Невзрачный белый грузовик прогрохотал по улицам делового района Филадельфии мимо здания в стиле боз-ар, музея Родена и местного комьюнити колледжа и остановился у величественного строения, расположенного по адресу 400, Норт-Брод-стрит. На фасаде здания, известного местным жителям как «Башня правды», красовалась эмблема ведущей городской газеты «Филадельфия инкуайрер»[6]. Восемнадцать этажей когда-то умещали в себе не только офисы редакций, но и огромные газетные печатные машины, которые во время своей работы заставляли дрожать все здание[7]. В этот день, в 1978 году, фургон, проехав через главные ворота, обогнув здание, направился к заднему двору. Обычно транспорт приезжал сюда для загрузки газет, еще теплых, только с конвейера. Но только не в этот раз. В этот раз машина приехала разгружаться.

Водитель с другими сотрудниками подошел к задним дверям фургона, открыл их, и в проеме показалась длинная тонкая нога. Затем еще и еще. В итоге их стало четыре, а еще к ним прибавились горб, объемное туловище и невозмутимая улыбка — это был верблюд, которого взяли в аренду у местного цирка[8]. Еще ноги — на этот раз козла, которого цирк дал в придачу, как потом вспоминал один из сотрудников «Инкуайрера», бесплатно[9].

Затем сотрудники и специалисты, пришедшие встречать животных, провели их через дверь к грузовому лифту. К сожалению, лифт не ездил дальше четвертого этажа, а потому решено было идти через здание — через столовую, к пассажирскому лифту, а потом на этаж выше. Сотрудники, которые находились в этот момент на обеде, были ошеломлены. Некоторые даже поднялись со своих мест и, желая узнать, что же происходит (они все-таки были репортерами), пошли следом[10].

Чтобы увидеть, как верблюд будет выходить из пассажирского лифта и пересекать помещение отдела новостей, толпа зрителей бросилась вверх по лестнице. В это время главный редактор Джин Робертс был на встрече с архитекторами и художниками по интерьеру. Они обсуждали проект «отдела новостей будущего», который планировалось соорудить в «Инкуайрере». Увидев животных, Робертс не вскочил, не вскрикнул и даже не рассмеялся. По свидетельству его бывшего помощника, редактора новостей Джима Нотона, не моргнув глазом он просто повернулся к своим собеседникам и сказал: «Кстати, нам еще нужно помещение для отдела рядом с грузовым лифтом»[11].

Эта история была рассказана сотрудниками спустя тридцать лет, во время встречи в 2008 году в честь празднования юбилея работы на Робертса. Как выяснилось, верблюд предназначался для чествования журналиста Ричарда Бена Крамера и самого Робертса. Крамер получил тогда Пулитцеровскую премию за свои репортажи о Ближнем Востоке, а Робертс превратил этот успех в дополнительное финансирование владельцами издания иностранных корреспондентов. И это была далеко не последняя история о том, как «Инкуайрер» под руководством Робертса становился генератором энергии и креативности. На свой сорок шестой день рождения, зайдя в туалет, Робертс обнаружил там сорок шесть квакающих в его честь лягушек. На день рождения одного из своих сотрудников он прислал к дверям его дома настоящего живого слона. На пятидесятый день рождения Робертса его коллеги собрались вместе, чтобы спланировать для него нечто такое, что запомнится ему на всю жизнь. «Тайный совет задумал надлежащим образом привлечь к мероприятию максимальное внимание. Да, мы могли бы собрать музыкальную группу из наших коллег и сыграть на казу. Да, мы могли бы перекрыть движение в городе на тысячу кварталов от Клинтон-стрит, на которой у Джина и Сью Робертс был элегантный старый особняк!» — вспоминал потом один из сотрудников. Но вместо этого совет решил поднять в воздух над домом Робертса дирижабль Goodyear с огромной надписью: «Лягушке 50»[12].

При чем тут лягушки? А при том, что это была кличка Робертса, данная ему за его черты лица. В этом не было ничего оскорбительного. Когда я общался с протеже Робертса, я обнаружил, что все они не просто уважали и восхищались им как лидером — они почитали его. Каждый человек, с которым я хотел связаться, немедленно выходил на контакт и говорил, что он с удовольствием расскажет какую-нибудь историю. Работа на Джина Робертса явно не была для них просто очередной работой. Это была работа всей жизни. А Робертс не был просто очередным боссом. Он был единственным в своем роде. Сила природы. Лягушка. Журналист-следователь Дон Барлетт сказал: «Если вы были репортером и не любили его, то с вами что-то было не так»[13].

Что-то могло быть не так с вами и в том случае, если, покидая среду обитания Робертса, вы не претендовали на место на вершине американской журналистики. На встречу бывших сотрудников собралось более трехсот гостей, среди них — лауреат Национальной книжной премии, шестнадцать обладателей Пулитцеровской премии и авторы таких бестселлеров, как «Огни пятничного вечера» и «Падение Черного ястреба»[14]. Другие подопечные Робертса возглавляли «Лос-Анджелес таймс», «Балтимор сан», «Акрон» и «Пойнтер» (ведущая школа для журналистов), а также работали журналистами-следователями в крупнейших изданиях по всей стране.

В каждой индустрии есть свои знаменитости, суперзвезды и инноваторы. Именно таким был Джин Робертс. В отличие от всех остальных, равно успешных и выдающихся сверстников, в нем было нечто особенное: он знал, как помочь одаренным людям добиться того, о чем они и не мечтали. Он создавал собственную кузницу звезд и талантов. Робертс был тем самым редким боссом, которому удавалось выталкивать людей из зоны комфорта методом сложных задач и непростых поручений. Он был тем, кто обеспечивал личное руководство и значимую поддержку, и тем, кто требовал от своих сотрудников собственных креативных решений. Репортеры и редакторы под его руководством менялись на глазах. Они выкладывались по полной и получали от этого удовольствие. За восемнадцать лет, в течение которых Робертс управлял «Инкуайрером», издание получило невероятные семнадцать Пулитцеровских премий[15]. Сегодня во всех изданиях Америки его знают как человека, который создал поколение журналистов мирового класса.

Такие творцы талантов, как Робертс, есть не только в газетном деле. Если вы обращали внимание на влиятельных людей в вашей профессиональной сфере, вы, возможно, заметили, что большинство из них в какой-то момент работало на одного и того же человека. Вы также могли заметить, что коллеги и другие представители отрасли упоминают одно и то же имя, сочетая при этом симпатию и благоговение. Более того, некоторые из них даже имеют привычку мимоходом ссылаться на него, ожидая, что собеседники непременно поймут, о ком идет речь. А если нет, считайте, что тест провален. Постепенно к вам приходит осознание того, что связь с этим человеком, особенно если вы работали на него или на нее, это и есть кратчайший путь к успеху. Если хочешь идти далеко — иди рядом с ним либо оставайся поодаль и иди за теми, кто был близко.

Важно понимать, насколько необычен этот «эффект супербосса». Даже несмотря на привлечение перспективных специалистов мирового уровня, большинство руководителей все равно испытывают трудности при формировании кадрового состава своей компании. Супербоссы, напротив, самостоятельно пополняют резерв ценных сотрудников целой отрасли. Согласитесь, не всякая команда собирается спустя двадцать лет, чтобы вспомнить старые добрые рабочие будни[16]. Протеже видят в своих супербоссах наставников, причем не только в карьере, но и вообще в жизни.

Супербоссы — это великолепные тренеры, создатели ценных кадров и учителя для руководителей большинства индустрий. По сути, супербоссы сумели открыть то, что не удалось открыть большинству руководителей — путь к необыкновенному успеху, лежащий через успех своих учеников. То, что такой путь существует, удивительно и даже парадоксально. Это хорошие новости для тех, кто пытается прожить успешную жизнь. Так что же представляет из себя этот путь? Кто такие супербоссы? Что заставляет их работать? И где они были все это время?

Один из парадоксов супербосса (один из многих, с которыми мы столкнемся в этой книге) заключается в том, что эти руководители, пусть порой и не замечая кадрового потенциала своих сотрудников, никогда не прячутся на заднем плане. Напротив, они практически кричат, требуя нашего внимания. К примеру, на момент инцидента с верблюдом Джин Робертс уже успел привлечь к себе пристальное внимание газетной индустрии в связи с переменами в «Инкуайрере»[17]. Газета, которую он возглавил в 1972 году, в ту пору погрязла в коррупции и едва ли заслуживала места в офисах «Башни правды». У предыдущего владельца Уолтера Анненберга, по имеющимся сведениям, было интересное правило: если вы ему не нравились, вы не могли у него работать[18]. Каждую фотографию, на которой были некоторые местные лидеры, нужно было обрезать так, чтобы на ней не было соперников Анненберга. Но список интересных фактов на этом не заканчивается. Главный журналист-расследователь газеты Гарри Карафин был уличен журналом «Филадельфия» в шантаже героев своих репортажей. Он был осужден за вымогательство и отправлен в тюрьму[19]. «Инкуайрер» был второй по значимости газетой в городе, сразу после «Филадельфия Бюллетень». У него было меньше сотрудников, меньше бюджет, меньше влияния, и он не приносил никакого дохода[20].

Робертс, бывший начальник корреспондентского пункта и редактор газеты «Нью-Йорк таймс» был воодушевлен идеей в корне изменить положение. Он хотел сделать газету одной из лучших в стране и по-настоящему своей и отлично с этим справился: с блеском превзошел своего главного конкурента, газету «Бюллетень» и даже попал в заголовки «Таймс»[21]. После закрытия «Бюллетеня» в 1982 году ежедневный тираж «Инкуайрера» превысил 500 000 экземпляров, а воскресный и вовсе перевалил далеко за миллион[22]. Газета стала национально известной благодаря своим журналистским расследованиям. Даже сегодня многочисленные сюжеты «Инкуайрер» поражают, достаточно вспомнить хотя бы статью о детективах из убойного отдела, которые, добиваясь признания, клали на головы подозреваемых телефонные справочники и через них били по головам бейсбольными битами. Этот метод помог раскрыть две трети убийств в Филадельфии[23]. Или, например, история, когда благодаря стараниям журналиста вскрылись махинации с пинтой донорской крови, которая была пожертвована в Филадельфии, а затем продана в Майами за 700 долларов. Последствия подобных репортажей помогли придать «Инкуайреру» гораздо больше значимости, чем когда-либо[24].

Но каким бы внушительным успех Робертса ни казался, если вы человек из другой индустрии, вы вряд ли сможете с первого взгляда определить, что к этому делу приложил руку именно супербосс. Ранее Робертс также преуспел в переманивании журналистов из других изданий: Стив Лавледи из «Уолл-стрит джорнэл», Джин Форман из «Ньюсдей», сотрудники «Бостон глоб» и «Вашингтон пост» — все они перешли под его крыло[25]. Спустя время, по мере возрастания авторитета издания и улучшения рабочей атмосферы (а также количества Пулитцеровских премий), «Инкуайрер» стал утопать в резюме соискателей. Очевидно, Робертс делал все правильно. Однако, если бы вы не работали в газетном бизнесе и не следили за его новостями, вы скорее всего ничего бы из этого не заметили. Вы бы не знали обо всех успешных репортерах из других изданий, которые начинали с работы на Робертса, и вы, конечно же, не знали бы о тех, кто добился профессионального роста и сделал карьеру в его команде. Но вы увидели бы преуспевающее издание, возглавляемое решительным, изобретательным и очень уважаемым лидером.

Выявление и изучение супербоссов напоминает своего рода тонкое искусство. Так, для поиска супербоссов иногда можно составить сравнительный количественный анализ, который продемонстрирует, кто в конкретной индустрии является супербоссом. В футболе, например, по данным такого анализа за 2015 год, им оказался Билл Уолш, из-под крыла которого вышло большее количество тренеров НФЛ, чем из-под крыла любого другого результативного тренера.

Таблица показывает количество тренеров всей НФЛ, которые обучались у легендарных футбольных наставников (2008–2015). Поклонники футбола заметят, что общее число в каждом отдельном году неизбежно превышает количество команд в Лиге. Это потому, что некоторые тренеры работали в нескольких тренерских составах[26].

Было бы здорово, если бы мы смогли провести такой точный анализ в каждой индустрии для выявления супербоссов, но на самом деле футбол — это довольно частный случай. Футбольные команды одинаковы по величине, и они соревнуются в строго структурированной форме, которая позволяет производить значимые анализы тренеров. Кроме того, в футболе существует множество общедоступной информации, а стало быть, и способов измерить успех. Большинство других индустрий не так чисты и прозрачны. Часто компании генерируют больше кадров лишь благодаря своим масштабам, культуре или наследию, и это отнюдь не имеет отношения к их выдающимся лидерам. Так, например, несмотря на то, что Робертс действительно достиг невероятного уровня производства талантов, более значимые и крупные издания, вроде «Нью-Йорк таймс», все равно выпускают больше хороших специалистов. Однако, если бы мы могли рассчитать «коэффициент успеха» Джина Робертса и «Инкуайрера» в производстве ценных кадров, почти наверняка он бы оставил «Нью-Йорк таймс» далеко позади.

В общем, как ни крути, а в процессе производства ценных кадров размер и масштаб гигантов индустрии все-таки дарует определенные преимущества. Что примечательно, высококлассные специалисты руководствуются именно этими соображениями и зачастую ищут работу как раз в таких местах. При этом супербоссы вполне способны сделать любую организацию привлекательной для ценных сотрудников. Среди прочего, для развития звездных кадров супербоссы обычно задействуют те же уникальные компетенции, что и крупнейшие престижнейшие компании: мотивацию, увлеченность, инновативность и наставничество. Но при этом лидерам индустрии, таким как «Нью-Йорк таймс», можно не прилагать столько усилий для привлечения ценных кадров.

В любом случае, из-за сложностей анализа и сопоставления организаций, более релевантный метод индентификации супербосса требует обращения к количественным (напр., подсчет успешных протеже) и качественным измерениям (напр., оценка репутации руководителя). Это еще и наиболее достоверный метод, поскольку инсайдеры, члены организации, знают, что на самом деле происходит. Таким образом, в соответствии с этим методом Робертс определенно был супербоссом газетного дела. Впервые его имя я услышал в 2010 году во время разговора с Робом Гервиттом, старинным автором журнала «Governing». Гервитт рассказывал о том, как Робертс привлек в издание множество талантливых авторов и редакторов, дав им полную свободу: самостоятельно выбирать не только темы, но и жанры для своих публикаций. Продолжая исследование, вместе с моей научной группой, я опросил и других инсайдеров. Снова и снова люди упоминали Робертса, и никого иного, как главного наставника всех ценных кадров газетной индустрии. Также эти инсайдеры проводили четкую линию между Робертсом и другими его современниками, такими как Эйб Розенталь из «Нью-Йорк таймс», которые не оказывали подобного лидерского влияния.

Идентификация супербосса требует, чтобы мы действовали индуктивно, накапливая инсайдерскую информацию и другие сведения, обнаруживая как можно большее количество протеже таких руководителей. В некоторых случаях, когда я получал наводку или мой интерес вызывала сама индустрия, я начинал свои поиски главных генераторов ценных кадров с углубленного изучения всей сферы. Но бывало также, что я просто замечал знаменитую личность в определенной среде и уже отталкивался от человека. Вне зависимости от того, какую сферу деятельности я изучал, присутствие личности супербосса в каждой из них становилось все более явным.

В конечном счете я выявил восемнадцать главных супербоссов, которых отметил в предисловии, а также две или три дюжины других потенциальных супербоссов. К моему удивлению и восторгу, я находил их везде, не только в мире корпораций. Я уверен, вы уже подумали о супербоссах в вашей сфере деятельности, которые подходят под мое описание. Вы также могли заметить их среди менеджеров среднего звена организаций, в которых вам приходилось работать. Много супербоссов, несомненно, существует на среднем уровне управления, но поскольку их имена не освещаются СМИ, их труднее выявить и зафиксировать, чем тех, кто находится на высшем уровне. Именно по этой причине я с самого начала решил выставить ограничения в своем исследовании: я буду принимать во внимание только супербоссов, управляющих организациями, а также их протеже.

Для каждого супербосса я составил частичный список воспитанных им успешных учеников. Как правило, эти люди добивались успеха в индустрии своих звездных руководителей, хотя и не всегда в их нише. Возьмите, к примеру, голливудского кинематографиста Роджера Кормана. За более чем пять десятилетий Корман создал целую дюжину «сексплуатационных» фильмов, основанных на избитой, но зарекомендовавшей себя формуле: сочетание неоправданной обнаженки, чрезмерного насилия и закрученного сюжета. Тем не менее человек, который был известен как «Король фильмов класса Б», оказался славен далеко не этим: в свое время он вывел в свет целую плеяду режиссеров и актеров, которых теперь знает весь мир. Например, Роберта Де Ниро, начавшего свою актерскую карьеру с роли наркомана Ллойда Бейкера в низкобюджетном фильме Кормана 1970 года «Кровавая мама». А через три года вместе с ролью в «Злых улицах» Мартина Скорцезе к нему пришла настоящая слава[27]. Среди прочих были также Джек Николсон, Питер Богданович, Фрэнсис Форд Коппола, Джеймс Кэмерон, Рон Ховард, Гэйл Энн Херд, Джонатан Демме и десятки других голливудских звезд.

А вот еще один пример, уже из сферы недвижимости. Магната Билла Сандерса часто называют королем этой индустрии. Считается, что именно с ним нужно держать контакт, ведь его влияние распространяется на большинство крупных игроков на рынке. Журналисты одного популярного издания, отметив однажды заслуги Сандерса перед отраслью, даже вывели теорию «шести пунктов Билла Сандерса»[28]. Р. Скотт Селлерс, председатель и генеральный директор Archstone, работал с Сандерсом в качестве первого заместителя директора. Констанс Мур, президент и генеральный директор Broadway Real Estate Properties (BRE), была у Сандерса управляющим директором. Такие же обязанности, но уже в другой компании, исполняла и Мэри Лу Фиала, ныне президент и управляющий директор Regency Centers Corporation. Также Рональд Бланкеншип, председатель совета директоров, а с 2003 года и генеральный директор Verde Group, с 1998 по 2003 год был заместителем председателя одной из компаний Сандерса. И это далеко не весь список. Поговорите с людьми, работавшими на Сандерса: как и в случае с людьми Робертса, вы поймете, что они благодарны своему бывшему руководителю за то, что он предоставил им отличную тренировочную площадку для своих карьер. Последователи Сандерса все еще поддерживают с ним связь, как профессиональную, так и личную, а некоторые даже стремятся к объединению с ним компаний.

На ранних стадиях моего исследования я не ожидал, что образ супербосса окажется настолько распространенным. В самом деле, по прошествии лет я умудрялся находить новых супербоссов в отраслях, которые уже изучил. Так, все мы знаем Стива Карелла, который радовал зрителей ролью неприятного босса в телесериале «Офис», а затем заставлял нас скрипеть зубами, когда ему удаляли волосы на груди в фильме «Сорокалетний девственник». Но до всего этого Карелл долгое время работал в программе Джона Стюарта The Daily Show. За шестнадцать лет существования этого шоу Стюарт превратил комедийный жанр «фальшивых новостей» в остросатирический. Он научил американского зрителя подвергать сомнению не только слова, но и поступки политиков, критически относиться к информации с экранов, но главное — к самим себе. Из этой же программы потом вышел и Стивен Кольбер, избрав для себя роль вымышленного персонажа, которого также звали «Стивен Кольбер». Спустя восемь лет Кольбер покинул проект ради собственного шоу «Отчет Кольбера». Немало выходцев из «The Daily Show» сделали себе карьеру на комедийном поприще. В их числе и такие звезды, как Джон Оливер, ведущий «Last Week Tonight» на HBO, дважды обладатель премии «Эмми» Роб Корддри, известный по сериалу «Счастливый конец», и звезда фильма «Мальчишник в Вегасе» Эд Хелмс. В этом контексте неплохо бы вспомнить и о создателе шоу «Субботним вечером в прямом эфире» Лорне Майклзе. Он довольно быстро стал генератором талантов, преподав урок скептикам: территория ценных кадров — это свободная территория, на которой, вопреки кажущейся тесноте, настоящим супербоссам всегда найдется место.

Супербоссы сумели открыть то, что не удалось открыть большинству руководителей: путь к необыкновенному успеху, лежащий через успех своих учеников.

Независимо от того, на каком этапе вашей карьеры вы находитесь, чем занимаетесь на работе и вне работы, супербоссы — это те люди, чьи труды стоит изучать. В конце концов, именно их последователи создают будущее. Если вашей задачей является управление кадрами, эти примеры помогут вам самим произвести, найти и развить высококлассные кадры. Если вы представляете высшее управление организации, которое заинтересовано в создании нескончаемого потока сотрудников мирового класса, то придерживаться в соискании вам стоит именно таких типов руководителей и, конечно, увеличивать их количество. Если вы находитесь только в начале вашей карьеры, вам необходимо следить за деятельностью этих людей. Если вы хотите стать частью индустрии, вы должны знать все о супербоссах, нравится вам это или нет.

Представьте, что вы находитесь в первоклассном джаз-клубе в большом мегаполисе. Это маленькое, уютное заведение с местами, возможно, на пятьдесят или шестьдесят человек. Состоятельные гости сидят, собравшись вокруг небольших круглых коктейльных столиков, и, притопывая в ритм музыке, потягивают свои напитки из бокалов для мартини. Они сосредоточенно слушают игру ведомого трубачом квинтета. Трубач стоит к ним спиной. Похоже, в первую очередь он заботится о своем оркестре. Музыка сегодня превосходна. Чувствуется грув. Первоклассные артисты хорошо чувствуют друг друга, заканчивая друг за друга партии, и развивают новые общие музыкальные идеи.

По ходу их игры вы замечаете, что барабанщик, басист, саксофонист и пианист — все посматривают на трубача. Они внимательно слушают каждую его ноту и следят за каждым его жестом. Он не просто лидирует — он доминирует и почти что вводит в транс. Когда он решает обратить особое внимание на кого-то из них, взглядом или эхом музыкальной фразы, они загораются. На протяжении всего шоу его энергетика пробуждает их энергетику.

Эта сцена разыгрывалась сотню раз во время концертов легендарного Майлза Дэвиса. Именно его, основателя современного джаза, называют едва ли не самым значимым музыкантом, оказавшим огромное влияние на двадцатый век. Во многом определив будущее джаза, он создал целое поколение музыкантов: Джон Колтрейн, Херби Хэнкок, Уэйн Шортер, Кэннонболл Эддерли, Ли Конитц, Дж. Дж. Джонсон, Дэйв Холланд, Чик Корэа, Кит Джаретт и Тони Уильямс.

А теперь сравните Майлза Дэвиса и Майкла Майлза, который считался одним из ведущих управленцев пищевой отрасли в конце XX века. Став исполнительным директором «Kraft Foods», он в корне изменил положение вещей в крупнейшей пищевой компании: представил новые продукты, ввел агрессивный маркетинг и снизил затраты. Те, кто работал на Майлза, позже сами стали работать исполнительными директорами в «Nabisco», «Campbell Soup», «Mattel», «Янг энд Рубикам», «Gilette», а также в других организациях, ориентированных на прямую работу с потребителями.

Вот два легендарных инноватора и генератора ценных кадров из совсем разных миров, и все же оба они — истинные супербоссы. Вообще, учитывая социальный контекст Америки середины-конца XX века, сложно представить двух более разных людей, чем маркетолог и джазовый музыкант. Джазовая субкультура 1950-х — 1970-х гг. ясно давала понять, что выступает против корпоративной Америки, рассматривая себя как антиподов, как контркультурную афроамериканскую массовую форму искусства. В то время афроамериканцы редко встречались в офисах, которыми управлял Майкл Майлз.

Хватит и взгляда на этих людей, чтобы понять, насколько отличались и их жизни, и они сами. У Дэвиса была череда бурных отношений и браков, он сидел в тюрьме за домашнее насилие и страдал от депрессии. Как и многие джазовые музыканты в то время, он боролся с зависимостями — героин, алкоголь, кокаин и рецептурные препараты[29]. В отличие от него у Майкла Майлза была сравнительно стабильная личная жизнь. Он пятьдесят два года[30] был женат на своей школьной возлюбленной Памеле, его повседневные привычки не менялись до самой смерти в 2013 году, до последнего дня он оставался необыкновенно дисциплинированным человеком. Джон Такер, бывший первый заместитель директора отдела кадров в «Kraft Foods», вспоминал, как поначалу он приходил на работу в шесть тридцать утра. Майлз, а его офис был рядом, к этому моменту уже был на месте и ожидал его с чашкой кофе: «Я говорил себе, боже мой, я должен приехать еще раньше и побить этого парня». И однажды он все-таки приехал в пять утра. И что бы вы думали? Машина Майлза уже была на парковке, и он уже успел сделать себе кофе! И тогда на следующий день Такер явился еще раньше, в четыре тридцать. На этот раз стоянка была пуста — он ликовал. И что бы вы думали? Стоило ему припарковаться, как на горизонте появилась пара светящихся фар. Это был Майкл Майлз. «Он вышел из машины и просто улыбнулся мне. Мы оба знали, что на самом деле происходило»[31].

А вот Майлз Дэвис в предрассветные часы только ложился спать. Возьмите на заметку его выступления: он поворачивался спиной к зрителям, сфокусировав свое внимание на коллегах-музыкантах. Дэвиса больше волновала сама музыка, а не ее восприятие слушателями или критиками. В частности, его не волновало, нравится ли публике то, что они играют[32]. Его склад ума и самосознание были фактически противоположны уму и сознанию маркетолога Майкла Майлза.

А теперь сравните Дэвиса и Майлза с другими супербоссами, и вы поймете, что вас ошеломляет абсолютная непохожесть — личностей и опыта. И что еще интереснее, продовольственный магнат и джазовый музыкант находятся на одинаковом отдалении от жительницы Нью-Джерси, которая поехала во Францию, открыла для себя «чувственное пробуждение» и посвятила свою жизнь местной продукции устойчивого рациона питания (Алиса Уотерс)[33]. И так же далек от них паренек из еврейской семьи, живший в Бронксе, который после службы в армии вонзился зубами в гранит индустрии моды и стал, по словам одного журналиста, «Дизайнером Американской мечты Гэтсби» (Ральф Лорен)[34]. И уж конечно, никак не ближе ко всем остальным находится журналист из Северной Каролины, который в молодости освещал Вьетнамскую войну, а став выпускающим редактором газеты, собрал в одной редакции самых экзотических животных и самых талантливых журналистов мирового класса (Джин Робертс). И если бы вы каким-то магическим образом смогли просмотреть ленты новостей в Твиттере кого-либо из этих супербоссов (оставим тот факт, что Твиттера в те времена еще не было), вы бы увидели, что они подписаны на очень разных людей. Если бы вы обратили внимание на их телевизионные предпочтения, вы бы обнаружили, что некоторые смотрят PBS, в то время как другие предпочитают самые жуткие реалити-шоу. Это не та группа людей, в которой все обязательно поладят друг с другом на вечеринке.

Чтобы увидеть типы супербоссов под другим углом, просто подумайте о руководителях, с которыми вам приходилось сталкиваться. Наверняка это были очень непохожие друг на друга люди. Супербоссы, для сравнения, существуют в разных отраслях, а многие работают даже вне мира бизнеса в его традиционном понимании. Вдобавок все они обладают различным социальным и этническим фоном. Помимо врожденной человечности, беспрецедентной способности к инновациям и развитию ценных кадров, мы можем задать себе вопрос, а может ли вообще между супербоссами быть что-то общее?

И все-таки между супербоссами определенно есть что-то общее. После нескольких лет изучения этих людей я заметил: несмотря на личностные различия, их мотивация в качестве руководителей попадает под четыре различных паттерна, которые более или менее равномерно распределены по всем индустриям. Некоторые супербоссы не ставят своей целью кого-либо вдохновить или научить, хотя это именно то, что они в итоге и делают. Что для них это просто важно, ведь это их работа, их страсть. Такое неумолимое преследование своей цели дает им шанс быть успешными руководителями. Эти Иконоборцы, как я их называю, настолько сфокусированы на своем видении, что способны обучать интуитивно и естественно, а не осознанно и методично. Это артисты среди супербоссов, люди, на которых мы смотрим как на креативных гениев. Среди изученных мной супербоссов — Алиса Уотерс, Джордж Лукас, Лорн Майклз, Ральф Лорен, Йорма Панула и Роберт Нойс, и все они являют собой сильных Иконоборцев. Цель их жизни — выразить то, что у них внутри: позволить всем остальным увидеть то, что видят они, что чувствуют или слышат. Более молодые коллеги стараются держаться поближе к таким супербоссам, чтобы научиться искусству, а Иконоборцы только приветствуют это, ведь это помогает их искусству оставаться свежим и актуальным.

Майлз Дэвис был неуклонен в джазе, его джазе. Ничто не доставляло ему большего удовольствия, чем те необыкновенные, почти волшебные вечера, когда он и его оркестр были вместе: «Музыка, которую мы играли, была чем-то невообразимым! — говорил он о своем первом великом квинтете. — Это было настолько сильно, что пробирало до мурашек, и то же самое ощущала публика»[35]. По словам его друга, Квинси Траупе, во время игры Дэвис приходил почти что в детский восторг, в буддизме это называется разум начинающего. Посколько он постоянно смотрел на музыку свежим взглядом, ему удавалось оставаться открытым абсолютному творчеству, и он направлял свою энергию на постоянный рост[36]. «Я должен меняться, — говорил Дэвис. — Это проклятие какое-то!»[37] Молодые талантливые музыканты собирались вокруг него, желая научиться его умению импровизировать, развивать свое собственное видение и способность к экспрессии. Дэвис работал с ними, но не для того, чтобы помочь им: скорее, он работал с ними в надежде самому стать лучше, «ведь чтобы быть и оставаться непревзойденным музыкантом, вы всегда должны быть открытыми ко всему новому и современному». А еще он говорил: «Вы должны быть в состоянии впитывать, если намерены продолжать расти»[38].

Дэвис никогда целенаправленно не вкладывался в успех или провал своих молодых музыкантов, впрочем, как и не выстраивал никакой репутации. Подобный успех льстил его самолюбию, но он вполне уверенно утверждал, что никогда не стремился прослыть генератором джазовых музыкантов: «Это была одна из тех вещей, о которых я даже не просил»[39]. Он действительно не чувствовал себя обязанным играть роль учителя, как не чувствовал и таланта вести за собой будущих звезд вроде Джона Колтрейна или Херби Хэнкок. По его мнению, эти музыканты были профессионалами со своей собственной техникой, способностями и видением. Они должны были самостоятельно найти свое место в группе. Саксофонист Билл Эванс, который играл с Дэвисом, будучи еще 22-летним юношей, вспоминал, что Дэвис никогда не указывал, какую музыку ему исполнять. Он считал себя «всего лишь одним из цветов на огромном мольберте»[40], но если ты был достаточно умен, ты с широко раскрытыми глазами вбирал в себя все возможные знания.

Но есть и еще одна категория супербоссов — это Славные ублюдки, которые менее всех настроены на развитие своих сотрудников и более — на победу, несмотря ни на что. Для Славного ублюдка ничто не важно так, как победа — ничто. Славный ублюдок может заставить своих сотрудников работать до трех часов утра несколько дней в неделю. Он может быть беспощаден в осуждении людей за ошибки. Как же может настолько грубое поведение помогать людям? В самом деле, они могут напоминать некоторых неприятных и безуспешных руководителей, о которых я писал в моей предыдущей книге «Почему умные руководители терпят неудачи». Они могут быть настолько же самонадеянными, настолько бесчувственными и неприятными! И все же Славные ублюдки тоже генерируют таланты в отличие от других руководителей.

У Славных ублюдков есть что-то, что делает их «славными»: они понимают, что для того, чтобы победить, им нужны самые лучшие люди в команде. Они могут быть эгоистами, они могут хотеть славы и почестей для себя, но они всегда воспринимают успех тех, кто вокруг них, как путь к славе. В результате они учат своих людей выигрывать, вдохновляют и заражают идеей победы, расширяя пределы их возможностей. Более того, славные ублюдки могут даже наплевать на личные достижения своих подчиненных, но, как ни странно, чтобы воспитать звездных сотрудников, им и не нужно подходить к ним как-то иначе. Достаточно просто корыстного внимания к людям. Будучи подчиненным, вы можете не любить Славного ублюдка и вообще ругать его на чем свет стоит, но вы, без сомнения, будете его уважать. А как только Славный ублюдок даст вам короткий путь к успеху, то вы и вовсе будете благодарить небеса за шанс на него работать. Молодые амбициозные сотрудники заметят ваш успех и выстроятся в очередь на работу к нему.

Ларри Эллисон, Майкл Милкен, Роджер Корман, Бонни Фуллер, Джулиан Робертсон и Джей Чиат — у всех у них есть черты Славных ублюдков. Но самый яркий пример — это, конечно же, основатель «Oracle» Ларри Эллисон. Корпорацию Эллисона знают как кладезь ценных кадров в сфере технологий. Как говорит выпускник «Oracle», а ныне старший управляющий Salesforce.com, «я думаю, что половиной Кремниевой долины управляют бывшие сотрудники «Oracle»[41]. В список людей, однажды работавших на Эллисона, входит генеральный директор Salesforce.com Марк Бениофф, основатель и бывший генеральный директор «Siebel Systems», вице-президент «EMC Corporation» Гарри Ю, а также ветеран технологий и член правления Майк Сишолс. В «BusinessWeek» Эллисона даже назвали одним из самых амбициозных людей планеты[42]. Как мне сказал один из бывших членов высшего руководства, «его радует проигрыш других. Ему правда это нравится, это немного ненормально… Но он такой, какой есть. Просто он такой»[43]. Хотя Эллисон и часто говорил о важности взаимоотношений, важности командной работы, в реальности он больше руководил посредством запугиваний. Как он сам отметил: «Я изобрел свой собственный стиль руководства, который называется УПН. УПН означает управление по насмешкам[44]. Один из бывших руководителей «Oracle» описывал его стиль управления: «Я думаю, Ларри отлично удавалось мотивировать людей, когда он говорил о стратегии и будущем компании, но остальная часть его мотивации была построена на страхе и жадности»[45]. И в то же время благодаря своему жесткому стилю Эллисон и умел продвигать карьеру своих подчиненных. Гэри Блум, долгое время работавший на «Oracle» и занимавший руководящие должности во многих технологических компаниях, вспоминает: «Что точно случалось с большинством людей в «Oracle», так это карьерный рост, когда в самые короткие сроки они оказывались на тех должностях, о которых мечтали. Наверное, если бы они попытались построить свою карьеру в других компаниях, это происходило бы намного дольше»[46].

Большинство Славных ублюдков не такие жестокие, как Эллисон, но и не такие милые и чуткие, какими бы мы хотели видеть своих руководителей. В стратегии супербосса речь не пойдет о том, как быть милым и чутким. Речь пойдет о том, как снабдить своих подопечных мотивацией, необходимыми установками, мудростью, креативностью и другими важными знаниями, которые нужны для развития и роста. В конце концов, то, что ваш руководитель мил, не обязательно означает, что он настоящий профессионал, не говоря уже о том, способен ли он дать заряд вашей карьере.

Конечно, некоторые супербоссы, вероятнее всего большинство, никогда бы не подумали о применении УПН. В отличие от Иконоборцев и Славных ублюдков, они все-таки зачастую заинтересованы в успехе своих сотрудников и гордятся своим умением помогать окружающим. Такие лидеры представляют третью группу супербоссов: доброжелательный Воспитатель. При этом, используя слово воспитатель, я четко отделяю этих супербоссов от наставников, которых мы обычно видим в корпоративном мире. Большинство наставников не обладают глубокими, крепкими отношениями со своими молодыми, менее опытными подопечными. Они могут случайно встретиться, поделиться парой советов или помочь своим подопечным наладить несколько полезных личных контактов, но на этом все. Воспитатели — это те, кого я называю «боссами-активистами». Они всякий раз оказывают поддержку, обучают своих протеже и активно взаимодействуют со своими подчиненными, чтобы помочь им достичь большего. Стал бы типичный корпоративный наставник узнавать у вас в час ночи, как идут дела с вашим большим проектом? А вот Воспитатель стал бы. Стал бы типичный корпоративный наставник давать вам ту обратную связь, которую вы хотите получить, когда вам это необходимо? Воспитатель стал бы. Стал бы типичный корпоративный наставник сидеть на расстоянии десяти футов от вас, комментируя нюансы вашей работы так, чтобы знания стали вам легкодоступными? Воспитатель — стал бы. Воспитатели непрерывно прилагают огромные усилия, которые играют значимую роль в достижении окружающими успеха.

С точки зрения кадрового потенциала Воспитатели ничем не лучше двух других типов супербоссов. Что касается их способностей, они точно так же имеют необычайный талант к созданию золотого запаса сотрудников. И это то, что на самом деле важно. Среди первостепенных и второстепенных супербоссов, о которых пойдет речь в этой книге, нам встретится много Воспитателей: Билл Уолш, Майкл Майлз, Норман Бринкер, Томми Фрист, Мэри Кэй Эш, Грегг Попович, Дэвид Свенсен, Джон Стюарт и Арчи Норман. Как однажды сказал Бринкер, «я воспитывал людей. За годы мимо меня прошло 1,4 миллиона человек, и я видел, как они растут. Некоторые из тех, кто работал на кухне, стали менеджерами, затем администраторами, а затем и управленцами. Среди них семнадцать или восемнадцать руководителей крупнейших сетей ресторанов. Это пронимает до костей. Мне никогда не нравилось, когда кто-то уходил. Но мне всегда нравилось смотреть, как люди идут на риск и делают то, что приносит успех»[47].

Выделение трех «типов» супербоссов раскрыло мне глаза. По ходу своего исследования я находил новые и новые качества в этих людях, и порой даже противоречивые. Казалось, все супербоссы, которых я выявил, обладают похожим набором основных характерных особенностей, на общем фоне поразительно ярких и интригующих, которые и помогли мне сделать мой набросок «личности супербосса». И наконец, я почувствовал, что приближаюсь к цели, которую преследовал в своей работе: найти ключ к лидерской гениальности супербоссов.

Все супербоссы чрезвычайно уверены в себе, даже бесстрашны, когда речь заходит об их планах и идеях. Почти что все они согласны с аксиомой «нет проблем, есть только решения». Это смелое правило распространяется и на их личную жизнь. Основатель «Oracle» Ларри Эллисон любит гоночные парусные шлюпки, это опасный спорт, унесший жизни нескольких его конкурентов[48]. Владелец ресторанов Норман Бринкер был олимпийцем и играл в поло, пока это чуть не убило его[49]. Но дальше всех пошел соучредитель «Intel» Роберт Нойс: он был пилотом, занимался хели-ски, любил мотоциклы и катался на них по улицам Бали в сезон дождей. А на его любимой куртке даже была надпись: «Нет славы без отваги»[50].

Другая важная особенность супербоссов — всем им присущ дух соперничества. Мы смотрим на супербоссов и чувствуем, как стремление вырваться вперед несется по их венам. Они ищут этой борьбы и сами ее создают, и благодаря этому процветают. Именно такая потребность в состязательности была у финансиста Майкла Милена. Это бросалось в глаза еще со времен колледжа: «Не думаю, что когда-либо видел кого-либо более склонного к соперничеству, чем Майк. Когда мы мыли посуду, он всегда рассчитывал, сколько времени это займет, и говорил, что сделает это быстрее»[51], — рассказывает один из его соседей по комнате. А Роберт Нойс всегда старался выбивать страйк с первой подачи во время семейных бейсбольных игр в парке: «Мой отец просто не мог ничего с собой поделать, — вспоминает его дочь Пенни, следившая за ним с трибун. — Он всегда с головой погружался в свои занятия»[52].

Третья, жизненно важная черта характера, присущая супербоссам, особенно важна для их инновативности — склонность к творчеству. Супербоссы — стратеги. Они внимательно изучают все риски и загораются желанием претворить свою мечту в жизнь. Как сказал один из учеников Алисы Уотерс, «я думаю, Алиса была рождена с высшей целью. Как только она занялась едой, она захотела использовать исключительно высококачественные и здоровые продукты. За каждый пакет свежей зелени, который вы видите в супермаркете, вы можете сказать спасибо ей. Она изменила представление не только о еде и животноводстве, но и об экологичном фермерском хозяйстве»[53]. Нечто подобное о своем боссе вспоминает и Марти Стафф, бывший специалист по маркетингу и руководитель отдела продаж Ральфа Лорена: «Я помню, когда мы с Ральфом сидели за обедом, мы никогда не говорили о работе. Мы говорили о мечтах. Например, если бы ты катался на лыжах в Аспене, что бы на тебе было надето? Какой бы у тебя был шарф? На какой бы машине ты приехал? Или, скажем, надел бы ты солнцезащитные очки? Были бы они зеркальными? Он создавал миры в нашем воображении, а потом просто добавлял в них недостающие детали»[54].

Четвертым пунктом манифеста супербоссов будет прямота. Под этим я имею в виду не «честность» в широком ее понимании, а, скорее, прямую установку зрить в корень. Супербоссы не играют так, как играют остальные руководители: в отличие от боссов-командиров, они не отвлекаются на потребность удовлетворить свое эго. Они всегда остаются верны себе, своим убеждениям и ценностям. Как мне поведал маэстро Чарльз Принс, музыкальный руководитель Wiener Operettensommer (Венский летний фестиваль оперетты), его супербосс Йорма Панула «абсолютно не заинтересован во всем — его интересует только создание первоклассной музыки. Ему не интересна вся эта чушь вокруг карьеры дирижера — ему есть дело только до искусства и работы. Это изумительно»[55]. Даже такой лидер, как Эллисон, известный своей готовностью пойти на все ради победы, всегда оставался верен своему видению бизнеса, демонстрируя необычайную прямоту.

И наконец, пятый и последний атрибут супербоссов, естественный результат прямоты — аутентичность. Так много руководителей создают себе имидж для СМИ. Они под замком держат свои личности, выпуская их, только когда находятся вдали от офиса. Это не супербоссы. Супербоссы позволяют себе раскрываться даже в повседневном общении. К примеру, из-под крыла Томми Фриста, основателя Hospital Corporation of America (HCA), вышли сотни администраторов платных больниц. «Если вы взглянете со стороны, вы увидите, что едва ли не каждый из нас однажды сталкивался на своем пути с Томми», — рассказывает Рассел Карсон, председатель Ardent Health Services в Нэвшилле, штат Теннесси[56]. Выдающимися «потомками» Фриста были и Джин Нельсон, основатель Quality Data Management (QDM), и Эдвард Стэк, основатель, президент и исполнительный директор Behavioral Centers of America, и Джо Фишер, генеральный директор и главный фармацевт ряда больниц, и Сильвестр Ридер, основатель, экс-председатель и исполнительный директор World Healthcare Systems Inc. По словам бывших сотрудников и партнеров, Фрист был хорошим семьянином и не скрывал этого от коллег. Виктор Кэмпбелл, первый заместитель директора HCA, рассказывал о том, как, будучи в командировке, Фрист ежедневно писал своему ребенку, который учился тогда в колледже, электронные письма. «Он был очень близок с женой и детьми, гордился этим и хотел, чтобы так было всегда». Он мог говорить о своей семье бесконечно: «Еще до конца рабочего дня он приходил в мой кабинет и расспрашивал меня о том, как у моего сына прошел вчера вечером матч»[57].

Другие супербоссы также необычайно естественны и свободны, причем не только на работе. Как-то в одном интервью финский дирижер Атсо Алмила рассказывал мне о своем походе с другим дирижером, Йормой Панулой, в ресторан. Панула был человеком, который всегда любил точную и страстную классику, и потому, когда он услышал в зале обычную фоновую мелодию, он немедленно попросил официанта ее выключить. Официант, разумеется, отказался, объяснив это тем, что среди гостей есть ценители и этой музыки. Панула был возмущен. «И вот он вскакивает из-за стола и на весь ресторан орет: «Есть ли среди присутствующих те, кому нравится это слушать?» Ответа не последовало, и Панула сказал официанту: «Нет таких. Можешь выключать»[58].

Благодаря своей необузданности, супербоссы обычно остаются в памяти выдающимися людьми — «уникальными», «единственными в своем роде», даже «загадочными». Один журналист рассуждал о вышеупомянутом Джине Робертсе: «Джин не поддается объяснению. Если вас там не было, будет трудно описать этот вызов, смелость и верблюда в отделе новостей во времена славных дней «Филадельфия инкуайрера» в 1970–1980-х»[59]. А о Майлзе Дэвисе очень точно сказал басист Дэйв Холланд: «От него веяло целеустремленностью, которая влияла на всех. Нас всех затянуло как вихрем. Как только ты попадаешь под его влияние, начинает твориться магия»[60]. Супербоссы располагают особой энергетикой. Они эффектны, интересны и энергичны, и все потому, что они не притворяются. Если вы находитесь в кругу таких людей, вы непременно будете чувствовать их энергию.

На вопросы, которые я задал в начале этой главы, кто такие супербоссы и что заставляет их работать, теперь частично есть ответы. Один супербосс не похож на другого. Они отличаются этнически, социально и территориально, а также преследуют разные цели в жизни. Несмотря на эти различия, некоторые общие черты становятся очевидными. Супербоссы — это инноваторы и стратеги, которые соревнуются, чтобы победить. Они решительны, изобретательны и естественны. Не все из них дарят ощущение тепла и уюта, не все любят весело проводить время и при этом глазом не моргнут, увидев верблюда в офисе. Но все они полностью отдаются своему делу и людям, которые помогают добиваться успеха. То, что они делают и говорят, — оседает в умах их молодых коллег.

И все же супербоссы не только помогают другим стать успешными: благодаря их необыкновенным способностям воспитывать молодых специалистов они и сами добиваются превосходных результатов. Билл Уолш взял три Супербоула. Ральф Лорен стал одним из самых богатых людей в мире, с состоянием, которое в 2015 году оценивалось чуть более чем в 7 миллиардов долларов[61]. К моменту своей смерти, в возрасте шестидесяти пяти лет, Майлз Дэвис был удостоен уже восьми премий «Грэмми» и включен в Зал славы рок-н-ролла за пожизненные достижения[62]. К 2015 году Ларри Эллисон обладал состоянием, превышающим 54 миллиарда долларов, что дало ему пятое место среди самых богатых людей в мире[63].

Подумайте сейчас, насколько необычны эти достижения. Если вы похожи на тех, кого я встречал, вы, наверное, сейчас смотрите на свою карьеру и сферу деятельности в целом немного по-другому. Возможно, вы думаете, а есть ли среди вашего начальства настоящие супербоссы. И если нет очевидных, может быть, есть те, кто обладает некоторыми чертами супербоссов, что уже делает их генераторами талантов? Кто еще в вашей сфере деятельности в ответе за прирост ценных кадров? И насколько супербосс вы сами? По каким критериям вы оцениваете? Вдохновляете ли вы окружающих и стремитесь ли вы увидеть, чего они на самом деле могут добиться?

Вы, вероятно, также можете задаваться вопросами, как объяснить эффект супербосса и чему вы можете научиться у этих людей? Как именно супербоссы это делают? Можем ли мы добиться хотя бы частично тех же результатов, что и они? В моем исследовании супербоссов вопросы «как» и «почему» придавали мне сил с самого начала. Помимо всех видимых индивидуально-типических различий, были еще и действия супербоссов — то, что поистине их объединяло. Супербоссы не нанимали, не мотивировали, не вдохновляли, не обучали, не развивали и не увольняли своих сотрудников, как это делали другие руководители. У них были собственные и часто парадоксальные методы — большой опыт, который помогал им подталкивать к успеху окружающих. По большей части, самый великий секрет супербоссов заключается не в том, кто они есть, а в том, что они делают.

Поскольку поступки и методы были главным дифференциатором супербоссов, это означало, что научиться быть супербоссом вполне реально. И хотя для самих супербоссов их поведение — это нечто естественное и само собой разумеющееся, это полученный ими дар, освоить правильный образ действий тоже возможно. Многие методы супербоссов идут вразрез с большинством методов в других организациях, но это легко изменить. И все, что для этого требуется, — это открытый ум и желание пересмотреть общепринятые практики, желание избавиться от стереотипов.

Возделывать ценные кадры — задача каждого, так как это единственный способ остаться в живых и процветать. И все же одно исследование за другим дает нам понять, что хуже всего у менеджеров получается помогать своим сотрудникам в достижении успеха. Настало время посмотреть на это под другим углом и начать делать что-то по-другому. Представьте, что у вас есть доступ к стратегии Билла Уолша, Алисы Уотерс или Джина Робертса, кого угодно из наших героев. Правда, было бы здорово?

Именно об этом и пойдет речь в последующих главах. Об общих привычках и методах людей, из-под крыла которых вышли специалисты мирового класса. И начнем мы с того, что ставит в тупик и сбивает с толку столько организаций: привлечение, выбор и найм самого лучшего неопытного сотрудника.

Представьте, что вы приходите на собеседование, например, на должность менеджера, но не высшего звена. Вы сидите и ждете, как вдруг кто-то садится на стул рядом с вами. «Вы на собеседование?» — спрашивают вас. Вы оборачиваетесь и застываете в изумлении, потому что перед вами легендарный глава этой компании. Вы сидите неподвижно, не находя в себе силы даже кивнуть, а вас уже спрашивают о наиболее сложных моментах, связанных с индустрией. Вы прикладываете неимоверные усилия для того, чтобы взять себя в руки и быстро высказать несколько мыслей на заданную тему. Вас просят рассказать поподробнее и детально изложить свои соображения и тут же находят в них слабые места. Наконец, вы уже и сами осознаете ошибочность своего мнения, но все равно продолжаете объяснять, почему вы его придерживаетесь.

По ходу разговора вы настолько увлекаетесь и погружаетесь в его содержание, что почти забываете, с кем разговариваете. Время от времени беседа переходит в непринужденный диалог, вас начинают спрашивать о чем-то помимо работы, о ваших вкусах, подростковых годах, интересах и хобби, но затем разговор снова возвращается в прежнее русло. Вы постоянно ощущаете себя не в своей тарелке, но ваш собеседник выглядит таким заинтересованным в том, что вы ему рассказываете, что вы попросту не можете этим не наслаждаться. И тут внезапно, без предупреждения, живая легенда встает со стула: «Мне надо бежать. Когда вас позовут в отдел кадров, скажите им, что я вас только что взял на работу».

Довольно странно, не так ли? И при этом руководитель даже не взглянул на ваше резюме. Он не хотел знать ничего о ваших последних занимаемых должностях и квалификации. Он не спросил вас о том, какую работу вы ищете и на какую зарплату рассчитываете. Он не сказал, на какую должность вас нанимает. Его интересовали лишь ваши мысли по поводу одной проблемы, которая его волновала. Остальные заданные им вопросы были, по всей видимости… случайны.

