Случалось ли, что вам приходила в голову идея нового продукта или услуги, которая казалась вам очень классной, но вы не предпринимали никаких шагов, поскольку считали это слишком рискованным? А может быть, вы просто не знали, каким должен стать следующий шаг? Или на работе — посещали ли вас идеи, важные для вашей компании, касающиеся, например, изменений в разработке или распространении продукции, в обслуживании клиентов или поиске и обучении персонала? Дело в том, что у многих из нас в то или иное время эти идеи были. Но ни мы, ни наши компании не сумели удачно ими воспользоваться. Почему? Потому что обычно возникают серьезные сомнения в том, сработают ли эти идеи. Они рискованны. А большинство людей и особенно компаний запрограммировано на то, чтобы избегать рисков. Но что, если бы мы могли устранить значительную часть этих рисков? Что, если бы вы знали, как быстро проверить и подтвердить, является ли идея стоящей?

Основная мысль этой книги в том, что новые инструменты и подходы к подтверждению больших идей, характеризующихся высокой степенью неопределенности, могут быть полезными в самых разнообразных областях. Назовете ли вы их экономичным или бережливым стартапом, дизайн-мышлением или гибкой разработкой программного обеспечения, эти новые методы радикально меняют для менеджеров процесс создания, доработки и выведения на рынок новых идей. Эти и другие инструменты помогут предпринимателям, дизайнерам, разработчикам программного обеспечения снизить степень неопределенности и риска путем проведения дешевых и быстрых экспериментов.

Чтобы помочь менеджерам применять эти новые практики внутри уже существующих компаний, мы предлагаем новый метод управления инновациями, который мы называем «методом инноватора» — целостный процесс создания, доработки и выведения идей на рынок. Мы строим наше исследование на опыте сотен уже работающих компаний и стартапов, мы показываем, когда и как применять метод инноватора, шаг за шагом проводя вас через эти новые практики. Мы отвечаем на следующие вопросы: как понять, стоит ли затрачивать силы на идею? К правильному ли решению мы пришли? Какая бизнес-модель будет лучшей для этого нового продукта? Мы уделяем наибольшее внимание вопросу «как?»: как проверить, как подтвердить и как превратить идею в источник дохода с помощью лучших из инструментов экономичного стартапа, дизайн-мышления и других подобных техник, используемых некоторым количеством корпораций и успешных новых компаний. Мы признаем, что процесс внедрения инноваций запутан и непредсказуем и ничто не сможет полностью устранить неопределенность. Но эти инструменты могут быть применены для создания инноваций для клиентов или решить внутренние проблемы, вносящие элемент неопределенности, будь то человеческие ресурсы, финансы или другая область.

Давайте начнем с истории.

В 2008 году Дженн Хайман (Jenn Hayman), студентка второго курса МВА в Гарвардской бизнес-школе, проводила День благодарения у себя дома в Нью-Йорке. Она обратила внимание, что ее сестра Бекки, занимавшаяся закупками аксессуаров для магазина Bloomingdale's, никак не может решить, что надеть на предстоящую свадьбу. «Бекки отчаянно мечтала о платье Marchesa за 1500 долларов, — вспоминает Хайман. — Она считала, что обязана купить новое платье, поскольку знала, что фотографии появятся в Facebook, и не хотела, чтобы ее видели дважды в одном наряде»{1}. Пока она наблюдала, как переживает сестра, как ее желание борется с ценой платья, ей стало ясно, что должно быть сделано для того, чтобы помочь молодым женщинам чувствовать себя особенными и уверенными в себе. Хайман поняла, что другие увлеченные модой девушки, возможно, сталкиваются с похожими трудностями — мысль эта была подкреплена и наблюдениями, сделанными за годы занятия свадебным бизнесом в отелях сети Starwood, и работой в отделе маркетинга и продаж Wedding.com. Этот инсайт, озарение привело Хайман к вероятному решению: возможно, вместо покупки дизайнерских платьев женщины предпочли бы арендовать их для особых случаев.

Как и другие молодые таланты, начинающие предприниматели и одаренные молодые менеджеры, Хайман использовала результаты своей наблюдательности для создания потенциально стоящей бизнес-идеи. Но что ей следовало делать дальше?

И вот задачка: представьте, что она пришла к вам. Что бы вы ей посоветовали? Для большинства преподавателей бизнес-дисциплин и директоров ответом было бы: «Напишите бизнес-план». В плане были бы обозначены потребности клиента, описан продукт или услуга, приведен размер рынка, оценка выручки и доходов, основанная на таких показателях, как ценообразование, издержки и рост объема продукции. В конце концов, не проведя подобного исследования, можно ли понять, стоит ли идея инвестиций? Очевидно, что только такие советы Хайман и получила. Она этого не сделала.

Вместо этого пригласила свою сокурсницу Дженни Флейсс (Jenny Fleiss) помочь ей проверить свое предполагаемое решение. Хайман и Флейсс начали эксперимент, который должен был ответить на два главных вопроса:

1) будут ли молодые женщины из среднего и более высокого класса брать в аренду дизайнерские платья за десятую часть их розничной цены;

2) вернут ли женщины взятые в аренду платья в хорошем состоянии?

После этого Хайман и Флейсс одолжили или купили 130 платьев таких дизайнеров, как Диана фон Фюрстенберг, Кельвин Кляйн, Хальстон, и начали эксперимент, предлагая в аренду платья будущим выпускницам Гарварда. Они развесили в студенческом городке объявления, арендовали помещение и пригласили девушек. Эксперимент ответил на оба вопроса. Из 140 пришедших на просмотр девушек 35 % заказали по одному платью, и 51 из 53 платьев вернулось к ним в хорошем состоянии (на оставшихся двух были легко смываемые пятна). Эксперимент уменьшил степень неопределенности, отраженной в вопросах, на которые призван был ответить.

Но стали бы девушки брать в аренду платья, которые не могли бы примерить? Для ответа на этот вопрос Хайман и Флейсс начали другой эксперимент, на этот раз в кампусе Йеля: девушкам можно было увидеть платья, прежде чем взять в аренду, но их не разрешалось примерять. В этот раз на выбор было предложено больше платьев, так как первая попытка показала: многие девушки не взяли ничего в аренду просто потому, что им не понравилось ничего из предложенного. Йельская попытка показала две вещи: девушки арендуют платье, даже если не смогут его примерить, процент арендовавших вырос до 55, так как был предоставлен больший выбор.

Дальше Хайман и Флейсс предстояло проверить главную идею: будут ли девушки арендовать платья, которые не видели живьем? Предприниматели сфотографировали каждое платье и начали нью-йоркский эксперимент, где тысяче представительниц целевой аудитории была дана возможность арендовать наряд по фотографии формата PDF. Этот заключительный эксперимент показал, что приблизительно 5 % женщин, нуждающихся в платье для особого случая, готовы опробовать эту услугу, — количество, достаточное для подтверждения целесообразности аренды предметов высокой моды через Интернет.

Теперь Хайман и Флейсс собирали сведения о том, как воспримут дизайнеры их идею и позволят ли использовать собственные интернет-сайты как каналы аренды. Прожив две недели с этой идеей, девушки просто позвонили Диане фон Фюрстенберг — влиятельному модному дизайнеру и президенту Совета модельеров Америки. Основной идеей, предложенной Хайман госпоже фон Фюрстенберг, стало добавление возможности аренды на уже существующие сайты дизайнеров. Созданная Хайман компания брала на себя исполнение: прием заказа, доставку платья, химчистку после возврата. Фон Фюрстенберг была заинтригована и помогла Хайман и Флейсс организовать встречи с более чем 20 дизайнерами.

Изначально реакция большинства дизайнеров была резко негативной. «Мы приходили к дизайнерам, предлагали купить их товары и получить возможность сдавать их в аренду за 10 % стоимости, в то время как они продавались в Saks на Пятой авеню и в Niemen Marcus, — говорит Хайман. — На первых встречах мы в основном слышали ответы в духе «только через мой труп»{2}. Дизайнеров беспокоило возможное падение продаж, поэтому аренда платья вместо покупки казалась им плохой идеей.

Хайман и Флейсс поняли, что смогут заставить свою идею заработать, только если будут иметь свой собственный сайт и собственный запас товаров. Так и родилась идея Rent the Runway — идея аренды широкого ассортимента платьев высокой моды по принципу Netflix[1].

Когда Хайман и Флейсс сняли сомнения по поводу востребованности своего продукта и получили первичное представление о том, как он мог бы выглядеть, они были готовы запускать предприятие. Но изменение бизнес-модели означало, что им потребуются средства на закупку товара. Типичный совет тем, кто нуждается в капитале, — убедиться, что их бизнес-план безупречен, а затем попытаться получить его как можно дешевле. Они этого не сделали.

Напротив, когда они представляли идею потенциальным инвесторам (в том числе Bian Capital, которая в конце концов и финансировала первый цикл), у них по-прежнему не было формально написанного бизнес-плана. На вопрос «почему?» Хайман отвечала: «Мы не фанаты бизнес-планов. Мы считаем, что и так слишком многие сидят целыми днями и разрабатывают стратегии вместо того, чтобы действовать». Флейсс соглашалась: «Мы были склонны действовать, а не планировать». Собственно, одной из причин, по которой Хайман и Флейсс выбрали Bian Capital, чей капитал вовсе не был самым дешевым, была позиция партнера компании Скотта Френда (Scott Friend). «Он разделял наше пристрастие к обучению через практику»{3}, — говорила Флейсс.

Получив денежные средства, Хайман и Флейсс готовы были приступить к построению команды. Типичным советом здесь было бы нанять для управления каждым структурным подразделением экспертов, обладающих солидным корпоративным опытом и способных послужить рычагом, поднимающим команду на следующий уровень. Они этого не сделали.

Вместо этого Хайман взяла на себя маркетинг, а Флейсс — финансы. Потом они занялись поиском людей с широким кругом навыков, способных совмещать различные обязанности. «Назначение Дженн директором по маркетингу, а меня финансовым директором вполне отвечает нашему подходу к распределению обязанностей, — говорит Флейсс. — Нам нужны многофункциональные менеджеры. Мы поняли ценность спортсменов-многоборцев, когда к нам присоединилась Лара, чтобы помочь с университетскими экспериментами, — безвозмездно, на испытательной основе. Несмотря на многолетний опыт работы в Coach[2], она не боялась возить вешалки с платьями. Брук, наш директор по работе с клиентами, выполняла несколько ролей и никогда не переживала о том, как называется ее должность. Мы активно используем неоплачиваемую интернатуру, чтобы убедиться, что у сотрудников есть стремление быть мастером на все руки»{4}.

Имеющим в распоряжении небольшую команду можно было бы посоветовать тщательно развивать безупречный интернет-сайт и накапливать широкий набор услуг, добавляя опции, способные привлечь еще больше клиентов. Они этого не сделали.

Вместо этого Rent the Runway 2 ноября 2009 года быстро запустила бета-версию сайта для 5000 приглашенных участников. RTR началась с 800 платьев примерно от 30 дизайнеров — не самый большой выбор. «Мы следовали принципу минимально жизнеспособного продукта, — говорит Флейсс. — Для начала мы хотели обеспечить возможность просто взять в аренду платье. Без затей». Но после вышедшей в New York Times статьи «Модель Netflix для высокой моды» задуманный ранее небольшой товарный запас едва выдержал напор{5}.

Теперь, имея подтвержденный спрос, получая отзывы заказчиков и предложения по улучшению сервиса, RTR была готова инвестировать в новые, более полные решения. В последующие месяцы при продолжающемся росте спроса было инвестировано еще 30 млн долларов, а склад с их помощью расширен до более чем 30 тыс. платьев. «Рост наших доходов потрясает, — сказала Хайман по окончании первого года RTR. — Мечта стала реальностью». Но более показательной оценкой их успеха стало, скорее всего, то, что «85 % женщин, посетивших вторую инаугурацию президента Обамы, были одеты в платья из их запасов»{6}.

История Rent the Runway открывает возможности для знакомства с методом инноватора. Коротко говоря, это процесс, в результате которого успешные инноваторы справляются со свойственными инновациям сомнениями, способ проверить и обрести уверенность в творческой интуитивной идее, прежде чем начать тратить ресурсы на разработку и запуск продукта, который не особенно нужен покупателям. Мы выяснили, что этот метод широко применяется успешными инноваторами как в стартапах, так и в давно работающих компаниях.

Метод не включает в себя написание бизнес-плана. Хайман и Флейсс отказались его писать, хотя, конечно, каждая бизнес-школа придерживается принципа состязания бизнес-планов для стартап-идей вроде Rent the Runway. Почему же эксперты менеджмента настаивают на написании бизнес-плана? Эти рекомендации берут начало в традиционной управленческой теории, которая была разработана для решения определенного типа проблем: оптимизации уже работающих компаний в условиях относительно высокой степени уверенности. И правда, если присмотреться ко многим из наших управленческих практик, например стратегическому планированию, предшествовавшему написанию бизнес-планов, окажется, что многие из них изначально были созданы для повышения прибыли в условиях относительной определенности. При этом большинство новых бизнес-идей (внутри корпораций или вне их) возникают в совершенно других условиях — в условиях неопределенности. Например, откуда Хайман могла бы узнать, каким будет запрос на арендованные дизайнерские платья?

Все чаще опыт показывает, что знакомые нам техники управления плохо работают в контексте неопределенности. По результатам исследований, планирование в условиях неопределенности не работает вовсе{7}. В большинстве случаев, колдуя над данными, которые могли бы подтвердить ваши гипотезы или догадки, вы теряете время и ресурсы, при этом проблема неопределенности не решается. В нашем примере Хайман вместо написания плана смоделировала ряд экспериментов, двигаясь наудачу к воплощению своей большой идеи. Каждый эксперимент должен был проверить тот или иной аспект, ответить на поставленный вопрос и разрешить вызываемую идеей неопределенность.

Эти эксперименты помогли Хайман и Флейсс пригвоздить проблему — наш термин для глубокого понимания неопределенности и ее благополучного разрешения. Например, первый эксперимент RTR был призван рассеять неопределенность в спросе: действительно ли Хайман и Флейсс стоило ввязываться в решение этой проблемы? Первоначальный эксперимент показал, что запрос на арендованные дизайнерские платья определенно существует. Платье от дизайнера для серьезного мероприятия — вот что нужно было сделать, чтобы женщина почувствовала себя особенной, уверенной, желанной.

Но эти эксперименты не показали, жизнеспособна ли схема аренды через Интернет. Чтобы проверить это допущение, Хайман не стала терять времени и ресурсы на разработку веб-сайта. Вместо этого была создана простая замена, или минимально жизнеспособный прототип: она разослала PDF-файлы потенциальным покупателям в Нью-Йорке. Этот эксперимент собрал важнейшую информацию о желаниях покупателей, с него началось движение от минимально жизнеспособного решения к великолепному решению, где консультанты RTR говорят с заказчицами, как «женщина могла бы поговорить со своей подружкой», посоветовать туфли, аксессуары и, если нужно, подвезти два размера платья, чтобы одно из них наверняка подошло.

Только после того как RTR отлично справилась с проблемой и ее решение показалось понятным, настало время сформулировать бизнес-модель, чтобы удостовериться, что стратегия выхода на рынок сработает правильно. Утверждение бизнес-модели требует экспериментирования: надо выяснить, как общаться с клиентами и как получать от них прибыль, для чего развивать правильное ценообразование, приводящее к регулярному поступлению дохода, окупающего операционную деятельность (структура затрат), определить ключевые ресурсы и средства доставки своих решений заказчикам. Первоначальная гипотеза Хайман о сайтах дизайнеров как о каналах связи с заказчиком оказалась ошибочной. Была необходима резкая переориентация, пивот, который мы определили бы как изменение ключевого элемента проблемы или бизнес-модели. RTR изменила бизнес-модель — от исполняющего свою роль партнера работающих дизайнеров к бизнес-модели Netflix.

Этот резкий разворот оказался важным, однако модель Netflix тоже не вполне сработала. Ее нужно было адаптировать под нужды клиентов RTR. Клиентам Netflix не нужны советчики, чтобы сделать выбор, но в RTR поняли, что их успех зависит и от того, насколько эффективно консультанты моды смогут обучить клиентов. Более того, Netflix дает вам фильм в аренду не на какую-то особенную ночь, и если тот придет с задержкой, это не обернется для заказчика провалом. Так что RTR надо было искать другой подход, аналогичный продаже билета на самолет, — строго в определенное время и место, так что RTR позаимствовало их бизнес-модель.

Рисунок 0–1. Метод инноватора

Опыт RTR — это «как» от метода инноватора: провести цикличные серии экспериментов, чтобы устранить неопределенность, вызванную вашей проблемой, опробовать предполагаемое решение и составить бизнес-модель для вывода вашего решения на рынок. Мы описываем этот метод как несколько шагов: инсайт, проблема, решение, бизнес-модель. При выполнении этих шагов перед вами будут стоять следующие задачи: насладиться неожиданностями (инсайт); понять работу, которая должна быть сделана (проблема); разработать минимально возможный качественный прототип (решение); утвердить стратегию выхода на рынок (бизнес-модель) (см. рисунок 0–1). Конечно, в мире неопределенности лишь немногие вещи развиваются линейно. Мы описываем метод инноватора как линейный процесс, чтобы упростить его, а в дальнейшем попытаемся описать как «шаги», которые могут частично наслаиваться друг на друга или следовать в другом порядке.

Мы провели несколько параллельных исследований, чтобы понять, как инноваторы успешно выводят свои идеи на рынок. Начинаются они с «дилеммы инноватора», в которой впервые рассматривается другой подход к управлению инновациями, далее «ДНК инноватора» определяет пять навыков инноватора как первооткрывателя и нарушителя порядка, помогающих ему генерировать идеи{8}. И хотя «ДНК инноватора» содержит советы о том, как генерировать инновационные идеи, каким будет следующий шаг, после того как возникнет идея нового продукта, процесса или услуги, как вы узнаете, стоит ли развивать идею? Как определите, нужно ли решать эту проблему? Как вы поймете, справились ли отлично с решением проблемы? Коротко говоря, каковы инструменты проверки, подтверждения и коммерциализации новой идеи?

Чтобы ответить на эти вопросы, мы провели обзор и синтез новых перспективных направлений из других дисциплин. Не мы первые обозначили эту необходимость в новых способах справиться с неопределенностью при управлении инновациями. Каждая из основных отраслей, сталкиваясь с неопределенностью, искала свои собственные ответы: это и проектирование (дизайн-мышление), компьютерные науки (гибкое программное обеспечение), предпринимательство (экономичный стартап), военное дело (адаптивная армия) и т. д. Каждое направление дает свой ценный вклад, ценные идеи, синтез которых мы представляем здесь. Об элементах метода инноватора можно прочесть и в других книгах, например, о дизайн-мышлении (Tim Brown. Change by Design; Roger Martin. The Design of Business), о стартапах (Eric Ries's. Lean Startup; Steve Blank. Startup Owners Manual; Alex Osterwalder. Business Model Generation), инновациях (Christensen. Innovator's Dilemma; Shona L. Brown и Kathleen M. Eisenhardt. Competing on the Edge; Bob Sutton. Weird Ideas that Work; Rita Gunther McGrath и Ian C. MacMillan. Discovery-Driven Planning) или гибком программном обеспечении (Jeff Sutherland, Ken Schwaber. The Scrum Guide; Kenneth S. Rubin. Essential Scrum). Мы уважаем авторов за их вдумчивый подход и рекомендуем их книги к прочтению.

Эти книги — ценный вклад в свои дисциплины, но даже они лишь отчасти раскрывают инновационный процесс. Мы пытаемся собрать части вместе и представить целостную модель, начав с генерирования инсайта, продвинувшись к глубокому понимаю проблемы клиента, моделированию решения и, наконец, выверке бизнес-модели перед ее масштабированием. Как показано на рисунке 0–2, дизайн-мышление исключительно полезно для понимания проблем клиента, но оно не поможет найти правильную бизнес-модель. Экономичный стартап прекрасно подходит для того, чтобы найти первоначальное решение проблемы, но в недостаточной степени обеспечивает руководство в генерировании идей или определении того, стоит ли найденная вами проблема того, чтобы быть решенной. Книги о бизнес-моделях дают прекрасные инструменты для создания определенных элементов бизнес-модели, но не обращены на генерирование больших идей или глубокое понимание проблем клиентов. Наша целостная модель поможет вам прийти к построению твердой бизнес-модели и ее последующему масштабировнию. А поскольку большинство книг концентрируется на предпринимательском стартапе, в них не приводятся важнейшие способы адаптации этих принципов для применения в крупных компаниях.

Рисунок 0–2. Метод в деталях

Чтобы понять, как менеджеры применяли и адаптировали эти принципы в работающих компаниях, как выводили свои идеи на рынок, мы провели обширное качественное исследование среди сотен компаний. Мы изучали как успешные, так и неуспешные предприятия, чтобы понять, что привело к успеху или провалу. Эти компании можно разделить на четыре категории:

— давно работающие компании, которые сохранили инновационные свойства;

— давно работающие компании, которые растеряли инновационные инструменты (или находились в процессе их утраты), но смогли вернуться к ним;

— успешные и провальные инновационные инициативы в новых проектах;

— успешные и провальные инновационные инициативы в уже работающих компаниях.

Мы не даем описания всех компаний, однако в таблице 0–1 можно увидеть примеры тех, что попали в три первые категории. Именно они представляют большинство приведенных в книге изученных случаев.

Таблица 0–1. Примеры компаний

Некоторые компании, такие, как Amazon, Google, Valve Software, проделали огромную работу по приданию законного статуса принципам предприимчивого менеджмента, на которых они были основаны. Так, Amazon под руководством Джеффа Безоса с момента своего основания в 1996 году показала невероятную динамику роста инновационных показателей. Конечно же, компания получила инновационную премию (innovation premium — IP), составившую примерно 73 %{9}. (Мы представляем этот расчет в книге «ДНК инноватора», он используется для составления рейтинга Forbes наиболее инновационных компаний.) IP компании Amazon означает, что инвесторы добровольно выплачивают премию на свои ценные бумаги, которые становятся на 73 % дороже чистой текущей стоимости актуального бизнеса. В последние 15 лет эта IP выше, чем у любой другой компании в мире{10}.

Другие компании, такие, как Intuit, Procter & Gamble, Hindustan Unilever, представляют случаи инновационного разворота. Спустя годы стабильной, но не вдохновляющей с точки зрения инновационности деятельности эти фирмы обратились к тактике, которую мы определили бы как стремительный подъем инноваций. Другие компании — это стартапы, например Rent the Runway, Qualtrics, Motive Communications, демонстрирующие глубокое понимание процесса. Наконец, есть и компании, пытавшиеся применить технику экономичного стартапа, но потерпевшие неудачу. Их опыт учит нас, с какими трудностями можно столкнуться на этом пути.

Мы начали это исследование с вопроса: «Каков процесс обоснования идей и вывода их на рынок для успешных инноваторов?» Несмотря на наши заверения в успехе, вы можете спросить себя: «Действительно ли метод инноватора поможет делу?» Вероятно, наиболее очевидным свидетельством станет изученный нами опыт давно работающих компаний, сумевших резко повысить инновационную эффективность после применения элементов метода. По нашим оценкам, описанные в книге открытые акционерные компании за 3–5 лет, прошедших с момента обращения к элементам метода, увеличили свою IP в среднем на 57 % (таблица 0–2).

Чтобы инновации начали приносить свои плоды, всегда требуется время, однако повышение IP сопровождается ростом выручки, прибыли и общим оживлением внутри компании. Hindustan Unilever, например, увеличила свои доходы на 40 % всего за один год; за счет новых успешных продуктов всего за три года Intuit умножила доходы в 10 раз; китайская компания Mondelez находилась в упадке, однако смогла превратиться в успешный бизнес стоимостью миллиард долларов; Godrej создала новую категорию потребительских товаров, которые стали продаваться через совершенно новые дистрибьюторские каналы; Procter & Gamble основала несколько новых многомиллиардных бизнесов; AT & T смогла обернуть негативную IP в позитивную (в середине 2000-х годов инвесторы ожидали, что AT & T свернет свою деятельность, но сегодня они ожидают роста).

Таблица 0–2. Рост IP после применения метода инноватора

Каждому, кто хотел бы начать внедрять инновации или столкнулся с проблемой, характеризующейся высокой степенью неопределенности, нужно понять, когда и как применять метод инноватора, чтобы повысить свои шансы на успех. Мы в первую очередь представляем себе три категории читателей этой книги:

— менеджеры с любыми функциями и из различных подразделений, которые хотели бы начать инновационный процесс или столкнулись с проблемой, характеризующейся неопределенностью, но не знают, какие предпринимать шаги, испытывают какие-либо затруднения;

— руководители, сталкивающиеся с падением роста, необходимостью сохранить существующий рост или испытывающие трудности с удержанием талантливых менеджеров, которые могут покинуть компанию ради собственных стартапов;

— предприниматели, менеджеры, многие из которых в прошлом, возможно, потерпели неудачу, но хотят максимально повысить свои шансы на успех.

В 2008 году Intuit отпраздновал 25-ю годовщину, а генеральным директором компании был назначен Брэд Смит. Компания Intuit, основанная Скоттом Куком, была производителем пакетного финансового программного обеспечения, такого, как Quicken, QuickBooks, TurboTax, и добилась заметных успехов, увеличив доходы до 3 млрд долларов, а рыночную стоимость компании — до 10,2 млрд. Однако Кук и Смит были обеспокоены. Intuit очевидно достиг высшей точки, и его стоимость начала падать. Ежегодный рост выручки упал наполовину, с 15 % в 1998–2003 годах до 8 % в 2004–2008-м, а рост годового дохода снизился еще более серьезно — с 31 до 6 %. Неудивительно, что с 14 до 5 % уменьшился и годовой рост общей стоимости компании.

Более того, изучив продукты, запущенные Intuit в предыдущее десятилетие, Кук понял, что менее 10 % могут быть названы успешными с точки зрения доходности и выгоды. Между тем выровнялся и индекс потребительской лояльности (Net promoter score — NPS), показывающий, настолько ли продукт нравится клиентам, чтобы они рекомендовали его друзьям и коллегам{11}. И, наконец, инновационная премия компании (уровень премии к биржевой цене, добавляемый инвесторами в связи с ожиданиями будущего роста за счет инноваций) упала с 57 % в 2000 году до 20 % в 2008-м{12}. По всем показателям выходило, что спустя 25 лет компания достигла тревожного уровня на S-кривой своего развития: Intuit перешел от роста к зрелости с угрозой обратного отката.

Кук и Смит не хотели, чтобы это произошло. Но что они могли сделать?

Intuit ожидало то, что случается с большинством успешных стартапов по мере того, как они вырастают в крупные, солидные предприятия: исполнение становится главным приоритетом, поскольку они рассчитывают на то, что бизнес выполнит запрос уже существующих клиентов. С течением времени фокус на исполнение вытесняет инновации. Intuit терял способность делать то, что Питер Друкер называл фундаментальной задачей менеджмента, — «создавать клиента»{13}. Как ни странно, сконцентрировавшись на получении прибыли от клиентов, компании зачастую теряют способность создавать клиентов.

Изменилось и еще кое-что. Говорить, что уверенности в мире стало меньше, чем когда бы то ни было, — клише, но очень немногие люди осознают степень роста неопределенности в последние 30 лет. Что еще более важно, они не понимают, что возросшая неопределенность приводит к необходимости изменения способа управления большинством организаций. Задача создания клиента — как никогда сложная и неопределенная. И вот почему.

