Джина КитингNetflix. Инсайдерская история компании, завоевавшей мир

Пролог

Весна 1997 года, раннее утро понедельника. Пыльный, темно-бордовый Volvo «универсал» въезжает на пригородную парковку в предгорьях Санта-Круз в Скотс Вэлли, штат Калифорния. Пузырь доткомов растет, а парковка кишит двадцатью с чем-то компьютерными гиками обоего пола, ищущими попутчиков, которые смогли бы довезти их, как и раньше, до Кремниевой долины.

Они носят с собой холщовые пеналы с изображением известных логотипов Apple Computer, Sun Microsystems, Oracle Corp. или других известных технологических компаний. Большинство из них носят «униформу» Кремниевой долины — пляжные шорты или джинсы Levis, помятую футболку, трикотажную толстовку и какую-нибудь обувь от Teva. Немного растерянный вид некоторых из-за длительного отсутствия сна дополняет не совсем чистая голова.

Volvo подъезжает к отдаленной стороне парковки, где одиноко стоит сияющая Toyota Avalon синевато-стального цвета. Владелец Toyota сидит на водительском сиденье с распахнутой настежь дверцей. Увидев Volvo, водитель Toyota выпрыгивает из своего автомобиля.

Это Рид Хастингс — высокий, худощавый мужчина лет тридцати пяти, одетый в белую футболку, торчащую из-под изношенной вельветовой рубашки на пуговицах, выглаженные джинсы Levis, черные носки и сияющей белизны кроссовки. У него каштановые волосы, аккуратная эспаньолка, ярко-голубые глаза и вечно настороженное выражение лица. Его осанка (тело подаётся вперед, спина немного сгорблена), говорит о времени… проведенном за компьютерным монитором, когда он желал отыскать «прекрасные» математические алгоритмы для определения всевозможных природных и антропогенных явлений.

Хастингс нетерпеливо шагает, наблюдая за Volvo, и, засунув руки в карманы джинсов, видит, что та сначала паркуется как попало, а затем старается поменять местоположение.

Наконец, довольный водитель Volvo, Марк Рэндольф, выходит из машины и здоровается с Хастингсом — своим боссом в растущей компании, занимающейся программным обеспечением, — из своей Volvo.

Рэндольф, которому чуть больше тридцати и который так же беззаботен, как и Хастингс, сейчас напряжен. Гибкий и долговязый, с редеющими темными волосами, с привлекательными карими глазами, удивленным широким ртом и простым смехом, Рэндольф — полная противоположность Хастингса, души компании, того, кого вы бы хотели видеть вашим менеджером по маркетингу, когда вы сами им не являетесь.

Несмотря на их различия, между ними есть очевидная легкость, доверие и дух товарищества: они разделяют эту уверенность, данную привилегированным воспитанием и страстью к идеям о том, как нужно вращаться в бизнесе.

Рэндольф, одетый в трикотажную толстовку, футболку, рваные джинсы и сланцы, разворачивает машину и останавливается рядом с Хастингсом.

— Пришел, — говорит ему тот.

Хастингс ныряет в машину, из портфеля Pure Atria на пассажирском сиденье вытаскивает большущий поздравительный конверт розового цвета и поднимает его вверх. Рэндольф сглатывает комок и кивает Хастингсу, чтобы тот открыл его. Из кармана рубашки Хастингс вытаскивает старинный серебряный перочинный нож с монограммой, разрезает конверт и достает оттуда сверкающий компакт-диск. Вертит его в руке, внимательно осматривает. Диск в отличном состоянии.

— Все в порядке, — прямо замечает Хастингс.

На лице Рэндольфа появляется широкая улыбка.

— Ха, а этот онлайн-прокат фильмов и правда может сработать, — восклицает Рэндольф.

Как и со всеми крутыми историями, в одной из них рассказывается об основании Netflix Inc. — самой большой в мире онлайн-компании по прокату фильмов, где некоторые факты смешиваются с чем-то из ряда фантастики. Но вариант, представленный выше, больше всего близок к реальности, нежели официальная история компании — о том, как к технологическому миллионеру Риду Хастингсу пришло прозрение в виде идеи по созданию его следующей компании, после того как он однажды просрочил дату возврата фильма в местном видеомагазине, а позже он придумал систему подписок для проката фильмов, занимаясь на беговой дорожке в спортивном зале.

«Netflix появился в 1997 году, когда я получил гонорар в 40 долларов за фильм «Аполлон-13». Я помню об этом, поскольку это меня тогда смутило. Это были времена VHS-формата, и я еще не думал, что там существует огромный рынок», — рассказывал Хастингс, председатель и исполнительный директор Netflix, журналу Fortune в 2009 году, за год до того, как издание назовет его бизнесменом года.

«Я тогда еще не знал о DVD, а мой друг утверждал, что скоро они будут популярны. Я подбежал к Tower Records в Санта-Круз, штат Калифорния, и отправил CD-диски самому себе в отдельном конверте. Прошли долгие 24 часа, пока конверт не пришел обратно ко мне домой. Я открыл его, и диски были в отличном состоянии. Это было одним из самых радостных событий».

Будучи финансовым журналистом, за семь лет, что я освещала компанию Netflix наряду с некоторыми другими американскими развлекательными компаниями и их руководителями, я не раз слышала эту историю. Тогда я никогда не задумывалась над историей Хастингса. Она была простой, однозначной и прекрасно передавала то, чем являлась компания Netflix в то время: прокат DVD по почте — диски, которые вы можете держать у себя сколько угодно и не бояться их просрочить.

Когда весной 2004 года я взялась за лос-анджелесскую индустрию развлечений в Reuters, шансы на «выживание» Netflix были велики. Blockbuster — самая большая сеть проката фильмов — готовилась запустить свой собственный онлайн-сервис проката, а книжный интернет-магазин Amazon втихую размещал объявления о трудоустройстве для разработчиков ПО в еще не заявленный сервис по прокату фильмов. Розничный гигант Walmart Stores неуверенно защищал свои огромные продажи в DVD-отделах, предлагая онлайн-прокат DVD, а голливудские киностудии с запозданием создавали совместные проекты для тестирования загрузки фильмов. Netflix, который только недавно перешел черту в 1,9 млн подписчиков, в равных пропорциях демонстрировал прибыль и убытки.

В последующие годы я наблюдала, как Хастингс и его компания-аутсайдер претендовали на более растущую долю рынка онлайн-проката, которая ускоряла темп, бросая вызов прогнозам Уолл-Стрит о размерах рынка и силе его более крупных конкурентов.

Я видела, как талантливая и дисциплинированная команда меняет то, как люди берут в прокат фильмы; и вовсе не из-за денег, а из-за вызова разрушить индустрию «реального мира» и перенести ее в онлайн-формат. В погоне за изящным ПО и интуитивным пользовательским интерфейсом, они создали тренд, не уступающий по конкуренции Apple — новатором по заказам в Google, а по силе — способный тягаться со Starbucks. Netflix рассказывает историю о том, как мощные алгоритмы, усовершенствованные на научном, спонсируемом Netflix конкурсе, породили технологические прорывы, которые повлияют на то, как кто угодно, у кого есть свой продукт или идея для продажи, привлекает потенциальных покупателей. К 2010 году, благодаря длительной задержке международной экспансии, Netflix изменил то, с помощью чего половина человечества смотрит фильмы.

Поначалу мне казалось, что я, начав в 2010 году изучать и писать книгу о подъеме Netflix, знаю абсолютно все об этом некогда бывшем стартапе без четкого, определенного пути к прибыльности, и о превращении его в компанию-титан по прокату фильмов стоимостью в 4 млрд долларов — компанию, имеющую долю во всем, начиная с почтовых тарифов и заканчивая сделками с Голливудом, федеральными правилами о конфиденциальности, использованием широкополосной связи и интернет-трафиком.

Я знала, что мне понадобятся хорошие внешние источники, чтобы разузнать несколько тайн о раннем периоде компании, поскольку команды по коммуникациям и маркетингу Netflix были превосходны в общении с репортерами и инвесторами (а с покупателями особенно) по вопросам, которые компания хотела либо контролировать, либо избегать.

Некоторые из вопросов, на которые я не смогла получить ответа от Netflix, состояли в следующем. Что случилось с другим основателем Netflix, Марком Рэндольфом, и почему о нем никогда ничего не рассказывали? Почему история основания с версией насчет «Аполлона-13» сначала разворачивалась в одном месте, в магазине Blockbuster в Санта-Круз, а в 2006 году местоположение изменили на ныне несуществующий семейный магазин в Ла-Хонда? Почему Митч Лоу, член команды учредителей, ушел из Netflix ради создания собственной компании прокатных киосков Redbox, которая на сегодняшний день является одним из главных конкурентов Netflix, если он мог воплотить имеющиеся идеи на своем бывшем рабочем месте?

Поначалу все это виделось мне незначительными деталями, не имевшими никакого отношения к истории, которую я так хорошо знала и которую фактически наблюдала с первых рядов финансовой прессы. Но найденный ответ на один из вопросов становился почвой для нового вопроса, и вскоре я, подобно кэрролловской Алисе, упала в кроличью нору, которая изменила все, что, как мне казалось, я знала о Netflix.

Подлинная история намного богаче и детальнее официальной. Полная история Netflix включает в себя длинные и беспорядочные стремления к величию наряду с многочисленными бедами, несчастьями и предательством.

Компания не беспричинно вводит общественность в заблуждение: официальная история просто более ясна и выгодна, и все в Netflix, от 2180 корпоративных сотрудников (20 % из которых ежегодно сменяются) до сценариев, за которыми следят ее руководители на ежеквартальных телефонных конференциях, должны либо соответствовать целям компании, либо отсеяться.

В конце концов, дисциплина и сосредоточенность, привели к тому, что крошечная, бедная компания Кремниевой долины уничтожила трех гигантов проката фильмов в мире, насчитывающих 8 млрд долларов (сети Blockbuster, Movie Gallery и Hollywood Video), отражая нападения Amazon, направила киностудии к цифровой эпохе. Сейчас Netflix использует ту же тактику для подавления кабельного и спутникового телевидения вполне миролюбивым способом, чтобы без особого труда проникнуть на их новый рынок и нарушить конкуренцию.

«Мы довольно малы, поэтому нам не хочется разжигать Вторую мировую или Третью мировую войну с должностными лицами», — поделился Хастингс в начале 2011 года, прямо накануне того, как Netflix объявила о превышении числа ее подписчиков над подписчиками Comcast — кабельного провайдера номер один в Америке.

Казалось, что Хастингс направлял свою компанию к невидимым для других звездам, часто отказываясь от солидных источников дохода или связанных с ними предприятий для того, чтобы заниматься тем, что у него получается лучше, чем у других, — предоставлять прокат фильмов в интернете.

Пока он преследовал свою цель, аналитики с Уолл-Стрит и финансовая пресса видели, казалось бы, простую бизнес-модель (программное обеспечение, куча складских помещений и немного DVD-дисков) и то, что компании покрупнее намеревались купить созданное Netflix. Их мрачные прогнозы привели к частым обвалам цен акций Netflix, которые, похоже, вовсе не беспокоили Хастингса. То, что его суждение оказалось правильным и даже дальновидным, на самом деле являлось всего лишь привлекательным элементом в истории, которую я считала лучшим образцом в предпринимательской культуре Америки.

Именно после ужасного краха фондового рынка в 2008 году я начала задумываться о написании того, что мне казалось сказкой с Уолл-Стрит — сказкой, в которую вложены лучшие идеи, чистый баланс и безупречное выполнение вдохновляющего бизнес-плана, который позволил такой компании, как Netflix, вырваться вперед, одолев одного, а может, даже двух мощных корпоративных гигантов.

Я сделала это, и даже больше, в один ясный, ветреный день, который я начала с разговора с другим основателем Netflix в Санта-Круз, Калифорния.

Когда 10 августа 2010 года мы впервые встретились на общем завтраке в Лос-Гатосе, я понятия не имела, чего ожидать, никто не смог объяснить мне, почему Марк Рэндольф ушел из компании, которую он помог основать.

Симпатичный, воодушевленный мужчина, одетый в шерстяной пуловер и джинсы, всем своим видом выражавший радость свободной жизни после ухода из Netflix, подошел к моему столику уличного кафе. Он присел, заказал яйца Бенедикт[1] и погрузился в историю, которая перевернула многое из того, что я, как мне казалось, знаю; начал он с рассказа о том, как последний полученный Хастингсом гонорар с фильма «Аполлон-13» привел к основанию компании.

«Полнейшая чушь, — отозвался Рэндольф. — Ничего подобного никогда не было».

Он объяснил мне, что историю об «Аполлоне-13» продемонстрировали как «выгодную небылицу», чтобы показать, как работает прокатная модель Netflix. А потом они и сами запутались в ее происхождении, поскольку люди хотели услышать антиутопию наподобие тех, в которых человек противопоставляется технологиям.

Спустя несколько встреч и бесед, продолжавшихся в течение полугода, я убедила Рэндольфа показать мне то место, где на самом деле появилась компания Netflix, а именно — тихое местечко в центре города Санта-Круз.

По совету Рэндольфа я села на маршрутный автобус, уходящий с Кремниевой долины «за холмом» по извилистому шоссе № 17, для того чтобы «испытать на себе» путь, ежедневно проделывавшийся им и Хастингсом от своих домов до офисов Саннивейл компьютерной компании Хастингса, Pure Atria, и обратно. По дороге на работу в начале 1997 года они подкидывали разные идеи для нового бизнеса, которым Рэндольф планировал заняться после ухода из Pure Atria в процессе слияния ее с крупнейшим конкурентом — компанией Rational Software.

Рэндольф, тогдашний руководитель отдела корпоративного маркетинга, уже давно был увлечен тем, как покупатели относятся к прямой почтовой рекламе (каталогам, предложениям по почте, купонам), то есть тем, что большинство людей, включая самого Хастингса, считают спамом. Рэндольф рассматривал интернет как мгновенный способ контролировать реакцию потребителей на коммерческие предложения подобного рода, сделать так, чтобы интернет-магазин стал более привлекательным и в теории увеличивал продажи. «Прямая почтовая реклама на стероидах», — любил поговаривать он.

Поездка по двухполосной горной дороге сквозь туман и лес была нервотрепкой, а когда автобус остановился, чтобы высадить пассажиров, мне показалось, будто я прибыла в старомодный горнолыжный городок.

Рэндольф подобрал меня на своем безупречном фургоне Volvo на крошечной автобусной станции в Скотс Вэлли, в процветающем спальном районе в предгорьях Санта-Круз, где он жил около пятнадцати лет. Его викторианская ферма, спрятанная в пятидесяти акрах леса, находится примерно в трех милях от бывшего дома Хастингса — квадратного, желтого и в викторианском стиле, распологавшегося в Санта-Круз в квартале от океана.

Мы поехали в почти безлюдный, кажущийся ненастоящим средиземноморский офис-парк по шоссе № 17, где он и команда из примерно десяти маркетологов, программистов и операторов 14 апреля 1998 года запустили веб-сайт Netflix.

Хастингс, получавший в тот момент в Стэндфордском университете степень магистра в области образования и руководивший группой, лоббирующей интересы технологической промышленности, пришел в тот день, чтобы пожелать им удачи. Однокомнатное помещение площадью около 1000 квадратных футов, где Рэндольф управлял компанией Netflix в течение почти двух лет, находилось в задней части комплекса.

Затем мы направились на три мили к югу в сторону Санта-Круз. Рэндольф пошел по прибрежной дороге и указал на широкую, аккуратную тропинку, изгибающуюся вдоль скал с видом на залив Монтерей, где взрослые люди, состоятельные на вид, шли парами или втроем, все одетые в бейсболки и трикотажные толстовки с логотипом технологической компании.

Те люди, которые выглядели для меня как группы родителей-домоседов, которые вышли позаниматься и отдохнуть, на самом деле могли быть теми, кто пришел на встречу сотрудников беспризорных технологических стартапов. Рэндольф намекнул мне, что многие бизнес-планы и сделки разрабатываются именно на этом участке дороги.

Санта-Круз, особенно участок, населенный состоятельными жителями на западной стороне реки Сан-Лоренцо, является яростным противником расширений и поместий, и даже боролся с расширением шоссе № 17, которое бы сократило часовую поездку в Кремниевую долину. Жители восточной части города разделяют изоляционизм своих богатых соседей — не столько в недопущении строительства вульгарных особняков, сколько в сохранении культуры серфинга, напоминающей фильм о пляжной вечеринке 1960-х годов.

Мы повернули на север к центру города, недалеко от того места, где Тихоокеанское шоссе в течение нескольких кварталов проходит вглубь страны через маленький и изысканный деловой район, прежде чем возвратиться обратно к береговой линии Калифорнии. Рэндольф припарковал свой Volvo в метре от Пасифик-авеню, и мы отправились прогуляться — мимо старинного кинотеатра, нескольких высококлассных сетевых магазинов и местных бутиков.

Он указал на модную кофейню под названием Lulu Carpenter's, а напротив нее за уличными столиками под слабым утренним солнцем сидели люди. Партнеры часто встречались в этой кофейне, чтобы обсудить бизнес, а также разрабатывали план, который в конечном счете привел Netflix к успеху.

В один прекрасный день их обсуждение было сосредоточено на том, чтобы распространять те фильмы, которые, как они надеялись, клиенты бы брали в прокат через гипотетический веб-сайт; тогда они решили, что им нужно проверить, сможет ли новый DVD-формат, о котором слышал Рэндольф, распространиться по всей стране с помощью первоклассных почтовых марок и пережить опасность массовой рассылки.

Добраться до DVD-формата, доступного в то время только на полудюжине тестовых рынков, они не могли, но старый книжный и музыкальный магазин под названием «Logos Books & Records» продавал компакт-диски всего в нескольких кварталах. Мы приехали в тот день, когда огромный книжный магазин «Borders» занимался ликвидацией товаров и вскоре должен был закрыться, — еще одна жертва неумолимого перехода к онлайн-распространению мультимедиа, который головная компания переняла слишком поздно. Я задавалась вопросом, обладают ли сотрудники «Logos» каким-либо представлением о роли их культового инди-магазина в оказании помощи Netflix в уничтожении еще одной огромной развлекательной сети.

Через пару домов от музыкального магазина располагалась сувенирная лавка, в которой Рэндольф и Хастингс купили поздравительную открытку с конвертом внутри, который был предназначен для того, чтобы положить туда компакт-диск после его распаковки.

Открытку они выбросили, засунули компакт-диск в конверт и написали на нем адрес Хастингса. Затем они отправились в центральное почтовое отделение Санта-Круз, где заплатили за почтовую пересылку первого класса, и отправили CD-диск в его короткое, но важное путешествие.

Позже, благодаря тесному сотрудничеству с Почтовой службой США, они узнают, что местная почта в Санта-Круз собственноручно отменяла и не отправляла конверт из-за сортировальной машины почтовой службы — факт, который, как сказал мне Рэндольф, мог бы изменить все, знай они тогда об этом.

День или два спустя двое встретились перед утренней поездкой в Саннивейл.

— Пришло, — сказал Хастингс Рэндольфу, забираясь в машину.

— Хорошо.

— И я подумал: «В конце концов, это может сработать», — сказал мне Рэндольф, когда отвез меня обратно на автостанцию. — Если и был момент просветления в истории Netflix, то это был именно он.

Глава 1Выстрел в темноте (1997–1998)

В тот день, когда Марк Рэндольф узнал о том, что может потерять работу, он решил: «Я собираюсь открыть свой собственный бизнес».

Он понятия не имел, каким именно тот будет — ему всего лишь хотелось продавать что-либо во Всемирной паутине. Его новая компания была бы чем-то вроде Amazon.com, но с той лишь разницей, что помимо книг она продавала бы что-нибудь еще. Что именно, он пока не знал.

Это была ранняя весна 1997 года, и несколькими месяцами спустя Рэндольф стал главой отдела корпоративного маркетинга компьютерной компании под названием Pure Atria в Саннивейл, штат Калифорния.

В конце 1996 года Pure Atria приобрела технологический стартап из девяти человек, в котором Рэндольф работал руководителем в области маркетинга. Он думал, что из-за слияния компаний потеряет свою работу, но тридцатипятилетний соучредитель и исполнительный директор Рид Хастингс попросил его остаться и продвигать его быстрорастущее предприятие.

Во время краткосрочной работы в начинающих компаниях Рэндольф обеспечил расцвет интернет-эры, посвятив семь лет созданию прямо направленной на потребителя маркетинговой операции в огромной компании программного обеспечения Borland International. Он выяснил, что мощные всплески творческой работы подходили ему, особенно когда компании кто-то приобретал или они выходили на рынок, а он и другие менеджеры получали приличные выходные пособия, большую часть ценного капитала и отдых.

Это был обычный круговорот 90-х годов в Кремниевой долине — зеленом и солнечном углублении плоской земли, зажатой между южными районами залива Сан-Франциско на востоке и горами Санта-Круз на западе. В течение года или около того там расцветали молодые компании, которые обильно «поливались» инвестированными долларами, а затем были быстро проглочены частными инвесторами или огромными, богатыми компаниями, пытающимися поймать следующее крупное новшество в программном обеспечении, биомедицинской инженерии, телекоммуникациях или даже в постоянно развивающемся интернете. Это было новой золотой лихорадкой, и венчурные инвесторы вкладывали более 70 млрд долларов в начинающие компании Кремниевой долины до конца десятилетия.

Все развивалось так быстро, и денег было так много, что у большинства предприятий долгое время не было ни шанса, ни какой-либо нужды получать прибыль или даже управлять своими компаниями.

Темп был неумолимо изнурительным, и каждый должен был месяцами, день за днем, демонстрировать свою лучшую форму по 16 часов, пока не стало ясно, взлетит ли молодой бизнес или разобьется о скалы. Деньги были легкими, но взамен предприниматели должны были вернуть в десять (если не в сотню) раз больше первоначальных инвестиций венчурных капиталовложений.

Экстремальный риск был частью сбалансированности и фактором, который каждый (вплоть до арендодателей и компаний по аренде офисного оборудования) принимал как должное, поскольку, когда дело доходило до выплат, суммы были умопомрачительными. А когда ничего не получалось, можно было с легкостью пожать плечами и переключиться на следующую отличную идею.

Рэндольф колебался, принять ли ему предложение Хастингса остаться в Pure Atria или на несколько месяцев отправиться в путешествие со своей женой Лоррейн и уделить время своим трем маленьким детям.

Компания сделала ПО для определения неполадок, которые часто появлялись в компьютерном коде, когда над ними работали несколько разработчиков. Клиенты компании относились к другому бизнесу, который развивал программное обеспечение. Pure Atria была основана в 1991 году Ридом Хастингсом и Марком Боксом и быстро взобралась на вершину за счет ряда приобретений; у компании были новые офисы в Европе и Азии, а их отделы маркетинга будут подчиняться Рэндольфу.

Он не почувствовал бы какого-либо страха или общественного осуждения в связи с перспективой быть уволенным с хорошим выходным пособием — в Кремниевой долине было много рабочих мест, а будучи соучредителем блестящего списка стартапов, Рэндольф знал, что был подходящей партией.

Работа в Pure Atria была очень тяжелой, но, по сравнению с напряженным графиком разработки программного обеспечения, длительными рабочими днями и хаосом в стартапах, обычный рабочий день и стабильная, пусть даже неинтересная работа по продвижению Pure Atria казались Рэндольфу отдыхом. Он пару раз встретился с Хастингсом и решил, что его будущий босс настойчив и очень умен.

Несмотря на то что Рэндольф и Хастингс были совершенно противоположными личностями, у них можно было найти и сходства. Оба росли в богатых семьях, оба ходили в частный колледж и в течение нескольких лет просто искали себя, прежде чем сделать свою карьеру, которой они были увлечены.

У обоих был огромный энтузиазм в отношении высокотехнологичной промышленности, процветающей в Кремниевой Долине, и каждый из них был по-своему сильным лидером, вдохновлявшим своих протеже бросаться словом «гениально» без тени сомнения.

Уилмот Рид Хастингс-мл. — выходец из американских аристократов, и это было заметно по его уверенности в собственных возможностях и мнениях. Семья его матери — члены-основатели «Светского альманаха»[2], а их появления на свет, свадьбы и другие жизненные отрывки были вписаны на страницы New York Times в разделе «Общество».

Прадед Хастингса по материнской линии, Альфред Ли Лумис, использовал математическую гениальность в инвестиционной деятельности и стал одним из немногих на Уолл-Стрит, кто с Биржевого краха 1929 года получил прибыль. Богатые и с хорошей родословной товарищи Лумиса считали его холодным и странным, в основном из-за его одержимости использованием физики для разработки оружейной технологии. Лумис растратил свое состояние на лабораторию экспериментальной физики в поместье в Таксидо Парк, штат Нью-Йорк, куда пригласил самых блистательных ученых всего мира работать над технологиями военного применения. Их научные прорывы привели к созданию радара, атомной бомбы и системы глобального позиционирования (GPS). После Второй мировой войны федеральное правительство сформировало Управление перспективных исследовательских проектов для того, чтобы сделать лабораторию Лумиса безупречной лабораторией оборонных исследований. Ученые из DARPA[3] разработали предшественник Всемирной паутины (WWW), чтобы позволить компьютерам, находящимся в отдаленных друг от друга местах, в режиме реального времени обмениваться данными об угрозах национальной безопасности.

Мать Уилмота, Джоан Амори Лумис, была представлена обществу на балу Таксидо Парк и Бостонского котильона в Нью-Йорке в 1956 году. Она училась в Колледже Уэллсли и вышла замуж за отца Рида, Уила Хастингса, выпускника Гарвардского колледжа, окончившего его с отличием, а затем, в 1958 году, они оба отучились год в парижской Сорбонне.

Хастингс, старший из трех их детей, родился в 1960 году. Он вырос в либеральном и ненавязчиво богатом пригороде Бельмонт в Бостоне, обучался в частных школах и нарушил семейную традицию получения образования в Гарварде или Йеле, выбрав вместо этого Боудин-колледж, гуманитарную школу искусств в штате Мэн.

Как и его прадедушка Лумис, Хастингс был увлечен математикой — занятием, которое он находил «красивым и увлекательным». На втором и последнем курсах он вошел в топ лучших математиков Боудина и, окончив колледж, жаждал увидеть мир.

Хастингс надеялся поступить в магистратуру компьютерных наук Массачусетского технологического института после того, как он завершил трехлетнюю стажировку учителем математики в Корпусе мира[4] в Свазиленде, но его туда не взяли. Вместо этого он получил диплом Стэнфордского университета и был пленен технологическим бумом Кремниевой долины. В возрасте тридцати лет он основал свою первую компанию — Pure Software. Она получила свою известность в 1995 году, а два года спустя приобрела компанию-разработчика ПО Atria и стартап «Integrity QA», где Рэндольф являлся соучредителем.

Рэндольф увидел в Хастингсе знакомые ему предпринимательский дух и задор, и поэтому он занял маркетинговую должность и перебрался в штаб-квартиру Pure Atria незадолго до конца 1996 года. Вместе они начали работать над выступлениями и выпуском продукции. На своем первом совместном коммерческом рейсе в Atria Хастингс сел, пристегнул ремень безопасности, и, повернувшись к Рэндольфу, во время всего шестичасового полета описывал внутреннюю работу этой компании и свой план по интеграции ее в Pure.

Рэндольф был впечатлен командованием Хастингса над мелочами его недавно приобретенной дочерней компании и его решимостью насчет того, что в процессе объединения операций она не навредит Pure.

Дружелюбный и разговорчивый Рэндольф ничто так не любил в жизни, как отстаивать идею или точку зрения или идти против нее. Хастингс, обладающий холодным и аналитическим складом ума, мог упорно настаивать на своей точке зрения. Но каким-то образом им удалось сработаться. Суперкомпьютерный разум Хастингса совершенствовал логику бизнес-плана или организационную структуру и продукт, а Рэндольф это продавал — клиентам, сотрудникам или общественности.

Весной 1997 года Рэндольф начал нанимать свой маркетинговый персонал в Pure Atria. Одной из первых позвонивших была Кристина Киш. Симпатичная тридцатидвухлетняя уроженка Калифорнии спортивного телосложения была взвинченным менеджером по продукту, получила мастерство прямого маркетинга в крупнейших компаниях индустрии — Software Publishing и Intuit. Она брала интервью у Рэндольфа в Маунтин-Вью, у производителя настольных сканеров Visioneer; ей понравилось сочетание его непринужденного стиля и острого интеллекта, и она согласилась работать под его началом.

Рэндольф обладал исключительным умом и чувствительностью к людям, что в культуре Кремниевой долины, где мужчины обычно доминировали, было редкостью. К тому же он, будучи стратегом по связям с общественностью, имел беспрецедентные способности, о чем вскоре узнала Киш во время их взлетов и падений в Visioneer в 1994 году, начавшихся из-за борьбы с лидером неизвестной отрасли вскоре после отправки их первого продукта — сканера PaperMax.

Беспощадная корпоративная политика раздражала их обоих настолько, что оба ушли из Visioneer после краткосрочного пребывания там, но Киш очень понравилось работать с Рэндольфом, особенно она ценила не только ту рабочую атмосферу, которую он создал — сосредоточенную и интенсивную, — но и коллективную, словно бы все вместе устраивали большую вечеринку. Поэтому, когда три года спустя он позвонил ей, чтобы предложить куда менее стрессовую работу по созданию базы клиентов в укоренившейся технологической компании, она согласилась. Киш обратила внимание на услуги удаленного доступа интернет-провайдера Best Internet и отправилась в двухнедельный отпуск в Италию со своим мужем Кирби, намереваясь присоединиться к Pure Atria по своем возвращении.

Затем Рэндольф предложил Терезе «Те» Смит, другому протеже, покинуть отдел маркетинга Starfish Software. Сорокачетырехлетняя Смит — дама, обладающая детскими чертами лица, с длинными кучерявыми каштановыми волосами и сильным бостонским акцентом, схожим с акцентом работников North Shore, занималась маркетингом для совершенно нового персонального органайзера Sidekick, созданного компанией Starfish — бывшим подразделением Borland. Но после звонка Рэндольфа Смит уволилась с работы и в начале апреля готовилась уйти в Pure Atria после нескольких недель отдыха между подработками.

Поскольку Рэндольф вел переговоры о зарплатах и льготах для своей новой команды, совет директоров Pure Atria и Rational Software выработал финальные условия слияния. Сделка, объявленная 7 апреля 1997 года, предусматривала обмен акциями на сумму около 850 млн долларов — крупнейшее слияние в истории Кремниевой долины.

После того как продажи неожиданно не оправдали прогнозов Уолл-Стрит, в конце 1996 года Хастингс и совет директоров Pure Atria довольно внезапно решили продавать, потенциально подвергая компанию обвалу цен на акции. Компания Pure Atria отклоняла предыдущие предложения Rational о слиянии, но в этот раз Хастингс и его совет директоров решили принять их предложение.

Хоть окончательная стоимость сделки и упала до 585 млн долларов, Хастингс внезапно стал очень богатым человеком и героем для венчурных капиталистов, которых он обогатил в ходе сделки.

Кристина Киш на протяжении пяти дней наслаждалась своим роскошным корпоративным офисом с непривычными привилегиями, такими как кофемашина и химчистка. В следующее воскресенье Рэндольф позвонил ей домой и известил о том, что они оба потеряют работу, как только федеральные антимонопольные регулирующие органы одобрят слияние. Он уволил Смит в первый же ее рабочий день.

У всех них был четырехмесячный период финансовых каникул, во время которых Pure Atria платила им просто за то, чтобы они появлялись в офисах Саннивейл, пока компании ждали одобрения регулирующих органов. Смит работала над несколькими выпусками новых продуктов. Рэндольф и Киш каждый день появлялись в офисе, ничего особо не делая. Однако у Рэндольфа была большая доска, высокоскоростной интернет и зачатки идеи для компании.

Присоединившись к Pure Atria, Рэндольф начал путешествовать по горам Саннивейл вместе с Хастингсом, а иногда с другими руководителями компании — поездка длиною в час через извилистое, узкое, часто в пробках шоссе № 17.

Именно в этих поездках он и Хастингс начали говорить о том, что они будут делать, когда слияние завершится и они окажутся свободны. Хастингс хотел получить степень магистра в области образования и вложить часть своих новоприбывших миллионов в образовательную благотворительность, попытавшись тем самым возродить умирающую государственную школьную систему.

Рэндольф поведал о своем плане создания компании и сказал, что если не продавать что-либо через интернет, то дальше дело не пойдет. Он наблюдал за развитием электронной коммерции с растущим восхищением и знал, что вся его жизнь привела его к этой возможности.

Марк Бернейс Рэндольф, у которого всегда были привилегии, вырос в зеленом нью-йоркском пригороде Чаппаква, был старшим сыном Стивена Рэндольфа — инженера-ядерщика австрийского происхождения, ставшего консультантом по капиталовложениям, и риелтора Мюриэль, которая родилась в Бруклинском районе Флэтбуш. Отец Марка гордился тем, что приходился внучатым племянником первооткрывателю психоанализа Зигмунду Фрейду, и меньше говорил о другом своем известном дяде, Эдварде Бернейсе, отце современных связей с общественностью, который использовал теории Фрейда во времена разрушительных последствий в качестве пропагандистских компаний для таких влиятельных клиентов, как компании American Tobacco, United Fruit и правительство США.

Достижением Бернейса являлось раскрытие неосознанных желаний людей (любовь, уважение, секс) и использование их для формирования современных американских потребителей. Как и Бернейс, Марк Рэндольф будет одержим тем, как использовать объявление о товаре так, чтобы побудить потребителей вести себя определенным образом.

Два поколения спустя после того, как Бернейс и его современник Альфред Ли Лумис привели в движение две мощнейшие силы современной эпохи — американский консьюмеризм и высокие технологии, Рэндольф и Хастингс объединили их в одно предприятие, которое показало охват и прибыль от использования науки исключительно для обслуживания потребителей.

Каждое лето Рэндольф, будучи подростком, проводил в Национальной школе лидерства в Ландере, штат Вайоминг, со временем обретя статус одного из молодых гидов по дикой природе. Уникальный опыт бывалых пеших туристов (принятие мгновенных решений на основе неполной информации и сохранение контроля над ситуациями в случае незнания дороги) оказался идеальной подготовкой… для формирования технологических стартапов!..

Странно, но, наряду с Бернейсом, главным по сельскому хозяйству, который начал экспериментировать с маркетингом и связью с общественностью, будучи организатором бродвейского шоу, Рэндольф обнаружил страсть всей своей жизни во время работы в компании Cherry Lane Music, на которую ему помог устроиться его отец после окончания Гамильтонского колледжа в штате Нью-Йорк и получения там степени магистра геологии.

Несмотря на отсутствие малейших знаний в области маркетинга или почтовой рассылки, он был назначен ответственным за работу почты Cherry Lane, а именно, за небольшие заказные бланки на обратной стороне каждого из нотных буклетов, которые покупатели могли возвратить и получить «список других великих песенников Cherry Lane». Рэндольф собирал заказы из входящей почты, а затем отправлял запрашиваемые наименования обратно, отмечая, какие песенники повлекли за собой большие заказы, делались ли новые покупки и тому подобное.

Ему это нравилось, и он начал возиться с формой заказа (его оформлением, цветом и размером), чтобы увеличить число этих самых заказов. Он получил разрешение на то, чтобы создать каталог и сделать несколько рассылок, и вскоре понял, что ему необходимо узнать больше о прямом маркетинге. Рэндольф посещал конференции и читал все, что мог найти о лучших методах, проецируя свои новоприобретенные знания обратно в свою «лабораторию» в Cherry Lane.

Когда на рынке появились стационарные компьютеры и ПО, Cherry Lane поручили Рэндольфу помочь создать программы для системы обработки почтовых заказов. Позже он разработал оборудование для программы управления обслуживания клиентов Cherry Lane и распространения данных для нового музыкального журнала компании.

Программа внесла новое измерение в прямом маркетинге — возможность быстро трансформировать форму бланков заказа и отслеживать, какой из подходов для привлечения и сохранения клиентов лучше.

В 1984 году он помог основать американскую версию журнала Mac-User, которая была привезена в Соединенные Штаты британским издателем Феликсом Деннисом и антрепренером порнографических фильмов Питером Годфри для того, чтобы извлечь выгоду из растущего интереса потребителей к ПК. Примерно через год Годфри поручил Рэндольфу создать новое детище — компьютерные компании почтовых заказов MacWarehouse и MicroWarehouse. Рэндольф выбрал ассортимент товаров, пересылаемых по почте, опубликовал каталог и создал телемаркетинговый отдел продаж.

Здесь Рэндольф узнал, что срочная доставка, в совокупности с превосходным обслуживанием покупателей, способствует увеличению продаж и сохранению клиентов. Он сотрудничал с таким перспективным отправителем, как Federal Express, и нацелился на нулевую терпимость к ошибкам доставки. В конце каждого дня его работники по обслуживанию клиентов звонили, чтобы извиниться перед людьми, чьи заказы не были отправлены. Мантра Рэндольфа звучала так: «Если вы завоевали своего покупателя, то уже никогда его не потеряете».

Прямая доставка для Рэндольфа была столь же прекрасна и элегантна, как и математика для Хастингса. Как сказал однажды Рэндольф Хастингсу во время поездки через холм, в отношениях с клиентом нет посредников. Контролируете отношения вы, и, если вы хотите, чтобы они были идеальными, сделать их таковыми под силу только вам.

Рэндольф знал, что ему нужно найти большую категорию товаров, которые являются портативными и связанными с деятельностью, которой потребители когда-нибудь предпочтут заниматься в интернете либо из-за удобства, либо из-за лучшего выбора. Ежедневно в дороге он стал обсуждать идеи с Хастингсом.

Каждое утро, когда они встречались на стоянке медицинской клиники Скотс Вэлли, Рэндольф садился в свой Volvo или на заднее сиденье Toyota Avalon Хастингса (которого возил студент, будучи его обычным водителем) и говорил: «Ладно, у меня появилась новая идея». Бульшую часть времени он потратит на то, чтобы изложить свой план Хастингсу, который разнесет его в пух и прах.

Сначала они рассмотрели и отказались от 12,5 млрд долларов в категории видеопроката и продажи, которая была естественным эквивалентом в книготорговой отрасли за 12 млрд долларов, доминировавшей в интернете в рядах Amazon. Ни Blockbuster, ни голливудская видеосеть Hollywood Entertainment — две самые крупные компании по прокату фильмов в США, — похоже, не были заинтересованы в потенциальной каннибализации их доходов от своих традиционных магазинов для продажи или проката фильмов в сети. Но другие, у кого были глубокие карманы (может быть, даже Amazon), вскоре решили продавать фильмы в интернете, а сокращение прибыли выведет из игры всех, за исключением крупномасштабных игроков. Если бы это сработало, Рэндольф знал, что ему пришлось бы сделать что-то, чтобы дифференцировать онлайн-видеобизнес.

— Готов поспорить, что, с точки зрения оперативной деятельности, мы смогли бы заняться прокатом. Вы отправляете товар в одно место, а затем оттуда вам отправляют его обратно, — рассказал он. В конечном итоге они отвергли идею из-за инвентаризационной стоимости VHS в районе от 65–80 долларов за кассету, а также из-за того, что было слишком дорого отправлять туда и обратно громоздкие кассеты.

В своем исследовании Рэндольф узнал о формате хранения оптических носителей под названием DVD, который киностудии и производители электроники тестировали на нескольких рынках, планируя в скором времени его запустить. Пятидюймовые диски выглядели точно так же, как и компакт-диски. Затем они попробовали отправить один из них почтой в дом Хастингса и через день-два он прибыл к нему в целости и сохранности.

К этому времени Рэндольф и Хастингс поделились своей идеей с Киш. Как-то раз Рэндольф вызвал ее к себе в офис, где ее ждал Хастингс. Когда она присела, Рэндольф закрыл дверь, и в ее голове загремели тревожные звоночки. «Что же теперь?» — подумала она.

Они сказали ей о том, что Хастингс планировал вложить 2 млн долларов в поддержку электронного коммерческого стартапа Рэндольфа. Им была нужна помощь в изучении того, какие идеи были осуществимы в маркетинге нового онлайн-бизнеса. Хастингс дал им шесть месяцев на то, чтобы взяться за это. Была ли она в деле?

После того как они остановились на идее проката DVD по почте, Киш начала изучать экономику домашних развлечений, разделив операционную и финансовую деятельность Blockbuster и Hollywood Video. Но, вне зависимости от того, как она формировала данные, было неясно, как Blockbuster зарабатывает деньги, учитывая покрытие аренды магазина и огромные затраты на инвентаризацию.

Они воспользовались доской в офисе Рэндольфа и часами разрабатывали план по убеждению клиентов Blockbuster отказаться от удобных, знакомых видеомагазинов в пользу магазина, который существует исключительно в киберпространстве. Плюс ко всему, покупателям пришлось бы ждать неделю, прежде чем их фильмы попадут к ним. Трудно было представить, что они смогли бы бросить вызов Blockbuster, манипулируя своей собственной моделью. Однако, изучив работу Amazon, они поняли, в чем заключалось их преимущество. Их компания могла бы похвастаться самым большим в мире выбором фильмов на DVD.

Они решили, что клиентский интерфейс должен был объединить знакомую структуру магазина видеопроката с живописными и описательными дополнениями каталога, чтобы товар казался стоящим ожидания.

Процесс заказа должен был быть легким; чтобы времени на выбор DVD-диска в интернете затрачивалось не больше, чем на выбор фильма в магазине и его возврат.

Рэндольф остро осознавал важность привлечения эмоций потребителя и хотел, чтобы сайт был чем-то личным для людей, будто клиент открыл дверь магазина видеопроката, созданного специально для него.

В начале лета 1997 года Хастингс убедил Рэндольфа и Киш записать свои размышления на доске и создать бизнес-план для компании по прокату DVD-дисков, прежде чем кто-либо опередит их в этом.

Теперь, официально безработный после слияния компаний Pure Atria и Rational, Хастингс признался, что немного подавлен тем, что компания, с которой он себя отождествлял и которая была так ему близка, теперь была для него недоступна. Его приняли в Стэнфордский университет в аспирантуру, и он начал заниматься политикой, однако желал сохранить свое имя в технологическом начинании Кремниевой долины.

Хастингс поручил одаренному французу-программисту по имени Эрик Мейер разработать и создать веб-сайт, а Рэндольф привел проявившую себя в работе над программным обеспечением Lotus 1–2–3 для Sidekick Те Смит, чтобы она занималась связью с общественностью и привлечением клиентов.

Первые встречи компании проходили в ресторане «Buck» в Вудсайде или в ресторане «Hobee» в Купертино, а затем перенеслись в мрачный конференц-зал в Бест-Вестерн, Скотс Вэлли. Сначала новая команда занималась всеми тонкостями создания компании — поиском офисного пространства и мебели, принятием решений о льготах, оплате, правах. Для Киш, Рэндольфа, Мейера и Смит это было и захватывающе, и абсурдно одновременно. Это была компания, в которой они могли воплотить свои мечты и идеи и в которой они были нацелены на одну из самых крупнейших американских развлекательных корпораций.

Несмотря на то что они долго занимались маркетингом и разработкой программного обеспечения, у них не было опыта в прокате фильмов или в индустрии развлечений. Тем летом Рэндольф отправился на ежегодную конференцию Ассоциации дилеров программного видеообеспечения в Лас-Вегасе — огромную выставку, на которой были представлены товары для домашнего развлечения, релизы VHS-кассет для киностудий и их закономерных врагов — ритейлеров фильмов для домашнего просмотра.

Студии уже давно называли видеоритейлеров злоумышленниками, которые ничем не рисковали, пока не выкачают прибыль от кинопроизводства через растущую категорию домашних развлечений. Продажа и прокат фильмов для домашнего просмотра начались в 1977 году, когда Андре Блей, основатель Magnetic Video, убедил киностудию 20th Century Fox лицензировать для него пятьдесят наименований, чтобы продавать их напрямую покупателям. Блей разместил объявление в еженедельнике TV Guide, в котором предлагались первые кинофильмы из кинотеатров для домашнего просмотра в его Видеоклубе Америки. Несмотря на то что копии фильмов Betamax и VHS стоили по 50 долларов за штуку, а видеоплееры продавались за 1000 долларов в розницу, Блей получил тринадцать тысяч откликов.

Высокая стоимость сделала покупку видеофильмов недосягаемой для большинства американских покупателей, и многие продавцы уклонялись от лицензионных выплат в размере 7,5 доллара за каждую продажу фильма, а также от авансовых платежей, необходимых из-за оптовых заказов. В результате ритейлеры семейного бизнеса покупали копии дорогих видеозаписей от Блея и начинали свой собственный прокатный бизнес домашнего видео. Поскольку цены участников бизнес-игры упали, видеоклубы стали расти по всей стране, предлагая любителям кино первыми посмотреть фильмы без рекламы у себя дома за годовой членский взнос плюс десять долларов в день.

Студии угрожали судебными исками по сокращению арендных операций, в результате чего в 1981 году продавцы создали Ассоциацию дилеров программного видеообеспечения, чтобы повлиять на попытки заставить их платить лицензионный платеж за продажу или прокат каждого из фильмов. Верховный Суд США постановил, что закон об авторском праве 1908 года, известный как Доктрина первой продажи, защищал права продавцов на продажу или прокат видеофильмов, которыми они владели.

К 1988 году годовой доход от видеопроката впервые превысил кассовые сборы: 5,15 млрд долларов с 4,46 млрд долларов. Прокат домашнего видео никуда не исчез.

Рэндольф с рюкзаком на плече бродил между стендами огромного выставочного зала в последний день конференции VSDA[5], внимательно слушая о товарных предложениях и впитывая как можно больше информации. Он остановился у стенда, где продавали ПО для розничных магазинов, чтобы пообщаться с приветливым парнем с длинными волосами и байкерскими усами.

Митч Лоу владел сетью проката из десяти магазинов под названием Video Droid в округе Марин, штат Калифорния, и только недавно начал создавать сторонние бизнес-сайты для управления базами данных клиентов в магазинах видеопроката.

На протяжении многих лет сорокачетырехлетний Лоу провел 13 тысяч часов за прилавками своих магазинов, наблюдая за тем, что привлекает внимание блуждающих между проходов покупателей, какие фильмы они берут домой, какие кинокартины, скорее всего, будут популярны и сколько раз ему придется проворачивать ленту VHS-кассеты, чтобы получить с нее прибыль.

Впечатленный глубокими познаниями Лоу в области видеопроката, Рэндольф взял визитную карточку с его стойки и спросил: «Могу ли я как-нибудь позвонить вам, чтобы задать вопросы по поводу данного бизнеса?»

— Да, конечно, — ответил тот. Когда Рэндольф развернулся, чтобы уйти, Лоу импульсивно схватил его за рюкзак и притянул к себе.

— Что именно вы планируете сделать?

Они договорились встретиться в ресторане Buck's в Вудсайде где-то через неделю после выставки, чтобы поделиться идеями и информацией. Позже в тот же день, когда Рэндольф листал программу выставки, он увидел фотографию Лоу и понял, что он разговаривал… с председателем VSDA.

Лоу был спокойным и добродушным человеком, которого слишком любили и уважали в своей отрасли за наставления о преобразовании VHS-кассет в DVD-диски среди конкурирующих фракций, представляющих из себя продавцов, киностудии и видеооптовиков.

Встречи в Buck's были почти еженедельным событием, которое формулировало идеи для FixFinder компании Netflix — поисковой системы, предназначенной для нахождения фильмов по названию, актеру или режиссеру и со ссылкой «Факты о фильме» на аннотацию фильма и отзывы, на актерский состав и съемочную группу, а также содержание DVD-диска. Просмотр «Ряда» позволил покупателям ознакомиться со списком кинолент, сгруппированным по определенному жанру или теме, или ввести название любимого фильма и посмотреть похожие названия — это функции, которые, как правило, выполнял продавец видеомагазина.

Рэндольф часто брал с собой Киш, а иногда и Хастингса. Рэндольф не единожды предлагал Лоу присоединиться к их стартапу. Но Лоу противился этому. Во-первых, его видеомагазины уже играли второстепенную роль в его молодом проекте по созданию веб-сайта и бизнеса VSDA, а во-вторых, его жена Самора и их трое детей считали идею проката фильмов по почте провальной.

Однако переплетение розничной торговли и технологий заинтересовало Лоу. Он создал свой собственный торговый автомат видеопроката лет десять назад, после того, как ему надоели его безответственные сотрудники и высокие накладные расходы. Лоу установил киоск в японской больнице и никогда не возвращался к его инвестированию, но этот опыт не помешал ему экспериментировать. В ноябре Лоу понял, что его предприятие по разработке ПО зашло в тупик, и он наконец согласился присоединиться ко все еще безымянной компании Рэндольфа в качестве специалиста по вопросам видеопроката и руководителя по закупкам фильмов.

Средства Бизнес-ангела[6], предоставленные Хастингсом и источниками Рэндольфа, а также соучредителем QA Integrity Стивом Каном, с самого начала позволяли маленькой компании редкую роскошь в виде офисных помещений, регулярной зарплаты и надлежащего оборудования. Команда основателей теперь насчитывала 9 человек, включая программистов — Виту и Бориса Драутмен, молодую украинскую пару, нанятую Мейером, и операционного финансового директора Джима Кука.

Рэндольф нашел небольшое помещение, некогда использовавшееся в качестве отделения банка офисного парка у шоссе № 17 в Скотс Вэлли. В офисе был ковер ярко-зеленого цвета (они шутили, что цвет ковра ассоциировался у них с цветом денег, которые они надеялись заработать) и странная, узкая комната, в конце которой находилась комната с бронированной дверью, которая, как решил Рэндольф, использовалась в качестве хранилища. Именно она послужила отличным местом для хранения DVD-дисков. Рэндольф обставил большой главный зал длинными складными столами и дешевыми стульями, чтобы Мейер мог купить самые современные компьютеры и дорогостоящее программное обеспечение Oracle. Рэндольф выбрал для себя один из крошечных офисов по периметру комнаты, расположил Смит и Киш в другом, а третий назначил конференц-залом. Серверы были расположены в шкафу. У Кука тоже был небольшой офис, но он работал в основном в хранилище. Пара Драутмен и Мейер со своими стационарными компьютерами сидели за складными столами.

Каждый обладал правом голоса по поводу двух основных задач: создание веб-сайта с заманчивым и простым в использовании клиентским интерфейсом и плавно функционирующей серверной частью и получение покупателями DVD-дисков в сжатые сроки и в целости и сохранности.

Киш и Мейер приступили к работе над сайтом: Киш набросала рисунки карандашом, чтобы в красках продемонстрировать Мейеру и Борису Драутмену шаги, которые преодолеют их покупатели до покупки, зайдя в их интернет-магазин, и до того, как они покинут этот сайт, где им пообещают, что их покупка скоро будет у них на руках.

Между тем Вита Драутмен работала с Джимом Куком над созданием программ для звонков по продажам и прокатных сделкам, ведением инвентаризации, над добавлением и удалением товаров из корзины и работой с кредитными картами покупателей.

Борис и Вита познакомились еще подростками — и студентами по отдельности иммигрировали в США (Вита переехала, будучи политическим беженцем). Они работали программистами в разных компаниях, и Мейер, который работал с Витой в аудиторской и профессиональной консалтинговой компании KPMG, попросил их обоих помочь с новым стартапом. Первой присоединилась маленькая и энергичная Вита, а затем, спустя несколько месяцев, примкнул и высокий, непринужденный Борис, работая исключительно по ночам, помогая создать новую систему управления контентом компании.

Сначала они никак не решались бросить две постоянные работы, чтобы работать над одним и тем же стартапом, но шанс/возможность работать вместе с Мейером был слишком заманчив/-а. Кроме того, им было чуть за двадцать (самые молодые члены команды), и, как большинство программистов Кремниевой долины в то время, они всегда отвечали на звонки рекрутеров по трудоустройству.

Превращение концепций отдела маркетинга для пользовательского интерфейса, управления запасами, доставки и даже преобразование кредитных карт в понятное и удобное для потребителей программное обеспечение было настолько приятным, что изнурительные часы за кодированием казались чем-то вроде игры. Маркетинг и технологии процветали в гармонии, с которой молодые технологи никогда раньше не сталкивались.

Мейер настаивал на настройке программ Oracle, чтобы в один прекрасный день обрабатывать поисковые операции и комплекс услуг по обработке заказов для десяти миллионов пользователей. Вита Драутмен посчитала это число немного смешным — все они считали, что им удастся получить только сто заказов в первый же месяц. Мейер также поручил Вите и Борису Драутмен создать платформы, которые будут вмещать в себе более поздние функции, на которые у них тогда не было ни времени, ни денег для того, чтобы внедрить их до запуска.

Список включал механизм рекомендаций, предлагающий фильмы на основе предыдущего выбора клиентов, функцию напоминания о названиях фильмов, которые выбирали клиенты при предыдущем посещении сайта, и подписку.

Первоначальный бизнес-план предусматривал продажу и прокат DVD-дисков в меню. Компания будет взимать обычную ставку видеомагазинов за прокат VHS-кассет — 4 доллара + 2 доллара за доставку одного диска, и +3 доллара за каждый диск дополнительно. Арендаторы могли хранить у себя фильмы в течение семи дней и возвращать их в оплаченном на почте конверте. Если покупателям понравился тот или иной фильм, они могли бы купить его на 30 % ниже розничной стоимости. Плюс состоял в том, что они могли предложить то, чего не могли розничные магазины — широкий выбор когда-либо выпущенных DVD-дисков.

В конце 1997 года количество наименований не особо впечатляло: 500 DVD-дисков в основном со старыми фильмами. Рисковала только компания Warner Home Video, которая выпускала новые фильмы на DVD-дисках, и то только из-за того, что их руководитель по прокату видеофильмов, Уоррен Либерфарб, продвигал этот формат.

Джим Кук, прежде чем взять на себя ответственность за финансы и операции, рассмотрел бизнес-план Рэндольфа в качестве одолжения для Киш, его бывшей коллеги в Intuit, — в жизнеспособности данного плана он сильно сомневался.

Основываясь на своем опыте в качестве вице-президента по финансам и операциям в Internet Shopping Network, Кук видел проблему почти в каждой из предлагаемых операций видеопроката: затраты на рабочую силу для заполнения заказов были слишком высоки, а расходы на замену сломанных и потерянных DVD-дисков были непредсказуемы. DVD-проигрыватели все еще были дорогостоящими, а наименований было слишком мало для того, чтобы вызвать интерес основных потребителей. Технология была слишком сомнительной, даже салоны видеодубликаций испытывали проблемы со стандартизацией копий, так чтобы все DVD-диски работали на любом видеоплеере.

После первых же встреч с Куком Рэндольф и Киш внесли разумные исправления для каждого из препятствий, упомянутых им, и к новой встрече подготовили обновленный план.

В тот момент, когда Кук решил, что хочет присоединиться к этому начинанию, Рэндольф многозначительно спросил его: «Джим, не думаешь ли ты, что, когда мы разберемся со всеми этими «А что если?», это создаст такой высокий барьер для проникновения на рынок, что никто другой не сможет справиться с этим, потому что это будет настолько сложно?»

Первые три месяца Кук работал в качестве нового начальника по почтовым средствам обслуживания на Меридиан-роуд в Сан-Хосе, изучая о почтовой службе США все, что возможно. Способность доставлять товар экономично, быстро, в целости и сохранности могла либо возвысить их новую компанию, либо разрушить ее, поэтому было очень важно разобраться со всеми тонкостями работы почтовой службы.

Смит взяла на себя ответственность за дизайн конвертов и, учась на своих прошлых ошибках, привлекла внешнюю дизайнерскую фирму для быстрой работы с десятками возможных компоновок, размеров, выбора чернил и бумаги.

Она поручила Куку, Киш и Лоу попросить своих друзей и членов их семей в разных уголках страны помочь проверить каждую из версий. В течение нескольких недель они отправляли по почте тестовые партии туда и обратно, прося своих тестировщиков сообщать по электронной почте о состоянии конвертов и самих DVD. В то время у многих не было DVD-проигрывателей, поэтому им часто приходилось просить своих тестировщиков отправлять эти диски обратно, чтобы они смогли проверить на офисных видеопроигрывателях, не повредились ли диски во время пересылки.

Команда спорила насчет того, оставлять ли название компании на упаковке, чтобы препятствовать краже DVD-дисков, спорили даже насчет мельчайших деталей, например, где нужно поместить штрих-код, который позволит посылкам избежать попадания в высокоскоростные барабанные сортировальные машины, которые часто разрывали конверты и разбивали диски. Должностные лица почтового отделения Сан-Хосе даже позволили Куку скидывать изо дня в день подставки с DVD-дисками в их сортировальную машину, чтобы посмотреть, что с ними произойдет.

Медленно, спустя некоторое количество операций, формировались элементы жизнеспособности системы исполнения заказов. Рэндольф узнал о «скип-шиппинге» — способе пропуска всего процесса автоматизации путем сортировки почтовых посылок в двадцать семь мешков по районам и их доставки напрямую на погрузочную платформу почтовой службы. Как только компания Netflix начала функционировать, Кук сделал последний тираж в почтовом отделении, наполнив свой Merkur Scorpio мешками с посылками, и принес их на погрузочную платформу до 21:00.

Результатом их экспериментов стал трехслойный конверт, сделанный из жесткого, но легкого картона, в который могли вмещаться сразу три диска и который мог сгодиться для обратной отправки, после того как была сорвана лента с исходным адресом.

Кук также экспериментировал с планировкой для крошечного DVD-хранилища, контролировал рабочих, чтобы посмотреть, как быстро они могли найти нужные диски, упаковать и пометить их, а также сортировать их в почтовые мешки. Миниатюрная репродукция магазина Blockbuster оказалась наиболее эффективной схемой расстановки. DVD-диски висели в стеклянных конвертах на настенной панели с отверстиями, которые находились на стене и рядах полок, установленных в середине комнаты. Проходы были настолько узкими, что через них мог пройти только один человек. Вероятно, это не соответствовало Стандартам административной безопасности и гигиены труда, но Кук счел, что у них будет достаточно времени, чтобы усовершенствовать работу по выполнению заказов, поскольку они постепенно набирали обороты.

Процесс выбора названия для компании растянулся на несколько недель. Рэндольф зарегистрировал ее под названием Kibble Inc., намекнув на то, что прежде всего «собаке» придется захотеть поесть «сухого корма»[7]. Рэндольф, Киш и ее муж Кирби во время «мозгового штурма» создали рабочий список возможных названий вскоре после того, как они переехали в офис Скотс Вэлли.

Они решили, что название должно состоять из двух слогов — например, чего-то, касающегося интернета, и чего-то, относящегося к фильмам. Однажды днем они все вместе начертили на доске в офисе Рэндольфа колонки с кинематографическими терминами и интернет-сленгом и сопоставляли их.

Рэндольф оставил список на доске и попросил членов команды дополнить его. Его фаворитом было название Replay.com, но остальными претендентами были Directpix.com, NowShowing.com, Netflix.com, eFlix.com и CinemaCenter.com. Парочка Драутмен и Мейер отдали свое предпочтение названию Luna в честь черного лабрадора-ретривера, который каждый день провожал Рэндольфа до работы, а также из-за безумной[8] натуры их предприятия.

Поскольку оставалось не так много времени на разработку и печать нового логотипа для рекламы и продвижения, Смит подтолкнула их к тому, что пора уже определиться с названием. Бульшая часть команды уже отдала предпочтение одному из названий, поэтому в один прекрасный день без всякой скромности они заявили: «Мы — NetFlix!»[9] Они сопоставили новое название (с заглавной F, чтобы подчеркнуть причастность к фильмам) с фиолетово-белым логотипом, на котором был изображен размотанный рулон кинопленки.

В январе 1998 года Рэндольф и Смит начали формулировать стратегию запуска и привлечения клиентов с помощью Кори Бриджес — яркого, импульсивного двадцатидевятилетнего менеджера по продукции, который работал с ними в компании Borland. Бриджес отходил после стрессовой деятельности в Netscape Communications, где он помог выпустить культовый интернет-браузер компании. Его специальность заключалась в отслеживании новостных групп и групп с обсуждениями сети Usenet — предшественника блогов для распространения информации о новых продуктах среди ранних последователей технологий.

