Создание ценности для клиентов основано на способности понять потребности и то, что именно поможет им добиться желаемых целей, но мы часто забываем, что клиенты – это тоже люди, сложное сочетание логики и эмоций. Успешные товары и услуги обращаются как к эмоциональной, так и к рациональной сторонам человеческого разума. Дизайн-мышление предлагает методологию, позволяющую сбалансировать эти стороны. Клиенты хотят получить продукты, которые будут их поддерживать, расширят возможности бизнеса, увеличат доход и позволят внедрить инновации в бизнес-процессы. Но еще им важно, чтобы продукты вызывали эмоции и были желанны. Профессор Ларри Лейфер (Larry Leifer) из Стэнфордского университета описывает дизайн-мышление следующим образом:

Дизайн-мышление – это не четкий порядок действий или набор стандартов и шаблонов. Оно не предназначено заменить ни стандартные инструменты развития организации, ни сквозные бизнес-процессы, ни методы управления проектами. Скорее, дизайн-мышление работает внутри структуры управления проектами, устанавливая рамки сотрудничества и инноваций, привлекая широкий круг стейкхолдеров, чей вклад и экспертные знания в своей области высоко ценятся и находят применение. Дизайн-мышление может быть внедрено как на начальной стадии новых проектов, так и на стадии реализации текущих. Его гибкий характер позволяет командам использовать подход, вне зависимости от того, в какой момент они начинали его применять.

Из статьи в The New York Times, 5 октября 2008: «Когда два кафе напротив начинают продавать один и тот же кофе по одной и той же цене, качество услуг – вот, что заставит вас пойти в одно кафе вместо другого.

– Исследовательская лаборатория при Управлении Кадровой Службой США (LAB at OPM)»

Десятилетиями бизнес-аналитики, инженеры, ученые и творческие личности были сосредоточены на методах и процессах инноваций. Первые упоминания дизайн-мышления можно встретить в конце 1950-1960 годов, но они сосредоточены в области архитектуры и машиностроения, потому что тогда люди усиленно пытались догнать быстро меняющееся окружение. Новые подходы к решению сложных проблем появились во время Второй мировой войны. Это событие оказало глубокое влияние на стратегическое мышление в современном мире и изменило наши взгляды на управление, производство и промышленный дизайн. В 1950-е годы отдел дизайна в Массачусетском технологическом университете возглавлял универсальный изобретатель Бакминстер Фуллер. Редкость для этого периода, но Фуллер создал команду разработчиков из экспертов в разных областях, для решения проблемы системных сбоев. Он использовал системные методы для оценки, исследования и решения проблем. Его цели были грандиозными. Он хотел использовать потенциал науки и технологий для повышения благосостояния и уровня жизни каждого человека.

Двадцатилетний промежуток между 1960 и 1980 годами стал первой волной дизайн-мышления. В этот период была переосмыслена роль дизайн-мышления и области его применения. В это же время родилось два совершенно разных подхода к дизайну. В 1960-х американские дизайнеры пытались отделить себя от инженеров и ученых, в то время как их скандинавские коллеги пытались вовлечь всех в обсуждение дизайна.

В борьбе за полное понимание каждого аспекта дизайна, его влияния, процессов и методологии в 1960-е годы были предприняты попытки выделить дизайн в отдельную область науки путем применения научных методов и процессов для объяснения того, как функционирует дизайн.

Хорст Риттель, теоретик дизайна, известный за придуманный термин «злая проблема» («чрезвычайно сложная проблема»), в середине 1960-х годов много говорил о решении проблем через дизайн. Он сосредоточился на применении дизайн-методологий для решения «трудноразрешимых проблем» и их влиянии на работу разработчиков и ученых того времени. До сих пор этим «трудноразрешимым проблемам» отводится центральное место в практике дизайн-мышления, потому что именно их сложный и многомерный характер требует методологии, которая предполагает глубокое понимание людей.

В 1970-е годы ученый и лауреат нобелевской премии по экономике, Герберт Саймон[8] предложил множество идей, которые сегодня считаются принципами дизайн-мышления. Он говорил о быстром прототипировании продуктов и тестировании с помощью наблюдения – концептах, которые сегодня составляют ядро многих процессов в дизайне и предпринимательстве. Они также являются важными этапами стандартного процесса дизайн-мышления. Роберт МакКим[9], художник и инженер, больше интересовался влиянием визуального мышления на наше понимание вещей и способность решать проблемы. Его книга раскрывает различные аспекты визуального мышления и методы проектирования, делая акцент на сочетание мышления левого и правого полушария мозга, чтобы создать более целостную картину для решения проблем. Идеи, высказанные в его книге, лежат в основе методологии дизайн-мышления.

Вторая волна дизайн-мышления пришлась на период между 1980 и 1990 годами. Основной фокус был направлен на понимание, чем творческие люди отличаются от остальных, и как они придумывают идеи, которые больше никому не пришли в голову. Для этого анализировалось поведение дизайнеров, их привычки и методы работы.

В 1980-х годах Питер Роу опубликовал книгу «Дизайн-мышление», в которой речь шла о том, как архитектор находил подход к решению задач с помощью исследований. Развитие дизайн-мышления прошло путь через множество различных областей по мере того, как теоретики в этих областях исследовали мыслительные процессы в своей сфере деятельности. Позже дизайн-мышление заняло собственную отдельную область.

В течение 1990-х годов IDEO сформировала и презентовала свой дизайн-процесс, созданный по образцу подхода, разработанного в Стэнфордской школе дизайна. IDEO признана как одна из компаний, которая популяризировала дизайн-мышление. Годами разрабатывая собственную, удобную для клиента терминологию, набор шагов и инструментов, IDEO позволила быстро и легко ориентироваться в процессе тем, кто не обучен этой методологии. В 1992 году вопросы дизайн-мышления были подняты Ричардом Бьюкененом[10]. Он описал, как развивались науки, начиная с эпохи Ренессанса, и становились все более обособленными друг от друга. Далее Бьюкенен представил дизайн-мышление как способ интеграции узкоспециализированных знаний. Таким образом, их можно совместно применять для решения новых проблем, с которыми мы сталкиваемся, в рамках холистического подхода.

2000-е годы были периодом дизайна услуг. Эта эпоха была сосредоточена на сложных проблемах, которые создали среду для новой волны инструментов дизайна, включая инструменты для не-дизайнеров, желающих применять принципы дизайна. Дизайнерское мышление преподается в Стэнфордской школе дизайна, или в Д.школе. Д.школа с самого начала сделала разработку, обучение и внедрение дизайн-мышления одной из своих главных целей.

В 2010 году метод дизайн-мышления приобрел популярность и нашел свой путь в мир бизнеса. Престижные университеты, школы и передовые компании – все приняли методологию в той или иной степени, иногда переосмысливая ее в соответствии со своей областью или ценностями бренда.

Хронология развития дизайн-мышления

Развитие дизайн-мышления прошло путь через множество различных областей по мере того, как теоретики исследовали мыслительные процессы в своих сферах деятельности. Позже эта методология обрела собственную нишу. Дизайн-мышление вышло из хаоса, чтобы объединить человеческие, технологические и стратегические потребности нашего времени. Результат этого объединения изучается до сих пор. Сегодня дизайн-мышление перешло к совместной разработке и междисциплинарным командам. Эта методология нацелена сделать внутренние творческие процессы и образ мышления доступными для всех и позволить любому понять их и использовать.

Дизайн-мышление – всегда командная работа. Дизайн-мышление живет в сплоченной, междисциплинарной и разнородной команде. Этот процесс игнорирует концепт гения-одиночки и ставит на передний план совместную работу. Равное и постоянное участие каждого члена команды имеет решающее значение для успеха, чтобы вся команда видела цельную картину от начала и до конца проекта. Ценность каждой дисциплины порождает уникальное знание. Эта всеобъемлющая коллективная база знаний используется для лучшего понимания и согласованности на протяжении всего жизненного цикла проекта.

Командная работа в дизайн-мышлении действительно предпочтительнее, чем самостоятельная. Гораздо проще и быстрее получить новую идею от команды людей с различными мнениями и творческими подходами. Это несет пользу и для организации в целом, так как увеличение скорости создания инноваций становится конкурентным преимуществом.

Чтобы внедрить инновационную культуру в коллектив, в идеале следует поддерживать несколько ценностей:

• Взгляд со стороны;

• Эмпатия по отношению к пользователям и стейкхолдерам;

• Поощрение разнообразия;

• Целостное мышление;

• Сотрудничество в междисциплинарных командах;

• Генерация множества новых идей;

• Поиск и итерация различных альтернатив;

• Частые неудачи, но на ранней стадии.

Многие люди, работающие не в области дизайна, подсознательно имеют правильное отношение к дизайн-мышлению, которое можно развивать, приобретая необходимые знания в процессе. Вот некоторые черты, которыми должен обладать хороший дизайн-мыслитель:

• Эмпатия: Дизайн-мыслители смотрят на окружающий мир с различных точек зрения и ставят себя на место другого человека. Они так же следуют человекоориентированному подходу и придумывают решения, удовлетворяющие явные или скрытые потребности и желания. Они замечают то, что не видят другие, и используют наблюдения, чтобы вдохнуть жизнь в инновации.

• Всеобъемлющее мышление: Дизайн-мыслители видят все существенные, иногда противоречивые, аспекты проблемы и находят новые решения, которые выходят за рамки и значительно улучшают уже существующие;

• Оптимизм: Дизайн-мыслители предполагают, независимо от того, насколько строги ограничения для выбранной проблемы, что есть хотя бы одно потенциальное решение лучшее, чем все существующие;

• Склонность к экспериментам: Дизайн-мыслители творчески подходят к постановке вопросов и исследованию ограничений, действуя в совершенно новых направлениях;

• Сотрудничество: Лучшие дизайн-мыслители не просто работают совместно с другими дисциплинами; многие обладают в них значительным опытом.

Помимо этих общих личных качеств, больше никакой предметной компетенции не требуется. Как правило, для дизайн-мышления не нужны никакие специальные знания, кроме характеристик и принципов, которые требуются в процессе. Другое дело, если вы хотите внедрить дизайн-мышление в вашей организации или даже запускать проекты и обучать людей. Согласно имеющимся данным, многие руководители внедряют дизайн-мышление в организациях, не обладая глубокими знаниями по теме. Основываясь на личном опыте, могу сказать, что не встречал много положительных примеров успешного применения в этих случаях.

* В основном менеджеры, которые управляют дизайн-командами, но не используют дизайн-мышление самостоятельно; или партнеры по проекту, которые координируют работу дизайн-команд в своей организации.

Выше представлены ответы на вопрос «Как вы научились дизайн-мышлению?» (возможность выбора нескольких вариантов ответа, участвовало 232 респондента, получено 340 ответов).

Помимо вышеупомянутых общих компетенций, требуется особое мышление:

1. Предвидьте: не застревайте на предыдущих результатах, работая с идеями. Попробуйте вводить новшества, основываясь на взгляде в будущее. Пусть ваше видение направляет ваш мыслительный процесс.

2. Вдохновляйтесь: отправляйтесь в места, которые вдохновляют думать и учиться. Будьте рядом с вещами, которые вдохновляют вас и способствуют творчеству и инновациям.

3. Не бойтесь неопределенности: все не может быть известно с самого начала. Важно понимать, что даже дизайн-мышление – это поток сознания. Есть определенные ответы, которые рано или поздно появятся, когда вы лучше изучите чувства пользователей по отношению к вашему продукту или бизнесу.

4. Будьте практико-ориентированными: делать – это единственный способ учиться. Делать, делать и еще раз делать. Хватит просто смотреть, воплощайте идеи в жизнь. Какие бы у вас ни были идеи, реализуйте их на практике и посмотрите, как они сработают.

5. От головы к рукам: не позволяйте своим идеям оставаться в голове. Всякий раз, когда идея появляется, рассматривайте ее как материальную вещь. Реализуйте идеи сразу, как только они возникают, с помощью зарисовок, обсуждений или прототипов.

6. Визуализируйте: визуальные образы – отличный источник передачи информации. Они дают четкое определение идеям и устанавливают связь с пользователями.

7. Терпите неудачи: настанет время, когда вы потерпите неудачу, и именно эта неудача поможет отточить процесс дизайн-мышления. Вы получите преимущество, если потерпите неудачу раньше, так как это сэкономит время и бюджет в дальнейшем.

Дизайн-мышление сегодня преподают и изучают с помощью множества способов. Большинство людей получает знания в этой области в образовательных учреждениях, некоторые учатся самостоятельно или на краткосрочных тренингах. Сейчас, как никогда ранее, люди и компании активно применяют дизайн-подход в работе. К ним относятся компании из списка Fortune 500 и их лидеры, такие как Джим Хаккетт из Ford, Марк Паркер из Nike и Патрик Скьявоне из Whirlpool.

Сегодня компании часто предлагают дизайн-мышление в качестве внешней или внутренней услуги. Наиболее полезным дизайн-мышление становится для R&D отделов, маркетинга и консалтинга. Несмотря на широкое распространение дизайн-мышления, организациям часто тяжело понять его влияние на бизнес. Они не замечают всех преимуществ, которые могли бы получить от внедрения дизайн-мышления; именно поэтому у сотрудников таких фирм часто складывается впечатление, что они не оказывают никакого влияния на планирование или результат проекта. В дополнение к этому, в настоящее время нет доступной системы измерения, позволяющей с точки зрения корпорации оценить степень прогресса на тренингах или индивидуальных занятиях. В результате компании не знают, насколько дизайн-мышление эффективно.

Компании пытаются найти способ стандартизировать процесс обучения дизайн-мышлению, что дало бы немало преимуществ как для них самих, так и для их сотрудников. Цель – создать независимую ассоциацию при поддержке представителей индустрии и научных кругов, которая будет проводить сертификацию по дизайн-мышлению. Полученные сертификаты будут демонстрировать ваши таланты в трех областях: навыках, связанных напрямую с дизайн-мышлением, навыках решения проблем и мышлении как таковом.

Проблемы при внедрении дизайн-мышления.

Как сделать дизайн-мышление частью инновационного обучения

1. Начните с самого начала. Привлекайте дизайн-мыслителей в начале инновационного процесса, пока не было выбрано какое-либо конкретное направление.

2. Применяйте человеко-ориентированный подход. Инновации должны учитывать поведение, потребности и предпочтения человека. Важно уловить неожиданные инсайты, чтобы создать инновации, которые точнее отражают желания потребителей.

3. Тестируйте часто и на ранней стадии. Дайте понять, что вы ожидаете быстрого перехода к экспериментам и прототипированию. Поощряйте команды создавать прототип на первой неделе проекта.

4. Ищите помощи извне. Расширьте инновационную экосистему, ища возможности для совместной работы с клиентами и потребителями.

5. Смешивайте крупные и малые проекты. Управляйте портфелем инноваций, который включает как краткосрочные идеи по совершенствованию существующих продуктов, так и долгосрочные революционные изменения. Будьте готовы начать сразу с революционных инноваций.

6. При планировании бюджета учитывайте темпы инноваций. Дизайн-мышление идет быстро, но путь к выходу на рынок может быть непредсказуемым. Приготовьтесь переосмыслить свой подход к финансированию по мере того, как продвигается проект и команда больше узнает о потенциальных возможностях.

7. Ищите таланты любыми способами. Наймите людей из междисциплинарных программ. Люди с более традиционным опытом в дизайне могут предложить гораздо лучшие решения, чем вы могли представить. Возможно, у вас даже получится обучить не-дизайнеров, обладающих необходимыми качествами, с правильными свойствами, на роль дизайн-мыслителей.

8. Пройдите весь цикл разработки. Дизайн-мыслители переходят от вдохновения к замыслу и воплощению. Полный цикл помогает лучше оценить продукт и создает долгосрочные выгоды для организации.

Три ведущие отрасли, применяющие дизайн-мышление, это информационные технологии, коммуникации, образование и другие виды деятельности по оказанию услуг. Некоторые отрасли медленно внедряют этот процесс, но проявляют к нему большой интерес, например, энергетика и коммунальное хозяйство, страхование и производство.

Согласно LinkedIn, компании из высшего эшелона индустрии технологий борются за талант – Facebook, Google и Amazon только за прошедший год совместно увеличили число своих специалистов в области искусства и дизайна на 65 % и потенциально способны нанять еще больше. Однако на передовой дизайн-мышления находится банковская отрасль. За последние несколько лет крупнейшие мировые банки внедрили этот метод, среди них Bank of America, Deutsche Bank и Royal Bank of Canada. Они не могут себе позволить довериться воле случая – риск слишком велик. Поэтому обращаются к инновациям и внедряют дизайн-системы в своих организациях.

R&D и маркетинг – основные отделы, применяющие методы дизайн-мышления, но далеко не единственные.

Примерный год, когда были созданы инновационные лаборатории или начали применять дизайн-мышление, на что был нацелен процесс дизайн-мышления в банках и достигнутые результаты.

В отличие от линейной модели инновационного процесса, дизайн-мышление использует сочетание дивергентного и конвергентного подходов к решению проблемы. Благодаря многомерности и динамическому характеру дизайн-мышления мы можем смело жонглировать этапами, выстраивая их таким образом, чтобы они точнее соответствовали общему ходу работы или совершенствовали мыслительный процесс. Дизайн-мышление применяется в лучших практиках итеративной и гибкой разработки, пользовательского опыта, создания креативов, прототипирования и тестирования. Оно обеспечивает основу для решения проблем и стимулирования инноваций.

Процесс дизайн-мышления состоит из пяти этапов. Они могут варьироваться от команды к команде и от организации к организации, но ключевая идея остается неизменной: поймите людей и проблему, а затем действуйте. Пятиэтапная модель была впервые предложена Институтом дизайна им. Хассо Платтнера при Стэнфордском университете, и ее продолжают использовать отдельные люди и компании, чтобы эффективно идти по инновационному пути развития. Вот эти пять этапов:

• Эмпатия (изучите аудиторию, для которой разрабатываете дизайн);

• Фокусировка (сформулируйте точку зрения на проблему, основанную на инсайтах и потребностях пользователя);

• Идеация (устройте мозговой штурм и найдите нестандартные решения);

• Прототипирование (создайте визуальную репрезентацию одной или нескольких своих идей для демонстрации остальным);

• Тестирование (протестируйте созданный прототип на первоначальной группе пользователей, чтобы получить обратную связь).

Дизайн-мышление основано на потребительских инсайтах, но относится к проектам с неопределенным результатом. Прошлый опыт показывает, что «продать» дизайн-мышление внутри коллектива может быть непросто, что парадоксально, учитывая показатель успешности инновационных проектов (по оценке конечных результатов высшим руководством), который составляет – в зависимости от сферы – всего 20-30 %. Однако активное акцентирование внимания на «открытости» проекта, похоже, сбивает с толку многих подчиненных.

Поэтому, стоит подчеркнуть, что с помощью дизайн-мышления можно получить следующие результаты (список не исчерпывающий):

Начальная формулировка точки зрения – одно предложение, объясняющее проблему, которую проект будет рассматривать и пытаться решить. Оно должно описывать негативные аспекты текущей ситуации/проблемы, чтобы дать лучшее понимание ключевой задачи, которая стоит перед нами. Сконцентрируйтесь на одной проблеме, но не предлагайте никаких решений. Формулируя задачу проекта, вы должны четко знать ответы на следующие вопросы («Метод 5 W’s»):

• Кого (Who) затрагивает проблема

• Почему (Why)для пользователя важно ее решение

• Какой (What) будет результат, если проблема останется нерешенной

• Где (Where), в какой области лежит проблема

• Когда (When)проблема должна быть решена

План исследований – документ, содержащий тему исследования, предпосылки, цели, методы, сроки и схему проведения. Он также должен включать всю имеющуюся информацию по теме, чтобы не тратить время на проведение повторных исследований. План должен включать следующие разделы: Отраслевые и конкурентные тренды; Исследование клиентов и пользователей; Анализ лидеров мнений; Анализ смежных и аналогичных областей и т. д.

Инсайты от внутренних лидеров мнений – интеллектуальные лидеры замечают тренды еще до того, как они становятся трендами, что помогает предсказать возможный исход проекта и реакцию рынка. Именно поэтому важно изучить мнение экспертов внутри организации и привлечь к участию в проекте на этапе сбора информации по теме или проблеме. Они имеют детальную точку зрения на предмет обсуждения и могут помочь рассмотреть проблему с конкретной точки зрения.

Исследование клиентов и конечных пользователей – используется для разработки дизайна, актуального для ваших пользователей, а также для понимания ценностного предложения, которое вы создаете. Исследование концентрируется на изучении поведения пользователей, их потребностей и мотивации путем наблюдения, анализа и методов обратной связи.

Конкурентные и отраслевые тренды – этот анализ нужен для углубления знаний о рыночном окружении и лидерах индустрии. Помогает получить более ясное представление о конкурентах, узнать, как другие игроки рынка решают определенную проблему. Такого рода информацию зачастую непросто получить. Главное, что мы должны вынести из анализа конкурентов и отраслевых трендов, – ответ на следующий вопрос: «Почему клиент должен выбрать именно наш продукт, а не уже существующий?». Это поможет оценить, в какой рыночной позиции находится ваш продукт по сравнению с конкурентами, и, возможно, вдохновит на следующий шаг.

Смежные и аналогичные товары/услуги – полезно изучить структурно схожие ситуации, чтобы выявить препятствия и проблемы, которые могут повлиять на возможное решение.

Резюме исследования – данные в текстовой форме, описывающие ваше исследование. Его главная цель – предоставить краткий обзор всего исследования. Четкое представление и понимание темы или проблемы поможет легко определить, какую информацию стоит включить в ваше резюме.

Персона – обобщенный образ клиента, обладающий характеристиками реальных пользователей, выявленных в ходе исследования. Этот персонаж представляет определенный целевой сегмент, для которого команда разрабатывает дизайн. С помощью исследований мы выясняем, что наша персона думает и говорит, чувствует и делает (можно использовать карты эмпатии). Создание персон помогает собрать больше деталей о привычках и потребностях потенциальных пользователей, но, что еще важнее, позволяет сопереживать и смотреть на вещи с их точки зрения.

Паттерны, темы и инсайты – паттерны и темы определяются путем сбора имеющейся информации и найденных инсайтов, разделения их на группы и поиска связей. В ходе группировки мы объединяем сходные инсайты и данные. Использование паттернов и тем рождает конструктивные идеи для практического решения проблемы. Часто они становятся очевидны далеко не сразу.

Принципы дизайна – метод для определения ключевых параметров («ограничений») дизайна в целях удовлетворения потребностей пользователя, выделенных на этапе исследования. Используется как руководство к действию во время генерации идей, чтобы убедиться в их соответствии данным исследования.

Точка зрения (POV) – описательный документ, излагающий порядок действий после определения паттернов и тем. Он создает основу для поиска идей на этапе генерации и для обсуждения целей проекта со стейкхолдерами. POV помогает командам держать стейкхолдеров в курсе хода проекта, определяет критерии успеха проекта и способы поиска идей. Документ включает описание проблемы, краткое изложение исследовательского подхода, ключевые темы, обнаруженные в ходе исследования, список осуществимых инсайтов, принципы дизайна и персоны.