Есть два типа неопределенности, влияющие на способность фирмы создавать клиентов: неопределенность запроса (купит ли это клиент?) и технологическая неопределенность (сможем ли мы реализовать задуманное решение?)[3]. Неопределенность произрастает из неизвестности, сопутствующей решению каждой проблемы и иногда называемой «неизвестным неизвестным» — это, например, скрытые предпочтения клиента или неисследованные элементы технического решения.

Чем больше неизвестного в предпочтениях и привычках клиентов, тем больше неопределенность запроса. Например, когда Дженн Хайман из Rent the Runway появилась с идеей аренды дизайнерских платьев через Интернет, неопределенность в запросе была высокой, поскольку никто другой не предлагал подобную услугу{14}. Напротив, когда Samsung и Sony решили начать выпуск жидкокристаллических телевизоров, дающих более качественную картинку, примерно за ту же цену, что и плазменные, неопределенность в запросе была ниже, поскольку люди и так уже покупали телевизоры.

Технологическая неопределенность происходит из неопределенности в технологиях, которые могли бы появиться или должны быть созданы для воплощения какого-либо решения. Например, самые разнообразные чистые технологии (в том числе ветряные, солнечные, водородные) соперничают за право снабжать энергией машины и города, в то же время самые разнообразные медицинские технологии (химическая, биотехнологическая, геномная, робототехническая) развиваются, чтобы излечивать болезни. А с ростом изобретений внутри различных областей промышленности растет и технологическая неопределенность.

Чтобы лучше понять неопределенности, с которыми сталкиваются такие фирмы, как Intuit, мы изучили степень и глубину изменения неопределенности запроса и технологической. Во-первых, мы рассмотрели разнообразные измерения технологических изменений. Одно из измерений — уровень патентования изобретений (рисунок 1–1).

Это измерение небезупречно, но ясно отражает ударный рост количества изобретений в последние 20 лет{15}. Неудивительно и столь же резкое увеличение общего объема расходов на НИОКР.

По мере появления новых технологий компании растут и приходят в упадок гораздо быстрее, чем это происходило раньше. Этот феномен дополняется все более быстрыми изменениями запросов потребителей на новые товары и услуги. Задумайтесь, например, как быстро изменились наши предпочтения в сфере развлечений. Более 30 лет — с 1950 по 1980 год — мы имели доступ к телешоу и кино главным образом через три канала (ABC, NBC, CBS) или в кинотеатрах. Затем после изобретения видеомагнитофона мы перешли к просмотру фильмов на домашних телевизорах, на видеокассетах, а потом и на DVD, дальше — к фильмам на компьютерах, лэптопах, планшетах, а сейчас — и на телефонах, и в основном через Интернет. Когда появился DVD, технология прижилась гораздо быстрее, чем любое другое предшествующее электронное устройство, — за первый год было продано более 300 тыс. воспроизводящих устройств. А потом появился iPad, проданный за первые 80 дней в количестве 3 млн{16}. Короче говоря, предпочтения покупателей не просто меняются, а меняются со все возрастающей скоростью.

Рисунок 1–1. Общее количество заявок на выдачу патентов в США

Внимательный взгляд на неопределенность запроса среди Fortune 500 (список крупнейших промышленных компаний США) подтверждает эту схему. Движения внутри компаний высшего эшелона значительно ускорились между 1950 и 2010 годами (рисунок 1–2): в 1960-е попадали в список Fortune 500 и покидали его 27 компаний в год, но в настоящее время это число выросло до 37 — рост почти в 50 %. Это означает, что фирма в среднем остается в Fortune 500 в течение семи лет вместо 12 в недалеком прошлом. Другие академические исследования подтверждают, что выдерживать конкурентное преимущество в среде высоко— и низкотехнологичной промышленности становится все труднее{17}.

Рисунок 1–2. Средняя годовая сменяемость в Fortune 500

Не будет преувеличением сказать, что вторая индустриальная революция свершилась — революция, подогреваемая новыми технологиями, покупателями и сопровождаемая радикальной неопределенностью. Компании не удерживают клиентов столь же долго, как раньше, а новые технологии и новые конкуренты возникают быстрее, чем прежде.

Почему же в результате всего этого возникает неопределенность? Причин много, но ключевую роль сыграли две прорывные технологии: персональные компьютеры и Интернет. Еще одна причина — возникновение капитализма в таких странах, как Китай, Индия, Россия и Бразилия.

Персональный компьютер дал мощный аналитический инструмент в руки каждому, кому нужно было им овладеть. Решение комплексных проблем стало более демократичным и децентрализованным. Похожим образом Интернет получил огромное влияние как канал дешевого маркетинга и дистрибуции для каждого, кто хочет продать свой продукт. Это означает, что большей аудитории может быть представлено большее количество товаров, быстрее, чем в прежние времена.

И наконец, с тех пор как к глобальной экономике присоединились Китай, Индия, Россия и Бразилия, они расширили круг потенциальных предпринимателей на 2,5 млрд человек. Эти новые предприниматели могут отдать должное более низким входным барьерам (открытому программному обеспечению, программным платформам, облачным технологиям), более низким инвестиционным барьерам (с ростом рискованных венчурных капиталов, бизнес-ангелов и краудфандинга), более низким производственным барьерам (появились 3D-принтеры и глобальные поставщики) и более низким маркетинговым и дистрибутивным барьерам (Интернет, прямые поставки и социальные сети). В результате как никогда много и конкурентов.

Эти перемены увеличили неопределенность до точки перелома, до того рубежа, где традиционные способы организации и управления корпорациями уже не будут обеспечивать рост в будущем. Это особенно применимо для компаний в индустриях с самой высокой неопределенностью, таких, как компьютерное программное обеспечение и медицинское оборудование (см. «С какой степенью неопределенности имеете дело вы?»). По сути, компьютерное программное обеспечение — сфера, в которой выступает и Intuit, — находится в начале списка характеризующихся неопределенностью компаний: здесь и волатильная прибыль, и расходы на НИОКР, и новые участники, возникающие с небывалой скоростью. Скотт Кук из Intuit осознавал, насколько сложно будет предвидеть и удовлетворить запросы покупателей. Именно из-за этого потерпели фиаско многие из новых продуктов компании. Он также видел и новых конкурентов, готовых атаковать Intuit новыми способами, другими технологиями и бизнес-моделями. Он понимал, что если хочет соревноваться со стартапами, то должен сформулировать новые принципы управления в высокоподвижной компьютерной среде. Именно с этого момента история Intuit становится интересной.

С какой степенью неопределенности вы сталкиваетесь?

Не все имеют дело с неопределенностью одного уровня. Некоторым отраслям присущи большая неопределенность запроса и большая технологическая неопределенность. Ознакомьтесь с матрицей 2×2, представленной на рисунке 1–3. На горизонтальной оси представлены отрасли индустрии по уровню технологической неопределенности, где взят процент от продаж, потраченный на НИОКР за последние десять лет. Вертикальная ось — это неопределенность запроса в индустрии, определенная равными долями волатильности доходов в индустрии, или их изменчивости, за последние десять лет и процентом компаний, вошедших в индустрию или покинувших ее за последние десять лет. Хотя эти измерения и небезупречны, они отражают индустрии, которым свойственны самые высокие и самые низкие базовые уровни неопределенности (таблица 1–1).

Где находится ваша отрасль? Вы сталкиваетесь с высокой или низкой степенью неопределенности? Как видите, некоторые отрасли имеют дело с низкой неопределенностью, в их числе индивидуальные услуги, например уход за волосами и химчистка, которые используют схожие технологии для предоставления решений всем известных запросов. Напротив, фирмы в правом нижнем секторе рис. 1.3 сталкиваются с низкой неопределенностью запроса, но высокой технологической неопределенностью. Например, производители воздушных судов в целом могут предсказать потребность в своей продукции. Но трудность для них — в технологиях: «Boeing» и «Airbus» тратят огромные суммы на разработку новых сложных самолетов, таких, как «Boeing 747» и «Airbus А350».

Рисунок 1–3. Неопределенность запроса и технологическая неопределенность в индустрии (2002–2011)

Таблица 1–1. Индустрии по уровню неопределенности

В верхнем левом секторе размещены индустрии с низкой неопределенностью запроса и низкой технологической неопределенностью. Например, ресторанам и отелям часто сложно предвидеть спрос на свои услуги, поскольку на то, когда и где люди захотят поесть или куда и в какое время поехать в путешествие, и захотят ли вовсе, влияет много факторов. При этом технологии предложения еды и крова мало изменились за прошедшие годы.

Наконец, отрасли в правом верхнем секторе, такие, как программное обеспечение, фармацевтика и медицинское оборудование, сталкиваются и с неопределенностью запроса, и с технологической неопределенностью. Например, кто бы мог предположить, что медицинские роботы будут делать операции? И когда Intuitive Surgical запустила производство медицинских роботов системы Да Винчи (Da Vinci System), позволяющих хирургам оперировать с помощью 3D-визуализатора и четырех роботизированных рук, компания столкнулась как с неопределенностью запроса, так и с технологической неопределенностью.

Наш анализ выделяет примерно десять отраслей, указанных вверху списка, которым требуется больше управленческого новаторства, чем десяти, что расположены внизу списка. Как бы то ни было, даже если ваша отрасль имеет представление об общей неопределенности в среде, каждая отдельная проблема будет находиться на своем собственном уровне. Например, продуктовый ритейлер Webvan находился в секторе с относительно низкой неопределенностью, однако его интернет-платформа, предлагающая доставку еды на дом, столкнулась с обоими аспектами высокой неопределенности: запроса (будут ли люди покупать продукты онлайн?) и технологической (сможет ли компания выполнять заказы экономически эффективно?). Неопределенность запроса была высокой, поскольку компания оказалась в ситуации «мало фактов и много допущений». То же и с технологической неопределенностью: оставалось только предполагать, какая технология справится с задачей лучше всего.

Отношение предположений к фактам составляет соотношение неопределенности. Если ваша проблема характеризуется невысоким соотношением неопределенности, вероятно, вы можете прибегнуть к традиционному менеджменту. Если данное соотношение высоко, руководствуйтесь методом инноватора. К несчастью для инвесторов Webvan, компания не провела нужных экспериментов для решения своих проблем по выявлению соотношения неопределенности перед полноценным запуском на 500 млн долларов, что обернулось провалом.

В этой главе мы рассмотрели, как уже работающая компания может применить ключевые шаги метода инноватора, и представили управленческие принципы, которые позволяют методу успешно работать. Теперь вам предстоит погрузиться в принципы управления, которые помогут применять как метод в целом, так и его отдельные шаги. Вместо того чтобы давать теорию и предлагать догадываться, как воплотить ее в жизнь, мы сосредоточимся на большой идее (зачем?), а также на инструментах и тестах, используемых успешными инноваторами (как?). (В приложении вы найдете резюме модели, инструментов и тестов, представленных в каждой главе. Ищите на www.theinnovatorsmethod.com больше инструментов и инструкций.) Представляем обзор последующих глав.

В главе 2 мы объясняем, почему тот факт, что вы хороший менеджер, может сделать вас плохим инноватором. Мы описываем, как меняется ваша роль, когда вы пытаетесь внедрить инновации в среду с высокой степенью неопределенности. В главе 3 рассказывается, как менеджерам создавать инсайты — зерна инноваций, — применяя пять ключевых навыков (анкетирование, наблюдение, экспериментирование, сотрудничество, объединение информации) и широкий поиск понимания работы, которая должна быть сделана. В главе 4 содержится материал, с помощью которого вы научитесь определять, есть ли в вашем инсайте проблема, которую стоит решить. Понимание работы (функциональной, социальной и эмоциональной), которая должна быть сделана, — критически важный, но часто упускаемый первый шаг. Данная глава содержит тесты для определения, насколько содержательна открытая вами проблема.

В главе 5 вы найдете инструменты, которые помогут вам расширить, а затем сузить идеи решений в процессе все более детальной доработки прототипа до нахождения отличного решения. Найдя решение стоящей перед вами проблемы покупателя, вы готовы формулировать стратегию выхода на рынок. В главе 6 мы присматриваемся к бизнес-модели и ее шести компонентам, которые нужно определить перед полноценным запуском продукта. Они включают в себя стоимость (ваше предложение по цене и ценообразовательная политика), завоевание клиента (отношения с клиентом и каналы к нему) и структуру расходов (деятельность и ресурсы).

Огромное преимущество метода инноватора в том, что он дает инструменты, нужные для разрешения неопределенности, учит экспериментировать, чтобы ответить на вопросы и при необходимости вернуться обратно. Но поскольку вы сталкиваетесь с неопределенностью, ваши шансы угадать все и с первого раза практически равны нулю, а это означает, что перемены — резкая смена стратегии и повторение циклов — крайне важны. В главе 7 раскрываются ключевые принципы переориентирования, или пивота.

Превратив многие из своих гипотез в факты, вы можете оценить идею с точки зрения выхода на более широкий рынок. Однако процесс, помогавший отлично справиться с бизнес-планом, не поможет вам масштабировать его. Настало время вновь обратиться к традиционному менеджменту, сохраняя способность проверять остающуюся неопределенность. В главе 8 мы разъясняем искусство и умение масштабирования, часто упускаемые из виду.

Наконец, не каждый может опереться на поддержку руководства, и временами может казаться, что вы единственный верите в свою идею. Главу 9 мы адресуем тем, кто хочет заставить метод инноватора работать на индивидуума или команду либо способен зажечь огонь инноваций в организации. Мы также объясним, как адаптировать метод согласно тому, стремитесь вы к взрывным или пошаговым инновациям.

В заключительной главе мы рассказываем историю того, как Regeneron — компания, давно работающая в сложной технической индустрии, — использовала идеи этой книги, чтобы стать лидером мировых биотехнологий. На этом примере мы обсудим будущее менеджмента и конкурентных преимуществ.

Тектонический сдвиг в геометрической прогрессии увеличил неопределенность запроса и технологическую неопределенность, с которыми сталкиваются компании. Даже успешно работающие компании должны уметь справляться с проблемами высокой неопределенности — теми, которые, как они считали, остались стартапами. Необходимость управлять неопределенностью — серьезный вызов, поскольку работающие компании должны действовать по существующей бизнес-модели для удовлетворения потребностей уже существующих клиентов. В результате обычно применяются управленческие практики, идущие вразрез с инновационным управлением.

Однако Intuit и дюжина других изученных нами компаний доказали, что вполне возможно переосмыслить роль менеджмента, организовать процесс и инфраструктуру для радикальной децентрализации генерирования и оценки идей. Когда сотрудников компании поощряют к запуску стартапов (новых продуктов, новых услуг, новых процессов) и умеют это делать, высвобождается такая креативная энергия, которая может противостоять неопределенности, а возможно, приручать и пользоваться ею.

Это не значит, что инновационный процесс прост и чист. На практике инновации всегда беспорядочны и рекурсивны. Всегда есть политика, противоречия, спады. Этим разъяснением мы попытались упростить данный хаос и представить самые общие шаги и инструменты, которые, по нашим наблюдениям, используют успешные инноваторы. Мы описываем метод инноватора через четыре общих элемента (инсайт, проблема, решение и бизнес-модель), чтобы помочь вам крепко ухватить и понять их. Мы чаще наблюдали, как успешные инновации начинаются с глубокого проникновения в проблему и продвижение через описанные нами шаги, но на практике шаги часто перекрывают друг друга или иногда немного меняют порядок — в этом природа неопределенности. В итоге для превращения идей в инновации каждый элемент метода инноватора важнее, чем их порядок, как и понимание ключевых элементов и тактик. Встречаясь с вызовами и неразберихой, принимайте их как часть неопределенности и помните о том, что неопределенность может обескураживать, но в то же время она является источником творчества, инноваций и нового роста. Метод инноватора поможет вам понять, что и когда делать.

Выше мы привели цитату Скотта Кука, критикующего традиционные управленческие тренинги. Может быть, он просто провоцирует? Возможно. Но многие другие инновационные лидеры также критиковали традиционные управленческие образования. Например, Элон Маск (Elon Musk), основатель Tesla, SpaceX и PayPal, настаивает: «Насколько это возможно, старайтесь не нанимать обладателей степени МВА. Программы МВА не учат создавать компании… Позиция моих компаний — нанимать не благодаря МВА, а вопреки ему»{35}. Почему же, если все мы так высоко ценим бизнес-образование, некоторые руководители инновационных компаний подвергают его такой жесткой критике? Вот наше видение того, где мы свернули с пути к инновациям.

В 1911 году Фредерик Тейлор написал фундаментальный труд «Принципы научного управления» (Frederick Taylor. Principles of Scientific Management). Он оказал такое серьезное влияние на зарождающиеся индустриальные корпорации XX века, что Тейлор снискал звание «отца научного менеджмента». Принципам управления Тейлор обучал в новых появляющихся в то время бизнес-школах, эти принципы применялись на растущих индустриальных мощностях Ford Motor и General Electric. Конечно, Генри Форд, Альфред Слоун и другие корпоративные легенды смотрели на научный менеджмент как на свой учебник, и влияние Тейлора до сих пор ощущается в бизнес-школах по всему миру.

Каковы же были принципы научного менеджмента Тейлора? Во-первых, он рекомендовал тщательно планировать работу и разбивать ее на отдельные задачи. Идея была в том, чтобы менеджеры могли анализировать задачи производства, например с точки зрения времени и трудовых движений, для определения самого быстрого и экономически эффективного способа их выполнения. Следующей задачей менеджера было убедиться, что задача максимально возможно стандартизирована и работники следуют предписанным процедурам. Тейлор настаивал, что специализация задач критически важна и дает массу преимуществ — в частности, четкую ответственность и подотчетность. Кроме того, это позволяло соотносить навыки работника с задачей, тем самым способствуя разделению труда{36}.

Эти принципы: специализация задач, стандартизация работы, подотчетность, разделение труда — быстро распространились в индустрии США. Идеи Тейлора чрезвычайно облегчили работу по управлению комплексными задачами растущих индустриальных корпораций. Более того, эффективно примененные, эти принципы оказали значительное позитивное воздействие на крупные компании того времени. Творение Тейлора мы видим повсюду. Все крупные компании разбиты на подразделения со специальными задачами: проектно-конструкторское, снабжение, производство, маркетинг, кадры, финансы. Кажется, каждая крупная компания тяготеет к разделению труда, стандартизации работы, контролируемости и следованию наработанным практикам.

Принципы Тейлора сделали много хорошего, но есть одна проблема: они категорически противоречат управлению инновациями. Они отлично подходят для выполнения задачи по удержанию клиента, но плохо работают, если работа заключается в создании клиента (согласно Питеру Друкеру, «основная цель» бизнеса и очевидный фокус стартапа){37}. Они превращают человека в хорошего менеджера (контролирующего исполнение), но в плохого инноватора.

Как же это происходит? Рассмотрим специализацию задач и разделение труда. Специализация приобретает смысл, когда проблема ясно обозначена и характеризуется низкой степенью неопределенности, — с этими проблемами компании обычно сталкиваются, двигаясь по знаменитой S-кривой от роста к зрелости (рисунок 2–1). Скажем, компании нужно производить тысячу изделий в день по как можно более низкой цене и ежедневно принимать 5000 сервисных вызовов. Компания примерно знает, сколько производить товаров и на сколько звонков отвечать, — остается определить наиболее эффективный способ исполнения. Эти задачи отличаются друг от друга, поэтому компания разносит их на два подразделения и нанимает специалистов в производство или обслуживание для их выполнения. Менеджеры отчитываются по показателям производительности, например цене за произведенную единицу товара или уровню удовлетворенности клиентов по сервисным вызовам. Менеджеры быстро узнают стоимость найма и обучения узких специалистов (в противоположность универсальным сотрудникам с широкой компетенцией), ведь проблема хорошо описана и подобрать специалиста нужного профиля нетрудно. По сути, эти практики подходят для решения многих проблем, с которыми сталкиваются менеджеры, и часто обращаться к ним значит просто быть хорошим управленцем.

Рисунок 2–1. S-кривая и правильный стиль управления

К сожалению, этот подход неверен, когда вы пытаетесь решить проблемы с высокой степенью неопределенности, те, с которыми компания или стартап сталкивается в начале S-кривой или в стадии ее роста (см. «Слоун против Дюранта: контрастные стили управления»). Когда вы встретились с высокой степенью неопределенности в том, как создать покупателя, вы не знаете, какая компетенция окажется наиболее ценной. Так что вы захотите заполучить людей с широкой компетенцией, тех, кто умеет увидеть проблему и ее возможные решения с разных углов зрения. Вот почему практики, способные сделать из кого-то хорошего менеджера, могут стать преградой на пути к вспышкам инсайтов и выведению новых идей на рынок.

Слоун против Дюранта: контрастные стили управления

Альфред Слоун известен как отец современных корпораций благодаря тому, что превратил в модель корпорации своего времени General Motors, предложив такие принципы, как специализированные роли менеджеров, децентрализованная организация и учет затрат. Идея Слоуна в разделении задач на управляемые глыбы привела к появлению подразделений GM (Cadillac, Buick, Chevy, Pontiac), нацеленных на определенный покупательский сегмент{38}. Управленческие принципы Слоуна, наряду с компонентами систем Тейлора и Генри Форда, пионеров технологии массового производства, внесли большой вклад в начальное развитие теории и практики управления.

Влияние Слоуна в настоящее время очевидно в названных его именем институтах и бизнес-школах, обучающих его идеям. Но успех Слоуна и его влияние на менеджмент упускают из виду один интересный вопрос: откуда появился General Motors? Ведь Слоун взял бразды правления GM лишь тогда, когда корпорация имела 4 млрд долларов дохода с учетом инфляции.

Фактически GM основал Билли Дюрант — творческий предприниматель, сделавший миллионы еще в доавтомобильных отраслях, прежде чем стартовал GM. Дюрант был экспериментатором и в прежние времена, и во времена GM, который он взращивал, пока совет директоров, поняв, что Дюрант — талантливый предприниматель, но слабый управленец, не сместил его. Позже Дюрант стал соучредителем Chevrolet, постепенно вернул себе контроль над GM и управлял фирмой, пока совет директоров во второй раз не снял его с должности, заменив Слоуном{39}. Удивительно, что Слоун известен так широко, а Дюрант так мало. Каковы были управленческие теории Дюранта? Почему они работали на начальной стадии, но провалились, когда GM стал крупной корпорацией?

Ответ прост: теория менеджмента была создана для решения проблем больших компаний, а не инновационных задач. Первые появились во время промышленной революции, когда экономика переходила из маленьких мастерских к бизнесу беспрецедентного размаха, производящему нефть, текстиль, машины, строившему железные дороги. Чтобы поезда приходили вовремя, а автомобилей было все больше, этим корпорациям нужен был новый человек — менеджер. Им нужны были менеджеры, чтобы планировать, координировать, рационализировать и оптимизировать операции в больших, сложных организациях. Появлялись бизнес-школы, чтобы натренированные в них управленческие кадры были эффективны в решении проблем больших корпораций, таких, как «Какие еще функции мы можем добавить?» или «Как нам снизить стоимость на 5 %?». Это проблемы низкой степени неопределенности, требующие пошаговых перемен существующего продукта или процесса.

Большинство стартапов и предпринимателей, напротив, пытаются запустить продукт, который носил бы подрывной характер. Они сталкиваются с проблемами высокой степени неопределенности, такими, как «Захотят ли клиенты пользоваться персональным компьютером?» (проблема запроса, когда-то решаемая Apple) и «Сможем ли мы сделать его достаточно простым, чтобы им пользовались дети?» (технологическая неопределенность). Или: «Будут ли люди покупать товары через Интернет?» (проблема запроса для Amazon.com) и «Сможем ли мы обеспечить недорогое и надежное решение?» (технологическая неопределенность Amazon.com). «Будут ли люди осуществлять платежи через Интернет?» (проблема запроса для PayPal) и «Смогут ли наши технологии обеспечить нужную им простоту и безопасность?».

И хотя эти фирмы успешно разрешили свои проблемы высокой неопределенности, бизнес-история полна провалов, причиной которых часто становился неправильный теоретический подход: они следовали управленческой теории бизнес-школ, созданных для урегулирования проблем с низкой степенью неопределенности, а не инновационных школ, необходимых для решения проблем с высоким уровнем неопределенности.

Чтобы применить метод инноватора, уже работающим компаниям нужно решительно уйти от своей природной склонности полагаться исключительно на традиционный менеджмент к применению предприимчивого менеджмента перед лицом неопределенности инноваций. Мы определили четыре ключевые роли, которые должны выполнять лидеры, надеющиеся превратить свои организации в успешных инноваторов, ведущих инновационную работу как сеть стартапов. Эти роли крайне важны, чтобы знать наверняка, что метод инноватора прочно внедрен во внутренние процессы компании и в повседневные нормы поведения сотрудников.

Первое и самое важное — руководитель должен стать главным экспериментатором, а не главным, принимающим решения. Как показано на рисунке 2–2, другие три роли поддерживают и активизируют роль главного экспериментатора. Вторая роль — поставить большую задачу: не только вдохновлять других по возможности делать это, но и настаивать на освобождении организации от принципов научного менеджмента Тейлора.

Рисунок 2–2. Быть главным экспериментатором

В-третьих, лидер должен формировать широкие и глубокие навыки владения методом инноватора — это необходимо, чтобы убедиться, что организация в состоянии создавать инсайты, находить проблемы, которые требуют решения, быстро генерировать прототипы решений. Четвертая роль лидера — устранить барьеры, мешающие переменам, и наладить систему, упрощающую быстрые эксперименты для проверки гипотез команды и разрешения неопределенности на каждом шагу.

В традиционном менеджменте решения принимают руководители. Вы анализируете информацию и принимаете решение, которое повлияет на будущее вашей компании. В некотором роде вы пытаетесь предсказать будущее и в нем сделать компанию успешной. Для многих менеджеров в принятии решений и состоит смысл менеджмента, или управления.

Но когда вы действуете в условиях неопределенности, доступная информация выглядит слишком устрашающе или ее слишком мало, чтобы вы с какой-либо степенью уверенности могли предсказать будущее. Лучшее, что вы можете сделать, — угадать, и скорее ошибетесь, чем окажетесь правы. Но если вы не принимаете решения, какова же ваша роль как лидера инновационной команды?

Метод инноватора дает возможность эффективно принимать решения по поводу будущего, но прежде стоит определить для себя свою новую роль. Вам нужно научиться быть правым по-новому. Для Скотта Кука и Брэда Смита из Intuit это часто вопрос перепрограммирования нового сотрудника. «К сожалению, вам известно, как большие компании и их иерархи принимают решения, — говорит Кук. — Всегда готовы положиться на политику, PowerPoint и свои убеждения».

Вместо того чтобы прекрасно строить планы и принимать важные решения, новых лидеров компании учат быть чемпионами по экспериментированию. Похожим образом основатели Google Ларри Пейдж и Сергей Брин всегда придерживались мнения, что решения должны приниматься обширными данными экспериментов: в 2002 году они экспериментировали даже с абсолютно горизонтальной организационной структурой, исключавшей технических менеджеров. Но этот эксперимент продолжался всего несколько месяцев, пока слишком много народа не пошло напрямую к Пейджу с вопросами об отчетах о расходах и даже с межличностными и профессиональными разногласиями{41}. Но философия того, что даже высшее руководство Google должно подкреплять свои идеи данными, живет. Например, в какой-то момент Ларри Пейдж и Марисса Майер (бывший вице-президент Google, в настоящее время работает в Yahoo!) отстаивали идею развития крупного цифрового хранилища книг. Но вместо того чтобы просто воспользоваться своим положением и отдать распоряжение об исполнении, эти двое пошли так далеко, что, придавив 300-страничную книжку фанеркой, вручную фотографировали каждую страницу и прогоняли через распознающую символы программу, чтобы убедиться, что на оцифровку книги уйдет не больше 40 минут.