Рэндольфу и Смит пришлось потрудиться, чтобы убедить Кори отложить свои планы стать голливудским сценаристом и вместо этого помочь Netflix. Менее чем за два месяца до запланированного открытия Бриджес уступил им, в основном потому, что восхищался Рэндольфом и ему понравилось работать с тихой и умелой Смит в Borland. «Я буду работать только 50 часов неделю, максимум 60», — предупредил он.

Инженер, сосед по комнате в Калифорнийском университете в Беркли, его познакомил Бриджеса с Usenet, университетским предшественником интернета, и с узконаправленными новостными группами, в которых постоянно велись дискуссии на разные темы, начиная с эзотерических научных теорий и заканчивая породистыми щенками. Бриджес наблюдал за тем, как развивалась Всемирная паутина, как формировались причудливые онлайн-сообщества и как в них появлялись свои собственные законодатели вкусов, агрессоры и тихони — прямо как в реальном мире. Динамика виртуальных обществ завораживала его, и он внимательно изучал их.

Владельцы DVD-проигрывателей были идеальным тестовым рынком: они были одними из самых разборчивых ранних последователей технологий, рассказывающими о своей новой интерактивной игрушке.

Он хотел оказать воздействие на влиятельных людей — заходил в дискуссионные группы, выдавая себя за потребителя, а затем тайно связывался с ключевыми игроками, чтобы сказать им: «Я работаю над кое-чем интересным, что, мне кажется, вас заинтересует».

После того как он обзавелся парой десятков влиятельных знакомств, он предлагал им протестировать закрытый бета-сайт в обмен на обещание того, что, если они выскажут свое мнение о Netflix, то смогут первыми разместить новости в день открытия.

Каждый из них соглашался. «Проще пареной репы, — ликовал Бриджес, обращаясь к Смит и Рэндольфу. — Я могу публиковать то, что увидит каждый потенциальный покупатель Netflix».

К началу весны были созданы веб-сайт и базовые системы управления, которые позволяли покупателям искать и заказывать определенные фильмы. По более поздним меркам это было элементарно: скудное графическое оформление и короткие аннотации к каждому фильму, находящиеся на белом поле. После того как студии отказались предоставить Netflix разрешение на использование полей с описаниями и копирование их на свой веб-сайт, им пришлось заключить сделку, чтобы они могли использовать описания фильмов, созданные на allmovie.com — сайте для киноманов, основанном в Анн-Арбор, штат Мичиган. Команда Netflix все равно решила сканировать фотоснимки и названия из полей и ждать запретительных писем.

Штат пополнился новыми программистами, вместе теснившимися за складными столиками, а также маркетологами, работающими в небольшом офисе Киш. Дресс-код был более чем свободным. Иногда Рэндольф появлялся в джинсах и футболке, которые он дома скидывал на пол, планируя надеть их утром, и ложился в кровать, чтобы поспать хотя бы несколько часов. Киш все чаще ночевала в офисе, поскольку работала допоздна, чтобы ехать домой в Редвуд Шорс.

Опустошающий страх, виной которому было слишком большое количество тел, напиханных в небольшом пространстве со скудной системой вентиляции. Горы выброшенных упаковок от дисков, сваленных в одном углу, поскольку запасы DVD-дисков выросли и нужно было подготовить хранилище к действию.

У всех у них слишком многое было поставлено на карту, и это начало проявляться в спорах, которые часто перерастали в крики. Они не были типичной стартап-командой детишек, только что закончивших колледж, — большинство из них имели большой стаж в крупных компаниях, занимающихся ПО, и все они пожертвовали гораздо большей зарплатой, чтобы работать в Netflix. Они с радостью это сделали, чтобы осуществить коллективную мечту компании, ориентированной на потребителя, которая отражала их идеалы и обладала их интеллектуальным ДНК.

Как выразилась Вита Драутмен в день запуска в марте 1998 года, это было больше похоже на семью, чем на компанию, поскольку они были так сильно неравнодушны к каждому решению. 14 апреля 1998 года, спустя полгода после того, как была написана первая строка кода, они были готовы. Сайт Netflix был запущен.

Хастингс, обучаясь во втором семестре Стэнфордской образовательной программы высшего образования, пришел посмотреть на запуск сайта, но был «за бортом». Он и Рэндольф часто совещались в течение предыдущих шести месяцев, но он так мало находился в офисе, что многие из новых сотрудников едва его знали.

В то утро Рэндольф и Смит принимали участие в двух пресс-конференциях по телефону с полным списком журналистов, звонящих из главных газет, таких как San Jose Mercury News, журналов по венчурному капиталу, таких как Red Herring и Upside, и технического веб-сайта CNET.

Мейер поднял уровень сайта, а Бриджес «развязал язык» своим новым влиятельным людям из новостных групп. В виртуальный магазин начали заглядывать первые любопытные посетители. Сайт работал так, как планировалось. По мере увеличения числа посетителей Мейер начинал заметно нервничать.

Серверы достигли самого верха где-то спустя полтора часа после запуска, а затем упали. Мейер отправил Бориса Драутмена в ближайший Fry's Electronics, в разбитый пикап Toyota диспетчера компании Грега Джулиана, для покупки десяти новых компьютеров для увеличения мощности, пока он сам пытался «поднять» сайт.

В хранилище заклинило лазерный принтер, который не мог справляться с большим потоком заказов. Настенная панель была в беспорядке; заказы были наполовину укомплектованы и кучами лежали на стендах, пока работники пытались протиснуться через узкие проходы.

Все, кто работал над устранением проблемы с производительностью, принялись помогать с заказами, которые появлялись огромным потоком каждый раз, когда сайт начинал исправно работать. К ночи они получили более 100 заказов на отправку более 500 дисков, а Мейер по-прежнему пытался «держать» сайт.

— Нам нужно кинуть объявление на сайт с надписью вроде «Слишком много посетителей в нашем магазине, загляните позже», — сказал им Хастингс.

«Это смешно, — подумала Смит. — Ведь это интернет! Здесь не может быть слишком много посетителей». И до того момента ей и в голову не приходило, что в интернете магазин открыт круглосуточно.

Глава 2Хороший, плохой, злой (1998–1999)

Концепция, которую они придумали, превратили в бизнес-план и реализовали в течение года, была весьма абстрактной. Команда Netflix решила бросить вызов закоренелой отрасли, а стремление к реализации появилось у них, как только они завершили запуск.

Команда не ожидала такого уровня успеха или внимания, который они получили с самого первого дня, поэтому сразу начали чувствовать ответственность за то, чтобы ничего не испортить. «Так вот какого это, держать быка за рога», — подумала Киш.

Лоу в ночь запуска пришел домой и рассказал своей жене о том, что он не знает, что будет дальше, после всей проделанной работы по запуску Netflix. «Это как завести ребенка, — сказала она ему. — Теперь он у тебя есть, и что будешь с ним делать?»

Как самый настоящий младенец, Netflix подкинул своим сиделкам еще больше бессонных ночей, страдая от растущей боли, связанной с коренными изменениями двух парадигм бизнеса (формат VHS-кассет и традиционный прокат видеофильмов) в первый год своей жизни.

«На прошлой неделе у нас были трудности с использованием сайта Netflix, и, по-видимому, не у одних нас — через неделю после запуска на сайте Audio Week красовалось предупреждение: «Из-за большого спроса в первую неделю открытия магазин Netflix может работать медленно. Приносим свои извинения». «Пресс-секретарь заявила, что с 14 апреля, дня запуска сайта, на сайте побывало «ошеломляющее» число посетителей, однако он не может предоставить продажу хитов. Но она уверила, что компания увеличила производительность сайта для удовлетворения спроса, и к концу недели мы увидели улучшения».

Ко дню запуска DVD-проигрыватели продавались намного быстрее, чем видеокассетные магнитофоны — четыреста тысяч наименований в первые полгода после выхода американского оптического формата в марте 1997 года. VHS-формату потребовалось два года, чтобы он появился у половины американцев. Цены на видеопроигрыватели быстро падали, дойдя в апреле 1998 года до отметки 580 долларов за штуку, тогда как год назад цена составляла 1100 долларов.

Сначала настороженные киностудии наконец-то приняли новый формат и выпускали по сотне DVD-дисков в месяц. Число фильмов в хранилище Netflix к августу выросло до полутора тысяч. Blockbuster и Hollywood Video, предусмотрительно считая новый формат угрозой, отказались завозить его в свои магазины, уступив в этом бизнесе компании Netflix в течение лета 1998 года. Каждый из факторов, который мог хоть как-то навредить Netflix, сам разбивался о скалы.

— Обязательно добавьте сайт Netflix.com в закладки и зайдите на него снова, когда их популярные фильмы станут доступными, — призвал тем летом зрителей своей программы Showbiz Today корреспондент CNN Деннис Майкл.

Принятие DVD-формата среди потребителей возросло, а команда Netflix окунулась в работу с головой. За первые четыре месяца они получили и отправили 20 000 DVD-дисков, а ежемесячный доход Netflix достиг 100 000 долларов, сделав ее в теории миллионодолларовой компанией.

Проблемы с запуском сайта в первый день были предвестником работы, которая предстояла Рэндольфу и его команде в последующие месяцы. Вместе с Киш и Мейером он пошел на компромисс, чтобы сайт оставался на плаву и чтобы он работал в указанное Хастингсом время для инвестирования в него денежных средств. В ходе предварительных «мозговых штурмов» они наметили, но не создали набор функций, которые, как им казалось, были важны для того, чтобы сайт стал привлекательным и простым в использовании.

Киш и Мейер хотели такую функцию, которая напоминала бы покупателям о желаемых к просмотру фильмах, на что вдохновила своими походами в книжные магазины Киш, где она узнавала о новых названиях книг, после чего брала их в библиотеке.

В служебных записках они называли эту функцию «Списком», но вскоре, после того как год спустя ее добавил Мейер, она стала известна как «Очередь». Было бы сложно внедрить такую характеристику, поскольку она включает в себя «программируемые» функции, которые позволяют покупателям сортировать и располагать список в соответствии с приоритетами в личных аккаунтах. Мейер не хотел тратить время на это до тех пор, пока не будут добавлены более важные функции.

Вместо этого Мейер и Киш придумали значок «Напомнить» (вытянутый указательный палец, на который был привязан красный бантик), чтобы дать клиентам возможность выделять те фильмы, которые казались им интересными. Программисты не были в восторге от элементарной графики, и они подшучивали над Киш, говоря о том, что иконка похожа на «кровавый палец».

Лоу хотел создать виртуального ассистента, основываясь на наблюдениях за клиентами в своих магазинах Video Droid; они часто не хотели услышать его мнение насчет фильмов и прямиком шли к продавцам, которые делились своими предпочтениями.

В идеале у виртуального ассистента была бы личность и фото, и он мог бы указывать на фильмы, которые они хотели бы увидеть (в будущем) в обширной библиотеке Netflix. Они не смогли создать виртуального ассистента к запуску сайта, но эта идея стала основой для рекомендаций, которые также были написаны на доске.

Еще одно из изречений Лоу («Никогда не вселяй надежду в клиентов, расставляя пустые коробки от VHS-кассет на полки, как это делали в Blockbuster») побудило к созданию причудливой поисковой системы, которая направляла покупателей прямо на каталог фильмов, исключая при этом из их поля зрения недавно выпущеннные фильмы. Мейер запрограммировал поиск так, чтобы он направлял людей на те фильмы, которые были в наличии, а не показывал все доступные фильмы.

Решение не акцентировать внимание на новых фильмах также возникло из-за проблем, с которыми Лоу столкнулся в рамках переговоров по ценам на DVD-диски, чтобы смягчить растущую стоимость расширения списка Netflix.

Типичной реакцией, которую он получил от студий, придя на встречи представления Netflix, была: «Хорошо, это интересно, но это никогда не сработает. Мы продадим вам несколько фильмов, но не ждите никакого снижения цен».

Из-за студий, не желающих снижать пятнадцатидолларовую оптовую стоимость DVD-дисков, Netflix научились быть рассудительными в том, как привлечь интерес, и в том, какие фильмы размещать на своем веб-сайте. Вместо последних или самых популярных DVD-релизов продвижение фильмов было сосредоточено на списках с более старыми фильмами, соответствующими сезонным праздникам, с популярными актерами или новостными событиями.

Чтобы вызвать спрос к прокату более старых и малоизвестных фильмов, которые составляли основную часть их старой библиотеки, они создали рейтинговую систему фильмов, которая группировала покупателей в «группы консультантов», предназначенные для того, чтобы направлять покупателей прямиком на фильмы, которые те, возможно, никогда не рассматривали. Эта система была известна как коллаборативная фильтрация и работала тогда, когда два покупателя оценили бы 10 фильмов одинаково и, возможно, хотели бы посмотреть другие фильмы, которым каждый из них дал высокую оценку.

Сосредоточенность Netflix на нишевых и иностранных фильмах обострилась из-за осознания Лоу того, что многие из их ранних клиентов были индийскими студентами и технологами-иммигрантами и их выбор фильмов Болливуда ограничивался тем, что они смогли найти на местных индийских рынках. По просьбе Лоу веб-сайт стал опрашивать клиентов, и оказалось, что аудитория проявляла глубокий интерес к индийским фильмам. Это было хорошим уроком, и вскоре Netflix стал известен в других иммигрантских сообществах, а также среди киноманов в качестве отличного ресурса для японского аниме или китайских фильмов о боевых искусствах. Первоначально в библиотеке имелась эротика, но там не было ничего с рейтингом-R — не из-за каких-либо моральных возражений, а потому что Рэндольф хотел подождать, пока федеральные законы торговли не прояснят, что можно отнести к законам непристойности Штатов.

— Последнее, чего мы хотим, — это быть втянутыми в суд по какому-либо обвинению в непристойности просто потому, что какой-то окружной прокурор отстает по опросам, — сказал он.

К июлю предприятие переросло офис Скотс Вэлли, и Рэндольф захотел большего пространства. Влиятельные новостные группы Бриджеса все еще приводили большую часть людей на веб-сайт, но он и Смит начали думать о новых способах использования своего скудного рекламного бюджета для привлечения клиентов.

После запуска Смит, подражая Amazon, организовала партнерскую программу, чтобы платить законодателям вкусов, перенаправлявших подписчиков на сайт Netflix. Вместе с Бриджесом она убедила Рэндольфа потратить деньги на некоторые важные веб-сайты, такие как aintitcool.com Харри Ноулса (сайт, который развивался благодаря публикациям из новостной группы Ноулса) и digitalbits.com Билла Ханта в обмен на регулярные упоминания Ноулса и Ханта среди своих молодых, крутых фанатов кино.

Поначалу найти эффективные способы для охвата аудитории, владеющей DVD-проигрывателями и делающей покупки в интернете, было трудно. Рэндольф размышлял о том, что из тысячи рекламных баннеров наверняка хотя бы один дойдет до целевого покупателя. Кроме того, Хастингс часто пренебрегал стартапами, которые проводили дорогостоящие рекламные кампании до того, как они что-нибудь продадут.

Интернет-коммерция в то время по-прежнему насчитывала менее 1 % розничных продаж в США, и Рэндольф знал, что ему придется использовать традиционную тактику для привлечения большего числа покупателей. До запуска Рэндольф, Смит и Киш разработали план по размещению купонов в коробках с DVD-проигрывателями и стали продавать их в основном японским производителям электроники.

Рэндольф убедил Кирби Киш, работавшего в то время на компанию, которая изготавливала микропроцессоры для DVD-проигрывателей, задействовать свои связи с производителями, находящимися на территории США.

В январе 1998 года Кирби обратился к представителям Sony, Toshiba, Pioneer, Panasonic и Philips на Выставке потребительской электроники (главная техническая выставка в США) в Лас-Вегасе, подлавливая их в коридорах и быстро переговариваясь с ними во время пятиминутных встреч.

Без веб-сайта, или даже скриншотов, иллюстрирующих новый план по прокату от Netflix, Киш столкнулся со стеной скептицизма. Представители производителей не сразу отвергли его, но их отказ от бизнес-модели Netflix был обескураживающим. «Почему вы думаете, что способны конкурировать с Blockbuster?» — спросил его один из представителей. «Я не понимаю данную концепцию — это не то что получать VHS-кассеты», — сказал другой, отмахиваясь от него.

Наконец, Киш убедил своего знакомого из Toshiba встретиться с Рэндольфом в офисе Toshiba в Нью-Джерси. Рэндольф убедил американских представителей корпорации в том, что это предложение позволит Toshiba обогнать лидера рынка, компанию Sony, которая даже не будет отвечать на его звонки. Позднее сделка с Toshiba открыла компании двери к таким компаниям, как Hewlett-Packard и Apple, чьи новые, оснащенные интернетом ноутбуки HP Pavilion и Apple Powerbook включали в себя DVD-дисководы. Спустя несколько месяцев, когда эти сделки стали достоянием общественности, компания Sony согласилась на встречу.

Производители быстро поняли, что Netflix предлагал выход из создавшегося тупика, который удерживал продажи: покупатели не хотели покупать DVD-проигрыватели, поскольку в магазинах не было особого выбора среди DVD-дисков. Ритейлеры не хотели запасаться DVD-дисками, потому что ни у кого не было DVD-проигрывателей.

Включая купон от Netflix в коробку, производитель DVD-проигрывателей мог пообещать покупателям доступ к библиотеке из более чем тысячи наименований.

Потребовалось больше первого полугодия, чтобы внедрить купоны в желаемую ведомость основных материалов (BOM), но к концу 1998 года клиенты начали требовать бесплатный прокат фильмов, который прилагался к их DVD-проигрывателям.

Лоу, который взялся за переговоры с производителями электроники, теперь использовал свои связи в индустрии развлечений от имени Netflix. Он убеждал Дэвида Бишопа, президента недавно созданной некоммерческой лоббистской организации домашних развлечений под названием Digital Entertainment Group, сказать о Netflix в выступлении перед СМИ и индустрией в Лас-Вегасе в июне 1998 года.

Краткого упоминания (о том, как Netflix популяризирует DVD-диски) было достаточно для того, чтобы подогреть интерес в конференц-зале. Поток руководителей индустрии остановился и пообщался с Лоу о его новом стартапе. Мало-помалу Лоу создал Netflix, будучи участником рынка в новом цифровом развлекательном мире.

Лоу добился совместного продвижения от Warner Brothers Production, главу индустрии домашних развлечений которой, Уоррена Либерфарба, позже объявили отцом DVD за выпуск фильмов «Секреты Лос-Анджелеса» и «Ночи в стиле буги» студии Warner, а также за рекламу во всю полосу за 25 тыс. долларов в газете San Francisco Chronicle.

Либерфарб намеревался снизить обороты видеопроката и вернуть доход от домашних развлечений обратно в студии, продавая фильмы в новом цифровом формате всего за двадцать пять долларов. Он активно поддерживал DVD, сделав компанию Warner первой, кто выпустил новые фильмы в новом формате, а также прекратил в 2000 году использование студий VHS-формата.

Несмотря на сильную тактику Либерфарба, направленную на то, чтобы заставить всех принять универсальный DVD-стандарт, изначально ему было сложно убедить участников рынка данной индустрии одобрить формат по конкурирующей технологии: DIVX[10] был поддержан Circuit City и юридической фирмой развлечений, представляющей конкурирующие киностудии. По иронии судьбы Либерфарбу пришлось противостоять DIVX-формату, предоставив компаниям по прокату фильмов, включая Netflix, рекламные комплекты, в которых были DVD-проигрыватели и бесплатные прокаты, чтобы познакомить покупателей с DVD-технологией.

За четыре доллара покупатели могли смотреть DIVX-диски в течение восьми часов после их активации в совместимых плеерах. Затем диски переставали проигрываться, пока покупатель не внесет дополнительную плату за дополнительное время. Проигрыватель должен был быть подключен к модему для проверки того, что хорошо зашифрованные диски смогут проигрываться.

Компания Circuit City поддержала формат, инвестировав 100 млн долларов, которые охватывали оплату «фонда развития рынка» студиям и ритейлерам. В середине сентября 1998 года DIVX был готов к запуску.

Хотя Рэндольф считал Warner Home Video основным его сторонником, сначала он решил побыть агностиком в борьбе между DVD и DIVX форматами.

В частности, Кори Бриджес усиленно выступал против формата DIVX, особенно в свете проблем с бюджетом Netflix. Он поместил формат на вершину списка самых оскорбительных потребительных товаров. «Вы за это платите, но это не ваше», — сетовал он.

Бриджес был уверен, что Netflix не сможет пережить войну форматов, поэтому разработал свой собственный план по уничтожению DIVX.

Он создал обширный список псевдонимов, или «интернет-фейков», которые использовал для публикации в группах новостей, иногда для обсуждения определенной темы или мнения. Теперь он переходил к этим интернет-фейкам, распределенным как шпионы в иностранном правительстве, для приведения отточенных аргументов, направленных на дискредитацию и очернение DIVX-формата и привлечения в перепалку реальных потребителей. К радости Бриджеса, потребительские настроения вскоре обернулись против закрытой системы.

Рэндольф не совсем поощрял, но и не останавливал его, и даже высказывал свои предположения, подмигивая и смотря искоса, что его «люди» продолжают писать сообщения на интернет-форумах.

К концу 1998 года Рэндольф изменил курс и поставил будущее Netflix на успех DVD-формата, в основном потому, что стоимость хранения обоих форматов была слишком велика.

Хастингс, после первых своих инвестиций, вместе с Рэндольфом воспользовался своими связями в венчурном сообществе, чтобы получить операционные средства от ангелов-инвесторов. В августе Netflix получил инвестирование в размере 6 млн долларов от Institutional Venture Partners, но этих средств едва хватило, чтобы компания протянула до конца 1998 года.

Netflix терял деньги с каждой транзакцией, главным образом из-за высокой стоимости как бесплатных прокатных купонов, так и трудоемких почтовых операций. А Рэндольф заметил тревожную тенденцию в постоянном исследовании рынка, которое он вместе с Киш проводил через веб-сайт: большинство покупателей не возвращались к Netflix после истечения срока их бесплатного проката.

Их самый большой рост произошел от продаж DVD-дисков — бизнеса, который стал обречен на провал, как только крупные ритейлеры, такие как Amazon или Walmart, стали поддерживать формат. Вместе с Киш он тестировал разные меры, одна за одной, направленные на удержание клиентов (купите накопительную карту, оплатите 10 прокатов сразу, двухнедельный прокат, прокат стоимостью 99 центов за день), но ничего не сработало.

Однажды вечером, когда Рэндольф стоял у окна офиса Скотс Вэлли, глядя на стоянку, ответственность за управление компанией, от которой зависело так много кредитов за машину, ипотечных кредитов и жизней, почти сокрушила его.

В 1998 году интернет-ассоциация по записи мультимедиа прогнозирует продажи 800 тысяч DVD-проигрывателей в Северной Америке, где первые их обладатели покупают от 15 до 20 DVD-дисков, и существующую базу численностью 8,6 млн игроков рынка к 2002 году. «Почему компания Netflix не смогла найти жизнеспособную бизнес-модель?» — задумался Рэндольф.

Позже он вспомнил о письме, написанном его протеже, Мэтту Мирельсу, который в скором времени основал и стал главным исполнительным директором SpeakerText, что он [Рэндольф] «годами из кожи вон лез, чтобы сохранить Netflix на плаву, пока мы не поняли, что это за дерьмо — как и каждый успешный предприниматель в долине».

Эта осень принесла некоторые разочарования вдобавок к чувству, что они могли бы прыгнуть выше головы в попытках принести непроверенную технологию в неизведанный мир онлайн-торговли.

В сентябре Лоу и Рэндольф решили записать DVD-копии показаний президента Клинтона в суде присяжных в деле Моники Левински с тем, чтобы продать их на сайте Netflix. Когда салон DVD-дубликаций получил резервное копирование диска с других заказов, Лоу согласился воздержаться от задействования DVD-компаний, чтобы ускорить доставку уже проданных дисков.

Netflix получили более тысячи заказов на DVD-диск с Клинтоном (к чему подстегнули новости о предложении в Washington Post и New York Times). Рэндольф и Лоу считали продвижение большим успехом до тех пор, пока, несколькими днями позже, они не узнали, что из-за путаницы в салоне видеодубликаций несколько сотен клиентов получили диски, содержащие в себе жесткую китайскую порнографию, а не показания Клинтона.

Еще одна ошибка новичка обошлась им не менее дорого: Netflix не создал уникальные номера для каждого из купонов на DVD-проигрыватель, чтобы предотвратить мошенничество и копирование при настройке быстрорастущей программы, поскольку базы данных компании просто не могли обработать настолько большую матрицу.

Они думали, что краж бесплатных купонов на прокат будет немного, но обзор базы данных доставки (после того как работники хранилища поняли, что они отправляют десятки бесплатных DVD на один и тот же адрес) показал, что некоторые клиенты использовали один и тот же код снова и снова. Никто не мог сказать, сколько стоило мошенничество с купонами по стоимости доставки, но они мало что могли сделать, чтобы прекратить это, не наказав при этом честных покупателей.

Примерно в то же время Хастингс стал чаще появляться в офисах Скотс Вэлли; он признался, что разочаровался в одноклассниках, которые, казалось, больше заинтересованы в повышении зарплаты, зависящем от диплома о высшем образовании, чем в решении основных проблем в области образования.

К тому же политический активизм Хастингса стал намного интереснее. Он помогал организовать лоббистскую группу Technology Network в Пало-Алто и стал ее первым председателем. У TechNet была краткосрочная программа действий: ограничить иски акционеров против технологических компаний из-за фондовой нестабильности, расширить квоты на иностранные визы для работников высокотехнологичных компаний и провести реформы в области образования для улучшения математических и научных способностей студентов.

Вдобавок Хастингс помог написать законодательную инициативу Калифорнии, расширяющую количество чартерных школ в штате, воспользовавшись для этого влиянием TechNet. Этот шаг привел в бешенство Калифорнийскую ассоциацию учителей. Однако угроза инициативы, подкрепленной деньгами и политической мощью Кремниевой долины, вышла из многолетнего тупика в отношении чартерных школ и подтолкнула к компромиссному плану, который был принят законодательным органом Калифорнии в конце апреля — через пару недель после запуска Netflix.

Под руководством Хастингса TechNet одобрила и собрала миллионы долларов для демократов, обладающих высоким статусом, включая критикуемого президента Билла Клинтона. К концу 1998 года Хастингс мог претендовать на конкретные победы для программы действий TechNet, включая законодательство конгресса, касающееся как судебных разбирательств по ценным бумагам, так и визовых вопросов, но это того стоило. Консерваторы в молодой организации были в ярости от откровенно политической программы (больше направленной на либералов), которую привлек в группу Хастингс.

Поскольку некоторые из TechNet хотели его увольнения, у Хастингса возрос интерес к Netflix, который к тому времени привлекал внимание почти такого же количества прессы, как и TechNet. В январе 1999 года он объявил о своем уходе из TechNet, сказав, что его новый стартап требовал слишком много его внимания.

Стартап Хастингса, связанный со Скотс Вэлли, напоминал лабораторию с сумасшедшими учеными — креативное, бессистемное рабочее пространство, все еще обставленное рабочими столиками. Не было ни четкого графика, ни совещаний с согласованием повестки дня — сотрудники появлялись там тогда, когда это было нужно, и оставались ровно столько, сколько им потребуется для завершения проекта. Заседания созывались путем консенсуса — обычно за час или за два до его начала. О каждом проекте у всех было свое мнение, поскольку они слышали и видели то, над чем работали остальные.

Рэндольф раньше работал со всеми своими старшими менеджерами и знал, что они найдут свои собственные пути к достижению коллективной цели. Вместо того чтобы вести себя как господин, отдающий приказы подчиненным, он предпочитал задавать направление и тон компании, и иногда вмешиваться, чтобы привести к согласию несовпадающие во мнении отделы.

По его мнению, это были отчаянно творческие времена, поскольку общение между персоналом и руководством было настолько беспрепятственным. Рэндольф думал, что его взаимопонимание с Хастингсом заряжало энергией — они представляли собой инь и ян интеллектуального и интуитивного. Свободные и порой неспокойные дискуссии, сопровождавшие многие из совещаний персонала, придавали бодрости и имели большое значение для подтверждения наилучших идей.

Для Хастингса споры были ненужными и раздражающими. Он был не из тех, кто теряет контроль над чувствами, но тем не менее ему явно не нравилось, когда кто-нибудь ему противостоял. В ближайшие годы те, кто слишком часто не соглашался с ним, могли обнаружить, что их личный капитал сокращался, а сами они были все больше в стороне от Netflix.

Вскоре после прихода Хастингса на совещании сотрудников он объявил без какой-либо преамбулы о своем желании руководить Netflix и что он и Рэндольф будут соучредителями компании. По побледневшему лицу второго некоторым из присутствующих стало ясно, что либо Хастингс не обсуждал с ним эту идею, либо «вывалил» ее на Рэндольфа незадолго до совещания.

Затем Хастингс обратился к Лизе Батталье Райс, менеджеру по персоналу, которую Рэндольф недавно нанял из Borland, и уволил ее перед своими потрясенными коллегами, сказав о том, что он хотел бы привлечь к сотрудничеству Пэтти Мак-Корд, своего давнего менеджера по персоналу из Pure Atria. Мак-Корд удалось сгладить его худшие оплошности в Pure Atria, и люди, которые знали Хастингса, полагали, что она была чем-то вроде органа, ответственного за эмоции, который был нацелен на предотвращение его отчуждения среди сотрудников (в основном неинженеров), плохо реагирующих на его беспочвенные замечания и резкую критику.

Много лет спустя Хастингс часто упоминал в интервью о том, что в Netflix ему посчастливилось исправить ошибки, сделанные им в качестве молодого генерального директора в Pure Atria. Те уроки включали в себя безжалостное устранение бюрократических привычек, которые замедляли гибкость и фокусировались на одной или двух ключевых концепциях, но, по-видимому, не распространялись на его более заботливое отношение к сотрудникам.

И все же Хастингса никогда нельзя было назвать подлым человеком. Его постоянство в поиске всего самого лучшего в сотрудниках и действии в интересах компании снискало ему восхищение и лояльность. Это было так, будто все, включая человеческие взаимоотношения, сводилось к математическому уравнению. Хастингс держал сотрудника, который бросал ему вызов или раздражал его до тех пор, пока компании не приходилось хорошенько заплатить за увольнение этого человека.

В отличие от любезного Рэндольфа, которому не нравилось критиковать своих менеджеров за упущение бюджетных показателей и сроков дедлайна (не говоря уже об увольнении давних коллег), казалось, что Хастингсу не достает гена, отвечающего за сочувствие.

Его новые коллеги в Netflix заметили, что, наряду с его гениальностью и столь необходимой решимостью, Хастингс привнес опасный уровень процесса и формальности, из-за которого начали угасать непринужденная креативность и веселый настрой маленькой компании.

Крис Дарнер, выпускник Нью-йоркской школы кино, нанятый Рэндольфом в качестве менеджера по продукции, был поражен разницей в тоне и подходе к клиентам с тех пор, как в Netflix стало доминировать «левое полушарие мозга».

«Компания перестала быть футуристической утопией, в которой люди играли на флейте на холме, поскольку они решили, что им необходимо играть на флейте на холме, и [мы бы сказали], «Рид, было бы неплохо, если бы у нас на холме были флейты и единороги?», — вспоминал позже Дарнер. «И Рид бы ответил: «Давайте просто поставим туда акустическую колонку и картонного единорога». По его мнению, это — то же самое, что и настоящее».

Однако для растущего контингента инженеров-программистов Хастингс был рок-звездой, боссом с харизмой, который был способен собрать вместе самых умных людей, которых он только мог найти, и настроить их на продуктивную конкуренцию друг с другом. В то время как творческая семья Рэндольфа собиралась вокруг него, Хастингс сравнивал компанию с профессиональной спортивной командой, в которой игроки выигрывали дополнительное время на поле исключительно за свои заслуги. Одни считали эту аналогию вдохновляющей, а другие — удушающей.

Концепция генеральных директоров «двое в коробке» призывала Хастингса взять на себя инженерную работу компании (веб-сайт, серверную инфраструктуру и механизмы выполнения). Рэндольф осуществлял контроль над дизайном веб-сайта, обслуживанием клиентов и приобретением контента.

Сначала Рэндольфу было сложно передать контроль над Netflix. В то время как команда основателей компании брюзжала из-за того, что Хастингс вытолкнул законного лидера Netflix, Рэндольф пытался смотреть на договоренность с философской стороны. У него было все необходимое для создания и запуска Netflix. То, что следовало далее (безжалостная оптимизация и неустанный рост), — не было его сильной стороной.

Netflix остро нуждался в больших денежных вложениях и некоторых жестких решениях относительно его направления, а Хастингс мог справиться с обеими задачами лучше него.

Хотя в 1998 году венчурное сообщество вложило рекордные 5,4 млрд долларов в стартапы Кремниевой долины и интерес к интернет-компаниям по-прежнему не угасал, инвесторы стали опасаться компаний, не имеющих четкого пути к платежеспособности и прибыли.

Тем не менее, когда Хастингс стал обхаживать венчурное сообщество, он выяснил, что деньги ему выделяют из-за его успеха в Pure Atria. Он рассматривал возможности продажи Netflix, но не нашел достаточно большого предложения, чтобы вернуть капитал, который он и другие уже инвестировали в компанию.

Они должны были быстро решить проблемы с удержанием и уйти из продаж DVD, прежде чем придут многочисленные ритейлеры и задавят их. Хастингс дал понять руководящей компании Netflix, что они не будут участвовать в продаже DVD, хотя в этом и состояла единственная прибыль компании. Они были в курсе, что им нужно найти способ сделать так, чтобы система проката работала, иначе компании придет конец.

Рэндольф и Хастингс прилетели в Сиэтл на встречу с основателем Amazon Джеффом Безосом, который сообщил, что хочет изучить партнерские отношения с Netflix. Оба руководителя компании были готовы торговать своим бизнесом по продаже DVD-дисков за попытку продвижения в интернете проката DVD для покупателей Amazon. К тому же Хастингс хотел обсудить продажу Netflix компании Amazon, если его устроит цена.

В то время как Рэндольф и Безос сразу же нашли общий язык, обмениваясь рассказами о днях запуска, Хастингс был менее чем впечатлен предложением Amazon в размере 12 млн долларов. Вместо этого он согласился на совместное продвижение — Netflix будет направлять клиентов, которые хотели бы купить DVD-диски на Amazon в обмен на размещение рекламы Netflix на веб-сайте Amazon и лицензионный платеж за каждую рекомендацию.

Договоренность сильно сказалась на Netflix, где некоторые члены команды считали, что Хастингс сильно поторопился в уступке продаж DVD-дисков Безосу. Киш, занимающаяся сохранением клиентов, открыто возражала против этого плана. Идея перенаправления клиентов на сайт конкурента подрывала все, чего она пыталась достичь, и нарушала каждый из принципов маркетинга.

В ноябре, после объявлении сделки с Amazon, Рэндольф сделал такое же предложение Марку Уотлсу, основателю и президенту компании Hollywood Video. Оба встретились в кафе во время торговой выставки в Лас-Вегасе, чтобы обсудить свое сотрудничество. Когда Уотлс спросил о покупке Netflix, Рэндольф ответил: «Я не думаю, что вы готовы заплатить столько, сколько мы стоим».

Через несколько дней Hollywood Video объявила о покупке Reel.com — интернет-магазина видеопроката в Беркли, штат Калифорния, принадлежащего Стьюарту Скорману.

Когда Hollywood Video купила Reel.com за 100 млн долларов, сайт включал в себя библиотеку из 85 тыс. VHS-кассет и интернет-проходимость из 20 тыс. пользователей в месяц. Скорман считал онлайн-видеопрокат «грязным маленьким бизнесом», который был не очень прибыльным, но важным для «приучения» потребителей к заказам в интернете. Скорман думал не просто о VHS или DVD-форматах, а о видео по запросу — варианте видеопроката, который начинали предлагать компании кабельного телевидения. Как Хастингс и Рэндольф, Скорман подозревал, что однажды потребители совершать покупки будут в основном в интернете и выбранный ими сейчас портал будет иметь большое преимущество.

В результате приобретения сайт Reel.com получил доступ к 25 млн покупателей Hollywood Video, а также направил своих собственных интернет-посетителей в тысячи американских магазинов своего нового владельца, что сделало его грозным соперником Netflix. Проходимость сайта Reel.com подскочила до двух тысяч человек в месяц после того, как 31 июля 1998 года сделка стала общественным достоянием.

Лоу и Хастингс встретились с Уотлсом вскоре после слияния, чтобы изучить совместное продвижение, включающее в себя DVD-прокат в интернете. Они объяснили, что присоединение к Netflix позволит Hollywood Video избежать затрат и рисков, связанных с преобразованием инвентаря своих магазинов в новом DVD-формате. Магазины могли бы медленно создавать DVD-инвентарь, как только появится формат, фокусируясь на новых релизах, которые составляли большую часть их бизнеса. В то же время Netflix будет выполнять запросы на наименования из бэк-каталога по почте.

Уотлс отказался от них, настаивая на том, что он мог построить бизнес с помощью услуг DVD-проката в Reel.com. Встречи с Blockbuster, принадлежащей Viacom, ни к чему не привели — руководители гигантской компании проката отметили, что VCR-видеомагнитофоны по-прежнему продаются по 13 млн в год.

Для Лоу, организовавшего встречи с Blockbuster и Hollywood Video, отказы были предвестником того, что не будет никакого легкого выхода из ситуации, как не будет и никакого белого рыцаря[11], который придет и спасет Netflix. Они действительно были самостоятельны в решении насчет денег компании и проблем сохранения клиентов.

Рождественский сезон принес как радость, так и беспокойство: цены на DVD-проигрыватели упали ниже двухсот долларов за штуку, поскольку год подошел к своему завершению, став самым продаваемым электронным товаром в истории. Находящиеся внутри миллионов коробок с DVD-плеерами купоны на бесплатный видеопрокат от Netflix были крошечными «зажигательными устройствами», которые сожгут сокращающийся остаток средств компании, оставив от нее лишь пепел, если она не сможет найти способ зарабатывать деньги.

Глава 3Золотая лихорадка (1999–2000)

Хотя у Хастингса, возможно, и были какие-то проблемы с некоторыми из его сотрудников, он обладал кучей поклонников среди сообщества инвесторов, и именно к ним в начале 1999 года он обратился за помощью. В 1998 году Netflix понесли убытки в размере 11 млн долларов, что для стартапа было довольно неожиданно и много. Но скорость, с которой компания теряла свои деньги, очень впечатляла и тревожила.

Netflix усугубила свои финансовые проблемы решением продавать DVD-диски через Amazon. Нужны были деньги (много денег), чтобы заработать на купонах на бесплатный прокат, поступающих с рождественской распродажи DVD-проигрывателей. Наиболее насущные потребности состояли в том, чтобы создать DVD-инвентарь и нанять новых программистов, способных справиться с растущей в геометрической прогрессии проходимостью сайта.

К январю 1999 года было распродано 1,1 млн DVD-проигрывателей, а к концу года число продаж приблизилось к 4 млн. Затраты на создание DVD-библиотеки компании Netflix, теперь включающей в себя 3 тыс. наименований, выросли вместе с темпом восприятия.

Рэндольф начал разрабатывать и тестировать новые функции и бизнес-модели в надежде продемонстрировать потенциальным инвесторам некоторый прогресс в решении проблемы сохранения клиентов.

Рэндольф и Мейер разработали сайт, являющийся платформой для маркетинговых исследований, которая способна отображать несколько версий страницы или функции для тестирования групп клиентов и сбора подробной информации об их реакции и предпочтениях.

Типичное A/B-тестирование включало в себя измерение влияния красного логотипа (вариант A) против синего (вариант B) на приобретение клиентом, его пожизненной ценности, процента сохранения клиентов и применение. Рэндольфу в особенности нравилось создавать рыночные тесты с инженерами веб-сайта, и он настаивал на том, чтобы эти опросы проводили тщательно, с одной переменной за раз во избежание путаницы в результатах.

Постоянное тестирование, сбор информации для потребителей и последующие корректировки сайта сформировали постоянный диалог между Netflix и его клиентами, который обеспечивал бы решающее преимущество в предстоящей битве с прокатчиками в традиционных магазинах. В то время как Хастингс вместе с Рэндольфом и маркетинговой командой настаивал на количественных показателях, ответы были удручающе медленными, и он потерял терпение.

Благодаря неустанным целевым группам и A/B-тестированию на веб-сайте Рэндольф и Киш знали, что покупателям нравилось посещать Netflix и они понимали, как использовать данный сайт. Однако их основные клиенты (покупатели DVD-плееров по купонам) часто расплачивались кредиткой и фактически платили за видеопрокат, когда у них заканчивались бесплатные диски. Казалось, что ничего не мешало преобразовать бесплатные предложения в продажи — и это поглотило их.

К первому дню рождения Netflix маркетинговая команда протестировала новое программное обеспечение, которое позволяло персонализировать электронную почту для потребителей, где им напоминалось о том, чтобы они возвращались на сайт, отправляли отзывы на взятые в прокат фильмы или обратили внимание на те киноленты, которые могли бы им понравиться.

Преобладающим убеждением интернет-индустрии было то, что богатые контентом сайты привлекают лояльных покупателей, поэтому Рэндольф нанял популярного кинокритика и историка Леонарда Малтина с телепрограммы «Развлечения сегодня вечером» на канале NBC, чтобы тот в своей онлайн-колонке ежемесячно писал исключительно о новых DVD-релизах от Netflix. Компания подписала соглашение о перекрестной рекламе с Sam Goody/Music, магазинами и компанией Best Buy.

Хастингс и Рэндольф снова связались с фондом венчурного капитала, который к началу 1999 года, в результате торможения роста экономики, начал отступать от рекордных темпов инвестиций в интернет-стартапах. В отличие от аналогичных встреч годом ранее, в которых Хастингс ограничивался лишь приветствием, поскольку компанию представлял Рэндольф, отныне Хастингс взялся за представление Netflix.

Рэндольф заметил, что венчурные капиталисты, без всякого сомнения, проявляли к Хастингсу живой интерес, вспоминая впечатляющий доход, который он принес для них двумя годами ранее рекордным слиянием с Pure Atria. Рэндольф знал, что он, будучи непроверенным президентом компании, пользовался меньшим авторитетом в культуре «ставь не на лошадь, а на наездника» Кремниевой долины и был благодарен влиянию Хастингса.

Он понемногу терял контроль над Netflix и, восседая в офисах инвесторов той весной, знал, что не в силах изменить эту ситуацию. Эксперимент генерального содиректора закончился тем, что в конце 1998 года Рэндольф сначала был понижен до президента компании, а затем, уже в следующем году, до исполнительного продюсера, якобы для укрепления уверенности инвесторов в том, что у руля находится проверенный генеральный директор.

Хастингс стал председателем, главным исполнителем и президентом компании, а после ухода с поста президента компании TechNet's стал публичным лицом Netflix. Они спорили о том, должен ли Рэндольф входить в состав недавно сформированного совета директоров. Хастингс захотел место инвестора, но Рэндольф настоял на том, чтобы приберечь это место для него.

Команда, которую собрал Рэндольф, потихоньку отдалялась, стала менее организованной или вовсе убиралась Хастингсом и Мак-Корд, чтобы заменить ее на сотрудников, выбранных Хастингсом и преданных ему. К середине 1999 года численность персонала компании перевалила за сотню, и (у Мак-Корд не получалось убедить программистов далеко ездить на работу в Скотс Вэлли) Netflix отправился в самое сердце Кремниевой долины на поиски большего.

В конечном итоге Рэндольф забросил свою мечту о работе в почти нескольких минутах ходьбы от своего дома и переехал в невзрачные, низкие здания на Юниверсити-Авеню в Лос-Гатосе — самом южном городе Кремниевой долины.

Другие члены команды основателей видели, как Рэндольфа одолели смешанные чувства. В течение двух лет они вкладывали свою энергию и креативность в Netflix, получая обычную зарплату, чтобы воплотить мечту своей компании в жизнь, и они хотели, чтобы эта мечта увенчалась успехом. Основателям часто приходилось отступать, чтобы позволить корпоративным «взрослым» растить своих детей — именно так все было устроено в Кремниевой долине. И казалось, что Рэндольф воспринял это с невозмутимостью, продвигаясь вперед в деле реализации планов полного списка потребительских тестов и сражаясь без участия Хастингса, как он всегда делал на собраниях сотрудников.

В начале 1999 года французский магнат товаров класса люкс Бернар Арно обратился к соучредителю компании Technology Crossover Ventures по имени Джей Хоаг за советом по инвестированию интернет-компаний. Хоаг, бывший управляющий фондами, чьи инвестиции в качестве главного венчурного капиталиста относились к Pure Software, отметил последнее предприятие Хастингса и запланировал в своем офисе встречу между Арно и Хастингсом с Рэндольфом. Холдинговая компания Арно в июле выделила 30 млн долларов компании Netflix, став ее крупнейшим инвестором как раз в то время, когда у компании закончились деньги. В течение следующих восемнадцати месяцев Хастингс собрал более 100 млн долларов венчурного капитала и ангелов-инвесторов, включая TCV Хоага, Foundation Capital и Redpoint Ventures — это был успех, с которым Рэндольф, хоть и будучи зарекомендовавшим себя предпринимателем, безусловно, никогда не мог сравниться.

Теперь Хастингс крепко держал бразды правления Netflix, а венчурный капитал дал ему возможность начать менять культуру компании с семьи создателей Рэндольфа на иерархическую организацию, возглавляемую руководителями с проверенными корпоративными документами и, предпочтительно, сильными инженерными и математическими знаниями.

Вместе с Мак-Корд, занимающейся наймом и увольнением сотрудников, Хастингс приступил к трансформации исполнительного персонала Netflix сразу после завершения сделки с компанией Group Arnault. Вскоре команда основателей узнала о том, что эти руководящие должности для них закрыты.

Джим Кук, желавший, чтобы ему дали шанс стать первым финансовым директором Netflix, ушел сразу после того, как Хастингс попросил его остаться на должности вице-президента по операциям. Вскоре ушла и Смит, а потом и Бриджес, который хотел убежать от того, что он считал неотпускавшей рутиной — «намылить, смыть, повторить». Киш, уставшая работать по 16–20 часов в день на протяжении двух лет и подорванная морально от того направления, которого придерживалась компания, взяла длительный отпуск по болезни, чтобы бороться с хроническими проблемами со здоровьем, и больше никогда не выходила работать на полный рабочий день.

19 апреля 1999 года на должность финансового директора Netflix Хастингс нанял сорокапятилетнего У. Барри Маккарти-мл., бывшего инвестиционного банкира и главного финансового директора службы кабельного и спутникового музыкального программирования Music Choice. Живший в Принстоне (штат Нью-Джерси) Маккарти впервые услышал о Netflix и Хастингсе от рекрутера, позвонившего ему во время горнолыжного отдыха. Он был достаточно впечатлен полномочиями Хастингса и обещанной ему свободой, если он примет предложение через неделю за относительно слабенькую годовую зарплату в 170 000 долларов и обещание бонуса размером в 20 000 долларов за прилежность.

Маккарти был умным и жестким человеком и обычно не терпел глупых ошибок — ни своих, ни чьих-либо еще. Он был подобен вулкану, который мог внезапно вспыхнуть из своего контролируемого состояния покоя, что делало эту вспышку вдвойне тревожнее. Он идеально контрастировал с Хастингсом, который, казалось, уважал проницательность Маккарти в вопросах рынка и его способность говорить «нет» и подразумевать именно это.

Каким бы амбициозным он ни был, Маккарти оставался верен старому стилю и чувству корпоративной иерархии, которые диктовали уважение к Хастингу и Рэндольфу и к которым он обращался «господин Основатель», а также строгие представления об управлении своей компанией открыто и на длительный срок.

Примерно в то же время Мак-Корд случайно наняла Тома Диллона, бывшего коллегу из Seagate Technologies, для выполнения исполнительных операций вместо Кука. Мак-Корд позвонила ему и попросила порекомендовать кого-нибудь, кто бы переделал операции. Диллон был главным информационным директором производителя жидкокристаллических экранов Candescent Technologies. В тот же день он отправил свое резюме.

Диллон немедленно связался с Хастингсом. Он был программистом-самоучкой, много лет проработавшим с системой управления складом, и часто взламывал операционные системы своих складских машин, чтобы починить их. Ему нравилось, что Хастингс использовал математический подход к решению бизнес-задач самым логичным образом и обладал инженерной ненавистью к личным драмам. Диллон был высоким и крепким мужчиной с белоснежными волосами и неприветливой манерой поведения, скрывавшей озорное чувство юмора.

Поначалу Рэндольф и Хастингс не решались нанять его, беспокоясь о маленькой зарплате и о том, что Диллон, который управлял международными операциями в Seagate, не сможет вникнуть во все, что происходит на складе хранилища Netflix, в котором не хватало автоматизации и в котором было небольшое количество персонала.

Диллон, которому тогда было 55 лет, заверил их, что хочет находиться рядом с умными людьми, которые делают что-то забавное и интересное, — Netflix представлялся ему отличной для этого всего возможностью. В знак доброй воли он подписал контракт, насчитывающий треть от его обычной зарплаты, и был официально принят на работу в тот же день, что и Маккарти.

Прежде чем начать, Диллон позвонил своему коллеге из Seagate, который занимался распространением Netflix на контрактной основе. «Он [Netflix] не выкарабкается, — сказал мужчина Диллону. — Они отправляют по две тысячи фильмов в день, а чтобы покрыть расходы, им придется отправлять по сто тысяч. Этого не произойдет».

Ну, компания может и потерпеть крах, но никогда не знаешь наверняка, — подумал Диллон.

Одним из самых худших препятствий на пути Netflix было то, как компания собирала и отправляла заказы — процесс, который стоил шесть долларов за заказ в трудовых, транспортировочных и почтовых расходах. Первоочередная задача Диллона состояла в том, чтобы сократить эту стоимость до двух долларов, которые они фактически взимали за доставку.

Хотя большинство клиентов заказывали сразу по три диска, сбор и отправка каждого заказа в одном конверте оказались настолько трудоемким занятием, что анализ Диллона показал — дешевле было бы отправлять каждый из дисков отдельно, как только он оказывался доступен, а не ждать сбора полного заказа.

Диллон улучшил программное обеспечение Кука и Мейера, которое присваивало каждому заказу пронумерованный почтовый мешок на основе расширенного почтового индекса в целях ускорения распределения заказов без дорогостоящих автоматических почтовых сортировщиков. Сотрудники склада, которых в то время насчитывалось около двадцати, использовали ручной сканер штрих-кода, чтобы считывать эти штрих-коды на бланке заказа, а затем распределять конверты в нужные почтовые мешки. Система была примитивной, но вскоре она сократила общие расходы на доставку ниже двух долларов за диск, на которые был нацелен Диллон.

Хотя Netflix продолжала собирать подробную информацию о поведении потребителей, ошибочный анализ этих данных почти послужил тому, что операции пропустили критическую связь между сроками доставки и темпами привлечения клиентов. Рэндольф предполагал, что быстрая доставка повысит сохранение клиентской базы, но проверки одна за другой не показали связи между ними двумя.

Поскольку казалось, что быстрая доставка не имеет никакого значения, Диллон разработал систему распределения на основе одного гигантского, полностью автоматизированного предприятия в Сан-Хосе. Но, прежде чем он устранил необходимость аренды сверхбольшого пространства, маркетинговая команда обнаружила неоспоримую взаимосвязь между однодневной доставкой в районе залива Сан-Франциско и скоростью регистрации на сайте новых клиентов. Однодневная доставка казалась волшебством, и люди стали рассказывать о ней своим друзьям. Чтобы проверить однодневную теорию на новом рынке, в 2000 году они создали «предприятие» в Сакраменто, каждый день совершая туда и обратно почтовые отправления из распределительного центра Сан-Хосе, и скорость регистрации на сайте резко возросла. Это открытие кардинально изменило распределение и маркетинговые планы Netflix. Затраты на привлечение новых клиентов снизились, так как люди в зонах быстрой доставки советовали ее друзьям; Диллону пришлось пересмотреть свою систему распределения.

Он воспользовался данными, которые он взломал с компакт-диска почтового отделения, содержащего информацию о доставке для всех почтовых индексов США, и создал программное обеспечение, которое точно определяло наилучшие места для распределительных центров Netflix. Программа подключила адреса клиентов и расположила их в радиусе быстрой доставки ближайшего почтового отделения. Затем Диллон расположил распределительный центр как можно ближе к почтовым отделениям, где каждая посылка была отсортирована и отправлена получателю.

Диллон подсчитал, что для поддержки одного распределительного центра потребовалось не менее 15 000 клиентов Netflix. Он разработал систему «спутникового предприятия» для получения более быстрой доставки за пределами однодневных зон доставки, в которых грузовики доставляли отгрузочные DVD-диски из распределительных центров в удаленные почтовые отделения, которые на следующий день доставляли в дома клиентов.

Прелесть программы Диллона заключалась в том, что она постоянно оценивала и корректировала оптимальные места для распределительных центров по мере роста и изменения базы Netflix. Программа тщательно отслеживала ежедневные циклы почтовых курьеров, прося клиентов сообщать о том, когда они отправили и получили посылки Netflix, что привело к тесному сотрудничеству между компанией и почтовой службой. Диллон впервые поделился информацией с почтовыми инспекторами в надежде улучшить сроки доставки и отслеживать периодические случаи кражи DVD-дисков. Позже отношения расширились до помощи почтовым инспекторам в аресте почтовых воров, намеревающихся обналичить подарочные карты и чеки. Как бы ни была эффективна система распределения, завышенные, серьезные требования к программированию, которые способствовали ее быстрому росту, приводили к случайному сбою: однажды Диллон постановил, чтобы система доставляла каждый диск из клиентской очереди одновременно. Некоторые довольные подписчики получили целых триста дисков в течение нескольких дней.

Вдобавок сразу после того, как в начале 2000 года Хастингс сообщил на собрании руководителей о том, что его скоро назначат в Калифорнийский совет по образованию, Диллон позаботился о резком избавлении Netflix от раздела эротики. Хастингс верил, что распространение фильмов для взрослых несет за собой политическую ответственность. Или эротику нужно исключить, сообщил Хастингс Диллону, или он не сможет занимать должность в правлении компании. Диллон вместе с инженерами работал над этим весь оставшийся день и всю ночь, удаляя каждый нежелательный пункт из списка фильмов клиентов и из библиотеки.

В июле 1999 года маркетинговая команда Рэндольфа запланировала тестирование новых концепций, призванных охватить клиентов для нескольких «прокатных периодов», чтобы попытаться «привить» им привычку интернет-проката. Они включали в себя концепцию программы подписки, которую они окрестили «Библиотекой домашнего проката», а другие называли ее «Сериализованной доставкой», которая позволяла покупателям получать выбранные ими фильмы сразу, как только они вернут предыдущий взятый в прокат фильм, а компания выставит счет.

Как первоначально и задумывалось, «Библиотека домашнего проката» позволяла покупателям брать в прокат до шести фильмов одновременно за двадцать долларов в месяц и держать их у себя до тех пор, пока им не придет штраф за задержку кассет. Как только они возвращали все фильмы обратно, они могли взять еще шесть дисков.

Сериализованная доставка показывала цены на выбор, но каждому клиенту предоставляла аккаунт на сайте Netflix, где они могли бы хранить список желаемых DVD-дисков. Вместо того чтобы просить клиентов просто обозначить несколько названий дополнительно во время каждого последующего проката, они решили создать сортируемый, доступный для поиска список желаемых фильмов, который Киш и Мейер хотели сделать перед запуском. Эта третья функция, которую Рэндольф тестировал тем летом в рамках Многосерийной доставки, стала известна как «Очередь».

Хотя Рэндольф и Киш хотели протестировать эти три функции по отдельности, Хастингс настаивал на том, чтобы оценить их все одновременно. Интуитивная прозорливость этих трех конкретных понятий («Библиотека домашнего проката», «Сериализованная доставка» и «Очередь»), тестировавшихся одновременно, буквально спасла Netflix.

Собрания фокус-групп, проведенные тем летом, показали, что покупатели так сильно полюбили каждую из программ (прокатная подписка на все что угодно без каких-либо сроков и просроченных платежей из Библиотеки домашнего проката, Очередь и DVD-обмен без проблем с Сериализованной доставкой), что Рэндольф объединил их в одно предложение.

В один августовский вечер Джоэль Мьер, примерно за неделю до официального присоединения к Netflix, в качестве директора по изучению рынка заглянул в фокус-группу, находящуюся в процессе тестирования на рынке Саттер-стрит в Сан-Франциско, когда Рэндольф, Маккарти и Хастингс пристально наблюдали за опрашиванием потребителей через двухстороннее стекло.

Каждый раз, когда испытуемый отклонял комбинированный план, Хастингс передавал в комнату записку, в которой говорил интервьюерам снизить цену или увеличить количество разрешенных ежемесячных прокатных платежей, после чего их опрашивали снова. Наблюдавший за этим Маккарти взялся за голову, когда увидел, что прибыльность уходит на второй план, все дальше и дальше.

17 сентября 1999 года на сайте Netflix появился комбинированный план в тестовом режиме, предоставляя клиентам шанс выбирать и получать четыре фильма за 15,95 долларов в месяц. Только часть потребителей, посетивших сайт, увидела это предложение, однако скорость регистрации, или преобразования нового плана, говорили Рэндольфу и Хастингсу о том, что их компания приносит прибыль.

Около недели спустя Netflix публично распространил Marquee Plan (так они назвали свою новую программу) среди всех покупателей как альтернативу проката на выбор. Компания запустила две программы одновременно и волнительно наблюдала за тем, как подписчики Marquee всего за три месяца увеличили объем сайта на 300 % — до ста тысяч дисков, отправленных в неделю.

В пресс-релизе Хастингс осветил новую программу как «почти DVD-услуги по запросу» и нанес один из первых публичных ударов компании Blockbuster. «Любителям прокат-фильмов надоели сроки и просроченные платежи, — поведал Хастингс. — Программа Marquee на сайте Netflix.com возвращает радость фильмов в прокат. Без каких-либо временных ограничений наши клиенты могут набрать фильмов в прокат, и они всегда будут иметь парочку из них на телевизоре, если они почувствуют острую необходимость что-нибудь посмотреть».

К концу 1999 года аналитики индустрии развлечений прогнозировали в следующем году большую прибыль для DVD, включая продажи 6 млн видеоплееров и 25 млн фильмов. Магазины видеопроката все еще не решались держать фильмы в формате, который существует всего полтора года; а такая крошечная компания как Netflix, обещающая предложить всесторонний выбор, казалась лучшим местом для «кардинальных изменений на рынке проката, который, по нашим оценкам, к 2002 году вырастет до цифры в более чем 1 млрд долларов», — заявил инвесторам медиа-аналитик Том Адамс.

Но переход к новому цифровому формату с его сложной логистикой и большими расходами на инвентарь не был гарантирован, несмотря на его растущую популярность, как вскоре узнали некоторые из более финансируемых конкурентов Netflix.

Компания Circuit City стала заниматься своим DIVX-форматом в начале того года и понесла потери в размере 200 млн. долларов, а сайт Reel.com стал в начале 2000 года проваливаться под громадными расходами, заставив свою компанию-учредителя — Hollywood Video — взять на себя убытки в размере 48,5 млн долларов. Это было «отрезвляющим уроком» для Netflix, который закрыл свой налоговый отчетный 1999 год с потерями в 28,8 млн долларов.

Конец недолговечной войны форматов расчистил путь для выпуска DVD в 2000 году, так как все шесть крупных студий, наконец, выбрали оставшийся, выживший формат и большую, обещанную им прибыль. Несмотря на то что студии по-прежнему имели все намерения подорвать бизнес проката фильмов низкими ценами на продажу DVD-дисков, они признавали, что Netflix предоставил клиентам лучший способ опробовать новый формат.

Отделы студий домашних развлечений уже давно ненавидели невыгодные сделки, которые Blockbuster заключали по наличию инвентаря, особенно ее известного главного светского консультанта Эда Стэда, который, казалось, наблюдал спортивный интерес в требовании все больших уступок для огромной и мощной сети. Помощь компании Netflix в распространении информации о DVD-формате с помощью совместного продвижения представляла собой небольшой риск для потенциально большого вознаграждения за смещение домашних развлечений в сторону прибыльных DVD-продаж, что отличало ее от Blockbuster.

