Markuss Bakingems�; Kurts Kofmans
Vispirms pārkāp visus likumus
�ī grāmata ir divu milzīgu pētījumu rezultāts, ko
Pēdējo divdesmit gadu laikā da�ādi autori ir piedāvāju�i vairāk kā 9000 da�ādu sistēmu, valodu, principu un paradigmu, lai izskaidrotu mened�menta un vadības mistēriju. �is pretrunīgais, pavir�ais un lielākoties anekdotiskais padomu klāsts ir neizmērojams, ta�u ļoti reti izglītojo�s. Neviens nekad līdz �im nebija intervējis pasaules labākos mened�erus, lai pēc tam sistēmā sakārtotu viņu atbildes, salīdzinot tās ar viduvēju mened�eru atbildēm. Neviens līdz �im nebija devis iespēju mened�eriem definēt pa�iem sevi. Neviens nebija pasmēlies no �ī avota. Tāpēc to uzņēmās
Ko pasaules izcilākie mened�eri dara citādāk
� Tulkojums latvie�u valodā, Izdevniecības nams Trīs, 2005 gads�214 lpp
ISBN 9984-9722-1-6
Yandex � GRĀMATAS - https://disk.yandex.ru/d/2JO3dvhReBIF-A
Markuss Bakingems un Kurts Kofmans
VISPIRMS PĀRKĀP VISUS LIKUMUS
� �No simtiem grāmatu par organizācijas veiktspējas uzlabo�anu, beidzot ir viena, kas balstīta uz pla�u empīrisko bāzi, un kas fokusējas uz rīcības mened�eriem, kuri to var izmantot, lai uzlabotu savus uzņēmumus jau �odien! Pasaulē, kurā cilvēku vadī�ana piedāvā at�ķirīgas priek�rocības,
- D�efrijs Pfefers, Stenfordas Biznesa skolas profesors, grāmatas
� ��ī grāmata ar spēcīgu pierādījumu un argumentu palīdzību apstrīd mened�menta pamatpatiesības.
- Bredberijs H. Andersons,
� �Tā ir īstā! Saisto�s skatījums, ko papildina
- Maikls V.Morisons, Toijotas universitātes dekāns
- Kevins Katberts,
- Harieta D�onsona Brekeja,
� �Da�u
� �Racionāla, mērījumos pamatota
- Deivids P. Nortons,
� �Kā jau norādīju�i autori - liela daja no kompānijas vērtības atrodas starp tās darbinieku �ausīm�. Veiksmes atslēga slēpjas spējā palielināt �o vērtību, ieklausoties un saprotot, kas ir viņu sirdīs. Bakingems un Kofmans ir atklāju�i tie�u ceļu, kā izmērīt to, un izveidot būtisku saikni starp kompānijas vērtību un tās darbinieku .
- Merilina Karlsona Nelsone,
Saturs
Ievads: Pārkāpt visus likumus
1. nodaļa: Mēraukla
Traģēdija pie Sciliju salām
Mēraukla
Izvērtējot divpadsmit jautājumus
Aplūkojamais piemērs
Kāp�ana kalnā
2. nodaļa: Izcilo mened�eru gudrība
Viedā vārdi
Ko zina izcilie mened�eri
Ko dara izcilie mened�eri
�etras Atslēgas
3.
57
Talants: kā
Prāta
Talanta pasaule
Talants: kā izcilie mened�eri to atrod
Vārds trenerim
Vadība no tālienes
Kārdinājumi
Par ko jūs saņemat algu?
5. nodaļa: Tre�ā Atslēga: Fokusē�anās uz spēku
Palīdziet viņiem uzlabot to, kas tiem jau piemīt
Stāsti par transformē�anos
Visnozīmīgākais ir pareizas lomas iedalī�ana
Vadīt pēc izņēmuma principa
Veltiet visvairāk laika saviem vislabākajiem darbiniekiem
Saturs
Trīs stāsti un jauna karjera
Skarbās mīlestības māksla
7. nodaļa: Pagriezt Atslēgas: Praktiskais ceļvedis
Māksla intervēt talantu
Veikuma mened�ments
Jūsu Atslēgas
Meistaratslēgas
Apvieno�anas spēks
Pielikumi
Pielikums A:
Pielikums B: Ko teica Izcilie Mened�eri?
Pielikums C: Talanta izvēlē�ana
Pielikums D: Noskaidrot atbildes uz divpadsmit jautājumiem
Pielikums E: Meta - analīze
Pārkāpt visus likumus
Pasaules izcilākajiem vadītājiem nav visai daudz kopēja. Viņiem ir at�ķirīgs dzimums, rase un vecums. Viņi pielieto at�ķirīgas metodes un koncentrējas uz da�ādiem mērķiem. Tomēr, neraugoties uz at�ķirībām, izcilajiem vadītājiem ir viena kopīga īpa�ība: pirms iesāk ko darīt, viņi pārkāpj vispārzināmās patiesībās. Viņi netic, ka cilvēks spēj sasniegt visu, ko vien vēlas. Viņi nepalīdz cilvēkam tikt galā ar vājībām. Viņi konsekventi neņem vērā Zelta Likumu. Un, protams, viņi izvēlas favorītus.
Izcili vadītāji ir revolucionāri, lai arī reti kur� no viņiem �o vārdu attiecinātu uz sevi. �ī grāmata ļaus jums iedziļināties �o vadītāju prātos un paskaidros, kāpēc viņi ir atteiku�ies no vispārpieņemtām zinā�anām, kā arī atklās jaunās patiesības, ko viņi izvirzīju�i to vietā.
Mēs nemudinām jūs nomainīt savu ierasto vadības stilu ar �o vadītāju standartizēto versiju - kā jau jūs redzēsiet, izcilos vadītājus nevieno kāda �standartizēta metode�. Glu�i pretēji, mūsu nolūks ir palīdzēt jums gūt labumu no jūsu
�ī grāmata ir divu milzīgu pētījumu rezultāts, ko
Mūsu pētījums nonāca pie daudziem atklājumiem, ta�u pats pārliecino�ākais no tiem ir -talantīgiem darbiniekiem nepiecie�ami izcili vadītāji.
Talantīgs darbinieks var sākt darbu kādā uzņēmumā, pateicoties tā harizmātiskajam līderim, dāsnajam atalgojumam, pasaules klases apmācības programmai, ta�u, cik ilgi viņ� paliks strādāt �ajā kompānijā, un cik produktīvs viņa darbs būs �īs sadarbības laikā, nosaka attiecības ar tie�o priek�nieku.
�is vienkār�ais atklājums mūs aizveda pie otrā pētījuma pamaņ�autājuma - kā pasaules izcilākie mened�eri atrod, fokusē uz veikumu un notur talantīgos darbiniekus savā uzņēmumā? Lai atbildētu uz �o jautājumu, mēs vērsāmies pie pirmavota - lielām un mazām kompānijām, privātiem uzņēmumiem, akciju sabiedrībām, sabiedriskā sektora organizācijām - un atlases veidā iztaujājām viņu mened�erus, no pa�iem lieliskākajiem līdz vidusmēram. Lai atsijātu vislabākos mened�erus no pārējiem, mēs salīdzinājām pārdo�anas rezultātus, peļņu, klientu apmierinātības pakāpi, kadru mainību, darbinieku viedokļus, kā arī veicām �360 grādu� izpēti.
Viena daļa �o mened�eru atradās līdera pozīcijā. Citi bija vidējā līmeņa vadītāji, bet kāda daļa - darba uzraugi. Tomēr viņiem visiem bija vismaz viens darbinieks, kas tiem atskaitījās par savu darbu. �o analīzi mēs nofokusējām uz tiem mened�eriem, kuriem bija izdevies savu darbinieku talantu pārvērst veikumā. Neraugoties uz acīmredzamajām at�ķirībām viņu pielietotajās metodēs, mēs vēlējāmies atklāt, kas �iem izcilajiem mened�eriem bija kopējs, ja vispār kaut kas bija.
Viņu idejas ir saprotamas un tie�as, tomēr tās nekādā gadījumā nav vienkār�i īstenojamas. Vispārpieņemtā patiesība tāda ir noteiktu iemeslu dēļ - ar to vienkār�i ir vieglāk �sadzīvot�.
Ir daudz vieglāk ticēt, ka katram darbiniekam piemīt neierobe�ots potenciāls. Ir daudz vieglāk iedomāties, ka darbiniekam vislabāk var palīdzēt, novēr�ot tā trūkumus. Ir daudz vienkār�āk pret pārējiem izturēties tā �kā gribētu, lai izturas pret tevi.� Ir daudz vieglāk izturēties pret visiem vienādi, tādējādi izvairoties no apsūdzībām favorītu pietuvinā�anā. Vispārpieņemtā patiesība ir mierino�a un kārdino�i ērta.
Izcilo mened�eru patiesība tāda nav. Viņu izvēlētais ceļ� izvirza stingrākas prasības. Tas pieprasa disciplīnu, fokusē�anos, uzticē�anos, kā ari nepiecie�amību individualizēt, kas, iespējams, ir pats svarīgākais. �ajā grāmatā izcilie mened�eri nepiedāvā ne jaunas galvu reibino�as teorijas, ne arī safabricētas formulas. Vienīgais, ko viņi piedāvā, ir ieskats talanta būtībā, kā arī savos noslēpumos, kā talantu pārvērst ilglaicīgā veikumā. īstais izaicinājums būs meklējams veidā, kā jūs iekļausiet �os uzskatus savā vadības stilā, - pa vienam darbiniekam, katru dienu.
�ajā grāmatā apkopotas 1000 000 darbinieku un 80 000 mened�eru domas. Lai arī �īs intervijas piesaista mūsu grāmatu reālajai pasaulei, to galīgais skaitlis varētu būt daudz milzīgāks. Visai grūti ir iztēloties, kāds varētu būt talantīgs darbinieks, vai arī izcils mened�eris. Nākamais izvilkums no vienas vienīgas intervijas parāda gan mūsu veikto interviju noskaņu, gan arī saturu.
Visiem mened�eriem, kurus �ajā gramatā citējam, izmainījām viņu vārdus, lai saglabātu cilvēka anonimitāti. Mēs viņu sauksim par Maiklu. Viņ� vada modernu restorānu, kas pieder milzīgai apkalpo�anas sfēras kompānijai Klusā okeāna ziemeļrietumu piekrastē. Kop�
Ne reizi vien �ajā grāmatā jūs dzirdēsiet, kā arī citu mened�eru un darbinieku sacītajā atbalsojas Maikla izteikumi. Tomēr vairāk nekā izcelt līdzības izteikumos, mēs gribam aicināt jūs vilkt paralēles ar sevi, kad jūs lasāt �īs rindkopas. Kādu brīdi ieklausīsimies Maikla teiktajā.
MAIKLS: Jūs gribat zināt par visu manu komandu? Man �eit strādā, mazākais, trīsdesmit cilvēku.
MAIKLS: �ķiet, ka mana pati labākā komanda bija viesmīļu grupa, kas �eit strādāja pirms da�iem gadiem. Viņi bija �etri. Bredam bija kādi trīsdesmit pieci gadi, un viņ� bija profesionāls viesmīlis. Breds ārkārtīgi lepojās, ka ir labākais viesmīlis visā pilsētā. Viņ� bija nepārspējams un vienmēr paredzēja klientu vēlmes. Klientiem nekad viņam neko nebija jālūdz. Tiklīdz viņiem ienāca prātā, ka nepiecie�ams vairāk ūdens vai arī desertu ēdienkarte, Breds jau stāvēja līdzās galdiņam un pasniedza kāroto.
�ajā komandā bija arī Gerijs. Viņ� bija labdabīgs. Nevis naivs, bet tie�i labdabīgs. Viņ� instinktīvi domāja, ka pasaule ir draudzīga pret visiem, tāpēc vienmēr bija smaidīgs un optimistisks. Es negribu teikt, ka viņ� nebija profesionāls, jo Gerijs patie�ām bija labs viesmīlis. Viņ� vienmēr nevainojami ģērbās, un mugurā tam alla� bija kārtīgi izgludināts krekls. Ta�u mani vairāk iespaidoja viņa attieksme. Visiem patika redzēt Geriju savā tuvumā.
Sjūzena bija mūsu vecākā viesmīle. Viņa bija mundra, enerģijas pilna un ļoti labi prata sevi prezentēt. Kad viņa tikko �eit sāka strādāt, man bija aizdomas, ka Sjūzenai varētu mazliet pietrūkt situācijas izpratnes. Tomēr man nebija taisnība. Viņa lieliski prata tikt galā ar klientiem. Saspringtos vakaros klientiem viņa pieklājīgi, tomēr cie�i noteica, ka pēdējā mirkļa rezervē�ana nav iespējama. Pusdienu laikā da�i klienti vienkār�i vēlas saņemt pasūtīto ēdienu, samaksāt un doties prom. Sjūzena paredzēja to jau iepriek� un vienmēr piekodināja oficiantam, ka ar �iem klientiem iz�ķiro�ais ir ātrums. Viņa pievērsa tam uzmanību un vienmēr pieņēma pareizus lēmumus.
Savukārt Emma nepārprotami bija tā, kas vienoja komandu. Mierīgāka, ar lielāku atbildības sajūtu, daudz zino�āka par pārējiem. Parasti pirms saspringtajiem sestdienas vakariem viņa sasauca visu komandu kopā un izrunājās ar katru, atgādinot nepiecie�amību sagatavoties vakara gaitai, būt veikliem un sniegt palīdzīgu roku kolēģiem.
�ie �etri bija manas visu laiku labākās komandas mugurkauls. Man viņu darbā nemaz nebija jāiejaucas. Viņi pa�i ar visu tika galā. Viņi apmācīja jaunos darbiniekus, sniedza labu paraugu, un
MAIKLS: Sjūzena, Emma un Gerijs beidza studijas un devās uz austrumu piekrasti. Breds vēl aizvien ir kopā ar mani.
MAIKLS: Nē, es nedomāju, ka te ir kāds noslēpums. Domāju, ka labākais, ko mened�eris var darīt, ir nemēģināt cilvēkus pārveidot, bet ļaut justies labi tādiem, kādi tie ir. Redzi, mums visiem ir savi trūkumi. Vai tas nebūtu lieliski, ja darba vietā mums nemitīgi nebūtu jācīnās ar saviem trūkumiem. Es nemēģināju mainīt Bredu, Sjūzenu, Geriju vai Emmu. Es nemēģināju radīt no viņiem klonus. Es centos radīt tādu vidi, kura mudināja, lai viņu personības izpau�as vēl lielākā mērā. Tik ilgi, kamēr viņi nemēģināja viens otram kāpt uz galvas un kamēr viņu darbs spēja apmierināt klientus, man bija glu�i vienalga, ka Breds, Gerijs, Sjūzena un Emma ir tik at�ķirīgi.
MAIKLS: Es daudz laika pavadīju kopā ar viņiem. Klausījos. Gājām kopā pusdienās vai vienkār�i uz bāru. Ielūdzu pie sevis brīvdienās. Ta�u galvenokārt es gribēju uzzināt, kas viņi ir par cilvēkiem.
MAIKLS: Tas ir aplams. Kā gan jūs varat vadīt cilvēkus, ja nepazīstat tos, viņu metodes, motivāciju, privātos apstākļus? Es nedomāju, ka tas ir iespējams.
MAIKLS: Jo ikviens ir citāds. Iepriek� pieminēju Geriju, - cik viņ� bija brīni�ķīgs darbinieks. Ta�u es viņu divas reizes atlaidu. Da�kārt viņa nemitīgā joko�anās aizgāja par tālu, un man patiesi pietrūka pacietības. Man viņ� tie�ām patika, tomēr Geriju nācās atlaist. Mūsu attiecības pilnīgi sabojātos, ja es nebūtu piecirtis kāju un teicis, lai pirmdien viņ� uz darbu vairs nenāk. Katru reizi viņ� kaut ko vairāk uzzināja pats par sevi un savām vērtībām, tāpēc es arī abas reizes Geriju pieņēmu atpakaļ darbā. Domāju, ka no tā visa viņ� ir tikai ieguvis. Stingrās rokas metode darbojās ar Geriju. Ta�u tā nebūtu iedarbojusies uz Bredu. Ja es tikai paceltu balsi uz Bredu, būtu ieguvis pilnīgi pretēju reakciju tai, ko vēlējos saņemt. Tāpēc, kad es viņam nepiekrītu, es runāju ar viņu mierīgi, un mēs kopā visu prātīgi izsveram.
MAIKLS: Es tā nedomāju. Man �ķiet, ka cilvēki grib justies saprasti. Izturēdamies pret viņiem at�ķirīgi, lieku viņiem sajusties īpa�iem. Ja es zinu, ka viens no maniem darbiniekiem ir galvenais pelnītājs, tad tik ilgi, cik vien viņa darbs būs izcils, es do�u tam labākas darba stundas, nekā jauniesācējam. Jauniņais varētu justies nedaudz aizskarts, tomēr, kad tam izskaidroju situāciju, parasti tie nomierinās. Turklāt viņ� zina, ka es ņem�u vērā
MAIKLS: Nelaimīgā kārtā, esmu gan. Kā lielākā daļa mened�eru, laiku pa laikam es neizvēlos pareizos cilvēkus, un viss sāk brukt un jukt.
MAIKLS: Jo ātrāk to darīsiet, jo labāk. Ja kāds konstanti netiek galā ar saviem pienākumiem, jūsu vilcinā�anās vai nogaidī�ana nenāks par labu �im darbiniekam. Patiesībā, jūs visu tikai vēl vairāk sare�ģīsiet.
MAIKLS: Ziniet, es neesmu nekāds eksperts. Es vēl aizvien mācos.
MAIKLS: Labi... �ķiet, ka pirmais padoms būtu - izvēlieties pareizos cilvēkus. Tas krietni atvieglo dzīvi.
Un tiklīdz esat izvēlēju�ies tos, uzticieties viņiem. �eit ikviens zina, ka kase vienmēr ir atvērta. Ja kāds vēlas aizņemties 2 dolārus cigaretēm vai 200 dolārus īres apmaksai, - lūdzu. Vienkār�i pieliec zīmīti, ka esi tik un tik parādā un atgriez naudu. Ja no cilvēkiem ceri sagaidīt labāko, viņi tev to arī sniegs. Mani gandrīz nekad nav pievīlu�i. Un kad mani kāds ir piekrāpis, es nedomāju, ka pareizākais veids ir sodīt pārējos, izveidojot jaunus likumus.
Otrais padoms būtu sekojo�s - lieki nepaaugstini amatā darbiniekus. Maksā viņiem labi par to, ko tie dara, un panāc, lai tie�i viņu darbs tiem atmaksātos. Breds ir lielisks viesmīlis, ta�u viņ� būtu slikts mened�eris. Viņam patīk darboties ar klientiem, kurus viņ� ciena. Tomēr Breds ar daudz mazāku cieņu izturas pret da�iem jaunajiem darbiniekiem. Ja viņ� būtu mened�eris, viņi britu Breda auditorija.
Un, tre�ais, vissvarīgākais - nekad nenovel atbildību uz kādu citu. Nekad nesaki - uzskatu, ka tā ir traka ideja, tomēr priek�nieks uzstāj. Atbildības novel�ana uz kādu citu varētu vienkār�ot dzīvi tavā mazajā pasaulītē, tomēr viss lielais organisms, atvainojiet, organizācija kā kopums, būs novājināta. Tādējādi nākotnē tu saw dzīvi sare�ģī. Vissliktākajā situācijā atrodas tie, kuri vienmēr kaut ko apsola, kas nekad nepiepildās. Tā kā nekad nav zināms, kas lielajam priek�niekam var kārtējo reizi ienākt prātā, iesaku dzīvot pēc vienkār�a principa - saviem darbiniekiem neko daudz nesoli, tomēr visus solījumus pildi.
Tas arī viss. Mans padomu saraksts.
MAIKLS: Varbūt vēl tikai da�us teikumus. Mened�erim ir jāpatur prātā, ka viņ� katru dienu atrodas uz skatuves. Padotie viņu vēro. Viss viņa sacītais, darītais, un veids, kādā to saka, kā pavedieni aizstiepjas pie darbiniekiem. Un �ie pavedieni iespaido darbinieku atdevi. Tāpēc nekad neaizmirstiet, ka atrodaties uz skatuves.
Tas
Tāpat kā jūs, ari mēs zinām, ka straujas pārmaiņas ir mūsdienu dzīves fakts. Mēs zinām, ka biznesa klimats ir nemitīgi mainīgs, un da�ādas pieejas cilvēku vadī�anā te parādās, te zūd. Tomēr, ieklausoties tādos mened�eros kā Maikls un viņu vadītajos darbiniekos, mēs meklējām to, kas nemainās. Kas
Mēraukla
Traģēdija pie Sciliju salām
Mēraukla
Izvērtējot divpadsmit jautājumus
Aplūkojamais piemērs
Kāp�ana kalnā
�Ko mēs apzināmies kā svarīgu, bet nespējam izmērīt?"
Tum�ā un miglainā 1707. gada oktobra naktī Lielbritānija zaudēja ievērojamu flotili. Jūrā nebija izraisījusies kauja. Admirālis Kloudislejs �ovels vienkār�i nepareizi aprēķināja savu atra�anās vietu Atlantijas okeānā, un viņa flagmanis ietriecās Sciliju salu klintīs, kas atrodas Anglijas dienvidrietumu krastā. Pārējā flote, akli sekodama flagmanim, uzskrēja uz sēkļa un sa�ķīda pret klintīm. �etri kuģi un divi tūksto�i dzīvību nogrima dzelmē.
Lepnajai jūrasbraucēju tautai �āds traģisks zaudējums bija vairāk kā satrieco�s. Tomēr izturoties godīgi pret Kloudisleja �ovela piemiņu, jāatzīst, nebija nekāds pārsteigums, ka kaut kas tāds notika. Platuma un garuma jēdzieni bija pazīstami kop� mūsu ēras pirmā gadsimta. Tomēr līdz 18. gadsimta sākumam vēl aizvien nebija atklāts precīzs veids, kā izmērīt attālumu - neviens nekad tā īsti nezināja, cik tālu uz rietumiem vai austrumiem ir aizceļojis. Profesionāliem jūrniekiem, kā Kļoudislejam �ovelam, savu virzību uz priek�u bija jānosaka, vai nu minot, kāds ir kuģa vidējais ātrums, vai arī iemetot baļķi ūdenī un izmērot, cik ilgs laiks paiet, tam nopeldot attālumu no kuģa priek�gala līdz pakaļgalam. Tā kā admirālis bija spiests paļauties uz tik neprecīzu mērī�anas sistēmu, viņam varētu arī piedot �o liktenīgo kļūdu.
Traģēdiju neizraisīja admirāļa nevī�ība, bet gan nespēja izmērīt kaut ko tādu, ko viņ� pats apzinājās par ārkārtīgi svarīgu - �ajā gadījumā attālumu.
Līdzīga drāma norisinās mūsdienu biznesa pasaulē: daudzas kompānijas zina, ka viņu spēja atrast un noturēt talantīgus darbiniekus ir vitāli svarīga ilgsto�ai veiksmei, tomēr tām nav nekādu iespēju uzzināt, vai tas tiek darīts efektīvi.
Grāmatā
Ta�u, vai tie�ām kāds no �iem �burkāniem� iedarbojas? Vai tie tie�ām pievilina un notur tikai pa�us produktīvākos darbiniekus? Vai ari tie vienkār�i noķer �ajā �tīklā� visus - gan talantīgos, gan viduvējības, gan arī �bezcerīgos�.
Patiesībā - neviens tā īsti nezin. Kāpēc? Lai arī ikviens izcils mened�eris un arī lieliska kompānija zina, cik tas ir ārkārtīgi svarīgi, neviens nav atradis veidu, kā izmērīt mened�era vai vadītāja spēju atrast, fokusēt un noturēt talantīgus cilvēkus. Tās nedaudzās mērījumu sistēmas, kas ir pieejamas, kā, piemēram, kadru mainība, aptaujas, vai arī ilgsto�s darbinieku uzskatu pētījums - ir neprecīzas. Tas ir mūsdienu ekvivalents baļķim aiz kuģa borta.
Uzņēmumiem un mened�eriem ir nepiecie�ama palīdzība. Vienīgais, ko tie lūdz, ir vienkār�a un precīza mērī�anas sistēma, kas tiem varētu pateikt, cik labi viena kompānija vai mened�eris strādā salīdzinājumā ar citiem, talantīgu darbinieku atra�anas un noturē�anas ziņā. Bez �īs mērī�anas sistēmas mened�eri un kompānijas zina, ka kādudien tie var atrasties uz sēkļa - zinādami, kurp grib nokļūt, ta�u nespēdami to bez īstajiem cilvēkiem.
Turklāt mūsdienās uz skatuves ir parādījies jauns, varens grupējums, kas pieprasa �o vienkār�o mērī�anas sistēmu - institucionālie investori.
Institucionālie investori - kā
Institucionālie investori, kas pārstāv daudzo akciju īpa�nieku neiejūtīgo balsi, vienmēr biju�i absolūtas ciparu dvēseles, pieprasīdami ieguldījumu atdevi un uzņēmumu rentabilitāti. Tradicionāli viņi fokusējās uz konkrētiem rezultātiem, kā, piemēram, apgrozījumu un rentabilitāti. Lielākā daļa no viņiem nemēdz satraukties par tādiem �smalkiem� tematiem kā �kultūra�. Pēc viņu domām, kompānijas kultūrai bija tāda pati vērtība kā sabiedriskās domas aptaujām Padomju Krievijā - ārkārtīgi saisto�as, ta�u pilnīgi bezjēdzīgas.
Vismaz tā tas bija ilgu laiku. Tomēr laiki mainās, un tie sāku�i veltīt daudz lielāku vērību tam, kā kompānijas izturas pret saviem darbiniekiem.
Kāpēc pēk�ņi tāda interese? Viņi sāku�i apjaust, ka neskatoties uz to, vai tas ir datorprogrammu speciālists, tālbraucējs-�oferis, grāmatvedis, vai arī viesnīcas apkalpotājs, darbavietas visvērtīgākais aspekts, kā to uzsvēris Tomass Stjuarts savā grāmatā
Mūsdienās daudz vairāk nekā jebkad agrāk, ja uzņēmumam ir kadru
Uzņēmuma īstās vērtības avoti ir izpletu�ies aiz peļņas un aktīvu aptuvenajiem mērījumiem, un grāmatve�i steidzas atgūt nokavēto. Stīvs Valmens, biju�ais vērtspapīru bir�as vadītājs, definē, kas nepiecie�ams uzņēmumiem:
Ja mēs nomaldīsimies vēl lielākā mērā, ka finan�u atskaites... uzrādīs aizvien mazāk un mazāk no tā, kas patie�ām ir vērtīgs kompānijās, mēs sāksim pazemināt �īs atskaites vērtību. Mums ir nepiecie�ama sistēma, kas spēj izmērīt nemateriālās vērtības, - klientu apmierinātību,
Uzņēmumi, mened�eri, institucionālie investori, pat Vērtspapīru bir�as vadītājs - uz kuru pusi vien raugies, cilvēki meklē vienkār�u un precīzu mērī�anas sistēmu, lai salīdzinātu vienas darbavietas jaudu ar otru.
� Kā var izmērīt cilvēkkapitālu?"
Kāda ir spēcīga, dinamiska darbavieta?
Kad ieejat uzņēmuma
Ta�u dodamies tālāk, un soli pa solim sākat justies aizvien omulīgāk. Darbinieki, ko sastopat savā ceļā, ir koncentrēju�ies un draudzīgi. Ceļā uz pieņem�anas telpu ieraugāt milzīgu piemiņas plāksni, kas, �ķiet, ataino uzņēmuma vēsturi: ��eit Stenlijs E. Lankfords Jr. pieņem darbā pirmo darbinieku. Te redzama kantoru ēka, pirms mēs tai pievienojām noliktavu...� Pieņem�anas telpā sienu rotā smaido�u darbinieku fotogrāfijas. To �eit ir du�iem un zem katras ir paraksts, kas liecina, cik ilgi konkrētais darbinieks strādā �ajā kompānijā, un turpat ir vēl kāds cipars.
�Tie ir mūsu ekspeditori,� paskaidro firmas prezidents Freds Lankfords. �Mēs izvietojām viņu fotogrāfijas, lai jūtam viņu klātbūtni, kaut arī viņi diendienā ir ceļā pie mūsu klientiem. Cipars, ko redzat zem katras fotogrāfijas, ir jūd�u skaits, ko viņi katrs nobrauca pagāju�ajā gadā. Mums patīk izcelt katra individuālo devumu.�
Stenlijs Lankfords un viņa trīs dēli (Toms, Freds un D�ims) nodibināja Lankforda uzņēmumu 1964. gadā. �īs ģimenes kompānija nodarbojas ar pārtikas sagatavo�anu un izplatī-�anu.1981. gadā viņi apvienojās ar
�Kā jūs to panākat?� rodas jautājums Fredam.
Viņ� saka, ka nav jau ko īsti stāstīt. Freds priecājas par savu apmaksas sistēmu, kurā iekļauts padarītā apjoms - viss ir izvērtēts. Katra pozīcija ir stingri noteikta, un tai katrai ir paredzēta kaut kāda veida kompensācija. Ta�u viņ� to neuzskata par sava panākuma noslēpumu. Viņ� saka, ka tas vienkār�i ir ikdieni�ķs darbs. Runā par klientiem. Izcel īsto varoņu veikumu. Izturies pret cilvēkiem ar cieņu. Ieklausies.
Viņa balss noklust, jo Freds redz, ka nespēj dot noslēpuma recepti, kuru esat gaidījis.
Lai arī ko viņ� darītu, tas perfekti der
Uzņēmumā ir 840 darbinieku, un visi, �ķiet, ir sajūsmināti par izaicinājumu, ar ko sastopas darbavietā. Lai arī kādas vērtē�anas sistēmas jūs grasāties izmantot,
Ikvienam būs savi tādas darba vides piemēri, kur enerģija burtiski kūsā pāri malām. �ādā vietā darbinieku devuma līmenis būs konstanti augsts, kadru mainība - zema, bet lojālu klientu cipars augs ar katru dienu jo lielāks.
Paturot prātā �o reālās dzīves piemēru, jautājums, kas sev pa�am jāuzdod, ir: �Kur slēpjas �īs lieliskās darbavietas būtība? Kādi aspekti pievilinās tikai talantīgos darbiniekus, un kādi �ķitīs saisto�i ikvienam darbiniekam - vislabākajam, vidusmēra un �bezcerīgajam��?
Vai talantīgiem darbiniekiem no tiesas rūp, cik lielas ir viņu pilnvaras, tik ilgi, kamēr tiem maksā par to devumu kā
Lai radītu savu mērī�anas sistēmu, mums bija jāatbild uz �iem jautājumiem.
Pēdējo divdesmit piecu gadu laikā
Tas nebija viegli. Ja jums piemīt statistiskā domā�ana, varat mēģināt uzminēt, kā mēs ķērāmies klāt �im pasākumam - apkopojām mērķgrupas, veicām faktoru analīzi, regresiju analīzi, sakrīto�as ticamības studijas, papildus intervijas. (Mūsu pieeja �im pētījumam detalizēti aprakstīta grāmatas pielikumā.)
Tomēr, ja jums �ķiet, ka statistika ir tikai mentāls ekvivalents pirksta vilk�anai pa tāfeli, tālāk aprakstītais tēlojums varētu palīdzēt vizualizēt, ko mēs grasījāmies paveikt.
1666. gadā īzaks Ņūtons aizvēra savas Kembrid�as mājas biezos aizkarus un apsēdās tum�ajā istabā. Ārā spo�i spīdēja saule. Izaks izgrieza vienā no aizkariem nelielu caurumu un novietoja pie tā stikla prizmu. Saules gaismai plūstot cauri atverei aizkarā, tā nonāca prizmā un uz sienas izveidojās brīni�ķīga varavīksne. Raugoties krāsu spēles perfektajā spektrā, īzaks saprata, ka prizma ir salauzusi balto gaismu, sadalot krāsas da�ādos līmeņos. Viņ� atklāja, ka patiesībā baltā gaisma bija pārējo krāsu sajaukums redzamajā spektrā - no tum�i sarkana līdz purpuram. Baltā gaisma rodas, sapludinot visas �īs krāsas vienā staru kūlī.
Mēs vēlējāmies, lai mūsu statistiskā analīze veic to pa�u stiķi, ko Ņūtona prizma. Mēs gribējām noskaidrot, kas vieno spēcīgās darbavietas, lai nonāktu pie būtiskā. Tad mēs varētu sacīt kompānijām un mened�eriem: �Ja jūs varat apkopot visus �os būtiskos faktorus vienviet, būsiet radīju�i darbavietu, kas spēj piesaistīt vistalantīgākos darbiniekus.�
Tādēļ mēs paņēmām mūsu apkopotās informācijas kalnu un sākām meklēt vienojo�o modeli. Kuri jautājumi ietver sevī vienkār�us, bet at�ķirīgus veidus, kā noteikt tos pa�us faktorus? Kādi būtu pa�i labākie jautājumi, lai noteiktu katru atsevi�ķu faktoru? Mūs pārāk neinteresēja tie jautājumi, kas mudināja atbildēt - �jā, es pilnībā piekrītu!� Tāpat mūs nesaistīja tādi jautājumi, uz kuriem ikviens atbildēja - �nē, es pilnībā nepiekrītu!� Drīzāk mēs meklējām tādus jautājumus, uz kuriem lojālie
Jautājumi, kuri mūsuprāt ievilināja �tīklā� pārāk daudzus, piemēram, par algu un papildus labumiem, nonāca zem mūsu analītiskā na�a asmens. Tajā pa�ā laikā tādi jautājumi kā - vai es zinu, ko no manis sagaida darbā - izvirzījās priek�galā. Mēs apstrādājām iegūto informāciju un
Kad putekļi beidzot nosēdās, mēs nonācām pie atklājuma - labu darbavietu var noteikt, balstoties uz divpadsmit jautājumiem. �ie divpadsmit jautājumi varbūt neaptver visu to, ko jūs vēlētos uzzināt par savu darbavietu, ta�u tie noteikti pārklāj
Un tie ir sekojo�i:
1. Vai es zinu, ko no manis darbā gaida?
2. Vai man ir materiāli un aprīkojums, kas nepiecie�ami, lai es pareizi izpildītu savu darbu?
3. Vai darbā man ir ispēja katru dienu darīt to, ko es protu vislabāk?
4. Vai pēdējo septiņu dienu laikā es esmu saņēmis atzinību vai uzslavu par labu darbu?
5. Vai liekas, ka manam priek�niekam vai kādam citam darbā, es rūpu kā cilvēks?
6. Vai darbavietā ir kāds, kas mudina mani uz izaugsmi?
7. Vai liekas, ka darbā ar manām domām rēķinās?
8. Vai mana uzņēmuma misija / mērķis liek man izjust, ka mans darbs ir svarīgs?
9. Vai mani kolēģi (pārējie darbinieki) ir apņēmu�ies veikt darbu kvalitatīvi?
10. Vai darba vietā man ir labākais draugs?
11. Vai pēdējo se�u mēne�u laikā kāds darbā ar mani ir runājis par manu progresu?
12. Vai darba vietā man ir bijusi iespēja mācīties un attīstīties?
�ie divpadsmit jautājumi ir pats vienkār�ākais un ari precīzākais veids, kā noteikt spēcīgas darbavietas.
Kad mēs sākām �o pētījumu, mēs nenojautām, ka nonāksim pie �iem divpadsmit jautājumiem. Tomēr izlai�ot simtiem miljonu jautājumu caur mūsu �prizmu�, �ie izrādījās vērā ņemamākie. Ja jūs spējat radīt tādus darba apstākļus, kuros darbinieki pozitīvi atbild uz visiem divpadsmit jautājumiem, tad esat izveidojis lielisku darbavietu.
Lai ari pirmajā acu uzmetienā �ie jautājumi varētu �ķist diezgan vienkār�i, tomēr jo vairāk jūs uz tiem lūkosieties, jo intriģējo�āki tie kļūs.
Pirmkārt, būsiet pamanīju�i, ka daudzi jautājumi uzdoti vispārākā pakāpē. �Es strādāju kopā ar savu
Tādējādi liela daļa mērauklas spēka rodams tie�i jautājuma formā. Problēmas, ko �ie jautājumiem skar, nebūt nepārsteidz. Lielākā daļa cilvēku jau tāpat zina, ka noturīgas attiecības un bie�as uzslavas ir stipras darbavietas vitāli svarīgas sastāvdaļas. Tomēr viņi nezināja, kā noteikt, vai �īs sastāvdaļas ir vai nav klāteso�as konkrētajā darbavietā, un ja ir - cik lielā mērā.
Otrkārt, jūs varbūt brīnāties, kāpēc nav neviena jautājuma par atalgojumu, labumiem, karjeras kāpumu, vai arī organizācijas struktūru. Sākotnēji tie bija iekļauti, tomēr izzuda analīzes gaitā. Tas nebūt nenozīmē, ka tie nav svarīgi. Tas vienkār�i nozīmē, ka tie ir vienlīdz svarīgi visiem darbiniekiem - labiem, sliktiem un viduvējiem. Protams, ja jūs maksājat 20 procentus zem vidējās algas, tad varētu rasties grūtības pievilināt talantus. Tomēr paaugstinot algu un prēmiju lielumu līdz tirgus līmenim, būsiet spēris manāmu soli, kas diem�ēl neaizvedīs jūs pārāk tālu. Tāda veida problēmu risinājumi ir kā biļetes uz atrakciju parku - tās var ievest spēlē, tomēr uzvarēt nepalīdz.
�Vai mērauklai ir cie�s sakars ar biznesa rezultātiem?"
1998. gada pavasarī un vasarā
Mēs aptaujājām divdesmit �etrus da�ādus uzņēmumus, kas pārstāvēja divpadsmit at�ķirīgas nozares, un lūdzām iesniegt atskaites, kurās tika uzrādīti �etri da�ādi biznesa rezultāti - produktivitāte, peļņa, kadru mainība, kā arī klientu apmierinātība. Da�as kompānijas saskārās ar grūtībām, lai apkopotu �o informāciju, tomēr galu galā mums izdevās �ajā pētījumā iekļaut vairāk kā 2500 biznesa vienību. Definējums - biznesa vienība - variējās no nozares uz nozari: bankām tā bija filiāle, apkalpo�anas sfērā tā bija viesnīca vai restorāns, ra�o�anā tā bija rūpnīca, un tā tālāk un tā joprojām.
Tad mēs aptaujājām darbiniekus, kas strādāja �ajās filiālēs, restorānos, viesnīcās, rūpnīcās un nodaļās, lūdzot viņus atbildēt uz katru no divpadsmit jautājumiem, novērtējot tos no 1 līdz 5. �1� apzīmēja �pilnīgi nepiekrītu�, bet �5� atbilda �pilnīgi piekrītu�. �ajā aptaujā piedalījās simt pieci tūksto�i darbinieku.
Apbruņoju�ies ar �o informāciju, mēs ķērāmies pie lietas. Zinājām �o da�ādo biznesa vienību produktivitātes, peļņas un kadru mainības rādītājus, kā arī klientu apmierinātības līmeni. Turklāt mēs zinājām, kā �o biznesa vienību darbinieki bija atbildēju�i uz divpadsmit jautājumiem. Salīdzinot
Mēs arī skaidri zinājām, ka neviens pirms mums nav veicis �āda veida pētījumu - starp daudzām at�ķirīgām kompānijām. Tā kā katrs no �iem �etriem biznesa rādītājiem - produktivitāte, peļņa, kadru mainība un klientu apkalpo�ana - ir vitāli svarīgi katrai no kompānijām, un vieglākā svira, ko mened�eris var pievilkt, ir darbinieks, varētu likties, ka �ādu pētījumu, kuros analizē saikni starp darbinieka uzskatiem un biznesa rādītājiem, ir bez sava gala. Ta�u tā nebūt nav. �ādus pētījumus par sakarībām var atrast
Kāpēc pastāv �āds izpētes vakuums? Galvenokārt tāpēc, ka katrai kompānijai ir at�ķirīgi veidi, kā vērtēt vienus un tos pa�us rādītājus.
Laimīgā kārtā mēs atradām atrisinājumu: meta-analīzi. Detalizēta tās izklāstī�ana varētu iemidzināt pat pa�u dedzīgāko ciparu dvēseli, tāpēc vienkār�i piebildīsim, ka tā ir statistiska metode, kas izlau�as cauri da�ādiem veiktspējas rādītājiem, ko izmanto at�ķirīgas kompānijas, un ļauj jums nonākt pie īstā ķēdes posma starp darbinieka viedokli un biznesa vienības veiktspēju.
Tādējādi, ievadot datus par vairāk kā 2500 biznesa vienību veiktspēju un pievienojot informāciju par vairāk kā 105 000 darbinieku viedokļiem, mēs ieprogrammējām meta-analīzes formulas, nospiedām ievades taustiņu un aizturējām elpu.
Un te nu mēs nonācām pie sekojo�iem rezultātiem. Pirmkārt, mēs redzējām, ka tie darbinieki, kas atbildēja daudz pozitīvāk uz �iem divpadsmit jautājumiem, strādāja biznesa vienībās ar augstāku produktivitātes, peļņas, klientu apmierinātības līmeni un zemāku kadru mainību. Pirmo reizi tas uzskatāmi parādīja saikni starp darbinieku viedokli un biznesa vienības veiktspēju starp visda�ādākajām nozarēm un kompānijām.
Otrkārt, meta-analīze atklāja, ka darbinieki at�ķirīgi vērtēja jautājumus, vadoties galvenokārt no tā, kurā biznesa vienībā tie strādāja, nevis - kādā uzņēmumā. Tas nozīmēja, ka �os divpadsmit viedokļus lielākoties iespaidoja darbinieka tie�ais mened�eris, nevis visas kompānijas kopējā politika un rīcība. Mēs atklājām, ka ne jau alga, papildus labumi, papildus atvieglojumi, vai arī harizmātisks korporatīvais līderis bija iz�ķiro�ais spēlētājs spēcīgas darba vietas radī�anā. īstā atbilde slēpjas mened�erī. �o atklājumu mēs pārrunāsim mazliet vēlāk �ajā nodaļā. Pagaidām koncentrēsimies uz mūsu pirmo atklājumu - saikni starp darbinieka viedokli un biznesa vienības veiktspēju.
SAIKNES STARP DARBINIEKA VIEDOKLI
UN BIZNESA VIENĪBAS VEIKTSPĒJU
Ja esat centīgi pievērsies �im pētījumam, grāmatas pielikumā varat atrast detalizētu mūsu atklājumu aprakstu, kā arī pielietoto metodoloģiju.
�eit piedāvājam būtisko.
� Visiem no divpadsmit jautājumiem bija kāda saikne ar vismaz vienu no �etriem biznesa rādītājiem - produktivitāte, peļņa, kadru mainība un klientu apmierinātība. Lielākā daļa jautājumu atklāja saikni starp diviem vai pat vairākiem biznesa rādītājiem. Divpadsmit jautājumi patie�ām uztvēra tos da�us svarīgos darbinieku viedokļus, kas saistāmi ar maksimāli augstu veiktspēju, vai tā būtu banka, restorāns, viesnīca, rūpnīca, vai kāda cita biznesa vienība. Mēraukla tādējādi bija izturējusi savu bargāko pārbaudi.
� Kā jau varējāt sagaidīt, pa�as cie�ākās saiknes (desmit no divpadsmit) attiecās uz �produktivitātes� pozīciju. Cilvēki vienmēr ticēju�i, ka pastāv tie�a saikne starp darbinieka viedokli un viņa darba grupas produktivitāti. Neraugoties uz to, bija patīkami uzzināt, ka skaitļi apstiprināja hipotēzi.
� Astoņi no divpadsmit jautājumiem norādīja uz saikni ar �peļņas� pozīciju. Tas nozīmē, ka tie darbinieki, kas uz �iem astoņiem jautājumiem atbildēja daudz pozitīvāk nekā pārējie, arī strādāja restorānos, viesnīcās, bankās, rūpnīcās vai veikalos, kas ienesa vairāk peļņas. Da�iem tas varētu �ķist nedaudz savādi. Tomēr pastāv uzskats, ka peļņu veido da�ādi faktori, kas neaprobe�ojas tikai ar atsevi�ķu darbinieku uzraudzī�anu. Piemēram, tādi faktori, kā cenu veido�ana, konkurētspējīga pozicionē�ana, vai arī mainīgu cenu mened�ments. Un jo vairāk jūs par to prātojat, jo saprotamāka kļūst �ī saikne. Viena darbinieka spēkos ir tik daudz veidu, kā ietekmēt peļņu - viss, sākot no fleksibilitātes un cīņas par lielāku cenu, līdz pat izvairī�anās no kases aparāta izliktajiem kārdinājumiem. Vienkār�āk izsakoties, darbinieka atdeve būs daudz lielāka, ja viņ� jutīsies patiesi piederīgs uzņēmumam.
� Kā tad ar kadru maiņu? Savādā kārtā, tikai pieci no divpadsmit jautājumiem atklāja saikni ar kadru maiņu:
1. Vai es zinu, ko no manis darbā gaida?
2. Vai man ir materiāli un aprīkojums, kas nepiecie�ami, lai es pareizi izpildītu savu darbu?
3. Vai darbā man katru dienu ir iespēja darīt to, ko protu vislabāk?
5. Vai liekas, ka manam vadītājam, vai kādam darbā, es rūpu kā cilvēks?
7. Vai liekas, ka darbā ar manām domām rēķinās?
Lielākā daļa cilvēku piekristu apgalvojumam, ka darbinieki, kas jūtas
� No visiem divpadsmit pa�i spēcīgākie jautājumi ir tie, kas veido
1. Vai es zinu, ko no manis darbā gaida?
2. Vai man ir materiāli un aprīkojums, kas nepiecie�ami, lai es pareizi izpildītu savu darbu?
3. Vai darbā man ir ispēja katru dienu darīt to, ko es protu vislabāk?
4. Vai pēdējo septiņu dienu laikā es esmu saņēmis atzinību vai uzslavu par labu darbu?
5. Vai liekas, ka manam vadītājam vai kādam citam darbā, es rūpu kā cilvēks?
6. Vai darbavietā ir kāds, kas mudina mani uz izaugsmi?
Ja esat mened�eris un vēlaties uzzināt, kā radīt spēcīgu un produktīvu darbavietu, iedzīvinot piecus no �iem se�iem jautājumiem, būtu lielisks sākums. Pēc brī�a mēs atgriezīsimies pie �iem, jautājumiem.
MENED�ERI PĀRTRUMPO KOMPĀNIJAS
Katru gadu tiek publicēts pētījums, kas saucas �Simts labākās kompānijas, kurās strādāt�. Atlases kritēriji ir tādi faktori kā, piemēram, vai uzņēmumam ir bērnu dienas aprūpes centrs, cik daudz brīvdienu tā atvēl saviem darbiniekiem, vai kompānija ir gatava dalīt peļņu ar saviem darbiniekiem, vai tiek paredzēta darbinieku apmācība? Uzņēmumi tiek eksaminēti, un izveidots simts labāko saraksts.
Mūsu pētījums vedina domāt, ka �ie kritēriji netrāpa glu�i mērķī. Nav jau tā, ka �īs uz darbiniekiem vērstās iniciatīvas būtu gau�ām nevērtīgas. Vienkār�i - tie�ais priek�nieks ir
�ārona E ir beigusi Stenfordu un Hārvardu, turklāt nedaudz vairāk kā pirms gada aizgāja no darba
Nelaimīgā kārtā, degviela no �ī giganta aizplūst. Jau pēc gada �ārona pameta darbu �ajā uzņēmumā. Viņa atradusi darbu jaundibinātā restorānā un strādās par mārketinga un biznesa attīstības nodaļas vadītāju. Kā �ķiet, aizie�anas iemesls meklējams viņas attiecībās ar biju�o priek�nieku.
�Viņ� nav slikts cilvēks,� �ārona atzīst. �Viņ� vienkār�i nav mened�eris. Viņ� ir nedro�s, un es domāju, ka nevar būt vienlaicīgi nedro�s un labs mened�eris. Tas viņam liek sacensties ar pa�a darbiniekiem. Tas viņam liek plātīties ar savu izsmalcināto dzīves stilu tajā laikā, kad viņam būtu jāklausās mūsos. Turklāt viņ� mū�dien spēlēja tās muļķīgās varas spēlītes, lai parādītu, kas �eit ir boss. Piemēram, pagāju�ajā nedēļā viņ� neieradās desmitos no rīta uz darba interviju ar kandidātu, kas bija izbrīvējies uz divām stundām, un viss tikai tāpēc, ka viņ� iepriek�ējā vakarā pārāk ilgi bija izklaidējies un vēlu aizgājis gulēt. Viņ� man piezvanīja bez piecām minūtēm desmitos, un mēģināja visu iztēlot tā, it kā mēs būtu sazvērnieki, un viņ� man var uzticēt sevis pieseg�anu. �ādu izturē�anos es tie�ām nespēju paciest.�
Klausoties �āronā, jums varbūt varētu sākt likties, ka problēma ir personību nesaskaņā, vai arī tie�i viņa ir tā, kas rada problēmas. Tāpēc mēs viņai vaicājām: �Vai kāds cits no darba biedriem jutās tie�i tāpat?�
�Dro�i nezinu,� viņa atzīstas. �Man nepatīk aprunāt savu priek�nieku, tāpēc neesmu par to runājusi ar kādu darbā. Ta�u varu teikt, ka tad, kad sāku �eit strādāt - �ajā komandā bija trīspadsmit cilvēku. Pēc gada visi jau bija aizgāju�i, izņemot mani.�
�āronas uzņēmums daudzas lietas dara lieliski, gan biznesa veiktspējas ziņā, gan arī piedāvājot darbiniekiem draudzīgu kultūru. Ta�u �ī giganta dzīlēs, ko neredz valdes priek�sē�i un Volstrīta, viens indivīds izsūknē no kompānijas spēku un vērtības. Kā jau �ārona sacīja, viņ� nav slikts cilvēks, vienkār�i - slikts mened�eris. Kļūdaini iecelts savā amatā, viņ� tagad aizvada savas dienas aizbaidot vienu darbinieku pēc otra.
Varbūt viņ� ir izņēmums. Ta�u, iespējams, giganta paradumos ietilpst paaugstināt mened�eru amatā cilvēkus, kas ir talantīgi savā darbā, bet nekur nederīgi mened�eri. Milzis noteikti cerēs uz pirmo pieņēmumu. Tomēr �āronai ir glu�i vienalga, kāds ir iemesls. Kad viņa informēja vadību, ka domā aiziet no �ī darba, �āronai piedāvāja labāku atalgojumu un spo�āku amata nosaukumu, tādējādi mēģinot pierunāt palikt. Ta�u viņi nepiedāvāja to, ko viņa vēlējās visvairāk - jaunu mened�eri. Tā nu viņa aizgāja.
Darbinieks varētu
At�ķirībā no Vols trītas un biznesa laikrakstiem, darbinieki neliek visas savas cerības uz �di�u kompāniju� vai ari �di�u līderu� mītu. Darbinieku acīs ir tikai mened�eri - lieliski, no�ēlojami un vienkār�i viduvēji. Iespējams, ka pats labākais, ko izcils līderis var iesākt, lai virzītu uzņēmumu pretī izaugsmei, ir, pirmkārt, izvērtēt katru mened�eri vadoties no tā, ko viņa darbinieki atbild uz �iem divpadsmit jautājumiem, un, otrkārt - palīdzēt saprast katram mened�erim, kādi soļi jāsper, lai nopelnītu no saviem darbiniekiem �pilnībā piekrītu� atbildes.
Nākamās nodaļas aprakstīs soļus, ko spēru�i pasaules izcilākie mened�eri.
Ta�u vispirms - aplūkosim piemēru: ko visi �ie atklājumi nozīmē konkrētam uzņēmumam vai konkrētam mened�erim?
"Ko visi �ie atklājumi nozīmē konkrētam uzņēmumam?"
1997. gada ziemā
Mēs katram darbiniekam uzdevām divpadsmit jautājumus - aptaujā piekrita piedalīties 75 procenti darbinieku jeb vairāk kā divdesmit astoņi tūksto�i cilvēku. Tad mēs aplūkojām katra veikala aptauju rezultātus. Tālāk pievienotā tabula rada priek�statu par to, kņ mēs atklājām: divus veikalus pretējās mērauklas pusēs. (Mēs lūdzām novērtēt jautājumus pēc vērtību skalas no viens līdz pieci, kurā �1� līdzinās �pilnībā nepiekrītu�, bet �5� - �pilnībā piekrītu�. Cipari kolonnās atspoguļo procentuālo sadalījumu abos veikalos, kad darbinieki jautājumiem bija pie�ķīru�i atzīmi �5�)
Tās ir pārsteidzo�as at�ķirības. Lai arī ko kompānijas vadība centās darīt savu darbinieku labā, veikalu līmenī �īs iniciatīvas tika izprastas un iedzīvinātas radikāli at�ķirīgos veidos. Darbiniekiem veikals �A� piedāvā daudz pievilcīgākus darba apstākļus nekā veikals �B�.
Palūkojieties uz da�ādiem attiecību līmeņiem. Veikalā �A� 51 % darbinieku atzīst, ka jūtas, ka par viņiem interesējas kā personībām. �B� veikalā �is cipars noslīd līdz 17 %. Ņemot vērā pārmaiņu vēsmas mūsdienu biznesa pasaulē, viens no vērtīgākajiem kapitāliem, kas pieder kompānijām, ir darbinieku �labvēlīgums pret pārmaiņām�. Ja darbinieku attieksme pret pārmaiņām būs labvēlīga, viņi ļaus pierādīt sevi katrai jaunai iniciatīvai, lai arī cik tā varētu būt pretrunīga vai arī nepatīkama. Veikalam �A� ir �is vērtīgais kapitāls. Tajā darbinieki iecietīgi izturēsies pret neskaidrību, zinot, ka, attīstoties notikumiem, viņu mened�eris iestāsies par viņiem. Veikalam �В� nav �īs vērtības. Kad starp darbiniekiem un mened�eriem nav �o patieso saikņu, katra jauna iniciatīva, lai arī cik labi tā nebūtu domāta, tiks uztverta ar aizdomām.
Un kā ir ar individuālo veiktspēju? Veikalā �A� 55% darbinieku atbildēja, ka katru dienu viņiem ir iespēja darīt to, ko prot vislabāk. Veikalā �B� tikai 19 % atzīmēja �o jautājumu ar �5�. Kādu starpību tam vajadzētu veidot, rēķinot uz katra indivīda produktivitāti, kadru mainību, un darbinieku kompensāciju?
Lai arī kuru jautājumu aplūkojat, at�ķirība ir acīmredzama.
�Vai ar manām domām rēķinās?� - veikals �A� - 36%. Veikals �B�? Tikai ceturtā daļa no tā - 9%.
�Vai darba vietā man ir labākais draugs?� - veikals �A� - 33 %. Veikals �B� - tikai 10 procenti.
Iespējams, ka pati dīvainākā at�ķirība atrodama otrajā atbildē. Veikalā �A� 45 procenti darbinieku pilnībā piekrita, ka viņiem ir materiāli un aprīkojums, lai labi darītu savu darbu. Veikalā �B� tikai 11 procenti atbildēja ar �5�. Tomēr vissavādākais �ajā apstāklī ir tas, ka gan veikalam �A�, gan arī veikalam �B� bija
�im uzņēmumam nebija vienotas kultūras. Tam bija tikpat daudz kultūru, cik mened�eru. Lai arī kādi bija kompānijas nolūki, katra veikala darba vide bija mened�era un virsuzrauga unikāls veidojums konkrētajā vietā. Da�as darba vides bija trauslas, neuzticībā un aizdomīgumā iz�ākstēju�as. Bet citas, turpretī, spēcīgas - gatavas pievilināt un noturēt talantīgus darbiniekus.
�īs kompānijas līderiem pla�ās rezultātu variācijas bija labi jaunumi. Jā, paraugoties uz tiem no negatīvās puses, �ādi rezultāti nozīmēja, ka viņu spējas kontrolēt uzņēmumu no centra bija ierobe�otas. Izaicinājums uzbūvēt spēcīgu kopēju kompānijas kultūru pēk�ņi izvērtās par izaicinājumu izveidot da�ādību.
īlupretī skatoties no
Varētu rasties jautājums - ja viņi tie�ām aizgūs pa�u labāko mened�eru pieredzi, vai tie�ām vairāk ar �5� novērtēti divpadsmit jautājumi nozīmē arī lielāku veiktspēju reālajā dzīvē? Vai veikals �A� apsteidz veikalu �B� arī tradicionālākos veiktspējas mērījumos, kā, piemēram, pārdo�anas rezultāti, peļņa vai kadru mainība?
Protams, mūsu vispārējie pētījuma rezultāti viennozīmīgi atbildētu - jā. Darba vietas, kurās darbinieki spēj atbildēt uz �iem divpadsmit jautājumiem daudz pozitīvāk, ir daudz produktīvākas. Ta�u tas ir pārāk vispārīgi. Mēs vēlējāmies zināt detaļas. Tāpēc mēs lūdzām kompānijai sniegt mums veiktspējas datus, kurus tie parasti izmantotu, lai noskaidrotu produktivitātes rādītājus katrā veikalā. Mēs iedziļinājāmies �ajos rādītājos un salīdzinājām ar katra veikala divpadsmit atbil�u rezultātiem. Un lūk, ko mēs atklājām.
� Veikali, kas saskaņā ar darbinieku viedokļu pētījumā iegūtajiem rezultātiem, atradās labāko 25 procentu vidū, gadā vidēji pārpildīja bud�etu par 4.56 procentiem. Savukārt veikali, kas saskaņā ar �o pa�u pētījumu atradās apak�ējos 25 procentos, gadā neizpildīja bud�etu vidēji par 0.84 procentiem. Reālajos ciparos at�ķirība pārdo�anas rezultātos ir 104 miljoni ASV dolāru gadā starp abām �īm grupām. �is skaitlis varētu veidot 2.6 procentu pieaugumu kompānijas kopējos pārdo�anas rezultātos.
� Peļņas / zaudējuma pārskati atspoguļoja vēl dramatiskākus rezultātus. Aug�ējo 25 procentu veikali gadu pabeidza ar gandrīz 14 procentiem lielāku peļņu, nekā bud�etā plānots. Savukārt veikali no apak�ējiem 25 procentiem nesasniedza plānotās peļņas rezultātus par apaļiem 30 procentiem.
� Darbinieku mainības līmeņi arī bija ļoti at�ķirīgi. Katrs veikals no aug�ējiem 25 procentiem katru gadu paturēja par 12 darbiniekiem vairāk nekā veikali no apak�ējās grupas. Salīdzinot abas grupas, tas nozīmē, ka aug�ējo 25 procentu veikali ik gadus paturēja par vienu tūkstoti vairāk darbinieku nekā apak�ējās grupas veikali. Ja jūs parēķinātu, ka vidējā veikala darbinieka alga ir 18 000 ASV dolāru, un jauna darbinieka atra�ana, pieņem�ana un apmācī�ana izmaksā pusotru reizi vairāk nekā pieminētā alga, tad kompānijas kopējās da�ādu līmeņu kadru mainības izmaksu at�ķirības starp abām grupām ir 18 000 x 1.5 x 1000 = 27 000 000 ASV dolāru. Un tas ir tikai virspusējs aprēķins. Pieredzēju�u darbinieku - kas izveidoju�i vērtīgas attiecības ar klientiem un kolēģiem - aizie�anu ir daudz grūtāk izmērīt, tomēr tā ir tikpat vērā ņemama kā finansiālie zaudējumi.
�ādi rezultāti runā skaidru valodu. �ajā kompānijā tās biznesa vienības, kurās darbinieki uz divpadsmit jautājumiem atbildēja daudz pozitīvāk, bija acīmredzami produktīvākas. Izcili mened�eri radīja saiknes ar saviem darbiniekiem, un tie, savukārt, uzņēmumam sniedza lieliskus rezultātus.
Ikviena mēraukla, kas ir kaut cik vērtīga, ne tikai raksturo jūsu pa�reizējo atra�anās vietu, bet arī palīdz izlemt, ko darīt tālāk. Tātad, kas mened�erim, - ikvienam mened�erim - būtu jāiesāk, lai nodro�inātu pieciniekus uz �iem divpadsmit jautājumiem un tādējādi piesaistītu talantīgus darbiniekus?
Pirmkārt, jums jāzina, ar ko sākt.
Mēs jums parādīsim, kāpēc, un uz kontrastu fona aprakstīsim, kur pasaules izcilākie mened�eri liek pamatus patiesi produktīvām darbavietām.
"Kāpēc �ajos divpadsmit jautājumos ir noteikta secība?"
Lai palīdzētu mums aprakstīt kārtību �ajos divpadsmit jautājumos, mēs lūdzam jūs iedomāties kalnu. Pirmajā brīdī ir grūti saskatīt to visā godībā un patiesajā krāsā, kas, tuvojoties tam, mainās no zilas uz pelēku un vēlāk uz zaļu. Ta�u stāvot pakājē, jūs sajūtat tā klātbūtni. Jūs zināt, ka priek�ā gaidāms kāpiens. Jūs zināt, ka tas būs da�āds - da�brīd stāvāks, citu brīdi lēzenāks. Jūs zināt, ka būs strauti, ko pārvarēt, un aizas, kas spiedīs nolaisties zemāk, pirms varēsiet atsākt kāpienu. Jūs apzināties ari briesmas - aukstumu, mākoņus. Kā arī vislielākās briesmas - pa�a trauslo gribu. Ta�u tad iedomājaties par virsotni, kā jutīsieties tur aug�ā, un atkal sākat kāpt.
Jūs zināt �o kalnu. Mēs visi to pazīstam. Tas ir psiholoģiskais kāpiens, kuru uzsākat brīdī, kad uzņematies jaunu lomu līdz brīdim, kad jūtaties pilnībā pārņemts ar to. Kalna pakājē jūs varbūt esat sācis darbu jaunā uzņēmumā. Varbūt jūs tikko paaugstināja amatā eso�ās darba vietas ietvaros. Abos gadījumos - jūs esat gara kāpiena sākumā.
Kalna virsotnē jūs aizvien esat tajā pa�ā lomā - kalns nenozīmē karjeras kāpienu - ta�u esat lojāls un produktīvs. Jūs esat atslēdznieks, kas gadu gaitā rūpīgi apkopojis visus paņēmienus un padomus, ko sniegt kā neformālu palīglīdzekli māceklim, kas tikko sācis apgūt amatu. Jūs esat lielveikala darbinieks, kas pircējam pasaka, ka greipfrūti ir piektajā nodaļā, paskaidrojot, ka tos vienmēr kārto no aizmugures uz priek�u. �Ja gribat patie�ām svaigu greipfrūtu, ņemiet augļus no pa�as priek�as,� jūs sacīsiet. Jūs esat mened�eris, kas tik ļoti mīl savu darbu, ka aiz saviļņo
Ka jūs tiktāl nonācāt?
Uz bridi uzlieciet sava darbinieka cepuri. Tas varētu būt psiholoģisks kalns, ta�u tāpat kā īstā kalnā, tajā kāpj pakāpeniski. Izlasīti pareizā kārtībā, �ie divpadsmit jautājumi var atbildēt jums, kur� ir kur� līmenis, un kādas vajadzības ir jāapmierina, pirms varat turpināt kāpienu uz nākamo pakāpienu.
Pirms sāksim aprakstīt kāpiena līmeņus, mēģiniet atcerēties, kādas vajadzības jums bija, kad tikko sākāt savu tagadējo lomu. Ko vēlējāties iegūt no �īs lomas? Kādas vajadzības, jūsuprāt, tajā brīdī bija pa�as svarīgākās? Laikam ritot un nostabilizējoties savā lomā, kā mainījās jūsu vajadzības? Un kādas �obrīd ir jūsu prioritātes? Ko vēlaties iegūt no savas lomas �odien?
Paturiet �īs domas prātā, kamēr mēs aprakstīsim kāpiena līmeņus.
Bāzes nometne: "Ko es iegū�u?"
Kad tikko sākat savu lomu, jūsu vajadzības ir samērā vienkār�as. Jūs gribat zināt, ko no jums sagaida. Cik daudz jūs pelnīsiet? Cik ilgs būs jūsu pusdienas pārtraukums? Vai jums būs savs kabinets, galds, telefons? �ajā līmenī jūs jautājat: ko es iegū�u - no �īs lomas.
No visiem divpadsmit sekojo�ie divi iezīmē Bāzes nometni:
1. Vai es zinu, ko no manis darbā gaida?
2. Vai man ir materiāli un aprīkojums, kas nepiecie�ami, lai es pareizi izpildītu savu darbu?
Pirmā nometne: "Ko es sniedzu pretī?"
Jūs kāpjat vēl nedaudz augstāk. Jūsu skatu punkts mainās. Sākat uzdot citus jautājumus. Jūs gribat zināt, vai labi darāt savu darbu? Vai esat lomā, kurā varat sasniegt lieliskus rezultātus? Vai citi cilvēki domā, ka sasniedzat labus rezultātus? Ja nē, ko tad viņi
�ie �etri jautājumi raksturo Pirmo nometni:
3. Vai darbā man ir ispēja katru dienu darīt to, ko es protu vislabāk?
4. Vai pēdējo septiņu dienu laikā es esmu saņēmis atzinību vai uzslavu par labu darbu?
5. Vai liekas, ka manam priek�niekam vai kādam citam darbā es rūpu kā cilvēks?
6. Vai darbavietā ir kāds, kas mudina mani uz izaugsmi?
Katrs no �iem jautājumiem jums palīdz uzzināt ne tikai to, vai jūtaties, ka labi pildāt savu lomu (3. jautājums), bet arī to, vai citi cilvēki novērtē jūsu
Otrā nometne: "Vai es �eit iederos?"
Jūs turpināt kāpt. Jau esat sev uzdevis vairākus grūtus jautājumus - pats par sevi un citiem, un atbildes, cerams, ir spēcināju�as. Jūsu perspektīva ir papla�inājusies. Jūs paraugāties visapkārt un jautājat - vai es �eit iederos? Varbūt jūs esat ļoti vērsts uz klientu apkalpo�anu - vai ikviens ir tikpat mērķtiecīgs, kā jūs? Vai varbūt jūs vērtējat sevi pēc savas jaunrades - vai apkārtējie cilvēki tikpat neatlaidīgi piedalās rado�ajā procesā? Lai arī kāda būtu jūsu pamata vērtību sistēma, �ajā kāpiena posmā vēlaties noskaidrot, vai jūs iederaties.
�ie �etri jautājumi atbilst Otrajai nometnei:
7. Vai liekas, ka darbā ar manām domām rēķinās?
8. Vai mana uzņēmuma misija / mērķis liek man izjust, ka mans darbs ir svarīgs?
9. Vai mani kolēģi (pārējie darbinieki) ir apņēmu�ies veikt darbu kvalitatīvi?
10. Vai darba vietā man ir labākais draugs?
Tre�ā nometne: "Kā mēs visi varētu augt?"
