Будущее магически притягивает людей. Им хочется знать, что ожидает их самих и их потомков. Поэтому столь популярны футурологические прогнозы — от предсказаний Нострадамуса и Ванги до аналитических работ, претендующих на научность. Вопросы будущего человечества постоянно поднимаются на международных конгрессах и конференциях.

Который год на всемирном экономическом форуме в Давосе обсуждаются текущие изменения, происходящие в мире, и их последствия для человечества. Особую популярность приобрели предсказания изобретателя и футуролога Рэймонда Курцвейла и организатора давосских форумов Клауса Шваба[1]. О скорости развития технологий говорит такой, казалось бы, второстепенный факт: сегодня технология блокчейн широко известна, о ней опубликованы десятки, если не сотни, книг и тысячи статей, ее внедряют в бизнес крупнейшие компании мира, Между тем в 2016 году, когда вышел в свет первый русскоязычный перевод книги Шваба «Четвертая промышленная революция», слово «блокчейн» в нашем языке еще отсутствовало, и термин blockchain был переведен как «цепочка блоков». Казалось бы, пустяк, но это только подтверждает стремительность изменений, происходящих в окружающем нас мире.

Человек хочет понять будущее прежде всего для того, чтобы заранее подготовиться к нему. Технологические изменения в прошлом приводили к гигантским социальным сдвигам, и у нас нет никаких оснований предполагать, что ближайшие десятилетия не поставят перед всеми нами новые непростые проблемы. И речь идет не только о глобальных общепланетарных вопросах. Каждый житель Земли должен понимать, что из-за грядущих радикальных изменений может исчезнуть его профессия и он лишится привычной работы, а однажды можно будет реально проиграть в конкуренции уже не только другим людям, но и самообучающимся роботам. Чтобы этого не произошло, человек должен осознать, что необходимо предпринять определенные действия, научиться строить свою индивидуальную стратегию.

Так рождается задача аналитического прогноза, который сопрягал бы технологические и социальные тренды. Книга, которую вы открыли (заметим, что раньше я бы сказал: «держите в руках»), как раз решает эту задачу. Отталкиваясь от идей. Курцвейла и Шваба, ее авторы предлагают новую модель менеджмента, которая, по их мнению, поможет компаниям и организациям успешно конкурировать и развиваться в условиях «сингулярности». Термин «сингулярность» пришел в менеджмент из математики, которая с его помощью описывает стремление функции в некоторой точке к бесконечности и другие нерегулярности поведения. Технологическая сингулярность, главной особенностью которой является изменение роли машин в различных аспектах жизни человека, требует пересмотра подходов к целому ряду привычных бизнес-процессов.

В качестве основы для переосмысления менеджмента в новых условиях авторы взяли известный цикл Деминга, лежащий в основе теории управления качеством, и постарались адаптировать его к быстро меняющимся условиям ведения бизнеса. На простых и наглядных примерах иллюстрируется необходимость перехода к новой схеме и его возможные результаты.

Подчеркнем: хотя в книге и предлагаются достаточно радикальные изменения в системе менеджмента, подход авторов является достаточно сбалансированным. Так, они справедливо подчеркивают, что многим организациям придется некоторое время использовать «бимодальный» подход, то есть одновременно применять две разные модели управления: одну, традиционную, для поддержания текущих операций и другую — для освоения и развития подрывных инноваций.

Авторы подчеркивают, что многие бывшие весьма популярными методы менеджмента сейчас нужно использовать с осторожностью, поскольку они могут привести к нежелательным результатам. Примером здесь может служить бенчмаркинг, то есть сравнения с наилучшими существующими образцами. Этот метод, по их убеждению, обращен в прошлое и отвлекает от поиска радикальных инноваций. В то же время необходимо отказаться от некоторых привычных для менеджмента опасений, например, потерять часть существующих клиентов из-за введения инноваций. Размышляя над прочитанным, в очередной раз приходишь к выводу, что менеджмент — это постоянно развивающаяся область, в которой трудно отыскать раз и навсегда утвердившиеся истины. Книга является прекрасным дополнением к публикациям Курцвейла и Шваба и будет полезна всем, кто задается вопросом, каким будет менеджмент в будущем.

Эта книга о сингулярности очень глубоко проработана и прекрасно написана. Респект!

Мое внимание привлек фрагмент из четвертой главы «Пересмотрите свою ментальную модель». Он напомнил мне мою собственную первую книгу «Переосмысление будущего» (Rethinking the Future), опубликованную в 1996 году. Вот отрывок из нее:

В своей книге «Великий расчет» (The Great Reckoning) Джеймс Дейл Дэвидсон и Уильям Рис-Могг говорят о «ложных выводах, запрограммированных в наши жизни, подобно компьютерному вирусу». Они утверждают, что представление людей о мире веками определялось ньютоновским восприятием реальности, в котором изменения представляются линейными, непрерывными и в известной мере предсказуемыми, где движение из точки А ведет в точку B, а далее к точкам С и D. Теория же хаоса утверждает, что все обстоит совсем наоборот. В книге «Парк юрского периода»[2] Майкл Крайтон пишет: «Теория хаоса учит нас, что строгой линейности, которую мы привыкли воспринимать как должное во всех сферах, от физики до вымышленных миров, не существует. Линейность — лишь искусственный способ восприятия мира. Реальная жизнь — не серия взаимосвязанных событий, которые происходят друг за другом, подобно тому, как бусины одна за другой нанизываются на леску. Жизнь — это серия столкновений, в которых одно событие может изменить все последующие совершенно непредсказуемым и порой разрушительным образом».

По мере того как наш мир становится сложнее и взаимозависимее, изменения принимают все более нелинейный, прерывистый и непредсказуемый характер, а будущее начинает все меньше напоминать прошлое и складывается не так, как мы ожидаем. Обнаруживается, что путь из точки А может вести в точку Е, оттуда — в точку K и потом вдруг в Z! Осознание этого требует совершенно иного подхода к будущему в корпорациях, обществе и личной жизни. Нам необходимо сделать интеллектуальный скачок от линейности к нелинейности.

В «Переосмыслении будущего» объясняется, что необходимо отказаться от старого мировосприятия — представления о том, что мы в известной мере можем контролировать, упорядочивать и предсказывать будущее, — и заменить его новым, основанным на прерывистых изменениях. Эта книга — о необходимости признать возможные отклонения нормой. Факт в том, что будущее не является продолжением прошлого. Оно — череда скачкообразных изменений. Только приняв эти изменения и научившись с ними справляться, мы получим шанс выжить и добиться успеха в XXI веке. Прерывистое развитие хорошо тем, что оно открывает новые возможности. Это значит, что XXI век пока никому не принадлежит. Но, чтобы «ухватиться» за будущее, нужно отпустить прошлое: пересмотреть, а во многих случаях забыть старые модели, парадигмы, правила, стратегии, предположения и рецепты успеха.

Думаю, главный тезис этой книги звучит так:

Как бы то ни было, авторы создали впечатляющий и ценный труд.

• Наиболее распространенное определение технологической сингулярности гласит: «Сингулярность — это состояние, при котором людям больше не придется обновлять компьютеры, телекоммуникационные системы и роботизированные механизмы. Эти машины и системы будут перепрограммировать себя самостоятельно. Люди не будут понимать, как они работают, но все будет работать само по себе». Рэй Курцвейл предсказывает, что это время наступит уже примерно в 2035 году. Интернет вещей, быстрое совершенствование технологий искусственного интеллекта и больших данных приближают момент наступления технологической сингулярности.

• Помимо информатики, телекоммуникационных технологий, стремительно развиваются другие области знания: космические технологии, естествознание, здравоохранение, биотехнологии, селекция; создаются новые и новые материалы. Эти области тоже постепенно переходят к такому этапу своего развития, когда возможное применение новых открытий будет выходить за пределы современного человеческого понимания. Кроме того, мы видим, как различные сферы науки часто стимулируют друг друга в своем развитии.

• Социальная сингулярность представляет собой виртуальное сообщество людей, разделяющих взгляды, мысли и представления о том, как управлять нашей планетой в будущем. Сегодня (в 2016 году) на Земле живут около 7 млрд человек, и это число постоянно возрастает, поэтому мы не сможем и дальше применять прежние способы получения питьевой воды, производства продуктов питания, добычи сырья, сегодняшних систем медицинского обслуживания и образования и т. д.{1}

• Три вышеприведенных «представления» о сингулярности напоминают сообщающиеся сосуды. К примеру, развитие технологий интеллектуальных пакетов прикладных программ и больших данных может подтолкнуть прогресс в здравоохранении и создании искусственного интеллекта. Или же, если спонсор из виртуального сообщества выделит средства на научные исследования в области гомеопатии, — в развитии интегральной медицины, или к появлению новых алгоритмов лечения тех или иных заболеваний на базе искусственного интеллекта.

• Определите свою позицию и миссию. Вы разделяете утверждение, что принцип «поживем — увидим» здесь не работает? Вы сами, ваша компания, ваши дети, планета Земля заслуживают большего?

• В грядущие годы мы станем свидетелями дальнейшего значительного ускорения научного и технологического развития. Ускорение будет наблюдаться во всех основных областях науки и окажет серьезное влияние на каждую коммерческую и некоммерческую организацию во всем мире.

• Ускорение научного прогресса требует перезагрузки управленческого мышления. Нам необходимо отбросить старые парадигмы и освободить место для новой нормальности, в которой главную роль играет время. Менеджмент новой нормальности будет основан на «связности», «кооперации», «креативности», «гибкости» и «вовлеченности».

• Философия менеджмента в терминах экономики масштаба, нормального или стандартного производства и сравнения с наилучшими образцами устареет.

• Товары «широкого потребления» уступят место «специальным продуктам». Каждой компании предстоит перейти от ориентации «на продукт» к ориентации «на решение», от массового производства к штучным разработке, производству, продаже и сервису.

• Прорывные технологии, включая, например, 3D-печать, большие данные, нанотехнологии и социальные платформы, сделают штучное производство новой нормальностью. В связи с этим новым «минимальным количеством для заказа» станет единица конкретной продукции.

• Клиенты более подкованы, компетентны и информированы, чем когда-либо ранее. Они самостоятельно определяют характеристики продуктов, размещают заказы и платят. Высшее образование и прямой доступ к интеллектуальным базам данных (например, IBM Watson) стимулируют эмансипацию клиентов. Поднимется планка качества обслуживания, простые советы более не работают. Клиент получает возможность производить необходимое ему (решения/услуги) у себя дома (например, используя 3D-печать).

• Само производство, которое было основой первой и второй промышленных революций, будет считаться «гигиеническим фактором» (его наличие будет само собой разумеющимся и оставаться незамеченным, а его отсутствие — вызывать негативную реакцию). Преимуществом станет предоставление услуг, таких как высококачественные (нестандартные) рекомендации, превосходное обслуживание или доступ к ценной сети. Процессы производства станут цифровыми и полностью автоматизированными.

• Технология блокчейн станет стандартным способом осуществления рыночных транзакций. Процессы будут полностью интегрированными: оплата будет происходить только после отправки заказа, а его доставка — только после оплаты.

• В целом высококачественные услуги требуют от участников процесса более высокого коэффициента EQ («эмоционального интеллекта»), чем IQ, то есть большего использования способностей правого полушария мозга (например, воображения, эмпатии, умения поддерживать отношения), чем левого полушария (например, рационального и логического мышления). В итоге решающую роль будут играть люди с высоким EQ.

• «Недоверие ликвидируется, ему на смену приходит доверие». «Вертикальная» бюрократия (иерархия), когда инициатива исходит сверху, будет ликвидирована. Ей на смену придут мультидисциплинарные команды, в которых инициатива исходит снизу. Дисциплина как необходимость «делать то, что приказали» будет ликвидирована. Ей на смену придут заинтересованность, вовлеченность и вдохновение. Вместо того чтобы ожидать открытого одобрения, что свойственно бюрократической модели ведения бизнеса, люди будут ожидать прощения за ошибки (не боясь при этом рисковать и проявлять предприимчивость). «Свобода в ограниченности» — вот новое кредо менеджмента.

• Роли заинтересованных сторон станут все сильнее размываться и пересекаться. Покупатели, клиенты могут также стать поставщиком новых идей. Или выступать в качестве инвесторов, финансируя отдельный проект, или входить в него как фрилансеры. Или быть членом общественной организации (например, «Гринпис»). В связи с этим принцип «на расстоянии вытянутой руки», возможно, станет работать менее эффективно, чем в прошлом. «Будь на связи» — таким станет новое кредо. Даже при взаимодействии с внешним миром открытый командный подход в долгосрочной перспективе может обещать лучшие результаты.

• Ускорение научного и технологического прогресса ведет нас к моменту, когда самообучающиеся компьютеры станут умнее нас. Момент истории, когда мы, люди, перестанем быть необходимыми для дальнейшего углубления знания, называется сингулярностью. Мы все быстрее приближаемся к этой точке.

• Развитие информационных и коммуникационных технологий (ИКТ), например, путем совершенствования алгоритмов обработки больших данных, искусственного интеллекта и квантовых компьютеров представляет собой ключевой фактор движения к сингулярности. В связи с этим мы настоятельно рекомендуем внедрять ИКТ во все образовательные программы. Более того, в средних школах можно изучать научную фантастику, поскольку она стимулирует воображение и творчество.

• Последние достижения, такие как нанотехнологии и 3D-печать, навсегда изменят наш мир. В дополнение к ним на рынок труда в обозримом будущем выйдет новое поколение работников. В совокупности эти два фактора окажут существенное воздействие на принципы работы компаний и управления ими. И это воздействие будет фундаментальнее, чем появление интернета. Вы согласны?

Наука — это открытие неизвестного. Несмотря на то что в нашем распоряжении находятся новейшие измерительные системы, созданные на базе самых передовых технологий, мы знаем, что истинная плотность энергии во Вселенной примерно на 10118 отличается от значения, которое дают нам нынешние измерительные системы (CERN, 2015). В настоящее время мы, вероятно, знаем всего 5 % из того, что можно узнать об окружающей нас материи, — остальное составляет «известная неизвестность». Есть люди, которые не хотят открывать «окно» собственного разума, предпочитая и дальше жить в блаженном неведении. Однако многие ученые и исследователи бесстрашно пытаются сорвать «вуаль» с грандиозной сферы «известной неизвестности», а по сути — огромного пробела в нашей базе знаний. Изучение, равно как и использование этой безграничной неизвестности, осуществляется с помощью инструментов и методов обработки данных огромных объемов и суперкомпьютеров, запрограммированных с применением умных алгоритмов и искусственного интеллекта (ИИ). Значительно помочь здесь может развитие Интернета вещей. Машины, роботы, спутники, дроны, люди, животные и многие другие объекты объединяются в единую сеть при помощи программного обеспечения и цифровых датчиков. Это позволяет вести обработку и передачу данных в реальном времени: 24 часа в сутки, 7 дней в неделю, 365 дней в году.

Планшеты, смартфоны на работе и дома используются как платформы для получения этих данных, обеспечивая принятие решений в реальном времени и выполнения последующих действий. Использование ИИ при программировании роботов сделает последних «самообучающимися и самонастраиваемыми». В итоге это приведет к тому, что роботы сами будут писать для себя усовершенствованные программы. По ходу дела мы, возможно, достигнем этапа, на котором люди уже не будут понимать, как на самом деле функционируют роботы. Этот этап называют «сингулярность» или «трансцендентность». Некоторые исследователи утверждают, что мы минуем его уже в 2030–2035 годах, другими словами, всего через 15–20 лет!{2}

Но что произойдет с нами на пути к сингулярности? Какими будут последствия для нашей личной жизни, менеджмента и бизнеса? Давайте попробуем обрисовать перспективы на ближайшее будущее.

Мы пережили три промышленные революции. Не вдаваясь в подробности, первая из них была связана с изобретением парового двигателя, вторая — с изобретением двигателя внутреннего сгорания и началом использования электричества, третья сформировала окружающий нас цифровой мир. Интернет вещей и искусственный интеллект запустили четвертую промышленную революцию. Она предполагает широкое распространение передачи цифровых данных на расстояние с использованием встроенного программного обеспечения, датчиков, технологий Bluetooth, Wi-Fi и т. д., а также самопрограммируемых агрегатов, транспортных средств, роботов. Мы отталкиваемся от предпосылки, что в направлении четвертой революции пока сделаны только первые шаги.

В конце каждой главы мы задаем несколько вопросов, объединенных под общим заголовком «Обсуждение для менеджмента». Делается это для того, чтобы вы могли еще раз обдумать прочитанное и понять, с чего следует начать дискуссию внутри своей компании или управляющего подразделения. Вполне вероятно, что на ряд вопросов вы не сможете дать однозначные ответы, но надеемся, что они заставят вас задуматься и повысить осведомленность о проблеме. Мы совершенно уверены, что в первую очередь необходимо именно «повысить осведомленность» — это важнейший шаг, который нужно предпринять.

Обсуждение для менеджмента

• Есть ли у вас как менеджмента компании или организации единое представление о сингулярности?

