Недавно был отмечен 50-летний юбилей Волгоградского тракторного завода, первенца тракторостроения первой пятилетки[1]. Неслучайно в Музее революции в Москве (ныне Музей современной истории России. – Прим. ред.) этому событию было посвящено открытие специальной выставки, в которой отражена история строительства завода, работа его прославленного коллектива в периоды первых пятилеток, Великой Отечественной войны, послевоенного восстановления завода, настоящие и будущие задачи коллектива четырежды орденоносного завода.

С весны 1929 г. началось строительство Сталинградского тракторного завода.

В то время страна не располагала возможностью вести строительство с помощью экскаваторов, бульдозеров, автосамосвалов, башенных кранов, бетоносмесительных установок и прочей механизации. Киноленты запечатлели отрыв котлованов под фундаменты с помощью ручных лопат, деревянных тачек и конных грабарей.

Строители были в основном крестьяне, только что прибывшие из деревень. Но эти люди, главным образом, молодежь комсомольского возраста, быстро сложились в коллектив строителей, горевших желанием отдать все силы для быстрейшего построения невиданного еще в СССР завода. Они гордились своим участием в столь грандиозной стройке, не считались с трудностями проживания в холодных бараках, плохой организацией питания, отсутствием культурных учреждений – клуба, кинотеатра и других услуг быта.

Зарубежная печать злорадно предсказывала, что русским не построить такой завод и не освоить производства тракторов, требующего высокой технической культуры.

Но вопреки всем трудностям и предсказаниям гигантский завод, рассчитанный на выпуск 144 тракторов в сутки, был построен за 11 месяцев – к 17 июня 1930 г. и в мае 1932 г. уже освоил проектную мощность. При этом рабочими, изготовляющими высокоточные заготовки и детали, в основном стали строители завода.

Партийной и комсомольской организациями была проведена огромная политико-массовая работа по созданию коллектива тракторостроителей, горевших желанием дать колхозному крестьянству тракторы в нужном количестве и добротного качества.

Ставилась задача обучить тысячи людей работе на американском оборудовании. В первые 8—10 месяцев была большая поломка станков из-за неумелого обращения с ними. Вследствие этого срывалась подача деталей на сборочные конвейеры моторов и тракторов. Цеха завода вынуждены были работать в три смены вместо двух по проекту.

Наладчиками станков были приглашены американцы, но они не горели желанием работать в темпе завода, а некоторые из них имели в США специальности парикмахеров, поваров, официантов, коммивояжеров и т. п.

Работая на заводе летом 1931 г. на линии обработки блока мотора рабочим, я был свидетелем того, как наши советские наладчики и ремонтники не уходили с работы, пока станок не был запущен в работу. Иностранцы же могли оставить незаконченные работы, если кончались часы их рабочей смены.

Чтобы освободиться от «иностранной зависимости», мы, молодые инженеры, мастера и рабочие-наладчики, в воскресные дни приходили на завод с целью изучить до тонкости кинематику и динамику станков. При освоении других, новых конструкций тракторов и машин это дало возможность производить модернизацию станков и их наладку.

Все чертежи на оборудование, приспособления, инструмент режущий и вспомогательный, штампы и модели были на английском языке. Мы знали, что еще долго нам придется в работе пользоваться этими чертежами, и поэтому организовали группы по изучению английского языка. Занятия начинали в 7 часов утра, т. е. до начала работы. Никто нас к этому не принуждал, но мы сами осознавали необходимость этой учебы в интересах завода.

Невиданные в прошлом, да в сравнении и с настоящими темпы строительства завода и освоения его проектной мощности, объясняются многими причинами, в том числе следующими.

1. Коллектив рабочих и служащих Сталинградского тракторного завода хорошо понимал свою ответственность за порученное ему Родиной дело оснащения тракторами колхозов и совхозов. Каждому рабочему на своем месте была предельно ясна задача – дать на конвейер 72 комплекта деталей трактора или мотора. Если он этого не сделает, то его сменщик не сможет нагнать отставание, нужное количество тракторов не будет выпущено в эти сутки.

Поточная организация производства, таким образом, возлагала на каждого оператора ответственность работать в нужном ритме обработки деталей.

Если по какой-то причине прекращалась работа на одной операции, то и последующие операции поточной обработки деталей через короткое время тоже останавливались. Это заставляло принимать экстренные меры к ликвидации неполадок на остановившейся операции всеми службами цеха или завода, имеющими отношение к ликвидации остановки.

Поточное производство не должно иметь межоперационных заделов и двух-трехчасовой задел деталей перед конвейером. Планирование при этом упрощено и безошибочно и, самое главное, каждому исполнителю понятно, что от него требуется сделать каждый час и за рабочую смену. В этой поточной системе производства заложено коллективное воздействие рабочих операционного потока на каждого, выполняющего последовательную операцию. На нерадивого лентяя или нерасторопного работника немедленно обрушивается гнев всего коллективам и, как правило, это ведет к исправлению человека.

Учитывая это решающее значение поточного производства, мне в будущем как главному инженеру целого ряда крупных заводов во время Великой Отечественной войны и в послевоенный период перехода промышленности на мирную продукцию приходилось организовывать производство танков, дизелей, паровозов, тракторов, морских и речных судов. В результате успех в сроках освоения и массового выпуска машин был обеспечен, и Родина вознаграждала коллективы этих заводов государственными премиями и орденами.

Внедрение организации поточного производства особенно необходимо в настоящий период, в десятой и одиннадцатой пятилетках, и в последующем, потому что колоссально возросли объемы выпуска продукции по любой номенклатуре и внедрение поточных технологических линий, в том числе и автоматических, становится все более экономически оправданным, затраты на подготовку производства – изготовление приспособлений, инструментов, средств механизации и освоение площади под оборудование быстро окупаются.

При этом методе производства меняется и психология рабочих в сторону большей ответственности за свою личную работу и перед коллективом, на более высокий уровень поднимается дисциплина труда, исключается возможность приписок и обмана: поток и конвейер лучший контролер за качеством и количеством.

2. Второй причиной быстрого строительства нового гигантского завода и освоения его проектной мощности, а также короткие сроки последующей реконструкции и постановки на производство новых объектов является то, что при этом не было многоступенчатой системы различных проектных и строительных участников.

Сталинградский завод строился одной комплексной организацией, приданной заводу, и значительное его расширение для выпуска гусеничных тракторов и другой специальной техники также осуществлял сам завод. Конструирование новых машин и технологию их производства обеспечивали технические службы завода с участием соответствующих служб институтов, приданных заводу в помощь.

Проектирование производилось параллельно с реконструкцией завода. Такая постановка дела исключала потерю времени на различные увязки, недоговоренности, рассмотрение и утверждение различных стадий проектов, а также прямое воздействие на исполнителей для ускорения выдачи документации и т. п.

Специализация проектных и строительных организаций при создании солидного производственного объекта в настоящее время оборачивается тем, что в нем участвуют десятки исполнителей и согласовывающих инстанций. В результате проектирование идет 3–4 года, строительство и реконструкция растягиваются на 8—10 лет, освоение мощности предприятий – на 3–4 года. За это время техника на производстве устаревает, участники работы меняются, безответственность не наказывается.

Приведу примеры. Чебоксарский завод промышленных тракторов строится более 10 лет; Челябинский тракторный завод (ЧТЗ) продолжает выпускать практически 32 года машину на устаревшей базе трактора С-80; Харьковский тракторный (ХТЗ), создав 15 лет назад колесный образец трактора Т-150, до сих пор не поставил его на производство взамен выпускаемого 30 лет гусеничного трактора ДТ-74.

Руководству промышленных министерств необходимо менять стиль своей работы, повысив их ответственность за сроки развития мощностей в отрасли и смену устаревших объектов производства, приносящих государству большие экономические потери.

В первой пятилетке попутно со Сталинградским тракторным заводом были созданы другие заводы-гиганты, которые и сегодня являются ведущими в соответствующих отраслях промышленности. Строились они теми же быстрыми темпами, как и СТЗ, и в течение коротких периодов осваивали проектные мощности. Эти заводы – ХТЗ, ЧТЗ, Горьковский автомобильный, завод им. Лихачева в Москве, Магнитогорский металлургический, Уралмаш, Нижнетагильский вагоностроительный завод и др.

Быстрое их создание объясняется теми же, ранее изложенными, что и по СТЗ, причинами: Коммунистическая партия и Советская власть воодушевили советский народ на проведение срочной индустриализации страны, поднятие ее экономической мощи и обороноспособности. Это глубоко проникло в сознание того поколения людей, подняло их ответственность за порученное дело. Также высока была производственная дисциплина, имелись любовь к своей профессии, патриотизм к заводу.

Быстрым темпам строительства и освоения мощностей на предприятиях, создаваемых в первой пятилетке, способствовало также и то, что руководство заводов имело большие права, чем в настоящее время. Например, в вопросах капитального строительства и реконструкции завода, финансирования, выбора проектных решений в строительстве и технологии, соотношения в структуре и численности различных категорий работников, премирования из фонда директора. Дирекция пользовалась большим авторитетом и доверием; директор и главный инженер входили в номенклатуру, утверждаемую ЦК ВКП(б). Не было мелочной опеки со стороны аппарата Наркомата, забрасывающего завод различными указаниями, ограничениями, не было такого контроля, как сейчас, со стороны многочисленных организаций, как центральных, так и местных.

В настоящее время создано столько различных контролирующих органов и им даны такие права, что директор завода не знает, от кого ожидать неприятностей в части запрета производства, штрафов, проработок, взысканий и т. п. Все это мешает работе руководителей предприятий, ограничивает их творческую инициативу, снимает какую-то часть ответственности за порученное партией дело.

По плану перспективного развития Сталинградского тракторного завода, наравне с гражданскими видами продукции (колесными и впоследствии гусеничными тракторами, автосцепными устройствами для железнодорожного транспорта и др.), предусматривалась также программа выпуска танков и артиллерийских тягачей.

Для производства танков Т-26 было построено небольшое количество специальных цехов, в основном механических, сборочных и испытательных. Для производства заготовок – стального и цветного литья, кузнечных штампов, крепежа и деталей холодного прессования из листового проката и других, использовались мощности цехов тракторного производства. Начиная с момента выпуска колесных тракторов, на заводе проводилась подготовка производства к выпуску танков.

Партия и Правительство заранее предусмотрели необходимость использовать созданные мощности Сталинградского тракторного завода для нужд обороны. Это была дальновидная политика, которая блестяще себя оправдала в период Великой Отечественной войны.

При этом на СТЗ не только в небольших количествах, как и на некоторых других танковых заводах, выпускались танки, но и были до мельчайших деталей проработаны меры, позволяющие в короткое время перевести все мощности тракторного производства на крупносерийный выпуск танков на принципах организации массового поточного производства. Сроки на переход были определены высшими инстанциями в 6 месяцев. Планом реконструкции завода предусматривалась переделка станков в количестве около 1000 шт. При этом переделки были осуществлены в металле и хранились на складах. На многих тысячах металлорежущих станков, прессов, молотов, формовочных машин требовалась установка новых конструкций приспособлений, штампов, моделей, режущего и вспомогательного инструмента. Необходимо было не только наладить эту оснастку на получение годной детали, но и достигнуть проектной производительности на выпуск 40 танков в сутки. Эта работа по изготовлению в металле производилась начиная с 1931 г. до декабря 1939 г., так как конструктивные изменения, вносимые в машину, требовали соответствующих изменений в оснастке.

В специальных цехах изготовлялись танки и моторы к ним в небольших количествах по технологии мелкосерийного производства. Это позволяло отрабатывать конструктивные изменения в машине, обучать кадры рабочих и инженерно-технических работников (ИТР), опробовать оснастку для крупного серийного производства в так называемый «особый период».

К сожалению, на других автотранспортных заводах не было предусмотрено такой, как на СТЗ, подготовки к выпуску танков в довоенный период, и мощнейшие заводы – Уралмаш, Челябинский тракторный, Нижнетагильский вагоностроительный, завод «Красное Сормово» – в начальный период Великой Отечественной войны практически не могли выпускать значительное количество машин и лишь в середине 1942 г. освоили выпуск танков и самоходных орудий.

В это же время СТЗ в сутки выпускал до 20–25 танков Т-34, 40 артиллерийских тягачей и много другой военной продукции.

Партийная организация завода и руководство уделяли много внимания воспитанию высокой ответственности за порученную работу каждого работника в отделах заводоуправления, цехах и участках. Примерно к 1936 г. СТЗ был потенциально готов к выпуску танков Т-26 в «особый период» и начал подготовку к выпуску нового, отечественной конструкции, гусеничного трактора СТЗ-НАТИ и на его базе – арттягача СТЗ-5.

Когда 1 сентября 1939 г. началась Вторая мировая война и немецкий фашизм напал на Польшу, я был вызван наркомом среднего машиностроения И.А. Лихачевым в Москву.

Ничего не объяснив, меня привезли в Кремль к т. Молотову. По указанию Сталина было предложено перевести СТЗ на выпуск танков Т-26 согласно плану «особого периода». Молотов и Лихачев спросили меня, сколько времени потребуется для этого. Когда я ответил, что согласно утвержденному правительством сроку потребуется только на перестройку 6 месяцев, мне не поверили и предложили в суточный срок дать письменное обоснование необходимости полугодового срока перестройки.

Руководство Наркомата и слышать не хотело о принятии такого срока реконструкции завода, хотя само утвердило его в официальном документе. Предупредили о роковых последствиях для меня за такую длительность.

Моя докладная была представлена Сталину, и он принял решение Сталинградский тракторный завод на танки не переводить. Это было очень правильное решение, так как 31 декабря 1939 г. состоялось решение правительства, по которому танк Т-26 как не отвечающий военным требованиям (слабое вооружение, тонкая броня, малая маневренность из-за недостаточной мощности мотора – 100 л.с.) снимался с производства.

Вместо него предлагалось начать подготовку производства на выпуск с октября 1940 г. нового танка Т-34. Первые два экспериментальных танка были изготовлены на заводе им. Коминтерна в Харькове в ноябре 1939 г. и вскоре после показа правительству были приняты к производству.

Прибыв в феврале 1940 г. на завод им. Коминтерна (сейчас завод им. Малышева) за чертежами, я убедился, что для серийного выпуска машин чертежей нет, и будут они не ранее чем через полгода. Пришлось под свою ответственность, с разрешения бывшего директора завода Ю.Е. Максарева, получить комплект чертежей экспериментальной машины, в которые предполагалось, как всегда, вносить массу изменений.

Встала дилемма: чтобы не потерять ценного времени, запускать эти чертежи в подготовку крупносерийного производства и, таким образом, идти на риск и выбросить 40–50 % изготовленной оснастки вследствие изменения чертежей деталей танка, или же ждать выпуска официально утвержденных чертежей, как того требовал порядок разрешения выпуска документации для серийного производства. Под ответственность главного инженера мы пошли по первому пути, не потеряли 4–5 месяцев и к октябрю 1940 г. начали на конвейере сборку танка Т-34, как требовалось по решению правительства.

Это позволило СТЗ к моменту начала Великой Отечественной войны дать фронту несколько сот машин. Коллектив СТЗ, можно сказать, «не умел» изготавливать машины в небольших количествах. Если уж брался за дело, то проводил солидную подготовку производства по технологическим и организационным принципам массового поточного производства.

Так, например, задание по выпуску танков Т-34 нам было утверждено на 7 танков в сутки. Мы же организовали мощность завода на выпуск 15 танков в сутки. В.А. Малышев, будучи заместителем Председателя Совнаркома, в конце 1940 г. при посещении завода обратил мое внимание на то, что подготовлены мощности по площадям новых специальных цехов, оборудования и технологии на выпуск не 7, а 15 танков в сутки. Со свойственной ему резкостью он сделал «разнос» за то, что вместо пристройки к механическому корпусу 10 пролетов завод осуществил 16 пролетов, длину конвейера удлинил до 20 позиций собираемых машин вместо 10 по заданию.