�is ir pats stāvākais kāpiena posms. �ajā līmenī jūs nepacietīgi mudināt visus pilnveidoties, jautājot - kā mēs visi varētu augt? Jūs gribat pilnveidoties, mācīties, augt, radīt kaut ko jaunu. �is posms vēsta, ka tikai pēc tam, kad esat tiecies aug�up un apguvis iepriek�ējos trīs līmeņus, jūs varat efektīvi radīt kaut ko jaunu. Kāpēc? Jo pastāv būtiska at�ķirība starp �izgudrojumu� un �jaunradi�. Izgudrojums ir vistīrākais jauninājums - kā lielākā daļa no mums, pēc tam kad stājāties jaunajā amatā, da�as nedēļas jūs dro�i vien izmēģinājāt septiņpadsmit da�ādus darbo�anās veidus. Ta�u �īm idejām nebija nekāda svara. Jaunrade turpretī ir
�ie divi jautājumi iezīmē Tre�o nometni:
11. Vai pēdējo se�u mēne�u laikā kāds darbā ar mani ir runājis par manu izaugsmi?
12. Vai darba vietā man ir bijusi iespēja mācīties un attīstīties?
Virsotne
Ja varat apstiprino�i atbildēt uz visiem �iem divpadsmit jautājumiem, tad esat sasniedzis virsotni. Jūsu mērķis ir skaidrs. Jūs izjūtat gandarījumu par sasniegto,
Ja �o psiholoģisko kāpienu jūs veicāt (vai neveicāt) no brī�a, kad sākāt savu pa�reizējo lomu līdz mirklim, kad izjūtat pilnīgu vienotību ar savu darbavietu, tad kur jūs esat?
Pirmajā nometnē? Tre�ajā nometnē? Virsotnē?
Uzdodiet sev �os divpadsmit jautājumus. Atbildes varētu sniegt jums izpratni par to, kur atrodaties �obrīd. Varbūt jūsu kompānijā ir pārejas laika posms, un jūtaties sanīcis Bāzes nometnē. Pārmaiņas var tādējādi ietekmēt - jūs no sirds vēlaties sniegt labāko, ta�u pārejas posms grū� aizvien zemāk un zemāk. (�Beidziet stāstīt man par lielisko nākotni. Sakiet labāk, ko no manis sagaida �odien�)
Iespējams, ka jūs tikko paaugstināja amatā. Iepriek�ējā amatā jutāties, ka esat sasniedzis virsotni, ta�u tagad atkal esat nonācis Pirmajā nometnē - ar jaunām cerībām un jaunu mened�eri. (�Ko gan viņ� par mani domā? Kā gan viņ� definēs sasniegumus?�) Jā, arī tad, kad notiek labas lietas, jūs drīz vien varat justies tā, kā nonācis kalna pakājē ar garu kāpienu priek�ā.
Protams, kāpiens pretī virsotnei ir daudz sare�ģītāks nekā �is tēlojums. Cilvēki ne tikai mainīs posmu vienu pret otru, bet katrs indivīds arī katrā no kāpiena līmeņiem iekļaus at�ķirīgas vērtības. Piemēram, jūs pieņēmāt savu pa�reizējo lomu tikai tāpēc, ka tajā tika sniegta iespēja mācīties un profesionāli augt - savā ziņā jūs taisnā ceļā nonācāt Tre�ajā nometnē. Un ja �īs augstāka līmeņa cerības attaisnojās, tad jūs, iespējams, būsiet nedaudz pacietīgāks, gaidot, kamēr jūsu mened�eris noformulēs, ko sagaida nojums (bulta uz leju - Bāzes nometne). Tāpat, ja jūs jūtaties cie�i saistīts ar savas komandas locekļiem (bulta uz aug�u - Otrā nometne), tad jūs varētu būt gatavs nepadoties, lai arī jūtaties, ka jūsu loma komandā neļauj atklāties patiesajam talantam (bulta uz leju - Pirmā nometne).
Tomēr �ādas individuālas pārbīdes nenoliedz kalna vienkār�o patiesību - vienalga, cik pozitīvi jūs atbildat uz jautājumiem Otrajā un Tre�ajā nometnē, jo ilgāk jūsu zemākā līmeņa vajadzības netiks apmierinātas, jo pastāv lielāka iespēja, ka jūs �pārdegsiet�, kļūsiet neproduktīvs un aiziesiet no kompānijas.
Patiesībā, ja jūs pozitīvi atbildiet uz Otrās un Tre�ās nometnes jautājumiem, bet negatīvi uz zemāko nometņu, esiet ļoti uzmanīgs. Jūs atrodaties ļoti nedro�ā stāvoklī. Virspusē viss �ķiet lieliski - jums patīk jūsu komandas locekļi (bulta uz aug�u - Otrā nometne), jūs mācāties un
profesionāli augat (bulta uz aug�u - Tre�ā nometne) - ta�u dziļi iek�ienē jūs neesat piesaistīts kompānijai. Jūs ne tikai esat mazāk produktīvs nekā varētu būt, bet jūs ari pametīsiet kuģi pie pirmā daudzmaz labā piedāvājuma.
Mēs varam raksturot �o stāvokli - tā ir kalnu slimība.
Reālajā pasaulē kalnu slimības pamatā ir skābekļa trūkums, no kā lielos augstumos cie� alpīnisti. Sirds sāk me�onīgi dauzīties. Jums trūkst elpas un jūtaties dezorientēts. Ja jūs nenokāpsiet mazliet zemāk, plau�as piepildīsies ar �ķidrumu un iesiet bojā. Nav nekādu iespēju izvairīties no kalnu slimības. Pret to nav ne vakcīnu, ne antiseruma. Vienīgais veids, kā to uzveikt, ir nokāpt zemāk un ļaut ķermenim kādu laiku aklimatizēties.
Nepieredzēju�i kāpēji varētu ieteikt - ja jums ir daudz naudas un ne tik daudz laika, jūs varētu aizlidot ar helikopteri uz Tre�o nometni un �uzskriet� virsotnē. Pieredzēju�i gidi zina, ka jums nekad tas neizdosies. Kalnu slimība izsūks jūsu enerģiju un palēninās kāp�anas ātrumu. �ie gidi jums teiks, ka, lai sasniegtu virsotni, ir jādara to, ko pienākas. Kāpiena laikā jums krietns laika sprīdis jāpavada starp Bāzes nometni un Pirmo nometni. Jo vairāk laika jūs aizvadīsiet �ajās zemākajās nometnēs, jo vairāk būs spēka retinātajā gaisā pie virsotnes.
Viņu padoms piemērojams arī reālajā pasaulē. Bāzes un Pirmā nometne ir pats pamats. Tērējiet laiku, fokusējoties uz �īm vajadzībām, atrodiet mened�eri, kas atbildīs �īm prasībām, un jums būs spēks, kas nepiecie�ams ilgajam kāpienam aug�up. Ja nepievērsīsiet vērību �īm vajadzībām, nonāksiet situācijā, kad nebūsiet psiholoģiski piesaistīts savai darba vietai.
Tagad atkal uzlieciet galvā savu mened�era cepuri.
�is kalns - metafora atklāj, ka atslēga spēcīgas un produktīvas darba vietas radī�anai, kas atbilstu darbinieku prasībām, meklējama Bāzes un Pirmajā nometnē. Tie�i uz �iem aspektiem jums jāfokusē laiks un enerģija. Ja jūsu darbinieku zemākā līmeņa prasības netiek sadzirdētas, tad viss, ko jūs darīsiet viņu labā tālāk �ajā �kāpienā�, ir gau�ām nesvarīgi. Ta�u, ja jūs veiksmīgi tiksiet galā ar �īm pamatvajadzībām, tad pārējās - komandas veido�ana un jaunrade - būs paveicamas daudz vieglākā ceļā.
Tas izklausās tik acīmredzami. Tomēr pēdējo piecpadsmit gadu laikā lielākā daļa mened�eru tika mudināti fokusēties uz augstākiem punktiem �kalnos�. Uzdevumu izpildes ziņojumi, da�ādības treniņi, pa�u darbinieku vadītas darba grupas - tie visi ir mēģinājumi, lai darbinieki sajustos piederīgi (Otrā nometne). Pilnīgas kvalitātes mened�ments, pārprofilē�ana, ilgsto�s uzlabojums, apmācību kursi - tas viss ir vērsts uz darbinieku vajadzību pēc jaunrades, nepiecie�amības apstrīdēt ierastus pieņēmumus, un katru dienu pārbūvēt tos no jauna (Tre�ā nometne).
Visas.�īs iniciatīvas savulaik uzņēma ļoti labvēlīgi. Liela daļa no tām tika veiksmīgi iedzīvinātas. Ta�u gandrīz visas tās vienkār�i iznīka. Pirms pieciem gadiem Boldrid�as Kvalitātes godalga bija pati tīkotākā biznesa godalga Amerikā - �odien pēc tās tiecas vairs tikai da�as kompānijas. Da�ādības eksperti cīkstas ap �da�ādības� definīciju. Procesa pārveides guru mēģina cilvēkus �iestumt� atpakaļ procesā. Un lielākā daļa no mums sprauslā par uzdevumu izpildes ziņojumiem.
Kad padomā, tas ir diezgan skumji. Visu �o iniciatīvu pamatā guļ nelieli patiesības graudiņi, ta�u neviens no tiem nav izdīdzis.
Kāpēc? Kalnu slimības epidēmija. Viņi mērķēja pārāk augstu, pārāk ātri kāpa.
Mened�erus mudināja fokusēties uz sare�ģītām iniciatīvām, kā, piemēram, pārveide vai organizāciju apmācība, neveltot pienācīgu laiku pamata prasībām. Kalna posmi atklāj - ja darbinieks nezin, ko no viņa sagaida kā no indivīda (Bāzes nometne), tad nevar prasīt no viņa sajūsmināta komandas locekļa saspēli (Otrā nometne). Ja viņ� jūtas, ka nav savā īstajā vietā (Pirmā nometne), tad neuzkuriniet viņu, sakot, cik viņa jaunradītas idejas nozīmīgas kompānijas pārveides nolūkos (Tre�ā nometne). Ja darbinieks nezin, ko mened�eris domā par viņu kā par indivīdu (Pirmā nometne), nemulsiniet, mudinot kļūt par daļu no �organizācijas pārprofilē�anas� sistēmas (Tre�ā nometne).
Nevediet savus darbiniekus nesagatavotus septiņpadsmit tūksto�i pēdu augstumā, jo agrāk vai vēlāk jūs visi aiziesiet bojā uz �ī kalna.
IZCILO MENED�ERU MĒRĶIS
Izcilie mened�eri nosprau� savu mērķi Bāzes un Pirmajā nometnēs. Viņi zina, ka spēcīgas un enerģiskas darbavietas kodols meklējams pirmajos se�os jautājumos:
1. Vai es zinu, ko no manis darbā gaida?
2. Vai man ir materiāli un aprīkojums, kas nepiecie�ami, lai es pareizi izpildītu savu darbu?
3. Vai darbā man ir ispēja katru dienu darīt to, ko es protu vislabāk?
4. Vai pēdējo septiņu dienu laikā es esmu saņēmis atzinību vai uzslavu par labu darbu?
5. Vai liekas, ka manam vadītājam vai kādam citam darbā, es rūpu kā cilvēks?
6. Vai darbavietā ir kāds, kas mudina mani uz izaugsmi?
Nodro�ināt pieciniekus uz �iem jautājumiem ir viens no jūsu nozīmīgākajiem pienākumiem. Un kā jau daudzi mened�eri ir atklāju�i, iegūt darbinieku �5� uz �iem jautājumiem ir ārkārtīgi grūti. Piemēram, mened�eris, kas mēģina uzmundrināt savus darbiniekus, atkārtojot tiem, ka viņi visi ir pelnīju�i paaugstinājumu, varētu iegūt �5� jautājumā - vai darba vietā kāds mudina mani profesionālai izaugsmei? Ta�u, tā kā visi viņa darbinieki tagad jutīsies, ka nav savā īstajā vietā, �is mened�eris iegūs tikai �1� par jautājumu - vai darba vietā man ir iespēja katru dienu darīt to, ko protu vislabāk?
Tāpat mened�eris, kas mēģina kontrolēt savu darbinieku uzvedību, rakstot biezas instrukcijas, saņems �5� par jautājumu - vai es zinu, ko no manis sagaida darba vietā. Tomēr pateicoties savam strupajam un militarizētajam vadības stilam, viņ� visticamāk iegūs �1� uz jautājumu - vai mans priek�nieks, vai kāds cits darba vietā interesējas par mani kā par personību.
Lai nodro�inātu pieciniekus uz visiem �iem jautājumiem, jums ir jāsaskaņo pienākumi, kas pirmajā acumirklī �ķiet pretrunīgi. Jums konsekventi jāspēj noteikt, kas tiek sagaidīts no katra darbinieka, ta�u tajā pa�ā laikā pret katru cilvēku jāspēj izturēties at�ķirīgi. Jums jāspēj likt katram darbiniekam justies, ka viņ� ir savā vietā, kurā tas var izmantot savus talantus,
un tajā pa�ā laikā mudināt viņu izaugsmei. Jums jāinteresējas par katru, jāslavē, un, ja nepiecie�ams, jāspēj atlaist cilvēku, ko esat slavējis, un par kuru esat interesējies.
E Skots Ficd�eralds uzskatīja, ka �augstākās klases inteliģences tests ir spēja paturēt prātā vienlaicīgi divas pretējas idejas un tai pat laikā spēt darboties.� �ādā izpratnē izciliem mened�eriem piemīt īpa�a inteliģence. Nākamajās nodaļās mēs aprakstīsim �o inteliģenci. Mēs palīdzēsim jums paraudzīties ar pasaules izcilāko mened�eru acīm un noskaidrot, kā viņi atrod līdzsvaru starp saviem savstarpēji konfliktējo�iem pienākumiem. Mēs jums parādīsim, kā viņi atrod, fokusē un profesionāli attīsta tik daudzus talantīgus darbiniekus. Turklāt dara to efektīvi.
Viedā vārdi
Ko zina izcilie mened�eri
Ko dara izcilie mened�eri
�etras atslēgas
"Ko
Kā pasaules izcilākie mened�eri liek pamatus spēcīgai darbavietai? Atbil�u jūra kļūst aizvien ūdeņaināka un grasās apdraudēt pat visnosvērtākos mened�erus. 1975. gadā tika izdotas divsimt grāmatas par vadības un mened�menta tēmu. 1997. gadā �is skaitlis jau bija trīskār�ojies. Pēdējo divdesmit gadu laikā autori ir piedāvāju�i vairāk kā deviņus tūksto�us da�ādu sistēmu, valodu, principu un paradigmu, lai izskaidrotu mened�menta un vadības mistēriju.
�is pretrunīgo, virspusējo un lielākoties anekdotisko padomu klāsts ir neizmērojams, ta�u ļoti reti izglītojo�s. Tajā trūkst precizitātes un vienkār�uma. Kaut kā vienmēr pietrūkst pat vispārliecino�ākajos padomos. Daudz sējumu izdoti par tēmu, kur pētīti atsevi�ķi gadījumi, vai arī personiskās veiksmes stāsti par to �kā man tas izdevās�, ta�u pagaidām ir ļoti maz kvantitatīvu pētījumu un tikpat kā nav nekāda mērī�anas standarta. Neviens nekad nav intervējis pasaules labākos mened�erus, lai pēc tam sistēmā sakārtotu viņu atbildes, salīdzinot tās ar viduvēju mened�eru atbildēm. Neviens nekad nav devis iespēju mened�eriem definēt pa�iem sevi. Neviens nav pasmēlies no �ī avota. Tāpēc to uzņēmās
Otrais izpētes posms bija neizbēgami saistīts ar pirmo. Iepriek�ējā nodaļā mēs aprakstījām saikni starp uzņēmumam lojālu darbinieku un biznesa vienības sniegumu, turklāt atklājām mened�eru iz�ķiro�o lomu, ko tie spēlē ikvienā uzņēmumā. �ajā nodaļā mēs mēģināsim iedziļināties pasaules labāko mened�eru prātos, lai noskaidrotu, kā viņi tik veiksmīgi spēju�i piesaistīt darbavietai savu darbinieku spējas, prātu un talantu.
Gadu no gada mēs lūdzām saviem klientiem ļaut intervēt viņu izcilākos mened�erus. Tas nebūt nebija vienmēr vienkār�i noteikt, kas ir tie labākie, tāpēc mēs sākām ar jautājumu, -
�kuru no saviem mened�eriem jūs no sirds vēlētos klonēt?�
Mēs intervējām viesnīcu direktorus, tirdzniecības mened�erus, aģentus, galvenos grāmatve�us, klubu vadītājus, rūpnīcu brigā�u vadītājus, profesionālus sporta trenerus, vispārējo skolu direktorus, kapteiņus, majorus un pulkve�us militārās struktūrās, kā arī vairākus priesterus, mācītājus un diakonus. Mūsu intervijās piedalījās vairāk kā astoņdesmit tūksto�i mened�eri.
Katrs izcilais mened�eris tika intervēts aptuveni pusotru stundu, uzdodot viņiem �atvērtus� jautājumus. Piemēram:
� "Būdams mened�eris, ko jūs izvēlētos: neatkarīgu, agresīvu personību, kas sasniedzis 1.2 miljonus dolāru pārdo�anas rezultātus, vai arī mērenu komandas spēlētāju, kas panāk tikai pusi no �īs izpeļņas? Lūdzu, paskaidrojiet savu izvēli.�
� "Jums ir ārkārtīgi produktīvs darbinieks, kas konsekventi pieļauj kļūdas dokumentācijā. Kā jūs strādātu ar �o cilvēku, lai palīdzētu viņam/viņai kļūt vēl produktīvākam?�
� "Jums ir divi mened�eri. Vienam ir labākās mened�era spējas, kādas vien jūs kādreiz esat sastapis. Otrais ir viduvējs. Pieejamas divas brīvas vietas. Pirmā ir ārkārtīgi aktīva, ļoti rezultatīva teritorija, bet otrā - cīnās par izdzīvo�anu. Neviena no abām teritorijām pagaidām nav sasniegusi galīgo potenciālu. Kurā no abām teritorijām jūs ieteiktu iecelt izcilo mened�eri? Kāpēc?�
(Jūs varat atrast izcilo mened�eru atbildes uz �iem jautājumiem В pielikumā.)
Atbildes uz �iem, kā arī simtiem līdzīgu jautājumu tika ierakstītas magnetafona kasetēs, at�ifrētas, izlasītas un pārlasītas. Izmantojot �os pa�us jautājumus, vēlāk mēs intervējām �o mened�eru mazāk veiksmīgos kolēģus. �ie mened�eri nebija nedz vāji, nedz arī izcili. Viņi bija �vidusmēra mened�eri�. Viņu atbildes tika ierakstītas magnetafona kasetēs, at�ifrētas, izlasītas un pārlasītas.
Tad mēs salīdzinājām. Mēs noklausījāmies magnetafona ierakstus kopumā 120 000 stundu garumā. Mēs izsijājām 5 miljonus at�ifrējuma lapu. Mēs meklējām sistēmu. Ja labākajiem kaut kas bija kopīgs, kas tie�i tas ir? Un kas tie�i at�ķīra viņus no mazāk veiksmīgiem kolēģiem, ja vispār pastāvēja tāds dalījums?
Izrādījās, ka izcilajiem mened�eriem ir mazāk kopīga nekā jūs varētu domāt. Ja tos nostādītu pie vienas sienas, jūs redzētu at�ķirīgus dzimumus, rases, vecumus un miesas būves. Ja jūs sāktu strādāt pie viņiem, atklātu da�ādus motivē�anas, vadības un attiecību veido�anas stilus. Patiesībā, viņiem nemaz nav tik daudz kopīga.
Tomēr pa�ā �o da�ādību dziļumā ir kāda viena atklāsme, viena kopīga gudrība, pie kuras visi �ie mened�eri vienmēr atgrie�as.
"Kāda revolucionārā atklāsme ir kopīga visiem izcilajiem mened�eriem?"
Sena alegorija palīdzēs izprast atklāsmi, kas kopīga izcilajiem mened�eriem.
Reiz dzīvoja skorpions un krupis.
Skorpions gribēja �ķērsot dīķi, ta�u, būdams skorpions, viņ� nespēja peldēt. Tāpēc tas piesteidzās pie krupja un lūdza: �Lūdzu, Krupja kungs, vai jūs varētu pārnest mani pāri dīķim?�
�Es varētu,� atrauca krupis, �ta�u, ņemot vērā apstākļus, man jāatsaka. Jūs varētu man iedzelt, kamēr es peldē�u pāri.�
�Bet kāpēc man tas būtu jādara?� brīnījās skorpions. �Iedzelt jums nav manās interesēs, jo tad jūs mirsiet, bet es noslīk�u.�
Lai arī krupis zināja, cik nāvējo�s ir skorpiona dzēliens, tomēr tā loģiskais domu gājiens pārliecināja viņu. Iespējams, krupis domāja, ka �oreiz skorpions piesargās savu asti. Tā nu krupis piekrita. Skorpions uzrāpās tam uz muguras, un abi devās ceļā pāri dīķim. Brīdī, kad abi bija nonāku�i dīķa vidū, skorpions parāva asti un iedzēla krupim. Nāvīgi ievainots, krupis iekliedzās: �Kāpēc tu man iedzēli? Tas ta�u nebija tavās interesēs, jo tagad es mir�u, un tu noslīksi.�
�Es zinu,� atbildēja skorpions, grimstot dīķī. �Ta�u es esmu skorpions. Man tev bija jāiedzeļ. Tāda ir mana daba.�
Vispārpieņemtā gudrība jums liek domāt kā krupim. Tā �ukst, ka cilvēka daba mainās. Ikviens var kļūt par jebko, ja vien krietni pacen�as. Bez �aubām, kā mened�erim jūsu pienākumos ietilpst vadīt �īs pārmaiņas. Izgudrot noteikumus un politiku, lai kontrolētu darbinieku nevaldāmās tieksmes. Mācīt tiem iemaņas un vairot zinā�anas, lai aizpildītu robus viņu profesionalitātē. Visiem pūliņiem mened�era krēslā būtu jākoncentrējas vai nu uz labo�anu, vai arī
Izcilie mened�eri to visu atmet. Viņi atceras to, ko krupis aizmirsa - katrs indivīds ir uzticīgs savai unikālajai dabai. Viņi saprot, ka katrs cilvēks ir at�ķirīgi motivēts; katram cilvēkam ir citāds domu gājiens un at�ķirīgs veids, kā veidot attiecības ar pārējiem. Viņi zina, ka pastāv robe�a, ciktāl viņi spēj kādu cilvēku mainīt. Ta�u viņi neraud par �īm at�ķirībām, mēģinādami apslīpēt tās. Tā vietā viņi
Vienkār�i apkopojot sacīto, �eit ir viena no atklāsmēm, ko mēs neskaitāmas reizes dzirdējām atskanam no desmitiem tūksto�iem izcilo mened�eru mutēm:
�ī atklāsme ir viņu gudrības avots. Tā izskaidro visu, ko viņi dara vispār un savu cilvēku labā. Tā ir viņu vadī�anas veiksmes pamatā.
5ī atklāsme ir revolucionāra. Tā paskaidro, kāpēc izcilie mened�eri netic, ka ikvienam ir neierobe�ots potenciāls; kāpēc viņi nepalīdz darbiniekiem tikt galā ar viņu vājībām; kāpēc viņi uzstājīgi pārkāpj �Zelta likumu� ar katru darbinieku; kāpēc viņi izvēlas favorītus. Tā paskaidro, kāpēc izcilie mened�eri pārkāpj visus vispārpieņemtās gudrības likumus.
Lai ari cik vienkār�a tā varētu izklausīties, tā ir sare�ģīta un smalka atklāsme. Ja jūs raugāties uz to bez dziļākas izpratnes, drīzi vien jums varētu sākt �ķist, ka mened�eriem ir jāignorē cilvēku vājības un ka visas apmācības ir tikai velta laika tērē�ana. Tā nav tiesa. Kā jau visas revolucionārās idejas, ari �ai konkrētajai atklāsmei nepiecie�ams izskaidrojums: kā izcilie mened�eri to pielieto? Ko tā prasa no darbiniekiem? Ko tā nozīmē kompānijām?
Nākamajās nodaļās mēs atbildēsim uz �iem jautājumiem, ta�u pirms mēs to darām, mums jāvienojas, ko mened�eris, ikviens mened�eris patiesībā dara. Kāda ir viņu īpa�ā funkcija kompānijā? Kādu lomu tie spēlē?
"Kādas ir izcilo mened�eru �etras pamatfunkcijas?"
Tonijs E - liela izklaides konglomerāta galvenais izpilddirektors, pau� daudzkārt dzirdētas sūdzības: �Gudri indivīdi, kas ir talantīgi savā jomā, tiek virzīti mened�eru amatos un bie�i vien - bez mazākās izpratnes par to, ko �is darbs nozīmē, un viņiem atliek vien paļauties uz savu intuīciju. Mēs viņus sūtām uz kaut kādiem vadības iemaņu attīstības kursiem, ta�u �ie jauniņie mened�eri atgrie�as ar lielāku savas sīkās lomas nozīmīguma sajūtu nekā ar izpratni par ikdienas darbā sastopamajām grūtībām. �odien vairs neviens nezin, ko nozīmē būt labam mened�erim.�
Varbūt Tonijam ir taisnība. �odien neviens vairs nezin, ko nozīmē būt labam mened�erim. Un kas ir vēl jo svarīgāk - nevienam tas īpa�i nerūp. Vispārpieņemtā gudrība mums saka, ka mened�era loma vairs nav tik lielā mērā svarīga. Acīmredzot mened�eri �obrīd ir kļuvu�i par ātruma, fleksibilitātes un veiklības traucējo�o elementu. Mūsdienu veiklās kompānijas vairs nevar atļauties algot mened�eru armijas, kas stumda papīrus, paraksta rīkojumus un pārrauga veiktspēju. Viņiem nepiecie�amas pa�paļāvīgu darbinieku komandas, kas pa�as spēj sevi motivēt un virzīt. Nav nekāds brīnums, ka mened�erus pirmos nostādīja pie sienas, kad pienāca �organizāciju pārprofilē�anās� revolūcija.
Turklāt, turpinot vispārpieņemtās gudrības ceļu, katram mened�erim ir jābūt �līderim�. Viņam jātver katra iespēja, liekot lietā apķērību un nepiekāpību, lai izrādītu savu ietekmi untumainajai pasaulei. �ajā pasaulē mazais, nosvērtais mened�eris neiederas. Tā viņam ir pārāk ātra, aizraujo�a un bīstama. Viņ� labāk paraujas malā. Citādi viņu varētu savainot.
Vispārpieņemtā gudrība mūs aizvedusi neceļos. Jā, mūsdienu biznesa spiediens ir daudz spēcīgāks, un pārmaiņas norisinās galvu reibino�ā ātrumā. Jā, kompānijām ir nepiecie�ami pa�paļāvīgi darbinieki un agresīvi līderi Ta�u tas viss nemazina mened�eru nozīmi. Glu�i pretēji, vētrainos laikos mened�eru loma ir vēl jo nozīmīgāka.
Kāpēc? Tādēļ, ka mened�eri spēlē vitālu un noteiktu lomu, ko nespēj nedz harizmātiski līderi, nedz arī tādas darba grupas, kas spēj pa�as sevi virzīt. Mened�era būtiskākais pienākums ir iedziļināties darbinieka personībā un spēt pārvērst tā unikālo talantu darbībā. �ī loma vislabāk padodas, strādājot ar katru darbinieku atsevi�ķi. Viens mened�eris uzdod jautājumus, ieklausās un strādā ar vienu darbinieku. Tūksto�iem rei�u atkārtojot �o ceļu, �ī �viens - pret - vienu� loma kļūst par kompānijas enerģijas avotu. Lielu pārmaiņu laikos tie�i �ī loma kļūst par kompānijas spēka avotu - lai tā vajadzības gadījumā turpinātu fokusēties, tomēr arī būtu pietiekami fleksibla un mainoties nesalūztu.
�ajā ziņā mened�eris pilda �katalizatora� lomu. Tāpat kā visiem katalizatoriem, mened�era funkcijās ietilpst paātrināt reakciju starp divām vielām, tajā pa�ā laikā gala rezultātā radot vēlamo produktu. Precīzāk runājot, mened�eri veicina veiktspēju katrā darbiniekā, lai paātrinātu reakciju starp darbinieka talantu un uzņēmuma mērķiem, kā arī starp darbinieka talantu un klientu vajadzībām. Kad simtiem mened�eru veiksmīgi pilda �o lomu, kompānijas kļūst spēcīgākas - no viena darbinieka līdz nākamajam.
Bez �aubām mūsdienu grozīgajā biznesa pasaulē, lielākā daļa mened�eru veic arī citus pienākumus. No viņiem tiek gaidīts, lai viņi būtu savas jomas eksperti, komandas zvaigznes, un reizēm arī līderi savu iespēju robe�ās. Tās ir svarīgas lomas, kuras izcilie mened�eri veic, izmantojot da�ādus stilus - vairāk vai mazāk veiksmīgā pakāpē. Ta�u kad nonāk līdz
Atgrie�aties pie se�iem jautājumiem, kas noteica Bāzes un Pirmo nometni.
1. Vai es zinu, ko no manis darbā gaida?
2. Vai man ir materiāli un aprīkojums, kas nepiecie�ami, lai es pareizi izpildītu savu darbu?
3. Vai darbā man ir ispēja katru dienu darīt to, ko es protu vislabāk?
4. Vai pēdējo septiņu dienu laikā es esmu saņēmis atzinību vai uzslavu par labu darbu?
5. Vai liekas, ka manam priek�niekam vai kādam citam darbā es rūpu kā cilvēks?
6. Vai darbavietā ir kāds, kas mudina mani uz izaugsmi?
�ie jautājumi paskaidro katalizatora lomu. Lai nodro�inātu pozitīvas darbinieku atbildes uz �iem jautājumiem, mened�erim ir jābūt spējīgam lieliski veikt �etras darbības:
I. Lai iegūtu atbildi �pilnīgi piekrītu� uz jautājumu - �Vai darbā man katru dienu ir iespēja darīt to, ko es protu vislabāk?� - jums jāzina, kā izvēlēties cilvēku. Tas varētu izklausīties vienkār�i, ta�u, lai labi paveiktu �o pienākumu, jums ir jābūt skaidrai izpratnei par �o procesu. Vissvarīgāk paturēt prātā, - cik lielā mērā jūs varat ietekmēt izmaiņas �ajā personā. Jums
П. Ja vēlaties iegūt atbildi �pilnīgi piekritu� uz jautājumiem - �Vai es zinu, ko no manis darbā gaida?� un �Vai man ir visi nepiecie�amie materiāli un aprīkojums, lai labi darītu savu darbu?� - jums jābūt spējīgam uzstādīt precīzas veiktspējas prognozes. �ī darbība ietver sevī ko vairāk par mērķa uzstādī�anu. Jums jāspēj motivēt darbinieku sasniegt rezultātus �odien, lai arī cik vilino�i būtu skatīties uz pārmaiņām, kas blīvējas pie apvār�ņa. Jums jāzina, kādus darba pienākumus darbinieku iedro�ināt pildīt, liekot lietā savu īpa�o stilu, un kādus pakļaut vispārējam komandas darbam. Jums jāspēj izlīdzsvarot �odienas diktētu nepiecie�amību pēc standartizē�anas un produktivitātes ar tikpat spiedīgo vajadzību pēc spējām un oriģinalitātes. Ja jūs nezināt, kā nospraust rezultātu, ko sagaidāt no darbiniekiem, jūs vienmēr svaidīsieties starp galējībām, kad ieviesīsiet pārāk daudzus likumus, lai pēc tam nonāktu situācijā, kad visapkārt valda haoss.
III. �Pilnīgi piekrītu� atbildes uz jautājumiem - �Vai pēdējo septiņu dienu laikā es esmu saņēmis atzinību vai uzslavu par labu darbu?� un �Vai liekas, ka manam priek�niekam vai kādam citam darbā es rūpu kā cilvēks?� - veicinās jūsu spēja motivēt katru darbinieku. Mened�era amatā jums ir tikai viena lieta, ko investēt - jūsu laiks. Ar ko un kādā veidā to tērējat, lielā mērā noteiks jūsu veiksmi �ajā lomā. Tātad, vai jums vairāk jāpavada laiks ar saviem labākajiem vai vājākajiem darbiniekiem? Vai jums ir jāpalīdz darbiniekiem tikt galā ar viņu vājībām, vai arī jums būtu jākoncentrējas uz to stiprajām pusēm? Vai jūs varat kādu pārāk saslavēt? Ja piekrītat
- kad? Ja nepiekrītat - kāpēc? Jums jāspēj atbildēt uz �iem jautājumiem, ja gatavojaties sasniegt spīdo�us rezultātus, veicinot savu darbinieku izaugsmi.
IV. �Vai liekas, ka manam priek�niekam vai kādam citam darbā es rūpu kā cilvēks?� - arī tēmē uzjā�u spējām veicināt darbinieka izaugsmi, tāpat kā jautājums - �Vai darbavietā ir kāds, kas mudina mani uz izaugsmi?� Kad darbinieks pienāk pie jums un uzdod neizbēgamo jautājumu - �Kurp ceļ� vedīs mani tālāk no �īs vietas? Vai vari palīdzēt man augt profesionālā ziņā?�
- jums jāzina, ko atbildēt. Vai katru darbinieku vajadzētu paaugstināt amatā? Ja jūs iesakāt tam apmeklēt kvalifikācijas cel�anas kursus un apmaksājiet dalības maksu, vai tas ir pareizi darīts? Varbūt jūs jūtaties, ka esat pārāk satuvinājies ar saviem darbiniekiem? Kas notiek, ja jums kāds jāatlai� no darba, bet jums �is cilvēks �ķiet simpātisks? Galu galā, ko jūs esat saviem darbiniekiem parādā? Atbildes uz �iem jautājumiem jūs vadīs, kad mēģināsiet fokusēt katru darbinieku uz veiksmi gan pa�reizējā amatā, gan dzīvē vispār.
Deviņdesmito gadu sākumā viena no vado�ajām viesnīcu kompānijām sāka eksperimentēt ar darba grupām, kas pa�as sevi spēj regulēt, - tādējādi aizvietojot tradicionālo mened�era lomu. So gara bērnu bija radījis kompānijas galvenais izpilddirektors, kura jauno ideju gūzmu varēja salīdzināt tikai ar viņa kaislību prezentēt tās. Viņ� iztēlojās viesnīcu darba grupu: katrā komandā būs iek|auta saimniecības vadītāja, reģistratūras darbinieks, apkopēji, liftnieki un galda apkalpotāji. Vīzija paredzēja, ka katras grupas darbinieki pa�i sevi vadītu, veidotu darba grafikus, nozīmētu pienākumus un disciplinētu kolēģus. Lai nodro�inātu vispārēju atbalstu, visas uzslavas un atzinīgos vārdus bija jāvelta visai komandai. Lai veicinātu individuālo izaugsmi, katrs darbinieks varēja paaugstināt savu atalgojumu, tikai iemācoties pildīt citas lomas grupas ietvaros. Tādējādi - jo vairāk lomu tas apgūtu, jo vairāk nopelnītu. To visu vadītu da�i mened�eri, kuru galvenais pienākums nebija vadīt cilvēkus, bet gan garantēt jaunās darba grupu sistēmas gludu darbību. Tas bija iedvesmojo�s plāns ar vienu vienīgu trūkumu: tas nedarbojās.
Darbiniekiem patika ideja atbalstīt vienam otru, kā jau visiem izciliem viesnīcu darbiniekiem, ta�u grupas struktūra noveda tos neizpratnē. Labākie saimniecības vadītāji negribēja kļūt par reģistratūras darbiniekiem. Tiem patika būt par saimniecības vadītājiem. Reģistratūras darbiniekiem nepatika apkalpo�ana pie galda, bet galda apkalpotājiem, lūkojoties pāri reģistratūras galda problēmām, nemaz nepatika tā nekārtība, ko restorānā ieviesa reģistratūras darbinieki. Katrs darbinieks sāka justies, it kā viņ� būtu nonācis nepareizā lomā. Tas vairs nespēja saprast, ko galu galā no viņa sagaida. Darbinieki vairs nejutās kompetenti savā jomā, un fokusējoties uz darba grupas nevis individuālajiem panākumiem, viņi vairs nejutās nozīmīgi. Sākās strīdi, viesi sūdzējās, un da�i pāri paliku�ie mened�eri, kas bija spiesti jauniņos atbalstīt ikvienā amatā, skraidīja riņķī, dzēsdami liesmas un ķerdami �ķīvjus.
Valdīja īsta nekārtība. Galvenais plānotājs neatlaidīgi mēģināja saliedēt komandas, ta�u lejupslīde jau bija sākusies. Beigās viesnīcai nācās atgriezties pie tradicionālās sistēmas, un tās mātes uzņēmums tika pārdots kādam vēl lielākam viesnīcu konglomerātam.
�ī kompānija dārgi samaksāja par izcilu mened�eru vadības aizstā�anu ar detalizēti izstrādātu darba grupu struktūru.
Par no�ēlu jāatzīst, ka daudzas citas kompānijas, �ķiet, dodas līdzīgā lejupejo�ā virzienā, lai arī mazliet pa citādu ceļu. �ie uzņēmumi nolēmu�i nodot �katalizatora� lomu citiem departamentiem, piemēram, personāldaļai. �īs nodaļas tad izstrādā sare�ģītas atlases sistēmas vai profesionālās attīstības kursus, bet mened�eriem liek koncentrēties uz to, lai �darbs ir padarīts�. Kopējā ideja, �ķiet, virzās uz to, ka mened�eriem jau tāpat pietiek darba, par ko raizēties, lai vēl domātu par atbilsto�o cilvēku izvēlē�anu un turklāt - viņu izaugsmes veicinā�anu.
�ī ideja bruģēta ar labiem nodomiem, bet patiesībā, atņemot mened�eriem �īs funkcijas, no kompānijas sāk aizplūst dzīvība. Veselīgām kompānijām ir jāattīsta spēcīgas saiknes starp katru mened�eri un katru darbinieku. Ja mened�erim nav teik�anas darbinieku izvēlē un ja viņ� nav saistīts ar to individuālajiem panākumiem un nākotnes izaugsmi, tad saiknes iznīkst.
Tas nebūt nenozīmē, ka personāldaļai vai kadru kvalifikācijas cel�anas daļai nebūtu mened�eriem jāsniedz pieeja da�ādām sistēmām, metodēm un apmācības kursiem. Tām tas ir jādara.
Ta�u galvenokārt būtu jāorientējas uz mened�eru apmācību, kā izmantot �īs metodes, nevis ar tām vai ar kādu nodaļu aizvietot mened�erus. Mened�eru galvenos pienākumus veido �etras funkcijas:
MENED�ERI NAV TIKAI LĪDERU IEPRIEK�ĒJA PAKĀPE
�Mened�eri lietas dara pareizi. Līderi dara pareizās lietas.� Vispārpieņemtā gudrība ir piebārstīta ar �ādiem lepniem aforismiem. Kā jau mēs minējām iepriek�, tā tiek izmantota, lai iedro�inātu mened�erus saukt sevi par līderiem. Tā ierindo mened�erus atkarīgos darba rūķos, kamēr līderis ir izsmalcināts direktors, kas pēta apvār�ņus un kaļ stratēģiskos plānus. Tā kā lielākā daļa cilvēku labāk vēlētos būt izsmalcināti direktori, nevis atkarīgi darba rūķi, �is padoms
Pati lielākā at�ķirība starp izcilu mened�eri un līderi ir izvēlētais fokuss. Izcili mened�eri lūkojas uz
Turpretī līderi raugās uz
Izcilie mened�eri nav zemākas klases izpilddirektori, kas gaida, kad viņiem tiks pasniegta līdera loma. Līderi, savukārt, nav mened�eri, kas tikai attīstīju�i savu izsmalcinātību. Līderu un mened�eru būtiskie darbības punkti vienkār�i ir at�ķirīgi. Pilnīgi iespējams, ka cilvēks, kas ir brīni�ķīgs mened�eris, būs nesakarīgs līderis. Un tikpat iespējams, ka cilvēks var būt izcils līderis, bet nekur nederīgs mened�eris. Protams, da�i ārkārtīgi talantīgi indivīdi spēj veiksmīgi darboties gan kā līderi, gan arī kā mened�eri.
Ja uzņēmumi sajauc �īs lomas un sagaida, ka katrs mened�eris vienlaikus būs arī līderis, vai ari, ja tie definē �līderi�, kā mazliet
IZVĒLIETIES VIENKĀR�ĪBU
Maiks K., vecākais brokeris lielā komercbankā, bija samulsis. Trīsdesmit viņam padotajiem brokeriem �is gads bija ārkārtīgi veiksmīgs. Gaisotne darba vietās bija pozitīva un pretimnāko�a. Maika boss pasniedza viņam ļoti dāsnu prēmiju. Ta�u no personāldaļas Maiks tikko bija saņēmis ziņu, ka viņ� firmā ir pats sliktākais mened�eris. Viņi vienkār�i ņēma un pateica: �Jūs esat pats sliktākais mened�eris firmā.�
�Kā tas var būt?� Maiks atcirta.
�To parāda �360 grādu� pētījums,� tie atbildēju�i. �Jūsu atskaites tika izvērtētas, balstoties uz divdesmit piecām da�ādām kompetencēm. Lai arī jūsu sekmes da�ās no tām bija ļoti labas, pēc mūsu aprēķiniem jūsu kopējais panākumu rādītājs firmā ir pats zemākais. Nākamo mēne�u laikā jums ir jāpiestrādā pie aspektiem, kur jūsu sekmes ir viszemākās, jo nākamajā gadā ap �o pa�u laiku mēs atkārtoti izsūtīsim �ādu pētījumu.� Tie nebija draudi - nebūt ne, ta�u Maiks zināja, ka �is gads viņam �ķitīs ļoti gar�.
Maiks ir labu nolūku nelaimīgais upuris. Da�i uzņēmumi, negribēdami nonākt savas nevērības slazdā, kad mened�eru nozīmība netiek pienācīgi novērtēta, nonāk otrā galējībā. Mened�era lomu viņi mēģina definēt tik sadrumstaloti, ka beigu beigās nabaga mened�erim tiek uzgrūsts gar� saraksts ar �uzvedības kompetencēm�. Lūk, �eit ir saraksts ar mened�eru kompetencēm, ko izmanto liela daļa
� tikt galā ar pārmaiņām
� pa�izziņa
� izstrādāt plānus
� pārliecino�a iztēle
� iedvesma
� stratēģiska veiklība
� komandas saliedē�ana
� spēja uzņemties risku
� spēja uzņemties atbildību
� biznesa prakse un kontrole
� orientācija uz rezultātiem
� tikt galā ar at�ķirībām
� pla�a perspektīva
� saglabāt mieru krīzes situācijās
� starppersonālās saskarsmes jūtīgums
Tādus mened�erus kā Maiks vērtē pēc �ādiem kompeten�u kritērijiem viņu tie�ais priek�nieks, vadoties no iesniegtajām atskaitēm, vai arī darbinieki. Areāli, ar kuriem �ie mened�eri sekmīgi tiek galā, tiek �atķeksēti� garāmejot. Turpretī tajos, kas nodēvēti par �izaicinājuma areāliem�, un kuriem nākamā gada laikā jāgrie� vislielākā vērība, nosaka �individuālo attīstības plānu�.
Dro�i vien varat iedomāties, kā mened�eri uztver �os pētījumus: �Kā gan man var būt vienlaicīgi �pārliecino�a iztēle� un �pla�a perspektīva�? Kā es varu �uzņemties atbildību� un būt �starppersonālās saskarsmes jūtīgs�?� Tas ir smieklīgi un būtību kropļojo�i. Kādu brīdi super-mened�era radī�ana var �ķist aizraujo�a ideja, ta�u līdzīgi Dr. Franken�teina plānam - rezultāts vienmēr beigās iznāk smieklīgs un nedaudz �ausmino�s.
Lai ari cik labi domāta, galu galā �āda veida pārlieku lielā pienākumu definē�anas sadrumstalotība ir pilnīgi lieka. Uzņēmumam nebūt nevajadzētu spiest katru mened�eri vadīt savus darbiniekus vienādā ceļā. Katram mened�erim vajadzētu izmantot un ari jāizmanto pa�am savs stils. Kas katram uzņēmumam būtu un ari ir jādara - tam ir jāfokusē mened�eri uz �etrām būtiskākajām katalizatora lomas aktivitātēm:
*Kā izcilie mened�eri tiek galā ar saviem pienākumiem?"
Katalizatora loma apraksta
Tātad - kā viņi to dara? Kā izcilie mened�eri atbrīvo savu darbinieku potenciālo enerģiju? Kā viņi izvēlas cilvēkus, nosprau� sagaidāmo rezultātu, un tad motivē un attīsta katru no saviem darbiniekiem?
Filmā
Vispārpieņemtās zinā�anas iedro�ina jūs
1. izvēlēties darbinieku...
2. nospraust rezultātu...
3. motivēt personu...
4. veicināt darbinieka izaugsmi...
Virspusēji raugoties, �ķiet, ka ar �iem padomiem viss ir kārtībā. Patiesībā, daudzi mened�eri un kompānijas tiem dedzīgi seko. Ta�u neviens no �iem padomiem netrāpa mērķī. Jūs nevarat radīt lielisku komandu, izvēloties darbiniekus, balstoties tikai uz viņu pieredzi, inteliģenci un apņēmību. Pareizo soļu definē�ana un vājību pieveik�ana nav pa�i efektīvākie veidi, kā panākt ilgsto�i veiksmīgu veiktspēju. Un darbinieka sagatavo�ana nākamajam rangam ir pilnīga �izaugsmes� būtības neizpratne.
Atcerieties to revolucionāro atklāsmi, kas kopīga visiem izcilajiem mened�eriem:
ļa jūs piemērosiet viņu atklāsmi katalizatora lomas galvenajām aktivitātēm, lūk, ko jūs iegūsiet:
� Izvēloties darbinieku, viņi to izvēlas talanta dēļ... nevis vienkār�i pieredzes, inteliģences vai apņēmības dēļ.
� Nosprau�ot gaidāmo rezultātu, viņi definē pareizo iznākumu... nevis pareizos soļus.
� Kad darbinieks tiek motivēts, izcilie mened�eri fokusējas uz darbinieka stipro pusi... nevis uz vājo.
� Veicinot kāda izaugsmi, viņi palīdz tam atrast piemērotu izpausmes veidu... nevis tikai nākamo rangu uzņēmumā.
�o revolucionāro pieeju mēs nodēvējām par izcilo mened�eru ��etrām atslēgām�. Tās kopumā atklāj veidu, kā �ie mened�eri atbrīvo ikviena sava darbinieka potenciālu.
Izpētīsim, kā katra no �īm �etrām atslēgām darbojas un kā jūs tās varat piemērot saviem darbiniekiem.
Pirmā atslēga: Izvēlēties talanta dēļ
Talants: kā izcilie mened�eri to raksturo
Lietaskoks
Prāta izpētes desmitgade
Spējas, zinā�anas un talants
Talanta pasaule
Talants: kā izcilie mened�eri to atrod
Vārds trenerim
"Kāpēc katrai izcili veiktai lomai nepiecie�ams talants?"
Parasti mēs saistām talantu ar izciliem cilvēkiem, kas ieguvu�i slavu - uzsvaru liekot uz vārdu �slavens�. Mēs skatāmies uz Maiklu D�ordanu, kā viņ� traucas uz priek�u un cīnās pie basketbola groza, un zinām, ka nedz trenē�anās, nedz arī stūrgalvīgā apņēmība nav viņa izcilības pirmavots. Arī �ie faktori nav mazsvarīgi, tomēr tiem jābūt nozīmīgiem arī attiecībā uz citiem
Izcilie mened�eri nepiekrīt �ādai talanta definīcijai. Tā ir pārāk �aura un specializēta. Glu�i pretēji - viņi definē talantu kā �periodisku domu, sajūtu un uzvedības modeli, ko var produktīvi piemērot.� �eit uzsvars likts uz vārdu �periodisks.� Pēc mened�eru domām, jūsu talanti ir uzvedība, kas
�ī talanta definīcija ir maldino�i neitrāla, var teikt - mērena. Neskatoties uz to, tā vedina izcilos mened�erus pretī acumirklīgam atklājumam:
Vai nu lieliskums ir �slavens� vai anonīms, izcilie mened�eri zina, ka lieliski panākumi nav iespējami bez talanta.
"Kāpēc talants ir svarīgāks par pieredzi, prāta spējām un gribasspēku?"
Vispārpieņemtās zinā�anas iesaka mened�eriem lielākajai daļai lomu darbiniekus izvēlēties pēc to pieredzes, inteliģences līmeņa vai apņēmības. Talants, ja vispār tādos gadījumos tiek pieminēts, ir otr�ķirīgs.
Vispārpieņemtās zinā�anas pau�:
Tiktāl arī izcilie mened�eri piekritīs visiem �iem padomiem - pieredze
Abi pieņēmumi ir nepareizi. Pirmkārt, jūs nevarat iemācīt talantu. Jūs nevarat kādam iemācīt formulēt stingri būvētus viedokļus, just līdzi citiem, sajūsmināties par strīdiem, vai ari izprast smalkās at�ķirības starp darbiniekiem, kas ļauj tos labāk vadīt. Jums jāizvēlas darbinieks, vadoties pēc �ādiem talantiem. (Mēs izskaidrosim tālāk �ajā nodaļā, kāpēc �is apgalvojums atbilst patiesībai.)
Otrkārt, �ādi talanti ir dzinējspēks, kas stāv aiz individuālā darba veiktspējas. Nevar apgalvot, ka pieredze, prāta spējas un gribasspēks ir nenozīmīgi. Vienkār�i darbinieka pilns talantu komplekts - kas to dzen, kā tas domā un kā veido attiecības - ir
Vienalga, cik uzmanīgi jūs izvēlaties, vadoties pēc pieredzes, prāta spējām vai gribasspēka, jūs nonāksiet pie veiktspējas rādītājiem. Tirdzniecības kompānijā, ko aprakstījām pirmajā nodaļā, visi veikalu mened�eri bija izgāju�i vienādu apmācības kursu un darbojās vienādos apstākļos, ta�u peļņas/zaudējuma pārskats parādīja, ka da�i veikali bud�etu �ajā rādītājā pārpildīju�i par 15 procentiem, kamēr citi par 30 procentiem mazāk nekā gaidīts.
Lielā telekomunikāciju kompānijā zemākas produktivitātes klientu servisa darbinieki veic trīs reizes vairāk zvanu, lai atrisinātu klientu problēmas, un tā kā ik gadu zvana vairāki miljoni klientu, un katrs zvans kompānijai izmaksā 10 dolārus, - mened�eri, protams, pievēr� uzmanību �im faktam.
Līdzīga situācija ir arī lielā kravas pārvadājumu kompānijā, kas ziņo, ka vidēji �oferi nobrauc 125 000 jūd�u gadā un �ajā laika posmā vidēji iekļūst �etros negadījumos. Tomēr viens no viņu labākajiem �oferiem nesen nosvinējis savu ceturtā miljona jūdzi bez neviena negadījuma.
Katra loma ir sadalāma rangos, lai arī cik vienkār�a tā varētu �ķist pirmajā mirklī. Kaut arī pieredze, prāta spējas un gribasspēks nozīmīgi iespaido iznākumu, vienīgi talanti - periodiskie uzvedības modeļi, kas iederas lomā - nosaka rangu sadalījumu veiktspējā. Tikai talantu klātesamība vai to trūkums var izskaidrot, kāpēc pie līdzīgiem pārējiem faktoriem da�i cilvēki sasniedz lieliskus rezultātus savā darbā, bet citi - darbu izjūt kā mocības.
Aplūkosim piemēru pēc galējību principa, kur kandidāti tika rūpīgi izvēlēti, vadoties pēc to pieredzes, prāta spējām un gribasspēka. Viņus lietpratīgi apmācīja, tomēr aizvien tie veica savu darbu at�ķirīgi.
Brigādes ģenerālis Dons Flikingers saskārās ar vienu no grūtākajiem mened�menta izaicinājumiem vēsturē. Viņam bija jāatrod un jāsagatavo septiņi vīri ārkārtīgi sare�ģītas lomas veik�anai. Neviens pirms viņiem nekad nebija veicis �o lomu, un katram vīram tikai vienreiz tika dota iespēja to paveikt. Likmes bija ļoti augstas. Ja viņiem paveiksies izpildīt saw uzdevumu, tad �ie vīri liks Amerikai atgūt ticību Amerikai. Ja viņi zaudēs, tas vairos Austrumu bloka augo�o pa�apziņu.
Kā jau ikviens mened�eris, ģenerālis ieguldīja daudz laika un enerģijas, lai atrastu �im darbam īstos cilvēkus. Pirmkārt, viņ� noformulēja viszemāko kritēriju pakāpi: viņiem jābūt ne vecākiem par trīsdesmit deviņiem gadiem, ne garākiem par piecām pēdām vienpadsmit collām, lieliskā fiziskā formā, beigu�iem militāro lidotāju izmēģinātāju skolu ar lido�anas pieredzi ne mazāku kā 1500 stundas.
Tiem veiksmīgajiem kandidātiem, kas atbilda �iem pamatnosacījumiem, tālāk tika nozīmēti sare�ģītāki fiziskie un psiholoģiskie testi. Fiziskās izturības tests - cik ilgi var aizturēt elpu? Mentālās stabilitātes tests - cik ilgi var izturēt at�ķirtību tum�ā, skaņu necaurlaidīgā, ierobe�otā telpā, nezinot, kad tiksi izlaists? Sāpju apspie�anas tests - ja mēs ievadīsim garu adatu īk�ķa pamatnes lielajā muskulī un izlaidīsim tai cauri elektrisko strāvu, kāda būs jūsu reakcija?
Ģenerālis atrada savus septiņus vīrus.
Viņ� atrada Alenu �epardu, Ga�u Grisomu, D�onu Glenu, Skotu Karpenteru, Valiju �irru, Gordonu Kūperu un Diku Sleitonu. Viņ� atrada kosmosa programmas
Un kā ikviens labs mened�eris, atradis viņus, Flikingers sāka tos trenēt. Viņiem mācīja visu
- no gravitācijas ezotērikas un reaktīvā dzinēja līdz pat ļoti praktiskām lietām, kā kontrolēt virzienu un manevrēt ar lidaparātu vakuumā. Viņiem deva labākos skolotājus, jaunāko ekipējumu un laiku, lai koncentrētos. Nedaudz vairāk kā divu gadu laikā viņi apguva milzīgu jaunu iemaņu un zinā�anu kopumu.
1961. gada 5. maijā viņi bija sagatavoti. Alena �eparda piecpadsmit minū�u ilgais lidojums bija pirmais no se�ām veiksmīgām misijām (Diks Sleitons tika atstādināts sirds problēmu dēļ), kuras kulmināciju sasniedza Gordona Kūpera trīsdesmit �etru stundu lidojuma laikā - divdesmit divu Zemes orbītu maratonā.
Līdz 1963. gada 17. maijam, kad Kūpers atgriezās no savas misijas, krievi tika panākti un Amerikas lepnums atgūts. Bija radīti priek�noteikumi Mēness iekaro�anai.
Raugoties gandrīz no jebkura skatu punkta,
Ta�u palūkojieties rūpīgāk. Kad paskatīsieties uz
Alens �epards un Valijs �irra, kas abi ilgsto�i kāpu�i pa militārās karjeras kāpnēm, savu pienākumu izpildīja perfekti: nekādas drāmas vai pārsteigumu. Mācību grāmatas cienīgas misijas.
D�ons Glens un Gordons Kūpers ir mazliet savādāki. Glens bija varoņu varonis. Kūpers bija tik nomocījies, ka nolai�oties aizmiga. Viņi abi stājās pretī ļoti nopietnām mehāniskām problēmām, grūtā brīdī saglabājot aukstasinību un pierādot augstas klases tehnisku meistarību. Kūperam pat izdevās paveikt pa�u precīzāko nolai�anos no visiem astronautiem, neraugoties uz pilnīgu automātiskās vadības sistēmas nespēju darboties.
Ga�a Grisoma un Skota Kārpentera veiktās misijas bija mazāk iespaidīgas. Grisoma lidojuma laikā nebija nekādu starpgadījumu, ta�u nolai�oties, viņ�, �ķiet, zaudēja savaldī�anos. Laikam viņ� pirms laika atrāva vaļā izejas lūku, un kapsulā ielija ūdens, un tā nogrima jūrā se�padsmit tūksto�u pēdu dziļumā.
Savukārt, Kārpenters bija tik sajūsmināts par iespēju atrasties kosmosā, ka viņ� visādi manevrēja savu kapsulu, līdz bija izlietojis gandrīz visu degvielu. Kad pienāca laiks atgriezties zemes atmosfērā, viņ� nespēja veikt nepiecie�amās atgrie�anās leņķa korekcijas un beidza misiju, nolai�oties 250 jūdzes no paredzētās piezemē�anās vietas. Viņam veicās. Ja viņ� kļūdītos par vēl da�iem grādiem, kapsula �atlēktu� no atmosfēras un aiz�autos kosmosā uz mū�īgiem laikiem.
Atbilde ir �āda: lai arī viņi bija līdzīgi daudzējādā ziņā, un visi - salīdzinājumā ar mums pārējiem - speciāli sagatavoti, - �iem se�iem vīriem piemita at�ķirīgi talanti.
Ko tas nozīmē? Tas nozīmē, ka, lai arī katrs no �iem vīriem stājās pretī tiem pa�iem izaicinājumiem, veids, kā viņi reaģēja uz �iem izaicinājumiem un uzvedās, ir ļoti at�ķirīgs. Kārpenters orbītā nonāca tik lielā sajūsmā, ka nespēja vien beigt spēlēties ar augstuma izbaudī�anu, turpretī Kūpers jutās tik mierīgs, ka da�u orbītu laikā pat iemiga. Pacel�anās brīdī, Grisoma pulss paaugstinājās līdz 150 sitieniem, kamēr Glena nekad nepārsniedza 80.
Tie pa�i stimuli, pilnīgi at�ķirīgas reakcijas. Kāpēc? Jo katrs cilvēks pasauli filtrē sev raksturīgā veidā. Katra astronauta mentālais filtrs sakārtoja un izsijāja �os stimulus, liekot vienam no viņiem apzināties kādu stimulu, kuru otrs vispār neievēroja. Ķepurojoties ūdenī pēc piezemē�anās, Valijs �ira bija tik sakoncentrējos uz to, lai visu izdarītu �pareizi�, ka pavadīja kapsulā �etras stundas, lai izpildītu katru instrukcijā paredzēto darbību. Viņa mentālais filtrs nobloķēja jebkādas klaustrofobijas lēkmes. Ga�a Grisoma filtrs to nespēja. Pēc visa sprie�ot, tikai piecas minūtes pēc nolai�anās, viņ� sajuta, ka mazā kapsula ir pārāk �aura. Viņa mentālais filtrs, nespēdams ilgāk tikt galā ar pieaugo�o paniku, lika viņam doties ārā, bēgt - tagad,
Jums ir filtrs - raksturīgs veids, kā reaģējat uz pasauli jums apkārt. Mums visiem tāds ir. Jūsu filtrs pasaka, kurus stimulus ņemt vērā un kurus ignorēt; kurus mīlēt un kurus ienīst. Tas veido jūsu iedzimtās motivācijas - vai jums piemīt sacensību gars, altruisms vai egoisms? Tas nosaka to, kā jūs domājat - vai esat disciplinēts, vai arī pavir�s, praktisks vai stratēģiski domājo�s? Tas izvirza priek�galā jūsu prevalējo�o attieksmi - vai esat optimistisks vai cinisks, mierīgs vai nervozs, iejūtīgs vai nē? Tas veido jūsos sevi�ķus domā�anas, sajūtu un uzvedības modeļus. Tādējādi filtrs ir jūsu talantu avots.
Piemēram, iedomājieties, ka esat iemidzis ilgsto�a lidojuma laikā, kad pēk�ņi lidma�īna sāk kratīties gaisa bedrēs. Vai jūs atmostaties ar pārliecību, ka galvenais iemesls, kāpēc neesat dzirdējis skaidrojumus par eso�o stāvokli no pilotu kabīnes, ir tāds, ka viņi ir pārāk aizņemti ar izpletņu pielaiko�anu? Vai arī jūs turpināt gulēt, un vienīgais, kas liecina, ka jūsu ķermenis ir pamanījis kratī�anos, ir enerģiskāka galvas klanī�anās?
Iedomājaties, ka esat ballītē, kurā jūs pazīstat da�us cilvēkus, ta�u citus redzat pirmo reizi. Vai esat gatavs ienirt sve�inieku pūlī, viegli virzoties uz priek�u, iegaumējot vārdus un bārstot jokus, pārvēr�ot nepazīstamus ļaudis draugos? Vai arī jūs kopā ar savu otru pusīti iekārtojieties stūri, pētot telpu un mēģinot atrast, ko vēl jūs �eit pazīstat, nervozi atkārtojot vienīgo joku, ko spētu kādam izstāstīt?
Iedomājaties, ka strīdaties ar priek�nieku. Pieaugot domu apmaiņas intensitātei, vai jūtat, ka kļūstat nosvērtāks, un jūsu smadzenes sniedz aizvien skaidrākus, precīzākus un atbilsto�ākus argumentus? Vai arī, neraugoties uz visu iepriek�ējo gatavo�anos, emocijas ņem virsroku un no smadzenēm viss vienkār�i izgaist - visi rūpīgi iemācītie vārdi?
Tie�i tāpēc, ka katrs cilvēks vadās pēc sava unikālā filtra, vienāda situācija izsauc at�ķirīgas reakcijas. Tas, kas vienam ir līdz smieklīgumam viegls, otram ir moko�i sare�ģīts. Tas, kas darbojas stimulējo�i jums, ir garlaicīgs kādam citam.
Visi kravas ma�īnu �oferi saskaras ar vienu un to pa�u situāciju - ceļu jūdzes, smagas kravas un mazu auto spiets, kas riņķo tiem apkārt. Viņi visi ir izgāju�i vienādu apmācības kursu, un ari pieredze visiem ir līdzīga. Tomēr da�i �oferi nobrauc divreiz vairāk jūd�u nekā viņu kolēģi, un tajā pa�ā laikā nokļūst mazāk negadījumos. Kāpēc? Viņu filtrs. Kad jūs jautājat labākajiem �oferiem: �Par ko jūs domājat, kad braucat,� viņi visi atbild vienu un to pa�u. Viņi visi saka: �Es domāju, ko es darītu,
Līdzīgi ari visi klientu palīdzības dienesta operatori saskaras ar vienu un to pa�u situāciju -tūksto�iem ienāko�u zvanu no neapmierinātiem klientiem. Viņiem visiem pieejamas tās pa�as tehnoloģijas, kā arī vienāda apmācības un pieredzes bagā�a. Ta�u labākie, lai atrisinātu tādu pa�u problēmu, veic trīs reizes mazāk zvanu nekā pārējie. Kāpēc? Jo labākajiem operatoriem, daudzi no kuriem ir pēc savas būtības kautrīgi, telefons ir intimitātes instruments. Tas norobe�o viņus no klienta, tajā pa�ā laikā dodot iespēju sazināties ar telefona starpniecību daudz ātrāk un komunicēt daudz cie�ākā saskarē, nekā tie�ā saskarsmē. Labākie operatori iztēlojas telpu, kurā klients atrodas. Viņi cen�as iedomāties, kāds klients varētu izskatīties. Viņi smaida un �estikulē ar rokām, lai arī zina, ka klients nevar redzēt, ko viņi dara. Instinktīvi viņu filtrs katrai balsij pie�ķir dzīva cilvēka apveidus. Klients otrajā vada galā izjūt �o at�ķirību.
/1
5ī viņu pasaules filtrē�ana nav racionāls, apzināts process. Tas nenotiek vienreiz nedēļā, ļaujot tiem vispirms izsvērt visas iespējamās alternatīvas, pirms izlemt par labu pa�am �pareizākajam� rīcības veidam. Viņu filtrs nemitīgi darbojas, sagrupējot, sijājot un radot pasauli tajā pa�ā brīdī.
Jūsu filtrs darbojas tāpat. Arī tagad, kamēr lasāt �o grāmatu. Varbūt tie�i �obrīd jūs pacēlāt acis no lappuses un aizdomājāties par kaut ko. Varbūt arī ne. Varbūt jūs lasāt, cik ātri vien varat, lai pagūtu pabeigt �o nodaļu pirms nosē�as jūsu lidma�īna. Varbūt tam nav nekāda sakara ar lidojuma laiku - jūs vienkār�i spējat ātri lasīt. Varbūt jūs tikko paņēmāt savu pildspalvu, lai pasvītrotu �o rindkopu vai arī lai lappuses malā piezīmētu kaut ko. Varbūt jūs nevarat ciest, kad cilvēki atzīmē lasīto grāmatās.
Jūsu filtrs vienmēr strādā. No visām iespējām, ko jūs varētu just, vai par kurām domāt, filtrs nemitīgi saka tās da�as lietas, kas
Jūsu filtrs - daudz lielākā mērā nekā rase, dzimums, vecums vai tautība - esat Jūs pats.
"Cik lielā mērā cilvēku var izmainīt?"
Cik lielu daļu no Jums var izmainīt?
Ja jums nepatīk tikties ar nepazīstamiem cilvēkiem, vai varat iemācīties mīlēt
Daudzi mened�eri un kompānijas uzskata, ka atbilde uz visiem �iem jautājumiem ir �jā.� Viņiem ir vislabākie nolūki, kad saviem darbiniekiem tie māca, ka visiem ir vienāds potenciāls. Viņi iedro�ina savus darbiniekus kļūt atvērtiem un uzņēmīgiem, lai mācītos jaunus uzvedības veidus. Lai palīdzētu viņiem rāpties pa kompānijas hierarhijas kāpnēm, darbinieki tiek sūtīti uz kursiem, kuros iecerēts iemācīt jaunās uzvedības modeli - līdzjūtību, pa�pārliecību, attiecību veido�anu, jaunradi, stratēģisko domā�anu. Raugoties no viņu perspektīvas, viena no izcilākajām spējām, kas darbiniekam varētu piemist, ir griba pārveidot sevi ar mācī�anās un pa�disciplīnas palīdzību.
Pasaules izcilākajiem mened�eriem ir at�ķirīgs skatījums. Atcerieties viņu mantru:
Viņi tic, ka cilvēka talants, viņa mentālais filtrs ir �tas, kas jau ir.� Tādēļ nekādi kursi nespēs izmainīt cilvēku, kas kautrējas no sve�iniekiem, kļūt par veiklu salonu lauvu. Neraugoties uz pūliņiem, cilvēks, kas nespēj skaidri formulēt domu, kļūdams dusmīgs, nekad nespēs sasniegt vērā ņemamus rezultātus debatēs. Un vienalga, cik lielā mērā viņ� izprot scenāriju, kad iegūst abas iesaistītās puses, cilvēks, kam ir nozīmīga sāncensība, nekad neiemīlēs �ādas situācijas.
Cilvēka mentālais filtrs ir tikpat pastāvīgs un unikāls kā pirkstu nospiedumi. Tā ir radikāli at�ķirīga domā�ana. Tāda, kas ielido tie�i sejā pa�palīdzības desmitgades mitoloģijai. Ta�u pēdējo desmit gadu laikā neirozinātne jau sākusi rast apliecinājumu tam, kam izcilie mened�eri ticēju�i ilgu laiku.
1990. gadā ASV Kongress un prezidents deviņdesmitos gadus nodēvēja par smadzeņu dekādi. Tika pilnvaroti fondi, sponsorētas sanāksmes un, vārdu sakot, viņi mēģināja darīt visu, kas bija to spēkos, lai palīdzētu zinātnieku sabiedrībai atklāt cilvēka prāta mistēriju.