Чем же отличаются главные экспериментаторы от принимающих решения менеджеров? Они сосредоточены на трех вещах:

— формулировании допущений наудачу со своими командами;

— быстрой проверке допущений с помощью экспериментов (в основном с участием покупателей);

— предоставлении возможности принимать решения, используя данные, в основном полученные от покупателей.

После ставшего знаменитым визита в Xerox Palo Alto Research Center (PARC) в 1979 году Стив Джобс вспоминал о том, как увидел черновой графический пользовательский интерфейс: «Он был незаконченным, в чем-то даже неправильным, но там был зачаток идеи. Через десять минут было совершенно очевидно, что однажды так будет работать каждый компьютер»{45}. После этого Джобс со своей технической командой осматривал PARC и вернулся в Apple с идеей развития персонального компьютера, который бы объединял и улучшал технологии PARC.

Джобс собрал блестящих инженеров, дал им необходимые ресурсы и внушил команде Macintosh мечту о создании самого простого в использовании персонального компьютера в мире. Именно это делают инновационные лидеры. Руководителям Xerox, напротив, не хватило навыков первооткрывателей, необходимых для разработки технологий, появившихся в их собственной компании. Как заметил научный работник PARC Ларри Теслер, «в течение часа посмотрев на демоверсию, они (Джобс и программисты Apple) понимали в нашей технологии и ее значении больше, чем любые руководители Xerox, которым мы показывали ее годами». Джобс соглашался с Теслером: «По сути, они были просто копировальщиками, не имевшими представления о компьютерах и о том, что те могли бы делать. Они увидели поражение в том, что могло бы стать крупнейшей победой в компьютерной индустрии. Xerox в настоящее время мог бы владеть всей компьютерной отраслью»{46}.

Годы спустя, когда Apple рассматривала возможность предложения портативного музыкального устройства, Джобс и его лидерская команда создали концепцию со слоганом «1000 песен в твоем кармане». Именно поэтому первый iPod был такого размера — достаточно маленький, чтобы поместиться в кармане. Этот пример показывает, почему Стив Джобс был прекрасным инновационным лидером: он имел нюх на возможности и ставил большие задачи. Вам не обязательно быть Стивом Джобсом, чтобы понимать свои возможности, но вы обязательно должны уметь ставить перед своей командой большие задачи.

Стив Кук из Intuit считает, что для этого «лидеры должны задавать такие вопросы: «Какова самая важная проблема, самая главная болевая точка, с которой мы можем справиться? Как мы можем максимально приблизиться к клиенту?»{47} Вам не обязательно проговаривать решение (например, число песен на устройстве), но вы должны подталкивать людей к поискам возможностей. Например, когда Intuit начал рассматривать индийский рынок как новую возможность, Алекс Линтнер (Alex Lintner), директор индийского направления Intuit, попросил команду «создать новый бизнес, который улучшит финансовое положение жителей Индии». Эта большая задача привела команду Mobile Bazaar к открытию возможности 150 млн фермеров Индии улучшить финансовое положение за счет получения лучших цен за товары. После этого Intuit начал поиск продукта, который смог бы это сделать.

Другой аспект постановки большой задачи, может быть, даже более важен: он дает команде и организации право освободиться от традиционного менеджмента и использовать предприимчивый менеджмент. Это чрезвычайно сложно. Как и большинству людей, в подготовительном классе начальной школы вам назначили, за какой партой сидеть, и четко объяснили, что делать дальше. Большинство из нас так и осталось с тех пор сидеть за указанными партами и выполнять назначенные задания. Чтобы сломать эту схему, лидеры должны поставить другую большую задачу для организации, сказав что-то вроде: «Я предлагаю вам разобраться, где должен стоять ваш стол, и понять, какое выполненное задание способно создать нечто наиболее ценное для покупателей».

В многомиллиардной компании Valve Software, уже произведшей революцию в индустрии видеоигр, ее основатель Гейб Ньюэлл (Gabe Newell) придерживается радикальной концепции жесткой борьбы за ценность для потребителя. Чтобы мобилизовать на нее сотрудников, он отверг всю бюрократию{48}. Каждого нового сотрудника он наставляет: «У твоего стола есть колеса. Твоя работа — понять, где ты найдешь наибольшую ценность для покупателя. Туда и двигайся». Руководители Valve утверждают, что как компания Valve «за последние десять лет из кожи вон вылезла, чтобы найти самых умных, новаторских, талантливых людей на Земле, но посадить их за стол и сказать, что они должны делать, значит уничтожить 99 % их ценности»{49}. Среди их последних инноваций, потребовавших менее десяти лет, — создание платформы, на которой существует 80 % всех компьютерных игр, и первая — набег на рынок игровых приставок вновь созданной компании.

Похожим образом Джефф Безос из Amazon использует слоган «Сегодня снова первый день» (или «Все только начинается» — It's still Day One), чтобы напомнить сотрудникам, что Amazon — это все еще стартап и впереди большой путь. Эта мотивационная идея значит так много, что Безос дал название Day One одному из зданий компании. На вопрос, когда для Amazon настанет «второй день», Безос отвечает: «Вторым будет день, когда темп изменений замедлится… И именно поэтому я верю, что мы все еще в первом дне и все еще утро. Пока что темп изменений только ускоряется»{50}. Ключевая роль Безоса — поставить перед Amazon большую задачу — действовать как стартап.

Если вы посещаете бизнес-школу, то у вас есть занятия по финансам, бухгалтерии, производственным процессам, организационному поведению и другим подобным темам, много почерпнувшим в логике Фредерика Тейлора. Редко вы встретите курс по развитию продукта или методу инноватора в качестве центрального в учебном плане (хотя некоторые продвинутые преподаватели и обучают отдельным принципам, чаще — на факультативных занятиях). Большинство бизнес-школ воспринимает лидерство как набор навыков, необходимых для управления зрелой организацией, нацеленной на выполнение плана в условиях низкой степени неопределенности.

Но когда вы столкнетесь с неопределенностью, вам понадобятся другие управленческие принципы. Некоторым из этих принципов обучают в школах дизайна, работающих под патронатом Стэнфордской школы дизайна. Но мы считаем, что, помимо подобных школ, нам нужны инновационные школы с программой, близкой бизнес-школам, обучающим инновационному руководству во всех основных функциях организации. Инновационная школа в противоположность бизнес-школе имела бы дело с зарождающейся наукой управления неопределенностью. В сферу инновационных школ попадает предприимчивое управление, а также другие функциональные области, которые также должны перед лицом неопределенности управляться по-новому. В таблице 2–1 показаны эти различия.

Например, когда вы изучаете маркетинг в бизнес-школе, вы обычно узнаете о важности построения и защиты своего бренда, проведении количественных исследований для определения покупательских сегментов и оценки покупательского отклика. Но в инновационной школе мы настаиваем, что изначально вас не должен волновать бренд, главное — обратная связь с покупателями должна устанавливаться путем прямого взаимодействия, наблюдения и интервьюирования. Вместо того чтобы уделять повышенное внимание выстраиванию бренда, удовлетворяя широкий круг покупателей безупречным продуктом, инновационная школа предлагает сосредоточиться на прототипах невысокого качества и маленьких группах покупателей, воспринимая ошибки как возможность для обучения.

Когда вы изучаете финансы в бизнес-школе, вас учат логике маржинальной стоимости: преимущество первоначальных максимальных инвестиций в инструменты с фиксированным доходом над новыми инициативами. Но этот подход склоняет вас к пошаговому движению к инновациям. В инновационных школах вы учитесь опасности логики маржинальной стоимости и других финансовых инструментов{63}. В мире неопределенности инвестиционный леверидж часто оказывается плохой затеей, поскольку может привести к выработке обходного решения вместо того единственного, что позволит отлично справиться с работой, которая должна быть сделана.

Мы не говорим, что один подход хорош, а другой — плох. Хороши оба. Ключ к управленческому успеху — разобраться, когда применять более традиционный подход бизнес-школ и когда — подход инновационных школ, при том что решение это в первую очередь зависит от степени неопределенности. Когда неопределенность высока, применяйте методы инновационных школ. Когда неопределенность уже разрешена, используйте подход бизнес-школ. В конце концов, зачем терять время на проведение экспериментов, когда вероятность того, что ваш выбор ошибочен, очень мала.

Таблица 2–1. Разница между инновационными и бизнес-школами

С учетом вышесказанного в наших разговорах с директорами мы видим быстро растущую необходимость в подходе инновационных школ. Кук (Intuit) замечает: «Мы должны использовать эти новые лидерские практики в нашем основном бизнесе, потому что имеем дело с очень высокой степенью неопределенности и должны вновь открывать самих себя»{64}. Читателям, имеющим бизнес-образование, мы хотим задать два вопроса: «Как много A/B-тестов вы провели на занятиях до получения научной степени? Как много прототипов вы изготовили?» Для большинства из вас ответом будет «ноль». Это должно измениться.

Название «инновационная школа» описывает группу зарождающихся практик для управления неопределенностью, особенно стартапами. Но в будущем, с ростом неопределенности, мы увидим изменения в том, как организован весь бизнес и как он управляется. Наука управления неопределенностью развивается, и подходу инновационных школ нужно будет учить в одном ряду с традиционными дисциплинами бизнес-школ.

Инновации имеют ценность лишь тогда, когда решают проблемы. Так что первый шаг — создавать инсайт по поводу проблемы, которая требует решения. Инсайтом может быть выявлена проблема, которую упустили другие, или же найдено потенциально новое решение хорошо всем известной проблемы. Мы обнаружили, что активатор инсайта — это «сюрприз». Удивление — знак того, что вы узнали нечто новое, такое, что могло бы оказаться ценным инсайтом, озарением — ведь удивиться могут и другие. Например, члены команды Mobile Bazaar из Intuit, наблюдая, как фермеры ведут свои дела, были удивлены тем, что цены на их урожай могут колебаться на 50 % в течение дня. Это было признаком проблемы, мешавшей попыткам фермеров получить справедливую цену за продукцию. Точно так же был удивлен Майкл Делл (Michael Dell), купив компоненты компьютера, чтобы собрать его в своей комнате в общежитии, и обнаружив, что стоили они всего 600 или 700 долларов, тогда как IBM PC продавался за 2500 долларов. Делл рассказал нам, что из этого удивления возник вопрос: «Почему купить компьютер стоит в пять раз дороже, чем купить детали для него?»{68} Скотт Кук из Intuit учит сотрудников «наслаждаться сюрпризами» и говорит, что «в Intuit мы учим людей задавать себе два вопроса: «Что удивляет? Чем отличается от ваших ожиданий?» Именно здесь начинается настоящее узнавание и инноваторство»{69}.

Наша предыдущая книга «ДНК инноватора» объясняет, как инноваторы обнаруживают сюрпризы и генерируют новые инсайты{70}. В ней описаны четыре тактики поведения, побуждающие ассоциативное мышление — способность связывать, казалось бы, разобщенную информацию или идеи и по-новому сопоставлять их, например взять байдарку и доску для серфинга и выйти с идеей пэдлбординга — плавания стоя на доске с веслом. Ассоциативное мышление возникает, когда мозг пытается синтезировать и отыскивать смысл в информации, тщательно собранной из вопросов, наблюдений, совместной работы и экспериментирования. Как показано на рисунке 3–1, именно эти четыре действия — ключ, запускающий механизм новых инсайтов через ассоциативное мышление.

Рисунок 3–1. Тактики поведения ДНК инноватора

Во-первых, люди получают инсайты, задавая вопросы, проверяя на прочность сложившуюся ситуацию, пытаясь вопросами «почему?» и «почему нет?» перевернуть ее с ног на голову. Они часто спрашивают «что, если», чтобы нарисовать в своем воображении различные варианты будущего. Вопросы дают вам топливо для запуска новых ассоциаций и инсайтов.

Отличный пример — проект «Лесной пожар» от Hindustan Unilever. Собираясь опрашивать покупателей, члены команды начали с составления списка вопросов, среди которых были «что вас удивляет?» и «что нужно сделать HUL, чего она не делает сейчас?». Эти вопросы часто служили катализаторами. Управляющий одним из заводов HUL в Мангалуру спросил, почему он не может купить продукцию HUL в местном магазине. Это наблюдение выявило признак проблемы сети дистрибуции, что впоследствии, после изучения, привело компанию к расширению представительства в розничных магазинах. Вопросы помогают увидеть вещи в новом свете, открыть новые пути и возможности.

Во-вторых, менеджеры набирают новые идеи из наблюдения за окружающей средой — как это делали бы антропологи. Они выбираются из своих рабочих закутков, чтобы поближе присмотреться к миру вокруг них, а особенно к клиентам, продуктам, услугам, процессам, чтобы вдохновиться на выполнение задач исключительным и уникальным способом. Например, менеджер HUL заметил, что у держателя магазина нет товара, хотя на складе у дистрибьютора имеется большой запас. Наблюдение позволило менеджеру улучшить инвентаризацию товарных запасов, внедрив специальную модель для розничных магазинов: заказы из магазина отправляются напрямую в HUL, а HUL отгружает требуемый товар дистрибьютору, избегая простоя продукции на складе и улучшая заполняемость магазинов. И не стоит недооценивать значение маленьких неожиданных идей. Так, один менеджер, специалист по упаковке продуктов, вспоминал, насколько был удивлен, увидев, как заказчик переделывает tetra pak так, чтобы коробку можно было подвесить к потолку и сделать более заметной для проходящих мимо покупателей.

В-третьих, успешные инноваторы, чей опыт мы изучали, отличаются умением совместной работы, общения с людьми, что помогает находить новые пути решения тупиковых проблем или побуждать к их поиску. Они часто разговаривают с людьми, которые выглядят, действуют и, главное, думают по-другому. Они сотрудничают не только для получения прибыли, но и для получения идей. Программы HUL начались с полевых исследований, и как только менеджеры встретились с людьми не из своей отрасли, они начали устанавливать особые отношения, ведущие к появлению новых идей: например, менеджеры продаж и маркетинга поняли, что менеджеры систем снабжения могли бы помочь с решением проблемы продаж. Как сказал один из них: «Вы сильно ошибаетесь, если считаете, что кандидат наук по органической химии не может добавить ничего ценного в процесс продаж планшетного компьютера»{71}. Другой замечает: «Пару лет назад бренд-менеджер ни за что бы не согласился спросить мнение коллеги-финансиста о каком-нибудь рекламном продукте. Сегодня это обычное дело»{72}.

В-четвертых, вы генерируете инсайты, постоянно экспериментируя. Инноваторы проводят эксперименты, где бы ни оказались. Они разбирают продукты и процессы по косточкам, чтобы увидеть, как все устроено и как все это можно улучшить. Более того, как вы увидите в главе 5, они быстро запускают пилоты или создают прототипы различных решений, чтобы определить, какое из них будет работать. Например, при посещении магазина менеджер одного из заводов HUL был поражен, услышав о массе проблем, которые можно было решить, просто позвонив на завод по открытым телефонам службы поддержки. Тогда менеджер осуществил эксперимент: начал печатать телефон службы поддержки на каждой коробке. Количество звонков моментально и значительно выросло, а количество застарелых сложных вопросов резко сократилось.

Мы изучили основателей и руководителей компаний, которые могут похвастаться высокой инновационной премией (они представлены в списке Forbes). Мы обнаружили, что они тратят 31 % своего времени на какие-либо из этих четырех видов исследовательской деятельности в поисках новых инсайтов. Лидеры компаний, имеющих низкую IP, тратят на ту же деятельность только 15 % времени.

Что могут сделать руководители, чтобы упростить этот процесс? И как они могут быть уверенными в том, что инсайты схвачены и лучшие из них отобраны для проверки по методу инноватора?

Когда вы применяете эти четыре поведенческие практики, крайне важно, чтобы поиск был широким: ищите идеи по всем странам, отраслям, компаниям, технологиям, функциям и т. д. Эйнштейн называл это «комбинационной игрой». Широкий поиск заставляет комбинировать имеющиеся у вас знания, что ведет к большему комбинационному мыслительному опыту, увеличивая вероятность появления инсайта. Мы выяснили, что у людей, способных к широкому поиску, гораздо чаще случаются озарения — проникающие в суть идеи приходят будто бы ниоткуда.

Отличный пример — Джефф Безос из Amazon. Прежде чем принять решение и начать продавать книги через Интернет, Безос изучил 20 самых продаваемых по почте товаров. Он предположил, что люди покупают через Интернет стандартные, мало изменяемые продукты. К его удивлению, вполне стандартные книги не попали в эту двадцатку. Тогда он попытался понять причину: в продаже было столько книг, что ни один каталог не мог бы их вместить. Он был бы огромным и очень дорогим в пересылке. Как представлялось Безосу, идеальным средством распространения такого каталога был Интернет.

Amazon тесно связан с книгами и считается главным продавцом книг, однако компания имеет серьезный опыт широкого поиска новых бизнес-идей. Ее интересы распространились на самые разные продукты и услуги: от электронных ридеров и планшетов (совместно с Kindle) до сервисов «облачных» вычислений (Amazon EC2), услуг потокового видео (через Amazon Prime) и ежедневной доставки продуктов (AmazonFresh). Недавно Amazon вошел в торговое кредитование (Amazon Lending) и, говорят, рассматривает возможность участия в производстве смартфонов и телевизионных компьютерных приставок.

Безос поощрял сотрудников к широкому поиску, несмотря на упреки в том, что Amazon слишком разбрасывается. «Любой новый бизнес, который мы когда-то начинали, в первое время рассматривался людьми извне, а иногда и внутри компании, как отвлекающий фактор, — говорит Безос. — Они будут говорить: «Зачем вы продвигаетесь в продукцию СМИ? Зачем вы выходите на международный рынок? Зачем вы перемещаетесь на торговые площадки со сторонними продавцами?» Мы и сейчас получаем недоуменные вопросы от наших новых инфраструктурных веб-сервисов: «Зачем связываться с этими новыми клиентами-разработчиками?»{73} Безос добавляет, что главная ошибка большинства компаний не в совершенных действиях, а в бездействии: «Это совсем не то, что знать свое место. Это когда вы не должны были прирастать к месту и не сделали этого, — говорит он. — Очень весело находиться в среде, где люди хотят брать преграды. Это противоположность «исходного нет». Это «исходное да». Люди в Amazon говорят: «Мы придумаем, как это сделать»{74}.

Большинство людей закономерно ведут поиски узко, ведь им было сказано по максимуму использовать свои профессиональные знания. Имеет смысл использовать эту стратегию на знакомой территории, но она ограничивает вас постепенными, пошаговыми инсайтами. Широкий поиск может включать в себя исследование новых отраслей для вашего продукта, выбор продуктов из других областей, поиск ответов на сложные вопросы, который заставляет вас заглянуть везде («Как бы мы стали зарабатывать в следующем году, если бы нам законом запретили продавать любые из наших продуктов нынешним покупателям?»). Широкий поиск новых знаний и новых возможностей значительно повышает возможности совершения прорывных инсайтов.

В последние десятилетия многие компании инициировали процессы по завоеванию новых идей, такие, как хранилища идей и базы данных, но многие из них восхваляли ящики для предложений, которые просто не работают. Успешно схватывать идеи — крайне важно для инноваций, менеджерам нужно использовать правильные инструменты и правильные процессы.

Изученный нами известный процесс — модель «Американского идола». Вы призываете сотрудников представлять идеи, которые будут засняты и отобраны коллегией судей. Например, Google четыре раза в год устраивает «Конкурс инноваций» (Innovation Challenge). Сотрудники представляют свои идеи на суд высшего руководства, идеи-победительницы получают ресурсы для дальнейшего продвижения (мы рассмотрим несколько идей в следующем разделе). Марисса Майер (бывший директор Департамента потребительских товаров в Google, в настоящее время — директор Yahoo!) отстаивала свои регулярные сессии мозговых штурмов, во время которых инженеры получали 10 минут на то, чтобы представить идеи Майер сотне других слушателей. Целью этих сессий было не только нахождение инсайтов, но и то, чтобы, имея в виду основную идею компании, добавить к ней хотя бы что-то новое.

Второй подход — использовать цифровые платформы сотрудничества, называемые иногда системами управления идеями. Google считает свою платформу площадкой для идей, в Intuit она называется Brainstorm, а в AT&T — TIP. Многие компании, например Cisco Services, привлекают сторонние компании, такие, как Brightidea (Spigot, AHHHA и другие популярные инструменты). Эти инструменты помогают сотрудникам (и пользователям извне) размещать, просматривать, сортировать и фильтровать идеи, голосовать и накапливать отклики, а также использовать другие функции социальных сетей, такие, как уведомления и метки. Эти инструменты используют краудсорсинг (аутсорсинг — передача функций сторонним лицам и организациям), чтобы вдохновить, усовершенствовать и продвинуть идеи так, как не сможет статичный, контролируемый сверху ящик для предложений.

Как уже было сказано, вы должны преодолевать вызовы, чтобы воодушевлять сотрудников на участие. В Intuit польза платформы Brainstorm очевидна, потому что она встроена в культуру компании, но она также нужна инновационным активаторам, чтобы находить перспективные идеи, подпитывать и поддерживать их. Другие компании, такие, как Cisco и Qualcomm, привлекают людей периодически, предлагая в определенный момент сосредоточить всеобщее внимание на платформе идей. Также, например, в HUL используется способ, когда для каждой идеи собирается команда, которая отвечает за ее развитие. Главный урок здесь — объединить всеобщую увлеченность с воодушевлением и поощрением со стороны специально обученной группы людей.

Самая большая из увиденных нами площадок идей — это TIP в AT&T, в ней участвуют более половины из 200 тыс. сотрудников AT&T. Это помогает превратить типичную слабость, с точки зрения инноваций — обширную базу сотрудников, — в силу. Площадка — эгалитарная: находящиеся на передовой линии сотрудники на ранних стадиях участвуют голосами, равными голосам старших менеджеров. Онлайн-платформа позволяет сотрудникам по всему миру голосовать, комментировать и вместе работать над идеями. В конце установленного периода времени, называемого «сезон» на манер «Американского идола», идеи-лидеры оцениваются «ангелами» — группой руководителей высокого уровня, которые затем отбирают идеи для представления на живой сессии. Избранные идеи получают начальное финансирование. Они управляются инновационными лидерами — работниками, выступающими «генеральными директорами» каждого проекта. Они ведут идею на стадии подтверждения ее работоспособности и получают дополнительное финансирование, если бизнес-подразделение сочтет нужным финансирование второго раунда.

Для примера: сотрудница колл-центра, которая недавно потеряла близкого друга в аварии, причиной которой стала невнимательность водителя, представила приложение, запрещавшее написание СМС за рулем. Через неделю после того, как она разместила свою идею в TIP, коллеги предложили полезные рекомендации по ее улучшению и реализации. В конце концов ей предложили представить свою идею руководителям AT&T, включая генерального директора Рэндалла Стивенсона. Руководство предусмотрело финансирование и переместило идею в плавильню AT&T, инкубационную камеру TIP, где был разработан прототип и постепенно выведен на рынок. Подогнанное таким образом приложение DriveMode было загружено сотни тысяч раз и стало краеугольным камнем общественной кампании AT&T «Это может подождать» (It can wait).

Некоторые компании также организуют базу данных для захватывания идей. Так, HUL сохранила в базе данных все полевые наблюдения «Лесного пожара». Для поддержания жизнеспособности идей было сделано две вещи: дано обещание ответить на все идеи, а менеджерам было поручено зондировать базу данных, находить сильные идеи, а затем продвигать их с участием создателя.

Некоторые компании организовали процесс так, чтобы улавливать идеи вне компании. Например, Procter & Gamble задействовала 70 «предпринимателей из области технологий», которые проводят все свое время в поиске новых идей, способных положительно повлиять на ситуацию P&G. Этот руководящий персонал помогает определить ключевые нужды покупателей и составить технологические брифы, определяющие проблемы, которые пытается решить компания. Они создают внешние связи, встречаясь, например, с университетскими и отраслевыми исследователями, и сочетают агрессивное копание в научной литературе, базах данных патентов и других источниках с физическими поисками идей, скажем, наблюдая за полками магазинов в Риме или продуктовыми и технологическими ярмарками. Именно технологический предприниматель, исследующий внутренний рынок Японии, открыл то, что впоследствии стало средством Mr. Clean Magic Eraser (серия «Мистер Пропер» в России). Технологические предприниматели работают в шести центрах объединения и развития (Connect and Develop hubs) в Китае, Индии, Японии, Восточной Европе, Латинской Америке и Соединенных Штатах. На сегодняшний день они выявили уже более 10 тыс. продуктов, идей продуктов и перспективных технологий{75}.

Не ждите, что инсайты польются рекой, если делаете все так же, как прежде. Но вы можете генерировать много новых инсайтов, изменив то, что вы делаете. Вопросы, наблюдение, сотрудничество и экспериментирование повышают вероятность того, что вы узнаете что-то новое, удивительное для себя. Наслаждайтесь сюрпризами. Они могут стать катализатором чего-то большего.

Позвольте добавить, что не дождетесь вспышки инсайтов, просто бросая людям деньги. Как ни странно, самые успешные инноваторы, изученные нами, часто предлагали почти безденежные вознаграждения за новации. Почему же люди принимали в этом участие? Потому что многие, почувствовав вкус к инноваторству, находят, что это занятие по-настоящему приносит им удовлетворение. Обычно люди хотят признания, хотят вместе продвигать свою идею и превращать ее в настоящий бизнес, хотят и того времени, которое дается на продвижение идеи (многие изученные нами компании предоставляют авторам «творческий отпуск» на период от 3 до 12 месяцев). Не забывайте вознаграждать людей, и неплохо было бы предлагать финансовое участие, чтобы удерживать лучших инноваторов. Но в конце концов едва ли не самыми лучшими предложениями могут оказаться время и возможность развивать свои идеи. Просто немного изменив свою манеру поведения, можно изменить и многие другие вещи, запустив механизм инсайтов, которые изменят все.

Клейтон Кристенсен (Clayton Christensen) настаивает, что у клиентов, людей и компаний регулярно возникают «работы», которые должны быть сделаны. Когда клиент понимает, что появилась такая работа, он оглядывается по сторонам в поисках продукта или услуги, что поможет эту работу выполнить. Теодор Левитт (Theodore Levitt), известный специалист по маркетингу, профессор, однажды заметил: «Люди не хотят покупать дрель на четверть дюйма. Они хотят четвертьдюймовое отверстие!»{88}

Например, клиент может купить утюг и гладильную доску, чтобы они помогли ему выгладить одежду. Но ведь на самом деле он хочет не утюг и доску, а выглаженную одежду. Поняв, в чем состоит эта работа, вы можете формировать различные инсайты о проблеме и ее решении. Вместо того чтобы думать о том, как улучшить утюг и гладильную доску, вы могли бы изобрести разглаживающий складки спрей для одежды или, может быть, продукт для использования в процессе сушки, вроде уже применяемого кондиционера для белья. Или создать продукт, связанный со стиральной машиной или паровым утюгом, чтобы избавляться от складок силой пара. Мы выяснили, что полезная практика для глубокого понимания работы, которая должна быть сделана, заключается в том, чтобы отступить назад не только для того, чтобы дать пробиться росткам идеи, но и чтобы заложить основу отточенных проблемы и решения.