Руководство завода имело большие права и осуществило развитие мощностей, сообразуясь с перспективой и знанием производственных условий.

Проектные институты прислушивались к авторитетным мнениям руководителей предприятий. Жизнь показала, что необходимо давать фронту как можно больше танков, и мы обеспечивали выпуск в месяц 700–750 новых машин плюс 300–350 собирались ремонтными танковыми батальонами, работавшими в цехах завода и использовавшими детали и механизмы, производимые в цехах.

СТЗ в трудный период 1941–1942 гг. стал могучей силой, ковавшей оружие для фронта. В эти годы Т-34 был непробиваем немецкой артиллерией, он подавлял своей мощью фашистские танки, артиллерийские доты и пулеметные гнезда.

В то время на полк полагалось всего один-два танка Т-34, но они, решая тактические задания на местах сражений, придавали моральную силу нашим пехотинцам, и последние в порыве благодарности иногда целовали броню танка.

Партия и Правительство, придавая большое значение использованию мощностей гражданских отраслей промышленности в предвоенный период, 3 августа 1940 г. созвали в Кремле совещание наркомов, ответственных работников центральных органов и представителей республик. Были приглашены руководители крупнейших машиностроительных заводов.

В президиуме было Политбюро ЦК партии во главе со Сталиным.

Мне как главному инженеру СТЗ также было предоставлено слово, и я доложил о проводимой на СТЗ подготовке по выпуску оборонной продукции и от имени коллектива завода заверил, что нам не требуются ни капитальные средства, ни дополнительное оборудование, ни рабочие кадры: все, требуемое для обороны, СТЗ выполнит за счет имеющихся резервов тракторного и других производств.

Для подготовки Постановления ЦК партии и правительства по вопросу совещания я был включен в редакционную комиссию.

После этого совещания в Кремле и соответствующего Постановления ЦК партии и Совнаркома от августа 1940 г. выпуск оборонной продукции резко увеличился. В 1940 г. коллектив СТЗ выпускал гусеничный трактор для сельского хозяйства и на этом же конвейере – транспортный гусеничный трактор-арттягач СТЗ-5. Заводские работники уже накопили производственный опыт по подготовке и освоению новой продукции, организовали мощные технологические и конструкторские службы, инструментальные цеха, выросла квалификация наладчиков, технологов, рабочих. Используя резервы мощностей тракторного производства, завод в 1939–1940 гг. организовал производство в значительных количествах полутонных авиабомб, снарядов из сталистого чугуна калибра 152 мм, 120-мм мин, звеньев лент для авиапушек и зенитной артиллерии, штамповок для 50-мм мин и сопловых аппаратов для «Катюш», а после начал выпуск взрывателей и пр.

Это стало возможным благодаря тому, что на СТЗ выросло новое поколение технологов, мастеров, конструкторов, начальников цехов, наладчиков и рабочих, получивших без отрыва от производства высшее и среднее образование, а также знания в фабрично-заводских училищах (ФЗУ).

Особо следует отметить: начальника цеха Л.В. Макоеда, начальника крупнейшего в СССР сталелитейного цеха Атопова, главного металлурга Черногорова, главного технолога завода и начальника танкосборочного цеха Г.И. Вехова, заместителя главного инженера по тракторному производству С.Р. Филатова, начальника отделения танкового цеха Н.Д. Малышева, главного технолога по танковому производству В.Й. Панчурина, главного конструктора по танкам Н.Д. Вернера, начальника производства завода В.В. Парамонова, начальника цеха испытания танков Л.М. Яровинского, заместителя начальника сталелитейного цеха В.А. Семенова (в настоящее время – директор Волгоградского тракторного завода), заместителя начальника танкового механического цеха Вислобокова, начальника ОГК завода Гимельмана, начальника электротехнического цеха Ясина, заместителя главного технолога завода Г.М. Мирновича, заместителя начальника танкового цеха А.Е. Изотова, начальника сборочного конвейера Берлинера и его заместителя Вранца, начальника Метизного завода – филиала СТЗ А.И. Лебедева, начальника цеха шасси тракторов Лопатина, начальника кузнечного цеха Н.Т. Просвирова, начальника автоматного цеха Г.М. Смойша, начальника моторного цеха Борисова, начальников чугунно-литейного цеха Малыша и Анидалова, начальника конструкторского бюро по холодно-прессовым штампам Гридина, заместителя главного конструктора В.А. Каргаполова, главного конструктора по тракторам В.Г. Станкевича, начальника станкостроительного бюро Жужгова, заместителя главного инженера по подготовке производства М.Г Зайцева, заместителя начальника инструментального отдела завода М.М. Палея, начальника цеха сборки арттягачей Харченко, мастера по испытанию танков Попкова, начальника снарядного цеха Рыкова, начальника отдела капитального строительства завода Мезинцева, зам. начальника кузнечного цеха Ярового, главных энергетиков Лаврова и Скребнева, начальника железнодорожного цеха Арсонтьева, начальника цеха внутризаводского транспорта Николаенко, главного диспетчера завода Умыскина, начальника отдела снабжения завода Штеринберга, зам. директора по снабжению Ткачева, начальника отдела кадров Грозного, начальника охраны завода Милентьева, парторга ЦК партии Шапошникова, председателя завкома профсоюзов Скакунова, заместителя главного инженера завода по производству танковых дизелей И.А. Серикова, начальника цеха № 100 моторного производства С.А. Серикова, начальника дизельно-моторного производства Поддубного, начальника цеха испытания и сдачи тракторов Кажберова, конструкторов по оснастке – Михайлова, А.В. Родионова, Михеля, А.И. Чибирякова, К. Герасимова, Я.М. Яровинского, Черняк, Латинскую, И.Г. Навротского (трое последних – из бригады Оргаметалл на СТЗ), конструктора первой в мире автоматической линии для механической обработки и сборки поддерживающих катков гусеницы – И.П. Иночкина, слесаря-гидравлика тракторного цеха.

Указанные работники отличались исключительным трудолюбием, высокой степенью ответственности за порученное дело, инициативой в выполнении трудных производственных заданий. Для них не существовало понятие «невозможно сделать»; опираясь каждый на свои коллективы, они инициативно искали пути и способы положительно решать вопрос; дерзновенно преодолевали трудности (недостаток определенных типов станков, производственных площадей, снабжения дефицитным материалом или металлом, необходимость быстро восстановить поврежденное бомбежкой оборудование и т. д.).

Примерами могут служить следующие факты.

Оборудование, закупленное в США для производства небольшого по габаритам колесного трактора, надо было приспособить и использовать для выпуска гусеничных машин, имеющих детали больших габаритов и веса. Около 50 % станков были специальные, т. е. приспособленные только для обработки одной конструкции детали колесного трактора или мотора. Отечественное станкостроение в 1934–1935 гг. было еще слабым и не могло удовлетворить производство новых тракторов и танков.

Неизбежным был выход – организовать на заводе новое станкостроение и солидную переделку американского оборудования. Переделки были до того значительные, что от старого специального станка оставались к использованию только станины и колонны. Переделать надо было около 1000 станков и сделать 40 типов станков марки СТЗ.

В 1935 г. меня назначили начальником станкостроительного бюро, в составе которого было всего 40 человек.

В работе по конструированию переделок действующих станков конструкторы учились станкостроению, так как при переделке надо было хорошо изучить кинематику и динамику каждого станка. Накапливался достаточный опыт для создания новых специальных станков. Имевшийся на заводе экспериментальный цех, предназначенный для изготовления опытных образцов тракторов, был временно приспособлен для реконструкции американского оборудования, а также производства новых специальных станков. Трудный вопрос был инициативно разрешен самим заводом.

Со второй половины 1940 г. до августа 1941 г. СТЗ для выпуска танков Т-34 получал моторы с Харьковского завода № 75. За этот период заводом было выпущено до 400 танков. С августа-сентября 1941 г. моторный завод начал эвакуироваться на восток страны, и поставка дизелей из Харькова прекратилась.

Нависла угроза остановки выпуска танков на СТЗ. Допустить этого в момент яростных сражений на фронтах Великой Отечественной войны было нельзя. Было принято решение временно устанавливать на танки авиационные моторы, выработавшие ресурс на самолетах, но еще пригодные для работы на земле. Главный конструктор завода по танкам Н.Д. Вернер, его заместитель В.А. Каргаполов, испытатель моторов Л.М. Яровинский с помощью конструкторов завода им. Коминтерна (№ 183) срочно приступили к работе по установке на танк бензинового авиамотора типа «Испано-Сюиза», применяемого на тяжелом бомбардировщике ТБ-3.

Мы связались с ближайшими военными аэродромами и договорились о поставке заводу авиадвигателей, не имеющих летный ресурс надежной эксплуатации. После ремонта, переделки и уменьшения мощности с 900 до 450 л.с. такие двигатели можно было ставить в танк Т-34. СТЗ на аэродромах организовал участки по переделке и ремонту двигателей с большой помощью работников военной авиации. В сам танк тоже пришлось внести значительные изменения, особенно в системе пожаротушения.

Срыв выпуска танков был предотвращен, и с каждым месяцем четвертого квартала 1941 г. поставка танков фронту все нарастала. Более 1000 танков с авиамоторами было выпущено заводом, но они имели два существенных недостатка: давали длинные языки пламени за выхлопными трубами и таким образом демаскировали движение танковых колонн в ночное время, кроме того, они загорались от попадания пуль и осколков в моторное отделение.

В конце 1941 г. и начале 1942-го в стране сложилось такое положение, что, по существу, только один Сталинградский тракторный завод давал танки фронту. Харьковский ХТЗ им. Коминтерна и дизелестроительный завод в это время были в процессе эвакуации, в эшелонах или в монтаже заводов на востоке страны. Ленинградские танковые заводы им. Кирова и им. Ворошилова также находились в эвакуации и следовали в Челябинск и Омск. Уралмаш в г. Свердловске и «Красное Сормово» в г. Горьком в это время вели подготовку к выпуску танков Т-34 и самоходных установок на базе этого же танка.

Как я уже отметил выше, руководство наркоматов, к которым относились эти заводы, дирекции этих предприятий, да и высшие инстанции, отвечающие за оборону, своевременно, в довоенный период, должны были провести подготовку производства к выпуску в «особый период» военной техники на этих мощных машиностроительных заводах, аналогично СТЗ.

Наркомат танковой промышленности принял решение эвакуировать на СТЗ значительную часть Харьковского моторного завода с целью обеспечить танковое производство СТЗ дизелями своего производства. В сентябре-октябре 1941 г. на СТЗ стали приходить железнодорожные эшелоны с оборудованием, рабочими, служащими и семьями с Харьковского моторного завода, частично с Харьковского тракторного завода и с Одесского приборостроительного завода.

Встала трудная задача – на каких площадях разместить дополнительную тысячу станков девяти цехов моторного производства. По расчетному нормативу требовалось найти из резерва завода порядка 15–20 тысяч метров производственных площадей. Сотни станков пришлось установить в главном тракторном корпусе за счет занятия одного из двух продольных пролетов, ранее используемых для проездов деталей с поточных линий на моторный и тракторный конвейеры. Выпуск тракторов был уменьшен, и это позволяло сделать проезд только для электрокаров. Под моторные цеха освободили площади ремонтно-механического цеха завода, разместив его оборудование и обязанности по ремонтным мастерским крупных цехов: сталелитейного, кузнечного, чугунно-литейного и др. В экспериментальном цехе организовали цех топливной аппаратуры. Под конвейер сборки моторов заняли помещения для окраски и сушки танков: эти операции делали быстросохнущими красками в цехе испытания и комплектации машин. Пришлось только срочно, за 3 месяца, построить цех для испытания танковых дизелей. Стены возводили из шлакоблоков.

Размещение многих тысяч эвакуированных пришлось производить за счет уплотнения жителей тракторного поселка (до этого в нем проживало до 100 тысяч человек). Многие эвакуированные семьи, кроме основных комнат квартир, размещались на кухнях и в ванных. Тракторостроители с большим пониманием и чуткостью оказывали помощь эвакуированным.

Началось срочное освоение производства объекта, равного по технической культуре и точности изготовления авиастроению. Сталинградцы с помощью харьковчан в течение двух месяцев от конца монтажа оборудования освоили выпуск танковых дизелей В-2 и топливной аппаратуры к ним – плунжерных 12-цилиндровых насосов и форсунок.

Начиная с 1942 г. выпуск моторов В-2 достиг 25–30 штук в сутки и полностью обеспечил танковый конвейер и ремонтный танковый батальон, работавший на СТЗ.

В освоении и выпуске боевой техники необходимо отметить замечательную работу кадров военной приемки, которые вместе с заводом решали сложные вопросы усовершенствования танков, моторов, арттягачей и другой военной продукции.

Старший военпред т. Левин вместе с заводскими работниками творчески решал вопросы улучшения конструкций машин, замены материалов, учебы воинского состава в учебных батальонах и пр. В этот период войны немыслимо было надеяться на быстрое решение и утверждение наркоматами танковой промышленности и обороны вопросов производства и изменения в машинах в целях повышения их боеспособности.

Седьмого ноября 1942 г. наш эшелон прибыл в Челябинск, и пришлось, прежде всего, сдать личное оружие: автоматы, ручные пулеметы, ручные гранаты; пистолеты остались при нас. Прожив многие месяцы в затемнении, нам непривычно было видеть освещенные улицы и дома Челябинска, работу кинотеатров и прочее.

Руководство завода в составе до 30 человек сразу же получили назначение в г. Омск на танковый завод, организуемый там на базе паровозоремонтного завода. Туда же были эвакуированы рабочие и служащие Ленинградского танкового завода им. Ворошилова.

Вначале я был назначен Наркоматом танковой промышленности главным инженером Уралмашзавода с заданием организовать на нем выпуск танков Т-34 в количестве 1000 танков в месяц. Но, проработав на Уралмашзаводе несколько недель, отдельным распоряжением Сталина я был назначен главным инженером Омского танкового завода и с декабря 1942 г. приступил к работе.

Бывший паровозоремонтный завод располагался на территории вокзальных путей и был мало приспособлен для выпуска такой сложной машины, как танк Т-34.

Не было сталелитейного цеха – отливки поступали с Челябинского завода № 500, не было заводской ТЭЦ для получения технологического пара для кузнечных молотов и прессов, отсутствовали термические цеха для отжига и закалки танковых деталей, слабой была индустриальная база завода. Крепок был только коллектив, состоящий из работников трех эвакуированных заводов: танкового им. Ворошилова, Сталинградского тракторного и Мариупольского завода тяжелого машиностроения. Причем в первую эвакуацию этот завод был размещен на заводе «Красноармейская судоверфь» и в 1941–1942 гг. поставлял Сталинградскому тракторному заводу корпуса и башни танка Т-34.

В конце 1942 г. завод в Омске выпускал несколько танков Т-34 в сутки, «узкие места» не позволяли в дальнейшем наращивать выпуск.

Необходимо было освобождаться от зависимости в получении стального литья, отправляемого из Челябинска, кузнечных штамповок по кооперации и др. Завод срочно стал строить мартеновский и сталелитейный цеха, термический цех для закалки звеньев (траков) гусеницы и др. В течение 8 месяцев 1943 г. были построены четыре мартеновские печи, две 10-тонные электропечи и 4 пролета сталелитейного цеха. Работа по строительству и монтажу производилась круглосуточно.

Завод больше не нуждался в кооперированной поставке стального литья, которая тормозила выпуск танков, и стал набирать мощность, увеличивая количество машин.

Ввиду отсутствия на заводе крупных формовочных машин для изготовления литых башен танков пришлось выпускать танки со сварной башней, что было непроизводительно, и, кроме того, понижалась бронестойкость башен такой конструкции из-за нестабильности проката броневых листов. При отстреле таких башен был высок процент брака, что лихорадило танковый конвейер.

Тогда нами было принято смелое решение – отливать башни в кокиль.