Как может действовать такой процесс приема на работу? Это расходится со всеми корпоративными нормами и тем, к чему привыкли специалисты по подбору персонала. Руководители не должны тратить время на проведение собеседований с сотрудниками более низкого ранга. Это не требует уникальных умений. Кроме того, специалисты по подбору персонала превратили свою отрасль едва ли не в научную. У них есть необходимые тесты и методы подбора сотрудников, анализа трудовой деятельности, стиля и опыта работы. Все, что они делают, — системно, и все их технологии направлены на исключение возможности найма недобросовестных сотрудников. В современном управлении кадровыми ресурсами нет нужды в личных и интуитивных суждениях.

Или есть? Спросите супербосса, и он прожужжит вам уши своей теорией. Супербоссам могут нравиться люди с научными степенями и другими формальными заслугами. Они могут воспользоваться и некоторыми тестами, и методами психологической оценки, популярными среди специалистов по кадрам. Но в то же время они никогда не станут пользоваться старыми подходами к выявлению новых ценных сотрудников и уж тем более искать кандидатов среди тех, кто уже занимался подобной работой, впрочем, как и среди тех, кто готов выполнять ее всю жизнь. Такая мысль никогда бы не пришла в голову супербоссу. Более того, если у кандидата на должность окажутся все необходимые знания и навыки, соответствующие традиционным критериям найма, то почти гарантированно — супербосс не обратит на это никакого внимания.

Когда речь заходит о принятии человека на работу, супербоссы создают свои правила. Они протаптывают свою тропу. Они вынюхивают перспективных сотрудников в самых разных местах. И люди, которых они нанимают, не похожи на остальных: они увлечены, блистательны и креативны — они обладают главными качествами будущих суперзвезд.

Июль 1993 года. Светлая кухня хорошего ресторана в области залива Сан-Франциско. Кухня пуста, потому что заведение закрыто по воскресеньям. Над ресторанной печью из нержавеющей стали, склонившись, стоит высокая, худая женщина с длинными каштановыми волосами, собранными в хвост, и сосредоточенно что-то готовит. Из шипящей кастрюли поднимается пар. Из-за угла в кухню проскальзывает сладкий аромат фруктов в карамели. На лбу женщины выступает пот. Она здесь с пяти утра, промывает ингредиенты, рубит их, нарезает и готовит соусы.

Рядом несколько пожилых дам и мужчин сидят за столом, наблюдая за ее работой и наслаждаясь своим первым блюдом, каппеллетти с кроликом в бульоне. Время от времени каждый из них делает по глотку из своего бокала, наполненного идеально охлажденным французским Макон Вилляж. Их стол сервирован в соответствии со всеми правилами: тканые салфетки, идеально разложенные столовые приборы, свежие цветы. Веселая компания радуется непринужденному общению. И как только женщина заканчивает готовить второе блюдо, жаренную на гриле рыбу-меч с кабачками и зеленым соусом сальса, она отводит взгляд от плиты, чтобы рассказать, какие ингредиенты и техники использовала. Клиенты внимательно слушают, ловят каждый звук и каждое движение ее щипцов. Они еще не знают, что после всех этих блюд им предложат десерт из грушевых галет с сыром горгонзола.

Вы подумаете, что это какой-то мастер-класс для особо важных персон, который проводит какой-нибудь знаменитый шеф. Но это не просто VIP-гости. И цель этой женщины — вовсе не угодить им, чтобы они вернулись сюда снова. Вообще-то она тут даже не шеф-повар и опыт ее и вполовину не может сравниться с опытом здешнего шефа. Уже несколько недель она трудится здесь без оплаты только для того, чтобы самой стать таким профессионалом. И, по всей видимости, она преуспевает, ведь это ее последняя проверка и самый важный ланч в жизни.

Мелисса Келли вспоминает этот ланч, ланч в знаменитом Chez Panisse, как «чрезвычайно трудную задачу»[64]. Почетным гостем была Алиса Уотерс, владелец ресторана и его крестная мать. Среди прочих гостей были Стивен Сингер, сомелье (и отец дочери Алисы, Фэнни), Линдси Шир, кондитер, Гилберт Пилгрэм (нынешний владелец Cafe Zuni в Сан-Франциско), шеф-повара Пегги Смит (впоследствии соучредитель «Cowgirl Creamery»), Жан-Пьер Мулле и Катарина Брэндел, шеф высококлассной кухни внизу. Это были одни из самых главных личностей ресторанного бизнеса Америки, и все они выкроили в своих плотных графиках время для того, чтобы оценить кулинарный талант Мелиссы. Мечта Келли стала реальностью и пугала до одури. Если Келли пройдет этот тест, это подтвердит ее мастерство, а также и то, что у нее достаточно навыков для работы с лучшими из лучших, и отныне она сможет оттачивать свое умение под наблюдением легендарных инноваторов индустрии.

Келли не была новичком. Она окончила Кулинарный институт Америки и прежде, чем переехать в Калифорнию, работала в ресторанах Западной Виргинии, Нью-Йорка и Майами[65]. В Нью-Йорке она трудилась под началом заслуженного шеф-повара Ларри Форджионе и добилась большого успеха. И все равно она волновалась. Очень волновалась. Келли попросили составить меню, закупить ингредиенты, выбрать вино, накрыть на стол, приготовить и подать еду — самостоятельно. В финале подготовки каждого из блюд она должна была рассказывать, что и как она делала. После обеда ее пригласили сесть рядом с Уотерс и ее командой, чтобы выслушать критику. Гости по очереди высказывали свои оценки и мнения. «У меня были неплохие кулинарные умения, но в том помещении я чувствовала себя дилетантом по сравнению с ними. Я получила колоссальный опыт. Это помогло мне раскрыться»[66].

Решив впечатлить Уотерс, Келли заранее начала подготовку: она перебирала идеи для меню и разыскивала в супермаркетах самые лучшие ингредиенты. И оно того стоило — в результате Келли проработала в Chez Panisse еще шесть прекрасных месяцев, пока не получила интересное предложение от одного ресторана на Восточном побережье. Помимо успеха, которого она добилась в Chez Panisse, Келли получила прекрасный опыт общения с супербоссом (и да, даже таким образом можно извлекать для себя пользу). В 1999 году она стала лауреатом премии Джеймса Бирда и вскоре открыла несколько высококлассных ресторанов в Мэне, Флориде и Аризоне. Все они называются «Primo», и все специализируются на блюдах из свежих фермерских ингредиентов. А в 2013 году она получила вторую премию Джеймса Бирда и стала первой, кто дважды номинировался в категории «Лучший шеф-повар северо-востока»[67]. Сегодня она вспоминает Chez Panisse как отправную точку своей карьеры. Именно этот опыт позволил ей стать тем, кем она стала: «Когда я пришла сюда, у меня не было собственного стиля, — пишет она на сайте «Primo». — Я выработала его в процессе работы. И три ключевых его составляющих — это простота, сезонность и свежесть»[68]. Теперь обо всех своих заведениях она говорит: «Кажется, будто я принимаю эстафету от Chez Panisse»[69].

Понятно, что в Келли было «нечто особенное», что ищет каждый супербосс. Понятно, что у Уотерс был нюх на это «нечто». В любой отрасли супербосс находит необычные качества в людях, о которых большинство руководителей даже не догадываются. Супербоссам нужны не просто те кандидаты, чьих навыков достаточно для прохождения какого-то там теста — им нужны те, чьи навыки в принципе не будут подвергаться сомнению. Если у претендующего на должность есть то, что нужно, супербосс, не задумываясь, обойдет правила специалистов по кадрам. Путешествию супербосса в поисках суперзвезд не помешает ничто.

Необычайным способностям кандидатов он придает куда больше значения, чем может показаться. Почти все руководители, особенно те, кто работает с кадрами, скажут вам, что им необходимы люди талантливые, умные, эффектные и умеющие вести за собой других. И это в корне отличается от того, что ищут супербоссы. Супербоссам не нужны просто талантливые и умные люди — им нужны люди необыкновенно талантливые и невообразимо умные. Им не нужны просто лидеры — им нужна движущая сила перемен. Им не нужны заурядности из разряда «скорее-всего-станет-успешным» — им нужны звезды, которые готовы к тому, чтобы изменить само значение слова «успех».

То особенное, что они ищут, невероятно трудно описать словами. Ларри Эллисон принял сотрудника на работу, основываясь на своем суждении о «проницательности кандидата». Джин Робертс, решаясь на серьезный шаг, взять на работу главного редактора — руководствовался лишь своими ощущениями: «было ли в этом человеке то, что нужно для этой работы»[70]. Ральф Лорен сделал манекенщицу главной по выпуску женской линии одежды, «и причиной тому стало не что иное, как ее чутье и умение разбираться в моде»[71]. Большинство супербоссов при выборе ключевых сотрудников определяют в них наличие именно таких качеств — проницательности и умения понять, что у супербосса на уме.

Так что же значит это слово «проницательность»? Во-первых, практически все супербоссы ищут необыкновенные умы. Норман Бринкер полагал, что важнейшей частью управления сетью ресторанов является наем сотрудников, которые лучше всех понимают, что нужно делать. Ральф Лорен искал в людях нечто вроде «инстинкта моды». Он хотел, чтобы все, кто работал на него, даже те, кто находится внизу организационной структуры, имели вкус и разбирались в одежде. У Лорна Майклза есть одно правило, которое он повторяет всегда: «Если вы оглядите комнату и поймете, что вы в ней самый умный, — вы не на своем месте. А вот если вы осматриваетесь по сторонам и думаете: «Боже, эти люди великолепны», тогда вы наверняка там, где надо»[72]. Фактически все супербоссы акцентируют внимание на том, чтобы каждый в их окружении был толковым настолько, насколько возможно. И они способны выяснить это при помощи своих нестандартных собеседований и наблюдений за сотрудниками в течение испытательного срока.

Вторым компонентом понимания является креативность. Супербоссы не ищут тех, кто будет думать, как они. Они ищут тех, кто оригинально подходит к решению задач. Даже больше, супербоссы ищут таких сотрудников, которые могут приблизиться к успеху просто благодаря нестандартному мышлению и способности применить свои знания самым необычным образом. Когда супербоссы беседуют с потенциальными кандидатами, больше всего они хотят услышать их мнения на тот или иной счет. Вот почему столь разные супербоссы, такие как Норман Бринкер, Ларри Эллисон и Роджер Корман, одинаково внимательно слушали своих собеседников, ожидая, что в процессе они смогут открыть для себя что-то новое. Когда люди вспоминают, как супербоссы принимали их на работу, они часто говорят о том, что методы определения креативности зачастую оказывались разными, но, как правило, они всегда были простыми и открытыми. Ли Клоу, один из самых близких коллег именитого рекламщика Джея Чиата, отмечал, что Чиат «никогда не нанимал тех, у кого резюме/портфолио было составлено по общепринятым нормам, — он искал людей, которые подходили ко всему творчески». Впрочем, и сам Клоу, соавтор знаменитой рекламы компьютера Apple Macintosh «1984», которая крутилась во время прямого эфира восемнадцатого Суперкубка, тоже был приверженцем такого принципа. Свое сотрудничество с фирмой Чиата он начал с представления эксцентричной, но яркой рекламной кампании, целиком посвященной идее его приема на работу. Он придумал слоганы и дизайн, у него были наклейки на бампер и футболки. Он отправлял письма почтой, звонил и продолжал засыпать фирму Чиата своими посланиями до тех пор, пока не получил контракт. Это бы не сработало, если бы рекламная кампания не была качественной. Но настоящую роль все-таки сыграл творческий подход к делу[73].

Третий компонент — чрезвычайная гибкость. Хотя супербоссы часто и берут на работу людей, имеющих специализацию в определенной области, они, как правило, не бывают заинтересованы в «узких» специалистах. Они хотят, чтобы их сотрудники умели с блеском решать самые разные типы задач. Норман Бринкер, например, считал, что одаренные люди способны справиться с работой на любой должности. Один из его коллег, описывая тактику Бринкера, однажды очень точно использовал спортивные концепты в качестве метафоры: «Норман был не склонен набирать людей, к примеру, для первой базы — ему просто нужны были хорошие игроки»[74]. И несмотря на то, что Джин Робертс помогал своим сотрудникам стать экспертами в определенных областях, он тоже полагал, что каждый репортер и журналист, работающий на него, должен уметь осветить любую срочную новость, независимо от ее тематики.

Чтобы подчеркнуть важность такой гибкости, супербоссы часто дают новым сотрудникам работу, которая не имеет ничего общего с их опытом. Билл Сандерс регулярно переводил людей с должности на должность в разных частях компании. Джин Робертс делал из художников по комиксам очеркистов и поручал спортивным обозревателям писать статьи о политике. Роджер Корман, создавая фильм, многие обязанности по подготовке к съемкам возлагал на помощников, нанятых для выполнения совершенно другой работы. Так, например, Джек Николсон трудился у него сценаристом и режиссером.

Решительность супербоссов принимать на работу самых умных, творческих и гибких людей порой может пугать. Как и многие супербоссы, гуру недвижимости Билл Сандерс говорил: «Прежде, чем кого-то нанять, надо убедиться, что этот человек действительно превосходен, в противном случае лучше не брать никого»[75]. Эллисон, например, поручал своим специалистам по подбору персонала задавать кандидатам на должности один вопрос: «Вы самый лучший человек из тех, кого вы знаете?» Если ответ был «да», то собеседование продолжалось. Если ответ был «нет» — задавался следующий вопрос: «А кто тогда?» Затем собеседование заканчивалось, и сотрудники отдела кадров связывались с теми, кого соискатели называли лучшими[76].

Супербоссам легко взять на работу тех, кого они ищут. Для этого они часто пробуют нестандартные подходы к специалистам самых различных квалификаций. Так, первым шеф-поваром, которого наняла Уотерс в Chez Panisse, стала только что окончившая университет студентка. Она изучала философию, и у нее совершенно не было познаний в кулинарии. Но несмотря на это, Уотерс хватило одного разговора с ней, а также блюд, которые она готовила во время «проб», чтобы увидеть ее талант и проницательность. А Корман, например, нанимал актеров без опыта, режиссеров без опыта и художников-постановщиков, впрочем, как и Уолш, который брал в свою команду обыкновенных школьных тренеров.

Это удивительно, но супербоссы в отраслях, связанных с технологиями, где сотрудникам необходимо работать в соответствии со стандартами, — также любят нанимать людей нестандартных квалификаций. Так, например, Ларри Эллисон с радостью брал на работу тех, кого исключали из колледжей прямо перед выпускным, как и его самого когда-то. Ему не нужны были сотрудники с научными степенями. Гораздо лучше, он считал, трудоустраивать этих людей, ведь их отчисление свидетельствует в первую очередь об их стремлении к независимости[77]. Формальные сведения об образовании играли роль не большую, чем другие признаки таланта. Зато особое внимание Эллисон обращал на опыт кандидата, сталкивался ли он с по-настоящему трудными задачами в своей работе. «Когда мы ищем новых сотрудников, — говорил Эллисон, — мы ищем людей, которые имеют обширные познания в математике, физике и музыке (она очень тесно связана с математикой), и людей, которые понимают, во что будут инвестировать свое время»[78]. Если соискатель-кандидат был в достаточной степени одаренный, полагал Эллисон, то с ним можно сразу переходить к техническим трудностям.

Многие супербоссы прилагают особые усилия для расширения поиска потенциальных сотрудников там, где их могли проглядеть другие компании. Билл Уолш запустил программу стажировок в НФЛ для тренеров из числа меньшинств. Им она давала возможность проявить себя в НФЛ, а Уолшу — получить доступ к новому источнику ценных кадров. Джей Чиат был первым в рекламном деле, кто начал брать на творческие должности женщин и представителей меньшинств. Это происходило не потому, что он рассчитывал таким образом добиться социального равенства, а потому, что он просто видел в них будущих звезд.

Супербоссы также авантюрны и гибки в том, что касается найма сотрудников. В постоянных поисках свежей крови они будут набрасываться на возможность зачерпнуть ее где угодно. Есть множество историй о том, как супербоссы отправлялись на поиски одного вида сотрудника, а возвращались с совершенно другим. Билл Уолш отправился в Канзас, чтобы посмотреть на подающего надежды квотербека, но вместо этого его внимание привлек совсем другой спортсмен, который ловил мяч, пока тот демонстрировал свои броски. И несмотря на то, что агенты Уолша считали эту идею плохой, Уолш все равно к себе в команду взял именно его. Этим принимающим оказался Дуайт Кларк, в последующем ставший легендой «Сан-Франциско Форти Найнерс»[79].

Для дальнейшего выявления людей с широкими возможностями супербоссы регулярно применяют методы собеседований, которые другим руководителям могут показаться слишком нестандартными. Ральф Лорен часто принимал решение о приеме на работу новых дизайнеров, даже не взглянув на их портфолио. Джин Робертс и Лорн Майклз во время собеседований впадали в молчание на длительные промежутки времени, вынуждая таким образом интервьюируемых откровенничать и заполнять тишину. Корман часто полагался на собеседования с актерами, в то время как другие продюсеры предпочитали проводить прослушивания. Одним из самых простых в его арсенале был прием — спросить мнение касательно той или иной сцены в фильме, а затем завязать дискуссию.

Некоторые методики проведения собеседований оказывались настолько нетрадиционными, что граничили с методами наблюдательных экспериментов, применяемых этнографами. Когда Майлза Дэвиса заинтересовал Херби Хэнкок, он пригласил его к себе. Отвел в подвал и представил двум другим музыкантам, предложив им сыграть вместе, а сам ушел. Дэвис повторял это еще два или три раза, и все эти два или три раза, пока Хэнкок играл с остальными участниками группы, он слушал их по интеркому. И когда он наконец понял, что услышал достаточно, он спустился к остальным, исполнил с ними несколько песен, а затем сообщил Хенкоку, что берет его в группу в качестве нового пианиста[80]. Или вот еще, оцените традицию под названием «Супер Субботы», придуманную гуру недвижимости Биллом Сандерсом. Он приглашал тридцать кандидатов, часто магистров бизнеса, в Санта-Фе, Нью-Мексико, для утренних собеседований, за которыми следовала долгая прогулка по загородным холмам его ранчо. Констанс Мур, бывший управляющий компании Сандерса Security Capital Group, вспоминает, как в результате этих прогулок на высоте семи тысяч футов ребята оказывались просто вымотаны. «Мы многое узнавали о них в процессе и обязательно собирались потом, чтобы обсудить каждого из них и понять, кому мы хотим предложить эту работу»[81].

Также супербоссов интересует реакция на неожиданные вопросы. Когда человек приходил на собеседование к Джею Чиату, менеджеры сочувствующе предупреждали его о том, что ему необходимо подготовиться к чему-то «странному и неожиданному, что может его шокировать»[82]. Алиса Уотерс часто начинала разговор с кандидатом с расспроса о последних прочитанных книгах. Это был способ заставить собеседника говорить неподготовленно на отвлеченные темы, касающиеся его интересов в данный момент.

Как только супербосс думает, что нашел кого-то особенного, он тут же начинает предпринимать серьезные шаги. Часто Билл Сандерс лично звонил заинтересовавшим его людям, причем делал это незамедлительно, сразу как о них узнавал и они привлекли его внимание — поздно ночью, на Рождество и в самый неподходящий момент. Как-то раз Джин Робертс, мечтая взять на работу одну из лучших журналисток, поручил своему главному специалисту по кадрам доставить ей в качестве подарка светло-голубой «Мустанг». И когда, несмотря на этот презент, журналистка все же отвергла предложение, Робертс решил, что будет справедливо, если автомобиль останется у нее[83]. Джон Такер, начальник отдела кадров Kraft Foods, вспоминает, как его компания под крылом Майкла Майлза, отчаянно пытаясь нанять Джима Килтса (впоследствии исполнительного директора Gilette), начала звонить жене Килтса раз в несколько месяцев, в надежде, что она присоединится к их уговорам[84]. Для супербоссов прием на работу ценных специалистов находится в таком высоком приоритете, что это оправдывает практически любые затраты и неприятности, возникающие на их пути.

Невзирая на то что большинство менеджеров утверждают, будто стремятся нанимать лучших из лучших, не все с этим согласны. Они чувствуют себя неуютно, указывая путь сотрудникам, которые лучше их понимают, что должны делать и что для этого необходимо. Поэтому они опасаются, что достижения чрезмерно талантливых специалистов могут затмить их собственные. Они не имеют понятия, что делать с предложениями подчиненных, которые оказываются слишком оригинальными и неожиданными. Они даже могут бояться, что их заменят теми, кого они сами когда-то наняли. Впоследствии большинство менеджеров подсознательно выбирают людей «второго сорта талантливости», потому что их проще контролировать и с ними проще работать. Обычно они не отдают себе в этом отчет, но именно о «второсортных» сотрудниках они, как правило, говорят как о специалистах высшего класса, в то же время отклоняя и считая чем-то странным их «высококлассные» предложения.

Такой тенденции подвержены могущественные и ведомые своим эго боссы-командиры. Главное, чего они не могут стерпеть — это присутствия рядом людей, чьи навыки или способности могут сравниться с их навыками и способностями. Дональд Трамп, по крайней мере, как это выглядит на ТВ, кажется большим только благодаря окружению себя более «мелкими» людьми. Если кто-то сделает что-то по-настоящему впечатляющее в его присутствии, его значимость тут же уменьшится. Если кто-то продемонстрирует в его присутствии проблески креативности, он посмотрит на него как на неудачника. Работать каждый день бок о бок с людьми, способными его превзойти, кажется ему слишком большим испытанием.

У супербоссов (группа людей, в которую не входит Трамп) нет таких проблем. Они достаточно уверены в себе, чтобы ощущать полную безопасность в присутствии больших умов, мозголомной креативности и сильных личностей. Они в достаточной степени высокомерны, чтобы совсем не обращать внимание на то, что их кто-то может затмить. У них нет проблем с подчиненными, которые лучше, чем они, потому что до конца они все равно не верят, что кто-то может быть лучше. О Ларри Эллисоне есть даже знаменитая шутка: «В чем разница между Богом и Ларри Эллисоном: Бог знает, что он не Ларри Эллисон». То же самое можно сказать почти о каждом супербоссе, несмотря на то, что некоторые из них обладают обманчиво мягким характером. Они все чувствуют себя крайне продуктивными и им абсолютно комфортно заниматься тем, чем они занимаются. Их статус никак не основывается на каких-то внешних атрибутах. Их самоощущение настолько сильно, что они никогда не будут выбиты из колеи каким-либо талантом, вне зависимости от того, насколько он выдающийся. Вообще, им нравится принимать вызовы от новых сотрудников, особенно если этот вызов основан на подлинном понимании дела. Обычно им трудно отказываться, если кто-то, кто работает на них, предоставляет им возможность улучшить свое понимание чего-либо, сделать что-то лучше или придумать лучшее решение поставленной задачи.

Джон Гриффин был вторым человеком по важности в хеджевом фонде компании Tiger Management, основанной легендой Джулианом Робертсоном. Перед тем как покинуть свой пост и возглавить собственный фонд Blue Ridge Capital, он вспоминал, что своей жадностью до новых идей его супербосс напоминал ему «венерину мухоловку, которая постоянно требовала: «Покорми меня!»[85] Робертсону нравилось нанимать людей, «которые смотрели на все свободно, по-новому, под разными углами», людей, которые «не волновались о том, чтобы опрокинуть ветряк»[86]. Так же своими подопечными гордился и Ларри Эллисон. Он говорил, что «их ведет барабанщик, которого слышат только они». Секрет в том, говорил он, что «они всегда будут подвергать сомнению мои знания и совсем не будут стесняться бросать мне вызов, и я надеюсь, они уберегут меня от совершения ошибок»[87]. Несмотря на плохие отношения с несколькими руководителями Oracle, которые подвергли сомнению его суждения, Эллисон, похоже, наслаждался таким способом взаимодействия. Но это было возможно только в том случае, если люди сами хотели вступить с ним в спор. Супербоссы ценят обладателей исключительных навыков не только потому, что они могут приносить прибыль, но еще и потому, что им удается заряжать энергией всех вокруг.

Большинство супербоссов делают все для того, чтобы их ценные кадры знали, что им комфортно находиться в их окружении. Частично — из-за гордости, но еще и потому, что хотят, чтобы самые одаренные люди тянулись к ним. Норман Бринкер был в постоянном поиске руководителей, которые могли его чему-то научить. Билл Сандерс любит говорить: «Я нанял много людей, которые раза в четыре лучше меня»[88]. Когда супербоссы видят, как блистают их сотрудники, они чувствуют, что это так же позитивно отражается и на них. Если их подчиненные станут известны общественности за свои заслуги, им станет еще проще искать таких же сотрудников.

Чрезвычайная самоуверенность супербоссов означает, что рядом с ними есть место и для других звезд. Они знают, что к сотрудничеству с ними допускаются лишь необыкновенно способные люди. Когда человек из окружения супербосса становится звездой, супербоссу это доставляет только радость. Что-то вроде исключения представляют собой Славные ублюдки, потому что иногда видят в таких звездах своих соперников, которых необходимо одолеть. Но даже этим супербоссам удается держать своих звездных подчиненных рядом, что невозможно для большинства руководителей. У остальных супербоссов, кажется, нет никаких ограничений, когда дело идет о достижении их сотрудниками успеха. Майлз Дэвис взял под свое крыло Джона Колтрейна, когда тот не был известен. Но вскоре поклонники джаза и коллеги по цеху начали уважать Колтрейна так же, как и самого Дэвиса. Дэвис быстро понял, что Колтрейн становится такой же звездой, как и он сам, но вместо того, чтобы почувствовать угрозу, он почувствовал прилив энергии[89].

Дэвис очень ценил Колтрейна и с 1955 по 1957 год, даже несмотря на его героиновую зависимость (сам Дэвис к тому времени уже от нее избавился), целых два года играл вместе с ним. Их пути разошлись только в 1957-м, но уже через год Дэвис снова вернул его в свою команду и еще на протяжении двух лет продолжал вместе с ним делать музыку[90]. Поиск таких звезд и пожинание плодов их успеха — достаточно распространенная практика среди супербоссов. Более того, если они ожидают от сотрудника достижения невиданных высот, то зачастую могут стерпеть и его личные проблемы, и эксцентричность, и даже раздутое эго. Роджер Корман набирал в свою команду молодых актеров, сценаристов и режиссеров, которые, по его мнению, были самыми многообещающими, даже невзирая на их репутацию снобов.

Желая окружить себя звездами, супербоссы часто нанимают уже состоявшихся специалистов. Джин Робертс, например, нередко предлагал работу в «Филадельфия инкуайрер» знаменитым журналистам, которые писали для более престижных изданий и имели большие гонорары, чем мог предложить им Робертс. Он рассчитывал, что этих людей соблазнит уже сама возможность поработать на него, и в большинстве случаев оказывался прав. Алиса Уотерс в качестве приглашенных шеф-поваров звала таких знаменитых мастеров своего дела, как Жак Пепен и Томас Келлер. Она полагала, что возможность сотрудничества, шанс научиться чему-то новому обрадует их. И в большинстве случаев так оно и было. Знаменитый шеф-повар из Британии Эйприл Блумфилд перед тем, как открыть свой первый ресторан в Нью-Йорке[91], провела целое лето в Chez Panisse, наблюдая за тем, как Америка готовит. Ларри Эллисон успел воспользоваться случаем и нанял Марка Херда сразу же после того, как Херд покинул пост исполнительного директора Хьюлетт-Паккард. Так что, хотя супербоссы и славятся тем, что производят новые звезды, одним из самых мощных навыков в их арсенале остается и умение собирать уже существующие звезды.

Уверенность супербоссов также позволяет им адаптировать свои организации под эффективное использование новых сотрудников. Для большинства людей из сферы управления кадрами это абсолютная ересь. Но для супербосса каждый новый одаренный сотрудник — это дополнительная новая возможность добавить ценности своей компании. Одной из таких возможностей, применяемых супербоссами, является адаптирование работы под сотрудника, а не наоборот. Так, увидев однажды красивую женщину в нью-йоркской гамбургерной, Ральф Лорен влюбился в ее образ: мужская куртка, потертые вельветовые штаны и старая самодельная меховая жилетка. Он подошел к ее столику и предложил работу, сказав, что ему нужны люди с чувством стиля. И с тех пор она стала музой Лорена, четыре года проработав в отделе дизайна даже без формального названия своей должности. Лорен очень высоко ценил ее мнение[92].

В случаях с некоторыми супербоссами стандартной практикой является определение самим сотрудником того, что должно входить в его обязанности. Если говорить о работе в ресторане Уотерс, один из ее шеф-поваров как-то сказал, что как только тебя нанимают, «ты вроде как… сам создаешь для себя работу»[93]. В Industrial Light & Magic у подчиненных Джорджа Лукаса не было даже должностных обязанностей. На различных проектах были задания, которые распределялись между сотрудниками. Продюсер Лорн Майклз для воплощения своих идей постоянно развивал и практиковал навыки своей команды, поручая сотрудникам выполнять не свойственные им функции. Так, сценаристы иногда становились актерами, а актеры или ассистенты режиссера — сценаристами. Реализация потенциала людей в полном объеме часто требует от руководителя небывалой гибкости, а также желания снизить собственный уровень контроля. Для этого нужна отвага, которая, как мы видим, является отличительным признаком личности супербосса.

Размах, с которым супербосс подстраивает свою организацию под использование полного потенциала сотрудников, часто оказывается очень велик. Например, Джей Чиат перевернул свое рекламное агентство с ног на голову для того, чтобы полностью задействовать возможности своего нового эксперта по стратегическому планированию из Британии. Билл Уолш целиком изменил схему игры своих команд, чтобы найти лучшее применение новым игрокам. Вместо того, чтобы ожидать от них исполнения плана, он дал им возможность самостоятельно определить свои позиции. Он позволил тренерам, которые расписывают тактические построения, внимательно ознакомиться с составом команды и адаптировать игры относительно ее особых умений. Другие супербоссы пошли еще дальше. Майлз Дэвис добавлял к своей группе то Джона Колтрейна, то Херби Хэнкока, выводя ее на новый уровень и привнося различные музыкальные традиции, влияния и идеи. Результатом было то, что Дэвис никогда бы не создал сам в одиночку. И для этого джаз подходил как ничто другое. В этом и был смысл.

Поскольку супербосс рассматривает способных новобранцев как перспективные возможности для бизнеса, он редко переводит своих сотрудников в отделы, в которых они могут «не прижиться». Вместо этого супербосс дает шанс по-настоящему испытать свои силы. И если новый сотрудник не оправдывает ожиданий, то супербосс поручает ему что-то другое или попросту увольняет. Супербосс не станет долго пересматривать чьи-либо текущие задачи.

Это желание дать людям шанс испытать себя, как правило, часто выливается в масштабную реорганизацию штата. Эллисон вспоминал, что массовый прием сотрудников, который он периодически устраивал, всегда неизбежно приводил к такому же массовому увольнению или переводу людей на другие должности. Но также Эллисон говорил и о том, что это было необходимо, ведь он стремился собрать лучшую команду, какую только возможно. Робертс поручил своим редакторам немедленно принимать любые заявления об увольнении, а все для того, чтобы люди, которые не сумели показать хорошие результаты в компании, могли быстрее ее покинуть. Так же текучку кадров защищал и Корман. Он говорил, если бы члены его команды не были постоянно заняты в больших проектах известных студий, это свидетельствовало бы о его полном неумении разбираться в людях. Уотерс просто приняла тот факт, что многие будут работать в ее ресторане не дольше трех месяцев, а известные шеф-повара и вовсе неделю, это просто особенность ее бизнеса. А Лукас вообще заранее знал, что его сотрудники, стоит им развить свои умения в достаточной степени, немедленно отправятся применять их в собственных проектах.

Простое принятие текучки кадров — еще один важный метод супербоссов. В том, что новый сотрудник не продержался достаточно долго на новой работе, специалисты по кадрам видят свою вину. В самом деле, длительность пребывания человека в той или иной должности в компании обычно является ключевым моментом в оценке работы сотрудника отдела кадров. Супербоссы же, наоборот, склонны ценить талант и креативность выше, чем стабильный кадровый состав. Это означает, что супербосс, как правило, не боится при приеме на работу «интеллектуально переодаренного» человека, что он быстро покинет его штат.

Ирония заключается в том, что супербоссы умеют создавать такую притягательную среду, из которой просто невозможно уйти. Кажется, в ней можно остаться навсегда. Сотрудники Робертса отказывались от работы своей мечты и уходили с любимых мест в уважаемых изданиях, чтобы быть в «Филадельфия инкуайрер». Люди вроде Нормана Бринкера, Джея Чиата, Алисы Уотерс или Билла Уолша, которые однажды попали к супербоссу, больше не хотели работать ни на кого другого. Увольнялись они только в том случае, если планировали заняться собственным делом. И супербоссы, разумеется, это одобряли, даже если эти сотрудники были их звездными протеже.

Со временем все методы найма, характерные для супербоссов, стали проще, потому что супербоссы начали сами притягивать к себе талантливых людей, высоко оценивая их выдающиеся способности. Сотрудник, которого супербосс уже взял на работу, создает вокруг себя климат, который притягивает таких же, подающих большие надежды, сотрудников. Также люди замечают и то, что бывшие протеже супербосса, добиваются значительных результатов в делах. Таким образом очень скоро супербосс становится тем, на кого мечтает работать каждая восходящая звезда какой-либо сферы деятельности.

О том, насколько сильно люди хотят работать на супербосса, часто свидетельствует и тот факт, что ради этого многие соглашаются даже на более низкие зарплаты. Мелисса Келли едва ли была единственным опытным шеф-поваром, который находился в Chez Panisse на неоплачиваемой стажировке — это было обычным делом. Не было также никаких гарантий, что в финале она возьмет тебя на работу: многим людям, которые неделями трудились на Уотерс, в итоге отказывали. Как вспоминает один из бывших сотрудников: «В конце дня тебе всегда говорили: «Вы придете завтра?» В конце дня вас всегда приглашали на разговор, чтобы понять, насколько хорошо вы справляетесь и подходит ли это ресторану и его команде»[94].

По воспоминаниям сына Чиата Марка, «каждый готов был отдать свою левую руку, чтобы работать в Chiat/Day. И это несмотря на то, что все знают об их низких зарплатах»[95]. Робертс говорил, что жажда людей работать на него была главным подспорьем, когда речь заходила о найме сотрудников в условиях ограниченного бюджета. Билл Сандерс даже взял за правило платить людям меньше, чем они получали на предыдущих местах. Таким образом, по его мнению, ему удавалось узнавать наверняка истинные мотивы кандидатов[96].

Способность супербоссов притягивать к себе даровитых сотрудников часто связывают с некоторой мистикой. Люди отзывались о Ларри Эллисоне как о человеке, обладавшем уникальной притягательностью и харизмой. «Нет никого, похожего на него», — говорил один из его бывших сотрудников[97]. Об Алисе Уотерс одна ее коллега сказала, что «Алиса как магнит. В ней есть эта искра, эта энергия, к которой влечет людей»[98]. Стив Салливан, помощник официанта, а позже основатель Acme Bread Company, вспоминает, как в Chez Panisse телефон звонил даже в четыре утра. Это были студенты колледжей, искавшие работу. «Был один паренек, который сказал: «Я прочитал о Chez Panisse и понял, что очень хочу приехать в Беркли и стать у вас стажером»[99]. Менеджер Лорна Майклза, Берни Бриллстин называла Майклза проводником всех комедийных талантов того времени и «тем самым парнем»[100]. Один из коллег Джорджа Лукаса в «Индастриал Лайт энд Мэджик» при описании Лукаса использовал такое же определение: «Он был тем самым парнем». Он притягивал к себе много талантливых людей»[101]. Супербоссы стали «магами» своих отраслей, потому что, в некотором роде, у них действительно есть магические способности. Но по сути это и не магия вовсе. Как мы видим, это совершенно другой подход к привлечению, отбору и найму самых лучших сотрудников.

Возможность быть магнитом для хороших людей, готовых стремиться к большому успеху, также означает и возможность потери некоторых сотрудников. И в то же время, может быть, именно из-за таких потерь супербоссам и удается снова и снова пополнять состав своей команды, регенерируя ценные кадры. Пополнять не просто другими людьми, а лучшими из лучших! В конце концов, самые целеустремленные, самые напористые и самые талантливые специалисты, которые приходят на смену, это чаще всего те, кто поддался влиянию магнита. Супербоссы предлагают путь к личностному росту, не сравнимому ни с чем. Кто бы не захотел на них работать?

Большинство из нас знают, что необычайная результативность организации и ее новаторство зависят от способностей необыкновенных людей. Что супербоссы ценят, так это нестандартные методы найма одаренных сотрудников, которые впоследствии помогают привлечь и других таких же сотрудников. Как мы уже поняли, это означает интуитивный, смелый, заинтересованный и рациональный подход к подбору кадров. Но при этом совершенно необязательно, что супербоссы, будучи уникальными личностями с уникальным взглядом, сами должны этим заниматься. Разумеется, нет. У супербоссов есть HR-специалисты, часто это даже целые команды, которых они вполне могут научить своим методам найма.

В 1987 году Син Липперт закончила Кулинарный институт Америки и вернулась в родную Калифорнию, чтобы найти там работу. Она мечтала попасть в Chez Panisse, и после долгих усилий ей было назначено собеседование с Полом Бертолли, шеф-поваром ресторана. Син вспоминает, что, отправляясь на встречу, она ожидала привычного диалога с потенциальным боссом, но вместо этого ее ждал сюрприз. «Когда я села напротив Бертолли и протянула ему свое резюме, он просто смахнул его со стола. Я посмотрела на него непонимающе, и он сказал: «Не надо, не поднимай». Конечно же, я была растеряна… Он начал задавать мне вопросы из разряда «Расскажите о себе». «Где вы росли?», «Что вчера ели?», «Заведение, в котором ели в последний раз?», «Какие книги вы читаете? Не обязательно по кулинарии…», «Что читаете сейчас?», «Что вас интересует вообще?»[102]. Липперт была застигнута врасплох, а как же иначе. Но месяц спустя ей позвонили и предложили испытать себя.

С момента открытия Chez Panisse прошло уже шестнадцать лет, а методы найма у Уотерс до сих пор прежние. Их переняли и другие ее сотрудники. Это подтверждает ключевой аргумент моей книги: необычным практикам, которые определяют личность супербосса и способствуют его успеху, можно обучиться. Если в своей компании именно вы отвечаете за набор сотрудников, почему бы вам не попробовать применить некоторые описанные мной методы? Вам не нужно полностью забывать все, чему вас учили ранее о кадровых ресурсах. Тем более — не нужно пытаться сразу обрести подход супербосса к приему сотрудников на работу. Позвольте себе двигаться в направлении большой цели маленькими шагами. Для начала попробуйте избавиться от желания автоматически отсеивать потенциальных сотрудников исключительно на основе их предыдущих занятостей. Помните о том, что, поступая так, вы, возможно, отбрасываете наиболее ценных кандидатов. Не исключайте список должностных обязанностей, но в то же время не доверяйте ему слепо. Идеальный кандидат не всегда соответствует всем его пунктам. Не отказывайтесь от официальной формы собеседования, но и не забывайте разряжать обстановку при случае и пробовать что-то новое. Например, выбирать разные места для встречи с соискателями.

Начав эксперимент с методами супербосса, не пытайтесь в каждом человеке, которого вы хотите взять на работу, сразу увидеть будущую звезду. Начните с одного-двух кандидатов и работайте с ними. Вам нужно будет применить и другие методики, которые содержатся в этой книге: нельзя просто нанять многообещающего сотрудника, а затем управлять им так, как вы привыкли управлять кадрами. Если вы действительно смогли привлечь необыкновенного сотрудника, но на этом остановились, он, скорее всего, убежит от вас еще до того, как установит приложение вашей компании на свой iPhone. Будьте готовы вести себя как партнер, учиться и приспосабливаться. И не забывайте об остальных людях в вашей команде: если бросить все на самотек, они рискуют не поладить с «посторонним» новичком. Посвятите их в свой план, и вы удивитесь их пониманию. Дайте им возможность прочувствовать мир супербосса.

Набирая сотрудников методами супербосса, не стоит сразу рассчитывать на чудо, ожидая результатов здесь и сейчас. Нужно время, чтобы опробовать все эти методы, нужно позволить себе осознанно всякий раз переосмысливать свои действия, чтобы улучшить результаты. Риск не так уж и велик — дела не встанут на пять лет в случае провала. Но, когда набираешь людей более интуитивно, отходя от общепринятых норм, все равно нужно прилагать некоторые усилия и тратить на это время. Необходимо принять тот факт, что вы учитесь на ходу и нет никаких гарантий, что кто-либо из нанятых людей озолотит вас. Ничего нельзя гарантировать, но вы ничего и не теряете, так почему бы не попробовать? Если не сработает или сработает, но, например, новый сотрудник потом перейдет в другую компанию, у вас уже появится первый положительный опыт текучки. И если вам повезет, так же как везет с этим супербоссам, ваш бывший сотрудник сделает себе имя где-нибудь еще. И когда это произойдет, как это происходит у супербоссов, в вашей жизни появится большое количество сообщений на LinkedIn о людях, которые просматривают ваш профиль, а также от людей, которым теперь «интересно», чем вы занимаетесь и есть ли у вас вакансии. Репутация магнита ценных кадров не заставит себя долго ждать. Она может прийти к вам в тот момент, когда первые нанятые вами сотрудники отправятся покорять новые вершины, или после. Но в любом случае, как только это случится и люди начнут замечать ваши успехи, вы ощутите самое замечательное чувство — достижения цели в своей карьере. Добавьте к этому еще и то, что отныне на вас захотят работать лучшие из лучших, а это уже совершенно другой уровень.

Поиски неограненного алмаза, того самого человека, который не вписывается в привычные для нашей жизни узкие рамки, требуют смелости. Сложно избавиться от чувства контроля, продиктованного общепринятыми нормами принятия решений. Специалистам по кадрам методы супербосса подбора кадров могут казаться рискованными и опасными, особенно если эти методы применяются впервые. Но существует, однако, простая истина: уровень риска определяет уровень успеха. В числе достижений супербоссов слишком много великих рекордов, чтобы не попробовать их методы.

Поиск и обладание нужным «сырьем» — это жизненно важные вещи для всех, кто хочет создать свою «звездную кухницу». Но это только первый шаг. Как только вы заполучили невероятно способных людей в свой штат, вы должны замотивировать их, чтобы они продолжали развиваться. Ради блага всей организации и ради их собственного роста вы должны сделать все, чтобы они начали стремиться к достижению небывалых высот, причем так сильно, как это только возможно. В чем же секрет лучшей мотивации? Супербоссы тоже щелкают хлыстом, требуя лучших результатов. Но они делают еще кое-что, что делает ужасно мало руководителей, даже хороших. В следующей главе мы поговорим о факторах, способствующих беспредельной самоотдаче. О том, как подталкивать к успеху самых талантливых людей и заставлять их показывать результаты, которые им даже не снились.

Если бы в начале 1970-х вы зашли в «Блумингдейл» в Нью-Йорке, на углу Пятьдесят девятой и Лексингтон, и прошли мимо всех вешалок с костюмами, слаксами и галстуками, вы бы увидели в зале эффектного мужчину лет тридцати, внимательно изучающего выставленные образцы одежды. Увидели бы вы и другого мужчину рядом с ним, который добросовестно помогает ему, укладывая сорочки и передвигая стойки с аксессуарами на новое место. В то время деловая одежда для мужчин продавалась в специальных отделах с особыми полками для галстуков, рубашек и костюмов. Так было в «ДжейСиПенни». Так было в «Filene's». Так было в каждом местном универмаге. Так было и в «Блумингдейл» до недавнего времени.

Эта зона «Блумингдейла» была визуально отделена от остального зала с мужским гардеробом, как отдельный бутик внутри большого магазина. Здесь был представлен целый ряд моделей одежды одного бренда: Polo Ralph Lauren. На видном месте красовалась новинка: повседневная спортивная рубашка в стиле «Lacoste» (из тех, что носили раньше, с изображением крокодила). Представленная рубашка была лучшего качества, чем прежние рубашки «Lacoste». Вместо крокодила на ней было маленькое изображение игрока в поло, и она была доступна в двадцати четырех великолепных цветах. Изображение игрока в поло и качество материала делали ее «элитной». Вообще же, весь бутик в ту пору воплощал то, к чему стремились многие американцы из нижних и средних слоев населения: состоятельность и эксклюзивность.

Молодым опрятным пареньком, проверявшим свой товар, был не кто иной, как Ральф Лорен. С начала 1970-х миллиардер Лорен несколько раз становился иконой моды. До него дизайнеры делали одежду либо официального стиля, либо спортивного. Но Лорен объединил эти две составляющие в одну целую коллекцию, отразившую новый амбициозный американский стиль жизни. Ральф Лорен полагал, что покупатели (впрочем, как и он сам) хотят иметь разную одежду для работы, дома и путешествий. И он стал первым, кому удалось им угодить. Он создал фантастический мир качества и престижа, в который могли попасть люди из средних слоев, просто приобретая необходимые для этого вещи одной марки — его марки. Один журналист из «Нью-Йорк таймс» однажды окрестил Лорена «величайшим производителем идеальной жизни в вакуумной упаковке»[103]. Но, наверное, ярче всех о вкладе Лорена не только в развитие моды, но и в американскую культуру сказал дизайнер Джозеф Аббуд: «Никто не сделал больше для того, чтобы придумать легенду о Ральфе Лорене, чем сам Ральф Лорен»[104].

А кем же был тот мужчина, помогавший Лорену в «Блумингдейле» в начале 1970-х? Это не был Аббуд или его коллеги Вера Уэнг, Джеффри Бэнкс или Джон Варватос, хотя каждый из них когда-то работал на Лорена. Этим человеком был молодой дизайнер и специалист по мерчандайзингу по имени Сэл Сесарани. Впоследствии Сесарани получит множество наград за свои разработки, в «Нью-Йорк таймс» о нем будут писать статьи, а еще он станет известен как «основоположник чувства стиля в Нью-Йорке»[105]. С 1970 по 1972 год он был главным ассистентом дизайнера у Лорена и был страшно вовлечен «практически во все аспекты» процесса разработки новых моделей одежды, от подбора ткани до показа в шоу-румах и создания эскизов идей Лорена[106]. Это была захватывающая и неописуемо напряженная работа, которая дала ему огромный опыт.

Как вспоминает Сесарани, они с Лореном работали допоздна, а потом вместе шли по домам, обсуждая проекты. Лорен был «всегда довольно мягок», и в то же время ему удавалось держать все под жестким контролем — «он был требовательно нетребовательным»[107]. Если Лорен просил вас что-то сделать, вы делали это потому, что хотели порадовать его и, помимо всего прочего, не хотели разочаровать. «Ты чувствовал, что это нужно сделать просто ради его одобрения или потому, что ты знал, что так правильно… Он делал все, чтобы ты почувствовал себя частью общего»[108]. Некоторые руководители настолько вдохновляют своих подчиненных, что те становятся готовыми на все ради них, даже принять метафорическую пулю. Лорен был одним из таких боссов. «Если вы спросите других [бывших сотрудников Ральфа Лорена], — говорит Сесарани, — они вам скажут то же самое: они бы отдали за него свои жизни»[109].

Насколько сильно вы любили Лорена, настолько же вы боялись его разочаровать, хотя иногда случается и такое. Стопроцентная отдача себя работе, которой он требовал, для некоторых людей была невыносима. Сесарани покинул Лорена, потому что дома у него была жена и дети, «и приходить на работу в такую рань было слишком». Об этом решении он вспоминает с очень тяжелым сердцем: «Лорен не стал рвать и метать, он просто сидел, мотая головой, и говорил что не может поверить, что я его предал, ведь он думал, что я всегда буду рядом. Решение, что же делать, было для меня чудовищным стрессом»[110]. Даже столько лет спустя воспоминание об этом моменте вызывает у Сесарани тоску и сожаление. Во время интервью он едва мог говорить.

Привязанность, которую чувствовал Сесарани, оказалась настолько сильной, что не исчезла даже десятилетия спустя, обычное дело среди подопечных супербоссов. Много раз в руководящей работе я сталкивался с явлением, напоминающим стокгольмский синдром: подчиненным супербоссов приходится выкладываться на полную, но вместо того, чтобы испытывать гнев и винить за это своих супербоссов, они чувствуют только большую преданность. Они готовы на все, лишь бы не ошибиться и не разочаровать этих значимых людей. И что важно, стремление угодить возникает у них не только потому, что они попались на удочку супербосса, в первую очередь оно продиктовано желанием оправдать его надежды и доверие.

Рон Марстон, исполнительный директор Health Care Corporation of America (HCCOA), долгие годы работавший на Томми Фриста, сказал мне однажды: «Вообще, мы старались не подводить Томми. Но если это даже и происходило и ты все-таки его подводил, то первый, кому от этого становилось плохо — это ты сам. Потому что это тебе не удалось соответствовать его стандартам»[111]. Джозеф Аббуд вспоминает, что работа на Лорена была для него «чем-то наподобие культа», частью которого хотелось стать: «Ральф был нашим героем. Мы верили в легенду, мы одевали легенду. Нас было множество. Это было всепоглощающе, и тебя просто затягивало»[112].

Задумайтесь на секунду, насколько сильна такая мотивация. Сегодня многие компании измеряют вовлеченность сотрудников в процесс, а также их эмоциональную связь с работой. Но в большинстве компаний, увы, вовлеченность оказывается очень мала. Но для супербоссов это вообще последнее дело. Они знают: чтобы добиться успеха, им нужна лучшая команда в мире, что не подразумевает специалистов, вовлеченных в процесс. Это подразумевает наличие полных сил, заряженных на победу людей. Одной из причин, по которой Лорену удалось добиться небывалых результатов, — стала готовность людей вроде Сесарани на протяжении десятилетий работать на полный износ. И все ради того, чтобы добиться невозможного. Команда Лорена хотела большего, чем любая другая команда, и в результате она смогла преодолеть все барьеры, и внутренние, и внешние.

Если вы руководитель, представьте, чего вы сможете достичь, если все или хотя бы некоторые члены вашей команды почувствуют внутренний толчок к успеху. А если вы только начинаете свою карьеру, подумайте о том, как это может быть здорово, ощущать такую преданность своей работе. Большинство выдающихся специалистов, с которыми вы можете пообщаться, понимают это. Каждый опрос[113] показывает, что профессионалы стремятся быть частью чего-то значимого. Они не ищут «работу» — они ищут свою страсть. Независимо от того, как может это воспринять толпа, пора начинать действовать. Если вы хотите быть вместе с поколением высококвалифицированных, мобильных людей (и обеспечить светлое будущее своей организации), пора начинать думать о том, чтобы привнести немного супербосской мотивации и вдохновения своему окружению.