• В какой степени (большей или меньшей) ваша компания или организация чувствительна к развитию сингулярности? Почему?

• Хотели бы вы как руководитель знать больше о бизнесе (например, о покупательском поведении ваших клиентов, неклиентов, клиентов ваших клиентов, поставщиков и (потенциальных) конкурентов)? Каким образом можно удовлетворить потребность в информации в условиях четвертой промышленной революции, ведущей мир к сингулярности?

Сложно сказать, когда на самом деле началась четвертая промышленная революция, но первые ее признаки стали заметны еще в 1960–1970-х годах. На рис. 2.1 показано, на каком этапе на пути к сингулярности мы находимся в настоящий момент.

Четвертую промышленную революцию можно предварительно разделить на два периода: первый — до 2015 года и второй, на который приходятся последующие годы. Важно отметить, что скорость технологического развития и преобразований со временем возрастает. Развитие на втором этапе идет экспоненциально, в то время как на первом оно было более или менее линейным. Нам не просто кажется, что все меняется быстрее и быстрее, — так происходит на самом деле!

Это так называемый «феномен второй половины». К примеру, чтобы наполнить чашу футбольного стадиона водой до самой крыши, экспоненциально увеличивая количество капель, требуется 48 минут (на обе половины). При этом 42 минуты уходит на наполнение половины стадиона, в то время как его вторая половина будет заполнена всего за шесть минут.

На самом деле это свойство экспоненциального роста, который также называют асимптотическим[3] (1, 2, 4, 8, 16, 32, 64, 128, 256 и т. д.), которое дает огромный импульс именно в конце{3}. Хотя скорость роста и увеличивалась, на первом этапе четвертой промышленной революции мы наблюдали достаточно стабильное развитие. Поэтому с относительной легкостью могли предсказать будущее. Следовательно, прибегнуть к планированию, в том числе бюджетному, ключевых показателей эффективности (KPI), сопоставительному анализу, квартальной отчетности и т. д. Один человек в компании (обычно ее владелец или исполнительный директор) мог отдавать приказы, которые должны были безусловно исполняться. «Контролировать» на первом этапе, как правило, означало «придерживаться плана». Однако на втором этапе все меняется так быстро, что планы и бюджеты порой обесцениваются вскоре после их разработки. Компании просто не могут больше предсказывать и строить свое будущее, как они делали это в прошлом. Они становятся частью экосистемы (поставщики, клиенты, университеты, исследовательские центры и т. д.), где сами компании, как и другие участники, могут в одночасье оказаться уничтоженными из-за подрывных действий остальных.

Концепция «контроля» на втором этапе приобретает другое значение: организация должна учиться, быть открытой к сотрудничеству, обладать гибкостью и высоким уровнем доверия, иначе ей не угнаться за непостоянным, ускоряющимся внешним развитием. На втором этапе инновации становятся абсолютной необходимостью, а не приятным дополнением, «одним из вариантов» в повестке дня. Организации должны наладить связь друг с другом, поскольку будущее представляется слишком сложным, непостоянным и затратным, чтобы вступать в него в одиночку. Жизненные циклы продуктов станут короче, поэтому толерантность к непредсказуемости должна значительно повыситься. Управленческие стандарты и шаблоны, которые использовались на первом этапе (например, стандартные себестоимость, объем производства, бюджеты, нормальная производственная мощность), будут давать искаженную картину. Различия между фактическими и запланированными показателями будут говорить нам больше о том, чего мы не знаем, чем о том, что мы знаем.

Во всех науках, будь то медицина, физика, биология, химия или электроника, в настоящее время наблюдается ускорение развития.

Во всех науках, будь то медицина, физика, биология, химия или электроника, в настоящее время наблюдается ускорение развития{4}.Оно стимулирует применение новых технологий, таких как 3Dи 4D-печать, нанотехнологии, гибридные, армированные волокном материалы, микросистемы полного анализа («лаборатории на чипе»), большие данные, и не только. Отчасти ускорение обеспечивает умное комбинирование технологий: например, на стыке здравоохранения и нанотехнологий появились умные и персонализированные технологические лекарства{5}. Также появляются также новые материалы, созданные из сплавов стали, алюминия и волокон, что делает их гораздо прочнее и легче.

Очевидно, что прошлое больше нельзя считать хорошим провозвестником будущего (если оно вообще когда-либо им было), а будущее приближается все быстрее и быстрее.

Очевидно, что прошлое больше нельзя считать хорошим провозвестником будущего (если оно вообще когдалибо им было), а будущее приближается все быстрее и быстрее (как кажется){6}. Некоторые из нас могут заинтересоваться описанным выше и решить изучить происходящее подробнее. Другие же могут найти сказанное нами пугающим и тревожным, поскольку никто не знает, к чему все это приведет. Руководству компаний приходится мириться с обеими позициями.

Однако кое в чем сомнений не возникает: игнорировать развитие и ускорение весьма рискованно. Плюс в том, что сингулярность — не просто технологический шедевр. Это также сообщество и социальный процесс. Подобно членам Римского клуба 1970-х годов, члены этого сообщества стремятся создать лучший, стабильный мир. Традиционные представления и решения не в состоянии обеспечить растущее население Земли здоровой пищей, доступным и качественным здравоохранением, достойным образованием, предоставить ему экоустойчивую планету. Необходимо изучить нестандартные подходы и найти нестереотипные пути движения вперед. Сингулярность может стать частью этого умного будущего{7}.

Обсуждение для менеджмента

• Каково важнейшее различие между линейным и экспоненциальным мышлением? Как, на ваш взгляд, это различие связано с сингулярностью?

• Как бы вы описали понятие «контроль» в период линейного роста? И каким становится «контроль» в период экспоненциального роста? Можете ли вы перечислить три важных различия?

• Как вам кажется, существует ли взаимосвязь между экспоненциальным ростом, сингулярностью и бережным отношением к нашей планете?

Во всех областях науки и технологий наблюдается ускорение развития и, как следствие, рост числа открытий{8}. Органические светодиоды (OLED) сделали возможным появление сверхтонких гибких экранов, которые со временем превратят наши домашние обои в компьютерные мониторы, подключенные к интернету. Крошечные датчики в наших ванных или одежде будут следить за малейшими неожиданными изменениями температуры тела, потоотделения, сердцебиения и дыхания. Нас будут предупреждать о потенциальных болезнях и недугах задолго до появления первых физических симптомов. Подобно виртуальному врачу, компьютер, имеющий доступ к нашему ДНК-профилю и истории болезни, будет отвечать на большинство вопросов в режиме онлайн. Само собой, это будет устный разговор — на любом языке по нашему выбору. Он же будет ставить диагноз и прописывать лучшую из известных на текущий момент схем лечения или самое эффективное из доступных лекарств. При этом компьютер будет учитывать наличие вирусов во всех местах, которые вы недавно посетили, личные предпочтения, ограничения, заданные вашей страховкой. Необходимые медикаменты будут заказываться автоматически, производиться по персональной рецептуре, с использованием технологий 3D-печати, упаковываться роботом и доставляться до двери с помощью дрона или беспилотного автомобиля. Выставление счетов и взаимодействие со страховой компанией будет происходить без человеческого вмешательства. За правильным приемом прописанных лекарств будет следить умная, «подключенная к сети» упаковка. Необходимые для описанного выше сценария технологии уже по большей части доступны или станут доступными уже в ближайшем будущем. Они открывают перед миром новые перспективы, новые возможности, но при этом сулят новые испытания и новые риски.

Тем временем сотни тысяч ученых, инженеров, специалистов в университетах, исследовательских центрах, коммерческих компаниях по всему миру ежедневно работают на передовой науки и технологий. Они все шире раздвигают границы наших знаний и способностей в перспективных отраслях, таких как термоядерный синтез, нанотехнологии, нейронауки, искусственный интеллект, полимеры с памятью формы, сверхпроводники, робототехника, квантовая механика, киборги (кибернетические организмы) и т. д. Современные ИКТ-системы обеспечивают глобальный обмен знаниями в реальном времени, более плавную интеграцию различных научных сфер, более быстрое внедрение новых технологий коммерческими и некоммерческими организациями. В грядущее десятилетие технологии кардинально и необратимо изменят наш мир.

Хотя практическое применение термоядерного синтеза, то есть бесконечного источника энергии Вселенной, по-прежнему кажется делом далекого будущего, в этом направлении уже предпринимаются важные шаги (например, Энергетическая инициатива MIT, американский научный комплекс National Ignition Facility и масштабный европейский проект ITER[4]). Придайте этому процессу некоторое «ускорение» — и энергия термоядерного синтеза, возможно, станет доступна уже через три десятилетия. Эта та самая энергия, которая генерируется в звездах, освещающих ночной небосклон, и она может стать для нас бесконечным и экологически чистым источником. Серьезный прогресс достигнут и в области сверхпроводящих материалов: например, ученые в Институте Макса Планка в Германии, Национальном институте материаловедения в Японии и Делфтском техническом университете в Нидерландах активно работают над решением проблемы высокотемпературной проводимости. Сверхпроводники — это материалы, которые способны передавать энергию на любые расстояния практически без электрического сопротивления, а следовательно, без потерь, что позволит, к примеру, получать энергию от солнечных батарей в пустыне Сахара. Кроме этого, сверхпроводящие материалы можно использовать в автомобилестроении, на внешних стенах зданий, чтобы переносить в жилище энергию, поступающую от Солнца и Луны.

В 1911 году голландский ученый Хейке Камерлинг-Оннес открыл явление сверхпроводимости ртути — она теряла электросопротивляемость при температуре –269 °C. Экстремально низкая температура была не слишком практичной для широкого применения, и ученые начали искать более «высокотемпературные» сверхпроводники. В 2015 году максимальная температура сверхпроводимости дошла до –70 °C. Это, конечно, пока еще не комнатная температура (25 °C), однако не забывайте, что на преодоление критического барьера в –200 °C (температуры кипения жидкого азота) ушло 75 лет, с 1911 по 1986 год, а в последние три десятилетия прогресс составил 130 °C. Это явно свидетельствует об ускорении научного развития. Сверхпроводники, работающие при комнатной температуре, будут использоваться для создания мощных магнитных полей (например, чтобы обеспечивать работу ручных МРТ-сканеров, движение сверхскоростных поездов на магнитной подушке, при создании компактных термоядерных реакторов). Перспективные новые материалы, например графен, разрабатываются именно с учетом их сверхпроводящих свойств. В грядущие годы они еще выше поднимут температурный барьер. Роботы станут более подвижными, более автономными и найдут более широкое применение — достаточно обратить внимание на прошедший в 2015 году конкурс робототехники DARPA. Само собой, нынешние роботы пока не обладают подвижностью, ловкостью и устойчивостью человека, однако, сравнивая новейшие образцы с более ранними моделями, виден гигантский прогресс.

Движения роботов явно становятся более плавными, быстрыми, гораздо более автономными, чем раньше, а сами роботы постепенно обретают способность к самообучению. Через 10 лет на полях сражений появятся первые полуавтономные роботы-«солдаты», способные выполнять некоторые боевые задачи без непосредственного участия телеоператора (для DARPA — инновационного центра Вооруженных сил США — робототехника является ключевой областью исследований). А впоследствии с полей сражений «умные» роботы придут и в нашу повседневную жизнь. Само собой, «примитивные роботы» уже используются, к примеру, в здравоохранении (ZORA), магазинах (продавец-консультант в магазине стройматериалов Lowe’s), службами охраны (в кампусе Microsoft), на Марсе (только взгляните на потрясающие снимки, сделанные марсоходом Curiosity), в беспилотных автомобилях. Однако в будущем роботы возьмут на себя множество «времязатратных», скучных, грязных и опасных дел, постепенно «нащупают» свое место в нашей социальной среде и начнут работать автономно. Они приобретут способность к обучению»{9}. Роботы станут выполнять задания и решать проблемы не только исходя из собственного опыта, но и обмениваясь информацией с другими «подключенными» роботами.

Когда мобильным телефоном обладает один человек — это нелепость, но два человека с мобильными телефонами уже могут созвониться. По мере увеличения количества связей мобильное взаимодействие становится все более содержательным и ценным. Несомненно, то же самое произойдет и с роботами в процессе их развития.

Чем больше задач сможет выполнять разрабатываемый робот, тем в большее количество домохозяйств он попадет, тем шире станет сеть подключенных роботов, а следовательно, и выше их ценность. Это привлечет к ним еще большее внимание, большее финансирование, большее число исследователей и больший коммерческий интерес. В результате роботы получат более широкое применение. Именно это Курцвейл называет «законом ускорения отдачи»{10}, который описывает как ускорение технологического развития в целом, так и ускорение внедрения технических новинок.

21 октября 2015 года в журнале Nature была опубликована прорывная статья профессора Хансона и его команды из Делфтского технического университета в Нидерландах. В ней исследователи привели доказательства того, что два электрона полностью коррелируются, то есть перемены в состоянии одного из них мгновенно отражаются на втором, независимо от расстояния между ними. Эта статья доказала возможность существования невидимой и непосредственной связи между двумя запутанными электронами, предсказанную за 80 лет до этого квантовой механикой и которую Эйнштейн в свое время назвал «жутким дальнодействием». Поскольку мы (пока) не знаем ничего об истинной природе этой связи, «передача информации» между двумя электронами абсолютно безопасна, и в будущем это позволит нам создать на 100 % защищенный и феноменально скоростной «квантовый интернет» — связь между электронами мгновенна и опережает скорость света. Одно только это можно считать громкой новостью. Кроме того, в октябре 2015 года Европейское космическое агентство (ЕКА) объявило, что космический зонд «Розетта» обнаружил кислород на комете Чурюмова — Герасименко: спускаемый зонд «Филы» сумел «припарковаться» на вращающейся поверхности несущейся скалы диаметром чуть более 6 километров в условиях почти нулевой гравитации на расстоянии около 965 миллионов километров от Земли. Почти в то же время NASA обнаружило убедительные свидетельства наличия в прошлом жидкой воды на Марсе. Всего несколькими неделями ранее ученые из Лазерно-интерферометрической гравитационно-волновой обсерватории (LIGO) впервые обнаружили гравитационные волны космического происхождения, предсказанные еще Эйнштейном. До этого момента обнаружить их нам никогда не удавалось{11}. Переменное ускорение? Какое еще переменное ускорение?{12}

Тем временем Белый дом и Европейская комиссия поддерживают проекты, подобные BRAIN Initiative 2025, чтобы создать первую карту мозга человека. Ведутся масштабные исследования, на которые ежегодно выделяется более $300 миллионов. Подобно секвенированию ДНК человека, нейробиологи составляют коннектом мозга, описывая огромную сеть из миллиардов взаимосвязанных нейронов. Глубинное понимание того, как устроен и функционирует человеческий мозг, остается одной из важнейших задач современности{13}. Эти знания в совокупности с дальнейшим ростом вычислительной мощности ускорят развитие искусственного интеллекта{14}. Как только мы полностью поймем, как работает наш мозг, каким образом человек взаимодействует с окружающим его миром, как мы запоминаем информацию, чувствуем и думаем, мы сможем воссоздать необходимые процессы в электронном виде, приступить к их совершенствованию и однажды добиться успеха. Эврика!

Мы сможем «скачивать» свои знания, воспоминания, выраженные посредством алгоритмов (компьютерных инструкций), «загружать» наши методы решения проблем, собственный интеллект в компьютеры и роботы. И делать это будем либо мы сами, либо кто-то другой: через пару десятилетий даже простой компьютер будет гораздо быстрее, умнее и креативнее не только вас или меня, но и умнее всех людей на этой планете вместе взятых. А поскольку он будет к тому же обладать автономной способностью к обучению, для дальнейшего производства знаний люди окажутся не нужны. И в этот момент мы достигнем технологической сингулярности.

Однажды мы «победим» собственный мозг. Эврика!

Обсуждение для менеджмента

• Обладаете ли вы как представитель менеджмента хорошим представлением о нанотехнологиях и пониманием последствий их распространения для вашей организации? Или последствий распространения 3D— и ^D-печати? Или, к примеру, такого нового материала, как графен (сверхпрочного, сверхлегкого и сверхпроводящего)? Или больших данных (неструктурированных или, наоборот, структурированных)? Или технологии «лаборатория на чипе»? Или последствий совершенствования искусственного интеллекта? Интернета вещей? Или комбинации этих технологий?

Если спросить людей о происходящих изменениях, большинство из них подтвердит, что в последнее время «все движется быстрее и быстрее». Оглядываясь назад, они понимают, что скорость изменений сейчас гораздо выше, чем, скажем, 20 лет назад. Возможно, вы тоже это замечаете. Однако очень многим сложно «перенести» это ускорение в свои мысли о будущем. Когда мы пытаемся заглянуть вперед, «экспоненциальный рост» бросает вызов разуму и ментальным моделям, которые мы используем, чтобы понимать, как работает этот мир и как в нем строить планы на будущее. Наш мозг, естественно, развивается тоже, и он способен мыслить с прицелом на будущее. Но наши ментальные проекции будущих событий основываются на прошлом опыте, воспоминания о котором хранятся у нас в голове{15}. И поскольку этот опыт был получен в то время, когда мир был еще «плоским», эвристические «расчеты» проекций будущего оказываются линейными. Иначе говоря, мы относительно хорошо умеем делать прогнозы в достаточно стабильных и очевидных ситуациях (то есть строить инейные проекции), но наш разум хуже справляется с предсказанием исхода в ситуациях ускорения, замедления или турбулентности — мы не привыкли мыслить экспоненциально.