Viņu pamudinājuma rezultātā pieauga pētījumu apjomi rūpniecībā, akadēmijās un izpētes organizācijās. Saskaņā ar Lūisa L.D�ada, biju�ā Nacionālā cilvēka veselības institūta direktora, teikto: �Neirozinātnēs progresa virzība ir tik strauja, ka 90 procentus no tā, ko mēs zinām par smadzenēm, uzzinājām pēdējo desmit gadu laikā.�
Pagātnē mums nācās secināt par pacienta smadzeņu stāvokli no viņa uzvedības. Mūsdienās jaunās tehnoloģijas, kā, piemēram, pozitronu emisijas tomogrāfija (PET) un magnētiskās rezonanses attēlojums (MRI) ļauj zinātniekiem redzēt smadzenes darbībā. Apbruņoju�ies ar �ādiem un vēl citiem aprīkojumiem, izziņas procesā esam spēru�i milzīgus soļus.
Mēs uzzinājām, ka garīgo saslim�anu cēlonis ir tikpat lielā mērā bioloģiskas dabas kā jebkuras fiziskas slimības pamatā. Mēs noskaidrojām, kāpēc smadzeņu viela dopamīns mūs nomierina, bet serotonins liek iekarst. Pētījumos noskaidrojās, ka pretēji iepriek� pieņemtajam, mūsu atmiņas netiek uzglabātas vienā konkrētā vietā smadzenēs, bet gan izkaisītas kā atsevi�ķi kūlī�i visās smadzeņu �maģistrālēs�, kā arī to �tum�ākos nostūros�.
Turklāt mēs uzzinājām, kā smadzenes aug. Ņemot vērā, ar kādu ātrumu parādās atklājumi �ajā laukā, tuvāko gadu laikā zinā�anu līmenis pieaugs vēl lielākā mērā. Ta�u pagaidām mēs zinām tikai �os faktus.
Dzim�anas brīdī bērna smadzenēs ir simts miljardu neironu - vairāk smadzeņu �ūnu nekā zvaig�ņu Piena ceļā. �īs �ūnas regulāri augs un ies bojā visā cilvēka dzīves garumā, ta�u viņu skaits paliks aptuveni nemainīgs. �īs �ūnas ir prāta �izejviela�. Ta�u tās nav pats prāts. Bērna prāts dzīvo starp �īm �ūnām. Saiknēs starp �īm �ūnām. Sinapsēs.
Pirmo piecpadsmit dzīves gadu laikā �o sinaptisko saikņu padziļinājumi ir tie�i tā vieta, kur norisinās drāma.
Kop� pa�as pirmās dzim�anas dienas bērna prāts sāk apgūt apkārtni - agresīvi un neatlaidīgi. Sākot no smadzeņu centra, katrs neirons sūta uz ārpusi tūksto�iem un tūksto�iem signālu. Tie mēģina sazināties savā starpā, veidot saiknes. Iedomājieties kādu, kas mēģinātu vienlaicīgi sazināties ar 150 000 citiem cilvēkiem, un jums radīsies priek�stats par apbrīnojamiem jauna prāta mērogiem, sare�ģītību un vitalitāti.
Līdz brīdim, kad bērns sasniedzis savu tre�o dzim�anas dienu, veiksmīgu savienojumu skaits ir vienkār�i grandiozs - līdz pat piecpadsmit tūksto�iem sinaptisko savienojumu uz katru no simts miljardiem neironu.
Ta�u tas ir par daudz. Bērnam ir uzkrauta pārāk liela informācijas nasta, kas riņķo tam pa galvu. Viņam ir jāpie�ķir tam visam jēga. Sava jēga. Tāpēc nākamo desmit vai mazliet vairāk gadu laikā, tā smadzenes rafinē un fokusē savu savienojumu tīklu. Spēcīgie sinaptiskie savienojumi kļūst vēl spēcīgāki. Vājie pazūd. Doktoram Harijam �aganijam, Veinas �tata universitātes medicīniskās skolas neiroloģijas profesoram, patīk �is atlases process, kas veido �maģistrāļu� sistēmu:
�Ceļi ar vislielāko satiksmi tiek papla�ināti. Turpretī tie, ko izmanto reti, tiek nolaisti.�
Zinātnieki vēl aizvien strīdas, kas liek da�as mentālās maģistrāles izmantot bie�āk par citām. Vieni uzskata, ka bērna ģenētiskais mantojums predisponē to izmantot noteiktas mentālās takas. Turpretī citi pau�, ka bērna audzinā�ana nosaka to, kuras takas izdzīvos dar-viniskās atlases rezultātā, un kuras ies bojā.
�ie skatījumi neizslēdz viens otru. Ta�u vienalga, kā daba - audzinā�ana ietekmē smadzenes, reti kur� nepiekrīt tam, kas izriet no �īs garīgās dabiskās atlases. Kad bērns sasniedz pusaud�a gadus, tam ir uz pusi mazāk sinaptisko savienojumu nekā triju gadu vecumā. Tā smadzenes būs izgrebu�as unikālu savienojumu tīklu. Tam ir da�as skaistas, nenoslogotas, �etru joslu maģistrāles, kur savienojumi ir spēcīgi un bez sare�ģījumiem. Ta�u ir arī kailas �tuk�zemes�, kur neieklīst neviens signāls.
Ja bērna smadzenes būs izveidoju�as līdzjūtības �etru joslu maģistrāli, tas sajutīs katru apkārtējo cilvēku emocijas drusku, it kā tā būtu viņa pa�a. Turpretī, ja līdzjūtības vietā smadzenēs atradīsies �tuk�zeme�, bērns būs emocionāli akls, mū�īgi sakot nepareizus vārdus neīstā laikā nepareiziem cilvēkiem - un ne jau aiz ļaunuma, bet gan aiz nespējas uzķert sūtīto emocionālo frekvenci. Tāpat, ja bērnam ir �etru joslu maģistrāle domstarpībām, tad viņ� būs tas laimīgais cilvēks, kura smadzenes strīda karstumā sniegs vienu pareizu vārdu pēc otra. Ja tam domstarpību maģistrāles vietā ir �tuk�zeme�, �is cilvēks mū�dien cīnīsies ar to, ka strīda karstumā tā smadzenes vienkār�i
�ie mentālie ceļi ir cilvēka filtrs. Tie veido periodisko uzvedības modeli, kas viņam ļauj būt unikālam. Tie nosaka, uz kuriem stimuliem atbildēt, un kurus ignorēt. Tie nosaka, kur cilvēks sasniegs izcilus rezultātus un kur ar lielām pūlēm mēģinās tikt uz priek�u. Tie veido visu cilvēka entuziasmu un vienaldzību.
�o ceļu greb�ana ir rakstura greb�ana. Neirozinātne uzskata, ka pēc pusaud�a gadiem rakstura pārveido�anai ir noteiktas robe�as.
Tas nenozīmē, ka cilvēks nevar mainīties. Vēlāk mēs aprakstīsim, ka cilvēks var apgūt jaunas iemaņas un zinā�anas. Tas var izmainīt savas vērtības. Cilvēks var attīstīt spēcīgāku pa�apziņu un lielāku pa�regulācijas kapacitāti. Un ja tam patiesi ir domstarpību �tuk�zeme�, tad ar lielu devu treniņa un pamudinājuma varbūt izdosies izveidot nelielu taciņu, lai vismaz var stāties pretī strīdiem. Ta�u tas arī nozīmē, ka saskaņā ar �iem mentālajiem lielceļiem, nekādi treniņi un pamudinājumi nespēs smadzeņu kailās �tuk�zemes� pārvērst ātrgaitas �osejās.
Neirozinātne apstiprina to, ko izcilie mened�eri jau sen ir zināju�i. Cilvēka filtrs un periodiskais uzvedības modelis, ko tas veido, ir nemainīgs, brīni�ķīgs un unikāls.
Tāds esat jūs. Un, protams, tādi ir arī cilvēki, ko jūs pieņemat darbā.
"Kāda starp tiem ir at�ķirība?"
Izcilie mened�eri nav sarūgtināti par faktu, ka pastāv robe�as cilvēka pārveido�anā. Glu�i pretēji - viņi to uzskata par veiksmīgu apliecinājumu tam, ka cilvēki ir da�ādi. Nav nekādas vajadzības vēlēties, lai individualitāte pazūd. Labāk veicināt tās pilnveido�anos. Daudz pareizāk ir palīdzēt cilvēkam saprast savu filtru un vadīt to pretī produktīvai darbībai.
Tātad, ja jūs nespējat radīt jaunus talantus jūsu darbiniekos, tad ko, ja tas vispār ir iespējams, spējat viņos mainīt?
Pirmkārt, jūs varat palīdzēt viņiem atklāt slēptos talantus. Mēs runāsim par �o tēmu detalizētāk piektajā nodaļā, bet ieskicējot - labākie mened�eri ir lietpratēji saskatīt talanta dzirksti darbiniekā un tad pārvietot viņu tādējādi, lai tas spētu labāk ieguldīt �o talantu darbā.
Otrkārt, mened�eris var iemācīt darbiniekam jaunas iemaņas un dot jaunas zinā�anas. Un te mēs nonākam pie viena no būtiskākajiem ieskatiem, kam piekrīt visi izcilie mened�eri. Iemaņas, zinā�anas un talanti ir at�ķirīgi elementi darbinieka veikumā. Galvenā at�ķirība starp �iem trim ir tāda, ka iemaņas un zinā�anas var apgūt, kamēr talantu nevar. To kombinācija cilvēkā rada ārkārtīgi spēcīgu salikumu. Ta�u jums jāat�ķir, kas ir talants un kas ir iemaņas un zinā�anas. Ja jūs nepratīsiet tos at�ķirt, veltīgi izniekosiet laiku un naudu, mēģinot kādam iemācīt to, kas ir pilnīgi neiemācāms.
Iemaņas ir lomas �kā to darīt�. Tās ir spējas, ko viens cilvēks var nodot otram. Grāmatve�iem aritmētika ir prasme. Ja kādu neizprotamu apstākļu dēļ jauns grāmatvedis nezin aritmētikas pamatus, viņam to vēl var iemācīt. Pilotiem turē�anās pie kursa un manevrē�ana arī ir prasme. Sekretārēm
Zinā�anas ir vienkār�i tas, ko jūs zināt. Pastāv divu veidu zinā�anas:
Empīriskās zinā�anas ir nedaudz komplicētākas. Tās ir netveramākas un tādēļ grūtāk iemācāmas. To iegū�ana ietilpst jūsu pienākumos. Jums jādisciplinē sevi tādējādi, lai atskatītos pagātnes pieredzē un mēģinātu izdarīt secinājumus. Pateicoties �āda veida meditē�anai, jūs sāksiet redzēt modeļus un saiknes. Jūs varētu sākt saprast, kas ir kas.
�ādai izpratnei da�kārt var būt arī praktisks rezultāts. Piemēram, daudzu gadu gaitā grāmatvedis apgūs vairākus veidus, kā aizsargāt sava klienta aktīvus no pārlieka nodokļu sloga. Veikala pārdevējs, atskatoties pagātnē, ko klienti labprātāk pirku�i, zinās, kādus produktus īpa�i izcelt brīvdienu laikā. Skolotājs, atceroties pagāju�ā gada studentu glā�ainās acis viņa kursa nodarbību laikā, nākamajā mācību gadā būs atsvaidzinājis īpa�i grūti uztveramās vietas ar videomateriāliem un shēmām.
Da�as izpratnes ir konceptuālākas. Jūsu zinā�anas par to, kas esat, un kā nonākat saskarsmē ar pārējiem, ir empīriskas zinā�anas. Tās iegūstat ar laiku, ja jūs spējat sevī ieklausīties. Tāpat jūsu vērtības - tie dzīves aspekti, ko vērtējat ļoti augstu - ir empīriskās zinā�anas. Kad jūs izdarāt savu izvēli - da�reiz ejot uz kompromisu, da�reiz nelokāmi paliekot pie sava, jūs sākat saprast, ka da�i dzīves aspekti jums ir nozīmīgāki par pārējiem. �ie iz�ķiro�ie aspekti kļūst par jūsu vērtībām, kas nosaka nākotnes izvēles. Da�as no �īm vērtībām paliks nemainīgas visas dzīves laikā. Citas ar laiku mainīsies.
Talants ir pilnīgi cits fenomens. Talants ir �etru joslu maģistrāle jūsu prātā, tā, kas veido periodisko domu, sajūtu un uzvedības modeli.
Nepiecie�amība pēc precizitātes nav prasme. Nav arī zinā�anas. Tas ir talants. Ja tas nepiemīt, jūs nekad nebūsiet izcils grāmatvedis. Ja kādam �is talants neveido daļu no viņa filtra, mened�eris neko daudz �eit palīdzēt nespēs.
TRĪS TALANTU VEIDI
Laimīgā kārtā mēs atradām veidu, kā sakārtot �os da�ādos talantus trīs pamata kategorijās:
Motivē�anas talanti sniedz atbildi uz personības �kāpēc�. Tie izskaidro,
Domā�anas talanti sniedz atbildi uz personības �kā.� Tie skaidro,
Saskarsmes talanti sniedz atbildi uz personības �kas.� Tie skaidro,
Motivē�ana, domā�ana un saskarsme: �īs ir trīs talanta pamatkategorijas. Katrā no tām jums būs pa�am sava �etru joslu maģistrāļu un kailo �tuk�zemju� kombinācija. Vienalga, cik izmisīgi jūs vēlētos būt citāds, raksturīgā talantu kombinācija un periodiskās uzvedības modelis, kas to veido, būs nemainīgi, pazīstams gan pa�am, gan citiem visas dzīves garumā.
DA�AS PRĀTA SPĒLES
Ja gribat pats noskaidrot at�ķirību starp prasmi, zinā�anām un talantu, izmēģiniet �o mazo spēlīti.
Vai jūs varat ieraudzīt kādu zināmu teicienu vai sakāmvārdu �ajā vārdā:
MIL1ONS
Atbilde ir: �Viens no miljona.�
Ja atbilde pati ienāca prātā, tad, iespējams, jums ir iedzimts talants atrast vārdiskas shēmas. Mēs ar �ādu domā�anas talantu esam sastapu�ies, intervējot izcilus datoru programmētājus. Līdzīgi viņiem ari jūs, iespējams, aizraujaties ar krustvārdu mīklu minē�anu un prāta spēlēm.
Bet varbūt jūs uzreiz nepamanījāt atbildi? Ja tā, neuztraucieties. Mēs palīdzēsim jums apgūt prasmi, kas uzlabos vārdisko shēmu meklē�anas veikumu. �ai prasmei ir trīs pakāpes:
1. Identificējiet, kas �ķiet neparasts redzamajā vārdā.
2. Noskaidrojiet tā izvietojumu attiecībā pret visu vārdu kopumā.
3. Kombinējiet pirmo un otro pakāpi, un atklājiet frāzi.
Tādējādi �ajā mīklā, neparasts ir cipars �1.� Kur tas atrodas attiecībā pret visu vārdu kopumā? Tas ir vidū. Sakombinējot �os faktus kopā, jūs atklājat frāzi: �Viens no miljona.� Tie�ām vienkār�i.
Tagad mēģināsim iegūt zināmu pieredzi �īs prasmes pielieto�anā. Vai varat pamanīt pazīstamu izteicienu �ajā vārdā:
А
P Y�
'alga
Kas tajā neparasts? Protams, burts A.� Kur tas atrodas attiecībā pret visu vārdu? Tas ir augstāk un pa�ā vidū?
Atrisinājums: �A raise in pay.6�
Un kā būs ar �o:
TEMPER TŪRE A
Kas �eit ir neparasts? Atkal burts �A.� Kur tas atrodas attiecībā pret visu vārdu? Tas ir pa�ā vidū un tā kā
Atrisinājums: �A drop in temperature.7�
Vēl viens:
GR^CE"8
Cerams, ka atrisinājums nāk prātā mazliet ātrāk: �A fall from grace.910�
Labi, jums bija dota iespēja apgūt jaunas iemaņas, kā arī iegūt empīriskas zinā�anas, kā pielietot �o prasmi, tie�i tāpat, kā jūs mācāt savus darbiniekus. Ta�u tagad mēs nedaudz pamainīsim noteikumus, glu�i tāpat kā īstajā pasaulē.
Vai varat ieraudzīt zināmu izteicienu �ajā frāzē:
вит
1) THOUGHT"6" 2) THOUGHT
�is uzdevums ir nedaudz grūtāks, ta�u ja jums piemīt iedzimts shematiskās domā�anas talants, tad arī �im atrisinājumam vajadzētu diezgan ātri ienākt prātā:
�But on the second thought.******�
Turpretī, ja jums nav �ī talanta, tad tikko iegūtās zinā�anas un iemaņas nepalīdzēja, vai ne? Paveiktais darbs cieta no talanta trūkuma brīdī, kad jūs saskārāties ar jaunu situāciju, kas neietilpa apmācības programmā.
Tas pats notiek arī īstajā pasaulē. Teiksim, jūs tikko apmācījāt da�us jaunus klientu konsultantus, un viņi ieguvu�i jaunu iemaņu un zinā�anu kopumu, kas nepiecie�ams, lai labi veiktu uzticētos pienākumus. Tad jūs nosūtat viņus reālajā praksē. Kamēr klienta jautājumi tika uzdoti apmācības kursa ietvaros, lielākā daļa no viņiem savu darbu veica labi.
Ta�u, kas notiek,
Ta�u, ja �o talantu nav, visas jauniegūtās iemaņas un zinā�anas �eit maz ko līdzēs. Viņu darbs no tā cietīs.
Prasmju un zinā�anu stiprā puse ir tajā apstāklī, ka tās var nodot no viena cilvēka otram. Tās ierobe�o fakts, ka bie�i vien prasmes un zinā�anas katrā situācijā ir specifiskas. Tiklīdz tās saskaras ar negaidītu notikumu pavērsienu, tās zaudē lielu daļu no sava spēka.
Turpretī talanta stiprā puse ir tāda, ka to var izmantot no viena gadījuma uz nākamo. Parādoties īstajam stimulam, tas acumirklī uzliesmo. Ja jums piemīt sāncensības gars, tad jebkura veida sacensības ie�ķils jūsos dzirksti. Ja jums piemīt līdzjūtība, tad jūs uzrunās katra emocija. Ja jums piemīt pārliecinā�anas talants, tad vienalga kāds būs temats, jūs spēsiet skaidri un neatlaidīgi izskaidrot savu nostāju.
Talantu ierobe�o fakts, ka to ir gandrīz neiespējami nodot no viena cilvēka otram. Jūs nevarat iemācīt talantu. Jūs varat tikai izraudzīt talantu.
VIENKĀR�A RUNĀ�ANA, ATTAPĪGA DOMĀ�ANA
Tagad, kad zināt at�ķirību starp prasmi, zinā�anām un talantiem, varat pielietot �os jēdzienus, lai izgaismotu pārējos vārdus, kurus izmanto cilvēka rīcības aprakstam, piemēram, �kompetence�, �ieradums�, �attieksme� un �dzinulis.� Mūsdienās liela daļa no mums uzskata, ka �ie vārdi būtībā nozīmē vienu un to pa�u. Mēs lietojam tādas frāzes, kā �starppersonāla saskarsmes iemaņas�, �prasmju kopums,� vai arī �būtiskās kompetences� tik dabiski, ka reti aizdomājamies par to īsto nozīmi.
Tā nav vienkār�i bezrūpīga valodas lieto�ana. Tā ir bezrūpīga domā�ana. Tā mened�erus vedina sāņus. Tā vedina viņus izniekot dārgo laiku, pūliņus un naudu, turklāt apbruņojusies ar vislabākajiem nolūkiem, mēģina iemācīt rakstura īpa�ības, kas ir absolūti neiemācāmas.
Aplūkosim rūpīgāk kompetenci, ieradumus, attieksmi un dzinuli. Kur� no tiem ir prasme, zinā�anas, ko var cilvēkā izmainīt? Un kuri ir talanti, un tādējādi neapgūstami?
Kompetences
Kompetences jēdzienu, ko Otrā pasaules kara laikā izstrādāja britu militāristi, lai definētu perfektu virsnieku, mūsdienās lieto daudzas kompānijas. To izmanto, lai aprakstītu rīcības, ko sagaida no visiem mened�eriem un līderiem. Lai arī neviens īsti netic, ka �āds perfekts mene-dzeris/līderis īstenībā pastāv, reizēm kompeten�u apjoms var būt noderīgs, ja tas palīdz uzņēmumam apjaust konkrētas lomas rīcību ideālo izkārtojumu.
Tomēr, ja jūs tās izmantojat, esiet uzmanīgs. Kompetence ir pa daļai prasme, pa daļai zinā�anas un pa daļai arī talants. Tās apvienojas pēc gadījuma rakstura parauga - rakstura īpa�ības, kas ir apgūstamas, ar tādām, kas nav. Rezultātā, lai arī definētas ļoti precīzi, kompetences var ikvienu samulsināt. Drīz mened�eri attopas, ka sūta savus darbiniekus uz kursiem, kuros apgūst tādu �kompeten�u apjomu� kā stratēģiskā domā�ana, vērība pret detaļām, jaunrade. Ta�u tās nav kompetences. Tie ir talanti. Tos nevar iemācīt.
Ja jūs grasāties izmantot kompetences, noskaidrojiet, kas ir prasmes un zinā�anas, un tādējādi apgūstamas, un kas ir talants,- un attiecīgi neiemācāms. Piemēram, tāda kompetence kā �biznesa prakses un kontroles apgū�ana� ir prasme - visi mened�eri spēj to iemācīties vismaz viszemākajā līmenī. Tāda kompetence kā �saglabāt mieru krīzes situācijās� ir talants - jūs nevarat iemācīt kādam būt aukstasinīgam.
�Ieradums� ir vēl kāds potenciāli mulsino�s jēdziens. Mums bie�i atkārto, ka ieradumi ir mūsu otrā daba. Tāpat bie�i dzird sakām, ka mēs varam izmainīt savu otro dabu un iegūt citus ieradumus. Jau atkal - �is padoms teikts ar vislabākajiem nolūkiem, tomēr ir kļūdains. Lielākā daļa no ieradumiem ir mūsu
Ja jūs aiz ieraduma pārliecināt pārējos vai esat līdzjūtīgs, vai arī azartisks, tad jums grūti būs izmainīt �os ieradumus. Tie ir palieko�i. Tie veido Jūs. Tas ir samērā bīstami - ieteikt kādam izmainīt saw īsto dabu, lai kļūtu produktīvāks darbā.
Protams, tas nenozīmē, ka jūs nevarat izmainīt kaut ko savā uzvedībā. Jūs to varat. Tas prasa laiku, ielūko�anos sevī. Jūs varētu mēģināt izmainīt savas vērtības un apgūt daudz pozitīvāku un produktīvāku veidu, kā izmantot talantus. Jūs varētu izvēlēties izmantot vienu talantu vairāk kā citus. Jūs varētu kombinēt savus talantus ar nepiecie�amām iemaņām. Jūs varētu iemācīties pieņemt savu unikālo talantu kombināciju un tādējādi kļūt mazāk nomākts un nedro�s. Jūs varat izmainīt daudzas lietas.
Ta�u, lai ko jūs arī darītu, �īs pieejas jaukākā daļa slēpjas apstāklī, ka tā lielā mērā balstās uz
Attieksme
Daudzi mened�eri mēdz sacīt, ka viņi izvēlas cilvēkus, ņemot vērā viņu attieksmi - pozitīvu, uz komandas darbu orientētu, uz servisu orientētu. Viņi pareizi dara, jo personības prevalējo�ā attieksme ir daļa no tās mentālā filtra. To veido unikālu maģistrāļu un �tuk�zemju� modeļu saspēle. Personības attieksme ir talanti.
Personība var būt ciniska vai arī gatava uzticēties ikvienam. Tā var būt optimistiska vai neapmierināta. Neviena no �īm attieksmēm katrā ziņā nav labāka par citām. Neviena no tām nekļūs par �ķērsli, lai cilvēks lieliski pildītu savu darbu. Piemēram, neapmierināts cilvēks var būt lielisks uzņēmējs, jo to dzīs neapmierinātība ar sasniegto. Ciniķis lieliski iederētos jurisprudencē, kontrolējot un pētot atskaites - vietā, kur veselīga neuzticē�anās ir priek�noteikums.
Ta�u
atdursies pret nespēju izmainīt darbinieka prevalējo�o attieksmi. Kā to apraksta lielas konsultantu kompānijas mened�eris Maiks K.: �Ja es pieķeru sevi domājam, ka kādam darbiniekam vēlreiz, vēlreiz un vēlreiz saku - palūkojies uz to no gai�ākās puses - man tas �jāliek aiz auss� Viņ� vienkār�i nav tāda tipa cilvēks, kas redz gai�o pusi. Viņ� redz tikai tum�o. Man vajadzētu beigt pārpūlēt savu balsi un atrast viņam piemērotu vietu, kur skeptiska attieksme ir ceļ� uz veiksmi.�
Daudzi mened�eri nodala talantu no dzinuļa. Viņi bie�i iesaka kādam: �Klausies, tu esi ļoti talantīgs. Ta�u tev jāatrod pielietojums savam talantam, citādi tu to izniekosi.�
�is padoms izklausās noderīgs. Neap�aubāmi, ka tas teikts ar vislabākajiem nolūkiem. Ta�u tas ir kļūdains pa�os pamatos. Cilvēka iek�ējais dzinulis nav izmaināms. To, kas �o personību aizrauj, izlemj tās mentālais filtrs, vadoties no prāta maģistrāļu spēka vai vājuma. Tās dzinuļi patiesībā ir �īs personības motivē�anas talanti.
Kā piemēru var ņemt motivē�anas talantu sastāvdaļu - vēlmi sacensties. Da�iem cilvēkiem ir sāncensības �etru joslu maģistrāles. Parādiet viņiem darbinieku vērtējuma punktu tabulas, un viņi instinktīvi mēģinās izmantot tās, lai salīdzinātu savu veikumu ar saviem darba biedriem. Viņiem patīk sacensties, jo to, ko var izmērīt, var salīdzināt, un tajā, ko var salīdzināt, var arī sacensties.
Turpretī cilvēki, kam sāncensības maģistrāles vietā smadzenēs ir �tuk�zeme�, redzēs tās pa�as punktu tabulas un nejutīs nekādu enerģijas pieplūdi. Nokļūt spēles laukumā, visiem spēkiem sacensties ar saviem darbabiedriem un uzvarēt - viņu acīs tam nav nekādas nozīmes. Viņi racionāli izsprie�, ka �man nepatīk sacensības; es labāk dotu priek�roku situācijai, kad iegūst abas puses,� vai arī klasisko - �man patīk sacensties pa�am ar sevi.� Ta�u �ie komentāri signalizē vienīgi par to, ka viņu mentālais filtrs mēģina parādīt sevi pozitīvākā gaismā.
Patiesība ir tāda, ka viņiem nepatīk sacensties. Tajā nav nekā laba vai slikta. Viņi vienkār�i tādi ir. Un neko daudz viņi vai arī jūs - viņu mened�eris - nevarat �ajā ziņā mainīt.
Savukārt da�iem cilvēkiem smadzenēs ir sasniegumu �etru joslu maģistrāle. Neatlaidības talants liek nemitīgi kaut ko sasniegt. Cilvēkiem ar �ādu talantu varbūt nav svarīgi uzvarēt, ta�u viņiem ir izteikta nepiecie�amība sasniegt kaut ko tveramu katru dienu. Un �āda tipa cilvēki tā arī domā - katru dienu. Viņiem katra darba diena, brīvdiena, atvaļinājuma diena sākas no nīdies punkta. Lai labi justos, līdz dienas beigām viņiem ir jāiegūst vismaz da�i punkti. Vakarā �ī izteiktā nepiecie�amība varētu pierimt, ta�u nākamajā rītā tā jau atkal uzliesmo, lūkodamies pēc jauniem apvār�ņiem, kurus sasniedzot, izsvītrot no sasniegumu saraksta. �ajos cilvēkos ir sava veida pa�aizdedzes mehānisms.
Protams, ne jau visās profesijās nepiecie�amība pēc sasniegumiem ir būtiska. Piemēram, medmāsām iek�ējos dzinuļus nav jāģenerē. Tām ir rūpīgi un pacietīgi
r w
� t 1
Pirmā atslēga: Izvēlēties talanta dēļ ļ j \
■ ti � aģents, tirdzniecības aģents), tad iesakām sameklēt cilvēkus, kam piemistu �is talants. Ja cilvēks neizjūt �o dego�o nepiecie�amību, iedegt to viņā ari jūs nespēsiet.
Tas pats attiecas arī uz citiem neatlaidības talantiem: vajadzību kalpot citiem, vajadzību atrasties uz skatuves, vajadzību būt kompetentam, vajadzību palīdzēt citiem attīstīties. Visi �ie dzinuļi ir talanti, tādēļ uz tiem attiecas tas pats raksturojums, kas uz citiem talantiem. Citiem vārdiem sakot, tie ir daļa no katras personības mentālā filtra. Tie ir unikāli un palieko�i.
Mened�eris nekad nespēs iedvest kādā cilvēkā motivāciju. Viss, kas ir viņa spēkos, - ir mēģināt atklāt katra darbinieka dzeno�ās �etru joslu maģistrāles, lai kultivētu tās, cik labi vien iespējams. (Vairāk par �o tēmu piektajā nodaļā.)
Kad aprakstāt cilvēka rīcību, mēs ieteiktu izmantot prasmju, zinā�anu un talanta jēdzienus. Rīkojieties uzmanīgi, kad piesaucat ieradumus un kompetences - tie pārklājas. Tāpat esat uzmanīgs, ja nepiecie�ams piesaukt attieksmi vai dzinuli. Atcerieties, ka personības dzinulis un tās prevalējo�ā attieksme ir talants, un kā tāds ir ārkārtīgi grūti izmaināms. Kad jūs pieķerat sevi sakām - �uzlabo savu attieksmi� - uzmanieties! Jūs, iespējams, lūdzat darbiniekam izdarīt neiespējamo. Nekas no iepriek� teiktā nenosaka to, ka cilvēks nevar mainīties. Ikviens var mainīties. Ikviens var mācīties. Prasmju, zinā�anu un talantu valoda vienkār�i palīdz mened�erim noteikt, kur radikālas izmaiņas cilvēkā ir iespējamas, un kur nav.
"Kādus mītus mēs tagad varam atspēkot?"
Savas ticības vadīti un apbruņoju�ies ar jaunākajiem zinātniskajiem atklājumiem, izcilie mened�eri tagad var atspēkot divus pa�us iesīkstēju�os mened�menta mītus.
1. MĪTS: "TALANTI IR RETA UN ĪPA�A PARĀDĪBA"
Talants nav nekas ārkārtīgi rets. Ja talanti ir vienkār�i periodiski domu, sajūtu un uzvedības modeļi, tad tie sastopami ikvienā cilvēkā. Katram ir noteikts periodisks uzvedības modelis. Neviens to neuzskata par īpa�u nopelnu. Tā ir no dzim�anas dota - kā rakstījis etoloģists Roberts Ardrejs - hromosomu sadursme. Tomēr katram cilvēkam vajadzētu vērst īpa�u uzmanību uz �o talantu klāsta izkop�anu.
Labākais veids, kā darbiniekam palīdzēt izkopt viņa talantus, ir atrast darbus, kur tos izmantot. Darbinieki, kas atrod sev tādu lomu,
Piemēram, medmāsas. Strādājot ar lielu veselības aprūpes kompāniju,
uzdots ari viduvēju medmāsu grupai ar jau pieminētajiem pacientiem. Lai arī procedūras bija identiskas, pacienti ziņoja, ka labākās medmāsas radīja mazāk sāpju nekā pārējās. Kāpēc? Ko labākās medmāsas darīja, lai mazinātu sāpes? Vai viņas lietoja kādu īpa�u adatas ievadī�anas tehniku? Vai viņas dezinfekcijas līdzekli ierīvēja ar stingrāku roku vai mīkstāku vates gabalu?
Acīmredzot ne. Visdrīzāk iz�ķiro�o lomu spēlēja medmāsu sacītais tie�i tajā brīdī, kad adata pieskārās pacienta ādai. Viduvēja medmāsa mundri iepazīstināja ar sevi, �ak, neuztraucieties, tas nemaz nebūs sāpīgi,� un tad lieti�ķi iedūra adatu.
Labākās medmāsas izvēlējās pilnīgi citādu piegājienu. Viņas tikpat labi darbojās ar adatu, tomēr veidoja daudz piesardzīgāku gaisotni. "Tas būs mazliet sāpīgi,� viņas atzina. �Bet neuztraucieties, es dur�u tik maigi, cik vien spē�u.�
Labākās medmāsas ir svētītas ar līdzjūtību, kas ietilpst saskarsmes talantos. Viņas zina, ka injekcija būs sāpīga, un katra no tām sev raksturīgā veidā juta vajadzību dalīties ar pacientu �ajās zinā�anās. Pārsteidzo�ā kārtā, �āda grēksūdze mazināja pacientu sāpes. Viņiem �ķita, ka kaut kādā ziņā medmāsa ari piedalās �ajā pieredzē. Medmāsa bija viņu pusē. Viņa saprata. Tāpēc, kad adata iedūrās ādā, tas nebija tik ļauni, kā pacienti bija gaidīju�i.
Saskarsmes talants līdzjūtība nav sevi�ķi īpa�s. Tas piemīt daudziem cilvēkiem, un viņi liek lietā to visos savas dzīves brī�os. Ta�u tie cilvēki ar līdzjūtības talantu, kas kļūst par medmāsām,
Tāpat da�us cilvēkus aizrauj risks. �is neatlaidības talants nav ne labs, ne arī slikts, lai ari tas liek citādi normāliem cilvēkiem lēkt ārā no lidma�īnām, peldēt ar baltajām haizivīm vienkār�i sava prieka pēc. Tomēr, ja �ie cilvēki kļūst par anesteziologiem vai ķirurgiem, tad viņu iedzimtā kāre pēc riska kļūst par pozitīvu īpa�ību. Darba specifiskais �nāve vai dzīvība� aspekts viņus izaicina nevis nomāc. �ie cilvēki ir īpa�i. Viņi ir �talantīgi.�
Tas pats attiecas uz cilvēku, kam ir talants atcerēties vārdus un sejas. Labi, ja ir �āds talants, ta�u tas kļūst akūti nepiecie�ams, ja esi pieņemts darbā viesnīcā par administratoru.
Visās �ajās situācijās talants pats par sevi nav nekas īpa�s. Sevi�ķa ir profesijas un talanta saspēle. Tāpat kā skatuves mākslā lieliska priek�nesuma noslēpums meklējams pareizo cilvēku atlasē.
Protams, mūsdienu ārkārtīgi specializētajā biznesa pasaulē atrast īsto cilvēku īstajā vietā ir daudz sare�ģītāk nekā agrāk. Nepietiek tikai ar to, ka sacīsiet: ��im cilvēkam ir pārliecinā�anas talants, domāju, ka nolīg�u viņu pārdo�anai.� Jums ļoti detalizēti jāzina, tie�i kādu pārdo�anu jūs no viņa prasīsiet. Piemēram, lai būtu lielisks
Ta�u, ja jūs esat pārdo�anas konsultants lielajā farmācijas produktu gigantā
Jūsu - mened�era - pienākumos neietilpst iemācīt darbiniekam talantu. Jūsu pienākums ir palīdzēt viņam iegūt �talantīgā� nosaukumu, samērojot darbu ar talantu. Lai to paveiktu ļoti labi, kā visiem izciliem mened�eriem, jums jāpievēr� ļoti liela vērība smalkajām, ta�u būtiskajām at�ķirībām starp lomām.
2. MlTS: �DA�AS LOMAS IR TIK VIEGLAS, KA TALANTS TĀM NAV NEPIECIE�AMS"
Izcilais mened�menta teorētiķis Oskars Vailds teicis:
�Patiesība pārstāj būt par tādu, tiklīdz tā kļūst par divu cilvēku īpa�umu�.
Labi, Vailda kungs labāk bija pazīstams ar savām asprātīgajām piezīmēm nekā mened�menta padomiem, tomēr neraugoties uz to, katram mened�erim būtu �is izteiciens jāatceras. Lai arī rakstnieks novedis �o frāzi līdz galējībai, domas būtība ir tāda, ka jūsu patiesība tāda ir vienīgi jums. Pasaule, kādu jūs to skatāt, tāda ir tikai jūsu acīs. Kas valdzina un atgrū�, kas dod spēku vai vājina - ir daļa no modeļa, kas piemīt tikai jums vienīgajam. Tādēļ, kā jau Vailda kungs sacījis, divi cilvēki nevar piekrist dalīties vienā �patiesībā,� jo katras personības perspektīva ir savādāka.
Tas var būt gan par svētumu, gan par lāstu. Jūs esat svētīts ar brīni�ķīgi unikālu filtru, ta�u nolādēts ar sistemātisku nespēju saprast kādu citu. Spilgta individualitāte var būt vientuļa.
Viens veids, kā sadzīvot ar �o vientulību, ir pakļauties ilūzijai, ka citi cilvēki lieto līdzīgus pieņēmumus kā jūs. Jūsu ambīcijas, kaislības, patikas un nepatikas nav nekas īpa�s vai at�ķirīgs. Tās ir �normālas.� Jūs esat �normāls.� Mierīgas objektivitātes brī�os varētu piekrist, ka jūsu viedoklis nav vienīgais, ta�u diendienā ir vieglāk domāt, ka pārējie ir vienprātīgi ar jums.
Protams, tas ir vispārinājums, jo da�i cilvēki, īpa�i tie, kas apveltīti ar līdzjūtības talantu, spēj ilgsto�i iejusties cita cilvēka izjūtās. Tomēr �āda veida vispārinājumi pārpludina mūsu darba pasauli. Mened�eri raugās uz �zemāka līmeņa� lomām, kā mājsaimniecēm vai tele-mārketinga konsultantiem, un brīnās - kā gan kāds var gribēt darīt �o darbu? Tādam darbam ta�u vajadzētu būt tik notrulino�am. Ilūzijas maldināti, ka ikvienam ir vienāds filtrs, viņi izsaka divus kļūdainus pieņēmumus. Pirmkārt, to, ka teorētiski ikviens pareizi apmācīts cilvēks var pienācīgi pildīt jebkuru darbu. Otrkārt, ka ikviens grib kāpt pa karjeras kāpnēm cik ātri vien iespējams. Apbruņoju�ies ar vislabākajiem nolūkiem, viņi definē �īs lomas, kā �iesācēju līmeni� un veido karjeras plānus un samaksas grafikus, kas labākos darbiniekus atalgo ar ātru paaugstinā�anu amatā, izraujot tos no �vergo�anas.�
Izcili mened�eri netic, ka viņu filtrs piemīt visiem pārējiem. Kad viņi izvēlas kādu noteiktai lomai, viņus vada ticība, ka da�i cilvēki, iespējams, ir tā �iekārtoti,� lai �ajā darbā sasniegtu lieliskus rezultātus un gūtu no tā ilgsto�u gandarījumu.
Reti kur� no mums būs lauzījis galvu par istabu apkop�anas detaļām. Ta�u uz brīdi iedomājieties, ko viesnīcas istabu apkopējas dara, un cik bie�i viņām tas jādara. lejūtieties viņu izjūtās.
Labi.
Jums varētu ienākt prātā divas lietas. Pirmkārt, ka tas ir vienkār�s darbs, ko ikviens, apveltīts kaut ar mazāko pienākuma izjūtu, varētu paveikt. Otrkārt, ka tas ir �ausmīgs darbs, ko ikviens, tajā skaitā arī pa�as apkopējas, necie�.
Ja jums prātā ienāca �īs domas, tad jūs kļūdīsieties abos gadījumos.
Mēs nedrīkstam noniecināt apkopējas. Ikviens varbūt varētu iztīrīt viesnīcas istabu laiku pa laikam, tomēr izcilas apkopējas ir īpa�as. Katru dienu viņas iziet no istabas, zinādamas, ka rīt tās sagaidīs �eit zināmais dvieļu, gultas veļas un higiēnas piederumu mud�eklis. Pietiek jau ar �o vienu apziņu, lai Sīzifs sāktu skumt pēc sava akmens, ko stumt kalnā. Tomēr izcilas apkopējas nenolai� rokas no �īs apziņas. Viņas kļūst tikai stiprākas no �īm domām. Viņas nejūtas salauztas no sava darba vienmuļā ritējuma. Glu�i pretēji, tas iedvesmo viņas. Viņuprāt, �is darbs no viņām prasa būt atbildīgām, rado�ām un katru dienu sasniegt kaut ko būtisku. Viņas
Tas viss ir tikai tāpēc, ka izcilām apkopējām piemīt konkrēts talantu klāsts. Vai �āds apgalvojums ir nevietā? Sekojo�ais apraksts dos jums apjausmu par talantiem, kas nepiecie�ami izcilai apkopējai.
Liela apkalpojo�ās sfēras kompānija lūdza
Mēs sapulcinājām pie galda astoņus �īs kompānijas vislabākos apkopējus. Da�i bija kautrīgi un sasaistīti, kad lūdzām pastāstīt tiem par savu darbu. Turpretī citi izturējās pilnīgi brīvi, veikli pļāpādami angliski, haitie�u kreolu vai portugāļu valodās. Viens apkopējs darbu veica tikai astoņpadsmit mēne�us, kamēr cits vienā un tajā pa�ā viesnīcā istabas bija uzkopis jau divdesmit trīs gadus. Darbiniekiem bija at�ķirīgas rases, dzimumi un vecumi. Ta�u viņi visi bija izcili apkopēji.
Mūsu mērķis bija iedro�ināt viņus runāt par savu darbu, lai redzētu, vai �iem astoņiem apkopējiem ir kas kopīgs.
�Kā jūs zināt, ka istaba ir tīra?� mēs jautājām. Viņi sacīja, ka pēdējais, ko viņi dara, kad atstāj istabu, noguļas uz gultas un ieslēdz griestu ventilatoru.
�Kāpēc?�
�Jo tas ir pirmais, ko viesis darīs pēc ilgas ārā pavadītas dienas, � viņi paskaidroja. �Tas ienāks istabā, iekritīs gultā un ieslēgs ventilatoru. Ja no ventilatora sacelsies putekļi, tad vienalga, cik tīra būs istaba, viesis nodomās, ka tā ir tikpat netīra kā ventilatora virsma.�
Mēs jautājām, vai viņi sevi izjūt kā priek�ējās līnijas darbiniekus, vai arī kā aizmugurējās līnijas. (Daudzās viesnīcu kompānijās apkopēji tiek uzskatīti par aizmugurējās līnijas personālu.)
�Priek�ējās līnijas, protams. Es vienmēr atrodos uz skatuves, -vienmēr, vienmēr.� �o pārliecību atbalstīja koris angļu, haitie�u kreolu un portugāļu valodās.
�Kāpēc uzskatāt, ka esat uz skatuves?�
�Jo mēs viesiem rīkojam izrādi. Ja vien viesi neiebilst, mēs ņemam rotaļlietas, ko bērni atstāj uz gultas, un veidojam mazu ainiņu ar tiem. Mēs uz spilvena kopā noguldinām Vin-niju Pūku ar Sivēnu. Pūka ķepa būs ieslīdējusi �okolādes konfek�u kārbā. Sivēna ķepiņa būs uz televizora pults. Kad bērni atgriezīsies viesnīcas istabā, viņiem �ķitīs, ka Pūks ar Sivēnu visu dienu laiskoju�ies pa gultu un skatīju�ies televizoru. Nākamajā dienā viņi ieraudzīs savus draugus dejojam uz palodzes. Mēs veidojam izrādi.�
�ie astoņi apkopēji nemēģināja darīt savu darbu labāk, vai justies �lepniem par savu darbu.� �iem izcilajiem apkopējiem ir talants. Viņiem visiem kopējs ir unikāls filtrs. Raugoties caur �o filtru, viesnīcas istaba nav vienkār�i kārtējais darba lauks, kas jāpakļauj. Tā bija viesnīcas viesu pasaule. Kad viņi tīrīja istabu, apkopēji raudzījās uz to ar viesu acīm un iztēlojās, kā �ai pasaulei ir jāizskatās. Sakārtota līdz perfektumam, katra viesa pasaule sniedza apkopējiem spēku un apmierinājumu.
Neviens �iem apkopējiem nav sacījis, ka �ādi jārīkojas. Ta�u kaut kāda iemesla dēļ viņu mentālais filtrs noveda viņus pie �ādas rīcības un lika sajust ilgsto�u apmierinājumu par iegūto rezultātu. �ie cilvēki, iespējams, bija vieni no labākajiem apkopējiem pasaulē.
�o apkopēju mened�eri zināja, ka paaugstinā�ana amatā nav labākais veids, kā atalgot �os apkopēju pasaules
Izcili mened�eri uzskata, ka katrs darbs, kas padarīts lieliski, pelna cieņu. Katrā darbā ir savs di�enums.
"Kāpēc izciliem mened�eriem tik labi padodas talantu atra�ana?"
Ja jūs arī zināt, kādas talanta īpa�ības darbiniekā ir nepiecie�amas, ne vienmēr ir viegli identificēt tos cilvēkus, kam tādas piemīt. Pirmkārt jau daudzi cilvēki nemaz nezin, kas ir viņu īstie talanti. Viņi varbūt ir eksperti izvēlētajā darba laukā, tomēr, kad runa ir par viņu unikālā talantu klāsta uzskaitī�anu, viņi nebilst ne vārda. Kā sacījis Pīters Drakers, vecākais mened�menta zinību eksperts:
�Pat �odien tikai da�i amerikāņi ir gatavi izvēlēties darbu tie�i sev. Kad uzdodiet tiem jautājumu - vai zināt, kas jums padodas? Vai zināt savu spēju robe�as? - viņi raugās uz jums neizpratnes pilniem skatieniem. Vai arī bie�i vien viņi atbild kaut ko saistībā ar profesionālajām zinā�anām, kas ir glu�i nepareiza atbilde.�
�āds samulsums ir saprotams. Jūsu pa�a prasmes un zinā�anas ir salīdzino�i viegli identificēt. Jums tās jāiegūst, tādēļ tās ir sve�as, citas. Tās �nav Jūs.� Bet jūsu talanti? Tie vienkār�i ir jūsu periodiskie uzvedības modeļi. Tie ir jūsu būtība. Nepiecie�ama reti liela objektivitātes deva, lai atsve�inātos no sevis un atlasītu unikālos modeļus, kas veido tie�i jūs.
Otrkārt� kad kandidāts piesakās darbā� viņ� neap�aubāmi vēlas atstāt zināmu iespaidu. Tādēļ tie da�i periodiskie uzvedības modeļi, par kuriem viņ� zina� tiks rādīti pēc iespējas labākā gaismā. Darba intervijā viņ� sevi sauks par �pārliecino�u� nevis �agresīvu�. Visdrīzāk viņ� sevi nodēvēs par �ambiciozu� nevis "uzstājīgu.� Bie�i tā nav tī�a maldinā�ana. Tas ir patiess mēģinājums parādīt sevi pozitīvā gaismā. Tomēr, lai arī kāda ir viņa patiesā motivācija, kandidāta instinktīvā vēlme atstāt uz jums iespaidu apgrūtināju�u - talantu mednieka - darbu.
�ie �ķēr�ļi talantu medībās ir dzīves īstenība. Tāda nu ir cilvēka daba, ka cilvēki reti pazīst pa�i sevi un darba intervijā vienmēr mēģinās sevi �pārdot�. Neskatoties uz �iem �ķēr�ļiem, izcili mened�eri daudz labāk nekā viņu kolēģi pieprot atrast cilvēku ar vajadzīgo talantu konkrētam darbam. Viņi ir atklāju�i da�us vienkār�us paņēmienus, lai izlauztos cauri �iem �ķēr�ļiem un atrastu līdzsvaru starp indivīdu un veicamo darbu.
ZINIET, KĀDUS TALANTUS MEKLĒT
Deviņdesmito gadu sākumā
Lai arī abas kompānijas brokera lomu definēja vienādi, katra no tām savu darbu organizēja at�ķirīgā veidā. Viena kompānija bija ārkārtīgi strukturizēta. Katrs brokeris mēne�iem ilgi apguva, kā pārstāvēt to pa�u rūpīgi atlasīto produktu klāstu, kā arī regulāri atmiņas
Turpretī otrajā kompānijā valdīja absolūti brīvs stils. Darbā pieņemtajiem brokeriem pasacīja: ��eit ir telefons un telefona grāmata. Es gribu līdz nākamajam gadam ap �o pa�u laiku aktīvā redzēt 500 000 dolārus. Vēlu veiksmi.�
Abām stratēģijām ir savas stiprās puses. Un kā izrādījās, abas stratēģijas izrādījās ļoti veiksmīgas. Tomēr tās nevarēja pildīt viena un tā pa�a tipa cilvēki. Lai arī darba nosaukums bija vienāds - brokeris - un arī darba apraksts bija identisks - naudas piesaistī�ana - talantu sakopojums būtu būtiski at�ķirīgs.
Strukturētajai kompānijai bija nepiecie�ams darbinieks, kas cen�as pēc sasniegumiem ar iek�ēju nepiecie�amību aktīvi pārdot, un tas ietilpst neatlaidības talantu virknē. Regulāras uzraudzības gaisotnē, kas valdīja �ajā kompānijā, cits neatlaidības talants, kā, piemēram, nepiecie�amība pēc neatkarības tiktu uzlūkots kā trūkums. Būtiskākais no domā�anas talantiem �ajā darbā bija disciplīna - spēja strādāt ārkārtīgi reglamentētā vidē. Tādi domā�anas talanti kā fokusē�anās vai stratēģiskā domā�ana nebūtu tik svarīgi, jo kompānija, nevis brokeris noteica darbības pareizo virzienu. Katram brokerim, kas gribētu to darīt uz savu roku, drīz vien sāktos nesaskaņas ar kompāniju. Viņ� zaudētu.
Brīvā stila kompānijā derēja pilnīgi pretēja tipa cilvēki. Galvenais meklētais neatlaidības talants bija vēlme - dego�a nepiecie�amība pēc neatkarības, bet būtiskais domā�anas talants bija fokusē�anās - spēja izrakt no telefona grāmatas īstās
Brokeris ar lielu daudzumu vēlmes un fokusē�anās spēju nekādā ziņā nav labāks par tādu, kam piemīt vajadzība pēc sasniegumiem un disciplīnas. Ta�u tāds noteikti labāk iederētos brīvā vadības stila kompānijā, tāpat kā brokeris ar tieksmi pēc sasniegumiem un disciplīnas labāk sastrādātos ar strukturizēto kompāniju. Ja kompānijām trūkst �ādu zinā�anu, var gadīties, ka tās pieņemtu darbā viena otras darbiniekus, kas draud ar katastrofālām sekām.
Mened�erim precīzi jāzina, kādi talanti nepiecie�ami. Lai identificētu �os talantus, palūkojieties aiz darba nosaukuma un tā apraksta. Padomājiet par kompānijas kultūru. Vai jūsu kompānija izmanto darbinieku vērtējuma punktu tabulas, lai veicinātu padarītā darba apjomu, un rada varoņus no visaugstāko punktu ieguvējiem? Tādā gadījumā pārliecinieties, ka jūsu darbinieku talantu sarakstā figurē neatlaidības talants - tieksme pēc sāncensības. Vai varbūt jūsu kompānija ir no tām, kas uzsver darba dziļāko nozīmi un izceļ vienīgi tos, kuri savā darbā manifestē kompānijas vērtības? Tādā gadījumā jums jāmeklē cilvēki, kam piemīt neatlaidības talants - misijas apziņa. Tādām personībām
Padomājiet, kādā veidā tiks plānoti rezultāti, un cik cie�i darbinieku uzraudzīs. Padomājiet, kas jūs esat kā mened�eris, un kāds darbinieka tips iederēsies jūsu vadības stilā. Vai jūs dodat priek�roku īstermiņa mērķu sasnieg�anai un sagaidāt, ka katrs darbinieks regulāri atskaitīsies, lai redzētu progresu? Tādā gadījumā jums jāizvēlas tie�ie padotie, kas tiecas pēc struktūras, detaļām un regulārām informācijas atjauno�anām. Tādiem, kam piemīt domā�anas talants disciplīna. Varbūt jūs esat mened�eris, kas norobe�ojas no atbildības, cik vien iespējams, un uzstāda ilgtermiņa mērķus, kā arī sagaida, lai katrs darbinieks pats noorientētos uz �iem mērķiem bez sevi�ķas palīdzības no jūsu puses? Tādā gadījumā izvēlaties tie�os padotos, kam piemīt domā�anas talants - fokusē�anās, ko mēs jau iepriek� aprakstījām.
Padomājiet par pārējiem komandas locekļiem. Paturiet prātā arī kopējo darba vidi, kurā �im cilvēkam būs jāiederas. Varbūt komandā galvenokārt ir saliedēti un nopietni darbinieki, kam nepiecie�ams dramatisms un satraukums. Atrodiet cilvēku ar saskarsmes talantu - stimulators. �āds cilvēks saskatīs dramatismu jebkurā problēmā un sasniegumā. Varbūt komanda ir draudzīga, ta�u tās locekli nespēj patiesi izklāstīt savu nostāju. Meklējiet cilvēku, kuru vada saskarsmes talants - pārliecība. Tādējādi jums būs vismaz viens komandas loceklis, kas jutīs nepiecie�amību iztirzāt jebkuru jautājumu, lai arī cik kutelīgs tas būtu. Varbūt jūsu kompānijā ir spēcīga personāldaļa, kas varētu iesniegt pārskatu par katra mened�era tie�o padoto spēcīgajām un vājajām pusēm. Tādā gadījumā jums varbūt nevajadzēs izvēlēties mened�erus, kam piemīt saskarsmes talants - individualitātes uztvere, ko raksturo spēja identificēt un pārvērst kapitālā cilvēku unikalitāti. Varbūt jūsu kompānija nepiedāvā nekādu atbalstu no personālda-ļas puses. Tad tādiem saskarsmes talantiem kā individualitātes uztvere, nepiecie�amība veidot ilglaicīgas saiknes starp cilvēkiem, vai arī nepiecie�amība investēt cilvēku izaugsmē un gūt apmierinājumu no sava darba, - būtu jākļūst par vēlamo talantu klāsta pamatakmeņiem.
�o neskaitāmo variantu iespēju apsvēr�ana var kļūt nomāco�a. Tāpēc vienkār�ojiet �īs lietas. Mēģiniet identificēt
- neatlaidības� domā�anas un saskarsmes. Izmantojiet �os trīs talantus par pamatakmeņiem. Fokusējieties uz tiem intervijas laikā. Pieminiet tos, kad lūdziet citiem ieteikt kādu kandidātu. Neejiet uz kompromisiem ar �iem
PĒTIET SAVUS LABĀKOS
Ja jūs gribat būt pārliecināti, ka esat sāku�i ar pareizajiem trim talantiem, pētiet savus labākos darbiniekus �ajā lomā. Tas var izklausīties pats par sevi saprotams, ta�u uzmanieties: vispārpieņemtās zinā�anas ieteiktu glu�i pretējo.
Vispārpieņemtās zinā�anas turas pie uzskata, ka labs ir slikta pretmets. Tādējādi, ja vēlaties saprast izcilību, jums jāizpēta trūkums un tad jāapgrie� to otrādi. Sabiedrībā labu veselību mēs definējam kā slimību trūkumu organismā. Skolās bērniem stāsta par narkotikām, lai pasargātu viņus no tām. Skolas administrācija iedziļinās kavējumu iemeslu būtībā, lai pēc iespējas vairāk bērnu noturētu skolas solos.
Darba pasaulei aizrau�anās ar pataloģiju ir tikpat raksturīga. Mened�eri ir daudz runīgāki par darbinieku kļūmēm, kā par panākumiem, un daudzi vēl aizvien izcilību raksturo kā �nulle procenti defektu.�
Kad runa ir par talanta izpratni, �ī fokusē�anās uz pataloģiju daudzus mened�erus novedusi pie nepareizas diagnozes uzstādī�anas - ko nozīmē būt izcilam konkrētajā darba vietā. Piemēram, daudzi mened�eri uzskata, - tāpēc, ka liela daļa pārdo�anas konsultantu necie� zvanīt klientiem, izcili pārdo�anas konsultanti nesaskaras ar �ādu problēmu. Vai arī, ja slikti oficianti ir vīzdegunīgi pa�pārliecināti, tad labi oficianti savu pa�pārliecību nemitīgi kontrolē.
Atmetiet �o fokusē�anos uz patoloģiju. Jūs nevarēsiet izsecināt izcilību no kļūdu pētī�anas, beigās vēl apgrie�ot tās otrādi. Kāpēc? Jo pārsteidzo�ā kārtā izcilība un kļūme bie�i vien ir līdzīgas. Viduvējs darbinieks ir anomālija.
Piemēram, pētot labākos pārdo�anas konsultantus, izcilie mened�eri ir sapratu�i, ka labākie, tāpat kā sliktākie no viņiem, cie� no nepatikas zvanīt klientiem. Iespējams, ka labākais pārdo�anas konsultants, tāpat kā sliktākais, jūtas tā, it kā pārdotu pats sevi. Tas ir neatlaidības talants, kas liek tam justies personīgi iesaistītam pārdo�anā un liek tam būt pārliecino�am. Ta�u tas arī liek tam atteikumu uztvert personiski. Katru reizi, zvanot, lai pārdotu produktu, tas dreb aiz bailēm, ka kāds viņam pateiks �nē�.
At�ķirība starp izcilību un kļūmi meklējama apstāklī, ka izcilu pārdo�anas konsultantu viņa bailes nav paralizēju�as. Jo viņ� ir apveltīts ar vēl vienu talantu no saskarsmes talantu klāsta - nepiecie�amību pēc konfrontācijas. Tas �im cilvēkam liek sajust milzu apmierinājumu no vārdiskās cīkstē�anās ar klientu un tā pretestības sagrau�anas. Katru dienu �is pārdo�anas konsultants jūt nepatiku pret zvanī�anu, tomēr viņa strīdē�anās talants liek tam pārvarēt to. Viņa mīlestība pret vārdisku cīkstē�anos pārspēj bailes no personiskā atteikuma.
Ja �āda strīdē�anās talanta nav, slikts pārdo�anas konsultants vienkār�i izjūt bailes.
Viduvējs pārdo�anas konsultants nejūt neko. . Tas kokaini izpilda standarta pieeju, ko viņ� apguvis, un cer uz to labāko.
Pētot savus labākos darbiniekus, izcilie mened�eri spēj atspēkot daudzus līdzīgus iesīkstēju�us greizus priek�status. Piemēram, viņi zina, ka labākie oficianti, tāpat kā sliktākie, veido stingrus viedokļus. At�ķirībā no sliktākā, labākais ātri noformulētos viedokļus izmanto, lai paspilgtinātu savu stilu pie katra klienta galdiņa. Kamēr sliktākie ir vienkār�i rupji, viduvējie slikti formulē savus bālos viedokļus un pie katra galdiņa monotonā balsī skandina vienu un to pa�u.
Un labākās medmāsas - at�ķirībā no vispārpieņemtā viedokļa - veido cie�u emocionālu saikni ar saviem pacientiem. At�ķirībā no sliktas medmāsas, labākā izmanto savas emocijas, lai kontrolētu pacienta pasauli un mazinātu tā sāpes. Turpretī sliktākās ir pārņemtas ar savām emocijām. Viduvēja medmāsa? Viduvējas medmāsas sargā sevi, ieturot distanci starp sevi un pacientu. Viņas ir emocionāli nesaistītas.
Izcilie mened�eri iesaka nesteidzīgi pētīt savus izcilākos darbiniekus. Apgūstiet savu izcilo darbinieku �kāpēc�, �kā� un �ko,� un izvēlieties darbiniekus ar līdzīgiem talantiem.
Liela daļa noslēpuma, kā izvēlēties īsto darbinieku, meklējama intervē�anas mākslā. Intervējot kandidātu, lielākā daļa mened�eru zina par acīmredzamākajām lamatām: neradiet kandidātam nevajadzīgu stresu; nespriediet par cilvēku tikai pēc ārienes; nesteidzieties izteikt secinājumus. Izvairoties no �īm vilku bedrēm, jūs liksiet pamatus produktīvai intervijai.
Tomēr, ja vēlaties sasniegt labus rezultātus intervē�anas mākslā, jums vajadzēs vēl �o to apgūt. Septītajā nodaļā mēs detalizēti aprakstīsim intervē�anas tehnikas, kas atviegloju�as izcilajiem mened�eriem tik ne�aubīgi atrast talantīgus darbiniekus.
"D�ons Vūdens - par talanta nozīmi."
Mened�era pirmais un pats svarīgākais pienākums ir spēja atrast talantu. Ja viņ� neprot atrast cilvēkus ar vajadzīgajiem talantiem, tad viss, ko viņ� ieguldīs to izaugsmē, līdzināsies ūdens lie�anai smiltīs. D�ons Vūdens,
�Nav svarīgi, kā jūs definējiet veiksmi trenera profesijā, tas viss nonāk pie viena vienīga faktora - talanta. Ir simtiem lielisku basketbola, futbola vai kāda cita sporta veida treneru, kas varbūt nekad netiks pienācīgi godāti tikai tāpēc, ka viņi nav apveltīti ar talantīgiem spēlētājiem. Kaut arī talantiem svētītie treneri ne vienmēr uzvar, neviens treneris nevar uzvarēt bez talantīgiem spēlētājiem.�
Saskaņā ar visu to, ko dzirdējām no izcilajiem mened�eriem, trenerim ir taisnība. Ta�u viņ� ir nedaudz pieticīgs. D�onu Vūdenu par veiksmīgu treneri izveidoja ne tikai viņa komandas talantīgie spēlētāji, bet arī viņa pa�a spēja radīt vidi, kur �ie talanti var plaukt. Galu galā - talants ir tikai potenciāls. �o potenciālu nevar pārvērst veikumā pilnīga vakuuma apstākļos. Lieliem talantiem vajadzīgi izcili mened�eri, lai tie pārtaptu veikumā.
Atrast talantu ir tikai pirmā no �etrām atslēgām. Sekojo�ajās nodaļās mēs iepazīstināsim ar pārējām, kā arī aprakstīsim, kā izcilie mened�eri fokusē, motivē un attīsta talantu, ko tik rūpīgi meklēju�i.
/
Otrā atslēga: Definēt pareizos rezultātus
Vadība no tālienes
Kārdinājumi
Galvenie likumi
Par ko jūs saņemat algu?
�Kāpēc ir tik grūti būt labam vadītājam"?
�Es esmu pilnīgi atbildīgs par apmācības kvalitāti mana rajona skolās. Tomēr katru dienu, katrā klases telpā ir skolotājs, un ir skolnieki... un durvis ir aizvērtas.�
Gerijs K., lielu publisko skolu pārzinis, ļoti pareizi izprot mened�era darba izaicinājumu: kā likt saviem darbiniekiem darīt to, ko gribat, lai tie dara, arī tad, kad nesakāt viņiem to darīt? Gerijs zina, ko zina visi izcilie mened�eri: varbūt kā mened�erim jums liekas, ka jūs vairāk kontrolējat savus darbiniekus nekā tas ir patiesībā. īstenībā jūs kontrolējat
Jūs to nevarat. Jūs neko nevarat
Jūsu sare�ģītais stāvoklis saistīts ar faktu, ka visiem cilvēkiem ir savi plusi un mīnusi. Vienalga, cik rūpīgi jūs izmeklēsiet darbiniekus ar noteiktiem talantiem, katrs no viņiem ieradīsies ar savu personisko stilu, savām vajadzībām un motivāciju. �ajā da�ādības jūklī nav nekā nepareiza - bie�i vien komanda, kuras locekļi uz pasauli skatās no da�ādiem redzes punktiem, ir īsts ieguvums. Tomēr �ī da�ādība būtiski sare�ģī jūsu darbu. Jums ne tikai ir jāvada ar
Daudzus mened�erus bie�i kārdina �āda �viena, vislabākā ceļa� ideja, kuru var iemācīt. Tādēļ viņi sūta savus pārdo�anas konsultantus iemācīties desmit efektīvas pārdo�anas noslēpumus, un tad izvērtē viņus pēc tā, cik cie�i tie sekoju�i priek�rakstiem. Viņi sūta jaunos vadītājus apgūt divdesmit veiksmīga līdera kompetences, un tad vērtē viņu pēc spējām demonstrēt katru no tām. Un labāko nolūku vadīti, viņi mudina savus darbiniekus attīstīt deviņus efektīvas dzīvo�anas ieradumus.
Lai ari viņu intere�u areāls mēdz at�ķirties, visi �ie zinātņu eksperti balstās uz vienu un to pa�u pieņēmumu: katras personības unikalitāte ir tās defekts. Viņi saka: ja jūs gribat, lai jūsu darbinieki labi veic savu darbu, jums jāiemāca tiem perfekta metode; iznīciniet defektus un uzlabojiet personību.
Frederiks Teilors, pla�āk nepazīstamu �laika un kustības� pētījumu autors, tiek uzskatīts par �viena vislabākā ceļa� idejas autoru, ta�u pateicoties aktīvai pēdējo gadu konkurencei, pati
Turpat katrs izglītības darbinieks Savienotajās Valstīs zina viņas vārdu. Apguvusi efektīvās mācību metodes
� 1. solis: īss pārskats
� 2. solis: Iepazīstinā�ana
� 3. solis: Izskaidro�ana
� 4. solis: Demonstrācija
� 5. solis: Pārbaude, vai izklāstītais saprasts
� 6. solis: Jautājumu & atbil�u brīdis
� 7. solis: Pa�mācība
Katram no soļiem viņa pie�ķīra raksturīgu apzīmējumu (piemēram, piekto soli viņa nosauca par �dziļuma mērītāju�, bet sestais solis kļuva par �padomu do�anas praksi�) Ta�u, kā viņa pati atzīst, viss paveiktais ir tikai sakārtotas zinā�anas par to, ko talantīgi skolotāji jau sen darīju�i. Tajā nebija nekā nepareiza. Patiesībā, ikvienam mācībspēkam, kas gribēja iemācīties kaut ko no savas profesijas izcilajiem pārstāvjiem, tā bija vērā ņemama analīze.
Ja M.Hantere to būtu atstājusi �ajā stadijā, viņa, iespējams, piesaistītu mazāk uzmanības un līdz ar to arī mazāk kritikas. Tomēr viņa to neatstāja �ajā stadijā. Viņa nevarēja. Viņa nonāca pie pārliecības, ka aprakstītie septiņi soļi nav tikai viegli uztverams apkopojums tam, ko labākie skolotāji veica savās klasēs. �ie skolotāji bija formula, nemainīga formula. Ikviens, kas veltījis pietiekami ilgu laiku, lai apgūtu un piemērotu viņas formulu, transformēsies par lielisku skolotāju. Viņa bija par to pilnīgi pārliecināta.
�Kādreiz es domāju, ka par skolotājiem piedzimst, nevis kļūst. Ta�u tagad es zinu labāk,� viņa paziņoja intervijā
Tas ir ap�aubāmi, ka viņa to patie�ām ir redzējusi. Ta�u, ja viņa no tiesas ir redzējusi, kā �stostīgie pārtop ģēnijos�, tad varbūt viņa var izlabot visu izglītības sistēmu? Vai viņa nevarētu uzlabot dzīvi skolotājiem, skolniekiem un vecākiem? Labi, viņasprāt, viņa varētu. Viņa bija uzsākusi misiju.