Кроме того, важно понять, что у каждой работы есть функциональное, социальное и эмоциональное измерения, и их важность варьируется в зависимости от вида работы. Например, «Мне нужно почувствовать себя частью элитной, особенной группы»; для выполнения этого призываются люксовые бренды, такие, как «Гуччи» и «Версаче». В этом случае функциональное измерение далеко не так важно, как социальное и эмоциональное. Напротив, если вы хотите нанять машину для перевозки чего-либо, то, вероятно, сосредоточитесь на ее функциональных элементах, таких, как размер и удобство загрузки. Однако даже если работа выглядит чисто функциональной, обращайте внимание на скрытые эмоциональные или социальные подтексты. Например, «Харлей Дэвидсон» высоко функционален, но многие люди выбирают его по социальным причинам: они хотят присоединиться к группе владельцев «Харлей Дэвидсон», быть частью их клуба и вместе разъезжать на мотоциклах. Понимание функционального, социального и эмоционального измерений работы — самый важный элемент для по-настоящему отточенного решения проблемы и подготовки себя к успешной инновации. Оно приведет вас к решениям, о которых вы, может, и не догадывались, но которые будут весьма успешными.

Подумать по-другому о работе, которая должна быть сделана, можно, спросив себя: «Какие результаты хочет получить мой клиент?» Энтони Ульвик (Anthony Ulwick) рассказывал об усилиях Cordis, испытывающего затруднения производителя медицинского оборудования, обрести прочное положение на рынке продуктов для ангиопластики (процедура, в процессе которой врач вводит устройство в сердце через артерию, где надувается баллон, размещает имплантат и тем самым производит разблокировку поврежденной сердечной артерии). Для того чтобы увеличить доходы компании, Ульвик помогал Cordis сместить фокус с характеристик продукта на результат. Они подходили с расспросами к некоторым клиентам (хирургам и медсестрам) и просили рассказать об ангиопластике от начала до конца. В процессе разговоров команда Cordis спрашивала, чего бы им хотелось в идеале, без оглядки на существующие решения. Затем они воплощали эти пожелания в жизнь.

Например, когда хирурги сказали, что хотели бы гладкий баллон, и интервьюеры спросили, почему, выяснилось, что хирургам нужно избежать случайного повреждения кровеносных сосудов. Так они перевели описание в результат (работу, которая должна быть сделана). Затем все виды работ, которые должны быть сделаны, были составлены в алгоритм, процедуру и создана гипотеза о важнейшей неудовлетворенной потребности (самом важном, но наименее удовлетворяемом результате) — минимизировать рецидивные блокировки артерии: этот результат был оценен на 9,5 из 10 по важности и на 3,2 по исполняемости. Для того чтобы выполнить эту работу, они изменили конструкцию имплантата. В течение года Cordis увеличил свою долю рынка с менее чем 1 % до более чем 10 %{89}.

В своем поиске работ, которые должны быть сделаны, стоит помнить о том, что работы не равны друг другу. Мир полон возможностей, единственный настоящий вопрос: какими из них стоит воспользоваться? Ищите то, что мы называем монетизируемой работой: значительную потребность или проблему большой группы клиентов, которые имеют: 1) деньги и 2) желание без промедления заплатить за ее решение. Многие инноваторы занимались очень увлекательной работой, но для очень небольшого числа покупателей, для не имеющих денег покупателей или для покупателей, не желающих платить! Например, в начальных школах нашлось бы много видов работы и много проблем, но зачастую покупатели в этой сфере настолько ограничены в бюджете, что не могут платить за их решение. Так что беритесь за подобную работу, только если заодно найдете возможность решить и проблему ограниченного бюджета.

Когда думаете о различных видах монетизируемой работы, обратите внимание, что порой для одной работы может найтись несколько клиентов. Для каждого отдельного случая их может быть три вида: экономические клиенты (те, кто оплачивает), технические клиенты (те, кто реализует решение) и конечные клиенты (те, кто пользуется решением). Вероятно, вы захотите понять работу, которая должна быть сделана, для каждого вида покупателей и избежать решения проблем одних за счет возникновения проблем у других. Например, вы решаете проблему в сфере здравоохранения для потребителей (клиентов), но страховщики и чиновники (экономические клиенты) отказываются платить — не надо хвататься за такую работу. Итак, помните, что вам может потребоваться найти креативные способы понимания работы, которая должна быть сделана, для разнообразных клиентов.

Наконец, мы рекомендуем искать монетизируемую работу для решения проблем покупателей, сопоставимую по масштабу с акульими, а не комариными укусами. Комариные укусы беспокоят многих из нас, но мы редко покупаем антикомариный крем. Просто живем с этим. Но если вас кусает акула, вы заплатите любые деньги, чтобы устранить эту боль — и немедленно. Ваша цель — искать акульи укусы, которые вы сможете исцелить, проблемы и нужды, что не дают вашим клиентам спать по ночам, забирают их время, назойливо требуют их участия и погружают в стресс.

Когда мы говорим об акульих укусах, то больше имеем в виду степень эмоциональной вовлеченности клиента, а не размер рынка. Конечно, хочется решить проблему для большого рынка, но аудитории у новых идей вначале часто невелики. Одна из главных ошибок менеджеров в том, чтобы душить новые проекты, потому что они слишком малы, чтобы удовлетворить растущие потребности больших корпораций. Но семена всегда малы, прежде чем стать деревьями, и рост требует времени. По этой причине, несмотря на то что вам не терпится оценить размеры рынка, мы рекомендуем вам обратить больше внимания на оценку эмоций клиента. Сильные эмоции могут вывести на привлекательные рынки. И не дайте себя обмануть. Некоторые вещи, кажущиеся комариными укусами, могут быть серьезными потребностями покупателей, которые требуют разрешения (см. «Instagram — акулий укус или комариный?»).

Ясно представленный образ проблемы клиента может служить и гидом, и якорем, когда вы начнете искать правильное решение. Это поможет также сплотить вашу команду и вашу организацию вокруг большой проблемы, которую вы решаете. Матрица образа будет способствовать его видению. Чтобы зримо представить это (рисунок 4–3), соберите данные, полученные при использовании описанных в данной главе инструментов, и заполните матрицу слева направо.

Рисунок 4–3. Матрица образа

Во-первых, определите, кто является клиентом, а кто — нет. Используя профили клиентов, выделите узкий сегмент людей, чью большую проблему вы будете решать. Во-вторых, опишите эту большую проблему, важнейшую работу, которая должна быть сделана и которой вы надеетесь заняться, укажите подтверждающие сведения и инсайты в проблему. В-третьих, создайте короткую, сфокусированную декларацию перспективного образа, видение работы, которую собираетесь сделать, и приведите обосновывающие данные.

Посмотрите на то, как развивался Amazon Lending. Как было отмечено в главе 2, Джефф Безос сам занял позицию главного экспериментатора и озвучил главный вызов. В результате каждый сотрудник компании стал осознавать важность поиска и создания инсайтов. Например, каждую весну компания выделяет время, когда любой сотрудник может предложить новые идеи решения проблем покупателей. Новый вид бизнеса, описанный в Wall Street Journal, называется Amazon Lending{95}. Оригинальная идея пришла с переднего края. Представители службы поддержки клиентов, работающие с мелкими торговцами, отметили некую общность: те жаловались на свой ограниченный капитал и, соответственно, быстрое истощение запасов. Обсуждение этой потенциальной проблемы дошло до Безоса, который попросил небольшую команду ее исследовать.

Команда начала с того, что изучила отклики клиентов, а затем поговорила с ними. Общим правилом оставалось «Мы всегда примеряем ботинки клиента», а один из наблюдателей заметил: «Задачей команды было понять самую большую, еще не удовлетворенную потребность клиентов. Сначала они подтвердили свое мнение относительно того, что хотят клиенты, затем подумали о том, как могли бы воплотить в жизнь свои решения, чтобы справиться с задачей, которая впоследствии будет работать в пользу Amazon». Для исследования этой потребности были проведены интервью-советы и задействована этнография: они звонили предпринимателям и спрашивали: «Не согласились бы вы провести с нами час, чтобы мы могли спросить у вас совета?» Поскольку некоторые из них находятся здесь, в Сиэтле, члены команды могли навестить их, посмотреть, чем они заняты, и поговорить с ними»{96}.

Используя данные интервью и наблюдений, команда создала профили клиентов и составила список проблем, с которыми те сталкивались. Члены команды заметили, что запасы товаров мелких торговцев быстро истощаются из-за недостатка капитала. Владельцы обычных магазинов часто могут занять денег на товар, используя здания складов в качестве залога. Однако онлайн-продавцы не обладают подобными активами, так что не могут получить легкого доступа к традиционным банковским услугам и кредитам. Другие кредитные услуги очень сложны и могут потонуть в бумажной рутине. Некоторые из этих торговцев, прозванные командой Amazon «кураторами», представляли уникальные товары, расширявшие продуктовый каталог Amazon.com. Другие, названные «торговыми посредниками», напротив, занимались недорогими ходовыми товарами, которые они предоставляли покупателям Amazon.com. Одни нужды этих разных групп торговцев совпадали, другие — различались.

Признавая, что Amazon не может решить проблемы всех покупателей, команда хотела сосредоточиться на отдельной группе клиентов. Основываясь на масштабе проблемы, команда решила ориентироваться не на торговцев с малым объемом продукции (включая кураторов) и не на торговых посредников, объем продукции которых тоже был невелик. Они выбрали посредников с большим объемом продукции, запасы которых регулярно заканчивались. Их главной проблемой был ограниченный (или труднодоступный) капитал для краткосрочного финансирования пополнения складских запасов — команда узнала об этом из наблюдений и интервью с клиентами, из изучения информации о том, как часто эти клиенты теряют в продажах по причине пустых складов. Создав ясную декларацию проблемы, команда перешла к созданию образа работы, которая должна быть сделана, — быстрое, доступное финансирование складских запасов (рисунок 4–4).

Рисунок 4–4. Матрица образа Amazon Lending

Ясность и энергия декларации образа помогли команде продвинуться на следующий уровень — к прототипам решений. Началось все с мозгового штурма множества потенциальных решений, в том числе кредитных линий, займов, индивидуальных фирменных карточек и т. д. Далее, после исследования трудностей и законодательных ограничений каждого решения команда вновь обратилась к клиентам с серией прототипов. Команда начала с теоретических прототипов для быстрого получения первой реакции клиентов, затем в веб-лаборатории Amazon были созданы макеты виртуальных прототипов и, наконец, с настоящими клиентами был опробован минимально жизнеспособный прототип (мы обсуждаем эти инструменты в главе 5). С каждым тестом команда узнавала много неожиданного о наиболее желанных для клиентов характеристиках (например, клиенты хотели финансирование не на годы, а только на 4–6 месяцев: кроме того, многим клиентам всегда было трудно понимать программы и реальную стоимость займов).

Наконец, компания повторила цикл, протестировала и оценила основанную на принципе приглашения программу займов, в которой Amazon использует имеющиеся у нее данные для предварительного одобрения займов, чем исключает утомительную бумажную работу для получения традиционных займов. После приглашения предприниматель может быстро согласиться на заем и сделать всего несколько кликов, чтобы средства были переведены на его счет. Мы не можем обнародовать все показатели, но новый бизнес обеспечил торговым посредникам значительный рост продаж (и операционный сбор для Amazon), а команда создала решение и бизнес-модель (рассматривается в главе 6), которые смогли стать выгодным и независимым бизнесом внутри Amazon.

Команда отлично справилась с решением проблемы одной из групп клиентов и сейчас работает над решением главных проблем других покупательских сегментов, начиная с декларации перспективного образа. «Сейчас команда изучает еще одну группу клиентов, — говорит другой наблюдатель. — Но могу сказать, что они еще не приступили к решению, поскольку пока не собрали большого количества откликов клиентов, чтобы убедиться, что следуют по правильному пути»{97}. Команда Amazon Lending понимает, как важно глубоко понять важнейшую проблему для конкретной группы клиентов, прежде чем потратить время на разработку решения.

Осторожно: нарастающие неотложные проблемы создают ограниченный рост

Большие компании попадаются в ловушки, когда речь заходит о поиске работ, которые должны быть сделаны. Их нынешние клиенты часто приходят к ним со своими нарастающими проблемами, связанными с ключевой деятельностью компаний. Они хотят меньше дефектов, новых характеристик, быстрого обслуживания, более низких цен и т. д. Клиенты всегда хотят чего-то большего — и это всегда срочно. И большие компании, стремясь быть восприимчивыми, пытаются прислушиваться к клиентам и решать их нарастающие проблемы. Отсюда возникает дилемма: надо ли сосредоточиться на решении срочных проблем своих нынешних клиентов или лучше попытаться решить проблемы неклиентов, что в будущем может дать компании рост? Мы все имеем склонность выбирать срочное, а не важное.

В этом большая опасность. Дело не в том, что срочные проблемы уже существующих клиентов не важны, но решение этих проблем обычно дает меньшую отдачу на вложенные средства, чем создание новых решений для новых клиентов (или даже новых решений для старых клиентов). Это вопрос сокращающихся доходов: после того как вы решили самые важные проблемы, касающиеся большинства нынешних клиентов, вы начинаете работать над проблемой меньшей группы клиентов. Нужно внимательно отнестись к критериям, по которым вы отбираете проблемы. Подрывные инновационные проекты должны быть в инновационном портфолио — они должны пытаться решать проблемы неклиентов. К сожалению, будущим клиентам трудно сообщить вам о том, что их проблемы столь же неотложные.

Может показаться, что начать с проблемы клиента, а не с ее решения — это медленнее, но вы экономите время, глубоко поняв работу, которая должна быть сделана для клиента. Вы не тратите понапрасну ресурсы, усердствуя над решением, которое не принесет монетизируемой работы. Ваша главная задача как менеджера — глубоко понять клиентов и проблемы, которые вы для них пытаетесь решить. Вы не можете спросить покупателей, каких инноваций им бы хотелось, не можете полагаться и на свои пожелания. Напротив, вы должны наблюдать за их работой, которая должна быть сделана, предлагать решения и затем наблюдать за реакцией клиентов. Как мы любим говорить, инноваторы предлагают инновации, клиенты их утверждают, и не наоборот.

После того как вы создали ряд вариантов решения, вы готовы выбирать наиболее многообещающие идеи для проверки их покупателями. Вспомните эксперимент Intuit из главы 1: команда, голосуя за лучшие идеи, склонялась к выбору более простых в понимании и воплощении. Комментарий дает Венди Каслмен, лидер сообщества инновационных активаторов Intuit:

Основываясь на наблюдениях, сделанных в Intuit и других компаниях, мы рекомендуем вам разместить варианты решения на стене и далее придерживаться следующей последовательности. Во-первых, подумайте о разных темах и характеристиках, представленных среди решений, таких, как «легко пользоваться» или «высокие результаты». Затем выберите опцию каждой темы для изучения, чтобы понаблюдать, как отзовутся клиенты.

Во-вторых, найдите предложенным решениям место на шкале. Например, шкала может содержать измерения от «низкого» до «высокого» по таким показателям, как «меняющий правила игры в отрасли», «смело/рискованно», «самый легкодостижимый», «технически сложно осуществимый». Затем отберите для проверки решения позиции с разных концов шкалы. Этот подход поможет вам «идти широко» при проверке решений.

В-третьих, отобрав решения для проверки, запишите допущения наудачу или оформите их в виде вопросов, требующих ответов. Расставьте допущения по приоритету, основываясь на том, какие из них вы считаете наиболее важными для оценки, чтобы решение имело успех. Например, когда Banco Davivienda проводила мозговой штурм решений для «небанковских» клиентов, они хотели знать, проголосуют ли люди за банковские счета через свои смартфоны, не приходя в отделение банка и не разговаривая ни с кем. Было критически важно проверить это допущение именно на целевых клиентах, не имеющих времени или возможности добраться в банк. Когда критически важные допущения четко выражены, команда может приступать к созданию экспериментов (использованию прототипов) для их проверки.

Чтобы составить карту процесса, который приведет к отличному решению, рассмотрите матрицу, представленную на рисунке 5–6. Она отражает предлагаемый нами подход, начиная со штурма решения, генерирующего множество решений. Затем отбирайте несколько решений, которые будете проверять с покупателями, используя теоретические прототипы. Далее используйте вау-тест, чтобы понять, какие решения привлекли наибольшее внимание. Следующий шаг — создайте как минимум три виртуальных прототипа, воплощающих различные аспекты решения, и проверяйте их с покупателями. Постепенно, с помощью описанных здесь тестов все прототипы сливаются в единственный виртуальный прототип, и вы можете приступить к созданию минимально жизнеспособного прототипа. На стадии МЖП надо начинать тест NPS или тест оплатой, чтобы определить, какие опции подчеркивать и усовершенствовать на пути к минимально великолепному продукту.

Рисунок 5–6. Матрица процесса решения

Осторожно: не попадитесь в ловушку своих возможностей

Крупные компании развивают основные области специализации, которые и обеспечивают их успешность. И руководители имеют тенденцию застревать в этих сетях — обращаться лишь к областям, приведшим компанию к нынешнему состоянию. Однако оказавшиеся в сетях компании сталкиваются с большой опасностью. Есть горстка компаний, которые отклонились от своих основных видов деятельности и потерпели неудачу, но при этом есть множество случаев, когда в период неопределенности компании держались за привычные области и упустили огромные возможности либо были задушены инновациями.

Выходить за пределы своей текущей деятельности важно и по другой причине: обычно люди создают новые решения, комбинируя технологии и идеи из разных областей. Это означает, что при генерировании решений широкий поиск обычно превосходит по эффективности поиск узкий. И хотя узкий поиск внутри компании кажется более рациональным, результаты в виде поступательных и пошаговых решений, как правило, не радуют покупателей. Поиск среди широкого спектра технологий и фирм (может быть, в виде альянса) крайне важен для крупных компаний, если они надеются решить новые проблемы и выйти на новые рынки. Amazon — одна из немногих известных нам крупных компаний, сумевших развить множество технологий внутри себя и в партнерстве с другими фирмами: в ней черпались идеи для генерирования решений, помогавших выходить на новые рынки.

Почти 90 % первоначальных предложений не ведут к решению из-за обнаруживающихся серьезных проблем. Это объясняет, почему начинать разработку продукта или услуги еще до того, как вы выяснили, чего ему может не хватить для достижения цели, — безрассудно. Это объясняет также, почему так важно проверять множество опций, используя прототипы. Применение штурмов решений и прототипов сведет к минимуму ваши инвестиции, ускорит обучение и позволит проверить допущения, способные погубить вашу идею. Мы рекомендуем вам использовать цикл широкого поиска, за которым следует создание теоретического, виртуального и минимально жизнеспособного прототипа, а затем и минимально великолепного продукта, чтобы проверять свои гипотезы и отвечать на критически важные вопросы. Помните о создании прототипов для ответа на конкретные вопросы и о применении четкой системы их оценки. Воспользуйтесь свободой использования прототипов для оценки решений как ключом к успеху в условиях неопределенности.

Термин «бизнес-модель» означает общую стратегию создания ценности для клиента и получения от клиента прибыли. Самое главное измерение бизнес-модели — это решение, или ценностное предложение, которое делает фирма целевому потребителю. Если вы отлично справились с решением важной проблемы конкретной группы клиентов, то готовы проверять и утверждать важнейшие компоненты бизнес-модели для построения эффективной, созданной на основе собранных данных стратегии выхода на рынок.

Помочь обдумать различные измерения бизнес-модели могут несколько инструментов. Один из наших любимых — матричная канва бизнес-модели, предложенная Александром Остервальдером и Ивом Пинье. В матрице представлены девять компонентов бизнес-модели, начиная с ценностного предложения. Мы очень рекомендуем прекрасную книгу этих авторов «Построение бизнес-моделей» (Business Model Generation) для внимательного изучения{124}. Основываясь на нашем опыте и проведенных исследованиях, мы выделяем шесть компонентов бизнес-модели, или параметров матрицы, которые вы должны подтвердить для вывода своего ценностного предложения на рынок. Мы воспринимаем ее как «моментальный снимок» бизнес-модели (рисунок 6–3).

Рисунок 6–3. Моментальный снимок бизнес-модели

Эти шесть компонентов бизнес-модели на моментальном снимке выглядят следующим образом:

1. Ценностное предложение (решение). Каково решение, через которое вы предлагаете определенную ценность вашему целевому покупательскому сегменту? (Ценностное предложение возникает из ваших прежних усилий, направленных на то, чтобы отлично справиться с проблемой и решением.)

2. Стратегия ценообразования. Какую цену назначить решению, чтобы оптимизировать потоки доходов и получить прибыль? Сколько готовы заплатить клиенты? Каким образом они предпочитают платить?

3. Привлечение клиента: взаимоотношения. Как вы можете общаться и убеждать своих целевых клиентов, что им нужно это решение?

4. Привлечение клиента: каналы. Как вы обеспечите клиентам легкий доступ к вашему решению? Через какие каналы предпочитают общаться ваши целевые клиенты?

5. Структура расходов: виды деятельности. Какие ключевые действия требуются от вас или ваших партнеров для доставки вашего решения клиентам?

6. Структура расходов: ресурсы. Какие ресурсы или активы наиболее важны для доставки вашего решения клиентам?

К счастью, создав великолепное решение, вы уже знаете, какое хотите сделать ценностное предложение. Теперь вы готовы изучать и подтверждать остальные пять компонентов. Мы рекомендуем начать со стратегии ценообразования, чтобы вы могли представить, насколько клиенты готовы платить, и оценить вероятные поступления доходов, которыми сможете покрыть свои расходы.

Следующий шаг, который стоит продумать, — привлечение клиентов, стратегия информирования и каналы, которые вы будете для этого использовать. Успех здесь требует глубокого понимания потребительской цепи клиента (опишем позднее). Затем вам нужно определить, какие виды деятельности имеют здесь критическую важность. Эта деятельность может вестись внутри компании или с партнерами. Вам также надо установить, какие ресурсы (это могут быть такие активы, как бренды, патенты, установленное программное обеспечение, физическое расположение, заводы и оснащение и т. д.) наиболее важны и как вы можете эффективно получить к ним доступ или создать их.

Возникающий из этого моментальный снимок бизнес-модели chotuKool выглядел бы как на рисунке 6–4. Такой продукт, как chotuKool, потребовал новой бизнес-модели, поскольку был предназначен для новых целевых покупателей — женщин с низкими доходами, а его ценностное предложение решало важную проблему. Эта бизнес-модель требовала низкой цены, заплаченной при покупке или на условиях микрокредита. Она также нуждалась в привлечении новых клиентов, что предполагало использование женщин в качестве канала коммуникации и почтовых отделений как каналов дистрибуции и коммуникации. Наконец, она испытывала потребность в новой деятельности (низкобюджетное производство) и ресурсах (твердотельное термоэлектрическое охлаждение и батареи). На законченном моментальном снимке бизнес-модели видно, как chotuKool создает и получает ценность.

Рисунок 6–4. Моментальный снимок бизнес-модели chotuKool

Чтобы подчеркнуть, насколько важно в век неопределенности подтвердить каждое ваше допущение с клиентами, скажем, что, запуская chotuKool, команда открыла новый покупательский сегмент: продавцы таких товаров, как охлажденные напитки и шоколад, в жарком климате. Многие продажи ушли именно к ним. Для обслуживания этих клиентов используются те же ресурсы, однако требуется новый подход к привлечению клиентов.

Моментальный снимок бизнес-модели — матрица для собирания ваших гипотез, того, что вы считаете правильным поместить в бизнес-модель. Фиксирование ваших гипотез на ранней стадии инновационного процесса, как и на любой другой стадии, поможет вам сосредоточиться и задавать правильные вопросы, проводить правильные тесты и понимать, подтвердили ли вы свои допущения. Вашей целью должен стать подтвержденный моментальный снимок бизнес-модели, как в примере с chotuKool.

В качестве примера того, как вы отражаете свои первоначальные гипотезы о бизнес-модели и затем записываете уже подтвержденные гипотезы, посмотрите на моментальные снимки бизнес-модели chotuKool «до» и «после». На рисунке 6–8 — начальные гипотезы для chotuKool и ценностное предложение (и соответствующие ресурсы и деятельность), обоснованно и ясно определенное, однако с неуверенными и нуждающимися в подтверждении ценообразованием и привлечением клиентов.

Рисунок 6–8. Моментальный снимок гипотез для бизнес-модели chotuKool

В процессе проверки и подтверждения элементов бизнес-модели команда chotuKool смогла постепенно определиться со стратегией выхода на рынок. На рисунке 6–9 показан моментальный снимок бизнес-модели, который со временем появился из процесса экспериментирования и подтверждения. Примечательно, что даже на поздних этапах создания бизнес-модели команда chotuKool сталкивалась с неожиданностями, под которые ей приходилось подстраиваться. Еще более примечательно, что chotuKool оказался прекрасным решением для продаж из киосков, поскольку увеличивал время охлаждения, которое могло быть еще больше продлено с помощью автомобильного аккумулятора. И сейчас chotuKool продается в том числе с помощью негосударственных партнеров, таких, как Dharma Life, которые побуждают начинающих предпринимателей создавать продукты, улучшающие качество жизни в сельской Индии.

Рисунок 6–9. Моментальный снимок бизнес-модели chotuKool после подтверждения

Осторожно: не позволяйте своей бизнес-модели убить инновации

Большим компаниям нравится, когда им удается продать новое ценностное предложение: а) тому же клиенту; б) используя ту же стратегию ценообразования; в) через те же каналы дистрибуции; г) используя тот же маркетинговый процесс и посыл; д) привлекая виды деятельности, материальную базу и ресурсы, которые у них уже есть. Другими словами, компании всегда хотят действовать рационально. Они хотят взять любое новое решение и применить к нему ту же самую бизнес-модель, предпочтительно в имеющихся структурных подразделениях.

Причина в том, что большие компании созданы для исполнения, а не для поисков новых возможностей. Это большая проблема для инноваций, и вот почему. Во-первых, это означает, что компании часто отказываются рассматривать решения, которые не вписываются в существующую бизнес-модель, а значит, упускают много новых возможностей роста.

Во-вторых, элементы многих бизнес-моделей взаимосвязаны, так что если вы меняете один или два, вам часто приходится вносить изменения и в остальные элементы. Например, когда компания Netflix впервые доставляла клиентам DVD по почте, она несколько раз выявляла что-то и оптимизировала бизнес-модель. В частности, Netflix обзавелась такими ресурсами, как распределительные склады и специальное сортировочное оборудование, и создала функциональные возможности для оперативного пополнения и сортировки каталога DVD. Когда появилась услуга доставки программ и видео через кабельные сети («видео по запросу», Video on Demand, или VOD), Netflix экспериментировала с VOD как с дополнительной услугой и вскоре обнаружила, что эта технология имеет гораздо больше возможностей и пользуется большим спросом, чем предполагалось изначально. Однако новое решение потребовало разнообразных ресурсов: распределительные склады оказались бесценными в мире VOD, как и многие из их прежних средств. К чести Netflix, ее руководители поняли это и постарались создать пространство для новой бизнес-модели, для чего попытались выделить заказ DVD по почте в отдельный бизнес под брендом Qwikster. Пытаясь организационно разделить эти две бизнес-модели в два отдельных бизнеса, компания сначала запутала и огорчила многих клиентов. И хотя она могла справиться с этим делом лучше (курс акций Netflix упал с 300 до 50 долларов), в долгосрочной перспективе разделение бизнесов дало некоторые преимущества — люди смогли сосредоточиться и подстроить бизнес-модели под различные покупательские профили. В настоящее время около 75 % бизнеса Netflix составляет VOD, а цена акций компании — более 300 долларов. В противоположность ей компания Blockbuster, которая долгое время игнорировала доставляемые по почте DVD и услуги VOD, поскольку они противоречили их бизнес-модели, постепенно обанкротилась.

Крупные компании предпочитают использовать, а не создавать, однако в этом кроется большая опасность. Поскольку такие компании, как Godrej, Intuit, Cemex и другие, поняли, что правильная бизнес-модель для инноваций может серьезно отличаться от того, чего вы ожидаете, — как и от вашей нынешней бизнес-модели. Попытки впихнуть подрывные инновации в существующую бизнес-модель почти наверняка уничтожат их. Не бойтесь оставлять пространство новым бизнес-моделям, создавая новые бизнес-подразделения, разделяя или даже создавая отдельные бизнес-подразделения, которые сами будут выращивать свои собственные бизнес-модели.

