Чтобы придать теоретическую глубину концепциям этой книги и выявить границы их полезности и применимости и для будущего, и для прошлого, я разделил книгу на две части. В первой – с первой главы по четвертую – описывается общая схема, которая объясняет, почему правильные решения талантливых менеджеров могут привести компанию к провалу. Эта часть наглядно показывает проблему инноваций: логически оправданные, грамотные решения руководства, благодаря которым компании достигли своего успеха, в то же время обернулись потерей лидирующих позиций на рынке. Вторая часть – с пятой главы по десятую – посвящена решению этой дилеммы. Поняв, почему и при каких обстоятельствах сильные компании терпят крах из-за новых технологий, мы находим решение дилеммы: как руководителям обеспечить успешную работу компании в ближайшее время и одновременно направлять необходимые ресурсы на «подрывные» технологии, которые иначе могут уничтожить компанию.

Я начал свою книгу с глубокого анализа, предваряя этим общие выводы. В двух первых главах в деталях восстанавливается история индустрии жестких дисков, в которой песня о «хорошей компании, переживающей плохие времена» исполнялась снова и снова. Эта отрасль оказалась идеальным полигоном для изучения неудач: во-первых, о ней есть много данных, и, во-вторых, как сказал декан Гарвардской школы бизнеса Ким В. Кларк, это была «быстрая история». За несколько лет целые секторы рынка, компании и технологии возникали, развивались и увядали. Только два раза из шести новые технологические архитектуры вырастали из господствующих на рынке технологий, и таким образом появлялись следующие поколения устройств. Эта повторяющаяся история провала компаний, производивших жесткие диски, позволила мне выработать схему, которая объясняла, почему лучшие, крупнейшие компании потерпели неудачу в то время, когда отрасль делала еще самые первые шаги, а затем на основе циклически повторяющихся ситуаций проверить эту схему ее «на прочность», то есть убедиться, что она вполне достоверно описывает причину краха недавних лидеров.

В третьей и четвертой главах более подробно объясняется, почему ведущие компании снова и снова теряли лидерство в индустрии жестких дисков, и одновременно проверяются границы применимости этой теории: для этого мы исследуем неудачи компаний из других отраслей. В третьей главе, где речь идет о производстве экскаваторов, доказано, что факторы, которые способствовали падению ведущих изготовителей жестких дисков, проявились и в этой отрасли, развивавшейся совсем не так стремительно и на более низком технологическом уровне. В четвертой главе завершается построение схемы. Здесь мы с ее помощью показываем, почему крупные сталеплавильные компании во всем мире не смогли сопротивляться натиску мини-заводов.

Схема неудачи построена на трех основных идеях этого исследования. Согласно первой существует стратегически важное различие между технологиями, которые я называю поддерживающими и «подрывными». Это различие принципиально иное, чем между последовательными и радикальными технологиями, а именно на последнем противопоставлении основываются многие исследования по данной проблеме. Идея вторая: скорость технологического прогресса может опережать – и часто так и происходит – по-требности рынка. Это означает, что конкурентоспособность разных технологических подходов может со временем изменяться в разных секторах рынка. И третья идея: в процветающих компаниях в отличие от новичков решения об инвестициях определяются предпочтениями потребителей и финансовыми структурами самих компаний.

Большинство новых технологий способствует совершенствованию продукта. Такие технологии я называю поддерживающими. Они могут быть новыми, радикальными, очень постепенными – инкрементными. Но у всех поддерживающих технологий есть общая черта: они улучшают качество существующих продуктов в пределах технических характеристик, важных для основных потребителей на главных рынках. Большинство технологических прорывов в каждой отрасли – поддерживающие. Главный вывод этой книги заключается в следующем: даже самые радикальные и сложные поддерживающие технологии редко становятся причиной падения ведущих компаний.

Однако время от времени появляются «подрывные» технологии: инновации, которые обеспечивают более низкое качество продукта по основным техническим характеристикам, по крайней мере в ближайшем будущем. Как ни парадоксально, но во всех случаях, исследуемых в этой книге, именно «подрывные» технологии предопределили крах ведущих компаний.

«Подрывные» технологии приносят на рынок совершенно новые предложения. Вообще говоря, благодаря им появляются те же, то есть уже существовавшие на рынке, продукты, но худшего качества. Однако эти продукты обладают другими свойствами и их ценят определенные – и обычно новые – группы потребителей. Продукты, созданные на основе «подрывных» технологий, обычно дешевле, проще, меньше и удобнее в обращении. Кроме описанных выше персональных компьютеров и дискаунтеров можно привести много примеров. Небольшие мотоциклы-вседорожники, которые в Северную Америку поставляли Honda, Kawasaki и Yamaha, были «подрывными» продуктами по отношению к мощным дорожным гигантам Harley-Davidson и BMW, а транзисторы – по отношению к электронным лампам. Организации здравоохранения стали «подрывными» технологиями по отношению к прежней системе страхования.

Второй элемент в схеме неудачи – технологии развиваются быстрее, чем потребности рынка, – представлен на рис. I.1. Здесь видно, что, производя лучшие продукты, чтобы вытеснить с рынка конкурентов и добиться лучших цен и нормы прибыли, производители часто опережают нужды рынка: они дают потребителям больше, чем им нужно, или то, за что они не готовы платить. И что еще важнее, «подрывные» технологии, несовершенные сегодня, с точки зрения нынешних основных потребителей, могут завтра на том же рынке оказаться вполне конкурентоспособными.

К примеру, многие пользователи мейнфреймовых компьютеров уже их не покупают – их возможности превышает потребности многих пользователей, которые сейчас вполне обходятся настольными компьютерами, подсоединенными к файловым серверам. Другими словами, потребности большинства пользователей компьютеров изменяются медленнее, чем изготовители совершенствуют свои машины. Точно так же многие покупатели, которые в 1965 г. предпочитали крупные универмаги с полным спектром обслуживания, доверяя качеству их товаров и возможности выбора, теперь делают покупки в дисконтных магазинах Target и Wal-Mart.

Последний элемент в схеме неудачи – убежденность зрелых компаний в том, что интенсивное инвестирование в «подрывные» технологии не является рациональным финансовым решением, – имеет три источника. Во-первых, продукты «подрывных» технологий проще, дешевле и менее прибыльны. Во-вторых, обычно «подрывные» технологии вначале внедряются на новых или небольших рынках. И в-третьих, потребителям, приносящим бóльшую часть дохода ведущим компаниям, не нужны «подрывные» технологии – поначалу у них даже нет возможности применять их. В целом «подрывные» технологии вначале интересуют наименее выгодных потребителей рынка. Поэтому большинство компаний, которые внимательно относятся к нуждам своих основных потребителей и нацелены на новые продукты, которые обещают более высокую прибыль, почти всегда опаздывают с решением об инвестировании в «подрывные» технологии.

Коллеги, прочитав мои научные статьи, посвященные тем открытиям, о которых говорится в первых четырех главах, были поражены предопределенностью описанных событий. Если успешные компании терпят крах при появлении «подрывных» технологий из-за методов управления, которыми пользуются их грамотные, талантливые руководители, то все, что обычно делают в таком положении эти руководители – пытаются улучшать планирование, больше работать, внимательнее изучать нужды потребителей и учитывать далекие перспективы, – только усугубляет проблему. Хорошее руководство, чуткость к запросам рынка, общее качество управления и реинжиниринг процессов – все это оказывается бесполезным. Нужно ли говорить, что такие выводы обескуражили тех, кто учит будущих менеджеров!

Однако во второй части мы показываем, что, хотя стандартными приемами традиционного менеджмента нельзя противостоять напору «подрывных» технологий, возможности эффективно справиться с этой опасностью все-таки существуют. Все компании во всех отраслях работают с определенными ограничениями – таков закон организационной структуры, – которые определяют, что может и чего не может делать компания. При появлении «подрывных» технологий менеджеры оказывают своим компаниям медвежью услугу, если полностью подчиняются этим ограничениям.

Так древние люди привязывали перья к рукам, забирались на высокое место и махали руками, пытаясь летать, но только падали и разбивались. Ни мечты, ни тяжкие усилия не могли изменить законы природы. Никому не хватало сил, чтобы одержать победу в этой битве. Полет стал возможен только после того, как были открыты и объяснены некоторые законы и принципы: закон гравитации, закон Бернулли и понятия «подъем», «тяга», «сопротивление». Когда конструкторы летательных аппаратов открыли эти законы и принципы и научились их использовать, а не бороться с ними, их аппараты наконец смогли летать.

Цель глав с пятой по десятую – обосновать пять законов, или принципов, «подрывных» технологий. Как и законы природы, действующие при полете, эти законы настолько сильны, что менеджеры, которые их игнорируют или пытаются бороться с ними, не могут уверенно вести свою компанию сквозь бурю, вызванную «подрывными» технологиями. Однако здесь же мы доказываем, что если менеджеры поймут и начнут использовать эти законы, а не бороться с ними, то они добьются успеха при переменах, вызванных «подрывными» технологиями. Мне бы очень хотелось, чтобы читатели старались понять суть проблемы, а не искали в этих главах простых рецептов. Я совершенно уверен, что талантливые руководители, для которых написана эта книга, смогут самостоятельно найти наилучшие в сложившихся обстоятельствах решения. Но сначала им нужно понять, как сложились эти обстоятельства и от каких сил зависит, окажутся ли эти решения правильными. В следующих разделах приводятся эти принципы и рассказывается, каким образом менеджеры могут применять их или адаптировать к своей ситуации.

История отрасли жестких дисков показывает, что зрелые компании держатся наплаву в волнах поддерживающих технологий (технологий, в которых нуждаются потребители) и в то же время отступают перед более простыми «подрывными» технологиями. Это доказательство подтверждает теорию зависимости от ресурсов[7]. В пятой главе изложены основы этой теории. Она заключается в следующем: хотя руководители считают, что управляют потоками ресурсов в своих компаниях, в действительности, как потратить средства, диктуют потребители и инвесторы, поскольку компании, политика капиталовложений которых не удовлетворяет их, просто не выживают. И правда, самые успешные компании – те, у которых отлажена система отсечения всех ненужных потребителям идей. В результате этим компаниям очень трудно инвестировать достаточно ресурсов в сулящие менее выгодные возможности «подрывные» технологии – до тех пор, пока это не понадобится потребителям. Но когда этот момент наступит, будет слишком поздно.

В пятой главе рассказывается о том, как менеджеры могут, не нарушая этот принцип, противостоять «подрывным» технологиям. За редким исключением ведущим компаниям удавалось занимать прочные позиции на рынке «подрывных» технологий, только когда они создавали для разработки этих технологий новые и независимые организации. Такие предприятия, свободные от давления основных потребителей компании, завоевывали новых потребителей – тех, кому нужны были продукты «подрывной» технологии. Другими словами, компании добивались успеха в «подрывных» технологиях, когда менеджеры не игнорировали их и не боролись с ними.

При столкновении с опасной «подрывной» технологией менеджеры, да и все процессы основной организации, не могут обеспечить свободное распределение человеческих и финансовых ресурсов, необходимых для завоевания сильных позиций на небольших зарождающихся рынках. Компании, структура затрат которой соответствует конкурентной борьбе в верхних секторах рынках, очень сложно одновременно получать прибыль в нижних. Развитым компаниям остается единственный практически осуществимый способ обуздать этот принцип – создать независимую организацию со структурой финансирования, специально предназначенной для успешной деятельности при низкой прибыли.

«Подрывные» технологии обычно способствуют возникновению новых рынков. Легко доказать, что компании, рано появившиеся на зарождающихся рынках, получают существенные преимущества первооткрывателей по сравнению с теми, кто приходит позже. Однако когда эти компании достигают успеха и вырастают, им гораздо труднее выходить на новые небольшие рынки, которые в будущем тоже станут крупными.

Чтобы поддерживать стоимость акций и, расширяя сферу обязанностей своих сотрудников, создавать возможности для их роста, успешным компаниям необходимо расти. Но если компания стоимостью 40 млн. долл., получив 8 млн. дохода, вырастает в следующем году на 20 %, то компании, стоящей 4 млрд. долл., для этого нужно заработать 800 млн. Ни один новый рынок не обеспечит таких доходов. Поэтому чем больше и успешнее становится организация, тем меньше возможностей для роста предлагают ей новые рынки.

Многие крупные компании придерживаются стратегии ожидания: они ждут, пока новый рынок не вырастет «достаточно, чтобы стать интересным». Однако, судя по приведенным в шестой главе данным, эта стратегия не всегда приносит успех.

Те крупные развитые компании, которые завоевали выигрышную позицию на новых рынках, созданных «подрывными» технологиями, сделали это, передав ответственность за развитие «подрывной» технологии организациям, чей масштаб соответствовал масштабу целевого рынка. Небольшим организациям гораздо легче воспользоваться возможностями роста на маленьком рынке. Известно, что крупным организациям из-за некоторых формальных и неформальных аспектов процесса распределения ресурсов очень сложно энергично развивать малые рынки, даже если логика подсказывает, что в будущем они станут большими.

Значение грамотного менеджмента, а его отличительные черты – это глубокое исследование рынка, тщательное планирование и дальнейшая работа в соответствии с планом, трудно переоценить, когда речь идет о поддерживающих инновациях. К примеру, в истории производства жестких дисков именно благодаря такому менеджменту ведущие компании лидировали на всех направлениях поддерживающих инноваций. Такой разумный подход хорош, когда речь идет о поддерживающих технологиях, потому что объем и скорость роста рынка здесь известны, графики прогресса технологий исследованы, а нужды крупнейших групп потребителей хорошо изучены. Поскольку почти все инновации оказываются по своему характеру поддерживающими, большинство руководителей учатся управлять инновациями именно в таком ключе, когда анализ и планирование вполне оправдывают себя.

Однако, имея дело с «подрывными» технологиями, выводящими компании на новые рынки, маркетологи и плановики получают неверную картину. Фактически, изучив историю производства жестких дисков, мотоциклов и микропроцессоров, проанализированную в седьмой главе, по поводу прогнозов экспертов о будущих размерах новых рынков уверенно мы можем сказать только то, что прогнозы эти оказались ошибочными.

Чаще всего лидерство в поддерживающих инновациях, информация о которых хорошо изучена и относительно которых можно строить планы, не дает конкурентного преимущества. Последователи действуют на таких рынках почти столь же успешно, как и лидеры. Но в случае «подрывных» инноваций, когда о рынке мало что известно, первопроходцы получают существенное преимущество. В этом и состоит дилемма инноватора.

Компании, процессы распределения ресурсов которых требуют оценки объема рынка и возврата инвестиций до выхода на новый рынок, при появлении «подрывных» технологий либо ничего не делают, либо совершают серьезные ошибки. Чтобы планировать инвестиции, им нужны маркетинговые данные, а их не существует; точно так же не известны пока ни доходы, ни расходы. Применять методы планирования и маркетинга, разработанные для поддерживающих технологий, в принципиально другом контексте «подрывных» технологий все равно что пытаться взлететь, хлопая крыльями, привязанными к рукам.

В седьмой главе обсуждается иной подход к стратегии и планированию – он учитывает тот факт, что точные модели рынков и правильные стратегии нельзя знать заранее. В этом случае необходимо применять иной метод – так называемое планирование, основанное на открытиях, – при котором допускается, что прогноз, как и выбранная стратегия, скорее ошибочен, чем правилен. Инвестирование и управление при таких предположениях заставляет менеджеров планировать получение необходимых данных по ходу дела, и это намного эффективнее в отношении «подрывных» технологий.

Столкнувшись с проблемой инноваций, любой руководитель прежде всего начинает искать компетентных сотрудников. А найдя подходящих людей, слишком многие руководители успокаиваются: они считают, что теперь их компании успешно справятся с задачей. И это опасно, поскольку у компаний есть возможности, которые не зависят от работающих в них людей. Возможности организации можно разделить на две группы. Первая – это процессы: способы, с помощью которых люди преобразуют труд, энергию, материалы, информацию, деньги и технологии и производят новые продукты. Вторая – это принципы самой организации, критерии, которыми руководствуются менеджеры и сотрудники при принятии приоритетных решений. Люди могут добиваться успеха в разных областях. К примеру, сотруднику IBM, перешедшему в небольшую начинающую фирму, легко изменить стиль работы и успешно трудиться в новых условиях. Но процессы и принципы не обладают подобной гибкостью. Например, процесс создания дизайна мини-компьютера может оказаться неэффективным при разработке дизайна настольного персонального компьютера. Точно так же принципы, которые заставляют сотрудника отдавать предпочтение разработке высокоприбыльных продуктов, вынуждают его отказываться от менее выгодных продуктов. Те же самые процессы и принципы, обеспечивающие компании успех в одних условиях, приводят ее к неудаче в других.

В восьмой главе приводится схема, которая поможет руководителю увидеть слабые и сильные стороны его организации. Она основана на анализе отраслей производства жестких дисков и компьютеров и предлагает инструменты, которыми руководители могут пользоваться при создании новых возможностей, если существующие процессы и принципы организации не годятся для решения новых проблем.

Поначалу «подрывные» технологии можно использовать только на небольших периферийных рынках. Однако недаром эти технологии «подрывные»: постепенно они становятся полностью конкурентоспособными по отношению к существующим продуктам основных рынков. Как показано на рис. I.1, это происходит потому, что обычно потребители не успевают за техническим прогрессом и не в состоянии освоить все его достижения. Поэтому часто продукты, характеристики и функциональность которых сегодня соответствуют потребностям рынка, слишком быстро совершенствуются, и в результате образуется «переизбыток качества». А продукты, которые не отвечают ожиданиям потребителей основного рынка, могут оказаться в ближайшем будущем вполне конкурентоспособными.

В девятой главе показано, что, когда подобное случается на совершенно разных рынках – производства жестких дисков, бухгалтерских программ и лекарств от диабета, критерии, которыми руководствуются потребители, выбирая продукт, принципиально изменяются. Когда технические характеристики двух или более конкурирующих продуктов начинают превышать требования рынка, потребители больше не руководствуются только высоким качеством, критерием выбора становится не функциональность, а надежность, затем удобство и, наконец, цена.

Студентам бизнес-колледжей предлагаются разные схемы, изображающие жизненный цикла продукта. Однако в девятой главе показано, что, когда качество продукта превышает потребности рынка, фазы его жизненного цикла сдвигаются.

Чтобы удержать лидерство, многие компании разрабатывают все более совершенные конкурентоспособные продукты и при этом не осознают, что, стремясь победить конкурентов качеством и прибыльностью своих продуктов, развивают слишком высокую скорость и опережают требования потребителей. Из-за этого образуются бреши в нижних ценовых нишах, которые и занимают продукты «подрывных» технологий. Только компании, тщательно отслеживающие, как именно основные потребители используют их продукты, могут уловить тот момент, когда изменяются основания для конкуренции на обслуживаемых ими рынках.

Когда я начинал искать ответ на вопрос, почему терпят поражение лучшие компании, один мой друг дал мне мудрый совет: «Генетику не изучают на людях, – заметил он, – потому что новое поколение появляется примерно раз в тридцать лет и понять причины и следствия любых перемен можно только на очень большом промежутке времени. Генетики исследуют муху-дрозофилу: вся ее жизнь – зачатие, рождение, зрелость и смерть – длится один день. Если хочешь понять, почему что-то происходит в бизнесе, исследуй производство жестких дисков. По продолжительности своего жизненного цикла компании из этой отрасли ближе всего к мухам-дрозофилам».

И в самом деле, в истории бизнеса никогда еще не было индустрии, в которой изменения технологии и структуры рынка, масштабы глобализации и вертикальная интеграция были бы столь всеобъемлющими, стремительными и жесткими. Такие темпы и сложность – тяжелейшее испытание для руководителей, но, как правильно заметил мой друг, для исследований – золотое дно. Вряд ли на примере других отраслей исследователь мог бы так же глубоко изучать закономерности успеха и краха компаний, как при разных типах изменений, и проверять свои теории на нескольких жизненных циклах отрасли.

В этой главе описана история производства жестких дисков во всей ее сложности. Возможно, некоторых читателей заинтересует сама история[8]. Но для нас ее ценность заключается в том, что она позволяет выявить простые и ясные факторы, которые устойчиво определяют успех или крах лучших компаний отрасли. Иначе говоря, лучшие компании достигают успеха потому, что внимательно изучают нужды потребителей и упорно инвестируют в развитие технологии и производство продуктов с такими техническими характеристиками, которые удовлетворяют требованиям следующего поколения пользователей. Однако, как это ни парадоксально, лучшие компании терпят крах по тем же причинам: из-за слишком пристального внимания к пожеланиям потребителей, инвестиций в развитие технологии и производство продуктов, нужных следующему поколению пользователей. В этом и состоит одна из проблем инноватора: слепое следование правилу, согласно которому хороший менеджер должен быть как можно ближе к потребителям, иногда приводит к непоправимым ошибкам.

На примере индустрии жестких дисков можно увидеть некую закономерность, показывающую, когда близость к потребителям полезна, а когда нет. Пределы, в которых действует эта закономерность, проявляются только при тщательном и подробном изучении истории. Некоторые ее детали излагаются здесь и в других главах книги, и я надеюсь, что читатели, знающие изнутри свою индустрию, поймут, как закономерности такого же рода воздействуют на благосостояние их компаний и на успешность их конкурентов.

Жесткие диски позволяют записывать и считывать информацию, которая используется в компьютере. На обычном жестком диске (см. рис. 1.1) установлены магнитные головки для считывания и записи. Они прикреплены к держателю и – почти как игла патефона с пластинкой – соприкасаются с поверхностью алюминиевых или стеклянных дисков, покрытых магнитным слоем. Кроме того, у жесткого диска есть не меньше двух электромоторов: двигатель, вращающий диски, привод перемещения головок – он устанавливает головки в нужное положение над диском – и набор микросхем, которые контролируют операции диска и обеспечивают обмен данными с компьютером.

Магнитные головки – это крошечные электромагниты, полярность которых изменяется, когда изменяется направление проходящего через них электрического тока. Поскольку притягиваются разные полюса, то, когда заряд головки становится положительным, заряд области на диске под головкой становится отрицательным, и наоборот. Направление тока, проходящего через электромагнит головки во время вращения диска под ней, быстро изменяется, и на поверхности диска появляются концентрические окружности – последовательность положительно и отрицательно ориентированных магнитных полей. Положительно и отрицательно ориентированные поля на диске используются как двоичная система исчисления – для записи единиц и нулей. Дисковод считывает информацию с дисков, используя обратный процесс: смена ориентации магнитного поля на поверхности индуцирует микротоки, проходящие через головку.

Первые жесткие диски были разработаны исследователями из лабораторий IBM в 1952–1956 гг. Названные RAMAC (аббревиатура Random Access Method for Accounting and Control), они были величиной с большой холодильник, емкостью 5 Мб и состояли из 120 24-дюймовых (60,9 см) дисков (см. рис. 1.2). Фундаментальные характеристики архитектуры и технологии компонентов, определяющие конструкцию современных жестких дисков, например пакеты жестких дисков (разработаны в 1961 г.) или дисковод для гибких дисков и архитектура Winchester (1973 г.), были также разработаны в IBM. Достижения IBM, безусловно, предопределили направление работы инженеров остальных компаний этой индустрии.

В то время как IBM выпускала диски, которые отвечали потребностям самой компании, развивавшиеся независимо предприятия отрасли обеспечивали два разных рынка. В 1960-е годы несколько компаний создали рынок совместимых устройств (PCM-рынок; plug-compatible market), продавая аналоги дисков IBM ее потребителям напрямую по более низким ценам. Хотя большинство вертикально интегрированых конкурентов IBM в компьютерной отрасли, например Control Data, Burroughs и Univac, производили жесткие диски для собственных нужд, более мелкие неинтегрированные производители компьютеров, такие как Nixdorf, Wang и Prime, в 1970-х годах создали рынок независимого оборудования (OEM-рынок; original equipment market) для жестких дисков. К 1976 г. было произведено жестких дисков на сумму около 1 млрд. долл., из них 50 % выпадало на долю компаний, производивших диски для собственных компьютеров, и по 25 % – на долю рынков PCM и OEM.

В следующие десятилетия развернулась захватывающая история стремительного роста, бурных изменений на рынке, совершенствования технологии и технических характеристик дисков. Стоимость выпущенных к 1995 г. дисков достигла 18 млрд. долл. К середине 1980-х рынок PCM утратил свое значение, а OEM вырос: теперь ему принадлежало около 75 % мирового производства. Из 17 компаний, представлявших отрасль в 1976 г., – а это были довольно крупные многоотраслевые корпорации, как, например, Diablo, Ampex, Memorex, EMM и Control Data, – все, кроме отделения IBM, производившего жесткие диски, к 1995 г. потерпели крах или были куплены другими компаниями. В этот период в отрасли появилось еще 129 компаний, и 109 их них также разорились. Не считая IBM, Fujitsu, Hitachi и NEC, все производители, оставшиеся в отрасли к 1996 г., вышли на рынок после 1976 г.

Некоторые объясняют столь высокую «смертность» интегрированных компаний, создавших отрасль, невиданной скоростью технологических изменений. И в самом деле, скорость перемен потрясает. Количество информации, которую инженерам удавалось поместить на квадратный дюйм поверхности диска, в среднем увеличивалось на 35 % в год, с 50 Кб в 1967 г. до 1,7 Мб в 1973-м, 12 Мб в 1981-м и 1100 Мб к 1995-му. И физически диски уменьшались с такой же скоростью – на 35 % в год: в 1978 г. объем самого маленького диска емкостью 20 Мб достигал 800 кубических дюймов, а в 1993-м – уже 1,4.