Kop� se�desmito gadu beigām līdz pat viņas nāvei 1994. gadā, viņa popularizēja savu formulu gan grāmatās, gan arī videokasetēs. Viņa visu laiku grozījās ap mācību procesu. Viņa glaimoja skolu pārziņiem un direktoriem. Viņas labais vārds kļuva aizvien populārāks. �Universitātes Pedagoģijas skolā,� viņa paziņoja, �mēs noskaidrojām, kāda audzinā�anas programma nepiecie�ama skolā, lai tā veiksmīgi darbotos. Mēs parādījām skolotājiem, kas ir �īs audzinā�anas sastāvdaļas, un kā �īs sastāvdaļas salikt kopā, lai izveidotu audzino�u
Kā jau jūs varat iedomāties, �ie optimistiskie izsaucieni bija medusmaize daudziem karastāvoklī nonāku�iem mācībspēkiem. Tūksto�iem skolu administratoru kļuva par mācekļiem. Viņi ne tikai nolēma apmācīt skolotājus Septiņu soļu programmai, bet arī vērtēt viņus, vadoties no tā, cik precīzi un labi tie sekoju�i prasītai kārtībai. Tas, kas sākās kā dziļdomīgs vēstījums par izciliem skolotājiem, drīz vien kļuva par ro�ukroni, ko katrs skolotājs bija spiests atkārtot. Mūsdienās simtiem tūksto�u skolotāju tiek iepazīstināti ar �Madleinas Hanteres metodi�, un se�padsmit �tati vēl aizvien oficiāli izmanto viņas metodes.
Ta�u paisums jau sāk vērsties pret Madleinas Hanteres zinātnisko doktrīnu. Da�i kritiķi uzsver, ka viņas pētījums bijis nepilnīgs. Viņa savā pētījumā neiekļāva tūksto�iem izcilu skolotāju, bet tikai da�us, kas strādāja viņas skolā
Da�i skolotāji samierino�i atsaucas par M.Hanteri: �Es nedomāju, ka Madleina uzskatīja, ka viss noritēs tie�i tā,� sacīja Gerijs K., skolas pārzinis. �Viņas septiņi soļi bija iecerēti kā idejas, kuras katrs skolotājs iekļautu savā stilā. Tos nekad nebija domāts pārvērst par likumiem, kam visiem būtu jāseko.�
Citi tiesā viņu daudz skarbāk. Piemēram, Eimija E, kas arī ir skolas pārzine: �Es domāju, ka Madleina mūs visus tajā iepina. Mums patika tā visa mācī�anas �pa soļiem� sajūta. Skolotāji mēdz būt nedro�i, un viņa iztēloja mācī�anu kā zinātni, īstu profesiju. Mēs aizmirsām, ka izcilas mācī�anas būtība ir izturēties pret katru bērnu kā personību. Jūs to nevarat iemācīt. Nav nekādu septiņu soļu, kas atklāj, ka Billijs iemācās darot, bet Salija - lasot. Tas ir talants. Madleina novērsa mūsu uzmanību no �ī fakta. Viņas dēļ visa apmācības sistēma aizgāja pa maldīgu ceļu.�
Lai ko sacītu kritiķi, lielākā daļa mācībspēku piekrīt, ka varbūt vēl nākamos desmit gadus Hanteres teorija būs pazīstama, ta�u to pārveidos kā izzino�u izcilas mācī�anas kursu. Ta�u tā vairs nebūs dogma, kāda tā ir �odien.
Tas ir piemērs no skolotāju dzīves, ta�u tas varētu derēt jebkurā darbavietā. Ikviens mēģinājums uzspiest �vienu vislabāko ceļu� ir nolemts neveiksmei. Pirmkārt, tas ir neefektīvs. �Viens vislabākais ceļ�� ir spiests cīnīties pret unikālo, iegravēto �etru joslu maģistrāli, kas piemīt katram indivīdam. Otrkārt, tas ir degradējo�s. Dodot visas atbildes, tas kavē personību izkopt un uzņemties atbildību par savu stilu. Tre�kārt, tas iznīcina mācī�anos. Katru reizi izstrādājot likumu, jūs atņemat izvēli, kas, savukārt, ir mācī�anās dzinējspēks.
Adrians P., divu plauksto�u automa�īnu pārdo�anas kompāniju mened�eris, raksturoja to �ādi: �Grūtākais mened�era amatā ir saprast vienu lietu: jūsu darbinieki nedarīs visu tā, kā to * būtu darījis pats. Ta�u pie tā pierod. Jo, ja mēģināsiet viņus piespiest, notiks divas lietas. Viņi kļūs dusmīgi, jo viņi negrib to darīt. Un viņi kļūs atkarīgi, jo nepratīs to darīt. Neviena no �īm iespējām nav pārāk produktīva.�
Savos mēģinājumos paaugstināt savu darbinieku veiktspēju, nekad necentieties
Varbūt D�ord�s Bernards �ovs bija izcili sliktā garastāvoklī, kad viņ� sacīja: �Ceļ� uz elli ir bruģēts ar labiem nodomiem.� Ta�u, kad runa ir par vēlmi
KĀRDINĀJUMS: "MANI DARBINIEKI NAV PIETIEKAMI TALANTĪGI"
Kā jau mēs stāstījām iepriek�ējā nodaļā, ir ļoti kārdino�i ticēt, ka da�as lomas ir tik vienkār�as, ka neprasa talantu. Viesnīcu apkopēji, telemārketinga konsultanti, apkalpo�anas sfērā strādājo�ie - tie visi ir lomu piemēri, kuras vispārpieņemtās zinā�anas apzīmētu, kā �ikviens to spēj.�
�o zinā�anu maldināti, daudzi mened�eri pat nepūlas meklēt cilvēkus, kam ir talants konkrētam darbam. Viņi burtiski pieņem darbā ikvienu, kas piesakās. Rezultātā viņi iegūst bezcerīgi nenovērtētu darbaspēku - tūksto�iem darbinieku, kas savu lomu uzskata par degradējo�u un domā tikai par cita darba meklē�anu. Lai izbēgtu no tā, mened�eri nāk klajā ar striktu reglamentu. Viņi uzkrauj saviem darbiniekiem procedūru rokasgrāmatu divu enciklopēdiju biezumā, cerot, ka spēs padarīt �o lomu �muļķu necaurlaidīgu.� Viņi sprie� racionāli: �Ja es do�u �iem cilvēkiem iespēju izdarīt izvēli, daudzi no viņiem izmantos �o brīvību, lai izdarītu nepareizu izvēli.�
Redzot savu acu priek�ā �ādu scenāriju, jūs nevarat vainot �os mened�erus par viņu tieksmi pēc kontroles. Ja jūs nemeklējat darbiniekus, vadoties no viņu talantiem, tad
Protams, visproduktīvākais risinājums būtu sekojo�s - pirmkārt, sākt cienīt katru lomu tiktāl, lai atrastu tai darbinieku ar piemērotu talantu.
KĀRDINĀJUMS: "UZTICĪBA IR VĒRTĪBA, KAS JĀIEGŪST"
Ja arī darbinieks izvēlēts, vadoties no tā talanta, da�i mened�eri dzel�aini turpina tiem neuzticēties. �ī neuzticē�anās varētu būt radusies no dziļi iek�ienē mīto�as nedro�ības, vai arī izrietējusi no racionāla secinājuma - �es domāju, ka cilvēku dzimumu pamatā vada egoisms, un tādēļ lielākā daļa cilvēku aplauzīs ragus, ja iedomāsies, ka viņi vieni pa�i spēs visu izdarīt.� Ta�u lai kāds būtu �īs neuzticē�anās cēlonis, tas nozīmē, ka mened�eri ārkārtīgi nelabprāt ļauj darbiniekiem atrast savu ceļu uz veikumu.
Nemitīgi baiļodamies par to, ka kāds izmantos viņus, mened�eru, kas neuzticas darbiniekiem, vienīgais glābiņ� ir savu likumu uzspie�ana. Viņi pārklāj savai pasaulei nolikumu tiklu. Viņi tic, ka tikai ar likumu palīdzību viņi spēs pasargāt sevi no darbinieku neizbēgamajām ļaundarībām.
Cilvēkam, kas neuzticas citiem, mened�era loma rada daudz stresa. �aubām - ko gan tas darbinieks tagad dara? - un aizdomīgumam - �esmu pārliecināts, ka viņ� dara kaut ko sliktu� - vajadzētu būt moko�ām. Nelaimīgā kārtā, tāda tipa mened�eriem likumi un regulas, ko tie uzspie�, reti mazina viņu aizdomīgumu. Viņiem izdodas radīt iztapoņu kultūru, kas lēnām sagrauj organizācijas fleksibilitāti, atbildīgumu un, iespējams, pa�u svarīgāko aspektu - gribu.
Padomājiet: ja jūs esat skolotājs Floridā, novērtēt skolnieka zinā�anas vai darbu ar atzīmi, balstoties uz savu vērtējumu, ir pretlikumīgi. Tas nav pārspīlējums. Tas tie�ām ir
Izcili skolu pārziņi uzskata, ka �ajā apstāklī nav nekā nepareiza, ja skolotājiem piedāvā procentu/atzīmju vadlīnijas. Lielākā daļa �tatu tā arī dara, un tas ļauj saglabāt zināmu konsekvenci skolu izvirzītajās prasībās. Ta�u likums? Nav nekāds brīnums, ka daudzi skolotāji jūt, ka zaudēju�i cilvēku uzticību un labvēlību.
Un kā ir ar priek�statu, ka �uzticība jānopelna�? Lai arī cik drosmīgi tas skanētu, izcilie mened�eri tam nepiekrīt. Viņi zina, ja pa�os pamatos jūs neuzticaties saviem darbiniekiem, tad nav nekāda noteikta atskaites punkta, pēc kura pēk�ņi sāksiet viņiem uzticēties. Neuzticē�anās apgrūtina nākotni. Ja mened�erim piemīt iedzimta skepse par citu cilvēku motīviem, tad arī darbinieka vislabākā uzvedība ļoti garā laika posmā viņu nepārliecinās, ka kādudien tas neliks vilties. Aizdomīgums ir mū�īgi nemainīgs stāvoklis.
Protams, laiku pa laikam darbinieks liks jums vilties. Ta�u izcilie mened�eri, kā Maikls (par kuru runājām ievadā) mēdz to uzskatīt par atsevi�ķu gadījumu nevis likumsakarību. Viņi tic - ja jūs sagaidāt no saviem darbiniekiem vislabāko, tad bie�āk jūs to arī saņemsiet.
Iedzimta neuzticē�anās varbūt ir vitāli svarīga da�ās lomās, kā, piemēram, jurisprudencē vai kriminālizmeklē�anā. Ta�u mened�eriem tā ir nāvējo�a.
KĀRDINĀJUMS: "REIZĒM REZULTĀTU NEVAR PAKĻAUT DEFINĪCIJAI"
Daudzi mened�eri mēdz teikt, ka viņi labprāt noteiktu pareizo iznākumu un tad ļautu katram darbiniekam atrast pa�am savu ceļu, lai to sasniegtu, un tomēr viņi to nespēj. Kā viņi mēdz sacīt, da�i rezultāti vienkār�i nepakļaujas definīcijai. Un ja jūs nevarat definēt pareizo rezultātu, tad jums jādefinē pareizie soļi. Tas esot vienīgais veids, kā izvairīties no haosa.
Raugoties no da�iem skatu punktiem, �āda perspektīva varētu �ķist samērā pievilcīga. Pirmkārt, da�us rezultātus ir tie�ām grūti nodefinēt. Pārdo�anas rezultātus, peļņas rādītājus un arī skolnieku : atzīmes ir vienkār�i novērtēt. Savukārt klientu apmierinātību vai darbinieka morāli nav viegli izsvērt, kaut ari �ie abi faktori ir ārkārtīgi būtiski, lai sasniegtu lielisku veikumu daudzās lomās.
Otrkārt, ja neizdodas definēt pēc rezultātu terminoloģijas �klientu apmierinātību� vai �darbinieku morāli�, jums tomēr jācen�as atrast veidu, kā uzmundrināt cilvēkus pievērst lielāku uzmanību klientiem un saviem darbiniekiem. Pareizo soļu definē�ana varētu būt �āds veids.
�āds skatījums varētu �ķist pievilcīgs, ta�u tas nav tālredzīgs. �ie mened�eri ir pārāk ātri padevu�ies. Tikai tāpēc, ka da�i rezultāti ir
Palūkosimies uz rezultātu �darbinieka morāle� nedaudz detalizētāk (klientu apmierinātībai pievērsīsimies �ajā nodaļā mazliet vēlāk). Kā jau aprakstījām pirmajā nodaļā, daudzas kompānijas uzskata, ka viņu iek�ējās kultūras spēks ir svarīgs ierocis konkurencē starp līdzīgiem uzņēmumiem. Ja viņi pret saviem darbiniekiem izturas labāk nekā viņu konkurenti, viņi spēs pievilināt vairāk talantīgu darbinieku. Turklāt viņi mērķtiecīgāk izmantos, attīstīs piesaistītos talantus, lai uzņēmums dominētu savā jomā. Viņu skatījumā iek�ējā kultūra jeb veids kā mened�eri izturas pret darbiniekiem, kļuvusi ārkārtīgi svarīga. Pārāk svarīga, lai atstātu to gadījuma rokās.
Tā vietā, lai definētu spēcīgu iek�ējo kultūru darbinieku
Tiklīdz tās tiek definētas, kompetences rada kopēju fokusu un kopēju valodu lielai daļai no tā, kas norisinās kompānijas iek�ienē. Jauniem mened�eriem iesaka tās apgūt. Savukārt jau strādājo�os mened�erus pēc tām vērtē, vadoties no kolēģu, padoto un priek�nieku teiktā. Perfekta mened�era veidolā ietilpst visas �īs kompetences. Protams, ikviens apzinās, ka �āds cilvēks neeksistē, ta�u tas nemazina satraukumu, ja padotie zemu novērtē jūsu kompeten�u līmeni �vizionārs skatījums� vai �spējā saglabāt aukstasinību�. Tāpat tas neattur jūsu bosu pateikt, ka jums jāuzlabo savi rādītāji, ja vēlaties iegūt 100 procentus no savas pastāvīgās piemaksas. Jā, �īs kompetences ātri vien tiek uztvertas nopietni.
Laimīgā kārtā, izcilie mened�eri tās neuztver nopietni. Viņi zina, ka nedrīkst jau iepriek� noteikt, kā mened�erim katru brīdi sastrādāties ar saviem darbiniekiem. Nevajadzētu mēģināt rakstīt iek-Sējās kultūras priek�rakstus. Pirmkārt, tas novēr� no mērķa, jo mened�eris fokusējas, lai darbotos saskaņā ar �standartu�. Turpretī mened�erim laiks būtu jāvelta tam, lai saprastu, kāds darba stils ir vispiemērotākais. Otrkārt, tas ir neiespējami, jo mened�era iedzimtie talanti - nevis �kompetences� - nosaka sadarbību ar darbiniekiem, un talantus nevar iemācīt.
Ta�u tas nenozīmē, ka jums nevajadzētu rūpēties, lai mened�eri ar atbildības sajūtu un labi izturētos pret darbiniekiem. Jums tas jādara. Jums tikai nav jānosaka, kā to soli pa solim darīt. Daudz iedarbīgāk būtu, ja jūs noskaidrotu tās da�as emocijas, kuras gribat, lai jūsu darbinieki izjūt, un tad prasītu no mened�eriem atbildību, lai tiktu radītas tie�i �īs emocijas. �īs emocijas kļūst par jūsu rezultātu.
Lai novērtētu darba vietas spēcīgumu, izmantojiet �os se�us pirmos jautājumus:
1. Vai es zinu, ko no manis darbā gaida?
2. Vai man ir materiāli un aprīkojums, kas nepiecie�ami, lai es pareizi izpildītu savu darbu?
3. Vai darbā man katru dienu ir iespēja darīt to, ko es protu vislabāk?
4. Vai pēdējo septiņu dienu laikā es esmu saņēmis atzinību vai uzslavu par labu darbu?
5. Vai liekas, ka manam priek�niekam vai kādam citam darbā es rūpu kā cilvēks?
6. Vai darbavietā ir kāds, kas mudina mani uz izaugsmi?
�ie jautājumi apraksta vienus no pa�iem svarīgākajiem emocionālajiem iznākumiem, ko jums vajadzētu prasīt no sava mened�era, lai tas rada savos darbiniekos. Jūs gribat, lai jūsu mened�era darbinieki līdz gada beigām uz �iem jautājumiem atbild ar �pilnīgi piekrītu�, kā ari gribat, lai mened�eri ir atbildīgi par �o atbil�u garantē�anu. Ta�u, kad esat noskaidroju�i, ko gribat, lai darbinieki jūt, esat laimīgi atbrīvoju�ies no tā, lai uzspiestu mened�eriem kādu noteiktu rīcības shēmu �o emociju radī�anai.
Piemēram, emocija �uzticība�, ko izsver atbildes uz jautājumu �vai mans priek�nieks, vai kāds cits darba vietā interesējas par mani kā personību?� Vienam priek�niekam ir mierīgas, gādīgas attiecības ar saviem padotajiem. Cits priek�nieks veido attiecības, liekot lietā savu tie�umu un konsekvenci. Vēl kāds izmanto savu dinamismu un humoru. Ta�u izcili mened�eri nesatraucas, vai tas ir �ādi vai citādi, kamēr vien darbinieki ar �5� novērtē jautājumu �vai mans priek�nieks, vai kāds cits darba vietā interesējas par mani kā personību?� Izcilie mened�eri zina, ka viņiem nav veltīgi jā�ķie� nauda un laiks, lai pēc dabas klusu cilvēku sūtītu uz runas mākslas kursiem, vai arī pēc rakstura tie�u cilvēku - uz starppersonāla attiecību izsmalcinātības kursiem. (Protams, viņ� varētu atklāt, ka tam nav mazākās pretestības ceļa, lai veidotu attiecības ar saviem darbiniekiem. Kā izcilie mened�eri tiek galā ar �o problēmu, mēs aprakstīsim sestajā nodaļā.)
Kā jau
�Kad un kā izcilie mened�eri balstās uz principiem?"
Vislabākie mened�eri izvairās no visiem �iem kārdinājumiem. Viņi zina, ka mened�era galvenā problēma nav uzlabot cilvēkus, bet gan gūt labumu no katra cilvēka unikalitātes. Viņi katrai, pat vismazākajai lomiņai, meklē talantīgus darbiniekus. Viņi instinktīvi uzticas izvēlētajiem darbiniekiem. Un viņi tic, ka ar lielāku domā�anas piepūli pat pa�as netveramākās lietas, kā �klientu apmierinātību� un �darbinieku morāli�, var definēt rezultātu izteiksmē.
Tomēr tas nenozīmē, ka viņi noraidītu nepiecie�amību pēc atsevi�ķiem principiem rīcībā. Viņi to nenoraida. Mened�era galvenais pienākums ir pārvērst darbinieka talantu veikumā. Da�i noteikti principi jeb likumi bie�i vien varētu kalpot kā pamats veikumam.
1. GALVENAIS LIKUMS:
�NESPĒLĒJIET "UZ VISU BANKU""
Piemēram, banku joma. Banka veic daudz da�ādu funkciju, ta�u ilgākā laika posmā tai vērtība klientu skatījumā ir tikai tad, ja tā precīzi un dro�i apietas ar klienta naudu. Tāpēc bankas būtiskākā interese ir nepiecie�amība to darīt precīzi un dro�i. Lai radītu savos darbiniekos priek�statu, ko nozīmē �precīzi� un �dro�i�, banku joma ir radījusi regulējo�us soļus, turklāt katrai bankai ir savas iek�ējās direktīvas. Bankas darbiniekiem ir
Divsimt gadus senās angļu Beringsa bankas mened�eris to aizmirsa.
1994. gada nogalē Beringsa bankas pārstāvis Singapūrā divdesmit astoņus gadus vecais Niko-lass Līzons sāka aktīvi ieguldīt naudu Japānas akciju tirgū, pieņemot, ka to cena celsies. Viņa pieņēmumi bija aplami. Tirgus cena turpināja kristies. Ta�u viņ� naivi turpināja paaugstināt likmes, cerot uz tirgus atlab�anu. Novembrī un decembrī viņ� bija zaudējis jau lielu daļu bankas naudas.
Tas nav pārāk neparasti. Nākotnes ieguldītāji visu laiku zaudē lielas savas kompānijas naudas summas. Kad tas notiek atkārtoti, kompānija vienkār�i pārtrauc naudas �padevi�, un atgūst to uz galvenā biznesa rēķina.
Niķa Līzona gadījumā neparastākais ir tas, ka viņa priek�nieki acīmredzot nezināja par zaudējumu apmēriem. �is ir raksturīgs piemērs, kad pilnvaru nodo�anas mehānisms bija aizgājis �ķērsām. Līzona mened�eris bija viņam nodevis visas pilnvaras Singapūras filiālē. Nebija izveidota nekāda sistēma, kas nodro�inātu, lai Līzons sekotu �precīzas� uzskaites un �dro�as� investē�anas direktīvām. Tas ļāva samērā viegli izdarīt to, ko daudzi izmisu�i divdesmit astoņus gadus veci cilvēki darītu - atvērtu viltus kontus, lai slēptu savus augo�os zaudējumus. Londonas priek�niecība, absolūtā neziņā par eso�o stāvokli, turpināja sūtīt naudu.
Pēdējais riskantais pasākums, kurā iesaistījās Līzons, notika 1995. gadā. Viņ� pieņēma, ka Japāņu
Nākamajā rītā Beringsa banka sāka darba dienu ar zaudējumiem aptuveni 1.3 miljardu dolāru apjomā, kas par aptuveni 700 miljoniem dolāru pārsniedza bankas naudas rezerves. Aptuveni pēc mēne�a, 1995. gada 27. februārī, banka bankrotēja. Līzons nokļuva cietumā, bet �etri tūksto�i darbinieku zaudēja darba vietas. Divsimts gadu senā banka tika iznīcināta.
Tas ir stāsts no banku jomas, ta�u tikpat labi tas varētu būt stāsts par lidma�īnu dzinēju ra�otni, metro vilciena vadī�anu, apmācību nir�anas tehnikā vai karuseļu ierīko�anu. Visas lomas prasa noteiktu precizitātes un dro�ības līmeni, tāpēc tās visas nosaka, ka darbiniekiem jāveic da�us standartizētus soļus. Izcili mened�eri zina, ka viņu pienākumos ietilpst garantēt, lai darbinieki �os standartizētos soļus pārzina un prot veikt tos perfekti. Kaut ari tas ir pretrunā ar individualitāti.
Neierobe�otas pilnvaras var kļūt par vērtību slepkavām.
2.GALVENAIS LIKUMS:
"VALDA STANDARTI"
Normu nozīmi ir grūti pārvērtēt. Un runājot par �normām�, mēs neatsaucamies uz morālām vai ētiskām normām. Mēs domājam valodas, simbolus, para�as, mērogus. Tās ir civilizācijas DNS. Bez mūsu spējām izgudrot un tad pieņemt normas, mēs nekad nespētu radīt tik komplicētu sabiedrību.
Normas atvieglo komunikāciju. Katra valoda vienkār�i ir noteiktu, vienotu normu kopums. Ja jūs neievērojat kādas valodas gramatiskās normas, un ja jūs nespējat vienoties, ko nozīmē noteikti simboli, tad vienkār�i nespējat runāt �ajā valodā. Visa komunikācija prasa vienotas normas, lai arī kāda būtu tās apkārtējā vide. Pajautājiet
Normas veicina mācī�anos. Aritmētiskās iemaņas ir tik precīzi iemācāmas tāpēc, ka visi skolotāji un skolnieki zina: visam pamatā ir skaitļi no 1 līdz 10.Vienoti standarti ļauj nodot iemaņas citiem.
Normas ļauj salīdzināt. Piemēram, uz tirgu tendētām sabiedrībām, lai funkcionētu, bija nepiecie�ama standarta sistēma, kā salīdzināt uzņēmuma vērtību no diviem skatu punktiem. Līdz pat piecpadsmitā gadsimta beigām tādas sistēmas nebija. Ta�u 1494. gadā venēcie�u mūks Luka Padoli, radīja �o sistēmu un aprakstīja to savā pirmajā grāmatā, detalizēti definējot divkār�ā ieraksta grāmatvedības normas. Volstrīta ari �odien izmanto �o sistēmu.
Normas var veicināt ari kreativitāti. Piemēram, mūzikā. Nepastāv viena noteikta pareiza veida, kā sakārtot skaņas. Ta�u se�padsmitā gadsimta beigās Rietumeiropā strukturēta toņkārta pamazām kļuva par normu. �ī toņkārta, ko mēdz dēvēt par �hromatisko gammu�, izmanto divpadsmit toņus vienas oktāvas ietvaros, bet uz klavierēm tie ir septiņi baltie un pieci melnie taustiņi. Virspusēji raugoties, varētu �ķist, ka tas ierobe�os ģēnija domas lidojumu. Ta�u glu�i pretēji - ierobe�o�ana divpadsmit taustiņos nebūt nemazināja komponistu rado�o garu. Tā sekmēja viņu kreativitāti. Hromatiskā gamma un tās formālais no�u raksts divu gadsimtu garumā pasauli apveltīja ar ārkārtīgi spo�ām un oriģinālām kompozīcijām. Tik da�ādi komponisti kā Vivaldi, Mails Deiviss, Stravinskis un Madonna izmantoja vienu un to pa�u hromatisko gammu, lai atskanētu tā unikālā melodija, kas veidojās viņu prātos.
Normas tādā izpratnē ir kodi, kuros tiek ierakstīta cilvēces pieredze un atklājumi. Izcilie mened�eri zina, ja mērķis ir radīt saliedētu, rado�u organizāciju, tad ir jāpārliecinās, ka tās darbinieki pielieto svarīgus kodus. Juristiem jāstudē lietas. Gaisa satiksmes kontrolieriem jāapgūst navigācijas standarta protokoli. Grāmatve�iem jā zina divkār�ā ieraksta grāmatvedības likumi. Un in�enieriem ir jāprot radīt iekārtas, kas darbotos standarta elektriskās frekvences tīklā divdesmit �etras stundas dienā.
Ja normas ir svarīgas �odien, tad to nozīme nākamās desmitgades laikā pieaugs vēl vairāk. Kevins Kellijs �urnālā
�Mūsu laika lielākā ironija slēpjas apstāklī, ka datoru ēra ir beigusies. Visas lielākās pārmaiņas, ko izraisījis dators, ir jau notiku�as. Datori ir mazliet paātrināju�i mūsu dzīvi, un tas arī ir viss. Pa�as daudzsolo�ākās tehnoloģijas, kuras tagad sāk ieviest, ir galvenokārt saistītas ar komunikāciju starp datoriem, tas ir,
Saiknes nozīmē tīklus, un tīkliem nepiecie�ami standarti. Un steidzoties uz �o tīmekļa pasauli, uzņēmumi, kas nosaka jaunus standartus, normas, kā, piemēram, jaunu valodu, platformu, mērogu, un para�as, iegūs lielu priek�rocību attiecībā pret noseboju�ām kompānijām. �īs saiknes būs kā perfekti nostādīti vārtu sargi, lai stātos pretī jaunās, izsalku�ās sabiedrības vajadzībām, ko pa�as �īs saiknes būs palīdzēju�i radīt.
Tā kā tīklu veido�ana ir tik svarīga, �ajā procesā vajadzētu piedalīties arī visiem darbiniekiem. Tāpat kā �veices pulksteņu meistariem neieteica radīt savas laika vienības, nākotnes darbiniekiem neļaus radīt pa�iem savus standartus. Piemēram, ņemot vērā konkurenci starp
Tas nenozīmē, ka nākotnes mened�ments būs stīvs un uzmācīgs. Tas vienkār�i nozīmē, ka darbiniekiem būs jāpau� sava kreativitāte caur standartu noteikto mērogu. Un protams, neiegro�otas pilnvaras var sagraut kompānijas vērtību sistēmu.
3.GALVENAIS LIKUMS:
-NEĻAUJIET PĀRLIECĪBAI AIZĒNOT UZDEVUMU"
Marks B., lielas konsultē�anas firmas mened�eris, devās �etru stundu ilgajā lidojumā no Ņujorkas uz �ikāgu. Viņa lidma�īna jau devās prom no termināla, virzoties uz norādīto skrejceļu, kad pēk�ņi salona radiomezglā atskanēja kapteiņa balss. Viņ� ziņoja, ka sakarā ar laika apstākļiem O�Hāras lidostā, lidma�īnas pacel�anās aizkavēsies: ��obrīd nepaceļas un arī nenolai�as neviena lidma�īna. Iespējama kavē�anās. Mēs jūs informēsim, tiklīdz būs kādi jaunumi.�
Pasa�ierim tas ir nomāco�s paziņojums. Kavē�anās laikapstākļu dēļ ir nepatīkamāka par lidma�īnas reisa atcel�anu. Pēc reisa atcel�anas jūs vismaz zināt, kādā veidā organizēt izmaiņas savā grafikā. Ta�u kavē�anos laikapstākļu dēļ nav iespējams ne kontrolēt, ne �organizēt�. Jūs varat kavēties gan piecas minūtes, gan arī divas stundas. Dievi, kas ietekmē laikapstākļus, ir untumaini.
Tādēļ Marks piespieda pogu, lai izsauktu stjuarti un apjautātos: �Atvainojiet, varbūt mēs varētu doties atpakaļ uz terminālu un izkāpt no lidma�īnas?�
Stjuarte, kas acīmredzot jau bija dzirdējusi �o lūgumu, uzreiz sāka kratīt galvu. �Piedodiet, kungs, ta�u mēs negribam zaudēt savu vietu rindā. Turklāt nekad nevar zināt, kad pacel�anās aizliegumu var atkal atcelt.�
Marks vārgi pasmaidīja un nomierinājās, mēģinādams sevi ar kaut ko nodarbināt. Tā kā datoru izmantot ir aizliegts, bet par trīs telefonu līnijām cīnījās simts pasa�ieru, viņ� izvēlējās vienkār�i lūkoties pa logu. Un viņ� aizvien skatījās pa �o pa�u logu vēl pēc trīs stundām. Viņ� redzēja neskaitāmas lidma�īnas, kas cēlās gaisā, ta�u acīmredzot, neviena no tām nedevās uz �ikāgu. Domājot, ka tagad stjuartes nostāja būs mazliet mainījusies, viņ� atkal atsauca viņu un mēģināja mazliet uzstājīgāk paust savas izjūtas:
�Klausieties, mēs te sē�am jau visu pēcpusdienu. Kāpēc jūs nevedat mūs atpakaļ uz terminālu?
Stjuarte, iespējams, juzdama līdzi, pietupās un klusi pa�ukstēja: �Kungs, es baidos, ka �īs aviolīnijas pakalpojumu kvalitāte tiek vērtēta pēc laikā veiktiem izlidojumiem. Un nelaimīgā kārtā, laicīgi veikta izlido�ana tiek mērīta no brī�a, kad mēs izbraucām no termināla, nevis no
pacel�anās laika. Tā kā jūs redzat, ka �ādās situācijās mēs nebūt netiekam mudināti vest pasa�ierus atpakaļ uz terminālu.�
Pēc �iem vārdiem Marks sabruka un sāka raudāt. Nu, varbūt ne glu�i, ta�u būs godīgi teikt, ka viņ� nebija priecīgs to dzirdot.
Tas ir klasisks piemērs, kad katrs solis tiek radīts, paturot prātā konkrētu rezultātu - �ajā gadījumā klientu apmierinātību - bet, kas traucē �o rezultātu sasnieg�anu. Un, patiesību sakot, kad jūs aplūkosiet �o situāciju mazliet detalizētāk, sapratīsiet, ka pastāv vēl daudz vilino�āki iemesli neatgriezties terminālā. Lidma�īnas komandai maksā augstāku algu, ja lidma�īna atstāj terminālu laicīgi.
Protams, daudzi piloti paļausies pa�i uz savu spriedumu un izlems, kurā brīdī pasa�ieru diskomforta līmenis kļūs daudz svarīgāks nekā aviolīnijas nekavēto lidojumu skaita nākotnes vērtējums, vai arī viņu personīgās algas. Ta�u diez vai jūs varat vainot tos, kas palika uz skrejceļa. Visi signāli tiem iesaka ignorēt pa�u svarīgāko rezultātu - klientu apmierinātību.
Palūkojoties sev apkārt, ievērosiet vairākus piemērus, kad prasības kavē rezultātu sasnieg�anu, kamēr tām vajadzētu atvieglot �o ceļu. Kvalitātes iniciatīvas viļņa laikā daudzi viesnīcu rezervē�anas centri nolēma, ka klienti vēlētos, lai uz viņu telefona zvaniem tiktu atbildēts jau pēc trim zvana signāliem. Pienākumi tika pārdefinēti, nodaļas pārbīdītas, un atalgojuma sistēma izmainīta, lai istabu rezervē�anas aģenti sasniegtu �o mērķi. Tomēr pamazām noskaidrojās, ka klienti pārāk nesatraucas par to, cik ātri tiem tiek atbildēts. Viņi vairāk vēlējās iegūt izsmeļo�as un saprotamas atbildes uz visiem saviem jautājumiem. Kad numuru rezervē�anas aģenti centās pēc iespējas ātrāk beigt sarunu ar vienu klientu, lai ķertos pie nākamā zvana, klientiem nepatika, ka viņus pārlieku steidzina. Soļi aizēnoja iznākumu.
Varbūt pats uzkrīto�ākais piemērs ir priek�raksti. Daudzi mened�eri, �ķiet, domā, ka vienīgais veids, kā panākt labu servisa līmeni, ir
Cik reizes jūs esat dzirdēju�i �o uzrunu da�ādās variācijās?
�Laipni lūdzam Ņujorkā. Pareizs laiks tagad ir 8:06 vakarā. Jūsu un apkārtējo dro�ībai lūdzam jūs palikt savās vietās, līdz lidma�īna pilnībā apstāsies. Lūdzam jūs būt piesardzīgiem, kad atverat aug�ējos bagā�as nodalījumus, jo tur eso�ās lietas var būt nobīdīju�ās lidojuma laikā. Ja Ņujorka ir jūsu galamērķis, laipni lūgti mājās. Ja nē, mēs vēlam jums patīkamu lidojumu, lai arī kāds būtu jūsu galamērķis. Mēs ceram, ka nākamajā lidojuma reizē jūs atkal izmantosiet mūsu aviokompānijas pakalpojumus.�
Jums �ķiet, ka Federālā Aviācijas administrācija
Tas ir diezgan sare�ģīti. Rūpes un sirsnība, ja jūs grasāties tās izmantot, ir neviltotas emocijas. Un priek�rakstam, lai arī rakstīts ar vislabākajiem nolūkiem, ir ārkārtīgi grūti pārliecināt klientu, ka esat patiess savās jūtās, lai arī patiesībā tāds arī esat. Problēma nav tajā, ka visi
mened�eri ir apgādāju�i savus padotos ar priek�rakstiem. Visi darbinieki, jo īpa�i jauniņie, ir pateicīgi par palīdzīgu roku. Problēma meklējama apstāklī, ka par labu veikumu aizvien bie�āk tiek uzskatīta seko�ana priek�rakstiem, nevis patiesu rūpju izrādī�ana pasa�ieriem. Pārliecība aizēnojusi uzdevumu.
�.GALVENAIS LIKUMS:
�NAV NOTEIKTU SOĻU, KAS VESTU PRETĪ KLIENTU APMIERINĀTĪBAI.�
Faktiski katrā biznesā visbūtiskākais ir klientu apmierinātība. Jūs un ikviens vērtīgs darbinieks ir gatavs darīt visu, kas ir jūsu spēkos, lai palielinātu lojālo klientu skaitu. Jūs gribat pievērst sev klientus, kas nekad agrāk nav izmēģināju�i jūsu pakalpojumu vai produktu, un pārvērst viņus piekritējos. Agresīvi lojālos klientus mēs dēvējam par piekritējiem. Viņi ne tikai noturas pretī kārdinājumiem dezertēt, bet arī aktīvi slavina jūs. �ie piekritēji kļūst par jūsu
Kā gan jūs viņus radāt?
Pēdējo divdesmit gadu laikā
Mūsu otrais atklājums bija daudz pārsteidzo�āks. Neraugoties uz �īm at�ķirībām, �etras klientu vēlmes paliek nemainīgas, neatkarīgi no biznesa veida un cilvēku tipa. �īs �etras vēlmes iedalāmas pēc svarīguma pakāpes. Tas nozīmē, ka zemāka līmeņa vēlmes būtu jāapmierina vēl pirms klients ir gatavs pievērst uzmanību augstāka līmeņa vēlmēm. Sarindotas secībā, �īm �etrām vēlmēm būtu jāparada uzņēmumiem, kas tiem jādara, lai potenciālos klientus pārvērstu piekritējos.
Pirmais līmenis. Zemākajā līmenī klienti sagaida
Otrais līmenis. Nākamais līmenis ir
Da�as piebildes par �īm divām zemākā līmeņa vēlmēm. No vienas puses, tās laimīgā kārtā ir samērā vienkār�i piepildāmas. Abas sniedz tehnoloģisku vai pakāpenisku risinājumu.
No otras puses, �os risinājumus nelaimīgā kārtā ir samērā vienkār�i nozagt. Katrs restorāns, kam veicas biznesā pateicoties atra�anās vietai, drīz vien no visām pusēm būs ieskauts ar konkurentu uzņēmumiem.
Ta�u pats svarīgākais ir tas, ka abas �īs vēlmes, ja arī veiksmīgi piepildītas, var tikai aizkavēt klientu neapmierinātību. Ja komunālo pakalpojuma uzņēmuma mened�eris nosūta precīzu rēķinu, klients apmierinājumā neatlai�as krēslā un nesmaida. Precizitāte tiek pieprasīta un sagaidīta. Klienti reaģē tikai tad, ja viņiem piesūtītais rēķins atspoguļo siltā ūdens izlietojumu kaimiņa dzīvoklī. Ja kabeļa montieris piekrīt ierasties jūsu piedāvātajā laikā, jūs nesākat iepriecināti zvanīt draugiem, lai pastāstītu par �iem lieliskajiem jaunumiem. �ādos gadījumos klienti vienkār�i atviegloti uzelpo, ka tiem aiztaupīts viens no dzīves neizbēgamajiem nepatīkamajiem kavēkļiem.
Precizitāte un pieejamība neap�aubāmi ir ārkārtīgi svarīgas vēlmes. Uzņēmumi, kas nespēj tās nemitīgi piepildīt, vienkār�i iznīkst. Ta�u ar precizitāti un pieejamību vien nepietiek. Savā gājienā no potenciālā klienta līdz piekritējam, jūsu klients ir nonācis tikai pusceļā.
Nākamo divu vēlmju piepildījums pabeidz �o ceļojumu. Tās ne tikai vienkār�i aizkavē neapmierinātības negatīvās izjūtas. Glu�i pretēji, ja tās tiek konstanti piepildītas, �īs vēlmes rada pozitīvas apmierinājuma sajūtas. Tās pārvēr� svārstīgu klientu pa�ā pārliecinātākajā jūsu piekritējā.
Tre�ais līmenis. �ajā līmenī klienti sagaida
Pakalpojumu sfēras bizness jau sen ir sapratis �o vēlmi pēc sadarbības. Tie�i �ā iemesla dēļ
Pēdējā laikā arī citas nozares ir izskaitļoju�as to nozīmi, ko sniedz skatī�anās uz pasauli ar klienta acīm. Piemēram, sadarbības gaisotnes iedvesmoti,
Sadarbības nozīmi ir novērtējis arī
Lielākā daļa uzņēmumu, vai tie darbojas ra�o�anas, pakalpojumu vai iepakojumu sfērā, tagad saprot, ka klients, kas jūtas saprasts, atrodas par soli tuvāk patiesai apmierinātībai un lojalitātei.
Ceturtais līmenis. Pats augstākais vēlmju līmenis ir
Lielās sabiedriskās grāmatvedības firmas tagad pievēr� īpa�u uzmanību, lai saviem klientiem iemācītu kaut ko tādu, kas ļautu tiem daudz efektīvāk kārtot savus finansiālos darījumus.
г
Sadarbība un padoms ir pa�i augstākie klientu vēlmju līmeņi. Ja varat konstanti piepildīt �īs vēlmes, jūs savus potenciālos klientus veiksmīgi pārveidosiet par piekritējiem.
Tas viss ir labi un jauki, tikai rodas vēl viens jautājums: kā jūs varat piepildīt �īs augstākā līmeņa vēlmes? Atbildei reti ir kāds sakars ar tehnoloģiju vai pakāpenisku risinājumu. Piemēram, klienti jutīs vēlmi sadarboties,
Tas pats attiecas uz padomu.
Visi �ie galvenie likumi palīdz izcilajiem mened�eriem izlemt, cik daudz no darbinieka lomas viņi var strukturēt un cik daudz var atstāt pa�a darbinieka ziņā. Lai arī da�iem lomas aspektiem būs nepiecie�ama seko�ana priek�rakstiem un normām, izcilie mened�eri turpina likt uzsvaru uz lomas
�Kā jūs zināt, vai rezultāti ir pareizi?"
Fokusēties uz rezultātiem ir viena lieta. Izskaitļot, kādi iznākumi ir
Labi, kā jau jūs varējāt gaidīt, mēs nevaram piedāvāt jums pakāpenisku risinājumu. Pirmkārt, lai saskatītu būtisko nebūtiskā gūzmā, ir nepiecie�ams zināms talants. Otrkārt, ja jums
nav �ī talanta - fokusēt un iz�ķirt - tad noteikti ir kāds cits raksturīgs veids, kā to panākt. Ta�u tas, ko mēs varam piedāvāt, ir pasaules izcilo mened�eru maldino�i vienkār�ās norādes.
Tas ir pirmais jautājums, kas jums jāuzdod. Lai arī ko
Lūk, piemērs. Lielākā daļa aviolīniju lūdz savu lidma�īnu apkalpes locekļiem fokusēties galvenokārt uz dro�ību. Tādēļ arī komandas kapteiņa paziņojums pirms lidojuma: �Lūdzu, atcerieties, ka apkalpes locekļi �eit atrodas pirmkārt jūsu dro�ībai. Ja ir vēl kas, ko viņi varētu darīt, lai jūsu lidojums būtu patīkamāks, lūdzu, nevilcinieties to jautāt.� �ie apkalpes locekļi ir profesionāli dro�ības eksperti, un �āds paziņojums parasti sastindzina, nevis aplaimo. Dro�ība ir vissvarīgākais priek�noteikums. Viss pārējais, kā draudzīgs un uzmanīgs serviss, ir tikai papildus greznība.
�īs kompānijas parasti aizmirst, ka klienti parasti neizvēlas aviolīnijas, salīdzinot da�ādu aviokompāniju dro�ības atskaites (veiktos dro�ības pasākumus). Lai arī kāda būtu aviolīnija, klients sagaida no tās, ka ceļa galā nokļūs sveiks un vesels. Viņi pieprasa dro�ību, tomēr tā neatstāj uz viņiem iespaidu. Tādēļ aviolīnijas panāk nepareizu iznākumu, uzsverot tikai dro�ību.
Tādas intuīcijas kā iepriek�ējā piemērā var būt ļoti nozīmīgas, ta�u ir arī daudz praktiskāki veidi, kā skatīties uz pasauli ar klienta acīm. Piemēram, Adriāns P., divu lielu autoveikalu mened�eris, strādā ar mērķgrupām, ko veido, pamatojoties uz iepriek�ējo mēne�u klientu izvēlēto automa�īnu izlasi.
Klientu pārskats ir vēl izsmalcinātāks veids, kā iedziļināties jūsu klienta domās. Ja jums ir laiks un vēlē�anās, varat izveidot pētījumu, kurā iekļauti jautājumi par visiem iespējamiem klienta pieredzes aspektiem. Ja gribat noskaidrot
Lida apdro�inā�anas kompānija vēlējās, lai tās ārsti atskaitītos par pakalpojumu kvalitāti, ko tie sniedz saviem pacientiem. Apdro�inā�anas kompānija bija ieinteresēta to darīt daudzu apstākļu dēļ, bet viens no svarīgākajiem aspektiem bija tas, ka nelaimīgi pacienti mēdz uzturēties slimnīcās ilgāk, iesūdz tiesā daudz aktīvāk un arī mirst daudz bie�āk. Apdro�inā�anas kompānijai tie ir diezgan būtiski apsvērumi. Lai arī jūs varbūt piedotu, ja apdro�inā�anas kompānija piespiestu ārstus praktizēt pēc detalizēta procedūru plāna, tā atteicās no �ādas taktikas. Tā vietā apdro�inā�anas kompānija uzdeva
� Pacients vēlas, lai tam neliek gaidīt vairāk par divdesmit minūtēm (pieejamība).
� Pacients vēlas sajust, ka kāds par viņu rūpējas. Tam ne vienmēr jābūt ārstam. Tā var arī būt medmāsa, tomēr galvenās ir rūpes (sadarbība).
� Pacients vēlas, lai ārsts izskaidro tā veselības stāvokli saprotamā valodā (sadarbība).
� Pacients vēlas, lai ārsts iedod (izraksta) tam kaut ko, ko var lietot mājās, un kas atvieglo eso�o stāvokli (padoms).
Ja varat atbildēt apstiprino�i uz visiem �iem jautājumiem, jūs visticamāk rekomendēsiet �o ārstu un atgriezīsieties �ajā ārstniecības iestādē, un diez vai iesūdzēsiet to tiesā, vai mirsiet. Izmantojot �os �etrus emocionālos rezultātus kā ārstu sniegto pakalpojumu rādītājus, apdro�inā�anas kompānija var prasīt no ārstiem atbildību par sniegtā pakalpojuma kvalitāti un tajā pa�ā laikā nediktēt tiem, kā katram speciālistam jāstrādā.
# 2: KAS DER JŪSU KOMPĀNIJAI?
Pārliecinieties, ka vēlamais rezultāts, ko jūs definējat saviem darbiniekiem, saskan ar visas kompānijas akceptēto stratēģiju. Atkal jau tas izklausās tik pazīstami. Ta�u galvu reibino�ajā pārmaiņu laikā, kas skar mūsdienu biznesa pasauli, mened�eriem da�kārt ir grūti to paturēt savā redzeslokā.
Galvenā at�ķirība �eit meklējama starp �misiju� un �stratēģiju�. Kompānijas misijai jābūt nemainīgai, sniedzot nozīmi un mērķi vairākām darbinieku paaudzēm. Kompānijas stratēģija vienkār�i ir pats efektīvākais veids, kā izpildīt �o misiju. Tai jāmainās saskaņā ar pastāvo�ās biznesa gaisotnes prasībām.
Piemēram,
Lai ari �ī nepārtrauktā stratēģijas pārskatī�ana ir vitāla kompānijas dzīvotspējai, tā nostāda mened�erus diezgan sare�ģītā stāvoklī. Viņi ir starpnieki, kam jāizskaidro jaunā stratēģija darbiniekiem un pēc tam jāpārtulko tā precīzi definētos veikuma rezultātos.
Bie�i vien tas ir tikpat vienkār�i kā pateikt saviem pārdo�anas konsultantiem, ka līdz ar jauno kompānijas stratēģiju, kas fokusēsies uz tirgus daļas palielinā�anu, nevis peļņu, katrs pārdo�anas konsultants tagad tiek mudināts koncentrēties uz iznākumu �pārdo�anas apjomi� nevis uz iznākumu �peļņas daļa no pārdotās vienības.�
Tomēr da�kārt stratēģijas izmaiņas ir daudz radikālākas, un spiediens uz mened�eriem pārfo-kusēt savus darbiniekus uz citiem iznākumiem ir daudz asāks. Piemēram, par visefektīvāko stratēģiju lielākā daļa augsto tehnoloģiju kompāniju ilgu laiku mēdza uzskatīt jaunradi. Tādēļ lielie izpētes un attīstības nodaļu bud�eti, programmu rado�ie dizaineri, un mazliet haotiska darba vide. Tomēr nesen augsto tehnoloģiju kompānijas pārbīdīja savus fokusus. Lielākajiem spēlētājiem �ajā tirgus jomā kritiskais lielums - panākt, lai produktu pieņem kā
Protams, ir arī tādas reizes, kad stratēģijas maiņa ir tik radikāla, ka, neraugoties uz to, cik precīzi jūs pārdefinēsiet vēlamos iznākumus, eso�ais personālsastāvs tos nekad nespēs sasniegt. Saskaroties ar �ādu situāciju, jūs nevarat pārveidot darbinieku smadzenes, ko piemēram, augsto tehnoloģiju kompānijas atklāja, kad mēģināja programmētājus pārveidot par pārdevējiem. Savukārt bankas nonāca pie �āda secinājuma, kad centās kasierus - operatorus pārveidot par pārdo�anas speciālistiem. Vienīgais, ko jūs varat izdarīt �ajā situācijā - atrast �iem cilvēkiem lomas jaunās stratēģijas ietvaros, kas atbilst viņu talantiem. Ja �ādu lomu nav, tad jums vairs nav izvēles: �iem darbiniekiem jādodas tālāk.
Deniss Rodmens, iespējams, ir labākais aizsargs, kas jebkad ir spēlējis basketbolu. Viņ� pilnīgi noteikti ir viens no īpatnējākiem spēlētājiem. Mati, kuru krāsa mainās katru nedēļu, īpa�a vājība uz sievie�u drēbēm un vajā�anas mānija ir tikai daļa no dīvainībām, jo viņ� vēl ari ir viegli aizkaitināms un neparedzams cilvēks. Kā strādāt ar viņu, lai motivētu Rodmenu izmantot savus talantus un iegro�ot emociju izvirdumus?
Triju sezonu laikā
Tas nostrādāja attiecībā uz Rodmenu un
Protams, ja jūs vadāt lielu cilvēku grupu, kas pilda precīzi vienu un to pa�u lomu, varētu būt grūti pielāgot rezultātu katram darbiniekam. Ta�u, ja jūsu komanda ir maza un talantīga da�ādos veidos, tad jums jāņem vērā katra atsevi�ķa darbinieka unikālo talantu, lai definētu pareizos iznākumus. Bads Grants, nesatricināmais
�Jūs nevarat uzzīmēt spēli un tad vienkār�i ielikt tajā savus spēlētājus. Vienalga, cik labi esat sastādījis savas spēļu piezīmes, tās ir bezjēdzīgas, ja nezināt, kurās spēlēs jūsu spēlētāji spēj piedalīties. Kad es veidoju savu spēļu piezīmes, es vienmēr eju no spēlētājiem uz spēlēm.�
Kad izcilie mened�eri definē pareizos rezultātus saviem darbiniekiem, viņi vienmēr dara to pa�u. Viņi iet no spēlētāja uz spēli.
Tre�ā atslēga: Fokusē�anās uz spēku
Palīdziet viņiem uzlabot to, kas tiem jau piemīt
Stāsti par transformē�anos
Visnozīmīgākais ir pareizas lomas iedalī�ana
Vadīt pēc izņēmuma principa
Veltiet visvairāk laika saviem vislabākajiem darbiniekiem
Vadiet, apejot vājības
�Kā izcilie mened�eri atraisa katra darbinieka potenciālu?"
Tātad, jūs esat izvēlēju�ies darbinieku, vadoties no viņa talanta, un esat ari noteiku�i vēlamos rezultātus. Jums ir darbinieki, un tiem ir mērķi. Kas jums tagad būtu jādara? Kas jums būtu jādara, lai paātrinātu katra darbinieka progresu pretī veikumam?
Izcilie mened�eri jums piedāvātu �ādu padomu: koncentrējaties uz katra darbinieka stiprajām pusēm un vadiet tos, apejot viņu vājības. Nemēģiniet novērst �īs vājības. Nemēģiniet uzlabot katru darbinieku. Tā vietā dariet visu iespējamo, lai palīdzētu �im cilvēkam lolot savus talantus. Palīdziet katram cilvēkam uzlabot to, kas tam jau piemīt.
�o radikālo pieeju vada vienkār�s uzskats: katrs cilvēks ir citādāks. Katram cilvēkam piemīt unikāls talantu klāsts, unikāls uzvedības, kaislību, tieksmju modelis. Tādēļ katram cilvēkam ir unikāls liktenis.
Skumji, ta�u daudziem mened�eriem �is uzskats ir sve�s. Viņi neveikli izturas pret individuālām at�ķirībām, dodot priek�roku vispārinājuma dro�ajam aizsegam. Strādājot ar saviem darbiniekiem, viņus vada savs viedoklis, piemēram - �lielāko daļu pārdo�anas speciālistu vada ego� vai arī �lielākā daļa grāmatve�u ir kautrīgi.�
Turpretī izcilie mened�eri izturas ar neiecietību pret �iem aplamajiem, vispārino�ajiem apgalvojumiem. Viņi zina, ka vispārinājumi aizēno patiesību: visi pārdo�anas speciālisti ir at�ķirīgi, visi grāmatve�i ir at�ķirīgi, un katrs indivīds - vienalga, kāda ir tā izvēlētā profesija- ir unikāls. Jā, labākos pārdo�anas konsultantus vieno da�i talanti. Ta�u arī starp elitārajiem pārdo�anas speciālistiem, �īs profesijas
�īs krasās individualitātes izcilos mened�erus fascinē. Viņus pievelk smalkās, ta�u iezīmīgās at�ķirības starp cilvēkiem, pat tajos, kas iesaistīti vienā un tajā pa�ā darbā. Viņi zina, ka cilvēka individualitāte, tā unikalitāte meklējama ne tikai tajā, ko viņ� dara (profesijā), bet arī kā viņ� to dara (stilā). Pīters L., rūpnīcas iekārtu ra�o�anas uzņēmuma dibinātājs, apraksta divu vienību mened�erus, no kuriem viens ir lielisks pārdo�anas speciālists - veidodams pazī�anās tīklu, iesaistoties lokālajā biznesa dzīvē vai intere�u grupās, burtiski dzīdams klientus
Gajs H., skolu galvenais inspektors pārrauga arī divu paraugskolu direktoru darbu. Pirmais direktors ir, kā viņ� to sauc, �refleksīvais praktiķis.� Viņ� izurbjas cauri �urnālu kalniem, seko līdzi modernajai izglītības teorijai, un māca citiem, ko ir apguvis. Otrs direktors darbojas tikai, vadoties no misijas apziņas un dabiskā mācī�anas instinkta. Viņa vadītajā skolā nav izglītības �argona, vienīgi milzīga enerģija un vēlme mācīt.
Viena no izcilo mened�eru pazīmēm ir spēja detalizēti aprakstīt katra sava darbinieka unikālo talantu klāstu - kas katru no viņiem vada, kā tie domā, kā veido attiecības. Kaut kādā ziņā izcilie mened�eri līdzinās di�ajiem romānu rakstniekiem. Katrs no �tēliem�, ko tie vada, ir spilgts un at�ķirīgs. Katram no tiem ir savas iezīmes un vājās puses. Un viņu mērķis ir, lai katrs darbinieks - kā �tēls� - līdz galam spēj nospēlēt savu unikālo lomu.
Viņu neuzticē�anās vispārinājumiem ple�as vēl pla�ākās kategorijās nekā rase un dzimums. Protams, kultūras ietekme veidos da�us no jūsu uzskatiem un sniegs jums kaut ko kopīgu ar tiem, kas izjutu�i līdzīgas ietekmes. Pārtiku�ai baltai sievietei, kas dzīvo Grīnvi�ā, Konektikutas �tatā, varētu būt daudz labestīgāks skats uz pasauli, nekā spāņu izcelsmes vīrietim, kas izaudzis Komptonā, Kalifomijas �tatā. Ta�u �āda veida at�ķirības ir pārāk pla�as, lai sniegtu palīdzību. Daudz nozīmīgāk būtu izprast �īs
Izcilajiem mened�eriem tātad pa�as interesantākās un pa�as iespaidīgākās at�ķirības ir starp cilvēkiem, nevis tautībām.
Tā ir pla�a perspektīva ar tālejo�u iespaidu, tomēr tas ir tikai veselais saprāts. Lūk, ko saka par �o tēmu Mendija M., divdesmit piecu darbinieku dizaina departamenta mened�ere:
�Es gribu saprast, kas katrā cilvēkā ir īpa�s un unikāls. Ja es noskaidro�u, ko īpa�u tie spēj piedāvāt, un ja es spē�u palīdzēt viņiem to ieraudzīt, tad viņi turpinās attīstīt to.�
Gerijs S., medicīnisko ierī�u ra�o�anas kompānijas pārdo�anas mened�eris, apraksta to vēl pragmatiskākos terminos:
�Es iepriek� izraugos, kas man katrā darbiniekā patīk. Vienā man varbūt patīk humora izjūta, otrā man varētu patikt, kā tas runā par saviem bērniem. Citā atkal man varētu patikt tā pacietība, bet vēl kādā - spēja tikt galā saspringtās situācijās. Protams, katrā no viņiem ir krietna deva tādu īpa�ību, kas man krīt uz nerviem. Ja es jau iepriek� neizvēlos sameklēt kaut ko tādu, kas man viņos patīk, tad pirmā prātā ienākusī doma varētu būt - �ie darbinieki ir briesmīgi.�
Mendijai un Gerijam, kā arī citiem izcilajiem mened�eriem, atrast katra darbinieka spēcīgo pusi un tad fokusēties uz �iem talantiem - ir jēgpilns akts. Tas ir pats efektīvākais veids, kā palīdzēt cilvēkiem sasniegt savus mērķus. Tas ir pats labākais veids, kā mudināt darbiniekus uzņemties atbildību par saviem talantiem. Un tas ir vienīgais veids, kā izrādīt cieņu katram cilvēkam. Fokusē�anās uz spējām ir stāsta vadlīnija, kas izskaidro pa�u izcilāko mened�eru pūliņus.
�Kāpēc ir tik kārdino�i izmainīt cilvēkus?"
Kā jau jūs varējāt gaidīt, vispārpieņemtā gudrība klāsta glu�i citu stāstu. Pirmkārt, tā gari un pla�i pavēsta, ka tu vari būt kas vien vēlies, ja tici saviem sapņiem un pietiekami smagi strādā. Tas cilvēks, ko katru dienu jūti, neesi īstais Tu pats. Nē, tavs īstais Es mīt dziļi iek�ienē, slēpdamies aiz bailēm un nedro�ības. Ja tu varētu atbrīvot sevi no �īm bailēm, ja vien tu varētu patiesi noticēt pats sev, tad tavs īstais Es tiktu palaists brīvībā. Milzis tiktu uzmodināts.
Tas ir stāsts par transformē�anos, un mums tas patīk. Tas vienkār�i ir tik pacilājo�s un cerīgs, ka kur� gan negribētu atrast sevī varoni, kas stājas pretī saviem dēmoniem un transformē sevi cilvēkā, par kura esamību sevī vienmēr nojautis? Nu, protams, mēs visi gribētu. Tāpēc mēs dzīvojam līdzi Maiklam D�. Foksam filmā
Savaldzināti ar vispārpieņemtās gudrības pirmo nostādni, mēs viegli padodamies otrajai - lai sasniegtu neierobe�otu potenciālu, jums jāidentificē savas vājības un jāiznīdē tās. �ī dziedino�ā pieeja sevis uzlabo�anā tiek iesakņota jūsos jau kop� pirmās uzslavas darbā. Tiek teikts, - lai virzītos pa karjeras kāpnēm, jums �jāpapla�ina savu spēju klāsts.� Jums jākļūst daudz �izlīdzsvarotākam.� Katrā nākamajā uzslavas reizē atskanēs da�i apsveikuma vārdi par kārtējo lieliski nostrādāto gadu un tad sekos iedziļinā�anās sarunā par to, kā uzlabot �iespēju areālu.� Jūsu mened�eris, jau atkal, sāks runāt par tiem da�iem areāliem, kas tik viegli nepadodas - kas jums nekad nav padevu�ies - un tad jūs abi bruģējat ceļu jaunam �attīstības plānam�, mēģinot vienreiz par visām reizēm pieveikt vājos posmus. Līdz brīdim, kad esat sasniedzis savas karjeras virsotni, esat tik daudz laika aizvadījis, lai tiktu galā ar savām vājībām, ka jums vajadzētu būt pa�ai pilnībai.
Izcilajiem mened�eriem nepatīk �is stāsts. Kā visi sentimentālie stāsti, tas ir nomierino�s un pazīstams, ta�u dīvaini neapmierino�s. Varonis, kas centīgi gludina sava raksturu raupjās malas, izraisa līdzjūtību un �ķiet cēls, ta�u tajā pa�ā laikā ir kaut kāds... neīsts. Jo vairāk jūs iztaujājat �os mened�erus par �o stāstu, jo viņu kritika kļūst aizvien skarbāka. Ieklausieties viņos ilgāku laiku un tie pilnībā nomizos saldo mizu, lai atklātu rūgto serdi, kas aiz tās noslēpta.
Lūk� ko viņi mums pastāstīja.
Vispārzināmā gudrība sola, ka katrs no mums var būt �jebkas, ja vien mēs pietiekami spēcīgi strādājam� kas ir ārkārtīgi spēcīgs solījums. Jo,
Otrkārt, �ajā solījumā ieslēpts vēstījums, - ja jūs turpināsiet strādāt pie saviem ne-talan-tiem, tad �ī neatlaidība beigās atmaksāsies. Virspusēji raugoties, tas ir pamatīgs padoms, kaut arī kli�eja: �Ja sākumā tev neizdodas, mēģini vēlreiz un vēlreiz.� Tomēr pa�i labākie mened�eri to noliedz. Kāpēc? Jo, ja jūsu dzīves mērķis ir no ne-talantiem (piemēram, līdzjūtība, stratēģiskā domā�ana vai neatlaidība) izveidot talantus, tad tā būs satrieco�i nomāco�a dzīve.
Neatlaidība ir laba, ja mēģināt apgūt jaunas iemaņas vai arī iegūt kaut kādas īpa�as zinā�anas. Neatlaidība var arī noderēt, ja mēģināt izlauzt nelielu taciņu cauri kādai no jūsu mentālajām �tuk�zemēm�. Tāpēc, piemēram, līdzjūtības talanta trūkums jūsos nebūt nemazina talantus citos areālos. Ta�u neatlaidība, kas pirmkārt virzīta uz ne-talantiem, ir sevi iznīcino�a. Nekāds apņem�anās vai labās gribas daudzums nespēs jums palīdzēt izgrebt pilnīgi jaunu �etru joslu mentālo lielceļu. Jūs varat strostēt, paļāt sevi vai iziet veselu rindu visda�ādāko mocību, tomēr nesasniegsiet neiespējamo.
No izcilo mened�eru skatu punkta, vispārpieņemtās gudrības stāsts, lai arī cik tas būtu optimistisks virspusē, īstenībā ir par neauglīgu sevis nolieg�anu un izniekotu neatlaidību.
Tre�kārt, �is stāsts vēsta par neveiksmei nolemtām attiecībām. Viduvējs mened�eris no sirds vēlas izcelt labo darbiniekā, ta�u izvēlas to darīt, koncentrējoties uz darbinieka vājajiem posmiem. Darbiniekam varbūt ir daudz spēju, ta�u mened�eris raksturo to tikai pēc tiem da�iem areāliem, kas tam nepadodas. Tas noved pie tādiem pa�iem rezultātiem, kā ...citu neizdevu�os attiecību posta.
Vai jūs kādreiz esat piedzīvojis tādas neizdevu�ās attiecības, kurās emocionālais spiediens katru dienu pieaug un nosūc enerģiju, un liek jums justies par sve�inieku pa�am sev? Ja jūs to spējat, tad palūkojieties pagātnē, kā jutāties �o attiecību laikā un atcerieties: neizdevu�ās attiecības reti kļūst par tādām tāpēc, ka jūsu otrā puse nav jūs labi pazinusi. Daudz bie�āk neizdevu�ās attiecības kļūst par tādām tāpēc, ka jūsu otrā puse ir pārāk labi jūs iepazinusi... un vēlas kaut jūs nebūtu tāds kā esat. Varbūt otrā puse vēlējās jūs �izlabot�. Iespējams, jūs vienkār�i bijāt nesaderīgi un pārmetāt viens otram jūsu vājības. Varbūt jūsu otrā puse vienkār�i ir tā tipa cilvēks, kuram sagādā prieku norādīt uz otra kļūdām. Lai arī kāds būtu iemesls, beigās nonācāt pie tā, ka jums pārmeta to, ko nedarījāt, nevis to, ko darījāt. Un tas bija �ausmīgi.
�īs ir tās pa�as sajūtas, ko daudzi mened�eri negribot rada savos darbiniekos. Arī tad, kad tie strādā ar saviem pa�iem produktīvākajiem darbiniekiem, mened�eri tērē lielu daļu sava laika, runājot par katra darbinieka da�iem ne-talantiem, un kā tos izskaust. Lai arī cik laba bijusi sākotnējā iecere, attiecības, kas balstītas uz vājo punktu meklē�anu, nekad nebeidzas labi.
Turklāt �ā stāsta būtībā slēpjas nepatīkama patiesība: vainīgais ir upuris. Mazāk efektīvi mened�eri ieceļ sevi skolotāju lomās. Akli pret iemaņu un zinā�anu at�ķirībām (kuras var apgūt), un talantu (ko nevar iemācīties), �ie mened�eri nepaguru�i norāda uz katra darbinieka ne-talantiem cerībā, ka viņ� spēs tos izlabot un kļūt vispusīgs. �Jūs varat kļūt neatlaidīgāks, domāt stratēģiskāk, vai arī līdzjūtīgāks, ja vien strādāsiet pie tā� - aptuveni tā �is stāsts parasti norisinās. Viņu vēstījumā iekodēts, ka jūs, darbinieks, varat kontrolēt iznākumu, �strādājot pie tā.� Jūs varat iet kursos, modificēt savu reakciju, cenzēt sevi. Atbildība ir jūsu rokās. Tāpēc, ja jums neizdodas sasniegt neiespējamo - pārvērst savus ne-talantus talantos, neredzamais pirksts jau pavērsts, lai vainotu jūs. Jūs nebijāt pietiekami neatlaidīgs.
Sakot, ka varat pārvērst savus ne-talantus talantos, �ie mazāk efektīvie mened�eri ne tikai ieprogrammē jūs uz kļūdī�anos, bet arī iek�ēji vaino par nenovēr�amo kļūdu. Tas ir nesaprātīgi.
Ņemot vērā visus �os iemeslus, izcilie mened�eri atmet vispārpieņemtās gudrības diktēto stāstu. �ī atteik�anās nenozīmē, ka neatlaidība viņu skatījumā ir velta laika tērē�ana. Tas vienkār�i nozīmē, ka neatlaidība, kas pirmkārt koncentrēta uz ne-talantiem, ir veltīga laika �ķie�ana. Tāpat �ī atteik�anās nenozīmē, ka labākie mened�eri ignorē cilvēku vājības. Katrs darbinieks sastopas ar grūtībām, kas tam nepadodas, un ar �īm grūtībām ir jācīnās - nedaudz tālāk �ajā nodaļā mēs aprakstīsim, kā izcilie mened�eri strādā ar darbinieku vājībām.
Ta�u tas
Viņi to dara sekojo�i: izcilie mened�eri tic, ka pareizās lomas izvēlē�ana ir pats galvenais. Viņi vada pēc izņēmuma principa. Un visilgāko laiku viņi pavada kopā ar saviem vislabākajiem darbiniekiem.
"Kā izciliem mened�eriem vienmēr izdodas panākt izcilu veikumu?"
Kā jau esam atzīmēju�i, ikvienam piemīt talants - periodisks domu, jūtu un uzvedības modelis, ko var produktīvi pielāgot. Vienkār�i izsakoties - ikviens, iespējams, var kādu noteiktu lietu izdarīt labāk nekā citi desmit tūksto�i cilvēku. Tomēr tas nenozīmē, ka katrs cilvēks atrodas vietā, kur tas var izmantot savus talantus. Ja arī sākotnēji darbinieks ticis izvēlēts, vadoties no viņa talantiem, pēc pārbīdes un da�iem karjeras kāpieniem tas var nonākt nepareizā pozīcijā.
Ja jūs vēlaties talantu pārvērst veikumā, jums katrs darbinieks ir jānovieto tādā pozīcijā, kurā tam maksās par to, ko viņ� ir dzimis darīt. Jums darbinieks jāievieto pareizā lomā.