Так как же у супербоссов это получается? Первое, что нужно знать, — это то, что все супербоссы, даже более сочувствующие Воспитатели, чрезвычайно придирчивы к своим сотрудникам. «Все знали, что Билл требовал результатов, — вспоминал Рональд Бланкеншип, президент и исполнительный директор Verde Group, а также давний партнер Билла Сандерса, — и если ты собирался работать на него, эта работа должна была стать твоим приоритетом в жизни»[114]. Виктор Кэмпбелл, первый заместитель директора Hospital Corporation of America, писал о Томми Фристе: «От тебя требовалось сделать то, что нужно сделать и в краткие сроки»[115]. Комик Энди Сэмберг рассказывал, что после съемок у Лорна Майклза в «Субботним вечером в прямом эфире», съемки в полнометражных проектах стали казаться простыми и пустяковыми: «Их давление больше не кажется мне таким уж сильным. Я работал в SNL, где оно было совсем безумным»[116].

Супербоссам не нужны просто высокие результаты — они ожидают высочайших результатов. По воспоминаниям одного из подопечных Ларри Эллисона, сила Эллисона заключалась в умении сделать так, чтобы «избранные профессиональные сотрудники добивались невозможного»[117] частично, сделав это невозможное целью. Кармен Полиси, бывший президент и генеральный директор «Сан-Франциско Форти Найнерс» и Кливленд Браунс говорит: «Билл Уолш пришел в «Форти Найнерс» жадным до побед, со своим видением и сильным желанием делать больше, чем просто тренировать команду. Он хотел создать целую династию»[118]. Билл Сандерс хотел, чтобы его компания, занимавшаяся инвестированием в недвижимое имущество, имела свой след в национальной истории и репутацию, как у Голдман Сакс. Так что посредственные результаты работы сотрудников его бы точно не устроили. «Одной вещью, которой Сандерс поделился со мной, — рассказывал Дон Сьютер, бывший управляющий Sanders Security Capital Group (SCG), ставший впоследствии исполнительным директором мультимиллиардной консалтинговой компании М3 Capital Partners, — если ты хочешь развиваться в сфере услуг, если хочешь, чтобы у тебя были клиенты и инвесторы, хорошего не достаточно… Достаточно идеального»[119].

Что же именно олицетворяет «идеальное»? Также Сьютер рассказал мне случай, когда ему довелось однажды убеждать исполнительного директора открытой публичной компании в важности финансовой сделки с участием SCG. Он готовился «три дня для сорокапятиминутной встречи». Он проделал огромную работу, причем настолько потрясающе, что тот руководитель немедленно согласился на предложение Сьютера. Но Сандерс все еще был недоволен. Более того, после сделки он зашел в офис Сьютера и, заперев плотно дверь, устроил ему настоящий разнос. «А я думал, — смеялся Сьютер, — он собирается похлопать меня по спине». Действительно, почему бы не похлопать, он отлично справился с презентацией, так в чем же дело? А дело оказалось вот в чем: в какой-то момент Сьютер стал разговаривать слишком неформально, при обращении к руководителю и его компании, используя фразу «вы, ребят». «Сандерс был вне себя: «Если ты еще хоть раз скажешь «вы, ребят» на собрании, я тебя отправлю обратно в Кокомо [родной город Сьютера]». Это была одержимость Билла Сандерса — заставить тебя делать идеально абсолютно все»[120].

Перфекционизм был еще одной отличительной чертой мышления Сандерса, и тот случай далеко не единичный. Констанс Мур, бывший управляющий SCG, рассказала мне, как однажды, еще до ежегодного собрания SCG в 1993 году, Сандерс распорядился, чтобы каждый член его управляющей команды сделал презентацию для акционеров и исполнительного комитета. Многие из этих презентаций должны были быть короткими — тридцать или девяносто секунд. Сандерс настоял и на том, чтобы за день до собрания каждый исполнитель отрепетировал свою речь в зале, где она будет звучать. Во время этой репетиции он ставил «оценки», а также давал рекомендации и вносил правки. Позже, в этот же день, тренировочная презентация повторилась. «Для многих из нас, — говорила Мур, — это было «Боже мой…». Мы все знали, что мы опытные руководители, и вот мы снова оказались в школе, где нас оценивают за индивидуальные выступления. Но Сандерс лишь хотел убедиться в том, что выступление перед комитетом пройдет как по маслу. Единственным способом для него в это поверить — была обратная связь и большое количество практики. Это продолжалось много лет»[121].

Много лет? Что, Мур и ее коллегам никогда не удавалось хоть на один день расслабиться и погреться в лучах славы их достижений? В типичной организации люди, которые хорошо работают, могут расслабиться, а часто начинают даже требовать этого. Они думают о себе как о «героях», веруя в то, что их руководители и команда чем-то обязаны им. В компании под руководством супербосса такого не происходит. Вы никогда не сможете почивать на своих лаврах, потому что, какими бы высокими ни были ожидания супербосса, они всегда будут возрастать. Энди Сэмберг вспоминал: когда короткометражки SNL стали популярными, его первая мысль была не о том, чтобы взять небольшой передых, — он подумал: «Хорошо, может, в следующем году меня не уволят»[122]. Чейз Коулман, один из подчиненных миллиардера Джулиана Робертсона, сделавшего свое состояние на хедж-фондах, рассказал мне как-то о важном эпизоде в своей карьере. Несколько лет назад ему удалось предсказать, что акции одной из компаний упадут, и он немедля убедил Робертсона поставить на этот исход. Робертсон послушал его и получил благодаря этому хорошую прибыль. Однако, вопреки ожиданиям, его благодарность тоже оказалась весьма типична. «Я думал, он мне «даст большое пять», но все, что он сделал — это подмигнул мне. И все»[123], — вспоминал Коулман. На языке Робертсона это означало: «Ага, ты отлично поработал, но я от тебя другого и не ожидал. Давай посмотрим, на что еще ты способен».

Устанавливая все более высокие планки, супербоссы не связывают себя прошлогодними цифрами или «нормальными» показателями работы сотрудника на занимаемой им должности. И уж точно они не связывают себя тем, что их сотрудники принимают за пределы своих возможностей. Супербоссы хотят увидеть, на что человек способен. Они смотрят на своих подчиненных как на олимпийских спортсменов, заставляя их выкладываться на полную и даже больше. Джей Чиат «всегда требовал от каждого делать что-то лучше. Что-то, что им часто казалось, они уже не смогут сделать лучше», — рассказал мне Ли Клоу, нынешний председатель TBWA/Media Arts Lab[124]. Кенни Томас, бывший сотрудник Поло и первый заместитель директора Lucky Brand Dungarees, вспоминал, что молодые дизайнеры выстраивались в очередь, чтобы поработать с Ральфом Лореном, потому что «Ральф давал людям фантастические возможности сделать что-то, на что, как они думали, они не способны»[125]. Король бросовых облигаций Майкл Милкен хорошо резюмировал отношение супербоссов к общему настрою и результативности: «Может быть, мы начинаем ставить себе слишком мелкие цели еще в школе, в наших повседневных жизнях. Мы все способны быть гораздо продуктивнее, чем о себе думаем. Может, мы просто недостаточно часто бросаем себе вызовы»[126].

Заметьте, Милкен использует в речи объемлющее «мы». Супербоссы загоняют сотрудников в их зоны дискомфорта, потому что они демонстрируют модель высокой результативности сами. Как сказал Рональд Бланкеншип о Сандерсе, «он из тех, кто работает по двенадцать-пятнадцать часов в сутки, и, если вы не будете делать так же, вам вряд ли удастся попасть в команду топ-менеджеров»[127]. Лорн Майклз ночь со среды на четверг обычно проводил на работе. Баффи Бириттелла, одна из тех, кто работал на Ральфа Лорена дольше всех, отмечала: «Лорен всегда жаждал чего-то в хорошем смысле слова. Он бросал вызов всем, кто был рядом, для того, чтобы не терять навыков и развиваться, ведь в мире всегда есть кто-то, кто готов тебя превзойти. Значит, ты должен превосходить сам себя»[128].

Вам, наверное, интересно, а не заходят ли супербоссы в этом слишком далеко? Хотя некоторые их подчиненные и могут кивнуть вам в ответ на этот вопрос, супербоссы будут с ними в корне не согласны. «Я не думаю, что меня должны критиковать за то, что я очень много работаю», — однажды сказал Майкл Милкен. «Некоторые люди любят играть в баскетбол. Некоторые в гольф. Мне нравится много работать»[129]. Бонни Фуллер, бывший главный редактор «Marie Claire», «Cosmopolitan», «Glamour», «Us weekly», а также многих других журналов, прославилась в издательском бизнесе именно благодаря своей работоспособности и невероятным успехам. Дважды удостоившись звания «Редактор года» по версии журнала «Advertising Age», менее, чем за год, она удвоила продажи «Us Weekly»[130] и увеличила базу подписчиков «Star»[131]. А ученики ее тем временем продолжают работать на руководящих должностях в таких журналах, как «Glamour», «Us Weekly», «Real Simple», «Seventeen», «Maxim» и «Cargo». Тем не менее и среди подопечных Фуллер иногда находятся те, кто осуждает ее за перфекционизм, а также чрезмерное давление, воспринимая это как «грубость» и «начальственность»[132]. Более того, некоторые ее бывшие сотрудники даже публично заявляли о своих жалобах на действующем тогда сайте isurvivedbonnie.com. Он был создан в 2003 году специально для того, чтобы «бывшие и настоящие сотрудники American Media могли обмениваться опытом выживания под гнетом тирании Бонни Фуллер»[133].

Супербоссы не боятся такой критики и наотрез отказываются изменять свои стандарты. А если вы не соответствуете их ожиданиям, они перестанут вкладывать силы в ваше продвижение. Или уволят вас. Как мне однажды сказал Джон Гриффин, Джулиан Робертсон быстро освобождался от тех, кого сам же и нанимал, просто потому, что они оказывались совсем не такими, какими он их себе представлял[134]. По словам Скотта Селлерса, председателя и исполнительного директора Archstone, Билл Сандерс мог «быть очень резок с людьми, которые, согласно его представлениям, не справлялись со своей работой… Ты или выживаешь и продолжаешь расти, либо терпишь поражение»[135]. Такой принцип «вверх или за дверь» на удивление не свойственен для многих традиционных организаций. Руководители часто позволяют рабочим показателям снизиться на длительный промежуток времени и начинают действовать при этом, только когда возникают серьезные проблемы. Супербоссы же, наоборот, знают, что такое производительность. Они ей дышат и не могут без нее спать. Никогда не бывает такого, чтобы они не действовали. Поэтому, вместо того чтобы беспокоиться, что они бросят вам вызов, лучше подумайте, как действовать с ними заодно. В конце концов, действительно беспокоиться стоит, если они не бросят вам вызов.

И вообще, разве весь этот жесткий и хлесткий перфекционизм не контрпродуктивен? Разве он не может привести сотрудников к профессиональному выгоранию и разочарованию в работе?[136] Во многих традиционных культурах «высокой эффективности» именно так и бывает. Инвесторы и органы управления оказывают давление на высшее руководство компании во имя повышения продуктивности, а затем, по мере того как руководители на каждом уровне начинают затягивать шурупы, это давление сокращают. Менеджерам говорят, что они должны добиться таких-то показателей. И когда они их добиваются, то вместо награды от них требуют еще большего повышения производительности труда. А когда и эти показатели тоже будут достигнуты, то планка, безусловно, станет еще выше. Все возрастающие требования внушают сотрудникам ощущение того, что они находятся на нескончаемой беговой дорожке. Тебя накажут, если добьешься цели, и накажут еще больше, если не добьешься. Добавить к этому постоянное давление, спасибо мобильным технологиям, и становится понятно, почему многие люди говорят, что ненавидят свою работу и в конце концов даже увольняются[137].

Разумеется, увольняются и те, кто работает на супербосса, зато у тех, кто остается и справляется с постоянно растущим давлением, развивается еще более глубокая эмоциональная связь с супербоссом. И это не так сложно объяснить: хотя супербоссы и очень требовательны, они все равно вдохновляют и подстегивают своих подчиненных на настоящую продуктивность. Они знают, что даже самые мотивированные и талантливые сотрудники достигают гораздо больших результатов, когда высокие требования приходят вместе с высокими возможностями. Они понимают, что люди будут работать в полную силу, чтобы стать важнее, лучше, сильнее, стать более продуктивными и изобретательными, увидев для себя эти возможности. И они чувствуют, что это их первостепенная задача как руководителей — обеспечить команде чувство перспективы.

Одним из важнейших способов вдохновить сотрудников на работу, которым пользуется супербосс, является внушение чувства значимости их вклада в общее развитие компании. Снова и снова ученики супербоссов рассказывают мне о том, что великая сила их руководителей заключается в умении заставить своих сотрудников поверить в собственные силы. Когда я в этом разобрался, я понял, что супербоссы действительно тщательно сохраняют у своих подопечных чувство уверенности в себе. Смелость Лорна Майклза, который «по-видимому, не сомневался, что «Субботним вечером в прямом эфире» сыграет большую роль для развития телевидения»[138], или решительность Джорджа Лукаса, который не бросил «Звездные войны», когда им предсказывали провал, — все это влияет на людей. Протеже супербоссов вдохновляются их силой, все отчетливее осознавая собственную.

Протеже Лукаса Говард Роффман рассказывал: когда он впервые занял должность начальника отдела лицензирования в «Lucasfilm», «Звездные войны» уже теряли свои позиции на рынке. И его задачей было «подсадить» людей на космическую сагу еще раз. Но когда он встретился с ретейлерами, владельцами лицензий и другими игроками на рынке, то понял, что никто, кроме него, больше не был в этом заинтересован. «Все смотрели на меня как на сумасшедшего и говорили, что «Звездные войны» умерли!» — вспоминал потом Роффман. И рассказывая о встрече с Лукасом в тот же день, добавил: «Я думал, «на меня «гнев божий» спустят». Но вместо этого Лукас только посмеялся. «[Звездные войны] не умерли, — сказал он, — просто спят. Просто дай им немного времени… Когда-нибудь те, кто их смотрел, станут родителями, и они обязательно захотят показать этот фильм своим детям. Вот тогда мы и попробуем вернуться». Такая способность сохранять уверенность в себе, несмотря на отказ индустрии кино принять его детище, оказала настолько большое влияние на Роффмана, что он вспомнил этот эпизод десятилетия спустя во время нашего разговора[139].

Уверенность Билла Уолша оставила такой же след в жизни бывшего принимающего «Сан-Франциско Форти Найнерс» Дуайта Кларка. «Просто у него было такое отношение. Его чуть ли не распирало. Он был очень уверен в своих действиях — не дерзил, но был уверен. Когда проходишь мимо него, начинаешь чувствовать то же самое… Он делал все, чтобы мы почувствовали себя уверенно, несмотря ни на что. Он заставлял нас верить»[140].

Представьте, что вы относительно новый человек в компании и находитесь на планерке со своей рабочей группой. Лидер группы обозначает проблему, с которой боролась вся команда. Все не безнадежно, но все предложенные решения, и даже лучшие из них, как максимум посредственны.

Затем кто-то, прислонившись к стене у двери, задает вопрос. Вы оборачиваетесь и понимаете, что это основатель компании и исполнительный директор. Вы имели с ним дело на собеседовании, но не видели его уже несколько недель. И когда ответа не поступает, он начинает рассказывать о своем видении, которое у него было и которое привело к тому, что он создал эту организацию. Сперва то, что он говорит, кажется едва ли относящимся к делу, как будто он предается воспоминаниям о былых временах, но постепенно вы понимаете, что во всем этом есть смысл. Основатель говорит о том, что компания предоставляет клиентам. Он говорит о тех вещах, которые отличают эту организацию от ее конкурентов. Он говорит о том, что компания могла регулярно вносить какие-либо нововведения без большого повышения цен. Все звучит просто и понятно.

Вы понимаете, что этот человек только что переосмыслил проблему, с которой боролись вы и ваша команда, а еще — расширил ряд возможных ее решений. Все эти варианты потребуют больших изменений, нежели планировала рабочая группа, однако то, что раньше выглядело проблемой, теперь выглядит как возможность дополнительно повысить эффективность. «Ух ты! — произносит лидер группы, озвучивая мысли каждого присутствующего в этом помещении. — Если мы это осилим, это ведь действительно оправдает себя, не так ли?» Вы не можете сдержать улыбку и киваете в изумлении. Теперь вы — участник чего-то нового, что делало эту компанию особенной с самого ее основания. И вам не терпится приступить к работе.

За последние годы мы много раз слышали о важности создания концепции развития компании. И все же во многих организациях она до сих пор часто отсутствует. В лучшем случае люди рассматривают ее как нечто, что менеджеры транслируют с самой вершины корпоративной пирамиды, как точку зрения, которую в повседневной жизни можно отодвинуть за ненадобностью. Когда я работаю с руководящими командами, даже относительно высокоэффективными, я всегда спрашиваю их о концепции развития. И, как правило, большинство из них не способно даже сформулировать цели своей компании. Им приходится подглядывать ее на официальном сайте. Концепция развития становится чем-то вроде витринной декорации, вместо того, какой она должна быть: мотивирующей, подталкивающей к действию и заряжающей энергией. Мысль о том, что каждый ответственный руководитель должен создавать свое уникальное видение развития своей команды, также отсутствует. А если это не так важно для начальства, представьте, как к этому относятся подчиненные. Надо полагать, что большую часть времени мысль о какой-то там стратегии едва ли посещает их сознание.

Супербоссы притягивают талантливых сотрудников не только благодаря своим заслугам, но и благодаря умению представить будущие возможности в очень убедительном ключе. Возьмите, к примеру, Лорна Майклза. Как вспоминает Дик Эберсол, долгое время работавший одним из руководителей на NBC: еще на стадии разработки «Субботним вечером в прямом эфире» «Лорн просто поражал меня тем, как он заявлял, что планирует сделать первое телевизионное шоу, которое будет говорить на языке своего времени»[141]. Билл Сандерс также произвел впечатление на своих коллег, став для них тем, «кто может смотреть по углам». Скотт Селлерс вспоминал, что Сандерс расписывал свое видение, а потом произносил: «Я бы хотел, чтоб ты стал частью нашего большого проекта». И услышав это, ты всегда чувствовал желание подпрыгнуть и крикнуть в ответ: «Я в деле!»[142]

Концепции, которые выдумывают супербоссы, без исключения уникальны, естественны и проработаны. Как мне, едва сдерживая свой восторг, сказал один из подопечных Джорджа Лукаса, «своими «Звездными войнами» он изменил мир киноиндустрии»[143]. Другой его коллега обратил мое внимание на то, что Лукас «стал первым, кто использовал цифровой звук и изображения. До этого все было аналоговым. Он основал «Pixar»… И он не боится думать о переменах и развитии»[144]. То же о дальновидности Лукаса рассказывал и член команды графических дизайнеров «Lucasfilm» в 1980-х годах, автор «Дроидмейкера» Майкл Рубин. Он вспоминал о том, как рассуждения Джорджа Лукаса о технологиях просто переворачивали его мир. «Я услышал, как он говорит, каким может быть будущее, и это засело у меня в голове в возрасте двадцати двух лет. Я поверил ему. И это изменило мою карьеру»[145].

Супербоссы не просто пытаются заработать или стать известными. Они хотят быть влиятельными, хотят изменить свою индустрию и даже весь мир. Майлз Дэвис желал «покорить своей музыкой как можно больше сердец»[146]. Алиса Уотерс стремилась «обучить нас и окружающих» подходу к еде[147]. Джин Робертс старался публиковать высококачественные, ошеломляющие истории, которые бы изменили общество к лучшему. Такое видение придает значимость всем аспектам работы. Оно заставляет глаза сотрудников загораться желанием больше думать и добиваться новых успехов.

Безусловно, супербоссам помогает их мастерство доносить идеи до окружающих. Журналисты, их ученики и другие люди обычно отзываются о них как об отличных продавцах. Как сказал о Лорне Майклзе лауреат премии «Эмми» и сценарист «Субботним вечером в прямом эфире» Том Шиллер: «У него есть дар побуждать к действию окружающих его людей, которые способны помочь ему воплотить свою мечту»[148]. И, судя по моему опыту, даже рассказы подчиненных о супербоссах и их видении мира уже сами по себе вдохновляют. Линда Льюис, бывший руководитель Security Capital Group Билла Сандерса, вспоминала: «Когда я слушала Билла, я думала о том, что нужно было прийти в эту организацию еще в прошлом году. Но мне не хотелось ждать, потому что поезд уже отходил и нужно было в него запрыгнуть»[149]. Рассказывая о первых встречах с Джорджем Лукасом, режиссер и продюсер спецэффектов Фил Типпетт отмечал: «У Лукаса не было никакого расчета. Его позиция была проста, что-то вроде «Я буду это делать, пока кто-нибудь не пристрелит меня»[150]. А один из подопечных винодела Роберта Мондави говорит о своей работе на супербосса приблизительно то же, что могли бы сказать сейчас сотрудники такой компании, как «Google»: «Ты чувствовал, что находишься на пороге новой эры, в которой зарождается новое дело… Роберт Мондави действительно был топливом для этого огня»[151].

То, что сотрудники вникают в их концепции, супербоссы принимают как должное. В результате им не нужно постоянно следить за своими подчиненными, чтобы убедиться, что они прилагают все свои усилия — приверженность к заданной концепции срабатывает сама естественным образом. Многие люди, с которыми я общался, говорили, что были настолько сосредоточены на деле, что почти ничто не могло их от нее оторвать. Джойс Гольдштейн, лауреат премии Джеймса Бирда, в начале 80-х работавшая шеф-поваром в Chez Panisse, вспоминает, как проводила на кухне легендарного ресторана шесть дней в неделю, с пяти часов утра и до шести ночи, стоя у плиты. «Даже по воскресеньям я находилась там, проводила инвентаризацию и заказывала продукты для обоих ресторанов [официальный обеденный зал и кафе]. Но я была влюблена во все, что было связано с едой. Я понимала, что мне нравится моя работа, и никогда не следила за временем»[152]. И действительно, подчиненные супербоссов редко смотрят на часы и еще реже — работают ради славы или денег. Они делают это потому, что их видение совпадает с видением их супербоссов. Этому невозможно сопротивляться.

Супербоссы — гении мотивации. В отличие от некоторых руководителей, они не хотят обладать вниманием своих подчиненных на восемьдесят процентов. Они хотят обладать им на все сто. И они получают свои сто процентов. Однако происходит это не потому, что супербоссы размахивают большими бонусами перед людьми. Как мы помним из второй главы, многие люди охотно принимаются за работу, которой руководит супербосс, соглашаясь даже на меньшую зарплату. Дон Сьютер вспоминает, что всякий раз, когда кто-либо из Security Capital Group делал что-либо значимое, Билл Сандерс отправлялся к рабочему месту этого человека и поздравлял его. Он рассказывал ему, насколько важен его вклад в развитие фирмы и насколько он благодарен за прекрасную работу. А это, по словам Сьютера, значило для людей больше, чем премия в $10 000 в конце года. Сам по себе факт того, что он тебя заметил, уже говорил о многом: ты был для него важен.

Стремление получить прибыль — естественное явление в современном капиталистическом обществе, и многие супербоссы, как и их подопечные, действительно становятся очень и очень состоятельными. В случае с Робертсоном почти все его подчиненные стали мультимиллионерами, а некоторые даже миллиардерами[153]. Тем не менее для большинства людей деньги и сегодня не являются главным мотивирующим фактором. Им гораздо важнее знать, что они работают на особенного человека, на кого-то, кто меняет правила, не боится рисковать и действительно стремится достичь высшей цели, предлагая своим подопечным быть частью всего этого. И когда такой руководитель раздает задания или, как чаще бывает, вдохновляет тебя на новые подвиги, ты не ощущаешь сильного и нежелательного давления. Ты воспринимаешь это как часть гигантской, невообразимо важной и волнующей миссии[154]. Ты извлекаешь пользу из этого давления. И так же, как и твой босс, растворяешься в этой миссии.

Большие ожидания супербоссов и стремление поддержать свою команду — это то, что позволяет их даровитым подопечным достигать невозможного. Уходящая вверх спираль продуктивности подхватывает протеже супербоссов: как только они привыкают к выживанию и процветанию в напряженной обстановке, их амбиции только увеличиваются. Они подсаживаются на успех настолько, что начинают постоянно искать решения для все более трудных задач. И они чувствуют себя настолько великолепно от того, что оправдывают ожидания своих супербоссов или даже превосходят их, что хотят повторять это снова и снова. Они стремятся быть еще ближе к супербоссу, его вдохновению, его энергии и сделают все, что потребуется, чтобы остаться на его орбите. Успех, признание и возрастающее чувство уверенности — это то, что делает супербосса, его подопечных и его организацию непреодолимой силой. Один из сотрудников Джея Чиата очень точно сказал об этом: «Он пробуждал в людях что-то такое, что мешало им потом снова становиться обычными. Как только ты это почувствовал, обратной дороги нет»[155].

Понимание того, как супербоссы мотивируют и вдохновляют людей, способно помочь вам лучше понять и вашего руководителя. Возможно, ваш босс ужасно требователен, он один из тех, кто работает сутками напролет и возлагает на вас выполнение архисложных задач, он может быть супербоссом или у него просто могут найтись подобные задатки, или же вы, возможно, только что начали работать на него, а он уже внезапно свалил на вас гору работы и поставил перед вами невообразимые цели. Как бы там ни было, важно знать, является ли ваш руководитель тем самым человеком, способным изменить вашу жизнь, или же это очередной начальник, который поспособствует лишь вашему эмоциональному выгоранию? И узнать об этом вы сможете, задав себе несколько вопросов: озвучивает ли ваш босс свое видение того, зачем вы, ваша команда и ваша организация делаете то, что делаете? Помогает ли это видение зарядиться энергией и будоражит ли оно вас лично? И, наконец, можете ли вы определить свое место в этой организации? Если ответы на все эти вопросы оказались положительными, то в данный момент вы, вероятно, участвуете в чем-то очень важном, что может изменить вашу жизнь. Но если вы все-таки ответили «нет», то, увы, вы рискуете оказаться на убийственной беговой дорожке.

Если вы являетесь руководителем, нацеленным на получение высшей продуктивности своей команды, и у вас ничего не получается, возможно, настало время остановиться и начать что-то новое. Взмахи хлыстом — это не философия лидерства. Если в какой-то момент вы не посеяли семена возможностей, глупо ждать, что они сами прорастут. Вне зависимости от того, какую должность вы занимаете, вы должны работать над своим видением и проводить много времени над его разъяснением вашей команде, чтобы ваши идеи могли мотивировать. Видение должно быть не только у исполнительных директоров. В качестве некоего упражнения попробуйте провести быстрый анализ того, как вы проводите каждый свой день. Если ваш график забит встречами, тогда сколько времени вы тратите на то, что делают супербоссы: спрашиваете мнения, подтверждаете владение какими-либо навыками, устанавливаете статусы сотрудников, предупреждаете их об основных целях в контексте более мелких и срочных задач и так далее и так далее? Если вы уже берете от людей все и больше взять невозможно, тогда стоит попробовать потратить дополнительное время на более «мягкий подход»: определить важность задач, цели их выполнения, свое видение и причастность к работе. Все это может помочь вашим сотрудникам открыть в себе второе дыхание. Вдохновлять людей — это важная миссия супербоссов, более того, это ядро их деятельности.

Во многих организациях цель теряется по мере того, как люди начинают концентрироваться на финансовых показателях деятельности. Сотрудники забывают, почему им надо заключить еще тысячу контрактов, например, или извлекать $486 вместо $483 за работу с клиентами. Заключение дополнительных контрактов может быть очень значимым, если это указано в качестве фундаментальной цели команды и организации. Но если вы чувствуете, что все меньше и меньше думаете об этой основной цели, вероятно, и ваши подчиненные делают то же самое. Задайте себе вот такие безумные вопросы: Зачем ваша организация существует? Для чего существует ваша команда? Можете ли вы изъяснить это кратко и так, чтобы это было близко к цели? Можете ли вы связать свою цель с особыми датами в ваших планах на этот год, квартал, месяц?

На самом деле, любую компанию можно вдохновить этой самой целью, и любой отдел в компании тоже можно. В этой связи возникают сомнения по поводу таких отделов, как, например, бухгалтерия, ориентированная на процесс и отдаленная от благородных стремлений, могут ли менеджеры и туда вмонтировать свою концепцию? Разумеется! Бизнесу нужно, чтобы все цифры были в порядке. Данные финансовой документации должны быть точными, а специалисты должны для этого выполнять соответствующие действия. Если сотрудники бухгалтерии не выполняют свою работу и совершают ошибки, то под угрозой может оказаться вся компания, а с этим и ее основная цель. Команда бухгалтеров является частью организации. Нельзя недооценивать ее вклад в общее дело и влияние ее на жизни людей. Если вы менеджер или руководитель и вдохновляетесь супербоссами, вашей задачей будет объяснить это каждому из сотрудников, отметив важность их вклада. Может быть, необходимо внести что-то новое в их работу, тем самым оптимизировав процесс. Может быть, использовать какую-нибудь систему предупреждения, чтобы не допускать ошибок. Или применить новые подходы к взаимодействию с другими сотрудниками во время аудиторских проверок. Как бы то ни было, сейчас самое время дать людям мотивацию для выполнения их работы.

Если вы хотите расслабиться и ждать подходящего момента, тогда работа на супербосса не для вас. Но если вы намерены бросить все силы на ваше дело, забыв обо всем остальном, знание, что вы работаете на супербосса, действительно придаст вам необходимую уверенность. Я понимаю это, потому что, будучи выпускником Колумбийского университета, сам работал на супербосса. Мой научный руководитель, Дон Хэмбрик, воспитал целое поколение специалистов моей отрасли, обладая почти всеми качествами супербосса, которые я упоминал в этой книге. Никто не работал так много, как Дон, вряд ли что-то изменилось и сегодня, тридцать лет спустя. Он обладал заразной уверенностью. У него также было свое видение нашего исследования, которое превзошло все мои прошлые, настоящие и будущие проекты. Он не боялся придать мне уверенности в себе, он не боялся говорить о том, что верит в меня. И знаете что? Я принял его слова поддержки, потому что знал, что он говорит от чистого сердца, знал, что это не поддельные и не пустые слова, лишь бы я работал усерднее.

Это предполагает наличие одного дополнительного урока продуктивности, который мы можем получить у супербоссов. Не говорите людям о возможностях только потому, что это может увеличить долю на рынке или обеспечить дополнительный доход на несколько процентов. Говорите им об этом, только если вы действительно испытываете страсть к своей команде и вашей цели. Супербоссы искренни во всем, что касается их подчиненных. Они не читают с листа и не играют роли. Они не создают концепции, потому что должны, они «ставят галочку» и двигаются дальше. Они знают, что такие махинации только выйдут им боком, потому что большинство людей достаточно умны, чтобы распознать подделку.

Помните Сэла Сесарани, правую руку Ральфа Лорена в начале 1970-х годов? Даже тридцать лет спустя он остается практически одержим своим боссом и видит в нем самого влиятельного человека в индустрии моды. Другие бывшие сотрудники Лорена тоже согласны с Сесарани. Один бывший руководитель в Поло отметил, что «одной вещью, которой выделялся Ральф, была его упертость. Все переходили с места на место, уходили от одного тренда в моде к другому. А он не был модным… Это единственно важная вещь, которую нужно знать о нем»[156]. Эта упертость исходила изнутри, и эта упертость есть внутри каждого супербосса. Люди Лорена чувствовали это. Они знали, что их босс говорил и на что он обращал внимание. Они знали, что они здесь для выполнения особой миссии и что сам Ральф Лорен выбрал именно их из множества других квалифицированных специалистов. И они оставались на высоте.

Лорен не просто вдохновлял людей усердно работать. Он умел делать так, что люди становились новаторами и первооткрывателями чего-то нового в индустрии моды. Он позволял им быть креативными, рисковать и вкладывать в работу свои таланты. Сегодня большинство организаций ищут пути развития творческого подхода сотрудников, но едва ли кому это удается. Зато все супербоссы, без исключения, которых я изучал, разгадывали этот секрет. И, как мы поймем из следующей главы, мастерство сводится к умению выпускать работу своих подчиненных из-под контроля и в то же время управлять всем еще более бескомпромиссно, чем кто-либо.

Если вы знаток кинематографа, вы наверняка помните культовый фильм 1956 года «Запретная планета». Это был первый крупнобюджетный фантастический фильм, действие которого впервые происходило далеко за пределами Земли, первый фильм, где был человекоподобный робот, первый фильм, в котором было изображено путешествие на космическом корабле, и первый фильм, саундтрек к которому состоял только из композиций, написанных на электронных музыкальных инструментах[157].

Сегодня над такой постановкой посмеялись бы. Но как бы то ни было, в 1956 году один восьмилетний мальчик настолько впечатлился «Запретной планетой», что ему на самом деле показалось, будто он попал в другой мир: «Я помню, как сидел в кинотеатре и ждал, когда же это закончится, чтобы поскорее вернуться на Землю. В конце фильма, когда герои полетели домой, я вздохнул с облегчением, потому что был в ужасе от того, что навсегда могу остаться на той планете»[158]. Электронный саундтрек только добавил острых ощущений. Он звучал как спецэффекты и музыка одновременно.

Этим мальчиком был Бен Бёртт, и в 1977 году ему предложили поработать над другим, тоже первым в своем роде фантастическим фильмом под названием «Звездные войны». Выпускник Университета Южной Каролины, специализировавшийся на кинопроизводстве, Бёртт буквально набросился на эту возможность: «Я понял — вот фильм, которого я вроде как ждал всю свою жизнь»[159]. Автор идеи, Джордж Лукас, поручил ему достаточно трудную задачу: он считал, что в кинематографе всегда должен присутствовать звук, он должен быть свежим, оригинальным и соответствовать фильму. Нельзя просто так взять и одолжить звуки из фонотеки, а потом надеяться, что этого будет достаточно. До этого момента в научно-фантастических фильмах вроде «Запретной планеты» всегда присутствовали звуки, созданные при помощи электроники. Но к 1970-м годам киноманы уже считали их безвкусными пережитками прошлого. Лукас попросил Бёртта подойти к этому с другой стороны: вместо того, чтобы создавать мелодии на синтезаторе, он должен был собрать в качестве исходного материала записи звуков реальной жизни, чтобы потом обработать их в студии[160].

Именно это Бёртт и сделал. Он записал звуки кухни, движения на автостраде, голоса диких медведей и звук дыхания в акваланге[161]. А вскоре появились и первые трудности. Самым сложным оказалось создать звуки для эффектного робота R2D2, персонажа, который двигается, издает гудки и короткие сигналы, но не говорит по-английски. «Нужно было сделать так, чтобы зритель понимал, что робот имеет в виду, — вспоминает Бёртт. — Но в сценарии было написано, что R2 ничего не говорит, а только издает электронные звуки»[162]. Для начала Бёртту самому нужно было понять, что это будут за звуки, а уже потом предлагать их Джорджу Лукасу.

К этому моменту Лукас в общих чертах уже знал, чего хочет от R2D2. Знал, что звуки эти должны быть «натуральными», не слишком похожими на те, что может издавать робот, и должны выражать его человекоподобную натуру. Но он не сказал об этом Бёртту, дав ему тем самым возможность предлагать собственные идеи. Наконец, Бёртт приступил к работе, начав с экспериментов над различными шумами и отсеивая по пути все ненужное. И к финалу, когда у него появилось несколько подходящих для «языка» R2D2 звуков, он пригласил Лукаса оценить их. Многие из них Лукас отверг сразу, поскольку они не были в достаточной степени «натуральными»[163]. Самыми же натуральными оказались те, что они вместе напевали и затем смешивали с электронными. «И вот ты уже стоишь рядом с двумя ребятками, которые издают разные звуки. Такие, за которые тебя бы выгнали из третьего класса»[164].

На самом деле, конечно же, работа воображения, которая стояла за образом R2D2, была куда сложнее кривляний третьеклассника. Был ли это R2D2 или другие части киноэпопеи, Джордж Лукас знал, чего хотел, и не боялся сказать нет. Бёртт вспоминает, что Лукас никогда особо не вдавался в пояснения: «Он просто скажет тебе, что думает. Он может не рассказывать об этом в деталях, а просто коротко заметит: «Мне это не нравится — есть что-нибудь еще?» К этому приходилось привыкать». В то же время (а это ключевой момент), в отличие от других известных продюсеров, Лукас ожидал от своих сотрудников, что они будут выкладывать перед ним свои собственные хорошо сформулированные полуготовые предложения. «Просто у меня было достаточно свободы действий для того, чтобы оформить свое видение и преподнести ему. Лукас мог поковыряться в моей идее, мог вытащить что-то, что ему не нравилось, а иногда мог вдохновиться или добавить к уже существующей идее свою… У меня был шанс пробовать»[165].

И, по всей видимости, это был беспроигрышный подход. Передовая работа Бёртта над звуком принесла Лукасу четыре «Оскара», два из них — за фильмы серии «Индиана Джонс»[166]. Бёртт также создал речь одного из главных героев фильма «Инопланетянин» (якобы записав простуженный голос своей жены)[167] и ВАЛЛ-И студии «Pixar»[168].

В каждой сфере деятельности, которую я изучал, я находил таких же оригинальных, добивающихся высоких целей подопечных супербоссов, как Бёртт. Эти талантливые люди помогли переосмыслить мне многие вещи: как нужно обслуживать людей в целой сети ресторанов, как заново воссоздать индустрию комиксов или, например, как изменить представление о научно-фантастическом фильме. В этом нет ничего удивительного: как мы видели, супербоссы умеют выискивать необычайно талантливых людей. Но мне стало интересно, каким образом, заполучив такого человека, как Бёртт, супербосс умудряется его не только мотивировать, но еще и полностью реализовать его инноваторский потенциал?

Ответ заключался в прекрасном парадоксе, который таится в методах всех супербоссов. Вспомним хотя бы Лукаса. С одной стороны, у супербоссов есть ясное, бескомпромиссное видение того, что собой может представлять проект, компания или даже целая отрасль, и они ведут за собой своих людей в погоне за мечтой. В то же самое время супербоссы побуждают остальных переосмысливать всю свою работу. Фактически они ждут этого от своих сотрудников, считая переосмысление едва ли не главной их должностной обязанностью. Бёртту никто не говорил бездумно следовать за идеями Лукаса при создании голоса R2D2, у него попросту было достаточно свободы, чтобы, не нарушая рамок видения Лукаса, создать собственное оригинальное решение проблемы. Супербоссы хотят, чтобы подопечные их удивляли и восхищали. Они толкают людей на поиски новых возможностей и, если это будет необходимо, на смену направления деятельности в один момент. Странно и даже невероятно на первый взгляд, но именно это сочетание непоколебимости и открытости к переменам позволяет супербоссам давать свободу потоку идей и приводить их к успеху.

Как супербоссу удается идти по такому противоречивому пути? В некоторых организациях (количество их только снижается) вы можете встретить руководителей, которые открыты ко всем экспериментам со стороны своих сотрудников. Но в большинстве случаев вы столкнетесь с обратным: с боссами, которые совсем закрыты для новых идей. Они могут говорить об инновациях и необходимых адаптациях, но чего они на самом деле хотят, так это беспрекословного подчинения, чтобы сотрудники выполняли свою работу так, как им было предписано — по понятным правилам, инструкциям, соблюдая рамки и цели, и никаких оправданий. Вместо того, чтобы внедрять самые инновативные технологии в повседневную работу, они откладывают это и ограничиваются только назначением ответственных лиц и рабочих групп, которые будут трудиться над адаптацией к переменам в компании. Они «выкраивают» время для вопросов инновации, вместо того, чтобы жить и дышать ими. Особенно сложно найти таких руководителей, которые окажутся непреклонными в своей работе и открытыми к постоянным переменам.

Супербоссы же могут работать в таких условиях, потому что, как мы уже убедились, сами по себе являются инноваторами до мозга костей. Их видение не предполагает бездействие или введение лишь незначительных изменений в текущее положение дел. Они нарушают стандарты, и иногда настолько, что могут сами создать новые индустрии. Когда супербоссы берут человека на работу, они негласно вынуждают его поддаться искушению и стать частью революции. Но кроме того, они предлагают людям принять установку на открытость и инновативность, благодаря которой и существует их философия. Супербоссы рассчитывают на то, что каждый будет таким же провидцем, как они. Для них инновация и бескомпромиссная точка зрения не обязательно не совместимы. Напротив, они неразрывно связаны.

Союз понятной концепции и постоянно поступающих новых идей — это то, что позволяет бизнесу под контролем супербосса сохранять инновативность на длительное время. Их подчиненные не могут генерировать новые идеи вне каких-то рамок, и именно эти рамки обозначает супербосс благодаря своим взглядам. Впоследствии сотрудники смогут улучшить какие-либо механизмы, процессы, методы и стратегии, которыми сами руководствуются на своих должностях. Супербоссы имеют такой ошеломительный успех, потому что они хотят чего-то нового и даже жаждут этого, покуда это не противоречит или не ослабляет их видение.

Во многих компаниях можно увидеть резкое отличие старших менеджеров, которые концентрируются на «стратегии», от менеджеров среднего или низшего звена, которые должны обеспечивать «исполнение». Стратегисты (идеологи) должны быть изобретательными, в то время как большая часть исполнителей (работники) должны следовать указаниям. У супербоссов таких людей нет. Каждый, какую бы должность он ни занимал, составляет ли он корпоративный план на три года или управляет логистикой для продаж на следующей неделе, — должен думать. Творец ценных кадров смотрит на выполнение даже самых небольших исполнительских задач как на возможность для своих сотрудников сделать что-то лучше, чем обычно, или даже намного лучше. В организации супербосса все и со всей ответственностью делают то, что приведет их к более доходному, блестящему будущему. И как мы узнаем из шестой главы, супербоссы также время от времени не гнушатся повседневной рутинной работой. Они сохраняют свое видение актуальным и живым, совмещая его с рабочими реалиями.

Алиса Уотерс и Chez Panisse отлично иллюстрируют воплощение стратегии супербосса в реальность. Когда Уотерс открывала свой ресторан в 1971 году, она была решительно настроена выразить этим свое уважение к свежим, местным продуктам, к тому, что ее так впечатлило во время поездки во Францию. Несмотря на то что она была воспитана на типичной американской диете, этот опыт ее изменил. Она увидела сельскохозяйственные рынки, где фермеры могли указывать происхождение всех продуктов вплоть до последнего листочка салата, где шеф-повара из маленьких бистро по соседству с утра пораньше могли урвать лучшей цветной капусты для украшения своих блюд и где, выстраиваясь в очередь за антрекотом из Лимузена, за рыбой из Бретани и за канталем из Оверни, домохозяйки могли попутно купить к ужину бутылочку вина из Сансерры или Бургундии. Уотерс также хотела распространить французский обычай находить время для того, чтобы посидеть со всеми за столом, наслаждаясь хорошей едой. И это желание привело ее к новаторству. В то время как большинство ресторанов закупало продукты у оптовиков, Уотерс и ее команда проделывали кропотливую работу в поисках лучших мелких фермеров, закупая ингредиенты у них. Вместо того, чтобы сделать постоянное меню, она обновляла его ежедневно, используя продукты местного производства на самом пике их свежести. «Хотя это был самый естественный способ готовить еду, — рассказала мне подопечная Уотерс Син Липперт, — мало кто о нем знает (и даже сейчас)»[169].

Обычный шеф-повар руководствуется, как правило, затратами на ингредиенты, но не Уотерс. Один человек написал: «Если ей нужен был какой-то определенный продукт, скажем, трюфели, она отказывалась смотреть на их цену». Она готова была с ножом для овощей неспешно идти по залу, бесплатно раздавая всем нарезанные трюфели налево и направо, «просто ради улыбок на лицах»[170]. В своем интервью Уотерс как-то раз призналась, что считает себя человеком, неуклонным в своих требованиях в ущерб бизнесу. «Я всегда думаю, что я бескомпромиссна… Думаю, даже лучше будет сказать, идеалистична… Но ведь я всего лишь уделяю колоссальное внимание качеству еды»[171].

Вы можете решить, что у такого руководителя, как Уотерс, настолько серьезно подходившего к вопросу качества, не остается достаточно места для идей своих сотрудников, но не тут-то было. Шеф-кондитер Chez Panisse Линдси Шир поделилась однажды своими наблюдениями за Уотерс: «Она всегда выслушивала мнения своей команды и нанимала как можно больше людей, способных преподнести ей новые идеи… Она была человеком, который может все объединить и подать в той форме, которую все поймут и оценят»[172]. А Джоанна Уир вообще назвала ее «концептуалистом ресторана»[173].

Уотерс работала почти так же, как Джордж Лукас работал с Беном Бёрттом. Принимая участие в решении проблем, если оно требовалось, она отпускала поводья, а затем внезапно подбирала их, чтобы проверить и подкорректировать работу своих сотрудников. По словам Син Липперт, Уотерс не была тем, кто любит гонять людей туда-сюда: «У нее очень хорошо получается… «корректировать». Если у вас возникали трудности, она всегда была рядом, на кухне. Будьте уверены, она бы посмотрела на рабочий стол и моментально поняла, в чем проблема или чего не хватает. Она рассказывала, каким должно быть ощущение от того или иного блюда, и это направляло тебя куда надо»[174].

Липперт также вспоминала, что на собраниях Уотерс всегда спрашивала своих подчиненных их мнения и никогда не расстраивалась, если эти мнения не совпадали. В результате идеи быстро получали развитие. Уотерс говорила: открытость, гибкость и кооперация — вот основные составляющие нашей философии. Люди, которые не хотели кооперироваться с ней или ее коллегами, просто «не должны были работать в Chez Panisse». «Я думаю, наша коллаборация позволяет нам делать в сумме нечто большее, чем позволяет любое обыкновенное сотрудничество»[175]. По мнению Уотерс, деятельность ее ресторана являла собой сложную командную работу симфонического оркестра. «У тебя должны быть великолепные музыканты, и тебе необходимо вдохновлять их, ведь именно они в первую очередь и являются теми, кто делает музыку»[176].

Людям, управляющим компаниями любого масштаба, практика супербоссов быть бескомпромиссно открытыми помогает понять, насколько же далеко нужно заходить в поисках инноваций. Многие руководители опасаются перемен, ведь они могут увести организацию слишком далеко от ее корней и главной цели. Что нужно менять, а что нет? Где необходимо провести разделительную черту? Супербоссы предлагают простое решение этой проблемы: защищайте «зачем», цель вашего бизнеса, но будьте готовы к изменениям «каким образом», в методах вашего бизнеса. Смотрите на это так, будто от этого зависит ваша жизнь. Потому что, и это вам скажет любой супербосс, так оно и есть.

Новаторство содержится в ДНК супербоссов. Но при более пристальном рассмотрении их действий вы увидите схему, которой может обучиться каждый руководитель, менеджер и исполнитель. Существует три различных способа, благодаря которым супербосс взращивает в своих подопечных открытость и новаторство. Во-первых, супербоссы поощряют постоянное принятие рискованных решений и нарушение правил. Кайл Крейг, бывший председатель и исполнительный директор Stake and Ale, вспоминал, как его супербосс Норман Бринкер «бросал ему вызов: как думаешь, что здесь можно сделать? Что сработает? Это придавало сил, потому что ты всегда мог предложить: А почему бы нам не попробовать другой вариант!»[177]

Еще больше, чем слова супербоссов, вдохновляют их примеры. Супербоссы, которых я изучал, известны среди подопечных желанием изменить общепринятые практики и бросить вызов своим предположениям. «Атака Западного побережья» Билла Уолша, например, появилась вслед за чередой поражений в середине сезона. В 1970 году Уолш работал ассистентом Пола Брауна, тренера «Цинциннати Бенгалс». Нападение «Бенгалс» страдало от того, что им не хватало своего знаменитого квотербека Грега Кука, чья карьера резко оборвалась после полученной в прошлом сезоне травмы. По мнению Уолша, Кук был «едва ли не лучшим игроком, которого когда-либо видел этот спорт»[178], увеличенная версия Джо Монтаны и Стива Янга, включенных в Зал славы НФЛ. Нападение Уолша с Куком не раз разыгрывало длинные и легендарные пасы — рекорды НФЛ[179]. Но, как бы то ни было, теперь старые схемы игры оказались неэффективными, и «Бенгалс» проиграл шесть игр подряд перед тем, как выпустить на поле запасного квотербека Верджила Картера.

Хоть он и не был таким, как Кук, он обладал мобильностью, точностью и быстрым умом — тремя чертами, которыми можно описать типичного квотербека в команде Уолша. И для того, чтобы использовать эти сильные стороны, Уолш заменил вертикальное нападение на горизонтальное, сделав упор на точные броски в пределах десяти ярдов от линии розыгрыша мяча. Главным образом, такая тактика призвана была подчеркнуть достоинства Картера и скрыть его недостатки[180].

Новое нападение Уолша изменило не только историю футбола, но и положение «Бенгалс» в середине сезона. Команда из Цинциннати выиграла семь матчей подряд и взяла первую награду в этом дивизионе. Но, несмотря на успех, новая схема все равно была еще очень далека от идеала. Для того чтобы доминировать в турнире, в дальнейшем Уолшу еще не раз приходилось менять тактику. Он часто вспоминал диалог с легендарным тренером Полом Брауном той поры, когда Браун предложил ему добавить в игру немного «стиля и господства», подразумевая под этим динамичность и находчивость движений команды в атаке. Но Уолш только ответил: «Несмотря на то что в моей команде есть несколько талантливых игроков, в настоящее время схема нашей атаки находится где-то посередине и не пугает остальные команды. Главная цель нашего нападения — это контролировать мяч посредством коротких и эффективных передач»[181]. Это и была та блестящая игра в пас (часто проводимая с несколькими движущимися игроками нападения до момента розыгрыша), которая принесла Уолшу звание главного тренера, сначала в Стэнфорде, а затем в НФЛ. Новой тактикой ему удалось напугать команды соперников, и команды Уолша стали практически непобедимы.

В некоторых случаях интуитивные, резкие поправки оказываются решающими для бизнеса супербоссов. Первое ресторанное дело Нормана Бринкера, кофейня в Далласе, которая называлась «Brink's», стремилась предлагать товар наилучшего качества по низкой цене, но средний чек не позволял сделать этот бизнес прибыльным. В течение лета 1965 года, несколькими годами позже открытия «Brink's», Бринкер и его партнеры составили план нового на тот момент вида обслуживания — семейный ресторан, что-то между фастфудом и высокой кухней. Поскольку суммы чеков обычно повышались в обеденное время, ему суждено было превзойти «Brink's»[182]. К тому же Бринкер случайно наткнулся на две потенциальные особенности заведения, которые вскоре распространились по всей стране. Первой такой особенностью стала фраза: «Привет! Меня зовут… и сегодня я буду вашим официантом». По мнению Бринкера, она должна была поддерживать в семейном ресторане дружескую атмосферу. Второй особенностью был салатный бар, который до сих пор присутствовал только в заведениях низкого уровня.