Там, где наблюдается ускорение, мы склоняемся к линейной модели прогнозирования, если только не заставляем свой мозг мыслить экспоненциально. Само собой, линейным ответом на ускорение развития служит выражение «слишком мало, слишком поздно». Вспомните пример с каплями воды и чашей стадиона. Каждую минуту мы экспоненциально увеличиваем количество капель, падающих в нее. В первую минуту падает всего одна капля, во вторую минуту — две капли, в третью — четыре и т. д. Любой заметит экспоненциальный рост. Однако, если задаться целью оценить время, которое потребуется на заполнение водой всей чаши, большинство интуитивно сделает вывод, что на это уйдет несколько дней или даже недель, а не считаные минуты. Это объясняется тем, что наш мозг не «привык» думать в экспоненциальном режиме. Тем не менее не стоит забывать, что в течение первых нескольких минут «каплепада» линейный подход все еще остается более или менее приемлемым.

В последние же несколько минут «второго тайма матча», после переломного момента кривая экспоненциального роста делает линейный подход совершенно неприменимым{16}. Главная идея этой книги заключается в том, что мы постоянно оказываемся на переломных моментах экспоненциальной кривой научного и технологического развития. Если вы не заставите себя мыслить экспоненциально, то будете делать «слишком мало, слишком поздно». Нам нужно подготовиться к ускоряющемуся будущему. Оно рано или поздно наступит, хотим мы того или нет. И первым шагом на пути подготовки к наступающему будущему вашей организации или компании должно стать признание того, что линейный тип мышления, который изначально лежит в основе нашей интуитивной ментальной модели, несовершенен. Линейный тип мышления бесполезен в нелинейном мире — нам нужно помнить об этом и заставлять себя мыслить и планировать экспоненциально, несмотря на то, что это — серьезное испытание для многих людей и организаций!

Грядущее столетие принесет с собой не просто 100 лет технологического развития (это наблюдалось и ранее), оно резко увеличит скорость этого развития. Один из ведущих мировых футурологов Рэй Курцвейл даже отважился утверждать, что в следующем веке уместится 20 000 лет научного прогресса{17}.

И даже если истинная скорость развития составит всего 25 % от предсказанной Курцвейлом, в следующие 100 лет наука и технологии все равно совершат такой рывок, на который потребовалось бы 5000 лет при скорости 2016 года. Так что пристегните ремни и держитесь крепче!{18}

Грядущее столетие принесет с собой не просто 100 лет технологического развития (это наблюдалось и ранее), оно резко увеличит скорость этого развития.

В какой бы отрасли и компании вы сейчас ни работали, такое беспрецедентное ускорение научного и технологического прогресса заставляет полностью пересмотреть ваше управленческое мышление. Мы проиллюстрируем это и обсудим потенциальные последствия для менеджмента и менеджеров на примере хорошо известного и широко применяемого цикла Деминга. И покажем, что все четыре этапа этого цикла необходимо серьезно скорректировать, чтобы он вписался в сингулярную среду.

Обсуждение для менеджмента

• Верите ли вы, что в ближайшие 20 лет мы станем свидетелями такого научно-технического прогресса, который превзойдет по масштабу прогресс предшествующих двадцатилетий? Как вы себе это представляете?

• Как бы вы оценили уровень «линейного мышления» в своей организации? На 80 %? Или на 20 %? Каким он, по вашему мнению, должен быть и как этого добиться?

Те, кто изучал менеджмент, наверняка слышали о цикле Деминга, который фактически представляет собой алгоритм действий по управлению качеством. Лежащие в его основе четыре шага (планирование — действие — проверка — корректировка) были предложены У. Демингом, чтобы систематически, шаг за шагом приближать организацию к реализации ее миссии. Мы же используем этот хорошо известный способ для оценки потенциальных последствий ускорения среды и приведем доказательства того, что все четыре элемента модели Деминга необходимо подвергнуть пересмотру из-за развития сингулярности. На этапе планирования определяется, какая структура, процессы и культура требуются для достижения заданных целей. Этап действия предполагает исполнение плана: производство продуктов и/или оказание услуг для удовлетворения потребностей перспективных покупателей или клиентов. На этапе проверки запланированные результаты регулярно сравниваются с фактическими. Значительное расхождение между этими показателями должно немедленно устраняться с помощью корректирующего воздействия. На этапе проверки могут выявляться существенные потенциальные улучшения, поэтому в следующем цикле должны быть приняты соответствующие поправки, которые становятся неотъемлемой частью обновленного плана. Этот скорректированный план в итоге становится новым ориентиром для проверки результатов действия в следующем цикле. Это называется корректировкой: внедренные новые стандарты становятся основой для нового планирования. Однако возможности для контроля и тем более реагирования на непредвиденные изменения здесь относительно невелики, поскольку цикл Деминга ориентирован на управляемый, предсказуемый, а потому довольно стабильный, или «плоский», мир. Однако эти условия не соответствуют миру экспоненциального роста, в котором часто требуется практически полный пересмотр изначальных планов.

Что можно конкретнее сказать о применении модели Деминга в контексте экспоненциального роста? Может, «четыре шага» модели останутся теми же самыми, а под действием турбулентности изменятся только продолжительность самого цикла и частота корректировок?

Сингулярность оказывает гораздо более глубинное воздействие. Прежде всего в корне может измениться процесс планирования. Чтобы строить планы на 20, 30 и 40 лет, необходимо будет обладать даром Нострадамуса. В условиях ускорения изменений горизонт планирования существенно сокращается. К примеру, таблица с показателями притока денежных средств на предстоящие 10 лет станет слишком умозрительной: современная методология расчета чистой приведенной стоимости (показателя NVP) была разработана в условиях стабильности, которая теперь, похоже, исчезает.

Чтобы учесть фактор неопределенности, можно использовать сценарный анализ. Однако до недавнего времени эти сценарии (например, базовый, худший, исключительный, лучший, идеальный варианты) выглядели как отдельные «приложения» в составляемых нами таблицах Excel. В новой среде мы должны удостовериться, что эти сценарии будут действительно «взаимодействовать» друг с другом, и для этого необходим комплексный подход. К примеру, представьте себе, что складываются условия, соответствующие худшему из сценариев, из-за чего придется перейти к соответствующему «приложению». Но оставаться с ним мы не хотим — не в наших планах, чтобы худший из сценариев разворачивался все последующие годы. Мы намерены как можно скорее миновать «черную полосу». Как спланировать отход «на заранее подготовленные позиции»? Часто для этого используется такой инструмент, как опционы. К примеру, оговорив это заранее, авиалайнер можно продать обратно поставщику или производителю через год его эксплуатации. Или компания может не приобретать необходимые активы, а брать их в аренду, условия которой могут быть пересмотрены, к примеру, через пять лет. Само собой, за гибкость придется платить, однако она того стоит, потому что предоставляет скрытые варианты, ценность которых в изменчивой среде существенно возрастает, как и ценность финансовых опционов. В турбулентной среде варианты, которые позволяют уменьшить масштабы или вообще прекратить текущую деятельность, переключиться на другую (при худшем сценарии) или, наоборот, расширить ее (при лучшем сценарии), становятся ключевыми элементами реакции на происходящие изменения. При традиционном анализе чистой приведенной стоимости гибкость организации снижает отдачу (равную чистой приведенной стоимости проекта), поскольку учитываться будут затраты на гибкость, а не ценность опциона (или нескольких опционов){19}. В результате плановый показатель NVP с вариантами будет всегда ниже планового показателя чистой приведенной стоимости без опционов. Но какой из этих планов на самом деле привлекательнее? И как повышение волатильности (турбулентности) бизнеса влияет на ценность опционов?{20}

Помимо сокращения горизонта планирования, появления реальных опционов, обеспечить бо́льшую гибкость может частота самого процесса планирования. Планирование может стать периодически возобновляемой деятельностью, как это случилось с составлением бюджетов, когда на смену фиксированным годовым бюджетам пришел непрерывный процесс бюджетирования. К примеру, скользящий план составляется на пять кварталов: после того как первый из них заканчивается, планируется новый квартал. Таким образом компания постоянно имеет план на пять будущих кварталов, причем сам этот план ежеквартально подвергается пересмотру. Мы полагаем, что, помимо формата, сроков и содержания планирования, необходимо изменить стиль менеджмента. Административно-командный подход (управление сверху вниз) будет становиться все более неприемлемым. Понимание того, как управлять компанией в реальной изменчивой среде, должно исходить от многих людей как внутри самой организации, так и за ее пределами, а не только от нескольких топ-менеджеров. Новой эре лучше подойдет восходящее планирование («снизу вверх»), основанное на участии в процессе широкого круга сотрудников. Этот подход требует менеджмента, основанного на доверии, стимулирующего успешную работу самоуправляемых команд. Компания должна быть связана с одной или несколькими экосистемами, где, скорее всего, будут разработаны прорывные инновации, которые окажут существенное влияние на ее планы. Экосистема представляет собой совокупность стартапов, университетов, исследовательских институтов и других организаций, которые сообща работают над следующим прорывом, к примеру, в сфере нанотехнологий, здравоохранения, умных материалов. Очень важно, чтобы план любой организации был связан с подобной экосистемой, поскольку это поможет как можно раньше узнать о фактическом или грядущем появлении новых изобретений. В любом случае девизом новой реальности должен стать слоган «БУДЬТЕ НА СВЯЗИ». Подробнее об этом — в следующей главе.

Кроме того, бизнес-кейсы должны разрабатываться таким образом, словно компания начинает все с чистого листа (принцип «гринфилда») — в них не должны учитываться отток клиентов и «эффект каннибализации», поскольку новые игроки на рынке не сталкиваются с «унаследованными» проблемами. Если компания-старожил решит провести оценку финансовой целесообразности своего бизнеса с учетом оттока клиентов, она окажется в должниках. Финансовые оценки, таким образом, существенно затормозят инновации. Представим, к примеру, что компания X зарабатывает $20 на продаже каждой единицы продукта A. Компания может рассмотреть вопрос о выводе на рынок нового продукта B, сопоставимого с продуктом A, но с продажи каждой единицы продукта B она будет зарабатывать только $12. Если компания решится на разработку и выпуск продукта B, она в определенной степени «каннибализирует» свой продукт A, и это повлияет на ее прибыльность. Допустим, компания оценивает «каннибализацию» в расчете на 5000 единиц продукции, то есть ожидается, что прибыль сократится на 5000 × ($20 — $12) = $40 000. Это расчетное сокращение прибыли на $40 000 можно считать дополнительными затратами в бизнес-кейсе проекта B. Но снижение прибыльности продукта B ведет к снижению доходность всего бизнес-кейса, предусматривающего разработку и вывод продукта B на рынок. Так что вполне вероятно, что руководство компании его не одобрит. Но правильным ли будет такое решение? Не забывайте: если давно работающая на рынке компания («действующий игрок») начинает учитывать каннибализацию своих текущих продуктов, она тем самым создает дополнительное препятствие для инновационных инициатив. А новые игроки с этим препятствием не сталкиваются!

В новую эру нельзя «ничего не делать», иначе очень скоро рынок захватят конкуренты и новые игроки. Это предполагает, что при финансовой оценке бизнес-кейса или инновационной инициативы «ноль» перестает быть ориентиром{21}. Иными словами, в финансовом отношении предложение о новой разработке необходимо сравнивать с ситуацией, в которой вообще не происходит инвестирования, а это часто приводит к снижению общей результативности.

Этап действия при экспоненциальном росте также может значительно отличаться от реализации плана в относительно стабильной среде. К примеру, реальные опционы, приобретенные на стадии планирования, могут быть исполнены. За счет этого можно приобрести сырье, оборудование, завершить какие-либо процессы или покинуть некоторые рынки. Бенчмаркинг (сравнение с наилучшими образцами) необходимо применять с осторожностью, поскольку он может заставить компанию гнаться за «передовиками» в своем классе на существующих рынках, используя существующие технологии и «съедая» и без того ограниченные временные и энергетические ресурсы. В итоге компания будет разве что упорно пытаться стать «лучшей в прошлом».

Сенсорные технологии позволят автоматически измерять результативность производственных процессов и удаленно составлять отчеты о выпуске продукции в реальном времени. Квартальные и/или годовые отчеты по партиям выпущенной продукции перестанут отвечать требованиям турбулентной среды. Качество продукции должно быть максимально высоким, поскольку компании будут реализовывать комплексные услуги, а не просто продукты: к примеру, как услуга будут продаваться на рынке освещение, услуги транспорта или образование. Новые бизнес-модели предполагают, что компаниям придется самим нести расходы на исправление всех дефектов, в то время как в прошлом за это приходилось платить клиентам: «ремонт и замена» были частью устоявшейся в прошлом бизнес-модели. Производство будет все более персонализироваться, а использование алгоритмов больших данных поможет находить лучшие индивидуальные предложения.

Использование 3D-печати возвращает производство непосредственно в конкретную компанию, сокращая тем самым аутсорсинг и офшоринг. Вместо массового производства новым стандартом становится штучное производство и минимальным заказом — одна-единственная единица продукции. Расходы на ее выпуск будут весьма низкими, поскольку многие производственные среды окажутся в «цифровом поле». Это можно сравнить с отправкой по электронной почте одного единственного письма или 1000 писем: затраты на эту операцию примерно одинаковые. Процесс выпуска и сборки заказа начинается только после размещения и оплаты заказа в системе, то есть производство осуществляется по факту оплаты — как в свое время это было в компании DELL.

Инвентаризация запасов, возможных поставок сырья, готовой продукции в новой среде существенно сократит оборотный капитал. «Зеленое» производство станет необходимостью, а не просто одним из «возможных вариантов». Компании, которые не смогут организовать экологичное производство, в частности, ограничения выбросов CO2 в атмосферу, столкнутся с претензиями со стороны заинтересованных сторон и, скорее всего, лишатся лицензии на работу. Финансирование можно будет обеспечивать не только через договоренности с традиционными банками и институтами, но и посредством краудфандинга или децентрализованного финансирования. Новые источники, часто функционирующие на продвинутых технологических платформах (и управляемые финансово-технологическими компаниями), позволят бизнесу не прибегать к помощи традиционных банков.

На этапе проверки сравнение показателей планирования и показателей действия (= реализации) будет осуществляться удаленно, автоматически и в реальном времени. Контролер в нью-йоркском офисе сможет в любое время суток вести наблюдение за работой, к примеру, конкретного агрегата или течением процесса в Амстердаме. В турбулентные времена, как правило, нет возможности ориентироваться на отчеты об отклонениях, которые составляются на целые партии товара. Отклонения необходимо корректировать немедленно (снижать план выпуска, порой вплоть до полного отказа или, наоборот, повышать планку реализации). К тому же корректировку нужно производить гораздо быстрее, чем когда-либо ранее. Выводы из анализа отклонений, произведенного на этапе проверки, необходимо как можно скорее брать на вооружение и формировать новые ориентиры, не позволяя компании гнаться за прошлым.

В целом можно сказать, что в новом режиме постоянных изменений цикл Деминга необходимо существенным образом скорректировать. Впрочем, если применять его должным образом, он может быть по-прежнему актуален. Для этого следует внутри компании использовать непрерывно вращающееся «колесо» контроля качества. Это «колесо» должно быть связано с основными драйверами потенциальных подрывных инноваций. Мы должны мыслить категориями «смешанного роста» и «подрыва». Но даже в этом случае метод Деминга остается в существенной мере техническим инструментом, поскольку недооценивает роль сотрудников. К примеру, он не учитывает их вдохновение, инициативу и мотивацию. Эта модель по природе своей «институциональная», в то время как успех организации в гораздо большей степени зависит от «интернализации». Недооцениваются также культурные различия и другие мягкие факторы, включая открытую обратную связь, дисциплину, энтузиазм и командную работу. Мы подробнее рассмотрим эти проблемы в следующих главах и разработаем альтернативную модель менеджмента.

Мы должны мыслить в категориях «смешанного роста» и «подрыва».

Обсуждение для менеджмента

• Вы применяете цикл Деминга в своей организации? У вас возникают проблемы с отдельными этапами этого цикла? Кажется ли вам, что некоторые этапы этого цикла более не соответствуют внешней и внутренней средам?

• Ваша организация использует Excel в оценке бизнес— кейсов? Если да, создаете ли вы три (или более) «вкладки», чтобы оценить различные сценарии (например, базовый, лучший и худший случаи)? «Связываете» ли вы эти вкладки между собой? Почему этот последний шаг важен, особенно в сингулярную эпоху?