Sportā tas ir vienkār�i. Ņemot vērā fiziskos dotumus un kauslīgo garu, tas ir acīmredzami, b Rodmenam ir jāmaksā par atlēku�o bumbu izcīnī�anu nevis par skrie�anu. Tēlotājmākslā ir glu�i tāpat. Filmā
Darba pasaulē piemērotas darbavietas atra�ana ir nedaudz sare�ģītāka. Pirmkārt, visnozīmīgākais ir tas, kas ir pa�ā cilvēkā - ne fiziskie dotumi vai izskats. Da�i mened�eri atzīst, ka viņiem sagādā grūtības aiz izskata saskatīt īstos talantus. Otrkārt, mened�eri bie�i ir koncentrēju�ies uz darbinieka iemaņām vai zinā�anām. Tāpēc cilvēki ar izglītību mārketingā bie�i vien neizbēgami nonāk mārketinga nodaļā, bet darbinieki ar ekonomista grādu - finan�u nodaļā. Protams, iekļaut iemaņas un zinā�anas to kritēriju klāstā, pēc kuriem jūs pie�ķirat darba vietas, nav nepareizi. Tomēr, ja �ī saraksta aug�galā jūs nenovietojat talantu, jūs vienmēr riskēsiet ar viduvēja izpildījuma draudiem.
Darba vietas izvēlē�ana talantam ir viens no izcilo mened�eru nerakstītajiem veiksmes noslēpumiem. Reizēm tas var būt vienkār�i kā, piemēram, zināt, ka jūsu agresīvajam, pa�pārliecinātajam pārdo�anas konsultantam jāpie�ķir teritorija, kurai mazliet �jāpakur uguni�. Un glu�i pretēji, jūsu pacietīgajam, attiecības veidojo�ajam pārdo�anas konsultantam jāpiedāvā teritorija, kur nepiecie�ama uzmanīga darbo�anās. Tomēr lielākajā daļā gadījumu darba vietas izvēlē�ana talantam prasa daudz smalkāku pieeju.
Piemēram, iedomājaties, ka jūs tikko paaugstināja amatā, lai vadītu darbinieku grupu. Jums nav nekāda priek�stata, vai �iem cilvēkiem piemīt talants vai nē. Jūs neesat viņus izvēlējies. Jo viņus nodeva jūsu rokās. Viņu veikuma rezultāti ir jūsu pienākums. Da�i mened�eri ātri vien sadala grupas locekļus divās grupās: �neveiksminieki� un �dzīvotāji�. Viņi patur �dzīvotājus� un tiek vaļā no �neveiksminiekiem,� un pieņem pa�i �saws cilvēkus,� kas aizpilda tuk�umus.
Izcilie mened�eri ir daudz apdomīgāki. Viņi runā ar katru individuāli, jautādami par spējām, vājībām, mērķiem un sapņiem. Viņi cie�i strādā ar katru darbinieku, piezīmējot izvēles, ko katrs izdara, veidu, kā tie mijiedarbojas - kur� kuru atbalsta un kāpēc. Viņi pamana būtisko. Viņi to dara lēnām, jo zina, ka dro�ākais ceļ� uz katra darbinieka talantu identificē�anu ir novērot viņa vai viņas uzvedību ilgākā laika posmā.
Un tad, jā, viņi sadala grupu tajos, kam vajadzētu palikt, un tajos, kas jāiedro�ina meklēt citu lomu. Ta�u jāatzīmē, ka viņi pievieno �im sadalījumam tre�o kategoriju - �gājēji.� Tie ir indivīdi, kuros atklāti da�i vērtīgi talanti, ta�u, lai arī kāds būtu īstais iemesls, viņi nav gatavi tos izmantot. Viņiem ir iedalīta nepareizā loma. Pārvietojot katru no viņiem no jauna izraudzītajā lomā, izcilie mened�eri spēj koncentrēties uz katra darbinieka spējām un pārvērst talantu veikumā.
Mendija M., dizaina grupas mened�ere, ar kuru mēs jau iepriek� tikāmies, stāsta par gadījumu no savas prakses. Nesen kā kļuvusi par kompānijas dizaina nodaļas priek�nieci, Mendija mantojumā saņēma darbinieku vārdā D�ons. Viņ� atradās stratēģiskā lomā, kur viņam maksāja par to, lai D�ons sniegtu konceptuālus padomus klientiem. Un D�ons netika galā ar saviem pienākumiem. Visi zināja, ka D�ons ir gana apķērīgs, lai veiktu savu darbu. Ta�u padarītais neviesa cerības. Viņ� nebija emocionāli saistīts un, saskaņā ar uzņēmumā klīsto�ajām runām, ceļā uz aizie�anu. Ja viņ� pats nedomāja doties prom, tad viņu drīzumā palūgtu.
Ta�u Mendija kaut ko saskatīja D�onā. Da�us mēne�us pirms karjeras kāpiena viņa pamanīja, ka vienīgā reize, kad �is darbinieks patie�ām atplauka, bija strādājot ar darba vadītāju, kas veltīja viņa darbam īpa�u uzmanību. Viņiem izveidojās labas attiecības, un D�ons sāka spīdēt. Ta�u tad darba vadītāju pārcēla citā amatā, un D�ona liesma noplaka.
Vadoties pēc �ī viena novērojuma, Mendija iekļāva D�onu �gājēju� kategorijā. Viņa nodomāja, ka D�ons pieder to ļau�u kategorijai, kam nepiecie�amas saiknes, tāpat kā citiem vajadzīga atzinība. Tad Mendija viņa slāpes pēc attiecībām �ievietoja� tur, kur tām varētu būt liela vērtība kompānijas skatījumā: biznesa attīstībā.
D�ons kļuva par pārdo�anas ma�īnu. Viņ� bija dabiski veidots, lai tiektos pēc cilvēkiem, iegaumētu viņu vārdus, atcerētos kaut ko īpa�u par tiem. Viņ� izveidoja brīni�ķīgas attiecības ar simtiem indivīdu, - gan kompānijas eso�o klientu, gan ari potenciālo klientu vidū. �o attiecību saistīti, klienti turpināja būt �ī uzņēmuma klienti, bet potenciālie klienti drīzumā pievienojās tiem. D�ons atradās savā īstajā vietā, izmantojot savus dabiskos dotumus kopējam labumam.
Kad Mendija stāsta �o gadījumu, viņas balsī var just aizkustinājumu. Kā daudzi lieliski mened�eri, viņa nespēj slēpt savu prieku par domu, ka kāds tagad var pilnībā izmantot savu talantu. Viņa zina, ka ārkārtīgi reti izdodas atrast lomu, kas sniedz jums iespēju parādīt to īpa�o, ko slēpjat sevī. Un ne jau tāpēc, ka nav pietiekami daudz interesantu amatu - faktiski katrs amats potenciāli kādam varētu būt interesants. Iemesls tam ir nezinā�ana, jo ļoti daudzi cilvēki bie�i vien nenojau� par saviem īstajiem talantiem, un tādējādi daudziem mened�eriem neizdodas pamanīt būtisko. Mendija zina, ka kādā citā dienā, citā uzņēmumā, viņa varēja arī nepamanīt �o īso D�ona talanta uzplaiksnījumu. Viņam neveiktos, un neko daudz no �īs neveiksmes D�ons nevarētu mācīties.
Ta�u viņa to nepalaida garām. Mendija pamanīja slēptu spēku. Un pateicoties rūpīgai citas lomas iedalī�anai, viņa spēja fokusēties uz �īm spējām un pārvērst D�ona talantu veikumā.
Ikvienam piemīt talants būt īpa�am kādā amatā. Grūtākais ir atrast �o īpa�o. Grūtākais ir īstās vietas atra�ana.
�Kāpēc izcilie mened�eri pārkāpj Zelta likumu?"
Teicienam �ikviens ir īpa�s� ir arī otra nozīme: pret katru jāizturas īpa�i. Katram darbiniekam ir pa�am savs filtrs, pa�am savs veids, kā interpretēt apkārtējo pasauli, un tāpēc katrs darbinieks pieprasa no jums, sava mened�era, da�ādas pieejas.
Da�i grib, lai liekat viņus mierā gandrīz no pirmās darba dienas. Citi jūtas aizvainoti, ja nepārbaudāt viņu padarīto turpat vai katru dienu. Da�iem gribas gūt no jums, bosa, atzinību. Da�i uzskata, ka īstāko atzinību tiem sniedz kolēģi. Da�i novērtē vienīgi pla�a mēroga atzinību. Citi, savukārt, vīpsnā par publisku atzinību, atzīstot tikai klusu, personīgi pateiktu paldies. Katrs darbinieks elpo at�ķirīgu psiholoģisko skābekli.
Ķērks D., farmācijas uzņēmuma pārdo�anas mened�eris, ātri to apguva. Viņ� pastāstīja par kādu īpa�u pārdo�anas konsultantu vārdā Maiks, kur� no 150 kompānijas pārdo�anas konsultantiem vienmēr bija labāko desmitniekā. Ta�u viņā, pēc Kērka domām, bija vēl liels potenciāls.
�Sākotnēji es nespēju �at�ifrēt� viņu. Man patīk sacensties, un tā kā viņ� jau astoņus gadus bija profesionāls futbola spēlētājs, es acumirklī nodomāju, ka arī viņu interesē sacensības. Es mēģināju viņu uzkurināt, sakot, cik daudz �omēnes padarīju�i citi pārdo�anas konsultanti. Ta�u, kad es viņam to sacīju, Maiks izskatījās vienaldzīgs. Nekādas uguns, nekādas degsmes. Tikai vienaldzība. Izrādījās, ka neskatoties uz viņa aizrau�anos, Maikam nemaz nepatika sacensties. Viņ� bija cita tipa cilvēks. Viņam vienkār�i gribējās pārspēt pa�am sevi. Pārējie Maikam bija vienaldzīgi. Viņaprāt, pārējie nebija svarīgi. Tāpēc es sāku jautāt, ko viņ� gatavojas darīt �omēnes, lai uzlabotu savu rezultātu. Tiklīdz es uzdevu �o jautājumu, viņ� nespēja apstāties. Idejas plūda no viņa. Un kopā mēs tās realizējām. Se�u gadu garumā viņ� bija kompānijas vislabākais pārdo�anas speciālists.�
Atcerieties Zelta likumu? �Izturieties pret pārējiem tā, kā gribētu, lai tie izturas pret jums.� Labākie mened�eri katru dienu pārkāpj Zelta likumu. Viņi ieteiktu
�āda veida domā�anu vada labi nolūki, ta�u kopumā tā ir vienkār�ota, senas atmiņas raiso�a - kā �etrgadīgs puisēns māmiņas dzim�anas dienā dāvā viņai sarkanu kravas ma�īnu, jo tā ir dāvana, ko
Da�i mened�eri iebildis: �Kā gan es varētu paturēt prātā katra darbinieka at�ķirīgās prasības?� Un kur� viņus var vainot? Izturēties pret katru darbinieku at�ķirīgi ir ārkārtīgi grūti, jo īpa�i tāpēc, ka ārējais izskats nedod pārāk daudz atbil�u par indivīda īpa�ajām prasībām. Tas mazliet līdzinās uzaicinājumam spēlēt �ahu, nezinot, kā visas figūras kustas.
Tomēr labākajiem mened�eriem ir padomā risinājums: jautājiet. Jautājiet savai darbiniecei par viņas mērķiem: uz ko tu tiecies savā pa�reizējā lomā? Kurp tu redzi virzāmies savu karjeru? Kādos personiskos sasniegumos tu būtu ar mieru dalīties ar mani? Cik bie�i tu vēlētos tikties ar mani, lai pārrunātu savus sasniegumus?
Mēģiniet izprast viņas attieksmi pret atzinību: vai viņai labāk patīk saņemt publisku uzslavu vai arī privātu? Rakstisku vai mutisku? Kas ir viņas labākā auditorija? �ajā gadījumā veiksmīgu risinājumu sniegtu viņas pa�as stāsts par pa�u nozīmīgāko saņemto uzslavu. Noskaidrojiet, kāpēc tā ir tik neaizmirstama. Pajautājiet arī par viņas attieksmi pret jums. Vai viņa var pastāstīt, kā mācās? Varat arī pajautāt, vai viņai kādreiz biju�i skolotāji vai darbabiedri, kas tai palīdzēju�i? Kā tie�i viņi palīdzēju�i?
Tāda informācijas gūzma, kas jāatceras par katru darbinieku, var mudināt mened�eri iedomāties par nepiecie�amību to visu pierakstīt. Var arī būt da�as organizētas sistēmas, kurās katram darbiniekam ir sava ar krāsainām uzlīmēm izraibināta mapīte, kas atgādina mened�erim, kad katra darbinieka atskaites cikls veicis pilnu apli. Citi vienkār�i atzīmē da�as detaļas uz mazām piezīmju lapiņām un nēsā tās līdzi kabatā, dēvējot tās par darbinieku �konspektiem.�
Acīmredzot nav viena pareiza veida, kā apkopot �o informāciju. Vienkār�i apkopojiet to. Bez tās jūs esat akls, apkrāvies ar stereotipiem, vispārinājumiem, un maldīgi ticēdams, ka jēdziens �taisnīgums� nozīmē �vienādība.� Bruņojies ar �o informāciju, jūs esat fokusējies. Jūs varat fokusēties uz katra darbinieka stipro pusi un vērst talantu veikumā. Jūs varat vadīties pēc izņēmuma principa.
"Kāpēc izcilie mened�eri izvēlas favorītus?"
Ja esat mened�eris, jūs, iespējams, vēlēsieties izmēģināt sekojo�u uzdevumu. Uz baltas papīra lapas kreisā pusē uzrakstiet to darbinieku vārdus, kas atskaitās jums par paveikto. Turklāt atzīmējiet viņus, vadoties no �o darbinieku produktivitātes - izcilos augstāk, bet mazāk produktīvos darbiniekus zemāk. Labajā pusē uzrakstiet tos pa�us vārdus, ta�u tagad augstāk atzīmējiet tos, ar kuriem jūs vairāk pavadiet laiku, un zemāk - ar kuriem mazāk. Tagad novelciet taisnas līnijas, lai savienotu vārdus no kreisās puses ar tiem pa�iem vārdiem labajā pusē.
Vai jūsu līnijas krustojas? Bie�i vien tās krustojas. Daudzi mened�eri nonāk pie secinājuma, ka viņi daudz vairāk laika velta saviem mazāk produktīvajiem darbiniekiem nekā izcilajiem. Virspusēji raugoties, tas mened�erim būtu ievērojami dro�āks veids, kā izmantot savu laiku. Galu galā, labākie darbinieki jau tāpat spēj darīt savu darbu. Jūs vairs viņiem neesat nepiecie�ams. Ta�u tie da�i darbinieki, kam tik labi neveicas? Viņiem nepiecie�ama visa jūsu palīdzība. Bez jūsu palīdzības viņi ne tikai var caurkrist kā indivīdi, bet paraut sev līdzi arī visu komandu.
Laika un pūļu investē�ana mazāk veiksmīgos darbiniekos �ķiet saprātīga rīcība, tomēr labākie mened�eri rīkojas glu�i otrādi. Kad viņi savieno vārdus, līnijas tiek savienotas horizontāli. Viņi velta
Tādēļ, ka viņi savas lomas būtību redz at�ķirīgi no pārējiem mened�eriem. Liela daļa mened�eru uzskata, ka viņu amats nozīmē kontrolēt vai pamācīt. Jā, ja jūs mened�era lomas būtību saskatāt �kontrolē�, tad ir svarīgi vairāk laika aizvadīt ar mazāk veiksmīgiem darbiniekiem, jo viņiem nepiecie�ama kontrolē�ana. Tāpat, ja jūs domājat, ka �pamācī�ana� ir galvenais mened�mentā, investēt laiku mazāk veiksmīgos darbiniekos var �ķist svarīgi, jo viņiem vēl aizvien ir tik daudz jāmācās.
Ta�u izcilie mened�eri neizvirza priek�galā nedz kontroli, nedz arī pamācī�anu. Katrai no tām ir sava vieta, jo īpa�i ar jauniem darbiniekiem, tomēr tās nav visbūtiskākās, jo ir pārāk elementāras, pārāk statiskas.
Izcilajiem mened�eriem būtiskākais elements ir katalizatora loma: pārvērst talantu veikumā. Tādēļ, kad viņi velta laiku darbiniekam, viņi nelabo, nekontrolē un nemāca. Tā vietā viņi piepūlē savas smadzenes, mēģinot izskaitļot aizvien labāku un labāku veidu, kā atklāt �ī darbinieka īpa�os talantus:
� Viņi pūlas noformulēt to
� Viņi cen�as
� Un viņi, mened�eri, plāno, kā varētu
Ja jūs tādā gaismā redzat savu lomu, ja rīkojaties tie�i �ādi, kad veltāt laiku saviem labākajiem darbiniekiem - nosakāt unikālu sagaidāmo rezultātu klāstu, akcentējat un uzlabojat individuālo stilu, novēr�at traucējumus - tātad tiecaties pretī pa�iem talantīgākiem cilvēkiem jūsu komandā. Talants ir kā pavairotājs. Jo vairāk enerģijas un uzmanības jūs tajā ieguldāt, jo lielāka ir ra�a. Laiks, ko pavadāt ar saviem labākajiem, vienkār�i ir jūsu pats produktīvākais brīdis.
"JAUNUMU TRŪKUMS" NOGALINA RĪCĪBU
Un otrādi - laiks, ko pavadāt prom no saviem labākajiem darbiniekiem, ir destruktīvs. Ma�o stila mened�menta skolu absolventi, kas pieradu�i pie nelokāmā moto �jaunumu trūkums ir labākie jaunumi,� būs pārsteigti par to, cik �is teiciens ir destruktīvs.
Vienkār�oti runājot, mened�era pienākums ir mudināt darbiniekus veikt vairāk konkrētu produktīvu darbību un mazāk citas - neproduktīvas. Ma�o mened�menta piekritēji ir aizmirsu�i, ka viņu pieeja var būtiski iespaidot, kāda rīcība daudzkār�ojas, kamēr cita pakāpeniski izmirst. Viņi ir aizmirsu�i, ka katru dienu atrodas uz skatuves, un - vai viņiem tas patīk, vai nē - �ie mened�eri sūta signālus, ko katrs darbinieks dzird.
Izcilie mened�eri to nav aizmirsu�i. Viņi atceras, ka nepārtraukti atrodas uz skatuves. Turklāt viņi zina: jo mazāk uzmanības tiks veltīts labāko darbinieku produktīvajai darbībai, jo mazāk �īs darbības viņi iegūs. Tā nu cilvēki ir iekārtoti, ka tiem nepiecie�ama jebkāda veida uzmanība. Ja viņi to negūst, tad cen�as izmainīt savu uzvedību tā, līdz beidzot gūst kāroto uzmanību.
Tādēļ, ja jūs lielāko daļu laika veltāt mazāk veiksmīgiem darbiniekiem un ignorējat savus izdlos darbiniekus, var gadīties, ka nenovēr�ami izmainīsiet savu labāko spēlētāju uzvedību. Jūsu �ķietamās vienaldzības vadīti, labākie darbinieki varētu darīt mazāk to, kas līdz �im viņus vērta par izciliem, bet vairāk rīkoties tādējādi, lai iegūtu kaut kāda veida reakciju no jums - labu vai sliktu. Ja redzat, ka jūsu zvaigznes sāk rīkoties pretēji ierastajam, tā ir dro�a zīme, ka jūs veltāt uzmanību nepareizajiem cilvēkiem un nepareizai rīcībai.
Tāpēc mēģiniet paturēt prātā: jūs vienmēr atrodaties uz skatuves. Jūsu maldīgi veltītais laiks un uzmanība nav neitrāla rīcība. Jaunumu trūkums nekad nevar būt labi jaunumi. Jaunumu trūkums nogalina tie�i to rīcību, kuru jūs vēlētos daudzkār�ot.
Praktiski ilustrējot �īs pārdomas - izcilie mened�eri investē savos labākajos darbiniekos, jo tā rīkoties ir produktīvi, bet darboties pretēji ir ārkārtīgi destruktīvi. Mūsu tik�anās reizēs labākie mened�eri labprāt izklāstīja ieguvumus daudz konceptuālākos terminos. Viņi sacīja, ka investēt labākajos, pirmkārt,
INVESTĒT LABĀKAJOS IR... GODĪGI
Lai arī izcilie mened�eri ir uzticīgi �godīguma� koncepcijai, viņi to definē nedaudz at�ķirīgi kā lielākā daļa cilvēku. Viņi uzskata, ka �godīgums� nenozīmē, ka pret ikvienu jāizturas vienādi. Viņi sacītu, ka vienīgais veids, kā pret darbiniekiem izturēties godīgi, ir attiekties pret tiem tā, kā viņi to ir pelnīju�i, paturot prātā, ko tie paveiku�i. D�immijs D�onsons, kas kādreiz bijis
�Es gatavojos būt ļoti neatlaidīgs attiecībā pret katru no jums, jo pret ikvienu es izturos citādi. Tā nu tas ir. Jo smagāk puisis strādā un labākus rezultātus sasniedz, un jo vairāk viņ� seko maniem principiem, jo vieglāk tam būs ar mani sadzīvot. Turpretī, ja puisis smagi nestrādā un nav labs spēlētājs, pārāk ilgi viņ� �eit neuzkavēsies.�
�āda valoda korporatīvajai videi varētu �ķist nedaudz par skarbu, tomēr koncepcija pilnībā saskan ar izcilo mened�eru domām. Ļoti vienkār�i, - viņi izvēlas veltīt vairāk laika saviem labākajiem darbiniekiem, jo tie ir to vairāk pelnīju�i.
Viņi zina, ka cilvēki tiecas pēc uzmanības. Katrs indivīds novērtē at�ķirīgu uzmanības veidu, ta�u mums visiem netīk būt neievērotiem. Ja mīlestība nav naida pretmets, tad pilnīgi noteikti vienaldzība ir abu pretmets. Ja jūs lielāko daļu laika aizvadāt ar saviem sliktākajiem darbiniekiem, tad ziņa, ko sūtāt saviem darbiniekiem, vēsta: �Jo jūs labāk strādāsiet, jo mazāk laika un uzmanības saņemsiet no manis, jūsu mened�era.� Skatieties, no kuras puses gribiet, tā ir savāda ziņa.
Tāpēc lielāko daļu laika aizvadiet ar saviem izcilākajiem darbiniekiem. Veltiet viņiem uzmanību. Esiet godīgs ar īstajiem cilvēkiem.
Viena no būtiskākajām lietām, ko varat izdarīt pēc �īs grāmatas izlasī�anas, ir atgriezties darba vietā un �no jauna pieņemt darbā� savus labākos darbiniekus, tas ir, ejiet un pasakiet tiem, kāpēc viņi ir tik lieliski. Pastāstiet, kāpēc viņi ir viens no komandas veiksmes stūrakmeņiem. Izvēlieties stilu, kas der jums, un neļaujiet sarunai noklīst solījumos par paaugstinā�anu amatā nākotnē. Tā ir glu�i cita saruna, citam laikam. Vienkār�i pasakiet, kāpēc viņu devums ir tik nozīmīgs tie�i �odien. Neuzskatiet, ka jūsu labākie darbinieki to jau tāpat zina.
INVESTĒT LABĀKAJOS IR... LABĀKAIS MĀCĪ�ANĀS VEIDS
Jūs varat daudz ko iemācīties, veltot laiku saviem sliktākajiem darbiniekiem. Jūs varat labāk saprast, kāpēc ir grūti darboties kaut kādās noteiktās sistēmās. Jūs varat uzzināt, kāpēc �ie darbinieki nepieņem konkrēto iniciatīvu. Varat saprast, kāpēc klienti kļūst tik neapmierināti. Un laika gaitā jūs varētu kļūt, kā daudzi citi mened�eri, ļoti daiļrunīgs attiecībā uz neveiksmes anatomiju un tās da�ādajiem atveseļo�anās paveidu aprakstiem.
Ironiskā kārtā, nekas no tā jums nepalīdzēs saprast, kā izskatās izcilība. Jūs neko daudz nevarat uzzināt par izcilību, studējot neveiksmi. No neskaitāmiem veidiem, kā veikt kādu konkrētu darbību, lielākā daļa no tiem ir nepareizi. Diem�ēl jūs ne par soli netuvojaties pareizo ceļu identificē�anai, aplūkojot nepareizos ceļus. Izcilība nav neveiksmes pretmets. Tā vienkār�i ir citāda. Tai ir sava konfigurācija, kas da�reiz iekļauj rīcību, kura pārsteidzo�ā kārtā līdzinās jūsu mazāk veiksmīgo darbinieku uzvedībai.
Piemēram, ja lielāko daļu laika aizvadāt, pētot neveiksmes, jūs nekad nevarētu atklāt, ka izcili apkopēji atlai�as viesu gultās un ieslēdz griestu ventilatoru; vai arī to, ka labākie oficianti piedāvā noteiktu viedokli; vai arī to, ka pārdo�anas speciālisti izjūt nepatiku zvanīt klientiem; vai arī to, ka izcilas medmāsas veido cie�as emocionālas saiknes ar saviem pacientiem. Var gadīties, ka atklājot kādu no �īm pa�ām rīcībām starp saviem pa�iem sliktākajiem apkopējiem, oficiantiem, pārdo�anas konsultantiem un medmāsām, jūs izdosiet rīkojumus un noteikumus, kas novērsīs �ādu uzvedību nākotnē.
Starp daudziem talantiem, kas kopīgi lieliskajām medmāsām, mēs atklājām vienu, tā saukto, �atsaucība pacientiem.� Izcilām medmāsām ir
Kad mēs to sacījām viņu mened�eriem, tie atbildēja: �Mums nav raksturīga �āda veida darba organizē�ana, jo mēs nevēlamies, ka mūsu medmāsas pārāk satuvinās ar saviem pacientiem.� Viņi sacīja, ka pacientus visu laiku pārvieto. Medmāsu darba dzīvē neesot nekas neparasts ieraudzīt, ka pacients ir pārvietots uz citu nodaļu, citu slimnīcu vai arī izrakstīts, pēc tam, kad viņas atgriezu�ās pēc brīvdienām. �Brīvo gultas vietu problēma vēl aizvien ir ļoti akūta,� viņi sacīja. �Un mēs nekādā veidā nevaram organizēt mūsu darbu tādējādi, lai medmāsa ar pacientu ir kopā ilgu laiku. Da�as no mūsu medmāsām kļūst dusmīgas, kad atklāj pacientu
Neraugoties uz �iem labajiem nolūkiem, viņu darba organizē�ana radīja vienas vienīgas cie�anas. Medmāsas cieta, jo visa organizācija noniecināja vienu no vissvarīgākajiem apmierinājuma avotiem. Cieta arī pacienti, jo daudzi pētījumi pierādīju�i, ka slimnieki atveseļojas ātrāk, ja viņus apkopj medmāsa, ar kuru izveidoju�ās cie�as attiecības. Un mened�eri cieta, jo viņi bija spiesti tikt galā ar pacientu neapmierinātību, kas jutās izolēti, un medmāsu iebildēm, kuras jutās noniecinātas.
Kā būtu jāorganizē slimnīca? Tas ir sare�ģīts jautājums. Nevar atstāt bez ievērības faktu, ka, lai veselības aprūpes izmaksas varētu noturēt pēc iespējas zemākā līmenī, katra slimnīca izjūt spiedienu ātri
Diem�ēl �ī organizācija nolēma ignorēt savu labāko darbinieku balsis. Viņi nespēja rast pamatojumu, vai varbūt gribu, lai izmainītu savu kļūdaino, ta�u ārkārtīgi �efektīvo� sistēmu. �obrīd viņi vairāk kā jebkad cīnās ar pacientu neapmierinātību, medmāsu darba zemo efektivitāti un pieaugo�ām izmaksām.
Laimīgā kārtā liela daļa uzņēmumu sāku�i saprast gudrību, kas slēpjas izcilības pētī�anā un tās izpra�anā. Garas gribētāju rindas gadiem ilgi gaida uz organizētajām biznesa tūrēm uz tādām �zelta standarta� kompānijām, kā
Neap�aubāmi, mened�eri var iemācīties kaut ko vērtīgu, izpētot �o kompāniju praksi, ta�u koncentrējoties uz ārējo vislabāko praksi, viņi bie�i vien piemirst vissvarīgāko mācību: atgriezies un pēti
Katram mened�erim būtu jārīkojas tie�i tāpat. Veltiet laiku saviem vislabākajiem darbiniekiem. Raugieties uz tiem. Mācieties no viņiem. Kļūstiet tikpat daiļrunīgs izcilības aprakstī�anā, kā tad, kad runājat par neveiksmēm. Veiksmīgas prakses studē�anai ārpus kompānijas ir savs labums. Ta�u izcilas prakses studē�ana kompānijas iek�ienē ir iz�ķiro�a.
Kā to panākt? Labākais veids, kā pētīt izcilību, ir veltīt pēc iespējas vairāk laika saviem labākajiem darbiniekiem. Jūs varat sākt ar jautājumu - izstāstīt sava darba noslēpumus, kaut arī lielākai da|ai no viņiem bie�i vien sagādā grūtības precīzi aprakstīt, kas ir viņu veiksmes pamatā.
Tādēļ daudzi mened�eri, kurus mēs intervējām, sacīja, ka velta daudz laika vienkār�ai savu labāko darbinieku vēro�anai. Pārdo�anas mened�eri disciplinē sevi tādējādi, ka katru mēnesi ceļo ar vienu vai diviem no saviem labākajiem pārdo�anas konsultantiem. Skolu inspektori apmeklē da�as no savu labāko skolotāju klasēm. Klientu servisa galvenais operators regulāri klausās savu labāko klientu servisa operatoru telefona sarunas. Būtiskākais �ajā laika pavadī�anā nav izvērtē�anā un novēro�anā. Kā sacījis kāds mened�eris, būtiskākais ir: �iedarbināt galvā magnetafonu, lai savā kabinetā es varētu to atskaņot, analizēt un saprast, kas notiek un kāpēc tas darbojas.� Tāpat kā to dara citi izcilie mened�eri, jums vajag nemitīgi darbināt savā galvā �o magnetofonu.
INVESTĒT JŪSU LABĀKAJOS DARBINIEKOS IR...
VIENĪGAIS VEIDS, KĀ SASNIEGT IZCILĪBU
�Vidējā rādītāja� valoda ir ļoti lipīga. Viesu rezervē�anas centri izskaitļo vidējo rādītāju - uz cik daudziem zvaniem klientu apkalpo�anas konsultants spēj atbildēt vienas stundas laikā. Restorānu tīkla personāldaļa prāto, cik daudz apkalpotāju nepiecie�ams, lai darbotos viens restorāns. Organizācijās, kas nodarbojas ar pārdo�anu, teritorijas tiek sadalītas, vadoties no tā, cik potenciālos klientus �vidusmēra� klientu konsultants spēj piesaistīt. �Vidusmērs� ir visur.
Vislabākie mened�eri neiebilst pret �ādu �vidusmēra domā�anu.� Viņi piekristu, ka kompānijas efektīvai vadī�anai nepiecie�ami kaut kāda veida aptuvenie rādītāji, lai saprastu, kas ik dienu norisinās tās iek�ienē. Tomēr viņi krasi iebilst, kad �ī �vidusmēra domā�ana� sāk attiekties arī uz darbiniekiem. Diem�ēl tas notiek visu laiku.
Varbūt pa�i mened�eri par to nemaz nenojau�, ta�u liela daļa no viņiem ir koncentrēju�ies uz �vidusmēru.� Viņiem prātā ir skaidra izpratne par to, kas, viņuprāt, tiktu uzskatīts par pieņemamu veikuma līmeni. Organizācijas, kas saistītas ar pārdo�anu, parasti tās sauc par �kvotām.� �ī kvota, �vidusmēra� veikums kalpo par barometru, ar kuru tiek samērots katra darbinieka veikums. Tā, piemēram, mened�eris var novērtēt darbinieka darbu pēc tā, cik augstu vai arī zemu zem vidusmēra tas padarīts. Viņ� var aprēķināt darbinieku prēmijas, izskaitļojot pareizo �vidusmēra� prēmijas proporciju, kas katram jāsaņem. Un iespējams, pats acīmredzamākais �vidusmēra domā�anas� simptoms meklējams mened�era mēģinājumos palīdzēt mazāk veiksmīgajiem darbiniekiem �pievilkt� savu veikumu tuvāk �vidējiem rādītājiem,� kamēr labākie darbinieki tiek atstāti savā vaļā.
Tāda veida �vidusmēra domā�ana� ir ļoti vilino�a. Tā �ķiet tik dro�a un praktiska - koncentrējoties uz sliktākajiem darbiniekiem, jūs pasargājat pats sevi un arī uzņēmumu no viņu neizbēgamajām kļūdām. Neskatoties uz to, labākie mened�eri �ādai taktikai nepiekrīt.
Piedāvājam da�us iemeslus, kāpēc viņi nepiekrīt. Pirmkārt, viņi neizmanto vidusmēra veikumu kā barometru, ar ko tiek samērots katra darbinieka veikums. Viņi izmanto izcilību. Raugoties no viņu skatu punkta, viduvējs darbinieks nav samērojams ar izcilu.
Otrkārt, viņi zina, ka vienīgie darbinieki, kas sasniegs izcilus rādītājus ir tie, kas jau atrodas virs vidējā līmeņa. �ie darbinieki jau ir pierādīju�i dabisku spēju veikt �o lomu. Jiem darbiniekiem piemīt talants. Turklāt tiem darbiniekiem, kas jau veic darbu virs vidusmēra, ir lielāka telpa izaugsmei. Labākie mened�eri zina arī to, ka tas ir smags darbs . palīdzēt darbiniekam slīpēt savu talantu. Ja mened�eris ir uzkrāvis sev neveiksmīgo darbinieku �krustu�, cen�oties �bezcerīgos� pārveidot par �cerīgajiem�, un izvilkt viņu veikumu nedaudz pāri vidusmēram, tad viņam nemaz nebūs laika patiesi grūtajam darbam . vadīt labo pretī izcilībai.
Dzenas P. stāsts vienlaicīgi ilustrē gan vidusmēra nenozīmīgumu, gan talanta izaugsmes potenciālu.
Datu ievadī�anas operatora amata vidējais nacionālais rādītājs ir 380 000 zīmes mēnesī, tas ir, 19 000 zīmju dienā. Daudzas kompānijas izmanto so vidējo rādītāju, lai noteiktu, cik daudz datu ievadī�anas operatoru tām nepiecie�ams pieņemt darbā. Turklāt pēc pieņem�anas darbā labam mened�erim būtu jātiecas paaugstināt darbinieka veikumu pāri �im vidējam nacionālajam rādītājam. Par cik viņam tas būtu jāpalielina? Izmantojot vidējos rādītājus par izejas punktu, uz ko būtu jāmērķē labam mened�erim - par 25 procentiem labāks veikums? 35 procentiem? Varbūt pat par 50 procentiem? Paaugstinot veikumu par 50 procentiem, mēnesī tas veidotu vairāk kā 500 000 ievadītas zīmes. īstenībā labākie datu ievadī�anas operatori smejas par nacionālo vidējo rādītāju. Viņi gandrīz desmitkārt pārsniedz to.
Dzena P. ir viena no �iem darbiniekiem. Kad pirmo reizi tika novērtēts viņas veikums, Dzena bija ievadījusi 560 000 zīmes mēnesī, kas jau veidoja par 50 procentiem lielāku sniegumu nekā vidējais nacionālais rādītājs. Viņas veikumu atzinīgi novērtēja. Tad kopā ar savu mened�eri viņa apspriedās un nosprauda da�us mērķus, kas palīdzētu D�enai uzlabot un izsekot savam veikumam. Pēc trīs mēne�iem viņa sasniedza viena miljona atzīmi. Vēl pēc da�ām nedēļām D�ena pārbaudīja padarīto un konstatēja, ka ievadījusi 112 000 zīmes vienā dienā. Viņa devās pie sava mened�era un sacīja: �Zināt ko, ja man izdosies saglabāt vidēji 110 000 zīmes dienā, tad pēc mēne�a es sasnieg�u 2 miljonu atzīmi.� Viņi izstrādāja taktiku, un pēc se�iem mēne�iem D�ena pārsniedza arī 2 miljonu atzīmi.
Viņa kļuva par paraugu savā amatā. Viņas mened�eris vēroja D�enu, jautādams, kāpēc viņai tik ļoti patīk �is darbs - �man ļoti patīk sacensties. Man patīk skaitīt.� Un kāpēc viņa savā darbā pieļauj mazāk kļūdu - �man ir liela prakse� - viņa atbild. Mened�eris izveidoja talanta aprakstu, lai sameklētu pēc iespējas vairāk darbiniekus, kas līdzinātos D�enai, kā arī atalgojuma plānu, lai atlīdzinātu par viņas izcilību. �odien D�enas personiskais rekords ir 3526 0 00 zīmes mēnesī, kamēr vidējais rādītājs darbiniekiem, kas strādā kopā ar viņu, ir vairāk kā miljons zīmes mēnesī.
D�enas stāstu var pielāgot ikvienai darba vietai. Neizmantojiet vidējos rādītājus, lai noteiktu izcilības robe�as. Jūs varat pārāk zemu novērtēt to, ko iespējams sasniegt. Koncentrējieties uz saviem labākajiem darbiniekiem un turpiniet virzīt viņus pretī izaugsmei. Lai arī cik pretrunīgi tas skan, ta�u labākajiem darbiniekiem - tādiem, kā D�ena - ir vislielākais izaugsmes potenciāls.
IZLAUZTIES CAURI GRIESTIEM
�Viduvēja domā�ana� ne tikai atsve�ina mened�erus no izcilības un labākajiem darbiniekiem. Tas slēpj sevī vēl kādu daudz destruktīvāku lietu, kas iznīcina visus mened�era pūliņus. D�efs H., kādas datoru programmatūras kompānijas pārdo�anas mened�eris, apraksta �o �neveselīgo� efektu:
�Es strādāju uzņēmumā, kam ir viens vienīgs mērķis: katru gadu par 20 procentiem paaugstināt gan ienākumus, gan peļņu. Mēs esam iegalvoju�i sev jau kop� pirmās dienas, ka uzņēmuma sekmīgums tiks vērtēts pēc �iem 20 procentiem. Mēs esam to sasniegu�i nu jau divpadsmit gadu garumā, un Vblstrīta mūs dievina. Es saprotu, kāpēc uzņēmumam ir svarīgi tiekties tie�i pēc �ī cipara. Un es saprotu, kāpēc Volstrītai patīk �ī paredzamā stabilitāte. Ta�u man kā darbinieku mened�erim ar to ir grūti sadzīvot.
Mēģiniet iejusties manā darbā. Mūsu filiāle ir pirmajā vietā pēdējos �etrus gadus. Katru gadu, nonākot pie tre�ā kvartāla beigām, visi mani darbinieki jau sasniegu�i �os 20 procentus. Viņiem priek�ā vēl vesels ceturksnis, ta�u mērķis jau sasniegts. Mēģiniet jūs motivēt �o grupu, lai viņi strādā tikpat aktīvi arī pēdējos trīs mēne�us. Viņiem, savukārt, ir daudz svarīgāk pietaupīt kaut ko nākamajam gadam, lai sākoties janvārim varētu gludi uzsākt jauna plāna izpildi. Jūs nevarat vainot viņus par tempa samazinā�anu. To mudina darīt kvotu sistēma. Katru gadu man jācīnās pret �o sistēmu, kas tika radīta, lai mums palīdzētu sasniegt izcilus rezultātus. Man jācen�as atrast citus ceļus, lai uzturētu viņos degsmi.�
Kā viņ� to panāk? D�efam piemīt spilgts un konceptuāls stils, tādēļ viņ� ķeras pie vēstuļu rakstī�anas saviem darbiniekiem, aicinot tos ielūkoties sevī un pūlēties ieguldīt vēl kādu mazumiņu sevis. Lūk, piemērs:
D�efs ir veiksminieks. Pateicoties viņa sirsnīgajam personiskajam �armam un mantrai, ka katram darbiniekam �katru dienu jāiegulda mazliet vairāk pūļu, bet laika gaitā sasniegts tiks daudz vairāk,� D�efam izdevies izlauzties ārpus kvotu sistēmas ierobe�ojumiem. Viņ� atradis veidu, kā fokusēt darbiniekus uz izcilību. Par spīti gro�iem, ko uzliek kvotas, D�efs savu filiāli noturējis pirmajā vietā kompānijas ietvaros �etrus gadus.
Citi izcilie mened�eri ar saviem unikālajiem talantiem un stiliem iz�ķirtos par saviem ceļiem pretī izciliem rezultātiem. Ta�u neraugoties uz viņu veiksmi, ir ļoti �ēl, ka viņiem jātērē tik daudz spēka rado�ā manevrē�anā, lai izbēgtu no novērtē�anas shēmām, kas uzliek veikumam griestus. Patie�ām ir �ēl, ka viņiem jāiegulda tik daudz enerģijas cīņā pret �viduvējo domā�anu.� �ī enerģija un kreativitāte būtu daudz vērtīgāka, ja tai ceļā uz izcilību nestātos pretī �ķēr�ļi.
Tomēr, ja jūs saskarsieties ar �ādu �viduvēju domā�anu�, jums jāstājas tai pretī tikpat enerģiski. Definējiet izcilību dzīvīgi, kvantitatīvi. Uzzīmējiet saviem vislabākajiem darbiniekiem ainu, kādai jāizskatās izcilībai. Motivējiet, lai ikviens turpina pielikt vairāk pūļus mērķa sasnieg�anai. Tas ir godīgāk. Tas ir daudz produktīvāk. Un kas ir vissvarīgākais - tas sagādā vairāk prieka.
�Kā izcilie mened�eri pārvēr� traucējo�u vājību nenozīmīgā ne-talantā?�
Protams, tas nebūt nenozīmē, ka izcilie mened�eri ignorē sliktu veikumu. Tā nav. Koncentrē�anās uz spējām nebūt nav cits apzīmējums pozitīvai domā�anai. Nelāgas lietas mēdz notikt. Da�iem cilvēkiem neizdodas gribētais. Da�iem cilvēkiem nepadodas darbs veikli. Un arī jūsu vislabākajiem darbiniekiem mēdz gadīties kļūdas. Ar sliktu veikumu acumirklī ir jākonfrontē, jo pretējā gadījumā tas drīz vien var deģenerēties līdz bīstamai neproduktivitātei. Turklāt tam jāstājas pretī nekavējoties, kā visām graujo�ām slimībām - vilcinā�anās slikta veikuma gadījumā ir tik vien kā muļķa mierinājums.
Pa�i izplatītākie iemesli darbinieku sliktajam veikumam ir �mehāniskie� - kompānija, iespējams, nav apgādājusi viņus ar vajadzīgo informāciju vai arī aprīkojumu; �personiskie� - darbiniece varbūt aizvien sēro par neseno nāves gadījumu ģimenē. Ja jūs, mened�eris, sastopaties ar sliktu veikumu, pirmkārt apsveriet �os divus iemeslus. Abus ir salīdzino�i vienkār�i identificēt. Tomēr tos ir diezgan sare�ģīti atrisināt. Pirmajam būtu nepiecie�ama darba vietas pārstrukturē�ana un labāka sadarbība starp indivīdiem vai nodaļām. Bet otrajam būs nepiecie�ama sapratne un iecietība. Ta�u jūs vismaz zināsiet, kas rada problēmas.
Tomēr lielākajai daļai problēmu ir daudz sare�ģītāki cēloņi. Tos ir daudz grūtāk identificēt, tomēr laimīgā kārtā ar pareizu pieeju mened�eris spēj kontrolēt atrisinājumu.
Izcils mened�eris sāk ar divu jautājumu uzdo�anu.
Pirmkārt, - vai slikts veikums ir novēr�ams apmācības ceļā? Ja darbiniekam neveicas darbā, vai tas ir tāpēc, ka tam trūkst vajadzīgo zinā�anu vai iemaņu, un tādā gadījumā to pilnīgi
�Vienai no palīdzēm bija paredzēts pārvērst visas manas rakstiskās piezīmes satrieco�ās prezentācijās. Ta�u tas tā nenotika. Viņa kavējās un pabeigtais produkts nebija izcils. Es norunāju tik�anos ar viņu, un mēs abi no sirds izrunājāmies. �īs sarunas gaitā viņa atzinās, ka nekad tā īsti nav izdevies apgūt
Lorija T., ķīmisko vielu ra�o�anas rūpnīcas mened�ere, apraksta mazliet smalkāku pieeju, kā sniegt palīdzību darbiniekam:
�D�ims ir jauns, ļoti talantīgs vīrietis, kas vienmēr darbā ierodas vēlu. Mēs pārrunājām to, un viņ� atzina, ka uz darbdienas sākumu tam traucē ierasties nespēja no rītiem saplānot laiku. Katru rītu notiek kaut kas tāds, kas �izsit viņu no sliedēm�. D�ims sacīja, ka man nevajadzētu raizēties, jo viņ� vienmēr paliekot pēc darba dienas beigām un izpildot visus darba uzdevumus. Es atbildēju, ka
�Tagad D�ims ierodas laikā aptuveni 95 procentos gadījumu.
�ie piemēri jums, iespējams, ir labi pazīstami. Jūs varbūt esat saskāries ar pārdo�anas konsultantu, kas labi nepārzina savu produktu. Vai arī sekretāri, kas nezin, kā reģistrēt izdevumus. Vai arī ar nesen darbā pieņemtu biznesa koled�as absolventu, kas nezin, kā sagatavot atskaiti īstajā biznesa praksē. Visus �os nepietiekama veikuma atgadījumus var norakstīt uz nepietiekamām konkrētām zinā�anām vai iemaņām. Vai tas ir tik vienkār�i kā iemācīt kādam datorprogrammu, vai arī tik delikāti kā palīdzēt darbiniekam rast izpratni pa�am par sevi, - visas �īs iemaņas un zinā�anas var un arī ir jāapgūst.
Otrais jautājums, ko izcilie mened�eri jautā, ir �āds: varbūt slikta veikuma pamatā ir tas, ka pats mened�eris spie� uz nepareizām svirām? Katru darbinieku vada citāda motivācija. Ja mened�eris aizmirst par to un mēģina motivēt cilvēku, kam ir sve�s sacensības gars, ar konkurenci, vai arī kautrīgu cilvēku ar publisku atzinību, tad slikta veikuma atrisinājums varētu tikpat labi atrasties
D�onam E, apdro�inā�anas aģentu mened�erim, lai saprastu �o patiesību, nācās pieļaut lielu publisku kļūdu. Viņa pats produktīvākais aģents bija kāds darbinieks vārdā Marks D. Viņ� vairākas reizes kļuva par Gada aģenta godalgas ieguvēju, tomēr jāpiemin, ka Marks necieta banālo gravējumu, kas tika pasniegts kā balva. Ja kāds vēlējās atzinīgi novērtēt viņa darbu, tad, kā pats Marks atzina, viņ� dotu priek�roku kaut kam citam, nevis �im bezjēdzīgajam gravējumam, ko nolikt rindā ar pārējiem. D�ons uzmanīgi noklausījās viņa teikto, tomēr domāja, ka zina labāk. Visiem cilvēkiem, kas saistīti ar pārdo�anu, patīk gravējumi. Tā viņ� domāja.
Godalgas pasnieg�anas banketā D�ons paziņoja, ka Marks kārtējo reizi ir uzvarējis, aicināja viņu uz skatuves un pasniedza gravējumu. Marks uzmeta tam skatienu, pagriezās pret skatītajiem, parādīja nepieklājīgu �estu un devās prom no skatuves, zvērot aiziet no kompānijas. Bankets bija īsta izgā�anās.
D�ons F. parunāja ar da�iem Marka kolēģiem, lai saprastu, vai viņ� varētu kaut kā glābt izveidoju�os situāciju. Da�ādās sarunās pusdienu pārtraukumos, koridorā vai kur citur Marks vienmēr pieminēja savas divas meitas. Viņ� ar sievu domāja, ka viņiem nekad nevarēs būt bērni, tāpēc �īs abas mazas meitenes bija īpa�i dārga dāvana. Marks vienmēr aprakstīja viņu panākumus, sasniegumus un jokus, ko tās tētim sacīja. Viņ� ļoti lepojās ar viņām. Meitām bija ļoti nozīmīga vieta viņa dzīvē.
Cik vien ātri varēja, D�ons piezvanīja Marka sievai un izklāstīja situāciju. Marka sievai bija ideja. Viņa aizveda abas meitenes nofotografēties fotosalonā, kurā uzņēma skaistu dubultportretu, un turklāt ierāmēja to. Marka darba atzinīgais novērtējums tika uzspiests uz rāmja.
Pēc divām nedēļām D�ons uzaicināja visus darbiniekus uz pusdienām, kur visu aģentu, goda nesu, Marka sievas un meitu klātbūtnē viņ� noņēma pārvalku portretam un uzdāvināja to pa�am Markam. Tas pats gra�īgais godalgas ieguvējs, kas iepriek� savu balvu gandrīz iemeta pūlim sejā, tagad sāka raudāt. Marka svira bija viņa abas meitas.
�āds risinājums nedotu cerēto rezultātu, ja Marks justu, ka D�onam viņ� kā personība patiesi nerūp. Par laimi, gadu gaitā starp viņiem bija izveidojusies uzticības pilna gaisotne. Vienīgais aspekts, kura trūka viņu iepriek�ējās attiecībās, bija pilnīga sapratne no D�ona puses, par to, kas tie�i Markam bija patiesi svarīgi. Marka kolēģu padomu vadīts, D�ons spēja aizpildīt �o tuk�umu. Kop� �ā brī�a viņ� sāks cienīt un darbināt Marka motivācijas sviru.
Visi mened�eri varētu mācīties no D�ona piemēra. Ja darbinieka veikums devies neceļos, iespējams, jūs esat pārpratis, kas viņu motivē. Varbūt, ja iedarbinātu citu sviru, darbinieka īstie talanti atkal sāktu strādāt. Iespējams, darbinieka sliktajā veikumā esat vainojams jūs pats. Pirms uzsākat kaut ko darīt, apsveriet �o iespēju.
Tomēr, ja varat no sirds atbildēt ar �nē� uz abiem �iem sākotnējiem jautājumiem - �nē, problēma nav zinā�anās/iemaņās,� un �nē, tas nav saistīts ar motivāciju�, tad var gadīties, ka sliktais veikums ir talanta trūkums. Darbinieks netiek galā ar savu darbu, jo tam trūkst nepiecie�amo talantu, lai to veiktu. �ajā gadījumā apmācības nav papildus iespēja. Ņemot vērā talanta noturīgo dabu, maz ticams, ka �im darbiniekam kādreiz izdosies apgūt vajadzīgo talantu. Cilvēks ir tads, kāds viņ� ir, un atstāts pats savā vaļā, to vienmēr sasaistīs �ie atsevi�ķie areāli, kuros tam trūkst talanta.
�ī situācija �ķiet nepatīkama, tomēr sastopama it visur. Galu galā - neviens nav pati pilnība. Nevienam nav pilnīgi visu talantu, lai sasniegtu nepārspējamu izcilību konkrētā lomā. Katram no mums vienmēr trūkst da�u kār�u, lai iegūtu pilnu kavu.
at�ķirības starp ne-talantu un vājībām
Kā jau varējāt sagaidīt, izcilie mened�eri iedzimto nepilnību uzlūko ar pragmatisku skatienu. Viņi sāk ar būtisku sadalījumu, at�ķirot ne-talantus no vājībām. Ne-talants ir mentāls tuksne-sis. Tā ir uzvedība, kas panākama tikai ar mokām. Tas ir prieks, ko nekad neizjūt. Tas ir skatījums, ko atkārtoti neierauga. Katrs atsevi�ķi ne-talanti ir nekaitīgi. Jums varbūt nepiemīt vārdu atcerē�anās talants, ta�u esat līdzjūtīgs, vai spējat domāt stratēģiski. Vai nav vienalga? Jums ir daudz vairāk ne-talantu kā talantu, ta�u lielākā daļa no tiem ir nenozīmīgi. Jums tos vajadzētu ignorēt.
Tomēr ne-talants var pārtapt par nespēju. Tas kļūst par nespēju brīdī, kad nokļūstat amatā, kur jūsu veiksme atkarīga no zonas, kas ir ne-talantīga. Ja esat oficiants restorānā, jūsu ne-talants atcerēties vārdus kļūst par nespēju (vājību), jo regulārie apmeklētāji vēlas, lai atceraties to vārdus. Ja esat pārdo�anas speciālists, tad līdzjūtības trūkums kļūst par ne-talantu, jo klienti vēlas, lai saprotat viņus. Ja esat direktors, tad stratēģiskās domā�anas trūkums kļūst par nespēju, jo kompānija vēlas zināt, kādas lamatas vai iespējas slēpj sevī nākotne. Jūs rīkotos gudri, ja neignorētu savas nespējas.
Labākie mened�eri neignorē. Tiklīdz viņi noprot, ka nespēja ir slikta veikuma cēlonis, viņi maina savu pieeju. Viņi zina, ka pastāv tikai trīs iespējamie veidi, kā palīdzēt darbiniekam.
IZVEIDOT ATBALSTA SISTĒMU
Aptuveni 147 miljoni amerikāņu nespēj redzēt ar 2,0 redzi. Pirms septiņsimt gadiem cilvēkiem, kas mocījās ar tālredzību, tuvredzību vai astigmātismu, �ie faktori traucēja pilnasinīgi dzīvot. Ta�u attīstoties optikas zinātnei, kļuva iespējams pieslīpēt lēcas, kas �o nepilnību laboja. Tad �īs lēcas tika ievietotas rāmjos, lai izveidotu brilles vai pensneju. Un viens vienīgs �āds atklājums nespēju labi redzēt noreducēja līdz nenozīmīgam ne-talantam. Miljoniem amerikāņu aizvien cie� no bojātas redzes, ta�u apbruņoju�ies ar briļļu un lēcu atbalsta sistēmu, neviens neliekas par to ne zinis.
Visiedarbīgākās zāles pret moko�u nespēju ir atbalsta sistēma. Ja kādam darbiniekam sagādā grūtības atcerēties vārdus, tad iegādājiet tam programmu, kas ar to tiks galā. Ja kādam ir grūtības ar pareizrakstību, iegādājiet programmu, kas pārbaudīs katru uzrakstīto vārdu. Mendija M., dizaina nodaļas mened�ere, stāstīja par kādu spējīgu konsultanti, kas pati mazināja klientu uzticību, vienmēr ģērbjoties pārāk modernās drānās. Mendija devās iepirkties kopā ar viņu, lai pārliecinātos, ka nu �ai darbiniecei ir vismaz viens biznesa kostīms, ko ģērbt tiekoties ar klientiem. D�efs B., datorprogrammu kompānijas pārdo�anas mened�eris, redzēja, ka kāda darbinieka veikums kritās mājās briesto�ās neapmierinātības dēļ. �ī darbinieka sieva bija dusmīga par to, ka viņ� saņem tik daudz darījuma zvanu uz viņu privāto mājas numuru. D�efs nopirka viņam otru līniju un ieteica ierīkot vienu istabu biznesa vajadzībām, nosakot darba laikus, bet citos brī�os vienkār�i izslēdzot telefonu.
Mērijai S., galvenajai apdro�inā�anas aģentei, nācās atrisināt problēmu, kuras centrā bija ārkārtīgi produktīvs aģents, kur� bija ne tikai ļoti pa�pārliecināts, bet arī izplatīja negatīvu attieksmi ikreiz, kad atgriezās darba vietā. Viņas risinājums? Birojā ierīkoja durvis, kas veda tie�i uz viņa darba vietu, uz kurām pavērās skats, izkāpjot no lifta. Turklāt tām blakus viņa piestiprināja plāksni ar �ī darbinieka vārdu, izceltu ar zelta burtiem. Ar vienu vēzienu viņa ne tikai apmierināja �ī darbinieka ego prasības, bet arī aizvadīja viņu tie�i uz tā biroju - tādējādi arī pārējie darbinieki necieta.
�is risinājums varētu �ķist nedaudz pārmērīgs, tomēr gan pērkot programmas, gan ierīkojot papildus durvis, �ie mened�eri dara vienu un to pa�u: vada, apejot darbinieku vājības, lai tiem paliktu pēc iespējas vairāk laika, lai koncentrētos uz savām spējām. Kā jau ar visām stratēģijām, kas palīdz koncentrēties uz spējām, radīt atbalsta sistēmu ir daudz produktīvāk un patīkamāk, nekā mēģināt izlabot vājību.
Reizēm atbalsta sistēma var noderēt arī citiem nolūkiem. Liela restorānu ķēde nolēma pieņemt darbā vairākus garīgi atpaliku�us darbiniekus, cerot, ka viņi varēs atrast �iem cilvēkiem vienkār�as un tajā pa�ā laikā nozīmīgas darba vietas. Tomēr �o altruistisko ideju reālajā pasaulē bija grūti realizēt. Kompānijas prezidents pastāstīja par kādu darbinieci vārdā D�enisa, kurai bija uzdots izpakot cāļus, katru no tiem ielikt cepe�krāsnī un tad visus izņemt, tiklīdz noskanējis taimera zvans. D�enisa bija absolūti spējīga saprast savus amata pienākumus un tā tehnisko pusi izpildīja lieliski. Tomēr viņa neprata skaitīt. Un diem�ēl cepe�krāsns vienā reizē spēja �uzņemt� tikai se�us cāļus. D�enisa daudz bie�āk pārpildīja cepe�krāsni nekā ievietoja mazāk kā paredzēts, un rezultātā gaļa parasti bija bīstami neizcepusies.
Uzņēmums varēja vieglu roku atteikties no D�enisas, jo viņa ta�u neprata skatīt. Tomēr viņi neizlēma spert �ādu soli. Tā vietā viņi radīja nelielu atbalsta sistēmu, lai apietu viņas nespēju. Viņi palūdza savu gaļas piegādātāju sūtīt pakas, kur iepakoti tie�i se�i cāļi. Tādējādi D�enisai nemaz nevajadzētu prast skaitīt. Viņa vienkār�i varētu ievietot visus cāļus tie�i no pakas cepe�krāsnī, un katru reizi gaļa būtu lieliski izcepusies. Piegādātājs atteicās izpildīt �o prasību, sakot, ka tas ir pārāk sare�ģīti.
Uzņēmums nomainīja piegādātāju pret tādu, kas piekrita iepakot se�us cāļus vienā iesaiņojumā. Tagad neviens neraizējas par to, ka D�enisa neprot skaitīt. Viņas nespēja ir nebūtiska. Tagad tas vienkār�i ir viņas ne-talants.
ATRAST PIEMĒROTU PĀRINIEKU
Katru gadu, vēl aizvien cerot, ka par līderiem kļūst nevis piedzimst, desmitiem tūksto�u vado�o darbinieku dodas uz līderu izaugsmes kursiem. Tajos viņi atklāj lielu daudzumu rakstura iezīmju un kompetences, kas veido līderi. Viņi saņem atskaites no saviem tie�ajiem padotajiem un kolēģiem, kas atklāj viņu unikālā līdera profila virsotnes un aizas. Beigās, kad visa mācī�anās un izsvēr�ana ir galā, sākas grūtā darba posms. Katrs dalībnieks tiek aicināts aizpildīt �īs aizas, lai tādējādi pārtaptu par priek�zīmīgu līderi - gludu un līdzenu.
Pēdējais, pēc izcilo mened�eru domām, ir neveiksmīgs solis. Viņi piekrīt, ka līderiem ir jāzina visas lomas, kuras var rasties nepiecie�amība izspēlēt. Viņi atzīst, ka līderiem ir jāieskatās spogulī un jāmācās, kā sadarboties ar saviem padotajiem un kolēģiem. Ta�u pēdējais solis, kas ietver pārtap�anu daudz izlīdzsvarotākā cilvēkā, pēc viņu ieskatiem ir ārkārtīgi naivs. Ja cilvēks, kam nepadodas runu teik�ana sabiedrībā, dodas uz kursiem, lai apgūtu �o prasmi, viņ� atgriezīsies tikpat netalantīgs �ajā jomā kā līdz �im. Ja cilvēks nav spējīgs konfrontēt ar sarunas biedra viedokli, viņ� vienmēr centīsies izbēgt no strīdiem. Ja indivīds nav praktiskas dabas, viņ� vienmēr veltīgi cīkstēsies piezemēt savas idejas. Apmācības kursi varētu iemācīt, kāpēc kādi noteikti talanta veidi ir svarīgi un arī saprast, kā tie darbojas. Ta�u, lai ari cik �is cilvēks būs neatlaidīgs, kursi nepalīdzēs tos iegūt.
Tas nav depresīvs atzinums. Visatzītākie Amerikas korporatīvie līderi vienmēr to ir zināju�i. Savā ceļā uz veiksmi, maz ticams, ka viņiem kādreiz būtu ienācis prātā vēlēties kļūt par izlīdz-svarotāku personību. Viņi noteikti zināja par savām vājībām, ta�u neviens netiecās pēc tā, lai tās pārtaptu par spējām. Viņi zināja, ka tā būtu lieka laika tērē�ana. Tāpēc viņi darīja kaut ko citu: viņi meklēja pārinieku.
Voltam Disnejam nebija pārāk ilgi jāmeklē, lai atrastu savu brāli Roju. Viljams Hevlets atrada Deividu Pakardu, pateicoties viņu Stenfordas profesora svētībai. Bilam Geitsam un Polam Alle-nam paveicās saskrieties augstskolas klubā, kur pulcējās ar datoriem apsēstie. Neviens no �iem vienreizēji veiksmīgajiem līderiem nav bijis izlīdzsvarots. Viņiem varbūt bija pla�as zinā�anas par konkrēto biznesa nozari, ta�u runājot par talantu - katrs no viņiem bija apķērīgs vienā vai divās sfērās un pilnīgi nezino�s daudzās citās. Katras partneru attiecības bija efektīvas tie�i tāpēc, ka tur, kur viens partneris bija nezino�s, otrs bija apķērīgs. Izlīdzsvarotas bija partnerattiecības, nevis indivīdi.
Arī tie līderi, kas �ķita darbojamies vienatnē, sabalansēja savu darbību ar viņus papildino�u pārinieku. Disneja kompānijā ļoti inteliģentais un konkurences garu mīlo�ais Maikls Eizners guva panākumus, pateicoties daudz praktiskākajam un piezemētākajam Frenkam Velsam. Tāpat kompānijā
�o līderu sniegtā mācība ir samērā skaidra. Jums veicas, ja atrodat veidu, kā kapitalizēt to, kas jūs jau esat, nevis mēģinot pārveidot to, kas neesat. Ja esat neapķērīgs vienā vai divās nozīmīgās sfērās, mēģiniet atrast pārinieku, kura virsotnes atbilst jūsu aizām. �āda partnera izlīdzsvarots, jūs varat noslīpēt savus talantus līdz maksimumam.
�ī mācība piemērojama praktiski visiem amatiem un profesijām. Tā kā cilvēki reti kad perfekti iederas savā lomā, izcilie mened�eri vienmēr mēģina atrast veidu, kā savietot viena darbinieka talantu virsotnes ar otra aizām.
Janam B. bija kāda izcili rado�a pētniece vārdā Daiena, kas, �ķita, bija pilnīgi nespējīga laicīgi iesniegt savu izdevumu atskaiti. Tā vietā, lai lieki tērētu laiku un rātu viņu par atkārtotu nevī�ību, Jans vienkār�i pateica: �Vienmēr, kad tu atgriezies no ceļojuma, ieliec savus izdevumu dokumentus aploksnē un atdod Lerijam. Viņ� to caurskatīs.� Lerijs nav viņas asistents. Viņ� ir tāds pats pētnieks kā Daiena. Ta�u Lerijs ir visorganizētākais darbinieks mazajā kolektīvā, tādēļ viņ� apkopo savu kolēģu izdevumus. Tas varbūt ir neierasti. �āds solis prasa savstarpēju uzticē�anos starp Leriju un Daienu. Ta�u pēc Jana domām, tas ir vienīgais veids, kā kapitalizēt Lerija talantu, vienlaicīgi tiekot galā ar Daienas nespēju.
D�efs B., programmu pārdo�anas mened�eris, nav tikai sirsnīgs, aizrautīgs cilvēks ar spēju lietas skatīt konceptuāli. Viņ�, kā izrādās, ir slikts plānotājs. Kā viņ� pats atzīst: �Es nekad neesmu bijis labs taktiķis. Es esmu labs kalna pakājē, kad jāizveido uzticē�anās starp cilvēkiem.
Tāpat esmu izcils divdesmit tūksto�u pēdu augstumā, kad jāmeklē paraugi, jāizspēlē scenārijs. Ta�u starpposmā esmu pilnīga nulle. Savukārt, �ajā posmā izcils ir Tonijs. Kad mēs raugāmies uz situāciju, viņ� uzdod glu�i citādus jautājumus, nekā es. Es jautāju: �Kas būtu ja?� vai ari, "kāpēc ne?� Viņ� uzdod jautājumu: �Cik daudz?�, �kad?�, vai ari, �pierādi to.� Ja es dotos uz uzņēmuma sanāksmi ar savām pusgatavajām idejām, būtu konstants caurkritējs. Ta�u, kad mēs abi strādājam pie vienas un tās pa�as idejas, mūsu plāns galu galā izskatās tik pārliecino�s, ka viņi nav spēju�i mums atteikt ne vienu vienīgu reizi. Kā es mēdzu teikt Tonijam - katrs atsevi�ķi mēs neesam nekas īpa�s, bet kopā mums ir smadzenes.�
Kad intervējat izcilos mened�erus, viņi burtiski apber jūs ar tāda veida piemēriem. Pēc kāda laika partnerattiecības, ko viņi apraksta, sāk jau izskatīties arhetipiskas. Protams, rado�ais, bet nepraktiskais domātājs nonāk savienībā ar dzīves gudro, ikdieni�ķo, biznesa vidi pārzino�o praktiķi. Protams, administratīvi nespējīgs darbinieks apvienojas vienā komandā ar biroja mened�eri, kam neviena detaļa ne�ķiet par mazu. Un bez �aubām, pa�pārliecināts mākoņu stūmējs atrod mentoru sīkstā un piezemētā veterānā. Tas ir neizbēgami un tur nekā nevar darīt.
Ta�u tā nebūt nav. Partnerattiecības, kuras apraksta izcilie mened�eri, nav arhetipiskas. Tajās nav nekādas neizbēgamības. Patiesībā visas partnerattiecības ir neparastas un rets viena mened�era mēģinājums pretoties sistēmai un izprast, kā iegūt maksimumu no unikāliem, bet talantu ziņā nepilnīgiem cilvēkiem. Izcilie mened�eri par �īm partnerattiecībām runā tik nepiespiesti, ka viegli aizmirst, cik grūti ir tās izveidot reālajā pasaulē.
KĀ KOMPĀNIJAS NEATBALSTA PARTNERATTIECĪBU VEIDO�ANOS
Labas partnerattiecības balstās uz vienu būtisku ideju: neviens no pāriniekiem nav pati pilnība. |a potenciālie pārinieki baidās atzīt savas rakstura, talanta nepilnības, vai arī cen�as �akli tās izskaust, vai arī nelabprāt lūdz palīdzību, produktīvas partnerattiecības būs sare�ģīti izveidot. Pārinieki nervozi atturēsies atzīt savas kļūdas, kā arī aizdomīgi izturēsies pret ikvienu, kas kaut ko tādu piedāvās.