Опытные металлурги завода восставали против этого, так как чугунный кокиль должен был сразу треснуть после заливки в него 8 т стали и, следовательно, не был бы пригоден для многократного использования. В этом металлурги были правы: чугунный кокиль, получив такую массу жидкой стали, нагрелся и дал трещину, образовав две симметричных половинки. Казалось, что опыт провалился, но отступать было некуда – формовочных машин приобрести было нельзя, сварочные же башни некачественны. Однако выпуск танков для фронта остановить нельзя.

Далее инженеры проанализировали: чугун не может работать на растяжение. А что если две половинки кокиля соединить в верхней и нижней частях стальными хомутами, и тогда составной кокиль будет свободно «дышать» и передавать температурные напряжения на стальные кольца, которые способны работать на растяжение.

Опыт получения отливок с треснутым кокилем подтвердил наши соображения. Стойкость такого кокиля была очень высокой, так как давала свыше 100 отливок башен.

Испытания отстрелом литых башен показали, что наружная часть башни, соприкасающаяся со стенками чугунного кокиля, получала так называемую «гомогенную структуру» и по бронебойности была выше, чем у броневого прокатного листа, из которого делались сварные башни, да и выше, чем у башен, отливаемых в земляные формы, так как те не имели гомогенной структуры. Трудоемкость изготовления таких башен была ниже, а производительность при этом – во много раз больше.

Огромные по весу и габаритам кокили мы отливали в разливочном пролете мартеновского цеха; чугун варили в мартенах, следовательно, кокили для башен обходились заводу дешево. «Узкое место» было устранено, выпуск танков возрос, тысячи омских танков Т-34 с башнями, литыми в кокиль, успешно сражались на фронтах войны.

Технологический пар для мартеновских печей (распыл мазута), для кузнечных молотов и прессов, для отопительных нужд мы получали от работы списанных паровозов. Два паровоза ставились в каждом цехе и использовались как своеобразные котельные, давая пар нужного давления.

Как известно, мазут в военное время был дефицитным нефтепродуктом. Мартеновские термические печи потребляли его в больших количествах. Фонды на мазут давались в обрез, что тормозило производство. Пришлось срочно построить большую газогенераторную станцию и получать необходимый дня печей газ из низкосортных уральских углей.

В 1943 г. на танках Т-34 с течением времени в эксплуатации стали появляться трещины в броне, идущие перпендикулярно сварочному шву. Танкисты ряда фронтов категорически признавали такие танки небоеспособными.

Верховный главнокомандующий предупредил одного из своих заместителей по Совнаркому, что если через три месяца не будут приняты меры против этого дефекта, то он будет расстрелян.

Трещала же броня в результате больших напряжений при сварке листов большой толщины, производимой под слоем флюса; в результате между листами оставался расплавленный металл электродов.

Производительность автоматической сварки под слоем флюса снижать было нельзя по технологическим причинам. Поэтому в самом срочном порядке в цехе изготовления корпусов были построены печи, в которые помещали корпус танка. Операция термического отпуска с целью снятия напряжений от сварочного шва должна была длиться несколько часов. Это очень осложнило производство танков, но снизить достигнутый выпуск 8 танков в сутки было недопустимо. В дальнейшем коллектив Омского завода, образованный из работников трех эвакуированных заводов, работал дружно и самоотверженно, преодолевая многие трудности военного периода и в том числе известную неприспособленность бывшего паровозоремонтного завода к серийному производству танков. Так был ликвидирован дефект трещино-образования литых башен в процессе эксплуатации танков в боевых условиях, сильно беспокоивший Верховного главнокомандующего.

В мае 1944 г. на Нижнетагильском танковом заводе № 183 выпуск машин стал определять цех, изготавливающий коробку перемены передач, муфты бортовых и главного фрикционов. Меня назначили начальником этого цеха. В цехе работало до 2,5 тысяч человек (всего на заводе трудилось до 65 тысяч человек).

Завод выпускал до 30 танков Т-34 в сутки. Корпуса и башни изготавливались на этом же заводе. Большинство коллектива составляли эвакуированные рабочие и служащие с Харьковского завода им. Коминтерна, Мариупольского заводам тяжелого машиностроения и Сталинградского тракторного завода. Директором завода работал Ю.Е. Максарев, главным инженером – Л.И. Кордунер. Начальниками основных цехов работали опытные специалисты с Харьковского танкового завода им. Коминтерна. Завод был хорошо приспособлен для выпуска танка Т-34 и являлся головным по этой машине. Там же работали прославленные конструкторы, создатели Т-34 А.А. Морозов и Н.А. Кучеренко, которые хорошо знали технологию производства танков и поэтому создали танк, простой и доступный для массового производства на ряде заводов. Изготовление танков производилось по единым чертежам конструкторского бюро, возглавляемого А.А. Морозовым.

В декабре 1944 г. на турбомоторном заводе в г. Свердловске произошла неприятность: при испытании 50 % танковых моторов В-2 браковались по причине искрения на выхлопе. Устранением дефекта занимались конструкторы, ученые, технологи. Была проделана кропотливая работа в цехах по проверке соблюдения технологического процесса при изготовлении деталей мотора и соответствия их чертежам и техническим условиям. Все это не помогло – моторы продолжали искрить на выхлопе.

Следует отметить, что на заводе трудились высококвалифицированные кадры рабочих и инженеров, имевших опыт авиационного моторостроения. В конце 1941 г. на еще не достроенный турбинный завод был эвакуирован из Харькова завод авиационных дизелей с оборудованием и кадрами рабочих и служащих. На турбинный завод были эвакуированы также рабочие и ИТР из Ленинграда. Это дало возможность организовать в короткие сроки в Свердловске завод по выпуску танковых моторов В-2. Моторы поставлялись на Уралмашзавод и Нижнетагильский танковый.

В конце 1944 г. и в начале 1945 г. советские войска вели успешные наступательные бои, освобождая страны Восточной Европы от немецких оккупантов, поэтому танки в наступательных боях приобретали большое значение. Между тем нависла угроза снижения их выпуска из-за недостаточной поставки моторов.

Зампред Совнаркома Малышев позвонил мне в Нижний Тагил и приказал немедленно выехать на турбомоторный завод и приступить к работе в качестве главного инженера. Малышев поставил передо мной задачу срочной ликвидации причин брака моторов В-2. Вместе с технологом испытательного цеха моторов мы постоянно находились на испытательных стендах, исследуя различные режимы нагрузок и обкатки моторов. Искрение на выхлопе объяснялось тем, что алюминиевые поршни нагревались от сверхдопустимых температур, по неизвестной причине появляющихся в камере сгорания, удлинялись в размерах, задевая торец гильзы цилиндров, срезали мелкую стружку, которая и сгорала на выхлопе мотора.

Но вследствие чего поднималось сверхдопустимая температура в цилиндрах, оставалось неизвестным. Было зафиксировано, что ранее такого дефекта при испытании не наблюдалось. Испытание моторов должно производиться на гидротормозах – устройствах, плавно меняющих нагрузку моторов с помощью перелопачивающих воду лопастей внутри закрытой емкости.

К сожалению, завод не имел необходимого количества гидротормозов и вынужден был приспособить испытания моторов на стендах, где нагрузка осуществлялась с применением авиационного пропеллера.

Мы с Соловейчиком заметили, что моторы, попадавшие на стенды с винтом для первичного испытания или на проверочных испытаниях после разборки для необходимого осмотра основных деталей, имели дефекты по искрению. Появилась догадка, что моторы перегружались на пропеллерных стендах, как при первичных испытаниях, так и при проверочных после разборки.

Получалось, что моторы, проходящие те же испытания только на гидротормозах, не искрили на выхлопе и были годными. Прежде всего, ввели порядок, чтобы моторы с гидротормозов не попадали на пропеллерные стенды. А это уже давало гарантию значительного выпуска моторов для поставки танковым заводам.

Далее начался поиск причин, почему пропеллерные стенды приводили к перегрузкам моторов. Установили, что дефект появился только в холодные зимние месяцы – декабрь и январь, значит, пропеллеры, имея обороты по задаваемой программе испытаний, перегружали моторы В-2 до 600–700 л.с. вместо допустимых 450 л.с. вследствие значительного повышения плотности воздуха во время больших морозов. Учтя это, в зимнее время на стенды ставились протарированные винты с меньшим диаметром. Конвейер сборки моторов вновь заработал на полную мощность. Угроза срыва плана по выпуску танков была предотвращена.

Этим примером было доказано, что в некоторое трудные моменты на производстве руководители должны нести личную ответственность за порученное дело, глубоко вникать в технические вопросы и тем самым быть примером для специалистов конструкторских и технологических служб, привлекать их к решению важных производственных задач.

После окончания Великой Отечественной войны необходимо было перестроить завод на выпуск гражданской продукции для нужд народного хозяйства. Конструкторы завода в срочном порядке создали конструкции двигателей на базе мотора В-2, например, однорядный мотор на 150 л.с. и двухрядный на 300 л.с. для бурильных установок, изготавливаемых на Уралмашзаводе. Постепенно мы начали подготовку производства паровых турбин, тем более что стенды для испытания турбин и сам испытательный цех во время войны сохранялись в консервации.

Для развития производства турбин пришлось постепенно переводить моторное производство во вновь построенные цеха, освобождая высокопролетные высотные корпуса для сборки турбин и изготовления крупных деталей для нее.

После окончания войны требовалось бы отдохнуть, пойти в отпуск после работы многие годы без выходных дней и по 17 часов в сутки. Я, онапример, не имел отпуска с 1936 по 1948 г. Дело в том, что во второй половине 1946 г. выпуск военной продукции на многих заводах был прекращен, рабочая сила и оборудование оказались в простое. Чтобы не допустить больших материальных потерь, предприятия в срочном порядке начали проводить подготовку производства для выпуска продукции гражданского назначения. За четыре года войны практически не выпускались паровозы, вагоны, трактора, комбайны, сельскохозяйственные орудия, турбины, речные и морские суда и др., в которых крайне нуждалось народное хозяйство, подорванное войной.

Поэтому напряжение в работе ряда отраслей промышленности не только не снизилось в послевоенные года, а даже возросло, особенно в районах, подвергшихся оккупации. Еще во время войны, в период освобождения советскими войсками территории нашей страны, начались восстановительные работы на предприятиях и в других отраслях народного хозяйства. В этот период заводам трудно было удержать людей, эвакуированных на восток страны, которые стремились возвратиться в родные места и участвовать в восстановлении своих заводов. Вначале уезжали члены семьи, а потом под разными предлогами за ними отправлялись и главы семей. Руководителям восточных заводов и партийным организациям приходилось проводить большую разъяснительную работу среди эвакуированных работников, чтобы доказать последним: война еще в самом разгаре, и для изгнания оккупантов с нашей земли советской армией требуется все больше танков, самолетов, орудий и боеприпасов. Но ленинградцы, киевляне, харьковчане, мариупольцы, одесситы, ворошиловградцы, сталинградцы были твердо убеждены, что они нужны на родных местах и едут туда не за легкой жизнью. Эта «реэвакуация» все же не носила массового характера, и восток страны продолжал постоянно наращивать поставки военной техники наступающим советским войскам.

Вскоре после окончания Великой Отечественной войны остро встал вопрос восполнения паровозного парка страны, особенно пострадавшего в период войны. Ряд паровозостроительных заводов – Коломенский, Ворошиловградский, Брянский и Улан-Удэнский – получили задание по выпуску новых мощных паровозов серии «Л» конструкции Лебедянского. Опытные образцы паровозов этой конструкции хорошо зарекомендовали себя при испытаниях, и поэтому было принято решение производить их в большом количестве. Коломенский паровозостроительный завод в 1946 г. реэвакуировался из г. Кирова, где он выпускал легкие танки.

В апреле 1946 г. я был назначен главным инженером Коломенского паровозостроительного завода. Кроме паровозов, завод, как и в довоенный период, должен был изготавливать судовые дизели нескольких типов.

Паровозостроение представляет собой специфическую отрасль машиностроения, построенную на технологических принципах мелкосерийного и индивидуального производства, при которых было много ручного труда при изготовлении деталей, агрегатов и сборке локомотивов. При производстве котлов применялась ручная клепка, при сборке узлов и паровозов детали часто подгонялись друг к другу вручную, жестяные работы производились с помощью молотка и кувалды. Производство держалось на рабочих высокой квалификации: токарях, фрезеровщиках, строгальщиках, котельщиках, жестянщиках, кузнецах, литейщиках и слесарях. На Коломенском заводе в 1928–1929 гг. я проходил производственную практику как студент вуза и в дальнейшей своей инженерной работе имел опыт выпуска тракторов, танков и моторов к ним.

Требовалось срочно не только изучить производство сложной машины, но и руководить 25-тысячным коллективом завода. Положительным в моем инженерном опыте было то, что я работал на массово-поточном производстве, дающем возможность с помощью присущего ему технологического процесса и механизации значительно поднять производительность труда в сравнении с индивидуальным и мелкосерийным производствами. Задание заводу было тяжелое, он должен был выпускать один паровоз серии «Л» в смену.

До апреля 1946 г. было выпущено всего четыре паровоза за несколько месяцев. На апрель планом предусматривалась изготовить и сдать три новых паровоза, т. е. труднейшая задача по тому состоянию производства на заводе. Задача осложнялась тем, что за время войны и эвакуации завода были растеряны кадры опытных рабочих и мастеров-паровозостроителей. Часть из них ушла на пенсию, часть погибла при защите Родины, часть трудилась на других заводах. Молодые коломчане не имели еще опыта в паровозостроении и пока не восприняли традиций старейшего машиностроительного предприятия страны. Вместе с директором завода Андреевым, партийной, профсоюзной и комсомольской организациями мы в середине апреля 1946 г. решили обратиться к коломенским ветеранам паровозостроения за помощью и советом, как выполнить к 1 мая обязательства завода по выпуску трех паровозов. С этой целью на заводской фабрике-кухне мы собрали на торжественный ужин с водочкой ветеранов Коломенского завода, чтобы обсудить с ними вопросы производства новых паровозов, выполнения задания по ним к 1 мая 1946 г. Директор завода Андреев и секретарь парткома Калинин обратились с просьбой вернуться на завод тем ветеранам, кто имеет возможность и желание еще поработать, обучить молодых рабочих высокой квалификации паровозостроителей и дисциплине труда. На Коломенском заводе так же, как и на других старейших предприятиях, существовали семейные династии.

Отдельные бригады формовщиков, жестянщиков, медников, кузнецов, колесников, сборщиков локомотивов, инструментальщиков и других рабочих профессий состояли из родственников – дедов, отцов, внуков, племянников, кумавьев, зятьев и пр. Такая «семейственность» имела много положительных сторон в интересах производства, так как способствовала быстрому повышению квалификации «родственников», их ответственности за качество и количество изготовляемой продукции, поддержанию высокой дисциплины в бригаде. Поэтому, когда на совещании был поставлен вопрос о том, что потомки ветеранов не справляются с выполнением заданий, и были названы фамилии отстающих в труде, это задело фамильную и профессиональную честь ветеранов Коломенского завода.

В задушевной беседе ветераны обещали соответствующим образом воздействовать на молодое поколение, а также возвратиться на производство для оказания помощи заводу на период освоения новой серии паровозов. Свои обещания ветераны сдержали. Вторая половина апреля 1946 г. прошла в напряженнейшем штурме с целью сдачи заказчику трех паровозов к 1 мая. На этом примере коллектив завода обрел уверенность в том, что он может справиться с выполнением программы ближайших месяцев. Приказом Наркомата машиностроения перед заводом была поставлена задача создания в 1946 г. мощности на выпуск двух паровозов серии «Л» в сутки. Такого темпа выпуска сложнейшей машины, состоящей из тысяч деталей, Коломенский завод еще не знал, не было его и на других паровозостроительных заводах страны и даже в мире.

Следует учесть, что в то время заводу было около 100 лет. Большинство цехов пришло в ветхое состояние, существенная часть крупного уникального оборудования также имела значительный возраст.