Как именно изменяется смысл «сравнения с наилучшими образцами» в сингулярной среде (в сравнении с более стабильной и линейной средой)?

• Каково самое серьезное препятствие, с которым ваша организация сталкивается на пути к инновациям?

Чтобы идти в ногу с развитием и инновациями, внедряемыми по всему миру, очень важно установить связь с экосистемой, профильной для вашего бизнеса. Всем знакома калифорнийская Кремниевая долина — место, где исследователи и предприниматели соревнуются друг с другом, при этом объединяя свои усилия. Они сообща работают над слабыми местами цепочек создания стоимости, изучают и используют новые возможности рынка. Предпринимательские площадки, так называемые «бизнес-инкубаторы», где разрабатываются новые идеи, представляют собой современную вариацию «гаражей», в которых некогда были основаны Hewlett-Packard, Apple, и славятся на весь мир своими неординарными бизнес-моделями. Крупные корпорации, такие как Johnson & Johnson, Samsung, создали специальные опорные площадки, чтобы подпитывать творческие умы, оказывая им финансовую и логистическую поддержку. Идея состоит в том, чтобы направить действующие бизнес-модели на путь совершенствования и поиска новых способов ведения бизнеса. Такие площадки позволяют сплоченным командам оптимально работать круглые сутки напролет. Подобные инкубаторы прекрасно стимулируют нестандартное мышление и креативный подход. Тому свидетельство — так называемые хакатоны, на которых программисты, дизайнеры, менеджеры сообща работают над решением какой-либо проблемы. Многие регионы и города пытаются скопировать подход Кремниевой долины, успешно развивая новые экосистемы. К примеру, в Тель-Авиве (Израиль) создана экосистема, нацеленная на разработку умного программного обеспечения и искусственного интеллекта.

Несмотря на скромные размеры Голландии, там есть несколько знаменитых на весь мир экосистем. Центром Эйндховенского высокотехнологичного кампуса стал Технический университет (TU). В этом кампусе каждые семь минут регистрируется новый патент — результат кооперации, обмена опытом и работы огромной сети стартапов, отдельных исследователей и предпринимателей. Члены этого мультидисциплинарного коллектива живут и работают в разных местах, но между ними поддерживается непрерывная связь и создается благоприятная почва для обмена идеями. Эйндховен славится инициативами в разработке 3D-технологий, алгоритмов больших данных. В Твенте находится крупная экосистема нанотехнологий. В Гелене, в кампусе Кемелот, предлагаются прекрасные идеи в сфере здравоохранения, лечения и ухода за больными. Кампус Вагенингена многие годы занимается семеноводством, преследуя цель повысить качество и объемы производства сельскохозяйственных культур. В Делфте сформировалась крупная экосистема вокруг Технического университета и Национального исследовательского института TNO. В этой стране есть и другие экосистемы, но мы хотим сказать: «Создать экосистему мирового класса можно и в маленьком государстве!»

Дело здесь даже не в больших деньгах. Необходима лишь слаженная работа колледжей, университетов, исследовательских центров, частных компаний и политических институтов, чтобы совместными усилиями создать доверительную рабочую среду, в которой обмен идеями и знаниями будет стоять на первом месте. «Местные» экосистемы впоследствии образуют глобальную сеть, объединяющую ведущих игроков в своей области. И если компания устанавливает связь с одной из таких экосистем и активно участвует в ее деятельности, она по определению расширяет свою географию на весь мир. Компания может рассмотреть несколько вариантов присоединения к экосистеме. Она может арендовать офис-инкубатор на территории кампуса и выделить инициативных и талантливых работников, которые будут постоянно участвовать в его работе. Может полностью или частично субсидировать исследовательский проект либо поощрять студентов и молодых ученых заняться научной работой в конкретной области. Может предложить кому-либо из сотрудников возможность один день в неделю работать преподавателем-исследователем в профильном колледже или университете. Все это создает «связи», которые стимулируют сотрудничество. По крайней мере благодаря этим действиям картина будущего может стать ярче.

Чтобы сформировать «видение будущего», недостаточно просто найти ключ к знанию о последних научных прорывах и практических успехах. Не менее важно оценить их потенциальное воздействие на вашу компанию.

Чтобы сформировать «видение будущего», недостаточно просто найти ключ к знанию о последних научных прорывах и практических успехах. Не менее важно оценить их потенциальное воздействие на вашу компанию. Об этом мы расскажем в следующей главе.

Обсуждение для менеджмента

• Достаточно ли «связей» имеет ваша компания и кто за это отвечает?

• Какие (глобальные) экосистемы больше всего отвечают потребностям вашей организации? Почему?

В то время как бизнес-среда ощущает наплыв перспективных технологий, очень важно оценить их подрывной характер и потенциальную скорость усвоения их рынком. Какая из новых технологий способная стать подрывной в вашей отрасли? Насколько быстро может произойти этот подрыв? Сколько у вашей компании или организации остается времени на реагирование?

Возьмем, к примеру, явно ускоряющееся развитие 3D-печати. Очевидно, что скоро эта технология затронет большинство компаний — производителей запчастей. Потенциально подрывной характер 3D-печать имеет среди прочего в строительной отрасли (из композитных материалов и железобетона уже печатаются не просто дома, а многоквартирные комплексы и мосты), изготовлении протезов (от больших до очень маленьких). Само собой, воздействие ощутят на себе смежники — оптовые, логистические и сервисные компании. А как насчет владельца стоматологического кабинета? Или небольшой частной автомастерской? Окажет ли 3D-печать влияние на их бизнес? А на бизнес местной картинной галереи, на производителя упаковки для ланчей и столовых приборов? А на крупные компании типа Lego, Bose, Pioneer, производителей компьютерных чипов? Можно ли считать 3D-печать потенциально подрывной технологией для них всех? Если да, то можно ли предположить, когда случится этот подрыв?

В 2015 году французская бизнес-школа INSEAD опубликовала исследование потенциально подрывного характера технологий, выделив при этом три аспекта, влияющих на их потенциал.

• Отдача (например, измеренная деньгами, простотой использования, ее удобством и доставляемым удовольствием), которую технология приносит потребителю.

• Относительная свобода избежать налагаемых производителем или отраслью запретов и ограничений, которую технология дает потребителю.

• Относительная прозрачность ценообразования и иных условий продажи, которую технология может представить потребителю.

Не забывайте, что в цену, порой, включается «неэффективность», и платить приходится потребителю. К примеру, таксисты и отели заведомо поднимают цены, предвидя, что в течение года им не удастся добиться 100 %-ной заполняемости. Они рассчитывают затраты, исходя из «нормальной» ожидаемой заполняемости, например в пределах 70 %. В результате затратная стоимость единицы предоставляемой ими услуги возрастает, и, если отпускная цена основывается на цене затратной, возрастает и она. Такой подход к вместимости, заполняемости и затратным ценам дает аутсайдерам рынка стимул к разработке инновационных решений, подобных тем, которые сделали Uber и Airbnb. Другим примером служит система микроплатежей Blendle, в которой клиенты платят только за страницы, которые действительно хотят прочитать («новости по требованию»). Такая прозрачность ценообразования пока недоступна, скажем, в отношении услуг преподавателей, парикмахеров, косметологов или врачей.

Если все три аспекта [существующей технологии] оцениваются относительно невысоко (низкие отдача, свобода выбора, прозрачность ценообразования), появление подрывной инновации в этой области не заставит себя ждать.

Основываясь на этом методе, как оценить отдачу или удобство для потребителя 3D-печать? К примеру, она позволяет сократить общий объем выпуска запчастей или готовых продуктов, поскольку теперь мы печатаем их только по необходимости. Это снижает потребности в складских площадях, оборотных средствах. Печать по техническому заказу клиента снижает объем отходов. Когда мы получим возможность самостоятельно печатать необходимые продукты, пропадет необходимость платить посредникам за их услуги{22}.

Дает ли 3D-печать свободу потребителю? И снова да! При помощи соответствующего программного обеспечения мы можем самостоятельно изменять дизайн и характеристики печатаемых продуктов. Наш выбор больше не ограничивается ассортиментом продавца или производителя. Хотите синий продукт с оранжевыми и зелеными полосками? Не проблема! Его можно сделать немного больше или меньше, толще или, наоборот, тоньше. Продукт может быть, если пожелаем, круглым или квадратным. Программное обеспечение позволит изменять его характеристики по требованию.

Обеспечит ли 3D-печать бо́льшую прозрачность? Здесь однозначного ответа нет. Порой мы гадаем, почему тот или иной «брендовый» или «дизайнерский» продукт стоит так дорого. Но 3D-печать, безусловно, обеспечит прозрачность ценообразования в сфере разработки (составления чертежа), использования материалов («чернил» для принтера) и эксплуатации самого принтера (3D-печати как услуги).

Сопоставляя наши оценки каждого из трех аспектов, мы приходим к выводу, что 3D-печать обещает стать огромной волной, которая скоро нахлынет на «берега» многих отраслей, а то и смоет их целиком.

Чтобы оценить, ударит ли эта подрывная волна по вашей отрасли, необходимо более подробно изучить технологию 3D-печати и ее развитие. К примеру, сегодня уже можно печатать прозрачные оптические линзы, и это, вполне вероятно, повлияет на бизнес владельцев салонов оптики. Уже существует 3D-сканер для сканирования больших картин, он позволяет создавать точные репродукции шедевров, копируя в том числе уникальные мазки Ван Гога и Пикассо, и это может оказать воздействие на вашу любимую картинную галерею. В 2015 году из живых клеток впервые напечатали человеческую ткань. Так что, возможно, в будущем мы сможем напечатать даже работающее человеческое сердце. В 2015 году мы сумели напечатать крошечный (наноразмерный) «каркас нерва», который затем имплантировали человеку, чтобы восстановить поврежденный нерв. Уже доступна и развивается технология 3D-печати простых электрических схем. К примеру, ученые из Калифорнийского университета в 2015 году напечатали «умную крышку», которая может определять кислотность молока. Если она повышается, специальный датчик по сети Wi-Fi информирует об этом компьютер, смартфон или холодильник. В компании Disney разработали технологию 3D-печати интерактивных акустических колонок. Заглядывая в будущее, обязательно учитывайте ускорение и креативность текущего развития — так вы сможете оценить влияние, которое это развитие окажет на вашу компанию или организацию.

Заглядывая в будущее, обязательно учитывайте ускорение и креативность текущего развития — так вы сможете оценить влияние, которое это развитие окажет на вашу компанию или организацию.

Помимо высоты надвигающейся подрывной волны, необходимо оценить и ее скорость. Здесь встает вопрос: как быстро рынок примет новую технологию? В своем исследовании на эту тему Эверетт Роджерс выделил несколько драйверов, влияющих на скорость принятия технологий (рис. 7.2).

Как только новый игрок рынка делает новую технологию «совместимой» с нашими ценностями и опытом, скорость ее принятия рынком повышается. К примеру, возможность «персонализировать» дизайн продукта при 3D-печати совместима с нашей культурной ценностью «индивидуализма», то есть нашим стремлением выразить личные предпочтения, желания и вкусы. Это может повысить скорость принятия технологии. Препятствием к использованию 3D-печати может стать отсутствие детального технического проекта: для печати необходим достаточно сложный чертеж продукта. Чертежи уже можно скачать из интернета, подобно тому как вы скачиваете музыку через iTunes. Появляются и программы, которые позволяют их с легкостью кастомизировать, например, сервис 3D-печати прозрачных линз LuxeXcel, связанный с Trinckle, позволяет клиентам кастомизировать чертежи, меняя ключевые параметры: фокусное расстояние и диаметр линзы. Программа выполняет сложные расчеты и соответствующим образом корректирует чертеж и инструкции для и 3D-печати. Модель «печать как услуга» минимизирует финансовые риски, сопряженные с приобретением 3D-принтера. Это дает возможность опробовать технологию в качестве услуги, что также повышает скорость принятия данной технологии в целом. Учитывая все это, можно сказать, что 3D-печать сильно встряхнет многие отрасли{23}. Развитие этой технологии в грядущие годы пойдет быстрыми темпами, и скорость восприятия ее рынком будет высокой. Это даже скажется на глобальной экономике, национальных торговых балансах, поскольку конкурентное преимущество стран с дешевой рабочей силой сойдет на нет и компании начнут возвращать «производство», или «печать», обратно в США и Европу.

3D-печать сильно встряхнет многие отрасли.

Обсуждение для менеджмента

• На каких этапах цепочки создания стоимости можно задействовать ЗО-печать?

• Какие материалы в наибольшей степени релевантны для вашей организации, если речь идет о 30-печати (например, металлы, пластики, картон, электросхемы, стволовые клетки, железобетон)?

• Что вы думаете по поводу ваших клиентов? Как 30-печать повлияет на их хозяйственные связи?

• Почему газета Financial Times заявила, что 30-печать окажет более серьезное воздействие, чем интернет?

• Применяли ли вы в недавнем прошлом — желательно с подачи человека со стороны — предложенный Европейским институтом исследования бизнеса (INSEAD) «калькулятор подрывного потенциала» для оценки продуктов и услуг своей организации? Как вы полагаете, какую бы картину вы получили, если бы воспользовались этим калькулятором?

Ни один обзор сингулярности не может обойтись без раздела о больших данных, поскольку именно они представляют собой ключевой фактор ускорения развития науки.

Операторы розничной торговли прекрасно знают, что в определенные моменты жизни мы более восприимчивы к стимулам, меняющим наше привычное поведение. Заранее понимая, когда с наибольшей вероятностью наступят такие моменты, компании получают ценную информацию, которая помогает им создавать возможности для извлечения выгоды из перемен в нашем поведении. Например, если производитель подгузников знает, когда молодая пара ожидает пополнения в семействе, он получает возможность начать рекламу своих продуктов задолго до рождения ребенка. Производители подгузников также знают, что после того, как семейная пара сделает выбор в пользу их бренда, показатели ее удержания останутся высокими при почти нулевых затратах. Следовательно, информация о таких особенных моментах в жизни потребителя имеет свою определенную экономическую ценность. Другой пример: смартфоны сегодня используются в качестве основного устройства для сбора информации. Они непрерывно собирают данные, даже если вы просто носите устройство в сумке или кармане. При сборе данных со всех 2,5 млрд смартфонов на планете формируются большие данные, особенно если базы данных, получаемые из разных источников, оказываются связанными между собой. Речь идет, к примеру, о возможности сопоставить данные конкретного телекоммуникационного оператора с данными поисковика Google и карты постоянного клиента Walmart.

Данные одного конкретного человека могут быть очень интересны для компаний, поскольку позволяют определять приближение так называемых «рубежных моментов» его жизни. Но данные многих людей оказываются еще более ценными. Такие обширные базы данных в комбинации с высокой вычислительной мощностью создают возможность поиска достоверных «статистических корреляций». Как только эти корреляции будут установлены, появляется возможность прогнозирования поведения индивида. Жизнь человека в значительной мере определяется регулярными операциями: хотя нам и нравится считать себя особенными и уникальными, на самом деле все мы очень похожи друг на друга. Распорядок дня со временем может изменяться, но даже эти изменения происходят, как правило, в рамках статистически достоверных сценариев. Если мы получим доступ к обширным объемам исторических данных, а при возможности и к сопряженным перспективным данным, мы сможем построить достоверные прогнозные модели, предсказывающие будущее поведение людей.

Если мы получим доступ к обширным объемам исторических данных, а при возможности и к сопряженным перспективным данным, мы сможем построить достоверные прогнозные модели, предсказывающие будущее поведение людей.

Данные смартфонов уже позволяют анализировать заболеваемость гриппом, следить за развитием эпидемии в конкретном регионе и прогнозировать ее будущее распространение. На основе запросов людей, заболевших гриппом, Google уже сегодня может точно прогнозировать распространение эпидемии в конкретном регионе, следя за упоминанием нескольких ключевых слов, которые многие пользователи интернета в данном регионе используют, когда чувствуют недомогание и начинают искать решение проблемы в сети.

Эти «слова запуска» были найдены после анализа немыслимых объемов данных, которые Google собирает ежедневно, и их сопоставления с базами данных о закономерностях распространения гриппа, полученных, например, из Центров по контролю и профилактие заболеваний США (СDC). Было выявлено, что определенные слова гораздо чаще используются в поисковике за несколько дней до того, как мы почувствуем себя больными, возьмем больничный и посетим врача. В Google начали разрабатывать свои прогнозные модели, и теперь СDC используют модели Google вместо собственных.

На рис. 8.2 показаны три фундаментальных изменения, которые происходят в настоящее время в связи с революцией больших данных{24}.

Развитие Интернета вещей ускоряется, а вместе с ним расширяется и география сбора данных. Новые средства программного обеспечения (например, NoSQL и Hadoop) позволяют нам использовать и сравнивать данные из разных баз — как зависимых, так и нет — и устанавливать соответствия между ними{25}. Поскольку мы «связываем» все больше баз данных, очень скоро большие данные станут огромными. Подробный анализ свершающейся революции остается за рамками этой книги, однако помните, что большие данные, как и, например, 3D-печать, радикально меняют правила игры на рынке.