Лоу также надеялся заставить студии принять соглашения о распределении доходов, основанных на сделках, которые сократил новый исполнительный директор Blockbuster Джон Антиоко ради уменьшения затрат на инвентарь. Netflix страдал от нехватки инвентаря по мере роста плана подписки, вызванного и усугубленного тем, что подписчики могли хранить у себя диски столько, сколько захотят. Затраты на покупку достаточного количества DVD-дисков для удовлетворения растущей базы подписчиков в конечном итоге сокрушат компанию, если Лоу не сможет убедить студии резко снизить цены на DVD-диски в обмен на долю доходов от проката.

В то же время инженеры Netflix усердно трудились после запуска рекомендательного движка — внутреннее решение проблемы нехватки DVD-дисков, которое теоретически увеличит сохранность клиентской базы и каталога, направляя клиентов от самых популярных фильмов к малоизвестным, которые бы тоже показались им интересными.

В результате механизм рекомендаций взял на себя задачи редакционной группы по определению того, какие фильмы показывать на определенных тематических веб-страницах, используя машинную логику, а не человеческую интуицию. Программа прошла через несколько критериев при рассмотрении того, какие фильмы показывать клиентам. Сколько копий у нас в наличии? Какие фильмы обладают наиболее выгодными финансовыми условиями? Был ли это новый релиз?

В конце концов, они решили, что алгоритм должен выбрать те фильмы, которые клиенты больше всего хотели бы посмотреть, и отображать их на персонализированных страницах, предусмотренных Рэндольфом. Они быстро поняли, что чем лучше Netflix может предсказать потребительский спрос, тем качественнее они могут управлять инвентарем.

Делать точные прогнозы оказалось ужасно сложно, поскольку инженеры сначала не могли найти математические средства, которые были способны выяснить, почему людям нравится фильм определенного режиссера или с определенным актером, но не нравится, казалось бы, схожий фильм с теми же актерами и командой. Несколько внутренних инженеров, включая Хастингса, посмотрели на проблему под разным углом. Наконец, Хастингс привлек математиков, чтобы те помогли сформулировать лежащие в основе алгоритмы.

Они назвали систему рекомендаций Cinematch и запустили ее в январе 2000 года в рекламе «Фильмы для двоих», в которой обещали помочь найти парам общий язык при выборе фильмов. Вместо того чтобы использовать свой первоначальный подход к присвоению определенных черт каждому фильму и пытаться соотнести между собой похожие фильмы, Cinematch создала группу клиентов — людей, которые похоже оценивали фильмы.

Система Cinematch отмечала совпадение вкусов некоторых подписчиков с помощью системы пятизвездочных рейтингов, а затем представляла фильмы, высоко оцененные группами подписчиков, другим людям в тех же группах, которые ранее не брали фильмы в прокат или не оценили эти фильмы на сайте.

Механизм рекомендаций ежечасно просматривал инвентарь Netflix, чтобы учесть до предложения самих рекомендаций, сколько копий каждого фильма в нем было. Рейтинг «не интересно» быстро отсеивал ненужное: например, детские фильмы, которые клиент иногда берет в прокат для своего внука, или аниме-фильм, запрошенный всего один раз для выполнения домашнего задания.

Cinematch, на самом деле, был создан на базе электронной концепции поиска соответствий, взятой у злополучного сайта Reel.com, в котором клиенты могли ввести имя любимого актера или название фильма и увидеть список похожих картин. Интернет-каталог Reel.com, состоящий из 85 000 VHS-фильмов, дополнительно имел сравнительные характеристики фильмов: синопсис; возрастные рейтинги, рейтинги жестокости и кинематографические рейтинги; резюме обзоров; «отсылки» к звезде и фильмографии режиссера. Руководители студии называли его «полноценным электронным видеомагазином», который должен был стимулировать продажи фильмов. Netflix хотел заполучить эту же роль в онлайн-прокате DVD-дисков.

В 2000 году комитет Netflix решил, что настало время для первичного публичного предложения. Хастингс и Маккарти отправились в путь, чтобы убедить инвестиционные банки в жизнеспособности компании как ориентированного на фильмы портала для проката DVD-дисков, маркетинга театральных релизов и даже продажи билетов в кино. Они надеялись, что изложение более широкой бизнес-стратегии Netflix убедит инвесторов, которые теперь охладели к интернет-компаниям, не обращать внимания на непрерывную цепочку потерь и профинансировать маркетинговый план в размере 86 млн долларов и план по росту числа подписчиков.

К тому времени, когда компания в апреле подала проспекты своих ценных бумаг в федеральные регулирующие органы фондового рынка, число подписчиков Netflix выросло до 120 000 человек, а их склад в Сан-Хосе отгружал восемьсот тысяч дисков в месяц. Их потери выросли с 11,1 млн долларов по отношению к доходам в 1,4 млн. долларов в 1998 году до 29,8 млн долларов по отношению к доходам в 5 млн. долларов в 1999 году.

Чтобы улучшить финансовую ситуацию компании перед первичным публичным предложением, Хастингс сосредоточился на программе Marquee как лучшем выборе для стабильного потока доходов и возможной прибыли. Он настаивал на том, что поддержка подписки и проката «по выбору» тратит впустую силу и ресурсы и напрасно путает потребителей. В ходе напряженного собрания в конце 1999 года или в начале 2000 года с руководящими и инженерными группами компании он решительно выступал за отказ от проката «по выбору». У некоторых членов обеих групп возникли серьезные сомнения относительно того, может ли коэффициент подписки на услуги компенсировать потерю бизнеса «по выбору». Киш и Рэндольф опасались, что это изменение разозлит производителей электроники, которые до сих пор рекламировали купоны Netflix на коробках от DVD-проигрывателей. Вместо того чтобы получать 10 бесплатных прокатов, рекламируемых ими, новым клиентам производителей придется предоставить номера своих кредитных карт, чтобы получить бесплатный месяц подписки. Рэндольф надеялся, что потребители и производители не воспримут это изменение как тактику «заманить и подменить».

— Похоже, это большой и рискованный шаг, и никто не знает, сработает ли это, — сказал позже Борис Драутмен, выразив озабоченность, которая охватила несогласных сотрудников.

Хастингс отмахнулся от их возражений: чтобы выжить, компании Netflix было необходимо сосредоточиться на средствах работающей модели, даже если придется делать ставки на неполные данные компании и внутренние чувства.

В 2000 году, в день Святого Валентина, Netflix отказалась от проката «по выбору», переименовав программу Marquee в «Неограниченные услуги проката фильмов», и повысила цену до 19,95 долларов в месяц. Клиенты получили бесплатный месяц обслуживания на тестирование программы, в которой теперь содержались все фильмы, которые они могли посмотреть за месяц, по четыре киноленты за раз. Хастингс дал комментарий финансовой прессе, в котором сообщал о своей уверенности в том, что большинство клиентов возьмет на себя финансовые обязательства. «Мы действительно рискуем только тремя процентами нашей клиентской базы — поэтому это того стоит», — сказал он, добавив при этом, что Netflix думала предложить загрузку видео тогда, когда будет готова технология.

Последним старшим руководителем команды, нанятым Хастингсом весной 2000 года, была Лесли Килгор — бывший директор по маркетингу компаний Procter&Gamble и Amazon. Килгор, которой на тот момент было тридцать три года, взяла на себя многие из маркетинговых обязанностей Рэндольфа. Она привнесла то же использование рыночных исследований в работу, и во время одного из своих начинаний переосмыслила логотип и изображение Netflix в преддверии своей первой рекламной кампании.

Килгор была привлекательной и энергичной женщиной, которая, казалось, отдавала каждую унцию энергии и сосредоточенности в свою работу в манере, очень похожей на Хастингса. Пока они оба разделяли чувство социальной неловкости и явное отсутствие понимания человеческих эмоций, некоторые считали Килгор более гениальной на фоне Хастингса. Благосклонность, с которой тот относился к Килгор, создала соперничество с Маккарти, считавшего Килгор своим конкурентом на лучшую должность в компании. Хастингс обострил напряженность: на заседании Совета директоров в ответ на вопрос директора о преемственности он нагло заявил удивленным Рэндольфу и Маккарти, что считает своим преемником Килгор.

Когда та требовала больше денег из ограниченного бюджета компании на программы маркетинга и «бизнес-аналитики», Хастингс неизменно оказывался на ее стороне. А еще он позволял ей объединять под ее контролем функции маркетинга и связей с общественностью, создав в Netflix сферу интересов, которая не оспаривалась более десяти лет.

Ее верным номером два была Джесси Беккер — выпускница Уортонской школы университета Пенсильвании и бизнес-школы Стэнфордского университета, которая беспрекословно выполняла приказы Килбор так же, как и Мак-Корд исполняла желания Хастингса.

О трудовой этике Килгор ходили легенды, и она ждала таких же «жертв» от каждого члена маркетинговой команды. Узнав о том, что Blockbuster создал программу магазинной подписки, которую она считала фронтальной атакой на Netflix, Килгор провела несколько часов вечером после работы за тем, что лично опрашивала покупателей, выходящих из магазинов Blockbuster рядом с ее домом в Редвуд-Сити, чтобы оценить их интерес к этой программе.

Один из членов маркетинговой команды вспоминал, как он провел большую часть свадьбы друга в гостиничном номере, завершая проектирование, выполнение которого срочно потребовала Килгор. Подчиненные удивлялись ее ужасающей способности замечать незначительные недостатки в многостраничных электронных таблицах, мельком взглянув на них. Несколько ее сотрудников обращались за консультацией к психологу по поводу вызванного работой стресса.

Килгор предвидела поток денежных средств от первичного публичного предложения и запланировала многоканальную маркетинговую и рекламную кампанию, предназначенную для катапультирования Netflix вне досягаемости конкурентов с традиционными магазинами. Она использовала свой опыт в качестве бренд-менеджера в Procter&Gamble для планирования полномасштабной интернет-кампании (интернет-, радио— и телереклама, а также прямые почтовые отправления и розничные партнерства), чтобы расширить охват Netflix за пределами ранних последователей до обычных представителей среднего класса Америки.

Килгор поняла, какая ценная реклама недвижимости есть у нее в Netflix, и решила сделать ее максимально привлекательной. С помощью внешнего рекламного агентства она изменила логотип и цветовую гамму и вместо того, чтобы следовать своей интуиции, попросила подписчиков — существующих и потенциальных, определить, какой из планов брендинга подходит лучше всего. Был выявлен победитель: дугообразное черно-белое изображение названия компании со строчной буквой F для сохранения симметрии, расположенной на красном занавесе экрана в кинотеатре. Внешний вид логотипа напоминал сериалы 1930-х годов и, что самое важное для компании с низкой узнаваемостью бренда, очень сильно привлекал внимание, торча из почтовых ящиков, подставок для телевизоров подписчиков и едой на вынос среди коллег.

Компания Netflix была готова к запуску на национальном уровне, но распад интернет-компаний, начавшийся весной 2000 года, встал у них на пути. Уолл-Стрит стал избегать компаний с префиксом e— или a— или суффиксом. com. Хастингс и Маккарти были вынуждены отозвать первичное публичное предложение.

По удачному стечению обстоятельств существующие инвесторы Netflix пополнили баланс компании дополнительным капиталом перед запланированным IPO. Когда компания стала публичной, они купили акции в ожидании снижения цен на них. Эти деньги поддерживали бы операции в самый трудный год для Netflix, поскольку Хастингс и Маккарти искали какой-нибудь путь к прибыльности на фоне все более сильных потерь и небольшой перспективы нового капитала. Когда представленные студиям инициативы Лоу принесли плоды, к концу года они получили столь необходимый перерыв в расходах на инвентарные запасы, а Warner Home Video и Columbia TriStar Home Video дали добро на первые онлайн-соглашения о совместном использовании доходов от DVD-дисков.

Сделки сократили стоимость покупки DVD-дисков Netflix до 3–8 долларов за диск и добавили в 2–3 раза больше товара на склад компании, также как и появление DVD-проигрывателей в домах американцев увеличилось до 13 млн аппаратов.

В 2000 году потери составляли 57,4 млн. долларов, поэтому Хастингс и Маккарти решили снова приблизиться к Blockbuster и заключить с ними союз, который предоставит Netflix готовый источник клиентов и ссылку на устоявшийся прокатный бренд. По мнению Маккарти, это было немного надуманно, но он восхищался мужеством Хастингса, готового помогать компании, которую они считали своим главным противником.

Во время выездного совещания сотрудников в псевдоголландском городке Солванг Хастингсу сообщили по телефону о том, что его знакомый из Blockbuster, Эд Стэд, готов встретиться. На следующий день рано утром вместе с Маккарти и Рэндольфом он сел на арендованный частный самолет, некогда принадлежавший бывшей телезвезде Ванне Уайт, и полетел в Даллас.

Приглашение было неожиданным, и никто из них не взял с собой делового костюма. Джон Антиоко остановился на несколько минут, чтобы обменяться с ними рукопожатиями у Башни Ренессанс из стекла и стали в центре Далласа, и сострил по поводу гавайской рубашки Маккарти и джинсов. Маккарти все еще сохранил в себе достаточно приличий банковского дела восточного побережья, чтобы почувствовать себя немного униженным.

Хастингс высказал свое предложение: почему бы не превратить Netflix в онлайн-подразделение Blockbuster? Беспроигрышным, как он считал, было то, что Blockbuster избавится от расходов на преобразование своего огромного инвентаря с VHS-кассетами в инвентарь с DVD-дисками, а Netflix получит доступ к двадцати миллионам активных пользователей магазина Blockbuster и внесет плату за эту честь.

Netflix сосредоточится на бэк-каталоге и непопулярных фильмах, предоставив Blockbuster новую торговлю, которая составляла около 80 % их бизнеса. В каждом магазине Blockbuster он мечтал разместить рекламные материалы Netflix и компьютер, позволяющий зарегистрироваться на сайте.

Антиоко выразил скептицизм по поводу жизнеспособности интернет-компаний и заявил, что рынок сильно переоценил непроверенные бизнес-модели, с чем Маккарти про себя согласился. Они не удивились, когда Стэд, по существу, посмеялся над альтернативным предложением Хастингса — этот Blockbuster покупает Netflix за 50 млн долларов.

Разговоры во время обратного полета в Калифорнию отдавали хвастовством: компания Blockbuster совершила ошибку, о которой вскоре пожалеет. Антиоко явно шутил, если подумал, что Blockbuster сможет повторить технологические инновации Netflix. Теперь у них не было выбора, поклялся Рэндольф, кроме как «сделать» Blockbuster.

Глава 4Война миров (2001–2003)

Провал интернет-компаний был версией Пыльного котла[12] Кремниевой долины. Молодые инженеры-программисты, которым теперь платили бесполезными акционерными опционами, заполняли собой пустошь заброшенных офисных парков, безрезультатно ища работу до того, как многие вернутся в учебные заведения, чтобы стать юристами и бухгалтерами. Фондовый рынок потерял 5 млрд долларов в номинальной стоимости активов, и многие винили в потоплении экономики неопытных, свободных в расходах интернет-предпринимателей и «иррациональное изобилие» инвесторов. Скорость, с которой появлялись новые веб-сайты, упала до уровня роста в конце популярных 1990-х годов, поскольку мантра новой экономики, звучащая как «быстрый рост важнее доходности», была отвергнута.

Теперь Хастингс намеревался доказать Уолл-Стрит, что выживание Netflix в результате краха интернет-компаний было чем-то боґльшим, чем просто случайностью. В интервью начала 2001 года он с уверенностью предсказал, что Netflix получит 500 000 платных подписчиков и положительный поток денежных средств к концу того года. Данные, собранные отделом маркетинга Килгор, показали, что удержание клиентов наконец-то движется в правильном направлении.

Исполнительная команда совершила обход развлекательных и финансовых СМИ, чтобы тоже сделать кое-какие прогнозы: Килгор и Хастингс в марте 2001 года сказали журналу Billboard о том, что Netflix к 2004 году планирует появление базы подписчиков из 10 млн человек и что надежный каталог потокового онлайн-видео станет доступным для основных потребителей в течение десяти лет. Хастингс добавил, что к тому времени, когда у компании появится один миллион подписчиков, независимые кинематографисты, скорее всего, не примут во внимание киностудии, а будут распространять свои фильмы в интернете через Netflix. Когда это случится, американцы уже привыкнут к прокату онлайн, а именно — к прокату в Netflix.

Что он забыл упомянуть, так это то, что маркетинговые данные Килгор также показали, что Netflix по-прежнему не был связан со среднестатистическими американцами — 80 % их подписчиков все еще составляла молодежь с высоким доходом и лучшими, чем у других, компьютерными навыками, т. е. компьютерные гики. Прежде чем сделать еще одну попытку с первичным публичным предложением, компании Netflix нужно было увеличить свою привлекательность среди обычных потребителей.

Главное, за что Джоэль Мьер любил веб-сайт Netflix, — это данные, которые он получал с его помощью каждый день, в которых рассказывалось о том, кем были его клиенты: где они жили; сколько раз и когда они совершали покупки на его сайте; на какие страницы они переходили и на какое время; что именно они брали в прокат.

Ему пришлось расположиться близко к дому, чтобы избавить покупателей от привычки брать в прокат фильмы в Blockbuster — в их домах. Мьер и его команда часто звонили новым подписчикам, живущим в небольшом радиусе от Лос-Гатоса, и спрашивали их о том, как они используют сайт: почему они «кликают» на определенные вещи; почему они зарегистрировались в какой-то определенный день, а не на день или неделю раньше.

Если беседа проходила хорошо, Мьер или его научный сотрудник спрашивали: «Привет, не могли бы мы приехать к вам и посмотреть, чем вы занимаетесь?» Чаще всего испуганный подписчик отвечал согласием, и научный сотрудник приезжал с напитками из Starbucks'а и смотрел, как именно подписчик искал фильмы на сайте Netflix. Мьер, обладающий внушительным ростом (195 см), обычно просил совершать домашние визиты своему персоналу, чтобы не пугать своих клиентов.

Они узнали, что Netflix тратит время впустую и что быстро это не изменится. Их образованные и состоятельные подписчики мужского пола обладали разнообразными мнениями о том, как компании Netflix улучшить свой сайт. Мьер размышлял о том, что их шуточки над Usenet послужили появлению полезного, популярного комментария о том, что нужно исправить до обращения к менее технически подкованной аудитории.

«Если судить о компании Netflix исключительно на основе сообщений в группах новостей, можно прийти к выводу о том, что это — обслуживание, на которое не стоит тратить много денег», — написал один из комментаторов, Марк В. из города Цинциннати, в 2001 году.

Несмотря на это, мой личный опыт общения с ними в течение последних 10 месяцев в большей степени был положительным, особенно сейчас, когда они увеличили время на возврат. Я считаю, что истинные любители кино будут вполне удовлетворены их работой.

Другой комментатор отменил свою подписку после того, как все 35 фильмов в его пункте «Очередь» стали недоступны.

Среди них был фильм «Тит», который висел у меня в подказках [орфография и пунктуация сохранены] в течение трех месяцев. Это совершенно абсурдно и непростительно. Если в этой группе я увижу, что сайт Netflix выбрался из этой кучи шлака, то тогда я вернусь. Но точно не сейчас.

Цель, к которой стремился Мьер, была небольшой, но быстрорастущей. По данным переписи населения США, к 2001 году примерно в 60 % домов США (особенно у лиц с высоким и средним уровнем дохода) были компьютеры и чуть у меньшего количества людей был доступ к интернету.

Многие американские бытовые интернет-потребители ограничивали свой интернет-поиск до рекомендованной вселенной America Online, даже несмотря на новую поисковую систему Google.com, запущенную в том же году, что и Netflix, которая уже была доступна на двадцати шести языках. Представитель электронной коммерции — компания Amazon — по-прежнему не была выгодной, а интернет-магазин музыки iTunes компании Apple и их революционный портативный музыкальный плеер iPod все еще держались в большом секрете. Никто никогда не слышал о Facebook, поскольку основатель данной социальной сети, Марк Цукерберг, все еще учился в старших классах школы.

Основные клиенты, столь необходимые компании Netflix, все еще брали в прокат в Blockbuster, Hollywood Video и Movie Gallery, поэтому Хастингс и Килгор решили сразиться на территории своих соперников. Идея заключалась не в том, чтобы привлечь внимание традиционных магазинов, а в том, чтобы противопоставить Netflix с ее более известными конкурентами.

Честный поединок между компанией Blockbuster, у которой было 50 млн зарегистрированных пользователей (где 20 млн из них были активными пользователями) и компанией Netflix, насчитывающей 300 тыс. пользователей, казался смехотворным, однако это было отличной сюжетной линией; если бы только Хастингс смог заставить гиганта проката просто признать потенциальную угрозу от онлайн-проката, тем самым узаконив бизнес в умах потребителей, инвесторов и СМИ.

В течение весны и лета Хастингс и другие члены исполнительной команды набрасывались на Blockbuster в интервью и рекламе.

«На DVD-дисках есть 10 тыс. фильмов, и мы продаем их все. Это более чем в 10 раз больше выборки самого большого Blockbuster, — сказал Хастингс в июне 2001 года в газете USA Today. — Все ненавидят просроченные платежи. А у нас их никогда не бывает».

Контраст между старым добрым гигантом и проворным молодым выходцем очень полюбился СМИ, и вскоре появилась история о Давиде и Голиафе, которую Blockbuster не мог игнорировать.

Джон Антиоко из Blockbuster, может быть, немного был похож на Октавиана Августа, изображенного на древних монетах (глубоко посаженные глаза, венок, скрывающий редеющие волосы, и нос с горбинкой), но он обладал сверхъестественным знанием того, чего хотели и что любили обычные люди. Антиоко обладал апатичной манерой поведения, что можно было неверно интерпретировать как невнимательность, пока он не шел ва-банк. Он был талантливым рассказчиком и хорошим слушателем, а последнее качество принесло ему огромную преданность со стороны его сотрудников и клиентской базы нескольких крупных американских корпораций, с которыми он наладил отношения к тому времени, как он, сорокашестилетний, появился в Blockbuster.

Антиоко был душой компании и знал, каким образом выбирать любимчиков, чтобы сотрудники хотели работать ради него усерднее. Он одаривал крупные победы крупными призами — турами в африканские сафари, денежными бонусами и акциями.

Его первая работа в колледже обязывала его выгонять уклоняющихся от уплаты и неблагополучных покупателей франшизы 7-Eleven в Нью-Йорке из их магазинов (иногда рискуя самим собой перед злыми владельцами магазинов) и возвращать их к прибыльности для компании-основателя в Саутленде.

Он обнаружил в себе мастерство «прочтения» своих клиентов — формулирование мыслей для улучшения их покупательского опыта и поиска правильного набора товаров для магазинов в каждом районе. За двадцать лет он стал вице-президентом по маркетингу в Саутленде. Он ушел в 1990 году, чтобы найти свою собственную компанию.

Антиоко создал себе репутацию надежного специалиста-новатора, который числился в списке самых известных брендов Америки. Он вывел сеть магазинов самообслуживания Circle K из банкротства и сделал ее публичной, занялся изготовителем очков Pearle Vision и спас сеть быстрого питания Taco Bell компании PepsiCo от сокращения расходов, зашедших слишком далеко. Он хотел услышать, будет ли он или Дэвид Новак, глава KFC и Pizza Hut, управлять отделением ресторана, который PepsiCo планировала отделить как Yum! Brands после звонка Самнера Редстоуна, председателя Viacom, в 1997 году.

Редстоун купил компанию Blockbuster тремя годами ранее за 1,25 млрд долларов резервами наличных средств на их баланс компании, и их большой, стабильный денежный поток, который он использовал, чтобы компенсировать 10 млрд долларов, он заплатил Paramount Communications за сделку с высокой долей заемных средств.

В то время компания Blockbuster была почти готова к завершению скачка роста, вызванного быстрыми приобретениями небольших региональных сетей видеопроката. В славные деньки практически полной монополии Blockbuster также совершила опрометчивые и дорогостоящие «нападения» на музыкальные продажи и концепцию «развлекательного магазина самообслуживания» под названием Blockbuster Block Party, которая включала в себя рестораны, аттракционы и игры.

Угроза конкуренции, созданная DVD-дисками и видео по запросу, побудила тогдашнего руководителя Blockbuster, Билла Филдса, попытаться диверсифицировать свои магазины продажами одежды, журналов, книг и сладостей в качестве хеджирования против того, что, по его мнению, будет необратимым снижением доходов магазина. Дорогостоящие начинания провалились.

Филдс, который хорошо знал экосистему DVD с тех времен, когда он был начальником отдела магазинов Walmart, сказал Редстоуну и своим менеджерам из Blockbuster о том, что сеть гипермаркета больше никогда не увидит положительного роста доходов магазина.

Редстоун, который хотел убрать пакет акций Viacom из Blockbuster, но не смог найти покупателя, отправился на поиски нового руководства. Он был знаком с агентом по найму кадров Антиоко, чтобы договориться о встрече в Беверли-Хиллз.

Это был второй раз, когда его попросили управлять Blockbuster, и Антиоко все еще не был уверен насчет переезда в Даллас. Он был еще меньше заинтересован в предложении председателя PepsiCo, Роджера Энрико, где он и Новак управляют Yum! Brands вместе. Антиоко мало что знал об индустрии развлечений, однако был экспертом по восстановлению франчайзинговых розничных предприятий, а еще ему нравились фильмы. Он встретился с Редстоуном в отеле Беверли-Хиллз, и ему сразу понравился семидесятилетний миллиардер, который превратил региональную сеть кинотеатров своей семьи в медиа-империю.

Редстоун предложил увеличить уже имеющуюся хорошую зарплату Антиоко в PepsiCo, которую Энрико заполнил фондовыми и денежными поощрениями, предлагая Антиоко услуги против частной инвестиционной фирмы, которой владела компания Kinko's. Что еще более важно, они согласились, что после того, как Антиоко приведет дела Blockbuster в порядок, он официально станет главным исполнительным директором этой компании.

У компании Blockbuster было то, что Антиоко считал фатальным недостатком: врожденное высокомерие быть единственным игроком индустрии такое продолжительное время. Их бизнес-модель, которую компания внутри называет «управляемая неудовлетворенность», стала источником потребительского негодования в связи со штрафами за просрочку по отношению к крупной сети, скудным выбором и плохим качеством обслуживания клиентов. Собственное исследование Blockbuster показало, что клиентам ради приобретения желаемого фильма приходилось посещать магазины в течение пяти выходных подряд. Антиоко обнаружил, что, в дополнение ко всем неудобствам, магазины были грязными, сочетание товаров часто не подходило к определенным районам, а цены на товары были завышены.

«Какой еще магазин так к вам относится?» — подумал он.

Самым сложным в поиске способов исправить ситуацию в магазинах являлись упрямые покупатели франшизы Blockbuster, которые владели коллективными 20 % от базы магазинов США и попали в трудное положение из-за попыток Филдса превратить их в магазины развлечений. Он также столкнулся с подрывающей дисциплину укоренившейся бюрократией в магазинах, принадлежащих корпоративным собственникам.

Антиоко сосредоточился на том, что мог исправить сразу же, например, на уборке магазинов и, с помощью Редстоуна, на заключении доходных сделок с киностудиями, которые позволили бы Blockbuster сократить свои расходы на инвентарь и утроить количество новинок. Он воспользовался помощью менеджеров и персонала магазинов для улучшения морального духа и, как следствие, — качества обслуживания клиентов. Наконец, он сообщил клиентам, что сделал с общенациональной рекламной кампанией с участием анимированных персонажей — морской свинкой по имени Карл и кроликом Рэй, которые представили новый лозунг Blockbuster: теперь фильмы «будут именно там».

Удовлетворенность покупателей возрастала с той скоростью, которая удивила Антиоко. Доход от проката вырос на 13 %, а число активных участников увеличилось на 7 % в год после того, как он стал главным исполнительным директором. В тот же период времени стоимость акций Viacom более чем удвоилась. Редстоун, который переплатил за Blockbuster и все еще отвечал за компанию в финансовой прессе, был в восторге, но по-прежнему хотел вытащить деньги Viacom из сети, прежде чем новая уловка компаний кабельного телевидения (видео по запросу) стала подрывать их долю на рынке.

План был направлен на то, чтобы распределить 20 % доли Blockbuster медиаконгламерата Viacom в 1999 году ради создания рынка акций и продать остальное, когда стоимость акций стабилизируется, для представления плана инвесторам На выездную презентацию Viacom отправил Антиоко и нового финансового директора Blockbuster Лэрри Зина, который был «номером два» Антиоко в Circle K.

Зин был стройным, спокойным человеком: он быстро подружился с Антиоко в то время, когда они оба работали над выводом Circle K из состояния банкротства. На протяжении долгих лет Зин, чья спокойная серьезность служила интересной «оберткой» для более динамичного Антиоко, научился предугадывать действия Антиоко до такой степени, что часто мог договаривать предложения за генерального директора.

Выездная презентация оказалась изнурительным испытанием. Примерно на семидесяти встречах с настороженными инвесторами Антиоко, Зин и старший вице-президент Viacom Том Дули, должны были объяснять, каким образом Blockbuster выдержит конкуренцию с видео по запросу и платой за просмотр и почему желание Редстоуна продать свою долю не было вотумом недоверия компании видеопроката.

Зин поклялся, что некоторые из управляющих фондами приняли приглашение о встрече просто для того, чтобы поспорить с ними на тему того, почему компания Blockbuster была обречена на провал. Ближе к концу их презентации в Париже Антиоко заснул стоя, прямо во время своего выступления.

Августовское первичное публичное предложение (IPO) было признано успешным, оно собрало 465 млн долларов по цене акций, которые упали на 1 доллар ниже 16–18 долларов целевого диапазона. Антиоко, уже в роли генерального директора публичной акционерной компании, оцениваемой в 2,6 млрд долларов, решил прочно укоренить Blockbuster в одном ряду с новыми конкурентами, включая видео по запросу и другие сети магазинов США.

Он намеревался сохранить свое обещание, данное на презентации инвесторам, о том, что Blockbuster будет контролировать 40 % рынка видеопроката в течение трех лет, в сравнении с 31 %, который Blockbuster обслуживал в 6500 американских магазинов.

План, который он использовал для улучшения Circle K, был сосредоточен на сокращении количества магазинов и предполагал распределение мест в магазинах по категориям, чтобы лучше проанализировать продажи и косметические улучшения, такие как улучшение освещения, считывание карт и навесы над заправочными зонами.

Хотя у него было мало средств для того, чтобы улучшить обанкротившуюся сеть магазинов, он еще и заполнил магазины продовольственными товарами с высоким коэффициентом прибыльности, такими как газированные напитки. Поскольку Антиоко не мог поднять заработную плату своим низкооплачиваемым сотрудникам магазина Circle K, он воспользовался своей потрясающей харизмой, чтобы улучшить моральный дух и сплотить их вокруг своих идей.

Он вместе с Зин вернулся к тому плану после IPO компании, чтобы ответить на вопросы, которые, по его мнению, были важны для будущего Blockbuster: что мы должны делать для клиентов? Что мы можем сделать, чтобы они возвращались к нам?

Антиоко и Зин прибыли в Viacom в идеальное время. Руководство корпорации попыталось и не смогло решить проблемы Blockbuster, поэтому предоставили двум руководителям свободу действий.

Поскольку Филдсу не удалось увеличить посещаемость магазинов за счет диверсификации товаров (игра, в которой Антиоко мог бы попытаться что-то сделать), вместо этого он сосредоточился на программах лояльности клиентов, таких как членство магазинов и раздача купонов, сочтя продажу видеоигр, прокат и торговлю перспективными с точки зрения роста.

Под началом Антиоко Blockbuster тоже стали инвестировать средства в производство и распространение фильмов через дочернюю компанию под названием DEJ Productions, решив, что в цифровом будущем может потребоваться эксклюзивный контент, подобный тому, который предлагает канал-премиум Home Box Office.

Во время выездной презентации в 1999 году Антиоко упомянул среди потенциальных угроз для магазинов видеопроката компанию Netflix, но с тех пор мало задумывался о сети интернет-проката. Но в 2001 году, когда число подписчиков Netflix перевалило за 500 000, а DVD было в 25 млн американских домов, он снова задумался над этим.

Чтобы противостоять Netflix, он разработал предложение о подписке в магазине (неограниченное количество фильмов, по два за один раз, за 29,99 долларов) и заручился поддержкой мультяшных талисманов команды Blockbuster — Карла и Рэя для телевизионной рекламы. В рамках рекламной кампании Blockbuster направилась в родной городок Netflix — Лог-Гатос. Компания Netflix (все еще преуспевающая в интернете) была в восторге от того, что ее публично назвали угрозой.

«Компания Blockbuster примерно в сто раз больше нашей, но идет она вслед за нами, — сказал Хастингс газете USA Today. — Они определенно вышли на бой».

Через пару месяцев Netflix нанес ответный удар предложением о бесплатном обслуживании для потребителей, которые подали двадцать три иска на Blockbuster из-за так называемых недобросовестных поздно выставленных счетов. Эта схватка началась после того, как группа молодых людей внутри Blockbuster начала агитировать Антиоко и Стэда решить проблему отсутствия плана для онлайн-проката.

Несмотря на то что Blockbuster называли технически неумелой компанией, на самом деле она в 2001 году продвинулась намного дальше, чем Netflix, в реализации утопического сценария проката фильмов Хастингса, передаваемого посредством широкополосной сети оптоволокна прямо в дома американцев.

Стэд и Антиоко, когда год назад они отклонили предложение Хастингса о покупке Netflix, уже намеревались обойтись без пересылок DVD-дисков по почте и сразу же добиться большего — фильмы, транслируемые прямо на телевизорах Америки, подключенных к центральному серверу. Кроме того, у них был достоверный источник в виде отчета аналитика медиа-индустрии Kagan Research, который сообщил им о том, что вселенная онлайн-проката насчитывает 3,6 млн пользователей максимум. Учитывая нынешних 65 млн американских владельцев учетных записей (и 100 млн приверженцев проката по всему миру), Стэд и Антиоко подумали, что не стоит рассматривать онлайн-рынок.

Аналитик компании Gartner Пи Джей МакНили в интервью 2001 года выразил мнение большинства, говоря о Netflix как о хорошем нишевом бизнесе, но «все ли будут платить столько, еще предстоит выяснить. Я не знаю, собирается ли простой человек выкладывать по 240 долларов в год».

МакНили установил для Netflix планку легитимности на один миллион подписчиков (или 1 % домов США). «Это — цель, которую они ее еще не достигли», — высказался он.

В 2000 году Антиоко заключил 50-миллионодолларовую сделку с провайдером услуг сети Enron Broadband Services (EBS), дочерней компанией хьюстонского энергетического конгломерата Enron, на доставку фильмов Blockbuster прямиком в дома потребителей через новый тип линий высокоскоростной передачи данных под названием DSL, или цифровая абонентская линия. Двадцатилетняя эксклюзивная сделка видео по запросу (VOD) должна была начаться к концу года с выбора из пятисот фильмов, на которые Blockbuster получила цифровые права. Высокоскоростные данные должны были передаваться на телевизоры и ПК через DSL, к которым Enron могла получить доступ в результате своей связи с компаниями Verizon Wireless, Qwest Communications International, Covad Communications, TELUS и ReFLEX. Расценка на фильмы будет такой же, как и на услуги кабельного VOD. Но менее чем через год (после завершения трехмесячного судебного разбирательства) компании отказались от совместного предприятия, а EBS жаловалась на качество и выборку фильмов, говоря о том, что хочет сама этим заняться.

Оказалось, что инфраструктуры EBS не существовало. Антиоко и Blockbuster уклонились от пролетевшей пули.

Федеральное расследование финансовых правонарушений в дочерней компании Enron, которая придет к краху, привело к появлению президента EBS перед большим жюри позднее в том же году и приговору председателя, Кена Лэя, и двух других руководителей к тюремному заключению.

Затем Антиоко связался с компанией RadioShack по продаже приставок в целях помощи Blockbuster в трансляции цифрового контента по телевизору. Но рыночные тесты показали, что две розничные сети обслуживали совершенно разных потребителей, и несколько месяцев спустя они мирно покончили с проектом VOD.

Летом 2001 года Антиоко с интересом наблюдал за тем, как федеральный суд Калифорнии закрыл одноранговый сайт Napster для обмена музыкой за нарушение авторских прав, принадлежащих музыкантам и звукозаписывающим компаниям, что еще больше омрачило судьбу цифрового контента.

Реакция потребителей на иски о нарушении прав и последующее постановление Девятого окружного апелляционного суда США посеяли в Голливуде страх. Судебные иски побудили десятки миллионов разгневанных потребителей устремиться на сайты с видеоконтентом для обмена пиратскими файлами в качестве протеста. Это было первое открытое публичное восстание против компаний, которые пытаются жестко управлять цифровыми правами.

Студии поняли, что высокоскоростное интернет-соединение и требование потребителей использовать цифровой контент где и когда они захотят, приведут к всплеску пиратства в кино, если не появится законная альтернатива, поэтому они серьезно подошли к ее поиску. Первой попыткой был проект загрузки, спонсируемый каждой из крупных студий (за исключением Disney), под названием MovieFly, которая столкнулась со значимыми технологическими препятствиями, наименьшее из которых — это загрузка фильма в течение 40 минут.

Компания Napster сделала студии более сговорчивыми насчет вопросов о правах на реализацию продукции через интернет, и Антиоко получил права на загрузку фильмов из ряда кинобиблиотек, включая те, которые принадлежали Universal Pictures корпорации Vivendi Universal, Metro-Goldwyn-Mayer, Artisan Entertainment, Trimark Pictures и Lionsgate.

Антиоко подозревал, что цифровые амбиции Blockbuster должны были подождать до тех пор, пока технологии не достигнут нужного уровня, поэтому он наконец решил, хоть и неохотно, конвертировать свой огромный VHS-инвентарь в DVD-диски. В конце 2001 года этой сети потребовалось 450 млн долларов чтобы избавиться от четверти своего инвентаря видеокассет и начать запасаться DVD-дисками. Он подсчитал, что, несмотря на огромные затраты на конвертирование инвентаря с запасами 5200 корпоративных магазинов, более дешевая цена и большая долговечность нового формата в ближайшем времени увеличит прибыль Blockbuster на целых 3 %. Однако в долгосрочной перспективе DVD-формат сулил неприятности для магазинов Blockbuster, и ему пришлось искать способ справиться с ними.

Компания Netflix заинтересовалась рекордной скоростью принятия DVD-формата и без проблем принимала новые подписки. Но, поскольку Хастингс завершил третий квартал 2001 года, скорость, с которой Netflix тратила деньги инвесторов, была слишком велика, чтобы достичь своей цели насчет представления первичного публичного предложения в этом году. Чистый убыток компании за год составил почти 40 млн долларов. Ему пришлось резко сократить расходы.

Хастингс не задумывался о трате денег на высококлассные офисные помещения или другие предметы роскоши в качестве способа повысить имидж Netflix — у него был такой тип мышления, который за год до этого потопил много интернет-компаний. Новая штаб-квартира University Drive — сырое здание с низкими потолками и парящим атриумом — было чуть-чуть лучше, чем потрепанное. Планировка этажей включала в себя кабинеты персонала, сгруппированные в равные блоки, предназначенные для их содействия в обмене и открытости данных и идей. Плакаты фильмов и старомодный аппарат для приготовления попкорна находились в крошечном вестибюле, и это было единственное, что составляло декор. Почти у каждого работника был заряженный бластер, готовый отразить случайную воздушную атаку со стороны соперничающих подразделений.

Как отметил Маккарти, проблема Netflix в начинании IPO с нуля не заключалась в деньгах. У них было много возможностей для ведения бизнеса, и каждый важный показатель успеха (рост числа подписчиков и принятие DVD-формата) шел компании на пользу. Однако внешний вид имел значение для финансового сообщества: в частности, Netflix мог сократить их накладные затраты, сохранить свои деньги и стать достаточно изворотливым и бережливым, чтобы сразу же противостоять Blockbuster и Walmart, если бы первичное публичное предложение меньшей компании привлекало конкуренцию к быстрорастущему рынку онлайн-проката.

Еще один фактор, направленный против них, — это то, что у них не было проверенной финансовой модели для компании, специализирующейся на прокате онлайн-развлечений на основе подписки, поскольку ранее никто и никогда этим не занимался. Если бы они захотели получить огласку, утверждал Маккарти, им бы пришлось уволить сотрудников.

Хастингс лично вознамерился заняться сокращением штата. Решение было мучительным, и он написал каждому уволенному сотруднику записку с личной благодарностью за его вклад.

Каждую пятницу утром он собирал сотрудников за пределами офиса Netflix для проведения встреч, чтобы насладиться новыми инженерными и технологическими проектами, проанализировать ошибки и похвалиться новыми партнерскими связями. Они встречались на небольшой выложенной камнем веранде, где размещались столики для пикника и которая граничила с одной стороны со стеной высотой до колена, использовавшейся сотрудниками в качестве скамейки. Раз в месяц компания арендовала кинотеатр Los Gatos и заказывала туда пиццу из пиццерии Round Table двумя этажами ниже. Эти встречи всегда начинались с «посвящения» новых сотрудников (многие из них были стеснительными инженерами-программистами и мигрантами), которые должны были одеться как персонажи фильма, которых выбирала Мак-Корд, и использовать костюмы, которые она держала в большой кладовке рядом с ее офисом.

Встречи, как правило, были сосредоточены на двух темах — отчете о состоянии финансов компании, которым занимался Маккарти, и представлении маркетинговых инициатив, а также данных о клиентах, которыми занимался Мьер. Однажды сентябрьским пятничным утром 2001 года Хастингс разослал всем электронное письмо с просьбой немедленно встретиться на веранде. Сотрудники стали перешептываться насчет причины вызова и друг за другом направились в назначенное место. Несмотря на безрадостный повод для встречи, Хастингс пытался говорить тем же вдохновляющим тоном, каким приветствовал сотрудников каждую пятницу.

Он сказал о том, что миссия заключалась в предоставлении самых лучших развлекательных услуг в мире, а именно — помощи клиентам получить любимые фильмы, а также победе над конкурентами. Компании Netflix было необходимо сократить расходы, чтобы добиться этого и стать достоянием общественности.

«Вот что будет дальше: многие из вас потеряют работу, и за это я приношу свои извинения, — сказал Хастингс. — Но я благодарю вас за ваше время и за вашу преданность. Что касается тех, кто останется, — мы будем продолжать двигаться вперед и сражаться».

Все вернулись в свои кабинеты и ждали, когда менеджер подойдет и похлопает их по плечу. К концу дня около 40 % сотрудников Netflix были уволены. Хастингс пригласил теперь уже безработных приятелей пообедать.

Рэндольф и Мьер остались, будучи слишком потрясенными, чтобы работать. Рэндольф растянулся на кожаном диване кремового цвета напротив своего бокса, снова и снова подкидывая волейбольный мяч. Сотрудник отдела маркетинга, которого только что уволили, подошел к тому месту, где они сидели. «Эй, я просто зашел, чтобы сказать «спасибо», и просто узнать, что да как, — сказал мужчина. — Вы в порядке, ребята? Как вы себя чувствуете?».

Другие уволенные сотрудники заглянули в течение дня, чтобы сказать одно и то же, только другими словами: «Это было здорово. Теперь двигайтесь дальше, боритесь».

Увольнения и их последствия убрали последних членов первоначальной команды. Вита Драутмен, уставшая от многолетней работы и переработки в комплексе услуг по обработке заказов и системе отправки и разочарованная тем, что, казалось, компания Netflix теряла свое «причудливое волшебство», почувствовала облегчение, когда Хастингс похлопал по ее плечу.

Очень сильное сокращение расходов и праздничных DVD-продаж, вероятно, увеличило базу подписчиков Netflix выше обещанного полумиллиона, а Хастингс с Маккарти решили еще раз попробовать прорваться с первичным публичным предложением: собрать в 2002 году по меньшей мере 80 млн долларов.

На этот раз у Маккарти дополнительная точка данных, чтобы привлечь инвесторов. Когда число подписчиков Netflix достигнет в 2003 году миллиона, компания наконец станет прибыльной. Инвесторы все еще были ошеломлены террористическими атаками на Нью-Йорк и Вашингтон, произошедшими 11 сентября 2001 года, когда Маккарти и Хастингс отправились в путь, чтобы представить урезанный бизнес-план, который был сосредоточен только на одной вещи — прокате DVD по почте. Возможно, потому, что компания Netflix была одной из немногих интернет-компаний, которая смогла пережить спад и крах фондового рынка, последовавшие за террористическими атаками, у нее было удивительно мало проблем с обеспечением обязательств со стороны инвесторов, которым ее сотрудники представили свою идею к началу следующей весны.

За день или два до IPO — 23 мая 2002 года — Рэндольф вместе со своим девятилетним сыном Логаном летел на частном самолете в Нью-Йорк с Хастингсом, Маккарти и членом правления Netflix Джеем Хоаг. Все они стояли на торговой площадке банка Merrill Lynch в утро первичного публичного предложения, ожидая появления нового символа «NFLX» на торговых мониторах и на гигантской биржевой котировке валюты NASDAQ.

Открытие было отложено в тот же день из-за несбалансированности биржевых приказов. Маккарти наблюдал за главным трейдером, который был на полпути к помещению — и вдруг акции стали в публичном обращении, по 15 долларов за каждую. Цена держалась, и даже немного поднималась.

Предложение собрало 82,5 млн долларов. Netflix прошел долгий путь с того апрельского дня (а именно, более четырех лет назад), когда Рэндольф был в восторге от того, что его веб-сайт «падал» от наплыва людей из-за способности оформлять только по 150 заказов.

В тот вечер из окна такси, направляющего на праздничный ужин со стейком, Рэндольф смотрел на другой мир. Он чувствовал себя странно оторванным от обычных забот прохожих, проходящих мимо по тротуарам и по пешеходным переходам. Внезапно он стал богаче (по крайней мере, по документам), чем когда-либо мог себе представить. Так вот каково это, когда мечта сбывается, подумал он.

Последнее сотрудничество Лоу и Рэндольфа в Netflix пришлось на убеждение торговой сети Smith's позволить им протестировать новую концепцию прокатного киоска под названием Netflix Express в одном из их магазинов в Лас-Вегасе. Эти двое дурачились насчет идей о том, как противостоять моментальному удовлетворению компании Blockbuster с их программами подписок, когда у Netflix были традиционные магазины. Они опробовали различные типы торговых автоматов в офисах компании, прежде чем решить протестировать идею, не инвестировали средства в дорогие сенсорные киоски, которые понравились им больше всего. Вместо автомата Лоу разработал концепцию «магазин в магазине», где обслуживанием занимался только один продавец, у которого был каталог из 2000 DVD-наименований, находящихся на сайте. У Рэндольфа был блестящий значок Netflix Express в форме доски для серфинга, сделанный из стеклопластика для кабинок. Он и Лоу вместе переехали на месяц в квартиру в Лас-Вегасе, чтобы установить киоск в Smith's в пригороде Саммерлин.

Во время короткого тестирования это расположение могло похвастаться на удивление высоким объемом прокатной деятельности, и людям, похоже, нравилась эта концепция. Но когда Лоу взволнованно сообщил о своих находках, Хастингс и Маккарти не поддержали его. Киоски залатали бы дыры в удобном предложении Netflix, но они были ориентированы на фильмы-новинки, а затраты на инвентарь были слишком высоки. Маккарти утверждал, что Netflix не может позволить себе инвестировать в другую точку для распространения DVD-фильмов, когда будущим бизнеса было именно цифровое распределение, требующее дорогостоящих сделок насчет контента и денежных средств для разработки ПО и технологий.

Тем летом исполнительный директор по стратегиям из McDonald's обратился к Лоу с вопросом, будет ли Netflix сотрудничать с сетью быстрого питания в тестировании DVD-автоматов в ресторанах McDonald's. Лоу понравилась эта идея, и он порекомендовал Netflix участвовать в этом, однако Хастингс отклонил ее, сказав, что не хочет, чтобы их компания ассоциировалась с McDonald's.

Свободолюбивый Лоу был твердо убежден, что время для киоска, о котором он мечтал на протяжении двадцати лет, наконец пришло, и его эксперимент с Netflix Express доказал это. Когда в январе 2003 года он покинул Netflix, он позвонил руководителю McDonald's, чтобы узнать, как продвигается проект с киоском. Затем он полетел в Бетесда, штат Мериленд на встречу с Греггом Капланом, руководителем стратегии, отвечающим за этот проект. Они оба сразу нашли общий язык. Каплан сделал Лоу консультантом проекта по киоскам, который они позже назвали Redbox.

Последний год карьеры Рэндольфа в Netflix был моментом нерешительности — остаться или уйти? Перед IPO он вышел из состава Совета директоров, отчасти для того, чтобы инвесторы не сочли его желание обналичить часть своего капитала за недоверие новой публичной компании. Рэндольф стал заниматься разработкой новой продукции, пытаясь найти свою роль в Netflix, и погрузился в проект киосков Лоу и приложение для передачи потокового видео, которое начали разрабатывать инженеры.

Но после семи лет расточительного времени и внимания к своему стартапу Рэндольфу нужен был перерыв. Компания Netflix вокруг него изменилась — на смену коллективу мечтателей, пытающихся изменить мир, пришла гиперконкурентная команда инженеров Хастингса и «правополушарные» маркетологи, чьи навыки немного его пугали. Он больше не вписывался в коллектив.

Незадолго до того, как Рэндольф и Лоу отправились в Лас-Вегас, чтобы проверить идею с киоском, Хастингс передал обязанности по разработке новой продукции Рэндольфа главному технологу, Нейлу Хант.

— А если дело не выгорит? — задался вопросом Рэндольф. — Что же тогда?

— В таком случае ты покинешь компанию, — ответил Хастингс. И, к удивлению Рэндольфа, они начали обсуждать условия его увольнения.

Прощальная вечеринка приняла форму пикника со стейками, представленная в любимой Рэндольфом форме стихотворений — лимерик[13]. Когда остальные прочли свои творения, соучредитель Netflix сменил их, выступив со своим собственным, длинным и хорошо отмеренным предложением:

Я почти удивлен,

Ведь ждал я тостов, а получил лишь шутки с огнем,

Ну все, я тоже так могу…

Начал Рэндольф. Лимерик продолжал добродушно «прожаривать» своих коллег.

А что насчет Рида — его не согнать даже битой.

Что у нас, что на Уолл-Стрит сердитой.

А какой последний фильм вернули?

«Аполло 13»? Чушь какая!

Нет! «Молодые самки» с актрисой именитой.

Много кто наблюдал за этим уходом с грустью, задаваясь вопросом, будет ли уход из компании Рэндольфа и Лоу рвать сердце и душу.

Глава 5Профессионал (2003–2004)

Финансовые показатели были записаны черным по белому для всеобщего обозрения: надежный трехзначный рост зрелой отрасли, где увеличение доходов на одну цифру было нормальным; преданные подписчики; растущая доля рынка.

Когда в марте 2003 года Netflix объявил о том, что компания достигла одного миллиона подписчиков, Джон Антиоко понял, что ошибался, пытаясь избежать DVD-проката онлайн, хотя собственные студии Blockbuster продолжали демонстрировать ограниченную потребительскую привлекательность, а Уолл-стрит все еще считал Netflix нишевым игроком рынка.

Но после еще одной встречи с инвесторами, запланированной для ожидаемого отделения Blockbuster от Viacom, и главного операционного директора Viacom, Мела Кармазин, отрицающего все запросы на капиталоемкие проекты до отделения компаний, Антиоко продолжал откладывать решение о том, как лучше всего навсегда прикрыть Netflix.

Стэд, уверенный в том, что они могли откупиться от своей проблемы (все еще считающий то, что запрашиваемая цена за Netflix Хастингса в размере 50 млн долларов была нелепой), и осуществлявший надзор за операциями по развитию бизнеса Blockbuster, нашел и приобрел в 2002 году аризонский онлайн-прокат DVD, управляемый отцом и сыном, за 1 млн долларов. Компания под названием DVD Rental Central имела около 10 тысяч подписчиков.

Стэд передал информацию о DVD Rental Central Сэму Блуму, чья работа в качестве вице-президента по развитию бизнеса заключалась в поиске стартапов, разработавших технологию, которая могла продвигать цифровые амбиции Blockbuster.

Блум работал в благотворительной организации с женой Стэда и через нее встретился с раздражительным главным юрисконсультом Blockbuster. Ранее, на протяжении восьми лет, Стэд работал генеральным юрисконсульттом Apple, но ушел оттуда, на тот момент многого не узнав об онлайн-технологиях. Блум и Шейн Евангелист, вице-президент стратегии, занимавший офис по соседству, часто шутили насчет того, что Стэд на самом деле никогда не понимал, как работает Google. Стэд знал достаточно, чтобы понимать, что у Blockbuster есть своя собственная онлайн-стратегия.

Блум был сильно заинтересован новыми технологиями оцифрованного видео и технологиями видео по запросу: он пролистал массу информации насчет DVD Rental Central и проверил веб-сайт маленькой компании. Веб-сайт работал, но его код на основе Microsoft никогда не сможет вместить более нескольких тысяч пользователей.

— Вы только что купили эту компанию и собираетесь ею управлять, — сказал ему Стэд. — Скажите мне, что вам нужно, чтобы одолеть Netflix.

— Этого никогда не произойдет, Эд, — ответил перепуганный Блум. — Вам нужно воспринимать это как эксперимент, чтобы узнать о бизнесе больше: о сроках выполнения работ; поведении клиентов; затратах на привлечение клиентов. Вот что должно быть конечной целью. Блум и Евангелист получили данные компании, которую они переименовали в Film Caddy, и объединили их с данными магазина, чтобы понять, как клиенты переключаются между двумя формами проката.

Главная информация, которую они получили в процессе тестирования Film Caddy, — это то, что потребителям, пользующимся прокатом онлайн, нравится брать в прокат фильмы в обычных магазинах. Эти любители кино ищут в интернете бэк-каталог с названиями фильмов и отправляются в обычный магазин, чтобы приобрести определенные фильмы. Позднее Блум рассуждал о том, что тестирование Film Caddy не смогло выявить нюансы использования онлайн-проката, которые могли бы помочь Blockbuster оценить то, насколько сильно на самом деле велика угроза Netflix.

Во-первых, тестовый запуск примерно на один год — это было слишком мало для того, чтобы понять, что значительный процент подписчиков то циклично подписывается, то отписывается, при этом то покидая сервис, то возвращаясь к нему позже в этом году. Blockbuster считал это прямыми отказами и ошибся в расчетах средних доходов с каждого подписчика, что сделало онлайн-бизнес менее прибыльным, чем раньше. Во-вторых, Блум со своими коллегами недооценил важность рекомендаций «сарафанного радио» в интернете и то, как сильно пропаганда среди потребителей будет способствовать росту Netflix.

Еще в 2003 году Антиоко придерживался позиции, что рынок онлайн-проката DVD был ограничен. Его порывы и все данные, которыми владела его команда, показали, что Netflix не будет слишком серьезной или продолжительной проблемой для доли рынка Blockbuster.

Исполнительная команда Blockbuster не могла понять, что такого потребители нашли в Netflix: старые фильмы, которые составляли большую часть их бизнеса, никогда не продвигались в магазинах Blockbuster; людям, которые взяли фильм в прокат, приходилось ждать несколько дней; а исследование крупной сети показало, что большой сегмент клиентов Netflix не был заинтересован онлайн-прокатом фильмов.

В середине 2002 года Блум, будучи сильно встревоженным, присутствовал на конференции Netflix с инвесторами, которые подчеркнули растущее внедрение компании по прокату DVD в интернете в район залива Сан-Франциско. Блум знал, что наплыв посетителей магазина Blockbuster в этом же месте убывал. Диаграмма внедрения, которой поделился Хастингс в тот день, позволила Блуму кое-что понять: везде, где Netflix предоставлял быструю доставку, его развитие на рынке стремительно росло. Стэд просил Блума о докладе Film Caddy, и тот решил, что настало время сразиться с Netflix.

Блум сомневался насчет того, что Blockbuster сможет победить в борьбе лицом к лицу с превосходным веб-сайтом Netflix и качеством обслуживания клиентов — это было бы слишком дорого и за пределами основных преимуществ компании.

«Компания Blockbuster имеет большой опыт в сфере технологий, и люди не воспринимают ее как онлайн-бренд», — сказал он Евангелисту. А Viacom придерживался такого жесткого контроля над расходами, что у Антиоко были проблемы с инвестированием в магазины.

Они остановились на комбинированной программе проката «магазин+интернет», которая будет стоить гораздо меньше, чем создание собственной компании Netflix. Они бы использовали существующую программу подписки магазина Movie Pass и добавили бы веб-сайт, через которые подписчики смогли бы заказывать фильмы из огромной библиотеки Blockbuster. Веб-сайт будет оповещать клиентов о доступных для заказа DVD-дисках в магазинах, а сотрудники этих магазинов будут ежедневно собирать эти заказы. Blockbuster могла увеличить наплыв клиентов в магазины и «отвадить» их от Netflix, позволяя подписчикам Movie Pass обменивать фильмы, которые они взяли в прокат онлайн в их ближайших магазинах. «Такое привлекательное предложение нельзя обогнать», — подумал Блум.

Блум назначил встречу Стэду и Антиоко, чтобы обсудить судьбу Film Caddy. Когда он появился в назначенное время, они вышли за дверь.

— Давай обсудим это за ужином, — предложил Стэд. — Встретимся внизу на парковке.

Антиоко подъехал на своем кабриолете Porsche и пригласил Блума поместить свое 187-сантиметровое тело на крошечное заднее сиденье, сжимая в руках отчет, который он надеялся продемонстрировать, и крепко прижимая к груди, чтобы ветер не унес его.

Антиоко прокричал с Башни Ренессанс компании Bass Pro Shop, где он вместе со Стэдом присматривали кормушки для оленей, скота и другие предметы для снабжения своих соседних ранчо, когда Блум тщетно пытался сосредоточить свое внимание на предложении.

Расстроенный Блум поручил эту идею Евангелисту и велел заняться ею. «Если кто-то и мог запустить онлайн-сервис в Blockbuster, то это был Евангелист», — подумал он.

Двадцативосьмилетний Евангелист, чья смелость и нереальная финансовая смекалка сразу же была одобрена Антиоко, был восходящей звездой Blockbuster. Генеральный директор Blockbuster вызывал много завуалированной ревности среди своих старших руководителей, демонстрируя молодому человеку любой знак благосклонности и снисхождения.

Будучи экс-президентом студенческого корпуса и чемпионом по гимнастике, Евангелист демонстрировал стремление к успеху, ожидаемому у амбициозного молодого человека со скромным воспитанием. Его родители работали учителями физкультуры в северной части штата Нью-Йорк. Несмотря на его тонкое телосложение, он вырос одаренным спортсменом в спортивной семье.

Евангелист предложил себя на должность вице-президента, когда Зин выразил заинтересованность в его найме, пообщавшись с вице-президентами Blockbuster, в качестве консультанта IBM, и зная о том, что это звание представляло те полномочия, которые были нужны ему для успеха в делах с крупной сетью. Кроме того, он был так же умен, как и его старшие коллеги.

Один из его наставников в IBM, где он начал свою карьеру в качестве представителя клиентов Blockbuster, однажды предупредил Евангелиста, чтобы тот контролировал свое желание выглядеть умнее, чем он есть. Но самоуверенность только пошла ему на пользу, когда он с головой погрузился в интернет-торговлю (отрасль, о которой он почти ничего не знал), бодро справляясь и изучая каждую из проблем по мере их поступления.

Евангелист осознал необходимость онлайн-проката, правильно понимая, что это очень важно для защиты доли рынка Blockbuster. Рыночные исследования, которые он проводил на клиентах Netflix, показали зашкаливающий уровень лояльности к обслуживанию — показателю, который встревожил его.

Но это исследование также показало, что клиенты Film Caddy все еще пользуются прокатом, раза три в месяц, в магазинах Blockbuster. У Евангелиста не было сомнений в том, что он мог бы придумать что-то лучше, чем Netflix.