Крайне важно отлично справиться с шестью компонентами моментального снимка бизнес-модели, прежде чем вы будете полностью оценивать ее. Как и на любом этапе метода инноватора, отличное исполнение бизнес-модели зависит от создания ярких гипотез, в данном случае — по поводу оптимальной ценовой стратегии, стратегии привлечения клиентов (отношения с клиентами и каналы к ним), структуры расходов (виды деятельности и ресурсы) и дальнейшей проверки их с помощью экспериментов с клиентами. Есть много способов вывести свое решение на рынок, так что используйте процесс исследования бизнес-модели для проверки различных комбинаций и подходов. Мы предлагаем еще больше рекомендаций, матриц и инструментов, которые могут помочь вам в этом деле, на сайте www.theinnovatorsmethod.com.

Макс Левчин (Max Levchin), соучредитель PayPal, во время обучения в колледже специализировался на компьютерных науках, и именно тогда у него появился интерес к безопасности и шифровальным технологиям. Вскоре после этого Левчин написал пакет программ для карманного компьютера PalmPilot, заменяющих массу генерирующих пароли устройств, которые IT-администраторы везде носили с собой (один для каждого защищенного компьютера или системы). После сотен загрузок и получения предложений создавать дополнительные платные опции Левчин перебрался в Силиконовую долину, чтобы дальше двигаться к осуществлению мечты о начале компании, предлагающей компактное ПО для безопасности.

Вскоре после прибытия он заглянул в Стэнфордский университет на лекцию по шифровальным технологиям. На ней присутствовали всего шесть человек, так что оказалось нетрудным начать разговор с Питером Тилем (Peter Thiel), управляющим хедж-фондами, интересовавшимся использованием шифровальных технологий для безопасности финансовых транзакций. Эти двое немедленно нашли общий язык и скоро запустили компанию, занявшуюся программным обеспечением для безопасности карманных устройств, таких, как PalmPilot.

Левчин и Тиль думали, какой продукт для безопасности будет иметь наибольший успех, и решили создать программное обеспечение, которое позволяло бы корпорациям безопасно пользоваться своими IT-системами. Но, вместо того чтобы самим писать программы, они начали составлять библиотеки ПО для безопасности, чтобы выдавать лицензии подступающей волне разработчиков программного обеспечения. Левчин вспоминает, как подумал, что «в любую минуту появится миллион человек, умоляющих о безопасности своего карманного устройства. [Но] этого не происходило»{130}. Тогда команда совершила главную перемену — пивот. Во второй версии компании они решили сами разработать программное обеспечение для защиты безопасности корпоративных клиентов. К сожалению, несмотря на первоначальный энтузиазм клиентов, желающие заплатить так и не появились. Тогда они снова сменили курс и попытались привлечь клиентов, предлагая электронные кошельки, которые хранили бы номера карт и пароли. К сожалению, этот электронный кошелек не решал проблему, поскольку вытащенный из кармана настоящий кошелек зачастую оказывался его простой (и даже необходимой) заменой.

Это привело к четвертой серьезной смене стратегии, и команда начала испытывать различные решения другой проблемы: создания программы, которая позволила бы хранить в PalmPilot деньги и электронным способом бесконтактно, «по воздуху» перебрасывать их на другой PalmPilot. Эта бизнес-идея привлекла внимание ведущих компаний Силиконовой долины, специализирующихся на венчурных инвестициях, что привело к первому кругу финансирования PayPal. В Buck's, любимом ресторане многих венчурных инвесторов, владельцы капитала появились с 4,5 млн долларов, заранее помещенными в PalmPilot, с него они и перевели деньги на PalmPilot Левчина и Тиля. Казалось, PayPal начинал свой путь.

С самого начала PayPal ожидал быстрый рост, число загрузок доходило до нескольких сотен в день, однако он быстро выровнялся, поскольку был ограничен примерно 3 млн владельцев карманных КПК (или PDA) в Соединенных Штатах. Левчин и Тиль рассматривали способы расширения клиентской базы и выяснили, что многие клиенты хотели подключить свои PalmPilot к компьютеру и отправить через Интернет деньги другому владельцу компьютера или планшета. «У нас появилась идея привязать деньги к адресу электронной почты, — вспоминает Тиль. — Поскольку в США было 120 млн пользователей e-mail, идея казалась очень заразительной»{131}. Чтобы проверить эту идею, команда создала версию PayPal в виде веб-сайта, на котором находилась демоверсия функции, позволявшей пользователю отправлять деньги, вложенные в имейл. Веб-сайт пытались использовать для продвижения и повышения числа загрузок технически сложного ПО для PalmPilot, однако в начале 2000 года команда заметила высокий трафик из неожиданного источника: воспользоваться логотипом PayPal пытались люди с сайта, называющегося eBay.

Сначала команда PayPal отнеслась к продавцам eBay как к клиентам разрозненным и сомнительным и попыталась оттеснить их. Как вспоминает Левчин, «какое-то время мы сопротивлялись всеми силами: «Сумасшедшие люди с eBay, уходите, вы нам не нужны»{132}. Но трафик с веб-сайта продолжал расти, и команда начала спрашивать себя: «А что, если это и есть наши настоящие пользователи?»

В команде произошла пятая перемена: на следующий год все сосредоточились на своем сайте, снова и снова делая попытки улучшить его. Посетители хлынули на сайт. И здесь команда, наверное, совершила шестую перемену: версия для PalmPilot привлекла 12 тыс. человек, при этом на сайт пришли 1,5 млн пользователей, тогда команда закрыла ПО для PalmPilot и стала той, что мы знаем сегодня, — той компанией PayPal, которую несколько лет спустя eBay купила за 1,5 млрд долларов.

Оглядываясь на эти события, Левчин вспоминает, что «вообще-то компания создавалась совсем не для совершения платежей»{133}. И даже при том, что Левчин сегодня — один из самых известных и богатых предпринимателей мира, его инновации начались с ошибочного предположения — по сути, с целых четырех неточных предположений. И в этом он не одинок, как свидетельствуют другие столпы современной экономики. Компания Microsoft начинала с продажи программ-компиляторов, а не операционных систем. Symantec разрабатывала продукты с искусственным интеллектом, а не антивирусные программы. Выходя за рамки технологии, создатели Listerine («Листерин») пытались продавать его как больничный антисептик, средство для мытья полов, средство после бритья, пока наконец не снискали успех как производители ополаскивателя для рта. Play-Doh изначально продавался как средство для очистки обоев, пока не стал одним из самых известных детских развлечений всех времен.

К сожалению, обнаружение и признание своих ошибок — это как раз то, чего со всем старанием избегают большинство корпораций и менеджеров. Внутри и вне корпораций ошибки часто воспринимаются как расплата инноваторов за то, что не были достаточно умны, чтобы предвидеть проблему. Но это абсолютно неверная позиция. Никто не может предвидеть проблему, когда сталкивается с неопределенностью. Это всегда догадки, и есть только один способ проверить правильные они или ошибочные: протестировать их на рынке. Но из-за общего восприятия менеджеры чувствуют себя обязанными избегать ошибки, так что они или отказываются от инноваций, или пытаются заставить работать первую же свою догадку, что, как вы теперь знаете, почти невозможно. К тому же недавние исследования подтверждают, что из-за того, что менеджеры боятся сделать ошибку, давно работающие компании почти всегда тянут время до тех пор, пока не упустят возможность, вместо того чтобы воспользоваться ею и обнаружить, что ошиблись{134}.

Наши исследования успешных инноваторов показывают следующее: вам нужно предполагать, что вы ошибаетесь почти всегда, если действуете в условиях неопределенности. Это фундаментальная и абсолютно допустимая часть процесса. Ошибка будет не в том, что вы делаете ошибку, ошибкой будет неумение быстро осознавать, что вы в чем-то неправы.

Когда вы понимаете, в чем были неправы, нужно уметь вносить изменения — совершать пивот. Многие люди понимают основную идею перемен, но один из главных вызовов, с которым сталкивается инноватор, — это понять, когда разворачиваться, а когда проявлять настойчивость.

Слово «пивот» недавно получило популярность среди предпринимателей, участвующих в движении «бережливый стартап», и стало означать особый тип перемен: как в баскетболе, совершить пивот означает подкорректировать или изменить направление броска, когда одна нога остается на земле{135}. Слово помогает вам помнить о том, что изменения нужно воспринимать как данность взаимодействия с неопределенностью, но когда вы вносите изменения, оставляйте одну ногу на полу, используя все то, что вам удалось узнать, а не отбрасывая это. При пивоте вы изменяете одно из измерений вашей идеи. Задача — получить новые инсайты, которых не было бы, если бы заменили все измерения разом.

Однако термин «пивот» не означает для нас малозначительные перемены, вносимые для оптимизации решения или доработки стратегии дистрибуции — это итерация, доработка. Вы дорабатываете, когда полученные данные показывают, что вы достаточно хорошо справились со своей проблемой, решением и бизнес-моделью. И наоборот, вы совершаете пивот, когда еще не справились с проблемой, решением или бизнес-моделью, так что приходится попробовать новый, более перспективный подход.

В какие-то моменты вам хочется совершить пивот к новой проблеме, поскольку данные экспериментов и прототипов показывают, что проблема, возможно, не стоит решения или не соответствует вашим навыкам. Ранние изменения в PayPal — от программ для безопасности к электронным кошелькам, а потом и к денежным переводам — были пивотами к новой проблеме. Из первых прототипов Левчин и Тиль узнали, что проблемы клиентов были недостаточно серьезными, а рынок — слишком маленьким.

Вы также можете совершить разворот к правильному решению. Переход PayPal от финансовых операций для PalPilot к операциям по имейл был пивотом решения. Компания решала схожую покупательскую проблему, но другим путем. Вскоре после пивота они достигли подъема (мы вкратце рассказываем об этом) продукта для PalmPilot, и это подтверждает, что за основу была взята стóящая решения проблема. Но новое решение для компьютера открывало дорогу к многим клиентам — любой имеющий доступ к компьютеру против любого, владеющего PalmPilot. Изменения в решении привели и к некоторым изменениям в бизнес-модели, которые главным образом коснулись целевых клиентов и каналов дистрибуции. Решение для PalmPilot было нацелено на бизнесменов с более высокими доходами и требовало распространения через устройства PalmPilot, на которые желательно было установить некоторые программы заранее. Компьютерное решение, напротив, было нацелено на покупателей и продавцов в Интернет, таких, как пользователи eBay. Эта перемена потребовала замены стратегии дистрибуции, где особое внимание уделялось сайтам для онлайн-торговли.

Вы можете захотеть совершить пивот к новой проблеме или новому решению (и новым покупательским сегментам), или он будет касаться одного из элементов вашей бизнес-модели — стратегии ценообразования, стратегии привлечения клиентов (взаимоотношения с клиентами и каналы) или структуры расходов (виды деятельности и ресурсы). Ввиду взаимосвязанности всех шагов в методе инноватора пивот проблемы ведет к изменению в решении и бизнес-модели (кроме случаев, когда вы проверяете решение для одной проблемы и обнаруживаете, что на самом деле оно решает другую). Пивот решения часто ведет к изменениям компонентов бизнес-модели. И наконец, пивот в одном из компонентов бизнес-модели часто требует изменений других компонентов бизнес-модели из-за их взаимосвязанности.

Не бойтесь этих изменений. Вместо этого признайте, что цель совершения пивотов — включиться в систематический поиск и экспериментирование тогда, когда вы проверяете разнообразные конфигурации проблем, решений и бизнес-моделей, что может оказаться очень ценным.

Если вы достигли пивота-отрыва, нужно сосредоточиться на том, чтобы извлечь из него максимум. В конце концов вы наращиваете обороты решения, которое срабатывает. В то же время достижение отрыва не означает, что вам нужно сразу прекратить пивотинг. Вместо этого вы можете перейти к более узким пивотам и итерации, так как ищете самую крутую траекторию покупательских интересов и признания. Помните, что первый скачок может быть лишь началом пивота-отрыва, как это случилось с PayPal и приложением для PalmPilot. Сосредоточившись, не забывайте время от времени поднимать взгляд и спрашивать себя: «Могли бы мы еще что-то изменить и еще больше усилить динамику?» Никогда не бойтесь использовать полученные инструменты для исследования новых возможностей, которые, быть может, не замечали раньше.

Рассмотрим случай Aardvark — компании, чья поисковая система позволяет пользователям задавать вопросы в социальных сетях, а не искать самим ответы в Интернете. Основатели компании считали, что ответы на некоторые вопросы лучше задать людям, которых ты знаешь, а не запрашивать через универсальный поиск — например, попросить порекомендовать специалистов по переездам. В начале основателями компании была проделана великолепная работа: описанные нами инструменты были использованы для проверки многочисленных решений в поиске пивота-отрыва. Например, несмотря на то что многие из нас начали бы такой проект с разработки программного обеспечения, эта команда создала минимально жизнеспособный прототип через Mechanical Turk от Amazon (аутсорсинговая онлайн-услуга), чтобы «подделать» функционал программы: вместо того чтобы использовать компьютерный алгоритм, людей посадили вручную печатать ответы на вопросы.

Исполнение не было идеальным, но Aardvark смогла проверить многие аспекты решения, подделав его, и, пользуясь итерацией, быстро дошла до полностью функционального решения, достигшего своего пивота-отрыва (основанного на данных об удовлетворенности клиентов и уровне применения). Постепенно решение по поиску через социальные сети Aardvark собрало 100 тыс. пользователей, показатели применяемости среди клиентов росли, а все более узкие итерации решения вели к постепенному росту покупательской вовлеченности.

Казалось, все шло своим чередом, если бы не некоторые назойливые неприятности. Клиенты постоянно запрашивали две опции, не предусмотренные Aardvark: база уже отвеченных вопросов с возможностью поиска и список вопросов, на которые пользователь мог бы ответить. Опции можно было бы легко добавить или даже симулировать, но команда Aardvark сопротивлялась, так как это противоречило их видению социального поисковика. Более того, команда настаивала, что подобные опции превратили бы Aardvark в вариант Yahoo! Answers или похожего сервиса. И поскольку покупательская вовлеченность продолжала повышаться, команда Aardvark решила оставаться верной своему текущему решению и своему видению{137}.

У истории Aardvark счастливый конец — во всяком случае для ее основателей и ее команды. В 2010 году Aardvark был приобретен за 50 млн долларов компанией Google. Однако конец мог бы быть и более счастливым. Пока Aardvark итерировал вокруг своего решения, другая компания, Quora, разработала продукт, построенный исключительно на самых востребованных пользователями Aardvark опциях: поиск по вопросам с предварительно данными на них вопросами. Спустя год после того, как Google купил Aardvark, Quora отчиталась об оценке в более чем миллиард долларов. (Попутно заметим, что конец не был столь счастливым и потому, что Google закрыл Aardvark через год после покупки.)

Что мы хотим сказать историей Aardvark — так это то, что с их замечательными навыками быстрой проверки допущений компания могла бы легко проверить продукт, с которым преуспела Quora, хотя это потребовало бы быстрой проверки решения, параллельного существующему, того, что не было итерацией уже существующего продукта. Именно это делала Sony, пока искала множественные решения проблем аккумуляторов. Для Aardvark это стало бы параллельным пивотом, а не масштабным изменением. Конечно, рассуждения о том, смог бы Aardvark достичь успехов такого продукта, как Quora, — это своего рода спекуляция. Однако сравнение поведения Aardvark после нахождения пивота-отрыва и PayPal в похожей ситуации вполне показательно.

Aardvark попала в ловушку, куда, как мы видели, угодили и многие другие команды — мы называем ее итерацией, брожением вокруг холма, в то время как пивот мог бы доставить вас на вершину ближайшей горы. Если подумать о ландшафте как метафоре распределения возможностей, тогда равнины или долины — это отсутствие возможностей, холмы — небольшие возможности, а горы — большие возможности. Исследователи наблюдали не раз, как компании попадают в западню на небольшом холмике и не могут увидеть оттуда лежащие рядом высокие горы возможностей.

В ходе исследований мы наблюдали, как некоторые команды бывают до того взволнованы достижением пивота-отрыва, что им кажется, что найдено решение. И действительно, хорошо найти холмик, когда ты был на равнине. Более того, улучшения через небольшие итерации маленькими шажками поведут вверх по холму, и это будет казаться прогрессом. Трудность в том, чтобы помнить, что часто поблизости стоят горы, может быть, за следующим поворотом. Для Aardvark эта гора называлась Quora. Для PayPal горой стало проведение финансовых транзакций через имейл вместо операций через PalmPilot.

Конечно, достигнув пивота-отрыва, не нужно бросать уже найденные холм или гору (см. «Популярность против мотивированных клиентами пивотов»). PayPal не забросил свой продукт для PalmPilot, когда запустил версию для компьютера. Вместо этого используйте описанные нами инструменты для проверки возникающих возможностей. Ваш первый пивот-отрыв может стать трамплином к еще большим возможностям.

Пивоты — важнейшая часть каждого этапа метода инноватора. Вам нужно быть готовым к ошибкам и фокусироваться на том, чтобы как можно быстрее учиться и менять что-либо, когда становится ясно, что догадка была ошибочной. Пивоты дают вам свободу менять ошибочные допущения и являются мощным инструментом в вашем инновационном наборе.

Как и любым инструментом, пивотом нужно уметь правильно пользоваться. Устанавливайте короткие пивотные циклы, чтобы быть вынужденными быстро исследовать свои ключевые допущения. Воспринимайте эти циклы как точки для принятия ключевых решений, а не вязните в трясине бесконечных дебатов о том, не стоит ли что-нибудь изменить. Используйте эти циклы для формулирования ключевых тезисов, а не для сбора случайных сведений, которые могут подтолкнуть к смене подхода. Применяйте разнообразные подходы для проверки своих допущений, в том числе абдуктивный, индуктивный и дедуктивный. Кроме того, попытайтесь на ранних стадиях параллельно искать другие проблемы и решения, особенно если неопределенность крайне высока. Суть в том, чтобы провести широкое исследование, прежде чем пойти узко.

Когда вы нашли свой пивот-отрыв, может возникнуть желание опустить голову и начать делать небольшие шажки и маленькие улучшения. Но не забывайте иногда поднимать глаза и спрашивать, не возвышается ли рядом с вами гора возможностей, которую вы проглядели. Знать, когда и как вносить изменения, — это скорее искусство, чем наука, но использование предлагаемых нами рекомендаций поможет вам овладеть пивотами.

Представьте, как радостно взволнованы вы будете, когда, применив метод инноватора, отлично справитесь с проблемой, решением, бизнес-моделью и начнете получать доходы. Обрадованы и люди вокруг вас: они видят, как ваш проект становится успешным. Но перед вами вдруг становится новая задача: привести к желаемому размеру ваши неоперившиеся новации. Парадоксально, но если вы последовательный сторонник применения метода инноватора, то вам может быть чрезвычайно сложно переместиться на этап масштабирования. Вспомните, в главе 2 мы говорили о том, что качества хорошего менеджера могут сделать человека плохим инноватором. Когда речь заходит о размерах, правдой может стать обратное: качества хорошего инноватора могут сделать из вас плохого менеджера.

Рассмотрим случай Лью Цирна (Lew Cirne), который основал Wily Technologies для автоматизации комплексных задач по диагностике потоков программного обеспечения. Первоначальный инсайт случился у Цирна во время движения по шоссе 17 между Пало-Альто и Санта-Круз, штат Калифорния. Он был подавлен трудностями управления собственными программными проектами, их растущей сложностью. А обсуждения с потенциальными заказчиками подтверждали, что и другие разработчики сталкиваются с похожими проблемами.

Цирн проделал огромную работу по выполнению минимально великолепного продукта, определению правильной бизнес-модели, созданию команды и беззаветному самопожертвованию в пользу нового бизнеса. Используя описанные в этой книге инструменты, он успешно завершил первые сделки с клиентами, вылившиеся в многомиллионную выручку, и почти на 40 млн долларов увеличил вложенный венчурный капитал. Казалось, все идет хорошо, и Цирн чувствовал, что проделал серьезную работу как основатель и генеральный директор. И теперь представьте его изумление, когда совет директоров сместил его.

Почему совет директоров поступил так по отношению к Цирну после того, как он достаточно много сделал? Он признавал, что не был во всем безупречен в последнее время. Например, когда число участников команды превысило 25 человек, общаться стало труднее и временами возникали неловкие ситуации. Процесс принятия решений также замедлился и усложнился: практика принимать решения единогласно стала помехой на пути к действиям. Вдобавок к этому Цирн обнаружил, что должен регулярно включаться и помогать завершать сделки, так как специалисты по продажам не справлялись. В результате инвесторы попросили Цирна созвать руководящий персонал — советников по оперативным вопросам — и рассмотреть проблему замедления роста компании. Когда же инвесторы после этого попросили его покинуть должность, он не мог понять, что должен был сделать, чтобы доказать, что может управлять растущей компанией.

На самом деле история Цирна не уникальна. Многочисленные исследования подтверждают, что большинство основателей выставляют за дверь созданных ими компаний, и часто именно в тот момент, когда доходы устремляются ввысь{138}. Почему?

Может показаться, что это противоречит здравому смыслу, но основателей часто отстраняют по простой причине: они не способны совершить переход от открытия бизнес-модели к ее масштабированию. Этот переход — сложная управленческая задача, и вот почему. Когда вы применяете метод инноватора, чтобы быстро устранить неопределенность, присущую вашему проекту, гипотезы становятся фактами, неизвестное оказывается знакомым, а неопределенность превращается в уверенность. И когда неопределенность отступает, начинают исчезать и поводы для применения предприимчивого менеджмента. Вы ступаете на территорию, где более уместными становятся принципы традиционного менеджмента по оптимизации и получению прибыли.

Когда вы смещаетесь от инноваций к исполнению, ваш проект проходит через переходный этап, где полностью уместным не будет ни традиционный, ни предприимчивый менеджмент (рисунок 8–1). Время перехода в стадию зрелого бизнеса — это время научиться эффективно смешивать две управленческие практики.

Рисунок 8–1. Переходный этап

Подъем от инновационного стартапа до миллиардного бизнеса можно сравнить с жизненным циклом: детство, юношество и зрелость. В Средние века люди обращались с детьми как с маленькими взрослыми, однако сегодня мы признаем, что дети от взрослых отличаются: их надо по-другому учить, другого от них ждать и даже лечить не так, как взрослых. В некотором роде стартапы, внутри или вне корпорации, как дети: они требуют иного набора управленческих техник, чем зрелый бизнес (мы используем здесь слово «стартап» для любых ваших инновационных продуктов, развиваете вы их внутри или вне корпорации). Но дети не становятся взрослыми в одночасье, так и инновация поднимается и начинает расти, не превращаясь немедленно в зрелый бизнес, которым вы можете управлять, используя традиционные практики. На самом деле новый продукт проходит через несколько этапов взросления. Как подростки не являются ни детьми, ни взрослыми, а представляют собой уникальную смесь обоих состояний, так и эффективные оценки требуют уникальной смеси предприимчивого и традиционного видов менеджмента.

Когда и как совершить этот переход к масштабированию? Во-первых, мы поможем вам узнать некоторые переломные точки, указывающие на то, что пора масштабировать бизнес. Затем мы обсудим, как совершить этот переход с позиций рынка, процесса и действий команды. Мы обратим внимание на то, как управлять ключевыми переменами.

— Привести к размеру рынка. Понять, когда переходить от минимально великолепного продукта к полноценному продукту-решению и как с полным правом уйти от первых последователей к основной массе покупателей.

— Привести к размеру процесс. Понять, как эффективно сместиться от процесса открытий к процессу исполнения, чтобы успешно довести до потребителя полноценный продукт-решение, не уничтожив раньше времени свои способности к инновациям.

— Привести к размеру команду. Выяснить, как найти подходящих людей с правильными навыками для выведения компании на соответствующий уровень, при этом определить новые роли для тех, кто не может или не сможет к нему адаптироваться.

Наконец, мы расскажем вам об инструментах масштабирования, используемых многими наиболее успешными менеджерами, которые привели идеи маленьких команд к размерам эффективного многомиллиардного бизнеса.

Компания Qualtrics, занимающаяся онлайн-опросами, недавно попала в газетные заголовки благодаря своему мгновенному успеху: отвергнув предложение о приобретении за 500 млн долларов, она на 100 млн увеличила свои финансовые ресурсы и, по имеющимся сведениям, стала оцениваться более чем в 1 млрд долларов, подрастая с головокружительной скоростью. Рассуждая о своем опыте, директор и основатель Райан Смит говорит, что компания получила «мгновенный успех… создававшийся десять лет»{139}. Он избрал название одной из своих книг — Nail It Then Scale It («Отлично справься, потом приведи к размеру») в качестве мантры для своей компании{140}.

Смит подчеркивает, что Qualtrics потратила десять лет на то, чтобы отлично справиться с проблемой, решением и бизнес-моделью, прежде чем привлекать миллионный венчурный капитал для масштабирования компании. Он настаивает, что хотя на первый взгляд прохождение через фазы, предшествующие инвестициям для приведения к размеру, может показаться слишком медленным — а это и глубокое проникновение в работу, которая должна быть сделана, и фаза прототипов многочисленных решений, и утверждение бизнес-модели, — процесс этот много раз спасал компанию от провала. Но Смит также признает, что как только вы начинаете приводить к размеру, «все тут же меняется». Его ответы на вопросы о том, как он реорганизовывал Qualtrics во время этого сдвига, отражают и известные нам мнения других менеджеров растущих компаний: когда вы чувствуете боль, вы знаете, что нашли точку перегиба, требующую перемен. Но что же это значит?

Как правило, вы попадаете в точку перегиба, когда замечаете, что все чаще повторяются однотипные проблемы. Это становится очевидным, когда процент времени, которое вы тратите на решение одной и той же проблемы, начинает составлять диспропорцию с затратами на рационализацию этой проблемы. Боль, вызванная сбоем в процессе, — это симптом необходимости смещения от предприимчивого менеджмента в сторону традиционного.

Например, рассмотрим процесс продаж в жизненном цикле компании: в первое время команда основателей сама совершает большинство продаж, и, поскольку продукт и бизнес все еще находятся в состоянии изменения, нет особого смысла в рационализации шаблона продаж. Однако с появлением специалистов по продажам возникает проблема: они испытывают трудности с тем, как продавать, что продавать (давая противоречивые обещания клиентам, которые ждут удовлетворения своих требований), или как закрывать продажи (когда на закрытие сделки приходится вызывать основателя компании). Если эти проблемы множатся и поглощают все больше времени, то это четкий сигнал к тому, что инновация достигла точки перегиба. Вам нужно создавать стандартный шаблон продаж на основании стандартизированного набора продуктов со стандартизированной подборкой выполненных обещаний клиентам — все это должно быть сведено в систему, привязанную к каждому занятому продажами сотруднику.

Конечно, вам все еще нужно пространство для маневра и предприимчивого менеджмента, потому что на ранних стадиях вы пока можете обнаружить новые факторы неопределенности. Именно поэтому задача масштабирования заключается в сбалансированности предприимчивого и традиционного видов менеджмента.