Осуществимые инсайты – информация, которая может служить основой для практических действий: она дает достаточное представление о шагах, которые следует предпринять. Подобного рода сведения получают в ходе анализа данных. Они помогают организации принять осознанное решение. Эта информация не носит директивного характера и не объясняет, как решить проблему, но обеспечивает возможность для действий, которые положительно скажутся на конечном потребителе.

Концепции, идеи для решения – основной поиск концепций происходит путем генерации идей. Цель – найти подходящие идеи для решения проблемы. Для этого нужно оценить, какие из предложенных идей являются лучшими, используя паттерны, темы и осуществимые инсайты, собранные на предыдущих этапах. После этого вы сможете выделить самые перспективные идеи для решения.

Рекомендуемые концепции, решения – лучшие идеи, отобранные за способность решить проблему самым эффективным образом. Им отдается предпочтение перед другими идеями, поскольку они могут быть реализованы на практике, обладают достаточным уровнем привлекательности для пользователя, удовлетворяют его потребности и облегчают решение проблемы.

Материальные прототипы – практический опыт взаимодействия с продуктом. Прототипы создаются в сокращенном масштабе, чтобы снизить расходы, но в то же время они должны давать команде возможность оценить успешность найденного решения. Уровень проработанности прототипов растет по мере продвижения дизайн-процесса. На ранних этапах, таких, как мозговой штурм, годятся менее наглядные прототипы, в то время как детальные прототипы нужны для этапа тестирования: они стимулируют креативность, побуждают к взаимодействию и общению, поскольку напрямую связывают мысль и действие.

Финальный прототип – предлагает конечному пользователю опыт взаимодействия с продуктом, который наиболее полно отражает вашу идею. Благодаря обратной связи вы сможете значительно сократить расходы на улучшения в дальнейшем. Чем больше положительных отзывов вы получите, тем выше уверенность, что решение, которое вы нашли, желанное, полезное и эффективное.

Коллаборационный пакет – состоит из описания контекста проекта, его текущего статуса и круга вопросов для обсуждения на совместных встречах с другими игроками отрасли. Применим в случае коллаборационных исследований[11].

Исследование клиентов и конечных пользователей – помогает концентрироваться на людях в ходе дизайн-процесса и разработки продуктов. Подобный анализ должен вдохновить ваш дизайн, помочь оценить найденные решения и степень влияния на потребителя. Вы сможете лучше понять, что действительно актуально для ваших пользователей, что они хотят, от чего получают удовольствие.

Обмен опытом в команде – члены команды должны регулярно обмениваться информацией и найденными инсайтами, чтобы держать руку на пульсе проекта. Это также поможет избежать неверного понимания участниками целей проекта и своей роли в нем. Работая сообща, каждый член команды лучше ознакомится с проектом и обогатит его уникальным личным опытом, знаниями и своей точкой зрения.

Часто критерии для определения целей проекта основаны не на потребностях клиента, а на решениях, найденных ранее. Привлечение предыдущих достижений – разумная бизнес-практика, но без понимания изменений в ожиданиях и потребностях клиента может оказаться в лучшем случае рискованной.

Имея в своем распоряжении инструменты и услуги сферы потребления, клиенты ждут, что b2b решения предложат им то же удобство использования, легкость интеграции и удовольствие в процессе. Дизайн-мышление использует внутреннее чутье разработчика и его методы, чтобы объединить человеческие потребности с тем, что технически осуществимо и что эффективная бизнес-стратегия может превратить в ценность для клиента и рыночную возможность для компании.

Дизайн-мышление выступает за то, чтобы сбалансировать человеческие желания (Хотят ли люди это?) с технической осуществимостью (Можем ли мы это создать и выпустить?) и коммерческой эффективностью (Принесет ли это прибыль?). Эти три аспекта необходимо учитывать на всем протяжении реализации проекта, если вы хотите найти действительно успешное решение. Проекты, которые концентрируются на какой-то одной области в ущерб другим могут быть успешными в краткосрочной перспективе, но долгосрочное решение требует гармоничного сочетания всех элементов. «Яблочко» инноваций находится четко на их пересечении, и в него желательно «попасть» при разработке грандиозных идей и решений, которые могут оказать значительное влияние на конечного пользователя. В процессе дизайн-мышления именно грандиозная идея будет поддерживать мотивацию в команде и указывать верное направление движения.

Востребованность концентрируется на поиске ответа на следующий вопрос: «Правильно ли мы определили болевую точку (проблему), для которой ищем решение?». Ответ предоставит доступ к важнейшей информации, будет ли клиентам просто приятно получить решение или оно им действительно необходимо. На этом этапе мы пытаемся представить себя на месте потребителей, обдумываем решение и то, какую ценность оно несет.

Реализуемость отвечает на вопрос: «Используем ли мы ключевые операционные преимущества?». Здесь организация должна объективно оценить сильные и слабые стороны с точки зрения технологий, финансирования, брендинга, клиентского сервиса, взаимоотношений с партнерами и других аспектов. Если решение требует от организации создания совершенно новых возможностей, оно слишком рискованное. Но, что важнее всего, осуществимость показывает, укрепит ли данное инновационное решение ваш бизнес или нет.

Жизнеспособность спрашивает: «Способствует ли это решение росту организации в долгосрочной перспективе?». Это финальный шаг, который позволяет убедиться, что компания выиграет от найденного решения. Эффективность анализирует нашу бизнес-модель на предмет соответствия тому, как потребители хотят использовать и платить за наше инновационное решение. Помимо этого, эффективность учитывает устойчивое развитие организации и оценивает, принесет ли найденное решение пользу обществу, особенно в долгосрочной перспективе.

Эмпатия

Команда дизайн-мышления собрана и состоит из специалистов различных дисциплин и функциональных областей. Ценности, которые поддерживают культуру сотрудничества в команде, явно или неявно признаются и принимаются всеми участниками. Работа начинается. На первом этапе клиенты и стейкхолдеры не обязательно имеют четкое представление, какую именно проблему они пытаются решить. Работая совместно с ними, члены команды ищут ответ на вопрос «Правильную ли проблему мы решаем?» до тех пор, пока не будет достигнута ясность и дано определение проблемы, требующей решения. Команда оценивает ее масштабы, составляет план реализации проекта и согласовывает интересы клиентов и стейкхолдеров.

Команда взяла курс на решение проблемы. Клиенты и стейкхолдеры обратились за помощью в решении. В начале взаимодействия клиенты и стейкхолдеры могут в общих чертах представлять, какую цель пытаются достичь, но затрудняться с конкретным определением проблемы. Вне зависимости от того, новой ли инициативой является проект или доработкой уже существующего решения, первоочередная задача команды – совместная работа с клиентом, чтобы прийти к согласию касательно основной проблемы, требующей решения. В целом, эмпатия – способ начать проект, в котором участники проходят через весь процесс дизайн-мышления как минимум один раз. Такой метод использования дизайн-мышления отличается от встраивания отдельных элементов процесса, например мозгового штурма или создания прототипов, в рамки работы традиционного подразделения компании.

Эта стадия, получившая название этап эмпатии, обрисовывает круг задач, стоящих перед командой, а также набор методов и инструментов, которые будут использовать, чтобы убедиться, что решают правильную проблему. После завершения всех действий этой стадии команда, клиенты и стейкхолдеры смогут четко сформулировать проблему проекта. Главная цель этапа эмпатии – заложить основу для эмоционального сопереживания. Это дает участникам команды ориентиры для дальнейшей деятельности, а руководителям – возможность объединить различный эмпатический опыт, имеющий отношение к человеческим потребностям.

Эмпатия – центральный элемент дизайн-процесса, ориентированного на пользователя. На этом этапе ваша работа направлена на понимание людей. Вы должны приложить все усилия, чтобы понять, как ведут себя эти люди и почему, что они думают о мире вокруг, что имеет значение, каковы их физические и эмоциональные потребности.

Выявленные проблемы редко имеют к вам прямое отношение. Это проблемы определенной группы людей. Чтобы разработать для них решение, вы должны путем эмоционального сопереживания выяснить, что они из себя представляют и что для них важно. Наблюдение за поступками людей и их взаимодействием с окружающим миром дает ключ к пониманию мыслей и чувств, помогает выяснить их потребности. Именно так можно найти инсайт. Лучшие решения рождаются из глубинного понимания человеческого поведения. Истории, которые рассказывают люди, вещи, которые они говорят, яснее всего свидетельствуют об укоренившихся взглядах на то, как устроен мир. В основе хорошего дизайна лежит четкое представление об этих убеждениях и ценностях.

Наблюдайте. Проводите наблюдения в соответствующей среде в дополнение к интервью. Самые значительные открытия случаются при выявлении несоответствий между тем, что люди говорят и что они делают.

Общайтесь. Подготовьте вопросы, которые хотели бы задать, но будьте готовы отклониться от намеченного плана в ходе беседы. «Вытягивайте» личные истории из людей, с которыми беседуете, и всегда спрашивайте «Почему», чтобы вскрыть глубинные мотивы.

Смотрите и слушайте. Совмещайте наблюдение и общение. Просите людей проговаривать вслух все, что приходит в голову во время выполнения задачи или взаимодействия с объектом. Поговорите с ними в домашней обстановке или на рабочем месте. Используйте окружающую среду, чтобы «копнуть глубже».

Переход: от Эмпатии к Фокусировке

Первым делом вы должны проанализировать все, что видели и слышали, чтобы получить общую картину и вынести ключевые моменты. Поделитесь вашими открытиями с коллегами-дизайнерами и закрепите самые важные из них в визуальном формате.

Чтобы прогнозировать, как воспримут проект и будет ли он в целом успешным, необходимо понять, насколько велика потребность в решении и служит ли он конкретной цели. Это показывает, как проект соотносится с вашим видением, миссией и основными целями. Оценка актуальности проекта нужна, чтобы склонить стейкхолдеров на свою сторону, представить проект целевой аудитории, привлечь внимание и заручиться поддержкой.

Смысл оценки актуальности проекта в том, чтобы:

• Проанализировать все причины, почему был начат проект и почему должен продолжить существование (кто в этом нуждается и почему);

• Выяснить, какие результаты ожидаются от успешного осуществления проекта;

• Сформулировать потенциальные преимущества в краткосрочной и долгосрочной перспективе;

Для успешной оценки актуальности проекта необходимо сфокусироваться на трех основных критериях качества:

Актуальность: Решает ли проект реальные проблемы целевой аудитории?

Осуществимость: Возможно ли эффективно достичь целей проекта?

Стабильность: Сохраняются ли преимущества проекта без внешней поддержки?

Всегда хорошая идея – ранжировать выгоды от реализации тех или иных целей и ценностей проекта. Данное действие позволит вам проанализировать, какие из них являются основными, какие – вторичными и т. д. Это поможет решить, что следует сделать в первую очередь, а что можно отложить, сэкономив немного времени. Такое понимание даст возможность увидеть, действительно ли что-то настолько выгодно, как вы думаете, или нет.

Команды дизайн-мышления часто пытаются проанализировать, насколько актуален проект, поэтому спрашивают себя: Как выбрать правильный проект для работы? Исключительно важно выделять время только для проектов с наибольшим потенциалом. Возможные выгоды проекта должны быть очевидны с самого начала. Если проект влечет за собой существенные перемены в образе действий людей, значит он в высшей степени актуален.

Вот несколько вопросов, которые можно задать, когда вы решаете, актуален ли проект дизайн-мышления:

• Свидетельствует ли он о том, что вы действительно сопереживаете пользователям, которым пытаетесь услужить?

• Является ли он новым и отличным от других?

• Решает ли он реальные проблемы на целевом рынке?

• Существенно ли он меняет текущий образ действий?

• Соответствует ли он инновационной стратегии развития компании?

• Соответствует ли он критериям отбора, установленным компанией с самого начала?

Совет: Вы можете пройти онлайн-опрос, чтобы выяснить, насколько дизайн-мышление подходит для вашего проекта.

(https://www.thestrategygroup.com.au/quiz-is-design-thinking-right-for-your-project/)

Формулировка точки зрения – прежде всего, превращение проблемы в возможность, систематизация ваших мыслей относительно проблемы и ее возможных решений. В моменты неопределенности это помогает прояснить, в каком направлении следует развивать ваш дизайн-проект. Отличный способ сформулировать точку зрения на проблему разработала компания IDEO, он состоит из нескольких шагов.

Первый шаг – запишите формулировку проблемы. Она должна быть короткой и легко запоминающейся: одно предложение, выражающее проблему, которую вы хотите решить. На этом этапе ваша проблема – всего лишь набор предположений, требующих подтверждения. На втором шаге оформите точку зрения на проблему в виде вопроса «Как мы можем помочь…». Это может занять некоторое время, поскольку распространенная ошибка здесь – слишком широко или, наоборот, узко поставленный вопрос.

Третий шаг в том, чтобы определить, какое воздействие хотите оказать в свете вашей точки зрения, а четвертый шаг предполагает поиск возможных решений. После этого, на пятом шаге, вы описываете контекст и ограничения, которые могут быть связаны с изначально поставленным вопросом. На шестом и финальном шаге вы снова возвращаетесь к вопросу «Как мы могли бы помочь…» и смотрите, не нуждается ли он в адаптации или исправлении. Только убедившись, что вы задаете правильный вопрос, можно прийти к полезному, практически применимому и востребованному решению.

Как только вы понимаете, в чем состоит проблема, нужно продумать семь важных элементов касательно решения:

• Крючок: «Цепляет» ли точка зрения на проблему вашу команду? Очевидно ли, почему она стоит решения? Проблему легко понять, но сложно осуществить?

• Сфера охвата: Для скольких пользователей мы разрабатываем дизайн? В каком окружении они находятся? Сколько существует проблем для работы?

• Приоритеты: Сколько времени мы должны выделить на каждый этап дизайн-процесса? Насколько «злой» должна быть проблема?

• Гибкость: Наращивание интенсивности определенного этапа задачи или процесса для того, чтобы участники приобрели углубленное понимание или навыки в данной области. Например, это может означать выделение большого количества времени на проведение интервью, чтобы подчеркнуть важность эмпатии, или вы можете потребовать определенное число итераций, чтобы сделать акцент на этапе прототипирования.

• Циклы: Хорошо будет провести несколько циклов эмпатии, постепенно увеличивая их продолжительность (то есть, начать с часового упражнения, потом отвести на это часть дня, целый день и т. д.)

• Команда: Поощряйте разнообразие в составе команды и планируйте, кого стоит добавить и на каком этапе (например, кого привлечь к мозговому штурму).

• Рабочая обстановка: Насколько комфортно окружение для участников? Всем ли хватает места, чтобы быть продуктивными? Есть ли материалы для записи и фиксирования идей? (стикеры, прототипы и т. д.)

• Доступ: У вас есть доступ к задаче? Как именно участники будут взаимодействовать с пользователями?

Задача

Формулировка точки зрения на проблему – один из самых важных шагов в процессе дизайн-мышления, поскольку задает тон всему проекту и влияет на все последующие действия. Когда проект только представлен, проблема, которую предстоит решить, часто неочевидна или сформулирована слишком широко, чтобы с ней можно было справиться в отведенное на проект время. Хорошей идеей будет собрать как внутреннюю, так и внешнюю информацию, имеющую отношение к проблеме, которую команда пытается решить, чтобы прийти к собственным заключениям по поводу направленности проекта. Имея достаточно информации, можно заложить надежную основу для формулировки вашей ключевой точки зрения на проблему и приобрести глубокое понимание именно ваших пользователей, их характеристик и потребностей. Точка зрения должна быть убедительной и служить призывом к действию. Она также должна быть понятной и конкретной, чтобы можно было получить четкое представление о проблеме, требующей решения. Если точка зрения оформлена достаточно ясно и точно, найти подходящее решение для пользователя становится намного проще.

Часто много энергии тратится, чтобы скорее начать проект и двигаться в сторону поиска решения, вместо того, чтобы сконцентрироваться на самой ситуации. Точка зрения никогда не должна включать в себя ни конкретное решение, ни любые указания, как именно удовлетворить потребности пользователей. Вместо этого точка зрения должна давать вам и вашей команде простор для размышлений касательно возможных решений, которые выходят за рамки стандартных и меняют статус-кво. Вместо того, чтобы тратить энергию, спеша как можно скорее решить предполагаемую проблему, выделите время в самом начале, чтобы поместить проблему в контекст. В ходе проекта разумным будет рассмотреть ситуацию под разными углами зрения, прежде чем переходить к планированию и вносить ясность в вопрос, какую именно проблему команда пытается решить, а какие проблемы находятся вне зоны интересов. Вот что мы называем Точкой Зрения или POV. Это наш особый (и точный) взгляд на ситуацию или проблему. Хорошая точка зрения позволит генерировать идеи и решить поставленную проблему, не отклоняясь от главной цели и держа в фокусе внимания ваших пользователей, их потребности и найденные инсайты.

Проще говоря, стейкхлдеры – это группы людей или отдельные личности, которые либо могут оказать влияние на проект, либо сами подвержены влиянию с его стороны. Стейкхолдеры могут определить судьбу проекта, поэтому, вне зависимости от типа проекта, именно с ними вы должны считаться в первую очередь. Вы можете разделить стейкхолдеров на две группы – на заинтересованных в проекте и на имеющих возможность на него повлиять. Во многих случаях стейкхолдеры будут входить в обе группы, а в некоторых – ни в одну.

Существуют три основных группы стейкхолдеров: внутренние, связанные и внешние стейкхолдеры. Обычно внутренние стейкхолдеры уже являются частью организации, например, руководители или сотрудники. Связанные стейкхолдеры, которых также называют основными стейкхолдерами, – те, кто имеет эконмические или договорные отношения с организацией. Это клиенты, поставщики, ритейлеры, и т. д. Внешние стейкхолдеры не связаны напрямую с организацией, но могут быть в ней заинтересованы или подвержены ее влиянию. Например, правительство, медиа, общество и т. д.

Составление карты стейкхолдеров

Основная цель составления карты стейкхолдеров – получить лучшее представление, кто именно является стейкхолдерами компании. Это поможет найти рычаги влияния на них, а также выявить риски. С помощью карты можно определить степень интереса и влияния каждой заинтересованной стороны, что упростит решение вопроса, кого стоит включить команду дизайн-мышления, а кого – иметь в виду в процессе.

Обзор

Карта стейкхолдеров – это анализ внутренних и внешних стейкхолдеров, которые имеют отношение к проекту или его теме. Используйте карту, чтобы:

• Определить кураторов и партнеров по проекту;

• Убедиться, что все члены команды понимают организационный контекст проекта. Четко сформулируйте предположения;

• Выяснить, на какие области деятельности компании потенциально может повлиять осуществление проекта;

• Попытаться предвидеть возможные подводные камни, которые могут препятствовать успешному завершению проекта;

• Управлять организационным контекстом проекта.

Помните, что подобная карта может быть неправильно воспринята стейкхолдерами, особенно если проект конфиденциальный или может повлиять на их компанию или непосредственные обязанности.

Эмпатия

Понимание контекста проблемы

Карта стейкхолдеров

2 часа на создание карты

От 5 до 10 интервью c контактами внутри организации, чтобы получить информацию о стейкхолдерах и понять, как на них может повлиять проект

Матрица проблем и преимуществ,

Этап «Фокусировка», экспертные интервью с лидерами мнений и профильными специалистами

★★☆

Выполнение

1. Проведите интервью с внутренними стейкхолдерами проекта и другими релевантными группами, чтобы выяснить, кто имеет отношение к проекту с точки зрения технологий, правообладания, прошлого опыта.

2. Основываясь на позиции стейкхолдера, разместите их на диаграмме, группируя по принципу связанности: клиент (кто финансировал проект), стейкхолдеры (кто активно заинтересован в реализации проекта) и группы, подверженные влиянию (на ком отразится реализация проекта).

Совет: Используя аналитический подход, двигайтесь от центра и краям диаграммы: начните с проведения интервью с клиентами о стейкхолдерах в общем, и по мере того, как будет вырисовываться понимание проекта, конкретные имена людей займут свое место (Используйте шаблон «мишень» в MS PowerPoint).

3. Обсудите с командой, исчерпывающий ли список вы составили.

4. Возвращайтесь к карте на всем протяжении проекта, чтобы убедиться, что вы поддерживаете контакт со всеми стейкхолдерами. Вносите дополнения по мере необходимости, если смещается фокус проекта или выявляются новые стейкхолдеры.

Обзор

Сравнительное сопоставление быстро выявляет стратегические интересы ваших стейкхолдеров и потенциальные угрозы их бизнесу. Матрица позволяет сравнить и расставить в порядке приоритетности интересы стейкхолдеров, относящиеся к проекту или его теме. Используйте матрицу, чтобы:

• Понять личные мотивы релевантных стейкхолдеров, которые могут повлиять на ход проекта;

• Попытаться выяснить силы внутри организации, влияющие на проект;

• Обсудить, какие в прошлом цели были у стейкхолдеров, а также их понимание проекта/темы.

Помните: здесь существует потенциальный риск создать напряженность в различных подразделениях организации, если проект имеет конфиденциальный характер.

Эмпатия

Понимание контекста проблемы

Матрица проблем и преимуществ

30 минут на создание визуального отображения

От 2 до 10 внутренних интервью с релевантными контактами внутри организации, чтобы получить информацию о целях стейкхолдеров и их пожеланиях касательно развития проекта

Карта стейкхолдеров

★★☆

Матрица, отображающая цели стейкхолдеров в связи с проектом таким образом, чтобы их можно было легко сравнить и оценить

Выполнение

1. Помимо ваших спонсоров и стейкхолдеров, выявите лидеров мнений и ключевые группы влияния, имеющие отношения к теме с точки зрения технологий, правообладания, прошлого опыта. Используйте собственную сеть контактов, а также контакты коллег и друзей, если необходимо.

2. Основываясь на целях стейкхолдеров в связи с проектом, разместите в матрице их личную позицию: «Преимущества» относятся к направлению, в котором стейкхолдер хотел бы видеть развитие проекта согласно своим интересам, а «Проблемы» – к опасениям и потенциальным рискам, которые проект представляет для его позиции.

Совет: В MS PowerPoint есть отличный шаблон «матрица».

Обращайтесь к матрице, когда нужно будет решить, в каком виде преподнести выводы, сделанные в ходе проекта, конкретному стейкхолдеру. Вы должны представлять, каким образом информация повлияет на отношение стейкхолдера к проекту, чтобы подать ее под правильным углом.

3. Используйте матрицу во время проведения исследований или коллаборативных встреч, чтобы видеть, когда люди, которых вы интервьюируете, имеют предвзятые или необъективные взгляды. Респонденты могут преследовать личные мотивы или цели именно их отдела в организации.

Обзор

Формулировка точки зрения определяет рамки, в которых проект будет рассматривать проблему, требующую решения. Это может помочь команде уточнить сферу охвата проекта.