Он создал в Blockbuster многофункциональную команду, чтобы заложить основы для комплексной программы подписки, которая бы разделяла страну на онлайн-зоны выполнения заказа, в каждой из которых был бы собственный распределительный центр.

В 2003 году в течение 6–7 месяцев он пытался сделать так, чтобы в каждом подразделении Blockbuster (работа магазинов, маркетинг, мерчандайзинг, товары и франшиза) можно было придумать спецификации для участия в онлайн-плане. Проект столкнулся с препятствием после столкновения с бюрократией. Каждое подразделение хотело дать ему свою собственную интерпретацию или представить свои условия нарушения сделки.

Часть проблемы была связана со спросом Антиоко на исследования в магазинах нескольких других общенациональных инициатив одновременно. Работа кипела в каждом из подразделений, поскольку Blockbuster поспешил уложиться в сроки выхода на рынок по розничным, игровым и торговым программам, которые хотел протестировать их главный исполнительный директор.

В конце 2003 года на совещании по вопросам планирования в Финиксе компания разделилась на два лагеря. Одна из групп, возглавляемая главным контент-директором Ником Шепардом и отвечающая за отношения со студиями и поставщиками, заставила Антиоко сделать выбор между интегрированной «онлайн+магазин» службой подписки и предложением магазинов. Шепард утверждал, что, несомненно, бренд Blockbuster был запятнан, но компания по-прежнему располагала огромным капиталом и 9000 магазинами по всему миру — и им было необходимо выяснить, что можно изменить в них к лучшему, а не просто разводить руками. Другая группа, во главе с Евангелистом, утверждала, что плохие первоначальные результаты всех предлагаемых программ магазина требуют сосредоточения усилий компании на интегрированном плане подписки.

Зин подтвердил, что у них были все необходимые денежные средства для финансирования всех рассматриваемых предложений, но Антиоко пришлось хорошенько отсеивать предложения, которые исполнительная команда и менеджеры магазинов смогли бы оценить по достоинству. Антиоко было необходимо сделать свой выбор. Столкнувшись с возмущением среди его доверенных и готовых к борьбе работников магазинов Антиоко обратился к Евангелисту.

— Шейн, сколько тебе нужно денег? — спросил он.

— Мне нужно 25 млн долларов, — ответил Евангелист.

— Хорошо, ты их получишь. А теперь иди и не мешай работникам магазинов, — произнес Антиоко. — Можешь взять с собой трех человек.

Евангелист взял с собой двух аналитиков из группы корпоративной стратегии и технолога, чтобы перенести план на бумагу. Он привлек к работе программистов из консалтинговой компании Accenture и в первый месяц занимался разработкой технических требований для бизнеса. Вместо первоначального плана по взиманию ежемесячной платы за комбинированный «онлайн+магазин» сервис он был вынужден скопировать единственную в своем роде модель онлайн-проката Netflix, в качестве стимула добавив купоны на бесплатный прокат в магазине.

Он планировал создать и запустить веб-сайт в течение полугода — клон Netflix под названием Blockbuster Online и открыть его как минимум в десяти дистрибьютерских центрах. Как только они бы запустили его и проследили, чтобы он работал стабильно, они бы поняли, как интегрировать его с магазинами.

Евангелист нашел двухэтажное офисное помещение из старого красного кирпича под названием Paramount Building в богемном районе Вест-Энд в Далласе. Новые офисы были в нескольких минутах ходьбы от штаб-квартиры Blockbuster в Башне Ренессанс, но сильно далеко от высококлассного делового района. Вестибюль Paramount Building был по соседству с закусочной, и часто запах готовки доносился до атриума, общего для всех этажей. Остановка поезда в соседнем квартале привлекала странных людей, которые частенько сидели на скамейках в тени деревьев в любое время дня и ночи.

Paramount Building был окружен одними из самых модных ресторанов и баров, куда регулярно наведывались молодые сотрудники Blockbuster Online, чтобы смягчить свое состояние после 16–20-часовых рабочих дней.

Одним из первых сотрудников Евангелиста был Бен Купер, двадцативосьмилетний специалист по интернет-маркетингу, который раньше работал над JCPenney.com и помогал Блуму рекламировать Film Caddy клиентам, которые покупали DVD-плееры через сайт JCPenney. Купер был высоким и стройным парнем с кудрявыми каштановыми волосами и мягким луизианским акцентом; он стал руководителем по привлечению подписчиков в Blockbuster Online после того, как в сентябре 2003 года написал план запуска для Евангелиста во время своего собеседования.

Когда вместе с Евангелистом они завершили создание плана, Купер продолжал отчитываться перед менеджером по маркетингу в корпоративных офисах Blockbuster. На его первом же ужине его новый босс заверил, что он с легкостью найдет другую работу в штаб-квартире корпорации, если вдруг онлайн-сервис провалится.

— Мы уже пробовали связываться с такими проектами, и с ними, как правило, ничего не выходит, — сказал его руководитель.

— Я пришел в Blockbuster не для того, чтобы заниматься здесь маркетингом. Я пришел сюда, чтобы запустить бизнес, способный конкурировать с Netflix и кардинально изменить данную отрасль; и если это не то, чем я занимаюсь, то мне здесь делать нечего, — ответил ему Купер.

Отец Купера был владельцем небольшой сети видеопроката в Лафейетте, штат Луизиана, а сам Купер вырос за прилавками этих магазинов, обслуживая клиентов, выслушивая их мнения, наблюдая за моделью спроса в магазинах и тренируя чутье для того, чтобы понимать, как устроен бизнес и как заработать на нем деньги. В старших классах школы, а было это еще в доинтернетную эпоху, он работал в магазине Blockbuster, в котором работники в основном являлись киноманами, которые считали скриннинг[14] VHS-кассет, полученных в магазинах, главным преимуществом своей работы.

В отличие от Евангелиста и Антиоко, Купер умел обращаться с техникой, лежащей в основе клиентского интерфейса, который был столь необходим Blockbuster Online. Его не пугало преимущество Netflix во времени разработки и подписчиках, но он понимал, что их внимание к деталям и механизм рекомендаций будет сложно воспроизвести со временем и бюджетом, выделенным на создание их сервиса.

Приказ Антиоко о том, чтобы они создали Blockbuster Online и отделили его от магазинов Blockbuster, означал то, что клиентские списки рассылок магазинов были полностью запрещены для отдела онлайн-маркетинга и что любая онлайн-деятельность не могла перетянуть на себя внимание, уделяемое магазинам. В рекламе Blockbuster Online, к примеру, не упоминалось о том, что сервис не взимает плату за просрочку, как это сделала компания Netflix, поскольку сравнение может выставить магазины Blockbuster не в лучшем свете. Евангелисту и Куперу пришлось налаживать собственные отношения с киностудиями и на своих собственных условиях договариваться о закупках инвентаря. Когда стало ясно, что безобидное пренебрежение корпоративной штаб-квартирой не уничтожит онлайн-бизнес, франшизы Blockbuster пригрозили подать в суд, чтобы это остановить.

Куперу казалось, что магазины хотели, чтобы онлайн-сервис провалился как можно скорее и чтобы Антиоко смог отвлечь внимание от последней причуды и вернуться к своему основному бизнесу. Их недальновидность была объяснима: корпоративные сотрудники получали бесплатный прокат в любом из десятков магазинов Blockbuster в районе Далласского метро. У них не было причин рассматривать прокат где-либо еще.

В конце 2003 года Купер перебрался в Paramount Building вместе с Евангелистом и командой из четырех других молодых руководителей, которые возглавляли еще не заполненные отделы по сохранению клиентов, маркетинга, веб-сайта и ИТ. Сначала вся команда опрашивала каждого претендента на должность, чтобы отобрать решительный, конкурентоспособный тип работников, который сможет помочь разобраться с Netflix.

Купер делил свой большой, странной формы офис с «номером два» в команде Евангелиста — с бывшим руководителем по коммерческому развитию по имени Д. У. Крафт. Офис, который был обставлен креслами-мешками, футбольными воротами от NERF и мишенью для дартса с прикрепленной на нем фотографией Хастингса, стал убежищем для Евангелиста, в которое можно было прийти и провести «мозговой штурм» по поводу нашумевших проблем.

Крафт, двадцатисемилетний выпускник Йельского университета, родом из Оклахомы, помог Евангелисту спасти онлайн-проект на совещании в Финиксе, поддержав своего босса фактами и статистикой. Через пять лет у Blockbuster, предупредили они, совсем бы ничего не осталось, не вложись они в онлайн-прокат. В Blockbuster Online он занимался финансами и распределением, а также приобретением контента; Евангелист обвинил его в приобретении не менее двадцати пяти тысяч наименований в день запуска, чтобы они могли прорекламировать то, что у Blockbuster Online намного больше фильмов, чем у Netflix.

Сначала он работал с данными почтового отделения, чтобы определиться с десятью распределительными центрами, и использовал центр мини-распределения, который он создал в Paramount Building для тестирования оборудования, поэтажных планов и процессов. В отличие от медленного, ограниченного роста Netflix, в Blockbuster Online планировалось быстрое и четкое внедрение в сферу онлайн-проката.

Затем Крафт решил найти достаточное количество фильмов, часами вглядываясь в длинные списки инвентаря у DVD-оптовиков, чтобы удовлетворить поручение Евангелиста. Он заказывал каждый из фильмов, которые были доступны на DVD, а также такие странные вещи, как диски с изображением огня и плавающих рыб в аквариумах. И все же это не дало никаких результатов, поэтому он нанял пару людей, которые сидели перед телевизионными мониторами весь день и сортировали кладезь нерейтинговых независимых фильмов, демонстрирующих секс и обнаженные тела; фильмы, которые столкнулись с семейной политикой Blockbuster.

Евангелист хотел полный набор сделок о совместном продвижении с такими крупными онлайн-партнерами, как MSN, AOL и Yahoo! чтобы с первого дня запуска привлечь клиентов к сервису.

Прежде чем инженеры Accenture написали слишком много кода, он, Купер и Блум встретились с Yahoo! и Amazon насчет партнерства в онлайн-прокате, который предусматривал, что Blockbuster будет обеспечивать операции (DVD-инвентарь, выполнение и управление подписками) в обмен на использование передовых сайтов Yahoo! или Amazon в качестве портала для бизнеса. «Партнерство с известной компанией в интернет-сфере могло помочь потребителям воспринимать Blockbuster Online как классный новый бренд в отдельности от своей компании-учредителя и как равного соперника горячей и крутой компании Netflix», — подумал Евангелист. Но юридическая команда Blockbuster оказалась камнем преткновения — Стэд, выходя с совещания, условия которого он считал крутыми, казалось, провалил переговоры с Yahoo!. Сделки с другими потенциальными интернет-партнерами характеризовались теми же сложностями со стороны юристов Blockbuster, а контракты вернулись в Paramount Building с требованиями, которые, по мнению команды онлайн-маркетинга, были неуместны.

Для завершения сделки по совместному продвижению с AOL, которая владела информацией о фильмах онлайн и была распространителем билетов в кинотеатр Moviefone, команды двух компаний провели неделю в здании Paramount Building на отдельных этажах, отправляя контракт туда-сюда, чтобы он не попал в лапы юридических подразделений Стэда и AOL. Но интернет-компании, по большей части опасались Blockbuster Online из-за плохой репутации ее компании-основателя в области технологий, и сделки заключать было трудно.

Основатель Amazon, Джефф Безос, явно хотел, чтобы онлайн-предложение о прокате DVD стало мостом к цифровой доставке, но его условия оказались слишком обременительными для Blockbuster Online, которые уже сталкивались со сложной дорогой к прибыльности и беспокоились о нарушении Федерального закона «О защите конфиденциальности видео», поделившись данными истории проката своих подписчиков с онлайн-ритейлером.

Евангелист узнал о том, что Безос также общался с Netflix. Он горячо надеялся на то, что Amazon купит Netflix и заставит их уйти на задний план в прибыльном бизнесе продаж DVD и онлайн-магазине.

Поскольку Купер трудился над маркетинговым планом, веб-сайт и система распределения формировались очень быстро. Рик Эллис, консультант Accenture, выступавший в качестве директора по производству, взял на себя первоначальную работу Крафта по системе распределения и превратил ее в полностью загруженный склад. Эллис, работавший с операциями для международной транспортной компании DHL, три дня ездил по складам, расположенным рядом с почтовыми отделениями, которые будут работать без автоматизации и с задействованием 8–10 рабочих. Именно так они будут выполнять заказы до тех пор, пока не станет ясно, что данный бизнес жизнеспособен.

Он обнаружил, что работа с почтовой службой США была неожиданно сложной, учитывая то, что Netflix была первой компанией, усовершенствовавшей использование проката по почте. Вместо того чтобы раскрыть технику успеха Netflix, которая считалась конфиденциальной, работники почтового отделения настаивали на разработке Blockbuster своей собственной.

Эллис проверял систему исполнения в маленьком распределительном центре в Paramount Building, который он сравнивал с быстро развивающейся платной библиотекой, прежде чем решить использовать идентичную компоновку во всех десяти местах, вплоть до позиций стеллажей для каждого из наименований. Чем ближе был день запуска, тем тщательнее он инструктировал команды на каждом сайте, используя фиктивные данные и реальные DVD-диски, чтобы достичь целей производительности Евангелиста. Эллис начал заниматься проектом в декабре, и в итоге у него были все десять распределительных центров, которые отлично функционировали уже к крайнему сроку, 4 июля, что принесло ему бонус производительности.

Хотя Эллису было интересно, как Netflix руководит своими складами, он никогда не думал о том, чтобы шпионить за своим конкурентом или просить об этом своих сотрудников. А Евангелист, напротив, не был столь принципиальным. Вместе с Купером он нанял клиентов из нескольких городов, которые подписались на Netflix с целью анализа конкурирующего сервиса в форме обычного анкетирования, отправленного отделом маркетинга.

Команда Blockbuster Online определила точное месторасположение распределительных центров Netflix в новом потребительском блоге HackingNetflix.com и изучала видеоматериалы, снятые во время их работы на складе, найденные на YouTube, чтобы выяснить, что собой представляла эта сложная система. Они просили друзей и членов семьи посещать эти здания, выдавая себя за растерянных подписчиков, которые попросят оставить у них DVD-диски и хорошенько осмотреться.

Поначалу персонал склада Netflix ничего не подозревал, охотно проводя неформальные экскурсии и позволяя посетителям делать снимки. Но когда стало известно о том, что в распределительных центрах часто появляются «подписчики», Том Диллон остановил эти «хождения» и убрал все опознавательные знаки, идентифицирующие здание как принадлежащее Netflix. Он сильно ликовал, создав маскировку заказным сортировочным машинам на складе в Сан-Хосе, нарисовав на них вымышленный логотип «M&J Automation of Dillon, South Carolina». «M&J» означали имена Матт и Джефф — прозвища, который дал Диллон двум продавцам из NPI, компании в Далласе, которая продала эти машины Netflix.

В ближайшие годы Евангелист и его команда будут внимательно следить за тем, где и как быстро компания Netflix расширяет свою дистрибьютерскую сеть, зная о том, что эти центры представляют собой новые границы развития, которые Blockbuster Online и ее компании-учредителю придется отстаивать.

Для Маккарти и Хастингса не было секретом то, что Blockbuster была близка к запуску своего собственного онлайн-сервиса. На самом деле, благодаря случайной встрече между другом Хастингса и консультантом, который очень громко разговаривал, они думали, что точно знают, каким будет их сервис. В октябре 2003 года друг Хастингса сидел в самолете напротив консультанта Blockbuster и записал разговор между ним и его соседом по креслу, а затем переслал эту запись Хастингсу. Консультант рассказал о бюджете и количестве людей, работающих над проектом, дате его запуска и о том, что подписчики смогут возвращать фильмы в любой из магазинов Blockbuster.

Консультант описал интегрированный план по магазинному/онлайн DVD-прокату, который, если все пойдет как надо, будет представлять смертельную угрозу компании Netflix, предоставив Blockbuster Online доступ к 20 млн активных клиентов магазинов Blockbuster. Удобство выбора фильма в магазинах в сочетании с выбором онлайн-проката — это то, с чем Netflix не мог сравниться. Однако Хастингс был настолько уверен в том, что Blockbuster не сможет освоить сложную технологию по интегрированию двух служб, что сделал все, чтобы проигнорировать сервис.

— Учитывая их усилия касательно интернета, мы думаем, что Blockbuster.com будет таким же «свирепым» противником для нас, как Barnes&Noble по отношению к Amazon, — заявил Хастингс инвесторам в начале 2004 года. — Пока что нельзя сказать наверняка, однако мы планирует пристально следить за ними.

После долгих трех лет отраженного позора от спада интернет-компаний, в начале 2004 года интернет-акции снова вернулись в оборот, и компания Netflix внезапно стала любимчиком посткраховой эпохи. Стоимость акций компании выросла почти на 400 %, а ее устойчивый средний рост доходов более чем на 100 % ежегодно стал привлекать внимание.

Несмотря на то что у них не было реальной конкуренции с момента запуска плана подписки, Netflix тем не менее продолжала корректировать дефекты в бизнесе подписок и продвигалась вперед во всех областях: удовлетворенность клиентов была высокой, отмены подписок случались очень редко, и, наконец, на сервис обратили внимание обычные американцы, которые подписывались почти по три тысячи человек в день. Как сказал Хастингс инвесторам, потенциальный рынок онлайн-проката был огромен, может быть, до 20 млн подписчиков, основываясь на внедрении, которое они наблюдали на своем первом рынке в районе залива Сан-Франциско, где более 5 % жителей являлись их подписчиками.

В начале 2004 года Хастингс и Маккарти хвастались тем, что Netflix в 2006 году удвоит свои доходы, достигнув числа в 1 млрд долларов годом раньше, чем они планировали. Они сообщили о своих планах распространения на международном уровне (в Великобритании и Канаде) и предоставления потребителям в 2005 году услуг по загрузке фильмов.

В начале 2004 года Килгор впервые добавила телевизионную рекламу к своему маркетинговому плану, и число подписчиков начало зашкаливать. Через месяц в Netflix объявили о том, что запланированный квартальный убыток будет в три раза больше, поскольку продвижение путем предоставления одного бесплатного месяца пользования услугами оказалось успешнее, чем ожидалось, — довольно много людей этим воспользовалось.

Цена на акции Netflix взлетела до 75 долларов с минимальных 5 долларов в 2002 году, а инвесторы наслаждались разделением «два по цене одного» в феврале 2004 года. После невероятного успеха Маккарти объявил об уходе из Netflix в конце года, чтобы найти и запустить свою собственную компанию. Хастингс не планировал уходить в отставку, а Маккарти, которому тогда было 50 лет, не хотел вечно оставаться в тени Хастингса.

Маккарти, прежде чем уйти, хотел принести компании финансовую стабильность и потому выступил за повышение цен на основной план Netflix (трехзначный план) и инвестирование вырученных средств на увеличение инвентаря и улучшение веб-сайта. Он считал, что рост числа удовлетворенных клиентов и, как следствие, снижение отписок компенсирует число подписчиков, которые покинут сервис из-за высоких цен.

Blockbuster Online в своем запуске, безусловно, будет следовать примеру Netflix и оценивать их планы так, чтобы воспользоваться повышением прибыли, тем более что компания столкнется с высокими затратами на приобретение подписчиков.

— Зачем компании с более высокой структурой затрат начинать ценовую войну? — рассуждал Маккарти. — Это будет бессмысленно.

В апреле Netflix поднял цены на трехзначный план с 19,99 долларов до 21,99 долларов.

Этот шаг показался Евангелисту подарком, который Хастингс вручил ему лично. Он, по сути, планировал оценить планы подписки Blockbuster Online так же, как и планы Netflix, и в качестве «подсластителя» дать два купона на бесплатный прокат в магазине.

Евангелист был в восторге от ошибки своего врага: исследование рынка Blockbuster Online показало, что клиенты отказывались платить более 20 долларов в месяц за онлайн-прокат, а стоимость ниже 20 долларов была поводом, чтобы остаться.

Веб-сайт Blockbuster Online был не совсем готов, когда 15 июля 2004 года в прямом эфире вышла его тестовая версия (день, когда Netflix объявила о своих доходах во втором квартале), но он позволил Евангелисту «сделать» Хастингса и Маккарти, которые, как ему казалось, были необъяснимо пренебрежительны и презрительны к его новому сервису.

Команда Blockbuster Online выдала каждому из сотрудников регистрационные коды для сайта и пообещала приз тому, кто сможет набрать как можно больше тестировщиков. Купер разослал электронное письмо своим друзьям с рекламой своего «детища», которое стало вирусным, и он в конечном итоге справился с этим лучше остальных. К тому времени, когда телеконференция, посвященная финансовой деятельности компании, закончилась во второй половине дня, руководители Netflix увидели бета-сайт Blockbuster Online и принялись заходить на него. Купер и Евангелист смеялись над тем, как программа отслеживания URL-адресов показала электронные адреса с доменом Netflix (включая rhastings@Netflix.com и bmccarthy@Netflix.com), регистрирующиеся в бесплатном тестировании сервиса и просачивающиеся в Blockbuster Online, чтобы хорошенько все просмотреть.

Глава 6В джазе только девушки (2004–2005)

Сердитый Маккарти сидел в конференц-зале Netflix. Телеконференция, на которой он только что председательствовал, завершилась, и сразу же после этого команда Netflix зашла на бета-тестирование Blockbuster Online.

Сайт был практически идентичен Netflix.com. Они скопировали его полностью (пользовательский интерфейс, фоновые функции, даже очередь; Маккарти должен был это им передать). Никто в Netflix не воспринимал Blockbuster Online как угрозу. Однако Netflix не конкурировала с раздутой, медлительной и технически неспособной компанией Blockbuster. Она конкурировала сама с собой — их собственная запатентованная бизнес-модель обернулась против них самих.

Хастингс отметил, что, несмотря на скопированный Blockbuster внешний облик веб-сайта Netflix, они не смогли увидеть алгоритмы, лежащие в его основе. Без постоянной оптимизации затрат, алгоритма подбора и платформ исследования рынка Blockbuster Online обладала только половиной общей картины.

Первое, что произошло, когда распространилась новость о бета-версии Blockbuster Online, — цена акций компании Netflix снова упала. Инвесторы Netflix, теперь наслаждающиеся непродолжительным «медовым месяцем», были заведомо осторожны. В середине 2002 года акции Netflix упали до 5 долларов из-за новости о том, что Walmart планирует запустить свой онлайн сервис DVD-проката. Когда в конце 2002 года Walmart запустили свой сайт, а сотрудники по аналитической и маркетинговой работе Netflix имели возможность проанализировать его, они были в восторге от этого.

Еще до того, как Walmart впервые заговорили о своем новом сервисе, который по стоимости был на доллар ниже подписки на Netflix, вторые прогнозировали, что любой из вступивших в ряды онлайн-проката будет бороться за то, чтобы повторить опыт и функциональность «первопроходца».

Слабая графика, отсутствие текучки и неуклюжесть сайта Walmart показали, что его создатель не смог осознать идею того, что онлайн-магазин должен быть нечто бульшим, чем просто анимированный каталог, — он должен насыщать воображение клиентов и побуждать их компенсировать отсутствие тактильного опыта покупок. Рынок, видимо, пришел к такому же выводу и медленно предлагал возвратить цену акций Netflix до их прошлой IPO-стоимости, почти до 40 долларов за акцию к началу 2004 года.

Когда разведданные, в которых говорилось о том, что в 2003 году Blockbuster занималась тестированием Film Caddy, дошли до тогдашнего главного аналитика, Пола Киринчича, он провел рыночные исследования, чтобы узнать, влияет ли небольшой сервис на темпы внедрения Netflix. Исследования не выявили никаких колебаний на рынке из-за Film Caddy, что позволило легко обесценить заявление Антиоко в апреле 2003 года о том, что Blockbuster примерно через год создаст свой собственный сервис.

— Всякий раз, когда конкурент говорит о том, что в следующем году они представят лучшее предложение, для меня это является показателем слабости, поскольку ты рассказываешь конкурентам о том, что собираешься сделать, и у вас нет сервиса, который вы можете предложить потребителям, — заявил Хастингс несколько дней спустя.

Из-за бравады Хастингса рынок столкнулся с кризисом веры, как только аналитики взглянули на бета-сайт Blockbuster Online. На следующий день начался раунд продаж, который привел к падению цен акций Netflix и наградил статусом «продается» в течение почти четырех лет. Компания за неделю потеряла почти 60 % своей рыночной капитализации, поскольку цена ее акций вернулась на уровень IPO в размере 15 долларов.

В ходе текущих встреч и телефонных разговоров с инвесторами и аналитиками Маккарти и Дебора Крофорд, директор по связям с инвесторами Netflix, объяснила, что молодые магистры бизнеса из Blockbuster Online столкнулись с опытной командой в лице Маккарти, Хастингса и Килгор и что их новый конкурент послужит дорогостоящей утечкой инвентаря магазинов Blockbuster. Это было бесполезно. Большая часть Уолл-Стрит считала, что они либо находились на стадии отрицания, либо были просто глупы. Это сильно раздражало, однако развивалась новая угроза, которая требовала немедленного внимания со стороны исполнительной команды Netflix и ее главы.

За пару дней до того, как Blockbuster Online запустили свой бета-сайт, Хастингс, Маккарти и другие члены Netflix услышали новость о том, что компания Amazon наконец-то предприняла конкретные шаги по созданию своего собственного сервиса DVD-проката. Маккарти услышал об этом от менеджера хедж-фонда и главного контент-директора Теда Сарандоса, который поддерживал связь с индустрией развлечений в офисе Беверли-Хиллз в Netflix, и узнал о том, что студии ведут переговоры с гигантским электронным ритейлером о покупке инвентаря для проката фильмов.

Эта новость встревожила Хастингса и Маккарти больше, чем угроза конкуренции с Blockbuster или любым другим традиционным ритейлером. Компания Amazon со своими 38 млн уникальных посетителей, ежемесячно приходящих на их сайт, обладала технологическим ноу-хау для создания сервиса, равного Netflix, и бренд мог бы разорвать их в клочья.

Сарандос сказал о том, что попытается подтвердить эти загадочные сообщения, и принял решение наблюдать и ждать.

В отличие от привычного отношения к бизнесу, которое сопровождало Netflix во время запуска, дебют Blockbuster Online, который пришелся на 20 августа 2004 года, стал именно мероприятием. Купер и Крафт организовали в кинотеатре Granada в Далласе тематическую кино-вечеринку, на которой присутствовали двойники знаменитостей, смешивавшиеся с гостями.

На подиуме сцены находилась огромная кнопка, созданная для того, чтобы Антиоко и председатель компании Blockbuster, Найджел Трэвис, нажали на нее и тем самым официально запустили веб-сайт в интернете. Персонал магазинов смешался примерно со 180 сотрудниками Blockbuster Online и программистами Accenture. Купер, одетый в джинсы и черно-белую футболку с принтом домашней страницы Blockbuster Online, убедился в том, что программа прошла успешно.

На протяжении всего бета-тестирования Антиоко и Зин нервно предостерегали Евангелиста не запускать сайт до тех пор, пока он не станет работать без ошибок и будет готов к тому, чтобы показать его клиентам. Евангелист убедил их в том, что все будет в порядке — он не хотел пропустить ту дату запуска, которую он обещал Антиоко. Он не разделял некоторые имеющиеся у него опасения насчет того, сможет ли сайт функционировать при большом потоке пользователей.

Свет погас, и Купер запустил программу. На огромном экране кинотеатра появлялись белые слова на черном фоне. Видеоряд сопровождался электронными битами.

«Послужной список Blockbuster в области онлайн-технологий и маркетинга не так хорошо развит. — Рид Хастингс, генеральный директор Netflix», — было зачитано с экрана.

«Мы считаем, что вряд ли Blockbuster сможет эффективно продвигать свой онлайн-сервис. — Рид Хастингс», — гласила вторая графа.

Толпа свистела и шикала, поскольку видеоряд был дополнен известными сценами из фильмов «для настоящих самцов», таких как «Рокки», «Храброе сердце», «Таксист» и «Бойцовский клуб». Они сошли с ума, как только на экране загорелась другая цитата, принадлежащая Антиоко: «Теперь вы официально разбудили спящего гиганта. И теперь мы надерем задницы».

Последовал взрыв аплодисментов, а видеоряд продолжался, прерываясь между сценами из фильмов и графиками, на которых было показано колоссальное достижение, к которому Евангелист и его команда вместе пришли за полгода: 6 млн напечатанных конвертов; 750 000 написанных строк кода; полмиллиона созданных веб-страниц; 25 000 приобретенных наименований; 15 000 трудовых дней; более 100 подписанных контрактов и 10 открытых распределительных центров.

«Гигант пробудился», — этими словами завершился видеоряд, а также кадром, изображающим желто-голубой почтовый конверт Blockbuster Online и логотип «Blockbuster Online: Магазин фильмов у вашего порога».

Под бурные аплодисменты и овации на сцену вышли Антиоко и Трэвис и сказали несколько слов с поздравлениями Евангелисту, которого в тот день повысили до главного вице-президента, а также его команде. Затем они нажали на кнопку.

Трэвис и Ник Шепард были приглашены на вечеринку в качестве жеста объединения, несмотря на неослабевающее недоверие между двумя лагерями. Однако Шепард решил не приходить. Евангелист и Купер хорошенько посмеялись, когда они узнали о ходивших по Башне Ренессанс слухах, что персонал онлайн-подразделения заполнил офисы Paramount Building атрибутами роскоши интернет-компаний (настольным футболом и дорогой офисной мебелью) и что они лакомились бесплатными обедами в качестве привилегий их якобы роскошного бюджета.

На самом деле, хотя Кармазин из Viacom поддерживал идею сервиса онлайн-проката, он отказался от потенциальных расходов в размере 200 млн. долларов или даже больше, которые, по оценкам Евангелиста, пошли бы на создание и запуск сервиса, прежде чем он начнет приносить деньги. В то же время он сэкономил 25 млн. долларов, которые Антиоко выделил ему почти год назад, пока Blockbuster не закончил со своим разъединением с Viacom в конце 2004 года.

На самом деле Купер придумал ту кнопку на сцене в Granada для того, чтобы компания Blockbuster Online начала функционировать, — и сработало как по волшебству. Однако, вернувшись в Paramount Building, почти сразу вылезла ошибка кодирования, и, по мере роста трафика, код с ошибкой мог остановить работу сайта. Программистам пришлось почти каждый час в течение недели перезапускать серверы, чтобы поддерживать работу системы, прежде чем проблема будет решена.

Ошибка «Memecached» была одной из множества технических проблем, возникших у Евангелиста и его учтивого главного программиста Аарона Коулмена во времена порой болезненного роста Blockbuster Online.

Коулмен, тридцатилетний технолог из Сан-Франциско, не был уверен в том, что заинтересован в этой основной работе, когда его подруга Дженни, работавшая на Купера в Blockbuster Online, убедила его встретиться с Евангелистом. Однако харизма Евангелиста в совокупности с перспективой работы в хорошо финансируемом стартапе, который поддерживал известный во всем мире бренд, покорили его.

Его первый рабочий день в феврале 2005 года закончился в 3 часа ночи. Последующие дни были в равной мере заполнены сражениями за работу сайта, в то время как Blockbuster Online создавала новые распределительные центры, составляла ежедневные записи о новых подписчиках и каждую неделю добавляла по тысяче новых фильмов в инвентарь.

В течение нескольких месяцев Коулмен совершенствовал приложения веб-сайта и базы данных так, чтобы они были способны обрабатывать по несколько тысяч заказов в секунду (убеждались в том, что подписчикам доступны фильмы в их списке на очередь, а затем отправляли DVD-диск в ближайший распределительный центр), хотя со дня запуска было примерно около 10 заказов в секунду.

В ближайшие три года Коулмен и его программисты полностью перепишут код, примыкающий к каждой из систем, чтобы увеличить рост и сделать так, чтобы критерий за критерием, функция за функцией сайт соответствовал Netflix, и в конечном итоге превзойти его производительность.

Команда Blockbuster Online с самого начала испытывала к Netflix смешанные чувства восхищения и соперничества, и, поскольку они были молоды, им хотелось сбалансировать свою сложную работу некоторым весельем.

Голоса Хастингса, Маккарти и Килгор проносились по Paramount Building в громкоговорителях каждый раз, когда эти руководители выступали перед аналитиками или общались с прессой, обсуждая отчеты о доходах. Любое упоминание Blockbuster Online от лица Netflix обычно сопровождалось свистом или саркастическими комментариями.

Сара Гастафсон всего лишь четыре года назад закончила колледж и была типичным представителем штатных сотрудников, которых Евангелист стал нанимать вскоре после запуска. Она была яркой и идеалистической личностью и последовала за Евангелистом работать над онлайн-сервисом из отдела развития бизнеса Blockbuster, чтобы руководить анализом потребительского поведения. Она собирала показатели, которые информировали о ценообразовании и решении о покупке, а также виде товара, который они будут предлагать подписчикам.

Хотя ей нравилось соревноваться с компанией, которую она считала революционной, у Гастафсон не было иллюзий по поводу предстоящей битвы. Привлечь клиентов к тому, чтобы они использовали сервис, не было проблемой, особенно с более дешевыми ценами и с более известным брендом. А вот удержать их было намного сложнее. Когда она углубилась в данные об отмене подписки, Гастафсон узнала, что за это были ответственны два фактора — скорость доставки и доступность наименований.

Самой частой жалобой, всплывавшей в блогах и отзывах клиентов о сервисе, была нехватка инвентаря, которая была представлена как «долгожданные» оповещения в очереди подписчиков. В то время когда сайт хвалили за относительно быструю доставку, система по обработке заказов разочаровывала клиентов тем, что доставляла диски то из середины, то из самого конца списка их очереди.

Чтобы в спешке завершить проект к дедлайну Евангелиста, команде Accenture пришлось запустить основные функции сайта (пользовательский интерфейс, распределение и распространение DVD-дисков) на разных платформах. Эта расстановка помогла подготовить и запустить сайт, но мешала ему расширяться. Вместимость являлась постоянной проблемой для Майкла Сифтара, разработчика программного обеспечения, которого Евангелист нанял для перехода обеспечения веб-сайта от Accenture к постоянной команде и который был занят в течение первых нескольких месяцев его пребывания в должности.

Сифтар — спокойный, красноречивый тридцатилетний мужчина из Брокен-Арроу (Оклахома), еще недавно работавший на Priceline.com, открыл свой офис в темном коридоре, усадил своих работников за карточными столиками снаружи и начал работать над сложными алгоритмами, которые определяли, какой из фильмов подписчик получит следующим и с какого склада он придет. Сифтар разделил своих программистов на три небольшие группы, которые действовали как своего рода компьютерные подразделения SWAT, устраняя проблемы в сложных системах и перенастраивая их в соответствии с показателями изменения цен, выпуска новых товаров и потребительского тестирования.

Несмотря на все проблемы в области обслуживания и на отсутствие опыта, команда Blockbuster Online знала, что для финансовой прессы и Netflix существует только один показатель — число подписчиков. Евангелист сделал так, чтобы это стало «общей проблемой» (24/7) и чтобы ничто не мешало росту сервиса.

Он поручил Куперу подготовить их телефоны BlackBerry к получению ежечасных отчетов, в которых говорилось об уровнях регистрации подписчиков. Если возникало какое-либо необъяснимое колебание этих чисел, Евангелист звонил (чаще всего поздно) Куперу, и тот выскакивал на заднее крыльцо, чтобы поговорить с ним, стараясь не разбудить свою жену Джесс. Для звонков Евангелиста он установил музыкальную тему Дарт Вейдера из «Звездных войн», и он тогда осознал, насколько оба стали одержимы этими отчетами, когда заметил, что его собака бежала к черному входу всякий раз, как слышала звуки рингтона. В то время у них регистрировались около нескольких сотен человек в час — около трех тысяч в день.

Цифры обеспечивали технологические и маркетинговые команды постоянными оповещениями об уязвимостях в системе — ссылка на «некликабельную» партнерскую страницу, или проблема с определенным браузером, или же сбой программы, мешавший регистрации. Как бы гениально это ни было, система оповещения, на самом деле, превращала любую работу Blockbuster Online в работу по вызову.

Евангелист задал настрой их трудовой этике и отношению: они не были той компанией Blockbuster, которая уничтожает небольшую компанию; они были частью стартапа, который пытался достичь технологического превосходства и догнать гораздо более опытного конкурента.

Его замечательная дисциплинированность была результатом всей жизни, наполненной спортивными соревнованиями. Он не употреблял алкоголь и не курил, играл в гольф на уровне любителя и поддерживал свое атлетическое телосложение еще со времен колледжа; он все еще мог выполнить сальто назад. Евангелист придерживался рациона, прозванного коллегами из Blockbuster Online «диетой колибри», полностью состоявшего из обработанного сахара (Hostess CupCakes, Dr. Pepper и шоколадные батончики): за одно совещание он мог съесть до 5 упаковок Tic Tac со вкусом мяты. Сахар подпитывал его врожденные амбиции и атлетическое мастерство, делая Евангелиста чрезвычайно активным в работе, но также в общении с людьми он был чем-то похож на Антиоко. Его сотрудники научились просто закатывать глаза на его особенно странные требования и находить свои собственные способы достижения того, чего он хотел.

Он создал строгий график целей и постоянно совал свой нос в каждое из подразделений, чтобы убедиться в том, что цели были достигнуты вовремя и в рамках бюджета. Все в Blockbuster Online базировалось на основе фактических данных (Евангелист любил маркетинговые исследования и использовал их для поддержки каждого решения в отношении товаров), даже если исследование заключалось в опросах людей, ожидающих свой трамвай на остановке в квартале от Paramount Building.

Команда магазинов Blockbuster держалась подальше от операций Вест-Энда, но Антиоко и Евангелист обменивались электронными письмами или телефонными звонками каждую ночь, между 10 часами вечера и полночью, — время, когда молодой человек ценился больше, чем его степень магистра делового администрирования в Южном методистском университете.

Хотя целью Евангелиста был запуск онлайн-сервиса отдельно от Blockbuster, чтобы он не запутался в бюрократии сети проката, а затем быстрая интеграция этого сервиса с магазинами, вначале Blockbuster Online должна была преодолеть серьезный технологический барьер. В 2004 году магазины Blockbuster пока не были соединены друг с другом или с интернетом. Каждую ночь магазины все еще использовали спутниковые технологии 1980-х годов (та же система, которую Купер использовал в старших классах во время работы с Blockbuster) для загрузки кассовых аппаратов и данных инвентаря и загрузки исправлений программного обеспечения. Подключение магазинов к онлайн-сервису было бы очень затратным и сложным.

Антиоко и его менеджеры магазинов столкнулись с еще большими проблемами с отделением части компании Viacom и зловещими прогнозами о снижении бизнеса в магазинах видеопроката. Евангелист отложил планы по интеграции и сделал то, что делает любой ребенок, играя в догонялки, — побежал со всех ног.

Глава 7Уолл-стрит (2004–2005)

Джон Антиоко был парнем из бедного района. Он не был тем нищим сыном молочника, считавшего каждую копейку и умершего много лет назад, но накопившего секретный портфель акций стоимостью почти в 1 миллион долларов. Он жил в квартале синих воротничков в Бруклине, был самым младшим ребенком в семье и единственным сыном его родителей — американцев итальянского происхождения.

Джонни, как его называла мама, был нарушителем спокойствия в католической средней школе, которая располагалась на зеленой улице с изогнутыми тротуарами и крошечной огороженной детской площадкой. Будучи подростком он заполучил репутацию непослушного ребенка в своем районе. Когда Антиоко было двенадцать лет, его отец, человек немногословный, перевез семью в красивое бунгало на Лонг-Айленде в деревне Минеола, чтобы отделить его от дурной компании.

Переворот 1960-х годов прошел в основном мимо Антиоко. Он избежал службы во Вьетнаме благодаря большому призыву на службу и посещал Вудсток[15] только потому, что у него появился друг, и у Антиоко не было лучшего выбора.

Единственное, что будоражило его воображение, это способы заработка денег. Скупость его отца была темой для сплетен среди соседей в Бруклине и на Лонг-Айленде, а постоянная работа с латками и корректировкой углов заставила Антиоко поклясться, что когда-нибудь у него будет так много денег, что ему не придется жить с полуразбитыми вещами.

Его первой настоящей работой стал обувной магазин Baker's в торговом центре Roosevelt Fields на Лонг-Айленде, где он понял, что ему легко даются продажи. Ему нравилось работать за комиссионное вознаграждение, где его успех или провал каждый вечер суммировался на доске, которая была видна его коллегам по работе. Это было волнующе.

Часть радости от прихода в Blockbuster в 1997 году заключалась в шансе руководить публичной торговой компанией и присоединиться к высшему эшелону генеральных директоров Америки. К 2004 году Антиоко выполнил свой мандат от Самнера Редстоуна (сделать гигантскую сеть проката достаточно жизнеспособной, чтобы отделиться от Viacom) и данное инвесторам обещание: претендовать на растущую долю в индустрии проката фильмов стоимостью в 8 млрд долларов. Годовой доход Blockbuster вырос до 6 млрд долларов, а прибыль превысила 600 млн долларов.

Но главному операционному директору Viacom, Мелу Кармазину, который появился в Viacom в 2002 году в результате слияния компании с CBS, понравилась надежно приносящая прибыль компания Blockbuster, и он убедил Редстоуна пересмотреть решение о разделении.

Теперь Антиоко был обременен нормативными требованиями публичной и головной компаний. Он стал изучать разные варианты. Антиоко был лишен возможности управлять Circle K и Taco Bell и не хотел тратить время на Blockbuster, если она все еще собиралась оставаться дочерней компанией Viacom.

Кроме того, Blockbuster столкнулся с быстро меняющейся конкурентной средой, и Антиоко счел, что ему нужно больше автономии, чтобы противостоять этому. В 2003 году Антиоко представил ряд инициатив Кармазину, намеренному дать отпор трудностям рынку проката и видео по запросу компании Blockbuster. Когда Кармазин увидел в расходах число на сотни миллионов долларов, он понял, что Viacom придется расстаться с Blockbuster.

Чтобы удержать Антиоко, Редстоун разбавил его зарплату еще более впечатляющим жалованьем, за которое был известен Viacom. Зависящий от результатов деятельности заработок повысил долю Антиоко в Blockbuster до 3 % и в общей сложности имел потенциал до 50 млн долларов в зарплате, а также выплаты в виде опционов на акции, что предполагало ежегодный здоровый рост цены акций Blockbuster. Вдобавок Редстоун создал выходное пособие в размере 54 млн долларов, чтобы защитить и вознаградить Антиоко за то, что тот поднял Blockbuster с грани банкротства и публично заявил о том, что он мог предъявить требования компании, в случае если он потеряет свое место председателя или если его уволят без каких-либо причин.

Контракт, который он подписал с Blockbuster, представлял собой для Антиоко все, о чем он мог когда-либо мечтать в своей трудовой жизни. Джонни Антиоко из Бруклина прибыл.

Редстоун продолжил реализовывать планы по разделению Blockbuster в результате обмена акций. В рамках комплексной сделки, которая была объявлена в феврале и завершилась в сентябре 2004 года, акционеры Viacom получили 5,15 акций Blockbuster + 5 специальных дивидендов в долларах за каждую акцию Viacom, от которой они отказались. Blockbuster взял в долг 1,2 млрд долларов для финансирования специальных дивидендов, включая выплату Viacom в размере 738 млн долларов для выкупа акций своей компании.

Чтобы удовлетворить условия своих кредиторов, компании Blockbuster пришлось поддерживать строгий коэффициент долга к доходу — задача для компании в зрелой отрасли, которая прогнозировала обрушение магазинных продаж и изо всех сил пыталась найти будущее в интернет-торговле.

Как только разделение компаний было завершено, Антиоко вернулся к трем инициативам, которые, по его мнению, обеспечат будущее компании Blockbuster. Сначала ему пришлось внести коррективы в видеомагазинах: он хотел купить сеть Hollywood Video и закрыть около половины объединенной базы магазинов. Сокращение малоэффективных магазинов выиграло бы время для эффективных, поскольку отрасль перешла на цифровую доставку. Он полагал, что покупка сети номер два, контролируемой ее основателем Марком Уотлсом и группой частных инвесторов, будет стоить около 700 млн долларов (если федеральные антимонопольные регулирующие органы не будут против этого возражать).

Затем Антиоко хотел аннулировать штрафы за задержку дисков, чтобы заманить недовольных потребителей обратно в магазины ради пробы новых предоставленных им программ: торговля и перепродажа игр и DVD-дисков, а также подписка в магазине, которая была похожа на план проката «всего что угодно» компании Netflix.

«Конец штрафам за просрочку» (так Blockbuster назвал свою программу) обойдется сети в большую сумму в размере 250–300 млн долларов в год операционного дохода; но их исследование рынка не показало лучшего способа изменить сокращающуюся проходимость магазинов, чем устранение сильнейшего аргумента в пользу онлайн-проката и других форм распространения, которые обещали большую свободу.

Возможность потребителей создавать, управлять и делиться своими собственными видео в интернете сделала их нетерпеливыми к правилам о том, как, когда и где они смотрят купленные или взятые в прокат фильмы. Антиоко видел это и знал, что Blockbuster придется дистанцироваться от карательных штрафов за просрочку и других принципов своей управляемой стратегии недовольства.

Наконец, он планировал сделать крупные инвестиционные вложения денег и сотрудников в сферу онлайн-проката и цифровую систему доставки, на которую он охотился последние пять лет.

В октябре 2004 года Антиоко предложил поспособствовать слиянию Blockbuster с Hollywood Video. Согласно докладу Тома Адамса, аналитика по СМИ, с 2001 года доход от проката фильмов сократился на 19 %, а некогда могучая база магазинов США, насчитывающая 70 000 магазинов (включая Blockbuster, Hollywood Video, Movie Gallery и другие сети, а также семейные магазины), успела сократиться до 18 000 магазинов. Компания Blockbuster должна взять под контроль свои собственные 5200 магазинов, 2000 супермаркетов Hollywood Video и более 700 магазинов Game Crazy, прежде чем доход от аренды магазина станет слишком скудным для того, чтобы поддерживать свою обширную базу магазинов США. Федеральные антимонопольные концерны предотвратили продажу Hollywood Video компании Blockbuster в 1999 году, но Антиоко полагал, что появление сильных альтернативных вариантов проката, включая Netflix, теперь заставит управление придерживаться иного мнения.

Фирма, занимающаяся скупкой, Leonard Green & Partners, уже предлагала Уотлсу 10,25 долларов за акцию, чтобы в августе сделать Hollywood Video частной компанией — транзакция, которую поддержал Уотлс, ввела сеть проката номер два в США в игру и позволила совету Hollywood Video рассмотреть другие предложения. 12 ноября Blockbuster сделала акционерам Hollywood Video тендерное предложение на 11,50 долларов за акцию. Успешное слияние дало бы Blockbuster контроль над 45 % рынка магазинов проката в США.

Неделю спустя в Дотане компания Movie Gallery, находящаяся в Алабаме, сеть «номер три» проката фильмов, вступила в торги с секретным предложением, которое аналитики оценили по меньшей мере в 760 млн. долларов. Через неделю после этого компания Blockbuster заявила о том, что это «подсластит» их предложение в обмен на просмотр отчетов Hollywood. Уотлс однако не передаст информацию Антиоко, пока его соперник не согласится не подавать заявку на торгах напрямую акционерам Hollywood Video. Уотлс публично сказал о том, что одобрил предложение, но негласно выразил сомнения руководителям Blockbuster по поводу того, что антимонопольные регулирующие органы одобрят эту сделку.

Это предложение привлекло внимание инвестора-миллиардера Карла Айкана, бывшего корпоративного рейдера и самозваного активиста-акционера, который тогда планировал получить прибыль от слияния Blockbuster и Hollywood Video с обеих сторон. Айкан вложил 150 млн долларов в акции Blockbuster и около 60 млн долларов в акции Hollywood Video. В защищенных документах Айкан сказал о том, что он мог бы попытаться принимать участие и повлиять на результат любого заявления с просьбой о выдаче доверенности и процесса торгов, включая владельца магазинов Hollywood Video.

Шестидесятидевятилетний Айкан двадцать пять лет назад заработал свое состояние, оцененное в более чем 8,5 млрд долларов, возглавляя корпорации с привлечением заемных средств, которые он отделял друг от друга и продавал по частям. Он усовершенствовал искусство «зеленого шантажа»[16], тайно накопив большую долю в целевой компании либо самостоятельно, либо с кадровым составом единомышленников-инвесторов, и требовал наценку, чтобы продать свои акции и уйти.

Несмотря на то что он работал над восстановлением своего имиджа с тех времен, когда вместе с Майклом Милкеном и Айваном Боески был «паразитом» в финансовом мире, его тактика оставалась прежней. Айкан занимал офис небоскреба Дженерал-Моторс-билдинг в Мидтауне с видом на Центральный парк и отель Плаза. Обстановка с ее богатыми, смелыми цветами и оригинальными произведениями искусства, изображающими известные сражения, передавала чувство власти и положения. Конференц-зал, где у Айкана висели обрамленные газетные вырезки с подробным описанием компаний, которые он рейдировал, и имена генеральных директоров, которых он уволил, доказывал эту мысль. Он владел фондом в размере 2,7 млрд долларов, который в течение долгих лет мог похвастаться заоблачной, в более чем 30 %, годовой доходностью инвестиций.

Айкану нравилось скупать крупные ставки недооцененных акций и пользоваться своим влиянием в качестве главного акционера, чтобы заставить руководство внести изложенные им изменения. Часто это означало сокращение доходов, продажу активов или замену топ-менеджеров, а также членов Совета директоров. Первое желание Айкана заключалось в том, чтобы сократить акции Blockbuster, думая, что компания стопроцентно будет «истекать кровью», поскольку видео по запросу и интернет-компании, такие как Netflix, станут доминировать на рынке проката фильмов.

Но Майкл Пачтер, аналитик фирмы финансовых услуг, известной тогда как Wedbush Morgan (ныне Wedbush Securities), который рассматривал Netflix как схему Понци в мире проката, убедил Айкана в том, что нельзя было забывать про Blockbuster. Ее сильный бренд, огромная сеть магазинов и большой доход приведут к тому, что она в конечном итоге либо купит Netflix, либо запустит свой собственный сервис онлайн-проката.

Айкан спокойно скупал акции за собственные денежные средства, и его заинтересованность к акциям способствовала покупкам в ряде хедж-фондов, которые следовали за миллиардером в надежде извлечь выгоду из того, что называют на Уолл-стрит Эффектом Айкана — незамедлительный рост любых акций, приобретенных Айканом.

Он позвонил и представился перед Антиоко, который сразу понял, что пришла беда. Хотя Айкану нравилось представляться в качестве акционера-адвоката, изменения, которые он навязывал руководству, в целом приносили пользу ему и другим хедж-фондам, которые помогали ему в арбитражных играх в стиле принудительных выкупов акций и мест в Совете директоров для него самого и для его уполномоченных. Сначала Антиоко намеревался очаровать Айкана, представив инвестору-миллиардеру свой план-график для компании Blockbuster, но Стэд отговорил его: нормативные правила запрещали раскрывать такие данные единственному инвестору.

Антиоко был полон решимости противостоять вмешательству Айкана: у него наготове был крикливый адвокат в лице Стэда, который собирался быть настолько грубым с Айканом, насколько это возможно, всякий раз, когда их пути пересекутся. Стэд рассказал своим коллегам из Blockbuster о том, что произошло, когда он со своей супругой столкнулся с Айканом и его женой, Гейл Голден, на благотворительном ужине в Нью-Йорке. Голден, когда ее представили, взглянула на Стэда и, смеясь, сказала: «Ах да, вы гребаный Эд Стэд. Я о вас наслышана».

Портить отношения с Айканом оказалось плохой идеей, о которой Антиоко будет жалеть. Но в конце 2004 года он наконец-то смог начать управлять компанией без какого-либо надзора материнской компании.

Антиоко в течение нескольких лет знал о том, что штрафы за просроченные фильмы убивали отношения между Blockbuster и ее клиентами. Изначально это было средством давления на клиентов, чтобы те быстро возвращали взятые в прокат фильмы и тем самым магазины могли заработать больше денег и избежать нехватки запасов. Операторы магазинов были в восторге от того, что штрафы стали сильным и надежным источником дохода. Франшизы не собирались отказываться от доходов со штрафов от просрочки без боя — даже когда исследование рынка Blockbuster показало, что штрафы оттолкнули существующих клиентов и уничтожили способность компании привлечь новых клиентов.

К 2004 году, в течение нескольких лет, подписчиков становилось все меньше, а плодовитая реклама Netflix, обещающая «больше никаких штрафов за просрочку», только ускоряла потери. Антиоко назначил Ника Шепарда ответственным за изменение диалога компании с потребителями на тему штрафов.

Шепард был крепким на вид человеком с коротко остриженными волосами с проседью и полупрозрачными голубыми глазами, но его солидная фигура и здоровый цвет лица не соответствовали его нервозной и требовательной личности. Он вырос в Ньюкасле, суровом северо-восточном угледобывающем районе Англии, и был младшим ребенком в ирландско-английской католической семье, состоящей из восьми человек. В детстве он мечтал стать фотографом, но его семья была слишком бедной, чтобы он мог позволить себе необходимое оборудование. Вместо этого он пошел по стопам своего старшего брата и стал работать в ресторане, в конечном итоге получив степень в Гостиничном деле и бизнес-управлении.

Он присоединился к деятельности Blockbuster в Великобритании сразу после того, как в 1995 году Viacom купил прокатную компанию, и занимался международными операциями и маркетинговыми должностями, прежде чем переехать в Даллас в 1999 году, чтобы стать руководителем международных операций под началом Антиоко.

Шепард решительно поддерживал оживление магазинов Blockbuster, хотя и знал, что онлайн-прокат в той или иной форме в конечном счете, уничтожит их. Тем не менее он предпочел потерять клиентов в Blockbuster Online, чем из-за Netflix или видео по запросу. Шепард велел провести маркетинговое исследование по поводу мнений о штрафах за просрочку платежей и узнал о том, что в то время, как только 20 % клиентов Blockbuster оплачивали эти штрафы в любой момент времени и более 70 % клиентов оплачивали их в то или иное время, большинство из них считали, что магазины нечестно и нелогично взимали эти штрафы.

Умом он понимал, что бренду доставалось всякий раз, когда любой клиент вступал в спор насчет неожиданного штрафа с любым продавцом в Blockbuster, тем более что это часто происходило перед длинной очередью клиентов, ждущих проверки. Но идея уничтожения важного источника дохода в то время, когда продажи в магазинах снижались, сдавливала ему горло.

Отдел маркетинга Blockbuster создал ряд альтернатив традиционному штрафу за просрочку платежей, например, возврат к прокатной ставке за день, а не обычная привязка к другой полной оплате проката за, скажем, семь дней до того, как фильм был просрочен.

Однако программа тестирования, проводимая среднезападной франшизой, которая сняла эти штрафы, убедила и Антиоко, и Шепарда в том, что всем магазинам Blockbuster тоже придется стиснуть зубы.

Этот покупатель франшизы Blockbuster, Митч Кернс, не только окончательно избавился от падения продаж в магазинах, но и фактически начал увеличивать долю рынка и выручку для своего магазина. Его программа действительно дала его клиентам в два раза больше времени на просмотр фильмов и снимала плату с их кредитных карт, если клиенты не вернут фильм в течение месяца.

Шепард, отправившийся в сентябре 2004 года в поездку для того, чтобы посетить европейские магазины Blockbuster, во время утренней прогулки у канала в северо-западном английском городке Уоррингтон затронул эту тему в разговоре с Антиоко.

— Ты всерьез думаешь, что, если мы поменяем структуру ценообразования и забудем про штрафы, это принесет существенные изменения? — спросил Антиоко.

— Я думаю, что это кардинально исправит наши отношения с клиентами, — сказал Шепард.

Несмотря на то что Шепард отказался полностью убрать штрафы за просрочку платежей, Антиоко убедил его протестировать такую программу в нескольких магазинах США. Шепард решил опробовать ее в Чаттануге, в штате Теннеси, в городе, где почти каждая инициатива пошла не так, как нужно. Он отправил команду «запасных» руководителей заняться продвижением без штрафов, чтобы увеличить их шансы на провал.

К его удивлению, тестирование в Чаттануге повторило результаты Кернса, поэтому Шепард решил попробовать провести его в другом городе, а затем еще в одном. В каждом из магазинов итоги были одними и теми же: клиенты намного чаще возвращались в магазины и тратили больше денег на прокат и другие фильмы. По завершении тестирования Шепард собрал менеджеров из тестируемых магазинов и попросил их проголосовать: какую из четырех инициатив (включая 99 % в день проката, прокат игр и конец штрафам за просроченные платежи) им следовало бы запустить в январе? Они единогласно выбрали «Конец штрафам за просрочку».

Несмотря на то что устранение штрафов в конечном итоге подстегнуло бы поток посетителей и продажи, Шепарду пришлось урезать более 400 млн. долларов расходов магазинов, чтобы компенсировать первоначальную потерю дохода и финансировать рост Blockbuster Online. Он держал франшизы Blockbuster, которые составляли около 1100 магазинов США, в курсе рыночных тестирований. Когда он обнародовал результаты, то столкнулся с сильным расколом между теми, кто хотел попробовать продвижение, и теми, кто считал, что не сможет обойтись без выручки.

— Вы хотите, чтобы бизнес пошел ко дну? — спросил Шепард. — Поскольку сейчас именно это и происходит. Или же вы хотите обновить бизнес?

Хотя франшизы признали, что конкурентная среда в отрасли проката фильмов менялась, Шепард узнал о сильной враждебности по отношению к интернет-бизнесу одного из крупных франшизодержателей Blockbuster, Фреда Монтези III, владеющего южными магазинами, который считал, что Blockbuster Online уничтожит обычные магазины.

В конце концов Шепард убедил три четверти представителей франшизы опробовать программу «Конец штрафам за просрочку», которую Blockbuster будет раскручивать в январе с большим рекламным напором. Совет Blockbuster утвердил программу в декабре, а также в рекламной кампании (обошедшейся в 50 млн долларов), представленной под струны «Roy Orbison — It's over», содержащей было обещание того, что «Конец штрафам за просрочку… Начало нового Blockbuster».

Шепарду пришлось переключить все свое внимание на внедрение программы «Конец штрафам за просрочку» и рассказывать о ней перед Федеральной торговой комиссией, которая начала проверять заявку на Hollywood Entertainment. Это был второй раз, когда руководители Blockbuster ступили на регулятивный путь в предлагаемом слиянии с Hollywood Video. Анализ FTC предлагаемого слияния 1999 года показал, что 1600 магазинов Hollywood Video находятся в пределах двух миль от магазинов Blockbuster, и зачастую не было никаких других конкурентов для поддержания конкурентного ценообразования.

В последующие пять лет, как сказал Шепард, рынок видеопроката стал разнообразен и включал в себя несколько новых продуктов, которые непосредственно конкурировали с магазинным прокатом, такие как видео по запросу, DVD-продажи и онлайн-прокат. Но, исходя из общей направленности вопросов FTC на него первой многочасовой сессии в Вашингтоне, округ Колумбия, Шепарда не покидало ощущение, будто регулирующие органы были не более открыты к слиянию, чем пять лет назад. В одиннадцатичасовой попытке спасти сделку Уотлс объявил о том, что купит столько магазинов Blockbuster, сколько необходимо, чтобы обойти правительство.

Хотя Стэду очень хотелось заполучить Hollywood Video, Шепард не был заинтересован в этом — он считал, что они могли бы заполучить сеть «номер два», не рискуя всеми этими расходами и без каких-либо проблем с ее покупкой. Он и Антиоко выявили около 900 магазинов Hollywood Video, которые пересекались с магазинами Blockbuster на рынке, где невозможно было поддерживать их обоих. Эти места необходимо было ликвидировать.