Dīvaini, bet daudzas kompānijas aktīvi atbalsta �ādu savu darbinieku rīcību. Darba apraksti pat visniecīgākajam amatam izple�as divu trīs lappu�u garumā, acīmredzot cerot ietvert katru sīkumu, ar ko perfektajam darbiniekam jārēķinās. Apmācību kursi un izaugsmes plāni domāti tiem da�iem rīcības aspektiem, kas jums nepadodas. Ikviens runā par nepiecie�amību �papla�ināt savu spēju klāstu.�
Iespējams, ka pats izplatītākais �partnerattiecību atturē�anas� piemērs sastopams vispārpieņemtās gudrības izpratnē par komandām un komandu darbu. Vispārpieņemtās gudrības visvairāk citētā atziņa ir, ka �komandā nav nekādu �es�?� Uzsvars acīmredzot �eit tiek likts uz to, ka komandas tiek būvētas uz savstarpējas sadarbības un atbalsta pamata. Kopums tādējādi ir daudz svarīgāks par atsevi�ķiem indivīdiem.
Virspusēji skatoties tas varētu �ķist augstākā mērā pareizi domāts. Ņemot �īs izjūtas par izejas punktu, daudzas kompānijas radīju�as komandas, kas pa�as sevi vada. Tajās komandas locekļi tiek mudināti rotēt starp da�ādām lomām komandas ietvaros. Jo vairāk lomu kāds apgūst, jo
Tomēr vispārpieņemtās gudrības komandas skatījums ir bīstami maldino�s. Izcilie mened�eri netic, ka produktīvas komandas pamatā ir biedriskums un komandas locekļi, kas prot visus darbus vienādi labi. Glu�i otrādi, viņu produktīvas komandas definīcija ir tāda, kurā katrs darbinieks zina, kuru darbu tas prot darīt vislabāk un lielāko daļu darba dienas vada, darīdams �o darbu.
Būtiskākais princips ir tāds, ka izcilas komandas tiek būvētas ap
D�ims K., armijas pulkvedis - organizācijā, kurai varētu piedot fleksibilitātes trūkumu un biedriskuma izvirzī�anu augstāk par individuālu izcilību - sniedz savu komandas veido�anas aprakstu:
�Kad es pirmoreiz sapulcinu vadu, es jautāju katram cilvēkam, kādas darbības tam vislabāk patīk. Viens sacīs - �au�ana. Otrs teiks - sakari. Tre�ais dos priek�roku sprāgstvielām. Un tā tālāk. Es izpra�ņāju katru, piezīmējot atbildes savā kladē. Tad, kad es veidoju katru nodaļu, mēģinu katru cilvēku norīkot darbā, kas tam pēc pa�a teiktā vislabāk patīk. Skaidrs, ka jūs neiegūsiet perfektu nodaļu. Un skaidrs ir arī tas, ka katram karavīram ir jāapgūst visi darbi nodaļā, jo kaujas laukā mēs varam zaudēt cilvēku, un ikvienam jābūt spējīgam aizvietot kritu�o. Ta�u jums jāsāk ar to, ka norīkojat pareizos pienākumus noteiktiem karavīriem. Ja jūs to nedarīsiet, vads nodrebēs kaujas laukā.�
Tur, kur vispārpieņemtā gudrība individuālo specializāciju uzskata par komandas darba antitēzi, izcilie mened�eri saskata pamatprincipu.
Ja individuālā pozicionē�ana ir tik nozīmīga, tad lieliskas komandas pamatā būtu jābūt �es.� Tās pamatā būtu jābūt daudziem at�ķirīgiem �es.� Tajā jābūt indivīdiem, kas pazīst sevi pietiekami labi, lai izvēlētos pareizās lomas, un lielāko daļu laika justos tajās ērti. Ja kāds indivīds pievienojas komandai, skaidri neapzinādamies savas spējas un vājības, līdz ar viņa slikto veikumu un vājo tieksmi mainīt lomas var pasliktināties kopējais komandas darbs. Pa�pārliecināti indivīdi - spēcīgi �es� - ir lieliskas komandas ķieģeļi.
ATRAST CITU LOMU
Da�i cilvēki ir neat�ifrējami. Jūs iedarbināt visas iedomājamās sviras. Jūs apmācāt. Jūs atrodat pārinieku. Jūs pērciet programmas, kur ievadīt klientu vārdus vai pārbaudīt pareizrakstības kļūdas, vai arī ierīkojat jaunas durvis, ta�u nekas no tā nedarbojas.
Nonākot �ādā situācijā, jums nav daudz iespēju. Jums jāatrod �im darbiniekam citu lomu. Jums viņ� ir jāatlai�. Da�reiz vienīgais veids, kā izārstēt neizdevu�ās attiecības, ir pārtraukt tās. Tāpat da�reiz vienīgais veids? kā izārstēt sliktu veikumu, ir atsvabināties no pa�a veicēja.
Kā jūs varat zināt, ka esat nonāku�i �ādā situācijā? Jūs nekad nebūsiet pilnīgi pārliecināts. Tomēr izcilie mened�eri piedāvā �ādu padomu:
jums ir jāvada, apejot katra un ikviena darbinieka nespēju. Ta�u, ja vadot kādu darbinieku, jūs saprotat, ka lielāko daļu laika pavadāt, cen�oties apiet viņa vājības, tad iespējams, esat pieļaus amata izvēles kļūdu. Tad pēdējais laiks ir izlabot �o kļūdu un beigt personības pārlabo�anas darbus.
6 nodaļa
Aklais, straujais kāpiens
Viens rangs neved katra zina
Radiet varoņus ikvienā lomā
Trīs stāsti un jauna karjera
�Kas kai� vecajai, labajai karjerai?"
Agrāk vai vēlāk katrs mened�eris izdzird jautājumu - kurp es do�os tālāk? Darbinieks vēlas augt. Viņ� grib saņemt lielāku algu un presti�āku amata nosaukumu. Tam ir garlaicīgi, viņ� jūtas par maz nodarbināts un vēlas lielāku atbildības devu. Lai arī kādi būtu viņa apsvērumi, darbinieks vēlas virzīties aug�up un grib palīdzēt jums.
Ko jums vajadzētu viņam atbildēt? Vai vajadzētu palīdzēt saņemt paaugstinājumu? Vai jums vajadzētu ieteikt runāt ar personāldalu? Vai jums vajadzētu teikt, ka vienīgais, ko viņa labā varat darīt - aizlikt kādu labu vārdu? Kāda ir pareizā atbilde?
Nav nekādas
Vienam darbiniekam tas varētu nozīmēt paaugstinā�anu mened�era amatā. Citam darbiniekam tas varētu nozīmēt beigas karjerā. Citam, savukārt, tas varētu kļūt par pamudinājumu izaugsmei eso�ās lomas ietvaros. Vēl kādam citam - atgrie�anos savā iepriek�ējā amatā. Tās ir ļoti da�ādas atbildes, no kurām da�as ir neap�aubāmi nepopulāras attiecībā uz darbinieku. Tomēr neraugoties uz to, cik reizēm tas varētu būt rūgti, izcilie mened�eri neatkāpjas no saviem mērķiem. Lai arī ko vēlas darbinieks, mened�era pienākumos ietilpst vadīt darbinieku pretī lomai, kurā tam ir lielākās veiksmes iespējas.
Uz papīra tas izklausās ļoti tie�i. Tomēr, kā jau varat iedomāties, reālajā pasaulē tas izrādās daudz sare�ģītāk. Galvenokārt tas ir tāpēc, ka reālajā pasaulē vispārpieņemtā gudrība mudina lielāko daļu no mums uz jautājumu -
Karjerām, saskaņā ar vispārpieņemtās gudrības padomu, vajadzētu virzīties pa iepriek� noteiktu ceļu: jūs sākat karjeru kā palīgstrādnieks. Laika gaitā iegūstat praksi un tiekat paaugstināts nedaudz elastīgākā, mazliet augstākā rangā. Tad tiekat paaugstināts jau uzraudzīt citus palīgstrādniekus. Un vēlāk, svētīts ar labu veikumu, veiksmi un sakariem, kāpjat aizvien augstāk un augstāk, kamēr tikko atceraties, ko palīgstrādnieki vispār dara.
1969. gadā Lorenss Pīters savā grāmatā
Lai arī �ie signāli tiek sūtīti ar labu nolūku, ikvienu darbinieku tie nostāda ļoti �aubīgā situācijā. Lai iegūtu cieņu, viņ� apzinās, ka tam ir jākāpj. Un tiklīdz viņ� uzsāk �o kāp�anu, redz, ka uzņēmums sadedzina aiz viņa rangus. Viņ� nevar kļūdīties savā kāpienā tā, lai uzreiz viņa vārds nebūtu saistīts ar neveiksmi. Tādēļ viņ� turpina savu aklo, straujo kāpienu pretī virsotnei, un agrāk vai vēlāk nonāk par augstu. Agrāk vai vēlāk viņ� nokļūst nepareizā lomā. Un te nu viņ� nonāk lamatās. Negribēdams doties atpakaļ, nespēdams kāpt augstāk, viņ� karājas pie sava ranga tik ilgi, līdz kompānija �im darbiniekam palūdz aiziet.
VIENU RANGU PAR TĀLU
Marku K. izgrūda. Viņu pagrūda, nogrūda un izgrūda. Stāvēdams uz Pensilvānijas avēnijas pretī Baltajam namam, viņ� mēģināja salikt kopā to, kas ar viņu bija noticis.
Pirms diviem gadiem viņ� dzīvoja uz ceļasomām. Būdams kādas Eiropas televīzijas kanāla vado�ais ārzemju korespondents, vienu nedēļu viņ� gatavoja reportā�as no Zairas par diktatora gā�anu, bet otru nedēļu Marks jau ziņoja no �e�enijas par nemiernieku atkāp�anos. Lai arī kurp viņ� dotos, visi atzina Marka meistarību. Viņam izdevās atrast dusmu un jucekļa centru un izvilkt no �ī neprāta kādu nozīmi. Kad armijas ap�audīja tirgus laukumus, vai snaiperi nogalināja civiliedzīvotājus ceļā uz darbu, Marks vienmēr atradās pa�ā notikumu virpulī, izskaidrodams, kas un kāpēc notiek, un ko tas viss nozīmē. Skatītājiem viņ� radīja mierīgas, autoritatīvas klātbūtnes iespaidu. Viņi ticēja tam. Tādēļ nevienu neizbrīnīja fakts, kad viņu aizkomandēja uz Jeruzalemi.
Ārzemju korespondentu vidē Va�ingtona ir pats augstākais sasniegums. Atra�anās Va�ingtonā nozīmē vairāk presti�a, vairāk naudas, un kas vēl jo svarīgāk - visvairāk ētera laika. Tā ir pati iekārojamākā vieta. Ta�u ja Va�ingtona ir �Nr.l�, Jeruzaleme ir tie�i aiz tās - otrajā pozīcijā. Daudz interesantāka vieta nekā Eiroparlaments Briselē vai pēc-aukstā kara Maskava. Jeruzaleme ir viena no tām retajām vietām, kur lokālajām sadursmēm ir tik globāla rezonanse. Tā ir ārzemju korespondenta sapnis.
Jeruzalemē Marks noslīpēja savu talantu. Izraēla ir maza valsts, un Marks pamanījās sniegt reportā�as tie�i no notikumu vietas, lai arī kur izvērsās darbība. Izraēlie�i, kas protestē pret nesenajās miera pārrunās panākto? Marks jau soļoju viņu vidū, mēģinādams savā reportā�ā pārkliegt pūļa rēk�anu. Palestīnie�u jaunie�i, kas met bruģakmeņus pret izraēlie�u armijniekiem? Marks filmēs tuvākajā ieliņā, vienkār�i un skaidri izskaidrodams �o jaunie�u dusmu iemeslus. Pārkarsu�ajā Tuvo Austrumu gaisotnē Marks kļuva par atvēsino�o saprāta balsi.
Pēc gada viņa Eiropas mened�eri piedāvāja viņam visaugstāko rangu. Viņi piedāvāja viņam naudu, presti�u un pārvāk�anos uz Va�ingtonu. Markam patika tas, ko viņ� dara, ta�u nebija nekādas iespējas atteikties no �āda piedāvājuma. Tas iemiesoja visu reportieru godkārīgākos sapņus. Viņ� pēdējo reizi izkrāmēja savus ceļojumu koferus, lai kļūtu par jaunāko labākā - Va�ingtonas - biroja �efu. Un pavisam drīz viss sāka jukt un brukt.
Izņemot gadījuma rakstura kutelīgus skandālus, Va�ingtonā nekas daudz nenotika -vismaz ne viņa darbības laikā. Jā, vienu nedēļu prezidents varēja izmantot veto tiesības, bet citu nedēļu nē, ta�u Eiropā neviens pārāk neizprata �o notikumu būtību, bet interesēja tas vēl mazāku auditorijas daļu. Darbs lielākoties ir sauss, un visu laiku grozās ap vienām un tām pa�ām lietām - svarīgi, ta�u garlaicīgi. Va�ingtonas biroja �efa amats paredzēja - paņemt garlaicīgo politisko virtuvi un injicēt tajā varoņus un blē�us, kas gūst uzvaras un piedzīvo sakāves. Viņa amatā ietilpa notieko�o padarīt mazliet pikantāku.
Un Marks to nespēja. Viņ� bija lielisks, kad īstai dzīves drāmai bija jāsniedz politisks konteksts, ta�u Marks bija tikai diletants, kad garlaicīgai politikas arēnai bija jāpie�ķir īstas dzīves drāmas gar�u. Marks nevilcinoties zināja, ko darīt pa�nāvnieka - terorista uzbrukuma seku vietā. Ta�u pilsētā, kur prezidenta uzruna Savienotajām Valstīm ir grandioza ziņa, viņ� nezināja, ko darīt. Reportā�as kļuva seklas un neinteresantas. Viņ� bija pazudis.
Eiropā viņa skatītāji novērsās no Marka. Viņa Eiropas mened�eri nespēja to ietekmēt, ta�u arī viņi pamanīja at�ķirību. Viņi kādu laiku turējās pie Marka - viņ� to bija pelnījis - un tad sagatavoja pēdējo cirtienu. Se�u mēne�u laikā Jeruzalemes varonis Va�ingtonā nokļuva sare�ģītā stāvoklī. Viņu atlaida.
Marka amats varētu �ķist diezgan eksotisks, ta�u viņa likteņa pavērsiens ir pla�i izplatīts. Vēlēdamies augt un izpatikt savam mened�erim, viņ� turpināja kāpt pa karjeras kāpnēm, kamēr nonāca vienu rangu par augstu. Diem�ēl tas notiek nemitīgi. Lai iegūtu naudu, goda nosaukumu un cieņu, skolotājiem jākļūst par administratīvajiem darbiniekiem. Mened�eriem jātiecas pēc līdera vietas. Medmāsām jātiecas kļūt par virsmāsu. Būvstrādniekiem jācen�as kļūt par brigadieriem. Un reportieriem jāmēģina kļūt par biroju �efiem. Lielākajā daļā uzņēmumu mūs sagaidītu Marka liktenis.
Lorensam Pīteram bija taisnība. Lielākā daļa darbinieku tiek paaugstināti amatā līdz savam nekompetences līmenim. Tas ir neizbēgami, jo tā veidota ir sistēma.
TAM TĀ NAV JĀBŪT
�ai sistēma ir trūkumi, jo tā būvēta uz trim maldīgiem pieņēmumiem.
Pirmā kļūda ir pieņēmumā, ka katrs rangs ataino mazliet sare�ģītāku iepriek�ējā versiju. Tādējādi izriet, ja kāds darbinieks sasniedzis izcilus rezultātus karjeras kāpņu vienā rangā, tad tā ir dro�a zīme, ka pēc nelielas apmācības tas atkārtos savus sasniegumus rangu augstāk. Labākie mened�eri nepieņem �o domu. Viņi zina, ka
Otrkārt - konvencionālās karjeras kāpnes neizbēgami rada konfliktsituāciju. Sakoncentrējot presti�u rangos, kas atrodas mazliet augstāk pa karjeras kāpnēm, tas kārdina darbiniekus, arī pa�us pa�pārliecinātākos, mēģināt uzrāpties nākamajā pakāpē. Katrs rangs ir sacensības, un tā kā rangu ir mazāk nekā darbinieku, katras �ādas sacensības rada vairāk zaudētāju nekā uzvarētāju. Izciliem mened�eriem ir labāka ideja. Kāpēc neatrisināt �o problēmu, veicinot presti�a pieejamību? Kāpēc neizveidot alternatīvus karjeras ceļus, lai katrai lomai, kurā sasniegta izcilība, pie�ķirtu presti�u?
Tre�ais un pats posto�ākais trūkums sistēmā ietverts pieņēmumā, ka da�ādās pieredzes darbiniekiem liek kļūt daudz pievilcīgākam darba devēja skatījumā. �is pieņēmums liek darbiniekam koncentrēties uz darba tirgū pieprasītu iemaņu un piered�u medī�anu. Lepni izplājot �īs iemaņas un pieredzes savā CV, darbinieks klusi gaida vai agresīvi piedāvājas, lai tiktu izvēlēts nākamajam rangam. �ajā scenārijā darbinieks kļūst par lūdzēju. Mened�eri sargā vārtus, nelai�ot iek�ā pūli un izvēloties pa�us pievilcīgākos - tos, kam ir visvairāk iemaņu un labākā pieredze - virzībai uz priek�u. Izcilie mened�eri zina, ka viss �is scenārijs ir maldīgs. Viņu skatījumā darba tirgū pieprasīto iemaņu un pieredzes medī�anai nevajadzētu kļūt par spēku, kas virza darbinieka karjeru. Viņi virzītājspēku redz citādi. Viņiem prātā ir
"Kāpēc mēs turpinām paaugstināt darbiniekus amatā līdz viņu nekompetences līmenim?"
Kāpēc mēs turpinām uzskatīt, ka darbinieka veiksme vienā rangā būs kaut kā saistīta ar veiksmi nākamajā rangā? Visticamāk mūs maldina tas, kas ir iemācāms un kas nav. Mēs neesam noteiku�i at�ķirību starp iemaņām, zinā�anām un talantiem, un valodas nenoteiktība ļauj mums vieglāk pateikt, �ja D�ons ir pierādījis sevi kā labu pārdo�anas speciālistu, tad esmu pilnīgi dro�s, ka pēc attiecīgas apmācības viņ� būs arī labs mened�eris.� Vai arī, �Ja D�ena pierādījusi sevi kā nopietnu mened�eri, tad esmu pārliecināts, ka - iemācot stratēģisko domā�anu un vizionāro skatījumu - viņa kļūs par izcilu līderi.�
Kā mēs jau iepriek� atzīmējām, lai sasniegtu izcilību kādā amatā, ir nepiecie�ami noteikti talanti. Un tos, at�ķirībā no iemaņām un zinā�anām, ir ārkārtīgi grūti apgūt. Bruņoju�ies ar �īm zinā�anām, mēs varam noārdīt karjeras ceļu, kas sniedzas pārāk tālu. Mēs zinām, ka talanti, kas nepiecie�ami pārdo�anai un vadī�anai, lai arī viens otru pilnībā neizslēdz, ir at�ķirīgi. Ja jūs sasniedzat lieliskus rezultātus vienā, tas nebūt viennozīmīgi nepieļauj iespēju, ka būsiet veiksmīgs arī otrajā. Mēs to pa�u varam sacīt par vadī�anas talantu, salīdzinot ar līdera dotībām. Patiesību sakot, mēs to varam sacīt par visām lomām - pat par tām, kas pirmajā acumirklī �ķiet ļoti līdzīgas.
Piemēram, parastā informāciju tehnoloģiju karjeras līkne. Ja jūs strādājat informācijas tehnoloģiju jomā, tad, visticamāk, savu karjeru sāksiet, kā datorprogrammu speciālists - rakstīdams kodu. Vēlāk jūs izaugsiet līdz sistēmas administratora lomai - veidojot integrētās sistēmas. No programmētāja līdz sistēmas analītiķim: tie ir divi pirmie parastās IT karjeras rangi. Un ņemot vērā to �ķietamo līdzību, varētu būt grūti strukturēt �os amatus.
Patiesībā, �ie amati ir samērā at�ķirīgi. Izciliem programmētājiem piemīt domā�anas talants, ko dēvē par problēmu atrisinā�anu. Labākajiem programmētājiem gribas, lai tos apgādā ar
Lai ari sistēmas analītiķim nekaitē �ādas dotības, tomēr tās nav īpa�i svarīgas izciliem panākumiem viņa darbā. Viņu nozīmīgāko talantu sauc par formulē�anu. Viņi gavilē situācijās, kad saskaras ar
Problēmu risinā�anas un formulē�anas talanti neizslēdz viens otru. Darbiniekam var piemist abi �ie talanti. Ta�u, ja esat svētīts ar problēmu risinā�anas talantu, tas
Pirms jūs kādu paaugstināt amatā, paraugieties cie�āk uz dotībām, kas nepiecie�amas, lai �ajā lomā sasniegtu izcilus rezultātus - motivējo�os, domā�anas un saskarsmes talantus. Pēc tam, kad esat rūpīgi izpētīju�i cilvēku un lomu, jūs varbūt aizvien vēl izvēlēsieties paaugstinā�anu amatā. Un tā kā ikviens cilvēks ir ārkārtīgi sare�ģīts, var gadīties, ka tomēr paaugstināsiet darbinieku amatā, ar kuru tas netiek galā. Neviens mened�eris vienmēr nespēj nekļūdīgi izvēlēties darbinieku. Ta�u jūs vismaz būsiet veltījis laiku amata prasību un cilvēka talantu atbilstības izsvēr�anai.
Ja Marka mened�eris kādu bridi veltītu �īm pārdomām, iespējams viņi saskatītu būtisko at�ķirību starp Va�ingtonas biroju, kurā nepiecie�ams reportieris ar notikumu izpu�ķo�anas talantu, un Marku, kura dominējo�ais talants bija notikumu aukstasinīgā izklāstā.
"Kā atrisināt cieņas trūkumu?"
Ja ari būsiet rūpīgi izpētījis saderību starp darbinieku un lomu, jums aizvien jātiek galā ar kādu problēmu. Lai ari pie kāda secinājuma jūs būsiet nonācis, darbinieks grib virzīties aug�up. Darbinieks vēlas saņemt paaugstinājumu darbā. Ikviens signāls, ko tam sūta kompānija, pau�, ka augstāk ir arī labāk. Lielāka alga, iespaidīgāks tituls, dāsnāka akciju iegādes politika, pla�ākas biroja telpas ar dīvānu un kafijas galdiņu - tas viss un vēl vairāk sagaida laimīgo darbinieku nākamajā karjeras rangā. Nav nekāds brīnums, ka tas vēlas virzīties aug�up.
�ī spo�ā malduguns rada posto�u apjukumu. Tā ne tikai vilina darbiniekus lēkt no izcilības uz viduvējību, bet veido arī ��auras bezizejas� efektu - darbinieku pūļi cen�as uzrāpties aizvien mazākā skaitā rangu. Konflikts un neapmierinātība ir neizbēgami. Jābūt kādam ceļam, kā novirzīt darbinieka dzeno�ās ambīcijas daudz produktīvākā gultnē.
Te tas ir:
Ja tas �ķiet nereāli, piedāvājam da�us paņēmienus, ko izcilie mened�eri jau izmanto, lai radītu �ādu uzņēmumu.
SASNIEGUMU LĪMEŅI
Cik ilgs laiks nepiecie�ams, lai sasniegtu izcilību izvēlētajā jomā? Pētījumā
�ķist pārāk precīzs, Dr. Blūma galvenā ideja ir sekojo�a: precīzs laika sprīdis variēsies starp da�ādiem indivīdiem, kā arī da�ādiem profesiju pārstāvjiem, tomēr - vai esat skolotājs, medmāsa, pārdo�anas speciālists, in�enieris, pilots, oficiants, vai neiroķirurgs - aizvien ir vajadzīgi gadi, lai kļūtu par labāko pasaulē. Kā jau novērojis Hipokrāts, modernās medicīnas izveidotājs: �Drive ir īsa, māksla mū�īga.�
)a uzņēmums vēlas, lai darbinieki katrā lomā pietuvojas pasaules klases veikumam, tam ir jāatrod veids, kā mudināt viņus koncentrēties uz darba pieredzes izaugsmi. Pakāpenisku sasnieguma līmeņu definē�ana katrā lomā - varētu būt ārkārtīgi efektīvs veids, lai to panāktu.
Juristi jau pirms laba laika to saprata. Jauns jurists, tikko no skolas sola nācis, izvēlas savu darbības jomu - korporatīvās tiesības, kriminālās tiesības, nodokļu tiesības - un sāk strādāt juridiskajā birojā, kas darbojas �ajā jomā, un kļūst par jaunāko palīgu. Nākamo �etru vai piecu gadu laikā viņu paaugstinās līdz palīgam un tad arī līdz vecākajam palīgam. Tomēr vecākā palīga amatā viņ� turpinās praktizēt savā izvēlētajā tiesību laukā. Viņ� vienkār�i būs pilnveidojis savas zinā�anas līdz augstākam līmenim. Nākamo piecu gadu laikā viņ�, iespējams, tiks paaugstināts līdz jaunākajam partnerim, tad līdz partnerim un vēlāk arī līdz vecākajam partnerim. Kā firmas vecākais partneris viņ� baudīs milzīgu cieņu un pelnīs ļoti pieklājīgu algu, tomēr aizvien praktizēs tajā pa�ā tiesību laukā, kurā iesāka kā jaunākais palīgs. Darbs būs kļuvis daudz komplicētāks, un viņ� varēs izvēlēties tikai pa�as interesantākās un pievilcīgākās lietas. Vienīgā at�ķirība būs tāda, ka lidz tam brīdim viņ� būs kļuvis par pasaules klases ekspertu izvēlētajā laukā.
Juridiskās firmas reti tiek uzskatītas par progresīvām organizācijām, bet ar izmantotajiem pakāpeniskajiem sasniegumu līmeņiem tās ir krietnu soli priek�ā lielākajai daļai uzņēmumu. Kaut arī visi juristi var brīvi izvēlēties daudz konvencionālāku karjeru, iesaistoties citu juristu vadī�anā, varbūt kļūstot par korporācijas juridisko konsultantu, - �ie sasniegumu līmeņi piedāvā juristiem alternatīvu, ta�u līdzvērtīgi respektējamu izaugsmes ceļu. Tas ir ceļ�, kas tiem piedāvā gan iespēju kļūt par ekspertiem, gan vienkār�u veidu, kā izmērīt viņu izaugsmi.
Juristi nav vienīgie, kas aptvēru�i �o sasniegumu līmeņu vērtību. Medicīnā internu no vecākā konsultanta līmeņa �ķir, kā minimums, piecpadsmit gadi. Profesionālajā sportā jūs varat novērtēt savu izaugsmi, noejot ceļu no iesācēja līdz komandas zvaigznei. Pārdo�anas speciālistu pasaulē sākotnējais svarīgais līmenis varētu būt Viena Miljona dolāru apgrozījums, bet augstākais sasniegums - Prezidentu klubs, kur iestā�anās kritērijs ir desmit miljoni dolāru apgrozījums un perfekti klientu apkalpo�anas rādītāji. Mūzikā jūs nevērtējat savu izaugsmi pēc tā, vai no vijolnieka kļūstat par diriģentu, bet gan, vai no tre�ās rindas vijolnieka pārceļojat uz koncertmeistara vietu, vai arī kļūstat par pirmo vijoli.
Patiesībā, visur, kur vien individuālā izcilība tiek uzlūkota ar godbijību, jūs atklāsiet �os pakāpēs sadalītos sasniegumu līmeņus. Un otrādi, ja jūs tos neatrodat, tad vai nu apzināti, vai nejau�i uzņēmums nenovērtē izcilību �ajā lomā. Un vadoties no �ī piemēra, uzņēmumi visticamāk nenovērtē izcilību lielākajā daļā lomu.
Kā jau mēs iepriek� atzīmējām, izcilie mened�eri tam pretojas. Viņi uzskata, ka jebkura loma, kurā sasniegts izcils līmenis, ir vērtīga. Virtuozitāte pastāv ikvienā lomā. Tādēļ nav svarīgi, cik nenozīmīga pati loma �ķiet, viņi smagi strādā, lai definētu būtisku kritēriju, kas palīdzētu attiecīgajam darbiniekam izaugt līdz pasaules klases līmenim.
� Astoņdesmito gadu vidū
Kad mēs ar
Tas atklāsies agrāk vai vēlāk: ja esat novērtēju�i un atlīdzināju�i paveikto - lielākajā daļā gadījumu, lai kas tas arī būtu - darbinieki centīsies sasniegt augstāku līmeni.
Lūk, mēs piedāvāsim da�us piemērus, kā izcilie mened�eri vada savus darbiniekus ar vairāku līmeņu palīdzību līdz pasaules klases sasniegumiem. �ādi sasniegumu līmeņi mened�erim ir nenovērtējami. Kad mened�eri saskaras ar �o ērcīgo jautājumu: �Kāda izaugsmes iespēja mani gaida?�, viņi spēj piedāvāt specifiskāku un alternatīvu karjeru, kas at�ķiras no akla un strauja kāpiena.
PLATJOSLU SISTĒMA
�ie sasniegumu līmeņi noteikti palīdzēs pārbīdīt darbinieka fokusu, lai kļūtu par pasaules klases speciālistu. Tomēr mened�era pūliņi pārveidot kāda karjeru eso�ās lomas ietvaros būs lemti neveiksmei, ja visi
Lai arī nauda ikvienu no mums motivē da�ādos veidos, īstenība ir tāda, ka tikai da�os no mums nauda izraisa riebumu. Mēs visi varbūt nedzenamies pēc tās, ta�u tikai niecīga cilvēku daļa pret naudu izjūt nepatiku. Tādēļ mened�eriem būtu daudz vienkār�āk pārbīdīt darbiniekus uz alternatīvu karjeras iespēju, ja tā ietvertu sevī arī algas paaugstinā�anu.
Ideālā atalgojuma sistēma ļautu uzņēmumam tie�ās proporcijās kompensēt darbiniekam par pierādīto lietpratību savā lomā. Jo lielākus sasniegumus guvis, jo vairāk pelna. Praksē Jo ideālo plānu papildinās fakts, ka da�as lomas vienkār�i ir vērtīgākas kā citas. Piemēram, lidma�īnas pilots, iespējams, ir vērtīgāks par stjuarti. Skolas direktors, iespējams, ir vērtīgāks par skolotāju. Restorāna mened�eris - vērtīgāks par viesmīli. Ikvienai atalgojuma sistēmai �īs vērtību at�ķirības ir jāņem vērā.
Ta�u pirms mēs izvēr�am �o tēmu, ir vēl kāda īpatnība, ko vērts apsvērt. Da�as izcili paveiktas lomas ir vērtīgākas par lomu, kas amata ziņā ir augstāka, ta�u paveikta viduvēji. Izcils stjuarts ir vērtīgāks par viduvēju pilotu. Brīni�ķīgs skolotājs ir daudz vērtīgāks nekā iesācējs direktors. Augstas klases viesmīlis ir daudz vērtīgāks par viduvēju restorāna mened�eri. Perfektai atalgojuma sistēmai jābūt pietiekami smalki izstrādātai, lai atspoguļotu �o nobīdi.
Vienkār�i un efektīvi, - to dēvē par platjoslu sistēmu. Katras lomas atalgojumu jūs definējat pla�ās joslās vai arī sadalāt pēc da�ādas klasifikācijas, kurā zemākas lomas augstākā kategorija pārklāj augstākas lomas zemāko kategoriju.
Piemēram,
�obrīd arī tradicionālas, uz hierarhisku struktūru vērstas organizācijas sāk eksperimentēt ar platjoslu sistēmu. Martins P., policijas �efs vienā no Vidējo Rietumu pavalstu galvaspilsētām, apraksta konvencionālo karjeras gājumu no ierindas policista līdz policijas ser�antam ■zemākās pakāpes vadītāja lomai - un līdz pat policijas kapteinim (�is policijas �efs atteicās no leitnanta pakāpes jau pirms vairākiem gadiem), un tālāk līdz policijas �efa galvenajam palīgam. Kā viņ� saka: �Bija laiks, kad vienīgā iespēja, lai pelnītu vairāk naudas, bija mened�ments - kāpt pa karjeras kāpnēm no ierindas policista līdz ser�antam. Tagad algas kategorijas pārklājas. Ja esat lielisks policists, nav nekādas vajadzības ieņemt lielāku amatu, lai pelnītu vairāk. Patiesībā, mani labākie policisti pelna vairāk nekā viņu kapteiņi.�
ГПа �
-1
Pirmajā acumirkli platjoslu sistēma varētu �ķist dezorientējo�a. Zemākas kategorijas darbinieki pelna divas vai pat trīs reizes vairāk nekā viņu mened�eri? Pasaule apgriezusies kājām gaisā. Tomēr ; ieskatoties cie�āk, platjoslu sistēma ir ļoti nozīmīga.
Pirmkārt, ar savām
Otrkārt, ar atalgojuma joslu
Da�as kompānijas līdz maksimumam aizsniedz platjoslu sistēmas robe�as.
Platjoslu sistēma ir vitāli svarīgs ierocis mened�era rokās. Tas dod jēgu viņa pārliecībai, ka katra loma, kas paveikta izcili, ir jānovērtē. Un ja arī
RADO�AIS DUMPIS
Izciliem mened�eriem jāizdzīvo viņiem naidīgā pasaulē. Lielākā daļa uzņēmumu nenovērtē izcilību katrā lomā. Viņi nepiedāvā saviem darbiniekiem alternatīvus karjeras ceļus. Un viņi nedod zaļo gaismu saviem mened�eriem, lai tie varētu izstrādāt pakāpeniskus sasniegumu
līmeņus vai arī pla�u joslu atalgojuma plānus. Ja saprotat, ka dzīvojat �āda veida pasaulē, ko tad iesākt?
Braiens D�. var jums pastāstīt. Viņa padoms: dumpojieties - klusi un rado�i. Braiens vada māksliniekus lielā masu mēdiju kompānijā. Viņa kompānija uzskatīja par pareizu uzbūvēt sare�ģītu hierarhijas sistēmu, kas aptvēra trīsdesmit da�ādus atalgojuma līmeņus, turklāt katrā no tiem bija iekļauti skaidri definētas prēmijas un papildus labumi. Viens no likumiem �ajā rūpīgi izstrādātajā sistēmā skanēja �ādi - jūs nevar paaugstināt līdz direktora līmeņa amatam, ja vien nevadāt darbiniekus. Vēl kāds noteikums paredz, ka vienīgi direktoriem tiek garantēti tādi papildus labumi kā iespēja iegādāties akcijas un ceļojumu laikā lidot pirmajā klasē.
�Es biju nonācis strupceļā,� stāstīja Braiens. �Es gribēju parādīt da�iem saviem labākajiem grafikas dizaineriem, cik tie ir vērtīgi, ta�u noteikumi ir noteikumi. Es nevarēju tiem piedāvāt direktora līmeņa atalgojuma sistēmu, apejot viņu paaugstinā�anu mened�era amatā. Ta�u es arī negribēju paaugstināt viņus par mened�eriem, jo tas nekādā veidā nav saistīts ar viņu talantu. Tāpēc es katru no viņiem lūdzu kļūt par vadītājiem jaunākajiem grafiķiem. Viņi nevadītu �os cilvēkus, bet vienkār�i dalītos ar tiem savā pieredzē. Tad es iegriezos personāldaļā un sacīju, ka pēc manām domām, darba vadītājs amata ziņā līdzinās mened�erim, un tādējādi man bija tiesības paaugstināt viņus līdz direktora līmeņa amatam. Kāds laiks aizgāja, lai pārliecinātu personāldaļu, tomēr es to izcīnīju.�
Gārts P. stāstīja kaut ko līdzīgu. Viņ� vada pielietojamo tehnoloģiju nodaļu vienā no aeronautikas kompānijām. Viņ� nodarbina simtiem tehnisko speciālistu, kas strādā ra�o�anas telpās.
�Mans labākais in�enieris bija kāds puisis vārdā Maikls B. Mūsu kompānijā ir samērā stingra sistēma, tāpēc vienmēr, kad gribējām atlīdzināt par labo darbu, mums nācās paaugstināt viņu amatā. Pēc desmit paaugstinā�anas gadiem viņ� atklāja, ka aizvien mazāk un mazāk ir saistīts ar in�eniera pienākumiem, kas tam patika, un aizvien vairāk - ar darbinieku vadī�anu, kas tam nevedās viegli. Tādēļ mēs kopā nolēmām radīt vēl vienu amata nosaukumu - galvenais in�enieris. Maikls būtu klejojo�s ģēnijs, un viņu iesaistītu tikai pa�os sare�ģītākajos projektos. Turklāt viņ� būtu galvenais ideju ģenerators un pēdējā vārda teicējs visām ar in�enieru darbu saistītajām galvenajām problēmām, ar kurām saskartos pārējās komandas.
Lora T., kāda Teksasas naftas pārstrādes uzņēmuma vadītāja, saskārās ar līdzīgu problēmu, ta�u atrisināja to nedaudz savādākā veidā:
�Man ir daudz darbinieku, kas vēlas augt profesionālā ziņā un kas pelnīju�i atzinību, ta�u tā kā uzņēmums pa�laik nepapla�inās, jauni amati nerodas. Tāpēc es sapulcinu savus labākos darbiniekus un iesaistu īpa�os projektos. �ie projekti ir
' gadījuma
pa�ā laika tas dod man iespēju atzinīgi novērtēt savus darbiniekus par lieliski padarīto darbu - es ieguvu atļauju no personāldaļas uzdāvināt katram veiksmīgajam komandas darbiniekam dāvanas karti nedēļas nogalei Dallasā un sēdvietām
Katrs no �iem mened�eriem savā veidā piedāvā alternatīvus ceļus pretī izaugsmei
"Kas tas ir par spēku, kur� dzen uz priek�u jauno izpratni par karjeru?"
�odienas neparedzamais biznesa klimats neap�aubāmi ir veicinājis nobīdes veido�anos darba devēja - darba ņēmēja attiecībās. Darba devēji, kas ir pilnīgi pārliecināti par nepiecie�amību būt veikliem un apķērīgiem, nespēj garantēt darbavietu mū�a garumā. Vienīgais, ko tie vēlas piedāvāt darbiniekam, ir nodarbinātība mū�a garumā: �Mēs apgādāsim jūs ar darba tirgū novērtētu pieredzi, kas būs pievilcīga arī citu darba devēju skatījumā, - ja mums kādreiz radīsies nepiecie�amība samazināt darba vietu skaitu. Tā, protams, ir nobīde no tās domā�anas, kas dominēja pirms divdesmit gadiem. Tomēr izcilie mened�eri uzskata, ka tā lielā mērā ir virspusēja nobīde. Pati būtība mainījusies tikai mazliet. Vispārpieņemtās gudrības būtiskākais pieņēmums attiecībā uz karjerām palicis tāds pats - nepareizs.
Tā pieņem, ka enerģijai doties pa karjeras kāpnēm jāizplūst no darbinieka vēlmes uzlabot pa�am sevi, uzpildīt sevi ar pievilcīgu piered�u klāstu. Tam nevajadzētu pārāk ilgi uzkavēties vienā lomā. Tā vietā tam vajadzētu pārlēkt no vienas lomas uz otru ik pēc pāris gadiem, lai viņa CV kļūtu iespaidīgi da�ādots ar daudzām pieredzēm. Darba vieta mū�a garumā tiek izprasta ar to, ka darbinieki ar pa�iem iespaidīgākajiem CV visdrīzāk tiks izvēlēti nākamajam karjeras kāpienam kompānijas iek�ienē. Nodarbinātība mū�a garumā tiek izprasta ar to, ka �ie darbinieki ar pievilcīgākajiem CV tiks pārvilināti uz citu uzņēmumu. Atra�anās vieta var būt cita, tomēr pieņēmums paliek tāds pats. Da�ādās pieredzes darbiniekam ļauj izskatīties pievilcīgam. Tāpēc no vispārpieņemtās gudrības perspektīvas karjeru vislabāk var definēt kā darbinieka meklējums pēc interesantas un tirgū novērtētas pieredzes.
Izcilie mened�eri noraida �o pieņēmumu. Da�ādu piered�u iegū�ana ir nozīmīga, ta�u tālu no �veselīgas� karjeras. Tas ir papildinājums, nevis dzinējspēks. Patiesais veselīgas karjeras enerģijas avots, pēc viņu domām, tiek ģenerēts kaut kur citur. Uzmanīgi ieklausieties viņu stāstos, un jūs sāksiet saprast, kur tie�i. Viņi stāsta par cilvēkiem, kas ieskatīju�ies �spogulī un sevī kaut ko atklāju�i. Da�os gadījumos cilvēks �spogulī� ieskatījies spontāni. Citos gadījumos viņu ir pierunāju�i to darīt. Tie ir stāsti, kuros atklājums kļuva par apliecinājumu
turēties pie izvēlētā kursa. �ie stāsti līdzinās tiem trim, kas tūlīt sekos, un kuros atklājumi paātrina karjeras virziena maiņu. Tomēr, lai ari kādas būtu �o stāstu atsevi�ķās detaļas, pats stāsts ir nemainīgs.
�is periodiski atkārtotais stāsts atklāj, ka
#1: Dr. Nē stāsts
D�ord�s H. bija lielas nekustamo īpa�umu kompānijas attīstības nodaļas viceprezidents. Viņ� �ajā kompānijā strādāja da�ādos rangos, sākot ar projektu mened�eri, un tagad, savas karjeras vidus posmā viņ� bija nonācis līdz otrajam cilvēkam komandā līdzās rado�ajam, risku mīlo�ajam Hovardam Р. D�ord�s perfekti iederējās savā lomā. Kamēr Hovards sapņoja par ārkārtīgi izsmalcinātām dārgām shēmām, D�ord�s uzrādīja visas nepilnības, lamatas un trūkumus, kas varētu izpostīt Hovarda plānu. D�ord�s sauca to par savu �monstru parādi.� Ikviens D�ord�u sauca par Dr. Nē.
Dr. Nē godāja un mīlēja. Viņ� bija cienījams, drosmīgs un rūpīgi izturējās pret ikvienu detaļu. Un visa kompānija zināja, ka katru plānu Dr. Nē kritikas uguns tikai stiprināja. Viņ� bija pats vērtīgākais vadītājs.
Tad Hovards aizgāja no uzņēmuma, un Dr. Nē paaugstināja amatā, un tikpat drīz viņ� zaudēja savu kolēģu mīlestību. Saprotiet, Dr. Nē īpa�ais talants bija - saskatīt lielās lietās sīkas detaļas. Viņa talants ļāva pieņemt Hovarda trakās idejas un salauzīt tās dzīvotspējīgos projektos, no kuriem katrs vēlāk tiktu analizēts no izdevumu, ieguvumu un riska pozīcijām. Ta�u viņa talants kļuva nederīgs bez �ī sapņotāja, kas gara acīm redzēja grandiozas, di�enas idejas. Un sapņotājs bija devies prom.
Kompānijā bija arī citi, kas varēja Dr. Nē prezentēt ideju
Dr. Nē zināja, ko dara, ta�u dīvainā kārtā nespēja izvairīties no tā. Kad viņ� iedomājās milzīgo risku, kas pastāv tik daudzās iespējās, un ko nav iespējams kontrolēt, D�ord�am �ķita, ka rīklē kaut kas sa�ņaudzas. Kad viņ� aizvien dziļāk un dziļāk iedziļinājās projekta detaļās, rīkle sa�ņaudzās tik cie�i, ka D�ord�s tikko spēja paelpot. Tā tas notika katru reizi, un ar katru nākamo projektu viss kļuva tikai ļaunāk. Darbā viņ� jau sajuta fiziskas sāpes un panikas lēkmes uzplūdus.
�ādas paniskas bailes reizēm spēj ieviest skaidrību. Gadam ritot uz otru pusi, Dr. Nē saprata to, ko visi jau sen zināja: viņ�
Tā Dr. Nē aizgāja no sava amata. Viņ� kļuva par neatkarīgu līgumdarba veicēju, kur viņam maksāja par daudzu mazu ideju izdomā�anu, izstrādā�anu un realizē�anu. Tagad viņ� var uzelpot daudz vieglāk.
#2: Aizkustino�s stāsts
Mērija ir masiere, un viņa ir dzimusi, lai pieskartos. �Citu cilvēku ķermeņi mani fascinē. Kad kāds guļ manā priek�ā, liekas, ka viņa āda ir caurspīdīga. Es varu redzēt muskuļu audus, kas stiepjas aug�up un apkārt pleciem, pāri mugurai un lejā uz kājām. Es redzu, kur muskuļi ir cie�i savilku�ies un sagriezu�ies mazos, niknos mezglos. Es gandrīz spēju redzēt pat nervus. Reizēm jūtu, ka kāda cilvēka nerviem varētu patikt garas, glāsto�as kustības, kas uzpumpē muskuli un liek cirkulēt asinīm. Cita nervi atkal dotu priek�roku �iatsu. Tas ir masē�anas paņēmiens, kad uz ķermeņa tiek spiesti noteikti punkti, lai stimulētu nervu galus un atvērtu visu nervu sistēmu. Ikviens ir savādāks.�
Trīs gadus pēc mācību pabeig�anas, Mērija konstatēja, ka ir pati iecienītākā masiere ekskluzīvā Arizonas
Drīz vien viņas darba devējs nolēma paaugstināt Mēriju amatā, lai viņa vadītu pārējos kūrorta masierus. Tas nozīmēja - vairāk naudas, vairāk sociālo garantiju, vairāk papildus labumu, un mazāk pieņem�anas stundu klientiem. Un viņa jutās no�ēlojami.
�Man trūka intimitātes. Būdama masiere, es stundu vai pat vairāk atrados vienā telpā ar pacientu. Klusumā, skatoties cauri viņu ādai, ieraugot sāpes un mazinot tās. Es katru no viņiem nedaudz iemīlēju. Man patika pateicība, kad biju atbrīvojusi kādu no stresa. Pēc seansa viņi uzreiz izskatījās savādāki. Viņu āda izskatās mirdzo�āka, acis skaidrākas. Un es zinu, ka tas ir uz ilgu laiku. Man tas sagādāja lieliskas sajūtas, un ceru, ka arī viņiem.�
Mērija gribēja atgūt �o sajūtu. Tāpēc viņa pameta savu darbu, pārcēlās uz Losand�elosu un ierīkoja pati savu praksi. Viņas reģistrācijas grāmata ir pilna, un Mērijai atkal ir iespēja katru dienu pieskarties cilvēkiem.
#3: Mendijas dizainera stāsts
Mēs jau tikāmies ar Mendiju piektajā nodaļā. Viņa ir mened�ere departamentā, kas nodarbojas ar logo izstrādi un da�ādu attēlu dizainu, lai izceltu klientu produktu zīmolu identitāti. Viņa izstāstīja mums �ādu stāstu:
�No iepriek�ējā mened�era mantojumā saņemu kādu sievieti vārdā D�eneta - dizaina konsultanti. Viņai bija divi pienākumi - sadarbojoties ar klientiem, noskaidrot viņu vēlmes, kā arī sadarboties ar dizaineriem, lai viņi izgatavotu to, kas nepiecie�ams klientam. D�eneta bija ļoti ambicioza, ļoti talantīga, tomēr viņa nevienu no �iem pienākumiem nepildīja gana labi. Viņa
� nebija pilnīgi bezcerīga, tomēr lieliska arī he. Ta�u D�enetai gribējās būt zvaigznei.
Pavisam drīz viņa saprata, ka esmu ierindojusi viņu viduvējībās, un D�enetas sniegums grima vēl vairāk. Acīs man to neteiktu, ta�u padzirdēju no D�enetas labākās draudzenes, ka viņa grib, lai atlai�u to. Tad D�eneta varētu saņemt bezdarbnieka pabalstu. Mani satracināja tas, ka viņa nesaka to atklāti, un lai es sadegu elles liesmās, ja ļau�u manipulēt ar sevi, atlaizdama D�enetu. Es gribēju, lai viņa izturas godīgi pati pret sevi - savām jūtām un nolūkiem. Es gribēju, lai viņa saprot, ka beigu beigās viņa tiks atalgota par savu godīgumu.
Tā es nogaidīju. Pēc kādiem �etriem mēne�iem mēs sākām runāt. Mēs pārrunājām viņas veikumu, spēcīgās puses, vājos punktus, patikas un nepatikas, un tamlīdzīgas lietas. Es sacīju, ka tā nav viņas vaina, ka �ajā lomā sniegums nav tik izcils, bet kopā mēs varētu rast atrisinājumu.
Kādu dienu man ienāca prātā, ka viņai jāatgrie�as skolas solā un pa�ai jākļūst par dizaineri. Viņa ļoti zinātkāri iedziļinājās biznesa procesā, bija ļoti rado�a un deva priek�roku dizainera darbam. D�eneta kādu brīdi apsvēra �o ideju un tad sāka rīkoties. Viņa iestājās Ņujorkas universitātē, ieguva grādu un tagad strādā lielā reklāmas kompānijā par dizaineri. Turklāt ļoti veiksmīgu.
D�eneta nebija slikts cilvēks. Viņa vienkār�i izvēlējās nepareizu karjeru, un negribēja pati sev atzīt, ka izdarījusi kļūdu. Es palīdzēju viņai.�
Ar pa�izziņas palīdzību kā enerģijas avotu izcilie mened�eri ieskicē veselīgas karjeras ainu. Iespējams, savas pirmās izvēlētās izglītības vai ģimenes ieteikumu dēļ, varbūt arī vajadzības vadīts, darbinieks izvēlas savu pirmo lomu un lec ugunī. �ajā pirmajā lomā tas ir par sevi nepārliecināts. Viņ� nav pārliecināts par savām spējām veikt uzticēto darbu, par saviem talantiem un ne-talantiem. Kad tas sasniedz kādu līmeni savā darbā, viņ� varētu pāriet citā lomā, vai ari izaugt �ajā pirmajā izvēlētajā lomā. Abos gadījumos viņa pienākums tagad ir ieskatīties spogulī un pajautāt sev: �Vai man �ī loma sagādā prieku? Vai es to ātri apgūstu? Vai esmu labs �ai lomā? Vai tā man sniedz gandarījumu un spēku?� Tas ir viņa pienākums ieklausīties sevī un saprast, vai loma atbilst talantiem.
Varbūt darbinieks sācis karjeru pārdo�anas nodaļā, tad pārgājis uz mārketingu, bet atrodoties �ajā jaunajā lomā, viņ� zaudē nepastarpināto saikni ar klientu. Vai viņam tas patīk? Varbūt viņ� vēlas nodarboties ar shēmām un koncepcijām, kas raksturīgas mārketingam. Vai arī tam pietrūkst tie�ās saskares un apziņas, ka tikai viņ� pats ir noslēdzis pārdo�anas līgumu? Varbūt kāds sācis darbu kā lidma�īnas stjuarts, un tad pakāpies pa karjeras kāpnēm un pārcelts uz apmācību nodaļu - vai tam patīk palīdzēt jaunajiem stjuartiem mācīties un augt? Vai arī viņam patīk ikdienas drāma un izaicinājums, ko sniedz stjuarta darbs?
Kad viņ� ieskatās spogulī, tas mācās. Katrs solis ir iespēja atklāt mazliet vairāk par sariem talantiem un ne-talantiem. �ie atklājumi vada darbinieku pretī nākamajam solim, vēl nākamajam un tā tālāk. Viņa karjera vairs nav dzī�anās pēc tirgū pieprasītas pieredzes un strauj� kāpiens aug�up. Cilvēks sa�aurina savu fokusu uz lomu vai lomām, kur viņa spēcīgās puses * iemaņas, zinā�anas un talanti - mijas un sabalsojas, un viņa karjera kļūst par apzinātu izvēļu rezultātu.
Lielākā daļa cilvēku, iespējams, apzinās, ka pa�izziņa veselīgas karjeras veido�anā ir ļoti nozīmīga. At�ķirība meklējama veidā, kā izcilie mened�eri pielieto pa�izziņu.
Pirmkārt, viņi pie�ķir pa�izziņai pirm�ķirīgu lomu, izvirzot to kā noteiktu prasību, ko tie sagaida no darbinieka. Maiks K., kurjeru kompānijas mened�eris, apraksta, kā viņ� pa�izziņas teorētisko koncepciju pārvēr� par vienkār�u un praktisku prasību:
�Kad kāds pievienojas mūsu komandai, es saku, ka viens no mūsu svarīgākajiem mērķiem, strādājot kopā, ir palīdzēt saprast, kas viņ� ir. Es iesaku ieskatīties spogulī. Un ja viņ� nezin, kā to darīt, iesaku izmantot svētdienas vakara skumju testu. Ja viņ� nejūt depresijas uzplūdus svētdienas vakarā, ja viņ� patiesi ar prieku gaida jauno darba nedēļu, tad vajadzētu apstāties un uzdot sev jautājumu, - kāpēc. Kas �ajā lomā ir tāds, kas tam tik ļoti patīk? Lai arī kāda būtu atbilde, tā ir jāuzraksta un jāpatur prātā līdz brīdim, kad izvēlas nākamo lomu.
Ja depresijas uzplūdi atkārtojas katru svētdienas vakaru, tad tā noteikti nav viņa vaina. Ta�u ir jāuzdod sev jautājums - kāpēc. Kas viņam nepiecie�ams tāds, ko pa�reizējā loma nespēj tam sniegt? Un atkal, arī �ī atbilde jāpatur prātā, kad meklē citu darbu.�
Tādi mened�eri, kā Maiks K. nebūt neuzskata, ka daudzveidīgas pieredzes iegū�ana ir peļama. Vienkār�i ar to vien ir par maz. Viņi zina, ka darbiniekam neizdosies atrast sev piemērotu lomu, ja tas visu laiku koncentrēsies uz iemaņu un pieredzes krā�anu, un izvairīsies ieskatīties spogulī. Tāda veida pieeju karjerai varētu salīdzināt ar mēģinājumiem iegūt veselīgu ķermeni, ēdot vitamīnus un diētas kapsulas, un nevērīgi izturoties pret fiziskajiem vingrinājumiem.
Otrkārt, �ie mened�eri uzsver, ka pa�izziņas jēga nav ne-talantu izlabo�anā. Tā neslēpjas �jūsu iemaņu nepilnību identificē�anā un aizpildī�anā,� kā to definē daudzas personāldaļas. Tās pa�as atklāsmes gaisotnē, ka
MENED�ERI UN JAUNĀ KARJERAS IZPRATNE
Kā mened�eris varētu palīdzēt? Jaunajā karjeras izpratnē darbinieks ir zvaigzne. Viņa pienākumos ietilpst kontrolēt pa�am savu karjeru. Tas ir viņa pienākums ieskatīties spogulī un pieņemt skaidrus lēmumus atkarībā no tā, ko atklāj. Ta�u kāda būtu mened�era loma? Viņ� jau sen nav vārtu sargs, kas izvēlas pa�us pievilcīgākos, ar pieredzi un iemaņām bagātākos darba ņēmējus. Kāda ir viņa loma?
Kāds varētu nonākt pie secinājuma -ja jau darbinieks pats ir zvaigzne un kompānijas vairs nespēj garantēt nodarbinātību mū�a garumā, mened�era loma kļuvusi mazāk svarīga. Tam būtu jākoncentrējas uz savu darbinieku veikuma fokusē�anu �odienai, nevis jārūpējas par to, kurp tie dosies nākotnē. Darbiniekam pa�am tas būtu jāsaprot. Turklāt, ja mened�eris pārāk daudz investēs savos darbiniekos, drīzumā tam var nākties vilties. Ņemot vērā, ar kādu ātrumu mūsdienās notiek pārmaiņas, var gadīties, ka mened�erim ir jāatlai� darbinieks, ko viņ� pirms tam tik rūpīgi skolojis.
Labākie mened�eri atmet �o skatījumu. Viņi zina, ka �ajā jaunajā karjerā varētu spēlēt kādu nozīmīgu lomu. Viņi var
Tie�i tāpēc jaunu varoņu veido�ana, pakāpenisku sasniegumu līmeņu noteik�ana, kā arī platjoslu atalgojuma sistēmas izveido�ana ir tik nozīmīga. �ie paņēmieni veido vidi, kurā nauda un presti�s caurvij visu organizāciju. Tā kā darbinieks tagad zina, ka var iegūt tos ar daudzveidīgu ceļu starpniecību, naudai un presti�am ir mazāka ietekme lēmumu pieņem�anā. Darbinieks ir brīvs izvēlēties savu karjeras ceļu, balstoties uz savu pa�reizējo izpratni par saviem talantiem un ne-talantiem. Lai arī reizēm kļūdas tiek pieļautas, ta�u darbinieks daudz lielākā mērā tieksies mērķēt ne tikai uz tādām lomām, kurās gūst panākumus, bet ari uz tādām, kuras sniedz tam ilgsto�u gandarījumu un kuras gatavojas veikt ilgsto�i.
�ajā nolīdzinātajā spēles laukumā jūs dzirdēsiet runas, kuras nekad nebūsiet cerēju�i izdzirdēt. Piemēram, tādas sarunas, kāda bija D�efam H., datorprogrammu pārdo�anas mened�erim, ar savu priek�nieku:
�Man patīk mans darbs. Man tas �ajā kompānijā padodas vislabāk. Darot �o darbu, es ienesu daudz naudas. Un man ir daudz lielāka ietekme, nekā es kādreiz varēju vispār cerēt iegūt. Tāpēc es sacīju savam priek�niekam: �Galvenais, uz ko jums vajadzētu raudzīties, lai es vairs nekad netieku paaugstināts amatā. Ja spēsiet to panākt, es �eit strādā�u visu savu mū�u.��
Izciliem mened�eriem lieliski izdodas �rādīt spoguli.� Viņiem lieliski izdodas sniegt darba vērtējumu. Lūdzu, nejauciet to ar gada vērtējuma lapu ar tās labirintam līdzīgo veidlapu aizpildī�anu un tās mierino�o mērķi, vai arī ar mēne�a labākā darbinieka vērtējuma lapu. Izcilo mened�eru sniegtais vērtējums ir pilnīgi at�ķirīgs.
Tas ir tāds vērtējums, kādu saviem darbiniekiem sniedz Lora T., naftas pārstrādes rūpnīcas direktore. Viņa aprakstīja programmu, ko dēvē par
Martins P., policijas priek�nieks, ķeras pie mazāk strukturētiem paņēmieniem, tomēr saruna ar padotajiem ir līdzīga. �Man ir se�padsmit tie�o padoto, un ar ikvienu no viņiem es katru nedēļu pavadu vismaz divdesmit minūtes, runājot par darbu, un kā es varu tajā palīdzēt. Tādas sarunas norisinās visu laiku. Pagāju�ajā mēnesī ar vienu no saviem pui�iem es devos uz sanāksmi. Pa�ā sanāksmē mēs neko nepārrunājām. Ta�u mēs izrunājamies lidma�īnā, ma�īnā un viesnīcas hallē.�
Savukārt D�efc H. vienkār�i ceļo pie klientiem ar katru no saviem pārdo�anas konsultantiem vienreiz vai divreiz trijos mēne�os. �Es mēģinu netēlot bruņinieku baltā zirgā, kas ataulek�o un izbrīvē vienu dienu. Tā vietā es ar viņiem kopā vienkār�i ceļoju, klausos viņu problēmās un novēroju viņus darbā ar klientiem. Man nepiecie�ams daudz�ķautņains skatījums uz viņiem darbā. Birojā es atstāstu, ko esmu novērojis. Tad mēs runājam par plāniem un mērķiem, un kopā izstrādājam labāko ceļu, lai dotos uz priek�u. Manos pienākumos neietilpst izmainī�ana vai labo�ana. Mans pienākums ir likt viņiem apzināties savu stilu un reāli izsvērt savas iespējas, ņemot vērā �o stilu.�
Citi izcilie mened�eri izmanto �360 grādu� vērtējuma paņēmienu vai arī "psiholoģisko profilu�, vai arī darbinieku viedokļa pētījumu, vai klientu komentāru atskaites. Lai arī kāds būtu viņu stils, lai arī kādi izvēlētie paņēmieni, visi �ie mened�eri mēģina paveikt vienu un to pa�u: rādīt spoguli, lai darbiniekam dotu iespēju atklāt kaut ko vairāk par sevi, kā viņ� strādā, un kādas pēdas aiz viņa paliek
Kaut arī katrs mened�eris izmanto savu piegājienu vērtējumam,
Pirmkārt,
Otrkārt,
Martins P, kopā ar savu darbinieku braucot uz sanāksmi, galvenokārt runāja par abpusējo sadarbību. "�is puisis ir apbrīnojami mērķtiecīgs, ta�u viņam trūkst stratēģiskās domā�anas. Viņam sagādā lielas grūtības iedomāties, kādi �ķēr�ļi varētu traucēt doties uz priek�u. Un es viņam varu tajā palīdzēt. Es varētu viņa vietā izstrādāt alternatīvus scenārijus, un mēs kopā varētu izstrādāt papildus plānus, ja viens no �iem scenārijiem reiz piepildītos.�
D�efs H. piedāvā līdzīgu skatījumu. �Viena no manām pārdo�anas konsultantēm zina visus trikus, kā �iespiest kāju durvīs� un uzdot visus pareizos jautājumus, tomēr tai trūkst rado�as pieejas, kad lieta nonāk līdz cenas piedāvājumam. Savukārt, man tas patie�ām padodas. Kad mēs tiekamies, viņa izklāj manā priek�ā situāciju un spēlētājus, un es dodu padomu, vai viņai vajadzētu piedāvāt līzinga iespēju, pēcapmaksu, atlaidi vai ko citu.�
Tre�kārt,
Tas izklausās tik pa�saprotami, tomēr, ņemot vēra mūsdienu aizrau�anos ar komandas darbu, ir gau�ām pārsteidzo�i uzzināt, cik daudzi mened�eri aizmirst par
�Es dodu priek�roku individuālai sarunai ar spēlētājiem. Tas palīdz nostiprināt manas personīgās attiecības ar viņiem, kas reizēm cie� no tā, ka mēs ļoti daudz laika pavadām visi kopā vienā lielā barā. Tik�anās ar spēlētājiem ļauj man neaizmirst, kas viņi katrs ir ārpus uniformas. Piemēram, 1995. gada spēļu laikā Tonijs Kuko�s satraucās par ziņām no Splitas, Horvātijā, kur dzīvoja viņa vecāki un kur nesen bija notikusi artilērijas ap�aude. Bija nepiecie�amas vairākas dienas, lai viņ� beidzot varētu sazināties ar viņiem pa telefonu un noskaidrot, ka viņa ģimenei nekas nekai�. Kar� dzimtenē ir sāpīga Tonija dzīves realitāte. Ja es to neņemtu vērā, iespējams, mūsu attiecības būtu ļoti virspusējas.�
IEPAZĪT SEVI TUVĀK
Fils ar �o stāstu palīdzēja sniegt atbildi uz mened�eru senseno jautājumu - vai jums vajadzētu veidot cie�as personīgas attiecības ar saviem darbiniekiem, vai arī tuva pazī�anās veicina nevē-rigu attieksmi?
Pa�i veiksmīgākie mened�eri atbild apstiprino�i - jā, jums ir jāveido cie�as attiecības ar saviem padotajiem, un nē - tuva pazī�anās neveicina nevērīgas attieksmes ra�anos.
Tas nebūt nenozīmē, ka jums jākļūst par labākajiem draugiem ar saviem tie�ajiem padotajiem. Ta�u, ja tāds ir jūsu stils un ja jūs spējat fokusēt savus darbiniekus uz veiksmīgiem rezultātiem, - �ajā apstāklī nav nekā nepareiza. Tas pats attiecas uz saie�anos ar saviem darbiniekiem ■ja jums nepiemīt �āds stils, tad nedariet tā. Turpretī, ja jums patīk pusdienot vai iedzert kādu glāzi kopā ar saviem darbiniekiem, tajā nav nekā peļama. Ja vien spējat viņus aizvien vērtēt pēc darba rezultātiem.
Kad izcilie mened�eri, kā Fils D�eksons, stāsta, ka viņi veido cie�as attiecības ar saviem darbiniekiem; kad viņi saka, ka tuva pazī�anās nerada nevērīgu attieksmi, - tas vienkār�i nozīmē, ka mened�erim ir labi jāpazīst savi darbinieki. Un �iepazīt kādu tuvāk� iziet ārpus vienkār�as izpratnes rāmjiem par darbinieka talantiem un ne-talantiem. Tas ple�as dziļāk viņa privātās dzīves praktiskajos aspektos un notikumos, kas ietekmē tā rīcību. Labiem mened�eriem nebūt nav jāiejaucas darbinieka privātajā dzīve (da�i dara arī to), tomēr tam ir jāzina, kas tajā norisinās. Turklāt mened�erim ir jāraizējas par to.
�Es atlaistu viņu no darba. Mēs �eit nepieļaujam vēlu iera�anos darbā.�
�Es mutiski viņu brīdinātu, tad rakstiski, līdz beigās atlaistu.�
�Es aizslēgtu biroja durvis un pateiktu, ka kop� �ī brī�a, ja arī ieradīsies divas sekundes vēlāk, iek�ā netiksi ielaists.�
�Tas nekas. Man ir vienalga, cikos darbinieki ierodas, ja vien pēc tam viņi strādā līdz vēlam vakaram un padara darbu.�
Katram no �iem atbil�u variantiem var atrast attaisnojumu. Katram no tiem ir sava jēga. Ta�u tās nav izcilo mened�eru atbildes. Kad tiem izklāstīja, ka kāds no darbiniekiem konsekventi vēlu ierodas darbā, �ie mened�eri atbildēja vienā vārdā, kurā redzama viņu attieksme pret mened�era-darbinieka attiecībām kopumā: �Kāpēc?�
Varbūt tam ir kāds sakars ar autobusa kustības sarakstu. Varbūt darbiniekam jāgaida, kamēr ieradīsies bērnu aukle. Varbūt ir kādas problēmas mājās. Tiklīdz viņi būs noskaidroju�i darbinieka personīgo situāciju, viņi var izvēlēties jebkādu rīcības modeli - sākot ar darbinieka darba laika maiņu uz kādu brīdi, vienlaikus lūdzot ātri atrisināt savas problēmas. Ta�u, lai arī kāds ir nākamais solis, viņu
Fila D�eksona komentārs par cie�ām personiskām attiecībām beidzas ar �ādu piebildi: �Sportisti nav no pa�iem runīgākajiem cilvēkiem. Tie�i tāpēc pilnīga uzmanība un ieklausī�anās bez sava sprieduma izteik�anas ir tik svarīga.�
> j � �
IZCILIE MENED�ERI RADA DRO�ĪBAS TĪKLU
Konvencionālajām karjeras kāpnēm trūkst piedo�anas mākslas. Darbiniekam kāpjot no viena ranga uz nākamo, aiz muguras paliku�ie pakāpieni tiek sadedzināti. Ja viņ� nonāks augstākā amatā un netiks galā ar pienākumiem, darbinieks zina, ka no tā cietīs viņa reputācija un karjera būs apdraudēta. Atpakaļceļa nav. Bargi sodot par pieļauto kļūdu karjeras gaitā, darbiniekiem tādējādi liek sargāties no nepārdomātiem soļiem. Doties aug�up pa karjeras kāpnām, lai atklātu slēptu talantu vai arī noslīpētu eso�o, ir gandrīz tikpat pārdro�i kā iemācīties vingrot uz trapeces bez dro�ības tīkla. Nav nekāds brīnums, ka cilvēki tik rūpīgi sargā savas karjeras, tik cie�i turas pie saviem vērtējumiem, un tik negribīgi maina karjeras ceļu, vadoties no tā, ko atklāju�i pa�i sevī. �āds karjeras ceļ� iznīdē vēlmi �mācīties karjeru�.