Используйте инструмент формулировки точки зрения, чтобы:

• В сжатом виде выразить ключевые элементы проблемы для обсуждения внутри команды и передачи информации людям, которые в нее не входят;

• Уточнить направленность проекта и четко сформулировать предположения;

• Предоставить проектной команде вопросы для обсуждения;

• Представить видение проекта стейкхолдерам.

Обзор

Метод SCQ (Ситуация – Осложнение – Вопрос) основан на Принципе пирамиды Барбары Минто, который она предложила в 1987 году. Принцип пирамиды помогает командам структурировать и излагать свои идеи, учит выражать их предельно ясно. Принцип основан на концепции дедуктивного обоснования групповых идей для подкрепления основного вывода или тезиса. Используйте метод, чтобы:

• Управлять ходом обсуждения во время анализа проблемы;

• Структурировать процесс анализа проблемы: изложить факты (ситуацию), выделить связанные проблемы (осложнение) и рассмотреть варианты решения (вопрос);

• Разложить элементы проблемы на составляющие;

• Оказать помощь командам в выявлении проблемы.

Не ставьте рамки, определяя «глубину и ширину» проблемы. Используйте метод «Сила десяти», чтобы рассмотреть одну и ту же ситуацию в разном масштабе.

Выполнение

1. Соберите междисциплинарную команду и проведите «мозговой штурм», концентрируясь на текущей ситуации, трудностях и возможных решениях.

2. Используйте следующие гайдлайны для обсуждения:

• Ситуация: краткая зарисовка текущей ситуации, подкрепленная фактами, которая удерживает внимание читателя;

• Осложнение: проблема, нарушающая стабильность ситуации в истории, которую вы рассказываете. Именно из-за нее вы пишете служебную записку или доклад;

• Вопрос: он может звучать как «Что нам следует сделать?», «Как мы можем это сделать?» или «Что пошло не так с предыдущей попыткой?».

3. Как только вы достигли согласия, запишите ваши мысли, оформив одностраничный раздаточный материал (Отлично подойдет MS Power Point).

4. Распространяйте эту страницу по мере необходимости, чтобы способствовать лучшему пониманию сложившейся ситуации.

Обзор

Анализ бизнес-портфеля позволяет выявить все продукты/решения, относящиеся к проекту или его теме, и представляет их в упорядоченном и структурированном виде. Это помогает команде увидеть общую картину, как в отношении других доступных решений, так и в плане имеющейся информации, потенциальных препятствий или ограничений, возможностей для синергизма. Используйте анализ бизнес-портфеля, чтобы:

• Получить поверхностное представление обо всех элементах, составляющих портфель продуктов и услуг в определенной области;

• Понять, как существующие на данный момент решения работают на рынке;

• Выявить незанятые рыночные ниши и возможности для инноваций.

Во время проведения анализа существует опасность аналитического паралича: если продуктов и услуг слишком много, их бывает трудно классифицировать и систематизировать. Здесь поможет создание подгрупп: сфокусируйтесь на классификации отдельных частей портфеля, пока не проявится более масштабная структура.

Эмпатия

Понимание контекста проблемы

Портфельный анализ

От одного до нескольких дней (в зависимости от того, насколько полным и детальным будет анализ)

Анализ конкурентов

★★☆

Пример портфельного анализа (PepsiCo)

Выполнение:

1. Четко определите, какую именно группу товаров или категорию услуг вы пытаетесь изучить.

2. Проведите исследование и составьте список всех товаров, относящихся к данной категории.

3. Если товарные категории не были определены заранее (возможно, это только появившаяся категория), постарайтесь объединить товары в группы по принципу схожести.

4. Визуализируйте группы товаров, которые выделили, используя ментальные карты (особенно хорошо подходят для классификации товаров с глубокой иерархической структурой) или традиционные инструменты презентации (PowerPoint и т. п.). Важно отобразить все товары в едином виде, чтобы зрителям было проще понять степень насыщенности рынка данной категорией товаров.

Совет: Поговорите с коллегами и поищите в общих базах людей или проекты, которые уже имели дело с похожими товарами или отраслью. У них может найтись большой объем аналитической информации (статьи, исследования рынка, краткие выводы), рассматривающие товар с нужной вам перспективы, а также данные о товарном портфеле.

Обзор

Этот вид деятельности поможет выяснить ожидания стейкхолдеров от проекта. Кроме того, это хороший способ понять, насколько проработанным они хотят видеть финальный прототип. Данная практика относится к стадии определения сферы охвата проекта и может проводиться в ходе совместной работы клиентов и стейкхолдеров. С ее помощью вы уточните, что относится к проекту, а что выходит за его рамки в плане предметных областей, методов реализации и применяемых технологий. Например, если проблема лежит в области покупательского опыта, эта деятельность поможет решить, стоит ли вам сосредоточиться конкретно на опыте онлайн-покупок или стоит рассмотреть весь покупательский опыт в целом.

С помощью первоначального прототипа вы можете еще на раннем этапе выяснить, существуют ли какие-либо ограничения или препятствия, которые могут помешать финальной реализации.

Если в проект вовлечены сразу несколько стейкхолдеров, эта практика также поможет найти с ними общий язык и договориться по поводу целей проекта и возможных решений.

Часто детали работы команды, задачи, стоящие перед ней, и финальный результат проекта утверждаются не сразу. Это может привести к размыванию границ проекта, недовольству команды и стейкхолдеров и взаимному недопониманию. Формулировка на ранней стадии как внутренних – для команды проекта – так и внешних – для стейкхолдеров и клиентов – ожидаемых результатов может помочь сгладить некоторые из этих конфликтов.

Неспособность управлять ожиданиями может привести к множеству проблем, включая:

• Неясные цели и критерии успеха,

• Неопределенность касательно самой задачи и сроков выполнения,

• Смещение приоритетов, что ведет к потере времени и уменьшению производительности,

• Низкую степень вовлеченности команды в проект,

• Снижение доверия между стейкхолдерами.

Обзор

Чтобы подготовить проект, начните с определения членов команды и соответствующих ролей. Кроме того, важно выявить и описать стейкхолдеров в качестве первого шага на пути к пониманию ожиданий от проекта и его целей, а также обсуждению желаемых итоговых результатов. Используйте шаблон ниже, чтобы:

• Стимулировать обсуждение ролей и обязанностей;

• Повысить подотчетность, определив, за что несет ответственность каждый член команды. Четко сформулируйте предположения.

Распределите роли и обязанности как внутри команды, так и за ее пределами (особенно, если проект является частью более масштабной деятельности или может повлиять на другие подразделения организации).

Эмпатия

Установить ожидаемые результаты проекта

Подготовка проекта

Могут варьироваться

Все действия на этапе разработки дизайна

★☆☆

Одностраничный документ, перечисляющий всех участников и структурные подразделения, вовлеченные в проект

Выполнение

1. Соберите междисциплинарную команду. Исходя из сферы охвата проекта, убедитесь, что команда обладает всеми необходимыми навыками, для достижения желаемых финальных результатов.

2. Обсудите с командой распределение ролей и обязанностей. Убедитесь, что каждый член команды понимает, что от него ожидается.

3. Обсудите с командой процесс принятия решений. Подумайте, как именно будут приниматься решения, кто должен быть вовлечен в процесс, а кого достаточно поставить в известность, за кем будет последнее слово.

4. Проведите серию встреч со спонсорами проекта, чтобы получить представление, кто еще имеет отношение к данной деятельности, какие команды вовлечены или подвержены воздействию, какие подразделения организации будут выступать в качестве стейкхолдеров и/или клиентов. Пытайтесь в первую очередь понять клиента, а не его требования.

5. Обсудите, какие выходные продукты ожидаются от каждого участника проекта.

6. Как только вы обсудите все вопросы и соберете необходимую информацию, разместите ее на слайде.

7. Разошлите слайд, чтобы убедиться, что все с ним согласны. Если нет, вернитесь к обсуждению и совершенствуйте слайд, пока не будет достигнуто соглашение.

8. Обращайтесь к финальному слайду, когда команда будет готовить коллаборативный план проекта.

Проблема

Ведение проекта в правильном направлении и продвижение вперед может быть нелегкой задачей, особенно в случае сложных проектов с меняющимися частями, перераспределением ресурсов и жесткими сроками. Это тем более важно, если в проекте участвует междисциплинарная команда с применением принципов дизайн-мышления.

Решение

Совместное совещание по вопросам планирования в самом начале проекта поставит всех членов команды в равные условия и поможет создать обстановку взаимного уважения и понимания вклада каждого участника в проект. Конкретные инструменты и процессы для отслеживания прогресса могут варьироваться в зависимости от навыков команды и временных рамок. Особенно важно заранее продумать, как часто вы будете информировать стейкхолдеров о текущих результатах и кто будет контактным лицом (лицами) в этом случае. Проведение коллаборативных обсуждений на основе четкой схемы может помочь структурировать план коллаборации, определив рамки встречи и основную повестку. Как правило, стоит учитывать требуемый уровень конфиденциальности проекта, планируя процесс коммуникации и коллаборации.

Разработка плана проекта совместно с членами команды для отслеживания прогресса и распределения работы может помочь команде уложиться в сроки и обеспечить успех проекта. Вовлечение всей команды в создание плана проекта позволяет убедиться, что были учтены потребности всех дисциплин. Отслеживание и активная работа с заблуждениями относительно того, сколько времени может потребоваться для выполнения определенных действий или достижения результатов, поможет предотвратить конфликты и разочарования внутри команды.

Хотя мы все надеемся, что проект будет успешным, в то же время часто беспокоимся о его провале. Здесь эффективным будет метод «Почему у нас не получится», который позволит команде проговорить опасения и страхи и заранее найти решение путем формулирования как ожиданий относительно успешности проекта, так и планов по смягчению потенциальных рисков. Этот метод также даст возможность улучшить финальные результаты за счет использования коллективного разума сотрудников.

Кроме того, важно изучить вопрос взаимодействия с другими релевантными командами внутри компании. Это отличная возможность, чтобы делиться информацией и избежать дублирования работы.

Коллаборация – это активный процесс передачи проектной информации и получения обратной связи от ключевых стейкхолдеров. Координация работы в масштабах всей организации имеет решающее значение для успеха любого проекта. Коллаборация позволяет убедиться, что другие люди не только имеют общее представление о проекте, но также в курсе проведенных исследований, выявленных инсайтов и инноваций, что расширяет потенциальные преимущества работы команды.

Ключевые элементы разработки плана проекта

1. Потребности стейкхолдеров: определите всех стейкхолдеров и держите в уме их интересы;

2. Цели проекта: поставьте конкретные, измеримые, достижимые, реальные и своевременные цели на основе потребностей стейкхолдеров;

3. Промежуточные результаты и сроки выполнения: определите выходные продукты, необходимые для реализации целей проекта;

4. График осуществления проекта: перечислите все действия и сроки выполнения, детально пропишите последовательность осуществления;

5. Роли и сферы ответственности укажите, кто будет выполнять какую работу и в какое время, и нужны ли какие-либо особые навыки, чтобы выполнить задачи проекта;

6. Бюджет проекта: уточните предусмотренные в бюджете расходы, которые будут понесены по завершении проекта;

7. План коммуникации: разработайте стратегии коммуникации со всеми стейкхолдерами проекта;

8. Инструменты отслеживания и коммуникаций: определите инструменты коммуникации и реализации проекта со стейкхолдером.

Заключение

• Члены команды находятся в одинаковом стартовом положении и согласны с предложенным планом проекта, который включает сроки выполнения, вехи проекта и промежуточные результаты.

• Каждый член команды выделяет время, чтобы объяснить конкретные потребности своей дисциплины в связи с проектом, требуемые сроки и ресурсы.

• Между членами команды распределены роли и обязанности.

• Команда приходит к согласию по поводу коллаборации/передачи полученных данных клиентам и стейкхолдерам.

• Подготовлен проектный документ, в котором прописаны все условия и к которому можно обращаться при необходимости.

Обзор

Командные встречи и обсуждения часто могут пойти наперекосяк из-за недостаточного планирования и отсутствия четкой цели. Планирование встречи заранее, использование четкой схемы для коллаборационных обсуждений может помочь команде определить рамки встречи и основную повестку. Используйте план, чтобы:

• Предоставить контекст проекта и его текущий статус, определить повестку основных вопросов для обсуждения во время коллаборативной встречи. Четко сформулируйте предположения;

• Установить ожидания от встречи в ходе первоначального обсуждения проекта.

Выполнение:

1. Перед каждой встречей определите, каким темам нужно уделить основное внимание. Подумайте, нужно ли будет принять какие-либо решения, и добавьте их к повестке.

2. Оцените текущий статус проекта. Что изменилось, что осталось прежним?

3. Используйте следующие вопросы как направляющие, когда определяете повестку и решаете, какая информация будет важна для участников встречи:

• Контекст: Какой контекст проекта: «запрос», спонсоры и т. д.?

• Ситуация: в чем заключается проблема, как именно ее преподнесли спонсоры/стейкхолдеры? Полезно с самого начала четко выяснить их «запросы», чтобы все участники встречи одинаково понимали пространство проблемы и цели проекта.

• Вопросы для обсуждения: Определите темы и намерения для встречи – что нужно обсудить и чего достигнуть. Управление ходом проекта и регулярное информирование стейкхолдеров о сделанном прогрессе необходимо для определения начальных и затем окончательных ожиданий от проекта.

4. При необходимости измените план, исходя из обстоятельств конкретного проекта.

Обзор

Определяя модель взаимодействия, подумайте, как команда проекта будет работать и общаться с другими релевантными группами.

Согласованность действий часто имеет ключевое значение, помогая избежать повторного выполнения одних и тех же задач и установить ожидания. Она тем более важна для крупных компаний с многочисленными филиалами и географически и организационно разбросанными командами. Используйте модель взаимодействия, чтобы:

• Определить и донести до сведения команды условия взаимодействия с другими командами, с которыми они будут сотрудничать в ходе проекта;

• Обсудить, как именно команда проекта будет строить это сотрудничество;

• Определить и визуализировать действия, относящиеся к проекту, и как они будут согласовываться с другими усилиями.

Обзор

«Почему у нас не получится» – это упражнение, применяемое в самом начале проекта, в ходе которого участников команды просят представить, что проект провалился, и назвать причины, почему это могло произойти. Таким образом можно написать потенциальный «некролог» проекта и разобрать причины, к нему приведшие. Техника «Почему у нас не получится» руководствуется предположением, что «пациент» уже мертв, и задает вопрос, что пошло не так. Задача членов команды – назвать возможные причины провала проекта. Используйте «Некролог»[13], чтобы:

• Выявить потенциальные риски до того, как они повлияют на ход проекта;

• Дать возможность людям, которые обычно неохотно на это идут, высказать свои опасения на важнейшей стадии планирования;

• Ослабить желание «идти сломя голову», которое часто встречается у людей, чрезмерно увлеченных проектом;

• Увеличить шансы на успех проекта, заранее выяснив, что может представлять для него угрозу;

• Повысить чуткость команды к возможным проблемам, что позволит замечать их на ранней стадии, как только проекту будет дан зеленый свет.

Этап фокусировки – это этап, на котором команда проводит много времени «снаружи». Усилия концентрируются на исследовании, обнаружении, изучении и фиксировании.

На этом этапе существуют две главные цели. Первая – в том, чтобы дать команде полное представление о поставленной проблеме и возможных подходах к ее успешному решению с помощью исследований. Они помогут найти ключевые инсайты, которые вдохновят команду, и по-настоящему «прочувствовать» пользователей, чтобы предоставить им голос во время принятия решений по дизайну. Вторая цель – преодолеть предубеждения внутри команды касательно проблемы и ее окончательного решения. Дизайн-мышление – командный спорт: вся команда должна участвовать в сборе данных и анализе. Это позволит команде сделать больше за меньшее время и обеспечит уверенность, что каждый участник смог применить свои знания, опыт в конкретной области и наблюдения, чтобы выявить больше возможностей.

Объединяя коллективные знания как из внутренних, так и внешних источников, этап фокусировки изучает клиентов, пользователей, индустрию, лидеров мнений, а также смежные рынки и аналогичные ситуации, чтобы информировать и вдохновить команду. Разнообразные источники данных дают целостное понимание проблемы (и схожих проблем), однако будьте осторожны, чтобы не поддаться «аналитическому параличу». В любом новом деле очень легко застрять в замкнутом круге исследований и изысканий. Чтобы лучше управлять ходом исследовательских действий, сторонники дизайн-мышления ставят жесткие временные рамки на этапе фокусировки (читайте, недели и дни, а не месяцы). Помните, что дизайн-мышление – это итеративный процесс: на этапе прототипирования у вас будет время проверить и несколько раз протестировать предложенные решения совместно с клиентами и стейкхолдерами, чтобы убедиться в том, что команда не упустила никаких критически важных знаний, инсайтов или возможностей.

На этом этапе предстоит разобраться во всей обширной информации, которую вы собрали. Сфокусируйтесь на основной проблеме, которой займетесь, исходя из того, что вы узнали о своем пользователе и общем контексте ситуации. Цель здесь – разработать содержательную формулировку точки зрения, на основании которой можно действовать: то, что мы называем Точкой Зрения (POV). Формулировка точки зрения должна иметь направляющий характер и концентрироваться на инсайтах и потребностях определенного пользователя или его собирательном образе.

Это критически важная часть дизайн-процесса, в результате вы должны получить предельно ясное выражение проблемы, которую стремитесь решить (POV). Точка Зрения (POV) определяет вызов, стоящий перед вами, исходя из новоприобретенного понимания людей и пространства проблемы. Разработка более узконаправленной формулировки точки зрения, как правило, приводит к более многочисленным и качественным решениям во время генерации идей.

Если вы заметили что-то интересное на этапе эмпатии, спросите себя (и вашу команду), что именно привлекло внимание. Приобретите понимание, для человека какого типа вы разрабатываете дизайн, и выделите ограниченный круг потребностей, которые, по вашему мнению, важно удовлетворить.

Переход: от Фокусировки к Генерации идей

Точка Зрения (POV), ограниченная четкими рамками, естественным образом приведет вас к генерации идей. Отличным переходным шагом будет составление списка тем для «мозгового штурма», которые вытекают из вашей формулировки точки зрения и оформлены в виде вопроса «Как мы могли бы помочь…?». Затем, когда вы перейдете к генерации идей, можете отобрать несколько тем и проработать их, чтобы попасть в «яблочко» – найти тему, в которой группа сможет развернуться и выдать множество убедительных идей.

Баланс точек зрения

Важно найти равновесие между коммерческой эффективностью, практической осуществимостью предложенного решения, и потребностями и желаниями людей, которые будут его использовать.

Стрелка Стимул

На этапе фокусировки возникает соблазн сосредоточиться на бизнес-потребностях организации, оптимизируя ее подход к работе, чтобы достичь стратегических целей или использовать текущие или желаемые инвестиции в технологии для определения возможностей и потенциала для выработки решений. Однако, без знаний о потребностях и желаниях рынка, любое решение, основанное исключительно на одном или даже двух этих показателях, не гарантирует успешности проекту. Дизайн-мышление выступает за то, чтобы именно потребности и желания клиентов и пользователей были стимулом для организации, помогая сбалансировать бизнес– и технологические потребности с реалиями рынка. Объединение всех трех перспектив в единую точку зрения обеспечит уверенность, что команда принесет максимально возможную пользу организации.

Предположения о проблеме

Часто, когда просят решить проблему, этот запрос включает невысказанные ожидания по поводу решения. Человеческой натуре свойственно иметь ряд укоренившихся предположений касательно конечных ответов. Дизайн-мышление основано на том, что вы подвергаете сомнению все предположения – ничего нельзя воспринимать как само собой разумеющееся или установленный факт; все аспекты проблемы должны быть «выложены на стол». Дизайн-мышление предлагает системный подход к выявлению предположений, давая инструменты, чтобы разбить их на составляющие и определить, насколько они применимы. Иногда выясняется, что, только убрав их, можно найти место для инноваций.

Отказаться от предположений становится проще, когда нас вынуждают рассматривать их с новой перспективы. Самый простой способ добиться этого – посмотреть на мир глазами пользователей. Важно помнить: очень часто то, что люди говорят, расходится с тем, что они делают; это часть человеческой природы.

Возможность увидеть их деятельность в общем контексте, включая «что, где, когда, почему, как и с кем», имеет решающее значение для понимания пользователей. Чтобы добиться этого понимания, команда должна подумать, как провести день, выполняя работу пользователей или постоянно находясь рядом, пока они сами ее делают; это буквально позволит «побыть в тапочках клиента»! Также это даст команде шанс своими глазами увидеть, какие выходы из положения в связи с проблемой нашли сами пользователи, предоставив инсайт для поиска новых возможных решений. То же самое касается стейкхолдеров и лидеров мнений, вне зависимости от того, находятся они внутри организации или извне; шанс поговорить с ними напрямую даст команде лучшее понимание и представление, чем просто чтение отчетов или даже устная презентация темы.

Имеющийся опыт также повышает уровень эмпатии команды по отношению к клиентам и стейкхолдерам. Чтобы разработать хороший дизайн, мы должны взаимодействовать с миром вокруг и понимать, как результат наших усилий может потенциально повлиять на пользователя.

Первичные & Вторичные исследования

Этап фокусировки начинается с того, что команда определяет область исследования с помощью анализа разрывов, сравнивая имеющийся уровень знаний по теме в масштабах команды и всей организации и выявляя новые направления, требующие проведения исследований.

Использование как подхода «изнутри наружу», так и «снаружи внутрь», позволит команде согласовать мнения и идеи, полученные внутри компании и за ее пределами.

Разделяют первичные и вторичные исследования. Первые подразумевают личные интервью и прямые наблюдения за людьми, которые будут использовать ваши решения, в естественном окружении, в офисе, в поле или в производственном цехе. Вторичные исследования основаны на внутренних отчетах или результатах предыдущих исследований, интервью со стейкхолдерами и лидерами мнений, отчетах третьих лиц. Такой двойной подход позволит команде найти новые инсайты и максимально расширить ресурсы.

Преимущества этапа фокусировки

Сила этого анализа в том, что он позволяет команде увидеть реальное положение вещей; они узнают различные точки зрения на свою деятельность вместо привычной оценки линейного руководителя. Понимание того, как воспринимают членов вашей команды (и других стейкхолдеров), может быть полезно сразу по нескольким причинам:

• Внушает уверенность – часто другие думают о нас лучше, чем мы сами считаем;

• Выявляет, какие аспекты вашего руководства оказали позитивное воздействие;

• Выявляет области, в которых вам стоит измениться или совершенствоваться;

• Дает аргументы, которые понадобятся в ходе обсуждений со стейкхолдерами

Таким образом, мы используем этап фокусировки, чтобы сохранять фокус на конечном пользователе во время всего процесса разработки продукта.

Полный охват

Ключевой компонент дизайн-мышления – пользовательское исследование, но это только одна из частей этапа фокусировки. Основная цель этого этапа – дать команде целостное представление обо всех аспектах проблемы. В дополнение к исследованию пользователей команда изучит бизнес-модели, технологии, конкурентов, экспертные знания лидеров мнений, а также лучшие практики. Помимо этого, команде следует рассмотреть другие области на предмет исследования, включая правовые и регулятивные механизмы, культурные и географические факторы, а также формирующиеся тенденции и технологии.