Территория, на которой располагался завод, была навсегда ограничена: с одной стороны – Москвой-рекой, с другой – железнодорожной магистралью Москва – Казань. Завод стоял на стрелке слияния рек Москвы и Оки. В таких условиях строить новые цеха или расширять старые не было возможности. Неизбежно встала задача по-новому построить организацию производства локомотивов и дизельных двигателей. Были приняты принцип поточного крупносерийного производства и соответствующая ему технология с коренной модернизацией устаревшего оборудования. Традиционная технология изготовления паровозов основывалась на том, что почти все детали паровоза изготовлялись главным образом в паровозном цехе, несмотря на их технологическую разнородность, например, колесные пары, рамы, цилиндры паровоза. Там же изготовлялись детали облицовки из листовой стали, производились сборка локомотивов, их окраска и ревизия после пробега. Детали – крепежные болты, гайки, шурупы – производились в том же цехе.

Технологическое оборудование часто требовало переналадки на изготовление других деталей, что занимало много непроизводительного времени. Расположение оборудования по его групповому признаку (все токарные станки в одном месте, фрезерные – в другом, все строгательные – в третьем и т. д.) усложняло транспортировку деталей между операциями технологического процесса. О механизации в таких условиях нечего было и думать, она ограничивалась двумя мостовыми кранами в каждом пролете цеха.

Такая организация производства не годилась для заданных темпов выпуска продукции. Требовалась коренная реконструкция завода.

По установленному порядку реконструкция каждого завода должна начинаться после того, когда соответствующий проектный институт разработает, согласует и утвердит технический проект реконструкции, затем разработает рабочие чертежи и технологические планировки, определит состав оборудования. Рабочие чертежи строительных объектов согласовываются со строителями. После наступает работа в главке и министерстве по выделению достаточных капитальных вложений и, наконец, открывается финансирование в банке.

Если бы мы шли такими длинными этапами, то потребовалось бы 2–3 года до начала выпуска новых паровозов, а по заданию правительства большое количество их нужно было дать уже в 1946–1947 гг.

Коломенскому заводу неизбежно пришлось своими силами разработать проект реконструкции, осуществить строительство и подготовку производства на базе новых технологических процессов. Были созданы и укреплены имеющиеся службы завода: проектные группы в отделе капитального строительства, станкостроительное бюро, конструкторское бюро по проектированию технологической оснастки – приспособлений для механической обработки на станках, режущего и мерительного инструмента, штампов для холодной и кузнечной штамповки, металлических моделей, нестандартного оборудования для механизации трудоемких процессов и др.

Для осуществления в металле всей этой оснастки был создан второй инструментальный цех, в котором также производилась переделка станков и изготавливались специальные станки.

Для осуществления поточного производства паровозов и дизелей организовали новые специализированные цеха по принципу технологической преемственности:

– холодно-прессовых штамповок;

– паровозных рам;

– котельный;

– металло-модельный;

– сборки паровозов;

– обкатки и сдачи паровозов;

– паровозных агрегатов;

– три механообрабатывающих цеха;

– чугунолитейный;

– сталелитейный;

– кузнечных штамповок;

– цех обработки коленчатых валов дизелей;

– дизелесборочный цех;

– два цеха механической обработки деталей дизелей;

– другие цеха вспомогательных служб завода.

Челябинский тракторный завод (ЧТЗ) был построен и введен в эксплуатацию в 1933 г. для выпуска 20 тысяч гусеничных тракторов типа «Катерпиллер» с керосиновым мотором мощностью 66 л.с. Назвали его «С-65».

Во время Великой Отечественной войны тракторы не выпускались. На ЧТЗ был эвакуирован ленинградский Кировский завод (бывший Путиловский). Вначале завод выпускал тяжелые танки «КВ» («Клим Ворошилов»), но в 1942 г. приступил к выпуску танка Т-34, а затем тяжелых танков «ИС» («Иосиф Сталин»). За первый год войны завод значительно расширился, увеличив свою площадь за счет скоростного строительства спеццехов, а также по количественному составу (в тот период там работало свыше 50 тысяч человек). Челябинский завод им. Кирова внес большой вклад в победу советского народа над немецким фашизмом. Сразу же после победы на ЧТЗ началась подготовка к производству мощного гусеничного трактора С-80 с дизельным мотором мощностью 80 л.с. Такие машины нужны были для сельского хозяйства при освоении целинных и залежных земель, а также для дорожного строительства, сооружения оросительных каналов, плотин гидравлических станций и др.

В период войны одни тракторные заводы были частично уничтожены (Харьковский, Сталинградский), а другие переведены на выпуск оборонной техники. Поэтому сразу после окончания войны народное хозяйство СССР остро нуждалось в тракторах. Строились новые тракторные заводы в Минске, во Владимире, в Липецке, Рубцовске на Алтае, в Днепропетровске. Быстрыми темпами шло восстановление Сталинградского и Харьковского тракторных заводов.

Перед работниками тракторной промышленности была поставлена задача – быстро увеличить производственные мощности заводов по выпуску тракторов в 1947–1948 гг. При этом возникли, казалось бы, непреодолимые трудности: где взять оборудование, необходимое для производства новых марок тракторов?

Рассчитывать на получение нового оборудования от отечественного станкостроения было нельзя, так как оно оставалось еще слабым. Получение из-за границы отпадало, поскольку началась холодная война. Пришлось строить технологию производства тракторов, используя старое оборудование с обязательной модернизацией его для получения необходимых скоростей резания, увеличенных подач, повышения точностей при обработке деталей. Это достигалось также за счет применения многолезвийного инструмента с высокостойкими пластинами из твердых сплавов, специальных приспособлений при механической обработке, кузнечных штамповок с малыми припусками, чугунных и стальных отливок (в кокиле или в формах по выплавленным моделям, что иногда полностью исключало необходимость дальнейшей механической обработки).

На ЧТЗ был построен специальный цех для отливки деталей в формы по выплавленным моделям. В кузнечном цехе заготовки шестерен производились методом горячей прокатки зубьев, что давало возможность уменьшить потребность в зуборезном оборудовании и производить только чистовую операцию нарезки зубьев.

В дальнейшем, при второй коренной реконструкции завода в 1948 г., пришлось применить большое количество технологических процессов, снижающих потребность в оборудовании.

Начав выпуск тракторов С-80 в 1946 г., ЧТЗ к маю 1948-го достиг выпуска только 25 единиц в сутки. При этом работа шла очень напряженно: все цеха тракторного производства работали в три смены, часто с применением сверхурочных и работой на узких участках в выходные дни.

Завод был огромным, состоял из 99 цехов, в том числе около 60 производственных и 39 – вспомогательных. В числе производственных цехов имелись: 17 тракторных, 11 дизелестроительных, 10 специальных, 3 чугунолитейных, 2 цеха цветного литья, 4 кузнечных, несколько цехов термической обработки полуфабрикатов заготовок и деталей, монтажно-строительный и др.

Из-за ошибок в организации производства завод был трудноуправляем. Директор завода шел на недопустимые крайности, например: он, обходя утром и вечером цеха, лично давал задания отдельным рабочим, сколько изготовить деталей на его операции, и платил наличными деньгами за выполненное поручение. Такие методы работы руководства давали только отрицательные результаты, потому что было выгодно умышленно создать «узкое место» и получить за это премию из рук директора.

Эти методы были жестом отчаяния ввиду безвыходности положения дел на заводе, который по выпуску тракторов уперся в тупик. А между тем февральский (1948) Пленум партии обязал выпустить в том же году 17,5 тысяч тракторов С-80, т. е. достигнуть выпуска 56 тракторов в сутки.

С 5 мая 1948 г. я приступил к работе в качестве главного инженера ЧТЗ. На следующий день, в воскресенье, завод отмечал свой 15-летний юбилей. В городском парке было организовано массовое гуляние тракторозаводцев. Стояла ясная, теплая погода и десятки тысяч работников завода с семьями расположились под могучими соснами и елями, на берегах искусственных озер, образованных в заброшенных каменоломнях, веселились у многочисленных аттракционов.

Таким образом, находясь в парке, я практически познакомился с коллективом Челябинского тракторного завода. Присутсвовал там и директор завода И.М. Зальцман, по своей натуре энергичный и веселый человек. Вместе с ним мы переходили от одной к другой группе отдыхающих тракторозаводцев, радостно принимавших поздравления от дирекции.

Но на следующий день наступили тяжелые будни. Надо было думать над путями, по которым должен быть выведен из производственного тупика огромный завод. Первое же ознакомление с производством показало, что на заводе нарушены элементарные принципы крупносерийного поточного производства и, в частности, специализация цехов и участков тракторного производства.

Причины состояли в том, что при начале изготовления тракторов в 1946–1947 гг. руководство завода не думало о перспективе и увеличении мощности по выпуску продукции. Например, тракторные механообрабатывающие цеха имели всего 90 поточных линий для обработки основных деталей трактора вместо 272, как было в последующем осуществлено к концу второй реконструкции в 1949 г.

Вместо этого в помощь основным цехам тракторного производства, другим цехам специального производства, инструментальным, ремонтному и другим давались на обработку полностью детали или отдельные операции. В этих привлекаемых цехах обработка тракторных деталей, конечно, производилась на универсальных станках с малой производительностью и с большим процентом брака. О дальнейшем росте выпуска в таких условиях не могло быть и речи. Кроме того, это наносило большой вред основным видам продукции, выпускаемым специальными и инструментальными цехами.

Таким образом, временно проявленная «оперативность» в помощи стала тормозом в дальнейшем наращивании выпуска тракторов до 75 штук в сутки. Для достижения заданной мощности завода по выпуску 21 тысячи тракторов в год нужно было проведение второй, коренной реконструкции завода. При этом реконструкция должна была быть проведена не только с остановкой производства, но и с наращиванием выпуска машин.

Почему же завод своевременно, т. е. в 1946 г., не провел такой реконструкции, которая обеспечивала бы заводу выпуск 21 тысячи тракторов С-80 в год?

Мне кажется, это произошло потому, что бывшее руководство завода – директор и главный инженер, а также начальники отделов заводоуправления и руководство цехов не имели опыта организации массово-поточного производства машин и, в частности тракторов. Технология массово-поточного производства машин не применялась ранее на Ленинградском заводе им. Кирова, а также на Харьковском заводе им. Коминтерна (ХГЗ). Эти знаменитые заводы, имеющие заслуженный авторитет и известные традиции в отечественном машиностроении, в основном занимались выпуском большой номенклатуры машин и оборудования и, следовательно, организация производства и технология базировались на методах мелкосерийного и индивидуального производства. Эти методы не требовали изготовления основных деталей машин на поточных технологических линиях обработки, дающих высокую производительность за счет разделения операций обработки на многих станках, оснащенных специальными приспособлениями и многолезвийными режущими инструментами высокой стойкости.

Технологическое оборудование на указанных заводах, в основном, было расставлено по так называемому «групповому признаку». Например, имелись отдельные участки расточных, сверлильных, фрезерных, шлифовальных, зуборезных станков и др. Поэтому изготавливаемые детали, подлежащие механической обработке на указанных станках, должны были накапливаться в партии в определенных количествах и последовательно перемещаться между группами станков. Такая система обработки исключала механизацию внутри-операционного транспорта, оснащение операций специальными приспособлениями и инструментом, создавала необходимость частых переналадок оборудования. Все это резко снижало производительность оборудования и труда рабочих.

Оперативное планирование при такой организации производства чрезвычайно затрудняется, так как детали скапливаются у различных групп станков в ожидании переналадки их на соответствующие операции и детали, также теряется время на ожидание колесного транспорта, доставляющего партии деталей между группами станков.

Второй причиной, помимо ошибки в выборе несвойственной тракторостроению организации производства и технологии, было то, что реконструкция такого сложного завода, как ЧТЗ, проводилась без наличия хорошо продуманного на перспективу технического проекта развития завода.

Это приводило к кустарщине в производстве, временной «оперативности» подключения других цехов и служб. Технический расчет возможности цехов и участков тракторного производства страдал наличием крупных ошибок, поэтому часто одна и та же номенклатура деталей изготовлялась в двух цехах, чтобы обеспечить подачу необходимого количества деталей на конвейер.

Хотя Ленинградскому проектному институту и было дано задание создать проект реконструкции ЧТЗ, но он разворачивался так медленно, что дожидаться получения от него технической документации в ближайшие 2–3 года было невозможно. Страна требовала увеличения втрое выпуска тракторов сегодня, т. е. вместо 26 единиц в сутки – 75.

Как новому человеку на заводе, мне необходимо было в короткие сроки хорошо ознакомиться с действующим производством, узнать его «узкие места», оценить работу служб заводоуправления, цехов, участков и их руководителей.

На заводе работало до 6 тысяч инженерно-технических работников. Вполне можно было рассчитывать на поднятие их активности и инициативы в проведении срочной реконструкции завода. Партийная и комсомольская организации завода тоже насчитывали тысячи человек, и постановка технически правильных и важных задач перед этими коллективами создавала возможность широким фронтом взяться за выполнение задания Партии и Правительства по утроению выпуска тракторов.

Самым эффективным способом быстро изучить завод было взять на себя как главного инженера оперативное управление производством, т. е. ответственность за ежесуточное выполнение графиков выпуска всех машин, в том числе и специальных.

После утреннего обхода цехов, ознакомившись с состоянием производства на рабочих местах, поговорив с отдельными мастерами и начальниками цехов, в 11 часов утра я проводил часовой рапорт, но не по селекторному телефону, а в присутствии руководителей цехов и служб завода в моем кабинете.

На рапорт вызывались представители пяти заготовительных и спецпроизводств (кузнечного, сталелитейного, чугунолитейного, дизельного, специального), начальники основных тракторных цехов и функциональных служб заводоуправления. На рапорте подводились краткие итоги деятельности за сутки отдельных производств, основных цехов по обеспечению работы конвейеров, анализировались причины невыполнения суточных заданий цехами, давались указания службам завода и цехам по обеспечению графика изготовления машин, узлов, деталей. В течение одного часа на рапорте становились известными причины и виновники срывов в работе за прошедшие сутки и принимались решения по обеспечению производства на текущие сутки. Такие ежедневные совещания, проводимые руководителем завода, имели большое воспитательное значение, дисциплинировали людей, поднимали их ответственность, способствовали срочному решению вопросов, что особенно важно для конвейерного производства, где час простоев конвейера часто бывает уже невосполним для выполнения суточного графика.

Проведение рапорта освобождало работников завода от излишней внутренней переписки, телефонных звонков, лишних явок работников в дирекцию для разрешения производственных вопросов. Сотням и тысячам исполнителей плана становилось известно, что они должны сделать в течение суток для общего взаимодействия в работе огромного коллектива работающих.

Рапорт давал возможности хорошо изучить деловые качества руководителей цехов, участков и служб завода. Они чувствовали, что их работа ежедневно оценивается по конкретным результатам. Они старались до рапорта решить взаимные вопросы производства, чтобы не фигурировать как виновники задержек в работе.

Ежедневное общение в деловой обстановке со многими работниками производства давало возможность изучить способности и качества руководителей, их соответствие занимаемой должности, перспективы дальнейшего роста и выдвижения или же, в неблагоприятных случаях, освобождения от работы.

Особенно вредна для конвейерного производства неточная или явно ложная информация руководителя, она может быть серьезной помехой в выполнении суточного плана. Иногда за ложной причиной, сообщаемой начальником цеха, как правило, остаются истинные причины, которые в конечном счете выявляются позже и тогда наносят усугубляющий вред общему делу. Поэтому руководитель, контролирующий производство, должен обязательно в начале дня или смены посетить основные и решающие цеха и участки, чтобы до рапорта оценить положение и сравнить его с информацией, излагаемой соответствующим руководителем.