На рис. 1.3 видно, что наклон графика отраслевой кривой (он отражает зависимость количества терабайт, то есть тысячи гигабайт, дисковой емкости, произведенной за всю историю отрасли, от цены в долларах за мегабайт памяти) составляет 53 %. Это означает, что каждый раз, когда суммарное количество терабайт выпущенных дисков удваивалось, цена за мегабайт падала на 53 % от предыдущего значения – гораздо более резко, чем на рынках большинства других продуктов микроэлектроники (70 %). Цена за мегабайт уменьшалась примерно на 5 % в квартал в течение двадцати лет.

Пытаясь разобраться, почему в отрасли жестких дисков ведущим компаниям так трудно удержать свои позиции, я сформулировал гипотезу «технологического соскальзывания»: совладать с безжалостными стремительными изменениями технологии так же сложно, как взобраться по грязевому потоку, несущемуся с горы. Вам приходится карабкаться вверх со всем своим снаряжением, а если вы остановитесь, чтобы перевести дух, поток смоет вас.

Чтобы проверить эту гипотезу, я собрал и проанализировал базу данных, содержавшую технические характеристики всех моделей жестких дисков, разработанных всеми компаниями мира с 1975 по 1994 г.[9] Я установил, какая из компаний первой внедрила каждое новое технологическое решение, проследил, как новые технологии распространялись по отрасли с течением времени, узнал, какие компании шли впереди, а какие запаздывали, и оценил влияние, которое каждое технологическое новшество оказало на емкость, скорость и другие технические характеристики жестких дисков. Тщательно реконструируя историю каждого технологического изменения в отрасли, я узнал, благодаря каким инновациям новички стремительно достигали успеха, свергая лидеров с их пьедесталов.

В результате своего исследования я по-новому взглянул на технологические изменения, увидел их совсем иначе, чем авторы, изучавшие этот вопрос до меня. По существу, выяснилось, что ни скорость, ни сложность технологических изменений не объясняют неудач ведущих компаний. Гипотеза «технологического соскальзывания» оказалась ложной.

Производители большинства продуктов задали темп их совершенствования[10]. К примеру, скорость микропроцессоров Intel увеличивалась примерно на 20 % в год: если тактовая частота процессора 8088 в 1979 г. достигала 8 МГц, то процессора Pentium в 1994 г. – 133 МГц. Компания Eli Lilly and Company быстро училась очищать инсулин: в 1925 г. концентрация примесей составляла 50 000 мг/л, а в 1980 – 10 мг/л, то есть речь идет о 14 % в год. Когда измеряемая траектория улучшений выявлена, нетрудно определить, усовершенствовался ли продукт благодаря новой технологии относительно его самых первых предшественников.

Но иногда влияние технологических изменений имеет совершенно иной характер. Чем, к примеру, портативный компьютер лучше мейнфреймового? Это непростой вопрос, ведь их технические характеристики существенно различаются между собой. И покупают их для разных целей.

Наше исследование технологических изменений в истории индустрии жестких дисков выявляет два их типа, и они оказывают принципиально разное влияние на лидеров отрасли. Технологические изменения первого типа поддерживают скорость совершенствования технических характеристик продукта (общая емкость и плотность записи были самыми распространенными техническими характеристиками) и могут различаться степенью сложности – от постепенных до радикальных. Лидеры отрасли всегда первыми разрабатывают и внедряют такие технологии. И наоборот, инновации второго типа обрывают траектории качества или изменяют их направление – и в результате лидеры отрасли терпят крах[11].

Далее в этой главе различие между поддерживающими и «подрывными» технологиями будет проиллюстрировано типичными примерами, а затем мы поговорим о роли этих технологий в развитии отрасли. Основное внимание мы уделим тому, как зрелые компании вырываются вперед или отстают при разработке и внедрении новых технологий от новичков. Чтобы собрать эти примеры, я исследовал все технологические новинки отрасли. При этом зрелыми, признанными или развитыми я считал те компании, которые существовали в отрасли до внедрения рассматриваемой инновации и использовали предыдущую технологию. Начинающими я назвал компании, которые начали работать в отрасли на интересующем нас этапе технологических перемен, то есть одна и та же компания может считаться начинающей или зрелой на каком-то этапе истории индустрии, например при появлении 8-дюймового диска.

В истории отрасли жестких дисков большинство технологических изменений поддерживают скорость совершенствования продукта. На рис. 1.4 сравниваются средние значения плотности записи на диске, характерные для успешных поколений технологии чтения-записи. Первая кривая отражает плотность записи на дисках при использовании оксидного покрытия и ферритовых головок, вторая – среднюю плотность записи дисков, созданных с применением новой технологии тонкопленочных головок и дисков, третья – увеличение плотности, достигнутое за счет новейшей технологии – магниторезистивных головок[12].

Траектория развития новых технологий, опережающих в результате старые по качеству и функциональности, напоминает серию пересекающихся S-кривых[13]. Продвижение вдоль заданной S-кривой обычно свидетельствует о последовательных улучшениях в рамках определенной технологии, в то время как скачок на следующую технологическую кривую связан с внедрением радикально новой технологии. В случаях, представленных на рис. 1.4, в 1976–1989 гг. в результате последовательных улучшений – уменьшения ферритовых головок, более точного нанесения более мелких оксидных частиц на поверхность диска – плотность увеличилась с 1 до 20 Мбит на 1 дюйм². Теория S-кривых позволила выявить момент, когда скорость увеличения плотности записи, достигаемой с помощью оксидо-ферритовой технологии, начала снижаться, что свидетельствовало о «созревании» технологии. Тонкопленочные головки, в свою очередь, повлияли на улучшение качества продуктов дисковой индустрии. Эта технология едва начала развиваться, как в начале 1990-х были изобретены еще более эффективные магниторезистивные головки. Внедрение магниторезистивной технологии поддерживало и даже ускоряло совершенствование жестких дисков.

На рис. 1.5 представлено изменение поддерживающей технологии совершенно иного характера: здесь инновация касается архитектуры продукта: 14-дюймовые диски Winchester вытеснили сменные пакеты дисков – конструкцию, доминировавшую в 1962–1978 гг. Точно так же, как в случае с оксидно-ферритовой и тонкопленочной технологиями, архитектура Winchester поддерживала исторически определившуюся скорость совершенствования жестких дисков. Такого же рода графики можно построить для большинства других технологических инноваций этой отрасли, включая встроенные Servo-системы, коды записи RLL и PRML, скоростные приводы RPM и встроенные интерфейсы. Кое-что из этого, по сути, является усовершенствованием, все остальное – радикальные изменения. Но все они оказали одинаковое влияние на отрасль: они помогли производителям совершенствовать свои продукты с той скоростью, которую ждали от них потребители[14].

Следует отметить, что во всех случаях изменения поддерживающей технологии лидеры индустрии жестких дисков первыми разрабатывали и выводили на рынок новые продукты. Производство дисков на основе новых технологий изготовления головок хорошо иллюстрирует это утверждение.

В 1970-х годах некоторые производители, понимая, что достигли предела по количеству бит информации, которое можно записать на оксидные диски, начали изучать способы применения сверхтонких металлических пленок на алюминиевой основе, чтобы поддержать скорость увеличения плотности записи. В то время тонкопленочные покрытия широко применялись при производстве микросхем, однако их использование на магнитных дисках было технологической инновацией. По подсчетам экспертов, каждая компания, раньше других освоившая новую технологию – IBM, Control Data, Digital Equipment, Storage Technology и Ampex, – потратила на разработки больше восьми лет и свыше 50 млн. долл. В 1984–1986 гг. почти две трети производителей, работавших в 1984 г., выпустили жесткие диски с тонкопленочным покрытием. В большинстве это были ведущие компании отрасли. Лишь немногие новички попытались применить тонкопленочную технологию в своих первых продуктах, и в основном они продержались в бизнесе очень недолго.

Примерно так же развивалась технология тонкопленочных головок. Изготовители ферритовых головок уже в 1965 г. увидели пределы возможных усовершенствований этой технологии. К 1981 г. многие считали, что скоро будет достигнут предел точности. Исследователи перешли к тонкопленочной технологии: тонкую металлическую пленку распыляли на записывающей головке, а затем применяли фотолитографию для протравливания намного более тонких электромагнитов, чем было возможно при ферритовой технологии. И опять это оказалось сверхсложной задачей. Burroughs (1976 г.), IBM (1979 г.) и другие компании-лидеры первыми успешно внедрили технологию тонкопленочных головок. В 1982–1986 гг., когда в отрасль влилось около 60 компаний, только четыре (все они потерпели неудачу) попытались использовать тонкопленочные головки в своих первых продуктах, чтобы получить преимущество на старте. Все остальные компании-новички – даже такие энергичные, нацеленные на высокое качество, как Maxtor и Conner Peripherals, – предпочли прокладывать себе путь на рынок, начав с традиционных ферритовых головок.

Как и в случае с тонкопленочными дисками, изобретение тонкопленочных головок повлекло за собой крупные инвестиции в поддерживающую технологию, а это могли себе позволить только развитые компании. IBM и ее конкуренты истратили по 100 млн. долл. на разработку тонкопленочных головок. Этот цикл повторился на следующем витке развития – технологии магниторезистивных головок. И снова в этой гонке лидировали самые крупные компании отрасли – IBM, Seagate и Quantrum.

Лидеры первыми не только разрабатывали рискованные, сложные и дорогие компоненты, но и опережали конкурентов буквально во всех поддерживающих инновациях в истории отрасли. Даже в относительно простых инновациях, таких как RLL-кодирование (которое позволило отрасли перейти от двойной к тройной плотности записи), они были удачливыми первопроходцами, а новички – всего лишь последователями. Это также верно для других новшеств, например для 14– и 2,5-дюймовых дисков Winchester, которые поддержали траекторию усовершенствований. Развитые компании побили новичков и на этом направлении.

На рис. 1.6 подтверждается такая схема технологического лидерства развитых компаний, которые предлагали продукты, сделанные на базе новых поддерживающих технологий в годы их возникновения. Эта схема потрясающе устойчива. Независимо от того, была ли технология радикальной или последовательной, дорогой или дешевой, имела ли она отношение к программному или аппаратному обеспечению, компонентам или архитектуре, схема оставалась неизменной. Как только появлялась технологическая инновация, благодаря которой можно было каким-то образом улучшить продукты, нужные уже существующим потребителям, компании, лидировавшие в технологии предыдущего поколения, оставались первыми и при разработке и внедрении новой. Очевидно, лидеры терпели поражение не потому, что были пассивны, самонадеянны, не хотели рисковать и не успевали за технологическим прогрессом в отрасли, изменяющейся с поразительной скоростью. Моя гипотеза «технологического соскальзывания» оказалась неверной.

Анализируя историю инноваций в индустрии жестких дисков, можно сделать несколько основных выводов. Во-первых, «подрывные» инновации были технологически просты. Они использовали готовую технологию в новой архитектуре и применяли новые продукты в таких приложениях, в которых хранение информации на магнитных дисках раньше было технологически невозможно или экономически неоправданно.

Во-вторых, передовые технологии всегда развивались с одной целью – поддержать траекторию совершенствования качества. Инновации позволяли достичь более высоких технических характеристик (применительно к графику – попасть в его правый верхний угол). Многие из этих технологий были радикально новыми и сложными, но они не были «подрывными». Ведущих производителей совершенствовать свои жесткие диски заставляли потребители. Поэтому поддерживающие технологии не ослабляли положения лидеров.

И в-третьих, несмотря на замечательные успехи развитых компаний в передовых поддерживающих технологиях – от простейших до радикальных, первыми разрабатывают и внедряют «подрывные» технологии новички, а не лидеры отрасли.

Эта книга зачинается с загадки: почему предприимчивые, склонные к новаторству, чуткие к нуждам потребителей компании игнорируют или слишком поздно внедряют инновации, имеющие стратегическое значение? Проведенный анализ истории отрасли жестких дисков позволил прояснить этот вопрос. Признанные компании в самом деле энергичны, инициативны и внимательны к потребителям, когда речь идет о любых поддерживающих инновациях. Но они, очевидно, не могут адекватно действовать, когда нужно проявить гибкость и посмотреть «вниз», если оперировать терминами графика траекторий совершенствования продуктов. Однажды, в начале своей деятельности, они находили новые приложения и рынки для своих продуктов, а затем разучились это делать. Ведущие компании попадают в заложники к потребителям и не могут отбивать атаки компаний-новичков каждый раз, когда появляется «подрывная» технология[22]. О том, почему это происходило в прошлом и происходит сейчас, разговор пойдет в следующей главе.

Графики, представленные на рис. 1.7, строились следующим образом. Данные о емкости компьютеров были взяты из Data Sources, ежегодного издания, в котором приводятся технические характеристики всех моделей компьютеров, выпускаемых всеми производителями. Если одна и та же модель поставлялась в нескольких конфигурациях и соответственно имела разные спецификации, производитель посылал в Data Sources описание типичной конфигурации системы, указывая объем оперативной памяти, технические характеристики периферийных устройств (включая жесткие диски), цены и год выпуска. Если модель производилась несколько лет, емкость жесткого диска, поставляемого в типичной конфигурации, естественно, возрастала. Data Sources разделяет компьютеры на следующие категории: мейнфреймы, мини– и микрокомпьютеры, настольные компьютеры, портативные компьютеры, лэптопы, ноутбуки. Поскольку в 1993 г. 1,8-дюймовые диски не использовались в карманных компьютерах, данные об этом рынке отсутствуют.

При построении графиков, представленных на рис. 1.7, для каждого года и каждого класса компьютеров все поступавшие в продажу модели были ранжированы по цене и емкости жестких дисков, соответствующих модели средней стоимости. Чтобы более наглядно отразить тенденцию развития технологии, исследуемая зависимость была аппроксимирована линейными функциями – это сплошные линии на рис. 1.7. Предел качества – наиболее высокая емкость, предоставляемая самыми дорогими компьютерами, – был существенно выше, чем у типичных моделей, отраженных на графике.

Пунктирные линии на рис. 1.7 – это аппроксимация зависимости средней емкости всех жестких дисков, выпущенных в продажу в каждой исследуемой архитектуре, от года выпуска. Данные были взяты из Disk/Trend Report. Здесь также для наглядности приведен только график зависимости средней емкости. Разброс предлагаемых на рынке емкостей довольно велик, поэтому максимальная емкость может быть существенно выше средней. Другими словами, следует иметь в виду разницу между полным спектром продуктов рынка и типичными конфигурациями. Графики нижних и верхних значений параллельны приведенным на рисунке и располагаются соответственно выше и ниже.

Поскольку наряду с дисками средней емкости на рынке предлагались и диски более высокой емкости, я полагал, что графики, представленные на рис. 1.7, отражают «требуемые» на рынке характеристики. Другими словами, средняя емкость компьютера ограничивалась не возможностями технологии. Скорее она определялась выбором потребителей, учитывающих не только емкость, но и стоимость диска.

С самых первых исследований проблем инноваций ученые, консультанты и менеджеры пытаются объяснить, почему ведущие компании часто оступаются при появлении технологических инноваций. Чаще всего причину ищут либо в управленческих, организационных и культурных возможностях компаний откликаться на изменения технологий, либо в способности устоявшихся компаний работать с радикально новыми технологиями (это требует совсем иных знаний и навыков, чем приобретенные компаниями за время их существования). Обе теории кратко рассматриваются ниже. Однако главная цель этой главы в том, чтобы предложить третью теорию, которая объясняет причины неудач хороших компаний и опирается на концепцию сети создания стоимости. Эта концепция позволяет гораздо более внятно объяснить события, происходившие в индустрии жестких дисков, по сравнению с двумя другими теориями.

Часто неудачи хороших компаний объясняют организационными препятствиями: бюрократией, самоуспокоенностью или «недопускающей риск» культурой. Известны, однако, и весьма глубокие работы сторонников этого взгляда. Например, Хендерсон и Кларк[23] приходят к выводу, что организационная структура компаний обычно способствует «инновациям на уровне компонентов», поскольку большинство подразделений по разработке продуктов состоит из подгрупп, каждая из которых занимается отдельным компонентом. Такие системы очень хорошо работают, пока не нужно ничего менять в фундаментальной архитектуре продуктов. В то же время, как отмечают авторы, если появляется необходимость перейти к новой архитектуре, эта же структура препятствует инновациям, для которых нужно налаживать новые способы взаимодействия и сотрудничества людей и групп.

На первый взгляд эта идея весьма разумна. Трейси Киддер в своей удостоенной Пулитцеровской премии книге «Душа новой машины» вспоминает случай, когда инженеры Data General разрабатывали мини-компьютер следующего поколения, благодаря которому Data General должна была превзойти корпорацию Digital Equipment. Друг одного из членов группы ночью впустил их в офис своей компании, чтобы они могли осмотреть недавно приобретенный новейший компьютер Digital. Когда руководитель проекта Data General Том Уэст, в прошлом долгое время работавший в Digital, снял крышку с мини-компьютера DEC, он увидел «организационную схему Digital в конструкции продукта»[24].

Структура организации и способы сотрудничества ее групп часто формируются таким образом, чтобы облегчить конструирование основного продукта компании, поэтому в конечном счете причина и следствие могут поменяться местами: структура организации и привычные формы совместной работы всех ее групп будут определять, как проектировать новые продукты.

Объясняя причину неудач хороших компаний, иногда выделяют два типа инноваций. Для первых нужны принципиально новые технологические возможности – это так называемые радикальные изменения, для вторых – уже существующие; эти инновации часто называют инкрементными[25]. Идея состоит в том, что соотношение масштаба технологических изменений и возможностей компании будет определять, какие компании добьются успеха после того, как та или иная технология начнет преобладать в отрасли. Сторонники этой точки зрения обнаружили, что зрелые компании обычно удачно совершенствуют то, что уже давно делают хорошо, а новички удачнее применяют радикально новые технологии – часто потому, что «импортируют» технологии из других отраслей, где они же раньше и разрабатывали их.

В частности, Кларк указывает, что при разработке продукта, например автомобиля, компании создают технологические возможности на основе иерархии и опыта[26]. Принятые организацией в прошлом решения о том, какие технологические проблемы она будет решать, а каких избегать, определяют характер накопленных ею знаний и опыта. Когда для разработки продукта или процесса нужны совсем иные знания, чем есть у компании, она вполне может потерпеть неудачу. Гипотезу Кларка подтверждают Ташман, Андерсон и их соавторы[27]. Они заметили, что компании проигрывали новичкам, когда из-за технологических изменений ранее приобретенная квалификация обесценивалась, и достигали успеха, когда ее значение вновь возрастало.

Без сомнения, выявленные этими исследователями факторы сказываются на судьбе компаний при появлении новых технологий. Однако в индустрии жестких дисков есть аномалии, которые невозможно объяснить существующими теориями. Лидеры отрасли первыми осваивали поддерживающие технологии любого рода, в том числе инновации на уровне архитектуры и компонентов, из-за которых весь прежний опыт оказывался ненужным, а огромные инвестиции в навыки и ресурсы обесценивались. Но они же спотыкались на таких технологически простых, но «подрывных» изменениях, как 8-дюймовые диски.

На самом деле, в индустрии жестких дисков понятие «радикальные инновации» применительно к зрелым компаниям-лидерам имеет совсем другой смысл. Как мы видели, характер технологий (компоненты или архитектура, инкрементные или радикальные), степень риска и его временные рамки почти не изменяли расстановку сил между лидерами и последователями. Скорее, если потребителям ведущих компаний инновация была необходима, то эти компании находили средства и ресурсы для ее разработки. Напротив, если потребители не нуждались в инновации, то такие компании не могли выпустить на рынок даже технологически простые инновации.

Концепция S-кривых технологий предполагает, что величина улучшения технических характеристик продукта за данный период времени или благодаря данному объему интеллектуальных затрат обычно изменяется по мере «взросления» технологий. Согласно теории на ранних этапах развития технологии качество продуктов улучшается относительно медленно. По мере развития технологии темпы технологического совершенствования нарастают[34]. Однако на этапах зрелости технология будет асимптотически приближаться к естественному или физическому пределу и для дальнейших улучшений нужны будут все большие интеллектуальные и временные затраты. Эту закономерность иллюстрирует график на рис. 2.5.

Многие исследователи утверждали, что суть стратегического управления технологиями состоит в том, чтобы определить, когда точка перегиба на S-кривой технологии уже пройдена, а затем выявить и разработать технологии следующего поколения, которые поднимаются снизу и в конечном счете заменяют нынешнюю. Таким образом, самое главное – вовремя сменить технологию в точке пересечения S-кривых старой и новой технологий (как показывает пунктирная кривая на рис. 2.5). Неспособностью предвидеть угрозу зарождающихся новых технологий и вовремя переключиться на них часто объясняют неудачи зрелых компаний, и в этом же видят источник преимуществ для молодых или атакующих[35].

Как соотносятся друг с другом концепции S-кривых и сетей создания стоимости[36]? Типичная схема с пересекающимися S-кривыми, представленная на рис. 2.5, иллюстрирует поддерживающие технологические изменения в рамках одной сети создания стоимости, причем вертикальная ось соответствует единой мере качества продуктов (или упорядоченному по важности набору параметров). Обратите внимание на сходство двух схем – на рис. 2.5 и рис. 1.4, на которой показано, как поддерживающие технологии записывающих головок изменяют плотность записи. Постепенное совершенствование в рамках каждой технологии обеспечивает движение вверх по соответствующей индивидуальной кривой, а переход к новым технологиям головок сопровождался более радикальными скачками. Вспомните, что в истории технологических инноваций в индустрии жестких дисков ни одна молодая компания ни разу не стала лидером отрасли и не заняла жизнеспособные позиции на рынке благодаря поддерживающей инновации. В каждом случае именно компании, лидировавшие в применении старых технологий, предвидели будущее замедление прогресса нынешней технологии и первыми разрабатывали и внедряли новую технологию, которая поддерживала общую динамику прогресса. Эти компании часто шли на большие финансовые риски, начиная разрабатывать новые технологии за десятилетие до их коммерческого применения и даже раньше и вкладывая в них большие ресурсы. И тем не менее менеджерам зрелых компаний всегда удавалось ловко пройти вверх по направлению пунктирной линии на рис. 2.5.

В то же время «подрывную» технологию нельзя представить на схеме, подобной приведенной на рис. 2.5, поскольку для «подрывных» инноваций по вертикальной оси должны быть другие показатели – не те, что важны в устоявшейся сети создания стоимости. «Подрывные» технологии начинают свою коммерческую жизнь в развивающихся сетях создания стоимости и лишь затем вторгаются в устоявшиеся, поэтому их схема S-кривых будет иной (см. схему на рис. 2.6). «Подрывные» технологии появляются и развиваются по собственным траекториям в своих сетях создания стоимости. Если – и когда, – развиваясь, «подрывные» технологии совершенствуются до такой степени, что начинают соответствовать требованиям другой сети создания стоимости, то они могут атаковать ее, с ошеломляющей скоростью вытесняя устоявшуюся технологию и устоявшиеся компании, которые ее применяют.

Схемы на рис. 2.5 и 2.6 ясно иллюстрируют дилемму инноватора, приводящую лидеров к краху. В индустрии жестких дисков (и в других отраслях, которые мы еще рассмотрим) такие рецепты, как увеличение инвестиций в исследования и разработки, расширение временнóго горизонта инвестиций и планирования, поиск, прогнозирование и картирование технологий, а также создание исследовательских консорциумов и совместных предприятий, годятся для поддерживающих инноваций, идеальный график которых представлен на рис. 2.5. В самом деле, имеющиеся в нашем распоряжении данные указывают, что лучшие зрелые компании часто следовали этим рецептам и (при хорошем управлении) успешно работали с поддерживающими технологиями. Однако они бессмысленны в ситуации, отраженной на рис. 2.6, поскольку в «подрывных» технологиях скрыты угрозы принципиально другой природы.

Сети создания стоимости жестко определяют, что могут и что не могут делать работающие в них компании. В заключение этой главы мы приведем пять выводов о природе технологических изменений и проблемах, возникающих у успешных зрелых компаний, которые особенно ясно высвечивает концепция сетей создания стоимости.

1. Контекст, или сеть создания стоимости, в котором компания участвует в конкуренции, оказывает глубокое влияние на ее способность находить и использовать необходимые ресурсы для реализации инновационных проектов и возможность преодолевать при этом технологические и организационные барьеры. Границы сети создания стоимости задаются порядком важности технических характеристик продукта, особым для каждой сети широкой отрасли. Сети создания стоимости также определяются особой структурой затрат, непосредственно связанных с удовлетворением нужд потребителей в сети.

2. Ключевой фактор, определяющий коммерческий успех инновационного проекта, – способность его разработчиков учитывать хорошо изученные потребности известных игроков в сети создания стоимости. Зрелые компании, скорее всего, будут лидировать в своей отрасли по инновациям любого рода (включая архитектуру и компоненты), которые удовлетворяют потребностям их сети создания стоимости – независимо от технологической сущности или трудности инноваций. Это «простые» инновации – их ценность и приложения ясны. Напротив, те же устоявшиеся компании, скорее всего, будут отставать в развитии технологий (даже если технологически задача проста), которые удовлетворяют нужды потребителей только в возникающих сетях создания стоимости. «Подрывные» инновации «сложны», потому что их ценность и приложения не определены в соответствии с критериями, которыми пользуются зрелые компании.

3. Решение устоявшихся компаний игнорировать технологии, не нужные их потребителям, становится фатальным, когда пересекаются две траектории. Первая определяет зависимость требований к качеству от времени в рамках данной сети создания стоимости, а вторая описывает качество, которое компании могут обеспечить в рамках заданной технологической парадигмы. Наклон траектории обеспечиваемого технологией возможного совершенствования качества может сильно отличаться от наклона траектории совершенствования качества, необходимого конечным потребителям в рамках любой заданной сети создания стоимости. Если наклон у этих двух траекторий почти одинаковый, значит, можно ожидать, что технология останется более или менее замкнутой в первоначальной сети создания стоимости. Но если у них разный наклон, то новые технологии, первоначально конкурентоспособные по качеству лишь в возникающих или коммерчески далеких сетях создания стоимости, могут продвигаться в другие сети, предоставляя инноваторам в новых сетях средства для атаки на устоявшиеся сети. Такая атака происходит потому, что из-за технологического прогресса уменьшается значение различий в порядке важности технических характеристик для разных сетей создания стоимости. Например, такие технические характеристики, как размер и масса жесткого диска, имели гораздо большее значение в сети создания стоимости настольных персональных компьютеров, чем в сетях создания стоимости мейнфреймов и мини-компьютеров. Когда прогресс технологии 5,25-дюймовых дисков позволил производителям удовлетворить приоритетные требования к качеству для сетей мейнфреймов и мини-компьютеров (где ценилась общая емкость и высокая скорость), а также для сети настольных систем, границы между сетями создания стоимости перестали служить барьером для входа производителей 5,25-дюймовых дисков.