Мы заметили еще два указателя на то, что вы дошли до точки перегиба и настало время заняться масштабированием — стандартизация решения и рост команды. При применении метода инноватора вы часто будет совершать пивоты, однако со временем надо достичь пивота-отрыва. Приоритеты команды будут смещаться от открытия желаний клиентов к улучшению качества вашего предложения и стандартизации желанных для клиентов опций. Компании, достигшие точки перегиба, часто вспоминают о чувстве «случайности» и «непричесанности» решения, которое всегда мешает. Поэтому они чувствуют необходимость «переделать» или «переписать» продукт, чтобы сделать его более эффективным или более надежным. Например, в Qualtrics основной код программы в процессе становления компании переписывали три раза. Этот сдвиг к стандартизации решения является ключевой переломной точкой, потому что теперь менеджеры должны не спрашивать покупателя, чего тот хочет, а спрашивать себя: «Как сделать доставку этого решения надежной, регулярной и недорогой?»

Чтобы эффективно произвести эти перемены, менеджеры часто меняют процесс разработки продукта от поиска (пивотинг по опциям) к исполнению (стандартизация опций), а свои ресурсы от гибких (варьируемые расходы, гибкие люди, умеющие искать, инструменты широкого назначения) к фиксированным (фиксированное распределение расходов среди большого числа подразделений, эксперты, способные создавать лучшие решения).

Вторая точка перегиба достигается с ростом команды. Исследования показывают, что на ранних стадиях наиболее эффективны команды из четырех — восьми человек, что они неповоротливы, если включают 10–20 человек. Мы отметили, что когда стартап подрастает настолько, чтобы принять на работу больше 25 человек, то он, вероятно, достиг точки перегиба и требует приведения к размеру. Прежде все хорошо знали друг друга и общались неформально, но теперь коммуникация начинает затрудняться, координация становится чьей-то головной болью, и почва под ногами команды испытывается на прочность. Чтобы справиться с этой точкой перегиба, менеджеры должны организовать процесс формального общения и создать инструменты координации (дальше в этой главе мы опишем их более детально). Компания должна отреагировать на достижение точки перегиба тем, чтобы стать более формальной, с установленным временем встреч, отслеживаемыми информационными системами и стандартными отчетами, которых не было прежде.

Когда стартапы начинают приводить к размеру, они часто переживают первоначальный рост, за которым следует стагнация, что приводит в замешательство команду основателей. Почему продажи стагнируют, затормаживаются как раз тогда, когда команда начинает улучшать продукт? Чтобы ответить на это вопрос, стоит вспомнить кукурузные поля Айовы. Будучи ребенком, в 1930-х годах Эверетт Роджерс (Everett Rogers) наблюдал за тем, как засуха опустошает кукурузные поля, в том числе угодья его отца. Но уничтожена была не вся кукуруза. Несколькими годами ранее на рынок поступили устойчивые к засухе кукурузные семена (которые также давали на 20–25 % больше урожая). Некоторые фермеры сразу стали использовать более дорогие семена, а другие ждали, пока засуха 1936 года не заставила перейти на новые семена почти всех фермеров.

Наблюдение за гибелью семейных полей заставило Роджерса задуматься над важными вопросами о том, как приживаются инновации. Почему некоторым фермерам потребовалось так много времени, чтобы начать применять эти семена? Почему инновацию не применили все одновременно? Позднее в своей работе «Диффузия инноваций» (Diffusion of Innovations) Роджерс объединил данные сотен исследований, в том числе материалы о применении гибридных семян кукурузы, и пришел к выводу, что людей, воспринимающих какие-либо инновации, можно разделить на разные категории с различными потребностями и предпочтениями, влияющими на то, когда и как они воспринимают инновации{141}.

Роджерс настаивал, что при любой инновации первыми применившими ее будут группы, названные им «инноваторы», или «первопроходцы», или «ранние последователи», — люди, имеющие высокую рискоустойчивость и любящие пробовать новое, чтобы оставаться на переднем крае. В результате, пытаясь добиться определенного преимущества, они предпочитают не замечать слабость потенциальных инноваций. В противоположность им группы, названные Роджерсом «раннее большинство» и «позднее большинство», имеют другие предпочтения. По большей части они хотят безопасности (например, они не хотят, чтобы их уволили за применение непроверенных идей) и поэтому выжидают с применением инновации (рисунок 8–2).

Рисунок 8–2. Жизненный цикл внедрения технологии

Эти различия привели к тому, что более поздний автор, Джоффри Мур (Geoffrey Moore), утверждал, что компании сталкиваются с серьезным вызовом, «преодолевая пропасть» между участниками раннего рынка (ранними последователями, первопроходцами) и участниками массового рынка (прагматиками), поскольку у этих групп разные пожелания и инноваторам сложно их удовлетворить (рисунок 8–3){142}. И если первопроходцы с готовностью испытают что-то совершенно новое, что, может быть, работает пока неидеально, то раннее и позднее большинство не хочет «минимально жизнеспособного продукта» — они хотят «полноценный продукт-решение», то есть продукт с полным набором характеристик, функциональный и безошибочный.

Рисунок 8–3. Пропасть в жизненном цикле внедрения новаций

Команды часто спотыкаются здесь, поскольку не понимают жизненного цикла принятия инновации. Как мы уже писали, большинству из нас внутренний голос подсказывает выстроить полноценный продукт, обращенный ко всем и не содержащий ошибок, — в этом случае он станет успешным. Этот внутренний голос в чем-то прав — мысль справедлива для раннего и позднего большинства, но в самом начале проекта вы можете потерять много времени и ресурсов, пытаясь довести до совершенства продукт, основанный на неподтвержденных допущениях. Именно поэтому мы подчеркиваем важность использования виртуальных прототипов или минимально жизнеспособных продуктов для проверки ключевых допущений с целевыми клиентами. Вначале вы, возможно, противились этому совету, поскольку он, казалось, противоречит здравому смыслу, но он основывался на том факте, что ранние последователи более склонны прощать слабости. Так что вы можете использовать их как резонатор для подтверждения ключевых допущений. Затем вы склонны прибегнуть к минимально великолепному продукту, чтобы с его помощью «преодолеть пропасть», отделяющую вас от первого раннего большинства клиентов, на пути к развитию полноценного (безошибочного) продукта-решения, который надежно удовлетворит потребности широких покупательских масс (рисунок 8–4).

Рисунок 8–4. МЖП против полноценного продукта-решения

Масштабируя, вы должны также применять тактики преодоления пропасти{143}. Мур считает, что для этого вам надо глубоко понять, почему именно конкретную группу клиентов привлекает ваше решение, и затем сосредоточить свои ресурсы на этой единственной покупательской нише. Ваша цель — эффективно передать свое послание и создать запас легитимности в сознании достаточного количества нужных клиентов (из числа раннего большинства), чтобы они ощущали процесс восприятия вашего продукта как безопасный. Эти клиенты, входящие в группу раннего большинства, служат своеобразными точками соприкосновения, убеждая клиентов с близким им мировоззрением опробовать ваш продукт. После завоевания одной покупательской ниши вы можете перейти ко второй, а потом и к третьей.

Помимо этого, чтобы создавать полноценный продукт-решение высокой надежности, вы можете использовать несколько тактик для придания легитимности, необходимой для завоевания массового рынка. Среди этих тактик — применение аналогов и шаблонов из других отраслей для усиления близости, чувства родства с вашим решением, или очерчивание отрасли вокруг вашей компании, или создание историй и рекламы, которые укрепляли бы мнение о том, что ваша компания — лидер своей продуктовой категории.

Например, Amazon.com, утверждая свои начальные инсайты по поводу бизнес-модели для продажи книг онлайн, столкнулась с серьезным вызовом: первопроходцы и инноваторы хотели покупать книги у Amazon, но большинству людей, в том числе и раннему большинству, практика покупки чего-либо через Интернет была не знакома. Чтобы повысить легитимность, компания Amazon применила несколько тактик. Во-первых, использовала аналогии с покупками в реальных магазинах: чтобы покупатель почувствовал себя в знакомой и безопасной обстановке, были использованы магазинные корзинки, тележки и велся подсчет стоимости лежащих в них покупок.

Также Amazon заявила о своем лидерстве, стратегически нацеливаясь на более отдаленных покупателей, чтобы с полным основанием утверждать, что поставляет товары в 45 стран и 50 штатов США. Похожим образом онлайн-ритейлер объявил себя лидером индустрии, назвавшись «Самым большим книжным магазином на земле», что было правдой с точки зрения географии охвата, хотя текущая выручка была минимальной. А еще Amazon настойчиво распространяла истории о выдающемся обслуживании покупателей (например, истории о том, как Джефф Безос или другие сотрудники Amazon одержимо трудятся над выполнением запросов покупателей).

Вместе эти тактики сработали хорошо и создали достаточно легитимности в сознании раннего большинства, чтобы те воспользовались Amazon.com, а затем разнесли молву о полученном опыте{144}. И, завоевав категорию книг, компания Amazon стала осваивать категории других товаров.

На этапе стартапа ваша команда должна по большей части состоять из людей, умеющих генерировать инсайты, используя пять основных навыков первооткрывателя, описанных в главе 3: спрашивать, наблюдать, сотрудничать, экспериментировать и ассоциировать. Эти люди преимущественно обладают компетенцией Т-формы (или T-shaped), что означает глубокую компетентность в определенной области (разработка ПО, антропология, маркетинг, биология и т. д.) и в то же время широкие познания во многих других областях. Этот профиль знаний позволяет им создавать новые инсайты, поскольку они умеют посмотреть на проблему и решение под разными углами. Однако, когда вы начинаете масштабировать компанию, вам понадобится больше людей I-формы — тех, кто обладает специальными познаниями и отличается умением применять эти познания для решения рутинных проблем в своей области.

Когда вы выстраиваете команду в фазе роста, полезным будет подумать о том, чтобы сбалансировать в ней инноваторов (Е-форма) и экспертов (I-форма). Когда при масштабировании вы достигнете точки перегиба, требующей исполнения, стоит добавить людей I-формы и по возможности заменить ими кого-то из работников Т-формы. Например, Big Idea Group, использующая модель программы American Idol для нахождения идей новых продуктов в сети изобретателей, тщательно следит за смешением людей Т-формы и I-формы. На первой стадии развития идей новых продуктов компания для встреч с изобретателями задействует соединение инноваторов и исполнителей в соотношении 80/20. Если подающая надежды идея отобрана для дальнейшего развития, команда в составе 50/50 дорабатывает ее и проверяет на прототипах. Наконец, когда продукт доказал свою пригодность и готов к масштабированию, Big Idea Group смещает баланс в сторону 20/80 для проведения фазы исполнения.

Наш опыт подсказывает, что при растущем запросе все увеличивающейся клиентской базы вы будете стараться найти людей, умеющих исполнять. Кори Райд (Corey Wride), основатель Movie Mouth, создающего новейшие программные инструменты для обучения английскому языку, рассказал нам: «Сейчас мне нужны люди, которые будут торговыми автоматами: кладешь монетку, а они выплевывают мой заказ, не слишком его меняя. Все, что мне сейчас нужно, — это лучшее исполнение»{146}.

Как правило, только половине изначальной инновационной команды удается совершить переход к масштабированию и исполнению. Вы можете потерять и тех людей, которых терять не хотите. После того как eBay за 1,5 млрд долларов приобрела PayPal, Мег Уитмен (Meg Whitman), генеральный директор eBay, пришла в офис соучредителя PayPal Питера Тиля обсудить планы роста PayPal. «Я заметила на его столе авиабилеты, — вспоминает Уитмен. — Он сказал, что уезжает в Саудовскую Аравию. Он был готов к новому приключению, и ему было не интересно приведение к новым размерам PayPal. Некоторым предпринимателям в принципе не нравится быть в компаниях более чем с 30 или 40 сотрудниками»{147}. Тиль продолжал использовать свои предпринимательские навыки, чтобы стать одним из основателей Palantir Technologies (основана на разработанной в PayPal технологии для выявления мошенничеств), и был первым внешним инвестором Facebook. И хотя неизвестно, какой вклад в работу мог бы сделать Тиль, останься он с eBay, во время масштабирования компании обратите внимание на талантливых людей, которые помогли вам отлично справиться с бизнес-моделью и которых вы хотите удержать. Это может означать, что вам придется найти для них новые возможности.

Например, компания Craigslist, основанная Крейгом Ньюмарком (Craig Newmark), использовала расширяющиеся круги сотворчества с клиентами, чтобы постепенно занять положение одного из мировых лидеров среди сайтов электронных объявлений: «Большая часть того, что мы делаем, основана на предложениях участников сообщества… Люди что-то предлагают, мы осмысляем и выполняем, а потом просим давать отклики»{148}. Так, когда Craigslist начал заполонять спам из объявлений от работодателей и брокеров, сообщество предложило решение — ввести для таких пользователей плату.

Но когда компания была приведена к актуальным размерам, Ньюмарк с трудом справлялся с ее управлением. К счастью, он был достаточно дальновиден, чтобы понять, что не создан для управления крупной организацией, и привел того, кто мог это сделать. «Джим [Бакмастер] (Jim Buckmaster) — гораздо лучший генеральный директор. А мои навыки — не навыки управленца, — говорит Ньюмарк. — Как бы то ни было, я отличный представитель по работе с клиентами»{149}. Переход компании в руки генерального директора, имеющего опыт управления крупными организациями, был лучшим решением и для Craigslist, и для Ньюмарка. Что еще более важно, Ньюмарк переместился на позицию, где мог по-прежнему приносить пользу, а не ушел в другую компанию.

Всем изученным нами компаниям было трудно управлять изменениями, вызванными масштабированием компании. Фактически каждый менеджер, которого мы изучали и который успешно привел инновационный проект к нужному размеру, использовал в процессе определенные инструменты. Нам больше всего нравится подход, разработанный Марком Бениоффом (Marc Benioff), председателем и генеральным директором Salesforce.com. Инструмент оказался таким удачным, что руководящая группа до сих пор использует его для адаптации к быстро меняющимся условиям{150}.

Этот инструмент масштабирования возник из-за разочарования, которое Бениофф как менеджер испытывал на этапе приведения к размеру компании Oracle. Бениофф вспоминает: «Мне не хватало инструмента, чтобы разобраться в том, что нужно было делать, и простого процесса общения. И проблема только разрасталась с ростом команды, которой я руководил»{151}. Позже Бениофф столкнулся с теми же трудностями при масштабировании Salesforce.com. Он вспоминает, какую досаду вызывали у него существующие подходы, такие, как бюджетное планирование, ключевые показатели эффективности и ключевые факторы успеха. Бениофф общался с руководителями, специалистами по личностному росту, духовными гуру и постепенно создал инструмент, который получил название V2MOM. Этот инструмент «сопровождал каждое решение в Salesforce.com — от тех, что мы принимали в 1999 году, до тех, что принимаем сегодня, будучи крупнейшим работодателем Сан-Франциско в области высоких технологий, — говорит Бениофф. — Это базовый принцип нашего бизнеса, он позволяет нам определять цели и организовывать принципиальные способы их достижения»{152}.

Акроним V2MOM состоит из «vision» («видение» — к чему вы хотите прийти), «values» («ценности» — важные для вас вещи), «methods» («методы» — к ним вы собираетесь прибегнуть, чтобы прийти к чему-либо), «obstacles» («препятствия» — что может помешать вашему успеху) и «measures» («измерения» — как вы узнаете, добились ли успеха). «V2MOM — стратегический план компании. Он может быть стратегическим планом для подразделения, может быть стратегическим планом для карьеры человека, может быть стратегическим планом проекта, просто рамкой, чтобы запустить мысли в правильном направлении, — говорит Джим Кавальери (Jim Cavalieri), вице-президент компании, ответственный за процессы V2MOM. — Мы действительно используем его, чтобы задать направление развития компании на следующие 12 месяцев»{153}.

Каждый год в августе Бениофф набрасывает приоритеты видения и ценностей на следующий год, которыми делится с членами руководящей группы (рисунок 8–5). Они затем определяют три ценности, которые поддерживают видение, а затем три из четырех выделенных в приоритет методов — для поддержки каждой ценности. Например, если бы ценностью для Salesforce.com был «рост», то он был бы поддержан тремя приоритетными методами для поддержки и развития роста, такими, как специальные планы создания продуктов для облачных сервисов. В дополнение к этому команда определяет препятствия для внедрения каждого метода, а также измерения, которые покажут, прогрессивен ли метод для достижения ценностей и видения.

Рисунок 8–5. Первый V2MOM Salesforce.com

Затем представители руководства проводят собрания с более мелкими руководителями (в настоящее время это около 700 человек), которые передают им отклики на предложенный V2MOM, полученные из небольших рабочих групп и через Chatter — внутреннюю социальную сеть компании. Лидеров спрашивают об их пяти важнейших рекомендациях, а также о пяти главных ошибках текущего V2MOM. Затем, после внесенных в V2MOM по результатам откликов изменений, каждому представителю высшего руководства назначается один из методов, за исполнение которого он будет нести ответственность и для которого он получит измерения успеха. Наконец, в феврале, в начале фискального года, новый V2MOM сообщается всем сотрудникам Salesforce.com, и от каждой группы ждут, что она составит свой собственный V2MOM, который будет совмещаться с общим V2MOM.

Абстрагируясь от специфики построения V2MOM в Salesforce.com, рассмотрите шаги, предпринимаемые компанией. Есть первоначальный период определения того, что и как нужно достичь, сопровождаемый несколькими раундами сбора откликов сначала ведущих, а затем и остальных менеджеров. Используя эти отклики, Salesforce.com адаптирует свой V2MOM, а потом каждому индивидуально делегирует ответственность за отдельный метод. После этого V2MOM распространяется по компании, и группы просят персонализировать метод. На последнем этапе компания измеряет прогресс и определяет, достигаются ли поставленные цели. Бениофф утверждает, что процесс V2MOM «работает особенно хорошо в быстро меняющейся окружающей среде. Любой компании трудно, но интересно найти способ сохранить сплоченную команду, а не просто иметь некий план, который постоянно меняется. И V2MOM — это скрепляющий нас клей».

Amazon.com использует похожий процесс стратегического планирования, но дополняет его отдельной петлей, направленной на определение новых идей, которые могут быть использованы для очередного запуска метода инноватора под новый проект. Процесс идет весной, когда каждый может предложить любую идею в форме одностраничного пресс-релиза, представляющего видение сотрудником того, что он хотел бы сделать, и дополненного придуманными отзывами клиентов. Если после распространения этих пресс-релизов какой-либо привлек достаточно внимания, формируется небольшая команда для проверки и подтверждения идеи с использованием сходного с методом инноватора процессом. Эта вторая петля дает Amazon пространство для начала новых проектов, пока идет исполнение и масштабирование текущих направлений бизнеса.

Чтобы построить свой собственный V2MOM, задайте себе основные вопросы, приведенные на рисунке 8–6.

Рисунок 8–6. Построение собственного V2MOM

Даже если забудете все, что прочли в этой главе, запомните две вещи. Первое: процесс, который вы использовали, чтобы отлично справиться с инсайтом, проблемой, решением и бизнес-моделью, не поможет вам масштабировать ваш бизнес. Надо начать применять принципы традиционного менеджмента. Второе: вы не сможете просто щелкнуть выключателем и переключиться с предпринимательского на традиционный менеджмент. Вам нужно медленно подмешивать традиционный менеджмент к предпринимательскому, пока вы приводите к намеченному размеру рынок, процесс, команду. Покуда вы будете идти вперед, всегда будете сталкиваться с какой-либо неопределенностью. В этих ситуациях вы можете применять принципы и инструменты, которые мы обсуждали, чтобы быстро устранить неопределенность, с которой столкнулись. И, наконец, приводя свой бизнес к размеру, никогда не прекращайте разговаривать с клиентами. Вы можете обнаружить неопределенность или возможность, которую ранее упустили из виду.

В главе 1 мы рассказывали, как Intuit спускал метод инноватора от начальства к сотрудникам: кампания была поддержана генеральным директором, проводилась с размахом, охватывала все подразделения и была нацелена на обучение абсолютно всех сотрудников. Но не многим так везет. Если ваше высокое начальство не придерживается метода инноватора или даже не знает о нем, что можете сделать вы? Как вы можете заставить эти идеи работать на вас, на вашу команду или на вашу организацию?

Ответ — приспособить систему к своим обстоятельствам, особенно если вы действуете в одиночку, занимаете лидирующее положение в команде или пытаетесь внедрить инновации в своей организации. Если вы хотите перейти к более радикальным инновациям от постепенных, инкрементных, то метод тоже требует специальной доработки.

Что, если обстановка, в которой вы работаете, не располагает или даже, может быть, враждебна по отношению к методу инноватора? Бывает, что компании, заявляя, что хотят вывести на рынок новые идеи, на деле поощряют исполнение, почти не оставляя места инновациям. Лидеры могут не признавать права на ошибку или просто не видеть нужды в инновациях, даже если мир вокруг стремительно меняется. В таком окружении можете ли вы применить знания, полученные из этой книги?

Даже если вы единственный, кто прочел про метод инноватора и поверил в него, вы можете применить его принципы, чтобы изменить свою карьеру и свою жизнь. Помните, главные принципы — определить инсайт и факторы окружающей его неопределенности и узнать о них как можно быстрее, пользуясь дешевым и надежным способом. Цель — обратить неопределенность, сформулированную в виде допущений наудачу, в факты. В вашу пользу работает то, что большинство менеджеров отрицательно относятся к неопределенности и предпочитают факты, они любят их почти так же сильно, как любят экономить время и деньги. Вы можете воспользоваться этими склонностями себе во благо, задавая вопросы и как бы между делом предложив быстрый эксперимент для проверки ключевого допущения, но пользоваться при этом стоит языком, более приемлемым для традиционного менеджмента.

Например, если кто-то предлагает идею и вы замечаете признак неопределенности, то как член команды можете сказать: «Это отличная идея. Какие ключевые допущения должны оказаться верными для этой идеи и создать ценность для нас? Интересно, есть ли способ провести быстрый эксперимент, чтобы собрать какие-нибудь данные для подтверждения этих допущений?» Если вам нужна дополнительная поддержка, употребляйте слова вроде «рыночный тест» или «использовать научный подход для подтверждения». Эти слова знакомы и удобоваримы для большинства менеджеров, хотя вы их теперь воспринимаете по-новому. Или можете сослаться на уважаемых инноваторов, таких, как Amazon.com, и поговорить о том, как новую идею могла бы проверить такая компания.

Главная формула привнесения метода инноватора в вашу компанию «в скрытном режиме» содержит три части, и мы соединили их в акрониме VIP, чтобы помочь вам их запомнить.

1. Value, или ценить. Все мы в силу природы склонны защищать свои идеи. Чтобы раскрепостить человека, для начала покажите, что цените его идею.

2. Investigate, или расследовать. Проведите расследование по поводу предложенной идеи, задавайте вопросы, чтобы докопаться до допущений наудачу, скрытых за идеей. Какие из них должны оказаться правдивыми, чтобы ценность идеи была реализована?

3. Propose, или предлагать. Предлагайте способы провести быстрые эксперименты для подтверждения ключевых допущений, если возможно, прикрывайте ваше предложение знакомыми словами. Апеллируйте к естественным желаниям сохранить деньги и время или избежать конфуза.

В 1983 году во время путешествия по Соединенным Штатам с командой Toshiba R&D Тецуя Мизогучи (Tetsuya Mizoguchi) пришла идея первого лэптопа. Увидев, что японские рабочие и служащие часто живут и работают в очень небольших помещениях, которые не располагают к использованию больших настольных компьютеров, Мизогучи пришел к убеждению, что лэптоп мог бы иметь значительный успех, поскольку использовать его можно и дома, и на работе.

Однако Toshiba уже пыталась выйти на универсальный рынок компьютеров и не выдержала конкуренции с IBM. Выход с персональными компьютерами тоже не удался, главным образом потому, что он был несовместим с IBM и стандартами NEC, которые тогда появились. Так что, когда Мизогучи представил идею лэптопа руководящей команде, идея была быстро отвергнута. Руководители сказали, что раздумывают над выходом из компьютерного бизнеса и не хотят вкладывать средства в новый проект. Когда Мизогучи продолжал настаивать, что мог бы найти средства, руководители объявили, что в связи с сокращением инженерных разработок они не могут выделять ресурсы на высокорискованные проекты. Несмотря на эти отказы, чувствуя исключительные возможности, Мизогучи тайно подключил десятерых инженеров к проекту разработки лэптопа на заводе в Оме, расположенном в 25 километрах от головного офиса.

У Мизогучи не было схемы метода инноватора, но он применил много принципов управления большими рисками, необходимых тем, кто запускает новую категорию продукта. Например, он разработал пятиступенчатый процесс разработки, начало которого во многом походило на то, что предлагали мы: в первую очередь он хотел понять проблему, наблюдая за пользователями компьютеров и компьютерными дилерами, а затем пытался отлично справиться с решением, используя серию прототипов. В дальнейшем Мизогучи выступал за быстрые итерации в направлении великолепного продукта. Например, после нескольких раундов быстрых итераций, за время которых инженеры решили, что достигли максимума, вместив в небольшой корпус лэптопа все, что могли вместить, Мизогучи сорвал с прототипа крышку, вылил на него стакан воды, а затем перевернул испорченный прототип вверх ногами. Когда на стол упало несколько капель воды, Мизогучи воскликнул: «Вот видите, там еще есть место!»{154}

Когда команда Мизогучи закончила прототип, который он считал готовым к тому, чтобы показать его руководству, руководители не дали ему возможности продавать лэптоп в Японии. К счастью, Ацутоши Нишида (Atsutoshi Nishida), первый вице-президент Toshiba Europe, предложил продавать лэптоп на своей территории — и быстро продал несколько тысяч штук. Под давлением этих новых доказательств главное начальство без промедления поменяло свое мнение, и лэптоп Toshiba стал продаваться по всему миру, быстро завоевав в 1988 году 38 % рынка Европы и 46 % японского рынка. История Мизогучи показывает, что применение метода быстрого экспериментирования в своей команде возможно, даже если у вас нет поддержки на высшем уровне. Но делать это надо малыми средствами и с подтверждающими данными.

Иногда тот факт, что применение метода инноватора идет снизу, стоит держать в секрете, особенно в случаях с большими или противоречивыми проектами, как у Мизогучи. В подобных обстоятельствах секретная разработка проекта потребует защитника, имеющего достаточно ресурсов, чтобы прикрыть его (и готовность принять на себя риски, в том числе потерять работу). Для проекта с лэптопом Мизогучи заручился поддержкой Масаичи Кога (Masaichi Koga), главного менеджера компьютерного подразделения. Позже Мизогучи повторил эту ситуацию, когда прикрывал разработку первого ноутбука, также отвергнутого в головном офисе компании. Кроме того, подобные проекты должны быть быстрыми и экономичными и обнаруживаться только при наличии адекватных доказательств, способных убедить остальных сотрудников компании. В случае с Toshiba команда обнародовала проект, только когда был готов отличный прототип, но, вероятно, и это оказалось слишком рано: руководство приняло его только после начавшихся успешных продаж.

Также эти проекты лучше располагать в удалении от центральных офисов, чтобы дела текущего бизнеса меньше отвлекали и не требовали к себе внимания. Подобно проекту Toshiba, десятки других секретных проектов жили за стенами корпоративных центральных офисов, в том числе и успешные эксперименты IBM для персональных компьютеров, которые осуществлялись за пределами Флориды, далеко от нью-йоркского головного офиса.

Однако для того чтобы применить метод инноватора для проблем, с которыми сталкивается команда, не обязательно в погоне за инновациями действовать столь радикально, как Мизогучи со своим лэптопом. Нужно обучать свою команду в рамках происходящих процессов, создавать потенциальные инновационные инсайты, а затем выбирать один или два для проверки (см. «По страницам гибких процессов»). Смотрите на это как на возможность проверить то, что вы узнали. Если вы находитесь в середине процесса решения проблемы или разработки продукта, спросите себя, отлично ли вы справились с проблемой и используете ли быстрые и экономичные эксперименты для проверки различных решений с клиентами. Что бы вы ни делали, пусть это будет просто, недорого и нацелено на узнавание и действие.