Я так подробно остановился на значении для производства проведения ежедневного рапорта руководителем завода, потому что это решающее мероприятие для выполнения напряженного плана в период реконструкции завода и освоения новой продукции. В моей практике проведения многих коренных реконструкций на крупнейших машиностроительных заводах страны ежедневные рапорты главному инженеру являлись важнейшим методом освоения новой продукции и развития мощностей завода в кратчайшие сроки, например, за один год и не более. При этом – без крупных капиталовложений, поставки большого количества нового дополнительного оборудования, увеличения численности работников заводов и дополнительных производственных площадей.

Самокритично скажу, что особых секретов тут нет, и особых талантов для таких достижений не требуется. Все дело заключается в правильной организации производства и использовании огромнейших резервов, имеющихся почти на каждом производственном предприятии. Необходимо только осознать, что иного пути для развития мощностей иногда не бывает. Опыт и практика положительных решений это подтверждает. Еще немного о значении контроля руководителя завода за оперативной работой производства.

На многих предприятиях контроль за ходом производства дирекцией передоверяется начальнику производства завода, при этом, как правило, по селекторной связи. Это допустимо там, где несложное и ненапряженное производство; в таких случаях к селекторным проверкам на местах, как правило, подключаются второстепенные и малоответственные работники цехов и служб завода. Они сидят на своих рабочих местах и обычно занимаются текущими делами, только слушая селекторную проверку, когда обращаются непосредственно к этому представителю цеха. Другой случай. Даже в напряженные периоды работы предприятий в войну на одном из крупных танковых заводов директор проводил рапорт один раз в декаду. При этом резервы огромного завода полностью не использовались, и он мог давать танков вдвое больше. Внешне же завод работал отлично, ритмично, получая переходящие Красные знамена, ордена и премии. При этом план выпуска танков оставался многие месяцы и годы постоянным, что, конечно, было неправильно. Еще один печальный пример из опыта работы ЧТЗ. Когда был достигнут выпуск 70–75 тракторов в сутки после проведения коренной реконструкции, в середине 1949 г. на ЧТЗ был назначен новый директор, не имевший ранее опыта руководителя завода.

Прежде он работал на заводе, где ежедневные рапорты руководителем завода не практиковались, где проверка работы проводилась один раз в декаду. Желая перенести и применить на ЧТЗ опыт другого завода, он запретил главному инженеру проводить ежедневные рапорты, а стал практиковать ежедекадное подведение итогов работы завода.

В результате через несколько дней наступил тяжелый период в жизни завода, он стал не выполнять суточные графики выпуска тракторов: вместо 75 машин с конвейера сходило 50–55. Так прошло несколько месяцев, дело все ухудшалось. Собрали расширенный партийно-хозяйственный актив завода, чтобы «докопаться» до причин плохой работы. Его директор и секретарь парткома в докладах указали, что основной причиной является недостаточно хорошая подготовка производства: выходит из строя старое оборудование, производство недостаточно оснащено приспособлениями, штампами и инструментом, плохо работают конструкторы и технологи, а в целом – службы главного инженера. Видимо, поэтому меня не выбрали в члены президиума собрания актива.

Первый секретарь обкома партии задал мне вопрос: что я считаю необходимым сделать, чтобы завод опять начал хорошо работать? Я ответил: надо, чтобы мне разрешили руководить производством завода и проводить ежедневные рапорты. Секретарь обкома спросил: сколько мне потребуется времени для поднятия выпуска до 75 тракторов в сутки? Ответил ему: 7 дней. «Хорошо, – сказал секретарь обкома, – мы дадим указание газете “Челябинский рабочий” ежедневно помещать информацию о выпуске тракторов».

На следующий день я начал, как и прежде, проводить ежедневные рапорты по контролю за производством. Через четыре дня был достигнут выпуск 75 тракторов в сутки, и этот показатель сохранялся до конца моей работы на ЧТЗ, в течение четырех лет.

Возвращаюсь к началу реконструкции завода. В июне 1948 г., после ознакомления с производством на заводе, мне стало ясно, что проводить реконструкцию надо быстрыми темпами и исключительно собственными силами, без надежды на техническую и материальную помощь министерства, главка и проектных институтов, поскольку такая помощь не могла быть оказана своевременно и в полной мере.

В самом деле, чтобы получить финансирование на реконструкцию, сделать заявки на оборудование и другие нужды, необходимо было иметь утвержденный технический проект и только после этого разрабатывать рабочие чертежи на строительно-монтажные работы, технологические планировки расстановки оборудования в цехах, получить дополнительное металлорежущее и прессовое оборудование, переместить на заводе тысячи станков и сделать все это в условиях действующего производства при напряженной программе выпуска продукции.

Чтобы идти по такому пути, установленному нормативами, необходимо иметь в запасе 3–4 года. Времени для создания мощности по выпуску 21 тысячи тракторов фактически уже не было.

На заводе работали сотни конструкторов, технологов, наладчиков, мастеров, лабораторных работников, коммунистов, комсомольцев. И если мобилизовать их инициативу и силы на решение конкретных задач по реконструкции цехов и участков, то дело должно было пойти широким фронтом. Никакой очередности в реконструкции допустить было нельзя, время для этого уже ушло. Только повсеместная перестройка на базе внедрения новой технологии и всеми имеющимися силами могла привести к успеху.

Прежде всего, на заводе создали мощный проектный отдел для разработки технического и рабочих проектов реконструкции завода. Этот отдел разрабатывал рабочие чертежи для обеспечения поточных линий различными коммуникациями для подвода электроэнергии, воды, воздуха, пара, а также чертежи для механизации технологического процесса, нестандартного оборудования, строительные чертежи и т. п. Рабочие чертежи выдавались цехам в кратчайшие сроки. Был усилен централизованный отдел главного технолога в составе свыше 500 человек. Он вместе с руководителями цехов разрабатывал новые технологические планировки поточных линий для обработки деталей, рассчитанных на выпуск 75 тракторов в сутки. Этот же отдел конструировал приспособления для механической обработки деталей, штампы холодной штамповки и различный инструмент.

12 тысяч единиц оборудования, имеющегося на заводе, было предоставлено в распоряжение отдела главного технолога для рационального использования в создаваемых технологических процессах тракторного, моторного и специального производств. Для осуществления в металле многих тысяч единиц оснастки были усилены инструментальные службы завода, в которые входили: два инструментальных цеха, инструментальный цех кузнечных штампов, металло-модельный цех и цех по изготовлению штампов для холодной штамповки листовых деталей. Для целей строительства и механизации технологических процессов и их монтажа был организован цех металлоконструкций, который возглавлял ветеран Коммунистической партии И.С. Белостоцкий.

Вновь организованный цех нестандартного оборудования возглавлял т. Копейка. Цех изготовлял напольные и подвесные конвейеры, рольганги, склизы и горки для транспортировки деталей в поточных линиях, различные кантователи для поворота крупных и тяжелых деталей в линиях обработки, пневматические и электрические подъемники, кранбалки, мостовые краны, термические печи, печи для газовой цементации и др. Товарищ Копейка не знал слова «не могу». Он и его коллектив рабочих не боялись больших объемов работ и жестких сроков исполнения. Цех одновременно вел работы на десятках объектов в цехах и всюду успевал раньше срока или точно в срок.

Одним из факторов резкого улучшения работы завода в 1948 г. была проделанная специализация механообрабатывающих цехов по признаку производимых машин: тракторов, тракторных моторов, пусковых моторов, далее – спецмашин, спецмоторов, топливной аппаратуры, гидроприводов, прессового цеха для тракторных деталей, такого же цеха для спецмашин и т. д.

Была поставлена и решена задача собрать все детали тракторного производства в 17 специализированных цехах, исключив из них детали спецмоторов и спецмашин, соответственно были специализированы II цехов производства спецмашин и 10 цехов спецмоторов. Все эти специализированные цеха стали заниматься только своим делом.

Это дало возможность покончить с бывшей невообразимой мешаниной на заводе, вызванной пагубной «оперативностью» прошлого периода. Были заново спроектированы и осуществлены на новой базе поточные технологические линии в трех основных производствах. С этой целью за 6 месяцев было переставлено 8 тысяч металлорежущих станков из 12 тысяч, имевшихся на заводе.

Перестановки станков выполнялись не только внутри цехов, но и между десятками цехов; перевозки оборудования между цехами осуществлялись на железнодорожных платформах или на стальных листах, буксируемых гусеничными тракторами или автомобилями.

Чтобы не срывать суточных графиков выпуска машин, перемещение станков осуществлялось только в выходные и праздничные дни.

В течение суток необходимо было проделать следующие работы: сорвать с фундаментов 200–300 станков в одних цехах, перебросить на новые места в другие цеха, подключить к ним соответствующие энергетические коммуникации, наладить к работе на соответствующую деталь, сделать опалубку под заливку цементом, восстановить поврежденные полы.

На местах, откуда перемещались станки или целая линия, необходимо было проделать ту же работу. На следующий день перемещенные станки должны были уже давать продукцию. Сделать заделы деталей для конвейеров почти не представлялось возможным ввиду напряженной программы выпуска машин.

Подготовительные работы к таким переброскам оборудования проводились по точно разработанным графикам работ для каждого участка. Руководил этими делами мой заместитель по подготовке производства Л.А. Маргулис. Кроме мощных технологических и технических служб, созданных для проведения коренной реконструкции, в ее выполнении участвовало 700 комплексных бригад, перед которыми стояла задача пуска в эксплуатацию поточной линии изготовления деталей и доведения ее мощности по выпуску деталей до 75 тракторов в сутки.

В состав каждой комплексной бригады входили: технолог, мастер пролета или наладчик станков, конструктор по приспособлениям или инструменту, рабочий технологической операции, нормировщик. Бригада давала оценку разработанному для обработки детали технологическому процессу и при необходимости его улучшала, налаживала работу инструментов, приспособлений, штампов для получения необходимой точности и производительности при обработке деталей на станках поточной линии. Как правило, при наладке операции требовалось внесение каких-либо изменений, переделок и подгонок в приспособлениях, штампах, инструменте, а иногда и переделка станка.

При создании новой машины конструкторы обычно завышают допуски на изготовление детали, т. е. дают малые пределы отклонения в размерах диаметров, линейных длин детали или зазоров в соединениях. Во многих случаях завышенные требования для чертежей деталей не диктуются работоспособностью узла машин, а практические условия изготовления трудновыполнимы, в последнем случае детали бракуются в массовом количестве. Поэтому опытные члены

комплексной бригады на деле оценивали возможности изготовления деталей по требованиям чертежа и технических условий и при необходимости вносили изменения в них, обеспечивая основное требование – работоспособность и долговечность машины.

Каждую бригаду возглавлял избранный самими членами бригады наиболее опытный и энергичный специалист. Когда комплексные бригады были созданы, мы собрали всех бригадиров и разъяснили задачи, стоящие перед ними и заводом в целом: проведение реконструкции завода для обеспечения выпуска 75 тракторов С-80 в сутки.

На этом совещании выступили руководители бригад, рассказав, какая им потребуется помощь от служб завода, попросили предоставить им права непосредственного обращения за помощью к руководителям цехов, отделов и к главному инженеру завода. В дальнейшем мы обеспечили выполнение этой просьбы, что содействовало росту авторитета комплексных бригад и развитию активности и инициативы в их деятельности.

Как я уже отмечал, на заводе в тракторном производстве действовало всего 92 поточные линии механической обработки деталей, что было явно недостаточно. По всем расчетам, требовалось создать 272 поточные линии обработки основных деталей трактора.

Комплексные бригады помогли срочно и одновременно создать эти линии. Это мероприятие оказалось решающим для утроения мощности завода на выпуск 75 тракторов в сутки и произошло в срок менее чем за 10 месяцев, причем без увеличения производственных площадей и дополнительного количества станков. Капитальные вложения тоже оказались небольшими и проходили по статье отчислений на усовершенствование производства и внедрение новой техники, а также по так называемым «прочим затратам на производство».

Средства в основном расходовались на изготовление и монтаж механизации, изготовление нестандартного оборудования, прокладку энергокоммуникаций, приобретение кабельной продукции и агрегатных станков для обработки шестерен и опорных катков трактора.

Когда реконструкция завода уже была завершена и давала эффект, примерно в 1950 г. к нам пожаловали специалисты Ленинградского проектного института для согласования разработанного ими технического проекта реконструкции завода. Этот проект как небо от земли отличался от уже осуществленной реконструкция ЧТЗ. В проекте закладывалось то же количество поточных линий, что было до реконструкции, на один станок предусматривалась необходимая норма площади 12–16 кв. м, а завод уже осуществил норму в размере 8—12 кв. м на единицу оборудования; следовало, что необходимо строить дополнительные металлообрабатывающие цеха; капитальные вложения на реконструкцию были определены на сумму более чем 100 млн рублей и т. д. и т. п.

Какое же решение надо было принять заводу? Ведь цель уже была достигнута – освоена мощность на выпуск 75 тракторов в сутки.

Официально признать негодным проект института было опасно, потому что руководство Министерства тракторного машиностроения и главк могли утвердить проект института, больше доверяя авторитету этой организации. В этом случае вся огромная и полезная работа коллектива завода по реконструкции пошла бы насмарку. Надо отметить, что руководители Министерства и главка за четыре года моей работы на ЧТЗ бывали редко. Вопросы работы завода не рассматривались за этот период и на коллегии Министерства. Иногда приезжали «толкачи» из производственного отдела по вопросу поставки заводом запасных частей к тракторам, работающим в сельском хозяйстве. Трудно понять, чем определялось такое доверие к заводу. Судьбу представленного институтом проекта мы решили, сказав главному инженеру проекта: «Идите в цеха и на участки, изучите, что сделано заводом по технологии и организации производства, отражайте это в документации своего института и представляйте нам на согласование новый проект вместо привезенного». Специалистам института деваться было некуда, и наше предложение они приняли.

Технический проект реконструкции ЧТЗ, оформленный институтом, нам был нужен для оправдания произведенных затрат на перестройку, а также для приобретения нового специализированного оборудования для совершенствования технологического процесса в будущем. На основе проведенной коренной реконструкции в 1948–1949 гг. ЧТЗ продолжал в последующие 30 лет выпускать гусеничные тракторы Т-80 и Т-100 (на базе С-80).

За этот продолжительный период ЧТЗ не намного увеличил выпуск тракторов устаревшей конструкции, хотя и вложил большие средства в строительство новых цехов и приобретение новейшего оборудования. Десятилетиями длится переход на новый, более мощный гусеничный трактор, имеющий дизель с поддувом. В 1980 г. завод все еще продолжает выпуск старого и нового тракторов, что невероятно трудно в поточном конвейерном производстве завода-гиганта. Видимо, руководство завода утратило былые традиции послевоенной перестройки ЧТЗ в части темпов постановки на производство новой продукции и не пожелало взять на себя ответственность за преодоление огромных трудностей, связанных с перестройкой такого завода на новый объем производства.

Необходимо отметить, что одних технических мероприятий часто бывает недостаточно для резкого увеличения объемов производства, одновременно требуется и соответствующая перестройка организационной структуры управления заводом.

В послевоенные года ЧТЗ стал огромным заводом по объему производства, численности работящих и многообразию номенклатуры выпускаемых конвейерным способом машин. Контролировать ежесуточно выпуск машин с пяти конвейеров одному производственно-диспетчерскому аппарату или отделу технического контроля или техническому отделу и другим службам завода стало не под силу. Завод становился неуправляемым.

В дирекцию и общие функциональные отделы заводоуправления шел огромный поток бумаг и технической документации; чтобы прочитать их и дать по каждому документу решение, руководители должны были затрачивать массу времени. Например, мне как главному инженеру завода необходимо было ежедневно рассмотреть и принять решения по 500–600 документам. Это отнимало 7–8 часов вечернего и ночного времени работы. Начинал я работать с 9 часов утра, а заканчивал в 2–3 часа ночи, и такой режим был все четыре года работы на ЧТЗ. Дело в том, что вечерний отдых на таком заводе для руководства исключается за счет участия его в различных общественных мероприятиях: собраниях и совещаниях районных, городских и областных организаций, парткома и завкома завода, собраниях в крупных цехах и т. п.