9 января 2005 года Movie Gallery раскрыла подробности своего предложения насчет Hollywood Video (13,25 долларов за акцию плюс присвоение долга в размере 300 млн. долларов) общей стоимостью в 1,1 млрд долларов. Адвокаты Movie Gallery на втором этапе показаний FTC обсуждали, что еще слишком рано говорить о том, конкурируют ли новые модели распространения фильмов непосредственно с прокатом в магазинах — в конце концов цена на прокат в магазинах выросла с момента их введения. Данные показали, что люди, берущие в прокат фильмы, постоянно обращаются в магазины за новыми релизами кинокартин, которые не будут отображаться в системе «видео по запросу» в течение нескольких месяцев, а многие используют онлайн-подписку, чтобы получить доступ к более старому контенту.

Антиоко полагал, что желание FTC помешать слиянию Blockbuster-Hollywood было неправильным, и был готов заключить сделку и привлечь их к суду. Но затем соучредитель Movie Gallery и главный исполнительный директор Джо Мальюген все изменил своим смехотворным гигантским предложением. Антиоко хотел отказаться от сделки и с помощью своих магазинов «напасть» на Hollywood Video, но Айкан не позволил бы оставить эту тему.

В практически ежедневных телефонных звонках Айкан настаивал, чтобы Антиоко поднял ставки Blockbuster. Звонки стали язвительными, поскольку Антиоко настаивал на том, что сеть не стоит тех денег, которые предлагал за нее Мальюген, не говоря уже об еще одном долларе или более за акцию. Запуганный угрозами и гневом Айкана, совет Blockbuster согласился рассмотреть вопрос о повышении суммы предложения, несмотря на протесты Антиоко. В конце концов он сдался и 4 февраля предпринял попытку враждебного поглощения Hollywood Video, предлагая стоимость в 14,50 долларов за акцию наличными и акциями Blockbuster.

Регулирующие органы усилили контроль над враждебным поглощением и попросили Blockbuster предоставить подробный список ценообразования, дисконтирования и информации о затратах. Следователи требовали электронные почты и другие документы, которые, по их мнению, были доказательством того, что две огромные торговые сети рассматривают друг друга как прямых конкурентов, а не, как говорили компании, потенциальных партнеров с взаимодополняющими рынками.

В конце февраля Blockbuster предоставила необходимые бумаги и указала в секретных документах, что выполнила требования регулирующих органов. Компания дала акционерам Hollywood Video подать заявку на свои акции, но снова столкнулась с неудобным вниманием СМИ, когда FTC обнаружила, что информация о ценообразовании была неточной.

Накал страстей вокруг предложения Blockbuster отвлек совет директоров Hollywood Video, который в письме от 21 февраля посоветовал акционерам проголосовать за предложение Movie Gallery. Совет директоров писал о том, что несмотря на то, что предложение Blockbuster было лучше, было понятно, что антимонопольные проблемы, скорее всего, сорвут или значительно отсрочат эту продажу.

К середине марта FTC еще не решила, следует ли убрать предложение Blockbuster, а Антиоко и Стэд пообещали продолжить покупку акций Hollywood Video, пока не вмешаются регулирующие органы и не остановят их. FTC дала понять, что обратится в суд, чтобы получить судебное предписание на запрет продаж, и 26 марта компания Blockbuster решила отступить, чтобы позволить Movie Gallery завершить покупку «сети номер два».

— Учитывая нынешние обстоятельства, продолжение сделки по приобретению, по нашему мнению, больше не в интересах Blockbuster, — сказал Антиоко в своем заявлении.

Айкан, застрявший с акциями Blockbuster, которые упали в цене, и даже меньшей, чем ожидалось, прибылью от слияния компаний Hollywood Video и Movie Gallery, был в ярости и обвинил Антиоко в срыве сделки.

Он призвал совет директоров Blockbuster найти честного покупателя акций для компании; это то, что пытался сделать Viacom и в итоге потерпел неудачу еще до разделения. Тогда Айкан потребовал еще один специальный дивиденд для акционеров Blockbuster, который составлял бы более 300 млн долларов — и снова в лице Антиоко и совета директоров ему было отказано. Напряжение между двумя мужчинами росло, а также к тому же его подогревал Стэд, который поклялся не следовать тактике бывшего корпоративного рейдера.

По мере возникновения кризиса в Hollywood Video, министры юстиции в нескольких штатах стали с большим интересом изучать «Конец штрафам за просрочку», особенно политики, согласно которой Blockbuster взимал плату в размере 1,25 доллара за возврат товара, если потребители возвращалии фильм или игру до истечения семидневного периода проката, или же из полной суммы товара вычитали плату за прокат, если они хранили у себя DVD-диски по истечении семидневного периода проката. Представители органов власти штата также жаловались на то, что потребителей смущал тот факт, что несколько сотен магазинов, приобретенных по франшизе, не участвовали в этой программе, хотя некоторые из них даже крутили у себя рекламу «Конец штрафам за просрочку».

К середине февраля в 48 штатах эта реклама даже привела к судебному иску из-за ее недостоверности, что оказалось скорее неловкой, чем дорогостоящей ситуацией. Компания Blockbuster согласилась через месяц изменить свою рекламу, чтобы возместить штатам затраты на их разбирательства.

Той весной Антиоко стал переживать период кризиса недоверия к программе, задаваясь вопросом, должна ли компания отказаться от нее, поскольку валовая прибыль снизилась, а сокращение затрат на магазины было сложнее, чем казалось. Однако Шепард, который видел, что активное членство обращает вспять тенденцию спада и медленно движется к росту, опешил. Он предупредил Антиоко, что будет придерживаться программы до тех пор, пока он не станет главным, и напомнил генеральному директору о том, что создание программы было его идеей.

Еще до разделения компаний Антиоко предупредил инвесторов о том, что в 2005 году Blockbuster потеряет деньги, как только компания перейдет к другим предприятиям, но размер потерь от продвижения «Конца штрафам за просрочку» в совокупности с резким спадом отрасли в доходах от DVD-проката превзошел прогнозы аналитиков.

После роста, выраженного двойными показателями, с 2000 года продажи и прокат DVD-дисков стали снижаться быстрее, чем предполагалось. Ритейлеры обвиняли в этом избыток продукции, которую студии стремительно продвигали на рынок, чтобы извлечь выгоду от высокой прибыли с DVD-дисков, и критику кинотеатров, которые не были связаны с потребителями.

Хотя Зин подшучивал над тем, что массовая выплата дивидендов была похожа на «исход евреев из Египта» от Viacom, он не слишком беспокоился о том, чтобы взять на себя долгосрочный долг в размере 1 млрд долларов, потому что Blockbuster все еще генерировала много денег. Потери, пестрящие в газетных заголовках, которые Viacom связывал с Blockbuster предыдущие годы, представляли собой в основном безналичные списания переплаты, которые сделал медиаконгломерат для Blockbuster. Зин считал, что гигант по видеопрокату был вполне жизнеспособен, чтобы оправиться, пока Антиоко не возьмет на себя более дорогостоящие инициативы.

Как только компания Blockbuster отозвала свое предложение к Hollywood Video, Антиоко обратился к Айкану, чтобы попытаться предотвратить публичную вражду из-за проваленной сделки. У Айкана был длинный послужной список из грозных сражений за голоса акционеров в случае попытки поглощения, пока он не добивался своего — обычно в виде выплат, превышающих рыночный уровень, изменений в области управления или продажи активов. Айкан недавно отказался от такого сражения с Kerr-McGee, после того как компания по добыче нефти и газа согласилась выкупить 4 млрд долларов от своих акций и с 15 %-ной надбавкой.

28 марта, в день, когда Blockbuster отказался от погони за Hollywood Video, цена на акции компании упала на 6 %, до чуть менее 9 долларов, в результате чего ее общее снижение по сравнению с предыдущим годом составило 43 %. Победившая компания Movie Gallery увидела, что ее акции в тот же день выросли на 5 %. Десять дней спустя Айкан направил письмо в Комиссию по ценным бумагам и биржам, критикуя управленцев в Blockbuster за то, что они в затруднительных условиях не способны закрыть сделку.

Айкан набросился на Антиоко за то, что он возложил расходы за сеть видеопроката на плечи акционеров, и пообещал изменить направление компании, получив три места в совете директоров Blockbuster, члены которого были избраны в мае. В частности, Айкан нацелился на компенсационный пакет Антиоко, составляющий 51 млн долларов, который включал в себя бонус в размере 5 млн долларов, ограниченные фондовые гранты стоимостью в 26,8 млн долларов и опционы стоимостью в 17 млн долларов. Айкан назвал этот пакет «возмутительным».

Представитель компании Blockbuster, Рэнди Харгроув, ответил от имени Антиоко, сказав, что стоимость фондовых грантов и опционов, которые составляли бульшую часть пакета, зависели от генерального директора, остающегося в компании и возрождающего цену акций. Антиоко публично призвал Айкана ответить за попытку дискредитации управленцев Blockbuster с инвесторами, чтобы протолкнуть свою собственную программу для выплат. Антиоко предупредил о том, что угрозы сражений за голоса акционеров в случае попытки поглощения отвлекут компанию от борьбы за сохранение клиентов, потенциально отбросив десятки миллионов уже потраченных на новые инициативы.

«Нестабильность и недостоверность, которым вы поспособствовали, угрожают уничтожить организацию, поставить под угрозу наш успех и могут нанести ущерб биржевой стоимости акций», — написал Антиоко в письме Айкану, которое он подал в Комиссию по ценным бумагам и биржам (SEC).

До ежегодного собрания Blockbuster в Далласе оставался всего месяц, и Антиоко занялся защитой своей компании и своего рабочего места от Айкана и его последователей.

В Лос-Гатосе Маккарти и Хастингс с интересом наблюдали за этим. Их мольба о провале Blockbuster Online была услышана.

Глава 8Дать жару (2004–2005)

Компания Blockbuster Online была неэффективной и страдала от проблем с программным обеспечением, но за первые три месяца работы их сайт привлек более половины всех подписчиков, которые впервые пользовались онлайн-прокатом. Разница в цене в два доллара помогала отвлечь клиентов от Netflix, но убедить подписчиков пользоваться сервисом Blockbuster дольше бесплатного пробного периода было сложной задачей в меняющейся конкурентной среде, с которой обе компании столкнулись в 2005 году.

Компания Netflix почти сразу же заметила уменьшение количества новых подписок, но у Хастингса и Маккарти были проблемы серьезнее, которые требовали их внимания почти в то же время, когда был объявлен запуск Blockbuster Online. Слухи о том, что Amazon выходит на их рынок, стали частым явлением летом 2004 года, и тогда, в конце сентября, появилось доказательство того, что за этими слухами что-то стоит.

Джефф Безос наблюдал прогнозы относительно ослабления DVD-продаж, подозрительно похожие на те, в которых говорилось о падении продажи музыки с появлением магазина iTunes компании Apple. Как и ритейлеры гипермаркетов, Amazon получала нормальную прибыль с продаж DVD-дисков и хотела защитить этот бизнес, пока цифровая доставка фильмов не станет такой же прибыльной, как магазин iTunes, занимающийся продажей музыки. Хотя у Amazon не было распределительной системы, которая могла бы сравниться со скоростью Netflix, у нее было все необходимое, чтобы заняться сервисом DVD по почте, пока цифровая доставка не станет реальностью.

В конце сентября Тед Сарандос, руководитель Netflix по приобретению контента, получил убедительные доказательства от своих знакомых, в которых говорилось, что Безосу оставалось 3–6 месяца до запуска конкурирующего сервиса, используя свои распределительные центры. Как сообщили его источники, компания Amazon приобрела сортировально-считывающие устройства для обработки конвертов и была близка к завершению сделок по покупке инвентаря у киностудий.

В начале октября 2004 года венчурный капиталист и инвестор Netflix Джон Доерр инициировал телефонный звонок между Хастингсом и Безосом в надежде, что оба генеральных директора смогут прийти к бизнес-соглашению, которое удержит Amazon за пределами их рынка. Но переговоры застопорились через неделю из-за требований Amazon о высокой плате за привлечение потенциальных клиентов к Netflix. «Я разговаривал с Безосом, — сказал Хастингс своему руководству. — Нам нет смысла работать вместе».

Маккарти запланировал серию заседаний правления в течение следующих трех дней, чтобы придумать стратегию, которая поможет либо вытеснить Amazon, либо найти способ пережить эти трудности.

Крупные инвесторы компании были недоверчивы и сердиты. Некоторые недоумевали: как же Netflix не знал о том, что Amazon был наготове. Другие говорили, что цена акций, безусловно, снова рухнет. Как вы могли так с нами поступить?

Руководство Netflix начало работать с предположения о том, что Amazon представит более низкую стоимость подписки, чтобы попытаться набрать подписчиков среди своих шести миллионов ежедневных пользователей, поэтому они решили совершить самое жестокое снижение цен, которое когда-либо могли себе позволить. Хастингс сказал Килгор, ее команде и Киринчичу, которые занимались финансовыми прогнозами Netflix в офисе Маккарти, выяснить, насколько низко они могут опуститься в цене на ежемесячную подписку и по-прежнему быть способными финансировать свой маркетинговый план. Поскольку муж Килгор работал в Amazon, они провели выходные в доме Киринчича, прокручивая цифры в голове. В понедельник они вернулись с предложением сократить трехзначный план подписки на 18 % до 17,99 долларов.

Менее чем через неделю, 14 октября 2004 года, Netflix поместил новость о снижении цены в нижний абзац новостного релиза с подробным описанием их финансовых показателей за третий квартал. Час спустя Хастингс сообщил инвесторам и СМИ на селекторном совещании о том, что новая цена, действующая с 1 ноября, была представлена для позиционирования Netflix при предстоящем появлении Amazon на рынке онлайн-проката в США.

Холодным кивком в сторону Blockbuster Online он признал, что бизнес-среда становится все более конкурентоспособной, но едва упомянул о том, что самый новый конкурент находился в этом помещении. Маккарти объявил о том, что пока не покинет Netflix. Вместо этого он останется финансовым директором еще на два года, а может, и на неопределенный срок, до тех пор пока на компанию обрушивается шквал конкуренции.

— Существует не так много проблем, столь же захватывающих, как та, с которой мы сталкиваемся, если Amazon на самом деле выйдет на рынок, — сказал Маккарти. — Это будет грандиозно, и это будет частью знаний Кремниевой долины. Кроме того, — добавил он, — вы не оставите своих друзей в самый разгар поножовщины.

Потратив 10 млн долларов на открытие офисов и распределительного центра в Великобритании, Хастингс решил отложить международную экспансию по крайней мере на год, аргументируя это тем, что не хочет войны с Amazon на двух фронтах, которая уже запустила свой сервис онлайн-проката в Великобритании.

Наплыв плохих новостей снова изменил цену акций компании. «Послушайте, я знаю, что приход Amazon для тех, кто уже давно владеет нашими акциями, — это горькое и неожиданное наказание, — сказал он инвесторам на телеконференции, посвященной финансовой деятельности компании. — Это будет очень большой рынок, и мы собираемся реализовать его и для акционеров, и для самих себя».

Затем Хастингс изложил сценарий, который был одновременно тревожным и захватывающим: если Blockbuster и Amazon сравняются или превзойдут новую цену, составляющую 18 долларов, видеомагазины Америки за несколько дней опустеют. По его словам, 8 млрд долларов в магазинах видеопроката в США будут вкладываться в онлайн-прокат, вызывая волну подписчиков. Последующий рост онлайн-проката будет уничтожать видеомагазины все быстрее и быстрее, пока они не потерпят крах.

Поскольку доходы от видеомагазинов резко упадут, Blockbuster будет бороться за финансирование своей онлайн-операции, он заявил: «Награда велика, ставки высоки, и мы намерены победить».

В здании Paramount Building Евангелист слушал то, как Хастингс излагал свои планы и задавался вопросом, как на них должна среагировать компания Blockbuster. По всему офису раздался звонок. Презрительные насмешки усилились тогда, когда Маккарти представил свой комментарий о «поножовщине», и спустя несколько минут один из программистов в фотошопе сделал изображение размахивающего ножом Маккарти напротив стоящего с оружием Антиоко, где была представлена надпись: «Этот тупица думает, что он участвует в поножовщине».

Как только конференция закончилась, примерно в 6 часов вечера по местному времени, Евангелист созвонился с Антиоко. Генеральный директор Blockbuster согласился приехать до ужина с Шепардом и его тринадцатилетним сыном Джеймсом в The Palm, стейк-ресторан, за углом Paramount Building, стены которого были разрисованы карикатурами их постоянных клиентов, включая самого Антиоко.

К тому времени как Антиоко и Шепард присоединились к ним тем вечером, Евангелист и Купер решили снизить цену относительно Netflix на 50 центов — разница в цене, которая сохранила их способность расти и получать прибыль в прогнозируемом будущем.

Антиоко назвал этот шаг постыдной выходкой, сказав, что это как поцеловать свою сестру. Он настаивал на серьезном снижении цены, а именно, до 14,99 долларов, основываясь на теории о том, что число потерянных ими подписчиков будет незначительным, а Netflix серьезно ослабнет, если попытается покрыть те же самые потери в размере 2,2 млн подписчиков.

Шепард не считал, что пара долларов изменит мнение потребителей об определенном онлайн-сервисе, и был обеспокоен краткосрочным эффектом от снижения цен на финансовое благополучие Blockbuster. Но, когда он в шутку попросил Джеймса высказать свою позицию, подросток согласился с мнением Антиоко о том, что падение цен будет отличным шагом.

— Парень говорит снизить цену, — сказал Антиоко. — Что собираетесь делать?

На следующий день он согласился объявить о падении цен. В течение этого времени в вечерних разговорах Евангелиста и Антиоко они часто фантазировали о том, как они попробовали бы повлиять на снижение цен акций Netflix так сильно, чтобы Blockbuster смогла купить их. Евангелист размышлял о том, что война цен, которую они собирались начать, может послужить катализатором, необходимым для такого поглощения.

На следующий день Антиоко и Карен Раскоф, вице-президент по корпоративным коммуникациям, сделали много телефонных звонков журналистам в крупных финансовых новостных СМИ, включая меня. В ходе разговора с Антиоко я упомянула пару заголовков, в которых говорилось о деталях нового ценового плана Blockbuster для новостей мира финансов Reuters, и наблюдала за падением акций Netflix.

— Мы развивали наш бизнес в очень хорошем темпе и не решились бы снизить наши цены, — сказал мне Антиоко, будучи явно довольным собой. — Сказав об этом, мы решили, что не пострадаем с точки зрения цены и потребительской ценности.

Я повесила трубку и быстро позвонила в Netflix, чтобы увидеть реакцию на то, во что превратилась борьба цен. Я связалась с Сарандосом. После того как я объяснила цель звонка, удивленный Сарандос на какое-то время замолчал.

— Вы можете это как-либо прокомментировать? — спросила я его снова.

— Для начала нам необходимо переварить эту информацию, прежде чем сказать что-либо, — ответил он потрясенно.

Маккарти и Хастингс здорово просчитались, сначала игнорируя угрозу в лице Blockbuster Online, а затем ожидая того, что Антиоко и Евангелист выйдут на онлайн-рынок именно таким образом, как считала нужным компания Netflix. Поскольку они еще и не могли предвидеть ответ руководителя Blockbuster на их снижение цен, команда Netflix обратилась за помощью к тому, в чем они разбирались (в цифрах), чтобы покинуть войну цен, которую начали.

Они рассуждали о том, что Blockbuster Online была кривой версией Netflix и последовала бы такому же росту и пошла бы по той же схеме. Маккарти поручил Киринчичу заняться моделированием бизнеса и динамикой роста Blockbuster Online, используя показатели подписчиков, которые они заполучили благодаря деятельности Netflix на протяжении многих лет — информация, которую Евангелист не мог знать. Киринчич также создал финансовую модель работы магазинов Blockbuster, чтобы проверить влияние различных ценовых и расходных сценариев в онлайн-бизнесе, которые бы повлияли на отчетную ведомость магазинов Blockbuster.

Поскольку магазинам Blockbuster пришлось бы финансировать онлайн-бизнес до тех пор, пока он не сможет функционировать рентабельно (при около двух миллионов подписчиков), было важно понять, сколько маркетинговых долларов Антиоко смог бы вложить в Blockbuster Online, прежде чем у него начались бы проблемы с бюджетом. Долг в размере 1 млрд долларов, который Blockbuster взяла на себя при отделении от Viacom, поставил ограничение по времени на то, как долго им придется мучиться с Blockbuster Online, если компания продолжила бы тратиться на маркетинг и снижение цен, сказал он Хастингсу и Маккарти.

Среди преимуществ, которыми наслаждалась компания Netflix, было снижение затрат — они меньше тратили на привлечение и удержание подписчиков, поскольку их клиентская база росла, а также на операции, которые улучшались с течением времени, так как новизна их сервиса уходила на задний план и подписчики смотрели меньше фильмов. Компания Blockbuster, прежде чем спрос на их фильмы сравнялся, тратилась на привлечение своих подписчиков, которые появлялись у них быстрее, а также на их обслуживание в течение примерно первых девяти месяцев.

Данные Netflix также показали, что онлайн-сервис должен поддерживать минимальный уровень маркетинга, чтобы привлечь достаточное количество подписчиков, чтобы прийти на смену тем, кто отписался. Сократите затраты на рекламу и кампании, направленные на повышение узнаваемости компании, ниже заветного числа, и база клиентов испарится.

Маккарти и его команда полагали, что, попробовав различные ценовые варианты развития, они могли бы точно определить, когда Blockbuster придется отступить от своих маркетинговых расходов на онлайн-сервис или рискнуть нарушить долговые соглашения со своими заемщиками.

В самом начале битвы на их долю выпала еще одна удача, которая оказалась решающей для моделей Киринчича. Инвестор Netflix указал Диллону, что Blockbuster Online присваивает последовательные номера аккаунтов каждому новому подписчику и эти номера появляются на штрих-кодах конвертов. В Netflix попросили сотрудников и членов их семей подписываться на Blockbuster Online на регулярной основе (скажем, раз в неделю) и записывать свои номера клиентов, а Киринчич мог рассчитать, насколько эффективны были их расходы на маркетинг, как быстро росла их база подписчиков и как много фильмов они должны были отправить. Все эти данные суммировались со скоростью «сжигания» капитала — насколько быстро онлайн-бизнес расходует бюджет, представленный ему магазинным бизнесом. Киринчич считал, что, по мере роста Blockbuster Online, Антиоко будет вынужден либо отступить, либо, может быть, приостановить маркетинговую деятельность ко второму кварталу 2005 года.

Сложность этих моделей и точность прогнозов Маккарти в прошлом сделали так, что Хастингс довольно комфортно придерживался плана ценообразования и расходов, о котором они объявили в октябре. Их прогнозы показали, что рост Netflix по-прежнему двигался в нужном направлении, только немного медленнее, чем у Blockbuster Online. Поскольку только 20 % потребителей были способны узнать логотип Netflix, у компании было много возможностей для роста. Реклама Blockbuster повышала осведомленность людей об онлайн-прокате, поэтому рынок расширялся быстрее, чем они ожидали.

Они по-прежнему хотели закончить 2004 год с тремя миллионами подписчиков и прибавить еще миллион в следующем году. В 2006 году их модели насчитывали по меньшей мере 5,65 млн подписчиков — превысив ту отметку, о которой в исследовании рынка когда-то сказали, что это был размер всего рынка онлайн-проката.

Через несколько дней после начала ценовой войны Хастингс решил обратиться к исполнительному директору Walmart Джону Флемингу, чтобы узнать о том, как объединить усилия для атаки компании Amazon, которая стала конкурентом Walmart в растущем количестве категорий продуктов. 27 октября 2004 году на совещании он предложил направить своих подписчиков для покупки DVD-дисков в Walmart, которая, в свою очередь, ответит взаимностью, рекомендуя Netflix в рамках DVD-проката. За все время своего запуска сайт Walmart смог привлечь только около 60 000 подписчиков, что не позволяло ей тягаться с Netflix даже с ценой на 4 доллара в месяц меньше. Вскоре после того, как Blockbuster опустила свои ставки, Walmart снизила цены обеих услуг до 17,36 доллара в месяц.

Хастингс также хотел оценить, был ли Флеминг открыт для возможного предложения Netflix купить скромную базу клиентов Walmart. Переговоры тем вечером ни к чему не привели, в большей степени из-за того, что Флеминг пытался договориться о сотрудничестве с Yahoo! в надежде справиться с работой по подпискам.

К счастью, молодой исполнительный директор Netflix столкнулся со знакомой женщиной, которая работала на Walmart.com в музыкальном отделе Сан-Франциско. Они оба часто шутили насчет соперничества двух компаний. Однажды вечером за выпивкой она рассказала ему о том, что онлайн-сервис Walmart практически не получает поддержки от своей материнской компании. Вооружившись этой информацией, Хастингс решил подождать и поддерживать связь с Флемингом.

И тогда Антиоко снова усилил давление на Netflix. В конце осени Купер принес ему план по тестированию телевизионного ролика Blockbuster Online на нескольких рынках, чтобы увидеть, какое влияние он окажет на подписки в сравнении с другими рекламными площадками. Они согласились снять два разных рекламных ролика (один из них понравился Куперу и Евангелисту, а другой был рекомендован рекламным агентством в магазинах Blockbuster) и определиться, какой из них разъясняет принцип онлайн-проката более четко.

Когда Антиоко просмотрел рекламные ролики в первую неделю января, ему так сильно понравился тот, который предложил Купер, что он решил отказаться от его тестирования.

«Давай запустим ее на Супербоул[17], — предложил он удивленному Куперу и закупщику средства рекламы Blockbuster из компании Camelot Communications. — Этот ролик прекрасен, и нам нужно сделать что-то большее. Забудь про пробный рынок. Пойдем с ним».

В ролике фигурировал мужчина, который говорил своей жене, что собирается вернуть фильм. Он садится в свою машину и доезжает до конца улицы, чтобы положить конверт Blockbuster Online в почтовый ящик. Ролик был отличным средством для исправления того, что все еще раздражало Антиоко — цены за трехзначный план. Он хотел уменьшить ее до 14,99 доллара.

Следуя установке Антиоко, они приобрели относительно рентабельную рекламу, которая запускалась на экранах до подбрасывания монетки и после последней игры Супербоул XXXIX, которая состоялась 6 февраля между командами «Патриоты Новой Англии» и «Филадельфийские Орлы». Купер и его жена Джесс остались дома, чтобы беспрерывно смотреть игру. Незадолго до начала телефон BlackBerry Купера начал звенеть из-за уведомлений о подписках — 200 за час. Спустя еще час после показа рекламы число подписок достигло уже 900. Через несколько секунд на его телефоне зазвучал рингтон «Дарт Вейдера».

— Ты это видишь? — спросил Евангелист. — Это невероятно.

Купер был осторожен: «Давай подождем и увидим, что будет дальше». Когда его телефон прозвенел еще раз, Купер едва мог поверить в увиденную цифру — 2000 подписок. Число продолжало расти. Евангелист был в восторге. В этот день на Blockbuster Online подписалось около 19 000 подписчиков — почти в четыре раза больше, чем было обычно за сутки. На следующий день зарегистрировалось больше 20 000 подписчиков.

Реклама, которая мелькала в телевизоре несколько дней, даровала двойную выгоду от повышения осведомленности клиентов о программе и убежденности скептически настроенных партнеров по бизнесу в том, что Blockbuster была серьезна настроена на поимку Netflix.

Хастингс переживал по поводу того, стоит ли и дальше снижать цены, чтобы ответить на праздничное снижение цены Blockbuster в 14,99 доллара, но Маккарти упорно возражал. Поскольку Blockbuster терял все больше из-за каждого подписчика, облегчение от их рекламной огромной мощи оказалось только на руку. Киринчич снова проверил свои модели — и результат был тем же. К лету компании Blockbuster придется снова поднять цены. Поскольку Netflix все еще твердо двигался по направлению к росту, Маккарти хотел сидеть тихо и выжидать, пока не произошло неизбежное.

— Они могут продолжать истекать кровью такими темпами за 14,99 доллара, учитывая схемы использования, которые, как мы знаем, существуют в начале жизни клиента и до конца второго квартала, — сказал Киринчич руководителям.

Проблема заключалась в том, что ожидание было мучительным. Праздники становились сезоном для паники, поскольку приближалось Рождество, а Netflix все еще не добился самого дешевого варианта по подпискам, который прогнозировался для инвесторов. Когда сотрудники отправились в отпуск, Эрих Циглер, маркетинговый аналитик, обвиняемый в прогнозах о подписчиках, пытался успокоить Хастингса, Маккарти и Килгор, которые были обеспокоены медленными регистрациями. Ожидалось, что темпы внедрения DVD-формата достигнут своего апогея в 2005 году, когда праздничные продажи DVD-плееров, по его объяснению, взлетят до небес. В каждой коробке от DVD-плеера был красный купон от Netflix на бесплатное пробное членство. Большинство из них будут погашены в день или через несколько дней после Рождества.

Затем Циглер отправился в аэропорт, чтобы улететь в родительский дом на Восточном побережье, будучи уверенным в своем прогнозе. Килгор организовала отправку ежечасных отчетов о прибавлении подписчиков в телефоны BlackBerry финансовой и маркетинговой команд на случай, если им потребуется скорректировать маркетинговый план. Дело было в шляпе. На следующий день после Рождества Netflix проигнорировал свой прогноз с подписчиками о ежегодных 118 %. Тем не менее неопределенность сводила с ума.

Основываясь на больших расходах и купонах в магазинах, число подписчиков Blockbuster за четыре месяца перевалило за 750 000 человек — ориентир, на который работала компания Netflix на протяжении четырех лет. Нападение на долю рынка Netflix увеличило цену на регистрацию подписчиков и их отписку, а потребители противопоставляли один сервис другому.

В январе Хастингс в разговоре с инвесторами признал, что Netflix пришлось уделять больше внимания отражению атаки Blockbuster. И хотя компания Amazon была более серьезным противником с технологической точки зрения, Blockbuster был более замотивирован, поскольку они защищали свой основной бизнес.

— Это было серьезным шагом, который мы явно недооценили, — ошибка, которую мы не намерены повторить, — добавил Маккарти.

Blockbuster, несмотря на агрессивную атаку, так и не удалось помешать планам Netflix по запуску скромного сервиса загрузки, а также получить прибыль за последние три квартала 2005 года, сказал он. Затем Маккарти поделился прогнозами своего подразделения, надеясь обойти слухи о тяжелых финансовых трудностях, в которых скоро окажется Blockbuster.

«По пятнадцатидолларовой стандартной цене, рассчитанной нашими моделями, мы считаем, что их онлайн-бизнес потеряет прибыль с каждого подписчика на неопределенный срок, пока они не сократят свои маркетинговые расходы, которые будут способствовать замедлению их роста, — сказал он. — Если нам придется сравняться с ценообразованием Blockbuster для поддержания наших целей роста… если мы покончим с борьбой на истощение, то тогда наши операционные убытки тоже возрастут. Но я считаю, что у нас больше шансов выжить в этой борьбе, чем у Blockbuster».

Уолл-Стрит практически проигнорировал предупреждение о долге Blockbuster, но инвесторы, играющие на понижение без покрытия, начали занимать большие позиции на акциях Netflix, ожидая очередного падения цен их акций. Аналитики подыграли им понижением рейтинга акций. «Третий квартал подряд у нас складывается впечатление, что руководство Netflix не действует на основе, а реагирует на их конкурентную среду и настроения подписчиков», — написал Ричард Инграссия в банке Roth Capital Partners клиентам в заявлении, в котором рекомендовал им продать акции Netflix.

«Перспективы для бизнеса остаются туманными, поскольку рост их подписчиков и рентабельность зависят от того, что Blockbuster и Amazon будут делать дальше», — сказал своим клиентам Юсеф Скволи в банке Jefferies & Co.

Марио Чибелли из Marathon Partners провел один из самых интересных дней в своей карьере в качестве менеджера хедж-фонда в распределительном центре Netflix на Лонг-Айленд и покинул его с совсем другим мнением. «У Blockbuster нет ни малейшего шанса сделать это», — поделился он мнением со своими коллегами, вернувшись на работу в тот же день.

Менеджер склада, бывший авиакосмический инженер, показал Чибелли серию диаграмм, размещенных на стене; на них было около двух десятков оптимальных показателей производительности. «До тех пор пока мои показатели находятся именно в этом диапазоне, высшее руководство меня не трогает, — сказал мужчина, показывая графики. — Как только я исчезну из этого диапазона, мне позвонят».

Чибелли думал, что Хастингс и его команда раздумывали над тем, чтобы построить качественный бизнес, и руководство явно управляло Netflix в долгосрочной перспективе. Он изложил свои причины для принятия длинной позиции насчет акций Netflix в служебной записке:

На первый взгляд Netflix — это огромный видеомагазин, который принимает наличными за ежемесячный прокат и предоставляет DVD-диски потребителям. Netflix — это что-то вроде «мозгового центра», создающего алгоритмы для максимизации долгосрочной ценности каждого привлеченного клиента, организующего сложную систему распределения и ищущего способы снизить затраты на обслуживание.

Именно невидимые аспекты бизнес-модели Netflix и ее предусмотрительное начало, которое отличает ее от конкурентов, может позволить Netflix сохранить лидирующие позиции в отрасли в течение некоторого времени.

Хотя онлайн-бизнес казался естественным продолжением основной базисной системы Blockbuster, «довольно редко зрелая компания следует за новым бизнесом с энтузиазмом, который обещает частично уничтожить доходную компанию», — писал Чибелли.

Скоро у Blockbuster будет «сильное искушение поднять цену на своем онлайн-детище перед лицом потерь, которые компания, вероятно, испытывает», — прогнозировал он.

Чибелли также отклонил идею о том, что Amazon представляет собой неминуемую угрозу, заключив, что крупному интернет-ритейлеру было бы сложно и дорого создавать сервис, похожий на Netflix. Однако маленькая компания стала искушающей мишенью для поглощения компанией Amazon «по соответствующей цене», пока проблемы с налогами, связанные с предполагаемыми распределительными центрами Netflix, не будут решены.

Никто, кроме его коллег, не был посвящен в детали, лежащие в основе противоположной точки зрения Чибелли, которая была именно той, какая ему нравилась.

На апрельском селекторном совещании Хастингс подчеркнул, что Blockbuster испробовал на Netflix практически все методы в мире, не считая кухонной мойки. Когда он на следующий день прибыл в штаб-квартиру University Drive, его ждала гигантская коробка из магазина товаров для дома. Внутри ее была кухонная мойка — любезность от лица Эда Стэда и руководителей Blockbuster. Хастингс обрадовался такому жесту, но не собирался снова недооценивать серьезность проблемы, которая была связана с Blockbuster. Netflix была под угрозой, и Хастингс знал, что ему нужно было дотянуть свою компанию до пика производительности. В этом случае его сотрудники обнаружили, что он умеет быть волнующим сердца оратором и вдохновляющим лидером, за которым они будут следовать в пределах человеческих возможностей.

Чтобы подтвердить свою точку зрения, он опирался на притчи и реквизит, однажды одевшись как Мохаммед Али — в халат и боксерские перчатки, чтобы побудить своих сотрудников уметь держать удар в битве с Blockbuster. В другой раз он раздал деревянные гарпуны своим менеджерам, терпеливо ждущим кита (которым являлся Blockbuster), желающего вынырнуть, чтобы сделать глоток воздуха. Он ссылался на величественный подъем для двух человек к вершине горы Эверест Эдмунда Хиллари, чтобы объяснить то, как Netflix одолеет более финансируемые бренды с меньшим количеством ресурсов.

Перспектива полномасштабной битвы с Blockbuster нервировала некоторых, особенно на фоне шумихи в прессе, в которой они были задействованы. Киринчич потерял недавно нанятого сотрудника после того, как мужчина передумал присоединяться к критикуемой компании Netflix и решил попросить вернуть ему работу в компании, которой он только что отказал. В штаб-квартире Netflix было ощущение, что они ходят вокруг да около, покупают столько акций, сколько могут себе позволить, и позволяют своей целенаправленности и отчаянью сделать остальную работу.

Вооружившись финансовой и маркетинговой моделями, которые демонстрировали то, что Blockbuster не мог позволить бескомпромиссную борьбу, Хастингс придерживался твердого ответа на критику и слухи о поглощении, разлетевшиеся той весной. Netflix покроет свои расходы — жертвуя прибылью и вкладывая все свои деньги в увеличение клиентской базы так быстро, как это возможно, для того чтобы создать непробиваемый барьер для Amazon и других конкурентов компании.

Бизнес на основе подписок будет терять много денег, пока не станет достаточно крупным, чтобы покрыть фиксированные финансовые расходы. В начале 2005 года Хастингс и Маккарти предположили, что расходы на выход нового конкурента на рынок составит от 350 до 500 млн долларов.

В марте Хастингс вновь заявил о своем опасении по поводу Blockbuster на конференции Reuters в Сан-Франциско.

— Как долго еще вы готовы работать, выходя в ноль? — поинтересовалась я.

— Столько, сколько потребуется для того, чтобы избегать конкуренции, — ответил он.

— То есть год? Пять лет? — спросила я.

— Столько, сколько потребуется, — настоял он.

Часть безубыточной стратегии Хастингса заключалась в том, чтобы потратить 90 млн долларов за квартал на рекламную гонку вооружений, призванную заставить Blockbuster уйти далеко в минус.

Кен Росс был самым редким человеком в мире — добросердечным и сохраняющим свой энтузиазм жителем Нью-Йорка. Он все еще восхищался своей работой в качестве корпоративного пресс-секретаря, несмотря на невзгоды, начиная с загоревшихся волос Майкла Джексона во время его съемок в рекламе Pepsi и заканчивая стоящими на «глиняных ногах» руководителями, на которых он работал. Россу, которому был 51 год, нравились рубашки от фирмы Facconable, джинсы и лоферы; он много смеялся и обнимался с репортерами, которые были ему как друзья. Когда Хастингс и Килгор впервые пригласили его работать в Netflix, Росс отказался, поскольку ему бы пришлось переезжать из Лос-Анджелеса, куда он переехал из Нью-Йорка в 1999 году, в Кремниевую долину.

Не нравилась Россу и идея подчинения Килгор, а не напрямую Хастингсу. Работа в подразделении маркетинга Килгор казалось ему слишком ограниченной — он хотел контролировать прессу и отношения с инвесторами, а также внутренними контактами. Однако ему нравились Хастинс, Килгор и Сарандос, и он возлагал большие надежды на Netflix — на то, что он мог бы помочь превратить компанию в определяющий стиль жизни бренд. Во второй раз, когда Хастингс снова предложил ему работу, он решил, что у него получится убедить его в этом предложении, если на тот момент он будет хорош в своей работе. В январе 2005 года он занял должность вице-президента по корпоративным коммуникациям и намеревался устранить зияющий разрыв осведомленности между Blockbuster и Netflix.

Он пришел на смену руководителя по PR-работе Шерназ Дейвер, говорливой, энергичной женщины-консультанта, которая пережила годичную критику в негативных заголовках о Netflix с тех пор, когда Blockbuster запустил свой конкурирующий сервис. Дейвер, будучи привлекательной, общительной женщиной зороастрийского происхождения, впервые познакомила меня с высшим руководством Netflix во время моей первой поездки в штаб-квартиру в Лос-Гатосе, которую она в шутку называла «дырой».

Дейвер так долго сражалась с большим количеством репортеров по поводу историй о пессимизме Уолл-Стрит и обреченных прогнозов о кончине Netflix в руках Blockbuster или Amazon, что у нее практически не оставалось времени на то, чтобы продвигать услуги. К тому времени, как к ним присоединился Росс, она смогла заняться журналами о стильном образе жизни, статьи которого в основном были сконцентрированы на старательных описаниях того, как работает сервис.

В итоге, когда дело касалось обычных американских потребителей, Росс работал с ними с чистого листа.

Во-первых, он нашел американских типичных мамаш и папаш на рынках за пределами Нью-Йорка, Лос-Анджелеса и Сан-Франциско и планировал сделать это, убедившись в том, что все руководители компании выглядели и вели себя так, будто они принадлежат к признанному, ведущему бренду.

Во-вторых, он позиционировал Netflix как «обязательную» компанию, вызывающую интерес среди ведущих СМИ страны. Росс сосредоточился на журналистах всего в нескольких крупных СМИ (New York Times, Wall Street Journal, Fortune, Forbes и журналах BusinessWeek, а также Associated Press, Bloomberg и службе новостей Reuters), поскольку они освещали бизнес-новости в Соединенных Штатах Америки.

Вторым в свою команду он выбрал сорокасемилетнего Стива Свейзи, опытного пиарщика, которому, как он считал, не нужны были указания, чтобы пробраться в гримерку Today Show. Росс увидел в Свейзи отличную альтернативу себе — плохого копа, который мог неуклонно гнуть линию компании, а не отступать перед лицом активного журналистского юления и оскорблений.

Не то чтобы Свейзи наслаждался своей властью, как делали некоторые его коллеги-пиарщики. Он был молодо выглядящим уроженцем Калифорнии, который одевался в хаки и накрахмаленные рубашки на пуговицах под безупречным пиджаком, и беспокойно вглядывался в собеседника во время разговора через свои очки без оправы. Свейзи был скуп на какие-либо правдивые большие сенсации о внутренней работе Netflix или сотрудников компании, но, когда ему это было необходимо, вытаскивал из себя эту информацию почти со стыдом, будто из него выуживали ее под пытками.

Сдержанное поведение Свейзи скрывало его любовь к представлениям — особенно к тщательно подготовленным пресс-конференциям и длинным телевизионным историям о том, как он преуспел в продвижении компании, а затем с полным удовлетворением называл это «блистательным».

В первый раз, когда Свейзи увидел рабочий процесс распределительного центра Netflix, все эти красные конверты, пробивающиеся через почтовый сортер, гигантские стеллажи с фильмами и то, как руки рабочих в диком темпе то пакуют, то распаковывают DVD-диски, он предвидел безупречную серию телевизионных и фотографических событий.

Он убедил Росса пригласить местные СМИ на экскурсии по распределительному центру в Финиксе. Мероприятие, для которого рабочие надели футболки с огромными логотипами Netflix с обеих сторон, вызвало так много положительной рекламы, что «экскурсии по центрам» Свейзи стали основным продуктом скудной PR-кампании Netflix. В конце концов, Свейзи преуспел в освещении этих скромных зданий в таких телешоу как 60 Minutes, Nightline Джона Донвона, а также в лице победителя Пулитцеровской премии, Сьюзан Шехан, которая написала статью о проведенном дне за тем, что упаковывала диски, в колонке Talks of the Town журнала New Yorker.

Росс работал с застенчивыми пресс-руководителями и с облегчением обнаружил, что Хастингс таким не был. Хотя Хастингс был резок и требователен к работникам, он был приятен в общении с журналистами и подавлял свою нетерпеливую натуру даже при самых бессмысленных расспросах. В начале работы Росса он демонстрировал способность менять свое поведение ради блага бренда. Во время второй своей телеконференции Росс и Свейзи устали загибать пальцы каждый раз, когда Хастингс упоминал в своей речи Blockbuster (почти тридцать раз), записывая это в оценочный лист, и сравнили эти упоминания с Netflix, число которых пришлось где-то в половину меньше. В конце телеконференции они показали ему этот лист, и Росс подчеркнул, что «лидер так не делает». Это был первый и единственный раз, когда он сказал Хастингсу сосредоточиться на продаже своего собственного бренда.

Как и большинство магнатов Кремниевой долины, Хастингса мало интересовала его собственная одежда или внешний вид. Его повседневной рабочей одеждой были джинсы и футболка, а официальной одеждой была рубашка для боулинга, которую он надевал в 2005 году на презентации для инвесторов, известной как «день аналитика», в шикарном отеле «Фэрмонт Сан-Хосе». Поскольку план по представлению Netflix как компании, у которой «есть, что посмотреть», прошел успешно, а фотосессии стали главным элементом в графике публикаций прессы Хастингса, Росс убедил его нанять консультанта, который бы подбирал ему гардероб для публичных выступлений.

«Когда ты фотографируешься для New York Times, Fortune или AP, ты заявляешь о компании», — сказал он Хастингсу. Хастингсу нравилось фотографироваться с вентилятором от DVD-плеера или за конвейерной лентой в соседнем распределительном центре. Он придерживался позирований с вещами, связанными с компанией, чтобы избежать того смущения, которое он испытал, позируя на капоте своего Porsche для фотографии, сопровождающей статью 1995 года в USA Today о стартапах Кремниевой долины с заголовком «Бум! И ты миллионер».

Хастингс оказался искусным и заинтересованным студентом СМИ, и большую часть времени оставался публичной персоной Netflix. Иногда инженерный мозг Хастингса превосходил манеры генерального директора. На мероприятии 2010 года в клубе «Черчилль», организованном бывшим председателем и главным исполнительным директором Walt Disney Майклом Айснером, Хастингс закончил свое девяностоминутное выступление, встал и ушел со сцены до того, как ведущий закончил свою бессвязную заключительную речь, чем вызвал громкие вздохи у присутствующих.

Но Хастингс был отличным респондентом, просто потому, что, к огорчению Свейзи, он с готовностью отвечал на каждый вопрос, поставленный ему четко и лаконично, и был больше информирован, чем многие технические руководители, о своем собственном бизнесе и отраслях, затрагивающих его.

Майк Кальтшни, проезжая на пригородном поезде между Коннектикутом и Манхэттеном, наблюдал за тем, как разворачивается в финансовой прессе растущая драма между Blockbuster и Netflix, и подумал, что наконец-то появилось что-то достойное. Кальтшни был программистом по профессии и писателем по призванию; он стал интересоваться Netflix примерно в то же время, когда подумал заняться ведением блога. Они решил объединить два своих увлечения в новый тип онлайн-журналистики под названием «бренд-блоггинг», в котором писатель делится своим восторгом (или неприязнью) от определенной компании и приглашает читателей оставить комментарии или информацию о ней в духе информационной открытости. Он был высоким, крепким мужчиной, который, как истинная заучка, был склонным к разложению вещей на составляющие (особенно бизнеса), чтобы выяснить, как они работают. В 2003 году он опробовал сервис Netflix, когда из коробки с DVD-плеером, который он купил, выпал красный купон на бесплатный пробный период, и подсел на него. Ему импонировал огромный выбор фильмов и, конечно, безупречный веб-сайт, к тому же он был очень впечатлен механизмом доставки. Как Netflix осуществлял координацию более чем миллиона очередей? Почему время возврата зависело от того, где он бросал конверт в почтовый ящик? Как компания ежедневно раскладывала DVD-диски с таким небольшим количеством сотрудников? Интересно, как у них все устроено, подумал он.

В середине 1990-х Кальтшни с тремя другими сотрудниками начал работать над созданием дизайнерской фирмы, которая стала одним из первых сервисов подписок для графики. Несколько лет спустя они продали компанию, а Кальтшни решил создать второй сервис подписок для коллекции стоковых фотографий покупателей. Он знал о бизнесе подписок из собственного опыта и хотел понять, как Netflix удалось добиться такого успеха. В ноябре 2003 года он создал блог HackingNetflix.com, желая разобраться в сервисе и его устройстве; «шапка» окна сайта была красной, как у Netflix, а наблюдения — деликатными.

Кальтшни с самого начала был невозмутимым сторонником Netflix, и он бы присоединился к поколению блогеров, которые хотели поделиться своим личным опытом с производством или корпорацией. Он и его читатели, число которых насчитывало четверть миллиона в месяц, писали комментарии под новостями о Netflix, запуске продуктов, юридических проблемах и обычных сплетнях, которыми иногда делились анонимные инсайдеры. Для журналистов блоги являлись золотым потоком информации о товарах и ценовых критериях, сплетнях компании и потребительских настроениях. Я с упоением читала HackingNetflix, да и, в конце концов, большинство других журналистов тоже.

Блогеры и их читатели получили власть в подъеме активности социальных сетей, поскольку потребители научились получать как похвалу, так и претензии в интернете, а также публично требовать компенсации. Коллектив блога вступал в диалог с потребителями, чего не могла ни одна реклама. Казалось, они видели все. Компании, возможно, смотрели на них свысока, но они, безусловно, стали слишком мудрыми, чтобы игнорировать их, как вскоре узнали Netflix и Blockbuster.

Сначала Кальтшни выкладывал публикации 2–3 раза в неделю. Его посты содержали в себе небольшие списки недавно выпущенных фильмов, забавные ссылки на новостные статьи и информацию о финансовых и фондовых показателях Netflix. Он быстро создал сообщество активных участников, а также обычных посетителей, которые заглянули на сайт, чтобы узнать, как работают новые функции, получить ответы на вопросы об изменениях в обслуживании или поделиться собственным опытом.

Благодаря Куперу на HackingNetflix впервые появилась ссылка на бета-тестирование Blockbuster Online. Кальтшни поделился ею с читателями, но отметил, что новый сервис оказался плохо проработанным клоном Netflix.

Поскольку разгорелась война цен на онлайн-прокат, Кальтшни хотел напрямую связаться с Netflix, чтобы ответить на сотни вопросов, комментариев и отзывов, которые он получал о конкурирующих сервисах. Проблема состояла в том, что Netflix не был в этом заинтересован. Он даже не мог попасть в их список СМИ. Сначала он принял их отказ как должное, отвечая, что материалы для прессы были доступны в других источниках.

В середине 2004 года он снова обратился в компанию с просьбой предоставить информацию для предлагаемой колонки «Спросите у Netflix», которую он собирал для своих новых десяти тысяч ежемесячных посетителей. Вдобавок он попросил об экскурсии по распределительному центру в Коннектикуте, обещая «быть дружелюбным (вы правда мне нравитесь, ребята)». Реакция компании ограничивалась буквально тремя строками — снова отказ и пожелание удачи с сайтом.

После глубокого самоанализа Кальтшни поделился электронными почтами с читателями.

«Я знаю, что я не одинок», — написал он в блоге день-два спустя.

Трудно заставить компании серьезно относиться к блогерам. Мне действительно нравится Netflix, но они медленно отдаляются, закрываясь от своих клиентов (недавно они удалили номера своих телефонов с сайта). Напротив, компании должны поддерживать связь с интернет-сообществами, состоящими преимущественно из самых желанных «первых клиентов», которые пропагандируют товары для всего населения.

Реакция блогерского сообщества была немедленной — они осуждали компанию и развязали горячую дискуссию в СМИ о месте бренд-блогеров в информационной экосистеме. Ведущие СМИ, такие как New York Times и Wall Street Journal, стали регулярно цитировать Кальтшни как своего рода защитника прав потребителей. Его пригласили в качестве участника дискуссии на шоу о бренд-блогерах телеканала MSNBC.

Наконец, в Netflix связались с Кальтшни через несколько дней после его переломной публикации. Компания хотела внести HackingNetflix и другие блоги в их медиаплан, сказал им исполнительный директор по маркетингу Мишель Тернер, но они просто не знали, как именно они подходят друг к другу. Несмотря на возражения Диллона о стоимости реальных операторов, последующие разговоры привели к восстановлению телефонного номера службы поддержки на сайте Netflix и на странице Кальтшни.

Кальтшни удалось присоединиться к партнерской программе Netflix и начать получать небольшую награду за каждого читателя, который становился подписчиком Netflix. В начале 2005 года, когда Росс и Свейзи стали заниматься коммуникациями, он снова наблюдал рост своего статуса в компании. Хотя ни Росс, ни Свейзи не имели никакого отношения к блогингу или социальным сетям, они понимали их потенциал в качестве важных каналов коммуникации.

На их первой встрече в «Старбаксе» на Юнион-сквер в Нью-Йорке Кальтшни показался Россу представительным, увлеченным человеком и профессионалом своего дела. Он решил относиться к Hacking-Netflix как к новому виду СМИ, отличающемуся от New York Times или Reuters, но «из той же оперы». Он удовлетворил просьбу Кальтшни об экскурсии по распределительному центру и пригласил блогера взять интервью у Хастингса в Лос-Гатосе. Кальтшни был в восторге. Когда несколько недель спустя он общался с Хастингсом, задавая ему длинный список вопросов от читателей, Кальтшни так сильно нервничал, что Россу пришлось остановить интервью и попросить его сделать несколько глубоких вдохов, чтобы успокоиться.

Однако он не стеснялся задавать неудобные вопросы своих читателей об одной проблеме, которая продолжала появляться у активных пользователей DVD; та проблема, которой был обеспокоен даже сам Кальтшни. Он называл ее троттлингом[18].

Казалось, что Netflix намеренно замедляет доставку фильмов группам подписчиков, которые открыто на это жаловались, и в течение нескольких месяцев, еще до согласия Кальтшни, у них могла бы быть причина. Эти пользователи узнали из разговоров между собой о том, что они, вероятно, являются тем типом подписчиков, которых Netflix внутренне обозначил как «свиней» (самыми крупными пользователями сервиса), которые составляли около 25 % их клиентской базы.

«Обычно я очень доволен сервисом Netflix, но иногда я немного разочаровываюсь в их стратегии распределения», — написал Кальтшни 22 марта 2004 года.

Я долго ждал хит Софии Копполы «Трудности перевода», поскольку он был выпущен более месяца назад. Была ли я наказана за прокат большого количества фильмов сильнее, чем среднестатистический клиент Netflix?

Два месяца спустя он все еще ждал, но к этому времени читатели начали обсуждать свои переживания друг с другом. Комментатор по имени Илай написал:

Я не уверен, что они полностью честны в том, как работает их система ожидания. Было бы в интересах Netflix отправлять фильмы тем людям, которые только что добавили фильм в свою «очередь», а не тем, кто их уже ждет.

Жалобы и осознание того, что некоторые подписчики были как-то обособленны, в конце 2004 года подтолкнули подписчика из Сан-Франциско к коллективному иску, который в конечном итоге заставил Netflix признать, что, когда инвентарь был скудным, у компании в приоритете были те клиенты, которые брали в прокат небольшое количество DVD-дисков. Эта система помогла сохранить непостоянных клиентов, известных в Netflix как «птички», при этом тормозя прокат среди постоянных «свиней».

Несколько месяцев спустя Кальтшни заметил, что магазин Blockbuster возле его дома в Данбери, штат Коннектикут, отказывается поддерживать продвижение «Конца штрафам за просрочку». Десятки его читателей сообщили о подобной ситуации в ближайших магазинах компании. Именно их наблюдения (подкрепленные СМИ) привлекли внимание министров юстиций в 48 штатах, которые подали иск против Blockbuster, продвигавшего ложную рекламу.

Как и Netflix, Blockbuster урегулировал вызванные блогом судебные иски вне суда, раздавая купоны на бесплатный прокат подписчикам. Несмотря на то что они не признались в совершении правонарушений, этот опыт стал для обеих компаний мощным стимулом уделять больше внимания тому, что говорили их клиенты в интернете, — урок, после которого Кальтшни беспокоился о том, чтобы Хастингс не принял это слишком близко к сердцу.

Хастингс признался, что читал HackingNetflix, однако он предостерег своих коллег от слишком серьезного отношения к этому блогу. По его мнению, в нем преобладали люди с пристальным интересом к Netflix.

Хотя это было похоже на правду, Кальтшни думал, что это было ошибкой для компании плюнуть на обратную связь со своими самыми преданными клиентами; то, как они используют интернет, способствовало усилению значимости вещей, и, как показали последующие попытки Netflix убрать две популярные функции веб-сайта, тогда их уже не будет невозможно игнорировать.

Практически каждый источник потребительских данных показал главному руководителю по маркетингу и аналитике Джоэль Мьеру и менеджеру по продукции Крису Дарнеру то, что подписчики Netflix хотели разделить свои «очереди» так, чтобы каждый член семьи мог управлять отдельными выборками фильмов. Идея обрела смысл. Данные из отдельных «очередей» сделали кинематографические рекомендации более точными, а взаимодействие с подписчиками улучшилось. Хастингс сопротивлялся этой идее, говоря о том, что это сродни банному листу, который препятствует каждому последующему программному решению. Если подписчики хотят несколько очередей на семью, пусть покупают отдельные подписки, сказал он.

Прислушавшись к мольбам Мьера и Дарнера, Хастингс одобрил разделение очереди, но настаивал на том, чтобы она была спроектирована как можно дешевле и проще — тем легче будет ее «разобрать», если она потерпит неудачу. Функция «Профили» ставшая доступной в 2005 году, появилась без лишнего шума, и в результате чего впервые привлекла небольшую группу неравнодушных пользователей из базы подписчиков.

Примерно в то же время Хастингс представил функцию под названием «Друзья» на сайте Netflix в качестве ответа на рост популярности социальных сетей. Поскольку федеральные законы о конфиденциальности не позволяли Netflix публично делиться данными о прокате клиентов, любой обмен «очередями» должен был осуществляться среди самих подписчиков. Считалось, что эта функция также способствует удержанию клиентов. Целевые группы Netflix указали, что люди с большей вероятностью будут брать в прокат или покупать фильмы, которым они будут рады, если появится возможность делиться опытом со своими друзьямии.

Тем не менее «Друзья», как и «Профили», за шесть лет своего существования охватили только небольшую группу подписчиков (10 % или того меньше), поскольку многие подписчики говорили о том, что им некомфортно делиться своими предпочтениями в фильмах.

В 2008 году Хастингс решил деактивировать функцию «Профили». Компания обратила внимание пользователей на короткую публикацию в блоге компании, и читатели HackingNetflix развязали громкий и неумолимый протест. Комментатор по имени Лиза написала:

Это самая неориентированная на потребителя дружелюбная вещь, которую я когда-либо наблюдала в Netflix на сегодняшний день. Она ни в коем случае не направлена на улучшение качества обслуживания клиентов.

Комментатор по имени Майк оставил такое сообщение:

Вау, о чем они вообще думают? Я являюсь их подписчиком еще с 2004 года, и сегодня я впервые задумался над тем, чтобы отписаться от сервиса.

Комментаторы только усилили их жалобы, попросив технического обозревателя New York Times Дэвида Пога изучить решение Netflix. Пог нашел первоначальное объяснение Свейзи («Профили» засоряли программирование веб-сайта) «неинформативным и покровительственным».

Десять дней спустя менеджер по продукции Тодд Йеллин написал в блоге Netflix о том, что компания изменила свое решение насчет уничтожения «Профилей».

Прислушавшись к нашим подписчикам, мы поняли, что использующие эту функцию люди часто называют ее неотъемлемой частью опыта в Netflix. Простота — это только одно достоинство, и его, безусловно, может перевесить полезность.

Несмотря на извинения Йеллина, Кальтшни не считал, что в Netflix поняли смысл посыла подписчиков, и, когда компания резко убрала функцию «Друзья» двадцать месяцев спустя (в 2010 году), он был в этом уверен. Компания исключила эту функцию без предупреждения в рамках редизайна веб-сайта, и тогда небольшая группа преданных подписчиков обратилась к Кальтшни, чтобы все исправить. В последующей шумихе Йеллин снова ответил спустя рукава.

Мы проверили каждый пост в блоге, каждый твит, новостную статью, журнал звонков в Службу поддержки от каждого из вас, кто расстроен этим решением. Мы приносим вам свои извинения за то, что не были с вами откровенны ранее.

На этот раз помилования не будет.

Мы решили добавить время на разработку и ресурсы из малоиспользуемой функции и использовать их для поддержки того, что приносит пользу всем подписчикам Netflix по мере развития сервиса.

Кальтшни был обеспокоен, узнав о том, что Свейзи протестовал против решения убрать обе функции без предварительного объяснения причин (или хотя бы новостей об этом) пользователям или без каких-либо выслушиваний их позиций. Кальтшни согласился с тем, что функции пришлось убрать во благо сервиса, однако не понимал, почему компания не почувствовала необходимости разъяснить это своим подписчикам.

— Когда люди действительно чем-то увлечены, вы должны объяснить им, почему вы от чего-то избавляетесь и как это в ближайшем будущем сделает их жизнь лучше, — сказал он Свейзи.

Отмена функций «Профили» и «Друзья» выявила растущий надлом между маркетингом и инженерией в принятии решений Netflix. Стремление к технологическому прогрессу само по себе, казалось, заменило желание понимать потребности клиентов и удовлетворять их. Кальтшни был обеспокоен тем, что эти случаи отражали высокомерие и упрямство, которые побудили Хастингса закрыть глаза на желания клиентов, когда он стал недоволен темпом, в котором разворачивалось его видение Netflix.

В конце концов Хастингс одержал победу и в 2010 году тихо убрал «Профили» без объяснения причин и невзирая на протесты. К тому времени сервис потокового видео Netflix почти устранил необходимость клиентов использовать «Очередь», и эта функция отмерла самостоятельно.