Включив исследование смежных рынков и аналогичных ситуаций в других отраслях, команда соберет инсайты, которые помогут взглянуть на проблему с неожиданной стороны. Возможность изучить похожие, но все же отличные области может вдохновить команду на новые мысли, вызванные новыми точками зрения (POVs) на проблему, и потенциальные пути решения. Например, если проект сосредоточен на «Программном обеспечении, как услуге», команде стоит изучить услуги, которые предлагают другие индустрии, чтобы понять, чего удалось достигнуть, а также какие возможности для разработки и предоставления услуг клиент может ожидать от вашего решения.

Другой пример, как может помочь исследование аналогичных ситуаций, – история архитектора Мика Пирса, который построил самое большое здание в Зимбабве без системы кондиционирования воздуха.

По аналогии с термитниками в здании «Истгейт», спроектированном Миком Пирсом, постоянно поддерживается прохлада благодаря особой изоляционной конструкции и суточным перепадам температур. Совместно с компанией Arup & Partners, он разработал естественную систему вентиляции, более эффективную, чем у других зданий с климат-контролем в этом районе. Вентиляторы засасывают воздух из атриума, разделяющего здание, затем гонят его наверх через воздуховоды, расположенные под полами; после этого он поступает в офисы через щелевые плинтусы. По мере того, как воздух поднимается и нагревается, он выходит из здания через сорок восемь овальных каменных дымоходов. Во время холодных летних ночей большие вентиляторы прогоняют воздух через здание семь раз в час, чтобы охладить пустые этажи. Днем меньшие по размеру вентиляторы обновляют воздух в здании два раза в час. В результате, воздух всегда остается свежим, в отличие от системы кондиционирования, которая повторно использует 30 % воздуха, проходящего сквозь нее.

Этап фокусировки предполагает общую структуру сбора данных, что позволяет использовать плоды работы команды в других проектах, пересматривая полученные результаты на более поздних стадиях.

Основными задачами этапа фокусировки являются следующие:

• Составление плана анализа;

• Исследование клиентов и пользователей;

• Анализ конкурентов и отраслевых тенденций;

• Получение инсайтов от лидеров мнений;

• Исследование смежных рынков и аналогичных ситуаций;

• Резюме анализа.

Инструменты и действия этого этапа дают возможность:

• Рассмотреть историю проблемы, обновить имеющиеся знания;

• Найти примеры других попыток решить ту же самую проблему;

• Получить инсайты от клиентов и пользователей, чтобы определиться с правильным решением;

• Понять и систематизировать взгляды внешних и внутренних лидеров мнений;

• Приобрести понимание рынка, социальных и технологических тенденций, которые могут повлиять на проект;

• Подготовить фактологическую основу для принятия в будущем решений по проекту;

• Дополнительно проработать формулировку точки зрения.

Проблема

Умение мыслить холистически – ценнейший инструмент дизайн-мышления. Анализ проблемы поможет команде быстро войти в курс дела.

Выясните, что команда знает, чего не знает, и как восполнить пробелы быстро и эффективно.

Решение

Оптимальное решение проблемы, стоящей перед командой, будет представлять собой баланс «востребованности» для человека, «технической реализуемости» и «коммерческой жизнеспособности». Поскольку каждая проблема уникальна, цель этапа фокусировки в том, чтобы понять, что означает востребованность, реализуемость и жизнеспособность в контексте формулировки точки зрения.

Находясь на этом этапе, сохраняйте объективность, проводите исследования и делайте выводы, чтобы найти вдохновение и, в конечном счете, возможности.

На этапе дизайн-мышления существует множество областей для исследования, инструментов и способов проведения; именно поэтому тщательное планирование необходимо для полного и перспективного исследования.

План включает четыре главных области для исследования:

• Конкурентные и отраслевые тренды;

• Исследование клиентов & пользователей;

• Анализ лидеров мнений;

• Анализ смежных и аналогичных областей и ситуаций.

Для каждой области возможен подход как «изнутри наружу», так и «снаружи вовнутрь», а также первичные и вторичные исследования. Можно провести и другие исследования, например, географических, культурных, поколенческих, правовых и прочих аспектов, которые могут сыграть свою роль в проекте.

План также поможет команде скоординировать их исследовательскую деятельность по принципу «разделяй и властвуй», чтобы быстрее получить результаты.

Другие важные факторы планирования исследования это:

• Срочность; сроки; конфиденциальность; бюджет; какие и сколько ресурсов доступно;

• Природа проблемы. Это продукт, какой именно, модель, услуга, процесс или что-то еще?

Все вышеперечисленное поможет определить и выбрать методы и инструменты для анализа.

Прежде чем отправиться проводить исследования важно иметь четкий план касательно того, как собирать данные для дальнейшего анализа. Вся команда должна прийти к согласию по поводу исследовательских методов, а также процесса фиксирования, кодирования и классификации полученных данных. Это имеет ключевое значение в свете подготовки к последующему этапу генерации идей. Самый быстрый и наиболее эффективный способ этого добиться – провести рабочую сессию, посвященную плану проведения исследований.

Заключение

• Этап фокусировки предполагает целостный подход к проведению исследований.

• План исследования включает следующие разделы: Конкуренты & Отраслевые тенденции; Исследование клиентов & пользователей; Анализ лидеров мнений; Исследование смежных рынков и аналогичных ситуаций, и другие. С указанием, первичное ли это должно быть исследование или вторичное.

• Во время планирования стоит держать в уме: срочность, сроки, конфиденциальность, бюджет, количество и характер доступных ресурсов, а также природу проблемы (продукт, процесс, модель или услуга?).

• Вся информация выше поможет решить, в каких областях проводить исследования, какие методы и инструменты использовать для анализа, – идеально, если это получится сделать во время рабочей сессии по планированию.

• Команда должна прийти к согласию по поводу того, как фиксировать, кодировать и классифицировать исследовательские данные.

Цель

Существует большое разнообразие методов проведения первичных и вторичных исследований. Основная задача на этой стадии – определить, отобрать и иногда адаптировать правильные методы и инструменты сбора данных, необходимых для достижения исследовательской цели проекта. Отобранные методы также должны быть практически осуществимыми с точки зрения сроков, бюджета и ресурсов.

Преимущества

Внимательный и рациональный отбор исследовательских методов и инструментов обеспечит высокое качество исследования и достоверность результатов, поможет достичь цели проекта, и завершить все проектные задачи в срок.

Выполнение

1. Лидер проекта и команда уже четко определили и записали цель проекта и исследовательские вопросы, которые будут служить руководством для выбора исследовательских методов и инструментов.

2. Рассмотрите различные методы исследования и решите, какие из них лучше всего подходят для поиска ответов на исследовательские вопросы и укладываются во временные рамки проекта.

3. Основные методы качественных исследований это:

• Интервью: подходит, чтобы узнать явные желания или мысли, не подходит для выяснения невысказанных потребностей или отслеживания динамики.

• Наблюдения: подходит для сбора информации о поведении в реальном времени и отслеживания скрытой динамики, не подходит для выражения мнений.

• Анализ артефактов: подходит для получения конкретного представления об исследуемых объектах, но не имеет смысла сам по себе, поскольку не отражает полную картину.

• Контекстное исследование: сочетание интервью, наблюдений и анализа артефактов, метод прикладной неотложной этнографии.

• Объектами качественных исследований могут выступать пользователи, стейкхолдеры среди клиентов, сотрудники внутри компании и лидеры мнений.

• В разделе «Ресурсы» есть таблица для выбора качественных методов исследования.

4. Хотя количественные методы не слишком часто используются в дизайн-мышлении, количественное исследование на большой репрезентативной выборке поможет получить более целостную картину паттернов и отклонений от них, например, понять, как варьируются потребности клиентов в разных сегментах рынка.

5. Методы вторичного исследования тоже бывают разными:

• Материалы научных исследований: их можно найти в различных базах данных по предпринимательству, психологии, социологии, компьютерным наукам и других.

• Отчеты отраслевых аналитиков: Gartner, Forrester и т. д.

• Архивы и документы: внутренние, библиотечные, государственные.

• Государственные СМИ: онлайн, печатные, и другие.

Фокусировка

Составление плана анализа

Определение методов и инструментов

½ ‐ 1 день

Подготовка проекта

Один или два человека с обширным опытом в проведении исследований лучше других смогут определить требуемые методы и инструменты исследования, поскольку разбираются во всем многообразии методов и понимают основания для использования и ограничения каждого из них. Все участники должны внести свой вклад в отбор методов, особенно «ангелы» проекта, обеспечивающие выполнение цели и практическую реализацию

★★☆

6. Выберите подходящие методы, запланируйте соответствующие сроки и ресурсы.

7. Следите за ходом исследования и адаптируйте методы и инструменты при необходимости.

Обзор

Рабочие встречи, посвященные планированию исследования поведения пользователей, настоятельно рекомендуются для всех проектов, включающих исследовательскую деятельность любого рода. Обычно двух встреч с проектной командой бывает достаточно, чтобы согласовать исследовательские цели и подходы, а также чтобы сформулировать основной вопрос исследования. Все члены команды должны принимать участие в планировании, чтобы обсудить и выбрать целесообразный последовательный, соответствующий целям подход.

• Проектная команда всегда должна ориентироваться на пользователя (найдите подход, который вовлекает вашу аудиторию).

• Во время встречи по планированию прототипируйте итерационно.

• Убедитесь, что все члены команды понимают выбранный подход и согласны с ним, потому что в будущем им придется ему следовать.

Цель

После сбора данных необходимо их документировать и систематизировать, чтобы информация сохранилась и ее можно было повторно изучить и проанализировать, в том числе в ходе будущих проектов.

Преимущества

Тщательная документация и организация исследовательских данных окупится в долгосрочной перспективе. Не пропускайте этот этап только потому, что вам не терпится достигнуть конечной цели проекта. Включите его в план исследования и план всего проекта. Если вы будете рассчитывать только на память и отрывочные записи, это приведет к погрешности и искажению данных.

Выполнение

1. Оцифруйте все материалы исследования, включая записи, сделанные во время интервью, картинки, артефакты и т. д.

Фокусировка

Составление плана исследования

Систематизация данных

½ – 1 час после каждого сбора информации (например, интервью)

Расшифровка интервью и ввод данных

Сотрудник, собравший исследовательские данные, должен их документировать и систематизировать. Главный исследователь устанавливает общий план и структуру.

★☆☆

Расходы на хранение и ввод информации

2. Сохраните все файлы в упорядоченной системе на общем диске, например, отсортировав все аналитические отчеты по теме или аналитическому агентству и составив библиографический список.

3. Ведите учетный лист в Excel с данными по исследованию такого рода, как, например, список респондентов с контактной информацией на случай, если потребуется что-то дополнительно уточнить.

4. Храните информацию на разных этапах ее обработки в отдельных файлах. Например, создайте разные файлы для:

• сырых записей во время интервью;

• немедленной фиксации основных моментов и мыслей;

• материала по итогам интервью.

Что такое пользовательское исследование

Существует множество типов пользовательского исследования и причин его проведения. Но у них всех есть общая черта: они помогают ориентироваться на конкретных людей во время вашего дизайн-процесса и разработки продуктов. Пользовательское исследование должно вдохновить вашу разработку, дать возможность оценить предлагаемые решения и степень воздействия, которую вы окажете. Исследование может быть качественным или количественным, в зависимости от того, что вы хотите получить на выходе.

Причины для проведения пользовательского исследования

Список преимуществ практически бесконечный, но главная причина очень простая и постоянно упоминается в качестве основания для дизайн-мышления – это эмпатия. Лучше узнав своих пользователей, их потребности и привычки, вы сможете установить с ними связь на глубинном уровне. Таким образом вы лучше поймете, что действительно актуально для них, чего они хотят, от чего получают удовольствие. Также вы сможете создать что-то легкое в использовании, потому что будете в курсе потребностей пользователей и найдете способ сделать ваш продукт удобным. И, наконец, вы лучше оцените окупаемость инвестиций (ROI). Если сможете показать, что изменения, которые вы внесли в дизайн, способствовали повышению продаж и привели к увеличению количества клиентов или сделали рабочий процесс более эффективным, у вас будет гораздо больше шансов добиться успеха с вашим продуктом.

Задача

То, что ваши клиенты и пользователи говорят, и то, что делают, не всегда совпадает. Изучение и понимание их потребностей и желаний важно, и при этом всегда нужно держать в уме, что мы должны у них учиться, а не учить.

Решение

Инсайты от пользователей – фундаментальная основа отличного решения. Пользовательское исследование – это отличная возможность получить такие инсайты: оно делает нас ближе к клиентам и помогает развить и проявить эмпатию к их потребностям.

Часть пользовательского исследования – это планирование. Убедитесь, что все члены команды пришли к согласию по поводу того, какой исследовательский метод лучше всего подходит для решения поставленной проблемы. Во время планирования пользовательского исследования учитывайте результаты других действий на этапе фокусировки, поскольку они могут внести свои коррективы в руководство по исследованию. На следующем этапе вы должны определить, кто ваши пользователи и как получить к ним доступ, создать руководство по исследованию и матрицу, которая включает: различные места для проведения исследования, информацию по получению доступа в каждом случае, а также когда, где и кто будет проводить соответствующее исследование.

Есть три главных пути для проведения пользовательского исследования: внутренние пользователи, существующие клиенты и экстремальные пользователи. Самый простой и очевидный путь – начать внутри [вашей] организации. Есть ли внутренние пользователи? Подумайте обо всех отделах компании, где могут быть пользователи и/или профильные эксперты. Вы сможете легко и быстро получить к ним доступ. Однако, недостаточно провести только внутреннее пользовательское исследование, стоит помнить, что динамика отношений между проектной командой и внутренними пользователями будет отличаться, в конце концов, это коллеги.

Второй возможный путь – выйти за пределы организации и обратиться к существующим клиентам. Очевидно, что один из самых важных активов – количество и разнообразие существующих клиентов и пользователей. Получить доступ должно быть просто, но не всегда быстро, потому что нужно следовать определенному протоколу. Вы будете работать совместно с руководителями направлений и менеджерами по работе с клиентами, чтобы получить доступ к «правильным» пользователям. Да, к правильным пользователям. Обязательно доберитесь именно к ним, не застряв в IT-отделе или на уровне руководства.

Третий путь тоже находится вне компании и состоит в том, чтобы выявить пользователей, не являющихся вашими клиентами. Это даст отличную возможность изучить незнакомую территорию и найти новые решения. Получить доступ к не-клиентам может быть немного сложнее, поэтому имеет смысл работать с поставщиками, специализирующимися на предоставлении доступа подобного рода. Иногда мы можем обнаружить среди существующих клиентов тех, кто не использует какой-то определенный продукт, имеющий отношение к вашей проблеме, что создает хорошую возможность для развития направления в будущем. Семья и друзья также могут предоставить команде доступ к не-клиентам.

Есть много различных методов проведения пользовательского исследования; главный определяющий фактор – является это первичным или вторичным исследованием. Если первичное исследование подразумевает, что проектная команда будет напрямую, «лицом к лицу» взаимодействовать с пользователем, чтобы собрать информацию, то вторичное исследование означает, что команда уже получила данные из других источников; это могут быть результаты предыдущих исследований и отчетов или информация, полученная от аналитических агентств и лидеров мнений. Очень важно всегда указывать источник.

Проводя пользовательское исследование, проявляйте любопытство: впитывайте информацию как губка, помните, мы пока только исследуем проблему, а не решаем ее. Убедитесь, что вы все записываете и документируете. Проводите «разбор полетов» после каждого исследовательского визита.

Резюме

• Как команда, выберите исследовательский метод и инструменты.

• Планируйте, создайте матрицу пользовательского исследования и руководство по исследованию.

• Подходите к каждому исследовательскому визиту непредвзято и с любопытством, будьте гибкими и, самое важное, проявляйте уважение к пользователю.

• Документируйте результаты проведенных исследований.

• Выслушивайте отчеты и анализируйте делайте анализ после каждого исследовательского визита.

Обзор

Руководство по исследованию пользователей – документ, который дает членам проектной команды ориентиры для проведения исследований. Это практический инструмент, который предоставляет перечень действий и пошаговые инструкции для исследовательских визитов. Составление руководства послужит основой для будущих исследовательских усилий. Это также обеспечит последовательный подход и метод проведения полевых этнографических исследований пользователей.

Создавая руководство по исследованию пользователей, стремитесь не тратить слишком много усилий, но при этом включите все необходимые подробности (это часто зависит от опытности членов команды, например более опытной команде не нужно много объяснений, в то время как команде с участниками вне организации или стажерами потребуются более подробные инструкции). Готовое руководство по исследованию пользователей желательно протестировать, чтобы убедиться, что оно подходит для применения на практике. При необходимости, будьте готовы провести серию тестов.

Навыки, необходимые для составления руководства по пользовательскому исследованию:

• Умение планировать исследования;

• Письменные навыки (навыки работы с текстом и редактуры);

• Умение разрабатывать мануалы/инструкции для конкретной аудитории;

• Опыт полевых исследований.

Обзор

Невозможно провести исследование клиентов, не получив сначала доступ к вашим клиентам и пользователям. Следуя приведенным ниже инструкциям, вы определите канал, через который получите доступ к клиентам и пользователям, лучше всего подходящим для вашего исследовательского подхода. Вот несколько советов:

• Будьте терпеливы и разошлите приглашения на исследование клиентами/менеджерам по работе с ключевыми клиентами на 20-50 % больше, чем нужно. (обычно отвечает меньшая часть из приглашенных).

• Убедитесь, что общение с клиентом и АЕ (account executive/менеджер по работе с ключевыми клиентами) максимально простое и бесшовное. Для этого, например, можно назначить для общения с каждым отдельным клиентом одного ответственного члена команды.

• Будьте клиентоориентированы (создавайте веселый и простой подход, способный вовлечь вашу аудиторию)

• Используйте стандартизированные шаблоны для внутренних и внешних писем-приглашений и презентации проекта, чтобы обеспечить согласованность.

• Создайте основу для хороших и длительных отношений с клиентами и менеджерами по ключевым клиентам – по завершении исследования дайте им обратную связь.

Обзор

Перед посещением пользователей, вы должны хорошо подготовится. Важно знать, как добраться до объекта посещения, подготовить все материалы и реквизит. Важно предотвратить любую возможность опоздания или неисправности инструментов. Так вы сможете полностью сосредоточиться на исследовании пользователей, чувствовать себя комфортно и проявлять уверенность при общении с вашими клиентами, что в конечном итоге позволит вам провести успешное этнографическое исследование. Даже будучи очень хорошо подготовленными, всегда будьте готовы к возможному внезапному изменению повестки дня или графика, будьте гибкими и не позволяйте обстоятельствам застать вас врасплох.

В идеале, планируйте эту деятельность за один-два дня до посещения. Не оставляйте все на последний вечер перед выездом, когда внезапная неприятность, вроде севших у камеры батареек, не оставит вам времени для маневра.

Обзор

Проведение полевого этнографического исследования – очень важная часть полевых исследований. Это увлекательное занятие, сталкивающее вас лицом к лицу с вашими пользователями и клиентами, являющимися потребителями ваших продуктов. Это возможность на один день залезть «в тапочки клиента». Это одна из лучших возможностей получить важнейшие для исследования данные напрямую из первых рук, что в конечном итоге приводит к лучшему пониманию пользователя. Полевая этнография очень полезна, когда вы работаете над проектом, включающим в себя:

• Новые характеристики продукта и/или улучшения;

• Новые инновации в продукте;

• Оценку нового продукта.

Обзор

Разбор результатов полевой этнографии и их анализ проводятся после каждой полевой работы. Этот этап также становится началом активной идеации. Это действия – первая возможность поделиться результатами вашего исследования с другими членами команды, что даст им четкое представление о прошедшем посещении. Это также возможность для всей команды послушать и посмотреть записи полевого этнографического исследования и узнать еще больше сведений о пользователях. На этом этапе ведение аудио– и видеозаписей действительно начинает окупаться. Вы можете ставить запись на паузу или перематывать, обсуждая отдельные нюансы с вашей командой. Те из них, кто видит запись в первый раз, могут подметить детали, которые вы упустили во время полевой этнографии. В результате этого действия вы получите исчерпывающее количество исследовательских данных о пользователях, которые будут сгруппированы по темам. Очень важно, чтобы команда заранее договорилась о структурировании информации и методе записей данных на стикерах, чтобы было возможно отследить контекст и вернуться к нему позже.

Эта деятельность полезна для:

• Проектов, предусматривающих большое количество посещений пользователей;

• Подготовки к этапу идеации;

• Во время просмотра записей полевой этнографии не расслабляйтесь. Даже если вы были в команде, посетившей пользователей, вы сможете многое узнать и почерпнуть из просмотра записей.

Выполнение

1. Загрузите все записи (видео– и аудиозаписи, фотографии) на безопасный сетевой диск.

2. Со своим партнером по исследованию обсудите и найдите ответы на три вопроса:

a. Что в ходе визита вас удивило больше всего?

b. Что больше всего запомнилось?

c. Что больше всего впечатлило?

Фокусировка

Исследование клиентов и пользователей

Действия

Разбор и анализ результатов полевого этнографического исследования

Приблизительно 1-2 дня

Определение методов и инструментов, Проведение полевого этнографического исследования, Обобщенный анализ, Идеация.

2‐3 человека из команды, выполнявшей полевое этнографическое исследование (хотя бы один из них), плюс 1-2 члена команды проекта.

★★★

3. Основываясь на этих ответах и пометках, сделанных во время полевой этнографии, вы сможете написать первый краткий отчет о посещении, которым сможете поделиться с остальной командой проекта.

Совет: используйте руководство по исследованию пользователей, чтобы структурировать ваш отчет. Включите в отчет информацию о компании и пользователе.

4. Соберитесь с командой и поделитесь этим первым отчетом, чтобы все смогли больше узнать об этнографии в контексте.

Совет: перед тем, как начать писать заметки на стикерах, выберите способ структурирования информации на заметках и доске (например, запись времени, имя пользователя, название компании и т. д., выберите для разных пользователей стикеры разного цвета). Придерживайтесь выбранной методики до конца проекта.

5. Во время просмотра записей делайте заметки об интересных наблюдениях.

Совет: делайте заметки о задачах, которые решает пользователь, и о шагах, которые он предпринимает.

6. Наблюдайте за действиями, которые озадачивают пользователя, за ситуациями, когда он колеблется, за задачами, кажущимися ему трудоемкими, за сообщениями об ошибках на экране, за моментом, когда пользователь застревает, но также отмечайте задачи и процессы, которые проходят гладко.

7. Сравните заметки. Если необходимо, перемотайте запись.

8. Разместите свои стикеры на большой стене/доске.

9. Начните кластеризацию.

10. Назовите ваши кластеры и шаги процесса. Определите темы.