Давайте рассмотрим тему привлечения клиентов. Среда больших данных может сделать вполне реальным привлечение пациентов (= клиентов) к непосредственному участию в процессе лечения. Например, пациент и врач могут выбирать схемы лечения на основании персональной ДНК, личных предпочтений, опыта лечения данного заболевания и, скажем, рекомендаций систем Google или IBM Watson, в реальном времени извлекаемых из баз данных последних научных исследований, проводимых по всему миру. В настоящее время начинается внедрение этих механизмов в фармацевтической отрасли, биотехнологии, они уже функционируют в промышленности, логистике. Революция больших данных подталкивает эти организации переключиться на работу в режиме «поставщика решений». Таким образом, ИКТ-компонент производства и коммерческого использования продукта приобретает стратегическую важность.

Поскольку мы связываем все больше баз данных, очень скоро большие данные станут огромными.

Большие данные также создают новые подходы к выводу продуктов на рынок. Ранее сегментация клиентов проводилась главным образом на основании характеристик вроде уровня дохода, возраста, стиля жизни, состава семьи и т. п., при одновременной унификации требований и запросов, например на «здоровую еду», «развлечения» или «зоны отдыха». Аналитическая обработка больших данных при выводе продуктов на рынок поможет компании избавиться от «смежных рынков» и разработать более выверенный подход к использованию потенциальных возможностей{26}.

Обсуждение для менеджмента

Как представитель менеджмента, понимаете ли вы, что такое большие данные?

В какой степени ваша текущая информационная система менеджмента подпитывается внешними данными (структурированными и неструктурированными)? Скорее на 20 % или на 80 %? Как вы можете использовать большие данные, чтобы обогатить предоставляемую сегодня информацию?

Смартфон все чаще называют «краеугольным камнем» революции больших данных. В какой степени ваша организация готова к этой революции и «подключена» к происходящим изменениям?

Теперь, когда мы убедили вас, что научное и технологическое развитие действительно ускоряется, нам необходимо подготовить вас к его восприятию. Одно совершенно точно: вам необходимо ускорить инновационный процесс. Составляйте такие планы, которые позволят вашей компании обогнать конкурентов. До недавних пор «проблемой инноваций» занимались лишь избранные — очень умные люди, работающие на тихой, часто отдаленной научно-исследовательской площадке. Менеджмент полагал, что творческие идеи достигнут размаха, только если предоставить этим людям достаточно места, времени и денег. В ускоряющейся бизнес-вселенной «время» представляет собой самый ценный и самый ограниченный ресурс. Первым шагом к ускорению вашего инновационного процесса станет формулирование предельно четких, доступных для понимания целей инновационного развития и соответствующих ограничений. Это необходимо для координации усилий всех участников инновационной экосистемы. Хорошая новость состоит в том, что ограничения далеко не так часто, как кажется, препятствуют инновациям!

Комбинация ограничений определяет «порядок действий» в рамках инновационного процесса. Ограничения позволяют всем участникам процесса сосредоточиться на поиске решения задачи, что предельно важно при разработке рыночных инноваций. Самособой, ограничения не должны препятствовать развитию культуры предпринимательства. Опережающее развитие требует, чтобы проектные группы принимали любые, даже самые принципиальные решения за крайне ограниченное время, например в течение 24 часов. На такой скорости широко распространенный сегодня управленческий принцип «просить разрешения», когда проектные группы вынуждены обращаться к руководящему комитету или спонсору проекта при принятии ключевых решений, оказывается несостоятельным — эта модель работает слишком медленно. Вместо того чтобы «просить разрешения», нам теперь стоит «просить прощения». Это бросает вызов парадигме управления в ключе «доверяй, но проверяй», проектные группы должны иметь свободу быстро принимать решения и переходить к действиям. Доверие становится необходимым условием ускорения, поэтому в управленческую повестку дня в будущем должны входить вопросы доверия и недоверия{27}.

Кроме того, организациям стоит учесть, что проектные группы в будущем должны быть маленькими: чем больше в них людей, тем больше времени уходит на координацию их работы. Небольшие группы (например, численностью шесть-восемь человек) обеспечивают быструю коммуникацию, укрепление доверия, повышают вовлеченность участников в процесс и их заинтересованность в успешности проекта. Вместо относительно крупной проектной группы из 20 человек рассмотрите возможность создания небольших групп, которые будут конкурировать друг с другом, стараясь предложить лучший вариант или лучшее решение. Цель этой конкуренции заключается исключительно в стимуляции креативности и вовлеченности. В итоге проигравших не будет — в успех внесут свой вклад все конкурирующие группы и поэтому их усилия высоко ценятся. При формировании ядра группы включайте в него не только сотрудников своей компании или организации, но и людей со стороны. На время расширяйте группу, если возникает необходимость в экспертных знаниях. При этом нанимайте только лучших экспертов в данной области.

Вместо относительно крупной проектной группы из 20 человек рассмотрите возможность создания небольших групп, которые будут конкурировать друг с другом, стараясь предложить лучший вариант или лучшее решение.

В ускоряющейся и турбулентной бизнес-среде очень важно напоминать проектной группе о необходимости регулярно обновлять свои планы. В новых условиях недостаточно лишь «придерживаться плана» и «представлять конечную цель»{28}. Чтобы вы не гнались за прошлым, планирование и последующие допущения относительно перспектив развития технологий и рынка должны часто пересматриваться и корректироваться{29}.

Обсуждение для менеджмента

• Обсудите потенциальную связь сингулярности со следующими темами: «Прозрачность», «Целостность», «Корпоративная культура», «Управление», «Клиент у руля» и «Контроль».

• В какой степени ваша компания или организация использует роботов, биконы или дроны? Ма ваш взгляд, этого достаточно или нет? Почему вы не расширяете их использование?

• Что вы думаете по поводу следующего утверждения: «Бережливый подход к управлению противоречит идее инновационной организации»?

Движение по скоростной полосе ускоряющегося научного и технологического развития требует от организации пересмотра действующей структуры инноваций, процессов, корпоративной культуры. В целом, чтобы иметь возможность ускориться, организации должны стать менее формальными, более многопрофильными. Это даст им возможность быстро проводить мультидисциплинарную оценку ситуации, они станут более расположены к тому, чтобы для развития своих компетенций и расширения базы знаний приглашать опытных экспертов со всего света. В такой открытой организационной среде даже несколько приверженных инновационному развитию людей могут принести огромную пользу.

Традиционно управление производственными компаниями главным образом сосредотачивалось на совершенствовании операционных процессов, однако при движении по скоростной полосе такой подход потерял актуальность и стал контрпродуктивным. Это, кончено, не означает, что некоторые из традиционных принципов управления невозможно перенести в новую эру инноваций. Среди них — принцип бережливости. Бережливое производство превратилось в кредо промышленного мира — оно же может быть внедрено и в инновационную среду. Бережливость в этом случае проявляется в сокращении отходов и сроков производства, оптимизации затрат, повышении качества продукции и росте производительности — иными словами, во всем, что стимулирует качественную работу и постоянное совершенствование. Успешные в долгосрочной перспективе инноваторы тоже исповедуют принцип бережливости, что подтверждает проведенное в 2015 году Boston Consulting Group (BCG) исследование, посвященное наиболее инновационным компаниям: первые два места в их списке традиционно занимают Apple и Google, на третьем находится их достойный соперник — Tesla{30}.

В своем отчете{31} BCG акцентирует внимание на четырех ключевых факторах, оказывающих наибольшее влияние на долгосрочный успех инноваций:

1. Акцент на скорости. Скорость (например, скорость внедрения новых технологий или выявления новых потребительских тенденций) выступает решающим фактором успеха инноваций, особенно если это подрывные инновации. Поэтапное развитие, отнимающее массу времени, становится основным препятствием к осознанию выгоды инвестирования в инновации.

2. Хорошо организованные («экономичные и эффективные») процессы исследований и разработок.

3. Использование технологических платформ, например 3D-печати, в комбинации с мобильными решениями на основе анализа больших данных и социальных сетей.

4. Систематическое исследование смежных рынков. Для этого необходимо нешаблонное, креативное мышление. Если вас попросят назвать автомобильный концерн, вероятно, вы назовете BMW, Toyota или Tesla. Однако истинно креативное мышление гораздо сильнее стимулирует наводящий вопрос, например: «О чем вы думаете, когда речь заходит об автомобилях?» Ответы могут быть разными: «способ передвижения», «красивый дизайн» или «возможность забыть о расстоянии». Второй вопрос — открытый, он наталкивает на более глубокие размышления и более эффективную эксплуатацию информации о смежных рынках, чем первый, закрытый вопрос.

Хотя этап действия требует повышения скорости и гибкости, возникает риск пойти на поводу у присущего организации стремления, порой довольно агрессивного, к быстрому и даже слишком быстрому наращиванию прибыли. В таком случае у компании может оказаться недостаточно упорства для разработки поистине нового решения, особенно если оно угрожает каннибализацией уже существующим потокам выручки. Таким решением может стать нечто «долговечное», чего действительно заждался мир, но что в краткосрочной перспективе способно подорвать текущие продажи. Следовательно, менеджменту необходимо найти способ преодолеть тягу к краткосрочной выгоде, которая может идти как изнутри организации, так и от топ-менеджеров и руководителей.

Как и в случае со многими прорывами, чтобы организация работала на перспективу, ей необходимы честные, порядочные руководители, обладающие долгосрочным видением и искренне готовые идти на жертвы во имя развития. Истинные лидеры инноваций сосредоточены на развитии, в то время как их мудрые последователи на достижении результата. В конце концов, клиент на рынке платит только за выполненную работу, поэтому стабильный успех в сфере инноваций обеспечивается сбалансированным сочетанием развития и выполнения задач. Инновации предполагают готовность принять поражение, половина расходов на инновации может уйти в никуда. Здесь важно уметь как можно раньше отсеять те 50 %, от которых все равно не будет толка.

Долгосрочный успех инноваций также требует правильной организационной культуры. Она может оказывать положительное влияние на инновации, но для этого должна быть на 100 % синхронизирована с инновационной стратегией и планом ее реализации. В следующей главе мы обсудим вопрос культуры подробнее.

Обсуждение для менеджмента

• Долгосрочный успех инноваций требует особой организационной структуры и культуры, что демонстрирует модель ВСС, описанная в этой главе. В какой степени ваша организация соответствует требованиям этой модели? Оцените ее по шкале от 1 до 5, где 1 — «не соответствует или едва соответствует», а 5 — «соответствует в полной мере».

• В ускоряющейся инновационной среде на пути к сингулярности ключевым фактором становится «гибкость». Достаточно ли ваша организация готова к этому? Можете ли вы подтвердить свою оценку конкретными примерами?

Внедрение правильной культуры — ключ к поддержке долгосрочного успеха инноваций{32}. Не случайно компании, подобные Google и 3M, подталкивают сотрудников к тому, чтобы они уделяли 20 % своего времени работе над собственными идеями с использованием корпоративных ресурсов, включая соответствующие инструменты, базы данных, содействие групп технической поддержки и финансистов. В этой среде, основанной на доверии, сотрудники могут развивать свои инициативы, получая все бо́льшую поддержку со стороны компании, если их идеи оказываются действительно многообещающими. Наиболее продуктивные инновационные культуры соответствуют ключевым характеристикам, перечисленным на рис. 11.1.

Инновации рождаются при слаженной работе команды — нет смысла ждать, пока в компанию устроится какой-нибудь новый Эйнштейн. Инновационное развитие требует выверенного руководства, правильной позиции участников процесса, которые должны быть готовы потерпеть неудачу и учиться на ошибках, идти на соразмерный риск и уметь определять объем допустимых потерь. Кроме того, оно требует умения увязать все эти усилия с миссией компании. Здесь важно не «стрелять наугад», надеясь заполучить хоть что-нибудь, а целенаправленно идти к успеху. Желательно, чтобы перед вами стояла амбициозная цель, для достижения которой недостаточно придерживаться существующих порядков. Так вы сможете выйти за текущие рамки и предложить действительно новые и креативные решения. Чтобы стимулировать такое поведение, инновационную группу необходимо в некоторой степени изолировать от текущей операционной деятельности компании. Использование одних и тех же методов управления в сфере разработки инноваций и операционной деятельности может быть контрпродуктивно, поскольку это стимулирует бюрократизм, не способствующий быстрому движению по дороге к успеху инноваций.

Прекрасным примером здесь может служить американское управление DARPA (Defense Advanced Research Projects Agency)[5], по праву считающееся одним из важнейших исследовательских центров планеты. За 60 лет своего существования при поддержке DARPA на свет появилось множество великих инноваций и поистине революционных разработок, включая метеорологические спутники, интернет, стелс-технологию, видеосвязь, электронные карты, дроны и компьютерную мышь. Список прорывных идей и концепций, которые рождаются на этой фабрике идей, поражает: DARPA непрерывно предлагает инновации и проекты, которые меняют повседневную жизнь и подрывают целые отрасли. На рис. 11.2 описан ряд характеристик культуры DARPA, которые во многом объясняют ее долгосрочный успех в сфере инноваций.

Инновации рождаются при слаженной работе команды — нет смысла ждать, пока к вам устроится какой-нибудь новый Эйнштейн.

Культура может определить судьбу любой инновации. При этом, само собой, не стоит забывать, что эффективность и потенциальную стабильность инноваций обеспечивает сбалансированное сочетание культуры, структуры и хорошо организованных процессов.

Культура может определить судьбу любой инновации.

Обсуждение для менеджмента

• Все ли представители менеджмента понимают, что «культура может “пообедать" инновациями»?

• Ключ к успеху прорывных инноваций заключается в том, чтобы предоставить сотрудникам свободу действий (см. DARPA). Для этого необходимо доверие. Насколько вы готовы доверять людям? А ваша организация? На основании чего вы сделали такие выводы?

• Как обстоят дела с вашей готовностью идти на приемлемый риск (и нести допустимые потери)? Знаете ли вы свой уровень приемлемого риска? Как он соотносится с уровнем приемлемого риска, характерным для вашей компании?

Организация предполагает координацию совместной работы мотивированных людей, стремящихся к общей цели. По сути, управление должно оказывать влияние на поведение работников. Приверженцы инструментальной модели управления часто использовали для этого так называемый «управленческий контроль». В его основе лежит идея о том, что людей нужно «направлять», чтобы они не теряли мотивации, вместе работали над выполнением задач и двигались в верном направлении. Предполагается, что сотрудники не всегда знают цели организации и понимают свою роль в достижении этих целей, поэтому они могут быть недостаточно увлечены работой, чтобы выкладываться на 100 процентов. Иначе говоря, они в определенной степени невежественны, неспособны к работе, а чаще просто не мотивированы. Чтобы компенсировать эту безалаберность, необходимо обращаться к инструментам контроля и проводить проверки. Управленческий контроль защищает организацию от сотрудников, которым недостает самоконтроля и внутренней дисциплины.

Но что, если этой «защиты» оказывается недостаточно? Что, если считающиеся сегодня ценными ресурсы и знания организации девальвируются, к примеру, в результате последующего технологического развития? Что, если управленческий контроль, осуществляемый в вашей организации, — а следовательно, и ваш менеджмент — делает слишком большой упор на защиту, уделяя недостаточно внимания творчеству? Что, если ваша схема бюджетирования, показатели результативности (ключевые показатели эффективности), анализ капитальных вложений, процедуры управления рисками, требования к бизнес-процессам и методы оценки сотрудников стали слишком косными, устарели или оказались чересчур сосредоточенными на существующей отрасли, конкуренции и текущих компетенциях? Что, если система контроля вашей организации не справляется с неопределенностью и ускорением, тянет организацию назад или заставляет ее топтаться на месте, в то время как ее рыночная ниша стремительно сжимается?

Поскольку скорость научного и технологического развития будет стремительно расти, менеджменту следует пересмотреть свой набор инструментов контроля. Что лежит в основе этого набора — доверие или недоверие? Соответствуют ли применяемые в организации проверки и механизмы контроля требуемому уровню скорости и гибкости? Стимулируют они вовлеченность сотрудников или, наоборот, сдерживают ее? Для начала можно задаться вопросом: сколько времени вы на самом деле тратите на личное взаимодействие с коллегами, чтобы мотивировать их, стимулировать обучение и обмен знаниями, укреплять доверие в команде, определять общую цель и пытаться привлечь новые предложения со стороны?

Мы полагаем, что теперь на этапе проверки необходимо использовать командный подход «лицом к лицу», который, конечно, также нацелен на выявление, обсуждение и оценку отклонений. Этот подход проактивен и предполагает решительное осуждение всех нарушений «правил вовлеченности». Последнее особенно важно, поскольку комбинация «высокого уровня доверия» при относительно небольшом количестве проверок и «высокого уровня толерантности» без быстрого и резкого пресечения нарушений весьма рискованна.