Изначально Бринкер задумывал это место как ресторан в средиземноморском стиле. Но однажды вечером, после того как строительство помещения уже началось, он посмотрел британскую приключенческую комедию 1963 года «Том Джонс». В одной из самых смешных и знаменитых ее сцен[183] Том Джонс молча сидит с миссис Уотерс (нет, не Алисой Уотерс) в английской таверне XVII века за роскошным обедом. Этот обед, еда и процесс ее поглощения символизируют в фильме сексуальное желание героя, он жадно откусывает от окорока, глотает устриц и, ни на что не намекая, ест сочные груши. На следующее утро Бринкер проснулся от мысли: он выкинет идею со Средиземноморьем и превратит ресторан в старую английскую таверну[184]. «Steak and Ale» — название ресторана, в котором будет та веселая атмосфера, так понравившаяся Бринкеру в «Томе Джонсе». Остается только добавить к этому молодых, привлекательных официантов и официанток, которые смогут носить вычурные корсеты и бриджи от костюмов.

Подбирая персонал, Бринкер тоже решил импровизировать и стал искать людей в самом неожиданном месте для ресторанного бизнеса — в колледжах. Оглядываясь назад, кажется теперь, что это очевидно: студенты приветливы, не слишком затратны и вообще, лучший пример «повседневности». Бринкер отправился в студгородок Южного методистского университета и постучался в двери одного из братств, чтобы объявить о вакансиях. Он предупредил, что работать придется только за чаевые, зато они сами смогут назначать себе смены, чтобы подстраиваться под расписание занятий. «На следующий день на собеседование пришло сорок или пятьдесят студентов, — вспоминал потом Бринкер. — Это было великолепно»[185].

«Steak and Ale» был открыт в 1966 году и имел большой успех. Сеть ресторанов быстро распространялась по стране и в 1971 году стала публичным акционерным обществом. В 1976 году, когда «Steak and Ale» приобрела «Pillsbury Company», рестораны были открыты в более чем ста местах. То, что Бринкер постоянно рисковал и нарушал правила, позже привело его к посту главы «Brinker International», мультимиллиардной компании, в которую входили такие сети, как «Romano's Macaromni Grill», «On the Border Mexican Grill & Cantina», «Maggliano's Little Italy», «Corner Bakery Cafe», «Big Bowl Asian Kitchen» и «Rockfish Seafood Grill». По воспоминаниям его сотрудников, Бринкер мог добиваться успеха постоянно, подстраиваясь под потребности клиентов. «Норман всегда говорил, что весь фокус в том, чтобы быть на гребне волны, — рассказывал о Бринкере бывший управляющий директор «Steak and Ale» и исполнительный директор «Burger King» Лу Ниб. — Не впереди, чтобы тебя не захлестнуло, и не позади, где ты, собственно, и останешься. Дело в том, что Норману можно было доверять. Он понимал, что собой представляет ресторанная индустрия и куда она движется»[186].

Бринкер также говорил: «Нет ничего более святого, чем возвращение гостя»[187]. Конечно, была и еще одна святая вещь для него: его видение. Но в этом контексте больший упор он делал на гибкость, идя на оправданный риск. Как вспоминал один из его сотрудников, «если ты не рискуешь и не делаешь что-то по-другому, по-новому, ожидай больших неприятностей от Нормана»[188]. Но и обыкновенного риска для большинства супербоссов тоже недостаточно: от их подчиненных требуются риски по их собственной инициативе. Вы когда-нибудь слышали, как руководитель говорит, что просто хочет, чтобы его команда проявила инициативу? Подобное действительно услышишь не часто. Аделаида Хортон, подопечная Джея Чиата и бывший управляющий директор в «Chiat/Day», вспоминает: «В компании Чиата награду получал тот, кто был способен на действие, и ему же открывались все двери. Если ты приходил к Джею с идеей улучшения чего-либо, он непременно тебе говорил: «Вперед, сделай это!»[189].

Второй способ супербоссов воспитать открытость — убрать тревоги, которые мешают людям делать что-то новое. Задумайтесь над тем, почему люди на вашей работе не придумывают ничего нового? Я готов поспорить, это из-за глубокого страха провала. Но это не иррациональный страх. Во многих компаниях слово «неудача» — ругательное. Напортачишь и будешь носить ярлык ненадежного, некомпетентного человека или того хуже. Супербоссы, конечно, не воспринимают провал так, как большинство людей. Они разглядывают под маской неудачи новые возможности. Как следствие, они не боятся ошибок, а просто видят в них шаги, которые необходимо делать на пути к успеху.

Скотт Росс, руководитель по цифровому маркетингу, работавший с Джорджем Лукасом и Майлзом Дэвисом, сказал мне однажды: «У этих ребят нет страха. Может быть, они боятся по ночам, но при мне они всегда ведут себя так, словно им двадцать. Они в любой момент были готовы отправиться в бой, готовы были к тому, что по ним будут стрелять»[190]. Кайл Крейг, работавший с Норманом Бринкером в «Burger King» в 1980-е, вспоминает, как его супербосс открыто признавал свой провал с кофейней «Brink's». «Он никогда не отрицал свои неудачи и ошибки. И это раскрепощало людей вокруг»[191].

Супербоссы также гонят страх прочь благодаря созданию рабочих условий, в которых креативность и новаторство могут процветать. По словам Стива Олберти, магазин рекламы Джея Чиата был «самым необыкновенным местом работы в его жизни, потому что там витал непреодолимый дух творчества и свободы»[192]. Легендарный кинопродюсер Роджер Корман был знаменит тем, что позволял актерам импровизировать перед камерой. Вспоминая логику Кормана, один из актеров сказал: «Я не могу вспомнить, чтобы он когда-либо говорил мне, как та или иная фраза должна звучать или как он рассказывал другим актерам, в чем состояла мотивация их персонажей»[193]. Без руководителя, дышащего в затылок на каждом шагу, сотрудники чувствуют, что им негласно дается разрешение пойти на риск и самовыразиться в работе. Чувствуют, что их супербосс доверяет им — и именно поэтому он взял их на работу. Сравните это со многими сегодняшними организациями, где коллеги днем и ночью шлют друг другу электронные письма, потому что они «не уверены, что могут сами принять решение»[194].

Еще один способ, благодаря которому супербоссы помогают своим подопечным преодолеть отторжение нововведений, — возможность содействия инновациям. Антрепренер в сфере хедж-фондов Джулиан Робертсон сидел в центре большой переговорной комнаты и громко обсуждал идеи, которые ему представляли его аналитики. Не каждого из тех, кто вызвался добровольцем, он хлопал по спине: если Робертсон считал идею глупой, он так и говорил[195]. Иногда он злился и начинал вести себя дерзко, но это не мешало его продуктивности. Люди не принимали это на личный счет и не боялись Робертсона, потому что знали, что раскрепощенные дебаты просто были в его стиле и что на самом деле он был глубоко признателен им за новые идеи. Офис Робертсона стал тем, чем многие офисы и сегодня не являются: безопасным пространством для свежих мыслей и экспериментов.

Третий путь стимуляции открытости и новаторства — призыв сотрудников никогда, никогда не почивать на своих лаврах. «Чтобы быть и оставаться великим музыкантом, — говорил Майлз Дэвис, — ты всегда должен быть открыт всему новому, тому, что происходит в данный момент. Ты должен сохранять способность впитывать новые знания, если хочешь расти, и делать так, чтобы твою музыку услышали»[196]. Снова и снова я убеждался в том, что супербоссы были неисправимыми хладнокровными охотниками, которые находились в постоянном поиске свежих идей для нового продукта, следующего великого тренда или сотрудника. Очень кстати здесь будет вспомнить о «Субботним вечером в прямом эфире». Комик и ветеран SNL Конан О'Брайен однажды сказал: «Это шоу напоминает акулу, которая постоянно ищет что-то новое, горячее и актуальное. А потом впивается в это своими зубами»[197]. И действительно, постоянные нововведения и взгляд в будущее были неотъемлемыми особенностями этой программы: «Шоу должно продолжаться. Но помимо этого оно еще должно меняться, что не менее важно»[198].

Расхожее сравнение с акулой подходит каждому супербоссу, которого я изучал. У них у всех есть нескончаемый запас энергии для совершенствования и конкурентного давления. Как мне сказала Уотерс, она смотрит на постоянную потребность в переменах как на «своего рода непреодолимое желание и одержимость, которые непонятно откуда берутся. Это просто заставляет меня желать большего»[199]. Дэвид Мерфи, человек, который работал на Джея Чиата с 1975 по 1980 год, отметил, что «новаторство — второе имя Джея. У него было единое видение, что идти на риск приемлемо, неприемлемо — осторожничать»[200].

Если супербоссы и опасаются чего-то, то это спокойствия, того, что они перестанут быть инноваторами и состарятся, остановившись на достигнутом. Как сказал о Ральфе Лорене его наставник Сэл Сесарани, «я вам скажу, Ральф не тот человек, который может позволить себе постареть… Кэри Грант был великим, но когда он постарел, на какую роль он мог сгодиться? На роль дедушки? Это не сработает… Ральф не собирается делать фильмы, но никто не знает, каким будет его следующий шаг. Он придумает, что делать дальше»[201].

Посмотрите на любого супербосса, и вы поймете, что он несет ответственность за множество нововведений, которые возбудили немалый интерес к новизне и росту. Известный телевизионный продюсер Рун Арледж произвел революцию в спортивном вещании в течение нескольких первых лет своей карьеры, представив зрителю мгновенный повтор, звуки игры (изначально неприглядные звуки с поля отсутствовали в трансляциях), интервью во время матчей, замедленное действие, графику и статистику. Он первым прикрепил камеру к гоночному автомобилю. Более пристальный взгляд на этого человека даже может позволить вам увидеть образ мысли акулы в действии. В своем интервью журналу «Плейбой» Арледж рассказывал: как-то раз, сидя в баре с техником ABC Бобом Трекингером, пользуясь моментом, он спросил Трекингера: «Возможно ли сделать такой повтор, который в замедленном действии позволит определить, был фол или нет»[202]. И Трекингер тут же набросал на салфетках схему, которая демонстрировала, как замедленное действие сможет сработать в таком случае. «Мы разговаривали, делали наброски и до самого обеда пили пиво, а когда закончили, у нас появились чертежи первого устройства для замедленного повтора»[203]. Для супербосса выпить по пиву с коллегой — это не просто социальный жест, а шанс составить план грядущей инновации в отрасли.

Хладнокровная охота супербосса может принимать целый ряд форм. Норман Бринкер так преуспел в прогнозах грядущих трендов в ресторанном бизнесе, потому что исследовал мнения потребителей. Игнорируя традиционные исследования рынка, Бринкер проводил много времени в своих ресторанах, беседуя с посетителями и сотрудниками. Он сам создавал себе репутацию человека, идущего навстречу и желающего научиться чему-то новому[204]. Он часто бродил рядом со своими ресторанами, разыгрывая заблудившегося туриста, и спрашивал гостей, вкусно ли там кормят. Он также проводил исследования конкурентов, притворяясь менеджером в их заведениях, и узнавал впечатления людей о тамошнем сервисе и еде[205]. Даже в свои поздние годы, когда он стал испытывать проблемы со здоровьем, он все равно продолжал интересоваться мнением посетителей, как и прежде, делая все, что помогало ему держаться на шаг впереди. «Нужно действительно быть начеку, — однажды сказал он, — потому что клиенты постоянно меняются»[206].

Однажды я имел честь собственными глазами видеть акулье поведение во время встречи исполнительного директора Джей Крю Мики Дрекслера со студентами бизнес-школы Така Дартмутского колледжа. Некоторые руководители оставляют за собой право просто вежливо отвечать на вопросы, но Дрекслер, воспользовавшись возможностью, организовал неформальную фокус-группу. В поисках любого потенциально полезного мнения он активно опрашивал всех студентов (которые, если подумать, и были целевой аудиторией Джей Крю). «Вам нравится ваша куртка Ладлоу?» — спросил он у одного из молодых людей в одежде Джей Крю. «Где вы ее купили? Как вы думаете, она подходит к нашим чиносам? У скольких ваших друзей есть Ладлоу?» Затем он повернулся к остальным: «Хорошо, ребят, у скольких из вас есть одежда Ладлоу? Ну, давайте, у кого?» Это продолжалось весь день, который Дрекслер провел с нами. Когда студенты не знали, как ответить на вопрос, он протягивал им свою визитку и просил выслать ему ответ на электронную почту. Каждую минуту у него был шанс узнать что-то новое, что могло продвинуть его дело.

Как вы уже, наверное, поняли, лидеры вроде Дрекслера настолько погружены в грядущее, что у них совсем нет ностальгии по тому, что было раньше. Эйвинд Адланд, главный дирижер Тронхеймского симфонического оркестра, сказал мне как-то, что его супербосс Йорма Панула был «очень-очень свободен от традиций и истории. Если простое и хорошее решение проблемы казалось ему верным, его не волновало, общепринятое оно или нет»[207]. По мнению Адланда, такой подход со временем научил студентов Панулы тому, что роль дирижера должна перейти от старомодного диктатора» к «товарищу-музыканту с оркестром»[208]. Отказ связывать себя с прошлым в такой же степени применим к достижениям супербосса. Когда один из ассистентов Роджера Кормана наткнулся на обзор одного из его фильмов, Корман прочитал его, а затем нашел ему подходящее место — на помойке[209]. Как сказал режиссер Джо Данте, «думаю, Корман совсем не смотрит назад. Только вперед»[210].

Хладнокровная охота супербоссов не просто вдохновляет их подопечных смотреть на вещи шире — она придает им заряд мощной энергии, которая кажется изматывающей, опьяняющей, но перед которой невозможно устоять. Бывший председатель и исполнительный директор «Бургер Кинг» Лу Ниб вспоминает о том времени, когда он работал на Бринкера: «Сложно подобрать слова, чтобы выразить те эмоции и силу, которые чувствуешь, находясь в компании Бринкера… В этом весь смысл»[211]. Сид Гэнис, долгое время работавший в «Lucasfilm», сказал мне как-то раз, что атмосфера у Лукаса всегда была «поглощающей с первого дня работы и до последнего, до тех пор, пока я не ушел через шесть с половиной лет. Работа не переставала кипеть. Это было потрясающе. Каждый день»[212].

Этот вихрь затягивает в себя подопечных супербоссов, и во многих случаях постоянный настрой на совершенствование приводит их к тому, что они покидают свои места во имя достижения своих собственных целей. Потому что те эффективные уроки, что преподносят супербоссы, даже в меньшей степени относятся к ведению бизнеса, чем к самой жизни. Они учат своих протеже брать то, что уже есть, и смело идти вперед. Они учат этому с особым пристрастием. Они помогают людям впускать творчество в свою работу каждый день. И для тех, кому действительно повезло попасть под крыло супербосса, результатом становится достижение не только финансового благосостояния и репутации, результатом становится карьера длиной в жизнь.

Супербоссы начинают с того, что берут на работу необыкновенно талантливых людей, которые зачастую умственно более одарены, чем их сверстники, впрочем, они просто другие. Талантливые руководители высвобождают весь потенциал, формируя у своих протеже особое видение, которое мотивирует их, заставляет работать в полную силу и в то же время дает им уверенность в успехе. Но если этого оказывается недостаточно, супербоссы решаются на еще один значимый шаг. Они говорят своим людям: «Хорошо, теперь ты должен переосмыслить все. Измени мир!» И знаете что? Их люди действительно меняют мир.

Получается, что супербоссы предлагают нам ни больше ни меньше — формулу создания динамично развивающихся организаций, компаний, которые никогда не перестают меняться, которые способны постоянно адаптироваться к новым обстоятельствам и которые напролом идут к будущему. Менеджеры и специалисты, изучающие бизнес, долго размышляли над тем, как именно лидеры смогут помочь практически в реализации этой концепции. В своей книге «Впереди перемен» профессор Гарвардской бизнес-школы Джон Коттер утверждал, что руководителям, которые стремятся изменить свои организации, нужно прививать чувство «безотлагательности» своим людям. Перемены — это всегда тяжело, поэтому необходимо разработать удобную площадку, которая ускорит рабочую структуру и позволит собирать и запускать все инициативы по изменениям в компании. Коттер называет этот инструмент «горящей платформой». Кроме того, изменения, как известно, могут произойти только тогда, когда организация находится в очень тяжелом положении: когда рынок или отрасль уже развились, а компания, к большому сожалению, отстает настолько сильно, что необходимы уже немедленные перемены[213]. И в этот момент на помощь опять же приходит как раз такая платформа. У модели Коттера есть много преимуществ. Но супербоссы с их принципами оставаться неуклонно открытыми дают нам альтернативу, которая открывает совершенно новый подход к пониманию перемен. Организации, создаваемые супербоссами, настолько адаптивны и оригинальны, что фактически «созданы для того, чтобы меняться» (фраза, позаимствованная из бестселлера бизнес-исследователя Джима Коллинза под названием «Построенные навечно»). Супербоссы никогда не достигают той критической отметки, о которой говорит Коттер, потому что они постоянно растут и развиваются естественным образом. Более того, они сами вносят перемены в свою индустрию, оставляя позади руководителей других компаний. Разве такая активная позиция не лучше? Зачем ждать, когда ты окажешься на смертном одре? Не проще ли начать совершенствоваться уже сейчас?

Модель Коттера утверждает: чтобы добиться изменений, лидерам необходимо создать коалицию единомышленников в организации. Но в случае с компанией супербосса — этот шаг (как и другие, предлагаемые Коттером) не обязателен. Само присутствие супербосса уже является гарантией того, что такая «коалиция сторонников» уже существует. Супербосс нанимает людей, настроенных на изменения, он вдохновляет их на развитие и дает им уверенность в том, что они могут вносить свой вклад на каждом шагу.

Немногим руководителям также удается добиться курса на постоянные и последовательные изменения в течение долгого периода времени. Но супербоссам, сохраняющим открытость в делах, этого и не нужно. По большому счету, они вообще не выстраивают свою организацию по определенной схеме или формуле, как предлагается в работе Коллинза и во многих других работах. Перемены в данном случае находятся внутри неизменного видения супербоссов. И такой подход, в свою очередь, ведет к появлению в компании творческих людей, которые могут свободно обмениваться опытом, он ведет к открытости, которая становится частью культуры. И все это в конечном счете и обеспечивает то, к чему стремятся большинство организаций — к устойчивым инновациям и росту.

Если вы руководитель и у вас есть свое видение, которое не подлежит обсуждению, почему бы не начать с вопросов, которые обсуждению подлежат? Соберите рабочую группу и попросите всех написать три основные мысли о стратегиях или проектах, над которыми вы в данный момент работаете. Не удивляйтесь, если ваши идеи будут отличаться от идей членов вашей команды. Все, что вы должны внушить им, — это желание изучать, сравнивать и оспаривать ваши действия и замыслы. Вы и ваши коллеги со временем поймете, что, возможно, существует множество подходов к решению определенной задачи и все они могут оказаться одинаково правильными. Скрытое послание здесь будет заключаться в том, что единственно верного пути сделать что-либо не существует. Можно изменить что угодно, если найдется что-то получше.

Во многих компаниях «слона не примечают», то есть не подвергают сомнению практики, которые можно проанализировать. Но этого никто не делает, потому что не хватает смелости в чем-либо усомниться. Со временем появляется все больше и больше такого «необсуждаемого»[214], и это перекрывает поток новых идей и ставит преграды на пути естественного процесса сомнения. Для того чтобы подготовить организацию к переменам, пригласите своих сотрудников на открытое обсуждение «необсуждаемого», поощряя их к диалогу и обсуждению насущных тем. Вы также могли бы провести анализ ваших собственных коммуникаций и отношений. Вы тайно считаете какие-либо практики неприкосновенными? Какие? Нельзя ожидать, что в ваших отчетах появятся идеи реформирования и улучшения устоявшихся практик, если вы будете препятствовать попыткам что-либо изменить. Наконец, вы можете оценить, позволяют ли ваши ключевые показатели эффективности поддерживать нововведения. Если не позволяют, тогда вам необходимо пересмотреть свою оценку труда ваших подчиненных.

Не бойтесь нового. Откройтесь и будьте уверены в том, что вы не поступаетесь своими ценностями. Конечно, гораздо легче раскрыться и вдохновить своих сотрудников, когда вы уже завоевали их доверие благодаря налаживанию тесных рабочих связей с ними. Супербоссы, которых я изучал, как раз так и делали, воспитывая своих молодых коллег на собственном примере. Осваивать теорию в одиночку — это, конечно, здорово, но супербоссы интуитивно знают, что независимо от того, преподаете вы творчество или любое другое мастерство, знания, полученные опытным путем на рабочем месте у ног мастера, — гораздо ценнее. Впрочем, данный способ обучения, который сегодня мы называем одним из самых успешных и передовых, при ближайшем рассмотрении вполне может оказаться одной из самых старых моделей организации труда — древнейшей моделью «наставник и ученик».

Будь вы тем, кто стремился стать выдающимся деятелем эпохи итальянского Ренессанса, вы непременно должны были бы в совершенстве владеть среди прочих одним важным навыком: умением рисовать. Но где этому можно было научиться? В то время не существовало программ по изобразительному искусству, и вы не смогли бы просто посмотреть обучающие видео в Интернете. И единственное, что вы могли сделать — это пойти к мастеру и устроиться при нем в качестве подмастерья. Если бы вы были всего лишь начинающим, вас бы обучали с нуля, если у вас уже был какой-то опыт, вы бы оттачивали свое мастерство, помогая своему наставнику создавать шедевры.

Многообещающие художники в эпоху итальянского Возрождения, как правило, стекались к одному мастеру, человеку по имени Андреа дель Вероккьо. Начиная с 1460 года Вероккьо заведовал мастерской, производившей большое количество изделий для богатых клиентов, включая картины, скульптуры и работы из литой меди. Но больше всего Вероккьо славился своими рисунками, особенно — способностью реалистично и выразительно изобразить драпировку, которая так часто встречается на картинах эпохи Ренессанса[215].

Ученый Гигетта Далли Реголи отметил, что Вероккьо смог «выявить среди молодежи своего времени одаренных людей с хорошим воображением и быстро добиться сотрудничества с ними»[216]. Работы вроде надгробия Медичи в Базилике Святого Лаврентия во Флоренции (прибл. 1473 г.) были очень сложны, но благодаря мастерству Вероккьо собирать талантливые команды помощников, он смог завершить их с легкостью и в кратчайшие сроки[217]. Отношения мастера с учеником в данном случае служили чрезвычайно мощным инструментом передачи знаний и навыков. Исследователь Лилетта Форнасари охарактеризовала мастерскую Вероккьо как истинную «школу дизайна», в которой Вероккьо учил своих подопечных правилам перспективы и воодушевлял практиковаться в рисовании[218]. Эксперименты с драпировкой вылились в «особую ветвь» его обучения, но, кроме того, чтобы научить своих подмастерьев рисовать части тела, Вероккьо сам сделал гипсовые слепки некоторых фигур, рук и ног[219].

Судя по всему, мастерская Вероккьо была самым подходящим местом для молодых учеников: в ней были передовые на то время технологии, позволяющие молодым художникам самостоятельно готовить грунт, растирать пигменты, учиться методам обращения с инструментами и осваивать новый способ литья металла. Усилия Вероккьо позволили ему стать супербоссом своего времени. Многие из тех, кто обучался в его мастерской, впоследствии составили гордость Италии. Среди них Пьетро Перуджино, Сандро Боттичелли, Доменико Гирландайо и Франческо Боттинини[220]. Но главным учеником Вероккьо стал, конечно, же символ эпохи Возрождения, самый великий художник в истории западного искусства — Леонардо да Винчи.

Глядя на всю гениальность Леонардо, легко забыть, что когда-то он тоже был одним из талантливых молодых людей, постигавших свое ремесло. По словам искусствоведа, занимающегося изучением творчества Леонардо да Винчи, Джилла Данкертона, «в основе всех гениальных открытий Леонардо как художника лежит подход к созданию набросков (изучение законов передачи изображения на плоской поверхности), который восходит к его практике у Вероккьо»[221]. Леонардо пришел к Вероккьо в возрасте четырнадцати лет. Однако довольно скоро стало ясно, что его мастерство явно превосходит мастерство его наставника и что талант Леонардо является абсолютно уникальным. Будучи уверенным в своих способностях и статусе, Вероккьо продолжал рассчитывать на гений Леонардо, по-прежнему не упуская возможности самому научиться у него чему-то новому[222]. В итоге да Винчи сам стал мастером, обеспечил себе прижизненную славу и оказался одним из самых известных протеже супербосса в истории[223].

Вам может показаться, что такое наставничество, как у Леонардо, с давних пор и по сей день является одним из главных методов передачи знаний во всем мире, однако это не совсем так. В некоторых странах, например в Германии, подобного рода профессиональное обучение действительно встречается довольно часто (хотя реже для руководящих должностей)[224], но в большинстве своем обучение на рабочем месте все-таки исчезло и было заменено стандартизированным преподаванием в университетах и специализированных заведениях. Получается, что молодые люди начинают осваивать профессию только благодаря стажировкам либо с помощью формализованных и сложно структурированных программ или онлайн-курсов.

На сегодняшний день существует множество способов, позволяющих людям учиться на своем рабочем месте. Тем не менее за многие годы вся эта система образования, от 360-градусной оценки производительности до наставничества и коучинга, стала носить слишком бюрократизированный характер, стала безликой и абсолютно отдалилась от того личностного подхода в обучении, который существовал у Вероккьо. В 2003 году в Соединенных Штатах было менее полумиллиона учреждений, поддерживающих ученичество, но к 2013 году урезание бюджета организаций и вовсе довело это количество до трехсот тысяч[225]. Более того, самые лучшие и компетентные руководители сегодня вообще не жалуют составление отчетов неформальным образом при обучении сотрудников. Стремясь к большей однозначности и ясности в своих организациях, они устанавливают правила и бюрократию, которые отдаляют их от своих подчиненных. Они также подгоняют свой график, чтобы убедиться, что работа идет своим чередом, оставляя очень мало ничем не занятого времени для обучения или наставничества. Естественно, они не очень любят слово «подмастерье». Само понятие кажется им странным пережитком минувших лет. Однако именно близкое, прямое обучение за работой и творило чудеса с гениями вроде Леонардо. Представьте теперь, как эта форма передачи знаний могла бы сработать сегодня, как могла бы повлиять на простых смертных, представителей современных профессий, таких как менеджер по маркетингу, адвокат и торговый представитель? При отсутствии личных отношений учитель — ученик сотрудники могут освоить некоторые технические основы, но не факт, что они изучат все тонкости и нюансы своей работы и тем более — разовьют крайне важные личностные качества, актуальные в любой индустрии. Вряд ли сами собой придут и гибкие навыки, работа в команде, предоставление и получение обратной связи, ведение переговоров или управление. Перспективные менеджеры могли бы придумать «правильное» решение деловых задач самостоятельно, но зачастую они все-таки нуждаются в личном наставничестве, в демонстрации того, как грамотно подавать свое предложение, убеждать руководителей в жизнеспособности этого предложения и как вдохновлять коллег и подчиненных на его реализацию. Наверное, им даже будет важно понять, что наличие подходящего решения не очень высоко ценится, если у этого решения нет сторонников. Сегодня, когда хорошо образованные менеджеры устраиваются на работу, их руководители почти всегда думают, что у них есть все необходимое, чтобы преуспеть. Но довольно часто на практике это оказывается не совсем так.

В отличие от своих современников, подобно Вероккьо, супербоссы охотно используют модель ученичества как способ ведения дел. Когда они принимают человека на работу, они осознают, что дают ему шанс с легкостью овладеть своим ремеслом. Оставаясь в окопах рядом со своими учениками, играя ту же роль, что и тренер для спортсмена, супербоссы используют такой неформальный подход к обучению не только для того, чтобы передать свои знания, но и для того, чтобы оказать сильное, почти родительское влияние на своих подопечных.

Сегодня большинство хороших руководителей находят время для обучения и наставничества своих сотрудников. Они держат с ними связь, задают вопросы, наводящие на правильные мысли, находятся рядом с ними во время коммерческих визитов, приходят проведать их на рабочих местах и просто предлагают ценные советы. Причем супербоссы заходят с этими похвальными практиками еще дальше, чем обычные «хорошие» руководители, и тем самым значительно поднимают планку. Под «ученическим» стилем управления я подразумеваю рабочие отношения, которые сами по себе являются более устойчивыми, всеохватывающими, глубокими и тесными, нежели практики традиционного корпоративного «наставничества». Хотя границы таких отношений могут быть не оговорены и не определены, супербоссы берут на себя гораздо более глубокую персональную ответственность за рост и развитие своих сотрудников, чем это обычно принято среди руководителей. А их подопечные, в свою очередь, ждут от них большего внимания и указаний, чем коллеги из других организаций. И они получают это внимание вместе со всеми инструкциями по работе, часто благодаря тому, что ежедневно находятся рядом с супербоссами. Конечно же, они сотрудничают не только со своими непосредственными руководителями, все не так жестко и формально. Леонадро да Винчи едва ли смог бы достичь того, чего достиг, если бы все свое время проводил с Вероккьо. Как и любым подмастерьям, ученикам супербоссов необходимо время для общения с коллегами и овладения ноу-хау. Но также им нужно время для того, чтобы побыть одним, попрактиковаться в том, чему научились, и разработать свои собственные методы работы.

Любопытно, что, несмотря на все лавры, далеко не каждый супербосс гордится собственной ролью «учителя». К примеру, Славные ублюдки вроде Ларри Эллисона, Джея Чиата, Майкла Милкена и Бонни Фуллер подходят к своим обязанностям учителей ни больше ни меньше — рационально. Они не из тех эмоциональных людей, кто волнуется о чувствах учеников, шагающих по ступеням карьерной лестницы. Что их волнует, так это результат. А результаты приносит как раз наставнический подход. Вам не нужно быть привязанным к чувствам подчиненных для того, чтобы быть супербоссом или чтобы использовать модель ученичества. В качестве мастера каждый из трех видов супербоссов способен образовывать уникальную связь между собой и подчиненным. Сотрудники часто уходят от этих руководителей с большим объемом знаний. Они намного лучше работают, помогая бизнесу супербоссов достичь новых высот, а себе — продвинуться по карьерной лестнице. Как и Леонардо да Винчи, некоторые из них даже создают собственные ошеломляющие «шедевры» и становятся признанными мастерами своего дела.

Восемь тридцать утра, вы на своем рабочем месте, начинаете свой день. Вы попиваете кофе, проверяете электронную почту, может быть, краем глаза посматриваете в Фейсбук, чтобы узнать, что нового у ваших друзей и родственников. Затем вы открываете незавершенную презентацию, которую нужно сделать к завтрашнему дню, и вдруг ощущаете на себе чей-то пристальный взгляд. Вы поднимаете голову и видите, что перед вами стоит легендарный директор вашей компании. Он улыбается вам и говорит: «Привет». В главном офисе вашей организации трудятся сотни людей, вы — всего лишь менеджер среднего звена. И все же он здесь. Он представляется и спрашивает, над чем вы сейчас работаете. После вашего ответа он говорит вам: «Мне бы хотелось узнать об этом побольше. Вы сейчас очень заняты? Можете подняться ко мне в кабинет?»

Если вы начинали свою карьеру в Kraft в 1980-х, то именно так мог подойти к вам Майкл Майлз, президент и управляющий директор, а позже и генеральный директор этой компании. Занимая всевозможные руководящие должности, Майлз привел Kraft в современную эпоху маркетинга продуктов питания. Он изменил образ компании, превратив ее из распространителя вредных и жирных полуфабрикатов в организацию, предлагающую здоровое питание. С приходом Майлза Kraft вывела на рынок целый ряд новых продуктов: легкую Филадельфию, маложирные и обезжиренные заправки для салата, сыр и мороженое. Только за два года, в промежутке между 1986 и 1988 гг., под руководством Майлза успело выйти около 350 свежих наименований[226]. Рост некоторых брендов Kraft увеличился с одного процента в год до четырех[227]. Майлз также создал венчурную группу для изучения возможных приобретений компаний, способных дополнить уже существующий ассортимент, что в дальнейшем привело к покупке всеми любимых марок Lender's Bagels и Tombstone Pizza. Естественно, Майлз занимался этим не один: он обладал необыкновенным даром воспитания маркетологов высшего пилотажа. Его список подопечных — это список наиболее значимых имен американского маркетинга. Здесь есть будущие генеральные директоры Mattel, Young & Rubicam, Gilette, Sears, Heinz, Hershey Foods, и Quarker Oats. Хотите еще? Тогда добавьте сюда Marks & Spencer, 3M, CVS и Campbell Soup.

Когда я беседовал с протеже Майзла, я обнаружил, что одним из его «торговых» секретов была его доступность: в любой момент любой подчиненный мог обратиться к нему по какому-то делу. Как мне сказал Джон Такер, коллега Майлза, «он был управляющим, который все время был где-то неподалеку»[228] и всегда мог выделить время для общения со своим коллективом. Он считал обязательными обеды со своими сотрудниками, которые на два или три ранга ниже его, поэтому сидел с ними в столовой на виду у всех. Он держал дверь в свой кабинет открытой, так что любой сотрудник мог заскочить к нему с вопросами или разговором о стратегии. Также по утрам он спонтанно заговаривал с кем-нибудь из молодых коллег. Когда Майлз только пришел в компанию, он каждое утро выбирал случайного сотрудника и приглашал его на разговор, длившийся около часа в его кабинете. Но не думайте, это были не простые разговоры о спорте или погоде. «Его вопросы были очень прямыми, очень острыми, — вспоминает Такер. — Как будто сдаешь итоговый экзамен»[229].

Такер рассказывает об этом с вершины собственного опыта. Сам он, когда Майлз пригласил его на утренний разговор, работал на должности начальника отдела кадров группы международного производства Kraft. И, по всей видимости, Такер не оплошал, потому что спустя три месяца Майлз снова его вызвал, но на этот раз, чтобы предложить ему большое повышение до заместителя начальника отдела кадров всей компании. «Моя первая встреча с Майком… была первым шагом к моей новой работе», — вспоминает Такер[230]. И это оказалось только началом их сотрудничества. На протяжении долгих лет они разговаривали почти каждый день, и ученичество Такера под началом Майлза день за днем привлекало к нему процветание.

Залог успеха отношений наставника и ученика состоит в том, чтобы всегда быть рядом со своими протеже и не переставать знакомиться с ними, максимально приближая их к себе. Нельзя найти индивидуальный подход к обучению сотрудников, если вы лично не присутствуете на ежедневном обучении (если необходимо, можно использовать средства связи). Большинство руководителей совершают подобную ошибку, отказываясь от постоянной коммуникации. Помните руководителей из популярного телевизионного шоу «Босс под прикрытием», которые выдавали себя за сотрудников низшего звена, чтобы узнать, что происходит в их компании? К сожалению, таких большинство. Большинство боссов несведущи и дистанцированны, они являют собой полную противоположность супербоссам. В то время как многие организации сегодня стараются быть ближе к клиенту, супербоссы нацелены на близость к своей команде. Для установки «наставнического» подхода супербоссы вроде Майкла Майлза дают своим сотрудникам понять, что к ним всегда можно обратиться за помощью.

Как мне поведал доктор Пол Баталден, бывший заместитель директора в HCA и заслуженный профессор Медицинской школы Гейзеля Дартмутского колледжа, его супербосс, Томми Фрист, был «настолько необыкновенным руководителем, что его даже включили в список Fortune 100. С ним всегда можно было увидеться. У него всегда было время»[231]. И чтобы не тратить это время попусту, будучи еще и пилотом, Фрист мог спокойно позволить себе летать со своими сотрудниками на мероприятия в другие города, за разговорами о делах сидя с ними в соседних креслах. Всемирно известный музыкальный педагог Йорма Панула проводил весь день со своими студентами, а вечером приглашал их в ресторан, чтобы продолжить общение[232]. «У г-на Панулы есть кое-что очень важное, — сказал мне как-то раз его протеже Юхани Поутанен. — У него есть время». О Джин Робертсе из «Филадельфия инкуайрер» рассказывали, что он мог бодрствовать до двух часов ночи, беседуя со своими сотрудниками у себя дома. Джон Кэрролл, работавший в «Балтимор сан» и «Лос-Анджелес таймс», вспоминал: «Робертс никогда не мог просто позвать меня в свой кабинет и сказать: «Джон, мне нужно, чтобы ты подписался на такой-то проект. Нет, в итоге ты проводил с ним весь чертов вечер»[233].

В корпоративном мире сотрудники, которые хотят поговорить со своим руководством, обычно пытаются «записаться». Они могут отправить электронное письмо секретарю, и встреча произойдет в отрыве от работы, которую тоже необходимо выполнять. По идее такая практика рассчитана на сближение руководителей со своими подчиненными, но на деле выходит, что она просто контролирует уровень контакта одних с другими. Очевидно, что плотные графики вынуждают топ-менеджеров контролировать свое время, однако слишком часто мы забываем о том, что среди этой спешки в этот самый момент мы упускаем обычный, но очень важный продолжительный контакт, который необходим для обучения, развития интуиции и налаживания продуктивных взаимоотношений.

Супербоссы делают больше, чем просто позволяют приглашать себя на собрания, они часто погружаются в них с головой вместе со своими сотрудниками. Не просто на полчаса раз в неделю, а регулярно и непринужденно. Супербоссы часто работают бок о бок со своими подопечными и тренируют их естественным образом. Помните, как Джордж Лукас работал с Беном Бёрттом над изобретением языка R2D2? Он дал ему простор и свободу, но также сохранил и прямое общение один на один.

Во время моего интервью с магнатом хеджевых фондов Джулианом Робертсоном ему позвонили. Он извинился и взял трубку, а затем прямо на моих глазах быстро и решительно объяснил своему собеседнику, одному из своих молодых подопечных, как разобраться в возникшей у него проблеме. Как я слышал от Сэмюэля Говарда, председателя Phoenix Holdings и Xantus Corporation, Томми Фрист «работал так же много, как и все остальные. Но когда ты просил его о чем-то, он сразу закатывал рукава и брался вместе с тобой за дело»[234]. Майкл Милкен вставал ни свет ни заря, в четыре тридцать утра, и писал записки каждому из своей команды, исследуя принятые ими решения и запрашивая мнения о решении каких-либо деловых вопросов[235]. Бывший финансовый директор Нормана Бринкера рассказывала, что видела его в ресторанах с кухонным полотенцем, натирающим столы[236].

Традиционные менеджеры часто говорят о важности обучения подчиненных, но в действительности они не уделяют этому столько внимания. А все потому, что сегодня менеджеры склонны рассматривать рабочие отношения как нечто транзакционное: «Я даю тебе зарплату, а ты взамен выполняешь свою работу, и это твоя проблема, как ты с ней справишься, не моя». И если наставничество и присутствует здесь, то необходимые знания наверняка дает приглашенный специалист, выполняющий свои задачи вроде подготовки молодого руководителя к более высокой должности. Но чего наверняка здесь не будет, так это босса, нацеленного на ваше обучение день за днем, который смотрит на это как на основную часть своей работы.

Важно также то, что супербоссы инвертируют классические отношения начальник — подчиненный не полностью, но значительно. Супербоссы думают о стратегии и концепции, как мы уже поняли, но точно так же они думают и о действии. Удивительно, но они присоединяются к самой работе своих подчиненных, моделируя поведение и направляя своих сотрудников в процессе. Они могут делать это, во-первых, потому что являются непревзойденными специалистами в конкретной области и имеют огромные запасы знаний, которые можно передать. Это важное предварительное условие наставничества: нельзя стать мастером для ученика, если ты не освоил свое ремесло в полной мере. Подопечные, в свою очередь, впечатляются и ценят такое мастерство. Йорма Панула смотрит «рентгеновским зрением на техническую составляющую дирижирования, — заметил в нашем разговоре Эйвинд Адлунд, главный дирижер и художественный руководитель Тронхеймского симфонического оркестра. — Он обладает невероятными знаниями»[237]. Сид Гэнис вспоминает, как после окончания съемок первого фильма об Индиане Джонсе «В Поисках утраченного ковчега» Лукас дал Спилбергу «три часа примечаний о фильме»[238]. А это означало очень много: это означало уважение. Уолш, Бринкер, Лорен — все были глубоко уважаемы своими подопечными за их мастерство.

По большей части многие супербоссы ставят в приоритет работу бок о бок со своими младшими сотрудниками, потому что они уверены, что это очень важно для успешной работы их предприятия. Томас Келлер, признанный супербосс-шеф-повар, в чьем ведении находятся известные рестораны French Laundry и Per Se, проводит много времени с су-шефами и всегда с удовольствием отмечает: «Это наше следующее поколение», — это люди, которые в один прекрасный день будут управлять его кухнями. Келлер чувствует это, хоть и знает, что члены его команды могут в любой момент начать работать на кого-нибудь другого. Как он заметил однажды, «никогда не знаешь, вернется ли к тебе ушедший в свое время сотрудник. Поэтому стоит рискнуть и потратить время на работу с ним сейчас»[239].

Осмотрите свое рабочее место. Вашим боссам нравится иметь отдельную парковку, столовые, туалеты, кабинеты и тому подобное? Почему-то многие руководители видят в этих приятных бонусах награду за то, что они «добрались до вершины». Но для большинства супербоссов обычные преимущества, отличия и иерархии не значат так много. А некоторые и вообще считают их контрпродуктивными. Супербоссы настолько сфокусированы на работе со своими людьми, что они презирают все, что может создать физическое или даже эмоциональное дистанцирование от них. Они хотят межличностного взаимодействия, благодаря которому у всех пойдет работа. Если все, что требуется, чтобы связаться с супербоссом, — это короткий телефонный звонок или стук в его дверь, то это только благодаря тому, что супербосс знает: пренебрежение корпоративной иерархией можно стерпеть, и более того — иногда даже поощрить.

Роберт Нойс, создатель интегральной микросхемы[240] и основатель Intel, оказал влияние на стольких бизнесменов в сфере технологий, что даже получил славу Мэра Кремниевой долины[241]. Компания, которую он помог открыть до Intel, Fairchild Semiconductor, породила целое семейное древо из сотен других компаний, включая Raytheon Semiconductor, Kleiner, Perkins, Caulfield & Byers, Advanced Micro devices и саму Intel. Чарли Спорк, гуру производства Fairchild, впоследствии ставший генеральным директором National Semiconductor, очень верно заметил: «Это не будет преувеличением, если сказать, что Роб Нойс сделал Кремниевую долину такой, какой мы ее видим сейчас»[242].

В Fairchild Нойс был известен своим управлением в стиле «Западного побережья» (не путать с Атакой Западного побережья Билла Уолша), что означало использование более свободного и эгалитарного менеджмента по сравнению с официальным и иерархическим методом управления «Восточного побережья». С тех пор «Западный» стиль стал ассоциироваться с большим количеством невероятно успешных компаний из Кремниевой долины. Это опять же говорит о том, что супербоссы сделали куда больший вклад в очередную индустрию, нежели просто повлияли на нее, выпустив в жизнь отряд звездных специалистов.

Нойс отказался от иерархии, потому что не видел в ней смысла для предпринимательской деятельности. В то время он был самым старым сотрудником Fairchild, хотя ему было едва за тридцать. Он нанимал инженеров, только окончивших колледжи, потому что «опытных» людей тогда просто не существовало (звучит знакомо в контексте сегодняшней Кремниевой долины?) — транзистор был совсем свежей технологией. Нойс добыл новых сотрудников, познакомил их с деятельностью Fairchild и с головой погрузил в самую гущу исследований и разработок, ожидая, что они будут учиться по ходу дела бок о бок с ним. Интенсивность, а не привилегированность или старшинство — вот, что определяло культуру. Писатель Том Вулф однажды посвятил этой теме целую заметку в журнале Esquire. Это был рассказ о молодом инженере, который «уходил на работу в восемь утра, трудился, пропуская обед, покидал завод в шесть тридцать или семь вечера, ехал домой, часок играл со своим ребенком, ужинал с женой, ложился с ней в кровать, немного потревожив ее, а затем вставал, оставлял ее в темноте и снова садился работать за свой стол «над деталями завтрашних проектов»[243].

Нойс был свободен от оков официальных обращений и отличий, они были просто не для него. Как мне сказал Гордон Мур, легендарный сооснователь Fairchild и Intel, Нойс был «очень простым парнем» со старой побитой машиной. Один из его техников как-то раз даже повесил на эту машину табличку с надписью «Пожалуйста, паркуйте это на заднем дворе. Оно создает нам плохую репутацию»[244]. Мур рассказал мне и одну показательную историю о Роберте Нойсе. Однажды генеральный директор компании-учредителя Fairchild, прибывший в Калифорнию на пару дней, приехал к нему на встречу на лимузине, которым управлял шофер в униформе. Нойс был совершенно шокирован: ему казалось немыслимым такое потакание своим слабостям. Но еще больше его потрясло то, что водитель все это время, пока они обсуждали дела, вынужден был без дела сидеть в машине. «Боб просто не мог себе представить кого-то сидящего весь день без дела», — сказал Мур[245].

Когда Нойс вместе с Муром открывали Intel, Нойс уделял особое внимание созданию горизонтальной структуры управления, которая могла бы противодействовать бюрократии. И ему это блестяще удалось. В Intel той поры не было никаких кабинетов начальников или отдельных парковочных мест, вознаграждения и фондовые опционы были одинаковыми для большинства офисных сотрудников и инженеров. Рабочее пространство представляло собой одну большую комнату, разделенную на отдельные «офисы» невысокими перегородками, и все, включая Нойса и Мура, трудились в этих условиях[246]. Нойс и Мур не хотели создавать никаких препятствий на пути к совершенствованию своих сотрудников. По крайней мере, пока Intel была мелкой компанией, каждый имел возможность в любой момент связаться с ними. При таком положении дел могли задаваться любые вопросы и оглашаться все идеи. Собрания не были уделом нескольких менеджеров — все сотрудники принимали в них участие и высказывали свои мысли по какому-либо вопросу[247].

Во многих других компаниях, управляемых супербоссами, которые я изучал, правила игры были аналогичны. В Kraft Майкл Майлз угрожал иерархии, объявляя дни, когда парковка работала по принципу «кто первый встал, того и тапки» без привилегий для начальства. Джон Гриффин, один из «тигрят» Джулиана Робертсона, описывал офис Робертсона так: «Представьте комнату… Джулиан сидит в центре. Никаких дверей, никаких отдельных кабинетов, никаких разговоров с глазу на глаз… Почти все всегда делается в открытую»[248]. У Джея Чиата также был открытый офис, где все сидели за общими столами, разделенными низкими перегородками[249]. По словам Стивена Олберти, менеджера Chiat/Day, Чиат чувствовал, что идеи должны поступать отовсюду… что по большей части люди не будут меняться до тех пор, пока ты физически не скорректируешь их пространство, заставив их тем самым измениться. Это была довольно экстремальная мысль, и многие были напуганы потерей своих оков власти»[250].

Но никакое сопротивление, которое могут выразить некоторые сотрудники, не разубедит супербоссов. Арчи Норман — супербосс в сфере супермаркетов Британии. Многие его ученики занимали руководящие должности в таких ведущих компаниях, как Boots, HBOS, Vendex, Levi Europe, Royal Mail, Halfords, Cable & Wireless и Sainsbury's. В 1991 году Норман стал генеральным директором британской сети супермаркетов Asda, в которой царила ужасная бюрократия. Но стратегия Нормана объединила сокращение расходов и серию шагов по устранению всех формальностей. Кубиклы были заменены на открытые офисы, собрания начали проводиться стоя, произошел отказ от именных бейджей, а в корпоративную культуру вошли письма директору от рядовых сотрудников (только за первые три с половиной года своей работы Норман получил сорок тысяч таких посланий). Кроме того, переосмыслены были и традиции компании, такие так посещение начальством церемоний открытия магазинов (разрезание ленточки и прочее). Теперь нововведения превратились в возможности получения знаний. Более того, многие руководящие посты Норман даже доверил молодым сотрудникам[251],^[252].

Некоторые супербоссы, которые попали в мое поле зрения, и вовсе возвели отказ от иерархии и бюрократии на совершенно новый уровень. Они стали люто ненавидеть любые элементы бюрократии, которые могут препятствовать, затруднять или сокращать повседневное взаимодействие сотрудников друг с другом. Можете себе представить жизнь без вездесущих рамок? А вот прежняя команда Chiat/Day может: Джей Чиат запретил все канцелярские условности на целый год, назвав их «корпоративным недугом»[253]. Джин Робертс отменил собрания сотрудников и запретил произнесение формальных речей.

Хотя и не без жалоб на бюрократию, тем не менее многие руководители до сих пор придерживаются таких формальностей, как напоминания, бесконечные собрания и официальные обращения, потому что опасаются, что без них в организации воцарится хаос. Необходим отлаженный процесс и определенные люди, которые будут контролировать тот или иной его аспект, не так ли? Коллективный ответ супербоссов в этом случае будет звучать так: «Возможно, нет». Точнее говоря, структура организаций супербоссов не идеально «горизонтальная»: по большей части, у супербоссов есть власть наверху. Но они всегда готовы пожертвовать порядком, если в процессе может получиться что-то новое и креативное, что придаст динамичности неформальным отношениям на работе.

Сравнительно горизонтальная структура организации и открытость позволяют супербоссам добиться близкого и непосредственного контакта со всеми своими сотрудниками вне зависимости от их возраста и опыта. В мастерской Вероккьо учитель и ученик работали вместе бок о бок, а знание и опыт курсировали между ними. Сегодняшние современные супербоссы могут управлять более крупными, сложными организациями и бороться с кафкианскими методами правления, неслыханными во времена Медичи, но, как и несколько веков назад, они по-прежнему чувствуют, что бюрократические процессы и вычурные официальные обращения лишь отдаляют людей друг от друга. Они смотрят на эти издержки как на необходимое зло, которое нужно применять в небольших количествах. Основная задача супербосса — не быть просто менеджером для своих сотрудников, а стать для них чутким, отзывчивым и подлинным мастером.

В свои зрелые годы дирижер Йорма Панула на первый взгляд казался ничем не примечательным человеком: низкий рост, немного крупноватый, с седыми волосами и вытянутым прямоугольным лицом. Но за такой невзрачной внешностью скрывалась его выдающаяся личность. Дэвид Кертис, художественный руководитель британского камерного оркестра Orchestra of the Swan, как-то рассказал мне об одном удивительном занятии, которое провел Панула со своими студентами-дирижерами. Их задачей было сменять друг друга, по мере того как оркестр исполнял симфонию Брамса, пока остальные студенты наблюдали за ними, сидя в партере[254]. Но в какой-то момент у одного из молодых дирижеров возникли трудности. Он не делал тех движений, которые были необходимы, чтобы оркестр правильно расставлял акценты. Панула был очень этим раздосадован. Он ворчал и ругался. Но все попытки поправить студента так и не увенчались успехом. В конце концов он встал и вылетел из помещения, хлопнув дверью.