Для Кальтшни новость была обескураживающей. Научился ли чему-нибудь Хастингс благодаря возможности связаться со своими клиентами напрямую через такие форумы, как HackingNetflix? Он надеялся на это, но начал в этом сомневаться.

Глава 9Лучшие годы нашей жизни (2005–2006)

После того как Антиоко отменил сделку между Blockbuster и Hollywood Video, разъяренный Айкан сразу же нацелился на прессу. Антиоко стал игнорировать его требовательные телефонные звонки: когда разгневанный миллиардер звонил в штаб-квартиру Blockbuster, Антиоко часто просил своего секретаря передать, что его весь день не будет на месте.

Эта тактика обернулась неудачей, когда Айкан поклялся повесить Антиоко на свою стену позора, лишив его должности председателя и, возможно, работы в целом, в борьбе за голоса акционеров на ежегодном собрании Blockbuster 11 мая в Далласе. Антиоко начал думать, что он совершил ошибку, не попытавшись успокоить Айкана, а просто увиливая от него. Но было уже поздно; все зашло слишком далеко. За пару недель до собрания компания Glass Lewis, предоставляющая акционерные консалтинговые услуги, вместе с компанией International Shareholder Services одобрили список кандидатов Айкана (включающий его самого и руководителей СМИ — Штрауса Зелника и Эдуарда Бльера вместо Антиоко и двух других руководителей, у которых истек срок полномочий). Фирмы советовали акционерам включить Зелника и Бльера в совет директоров, но, если это возможно, воздержаться от голосования Айкана, поскольку его личная неприязнь к Антиоко и руководителям Blockbuster нанесла бы ущерб компании.

Напряженность возобновилась 6 мая на телеконференции Blockbuster, когда Айкан и Антиоко вступили в шестиминутный спор, который пришлось выслушивать аналитикам и журналистам.

— Готовы ли вы согласиться с тем, что если эти инициативы не сработают и что-то пойдет не так, то вы позволите всему вашему совету директоров избираться в следующем году и акционеры будут иметь право убрать их, если им захочется? — спросил Айкан.

— Я не вправе принимать это решение. Все в руках Совета, так что это единственный ответ, который я могу вам дать, — отразил «атаку» Антиоко. Наконец-то у Антиоко появился умелец, который прервал Айкана на половине предложения.

Антиоко привлек начальника корпоративных коммуникаций Карена Раскофа, чтобы попытаться уладить конфликт, — ответить на рекомендации Glass Lewis и ISS, направленные против него и его директоров. Высшее руководство Blockbuster в ночь перед ежегодной встречей искало компромисс в ходе переговоров, которые продолжались до 2 часов ночи и возобновились в 8 утра, но было слишком поздно.

Вдруг Айкан и два его директора-диссидента 11 мая прибрали к рукам 77 % голосов акционеров Blockbuster на собрании, а коалиция Айкана и его хедж-фондовая группа склонили чашу весов. Сотрудники Blockbuster, присутствующие на собрании в зрительном зале Башни Ренессанс, были шокированы, а некоторые даже заплакали. Антиоко, который лишился своей должности председателя, поклялся выплатить свое выходное пособие в размере 54 млн долларов на существенные изменения в условиях его работы.

— Я бы солгал вам, если бы сказал, что это счастливый день, потому что это не так, — сказал Антиоко. — Но нам еще и не такое по плечу.

В ответ на угрозу Антиоко совет директоров Blockbuster проголосовал за создание восьмого места в совете, чтобы вернуть генеральному директору должность председателя. Айкан также подтвердил, что он и его коллеги-директора не будут пытаться отвергать онлайн-стратегии и стратегии по просроченным платежам.

Цена акций Blockbuster чуть поднялась вверх, но на следующий день два главных рейтинговых агентства корпоративных облигаций, Fitch и S&P, сильно сократили кредитный рейтинг компании из-за опасений по поводу ее растущего долга и увеличения конкуренции.

В начале 2005 года Эрих Циглер был на вечеринке Супербоул, когда реклама Blockbuster Online появилась на экране телевизора его друга в доме в Кремниевой долине. Когда она закончилась, другие участники вечерники обратились к нему и спросили, нервничает ли Netflix по поводу дорогостоящего рекламного нападения Blockbuster.

— Я бы потратил эти деньги на миллион других способов, — ответил Циглер. — Я совсем не боюсь.

По просьбе своего босса, Лесли Килгор, Циглер создал сложную и современную электронную таблицу, названную им FlexFile, для информации и прогнозов о том, как хорошо работает маркетинговый план Netflix. Преимущество FlexFile заключалось в его возможности выбирать суть информации (скажем, еженедельная ценность откликов на определенную рекламу) и рассчитывать прогнозируемые результаты на месяц, квартал и даже год вперед.

FlexFile разрушила каждый маркетинговый канал, на котором Netflix запускал свою рекламу (радио, телевидение, билборды, интернет), чтобы представить ее стоимость приобретения, ценность обычного подписчика и число приобретений. Она рассчитывала доход, отписки и количество подписчиков, которые Netflix могли получить от определенной конфигурации рекламы.

Используя данный инструмент, Циглер правильно бы прогнозировал маркетинговые расходы Netflix и численность подписчиков в течение шестнадцати кварталов подряд. FlexFile была лучше магического шара для предсказаний, и, по мнению Циглера, это ослабило ту огромную напряженность, в которой жили руководители Netflix, поскольку борьба с Blockbuster становилась все мощнее. Циглер использовал FlexFile для анализа маркетингового плана Blockbuster и заметил то, что, на его взгляд, является дорогостоящими ошибками — ошибки, которые давно допустила Netflix, а затем исправила их. Одной из них была связь с партнерскими купонами и сайтами со скидками, которые получали большое преимущество за каждого клиента. На сайтах было ужасное удержание и высокий уровень мошенничества. Он наслаждался тем фактом, что Blockbuster, испытывающий финансовые трудности, продолжал тратиться на них.

Но из-за всех своих ошибок Blockbuster привлекал все больше подписчиков с помощью дорогостоящей рекламной кампании и щедрых предложений с купонами. Netflix пришлось как-либо ответить на это ценностное предложение.

Килгор видела лишь один способ конкурировать с ними по цене, не жертвуя при этом важными маркетинговыми долларами — внедрение планов по семейным подпискам с ценами, начинающимися от 9,99 долларов в месяц по одному DVD-диску за раз на время безлимитного проката. В добавок к этому объявлению ранее, в апреле, Маккарти заявил о том, что возвращение Netflix к прибыльности будет отложено на квартал из-за более сильного, чем ожидалось, натиска Blockbuster. Это вызвало критику со стороны аналитиков Уолл-Стрит, которые беспокоились о том, что подписчики Netflix предпочтут более дешевые планы.

В начале 2005 года Антиоко и Зину пришлось обратиться к кредиторам для пересмотра кредитных соглашений Blockbuster, когда они поняли, что в результате прекращения продвижения «Конец штрафам за просрочку» бизнес набирает обороты не так быстро, как они ожидали. Сокращение расходов также оказалось более трудным делом, чем они прогнозировали. Кредиторы Blockbuster, которые были знакомы с изменениями планов Антиоко, быстро предоставили генеральному директору больше места в своих кредитных соглашениях для работы в убыток и для того, чтобы он мог приумножать онлайн-бизнес и продвинуться вперед с предложением «Конец штрафам за просрочку».

Как и банки, студии закрывали глаза на медленную оплату Blockbuster, также наблюдая снижение доходов кинотеатров и замедление продаж DVD-дисков. Весной Зин и Шепард обошли руководителей по домашним развлечениям, прося продлить сроки на уплату за DVD-инвентарь и заняться общим доходом от проката.

Однако борьба за голоса акционеров стала проблемой для кредитных переговоров, в которых кредиторы требовали гарантий того, чтобы именно Антиоко (а не Айкан) контролировал компанию. Некоторые студии использовали финансовые проблемы гиганта проката как хороший повод для завершения своих сделок с Blockbuster по распределению доходов. «Антиоко никогда не вел переговоры по взаимному сценарию. К нему направлена огромная враждебность, поскольку он не смог понять, что Hollywood — это долгосрочные отношения», — сказал один из руководителей сферы домашних развлечений торговой газете Голливуда. Было ощущение, что для студий Blockbuster наконец-то был там, где нужно; продажи DVD-дисков составили 18,3 млрд долларов, а желание потребителей получить как можно больше дисков казалось безграничным. Общий доход от проката снизился с 8,9 млрд долларов до 8,3 млрд долларов.

В начала 2005 года, когда маркетинговая программа Евангелиста достигла своего пика, его BlackBerry трещал от ежечасных уведомлений о десяти тысячах подписчиков за неделю. Blockbuster Online к концу года приобрел 2 млн подписчиков и 30 распределительных центров — показатель, «опираясь» на который Антиоко пообещал в 2005 году инвестировать 120 млн долларов в онлайн-сервис.

Солидный рост числа подписчиков Blockbuster Online скрывал серьезную проблему касательно «текучки» — отмены подписок, которые преследовали молодой сервис с самого его запуска. Евангелист добивался расположения бывшего специалиста в области маркетинга Лиллиан Эссель, чтобы разрешить проблему удержания клиентов. Эссель ушла из компании AT&T после ее слияния с Cingular, надеясь найти работу, в которой ей бы не приходилось много ездить и которая была бы с более гибким графиком, чтобы она могла проводить больше времени с двумя своими маленькими детьми.

Эссель, маленькая блондинка с тонкими чертами лица, после разговора с Евангелистом не была уверена, что ей нужна должность в Blockbuster Online, которая включала в себя наблюдение за обслуживанием клиентов и аналитику. Казалось, что для одного человека было слишком много работы, о чем она прямо и сказала Евангелисту, посоветовав тому разделить обязанности, прежде чем он захочет предложить эту должность кому-нибудь другому. Через несколько дней после их встречи Евангелист снова позвонил Эссель, настаивая на том, чтобы она взялась за эту работу, как только завершит работу с благотворительным балом в школе ее детей.

«Я теряю клиентов, которых не могу позволить себе потерять — я еще даже не заплатил за них, — сказал он ей. — Можете помочь?»

Культурный шок от работы над стартапом, хоть и при поддержке крупной корпорации, особенно на фоне ее хорошо обустроенного офиса в AT&T, поразил ее в первый же день, когда Евангелист показал ей офис, который она займет.

— Ладно, а кто все эти люди? — спросила она, указав на полдюжины других обитателей, работающих за компьютерами.

— Это ваши офисные приятели, — ответил он ей.

— А этот запах…

— Внизу бургерная. Время от времени запах довольно сильный, — вставил один из ее новых коллег.

Быстрый темп и свобода импровизации быстро покорили Эссель на ее новой работе. Она была на десять лет старше, чем большинство ее новых сослуживцев, а ее знания о корпоративном процессе и соблюдение приличий обеспечивали ей стабильность и балласт. Эссель с гордостью называла себя старомодной леди, однако она могла браниться как моряк, когда хотела что-то кому-то доказать, и без проблем говорила Евангелисту, если он сбивался с намеченного курса.

Как у Рэндольфа и Киш, подход Эссель к удержанию клиентов появился у нее с опытом работы в прямой почтовой рекламе, который был нацелен на то, чтобы как можно больше приблизить впечатления клиентов к их идеалу. После изучения интерфейса и серверных систем Blockbuster Online она поняла, что отсутствуют некоторые очень важные детали. Эти проблемы варьировались от довольно сложных, например, проблема с тем, как система услуг по обработке заказов отбирала то, какой диск отправить подписчику, если желаемый ими фильм отсутствовал, и до простых, например, кто занимался проверкой царапин на DVD-дисках.

Если браться за каждую из проблем по-отдельности, как делал Netflix за семь лет тщательной оптимизации, их можно вполне легко устранить. Решение всех проблем сразу на фоне борьбы за долю рынка оказалось запутанным процессом. Получение правильной системы распределения было важно, поскольку это было единственной физической связью компании с клиентами. Большая часть жалоб клиентов была основана на долгом ожидании появления новых DVD-дисков. Медленная доставка, товары маленькой и наспех сформированной системы распределения, которая не учитывала то, где располагались клиенты Blockbuster Online, — все это сказывалось на удержании клиентов.

Более низкие затраты на планы Blockbuster Online смягчили некоторые проблемы с обслуживанием клиентов, но иногда Эссель сталкивалась с тяжелой битвой, убеждая Евангелиста и Купера залатать дыры в сервисе, прежде чем инвестировать в дополнительные средства привлечения клиентов или новые функции для веб-сайта.

Другая проблема состояла в том, что они скопировали систему услуг по обработке заказов у Netflix, не разобравшись при этом в принципах ее работы. Netflix оперативно сделал быструю доставку, позволив своей клиентской базе выбирать, где будут расположены центры распределения, а не просто «засунули» их в большие населенные пункты, как это сделали Крафт и Эллис.

Постепенно они узнали о «приливах» и «отливах» спроса и предложения, которые регулируют бизнес. Они выяснили, как стратегически выгодно разместить рекламу на рынках, которые характеризовались надежным распределением, и как откладывать товары в местах, в которых у них были задержки с доставкой. Программисты подправили алгоритмы в серверной части, чтобы улучшить телефонные звонки, во время которых можно было бы выяснить, будет ли долгой доставка, отправить ли клиенту первый DVD-диск из его очереди или какой-либо менее приоритетный фильм, который приедет к нему быстрее.

Эссель научилась угадывать подписчиков, которые в скором времени, скорее всего, отпишутся (обычно ими были те, у кого было совсем немного фильмов на очереди, либо те, чьи очереди были сосредоточены на каком-то одном жанре или актере), и начинала заниматься рассылками по электронной почте, мягко убеждая их обратить внимание на более широкий спектр фильмов.

Постепенно темпы удержания клиентов росли, а затраты на приобретение снижались. «Наконец-то, — подумала Эссель, — они разобрались».

К лету Антиоко уже не мог ограждать онлайн-программу от финансовых трудностей компании. Как предсказали модели Маккарти и Киринчича, в Blockbuster разгорелся финансовый кризис. DVD-релизы года до сих пор плохо поставлялись, а доход от кассовых сборов (приемлемый показатель дохода от проката) снизился на 5 % по сравнению с 2004 годом. Было ясно, что у Blockbuster не будет хватать показателей доходности, а это означает, что компания находилась под угрозой нарушения своих обязательств по соблюдению установленных финансовых показателей. Антиоко снова отправил Зина попросить инвесторов смягчить условия погашения долга для Blockbuster и сообщил Евангелисту, что ему придется приостановить маркетинговые расходы на несколько месяцев, и, возможно, поднять цены до уровня цен Netflix.

Шепард отправился в голливудские студии просить больше времени на оплату дисков, необходимых для удовлетворения спроса. Большинство студий согласились, но Universal настояла на сохранении строгого графика выплат для Blockbuster. В результате сеть и онлайн-сервис решили не брать некоторые новые фильмы от Universal и потихоньку запасаться их наиболее популярными лентами.

Антиоко позвонил Куперу и попросил его больше чем вполовину урезать маркетинговый бюджет. Сокращение было настолько существенным, что Куперу пришлось позвонить в некоторые филиалы и извиниться за то, что им придется отключить ссылки на Blockbuster Online или сократить их премию в половину. Это изменение сжигало мосты между некоторыми рекламными партнерами сервиса, которые, наряду с их поставщиками, уже сильно устали от медленной практики оплаты материнской компании.

Поток маркетинговых долларов, которые Антиоко передал Blockbuster Online, имел решающее значение для поддержания роста подписчиков на рекордной отметке, и Купер боялся, что удаление от этого источника жизненной силы сократит динамику на их курсе. Он был так огорчен тем, что оказался прав. Результат сильных сокращений в маркетинге был равносилен тому, чтобы отпустить педаль газа. Число новых подписчиков едва поспевало за числом отписок, из-за чего спустя несколько недель Blockbuster Online топтался на месте. В то время как в марте Netflix превысил отметку в 3 млн подписчиков, Blockbuster должен был отказаться от своей цели, заключающейся в том, что они достигнут двух миллионов подписчиков к концу года.

Чтобы компенсировать это, Евангелист и Купер усилили давление на персонал магазинов, которые должны были активно рекламировать онлайн-сервис своим клиентам. В этом трудно было убедить менеджеров, которые видели десятки отстающих магазинов по всей стране и считали, что они подвергают свою работу опасности. Частота регистраций на компьютерах, оснащенных USB-модемом (магазины Blockbuster все еще не были подключены к интернету), была настолько ужасной, что Купер и Крафт решили немного понаблюдать.

Они наняли «тайных покупателей» по всей стране и обнаружили, что некоторые менеджеры магазинов активно препятствовали регистрациям своих клиентов, используя пассивную тактику, например, прятали ноутбуки, на которых можно было зарегистрироваться, и даже говорили интересующимся клиентам о том, что онлайн-сервис не был достаточно хорош.

Евангелист был в ярости. Он пожаловался напрямую Антиоко. Во время напряженной встречи между Шепардом и менеджером по операциям магазинов Брайаном Бевином Антиоко выдвинул свой ультиматум: Шепард и Бевин начнут сотрудничество с магазинами, или людей уволят. Магазины теряли доход, и это бы не изменилось; но если бы клиенты Blockbuster лучше предпочли выйти в интернет, чем сходить в магазин, Антиоко хотел бы, чтобы они лучше зашли на сайт Blockbuster Online, чем на Netflix. Распоряжение было таковым.

Бевин, молчаливый человек с репутацией вышибалы, воспринял угрозы Антиоко близко к сердцу и отправился в оставшиеся пять тысяч магазинов Blockbuster, чтобы вбить это распоряжение в головы тамошних менеджеров. Он и Шепард разработали систему премий для магазинов, которые зарегистрировали большее количество клиентов, и с восторженной поддержкой от них (двух лучших руководителей магазинов) инициатива стала приносить плоды. Позднее Шепард в шутку сравнивал это с религиозным обращением.

В дополнение к разочарованию Евангелиста было решение Walmart закрыть свой сервис онлайн-проката и направить своих клиентов в Netflix — схема, по которой Хастингс за ужином с Флемингом наконец убедил его в том, что выше головы не прыгнешь.

Walmart предоставил своей небольшой клиентской базе шанс не терять свою подписку и продолжить пользоваться ею в течение года по их текущей сниженной цене на сайте Netflix. Розничный гигант также согласился продвигать Netflix на своем основном сайте в обмен на то, что компания по прокату DVD будет напоминать своим подписчикам покупать их DVD-диски в Walmart.

Евангелист и Купер были застигнуты врасплох, но на следующий день они организовали встречное предложение: подписчики Walmart и Netflix могли получить два бесплатных месяца и DVD-фильм на выбор за переход к Blockbuster. Walmart, уступив поле боля DVD-проката Netflix и Blockbuster, мало что сделал для клиентской базы обеих компаний, однако наконец убедил Уолл-Стрит в том, что онлайн-прокат не так прост, как казалось, и что он не являлся альтернативой проката в магазинах.

«Мы считаем, что решение Walmart выйти из бизнеса и передать его в руки Netflix отражает операционное совершенство Netflix и высокие барьеры для успешного выполнения и прибыльности в отрасли», — написал аналитик Thomas Weisel Partners Гордон Ходж в записке, в которой акции Netflix возросли до уровня «выше среднего».

Из-за долгового кризиса и борьбы Антиоко за голоса инвесторов он и его менеджеры решились на битву на истощение со все более неэффективным советом директоров.

Антиоко считал, что Айкан на заседании совета директоров все еще казался растерянным и неподготовленным, принимая телефонные звонки или перефразируя вопросы, которые были решены на предыдущих собраниях. Он настаивал на том, чтобы сотрудники его собственной компании занимались многолетними сделками, к которым Антиоко привлек совет, часто откладывая действия на месяцы или до тех пор, пока потенциальные партнеры в отчаянии не уйдут. Сделка по потоковой передаче фильмов с партнером Hewlett-Packard отжила свое именно таким образом, и возможность купить студийный потоковый сервис Movielink затянулась на несколько месяцев, прежде чем совет директоров наконец принял свое решение.

В конце концов Айкану удалось провести бульшую часть заседаний в своих офисах на Манхэттене — это было целесообразно для директоров, которые в то время находились в основном в Нью-Йорке, и приемлемо для Антиоко, который был рад возможности посетить своих друзей в родном городе. Однако встреча в офисе Айкана практически делала его главным, даже несмотря на должность Антиоко в качестве председателя компании.

Ради компании Антиоко и Айкан скрывали свои разногласия, и на публике всем казалось, что они придерживаются одного и того же направления. Исполнительная команда в Netflix отмалчивалась в прессе насчет борьбы за голоса акционеров, но с удовольствием наблюдала за тем, как Антиоко был увлечен нарастающей враждой с Айканом и практически забывал о Netflix.

Из-за тихой маркетинговой программы Blockbuster казалось, что Netflix все больше набирает силу (превзойдя свои собственные прогнозы и наблюдая за тем, как их цена на акции снова поднялась в свой небольшой тридцатидолларовый диапазон), — они не наблюдали это с тех пор, когда Blockbuster занялся онлайн-прокатом.

Казалось, что события внутри индустрии развлечений тоже оборачиваются в сторону Netflix. Кинотеатры, страдающие от самого долгого за двадцать лет кассового спада, тоже боролись с подъемом системы домашних развлечений. Опрос компании Ipsos показал, что только 22 % американцев, опрошенных в 2005 году, предпочли смотреть фильмы в кинотеатре, нежели дома на DVD-плеере. Исполнительный директор Walt Disney Роберт Айгер летом разозлил владельцев кинотеатров заявлением о том, что DVD-фильмы и фильмы в кинотеатрах скоро будут выпускаться вместе, чтобы сэкономить на маркетинговых затратах студий и воспользоваться гораздо более прибыльными продажами DVD.

Миллиардер Марк Кьюбан, основатель телевизионного канала HDNet, активно выступал за выпуск фильмов во всех форматах (в кинотеатрах, на DVD-дисках и платных телеканалах) вместе по системе множественных тарифов, чтобы потребители могли решить, хотят ли они пойти в кинотеатр или купить премиум-аккаунт и посмотреть фильм дома на телевизоре. Эта идея вызвала протесты в индустрии развлечений и стала источником поддержки для потребителей.

Кроме того, Митч Лоу объявился в новой дочерней компании с торговыми автоматами Coinstar под названием Redbox, которая тестировала киоски для видеопроката в ресторанах McDonald's. Redbox все еще испытывал небольшие затруднения с автоматами, однако тестирование 1200 киосков было достаточно успешным для компании, которая задалась целью увеличить их количество в США до 20 000. Менеджеры Netflix рассматривали Redbox, где стоимость проката составляла всего доллар в день, а перечень фильмов в основном был сосредоточен на новых релизах, как краткосрочную проблему для Blockbuster и Movie Gallery.

Хотя финансовое сообщество продолжало скептически относиться к Netflix, компания провела несколько опросов насчет удовлетворенности клиентов, опередив в них более известные компании, такие как Amazon и QVC.

В начале апреля Netflix наконец-то отдохнул от войны цен, которую Маккарти предсказал еще прошлой зимой, когда Blockbuster объявил о том, что повысит цену своей самой популярной трехзначной подписки с 14,99 долларов до 17,99 долларов, сопоставив свою цену с ценой Netflix. Ликующий Хастингс и его команда решили, что скоро начнут забирать себе уходящих от Blockbuster Online клиентов.

К лету стало ясно, что Amazon не будет запускать свой сервис в США, а Маккарти начал распространять эту информацию среди инвесторов. Самый страшный конкурент Netflix представил немецкий сервис DVD-проката, оценил свои планы совершенно так же, как Netflix, — 9,99 евро в месяц за три проката и один фильм за раз, и 18,99 евро в месяц за шесть прокатов и три фильма за раз. Amazon, по-видимому, использовал услуги для изучения онлайн-бизнеса на международном уровне, где у него было больше шансов обогнать Netflix.

Только компания Movie Gallery, занимающаяся осмыслением своей громадной покупки Hollywood Video, полностью игнорировала онлайн-прокат — решение, вызвавшее у Хастингса недоверие и удивление одновременно. Председатель и генеральный директор Movie Gallery Джо Мальюген во время телеконференции в августе ясно дал понять, что он не заинтересован работой в перегруженном онлайн-пространстве.

«Модель онлайн-доставки предполагает наличие терпения и дней планирования и ожидания. Мы знаем, что онлайн-модель не отвечает потребностям большинства наших потребителей, потому что для многих из них прокат фильмов не является тщательно спланированной деятельностью», — поделился Мальюген с аналитиками. «Я по-прежнему считаю, что онлайн-прокат — это нишевой бизнес, который нужен только 5 % рынка. И я думаю, что этот факт подтверждается недавними финансовыми результатами как Blockbuster, так и Netflix, отражающими их непрерывную борьбу цен».

Финансовый кризис Blockbuster пару недель спустя стал достоянием общественности, когда компания заявила, что впервые не будет выплачивать квартальные дивиденды с тех пор, как в 1999 году они получили огласку. В еженедельнике Variety сообщалось о важных встречах Шепарда с взволнованными студиями и другими поставщиками, назначенных для обсуждения продления сроков выплат и обеспечения того, чтобы Blockbuster не убирали осенние поставки DVD-релизов. Пошли слухи, что Blockbuster воздержится от 400 млн долларов дохода, отказавшись от просроченных платежей, и рассказы о том, что некоторые студии требуют половину суммы вперед.

Антиоко описывал традиционную индустрию проката как «в танке» и согласился с тем, что у киностудий есть объяснимая причина для беспокойства, поскольку катастрофический год, как для кинотеатров, так и для домашнего проката, предвещал резкие изменения.

«Я не пытаюсь сказать о том, что с индустрией проката все тип-топ. Это не так», — откровенно заявил он в декабрьском интервью. Тем не менее он все еще делал прогнозы о том, что для Blockbuster четвертый квартал будет прибыльным даже при потере более полумиллиарда долларов в 2005 году.

Между тем банк Bear Stearns повысил статус Netflix с «ожидаемого» до «выше среднего» и их целевую цену, поскольку он отметил, что статистика индустрии проката, наконец, подтвердила то, о чем уже знали Антиоко и Хастингс: основные потребители отдаляются от проката в магазинах. Поскольку аналитики разбирали бизнес-модель Blockbuster в примечаниях клиентам и в интервью, отмечая, что их магазинов и накладных расходов слишком много, Антиоко был занят избавлением от всего ненужного. В конце 2005 года он выставил на продажу за 25 млн долларов DEJ Productions, киношное приобретение и отдел распределения Blockbuster, заявив о том, что он принимал предложения от Movie Trading и Video King, розничных торговых точек, которые отвлекали внимание компании от ее основного бизнеса. Компания вложила 150 млн долларов в конвертируемые долговые обязательства, чтобы оградить себя от банкротства, и Айкан увеличил свою долю в Blockbuster до 15 % стоимостью в 38 млн долларов.

Когда катастрофический год подходил к завершению, цифры только подтверждали плохие новости: продажа билетов в кино к концу года уменьшилась на 12 % от своего пика в 2002 году, и в целом расходы на прокат фильмов сократились впервые за двадцать пять лет. Однако продажи DVD-дисков все еще росли.

Хотя число клиентской базы Blockbuster Online ограничивалось одним миллионом, компания наконец-то начала вносить свой вклад в общее благополучие компании в виде растущего потока доходов. Это был тяжелый для Blockbuster год (компании было необходимо ориентироваться на светские изменения в своем бизнесе во время сильного спада), но Зин заявил инвесторам о том, что 2006 год будет радужнее из-за наличия новых программ, таких как «Конец штрафам за просрочку», а сам Blockbuster Online будет приносить желаемые результаты.

Netflix закончил год без долгов и с 4,2 млн подписчиков и заслужил право похвастаться своим бизнесом, поскольку он в значительной степени полагался на фильмы из бэк-каталога и был неуязвим для капризных графиков выпуска фильмов в Голливуде. Обе компании где-то в середине года поменялись местами в рыночной капитализации: теперь Netflix стоил около 1,5 млрд долларов, а Blockbuster, по-прежнему имеющий долг в размере более 1 млрд долларов, упал до 684 млн долларов.

Глава 10Империя наносит ответный удар (2006–2007)

К началу 2006 года СМИ и Уолл-стрит, вероятно, стали забывать о практически «умирающем» Blockbuster, чтобы поговорить о том, что будет дальше — Netflix или видео по запросу, которое вполне обходило DVD-прокат.

Широкополосная сеть появилась в достаточном количестве американских домов, чтобы студии снова обратили внимание на распространение видео через интернет, поскольку они неохотно начали признавать, что дороги назад, к золотому веку жесткого контроля над доступом к контенту, уже нет, ограничивая использование кинотеатров, платного телевидения и непереносной (по цифровым стандартам) VHS-формат. Студии предпочитали формат видео по запросу, опасаясь того, что появится другой Blockbuster, который уведет доходы от их казны и выберет цифровую модель доставки, которая освободит потребителей от необходимости смотреть рекламу или переплачивать. Премиум кабельные каналы, такие как HBO, Starz, Showtime, все вместе выкладывали по 1,5 млрд долларов за год студиям за эксклюзивные кабельные права на новые фильмы, а студии не собирались отказываться от этого дохода без боя. Каждая крупная студия, кроме Sony, являлась частью конгломератов, которые владели кабельными каналами или кабельными дистрибьюторами.

Ожидалось, что в 2006 году общий объем проката и продаж DVD-дисков, достигший своего апогея в 27 млрд долларов, начал медленно, но верно снижаться. Год за годом цифровая видеодоставка росла в трехзначных цифрах, но по-прежнему составляла 1–2 % годового дохода от продаж фильмов.

Айгер из Walt Disney был первым студийным руководителем, который перенял дух интернета, предоставляющий наличие независимого контента. Disney, который только недавно закончил слияние с Pixar Animation Studios Стива Джобса, был первым конгломератом, начавшим продавать фильмы и телесериалы на iTunes, онлайн-магазин музыки, входящий в Apple Inc. Джобса. Размещая у себя такие хиты, как «Пираты карибского моря: проклятие черной жемчужины» и ТВ-шоу, выходящие в прайм-тайм, например, «Остаться в живых» на iTunes, Disney демонстрировал принятие того, что технологические компании знали уже давно: потребители будут смотреть что захотят и где захотят, и владельцы контента ничего не смогли бы с этим поделать. Вдобавок Disney занялся тестированием двух своих собственных цифровых подходов: сервиса загрузки под названием MovieBeam, предназначенного для проката фильмов Disney через ТВ-приставку, и рекламного потокового веб-сайта для своих телевизионных шоу ABC.

MovieBeam был сложен для потребителей, ведь им нужно было покупать двухсотдолларовую ТВ-приставку, которая была похожа на цифровой видеомагнитофон, передающий через телевизионный сигнал в дом подписчиков по сто фильмов в месяц. Клиентам приходилось снова платить за каждый заказанный ими фильм, и у них было всего 24 часа на просмотр кинокартины после нажатия на кнопку «play».

Мультимедийный плеер ABC оказался более успешным, поскольку он был бесплатным; единственное, что требовалось от клиентов, это просмотр пары тридцатисекундных роликов в качестве рекламной паузы. Приложение плеера было легко загрузить на ноутбук, а видеотрансляция была быстрой и безупречной.

Не прошло и года с момента появления MovieBeam на рынке, как он уже затрещал по швам, а Disney отказался от него, пока ABC неуклонно набирал популярность; во время двухмесячного тестирования зрители запросили шестнадцать миллионов трансляций.

Другие студии инвестировали денежные средства в загрузку сайтов, которые не смогли обеспечить себе подъем, в основном из-за высокой стоимости и ограничений своих цифровых моделей проката. Movielink, совместное предприятие пяти главных киностудий (Metro-Goldwyn-Mayer, Paramount, Universal, Sony и Warner Brothers), предложил для проката 1 400 наименований и 1 000 фильмов для скачивания или записи на DVD-диск. Vongo — сервис для загрузки видео, созданный Liberty Media телевизионного канала Starz, Microsoft и Sony, пытался заинтересовать потребителей разовой платой за просмотр и системой подписки, но начал всего лишь с тысячи наименований.

Сервисы загрузки также были непривлекательными из-за другого временно непреодолимого фактора: медленного роста внедрения широкополосной передачи в США. Как показал 2006 год, чуть менее 50 % домов США имели к ней доступ, а тем, кто имел быстрый доступ в интернет на ноутбуке или компьютере, по-прежнему приходилось ждать пару часов, чтобы загрузить фильм в хорошем качестве. Даже когда файлы были загружены, разрешение и качество звука было не настолько хорошим, как в новых форматах HD (DVD) и Blu-ray, и никто еще не придумал легкого способа транслировать фильм из интернета на телевизор, что для потребителей было намного предпочтительнее.

Методы загрузки и бизнес-модели были неудобными, веб-сайты — непривлекательными, а сервисы в целом не могли конкурировать ни с Netflix, ни (даже несмотря на недостатки) с Blockbuster Online.

Хастингс и Маккарти наблюдали за ростом и падением сервисов загрузки, считая, что хорошо функционирующий недорогой потоковый сервис мог бы их одолеть, однако они были убеждены, что для успеха цифровой доставки необходимо было устранить несколько серьезных недостатков. Получить достойный список наименований было бы сложно, поскольку студии на десятки лет отказались от прав на ретрансляцию своих фильмов кабельным премиум-компаниям, таким как HBO, Starz и Showtime. Чтобы купить эти права, потребуется большая база подписчиков, более 6 млн, которые Netflix прогнозировал на конец 2006 года.

Хотя Хастингс и Маккарти публично настаивали на том, что в предстоящем году Netflix найдет свое собственное решение проблемы с загрузкой, к тому времени они решили создать шустрый мультимедийный плеер, как у Disney, который будет транслировать видео прямо из интернета на любое поддерживающее видео портативное устройство и, в конце концов, на телевизор.

Но этого было недостаточно. Они думали, что из-за стоимости отдельной ТВ-приставки цифровая доставка была бы невозможной для значительной части потенциальных клиентов и ограничивала стремительный рост в транслировании фильмов, который был им необходим для того, чтобы убедить студии в предоставлении выгодной сделки. Хастингс был в восторге от YouTube (от его простого в использовании софта и портативности), и он понял, что бесплатное ПО для видеоплеера, которое можно загрузить на любое устройство, поддерживающее видео-формат, безусловно будет распространяться. Хастингс также привлек к этому делу создателя видеомагнитофона и основателя ReplayTV, Энтони Вуда, чтобы вместе придумать недорогую и простую в использовании ТВ-приставку для потоковой передачи видео, что позволило бы Netflix преодолеть три завершающих шага от интернета к телевидению.

Хастингс уверял репортеров в том, что Netflix не конкурирует с сайтами загрузки, включая Apple, потому что прокатная подписка привлекает иной вид пользователей — те, кто планировал наперед и только иногда требовал спонтанных удобств, которые предоставляли сервисы «по выбору». Он считал других дополнением к Netflix.

За шесть месяцев отсутствия какой-либо конкуренции, пока Blockbuster пытался урегулировать свои долговые проблемы, Хастингс радостно сообщил рынку о том, что его компания в 2006 году обеспечит лучший, чем ожидалось, доход и рост числа клиентов. В апреле он рассказал инвесторам о том, что по меньшей мере 20 % владельцев DVD-плееров на таких рынках, как в Бостоне, Менло-Парке, Калифорнии, теперь являлись подписчиками Netflix, и рынок не показал никаких признаков перенасыщения. Цена акций компании вернулась к нормальным 30 долларам, в то время как цена акций у Blockbuster уменьшилась примерно на 4 доллара.

Тем не менее Blockbuster Online все еще оставался угрозой, несмотря на рост подписчиков в последнем квартале 2005 года и первом квартале 2006 года, и Netflix не хотел допустить его воскрешения, когда проблема с долгами у материнской компании была под контролем.

Netflix добивался полного уничтожения своего практически идентичного соперника. После выхода бета-релиза Blockbuster Online и обнаружения его сходства с Netflix, последняя компания начала рассылать письма-предупреждения, которые, однако, не принесли результата. В апреле 2006 года они обратились в федеральный суд в Сан-Франциско за судебным запретом, пытаясь заставить Blockbuster прикрыть Blockbuster Online и переделать сайт без посягательства на два патента Netflix. В ответ адвокаты Blockbuster утверждали, что патенты Netflix (особенно тот, который относится к идее рассылки DVD-дисков по почте) были слишком распространенными. Они подали встречный иск о нарушении антимонопольного законодательства со стороны Netflix.

Со своей стороны, Netflix подал иск после того, как Ведомство по патентам и товарным знакам США выдало относительно резкий патент на методы ведения бизнеса. Нарушение этого патента вынудило бы Blockbuster закрыть и переделывать свой сайт или возмещать Netflix лицензионные платежи за его использование.

Перекрестные судебные процессы затянулись на пару лет, и они наконец урегулировали дело во внесудебном порядке, когда Blockbuster согласился заплатить Netflix неизвестную сумму. В ответ на это Blockbuster потребовал, чтобы Хастингс перестал публично заявлять о том, что он принимает на себя ответственность за штрафы за просрочку, которые способствовали возникновению идеи у Netflix в магазине Blockbuster. Компания Blockbuster, услышав эту историю, перерыла свою базу данных, так и не найдя такой операции. В последующих интервью Хастингс спокойно изменил историю в семейных прокатных магазинах в Ла-Хонда, Калифорния, которые с того времени уже не значились в бизнесе. (Эти условия были частью закрытого соглашения, детали которого я узнала из некоторых источников. Я не видела эти документы. У меня не было возможности подтвердить эту информацию у отдела по связям с общественностью Netflix.).

Унизительное унижение перед банкирами и другими их кредиторами, в основном киностудиями и DVD-оптовиками, закончилось для Зина и Шепарда после поездки на каждое побережье в 2005 году, но Blockbuster пришлось многое наверстать.

Чтобы убедить кредиторов в том, что Blockbuster занимался сокращением неосновных операций, Антиоко решил выставить на продажу свои международные операции и видеоигры, а также торговые предприятия. В корпоративных офисах в Далласе и Мак-Кинни были уволены еще двести сотрудников, включая Стэда, который ушел оттуда с зарплатой в 1 млн долларов. Также Антиоко урезал сто вакантных мест из рабочего реестра Blockbuster.

Жесткое сокращение расходов, казалось, стабилизировало Blockbuster среди аналитиков и инвесторов, которые отреагировали на повышение рейтинга акций компании и цены. Решение о сокращении штрафов за просрочку наконец окупилось. Антиоко с облегчением сказал инвесторам, что корпоративные магазины Blockbuster, где штрафы за просрочку были приостановлены на год, одолели спад в отрасли при сравнении доходов в тех же магазинах, а франчайзи, которые отказались участвовать в этом, все еще находились в упадке.

По крайней мере на публике отношения между Айканом и Антиоко улучшились. Айкан не стал продолжать ставить Антиоко в неловкое положение, а в 2006 году он баллотировался среди другого списка диссидентов на ежегодном собрании Blockbuster, где он и двое других директоров были переизбраны. Инвесторы переизбрали Антиоко и давних директоров Роберта Боумена и Джеки Клегга на новый трехлетний срок без каких-либо замечаний, в отличие от предыдушего года. Однако Айкан в том же месяце все-таки вмешался (более искусно) в формирование совета, помешав отставке члена совета. Прежде чем согласиться на руководителя индустрии развлечений, Джулса Хаймовиц из Лос-Анджелеса, Айкан отбросил несколько возможных вариантов на должность независимого директора. Несмотря на то что Антиоко воспринимал назначение Хаймовица как очередную попытку Айкана укрепить свою власть в совете директоров, он был доволен его выбором. Айкан публично выразил уверенность в Антиоко и его плане по переориентации деятельности (включая онлайн-прокат) и, что казалось нетипичным для него, перестал устраивать сцены, которые повлияют на акции или управление.

Наедине борьба за власть между Айканом и Антиоко перешла на пассивно-агрессивный уровень, который практически привел к бездействию совет директоров. Члены совета, напуганные вспыльчивостью Айкана и его миллиардами, промолчали, когда он позволил Бретту, своему двадцатишестилетнему сыну и начинающему кинорежиссеру, восседать на собраниях совета и выражать свое ненужное мнение по поводу бизнес-планов, представленных руководящей группой Blockbuster.

Айкан выдвинул идею о том, что Бретт возьмется на онлайн-бизнес, и, собственно, отправил его в Даллас, чтобы подвести итоги обслуживания и советовать Евангелисту, как его улучшить. Евангелист якобы радушно принял молодого Айкана, но предупредил его, что тот не сможет управлять онлайн-бизнесом из своего дома в Лос-Анджелесе. Blockbuster Online нуждался в штатном генеральном менеджере, который присутствовал бы по 16–18 часов в день: это было необходимо для того, чтобы поспевать за Netflix и «выдерживать натиск», вызванный неустойчивой финансовой ситуацией в Blockbuster. Бретт Айкан возмущался, однако продолжал обсуждать инициативы и присутствовать на собраниях по вопросам магазинов и онлайн-бизнеса, поскольку взял на себя большую роль в инвестиционной компании своего отца.

Клиенты, вернувшиеся благодаря акции «Конец штрафам за просрочку», спасли магазины Blockbuster от самого сильного спада в прокате 2005 года, но не смогли компенсировать потерянные ими расходы. В ответ на это Антиоко передвинул свой маркетинговый бюджет в бюджет Blockbuster Online из-за наплыва рекламы и купонов на четыре бесплатных проката в месяц.

Однако, чтобы угнаться за Netflix, после долгого перерыва без активного маркетинга, им пришлось делать гораздо больше. Евангелист держал склады по выходным открытыми и убедил почтовый офис сканировать полученные в Blockbuster Online конверты с представленными компанией считывающими устройствами, чтобы последующие DVD-диски клиентов были исправными для доставки сразу после проверки почтовым отделением.

Когда потребители заметили, что время доставки в Blockbuster сократилось и спросили об этом Хастингса в интервью с Кальтшни из HackingNetflix, генеральный директор сказал, что Netflix не последует этому примеру из-за стоимости, а именно, из-за его прибыли и психики его работников. «Мы будем работать как можно активнее в те пять дней, когда работают наши распределительные центры», — сказал он.

Возвращение подписчиков в Blockbuster Online, оживленное новыми денежными расходами, снова двинулось вперед. Внедрение купонов было многообещающим из-за того, что подписчики говорили о прокате в магазинах и быстрой доставке, которые имели решающее значение для выбора Blockbuster Online.

Netflix начал активно инвестировать денежные средства в достойные малобюджетные фильмы, надеясь на то, что эксклюзивный контент будет отличать его от одержимого хитами Blockbuster. Большую часть этих фильмов не показывали бы в кинотеатрах, не считая кинофестивалей, поэтому доля, которую получали кинорежиссеры, продавая права на распространение в Netflix, была выше того, что они могли ожидать. Заняв свое место в растущем движении независимого кино, Netflix создал себе отличительное звено, которое шло на пользу их имиджу среди всех их изощренных клиентов, и заслужило благосклонность в киносообществе.

Blockbuster сотрудничал с Weinstein Company, независимой кинокомпанией, именуя эти отношения эксклюзивной сделкой по предложению таких фильмов, как «Мисс Поттер» или «Распутник». Проблема заключалась в том, что, как только эти диски появились на рынке, «доктрина первой продажи» позволила Netflix и любому другому предприятию, связанному с прокатом, покупать те же самые фильмы в розницу и арендовать их своим собственным подписчикам.

Blockbuster представил низкий ценовой сегмент в размере 7,99 долларов за одноразовый ограниченный прокат. Netflix понизил его до 4,99 долларов за два фильма в месяц.

Базисные цены сделки встревожили аналитиков, которые прогнозировали то, что сервисы приучали подписчиков к более дешевым ценам, тем самым сокращая свою прибыль, а не увеличивая число подписок. Уолл-стрит внимательно наблюдал за тем, как прирост подписчиков поднялся до шести миллионов, которые Хастингс прогнозировал на 2006 год. Удивительно, но доход на одного пользователя оставался стабильным, показывая, что новые, более дешевые планы на данный момент привлекают новые отрасли торговли так, как и положено. Во время продолжения второго года ценовой борьбы без чьей-либо победы Евангелист и Антиоко начали искать новый способ для нокаута, прежде чем снова ввязаться в проблемы.

Пять миллионов подписчиков — вот какая цель была у Евангелиста. Если бы Blockbuster Online смог ее достичь, он прошел бы через значимую фазу создания и стал бы приносить прибыль. Blockbuster тратил серьезную сумму размером в 50 долларов на каждого нового подписчика, в отличие от потраченных Netflix 38 долларов с той же целью.

После рассмотрения маркетинговых исследований, которые Евангелист провел в 2003 году, он понял, что Netflix лучше справился с удержанием клиентской базы в этой же точке своего жизненного цикла, даже с наличием подарков для подписчиков Blockbuster Online. А удовлетворенность клиентов Netflix, даже среди тех, кто покинул сервис, удерживалась на безумно неприступных 65 %, подметил он.

Однако эти данные сообщили о радостном событии: подписчиков Netflix было бы возможно убедить использовать Blockbuster за дополнительную выгоду, состоящую в возможности брать хотя бы раз в месяц в прокат у Blockbuster Online. Поскольку преданных клиентов Netflix можно было притянуть к себе, только заманив интересным предложением, Евангелист знал, что Blockbuster Online придется поразить их. Единственный способ вернуть динамику состоял в объединении онлайн-операций и магазинных операций для комбинированного прокат-предложения, но сочетание двух отдельных коммерческих деятельностей казалось технически и финансово неразрешимым.

«Прежде чем мы возьмем и потратим кучу денег, давайте выясним, как сделать это предложение привлекательным», — высказался Антиоко по поводу комбинированной «интернет+магазин» подписки. Проблема заключалась в том, как отслеживать интернет-подписчиков, когда они приходят в магазины, чтобы вернуть фильм: без доступа в интернет магазины не могли связаться с Blockbuster Online, чтобы просмотреть, сколько у их подписчиков было DVD-дисков и что именно они уже вернули, или сообщить системе распределения о том, чтобы они могли отправлять следующие диски в очереди.

Однажды весенним вечером, когда они сидели в офисах Башни Ренессанс, думая над тем, как использовать магазины для получения преимущества над Netflix, Антиоко повернулся к Евангелисту и сказал: «Положи в конверт бесплатный купон на прокат. Просто напечатай купон на конверте, и пусть они приносят конверты в магазины, чтобы получить бесплатный прокат». Вместо того чтобы подсчитывать диски, взятые в прокат в магазинах Blockbuster в соответствии с планом проката подписчиков Blockbuster Online, магазины просто предоставляли им бесплатный прокат в магазине, на который они уже имели право в рамках своей ежемесячной подписки, когда они возвращали диск в почтовом конверте. Купон, напечатанный прямо на конверте, обладал штрих-кодом с информацией учетной записи подписчика. Когда работники магазинов проводили его через кассовый аппарат, в очереди покупателя появлялся следующий DVD-диск — после того как накопленные данные каждый вечер были загружены в спутниковый канал магазинов. Затем магазины отправляли DVD-диски в распределительные центры Blockbuster Online, где они проверялись.

Программа была не совсем тем интегрированным сервисом, который хотел Евангелист, но она представляла собой масштабную интеграцию двух систем и создала комбинированное предложение, которое, судя по исследованиям и мнению потребителей, могло одолеть Netflix.

Самое главное, что предложение было понятным для потребителей: берите в прокат в магазинах или в интернете по одной и той же фиксированной месячной цене.

Тестирование, проведенное в июле 2006 года в Колорадо-Спрингс, Роли, а весной в Фресно, дало результаты, которых они так ждали, — объединение обширного онлайн DVD-каталога и удобства магазинов, которые будут привлекать клиентов и онлайн-подписки вне досягаемости Netflix.

Через четыре недели после тестирования Евангелист и Купер полетели в Колорадо-Спрингс, чтобы посмотреть на программу в действии. В будний день они подъехали к магазину Blockbuster, недалеко от центра маленького горного городка, чтобы пообщаться с менеджером магазина и узнать, как относятся к программе потребители. Магазин находился в нескольких кварталах от Hollywood Video и тогда, еще до того, как они вышли из прокатного автомобиля, Евангелист заметил кое-что странное и притягательное.

Магазин Hollywood Video был практически опустевшим (нормально для буднего дня), а магазин Blockbuster, в свою очередь, был забит людьми. Легкий, но непрерывный поток клиентов двигался туда и обратно, и все они приходили с желто-синим конвертом Blockbuster Online. Менеджер подтвердил — то, что они видели, не было случайностью. С самого начала данной акции поток клиентов в магазине и число подписок на сайте Blockbuster Online с магазинного ноутбука сразу же взлетели.

Евангелист был настолько удивлен, что позвонил Антиоко, который находился в отпуске в Мексике, чтобы рассказать ему о тестировании. Команда маркетинговых исследований Blockbuster считала магазин в Колорадо-Спрингс главным лидером, и в ходе тестирования магазины в Фресно и Роли доказали это — они получили те же результаты. На следующий день Антиоко запрыгнул в частный самолет до Колорадо-Спрингс, чтобы самостоятельно увидеть активную проходимость клиентов в середине недели.

Комбинированная программа, получившая название «Полный доступ», решала все проблемы, которые Антиоко пытался решить еще с 2001 года: сверхнадежная база магазинов; проблемы с инвентарем магазинов; борьба за возвращение доли рынка с Netflix. Это обошлось бы дорого.

Антиоко немедленно поручил, чтобы «Полный доступ» распространился по всей стране на период праздников. Карен Раскоф наняла одну из самых сенсационных и, в то же время, узнаваемых звезд Голливуда, жительницу Техаса Джессику Симпсон, чтобы та прорекламировала «Полный доступ» на мероприятии на Голливудской Аллеи славы, напротив родины «Оскара», Театра Кодак (позднее переименованного в Долби). Blockbuster официально запустил «Полный доступ» 2 ноября в 2006 году.

Я никогда не упускала возможности увидеть генерального директора компании, которую я освещаю, поэтому я планировала пообщаться с Антиоко и Евангелистом после окончания мероприятия. Белокурая и радостная Симпсон, которую Антиоко представил как «олицетворяющую развлечения», выполнила свою часть, позируя перед репортерскими фотоаппаратами и насыщаясь ощутимым обожанием поклонников и сотрудников Blockbuster в синих рубашках. Она поблагодарила Blockbuster за изобретение двух прекрасных способов провести «ночь кино… с моими девочками, женоподобными мальчиками и Дейзи», ее мальтийским псом.

За кулисами Антиоко выглядел радостным и расслабленным — как человек, все еще озабоченный своим побегом от верной смерти. Он и Евангелист (которые своими похожими жилистыми телами, невысоким ростом и почти связанные энергией напоминали мне отца и сына) блистали улыбками и важничали в нашем коротком интервью, и я напомнила себе о том, что, несмотря на все недавние невзгоды, Blockbuster был более чем способен сокрушить Netflix.

«Полный доступ» был довольно простым, но в то же время изобретательным. Если бы Blockbuster действительно действовал сообща, это могло бы стать проблемой для Netflix, у которых число подписчиков только недавно превысило 6 миллионов. Blockbuster был вынужден в прошлом году отказаться от заявленной цели в 2 миллиона подписчиков, и Антиоко хотел использовать механизм «Полного доступа», чтобы исполнить этот прогноз до конца 2006 года, всего через шесть недель. Вскоре после запуска программы он позвонил Нику Шепарду, чтобы обсудить с ним то, как им добиться этого с помощью магазинов.

Шепард в качестве исполнительного вице-президента и президента по международным операциям Blockbuster находил практические способы реализации крупных идей Антиоко и был в этом спецом. Он гордился тем, что справился с самыми неудержимыми и дорогостоящими предложениями Антиоко, такими как представленный им сейчас план: потратить 6 млн на систему поощрений, чтобы подстегнуть менеджеров Blockbuster продвигать «Полный доступ» в течение решающего праздничного квартала.

Ежегодные бонусы Антиоко и Шепарда частично уходили в Blockbuster Online, который к концу года достиг 2 млн подписчиков, но Шепард был уверен в том, что он сможет достичь поставленной цели за гораздо меньшие деньги.

— Мне не нравится то, что ты делаешь. Ты не желаешь тратить деньги, — упрекнул его Антиоко во время утренней пробежки по пешеходно-велосипедной дорожке парка Katy Trail, которая пролегает через шикарный пригород Далласа, Ок-Лон. — Иногда я не уверен, что ты мыслишь достаточно масштабно.

— Ты хочешь, чтбы цель была достигнута? — переспросил Шепард.

Антиоко согласился позволить Шепарду использовать свои собственные методы и оставил все как есть.

Комплексная программа подписки организовала двустороннюю атаку на Netflix и Hollywood Video, забирая клиентов обеих компаний. Иными словами, из этого получится то, что Антиоко пытался сделать со своим предложением к Hollywood Video в 2004 году, а именно — отсеять почти 50 % магазинов США.

Было трудно убедить менеджеров магазинов и корпоративных сотрудников Blockbuster, которые видели, как в их поле зрения прокат в магазинах бесконечно снижался и как пережил сокращение расходов на общую сумму более 450 млн долларов в течение трех лет, чтобы подпитывать интернет-бизнес. Наконец сотрудники магазинов, как оказалось, приняли то, о чем Антиоко и Шепард говорили в течение двух лет: эпоха магазинов видеопроката закончилась. Присоединение их магазинов к онлайн-сервису и получение сборов от обмена «Полного доступа» было их единственным шансом.

В конце концов, это стоило Blockbuster только цены Мини Купера, который потребовал Бевин в случае достижения поставленной цели. Бевин был в деле с первого дня запуска «Полного доступа» до Сочельника, колеся по корпоративным магазинам, чтобы задобрить, убедить и даже пригрозить менеджерам добиться нужного числа подписок. В итоге покупатели решили этот вопрос, толпами отвечая на маркетинговый блиц-опрос Blockbuster, благодаря которому за шесть недель прибавилось 750 000 новых подписчиков.

Шепард расплатился за машину своей корпоративной картой American Express и доставил ее к дому Бевина в Сочельник, перевязанную гигантским красным бантом. Они преодолели барьер в 2 млн подписчиков, и казалось, их росту нет предела.

Кен Росс должен был наполнить Netflix убеждениями о том, что великим брендам нужно было общаться с потребителями на равных. Он считал, что создание эмоциональной связи с подписчиками Netflix скрепило бы сделку, которую блестящий сервис Cinematch и восторженное сарафанное радио подготовили бы для маленькой компании. Поскольку влияние Рэндольфа ослабло, маркетинговые усилия Netflix были сосредоточены на рациональной связи с потребителями — с лучшим программным обеспечением, логичным интерфейсом и несравненным выбором DVD. Почему бы тогда потребителям не выбрать Netflix? Это было царство, в котором правили Хастингс и Килгор.

Идея Росса заключалась в том, чтобы использовать очарование фильмов и кинозвезд и наделить ими бренд Netflix. Он организовал для преданных подписчиков и СМИ «Rolling Road Show» от компании Netflix, чтобы преподнести им немного волшебства: серия кинопоказов в известных местах съемок. Чтобы убедить таких суперзвезд, как Кевин Костнер, Брюс Уиллис, Кевин Бейкон, Деннис Куэйд привнести свою влиятельность в Netflix, Росс придумал умный ход «услуга за услугу».

Каждый из выбранных им актеров также являлся хедлайнером своей собственной рок-группы. В обмен на появление на кинопоказе «Rolling Road Show» предоставит возможность полномасштабного концерта каждой из групп. Соблазн играть для своих самых преданных поклонников на открытом воздухе в действительно хороших условиях, да еще и под прицелом профессиональных камер, был слишком велик, чтобы ему противиться, считал Росс.

На первом мероприятии, проходящем в Дайерсвилле, штат Айова, отмечалась 20-я годовщина ностальгического фильма о бейсболе — «Поле его мечты» с Кевином Костнером в главной роли. Зрелище от возвращения Костнера на поле, где проходили съемки культовой ленты, устроили пикник и играли в бейсбол с фанатами, а также завершение вечера концертом группы Кевина Костнера и «His Band» — все это было неотразимым для мировой развлекательной прессы, и для местных жителей. Концерт и кинопоказ привлекли более семи тысяч человек, а патруль штата Айова должен был перекрыть дорогу, ведущую к месту проведения мероприятия.

Netflix показал фильм «Челюсти» на острове Мартас-Винъярд и отправил Уиллиса в Капский космический центр Кеннеди NASA, чтобы отпраздновать «Армагеддон» и чтобы он сыграл со своей группой «The Accelerators». Куэйд и его группа «The Sharks» пели серенады для своих фанатов фильма «Большой кайф» на берегах Миссисипи в Новом Орлеане, а Бейкон отпраздновал совершеннолетие своего фильма «Забегаловка» на кинопоказе и концерте со своей группой «The Bacon Brothers» на Иннер Харбор в штате Балтимор.

Когда кинопоказ стал единственным маркетинговым фокусом Netflix, Росс завершил продвижение концертом и кинопоказом «Волшебника страны Оз» в Центральном парке Нью-Йорка в партнерстве с Warner Brothers, в котором подписчики Netflix могли бесплатно смотреть в потоковом режиме классический фильм в течение 24 часов после мероприятия. На концертной сцене в Центральном парке Рамзи Плейфилд обладательница Оскара Дженнифер Хадсон исполнила «Somewhere Over the Rainbow».

«Rolling Road Show» и пресса, которую оно вокруг себя собрало, не просто укрепили положительное отношение к Netflix, которое год за годом ставило компанию на самый верх среди опросов насчет удовлетворенности потребителей; оно еще и подарило людям восторг и ощущение путешествия, которые всегда сопровождали их во время походов в кинотеатры. Эта интуитивная реакция на компанию была мощной и завоеванной большим трудом, но той, которую нелегко оценить с помощью алгоритмов или электронных таблиц. Росс, возможно, единственный из команды Netflix, понял, что отношение клиента к компании можно было оценить по тому, останется ли он и будет ли платить месяц за месяцем.

Теперь его голос отталкивался от цифр и логики.

Росс и Сарандос ухватились за процветание движения независимых фильмов (со своего рода протестным стремлением демократизировать кинопроизводство) как за средство для уравнивания Netflix с молодыми инди-кинорежиссерами и звездами и чтобы обозначить Netflix как стильный, но в то же время серьезный бренд за пределами текущих тенденций. Возможно, потребители не заметили неповторимый красный логотип на фоне (фотографии с красной дорожки с их любимыми знаменитостями на Премии «Независимый дух» и кинофестивале «Сандэнс»), но Netflix был неожиданно повсюду, где праздновали звезды.

Росс продолжал совершенствовать свою стратегию для помощи Netflix, чтобы компания в глазах потребителей и киноиндустрии выглядела правильной. Он убедил режиссера Мартина Скорсезе нанять четырех известных друзей для оформления конвертов Netflix во время праздничного сезона в обмен на пожертвования в Фонд «Фильм» для поддержки фильмов Скорсезе. Его проекты и проекты его одиннадцатилетней дочери Франчески, а также актеры Орландо Блум, Шарлиз Терон, Леонардо Ди Каприо и режиссер Питер Джексон дебютировали на пресс-конференции Гильдии режиссеров Америки в Лос-Анджелесе, организованной Килгор. Блистательный охват еще больше связывал компанию с волшебным миром кино.

«Красный конверт, который является одним из самых заметных особенностей нашего бренда, был естественным способом продемонстрировать наше партнерство с Фондом «Фильм» и выразить наш праздничный дух, — сказала Килгор развлекательной прессе. — Нам приятно поддерживать важную работу Фонда «Фильм», который, как и Netflix, стремится сохранить наследие кино и помочь ему найти новую аудиторию».

Несмотря на успех Netflix в позиционировании себя как топаутсайдера, крутого и могучего бренда со своей изюминкой, весной 2006 года Росс прочитал о «Полном доступе» в публикации на сайте HackingNetflix и понял, что у компании появилась проблема. Собственные отраслевые информаторы Netflix подтвердили результаты общего тестирования «Полного доступа» на рынке в Колорадо-Спрингс.