4. Компании-новички имеют преимущество нападающего в инновациях, которые задают иные (подрывают) уровень, скорость и направление для установившейся траектории технологического прогресса; как правило, это новые архитектуры продуктов, включающие мало по-настоящему новых технологий. Дело в том, что такие технологии не создают никакой стоимости в рамках устоявшейся сети. Зрелые компании могут добиться лидерства в коммерциализации таких технологий единственным путем – войти в сеть создания стоимости, где они будут цениться. Но, как отметил Ричард Тедлоу в своей истории розничной торговли в Америке (там «подрывными» технологиями были супермаркеты и дискаунтеры), «самым страшным барьером на пути зрелых компаний было их нежелание делать это»[47].

5. Хотя «преимущество нападающего» связано с «подрывными» технологиями, само оно состоит в способности новичков легко находить цель для атаки и принимать стратегические решения о ее начале и разработке возникающих рыночных приложений, или сетей создания стоимости. Таким образом, по сути, главное преимущество – это степень гибкости, с которой успешно работающие зрелые компании или новички могут изменять стратегии и структуры затрат, а не технологии.

Эти выводы открывают новые аспекты для анализа технологических инноваций. При появлении «подрывных» технологий компании должны не только обладать соответствующими знаниями, опытом, навыками и организационными структурами для их разработки, но и исследовать сети создания стоимости, которые заинтересовались бы этими инновациями. Самое главное – понять, будут ли показатели инновационного продукта цениться в сети создания стоимости, в которой инноватор уже работает; нужно ли перейти в другие сети или создать новые, чтобы реализовать инновацию; пересекутся ли в конце концов траектории рынка и технологии и сможет ли в будущем пока еще не очень качественная технология полностью удовлетворить нужды потребителей.

Эти соображения справедливы не только по отношению к компаниям, имеющим дело с самыми современными технологиями. В третьей главе они изучаются в контексте другой отрасли – оборудования для земляных работ.

Среди основного оборудования, которое покупают строительные организации, львиная доля принадлежит экскаваторам и их предшественникам – паровым землеройным машинам. Эту отрасль вряд ли можно назвать быстро изменяющейся и технологически динамичной, но кое в чем она все-таки похожа на индустрию производства жестких дисков. На протяжении ее истории ведущие компании успешно внедряли в компоненты и архитектуру множество постепенных и радикальных поддерживающих технологий, но почти все производители механических ковшовых машин были вытеснены с рынка «подрывной» – гидравлической – технологией, которую лидеры отрасли вначале игнорировали под давлением потребителей и своих финансовых подразделений. Хотя в отрасли жестких дисков атаки «подрывных» технологий на устоявшиеся рынки происходили каждые несколько лет после появления очередной инновации, для победы гидравлической технологии в отрасли строительной техники потребовалось двадцать лет. И все же производителям экскаваторов было так же трудно отразить атаку «подрывной» технологии, как и производителям жестких дисков[48].

С тех пор как Уильям Смит Отис в 1837 г. изобрел паровую землеройную машину и до начала 1920-х годов механическое землеройное оборудование приводилось в действие паром. Из центрального парового котла пар по трубам подавался к небольшим паровым двигателям, установленным в тех узлах, где требовалось приложение силы. Через систему тросов, блоков и рычагов двигатели манипулировали движущимся ковшом (см. рис. 3.1). Поначалу паровые машины ездили по рельсам и их использовали для землеройных работ при строительстве железных дорог и каналов. Американские производители экскаваторов в основном находились на севере штата Огайо в районе Милуоки.

В начале 1920-х годов, когда в США более 32 компаний производили паровые землечерпалки, в отрасли произошел мощный технологический подъем: паровые двигатели уступили место двигателям внутреннего сгорания, работавшим на бензине[49]. Переход на бензиновое горючее, по классификации Хендерсона и Кларка, – радикальный технологический скачок. При этом изменилась фундаментальная технологическая концепция ключевого компонента (двигателя): вместо парового появился двигатель внутреннего сгорания, соответственно изменилась базовая архитектура продукта. В паровых машинах давление пара заставляло работать несколько двигателей, которые разматывали и вытягивали тросы, манипулировавшие ковшами. В бензиновых же экскаваторах стоял только один двигатель и совершенно иной была система механизмов, блоков, рычагов и лебедок для смотки и размотки тросов. Однако, несмотря на радикальный характер технологических перемен, влияние бензиновой технологии на отрасль имело поддерживающий характер. Более мощные экскаваторы с двигателями внутреннего сгорания быстрее перемещали грунт, были надежнее и дешевле по сравнению с любыми, даже самыми большими паровыми землеройными машинами.

Первыми освоили новую технологию лидеры отрасли, такие как Bucyrus, Thew и Marion. Из 25 крупнейших производителей паровых экскаваторов 23 успешно перешли на двигатели внутреннего сгорания[50]. Как показано на рис. 3.2, среди лидеров отрасли, производивших экскаваторы на бензиновой тяге, в начале 1920-х годов было очень мало компаний-новичков: в переходе на новую технологию доминировали развитые компании отрасли.

С 1928 г. ведущие производители экскаваторов с двигателями внутреннего сгорания начали осуществлять следующий важный, но менее радикальный переход к другой поддерживающей технологии – к машинам с дизельными двигателями и электромоторами. После Второй мировой войны была изменена стрела подъема: теперь у экскаваторов был больший радиус действия, более емкий ковш и они могли копать на бóльшую глубину. Признанные компании продолжали лидировать во всех этих инновациях.

Сами землеустроительные компании первыми внедрили несколько важных поддерживающих инноваций: вначале они в полевых условиях модифицировали собственное оборудование, а затем выпускали экскаваторы с новыми возможностями, расширяя рынок[51].

Так же как Seagate Technology была одной из первых компаний, разработавших модель 3,5-дюймовых дисков, Bucurus Erie, ведущий производитель тросовых экскаваторов, знала о разработках гидравлической технологии. К 1950 г. (примерно через два года после появления первого такого экскаватора) Bucurus Erie приобрела Milwaukee Hydraulics Corporation, компанию, производившую гидравлические экскаваторы. Однако перед Bucurus Erie встала та же проблема, что и перед Seagate Technology в связи с 3,5-дюймовыми дисками: основным потребителям не был нужен новый продукт.

Тогда Bucurus Erie разработала в 1951 г. экскаватор Hydrohoe. Вместо трех гидравлических цилиндров в нем было только два: один поворачивал ковш в грунте, а другой тащил ковш к кузову. Поднимался ковш тросовым механизмом. Таким образом, Hydrohoe оказался гибридом тросовой и гидравлической технологии, что-то вроде первых океанских пароходов, оснащенных и парусами[58]. Однако не существует доказательств, что конструкторы Bucurus находились как бы под гипнозом тросовой концепции. Скорее на том уровне развития гидравлической технологии только тросовый механизм подъема мог обеспечить емкость ковша и радиус действия, которые, по мнению маркетологов Bucurus, нужны были основным потребителям.

Посмотрите на рекламу из брошюры о первом экскаваторе Hydrohoe (рис. 3.5). Обратите внимание, насколько различаются маркетинговые стратегии двух компаний – Bucurus и Sherman (рис. 3.4): Bucurus называет Hydrohoe экскаватором типа «обратная лопата», показывает, как он работает на открытом месте, и отмечает, что Hydrohoe «каждый раз набирает полный ковш», – все это должно вызвать интерес у крупных строительных подрядчиков. Вместо того чтобы найти подходящий рынок для «подрывной» технологии, на котором будут по достоинству оценены ее преимущества, Bucurus пыталась адаптировать новую технологию к своей сети создания стоимости. Тем не менее емкость ковша и радиус действия Hydrohoe не устраивали основных потребителей Bucurus и машина не пользовалась спросом. Bucurus выпускала Hydrohoe более десяти лет, периодически пытаясь усовершенствовать его технические характеристики, но к коммерческому успеху это так и не привело. В конце концов Bucurus вернулась к тросовым экскаваторам, нужным ее основным потребителям.

Bucurus Erie единственная из производителей тросовых экскаваторов выпустила гидравлическую машину между 1948 и 1961 гг. Все остальные производители продолжали работать на своих потребителей и процветали[59]. Фактически крупнейшие производители тросовых экскаваторов Bucurus Erie и Northwest Engineering, получали рекордные прибыли до 1966 г., то есть до тех пор, пока «подрывная» гидравлическая технология устраивала только компании, занимавшиеся водопроводом и канализацией. Именно так при появлении «подрывной» технологии развиваются события во всех отраслях: лидеры, приверженцы поддерживающей технологии, остаются финансово сильными до того момента, как «подрывная» технология начинает атаковать основной рынок.

В 1947–1965 гг. гидравлические машины на экскаваторном рынке предлагали 23 компании. На рис. 3.6 отражено общее число активных новичков и признанных компаний, поставлявших гидравлические экскаваторы (не считая тех, которые ушли из отрасли). Очевидно, что новички доминировали на рынке гидравлических экскаваторов.

В 1960-х годах некоторые самые крупные производители тросовых экскаваторов разработали машины, в конструкции которых была применена гидравлическая технология. Почти во всех этих моделях-гибридах, как и в Hydrohoe компании Bucurus Erie, ковш поворачивался с помощью гидравлического цилиндра, а поднимался тросом. Внедряя гидравлику в тросовые экскаваторы, конструкторы находили очень интересные решения, но все их таланты были направлены на удовлетворение нужд основных потребителей.

Стратегии, которым в этот период следовали производители экскаваторов, особенно наглядно показывают, что, противопоставив себя компаниям, развивающим «подрывные» технологии, они сознательно сделали свой выбор. В целом достигшие успеха новички в 1940-х и 1950-х годах оценили достоинства гидравлической технологии и создали новый рынок приложений для нее. Как обычно, признанные компании смотрели на ситуацию с других позиций: они руководствовались потребностями своего рынка. Они пытались адаптировать или усовершенствовать новую технологию так, чтобы ее можно было представить основным потребителям как технологию поддерживающую, и вкладывали средства в новые разработки, нужные их рынкам. В последующих главах будет показано, что признанные компании чаще всего именно так и действуют при появлении «подрывной» технологии. Они последовательно приспосабливают «подрывную» технологию к завоеванному рынку, в то время как новички создают для нее собственные рынки.

Гидравлическая технология в конце концов усовершенствовалась до такой степени, что стала соответствовать нуждам основного рынка. Заслуга в этом принадлежала компаниям-новичкам, которые первыми нашли рынок для этой технологии, накопили на нем конструкторский и производственный опыт, а затем с прочных коммерческих позиций атаковали более высокий сектор рынка. Зрелые компании проиграли в этом соревновании. Уцелели только четыре производителя тросовых экскаваторов – Insley, Koehring, Little Giant и Link Belt. Поставляя экскаваторы крупным строительным компаниям, они успешно, хотя и с опозданием, выпустили линию гидравлических экскаваторов, чтобы удержать свой рынок[60].

Однако, кроме этих компаний, ни один из ведущих производителей больших тросовых экскаваторов для основных рынков не смог предложить коммерчески успешную гидравлическую машину. Хотя какие-то из них и внедряли гидравлику, например для поворота ковша, им не хватало конструкторского и производственного опыта и их экскаваторы заметно уступали моделям, предлагавшимся на рынке. К началу 1970-х годов все эти компании были вытеснены с рынка экскаваторов для крупного строительства, а также водопроводных и канализационных работ новичками, которые в основном работали тогда на рынке малого строительства[61].

Новички и зрелые компании в условиях перемен следуют принципиально разным стратегиям во многих других отраслях, в которых появляются «подрывные» технологии, достаточно вспомнить сталелитейную промышленность, производство жестких дисков, компьютеров и электромобилей.

Судя по графику на рис. 3.3, когда объем ковша гидравлических экскаваторов стал соответствовать потребностям компаний, прокладывавших водопровод и канализацию (можно построить график и для радиуса действия), динамика конкурентной борьбы в отрасли изменилась и у подрядчиков с основного строительного рынка изменились критерии выбора экскаваторов. Даже сегодня у тросовых машин больший радиус действия и более высокий подъем, чем у гидравлических: траектории этих технологий почти параллельны. Но как только оба типа экскаваторов – и тросовые, и гидравлические – начали удовлетворять потребностям основного рынка, строители при выборе перестали руководствоваться такими параметрами, как объем ковша и радиус действия. Оба они были одинаково хороши, и тот факт, что у тросовых машин эти показатели были выше, больше не имел значения.

Однако строители обнаружили, что гидравлические экскаваторы реже ломаются, чем тросовые. Особенно это достоинство оценили те, кто не понаслышке знал, как опасен резкий обрыв троса, когда ковш с грунтом находится высоко в воздухе. Строители с удовольствием перешли на более безопасную гидравлику, когда она стала соответствовать их нуждам. Как только основные технические характеристики обеих технологий выровнялись, критерий выбора изменился – теперь самой главной стала надежность. Строители, проводившие водопроводные и канализационные работы, применяли гидравлические экскаваторы с начала 1960-х годов, а подрядчики общих экскаваторных работ перешли на них чуть позже.

Что же пошло не так у производителей тросовых экскаваторов? С высоты нашего времени ясно, что им следовало вкладывать средства в гидравлические машины, выделять подразделения для разработки новой технологии и создавать для нее рынок. Но в том-то и кроется главная опасность «подрывных» технологий: когда они появляются, у зрелых компаний отлично идут дела. Гидравлические экскаваторы не были нужны основным потребителям, да они и не могли бы ими пользоваться. Тросовые экскаваторы производило около 20 компаний, и каждая стремилась отнять потребителей у конкурентов. Если бы они отвлеклись от нужд потребителей, для которых совершенствовали каждое следующее поколение экскаваторов, то поставили бы под удар свое дело. Кроме того, все более мощные, быстрые, маневренные машины не только привлекали клиентов основных конкурентов, но и обеспечивали прибыльный рост гораздо надежнее, чем гидравлические экскаваторы, учитывая, каким небольшим был их рынок в 1950-х годах. Таким образом, эти компании потерпели неудачу не потому, что новая технология была им недоступна. И не потому, что не знали о появлении гидравлики и способах ее использования – лучшие из них освоили ее, как только она могла удовлетворять нужды их основных потребителей. Их провал нельзя объяснить вялостью или невежеством руководства. Они потерпели крах потому, что внедрение гидравлики не имело для них смысла – до тех пор, пока не стало слишком поздно.

Эти схемы успеха и провала, типичные для компаний в условиях поддерживающих и «подрывных» технологических перемен, – естественный результат принятия правильных управленческих решений. Именно поэтому «подрывные» технологии ставят перед инноваторами такую дилемму. Работать лучше, больше и энергичнее, внимательнее прислушиваться к нуждам потребителей – вот от чего зависит успех поддерживающей технологии. Но эти правила бесполезны – и даже во многих случаях вредны, – когда речь идет о «подрывной» технологии.

Из истории отрасли жестких дисков и производства экскаваторов ясно, что сети создания стоимости не держат компании в жестком плену: они могут продвигаться в верхние секторы рынка, но эти сети не пускают их вниз, на рынки «подрывных» технологий. В этой главе мы поговорим о том, почему ведущие компании с готовностью завоевывают более высокие рынки и с таким трудом выходят на более низкие. Как мы увидим, практичные руководители редко находят убедительные аргументы в пользу выхода на небольшие, плохо изученные, обещающие невысокую прибыль рынки. Продвижение в более высокие секторы рынка открывает гораздо более заманчивые перспективы административного и экономического роста, чем своя сеть создания стоимости, поэтому часто компании оставляют своих потребителей (или перестают бороться за них с конкурентами) и ищут новых – с более высокими запросами. Хорошие компании готовы тратить ресурсы и энергию на завоевание рынков более качественных продуктов, обещающих более высокие прибыли.

Несомненно, перспективы улучшить свои финансовые показатели при переходе в более высокие секторы рынка настолько привлекательны, что, как мощный магнит, тянут компании в верхний правый угол – в северо-восточном направлении – графика траекторий усовершенствования и жестких дисков, и экскаваторов. В этой главе исследуется сила этого «притяжения к северо-востоку» на примерах из истории отрасли жестких дисков, а затем выводы обобщаются на примере борьбы сталелитейных мини-заводов и комбинатов с полным технологически циклом.

На рис. 4.1 подробно показано продвижение Seagate Technology в более высокий сектор рынка – стратегия этой компании типична для большинства производителей жестких дисков. Вспомним, что Seagate развивалась на рынке настольных персональных компьютеров и стала его лидером. Соответствие емкости ее дисков требованиям рынка отражено за каждый год вертикальными линиями, которые начинаются в точке низшей емкости и заканчиваются в высшей. Черные прямоугольники на этих линиях отмечают среднюю емкость дисков Seagate, выпущенных в соответствующем году.

В 1983–1985 гг. продукты Seagate были рассчитаны на среднюю емкость, необходимую рынку настольных компьютеров. Но в 1987–1989 гг. «подрывная» технология 3,5-дюймовых дисков атаковала снизу этот сектор. Seagate ответила на нашествие, но не вступая в бой с новой технологией, а отступив в более высокий сектор рынка. Она продолжала производить модели, емкость которых устраивала рынок настольных ПК, но к 1993 г. сосредоточилась на рынке файловых серверов и рабочих станций.

На самом деле, разрушающее воздействие «подрывных» технологий объясняется тем, что компании, которые первыми успешно выводили на рынок каждое новое поколение жестких дисков, сами не желали оставаться в своих сетях создания стоимости. Они предпочитали наращивать емкость своих дисков до тех пор, пока она не удовлетворит требованиям более высоких сетей создания стоимости. Это стремление вверх и делает «подрывные» технологии такими опасными для признанных фирм – и такими привлекательными для новичков.

Что же лежит в основе такой асимметрии? Как мы уже видели, ее создает процесс распределения ресурсов: ресурсы выделяются на инновации, которые обещают более высокую прибыль и более обширные рынки. Эти характеристики почти всегда выше в верхней правой части графика траектории усовершенствований (см. схемы на рис. 1.7 и 3.3), чем в нижней левой. Производители жестких дисков продвигались в северо-восточный угол схемы рынка продуктов потому, что туда их повели процедуры распределения ресурсов.

Как мы видели во второй главе, каждая сеть создания стоимости характеризуется особой структурой затрат, которая обеспечивает приоритет при выделении ресурсов продуктам, соответствующим требованиям потребителей. Как только производители жестких дисков завоевывают прочное положение в своей сети создания стоимости, они разрабатывают специфическую систему финансирования, направляя все усилия и расходы на всех уровнях – исследования, конструирование, продажи, маркетинг и управление – в соответствии с требованиями потребителей и обеспечения конкурентоспособности. Рентабельность в каждой сети создания стоимости принимает такое значение, при котором производители лучших жестких дисков имеют возможность зарабатывать деньги с учетом издержек производства.

В свою очередь, из-за этого у таких компаний формируется специфическая модель повышения прибыльности. Обычно довольно сложно повышать прибыльность снижением расходов и сохранять при этом прочное положение на основном рынке: без расходов на исследования, конструирование, маркетинг и управление компанией нельзя оставаться конкурентоспособными. Движение вверх к более качественным продуктам, которые обещают более высокие прибыли, – обычно самый прямой путь к повышению доходности. В этом смысле движение вниз равноценно самоубийству.

Очевидность такого пути к повышению прибыли подтверждает схема на рис. 4.2. Три столбика слева соответствуют объему сетей создания стоимости рынка настольных компьютеров, мини-компьютеров и мейнфреймов в 1981 г., проценты над ними показывают рентабельность компаний – производителей жестких дисков в каждой из этих сетей. Рентабельность выше в верхних секторах рынка, и она компенсирует производителям более высокий уровень затрат.

Из-за разных объемов этих рынков и структур затрат в данных сетях создания стоимости компании оказываются в неравном положении. К примеру, структуры затрат компаний, производивших 8-дюймовые диски для рынка мини-компьютеров, рассчитаны на 40 % рентабельности. Агрессивное наступление на нижние секторы привело бы их к схватке с конкурентами, структура затрат которых позволяла получать прибыль при рентабельности 25 %. С другой стороны, движение вверх позволило им выйти с относительно низкой структурой затрат на рынок, для которого характерна рентабельность 60 %. В каком же направлении имело смысл двигаться? С такой же асимметричностью столкнулись производители 5,25-дюймовых дисков в 1986 г., когда они принимали решение, тратить ли средства на завоевание только что появившегося рынка портативных компьютеров для 3,5-дюймовых дисков или двигаться вверх – к рынкам мини-компьютеров и мейнфреймов.

Выделение ресурсов на разработку высококачественных продуктов, обещающих более высокую прибыль, обычно обеспечивает более высокий доход и вызывает меньше проблем. Когда руководители утверждают тот или иной проект, ресурсы всегда получают проекты разработки продуктов для более прибыльных рынков, расположенных над основным. Другими словами, стремление компаний, производящих жесткие диски, в более высокие секторы и невозможность спускаться ниже своих сетей ценности диктуется чувствительным процессом распределения ресурсов.

Описанный во второй главе метод гедонистического регрессионного анализа показал, что верхние секторы рынка всегда готовы хорошо платить за приращение емкости. Кто же предпочтет дешево продавать мегабайт, если за него можно получить больше? С этой точки зрения движение компаний – производителей жестких дисков «в северо-восточном направлении» представляется весьма разумным.

Некоторые исследователи нашли в других отраслях доказательства того, что как только компании отрываются от своей «подрывной» технологии и пытаются в поисках более высоких прибылей проникнуть на рынок, расположенный выше их основного, они постепенно усваивают структуру затрат, которая может обеспечить им конкурентоспособность в более высоких секторах[62]. Это углубляет проблему невозможности движения вниз.

Для дальнейшего изучения асимметричности движения по сетям создания стоимости сравним две модели описания процесса распределения ресурсов. Первая модель описывает распределение ресурсов как рациональный нисходящий процесс принятия решений, в котором старшие менеджеры взвешивают альтернативные предложения об инвестировании в инновации и выделяют средства на те проекты, которые, на их взгляд, соответствуют стратегии компании и обещают самый высокий возврат инвестиций. Предложения, которые не отвечают этим требованиям, отвергаются.

Вторая модель распределения ресурсов, впервые сформулированная Джозефом Бауэром[63], иначе характеризует процесс принятия решений. Бауэр заметил, что большинство предложений об инновациях не подается сверху, а формируется на нижних ступенях иерархии компании. Поскольку эти идеи «всплывают со дна», менеджеры среднего звена играют ключевую, хотя и незаметную роль в отсеивании этих проектов. Менеджеры не могут поддерживать каждую идею, которая проходит через них: им приходится отбирать лучшее, решать, что будет поддержано «наверху», учитывая финансовое положение и стратегию компании, а также ее отношения с конкурентами.

В большинстве организаций перед менеджером открываются хорошие карьерные перспективы, если он поддерживает успешный проект, и его карьера рушится, если он в результате неправильного решения или невезения участвовал в провалившемся проекте. Конечно, не во всех неудачах винят менеджеров среднего звена. К примеру, проекты, потерпевшие неудачу из-за того, что конструкторы не справились с выпуском продукта, часто вообще не расцениваются как неудачи, поскольку в процессе исследований многое удается узнать и все понимают, что технологические исследования – процесс непредсказуемый. Однако если проект проваливается из-за отсутствия спроса на рынке, то карьера менеджера может серьезно пострадать. Это, как правило, самые дорогие и очевидные провалы. Неудаче на рынке обычно предшествует полный цикл выпуска продукта: исследования, конструирование, производство, маркетинг и распространение. Таким образом, менеджер среднего звена, действующий как в своих интересах, так и в интересах компании, стремится поддерживать только те проекты, в рыночном успехе которых он уверен. Затем он оформляет бизнес-заявку на проект таким образом, чтобы его одобрили старшие менеджеры. Следовательно, хотя старшие менеджеры могут считать, что именно они принимают решения о распределении ресурсов, многие действительно важные решения предопределены задолго до того, как в процесс включится «высокое начальство»: менеджеры среднего звена принимают решения о том, какие проекты они поддержат и передадут на рассмотрение старшему руководству, а какие будут отвергнуты еще раньше.

Рассмотрим влияние этого процесса на успешное движение компании вниз и вверх от своей сети создания стоимости на гипотетическом примере. На одной и той же неделе два уважаемых сотрудника – один из отдела маркетинга, другой из конструкторского отдела – пришли с разными предложениями о новых продуктах к своему менеджеру, стоящему в организационной иерархии на два уровня выше. Первым пришел маркетолог с идеей выпустить более емкую и высокоскоростную модель. Менеджер начал свои расспросы:

Проводить описанное здесь исследование мне любезно помогали менеджеры компаний, производящих жесткие диски. С 1992 г. я публиковал работы, в которых суммировал полученные результаты, и постоянно получал на них отклики. Особенно мне хотелось узнать, могли бы графики, представленные на рис. 1.7, повлиять на решения менеджеров относительно выпуска 1,8-дюймовых жестких дисков – а эта новейшая «подрывная» технология как раз тогда и появилась. Люди, не работавшие в отрасли, считали, что все и так очевидно: «Когда же менеджеры чему-нибудь научатся? Конечно, это нужно было делать». Менеджеры на самом деле научились. К концу 1993 г. все ведущие производители жестких дисков разработали 1,8-дюймовые модели и были готовы запустить их в производство, как только появится новый рынок.