Некоторое время спустя Панула вернулся, и оркестр заиграл еще раз, студент сделал еще одну очередную попытку. И снова ноты игрались без нужных акцентов, так что Панула даже поднялся на подиум и с прежним брюзжанием встал прямо за спиной своего ученика. И когда в очередной раз оркестр заиграл эту многострадальную часть, дойдя до тех самых акцентов, Панула «просто начал, как бы пожимая плечами или постукивая кулаком — делать неброские, напоминавшие медвежьи, жесты. Можете представить себе гризли, смотрящего и рычащего на вас: гррр»[255].

И каким-то образом это помогло! «Оркестр зазвучал плотно. И мы все просто переглянулись, — вспоминает Кертис. — Как это ему удалось? Никто в оркестре не знал, что он собирается сделать. Студенты не знали, никто не знал. Он просто сделал движение, характерное для себя, и оркестр… взорвался. Мы стояли и смотрели друг на друга, думая, твою же мать!»[256]

Кертис выбрал эту историю, потому что она отлично показывает, как действовало на людей личное присутствие Панулы-учителя. Он рассказал мне и о том, что секрет продуктивности Панулы крылся не только в его владении определенными навыками ремесла (например, умении дать музыкантам понять, где нужно ставить акценты), но и в даре запускать в их умах глубинные процессы, направленные на развитие. Характерное общение Панулы с людьми, по всей видимости, помогло его ученикам и в дальнейшем совершенствовании, которое не обходится без самоанализа. Тот студент, что не мог верно указать, на какой ноте нужен акцент, просто нуждался в осознании своих действий, а также в осознании более глубинных причин, которые легли в основу его ошибочных жестов. Просто стоять на сцене, не фокусируясь ни на чем — не сработало бы, поэтому Панула подтолкнул его внутренний отчет.

На самом же деле, урок Панулы был уроком целостности личности музыканта. Он учил своих студентов убирать подчистую свое эго из выступлений. Конечная цель дирижера заключалась в том, чтобы продемонстрировать естественный опыт композитора, а не дирижера: «Все дело в музыке… В честности… В целостности… И если ты заходишь на подиум и начинаешь хвастаться своими умениями, [Панула] не будет заинтересован. Он просто скажет: «О да, великолепно, великолепно… Следующий»[257].

В течение всего времени обучения подопечные всех супербоссов усваивают похожие мощные и формирующие их дальнейшую карьеру уроки. Методы Панулы в этом контексте кажутся, вне всякого сомнения, уникальными. Но ведь и у других супербоссов все так же уникально. И тем не менее, что же именно делает супербосс для того, чтобы так хорошо научить своего подмастерья чему-либо? Не важно, как много раз я изучал тысячи страниц интервью для своего исследования, но я так и не смог выделить ни одного метода, который супербосс применял при обучении. В одних случаях они организовывали групповые занятия, как это делал Билл Уолш во время спортивных сборов, в других случаях — работали со своими подопечными один на один, как Ральф Лорен, который брал с собой кого-нибудь из сотрудников на «прогулку» по универмагам. Иногда они рассказывали истории вроде той, что была у Джина Робертса о слепом редакторе. Речь шла о боссе, на которого он некогда работал. Будучи незрячим, однажды он схватил Робертса за руку и сказал: «Сделай так, чтобы я видел!» На самом деле в этой фразе крылся призыв ко всем журналистам писать ярко, причем настолько, чтобы это будоражило воображение читателей[258]. А иногда супербоссы просто обходились одной фразой, наиболее точно отражавшей всю мудрость, которую необходимо передать подопечному. Люк Вандевельде, бывший председатель Marks & Spencer и Carrefour, рассказал мне, как однажды Майкл Майлз посоветовал ему высвобождать все лучшее в людях, «выявляя их навыки» и избегая «ограничений». «Я никогда не забуду эти слова, — говорил Вандевельде. — Они в корне изменили мой подход к менеджменту, создав такую обстановку, в которой каждый может добиться для себя наилучших результатов»[259]. А еще бывает (и, кстати, довольно часто), что супербоссы задают вопросы своих протеже своим же сотрудникам и тем самым побуждают и тех и других выдавать ему свежие идеи.

Одна из причин, по которой уроки супербоссов так хорошо запоминаются, — это их необычная форма. За обедом Джин Робертс давал Джону Кэрроллу «небольшие подсказки», объясняющие, как справиться с той или иной ситуацией. По воспоминаниям Кэрролла, эти обеды были «лучшими семинарами из всех возможных»[260]. Пианист Херби Хенкок однажды рассказал историю (которую позже мне поведал звукорежиссер Скотт Росс, работавший с Майлзом Дэвисом) о том, как он и Майлз Дэвис записывались, и Майлз сказал Хенкоку сесть на свою левую руку и играть только правой. «Для человека, играющего на пианино, — говорил Росс, — это все равно что руку ампутировать». Но это был способ Майлза научить Хенкока управлять звуком еще более осознанно, чем когда-либо[261].

Супербоссы могут передавать знания в виде «Граалей» мудрости, но они также могут просто, оставаясь собой, позволять своим сотрудникам наблюдать за ними и учиться. Как сказал саксофонист Билл Эванс о Майлзе Дэвисе: «Я очень многому научился у него, просто стоя рядом, пока смотрел, как он это делает»[262]. Мэри Сью Милликен, совладелец и шеф-повар Border Grill в Санта-Монике и Лас-Вегасе, вспомнила, как вдохновлялась Алисой Уотерс, восхищаясь ее умением строить карьеру и одновременно быть матерью. «То, что у Алисы появилась дочь Фэнни, действительно вызвало у меня большой интерес. Я подумала, что должна увидеть, как она будет продолжать работать и насколько это вообще совместимо?»[263] Эдвард Стэк, бывший руководитель HCA, а впоследствии и основатель Behavioral Centers of America[264], вспоминал, как во времена, когда занятия спортом еще не были так популярны, Томми Фрист делал пробежки на работу и с работы, тем самым намекая людям, что важно заботиться о своем здоровье. «Фрист никогда и никому не говорил: «Вы должны это делать», тем не менее многие боссы впоследствии переняли у него эту привычку, стали ходить на пробежки и поднимать ежедневно тяжести. Он показывал на собственном примере: делайте сами и позвольте окружающим вас людям пользоваться возможностью делать так же»[265].

Супербоссы дают своим подчиненным за один присест сразу несколько типов различной информации. Во-первых, они обучают техническим нюансам своего дела, знаниям, которые сотрудникам не достать больше нигде, а также напоминают им об основах, которые они и так уже должны знать. Если вы хотите освоить тонкости управления газетой, кто научит вас этому лучше, чем Джин Робертс? Если вы хотите узнать секреты открытия сети прибыльных ресторанов, к кому вам дорога, как не к Норману Бринкеру? Режиссер Роджер Корман, как известно, тоже учил своих подопечных сразу всем этапам кинопроизводства: «Выставите приоритет диафрагмы, репетируйте, пока ваша команда устанавливает свет, следите за солнцем, используйте объекты на переднем плане, чтобы оживить сцену с диалогами, добавьте движения, чтобы напрячь зрение, и, пожалуйста, прежде всего наденьте удобную обувь и меньше стойте на ногах»[266]. Актер Джек Николсон даже однажды сказал: «С Роджером ты учишься основам, хорошим основам и плохим, и никогда их не забываешь»[267].

Не менее важен и второй слой знаний, судьбоносный совет супербосса о том, как управлять своим делом или руководить организациями. Предприниматель-миллиардер и дизайнер Тори Берч всегда благодарила Ральфа Лорена за то, что он помог ей осознать «важность наличия целостной концепции компании, от продукта до маркетинга и оформления витрин в магазинах»[268]. Алиса Уотерс научила Гейла Ортиса, шеф-повара и владельца Gayle's Bakery в Сан-Франциско, «уделять внимание деталям и требовать идеального» во всех аспектах ресторанной деятельности, и это был урок, который стал для него основным не только на кухне, но и вообще в бизнесе»[269]. Майкл Майлз научил своего подопечного Ричарда Ленни, бывшего генерального директора Hershey Foods, разрабатывать стратегические инициативы, которые впоследствии помогли ему увеличить биржевую стоимость ценных бумаг компании»[270].

Один из бизнес-уроков супербоссов, которого мы все ожидаем, — это урок о важности кадров. И мы его получаем. Супербоссы не просто торопят своих подопечных учиться принимать на работу «правильных людей», они подчеркивают, как это на самом деле важно — нанимать по-настоящему даровитых самородков и помогать им с лихвой реализовать свой потенциал. Прежде чем стать генеральным директором Campbell Soup, Дуг Конант около шести лет проработал под началом Майкла Майлза. Теперь он вспоминает: «Трудно наладить необходимую производительность, когда у тебя нет для этого необходимых людей… Важность этого я осознал в Kraft. Потом, уже на следующей своей работе, я был намного более агрессивен в плане кадров»[271].

Наиболее важные и длительно получаемые знания, которые супербоссы по крупицам отдают своим подчиненным, попадают в третью категорию, которую мы можем назвать «уроками жизни». И среди них самый повторяющийся урок — это, конечно же, дисциплина. Важно усиленно и много работать, чтобы оттачивать свое мастерство и оставаться верным своим ценностям, убеждениям и видению. Один из менеджеров хеджевых фондов вспоминал как-то, что самые главные свои знания о дисциплине он получил, пока наблюдал однажды, как Джулиан Робертсон принимал решение о покупке акций. Прежде чем инвестировать 100 миллионов долларов в очередной холдинг, Робертсон провел много времени, изучая вопрос вдоль и поперек. Он разместил запрос, но в то же время все еще хотел посоветоваться с несколькими людьми, чтобы узнать все о сфере деятельности этой компании. Он сделал несколько звонков и, исходя из информации, которую он получил, он решил, что, возможно, эти ценные бумаги не такие уж привлекательные, какими кажутся на первый взгляд. Другой менеджер мог бы предложить способ, при котором сделка все-таки состоялась бы, особенно учитывая, что неустойка составляла 10 процентов от суммы (10 миллионов долларов!). Но Робертсона не волновала эта потеря, он все равно прервал сделку. Как вспоминал о нем один из его подопечных: «Он никогда не смотрел назад. Не знаю, работало это или нет, это было не важно. Главное, что я понял: когда все меняется — прекращай, всегда можно еще раз все проанализировать»[272].

Такое трезвое мышление подводит нас к очередному пласту знаний, которыми супербоссы делятся со своими людьми: необходимо отбросить все несущественное и сконцентрироваться на том, что важно, даже если это требует от подопечных независимости действий и пренебрежения общепринятыми нормами. «Я думаю, его основное послание состояло в сомнении как методе познания, — сказал дирижер Эса-Пекка Салонен о Йорме Пануле. — Стоит подвергнуть сомнению все основные аксиомы культуры и общества и просто пытаться создать некую целостность»[273]. По сути, существуют элементарные вещи, которыми руководствуются все супербоссы, будь то Ральф Лорен, создающий имидж своей компании, Норман Бринкер, сохраняющий верность своему видению семейного ресторана, или Роджер Корман, который следует своей модели лучшего производства низкобюджетного фильма. В своем ежедневном общении с супербоссами сотрудники чувствуют всю ту ответственность, которая скрывается за этой видимой простотой, но они вдохновляются ее результатами.

Уроки жизни, которые дают супербоссы своим протеже, навсегда меняют их мировоззрение. Как мне сказал Дэвид Кертис, «каждый раз, когда я поднимаюсь на сцену, я думаю о том, что бы сейчас подумал Панула, если бы находился в этом зале?»[274] Один известный менеджер хеджевых фондов рассказал мне по секрету, как однажды он собирался вложить деньги в одну компанию. Его мучили сомнения, он почему-то чувствовал, что это неправильно. «И затем я просто услышал голос Джулиана: «Эй, боец, не стоит, подумай, подожди недельку и посмотри, как там пойдут дела». И этот совет оказался абсолютно правильным, потому что через неделю я уже говорил себе: «Дурак, зачем ты вообще хотел это сделать?»[275] Такие примеры показывают, как супербоссы влияют на людей.

Некоторые руководители не могут заставить своих подчиненных работать, а если и могут, то только стоя у них над душой. Но как только они уходят, люди возвращаются к посторонним делам. Подобного никогда не может произойти ни с супербоссами, ни с их протеже, поскольку в этой форме взаимодействия ученики полностью принимают учение своих наставников и делают его своим. Они пользуются данными им знаниями вновь и вновь на протяжении всей своей карьеры. Как Дэвид Мерфи сказал однажды о Чиате: «Только после его смерти я понял, какое огромное влияние он оказал на меня как на молодого руководителя. Он говорил, что рисковать — нормально, нормально задавать вопросы, ведь главное — это результат работы, которую ты выполняешь, и важно подходить к этому серьезно»[276]. Разве мог Мерфи сказать что-нибудь более грандиозное, чем это, что могло бы лучше выразить его признательность своему боссу?

Ученичество для некоторых организаций может показаться сумасбродной идеей. В условиях быстроменяющейся экономики XXI века возвращение в XV век может показаться бесполезным и даже абсурдным. Подобная практика на первый взгляд даже не имеет ничего общего с реальностью, если речь идет о чем-то жизненно важном, например о таланте. Тем не менее накопленный за столетия опыт супербоссов говорит сам за себя. Мы видим, что в компаниях или среди отдельных руководителей, где применяются практики супербоссов (помните, чаще, чем где-либо, супербоссы встречаются на среднем уровне управления некоммерческих организаций), сотрудники действительно получают выгоду. В школах, скажем, лучшими директорами являются те, кто проводит свое время в классах с учителями, а не играют в «босса»[277]. Об этом же свидетельствуют результаты недавнего исследования Teach for America, проведенного на основе программы стажировки молодежи. Во время этого эксперимента юным и неопытным учителям предлагалось провести уроки в школах с низким уровнем успеваемости. В результате те учителя, чьи руководители активно занимались их подготовкой, проявили себя более успешно[278].

Сегодня большинство руководителей понимают всю важность личного контакта. А эксперты по менеджменту даже ввели в обращение специальный термин: «управление путем обхода рабочих мест». Тем не менее и такой метод, несмотря на его долгую практику, все равно не сравним с постоянным и насыщенным сотрудничеством супербоссов со своими протеже. Вопреки всем усилиям менеджмент в стиле ученичества, строго говоря, не работает. Календари очень быстро наполняются напоминаниями. Руководители чувствуют, что должны улучшать стратегию, оставляя ее исполнение своим подчиненным. Иерархия и бюрократия по-прежнему остаются неотъемлемой частью организации. В таких условиях едва ли найдется специалист, который возьмется сопровождать своего ученика и сотрудников более низкого ранга в их обучении.

Если вы являетесь менеджером, вы не можете и не должны отбрасывать уже принятые программы обучения. Нельзя проводить все свое время, лично взаимодействуя с каждым человеком — важно поддерживать чувство контроля и порядка. Но ситуативное наставничество тоже важно и заслуживает большого внимания. Радует, что вам не нужно искоренять персональных ассистентов, удалять календарь из Outlook, отменять собрания или разбираться с прочими элементами бюрократии. Последовательное переосмысление и реорганизация всех процессов, трансформация, способная максимально приблизить их к бизнес-модели супербоссов — вот что может принести результаты. Оцените, есть ли возможность в данный момент отказаться от формальностей и провести больше времени внепланово с вашими сотрудниками. Главное — не давать иерархии и бюрократии доминировать. Позвольте структуре компании повлиять на вашу организацию рабочих отношений.

Модель ученичества не обязательно должна выступать заменой всему, что вы уже практикуете. Скорее, она должна стать частью процесса восстановления баланса ваших трудовых отношений и положительно отразиться на работе вашего коллектива. А те базовые знания, которые супербоссы требуют от своих подопечных, смогут предоставить вам обучающие программы. Так что не откладывайте их в сторону, но и не думайте, что они — это все, что вам нужно. Не делайте таких ошибок.

Неплохим началом станет и переосмысление некоторых ваших суждений, с которыми вы приходите на работу. Мы привыкли не взаимодействовать тесно и лично с нашими подчиненными, мы воспринимаем менеджмент как «обыкновенную работу». Точно так же нас отталкивает мысль о том, чтобы внести свою лепту в чужую деятельность, ведь это будет означать, что другие сотрудники не справляются со своей работой. Супербоссы не хотят перекладывать дела на подчиненных, а главной их задачей всегда остается мотивация своих сотрудников. Подумайте о ваших рабочих отношениях в менее официальном ключе. Сотрудники призваны не только «делать свою работу», точно так же, как и вы — находитесь на своем месте не только для наблюдения за ними. Вы здесь для того, чтобы делать свою работу и придумывать методы, способствующие росту вашей организации.

По мере того как вы пересматриваете свое отношение к некоторым вещам, попробуйте оценить критически и то, что вы делаете сейчас, подумайте, как вы можете улучшить эти процессы. Сколько на самом деле времени вы проводите с членами вашей команды? Если окажется, что немало, не существует ли дисбаланса из-за того, что слишком много внимания вы уделяли формальностям вроде собраний или оценок производительности, предпочитая их неформальному личному общению? Подумайте о конкретных действиях, которые свойственны супербоссам: вы уже предприняли какие-либо из них? Есть ли способы делать больше? Решитесь на эксперимент, поначалу наладив прямой контакт только с одним или двумя сотрудниками вашей организации, а затем вдохновите на это же ваших подчиненных. Есть ли положительные результаты? Стимулируйте своих сотрудников к реорганизации рабочих процессов и устранению канцелярщины. Есть ли возможности ускорить принятие решений? Есть ли возможности, несмотря на иерархию, сделать общение более простым?

При этом не забывайте о современных технологиях. Я сравнивал современные бизнес-практики с методами Вероккьо из XV века, но, в некотором смысле, сейчас мы даже лучше готовы пользоваться моделью ученичества в своих организациях. Нам здорово удается общаться с незнакомцами на Facebook, Twitter и LinkedIn, так почему же мы не можем совершенствоваться, используя эти инструменты в наших компаниях? Во многих современных корпорациях руководители отделены от сотрудников часовыми поясами. С этим легко могут справиться технологии. Они могут обеспечить гораздо более регулярный и последовательный контакт, если, конечно, мы хотим, чтобы он был в приоритете.

Нам всем необходимо хорошо работать и добиваться своих показателей. И в этом контексте то, что делают супербоссы, кажется очень важным. Подумайте, как много будет значить для человека на протяжении всей его жизни ваше участие, какой огромной будет его благодарность вам за то, что однажды вы вдохновили его на изучение основ, которые он теперь применяет в своей деятельности. Подумайте о том, какое это удовольствие делиться с кем-то чем-нибудь особенно важным. Подумайте о том, как ценно, что вы можете оказать ту же помощь, которую когда-то оказывали вам. Мы все помним наших лучших руководителей… И худших. А значит, мы сами выбираем, какими боссами нам быть. Обучая и наставляя людей так, как это делают супербоссы, мы получаем самореализовавшихся, счастливых и благодарных сотрудников. И у каждого есть возможность испытать это на себе.

В октябре 2012 года я встретился с менеджером миллиардного хеджевого фонда Чейзом Коулманом в его офисе на 101-й Парк Авеню, что в Манхэттене, чтобы взять у него интервью. Приемная была оборудована красивыми белыми диванами и стульями, а его ассистент предложил мне кофе, чтобы скрасить ожидание. Я был не единственным посетителем в тот день. Коулман делил свой офис еще с несколькими другими крайне успешными менеджерами, и один из них уже принимал у себя человека, которого я знал, декана широко известной бизнес-школы.

Мы с ним немного поболтали, а затем меня проводили в переговорную комнату с прозрачными перегородками. Сперва я задал несколько вопросов коллегам Коулмана, а примерно через час подошел и сам Коулман. Я заметил, и по правде говоря, был этому рад, что в тот день он надел свой новый, превосходно сшитый костюм от Hugo Boss. Он сел в кресло, и мы начали наш разговор. Все время, пока мы беседовали, я смотрел на него и удивлялся энергии, которую он излучал. С младенческим лицом и копной светло-каштановых волос, которые он постоянно смахивал со лба, Коулман казался лет на десять моложе своих тридцати семи. И все же на протяжении тех сорока минут, что мы с ним разговаривали, он был очень убедителен, подбирал подходящие слова и ни разу не улыбнулся нехотя. Он был вежлив, без сомнения, хотя я подозревал, что он не любит давать интервью, но, возможно, ему были интересны мои мотивы. Он отвечал на вопросы прямо и серьезно, без лишних уточнений и не отходил от темы. Чейз Коулман был, вне всякого сомнения, огромным профессионалом своего дела и немалой долей своего опыта был обязан острому взору одного из самых успешных инвесторов в истории хеджевых фондов.

Если бы вы не знали Коулмана, то приняли бы его за очередного игрока с Уолл-стрит. Он рос в зажиточной семье, посещал элитные школы — Deerfield Academy, а затем Williams College. У его семьи богатая история и генеалогическое древо, корни которого лежат у семьи Питера Стейвесанта, последнего генерал-губернатора голландских владений в Северной Америке и, в частности, города Нью-Амстердама, впоследствии ставшего Нью-Йорком[279]. Тем не менее его карьера, местами неоднозначная, принимала самые неожиданные повороты на протяжении многих лет. Он начал свою деятельность с работы на инвестора Джулиана Робертсона, который несколькими годами ранее претерпел один из наиболее крупных застоев в своей организации. Один из самых успешных хеджевых фондов Уолл-стрит Tiger Management потерял тогда 4 % в 1998 году и 19 % в 1999 году[280]. К 2000 году в заголовках деловой прессы можно было прочесть: «Крах Робертсона, который никогда не был прав», «Коту обрезали когти» и «Базжалостно убитый тигр». Казалось бы, не самое лучшее время для того, чтобы начинать карьеру на Уолл-стрит.

Но это только казалось. Видите ли, Робертсон был не простым менеджером, он был супербоссом, изначальный успех которого случился благодаря его несгибаемой верности своему видению. Робертсон основал Tiger Management, руководствуясь подходом «инвестора, использующего стратегию стоимости». Он неустанно анализировал деятельность различных компаний на предмет их подлинной ценности, приобретал акции, которые другие недооценивали, а затем выгодно продавал их по мере роста цен. Такой подход распространялся и на акции компаний, которые казались переоцененными. Он также анализировал работу фирм, имевших меньшую ценность, нежели считалось, делая ставку на падение их в цене (такая практика известна как «продажа ценных бумаг без покрытия»). Этот двойной подход имел большой успех, позволив Tiger Management поднять свой средний годовой доход на 31 % в период с 1980 по 2000 год[281]. Но вместе с тем он принес Робертсону и большие неприятности.

В конце 1990-х, когда суммы сделок интернет-трейдинга достигли невероятных высот, чему частично способствовала ментальная установка людей на быстрое обогащение, Робертсон продолжал придерживаться стратегии стоимости. Он оставался при своем мнении, даже когда оно было непопулярным. Так, он был неуклонен и в 1999 году, когда инвесторы начали вырывать свои средства из Tiger Management, тем самым уменьшив капитал фонда с 22 миллиардов долларов буквально до 75 процентов[282]. Вместо того, чтобы сменить статегию, он просто закрыл Tiger, вернув деньги своим инвесторам[283]. «На протяжении многих лет ключом к успеху Tiger была стратегия приобретения лучших акций и продажи худших. В нормальной обстановке такая стратегия работает. Но на таком рынке, где, чтобы заработать или сравнить цену, нужно лишь немного времени и пара кликов мыши, наш логичный подход таковым больше не считается»[284], — объяснил тогда свое решение Робертсон.

Иногда бескомпромиссность супербоссов может подставить им подножку, но не стоит сразу же списывать их со счетов. В случае с Робертсоном его второй акт, основанный на его способности «воспитывать» самых талантливых специалистов на Уолл-стрит, уже начинался. Из списка сотрудников, потерявших работу из-за закрытия фонда, Робертсон выбрал самых молодых и подающих надежды аналитиков, а затем предоставил им стартовый капитал на открытие собственных фондов. Позже он также выделил деньги и для другого молодого аналитика, который раньше на него не работал, но в котором он видел большой потенциал. Эти «отпрыски тигра» (не путать с «тигрятами», бывшими сотрудниками Робертсона, которые зарабатывали благодаря его знаниям, но не финансированию, и открывали свои хеджевые фонды) могли всегда обратиться к нему за советом и имели доступ к его ролодексу (вращающийся каталог с карточками, используемый для хранения контактной бизнес-информации. — Прим. пер.). В обмен на это Робертсон получал свои 20 % от прибыли комиссионных взносов. «Мне было почти семьдесят лет, — рассказывал Робертсон, — и я решил, что не хочу становиться Мафусаилом (старейший человек, прожил до 969 лет. — Прим. ред.). Я бы не достиг того, что у меня есть, если бы не эти молодые люди вокруг»[285]. Робертсон полагался на то, что он сможет передать свои знания молодым аналитикам, а также определить, кто из них уже готов к следующему шагу в своей карьере. Так, в 2000 году впечатление человека, готового к новым свершениям, произвел на него двадцатипятилетний Коулман. Несмотря на его юный возраст, Робертсон выдал ему чек на 25 миллионов долларов и «велел пойти и что-нибудь открыть». «Я смотрел на это как на огромную возможность, — вспоминал Коулман. — Я очень волновался о том, что мне предстоит сделать, учитывая недостаток опыта. Но я чувствовал уверенность, потому что разбирался во многих вещах. Я также был очень признателен тем людям, которые вселяли в меня эту уверенность»[286].

Коулман много раз оправдывал надежды Робертсона. Благодаря ему с момента основания в 2001 году и до 2007 года Tiger Global Fund повысил средние годовые доходы своих инвесторов более чем на 35 процентов[287]. В 2011 году Tiger Global обошел все признанные инвестиционные компании и стал главным хеджевым фондом с лучшими показателями среди своих конкурентов с доходами в 46 процентов[288]. И Коулман (чье состояние на 2015 год оценивалось в 2,1 миллиарда долларов[289]) является лишь одним из примеров. К 2015 году около тридцати таких потомков Робертсона управляли уже 32 миллиардами активов[290], и офисы некоторых из них даже располагались в помещениях Робертсона в центре Манхэттена[291]. Их рекордные показатели были настолько высоки, что начинающие менеджеры соглашались на более жесткие условия, чем обычно, в обмен на наставничество Робертсона. «Это очень хорошая система, — отмечал Робертсон, — особенно для меня. Я как будто перезарядился. Это великолепно»[292]. А еще подобный подход приносит прибыль. Робертсон, чье состояние в 2015 году составляло 3,4 миллиарда долларов, на протяжении всех 2000-х годов получал личный доход в 400 процентов[293]. Неплохо для кота с обрезанными когтями, не так ли?

Откуда Джулиан Робертсон знал, что Коулман был готов принять на себя огромную ответственность за управление собственным фондом? Откуда Роджер Корман знал, в какой момент молодые режиссеры, вышедшие из-под его крыла, будут готовы взять 1 миллион долларов инвестиций и вернуться через какое-то время со своими первыми фильмами, уложившись в бюджет и сроки? Откуда Томми Фрист узнавал о том, что молодой администратор, которому едва исполнилось тридцать, готов управлять целой больницей? Откуда Джей Чиат знал, что еще не заявивший о себе молодой писатель был готов к руководству проектом крупного рекламодателя?

В некоторых кругах организации супербоссов называют отправными точками — местами, где сотрудники могут найти себя и подготовиться к успешной карьере. «Из парня, делающего фигурки космических кораблей, превратиться в художника-постановщика, а затем в режиссера второго плана… Такое нигде больше не происходит»[294] — не раз восхищался Корманом его ученик и обладатель премии «Оскар» Джеймс Кэмерон. Один из помощников Ларри Эллисона сказал однажды: «Основное, что ты получаешь, работая в Oracle, это возможности… Чем славился Oracle, так это тем, что он давал людям новые зоны ответственности»[295]. Протеже часто объясняют свой карьерный рост интуицией супербоссов, потому что знают, что у них есть талант помогать людям занимать подходящие им рабочие места. А если смотреть шире, то и предоставлять необходимые для роста знания и опыт. «Словно у него был инстинкт, — сказал как-то о Джее Чиате один из его сотрудников. — Он знал, как делать людей лучше»[296].

Но это больше, чем просто инстинкт. Во-первых, супербоссы тренируют свою способность обнаруживать новые возможности. Точно так же, как они постоянно выискивают «неограненные алмазы» среди потенциальных сотрудников и новые возможности развития бизнеса, они ищут в своей компании тех, кто готов и хочет участвовать в решении следующей сложной задачи. Рик Питино сказал об этом так: «Я беру на работу только тех ассистентов, которые хотят стать главными тренерами. Кроме того, нет ничего лучше, чем смотреть, как растут твои дети, развиваются твои игроки и успешно продолжают свою карьеру твои помощники. В конце концов, все они знают, что самое сложное у них еще впереди: они должны будут вернуться и попробовать победить меня»[297].

Хейден Фрай, бывший главный тренер Iowa Hawkeye's football team, разработал метод, в соответствии с которым он отбирал в свою команду не просто игроков, а «игроков-тренеров», на которых можно было возложить обязанности лидера. Многие из этих людей впоследствии стали помощниками тренеров, а затем и главными тренерами других команд, закрепив за Фраем славу «отца студенческого футбола». По его словам, этот метод уходил своими корнями в его детство, во времена, когда он жил на ранчо отца площадью в две тысячи акров в Техасе и пас коров. Именно тогда он впервые понял: чтобы найти все стадо — достаточно отыскать «корову с колокольчиком», за которой всегда все следуют[298].

Как и Фрай, супербоссы всегда ищут таких «лидеров» среди своих протеже, и у многих из них даже есть формальные и неформальные системы поиска нужных людей. Джон Стюарт, например, для выявления талантливых сотрудников обратился к самым отдаленным отделам структуры The Daily Show. В свою очередь его предшественник Крейг Килборн поручал разным комедиантам выступать в роли ведущих и вести юмористические репортажи. Стюарт развил эту идею, когда начал управлять шоу в 1999 году, пригласив в команду настоящих корреспондентов для обмена опытом. В результате актеры и сценаристы стали еще плотнее сотрудничать с The Daily Show, что позволило отследить их прогресс и поспособствовать их дальнейшему телевизионному росту и развитию[299].

Благодаря постоянному поиску новых возможностей, супербоссы могут дать обширное представление о том, чего человек может достичь. Многие руководители сами препятствуют реализации потенциала, устанавливая возрастные ограничения или требуя от сотрудников какого-либо опыта или подготовки[300]. В итоге вас приписывают к определенному типу специалистов или вы занимаете определенную нишу, несмотря на ваши амбиции. Супербоссы не потерпят такого. Основная их мысль заключается в том, что человек, которого они берут на работу, должен быть способен сделать все, что угодно. А еще их подопечные должны продолжать быстро развиваться во всех направлениях в течение всей трудовой деятельности. С этими установками они стремятся дать своим сотрудникам подходящую, по их мнению, работу, что другим руководителям может показаться сумасшествием. Впрочем, и сами подопечные супербоссов нередко сомневаются, что смогут справиться с возложенными на них задачами.

Многие из нас хорошо помнят эти моменты, когда кто-то очень важный видит в нас некий потенциал, о котором мы сами даже не догадывались. Супербоссы как раз из тех людей, кто никогда не исключает наличие таланта. Как о Хейдене Фрае сказал его протеже: «Он знал, на что мы способны, лучше нас самих. Вы не представляете, какую уверенность и мотивацию это дает. С этого момента вы думаете только о том, что обязаны не подвести его»[301]. Работу на супербосса можно сравнить с участием в шоу «В Америке есть таланты», куда любого могут взять и похвалить за великолепное выступление. В HCA под руководством Томми Фриста физиотерапевты нередко занимали должности среди старшего руководства, а все потому, что Фрист видел в них что-то такое, чего не видели другие. Сотрудник номер двенадцать в Oracle, Анника Сили, начала работать в компании в качестве секретаря, но после того, как Ларри Эллисон лично обучил ее языку программирования SQL, она стала занимать руководящие должности в отделе по работе с клиентами, а затем и открыла отдел дистанционных продаж, который теперь приносит миллиарды[302].

Получается, что супербосс дает людям нечто очень редкое в их профессиональной жизни — возможность сменить род трудовой деятельности. В качестве отличного примера можно привести жизнь актера Рона Ховарда. Полюбившийся многим в образе Опи из «Шоу Энди Гриффита», а затем Ричи Каннингема из ситкома «Счастливые дни», Ховард хотел отойти от работы актера и погрузиться в кинопроизводство. Знакомство с Роджером Корманом принесло ему контракт, по условиям которого он должен был исполнить главную роль в одном фильме («Ешь мою пыль!»), а в обмен получить возможность выступить в качестве режиссера в другом («Большая автокража»). Таким образом Корман обеспечил участие Рона Ховарда сразу в двух проектах, а у Ховарда появилась возможность обрести новый опыт. И это сработало. Позже Ховард не только стал постановщиком нескольких популярных фильмов, среди которых оскароносный «Аполлон 13», но и получил свой собственный «Оскар» за лучшую режиссуру («Игры разума», 2001 г.). Для супербоссов обычное дело — подгонять общую модель обучения под конкретного человека. «Он не обходился со всеми одинаково, — однажды сказал саксофонист Билл Эванс про Майлза Дэвиса… — Каждый человек был для него особенным и значил что-то личное. Это была одна из самых прекрасных его привычек… узнать другого и понять, в чем он нуждается. С некоторыми людьми он обходился более жестко, чем с остальными. Он был интересным человеком». А бывший сотрудник Джулиана Робертсона как-то сказал про него: «Он очень хорошо понимал, что необходимо сделать для того, чтобы замотивировать нас и помочь нам быть максимально полезными. В большинстве своем это способствовало поднятию боевого духа, тем не менее были и те, кто начинал чувствовать себя менее комфортно. Он подстраивался»[303].

В то время как другие руководители стараются обращаться к своим подчиненным только в особых случаях, супербоссы идут на тесный контакт со своими сотрудниками при любой удобной возможности. Многие крупные компании концептуализируют понятие карьеры как «лестницу», которая являет собой стандартный прямой и вертикальный путь. Для того чтобы добраться до определенной точки, необходимо миновать промежуточные ступени, одну за другой. Передовые компании идут еще дальше и устанавливают жесткие «модели компетенции», которые позволят им выявить преуспевающих сотрудников и подготовить их к повышению. Они определяют, какие навыки нужны для конкретной должности, и смотрят, имеются ли таковые у сотрудников, а затем предоставляют им возможность повышения квалификации, чтобы «заполнить пробелы». Честно говоря, мне кажется, что лестницы и модели компетенции имеют смысл, ведь они очевидно помогают людям постепенно и планомерно развиваться. Подход супербоссов здесь немного отличается: он более беспорядочен и хаотичен, тем не менее, как мы уже убедились, он тоже может дать достойным сотрудникам возможность получить повышение в краткие сроки в соответствии с их реальными возможностями.

Пожалуй, это и есть главное: супербоссы подходят к вопросу о развитии более лично и действуют исходя из того, что нужно каждому подопечному. Это та же разница, что и между покупкой автомобиля у дилера и онлайн-кастомизацией своего Mini Cooper. Кастомизованная машина будет лучше, потому что будет сделана специально для вас: в ней будет только то, что вам нужно. То же самое и с сотрудниками. Это требует больших усилий. Как заметил один из бывших игроков Билла Уолша, он «давал дополнительную работу своим игрокам, чтобы узнать их получше, а главное — узнать о том, что именно каждым из нас движет»[304]. Кастомизация сотрудников требует бесстрашия и желания уйти от указаний на карте, принятия нестандартных решений, которые могут помочь конкретному человеку.

Сравнение с Mini Cooper очень удачное. Супербоссы воспринимают своих подопечных не как типичных сотрудников, а как клиентов, чьи потребности должны быть удовлетворены. Представьте себе организацию, в которой высшее начальство берет на себя задачу понять конкретные нужды потребителей, а затем создать необходимые условия для того, чтобы эти нужды удовлетворить. Представьте себе организацию, в которой ее генеральный директор старается быть ближе к клиентам и держит с ними связь. Замените слово «клиенты» на слово «сотрудники», и вы увидите, что делают супербоссы, чтобы помочь людям добиться успеха в их деятельности. В этом и заключается основное отличие супербоссов от простых руководителей: супербоссы создают нужные условия и ресурсы, необходимые их подопечным для профессионального роста, вместо того, чтобы бездумно втыкать людей в ниши уже существующей бюрократической системы. Хотя, согласитесь, подходить к сотруднику как к клиенту — это действительно странно!

Будучи молодым писателем, легендарный создатель комиксов Стэн Ли как-то раз работал над одним стрипом, в котором ключевой фразой была «ходуля-пого» (пого-стик). Его редактор сказал, чтобы он сменил ее на что-нибудь наиболее понятное и знакомое аудитории из глубинки, например, переделать весь гэг под фразу «роликовые коньки». И Ли, убежденный в том, что это плохая идея и роликовые коньки просто погубят всю шутку, чтобы угодить своему руководителю, все же взялся за дело.

В итоге Ли остался недоволен решением, но зато сумел извлечь из этого случая ценный урок: самостоятельность — это залог эффективной работы, впрочем, как и отсутствие всякого страха, что что-то может пойти не так. Если вы руководитель, то вы должны делать своих подчиненных по-настоящему ответственными за свои задачи, нельзя стоять у них над душой, что-то додумывая и корректируя. «Если вы нанимаете художника, позволяйте делать ему свою работу, — говорил Ли»[305]. В Marvel Comics он всегда был сторонником политики невмешательства. Как и другие супербоссы, он охотно выдавал ответственные поручения инициативным молодым сотрудникам. Так, один из писателей, Джим Шутер, стал главным редактором Marvel в двадцать семь лет[306].

Супербоссы способны постоянно и быстро продвигать своих протеже к новым высотам, потому что они прекрасные работодатели, освобождающие людей из тисков своей власти и контроля. Обычных руководителей, как правило, от одной этой мысли уже могло бы передернуть. Джин Робертс давал своим авторам и редакторам абсолютную свободу в написании статей, лишь бы они соответствовали определенным стандартам качества. Однажды, в середине 1980-х, репортер Дон Дрейк решил посвятить свой сюжет возрастающей опасности СПИДа, назвав его «СПИД: Один день с серийным убийцей». Идея Дрейка заключалась в том, чтобы послать репортеров в разные уголки планеты, например, в Таиланд или в какую-нибудь деревню в Африке, чтобы отразить положение дел в местных фармацевтических компаниях и на фабриках, производящих средства профилактики. И знаете, каков был ответ Робертса? — Дерзай! Он позволил дюжине репортеров и фотографов путешествовать по миру, тратить время и деньги ради этой истории. И в назначенный день он получил огромное количество сюжетов. Их было настолько много, что в какой-то момент Дрейк и его помощники просто перестали справляться с их обработкой. И знаете, какова была реакция сотрудников Робертса? Без его указаний весь ньюсрум остановил свою работу, чтобы помочь ему уложиться в срок. Если вся команда присоединяется к решению безотлагательной задачи и это не продиктовано приказом сверху, можно быть уверенным — в организации процветает невероятная культура, порожденная супербоссом[307].

Супербоссы питают глубокое доверие к своим сотрудникам, и это является важнейшим условием при распределении задач. «Норман Бринкер дал нам огромную независимость, — вспоминал один из его бывших старших менеджеров. — Мы явно могли не оправдать надежд»[308]. Роб Гилберт, с конца 1980-х по конец 1990-х работавший над разработкой компьютерных игр в Lucasfilm, сказал однажды: «Едва ли не лучшее, что сделал для нас Джордж Лукас, — это предоставил нас самим себе. Он просто как бы дал нам ресурсы, чтобы мы могли начать что-то творить»[309]. Все супербоссы верят в то, что их люди способны самостоятельно находить решения и что опыт поиска таких решений поможет им в развитии. «У каждого дирижера свои методы, которые он сам и разрабатывает, — заметил как-то Йорма Панула. — Это требует больших усилий, но оно того стоит. Чтобы научиться плавать, нужна смелость для того, чтобы зайти в воду. И я не брошу спасательный круг, пока не увижу, что кто-то действительно тонет»[310].

Скотт Селлерс, председатель и генеральный директор Archstone, рассказал мне об особом задании, которое в начале карьеры дал ему Билл Сандерс. В город приезжали крупные инвесторы. Они думали над тем, чтобы вложить сотни миллионов долларов в совершенно новый проект по строительству жилой недвижимости, о котором мечтал Сандерс. По заданию Сандерса, всего за два дня Селлерс должен был создать убедительную стратегию и концепцию. Времени было действительно мало, к тому же в ту пору Селлерс вместе со своими коллегами только начинал работать над этим проектом, но, похоже, это было не важно. «Давая мне такой приказ, Сандерс полагал, что я приду к нему с чем-то стоящим и что мы вместе сможем выгодно провернуть эту сделку»[311]. И Сандерс оказался прав. Селлерс погрузился в работу, а уже на следующий день он презентовал черновой вариант своему боссу. Сандерс внес всего несколько правок, а дальше была блестящая командная игра. Представьте, что чувствовал Селлерс, когда одержал такую победу и когда понял, что ему вообще предоставили такую возможность.

Для того чтобы люди продолжали учиться, супербоссы наделяют их полной ответственностью за свои действия. В организациях супербоссов все просто: пан или пропал. Как вспоминал о Бринкере один сотрудник из его окружения: «Находясь рядом с ним, ты просто знал, что его ожидания и степень ответственности заранее оправданны[312]. Получается, что супербоссы отнюдь не бесчувственные тираны. Они могут дать вам право на ошибку, но лучше вам из этой ошибки извлечь максимум пользы. «Не ошибается только тот, кто ничего не делает, — повторил известную истину в нашем разговоре Майкл Майлз. — Поэтому, когда мы говорим, что хотим поступков, мы также должны подразумевать, что готовы к ошибкам»[313]. Супербоссы будут снисходительны к вам только в том случае, если, чего-то не зная, вы сами восполните эти пробелы, и быстро.

С таким количеством обязанностей на плечах и ясным пониманием своей ответственности, уже не говоря о доверии супербосса, протеже начинают ощущать свою силу и достоинство, которые свойственны скорее партнерам, нежели подчиненным. Помните, что Сесарани сказал о Ральфе Лорене: «Он помогал нам чувствовать себя частью чего-то большего»[314]. Билл Уолш внушал своим игрокам ощущение собственной значимости, когда говорил: «В какой-то момент [вы] будете иметь все необходимое для того, чтобы выиграть или проиграть матч». Он знал это сам и готовил к этому свою команду — что каждый игрок должен «быть готов морально и физически исполнить свой долг»[315].

Укрепление ощущения партнерства у протеже также идет от тех супербоссов, которые умеют слушать. Многие супербоссы, которых я изучал, славились не только тем, что давали глубокие и ценные знания, но и тем, что умели проявлять внимание к словам собеседника. Такие руководители воспринимают своих подчиненных всерьез, даже если в итоге с ними не соглашаются. Своим умением слушать отличался Боб Нойс. Все помнят его пристальный, неморгающий взгляд без лишних движений. «Он вникал во все, что ты ему рассказывал, а затем очень спокойно отвечал своим мягким баритоном, часто с улыбкой»[316]. Джин Робертс просто отключался, когда кто-либо говорил, входя, как это назвал ведущий редактор Джим Нотон, в «состояние фуги»[317]. По крайней мере, так казалось, ведь как только подходило время диалога, он тут же вступал в беседу и начинал задавать острые вопросы, и становилось понятно, что он действительно все это время слушал.

Супербоссы не просто слушают, они также неустанно просят сотрудников высказываться. При принятии крайне важных и не очень решений Ральф Лорен обязательно опрашивал всех, даже секретарей и уборщиков. Роберт Грин, журналист, в прошлом — фэшн-редактор журнала «Плейбой», вспоминал: «Лорен так хотел услышать твое мнение, что казалось, будто он без него не мог идти дальше»[318]. Как говорит Роли Глассберг, бывший сотрудник отдела закупок Bloomingdale's, «ты сидишь в офисе [Лорена], обсуждаешь с ним некоторые вещи, и он выслушивает твои идеи. Это больше походило на партнерство. Ты знаешь, что не способен повлиять на его стиль работы, но ты смело говоришь с ним о том, что прибыльно, а что нет в плане времени и затрат… Днем ты идешь смотреть на подготовку, вечером — работаешь, и эти семейные отношения существовали в деловом мире»[319].

И еще. Один из самых высокооплачиваемых баскетбольных тренеров NCAA Рик Питино стал известен миру благодаря своему умению выводить не самые талантливые команды в «Финал четырех». Фанаты, сидевшие на его играх в первых рядах, не раз замечали, как в ключевые моменты он поворачивался к своим ассистентам и кричал: «Мне нужна игра! Помогите мне что-нибудь придумать!»[320] Сам факт того, что он так настойчиво просил их совета — уже предполагает доверие и уважение к своим подопечным

Вот мы и вернулись к тому, с чего начинали — к относительно равноправному характеру отношений в организациях супербоссов. Большинству сотрудников покажется это занятным — работа в организации, где твои действия имеют важное значение, а люди — внимательны. При таких обстоятельствах карьерные цели сотрудников перестают быть абстрактными и становятся достижимыми в кратчайшие сроки. Как и их руководители, подчиненные начинают участвовать в игре здесь и сейчас. Они либо принимают вызов, либо нет. Легко догадаться, почему протеже супербоссов прогрессируют гораздо быстрее своих коллег из компаний более традиционного толка — потому что у их боссов достает смелости позволить им увидеть, из чего они на самом деле сделаны.

Как могут супербоссы быть такими хорошими распорядителями и в то же время так глубоко погружаться в дела, что в некоторой степени даже граничит со знаменитым злом всего лидерства — микроменеджментом? Работая бок о бок со своими подмастерьями, будучи погруженными в деятельность, супербоссы всегда готовы высказать свое мнение о любой мелочи. По словам журналиста Стенли Джеллерса, Ральф Лорен был «настоящем микроменеджером. Ничто не покидало его офис незамеченным. Он спокойно мог одеть манекен, если какой-либо крупный ретейлер собирался взглянуть на ассортимент. Он лично осматривал свои магазины. Ральф был человеком деталей»[321]. Джордж Лукас, Алиса Уотерс, Лорн Майклз, Йорма Панула — их протеже также говорили, что если не микроменеджмент, то, по крайней мере, им свойственно было уделять слишком много внимания частностям, вещам, которые на первый взгляд кажутся несущественными.

Как такое возможно? Как руководитель может быть одновременно и тем, кто делегирует задания, и микроменеджером? Жизнь была бы проще (и не в хорошем смысле слова), если бы некоторые люди не обладали способностями совмещать в себе два, казалось бы, разных типа поведения. В том-то и дело. Супербоссы нашли золотую середину между подходом микроменеджеров, которые слишком боятся делегировать полномочия, поскольку не доверяют своим подчиненным, и беспечных ездоков. Руководители второго типа, напротив, без конца раздают задания направо и налево, потому что слишком ленивы или некомпетентны. Но супербоссы, в отличие от обоих типов, обладают контролем над деталями, что позволяет им эффективно передавать задания, создавая тем самым возможности для своих протеже. Они точно знают, что происходит в их компаниях. Они знают, кто делает успехи, а кто нет. Они знают сильные и слабые стороны своих подчиненных. Им известны последние тренды, влияющие на рынок. Эти знания позволяют им со спокойной душой делегировать свои полномочия, при этом понимая, когда, как и кому их передавать. Кроме того, обладая тем же взглядом на вещи, что и их руководители, члены команды супербоссов действуют самостоятельно и не нуждаются в постоянном надзоре.

Как говорят протеже, супербоссы умело наблюдают и контролируют без особых усилий. Они разъясняют свои взгляды на те или иные вещи своим сотрудникам, задают особые цели, а затем делают шаг назад, чтобы посмотреть, что будет. Если все идет хорошо, они не вмешиваются, но все еще сохраняют бдительность. Если им не нравится то, что они видят, они без промедления вносят необходимые изменения. Как мне сказал комик Энди Сэмберг, Лорн Майклз всегда выбирает, в какие дни ему быть более или менее вовлеченным в тот или иной процесс, действуя по ситуации. «Бывает, не слышишь о нем ничего целыми неделями. Все идет как идет. А бывает — он участвует в процессе круглосуточно, и у него появляется много мыслей по тому или иному поводу»[322].

Чем супербоссы действительно желают заниматься (что может быть чуждо для настоящего делегирующего) — так это бросаться на помощь своим протеже, когда у них возникают непредвиденные обстоятельства. Шеф-повар Майкл Салливан вспоминает, как провел весь день на кухне с несколькими старожилами из Chez Panisse. Жареная свинина все никак не получалась: она была сырой внутри. И хотя Уотерс работала в тот момент в зале ресторана и была одета совсем не для кухни, она все равно пошла к своей команде, чтобы понять, что нужно сделать. «Мы все стояли, переглядывались и наблюдали за тем, как Алиса «дирижировала», устраняя все неполадки. У нее это получалось лучше, чем у кого-либо еще. Ее внимание к деталям в условиях непростой ситуации всегда было необычным»[323]. Мы привыкли думать, что делегирование — это полное перепоручение текущих задач, но бывает и по-другому.

Параллельно парадоксу Активного делегата существует еще один, я называю его парадоксом Большого Человека. Легко найти руководителя, который привлекает к себе всеобщее внимание, а все остальные находятся в его тени. Еще легче найти босса, который довольствуется тем, что держится на заднем плане, проявляя порой излишнюю пассивность. Супербоссы не принадлежат ни к одной из этих категорий. Они могут быть уникальными личностями, единственными в своем роде. Они уверены в себе, рьяно отстаивают свои убеждения, агрессивны и амбициозны. Очень часто это люди, которые хотят побеждать. Они — последние, от кого можно ожидать бездействия. Все знают, что они не отойдут в сторону, чтобы дать засветиться более молодому специалисту. Но, вопреки нашим предположениям, именно это они и делают. Майлз Дэвис считал, что каждый участник группы заслуживает собственную «вспышку популярности», даже если на концерте гвоздем программы был он сам. Норман Бринкер действовал по такому же принципу: «Норман — успешный человек, но он такой не один», — сказал как-то бывший генеральный директор Burger King Джефф Кэмпбелл[324]. Некоторые супербоссы практиковали быстрый переход от одной задачи к другой, при этом они доверяли завершение дела своей команде. Протеже рассказывали множество историй, когда супербосс намеренно покидал помещение, чтобы кто-нибудь другой заменил его.