11. Сфотографируйте стену/доску. Запишите кластеры и темы.

Совет: ищите сходства. Нарисуйте диаграмму процесса. Определите пороговые значения, препятствия и проблемы.

Задача

Всегда ли трава по ту сторону забора зеленее? Это не всегда так, но, определенно, полезно это проверить и извлечь урок. Осознать, кем являются ваши конкуренты, какие тренды преобладают в отрасли. Также крайне полезно знать, как решается в отрасли та или иная проблема на текущий момент. Как бы то ни было, задача в том, чтобы получить эту информацию.

Обзор

Конкурентный анализ – это процесс исследования и анализа, который рассматривает то, как широчайший спектр компаний, начиная от самых передовых и авторитетных, заканчивая маленькими стартапами, решает одну и ту же проблему. Используйте эту технику анализа, чтобы:

• Понять, как другие компании охватывают анализируемый рынок;

• Понять, как другие продукты охватывают определенный сегмент рынка;

• Понять, насколько будущие возможности на рынке зависят от нишевых игроков и инновационных продуктов, выпускаемых ведущими конкурентами;

• Определить смежные продукты, которые могут сократить разработку новых продуктов или сыграть на потенциальном взаимодействии этих продуктов;

• Оптимизировать позиционирование вашего портфеля продуктов путем выявления совпадающих продуктов или избыточной функциональности.

Выполнение

1. Уточните сегмент рынка. Перед началом исследования убедитесь, что ваша исследовательская группа имеет четкое представление о том, какой сегмент рынка вы пытаетесь понять. Это поможет сосредоточить усилия и избежать разброса результатов.

2. Получите общее понимание рынка. Начните читать об изучаемом рынке, чтобы достичь высокого уровня понимания рыночного пространства. Хорошим способом быстро определить наиболее значимых игроков и ознакомиться с рыночным пространством будет общение с внутренними экспертами и поиск специализированных отраслевых публикаций и общих отчетов о рынках, таких, как Gartner Magic Quadrant.

3. Получите более подробную информацию. Подробно проанализируйте все продукты конкурентов. Посмотрите на веб-сайты компаний, опубликованные тематические исследования, аналитические отчеты и т. д. Убедитесь, что вы сосредоточены не только на продуктах более крупных или авторитетных игроков. Нишевые и новые игроки обычно являются хорошими индикаторами недооцененности рыночного пространства, поскольку они сосредоточены на конкретной функциональности и более гибко реагируют на текущие требования рынка.

Фокусировка

Конкурентные и отраслевые тренды

Конкурентный анализ

3‐5 дней на комплексный анализ

Организация проекта

Проектная команда, конкурентный анализ (CMI)

★★☆

Потенциальный доступ к аналитическим отчетам

¹ Пример изучения доли голоса вы можете найти по ссылке: http://powerbranding.ru/mediastrategiya/mediapokazateli/sov/

4. Не сосредотачивайтесь исключительно на прямых конкурентах: Помимо поиска продуктов, которые напрямую конкурируют с вами на функциональном уровне (аналогичные качества или функциональность), также стоит обратить внимание на продукты, находящиеся в той же категории, либо предоставляющие аналогичные преимущества.

5. Категория: анализ продуктов, находящихся в той же категории, что и вы, позволяет получить представление о продуктах, которые на текущий момент не являются вашими прямыми конкурентами, но, в какой-то момент в будущем могут стать угрозой.

Преимущества: попробуйте найти продукты, которые, хотя явно и не попадают в ту же категорию, но решают ту же проблему, только другим способом или с помощью другой технологии.

6. Записывайте результаты. Начните записывать результаты с самого начала, чтобы иметь общее представление о рынке с начала исследования.

Совет: Записывайте все в таблицу в электронном виде, чтобы структурировать характеристики исследуемых продуктов: категорию найденных решений, информацию о компании, их текущих клиентов, особенности, сильные и слабые стороны, присутствие на рынке и т. д.

7. Продолжайте исследование, пока не почувствуете, что перестали находить что-то новое, или пока у вас не кончится отведенное время.

8. Визуализируйте результаты. Убедитесь, что вы можете представить свой анализ таким образом, чтобы ваша аудитория смогла увидеть все результаты сразу. Фрагментированное представление сделает ваш анализ рынка более трудным для восприятия аудиторией.

Совет: если вы не можете представить все результаты сразу, попробуйте абстрагироваться от точных данных и обобщить их, оставив детали и конкретику для вторичных документов.

Обзор

«В наиболее широком смысле бизнес-модель – это метод ведения бизнеса, с помощью которого компания может поддерживать себя, то есть получать доход. Бизнес-модель объясняет, как компания зарабатывает деньги, указывая, где она находится в цепочке создания стоимости». (M.Rappa, 2003) Анализ бизнес-модели как часть этапа фокусировки – еще один способ, с помощью которого команда может лучше понять влияние бизнеса на проблему. Анализ бизнес-модели раскрывает основную информацию о наблюдаемых явлениях в конкурентных и отраслевых трендах. Например, как новые технологии влияют на сегмент рынка. Этот анализ может помочь команде улучшить понимание рынка и ответить на следующие вопросы: Почему новые конкуренты способны сделать предложение на порядок дешевле текущих игроков? Аспекты анализа бизнес-модели включают в себя:

• Анализ доходов, позволяющий понять источники и потоки доходов;

• Стратегию ценообразования и создаваемой для пользователей ценности;

• Снижение затрат на процесс или инновации продукта и срок окупаемости.

Выполнение

1. Соберите и скомпилируйте результаты вторичных и первичных исследований, которые команда собрала в отношении конкурентов и отрасли.

2. Просмотрите и определите ключевые данные, которые оказывают или раскрывают денежное воздействие, например цену на продукт/сервис, финансовую отчетность или описание потребителями затрат и выгод от внедрения продукта.

3. Запланируйте с командой или несколькими членами команды время, чтобы обсудить другие инсайты, которые команда получила во время исследования.

4. Комбинируйте информацию, полученную из шага 2, и постарайтесь ответить на вопросы о бизнес-модели:

a. Как конкуренты зарабатывают деньги на рынке?

b. Все ли конкурирующие продукты продаются одинаково?

c. Можете ли вы рассчитать денежную ценность выгод для потребителя?

d. Как похожие компании, находящиеся в другой отрасли, зарабатывают деньги?

5. Примените различные методы моделирования к собранным данным, чтобы лучше ответить на вопросы о бизнес-модели.

a. Этот этап может варьироваться, от простого сравнения схожих данных между конкурентами. Например, сравните цены на конкурирующие продукты.

b. до применения более продвинутых методов, таких, как ROI или анализ окупаемости для экономии средств.

6. Применяйте различные методы визуализации, чтобы найти наиболее подходящий вариант для передачи результатов вашего исследования.

a. Это может быть простой табличный формат (сравнение Продукт 1, Продукт 2, …)

b. Или задействовать различные типы графиков (круговые, линейные, столбцы и т. д.)

7. Просмотрите свою работу и проанализируйте ее. Подтверждает ли она выработанные вами ранее идеи опровергает их или предлагает совершенно новые? Например, конкуренты могут предлагать конкурентоспособные продукты гораздо дешевле не только потому, что они используют новые технологии, но и потому, что они объединяют их с новым, дешевым компьютерным оборудованием.

8. Определите любую недостающую информацию, которая может вам понадобиться для завершения моделирования и проведения необходимых дополнительных исследований. Проводите итерации с шага 4 до тех пор, пока не почувствуете, что достигли необходимого уровня понимания ситуации.

9. Начните валидацию анализа с другими людьми, например с выбранными вами предметными экспертами (или экспертами в этой сфере) (SMEs), и запишите их отзывы. Так вы можете получить дополнительные данные, которые могут быть интегрированы в анализ или укажут на недостаток в модели.

Обзор

Техническая оценка проблемной области – это деятельность, включающая в себя как внутренние, так и внешние исследования, и анализ конкурирующих и связанных технологий и архитектур. Этот анализ сопровождается оценкой технических аспектов проблемы, которую пытается решить команда. Вы можете использовать техническую оценку для того, чтобы:

• Стать достаточно технически подкованным в исследуемой области и довести команду до нужного уровня компетенций.

• Генерировать идеи для реализуемого решения.

• Выполнить анализ разрыва между современными технологиями и технологиями конкурентов для понимания технических требований вашего решения.

• Информировать команду, выполняющую первичный этап исследования, о необходимости более глубокого погружения в специфичные области.

Обзор

Анализ трендов рынка – это процесс сбора информации и попытка определить закономерности тенденций покупок целевой аудитории в конкретной области решения.

Преимущества:

• Возможность принимать более обоснованные бизнес-решения в дизайне и разработке вашего продукта;

• Понимание того, как конкуренты реагируют на потребности клиентов;

• Прогнозирование и определение будущих возможностей.

Выполнение

1. Соберите информацию о целевом рынке, используя такие методы, как:

• Опрос клиентов для нахождения наиболее важных факторов, влияющих на их решение о покупке;

• Изучение маркетинговых материалов рыночных конкурентов для определения их ценностного предложения;

• Проведение эвристической оценки продуктов конкурентов для выявления ключевых дифференцирующих факторов в их продуктах.

2. После сбора информации, описанной выше, найдите в полученных данных общие темы. Общие тенденции часто можно найти в следующих областях:

• Особенности продукта;

• Пользовательский опыт;

• Ценность, которую бизнес создает для клиента.

Задача

Первый шаг в решении проблемы – понять, кто еще пытался решить эту или схожие проблемы, чтобы научиться их подходу, понять, что работает, а что нет, прежде чем начать решать вашу текущую задачу. Также важно понять и осознать текущий взгляд на вашу проблему лидеров мнений.

Обзор

Общение со внутренними экспертами – отличный способ получить необходимые знания о проблеме, которую вы пытаетесь решить с помощью своего проекта. Это очень важное мероприятие даст вам разнообразные точки зрения на проблему, на составляющие вокруг проблемы, на ее исторический контекст и ее наследие. Внутренние эксперты могут относиться к различным областям. Это коллеги, которые…

• … являются актуальными конечными пользователями (IT, HR, Финансовый отдел, Отдел закупок и т. д..) решений, связанных с сутью вашего проекта;

• … работают или работали в сфере управления решениями;

• … работают или работали над разработкой продукта, связанного с вашим проектом;

• … продают и применяют продукт, связанный с вашим проектом;

• … работают в области поддержки, связанной с вашим продуктом;

• … работают с продуктами, которые связаны с проблемой, которую вы пытаетесь решить с помощью проекта (например с приложением или кодом);

• … ответственны за маркетинг и коммуникации, связанные с вашим проектом.

Во время разговора с коллегами желательно знать о потенциальной конфиденциальности вашего проекта и помнить о карте стейкхолдеров.

Выполнение

1. Соберитесь с проектной командой.

2. Совместно с командой и индивидуально подумайте, с какими внутренними экспертами вы хотели бы связаться.

3. Согласуйте и напишите короткое описание вашего запроса. Т. е. какое сообщение вы напишите с запросом экспертам?

4. Обратитесь к своей сети внутренних экспертов.

5. Запланируйте время для интервью с экспертами.

6. Проведите интервью, делайте записи, просите дать рекомендации, посоветовать дополнительные ресурсы и материалы.

7. Изучите другие внутренние материалы, такие как страницы сайта и документы, посвященные области вашей проблемы.

8. Записывайте и документируйте интервью и почерпнутые знания из других источников.

9. Проведите встречу проектной команды для обмена полученными знаниями, анализируйте и рисуйте «общую картину» ваших текущих знаний о проблеме и ее окружении.

10. Теперь у вас есть хороший фундамент для дальнейших исследований, который дополнит ваше руководство по исследованию.

Обзор

Получение идей от лидеров мнений – это возможность получить дополнительные знания о проблеме. Вы увидите первые потенциальные возможности для решения проблемы, которой вы занимаетесь. Эти идеи могут также скорректировать ваше руководство по исследованию.

Во время этой деятельности команда прочитает отчеты аналитиков и лидеров мнений, соберет данные о полученных идеях и подведет итоги. Вы должны будете отложить все предвзятые представления о проблеме в сторону, оставаться объективными и мыслить аналитически.

Задача

Что подразумевается под аналогичными и смежными исследованиями? Суть в том, чтобы точно это понять.

Выходите за рамки, отодвиньтесь от проблемы и взгляните на ее окружение; посмотрите поближе, чтобы найти потенциальные барьеры, взгляните на проблему сбоку, чтобы увидеть элементы, влияющие на проблему. Выясните, нет ли у вашей проблемы аналогов. Определите, что является частью проблемы, а что ее смежной частью.

Обзор

Исследование смежных с вашей проблемой областей особенно важно для понимания контекста вашей темы. Например, если вы хотите разработать программное обеспечение для бухучета, недостаточно просто понимать основные принципы бухгалтерского учета. Нужно более глубокое понимание. Поскольку бухгалтерия является центральным субъектом в управлении бизнесом, вы должны понимать, например, откуда поступают данные (склад, закупки, эксплуатация помещений и начисление заработной платы) и что происходит с ними, когда они находятся в системе. Кому нужны эти данные позже для отчетности? Только если у вас есть знания о смежных областях, вы сможете разработать законченное решение, которое не останется не у дел через некоторое время после запуска из-за слишком узкой направленности.

Смежные исследования происходят интуитивно в любом применяющем дизайн-мышление проекте, поскольку требуют мышления вне рамок. В начале проекта смежные исследования могут состоять из ненаправленных исследований во всей экосистеме проблемы, исследуя даже самые отдаленные области. Чем больше вы будете вдаваться в детали проекта, тем лучше сможете разграничить свою проблему, и определить, что находится «внутри», что «смежно», а что «вне» ее. Тогда вы сможете сосредоточить свои исследования на наиболее важных смежных областях.

Выполнение

1. Согласуйте с командой общее понимание ключевых вопросов, на которые проект пытается ответить, и основные области, с которыми вы работаете.

2. Чтобы определить смежные с вашей проблемой области, начните с понимания проблемы и наметьте соседние области, которые кажутся вам важными. В этом вам помогут такие инструменты, как ментальные карты и мозговой штурм.

3. Определите области, которые кажутся вам наиболее перспективными, базируясь на текущем знании проблемы. Зачастую принятое первым решение оказывается самым верным. Тем не менее, чем больше команда узнает о проблеме по мере продвижения проекта, тем лучше будет решение по важным смежным областям исследований.

4. Определите возможные сроки и методы первоначального исследования. Обычно график проекта, размер команды и/или ограниченный доступ к исследовательским работам или экспертам заставляют вас сосредоточиться на реально осуществимом объеме исследований.

5. Повторите упражнение, если требуется.

Обзор

Аналогия – это логический вывод, исходящий из предположения, что если известно, что две вещи похожи в некоторых отношениях, то они должны быть одинаковыми и в других отношениях. Одна из наук, в значительной степени опирающаяся на аналогичные исследования, это бионика, в которой биологические принципы осуществляются технологически.

В контексте планирования анализа поиск аналоговых областей исследования может стать ценным источником информации о ключевых концепциях и вдохновением для новых инсайтов.

Изучение аналогичных областей позволит вам не повторить чужих ошибок и даст вдохновение для поиска хорошего решения. Чтобы найти правильные аналогии, важно определить основные характеристики или «суть» вашей проблемы прежде, чем выбирать области исследований.

Различные точки зрения в междисциплинарной команде очень помогают, когда вы ищете аналогичные области. Старайтесь искать не только прямое сходство. Для этого исследования необходимо любопытство и открытое отношение ко всему новому.

Задача

Во введении к фазе Фокусировки мы указали, что не стоит поддаваться «параличу анализа». Как команда узнает, что достигла верной точки и не угодила в яму «паралича анализа»? Лучше просто обобщите полученные в результате исследований данные и переходите к следующему этапу дизайн-мышления – фазе Идеации.

Обзор

Основная цель этапа Фокусировки в дизайн-мышлении – это четко сформулировать проблему, которую вы пытаетесь решить. Без четкого определения проблемы вы придете к решениям, которые или не работают, или не соответствуют потребностям вашего пользователя. Цель в том, чтобы правильно определить рамки проблемы. При формулировании проблемы возникает множество вопросов, которые в свою очередь дают нам различные варианты и способы осмысления проблемы. В результате появляется множество вариантов решения.

Вот основные вопросы на этапе Фокусировки:

• Какую проблему мы пытаемся решить?

• На кого это повлияет?

• Каковы различные пути решения проблемы?

На этапе фокусировки члены команды собирают и анализируют данные из широкого спектра источников; пользователи, конкуренты, лидеры мнений, а для вдохновения аналогичные и смежные области. Эта сумма данных дает глубокое понимание и основу инсайтов, которые можно зафиксировать и разделить со всей командой. Хитрость в том, чтобы сначала взять данные из головы каждого отдельного члена команды, и объединить их с данными всех остальных членов команды, чтобы создать коллективное понимание ваших возможностей.

Цель идеации в том, чтобы собрать воедино разрозненные между участниками команды знания, которые они получили во время проведения анализа и трансформировать эти знания в эмпатию по отношению к пользователю, в действенные инсайты, и решения, способные устранить проблему. Этап идеации предоставляет инструменты для разработки действенных инсайтов (выраженных в Точке Зрения и Принципах Дизайна) о том, как генерировать идеи, создавать первичные прототипы и валидировать идеи.

Цель этапа Идеации – это:

• Подготовка к Идеации

• Поиск паттернов и тем

• Определение Точки Зрения, Персоны и Принципов Дизайна

• Генерация идей

Что это означает?

Вы концентрируетесь на процессе генерации идей. Идеация предоставляет сразу и топливо, и исходные материал, для построения прототипов и передачи инновационных решений в руки ваших пользователей.

Зачем нужна идеация?

Идеация – это этап, на который вы переходите от выявления проблем к созданию решений для ваших пользователей. Это шанс объединить ваше понимание проблемного пространства, людей, для которых вы разрабатываете решение, и ваше воображения для создания новых концепций решения проблемы.

Как проводить идеацию?

Вы генерируете идеи, комбинируя сознательное и бессознательное, рациональные мысли с воображением. Добавление ограничений, окружение себя вдохновляющими материалами и невозможность понимания абсолютно всег –, все эти факторы позволяет вам достичь гораздо лучших результатов, чем если бы вы просто подумали о проблеме. Существуют разные техники идеации, такие как мозговой штурм, бодисторминг[21], ментальные карты и скетчинг.

Переход: От идеации к прототипу

Чтобы не потерять весь инновационный потенциал, который вы только что создали благодаря идеации, рекомендуется начать процесс перехода от этапа идеации к этапу прототипирования. Так вы сможете воплотить ваши многочисленные инсайты в прототип, способный вместить ваш инновационный потенциал. Выберите две или три идеи, наиболее заслуживающие внимания, и переходите к этапу прототипирования.

Переход от анализа к идеации

Чтобы установить связь между анализом и идеацией, полезно сделать модель моста Анализ-Идеация. Эта модель ведет вас от проблемы к решению, от текущей ситуации к предпочтительному будущему, от исследования к концепции, от основных потребностей к предполагаемому ответу и от контекста к форме.

Эта модель иллюстрирует способ мышления на пути от анализа к идеации. Это не просто «а потом происходит нечто другое». Модель описывает, как дизайнеры и исследователи проходят через этап анализа, чтобы спустя время перейти к следующему желаемому этапу. С помощью этой модели вы можете совершить подобный переход.

Модель моста здесь организована в виде матрицы из четырех блоков. В левом столбе представлен анализ (проблема, текущая ситуация, исследования, потребности, контекст). Правый столбец представляет идею (решение, предпочтительное будущее, концепция, предполагаемый ответ, форма). Нижний ряд представляет собой конкретный мир, в котором мы живем и можем жить. В верхнем ряду представлены абстракции, модели того, что есть или что может быть, что мы представляем и чем делимся с другими.

Задача

На этапе фокусировки рекомендуется, чтобы команда разделила задачу по сбору данных. Работая в парах, они смогут максимально оптимизировать свое время, используя подход «разделяй и властвуй». Хотя этот подход позволяет команде охватить больше данных, он также означает, что ей придется потратить некоторое время, чтобы поделиться приобретенными знаниями друг с другом. Каждый в команде должен будет усвоить информацию, которую собрала вся команда. Для дизайн-мышления крайне важно убедиться в том, что собранные во время фокусировки данные и полученные знания понятны и приняты всей командой.

Обзор

«Как мы могли бы помочь» (HMW) – это короткие вопросы, с которых начинается мозговой штурм на этапе идеации. Вопросы HMW базируются на вашей точке зрения (POV) или инсайтах. Необходимо задать широкий вопрос с широким спектром решений, но при этом достаточно узкий, чтобы команда могла придумать уникальные идеи. Эти вопросы должны избегать суждений и быть оптимистичными.

Ниже вы можете найти объяснение структуры вопросов HMW:

• «Как» означает, что у вас еще нет ответа. Это помогает отложить формализм и перейти к исследованию множества различных возможностей, а не просто искать то, что, по нашему мнению, должно быть решением.

• «Мы» вносит элемент совместных усилий. Это означает, что идея решения базируется на вашей коллективной работе.

• «Могли бы» подчеркивает, что наши ответы – возможные решения, но не единственные. Это также позволяет исследовать альтернативные решения, не полагаясь на первое, что пришло в голову.

Выполнение

1. Определите область, которую вы хотите исследовать. Определите задачу, которую вы пытаетесь решить, будь то текущая формулировка точки зрения, получение новых идей или новой точки зрения (POV). Создавайте небольшие вопросы, содержащие вашу точку зрения. Будьте готовы к новым открытиям, но достаточно конкретны, чтобы задавать направление мысли.

2. Переосмыслите проблему или понимание вопроса «Как мы могли бы помочь». Попробуйте придумать более чем один вопрос. В этом может помочь командный мозговой штурм. Хорошей идеей будет потратить время на получение нужных вопросов HMW перед началом процесса генерации идей. Не допускайте, чтобы вопросы содержали ответы!

3. Используйте мозговой штурм, чтобы найти как можно больше решений.

4. Вместе с командой выберите наилучшие идеи, и, опираясь на них, приступайте к следующим шагам.

Обзор

Создайте для команды вдохновляющее пространство для сбора и отображения артефактов, заметок и идей. Это будет штаб-квартира всей командной деятельности, включая мозговой штурм.

Выполнение

Идеальным проектным пространством будет комната, где вы сможете хранить все общие материалы и проводить командную активность. Проектная комната идеальна для мозгового штурма, размещения ментальных карт и групповых встреч.

Найдите комнату, где будет место для доски, пустая стена для размещения записей и достаточно места для того, чтобы вся команда могла в ней разместиться и перемещаться. В идеале у вас также должна быть возможность проецировать информацию, хранящуюся на компьютере. Помещение должно быть доступно на протяжении всего проекта. Если это невозможно, необходимо сделать так, чтобы всю информацию можно было легко переместить в другое помещение. Большая пробковая доска может быть использована для того, чтобы собирать и хранить данные, размещенные на стене проектной комнаты. Использование досок облегчает перенос данных из проектной комнаты в другие помещения. Доски также помогают расширить ваше пространство на рабочей стене.