В августе 1994 г. я при встрече с генеральным директором одной из крупнейших компаний, производивших жесткие диски, спросил о стратегии его компании в отношении 1,8-дюймовых дисков. Он показал на полку в своем кабинете с образцами таких дисков. «Видите? – спросил он. – Это четвертое поколение 1,8-дюймовых дисков – у каждого следующего больше емкость, чем у предыдущего. Но мы не продали ни одного. Мы готовимся к тому моменту, когда появится рынок для этих дисков, но такого рынка пока нет».

Я возразил ему, сказав, что Disk/Trend Report, авторитетный ежегодный отчет о состоянии рынка, данными которого я в основном и пользовался в своих исследованиях, оценивает рынок 1993 г. в 40 млн. долл., прогнозирует объем продаж 80 млн. долл. в 1994 г. и 140 млн. долл. в 1995-м.

«Я знаю, что они так считают, – ответил генеральный директор. – Но они ошибаются. Рынка пока нет. Мы предлагаем эти диски в своем каталоге уже полтора года. Все знают, что они у нас есть, но никому они не нужны. Нет никакого спроса. Мы просто опережаем рынок на шаг». Я не нашел других убедительных доводов для этого топ-менеджера, одного из самых талантливых, которых я знал. Мы сменили тему разговора.

Примерно через месяц я вел в Гарварде семинар по управлению технологиями и бизнес-процессами по программе МБА. Семинар был посвящен новому автомобилю фирмы Honda. Один из студентов раньше работал в конструкторском отделе Honda, и я попросил его кратко рассказать о своей работе в компании. Оказалось, что он занимался системами навигации. Я не удержался и спросил:

– Как же вы хранили данные для карт?

Студент ответил:

– Мы нашли маленькие 1,8-дюймовые диски и встроили их в систему. Получилось удачно: это очень прочное устройство, в нем мало движущихся частей. Очень надежное.

– А у кого вы их покупали? – продолжал я.

– Это довольно забавно, – ответил он. – Их невозможно купить ни у одной крупной компании, которые выпускают жесткие диски. Мы нашли их в маленькой начинающей фирме из Колорадо… забыл, как она называется.

Тогда я задумался: почему генеральный директор так уверенно утверждал, что рынка для 1,8-дюймовых дисков нет, хотя он существует, и почему мой студент сказал, что крупные компании не продают эти диски, хотя они пытались их продавать. Все дело в феномене «продвижения в северо-восточном направлении» и роли сотен сотрудников, которые в хорошей компании принимают решения о выделении ресурсов проектам, обещающим компании в перспективе прибыльный рост. Генеральный директор, с которым я беседовал, решил, что его компания преждевременно занялась «подрывной» технологией, и заморозил проект до более благоприятной экономической ситуации. Но в действительности причина была в другом: его сотрудники не видели смысла в завоевании более низкого по отношению к основному рынка объемом 80 млн. долл., – это не решало проблемы роста и рентабельности фирмы с оборотом в несколько миллиардов, тем более что конкуренты изо всех сил старались переманить тех самых потребителей, которые обеспечивали столь высокий уровень продаж. (Цифры изменены.) И менеджеры среднего звена не собирались распространять образцы дисков по автомобильным компаниям, которые и делали 80 млн. нового рынка 1,8-дюймовых дисков и пытались купить их у компаний, занимающих солидное положение в компьютерной отрасли.

Чтобы организация могла решить сложную задачу выпуска нового продукта, должно соединиться все: логика внутренних ценностей, энергия и мощный стимул. Таким образом, мы видим: дело не только в том, что солидные компании оказываются в плену у потребителей. Они также в плену у своих финансовых структур и бизнес-культуры – вот что удерживает эти компании в сети создания стоимости, в которой они ведут конкурентную борьбу, и блокирует любую разумную возможность вовремя вложить средства в очередную «подрывную» технологию.

Особенно мощный стимул продвигаться в более высокие секторы рынка появляется, когда туда же устремляются основные потребители. В таких условиях производители компонентов, например жестких дисков, могут даже не догадываться о своем перемещении, потому что они «зажаты» между конкурентами и потребителями, осуществляющими такой же переход.

С этой точки зрения понятно, как легко было ведущим производителям 8-дюймовых дисков – компаниям Priam, Quantrum и Shugart – пропустить новое поколение 5,25-дюймовых моделей. Никто из их основных потребителей, а это были Digital Equipment, Prime Computer, Data General, Wang Laboratories и Nixdorf, не выпустил коммерчески успешную модель настольного компьютера. Вместо этого они сами ушли в более высокие секторы своего рынка, пытаясь завоевать традиционных потребителей мейнфреймов. Точно так же никто из потребителей 14-дюймовых дисков, а это были компании – производители мейнфреймов, такие как Univac, Burroughs, NCR, ICL, Siemens и Amdahl, не смог занять прочные позиции в более низком секторе мини-компьютеров.

Три фактора – надежда на более высокие доходы в верхних секторах рынка, одновременное движение вверх основных потребителей и проблема сокращения издержек, без решения которой невозможно вести бизнес в нижних секторах, – препятствуют движению вниз. Именно поэтому в дебатах о выделении ресурсов «подрывные» проекты обычно проигрывают проектам, позволяющим перейти в более высокие секторы. Четко работающая процедура отсечения инициатив по разработке новых низкоприбыльных продуктов – одно из главных достижений любой хорошо управляемой компании.

Важным стратегическим следствием этой рациональной схемы движения наверх оказывается появление бреши в нижних сетях создания стоимости, и их начинают заполнять новички, технологии и структуры издержек которых больше подходят для этого уровня. Одна такая большая брешь в нижнем секторе рынка образовалась в сталелитейной индустрии, и новички со своими «подрывными» мини-заводами атаковали рынок снизу и с неослабевающим упорством продолжают атаку на верхние секторы.

Технология сталелитейных мини-заводов стала коммерчески оправданной в середине 1960-х. Мини-заводы, используя широко известные и доступные технологию и оборудование, расплавляют металлолом в электродуговых печах, превращают его в промежуточные формы – заготовки, а затем прокатывают их, получая арматурные стержни, балки или листовое железо. Их назвали мини-заводами потому, что произведенная ими из металлолома сталь стоит в десять раз дешевле стали, выпущенной металлургическими комбинатами из железной руды в доменной печи или кислородном конвертере. (На комбинатах с полным технологическим циклом процесс производства проходит все стадии: от самой первой, когда в доменной печи происходит химическая реакция кокса, руды и известняка, до последней – проката стали.) Процессы литья и проката на комбинатах и мини-заводах очень похожи. Единственное отличие в масштабе: производительность доменных печей комбинатов намного выше, чем электродуговых печей мини-заводов.

Сталелитейные мини-заводы в Северной Америке – самые эффективные и рентабельные производители стали в мире. В 1995 г. на самом эффективном мини-заводе тонну стали выплавляли в четыре раза быстрее, чем на комбинате (0,6 часа против 2,3 часа). Продукты среднего мини-завода примерно на 15 % дешевле продукции того же качества среднего комбината. В 1995 г. строительство сталелитейного мини-завода стоило 400 млн. долл., а комбината – 6 млрд.[65] Если рассчитывать объем капиталовложений на тонну стали, получается, что строить металлургические комбинаты в четыре раза дороже, чем мини-заводы[66]. Поэтому доля мини-заводов в Северной Америке выросла от нуля в 1965 г. до 19 % в 1975-м, до 32 % в 1985-м и до 40 % в 1995 г. Эксперты предсказывают, что к концу века они будут производить половину всей продукции[67]. Мини-заводы, по существу, захватили рынки арматурного железа, строительных балок и бруса Северной Америки.

Однако до сегодняшнего дня ни одна глобальная металлургическая компания не построила мини-завод. Почему? Чаще всего в деловой печати, особенно в США, приводятся следующие объяснения: менеджеры металлургических комбинатов консервативны, недальновидны, некомпетентны, боятся рисковать.

Безусловно, эти обвинения не совсем незаслуженны. Однако только некомпетентностью руководства нельзя объяснить, почему американские металлургические комбинаты позволили мини-заводам отобрать у них огромную долю рынка. Ни один из самых успешных и хорошо управляемых, по мнению экспертов, глобальных металлургических гигантов, включая Nippon, Kawasaki и NKK в Японии, British Steel и Hoogovens в Европе и Pohang Steel в Корее, не стали бы инвестировать в мини-заводы, даже если бы знали, что это самая дешевая технология в мире.

В то же время последние десять лет руководство комбинатов настойчиво добивалось повышения продуктивности своих предприятий. К примеру, USX повысила эффективность технологических процессов: если в 1980 г. на тонну стали уходило более девяти человеко-часов, то в 1991-м – менее трех. Это было достигнуто за счет снижения количества рабочих с 93 тысяч в 1980 г. до 23 тысяч в 1991-м и за счет вложения более 2 млрд. долл. в модернизацию завода и оборудования. Однако все усилия компании были направлены на традиционные процессы выплавки стали. Как это могло случиться?

Сталелитейные мини-заводы – «подрывная» технология. Появилась она 1960-х годах, и тогда, поскольку в качестве сырья использовался металлолом, мини-заводы производили сталь самого низкого качества. Качество продуктов варьировалось в зависимости от состава сплава и примесей в металлоломе. Из их продукции можно было делать только арматурное железо, которым укрепляют цементную кладку, поэтому они могли занять лишь самый нижний по качеству, цене и прибыльности сектор сталелитейного рынка. Для солидных компаний этот рынок был самым непривлекательным. И дело было не только в низкой прибыли: потребители на этом рынке не отличались лояльностью, они часто меняли поставщиков, работая с теми, у кого на данный момент оказывались самые низкие цены. Металлургические комбинаты с готовностью покинули этот рынок.

Однако мини-заводы воспринимали рынок арматурного железа иначе. Их структура издержек существенно отличалась от структуры издержек комбинатов: у мини-заводов низкие амортизационные расходы, маркетинговые издержки (только телефонные счета) и общие накладные расходы; они не инвестируют в исследования и разработки. Они могли продать по телефону практически всю выплавленную сталь – и продать с прибылью.

Когда мини-заводы укрепились на рынке арматурного железа, большинство из них, особенно Nucor и Chaparral, в целом оценивали рынок стали иначе, чем металлургические комбинаты. Нижний сектор – рынок арматурного железа – был совершенно неинтересен металлургическим комбинатам, зато мини-заводам казались очень заманчивыми более высокие секторы, сулившие бóльшие прибыли и объемы продаж. Это заставило их улучшать качество сплавов и инвестировать в оборудование для выплавки других продуктов.

Как показано на рис. 4.3, мини-заводы атаковали более высокий сектор – рынок толстых балок и стержней и углового железа. К 1980 г. они захватили 90 % рынка арматурных стержней и 30 % рынка углового железа, толстых стержней, брусков и углового железа. К моменту атаки мини-заводов толстые стержни, бруски и угловое железо приносили комбинатам минимальную прибыль. Поэтому крупные металлургические компании снова не слишком горевали о потере этих рынков, которые к середине 1980-х перешли к мини-заводам.

Как только мини-заводы укрепились на рынках толстых стержней, брусков и углового железа, они продолжили движение вверх, на этот раз пытаясь захватить рынок строительных балок. Nucor стала производить их на новом заводе в Арканзасе, а Chaparral – на новом заводе, построенном рядом с ее первым заводом в Техасе. В результате металлургические комбинаты были вытеснены и с этого рынка. В 1992 г. USX закрыла на юге Чикаго завод строительных балок, и Bethlehem Steel осталась единственным производителем строительных балок из числа крупных комбинатов в Северной Америке. Bethlehem закрыла свой последний завод по производству строительных балок в 1995 г., оставив этот рынок мини-заводам.

Следует отметить одну важную деталь. В 1980-е годы, когда комбинаты уступали рынок брусков и балок мини-заводам, у них резко подскочили прибыли. Эти компании не только снизили расходы – они уступили продукты, приносящие минимальную прибыль, и сосредоточились на высококачественной прокатной листовой стали, за качество сплава и отсутствие дефектов в которой производители консервных банок, автомобилей и бытовых приборов хорошо платили. В самом деле, львиная доля капиталовложений металлургических комбинатов в 1980-х шла на разработки, благодаря которым они могли бы удовлетворить самых требовательных потребителей на этих трех рынках и получить высокую прибыль. Рынки листовой стали привлекали комбинаты отчасти еще и потому, что там им не грозила конкуренция мини-заводов. Строительство современного конкурентоспособного прокатного стана стоило 2 млрд. долл. Такое капиталовложение было непосильным даже для самых крупных компаний, владевших мини-заводами.

Инвесторы горячо поддерживали стремление металлургических заводов занять высокие секторы рынка. К примеру, рыночная стоимость Bethlehem Steel со 175 млн. долл. в 1986 г. подскочила к 2,4 млрд. долл. в 1989-м. Это очень выгодный возврат 1,3 млрд. долл. инвестиций, вложенных за этот период в исследовательские разработки, производство и оборудование. Деловая печать превозносила такие крупные обдуманные капиталовложения:

«Уолтер Уильямс (генеральный директор Bethlehem) творит чудеса. Последние три года он лично возглавляет кампанию, направленную на повышение качества и производительности сталелитейного бизнеса Bethlehem. Масштабом преобразований эта компания превзошла даже своих основных конкурентов в США, которые в целом добились более низких по сравнению с японскими комбинатами производственных издержек и быстро сокращают разрыв в качестве. Потребители замечают разницу. «Это почти чудо», – заявляет основной потребитель листовой стали из Campbell Soup (Курсив автора)»[70].

Другой аналитик делает похожие выводы:

«Хотя почти никто не обратил на это внимания, произошло едва ли не чудо: сталелитейные компании снова занимают ведущее место в промышленности. Гари Уоркс (US Steel) снова на коне… производя по 3 млн. тонн в год жидкого металла – рекорд для Северной Америки… Вместо того чтобы выпускать продукты разных форм и размеров, Гари сосредоточился в основном на высококачественных листовых заготовках (Курсив автора)»[71].

Почти все мы согласились бы с тем, что эти замечательные достижения были достигнуты в результате хорошего руководства. Но куда заведет компании это хорошее руководство?

Пока металлургические комбинаты готовились к своему возрождению, на горизонте начали сгущаться тучи. В 1987 г. немецкий поставщик оборудования для сталелитейной промышленности фирма Schloemann-Siemag AG объявила о разработке новой технологии – непрерывного литья тонких слябов: расплавленную сталь непрерывно разливают в длинные тонкие слябы, которые можно транспортировать сразу, без охлаждения, на прокатный стан. Процесс проката горячих, уже тонких слябов стали в свернутые листы нужной толщины был намного проще применяемого на металлургических комбинатах, при котором, прежде чем прокатывать толстые бруски или слябы, приходилось повторно их нагревать. И что особенно важно, строительство рентабельного предприятия для непрерывного литья тонких слябов с прокатным станом стоило около 250 млн. долл. – в десять раз меньше традиционного завода, выпускающего листовую сталь. Такая сумма вполне по карману мини-заводам, а электродуговые печи могли легко обеспечить нужное количество расплавленного металла. Кроме того, технология непрерывного литья тонких слябов обещала удешевление общей стоимости производства листовой стали не меньше чем на 20 %.

Соблазнившись столь радужными перспективами, все крупные сталелитейные компании тщательно изучали технологию непрерывного литья тонких слябов. Некоторые комбинаты, например USX, очень старались оправдать установку оборудования для литья тонких слябов[72]. Но в конце концов резко перешла на эту технологию компания мини-заводов Nucor Steel, а не металлургический комбинат. Почему так случилось?

Технология литья тонких слябов не могла обеспечить идеальную поверхность листов, нужную основным потребителям комбинатов – производителям консервных банок, автомобилей и бытовых приборов. Такая сталь годилась только для строительных настилов и гофрированных листов для водопроводных труб, трубопроводов и сборных бараков – на этих рынках потребители гораздо чувствительнее к цене, чем к качеству. Литье тонких слябов было «подрывной» технологией. Кроме того, крупные комбинаты с их огромными возможностями и стремлением к большим прибылям были заняты борьбой друг с другом за самые прибыльные рынки – за производителей консервных банок, автомобилей и бытовых приборов. Им не имело смысла инвестировать в технологию непрерывного литья тонких слябов, поскольку рынок бытовых товаров был менее прибыльным и отличался высокой ценовой конкуренцией. В самом деле, серьезно рассмотрев в 1987–1988 гг. перспективы приобретения за 150 млн. долл. технологии литья тонких слябов, обе компании – и Bethlehem, и USX – предпочли инвестировать 250 млн. долл. в традиционные разливщики для толстых слябов, чтобы защитить и повысить прибыльность своего бизнеса на основном рынке.

Не удивительно, что Nucor иначе оценивала ситуацию. Над Nucor в отличие от металлургических комбинатов, выпускающих листовую сталь, не довлели требования выгодных потребителей, и она имела преимущество в структуре издержек, характерной для низких секторов рынка. Поэтому именно Nucor в 1989 г. построила в Кроуфордсвилле (штат Индиана) первый в мире завод, основанный на технологии литья тонких слябов, а в 1992 г. запустила второй в Хикмане (штат Арканзас). В 1995 г. компания на 80 % нарастила производственные мощности обоих заводов. Аналитики считают, что Nucor к 1996 г. захватила 7 % огромного североамериканского рынка листовой стали, но вряд ли это может вызвать беспокойство металлургических комбинатов, поскольку Nucor действует только на невыгодном для них рынке бытовых товаров. Однако, совершенствуя свои продукты, чтобы завоевывать более прибыльный рынок, Nucor уже основательно улучшила качество поверхности листовой стали.

Таким образом, переход металлургических комбинатов в прибыльный «Северо-восточный угол» отрасли – это история агрессивного инвестирования, рационального принятия решений, постоянного внимания к нуждам основных потребителей и рекордных доходов. Это та же инноваторская дилемма, которая завела в тупик ведущих производителей жестких дисков и механических экскаваторов: из-за правильных решений руководства они утратили лидирующие позиции в отрасли.

Любой руководитель уверен, что именно он – главный в организации, именно он принимает важнейшие решения и, когда он дает какое-то распоряжение, все тут же бросаются его выполнять. В этой главе мы подробнее рассмотрим уже упомянутую точку зрения: именно потребители определяют, что компания может или не может сделать. Как мы видели на примере индустрии жестких дисков, компании готовы были вкладывать огромные средства в технологически рискованные проекты, когда понимали, что потребителям необходимы те или иные продукты. В то же время они не могли найти ресурсы для производства гораздо более простых «подрывных» продуктов, если те не были нужны основным потребителям.

Это наблюдение подтверждает довольно спорную теорию зависимости от ресурсов, которую поддерживают совсем немногие теоретики менеджмента[74]. Она гласит, что свобода действий компании ограничивается удовлетворением потребностей тех «внешних» для компании людей – прежде всего это потребители и инвесторы, – которые дают ей необходимые для выживания ресурсы. Заимствуя идеи из теории биологической эволюции, авторы теории зависимости от ресурсов утверждают, что организация будет жить и процветать, только если ее персонал и системы обслуживают нужды потребителей и инвесторов, предоставляя им желаемые продукты, услуги и прибыль. Если организации не делают этого, то они в конце концов вымирают от истощения, не имея ресурсов для выживания[75]. Следовательно, благодаря такому механизму выживания, как правило, самого высокого положения достигают компании, чьи сотрудники и процессы лучше всего настроены на удовлетворение нужд потребителей. Споры вызывает вывод, который делают сторонники этой теории. В соответствии с ним менеджеры не могут изменить курс своих компаний вопреки диктату потребителей. Пусть даже менеджер разработает смелую концепцию и решит переориентировать компанию на другое направление – и сотрудники, и процессы любой компании, хорошо приспособленной для выживания в своей конкурентной среде, будут сопротивляться этим попыткам. Таким образом, деятельность компании определяют именно потребители, а не менеджеры, потому что потребители предоставляют ресурсы, от которых зависит ее благополучие. Курс компании задают внешние силы, а не внутренние, то есть менеджеры. Сторонники теории зависимости от ресурсов заключают, что в компаниях, где сотрудники и системы хорошо адаптированы к выживанию, на самом деле роль менеджеров чисто символическая.

Для тех, кто руководил компаниями, давал консультации по управлению или учил будущих менеджеров, это очень неприятная мысль. Ведь эти люди должны управлять, изменять ситуацию к лучшему, формулировать и реализовывать стратегии, ускорять рост и увеличивать прибыли. Зависимость от ресурсов подрывает сам смысл их существования. Тем не менее рассмотренные в этой книге примеры однозначно подтверждают правоту теории зависимости от ресурсов, особенно такую мысль: то, куда будут сделаны инвестиции, в успешных компаниях зависит прежде всего от ориентированных на потребителей процессов распределения ресурсов и принятия решений, а не от мнения руководителей.

Ясно, что потребители действительно во многом определяют судьбу инвестиций. Что же тогда делать менеджерам с «подрывной» технологией, если она не нужна потребителям? Можно, например, убедить всех сотрудников, что компания все равно должна над ней работать, потому что за этой технологией стратегическое будущее, хотя ее отвергают потребители и какое-то время она будет приносить низкие доходы. А еще можно создать независимую организацию и нацелить ее на новые рынки, которым нужна новая технология. Какой вариант лучше?

Выбирая первый, менеджеры, по сути, начинают борьбу против закона жизни организаций, гласящего, что инвестиции компании фактически зависят не от менеджеров, а от пристрастий потребителей. Напротив, менеджеры, выбирающие второй вариант, действуют в соответствии с этим законом, а не борются с ним. Рассмотренные в пятой главе случаи убедительно доказывают, что второй вариант дает гораздо больше шансов на успех, чем первый.

Потребители управляют инвестициями компании через процесс распределения ресурсов. Он определяет, на какие инициативы будут выделены персонал и деньги, а на какие нет. Распределение ресурсов и инновации – это две стороны одной медали: шансы на успех есть только у тех проектов по разработке новых продуктов, которые получают достаточное финансирование, людей и одобрение руководства; если проекту не хватает ресурсов, он чахнет. Таким образом, судьба инноваций вполне точно отражает картину распределения ресурсов в компании.

Процессы распределения ресурсов должны отсекать предложения, ненужные потребителям. Если эти процессы хорошо отлажены, то разработка и производство продукта, в котором потребители не заинтересованы, не будут профинансированы, и наоборот. Именно так все и должно происходить в крупных компаниях: они инвестируют в продукты, которые нужны потребителям, – и чем лучше они это делают, тем большего успеха добьются.

Как мы видели в четвертой главе, распределение ресурсов не сводится к простому принятию решений, которые затем спускаются вниз и начинают реализовываться. Как правило, старшие менеджеры высказывают свое мнение о финансировании проекта только после того, как многие сотрудники на более низких уровнях организации уже знают, какие заявки на проекты они отправят на утверждение высшему руководству, а какие, на их взгляд, не заслуживают внимания. К старшим менеджерам обычно попадает лишь малая часть из множества рожденных в организации и тщательно отсеянных новаторских идей[76].

И даже если высшее руководство одобрит финансирование проекта, на этом дело еще не заканчивается. Многие самые важные решения о распределении ресурсов уже после одобрения проекта – и даже запуска продукта – принимают менеджеры среднего звена. Это они устанавливают приоритеты в случаях, когда несколько проектов или продуктов претендует на одних и тех же специалистов, оборудование или поставщиков. Теоретик менеджмента Честер Барнард отмечает: «С точки зрения относительной важности тех или иных решений первоочередное внимание справедливо уделяется решениям руководства. Однако с точки зрения суммарной значимости главный интерес должны вызывать решения не высших руководителей, а неруководящих сотрудников организаций»[77].

Как же неруководящие сотрудники принимают решения о распределении ресурсов? Они решают, какие проекты заслуживают внимания старших менеджеров, исходя из своих представлений о том, какие категории потребителей и продуктов выгоднее всего для компании. Кроме того, они учитывают, поддержка каких предложений благотворно скажется на их карьере в компании, а это, конечно, напрямую связано с их представлением о самых выгодных для компании потребителях и продуктах. Поддержка очень прибыльных инновационных программ обещает сотруднику резкий карьерный взлет. Именно таким образом потребители – через стремление неруководящих сотрудников к корпоративной прибыли и личному успеху – оказывают мощное воздействие на процесс распределения ресурсов, а значит, и на судьбу инноваций в большинстве компаний.

Трудности, которые пришлось преодолевать Seagate Technology, когда она хотела продать 3,5-дюймовые диски, и неудачная попытка Bucyrus Erie продавать первые системы Hydrohoe только своим основным потребителям показывают, как можно применить теорию зависимости от ресурсов к «подрывным» технологиям. Как Seagate, так и Bucyrus одними из первых в своих отраслях разработали «подрывные» продукты. Высшее руководство приняло решение об их выпуске, однако импульса или организационной энергии, необходимых для их активного появления в соответствующей сети создания стоимости, просто не было – до тех пор, пока новые продукты не стали нужны потребителям.

Должны ли мы тогда согласиться со сторонниками теории зависимости от ресурсов, что менеджеры не могут изменить ход событий? Отнюдь. Рассказывая во «Введении» о том, как люди учились летать, я отмечал, что все попытки заканчивались неудачей, пока они противоречили законам природы. Однако когда люди узнали о гравитации, принципе Бернулли и понятиях «подъемная сила», «сопротивление», «трение» и научились, учитывая или используя эти законы, проектировать летательные аппараты, они начали летать. Если продолжать аналогию, то Quantum и Control Data именно так и сделали. Встроив независимые организации в совсем другие сети создания стоимости, где их выживание зависело от других потребителей, их менеджеры смогли опереться на силу зависимости от ресурсов. Исполнительный директор Micropolis вступил с ней борьбу, но, что случается очень редко, одержал победу, хотя и дорогой ценой.