В отличие от многих других руководителей супербоссы уверены в своих силах и команде настолько, что им нет необходимости постоянно господствовать над людьми. Это дает им возможность насладиться деятельностью других выдающихся личностей и даже взять на себя ответственность за помощь молодым специалистам в росте и становлении. По воспоминаниям Теда Лиланда, долгое время работавшего тренером, его супербосс Билл Уолш всегда говорил: «Как менеджер ты должен убедиться, что люди в твоем подчинении успешны»[325]. Не был исключением и Ларри Эллисон. Однажды он сказал, что у Oracle есть отличная программа замены выбывающих сотрудников, поскольку в компании всегда было много других людей, которые потом становились гендиректорами в сторонних организациях[326]. Майкл Майлз ввел в Kraft новый, перезапускавшийся каждый год процесс, согласно которому старшие менеджеры собирались и обсуждали профессионализм сотрудников компании, а также все возможные перспективы. «Процесс был очень напряженным, но каждый из нас уделял ему много внимания… Именно в него мы вкладывали уйму времени и сил, потому что понимали, насколько важно было показать, что ты умеешь совершенствовать людей»[327]. Мы склонны думать, что лидеры, которые имеют власть и умеют овладевать вниманием присутствующих, не умеют способствовать развитию других. Но разве это не потрясающе, знать, что люди, которых мы считаем действительно великими, это и есть те, кто помогает окружающим становиться такими же, как они?

Доктор Карл ВанДевендер, лечащий врач Томми Фриста и его семьи, рассказал мне об одном случае, когда он летал с Фристом на его самолете в качестве второго пилота[328]. В тот день небо было чистым и красивым. ВанДевендер повернулся к Фристу и задал ему один (любопытный) вопрос: «Томми, ты, конечно, не настолько гениален, чтобы тебе дали национальную стипендию за заслуги или что-нибудь в таком духе, но ты столького добился за свою жизнь. Как?» Пошарив в своем левом кармане, Фрист вытащил записку размером три на пять дюймов, на которой карандашом было что-то написано. «Карл, видишь это?» — сказал Фрист. «Да», — ответил ВанДевендер. «Каждый день я смотрю на свои краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные цели. Я смотрю на них с точки зрения здоровья, морали и финансов. Я каждый день полирую эти цели. Я удивился, когда узнал, что большинство людей не записывают свои цели. Можно взглянуть на твои?»

Напоминалка Фриста подводит нас к основной теме этой книги: то, что случается с людьми на протяжении их карьер и жизней, редко оказывается случайностью. Вопрос Фриста «Можно взглянуть на твои цели?» предполагает большой вызов, который супербосс бросает всем своим протеже. Да, супербоссы хотят, чтобы люди развивались, даже когда их протеже думают, что не готовы к этому. Да, они намеренно отойдут в сторону, чтобы позволить своим протеже сиять. Да, они организуют свою компанию так, что ученичество будет работать. Но в общем смысле они подталкивают своих протеже к тому, чтобы они сами взяли ответственность за свое собственное развитие, воспитывая в них также привычку каждый день фокусироваться на обучении и росте.

Идея супербоссов заключается не в том, чтобы сидеть и разбрасывать знания для своих протеже, а потом пассивно наслаждаться успехом. Они хотят, чтобы их люди задавали вопросы, искали знания, старались стать лучше и активно двигались по направлению к следующим стадиям своих карьер. У многих руководителей есть негласное правило: будь уступчивым, не раскачивай лодку, делай то, что делаю я, и ты вырастешь. Так вот, уступчивые сотрудники — это не то, чего хотят супербоссы. Наоборот, им нравится критиковать своих протеже, и они ценят тех, кто меняется и растет над собой, а в особенности тех, у кого хватает смелости давать им отпор. Писатели и артисты Джея Чиата нередко с удивительным спокойствием выдерживали его открытые разносы, потому что помнили, что критика эта касается только работы. «Роберт Нойс мог быть очень, очень строгим надзирателем, — вспоминает Гордон Мур. — Ничего личного, только бизнес, так что, если ты был готов к вызову, ты вполне мог стать успешным человеком»[329].

В более широком смысле супербоссы хотят, чтобы их протеже сами брали на себя все необходимые обязательства, а не дожидались указаний. Супербоссы вовлечены в процесс на сто процентов и всегда стремятся к развитию. Их протеже должны быть такими же. К примеру, подчиненные Ларри Эллисона редко дожидались его совета, как поступить в той или иной ситуации. Таких сотрудников в одном нашем интервью Гэри Блум, бывший менеджер Oracle, сравнивал с виноградом, который «чахнет на корню». Эту метафору можно развить. У одних была установка: «если не польешь меня, я не вырасту», в то время как другие «высасывали всю воду, откуда только могли, и продолжали расти»[330]. Разумеется, последние — это те, кто в результате преуспел в Oracle. Эллисон часто утрачивал свой интерес к неуверенным или нерешительным людям или к тем, у кого не было своей точки зрения.

У супербоссов есть и более эгоистичная мотивация развивать своих протеже: они хотят, чтобы их подопечные научили их самих чему-нибудь новому. Вспомните, как Джулиан Робертсон финансировал своих «тигриных отпрысков», потому что любил находиться в окружении молодых специалистов, которые приносили с собой новую энергию и понимание некоторых вещей (не говоря уже о том, что таким образом он зарабатывал много денег!). Вспоминая о Втором великом квинтете, Майлз Дэвис сказал однажды: «Они все были молодыми ребятами и, хотя официально они учились у меня, на практике я тоже учился у них»[331]. Бывший коллега Ральфа Лорена сказал как-то: «Ральф сам великий, но он также и подпитывается величием»[332]. Поскольку супербоссы всегда учатся и растут, они смотрят на взаимодействие со своими людьми как на незаменимую возможность освежить свои взгляды и продолжить творить. Отношения мастер — ученик, которые были представлены в последней главе, таким образом оказываются двухсторонними: протеже получают незабываемый карьерообразующий опыт, в то время как супербоссы, которые понимают, что не могут достичь своих целей в одиночку, обретают возможность еще немного дальше продвинуться в своем бизнесе. Как по мне, так это неплохая сделка во всех отношениях.

Глядя на прошлое своей карьеры, Чейз Коулман заметил однажды: Робертсону «хорошо удавалось внушать людям чувство собственных возможностей и усиливать их ощущение принадлежности… а затем вести извилистой дорогой знаний только тех, кто преуспел в выполнении своих первостепенных задач»[333]. Этот участок пути предполагал напряженную деятельность. Подумайте только, как много усилий Коулман, едва окончивший колледж, приложил, работая на Робертсона, и сколькому он у него научился.

Все супербоссы концентрируются на обучении и росте, и именно поэтому некоторым их протеже не приходится впоследствии работать на них очень долго в ожидании решающего толчка в своей карьере. Гейл Ортис, прежде чем стать шефом-кондитером, проработала в Chez Panisse всего два месяца в течение лета 1976 года. Когда я ее спросил, что же вообще можно извлечь из такого короткого знакомства с Алисой Уотерс, она ответила: «Оно помогло мне сформировать мой бизнес, на самом деле». В частности, Ортиз поняла, что нельзя поступаться своим видением или принципами, касающимися качества продуктов. «Я научилась обращать внимание на детали и требовать совершенства не только в процессе приготовления, но также и в подаче, и во внешнем виде обеденного зала, и даже — фасада дома. Главным было то, как я смотрю на свой бизнес»[334].

В книге Малкольма Гладуэлла «Гении и аутсайдеры» есть интересная теория: успешные люди становятся успешными благодаря тому, что уделяют своему мастерству в общей сложности десять тысяч часов. Но множество людей тратят куда больше времени и не становятся при этом великими. А все потому, что дело здесь не в количестве, а в качестве этих самых десяти тысяч часов. В большинстве компаний у вас есть возможность передохнуть после выполнения какой-либо работы. В организациях супербоссов такого не бывает. Успех в одном деле порождает еще большую ответственность во всех остальных. Один хорошо известный человек, долгое время работавший в Oracle, вспомнил как-то, что его коллеги исчисляли время, проведенное в компании, в «годах собачьей жизни» — один год работы в Oracle равнялся семи годам работы где-нибудь еще[335].

Как описать ваш опыт работы? Вы все время работали в полную силу? Ищет ли ваш руководитель возможности помочь расправить вам крылья и есть ли у него шестое чувство, подсказывающее, что вам нужно? Дает ли он вам тот синтез свободы и необходимости, который наделяет вас максимальной ответственностью? Насколько быстро ваши перспективные коллеги на самом деле продвигаются? Есть ли в компании места, на которых могут работать только определенные специалисты? Сегодня многие крупные организации называют себя «карьерными пунктами назначения», акцентируя внимание на возможностях развития, которые они могут предоставить своим сотрудникам. Но эти возможности не всегда оказываются такими привлекательными, какими кажутся, если они не соответствуют вам и вашим способностям. Если вы талантливы, амбициозны и заряжены на успех, не соглашайтесь на что-то обычное. Найдите супербосса и работайте на него. Когда вы его найдете (потому что стоит помнить, что их гораздо больше, чем вы думаете), будьте готовы рисковать и сесть в кресло руководителя.

Если вы руководитель и всегда повышали сотрудников, лишь будучи максимально уверенными в них, согласно их навыкам и опыту, а также традиционной системе карьерного роста, не думайте, что этим ваши действия ограничиваются. Дайте молодым специалистам шанс — тем, которые показывают хорошие результаты, кто настроен на личностный рост. Или, в качестве эксперимента, подумайте о том, чтобы повысить невероятно талантливого сотрудника какого угодно возраста, способного привнести свой необычный бэкграунд. Подумайте о своих прямых подчиненных, о том, что каждому из них необходимо, а затем прикиньте возможные способы их продвижения в рамках вашей организации. Регулярно проводите такие анализы, по крайней мере каждый год, а то и чаще. Если это уместно, попросите ваших непосредственных помощников сделать то же самое для своих подчиненных. Мы все знаем о «вертикальном управлении», о том, как непросто заставить своего руководителя взглянуть на мир вашими глазами хотя бы иногда, но мы также осознаем, что именно это часто является ключевой составляющей карьерного роста. И если вы понимаете, что ваш успех на должности менеджера в большой степени зависит от вашего умения делать ваших подчиненных успешными, тогда почему бы не попробовать управление другого толка.

Также следите за тем, как вы делегируете полномочия. Я регулярно провожу занятия для старших менеджеров и рассказываю им о том, как лучше всего справляться с особо угрожающими трудностями лидерства. Когда они перечисляют свои проблемы, я поражаюсь, насколько часто эти проблемы являются следствием перепоручения текущих задач не тем людям. Сложно заставить людей бороться за идею, когда они не принимали участие в ее формировании. Если вам не удается собрать сплоченную команду, дело скорее, в вас, нежели в ваших сотрудниках. В конце концов, они никогда не отойдут от вас в сторону, если у вас будут ответы на все вопросы. Что бы вы ни делали, остерегайтесь попадания в замкнутый круг, в котором иногда оказываются некоторые менеджеры, не доверяющие дела своим подчиненным. Чем чаще ваши подчиненные будут брать командную работу на себя, тем менее эффективными станут одиночки, делающие все самостоятельно. Вы работаете 24/7 и не понимаете почему? Спросите себя, не слишком ли часто вы вмешиваетесь не в свои дела. А как бы на эти вопросы ответили ваши прямые подчиненные? Научитесь доверять членам своей команды, а если не можете, спросите себя: почему нет? Вы же их сами наняли!

Вы также могли бы работать на организационном уровне, чтобы сделать свою компанию лучшим местом для развития карьеры. Некоторые корпорации особенно сильны в составлении плана преемственности должностей — General Electric и Google — отличные примеры из старого и нового мира. Легендарный Билл Грэм, бывший генеральный директор фармацевтической компании Baxter, создал когда-то настоящий кадровый конвейер, который быстро и последовательно продвигал молодых менеджеров на все более и более ответственные должности. Результатом стало создание самой большой «скамьи запасных» во всей индустрии в те времена. Потом эти сотрудники оказывались в биотехнологических компаниях вроде Covidien, Genzyme и прочих, становясь их директорами[336]. Если ваша организация располагает большим штатом и каким-то количеством региональных отделений, вы также можете использовать эту идею и предоставить своим подчиненным возможности роста.

Джефф Кэмпбелл в разговоре со мной вспомнил четырнадцатимесячный период, когда он бок о бок работал с Норманом Бринкером и дважды был переведен на должность выше. Сперва он стал председателем группы ресторанов Pillsbury's, а затем, шесть месяцев спустя, Бринкер назначил его генеральным директором Burger King. «Я чуть не сошел с ума… Казалось, от менеджера по региональному развитию до генерального директора лежит такой длинный путь… и я проделал его всего где-то за четырнадцать месяцев. Это здорово меня напугало»[337]. Подумайте о том, каково это — ощущение волнения в животе и осознание того, что вам доверили сделать что-то масштабное, то, что раньше вам не приходилось делать, то, о чем вы, вероятно, мечтали всю жизнь. Есть в вас этот настрой? Вы сможете с этим справиться? Именно это супербоссы и делают — дают шанс на успех. Открывают двери возможностям. И кто бы не захотел рискнуть?

Многим из нас, увы, никогда не выдастся шанс реализовать мечты детства. А вот актрисе и комику Рэйчел Дрэч это удалось. Когда-то, в конце 1970-х — начале 1980-х, Рэйчел Дрэч, подросток из Лексингтона (штат Массачусетс), раз в неделю ложилась спать позже обычного, чтобы не пропустить «Субботним вечером в прямом эфире» по телевизору. Это шоу она открыла для себя, когда однажды осталась с ночевкой у своей подруги Джилл. «Я помню, что была моментально очарована программой, — вспоминает Дрэч в своих мемуарах 2012 года «Девушка заходит в бар…». — Что это был за тайный мир, на который я только что наткнулась? У меня было чувство, что я ничего подобного на ТВ никогда не видела»[338].

«Субботним вечером в прямом эфире» было одним из самых востребованных шоу на телевидении. В нем был юмор, эстрадные представления и живые выступления, за которые оно и получило дюжину премий «Эмми»[339], став культурным феноменом. Более того, благодаря шоу и его исполнительному продюсеру Лорну Майклзу на свет появились такие звезды, как Билл Мюррей, Джильда Рэднер и Джон Белуши, а также известные комедианты Дана Карви, Майк Майерс, Крис Рок, Эми Полер, Тина Фрей, Сет Мейерс и Джимми Феллон. Такое количество талантов в период с 90-х годов прошлого века и по 2000-е не порождал ни один проект из индустрии развлечений. А что касается Дрэч, то мы по сей день помним не только ее имя, но и имена ее персонажей: постоянно занудствующей Дебби Даунер и старшеклассника Шелдона.

Дрэч начала свою работу в SNL в 1999 году. Как и другие люди, с которыми я общался, она назвала это шоу невероятно требовательным. Еженедельно на создание каждой новой программы с нуля, которая будет транслироваться уже в следующую субботу для миллионов зрителей, у актерского состава и команды было всего шесть дней (как и сейчас). По понедельникам в офисе Майклза проходил мозговой штурм. По вторникам актеры и сценаристы создавали совместные скетчи, часто занимаясь ими всю ночь, чтобы в среду актеры смогли просмотреть их и внести правки, пока съемочная группа начинала работать над декорациями, костюмами и звуком. По четвергам и пятницам проходили репетиции, сверялся текст, устранялись оставшиеся недочеты и писался пародирующий сегмент «Новости Уикэнда». В субботу днем также проходил очередной прогон, за которым в восемь часов вечера следовала генеральная репетиция перед живой аудиторией в студии. Затем в течение часа Майклз делал финальные правки, сокращая хронометраж, а съемочная группа спешно вносила эти изменения в выпуск вплоть до того момента, пока в одиннадцать тридцать вечера из всех телевизоров Америки не начинали раздаваться знаменитые слова: «В прямом эфире из Нью-Йорка, это — Субботний вечер!»

Дрэч считала, что великолепная атмосфера SNL заставляла ее работать в полную силу. Майклз с остальными продюсерами не нянчились с ней. Они так же погружали ее в работу, как Йорма Панула когда-то своих дирижеров, и предоставляли ей возможность самой о себе позаботиться. Благодаря такому опыту Дрэч смогла развить свои писательские навыки. Все было просто: либо ты пишешь хорошие зарисовки со смешными персонажами, либо сидишь дома и смотришь шоу каждую неделю. Она также многому научилась у своих коллег. Дрэч слышала, что «конкуренция может быть действительно жестокой»[340], но, как мне в интервью сказал Майклз, «сама обстановка предполагает, что ничто так не важно, как шоу. По понедельникам мы начинаем все с чистого листа. Затем, через шесть дней, мы оказываемся в прямом эфире. Это активизирует все самое хорошее в людях»[341].

Чтобы выполнять поставленные задачи, актеры и сценаристы тесно сотрудничают. Многие работают с полной самоотдачей без расчета на вознаграждение: помогают вносить правки в скетчи, которые были написаны другими членами команды, не приписывая себе авторства[342]. Среди всего производственного хаоса формируются прочные эмоциональные связи: «Мы здесь, как в ловушке, — как-то иронично заметил сценарист Дэвид Мэндел. — Блиндажная психология в действии. Нас осаждала подготовка к новым выпускам каждую неделю. По большей части это означало, что ты ел и пил, а в некоторых случаях и спал вместе с этими людьми, со своей командой, ходил с ними в одну уборную и, знаете ли, видел их взлеты и падения»[343]. По воспоминаниям актеров, снимавшихся дольше всех в шоу, самым ценным, что было в работе на SNL — это дух товарищества. «Я буду скучать по тому, чего вы никогда не увидите как зритель, — сказал Уилл Феррелл, — по той атмосфере, когда мы дурачились во время расстановки актеров на скетчи по четвергам и пятницам. Это были самые веселые дни недели для меня. На том семнадцатом этаже тобою овладевало чувство, будто ты живешь в общежитии, только все каким-то образом связаны с комедией, и мне нравилось это ощущать»[344].

Атлеты, предприниматели со своими стартапами, работники кухонь ресторанов, летные экипажи, службы быстрого реагирования, военный персонал и команды пунктов первой помощи — хотя и при разных обстоятельствах, в разных сферах, среди разных групп людей, но мы довольно часто наблюдаем одинаково удачные примеры командной работы. Эти люди находятся в напряженных условиях, где имеют значение каждая секунда и пиковая результативность. Они должны работать вместе для достижения общей цели. В корпоративном мире, к сожалению, не всегда можно почувствовать такой командный дух. Большинство прогрессивных организаций тратят значительное количество времени и денег на формирование навыков коллективной работы, предоставляя возможность развиваться целому отряду консультантов и инструкторов. При этом многим компаниям еще везет, если время от времени у них наблюдаются хотя бы проблески командной работы. Для большинства организаций не характерно даже это.

Зато в среде супербоссов коллеги соревнуются между собой, чтобы показать свою максимальную результативность, и вместе с тем, подобно съемочной группе «Субботним вечером в прямом эфире», они каждый день слаженно и эффективно работают сообща. Разумеется, супербоссам хорошо дается построение «вертикальных» отношений со своими протеже, тем не менее они гораздо лучше традиционных руководителей знают, как создавать команды победителей. Кроме того, их протеже глубоко уважают своих коллег (по аналогии с тем, как они относятся к своим супербоссам), оказывая на них благотворное влияние, что позволяет добиваться грандиозных совместных, а не индивидуальных результатов.

В некоторой степени сотрудничество и командный дух в организациях супербоссов проявляются косвенно, как следствие действий, направленных на мотивированность, креативность и обучаемость своих протеже. В любом случае супербоссы понимают, что команды побеждают чаще, чем отдельные люди и что потенциал группы талантливых людей гораздо выше отдельных личностей. Они открыто поощряют коллегиальность, даже если в их командах сохраняется дух соревнования. Для супербоссов тесное сотрудничество и полноценная конкурентная борьба — это не противоположные вещи, и они неразрывно связаны. Одно усиливает другое, что в результате дает нечто волшебное: обстановку, которая настраивает на высокую производительность, в которой ощущаешь заботу, доброжелательность и удовлетворение.

На первый взгляд оценить особенность рабочей обстановки в компаниях супербоссов довольно трудно. Во многих организациях поддерживаются командные ценности, верно? Коллеги празднуют дни рождения друг друга. Приглашают друг друга на вечеринки в выходные. Они принимают участие в футбольных играх в рамках спортивного тимбилдинга. Они связываются друг с другом в социальных сетях, а когда возникают трудности, то демонстрируют завидную взаимовыручку. Большинство из нас не работает на съемках ТВ-шоу: мы работаем в офисах, розничной торговле, на производственных объектах или в школах. В таких местах коллегиальность часто существует на хорошем уровне.

И вот в чем разница: команды, которые собирают супербоссы, — не просто хороши, они исключительны. Сами сотрудники называют свои коллективы «семьями», но ни в коем случае не возводя это в «культ». Тем не менее, когда я разговаривал с протеже супербоссов, это слово то и дело всплывало во время наших бесед. Возьмите, к примеру, третью главу, где дизайнер Джозеф Аббуд описывает, каково это, работать на Ральфа Лорена: «Это было чем-то вроде культа. Ты хотел быть его частью. Ральф был нашим героем. Мы верили в легенду, мы одевали легенду. Нас было множество»[345].

Вы можете подумать, что создание такого «культа» — это трудное занятие для супербоссов. Это требует больших затрат, особой энергии, преданности и неуклонности, не говоря уж о ресурсах. А как еще можно побороть мелочность, обиды и недопонимания, все то, что обычно калечит команды? Разве это не стоит многих миллионов долларов, потраченных на тимбилдинг и интенсивные тренинги? Но на самом деле, создание культа дается супербоссам не так тяжело. Согласно Аббуду, крепкие связи между членами команды возникают как хороший побочный эффект ключевой стратегии супербосса. Во-первых, Аббуд называет характерное для его супербосса видение (т. е. «миф» Лорена) краеугольным камнем культа личности. Соглашаясь следовать этому уникальному видению, протеже, естественно, чувствуют, что отличаются от тех, кому это видение чуждо, или от тех, кому не повезло работать на лидера без определенных взглядов.

Супербоссы дают своим протеже доступ к своего рода «инсайдерской информации», постоянно подтверждая их избранность и наличие таланта. Ральф Лорен вдохновлял своих подчиненных, внушая им ощущение элитарности и мысль о том, что они не просто дизайнеры или мерчандайзеры. «Мы принимали участие в этом необычайном походе, — вспоминал как-то один из сотрудников Лорена, — и он говорил, что все это великолепие — дело не его рук, а наших: самых талантливых людей мира, находящихся в этом помещении»[346]. Для супербоссов ярчайшим признаком принадлежности к группе «избранных» является способность задавать стандарты для всей остальной индустрии. Их протеже остаются лидерами, а не последователями. Они обладают всеми необходимыми качествами для того, чтобы контролировать, менять и доминировать на рынке, нисколько не отставая, и именно это выделяет их в отдельную категорию людей. «Ральф всегда говорил нам, что мы — это стандарт, — вспоминал один из его сотрудников, — что все и всегда копируют наши действия, что все хотят быть похожими на нас»[347].

Супербоссы поддерживают в своих протеже честолюбие, постоянно напоминая им о том, что они могут добиться чего угодно, если захотят. Прочие, как утверждают супербоссы, прогибаются перед трудностями, но только не их подопечные, они сделаны из более крепкого материала. Преграды и трудности не кажутся им ошибками, а скорее — возможностями сплотиться и в очередной раз подтвердить свою природную силу. Билл Уолш открыто работал со своей командой над превращением недостатков в достоинства. Благодаря ему продолжительные выезды (которые обычно даются футбольным клубам очень нелегко) превратились в очередную тренировку, добавив дополнительного азарта. В конце концов, самые сильные эмоции вызывают только самые тяжелые победы. Как сам Уолш рассказывал в интервью Harvard Business Review, «я испытывал Форти Найнерс в трудных условиях. Мы разговаривали о том, каково это, оказываться на вражеской территории… И в этих беседах я использовал примеры из первых лет Второй мировой войны в качестве иллюстраций к отчаянным, героическим битвам, которые мы могли бы перенести на футбольное поле»[348]. Будучи сильными и выигрывая все матчи, несмотря ни на что, члены команд под руководством супербоссов могут думать о себе как о необычайно талантливых и героических личностях, которые на голову выше остальных.

Большинству людей, работающих в современных компаниях, такое упорядоченное переосмысление трудностей может показаться, по крайней мере, необычным. Сколько раз вы видели своих коллег, которые сидят на собрании и не делают ничего, разве что подвергают сомнению решения той или иной задачи, предложенные кем-либо? «Для подобной общности у нас нет ресурсов, — говорят эти скептики. — Мы уже перегружены работой, и нам не хватает сотрудников». «Мы раньше ничего подобного не пробовали». Для супербоссов такие заявления приравниваются к предательству, даже если в них и есть толика правды. Супербоссы понимают: страхи перед препятствиями на пути к переменам рождают страх ошибки, мешающий пробовать что-то новое. Это также препятствует всецелому отождествлению сотрудников с компанией и всеобщей самоотдаче.

Когда я начал глубже изучать биографии своих супербоссов, я обнаружил, что на протяжении всей жизни они делали все для того, чтобы привить своим протеже чувство собственной уникальности. Для них они открыто служили проповедниками, не прилагая для этого особых усилий. Вот, например, цитата из интервью Алисы Уотерс: «Я не шеф-повар. Я просто позволяю своим сотрудникам делать то, что у них так хорошо получается. Они ведь лучшие»[349]. Супербоссы также находят нестандартные пути, чтобы заявить всем о способностях своих протеже. На протяжении десятилетий художники, рисовавшие комиксы, оставались анонимами. Директор и писатель Marvel Стэн Ли ввел в свои комиксы страницу с благодарностями, став, таким образом, первым, кто дал своим художникам свой «знак качества». На этих страницах могли быть пометки вроде «Написал с любовью, Стэн Ли», «Нарисовал с гордостью, Джек Керби», «Безупречно раскрасил, Джо Синнотт», или же «И буквы вытеснил скрипучим пером, Арти Саймек»[350]. Ли также отдавал дань своим сотрудникам в ежемесячном издании под названием The Bullpen Bulletin. Такие благодарности часто служили отправными точками для карьеры людей в его отделе. Например, Джека Керби, в то время находящегося на пике своей востребованности, Стэн Ли назвал «Королем комиксов», и этот статус сохраняется за ним и по сей день[351]. Конечно, многие могли бы поспорить с ним, тем не менее то, что Керби был коронован самим Ли, — помогло ему закрепить свое звание и в глазах публики.

А если вам мало этих техник внушения своим протеже собственной уникальности, есть еще кое-что: значимость самого супербосса в индустрии. Будучи его подопечным, вы знаете, что супербосс обладает репутацией магнита для ценных кадров и инноватора. Вы также осознаете, что Великий выбрал вас. Что может быть больше, чем это? Как сказал Сет Майерс, «когда заходишь в студию, в которой снимали «Субботним вечером в прямом эфире», начинаешь чувствовать себя как в храме. Это благодаря всем великим людям, что там работали до тебя[352]. В этом и заключается главная задача сотрудников супербоссов — доказать, что они достойны работать в этом храме. Если им это удается, они начинают испытывать большое удовлетворение от того, что нашли свое место. Супербосс не только заставил их поверить в себя, но и благодаря своей репутации добился их полного доверия. Когда мы говорим о создании культовых личностей, важно также помнить, что супербоссы всегда проводят предварительный отбор наиболее талантливых сотрудников, быстро адаптирующихся к их мировоззрению и при этом умеющих рисковать и пойти ва-банк. Как однажды сказал о Лорене его бывший сотрудник Роберт Берк: «Ральф окружает себя людьми, которые понимают его уровень вкуса. Например, когда он говорит «Фред Астер 1930» — в вашем уме сразу возникает нужная картинка, или произносит фразу «Выходные в Монтоке» — вы, как и все, представляете себе один и тот же образ»[353]. Несмотря на то что у протеже разный жизненный опыт, все они чувствуют связь с супербоссом, ведь супербосс сделал все, чтобы они смотрели на общее дело его глазами. Протеже Лорена не были просто обыкновенными сотрудниками. Они были отрядом солдат, стоящих с гордо поднятой головой в (очень хорошо сшитых) униформах и парадом шли по взятой деревне. Как рассказал Люк Вандевельде, бывший председатель Marks & Spencer, о своей работе на Майкла Майлза в Kraft, «мы были частью молодого поколения, и мы ясно понимали, что у нас все получится, если нам удастся развить кадры»[354].

Обстановка, настраивающая на высокую результативность в организациях супербоссов, также естественным образом поддерживает групповую самоидентификацию среди протеже. Как и актеры «Субботним вечером в прямом эфире», протеже работают друг с другом бок о бок на протяжении многих часов, смешивая работу с личной жизнью. «В Chiat эти две вещи уже казались неразделимыми, — вспоминал как-то бывший креативный директор Chiat/Day Боб Дион. — Лучшие друзья были партнерами и сотрудниками»[355].

Отрицание супербоссом иерархии, о которой мы говорили в предыдущих главах, и здесь также вступает в игру. Как однажды заметил Майкл Милкен, «люди становятся более продуктивными, когда чувствуют себя частью команды. Это должна быть коллективная сила. Никто не должен ни над кем стоять»[356]. В большинстве традиционных организаций иерархия создает ощутимый барьер для командной работы. Сложно отдаваться общему делу, когда тебе постоянно напоминают, что ты и твои коллеги не равны. Но благодаря политике равноправия, а также принципу открытого офисного пространства, упоминаемому ранее, члены команды получают не только свободный доступ друг к другу, но и постоянное подтверждение того, что они — одно целое. Актеры The Daily Show Джона Стюарта придерживались дружеского и непринужденного стиля отношений, выкраивая время для взаимопомощи и подстраховки друг друга[357]. Структурно и с философской точки зрения — команда всегда стояла для них на первом месте.

Некоторые супербоссы идут еще дальше и открывают свои рабочие места в отдалении, создавая тем самым укрытие или пристанище для своей команды, что укрепляет ее еще сильнее. Милкен, например, перевел свои офисы в Лос-Анджелес, подальше от Уолл-стрит, центра индустрии. На протяжении 1980-х Джордж Лукас использовал деньги, полученные с проката «Звездных войн», чтобы построить Ранчо Скайуокера, творческую мекку на севере Калифорнии подальше от Голливуда. «Эта идея пришла ко мне еще в киношколе, — рассказывал Лукас. — Какая там была атмосфера! Множество людей, которых действительно цепляло кино, обменивались идеями, смотрели фильмы и помогали друг другу. Я подумал, почему бы и нам не наладить такую профессиональную обстановку. Когда ты что-то снимаешь, ты занят по пятнадцать часов в сутки и ни на что другое сил больше не остается. В этих условиях тебе просто необходимо создать среду, которая будет вдохновлять тебя, а в Голливуде ты ее не найдешь»[358].

Вне зависимости от того, есть у супербосса штаб-квартира физически или нет, отсутствие иерархии, длинный рабочий день и погоня за общей целью вкупе с общим видением дела — все это способствует развитию коллективной культуры. Протеже, с которыми я разговаривал, рассказали о некоторых общих моментах, касающихся стиля работы и даже способов общения. Режиссер, специалист по спецэффектам и обладатель «Оскара» Фил Типпетт вспомнил, к примеру, об «интуитивном языке», который развивался среди протеже Лукаса: «Наша коммуникация была практически интуитивной, общение — почти телепатическим, и благодаря этому твое понимание истории фильма, и весь его контекст, и все, что тебя вдохновляло, — становилось доступным для всей команды. Можно было сэкономить несколько часов времени на описание сцены, просто сказав что-то вроде «Ага, ну, она должна быть больше похожей на битву в третьем акте «Дикой банды». И все немедленно понимали, о чем идет речь»[359]. Представьте, что вы так же понимаете своих коллег, что вы с ними так же близки и что ваше общение почти такое же невербальное. Даже не всем женатым парам нравится такая степень интимности, а вот среди подчиненных супербоссов — это обычное дело.

В 2015 году Сан-Антонио Сперс была самой успешной баскетбольной франшизой в Национальной баскетбольной лиге за предыдущие семнадцать лет. Они всегда выходили в плей-офф начиная с 1997–1998 годов, а в 2014 году они даже выиграли свой пятый чемпионат в этом периоде[360]. Их победы не ограничивались только победами на площадке: эта команда стала фабрикой талантов для остальной лиги. Бывшие ассистенты стали тренерами и/или директорами Атланта Хокс, Нью-Орлеан Пеликанс, Оклахома Сити Тандер, Орландо Мэджик, Филадельфия Севенти Сиксерс и Юта Джаз[361].

Это объясняется подходом к менеджменту двух супербоссов во главе организации: главного тренера Грегга Поповича и генерального директора Ар Си Бьюфорда. Эти двое делали упор на усиленную командную работу менеджеров, особенно если речь шла о принятии решений. В то время как другие могли игнорировать ассистентов и всех сотрудников, непосредственно взаимодействующих с клиентами, Попович и Бьюфорд расценивали их как неотъемлемую часть лидерской команды, рассчитывая на их хорошие идеи и подключая их к процессу принятия решений[362].

Тренер Билл Уолш руководствовался теми же принципами. Он верил в создание «чувства связи» среди своих людей, и под этим подразумевалось, что он, его игроки и его тренеры, переступив через свое эго, создадут все необходимые условия для открытого диалога и дебатов. Если при просмотре записи игры, состоявшейся на прошлой неделе, самый младший ассистент замечал что-то, что упустил Уолш, он обязательно об этом высказывался[363]. Также Уолш призывал всех к созданию такой же атмосферы на скамейке запасных во время игр. По воскресеньям тренеры и игроки должны были вносить свои предложения и давать обратную связь для внесения изменений в состав персонала или в игровых схемах. В некоторых случаях, когда Уолш анализировал потенциальных рекрутов, он по отдельности беседовал с каждым из своих скаутов, а затем собирал их вместе, чтобы прояснить все необходимые моменты. «На собраниях мы старались создать такую обстановку, при которой любой скаут или тренер мог полностью изложить все замечания. И если он где-то перегибал палку, он вполне мог изменить потом свое мнение без каких-либо упреков с нашей стороны… Все должны были участвовать»[364].

Еще одна ключевая техника супербоссов, направленная на формирование командного духа — подбор людей, умеющих сотрудничать. «У нас была одна основная заповедь — не нанимать придурков, — сказал мне как-то Майкл Майлз. — Мы решили, что хороших и толковых людей так же легко найти, как и не толковых. И если придерживаться этого принципа, можно сделать Kraft местом, где будет приятно работать всем»[365]. Главная проблема с «придурками» заключалась в том, что само их присутствие создавало «волчью атмосферу», и Майлзу не хотелось, чтобы его подчиненные были вынуждены оглядываться на каждом повороте или стремиться преуспеть за счет своих коллег[366].

Другой способ супербоссов привносить командный дух — его скрупулезное формирование. Майлз Дэвис и Стэн Ли славятся тем, что любезно и публично признают вклад своих протеже в свой бизнес. «Если я для этой группы был вдохновением, мудростью и связующим звеном, — говорил Дэвис, — то Тони [Уильямс] был огнем и творческой искрой, Уэйн [Шортер] — человеком идеи, концептуализатором, а Рон [Картер] и Херби [Хэнкок] — якорями. Я же был просто лидером, который сложил все воедино»[367].

Для тренера Билла Уолша преданность высокорезультативной команде и ее персоналу была первостепенной: «Насколько сильно вам захотелось бы присоединиться к организации, которая могла в любой момент предать вашу верность?» — спрашивал он[368]. Другие супербоссы также делали ставку на преданность, особенно в ситуациях, когда члены команды оказывались в беде или нуждались в защите. В Chez Panisse существовало негласное правило — помогать сотрудникам лично и профессионально. «Вы [как сотрудник] уверены в том, что о вас позаботятся, — сказал однажды менеджер Гилберт Пилгрим. — Если у вас неприятности личного характера, ресторан сможет вам помочь, разумеется, не нарушая личных границ»[369]. В организациях супербоссов «команда» — не просто слоган. Это идея, и она несет в себе определенную ценность, потому что руководитель организации настаивает на этом. Как показали мои интервью, командоориентированное управление супербоссов производит колоссальное впечатление на протеже. Клейтон Макхортер, основатель Health-Trust, одно время работавший на должности президента, а затем и исполнительного директора у Фриста в HCA, как-то сказал мне, что он и его коллеги всегда верили в одну непреложную истину: все взаимосвязано. «Мы знали, если мы будем предоставлять услуги надлежащего качества, пациенты начнут приходить именно к нам, а значит, мы привлечем не только много новых сотрудников, но и поддержку сообщества»[370]. Дон Сьютер, старший менеджер, работавший на Билла Сандерса, не раз рассказывал мне о том, как он был впечатлен этикой командной работы Сандерса, настолько, что пытался применить ее потом в собственной организации. Суть этой модели была также проста: относиться к людям с уважением. «Только так, вместе, можно добиться больше, чем в одиночку»[371].

Когда смотришь на супербоссов как на группу людей, становится ясно, что за их поведением кроется нечто большее, чем «просто» демонстративное уважение к людям. В отличие от профессиональных менеджеров, которым такой модели достаточно, они идут дальше. Супербоссы как бы создают эмоциональные связи между членами команды. К примеру, большинство из них, прививая определенную культуру своим протеже, помогают им достичь командной самоидентификации. Если бы вы работали с Мэри Кей Эш, с супербоссом, создавшим косметику Mary Kay, вы бы знали, что значок шмеля на отвороте пиджака свидетельствовал о том, что перед вами сотрудник с наилучшими показателями[372]. Вы бы также знали дюжину песен, которые напевали в компании, а также некоторые рекламные принципы или максимы[373]. Вы бы знали разницу между торговым представителем, получившим в награду Buick Regal, и коммерческим агентом, которому вручили самый настоящий Cadillac, и вам бы также было известно значение стикера на бампере Buick: «Когда я вырасту, стану Кадиллаком»[374]. Вам было бы известно множества афоризмов, используемых в культуре Mary Kay, таких как «Скорость вожака — это скорость стаи»[375]. Появление всех этих ритуалов и практик стало поводом для возникновения в компании той самой командной самоидентификации, значимой и настоящей.

Также в отличие от большинства профессиональных менеджеров, супербоссы развивают и культуру своих команд, подчеркивая важность социализации в нерабочее время, как вариант — с супербоссом в качестве вожака. Когда уроки подходили к концу, Йорма Панула просто общался со своими протеже, побуждая их к более близкому знакомству. «Он заботится о своих студентах так, как будто они — братство, — вспоминал один из его протеже. — Вы вместе едите. Вместе живете. Вы ходите вместе на выставки. И он с вами тоже»[376]. Джулиан Робертсон брал свою команду на выходные в горы с целью хорошо отдохнуть и укрепить формальные и неформальные взаимоотношения[377]. Как вспоминает Виктор Кэмпбелл, бывший сотрудником HCA, среди коллег было принято играть в баскетбол после работы: «Мы увлекались баскетболом, и Томми играл с нами в общественном центре по средам… Мы играли, а наши дети сидели на трибуне»[378]. Джей Чиат регулярно и непринужденно общался со своими коллегами, а потому в его офисе царила атмосфера, в которой границы личной и профессиональной деятельности были размыты. «Мне потребовалось время, чтобы привыкнуть к этому, — рассказывал бывший креативный директор Chiat/Day Боб Дион. — Джей всегда был готов закрыть офис, а потом пригласить тебя на ужин, или позвонить тебе на выходных, чтобы предложить прогуляться по деловому кварталу Сохо, или встретиться семьями и пойти на поздний завтрак»[379].

В 1959 году автор песен и продюсер Берри Горди открыл маленькую независимую звукозаписывающую компанию с бюджетом в восемьсот долларов, которые он занял у родственников. Одним из его первых контрактов стала сделка с Уильямом Робинсоном, уличным музыкантом, обладавшим мелодичным голосом. Более известный под псевдонимом Смоки, Робинсон и его группа The Miracles заняли первое место в чарте ритм-энд-блюза 1960 года с песней «Shop Around». Это был дебютный успех Motown, впоследствии — одного из самых известных лейблов в истории музыки. Среди других легендарных артистов, которых записал Горди, были The Supremes, Марвин Гэй, The Temptations, The Four Tops, Gladys Knight and the Pips, Martha and the Vandellas, молодой Стиви Уандер и The Jackson 5 (с совсем еще молодым Майклом Джексоном). У всех у них, несомненно, был природный талант, но опека Горди сыграла важную роль в их становлении[380].

Как и другие супербоссы, Горди создал специальные условия для формирования и развития дарований. Каждый сотрудник Motown должен был приходить на еженедельное собрание для «контроля качества и оценки продукта»[381]. И хотя стандарты были очень высокими, атмосфера в Hitsville (место, где находилась компания) «позволяла людям экспериментировать в творчестве и давала им смелость не бояться совершать ошибки»[382]. У многих молодых артистов Motown не хватало социальных навыков и умения подать себя, так что Горди создал заодно и корпоративную частную школу, где их учили этикету, правилам поведения за столом, умению одеваться, держать осанку, пользоваться косметикой и даже общаться. В период расовой напряженности (борьба за гражданские права уже велась) Горди подготовил своих артистов к мейнстриму, наняв, помимо всего остального, экспертов по хореографии и сценическому мастерству[383].

И пока его артисты много работали, чтобы повысить уровень своих навыков, и строили карьеру, между ними формировались такого же рода связи, как и у протеже других супербоссов. Дюк Факир, один из участников The Four Tops, рассказывал в интервью Vanity Fair: «Мы были друзьями, мы играли вместе в баскетбол, в карты, мы ели вместе. Один за другим у нас выходили хиты. Студия Горди стала для нас замечательным местом, где можно было делать музыку. Сессии проходили всегда, 24/7. И планка постоянно повышалась»[384].

Но даже это, веселье и теплые отношения между артистами, не означало, что подопечные Горди не соревновались друг с другом. Автор песен и режиссер звукозаписи Ламонт Дозье вспоминал, что с течением времени «конкуренция обострялась, и для того, чтобы оставаться на вершине, нужно было в совершенстве владеть своим ремеслом»[385]. Стремление к популярности, вниманию и финансовому успеху было реальным, хотя и никогда не становилось чрезмерным и разрушительным. Как сказал Стиви Уандер, «соперничество в Motown не предполагало вражды, мы не говорили друг другу «Ты мне не нравишься». Такие отношения были свойственны, скорее, исполнителям Брилл-Билдинга[386]. А у нас — тебе просто бросали вызов, заставляя тем самым делать великую музыку и писать великие песни. И для меня это было здорово. Я всем сердцем люблю Берри. Берри Горди для меня — манна небесная»[387].

Мы уже видели, как супербоссы решительно отрицают категоризацию. Они бескомпромиссны и открыты. Они настоящие микроменеджеры и могут отлично делегировать свои полномочия. К этим парадоксам добавим еще один: супербоссы поддерживают командную работу и также абсолютно осознанно поддерживают острую конкуренцию. Такая горючая смесь из коллаборации и конкуренции, которую я называю принципом 2-К, значительно увеличивает результативность отдельных членов команды. Этот феномен наблюдается редко даже в компаниях лучших традиционных руководителей.

С организацией коллаборации Ларри Эллисону, может быть, и не всегда удавалось справляться, но зато у него не было никаких проблем с конкуренцией. По словам одного из его протеже, «он сводил людей на рабочих проектах. Он считал, что внутренняя конкуренция была интересной идеей»[388]. В то же время многие другие супербоссы стремились создать настоящую 2-К среду, и им это действительно удавалось. Лорн Майклз, например, хотел, чтобы в SNL повсюду сохранялась по-настоящему семейная атмосфера, но он также особенно поддерживал конкуренцию, набирая в актерский состав больше людей, нежели требовалось для шоу. В результате каждую неделю создавалась небольшая толкучка, когда люди, написавшие сценки, пытались ввести их в производство. Точно так же в Tiger Management была только одна возможность «занять эфир», когда амбициозные аналитики могли поразить Джулиана Робертсона — во время обеденных перерывов. «За столом в разное время всегда было пятьдесят человек, и ты соревновался с ними. Боролся за капитал, за внимание, за то, чтобы быть лучшим сотрудником фирмы, самым плодотворным человеком своей возрастной группы, — вспоминал Джон Коулмен. — Возникала внутренняя конкуренция… Но все мы хотели, чтобы пирог стал больше, поскольку в наших интересах было взять себе кусок поувесистее»[389].

Но, пожалуй, главным супербоссом, который уделял самое пристальное внимание конкуренции и в то же время обеспечивал все условия для коллаборации, был Джин Робертс. Он говорил мне, что часто отделял «звезд» от остальных сотрудников, чтобы сформировать отдельную команду. Это позволяло им работать продуктивнее, поскольку их не тянули вниз менее результативные сотрудники. Это создавало очевидную борьбу между группами и давало всей организации понять, что превосходство достижимо. Робертс создал «ощущение кооперации, когда все понимают, что они просто горстка людей, не способных выпустить отличную газету, а может, и вообще ничего отличного. С одной стороны, люди могли соревноваться друг с другом, а с другой — они всегда чувствовали значение работы каждого в команде»[390].

Одна причина, по которой здравое, сбалансированное соперничество становится таким важным для компаний, — это «эффект роста», который оно создает. Речь идет о простом правиле: чем больше ты помогаешь людям стать лучше, тем больше они помогают друг другу становиться лучше. Как Пол Маккартни говорил про Джона Леннона: «Когда я делал что-то хорошо, он стремился сделать это лучше. Просто мы вот так работали»[391]. Когда бывшего теннисиста и первую ракетку мира Джима Курье спросили, чему он научился за год в Академии Ника Боллетьери, он ответил: «Ник дал нам мячи, ракетки и чертовски хороших соперников. Мы состязались на задних кортах»[392]. А сам Боллетьери о своей теннисной лаборатории, которую он создал для талантливых молодых спортсменов со всего мира, говорил: «У нас в одном месте собрались хорошие игроки. Ты ставишь хорошего против хорошего и получаешь двух замечательных, и в конце концов они становятся самыми лучшими»[393]. Здоровая конкуренция прослеживается и в так называемых технологических кластерах или географических производственных центрах, таких как Кремниевая долина. В этих группах сосуществуют рядом друг с другом огромное множество компаний, и одни сотрудники соревнуются с другими за лучшее качество и исполнение, что в результате стимулирует появление новых идей.

А теперь, увидев, что принцип 2-К является настолько основополагающим для супербоссов, давайте обратимся к миру комедии и рассмотрим его наглядный пример. В своей великолепной книге о комедийной сцене Лос-Анджелеса Уильям Кнедельседер описывает, как «комики собирались в баре [в знаменитом Improv на пересечении Сорок четвертой улицы и Девятой авеню в Нью-Йорке], читали свои заготовки, критиковали, вдохновляясь друг другом, и записывали идеи на салфетках»[394]. Эти комики, в числе которых в 1970-х были Джей Лено, Ричард Льюис, Элейн Бузлер, Энди Кауфманн, Джимми Уокер и Ричард Белцер, стремились получить свое время на сцене, помогая друг другу стать лучше в водовороте творчества. Кнедельседер также отмечал, что два гения поздневечерней комедии, Джей Лено и Дэвид Леттерман, были неразлучны в течение своих первых лет пребывания в Лос-Анджелесе и сформировали «общество взаимного восхищения, в котором они наблюдали и заботились друг о друге. Каждый вечер за кулисами Comedy Store, где они обычно выступали, они стояли и обсуждали все, что можно было изучить»[395]. Еще один хороший пример коллаборации и конкуренции в деле.

Мобилизуя обе «К», супербоссы создают собственные «кадровые школы», обладающие высоким интеллектуальным и социальным статусом, центры, где происходит брожение умов. Некоторые протеже, такие как Марк Диппе, режиссер и специалист по спецэффектам, открыто сравнивают собственный опыт работы с получением степени магистра в компетентном учебном учреждении: «Работа в Industrial Light and Magic была «лучшей киношколой для меня»[396]. Супербоссы осознанно и неосознанно создают что-то наподобие котла, в котором идеи сталкиваются друг с другом, формируя новые. В свою очередь, этот котел становится двигателем, который дает энергию для отличной производительности. Эффект роста дает супербоссу возможность применить все свои техники для мотивации сотрудников и дать им новый заряд энергии. Это сильная формула, и кто-то даже сможет добиться того, о чем даже не думал в своих самых смелых мечтах.

Супербоссы подходят к задаче формирования команды менее структурированно, но более интуитивно и более убедительно, чем хорошие традиционные руководители. Что-то они делают осознанно, а что-то получается у них естественным образом благодаря их стратегии. Тимбилдинг не обязательно должен быть убран из повседневной жизни организации, этот вопрос можно решать постепенно. А работа не должна быть чем-то дистанцирующим или отталкивающим от других людей, наоборот, она должна быть тем местом, где берут свои корни и процветают важнейшие в жизни отношения.

Организации получают значительный доход от действий супербоссов, ведь эффект роста, который помогает супербоссам в создании высокорезультативных команд, — это один из самых мощных рычагов, которые мы имеем для развития кадрового потенциала. Какой бы одаренный человек отказался от возможности попасть в организацию, где работают такие же талантливые люди, от возможности научиться у них чему-нибудь новому? Эффект роста также позволяет компаниям быть более инновативными. Джей Ласт, основатель Teledyne, вспоминал о своей работе на Боба Нойса и Fairchild: «Был один бар, куда мы все ходили в пятницу вечером. Это удивительно, вы сидите и разговариваете с коллегами, с которыми проработали всю неделю, а потом наступает понедельник, и вы снова становитесь конкурентами»[397]. Представьте, каково это, зависать с такими людьми, как Гордон Мур и Боб Нойс. Когда вы объединяете талантливых людей, давая им задание скооперироваться и в то же время продолжать состязаться друг с другом, вы производите ту самую креативную энергию, которая есть в большинстве стартапов. Она просто не может не способствовать инновативности и росту.