Росс помог компании PepsiCo, бренду колы «номер два», отдалиться от стратегии информирования, которая выделяла, в первую очередь, цену, а не товарищество с молодыми потребителями на протяжении их долгой карьеры. Все знали о Pepsi и Coca-Cola; когда в 1980-х годах разгорелись кола-войны, потребители искали повод выбрать для себя тот или иной бренд. Позиционируя себя как «выбор нового поколения», Pepsi впервые предпринял решение солидаризироваться с газированными напитками, вместо своего собственного товара — связь, сыгравшая важную роль, когда в 1985 году Coca-Cola внедрила свою New Coke формулу.

Внутренние исследования показали Pepsi, что потребителям больше нравился новый, более сладкий напиток, чем оригинальная формула Pepsi или Coke. Не имея ответа на явно превосходящий продукт, Pepsi попытался саботировать New Coke, а именно — заставить исчезнуть с рынка. К счастью, Coca-Cola недооценила привязанность своих клиентов к 99-летней классической формуле, и Pepsi подогревал их возмущение в рекламах, в которых люди пьют Coke и жалуются на то, что «они изменили мой Coke».

«Я застрял тут с ними уже на протяжении трех войн и пары пыльных бурь, но это уже слишком», — проворчал, открывая банку холодного Pepsi, один из трех актеров, одетых под стариков и сидевших возле сарая.

Pepsi никогда не приходилось конкурировать с новой формулой, поскольку Coca-Cola убрала ее с полок через пару месяцев после ее выхода.

Что касается «Полного доступа», Росс верил, что здесь была совершенно другая битва. У Netflix не было ответа на потребительское предложение, которое предлагало удобство магазинов с непревзойденным выбором в интернете с доставкой, но кола-войны научили его, что потребительское настроение в конечном итоге будет играть важную роль.

Очевидная стратегия Blockbuster Online состояла бы в том, чтобы изобразить Netflix как «ожидающую компанию», и, если бы она каким-то образом нашла средства для поддержания бесплатного онлайн-проката более чем на несколько месяцев, Netflix была бы мертва. Они должны были найти способ для того, чтобы «Полный доступ» исчез, поскольку Росс не мог придумать хорошего плана по контрпропаганде.

Рост числа подписчиков, взлетевший за пару недель после запуска «Полного доступа», подтвердил опасения Росса. Почти столь же долго, сколько Blockbuster представлял услуги онлайн-проката, Netflix достоверно зарегистрировал 70 % новых подписчиков на 30 % Blockbuster. «Полный доступ» изменил этот раскол в течение нескольких недель.

Киринчич и Циглер рассмотрели расходы и долги Blockbuster и пришли к выводу, что Антиоко мог продержать «Полный доступ» в течение двух лет, не сталкиваясь при этом с серьезными финансовыми проблемами. Если бы Netflix продолжил терять подписчиков, доля рынка компании могла рухнуть задолго до этого, что, возможно, привело бы к деморализации смертоносного финансирования.

«Полный доступ» помогал освобождать инвентарь магазинов Blockbuster, а шпионы Килгор (локальный маркетинг и DVD-оптовики) сказали им о том, что франчайзи ненавидели акцию и начинали бунтовать.

Внутри Netflix царила мрачная атмосфера. Хастингс понадеялся на год перенести свою операционную базу в Рим, чтобы побыть со своей женой и детьми, которые учились за границей. Вместо этого он раз в месяц летал в Европу, и усталость от полетов и дилемма по поводу «Полного доступа» начали на нем сказываться.

Килгор кружила вокруг располагавшегося по соседству магазина Blockbuster, чтобы расспросить покупателей о «Полном доступе». «Им правда это нравится», — с беспокойством передала она своей команде. Было ясно, что она была напугана, и намного сильнее, чем тремя годами ранее, когда Blockbuster снизил свою цену до 14,99 долларов.

Маккарти призвал всех сохранять спокойствие. Если бы они придерживались задачи по оптимизации своих операций и блестяще выполняли свой бизнес-план, то одержали бы победу. Они снова начали обсуждать снижение цен на некоторые планы, но модели не демонстрировали какой-либо долгосрочной выгоды. Маккарти внедрил свои финансовые модели, чтобы обсудить снижение цен хотя бы на месяц. Хастингс закрыл этот вопрос, будучи в напряжении от реакции акционеров на то, что Netflix так долго уступает свое преимущество в росте подписчиков компании Blockbuster.

— Твоя математическая электронная таблица — дерьмо, — прямо сказал Хастингс. — Мы не узнаем, пока не попробуем, так что давайте дерзать.

Маккарти возобновил свои тайные беседы с его собственными инвесторами и аналитиками, которые рассматривали вопрос о влиянии «Полного доступа» Blockbuster на балансовый отчет большой компании. Росс организовал встречи для Маккарти с некоторыми финансовыми журналистами, чтобы попытаться получить некоторую поддержку в истории о грядущем уменьшении долга Blockbuster.

Продвижение «Полного доступа» вызвало большой интерес со стороны аналитиков Уолл-стрит, которые упустили из виду крупные затраты на программу и пришли к выводу о том, что он наконец вернет Blockbuster на тот уровень, на котором тот должен быть, — на самый верх магазинного проката и впереди Netflix. В фирме Marathon Partners Чибелли снова занял противоположную точку зрения, предупредив своих партнеров и инвесторов в служебной записке о том, что «в своем нынешнем состоянии инициатива «Полный доступ» долго не продержится». Blockbuster превратил своих магазинных клиентов в менее прибыльных онлайн-покупателей, чтобы достичь своих целей к концу года и заставить всех заговорить о программе. «Магазинные клиенты — самые прибыльные клиенты Blockbuster, поэтому они приносят в жертву краткосрочную и долгосрочную доходность», — писал Чибелли.

Это продвижение закончится либо тем, что Netflix покончит со своим бизнесом, либо тем, что Blockbuster изменит условия «Полного доступа» для достижения прибыльности компании, и Чибелли, который планировал удержать свои акции Netflix, делал ставку на второй вариант.

Netflix все еще надеялся каким-то образом достигнуть к 2012 году 12 млн подписчиков, но Хастингс начал дистанцироваться от этого прогноза. Теперь он говорил, что Netflix и Blockbuster смогли бы разделить 8 млрд долларов от рынка проката, и для обеих компаний прибыли хватило.

С чувством угасающего любопытства в январе 2007 года я отправилась в новую штаб-квартиру Netflix в Лос-Гатосе вместе с журналистами из других крупных предприятий и Кальтшни из HackingNetflix на демонстрацию долгожданной функции потокового видео. Стив Свейзи предупредил меня и других журналистов (как и Хастингс предупредил инвесторов) не ожидать многого в плане выборки фильмов… Я не могла не думать о бесчисленных сервисах загрузки, которые появлялись и исчезали в предыдущие три года, потому что на них не было ничего, что хотелось бы посмотреть. Они казались более неудобной формой телевидения с оплатой за просмотр определенных программ.

Хастингс и Свейзи, которые к настоящему времени были назначены вице-президентами по корпоративным коммуникациям, провели для меня небольшую экскурсию по новому просторному средиземноморскому зданию. Мы остановились в современном эспрессо-баре в кухонно-обеденной зоне, чтобы Хастингс мог совершить свой ритуал приготовления капуччино, который, как я узнала позже, он соблюдал со всеми репортерами, с которыми встречался лично. Затем мы сели в главном конференц-зале, чтобы он мог показать мне функцию потокового видео.

Конференц-зал был похож на пещеру, гладкую и круглую, с большим окном в потолке, которое пропускало много зимнего солнечного света. Когда я отметила, насколько сильно компания выросла из «грязной берлоги» на Университетском Авеню, где много лет назад я впервые его встретила, Хастингс гордо осмотрелся и улыбнулся, отметив, что и сам не может в это поверить.

Функция «мгновенной потоковой передачи видео», которую он с нетерпением, свойственным ребенку с новой игрушкой, демонстрировал на ноутбуке, была, как и большинство ПО Netflix, произведением искусства, которое легко вписывалось в набор функций веб-сайта. Потребовалось одно нажатие кнопки мышки, чтобы запустить ее, и около двадцати секунд, чтобы начать воспроизведение фильма в DVD-качестве. Экранные элементы управления работали без сбоев — думаю, лучше, чем мой DVD-плеер.

Тем не менее вызывал удивление тот факт, что они начали с такой скудной выборки фильмов (всего лишь тысяча наименований), учитывая, что Хастингс провалил свои предыдущие усилия по сервису загрузки по этой же причине. Я задалась вопросом, насколько «Полный доступ» сокращал рост Netflix и повлияло ли это на решение представить функцию публике так быстро.

В целом аналитикам понравилась своевременность нового предложения в ответ на «Полный доступ», но технические писатели жаловались на то, что привязывание зрителей, желающих посмотреть фильм, к интернету сделало «Мгновенный просмотр» ограниченным. И они подняли актуальный вопрос: скольким подписчикам захочется что-нибудь посмотреть, когда фильм или ТВ-шоу будет транслироваться на маленьком экране?

Это казалось нелогичным, но, как и в случае со всеми его смелыми решениями, Хастингс заглянул в будущее и направил к нему свою компанию. Тем временем исследователи рынка Netflix нашли «Святой Грааль» отзывов клиентов на потоковом видеосервисе — информацию в режиме реального времени о том, что думали покупатели о просмотренных ими фильмах, основанную на том, как они вели себя при просмотре. Система наблюдала за тем, как зрители смотрят фильмы, отмечая сцены, на которых они остановились и где они перемотали, сколько по времени у них занимает решение об отказе от непонравившегося им фильма и какие сцены они перемотали. Полученный в результате анализ человеческого поведения потенциально мог бы быть богаче и индивидуальнее, чем любая фокус-группа.

Netflix больше не нужно было связываться с подписчиками с помощью своей рейтинговой системы фильмов, чтобы узнать, что им нравится. Но Росс знал, что, если компания не будет способствовать тому, чтобы «Полный доступ» исчез, как New Coke, им придется обратиться к эмоциональной привязанности потребителей, и он надеялся, что этого будет достаточно.

Глава 11Суперсемейка (2006–2009)

С самого начала Netflix было важно, чтобы каждый фильм казался заманчивым. Эта мудрость, переданная Рэндольфом из его «Библии прямых рассылок», имела решающее значение для выживания компании, когда вселенная DVD была новой, а выбор фильмов скудным и больше был ориентирован на что-то старое и непонятное.

Помогая подписчикам находить фильмы, которые им полюбились (а не просто понравились), те возвращались в каталог, чтобы найти некий скрытый драгоценный камень, ежемесячно платили за услуги и рассказывали о них другим. Их самый привлекательный алгоритм Cinematch выступал в качестве руководства, направляющего подписчиков по увлекательному и неожиданному пути внутри самого каталога.

Почти 70 % наименований, которые оказывались в очереди подписчиков, были рекомендованы алгоритмом Cinematch. Инструмент для рекомендаций был настолько убедителен, что Netflix использовал его для прогнозирования и контроля их потребностей в запасах фильмов — он помогал выравнивать резкий спрос на новые релизы и направлять подписчиков к старым фильмам с лучшими экономическими показателями проката. То, что путешествие по неизведанному каталогу пленило подписчиков, в первые годы было изюминкой, однако в муках войны с Blockbuster Netflix вполне мог изменить игру.

Сначала Cinematch сортировали и представляли списки фильмов, которые пользователи, вероятнее всего, высоко оценили, основываясь на том, как они оценили другие фильмы в прошлом, а также тематические списки, созданные редакторами контента Netlflix. Чем больше фильмов оценили подписчики, тем более точной становилась система. По мере того как совершенствовалась функциональность сайта, Cinematch представлял только те фильмы, которые, скорее всего, очень понравятся подписчику; и это означало, что каждый подписчик, всякий раз посещая сайт, видел совершенно иной сайт. Наряду с программным обеспечением, созданным Amazon, Cinematch представлял собой самую лучшую в мире систему объединенной фильтрации.

На протяжении многих лет для улучшения алгоритма Хастингс дополнял ряды программистов математиками и в значительной степени возился с ним сам. Идея сведения человеческого поведения и вкусов к набору уравнений восхищала его: действительно ли было возможно овладеть таким хаосом с помощью чисел?

Позднее он расскажет, как его одержимость алгоритмом подбора забирала все свободное время, поведает о том, как он провел Рождество, закрывшись со своими ноутбуком в лыжном домике в Парк-Сити, работая над Cinematch, пока его жена Петти жаловалась на то, что он не обращает внимания на своих детей и портит их отпуск.

К 2006 году Хастингс и его команда выжали максимум из своего подхода. Брать чужаков казалось бессмысленным; он нанял лучших из лучших. Прям как его прадедушка, создавший лабораторию в Таксидо Парк, чтобы привлечь в свою команду самых лучших ученых в мире и с ними отправиться к величайшим тайнам физики его времени, Хастингс решил провести научный конкурс стоимостью в 1 млн долларов ради достижения прорыва в усовершенствовании алгоритмов, которые питали Cinematch. Альфред Лумис заманил всемирно известных ученых в свою физическую лабораторию современным оборудованием, роскошным помещением и щедрым жалованьем. Хастингс привлечет на свой конкурс ученых по языку программирования, предлагая реальный набор данных больше, чем когда-либо предлагало сообщество.

Ученые из лаборатории Лумиса были нацелены сделать прорыв в радиолокационном и ядерном делении, которое изменило бы ход Второй мировой войны; Хастингс надеялся, что результаты премии Netflix появятся достаточно быстро, чтобы прекратить войну с Blockbuster. Он отдавал предпочтение «Премии долготы» с наградой в 20 000 фунтов, присужденной в 1714 году британским правительством создателям метода измерения долготы путешествия в море, или Премии Ансари Икс, присужденной в 2004 году создателям первого космического корабля для многократного использования.

Денежный приз в размере 1 млн долларов будет вручен первой команде, которая улучшит прогнозирующие способности Cinematch на 10 %, а 50 000 долларов уйдут лидерам, достигнувшим прогресса во время каждой годовщины начала конкурса. В этом конкурсе смогут принять участие все желающие любого уровня образования и происхождения, имеющие разрешение на ведение бизнеса с Соединенными Штатами Америки. Netflix предоставит базу данных из 100 млн рейтингов фильмов, выбранными подписчиками (лишенные личной идентифицирующей информации), чтобы участники могли проверить свои уравнения с реальной базой данной. Netflix будет вести подсчет прогресса команд в публичной таблице лидеров, и победитель продемонстрирует свой собственный алгоритм, но ему придется предоставить компании лицензию на его использование.

Улучшение на 10 % было эквивалентно последовательному прогнозированию рейтингов фильмов подписчика в пределах 0,5–3 звезды в пятизвездочной системе Netflix. Задача проведения конкурса была возложена на Джеймса Беннета, вице-президента по системе рекомендаций, и Стэна Лэннинга, бывшего инженера из Pure Atria, который вместе с Хастингсом усовершенствовал Cinematch и руководил системой рейтингов фильмов.

Лэннинг, добродушный лысый человек с длинной седой бородой, работал в темной офисной «пещере» с кучей компьютерных мониторов и пластиковым скелетом в натуральную величину, который прыгал в углу на тренажере «кузнечник».

Стив Свейзи и Кен Росс подкинули историю о Премии Netflix в New York Times и были удивлены, когда та появилась на странице газеты в день конкурса, 2 октября 2006 года. Американская и международная пресса широко освещали эту историю, и до конца дня на конкурс зарегистрировалось более 5000 команд и отдельных участников. Для Свейзи, чья оценка его дня была неразрывно связана с направленностью освещения Netflix в прессе, реакция СМИ на объявление была такой же захватывающей, как просмотр результатов выборов и знание того, что твой кандидат выиграл с огромным отрывом. Позже Свейзи сравнил Премию с сочетанием Конных скачек, Чемпионатом мира и Супербоула для гиков.

Более 40 000 команд из 186 стран еще регистрировались на конкурс с призом в 1 млн долларов последующие три года, привлеченные самым большим набором когда-либо выпущенных данных и дружеской обстановкой конкурса в целом. Когда они начали публиковать свои результаты в живой таблице лидеров, поддерживаемой Netflix, и рассказывать о своем прогрессе в дискуссионных группах, ученые, математики и заинтересованные любители медленно создавали с нуля самый точный в мире механизм рекомендаций.

Среди них была команда статистиков, которые искали новые способы предсказания человеческого поведения.

Shannon Laboratory компании AT&T находилась в тихой извилине ущелья среди зеленых полей, граничащих с большими цветущими деревьями в Флорхем-Парк, штат Нью-Джерси, примерно в 90 минутах езды на поезде от Манхэттена. Комплекс был квадратной геометрической формы и имел чистый, скромный и лаконичный вестибюль, из которого вдаль протягивались безымянные коридоры. На одной стене была расположена галерея с фотографиями ученых AT&T, известных в своем изолированном мире, а в качестве декора — артефакты, такие как самые первые телефоны и старинное электронное оборудование.

На каждом этаже располагалась уютная гостиная, обставленная диванами и стульями в стиле декоративно-прикладного искусства, которые были сосредоточены вокруг старомодных досок, предназначенных для «мозгового штурма». Сеть прихожих предоставляет собой относительно просторные офисы, на стороне прихожей которых располагаются огромные доски, а на другой — оконная стена с видом на прекрасно ухоженную лужайку. Мебель у них практичная, и во многих офисах, в том числе у исследователя Роберта Белла, есть стопки бумаг высотой примерно в половину среднего человеческого роста, аккуратно сложенные вдоль одной стены.

Белл, застенчивый калифорниец, которые появился в AT&T в 1998 году, узнал о Премии Netflix из электронного сообщения, которое отправил двадцати исследователям в Флорхем-Парк исполнительный директор компании Крис Волынский через день или два после того, как Netflix объявила о конкурсе. Волынский возглавлял в AT&T группу по интеллектуальному анализу данных, которая более десяти лет работала над крупномасштабными прогнозами того, как поведут себя клиенты, кто, скорее всего, купит iPhone; кто создаст фейковые учетные записи; каков был шанс развития рисков, связанных с клиентской базой США?

Интеллектуальный анализ данных — это процесс определения прогнозирующих и значимых закономерностей в больших наборах данных: мгновенная сортировка и фильтрация с помощью миллиардов веб-сайтов, которые образуют результаты рейтинга Google-поиска; определение нарушений среди нормальных клеток в условиях автоматизированного сканирования; или подозрительность по поводу приездов и отъездов группы обладателей визы, что может свидетельствовать о потенциальной угрозе в отношении США.

Ученые, осваивающие интеллектуальный анализ данных, должны писать алгоритмы, которые анализируют набор данных для важных шаблонов, а также сбрасывают ассоциации, которые могут казаться убедительными, но в итоге нигде не определены.

Волынский был общительным человеком, чья детская страсть к бейсбольной статистике преобразовалась в карьеру эксперта по интеллектуальному анализу данных; он любил конкурсы не только из-за демонстрации того, на что способна лаборатория AT&T, но и из-за волнения перед конкуренцией с лучшими умами мира в их развивающейся отрасли. Также Волынский любил фильмы, и он вместе с Белл, который также нашел свое призвание в бейсбольной статистике, были в восторге от возможности поэкспериментировать с огромным потоком реальных данных Netflix — набором рейтингов клиентов, который был в сто раз больше, чем какой-либо из прежде ими виденных.

Белл еще до премии Netflix участвовал и выигрывал в конкурсах, но миллион долларов и открытое для всех участие (для любого человека, у которого есть доступ к ПК и подключение к интернету) придали конкурсу свое очарование. Этот конкурс быстро стал темой для разговоров в научных и академических кругах, которые посещал Белл, и он был рад возможности увидеть то, как он справлялся на фоне его товарищей.

Около пятнадцати человек пришли на «мозговой штурм», организованный Волынским сразу после того, как была объявлена премия Netflix, но число активных участников через пару недель сократилось до трех человек, которыми были Белл, Волынский и самый юный их израильский коллега, Ехуда Корен.

Сначала они наблюдали за тем, как на спонсируемой Netflix таблице лидеров высветилась пара сотен решений, две из которых в течение недели применили ради улучшения Cinematch. Спустя месяц было уже несколько тысяч команд, лучшие из которых добились четырехпроцентного улучшения Cinematch с использованием всех оригинальных решений. Погоня за призом размером 1 млн долларов привлекла не только элиту интеллектуального анализа данных, но и сообщества машинного языка и математики, а также блестящих любителей разработки ПО и даже психологии.

Каждая команда была ограничена одним представлением материала в день, но оживленные беседы проходили и днем и ночью, так как участники со всего мира подписались на дискуссионный форум, представленный Netflix.

Для Корена этот неформальный конклав[19] из выдающихся умов, обращенных к одной и той же проблеме, был захватывающим. Он часами дома и на работе возился с их уравнениями и пытался опередить растущий прогресс на доске лидеров. Каждая корректировка уравнения могла занимать неделю и больше, это время было украдено с обычных рабочих задач — день для написания предлагаемого решения, несколько часов для запуска огромного набора данных с помощью мощных компьютеров, еще больше времени на анализ результата и внесение корректировок и еще много часов на повторный запуск данных. Каждый человек думал о конкурсе в разное время суток, например, проснувшись ночью с идеей о поэтапном улучшении.

К четвертому месяцу конкурса участники команды BellKor были готовы разместить свои предложения на доске лидеров. После того как Netflix использовал конфиденциальный набор тестируемых данных для проверки их результатов, BellKor расположилась в конкурсе на двадцатой строке. С тех пор Корен стал одержим, подталкивая Волынского и Белла попытаться подняться в таблице лидеров вверх. Посмотрим, попадем ли мы в десятку лучших, сказал он. Затем в пятерку, а там и в тройку лидеров.

В апреле 2007 года они ненадолго появились на самой верхней строке, а затем несколько дней спустя просто выбыли оттуда. Неделями они несерьезно относились к лидерству против Dinosaur Planet из Принстона и Gravity, команды, состоящей из четырех венгерских исследователей. BellKor снова на восемь месяцев вырвались вперед, и на этот раз им удалось отстоять свое место. Они получили первый приз за прогресс в размере 50 000 долларов за улучшение Cinematch на 8,4 %. Когда они прошли во второй год конкурса, казалось, что главный приз был в пределах их досягаемости.

Когда разработчики ПО Netflix, в том числе Хастингс, в 1999 году планировали создать механизм рекомендаций, их первый подход был примитивен и включал в себя привязку фильмов по следующим атрибутам: жанр, актеры, режиссер, сеттинг[20], счастливый или грустный финал. Поскольку библиотека фильмов увеличивалась, этот метод оказался неудобным и неточным, потому что не важно, как много атрибутов они выделили в каждом фильме, они не могли понять, почему фильм «Красотка» так сильно отличался от, скажем, «Американского жиголо». В обоих фильмах была показана тема проституции, оба были сняты в главном городе США, а главную роль исполнил Ричард Гир. Но вряд ли они понравились бы одной и той же аудитории.

Первые механизмы рекомендаций были непредсказуемы: одна из известных оплошностей состояла в том, что Walmart пришлось извиниться и отключить свои механизмы рекомендаций после того, как их веб-сайт предлагал фильм «Планета обезьян» покупателям, которые искали фильмы о Месяце афроамериканской истории[21].

Затем разработчики ПО Netflix обратились к алгоритму «ближайших соседей», в котором основное внимание уделяется группированию клиентов согласно их предпочтениям в фильмах, нежели связыванию фильмов друг с другом.

К моменту объявления премии Netflix подписчики составили миллиард рейтингов из 60 000 фильмов и телевизионных шоу — огромный набор данных, тонкости которого Cinematch уловить не удалось.

BellKor и другие команды написали свои алгоритмы рекомендаций с нуля и в течение нескольких месяцев наблюдали за кривой роста, создание которой заняло у Netflix годы, и затем превзошли ее. Построенные ими алгоритмы обнаружили нюансы в огромном массиве данных, совершенно незнакомых Волынскому, Беллу и Корену. Алгоритмы анализировали шаблоны, созданные рейтингами подписчиков, и присваивали свои собственные описания фильмов, которые были обширнее и точнее, чем такие ярлыки, как «режиссер», «актер» и «жанр», но не имели никакого смысла для человеческого ума.

Например, Белл заметил, что алгоритм «определял», что подписчики, которым нравились фильмы Вуди Аллена, часто обращают внимание только на конкретные типы фильмов Аллена (например, снятые в определенную эпоху своей карьеры или в специфической обстановке), и не рекомендовал другие работы режиссера.

На втором году конкурса прогресс замедлился, особенно после того, как BellKor рассказали о своих методах в документе, предусмотренным правилами премии Netflix, и команда наблюдала за тем, как другие пытаются обогнать ее, используя их собственные методы. Значение улучшения алгоритма Cinematch у них по-прежнему насчитывало 8,6 %.

Ближе к середине второго года конкурса Корен устроился на работу в исследовательский центр Yahoo! в Израиле, и, будучи неуверенным в том, каким будет его будущий вклад, прежде чем уйти, рьяно взялся за решение головоломки. Их динамика роста замедлилась до половины процента и десятой позиции, поэтому Белл и Волынский решили заглянуть в таблицу лидеров за «свежей кровью», чтобы вытащить их из застоя. Новая команда под названием Big Chaos (два молодых австрийских математика, которые опирались на основы, заложенные BellKor на первом году конкурса, и взлетели в рейтинге) привлекла внимание Белла и Волынского. Подобно научному свиданию вслепую, с целью узнать, будут ли соответствовать их подходы проблеме и их личностям, Белл отправил команде электронное письмо (Андреасу Тошеру и Майклу Джаре из Commendo Research), чтобы они изучили возможность присоединения. Команда BellKor зарядилась уверенностью из-за электронных писем, в которых Тошер и Джаре ничего не утаивали, и они согласились на трансатлантический телефонный звонок, чтобы объединить силы, как и BellKor с Big Chaos.

Затем они принялись искать экологические и психологические факторы, которые влияли на то, как и почему люди оценили определенные факты так, как они были оценены. Были ли подписчики более или менее лояльны, оценивая фильмы на выходных или в будние дни? Какой эффект имело оценивание многих фильмов одновременно? Оценивали ли люди фильмы по-разному, в зависимости от их настроения, и если это так, то как это можно определить? Менялась ли со временем склонность человека быть жестким или добродушным оценщиком, если да, то как и почему?

Каждый из этих вопросов стал своим собственным уравнением для проверки, и если результаты были последовательными и существенными, то они добавлялись к остальным уравнениям, которые представляли собой их выигрышную формулу.

По мере того как улучшений Cinematch накопилось до 0,5–10 %, небольшое подмножество фильмов ускользало от классификации и на втором году становилось главным барьером между конкурсантами премии Netflix и их выигрышем в 1 млн долларов. Эти фильмы, как правило, носили иронический или полемический характер, и они вызывали споры между аудиторией и критиками о том, был ли какой-то из фильмов шедевром или ерундой.

Главным среди этой группы был странный независимый фильм «Наполеон Динамит» (название, которое насчитывало самое большое количество ошибок во всех моделях BellKor), а также политически-поляризующие фильмы, такие как «Фаренгейт 9/11» — документальная лента режиссера Майкла Мура о террористических атаках на Нью-Йорк и Вашингтон и Иракской войне.

Прогнозирование того, какая часть подписчиков обрушится с критикой при оценивании таких фильмов, как «Взломщики сердец», «Трудности перевода», «Водная жизнь Стива Зиссу» и «Страсти Христовы», было всего лишь случайностью. Судя по предыдущим рейтингам, было абсолютно неизвестно, как люди отнесутся к этим фильмам.

Белл рассуждал о том, что решение проблемы с фильмов «Наполеон Динамит» заключается не только в поиске «смежных» фильмов, но и в обучении алгоритма, когда он практически ничего не знает о подписчике, чтобы сделать хоть какой-нибудь прогноз. В результате было получено уравнение, в котором вообще не учитывался подписчик, который мало оценивал фильмы, который давал слишком много оценок фильмам одного типа, или же предоставлял малое количество стабильно высоких или низких оценок.

Несмотря на основополагающие идеи на втором году, команды смогли добиться улучшения только на один процент (в отличие от первого года). BellKor в команде Big Chaos забрали еще один приз за прогресс в размере 50 000 долларов, чтобы пополнить свою сокровищницу выигранными наградами, включающими в себя дешевую копию звезды на Голливудской аллее славы, которую они выиграли в прошлом году и разместили в вестибюле AT&T Shannon Laboratory.

Беннет из Netflix, который ушел на пенсию в 2009 году, задумался, получит ли вообще кто-нибудь когда-нибудь приз в размере 1 млн долларов. По-настоящему конкурс снова начался в январе; доска лидеров «вернулась к жизни», поскольку команды изо всех сил пытались заполнить пробел в улучшении менее чем на 1 % по сравнению с BellKor по результатам Big Chaos и забрать большой приз.

Команды стали крупномасштабно объединяться в надежде на то, что сочетание их методологий поможет им преодолеть последние несколько десятых процента и перейти за черту 10 %. BellKor в Big Chaos также принялась искать свежие идеи. Они нашли двух программистов французско-канадского происхождения, Мартина Чабберта и Мартина Пиотта, которые мотивировали лидеров к объединению своей выигрышной формулы со своими собственными нестандартными решениями.

Ни Чабберт, ни Пиотт, которые называли себя командой Pragmatic Theory, не обладали никакой формальной подготовкой в методах интеллектуального анализа данных, и в течение первых двух лет они намеренно воздерживались от проведения научных исследований из-за приза. Они говорили, что предпочитают подходить к решению проблемы путем поиска закономерностей в данных или психологических аспектов подписчиков, направляя их в рабочие модели ПО. Они не стали брать во внимание внешние данные фильмов и сосредоточились в большей степени на прогнозировании рейтинга, чем на попытках объяснить их с помощью формул.

— Алгоритмы, которые находят фактические закономерности в данных, будто в бесчисленных оттенках серого, намного мощнее любого вида метаданных, которые присваивается черно-белому ящику, — сказал Чабберт.

Их креативность продвинула их комбинированную команду, теперь называемую Pragmatic Chaos из BellKor, к решающим 0,65 %, что 26 июня 2009 года привело их к 10 %-ному порогу.

Правила премии Netflix дали последний 30-дневный шанс для конкурирующих команд, чтобы сравняться с предполагаемым победителем — BellKor; этот период они все считали нервозным. Несколько лучших команд объединились в команду The Ensemble, и 25 июля 2009 года они представили решение, которое превзошло решение BellKor на 0,04 %.

За 24 часа до окончания соревнования Корен и Big Chaos находились в постоянном контакте, пытаясь получить еще одну десятую процентного пункта или два из их комбинации уравнений. Наконец они приняли свое последнее и лучшее решение и ждали завершения конкурса в четырех разных странах. Двадцать минут спустя оказалось, что результаты The Ensemble превзошли результаты BellKor на одну сотую процента.

Примерно через час после закрытия конкурса Netflix на какое-то время замолчал. Волынский, в то время находящийся на семейном отдыхе в Сиэтле, то и дело периодически убегал проверить свою электронную почту. Ничего. Когда они выиграли две «Премии прогресса», Netflix уведомил их об этом спустя пару минут.

Подавленный Волынский посоветовался с Беллом и другими членами команды в Нью-Джерси и решил отключить свой мобильный телефон. Он не мог удержаться от нажатия кнопки обновления снова и снова, и, когда загрузились входящие электронные письмо, он увидел долгожданное сообщение от Netflix.

Они выиграли.

Участники Pragmatic Chaos команды BellKor впервые встретились лично в отеле Four Seasons в Нью-Йорке, когда они забирали медали, врученные Хастингсом на пресс-конференции, в которой приняли участие руководитель лаборатории AT&T, Хастингс, главный ученый Netflix Нил Хант, члены The Ensemble и целая группа журналистов.

Хастингс не захотел ехать в Нью-Йорк на пресс-конференцию, предпочитая сделать это в Лос-Гатосе, но Свейзи настоял на своем. Он знал, что премия и люди, которые боролись за нее на протяжении почти трех лет, привлекли внимание научного мирового сообщества, а также достаточного количества обычных людей. То, что они сделали, стоило отметить крупной официальной церемонией с выступлениями, вручением золотых медалей победителям и открытым диалогом с журналистами.

После церемонии выигравшая команда провела технический брифинг, чтобы показать, как именно им удалось одержать победу. Свейзи, который был в восторге от явки, был поражен тем, что остались почти все представители СМИ, чтобы услышать чрезвычайно секретный часовой разговор. Когда Свейзи оживил интерес СМИ к научному конкурсу, это событие подчеркнуло три года его постоянной закулисной работы. Он праздновал процветание заголовков, появлению которых поспособствовал в тот день, в одиночку устроив себе посредственный суши-ужин за углом Four Seasons; из-за того что все веселье закончилось, он чувствовал себя немного одиноким.

Формат пресс-конференции премии Netflix с фирменными баннерами, притягательным реквизитом и высокотехнологичным оборудованием чуть позже стал шаблоном для обычной скромной раскачки «мозгового штурма» Netflix для предоставления своих услуг на международном уровне.

Белл и Волынский не сохранили призовые деньги, но каждый создал благотворительную организацию, куда они хотели вложить свои средства. В соответствии с правилами конкурса, AT&T предоставила Netflix права на победивший алгоритм и применила его в своей собственной телевизионной службе U-verse для мониторинга телевизионных привычек пользователей и предложения программ, которые могут им понравиться.

Конкурс привел к тому, что система рекомендаций стала настолько совершенна, что могла считывать информацию о вкусах людей в фильмах из поведенческих подсказок и больше не нуждалась во вводе информации из рейтинговой системы — особенно когда она была сопряжена с приложением потоковой передачи видео. Например, система могла сразу же решить, что каждый конкретный подписчик смотрит комедии в определенные будние вечера, или объедается под эпизоды телевизионной драмы о полицейских по выходным, или перематывает видео при появлении определенного актера или сцены.

«Мы получаем информацию о том, что вам нравится, и вам при этом ничего не нужно делать», — сказал мне Волынский после конкурса. Подписчикам больше не нужно оценивать фильмы, поскольку программа, встроенная в телеприставку или в веб-сайт Netflix, отслеживала то, какие шоу и фильмы и как они смотрели, чтобы выяснить, был ли выбор запоминающимся, и как предложить что-то подобное из доступных фильмов в потоковой библиотеке. Если алгоритм чаще попадает в точку, чем ошибается, он овладевает естественным ингредиентом для успешного бренда — нашим доверием.

Алгоритм Cinematch представляет собой сочетание маркетинга и технологий, которые обеспечили такой необыкновенный успех в Netflix. Поскольку потребители нашли то, что хотели найти в ограниченной DVD-библиотеке, они больше не стали ходить в видеомагазин, а отправлялись на сайт Netflix. Доверие, которое они выразили компании (благодаря интуитивно понятному пользовательскому интерфейсу Рэндольфа и несравненному обслуживанию клиентов, а также прекрасными алгоритмами Хастингса), позволило ей плавно переключиться с парадигмы проката фильмов на потоковую передачу видео, где многие другие потерпели неудачу.

Глава 12Ровно в полдень (2007–2008)

Спустя неделю после запуска Мгновенного просмотра видео, Хастингс и его команда прибыли на кинофестиваль «Сандэнс», где и Netflix, и Blockbuster обычно собирали своих поклонников с независимыми режиссерами в заснеженном Парк-Сити. В течение первых нескольких лет после запуска сайта Netflix Хастингс заканчивал работу и отправлял каждого из сотрудников на фестиваль в Парк-Сити. Штатные сотрудники ходили на кинопоказы и тусовались в старой церкви, которую Хастингс превратил в дом для отдыха. Именно так он хотел подчеркнуть то, что они были частью большой компании, которая занималась важными вещами.

В то воскресенье Хастингс сидел один в своем церковном домике и ждал прибытия соперника. Был серый и холодный январский день. Заснеженный переулок возле скромного молитвенного домика из красного кирпича был наполнен голосами и следами от ботинок посетителей фестиваля, шедших по холму к маленькому городку с импровизированными комнатами для кинопоказа, заключения сделок и тому подобного.

Через несколько часов Хастингс последовал за ними на вечеринку по приглашениям, которую каждый год спонсировал Netflix в складском помещении, оборудованном красной ковровой дорожкой для прибывших знаменитостей, большим количеством бесплатных баров и танцплощадкой. Вечеринка стала довольно известной, и за год до этого Евангелист и команда Blockbuster Online, пытаясь попасть на нее, выдавали себя за сотрудников Netflix. Их остановили у двери, а затем отказали во входе, когда один из двадцати с чем-то человек утверждал, что он и есть Хастингс.

В этом году на вечеринке они праздновали выход фильма «Маленькая мисс Счастье», дебютировавший годом ранее, а теперь завоевавший четыре премии «Оскар». Маркетинговая команда Netflix украсила интерьер склада так, чтобы повторить пригородное запустение, показанное в фильме, — от скатертей из клеенки с веселыми узорами до баскетов с курицей из Dinah's, показанных в фильме.

Декораторы даже припарковали в углу старый желтый автобус «Фольксваген», как тот, который водил персонаж Грега Киннира в фильме. Вечеринка была придумана для того, чтобы воссоздать атмосферу иронии, которая нравилась потребителям в Netflix, а также то, что теперь десятилетняя компания была тщательна разработана.

«Сандэнс» был главным маркетинговым событием года, отчасти и для Netflix, потому что своего рода необычность этого фестиваля и в то же время его роскошная атмосфера отражали внедрение Netflix в мир развлечений, от компании — «темной лошадки» до чего-то стоящего. Хастингс изо всех сил старался, чтобы логотип Netflix увидели правильные люди в киноиндустрии — руководители студий и кинематографисты, чьи права осуществлять потоковую передачу видео будут иметь решающее значение для привлекательности компании в качестве средства для выхода в интернет для просмотра фильмов.

В 2007 году Хастингс нанял десятки молодых сотрудников и вывел их на улицы Парк-Сити, одетых в красные парки с красно-белыми логотипами Netflix, которые выглядели как ходячие билборды. Отдел маркетинга компании разложил кресла-мешки, бейсболки, шарфы и другие рекламные предметы с логотипом Netflix в сумки с сувенирами и в комнаты для гостей.

Евангелист, поблизости от своего арендованного домика, где он остановился с Крафтом и Купером, обратил внимание на перенасыщение улиц Парк-Сити красным логотипом Netflix, и начал контратаку, наняв полдюжины моделей, которые расхаживали там в узких джинсах и белых парках с логотипом Blockbuster Online.

У Хастингса была срочная, секретная миссия. В этой поездке одна из его главных забот заключалась в том, чтобы найти подходящее время для того, чтобы пообщаться с Антиоко насчет сделки, направленной на спасение Netflix, а именно, на то, чтобы «Полный доступ» или, желательно, Blockbuster Online исчезли.

Почти миллион новых подписчиков присоединился к Blockbuster Online через два месяца после запуска «Полного доступа», и исследование рынка показало, что потребители солидарны друг с другом по одному и тому же важному вопросу — его реклама была лучше, чем что-либо из того, что Netlfix когда-либо мог предложить. Хастингс понял, что у него было 3 месяца до того момента, как общественная осведомленность о «Полном доступе» не начала приближаться к отметке в 100 % новых подписчиков на Blockbuster Online и даже не переманила какую-то часть преданных подписчиков Netlfix.

В разговорах с финансовыми аналитиками Уолл-стрит и журналистами Хастингс высмеял Blockbuster Online, назвав «технологически низкопробным» по сравнению с Netlfix. Но молодой, требовательный магистр делового управления, работающий над Blockbuster Online со склада в Далласе, нашел одну вещь, которая связывала современные технологии с американскими потребителями — выгодную сделку.

Его сиюминутное и сдержанное восхищение Антиоко насчет выяснения того, каково это — использовать больше 7000 своих магазинов для продвижения Blockbuster Online, обернулось паникой. Зимние каникулы, во время которых Netlfix наслаждался устойчивым ростом, закончились неудачно, поскольку Хастингс и его исполнительная команда (в лице Маккарти, Килгор, Росса и главного технического директора Нила Ханта) размышляли насчет обратных ходов.

Модели, созданные Киринчичем и Циглером, показали, что Blockbuster столкнется с финансовым крахом, если продолжит предлагать прокат «два по цене одного» более чем на протяжении квартала или двух. В конце концов, команда Netlfix согласилась с тем, что Хастингсу придется попытаться убедить Антиоко завершить акцию, пока она не убила обе компании. Встреча на «Сандэнсе» была его шансом сделать это.

Обмен сообщениями, необходимый для объединения двух руководителей 21 января 2007 года, был столь же сложным, как дипломатические препятствия во время встреч между двумя главами государств. После того как посредники компаний, наконец, связали их с помощью трехсторонних текстовых сообщений, Хастингс и Антиоко согласились на беседу позднее в тот же день в домике Хастингса.

Ни Антиоко, ни Хастингсу не пришлось спрашивать своего соперника о том, что они хотели обсудить. С момента прибытия на «Сандэнс» несколькими днями ранее команда Blockbuster услышала на собрании с руководителями студий, что реклама «Полного доступа» нанесла сильный удар по Netflix в четвертом квартале. Антиоко решил пойти на встречу один, чтобы все было неформально и чтобы дать возможность Хастингсу высказать все, что он думает. Он и Шепард согласились встретиться за ужином, как только Антиоко и Хастингс закончат свою беседу. Шепард был огорчен тем, что не услышал того, что надеялся услышать, — признание в том, что Netflix был в бедственном положении из-за продвижения «Полного доступа».

Когда Антиоко поехал по горам, которые высились над многолюдными главными улицами Парк-Сити по адресу, указанному Хастингсом, он думал о трех годах рискованных игр на деньги, жертвах и напускной храбрости, которые понадобились для того, чтобы наконец одолеть врага, чей успех зависел от гибели видеомагазина. Тем не менее это стоило ему более 500 млрд долларов, чтобы исправить свою ошибку не купить Netflix за 50 млн долларов, когда у него был шанс. В последующие годы Netflix потратил почти ту же сумму на создание и продажу своего сервиса, но не было никаких споров о том, что их превосходная платформа была продуктом тестирования, корректирования и усовершенствования на протяжении многих лет. Такси приехало, Антиоко заплатил за поездку и вышел на крыльцо шатрового здания из красного кирпича. Руководитель Netflix сам открыл ему дверь. Как только они присели со своими напитками, Хастингс прекратил любезничать и стал серьезным.

Он поздравил Антиоко с успешным запуском «Полного доступа» и признал, что его продвижение определенно привлекло внимание Netflix во время праздничного квартала.

Это было отличным предложением, и Netflix действительно не мог с ним сравниться, продолжил Хастингс, но его аналитики подсчитали, что каждая магазинная сделка стоила Blockbuster два доллара. Хастингс заметил, что отсутствие ограничений на количество подписчиков на «Полный доступ» к фильмам (теперь уже 3 млн в могучем, растущем количестве), которое подсчитывалось каждый месяц, могло послужить тому, что долг Blockbuster будет только расти.

Антиоко ждал, пока Хастингс придет к заключению.

Хастингс добавил, что рост «Полного доступа» был феноменальным, но единственный способ и дальше сохранять его — это пойти себе в убыток. В тот момент, когда вы прекращаете свободную торговлю и поднимаете цены для получения прибыли, вы теряете свое преимущество, а мы снова начинаем расти.

— И что же вы предлагаете? — спросил Антиоко.

— Позвольте купить ваших подписчиков, — сказал Хастингс. — В онлайн-прокате мы лучше, чем вы, более технологически опытные.

Хастингс сделал предложение, которое звучало так, будто он делает Blockbuster одолжение, но Антиоко знал, что это скорее признание того, что он выиграл.

— Я не знаю, — произнес Антиоко. — Я думаю, что мы все делаем правильно. Кроме того, я не представляю, как мы заключим подобного рода сделку с антимонопольным департаментом Федеральной торговой комиссии.

Хастингс отбросил идею создания совместного предприятия по покупке подписчиков, чтобы обойти нормативно-правовые трудности, и лениво предлагал другие сценарии развития, ни разу при этом не упоминая о деньгах. Они разошлись, обещав друг другу посовещаться со своими командами.

Антиоко покинул домик с чувством ликования.

Шепард вернулся с «Сандэнса» с комком в горле. Его беседа с Антиоко после встречи с Хастингсом вызвала у него бурю эмоций. Восторг от признания Netflix того, что он не мог конкурировать с «Полным доступом», разделял страх очень затратного, бесконечного продвижения, и это длилось до тех пор, пока Антиоко и Евангелист не поняли, как сделать его прибыльным.

Два месяца, которые он провел в прошлом году, летая туда-сюда на самолете компании в Лос-Анджелес с Зином, умоляя студии поставлять Blockbuster новые релизы DVD-дисков, за которые он не мог заплатить, были чрезвычайно напряженными. Он не хотел повторять этот опыт.

Он должен был каким-то образом заставить Антиоко и Евангелиста противостоять надвигающемуся кризису ликвидности, вызванному взрывным ростом Blockbuster Online.

Благодаря двум компаниям, вкладывающим сотни миллионов долларов в маркетинг онлайн-проката, вселенная онлайн-подписчиков расширялась быстрее, чем кто-либо мог представить, и к концу 2007 года насчитывала более двенадцати миллионов человек. В то время, как Евангелист и Антиоко кричали о том, что Netflix висит на волоске от гибели, Шепард задавался вопросом, как Blockbuster будет сохранять квартальный заработок, при этом предоставляя неограниченный бесплатный прокат двум миллионам новых клиентов и страдая от тягостного сокращения проката в магазинах, которые погубили сети Movie Gallery и Hollywood Video.

Следующие несколько месяцев для Blockbuster будут тяжелыми, подумал Шепард.

Хастингс вернулся в Лос-Гатос после «Сандэнса», чтобы противостоять плохим новостям из его исследовательской группы рынка и новостям похуже насчет квартальной прибыли. Хастингс и Маккарти сообщили Уолл-стрит о том, что Netflix уже ощущал сдерживающие факторы из-за трех месяцев «Полного доступа».

Walmart собирался запустить сервис скачивания видео для просмотра в течение неограниченного периода времени, который пользовался поддержкой всех крупных голливудских студий и занижал цены iTunes компании Apple и UnBox — нового сервиса по загрузке видео компании Amazon. Несмотря на то что рынок цифровой доставки был небольшим, он был полностью забит. И Redbox, у которого теперь было больше 10 000 киосков по всей стране, перерастал в потенциальную угрозу. Последнее, что было нужно Netflix, — это еще одна разрушительная битва с Blockbuster.

Когда дело касалось заманивания новых подписчиков, за последние три года Blockbuster Online не сделал ничего (снижение цен, бесплатные купоны, большие расходы на рекламу), что существенно бы уменьшило превосходство Netflix. Ежегодному росту числа подписчиков в каждом квартале можно было позавидовать: 74 %, 76 %, 60 % и 51 % в 2006 году. Прогноз роста на 2007 финансовый год снизился до относительно шокирующих 17 %.

Если бы Антиоко выполнил свое обещание после «Сандэнса» потратить еще 170 млн долларов на программу, доля новых подписчиков Netflix выглядела бы, скорее всего, как бесполезные растраты.

Netflix практически находился в осаде. Хастингсу пришлось снизить цифры ежегодного роста подписчиков в своем прогнозе. Он и Маккарти напомнили аналитикам о сокрушительном долге Blockbuster и о влиянии расходов Антиоко на кредитные соглашения компании. Они подчернкули, что у Netflix был нулевой долг и много наличных денег на балансе предприятия, чтобы ждать Blockbuster до тех пор, пока это будет нужно.

Но серьезность угрозы, созданной «Полным доступом», не являлась потерей для Уолл-стрит.

«Я не знаю, как Netflix может с этим справиться, — сказал Пачтер, аналитик из Wedbush Morgan, услышав плохие новости на селекторном совещании Netflix в первом квартале. — Единственное, что поможет им вернуться к росту, — это если Blockbuster исчезнет».

Именно этого Хастингс и боялся.

После «Сандэнса» Хастингс отправил неофициальную заявку на покупку подписчиков Blockbuster Online. Предложение стоило 200 долларов за каждого подписчика, или около 600 млн долларов за всех сразу и больше, а также штрафы, уплаченные магазинами Blockbuster на обслуживание клиентов «Полного доступа» после поглощения компании.

Шепард считал эту цифру отправной точкой и верил, что они могли получить более высокую сумму за счет продолжительных переговоров. Он думал о свободе от долгов, которой поспособствуют денежные средства. Но Антиоко и Евангелист оскорбились низкой ценой за подписчиков и, убежденные в том, что они способны на большее (особенно после того, как Хастингс несколько месяцев наблюдал за тем, как уходят его клиенты), посоветовали совету директоров Blockbuster отказаться от предложения.

Совет директоров Blockbuster принял предложение Netflix в феврале на собрании совета в офисе Айкана в Дженерал-Моторс-билдинг на Манхэттене.

Евангелист представил директорам плюсы и минусы продажи Blockbuster Online, чья база подписчиков росла со скоростью от 20 000 до 25 000 клиентов в день, и к концу лета превысила бы четыре миллиона. Анализ прост, отметил Евангелист. Мы не хотим продавать за те деньги, которые предлагает Netflix. Посмотрим, сколько они заплатят, когда начнут терять подписчиков. Зачем продавать сейчас, когда Blockbuster Online сохраняет позитивную динамику?

Айкан и совет согласились с ним.

После встречи на «Сандэнс» с Хастингсом Антиоко осторожно затронул тему потенциальной продажи с Евангелистом, который теперь столкнулся с возможностью потерять работу в то время, когда бизнес начал приносить плоды. Первоначальной реакцией Евангелиста было ликование. Однако, когда совет проголосовал против предложения Хастингса, он был рад тому, что у него было еще немного времени для того, чтобы насладиться успехом.

Затем на повестке дня был поднят вопрос о рутинном пункте, который повлияет на будущее Blockbuster намного сильнее, чем решение не продавать Blockbuster Online компании Netflix. Это было утверждение ежегодных бонусов для топ-менеджеров компании, включая удвоение бонуса Антиоко в размере 3,8 млн долларов. Отношения между Антиоко и Айканом оставались непростыми, но он вряд ли мог подумать о результатах обзора результативности и бонусном голосовании. Предложение Netflix о покупке Blockbuster Online, а также падение Movie Gallery и Hollywood Video только подтвердили его стратегию. Когда совет перешел к длинному списку бонусов, они проголосовали за утверждение каждой награды без особого обсуждения, пока не добрались до последнего имени в этом списке — Джон Антиоко.

Когда Айкан всмотрелся в напечатанную на странице бонусную сумму (7,6 млн долларов), на его лице отобразилось удивление, которое быстро переросло в гнев.

— Мы не сможем заплатить вам такие деньги, — сказал Айкан Антиоко.

— Что вы имеете в виду? — ответил потрясенный генеральный директоров. — Вы одобрили эту сумму. Вы состоите в комитете по вознаграждениям.

По условиям его контракта, который директора утвердили в прошлом году, если Blockbuster достиг скорректированного валового дохода в размере 285 млн долларов, а на Blockbuster Online к 31 декабря зарегистрировались 2 миллиона подписчиков, Антиоко должен был получить дополнительный бонус. Он знал, что заслужил его.

В 2005 году Blockbuster понес убытки в размере 500 млн долларов (хотя более чем на половину убытка приходились неденежные расходы), поскольку доходы магазинов колебались из-за слабых DVD-релизов, конкуренции с Walmart и Best Buy, у которых DVD-диски были дешевле, и из-за затрат на ликвидацию нелюбимых просроченных платежей. Антиоко приходилось четыре раза за два года пересматривать соотношение долга к доходу по кредитным соглашениям компании, чтобы сохранить денежный поток в Blockbuster Online. К 2006 году он изменил ситуацию. Компания получила небольшую прибыль, но ее цена акций достигла рекордно низкого уровня в размере семи долларов, и это был единственный показатель, который имел значение для инвесторов.

— Я не знал, что он будет таким большим, — сказал Айкан о бонусе.

— Ну, надо было посчитать, — возразил Антиоко.

По настоянию Айкана совет проголосовал за сокращение бонуса Антиоко в половину. Если бы его коллеги-директора попросили Антиоко добровольно отказаться от части суммы, чтобы сделать приятное акционерам, которые потеряли деньги в затратной войне с Netflix, то, возможно, он бы согласился. В конце концов, он был состоятельным человеком, а бонус был всего лишь способом изменить счет совета директоров. Но вежливо просить о чем-либо было не в стиле Айкана.

В конце февраля совет директоров выписал Антиоко чек на 2 млн долларов и попросил Зина передать его генеральному директору.

Антиоко отдал этот чек обратно, сказав Зину: «Спасибо большое; можешь вернуть его обратно». Его адвокат быстро отправил копию иска для арбитражного разбирательства по поводу предположительно неправомерного поведения совета, который Антиоко планировал передать в следующий понедельник внешнему адвокату Blockbuster. Совет директоров компании проголосовал за то, чтобы отложить четыре миллиона долларов на тот случай, если им придется раскошелиться на спорные фонды, и оповестили инвесторов в заявлении от 23 февраля о ценных бумагах, что они официально враждуют с собственным председателем и главным исполнительным директором.

В пятницу вечером, накануне заседания арбитражного суда, в доме Антиоко в Далласе зазвонил телефон. Это был Айкан, выпивший один или два бокала мартини до полуночи по нью-йоркскому времени и желающий поссориться.

Антиоко зашел в свою спальню, где он смотрел фильм, и поднял трубку.

«Привет, Карл», — поприветствовал Антиоко, готовясь к битве, когда услышал знакомый голос. Его жена, Лиза, услышав имя Айкана, молча спустилась вниз, чтобы принести мужу бутылку текилы и рюмку.

Айкан сразу же набросился на него. Почему Антиоко втягивал компанию в еще одну затруднительную главу из-за ссоры по выплатам? Почему он не мог просто принять меньший бонус? Не было ли ему все равно, каким выглядел двойной бонус для людей, которые потеряли 40 % своих инвестированных в Blockbuster средств всего за три года?

Антиоко не мог больше держаться. Поджигая в стакане текилу на своем животе, он начал кричать на Айкана. Он никогда прежде не терял самообладания в беседе с крупнейшим инвестором Blockbuster, но достиг своего предела и эмоционально, и морально.

Пока они спорили, Антиоко вдруг понял, что старания (бороться с Айканом, бороться за бонус, который он в конечном счете пожертвует на благотворительность) бессмысленны. Он наслаждался десятилетним пребыванием в Blockbuster, сделав из обанкротившегося подразделения Viacom гиганта в мире проката фильмов. Руководствуясь своей выдержкой и инстинктами, Blockbuster украл у технологически превосходящего соперника звание самого быстрорастущего бизнеса онлайн-проката. Антиоко был на пороге возвращения Blockbuster на вершину, несмотря на сложности, после которых большинство компаний не выжили бы — технологическая революция, кризис управления, кредитные проблемы, восстание франшиз.

Он поставил свою репутацию на линии рисковой ставки на то, что большие расходы на онлайн-прокат в конечном итоге окупятся. Ежедневное исследование рынка доказало, что он был прав, — посещаемость магазинов возросла, поскольку «Полный доступ» заставил даже подписчиков Netflix пересмотреть свое отношение к Blockbuster Online.

В начале 2007 года Movie Gallery пришлось рефинансировать 1,4 млрд долларов долга с покупки Hollywood Video, признак того, что «Полный доступ» ускорял кончину конкурентов магазинов Blockbuster, как и предсказывал Антиоко. Генеральный директор Movie Gallery Мальюген был вынужден отступить от своей позиции касательно того, что онлайн-прокат фильмов был «нишевым» бизнесом, который был непонятен для сельских потребителей. Мальюген объявил о том, что Movie Gallery предоставит возможность онлайн-проката позже (в этом году) и купит онлайн-сервис загрузки MovieBeam у совместного предприятия, возглавляемого Disney.

Несмотря на публичную поддержку Айкана идеи Антиоко и успех «Полного доступа», гендиректор не видел впереди ничего, кроме борьбы. Если бы серьезные цифры не смогли убедить совет директоров Blockbuster в своей значимости, Антиоко предпочел бы вернуться на свое ранчо и проводить время с Лизой и детьми.

— Давайте обсудим мой уход, — предложил он Айкану.

Тот согласился, и разговор вернулся к основным моментам выплат и пособия. Антиоко получит 8 млн долларов выходного пособия и бонус (часть того, что он и так имел по контракту) в размере 5 млн опционов на акции, которые были представлены ему 31 декабря 2007 года, в последний рабочий день. Антиоко не мог наплевать на сокращение своей зарплаты; ему показалось, что с него сняли груз, который топил его в течение двух лет.

20 марта 2007 года, в день, когда Blockbuster объявил об уходе Антиоко, Айкан сообщил финансовой прессе о том, что условия ухода генерального директора «явно отвечают интересам акционеров».

Антиоко только сказал о том, что был «рад» прийти к соглашению, и останется, по крайней мере, до 1 июля, чтобы обеспечить упорядоченный переход к новому генеральному директору. В то же время он планировал запустить рекламу «Нового доступа» под названием «Не тормози», чтобы привлечь как можно больше новых подписчиков, пока совет директоров Blockbuster искал ему замену.

Днем ранее Антиоко созвал на встречу своих руководителей, включая Евангелиста, и сообщил эту новость. Он напомнил им о том, что впереди у них много работы, направленной на то, чтобы сделать онлайн-бизнес прибыльным и продолжать давление на Hollywood Video и Movie Gallery. Пока продолжались поиски его преемника, Антиоко ожидал, что все они будут сосредоточены на обеспечении устойчивости «Полного доступа».

Внезапное объявление ошеломило зал, но никто не удивился, почему Антиоко принял такое решение. Все они знали о том, как он боролся с Айканом и советом директоров, даже если он открыто не говорил об этом. После собрания Евангелист вернулся в свой офис и запустил компьютер. Пришло время обновить свое резюме. Он периодически сбрасывал звонки от консультантов по подбору персонала и подумал, что, может быть, пришло время отвечать на них.

Прежде чем уйти в конце года, Антиоко поставил своей целью то, чтобы Blockbuster преодолел переходный этап к меньшей базе магазинов, запустить электронную доставку фильмов в соответствии с мгновенным потоковым сервисом Netflix и максимизировать рост онлайн-подписчиков с максимальным продвижением «Полного доступа».

В июне на его плечи легла неприятная задача сообщить своим кредиторам о том, что продажи магазинов снизились почти на 16 % по сравнению с ситуацией годом ранее, и ему был нужен еще один отказ от кредитных условий компании (ее четверть с 2005 года), чтобы выделить 170 млн долларов, которые он пообещал вложить в «Полный доступ».

Тем летом Movie Gallery дали понять, что они в большой беде и вновь не смогут погасить долг из-за плохих результатов за второй квартал. Аналитик Soleil Securities, Марла Баккер, сократила свой рейтинг акций Movie Gallery от «продавать» до «держать», заявив, что тяжелое положение сети проката номер два «подчеркивает проблемы, с которыми в настоящее время сталкиваются видеоритейлеры в целом, а также конкурентное влияние «Полного доступа» компании Blockbuster».

Избежать этого было невозможно — магазинный прокат вот-вот рухнет, и Антиоко решился, чтобы Blockbuster совершил переход.

За шесть месяцев Blockbuster поднял число своей базы подписчиков до 3,6 миллионов. К июню Blockbuster Online регистрировал каждого нового подписчика онлайн-проката, а также клиентов, которые перешли к ним от Netflix. Евангелист был в восторге. Он знал, что Хастингс, должно быть, в отчаянии — теперь было отличное время для того, чтобы выжать из Netflix лучшую сделку. Антиоко колебался. Он знал, что Айкан жаждет заменить его, и не хотел уходить, оставив такую важную сделку выполненной наполовину.

— Этим займется другой, — сказал он Евангелисту.

Огромные маркетинговые расходы Blockbuster, направленные на повышение осведомленности о «Полном доступе», подтолкнули среднестатистических американцев к миру онлайн-проката. Новые клиенты, пробующие онлайн-прокат впервые (10 миллионов из них), подтвердили теорию Хастингса о том, что рынок был намного больше, чем представлял себе Уолл-стрит. К несчастью для Netflix, когда наступило лето, большинство из этих новых клиентов продолжали подписываться на Blockbuster Online.