Что, если ваша организация сосредоточена на исполнении, но хотела бы подстегнуть инновации изнутри? Мы рекомендуем применять метод инноватора и для самой проблемы создания инновационных возможностей. В этом случае, осознав необходимость развития инновационных возможностей, следуйте описанному нами процессу: соберите небольшую команду, найдите ранних последователей внутри своей компании, чтобы понять их проблемы, используйте прототипы, чтобы как можно быстрее и интенсивнее проверять свои решения, а затем найдите правильную бизнес-модель для инноваторства внутри организации.

Посмотрите, как Кейт О'Кифф (Kate O'Keeffe) применяла метод инноватора, чтобы построить инновационные возможности в Cisco Services — главном бизнес-подразделении компании Cisco, нанимающем более 13 тыс. человек и дающем Cisco почти четверть доходов. Cisco Services пыталось поощрять инновации, но по большей части это были случайные мероприятия в большой, разноплановой и сегментированной организации. Так что когда Джо Пинто (Joe Pinto), первый вице-президент в группе Технического обслуживания Cisco, предложил О'Кифф развивать инновации, проект казался пугающим, с какой стороны на него ни посмотри. Более того, ей нужно было делать это без сколько-нибудь серьезного бюджета, доверия и инфраструктуры. Получив этот вызов, О'Кифф сказала: «Мне нужно было начать с малого, показать аргументы и при этом завоевать поддержку организации»{155}.

О'Кифф занялась сбором небольшой команды из людей Т-формы (людей с широким кругозором во многих дисциплинах и глубокими познаниями в некоторых дисциплинах), неравнодушными к инновациям и готовыми добровольно помогать ей в проверке допущений о внедрении инноваций. В команде были опытный организатор, серийный предприниматель, эксперт в методике «шесть сигм» и управлении продуктом на рынке. Команда была названа Services Innovation Center, чтобы придать себе раннюю легитимность и обеспечить связь с влиятельными структурами организации, например, привлекать руководителей, таких, как Карлос Пиньятаро (Carlos Pignataro), заслуженный инженер Cisco, который приводил с собой и других членов этого сообщества.

Затем, как мы описывали, команда решила во многом понять работу, которая должна быть сделана. Для этого команда вышла к ранним последователям (людям внутри компании, которые хотели больше инноваций), чтобы понять проблемы, которые они пытаются решить. О'Кифф так описывала этот процесс: «У нас совсем другая модель. Это клиентская (покупательская) модель, означающая, что мы определяем, что наши клиенты (менеджеры и руководители) хотели бы изменить с помощью инноваций»{156}. В рамках этого процесса команда Services Innovation Center обнаружила, что разные клиенты хотят разных вещей. Одним нужна была помощь в генерировании новых инсайтов, другие хотели помощи в оценке и развитии инновационных возможностей, а третьи — инструментов для экспериментирования и инструкций для инновационной деятельности.

Получив более ясную картину работы, которая должна быть сделана, О'Кифф и ее команда приступили к созданию прототипов решений для намеченной группы клиентов. Вместо того чтобы тратить ресурсы на производство полноценного продукта-решения сразу для всех проблем, О'Кифф и команда за раз создавала прототипы одного решения. Например, среди ранних опытов команды Services Innovation Center — создание быстрых прототипов идеи дня и идеи перерыва на чай, быстро разлетавшихся по компании.

Один из примеров — когда несколько главных руководителей выразили желание исследовать новые бизнес-модели и рынки для уже существующих технологий (функциональная работа) и при этом вдохновить сотрудников на инновации (эмоциональная работа). Держа эти «работы» в голове, команда Services Innovation Center создала прототип потенциального решения: они предложили Парвешу Сету (Parvesh Seth), первому вице-президенту Advanced Services, организовать LaunchPad — «стартовую площадку», и тот согласился запустить пилотную программу. Получив подтверждение от внутренних клиентов (похожее на тест оплатой для внешних клиентов), Центр О'Кифф собрал команду из шести человек из противоположных Cisco Services видов бизнеса, сгруппированных в девяти мировых регионах. Каждая команда работала над созданием инсайтов, изучением работы, которая должна быть сделана для клиентов, и созданием прототипов потенциальных решений. Затем команда объединялась перед виртуальной и реальной аудиториями из главных руководителей, чтобы описать проблему и наиболее многообещающие прототипы. Будучи быстрым экспериментом, «стартовая площадка» оказалась успешной, принеся 9 млн долларов дохода и вдохновив сотрудников на эксперименты, которых хотели руководители. Как говорила Розетт Нгуйен (Rosette Nguyen), одна из участниц, «это был невероятный опыт: то, чему мы научились в процессе, связи, которые мы выстроили, и эффект, которого мы добились, были невероятными. У меня есть все, что мне нужно, чтобы и в будущем проводить еще более серьезные инновации»{157}. Не менее важно и то, что это тоже привело к инновациям: команда-победительница создала сервисную информационную панель для охраны здоровья, о покупке которой или вложениях в нее буквально умолял один из клиентов.

Проводя быструю итерацию по решениям проблем внутренних клиентов, команда Services Innovation Center доказала, что могла бы решить главные проблемы инноваций внутри компании. Постепенно она переходила от быстрых прототипов к более богатым опциями решениям, таким, как инновационная оценка возможностей и инструменты для схватывания и развития идей. Еще в одном примере команда начала без инструмента для схватывания идей, затем приняла версию, разработанную Brightides, а затем быстро перешла к развитию инструмента, который позволяет собирать идеи по принципу краудсорсинга по всему отделению техобслуживания. Она привлекла платформу, названную Smartzone, для схватывания, отбора, доработки и развития идей.

Например, О'Кифф вспоминает о команде сервисных инженеров, которые обсуждали повседневные трудности, состоящие в том, чтобы быстрее решать технические проблемы клиентов. Главная сложность была в доступе к частям кода, называемого скриптом, который позволял разрешать эти затруднения. Попытки найти эти скрипты могли занимать время и часто задерживали решение проблем клиентов. Инженеры предложили идею создания чего-либо, похожего на магазин приложений для сервисных инженеров. Это решение, представлявшее собой платформу социальной сети, которая быстро соединяла сервисных инженеров с требуемыми скриптами, потенциально могла изменить порядок выполнения инженерами своей работы. Команда, которую возглавил Сэм Гриме (Sam Grimée), старший менеджер Technical Services, немедленно представила ее на Smartzone и тем самым вызвала отклики, интерес, ресурсы и спонсорство, необходимые для прохождения шагов метода инноватора и представления инновации сервисным инженерам. Гриме вспоминает: «Smartzone была отличной ступенью для проверки того, находили ли потенциальные клиенты идею полезной, она помогла нам отыскать и соединить заинтересованных участников и позже начать сотрудничать с ними. Демонстрация и полученные отклики стали определяющими для наших планов и направляли разработку нашего решения». Они смогли вызвать достаточно энтузиазма и найти средства для создания жизнеспособной демоверсии и прототипа и помочь людям внутри компании, которые ждали их успеха. В результате более 6000 скриптов стали доступны на платформе социального общения внутри Cisco Services, и каждый из них сохранял инженерам драгоценные минуты.

И наконец, команда Services Innovation Center не только создавала прототипы и решения, но и экспериментировала с утверждением бизнес-модели. Например, запуская любую инновацию, команда О'Кифф должна была вырабатывать ценностное предложение, привлекать клиентов и управлять расходами. Вспомните, что привлечение клиентов требует понимания того, что движет вашими клиентами (работа, которая должна быть сделана), как они принимают решения (цепь допущений) и как общаться через каналы, оказывающие на них влияние (пирамида влияния). Команда начинала с понимания уникальной работы, которая должна быть сделана для разных клиентов, например, начинающие инженеры хотят времени и одобрения, в то время как главные руководители хотят больших идей, которые будут создавать ценность с помощью привлекаемых к этому сотрудников. Команда смотрела и на цепь потребления — точки, в которых инновационный посыл мог повлиять на клиентов, такие, как связи внутри компании, оценки по итогам года, важные мероприятия, зарплаты и т. д. Наконец, команда создала пирамиду влияния для своих клиентов. Например, новостная рассылка и электронная почта имели некоторый эффект, но команда обнаружила, что ряд мероприятий, таких, как Innovation Summit (для представителей), Innovation Leadership Forum (серия выступлений), а также материальное вознаграждение (премия инновационному активатору в 1500 долларов), оказывают значительно большее влияние. Похожим образом, когда речь заходила о расходах, команда тщательно продумывала максимальное использование средств, уже находившихся в Cisco, привлекая партнеров внутри и вне компании для разработки и выпуска решений.

Благодаря методу инноватора О'Кифф и ее команда успешно дали толчок инновациям в Cisco Services. Только за последний квартал они создали несколько десятков инсайтов, а результатом их деятельности стали более 12 млн долларов для компании, в том числе за счет повышения уровня вовлечения сотрудников в инновации, достигшего в командах, с которыми он работали, 8 %{158}. Более того, люди ощущали энергию и вдохновение, они говорили: «Я никогда не чувствовал себя частью Cisco настолько» и «Люди, изначально настроенные скептически, теперь по-настоящему воодушевлены»{159}. Отлично справившись с проблемой, решением и бизнес-моделью, команда теперь сталкивается с многими проблемами, описанными в главе 8: развитие полноценных продуктов-решений, стандартизация решений и поиск способов их приведения к должному масштабу.

Возможность применения метода инноватора зависит от ваших обстоятельств. Если вы сотрудник, который хочет внести индивидуальный вклад в развитие компании, то ваш путь будет отличаться от пути лидера команды или лидера организации, которые пытаются воздействовать на всю организацию. Мы наблюдали за успешным применением элементов метода сотнями людей и десятками компаний, больших и маленьких. В большинстве случаев менеджеры и предприниматели адаптируют метод под соответственные обстоятельства. Универсальных рецептов успеха не существует.

Несмотря на возможность адаптации, остается важная привязка к базовым принципам: обозначить проблему, определить необходимые допущения для ее решения, выстроить низкобюджетные эксперименты для проверки своих допущений и как можно быстрее учиться. Мы знаем, вы сможете адаптировать метод инноватора к своим уникальным условиям.

В заключение хотим еще раз признать, что инновационный процесс по своей сути беспорядочен и возвратен. Здесь мы постарались упростить процесс и облегчить его для понимания, однако в реальности его этапы перекрывают друг друга, некоторые шаги выпадают и часто процесс сопровождают растерянность и неопределенность. Чтобы помочь себе в таких ситуациях, важно понять, что вы не делаете ничего неправильного. Скорее вы справляетесь с неопределенностью, и эта неразбериха — часть процесса. Вместо того чтобы подавлять неопределенность, уважайте и принимайте ее, так как много прекрасных вещей появляются именно из неопределенности, и творчество и инноваторство — из их числа.

В первые десятилетия биотехнологической индустрии США большинство компаний работало по одному и тому же принципу: определи один подающий надежды препарат (обычно по следам инсайдерской информации из научной среды), а затем сосредоточь буквально все свои ресурсы на выведении этого препарата на рынок. Стоимость и техническая неопределенность открытия и развития новых лекарств были очень высоки, поэтому общий здравый смысл подсказывал, что у зарождающейся биотехнологической компании не хватит ни капитала, ни ноу-хау на развитие более широкой исследовательской базы или разработки более широкого ассортимента лекарств. Кроме того, если кто-то изредка и пытался сделать это, то прямым путем шел к провалу. Множество молодых компаний тратили десятки и сотни миллионов долларов на разработку одного-единственного лекарства, а суровая правда состояла в том, что подавляющее большинство этих компаний потерпят неудачу, так и не доведя ни единого лекарства до рынка. Знаковые открытия, связанные с человеческим геномом, давали надежду на то, что что-то изменится: сразу появится очевидная необходимость в тысячах лекарств от рака и других заболеваний и скорость открытий начнет расти по экспоненте. К сожалению, ничего не изменилось. Несмотря на усилия сотен биотехнологических компаний, не говоря уже о десятках так называемых больших многонациональных фармакологических компаний, в Соединенных Штатах каждый год получает одобрение около 20 новых лекарств и очень немногие из них становятся настоящими хитами, меняющими ландшафт рынка.

Так что, когда вновь образованная биотехнологическая компания, названная Regeneron и управляемая учеными-медиками Леонардом Шлайфером (Leonard Schleifer) и Джорджем Янкопулосом (George Yancopoulos), проводила свою первую встречу с советом уважаемых научных консультантов, команда с воодушевлением делилась своим грандиозным видением лучшего процесса разработки новых терапевтических препаратов. Вместо того чтобы концентрироваться на одном решении, Янкопулос предложил сначала инвестировать в то, что прежде всего поможет понять причины неудач лекарств, и потом использовать лучшие эксперименты для создания десятков решений одновременно. Это потребовало бы создания инструментов, которые позволили бы взяться всерьез за такие факторы, ограничивающие интенсивность разработок новых терапевтических средств, как точность и скорость проведения экспериментов.

Янкопулоса, бывшего профессора Колумбийского университета, крайне раздосадовало, что аудитория взорвалась критикой: о чем Шлайфер и Янкопулос думают? Почему бы им, как всем, не сосредоточить исследовательские усилия и ресурсы на единственном препарате с высоким потенциалом? Как они смогут добиться успеха, если рассеют свои ресурсы и внимание на одновременную проверку множества решений?

Янкопулос вспоминает, что был ошеломлен и удручен. Наконец вступил Шлайфер и заявил, что Regeneron попробует провести процесс по-своему, несмотря на возражения советников. Янкопулос почувствовал облегчение от того, что Шлайфер был на его стороне, но мы предлагаем вам представить себя на их месте: едва ли не самые выдающиеся мировые специалисты сказали им, что они во всем ошибались. А вдруг они были правы?

Перенесемся вперед на 25 лет и увидим Regeneron — одну из самых инновационных компаний мира. Успех Regeneron в совершении научных открытий помог компании быстро подняться на четвертое место в списке Forbes, представляющем самые инновационные компании, с инновационной премией в 63 %. Янкопулос мог бы легко оглядываться назад с торжеством, но он говорит, что признает — им, основателям, сильно повезло. Большинство компаний, последовавших советам, которые слышали и они, потерпели неудачу, выгорая еще раньше, чем до рынка доходил хотя бы один препарат. Как оказалось, многие из ранних догадок Regeneron тоже вели в никуда, хотя и были подкреплены серьезной научной базой. И если бы Regeneron слишком узко сфокусировался, он тоже мог бы быть уже давно забытым неудачником.

По сути, всего один инсайт отличал Regeneron от его современников: в среде с высокой степенью неопределенности вы должны проводить быстрые и экономичные эксперименты для решения проблем. Между тем как большинство современников Regeneron, сами того не желая, позаимствовали у давно работающих фармацевтических компаний (которые имели дело со сравнительно более высокой определенностью) тактики традиционного менеджмента, Regeneron начал с допущения, что сталкивается с высокой степенью неопределенности. Янкопулос говорит, что многие современники Regeneron проявляли здоровое уважение к общей для них науке, а он решил начать со здорового неуважения. «По моему мнению, от 60 до 90 % открытий в биологии или ошибочны, или незначительны, — говорит он. — Только посмотрите на раздел науки в «Нью-Йорк Таймс»: сколько из сотни представленных открытий было претворено в жизнь? Я помню обложку «Нью-Йорк Таймс» 1998 года, где было написано, что рак будет вылечен через два года… Дело в том, что большая часть того, что мы считаем фактами, ими не является»{166}.

Признав эту фундаментальную неопределенность, команда Regeneron создала иной процесс для работы в ней. Как вспоминает Янкопулос, «мы были глубоко убеждены, что если ты не знаешь чего-либо наверняка, то много раз свернешь не туда, потеряешь много ресурсов. Мы были убеждены, что можем использовать генетику как мощный способ строгой научной проверки идеи. Мы делаем нечто фундаментально отличное от инноваций в других компаниях»{167}.

Хотя эти двое ученых описывают процесс в более научных терминах, по сути, команда Regeneron открыла и применила метод инноватора (рисунок С-1).

Рисунок С-1. Метод инноватора

И вот как. Делая первый шаг — инсайт, — мы рекомендуем искать широко, а не фокусироваться на узком круге идей. Regeneron ищет инсайты намного шире, чем большинство биотехнологических компаний, прежде чем отобрать проблемы, за решение которых она хотела бы взяться всерьез. В то время как многие биотехнологические компании основываются на единственном инсайте, пришедшем из научной лаборатории, команда Regeneron выходит за границы лаборатории, зачитывая до дыр обширную научную литературу, отыскивая возможные связи или даже намеки на связи между генами и болезнями. Затем, найдя эти связи, команда для их проверки проводит эксперименты на генетически модифицированных мышах с использованием платформенной технологии. Таким образом, команда Regeneron может генерировать и подтверждать инсайты, используя реальные данные, намного быстрее, чем ее конкуренты. Янкопулос настаивает: «Используя такой подход, мы можем воссоздавать эти связи и быстро браться за них. Вместо выполнения работы по книжкам мы можем испытать тысячу связей и взяться за 10–15 наиболее многообещающих»{168}.

Например, в середине 2000-х годов команда Regeneron узнала, что исследователи Техасского университета обнаружили особенную генетическую мутацию у людей, имеющих всего 20 % «плохого» холестерина (ЛПНП) от того количества, что есть у всех остальных людей (имеющих также относительно более низкий уровень сердечных заболеваний). Запустив VelociGene, ученые Regeneron быстро воссоздали эту мутацию в мышах и наблюдали за последствиями, быстро фиксируя и подтверждая инсайт о связи между особенным геном, биохимическим маркером (низким «плохим» холестерином) и заболеваниями сердца. В настоящее время Regeneron и его большой фармацевтический партнер Sanofi завершают третью фазу испытаний лекарства, которое продолжают разрабатывать, в то время как остальные фармацевтические гиганты ведут напряженную гонку к следующему поколению препаратов, снижающих холестерин.

Второй шаг метода инноватора — глубоко понять проблему. Вероятно, в связи с тем что медико-биологические компании сталкиваются больше с технологической неопределенностью (будет ли это работать?), чем с неопределенностью запроса (будут ли это покупать?), большинство компаний изначально фокусируется на решении. Но как замечает Янкопулос, «если вы так сосредоточены на решении, но что-то не работает, а вы пытаетесь сделать так, чтобы заработало, то вы не понимаете причин, по которым потом терпите неудачи… Вместо того чтобы подталкивать решение, мы пытаемся глубоко понять проблему, это для нас — первый шаг»{169}.

Regeneron не проводит интервью с клиентами, потому что, очевидно, большинство клиентов озабочено такими проблемами, как вылечить рак или снизить кровяное давление (неопределенность запроса). Однако Regeneron вкладывает средства в то, чтобы понять психологические и биологические проблемы до того, как начинать работать над решением. Например, прежде чем разрабатывать решение для блокировки процесса, при котором имеющие отношение к болезни гены заставляют белки связываться друг с другом, Regeneron начинает эксперименты, чтобы в первую очередь понять, как соответствующие протеины связываются друг с другом, и затем разработать лучшее решение для блокировки процесса связывания. Янкопулос говорит, что из-за того, что Regeneron сначала концентрируется на проблеме, «мы готовы представить терапевтическое решение лучшее, чем у кого бы то ни было еще… Фактически, в то время как большинство компаний будут разрабатывать одно-единственное лекарство для конкретной цели, мы, по-настоящему хорошо поняв тот первый шаг, в конце концов выйдем с тремя препаратами для применения при пяти болезнях»{170}.

Третий шаг метода инноватора — последовательно подбирать решение для проблемы, используя серию прототипов, чтобы избежать траты ресурсов на ненужные решения. Конечно, все медико-биологические компании проверяют свои решения, чтобы убедиться, что те работают. Но они часто используют длинный, дорогостоящий процесс, который начинается с тестирования на животных, а затем проходит через три круга клинических испытаний на людях, выливающийся в сотни миллионов долларов и в 97 % случаев кончающийся ничем{171}. Многие компании пытались выполнить это сложное обязательство, протолкнув через клинические испытания как можно больше решений в надежде увеличить число удачных попаданий, однако результатом становилось лишь резкое увеличение затрат на производство новых лекарств.

Очевидно, что некоторые из прототипов, которые мы рекомендовали, например виртуальный прототип, нарисованный в PowerPoint, здесь не подойдут. Но посмотрите, как Regeneron применяла этот принцип. Вместо того чтобы отправлять решения на клинические испытания, руководители Regeneron приняли идею раннего, быстрого экспериментирования, развивая технологию, которая позволила бы им быстро генерировать и более точно проверять многие решения еще на первом этапе с животными. Большинство компаний проверяют одно или несколько решений на мышах. Мыши — недорогие, но и не совершенные модели для человеческих болезней. Команда Regeneron не стала принимать этот статус-кво и полагаться на несовершенные эксперименты с небольшим количеством решений, а изменила процесс экспериментирования, разработав технологию создания большего количества высококачественных решений, заменив мышиные иммунные гены аналогами человеческих, но сделала это в масштабах, в миллионы раз превышающих предыдущие попытки. Эти «очеловеченные» мыши потом были использованы для создания множества «прототипов», которые более точно передавали человеческое заболевание: человеческие антитела вместо мышиных антител для лечения болезней. Другая «очеловеченная» мышь затем использовалась для быстрой проверки того, какой из прототипов решения действительно помог справиться с болезнью — на настоящем прототипе модели человека. За то время, когда их ближайшие конкуренты могли проверить одно или два мышиных антитела (которые были несовершенными моделями человеческих антител), подход Regeneron позволял компании создавать прототипы и тестировать сотни человеческих, а не мышиных решений с антителами. Иначе говоря, Regeneron не только экспериментировала на ранних стадиях, чтобы найти лучшее решение, но и инвестировала в технологию, которая позволяла экспериментировать лучше и быстрее — в сотни раз быстрее.

Оглянувшись, мы можем сказать, что отчасти то, что делает Regeneron успешным, — применение принципов метода инноватора для проверки неизвестного — происходит быстрее и эффективнее, чем у большинства конкурентов. Они совершали ошибки, но быстрое экспериментирование способствовало моментальному тестированию множественных решений, тем самым позволяя разрешать некоторые огромные факторы неопределенности, связанные с разработкой вариантов лечения. Этот подход позволил Regeneron за последние годы успешно довести до одобрения три лекарственных препарата — выдающийся результат даже для самых крупных фармацевтических компаний.

Наиболее успешный на сегодняшний день препарат — EYLEA. Он предназначен для лечения потери зрения взрослыми людьми, известной как влажная форма возрастной макулярной дегенерации. За первый полный год продажи препарата достигли уровня в 1 млрд долларов — настоящее достижение для области, которая редко видит лекарства-блокбастеры. Более того, Regeneron делает эти открытия за значительно меньшие деньги, чем тратится в среднем по отрасли: согласно недавнему исследованию, большинство компаний, которые выпустили три или четыре одобренных лекарства, потратили на научно-исследовательские разработки в среднем около 4,3 млрд долларов на одно наименование. Некоторые из крупнейших компаний израсходовали до 10 млрд. Издержки Regeneron на одно лекарство составили приблизительно 736 млн долларов, причем цифра включает в себя как разработку, так и дополнительные вложения в инструменты для экспериментирования{172}.

Regeneron не только с блеском применила метод инноватора в отрасли, характеризующейся сложной научной и высокотехнологической неопределенностью, но и преподала нам другой важный урок. Компания была так успешна, потому что инноваторски подошла к самому процессу. Она определила элементы, ограничивающие скорость, а значит, отдаляющие возможность отлично справиться с проблемой и решением, а затем создала инновации, которые значительно ускорили прохождение компанией нужных шагов. Как описывает это Янкопулос, «мы пошли широко, за границами технологии, чтобы найти инструменты, которые позволили бы нам сразу же делать лучший выбор»{173}.

Эти инструменты включают в себя совокупность данных для проверки инсайтов, технологию по замене генов (VelociGene), инструмент для создания человеческих антител у мышей (VelocImmune) и некоторые другие мероприятия. Эти улучшения процесса позволяют Regeneron проверять проблемы и решения более быстро, дешево и точно, чем это делают конкуренты. «История доказала, что наш подход был лучше, — говорит Янкопулос. — Мы смогли предложить более быстрый, лучший способ принимать важнейшие решения: как выбрать правильную проблему и как узнать, что твое решение действительно сработает»{174}.

С ростом неопределенности компании будут вынуждены реорганизовывать инновационные процессы, находя новые способы эффективной разработки новых продуктов, услуг и решений. Но вместо того чтобы видеть в этих изменениях угрозу, лидерам нужно увидеть в них возможность создать свое преимущество за счет изобретения лучших инструментов для экспериментирования и ускорения инноваций.

В начале этой книги мы утверждали, что вам стоит забыть о таких стратегических вещах, как конкурентное преимущество или преимущество первого хода, до тех пор, пока вы не найдете проблему, стóящую решения, и решение, отлично выполняющее работу, которая должна быть сделана. Будучи преподавателями дисциплин, связанных со стратегией и инновациями, мы совершаем настоящее кощунство, советуя вам не обращать внимания на стратегию на первых этапах метода (конечно, стратегия важна, когда вы начинаете работать над решением). Но спросите себя: в век неопределенности какие конкурентные преимущества действительно сохраняют свою силу? Как мы показывали в главе 1, конкурентные преимущества как никогда мимолетны. Мы настаиваем, что при высокой неопределенности единственное продолжительное преимущество — умение управлять неопределенностью: хвататься за возможности быстрее и учиться затем эффективнее, чем конкуренты, и выводить эти инновации на рынок. Нужно время, чтобы развить и научиться применять эти способности, но если вы развили их в себе, вам трудно будет подражать. И это делает ваше преимущество длительным.

Применяя метод инноватора к проблеме увеличения скорости и эффективности экспериментирования, Regeneron создала для себя конкурентное преимущество. Компанию критиковали за то, что она работает в областях, где слишком много конкурентов. Но Янкопулос и Шлайфер делали свой, казалось бы, нелогичный выбор, поскольку верили, что смогут научиться и создать эффективные решения гораздо быстрее, чем другие. Используя процесс быстрого экспериментирования, Regeneron может так быстро проверять допущения, что часто компания одновременно со своими решениями тестирует и решения конкурентов, поскольку ищет возможности перепрыгнуть через головы своих соперников. Нам остается наблюдать, сможет ли она продолжить развивать эти способности и оставаться на шаг впереди прочих. Однако заметно высокий коэффициент попаданий и низкая цена разработки дает основания предполагать, что благодаря своим инновационным возможностям Regeneron обрела длительное преимущество.

Мы начали эту книгу с утверждения, что двигаемся от индустриальной эпохи к информационной, и поэтому сталкиваемся с волной неопределенности, которая требует нового способа управления. Давно работающие компании больше не смогут полагаться исключительно на традиционный менеджмент, если они надеются подключить инновации или выжить. Вместо этого менеджеры и предприниматели будут вынуждены применять к неопределенности, сопровождающей новый рост из инноваций, новую науку управления инновациями, которую мы назвали «инновационная школа» (i-school).

Каждая новая отрасль, встречаясь с неопределенностью, дает собственные ответы на трудности управления неопределенностью. Каждая новая точка зрения предоставляет ценный инсайт в проблему разрешения высокой неопределенности. Каждая точка зрения делает свой содержательный вклад. Однако обладатели этих точек зрения редко общаются друг с другом или задумываются о том, как их в чем-то пересекающиеся подходы могли бы эффективно объединиться в поисках инноваций.