Итак, стратегия супербосса действительно очень важна, но не только потому, что она помогает выявлять таланты, способствуя мотивации и творческому подходу к развитию менеджмента, но также и потому, что она способна превращать разобщенные группы в высокоэффективные и неуступчивые команды. Необходимо помнить, что в любой момент ваша компания может запустить эффект роста с помощью переосмысления кадровой политики. Если Джину Робертсу удается успешно сплачивать «звезд», почему бы и вам не попробовать то же самое в вашей организации или отделе? Кстати, не так давно дартмутский экономист Брюс Сасердот, благодаря своему исследованию начального и среднего образования, доказал, что интеграция людей действительно может быть очень полезной. Он также сделал вывод, что одним из лучших способов развития детей является объединение их в группы согласно уровню развития[398]. Такой подход внутри компании может насторожить менеджеров, ведь теоретически он способствует появлению классовой системы, но по факту — все равно наоборот. Группа с низкой результативностью также стала эффективной командой, поскольку исчез основной демотивирующий фактор в их рабочем процессе — постоянная демонстрация достижений более удачливых коллег. Подумайте об этом: каково состязаться в беге с олимпийскими марафонцами, когда ты сам выбиваешься из сил, чтобы пробежать милю за десять минут? А насколько это полезно для олимпийцев? Все системы управления персоналом в спортивной организации основаны на создании кластеров. В профессиональных бейсбольных командах людей с разными уровнями навыков не сгоняют на одно поле. Существует система низшей лиги — одна «А», две «АА», три «ААА», за которыми следуют команды высшей лиги. В большинстве сфер жизни люди с примерно одинаковыми способностями естественным образом будут помогать друг другу стать лучше. Супербоссы интуитивно пользуются преимуществами этого принципа, и вы, как менеджер, также вполне можете осознанно применить его. К тому же многие методы тимбилдинга, которые практикуют организации, направлены на объединение коллег, в остальное время борющихся за место под солнцем. Но что, если изначально не допускать такой конкуренции? Конечно, вашей компании могут не подойти техники, используемые, к примеру, Mary Kay для повышения сплоченности своих сотрудников. Но почему бы не взять на вооружение некоторые их рабочие ритуалы, то же употребление необычных слов и выражений или же применение профессионального юмора, естественным образом существующего в коллективе и понятного только ему? Почему бы не выстроить групповую самоидентификацию и коллаборацию благодаря делегированию важных полномочий. Почему бы лишний раз не продемонстрировать преданность своей команде, не похвалить ее? Почему бы не структурировать работу так, чтобы появилась конкуренция? Почему бы не создать в вашей организации площадки, где руководители и их подчиненные смогут обмениваться идеями и публично выражать признание наиболее результативным сотрудникам? Естественно, следует убедиться в том, что акцент делается на коллаборацию и конкуренцию в равной мере. А если в качестве барьера выступает географическая отдаленность, на помощь всегда придут технологии, которые помогут справиться с расстояниями и позволят наладить необходимый контакт.

Менеджеры — не единственные, кто может извлечь пользу из изучения подходов супербоссов к своим командам и тимбилдингу. Если вы понимаете, что работаете на супербосса, тогда вам также следует понимать и важность налаживания отношений с другими сотрудниками, равными вам по положению. Вертикальное управление действительно актуально, но вы, как протеже супербосса, должны также взять на себя и «промежуточный» менеджмент. Кроме того, не стоит забывать, что и ваши коллеги тоже являются своего рода носителями бесценных знаний, и неплохо бы этим воспользоваться. Лучшие бизнес-школы создают культуру взаимодействия, которая подсказывает студентам, что необходимо налаживать контакты, учиться у своих одноклассников, не говоря уже о том, чтобы помогать им самим становиться лучше. В таких условиях, когда их помещают в группу талантливых людей, они неизбежно становятся более успешными.

Есть еще один важный урок. Вооружившись двумя «К» — коллаборацией и конкуренцией, мы вновь наблюдаем за тем, как супербоссы приветствуют противоречие. Супербоссы интуитивно понимают, что успех зависит от баланса и объединения двух несходных на первый взгляд целей, от неприятия линейного мышления, которое вынуждает нас идти по пути наименьшего сопротивления. И чем дольше мы сможем удерживать напряжение между этими противоположностями, тем лучше нам удастся сохранить нашу вовлеченность в общее дело и тем увереннее мы будем идти в ногу со временем.

При помощи крепких эмоциональных связей между сотрудниками супербосс также обеспечивает себе кадровую стабильность и уверенность в том, что его протеже навсегда останутся в его организации. Это кажется достаточно логичным: если вы уже попали в число «избранных» и раз за разом вступаете в соперничество с вашими верными коллегами, как вам вообще может прийти в голову решение о смене места работы? Прибавьте к этому бонусы, которые вы получаете в компании супербосса, в том числе беспрецедентные возможности учиться и совершенствоваться, и вы увидите, что многие протеже, которых я изучал, отнюдь не случайно годами и иногда даже десятилетиями не покидали своих руководителей. А если кто-то и уходил, то это было связано с открытием собственного дела либо с появлением новых больших возможностей где-то еще. Хотя, надо сказать, зачастую все же побеждали преданность, чувство товарищества и ощущение своей принадлежности к кругу избранных.

Сегодня руководители редко уделяют достаточно внимания сохранению хороших отношений с бывшими сотрудниками, но только не супербоссы. Для них контакт с их подопечными остается жизненно важным как для личного успеха, так и для успеха компании. Из следующей главы мы узнаем, что сети супербоссов всегда растут и расширяются, предоставляя каждому подчиненному возможности развиваться. И это в очередной раз только подтверждает мысль: вы можете покинуть супербосса, но супербосс никогда не покинет вас.

На протяжении долгих лет вы были ценным сотрудником вашей организации. Вы обрели новый опыт, завели новых друзей и узнали столько нового! Но теперь вы чувствуете, что пришло время двигаться дальше. Вы подходите к своему руководителю, которого вы уважаете и которым восхищаетесь. Вы немного нервничаете, потому что не знаете, как он отреагирует. Попробует ли убедить вас остаться, надавив на чувство вины, или заманит каким-либо бонусом? Разозлится ли, будет ли обвинять вас в том, что вы предали организацию, которая дала вам столько важных навыков? Отмахнется ли от вас или проявит равнодушие? Или поймет вас и будет уважать ваше решение и потребности, а затем пожелает вам успехов и сделает все для того, чтобы этот успех нашел вас?

В 1990 году, после пяти лет работы в Chez Panisse, Джоанна Уир решила, что настало время для перемен. «Я была готова двигаться дальше, но боялась этого. Я знала, если не уйду сейчас, возможно, не уйду никогда. Меня окружали шеф-повара, проработавшие десять и даже пятнадцать лет. Глядя на них, я опасалась, что со мной произойдет то же самое и меня начнут называть «вечником»[399]! И когда Уир решилась наконец поведать Алисе Уотерс о своих планах, Уотерс удивила ее, пригласив к себе домой на бокал вина. Тем же вечером Уир рассказала ей о том, что чувствует потребность уйти из Chez Panisse, но не хочет сжигать мосты и вообще мечтает сохранить контакт с ней. На что Уотерс снова отреагировала непредсказуемым образом: она нашла идеальное решение, новую временную работу для Джоанны — дегустатором еды в Cafe Fanny, совладельцем которого являлась. Разумеется, Уир не упустила возможности зарабатывать опробованием новых великолепных рецептов, общаясь с поварами, и некоторое время проработала в легендарном кафе. А вскоре Уир и сама начала успешную карьеру в качестве автора, медийного лица и ресторатора.

Вспоминая этот эпизод, Уир не раз говорила о том, что ее поразило поведение Уотерс: то, что эта занятая женщина выделила для нее время на разговор о ее карьере. Ведь все-таки она была обычным рядовым сотрудником на кухне Chez Panisse, каких много. Но это было только начало. Впереди ее ждала еще более ощутимая поддержка. Уир стала автором многочисленных кулинарных книг и журнальных статей, а также начала появляться в таких программах PBS, как Joanne Weir's Cooking Class и Joanne Weir's Cooking Confidence[400]. Среди ее заслуг — Премия Джеймса Бирда (еще бы!), а еще ее имя числится в American Chef Corps, в списке людей, налаживающих межкультурные связи при помощи кулинарии по распоряжению Хиллари Клинтон[401]. Некоторые руководители, вероятно, начали бы завидовать такому успеху своих бывших протеже либо стали бы наблюдать за этим на расстоянии, но не Уотерс. После публикации первой книги Уир Joanne Weir's Cooking Confidence в 2012 году Уотерс не только позвала ее в качестве приглашенного шеф-повара в Chez Panisse, но и написала на книгу блестящий отзыв. «Как повар, как учитель, как автор, Джоанна Уир никогда не отрекалась от своих твердых, непоколебимых убеждений, что приготовление еды должно быть естественным и простым, а ингредиенты — чистыми и свежими»[402]. Эти слова на самом деле были также и похвалой бескомпромиссного видения Уотерс. Это она первой показала Джоанне Уир, что такое хорошая еда, в очередной раз продемонстрировав все выгоды и преимущества системы наставничества. Уир, конечно же, постоянно благодарила Уотерс в своих книгах и продолжает оставаться с ней на связи, посещая Chez Panisse по мере своих возможностей. «Мне просто необходимо присутствие в моей жизни этого заведения, даже если я всего лишь прихожу туда на ужин»[403].

Разумеется, Уир не является единственным бывшим сотрудником, который сохранил связь с Уотерс и Chez Panisse после своего ухода. Когда Салли Кларк праздновала тридцатую годовщину своего ресторана Clarke's в Лондоне, Уотерс приехала к ней на четыре дня, чтобы подготовить меню, пока два других известных сотрудника Chez Panisse, Дэвид Линдси и Клэр Птак, помогали на кухне[404]. В Америке в качестве гостевого шеф-повара Уотерс участвовала в организации празднования десятого дня рождения мишленовского ресторана Quince Майкла Таска[405]. И эта дружба тоже была частью Chez Panisse. Уир как-то сказала: «Все, что Уотерс отдает людям, возвращается к ней, вот почему ее всегда будут поддерживать люди, которые с ней работали»[406].

Помимо прямой помощи от Уотерс Chez Panisse, функционируя наподобие Лиги Плюща для выпускников, ищущих работу, продолжает связывать бывших протеже друг с другом и помогать им двигаться вперед. Не случайно Уир назвала свое дело «Гарвардом ресторанов», и, хотя под этим она все же в первую очередь подразумевала страсть и сознательность своих коллег, с точки зрения репутации такое прозвище Chez Panisse кажется вполне подходящим[407]. «Куда бы вы ни пошли, каким-то образом всегда находятся люди, которые слышали об Алисе, знают ее сотрудников или читали одну из ее книг, — сказала однажды Липперт. — Chez Panisse сумеет открыть для вас двери, даже если вы захотите готовить в других странах»[408].

У всех изученных мной супербоссов увольнения протеже происходят похожим образом. Сотрудники могут уходить по разным причинам и разными способами. Хотя стоит отметить, что в большинстве своем люди, которых я рассматривал, все-таки работали на своих супербоссов очень долго. И тем не менее я обнаружил поразительную схему: когда они увольнялись, они не увольнялись на самом деле. Вместо этого они становились постоянными членами клуба супербоссов — «расширенной семьи», состоявшей из бывших протеже, а также клиентов, поставщиков и прочих коллег, людей, которые продолжали чувствовать связь с супербоссом и друг с другом. Они демонстрировали истинную преданность, им нравилось быть инсайдерами индустрии. И опираясь на огромные ресурсы, которые предоставлял им клуб, они строили потрясающие карьеры и становились ключевыми игроками в своей сфере.

Вопросу, насколько действительно важны сети супербосса в построении карьеры, посвятил свою кандидатскую диссертацию и Дэн Хэлгин, профессор Кентуккийского университета. Он собрал данные о двухстах восьмидесяти двух изменениях в тренерском составе первого баскетбольного дивизиона с 2001 по 2007 год и статистически оценил вероятность того, что главному тренеру какой-либо из команд предложат эту же должность в более престижном месте. Дэн обращал внимание на такие вещи, как «суммарный процент побед каждого тренера за всю карьеру» (на позиции тренера или ассистента) и «суммарный процент их постсезонного появления на турнире NCAA» (опять же акцентируя взгляд на должности). Кроме того, он отследил, «являлся ли тренер частью команды, которая участвовала в NCAA за год до смены позиций, и в каком качестве он выступал». Теперь все эти индикаторы служат надежными инструментами в выявлении достижений лидеров, но главным вопросом для меня все равно остается один: был ли тренер частью «тренерского древа», которому дал корни человек с признаками супербосса?[409] Оказывается, принадлежность к правильной структуре помогает лучше определить, кому предложат повышение. Даже лучше, чем список достижений.

Что насчет вас? Вы получаете выгоду от того, что являетесь членом элитной клубной структуры воспитанников, в которой вы оказались благодаря работе на определенного босса? Хотя идея создания сети протеже не нова, если вглядеться повнимательнее, можно заметить, что не много компаний и руководителей действительно использовали выгоду от сохранения связей с бывшими сотрудниками. Зато буквально для всех супербоссов, с кем мне посчастливилось беседовать, этот вопрос оставался одним из приоритетных, что отражало радикально другой подход в удержании штата. Никому не нравится, когда уходят лучшие люди, но, как мы узнали из второй главы, супербоссы не боятся потерь. Напротив, большинство из них даже утверждают, что увольнение самых успешных — это естественная стадия роста. А еще — неотвратимость, если избегать похвалы своих сотрудников от всего сердца.

Ваш второй день на новой работе. И под «работой» я подразумеваю вашу самую первую настоящую работу. Стоя у писсуара (если вы не мужчина, пожалуйста, не бейте меня), вы заводите разговор с парнем возле соседнего писсуара, и он вдруг представляется основателем вашей организации, но, хвала небесам, не протягивает вам руку.

Именно так свое первое знакомство в 1977 году с супербоссом Джеем Чиатом вспоминает Стив Олберти, восемнадцать лет проработавший в Chiat/Day. «Эта история всегда точно характеризовала для меня противоречивую натуру Джея. Его присутствие могло заставить чувствовать себя одновременно уютно и неловко. Когда бы ты ни встретил Джея, ты никогда не знал наверняка, похвалит ли он тебя или съест с потрохами». Примерно так же, как «сбивающую с толку смесь горячего и холодного, инь и янь, ненависти и любви, описал развитую корпоративную культуру Chiat/Day и Олберти. А самого Чиата он сравнивал с «воплощением мамы-еврейки, которая в равной степени хвалила и ругала тебя»[410].

Но в отличие от Джоанны Уир и Алисы Уотерс, Олберти и Чиат не расстались друзьями. Под конец работы на Чиата, вспоминал Олберти, Джей подошел к руководителю финансовой службы Аделаиде Хортон и попросил ее уволить Олберти, не разглашая при этом причин. Хортон в свою очередь отказалась, напомнив ему о том, что Олберти дольше всех работает в Chiat/Day, но согласилась при этом пересмотреть его обязанности. Когда об этом узнал сам Олберти, он написал Чиату «письмо из ада», на что Чиат страшно разозлился, и уже на этот раз Олберти пришлось уволиться. «Меня уговаривали вернуться, но я бы уже не смог этого вынести. Это место уже было не тем, которое я любил. Я попросил Джея о встрече, заранее зная, что он придет в ярость. Так и случилось, поэтому я просто взял свое пальто, вышел и никогда больше не возвращался туда. Для меня это было сродни предательству отца»[411].

Это произошло почти двадцать лет назад. Вы можете подумать, что такой сотрудник, как Олберти, способен до сих пор держать некую обиду за то, как с ним обошлись, но окажетесь совершенно не правы. И это действительно рвет шаблон: сегодня Олберти не просто тепло вспоминает Чиата, но еще и управляет сайтом в его честь (https://www.jayday.org). Заголовок сайта гласит: он «посвящен видению, энергии и чувствительности Джея Чиата, а также всем людям, которым посчастливилось иметь терпение на него работать»[412].

Когда я брал у Олберти интервью, я заметил, что ему трудно дается объяснение этого хода. Но поговорив с другими сотрудниками, я понял, что тайна опять же заключалась в отношениях супербоссов и их протеже. Структуры супербоссов основаны на прочной эмоциональной связи, которая сохраняется даже спустя годы или десятилетия после расставания. Бывшие сотрудники не всегда получают целиком позитивный опыт от работы на своих супербоссов, но каким-то образом они всегда сохраняют привязанность к ним и к культуре, частью которой когда-то являлись. Протеже уважают своих суперобоссов и смотрят на них как на крестных отцов и матерей, как на людей, которые стали для них вторыми родителями, направили их по истинному пути карьерного и духовного развития.

В своем исследовании я отметил, что одним из наиболее очевидных признаков влияния супербосса на людей было мгновенное согласие их протеже говорить со мной о своих великих руководителях. Когда исследование опирается на интервью, не всегда можно быть уверенным, что все участники смогут высказаться, особенно когда многие из них, будучи занятыми людьми, не располагают свободным временем. Так что мне действительно повезло, ведь подавляющее большинство бывших протеже, с которыми я связывался, сами перезванивали мне, когда узнавали, на какую тему я планировал с ними говорить. Когда мы начинали разговор, они охотно брались перебирать свои достижения в ходе работы на супербоссов и вспоминали о том, как эти люди много для них значили. Более того, некоторые из моих спикеров даже заявляли, что «любили» своих супербоссов и по-прежнему вдохновлялись их примером. И опять же, зачастую это были люди, которые несколько десятков лет назад покинули организации супербоссов. Так, начинавший свою карьеру в качестве ассистента Ральфа Лорена дизайнер мужской одежды Джеффри Бэнкс рассказал мне, что всегда видел в Лорене второго отца. «Он заботился не только обо мне, но и о моем личностном развитии»[413].

Стоит заметить, что длительная привязанность, о которой идет речь, проявляется разными способами. К примеру, кинематографист Джонатан Демми ни в одном своем фильме не обошелся без камео Роджера Кормана. Корман играл у него главу ФБР в «Молчании ягнят», г-на Секретаря в «Маньчжурском кандидате» и мистера Лэрда в «Филадельфии». И, разумеется, Демми был далеко не единственным, кто стремился выразить признательность легендарному супербоссу: протеже Фрэнсис Форд Коппола снял Кормана в роли сенатора США в «Крестном отце-2», у Рона Ховарда его камео было в фильме «Аполлон 13»[414]. Когда Корман получает почетные награды (а он как минимум был удостоен «Оскара» за вклад в кинематограф в 2009 году и «звезды» на Голливудском бульваре), знаменитости, работавшие с ним, также празднуют победы своего героя[415].

Понятно, почему протеже Воспитателей или даже Иконоборцев продолжают ощущать близость спустя многие годы, но почему такую же связь чувствуют и протеже Славных ублюдков? Ответ заключается в том, что все супербоссы влияют на жизни своих подопечных и являются для них крестными родителями. Майк Сишолс сказал мне как-то, что ушел из Oracle, потому что он и Ларри Эллисон были «больше не совместимы»[416]. И тем не менее Сишолс также отмечает, что до сих пор чувствует это притяжение: «Я бы очень хотел встретиться с Эллисоном, и было бы действительно неплохо вспомнить старые добрые времена… И взглянуть со стороны на все, через что мы прошли»[417]. Сюда же можно отнести и слова Олберти о Чиате: «Он оказал большее влияние на мою жизнь и систему ценностей, чем мои родители. Он оказывает невероятное влияние на всех людей, и я думаю, что мне очень повезло работать с ним однажды»[418]. Нечто подобное сказал и Жан-Пьер Мулле, который долгое время работал шеф-поваром в Chez Panisse, а затем был уволен самой Алисой Уотерс (с тех пор Мулле ведет кулинарные курсы в Бордо, а еще выпустил собственную книгу): «Ее подопечные отдадут за нее и сделают ради нее все, что угодно. Но иногда и они остро реагируют на критику Алисы… это можно сравнить с назиданиями матери, которая снова и снова говорит тебе «приберись в своей комнате», «приберись в своей комнате», «приберись в своей комнате». Это раздражает, но при этом ты понимаешь, что она права. Вот и все»[419].

Эмоциональная связь супербоссов с их протеже остается крепкой, частично благодаря взаимозависимости. Как об одном из своих известных отпрысков сказала Алиса Уотерс: «Ничто так не заставляет меня чувствовать гордость, как успех Стива Салливана [Acme Bread Company], который выпекает полностью органический хлеб в Беркли и вдохновляет на это пекарей по всей стране, а также приглашает их в Гильдию, где их обучают традициям»[420]. Ларри Эллисон, законченный Славный ублюдок, у которого были натянутые отношения со многими его протеже, несмотря ни на что, говорит похожие вещи: «Даже когда я ругаю своих сотрудников, я горжусь этими ребятами»[421].

Супербоссы часто пытаются оставаться на связи со своими учениками, даже после того, как те увольняются. Когда дизайнер Джон Варватос, лауреат многих премий, завершил свою первую коллекцию, он получил поздравительную записку от своего супербосса Ральфа Лорена. Кен Сигал, полтора года работавший на Чиата, бывший креативный директор Apple, рассказывал мне, как взял в привычку звонить Чиату каждый раз, когда будет менять работу, и это продолжалось годами: «Я звонил Джею и обычно где-то часа через два, самое большее, три, он мне перезванивал. Он совещался со мной и давал различные советы. Таким вот он был»[422].

Супербоссы с радостью принимают участие или спонсируют события, позволяющие им оставаться в курсе текущего карьерного положения своих протеже. Так, раз в пять лет Алиса Уотерс обязательно организует вечеринку для бывших сотрудников Chez Panisse. Джин Робертс в 2008 году собрал журналистов «Филадельфия Инкуайрер» на незабываемый вечер встречи, то же сделал и Билл Сандерс в 2003-м, организовав прием в Лас-Вегасе. Не говоря уже о Лорне Майклзе, который провел множество годовщин для «выпускников» «Субботним вечером в прямом эфире». В 2006 году (когда Норман Бринкер был еще жив) Рик Берман как-то сказал мне, что он все еще считает Бринкера одним из своих лучших друзей: «Я говорил с ним вчера и звонил ему только что. И он часто звонит мне просто для того, чтобы узнать, как у меня дела»[423]. Часть «выпускников» Томми Фриста живет в отдельной географической точке (Нэшвилл, Теннесси), что способствует их неограниченному повседневному общению: «Нас можно назвать социальной общностью, и у нас есть своя культура, мы одинаково поддерживаем здесь искусство и делаем различные вещи в поддержку местных служб социальной помощи… Мы все крутимся в одних и тех же местах и взаимодействуем друг с другом»[424]. Естественно, это не норма для руководителя — звонить своему бывшему сотруднику просто, чтобы узнать, как у него дела, и это также нетипично для обычных бывших коллег — общение со своими руководителями. Но супербоссы и их протеже, которые вместе прошли через многие события и испытания, настроены поддерживать свои отношения, а не игнорировать их.

«Братство налицо, — сказал мне еще один протеже Томми Фриста. — Как только вы стали частью этой семьи, вы навсегда останетесь ее частью. Каждый из нас может контактировать с кем угодно из этого союза. Это просто часть нашей философии»[425]. Бывший генеральный директор Hershey Ричард Ленни высказался по поводу вклада и функционирования структуры «выпускников» Майкла Майлза следующим образом: «Это не тот случай, когда у людей есть секретное рукопожатие, но нас достаточно много для того, чтобы сотрудничать и держать контакт»[426]. А комик Билл Мюррей заметил однажды, что он и его коллеги по шоу «Субботним вечером в прямом эфире» стали друзьями на всю жизнь, которые заручились всегда работать вместе»[427].

Эти сильные слова напоминают знаменитую речь шекспировского Генриха V, посвященную победе английской армии над более многочисленной французской: «О нас, о горсточке счастливцев, братьев. Тот, кто сегодня кровь со мной прольет, Мне станет братом»[428]. И хотя супербоссы нередко рассматривают своих подопечных как членов слабой армии, все же союзы во главе с ними оказываются не менее крепки. Во всех моих интервью протеже рассказывали мне о своих глубоких эмоциях, которые они испытывали даже спустя много лет. В случае, например, шоу «Субботним вечером в прямом эфире» — им достаточно было услышать заглавную тему, чтобы снова почувствовать себя командой Лорна Майклза. Вообще, во время наших бесед никто из этих людей не вынуждал меня добиваться от них сакральных воспоминаний, слоганов и названий, которые часто звучали в их «семьях»: «Парни Бринкера», «Чиз Виз детвора» Майкла Майлза, «Тигрята». А некоторые упоминали «Университет Бринкера» и «Диаспору Дрексела».

Конечно, настолько мощные эмоциональные связи в профессиональном коллективе — явление редкое. Зачастую мы можем работать на одном месте несколько лет, а потом уволиться и тут же прервать все отношения, больше не видеться и не разговаривать с бывшими коллегами. Подумайте только, насколько это, должно быть, воодушевляет — ощущение, что вы являетесь частью настоящего отряда братьев и сестер по оружию. Насколько укрепляет веру в себя мысль о том, что вы имеете целую сеть людей по всему миру, которым на вас не наплевать и которые хотят увидеть, как вы добьетесь успеха. Одна такая сеть супербосса, OracAlumni, включила в себя более четырех тысяч людей и помогла создать по меньшей мере сто стартапов. Как высказался о «Диаспоре Дрексела» Доминик Кастриота из Whodes Associates, «Работать на Дрексела — это все равно что иметь степень от Лиги Плюща. Эта сеть дает тебе прочную опору на всю жизнь»[429]. Подобное я слышал снова и снова. Став однажды чьим-нибудь протеже, ты навсегда перестаешь чувствовать себя брошенным на произвол судьбы. У тебя появляются крестные, а также «братья с сестрами», которые будут стоять рядом и поддерживать тебя. И этот союз может длиться вечность — у него нет срока годности.

Возможно, самое значимое, что супербоссы делают, чтобы показать свое расположение — это активно продвигают своих подопечных в их карьерах. Напоминая любящих родителей, они стараются рекомендовать самых одаренных своих учеников на новые места, а иногда — даже обзванивают коллег[430]. Как известно, одним из таких боссов был Билл Уолш. Если он узнавал, что какому-то колледжу требовался футбольный тренер, он «не просто делал один звонок — он делал их десять или пятнадцать. Множество тренеров — полные его противоположности: они никогда не станут заморачиваться насущными интересами своих людей»[431].

Но лучше всех «кадровой катапультой» пользовались, конечно же, Билл и Хиллари Родэм Клинтон. Из-под их крыла вышли дюжины и даже сотни известных политических фигур. Многие сети супербоссов по своей природе неформальны, но только не сеть Клинтонов. У них по меньшей мере все было занесено в таблицу Exel с графами для сторонников и предателей[432]. Клинтоны не сомневались в том, что должны рьяно поддерживать политиков и тех, кто поддерживал их, включая многих сотрудников, которые продолжили свою карьеру на других государственных постах или пошли по другому пути. И даже если отбросить политическую составляющую, эта сеть все равно будет представлять определенную ценность как для супербоссов, так и для их протеже.

Так, в 2008 году Терри Маколифф, организатор предвыборной кампании Хиллари, проводивший сбор денежных средств, проявил такую преданность чете Клинтон, что даже выделил им 1,3 миллиона долларов из своей зарплаты, отказавшись от покупки дома в Чаппакве, штат Нью-Йорк. И когда спустя время он подошел к Биллу Клинтону со своими планами баллотироваться на пост мэра Виргинии, Билл немедленно поддержал его, несмотря на малые шансы. Тогда Маколифф проиграл выборы, но зато сумел занять этот пост в 2013 году[433]. Другой пример — еще один советник Хиллари, Шерил Миллс, работавшая пресс-секретарем Белого дома во времена Билла Клинтона. Благодаря своему месту в Хиллариленде, так назывался центр сети советников Хиллари[434], спустя годы Миллс стала главой протокола при президенте Обаме, получив забронированное место, куда бы ни отправлялся президент, на борту № 1[435]. Обычно этот пост принимал один из друзей главного лица, но в этом случае его занял друг и партнер Хиллари.

Многие подопечные Билла Клинтона работали с Хиллари во время ее службы в качестве сенатора от штата Нью-Йорк и Госсекретаря США. Впоследствии они стали управлять Фондом Клинтонов, и такой ход подразумевает еще одну важную практику супербоссов: они не только ищут работу для своих протеже вне своих сетей, но и принимают на работу тех, кто когда-то с ними сотрудничал. Но любопытно здесь не то, что Джей Чиат вновь нанимал людей, которых он когда-то уволил, а то, что люди желали вновь работать на него. И конечно же, странно будет не упомянуть в этом контексте Лорна Майклза, который часто зовет актеров и ведущих из старого состава SNL в качестве приглашенных гостей в новых выпусках. Разве можно забыть Тину Фей с ее сатирой на Сару Пэйлин во время ее президентской кампании в 2008 году?[436]

Вы слышали о богатых родителях, которые покупают своим детям новые машины на их шестнадцатилетие или новые дома в качестве подарка на свадьбу? Что ж, некоторые супербоссы тоже, вместо того чтобы помочь своим протеже получить работу где-либо, создают для них совершенно новые компании. Они распределяют активы этой компании среди акционеров, сохраняя свою связь с ее операциями, если не полностью контролируют их. И таким образом спустя какое-то время в мире появляется сеть, которая состоит из предпринимательских начинаний, даже не из отдельных людей.

Это все равно, как если бы супербоссы управляли «платформами» или «операционными системами», которые они отшлифовывали на протяжении всей своей трудовой деятельности. Точно так же как iOS, операционная система Apple, дает возможности развиваться разработчикам приложений, новые компании супербоссов позволяют их протеже получать новый уникальный опыт. Взять хотя бы «отпрысков тигра» Джулиана Робертсона, каждый из которых независимо управлял собственными фондами, но задействовал капитал Робертсона, опыт и даже его офисные помещения на 101-й Парк авеню. В некотором роде «Субботним вечером в прямом эфире» тоже можно назвать очередным примером: как только оригинальное шоу было утверждено, SNL дало старт многим независимым кинопроектам, в которых участвовали его актеры и персонажи. Многие из этих фильмов были произведены в студии, построенной Майклзом, и связаны с SNL. Майклз также выступал в роли исполнительного продюсера шоу на NBC «Поздней ночью с Сетом Майерсом», а также «Вечернего шоу с Джимми Фэллоном», ведущие обеих программ также были выходцами из SNL. Безусловно, SNL дало толчок в развитии и других развлекательных машин, которые не были непосредственными «приложениями» для этой «платформы», но во всяком случае они получили свою выгоду от поддержки Лорна Майклза. Сюда можно отнести шоу, ставшее хитом, «Студия 30». Хотя Майклз и выступил в нем в роли исполнительного продюсера, фактически оно было независимым творением звезды SNL Тины Фей.

В качестве другого примера можно назвать Опру Уинфри. Крайне влиятельная, харизматичная и сильная, Опра долгое время была ведущей самого успешного ток-шоу в истории телевидения. Она родилась в очень бедной семье (как известно, в детстве она носила платья, сделанные из мешков для картошки), затем добилась первой славы и по ходу своей карьеры получила огромное количество наград, включая почетную докторскую степень Гарвардского университета и президентскую медаль Свободы[437]. В первые свои годы на телевидении Уинфри сделала смелый шаг к созданию вертикально-интегрированного бизнеса в индустрии развлечений. Она не только взяла на себя главную роль в «Шоу Опры Уинфри», но и стала впоследствии владельцем студии и производственной компании Harpo Productions, что позволило ей воспитывать новые таланты. Она могла давать людям вести часть своей программы и, если они справлялись с задачей, развивала их потенциал, предлагая им возможности делать собственные шоу на своей студии. Таков был звездный путь к славе и успеху у Доктора Фила, Рэчел Рэй, Сьюз Орман, Марты Бек и Доктора Оза[438].

Вот лишь одна из историй. В 1996 году Опра участвовала в юридическом процессе, который пресса окрестила «Иском опасной еды» в Амарилло, штате Техас. В прямом эфире она рассказывала о коровьем бешенстве, за что мясоперерабатывающие компании обвинили ее в клевете. Команда юристов Опры наняла Доктора Фила Макгроу для консультации по выбору присяжных. Макгроу к тому времени уже получил статус доктора клинической психологии, провел серию семинаров по самопомощи со своим партнером Тельмой Бокс и доказал, что пользуется успехом у аудитории. И хотя Опра о нем ничего не знала, судебный процесс в Техасе, в сущности, стал для него прослушиванием[439].

Поначалу их общение было напряженным. В своем интервью 2011 года Макгроу вспоминает, что с самого начала он почувствовал скептический настрой Опры, которая не воспринимала это дело достаточно серьезно[440]. В какой-то момент, когда Опра в очередной раз пыталась ограничить продолжительность его выступления десятью минутами, Макгроу, как говорят, даже крикнул ей: «Это ведь не мою задницу судят!» — и потребовал, чтобы она дала ему столько времени, сколько необходимо[441]. И Опра уступила ему. С тех пор Макгроу вспоминает этот суд как счастливый случай, который помог сплотить их: «В течение процесса мы жили вместе в гостинице типа «ночлег и завтрак» на окраине города почти два месяца. Она была моей соседкой по комнате… У нас обоих появился шанс узнать друг друга поближе и стать хорошими друзьями, каковыми мы с ней являемся и по сей день»[442].

Закончилось тем, что Опра выиграла дело и Макгроу стал появляться в ее шоу в сегменте под названием «Расскажи как есть, Фил». Он провел для Опры множество спецвыпусков, а как-то раз даже выступил в прямом эфире с терапией для похудения. Участники той программы хотели сбросить вес, чтобы спасти свои взаимоотношения и вернуться в школу. «Он дал нам больше моментов озарения, чем мы могли бы сосчитать», — сказала о нем Опра[443].

Она продвигала туры Доктора Фила, а также поддержала выпуск его второй книги «Спасение отношений», выстроив несколько эпизодов своего шоу вокруг этой темы[444]. И когда в 2002 году Доктор Фил запустил свой собственный проект, выступив в роли ведущего и исполнительного продюсера, его навыки уже были сформированы. Программа быстро заняла второе место среди популярных телешоу, пропустив вперед только «Шоу Опры Уинфри»[445]. Опра также выделила Доктору Филу колонку в своем журнале. Сам Доктор Фил, отвечая на эту поддержку, не раз во всеуслышание и без стеснения благодарил ее, называя своей крестной матерью. «Вы когда-нибудь слышали, чтобы кто-то с таким энтузиазмом поддерживал вашу мысль? — как-то сказал Макгроу об Опре. — Она — золотой стандарт телевидения»[446]. Она также является создателем одной из наиболее важных платформ в шоу-бизнесе, которая, судя по данным на 2015 год, день за днем продолжает развиваться[447].

Не все супербоссы относятся к своим организациям как к площадкам для раскрутки новых компаний и особенно — отдельных протеже. Некоторые супербоссы, которых я изучал, сохраняли нестабильные отношения со своими сотрудниками, лишь время от времени помогая им искать новые возможности для развития. Супербоссы возглавляют войско выдающихся людей, которые замедляют свой ход рядом с ними. В Chez Panisse шеф-повара задерживались на какой-то период времени, а потом уходили. Эта схема сделала Chez Panisse центром органических продуктов местного производства в ресторанном мире. Среди прочих супербоссов, создавших похожие неформальные сети, были Клинтоны, Майлз Дэвис и Роберт Нойс.

Тем не менее не все супербоссы, попавшие в мое поле зрения, оказывались стратегами. Большинство из них к развитию своих связей подходили менее осознанно, оставаясь при этом в роли крестных родителей. И хотя такие люди, как Норман Бринкер, Джей Чиат, Роджер Корман, Ральф Лорен, Майкл Майлз и Йорма Панула, тоже активно размышляли над своими сетями, в которых были не менее заинтересованы, они стремились полагаться на другие способы их расширения. Впрочем, так же интуитивно они подходили и к воспитанию звезд, которых в определенный момент планировали отпустить от себя, позволив им реализоваться где-то еще. Со временем, благодаря даже небольшому количеству профессионалов, с которыми они сотрудничали, эти супербоссы естественным образом обрастали кругом молодых протеже, отношения с которыми часто продолжались у них в разной форме и порой даже десятилетиями.

Кроме того, в некоторых случаях процесс создания сетей супербоссами оказывался настолько хаотичен, что смешение формальных и неформальных связей самым неожиданным образом приводило к новому витку их развития. Джордж Лукас, например, основал такие компании, как Skywalker Sound, THX и Industrial Light and Magic и сохранил все механизмы контроля над ними, доверив при этом управление талантливым менеджерам («платформенный» подход). Хотя нельзя забывать и о том, что его протеже также нередко покидали свои места, преследуя новые цели. Многие, в свою очередь, открывали потом свои холдинги (например, EdNET, Digital Domain, Tippett Studio и Sonic Solutions), куда часто набирали сотрудников, работавших на проектах Лукаса, иногда даже «покупая» их и пополняя таким образом собственный штат высококлассных специалистов.

Томми Фрист содействовал открытию собственных дел своих протеже, иногда инвестируя в них, иногда помогая советом, а в некоторых случаях и организовывая покупку продуктов или услуг, которые они предлагали[448]. К примеру, как-то раз он помог с финансированием Surgical Care Affiliates, стартапа, который основал его ученик Джоэл Гордон. В итоге HCA, компания Фриста, завладела 17 % Surgical Care. Неплохое инвестирование, учитывая, что в период с 1984 по 1996 год у Surgical Care был самый большой рост акций по сравнению со всеми остальными компаниями, которые в то время тоже становились публичными акционерными обществами. «Если бы не личная заинтересованность и сильная финансовая поддержка Фриста, этого бы могло не случиться с Surgical Care Affiliates», — вспоминал потом Гордон[449]. Теперь Нэшвилл, штат Теннесси, является штаб-квартирой сотен компаний, работающих в сфере здравоохранения, на которые распространяется влияние Фриста и HCA, а в деятельности большей части этих организаций он даже принимает непосредственное участие[450].

Как показывает практика, зачастую супербоссы не понимают отношений начальник — подчиненный, в отличие от обычных руководителей. Они не считают, что с уходом сотрудника отношения заканчиваются, их не оскорбляет и не удивляет желание подчиненных двигаться дальше. Хотя случается, как мы помним, наблюдать и обратное. Тот же Джей Чиат не слишком тепло расстался с Олберти. А один очень известный менеджер Oracle рассказывал мне как-то о том, что, несмотря на мирный уход от Ларри Эллисона, он все равно оказался по другую сторону баррикад. «Люди не покидали Oracle на хорошей ноте. Всегда существовало негласное правило: «Кто не с нами, тот против нас!», потому что как только ты уходил, ты становился плохим парнем»[451]. Говорят, один протеже, Джон Луонго, играл очень важную роль в развитии этой компании, но, когда он ушел, Эллисон сказал ему: «Джон, я действительно надеюсь, что ты преуспеешь в своих начинаниях, но если ты когда-нибудь посмеешь ударить меня исподтишка, я разрушу твою жизнь»[452]. И Эллисон здесь — самое известное исключение. Большинство супербоссов, таких как Томми Фрист, счастливы видеть, как их люди создают новые компании и преуспевают в этом. «Фрист никогда не завидовал. Он никогда бы не сказал тебе: «Что ж, раз ты меня покидаешь, больше нам с тобой говорить не о чем». Никогда не было у него таких настроений»[453].

Мы можем смотреть на позицию Фриста как на естественный результат его действий и опыта. К тому же, учитывая все, что супербоссы вроде Фриста делают для подготовки протеже к карьерному росту, логично будет предположить, что лучшие из лучших, когда появляются какие-то невероятные возможности в других местах, просто чувствуют в себе готовность ими воспользоваться. Было бы странно, если бы этого не происходило время от времени. И, к счастью, супербоссы это только ценят. Они принимают это и пропускают через себя. Они всецело понимают потребности своих лучших людей в погоне за мечтой, всячески им потакая. Их стратегия, по сути, не просто стратегия супербосса, это поведение крестного родителя.

Некоторые супербоссы открыто говорят о том, что чувствуют, в какой момент их сотрудник готов идти дальше. Так, Джей Чиат неизменно побуждал своих подчиненных полностью реализовываться и заниматься любимым делом, даже если это означало увольнение из Chiat/Day. Джулиан Робертсон также говорил мне, что всегда считал этот процесс естественным, что спустя время люди обязательно начинают преследовать собственные интересы, и это нормально: «Мы подходили к увольнению так, что наши сотрудники уходили с отличными впечатлениями и высоко подняв голову. Это, наверное, было самое грандиозное достижение из всех»[454]. Майкл Майлз сказал как-то: «Нельзя хороших людей тянуть вниз, и, если им представилась возможность, которую ты не в состоянии им предоставить, ты неизбежно их теряешь. Но такова цена — зато у тебя были самые выдающиеся работники»[455].

Тем не менее даже самые чуткие супербоссы не просто альтруистичны. В первую очередь они создают свои сети, потому что сами в этом заинтересованы. Но также они заинтересованы и в том, чтобы их протеже продолжали пользоваться новыми шансами. Достаточно вспомнить хотя бы «тигриных отпрысков» Джулиана Робертсона, «Студию 30» Лорна Майклза или инвестирование Фриста в Surgical Care Affiliates. Супербоссы часто напрямую инвестируют в новые компании, потому что как никто другой знают своих людей, а владея инсайдерской информацией (все законно!) — еще и рынок. Благодаря такой осведомленности супербоссы находятся в идеальном положении и пользуются лучшими возможностями. В то же время свою выгоду получают и их протеже, но более всего, пожалуй, выигрывает звездный бренд супербосса, который служит своего рода «знаком качества» его компаний. Как мне однажды сказал партнер Джулиана Робертсона Джон Таунсенд, «в Tiger у тебя есть говорящее название бренда. Это нелья выдумать, даже если очень постараться»[456].

Кроме того, супербоссы извлекают выгоду из продолжительных связей со своими учениками и когда пользуются их помощью — их участием в проектах или в сборе информации. Многие протеже, с которыми я разговаривал, буквально ждали, когда их смартфоны зазвонят, когда супербосс снова обратится к ним со своими требованиями или предложениями. Менеджер хеджевых фондов Стив Мэндел, еще один протеже-миллиардер Джулиана Робертсона, до сих пор консультирует своего наставника на предмет потенциальных сотрудников, пользуясь его абсолютным доверием[457]. А другой его протеже как-то сказал, «Робертсон постоянно принимал звонки от каких-то людей, надеясь на нужную информацию. Некоторые из этих людей были его друзьями, некоторые — бывшими коллегами»[458]. Майлз Дэвис постоянно вызывал своих музыкантов, чтобы заменить кого-то в группе. Как вспоминает саксофонист Билл Эванс: «Как-то Майлз попросил меня выйти, позвонил и просто сказал мне: «Нужен гитарист»[459]. Такой же запрос поступил несравненному Джону Скофилду, который не раз потом за свою долгую карьеру появлялся на записях как Майлза Дэвиса, так и других джазовых альбомов[460].

Совсем недавно, при запуске президентской кампании Хиллари на выборах 2016 года, свои сети широко использовали и Клинтоны. Начальником избирательного штаба они назначили Джона Подесту. Глава аппарата Белого дома, лоббист и политтехнолог Подеста был верным советником Клинтона на протяжении всего срока его президентства. Также в качестве организатора кампании выступил и Робби Мук, который поддерживал Хиллари еще во время президентской гонки 2008 года. И, разумеется, этим административные рокировки не ограничились. Например, должность сопровождающего пресс-секретаря Хиллари — Клинтоны отдали Нику Меррилу, долгое время работавшему на том же посту при Билле, а пост директора по связям с общественностью кампании достался бывшей сотруднице Белого дома Дженнифер Палмьери. Также в карьере продвинулся и Джейк Салливан, принимавший участие в кампании Хиллари 2008 года в качестве заместителя политдиректора. На этот раз он занял место старшего политического советника. Этот список можно продолжать еще долго. Но только представьте себе, насколько неизбежным было преимущество Хиллари над конкурентами и их менее одаренными сотрудниками с такой большой командой зарекомендовавших себя и преданных людей. И я уже не говорю о том, насколько эта команда помогла в сборе средств на проведение кампании[461].

Все это лишний раз доказывает, что сети действительно выгодны для супербоссов (а также их протеже, которые всегда могут ими воспользоваться), и не только потому, что в них существует доверие между людьми, но и благодаря общему фону развития, перспективам и языку, на котором общаются их участники. Комик Вайет Синэк, бывший корреспондент «The Daily Show», вспоминал, как, встретив однажды своего коллегу, корреспондента Эда Хелмса, он сразу нашел с ним общий язык, хотя их смены на шоу никогда не совпадали. «Есть темы, на которые мы сразу можем начать разговаривать, например: «Эй, у тебя когда-нибудь было такое, что во время интервью спикер пытался улизнуть от тебя? — «Да! Я понимаю, о чем ты!»[462].

Или, скажем, вы — протеже, которому нужна сторонняя помощь в дизайнерском проекте. Вы обращаетесь в три фирмы и обнаруживаете, что их тактика кажется вам жутко знакомой и, более того, напоминает вам вашу собственную. И когда вы всматриваетесь в старших менеджеров, управляющих этими компаниями, то вы вдруг обнаруживаете, что они работали на вашего прежнего босса. Затем вы звоните в одну из этих фирм, и вас без промедления переводят на директора. Вы даже не успеваете объяснить, что вам нужно, а вам уже задают правильные вопросы, фокусируя внимание на вашей проблеме — даже до того, как вы начали сверяться с вашими записями. Это как разговаривать с бывшими коллегами, с которыми вы проработали многие годы. Вам оказываются знакомы их действия, будто у них то же ДНК. Вот такую коллаборацию супербоссов с их коллегами создает эта уникальная сеть. Это заметно отличается от типичных отношений продавец — покупатель, не так ли?

Еще один крайне важный фактор, благодаря которому супербоссы выигрывают от создания сетей — повышение собственного престижа и влияния. Чем больше выдающихся людей, связанных друг с другом, выходит из-под крыла супербоссов, тем сильнее повышается собственный статус супербоссов. Супербоссы не только зарабатывают славу инноваторов в своей индустрии, но и становятся ведущими «брендами ценных кадров», которые умеют производить на свет будущих звезд. Они получают известность благодаря роли крестных отцов. И пока идет процесс становления одних подопечных, им предоставляется шанс стать магнитом для других, еще более одаренных людей, ведь молодые профессионалы бесконечно стекаются к ним в поисках возможностей.

Так, например, на протяжении десятилетий самый известный шеф-повар Америки Джулия Чайлд сумела оставить свой след в карьерах многих молодых шеф-поваров, даже тех, с которыми контакт был очень коротким. Одной из ее подопечных стала Сара Молтон, бывший бренд-шеф журнала Gourmet, а ныне — ведущая кулинарных шоу на каналах Food Network и PBS. Ее знакомство с телевидением началось в тот момент, когда Чайлд наняла ее в качестве ассистента на ТВ-шоу Julia Child & More Company. Теперь Сара называет Чайлд своим наставником и говорит, что «Чайлд стала для нее ангелом, помогала ей получить работу и научила выкладываться на все сто»[463]. Другой, не менее известный шеф-повар, обладатель премии Джеймса Бирда Джоди Адамс встретила Чайлд в 1980 году. Обе они участвовали в мероприятии по сбору денег, Чайлд выступала в качестве приглашенной звезды, а Адамс была простым помощником на кухне. Тогда Джулия помогла ей получить работу со знаменитым шеф-поваром Лидией Шир, которая и обучила ее искусству приготовления пищи[464]. А вскоре после этого, когда сеть Чайлд расширилась, а протеже сами стали кулинарными кумирами, Джулия Чайлд обрела настоящую славу проводника талантов, причем не только среди рестораторов, но и среди почитателей высокого кулинарного искусства. Это привлекло к ней еще больше молодых и перспективных шеф-поваров, которые также мечтали о карьерном прорыве. И даже знаменитый Томас Келлер, один из двух поваров в мире, два ресторана которого одновременно были удостоены высшей награды Мишлен, в начале своей карьеры тоже был связан с Чайлд. Именно она помогла найти ему стажировку во Франции[465], о чем великий Жак Пепен сказал впоследствии: «Помощь молодым шеф-поварам она сделала своим делом»[466].

Биограф Роджера Кормана писал, что Корман «с гораздо большим удовольствием предпочел бы видеть своих «выпускников» блистающими где-нибудь еще, поскольку он верил, что их слава отражается и на нем»[467]. Но дело не только лишь в славе, дело в долговечности, в умении постоянно заряжать энергией и новыми силами трудовой коллектив, оживляя бизнес свежими перспективами и энтузиазмом. Люк Вандевельде как-то объяснил, почему он не беспокоился о потере Kraft лучших кадров: «Было столько талантливых людей в компании, развивавших свои навыки, что я в общем-то не сомневался, что мы завоюем весь мир»[468].

Управляющий эндаументом Йельского университета Дэвид Свенсен выпустил немало известных специалистов в области инвестиций, среди которых были Питер Эммон (Пенсильванский университет), Паула Волент (Боудин колледж), Анна Мартин (Уэслианский университет), Сет Александер (Массачусетский технологический институт), Роберт Уоллис (Стэнфордский университет), Андрю Голден (Принстонский университет), Д. Эллен Шуман (Корпорация Карнеги), Донна Дин (Фонд Рокфеллера) и Лорен Мезерв (Метрополитен-музей)[469]. Разумеется, ключевой фигурой здесь всегда оставался сам Свенсен, который на протяжении всей своей карьеры всячески старался помогать своим протеже с переходом на работу в другие организации на позиции выше. Как мне сказал Эндрю Голден, президент Princeton University Investment Company, такой оборот создавал «естественную динамику» и был «отличным инструментом найма». Это как биллборд с посланием для потенциальных сотрудников: «Идите сюда! И когда-нибудь вы сможете сменить меня или занять ту же должность, что и я»[470].

Существование процветающей сети также помогло супербоссам создать эффективный цикл рождения талантливых сотрудников. По мере расширения круга участников так называемого клуба супербосса, членство в нем становилось все более ценным, а это, в свою очередь, способствовало еще большему стремлению молодых талантов искать супербоссов. В конце концов, слова Криса Рока могут быть применимы не только к руководителям SNL, но и ко всем супербоссам и их организациям: «Субботним вечером в прямом эфире» клеймит вас как профессионала. Не важно, что обо мне написано сегодня, SNL упоминается всегда. Все через него проходили»[471]. В каждой изученной мной индустрии принадлежность к такому клубу супербосса становилась золотым билетом к успеху в карьере. Потенциальные сотрудники смотрели на это как на престижный диплом или «сертификат» их таланта. Тем не менее нельзя забывать и о том, что изначально всякая сеть супербосса все-таки в первую очередь является флагманом своей индустрии. Для бывших сотрудников имя супербосса в резюме становится подарком на всю жизнь, а для супербосса сеть бывших сотрудников означает близость к источнику вечной молодости. Тренировать лучших — это одно, но совсем другое — тренировать целое поколение лучших.