Из досок можно создать недорогую «многостенную» систему для хранения большого количества данных, которые необходимо «повесить на стену». По мере заполнения досок их содержимое можно сфотографировать и распечатать. Также эти фотографии можно будет показывать с помощью проектора позже, даже если рабочее место измениться или вы будете в другом помещении. По ходу проекта проектная комната будет собирать и демонстрировать прототипы, данные мозгового штурма, персоны, фотографии мест, записи интервью, упаковочную пленку, куски веревок, различные игрушки.

Идеация

Подготовка к идеации

Проектное пространство

От одного до нескольких дней (в зависимости от доступности помещений)

Структуризация проекта

Синтез

Лучшие практики

Проектная команда

Стикеры, маркеры, доски, столы, стулья, большой монитор или проектор

Если вы работаете с распределенными командами, проектная комната должна обладать такими виртуальными компонентами, как проектная энциклопедия и выделенное под проект сетевое хранилище файлов. Заполните эти виртуальные пространства изображениями и контентом, который разделяет дух физической проектной комнаты. Здесь должны храниться фотографии проектных досок, копии цифровых активов (голосовые записи, видео и т. д.) и другие артефакты. Эти элементы могут быть использованы для дублирования проектного пространства в другом месте, или их можно использовать, чтобы позволить сильно разделенным командам получить совместный доступ к вдохновляющим материалам проектной комнаты (что участники команды, имеющие возможность физически присутствовать в проектной комнате, воспринимают как должное).

Описание

Подготовка исследований в области потребительской активности может проводиться с точки зрения хорошего, улучшенного и наилучшего уровня. Каждый из трех подходов позволит вам подготовить вашу команду для соответствующего изложения и восприятия полученных результатов.

Данная модель взаимодействия может применяться для:

• Фиксации результатов исследований;

• Подготовки результатов для представления их команде;

• Структурирования фондов научно-исследовательских работ.

Описание

«Показываем и Рассказываем» – это действие, позволяющее всей команде достичь одинакового уровня знаний путем обмена информацией и результатами исследования. Члены команды, которые проводили исследование, предоставляют остальным краткую информацию о подходах, методах и основных результатах исследования, а также дают короткую справку об участниках и условиях исследований.

Встреча не должна занимать много времени, для ее проведения достаточно 30-60 минут. В идеале, в течение встречи должна быть представлена информация о нескольких исследованиях, чтобы участники могли получить больший объем информации о проводимых работах. Такой вид встреч отлично подходит для обмена идеями или как форма семинара по идеации. Поскольку в проведении исследований обычно задействованы все члены команды, в течение встречи каждый может высказать собственное мнение об исследованиях. В то же время, все члены команды должны уважать мнение друг друга, прислушиваться к нему, пытаться найти точки соприкосновения и компромисса, уметь делиться собственными идеями, касаемо проводимых исследований.

Выполнение

1. Задействуйте всех членов команды для подготовки и проведения встречи вида «Показываем и Рассказываем». Проверьте конспекты, изображения и образцы, которыми будет пользоваться каждый участник встречи. Подготовьте наглядные материалы, которые будут использоваться во время встречи: диаграммы, сравнительные результаты работы всех стейкхолдеров.

2. Обоснуйте используемые для проведения исследований подходы, методы и условия, расскажите о ходе исследований.

3. Используйте конспекты и наглядные материалы для подробного описания поведенных исследований.

4. Привлекайте к презентации других участников исследования, побуждая их рассказывать о своей работе от первого лица. Для наглядности вы можете разыграть ситуацию работы над исследованием в режиме реального времени, когда каждый из участников будет наглядно показывать свою часть общей работы и рассказывать о своих обязанностях и роли в исследовании, о наиболее сложных задачах и заданиях, – это поможет вовлечь аудиторию. Также, для удержания внимания аудитории полезно использовать аудио– и видеоматериалы, рассказывать о смешных моментах и интересных высказываниях, появлявшихся в процессе общей работы.

5. После проведения презентации, когда будет достигнуто понимание сути исследований, команда будет готова перейти к анализу фазы идеации.

Задача

На основе подготовленного исследования, подготовленных материалов и достигнутого понимания сути исследования, члены команды должны найти темы и модели идеации, которые помогут найти идеи для решения поставленной задачи. Часто темы и модели идеации не находятся сразу во время встречи вида «рассказываем и показываем», поэтому возникает необходимость отдельного поиска тем и моделей. Именно последующие шаги проведут всю команду через тот волшебный процесс, который называется дизайн-мышлением, дав им возможность разработать и успешно внедрить инновации, используя результаты исследований.

Описание

Это действие поможет команде при обработке больших массивов данных и определении общих тем.

Наилучшей практикой на данном этапе может быть:

• Размещение одной и той же идеи в разных блоках, если она отвечает требованиям каждого из них.

• Разбивка на небольшие блоки (кластеры). Если отдельные блоки получаются слишком большими, постарайтесь разбить их на меньшие. Не бойтесь выявлять новые, более узкие характеристики.

• Постановка цели. Убедитесь, что ваша команда понимает, с какой целью ведется разбивка на блоки до начала работы. Это поможет сгруппировать данные более точно и продуманно.

Выполнение

1. Разместите на специальных стикерах информацию, которую хотите разделить на блоки. Все имеющиеся данные должны быть представлены именно в такой форме.

2. Работая в команде, оцените имеющиеся данные и разбейте их на группы на основании какого-либо объединяющего признака.

3. Продолжайте группировку и перегруппировку стикеров по блокам до тех пор, пока каждый член команды не будет согласен с полученной картиной разбивки.

4. Если отдельные блоки получаются слишком большими, постарайтесь разделить их на меньшие.

5. Используйте стикеры разного цвета для обозначения разных блоков (например, «ключевые моменты», «вопросы безопасности», «рабочие инструменты»).

Идеация

Определение паттернов и тем

Кластеризация

Сбор идей

Проектная группа

★★☆

Описание

Выявление ключевых слов и анализ понятий может проводиться как в форме командной работы, так и каждым участником самостоятельно. Работа может проводиться как с применением метода анализа формальных понятий, так и с помощью более простых инструментов для более быстрой идентификации ключевых слов и понятий в пространстве поставленной задачи.

Используйте следующие инструменты для лучшего понимания данных, поступающих сразу из нескольких различных источников информации.

Выполнение

Выявление ключевых слов

1. Если вы работаете самостоятельно, просмотрите данные, которые вы собрали и обработали при составлении презентаций или разбивке по блокам, и создайте списки слов, сгруппировав их по выбранным вами признакам.

2. Если вы работаете в команде, объедините все слова в группу и рассортируйте их по выбранным вами признакам. Посмотрите на полученные списки слов. Видите ли вы в них определенную эмоциональную составляющую? Повторяющиеся действия? Используйте полученные результаты как опорные точки при анализе данных. На данном этапе цель всего проекта может быть ясна не до конца, но позже выявленные ключевые слова помогут вам понять полученные результаты.

3. В качестве альтернативы ручной сортировке слов вы можете использовать цифровые сервисы для составления облака слов типа Wordle.

Идеация

Определение паттернов и тем

Ключевые слова / Анализ понятий

Около 1 часа на каждое понятие

Кластеризация

Проектная группа

★★☆ – ★★★

«Wordle – это веселая игрушка для генерирования облака слов из загруженного вами текста. Эти облака позволяют увидеть, какие именно слова чаще всего встречаются в исследуемом тексте. Вы можете выбрать стиль вашего облака, цветовую гамму, используемые шрифты, фон. Изображения, составленные с помощью сервиса Wordle, вы можете использовать по своему усмотрению – например, распечатать или сохранить в галерее Wordle, чтобы потом поделиться с друзьями.» http://www.wordle.net/

Анализ понятий

Вы можете провести анализ понятий, применив полученные облака слов, или использовать анализ понятий как первоначальный инструмент для выявления области проблемы.

1. Работая в команде или индивидуально, найдите в полученных данных фразы или слова, которые могут быть определяющими для темы или концепции. Например, «дом престарелых», «социальная ответственность», «экологичный дизайн», «животноводческая ферма». Это могут быть культурные отсылки или специальные термины из предметной области, находящейся в плоскости решаемой вами задачи.

2. В сжатые сроки, используя печатную научную литературу или интернет, найдите источники ключевых слов и понятий, и все определения, а также те возможные значения, которые важны для предметной области вашей задачи. Например, если вы определили слово «устойчивость» в значении «устойчивая работа программного обеспечения», посмотрите в словаре другие значения, относящиеся к экологии, планированию городской среды, комплексным решениям, и т. д.

3. Принимая за основу имеющиеся данные и все значения слова, определите значение этого слова для вашего проекта.

4. Опишите, чем полезно слово или концепция и как оно будет применяться в рамках проекта.

5. Составьте список «противоположностей». Определите, что может произойти, если в предметной области вашей задачи окажется концепция с противоположным значением. Например, какое значение в рамках проекта будет играть антоним слова «устойчивость» – «неустойчивость»?

6. Определите, есть ли у вас связанные понятия – похожие или имеющие отношение к вашей цели, и каково будет их влияние на процесс – будут ли они отвлекать от решения задачи или помогать его найти?

7. Далее, создайте список вопросов, относящихся к решаемой вами задаче. Например, если речь идет о программном обеспечении, вы можете включить в список вопросы, касающиеся «живой» модели разработки или водопадной модели обработки программного обеспечения, энергопотребления процессоров, сравнительный список преимуществ программного обеспечения с открытым и закрытым кодом и т. д.

8. Наконец, составьте список значений, важных для предметной области вашей задачи. Как ваш проект поможет решить проблему клиента? Вписываются ли полученные значения в эту задачу?

9. Держите полученные результаты под рукой при выполнении других фаз проекта, так как их можно использовать и как ориентир при проведении отдельных исследований, и как краеугольный камень проекта, в целом.

Описание

Согласование действий или определение приоритетов – это процесс принятия решений, в равной степени одобряемых всеми членами группы. Важно, чтобы любые мнения, высказанные внутри группы, были тщательно продуманы, а позиция меньшинства учитывалась при обсуждениях. Целью настоящего этапа является установление приоритетов для последующего выбора тем исследований. Ключевыми факторами для настоящего этапа являются результаты фазы исследований и потребности пользователей и стейкхолдеров, так как именно эти факторы, в первую очередь, влияют на выбор тем для исследований. Поэтому, по возможности, представители указанных групп должны присутствовать при согласовании действий и определении приоритетов в как можно большем количестве. Помимо этого, стейкхолдеры и пользователи должны получить обратную связь и подтверждение принятия решений, а также имеют право на пересмотр указанных действий, при необходимости.

Все члены команды должны принимать активное участие и проявлять инициативу для нахождения наилучшего решения, которое должно учитывать мнение всех сторон, а не только большинства. Настоящий этап полностью посвящен принятию решений. В составе группы должны обязательно быть модератор дискуссии и хронометрист, чтобы встреча прошла в конструктивном ключе и завершилась в установленное время.

Выполнение

• Для каждой темы, которой вы хотите присвоить статус приоритетной, подготовьте наглядную презентацию и все полученные данные исследований. Обычно для визуализации данных на этом этапе достаточно доски со стикерами, разделенными на тематические блоки, но вы можете использовать и другие средства визуализации, например, диаграммы взаимосвязей.

• Определите терминологию и обсудите значение и практическое применение всех имеющихся терминов. В данной дискуссии должна принимать участие вся группа.

• Вынесите предлагаемые решения на голосование. Каждый член команды должен располагать 5-7 голосами в виде специальных наклеек, которые он наклеивает на доске напротив выбранной им темы. Подобная форма голосования обеспечивает прозрачность принятия решений.

• Попросите каждого члена команды обосновать свой выбор. Необходимо разрешить все разногласия и определить порядок дальнейших действий.

• Определите окончательный список приоритетных тем. Попросите каждого члена команды еще раз просмотреть список и высказать мнение о том, стоит ли работать над каждой выбранной темой или нет.

• Определите порядок дальнейших действий. Команда должна определить дальнейшие шаги работы над проектом. Обычно на этом этапе члены команды опираются на согласованный список тем.

• По завершении данного этапа, команда должна иметь четкий порядок действий и список шагов для продолжения работы.

Описание

Цель этого этапа – получить полное представление о проблеме. Как и любой другой воркшоп, это полностью командное занятие, в ходе которого будут закреплены результаты фазы Определения темы и проверена вся полученная информация. Членам команды предстоит работать в плотном сотрудничестве, мыслить аналитически и уметь отказываться от собственного мнения в пользу коллективного.

Занятие идеально подходит для подведения итогов «видеоэтнографических» исследований.

Проблемы, которые могут возникнуть на данном этапе:

• Участники перегружены данными и информацией;

• Участники не знают, как завершить работу над одним шагом и перейти к другому.

Действия, которые могут помочь работе группы:

• Назначение модератора для каждой командной дискуссии;

• Развитие навыков аудирования и стенографии;

• Представление информации на стикерах с начальной стадии проекта;

• Подробное и точное указание источников информации;

• Регулярные перерывы в течение воркшопа, чтобы избежать переутомления;

• Интеллектуальные игры и разминки.

Выполнение

1. После планирования и составления графика семинара.

2. Соберите команду, обсудите план семинара, раздайте материалы, полученные по итогам «скользящей идеации» во время выезда на места исследований.

3. Сообщите команде об итогах каждого выезда, чтобы вся команда имела качественное представление о том, как прошли выезды.

4. Разместите (желательно, на фасилитационных досках) стикеры с информацией о результатах «скользящей идеации» во время полевых исследований.

5. Примите командное решение о том, какие темы будут далее разделяться на тематические блоки на рабочих досках.

6. Предложите каждому участнику выбрать стикеры с «необходимой» информацией и вынести их в отдельный тематический блок.

Идеация

Определение паттернов и тем

Воркшоп по идеации

1-2 недели

Выезд на место исследований

Отчеты и Аналитика

Исследование потребительской активности пользователей

Проектная группа

★★★

7. Сделайте всей командой шаг назад и оцените качество разбивки на темы; определите те стикеры, которые, возможно, должны быть перегруппированы по другим признакам в новые, более узкие тематические блоки; не бойтесь разделять большие темы на меньшие.

Подсказка: не допускайте, чтобы один тематический блок базировался на данных выезда только к одному клиенту.

8. Работая в команде, определите основные направления тем, выделите и обозначьте тенденции внутри каждой темы.

Подсказка: обращайте внимание на происхождение каждой единицы информации, представленной на стикерах. В каждой теме должна быть представлена информация не менее, чем о 80 % клиентов.

9. Объедините единицы информации внутри блоков. В идеале, они должны объединяться попарно.

10. Перенесите полученные тематические блоки в электронный документ (в идеале, это должна быть презентация, выполненная в Power Point).

Описание

Занятие по установлению взаимосвязей между найденными паттернами проводится спустя несколько дней после завершения воркшопа по идеации: команде потребуется время, чтобы обдумать полученную информацию, разработать персон и определить принципы дизайна.

Установление взаимосвязей между паттернами позволит создать метамодели, выявить новые тенденции и пути поиска решений. После завершения разбивки результатов исследований на тематические блоки на стадии идеации, команда получит набор паттернов, а часть результатов, с большой долей вероятности, будет признана непригодной. Теперь команда должна снова сделать шаг назад и оценить паттерны, с тем чтобы увидеть, существуют ли между ними отношения и есть ли возможность объединить в более крупные блоки или метамодели. Для облегчения процесса, на этом этапе команда должна руководствоваться следующими вопросами:

• Как паттерны влияют друг на друга?

• Существуют ли между ними зависимости?

• Какие из них могут способствовать замедлению работы (в рамках метамодели)?

• Какие из них могут способствовать ускорению работы (в рамках метамодели)?

• На какие персоны оказывают влияние полученные модели?

• Какие именно принципы дизайна относятся к выбранным паттернам?

Исследуя и сопоставляя персоны и их задачи, принципы дизайна и цели бизнеса, команда может определить взаимосвязи между паттернами и следующие из них возможности для решений/инноваций. По завершении данного этапа, команда будет готова перейти к мозговому штурму по поиску идей решения поставленных задач, который пройдет в более конструктивном ключе.

Лучший практический пример

Наиболее практичный подход к выявлению отношений между паттернами заключается в создании матрицы паттернов, таких как определенные принципы разработки и определенные этапы работы. Внутри матрицы создается рабочее пространство, со множеством взаимосвязей, которые и приводят к выявлению путей решения задачи и последующей выработке идей. В ходе мозгового штурма команда прорабатывает все ячейки матрицы, руководствуясь вопросом «На какие персоны оказывают влияние полученные паттерны?». Пример такой матрицы представлен ниже:

Преимущество работы по такой матрице состоит в структурировании процесса выявления взаимосвязей и предоставлении новых данных для последующего проведения мозгового штурма и выработке идей. Помимо этого, матричный подход обеспечивает визуальный охват всех возможных отношений. Например, матрица, пример которой приведён выше, гарантированно поможет учесть все принципы дизайна на всех этапах работы с клиентом.

Выполнение

1. Подготовьте тематические блоки, полученные на этапе разбивки на блоки во время идеации.

2. Определите персон.

3. Определите принципы дизайна.

4. Подготовьте список необходимых (бизнес-) процессов и список шагов по работе с клиентами.

5. Подготовьте ответы на вопросы (см. выше), руководствуясь принципами дизайна.

6. Подготовьте доску с размещенными на стикерах данными и/или персонами и/или принципами дизайна и/или процессами и/или шагами по работе с клиентами.

7. Вынесите матрицу на отдельную доску или пробковую доску.

8. Применительно к каждому пересечению (каждой ячейке матрицы), определите идею или ответ на соответствующий вопрос (командный мозговой штурм).

9. Запишите инсайты, полученные в результате мозгового штурма, разместите их в соответствующих ячейках матрицы.

10. По итогам данного этапа, все ячейки матрицы должны быть заполнены.

Описание

Анализ трендов – это еще один источник получения данных, от которого, наряду с другими видами проводимых исследований, зависит исход всего проекта. Проведение анализа трендов в контексте других исследовательских работ позволяет с уверенностью сказать, что любые идеи или предпосылки того, что может произойти в будущем, подтверждают предположения, на которых основано проведение всего проекта.

По сути, анализ трендов затрагивает информацию и данные, полученные ранее. Результаты анализа впоследствии используются для прогнозирования, определения условий и составления моделей будущего развития и возможных итогов проекта.

Положительная тенденция

Идеация

Поиск паттернов и тем

Анализ трендов

Вторичное исследование

Выполнение

Тщательный и полноценный анализ трендов – достаточно сложный процесс. Объемы, цели и стратегическая значимость проекта влияют на аккуратность, строгость и последовательность изучения трендов. Несмотря на широкий спектр возможных трендов и направлений анализа, и его масштабность, команда должна опираться на следующий порядок работы:

1. Выявление трендов, которые будут анализироваться, характер их влияния и степень важности для решения определенной проблемы. В примере с Исследованием миллениалов такой тенденцией было «влияние поколения миллениалов на изменения на глобальном рынке труда».

2. Выявление характеристик тренда, на основе которых будет проводиться анализ, и возможной динамики тенденции.

3. Разработка плана проведения анализа характеристик тренда.

4. Обработка, анализ и графическое представление данных, которые позволят выявить наличие тренда.

5. Определение влияние тренда на решение определенной проблемы на основе тенденций и прогнозов, выявленных и составленных в прошлом.

Задача

Команда объединила результаты своих исследований. Работая вместе, члены команды выявили закономерности и разбили данные на тематические блоки. Затем команда определила несколько метатем в рамках исследований. Необходимо продолжить работу с моделями и темами, и определить на их основе действенные инсайты для продолжения работы над проектом. Действенная идея, сама по себе, не является инструментом решения проблемы, но может оказать положительное влияние при выработке решения. Например, «у кресла-кровати не предусмотрена возможность регулирования высоты подлокотников» – это действенная идея, а «после долгого сидения на кресле-кровати вы будете испытывать боль в спине» – не действенная. Обратите внимание, что на данном этапе команда ищет именно действенные инсайты, но не сами решения. Время для поиска решений придет позже.

Описание

Точка зрения – это повествовательный документ, соединяющий в себе результаты всех предыдущих действий на этапах Определения паттернов и тем. Точка зрения задает направление работы по выработке идей на стадии идеации, а также позволяет ознакомить с ними все заинтересованные стороны. Правильно составленная точка зрения позволяет команде:

• Учесть цели всех стейкхолдеров;

• Удалить все противоречия;

• Повысить скорость командной работы над проектом;

• Определить критерии успеха работы над проектом;

• Установить границы поиска идей и решений.

Точка зрения содержит:

• Сжатое, точное и ясное описание задачи;

• Описание исследовательского подхода;

• Описание основных тем исследований;

• Список действенных идей;

• Принципы дизайна;

• Персоны.

Описание

Персона – это совокупная модель профиля пользователя, составленная на основе данных реальных исследований групп пользователей. Впервые метод был описан Аланом Купером в вышедшей в 1999 году книге «Узник в поисках убежища». Проектные группы могут создавать как «первичные» персоны, которые формируют основную целевую аудиторию, для которой, собственно, разрабатывается проект, так и «вторичные», «третичные», и т. д. персоны, которые представляют смежные группы пользователей, интересы и потребности которых косвенно учитываются при работе над проектом.

Перед началом составления персон необходимо собрать команду и предоставить все имеющиеся данные касаемо целевой аудитории, чтобы задать вектор работы над созданием персон. Это непростой процесс, поэтому, если вы впервые используете эту технику, вам, возможно, стоит изучить более подробно информацию о методе и примеры работы с ним (см. раздел «Ресурсы»). Персона позволяет членам команды «услышать» пользователя и вникнуть в суть решаемой задачи. Персона также дает команде аргументы и «право вето» при обсуждении вариантов дизайна. Персоны также полезны для:

• Ознакомления стейкхолдеров с общими принципами проекта и его отдельными деталями;

• Составления реалистичных сценариев и случаев применения результатов проекта;

• Помощи команде при выработке идей и поиске решений.

Учитывайте, что некоторые стейкхолдеры могут скептически отнестись к подобному методу обработки данных. Тщательно проверяйте достоверность и важность информации, с которой работаете.

Выполнение

1. Начните с результатов исследований, разбейте их на тематические блоки.

2. В зависимости от темы, выберите необходимую информацию о пользователе.

3. Проанализируйте данные применительно к пользователю, к группе пользователей.

Объединение

Определение точки зрения

Персоны

Принципы дизайна

Персоны

В зависимости от объема данных:

1-2 дня на сбор и разбивку данных

1-2 дня на составление персон

1-2 на сопоставление персон и стейкхолдеров и выявление первичных и вторичных персон

Другие действия на этапе Объединения

Проектная группа

★★☆

4. Для систематизации информации используйте следующие категории данных:

• Персональные данные (возраст, пол, семейное положение, социальное положение)

• Должность

• Должностные обязанности

• Задачи

• Цели

• Сложности

• Жизненный опыт

5. После анализа информации и привязки ее к определенным тематическим блокам, составьте собирательную характеристику пользователей и разбейте их на группы – персоны.