В интересах производства необходимо было возложить ряд обязанностей по управлению на большее количество работников соответствующих отраслей производства и служб завода. С этой целью были организованы пять самостоятельных управлений производств, которые возглавляли опытные инженеры; каждому отраслевому производству придали соответствующие службы и отделы: планово-производственный, диспетчерский, отдел технического контроля, технологическое и конструкторские бюро, бухгалтерию.

Эти производства включали в свой состав довольно большое количество основных механообрабатывающих и сборочных цехов: тракторное – 17, моторное – 11, специальное – 10, литейное – 4, кузнечное – 4.

Начальники производства со своими отраслевыми службами полностью отвечали за бесперебойную работу конвейеров по выпуску машин или за обеспечение заготовками механических цехов всего завода.

На ежедневном рапорте у главного инженера завода рассматривался уже меньший круг производственных вопросов: итоги работы за сутки отдельных производств, где отчитывались только их начальники, они же предъявляли претензии к присутствующим на рапорте представителям функциональных служб завода и отделов.

О работе за сутки отдельных производственных цехов на соответствующих ежедневных совещаниях отчитывались начальники производств. При такой организации управления завод стал работать ритмично, прекратились ночные бдения руководящего состава, улучшилось качество продукции. Завод стал управляемым, его руководство имело возможность работать на перспективу.

Из моей практики проведения реконструкций многих крупных машиностроительных заводов, особенно в период постановки на производство новых машин, следовало, что делать это нужно обязательно на базе более совершенных технологических процессов и лучших методов управления производством.

Ввиду новых задач намного увеличивается объем оперативных вопросов, решаемых одним человеком, участвующим в перестройке завода, цеха, участка или службы. Поэтому к работе в этих условиях необходимо привлечь широкий круг лиц, ответственных за небольшое количество конкретных обязанностей, с которыми они могли бы успешно справиться.

Что толку для общего дела, когда, взвалив на человека непосильные обязанности, мы будем «прорабатывать» его за плохую работу, требовать на повышенных тонах, грозить взысканиями и снятием с должности? Например, в 1953 г., после смерти Сталина, крупные министерства ряда отраслей были срочно объединены в еще более крупные.

Через несколько месяцев выяснилось, что объединенные отрасли не смогли удовлетворительно работать из-за невозможности руководить своими сферами деятельности, выполнять поставленные перед промышленностью задачи в тот период. Пришлось вернуться к прежнему управлению отраслями.

Совершенно обоснованно в настоящее время наличие 65 министерств и комитетов, управляющих соответствующими отраслями народного хозяйства, увеличившими объемы производства в несколько раз по сравнению с 1950 г.

Такую же тенденцию к уменьшению числа функций руководящих работников аппарата и контроля можно наблюдать и в других странах мира. Рекомендуется, чтобы на ответственного работника было возложено не более 5–8 конкретных обязанностей.

Общеизвестен и такой исторический факт: до начала войны 1939–1945 гг. премьер-министр Великобритании должен был координировать до 100 различных вопросов управления страной. Премьер-министр У. Черчилль, став во главе страны в условиях войны, взял на себя только десять основных задач, а остальные вопросы передал другим многочисленным руководителям. После этого дело пошло успешнее, и Великобритания смогла устоять в сражениях с Германией.

Работа на ЧТЗ увлекала каждого инженера и техника, так как завод не стоял на месте, а развивался дальше, совершенствуя производство, выпускаемые машины и технологии их изготовления, а также снижал себестоимость изделий, их трудоемкость и металлоемкость. Так, например, трудоемкость за четыре года снизилась с 720 до 400 нормо-часов, металлоемкость по прокату – с 12 т на трактор до 8 т.

Опорные катки трактора ранее делались из кузнечных штамповок и имели большие припуски на механическую обработку. На катки для одного трактора затрачивалось несколько тонн прокатной стали и требовалось много специальных станков для обработки. Мы перевели изготовление заготовок катков на отливку в кокили. Были снижены расход проката и трудоемкость обработки катков.

На ЧТЗ до реконструкции завода имелось более 100 пескоструйных аппаратов, предназначенных для очистки чугунных и стальных отливок, а также деталей после термической обработки. Пескоструй – ки загрязняли воздух цехов и территорию завода мелкой песочной пылью. Многие из работающих получали травмы глаз. Рабочие же, производившие операции пескоструйной очистки, через небольшие периоды работы (полгода-год) заболевали силикозом (осаждение пыли в легких) и должны были менять профессию.

Путем длительных опытов и исследований, проведенных на заводе, нам удалось полностью исключить пескоочистку из всех цехов завода. Этот вредный для здоровья процесс был заменен очисткой заготовок и деталей в дробеметных и дробеструйных агрегатах, а также очисткой пульпой (песок в смеси с водой) в гидроочистительных аппаратах. Для уменьшения окалины на их поверхности были применены печи с нейтральной атмосферой, что иногда не требовало очистки после термической обработки. С ЧТЗ этот опыт был перенесен на другое заводы.

Много интересных вопросов, касающихся новой техники, было решено и после завершения реконструкции завода.

Среди коллектива инженеров, техников, мастеров и рабочих прививалась любовь ко всему новому, более совершенному и рациональному в производстве. Люди работали с огоньком, отдавая все, на что были способны. На внедрение полезного не требовалось ни приказов, ни понуканий, все делалось от души.

Осенью 1949 г. ЧТЗ получил срочное задание на создание плавающей специальной машины. Этим делом занимался завод «Красное Сормово» в г. Горьком, но он пошел по неправильному пути в конструировании машины, выбрав в качестве двигателя судовой винт и рули для управления при движении на воде. При входе в воду и выходе на берег все эти устройства ломались. За невыполнение такого задания были сняты с работы директор завода, а вскоре и главный инженер.

Главный конструктор ЧТЗ Ж.Я. Котин и возглавляемый им коллектив приступили к срочному созданию машины оригинальной конструкции.

От гребного винта и рулей пришлось отказаться с самого начала конструкторских разработок. В качестве двигателя был выбран водомет, представляющий собой систему из водяного насоса и каналов выброса струй воды в сторону, противоположную движению машины. Выбрасываемые массы воды создавали реактивную силу, которая держала машину на плаву и в зависимости от направления струй совершала маневрирование поворотов и заднего хода.

Опытный завод, находящийся в системе ЧТЗ, быстро изготовил экспериментальный образец машины, но испытать его на плаву не представлялось возможным, поскольку стояла зима и все водоемы замерзли на 4–5 месяцев. Мы не могли ждать весны и поэтому стали искать выход.

Решили использовать брызгальный бассейн кислородной станции. Пришлось снять некоторую часть брызгальных устройств и освободить водную поверхность для проведения швартовых и ходовых испытаний машины. Производительность кислородной станции также не пострадала из-за зимних холодов. Созданную машину передали в серийное производство на другой завод.

В этот же период 1949–1950 гг. на ЧТЗ был создан и поставлен на серийное производство самый мощный в стране дизель-электрический трактор ДЭТ-250, предназначенный для работ в дорожном строительстве, при прокладке каналов, для земляных работ при строительстве газо– и нефтепроводов и гидравлических станций. С прицепным орудием – скрепером и навесным бульдозером он совершал работу трех-четырех тракторов Т-80. В дальнейшем на ЧТЗ построили цеха для серийного производства ДЭТ-250. Он был также поставлен на серийное производство на одном из заводов Министерства дорожного и коммунального машиностроения.

Партия и Правительство высоко оценили работу завода – за успешное освоение производства гусеничного трактора С-80 на базе новой техники и технологии коллективу ЧТЗ в 1951 г. была присуждена Сталинская премия второй степени, в том числе и мне как руководителю работ.

После проведения реконструкции ЧТЗ и выполнения планов по выпуску тракторов на завод пришло указание за подписью Сталина, устанавливающее мне персональный оклад в размере 5 тысяч рублей, вместо ранее получаемого должностного оклада в размере 3 тысячи рублей. В тот период только 25 руководителей крупных заводов в стране получали с разрешения правительства персональные оклады в таком размере.

В апреле 1952 г., против всех моих ожиданий, меня назначили на должность главного инженера на судостроительный завод «Красное Сормово» в г. Горьком.

Во время Великой Отечественной войны советский морской и речной флоты понесли большие потери в боях с немецкими фашистами. В военный период прекратилось судостроение, так как южные судостроительные заводы оказались на временно оккупированной территории, а вторая судостроительная база, находившаяся в Ленинграде, была в тяжелой блокаде. На Дальнем Востоке судостроения практически не существовало.

Только в начале 1950-х годов появилась возможность начать восстанавливать речной и морской флоты, оснащать их новыми судами и кораблями. Этому способствовали восстановление металлургии на Юге СССР и развитие машиностроения, поставляющего судостроению оборудование, приборы и кабельную продукцию.

О большой потребности народного хозяйства в судах и кораблях говорит и такой факт: в плане старого завода «Красное Сормово» было предусмотрено строительство следующих 13 видов судов и кораблей: речных буксиров, сухогрузных теплоходов, морских и речных землечерпалок, земснарядов, драг для добычи золота, морских паромов, пассажирских теплоходов, плавучих доков, спецкораблей и др.

Собственное судовое машиностроение было очень слабым и неспособным увеличить выпуск судов. Перечисленные типы судов производились в небольшое количествах, исчисляемых единицами в год, а цикл изготовления некоторых кораблей и судов доходил до 8—12 месяцев, т. е. время от начала закладки на стапеле или в судовой яме до сдачи кораблей заказчику.

Завод «Красное Сормово» еще в 1949 г. получил задание правительства на выпуск специальных кораблей в больших количествах (с темпом производства один корабль в неделю). Примерно в это же время такое задание получили еще четыре судостроительных завода. Насколько трудным было это задание, характеризует то, что на май 1952 г. (время занятия мной должности главного инженера) было выпущено всего шесть кораблей, а на других заводах – ни одного.

Вопрос выпуска этих сложных кораблей стоял очень остро. Мой предшественник, главный инженер, был снят с работы за срыв производства важного объекта.

До этого моего назначения я не имел никакого производственного опыта в судостроении. Надо было, прежде всего, изучить конструкции многочисленных типов судов и кораблей и технологию их изготовления, за что я и взялся. Большую часть своего рабочего времени я проводил на стапелях, где собирались суда, в конструкторских и технологических бюро завода и в цехах.

Состояние подготовки производства объектов было плачевным: не было основной идеи перспективного развития завода на такой большой выпуск основного объекта, а попутно с ним и других 12 номенклатур судов. Технического проекта реконструкции завода тоже пока не существовало.

Надо отметить, что старейший завод обладал кадрами судостроителей наивысшей квалификации, начиная от конструкторов и технологов до начальников цехов, мастеров, бригадиров и рабочих.

Новый объект производства в то время имел трудоемкость 1,5 млн нормо-часов и оптовую цену 75 млн рублей. Следовало, что при такой организации производства и технологии изготовления для выполнения заданного заводу выпуска даже одной номенклатуры кораблей будет недостаточно имеющейся численности: на «Красном Сормове» работало 25 тысяч человек.

На заводе имелась мощная металлургия: ежесуточно выпускалось до 800 т стали и сотни тонн листового и сортового проката, в основном для нужд собственного судостроения.

До войны завод тоже выпускал в небольших количествах специальные корабли, пассажирские паровозы серии «СУ», а во время войны – танки Т-34. Ввиду большой номенклатуры изделий в плане завода на 1952 г., а также сезонности в выпуске судов и кораблей организация производства была сложной и несовершенной, не обеспечивавшей планомерного и ритмичного выпуска продукции.

Например, поздней осенью суда закладывались на стапелях, помещавшихся вдоль берега затона и в судовой яме, т. е. в котловане, отделенном от затона земляной перемычкой.

После прохождения ледохода на Волге и в затоне и наступления максимума в паводке реки производился спуск судов со стапелей в затон; размывалась земляная перемычка, отделяющая судовую яму от затона, корабли всплывали и выходили в затон. После этого на заводе наступала горячая пора по достройке судов и кораблей на плаву, проводились швартовые и ходовые испытания. Используя высокий паводок, примерно в конце апреля и начале мая морские корабли отправлялись путем буксирования на моря. Там на специальных базах корабли проходили сдаточные испытания на море и предъявлялись заказчику.

Такие организация производства и «технология» в судостроении применялись на протяжении 90 лет и стали традиционными, вошли в плоть и кровь потомственных сормовичей. Надо было в корне менять принципы и методы работы, продукция должна была производиться на каждом рабочем месте ежесуточно, ежечасно, ежеминутно и в одном, строго рассчитанном темпе изготовления комплекта узлов и деталей, идущих на корабль.

На один корабль требовалось изготовить тысячи номенклатур деталей, а учитывая, что в каждой номенклатуре иногда были десятки и сотни повторяющихся деталей, общее количество деталей на один корабль вырастало до многих десятков тысяч.

Когда я во всем разобрался, то пришел к выводу, что корабли и некоторые суда, выпускаемые в значительных количествах (буксиры и сухогрузы), необходимо переводить на непрерывное поточное производство с помощью специализации цехов по кораблям и организовывать выпуск основных деталей корабля на поточных технологических линиях, а в тех случаях, когда приходится изготовлять большое количество других повторяющихся деталей, идущих на корабль, – создавать линии механообработки по технологии крупносерийного и массового производства.

Из имеющихся на заводе специалистов было создано мощное технологическое бюро, с конструкторскими бюро по оснастке. Также было усилено специалистами конструкторское бюро по специальному кораблю. В его задачи входила корректировка чертежей исходя из новой технологии изготовления и сборки.

Как и на Коломенском паровозостроительном заводе, встал вопрос о проведении коренной реконструкции «Красного Сормова», с организацией специализированных цехов для изготовления деталей и узлов родственных номенклатур и организации, где требуется, поточных технологических операций по обработке деталей.

Должна была измениться технология сборки кораблей, что предусматривалось новыми чертежами. Корабль состоял из отдельных блоков или секций, каждая из которых насыщалась деталями и узлами на тележечном рельсовом конвейере. Поскольку каждая секция была открыта с двух вертикальных сторон, то механизмы, узлы и детали свободно завозились внутрь блока и также свободно производился их монтаж. Это значительно ускоряло работу по сравнению со старой технологией, когда насыщение оборудованием производилось в уже сваренном целом корпусе, и подача механизмов осуществлялась через узкие палубные люки. По новой технологии сборка происходила одновременно на 7–8 блоках, рабочие не мешали друг другу, так как работали не в ограниченном пространстве.

В следующем цехе по сборке кораблей в целом насыщенные блоки с помощью поперечного трансбордера подавались последовательно в каждый пролет сборочного цеха, в котором уже происходила стыковка блоков с помощью сварки. Цех имел четыре таких пролета, и в нем на рельсовых путях одновременно размещалось 16 кораблей. Эти корабли еженедельно тоже перемещались внутри цеха по операциям сборки. Корабли выводились из цеха и вводились на другие рельсовые пути с помощью второго поперечного трансбордера.

Для плавного спуска корабля на воду затона предполагалось построить механизированный слип, на котором располагались 12–16 пар наклонных рельсовых путей, заходящих на несколько метров на дно затона. С помощью 12–16 мощных лебедок, связанных канатами с тележками, на которых стоит корабль, последние, одновременно и плавно спускаясь по путям слипа, вводят корабль в воду затона, и он выплывает.

Корабль при таком спуске все время занимает вертикальное положение, механизмы, которыми он насыщен, не повреждаются и не срываются с места, что могло происходить при спуске без помощи лебедок. (Из-за этого по старой технологии спуска кораблей не было возможности более полно насыщать спускаемые корабли механизмами.)

Реконструкцией предусматривалось построить цеха сборки блоков, сборки кораблей и механизированный слип. Для размещения этих цехов на берегу затона пришлось намыть с помощью землесосов значительную площадь, где раньше находилось болото. Эти цеха были построены срочно, в течение одного года.