«Подрывные» технологии губили компании не только из сталелитейной промышленности, индустрии жестких дисков и механических экскаваторов, но и из других отраслей[80]. Далее мы кратко рассмотрим воздействие этих технологий на производство компьютеров и принтеров и розничную торговлю и увидим, что и в этих отраслях сильные позиции на рынке «подрывных» технологий завоевали только компании, которые, подобно Quantum и Control Data, опирались на силу зависимости от ресурсов, а не боролись с ней.

Вполне естественно, что две индустрии – производство компьютеров и жестких дисков – развивались параллельно, поскольку сети создания стоимости обеих отраслей встроены одна в другую. В самом деле, если оси и пересекающиеся траектории на карте траекторий индустрии жестких дисков (см. схему на рис. 1.7) назвать компьютерными терминами, то она так же хорошо опишет неудачи ведущих компьютерных компаний. IBM, самый сильный лидер отрасли, продавала мейнфреймы центральным отделам крупных организаций, занимавшимся бухгалтерским учетом и обработкой данных. Для IBM и ее конкурентов мини-компьютеры были «подрывной» инновацией: их потребителям негде было ее применить, она обещала более низкую рентабельность, и ее рынок сначала был совсем небольшим. В результате производители мейнфреймов годами не замечали развития миникомпьютеров, что позволило новичкам – Digital Equipment, Data General, Prime, Wang и Nixdorf – создать новый рынок и занять на нем главенствующее положение. IBM в конце концов выпустила свою линию мини-компьютеров, но это была уже главным образом оборонительная мера: мини-компьютеры к тому времени достигли уровня мейнфреймов и основные потребители IBM могли предпочесть их.

Точно так же никто из производителей мини-компьютеров не стал заметным игроком на рынке настольных персональных компьютеров, по-скольку для них настольные компьютеры были «подрывной» инновацией. Рынок персональных компьютеров создала другая группа новичков, в том числе Apple, Commodore, Tandy и IBM. Положение производителей миникомпьютеров было исключительно благополучным, их высоко оценивали инвесторы, деловая пресса и теоретики менеджмента. Так продолжалось до конца 1980-х годов, когда технологическая траектория настольных компьютеров пересеклась с требованиями к качеству потребителей, покупавших раньше мини-компьютеры. Яростная атака производителей настольных компьютеров нанесла тяжелый урон всему рынку мини-компьютеров. Некоторые компании погибли, и ни одна не смогла занять достойное место на рынке персональных компьютеров.

Примерно так же развивались события при появлении портативных компьютеров. Этот рынок создали и заняли на нем главное положение такие новички, как Toshiba, Sharp и Zenith. Ведущие производители настольных компьютеров Apple и IBM выпустили портативные модели лишь после того, как их траектория качества пересеклась с нуждами потребителей.

Вероятно, ни одной из этих компаний «подрывные» технологии не нанесли такого урона, как корпорации Digital Equipment, когда после появления автономных рабочих станций и объединенных в сеть настольных компьютеров у большинства ее потребителей чуть ли не за одну ночь пропала нужда в мини-компьютерах.

Разумеется, DEC потерпела неудачу не потому, что плохо работала. За 1983–1995 гг. она четыре раза выпускала линии персональных компьютеров. С технологической точки зрения эти продукты были гораздо проще, чем мини-компьютеры. Но четыре раза DEC не удавалось построить в рамках этой сети создания стоимости бизнес, который в компании сочли бы прибыльным. Четыре раза она отступала с рынка персональных компьютеров. Почему? Все четыре «вылазки» DEC делала из основной компании[81]. Решение о выходе на рынок ПК принимало высшее руководство, однако по всем рассмотренным выше причинам сотрудники компании, ежедневно участвовавшие в процессе распределения ресурсов, не считали необходимым вкладывать деньги, время и энергию в неприбыльные продукты, к тому же не нужные потребителям. Ресурсы шли на проекты, обещавшие высокую прибыль, например сверхбыстрый микропроцессор DEC Alpha.

Поскольку DEC хотела выйти на рынок настольных персональных компьютеров из основной организации, ей пришлось сидеть на двух стульях – примирять две совершенно разные структуры затрат. Она просто не могла эффективно сократить накладные расходы и благодаря этому добиться конкурентоспособности на рынке персональных компьютеров низкого класса, потому что эти расходы были нужны ей для поддержания конкурентоспособности более дорогих продуктов.

В то же время успех IBM на протяжении первых пяти лет истории индустрии персональных компьютеров резко выделяется на фоне неудачных попыток других ведущих производителей мейнфреймов и мини-компьютеров поймать волну «подрывных» технологий настольных компьютеров. Как IBM удалось этого добиться? Она создала во Флориде, подальше от штаб-квартиры компании в штате Нью-Йорк, автономную организацию, которая могла свободно закупать компоненты у любых поставщиков, продавать продукцию по своим каналам, строить структуру затрат, соответствующую технологическим требованиям и условиям конкуренции на рынке персональных компьютеров, и свободно добиваться успеха по критериям, существенным на рынке ПК. Однако, как считают некоторые аналитики, из-за принятого позже решения более тесно привязать подразделение персональных компьютеров к основной организации IBM не удалось сохранить прибыльность и долю на этом рынке. По-видимому, очень трудно поддерживать мирное сосуществование двух структур затрат и двух моделей бизнеса в одной компании и обеспечивать их четкое функционирование.

Менеджерам, следующим принципу «надо – сделаем», не нравится вывод о том, что одна организация просто не может развивать «подрывную» технологию и при этом поддерживать конкурентоспособность на основных рынках. В действительности большинство менеджеров действует точно так же, как менеджеры Micropolis и DEC: пытаются сохранять долю своих компаний на основном рынке и одновременно разрабатывать «подрывные» технологии. Данные, которыми мы располагаем, убеждают, что такие попытки редко приносят успех; положение на одном из рынков неизбежно страдает, пока две отдельные организации, встроенные в соответствующие сети создания стоимости, не будут ориентироваться каждая на своих потребителей.

Мало в каких отраслях воздействие «подрывных» технологий проявилось столь же всеобъемлюще, как в розничной торговле, где дисконтные магазины перехватили лидерство у традиционных универмагов с полным спектром обслуживания и торговых центров. Технология торговли со скидками была «подрывной» по отношению к традиционной схеме, потому что предлагаемые качество обслуживания и выбор товаров резко изменили привычные показатели качества розничной торговли. Более того, структура затрат, позволяющая дискаунтерам получать прибыль, принципиально отличалась от структуры затрат торговых центров и универмагов.

Первой сетью дискаунтеров стала Korvette's, открывшая в середине 1950-х несколько магазинов в Нью-Йорке. Korvette's и ее последователи заняли самый нижний сектор розничной торговли. Ассортимент таких магазинов составляли хорошо известные марки товаров ежедневного пользования, и цены на них были на 20–40 % ниже, чем в универмагах с полным спектром обслуживания. Дискаунтеры отбирали товары, которые «продавали себя сами», поскольку были хорошо известны покупателям. Опираясь на репутацию национальных марок, подтверждавших ценность и качество их продуктов, дискаунтеры обходились без квалифицированных продавцов. Кроме того, они ориентировались на потребителей, наименее привлекательных для обычной розничной торговли, – «молодых жен рабочих с маленькими детьми»[82]. Это противоречило схеме продвижения в верхние секторы рынка, по которой универмаги всегда оценивали качество торговли и повышали прибыль.

Однако это не значит, что дискаунтеры смирились с более низкими прибылями по сравнению с традиционными магазинами – просто они иначе зарабатывали деньги. Если максимально упростить ситуацию, то розничные торговцы покрывают расходы из валовой прибыли, то есть наценки, которую берут со стоимости продаваемых товаров. Традиционные торговые центры исторически делали наценку до 40 %, а полный цикл товарооборота происходил четыре раза в год. Другими словами, они зарабатывали 40 % прибыли на капитал, вложенный в товарные запасы (далее КВТЗ), четыре раза за год, так что ежегодно прибыль на КВТЗ достигала 160 %. Прибыль универмагов была чуть меньше, и они зарабатывали ее примерно по такой же схеме. Дискаунтеры получали практически такую же прибыль, что и торговые центры, однако на основе другой модели – низкой наценки и большего количества полных циклов товарооборота (основные особенности этих моделей представлены в таблице 5.1).

История дисконтных магазинов очень напоминает историю сталелитейных мини-заводов. Как и мини-заводы, дискаунтеры воспользовались преимуществами своей структуры затрат, вышли на более высокие рынки и с ошеломляющей скоростью отхватили долю рынка у традиционных розничных сетей – сначала в нижнем секторе рынка, на стандартных товарах известных марок (например, хозяйственных товарах и мелкой бытовой технике), а затем продвинулись в более высокие секторы, переориентировавшись на текстильные изделия. Схема на рис. 5.2 показывает победоносное вторжение дискаунтеров: их доля в доходах от розничной продажи (по тем категориям товаров, с которыми они работали) выросла с 10 % в 1960 г. почти до 40 % всего через шесть лет.

Как и в индустрии жестких дисков и экскаваторов, несколько ведущих традиционных розничных сетей, прежде всего S.S. Kresge, F.W. Woolworth и Dayton Hudson, подготовились к наступлению «подрывной» инновации и заранее сделали соответствующие инвестиции. Больше ни одна крупная розничная сеть, в том числе Sears, Montgomery Ward, J.C. Penney и R.H. Macy, особенно не старалась наладить торговлю со скидками. Kresge (сеть Kmart) и Dayton Hudson (сеть Target) добились успеха[83]. Они создали специализированные подразделения для дисконтной торговли, независимые от их традиционного бизнеса. Они не действовали вопреки силе зависимости от ресурсов. А Woolworth, наоборот, потерпела неудачу со своим предприятием Woolco, пытаясь запустить его в самой сети универмагов F.W. Woolworth. Сравнение подходов Kresge и Woolworth, компаний, начинавших примерно с одних и тех же позиций, позволяет лучше понять, почему создание независимой организации для разработки «подрывных» технологий оказывается необходимым условием успеха.

S.S. Kresge, занимавшая тогда второе по величине место среди сетей универмагов всего мира, начала изучать розничную торговлю со скидками в 1957 г., когда эта технология еще только зарождалась. К 1961 г. Kresge и ее соперница компания F.W. Woolworth (крупнейший в мире оператор сети универмагов) объявили о намерении выйти на рынок дисконтной торговли. Обе компании открыли такие магазины в 1962 г. с разницей в три месяца. Однако результаты работы их предприятий Woolco и Kmart резко различались. Спустя десять лет объемы продажи Kmart достигли 3,5 млрд. долл., а Woolco едва выходила на 0,9 млрд. долл.[84]

Переходя к торговле со скидками, Kresge решила полностью расстаться с универмагами. В 1959 г. новым исполнительным директором был назначен Гарри Каннингем. Его единственная задача состояла в том, чтобы превратить Kresge в мощную сеть дискаунтеров. Он привел с собой новую команду менеджеров: к 1961 г. в компании «не было ни одного действующего вице-президента, регионального менеджера, помощника регионального менеджера или регионального менеджера по товарам из прежней команды»[85]. С 1961 г. Каннингем не открывал новые универмаги и вместо этого утвердил программу, предусматривавшую ежегодное закрытие около 10 % существующих универмагов Kresge. Это была общая переориентация компании на дисконтную торговлю.

В это же время Woolworth проводила поддерживающую программу усовершенствования технологий, мощности и качества для основного бизнеса – торговли в универмагах и в то же время инвестировала в «подрывную» дисконтную технологию. Менеджерам, которые должны были наладить работу универмагов Woolworth, поручили также создать «крупнейшую в Америке сеть дискаунтеров». Исполнительный директор компании Роберт Керквуд заявлял, что Woolco «не помешает планам компании увеличить свою долю на рынке обычных универмагов» и что ни один из существующих магазинов не будет переведен в формат дискаунтера[86]. И действительно, когда в 1960-х годах дисконтная торговля бурно расширялась, Woolworth продолжала открывать новые универмаги с той же скоростью, что и в 1950-х.

К сожалению (хотя и предсказуемо), Woolworth не смогла поддерживать в рамках одной организации две разные культуры и модели получения прибыли, необходимые для успешной работы универмагов и дискаунтеров. К 1967 г. в рекламе Woolco она заменила слово «дискаунтер» термином «торговый центр продвижения товаров». Если первоначально Woolworth выделила для работы Woolco отдельный административный штат, то к 1971 г. победили сторонники экономии.

«Чтобы увеличить продажи на единицу площади в подразделениях Woolco и Woolworth, их объединили в региональном масштабе. Представители компании заявляли, что такое объединение (затрагивающее службы закупок, средства распространения и управленческий персонал) поможет обоим подразделениям усовершенствовать свою работу и наладить продажу более качественных товаров. Woolco получит выгоду от закупочных ресурсов Woolworth, ее системы дистрибуции и опыта создания специализированных отделов. Взамен Woolworth приобретет ноу-хау Woolco по размещению, проектированию, продвижению и эксплуатации крупных магазинов площадью более 100 000 квадратных футов»[87].

К каким последствиям привело это объединение во имя сокращения расходов? Оно снова доказало, что две модели бизнеса не могут мирно сосуществовать в одной организации. За год после объединения Woolco увеличила наценки до самого высокого уровня в отрасли дисконтной торговли – до 33 %. В то же время количество полных циклов товарооборота сократилось с первоначальных семи до четырех. В конце концов от Woolco также стали требовать, чтобы она действовала в рамках модели, долгое время поддерживавшей работу F.W. Woolworth: рентабельность 35 % при четырех циклах товарооборота или 140 % прибыли (см. схему на рис. 5.3). Woolco перестала быть дискаунтером – как по названию, так и по сути. Не удивительно, что вылазка Woolworth на рынок торговли со скидками завершилась неудачей: в 1982 г. она закрыла последний магазин Woolco.

Стремясь к успеху в «подрывной» дисконтной торговле, Woolworth следовала той же организационной стратегии, что и Digital Equipment при выходе на рынок персональных компьютеров. Обе компании создали новые предприятия в основных организациях, которые должны были зарабатывать деньги по привычным правилам, но не выстроили в них структуру затрат и модель бизнеса, необходимые для успеха в старой сети создания стоимости.

Опыт Hewlett-Packard на рынке принтеров для персональных компьютеров показывает, как создание независимой структуры для разработки «подрывной» технологии может в конце концов закончиться ликвидацией других бизнес-подразделений компании.

Легендарные успехи Hewlett-Packard в производстве принтеров для персональных компьютеров оказываются еще более впечатляющими, если посмотреть, как компания вела себя при появлении технологии струйной печати. Начиная с середины 1980-х годов HP строила большой и успешный бизнес на основе технологии лазерной печати, качество которой было несравнимо лучше, чем матричной – прежде основной технологии для персональных компьютеров, и заняла господствующее положение на рынке.

Когда впервые появился альтернативный способ преобразования цифровых сигналов в изображение на бумаге (технология струйной печати), развернулись оживленные дебаты о том, какая технология – лазерная или струйная – завоюет рынок персональных принтеров. Каждую точку зрения поддерживали эксперты, которые строили прогнозы о том, каким в конце концов будет принтер для настольных компьютеров во всем мире[88].

Струйная печать представляла собой «подрывную» технологию, хотя в спорах того времени этот термин не употреблялся. Она была медленнее лазерной, хуже качеством и дороже. Однако сам принтер был меньше и потенциально гораздо дешевле лазерного. Благодаря более низкой стоимости он обещал более низкую по сравнению с лазерным валовую прибыль с каждого устройства. Иными словами, струйный принтер был классическим «подрывным» продуктом на рынке лазерных принтеров.

HP не стала делать ставку на какую-то одну технологию или развивать «подрывную» технологию струйной печати в уже существующем подразделении по производству принтеров в Бойсе (штат Айдахо). Вместо этого компания сформировала автономное организационное подразделение в Ванкувере (штат Вашингтон) и поставила перед ним задачу усовершенствовать струйный принтер и создать успешный продукт. Затем она позволила этим двум направлениям бизнеса конкурировать друг с другом. Каждое действовало классическим образом. Как показывает график на рис. 5.4, подразделение лазерных принтеров нацелилось на верхние секторы рынка. Лазерные принтеры HP печатают быстрее с самым высоким разрешением, справляются с сотнями шрифтов и сложной графикой, печатают на обеих сторонах листа и могут обслуживать несколько пользователей в сети. Увеличились они и в размерах.

Струйный принтер печатает – и, наверное, всегда будет печатать – не так хорошо, как лазерный. Но главный вопрос состоит в том, станет ли струйный принтер когда-нибудь удовлетворять требованиям рынка настольных персональных компьютеров. По-видимому, ответ будет утвердительный. Хотя струйные принтеры еще уступают лазерным разрешением и скоростью, очевидно, что они уже сейчас вполне годятся для многих студентов, специалистов и других не подключенных к сети пользователей настольных компьютеров.

В настоящее время на рынке струйных принтеров HP перехватывает многих потребителей, которые иначе пользовались бы лазерными принтерами. Скорее всего, пользователей в самом требовательном секторе рынка, куда стремится подразделение лазерных принтеров, в конце концов останется немного. Одно из направлений бизнеса HP может в итоге убить другое. Однако если бы HP не выделила струйные принтеры в отдельное предприятие, то технология струйной печати, вероятно, не развивалась бы в рамках основного бизнеса компании. В результате какая-то из компаний, активно конкурирующих сейчас на рынке струйных принтеров, например Canon, оказалась бы серьезной угрозой для HP. А оставшись и на рынке лазерных принтеров, HP заработала много денег, отступая в верхний сектор рынка[89].

Менеджеры, имеющие дело с «подрывными» технологиями, должны первыми запускать «подрывные» инновационные продукты в серийное производство, а не ждать, когда это сделает кто-нибудь другой. А для этого разрабатывать «подрывные» технологии нужно в организациях, величина которых соответствует объему целевого рынка. Это утверждение опирается на два важнейших результата нашего исследования: для «подрывных» технологий лидерство имеет куда более важное значение, чем для поддерживающих, но на небольших развивающихся рынках у крупных компаний в краткосрочной перспективе нет возможности расти и получать прибыль.

История индустрии жестких дисков показывает, что создавать новые рынки гораздо менее рискованно и более выгодно, чем отвоевывать себе место на существующих рынках в борьбе с закрепившимися на них конкурентами. Однако чем крупнее и успешнее становится компания, тем труднее ей одной из первых выходить на развивающиеся рынки. Чтобы поддерживать нужные темпы роста, растущим компаниям с каждым годом требуется все больше доходов, а заработать их на небольших рынках им вряд ли удастся. Как мы увидим, проще всего можно преодолеть эту трудность, если размещать разработку и серийное производство «подрывных» инновационных продуктов в небольших организациях (которые с удовольствием воспользуются возможностями маленьких рынков), причем делать это постоянно, даже в то время, когда основной бизнес компании бурно растет.

Хотя первенство в «подрывных» инновациях приносит такие огромные дивиденды, зрелым компаниям (как мы видели в первых четырех главах этой книги) часто не удается стать лидерами. Потребители, на которых они нацелены, держат их в заложниках. Воздействуя на стратегию компаний через отлаженные процессы распределения ресурсов, они не дают им разрабатывать «подрывные» технологии. Осложняет жизнь зрелым компаниям, которые должны поддерживать соответствующие темпы роста, еще один фактор: чем крупнее и успешнее они становятся, тем труднее им обосновать необходимость раннего выхода на развивающийся рынок, тогда как, судя по приведенным выше данным, это имеет решающее значение.

У хороших менеджеров есть множество причин поддерживать рост своих организаций. Одна из них заключается в том, что цена акций сильно зависит от темпов роста. Если считать, что стоимость акций компании представляет собой дисконтированную текущую стоимость, то есть прогнозируемую сумму будущего дохода (минус процент на капитал как «компенсация за ожидание»), то оказывается, что уровень цены акций, его повышение или понижение, определяется прогнозируемым темпом роста доходов[98]. Другими словами, если текущая цена акций компании рассчитывается с учетом 20-процентного темпа роста, а затем темп роста замедляется до 15 %, то цена акций, скорее всего, понизится, хотя доходы компании продолжают расти с хорошей скоростью. Разумеется, высокая растущая цена акций открывает компании доступ к капиталу на благоприятных условиях; довольные инвесторы – это огромная ценность для компании.

Когда стоимость акций растет, компания может через опционы на акции стимулировать и поощрять лучших сотрудников (что обходится ей совсем не дорого). Опционы теряют свою ценность, когда стоимость акций стагнирует или падает. Кроме того, в растущей компании сотрудники могут сделать хорошую карьеру. Когда же компания перестает развиваться, самые перспективные специалисты уходят – они не видят больше возможностей для личного роста.

Наконец, растущим компаниям гораздо легче обосновать инвестиции в новые технологии, чем компаниям, чей рост остановился[99]. Тому есть немало серьезных доказательств.

К сожалению, в какой-то момент крупным, успешно развивающимся компаниям становится все труднее поддерживать рост. Математика здесь простая: компании с оборотом 40 млн. долл. для прибыльного 20-процентного роста, поддерживающего на определенном уровне цену акций, нужно в первый год дополнительно заработать 8 млн. долл., во второй – 9,6 млн. и т. д.; компании с оборотом 400 млн. долл. для достижения 20-процентного роста необходим новый бизнес, приносящий в первый год 80 млн. долл. дохода, во второй – 96 млн. и т. д.; компании с оборотом 4 млрд. долл. при таком же темпе роста нужно найти 800 млн. долл., 960 млн. долл. и т. д.

Эта проблема становится особенно острой для крупных компаний, когда появляются «подрывные» технологии. Благодаря им зарождаются новые рынки, а на них, как и на развивающихся, 800 млн. долл. не заработать. Однако выйти на развивающийся рынок жизненно важно, именно пока он небольшой и еще не привлекателен для крупных компаний, которые ищут больших доходов.

Что делать в этих условиях менеджеру большой успешной компании? У него есть три пути. Он может:

1. Попытаться воздействовать на темпы роста зарождающегося рынка, чтобы он быстро развивался и начал обеспечивать хорошую динамику роста доходов крупной компании.

2. Подождать, пока рынок разовьется, и выйти на него, когда он «будет представлять интерес».

3. Передать внедрение в производство «подрывных» технологий небольшим организациям, которым были бы выгодны незначительные доходы и объемы заказов, характерные для «подрывного» бизнеса в самые первые годы его жизни.

Как показывают рассматриваемые ниже реальные ситуации, первые два подхода весьма спорны. Есть недостатки и у третьего подхода, но он представляется более обнадеживающим.

История раннего выхода компании Apple Computer на рынок карманных компьютеров показывает, какие трудности подстерегают крупные компании на небольших рынках.

Apple Computer выпустила компьютер Apple I в 1976 г. Это был еще совсем сырой продукт, и компания продала в общей сложности 200 компьютеров стоимостью 666 долл., после чего сняла модель с продажи. Финансовой катастрофы не произошло. Разработка Apple I обошлась недорого, а в результате как сама компания, так и потребители многое узнали о том, как можно использовать персональный компьютер. Компания учла полученный урок при проектировании Apple II. Этот компьютер, выпущенный в 1977 г., имел большой успех. За первые два года с момента его появления на рынке[100] было продано 43 000 компьютеров, благодаря чему компания заняла лидирующие позиции в индустрии персональных компьютеров и в 1980 г. выпустила акции.

Спустя десять лет после появления Apple II на рынке оборот Apple Computer достиг 5 млрд. долл., и она, как и все крупные и успешные компании, столкнулась с необходимостью каждый год находить новые дополнительные доходы для поддержания стоимости акций и развития организации. В начале 1990-х молодой рынок карманных компьютеров обещал необходимый рост. Во многих отношениях он сулил такие же возможности, как те, которые открывались перед компанией в 1978 г., когда Apple II определил будущие очертания отрасли, и эти возможности особенно устраивали Apple. Компании не было равных в умении создавать простые, удобные для пользователей продукты, а именно на этом строилась концепция карманных компьютеров.

Как Apple использовала новую возможность? Она вложила десятки миллионов долларов в разработку продукта Newton. Технические характеристики Newton были определены в ходе одного из самых тщательных за всю истории корпорации маркетинговых исследований; проводились фокус-группы и многочисленные опросы, чтобы выяснить, какие функции нужны потребителям. Карманный компьютер был во многом «подрывной» инновацией, и, понимая это, исполнительный директор Apple Джон Скалли лично контролировал проект.

В 1993–1994 гг. – в первые два года с момента появления Newton на рынке – Apple продала 140 000 этих компьютеров. Естественно, большинство наблюдателей сочли Newton «большим проколом». Функция распознавания рукописного текста была еще далека от совершенства, а средства беспроводной связи увеличивали цену. Но самым ужасным было то, что хотя Скалли публично позиционировал Newton как основной продукт, обеспечивающий рост Apple, его продажи за первый год составили примерно 1 % от доходов компании. Несмотря на все усилия, новый компьютер не стал для Apple источником роста.

Но был ли Newton неудачей? Алгоритм появления Newton на рынке карманных компьютеров и Apple II на рынке персональных компьютеров один и тот же: компания выпустила «подрывной», создающий новый рынок продукт, ориентированный на неопределенную группу пользователей, чьи потребности были неизвестны ни им самим, ни Apple. Учитывая это, объем продажи Newton – а их за первые два года было продано в три раза больше, чем Apple II, – стал приятным сюрпризом для руководителей Apple. Но если в 1979 г. в небольшой тогда компании Apple продажа 43 000 компьютеров Apple II рассматривалась как триумф, то в гигантской Apple 1994 г. продажа 140 000 устройств Newton воспринималась как провал.