6. Присвойте каждой персоне название, добавьте условное изображение или фотографию для наглядной характеристики персоны.

7. Вы также можете использовать короткие цитаты или небольшой текст, собранный из нескольких цитат для обозначения ключевых характеристик пользователей и их целей.

8. Создайте слайд в презентации, инфографику или другой визуальный символ, наиболее точно иллюстрирующий ту или иную персону. Разместите графическую информацию так, чтобы она все время находилась в поле зрения во время работы над проектом.

Подсказка: Вы можете использовать несколько персон для каждого проекта, но помните, что одна или две из них должны быть «первичными», то есть такими, на которые и направлена вся работа по проекту. Используйте стикеры для наглядного обозначения основных стейкхолдеров.

9. Используйте персоны для анализа идей. Задайте себе вопрос: а нужно ли это пользователю? Решит ли это его проблему?

Анализ персоны с использованием Карты эмпатии

Карта эмпатии – это инструмент анализа информации о пользователе, который позволяет собрать и соответствующим образом обработать полученную информацию. Карта эмпатии используется для более широкого понимания потребностей пользователя и смещения акцента с продукта или идеи, стоящих в центре проекта, на пользователя, для которого они предназначены. Карта позволяет составить комплексное, целостное представление о пользователе на основании имеющейся информации.

Карта эмпатии состоит из четырех блоков, каждый из которых позволяет по-разному взглянуть на пользователя. Каждый из этих блоков иллюстрирует какие-то отдельные особенности пользователя, замеченные на этапе сбора и обработки информации. Упор делается на то, что пользователь говорит, что делает, что думает и что чувствует. Описать, что пользователь говорит или делает, достаточно просто, но вот выяснить, что он думает и чувствует, может быть сложнее. Именно поэтому важно иметь детальную информацию о жизни пользователя и его окружении до начала составления карты. Точно составленная карта позволит вам эффективно выстроить работу над проектом, основываясь на полном понимании пользователя, его потребностях и устремлениях.

Карта эмпатии может составляться как индивидуально для одного человека, так и отражать характеристики группы пользователей. При использовании для анализа одного пользователя информация в карту добавляется в процессе интервью на начальной, исследовательской стадии проекта. То есть в карту заносится информация (или большая часть информации), непосредственно полученная вами от пользователя. При использовании для анализа персоны, то есть группы пользователей, общая карта персоны составляется на основании сравнительного анализа и разбивки на тематические блоки информации, полученной от нескольких пользователей. Единая карта эмпатии иллюстрирует потребности и устремления группы людей, поэтому важно помнить, что для ее составления также необходимо использовать количественные результаты полевых исследований, полевых опросов, и т. п.

Карта эмпатии включает четыре блока: что пользователь говорит, думает, делает и чувствует. При заполнении блоков руководствуйтесь следующими правилами:

• Что говорит: Личное мнение пользователя о продукте / идее. Лучше всего использовать цитаты и прямую речь.

• Что думает: Предположения членов команды о том, что думает пользователь о продукте-идее. Например, что пользователь думает, когда использует продукт или сталкивается с идеей.

• Что делает: Сведение о действиях и поведении пользователя.

• Что чувствует: Сведения об эмоциональном состоянии пользователя, о том, какие эмоции он выражает, когда использует продукт или сталкивается с идеей. Лучше всего использовать заметки о скрытых поведенческих сигналах, таких как язык тела, жесты, выбор слов или интонаций при разговоре о продукте-идее.

Описание

Методика генерации, которая позволяет определить основные принципы дизайна таким образом, чтобы полученное решение полностью отвечало запросам пользователей, выявленным на этапе исследований. Методика используется для:

• Анализа и объединения информации о запросах пользователей, полученной на стадии исследований;

• Выработки порядка проведения процедуры идеации и обработки результатов исследований.

Задача

Команда должна выработать идеи для решения поставленной задачи и оценить, какие из идей являются лучшими. Для этого используются паттерны, темы и реалистичные инсайты, полученные на предыдущих этапах работы, когда было найдено большое количество возможностей и идей. В процессе выработки идей, члены команды могут использовать метод быстрого прототипирования и создавать простую инфографику для иллюстрирования идей – это позволит сделать предлагаемую идею более осязаемой. Также, это добавит в процесс экспериментальную составляющую и возможность рассмотреть идею с разных сторон, внести необходимые дополнения и изменения. По завершении данного этапа команде необходимо будет прийти к консенсусу и выбрать наиболее перспективные из представленных идей.

Описание

Мозговой штурм – это процесс быстрого анализа данных или быстрой генерации идей. Процесс может проводиться как индивидуально, так и в составе группы. В процессе штурма выдвигайте как можно больше идей. Не осуждайте суть идей, не вдавайтесь в подробности, просто предлагайте их и записывайте. Цель данного этапа выдвинуть максимальное количество идей и вынести их на обсуждение, чтобы другие члены команды о них узнали и опирались при выдвижении собственных идей. Полученная информация поможет вам полнее погрузиться в суть задачи, внести ясность в отдельные ее детали или натолкнуть на правильное решение. Очень важно, чтобы на данном этапе каждый член команды открыто высказывал свои идеи и не критиковал чужие.

Мозговой штурм помогает

• Максимально широко обсудить задачу;

• Выдвинуть идеи ее решения;

• Привлечь к обсуждению и поиску идей людей с разным жизненным и профессиональным опытом.

Идеация

Генерация идей

Мозговой штурм

1-2 часа

Проектная группа, другие участники

Модератор

Рабочая доска с маркерами

Стикеры

★★☆

Лучшие практики проведения штурма:

• Визуализация. Просите членов команды наглядно иллюстрировать идеи.

• Использование стикеров. Записывайте каждую идею на стикер и приклеивайте его на рабочую доску, чтобы все члены группы могли видеть идеи и возвращаться к их обдумыванию.

• Разнообразие мнений. Если вы замечаете, что не все участники встречи успевают высказать свое мнение, сделайте перерыв и попросите их записать свои идеи на стикерах, чтобы иметь возможность обсудить их позже.

• Точность формулировки задачи. Если вы видите, что обсуждение не укладывается в отведенное время (или участники начинают уходить от темы), переформулируйте вопрос или задачу, или смените акцент обсуждения.

Выполнение

1. Отберите участников для мозговогом штурма. Помните о том, что группа должна отличаться разнообразием – это позволит обеспечить разность выдвигаемых идей.

2. Назначьте время проведения мозгового штурма. Если группа участников получилась довольно большой, разбейте ее на подгруппы, не более 5-8 человек в каждой.

3. Комната для проведения мозгового штурма должна быть оборудована столами, стульями, рабочими досками, разноцветными стикерами и маркерами, быть достаточно просторной для свободного перемещения нескольких человек.

4. Установите правила проведения штурма: разность мнений, количество, переходящее в качество, допускаются даже самые дикие идеи и т. п.

5. Если кто-либо из участников не имеет опыта мозгового штурма, проведите разогревочное занятие продолжительностью 5-10 минут (например, предложите участникам перечислить все виды практического применения обычного брючного ремня на необитаемом острове).

6. Дайте участникам 5-10 минут для того, чтобы они записали свои идеи на стикерах (одна идея – один стикер; только идея, без деталей), касающиеся решаемой задачи.

7. После этого наклейте стикеры на рабочую доску и зачитайте идеи вслух. Те стикеры, на которых написаны одинаковые идеи, поместите рядом друг с другом.

8. Модератор должен следить за тем, чтобы при обсуждении участники не перебивали друг друга, не повышали друг на друга голос и следовали правилам проведения мозгового штурма.

9. В качестве альтернативного варианта пп. 5–6 модератор может попросить всех участников по очереди высказать свои идеи и записать на стикерах, либо маркером на рабочей доске.

10. После размещения идей на доске в том или ином виде (стикеры, рукописные списки), команда приступает к разбивке идеи на тематические группы.

11. При необходимости группа проводит голосование, чтобы выбрать идеи, которые кажутся наиболее перспективными.

Правила проведения мозгового штурма

• Непредвзятость суждений

• Высказывание любых идей

• Развитие идей коллег по команде

• Следование выбранной теме

• Говорить по очереди (говорить по-одному, когда говорит один – остальные слушают)

• Использование наглядных материалов

• Высказывание как можно большего количества идей

Описание

Прототипирование – это метод практического воплощения идей с последующей их оценкой пользователями, стейкхолдерами и членами команды разработчика. Это представление горизонтального или вертикального среза будущего продукта, но не обязательно продукта в его окончательном виде. Исходные идеи и концепции внешнего вида продукта могут быть представлены в форме сценариев, ролевых игр, эскизов и простых (бумажных) прототипов. При создании прототипов могут быть использованы самые разные подходы и инструменты. Важно правильно выбрать форму и содержание презентации, так, чтобы она отвечала ожиданиями целевой аудитории и общим целям работы над проектом. Сложность прототипа будет расти по мере работы над проектом.

Даже простой бумажный прототип может быть очень эффективным инструментом на ранней стадии обсуждения проекта и получения первых отзывов о концепции проекта от потенциальных конечных пользователей продукта, даже если этот пользователь – генеральный директор крупного предприятия. На данном этапе у простых прототипов есть одно важное преимущество: основное внимание уделяется концепции, в целом, конечный пользователь не отвлекается на такие детали, как размеры шрифта или цветовая гамма. Обычно людям действительно нравятся простые прототипы. Это дает ощущение вовлеченности в процесс разработки, поэтому пользователи открыто делятся своим мнением. Когда прототип слишком похож на полностью завершенный продукт, люди начинают сомневаться и опасаются критиковать концепцию, которая лежит в основе продукта. Поэтому на данном этапе стоит отказаться от сложных прототипов: функциональные детали и внешний дизайн будут оцениваться позже на примере более сложного прототипа. Поэтому главной задачей на данном этапе является быстрое создание простого прототипа, который позволит рассмотреть концепции и идеи на ранней стадии и переделывать прототип раз за разом. Простые прототипы можно легко изготовить с помощью подручных канцелярских материалов, таких как бумага, картон, цветные стикеры, наклейки, цветные карандаши, клей, ножницы. Для простого прототипа не требуется использование языков программирования, навыки работы с программным обеспечением и т. п. Конечно, если вы знакомы с такими инструментами визуализации, как PowerPoint или Illustrator, вы можете подготовить наглядную презентацию, но избегайте добавлять в нее слишком большое количество деталей.

Несмотря на простоту исполнения, прототип должен быть интерактивным, до определенной степени. Например, вы можете использовать несколько листов бумаги, чтобы изобразить на них разные блоки программного обеспечения, а рабочую доску использовать как навигационную поверхность. Убирая или добавляя листы с блоками или меняя положение навигационной поверхности, вы можете дать понять партнеру, как именно будет функционировать программа.

И последнее, но не менее важное: идея создания прототипа заключается в том, чтобы иметь возможность быстро его создать и быстро от него отказаться. Хороший дизайнер должен быть открыт для обратной связи с пользователем, но он не привязывается излишне эмоционально к собственным идеям. С ними проще расстаться, если временные затраты на их воплощение были невелики и дизайнер не потратил несколько недель на создание полноценного прототипа.

Описание

После общей непредвзятой оценки и проработки большого количества данных пришло время объединить идеи и провести их аналитическую оценку. Оценка идеи производится после мозгового штурма.

Смысл аналитической оценки идей заключается в структурировании их содержания и выявления наиболее перспективных идей с точки зрения паттернов и возможностей решения поставленной задачи. Оценка также способствует уточнению концепции, выявлению внутренних противоречий и скрытого потенциала.

Наличие полноценного списка тщательного отобранных и прошедших процедуру оценки идей помогает команде двигаться в верном направлении, способствует принятию правильных решений и выбору правильных подходов.

Оценка полезна для:

– Проектов с большим количеством идей высокой сложности исполнения.

«Заставь думать» – мантра всех поклонников дизайн-мышления. Возможность создания осязаемых артефактов для иллюстрации даже самых простых идей является ключевым инструментом объединения междисциплинарных команд для быстрого получения обратной связи от клиентов и стейкхолдеров проекта, позволяющей оценить предлагаемые командой решения и идеи.

Несмотря на то, что прототипирование является заключительным этапом работ, описанных выше, практика дизайн-мышления побуждает проектные команды начинать создавать прототипы в первый же день работы над проектом. И мы хотели бы призвать команды создавать осязаемые артефакты, наглядные материалы для каждой идеи, над которой они работают. Вне зависимости от того, в какой форме представлены эти наглядные материалы – черновики, инфографика, грубо выполненные модели, фотографии – команда должна держать их на виду в зале для совещаний и обращаться к ним в процессе размышлений и дискуссий.

Прототипы могут быть использованы для быстрой наглядной иллюстрации предлагаемого решения. Но что более важно, с учетом визуальных возможностей, прототипы являются наиболее эффективным инструментом выражения сложных идей и процессов. Прототипы обладают почти безграничной способностью сохранять, передавать и хранить информацию в контексте работы над проектом, будь то компромиссное распределение производственных ресурсов, соображения производственного характера, вопросы дальнейшего сбыта продукта, моделей продаж или организации технической поддержки, прототипы дают команде возможность быстро переключаться между большими и сложными идеями, и в удобной наглядной форме доносить их суть до стейкхолдеров и конечных пользователей.

Что это такое?

Прототип – это постоянно обновляемое визуальное представление предмета или идеи, главное назначение которого состоит в анализе идей и решений, которые будут использованы в готовом продукте. Наиболее грубые (или сырые) прототипы необходимо делать уже на начальных стадиях работы над проектами, причем, они могут быть изготовлены из недорогих подручных материалов, чтобы получить быструю обратную связь от коллег и потенциальных конечных пользователей. Прототип может быть представлен в любой удобной форме – стикеры, гаджеты, ролевая игра или даже простая карта событий, – которая поможет пользователю проникнуться идеей, сделает ее эмоционально насыщенной, более осязаемой и наглядной.

Зачем нужен прототип?

Прототип нужен по нескольким причинам: он визуально представляет решения поставленной задачи, является инструментом коммуникации с пользователями и стейкхолдерами, предметом обсуждения среди членов команды, инструментом быстрого и недорогого тестирования идей и решений, выдвигаемых в процессе работы над проектом.

Как делается прототип?

Даже если вы не до конца уверены в том, что именно вы делаете, сам процесс создания уже важен. Не тратьте много времени на работу над одним прототипом. Останавливайтесь раньше, чем успеете слишком сильно увлечься одной идеей. Делайте по одному прототипу на каждую исследуемую вами идею – это поможет получать эффективную обратную связь и лучшее понимание потребностей пользователей уже на этапе первичного тестирования.

От прототипа к тесту

То, что вы пытаетесь протестировать, и то, как вы собираетесь это протестировать, – очень важные аспекты, которые нужно учитывать при создании прототипа. И хотя прототипирование и тестирование иногда полностью взаимосвязаны, часто бывает так, что планирование и успешное выполнение сценария является лишь заметным, но второстепенным итогом работы с прототипом.

Некоторые ключевые аспекты, которые необходимо учитывать при работе с прототипом:

Очень важно, чтобы реальные пользователи как можно раньше и как можно чаще имели доступ к прототипам, подготовленным командой. Небольшие подсказки, полученные от пользователей, могут оказать серьезное влияние на успех всего проекта. Критически важно документировать все полученные оценки и подсказки, так как, в том числе, на их основе команде предстоит принимать решение о дальнейшем финансировании работ по проекту. С информацией о том, как конечные пользователи оценивают прототипы, необходимо знакомить всех стейкхолдеров и спонсоров проекта, чтобы они могли понять реакцию целевой аудитории на предлагаемые проектные решения.

Этап прототипирования включает:

• Разработки решений, создания различных прототипов;

• Оценки решения, тестирование прототипа на соответствие пожеланиям пользователей и стейкхолдеров, возможность полноценной реализации и дальнейшая жизнеспособность.

На этапе прототипирования команда выполняет следующие действия:

• Создание недорогих прототипов для получения обратной связи от пользователей и стейкхолдеров;

• Внесение изменений в прототипы;

• Адаптация прототипов к пожеланиям пользователей;

• Адаптация новых технических решений;

• Получение новой обратной связи с пользователями.

Задача

Команда определила несколько возможных решений задачи. Далее необходимо создать такой прототип для иллюстрации решения, который бы наглядно демонстрировал порядок решения задачи, удовлетворял потребностям пользователей, ожиданиям клиентов и стейкхолдеров и предполагал возможность полноценной реализации и дальнейшую жизнеспособность решения.

Решение

Основываясь на итогах идеации, оценках идей, а также учитывая точку зрения на проект, информацию о персонах, принципах дизайна, команда может выбрать разные способы создания прототипов: бумажный, выполненный в виде повествования, графическую анимацию. Каждый из перечисленных способов имеет свои «плюсы» и «минусы» касаемо качества и точности исполнения. Однако, независимо от того, в какой форме и каким способом команда создала прототип, она должна следовать главному правилу успешного прототипирования: готовность постоянно вносить изменения в прототип!

Без возможности постоянно вносить изменения теряется сам смысл прототипа. Команда должна постоянно работать над изменениями, испытаниями и усовершенствованиями своих прототипов. На стадии оценки вносимых изменений команда должна также привлекать к процессу потенциальных пользователей и других стейкхолдеров. Лучшим подходом будет начать с создания грубых прототипов, быстрой оценки работоспособности и жизнеспособности, а далее перейти к поиску и оценке решений, которые будут применяться в окончательной версии продукта.

Команда должна уметь выбрать правильный прототип для каждого внедряемого решения. Независимо от материалов и инструментов, используемых при создании прототипа, его дальнейшая жизнеспособность зависит от возможности вносить новые изменения. Существует множество отдельных критериев классификации прототипов, но в нашем случае мы решили разделить все прототипы на четыре большие категории: генеративные, выставочные, опытно-экспериментальные и функциональные. Название каждой категории отображает то, для чего команда будет использовать подготовленный прототип в контексте работы над проектом, в целом.

Генеративный, или одноразовый, прототип помогает команде быстро визуализировать и оценить идею или решение, потенциал и последствия его применения, соответствие требованиям пользователей и перспективность дальнейшего развития идеи или решения. Определение «одноразовый» может вызывать отторжение у некоторых людей, так как идея вложения средств во что-то, что не станет осязаемой частью окончательного варианта решения, выглядит сомнительной. Однако цель существования этих прототипов заключается в том, чтобы учиться на ошибках, ведь именно возможность ошибаться является ключевым фактором обучения человека.

На этапе идеации команда использует одноразовые прототипы для быстрой оценки идей и решений с точки зрения применимости к решению поставленной задачи. Прототипы могут быть показаны пользователям, стейкхолдерам и спонсорам с целью получения обратной связи и даже совместной работы над поиском потенциальных решений для поставленных задач.

Одноразовые прототипы обычно выполняются достаточно неаккуратно: при их создании главным фактором и главной их ценностью является скорость появления. На ранних стадиях проекта способность команды быстро создавать, вносить изменения, оценивать и вносить новые изменения имеет большую важность, чем умение разрабатывать детальные макеты или функционально безупречные выставочные образцы. С точки зрения затрат на внесение изменений и корректировку направления разработки, использование одноразовых прототипов является гораздо более эффективным именно на ранних этапах цикла разработки, когда инвестиции в проект минимальны. В конечном итоге все одноразовые прототипы будут «отброшены», как только команда перейдет к работе над окончательным вариантом решения задачи.

Прототип Концепт-кар основан на принятой в автомобильной индустрии практике демонстрации новых концепций, которые либо основаны на зарождающихся инновациях, либо демонстрируют новые материалы в расчете на последующее широкое внедрение. В случае с системным обеспечением, концепт-кары полезны для исследования влияния создаваемых технологий, процессов, происходящих в смежных рыночных сегментах, или исследования социальных трендов, обусловленных сменой поколений или появлением новых методов работы. Концепт-кары эффективны для проведения дискуссий между стейкхолдерами, спонсорами и клиентами о будущих трендах и их меняющихся потребностях. Сценарии дают базовое представление, позволяют описать процесс внедрения того или иного решения и его влияние. Они содержат прототипы, показывающие как решение, так и различные предполагаемые изменения, которые произойдут в результате его внедрения. Зачастую этим прототипам не хватает реальной функциональности, но их ценность заключается в возможности проинформировать команду о социальных и организационных последствиях и возможности спрогнозировать эволюцию бизнес-моделей, связанных с предложенным решением.

По аналогии с концепт-каром, прототип под названием Доказательство Концепции фокусируется на технологических аспектах проектных решений. Эти прототипы являются техническими реализациями, представляющими реализуемость решений, и часто рассматриваются как важная веха на пути к созданию полностью функционирующего прототипа. Используемое в сочетании с другими прототипами, доказательство концепции дает уверенность, что предложенное решение действительно может быть успешно реализовано и доставлено на рынок.

Прототипы, включающие в себя близкие к окончательным материалы, технологии и внешний вид решения, сгруппированы в категорию Функциональных Прототипов. Идущие после Генеративных Прототипов и зачастую рядом с запуском объекта в производство Функциональные Прототипы представляют собой практические попытки имитировать финальный продукт – не только его эстетику, но и материалы, функциональность и производство. Функциональные прототипы могут быть уменьшены в масштабах с целью сокращения сопутствующих расходов, но, так как это близкий к окончательному вариант, он дает команде возможность проверить решение как внутри своей компании, так и в организациях клиентов. Даже на этой стадии цикла прототипирования продолжающиеся проверки позволяют убедиться, что изъяны в проекте, которые потенциально могут привести к денежным затратам, будут вычислены и исправлены, прежде чем решение пойдет в производство, где внесение изменений и корректировок обычно стоит огромных денег.

Описание

Место, где принципы дизайна, основанные на нуждах пользователей, и персоны, представляющие типичных пользователей продукта, встречаются, называется сценарием. Когда к этому сценарию добавляется визуальное повествование, он становится сторибордом.

Сториборды помогают зрителям разделить целостный опыт, который потребитель продукта или пользователь сервиса может получить.

Используйте модель непосредственного участия, чтобы:

• Объединить принципы дизайна, нужды пользователя и сценарий в визуальном повествовании;

• Создать контекст для нового продукта, рассказанный в виде истории, описывающей пользовательский опыт, и поделиться им;

• Быстро поделиться идеями продукта со стейкхолдерами и клиентами.

Описание

Бумажный прототип – это серия проекций или эскизов на бумаге, которая позволяет пользователю симулировать реальные жизненные задачи, взаимодействуя с бумажными экранами. Во время этого действия вы будете собирать обратную связь по предложенному решению от реальных пользователей в самом начале взаимодействия на ранних стадиях разработки. Вы сможете протестировать интуитивность навигации и информационной архитектуры вашего решения. Точность бумажного прототипа может варьироваться от малодостоверных проекций или скетчей до высокоточных системных моделей (распечатка или скриншот решения).