До реконструкции большинство цехов, особенно изготавливающих корпусные детали кораблей, не отапливалось. На всех стапелях на берегу люди все время работали под открытым небом зимой и летом. В этих условиях производительность труда оставалось очень низкой, рабочие периодически должны были отогреваться в помещениях, у костров или «мангалов».

В холодное время нельзя было производить электро– и газосварку, очистку от окалины и ржавчины, малярные работы и электромонтаж. Новые конструкции кораблей и судов, в основном изготовляемые сваркой из листовой легированной стали, должны были свариваться в условиях положительных температур. При реконструкции завода пришлось утеплять все цеха, сооружать у выездных ворот теплые завесы, переделывать фрамуги в цехах на управляемые снизу, дополнять вентиляцию цехов, делать теплые полы и т. п.

Работы по перестройке завода на выпуск новой продукции пришлось вести при всевозрастающей программе изготовления кораблей и главное, широким фронтом, привлекая к перестройке все службы завода, цеха, конструкторские и технологические бюро завода и цехов.

Надеяться на помощь извне не приходилось, заводскими силами надо было делать проект реконструкции цехов и участков, изготавливать тысячи единиц оснастки для технологических процессов обработки деталей, модернизировать, а также изготовить оборудование для механизации производственных процессов.

Усилены были инструментальные, ремонтно-механический и экспериментальный цеха.

Особое внимание завод уделил развитию собственного судового машиностроения: были вновь организованы или специализированы существующие цеха по предметному признаку, например, по производству редукторов, насосов, гидравлических устройств, приборов, якорных устройств, аппаратов. Последние представляли собой очень громоздкую, сложную и точную систему. Когда выпуск кораблей был небольшим, одно из ленинградских предприятий полностью специализировалось на их изготовлении и с горем пополам обеспечивало наш завод аппаратами.

В дальнейшем же поставки их по кооперации стали тормозом для увеличения выпуска кораблей на заводе «Красное Сормово». Пришлось своими силами провести подготовку производства по этой системе и организовать поточное и конвейерное производство данных аппаратов. В дальнейшем Министерство обязало нас обеспечивать этим изделием другие судостроительные заводы.

В технической литературе и в учебниках нет точных критериев экономической целесообразности организации поточного производства машин и оборудования на базе технологических процессов, применяемых при крупносерийном производстве.

Эти процессы характеризуются расчленением операций обработки каждой детали на многих станках, оснащенных высокопроизводительными приспособлениями, многолезвийными настройками режущих инструментов. Кузнечные и литейные заготовки этих деталей производятся с минимальными припусками на обработку. Все это во много раз повышало производительность оборудования и труда рабочих, и затраты на дополнительное оборудование и оснастку быстро окупались. Повышалась также точность изготовления деталей, резко уменьшались процент брака, простои рабочих; в последнем факторе положительно действовала межоперационная механизация: оператор не терял время на ожидание мостового крана, у его рабочего места была кранбалка или подвесные пневматические или электрические подъемники, тали, блоки или кантователи, напольные рольганги или тележки.

При выборе метода поточного производства для мелких, средних или крупных серий машин или кораблей необходимо было учитывать, какое количество основных и сложных деталей рационально было обрабатывать в поточных линиях, до какой степени расчленять операции технологического процесса при обработке на металлорежущих станках, чтобы выдержать заданный темп изготовления комплекта деталей на один корабль или машину.

Заданный темп выпуска объекта определял и так называемый «коэффициент оснащения», т. е. количество единиц оснастки, идущей на одну обрабатываемую деталь. Коэффициент получался как отношение количества приспособлений к количеству обрабатываемых деталей.

Для различных отраслей промышленности и количества выпускаемых машин он разный, например, для крупных автомобильных и тракторных заводов этот коэффициент самый высокий: от К=6 до К=8. Для паровозо– и тепловозостроения К=3. Для судостроения по условиям «Красного Сормова» К=2,5.

Кроме указанных положительных сторон поточной технологии, имеются еще и другие важные факторы: во-первых, упрощается и становится ясным для каждого оператора и участка план на смену и на сутки, т. е. планирование производства задается темпом выпуска комплекта деталей на один корабль; во-вторых, повышается трудовая дисциплина вследствие ответственности каждого оператора за свое задание, связанное с общим темпом завода.

В положительную сторону менялась психология работающих, конкретные производственные обязанности воспитывали у исполнителей ответственность за общее дело.

Внедрение поточного производства кораблей на заводе «Красное Сормово», как ни странно, потребовало меньшего количества необходимых производственных площадей, поскольку детали и громоздкие корпусные конструкции не скапливались на рабочих местах для обработки, а планомерно шли по поточной технологической линии.

В результате многократного и непрерывного повторения одних и тех же производственных операций на закрепленной детали или узле в несколько раз возросла производительность труда рабочих.

Рабочие места были постоянными и давали возможность оборудовать их прессами, сварочными постами, сжатым воздухом, хорошим освещением и вентиляцией, подъемниками и транспортными устройствами. В этих условиях работа проходила под наблюдением мастера, наладчика или технолога, а также представителя отдела технического контроля.

Все это нельзя было обеспечить при сохранении старой технологии. Несмотря на то что некоторые корабли и суда, а также их объемные секции имели большие габариты (суда – до 80 м в длину и до 10 м в ширину), мы все же добились их изготовления и сборки на конвейерах.

В специализированных цехах, изготавливающих блоки секций и корпусов кораблей, а также в эллинге сборки секций и в эллинге стыковки сборки самих кораблей один раз в неделю происходило пооперационное перемещение всего этого передела на последующие по потоку позиции.

В таком же ритме шли спуск и сдача продукции заказчику.

Этого мы достигли только в 1953 г., что потребовало гигантской работы многочисленного коллектива сормовичей: рабочих, мастеров, бригадиров, технологов и конструкторов.

За свою 90-летнюю историю завод успешно осваивал многочисленную продукцию: грузовые и пассажирские пароходы, паровозы, танки, землесосы, драги-буксиры, самоходные баржи, железнодорожные паромы, специальные корабли, суда на подводных крыльях, построил первую в мире установку непрерывной разливки стали, выплавлял мартеновскую сталь, производил листовой прокат для судостроения, прокатывал сортовую сталь и т. п.

Ввиду важности работы по выпуску специальных кораблей правительством была разрешена следующая премиальная система: за каждый сданный заказчику корабль коллектив завода получал 1 млн рублей, а директор и главный инженер – по 3 тысячи рублей. Эта система значительно стимулировала работу коллектива завода по выпуску продукции.

Сормовичи в то время в городе считались самыми денежными людьми: строились многоэтажные дома в заводских поселках, детские сады и ясли, Дворец культуры. В магазинах города Горького сормовичи покупали дорогую обстановку для быта.

Был и такой факт: министр финансов СССР доложил Сталину, что сормовичи получают большие премии за корабли и стоило бы уменьшить их размер. Сталин задал вопрос: а как положение с этим на других заводах? Ему ответили, что другие заводы, выпускающие такие корабли, задания не выполняют и премий не получают. Сталин дал указание продолжать выплачивать премии согласно действующей премиальной системе.

Что же касается премий руководству завода, то мы сами понимали, что неудобно к 5 тысячам руб. оклада получать еще втрое большую сумму премий. В таких случаях звонили из Министерства и просили согласовать с нами уменьшение премии до приличного размера, за несуществующие упущения в работе завода, и мы соглашались. Для сормовичей денежные стимулы были не главное.

Многие поколения сормовичей трудились на благо и славу нашей Родины, у них очень высоко было развито чувство ответственности за честь своего завода, за свою рабочую честь, за качество выпускаемых судов и кораблей.

На заводе «Красное Сормово», так же, как и на Коломенском паровозостроительном заводе, имелись семейные профессиональные кланы корпусников, арматурщиков, сварщиков, судомонтажников, сталеваров, прокатчиков, литейщиков, краснодеревщиков и др. Из поколения в поколения передавая свои профессиональные навыки, рабочие и мастера достигали в работе высокого качества, большой самостоятельности и ответственности за строительство судов; они умели отлично разбираться в сложнейших системах корабля, в размещении оборудования и приборов и др.

Такие специалисты, как тт. Жемчужников, Черноверский, Керичев, Фадеев, Галка, Брызгалов, Зубков, Лапин, Шегуров, Алексеев, Смеляков и многие другие выросли на Сормовском заводе и стали хорошими руководителями служб, цехов, завода, главка.

Придя на завод в качестве главного инженера, я не знал судостроения. Исходя из поставленных передо мной задач, я должен был в короткий срок в корне изменить методы и способы постройки судов. Видимо, работники ЦК КПСС и Министерства это знали и надеялись, что, имея опыт массово-поточного производстве на крупных машиностроительных заводах, я смогу сделать что-то полезное и в судостроении. Поэтому без зазнайства, несмотря на высокую должность, я стал познавать науку судостроения, перенимать опыт сормовичей.

Много времени я затрачивал на посещения строящихся кораблей и судов, участвовал в проверках работы цехов, участков, технологических и конструкторских бюро, испытательных и достроечных баз на морях. Это помогало изучить конструкцию кораблей и технологию их изготовления.

Вместе с директором завода Н.Н. Смеляковым мы проводили оперативные совещания с начальниками цехов и служб завода, и это дало мне возможность быстро войти в курс дел на заводе, узнать «узкие места» на производстве, а также деловые качества руководителей цехов и служб завода.

В первые месяцы работы много времени пришлось уделить конструированию новых судов. На заводе было три конструкторских бюро, каждое по соответствующему виду судов и кораблей; в общей сложности численность конструкторов доходила до тысячи человек. Прежде всего, необходимо было провести возможную унификацию чертежей отдельных узлов и деталей, выполняющих сходные функции. В этом случае была возможность изготавливать их по типовым технологическим процессам в поточных линиях.

Работа эта была творческая, интересная, коллективная. Коллектив завода очень активно включился в работу по коренной перестройке производства, легко и быстро отрешился от старых, традиционных методов конструирования и изготовления судов. Например, ранее в чертежах на размещение множества систем в корабле отсутствовали координаты крепления этих систем, приборов и оборудования. Вместо этого делалась надпись «Размещение по месту». Это означало, что строитель каждого корабля (есть такая должность) по своему усмотрению давал указания монтажникам, в каких местах корпуса корабля приваривать банки или опорные кронштейны для размещения оборудования, приборов, трасс электропроводки, водопровода, вентиляции и пр.

Из-за многочисленности трасс коммуникаций, идущих по бортам корабля, строитель не мог сразу рационально и в правильной последовательности разместить элементы крепления различных систем.

Почти невозможно было рассчитать «на глазок», чтобы одна система не налезала на другую, поэтому приходилось неоднократно те или иные крепления заново приваривать. В результате таких неточностей в чертежах достройка кораблей задерживалась из-за переделок в монтаже систем.

Такая неразбериха повторялась и на всех последующих кораблях, потому что даже удачный вариант размещения в чертежах не фиксировался, поскольку строителей было десятки, то столько же было и вариантов. Допускать это дальше было нельзя, так как из-за этого на много месяцев удлинялся производственный цикл строительства корабля, вместо четырех месяцев по плану. Поэтому конструкторам было дано категорическое указание убрать из сборочных чертежей надписи «Разместить по месту» и на чертежах поставить размеры, определяющие каждую систему и места для их крепления.

Сделать это пришлось так: на одном из кораблей было наиболее удачно осуществлено размещение трасс и оборудования и внесено в чертежи. В дальнейшем были изготовлены приспособления – шаблоны, определившие точное размещение крепления систем.

Работа строителей и монтажников намного упростилась, многочисленные переделки были исключены, ускорился цикл постройки кораблей. К концу 1952 г. завод улучшил работу путем проведения ряда мероприятий по совершенствованию технологии, обеспечения операций изготовления деталей оснасткой и механизацией. Но этого было явно недостаточно для выполнения плана по выпуску кораблей в 1953 г. и в последующие годы.

Требовалось произвести коренное изменение производственного профиля завода, так как выпуск одновременно 13 типов различных судов не позволял заводу набрать заданные мощности по основному виду кораблей. Необходимо было полностью снять с производства все остальные 12 типов судов, оставив на заводе выпуск одного вида корабля. Я твердо знал, что никто на это не пойдет: и речной, и озерный флот остро нуждался в соответствующих судах.

Доложил свое личное мнение первому секретарю Горьковского обкома партии. Он одобрил мое предложение и сказал, что решить это может только Сталин. Секретарь обкома обещал направить мое письмо т. Сталину по почте обкома партии.

Руководство завода, главка и Министерства не знали о моем обращении к Сталину. Тот признал мои доводы убедительными, и через короткое время после отправления письма вышло постановление за подписью Сталина о немедленном снятии с производства завода «Красное Сормово» 10 типов речных судов и оставлении только кораблей, буксиров и сухогрузов.

Я знал характер В.А. Малышева и ожидал от него и Министерства большого разговора, но в дальнейшем никто меня не упрекал за такое несоблюдение субординации.

Получив «добро» на полную перестройку завода, я, пользуясь также правами исполняющего обязанности директора завода (директор тогда болел), в течение трех месяцев осуществил вместе с коллективом завода почти полную специализацию «Красного Сормова» на выпуск кораблей. К этому времени уже были введены в эксплуатацию новые цеха: сборки блоков, эллинг и спусковое устройство. Освободившиеся производственные мощности, т. е. площади, оборудование и люди были переключены на работу в специализированных цехах. Вследствие этого увеличилось число поточных линий, и они стали более производительными.

Завод «Красное Сормово» стал в значительной мере удовлетворять потребности флота в кораблях этого типа. Видимо, из-за этого на ряде заводов было полностью прекращено строительство этих типов кораблей.

За проделанную коллективом завода «Красное Сормово» работу по освоению выпуска новых кораблей наиболее активные ее участники были представлены к Сталинской премии 1-й степени, но в последующем, вследствие смерти Сталина в марте 1953 г., вопрос о премии отпал.

Несмотря на колоссальную работу по перестройке выпуска на заводе на новые суда, там же создавались суда на подводных крыльях конструкции Р.Е. Алексеева. Эта работа была отмечена присуждением коллективу участников Государственной премии. Такие суда получили большое распространение во всем мире и умножили славу завода «Красное Сормово».

По инициативе и под руководством бывшего директора завода Н.Н. Смелякова проводилась работа по проектированию, строительству и изготовлению в металле установки по непрерывной разливки стали. В работающем мартеновском цехе завода были проведены строительные и монтажные работы по установке. Впервые в мире силами коллектива «Красного Сормова» установка непрерывной разливки стали была освоена и даваемые ею заготовки потоком шли на заводские прокатные станы. Коллективу активных участников этой работы была присуждена Ленинская премия.

…В апреле 1954 г. я был назначен заместителем министра судостроительной промышленности СССР.

В общей сложности я проработал 22 года на крупнейших машиностроительных заводах страны, в том числе 16 лет в должности главного инженера заводов.

В 1931 г., в апреле-июне, на практике на Сталинградском тракторном заводе (СТЗ) студенты института жили в общежитии – 2-этажном щитовом доме в районе строящегося здания Механического института.

Работал я на поточной линии блока мотора в качестве контролера ОТК (инспектора) по проверке всех геометрических размеров блока, ставил клеймо годности.

Начальником ОТК моторного отделения был Григорий Мирмович, наладчиками станков работали американцы, некоторые из них не были специалистами-механиками (парикмахеры, продавцы, коммивояжеры), конвейер все время лихорадило из-за поломок станков и большого брака деталей, особенно по нарезке резьбы, шестерен, сооснастке [так в тексте. – Прим. ред.] отверстий и т. п.

Огромное большинство рабочих жило в многочисленных бараках вместе с семьями. Летом жильцы спали возле бараков прямо на земле из-за духоты и клопов в бараках. Газета писала, что «клопы съедают трактора», так как рабочие плохо спали и уставали на работе.

В 1932–1934 гг. группа молодых инженеров-механиков, технологов и конструкторов по выходным дням стала изучать сложные американские станки и производить их наладку. Это в дальнейшем очень пригодилось нам при переходе производства с колесного трактора на гусеничный.