Более того, в новую эпоху комбинация «низкого уровня доверия» и «высокого уровня толерантности» становится даже более рискованной. «Низкий уровень доверия», предполагающий использование множества инструментов контроля и проведение различных проверок, замедляет процесс принятия решений в организации, повышает затраты, убивает вовлеченность и часто затрудняет кооперацию и обмен знаниями. В то же время менеджменту приходится мириться с тем, что люди находят «собственный путь» в бескрайних «джунглях правил и корпоративных требований», чтобы выполнять свои обязанности и поддерживать работу организации. В результате отклонения от требований и рекомендованных процедур становятся более или менее допустимыми. Комбинация «низкого уровня доверия» и «высокого уровня толерантности» чаще создает опасную иллюзию управленческого контроля. Поскольку доверие, толерантность и вовлеченность сотрудников станут ключевыми факторами будущего успеха организации, мы советуем менеджменту вплотную заняться этими темами, чтобы они остались на повестке дня.

Обсуждение для менеджмента

• По сути, управленческий контроль нужен, чтобы «брать от людей лучшее». Как вы этого добиваетесь? Как ваша организация стимулирует это (с точки зрения принятой в ней системы контроля)?

• Верно ли утверждение, что «система контроля, основанная на правилах» предполагает «строгий контроль»?

• Какая движущая сила стоит за успехом любой экосистемы? Следует ли считать вашу организацию частью экосистемы и должна ли она в таком случае быть устроена и развиваться на манер успешных экосистем?

Порой менеджменту нелегко принять решение вступить в новый мир, оставив старый в прошлом. Напрашивается вопрос: есть ли идеальный момент для этого перехода? Вероятно, нет. К тому же идеальный момент можно пропустить — или заметить, что он наступил, когда будет уже слишком поздно и «поезд отойдет от станции». Если же совершить переход слишком рано, придется некоторое время ждать, а это сопряжено с (альтернативными) издержками. Таким образом, выбрать идеальный момент для перехода весьма непросто, но это решение будет иметь далекоидущие последствия. Именно поэтому многие компании выбирают двухвариантную систему: одна система контроля регулирует старый, более стабильный мир, другая — новый, более изменчивый и непредсказуемый. Само собой, разработка, использование и обслуживание двух систем предполагают более высокие затраты, однако дополнительные издержки того стоят. Двухвариантная система дает менеджменту возможность «подождать и осмотреться» и тем самым позволяет совершить переход в будущее в подходящий момент.

Бимодальная система{33} может использоваться для управления будущей неопределенностью как на корпоративном уровне, так и на уровне функциональной дисциплины.

На рис. 14.1 этот подход применен к IT-отделу. Обзор основан на данных из опубликованного в 2014 году отчета компании Gartner, которые свидетельствуют, что 45 % директоров по информационным технологиям (CIO) подтверждают использование двухвариантного подхода. Рисунок также демонстрирует, что основное внимание в традиционной системе уделяется обеспечению надежности используемых данных, в то время как в сингулярной системе на первый план выходят инновации.

Для традиционной системы характерно соблюдение множества «церемоний» — повторение одних и тех же процедур, процессов или действий. Часто эти «церемонии» нацелены на получение одобрения или обеспечение прозрачности. В новой — нелинейной — системе — количество неизменных или повторяющихся процессов и действий сведено к минимуму или даже к нулю. Менеджмент в гораздо большей степени опирается на нужды, а не на ранее сделанные прогнозы, что, само собой, гораздо больше подходит для турбулентных сред. При бимодальном подходе выделяются «марафонцы» и «спринтеры» (для первого и второго режимов): «марафонцы» занимаются старым миром, в то время как «спринтеры» берут на себя новый, более сингулярный мир. Режимам свойственны разные характеристики, включающие в себя цели, тип отношений с поставщиками и длительность производственного цикла.

Бимодальные системы можно использовать не только в IT-отделе, но и юридическом, финансовом, производственном отделах, даже в отделе кадров. Если вы работаете не в сфере ИКТ, решите ли вы взять на вооружение такой бимодальный механизм управления и контроля в своей отрасли? Если да, каким вы его видите? На корпоративном уровне бимодальный подход также можно применять для работы на рынках с разным уровнем развития и в разных часовых поясах. В таком случае модели должны отражать специфику работы в каждом из часовых поясов, быть ориентированы на разные структуру, культуру и набор показателей эффективности.

Обсуждение для менеджмента

• Как вам кажется, подходит ли бимодальная система управления для вашей организации? Почему?

• Бимодальная система управления в сфере ИКТ чаще всего внедряется в организациях с четкой инновационной стратегией (см. исследование компании Gartner СЮ Survey, 2014). Стремится ли ваша организация к инновациям? Соответствует ли ваш ответ ответу на предыдущий вопрос? Почему?

В эпоху ускорения изменений менеджменту необходимо обратить пристальное внимание на управление стратегическими рисками. К примеру, банковские служащие должны по-прежнему осуществлять финансовый анализ, определяя состоятельность и платежеспособность клиентов. Но банку не менее важно понимать, на какие новые технологии выделяются деньги и какие из этих технологий могут существенным образом изменить бизнес потенциального заемщика. Может, на него повлияет 3D-печать, нанотехнологии, биомедицина или что-нибудь еще? Может, влияние окажет комбинация разных технологий? Если в прошлом при оценке главным образом учитывалась репутация заемщика или компании, то теперь необходимо также прекрасно разбираться в новых, быстро развивающихся и сливающихся друг с другом технологиях. К примеру, если 30 % кредитного портфеля банка прямым или косвенным образом связаны с внедрением 3D-печати, его вера в эту технологию должна быть необычайно высока.

В прошлом, когда будущее казалось относительно стабильным и предсказуемым, управление стратегическими рисками было хорошим дополнением к управлению операционными (включая безопасность и соответствие требованиям регуляторов) и финансовыми рисками. В турбулентной среде управление стратегическими рисками становится особенно важным для бизнеса, поскольку в случае их наступления компания ощутит на себе серьезный удар. «Вероятность наступления» конкретного стратегического риска может казаться низкой, зато его влияние — очень значительным, а последствия для компании — самыми серьезными. Новым технологиям, новым приложениям и новым бизнес-моделям под силу ликвидировать целые отрасли. Даже если технологический прорыв кажется «маловероятным», менеджменту нелишним будет уделить ему хотя бы немного внимания! Мы полагаем, что в условиях повсеместного ускорения вероятность появления новых подрывных технологий или бизнес-моделей значительно возрастает.

Как и в случае со многими серьезными угрозами, стратегические риски лучше держать «за порогом», поэтому первая мантра такова: «Не приглашайте их внутрь!» Однако, если они уже проникнут внутрь и рассядутся у вас «за кухонным столом», старайтесь обращаться с ними должным образом. Если ситуация слишком накалится, возможно, вам понадобится воспользоваться «задней дверью». Управление стратегическими рисками предполагает упреждающий контроль на всех трех этапах: «у порога», где решается, какие риски принять, а каких необходимо избежать; «за кухонным столом», где происходит мониторинг рисков и управление ими; «у задней двери», где можно попытаться разделить риски или избавиться от тех, которые вам не под силу нести или контролировать. Управление стратегическими рисками также предполагает наличие системы раннего предупреждения для своевременного оповещения о новых тенденциях и потенциально подрывных технологиях. «Время» здесь на вес золота!

Первый и главный принцип управления рисками «у порога» таков: не берите на себя риски, с которыми не сможете справиться! Знайте предел своих «допустимых потерь». Если риск превышает этот предел, переадресуйте его или уклонитесь от него. Например, постарайтесь заранее продумать варианты: вариант отступиться, вариант осуществить ряд изменений, например переключиться на другую технологическую платформу, скорректировать конкретные договоры купли-продажи или изменить базу поставщиков, а также вариант ускориться, например ускорить исследования, разработки, либо временно нарастить производственные мощности или штат продавцов. В турбулентных средах наличие заранее продуманных вариантов очень ценно. «У порога» также можно рассмотреть стратегию диверсификации, чтобы снизить зависимость от конкретных технологий, инициатив или проектной группы. Не кладите все яйца — и надежды — в одну корзину! В новую эпоху крайне важно разумно управлять рисками «у порога».

Новым технологиям, новым приложениям и новым бизнесмоделям под силу ликвидировать целые отрасли.

«За кухонным столом» разумно будет найти стратегического партнера, например клиента, поставщика или даже конкурента, чтобы разделить с ним стратегические риски. Желая получить новые возможности или преимущества, вы впускаете риски в свой дом, а таким способом вы можете ограничивать их и удержать на «приемлемом» уровне. Исследования показывают, что успешные предприниматели не только знают пределы своих рисков, но и умеют находить партнеров, чтобы делиться знаниями, рисками и, конечно, будущими выгодами: отдавая, мы получаем больше! «У задней двери» можно продумать сценарий отхода (эвакуации), если в итоге вы решите выйти из бизнеса.

Чтобы проводить диагностику своего бизнеса, регулярно задавайте себе вопрос: «Как можно хакнуть нашу бизнес-модель?

Как бы то ни было, менеджменту очень важно понимать и активно мониторить ранние признаки, которые могут предупредить о приближении фундаментальных изменений или подрывов. Чтобы проводить диагностику своего бизнеса, регулярно задавайте себе вопрос: «Как можно хакнуть нашу бизнес-модель?» Совместный поиск менеджерами ответов на него может пролить свет на проблемные в стратегическом отношении аспекты деятельности организации и лучше подготовиться к будущему!

В процессе этого важно понимать, что «современный менеджмент» как профессия основан на наборе представлений о принципах работы предприятий и организаций. В эру ускоряющихся инноваций некоторые из них более неактуальны. Проще говоря, они оказываются «несостоятельными» и должны быть списаны со счетов. В следующей главе мы разберем это соображение.

Обсуждение для менеджмента

• Как можно хакнуть бизнес-модель вашей организации? Какова вероятность этого (высокая, средняя, низкая)? Какие варианты развития в настоящее время есть у вашей организации, на случай если это действительно произойдет?

• Компенсируют ли ваши клиенты ваши инновационные усилия? Если нет, почему? Каковы в таком случае ваши варианты?

• Как вы оцениваете предложение, обязывающее советы директоров ежегодно озвучивать гарантию бесперебойной работы компании на протяжении ближайших 12 месяцев? Как вы оцениваете предложение, по которому членам наблюдательных советов могут предоставляться акции (на сумму, составляющую не более 50 % от размера их вознаграждения), блокированные на два года после истечения срока полномочий? Как это скажется на вашей организации?

В новом мире, где господствует ускоряющееся развитие, традиционное управленческое мышление может оказаться контрпродуктивным. Давайте проанализируем ряд классических парадигм менеджмента и проверим их состоятельность для грядущих времен. Это даст нам пищу для размышлений и руководство к действию.

«Экономика масштаба», как и «экономика продаж», представляет собой одну из самых влиятельных концепций управленческой мысли прошлого. Ее логика такова: «Чем больше объем производства, тем ниже фиксированные издержки на единицу продукции. Следовательно, тем выше выручка». В новом мире, однако, масштаб играет не столь серьезную роль. Компании необходимо найти способ зарабатывать на каждой единице произведенной продукции и каждом проданном решении. К примеру, социальные IT-платформы и среды больших данных позволят повысить индивидуализацию и персонализацию продуктов и услуг. Потребители смогут заказывать уникальные продукты, которые будут полностью удовлетворять их требованиям в части материала, цвета, размера и т. д. Вместо масштабирования и наращивания объемов производства новые времена потребуют скорости и гибкости, а следовательно, маневренности. Скорость разработки и исполнения заказов станет важнее масштабов и объема производства! К примеру, ключом к созданию этого быстрого и гибкого мира может стать 3D-печать.

Производство все меньше будет ориентироваться на показатель оптимального времени цикла, на работу 24/7 — это было важно в мире товаров массового спроса, в котором мы жили ранее. Но теперь происходит сдвиг в сторону специализации. Фактически старые «нишевые рынки», объединявшие клиентов со сходными потребительскими потребностями, теперь могут стать рынками «с единственным потребителем». Это неотъемлемая часть новой бизнес-реальности. Кроме того, пересмотреть стоит и принцип «клиент всегда прав». Такой тип мышления загоняет компанию, вечно обхаживающую существующих клиентов, в тупик. Уделяя слишком много внимания клиентам, которые в настоящий момент приносят максимум прибыли, или ориентируя на них все исследовательские инициативы, вы исходите из того, что клиенты обладают адекватным видением будущего. Это допущение таит в себе опасность. Потенциальные клиенты не менее важны для успеха компании, а для ее развития, возможно, даже важнее. Они готовы заключить сделку с вашей компанией, но пока вы, вероятно, не можете удовлетворить одно или два из их требований. Если компания сумеет преодолеть эту «границу», перед ней откроется новый рынок.

Потенциальных клиентов можно выявить с помощью больших данных и предпринять необходимые действия, чтобы повысить вероятность их привлечения. Таким образом, внимание необходимо уделять как уже существующим, так и потенциальным клиентам. Первые гарантируют стабильность повторных продаж и, возможно, обеспечат некоторый рост, в то время как за счет привлечения вторых продажи действительно возрастут. Используя аналитику на основе больших данных и социальных платформ, менеджмент должен быть уверен, что рассматриваемые рынки имеют потенциал, чтобы приносить прибыль, то есть обладают достаточной ценностью для вашего бизнеса (V2B). Стабильный бизнес требует относительного равновесия между V2B и ценностью, предлагаемой клиенту (V2C). Дисбаланс не может сохраняться долго: рано или поздно либо начнется отток клиентов (при слишком низкой V2C), либо в игру вступят конкуренты (при слишком высокой V2B). Отсутствие равновесия V2C–V2B представляет собой непременное условие для возникновения стратегического риска. Чтобы сделать обсуждение в среде руководителей более глубоким и предметным, необходима визуализация стратегического положения соотношения V2C–V2B в сочетании с вовлеченностью сотрудников и соответствующими технологическими тенденциями. На рис. 16.1 демонстрируется положение в четырех различных бизнес-подразделениях. Для каждого из них показаны уровни V2C (удовлетворенность клиентов, выраженная, например, в индексе потребительской лояльности NPS) и V2B (прибыльность, выраженная, например, в показателе EBITDA). Если V2C и V2B явно находятся в дисбалансе (например, в подразделениях А и B), необходимо предпринять стратегические действия. Размер овалов дает представление о размере подразделения, а следовательно, о его значимости для компании в целом.

Одно дело обозначить необходимость действия, и совсем другое — его осуществить. Как мы заметили выше, важнейшим фактором проявления инициативы и быстрого выполнения задач служит вовлеченность сотрудников. Уровень вовлеченности (низкий, средний или высокий) обозначен цветом овалов. Таким образом, рис. 16.1 дает «организационную картину» стратегического положения с позиции клиента, сотрудника и финансового отдела. Можно также рассмотреть эту картину с позиции ускоряющегося технологического развития, задавшись вопросом: как релевантные аспекты развития (например, в сфере 3D-печати, робототехники, умных полимеров или искусственного интеллекта) могут повлиять на бизнес в целом или реализуемую бизнес-модель? Само собой, технологическое развитие и инновации можно считать угрозой, однако они же несут в себе возможность совершенствоваться и возвращать V2C и V2B к оптимальным показателям!

Вернемся к господствующим парадигмам менеджмента. Одна из них гласит, что инновации часто связаны с наукой и технологиями. Тем не менее клиенты и пользователи быстро забывают о том, что они же лежат и в основе инноваций: для них ценность заключается в «предоставлении работающего решения».

Следовательно, не стоит забывать о бизнес-модели, которая сопровождает любую инновацию. Возможно, это прозвучит как совет бывалого бизнес-консультанта, но подходящая бизнес-модель очень часто становится решающим фактором успеха. К примеру, платит ли клиент за транзакцию (продажу и покупку), заключается ли договор аренды, используется ли предоплата или оплата по факту, существует ли модель обслуживания по образцу обслуживания программного обеспечения? Поможет ли рассматриваемое предложение поднять текущие продажи или привлечь новых клиентов? В отсутствие отлаженной бизнес-модели инновация лишь удачный выстрел наугад; «танго инноваций» всегда танцуют двое (технология и бизнес-модель). Нельзя считать инновации простой «заменой старого на новое». Каннибализация (или отток) не всегда лишает инновации плюсов. Как мы уже упоминали ранее, инновации на смежных рынках или в «голубых океанах» часто закладывают фундамент для невероятного роста выручки в будущем.

Помимо развития науки и технологий, менеджмент должен также подготовиться и к пришествию совершенно новой рабочей силы.

Наконец, под вопросом оказывается применение предложенных Майклом Портером стратегий формирования стратегического портфеля. Хотя Портер советовал компаниям ориентироваться либо на низкие издержки, либо на стратегию дифференциации, либо на фокусную стратегию в отношении типичного нишевого рынка, сегодня компании должны быть в состоянии делать эти вещи одновременно. Время «или-или» прошло, настало время «и-и». В новой эре, в которую мы вступаем, не обойтись без многопрофильного совершенствования{34}.

