сказал, что вздохнул с облегчением, когда не пришлось в очередной раз торжественно поднимать бокал за успешное развитие команды. Он имел в виду годы, когда его коллектив пытался решить адаптивные проблемы (наладить сотрудничество в группе) техническими средствами. Вашего искреннего намерения и срочности вопроса недостаточно. Нужно менять коллективный образ мышления, «защищающий» всю группу от достижения желаемой цели. Когда вы начнете работать над преодолением иммунитета, вам откроется целый водоворот незамеченных поступков, которые сводят на нет стремление к цели. (Вспомните случаи, описанные в части II.)

Новый этап и следующее коллективное обсуждение укажут выход из сложившейся ситуации. Дайте людям несколько минут на заполнение колонки 4. Пусть они посмотрят на заполненные столбцы и ответят на вопрос «Какие допущения, которые мы принимаем за истинные, заставляют нас брать на себя конкурирующие обязательства (которые, по сути, владеют нами)?».

В таблице 11.2 показан пример библиотекарей, который мы недавно упоминали.

Таблица 11.2. Коллективная карта университетских библиотекарей

Когда каждый поразмыслит над ситуацией самостоятельно, вы сможете пригласить людей к четвертому по счету совместному обсуждению и выслушать их варианты. В общую карту внесите предложения, отвечающие следующим критериям.

• Если принять каждое базовое допущение за неоспоримую истину, одно или несколько обязательств из колонки 3 становятся неизбежными (например, если верно, что наши отношения с коллегами из других отделов университета будут безнадежно разрушены, скажи мы хоть раз глупость, обязательство никогда не выглядеть глупо перед ними оправданно). Допущения в принципе делают неизбежными обязательства из колонки 3, тем самым поддерживая работу иммунной системы. (Обязательства логично следуют за допущениями; они же провоцируют поведение из колонки 2, а оно мешает достигать целей.)

• Базовые допущения написаны на дверях в большой мир, в которые до сих пор группа не позволяла себе войти. Вы сами увидите, как они превращаются в знак «Не влезай – убьет!». Библиотекари могли, по крайней мере теоретически, вступить в мир, в котором бы делились толковыми и обдуманными (пусть и простыми) предложениями по организации работы университета. Сотрудники компании профессиональных услуг могли бы, хоть теоретически, больше полагаться друг на друга. Они все могли бы это делать, но базовые допущения запрещают им это. Может выйти и так, что все эти предупредительные знаки уместны и игнорировать их нельзя, но бывает, что все они отчасти искажены и из-за них группа вынуждена существовать на крошечной территории, хотя рядом с ними простираются целые неосвоенные вселенные.

Важно, чтобы во время этой беседы все участники понимали, что сейчас перед ними не стоит задача решить проблему или обсуждать верность базовых допущений. Некоторые могут казаться неоспоримыми («Что значит, мы допускаем, что случится что-то плохое? Что-то плохое случится обязательно!»). Другие покажутся явно ошибочными («Мы сами знаем, что, если здраво на это посмотреть, можно увидеть, что это все не так»). А в некоторых все будут сомневаться («Что-то мне подсказывает, что чаще всего так и есть, но до конца я не уверен»).

Задавать подобные вопросы еще не время. Сейчас важно увидеть, что группа ведет себя (резонно или нет – неважно) так, как если бы все эти допущения всегда были верными (потому они и базовые). После того как колонка 4 будет заполнена, группа задаст себе такие вопросы.

• Есть ли ощущение, что они плохо сказываются на результатах нашей работы?

• Есть ли ощущение, что многое бы изменилось, откажись мы от них?

• Есть ли ощущение, что мы обязаны сделать это ради себя, чтобы увидеть, способны ли мы что-то изменить?

Если ответы отрицательные, то, как бы ни нравилось группе исследовать свой внутренний мир, поиски можно завершать. Группа не захочет лечиться, потому что не воспринимает болезнь всерьез. Никакой срочности в преодолении иммунитета нет, отсутствие изменений никого по сути не волнует. Теперь у группы появился второй шанс включить интуицию и понять, так ли для нее важна цель из колонки 1.

И все же в большинстве случаев ответы будут положительными. Цели останутся так же важны, а перед вами начнут вырисовываться контуры образа мыслей, который затрудняет их достижение. Это послужит мотивацией для следующего этапа – преодоления коллективного иммунитета.

В идеале завершать коллективную диагностику нужно на позитивной ноте: группа должна хотеть выяснить, что скрывается за ее базовыми допущениями. Вы можете поддержать ее энтузиазм, предложив провести мысленные и реальные эксперименты, которые подтвердят или опровергнут базовые допущения. Сначала каждый должен подумать над коллективной картой иммунитета сам, а затем обсудить свои мысли со всей группой.

Как и индивидуальная карта иммунитета (см. главу 10), коллективные проверки должны отвечать следующим критериям.

• Безопасность (если что-то пойдет не так, группа уже на следующий день должна быть морально готова к новой проверке).

• Простота (ваш коллектив делает первые шаги в «опасной зоне»; не нужно заходить слишком далеко).

• Легкость в выполнении (провести задуманные проверки нужно как можно быстрее, чтобы не упустить момент).

• Схожесть с исследованием, в ходе которого вы собираете информацию (а не пытаетесь стать лучше).

• Полезность для тестирования базового допущения (вы не должны пытаться с ее помощью улучшить свое поведение).