У многих протеже их расставание с супербоссом так же отпечатывалось в памяти, как и борьба в далеком прошлом за место в его команде. Это неизбежность, на которую должны обращать внимание менеджеры и лидеры, замечая те особые способы, при помощи которых супербоссы управляют этой неизбежностью. Первый урок мы уже обсуждали во второй главе: потеря персонала — это совсем не так болезненно, как кажется на первый взгляд. Повторяйте за супербоссами и воспринимайте это как возможность. Когда уходят ключевые сотрудники, у нас появляется выбор: либо смотреть на это со стороны, либо участвовать в их дальнейшем карьерном продвижении. Что бы вы предпочли? Сделайте вашей основной деятельностью воспитание лидеров будущего поколения и да, попробуйте смириться с тем, что эти лидеры, скорее всего, однажды перейдут в другую компанию. Вы не можете знать наверняка, какую помощь однажды окажут вам сотрудники, покидающие вашу организацию, но вы можете сохранить все связи и не упустить шанс когда-нибудь об этом узнать. Когда сотрудники покидают вас, не забывайте их или, что еще хуже, не думайте о них как о предателях. Вместо этого будьте умнее: ведите себя как обеспокоенный крестный родитель и оставайтесь с ними на связи. Вы делаете перепись подчиненных, покинувших вашу организацию или перешедших в другой отдел? Тогда, вероятно, вам не составит труда и время от времени им звонить или отправлять емейл. А иногда, чтобы узнать, как у них дела, бывает проще даже вбить их имена в поиск Google. Когда вы ищете специалистов, помощь в проекте или в решении какой-либо задачи, не стоит сразу обращаться в сторонние агентства. Лучше остановитесь и подумайте, какие активы и ресурсы смогут предложить вам ваши бывшие сотрудники. А лучше всего прямо сейчас возьмите на себя инициативу и сделайте все, что от вас требуется, чтобы сохранить связь со своими людьми, пока они еще работают с вами.

Что бы вы ни выбрали, текучесть кадров или стабильность персонала, в любом случае первое, что необходимо сделать, — это убедиться в том, что у вас составлен план преемственности должностей. В крупных транснациональных корпорациях принято вносить в него несколько сотен лучших руководителей, но логика супербосса призывает нас думать о продвижении на какую бы то ни было должность только самых верных людей. В Дармуте, где я преподаю, учился один очень одаренный студент, который организовал необычный и полюбившийся всем хор. И когда этот студент перешел на последний курс, я спросил его: «Что станет с хором, когда ты уйдешь? Ты сейчас обучаешь преемника?» Студент ответил, что не думал об этом. То же могут сказать и многие менеджеры. Тем не менее именно сейчас самое подходящее время задуматься о тех, кто придет на смену, особенно теперь, когда мы можем предположить, что многие из наших лучших сотрудников уйдут.

Для начала, приступая к планированию преемственности должностей, менеджеры должны оценить свой штат и сотрудников с точки зрения их возможного ухода. У большинства крупных компаний есть стандартные методы оценки кадров: они либо обучают, либо увольняют людей с низкими ключевыми показателями эффективности, отдавая более ответственные должности специалистам с хорошими результатами. Поскольку такой метод действительно полезен, мы заранее можем определить, кто из наших сотрудников в конце концов решит уйти. В данном случае для обозначения оценки уместно будет использовать слова: плохо, удовлетворительно/хорошо и отлично, а иногда, возможно, потребуется добавить еще одно: пора дальше. Разумеется, мы бы не хотели, чтобы наши лучшие подчиненные автоматически переходили на другие работы. Вообще, многие из них останутся. Но нам необходимо также совершенствовать и наши отношения с лучшими из лучших, с теми, кто неизбежно решит однажды уйти. И одним из способов здесь вполне может оказаться открытый и честный разговор, обсуждение с сотрудником возможности реализации его потенциала. Также необходимо будет уведомить наши организации об увольнениях, которые должны будут произойти и произойдут.

Не так давно некоторые многообещающие руководители начали применять практики сетей в стиле супербоссов. Когда глава Netflix Рид Хастингс опубликовал свои хорошо известные «слайды культуры» в 2009 году, на них была одна мантра: «Netflix — не пожизненная занятость, и мы должны приветствовать уход наших людей на более масштабные позиции, которые мы не можем им предложить»[472]. В книге 2014 года «Альянс» генеральный директор LinkedIn Рид Хоффман размышлял о том, что модель пожизненной занятости очень плохо соответствует непостоянной и неопределенной современной сетевой действительности и вообще «в различной степени влияет на глобальный беспорядок»[473]. Не стоит также забывать, что традиционная пожизненная занятость не гармонирует с установками сотрудников, чья молодость пришлась на 2000-е годы, эти люди стремятся в работе к определенному росту и без промедления будут менять свои места, пока не найдут то, что ищут. Кто-то на самом деле думает, что люди из поколения двухтысячных будут копить на золотые часы, работая в одной и той же компании двадцать пять — тридцать лет? Мы знаем, что это не так, а еще мы знаем, что дети двухтысячных ценят свободу воли больше, чем предыдущие поколения. Так надо ли нам в таком случае пользоваться системой, которая будет их сдерживать?

В качестве альтернативы Хоффман предлагает создание «альянса» с подчиненными. Также он призывает нас воспринимать временное трудоустройство человека как короткое «дежурство», которое превращается затем или не превращается в долгосрочное сотрудничество. Хоффман также подчеркивает важность сетей как источников потенциальных кандидатов, которые ценят такие нестандартные подходы к трудоустройству, и отмечает, что в этой области большой потенциал еще остается нетронутым. И хотя теперь на LinkedIn существует больше 118 000 групп бывших сотрудников самых разных компаний, большинство из них официально не связаны со своими работодателями, и исследования показывают, что большинство организаций даже не вносят свою лепту в поддержание таких сетей[474].

На самом деле задолго до того, как мы впервые услышали об официальных сетях бывших сотрудников или LinkedIn, супербоссы уже вовсю активно налаживали самые внушительные из них. Они доказали, что альтернативная модель, делающая упор на профессиональный рост и пожизненные связи (хотя это и не обязательно означало трудоустройство) с организацией или ее руководителем — не только возможны, но и нужны. Помимо прочего они крайне благотворно сказываются как на компаниях, так и на их сотрудниках. Если вы руководитель, представьте, как здорово было бы иметь дюжину или даже сотню людей, ждущих вашего звонка, целые легионы перспективных талантов, стоящих у ваших дверей. Если вы подчиненный, представьте, как обогатило бы вашу жизнь участие на протяжении всей карьеры в большой и преданной делу «команде братьев и сестер», о которой заботится ваш руководитель. Такие разные супербоссы, как Алиса Уотерс, Лорн Майклз, Опра Уинфри, Томми Фрист и Ральф Лорен, знают, что секрет первоклассной долгой карьеры и прочного, постоянно «молодого» бизнеса на самом деле довольно прост. Он являет собой не что иное, как комплекс действий: увольнение, поддержание связи и оказание помощи. Когда вы думаете о своей компании, отделе или команде, не стремитесь просто создать успешную организацию, стремитесь к большему.

Когда речь заходит о талантах, у вас появляется выбор: нанять и развить навыки специалистов, которые естественным образом достигнут своего потолка, и держать их у себя вечно, или создать новое поколение одаренных людей, которому захочется превзойти вас. Помните при этом, что людям с супервысокими показателями будет недостаточно играть в оркестре партию второй скрипки, и, если вы не сможете продолжить расти в их темпе, открывая вашим звездам новые горизонты, вы их попросту потеряете. От многих директоров я слышал, что это чушь, зачем нам ставить в план увольнение наших лучших сотрудников? И вот чего они не понимают: их таланты уйдут от них в любом случае. Лучшие специалисты всегда ищут больше возможностей, больше трудностей, стремятся к большим достижениям. Вопрос только в том, будете ли вы способствовать созданию связей со своими лучшими людьми и сохранять их на протяжении всей карьеры. Эти связи обеспечат также длительную окупаемость благодаря новым возможностям, подбору кадров и инвестиционным сделкам. Взгляните на это так: вам больше нравится работать в организации, полной нормальных сотрудников, работающих тут десятилетиями, или в компании, которая дает места талантам мирового класса? Среди заурядных профессионалов, или же людей, которые придут к вам на определенное время благодаря вашей репутации наставника, которые после ухода от вас останутся в сети и будут служить послами вашего бренда? Выбор очевиден.

Один из способов оценить огромное влияние супербоссов на своих подчиненных и на организацию в целом — лишиться его или увидеть, как лишается кто-то вам близкий. У меня была возможность сделать последнее в 2014 году, когда работа над моей книгой была в самом разгаре. Моя дочь Эрика окончила колледж примерно восемнадцатью месяцами ранее и получила место в консалтинговой компании средней величины в Нью-Йорке. Ей повезло, ее первый руководитель, а это была женщина, была хороша, она интуитивно применяла многие практики супербоссов, о которых я писал в ту пору. К примеру, она потратила достаточно времени для того, чтобы понять Эрику, а затем дала ей трудную и интересную работу и не стала мешать ее выполнять, предоставив тем самым возможности для общения с клиентами и высшим руководством фирмы. Много раз она учила Эрику аспектам, связанным с ведением бизнеса, и благодаря ее открытости Эрика также всегда могла подойти к ней с любыми неформальными вопросами по мере их возникновения. В тех случаях, когда Эрика брала на себя инициативу в решении каких-либо задач, делая тем самым больше, чем от нее ожидали, ее руководитель была по-настоящему довольна. Таким образом Эрика в полной мере испытывала чувство удовлетворения и стремилась к новым достижениям.

Под крылом своего руководителя за короткий срок она действительно многому научилась и готова была продолжать учиться и дальше, но, увы, этому не суждено было случиться. После того как Эрика около года проработала в этой фирме, ее начальница неожиданно ушла из компании, преследуя большие возможности где-то еще. Пришел новый руководитель, я назову ее Трейси. Трейси очень сильно отличалась от старого босса Эрики: она была слабым, даже некомпетентным менеджером. Она, казалось, сразу же невзлюбила Эрику, и всякий раз, когда что-то шло не так, обвиняла ее в проблемах фирмы. Трейси настаивала на том, чтобы каждое утро Эрика высылала ей на электронную почту свой почасовой план на день, при этом ее самой никогда не было рядом, чтобы помочь решить те или иные вопросы. Вдобавок она навязывала ей свой взгляд на работу, диктовала жесткий план действий и расписывала все до мельчайших деталей, не проявляя никакой гибкости и не предоставляя ей никаких возможностей для личной инициативы. И когда Эрика просила поговорить с ней о ее прогрессе, Трейси только отвечала: «Конечно, давай», но за этим ничего не следовало. Так проходили недели, и никакого общения, помимо тех утренних писем и грубых указаний, у них до сих пор не было.

Вскоре Эрика поняла, что ненавидит свою работу. Сначала она не могла найти причину, но затем, спустя некоторое время, она осознала, что ей не нравится корпоративная культура этой фирмы, а в конечном счете и сама Трейси. Она работала по двенадцать часов в день, но ничего из того, что она говорила или делала, не казалось ей теперь чем-то значимым. Она не училась ничему новому и больше не занималась своим личностным ростом. Она начала думать, что ее не ценят и что в общем-то мало кто замечает ее присутствие в офисе. Тем не менее, как и другие светлые головы двухтысячных, Эрика не собиралась связывать себя с бессмысленной деятельностью. В течение нескольких месяцев она нашла новую работу в небольшой консалтинговой фирме. И когда ей сделали предложение о сотрудничестве, не оглядываясь назад, она без промедления распрощалась с Трейси.

Наблюдая за тем, как развивалась история Эрики, я не мог не сопоставить ее со своей темой супербоссов. Разница между менеджерами, работающими в стиле лучших руководителей, и вполне неумелым традиционным управлением была значительной, как и ее влияние на Эрику и всю организацию. Супербосс заряжал Эрику энергией, помогая ей работать на пределе своих возможностей и стимулировал ее рост. А традиционный управленец испортил все и снизил уровень ее вовлеченности. Когда ушел первый руководитель Эрики, организация испытала то, что мы называем «хорошей» текучкой кадров, поскольку поначалу это не отразилось на развитии сотрудников. А вот увольнение самой Эрики уже означало, что фирма начала испытывать трудности и терять подающих надежды молодых специалистов. Я уже отметил позитивную сторону текучки и желание супербосса принять это, и пример Эрики — очередное тому подтверждение: руководители, придерживающиеся стиля супербосса, достаточно эффективно помогают организациям сохранять огромное количество талантов. С течением времени компания, имеющая в своем штате таких менеджеров, как первый начальник Эрики, будет становиться только крепче, по-прежнему зарабатывая себе репутацию, которая привлечет еще больше одаренных людей. А что касается организации, в которой работают менеджеры вроде Трейси, она продолжит нести потери, а замечательные сотрудники — утрачивать интерес к своей должности и покидать рабочие места.

Опыт Эрики помог мне окончательно осознать — менеджерам просто необходимо перенимать опыт у высококлассных руководителей, а людям на более высоких позициях — учиться выявлять супербоссов в своей организации, воодушевлять их и находить способы распространить их практики. И хотя сегодня многие компании имеют у руля талантливых и преданных боссов, организации, в которых большинство руководителей — супербоссы до сих пор встречаются очень редко, если вообще такие существуют. Поэтому многообещающий специалист вроде Эрики не может просто воспользоваться услугами кадровых агентств, чтобы найти место, где она сможет работать среди настоящих лидеров, или еще лучше — под началом того единственного человека, принадлежащего к типу супербосса.

Представьте, что в первых рядах вашей компании, службы или отдела будут люди, придерживающиеся стратегии супербосса. Подумайте о том, что ваша организация в этом случае могла бы перейти к инновативным моделям работы, стать более крепкой и даже доминирующей. Подумайте о том, как это будет нравиться сотрудникам, насколько продуктивнее они станут и сколько преданности сохранят даже после того, как покинут эту организацию. Подумайте о том, насколько быстро сотрудники будут прогрессировать. Применение практик супербосса — это не всегда просто, но если нам удастся распространить их, мы сможем вдохнуть в работу новую жизнь, придав ей ту значимость, которая должна быть в ней изначально, но почему-то зачастую отсутствует. В конце концов, потенциал стать супербоссом есть у каждого. И каждая организация потенциально может быть укомплектована этими необыкновенными, генерирующими таланты руководителями.

Давайте представим, что вы — менеджер среднего звена, который хочет стать супербоссом. Вы уже хороший руководитель. Вы придерживаетесь оборотов «передовой практики» и стараетесь применять эти знания в своей работе. И все же вы хотите стать еще лучше. Как в этом случае поступать дальше? Сначала изучите опыт супербосса, представленный в этой книге. Сделайте выводы. Поставьте себе задачу использовать эти знания на практике. Но не думайте, что вы должны сделать все за раз. Выберите два или три пункта и опробуйте их. Можете провести эксперимент с «днем супербосса», в течение которого все двадцать четыре часа вы будете применять каждый из перечисленных ранее пунктов. Также вы можете провести «собрание супербосса» или «командировку супербосса», во время которых будете взаимодействовать с окружающими и вести себя как супербосс. Отследите свои ощущения и проанализируйте, работает ли эта методика. И узнайте, почувствовали ли окружающие разницу? Спорю, что почувствуют.

Когда начнете, неплохо будет на минутку остановиться и трезво оценить свое положение, а также подумать о том, кем вы уже являетесь и как справляетесь с ролью руководителя. Хорошим инструментом здесь может также стать коэффициент супербосса. Разумеется, определить с абсолютной точностью, являетесь ли вы супербоссом, невозможно, не говоря уже об отнесении себя к определенной категории, к Иконоборцам, Славным ублюдкам или Воспитателям. Но задав несколько правильно подобранных вопросов и обратив пристальное внимание на ответы, и даже скалькулировав числовой коэффициент, вы сможете оценить, насколько вы соответствуете практикам супербосса, а также сравнить себя с другими лидерами.

Вот 10 образцов вопросов (или связок вопросов), которые я использовал в соответствии с основными элементами стратегии супербосса. Можете адаптировать их под себя, но сделайте все, чтобы разобраться в них. И, кстати, это вопросы не только для закаленных менеджеров: нельзя исключать вероятности, что более молодые специалисты, только приступающие к работе, тоже могут соответствовать этим критериям:

1. Обладаете ли вы особым видением вашей работы, которое придает вам сил и которое вы используете для того, чтобы заряжать энергией и вдохновлять свою команду?

2. Как часто люди покидают вашу команду для того, чтобы принять лучшее предложение от других компаний? Как вы к этому относитесь?

3. Вы заставляете своих подчиненных соответствовать только формальным целям, заданным команде, или есть и другие цели, к которым сотрудники тоже иногда стремятся?

4. Как вы смотрите на то, чтобы усомниться в ваших взглядах на бизнес? Делаете ли вы что-нибудь для переоценки принципов работы вашей команды?

5. Как вы распределяете свое время между делегированием полномочий и обучением своих людей? Сколько на самом деле времени вы тратите на обучение своих сотрудников?

6. Бывало ли, что, повышая своего сотрудника, вы давали ему работу, с которой он потенциально мог не справиться? Если да, то как вы управляете потенциальными рисками? И что происходит, если ваши подчиненные все-таки не справляются с обязанностями?

7. Насколько ощутимо влияние членов вашей команды друг на друга, насколько крепка их связь между собой? Проводят ли ваши сотрудники время вместе вне офиса? Каков баланс конкуренции и коллаборации в команде?

8. Вы держите связь с теми, кто перешел на работу в другие компании?

9. Кто-либо из ваших бывших подчиненных получал работу, достойную особого внимания? Если да, то какое количество сотрудников? Примеры?

10. Какова культура вашей организации с учетом того, сколько энергии вы тратите на воспитание и развитие сотрудников против того количества, которое вы тратите на выполнение работы?

После того как вы полностью пройдете этот тест, вернитесь назад и подумайте о том, насколько ваши ответы могли бы быть похожими на ответы супербоссов. Оцените свои ответы по трехбалльной шкале: слабо (один балл), хорошо (два балла) или сильно (три балла). Подсчитывая свой балл, принимайте во внимание все относящиеся к делу факторы. Вы задумывались о своем сотруднике, который ушел и смог добиться успеха в другой компании? Говоря о видении, вы ссылаетесь на общую концепцию организации или вашу собственную? Как вы справились с вопросом выбора между делегированием полномочий и обучением? Это был вопрос выбора или же вы подчеркнули необходимость и того и другого? Будьте честны и старайтесь копать как можно глубже. Подсчитайте ваши баллы. Сложно изложить все с максимальной точностью, но существует большая разница между 25 баллами (это супербосс!) и тем, что ближе к 10 (это «антисупербосс»).

Самооценка полезна, но я уверен, что многие люди, читающие это, говорят: «Ну а как насчет других точек зрения?» И попадают с этим вопросом прямо в яблочко. Конечно, на это может потребоваться некоторое количество смелости, но этот процесс самооценки ничем не отличается от любого другого полного цикла обратной связи, к которому сегодня прибегают многие менеджеры. Супербоссы любят обратную связь. И вы тоже сможете смоделировать собственный метод, который позволит вам измерить ваш собственный коэффициент и приблизиться к основным ценностям супербосса. Кроме того, при оценке подчиненных, которые занимают руководящие должности, вы также сможете определить, насколько их видение менеджмента отличается от вашего. Как правило, результаты такой оценки оказываются мощной движущей силой как для самих сотрудников, которые понимают всю важность командной работы, так и для специалистов по кадрам, которые также должны вести постоянный мониторинг коэффициента супербосса, чтобы следить за ценными лидерами в своей организации.

Когда вы оцениваете себя, полезным будет подумать о тех базовых вещах, которые делают подчиненные, работающие на супербосса. Люди, которым предлагается возможность приобрести такой опыт, как правило, выполняют свои обязанности с особым усердием, помогают супербоссам добиваться ошеломительного успеха и становятся частью его компании. В свою очередь, супербосс неявно обязуется предоставить им «ключи от королевства», передавая бесценные навыки, а также социальные связи и репутационный капитал, которые откроют двери для еще больших возможностей. Супербосс также обязуется дать работникам шанс изменить ситуацию — быть частью чего-то большего, чего-то важного. Подумайте об этом: вы можете требовать результативности и эффективности от своих сотрудников, но предлагаете ли вы им нечто подобное взамен?

Откажитесь от ложного убеждения, что стать супербоссом невозможно. Это не так. Да, у нас у всех есть ключевые показатели эффективности (КПЭ), которые управляют нашей трудовой деятельностью, но если мы посвятим достаточно времени изучению опыта супербоссов, наши результаты улучшатся. Да, супербоссы, о которых шла речь в этой книге, — особенные люди, как силы природы, но нет никаких причин, по которым вы не можете стать хотя бы немного похожими на них. Да, их опыт обширен, но не нужно осваивать его весь и сразу. Да, корпоративная культура организаций в наше время кажется ощутимой преградой, но вы все еще обладаете немалым влиянием на вашу команду, достаточным для того, чтобы существенно помочь делу.

Перестаньте оправдываться и вместо этого сфокусируйтесь на выявлении того, что подходит лично вам и что будет лучше всего для вашей организации. Вот несколько идей, которые помогут вам начать действовать как супербосс. Выберите те, которые нравятся вам больше всего, и опробуйте их. Самое трудное здесь — это сделать первый шаг.

• На основе изученного опыта создайте программу обучения и развития. Если вы не можете сделать этого сами (например, если вы не занимаете руководящую должность или это просто кажется вам слишком сложным и отнимающим много времени), поговорите с ключевыми людьми из отдела кадров или обучения и изложите им свое видение, расскажите им, что бы вы сделали для своих коллег и других важных сотрудников.

• Когда вы увидите, как эти стратегии работают, а ваша организация делает первые успехи, не забудьте это отпраздновать.

• Составьте свое собственное «генеалогическое древо», записав туда ваших бывших сотрудников и их новые места работы. Если кто-либо из них также стал супербоссом, отследите его путь, узнайте обо всех звездах, которых он воспитал. Повесьте изображение своего генеалогического древа у всех на виду и регулярно обновляйте его.

• Делитесь своей стратегией супербосса со своими коллегами и вашим непосредственным руководителем. Объясните им, зачем вы это делаете и какие результаты это приносит.

• Попробуйте составить кейсовое исследование, в котором будет описан сценарий, согласно которому вы применяете какую-либо часть стратегии. Поделитесь этим с членами вашей команды.

• Уделяйте по десять минут каждый день анализу ваших действий. Подумайте, совпадают ли они с действиями супербосса? Когда вы пользуетесь собственными методами и технологиями для совершенствования работы вашей команды, объясняйте вашим сотрудникам, каким образом они смогут применить их со своими подчиненными.

• Если брать шире, дайте себе время побыть супербоссом. Убедитесь, что каждую неделю вы применяете одну или две новых идеи. Вы не станете супербоссом, если не отнесетесь к этому серьезно.

Самая важная задача — научиться думать как супербосс на постоянной основе. Это невероятно, сколько всего сможет изменить другая форма мышления и как эти перемены могут сказаться даже на мелочах. Например, на протяжении всего периода изучения супербоссов я чувствовал, что становлюсь более инновативным. Теперь я всегда ищу новые способы решения проблем, а также на собраниях прошу людей высказывать свои самые сумасшедшие идеи. Теперь я регулярно спрашиваю своих коллег, кто из тех, кого они обучают, смог бы занять их место, когда им представится возможность взять на себя новые задачи. Когда я работал со своими ассистентами, а их за время моего исследования появилось немало, я давал им возможность понять мое видение этой книги и почувствовать, каково их влияние на наш общий творческий процесс. Я также заметил, что стал более внимательным к вдохновению окружающих. Когда я провожу занятия по стратегии и лидерству у первокурсников-магистров экономического управления, которые требуют максимальных усилий, я не только нагружаю их работой, но и говорю, что они «избранные». Я хочу, чтоб они знали, что имеют все необходимое для того, чтобы быть в игре и стать первоклассными лидерами. Может показаться логичным, что профессор старается воодушевить своих студентов, однако раньше я этого не делал. Да, я всегда ожидал лучших результатов, но я никогда не ожидал их с таким вдохновением. Теперь, благодаря моему открытию супербоссов, я стал немного эффективнее в развитии окружающих.

Откройтесь мудрости супербосса. В контексте бизнеса, делегируя небольшую задачу членам команды, попробуйте начать их обучение в режиме реального времени. Вы поймете, что ищете новые возможности для ваших самых результативных сотрудников. Вы поймете, что уделяете больше времени личному знакомству с вашими подчиненными и воспитываете в своей компании товарищеские взаимоотношения. Вы поймете, что вам нравятся новые подходы и эксперименты и что вы стали более снисходительным к вашим сотрудникам, когда их идеи вдруг не срабатывают. Вы поймете, что можете теперь легко и быстро донести свое видение. В любом случае, даже небольшая перемена способна оказать существенное влияние на результаты, а также на то, как на вас будут смотреть ваши сотрудники, какими они будут видеть самих себя и свою работу. Воспринимайте свое становление как марафон, а не бег на короткую дистанцию. И опыт супербосса действительно поможет вам на пути к успеху.

Если вы один из старших менеджеров и стремитесь пополнить свою организацию настоящими лидерами, первым делом вы должны выяснить, сколько людей из вашего списка сотрудников уже практикуют методы супербосса. Так вы сможете начать учиться у этих похожих на супербоссов людей, поощрять их и отмечать их заслуги.

Чтобы управлять вашим существующим составом супербоссов, вы можете снова воспользоваться опросником, направленным на выявление коэффициента супербосса, а также предложить вашим менеджерам опробовать тактики супербоссов. Или же, если вы управляете крупной организацией, можете предоставить это дело специалистам по кадрам. Возможно, вы захотите копнуть глубже, чем могут позволить методики, представленные мной ранее. В конце концов, если вы охотитесь на супербоссов, у вас должна быть необходимая амуниция, чтобы поймать хотя бы одного из них. Вот еще некоторые вопросы для размышлений:

1. Размышляя о своей команде, вы отвечали на вопрос «почему мы существуем»? Не мог бы каждый из команды поделиться со мной мыслями на этот счет прямо сейчас?

2. В вашей команде есть люди, которые при устройстве на эту работу пользовались нестандартными способами, или, может, вы сами имеете подобный нешаблонный опыт?

3. Ваши люди по утрам заряжены на работу? Откуда вы знаете?

4. Есть ли у вас глубокие познания относительно проектов, над которыми трудится каждый ваш подчиненный в текущем месяце? Думаете ли вы над тем, как вы могли бы эффективно делегировать свои полномочия членам вашей команды и в то же время обучать их?

5. Какое количество вашего времени вы проводите на собраниях или в офисе, работая один? Как это соотносится с тем количеством времени, которое уходит на «полевые работы» с вашей командой в неформальной обста-новке?

6. Как часто люди покидают вашу команду ради работы в другом отделе вашей компании? Они уходят по «хорошим» причинам (то есть понимают, что готовы взять на себя более ответственную должность) или «плохим» (из-за чьей-либо некомпетентности, в частности босса)?

7. Вы злитесь или чувствуете себя задетым, когда люди уходят?

8. Как часто к вам напрямую обращаются кандидаты на должность, желая узнать, требуются ли вам сотрудники?

9. Вы воодушевляете людей на то, чтобы они поверили, что смогут многого достичь?

10. Убираете ли вы бюрократические барьеры и иерархию, потому что они мешают ценному взаимодействию и выполнению работы?

11. Как часто вы активно учите людей делать что-либо, а не просто говорите им, что надо сделать?

12. Вы делаете все возможное для того, чтобы помочь бывшим сотрудникам в их карьере? Вы используете преимущество вашей сети или считаете это напрасным занятием?

Как и прежде, наделите максимальной конкретикой ваши результаты и оцените работу своих менеджеров. Дайте им сфокусироваться на своих слабых местах, а затем создайте план по устранению этих пробелов. Снова сверьтесь с этим тестом через шесть месяцев, год или два года. Увеличился ли коэффициент супербосса? Есть ли какие-либо аспекты, которые остались хуже или лучше? Здорово, если вы примените такой способ оценки к большому количеству разных менеджеров. Как отличаются их коэффициенты супербоссов и насколько конкретные отделы коллективно справляются лучше других с поставленными задачами? Встречаются ли среди результатов оценки одного менеджера или отдела намного ниже, почему? Что вы готовы предпринять, чтобы это исправить? Для вас будет лучше, если вы узнаете ранг ваших людей в соответствии с коэффициентом супербосса вместо того, чтобы думать, что каждый из них — высококлассный руководитель, когда это может быть не так.

При определении коэффициента супербосса руководителей в вашей организации не ищите супербоссов только среди мужчин. Количество женщин-супербоссов растет и будет расти, поскольку все чаще женщины в компаниях получают руководящие должности. Уже сейчас можно встретить супербоссов женского пола во многих сферах деятельности (в политике, например, бывший губернатор штата Техас Энн Ричардс[475] вполне могла сравниться с Хиллари Клинтон). Бизнес-лидер Шерил Сэндберг, главный операционный директор Facebook, уже успела воспитать таких звездных руководителей Google и Facebook, как Эмили Уайт (которая ушла из Google и Facebook, чтобы занять место главного операционного директора в Snapchat). Даже Леди Гага говорила о своем желании «стать «бабушкой поп-музыки», предоставляя другим группам возможности для развития и наблюдая за их ростом[476].

Если кажется, что руководители, которых вы оцениваете, практикуют некоторые методы супербоссов, убедитесь в этом, обратившись к более молодым коллегам для подтверждения. Подумайте о том, кто в компании обладает репутацией человека, дающего быстрый старт карьерам своих сотрудников? Кто-нибудь обладает такими навыками? Многие компании составляют список вакансий. Вы когда-нибудь замечали, что менеджер одной команды едва успевает открыть вакансию, как она уже закрывается, в то время как менеджер другой команды не может никого найти?

Будучи лидером, уделяйте внимание мелочам. Задавайте вопросы. Ищите возможности в широкой экосистеме компании для неформального общения с начальниками ниже вас по иерархии. Не торопитесь в угоду прилежанию, скорее всего, вы увидите, что супербосс, которого вы нашли, все это время был у вас на виду среди менеджеров среднего или высшего звена. Начинайте свое расследование как можно раньше, в идеале — как только вы присоединились к новой компании, отделу, офису или команде. И даже если ваше руководство уже тяготеет к стратегии супербосса, помните, что вы всегда можете сделать еще больше или распространить свои практики еще дальше. Помните также и то, что недостаток конкретных практик супербосса мешает организации и ее людям реализовать свой врожденный потенциал.

Как только вы получите супербоссов в свое распоряжение, вы сможете сделать несколько вещей, чтобы распространить их влияние по всей организации, побуждая большее количество лидеров перенимать их методы. Сперва вы можете взять конкретный отдел, должность, область или товарное подразделение и преподать их менеджерам полный курс успешного руководства в стиле супербосса. Или в качестве альтернативы использовать для начала только один из аспектов или навыков, но распространить его по всей организации. Если вы выберете последний вариант, за вами останется лишь вопрос выбора этого навыка. Возможно, более полезным для начала станет практика выявления и отбора талантов. Но вы также можете начать и с формирования своего видения. Вопрос «Почему мы существуем как компания или организация?» может показаться очевидным, и все же многие руководители обходят его молчанием. Подробное изучение команд, за которые отвечают менеджеры, также играет важную роль. Вдохновляют ли ваши лидеры всех тех сотрудников, на устройство которых ваша организация потратила столько времени? Принимая это во внимание и уделяя этому время, вы сможете начать вносить положительные изменения. Ваша цель состоит в том, чтобы активизировать людей для дальнейшего обучения всей стратегии супербосса, а также облегчить рабочий процесс (гораздо проще нанимать и мотивировать необычайно талантливых людей, например, когда у вас уже есть четкое, убедительное видение).

Какой бы путь вы ни выбрали, убедитесь, что выбрали позитивную ролевую модель. Выявите супербоссов и придайте огласке их методы точно так же, как я сделал в этой книге. Открыто отмечайте их достижения в своем коллективе. Предоставьте им платформу (напр., вебинары, статьи, возможности обучения) для внутренней коммуникации, чтобы другие менеджеры тоже смогли понять, насколько верны их действия. И предоставьте им свободу влиять на окружающих, не забывая о том, что супербоссов больше всего беспокоит их вклад в общее дело.

Вдобавок вы, вероятно, захотите приблизить философию компании к философии супербосса посредством создания процессов, структур или культурных норм, которые в общем-то тоже воплощают практики супербосса. Ранее PayPal был очень известным поставщиком талантов. Когда я изучал секреты этой компании, я заметил, что среди прочего их комплекс формальных и неформальных правил был направлен на устранение иерархии, что способствовало появлению ученических взаимоотношений в компании. Каждому в PayPal было предложено бросить вызов своим боссам. Как заметил технический директор Джереми Стоппелман[477], «я был 22-летним молокососом и помню, как писал электронное письмо, в котором выражал свое несогласие со всем составом руководства. Меня не уволили, а даже наоборот — похвалили»[478]. Бывший операционный директор PayPal Дэвид Сакс[479] также поддерживал политику отмены ненужных собраний. Он просто заходил на собрание на несколько минут, смотрел, происходило ли что-нибудь полезное, а если нет, сразу же прекращал его[480].

Ведущая консалтинговая фирма McKinsey представляет собой классическую иллюстрацию того, как организация может систематизировать части стратегии, связанные с созданием сетей бывших сотрудников. Люди, собирающиеся увольняться, остаются в компании в течение трех месяцев, им выплачивается полная зарплата, а также на время поиска новой работы за ними остаются небольшие офисные обязанности. Одним из активов, предоставляемых McKinsey, является доступ к их «выпускникам» в рамках этого процесса. Партнеры и другие коллеги часто снабжают сотрудников, собирающихся уходить, полезными контактами из своих сетей. Как сказал мне один из «ветеранов» McKinsey, «количество любви и помощи, которые вы получаете, когда говорите, что уходите, невероятно». «Я получил больше звонков, когда сказал, что ухожу из фирмы, чем когда стал избранным партнером»[481]. Бывшие сотрудники McKinsey пользуются не только поддержкой действующих сотрудников McKinsey, но и коммуникационными ресурсами, предназначенными для менеджмента «выпускников». Речь идет о «большой инфраструктуре, обеспечивающей дальнейшее трудоустройство, и каждый, кто выходит за дверь, в будущем может обратиться за помощью к фирме»[482]. Умно, не так ли?

Вы можете пойти еще дальше, интегрируя опыт супербосса в любую модель, схему лидерства или конкурентной борьбы, которые уже используются. Начните оценивать, какое количество сотрудников конкретных руководителей продвигаются на более престижные рабочие места как внутри компании, так и за ее пределами. Убедитесь, что ваш ключевой показатель результативности облегчает применение стратегии, а не мешает ей. Уделите особое внимание развитию подчиненных согласно вашим ключевым показателям эффективности, это даст сильный сигнал всей компании и уменьшит вероятность того, что вы случайно отстраните уже существующих или потенциальных супербоссов. Помните, если вы не создадите шкалу, с помощью которой можно будет оценить и вознаградить прогресс, вам будет сложно включить стратегию супербосса в свою культуру.

Принципы, системы и структуры, разумеется, не могут заменить влиятельную группу отдельных руководителей типа супербосса. Поэтому убедитесь, что вы действительно сосредоточились на поиске способов воспитания супербосского поведения среди менеджеров. И не забывайте предпринимать необходимые меры, чтобы препятствовать явно несупербосскому поведению руководителей. Многие компании терпят эгоистичных боссов, которые ведут себя грубо по отношению к своим людям, просто потому, что они высокорезультативны и помогают бизнесу развиваться. Но что эти компании не учитывают — так это сопутствующий ущерб, который возникает, когда хорошие люди уходят из организации из-за их взаимодействия с такими руководителями. По сути, когда «ведущий сотрудник» получает повышение, появляется вакуум талантов. Прежняя команда нового, традиционного руководителя неизбежно возвращается к более низкой производительности, нивелируя все достижения. И такая схема повторяется всякий раз, когда «ведущий сотрудник» продвигается вверх по карьерной лестнице. В более широком смысле плохое начальство подрывает потенциал организации, что затрудняет привлечение лучших и препятствует реализации опыта тех, кто действительно приходит на помощь. От старшего руководства требуется немало усилий, чтобы вывести плохих боссов из игры, но это почти всегда окупается в долгосрочной перспективе. Устранив таких руководителей, компания сможет лучше обучать своих лидеров нового поколения добиваться успеха, и суть этого успеха уже не будет сводиться к достижениям только одной суперзвезды.

Всякий раз, когда вы продвигаете отдельные практики супербоссов, вы должны быть уверены, что ваши ожидания реалистичны. Для реализации стратегии супербосса требуется время, и любые изменения должны быть аутентичными. Нельзя просто попросить менеджера применить чужое видение к работе своей команды, отдела или подразделения, он должен действительно поверить в него и быть готовым привести к нему своих людей. Вы также должны предоставить менеджерам ресурсы, необходимые для привлечения лучших, самых креативных людей, которых они могут найти, и дать им достаточно свободы для правильного управления. Помимо того, внутри вашей организации должно быть место для роста ваших людей. Супербоссы направляют своих протеже по кратчайшему пути к успеху. Они способствуют раскрытию талантов, а великие таланты побеждают даже доминирующих руководителей.

При распространении практик супербоссов не игнорируйте обычных сотрудников. Поскольку многие из них работали на традиционных руководителей, им нужно будет время для того, чтобы приспособиться. Вы спросите, что именно им нужно будет сделать, чтобы достичь успеха под крылом супербосса? Вот несколько базовых рекомендаций:

• Обращайте внимание на мелочи, которые делает ваш руководитель, человек, которого вы считаете потенциальным супербоссом, — его мудрость существует для вас.

• Выполняйте обязанности, которые, по вашему мнению, супербосс хочет, чтобы вы выполняли как часть своей работы. А затем делайте больше.

• Никогда не появляйтесь не подготовленным к чему-либо. Как только вы потеряете доверие супербосса, вы не получите его обратно, в то время как целый легион других перспективных сотрудников, мечтающих занять место рядом с вашим боссом, уже будет наготове.

• Будьте активными и смелыми. Супербоссы ждут, что вы начнете предлагать новые идеи непосредственно им, и они также ждут, что вы будете нарушать правила по мере необходимости, чтобы выполнить свою работу (очевидно, не нужно делать ничего противозаконного или поступать неэтично, но не стесняйтесь подходить к решению проблемы оригинально).

• Не бойтесь выражать свое несогласие, когда у вас есть идея, но ее не услышали. Вам нужно стоять за то, во что верите.

• Когда у вас появляются возможности, хватайте их. У супербоссов особый настрой на риск, и они естественным образом будут тяготеть к людям, которым такой подход тоже близок.

• Думайте о бизнесе так, как будто вы им владеете. Это идеально соответствует мышлению супербоссов.

• Учитесь понимать вашего руководителя. Мы знаем, что у супербоссов есть свои методы коммуникации — от ворчания Йормы Панулы до тирад Эллисона. Ваш супербосс не обязательно будет похож на других супербоссов. Узнайте его или ее получше.

Людям, проходившим службу в армии, эти шаги покажутся простыми и естественными, в то время как для любого среднестатистического человека это станет тяжелой задачей. В своей преподавательской деятельности для аспирантов я обнаружил, что между идеей армии и идеей лидерства можно провести параллель. В этом есть доля правды, поскольку многие элементы тактики оказываются вполне применимы в военном контексте. Как и протеже супербоссов, военнослужащие работают очень много и под большим давлением. В молодом возрасте им дают задания, требующие повышенного уровня ответственности, например, в некоторых случаях — командование дюжиной бойцов на поле боя. Кроме того, поступление на службу в элитные воинские части, такие как ВМС США, требует умения приспосабливаться, быть открытым и нестандартно подходить к различным ситуациям — классические черты супербосса. Попросите сотрудников с опытом военной службы подумать о методах, которых они придерживались в армии, и о том, насколько они применимы к работе под началом супербосса. Конечно же, это не означает, что эти сотрудники являются единственными, кто может добиться результатов или интуитивно понять систему супербосса. Рекомендации, указанные мной выше, помогут кому угодно из команды пройти коротким путем к своему личному успеху и повысить функциональность всей своей организации.

Последнее слово для сотрудников: необходимо осознавать, как быстро происходит продвижение по карьерной лестнице и сколько внимания этому уделяет супербосс. Традиционные руководители либо дают вам формальную обратную связь, либо увольняют, если вы не справляетесь. Для супербоссов самое важное — всегда и везде давать обратную связь, и, если сотрудники ее не получают, значит, есть проблемы. Это одна из тех ситуаций, когда отсутствие новостей — не хорошая новость.

В 1984 году в Чикаго прибыл молодой и робкий театральный актер. Он учился в колледже в Виргинии, изучал философию, но решил перевестись в Северо-Западный университет в Чикаго, потому что почувствовал, что так будет лучше для его карьеры. Испытывая потребность в деньгах, он начал работать кассиром в Second City, в одном из самых уважаемых комедийных театров США. Там же он прошел курсы комедийного мастерства, которые для сотрудников были бесплатными. А затем он оказался на прослушивании, где был отобран в гастрольную труппу Second City. С ней он ездил по городам на протяжении двух лет, до тех пор, пока не получил повышение и не стал выступать на главной сцене компании в Чикаго[483].

Из Чикаго наш молодой комик перебрался в Нью-Йорк, где работал над большим количеством проектов вместе с бывшими сотрудниками Second City. Потом была работа в качестве внештатного автора в шоу «Субботним вечером в прямом эфире», озвучивание персонажа короткометражного мультфильма-зарисовки The Dana Carvey Show, работа в качестве сценарного консультанта и съемки нескольких забавных сегментов для Good Morning America[484]. Так прошло несколько лет без особого финансового и профессионального успеха. Можно было бы понять молодого комика, если бы он, учитывая стоимость проживания в Нью-Йорке, решил уехать из города, отказавшись от своей мечты ради «настоящей» работы. Но он не уехал и нашел себе настоящую работу, став корреспондентом The Daily Show с Джоном Стюартом в Comedy Central. Там-то он и оставался до 2005 года, пока не обзавелся собственным шоу, пародией на «Фактор О'Райли»[485]. А совсем недавно он начал появляться в вечернее время на CBS в качестве наследника одной из величайших франшиз поздневечерней комедии. Этим человеком (как вы уже могли догадаться) был Стивен Кольбер, создатель и ведущий «Отчета Кольбера», ведущий «Позднего шоу со Стивеном Кольбером» и один из величайших комедийных талантов своего поколения.

В нашей культуре мы склонны думать о таланте и, конечно, о звездном таланте как о чем-то мистическом и недоступном. Мы смотрим на необыкновенно успешных или изобретательных людей и полагаем, что они просто «отличаются» от остальных. Они были рождены с этим (что бы «это» ни значило). Они — «гении». Их успех неизбежен и почти невероятен. Он за гранью нашего понимания. Он даже может казаться нам, в зависимости от нашего мировоззрения, божьим даром.

В то время как такие гении, вне всякого сомнения, существуют, большинство из них строят еще более звездные карьеры. Людьми вроде Стивена Кольбера не только рождаются, ими еще и становятся. И оказывается, что секрет успеха может постичь каждый из нас. Это сочетание личного таланта, драйва и самоотверженности, сочетание поддержки, вдохновения, наставничества, знаний и мудрости, а также участие профессиональных сетей супербоссов, или, как в случае с Кольбером, — организации, подобной компании супербосса.

Будь то миллиардер Чейз Коулман, сколотивший свое состояние на хеджевых фондах, легенда джаза, ученик и участник группы Майлза Дэвиса или президент компании пищевой индустрии, сделавший свою карьеру благодаря Майклу Майлзу, — каждый одаренный человек получает заслуженные лавры. Это можно отнести к кому угодно из сотен, если не тысяч протеже, с чьими историями мы ознакомились: наиболее результативные сотрудники почти в каждой сфере деятельности достигли своего величия благодаря контактам со своими руководителями, у которых была необычная способность помогать подопечным расти. Под руководством супербосса протеже трудились не покладая рук, чтобы стать лучшими специалистами своей области. Они совершенствовались. Они добивались того, о чем мечтали, если не большего. Они обрели силы, которые может найти каждый из нас, чтобы стать потенциальным супербоссом для следующих поколений.

Суть феномена супербоссов — в передаче знаний, мудрости и успеха от старших к младшим и не просто в форме ноу-хау, а в качестве образа мышления, даже стиля жизни. В его основе лежит глубокое и непоколебимое уважение, которое протеже питают к супербоссам, восхищение, которое помогает связывать и поддерживать мощную сеть «выпускников» супербосса. Супербоссы играют роль крестных родителей, протеже ценят это и чувствуют признательность. По мне, ничто не иллюстрирует это лучше, чем старый, потертый постер, который годами висел на стене у меня в офисе, задолго до того, как я вошел в мир супербоссов. На нем были изображены легенда хоккея Горди Хоу и молодой Уэйн Гретцки, они сидели на скамейке и разговаривали. Хоу выглядел лет на пятьдесят-шестьдесят, в то время как Гретцки в ту пору, наверное, едва исполнилось тридцать. В мокрой от пота спортивной одежде, коньках и защите, оба явно только вернулись с тренировки. У Хоу — белое полотенце на плече, возможно, он собирался в душ, он улыбается своей белоснежной улыбкой. И глядя на них, я понимаю — вот как это происходит: опытный мастер своего дела уделяет время более молодому коллеге, даже наиболее талантливому, и говорит ему о том, что в один прекрасный день он сможет с легкостью превзойти своего учителя.

Супербоссы служат доказательствами того, что любой из нас может начать руководить, вдохновлять и заботиться об окружающих намного эффективнее. И они дают схему, руководствуясь которой современные организации, большинство из которых далеко не идеальны, могут стать, по крайней мере, немного лучше. Супербоссы доказывают, что нам не нужно довольствоваться посредственностью наших карьер или команд и компаний, которыми мы управляем. Мы можем найти рабочие места, где ничто не будет тянуть нас вниз или не загубит в нас гениев. А если мы уже занимаем руководящие должности, то от нас зависит создание таких мест. Наши организации станут более инновативными, более постоянными, более влиятельными и вообще успешными, не говоря уже о том, что работать в них станет проще и приятнее. В конце концов, ключ к жизнеспособности какой-либо организации — в способности постоянно регенерировать таланты. Супербоссы помогают справиться с самой большой трудностью, с которой сталкиваются многие компании: выживание и процветание год за годом.

Привнесение мудрости супербоссов в нашу карьеру требует усилий и большой открытости ума. Многое из того, что делают супербоссы, — парадоксально, так что все, кто еще не стал супербоссами, но стремится к этому, должны научиться вести себя нестандартно. Те из нас, кто ищет супербоссов, также должны быть более активными в своих поисках, и как только эти поиски завершатся успехом — нам предстоит бросить все свои силы на запуск нашей работы, нам предстоит пойти ва-банк. Вы готовы к этому?

16 мая 2007 года я помогал вести стратегическую сессию компании Constellation Brands, которая являлась глобальным импортером пива, вина и прочих спиртных напитков, а также владельцем дюжины брендов от вина Роберта Мондави до водки Svedka. Мероприятие проходило на ранчо Мондави в Калифорнии, куда по такому случаю стеклись шестьдесят или семьдесят представителей высшего руководства со всего мира. Это был долгий день, полный жарких дискуссий о будущем компании. Руководителям, находившимся в том помещении, судьба их организации была явно небезразлична, а потому они оживленно критиковали идеи друг друга и спорили о дальнейшей стратегии.

В конце дня нас всех пригласили на барбекю на территории ранчо, где мне досталось место между г-ном Мондави и его женой Маргрит. Г-н Мондави был одним из первопроходцев винной индустрии, человеком, который способствовал процветанию виноделия в США. Он также был известен как один из величайших творцов талантов в этой сфере. Благодаря ему компания Robert Mondavi Winery обрела славу «Университета Мондави». Она выпускала лучших виноделов страны, среди которых были и те, кто победил в легендарном «Суде Парижа» (Парижской дегустации вин в 1976 году), ознаменовавшем прибытие калифорнийских вин на мировой рынок[486].

Можно представить, чем эта встреча, тогда, в 2007 году, стала для меня. В ту пору Мондави, увы, уже находился в состоянии физического упадка, был в инвалидной коляске, почти не говорил или не хотел говорить, и тем не менее он все еще был хорош собой, в дорогом, сшитом на заказ костюме. За непринужденным разговором, который происходил за столом, я увидел блеск в его глазах, который никогда не забуду. Кажется, он слушал наш разговор.

В конце обеда многие стали подходить, здороваться с г-ном Мондави. Большинство из этих суровых начальников оказывались либо его протеже, либо бывшими коллегами, когда-то находившимися под его влиянием. Поначалу они подступали к нему по одному или по двое, а затем по залу прошел шепоток и люди стали вставать со своих мест и выстраиваться в очередь, чтобы поговорить с ним. Они наклонялись и с неподдельным почтением касались его руки, жест глубокого уважения и любви: «Большое вам спасибо, г-н Мондави, за все, что вы сделали для меня и для винного бизнеса. Это огромная честь быть здесь рядом с вами». Я был удивлен. Это не было спланировано заранее. И я понимал, что этот человек оставил свой след в жизнях стольких людей, и столько лет спустя они все еще были ему неимоверно благодарны. Роберт Мондави не просто производил вино. Он производил ошеломительные карьеры. И теперь, в преклонном возрасте, у него было чем гордиться — у него было наследие. Проще говоря, он был тем, кто значительно повлиял на всю индустрию.

Меня захлестнули мысли, а чего я добиваюсь в своей карьере? Когда я буду в инвалидной коляске, кто будет выстраиваться в очередь, чтобы поздороваться со мной?

У каждого из нас есть шанс сделать этот мир лучше. Мы все проводим невероятное количество времени в своих организациях, школах, религиозных институтах. Зачем нам это на самом деле? На самом ли деле эти организации функционируют достаточно хорошо? Реализуется ли огромный потенциал людей, которые посвящают свою жизнь этим компаниям, не говоря уже о том, оставляют ли они после себя «наследников», которые смогут их превзойти? И что мы для этого делаем?

Супербоссы раскрыли тайну лучшего функционирования организаций, разработав стратегию, которая помогает людям достигать большего. Изучая супербоссов и то, что они делают, мы узнаем, как в действительности происходит привлечение редких талантов. Мы узнаем, как мотивировать и вдохновлять людей, как придавать им сил и уверенности в том, что они смогут всего добиться. Мы узнаем, как давать волю творческому потенциалу сотрудников, и понимаем, как выглядит верный путь к успеху. Мы узнаем, как настраивать организацию на перемены. Мы узнаем, как создавать тип отношений между руководством и подчиненными, основанный на ученичестве и поиске возможностей. Мы узнаем, как объединять сотрудников в союзы братьев и сестер, а не просто в рабочие группы. И также мы постигаем знания, помогающие нам становиться магнитами для талантов, которые продолжат создавать социальное и экономическое будущее.

Итак, супербоссы показывают нам совершенно иной, инновационный путь, с помощью которого люди и корпорации добиваются успеха. От Алисы Уотерс до Джина Робертса, от Ральфа Лорена до Джея Чиата — все супербоссы, которых я изучал, преуспели благодаря своему таланту помогать другим становиться лучшими в своем деле. И они получили огромное удовлетворение не только от компаний, которые основали, наград, которых добились, или даже богатства, но и от создания наследия.

Роберт Мондави был явно счастлив тем вечером. Я знаю об этом не от него. И вообще-то, пока к нему подходили его протеже, он не проронил ни слова. Но я видел, что в его взгляде светились мудрость и опытность.