Помимо развития науки и технологий, менеджмент должен также подготовиться и к пришествию совершенно новой рабочей силы. Новые сотрудники, как правило, представители поколения Y, хотят, чтобы их ценили; они жаждут признания, ищут рабочую среду, основанную на доверии, и рассчитывают на свободу своих действий. Они потеряют всякий интерес к работе, если утром в понедельник начальник будут говорить им, что именно они обязаны сделать на предстоящей неделе. Поколение Y (люди, рожденные в 1990–2000 годах) весьма прагматично, оно предпочитает действовать, вместо того чтобы (долго) что-то обсуждать. Уровень образования этих молодых людей выше, чем когда-либо прежде, поэтому чтобы взять от них лучшее, менеджмент так или иначе должен удовлетворять их требования. Если же этого не будет происходить, лучшие примутся искать другие места работы, где будут чувствовать себя вовлеченными и вдохновленными. Хорошо мотивированная рабочая сила способствует росту, особенно в сфере инноваций. В новую эпоху без нее не обойтись. Не упустите свой шанс! Иерархия уходит в прошлое, единственный способ встать на новый путь — тесная совместная работа с представителями других дисциплин во временных проектных группах. Это требует нового подхода к лидерству.

Хорошо мотивированная рабочая сила способствует росту, особенно в сфере инноваций.

Обсуждение для менеджмента

• Можете ли вы назвать три традиционные парадигмы менеджмента, задействованные в вашей организации?

• Где в вашей организации наблюдается дисбаланс между «ценностью для бизнеса» (V2B) и «ценностью для клиента» (V2C)? Какие выводы можно сделать на основании этого наблюдения?

• Почему не стоит расходовать большую часть времени и бюджета на инновации, ориентированные на клиентов, которые в настоящее время приносят наибольшую прибыль или покупают наибольшие объемы продукции?

• Что вы думаете о предложенной в этой книге модели управления? И какова позиция вашей команды руководителей?

Темп перемен в мире бизнеса растет. Топ-менеджерам необходимо подготовить свои организации к процветанию в мире, где режим «Изменения» всегда включен. Сингулярная среда часто предоставляет организациям возможность стать экспоненциальными. Экспоненциальная организация — это организация, существенно обгоняющая своих традиционных конкурентов. «Существенно» означает «многократно»: ее развитие идет быстрее, чем остальных, в десять, а то и больше раз. К примеру, на разработку новых продуктов уходит в десять раз меньше времени, а на каждого сотрудника приходится в двенадцать раз больше продаж. То есть речь идет не просто о незначительном улучшении производительности, а об огромном приросте по многим основным показателям. Бенчмаркинг не в состоянии довести компанию до таких высот — к ним необходимо идти совершенно другой дорогой. Какие лидеры стоят у руля экстремально высокоэффективных организаций?

Прежде всего эти лидеры способны сформулировать миссию компании таким образом, что она служит неисчерпаемым источником энергии для всех ее сотрудников. Каждый из них осознает ценность и важность этой миссии, все гордятся, что их пригласили к ее реализации. К примеру, миссия компании может заключаться в том, чтобы за три года найти лекарство от болезни Альцгеймера или переработать все изношенные покрышки и избавить от них нашу планету. Таким образом, первым делом лидеры экспоненциальных организаций должны насытить свою организацию энергией, используя для этого вдохновляющую миссию (формулирующую сам смысл существования компании). Чтобы показать свою личную приверженность общей идее, им следует подкреплять слова конкретными делами как внутри, так и за пределами своей организации. Они задают организации ее истинный идеал.

Как только этот идеал будет «внедрен», или «усвоен», управлять людьми и процессами становится довольно легко. Более того, это может быть единственным надежным способом трансформации обычной организации в экспоненциальную. Но почему? Дело в том, что внутренние представления сотрудников о том, над чем стоит работать, могут не совпадать с направлением реальной деятельности организации. Если потенциальный «конфликт интересов» решается после формулирования вдохновляющей миссии, управленческий контроль получает другую, менее важную роль.

Лидеры экстремально результативных организаций демонстрируют «неунывающую стойкость».

Следовательно, он представляет собой переменную, тип которой определяется уровнем вовлеченности, в то время как уровень вовлеченности в высокой степени зависит от важности миссии компании с точки зрения ее сотрудников.

Оценка стратегического выравнивания (СВ) рассчитывается следующим образом:

Степень знакомства сотрудников со стратегией организации (А) × Понимание вклада каждого (B) × Желание вносить свой вклад (С)

Получается, что СВ = А × B × C.

Эта формула показывает, что из трех взаимозависимых показателей важнее всего для стратегического выравнивания организации тот, значение которого ниже всего. К примеру, если А и В = 100 %, а C = 10 %, то оценка СВ составит всего 10 %. Если А = 50 %, B = 40 %, а C = 30 %, оценка СВ составит всего 6 %. Чем ниже оценка СВ, тем более интенсивный контроль необходим для компенсации этого показателя. Чем выше оценка СВ, тем ниже может быть интенсивность контроля.

Они не боятся давать сотрудникам свободу действий и не боятся положить доверие в основу своего лидерства.

Лидеры экстремально результативных организаций демонстрируют «неунывающую стойкость». Они готовы получить трепку, не паникуя при этом, открыты всему новому, не боятся менять парадигмы. К примеру, способны организовать автобусную компанию, не имея ни единого автобуса, как это получилось с Flixbus. Они нанимают экспертов и сотрудников, когда нуждаются в них, фактически используя модель «персонал по требованию». Пользуются обоими полушариями мозга, то есть прекрасно оперируют логикой и фактами и осуществляют контроль, что обеспечивает стабильность. Выходя на рынок, они рассчитывают на свои интуицию и воображение, идут на риск. И это помогает им справляться с неопределенностью. Четко сформулированная миссия и разумный подход к управлению обеспечивают в их организациях стабильно высокий уровень вовлеченности. Они не боятся давать сотрудникам свободу действий и осуществляют руководство на основе доверия. Ошибки и провалы дают им возможности для развития. Они настоящие эксперты по эффективной коммуникации и умеют представить свою идею — достаточно взглянуть на цитату Черчилля на рис. 17.2.

Перед лидерами будущего стоит задача выстроить свои организации таким образом, чтобы они вносили вклад в решение величайших мировых проблем, например в борьбу с бедностью и изменением климата.

Перед лидерами будущего стоит задача выстроить свои организации таким образом, чтобы они вносили вклад в решение величайших мировых проблем, например в борьбу с бедностью и изменением климата. Другие заинтересованные стороны, например акционеры и прочие инвесторы, тоже получат от этого выгоду. Разве плохо? Вовсе нет!

Обсуждение для менеджмента

• Какова оценка стратегического выравнивания вашей организации — 20 или 80 %? Можно ли сказать, что текущая модель контроля в вашей организации соответствует этой оценке стратегического выравнивания? Почему?

• Какие управленческие навыки следует первым делом развивать в условиях ускорения инноваций и приближения сингулярности?

Цикл Деминга, или цикл PDCA, в сингулярной среде эффективен лишь в том случае, если — как показано в предыдущих главах — внести в него множество поправок. В связи с этим возникает следующий вопрос: неужели нет альтернативы циклу PDCA для управления в условиях сингулярности? Давайте набросаем контуры альтернативной модели управленческого контроля, проведя сравнение крайностей в условиях «старой» и «новой» нормальности.

Менеджмент в эпоху сингулярности главным образом требует смелости «отпустить ситуацию» и отдать инициативу сотрудникам, не сомневаясь при этом, что они хотят для организации лучшего. Теперь уже не только менеджмент имеет право формулировать свое видение будущего — принять участие в этом может весь коллектив, стремящийся к созданию множества «зон выживания». Повысить уровень «вовлеченности» клиентов и сотрудников позволят умные ИКТ-решения.

Теперь уже не только менеджмент имеет право формулировать свое видение будущего.

При поддержке умных программных и аппаратных технологий сотрудники получат больше свободы самостоятельно принимать решения. Все это приводит нас к следующему эскизу альтернативной модели менеджмента в условиях сингулярности.

Установление связей

В сингулярной среде всем организациям крайне важно быть на связи с соответствующими экосистемами и партнерами, чтобы своевременно замечать технологические сдвиги, тенденции и потенциальные подрывы. Планирование представляет собой непрерывный процесс, при котором учитывается вся новая информация, получаемая благодаря связям во внутренней и внешней среде. Внутри организации сотрудничать и делиться знаниями работников подталкивает «солидарность». Мы полагаем, что для выживания в экспоненциальной среде цикл должен начинаться не с планирования, как предлагает Деминг, а с установления связей.

Отклик

Поскольку скорость технологического развития будет расти и дальше, «перемены» станут новой нормальностью. Однако в цикле Деминга «действие» предполагает более или менее линейное исполнение тщательно проработанного плана. Главное здесь — вести дела предсказуемо. План исполняется все более эффективно, его воплощение становится все лучше и лучше. Цикл Деминга прекрасно подходит для обеспечения непрерывного совершенствования. Однако он помогает совершенствовать «уже существующее». В среде экспоненциального турбулентного развития эта модель менеджмента становится слишком статичной. В такой среде вопрос заключается скорее в том, как обеспечить организационную гибкость и повысить скорость реакции на изменения. Или как менеджменту удостовериться, что у организации имеются варианты, которые можно использовать при выборе альтернативных путей развития, когда непредвиденные внешние сдвиги вынуждают отклониться от запланированного курса. Следовательно, мы заменяем более линейное «действие» более активным «откликом».

Доверие

Мы полагаем, что готовность «отпустить ситуацию» представляет собой неотъемлемый аспект менеджмента в экспоненциальной среде. Достичь организационной гибкости можно лишь тогда, когда сотрудникам «по доброй воле» дается относительно широкая автономия и свобода действий. В условиях сингулярности сопутствующие миссия и видение важнее разработанного плана. Они объясняют смысл существования организации: что толкает компанию и дальше следовать своей миссии? Путь к цели и способ ее достижения зафиксированы не так жестко, и это предоставляет организации необходимое пространство для маневра в условиях турбулентности. В то время как Деминг предлагает на третьем шаге производить «проверку», мы говорим о «доверии».

В нашем подходе доверие становится основой быстрого принятия решений, мотивации сотрудников, обмена знаниями и укрепления командного духа. Все это непременные атрибуты организаций, желающих выжить в турбулентной среде. Само собой, доверие не должно быть слепым. Лучше «доверять, но проверять». Отправной точкой здесь служит вера (а не недоверие), однако доверие необходимо оправдывать.

Принцип «доверяй, но проверяй» подразумевает постоянное подтверждение обоснованности оказанного доверия. Доверие невозможно без контроля, поскольку в этом случае оно превращается в «слепую веру», а с точки зрения контроля такая ситуация нежелательна. Но одно дело — положить доверие в основу управленческого контроля, и совсем другое — отталкиваться от недоверия. Как бы к этому ни относился менеджмент, успешную, ориентированную на результат организацию можно построить только на базе достаточного доверия, оказываемого ее сотрудникам. Недоверие не в ладах с духом предпринимательства и приверженностью общей цели, поэтому в новой модели менеджмента мы заменяем обязательное проведение строгих «проверок» призывом «доверять» (но проверять).

Ускорение

Возможность при необходимости оперативно исправить ситуацию важна всегда, а в экспоненциальной среде она приобретает особую значимость. Однако, в то время как цикл Деминга по-прежнему призывает к постепенной модификации существующих планов и стандартов, в новую эру речь идет скорее о «подрывах» и «ускорении». Продлевать прямую линию в будущее более недостаточно — нужно быстро реагировать на непредсказуемый и экспоненциальный рост. В сингулярной среде нельзя просто обновлять прошлые планы — для туманного будущего нужно составлять другие планы. Мы меняем «корректировку» на «ускорение», чтобы показать важность обучения и его растущего влияния на организации{35}. «Ускорение» предполагает прямое эффективное вмешательство, если оказанное на предыдущем этапе доверие не оправдывается. «Терпимость» к нарушению оказанного доверия быстро приводит к возникновению неприемлемых рисков. В этом отношении модель менеджмента, основанную на доверии, вовсе нельзя назвать мягкой!

Итак, мы превращаем «планирование — действие — проверку — корректировку» Деминга в «установление связей — отклик — доверие — ускорение». В основе новой модели лежат миссия организации или компании и их видение будущего (смысл их существования){36}.

В условиях сингулярности в основе новой модели лежат миссия организации или компании и их видение будущег (смысл их существования).

Сформулированная таким образом модель CRTA (англ. Connect — Respond — Trust — Accelerate, «установление связей — отклик — доверие — ускорение») будет оптимально функционировать в организации, которая полностью («в реальном времени» и «удаленно») поддерживается соответствующими и надежными IT-системами, в атмосфере открытых коммуникаций. Модель, конечно, не дает 100 %-ной гарантии стабильной работы организации в сингулярной среде, но ее не даст ни одна из существующих моделей менеджмента. Наша модель в разумной мере гарантирует своевременное получение важных сигналов (ранних предупреждений) и возможность предпринять эффективные действия на основании этой информации.

Обсуждение для менеджмента

• Как традиционная (РОСА), так и новая (CRTA) модель менеджмента включает в себя четыре шага. Назовите для каждого из них одно действие, которое необходимо будет предпринять вашей организации, если она решит перейти с PDCA на CRTA.

• Что мешает вам инициировать серьезное обсуждение новой модели и стиля управления среди менеджмента вашей компании или организации?

Изменятся требования к сотрудникам в большинстве отраслей. Относительно простые виды деятельности, которыми изобилует низший уровень рынка труда, будут дополнены системами, оповещающими человека о необходимости его вмешательства, а само это вмешательство в большей или меньшей степени будет дублироваться умными алгоритмами и датчиками. Здесь можно вспомнить кол-центры, автоматические кассы, «простейшую» бухгалтерию, заполнение финансовых деклараций, физическую охрану зданий и буровых платформ, простые юридические, финансовые, налоговые услуги, постановку простых диагнозов в здравоохранении (по сканам и фотографиям), тушение пожаров, вождение автобусов и такси, офисную работу, клининговые услуги, техническое обслуживание, благоустройство и простой ремонт, операционный аудит в бухгалтерии, судебно-медицинскую диагностику, доставку газет, простые хирургические операции, некоторые архитектурные работы и т. д.{38}

Грядущая трансформация в сфере занятости также предполагает кардинальные перемены в принципах организации совместной работы (например, внедрения непрерывно функционирующих удаленных информационных систем для работы в реальном времени) и в том, где и когда работают люди (например, дома, в офисе или любой точке мира). В то же время появится множество новых профессий, таких как специалист по обработке данных, аналитик данных, специалист по сетям больших данных, 3D— и 4D-дизайнер, интеллектуальный скаут экосистем, специалист по платформе Watson, консультант в области защиты персональных данных, специалист по хранению данных{39}, эксперт по вопросам экономических циклов, советник по нанотехнологиям, эксперт в области датчиков, специалисты по техническим аспектам четвертой промышленной революции, маркетингу и продажам и т. д. Сегодняшняя реальность подталкивает к выводу, что свыше половины самых перспективных в будущем профессий пока еще не придумана! По приблизительным оценкам, 65 % нынешних учеников начальных школ, будут работать в пока еще не существующих профессиях. Но, как бы то ни было, цифровые навыки станут неотъемлемой частью любой профессии будущего. Многие университеты уже готовят совершенно новые программы обучения в перечисленных выше сферах. Кроме того, трансформация рынка труда окажет влияние и на гендерное неравенство.

Мужчины, как правило, демонстрируют более высокий IQ, в то время как женщинам свойственен более высокий EQ. Поскольку ожидается, что в будущем компетенции EQ («коммуникативные навыки») станут играть более важную роль, в то время как некоторые компетенции IQ станут автоматизированными, перед женщинами открывается больше возможностей на рынке труда, чем перед мужчинами{40}.

Мы предполагаем, что перечисленные выше перемены произойдут до 2020 года{41}. Это означает, что еще остается время на них среагировать. Поэтому «призыв к действию» для компаний, институтов и правительств вполне очевиден: им нужно взять контроль в свои руки, чтобы оптимизировать свой человеческий капитал в соответствии с условиями нового мира. Время пассивного приема на работу «подготовленных» выпускников вузов прошло. Кадровые службы должны взять на вооружение бимодальный подход, ориентируясь как на краткосрочные задачи, так и на долгосрочное развитие своих компаний и организаций, создавая рабочую «кузницу кадров»{42}.

В целом прогнозы занятости в большинстве секторов сдержанно положительные, но совершенно очевидна потребность в более креативных сотрудниках и соответствующем корпоративном интеллекте.