Как мы увидим в седьмой главе, «подрывные» технологии часто позволяют делать то, что прежде считалось невозможным. Из-за этого в момент их первого появления ни производители, ни потребители не знают, как и зачем будут применяться «подрывные» продукты, а значит, никто не может сказать, какие функции продуктов в конечном счете окажутся нужными, а какие нет. При создании нового рынка потребители и производители постепенно узнают друг друга, а на это требуется время. Например, история компьютеров Apple знала и победы, и поражения: Apple I потерпел неудачу, Apple II оказался неинтересным, а Apple II+ – удачным, рынок не принял Apple III из-за низкого качества, модель Lisa провалилась. Не слишком удачными были первые два поколения Macintosh. И только в третьем поколении Macintosh компании Apple и ее потребителям наконец удалось найти стандарт простой, удобной пользователю компьютерной системы, который был признан всей отраслью[101].

Однако, запуская Newton, Apple очень хотела максимально сократить долгий двусторонний процесс определения окончательных параметров и продукта, и рынка. Она предполагала, что потребители знают, чего хотят, и слишком много затратила времени и средств, чтобы выяснить, что же именно они хотят (в следующей главе мы увидим, что это невозможно). Затем, чтобы дать потребителям то, что они, по ее мнению, хотели, Apple должна была взять на себя рискованную роль лидера поддерживающей технологии в развивающейся отрасли. Она инвестировала огромные суммы в усовершенствование технологии мобильной передачи данных и распознавания рукописного текста, чтобы поднять ее на недосягаемый уровень, и в рекламу, чтобы убедить людей покупать свои продукты.

Поскольку развивающиеся рынки по определению небольшие, то действующие на них компании должны получать достаточно прибыли при небольших масштабах. Это очень важно, потому что, когда компании или проекты считаются прибыльными и успешными, они могут и дальше привлекать финансовые и человеческие ресурсы как основной корпорации, так и рынков капитала. К сожалению, из-за объема инвестиций в Newton, которые Apple сделала, чтобы ускорить формирование рынка карманных компьютеров, достичь привлекательного возврата инвестиций оказалось очень трудно. В результате проект Newton лопнул как мыльный пузырь.

Задним числом в проекте Newton легко выявить множество ошибок. Но мы считаем, что не промахи менеджмента были главным источником неудач Apple. В действиях руководителей отразились более глубокие проблемы: небольшие рынки не в состоянии удовлетворить краткосрочные потребности роста больших компаний.

Многие крупные компании идут другим путем: с появлением «подрывных» технологий они предпочитают ждать, пока развивающиеся рынки не станут «достаточно большими, чтобы представлять интерес», и лишь затем выходить на них. Иногда такая стратегия приносит хорошие плоды, что доказывает выход IBM на рынок персональных компьютеров в 1981 г., но порой приводит к неприятным последствиям: создавая новые рынки, компании часто адаптируют свои возможности к их требованиям, а сделать это последователям очень трудно. Проблему иллюстрируют два примера из истории индустрии жестких дисков.

Корпорация Priam, которая в 1978 г. вышла на рынок 8-дюймовых дисков для мини-компьютеров и заняла на нем первые позиции, научилась выпускать новые модели раз в два года – с такой же скоростью выводили на рынок новые продукты использовавшие ее диски производители мини-компьютеров.

Первый 5,25-дюймовый диск компании Seagate Technology, представленный на развивающемся рынке персональных компьютеров в 1980 г., как и все «подрывные» инновации, уступал качеством 8-дюймовым дискам Priam для мини-компьютеров. Однако к 1983 г. Seagate и другие компании, лидировавшие в производстве «подрывных» 5,25-дюймовых дисков, начали выпускать новые продукты каждый год. Seagate и Priam примерно с одинаковой скоростью совершенствовали технологию, но Seagate разрабатывала новые модели с интервалом в год, поэтому вскоре она сократила свое отставание от Priam и качество дисков обеих компаний выровнялось.

Первый 5,25-дюймовый диск Priam появился в 1982 г. Однако все следующие 5,25-дюймовые модели компания разрабатывала в том же двухгодичном ритме, который годился для рынка мини-компьютеров, но совершенно не подходил для конкуренции на рынке персональных компьютеров. В результате ей так и не удалось получить ни одного крупного заказа от производителей персональных компьютеров: она просто не могла вписаться в их график проектирования. А Seagate, продвинувшись вперед гораздо дальше, чем Priam, устранила разрыв в качестве их продукции. Priam ушла с рынка в 1990 г.

Второй пример относится к следующему поколению «подрывных» технологий. Компания Seagate Technology второй в отрасли разработала 3,5-дюймовый диск. Это произошло в 1984 г. Одно время аналитики считали, что Seagate может начать поставки своих дисков уже в 1985 г., и действительно, компания продемонстрировала модель емкостью 10 Мб на осенней выставке Comdex 1985 г. Не начала Seagate массовое производство 3,5-дюймовых дисков и к концу 1986 г. Исполнительный директор компании Эл Шугарт объяснял почему: «Пока для них просто нет достаточно большого рынка»[102]. В 1987 г., когда рынок жестких 3,5-дюймовых дисков достиг оборота 1,6 млрд. долл. и стал уже «достаточно большим, чтобы представлять интерес», Seagate наконец выпустила свой продукт. Однако к 1991 г. она еще так и не продала ни одного диска производителям портативных компьютеров. Все ее модели продавались на рынке персональных компьютеров и отнимали продажи у производителей 5,25-дюймовых дисков. Почему?

Причина, вероятно, в том, что компания Conner Peripherals, первопроходец и лидер рынка 3,5-дюймовых дисков для портативных компьютеров, принципиально изменила подход производителей дисков к рынку портативных систем. Вот что говорит об этом один из руководителей Conner: «С самого возникновения индустрии жестких дисков разработка продуктов осуществлялась в три этапа. Сначала диск проектировали, затем изготавливали, а потом продавали. Мы изменили эту последовательность. Прежде всего мы продаем диски, затем проектируем их, а уже потом производим»[103].

Другими словами, Conner установила схему, по которой диски для рынка портативных компьютеров проектировались в соответствии с индивидуальными требованиями крупных потребителей. Кроме того, она усовершенствовала для этой схемы маркетинговые, проектные и производственные процессы[104]. Как сказал руководитель Conner, «в Seagate так и не поняли, как Conner продает диски на рынке портативных систем. Им это просто не приходило в голову»[105].

Работать с инновациями всегда трудно, но особенно, если большинство сотрудников не понимает, почему этот проект вообще осуществляется. Люди охотно участвуют в проекте, если он нацелен на основных потребителей, позволяет компании получать прибыль и обеспечивает ей рост, открывает карьерные возможности для талантливых сотрудников. Когда проект ничего этого не обещает, у его менеджеров уходит слишком много времени и сил на объяснение, почему на него нужно выделить ресурсы, и они не могут эффективно управлять проектом. Нередко в таких обстоятельствах лучшие специалисты не хотят работать над проектом, а при ухудшении ситуации проекты, считающиеся несущественными, будут остановлены первыми.

Таким образом, руководители существенно повысят шансы на успех проекта, если передадут его в организацию, для будущего роста которой он очень важен. И так считают все сотрудники. В этом случае, несмотря на неизбежные разочарования, непредвиденные трудности и срывание сроков, организация, скорее всего, выполнит свою работу.

Как мы уже видели, крупные компании не связывают надежд на крупный коммерческий успех с «подрывными» технологиями для небольших развивающихся рынков – такие рынки не решают проблемы их роста. Не нужно тратить время и объяснять всем, что «подрывная» технология может когда-нибудь принести большие доходы или что она имеет стратегическое значение. Вместо этого крупным компаниям следует поручить проект маленькой организации – можно создать независимое подразделение или купить подходящую небольшую компанию. Рассчитывать, что сотрудники крупной организации будут тратить достаточно сил и времени на «подрывной» проект, ориентированный на небольшой и пока еще не сформировавшийся рынок, – то же самое, что махать руками, пытаясь взлететь: это противоречит одной из основных закономерностей деятельности организаций[106].

Целесообразность передачи «подрывных» проектов небольшим организациям подтверждается множеством историй успеха. Например, корпорация Control Data, по сути, пропустив поколение 8-дюймовых дисков, направила в Оклахома-Сити группу для разработки и внедрения в производство 5,25-дюймового диска. Control Data хотела не только вырваться из-под власти основных потребителей CDC, но и создать организацию, размеры которой соответствовали бы ее возможностям. «Нам нужна была организация, – вспоминает один из менеджеров, – которую радовали бы заказы на 50 тысяч долларов. В Миннеаполисе [компания зарабатывала там почти 1 млрд. долл. на 14-дюймовых дисках для мейнфреймов], если у вас не было заказа на миллион, никто и не посмотрел бы в вашу сторону». Предприятие CDC в Оклахома-Сити оказалось чрезвычайно удачным.

Согласовать величину организации с ее возможностями можно и иначе – приобрести небольшую компанию, которая станет инкубатором «подрывной» технологии. Именно так Allen Bradley очень успешно перешла от механических к «подрывным» электронным устройствам управления моторами.

Десятилетиями компания Allen Bradley (AB), расположенная в Милуоки, лидировала в индустрии устройств управления моторами. Она выпускала мощные сложные переключатели для больших электромоторов, которые защищают их от перегрузок и перепадов тока. Потребителями продукции AB были производители станков и кранов, а также подрядчики, устанавливавшие вентиляторы и насосы для промышленных и коммерческих систем отопления, вентиляции и кондиционирования воздуха. Моторные переключатели – это электромеханические устройства, работающие по тому же принципу, что электрические выключатели в квартире. В сложных станках и системах отопления, вентиляции и кондиционирования электромоторы и устройства управления часто соединяются системой электромеханических реле и переключателей и так обеспечивают их включение и выключение в определенной последовательности и при определенных условиях. Поскольку управляемое оборудование (его простои) стоило дорого, устройства управления должны были быть очень надежными и прочными – выдерживать миллионы включений и выключений, вибрацию, не бояться грязи и т. д.

В 1963 г. начинающая компания Modicon выпустила программируемые электронные устройства управления для моторов – «подрывную» технологию с точки зрения основных потребителей электромеханических устройств. Вскоре после этого в гонку включилась Texas Instruments (TI). Первым электронным контроллерам, конечно, по прочности и надежности работы в жестких условиях было далеко до массивных устройств управления моторами AB, поэтому Modicon и TI не удавалось продавать свои продукты производителям станков и подрядчикам систем отопления, вентиляции и кондиционирования. Электронные контроллеры качством уступали обычным, а заложенная в них возможность гибкого программирования была важна лишь для немногих основных потребителей.

В результате Modicon и TI пришлось создавать новый рынок для программируемых контроллеров – рынок систем автоматизации производства. Потребителями на нем были не производители, а пользователи оборудования, например Ford и General Motors, которые только предпринимали первые попытки интегрировать различные компоненты автоматического производственного оборудования.

Среди пяти ведущих производителей электромеханических устройств управления – Allen Bradley, Square D, Cutler Hammer, General Electric и Westinghouse – только Allen Bradley сохранила сильные позиции на рынке к тому времени, когда прочность программируемых электронных контроллеров достигла хорошего уровня и они начали продаваться на основном рынке устройств управления электромоторами. Allen Bradley вышла на рынок электронных контроллеров всего через два года после Modicon и за несколько лет вырвалась вперед, лидируя при этом и на рынке электромеханических продуктов. Позже она стала ведущим поставщиком электронных контроллеров для автоматизации производства. Напротив, четыре другие компании выпустили электронные контроллеры значительно позже и впоследствии либо совсем ушли с этого рынка, либо были оттеснены на периферию. Такой исход кажется неожиданным, потому что опыт производства микроэлектроники у General Electric и Westinghouse в то время был гораздо больше, чем у Allen Bradley, у которой не было даже специалистов по этой технологии.

Что Allen Bradley сделала иначе? В 1969 г. – всего через год после выхода Modicon на рынок – AB приобрела четверть молодой компании Information, которая разрабатывала программируемые контроллеры в Энн-Арбор (штат Мичиган). В следующем году она целиком купила только что созданное подразделение Bunker Ramo, ориентированное на программируемые электронные контроллеры и развивающиеся рынки для них. AB объединила свои приобретения в одно подразделение и развивало его как отдельное предприятие с бизнесом, независимым от производства электромеханических продуктов в Милуоки. Постепенно новое предприятие со своими электронными продуктами перехватило значительную часть бизнеса у основного производителя электромеханических контроллеров – одно подразделение AB атаковало другое[107]. С другой стороны, остальные четыре компании пытались управлять производством электронных контроллеров и своего основного электромеханического подразделения, потребителям которого сначала не были нужны электронные устройства, и потому не удержались на рынке новой технологии.

Компания Johnson & Johnson с большим успехом действовала, как Allen Bradley, в отношении двух «подрывных» технологий – одноразовых контактных линз и оборудования для эндоскопической хирургии. Хотя общие доходы компании превышают 20 млрд. долл., J&J состоит из 160 автономно работающих компаний – от огромных MacNeil и Janssen Pharmaceuticals до небольших предприятий с годовыми доходами менее 20 млн. долл. Johnson & Johnson запускает на рынок «подрывные» продукты через очень маленькие компании, специально приобретенные для этой цели.

Компании, стремящейся к росту и конкурентным преимуществам, не обязательно быть первой в каждом своем бизнесе. Что касается поддерживающих технологий, то компании, которые особое внимание уделяют совершенствованию обычных технологий и предпочитают роль последователей при внедрении новых, часто сохраняют сильные позиции. Это убедительно доказывают многие данные. Однако все обстоит совсем иначе в случае «подрывных» технологий: на развивающихся рынках «подрывных» технологий доходы больше и конкурентные преимущества сильнее у тех, кто раньше других появился на нем. Производители жестких дисков, первыми взявшие на вооружение «подрывные» технологии, по темпам роста сильно опережали компании, которые вышли на этот рынок после них.

Однако крупные и успешные компании-инноваторы, которые знают, как важно первыми выйти на рынок «подрывных» технологий, оказываются в очень трудном положении. Им нужно не только освободиться от власти потребителей (о чем говорилось в предыдущей главе), но и решить другую проблему: небольшие рынки не могут удовлетворить потребности больших компаний в краткосрочном росте. Все рынки, возникшие благодаря «подрывным» технологиям, сначала были маленькими, как и первые заказы компаний-первопроходцев. Поэтому компании, создававшие эти рынки, должны были сформировать структуру затрат, позволяющую получать прибыль при небольших масштабах производства. Все эти факторы подтверждают правильность политики передачи «подрывных» инновационных проектов небольшим организациям, которым эти проекты обещают рост и успех, а не отвлекают от основного бизнеса.

Разумеется, эта мысль не нова. Многие исследователи менеджмента также заявляли, что небольшой размер и независимость обеспечивают определенные преимущества в инновациях. Надеюсь, что пятая и шестая главы помогут нам лучше понять, почему и в каких обстоятельствах такая стратегия целесообразна.

Рынки, которых нет, невозможно изучать: поставщики и потребители должны исследовать их вместе. Рыночные приложения «подрывных» технологий на стадии их разработки не просто не известны – они и не могут быть известны. Таким образом, в стратегиях и планах, которые менеджеры намечают для «подрывных» технологических изменений, основной упор должен делаться на обучение и исследование, а не на исполнение. Это важно понять, ведь менеджер, который думает, что знает будущее рынка, строит планы и инвестирует совсем иначе, чем менеджер, осознающий неопределенность развивающегося рынка. Чаще всего менеджеры изучают проблему инноваций применительно к поддерживающим технологиям, поскольку большинство технологий, разрабатываемых зрелыми компаниями, по природе своей поддерживающие и ориентированы на известные рынки, где запросы потребителей давно изучены, а потому понятны и предсказуемы. И в этом случае плановый, основанный на изучении рынка подход к оценке, разработке и маркетингу инновационных продуктов не только правомерен, но и очень важен для успеха.

Однако из этого следует такой вывод: все, что лучшие руководители успешных компаний знают об управлении инновациями, в основном не имеет никакого отношения к «подрывным» технологиям. Например, большинство специалистов по маркетингу во время учебы в университетах и на работе приобрели очень важный навык – они научились прислушиваться к мнению потребителей. Но мало кто из них хотя бы теоретически или практически подготовлен к созданию новых, еще не существующих рынков. Беда такого однобокого опыта в том, что, когда те же самые, изученные в школе поддерживающих инноваций процессы анализа и принятия решений применяются к базовым (то есть создающим основы для применения новых технологий) или «подрывным» технологиям, они могут парализовать компанию. Чтобы эти процессы работали, нужны, во-первых, точная количественная информация (которой нет), во-вторых, точные оценки финансовой отдачи (а когда речь идет о «подрывных» технологиях, ни доходы, ни затраты не известны) и, в-третьих, управление в соответствии с подробными планами и бюджетами (но их невозможно составить). Применяя неподходящие маркетинговые, инвестиционные и управленческие методы, хорошие компании не могут создавать новые рынки для базовых или «подрывных» технологий.

В этой главе мы увидим, что эксперты индустрии жестких дисков потрясающе точно предсказывали развитие ситуации на рынках поддерживающих технологий, но едва замечали появление и с огромным трудом могли предсказать объем новых рынков «подрывных» инноваций. Реальные случаи из истории индустрии мотоциклов и микропроцессоров также покажут, сколь неопределенны рыночные приложения для «подрывных» или базовых технологий, хотя задним числом они кажутся очевидными.

История индустрии жестких дисков хорошо известна с самых первых ее шагов – сохранился большой объем информации, поэтому ее изучение позволяет сделать глубокие обобщения. В основном источнике данных – ежегодном бюллетене Disk/Trend Report, издаваемом компанией Disk/Trend (Маунтин-Вью, штат Калифорния), – перечислены все модели жестких дисков, которые все компании мира продавали с 1975 г. до настоящего времени, с указанием месяца и года начала поставки каждой модели, технических характеристик диска и подробных сведений о технологиях компонентов. Кроме того, все производители мира предоставляют Disk/Trend данные о продажах по видам продуктов и о том, какие категории потребителей приобретали те или иные диски. Редакторы Disk/Trend объединяют эти данные, определяют величину каждого сектора рынка и публикуют информацию о долях всех основных потребителей, при этом тщательно оберегая конфиденциальную информацию. Производители считают эти отчеты столь ценными, что предоставляют Disk/Trend даже закрытую информацию.

В каждом издании Disk/Trend публикует фактические данные об объеме продаж (по количеству устройств и доходам) для каждого сектора рынка в прошедшем году и свои прогнозы на следующие четыре года по каждой категории. Эти публикации (учитывая, что есть полные данные за два десятилетия) дают редкую возможность проверить точность прошлых прогнозов на реальной истории рынка. В общем, Disk/Trend замечательно предсказывал будущее устоявшихся рынков, чего нельзя сказать про прогнозы объемов новых рынков, созданных «подрывными» технологиями.

Эти данные сведены в схеме на рис. 7.1. Здесь сравниваются объем поставок дисков, который Disk/Trend Report прогнозировал на первые четыре года с начала коммерческих поставок новой модели, и их фактический объем. Чтобы сравнивать было проще, высота столбцов для прогноза поставок представлена как 100 %, а объем фактических поставок – как процент от прогнозируемых поставок. Из пяти новых моделей, для которых Disk/Trend делал прогнозы, 14-дюймовые диски Winchester и поколение 2,5-дюймовых дисков относятся к поддерживающим инновациям; они и продавались на тех же рынках, что и диски предыдущего поколения. Три другие – 1,8-, 5,25– и 3,5-дюймовые диски – были «подрывными» инновациями, которые способствовали появлению новых сетей создания стоимости. (Disk/Trend не публиковала отдельных прогнозов для 8-дюймовых дисков.)

Обратите внимание, что прогнозы Disk/Trend для поддерживающих 2,5– и 14-дюймовых технологий (Winchester) с фактическим объемом поставок в отрасли совпадали с точностью 8 % и 7 % соответственно. Однако ошибка в оценках для 5,25-дюймовых дисков составляла 265 %, для 3,5-дюймовых – 35 % (на самом деле это довольно точный прогноз) и для 1,8-дюймовых дисков – 550 %. Примечательно, что именно 1,8-дюймовые диски были первыми, основной рынок которых не был связан с компьютерами.

Сотрудники Disk/Trend использовали при построении прогнозов для поддерживающих моделей те же методы, что и для «подрывных»: они беседовали с основными потребителями и экспертами отрасли, анализировали тренды, применяли экономическое моделирование и т. д. Однако методики, приносящие замечательные результаты в случае поддерживающих технологий, явно не подходили для анализа еще не существующих рынков и приложений.

Различные возможности прогнозирования для поддерживающих и «подрывных» технологий сильно повлияли на попытки Hewlett-Packard сформировать рынок для своих «подрывных» 1,3-дюймовых дисков Kittyhawk[108]. В 1991 г. подразделение дисковой памяти (Disk Memory Division; DMD) Hewlett-Packard в Бойсе (штат Айдахо) на продаже жестких дисков заработало для материнской компании с оборотом 20 млрд. долл. около 600 млн. долл. В том же году у группы сотрудников DMD зародилась идея создать маленький 1,3-дюймовый диск объемом 20 Мб. Он получил кодовое название Kittyhawk. Для HP это был по-настоящему радикальный проект: прежде самыми маленькими были 3,5-дюймовые диски, причем DMD выпустила их одной из последних в отрасли. Благодаря Kittyhawk компания могла сделать значительный скачок вперед и, что еще важнее, впервые попытаться стать лидером в «подрывной» инновации.

Чтобы оправдать себя, проект Kittyhawk, по мнению руководителей HP, должен был за три года заработать 150 млн. долл. Впрочем, к счастью для сторонников проекта Kittyhawk, тогда только-только зарождался обещавший стать большим рынок для 1,3-дюймовых дисков – рынок карманных компьютеров. Изучив прогнозы его развития, будущие разработчики Kittyhawk решили, что выйдут на заданный уровень доходов. Они проконсультировались с компанией, занимающейся исследованием рынков, которая подтвердила, что у Kittyhawk действительно будет значительный рынок.

Специалисты HP по маркетингу наладили тесные связи с руководством крупных компаний компьютерной отрасли, в том числе Motorola, ATT, IBM, Apple, Microsoft, Intel, NCR и самой Hewlett-Packard, а также множества менее известных молодых компаний. Все они сделали ставку на рынок карманных компьютеров, многие проектировали свои продукты с учетом возможностей Kittyhawk, а конструкция Kittyhawk, в свою очередь, ориентировалась на потребности этих компаний.

Группа, предложившая идею Kittyhawk, в конце концов пришла к выводу, что за год создать диск в соответствии с этими требованиями потребителей – задача непростая, но решаемая, и взялась за разработку маленького диска. Результат оказался впечатляющим (см. рис. 7.2). Первая модель диска позволяла хранить 20 Мб данных, а вторая, выпущенная год спустя, – 40 Мб. Чтобы прочность Kittyhawk удовлетворяла требованиям рынка карманных компьютеров и электронных записных книжек, диск снабдили датчиком ударов, похожим на датчики в автомобильных подушках безопасности, и он без ущерба для данных выдерживал падение на бетонный пол с высоты около 1 м. Предполагалось продавать диски по цене 250 долл. за штуку.

Техническая разработка Kittyhawk шла по плану, но иначе обстояло дело с развитием приложения для него. Рынок карманных компьютеров окончательно так и не сформировался, а объемы продаж Apple Newton и такого же рода устройств конкурентов сильно отставали от намеченных. Это было неожиданно для многих экспертов компьютерной индустрии, на изучение отчетов которых маркетологи HP потратили много времени и сил. За первые два года объемы продаж Kittyhawk составили лишь небольшую долю от предполагаемых. Они могли бы на начальном этапе устроить молодые компании и венчурных капиталистов, но, с точки зрения руководства HP, столь низкие показатели не удовлетворяли потребности DMD в росте и увеличении доли на рынке в целом. Еще более удивительным было то, что приложения, благодаря которым в основном Kittyhawk и продавались, вообще не имели отношения к компьютерам. Это были портативные текстовые процессоры для японского языка, миниатюрные кассовые аппараты, электронные камеры и промышленные сканеры, и ни один из этих рынков не фигурировал в исходных маркетинговых планах Kittyhawk.

Еще больше при приближении второй годовщины выпуска Kittyhawk разочаровывали запросы, которые поступали в службу маркетинга HP из компаний, производивших видеоигры для массового рынка. Они были готовы купить очень большие партии Kittyhawk, если бы HP предложила версию по более низкой цене. Эти компании уже два года знали о существовании Kittyhawk, но, по их словам, им потребовалось время, чтобы решить, что можно сделать с таким маленьким устройством.

HP в значительной мере проектировала Kittyhawk как поддерживающую технологию для мобильных компьютеров. Если сравнивать Kittyhawk с 2,5– и 1,8-дюймовым дисками, то по многим параметрам – небольшому размеру, малому весу, низкому энергопотреблению и высокой прочности – Kittyhawk был поддерживающей инновацией. У него был лишь один недостаток – недостаточная емкость (хотя HP сделала максимум в этом отношении). Однако крупные заказы на Kittyhawk, наконец-то начавшие поступать, были рассчитаны на действительно «подрывной» продукт: устройство не слишком высокого качества стоимостью 50 долл. за штуку. Для этих приложений емкость 10 Мб вполне годилась.

К сожалению, поскольку HP встроила в Kittyhawk дорогостоящие функции, необходимые для карманных компьютеров, вместо того чтобы проектировать его как настоящий «подрывной» продукт, цена диска никак не могла удовлетворять требованиям производителей домашних видеоигр. Компания вложила слишком большие средства, чтобы достичь первоначальной цели, то есть создать диск для карманных компьютеров, и у нее уже не осталось ни терпения, ни денег на переделку его конструкции и создание более простого 1,3-дюймового диска с более скромными возможностями, который подходил бы для уже реального рыночного приложения. HP сняла Kittyhawk с рынка в конце 1994 г.