После создания бумажного прототипа для осуществления этого действия вам понадобятся следующие качества:

• Навыки интервьюирования

• Терпение

• Навыки активного слушания

• Навыки ведения записей

• Непредвзятость

• Умение слушать своих пользователей

Описание

Интерактивный прототип – это прототип, в котором действия пользователя влияют на материал, представленный каким-либо образом в/на прототипе. Это может быть что-то простое, например, когда человек кликает на схематичные кнопки в PowerPoint и видит абсолютно новую страницу, или что-то сложное, вроде функционирующего веб-сайта, связанного с базой данных. Цель этого действия – смоделировать, как функционирует финальное решение, а также как оно справляется с потреблением огромного объема информации удобоваримым (открытым/скрытым) способом.

Во время этой деятельности важно оставаться сфокусированным и быть прагматичным:

• Используйте очевидную систему создания имен, чтобы упростить последовательность элементов.

• Начинайте с очень низкой достоверности (например, с набросков), принимая решения о макете, прежде чем переходить к более точным инструментам.

• Учитывайте временные ограничения.

• Убедитесь, что контроль версий работает, если несколько людей трудятся над одним прототипом.

Действие идеально подходит, чтобы:

• Получить обширную обратную связь от стейкхолдеров в отношении требуемых действий или пользовательского потока.

• Изложить в деталях поток сложной системы без затрат на построение полной системы.

• Работать с большим объемом данных удобоваримым способом.

Описание

Прототипирование делает вещи осязаемыми – это не теория, не что-то абстрактное. Прототипы могут показать, как что-то выглядит, какое оно на ощупь, как работает. Это делается, чтобы протестировать реакцию других людей, помочь вам учиться и получать более четкое представление о том, что ваши идеи значат для людей, для которых они создаются. Вы используете метод повествования, чтобы определить, какие аспекты вашего прототипа нужно разрабатывать, чтобы проиллюстрировать ваши основные положения, пробудить эмпатию в вашей аудитории и побудить ее к действию.

Существуют разные виды прототипов. Прототип «темная лошадка» фокусируется на специфическом аспекте направленности вашего прототипа, выбирая вашу самую сумасшедшую идею, несмотря на то, насколько она реализуема, и какими навыками обладает ваша команда. Как мы могли бы решить проблему, если бы все было возможно? Прототип важнейшей функции фокусируется на «обязательных, необходимых вещах» – важнейшем аспекте успеха вашего решения. Экспериментальный прототип фокусируется на пробуждаемых им эмоциях, на том, как должен ощущаться опыт. Функциональный прототип, напротив, фокусируется на том, как ваше решение работает и какие функции предоставляет.

Они не должны быть детализированы и отполированы, чтобы оправдать свое название. В начале проекта, в частности, ваши прототипы должны быть дешевыми, быстрыми и одноразовыми. Не влюбляйтесь в них, пробуйте разные виды, экспериментируйте, и вы будете удивлены тем, что откроете и узнаете в процессе. Знания, которые вы получите от каждого вида прототипов, так же, как и от каждой итерации, помогут улучшить ваш финальный прототип. И чем лучше финальный прототип, тем меньше времени у команды разработчиков уйдет на корректировки при его реализации.

Прототипы могут иметь самый разный вид и форму. Например, сториборды и комиксы отлично подходят, чтобы дать контекст функциям вашего прототипа. История создает контекст. К каким проблемам вы обращаетесь? Или кем являются ваши пользователи, какие у них цели? Функциональный прототип, в свою очередь, углубится в функции вашего решения и покажет, как люди, для которых вы творите, в действительности используют решение для достижения своих целей.

В контексте наших проектов функциональные прототипы варьируются от нарисованных от руки набросков, до контурных моделей проекта в PowerPoint, включая кликабельные макеты и даже более интерактивных html или flash-прототипов. Все они отображают интерактивные элементы и то, каким образом движется пользователь при применении решения для достижения целей. Уровень точности повышается с течением проекта. Полученные после каждой проверки знания учитываются в каждой новой итерации, и как только у вас будет готова основная идея, можете начинать прорабатывать детали. Опять же, чем больше проверок и итераций вы проведете, тем увереннее сможете быть в том, что ваше решение будет востребованным, реализуемым и жизнеспособным.

Описание

Дизайн-джем можно сравнить с мозговым штурмом, только во время проведения этого воркшопа вы должны визуализировать и продумывать ваши идеи более глубоко. Цель воркшопа – создать как можно больше различных прототипов за короткий промежуток времени. Обязательное условие дизайн-джема – четкий дедлайн. Это действие помогает, например, быстро создать разные стили пользовательских интерфейсов или разные структуры навигации и т. д.

Воркшоп может проводиться с одной или несколькими группами людей.

Командная работа в джем-сессиях означает, что все в команде фокусируются на производстве прототипов и привносят в процесс свои соответствующие знания и опыт.

В воркшопе могут участвовать несколько групп людей. Они могут фокусироваться на разных аспектах прототипа. Например, одна команда может создавать варианты иконок, другая – работать над информационной структурой, а третья – над технологическими аспектами, такими как использование стилей и т. д.

Описание

Пилотное прототипирование означает создание прототипа предположительного конечного решения, доступного в бета– или пробной версии ряду конечных пользователей для неоднократного использования, оценки и получения обратной связи за короткое время.

Пилотное прототипирование позволяет проектной группе:

• Смоделировать функционирование финального решения;

• Увидеть, как пользователи взаимодействуют с решением;

• Подтвердить целесообразность функций и решения в целом;

• Провести стресс-тест возможности применения решения конечным пользователем и технологических потребностей.

Пилотное прототипирование – критически важный момент в проверке и принятии решений перед утверждением прототипа и запуском его в полноценное производство или перед официальным релизом решения. Это действие позволяет проектной группе вновь подтвердить предполагаемую жизнеспособность, востребованность и реализуемость проекта.

Необходимые для пилотного прототипирования навыки включают в себя все умения, используемые для создания прототипа, например: определение решений, визуальный дизайн, проектирование и разработку, редактирование. Кроме того, команде придется наблюдать за конечными пользователями, собирать и ранжировать пользовательскую обратную связь, управлять и работать над ней, повторно создавая прототип.

Инструменты, необходимые для этого действия, те же, что и для создания прототипа. Кроме того, рекомендуется иметь инвентарь для воркшопов мозгового штурма (белая доска, стикеры и маркеры), систему отслеживания багов, инструменты для веб-аналитики/анализа регистра, вики/форум (для общения).

Сложность заключается в слишком большом количестве систем для управления обратной связью и в приводящих к дублированию требованиях, или проблеме контроля версий. Цель пилотного прототипа должна быть ясно выражена, чтобы конечные результаты были реалистичными.

Выполнение

1. Запустите и стабилизируйте сайт/приложение.

2. Предоставьте механизм обратной связи для бета-тестеров, чтобы они могли оставлять комментарии, предложения или сообщать о багах.

3. Отслеживайте показатели и пользовательскую активность в пилоте с помощью аналитических инструментов.

4. Анализируйте в команде пользовательскую обратную связь и показатели, чтобы провести мозговой штурм идей для следующей итерации или для релиза требований цикла.

5. Создайте макеты и детальные инструкции для функций следующего релиза и сделайте командный обзор.

6. Разрабатывайте новые функции/исправления багов, опираясь на инструкции.

7. Загружайте новые функции на тестовый сервер.

8. Команда должна проверить внесенные изменения на полноту, точность и функциональность.

9. Разместите новый релиз на производственном сервере.

10. Повторите шаги 4-9 для каждого цикла релиза.

Задача

Команде нужно оценить, является ли ее решение востребованным, реализуемым и жизнеспособным. Если это так, то проект завершен. Если нет, придется повторять дальше. Она может вернуться к любой цели и любому действию из этого пособия в рамках итерации.

Тестовый режим – это процесс, когда вы запрашиваете у пользователей обратную связь касательно созданных вами прототипов, и у вас появляется еще одна возможность вызвать у людей, для которых вы это создаете, определенные чувства. Тестирование – еще одна возможность понять своего пользователя, но, в отличие от первоначального режима эмпатии, теперь у вас проведено намного больше работы над проблемой и созданы прототипы для теста.

Описание

Действие является проверкой концепции и решения по сценарию сториборда с реальными пользователями на протяжении часовой сессии. В течение этого действия вы сможете услышать, что говорят ваши клиенты/пользователи. Вы представите сценарий и соберете обратную связь у пользователей, участвующих в сессии.

Практическая обратная связь, которую вы получите, поможет улучшить качество сценариев решения для последующих итераций, а также послужит обратной связью для релевантных и смежных тем, таких как стабильность работы прототипа и его схема работы. Вы также оцените качество, полноту и точность текущего сценария решения.

Описание

В течение этого действия вы будете использовать ваш прототип для получения ценной обратной связи от людей, которые будут использовать ваше решение. Это даст возможность убедиться, что ваше решение работает для его целевой аудитории. У вас также будет возможность сгенерировать идеи для следующей итерации прототипа.

Для проведения данного действия важно иметь:

• Навыки интервьюирования и ведения обсуждений;

• Знание методов эмпирического исследования;

• Терпение;

• Навыки активного слушания.

Описание

Это процесс оценки интерфейса с использованием наборов различных эвристик, таких как десять заповедей дизайна Якоба Нильсена или Правило большого пальца[25] для предсказания проблем с юзабилити при использовании продукта.

Цель – найти проблемы с юзабилити и решения, чтобы их исправить. Важно применять критический подход, уделять внимание деталям и оставаться сфокусированным.

Описание

Итерация и усовершенствования решения – это процесс, когда вы формулируете ключевые моменты или основополагающие истины вашего исследования. Эти моменты в данном случае проистекают из точного и глубокого изучения посредством проведенного исследования.

Вы выбираете формат, чтобы сформулировать идею решения, которая даст вам возможность лучшим образом проверить его и усовершенствовать. Цель в том, чтобы прийти к лучшему возможному решению до начала производства продукта или реализации процесса.

Проведите итерацию решения и усовершенствование, чтобы:

• Исследовать и опробовать новые идеи;

• Сравнить альтернативы;

• Открыть новые возможности;

• Уменьшить количество ошибок в процессе разработки, позволяя их допускать, пока внесение изменений еще не стоит больших денег.

Какой метод прототипирования вам стоит использовать для проверки вашего решения, зависит от цели вашего проекта и навыков. Сториборды (комиксы) хорошо работают для моделирования целостного пользовательского опыта и иллюстрации преимуществ решения до того, как оно в действительности реализовано.

В течение итерации и усовершенствования решения важно:

• Сочетать, расширять и совершенствовать идеи;

• Быстро создавать много итераций;

• Просить обратную связь у группы различных людей, включая ваших конечных пользователей;

• Использовать легко изменяемые медиа и форматы (нарисованные от руки, а не цифровые комиксы);

• Избегать эмоциональной привязанности;

• Не торопиться с выводами и сохранять нейтралитет.

Выполнение

Как уже было упомянуто, существует множество методов прототипирования, и, следовательно, исполнение итерации решения и его усовершенствование могут немного варьироваться от случая к случаю.

Примеры и подсказки в инструкциях ниже были получены от проектного опыта валидации сценария (комикса) со стейкхолдерами. Стейкхолдерам был представлен сценарий в форме комикса, и команда собрала у них обратную связь (этот подход также работает с клиентами).

1. Создайте прототип решения (в данном случае сториборд со сценарием).

2. Соберите обратную связь касательно прототипа решения у стейкхолдеров и/или конечных пользователей.

3. Оцените обратную связь.

4. Быстро усовершенствуйте прототип, основываясь на полученной во время проверки обратной связи.

5. Оцените качество, полноту и точность усовершенствованного прототипа (сценария комикса).

6. Сообщите результаты и представьте усовершенствованный прототип стейкхолдерам и/или конечным пользователям.

7. Создайте план следующей итерации (метод, точность, временные рамки, целевую группу).

«Намочите. Намыльте. Смойте. Повторите». На задней стороне практически каждой бутылочки шампуня вы найдете итерацию с открытым концом. Все из нас в какой-то момент прекращают мыть голову и идут на работу.

Игры для разогрева представляют собой короткие игровые сессии, используемые, чтобы начать воркшоп, чтобы перейти к какому-либо этапу воркшопа, а иногда просто чтобы сделать перерыв или выкинуть из комнаты усталость и мотивировать команды. Они помогают зарядить участников энергией и ставят акцент на игровом подходе, необходимом для креативной работы.

Игры для разогрева могут быть использованы:

• чтобы установить контакт между участниками;

• чтобы познакомиться друг с другом в игровой форме;

• чтобы пробудить участников и заставить их действовать;

• чтобы представить необычные методы;

• чтобы подготовить почву для определенной деятельности;

• чтобы задать участникам определенные модели поведения для дизайн-мышления;

• чтобы настроить правильный образ мышления команды.

Когда какую игру использовать

Каждая описанная в этой секции игра подходит во время определенных фаз дизайн-мышления. Они использовались и тестировались в различных рабочих условиях в течение последних трех лет. Из списка ниже вы можете узнать, когда и какую игру для разогрева лучше всего использовать.

Если хотите использовать разминки на ваших семинарах или воркшопах, важно, чтобы вы, как ведущий, хорошо подготовились. Мы рекомендуем следующие шаги для подготовки:

1. Определите наиболее важный исход или деятельность во время сессии, чего вы хотите добиться с помощью игры для разогрева.

2. Сколько времени вы можете потратить на игру?

3. Сколько времени для подготовки у вас есть?

4. Выберите подходящую игру (таблица 1 поможет вам сделать предварительный выбор).

5. Подготовьте необходимый инвентарь (ручки, музыку…) и назначьте помощников, если они вам нужны (например, человек, который будет включать и выключать музыку; участник, который будет играть в командах, где мало людей).

6. Подготовьте и отрепетируйте, как вы будете представлять игру группе.

7. Попробуйте сыграть в игру, чтобы точно знать, как она работает, вносите корректировки при необходимости.

В игры для разогрева легко играть, когда вы работаете с креативными людьми. В любом случае, вы часто можете оказаться в ситуациях, где люди неопытны в таких игровых подходах. Поэтому очень важно, чтобы вы хорошо представили игру и вдохновили людей вашим собственным настроем. Вы должны быть уверены в общей готовности людей играть. Почти любая группа людей может быть мотивирована играть в разогревающие игры после короткого периода нежелания и сопротивления.

Если в вашей группе есть люди, которые действительно чувствуют себя некомфортно, вы можете помочь им развить уверенность в себе, самостоятельно демонстрируя активность (например, сумасшедшим рукопожатием) или попросив более уверенных в себе людей начать игру.

Дизайн-мышление кажется чем-то неосязаемым и мистическим, востребованным современными компаниями, правда, не у многих из них получается использовать его эффективно (правильно, надлежащим образом) Очень скоро оказывается, что понимания процесса и запоминания принципов дизайна недостаточно для полноценного применения дизайн-мышления.

«Дизайн-мышление кажется модной диетой, которая должна дать вам немедленный результат. Оливер, это просто безумие». – цитата консультанта по дизайн-мышлению после моей речи.

По сути, это действительно так, и у Huffpost уже есть много стоящих статей, где рассказывается о неправильном понимании дизайн-мышления, например:

• Переосмысляя дизайн-мышление, статья Томаса Фишера[26], или

• За рамками дизайн-мышления: Как убедиться, что дизайн всегда работает в вашей организации, статья Джеффа Таффа[27]

1. В любом случае, я верю, что размытость концепции является одним из самых больших препятствий на пути к ее успешному применению в корпоративной среде. Поэтому я бы хотел внести некоторую финальную ясность, дать ориентиры. Чтобы сделать наши мысли более простыми для понимания, я решил разделить их на три части, которыми мы будем делиться с вами в течение следующей пары дней: Что такое дизайн-мышление? Подход / Инструмент (набор инструментов) / Мышление / Методика / Процесс?

2. Кто создал ДМ и гарантирует ли оно мне инновации?

3. Почему у корпораций возникают проблемы с тем, чтобы эффективно его применять?

Не так давно произошла ситуация, засевшая у меня в голове. Я принимал участие в конференции, где было много бизнесменов из разных индустрий; главной темой была, разумеется, диджитализация. Ну а что же еще это могло быть?

Я участвовал в конференции, чтобы помочь в проведении воркшопа по введению в дизайн-мышление; чтобы рассказать, что такое человеко-ориентированный дизайн и что значит действительно «ориентированная на пользователя» компания. Миллионы умных слов звучали в конференц-зале, и каждый мог ощутить эту дымку неясности. Мы все знаем всё, но в то же время не знаем ничего.

Позже на этой конференции у меня состоялся разговор с коллегой, заинтересованным в дизайн-мышлении. Я старался быть убедительным и суметь объяснить ему мой взгляд на дизайн-мышление и то, как оно может помочь компаниям угнаться за «диджитализацией» (другой модной темой). Это была довольно интересная беседа с большим количеством аргументов «за» и «против» дизайн-мышления. В любом случае, итог всего этого разговора можно охарактеризовать следующим образом: «Да, я понимаю вашу точку зрения, но мы просто не имеем ничего общего с дизайном и это не для нас».

Для меня не было открытием, что многие люди все еще думают, что мы говорим об эстетике. Так или иначе, через несколько месяцев я получаю звонок от того самого человека, который рассказывает, что на долю его компании свалилось дизайн-мышление, и спрашивает, смогу ли я поддержать их. Конечно, нет проблем.

В общем, когда я проработал на нескольких руководящих должностях в дизайн-мышлении, общая ситуация отношения к нему заставила меня думать, что, вероятно, существует какое-то непонимание этой темы. Я вижу, как компании «применяют» дизайн-мышление для культурных преобразований, для расширения возможностей их работников или для разработки подрывных инновационных продуктов и сервисов. В любом случае, я не вижу многочисленных примеров успеха и очень часто замечаю, что компании сами не знают, зачем они используют дизайн-мышление.

Я верю, что одна из главных проблем заключается в том, что дизайн-мышление на данный момент воспринимается как диета, способная привести вас в форму за 10 дней, и вам не придется затрачивать свое время, нужно просто перестать есть вредную еду (или делать что-то иначе) и приложить некоторые усилия. К тому же, если взглянуть на многие курсы, то кажется, что дизайн-мышление обещает, что достаточно применить его один раз, и вы больше никогда снова не наберете вес.

Позвольте мне на данном этапе прояснить одну вещь: такой диеты нет. Не существует новой передовой методики, которая позволит вам за две недели создавать готовые к реализации низкобюджетные экстраординарные подрывные концепции, при этом не назначая на проект трудолюбивую и увлеченную команду. «Не беспокойтесь, у нас есть стикеры и доски, мы опросили несколько человек и нарисовали путь пользователя, так что мы применяем дизайн-мышление и все будет хорошо.» – это, к сожалению, так не работает.

Хотя дизайн-мышление и является очень многообещающей базой для создания ориентированных на стейкхолдеров решений, очень быстрого получения отклика и конструктивной интерпретации пользовательского поведения; это не магия. Дизайн-мышление само по себе не произведет никаких изменений без усердной работы, таланта и дисциплины.

Я очень часто видел компании, которые после поверхностной разработки проекта решали, что дизайн-мышление для них ничего не значит. Это похоже на то, как мы бросаем новую, быструю, многообещающую диету через две недели, потому что так и не получили того прекрасного тела, которое увидели в Инстаграме. Главная причина лежит в начале каждого действия дизайн-мышления и должна анализироваться с помощью короткого слова «почему». Почему мы хотим применить дизайн-мышление? Так как здесь существует множество заблуждений, нам стоит об этом поговорить. Давайте начнем с самого начала: снимем с дизайн-мышления завесу таинственности.

Каждый раз, когда вы слушаете людей, рассказывающих со сцены о дизайн-мышлении, или когда вы наблюдаете за ними (я должен признать, что со мной такое тоже случалось), они стараются подчеркнуть уникальность дизайн-мышления, скрывая его природу за словом «подход». Однако, что должен в действительности значить подход? Этимологически подход означает способ работы с проблемой с целью ее решить. Дизайн-мышление – это, однозначно, способ работы с проблемами. Так как концепция дизайн-мышления состоит не только из процесса, а включает в себя также командную философию, концепцию пространства, основоположники дизайн-мышления хотели сделать акцент на его целостном характере, а не только на процедурном. Это кажется обоснованным и логичным, однако спустя десять лет после появления дизайн-мышления и его интеграции в корпоративный мир все еще не так много компаний следует принципам дизайн-мышления полностью (то есть управляют всеми или почти всеми проектами, основанными на «трудноразрешимых» проблемах, следуя заветам дизайн-мышления, в мультидисциплинарном стиле и в правильной среде).

Консультируя, применяя и вырабатывая стратегию внедрения дизайн-мышления в нескольких многонациональных корпорациях, я убедился, что одной из причин его ограниченного применения в корпорациях является непонятность и размытость определения. Я вспоминаю состоявшийся когда-то разговор с одним из моих подчиненных, выпускником Лиги Плюща, не имеющим большого опыта корпоративной работы. Я утверждал, что мы должны найти общую идею, почему компания, с которой я работал, должна применять дизайн-мышление. По сути, я хотел разработать для нашей компании общее определение. Он не мог со мной согласиться и спорил, утверждая, что сообщество не хочет искать общее определение, потому что «это невозможно». Однако, имея в прошлом опыт в Управлении Изменениями, я попытался объяснить, что речь идет не о поиске полного научного определения, а, скорее, о поиске такого определения, которое будет работать на нас как на компанию, поможет разработать стратегию, наладить взаимодействие, осуществить дизайн-мышление на практике и настроить его под нас. В итоге эта самая компания решила поменять позицию моего бывшего подчиненного.

Позвольте мне сказать здесь важную вещь: дизайн-мышление может быть описано как подход, но если это единственное определение, которое консультант или другого рода эксперт может представить, то, возможно, самое время подумать об альтернативах. Дизайн-мышление, с точки зрения решения проблем, может быть описано как подход, это правда, но учитывая, что оно объединяет несколько компонентов, нельзя забывать, что:

• Последовательность действий в дизайн-мышлении – это процесс, являющийся неотъемлемой частью гибкого стиля управления проектами (Процесс);

• На каждом этапе процесса есть набор базовых инструментов, который должен вам помочь (Набор инструментов) решить проблемы успешно; это требует определенного образа мышления.

Вышесказанное также означает, что в зависимости от соответствия корпоративной культуре, причин применения дизайн-мышления, и исходя из собранной команды, мы должны внимательно рассматривать каждый аспект на протяжении всего проекта.

Дизайн-мышление также включает в свою инновационную деятельность несколько существующих концепций. Это концепции «мультидисциплинарных команд» и «рабочего пространства»:

• Работа в креативных помещениях характеризуется соответствующим взаимным воздействием;

• Работа в командах характеризуется организацией труда.

Также дизайн-мышление включает в себя аспект управления изменениями, особенно в сочетании с реализацией (т. е. обеспечением возможностей полномасштабного применения для организации).

Между тем, существует пара мифов, которые нам необходимо здесь рассмотреть.