Izcilie mened�eri vēlas iedro�ināt darbiniekus uz karjeras mācī�anos. Viņi vēlas paaugstināt amatā aktīvu tieksmi pēc pa�izziņas. Tādēļ viņi radīju�i saws karjeras dro�ības tīklu aizvietotājus - izmēģinājuma periodus.
Elena P.,
�Stjuartam tas ir liels notikums - pārcelties no lidma�īnām uz apmācības telpām. Da�i cilvēki vēlas kļūt par instruktoriem, jo tad tiem nāktos mazāk ceļot - un viņus mēs atsijājam vispirms. Ta�u citi runā par vēlē�anos mācīt, vēlē�anos nodot tālāk
Mēs skaidri norādām, ka �is laiks ir domāts, lai viņi un arī mēs izlemjam, vai tas tie�ām ir īstais darbs, ko viņi vēlētos darīt ilgākā laika posmā. Cilvēki reizēm neiedomājas, ka mācī�ana ir ārkārtīgi grūts darbs. Mēs tie�ām piedāvājam da�ādas idejas, - kā spēlēt spēles, stāstīt anekdotes vai jautri pavadīt laiku ar klientiem. Tomēr ir arī vesela rinda garlaicīgu detaļu un likumu, kas studentiem jāapgūst. �is pārbaudes laiks ir veids, kā viņiem saprast, vai �āds darbs tiem varētu patikt.
�Izmēģinājuma laika gaitā mēs reizi mēnesī kopīgi izvērtējam paveikto - kas patika vislabāk un kas vēl tik labi nepadodas. Mēs sūtām citus instruktorus, lai sniegtu savu vērtējumu viņu darbam, un pēc tam dodam atskaiti. Un beidzoties se�u mēne�u pārbaudes periodam, viņiem jānoliek eksāmens, kas apliecina, ka tie ir apguvu�i visu nepiecie�amo informācijas apjomu.�
�Lielākā daļa to nokārto, un tagad mums ir ļoti talantīga instruktoru komanda. Ta�u visi mūsu instruktori zināja - ja pārbaudes laikā viņi vai kompānija konstatētu, ka tie neiederas iecerētajā lomā, viņi varētu atgriezties lidma�īnā un atsākt stjuarta darbu. Da�u pēdējo gadu laikā tā reizēm ir noticis. Tas nav nekāds kauns vai kļūda. �ie cilvēki gribēja izmēģināt, saprast, vai var kļūt par instruktoriem. �ie stjuarti spēra �o soli un noskaidroja, ka mācī�ana nav domāta viņiem.�
�Un arī mums lieliski noder �āda pieeja. Tagad �ie cilvēki ir atgriezu�ies lidma�īnās, koncentrēju�ies uz mūsu klientiem, un viņus nenovēr� domas par pārie�anu instruktoru darbā. Viņi ir aizvēru�i �īs durvis un var doties tālāk.�
Pārbaudes laiki ir sare�ģīta lieta. Jūs nevarat tos aizvietot ar darbinieka atlasī�anu. Tāpat kā Elena jūs varat tos izmantot tādos gadījumos, kad darbinieki jau ir parādīju�i talantu un patiesu interesi par �o lomu. Galu galā, jūsu galvenais fokuss mened�era amatā nav palīdzēt katram darbiniekam izmēģināt spēkus visos uzņēmuma amatos, kamēr atrod kaut ko piemērotu. Jūsu galvenais fokuss ir veicināt darba rezultātu, salāgojot talantu ar lomu. Ja arī darbinieks lūdzas atklāt viņā jaunu talantu, bet jūs jūtat, ka tas viņam nepiemīt, nepiedāvājiet pārbaudes laiku.
Turklāt, ja jūs piedāvājiet pārbaudes laiku, detalizēti jāatklāj visi tā aspekti. Cik ilgs tas būs? Kādus kritērijus jūs izvirzīsiet, lai noteiktu darbinieka piemērotību �ai lomai? Cik bie�i, ja vispār, grasāties tikties pārbaudes laikā, lai pārrunātu veikumu? Kurp darbinieks dosies, ja tas neiederēsies jaunajā lomā? Jums detalizēti jāatbild uz �iem jautājumiem, lai pārbaudes laiks noritētu veiksmīgi.
Visbeidzot ārkārtīgi būtisks aspekts - jums skaidri jānorāda, ka darbinieks atgriezīsies savā iepriek�ējā lomā, Ja
"Kā izcilie mened�eri atlai� no darba, saglabājot neskartas attiecības?"
Kad darbinieks nonācis sava pārbaudes perioda beigu posmā, vai arī nespēj tikt galā ar eso�o lomu, nav viegli paziņot sliktus jaunumus. Ir ārkārtīgi grūti pateikt, ka viņam jā�ķiras no savas lomas.
�ajā gadījumā mēs nerunājam par tādām situācijām, kad darbinieks pieļāvis kādu ļaunprātīgu vai neētisku rīcību - �o gadījumu kvazLlegālā vai legālā daba ir daudz skaidrāk iezīmēta. Mēs �o problēmu attiecinām uz tām neveiksmīgajām situācijām, kad kāds konkrēts darbinieks konsekventi netiek galā ar saviem darba pienākumiem.
Tāda veida situācijas ir daudz mazākā mērā skaidri definētas. Kā mened�eris, jūs varat pieņemt daudz lēmumu: kāda līmeņa neizdarība darbā ir pieņemama? Cik ilgi ir jau pārlieku ilgi atrasties �ajā līmenī? Vai esat izdarījis visu, kas jūsu spēkos, lai palīdzētu, apmācītu, motivētu, atbalstītu vai atrastu papildino�u partneri? Vai jums visi jaunumi jāpaziņo uzreiz, vai arī vēl jādod labo�anās laiku? Kad notiks beidzamā saruna, kādi vārdi jums būtu jāņem talkā?
Da�i mened�eri ir tik pārņemti ar �iem jautājumiem, ka mēģina pilnībā izvairīties no �āda veida problēmām. Viņi izvēlas vieglāko ceļu un �no�ķūrē� problemātisko darbinieku ar jaunu aizvietotāju. īslaicīgā periodā tas varētu �ķist nesāpīgs un pareizs atrisinājums. Ta�u ilgā laika periodā, kā sienot netīrus apsējus uz inficētas brūces, kompānijai tas var būt nāvējo�i.
Da�i mened�eri risina problēmu, turot visus savus darbiniekus noteiktā attālumā. Pateicoties �ādam paņēmienam viņi cer izvairīties no saspīlējuma un sāpēm, kas rodas paziņojot sliktus jaunumus draugam. Diem�ēl, kā jau uz to norādīja Fils D�eksons, atsakoties cie�āk iepazīties ar saviem darbiniekiem, viņi mazina iespēju, ka kādreiz spēs palīdzēt kādam no darbiniekiem sasniegt izcilus rezultātus.
Labākie mened�eri nemeklē glābiņu nevienā no �iem izvairī�anās manevriem. Viņiem tas nav jādara. Viņi liek lietā �skarbo mīlu�, kas nav paņēmiens vai rīcības modelis, bet prāta uzstādījums. Tāds, kas noskaņots uz bezkompromisa fokusu, uz izcilību, ar patiesu nepiecie�amību rūpēties. Tas ir prāta uzstādījums, kas izciliem mened�eriem liek stāties pretī slikti paveiktam darbam ātri un tie�i. Tomēr tas ļauj saglabāt attiecības ar darbinieku glu�i neskartas.
Tātad, kas ir �skarbā mīla�? Kā tā darbojas?
�Skarbo� daļu ir viegli izskaidrot. Tā kā mened�eri izcilību izmanto par �ablonu, ar ko novērtēt veikumu,
Tie�i �is bezkompromisa izcilības standarts darbojās kā dzinējspēks Harija D. gadījumā, veiksmīgu divu autoveikalu mened�eri. �Mēs atklājām otru automa�īnu veikalu - daudz lielāku nekā pirmo. Es gribēju izveidot to, ko es saucu par pilnīga servisa kultūru, kurā klienti saņemtu nemanāmu augstas kvalitātes pieredzi, neraugoties uz to, vai tie nonāku�i saskarē ar pārdo�anas, finan�u vai autoservisa nodaļu. Es vēlējos izveidot pilnīgi integrētu sistēmu kopumu, kā arī pilnīgu manu nodaļu vadītāju sadarbo�anos. Lieli plāni, vai ne? Tomēr es iekustināju �o plānu.
Mana lielākā kļūda bija paaugstināt amatā par pārdo�anas nodaļas vadītāju puisi vārdā Saimons. Viņ� pārnāca no mana mazākā veikala, kur bija kļuvis par ļoti veiksmīgu automa�īnu pārdo�anas mened�eri. Kad viņ� ienāca jaunajā darba vietā, Saimons absolūti nespēja izprast sadarbo�anās būtību. Viņ� nesarunājās ar pārējo nodaļu vadītājiem. Viņ� neieradās uz sanāksmēm. Viņ� netikās ar pārējo nodaļu vadītājiem, lai izstrādātu veidu, kā integrēt sistēmu un
uzlabot starp-nodaļu sadarbību, kas novērstu klientu neapmierinātību. Viņu interesēja tikai
Tajā pa�ā laikā savā pirmajā veikalā es muļķīgā kārtā paaugstināju amatā vienu no pārdo�anas konsultantiem par pārdo�anas mened�eri, un arī viņ� netika galā ar saviem pienākumiem, īa nu es no vienas veiksmes nonācu pie divām kļūdām. Nav slikti.
Es zināju, ka man ātri jāizlemj. Vairākas reizes runāju ar Saimonu par savām ba�ām, tomēr neredzēju nekādu uzlabojumu. Pēc pieciem mēne�iem, ko viņ� bija aizvadījis �ajā amatā, es ievilku Saimonu savā kabinetā un pateicu, ka gribu, lai viņ� atgrie�as savā vecajā darba vietā. Sacīju, ka �ajā jaunajā veikalā es neesmu ieinteresēts tikai ciparos, bet gan vēlos uzbūvēt integrētu pilnīga servisa sistēmu, un viņ� man nespēj palīdzēt. Pateicu, ka viņ� ir vienpatis, un iepriek�ējā veikalā viņ� varētu sa�aurināt savu fokusu, cik vien grib, ta�u �eit - jaunajā pakāpē �tas neder. Sacīju - es sūtu tevi atpakaļ.
Viņ� bija tik sadusmots, ka izskatījās - grib mani iekaustīt. �Tu man neesi devis pietiekami daudz laika. Tev man jāļauj vēlreiz izmēģināt.� Tā viņ� sacīja. Ta�u es pazīstu savus darbiniekus. Da�reiz pat labāk nekā viņi pa�i sevi. Es zināju, ka Saimons nav komandas spēlētājs. Es zināju, ka viņ� nekad nebūs spējīgs uzbūvēt �o pilnīga servisa sistēmu, ko es gribēju. Labāk nospiest gaili tagad, nodomāju, nekā ļaut visam iet savu gaitu. Viņ� jutīsies aizvien vairāk ieguldījis savus spēkus, bet es - aizvien vairāk vīlies.
Tagad mazākajā veikalā viņam veicas ārkārtīgi labi, un man izdevās atrast uz sadarbību vērstu mened�eri �im veikalam. Es biju izveidojis savu jauno, spo�o pasauli.�
Hariju viņa darbinieki ļoti ciena. Viņ� ir pierunājams, ja darbiniekam ir jāmaina darba laiks, �āpaņem brīva diena, vai arī jāpaātrina darba process, ja tas nepiecie�ams klientam. Ta�u viņ� ir neizkustināms kā kalns, ja runa ir par izcilu veikumu. Kā viņ� mēdz teikt: �Man nepiecie�ama izcilība. Ja jums tā nepatīk, nav nekādu problēmu. Vienkār�i nenāciet strādāt uz �ejieni.�
�Mīlas� elements skarbās mīlas jēdzienā ir daudz smalkāks. �is elements aizvien spie� mened�erus konfrontēt ar slikti padarītu darbu, ta�u palīdz to veikt tādējādi, lai liela daļa rūgtuma un nepatīkamo sajūtu pazustu. Un tas viss izriet no talanta koncepcijas. Kā arī talanta izpratnes.
Un izpratne, ka katram cilvēkam piemīt noturīgi domu, jūtu un rīcības modeļi, atraisa rokas, hd mened�eriem ir jākonfrontē ar slikti paveiktu darbu. Kāpēc? Jo
Iedomājieties mened�eri, kas tic, ka ar pienācīgu daļu gribasspēka un apņem�anos var izmainīt faktiski ikvienu uzvedības modeli. Tādam mened�erim katrs slikti padarīta darba gadījums ir pa�a darbinieka vaina. Darbinieku brīdina, atkārtoti brīdina, un tomēr sliktais veikums nekur nepazūd. Ja būtu vairāk gribas, uzņēmības un apņēmības mācīties, viņ� spētu izmainīt savu Medību saskaņā ar prasībām, un sliktais veikums izzustu. Ta�u tas nepazūd. Viņ� acīmredzot nav bijis pietiekami centīgs. Tā ir viņa vaina.
�ī ļoti vilino�ā loģika mened�eri nostāda �aubīgā pozīcijā.
Tā kā mened�eris ir pateicis darbiniekam, ko darīt, un tā kā tas netika izdarīts, darbinieks acim-redzot ir apveltīts ar sliktu gribasspēku, ir dumj�, nepaklausīgs un nerespektē priek�nieku.
Kā gan jums var izveidoties konstruktīvs dialogs ar kādu, ja aiz ārējās pieklājības iek�ēji jūs Neaties domāt par viņu tie�i �ādas domas? Tas ir grūti. Ja jūs pēc savas dabas esat emocionāls,
baidāties, ka zaudēsiet savaldī�anos un ļausiet izlauzties niknumam. Ja rūpējaties un sniedzat atbalstu saviem darbiniekiem, jūs raizējaties, ka viņ� varētu redzēt cauri jūsu mierino�ajiem vārdiem un saprast, cik ārkārtīgi nepamierināts esat ar viņu. Lai arī kāds stils jums piemistu, saruna, kurā jāmaskē savas patiesās jūtas, ir ļoti nomāco�a, jo sevi�ķi tad, kad jūsu izjūtas ir tik negatīvas. Nav nekāds brīnums, ka daudzi mened�eri cen�as izvairīties no tām.
Ta�u izciliem mened�eriem nav jāslēpj savas patiesās jūtas. Viņi saprot, ka cilvēka talants un ne-talants veido ilglaicīgi noturīgu modeli. Viņi zina, - ja pēc visiem mēģinājumiem apiet ne-talantu, darbinieks aizvien netiek galā ar uzdoto darbu, visticamākais izskaidrojums -viņa talants neder �ai lomai. Pēc izcilu mened�eru domām konsekventa nespēja tikt galā ar pienākumiem nebūt nav saistāma ar vājumu, aprobe�otību, nepaklausību vai respekta trūkumu. Tā saistīta ar nepareizu lomas iedalī�anu.
Ja �ajā apstāklī kāds būtu vainojams, tad vaina vienlīdzīgi jāsadala uz visiem. Iespējams, darbiniekam vajadzētu pazīt sevi labāk. Iespējams, mened�erim vajadzētu būt uzmanīgākam. Iespējams. Ta�u tā ir tikai novēlota pirksta kratī�ana. Neviens darbinieks nekad pilnībā sevi nepazīs. Neviens mened�eris nekad nespēs perfekti pazīt visus savus darbiniekus, ja arī viņ� būs ļoti uzmanīgi izvēlējies nepiecie�amo talantu. Tādējādi vietas jeb lomas izvēles kļūda nav iemesls niknumam vai apsūdzībai. No �ādām kļūdām pilnībā izvairīties nav iespējams.
Kad darbinieks ir acīmredzami nonācis nepareizā vietā, izcilie mened�eri liek ieskatīties spogulī. Viņi mudina darbinieku izmantot �o kļūmi, lai iemācītos kaut ko vairāk par savu unikālo talantu un ne-talantu kombināciju. Viņi mēdz sacīt -
Tas ir �mīlas� elements skarbajā mīlā. Pa�i efektīvākie mened�eri no tiesas rūpējas par katru no saviem darbiniekiem. Ta�u viņi iekļauj vārdā �rūpes� noteiktu izpratni. Pēc viņu domām rūpēties nozīmē -
Vadoties pēc �īs nostājas, ja darbinieks netiek galā ar uzdoto, ir ārkārtīgi bezatbildīgi ļaut atrasties viņam lomā, kas tam neder. Pēc �īs definīcijas - atlaist darbinieku ir atbildīga rīcība. �ī definīcija izskaidro ne tikai to, kāpēc izcilie mened�eri rīkojas ātri, konfrontējot ar sliktu veikumu, bet arī to, kā viņiem izdodas neskart attiecības, to darot.
Visumā ņemot, skarbās mīlas uzstādījums izcilajiem mened�eriem ļauj paturēt prātā divas pretrunīgas lietas vienlaicīgi - nepiecie�amību noturēt augstus veikuma standartus un vajadzību rūpēties. Turklāt turpināt efektīvi funkcionēt. Skarbā mīla ļauj Maikam H., IT mened�erim, sacīt vienā elpas vilcienā - �es nekad neesmu atlaidis kādu par agru,� un �es no visas tiesas cen�os saviem darbiniekiem palīdzēt būt veiksmīgiem.�
Skarbā mīla mudina D�onam F., rūpnīcas vadītājam, iegrimt atmiņās: �Savas vadī�anas laikā es esmu atlaidis da�us cilvēkus. Ta�u aizvien esmu ar viņiem draugos. Kad es tā padomāju, esmu atlaidis pat darbiniekus, kas vēlāk kļuva par vedējiem manās kāzās.�
Skarbā mīla izskaidro Gerija L. strupās sarunas dabu. Gerijs ir ārkārtīgi veiksmīgs vadītājs, kas se�as reizes kļuvis par
Skarbā mīla ir spēcīgs prāta uzstādījums, kas sniedz savstarpēji saistītu racionālu un vienkār�u valodu, kura palīdz atrisināt delikātas situācijas. Ta�u, ja gribēsiet iekļaut to savā vadības stilā, atcerieties: dot padomu darbiniekam meklēt darbu citur vienmēr ir un būs delikāta situācija. Skarbā mīla palīdz, ta�u neatvieglo situāciju.
Harijs D., automa�īnu dīleris, savā komentārā perfekti atklāj vienu no konstantajām grūtībām: �Es ta�u reizēm pazīstu savus darbiniekus pat labāk nekā viņi sevi pa�i.� Skarbās mīlas pieeja mened�erim bie�i liek konfrontēt savus darbiniekus ar patiesībām, ko viņi pa�i reizēm nav gatavi dzirdēt. Tā vienmēr būs delikāta saruna. Tie�i tāpēc jums labi jāiepazīst savi darbinieki, tāpēc tik bie�i jātiekas ar viņiem, tāpēc racionālajiem apsvērumiem jābūt skaidriem un valodai konsekventai.
Da�i mened�eri varētu sūdzēties par to, ka arī sekojot �iem padomiem, tiem aizvien nav tiesību uzskatīt, ka pazīst darbinieku labāk, nekā viņ� pats sevi. Izcilie mened�eri tam nepiekrīt. Kad
Tas izklausās autoritāri, pat iedomīgi, ta�u Martins P., policijas priek�nieks, paskaidroja:
�Man bija kāds policists vārda Makss, kas nespēja tikt galā ar konfrontāciju. Iedomājieties �policists tiekas ar sliktiem cilvēkiem un arī ar labiem cilvēkiem viņu sliktajās dienās. Uz jums kliedz, da�reiz vārdiski un arī fiziski uzbrūk. Visās �ajās situācijās jums jāsaglabā aukstasinība.
Makss to nespēja. Viņ� kļuva nikns, rupj� un neiecietīgs. Mums pienāca ziņojumi par nepieklājību. Tas ir zemākā līmeņa pārkāpums, ko izskata tribunāls. �o ziņojumu izskatī�anas reizēs es sēdēju kopā ar Maksu un lasīju tos, bet viņ� dedzīgi noliedza visu rakstīto. Ļoti dedzīgi. Es �ajās tik�anās reizēs redzēju tie�i tāda veida uzvedību, par kuru pilsoņi iesniedza sūdzības.
Mēs viņam likām doties pie uzvedības konsultanta, un Makss centās tikt ar to galā. Ta�u �āda veida uzvedība bija viņa personības pamatā. Viņ� turpināja iet apgaitā, turpināja zaudēt savaldī�anos un turpināja to visu noliegt tribunāla priek�ā. Viņ� mēģināja izdarīt karjeras pa�nāvību ar mened�era rokām. Viņ�
Tā es arī darīju. Es atlaidu viņu no darba policijas nodaļā. Makss bija labs cilvēks, ta�u slikts policists. Ar mūsu pārvieto�anas departamenta palīdzību viņ� atrada darbu apdro�inā�anas kompānijā par sūdzību izskatītāju, kas daudz labāk atbilst viņa raksturam. Es aizvien reizēm liekos ar viņu, un kas ir jo svarīgāk - viņam veicas ļoti labi.�
Daudzi no izcilajiem mened�eriem, kurus mēs intervējām, līdzīgi izteicās par tēmām, kuras aizskārām Martina stāstā. Darbinieki atteicās pieņemt patiesību par saw situāciju un dusmojās, ta�u pēc da�iem mēne�iem vai arī gadiem �ie pa�i darbinieki piezvanīs vai uzrakstīs vēstuli,
vai pieies pie mened�era lidosta, lai pateiktu: �Paldies. Toreiz es to nesapratu, tomēr atlaist mani no tā darba bija pats labākais, ko kāds manā darbā ir izdarījis.�
Vienmēr tas tā nenotiek Da�i darbinieki patur sevī sarūgtinājumu līdz mū�a galam. Ta�u skarbā mīla piedāvā ceļu, kā darbinieks un mened�eris var nokārtot �o delikāto situāciju ar cieņu. Skarbā mīla ikvienam liek justies pilnvērtīgam.
Māksla intervēt talantu Veikuma mened�ments lū�u Atslēgas Meistaratslēgas
Katram izcilam mened�erim ir viņam pa�am / viņai pa�ai raksturīgs stils. Ta�u visus izcilos mened�erus vieno kopējs mērķis: pārvērst katra darbinieka talantu veikumā. �etras Atslēgas
Iepriek�ējās �etrās nodaļās mēs aprakstījām �etras Atslēgas, kā. katra no tām darbojas, un kāpēc katra no tām ir svarīga, vēr�ot talantu veikumā. Sājā nodaļā mēs pastāstīsim, ko jūs varat darīt, lai pagrieztu katru no �īm atslēgām. Paturiet prātā, ka �īs atslēgas nav soļi. Tās nav strukturēta rīcības ķēde, kas pārveido jums piemīto�o stilu. Atslēgas vienkār�i ir domā�anas veids, jauna perspektīva pazīstamu problēmu klāstam. Kā jau minējām ievadā, mūsu nolūks ir palīdzēt jums gūt labumu no
Mēs nepiedāvājam, lai
"Kādus jautājumus ir vispareizāk uzdot?�
1. PĀRLIECINIETIES, KA TALANTA INTERVIJA NORISINĀS SAVRUP NO PĀRĒJĀM
Pieņem�ana darbā ir sare�ģīts process. Kandidātam ir jāapgūst daudz informācijas pārjums, uzņēmumu, lomu un viņa atalgojuma detaļām. Jums jāpārbauda viņa CV, jāizsaka piedāvājums. Iespējams, viņ� vilcināsies, bet jums jāizsaka cits piedāvājums. Pārrunas turpināsies, līdz abas puses būs apmierinātas ar panākto rezultātu. �is process ir svarīgs, ta�u to visu jāno�ķir no talanta intervijas.
Talanta intervijai jānorisinās savrup no pārējām intervijām. Tās nolūks ir viens: atklāt, vai kandidāta periodiskais domu, jūtu un rīcības modelis atbilst pa�am darbam. Tas jau ir tāpat pietiekami grūti, neiesaistot vienlaicīgi arī citu jautājumu apskatī�anu. Tādēļ atvēliet noteiktu laiku, kad jūs un kandidāts zinās, ka mērķis ir noskaidrot ko vairāk par viņa talantiem. Informējiet, ka intervija būs nedaudz citādāka nekā pārējās jeb iepriek�ējās intervijas. Tā būs daudz strukturētāka, daudz koncentrētāka: mazāk tuk�u runu, vairāk jautājumu.
2. UZDODIET DA�US ATVĒRTUS JAUTĀJUMUS UN MĒĢINIET KLUSĒT
Labākais veids, kā atklāt cilvēka talantus intervijā, ir ļaut tam atklāties pa�a izdarītajās izvēlēs. Kaut kādā ziņā intervijai vajadzētu verbāli atspoguļot to, ar ko kandidāts varētu sastapties darbā un izpausties rīcībā. Darbā katru dienu viņ� stāsies pretī tūksto�iem da�ādu situāciju, uz kurām var reaģēt daudz un da�ādos variantos. Veids, kā viņ�
Tātad intervijas laikā uzdodiet atvērtus jautājumus, kas piedāvā vairākus potenciālus virzienus un nenorāda �pareizo� ceļu uz atbildi. Tādus jautājumus, kā - �cik lielā mērā, pēc jūsu domām, vajadzētu uzraudzīt darbinieku darbu?� vai �kas jums visvairāk patīk pārdo�anā?�
Virzieni, ko viņ� izvēlēsies spontāni, visticamāk arī norādīs viņa nākotnes rīcību.
Kad esat uzdevis jautājumu, vislabāk ieturēt pauzi un paklusēt. Ja kandidāts lūgs jums izskaidrot, ko domājāt ar �o jautājumu, izvairieties no viņa jautājuma. Sakiet, ka jūs esat daudz lielākā mērā ieinteresēts, ko
Vissvarīgākais ir ticēt tam, ko kandidāts atbild. Vienalga, cik lielā mērā jums paticis pirmais iespaids par viņu, ja jautājat, cik svarīgi viņam būt pa�am labākajam un saņemat atbildi - �Nu, man patīk būt pa�am labākajam, ta�u galvenokārt es mēģinu būt tik labs, cik vien varu būt,� - ticiet sacītajam. Ja jūs jautājat, kas viņam patīk pārdo�anā, un kandidāts turpina runāt par to, cik ātri tas vēlas nonākt mened�era amatā, ticiet viņam. Ja jūs jautājat, kas tam patīk skolas darbā, un kandidāts ne reizi nepiemin bērnus, ticiet viņam. Lai arī ko viņ� saka, ticiet. Cilvēka atbilde uz brīvi interpretējamu jautājumu var ārkārtīgi ticami pareģot nākotni. Uzticieties tai, lai arī cik lielā mērā jūs vēlētos dzirdēt kaut ko citu.
Pēc pagātnes rīcības var veiksmīgi spriest par nākotnes rīcību. Tādēļ tādi jautājumi, kā �pastāstiet man par to laiku, kad jūs...,� var jums lieti noderēt
Ta�u esiet uzmanīgs ar �iem �pastāstiet man par to laiku� tipa jautājumiem. Pirmkārt, jums vienmēr būs jāuzklausa specifisks piemērs. Un ar �specifisku� mēs domājam, specifisku laika, iesaistīto cilvēku un notikuma ziņā. Tādā veidā jūs varēsiet izvairīties no labvēlīgas attieksmes veido�anās attiecībā pret cilvēku, kas atreferēs teorijā balstītas zinā�anas par to, cik kaut kas ir svarīgs, tomēr, kas pats nevarēs pastāstīt par konkrētu laiku, kad paveicis to, par ko stāsta, praksē.
Otrkārt, atzinīgi vērtējiet darbinieku tikai par atbildi, kas atskanējusi ilgi nedomājot. Pagātnes rīcības pareģo nākotnes uzvedību vienīgi tajā gadījumā, ja pagātnes rīcība periodiski atkārtojas. Ja �āda veida rīcība patie�ām bie�i atkārtojas, cilvēkam vajadzētu būt spējīgam izklāstīt specifisku piemēru ilgi nevilcinoties. Ja viņ� var, tad tas sniedz jums priek�statu, ka �āda veida rīcība ir periodiska parādība viņa dzīvē.
Piemēram, teiksim jūs izvēlaties kādu pārdo�anas speciālista amatam un esat izlēmis iekļaut ari saskarsmes talantu �pa�pārliecinātība� nepiecie�amo talantu sarakstā. Jūs varētu uzdot sekojo�u jautājumu - pastāstiet man par gadījumu, kad jums nācās pārvarēt pretestību jūsu idejām. Iegaumējiet, ka jūs neesat jautājis par detaļām. Jūs vienkār�i lūdzāt kandidātam pateikt, kad tas ir noticis. Tomēr
Piedāvājam divas no neskaitāmu iespējamo variantu atbildēm:
1. �Es domāju, ka ir ārkārtīgi svarīgi būt neatlaidīgam, jo īpa�i tad, ja no tiesas tici savām idejām. Mēs pat mudinām uz �āda veida atklātību. Ja man ir kādi priek�likumi, kuriem pārējie nepiekrīt, es zinu, ka mana komanda gaida, lai es turpinu atbalstīt savu ideju, kamēr kāds nāks klajā ar labāku. Patiesību sakot, tas notiek visu laiku.�
2. �Tas notika vakar.�
Kura atbilde ir labāka? Kādu nodēvēt par �labāku� ir ļoti grūti. Tomēr 2. ir daudz
Turpretī pirmajā atbildē kandidāts ieskicē jauku ainiņu, kāpēc pēc viņa domām ir svarīgi būt atklātam un tad sūdzas, ka �tas notiek visu laiku.� �ajā atbildē nav nekā nepareiza. Ta�u, tā kā trūkst specifisku atsau�u, tajā trūkst arī pareģojo�ā aspekta. Saskaroties ar tādu atbildi kā pirmajā piemērā, daudzi mened�eri tiecas izmēģināt arī nākamo jautājumu - vai varat precīzāk pastāstīt par to? Vai varat pastāstīt, kas tie�i notika? Tad viņi vērtē atbildi pēc cilvēka piemēru kvalitātes: cik daudz detaļu tajā tika iekļautas; vai es piekrītu tam, ko viņa sacīja.
Tas ir būtiskākais intervē�anas grēks. Raugoties uz tām detaļām, ko kandidāts jau izklāstīja, ja tam nepiecie�ami divi vai trīs papildjautājumi, lai aprakstītu specifisku piemēru, tad pilnīgi iespējams, ka apskatāmā rīcība nav periodiska parādība viņa dzīvē. Kad jūs uzdodat �pastāstiet man par laiku� jautājumus, nespriediet par atbildes kvalitāti, vadoties no izklāstītajām detaļām. Ja jūs to darīsiet, tad nonāksiet pie tā, ka izspriedīsiet, vai kandidāts ir daiļrunīgs un vai tam ir laba atmiņa, nevis pie tā, vai tam piemīt īpa�ais talants, ko vēlaties.
Tā vietā, spriediet, vai atbilde bija specifiska
(Protams, gan pirmajā, gan arī otrajā gadījumā, ja vēlaties apmierināt pats savu ziņkāri, - uz priek�u! Tomēr atcerieties, ja kandidāts beidzot sniedz jums detalizētu piemēru, fakts, ka tam bija nepiecie�ami divi vai trīs mēģinājumi, lai nonāktu pie tā, brīdina jūs, ka tāda rīcība nav periodiska parādība viņa dzīvē.)
4. PAVEDIENI, KAS VED UZ TALANTU
Izņemot specifiskos pagātnes rīcības piemērus, kur jums vēl būtu jāieklausās? Vai ir vēl kādas citas zīmes, kas liecina, ka kandidātam piemīt tie�i tie talanti, kurus meklējat?
Gadu gaitā mēs esam atklāju�i daudzus smalkus pavedienus, kas vedina uz indivīda talantu: pēk�ņs izcilības uzplaiksnījums darba procesā, tieksme uz noteikta veida aktivitātēm, prieka uzvilnījums darot kādu konkrētu darbu. No visiem �iem pavedieniem, talanta intervijas laikā jums varētu noderēt divi. Katrs cilvēks ir tik sare�ģīts, ka neviena intervija vai testē�anas sistēma pilnībā nespēs noteikt viņa talantu profilu. Tomēr, ja jūs fokusējat savus jautājumus uz �iem pavedieniem, tad, kā tikko uzņemts attēls ar
a) Ātra apguve
Kad jūs apgūstat jaunu lomu, jūs cen�aties to iemācīties soli pa solim. Da�reiz pakāpeniskums saglabājas, neraugoties uz to, cik neatlaidīgi praktizējat apgūto. Piemēram, jūs varbūt rīkojat prezentācijas jau gadiem ilgi, tomēr aizvien �is darbs nevedas. Katru reizi, kad jums kaut kas jāprezentē, pārliekat prātā tos trīs soļus, ko apguvāt publiskās runas kursos: �Labi, pirmkārt man ir jāpasaka viņiem, ko gatavojos teikt; tad man ir jāpasaka tas; tad man jāsaka, ko es tikko pateicu.�
Ta�u citās aktivitātēs �āds pakāpeniskums burtiski pazūd. Jūs jūtat, ka viss rit raiti un bez aizķer�anās. Pēk�ņi it kā spējat ielūkoties potenciālā klienta domās un gandrīz instinktīvi jūtat, kādus vārdus sacīt. Vai arī skolotāja darbā pēk�ņi jūtat, ka tiklīdz sākotnējā nervozitāte ir zudusi, bērnu vārdi viegli iegūlu�i atmiņā un manāt, ka �urpu turpu pastaigājaties starp skolnieku solu rindām, it kā mācot bērnus būtu pavadīta visa dzīve.
Kad jūs pārņem �īs sajūtas, ir tā, it kā jaunās lomas soļi vienkār�i veido mentālu modeli, kas jau ir saaudzis ar jums un kas, ja tā padomā, tie�ām tā arī ir.
Ātrā apguve ir nozīmīgs pavediens uz indivīda talantu. Pajautājiet kandidātam, kāda veida lomas tas ir spējis apgūt ārkārtīgi ātri. Pajautājiet, kāda veida aktivitātes viņam viegli padodas. Pats indivīds sniegs jums vairāk pavedienu uz savu talantu.
b) Gandarījumi
Ikviens elpo savādāku psiholoģisko skābekli. Tas, kas ļauj brīvāk elpot vienam, smacē otru.
Izciliem grāmatve�iem patīk tas, ka divi plus divi vienmēr ir �etri, lai arī kad viņi veiktu �o aprēķinu. Izcili pārdo�anas speciālisti sajūt prieku, kad atteikumu pārvēr� pieteikumā. Lieliski stjuarti tiecas pie nīgriem uzņēmējiem vai draiskulīgiem skolas sporta komandas pui�iem, jo sajūt gandarījumu, strādājot ar sare�ģītiem klientiem.
Indivīda gandarījuma avoti ir pavedieni uz tā talantu. Tādēļ pajautājiet, kas tam sniedza vislielāko personisko gandarījumu. Pajautājiet, kāda veida situācijas tam sniedz spēku. Pajautājiet, kas tam sniedz personisku piepildījumu. Viņa atbildes palīdzēs saprast, ko tas spēs darīt nedēļu pēc nedēļas, pēc nedēļas, pēc nedēļas.
Daudziem mened�eriem ir saraksts ar iemīļotākajiem jautājumiem, pie kuriem tie ķeras katru reizi, kad intervē kādu kandidātu. Tāpat ir arī izciliem mened�eriem, ta�u ar vienu svarīgu atrunu. Viņi jautā tikai tos jautājumus, par kuriem zina, kā tos atbild labākie izpildītāji.
Pēc viņu domām, pats jautājums nav tik svarīgs, kā zināt, kāda ir labākā atbilde.
Piemēram, lūk, ir jautājums, kas identificē at�ķirīgus motivē�anas talantus pārdo�anas speciālistu un skolotāju vidū: �Kā jūtaties, kad kāds ap�auba jūsu teikto?� Jums varētu �ķist, ka pārdo�anas ļaudīm, iespējams, patīk neliela ap�aubī�ana, ka tas tiem dos iespēju parādīt to, cik tie var būt neatlaidīgi. Pārsteidzo�ā kārtā, viņiem nepatīk Pārdo�anas speciālisti ir atzinu�i, ka tie neieredz ap�aubī�anu. Tas viņus sanikno (lai arī viņi to neizrāda), jo, kā jau mēs pieminējām iepriek�, izcili pārdo�anas speciālisti pārdod
Viduvēji pārdo�anas speciālisti nav personīgi iesaistīti. �iem cilvēkiem nav iebildumu, ja kāds ap�auba viņu teikto, tāpēc �is jautājums viņos neaizskar nevienu emocionālo stīgu.
Pārdo�anas konsultantiem tātad �is ir labs jautājums, jo tas, ko viņu mened�eri gaida, ir: �Nikns.� (Protams, tas nav vienīgais jautājums, ko izcilie mened�eri uzdod. Kā jau mēs rakstījām iepriek�, arī sliktākie pārdo�anas speciālisti ir nikni par atteikumu. Mened�eriem ir jāuzdod jautājumus tālāk - �kā� un �kas� jautājumus - lai atklātu, vai kandidātam piemīt arī citi vitāli svarīgi pārdo�anas talanti, piemēram - iedzimta pa�pārliecinātība un prasme tuvināties cilvēkiem.)
Izcili skolotāji, glu�i pretēji, saka, ka tiem
Tātad �is jautājums lieliski noder skolotāju atlasei, ta�u vienīgi tad, ja atbilde ir: �Man tas ļoti patīk�
�is jautājums pavisam neder medmāsu atlasei. Kāpēc? Jo labākās medmāsas neatbild vienā konsekventā veidā, kas at�ķirtos no mazāk veiksmīgu kolēģu atbildēm. Kad apdomājat to, tad tas ne�ķiet pārsteidzo�i. Galu galā, tajos retajos gadījumos, kad kāds ap�auba medmāsas teikto vai darīto, viņas reakcijai visticamāk ir maz sakara ar to, cik laba tā ir profesionālā ziņā.
Kā jūs varētu izveidot �īs jautājuma/ieklausī�anās kombinācijas? Pirmkārt, jūs varat izmēģināt iztaujāt da�us savus labākos darbiniekus un arī �pārējos�. Tad salīdzināt, vai labākie konsekventi atbild savādāk Ja tas tie�ām tā ir, jautājuma/ieklausī�anās kombinācija ir laba. Ja tas tā nav, kā gadījumā ar medmāsām, un viņi �ap�auba� jautājumu, tad to, iespējams, nav vērts uzdot.
Otrkārt, jūs varat aptaujāt visus jaunos kandidātus. Pierakstīt, ko tie sacīju�i, un saglabāt to. Pēc tam, kad esat tos pieņēmis darbā, varat pārbaudīt, vai jaunie darbinieki, kas lieliski tiek galā ar saviem pienākumiem, savās atbildēs ieturēju�i kādu konsekvenci.
Tas aizņem daudz laika un prasa lielu koncentrē�anos, ta�u, kā jau jebkurā mākslā - laiks un koncentrē�anās ir nepiecie�ama, lai attīstītu talanta intervē�anas mākslu.
Talanta jēdziens attiecas uz visu, ko izcilie mened�eri dara. Tomēr, talanta izvēles
"Kā izcilie mened�eri pagrie� pēdējās trīs Atslēgas katru dienu un attiecībā uz katru darbinieku?"
Labākie mened�eri, kurus intervēja
Katra mened�era rutīna bija at�ķirīga, atspoguļojot viņa vai viņas unikālo stilu. Neraugoties uz to, �ajā da�ādībā mēs atradām �etrus apslēptus raksturojo�os lielumus, kas piemita visu izcilo mened�eru �veikuma mened�menta� rutīnai.
Pirmkārt, rutīna ir vienkār�a. Izcilajiem mened�eriem nepatīk sare�ģītās shēmas, ko izmanto lielākā daļa uzņēmumu. Viņi negrib iz�ķiest savu laiku, �ifrējot neizprotamus terminus un aizpildot birokrātiskas shēmas. Tā vietā viņi dod priek�roku vienkār�am formātam, kas ļauj tiem koncentrēties uz patie�ām sare�ģītu darbu: ko sacīt katram darbiniekam un kā to sacīt.
Otrkārt, rutīna veicina bie�u sadarbību starp mened�eri un darbinieku. Tikties vienreiz vai pat divreiz gadā, lai pārrunātu darbinieka veikumu, stilu un mērķus, ir vairāk kā nepietiekami. Noslēpums, kā palīdzēt darbiniekam sasniegt lieliskus rezultātus, slēpjas detaļās: tādās, kā viņam vien raksturīgajā atzinības, attiecību, mērķu un talantu/ne-talantu veidā. Ja tiekaties reizi gadā, �īs detaļas paliek neievērotas. Tās pārtop bezjēdzīgās diskusijās par �potenciālu� un �uzlabo�anas iespējām.� Vienīgā iespēja notvert �īs detaļas ir tikties vismaz vienreiz ceturksni un da�kārt ari bie�āk. �ajās tik�anās reizēs veiksmes vai sarūgtinājumi atmiņā vēl nav pagaisu�i. Darbinieks var pastāstīt, kādas izjūtas viņā radījusi konkrēta tik�anās vai ari sadarbība. Mened�eris varētu atminēties to pa�u tik�anās reizi un ieteikt nelielas izmaiņas skatījumā vai ari citādu tā pa�a notikuma interpretācijas veidu. Saruna būs dzīva, padoms - praktisks. Turklāt sekojo�ās nedēļās starp tik�anās reizēm mened�eris un darbinieks ir motivēti koncentrēties uz notikumiem tādiem, kādi tie ir, jo katrs no viņiem zina, ka drīzumā viņi vērtēs �os notikumus. Bie�as tik�anās reizes, kurās tiek apspriests veikums, liek gan mened�erim, gan arī darbiniekam vērīgāk pievērst uzmanību notieko�ajam. (Ja jūs uztraucieties par laika zudumu, kas aizrit bie�ās tik�anās reizēs, atcerieties, ka labākie mened�eri aizvada vidēji tikai vienu stundas ceturksni ar katru darbinieku, apsprie�ot tā veikumu.)
Turklāt bie�as tik�anās reizes atvieglo tādu jūtīgu tematu skar�anu, kā, piemēram, areāli, kuros darbiniekam neveicas. Ja jūs tiekaties tikai vienreiz vai divreiz gadā, jūs esat spiests visu sakrāju�os kritiku izliet pār darbinieka galvu vienā reizē. Kad darbinieks neizbēgami atvēcinās no kritikas, jums jāsakrata sava atmiņa, lai atcerētos piemērus, ar kuriem pamatot savus apgalvojumus. Ta�u tiekoties bie�i, jūs varat izvairīties no �ādām gribu sadursmēm. Jūs varat iepazīstināt darbinieku ar areāliem, kas tam nepadodas, pamazām un katru reizi, kad skarsiet �o tēmu, varat to balstīt nesenos piemēros. Tad darbinieks vieglāk tiks galā ar jūsu kritiku, un saruna būs daudz produktīvāka.
Tre�kārt - rutīna ir fokusēta uz nākotni. Izcilie mened�eri izmanto pārskatus par iepriek�ējā perioda veikumu, lai akcentētu to, ko atklāju�i konkrētā darbinieka stilā un vajadzībās. Tomēr viņu dabiskā tieksme liek fokusēties uz nākotni. Viņi labāk vēlas apspriest to, kas �varētu būt�, nekā ļauj sarunai ieslīgt apvainojumos un neauglīgos spriedelējumos, kas nekur neved. Tādēļ pirmās desmit minūtes varētu izmantot pārskatam, bet pārējo laiku veltīt patiesi rado�am darbam: �Ko jūs gribat paveikt nākamo da�u mēne�u laikā? Kādu mērauklu jūs izmantosiet? Kāds ir jūsu pats efektīvākais ceļ� uz �iem mērķiem? Kā es varu palīdzēt?� Pēc viņu domām, �āda veida sarunas ir daudz produktīvākas, pozitīvākas un motivējo�ākas.
Visbeidzot - rutīna prasa, lai darbinieks sekotu pats savam veikumam un iegūtajām zinā�anām. Daudzās kompānijās �atzinības izteik�ana par veikumu� ir kaut kas tāds, kas notiek ar darbinieku. Tas ir pasīvs vērotājs, kas gaida sava mened�era novērtējumu. Ja darbiniekam paveicas, kompānija lūgs viņam pa�am sevi novērtēt, pirms tas ieraudzīs, kā uzņēmumus novērtējis viņa veikumu. Ta�u arī �eit viņ� ir tikai pasīvs vērotājs. Jo darbinieks zina, ka vienīgais sevis novērtē�anas nolūks ir būt par salīdzinājumu viņa mened�era vērtējumam. Tādējādi pa�novērtējums kļūst par diņģē�anās ieroci - �es tēmē�u augstu, un mēs tad beigsim kaut kur ap vidu� - nevis par godīgu sava veikuma novērtē�anu.
Labākie mened�eri no �ādām metodēm atsakās. Viņi vēlas ieviest rutīnu, kas prasa, lai katrs darbinieks sekotu savam veikumam un iegūtajām zinā�anām. Viņi vēlas, lai tas
uzraksta par saviem mērķiem, veiksmēm un atklājumiem. �ī atskaite nav veidota tā, lai no tās vadoties mened�eris varētu izvērtēt vai kritizēt darbinieku. Glu�i pretēji - darbiniekam tas liek uzņemties atbildību pa�am par savu veikumu. Tas kalpo par spoguli. Tas ir veids, kā-atsve�ināti paskatīties pa�am uz sevi. Izmantojot �o atskaiti, darbinieks ierauga, kā pats plāno ietekmēt pasauli. Viņ� var izsvērt savu plānu efektivitāti. Darbinieks spēj pats sev atskaitīties.
Protams, ka izcilie mened�eri vēlas aprunāties un saskaņot katra darbinieka veikuma mērķi īsā laika periodā, ta�u pārējā atskaites daļa - tā atklājumi pa�am par savu personību, apraksts par jaunajam iemaņām, ko apguvis, atzinības, ko iespējams ieguvis - ir daļa no privāta dokumenta. Ja darbiniekam paveicies un izveidoju�ās uzticības pilnas attiecības ar mened�eri, viņ� varbūt jūtas pietiekami ērti, lai dalītos �ajā atskaitē pilnā apjomā - veiksmes, neveiksmes, iegūtās stiprās puses. Ta�u tas nav galvenais. Pats būtiskākais ir iedro�ināt darbinieku sekot savam veikumam un iegūtajām zinā�anām. Būtiskākais ir pa�izziņa.
Nesenie atklājumi pieaugu�o apmācībā parāda, ka studenti paliek izglītības iestādēs ilgāk un apgūst vairāk, ja no viņiem tiek sagaidīta sava progresa virzī�ana un atskaitī�anās par to. Izcilie mened�eri jau pirms laba laika to ir sapratu�i un pielietoju�i saskarsmē ar saviem darbiniekiem.
�ie �etri faktori - vienkār�ība, bie�a sadarbība, fokusē�anās uz nākotni, kā arī seko�ana savam veikumam un apgūtajām zinā�anām - ir pamats veiksmīgai �veikuma mened�menta� rutīnai. Tālākajā aprakstā mēs piedāvāsim da�us jautājumus, ko izcilie mened�eri jautā, lai iepazītu savus darbiniekus, kā arī to formu, ko viņi parasti izvēlas. Mūsu nolūks nav jums pateikt, kas tie�i ir jāsaka, kā jāsaka, vai kam jāsaka, jo tad tas būtu samocīti un samāksloti. Jūs, protams, vēlēsieties pielāgot jautājumus un paņēmienus saviem talantiem un pieredzei.
Tomēr, ja sekosiet �ai izcilo mened�eru rutīnai un veiksmīgi iekļausiet to savā stilā, jūs sniegsiet sev vislabāko iespēju, kā noteikt pareizos iznākumus, kā fokusēties uz spēku, un kā palīdzēt katram darbiniekam atrast savu vietu.
Spēka intervija
Katra gada sākumā, vai arī nedēļu vai divas pēc tam, kad darbinieks pieņemts darbā, pavadiet ar viņu stundu, uzdodot sekojo�os desmit jautājumus:
1. Kas jums visvairāk paticis jūsu iepriek�ējā darba pieredzē? Kas jūs �urp atvedis? (Ja intervējat eso�u darbinieku) Kas jūs �eit notur?
2. Kā jūs domājat, kādas ir jūsu spēcīgās puses (iemaņas, zinā�anas, talanti?)
3. Kādas ir jūsu vājības?
4. Kādi ir jūsu mērķi �ajā lomā? (Pajautājiet par sasniegumiem un termiņiem.)
5. Cik bie�i jūs vēlaties tikties ar mani, lai pārrunātu savu progresu? Vai esat tāda tipa cilvēks, kas pateiks man, kā jūtaties, vai ari man vajadzētu pajautāt?
6. Vai jums ir pa�am savi mērķi vai saistības, par kurām vēlaties man pastāstīt?
7. Kāda ir labākā atzinība, ko jebkad esat saņēmis?
8. Vai jums ir biju�as kādas patie�ām produktīvas attiecības vai iedvesmojo�s vadītājs? Kāpēc jums �ķiet, ka �īs attiecības biju�as tik produktīvas?
9. Kādi ir jūsu nākotnes izaugsmes un karjeras mērķi? Vai ir kādas īpa�as zinā�anas, ko vēlaties apgūt? Vai ir kādi īpa�i izaicinājumi, ko vēlaties pieredzēt? Kā varu jums palīdzēt?
10. Vai ir vēl kaut kas, par ko vēlaties parunāt, un kas varētu palīdzēt mums labi sastrādāties?
Galvenais �o pārrunu nolūks ir uzzināt darbinieka stiprās puses, viņa mērķus - to, kā viņ� pats tos uztver. Lai ko viņ� sacītu, ja arī jūs nepiekrītat, noklusējiet to. Ja jūs vēlaties palīdzēt viņam būt produktīvam, jums jāzina, ko
Spēka intervijas laikā darbinieks jums pateiks, cik bie�i tas vēlēsies tikties, lai apspriestu ar jums savu progresu (5.jautājums). Paredziet pirmo veikuma plāno�anas gada tik�anos pēc intervāla, ko darbinieks jums lūdzis. Pieņemsim, ka viņ� sacīja - vienreiz trijos mēne�os.
Veikuma plāno�anas tik�anās
Lai palīdzētu viņam sagatavoties, palūdziet uzrakstīt atbildes uz �iem trim jautājumiem pirms katras tik�anās reizes:
A. Kādus pasākumus esat uzsācis? �eit būtu jābūt detaļām par viņa veikumu pēdējo trīs mēne�u laikā. Viņam būtu jāiekļauj salīdzinājumu tabulas, vērtējumus, un, ja pieejami, termiņus.
B. Pie kādiem atklājumiem esat nonācis? �ie atklājumi var parādīties apmācību kursu veidā, kurus viņ� apmeklējis, vai arī tie varētu būt vienkār�i jauni skatījumi, pie kuriem iek�ēji nonācis, vai kāds īpa�s treniņu kurss, kurā viņ� piedalījies, vai arī vienkār�i tikko izlasīta grāmata. Lai arī no kurienes �is zinā�anas būtu gūtas, mudiniet viņu sekot līdzi savai apmācības gaitai.
C. Kādas attiecības viņ� ir izveidojis? Tās varētu būt jaunas attiecības vai arī eso�o stiprinā�ana. Tās varētu būt attiecības ar kolēģiem vai klientiem. Profesionālas attiecības vai personiskas. Tas ir atkarīgs no pa�a darbinieka, ko viņ� nolems. Lai arī ko izlemtu, ir svarīgi, ka viņ� uzņemas atbildību par to stipruma veido�anu kompānijas iek�ienē un arī ārpus tās.
Pa�ā tik�anās reizes sākumā pajautājiet viņam �os А, В un C. Nekomentējiet viņa atbildes un paglabājiet kopiju. Viņam arī jāsaglabā rakstītā kopija. Ja darbinieks vēlas dalīties ar jums visās savās rakstītajās atbildēs - lieliski, ta�u nepieprasiet to. Jebkurā gadījumā, izmantojiet �īs atbildes par izejas punktu, lai apspriestu viņa pēdējo trīs mēne�u veikumu.
Pēc aptuveni desmit minūtēm ievirziet sarunu par nākotni, izejot no �ādiem jautājumiem:
D. Uz ko jūs galvenokārt fokusējaties? Kādi ir viņa galvenie mērķi nākamajiem trim mēne�iem?
E. Kādus jaunus atklājumus plānojat? Kādus specifiskus atklājumus nākamo trīs mēne�u laikā viņ� gatavojas paveikt?
E Kādas jaunas partnerattiecības esat iecerējis izveidot? Kā viņ� plāno panākt izaugsmi un pastāvību attiecībās nākamo trīs mēne�u laikā?
Tādi termini, kā �atklājumi� vai arī �attiecības� varētu neiederēties jūsu stilā vai arī jūsu kompānijas kultūrā. Jūs pa�i zināsiet, kādu vārdu būtu pareizi izvēlēties. Ta�u, lai arī kāda būtu jūsu vārda izvēle, pārliecinieties, ka saruna par darbinieka nākamajiem trijiem mēne�iem pārsniedz vienkār�as viņa sasniegumu apspriedes robe�as. Iesakiet, lai viņ� uzraksta savas atbildes. Jums jāpārrunā viņa atbildes, jāpiekrīt tām un jāsaglabā to kopija. Viņa atbildes tagad kalpos jums par specifisku rezultāta plānu nākamajiem trim mēne�iem.
Pēc vēl trīs mēne�iem palūdziet viņu uzrakstīt savas atbildes uz А, В un C, un jau jūsu otrajā veikuma plāno�anas tik�anās reizē, uzdodiet �os trīs jautājumus un izmantojiet atbildes, lai ierosinātu sarunu par viņa veikumu. Tad ātri pārorientējiet sarunu par viņa nākotni un uzdodiet jautājumus D, E un F - un atkal, tie būs vērtīgi, ja jūs abi uzrakstīsiet sacīto un saglabāsiet kopijas. Kamēr jūs runājat par viņa veiksmēm, grūtībām un mērķiem, mēģiniet koncentrēties uz viņa spēku, plānojot gaidāmos rezultātus, kas der tie�i viņam. Palīdziet viņam uzlabot savu stilu un apspriediet, kā varat novākt �ķēr�ļus viņa ceļā.
Atkārtojiet �o rutīnu ar triju mēne�u intervālu, kamēr gada cikls būs pabeigts.
Līdz gada beigām jūs būsiet tiku�ies vismaz �etras reizes. Jūs būsiet apspriedu�i viņa pagātni un detalizēti plānoju�i nākotni. Jūs būsiet vairāk uzzināju�i par viņa ideju veido�anos un, iespējams, būsiet izmantoju�i to, ko uzzinājāt, lai palīdzētu �im darbiniekam daudz precīzāk identificēt savu patieso spēku un vājības. Varbūt viņ� būs mainījis savas domas attiecībā uz da�iem saviem iepriek�ējiem uzskatiem, kā arī da�as savas vajadzības. Jūs būsiet bijis viņam tuvs da�os grūtos brī�os un arī priecīgos. Da�os jautājumos jums būs nesaskanēju�i uzskati, tomēr daudzos - būs saskanēju�i. Ta�u, lai kas �ajā laikā būs noticis, tagad jūs būsiet cie�āki partneri. Bie�i tiekoties, ieklausoties, piegrie�ot vērību, dodot padomu un detalizēti plānojot, jums izveidosies vienota un reālistiska interese par viņa veiksmi. Un, kas ir svarīgi, arī viņam būs atskaite par �o posmu.
Karjeras atklā�anas jautājumi
Kaut kādā brīdī jūsu veikuma plāno�anas tik�anās reizē darbinieks vēlēsies parunāt par savas karjeras iespējām. Viņ� varētu gribēt zināt, kur, pēc jūsu domām, viņam vajadzētu doties tālāk. Turpmākās karjeras virzība reti kad tiek apspriesta vienreiz. Glu�i otrādi - parasti tā ir vairāku sarunu iznākums, kas notiku�as da�ādos laikos. Lai arī kā jūs izlemjat turpināt �o sarunu - un katra no tām būs vienreizēja, balstīta konkrētā darbinieka potenciālā un līdz�inējā veikumā - jums jāpārliecinās, ka klāteso�i ir divi aspekti. Pirmkārt, darbiniekam ir pilnībā jāpārliecinās par savām iemaņām, zinā�anām un talantiem. Ja �ādas skaidrības trūks, viņ� nebūs līdzvērtīgs partneris, kad jūs abi plānosiet �ī darbinieka nākamo karjeras kāpienu. Otrkārt, viņam ir detalizēti jāsaprot, ko �ī nākamā pakāpe sevī ietvers, un kāpēc viņam �ķiet, ka tajā spēs sasniegt lieliskus rezultātus.
Viņam jānonāk pie �iem spriedumiem pa�am, ta�u jūs varat palīdzēt. Jūs varat izmantot �os piecus karjeras atklā�anas jautājumus - da�ādos laikos, lai paskubinātu viņa domā�anu:
1. Kā jūs aprakstītu veiksmi savā pa�reizējā lomā?
Vai varat to izvērtēt?
Lūk, ko es domāju. (Pievienojiet savu komentāru.)
2. Ko tie�i jūs darāt tā, kas veido jūs tik lielisku, cik esat?
Ko tas vēsta par jūsu iemaņām, zinā�anām un talantiem?
Lūk, ko es domāju. (Pievienojiet savu komentāru.)
3. Kas tie�i jūsu pa�reizējā lomā jums sagādā vislielāko prieku? Kāpēc?
4. Kas jūsu pa�reizējā lomā jums sagādā grūtības?
Ko tas vēsta par jūsu iemaņām, zinā�anām un talantiem?
Ko mēs varam darīt, lai izvairītos no tā?
Kursi? Pozicionē�ana? Atbalsta sistēmas? Partneris?
5. Kāda būtu perfekta loma jums?
Iedomājaties, ka esat �ajā lomā. Ir ceturtdiena, trīs pēcpusdienā. Ko jūs darāt?
Kāpēc jums tas tik ļoti patiktu?
Lūk, ko es domāju. (Pievienojiet savu komentāru.)
�ie jautājumi darbosies kā norādes visa gada garumā, un darbiniekam liks domāt par savu veikumu. Vai viņ� vēlas veidot savu karjeru, augot savas eso�ās lomas (amata) ietvaros? Vai arī viņ� vēlas jaunu lomu? Ja tā, kādu spēku un gandarījumu viņ� no tās gūs? �ie pieci jautājumi nebūt noteikti nesniedz atbildes. Ta�u uzdoti īstajā veidā un īstajā laikā, tie palīdzēs darbiniekam koncentrēties uz savām domām, un viņ� arī uzzinās jūsu domas. Kopā jūs nonāksiet pie da�iem būtiskiem secinājumiem par viņa eso�o veikumu un potenciālu. Kopā jūs pieņemsiet pareizākus lēmumus par viņa nākotni.
�Vai darbinieks var pagriezt �īs Atslēgas?"
Neviens mened�eris nevar
Lūk, ko izcilie mened�eri sagaida no katra talantīgā darbinieka:
� Ieskatieties spogulī, tiklīdz rodas tāda izdevība. Izmantojiet visus atskai�u veidus, ko esat ieguvis no uzņēmuma, lai palielinātu savu izpratni par to, kas jūs esat, un kā citi jūs uztver.
� Pārdomu laiks. Katru mēnesi veltiet divdesmit - trīsdesmit minūtes, lai novērtētu pēdējo da�u nedēļu notikumus. Ko esat paveicis? Ko esat iemācījies? Kas jums nav paticis? Kas patika? Ko tas viss liecina pārjums un jūsu talantiem?
� Atklājiet sevi. Laikam ritot, kļūstiet aizvien detalizētāks savu spēju, zinā�anu un talantu aprakstī�anā. Izmantojiet �o pieaugo�o izpratni, lai pieteiktos pareizam amatam, lai kļūtu labāks kolēģis, lai ievirzītu savas apmācības un attīstības iespējas.
� Stipriniet attiecības. Laika gaitā mēģiniet noteikt, kāda veida attiecības jūs tiecaties veidot. Meklējiet tās.
� Sekojiet. Izveidojiet pats savu apgūto un atklāto zinā�anu sarakstu.
� Pievērsiet uzmanību, ko kolēģi dara pareizi. Kad sākat strādāt savā darba vietā, jūs nekad to nepametīsiet nulles punktā. Vai nu jūs to uzlabojat, vai arī pasliktināt. Uzlabojiet to.
TĀTAD JŪS STRĀDĀJAT PIE "VISPĀRPIEŅEMTĀS GUDRĪBAS" MĀCEKĻA ...
VAI ARĪ ĻAUNĀK
Izcili mened�eri vēl aizvien ir minoritāte. Tikai da�iem darbiniekiem ir gana paveicies, lai strādātu ar
�priek�nieku priek�nieku�: perfektu sirsnības un dzinējspēka sabalansētāju, kas sniedz atbalstu, un ir autoritāte saviem darbiniekiem. Tāds mened�eris, kas saprot savus darbiniekus, pieņem viņus tādus, kādi tie ir, ar visām nepilnībām, un zina, kā uzmundrināt viņus pat pa�ās nīgrākajās rīta stundās.
Tomēr liela daļa darbinieku strādā tāda priek�nieka pakļautībā, kura �darbs ir progresā�. Tāds mened�eris no sirds vēlas būt labs pret saviem darbiniekiem, grib, lai viņi sasniedz lieliskus rezultātus, tomēr tam aizvien neizdodas to panākt. Varbūt Viņ� pārāk daudz laika iznieko, stāstot saviem padotajiem, ko darīt, un pārāk maz laika velta, ieklausoties katra darbinieka īpa�ajās vajadzībās. Iespējams, viņ� vēlas uzlabot savus darbiniekus, liekot tiem apgūt
Ja jūs strādājat �āda mened�era pakļautībā, ko varat iesākt? Ko varat darīt, lai palīdzētu viņam vai viņai attīstīt jūsu talantus? Lai arī nevaram jums piedāvāt pilnīgi dro�u risinājumu, mēs varam piedāvāt da�as norādes, kā vadīt savu mened�eri:
A. Ja jūsu mened�eris ir pārāk aizņemts, lai parunātu ar jums par jūsu veikumu vai mērķiem... ieplānojiet veikuma plāno�anas tik�anos ar viņu. Noņemiet no viņa pleciem plāno�anas nastu un pasakiet, ka jūs jau iepriek� sagatavosiet tik�anās struktūru, lai �o laiku varētu izmantot daudz efektīvāk Jūs sagatavosiet īsu pārskatu par pēdējiem trim mēne�iem, kādus pasākumus esat veicis, pie kādiem atklājumiem nonācis, kādas jaunas attiecības izveidojis. Tad jūs vēlēsieties apspriest ar viņu jūsu nākamo trīs mēne�u darbu - mērķis, uz kuru galvenokārt koncentrēties; atklājumus, pie kuriem vēlaties nonākt; attiecības, kuras vēlaties izveidot. Vienīgais, kas mened�erim būs jāizdara - jāierodas uz tik�anos un jākoncentrējas uz jums nākamo �etrdesmit piecu minū�u laikā. Ja viņ� konsekventi atceļ tik�anos, vai arī klusē tik�anās reizē, tad mened�era aizņemtība nav galvenā problēma. Viņ� vienkār�i ir slikts mened�eris. Saskaroties ar �ādu problēmu, jums nav pārāk daudz izvēļu. Ja jums patīk savs darbs un �ķiet, ka veicas itin labi, vienkār�i atstājiet visu pa�a mened�era rokās. Alternatīvs ceļ� ir jauna darba meklē�ana, ko mēs apspriedīsim sadaļā E.
B. Ja mened�eris liek jums darīt visu pa viņas/viņa prātam... iespējams, viņ� pārāk koncentrējas uz procesu. Izvēlieties kādu bridi, varbūt veikuma plāno�anas tik�anās reizē, un pasakiet, ka jūs vēlaties definēt savu lomu, vadoties no iznākuma, nevis veiktajiem soļiem. Pajautājiet, kādu rezultātu viņ� sagaida, lai noteiktu jūsu panākumus. Pārrunājot to, aprakstiet, kā jūsu stils, lai arī at�ķirīgs no viņa, tomēr ļaus sasniegt gaidāmos rezultātus. Jums jāpanāk, lai mened�eris saprot - jūs nebūt neuzskatāt, ka jūsu stils ir labāks nekā viņa. Akcentējiet to, ka jūsu stils ir daudz efektīvāks
C. Ja mened�eris slavē jūs nepiemērotā veidā vai arī nepiemērotā laikā... jūs varat ieteikt alternatīvus ceļus. �ī saruna nebūs no vieglajām. Patiesību sakot, teikt savam mened�e-rim, ka jūs daudz labāk jūtaties, ja saņemat atzinību privāti nevis klātesot daudziem cilvēkiem, reizēm �ķiet iedomīgi un aizspriedumaini. Un atkal - jums jāizvēlas īstais brīdis. Varbūt nebūtu glu�i pareizi pamācīt viņu uzreiz pēc tam, kad viņ� lūdzis piecelties visai komandai un sumināt jūsu panākumus. Marks D. no piektās nodaļas noteikti atmodināja savu mened�eri ar savu vētraino uzvedību uz skatuves, ta�u mēs neieteiktu �ādu rīcību. Tā vietā izsakiet savas pārdomas brīdī, kad apsprie�at
D. Ja mened�eris nemitīgi uzdod jautājumus par to, kā jūtaties un kā veicas, vai ari kā citādi traucē... sakiet, ka jums tas nebūt nepalīdz. Tā ir delikāta tēma, jo nevēlaties, lai tas tiktu uztverts kā necieņas izrādī�ana, vai arī, ka jūs esat
E. Ja problēmu izcelsme, ko mēs apskatījām, ir pilnīgi citas dabas, teiksim - jūsu mened�eris
Mēs gribētu jums teikt: �Neuztraucieties. Augstāk galvu! Paļaujieties uz saviem talantiem un jūs aizvien sasniegsiet lieliskus rezultātus.� Ta�u mēs to nespējam. Jūs varbūt spēsiet izdzīvot, ķeroties, kā pie pēdējā salmiņa, pie sava pareģojuma, ka mened�eris pierādīs savu nespēju un tiks atlaists. Tomēr mened�era trūkums neļaus jums noturēties pārāk ilgu laiku. Kā pierādījusi �ī grāmata, tie�ais mened�eris jūsu cīņā pārvērst visus savus talantus veikumā ir ļoti nozīmīgs partneris. Ja jums nav paveicies, tad nekad nespēsiet pilnveidot visus savus talantus. Lai arī cik lielā mērā jums patīk pats darbs, dodieties prom - un ātri. Jūs esat pelnījis ko labāku.
�Ko uzņēmums var darīt, lai izveidotu izcilam mened�erim draudzīgu vidi?"
Mēs jau sacījām, ka darbinieks var sākt strādāt uzņēmumā, pateicoties tā presti�am vai reputācijai, ta�u viņa attiecības ar tie�o priek�nieku noteiks, cik ilgi viņ� te paliks, un cik produktīvs viņ� būs, kamēr strādās �ajā kompānijā. Mēs sacījām, ka mened�eris ir iz�ķiro�ais spēlētājs, lai katra darbinieka talantu pārvērstu veikumā. Mēs sacījām, ka mened�eri iegā� kompānijas.