Оглядываясь назад, возглавлявшие проект менеджеры HP признают своим самым серьезным просчетом то, что они действовали так, будто правильно прогнозировали будущее рынка и не могли ошибаться. Они активно вкладывали средства в производственные мощности, чтобы выпускать продукцию в объемах, которые, как предполагалось, потребуются рынку карманных компьютеров, и снабдили диск функциями (например, датчиком ударов), принципиально важными для этого тщательно изученного рынка. Такие планирование и инвестиции имеют чрезвычайное значение для успеха поддерживающих технологий, но, по словам менеджеров, это было неправильно для такого «подрывного» продукта, как Kittyhawk. Если бы им пришлось снова запускать проект Kittyhawk, они исходили бы из того, что никто наверняка не знает, каким потребителям понадобится новый продукт и в каких количествах. Они более гибко подошли бы к проектированию продукта и инвестициям в производственные мощности. Получив еще один шанс, они на ощупь искали бы путь на рынок, оставляли бы достаточно ресурсов, чтобы при необходимости переориентировать проект, и опирались бы на знания, полученные методом проб и ошибок.

Разумеется, не только производители дисков Hewlett-Packard вели себя так, будто они знают, каким будет будущий рынок для «подрывной» технологии. Судя по многочисленным историям, они оказались в действительно звездной компании.

Об успешной атаке Honda на североамериканский и европейский рынки мотоциклов и завоевании доминирующих позиций на них часто вспоминают, когда нужно привести яркий пример четкого стратегического мышления, подкрепленного энергичным и последовательным исполнением. Honda будто бы действовала в соответствии с хорошо продуманной производственной стратегией, основанной на постепенном накоплении опыта: она снижала цены, наращивала объемы, резко сокращала затраты, снова снижала цены, еще больше сокращала затраты и, наладив в результате недорогое производство большого количества мотоциклов, заняла недосягаемое положение на рынке. Затем Honda с этой позиции стала продвигаться в верхние сектора рынка и в конечном счете вытеснила оттуда всех производителей мотоциклов, кроме Harley-Davidson и BMW, которые чудом выжили[109]. Honda победила в трудной борьбе не только за счет верной производственной стратегии, но и благодаря удобному дизайну своих моделей, соблазнительной рекламе и удобной широкой сети дистрибьюторов и розничных продавцов, ориентированной на неформальных мотоциклистов – основных потребителей Honda. В таком изложении история Honda звучит как сказание о блистательной стратегии и превосходной работе, и все менеджеры мечтают, чтобы и о их деятельности когда-нибудь говорили так же. Однако реальная история достижений Honda в воспоминаниях тогдашних ее руководителей выглядит иначе[110].

В годы послевоенной реконструкции и бедности в Японии Honda выдвинулась как поставщик небольших прочных мотоциклов, на которых дистрибьюторы и торговцы развозили по тесным городским улочкам небольшие грузы. У компании накопился большой опыт проектирования двигателей для таких мотоциклов. Объем ее ежегодных продаж на японском рынке вырос с 1200 штук в 1949 г. до 285 000 в 1959-м.

Руководители Honda хотели, воспользовавшись дешевизной рабочей силы, экспортировать мотоциклы в Северную Америку, однако там не было рынка для популярного в Японии мотоцикла Supercub. Проведенные Honda исследования показали, что американцы ездят на мотоциклах в основном на большие расстояния по дорогам и поэтому для них важнее всего величина, мощность и скорость машин. Учитывая это, инженеры Honda спроектировали быстрый и мощный мотоцикл специально для американского рынка, и в 1959 г. Honda направила троих сотрудников в Лос-Анджелес изучать потенциальный рынок. Чтобы сэкономить на стоимости проживания, все трое жили в одной квартире, и каждый привез с собой мотоцикл Supercub – так было дешевле всего передвигаться по городу.

Затея с выходом на американский рынок с самого начала приносила только разочарования. С точки зрения потенциальных потребителей, у мотоциклов Honda не было никаких преимуществ, кроме цены, а почти все дилеры отказывались брать неизвестные им машины. Наконец сотрудникам Honda удалось договориться с какими-то дилерами и продать им несколько сот мотоциклов. Но результаты оказались катастрофическими. Выяснилось, что Honda не умеет конструировать двигатели для мотоциклов, на которых ездят с огромной скоростью, подолгу и по шоссе. Все прежние знания ее лучших инженеров оказались совершенно бесполезными: на машинах, которые они создавали раньше, люди ездили медленно и на короткие расстояния по тесным, забитым толпой улицам. В двигателях очень быстро начинало протекать масло и лопались тросы сцепления. Расходы Honda на доставку мотоциклов для гарантийной замены самолетами из Японии в Лос-Анджелес едва не погубили компанию.

…В одну прекрасную субботу руководитель североамериканского предприятия Honda Кихатиро Кавасима, чтобы немного развеяться, отправился кататься на своем Supercub по холмам на восточных окраинах Лос-Анджелеса. Поносившись по целине, он почувствовал себя гораздо лучше. Спустя несколько недель он снова снимал стресс, катаясь по холмам. Потом он пригласил на прогулку двух своих коллег. За их развлечением наблюдали соседи и другие люди. Сотрудников Honda стали спрашивать, где можно купить эти симпатичные маленькие мотоциклы, и модели Supercub стали специально доставлять из Японии. Так продолжалось около двух лет: жители Лос-Анджелеса покупали мотоциклы Supercub – их назвали внедорожниками, – чтобы вместе с друзьями кататься по холмам. Однажды представитель сети торговых центров Sears попытался заказать мотоциклы Supercub для одного из своих отделов, но Honda не воспользовалась возможностью – в компании все еще надеялись наладить продажу больших мощных мотоциклов для шоссе, хотя эта стратегия так и не приносила успеха.

Наконец, когда стало появляться все больше поклонников катания по холмам и начала расти популярность маленьких мотоциклов Supercub, маркетологи компании в США наконец осознали, что огромный потенциал есть у совсем другого рынка. Возможно, в Северной Америке существует еще не развитый рынок внедорожных мотоциклов для отдыха и для него – совершенно случайно – прекрасно подходит небольшой мотоцикл Supercub с объемом двигателя 50 см³. После долгих споров группе из Лос-Анджелеса удалось в конце концов убедить руководство корпорации, что стратегия больших мотоциклов обречена на неудачу, однако нельзя ни в коем случае упустить другую возможность и создать принципиально новый рынок.

Когда стратегия небольших мотоциклов была официально утверждена, группа обнаружила, что организовать сеть дилеров для Supercub еще труднее, чем для больших мотоциклов. В стране просто не было продавцов для продуктов такого класса. Наконец Honda убедила нескольких дилеров спортивных товаров взять ее мотоциклы. Они начали успешно продавать машины, и так родилась стратегия распространения Honda.

У Honda не было денег на дорогую рекламную кампанию. Однако студент Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе, энтузиаст катания на внедорожнике Supercub, придумал рекламный слоган «На Honda ты познакомишься с лучшими людьми!» для своей курсовой работы по рекламе. По совету преподавателя он продал эту идею рекламному агентству, которое, в свою очередь, убедило Honda использовать ее в рекламной кампании, получившей затем множество призов. Разумеется, после всех этих счастливых случайностей началась огромная работа – проектирование и производство действительно мирового уровня, благодаря которому Honda могла неоднократно снижать цены при повышении качества продукции и увеличении объемов производства.

Для североамериканского рынка мотоцикл Honda с объемом двигателя 50 см³ стал «подрывной» инновацией. Для потребителей, приобретавших внедорожники Supercub, важны были показатели, не имевшие никакого значения на устоявшемся рынке, где конкурировали Harley-Davidson, BMW и другие традиционные производители мотоциклов.

Используя свою дешевую производственную базу и действуя в соответствии со стратегией, которую применяли производители жестких дисков, экскаваторов, сталелитейные и розничные компании, продвигаясь в верхние секторы рынка, Honda в период 1970–1988 гг. выпустила серию мотоциклов, устанавливая на каждую следующую модель более мощный двигатель.

В конце 1960-х – начале 1970-х годов компания Harley, поняв, какие возможности сулит расширение нижнего сектора рынка, пыталась конкурировать с Honda, наладив линию мотоциклов с небольшим, 150–300 см³, двигателем, приобретенную у итальянской Aeromecchania, и продавая их через свою сеть распространения в Северной Америке. Производственная мощь Honda никак не способствовала успеху Harley, но компания так и не заняла первые места на рынке небольших мотоциклов главным образом из-за сопротивления ее дилеров. Мотоциклы высокого класса приносили им гораздо больше прибыли; кроме того, многие дилеры считали, что небольшие машины подрывают репутацию Harley-Davidson в глазах ее основных потребителей.

Как вы помните, во второй главе мы выяснили, что в рамках заданной сети создания стоимости у компаний – производителей жестких дисков и потребителей, то есть производителей компьютеров, сформировались очень похожие экономические модели или структуры затрат, которые определяют, какие виды бизнеса будут прибыльными. Здесь мы наблюдаем то же явление. Экономические условия заставляли дилеров Harley предпочитать те же виды бизнеса, которые стали наиболее выгодными для Harley. Такое их сосуществование препятствовало переходу в нижние секторы рынка и самой Harley, и ее дилеров. В конце 1970-х Harley сдалась и переориентировалась на самый верхний сектор рынка мотоциклов. Похожим образом действовала Seagate на рынке жестких дисков и завоевывали верхние секторы рынка производители тросовых экскаваторов и сталелитейные мини-заводы.

Интересно, что Honda одинаково неточно оценила величину и особенности потенциального рынка мотоциклов в Северной Америке. При самом первом появлении на нем в 1959 г. она надеялась захватить 10 % рынка и прогнозировала, что его емкость составит 550 000 машин в год, а годовой темп роста будет 5 %. К 1975 г. рынок рос со скоростью 16 % в год и достиг годового объема 5 млн. машин, причем это были не те машины, которые она собиралась продавать в Северной Америке, и использовались они совсем не так, как было задумано изначально[111].

Компания Intel, основатели которой в 1969 г. создали ее для производства первых в мире интегрированных микросхем динамической памяти (DRAM) на основе собственных разработок металлокремниевой технологии, к 1995 г. стала одной из самых прибыльных и крупных в мире. Легендарный успех Intel еще более примечателен потому, что, когда в 1978–1986 гг. компания стала сдавать свои лидирующие позиции на рынке DRAM под напором японских производителей полупроводников, она превратилась из производителя DRAM второго эшелона в основного мирового производителя микропроцессоров. Как Intel это удалось?

Intel разработала свой первый микропроцессор по контракту с японским производителем калькуляторов. После завершения проекта инженеры Intel убедили свое руководство приобрести патент на микропроцессор у производителя калькуляторов, которому он принадлежал по условиям контракта с Intel. У Intel не было никакой специальной стратегии построения рынка для этого нового микропроцессора – компания просто продавала его всем желающим.

Какими бы традиционными микропроцессоры ни казались сегодня, в момент появления это была «подрывная» инновация. Их функциональные возможности были ограничены по сравнению со сложными логическими схемами центральных процессоров больших компьютеров 1960-х годов. Однако они были просты в обращении, удобны, небольшого размера, и их можно было использовать в приложениях, о которых раньше никто бы и не подумал.

В 1970-е годы по мере усиления конкуренции на рынке DRAM доходы Intel от продаж микросхем памяти падали, а на рынке микропроцессоров, где конкуренция была не столь жесткой, оставались стабильными. Производственные мощности Intel распределялись пропорционально прибыли от каждой линии продуктов. Таким образом, система распределения начала незаметно перенаправлять инвестиционный капитал и производственные мощности из производства DRAM в производство микропроцессоров, хотя специального решения руководства об этом не было[112]. На самом деле высшие менеджеры Intel по-прежнему посвящали бóльшую часть своего времени и энергии DRAM, хотя процессы распределения ресурсов постепенно ориентировали компанию на выход из этого бизнеса.

Эта фактическая смена стратегии под влиянием автономно действующего процесса распределения ресурсов Intel была случайной. В то время о рынке микропроцессоров было известно так мало, что специальный анализ добавил бы мало аргументов в пользу смелого перехода к микропроцессорам. Например, один из основателей и президент Intel Гордон Мур вспоминал, что решение IBM выбрать микропроцессор Intel 8088 в качестве «мозга» своего нового персонального компьютера в Intel восприняли как «небольшой успех на этапе конструирования»[113]. Даже после потрясающего успеха персональных компьютеров IBM в прогнозе, составленном экспертами Intel для потенциальных приложений для микросхемы следующего, 286-го, поколения, персональные компьютеры не были включены в список 50 самых перспективных приложений[114].

Сейчас применение микропроцессоров в персональных компьютерах кажется очевидным решением. Однако, рассматривая в пылу борьбы множество приложений, в которых могли бы использоваться микропроцессоры, даже проницательные менеджеры Intel не могли знать, какое из них окажется самым важным и какую прибыль оно принесет.

Когда менеджеры назначают сотрудников на важные инновационные проекты, они инстинктивно стараются согласовать сложность задания с возможностями людей, которым его поручают. Решая, справится ли сотрудник с работой, менеджеры учитывают, есть ли у него необходимые знания и навыки, умеет ли он рассуждать и видеть перспективу, энергичен ли он. Оценивают они и моральные ценности сотрудника – критерии, которыми он обычно руководствуется, решая, что следует или не следует делать. На самом деле профессионализм менеджера и проявляется в умении определить подходящего человека для той или иной работы и подготовить своих сотрудников к тому, чтобы они хорошо выполнили порученное задание.

К сожалению, менеджеры не всегда столь же тщательно анализируют возможность организации успешно решить стоящие перед ней задачи. Они исходят из того, что если у каждого участника проекта есть знания и профессиональная квалификация, необходимые для достижения хорошего результата, то и организация, где они работают, обладает такими же возможностями для успеха. Часто это совсем не так. Если две группы людей с одинаковыми способностями посадить за работу в двух разных организациях, то итоги их деятельности, скорее всего, будут значительно различаться. Дело в том, что у самих организаций независимо от профессионализма сотрудников и других ресурсов также есть определенные возможности. Чтобы устойчиво добиваться успеха, хороший менеджер должен уметь не только отбирать, обучать и мотивировать нужных людей для конкретной работы, но и создавать подходящую для работы организацию.

В этой главе будет описана теория, которая лежит в основе эмпирических выводов, сделанных в пятой, шестой и седьмой главах, в частности, вывода о том, что успеха в «подрывных» технологиях добивались лишь компании, создавшие независимые организации, размер которых соответствовал их возможностям. Теория «основного бизнеса» организации популярна в последнее десятилетие[120]. Тем не менее на практике большинство менеджеров убедилось, что эта концепция довольно неопределенна, что какие-то предполагаемые «возможности» можно приводить в качестве аргумента для поддержки широчайшего набора инновационных предложений. Эта глава уточняет понятие «основной бизнес», представляя схему, которая поможет менеджерам понять, может ли возглавляемая ими компания браться за тот или иной бизнес.

Теория РПЦ помогает нам понять, почему компании так неравномерно «выступают» в двух категориях инноваций – поддерживающих и «подрывных». Как вы помните, мы рассматривали в качестве примера производство компьютерных жестких дисков: из всех 116 новых технологий, примененных в истории индустрии, 111 были поддерживающими, то есть улучшали качество дисков. Одни инновации приводили к постепенному совершенствованию, а другие, например магниторезистивные головки, резко изменяли качество. Во всех 111 случаях в разработке и внедрении новой поддерживающей технологии лидировали те же устоявшиеся компании, что и в прежней технологии. И всегда они добивались 100-процентного успеха.

Остальные пять из этих 116 технологий были «подрывными» инновациями: во всех случаях жесткие диски меньшего размера обладали более низкой скоростью и емкостью, чем применяемые на основном рынке. Эти «подрывные» продукты не были связаны ни с какими новыми технологиями. Однако ни одна из ведущих компаний отрасли не удержала свои позиции после появления этих «подрывных» инноваций на рынке – их успех равнялся нулю.

Чем объяснить успех и неудачу компаний в поддерживающих и «подрывных» инновациях? Ответ дает анализ возможностей организации с помощью теории РПЦ. Год за годом утвердившиеся на рынке компании разрабатывают новые, более качественные продукты, чтобы опередить конкурентов, совершенствуют процедуры оценки технологического потенциала инноваций и потребностей рынка в новых технологиях. Иными словами, все возможности организации ориентируются на поддерживающие инновации, и эти возможности по большей части кроются именно в процедурах. Инвестиции в поддерживающие инновации также вполне соответствуют ценностям лидеров, ведь за счет этих инвестиций можно производить более совершенные продукты при более низких затратах, что, в свою очередь, обещает повышение прибыли.

В отличие от поддерживающих инноваций «подрывные» появляются от случая к случаю, поэтому ни у одной компании нет на этот случай налаженных процедур. Более того, «подрывные» инновации чаще всего противоречат ценностям компании: одна товарная единица «подрывного» продукта приносит меньше прибыли, а сами «подрывные» продукты не могут быть нацелены на самых состоятельных потребителей. Да, ресурсы зрелых компаний – инженерный потенциал, деньги, технологии – можно с одинаковым успехом бросить как на «подрывные», так и на поддерживающие проекты. Но процедуры и ценности компаний-лидеров становятся преградой на пути к успешной реализации «подрывной» стратегии.

В отличие от лидеров у некрупных инновационных компаний больше возможностей работать на возникающих рынках. У них не столь мощные ресурсы, но это их не останавливает. Их ценности вполне совместимы с зарождающимися рынками, а структура цен и издержек допускает даже невысокие прибыли на каждую товарную единицу. У таких компаний менее формальные методы исследования рынка и распределения ресурсов, поэтому руководство может действовать, полагаясь на свои интуицию и опыт, а не на тщательное исследование и анализ.

Таким образом, при столкновении с необходимостью изменений или инноваций менеджерам нужно не просто выделить для проблемы нужные ресурсы. Они должны позаботиться о том, чтобы организация, где ресурсы будут работать, сама была в состоянии добиться успеха. А при оценке менеджерам следует понять, соответствуют ли процессы и ценности организации характеру проблемы.

Когда компании должны каким-то образом ответить на перемены, их менеджерам нужно прежде всего определить, есть ли у их организаций необходимые для успеха ресурсы, а затем – процедуры и ценности. Чаще всего менеджеры не задумываются об этом, поскольку процедуры, используемые при выполнении работы, и ценности, на основе которых сотрудники принимают решения, в прошлом хорошо служили компании. Однако мы надеемся, что рассмотренная схема поможет менеджерам осознать, что сами возможности организаций создают им и ограничения. Будут ли процедуры, с помощью которых в организации обычно выполняется работа, эффективны в новых условиях? Позволят ли ценности организации реализовать новую инициативу или нет? Если ответы на эти вопросы окажутся отрицательными, это не страшно. Понимание проблем – самый важный шаг в их решении. Если принимать желаемое за действительное, то на пути команды, которая должна разработать и реализовать проект, будет множество препятствий и ее постигнет немало разочарований. Инновации часто кажутся таким трудным делом для зрелых компаний, потому что они принимают на работу очень способных сотрудников, а затем заставляют их действовать в рамках процедур и ценностей, которые не предназначены для решаемой задачи. Обеспечить организацию с нужными возможностями талантливыми людьми – это важная задача менеджмента в наше время, когда столь большое значение приобретает способность реагировать на постоянные перемены.

Приведенные в этой книге графики, показывающие пересечение траекторий развития технологий и рынка, объясняют, как ведущие компании могут упасть с пьедестала лидеров отрасли. В каждой из нескольких рассмотренных отраслей компании могли совершенствовать технические характеристики своих продуктов гораздо быстрее, чем нужно было рынку. История показывает, что «переизбыток качества» создает предпосылки для появления «подрывной» технологии и ее последующего завоевания сложившихся рынков.

Создавая эту угрозу или давая шанс «подрывной» технологии, «переизбыток качества» фундаментально изменяет основания конкуренции на рынке продукта. Изменяются критерии, по которым потребители выбирают тот или иной продукт или услугу, а это означает переход к следующей фазе жизненного цикла продуктов (хотя специалисты по теории менеджмента по-разному определяют эти фазы). Другими словами, пересечение траекторий «переизбытка качества» и потребностей рынка оказывается основной движущей силой смены фаз. Поэтому схемы траекторий, аналогичные приведенным в книге, характеризуют вероятные изменения конкурентной динамики отрасли и оснований конкуренции.

Как и в предыдущих главах, сначала мы на примере индустрии жестких дисков посмотрим, что может случиться, когда технические характеристики продукта превышают потребности рынка. Обнаружив одно и то же явление на двух рынках – программного обеспечения для бухгалтеров и приборов для введения инсулина, – можно будет выявить связь между этими закономерностями и фазами жизненного цикла продуктов.

Феномен «переизбытка качества» иллюстрируется на рис. 9.1, представляющем собой фрагмент схемы на рис. 1.7. Мы видим, что к 1988 г. емкость среднего жесткого 3,5-дюймового диска наконец увеличилась и стала соответствовать требованиям рынка персональных компьютеров, а емкость среднего 5,25-дюймового диска к тому времени превзошла его потребности почти на 300 %. В этот момент – впервые с появления этого рынка – производители персональных компьютеров могли выбирать, какие диски покупать: емкость обоих видов (5,25– и 3,5-дюймовых) была вполне достаточной.

Как развивались события дальше? Начался массовый переход производителей персональных компьютеров на 3,5-дюймовые диски. Схема на рис. 9.2 отражает это кривой замещения, где по вертикальной оси измеряется соотношение числа проданных дисков новой и старой архитектуры. В 1985 г. эта величина составляла 0,007, то есть на формат 3,5 дюйма перешло менее 1 % (0,0069) рынка настольных систем. К 1987 г. соотношение достигло уровня 0,20, а это означает, что из проданных в том году на рынке дисков 16,7 % принадлежало 3,5-дюймовым дискам. К 1989 г. соотношение составило 1,5, то есть всего через четыре года после первого появления 3,5-дюймовых дисков на рынке их продажи уже достигли 60 %.

Почему 3,5-дюймовые диски одержали такую решительную победу на рынке персональных компьютеров? Стандартная экономическая гипотеза сводилась бы к следующему: эта архитектура была более экономичной – при исчезновении значимых различий между двумя типами продуктов (их емкость стала примерно одинаковой) должна была ужесточиться ценовая конкуренция. Однако дело обстояло иначе. Производителям компьютеров, использующим 3,5-дюймовые диски, приходилось в расчете на мегабайт платить в среднем на 20 % больше, но они все равно предпочитали этот продукт. Более того, более дорогие диски они выбирали даже в условиях жесткой ценовой конкуренции на рынке своих продуктов. Почему?

«Переизбыток качества» предопределил изменение оснований конкуренции. Когда потребность в емкости была удовлетворена, стали выше цениться другие характеристики, качество которых еще не соответствовало требованиям рынка, и именно по этим параметрам производители дисков стремились выделить свои продукты. В принципе это означает, что появилась новая самая важная характеристика (она измеряется по вертикальной оси на схеме 9.1), а также новые траектории характеристик продуктов в сравнении с потребностями рынка.

В 1986–1988 гг. на рынке персональных компьютеров размер диска стал самой важной характеристикой. Меньшие 3,5-дюймовые диски позволяли производителям компьютеров уменьшить размер своих машин. Например, IBM вместо больших XT/AT начала выпускать более компактные машины поколения PS1/PS2.

Какое-то время, пока небольших дисков еще на рынке не хватало, производители настольных систем существенно переплачивали за 3,5-дюймовые диски. В самом деле, с помощью описанного в четвертой главе метода гедонистического регрессионного анализа можно определить, что в 1986 г. теневая цена (дополнительная оплата) сокращения физического объема диска на один кубический дюйм составляла 4,72 долл. Однако когда производители начали устанавливать более компактные диски на компьютеры нового поколения, спрос на диски все меньших и меньших размеров был удовлетворен. В 1989 г. теневая цена более компактных дисков упала до 0,06 долл. за сокращение объема на 1 дюйм³.

Обычно, когда достигается необходимый рынку уровень качества какой-либо технической характеристики продукта, потребители показывают «насыщение» нежеланием платить за ее дальнейшее совершенствование. Таким образом, «переизбыток качества» оказывается спусковым механизмом изменения оснований конкуренции, а потребители выбирают тот или иной продукт по новым критериям: для них становятся важны технические характеристики, спрос на которые пока не удовлетворен.

Схема на рис. 9.3 показывает, что происходило на рынке персональных компьютеров: отложенные по вертикальной оси характеристики неоднократно изменялись. «Переизбыток качества» по емкости запустил первое переопределение оси – от емкости к физическому размеру. Когда качество этого нового показателя удовлетворило рынок, критерии для отбора продукта на вертикальной оси снова изменились, отражая спрос на надежность. Какое-то время конкурирующие продукты, устойчивые к ударам и с одинаковым средним временем безотказной работы, пользовались значительным ценовым преимуществом по сравнению с другими продуктами. Однако когда среднее время безотказной работы стало приближаться к миллиону часов[131], теневая цена увеличения этого параметра на 100 часов приблизилась к нулю – это указывало на «переизбыток качества». На следующей фазе, продолжающейся и сейчас, развернулась жесткая ценовая конкуренция и иногда прибыль падала ниже 12 %.

Процесс превращения жестких дисков в товар массового производства происходил под воздействием растущего рыночного спроса и соответствующего предложения.

На рынке настольных систем 5,25-дюймовые диски примерно к 1988 г. стали стандартным товаром, выбирая который потребители руководствуются прежде всего ценой. В это же время 3,5-дюймовые диски еще продавались по более высоким ценам. Кроме того, если в настольных приложениях ценообразование для 5,25-дюймовых дисков соответствовало обычным товарам массового производства, то на более высоких уровнях рынка они по сравнению с 8-дюймовыми дисками обеспечивали значительную прибыль. Как описывается в четвертой главе, это объясняет активное продвижение зрелых компаний в верхние секторы рынка.