Почти во всех профессиях снизится «долгосрочная» стабильность навыков (и возрастет частота их «подрыва»). А это означает, что людям придется получать новые навыки для новой работы или работать одновременно с несколькими клиентами, пребывая при этом на разных позициях. Среди новых навыков могут быть: коммерческие и отраслевые исследования, аналитическая работа, работа с большими базами данных, создание бизнес-моделей для эффективного взаимодействия с другими подразделениями или партнерами, мотивация (подпитки) клиентов и коллег, работа в условиях постоянных ускоряющихся изменений, управление рисками и возможностями. Работникам будут необходимы компьютерные навыки, навыки сочетания нескольких профессий, тренерские и наставнические навыки, навыки креативности, инновационного менеджмента, оптимальной интеграции людей и роботов, управления гибкостью, взаимодействия с оппонентами, талантами, сложными организационными структурами наподобие государственно-частных партнерств и т. д.

Все это означает, что в ближайшем будущем в сферах подбора персонала, развития талантов и способностей возникнут проблемы. Но вместе с ними и новые возможности. Иными словами, образование на протяжении всей жизни (Life-Long Learning) — больше не пустой звук, это (новая) политика специалистов в вопросах бизнес-стратегий и кадровых служб, оптимизированная для удовлетворения потребностей, призванных обеспечить развитие сингулярности.

Грядущие годы будут волнительными и нестабильными. Сингулярность — наступит она хоть через тридцать, хоть через сто лет — станет поворотным моментом истории. Несомненно, что к этой исторической вехе ведет ухабистая дорога. И идем мы по ней не неспешным размеренным шагом, мы набираем все бо́льшую скорость, о чем и рассказывает эта книга. Следует ли нам от этого ударяться в пессимизм? Не ведет ли развитие технологий нас к той точке, где мы, люди, уже не сможем влиять на собственную судьбу? Не лишится ли род человеческий своего биологического, экономического значения? Мы не скажем, что нашли ответы на эти поистине философские вопросы. Мы даже не замечаем, что на эти темы в обществе ведутся какие-нибудь серьезные дебаты. Однако мы полагаем, что новые технологии откроют перед человечеством новые, огромные и пока неизвестные возможности, которые (при должном подходе) помогут принять инновационные решения и позволят нам справиться с серьезными вызовами, ожидающими нас впереди. Такими, как, например, изменение климата, нехватка продовольствия, нищета, неграмотность, нехватка сырьевых ресурсов. Злоупотребление технологиями может вести к катастрофе, однако в надежных руках они творят чудеса. Пример этому — технология аддитивного производства (3D-печать). Ее влияние на нашу жизнь уже сравнивают с влиянием распространения интернета и, возможно, оно его даже превзойдет.

Новые технологии откроют перед нами доступ к устойчивым источникам энергии. Они дадут нам новые способы лечения болезней, наращивания производства продовольствия, снижения уровня вредных выбросов и загрязнения окружающей среды, сокращения объема отходов. Они помогут нам в борьбе с преступностью и терроризмом, сделают нашу жизнь более комфортной, безопасной, дадут возможность многим получить образование. Хотя в происходящем мы видим серьезные риски, вместе с ними мы отмечаем и безграничные возможности. И дело не только в технологиях, но и в том, как мы подойдем к их применению на практике: как будут работать наши правительства, университеты, исследовательские институты, коммерческие и некоммерческие организации. Значительную часть ответственности мы можем взять на себя: руководителям, менеджерам нужно подготовить свои организации и компании к тому, чтобы извлечь выгоду из новых возможностей и справиться с сопутствующими им рисками. Общей глобальной миссией должно стать создание стабильного будущего для всех заинтересованных сторон. Главное, чтобы будущее стало ярким!

В завершение разговора об ускоряющемся научном и технологическом развитии мы хотели бы обратить ваше внимание на последние, весьма интересные сдвиги. Хотя в науке, само собой, происходит гораздо больше, мы хотим кратко описать три потенциальные кардинальные перемены. Эти разработки могут оказать серьезное влияние на нашу планету, жизнь и организации.

Ученые и законодатели по всему миру пытаются совладать с изменением климата, уделяя основное внимание сокращению выбросов и накопления в атмосфере углекислого газа (CO2). Однако некоторые исследователи придерживаются другого подхода: не так давно две исследовательские группы заявили, что нашли способ «повторного использования» имеющегося углекислого газа{43}. Обе группы сумели превратить углекислый газ в энергию, но главное, что им удалось это сделать с положительным КПД: они получили существенно больше энергии, чем затратили на преобразование углекислого газа. Это делает такое преобразование коммерчески рентабельным в будущем. Производство чистой энергии из углекислого газа может стать долгожданным поворотным моментом в борьбе с изменением климата. Тем временем специалисты, занятые в работе над крупнейшим международным проектом в области энергии термоядерного синтеза (ITER), заявили, что смогут произвести и удержать первую плазму уже к концу 2025 года, а все остальные этапы проекта осуществляются в соответствии с планом или даже с его опережением{44}. Кроме того, все эффективнее становится использование солнечной энергии. Здесь недавно случилось несколько прорывов, включая появление мелкомасштабных батарей (позволяющих создавать переносные устройства, работающие на энергии солнца){45}, применение нового материала петровскита (который ставит новые рекорды в сфере аккумулирования энергии){46} и использование новых наночастиц для преобразования энергии излучения видимого диапазона, а не ультрафиолетового излучения{47}. Учитывая, что на долю видимого света приходится 40 % солнечной энергии в сравнении с 5 %, которые содержатся в ультрафиолетовых лучах, последнее открытие считается серьезным шагом в сторону повышения эффективности преобразования солнечной энергии. Стоит обратить внимание и на последние разработки в текстильной промышленности, где появились ткани, способные вырабатывать энергию под воздействием солнца и ветра. Теперь энергию сможет генерировать даже ваша одежда{48}. Все эти потрясающие прорывы — особенно в комбинации друг с другом — могут обеспечить решение одной из наших главных проблем.

Достичь технической сингулярности можно будет только тогда, когда роботы и механизмы получат интеллект, сравнимый с человеческим. Если это произойдет, запустится процесс их автономного обучения и развития, например, на основе собственного опыта робота или опыта других роботов, с которыми он вступает во взаимодействие. Пока мы, люди, остаемся на том же уровне развития, а машины становятся все более и более умными, сингулярность приближается. Но что, если бы мы могли расширить собственные когнитивные способности? Что, если бы мы, люди, могли повысить собственный уровень интеллекта?

Натренировав собственный мозг таким образом, чтобы использовать его продуктивнее, мы можем значительно расширить свои когнитивные способности. Интеллект роботов растет, и мы могли бы «подгрузить» эти знания себе в голову. Получился бы такой цикл: 1) человек создает робота и «загружает» в него знания в форме алгоритмов и данных; 2) робот в итоге становится самообучающимся; 3) посредством электрической подгрузки робот обогащает человеческий мозг новыми знаниями и опытом. Нейробиологи из HRL Laboratories в Малибу (Калифорния) добились серьезного прорыва в этой области{49}. Первые эксперименты провели на летчиках. «Ментальный инструментарий» опытных летчиков «скачали» в компьютер и затем «загрузили» в мозг летчиков-учащихся. После этой «загрузки» студенты, обучающиеся летному делу, стали показывать значительно более высокие результаты и действовать гораздо более последовательно (чем можно было ожидать, учитывая недостаток летного опыта). На основании этого прорыва DARPA — уважаемый инновационный центр армии США — в июне 2016 года объявил о предоставлении HRL Laboratories крупной суммы для финансирования дальнейших исследований «внедрения» знаний в мозг. Таким образом, идею о «загрузке» знаний в мозг человека с применением интеллектуального робота, пожалуй, уже нельзя считать научной фантастикой. Только представьте, что базу знаний IBM Watson можно было бы по первому требованию загрузить к нам в голову!

Отложат ли эти прорывы наступление сингулярности? Может, ее все же не удастся достичь к 2035 году, как предсказывал Рэй Курцвейл? Каким образом эти сдвиги через двадцать лет повлияют на то, как мы изучаем иностранные языки или приобретаем другие знания? Смогут ли эти прорывы помочь в будущем победить недуги вроде болезни Альцгеймера? Возможно, мы стоим на пороге нового витка эволюции человека. Не забывайте, что развитие в этих областях по-настоящему разгоняется только тогда, когда к нему добавляются другие аспекты сингулярного развития, такие как нейронаука, большие данные, Интернет вещей и суперкомпьютеры.

С описанной выше «загрузкой знаний» прекрасно сочетается другая разработка, а именно прорыв в биологических (параллельных) вычислениях. Параллельные вычисления отличаются от традиционных тем, что обычный компьютер задействует вычислительную мощность последовательно (то есть делает вычисления по очереди), в то время как параллельные компьютеры могут проводить множество вычислений одновременно и работать гораздо быстрее тех компьютеров, которыми мы пользуемся сейчас. К примеру, параллельные вычисления осуществляют квантовые компьютеры{50}. Исследовательская группа из Калифорнийского университета в Беркли сделала первый значительный шаг к созданию первого биологического параллельного компьютера{51}. Само собой, пока его «вычислительная мощность» существенно ограничена (и сравнима с мощностью первого традиционного компьютера), но прорыв заключается в том, что этот параллельный компьютер очень мал (наноразмера), очень энергоэффективен (и не нуждается в системе охлаждения) и работает не на электричестве, а на аденозинтрифосфате. Возможно, последнее вам ни о чем не говорит, но аденозинтрифосфат представляет собой основной источник энергии для наших собственных клеток. Таким образом, они создали первый параллельный компьютер, работающий на нашей собственной энергии.

Сравните это с другим недавним и весьма любопытным прорывом в «хранении и извлечении» информации из ДНК живых клеток{52} — и вы сумеете представить, что в будущем мы сможем создавать очень маленькие, но мощные биологические компьютеры.

Даже если с загрузкой знаний в мозг у нас ничего не выйдет, мы сможем усовершенствовать собственные навыки, имея личный биологический компьютер, работающий на обычной пище.

Выше описано лишь несколько недавних прорывов — поверьте нам, на самом деле их значительно больше, — но и этого достаточно, чтобы еще раз подтвердить, что мы движемся к сингулярности быстрее, чем многим кажется. Нам, авторам этой книги, все наблюдаемые сдвиги доказывают ускоряющийся характер развития научных и технологических инноваций.

Когда вы находитесь в глазе бури, все вокруг кажется спокойным и умиротворенным. За исключением птиц. Тысячи и тысячи птиц кружат в небе, заслоняя солнце. Когда происходят великие изменения, большинство пребывает в блаженном неведении о масштабных сдвигах, которые происходят вокруг. Это большинство находится в глазе бури. Но меньшинство смотрит в небо и замечает птиц. Прочитав эту книгу, вы войдете в это меньшинство и поймете, что в этот самый момент вокруг вас бушует буря перемен. Если мы хотим извлечь из нее пользу, пора серьезно взяться за дело и начать разработку новых идей.

Я выявил три основных фактора, которые удерживают людей от воплощения новых идей, а точнее, от действия на основе наблюдений, мыслей и тезисов, представленных в этой книге:

1. Согласен, но в моем бизнесе / моей профессии / моей организации все иначе. Если поднять мост и спрятаться за толстыми стенами своего замка, и эта буря пройдет стороной. Не забывайте, что вас может не интересовать сингулярность, но сингулярность точно интересуете вы. Лучший способ оседлать волну будущего — запустить эту волну.

2. Меня просто не привлекают эти идеи. Вы скорее всего падете жертвой подрыва, если решите сохранять статус-кво. Вы не получите желаемых новых результатов, придерживаясь излюбленных принципов поведения/подходов/идей. Именно те идеи, которые вам не нравятся, обычно лучше всего помогают сделать следующий шаг в карьере, бизнесе и жизни. В связи с этим уделяйте внимание всем идеям, даже если они вам не нравятся, и критически оценивайте возможности применения этих идей.

3. Я никак не могу на это пойти, потому что меня ждет сопротивление, критика и издевки со стороны участников моей отрасли/среды и со стороны конкурентов. Делая то, что делают все остальные, вы ничем не выделяетесь и, возможно, топчетесь на месте. Ни одному критику еще не поставили памятника.

Существует огромная разница между вовлеченностью и ангажированностью: если вы готовите на завтрак яичницу с беконом, курица вовлечена в процесс, а свинья ангажирована. Когда вы дочитаете эту книгу, я призываю вас сделать выбор: либо попробовать пальцем воду, либо сразу запустить волну.

Чего же вы ждете?

Бриньолфсон Д., Макафи Э. Вторая эра машин. — М. Neoclassic,

АСТ, 2017.

Каку М. Физика будущего. — М.: Альпина нон-фикшн, 2018.

Канеман Д. Думай медленно… Решай быстро. М.: АСТ, Neoclassic, 2017.

Кови С. Скорость доверия. То, что меняет все. — М.: Альпина Паблишер, 2018.

Кови С. Семь навыков высокоэффективных людей. — М.: Альпина Паблишер, 2018.

Курцвейл Р. Эволюция разума. — М.: Эксмо, 2018.

Майер-Шенбергер В., Кукьер К. Большие данные. Революция, которая изменит то, как мы живем, работаем и мыслим. — М.: МИФ, 2013.

Портер М. Конкурентная стратегия: методика анализа отраслей и конкурентов. — М.: Альпина Диджитал, 2016.

Хэмел Г. Манифест лидера. Что действительно важно сегодня. — М.: МИФ, 2012.

Abott, B., Observation of Gravitational Waves from a Binary Black Hole Merger, Physical Review Letters, February 2016.

Armstrong, S. and K. Sotala, How we are predicting AI — or failing to, Machine Intelligence Research Institute, 2014.

Barrat, J., Our final invention: artificial intelligence and the end of the human era, Thomas Dunne Books, 2015.

Boston Consulting Group, The Most Innovative Companies 2015: Four Factors that Differentiate Leaders, BCG report, December 2015.

Birkenshaw, J., Costa Coffee: saving the world from mediocre coffee, London Business School, 2014.

Blommaert, B. and S. van den Broek, Vertrouwen als Bron van Winst, Atlas Business Contact, 2013.

Broek, S. van den and B. Blommaert, Real Options: een recept voor betere investeringsbeslissingen, De Accountant, July/August 2009, pp. 44–47.

Broek, S. van den and B. Blommaert, Netto-contante waardemethode leidt gemakkelijk tot verkeerde beslissingen, Finance & Control, June 2014, pp. 29–34.

Charan, R., The attacker’s advantage: turning uncertainty into breakthrough opportunities, The Perseus Books Group, 2015. Choe, J., B. Coffman, D. Bergstedt et al., Transcranial Direct Current Stimulation Modulates Neuronal Activity and Learning in Pilot.

Training, Frontiers in Human Neuroscience, February 2016.

Curfs, E., S. van den Broek and B. Blommaert, Methodiek voor betere besluitvorming van (strategische) IT-investeringen, Informatie, June 2010, pp. 38–43.

Dobbs, R., J. Manyika and J. Woetzel, No Ordinary Disruption: The four global forces breaking all the trends, McKinsey Company, 2015.

Gartner, Annual CIO Survey 2014, Gartner Inc., 2014.

Gibney, E., Google masters Go: deep learning software excels at complex ancient board game, Nature, January 2016.

Gibson, R., The Four Lenses of Innovation: a power tool for creative thinking, Wiley, 2015.

Hanson, Loophole-free Bell inequality violation using electron spins separated by 1.3 kilometres, Nature, October 2015.

Hawking, S., S. Rusell, M. Tagmark and F. Wilczek, Transcendence looks at the implications of Artificial Intelligence — but are we taking AI serious enough? The Independent, May 1 2014.

Hofstede, G. and G. Hofstede, Cultures and Organizations: software of the mind, McGraw-Hill, 2005.

Hofstede, G. and G. Hofstede, Cultures and Organizations: software of the mind, McGraw-Hill, 2005.

Kurzweil, R., The Singularity is Near: when humans transcent biology, Penguins Putnam, 2006.

Nicolau, D., M. Lard, T. Korten e.a., Parallel computation with molecularmotor propelled agents in nanofabricated networks, PNAS, March 2016.

O’Brien, J., Quantum computing is coming, University of Bristol, World Economic Forum 2016, January 2016.

Ojha, L. et al., Spectral evidence for hydrated salts in recurring slope lineae on Mars, Nature Geoscience, 2015.

Rogers, E., Diffusion of innovations, 5th Edition, The Free Press, New York, 2003.

Schmidhuber, J., New Millennium AI and the convergence of History: update of 2012. In: A.H. Eden et al. (eds.), Singularity Hypothesis, Springer, 2013.

Sejnowski T., Nanoconnectomic upper bound on the variability of synaptic plasticity, Salk Institute, 2016.

Shanahan, M., The Technological Singularity, MIT Press, Cambridge, 2015.

Sleator, W., Singularity, Puffin Books, New York, 1985. Stross, C., Accelerando, Ace Books, 2005.

Treacy, M. and F. Wiersema, The discipline of market leaders, The Perseus Book Group, 1997.

Waal, A. de, What makes a High Performance Organization, Global Professional Publishing, 2012.

World Economic Forum, The Future of Jobs Report: employment, skills and workforce strategy for the fourth industrial revolution,

W.E.F. Global Challenge Insight Report, January 2016.