Tas viss ir taisnība. No darbinieka perspektīvas mened�eris ir daudz ietekmīgāks nekā uzņēmums. Tomēr uzņēmums aizvien savās rokās tur lielu varu. Pa�i par sevi mened�eri spēj piedāvāt tikai ierobe�otu, lokālu pretestību vispārpieņemtajai gudrībai. Un tikai ar
Lielākajā daļā uzņēmumu vispārpieņemtā gudrība ir dziļi iesakņojusies. Lai arī daudzi mened�eri varētu nepiekrist tās da�ām centrālajām tēzēm - katram cilvēkam ir neierobe�ota potenciāla iespējas; palīdziet katram cilvēkam pārvarēt savus vājos posmus; izturieties pret citiem, kā gribētu, lai izturas pret jums - tās tomēr ir dzīvotspējīgas. Tās cie�i tiek noturētas ar reglamentu, prakses un valodas tīkla palīdzību. �is tīkls nosedz kompāniju, ietekmēdams veidu, kā tiek izvēlēti darbinieki, kā viņi tiek apmācīti, apmaksāti, sodīti un paaugstināti amatā. Pa�i izcilie mened�eri spēj tikai veikt nelielus sāņus lēcienus pretējā virzienā, tomēr viņi nespēj pilnībā izlauzt ceļu uz otru pusi. Lai arī kādu ceļu viņi sāktu, agrāk vai vēlāk viņi atvērs durvis un ieraudzīs vispārpieņemto gudrību, kura gaidīs tur kāda reglamenta, rīkojuma vai sistēmas izskatā, kas apturēs izcilo mened�eri viņa ceļā.
�Jūs nevarat cilvēkiem maksāt tādā veidā.�
�Jūs nevarat paaugstināt �o darbinieku amatā, ja viņam nav vairāk kā trīs gadu pieredze.�
�Jūs neizturaties pret katru darbinieku vienādi. Tas nav godīgi.�
�Lūk, mūsu jaunā mened�menta sistēma. Pārliecinieties, ka katrs darbinieks apgūst ikvienu no kompetencēm.�
Izmantojot �etras Atslēgas par savu ceļvedi, piedāvājam da�as Meistaratslēgas, ko kompānijas augstākais vado�ais sastāvs var izmantot, lai izlauztos cauri vispārpieņemtās gudrības barikādēm.
A. Koncentrējieties uz iznākumu. Uzņēmuma loma ir identificēt vēlamo iznākumu. Indivīda loma ir atrast pēc iespējas labākus līdzekļus, lai sasniegtu �o iznākumu. Tādēļ spēcīgas kompānijas kļūst par mērķa ekspertiem un gādā par indivīdu sajūsmu ceļojuma laikā uz mērķi.
� Cik vien tas ir iespējams, definējiet ikvienu lomu, izmantojot rezultāta terminoloģiju.
� Atrodiet veidu, kā novērtēt, klasificēt un saskaitīt tik daudzus iznākumus, cik vien iespējams. Novērtējums vienmēr uzlabo veikumu.
� �etri pa�i galvenie emocionālie iznākumi klienta skatījumā ir precizitāte, pieejamība, sadarbība un padoms. Pārbaudiet katru lomu kompānijas ietvaros, lai noskaidrotu, kas patiesībā veido �os iznākumus. Apmācības kursos paskaidrojiet, kā lomas standarta soļi ved pie viena vai vairākiem no �iem emocionālajiem iznākumiem. Tāpat paskaidrojiet kur, kā un kāpēc tiek sagaidīts, lai darbinieki, rīkojoties pēc saviem ieskatiem, nonāktu pie �iem rezultātiem.
� Lieciet mened�eriem atskaitīties par savu darbinieku atbildēm uz divpadsmit jautājumiem, kurus aplūkojām pirmajā nodaļā. �ie divpadsmit jautājumi ir ļoti svarīga rezultātu mēraukla. Lai arī mēs neieteiktu maksāt mened�eriem, vadoties no darbinieku sacītā, vadītājiem ir
B. Augstu vērtējiet pasaules klases veikumu ikvienā lomā. Stiprās kompānijās ikviena loma, kas ir izcili paveikta, tiek respektēta. Ja jūs gribat izprast kompānijas kultūru, pirmkārt paskatieties uz tās varoņiem.
� Uzstādiet da�ādus sasniegumu līmeņus tik daudzās lomās, cik vien iespējams. Definējiet specifiskos kritērijus, kā no viena līmeņa var pāriet nākamajā. Atlīdziniet progresu ar piemiņas zīmēm, atzinības rakstiem un diplomiem. Uztveriet ikvienu līmeni nopietni.
� Izveidojiet platjoslu kompensāciju sistēmu tik daudzās lomās, cik vien iespējams. Definējiet specifiskus kritērijus, kā virzīties aug�up karjerā katras lomas ietvaros. Skaidri izskaidrojiet algas samazinā�anas nolūkus, kad notiek pārie�ana no viena līmeņa nākamajā.
� Nosviniet "personīgo vislabāko rādītāju�. Daudziem cilvēkiem patīk sacensties pa�iem ar sevi. Izveidojiet sistēmu tā, lai katrs cilvēks spētu sekot savam veikumam katru mēnesi vai ari reizi ceturksnī. Izmantojiet �o sistēmu, lai katru mēnesi vai arī vienreiz ceturksnī nosvinētu personīgo vislabāko sasniegumu, tiklīdz tādi parādās. Augo�s personīgo labāko sasniegumu rādītājs nozīmē augo�u kompāniju.
C. Pētiet savus labākos. Stipras kompānijas mācās no saviem vislabākajiem darbiniekiem. Labākās prakses atklā�ana uzņēmuma iek�ienē ir viens no tās pa�iem nozīmīgākajiem rituāliem.
� Sāciet ar pa�ām nozīmīgākajām lomām un papētiet jūsu labākos praktiķus. Izveidojiet talanta profilu katrai lomai. Tas ļaus jums izvēlēties vairāk tādu cilvēku, kā jūsu pa�i labākie darbinieki.
� Pārskatiet visu apmācības sistēmu, lai iekļautu tajā to, ko esat apguvu�i par izcilību katrā lomā.
� Nodibiniet "uzņēmuma universitāti.� Galvenais �īs universitātes darbības virziens būtu forumu veido�ana, kuros labākie darbinieki katrā lomā pastāsta, kā viņi veic savu darbu. Cik vien iespējams, katram darbiniekam jābūt atvērtam jūsu izcilo darbinieku domā�anai, rīcībai un gandarījumam. Jūsu darbinieki var iemācīties arī daudzko citu �ajā �universitātē� - noteikumus, paņēmienus, - ta�u galvenajam uzsvaram vajadzētu būt kompānijas labāko praktiķu prezentācijai. Atcerieties, ka �ī �universitāte� var būt tik fleksibla, neformāla vai maza, cik to pieprasa jūsu kompānijas lielums un komplicētība. Galvenais ir disciplinētā veidā mācīties no saviem labākajiem.
D. Iemāciet izcilo mened�eru valodu. Valoda iespaido domā�anu. Domā�ana iespaido uzvedību. Kompānijām būtu jāmaina tas, kā cilvēki runā, ja grib izmainīt viņu uzvedību. Spēcīgi uzņēmumi izcilo mened�eru valodu ievie� par koplieto�anas valodu.
� Iemāciet izcilo mened�eru �etras Atslēgas. Jo īpa�i uzsveriet at�ķirību starp iemaņām, zinā�anām un talantiem. Pārliecinieties, ka cilvēki zina, ka visām izcili paveiktām lomām nepiecie�ams talants. Talants ir
� Mainiet iedibināto praksi darbā pieņem�anai, amata aprakstu veido�anā un CV novērtē�anā, lai atspoguļotu talanta iz�ķiro�o nozīmi un tā pla�āko definīciju.
� Pārskatiet apmācības kursu, lai tas atspoguļotu at�ķirības starp iemaņām, zinā�anām un talantiem. Izcila kompānija skaidri norāda, ko var iemācīt un ko ne.
� Svītrojiet labo�anas elementu no apmācības kursa. Sūtiet savus vistalantīgākos darbiniekus apgūt jaunas iemaņas un zinā�anas, kas papildinātu viņu talantus. Beidziet sūtīt mazāk talantīgos darbiniekus uz apmācības klasēm, lai tos �izlabotu.�
� Panāciet, lai katrs darbinieks gūst labumu no atskaitēm. Ziniet, ka vispārējie �360 grādu� kompānijas pārskati, personības profili un veikuma atzinības sistēmas ir derīgi tikai tik daudz, ja tos orientē uz palīdzību, kā indivīds varētu labāk saprast pats sevi, un ari uz viņa stiprajām pusēm. Beidziet izmantot �īs sistēmas, ja tās fokusētas uz nepilnību identificē�anu.
� Sāciet izcilo mened�eru �veikuma mened�menta� rutīnu.
�īs Meistaratslēgas ir vērtīgi palīgi, lai ari nespēj aizstāt izcilos mened�erus. Ja tās nepagrie�, vispārpieņemtā gudrība veido naidīgu vidi izciliem mened�eriem. Ar katru sistēmu, valodu un kārtību, kas tiek celtas ap tās būtiskākajiem uzskatiem, no vispārpieņemtās gudrības puses atskan nepiekrīto�a balstiņa un katram izcilam mened�erim liek ap�aubīt savus pa�us principiālākos uzskatus. �ādā gaisotnē izcili mened�eri nespēj augt. Viņi nespēj noslīpēt savu intuīciju ar prakses palīdzību. Viņi ir pārāk aizņemti ar to, lai saglabātu skaidru galvu un izdzīvotu.
Ta�u, kad �īs Meistaratslēgas pagrie� veiksmīgi, tās izmaina visu uzņēmuma gaisotni. Tā atbalsta izcilos mened�erus, iedzīvinot viņu skatījumus un spie�ot viņus praktizēt, eksperimentēt un noslīpēt.
Apvieno�anas spēks
Apvieno�anas spēks
Izcilie mened�eri visam liek izskatīties vienkār�am. Vienkār�i izvēlieties, vadoties no talanta, definējiet pareizos iznākumus, fokusējieties uz spēku, un vēlāk, kad katrs darbinieks jau sāks augt, mudiniet viņu atrast piemērotu lomu. Paveiciet �os da�us priek�noteikumus attiecībā pret katru darbinieku un jūsu nodaļa, filiāle vai kompānija plūks ilgsto�as veiksmes taurus. Tas izklausās gandrīz neizbēgami.
Mēs tāpat, kā jūs, zinām, ka tas nebūt tā nav. Citus vadīt labi ir ļoti grūti. Lomas būtības pamatā ir cīņa, lai sabalansētu konkurējo�ās kompānijas, klientu, darbinieku un ari pa�a mened�era intereses. Jūs pakļaujieties vienām un neizbēgami saniknojat pārējās intereses. Ja esat iejaucies rupja klienta un nedro�a darbinieka sarunā, ir grūti atrast pareizos vārdus, lai nomierinātu klientu un nezaudētu cieņu darbinieka acīs. Ja tikko esat pārņēmis trīsdesmit nomocītu veterānu komandas vadī�anas gro�us, ir grūti saprast, kā lai iegūst viņu uzticību un kā lai piespie� sasniegt labus rezultātus. Ja jūs tikko sapratāt, ka jaunajam darbiniekam, kuru tikko pēc rūpīgas atlases esat pieņēmis darbā, tomēr nepiemīt �im darbam vajadzīgais talants, ir grūti saprast, kā lai paziņo �os jaunumus, nesagraujot viņu un nesatraucot kolēģus. Lai arī kā to pasniedzat, ir ārkārtīgi grūti būt par vidutāju.
�ī grāmata nepiedāvā atvieglot jūsu lomas nastu. Tā vienkār�i piedāvā pozīciju, kas sniedz priek�rocības. Tā piedāvā jums veidu, kā iegūt skaidrāku perspektīvu par to, ko darāt, kāpēc darāt to, un kā to darīt labāk. �ī perspektīva jums neteiks, ko darīt katrā situācijā. Ta�u tā
Mēs nespējam piedāvāt brīnumus, kas izmainīs dzīvi vienas nakts laikā. Un jūs mums neticētu, ja mēs kaut ko tādu piedāvātu. Jūs zināt, ka rītdien darbā ieraudzīsiet daudzus cilvēkus, kas nonāku�i nepareizās vietās. Jūs zināt, ka redzēsiet daudzus mened�erus, kas soļo vienā solī ar vispārpieņemto gudrību. Un jūs zināt robe�as, cik daudz sevī varat mainīt. Jūs zināt, ka varēsiet mainīt kaut ko tikai sarunu pēc sarunas, tiekoties ar katru darbinieku atsevi�ķi. Kā visi izcilie mened�eri, jūs esat gara ceļa pa�ā sākumā.
Mēs tikai varam apsolīt� ka �īs �etras Atslēgas ir ārkārtīgi spēcīgs sākums.
Savā ceļā pasmeliet spēku no �īs atziņas: kad jūs at�ķeļaties no vispārpieņemtās gudrības prakses� jums palīdz divu varenu spēku apvienojums. Kompānijas vajadzības un darbinieku vajadzības - pārprasti pakārtotas� kop� �korporācijas� ra�anās pirms 150 gadiem, - lēnām sāk saplūst. Mūsdienās, jūs, mened�eris attopaties nokļuvis pa�ā sākuma posmā...
Darbinieki visā pasaulē no savas darbavietas sagaida aizvien vairāk. Līdz ar citu vienotības avotu aizsērē�anu� darbinieki aizvien bie�āk meklē darbavietu, kas tiem sniegtu jēgas un identitātes sajūtu. Viņi vēlas tikt identificēti kā indivīdi. Viņi vēlas iegūt iespēju izpausties un iegūt jēgpilnu presti�u par izpau�anos. Tikai jūs, mened�eris, varat izveidot tādu vidi, kurā katrs cilvēks zina savas stiprās puses un adekvāti tās izpau�.
Tajā pa�ā laikā kompānijas meklē neatklātas vērtību rezerves. Cilvēka daba ir viens no pēdējiem un pla�ākajiem vērtību rezervuāriem. Ja uzņēmumi vēlas palielināt savu vērtību rezervuāru, tie zina, ka jāķeras pie �īm rezervēm. Pagātnē uzņēmumi mēģināja piekļūt cilvēka dabas spēkam, savaldot un uzlabojot to - tie�i tāpat, kā cilvēce darījusi ar pārējiem dabas spēkiem. Tagad mēs zinām, kāpēc �āda pieeja neder: cilvēka dabas potenciāls, at�ķirībā no pārējiem dabas spēkiem, nav vienveidīgs. Glu�i pretēji, tās spēks ir ideosinkrētismā -faktā, ka
�o abu spēku krusto�anās - katra uzņēmuma vērtību meklējumi un indivīdu identitātes meklējumi - korporāciju ainavu izmainīs uz visiem laikiem. Jūs ieraudzīsiet jaunu organizāciju modeli, jaunus amatu nosaukumus, jaunas atalgojumu shēmas, jaunas karjeras, un jaunas novērtē�anas sistēmas. Un tas viss tiks pakārtots mantrai:
Da�i mened�eri varētu pretoties �īm pārmaiņām, ta�u viņi zaudēs �ajā cīņā. Uzņēmuma vērtību meklējumi ir tikpat nebeidzami un neatspēkojami kā indivīda identitātes meklējumi. Jūs varat palēnināt �os apvienojo�os spēkus. Ta�u nevarat apstādināt tos.
Tomēr jūs tos varat paātrināt. Jūs varat būt katalizators. Pasaules labākie mened�eri jums ir parādīju�i, kā to darīt.
Pielikums A:
Pielikums B: Ko sacīja Izcilie Mened�eri
Pielikums C: Kā piesaistīt talantu
Pielikums D: Noskaidrojiet atbildes uz divpadsmit jautājumieni
Pielikums E: Meta-analīze
Pielikums А:
�Kāds ir ceļ� uz konstantu īpa�nieka daļu vērtību pieaugumu?�
Pētījuma gaitā, noskaidrojot saiknes starp veiksmīga biznesa būtiskajiem elementiem,
REĀLS PEĻŅAS PIEAUGUMS VEICINA UZŅĒMUMA VĒRTĪBAS CEL�ANOS
Uzņēmuma tirgus vērtību ietekmē daudzi mainīgie lielumi, tai skaitā ārējie faktori, kas ir ārpus kompānijas kontroles. Ta�u no tiem mainīgajiem lielumiem, ko uzņēmums
bo�ana vai izdevumu samazinā�ana. Citi pasākumi �ā mērķa sasnieg�anai, savukārt, tiek dēvēti par �rado�o atskai�u� sistēmu, pie kuras pieder, piemēram, zaudējumu norakstī�ana, agresīvi vienreizēji ieņēmumi, vai arī produkta izpārdo�ana perioda beigās, lai paaugstinātu ienākumus. Tomēr tikai stabils peļņas pieaugums, iesaistot
STABILA IZAUGSME VEICINA ĪSTĀS PEĻŅAS PIEAUGUMU
īstu peļņas pieaugumu var veicināt tikai stabila izaugsme. Stabila izaugsme būtiski at�ķiras no �nopirktas� izaugsmes. Uzņēmums izaugsmi var nopirkt, izmantojot da�ādus paņēmienus: iegūstot citas kompānijas ienākumu plūsmu, samazinot cenas, vai arī, piemēram, ilggadīgs favorīts starp ātri augo�ām restorānu vai mazumtirdzniecības ķēdēm var pēc iespējas ātrāk atvērt pēc iespējas vairāk jaunus veikalus vai ēdinā�anas vietas. Visi �ie paņēmieni rada labvēlīgu izrāvienu jūsu ienākumos, ta�u neviens no tiem neatrisina ienākumu līmeņa stabilizē�anas problēmu - da�i no tiem, faktiski, pat grauj to. Stabila izaugsme netiek mērīta ar īslaicīgiem ienākumu izrāvieniem. Drīzāk stabila izaugsme tiek vērtēta pēc ienākumiem uz vienu veikalu, vai pēc ienākumiem uz vienu produktu, vai arī pēc pakalpojumu skaita, ko izmanto klients. �is vērtējums atklāj vai jūsu ienākumu plūsma ir spēcīga, un vai tā ir �ilgdzīvotāja�.
LOJĀLI KLIENTI VEICINA STABILU IZAUGSMI
Pats būtiskākais stabilas izaugsmes veicinātājs ir pieaugo�s lojālu klientu loks. Da�ās uzņēmējdarbības jomās ir ļoti svarīgi veidot augo�u lojālu klientu bāzi, kas gatavi maksāt par produkta vai pakalpojuma �īsto� cenu. Vēl jo labāk, ja �ie lojālie klienti kļūst par jūsu uzņēmuma piekritējiem, tādējādi izveidojot pla�u un nealgotu pārdo�anu veicino�u spēku.
Klientus var pamudināt izmēģināt produktu vai pakalpojumu ar efektīvas pārdo�anas vai mārketinga komunikācijas palīdzību, ta�u patiesi uzticīgus klientus var iegūt, tikai piedāvājot augstākās klases produktu un pakalpojumu.
KOMPĀNIJAI CIE�I PIESAISTĪTI DARBINIEKI VEICINA KLIENTU LOJALITĀTES VEIDO�ANOS
D�eks Vel�s,
Divpadsmit apļi 191. lapaspuses zīmējumā atsaucas uz divpadsmit pirmajā nodaļā aprakstītajiem divpadsmit jautājumiem. �Cie�i piesaistīts� darbinieks mūsu izpratnē ir tāds, kas uz visiem �iem divpadsmit jautājumiem atbild apstiprino�i. Atcerieties, �etri rezultāta kritēriji, ko mēs izmantojām savā meta-analīzē, lai izvērtētu biznesa vienību, ir kadru mainība, produktivitāte, klientu apmierinātība un rentabilitāte. Kamēr shēma ilustrē saistību starp cie�i piesaistītu darbinieku un klientu lojalitāti, ļoti bie�i pastāv tie�as saiknes.starp piesaistītu darbinieku pieaugumu un peļņu, kā arī netie�as saiknes attiecībā uz produktivitātes pieaugumu, vai ari tie�as
- būtiski samazinoties kadru mainībai.
Pirmie soļi jāveic gandrīz perfekti, citādi pārējās saiknes - uz klientu apmierinātību, ienākumu pieaugumu un peļņu - vienkār�i neparādīsies. Pirmkārt, jums ir jāidentificē darbinieka personīgās stiprās puses. Tālāk jums ir jāpozicionē �is darbinieks tādējādi, lai viņ� nonāk lomā, kas iegūst no viņa stiprās puses. Ja pieļauj kļūdu �o abu prasību gadījumā, to nevarēs izlabot nedz darbinieka motivācija, nedz arī profesionālā apmācība. �ajā grāmatā runājot par �spēcīgajām pusēm�, mēs sacīto galvenokārt attiecinām uz cilvēka periodisko domu, jūtu un uzvedības modeli - viņa talantiem, un daudz mazākā mērā teiktais attiecas uz apgūtām iemaņām un zinā�anām. Mēs uzskatām, ka daudzas kompānijas, izvēloties darbiniekus, daudz vairāk laika un naudas ir ieguldīju�i darbinieka iemaņās un zinā�anās, nevis talantos. Patiesību sakot, lielākā daļa kompāniju jau no pa�a sākuma ievirza sevi �ajā kļūmīgajā ceļā, jo nezina nedz to, cik daudz talantu viņi piesaista, nedz arī to, cik labi �ie talanti ir pozicionēti kompānijā.
Veiksmīgi īstenojot �os divus soļus, esat nonāku�i �ā ceļa kritiskajā posma. Tagad jums jāatrod veids, kā piesaistīt �os talantīgos darbiniekus. Pastāv vairāki veidi, kā to izdarīt
- vairāk maksāt, atvēlēt dāsnākas piemaksas, utt. Tomēr tie ir zemākās klases risinājumi. Vienīgais veids, kā piesaistīt talantīgus darbiniekus ilgākā laika posmā, ir izvēlēties izcilus mened�erus un nodro�ināt viņiem draudzīgu vidi. �ādā gaisotnē mened�eri spēj izvēlēties labākos darbiniekus, nospraust precīzus gaidāmos rezultātus, motivēt un attīstīt tos. Tad
, ikviena darbinieka talants atraisīsies uz klientu vērstā veikumā. Uzņēmums kļūs spēcīgs.
Kompānija, kas nespēs spert �o soli, tiks nostumta no ceļa malā. Tā zaudēs vairāk talantīgu darbinieku nekā spēs noturēt. Tā nepareizi iedalīs veicamo lomu, nevajadzīgi paaugstinās amatā, nenovērtēs un citādi nepareizi izmantos tos talantīgos darbiniekus, kas paliks. Talantīgu darbinieku trūkums liks izvēlēties �īm kompānijām mazāk uzņēmumu uz veikumu stiprino�us ceļus - pārāk lielu paļau�anos uz mārketingu, nekritisku attieksmi pret ieguvumiem, un izmisīgu spie�anu uz �pērkamo� izaugsmi. Spiedīgas konkurences apstākļos �ie ceļi slikti ietekmēs kompānijas darbību. Un beigās, bez izciliem mened�eriem, kas notur kompāniju uz pareizā ceļa, uzņēmums zaudēs.
"Ko izcilie mened�eri atbildēja uz trim jautājumiem, kas pieminēti �īs grāmatas otrajā nodaļā?"
Izcilie mened�eri atbildēja, ka viņi dotu priek�roku neatkarīgam, agresīvam spēlētājam, nevis mērenam komandas loceklim, kas ienes tikai uz pusi tik daudz peļņas, cik pirmais. Viņi atzina, ka neatkarīga, agresīva persona, iespējams, ir daudz talantīgāka, ta�u arī grūtāk vadāma. Komandas loceklis, iespējams, ir mazāk talantīgs, toties vieglāk vadāms. Izcilie mened�eri nemeklē cilvēkus, kurus būtu viegli vadīt. Viņi meklē cilvēkus, kam piemīt talants, lai veiktu pasaules līmeņa darbu. Tādēļ viņi dod priek�roku talantīgam darbiniekam un centieniem fokusēt viņu uz produktivitāti, nevis mēģinājumam pārveidot mazāk produktīvu darbinieku par talantīgu spēlētāju.
Izcils mened�eris noskaidrotu, kāpēc �is darbinieks pieļauj kļūdas dokumentācijā. Iespējams, viņ� nav visai labi pazīstams ar �o darbu, un tam būtu nepiecie�ams neliels treniņ�. Ta�u, ja tiek noskaidrots, ka problēma ir talanta trūkumā darbam ar dokumentiem, viņi sadarbotos, lai atrastu risinājumu, kas palīdzētu darbiniekam apiet viņa trūkumus darbā ar dokumentiem un koncentrētos uz tā produktivitāti.
Izcilie mened�eri vienmēr ieceltu talantīgāko mened�eri aktīvākajā, veiksmīgākajā teritorijā. Iz�ķiro�ā atslēgas frāze �ajā jautājumā ir �neviena no teritorijām vēl nav sasniegusi galējo potenciālu.� Izcilie mened�eri par savu mērauklu izmanto izcilību. Viņi zina, ka tikai talantīgam mened�erim, kas strādā aktīvākā teritorijā, piemīt nepiecie�amās spējas, lai palīdzētu tai sasniegt tās patieso potenciālu. Sasniegt izcilus rezultātus aktīvā teritorijā talantīgam mened�erim ir tikpat liels izaicinājums, kā nīkulīgu teritoriju pārvērst par vidusmēru. Tomēr pirmais izaicinājums sniedz lielāku prieku un ir daudz produktīvāks. Ieceļot talantīgo mened�eri veiksmīgākajā teritorijā, pēc izcilo mened�eru teiktā, nākamais solis būtu nomainīt slikto mened�eri un izvēlēt talantīgu profesionāli, kas nīkulīgu teritoriju pārvērtīs produktīvā.
Tos, kuri dotu priek�roku pretējai rīcībai, izcilie mened�eri brīdina: jūsu mazāk talantīgais mened�eris nekad nespēs iegūt visu potenciālu no aktīvās, veiksmīgākās teritorijas, bet mazāk produktīvā teritorija var sakaut arī jūsu talantīgāko mened�eri. �ajā gadījumā, labāko nolūku vadīts, būsiet iecēlis divus darbiniekus, lai tie zaudētu, un samazinātu jūsu produktivitāti.
"Kādi talanti visbie�āk sastopami lielākajā daļā lomu?"
Mūsu pētījuma laikā,
Motivējo�ie talanti
Uz sasniegumiem vērstais: Iek�ējs dzinējspēks, kas ir konstants un pa�a ģenerēts.
Kinestētisks: Nepiecie�amība izlikt fizisko enerģiju.
Izturība: Fiziskās izturības krājumi
Sāncensība: Vajadzība vērtēt veiksmi salīdzinājumā
Vēlme: Nepiecie�amība panākt nozīmību ar neatkarības, izcilības, riska un atzinības palīdzību
Kompetence: Nepiecie�amība sasniegt augstu profesionalitāti vai meistarību
Ticība; Nepiecie�amība orientēt savu dzīvi uz konkrētām vērtībām
Misija: Dzinējspēks, kas liek ticībai pārtapt rīcībā
Kalpo�ana: Dzinējspēks, kas liek kalpot citiem
Ētika: Skaidra izpratne par pareizo un nepareizo, kas vada jūsu rīcību
Vīzija: Dzinējspēks, kas liek iekrāsot uz vērtībām orientētas ainas par nākotni
Domā�anas talanti
Fokusē�anās: Spēja nospraust mērķus un izmantot tos katru dienu, lai vadītu savu rīcību
Disciplīna: Nepiecie�amība strukturēt dzīvi un darbu
Sakārto�ana: Spēja sakārtot
Orientē�anās uz darbu: nepiecie�amība mentāli izmēģināt un pārskatīt
Atbildība: Nepiecie�amība uzņemties personīgu atbildību par darbu Konceptualitāte: Spēja izveidot �ablonu, pēc kura izvērtēt lietu jēgu Orientācija uz veikumu: Nepiecie�amība būt objektīvam un izvērtēt paveikto Stratēģiskā domā�ana: Spēja izspēlēt alternatīvus scenārijus nākotnē Biznesa domā�ana: Finansiāla stratēģiskās domā�anas pielieto�ana Problēmatrisiniājums: Spēja aptvert lietas bez pla�ākas informācijas Formulē�ana: Spēja atrast saistītus modeļus no nepilnīgas informācijas klāsta Skaitliskā domā�ana: Aizrau�anās ar skaitļiem
Kreativitāte: Spēja pārkāpt pastāvo�ās konfigurācijas par labu efektīvākām / pievilcīgākām
Saskarsmes talanti
Vēlme tiekties: Nepiecie�amība iegūt apkārtējo atzinību
Līdzcietība: Spēja identificēt citu cilvēku izjūtas un domas
Spēja veidot sakarus: Nepiecie�amība veidot ilglaicīgas saiknes
Spēja veidot multisakarus: Spēja uzbūvēt pla�u paziņu loku
Interpersonāls: Spēja gūt labumu no attiecībām
Spēja individualizēt: Individuālo at�ķirību pieņem�ana un spēja saprast tās
Vēlme attīstīt: Nepiecie�amība investēt citos un gūt gandarījumu no �ī procesa
Spēja stimulēt: Spēja radīt entuziasmu un sparu
Vēlme strādāt komandā: Nepiecie�amība veidot abpusēja atbalsta sajūtas
Pozitīvisms: Vajadzība lūkoties no lietu gai�ākās puses
Spēja pārliecināt: Spēja pārliecināt citus ar loģiskiem argumentiem
Spēja komandēt: Spēja uzņemties atbildību
Vēlme aktivizēt: Nepiecie�amība pamudināt citus darbībai
Drosme: Spēja izmantot emocijas, lai pārvarētu pretestību
"Kā
Mēs sākām ar fokusgrupām. Katrā fokusgrupā tika iekļauti darbinieki no da�ādu kompāniju pa�ām produktīvākajām nodaļām. Grupas vadīja un uzdeva atvērtus jautājumus par darbavietu profesionāls psihologs no
Balstoties uz �o fokusgrupu sniegtajām atbildēm, mēs veicām pla�ākus pētījumus par da�ādiem darbinieka darba pieredzes aspektiem. �ie pētījumi aptvēra viena miljona darbinieku atbildes. Pēc katra pētījuma mēs analizējām to rezultātus, lai identificētu mūs interesējo�os faktorus �ajos datos.
Pieci faktori parādījās konstanti:
1. Darba vide / Procedūras. �is faktors attiecināms uz tādām problēmām, kas saistītas ar fizisko darba vidi - tādām kā dro�ība, tīrība, alga, prēmijas un polises.
2. Tie�ais priek�nieks. �is faktors attiecināms uz tādām problēmām, kas saistītas ar darbinieka tie�ā priek�nieka uzvedību - tādām kā atlase, atzinība, attīstība, uzticē�anās, izpratne un disciplīna.
3. Komanda / Kolēģi. �is faktors attiecināms uz tādām problēmām, kas saistītas ar komandas locekļu attiecībām - tādām kā sadarbība, kopējie mērķi, komunikācija-un uzticē�anās.
4. Kompānija kopumā / augstākais mened�menta līmenis. �is faktors attiecināms uz tādām problēmām, kas saistītas ar kompānijas iniciatīvām un līderiem - tādām kā darbinieku ticība kompānijas misijā un stratēģijā, vai arī pa�u kompānijas līderu kompetence.
5. Personīgā atdeve / Pakalpojuma jēdziens. �is faktors attiecināms uz tādām problēmām, kas saistītas ar darbinieka izpratni par viņa pa�a atdevi kompānijas kopējā lietā un klientiem - tādām kā darbinieka lepo�anās ar kompāniju, pastāvo�ā iespēja, ka darbinieks darbu kompānijā ieteiks saviem draugiem, pastāvo�ā iespēja, ka darbinieks paliks kompānijā visas savas karjeras garumā, un darbinieka vēlē�anās piedāvāt klientiem lielisku servisu.
Lai arī tika atrasti citi faktori - tādi apak�faktori kā �komunikācija� un �attīstība� - �ie pieci galvenie faktori patiesībā ietver visas iegūtās informācijas pretrunas un da�ādību. Un no visiem pieciem pats spēcīgākais ir tie�ā priek�nieka faktors. Tas izskaidro arī neproporcionāli lielo viedokļu da�ādības procentu iegūtās informācijas apjomā.
Pēc faktoru analīzes mēs veicām vairākas regresijas analīzes, apstrādājot eso�o datu apjomu, lai atklātu pa�us spēcīgākos jautājumus iegūtajā informācijas klāstā. �īs analīzes laikā tika izmantoti trīs atkarīgie mainīgie lielumi: izvērtēt kopējo apmierinātību; pieci vislabākie jautājumi no individuālās pa�atdeves faktora viedokļa; un biznesa vienības veikuma rezultāti.
Pirms izveidot divpadsmit jautājumu sarakstu, mēs pievienojām vēl vienu pēdējo kritēriju: jautājumam bija jābūt vienkār�i un viegli uztveramam. Turklāt tiem bija jābūt �rīcības� jautājumiem, nevis emocionālā iznākuma jautājumiem (piemēram, �Cik visā visumā jūs esat apmierināts ar darba vides apstākļiem?� vai arī �Vai lepojaties, ka strādājat �ajā kompānijā?�)
Pēc �o divpadsmit pa�u spēcīgāko jautājumu identificē�anas, mēs tos pakļāvām stingrai pārbaudes analīzei. �ajā grāmatā aprakstītā meta-analīze bija viens no �ādiem pētījumiem. Nākamajā nodaļā mēs to detalizēti aprakstīsim.
"Kā notiek meta analīze?"
D�eimss K. Harters, ph. Dr. un Eims Kreglovs, M.soc. �Meta analīze un attiecību starp būtiskākajiem darbinieku viedokļiem un komercdarbības rezultātu analīzes lietderība� kopsavilkums
Būtiskākās pamatnostādnes
Jau vairāk kā 25 gadus
Pētnieku grupa, kura pārstāvēja
1. Kopējā apmierinātība - piecu punktu skalā, kurā �5� ir ārkārtīgi apmierināts, un �1� ir ārkārtīgi neapmierināts, - cik apmierināts jūs esat ar (uzņēmuma nosaukums) kā darba vietu?
2. Es zinu, ko no manis darbā gaida.
3. Man ir materiāli un aprīkojums, kas man nepiecie�ams, lai pareizi izpildītu savu darbu.
4. Darbā man katru dienu ir iespēja darīt to, ko es protu vislabāk.
5. Pēdējo septiņu dienu laikā es esmu saņēmis atzinību vai uzslavu par labu darbu.
6. Liekas, ka manam vadītājam vai kādam darbā, es rūpu kā cilvēks.
7. Darbā ir kāds, kas mudina mani uz izaugsmi.
8. Liekas, ka darbā ar manām domām rēķinās.
9. Mana uzņēmuma misija / mērķis liek man izjust, ka mans darbs ir svarīgs.
10. Mani kolēģi (pārējie darbinieki) ir apņēmu�ies veikt darbu kvalitatīvi.
11. Darba vietā man ir labākais draugs.
12. Pēdējo se�u mēne�u laikā kāds darbā ar mani ir runājis par manu progresu.
13. �ī pēdējā gada laikā man darbā bijusi iespēja mācīties un attīstīties.
Meta analīze
Meta analīze ir statistiska datu, kuri iegūti da�ādos at�ķirīgos pētījumos, integrē�ana un apkopo�ana. Tā nodro�ina unikālu, neatsveramu informāciju, jo regulē apjoma un izlases kļūdas, kā arī citas iezīmes, kas maina individuālo pētījumu rezultātus. Meta analīze novēr� kļūdu un nepareizu spriedumu iespējas un nodro�ina ticamu izpēti vai palīdz novērot reālās attiecības starp diviem vai vairāk mainīgajiem. Statistiskie dati, kas iegūti, izmantojot meta analīzi, ļauj pētniekiem noskaidrot attiecību starpnieka klātbūtni vai trūkumu, tādēļ tādās jomās kā psiholoģija, izglītība, medicīna, personāla vadība vai uzvedības izpēte ir veiktas vairāk kā 1000 meta analīzes. Uzvedības un sociālo zinātņu zinātniskajā literatūrā iespējams atrast lielu skaitu individuālu pētījumu ar acīmredzami pretrunīgiem rezultātiem un secinājumiem. Izmantojot meta analīzi, pētniekam ir iespējas izpētīt un analizēt mainīgo nozīmes attiecības un veikt korekcijas, ja tādas nepiecie�amas, pētījumu rezultātu novir�u artefaktu avotos. To nodro�ina metode, ar kuras palīdzību pētnieki var pārbaudīt, vai iespējams vispārināt attiecību un to ticamības nozīmi da�ādās situācijās (piemēram, starp uzņēmumiem, vai atkarībā no ģeogrāfiskā izvietojuma).
�ī raksta mērķis nav ilustrēt pilnīgu meta analīzes apskatu. Drīzāk autori cen�as mudināt lasītāju meklēt arī citus avotus- piemēram: �mits
Hipotēzes un izpētes raksturojums
Pētījuma gaitā tika izvirzītas sekojo�as hipotēzes, kuru pārbaude veikta, izmantojot meta analīzi:
1. Izmantotie trīspadsmit pamatapgalvojumi parāda nodarbināto izpratnes par vadības prakses kvalitāti saistību ar da�ādu uzņēmuma vienību darbības rezultātiem., t.i. vienībām ar augstāku punktu skaitu �ajos apgalvojumos kopumā ir augstāki darbības rezultāti.
2. Nodarbināto izpratnes par vadības prakses kvalitāti, tās mērī�anai izmantojot trīspadsmit pamatapgalvojumus, ir izmantojama un ticama visās pētītajās organizācijās, neatkarīgi no to darbības jomas.
� Klientu apmierinātība/ uzticība;
� Rentabilitāte;
� Ra�īgums/produktivitāte;
� Kadru mainība
�ie mērī�anas līmeņi norāda, ka analīzes pamatā ir uzņēmumu vienības, nevis atsevi�ķi nodarbinātie.
Aprēķinot
Pētījuma rezultātu kopsavilkums, kas iegūti, izmantojot meta analīzi.
� Astoņpadsmit pētījumi analizē attiecības starp biznesa vienībās iesaistīto darbinieku uztveri un klientu uztveri. Klientu uztvere ietver tādus punktus, kā klientu apmierinātības rādītāji, pacientu apmierinātības rādītāji un pasniedzēju vērtējums studentu skatījumā. Klientu aptaujas da�ādos pētījumos bija at�ķirīgas un katrā novērojumā iekļauto punktu vidējais novērtējums veidoja klientu apmierinātības kopējo indeksu.
� Rentabilitātes rādītāji tika pētīti �etrpadsmit apsekojumos, un tas tika definēts kā peļņa procentos pret kopējiem ieņēmumiem. Da�os uzņēmumos rentabilitātes aprēķina veids bija at�ķirīgs - tajos tika mērīta starpība starp iepriek�ējo gadu rentabilitātes rādītājiem un starpība starp bud�etā paredzēto peļņu, jo �āds aprēķins ļauj noskaidrot daudz precīzākus rādītājus katra konkrētā objekta darbībā. Līdzīgi tika izmantota izdevīguma kontrole, ja rentabilitātes rādītāji ir uzskatāmi par maz salīdzināmiem starp da�ādām vienībām. Piemēram, at�ķirīgs mainīgais ietver sadalīto peļņu pēc ienākumiem konkrētajai biznesa vienībai procentos, no kuriem tad atņem bud�etā paredzēto procentu no �iem procentiem. Katrā no aplūkotajiem gadījumiem rentabilitātes mainīgais ir robe�mērs, bet produktivitātes mainīgie tiek vērtēti pēc sara�oto pre�u vai pakalpojumu daudzuma.
� Piecpadsmit veiktie apsekojumi ļauj novērtēt uzņēmuma produktivitāti. Uzņēmējdarbības produktivitātes novērtējumu veido vairāki faktori- aprēķinātie ienākumi vai aprēķinātie ienākumi uz vienu personu, vai aprēķinātie ienākumi uz vienu pacientu vai arī uzņēmuma vadības novērtējums, kas balstīts uz visiem pieejamiem produktivitātes rādītājiem, kā arī pārvaldes produktīvākā objekta vērtējums. Daudzos gadījumos �ie rādītāji, jeb vērtējumi veido dihotomu mainīgo (produktīvākie objekti = 2; mazāk veiksmīgie = D-
� Izmantojot 15 apsekojumu rezultātus, bija iespējams analizēt kadru mainības datus, kurus veido darbinieku mainība gadā procentos katrā biznesa vienībā.
Visaptvero�ā pētījumā tika apkopotas 105680 darbinieku atbildes uz aptaujas jautājumiem un 2528 uzņēmuma nodaļas vai departamenti, kuros katrā vidēji strādā 42 darbinieki un katrā pētītajā uzņēmumā bija vidēji 90 nodaļas vai departamenti.
Apsekojuma kopsavilkums, kura iegūtie rezultāti dalīti pēc piederības industrijas un uzņēmuma darbības tipiem:
� Divdesmit astoņi procenti no visām apsekotajām nodaļām un departamentiem meta analīzē bija finansu organizāciju sastāvdaļas, divdesmit viens procents pārstāvēja veselī-
� bas aprūpes departamentus un astoņpadsmit procenti bija ēdinā�anas uzņēmumu nodaļas. Pārējās meta analīzē iekļautās industrijas pārstāvēja izklaides, pārtikas tirdzniecības, pētniecības, telekomunikāciju, izdevējdarbības, medikamentu tirdzniecības, elektropre�u pārdo�anas un ra�o�anas, viesnīcu un pārvaldes uzņēmumus un to nodaļas.
� Trīsdesmit viens procents uzņēmumu departamentu nodarbojās ar mazumtirdzniecību un divdesmit astoņi procenti pārstāvēja finansu organizācijas; divdesmit viens procents bija veselības aprūpes nodaļas, deviņi procenti pārstāvēja izglītības departamentus un vienpadsmit - citus uzņēmējdarbības veidus.
Pastāv ievērojamas at�ķirības starp uzņēmumiem, kā pamatā ir da�ādas pakāpes, kurās nodarbināto uztveres dati var tikt apkopoti pietiekamā līmeni, kas nodro�inātu objektīvi salīdzināmu analīzi. Tirdzniecības un finansu uzņēmumi nodro�ina �ādas analīzes iespējas, jo tie sastāv no liela skaita nodaļu un departamentu, kurus iespējams līdzvērtīgi pētīt.
Izmantotās meta analīzes metodes
Analīzes metodes iekļauj ticamības vidējo svērto vērtējumu, ticamības novērtējuma standarta novirzes, izmaiņas, kas veiktas atkarīgajos mainīgajos izlases un mērījumu kļūdas dēļ. Visvienkār�ākais meta analīzes veids paredz tikai neatbilsto�a novērtējuma labojumu izlases kļūdai. Labojumi, kurus iesaka tādi autori, kā Hanters un �mits (Hunter and Schmidt 1990) paredz arī artefaktu vērtējumu korekcijas, piemēram, tādas, kā svārstību ierobe�ojumus un mērījumu kļūdu iegūtajos darbības mainīgajos. Tālākajās nodaļās ir aplūkotas �o procedūru definīcijas un detalizētāks to process.
�ajā apsekojumā ilgā laika periodā pētnieki vāca darbības pārmaiņu datus, lai aprēķinātu uzņēmumu darbības mēru ticamību. �ie da�ādie mērī�anas veidi ne vienmēr ir pieejami visos pētījumos, tādēļ pētnieki izmanto artefaktu sadalījuma meta analīzes metodes
lījuma veido�anas pamatā ir ikgadēju pārbau�u ticamība da�ādos apsekojumus, ja tie ir pieejami. 4
Apsekojuma laikā netika novērota vienību standarta novirze izlases aprēķinos katram izmantotajam skalas veidam, turklāt netika veikti nekādi svārstību ierobe�ojumu labojumi. Glu�i līdzīgi netika veikta mērī�anas kļūdas korekcija neatkarīgās pakāpēs (trīspadsmit pama-tapgalvojumos). Lai būtu iespējams atbilsto�i veikt neatkarīgā mainīgā (apgalvojumu līmenī) mērījuma kļūdas korekciju, būtu nepiecie�ama arī ticamības pārbaude (ar nelielu laika intervālu). �ādi aprēķini nebija pieejami �ī apsekojuma veik�anas laikā. Saliktiem izmēriem (tie aplūkoti tālāk ziņojumā) rezultātu korelācijas novērtējums aprēķināts, izmantojot Kronbaha alfa aprēķinu (Cronbachs alpha estimates) neatkarīgā mainīgā ticamības nozīmei.
Kā jau minēts, �ī pētījuma ietvaros netika veikta apgalvojumu pamatojuma vai neatbilstības korekcijas, kas radu�ās mērījumu kļūdas dēļ, kā arī netika laboti svārstību ierobe�ojumi. Sekojo�ā apgalvojumu analīzē tiek veikti piesardzīgi novērtējumi un neatbilstības vērtējums jāaplūko kā nedaudz augstāks par faktiski patieso neatbilstību.
Jebkurā meta analīzē var pastāvēt vairāki artefakti, kuriem artefaktu informācija ir izmantojama tikai sporādiskā veidā. Piemēram, pieņemtā mērījumu kļūda un svārstību ierobe�ojumi ir tikai nāko�ie nozīmīgākie artefakti pēc izlases kļūdas. �ādos gadījumos uz tipisku artefaktu izplatību balstīta meta analīze tiek veikta trijos posmos:
� Pirmkārt, informācija tiek apkopota �etrās sadaļās - izdalot novēroto korelāciju, izdalot neatkarīgo mainīgo pamatojumus, izdalot atkarīgo mainīgo pamatojumus un atsevi�ķi izdalot izlases apjoma novirzes. Tādējādi pētījumu ciklā, kurā katrs apsekojums nodro�ina atbilsto�u informācijas sastāvu, veidojas �etras nozīmes un �etras neatbilstības.
� Otrkārt, korelācijas izdalī�ana notiek, pamatojoties uz izlases kļūdu.
� Tre�kārt, korelācijas izdalī�ana pamatojoties uz izlases kļūdu tālāk tiek koriģēta, izmantojot mērījuma kļūdas un apjoma novirzes
�ajā pētījumā mērījuma kļūdas korekcija atkarīgajā mainīgajā tika veikta visos analīzes posmos. Meta analīze katram apgalvojumam un darbības mainīgajam paredz izlases izmēra nozīmes svērto novērtējumu un pārmaiņas starp korelācijām- novērtējot to atbilstību pēc vidēja izlases apjoma. Līdzīgi tiek aprēķināta uz izlases kļūdas pamata veidotā svērtā korelācija paredzamajai neatbilstībai.
Tālāk norādīta formula, ar kuras palīdzību iespējams aprēķināt neatbilstību, kas paredzama, novērtējot izlases kļūdu meta analīzē (to sauc arī par �Bare Bones� meta analīzi), izmantojot Han-tera un �mita (Hunter and Schmidt) paņēmienu, kur� attiecināms uz iepriek�ējo �ī teksta sadaļu.
O2e = (l-r2)2/N-1)
Patiesā rezultāta standarta novirze tika aprēķināta summu, kas rodas no izlases kļūdas un neatbilstības summu, kas rodas no mērījuma kļūdas atkarīgajā mainīgajā, atņemot no novērotās neatbilstības. Izmantojot �ī aprēķina kvadrātsakni tiek veikta atkarīgā mainīgā nozīmes pavājinā�anās efekta korekcija. Izlases kļūdas un mērījumu kļūdas summa tiek dalīta ar novērotajām at�ķirībām, lai aprēķinātu neatbilstības kopējo lielumu procentos.
Literatūrā minētais un pieņemtais aptuvenais aprēķins paredz, ja vairāk kā 75 % neatbilstību pētījuma pamatojumā ir saistītas ar izlases kļūdu vai citiem artefaktiem, tad �o neatbilstību ticamība ir vispārēji pieļaujama. Tā kā �ajā pētījumā netika koriģēti mērījuma kļūdas rezultātā radu�ies artefakti, tad pētnieki izvēlējās izmantot 70% vērtību, lai noskaidrotu, kur� no abiem pamatojumiem ir vispārināti izmantojams pētot uzņēmumus.
Rezultāti
�ajā nodaļā ir sniegts trīspadsmit pamatapgalvojumu meta analīzes kopsavilkums, vēr�ot uzmanību uz klientu apmierinātības un lojalitātes kritērijiem. Statistikas datos iekļauts analīzē izmantoto uzņēmumu vienību (nodaļu, departamentu) skaits, korelācijas, korelāciju novērotā vidējā svērtā nozīme, novērotā standarta novirze, ticamības standarta novirze (izņemot izlases kļūdas un mērījumu kļūdas neatbilstību darbības mainīgajam), potenciālo neatbilstību izlases kļūdai, aprēķināto neatbilstību procentos un 90% ticamības vērtības (punkts, virs kura 90% ticamība pazeminās).
Apsekojuma rezultāti un tiem sekojo�ā meta analīze parāda, ka starp visiem trīspadsmit apgalvojumiem ticamības novērtējums ir pozitīvs- tas svārstās no relatīvi zema - 0.057 līdz relatīvi augstam - 0.191. Ja apgalvojumam ir 90% pozitīvas ticamības vērtība, tas tiek aplūkots kā vispārīgs, jo tam ir pārliecino�s pozitīvās ticamības līmenis (hipostazētā virzienā). Apgalvojumi, kuros vairāk kā 70% tika aprēķinātas pamatotas pretrunas, tika pamatoti vispārināti tādā nozīmē, ka pamatotība nemainās starp pētījumiem. Vienpadsmit no trīspadsmit pama-tapgalvojumiem bija 90% ticamības pozitīvs novērtējums un se�i apgalvojumi nemainās starp pētījumiem.
Interesanti, ka divpadsmitajam apgalvojumam (�Pēdējo se�u mēne�u laikā darba vietā kāds ar mani ir runājis par manu izaugsmi�) izlases kļūdas dēļ aprēķini parāda 148% ticamības neatbilstību starp apsekojumiem. To varētu interpretēt sekojo�i: nejau�i �o datu kopumā starp da�ādiem pētījumiem bija zemāka mainīguma pakāpe novērotajā korelācijā, nekā to paredz nejau�ā izlases kļūda, kas veidota pamatojoties uz uzņēmumu vienību skaitu katrā apsekojumā un atkarīgo mainīgo mērījumu kļūdu. �ajā pētījumā vēl divi apgalvojumi ir ar vairāk kā 100% aprēķināto neatbilstību, kas izveidojies izlases kļūdas dēļ. Praktiskā, �eit attēlotā korelācijas apmēra nozīme pla�āk tiks aplūkota un analizēta rezultātu daļā. Apgalvojumu ticamība, kas neparādās vispārinājumu formā starp da�ādiem uzņēmumiem ir iespējama situācija, ka citi mainīgie nosaka attiecību starp nodarbināto uztveri un klientu apmierinātību stiprumu. Iespējams, ka �viedokļu apkopo�anas� ierobe�o�ana ir veids, kā vadītājs ne tikai ieklausās darbinieku viedokļos, bet arī izmanto tos, lai ietekmētu klientus. Apgalvojumi ar augstu ticamību, kas ļauj to vispārināt starp uzņēmumiem ir sekojo�i:
� Darba vietā man ir labākais draugs;
� Darba vietā man katru dienu ir iespēja darīt to, ko es protu vislabāk;
� Es zinu, ko no manis darbā gaida;
� Liekas, ka manam vadītājam, vai kādam darbā, es rūpu, kā cilvēks;
Kad da�ādi vispārināmi novērtējumi ir iegūti, jārēķinās, ka izlases kļūda var nedaudz ietekmēt rezultātus. Lai aprēķinātu neatbilstības nozīmes procentuālo vērtējumu, tiek izmantota sekojo�a formula:
Neatbilstība =----------------
(Z(l%Var))/K
Vidēji 66.96 procenti neatbilstību �ajā pētījumā tika aprēķināts starp apgalvojumu pamatotību saistībā ar klientu apmierinātības kritērijiem. Kamēr nozīmes ticamība ir skaidri pozitīva, attiecību stiprumu var mazliet ierobe�ot viens vai vairāki mainīgie. Būtiski ir atgādināt lasītājam, ka �ie novērtējumi vēl nav koriģēti, izmantojot tādus artefaktus, kā neatkarīgā mainīgā mērījumu kļūdu un svārstību ierobe�ojumu.
Līdzīgi tiek veikts analīzes kopsavilkums, kas attiecināms uz tiem apgalvojumiem, kuri ir saistīti ar rentabilitātes kritērijiem. Desmit no trīspadsmit pamatapgalvojumiem ir 90% pozitīvs ticamības novērtējums un ir iespējams deviņos apgalvojumos aprēķināt vairāk kā 70 % ticamības neatbilstības. Nozīmes procentuālā neatbilstība, aprēķināta starp apgalvojumiem, ir 69.21 %. �ādos gadījumos pastāv neliela attiecību ietekmē�anas iespēja. Tādējādi netiek vispārināti tādi jēdzieni, kā �runāt par izaugsmi�, �misija�, �materiāli un aprīkojums� un �labākais draugs�. Apmēram puse no ticamības neatbilstības �iem apgalvojumiem tiek skaidrota ar atkarīgā mainīgā izlases un mērījumu kļūdām. Pamatapgalvojumi, kas parādās vispārinājumos da�ādos uzņēmumos un kas sliecas būt ar augstāku pamatotību attiecībā uz rentabilitātes kritērijiem ir:
� Kopējā apmierinātība;
� Mani kolēģi (pārējie darbinieki) ir apņēmu�ies veikt darbu kvalitatīvi;
� Darbā man katru dienu ir iespēja darīt to, ko es protu vislabāk;
� Liekas, ka manam vadītājam, vai kādam darbā, es rūpu, kā cilvēks.
Turpmāk tekstā tiks aplūkots kopsavilkums no meta analīzes un statistikas ticamības vispārinājumiem trīspadsmit pamatapgalvojumiem, kas ir saistīti ar produktivitātes kritērijiem. Ari �ajā punktā attiecības starp rādītājiem ir pozitīvas. Visi 90% ticamības rādītāji ir pozitīvi un uz vienpadsmit pamatapgalvojumiem ir iespējams attiecināt vairāk kā 70% ticamības neatbilstības. Nozīmes procentuālā neatbilstība starp apgalvojumiem ir 83.72%, atstājot maz vietas iespējamiem ierobe�ojumiem. �ajā gadījumā pastāv novirze ticamības svarīguma novērtējumā starp apgalvojumiem. Ar augtāku ticamības novērtējumu attiecībā uz produktivitātes kritēriju bija sekojo�i apgalvojumi:
� Es zinu, ko no manis darbā gaida;
� Liekas, ka darbā ar manām domām rēķinās;
� Mana uzņēmuma misija / mērķis liek man izjust, ka mans darbs ir svarīgs;
� Kopējā apmierinātība;
� Mani kolēģi (pārējie darbinieki) ir apņēmu�ies veikt darbu kvalitatīvi.
Pēdējais kopsavilkums ir meta analīzes un ticami vispārinātas statistikas apkopojums par apgalvojumiem, kuri ir saistīti ar kadru mainības kritērijiem. �etriem apgalvojumiem bija 90% negatīva ticamības nozīme un divi bija aptuveni nulle. Turklāt se�i apgalvojumi pilnīgi noteikti bija ar negatīvu attiecību virzienu (hipostazētam apgrozījumam). Desmit apgalvojumi bija ar vairāk kā 70% ticamības neatbilstību. Nozīmes procentuālā neatbilstība starp apgalvojumiem bija 91.96 procenti, kas samazina ierobe�ojumu nozīmi un iespējamību. Interesanti, ka viens no augtākajiem ticamības novērtējumiem bija tre�ajam apgalvojumam (�Man ir visi nepiecie�amie materiāli un aprīkojums, lai varētu kvalitatīvi veikt savu darbu�). Darbinieku uztvere attiecībā uz �o apgalvojumu būtiski nemainās starp uzņēmumiem. Apgalvojumi ar augstāko negatīvo korelāciju līmeni, kas tika vispārināti da�ādos uzņēmumos, bija sekojo�i:
� Man ir materiāli un aprīkojums, kas man nepiecie�ami, lai es pareizi izpildītu savu darbu;
� Kopējā apmierinātība;
� Liekas, ka manam vadītājam, vai kādam darbā, es rūpu, kā cilvēks.
Tabula 1 uzskatāmi parāda visu apgalvojumu statistisko kopsavilkumu, kas aprēķināts katram no �etriem galvenajiem darbības kritērijiem, kuri iekļauti pētījumā. �ī tabula parāda apsekojuma nozīmes lielumu mainīgajam, uzņēmuma vienības nozīmes lielumu starp apgalvojumiem, apgalvojuma novēroto korelācijas nozīmi un ticamības nozīmi.
Kopumā, apgalvojumi korelēja vienādi nozīmīgā līmenī ar klientu, renatbilitātes un produktivitātes kritērijiem, un nedaudz zemākā līmenī ar kadru mainības kritērijiem.
Tabula 1. Apgalvojumu statistiskais kopsavilkums
No korelācijām, kas iekļautas �ajā analīzē, vidējā meta analītiskā korelācija bija 0.107. Tās praktiskais pielietojums un svarīgums pla�āk aplūkots Hartera un Kreglova darbos (Harter and Creglow, 1998).
Tabula 2 ilustrē to apgalvojumu kopsavilkumu, kuriem ir 90% pozitīvas ticamības nozīme (nulle vai negatīva nozīme apgrozījuma aprēķinos) un kuriem tika aprēķināta vairāk kā 70% ticamības neatbilstība. Se�i apgalvojumi aizpilda �o kritēriju ar klientu apmierinātību, deviņos apgalvojumos �ie kritēriji tiek attiecināti uz rentabilitātes rezultātiem un vienpadsmit apgalvojumi attiecināti uz produktivitātes rezultātiem. Pieci no trīspadsmit apgalvojumiem ir attiecināmi uz kadru mainības kritērijiem.
Tabula 2. Apgalvojumu vispārinājums starp organizācijām, izmantojot meta analīzi.
Pamat apgalvojumi
Klients
Rentabilitāte
Produktivitāte
Kadru mainība
Kopējā apmierinātība
*
*
4
Zinu, ko no manis gaida
*
*
*
4
Materiāli un aprīkojums
*
*
Iespēja nodarboties ar to, kas padodas vislabāk
*
*
4
Uzslava vai atzinība
*
*
*
Rūpu kā cilvēks
*
*
*
4
Izaugsmes veicinā�ana
�
*
Rēķinās ar domām
*
*
Mērķis/ misija
*
Kolēģu kvalitatīvs darbs
*
*
Labākais draugs
*
*
Runāt par progresu
*
*
Iespējas mācīties un attīstīties
Apjoma korelāciju aprēķins
Apgalvojumi tika kombinēti �etrās bie�āk pielietojamās teorētiskās konstrukcijās, kuras tika ieviestas Gallup Mened�menta skolā.
Pamata nostādne: �Ko es iegūstu?�
Apgalvojums 2: Zinu, kas tiek sagaidīts
Apgalvojums 3: Materiāli un aprīkojums
Nostādne 1: �Ko es sniedzu?�
Apgalvojums 4: Iespēja nodarboties ar to, ko protu vislabāk
Apgalvojums 5: Uzslava vai atzinība
Apgalvojums 6: Rūpu kā cilvēks
Apgalvojums 7: Izaugsmes veicinā�ana
Nostādne 2: �Vai esmu piederīgs?�
Apgalvojums 8: Rēķinās ar domām
Apgalvojums 9: Mērķis/ misija
Apgalvojums 10: Kolēģu kvalitatīvs darbs
Apgalvojums 11: Labākais draugs
Nostādne 3 : �Kā mēs varam attīstīties?�
Apgalvojums 12: Runāt par progresu
Apgalvojums 13: Iespējas mācīties un attīstīties
�o salikto viedokļu ticamība aplūkota arī Hārtera darbā (Harter 1998).
Novērtējuma ticamība tiek noteikta pēc augstāk aplūkotajām dimensijām un divpadsmit apgalvojumu summa (visi, izņemot vispārēju apmierinātību) tiek izmantota, lai koriģētu mērījumu kļūdu neatkarīgajam mainīgajam. Novērtējot salikto dimensiju korelāciju ar noteiktiem kritērijiem, starp apgalvojumu korelāciju izplatība tiek aprēķināta, apkopojot uzņēmumu vienību darbības līmeņus un kombinējot tos divpadsmit apsekojumos. Lielākā daļa no �iem divpadsmit apgalvojumiem tika izmantoti visos apsekojumos, tomēr iekļauto apgalvojumu skaits mainījās katrā konkrētajā apsekojumā. �ī iemesla dēļ, apgalvojumu statistika un to novērtējums, izmantojot meta analīzi tika izmantots, lai aprēķinātu da�āda apjoma korelāciju ar at�ķirīgiem kritērijiem. Kop� da�ādos apsekojumos paralēli tiek izmantotas gan �JāTNēTNezinu� skala, gan Likerta piecu punktu skala, pētnieki aprēķina vidējo svērto starp apgalvojumu korelāciju, balstoties uz �o izmantoto skalu proporciju.
Kopumā visā pētījumā 19 apsekojumos tika izmantota Likerta piecu punktu skala, bet deviņos- �Jā�/�Ne 7�Nezinu� skala. Vidējā svērtā starp apgalvojumu korelācija, kas balstīta uz augstākminēto apsekojumu proporcijām, sīkāk aplūkota Pielikumā B. Starpapgalvojumu korelācija ir nepiecie�ama, lai novērtētu da�ādus (rezultātus (Hunter&Schmidt, 1990, p. 455), kurus iespējams aprēķināt sekojo�i:
C =(l+(n-l)r )/n
XX XX
R =(Гху/^с )
xy 7 xx
= vidējā apgalvojuma ko-variācija;
xy= vidējā apgalvojuma korelācija ar kritēriju;
r^x = vidējā apgalvojumu savstarpējā korelācija; r^y = jaukta rezultātu korelācija.
Aprēķinot divpadsmit apgalvojumu summu, rezultātu korelācija ar tādiem kritērijiem kā klientu apmierinātība, rentabilitāte un produktivitāte ir 0.19 (lai noteiktu rezultātu korelāciju, saucējā liek atkarīgā mainīgā ticamības kvadrātsakni, kuru reizina ar neatkarīgā mainīgā ticamības novērtējuma kvadrātsakni). Rezultātu korelācijas ir apgrozījumam negatīvas, bet tam konkrētajā pētījumā ir neliela nozīme. Visaugstākā korelācija kadru mainības kritērijam tika novērota ar Bāzes nometni. Tā, piemēram, uzņēmuma vienībās, kurās nodarbinātie norādīja, ka zina, ko no viņiem sagaida darba vietā un viņiem ir visi nepiecie�ami materiāli un aprīkojums, lai kvalitatīvi veiktu darbu, tika novērota zemāka kadru mainība salīdzinājumā ar citām uzņēmumu vienībām. Ar rentabilitātes kritēriju visaugstākā korelācija tika novērota Pirmajai nometnei. Bāzes nometne un Tre�ā nometne bija cie�i saistītas ar klientu apmierinātību un lojalitāti. Uzņēmējdarbības rezultātu kritērijs korelēja ar Tre�o nometni, lai gan tā bija pozitīvi saistīta arīdzan ar klientu apmierinātību, rentabilitāti un produktivitāti.
Lai iegūtu detalizētāku un pilnīgāku ieskatu �ī pētījuma rezultātos, ieteicams iepazīties ar ziņojumu �Meta analīze un attiecību starp būtiskākajiem nodarbināto viedokļiem un komercdarbības rezultātu analīzes lietderība�, kuru sagatavoju�i D�. Harters un E. Kreglovs (Jim Harter and Ame Creglow). �is ziņojuma (pieejams 47 Hulfish St., Princeton, N. J.) īsais kopsavilkums uzrakstīts 1998. gadā, bet visa ziņojuma dati katru gadu tiek atjaunoti un papildināti, izmantojot Gallup pētījumu jaunākos rezultātus.
Dr. D�ord�s H. Gallaps (George H.Gallup) dibināja
Tādai grāmatai, kā �ī, ir nepiecie�ams fokuss. Tai nepiecie�ama skaidrība, enerģija, neatlaidība un kaislība. Tai nepiecie�ama mīlestība. D�ims Kliftons iemiesoja sevī visas �īs īpa�ības un vadīja �īs grāmatas tap�anu no pa�a iesākuma līdz pēdējam teikumam.
Mums bija nepiecie�ams kāds laiks, lai atrastu savu formu. Pirmie neveiklie uzmetumi drīzumā sabruka zem mazākās kritikas sloga. Lai iegūtu palīdzību �ajos agrīnajos mēģinājumos, mēs vērsāmies pie da�iem rūpīgi atlasītiem cilvēkiem. Mūs konsultēja Ri�ards Hatons, kuram raksturīga īpa�a tempa, kāpinājuma un humora izjūta, kā arī nepārspējams talants saprast to, ko grasījāmies sacīt. Aleks Gallaps pārbaudīja tekstu ar savu klasiķa aci un (mēs ceram) neļāva mūsu stilam ieslīgt �argonā. D�eina Bakingema pacietīgi pārlasīja vienu melnrakstu pēc otra, un kaut kādā veidā viņai izdevās koncentrēties uz galveno un nezaudēt iecerētās grāmatas dvēseli. Lai arī ko jūs domātu par grāmatas galaiznākumu, varat būt pateicīgi, ka neredzējāt to pirms �ie trīs cilvēki nebija devu�i savu artavu tās tap�anā.
�ajā grāmatā mēs apkopojām zinā�anu klāstu, kas jau eksistēja
Kamēr vien kāds beidzot neiedomāsies sakārtot visus faktus un publiskot tos
Pēdējo septiņdesmit gadu laikā
�ī nav teorijas grāmata. Tajā var sadzirdēt 80 000 mened�eru 1 000 000 viņiem padoto darbinieku balsis. Viņu ieguldītais laiks un uzskati mums biju�i nenovērtējami. Ta�u da�i mened�eri deva mums vēl kaut ko vairāk. Viņi sniedza mums stāstus, detaļas un smalkumus, kurus mēs izmantojām, lai grāmatas vēstījumi iedzīvotos dzīvē. Lai aizsargātu viņus no nevēlamas uzmanības, mēs izgudrojām tiem jaunus vārdus un atturējāmies minēt ar viņu organizācijām saistītās detaļas. Viņi zin, kas pa�i ir. Paldies!
Un īpa�s paldies Lindai un Mi�am Hārtiem - pa daļai ģimenei, pa daļai mened�eriem, ta�u vienmēr - lieliskam atbalstam.
Kad mēs sākām mūsu projektu, bijām pazīstami ar savu materiālu, ta�u pilnīgi jaunienācēji grāmatu pasaulē. D�onija Evansa, mūsu aģents
Freds Hills bija mūsu redaktors
Jūs nevarat uzrakstīt grāmatu, ja vien jums līdzās nav cilvēku, kas tic, ka varat to izdarīt. Kad lietu ritējums jau grasījās pilnīgi apstāties, mūsu ģimeņu ticība lika mums pa sprīdim vien doties uz priek�u tālāk, līdz lūzuma punkts tika pārvarēts, un mēs laimīgi nonācām fini�a taisnē. Paldies, D�eina, Maikl, Greiem, D�o, Nil, Pippa, Nader, Ingrīda, Tim, Mailz, Stīv, Tammija, Ketija, Klēra, un Kleiton: mēs esam tik daudz jums parādā.
^ar autoriem
Markus Bakingems ir divdesmit gadus ilgu�ā
- līderis. Viņ� ir arī pasniedzējs
Kurts Kofmans ir pasaules līmeņa speciālists darbavietas mened�menta praksē, kur� regulāri konsultē
Jau vairāk kā 70 gadus
viens no slavenākajiem golfa spēlētājiem
populāra sarunu �ova ASV The Tonight Show vadītājs
pazīstama amerikāņu rakstniece
Cilvēks drīzumā kosmosā
algas paaugstinājums
temperatūras pazeminā�anās
kri�ana ne�ēlastībā
****** bet no otras puses