Продукт становится товаром массового производства в конкретном секторе рынка, когда рассмотренные выше последовательные изменения оснований конкуренции полностью изжили себя, то есть доступно несколько продуктов, целиком удовлетворяющих потребности рынка по каждой технической характеристике. Концепция «переизбытка качества» может помочь консультантам, менеджерам и исследователям понять горестные комментарии сотрудников службы продаж, потерпевших поражение в переговорах с клиентами о цене: «Эти идиоты считают, что наш продукт – просто обычный товар. Неужели они не видят, насколько он лучше всего, что сейчас продается на рынке?» Наверняка продукты конкурентов по-прежнему отличаются друг от друга. Однако такие различия теряют смысл, если потребители уже не могут пользоваться всеми технологическими усовершенствованиями.

В литературе по маркетингу часто говорится о жизненном цикле продуктов и эволюции их характеристик с течением времени[132]. Приведенные в этой книге результаты позволяют предположить, что «переизбыток качества» – важный фактор, определяющий переход от одной фазы цикла к другой.

Например, рассмотрим модель эволюции продуктов, которую ее создатель – компания Windermere Associates из Сан-Франциско (Калифорния) – назвала иерархией покупок. Она описывает следующие четыре типичные фазы: функциональность, надежность, удобство и цена. Первоначально, когда ни один из предлагаемых продуктов не удовлетворяет требованиям рынка к функциональности, основанием конкуренции, то есть критерием выбора продуктов, обычно и оказывается функциональность. (Иногда, как в случае жестких дисков, рынок может последовательно пройти несколько разных измерений функциональности.) Однако когда потребность рынка в функциональности удовлетворяется хотя бы двумя продуктами, потребителей перестает интересовать функциональность и они выбирают продукт и производителя с точки зрения надежности. Пока производители не могут обеспечить рынок продуктами с требуемым уровнем надежности, потребители будут выбирать продукты по этому критерию, а самые надежные производители самых надежных продуктов будут получать за это дополнительную прибыль.

Но когда два (или больше) производителя постепенно достигают уровня, позволяющего с избытком удовлетворить требования рынка к надежности, основания конкуренции смещается к удобству. Потребители будут оказывать предпочтение самым удобным в обращении продуктам, с поставщиками которых удобнее всего иметь дело. И снова, пока потребности рынка в удобстве превышают предложение производителей, потребители будут выбирать продукты по этому критерию и вознаграждать поставщиков за удобство более высокой ценой. Наконец, когда несколько поставщиков предложат пакет удобных продуктов и услуг, полностью удовлетворяющих требованиям рынка, основание конкуренции сместится к цене. Определяющий фактор перехода от одной фазы иерархии покупок к другой – «переизбыток качества».

Другая полезная концепция эволюции отрасли, сформулированная Джефри Муром в книге «Путь через пропасть»[133], опирается на сходную базовую логику, но рассматривает различные этапы с точки зрения пользователя, а не продукта. Мур полагает, что первыми пользователями продуктов оказываются новаторы и «ранние сторонники» – потребители, для которых решающее значение имеет функциональность. На этой фазе самые качественные продукты с самым большим количеством функций стоят дорого. Мур отмечает, что затем рынок резко расширяется. Это происходит после того, как требования к функциональности удовлетворены и производители сосредоточиваются на надежности, нужной потребителям, которых он назвал ранним большинством. Третья волна роста рынка возникает, когда основания инноваций и конкуренции смещаются к удобству. На этой стадии на рынке появляется «позднее большинство» потребителей. Модель Мура основана на том, что совершенствование технологий может достичь уровня, при котором потребности рынка в качестве какого-то из показателей будут удовлетворены.

Такая эволюция оснований конкуренции – от функциональности к надежности и удобству и далее к цене – происходила на многих из уже рассмотренных рынков. В действительности одна из главных особенностей «подрывной» технологии заключается том, что она предвещает изменение оснований конкуренции.

Производитель программного обеспечения для управления финансами компания Intuit известна прежде всего своей чрезвычайно успешной программой Quicken для личной бухгалтерии. Quicken заняла доминирующие позиции на рынке благодаря своей простоте и удобству. Ее создатели гордятся тем, что пользователи Quicken чаще всего просто покупают программу, устанавливают ее и начинают работать, даже не читая инструкцию. Разработчики добились такого результата и продолжают упрощать программу, наблюдая за тем, как используют продукт потребители, а не слушая, что они сами (или «эксперты») говорят о своих потребностях. Как только разработчики узнают о малейших трудностях в работе с программой, они направляют все свои силы на создание более простого и удобного продукта с достаточными, а не превосходными функциональными возможностями[135].

Менее известен тот факт, что Intuit принадлежит 70 % североамериканского рынка бухгалтерского программного обеспечения для малого бизнеса[136]. Выйдя на рынок с опозданием, компания захватила эту долю благодаря продукту Quickbooks, созданному исходя из трех простых соображений. Во-первых, доступные прежде бухгалтерские пакеты для малого бизнеса разрабатывались под чутким руководством сертифицированных бухгалтеров. Пользователи должны были знать основы бухгалтерского учета (дебет, кредит, активы, пассивы и т. д.) и дважды вводить в журнал всю информацию (делая для каждой трансакции запись в контрольном журнале). Во-вторых, большинство существующих пакетов предлагало всеобъемлющий и запутанный набор отчетов и инструментов анализа, который в каждой новой версии становился все более сложным и специализированным, поскольку разработчики старались выделить свой продукт за счет большего числа функций. И в-третьих, 85 % всех компаний в США слишком малы, чтобы нанимать бухгалтера. Бухгалтерские книги тут ведут или сами владельцы, или их родственники, которые почти ничего не понимают в записях и отчетах, предлагаемых обычными бухгалтерскими программами. Они не знают, что такое контрольный журнал, тем более – как им пользоваться.

Основатель Intuit Скотт Кук понял, что в основном небольшими компаниями управляют владельцы, которые больше полагаются на интуицию и свое знание бизнеса, чем на бухгалтерские отчеты. Иначе говоря, Кук решил, что производители бухгалтерских программ для малого бизнеса превзошли необходимый потребителям уровень сложности и тем самым создали шанс для «подрывной» программной технологии, обеспечивающей достаточную, а не превосходную функциональность, а также большую простоту и удобство использования. «Подрывной» продукт Intuit Quickbooks заменил функциональность на удобство как основание конкуренции и за два года с момента выпуска захватил 70 % рынка[137]. К 1995 г. Quickbooks приносил Intuit больше прибыли, чем Quicken.

Производители бухгалтерских программ для малого бизнеса на вторжение Intuit ответили вполне предсказуемым образом: они ушли с этого рынка и стали продвигаться в верхние секторы рынка, продолжая выпускать пакеты с еще большим числом функций, ориентированные на «продвинутых» пользователей информационных систем. Среди трех ведущих поставщиков бухгалтерского программного обеспечения для малого бизнеса, каждому из которых в 1992 г. принадлежало около 30 % рынка, один был вытеснен с рынка, а другой едва сводит концы с концами. Третий попытался выпустить свой упрощенный продукт, но смог занять лишь небольшую часть рынка.

Другой пример того, как «переизбыток качества» и «подрывная» технология изменяют основания конкуренции (и угрожают вытеснить с рынка лидера отрасли), можно найти в мировом инсулиновом бизнесе. В 1922 г. четыре исследователя из Торонто впервые успешно выделили инсулин из поджелудочной железы животных и ввели его больным диабетом. Поскольку инсулин получали из перемолотых поджелудочных желез коров и свиней, его совершенствование заключалось в достижении все большей чистоты. Содержание примесей упало с 50 000 мг/л в 1925 г. до 10 000 мг/л в 1950 г. и до 10 мг/л в 1980 г. прежде всего благодаря настойчивым усилиям и инвестициям ведущего мирового производителя инсулина компании Eli Lilly.

Несмотря на эти улучшения, инсулин животных из-за его незначительных отличий от человеческого вызывал развитие иммунной резистентности у небольшой части больных диабетом. Поэтому в 1978 г. Eli Lilly заключила контракт с компанией Genentech на создание генетически модифицированных бактерий, которые могли бы производить инсулиновые белки, 100-процентно чистые и структурно эквивалентные белку человеческого инсулина. С технической точки зрения проект увенчался успехом, и в начале 1980-х годов, вложив около 1 млрд. долл., Lilly выпустила на рынок инсулин марки Humulin. Стоил он на 25 % дороже животного инсулина. Это был первый продукт, выпускаемый в коммерческих масштабах.

Тем не менее реакция рынка на это технологическое чудо оказалась довольно прохладной. Lilly обнаружила, что поддерживать более высокую по сравнению с животным инсулином цену очень трудно, а медленный рост объема продаж Humulin не соответствовал прогнозам. «Задним числом ясно, – отмечает исследователь деятельности Lilly, – что рынок вовсе не так уж и был недоволен свиным инсулином. На самом деле этот инсулин вполне удовлетворял его»[138]. Lilly потратила огромные средства и много сил на то, чтобы превзойти потребности рынка в чистоте инсулина. И снова это был продукт, который отличался от других, однако рынок не принимал его повышенную цену, потому что уровень его качества превосходил требования рынка.

В то же время датская компания Novo, гораздо более мелкий производитель инсулина, разрабатывала линию инсулиновых шприцов-ручек – более удобного способа приема препарата. Диабетики традиционно носили с собой шприц, вводили иглу в ампулу с инсулином, оттягивали поршень, чтобы набрать в шприц чуть больше инсулина, чем нужно, а затем поднимали иглу вверх и несколько раз постукивали по шприцу, чтобы сдвинуть прилипшие к стенкам пузырьки воздуха. Как правило, то же самое потом нужно было повторить для инсулина второго типа – с более медленным действием. Только слегка нажав на поршень, чтобы удалить из шприца воздух (и неизбежно теряя при этом часть инсулина), они могли наконец сделать себе укол. Вся процедура обычно занимала от одной до двух минут.

В ручке Novo был картридж с запасом инсулина примерно на две недели – обычно в виде смеси быстро– и медленнодействующего типов. Пользуясь ручкой Novo, больной должен был просто установить необходимое количество инсулина для инъекции поворотом небольшого диска, ввести иглу под кожу и нажать кнопку. На эту процедуру уходило меньше 10 секунд. Если Lilly боролась за высокую цену Humulin, то Novo довольствовалась 30-процентной наценкой на свои шприцы-ручки в расчете на единицу инсулина. В 1980-е годы в основном благодаря успеху линии ручек и картриджей с готовой смесью Novo значительно (и выгодно) увеличила свою долю на мировом рынке инсулина. Опыт Lilly и Novo снова убеждает нас в том, что продукты, качество которых превосходит потребности рынка, не продаются по более высоким по сравнению товарами массового производства ценам, а «подрывные» продукты, изменяющие основания конкуренции, продаются.

На семинарах по менеджменту для студентов и руководителей компаний в Гарвардской школе бизнеса мы говорили о том, как Lilly превзошла потребности рынка в чистоте инсулина. Эта дискуссия была очень интересной. Большинство студентов считало, что неуспех Lilly заслужен, ведь компания упустила очевидный факт: резистентность к инсулину развивалась лишь у малой части больных и различие между высокоочищенным свиным инсулином с чистотой 10 мг/л и идеально чистым инсулином Humulin не имело значения. Наверняка, утверждали они, Lilly правильно оценила бы ситуацию, если бы провела несколько простых фокус-групп и спросила пациентов и врачей, нужен ли им более чистый инсулин.

Однако при каждом последующем обсуждении верх начинали брать более проницательные студенты: они убеждали одногруппников, что очевидное задним числом совсем не очевидно в пылу сражения. Например, мнению каких врачей из тех, с которыми они говорили, маркетологи Lilly доверяли больше всего? Разумеется, эндокринологов, специализирующихся на лечении диабета, – основных потребителей на этом рынке. Какие пациенты будут привлекать профессиональный интерес этих специалистов прежде всего? Пациенты с наиболее развитыми и трудными проблемами, среди которых особое место занимала резистентность к инсулину. Так что же эти основные потребители ответят маркетологам Lilly на вопрос о том, что нужно сделать для улучшения инсулина следующего поколения? В самом деле, именно под влиянием основных потребителей компании совершенствуют свои продукты до такой степени, что их качество начинает превосходить потребности основного рынка.

Более того, вдумчивые студенты замечают, что маркетологам даже не пришло бы в голову, что идеально чистый человеческий инсулин может превышать потребности рынка. Почти 50 лет в очень успешной компании считалось, что чем чище инсулин, тем он лучше. Именно на этом развивалась ее очень сильная культура. Создавая более чистый инсулин, компания всегда шла впереди конкурентов. Благодаря высокой чистоте инсулина сотрудники службы продаж всегда могли рассчитывать на время и внимание занятых врачей. Так что же могло бы вдруг заставить компанию изменить базирующиеся на ее культуре предположения, а ее руководителей – задавать вопросы, которые никогда прежде не требовали ответа?[139]

Модель «переизбытка качества» изображена с помощью схемы на рис. 9.4. Здесь представлен многоуровневый рынок, на котором траектория необходимых рынку усовершенствований более пологая, чем траектория реальных технологических решений. В результате каждый уровень рынка проходит эволюционный цикл изменения оснований выбора продуктов. Диаграмма опирается на разработанную Windermere Associates модель иерархии покупок, в соответствии с которой конкуренция сначала идет вокруг функциональности, затем надежности, удобства и, наконец, цены (если описывать жизненный цикл иными терминами, результаты будут такими же). В каждом случае, рассмотренном в этой главе, сдвиг оснований конкуренции и переход к следующей фазе жизненного цикла продуктов происходил именно из-за «подрывных» технологий.

На схеме отображены альтернативные стратегии поведения компаний, которые сталкиваются с проблемой «переизбытка качества» и связанным с ней изменением оснований конкуренции из-за «подрывных» технологий. Первая стратегия чаще всего применяется в исследуемых в книге отраслях. Это стратегия развития поддерживающих технологий, завоевания все более высоких секторов рынка и отказа в конечном счете от потребителей более низких секторов при появлении более простых, удобных или дешевых «подрывных» технологий.

В соответствии со второй стратегией компания должна отслеживать нужды потребителей определенного сектора рынка, вовремя удовлетворять их и отвечать на каждое изменение оснований конкуренции. Судя по историческому опыту, сделать это довольно трудно по причинам, изложенным в предыдущих главах. Например, когда в индустрии персональных компьютеров их функциональность удовлетворила запросы нижних секторов рынка, на рынок вышли новые игроки (в частности, Dell и Gateway 2000). Они предлагали удобство покупки и пользования. Compaq ответила на это, активно осуществляя вторую стратегию. Она энергично сопротивлялась продвижению в верхние секторы рынка, выпуская недорогие компьютеры со скромными функциональными возможностями, рассчитанные на нижние секторы рынка.

Третья возможная стратегия состоит в том, чтобы с помощью маркетинговых мер увеличить наклон траектории рынка и заставить потребителей покупать усовершенствованные продукты. Траектория технологий должна быть более крутой по сравнению с траекторией рынка, поэтому, если эти кривые параллельны, «переизбытка качества» (и перехода к следующей фазе жизненного цикла продуктов) не происходит или, по крайней мере, откладывается.

Некоторые исследователи считают, что Microsoft, Intel и производители жестких дисков чрезвычайно успешно осуществляют именно последнюю стратегию. Microsoft, воспользовавшись своим доминирующим положением в отрасли, создала и успешно продвигала на рынок программы, которые потребляют огромные объемы дисковой памяти и требуют все более совершенных микропроцессоров. По сути, она увеличила наклон траектории потребительского спроса на улучшения функциональности так, чтобы она шла параллельно траектории предлагаемых улучшений. Эффект такой стратегии показан в виде схемы на рис. 9.5, где отражены последние события в индустрии жестких дисков. (Это обновленный вариант карты траекторий жестких дисков на схеме 1.7, включающей данные до 1996 г.) Обратите внимание, как траектории спроса на емкость в секторах компьютеров среднего класса, настольных систем и ноутбуков в 1990-х годах рванулись вверх, фактически повторяя траекторию увеличения емкости 3,5– и 2,5-дюймовых дисков. По этой причине на рассматриваемых рынках в последние годы не наблюдался «переизбыток качества». По-прежнему 2,5-дюймовые диски применяются только в ноутбуках, поскольку потребности в емкости на рынке настольных систем растут слишком быстро. У 3,5-дюймовых дисков твердые позиции на рынке персональных компьютеров, а 1,8-дюймовые диски устанавливаются лишь в немногие ноутбуки по тем же самым причинам. В такой ситуации наибольшую прибыль получали компании, продукты которых завоевали самые верхние секторы рынка, например Seagate и IBM. Дело в том, что из-за отсутствия «переизбытка качества» удалось сдержать развитие жизненного цикла продуктов в верхних секторах рынка.

Пока неясно, как долго специалисты по маркетингу из Microsoft, Intel и Seagate будут создавать спрос на любые функциональные возможности, которые могут предложить их разработчики. Например, выпущенная Microsoft в 1987 г. версия 1.2 программы электронных таблиц Excel требовала 1,2 Мб дискового пространства. Для версии 5.0 1995 г. нужно уже 32 Мб. Некоторые наблюдатели считают, что если бы разработчики обратили внимание на типичных пользователей, то они обнаружили бы, что функциональность продукта значительно превосходит потребности основного рынка. Если это справедливо, то такая ситуация могла бы дать «подрывной» технологии – например аплетам, скачиваемым из Интернета и используемым на простых интернет-устройствах, а не на полнофункциональных компьютерах – шанс завоевать этот рынок.

Какая из стратегий, представленных на схеме 9.4, лучше всего? Наше исследование четко показывает, что какой-то одной наилучшей стратегии не бывает. Любая стратегия, если ее грамотно реализовывать, может привести к успеху. Hewlett-Packard очень успешно следовала первой стратегии в бизнесе лазерных принтеров. Стратегия не только принесла компании хорошую прибыль, еще она оказалась и безопасной, поскольку с помощью «подрывной» струйной технологии HP атаковала собственные позиции. Корпорация Compaq Computer, а также Intel, Microsoft и производители жестких дисков успешно (по крайней мере, до настоящего времени) реализуют соответственно вторую и третью стратегии.

Эти компании, по-видимому, понимали (или чувствовали), как будут развиваться запросы потребителей и идеи их инженеров, и именно поэтому они действовали столь успешно. Однако настораживает то, что перечень компаний, которые сознательно выбирали описанные стратегии, слишком короткий. Большинство хорошо управляемых компаний, сами даже того не подозревая, создают условия для неожиданного изменения оснований конкуренции и атаки «подрывных» технологий с нижних секторов рынка.

Приближаясь к концу этой книги, мы должны лучше понимать, почему сильные компании терпят неудачу. Очевидно, в падении многих компаний ведущую роль сыграли некомпетентность, бюрократия, самонадеянность, усталость руководства, плохое планирование и краткосрочные инвестиции. Но мы также узнали, что даже лучшие менеджеры зависят от определенных сил, затрудняющих внедрение «подрывных» инноваций. Именно когда менеджеры не понимали, что это за силы, или пытались бороться с ними, компании терпели поражение.

В этой главе мы вспомним описанные ранее силы и принципы и покажем, как менеджеры могут эффективно управлять «подрывными» технологическими изменениями. Для этого я воспользуюсь примерами из жизни и попробую предположить, как я в качестве гипотетического сотрудника крупной автостроительной компании мог бы руководить разработкой и коммерциализацией одной из самых надоевших инноваций нашего времени – электромобиля. Сразу заявляю: я не ставлю себе цель дать так называемые правильные ответы или предсказать, будут ли электромобили коммерчески успешными, и научить, как этого добиться. Я хочу на примере знакомой, но сложной ситуации показать, как менеджеры могли бы анализировать схожие проблемы, предложив последовательность вопросов, которые приведут к надежному и полезному ответу.

С тех пор как в начале 1900-х годов автомобили с бензиновым двигателем победили электромобили и именно этот тип машин стал основным, электромобили пребывают в роли пасынков автомобилестроительной индустрии. Тем не менее в 1970-х годах исследования в этой области активизировались: государственные органы начали все чаще склоняться к мысли, что за счет электромобилей удастся снизить уровень загрязнения воздуха в городах. В начале 1990-х годов Калифорнийский совет по воздушным ресурсам постановил, что начиная с 1998 г. ни один производитель автомобилей не сможет продавать в Калифорнии машины, если, по крайней мере, 2 % от всех продаж в этом штате не будут принадлежать электромобилям[140]. После этого постановления в разработку электромобилей были сделаны беспрецедентные инвестиции.

В гипотетической роли менеджера проекта я прежде всего задал бы несколько вопросов. Насколько серьезно нам нужно заниматься электромобилями? Иначе говоря, если бы не требования Калифорнии, представляет ли электромобиль серьезную «подрывную» угрозу для компаний, производящих автомобили с бензиновым двигателем? Обещает ли он прибыльный рост?

Чтобы ответить на эти вопросы, я построю графики траекторий необходимых рынку усовершенствований и реальных технологических решений. Иными словами, создам для электромобилей карту траекторий, аналогичную картам на схемах 1.7 или 9.5. Такие диаграммы лучше всего выявляют «подрывные» технологии.

Прежде всего для построения графика необходимо определить нынешние потребности основного рынка и сравнить их с существующими возможностями электромобилей. Чтобы измерить потребности рынка, я буду внимательно наблюдать за действиями потребителей, а не просто слушать, что они говорят: так я получу гораздо более надежную информацию, чем с помощью устного опроса или фокус-группы[141]. Именно такие наблюдения показывают, что сегодня большинству пользователей автомобилей нужно, чтобы минимальный запас хода (расстояние, которое можно проехать без дозаправки) составлял примерно 125–150 миль (200–240 км). Однако у большинства электромобилей минимальный запас хода всего 50–80 миль (80–130 км). Точно так же водители хотят, чтобы машина ускорялась от 0 до 60 миль/ч меньше чем за 10 секунд (это требуется прежде всего для безопасного включения в высокоскоростное движение при выезде на автомагистрали); большинству электромобилей для этого нужно почти 20 секунд. И наконец, у потребителей на основном рынке есть широкий выбор дополнительных опций, однако производители электромобилей не смогут предложить такого же разнообразия при небольших объемах начального производства[142]. Согласно почти любому определению функциональности, соответствующему вертикальной оси предложенной нами диаграммы, электромобили будут уступать автомобилям с бензиновым двигателем.

Однако этой информации недостаточно, чтобы считать электромобили «подрывной» технологией. Они окажутся «подрывными», если мы обнаружим также, что они находятся на траектории совершенствования, что обещает им конкурентоспособность на каких-то сегментах основного рынка. Чтобы оценить такую возможность, нам нужно продолжить траекторию требуемого рынком совершенствования технических характеристик и траекторию и реально существующих технологических решений. Если эти траектории параллельны, то маловероятно, чтобы электромобили когда-либо заняли большую долю основного рынка; если же прогресс технологий будет опережать необходимую рынку скорость совершенствования, то появляется реальная угроза «подрывного» действия.

Схема на рис. 10.1 показывает, что траектории необходимого рынку совершенствования качества – неважно, рассматриваем ли мы ускорение, запас хода или максимальную крейсерскую скорость, – довольно пологие. Это связано с тем, что правила дорожного движения ограничивают выигрыш от постоянного увеличения мощности автомобилей, а дальность поездок среднего водителя из-за демографических, экономических и географических факторов увеличивается менее чем на 1 % в год[143]. В то же время электромобили совершенствуются гораздо быстрее (2–4 % в год), и это позволяет предположить, что достижения поддерживающих технологий действительно могут помочь электромобилям, у которых сегодня нет никаких шансов выйти на основные рынки, в будущем стать вполне конкурентоспособными[144].

Другими словами, я как руководитель автомобильной компании должен заниматься электромобилями не только потому, что инвестировать в дружественные к окружающей среде технологии политически корректно, но и потому, что они обещают стать «подрывной» технологией. Эти машины не годятся для основных рынков – их технические характеристики не соответствуют его требованиям, но они совершенствуются быстрее, чем растут потребности рынка.

Однако поскольку электромобили – это не поддерживающие инновации, естественно, что основные автопроизводители сомневаются в существовании рынка для них, а это еще один симптом «подрывной» инновации. Например, вот что заявил директор Ford по поводу программы электромобилей: «Электрический Ranger со свинцово-кислотной батареей, обеспечивающей ему запас хода 50 миль, будет продаваться приблизительно за 30 000 долл. Продать электромобиль 1998 года будет непросто – продукты, которые мы сейчас действительно можем производить, не удовлетворят потребителей по таким показателям, как дальность, цена или практичность»[145]. В самом деле, продать сейчас электромобиль на основном автомобильном рынке – все равно, что в 1980 г. продать жесткий 5,25-дюймовый диск производителям мейнфреймов.

При оценке этих траекторий я должен все время задавать себе вопрос: пересекутся ли когда-нибудь траектории качества электромобилей и потребностей рынка (проявляющихся в том, как потребители пользуются автомобилями). Эксперты отрасли могут утверждать, что электромобили никогда не будут работать так же хорошо, как машины с бензиновым двигателем, по сути, сравнивая траектории двух технологий. Вероятно, они правы. Однако если вспомнить опыт их коллег из индустрии жестких дисков, то станет ясно, что они правильно отвечают на неправильный вопрос. Я также приму к сведению оценки экспертов (но не дам им себя запугать), которые заявляют, что без мощного прорыва в технологии батарей крупный рынок для электромобилей никогда не появится. Почему? Если рассматривать электромобили как поддерживающую технологию для устоявшихся рынков, то они правы. Однако, учитывая многочисленные ошибочные прогнозы экспертов в отношении характера и размера рынков для «подрывных» технологий, я буду особенно скептически воспринимать сомнения экспертов, хотя пока и не могу сам сделать однозначных выводов.