В этой книге мы попробовали объединить эти точки зрения в единый метод, в полноценный процесс, который вы и ваша команда или ваша компания можете использовать для генерирования подрывных инсайтов и выводить их на рынок. У части компаний, которые мы изучали, мы обнаружили существенную взаимосвязь между применением метода инноватора и увеличением инновационной премии и рыночной стоимости. Более того, инновационная премия в среднем поднялась более чем на 50 %, а это увеличение превращается в миллиарды долларов рыночной капитализации. А компании, которые стояли у истоков этих идей, даже если до этого они пытались проводить инновации, пользуясь другим подходом, отмечали значительный рост доходов от новых продуктов: например, и Intuit, и Cisco Services получили более 100 млн долларов доходов, а Hindustan Unilever — 40 %-ное увеличение доходов.

Однако еще важнее, чем краткосрочный рост доходов и рыночной стоимости, то, что эти компании открывают новые возможности и приносят их на рынок по более низкой цене и с большим успехом, чем конкуренты. Regeneron не единственная компания, которая может сказать: «Мы смогли предложить более быстрый, лучший способ принимать важнейшие решения»{175}. Джефф Безос упоминает о снижении затрат на экспериментирование и росте числа экспериментов, которые смогла проводить компания{176}. Для основателя Intuit Скотта Кука описанный здесь подход «полностью изменил» способ ведения дел в компании. Наши собственные исследования показывают, что каждый руководитель, менеджер, дизайнер, инженер Intuit ведет собственный процесс развития гипотезы, формирования эксперимента и затем использует полученные данные для принятия решения.

Этот подход позволил компаниям, работающим в широком спектре отраслей, от программного обеспечения до производства цемента, от фармацевтики до продуктов питания, находить инструменты для проведения все новых инноваций. Те, кто применяет метод, считают, что результаты говорят сами за себя. «Наша инновационная программа помогает сотрудникам и всем, кто нас окружает, сосредоточить внимание в том направлении, в котором мы движемся, — говорит Джон Донован (John Donovan) из отдела технологий и сетевых операций AT&T. — Но она также обеспечивает поступление высококлассного венчурного капитала, так что в ней есть настоящая ценность»{177}.

Будь вы руководителем, менеджером, предпринимателем или желающим внести свою лепту сотрудником, мы знаем, вы сможете применить этот метод, чтобы справиться с неопределенностью во внутренних процессах или внешних инновациях, с меньшими затратами и успешнее, чем когда-либо прежде. Метод инноватора поможет вам творчески решать возникающие у вас проблемы как в профессиональной, так и в личной жизни. Главное, вы можете использовать эти инструменты, чтобы учиться быстрее, чем другие, а в наш век неопределенности быстрая обучаемость — это новое конкурентное преимущество. Мы очень надеемся увидеть, как вы используете эти инструменты, чтобы первыми пересекать каждую новую финишную линию, где бы она ни проходила.

Netflix — американская компания, поставщик фильмов и сериалов на основе потокового мультимедиа.

Coach — американский производитель аксессуаров класса люкс.

Есть и третий тип неопределенности, называемый неопределенность окружающей среды, связанная с макроэкономической окружающей средой и политикой правительства, однако технологическая и неопределенность запроса более тесно связаны с созданием клиента.

Крах доткомов — кульминация кризиса компаний в США, работавших исключительно в Интернет, после падения индекса NASDAQ, 2000 г. — Примеч. переводчика.

Бэклог продукта (product backlog) — это список намеченных видов деятельности, упорядоченных по степени важности для успеха.

Ken Rubin. Essential Scrum: A Practical Guide to the Most Popular Agile Process. N. Y.: Addison-Wesley, 2012.

Eisenmann Т., Winig L. Rent the Runway. Case 812–077. Boston: Harvard Business School, 2012.

Eisenmann Т., Winig L. Rent the Runway. Case 812–077. Boston: Harvard Business School, 2012.

Eisenmann Т., Winig L. Rent the Runway. Case 812–077. Boston: Harvard Business School, 2012.

Eisenmann Т., Winig L. Rent the Runway. Case 812–077. Boston: Harvard Business School, 2012.

Wortham J. A Netflix Model for Haute Couture. New York Times. 2009. November 8. http://www.nytimes.com/2009/11/09/technology/09runway.html?_r=0.

См.: http://sloanreview.mit.edu/article/rent-the-runway-organizing-around-analytics/.

Опыт показывает, что нет прямой связи между написанием бизнес-плана и достижением успеха в условиях неопределенности — это в большой степени лишь потеря времени. Об этом: John C. Dencker, Marc Gruber, Sonali K. Shah. Pre-Entry Knowledge, Learning and the Survival of New Firms // Organization Science. 2009. № 3 (20). Р. 516–537; David A. Kirsch, Brent Goldfarb, Azi Gera. Form or Substance? The Role of Business Plans in Venture Capital Funding // Strategic Management Journal. 2009. № 5 (30). Р. 487–515; Julian E. Lange et al. Pre-Startup Formal Business Plans and Post-Startup Performance: A Study of 116 New Ventures // Venture Capital. 2007. № 9. Р. 237–256.

Клейтон М. Кристенсен. Дилемма инноватора. Как из-за новых технологий погибают сильные компании. М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. Jeff Dyer, Hal Gregersen, Clayton Christensen. The Innovator's DNA. Boston: Harvard Business Review Press, 2011.

Инновационная премия компании — премия, которую добровольно выплачивают инвесторы за ее акции, поскольку ожидают, что компания запустит инновации, которые в будущем принесут еще большие доходы. Это биржевая стоимость компании минус чистая текущая стоимость бизнеса.

Jeff Dyer, Hal B. Gregersen. The Secret to Unleashing Genius // Forbes. 2013. September 3.

Скотт Кук (Scott Cook), персональное интервью, 7 мая 2003 г.

Инновационная премия — измерение инновационности, разработанное и описанное в книге: Jeffrey Dyer, Hal Gregersen, Clayton Christensen. The Innovator's DNA. Boston: Harvard Business Review Press, 2011. Представляет собой процент рыночной биржевой стоимости компании, который не может быть обеспечен ее наличными денежными средствами. Мы составляем список Forbes самых инновационных компаний мира, используя эту методологию. См.: http://www.forbes.com/sites/innovatorsdna/2011/10/20/the-innovation-premium-our-methodology/.

Drucker Р. The Practice of Management. N. Y.: Harper & Row, 1954. Р. 54.

Более подробно об этом — во введении.

Альтернативное объяснение роста количества патентов — глобализация (международные компании все больше получают патенты в США), изменение патентных границ (все чаще патенты получают близкие друг другу изобретения), патентные споры (растет патентная активность для защиты интеллектуальной собственности) и т. д. Даже если принять эти объяснения, заметно, что скорость изобретения технологий (и их принятия) увеличилась.

Melloy J. iPad Adoption Rate Fastest Ever, Passing DVD Player // CNBC. 2010. October 4.

Wiggins R. R., Ruefli Т. W. Schumpeter's Ghost: Is Hypercompetition Making the Best of Times Shorter? // Strategic Management Journal. 2005. № 26. Р. 1249–1259; Agarwal R., Gort М. Firm and Product Life Cycles and Firm Survival // American Economic Review. 2002. № 92. Р. 184–190.

Показатель от 7 до 8 считается «пассивным» (см. главу 5).

Каарен Хэнсон (Kaaren Hanson), персональное интервью, 6 мая 2013 г.

Брэд Смит (Brad Smith), персональное интервью, 6 мая 2013 г.

Хэнсон, 2013.

Хэнсон, 2013.

Роджер Мартин рассматривает роль инновационного активатора в статье The Innovation Catalyst, напечатанной в 2001 г. в Harvard Business Review.

Кук, 2013.

Эрик Райс в книге The Lean Startup: How Today's Entrepreneurs Use Continuous Innovation to Create Radically Successful Businesses (N. Y.: Crown Business, 2011) использует терминологию «создавать — пробовать — учиться», чтобы рассказать об этой петле эксперимента. Мы же предпочитаем «гипотезу» слову «создавать», поскольку во многих случаях ваши эксперименты проверяют гипотезы, ничего не создавая.

Бен Бланк (Ben Blank), персональное интервью, 6 мая 2013 г.; Кук, 2013; Thomas Eisenmann, Tanya Bijlani. Intuit Inc.: Project Agranova. Case 813062 (Boston: Harvard Business School, 2012).

Смит, 2013.

Экономичный стартап использует термин «минимально жизнеспособный продукт», но Intuit говорит, что они не хотят минимально «жизнеспособный» продукт, они хотят продукт с минимальным набором опций, но тех, что радуют клиентов. Мы подробнее обсуждаем это в главе 5.

Хэнсон, 2013.

Кук, 2013.

Кук, 2013.

Смит, 2013.

Смит, 2013.

Райс Э. Экономичный стартап (Ries Е. The Lean Startup).

См.: http://www.quoteswise.com/elon-musk-quotes-2.html.

Тейлор Ф. У. Принципы научного менеджмента (Taylor F. W. The Principles of Scientific Management. N. Y.: Norton, 1911).

Друкер П. Практика менеджмента (Drucker P. The Practice of Management. N. Y.: Harper & Row, 1954. Р. 54).

Sloan А. My Years with General Motors. N. Y.: Crown Business, 1990.

Lawrence R. Gustin, Durant B. Creator of General Motors. Ann Arbor: University of Michigan Press, 2008.

Скотт Кук, персональное интервью, 7 мая 2013 г.

Garvin D. How Google Sold Its Engineers on Management // Harvard Business Review. 2013. December.

Tate R. The 20 % Doctrine. N. Y.: HarperCollins, 2012. Р. 26.

Нитин Верма (Nitin Verma), персональное интервью, 26 августа 2013 г.

Кук, 2013.

Dyer J., Gregersen H. B., Christensen C. Innovative Companies Demand Innovative Leaders // HBR Blog Network. 2011. August 9. http://blogs.hbr.org/2011/08/innovative-companies-demand-in/.

Dyer J., Gregersen H. B., Christensen C. Innovative Companies Demand Innovative Leaders // HBR Blog Network. 2011. August 9. http://blogs.hbr.org/2011/08/innovative-companies-demand-in/.

Кук, 2013.

Пол Киршбаум (Paul Kirschbaum), персональное интервью, 17 октября 2013 г.

Valve Software: Valve Handbook for New Employees. 2012.

McCorvey J. J. AmazonFresh Is Jeff Bezos' Last Mile Quest for Total Retail Domination. 2013. http://www.fastcompany.com/3014817/amazon-jeff-bezos.

Ricardo dos Santos. Just Say «Maybe» // Necrophone. 2013. http://necrophone.com/2013/10/30/just-say-maybe/.

Джон Донован (John Donovan), персональное интервью, 6 мая 2013 г.

Бен Бланк (Ben Blank), персональное интервью, 6 мая 2013 г.

Каарен Хэнсон (Kaaren Hanson), персональное интервью, 26 декабря 2013 г.

Valve Handbook, 2012.

Iyer B., Davenport T. H. Reverse Engineering Google's Innovation Machine // Harvard Business Review. 2008. April.

Carney B. M., Getz I. Google's 20 % Mistake // Wall Street Journal. 2013. August 27.

Райан Смит (Ryan Smith), персональное интервью, 10 мая 2013 г.

Хэнсон, 2013.

Киршбаум, 2013.

Valve Handbook, 2012.

Юридический департамент Intuit, 2013.

Чтобы получить отличное изложение опасностей использования финансовых инструментов, см.: Innovation Killers: How Financial Tools Destroy Your Capacity to Do New Things // Harvard Business Review. 2008. January.

Кук, 2013.

Remedios S. Project Bushfire: Focusing the Might of an Entire Organization on the Consumer & Customer // Management Innovation eXchange. 2013. January 1. http://www.managementexchange.com/story/project-bushfire-focussing-might-entire-organization-consumer.

Remedios S. Project Bushfire: Focusing the Might of an Entire Organization on the Consumer & Customer // Management Innovation eXchange. 2013. January 1. http://www.managementexchange.com/story/project-bushfire-focussing-might-entire-organization-consumer.

Vijayraghavan K., Malviya S. Hindustan Unilever Ceo Nitin Paranjpe Targets to Work Towards Perfection in a Store // Economic Times. 2011. August 10.

Майкл Делл (Michael Dell), персональное интервью, 25 июня 2004 г.

Скотт Кук, персональное интервью, 7 мая 2013 г.

Кристенсен Клейтон М. Дилемма инноватора. Как из-за новых технологий погибают сильные компании. Альпина Бизнес Букс, 2004. Dyer J., Gregersen H., Christensen C. The Innovator's DNA. Boston: Harvard Business Review Press, 2011.

Ремедиос, 2013.

Ремедиос, 2013.

Керби Дж., Стюарт Т. Главное — ввязаться в драку: интервью с Джеффом Безосом, ноябрь 2007 г. http://hbr-russia.ru/prodazhi-i-marketing/distributsiya/a9461/##ixzz3SCiC8CjV (Kirby J., Stewart T. A. The Institutional Yes: An Interview with Jeff Bezos // Harvard Business Review. 2007. October.

Кирби и Стюарт, 2007.

Хьюстон Л., Саккаб Н. Соединяй и развивай: модель инноваций Procter & Gamble // http://www.cadrem.ru/Materials/2006/2006_HBR_04_Connect%20and%20Develop/Connect%20and%20Develop.shtml (Huston L., Sakkab N. Connect and Develop // Harvard Business Review. 2006. March).

Howe J. Crowdsourcing: How the Power of the Crowd Is Driving the Future of Business. N. Y.: Random House, 2008.

Leventhal H., Singer R., Jones S. Effects of Fear and Specificity of Recommendation upon Attitudes and Behavior // Journal of Personality and Social Psychology. 1965. 2. № 1. Р. 20.

Джефф Зиас (Jeff Zias), персональное интервью, 6 мая 2013 г.

Valve Software. Valve Handbook for New Employees, 2012.

Пол Киршбаум (Paul Kirschbaum), персональное интервью, 17 октября 2013 г.

Amabile T. Motivating Creativity in Organizations // California Management Review. 1997. 40. № 1. Р. 39–58.

Valve Handbook, 2012.

Tate R. The 20 % Doctrine. N. Y.: HarperCollins, 2012. Р. 26.

Tate R. The 20 % Doctrine. N. Y.: HarperCollins, 2012. Р. 28.

Herpen M. The Miracle Workers // Forbes. 2013. September 2. Р. 94.

Майк Мейплс (Mike Maples), персональное интервью, 13 мая 2009 г.

Рассказывает Мейплс в 2009 г., также Rayport J., Iansiti M., Hart M. Motive Communications, Case 699–157. Boston: Harvard Business School, 2001.

Цитируется по: Christensen C., Cook S., Hall T. Marketing Malpractice: The Cause and the Cure // Harvard Business Review. 2005. December.

Ulwick A. Turning Customer Input into Innovation // Harvard Business Review. 2002. January.

Zaccai G. Why Focus Groups Kill Innovation, from the Designer Behind Swiffer, 2012. http://www.fastcodesign.com/1671033/why-focus-groups-kill-innovation-from-the-designer-behind-swiffer.

См.: Dyer J., Gregersen H., Christensen C. The Innovator's DNA. Boston: Harvard Business Review Press, 2011.

Carlos J. DaviPlata: 'Self-Service' Financial Inclusion / Management Innovation eXchange, 2013, http://www.managementexchange.com/story/daviplata-financial-inclusion-all-using-self-service-transactional-product-going-kyc-kyc-know-.

Carlos J. DaviPlata: 'Self-Service' Financial Inclusion / Management Innovation eXchange, 2013, http://www.managementexchange.com/story/daviplata-financial-inclusion-all-using-self-service-transactional-product-going-kyc-kyc-know-.

Марк Сандилл (Mark Sandhill), персональное интервью, 5 января 2009 г.

Barr A. Amazon Lending: Company Offering Loans to Its Online Sellers // Reuters. 2012. September 28; Needleman S. What to Know Before Borrowing from Amazon // Wall Street Journal. 2012. October 4.

Barr A. Amazon Lending: Company Offering Loans to Its Online Sellers // Reuters. 2012. September 28; Needleman S. What to Know Before Borrowing from Amazon // Wall Street Journal. 2012. October 4.

Barr A. Amazon Lending: Company Offering Loans to Its Online Sellers // Reuters. 2012. September 28; Needleman S. What to Know Before Borrowing from Amazon // Wall Street Journal. 2012. October 4.

Bukhman I. TRIZ Technology for Innovation. Taiwan: Cubic Creativity Company, 2012; Altshuller G. And Suddenly the Innovator Appeared: TRIZ, the Theory of Inventive Problem Solving. Worcester, MA: Technical Innovation Center, Inc., 1996.

Carlos J. DaviPlata: 'Self-Service' Financial Inclusion // Management Innovation eXchange, 2013. http://www.managementexchange.com/story/daviplata-financial-inclusion-all-using-self-service-transactional-product-going-kyc-kyc-know-.

Hargadon A. How Breakthroughs Happen: The Surprising Truth about How Companies Innovate. Boston: Harvard Business School Press, 2003.

Венди Каслмен, персональное интервью, 13 января 2014 г.

Stone B. Inside Google's Secret Lab // Bloomberg Businessweek. 2013. May 22. http://www.businessweek.com/articles/2013-05-22/inside-googles-secret-lab.

Carr A. Google's Project Glass: Inside the Problem Solving and Prototyping // Fast Company. 2012. June 5. http://www.fastcodesign.com/1669937/googles-project-glass-inside-the-problem-solving-and-prototyping.

Livingston J. Founders at Work. N. Y.: Apress, 2008.

Berger D. Interview on Extreme Innovation: With Alberto Savoia (Google) and Jeremy Clark (Fxx) // The Innovators, 2011. http://www.innovate1st.com/newsletter/january2011/eXtreme_Innovation.pdf.

Liedtka J., Ogilvie T. Designing for Growth. N. Y.: Columbia University Press, 2011.

Goldenson M. Ten Lessons from a Failed Startup // VentureBeat, 2009. http://venturebeat.com/2009/04/29/10-lessons-from-a-failed-startup/.

Термин «минимально жизнеспособный продукт» впервые был использован Франком Робинсоном (Frank Robinson) и позднее популяризирован Эриком Райсом.

Furr N., Ahlstrom P. Nail It then Scale It. Lehi, UT: NISI Publishing, 2011.

Джаред Олгуд (Jared Allgood), персональное интервью, 10 декабря 2009 г.

Moore G. A. Crossing the Chasm. N. Y.: Harper Paperbacks, 2002.

Анонимное персональное интервью, 20 февраля 2012 г.

Скотт Кук, персональное интервью, 7 мая 2013 г.

Амир Эфтехари (Amir Eftekhari), персональное интервью, 7 января 2014 г.

Rhoads G., Swenson M., Whitlark D. Boomstart. Dubuque, IA: Kendall-Hunt, 2009.

Tate R. The 20 % Doctrine. N. Y.: HarperCollins. P. 22.

Бен Бланк (Ben Blank), персональное интервью, 6 мая 2013 г.

Massolution. The Crowdfunding Industry Report. Massolution, 2013.

ChotuKool: An Innosight Impact Story: видео. Innosight, 2013. Сокращенная версия доступна на: http://www.innosight.com/impact-stories/chotokool-case-study.cfm.

ChotuKool: An Innosight Impact Story: видео. Innosight, 2013. Сокращенная версия доступна на: http://www.innosight.com/impact-stories/chotokool-case-study.cfm.

ChotuKool: An Innosight Impact Story: видео. Innosight, 2013. Сокращенная версия доступна на: http://www.innosight.com/impact-stories/chotokool-case-study.cfm.

ChotuKool: An Innosight Impact Story: видео. Innosight, 2013. Сокращенная версия доступна на: http://www.innosight.com/impact-stories/chotokool-case-study.cfm.

В дополнение к этой истории персональное интервью Г. Сандеррамана 14 февраля 2013 г.; Bellman E. Indian Firms Shift Focus to Poor // Wall Street Journal. 2009. October 21.

Остервальдер А., Пинье И. Построение бизнес-моделей: настольная книга стратега и новатора. М.: Альпина Паблишер, 2014 (Osterwalder A., Pigneur Y. Business Model Generation: A Handbook for Visionaries, Game Changers, and Challengers. N. Y.: Wiley, 2010).

Dyer J., Gregersen H., Christensen C. The Innovator's DNA. Boston: Harvard Business Review Press, 2011.

Upsells, или увеличение суммы покупки, — практика таких компаний, как Zynga или Skype, предлагающих бесплатный продукт и затем пытающихся заставить покупателя купить премиальную версию. Среди бесплатных бизнес-моделей это часто называется freemium.

Taylor S. E. Inside Intuit: How the Makers of Quicken Beat Microsoft and Revolutionized an Entire Industry. Boston: Harvard Business Press, 2003.

Taylor S. E. Inside Intuit: How the Makers of Quicken Beat Microsoft and Revolutionized an Entire Industry. Boston: Harvard Business Press, 2003.

MacMillan I. C., McGrath R. Discovering New Points of Differentiation // Harvard Business Review. 1997. July.

Livingston J. Founders at Work. N. Y.: Apress, 2008.

Питер Тиль (Peter Thiel), персональное интервью, 16 марта 2004 г.

Livingston J. Founders at Work. N. Y.: Apress, 2008.

Livingston J. Founders at Work. N. Y.: Apress, 2008.

Puranam P., Powell B. C., Singh H. Due Diligence Failure as a Signal Detection Problem // Strategic Organization. 2006. 4. № 4. Р. 319–348.

Узнать больше о разных типах пивотов можно из книги Эрика Райса: Ries E. The Lean Startup: How Today's Entrepreneurs Use Continuous Innovation to Create Radically Successful Businesses. N. Y.: Crown Business, 2011.

Исследовательский процесс состоял из двух частей: первой, формально структурированной — многозадачного индуктивного изучения десяти инноваторов в течение года, наблюдения за тем, как инноваторы справляются с процессом изменений, и второй — непрезентативная выборка давно работающих компаний, совершающих пивоты в процессе инноваций.

Больше деталей эволюции Aardvark в работе Томаса Айзенмана: Eisenmann T. et al. Aardvark. Case 811064. Boston: Harvard Business School, 2001.

Например: Wasserman N. Founder-CEO Succession and the Paradox of Entrepreneurial Success // Organization Science. 2003. 14. № 2. Р. 149–172; Boeker W., Karichalil R. Entrepreneurial Transitions: Factors Influencing Founder Departure // Academy of Management Journal. 2002. № 45. Р. 818–826.

Райан Смит (Ryan Smith), персональное интервью, 9 мая 2013 г.

Furr N., Ahlstrom P. Nail It then Scale It. Salt Lake City, UT: NISI Institute, 2011.

Rogers E. Diffusion of Innovations. 5th ed. N. Y.: Free Press, 2003.

Moore G. Crossing the Chasm: Marketing and Selling Disruptive Products to Mainstream Customers, revised ed. N. Y.: HarperBusiness, 2006.

Там же; Мур Дж. А. Внутри торнадо: стратегии развития, успеха и выживания на гиперрастущих рынках. BestBusinessBooks, 2010 (Moore G. Inside the Tornado: Strategies for Developing, Leveraging, and Surviving Hypergrowth Markets. N. Y.: HarperBusiness, 2004).

Santos F. M., Eisenhardt K. Constructing Markets and Shaping Boundaries: Entrepreneurial Power and Agency in Nascent Fields // Academy of Management Journal. 2009. 52. № 4. Р. 643–671.

Райан Смит (Ryan Smith), персональное интервью, 9 мая 2013 г.

Кори Райд (Corey Wride), персональное интервью, 13 октября 2013 г.

Мег Уитмен (Meg Whitman), персональное интервью, 5 ноября 2004.

Weiss T. R. Q&A: Craig Newmark // Computer World. 2007. February. http://www.computerworld.com/s/article/print/9053838/Q_A_Craig_Newmark_of_Craigslist_fame_looks_back_and_ahead.

Там же.

Benioff M. How to Create Alignment within Your Company in Order to Succeed // Salesforce Blog. 2013. April 9. http://blogs.salesforce.com/company/2013/04/how-to-create-alignment-within-your-company.html; также: Benioff M. Behind the Cloud: The Untold Story of How Salesforce.com Went from Idea to Billion-Dollar Company and Revolutionized an Industry. N. Y.: Jossey-Bass, 2009.

Benioff M. How to Create Alignment within Your Company in Order to Succeed // Salesforce Blog. 2013. April 9. http://blogs.salesforce.com/company/2013/04/how-to-create-alignment-within-your-company.html; также: Benioff M. Behind the Cloud: The Untold Story of How Salesforce.com Went from Idea to Billion-Dollar Company and Revolutionized an Industry. N. Y.: Jossey-Bass, 2009.

Benioff M. How to Create Alignment within Your Company in Order to Succeed // Salesforce Blog. 2013. April 9. http://blogs.salesforce.com/company/2013/04/how-to-create-alignment-within-your-company.html; также: Benioff M. Behind the Cloud: The Untold Story of How Salesforce.com Went from Idea to Billion-Dollar Company and Revolutionized an Industry. N. Y.: Jossey-Bass, 2009.

Джим Кавальери (Jim Cavalieri), персональное интервью, 24 сентября 2013 г.

Rogers E. Diffusion of Innovations, 5th ed. N. Y.: Free Press, 2003.

O'Keeffe K., Marsland J., Pignataro C., Voss L. Unleashing Inclusive Innovation at Cisco // Management Innovation eXchange. 2013. January 7. http://www.managementexchange.com/story/unleashing-inclusive-innovation.

Кейт О'Кифф (Kate O'Keeffe), персональное интервью, 24 октября 2013 г.

Кейт О'Кифф, персональное интервью, 11 марта 2014 г.

Кейт О'Кифф, персональное интервью, 11 марта 2014 г.

Кейт О'Кифф, персональное интервью, 11 марта 2014 г.

См.: http://en.wikipedia.org/wiki/Google_Glass; Newman J. Google's 'Project Glass' Teases Augmented Reality Glasses // PC World. 2012. April 4; Bilton N. Behind the Google Goggles, Virtual Reality // New York Times. 2012. February 23.

Christensen C. M. The Innovator's Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms to Fail. Boston: Harvard Business Review Press, 2013.

Christensen C. M. The Innovator's Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms to Fail. Boston: Harvard Business Review Press, 2013.

Christensen C. M. The Innovator's Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms to Fail. Boston: Harvard Business Review Press, 2013.

Роджерс, 2003.

История швейцарских часов: Glasmeier A. Technological Discontinuities and Flexible Production Networks: The Case of Switzerland and the World Watch Industry // Research Policy. 1991. 20. № 5. Р. 469–485.

Джордж Янкопулос (George Yancopoulos), персональное интервью, 10 декабря 2013 г.

Джордж Янкопулос (George Yancopoulos), персональное интервью, 10 декабря 2013 г.

Джордж Янкопулос (George Yancopoulos), персональное интервью, 10 декабря 2013 г.

Джордж Янкопулос (George Yancopoulos), персональное интервью, 10 декабря 2013 г.

Джордж Янкопулос (George Yancopoulos), персональное интервью, 10 декабря 2013 г.

Bains W. Failure Rates in Drug Discovery and Development: Will We Ever Get Any Better? // Drug Discovery World. 2004. Fall. http://www.ddw-online.com/business/p148365-failure-rates-in-drug-discovery-and-development:-will-we-ever-get-any-better-fall-04.html.

Herper M. How Two Guys from Queens Are Changing Drug Discovery // Forbes. 2013. September 2. http://www.forbes.com/sites/matthewherper/2013/08/14/how-two-guys-from-queens-are-changing-drug-discovery/.

Янкопулос, 2013.

Янкопулос, 2013.

Янкопулос, 2013.

Джефф Безос (Jeff Bezos), персональное интервью, 30 июля 2007 г.

Джон Донован (John Donovan), персональное интервью, 20 декабря 2013.