Проектирование технологических процессов и оснастки на новый трактор, а также переделка специальных станков для изготовления новых деталей проходили со знанием дела и в короткие сроки.

Особенно эти знания пригодились при реконструкции завода на выпуск танковых моторов В-2 и танков Т-34. Дело в том, что работавший цех МХ-2, выпускавший старые танки в количестве до 100 штук в год, был своего рода средством подготовки кадров специалистов для танкостроения. Когда же завод с начала 1940 г. получил задание на выпуск более сложного и тяжелого танка Т-34 и в больших количествах, для решения этих задач пришлось подключать мощности тракторных и заготовительных цехов завода.

Путем переделки тысячи специальных и агрегатных станков в основных цехах, вначале предназначенных для производства деталей колесного трактора мощностью 30 л.с., надо было начать производство гусеничных тракторов для сельского хозяйства, арттягачей, танковых моторов В-2 мощностью 400 л.с. и 25—33-тонного Т-34. Только высококвалифицированному коллективу рабочих, технологов и конструкторов СТЗ под силу было решить эти задачи в короткие сроки.

Характерно, что переход с колесного на гусеничный трактор СТЗ-НАТИ был совершен без остановки производства в 1936 г.

Подготовка производства танка Т-34 заняла всего 7 месяцев и началась в марте 1940 г. по неотработанным чертежам двух опытных образцов, демонстрировавшихся в Москве правительству, а в ноябре 1940 г. заводом был начат серийный выпуск этих боевых и прославленных машин, при этом на технологии крупносерийного производства и с применением поточных механизированных линий механической обработки и конвейерной сборки узлов и машин в целом.

Это стало возможным благодаря тому, что первенец первой пятилетки – Сталинградский тракторный завод, под руководством партийной организации завода и комсомола, воспитали коллектив преданных делу коммунизма рабочих и инженерно-технических работников, мастеров, наладчиков, технологов. Особенно следует отметить инженеров – бывших руководителей технических служб и цехов, внесших большой вклад в деле выпуска боевой техники: начальника цеха МХ-2 тов. Макоеда, начальника сталелитейного цеха Атопова, главного металлурга Черногорова, гл. технолога завода Бехова, зам. гл. инженера Филатова С.Р., нач. техотдела МХ-2 Малышева Н., Панчурина В.И., Вернера Н.Д., Парамонова В.В., Изотова А.Е., Берлинера, Лебедева А.И., Лопатина, братьев Сериковых – Ивана и Сергея, Поддубного, Просвирова Н., Смойша Г.М., Борисова, Малышева, Гридина, Полей М.М., Анидалова, Харченко, Персельмана, Семенова В.А., Штернберга, Арсентьева, Яровинского Л., Ткачева, Ежова, Лаврова, Умыскина, Грозного, Мелентьева, Скребнева, Мезинцева, Николаенко, Ясина, Бренца, Рыкова, Яковлева, Прохорова, Генесина, Белоусова, Анадалова, Кузнецова И.Н, Кузнецова И.Ф., Благова.

Необходимо отметить значение собственного станкостроения на СТЗ. Необходимость в нем диктовались тем, что во время реконструкции завода для производства новых гусеничных машин СТЗ-НПТИ и СТЗ-5 (арттягачей), а также выпуска танков необходимы были специальные и агрегатные станки, а также существенная переделка действующих в цехах американских станков для изготовления деталей других габаритов и геометрических размеров. Например, от 40 до 50 шпиндельных специальных станков фирм «Гринли», «Натко», «Дефайне» и др. приходилось использовать в переделке только станки с приводом головок, последние же необходимо было делать заново с новым расположением шпинделя для сверления, нарезки резьбы и расточки.

Отечественное станкостроение не выпускало еще станки в начале 30-х годов, и решать задачу приходилось силами завода.

После окончания восьмилетки в 1925–1928 гг. я учился в сельскохозяйственном техникуме в г. Рыльске. Там же приходилось работать в его учебном хозяйстве, где был всего один трактор «Фордзон», который делал «чудеса» в механизации, хотя имел мощность только 20 л.с. Трактор производительно пахал, работал с косилками, давал привод на молотилку, производил транспортные работы на полях и в хозяйстве. Мне, молодому комсомольцу, еще тогда стало ясно, что значит для нашей страны иметь свои трактора и сельскохозяйственные машины.

В 1928–1930 гг. я учился на инженерном факультете сельскохозяйственной Академии им. Тимирязева на отделении автотракторного и с/х машиностроения.

В течение учебного года производилась так называемая непрерывная производственная практика на Кировском заводе в Ленинграде, заводе ЗИС (АМО), Коломенском паровозостроительном: месяц учебы – месяц работы на заводе. Не предполагал, что через полтора-два десятка лет буду главным инженером на двух прославленных заводах – Коломенском и Кировском (в г. Челябинске).

На Коломенском заводе в качестве железнодорожного машиниста в 1924–1925 гг. работал мой отец.

Мое знакомство на Кировском (в то время Путиловском) заводе с массово-поточным производством тракторов «Фодзон-Путило-вец» произошло в 1928–1929 гг. Моторы и трактора собирались на конвейерах и детали к ним обрабатывались на поточных линиях.

Отливка деталей по металлическим моделям также производилась на конвейерах. Заготовки стальных деталей производилась методом горячей штамповки на молотах и обрезных прессах, листовые детали – методом холодной штамповки на прессах. Я в то время уже понял могучее значение методов этого производства. Непрерывная практика студентов нашего факультета проходила также на заводе АМО, который выпускал автомобили АМО-Ф-15 (полуторатонный грузовик «Фиат»). На этом заводе также были заложены основы конвейерного производства и поточные линии для изготовления основных деталей автомобилей. Эти усовершенствованные методы организации производства формировали нас такими инженерами, которые иных методов уже не признавали. В конце 1929 г. и начале 1930 г. по призывам Московского городского Комитета партии мы, студенты сельхозакадемии, приняли участие в коллективизации сельского хозяйства.

Этот опыт убедил нас, что успешное построение социализма в стране возможно только на базе машинной техники, прежде всего выпуска большого количества мощных тракторов. В то время, т. е. в 1929 г., уже начиналось строительство Сталинградского тракторного завода – первенца первой пятилетки.

В период 1929–1930 гг. еще не было научно-технического центра по тракторостроению, и не существовало отечественного трактора для коллективного сельского хозяйства. Поэтому на Сталинградском тракторном заводе было решено изготовить американскую конструкцию трактора фирмы «Интернационал» мощностью 30 л.с. по технологии и на оборудовании американских фирм.

В ЦАГИ (Центральном авиационном институте) был организован автотракторный отдел, которому поставили задачу: испытать зарубежные марки машин с точки зрения применения их в советском сельскохозяйственном производстве, разработки правил эксплуатации и создания своих, отечественных марок автомобилей и тракторов. Во время дипломного проектирования в 1931 г. мне пришлось работать в автотракторном отделе ЦАГИ в качестве научного сотрудника и заниматься созданием конструкции трактора для получения торфяных брикетов при прохождении машины по пласту гидроторфа.

Начиная с 1932 г. молодые конструкторы завода под руководством главного конструктора тов. Станкевича начали работу над созданием гусеничного трактора отечественной конструкции и его модификации – транспортного трактора СТЗ-5 для нужд Красной армии (арт-тягач/гусеничный трактор имел мощность уже 52–55 л.с.). Для этого трактора потребовалось построить огромный сталелитейный цех – по объему выпускаемой стали второй в мире – и значительно расширить механосборочный и другие цеха.

Только став выпускать колесные трактора, завод начал работу по подготовке производства для крупносерийного выпуска гусеничных танков Т-26. Вплоть до конца 1939 г. завод имел на специальных складах всю технологическую оснастку в металле – приспособления для механообработки, сборки и контроля, инструмент, штампы для холодной и горячей штамповки, металлические модели и стержневые формы, переделки универсальных и специальных станков.

В эту оснастку на протяжении многих лет, как и в технологическую документацию, так и в осуществленную в металле оснастку, вносились все изменения по усовершенствованию танка Т-26.

В случае необходимости, по имеющимся планировкам и строительным проектам в срок через шесть месяцев завод должен был начать серийный выпуск танков Т-26. Специальный проектный отдал с привлечением специалистов отдельных цехов проводил огромный объем работ. Во время войны это обеспечивало наличие ведущего ядра специалистов танкового производства.

После начала военных действий Германии в Польше, в сентябре 1939 г., я был вызван наркомом в Москву для рассмотрения вопроса о переходе завода на серийный выпуск танков Т-26 и прекращении производства гусеничных тракторов СТЗ-НАТИ для сельского хозяйства.

Правительство потребовало, чтобы смена производства была проведена в срок не более месяца. Я проинформировал руководство Наркомата, что это невозможно ввиду колоссальных объемов монтажно-строительных работ и необходимости существующих переделок 1000 агрегатных и специальных станков и что это потребует не менее 6 месяцев. По моей докладной записке, обосновывающей этот срок, Сталиным было принято решение не переводить завод на выпуск танков. Как в дальнейшем подтвердили события 1939 г., необходимости в этой реконструкции не было.

Польша была разгромлена Германией за несколько недель, а Красная армия без конфликта с Германией заняла территорию Западной Украины и Белоруссии. События на Хасане и Халкин-голе показали отсталось танка Т-26, как по скорости движения (мощность мотора воздушного охлаждения была только 100 л.с.), так и по легкой пробиваемости брони. Поэтому в декабре 1939 г. танк Т-26 был снят с производства.

Перед началом Великой Отечественной войны СТЗ провел соответствующую подготовку для производства и освоения военной техники для нужд Красной армии. Поэтому, когда грянула война, коллектив рабочих и служащих завода, выполняя свой долг перед Советской Родиной, превратил завод в боевую крепость и начал поставлять на фронт танки Т-34, арттягачи, авиабомбы ФАБ-500, 152-мм снаряды из сталистого чугуна, мины с 122-мм соплом для реактивных снарядов «Катюша», взрыватели, капсулы и др.

Завод не умел изготавливать продукцию в малых количествах, он привык и умел создавать технологию только массово-поточного производства. Поэтому при заданной мощности завода на выпуск 7 танков Т-34 в сутки завод с января по 23 августа 1942 г. выпускал по 20–25 танков в сутки, а ведь танк состоял из 18 тысяч наименований деталей, и все их надо было делать на СТЗ или на предприятиях Сталинграда,

Металлургический завод «Красный Октябрь» поставлял весь металл для СТЗ и бронелист «Красноармейской судоверфи», которая делала корпуса и башни танков, местная промышленность производила резинотехнические изделия. Когда ряд московских и других заводов-поставщиков находились в эвакуации, на СТЗ приняли решение начать самостоятельно изготавливать в своих цехах подшипники, электростартеры, генераторы, магнето и все виды реле для танков, арттягачей и моторов.

Все 33 тысячи рабочих СТЗ совместно с рабочими эвакуированных заводов – Харьковского тракторного, Харьковского дизель-моторного, горели одним желанием – дать больше военной техники фронту.

И когда наступил день 23 августа, первый день битвы за Сталинград, первыми приняли на себя удар рабочие дружины тракторозаводцев и учебные батальоны Красной армии, обучавшиеся на заводе и получавшие танки для фронта.

Когда стало известно, что 300 немецких танков с десантом автоматчиков на них заняли пригородные Латошанские Сады, руководство Наркомата, находившееся на заводе, и дирекция завода немедленно стали организовывать отпор фашистским войскам.

Мне было дано указание организовать срочный выход всех имеющихся танков на линию фронта по правому берегу р. Сухой Мечётки. Были приняты меры по срочному приведению в боевую готовность танков, находившихся на конвейере сборочного цеха.

Через два часа 89 танков Т-34, укомплектованных экипажами из танков учебных батальонов и рабочих сдаточного и сборочного цехов, заняли боевые позиции и вступили в бой е фашистами.

Кроме того, учебным ротам и рабочим дружинам роздали со складов завода 1500 ручных пулеметов с боеприпасами.

Встретив такой огневой заслон, немецкое командование не смогло с ходу занять город. В Сталинграде, действительно, не было никаких боеспособных войск, так как все они сдерживали немцев на Дону у станции Клетская и на южной окраине города.

Только на 3-й день подошедший с южной окраины города артполк усилил северный участок фронта. С 23 августа по 4 октября 1942 г. работники завода в условиях непрерывных, интенсивных бомбардировок поселков тракторного завода, самого завода производили ремонт всякой военной техники для фронта, расположенного по линии Горный поселок, Киноударник, ФЗУ, индустриальный институт, поселок Рынок.

Верховным командованием и Родиной было приказано защитникам Сталинграда «Стоять насмерть», и мы вместе с армией выполняли наш долг. Наше пребывание на заводе имело огромное психологической значение для войск, защищавших Сталинград. Командиры, бойцы ночью везли на завод военную технику для ремонта и видели, что 5 тысяч гражданских людей стояли на своих рабочих местах у станков, энергоблоков ТЭЦ, работали под бомбежкой и минометным обстрелом. Это вселяло уверенность и спокойствие, что за линией фронта, в ближайшем тылу, советские люди помогают войскам, разделяют вместе с ними смертельную опасность и беззаветно выполняют свой долг.

Более 100 рабочих и служащих погибли на своих рабочих местах во время Сталинградской битвы только на территории тракторного завода. Вечная им слава!

Для определения моей будущей работы считаю необходимым сообщить о своей производственной деятельности и специальном образовании.

С 1925 по 1928 г. учился в Сельскохозяйственном техникуме в г. Рыльске Курской области.

1928–1930 гг. Учился в Академии имени Тимирязева на инженерном факультете по отделению тракторов и сельскохозяйственных машин.

1930–1932 гг. Учился и закончил Московский автотракторный институт имени М.В. Ломоносова, получив диплом инженера-механика и конструктора по дизелям. В это же время и там же получил военную специальность по авиационному делу.

1934–1935 гг. Был курсантом учебного подразделения, сдав экзамен на летчика-бортмеханика.

1932 по 1942 г. Работал на Сталинградском тракторном заводе в качестве: конструктора по приспособлениям и инструменту – 3 года; начальника станкостроительного бюро завода – 2 года; главным инженером завода – 4,5 года. Завод производил средние колесные и гусеничные трактора, танки, дизели В-2, арттягачи, топливную арматуру.

1942 г. Главный инженер по танковому производству Уралмаша.

1943–1944 гг. Главный инженер завода № 174 в г. Омске (танковое производство).

1944–1945 гг. Начальник механосборочного цеха Уралвагонзавода (г. Нижний Тагил), танковое производство.

1945 г. Главный инженер турбомоторного завода (дизели В-2, топливная арматура, запасные части к тракторам), г. Нижний Тагил.

1946–1948 гг. Главный инженер Коломенского паровозостроительного завода (паровозы серии «Л», судовые дизели).

1948–1952 гг. Главный инженер Челябинского тракторного завода (тяжелые гусеничные трактора, арттягачи, дизель-моторы В-2, топливная арматура, танки).

1952–1954 гг. Главный инженер судостроительного завода «Красное Сормово» в г. Горьком (специальные и гражданские суда, судовое машиностроение, металлургическое производство в составе мартеновских цехов, прокатного, колесно-прокатного).

1954–1955 гг. Заместитель министра судостроительной промышленности по технике и машиностроению (научно-исследовательские институты, центральные и специальные конструкторские бюро, Техническое управление Министерства, экспериментальные заводы).

1955–1956 гг. Заместитель министра общего машиностроения (корпусные и гильзовые главки, научно-исследовательские институты, экспериментальные заводы, специальные конструкторские бюро, сельскохозяйственное машиностроение).

1956–1957 гг. Заместитель министра тяжелого машиностроения по технике (научно-исследовательские институты, экспериментальные заводы, технологическое и конструкторское управления).

1957–1959 гг. Заместитель Председателя Госплана РСФСР по машиностроению.