«Наш тезис касательно того, что онлайн-прокат станет крупномасштабным, становится все более и более правдивым, — сказал Хастингс на конференции Netflix в первом квартале в апреле. — Наш тезис о том, что большинство подписчиков выберут Netflix, кажется более открытым для вопросов, по крайней мере на данный момент».

Netflix завершил первый квартал в нижней половине своего прогнозного диапазона по доходам подписчиков и доходам впервые за двадцать кварталов в качестве публичной компании. Что еще хуже, Хастингсу и Маккарти пришлось пересмотреть свои прогнозы на конец года и отказаться от своего долгосрочного плана по достижению 50 % годовых доходов и 20 млн подписчиков к 2012 году.

С другой стороны, сервис мгновенного потокового видео работал лучше, чем ожидалось. Хастингс и Тед Сарандос, а также его команда по приобретению контента в Беверли-Хиллз работали на полной скорости, чтобы увеличить выбор фильмов и добавить ПО в достаточное количество платформ (телефоны, игровые консоли, DVD-плееры), что стало бы удобной альтернативой видеомагазинам и онлайн DVD-прокату. В настоящее время с потоковым видео Хастингс сделал первые шаги в сторону, жертвуя критически важной частью бизнес-модели Netflix, чтобы сосредоточить силы компании на превосходном потребительском предложении.

Netflix был близок к решению проблемы подключения интернета к телевизору с телеприставкой, которая будет готова к выпуску в 2008 году. Вопрос состоял в том, получится ли успеть спасти компанию от очередного разрушительного обвала ее биржевой цены?

Килгор начала проводить рыночные исследования, чтобы определить влияние снижения цены двузначного плана к доллару на маркетинговые расходы, рост числа подписчиков и удержание клиентов. Тестирование показало, что Netflix может снизить теперь рекордные 47 долларов, чтобы забрать себе каждого нового подписчика, который уже насытился «Полным доступом».

Хастингс и Килгор подтолкнули к снижению цен все три плана подписки Netflix, утверждая, что им пришлось остановить то, что к июню стало оттоком клиентов из Blockbuster Online. Впервые с момента принятия плана подписки в 1999 году Netflix начал терять своих клиентов. Даже несравненное сарафанное радио, самый ценный маркетинговый инструмент Netflix, больше не было достаточно убедительным для удержания своих подписчиков от того, что, по их мнению, кажется более выгодной сделкой.

В июле Хастингс столкнулся с выходом на рынок отчета о доходах Netflix за второй квартал и сообщением о том, что компания потеряла один процент подписчиков и пересмотрит (во второй раз за полгода) свои прогнозы насчет роста подписчиков и чистой прибыли. Исчезла и надежда остановить Blockbuster Online через поданный в 2006 году иск о нарушении патентных прав. Они должны были бы сказать рынку о том, что компании урегулировали этот вопрос вне суда за номинальную разовую выплату Netflix, и не надеяться на текущие лицензионные сборы.

В дни, предшествующие телеконференции, Маккарти и Киринчич спорили насчет второго раунда снижения цен. Руководители Netflix согласились с командой обсудить снижение цен еще на один месяц, чтобы посмотреть, сбудется ли прогноз Маккарти о том, что потенциальные потери из-за «Полного доступа» (200 млн долларов или больше в течение 2007 года) вынудят Blockbuster Online переделать программу ради получения прибыли либо за счет повышения своих цен, либо прекращения магазинного проката.

Однако давление на Хастингса и его усталость от постоянных путешествий забили ему голову. На следующий день он единолично решил снизить цены Netflix по всем направлениям.

Неожиданная смена мнения шокировала некоторых сотрудников, которые чувствовали, что Хастингс потерял концентрацию. Да, они все были напуганы, и акции упали с начала года более чем на 30 %. Но они зашли так далеко, точно сосредоточившись на своей стратегии и выполняя ее как по маслу.

Они объявили о снижении цен наряду с пересмотренными прогнозами на меньший рост и прибыль в 2008 году. Все числа шли в неправильном направлении. Маккарти сказал инвесторам о том, что доходы, прибыль и даже средняя сумма денег, которую подписчики тратили на Netflix, в ближайшие два квартала упадут.

«Когда Blockbuster решит прибыльно управлять своим онлайн-бизнесом, наши финансовые результаты тоже улучшатся. Но пока что рост подписчиков и прибыль останутся под давлением», — ответил Маккарти аналитикам во втором квартале, на конференции 23 июля.

Единственная радость в отчете о доходах — Redbox Митча Лоу начал оказывать давление на видеомагазины своей растущей армией киосков. «Они все еще довольно малы, поэтому они пока что на заднем плане, но в течение следующих трех лет у них есть отличный потенциал, в основном отрицательно влияющий на магазины, что, конечно, оказывает на нас положительное влияние», — рассказал Хастингс.

Тем летом все работники Netflix были истощены и становились дезорганизованными. Хастингс выглядел крайне истощенным, и было ясно, что Килгор очень сильно о нем беспокоилась.

Глава 13Большой побег (2007–2009)

Позже Карл Айкан задумался о том, что Джон Антиоко действительно проделал отличную работу по созданию «Полного доступа», и, не покинь он компанию из-за раздражения по поводу своего бонуса, все могло бы обернуться иначе.

Но летом 2007 года Айкан сгорал от нетерпения избавиться от Антиоко. По его мнению, тот никогда так сильно не заботился о Blockbuster, как был озабочен деньгами и тем, чтобы улизнуть на свое ранчо и пить там текилу. Айкан хотел заменить его как можно скорее. Тогда-то через другого крупного акционера Blockbuster, Майкла Циммермана, руководившего Prentice Capital Management LLC, Айкан и познакомился с Джимом Кейсом — бывшим исполнительным директором 7-Eleven. Циммерман, который периодически звонил Антиоко, чтобы дать совет по реабилитации магазинов Blockbuster, убедил Айкана в том, что у Кейса был солидный розничный опыт, необходимый для поддержки магазинов, и производственный опыт, который поможет осуществить в Blockbuster цифровую доставку.

Кейс, которому тогда было пятьдесят лет, ушел в отставку после двадцати лет работы в 7-Eleven, когда в 2005 году японская компания 7-Eleven, находившаяся в Токио, выкупила сеть круглосуточных магазинов за 1,4 млрд долларов. Он покинул 7-Eleven, прихватив с собой «золотой парашют»[22] в размере 64 млн доллардов, возглавляя операции по рационализации сети и удвоив стоимость акций за год до поглощения. В отставке Кейс собирался посвятить себя благотворительности «Образование — свобода» и, возможно, получить права на управление вертолетом к уже имеющимся правам пилота самолета.

Будучи вице-президентом по планированию, Кейс помог возглавить возрождение американских магазинов 7-Eleven после того, как в начале 1990-х годов они потеряли долю рынка на заправках в дежурных магазинах. Айкан был убежден, что Кейс мог бы проделать то же самое с операциями магазинов Blockbuster, а также направить онлайн-операции к увеличению прибыли.

В 2005 году, незадолго до его выхода на пенсию, позорные утверждения о том, что Кейс и другие лучшие руководители 7-Eleven приняли неподобающие подарки от поставщиков, всплыли в иске продовольственного брокера Милиссы Буассо. Сеть магазинов товаров первой необходимости порвала с ней все связи, и четыре административных помощника 7-Eleven, которые, как они утверждали, получили от Милиссы взятку, были уволены или вынуждены уйти в отставку. Виной этим действиям, как утверждается, были отношения Кейса с другим брокером по имени Дебра Миллер, которая в итоге попыталась присвоить себе счета Буассо в 7-Eleven.

Однако процедура раскрытия документов показала, что сам Кейс, по милости компании Anheuser-Busch, несколько лет посещал вымышленный бейсбольный лагерь с командой «Сент-Луис Кардиналс» и среди других подарков поставщиков принял рекламное время на Национальном профессиональном американском турнире на Пеббл-Бич от компании AT&T. Согласно документам иска другие руководители в то же время воспользовались особым отношением поставщика, а именно — решили уволить четырех помощников низшего звена за то, что те взяли деньги, чтобы напечатать отчеты для Буассо о том, как ее товары продавались в магазинах 7-Eleven.

Когда Антиоко услышал, что совет директоров всерьез рассматривает кандидатуру Кейса, с которым он работал в 7-Eleven, он удивился, но не поверил в то, что Кейс сможет забрать работу у Шепарда, которого он в апреле повысил до главного операционного директора после его блистательной работы над внедрением «Полного доступа». Осознавая, что Blockbuster не хватает собственных способностей для запуска сервиса потокового видео, той весной Шепард провел в поездках 6 недель, узнавая о цифровой доставке от лучших представителей бизнеса. Из-за Blockbuster и всей индустрии проката фильмов, направленной на цифровую доставку, Антиоко задался вопросом, насколько вообще важно резюме Кейса с его розничным опытом.

Айкан сказал, что впечатлен идеями Кейса касательного цифрового бизнеса, и он нашел в нем противоположность Антиоко.

До того как должность генерального директора компании стала доступна, Кейс рассматривал идею покупки большой доли в Blockbuster как первый шаг к тому, чтобы компания стала частной.

В тот день, когда в Blockbuster объявили имя того, кто займет должность генерального директора, член совета директоров компании, Гэри Фернандес, рассказал мне о том, что совет выбрал Кейса из-за его успеха в избежании снижения продаж в магазинах 7-Eleven и в формировании партнерских отношений с ритейлерами.

«Такой же подход будет иметь решающее значение для Blockbuster», — сказал Фернандес. Казалось, что совет директоров ожидал, что Кейс, по существу, выполнит задачи Антиоко. Фернандес отметил, что нужно упорно трудиться, дабы выжать каждый доллар из своих розничных торговых точек во время роста онлайн-бизнеса и создания возможности электронной доставки.

Но у Кейса была другая идея: «Мы пересмотрим всю стратегию».

Кейс был приветливым мужчиной с круглым лицом. Много лет назад он работал в 7-Eleven на Антиоко и, казалось бы, ушел оттуда злым на весь мир. В какой-то момент Антиоко направил Кейса в то, что последний в шутку называл «руководительской школой обаяния», чтобы исправить заметное отсутствие навыков общения с людьми. Вскоре после того, как 2 июля 2007 года он занял свой пост в Blockbuster, его новым коллегам стало понятно, что от тех уроков не осталось и следа. Обнаружилось, что Кейс был нетерпелив и высокомерен, не желал слушать или рассматривать информацию, которая противоречила его идеям, и был намерен искоренить любые намеки на Антиоко. На своем первом собрании с Кейсом они также узнали, что он был резок до грубости и быстро повышал голос, чтобы угрожать или высмеивать своих подчиненных.

Несмотря на то что Blockbuster указал в пресс-релизе, объявив о найме Кейса, что Антиоко останется и сгладит переход, он ушел из компании за два дня до того, как там появился Кейс.

В Башне Ренессанс прошла вечеринка, полная выражения признательности и слез прощания. Шепард, которому пришлось уйти в свой офис, чтобы скрыть свои эмоции, сначала сделал с помощью камеры телефона фотографию с Антиоко, которую он использовал в качестве заставки на главном экране телефона и не менял месяцами, чтобы напоминать себе о том, как выглядит счастливый человек. После этого Антиоко дождался, пока ему урежут его последнюю зарплату, и отдал ее своему помощнику, чтобы внести ее на свой банковский счет. Позже он пожертвовал спорную сумму бонуса в организацию Boys & Girls Clubs of America.

Затем он отправился в аэропорт Лав Филд в Далласе и сел в частный самолет до Хэмптонса, где он со своей женой Лизой и тремя детьми планировал провести месяц отдыха и навестить свою сестру и друзей из 7-Eleven, а также посетить старый район. Пришло его время покинуть Blockbuster, и он смирился с принятым решением, будучи уверенным в его правильности.

Когда самолет оторвался от посадочной полосы, Антиоко почувствовал себя свободным.

У Ника Шепарда были не менее тяжелые времена с советом директоров Blockbuster, как и у Антиоко. Он прошел через «мясорубку», когда инакомыслящие директора Айкана присоединились к совету и потребовали узнать, почему магазины продолжают терять деньги. Особенно Эд Бльер, казалось, любил странные идеи. «Ник, люди, которые приходят в твои магазины, носят джинсы?» — начал восьмидесятилетний Бльер в качестве вступления, перед тем как предложить Blockbuster освободить комнату со стеной новых релизов для стеллажей с синими джинсами.

«Еще они носят кеды. Может, их тоже на стену повесим?» — ответил Шепард. Напряженные отношения обострили мнение совета по поводу того, что руководство компании было непреклонным, а также убежденность менеджеров в том, что совет был совершенно неэффективным. Наконец, Шепард пригласил совет на выездное совещание, чтобы объяснить, почему многие из предложенных ими подходов по «оживлению» магазинов не сработают. Проработав с полдюжиной исследований над десятками инициатив, которые были протестированы за предыдущие четыре года, Шепард объяснил цель инициативы, ее выполнение и результаты.

Все это привело к одному и тому же выводу — магазины уже ничто не вернет. Магазинный прокат остался позади. Цифровая доставка была прокатным бизнесом будущего.

Наконец, Штраус Зелник остановил презентацию. «Я понял», — сказал он. Большая часть совета согласилась и, похоже, приняла стратегию менеджеров, хотя это не помешало Бльеру время от времени предлагать инициативы, такие как сотрудничество с Hallmark cards и Barnes&Noble или продажа пиццы в магазинах.

Вдобавок к разочарованию Шепарда по поводу того, что он не стал главным исполнительным директором Blockbuster, теперь ему пришлось проходить через всю эту рутину с Кейсом, который попробовал использовать план 7-Eleven, чтобы «оживить» магазины новым сочетанием продуктов питания и товаров, что было похоже не план, которого придерживался Билл Филдс — предшественник Антиоко. Шепард планировал в октябре покинуть Blockbuster после того, как поможет Кейсу вжиться в новую роль, и он намеревался придерживаться профессионального поведения.

Шепард и Брайан Бевин предложили продемонстрировать Кейсу результаты неудачных инициатив Филда и других рыночных исследований, однако новый генеральный директор возмутился. Он вернул неоткрытые отчеты, которые они ему прислали.

Было неприятно наблюдать за тем, как Кейс допускает ту же ошибку, что и Филдс, рассматривая Blockbuster как сеть магазинов и предполагая, что его клиенты переключат свои покупательские привычки на покупку любых закупаемых им товаров. Шепард знал, что в умах потребителей бренд Blockbuster держался только на одной единственной вещи — места, в котором можно приобрести в прокат самые последние DVD-релизы.

Шепард сказал о том, что Blockbuster должен был закрыть непроизводительные магазины и использовать оставшиеся из них для поддержки перехода к онлайн-прокату и цифровому распределению.

«Мы — ритейлеры, мы открываем магазины. А не закрываем их», — ответил Кейс.

Менее чем через неделю Бивен вышел с собрания сотрудников вместе с Кейсом и покинул компанию. Он не мог больше слышать о планах нового генерального директора, которые неминуемо утянут Blockbuster на дно.

С самой первой встречи Евангелисту стало ясно, что у Кейса была личная неприязнь к онлайн-бизнесу.

«Полный доступ» уничтожает бизнес, — говорил он Евангелисту. — Ты обанкротишь компанию. Ты не можешь продолжать осуществлять свою деятельность с отрицательным сальдо».

Признавая, что онлайн-прокат в 2007 году приведет к большим потерям, Евангелист и Антиоко, как только база подписчиков станет довольно большой, планировали в следующем году вести бизнес рентабельно за счет повышения цен и простого эффекта масштаба. Евангелист объяснил, что он отделит DVD по почте от «Полного доступа» и цена их будет чуть ниже аналогичных планов Netflix. Самые крупные пользователи «Полного доступа» и новые подписчики получат 25 %-ное увеличение ставок начиная с третьего квартала 2007 года.

Вскоре Евангелист узнал, что идеи Кейса по поводу онлайн-проката, по существу, означали отказ от «Полного доступа», повышение цен на подписку по всем направлениям и присваивание денег, которые Антиоко пообещал для онлайн-сервиса в магазинах Blockbuster.

«Джим, ты кое-что упускаешь, — сказал Евангелист. — Это единственная программа, которая атакует и Hollywood Video, и Netflix. У тебя нет альтернативы этому».

Он знал, еще с тех времен, когда Антиоко на короткий срок сократил финансирование Blockbuster Online для пересмотра долга материнской компании, что сильная маркетинговая программа была необходима для постоянной замены клиентов, которые отменили свою подписку. Евангелист предсказывал, что без рекламы, направленной на привлечение новых подписчиков, Blockbuster Online начнет терять свои 3,7 млн со вступлением в июле Кейса в должность, и в итоге к концу года останется всего 1,5 млн.

30 июля 2007 года Кейс изложил свою сосредоточенную на магазинах стратегию высшему руководству Blockbuster на корпоративе в роскошном Rough Creek Lodge & Resort (примерно в девяноста милях к югу от Далласа). Магазины Blockbuster вновь станут «великими» в виде развлекательных заведений, которые будут продавать новые продовольственные товары (пиццу или газированные напитки), а также электронную технику, такую как iPods и DVD-плееры. Презентация ужаснула «седые бороды», которые наблюдали за тем, как терпели крах практически идентичные акции под руководством Филдса и Антиоко.

Наиболее шокирующим (демонстрирующее отсутствие понимания цифровых видеотехнологий) было утверждение Кейса о том, что когда-нибудь потребители возьмут в привычку заходить в магазины Blockbuster, чтобы загрузить фильмы и игры на свои флеш-накопители или видеоустройства в киосках магазинов, вместо того чтобы просто использовать дома широкополосную линию связи.

Магазинная выручка никогда не оправится от краха, который начался в 2005 году, и все, кроме Кейса, об этом знали.

Выездное совещание было таким катастрофическим, что несколько руководителей высшего звена (среди которых были Евангелист, Шепард и Зин, объявивший о своем уходе на пенсию) позвонили и приказали продать большую часть своих акций или все акции Blockbuster в течение следующего «открытого» периода, когда они могли бы еще сделать это на законных условиях. Некоторые, включая Евангелиста, Зина и Антиоко, услышав о плане Кейса, вложили свои доходы в акции Netlfix. Им даже не нужна была внутренняя информация о Netflix — они точно знали, что произойдет с Blockbuster.

Кейс был в ярости, когда увидел бумаги, раскрывающие продажи акций. Поскольку его новый трудовой контракт позволял ему удерживать до 4 % акций Blockbuster, он в конечном итоге выкупил свои акции самостоятельно. «Вы можете продавать свои акции, но сначала вы должны сказать мне об этом», — отреагировал он.

Несмотря на негласное, но все же резкое утверждение, Кейс придерживался своего плана.

Совет Blockbuster брал пример с Айкана и позволил Кейсу двигаться со своими планами вперед и лишить финансирования «Полный доступ», а также продавать в магазинах товары на условии консигнации.

Как и было обещано, Кейс поднял цены на подписку для всех клиентов Blockbuster Online и исключил миллионы, которые Антиоко обещал вложить в «Полный доступ» для магазинов. К тому же он отказался рассматривать неоднократные призывы Евангелиста продать Blockbuster Online (стоимость которого теперь составляла 1 млрд долларов по первоначальному предложению Netflix), сказав о том, что ему нужен онлайн-сервис в качестве моста с цифровой доставкой. Позже он отказался рассматривать второе предложение Хастингса о покупке базы подписчиков.

Уолл-стрит негативно отреагировал на повышение цен Кейса на «Полный доступ», которое повысило стоимость премиум-плана на 10 % в месяц до 34,99 долларов. В заметке для клиентов аналитик Тони Вайбл повысил рейтинг Netflix, прогнозируя, что повышение цен может прогнать до половины подписчиков Blockbuster Online.

В Netflix с облегчением приняли уход Антиоко и план Кейса по получению прибыльности Blockbuster. Публичное откровение Кейса о том, что «Полный доступ» уничтожал Blockbuster, подтвердило все, о чем Маккарти и Хастингс рассказывали аналитикам и журналистам в течение нескольких месяцев. В конце концов, Blockbuster будет вынужден придерживаться устойчивой бизнес-стратегии, и они считали, что Netflix может конкурировать с этим подходом и в итоге выиграть.

Группа руководителей Netflix, включая Росса, Киринчича и Дэвида Уэллса, слушали одну из первых презентаций Кейса на Уолл-стрит, в которой он изложил планы по «оживлению» магазинов с помощью концепции под названием «Раскачай район». Он представил эскизы для изысканных новых магазинов, которые понравились Россу, но которые, по его мнению, были похожи на многоуровневый стеклянный магазин Toys Я Us на Тайм-сквер.

Как и ветераны Blockbuster, Росс и остальные знали, что Кейс не в силах спасти магазины, вне зависимости от того, как он их переделает. Но если Кейсу хотелось тратить силы и ресурсы на бесполезный проект, эта ошибка шла им только на пользу. Хастингс публично похвалил идею магазинов, но между собой сотрудники Netflix были в восторге от того, что Blockbuster перестал брать во внимание онлайн-прокат.

Как и предсказывал Евангелист, Blockbuster Online начал терять подписчиков, как только Кейс сократил маркетинговый бюджет. Он предупредил, что аналитики были правы в предположении, что запланированное на декабрь повышение цен может вдвое сократить базу подписчиков.

Осенью 2007 года, во время серии напряженных стратегических заседаний с Кейсом и главным финансовым директором Blockbuster, Томом Кейси, Евангелист снова поднял тему продажи онлайн-сервиса Netflix. «Продайте его за то, что можете за него получить, — сказал он. — Предоставьте нашим подписчикам обмен в магазине примерно на год — просто опережая то, сколько нам придется заплатить за их обслуживание. Откройте его для клиентов Netflix и скажите им о том, что они могут обменять свои DVD-диски в наших магазинах за два доллара».

И снова Кейс ему отказал. «Кто же его купит, Шейн?» — спросил он, насмехаясь.

«Не знаю, Джим. Почему бы не начать с того парня из Калифорнии, который предложил нам 200 долларов за каждого подписчика, — ответил Евангелист. — Просто дай мне полгода, и я продам его».

Все более отчаянные попытки Евангелиста противостоять разрушению Blockbuster Online ни к чему не привели. В конце одного из собраний Кейс наконец подтвердил свой план по сокращению финансирования онлайн-сервиса. Он повернулся к Евангелисту и сказал: «Если тебе это не нравится, то убирайся к черту». Хотя Кейс предложил ему несколько вакансий в высшем руководстве Blockbuster, Евангелист получил звонок из отдела кадров, когда ехал домой той ночью, спрашивая об ультиматуме Кейса. «Просто расторгни мой контракт. Я не хочу на него работать», — попросил он.

В тот вечер, когда он сидел на заднем крыльце, наблюдая за техасским солнцем, Евангелист начал рыдать. Внезапно ему пришло в голову, что четыре года его жизни просто взяли и испарились.

Когда Эссель узнала, что Евангелист подал в отставку, она закрыла дверь своего офиса и заплакала. Эссель уволилась несколько недель спустя.

Примерно через три недели Евангелист посетил ужин в доме инвесторов Сан-Франциско Кремниевой долины, Эллен и Дэвида Симинофф. Эллен состояла в совете директоров интернет-магазина американских автозапчастей Auto Parts Network, который только что нанял Евангелиста в качестве своего главного исполнительного директора. А Дэвид пригласил своего друга Рида Хастингса присоединиться к ним за ужином.

Это был первый раз, когда эти двое мужчин встретились. Они сидели за столом напротив друг друга и вели вежливую беседу до самого десерта, пока любопытство не взяло верх.

В последовавшей за этим оживленной дискуссии Евангелист узнал, что Хастингс был готов заплатить Blockbuster Online ни много ни мало 300 долларов за подписчика, чтобы вывести Евангелиста и его команду из бизнеса.

«Вы нас вынудили», — сказал Хастингс, признав, что, хоть Netflix и знал, что Blockbuster Online выкидывал деньги на ветер, «Полный доступ» был ценным предложением, с которым они не могли сравниться.

В разговоре речь шла о новых инициативах Кейса, особенно об одержимости генерального директора восстановлением базы магазинов. Они оба знали, что Кейс потерпит неудачу, и это будет вопросом времени, прежде чем совет директоров заменит его, возможно, более технически подкованным руководителем.

— Как думаешь, сколько у меня еще времени? — поинтересовался Хастингс.

— Максимум два года, — ответил Евангелист.

В конце вечера Хастингс пригласил Евангелиста пообщаться с его командой. Несколько месяцев спустя, в начале 2008 года, они возобновили свою беседу за ужином. Сидя вместе на сцене театра Лос-Гатоса, они по очереди задавали друг другу вопросы, которые каждый из них жаждал задать во время продолжительной ценовой войны.

Как и предсказывал Евангелист, в 2008 году Netflix снова внезапно начал расти. Как если бы открылся кран, который Кейс пытался перекрыть маркетинговой программой «Полный доступ». Возобновление роста вернуло пополнение в рядах подписчиков Netflix, прибыль и поступления обратно на уровень прошлого года, но Хастингс заявил: «Сегодня мы намного счастливее, чем три месяца назад, но мы все еще не на том уровне, на котором хотели бы быть с точки зрения роста подписчиков».

В Movie Gallery в течение лета подали заявление о банкротстве, будучи осажденными со всех сторон Redbox, «Полным доступом» и Netflix. Функция мгновенной потоковой передачи Netflix развивалась быстрее и была популярнее, чем ожидал Хастингс. В целом поле игры онлайн-проката выглядело для Netflix намного выгоднее, чем когда-либо за предыдущие четыре года.

Хастингс напомнил инвесторам о том, что онлайн-доставка теперь будет делиться на три отдельных вида и только частично пересекающиеся сегменты рынка: подписка на потоковую передачу видео от Netflix, загрузка файлов через Apple iTunes и бесплатная потоковая передача, в которой YouTube был новатором. Netflix намеревался владеть частью подписки потоковой передачи, поставив компанию на курс столкновения с кабельной промышленностью стоимостью 81 млрд долларов.

Теперь бесспорное доминирование Netflix в пространстве онлайн-проката предоставляло ему растущую базу подписчиков и денежные средства для переговоров по правам на фильмы.

«Теперь у нас есть больше ресурсов, больше конкурентов и куда более крупная добыча», — сказал он.

Но прошло бы десятилетие или более, прежде чем предложение потоковой передачи завоевало клиентов, — просто потому, что нужно слишком много времени для получения прав на потоковую передачу для всех 75 000 фильмов в DVD-библиотеке Netflix. В 2006 году студии получали 41 % от своих доходов с DVD-продаж, и они будут защищать этот источник денег столько, сколько это будет возможно.

Хастингс сказал, что война форматов между Blu-ray и HD DVD для того, чтобы завоевать место для видео высокого разрешения, добавит еще несколько лет к продолжительности DVD-формата, а Netflix был рад позволить DVD постепенно и самостоятельно сбавлять обороты.

В начале 2008 года Netflix объявил о своем первом партнерстве в области потребительской электроники, внедрив свое потоковое ПО в телеприставку LG Electronics. Цель состояла в том, чтобы вывести ровный потоковый сигнал прямо от интернета к клиентским телевизорам с большим экраном — процесс, который был так же хорош, как кабельное или спутниковое телевидение. Несколько месяцев спустя Roku — технологическая компания потоковой передачи, которую Хастингс и Энтони Вуд «зачали» в штаб-квартире Netflix в Лос-Гатосе, была готова со своей собственной приставкой, питаемой от Netflix.

Коробка Roku за 99 долларов, размером и формой напоминающая квадратную хоккейную шайбу, мгновенно обрела популярность среди технических писателей и потребителей из-за ее интуитивного пользовательского интерфейса и готовой к использованию установки. Потребители и критики учли роскошный выбор относительно огромного (по стандарту системы телевизионного обслуживания) каталога из 12 000 потоковых фильмов и ожидания длиной всего лишь в 20 секунд для появления изображения DVD-качества и воспроизведения без каких-либо перебоев.

Первая партия коробок Roku была распродана в течение нескольких недель после запуска продукта, а необходимый и общедоступный прием открыл возможность других партнерств.

Время запуска Roku в мае 2008 года стало причиной первых больших разногласий насчет стратегии между Хастингсом и Россом, который считал, что они должны были представить коробочку после объявления о большом потоковом партнерстве с такой крупной платформой, как Play-Station компании Sony или Xbox корпорации Microsoft; тогда никому бы не казалось, что Netflix не смог найти никаких других платформ для мгновенной потоковой передачи. На самом деле практически единогласная похвала Roku обеспечила Netflix огромную рекламную выгоду, поскольку показала всему миру способность создавать красивое, первоклассное и удобное для потребителей оборудование.

Блогосфера гудела от волнения по поводу потенциальной связи между Netflix и Xbox, после того как Netflix начал опрашивать подписчиков об их отношении к просмотру потоковых фильмов через популярную игровую консоль. Сотрудничество с Xbox сделало гораздо большее, чем просто предоставление Netflix доступа к 10 млн владельцев Xbox. Корпорация Microsoft связалась с Netflix (несмотря на то, что Хастингс год назад присоединился к совету директоров программного гиганта) и дала добро начинающему потоковому сервису на свой могущественный, вездесущий бренд.

На E3 Media and Business Summit в Лос-Анджелесе компании объявили, что Microsoft запустит службу Netflix (по подпискам) в обновлении Xbox 360 прямо перед праздничным сезоном. Росс был разочарован тем, что Джон Шапперт из Microsoft Interactive засунул новость о Netflix среди других объявлений, однако реакция СМИ и потребителей была приятной.

Успешные запуски Roku и Xbox открыли возможность для подобных сделок. Последовал устойчивый поток новых партнеров потоковой передачи: Blu-ray проигрыватели, приставки, телевизоры, ноутбуки и мобильные устройства — все они были оснащены ПО Netflix. В течение последующих трех лет Netflix внедрил свое потоковое программное обеспечение в более чем двести типов устройств с поддержкой интернета и видео.

Росс и Свейзи работали над несколькими сделками одновременно, а когда каждая сделка была закрыта и ПО было завершено, они лихорадочно записывали анонсирования в календарь Netflix. Впечатление о Netflix, созданное благодаря их постоянному потоку партнерских анонсов, заключалось в неизбежности победы цифровой доставки над физическими носителями.

Что касается контента, Сарандос заключал сделки с CBS и Disney для потоковой передачи телевизионных шоу на Netflix, а платный телевизионный канал Starz Entertainment подписал трехлетний контракт, позволяющий Netflix транслировать 2500 фильмов, телевизионных шоу и концертов, которые были предназначены для исчезнувшего онлайн-видеосервиса под названием Vongo.

Росс считал, что успех порождал успех, а партнеры — партнеров. Если бы Netflix создал импульс с устойчивым потоком сделок, производители электроники и киностудии боялись бы остаться позади из-за роста потокового видео.

В конце 2008 года, менее чем через год после запуска, Walmart закрыл свой сервис загрузки фильмов, почерпнув из своей второй неудачной попытки, что размер и деньги сами по себе не гарантируют успеха в новом мире цифровой доставки.

В Blockbuster Кейс также осуществлял сделку, направленную на то, чтобы сделать потребительскую электронику неотъемлемой частью своей схемы проката фильмов. В апреле 2008 года он сделал незапрашиваемое предложение в размере 1 млрд долларов о покупке магазинов Circuit City, чтобы ускорить превращение Blockbuster в компанию по розничной торговле электроникой. Предлагаемая сделка получила огласку пару месяцев спустя после того, как Кейс увидел, что его частное предложение отклонили ввиду того, что исполнительный комитет Circuit City не думал, что Blockbuster способен на финансирование данной сделки.

Джим Керстеттер из CNET уловил реакцию Уолл-стрит на предлагаемое слияние, которое в тот день стало публичным: «Как и большинство других людей, которые узнали об этой сделке утром понедельника, я сбит с толку. И чувствую отчаяние».

Исполнительный комитет Circuit City был одинаково озадачен и поначалу отказался открывать свои каталоги для Blockbuster, пока Айкан не сказал, что он и другие инвесторы купят их сеть, если Blockbuster не сможет справиться с финансированием. Три месяца спустя Blockbuster последовал сопротивлению Circuit City и публичным насмешкам над идеей и отозвал свое предложение.

«Хотя мы отозвали свое предложение и не планируем продолжать этот курс действий, мы по-прежнему уверены в том, что бытовая электроника, особенно портативные устройства с поддержкой видеоформата, представляют собой возможность для магазинов Blockbuster оставаться актуальными и жизнеспособными в будущем», — говорил Кейс инвесторам.

Наконец Кейс вернулся к поиску жизнеспособного потокового плана после публичного приуменьшения важности онлайн-проката DVD и цифровой доставки в течение более одного года. В интервью технологическому блогу PaidContent.org Кейс защищал свою стратегию по сокращению маркетинга для онлайн-проката DVD, настаивая на том, что Blockbuster «выводит людей из сегмента магазинов стоимостью в 24 млрд долларов, втискивая их в эти маленькие сегменты проката по почте».

«Правда, вот где все деньги? В магазинах», — отвечал Кейс. С этой целью Blockbuster инвестировал денежные средства в магазинные киоски, которые когда-нибудь превратятся из торговых автоматов с фильмами в цифровые машины для скачивания. «Представьте себе в будущем возможность внедрить всю библиотеку в одном киоске», — восторгался он.

Прежде чем Евангелист ушел из компании, он убедил Кейса приобрести Movielink за 6,6 млн долларов, сервис загрузки фильмов, основанный крупными голливудскими студиями, главным образом из-за контента, который появится после сделки. Почти через год после того, как Netflix заключил свое первое потоковое партнерство, Blockbuster объявил, что они тоже приходят в бизнес приставок. В ноябре 2008 года Blockbuster представил цифровой медиаплеер за 99 долларов, который загружал фильмы в высоком качестве прямо на телевизоры потребителей через широкополосные линии.

Несмотря на то что выбор фильмов у них был меньше, чем у сервиса мгновенной передачи видео Netflix, Blockbuster OnDemand мог похвастаться новыми фильмами в результате получения прав, представленных основателями студии Movielink. Но Кейс все еще не наблюдал наличия популярности у потребителей, когда им сказали, как и когда смотреть фильмы: Blockbuster OnDemand взимал 1,99 долларов за прокат фильмов и давал потребителям 24 часа на просмотр фильмов, как только они нажимали «play». Возможность проката истекала в течение тридцати дней, даже если потребитель никогда ничего там не смотрел.

Когда в конце 2008 года кризис подорвал экономику США, Netflix оказался в выгодном положении для того, чтобы воспользоваться новыми тенденциями в экономике совместного потребления. Клиенты оставались дома, обращались к Netflix за дешевыми развлечениями и подсели на растущее количество устройств, которые вдруг могли транслировать видео — игровые консоли, мобильные телефоны, DVD-проигрыватели. В конце 2008 — начале 2009 годов приложение Netflix было повсюду, и потребители подписывались на него со скоростью 10 000 человек в день.

Операция «DVD по почте» также достигла пика своей эффективности, отправляя 97 % своих заказов за один рабочий день из шестидесяти распределительных центров, и по опросам удовлетворенности клиентов красовалась на самом верху рейтинга электронной торговли.

Весной 2009 года, примерно через месяц после того, как Netflix мог похвастаться 10 млн подписчиков, я взяла интервью у Хастингса в офисах Netflix в Беверли-Хиллз. Во время нашей 45-минутной беседы он выглядел расслабленным и внимательным, бегло отвечая на мои вопросы, начиная с влияния экономического кризиса на рост подписчиков (которого не было: рост подписчиков выделился в этом квартале) и причин, почему рост внедрения Blu-ray DVD был таким медленным, и до того, сколько времени потребуется Netflix для получения прав на потоковую передачу новых релизов (по меньшей мере лет десять).

Когда мы подошли к обсуждению конкуренции, могу сказать, что что-то сильно поменялось. На той неделе ходили слухи о том, что Blockbuster заранее узнавал о признании их банкротами — слухи, которые они позже будут отрицать. Хастингс всегда был достаточно осмотрителен в разговорах о Blockbuster во время их «сражений». Я никогда не была уверена, опасался ли он того, что его слова о настроениях в отношении их конкуренции передадут инвесторам или Blockbuster.

— Теперь давайте поговорим о вашем главном сопернике — Blockbuster, — предложила я.

— О ком? — переспросил он, изображая неведение. — Наш главный соперник — это Redbox. Blockbuster идет ко дну.

Я удивленно рассмеялась — ничего не могла с собой поделать. Он пошутил насчет Blockbuster — это то, что я не слышала от него с момента первого сбрасывания со счетов Blockbuster пять лет назад.

Если бы Viacom ранее позволил Blockbuster потратить деньги на атаку Netflix, или не извлек дивиденды в размере 1 млрд долларов, или «поцеловал на прощание», как подметил Хастингс, «сегодня бы все могло быть иначе».

— Как вы относитесь к слухам о том, что Blockbuster анализирует возможность своего банкротства? — не унималась я.

— Я испытываю двоякое чувство, — поделился он. — С одной стороны, грусть — из-за того, что они приличные люди, которые упорно трудились, с другой — удовлетворение, ведь компании, которая так долго пыталась прикончить нас, осталось недолго. Печально видеть, что все эти магазины закроются и люди потеряют работу, а у нас все хорошо, — добавил он. — Я был наполнен агрессией к ним в то время, когда они пытались разделаться с нами, но теперь я желаю им всего самого наилучшего. Отныне у нас другие враги.

Он упомянул о том, что опросы, проведенные Netflix среди клиентов, отменивших подписку, показали, что все большее число людей переходят от проката фильмов к киоскам Redbox. К концу 2009 года Redbox открыл 20 000 киосков, которые достаточно сильно ударили по рынку. Movie Gallery назвала компанию с киосками главной причиной своего повторного краха после того, как вышла из банкротства в 2007 году.

— Redbox будет сильным конкурентом, — отметил он.

На вечеринке в Лос-Гатосе после нашего интервью, вечером сотрудники Netflix проходили через кухню на первом этаже, через прекрасную палаточную зону во дворе искусственной средиземноморской виллы и наслаждались закусками и вином. Весь вечер у Хастингса была на лице ненастоящая татуировка с числом 10 000 000 внутри изображения сердца. Это был идеальный момент, идиллический, если не считать короткий отдых.

Вместе с удовлетворенностью и гордостью от достижения показателя, которого, как когда-то считали многие эксперты, не существует в онлайн-прокате, было ощущение того, что работа еще не выполнена. Их ждал еще один неопределенный успех — 20 млн подписчиков к 2012 году. Прогноз, сделанный почти десять лет назад, внезапно сбылся. У них было три года на то, чтобы удвоить свою клиентскую базу.

Насколько далеко и насколько стремительно они могли управлять компанией? Никто не хотел терять ни секунды, и, несмотря на изнурительные часы, которые они уже потратили на нее, никто не хотел пропустить то, что произойдет дальше.

Глава 14Железная хватка (2009–2010)

Ужесточение кредитного рынка в конце 2008 года осложнило для Джима Кейса, в пятый раз за три года, задачу по изменению и увеличению кредитных линий Blockbuster для выполнения плана по расширению его магазинов. Спустя год после того, как он занял должность в компании, Кейс стал помешан на преобразовании магазинов Blockbuster в «развлекательные центры с полным спектром услуг», куда, по его мнению, клиенты смогут зайти за пиццей и колой, или купить книгу и телевизор с плоским экраном, или же прогуляться со своими детьми на выходных, ожидая загрузки фильма.

Число подписчиков Blockbuster Online упало до 1,6 млн., прежде чем Кейс перестал сообщать об этих числах, объясняя инвесторам, что показатели не были существенны для финансовых результатов Blockbuster, поскольку цифровая загрузка и потоковая передача прибавили только 1,5 млрд долларов из 25 млрд долларов вселенной DVD-проката и продаж в Соединенных Штатах. «Суть, таким образом, в том, что мы не считаем, что сосредоточение внимания на сервисе подписок уместно для бизнеса Blockbuster. Это элемент данных, интересный, но не тот, что, по нашему мнению, будет иметь значение в будущем», — говорил он.

Вввиду продолжавшегося двигаться к негативному значению годового сравнения доходов магазинов остальная часть мира, к сожалению для Кейса, перестала спорить по поводу того, будут ли цифровые мультимедиа значимыми. Еженедельник Variety оценил 2008 год как «год, когда глобальные доходы от цифрового мультимедиа превысили доходы от кинотеатров и домашнего видео вместе взятых». Журналы индустрии развлечений упомянули исследование лондонской исследовательской фирмы Strategy Analytics с начала 2009 года, которое показало, что онлайн и мобильные каналы принесли 90 млрд долларов доходов по всему миру, в то время как развлекательное мировое телевидение принесло 83,1 млрд долларов.

«Теперь мы начинаем наблюдать, что цифровые мультимедиа становятся значительной частью доходов для множества компаний, — рассуждал Мартин Олауссон из Strategy Analytics. — Несколько лет назад все еще обсуждали, будут ли фильмы распространяться с помощью интернета. Теперь это уже не обсуждается».

Тем не менее Кейс оставался решительно настроенным, сосредоточив свое внимание на том, что Blockbuster получал с магазинов, и публично уверял Netflix, что у него не было притязаний на их подписчиков. «Мы не желаем пытаться агрессивно отбить долю у Netflix. Мы думаем, что это будет дорогое предложение», — сказал Кейс.

Blockbuster не будет лицом к лицу конкурировать с Redbox. Кейс оценивал торговлю с помощью автоматов в течение двух лет, задаваясь вопросом о том, как удержать прокат с помощью автоматов за доллар в день от каннибализации продаж магазинов. Он обратился к Лоу с идеей о партнерстве с магазинными киосками, от которой второй с насмешкой отказался. Они были конкурентами, сражающимися за одну и ту же территорию.

К тому времени, когда в 2009 году Кейс предоставил права на использование бренда Blockbuster компании NCR для киосков, которые он планировал поставить за пределами магазинов Blockbuster, Redbox установил более 12 000 киосков, в основном в продуктовых и ночных магазинах. «Наш подход, основанный на торговле с помощью киосков, будет скорее вспомогательной операцией для магазинов», — сказал Кейс инвесторам.

Кейс настаивал на своей точки зрения по поводу того, что магазины Blockbuster все еще были важной частью развлекательной индустрии Америки, особенно с тех пор, как цифровой прокат стал слишком сложным и пугающим для большинства потребителей. «До тех пор пока мы будем менять ассортимент товаров, чтобы отвечать требованиям покупателя, наши магазины будут оставаться актуальными».

Blockbuster был пережитком прошлого, и стратегия Кейса не особо была направлена на то, чтобы изменить это впечатление. Популярный видеоролик на YouTube, выложенный в 2008 году веб-сайтом The Onion, высмеивал упорный отказ сети принять цифровую эпоху. Они имели своей целью показать Живой Музей Blockbuster в Оберн-Хилс, штата Мичиган, в котором туристы узнают о «невзгодах», с которыми американцы сталкивались до появления Netflix и iTunes.

Я так и не узнала, смотрел ли Кейс этот видеоролик, но было видно, что он никогда не получал информацию о том, что Blockbuster устаревает; даже после того, как несколько его инициатив потерпели неудачу.

Заполнение магазинов Blockbuster видеоиграми оказалось слишком дорогостоящим предприятием на фоне напряженной денежной ситуации компании, а появившиеся в нескольких магазинах киоски загрузки могли предложить всего несколько фильмов в прокат, поскольку студии так и не выяснили, как их шифровать. Ни один из фильмов не был представлен в высоком качестве.

Однако, как только количество контента начало увеличиваться, Кейс с уверенностью прогнозировал: покупатели будут выстраиваться в очередь ради загрузки фильмов на свои флеш-накопители, чтобы «приносить домой, вставлять их в свои приставки или что-нибудь еще».

Когда в конце 2008 года экономика начала катиться в пропасть, она коснулась и неустойчивых доходов магазинов Blockbuster. Рост подписчиков Netflix практически не изменился, что спровоцировало аналитиков делать приятные комментарии по поводу низкой производительности Blockbuster. Сначала Кейс обвинил более низкие продажи в магазинах, прокат бедных DVD-релизов, а затем популярные релизы в кинотеатрах, которые украли бизнес у Blockbuster, когда потребители стали тратить деньги в их кассах. Как заявлял источник, в начале 2009 года Blockbuster уведомил Уолл-стрит о найме юридической фирмы и инвестиционного банка для изучения вариантов реструктуризации, включая потенциальное банкротство.

Вместо того чтобы принять второе предложение Netflix о покупке их подписчиков, Blockbuster начал искать ответы в прошлом. Кейс поднял цены на магазинный прокат и восстановил штрафы за просрочку платежей, которые он называл «ежедневными расходами». Мы очень постараемся не называть это штрафами за просрочку платежей», — говорил он аналитикам. Ежедневные однодолларовые расходы начинали накапливаться через пять дней и привели к тому, что потребители покупали DVD-диск, если они держали его у себя дольше 15 дней.

Кейс запустил план проката под названием «Прямой доступ», позволявший клиентам заказывать фильмы из бэк-каталогов в магазинах и отправлять их домой на пять дней проката, воскресив, сам того не ведая, первую бизнес-модель Netflix, которая был у них более десяти лет назад. У Blockbuster не было денег на продвижение этой программы, и она пошла ко дну.

Кейс выступал за создание «торговых прокатных касс», предлагаемое киностудиями: в киосках, включая те, которые были у Redbox и Blockbuster, нельзя будет брать в прокат или покупать новые фильмы по меньшей мере в течение месяца после их релиза. Он стремился полагаться на студии, чтобы обернуть кассы против его конкурентов и получить прибыль от новых рождественских релизов; затем он ждал, пока клиенты будут набиваться в магазины Blockbuster.

«Конечно, кассы, в том случае, если они приживутся, помогут магазинам, поскольку они являются еще одной причиной для существования магазинов и сделают их более актуальными для потребителя. Честно говоря, наблюдая за осведомленностью потребителей о фильмах, которым 1–2 недели «от роду», я призываю людей рассказать мне, какие киноленты были выпущены на прошлой неделе», — сказал Кейс.

Но кассы не прижились, и план Кейса по получении прибыли с новых DVD-релизов, которые Netflix и Redbox не могли приобрести оптом от киностудий или оптовиков, провалился. Как и ожидалось, Redbox и Netflix пренебрегли правилами студий и купили диски в таких гипермаркетах, как Walmart, который в праздничный период сильно снизил на них цену.

Расходы денег на нераспроданный рождественский инвентарь повлекли за собой сильное сокращение поступлений в Blockbuster. «У нас были все основания полагать, что декабрь, особенно период праздников, внесет свой исторический вклад… с новыми анонсированными студийными кассами», — объяснял Кейс.

Размещение киосков значительно отставало от графика — всего 2000 киосков относительно почти 20 000 от Redbox, чей доход взлетел до 1,1 млрд долларов, а в 2009 году вырос на 26 % на каждый киоск — далеко от «перенасыщенного» рынка, который описал Кейс.

В феврале 2010 года Movie Gallery во второй раз подала заявку на защиту от банкротства — менее чем через два года после состояния банкротства в 2007 году. На этот раз они будут вынуждены навсегда закрыть оставшиеся 24 000 магазинов Movie Gallery и Hollywood Video. Главный директор по реструктуризации компании Стив Мур в суде по делам о банкротстве сказал, что осажденная сеть не может конкурировать в меняющейся атмосфере проката. «Одним из наиболее значимых отраслевых факторов, влияющих на результаты деятельности компании с 2007 года, является каннибализация проката с помощью предоставляющих DVD-киосков, управляемых компанией Redbox, предлагающей недорогой прокат и удобства», — сказал Мур.

В следующем месяце Blockbuster тоже обанкротился. На бухгалтерии висел долг в размере 1 млрд долларов, к тому же было сообщено о потере полумиллиарда долларов. Айкан продал свою почти 17 %-ную долю в Blockbuster и покинул совет. На селекторном совещании с инвесторами Кейс умолял акционеров, держателей облигаций и кредиторов придерживаться того же курса, так как в мае 2010 года Blockbuster снова попытается приступить к рекапитализации.

«Netflix действительно хорошо развивается в реалиях нестабильной экономики — с такой же экономикой сталкивается Blockbuster, — сказал аналитик Эдвард Ву из Wedbush Morgan Securities. — Вам следует задать себе вопрос, как долго еще будут терпеть инвесторы».

Когда цена акций Blockbuster упала ниже одного доллара, он столкнулся с делистингом[23] со стороны Нью-Йоркской фондовой биржи. Некогда могущественная сеть проката теперь насчитывала всего лишь 3500 американских магазинов и 4000 киосков.

Redbox занимал шесть этажей в изящной стеклянной башне в пригороде Чикаго. В лобби располагался электронный стенд, на котором было показано количество прокатов, которые были взяты клиентами ежедневно (обычно в миллионах), а также число посетителей DVD-автоматов. Электронная карта, расположенная на стене ниже, была усыпана красными точками, в местах, где Redbox распространялся в супермаркетах, аэропортах и круглосуточных магазинах по всей стране по одному в каждый час к 2010 году. Ближе к лифтам на каждом этаже стояли версии любимых киосков Лоу, включая тот, который он разработал в 1984 году, и у него была компания по робототехнике в Коннектикуте, созданная за 14 000 долларов.

Сразу после ухода из Netflix Лоу нашел работу в качестве консультанта предприятия, которое McDonald's тестировал для привлечения клиентов в свои рестораны быстрого питания: киоск DVD-проката под названием Tik Tok DVD Shop и огромный магазин торговых автоматов под названием Tik Tok Easy Shop, в котором продавалось что угодно — от супа и сэндвичей до подгузников. Магазинные автоматы размером 20Ч10 футов появились в 2003 году на шести парковках McDonald's в Вашингтоне, округ Колумбия, и сразу привлекли толпы людей; но гигант фастфуда быстро перекрыл кислород громоздким, подверженным сбоям автоматам, чтобы сконцентрироваться на DVD-киосках. DVD-автоматы были ярко-красного цвета, и, наняв бесполезную брендинговую компанию, чтобы придумать название, команда Tik Tok решила назвать бизнес Redbox.

Лоу был почти уверен в том, что недовольство потребителей в условиях ограниченности планов подписок приведет к росту Netflix не более чем на два миллиона подписчиков. Он думал, что у проблематичных магазинных сетей, которые не снизили цены даже после того, как их складские расходы упали с 60 долларов за фильм в VHS-формате до 16 долларов за фильм на DVD-диске, было больше возможностей.

Однако в первую очередь это раздражало Лоу, и более всего то, что подписанные на Netflix люди выразили уверения, что никогда не будут брать в прокат фильмы из автомата. Лоу планировал доказать им, что они поменяют свою точку зрения.

Это имело смысл: уменьшите большие расходы на недвижимость, которые взвалили на себя компании Blockbuster и Movie Gallery, и сосредоточьтесь на новых, крупных релизах, которые будут привлекать клиентов, как только люди будут проходить мимо автоматов по пути домой из продуктового магазина или ресторана быстрого питания.

Первым тестовым рынком Redbox для McDonald's был Денвер, и Лоу был потрясен, увидев, что Blockbuster допустил ту же ошибку, что и с Netflix. Он игнорировал киоски, которые появились в 140 ресторанах McDonald's по всему городу. Это пренебрежение позволило Лоу экспериментировать с ценообразованием и ассортиментом, что было полностью неоспоримо со стороны Blockbuster на протяжении 2004–2005 годов.

В начале 2005 года McDonald's решил покончить с бизнесом в киосках, вспомнив о том, как сказал один исполнительный директор Лоу, что покойный основатель Рэй Крок в гробу перевернется от новости о том, что McDonald's торгует в своих ресторанах фильмами с R-рейтингом. Redbox убедил McDonald's позволить ему удерживать доход от своих примерно 800 киосков на полдюжины рынков. Затем Лоу и исполнительный директор по стратегической деятельности McDonald's Грегг Каплан отправились искать 30 млн долларов финансирования у другого крупного инвестора. Первыми двумя вариантами Лоу были Netflix и Blockbuster.

Магазины Blockbuster слишком поздно решили бороться с Денверским тестированием Redbox, предложив прокат за 99 центов в день, который в итоге превращался в прокат за 4 доллара, если клиенты не возвращали DVD-диск на следующий день. Поэтому Лоу полагал, что руководители Blockbuster считали киоски конкурирующими врагами. Он позвонил Шепарду из Blockbuster и объяснил, что Redbox хочет продать половину компании киосков за 30 млн долларов. Был ли в этом заинтересован Blockbuster?

Шепард отказал ему в категоричной форме.

Лоу попытался снова. «Это уже второй раз, когда я разговариваю с вами, парни, об инвестировании», — сказал Лоу. Это все, что он смог сделать. Шепард повесил трубку.

(Шепард не помнит этого разговора с Лоу, но утверждает, что в 2006 году вместе с Redbox он участвовал в переговорах по совместному предприятию, которое так и не материализовалось из-за явного отсутствия заинтересованности со стороны Redbox).

Лоу постоянно информировал Хастингса по поводу своего нового бизнеса, и они с Каплан несколько раз встречались с генеральным директором Netflix по поводу инвестирования Redbox. В то время как Хастингс, казалось, был заинтересован все больше (особенно после того, как Redbox стал расширяться по всей стране), он намекнул, что Маккарти и Килгор не нравилась эта идея и они хотели бы потратить свой капитал на потоковую передачу.

Когда примерно через год появилась программа «Полный доступ» компании Blockbuster, обе компании снова обсудили объединение Redbox — Netflix, но не могли договориться о том, как его организовать.

В 2005 году отказы как прокатных компаний, так и сообществ венчурного капитала сильно задели их, поскольку Лоу и Каплан знали, что рынок ждет Redbox. Лоу вспомнил парня, с которым познакомился во время своей работы в Netflix и который работал в компании по продаже автоматов под названием Coinstar. Компания, располагавшаяся в Белвью (штат Вашингтон) и получившая свое название из-за армии машин для подсчета монет, установленных в вестибюлях супермаркетов, с тех пор расширила свой охват другими типами торговых автоматов. В 2005 году она купила около половины компании Redbox за 32 млн долларов, а четыре года спустя выкупила оставшуюся долю у McDonald's примерно за 175 млн долларов.

Сначала Лоу и Каплан предположили, что Redbox привлечет молодых богачей, которые были одними из первых клиентов Netflix, потому что покупателям нужно было иметь кредитную карту для оплаты. Но размещение киоска в продуктовом магазине Smith's в пригороде Лас-Вегаса доказало им обратное. В автомате люди брали фильмы в прокат в два или три раза больше дисков, чем в любом из киосков Redbox. Лоу расположил сотрудников напротив автоматов, а других — в благополучных районах, чтобы они опрашивали клиентов и поняли, что происходит.

Данные опросов показали, что состоятельные покупатели продуктового магазина боялись засовывать свои кредитные карты в автоматы и с недоверием смотрели на цену в один доллар, поскольку для них это было подозрительно мало. Однако для менее обеспеченных клиентов прокат за один доллар был таким заманчивым, что безопасность кредитных карт их мало заботила.

В результате Redbox сменил расположение киосков на менее обеспеченные районы, и по мере того как бренд становился все более известным, там появились состоятельные клиенты. Redbox боролся с проблемами из-за других мелких конкурентов с помощью Coinstar, чьи связи с сетями продуктовых магазинов открыли двери, в которые Лоу и Каплан безуспешно стучали. После того как они убрали конкурирующие сети киосков, Redbox нацелился на Blockbuster, и к 2007 году киоски Redbox превзошли их магазины.

Сети магазинов были не единственными пострадавшими от роста прокатных киосков. Netflix и голливудские киностудии начали ощущать «дыру» в доходах в результате творения Лоу и Каплана.

«Долгосрочные последствия повсеместного проката DVD-дисков за один доллар не являются положительными для нас или для индустрии в целом», — поделился Хастингс своим мнением с инвесторами в 2009 году.

Студии требовали 28-дневного (или более) периода, в течение которого они могли бы продавать новые DVD-релизы, прежде чем их начнут предлагать пункты проката. В обмен на это студии не будут пытаться препятствовать продажам новых фильмов и предложат льготы для прокатных компаний в форме снижения затрат на оптовые закупки киноновинок.

Новые фильмы составляли весь бизнес Redbox, и Лоу всячески препятствовал этому предложению, однако более чем 70 % фильмов в прокате Netflix были именно старыми лентами. Хастингс делал все ради «оконной» сделки.

«Преимущество оконных сделок заключается в экономии средств. Warner Brothers предоставили нам огромное количество копий по очень привлекательной цене вплоть до 29-го дня, поэтому мы способны удовлетворить весь потребительский спрос, а затем использовать эти сбережения для финансирования потоковой передачи», — передал Хастингс в конце 2009 года.

Потребителям понравилась мгновенная потоковая передача видео; в течение 18 месяцев с момента запуска половина подписчиков Netflix использовала эту функцию для просмотра фильмов и ТВ-шоу, а Hulu, YouTube, Amazon и iTunes компании Apple быстро заполняли пробелы в каталоге Netflix, предлагая новинки фильмов для продажи и проката в качестве загружаемых видеофайлов.

Хастингс говорил, что онлайн-видеосервисы были «каплей в море видеопросмотра», но они боролись за просмотры зрителей (а именно, пять часов в день) наряду с кабельным, спутниковым телевидением и телесвязью. Однажды Netflix станет одним из самых крупных клиентов киностудий и телесетей — четвертым вариантом, представляющим собой интернет-телевидение.

Как подметил Хастингс, Netflix, Facebook и YouTube были предшественниками телевидения для интернет-поколения. Он предусмотрел персонализированные и портативные приложения с общим и продвигаемым контентом через социальные сети, заменив стандартные сетки каналов программным вещанием, которое наполняло кабельные, спутниковые и телекоммуникационные видеоматериалы. Хастингс и его команда рассматривали кабельную бухту как своего рода современный музыкальный альбом, который будет актуален и продаваем потребителям, как части программирования видеоэквивалента iTunes.

Пока Netflix добирался до более крупных сделок насчет контента и части прибыли от видео онлайн, Хастингс публично попытался успокоить враждебно настроенных кабельных и спутниковых операторов и телесвязь, связав рост потоковой онлайн-передачи с аналогичными высокодоходными предприятиями, предоставляющими более рентабельные услуги широкополосной связи. «Как мы видим, рост интернет-видео, вероятно, повысит общую прибыль кабельного телевидения», — поделился он мнением на совещании с инвесторами.

Будучи новым игроком в борьбе контента, Netflix пришлось упорно трудиться, чтобы накопить свою потоковую библиотеку, сначала собирая шоу по частям, как это делали с «Южным парком» телеканала Comedy Central, а затем заключая сделки на показ шоу в большом ассортименте, таких как сериалы-хиты компании Disney — ABC Television Group, показанные в прайм-тайм, — «Остаться в живых», «Анатомия страсти» и «Отчаянные домохозяйки», а также популярные детские шоу телеканала Disney Channel.

С каждым годом сделки становились все лучше, хотя Netflix еще не был частью десятилетних соглашений о распространении домашних развлечений. Сомнения по поводу долгосрочного роста видео онлайн были настолько растиражированы, что Netflix смог заключить сделку с платным телеканалом Starz, предоставляющую права на потоковую передачу своих фильмов в течение двух лет за ничтожные 25 млн долларов. Лицензионное соглашение на список лучших фильмов Starz предоставило легитимность как сервису потоковой передачи фильмов, равному кабельному телевидению, но за небольшую цену. Аналогичная сделка, которая была столь же «дешевой», состоялась с компанией NBC Universal, предоставляющей больший выбор хитовых и классических телевизионных шоу, включая Saturday Night Live, ставшее доступным на следующий день после выхода в эфир.

Хастингс сообщил, что у Netflix есть деньги, которые можно потратить на телешоу, фильмы и непосредственно видеоконтент, однако попытки привлечения студий и других владельцев контента остались незамеченными.

Плотину, наконец, прорвало после подписания пятилетнего лицензионного соглашения на новые релизы и библиотеку фильмов в размере 800 млн долларов с EPIX, платным телевизионным сервисом, принадлежащим Paramount Pictures, Lionsgate и Metro-Goldwyn-Mayer. Поразительный ценник (как сообщалось, «близкий к 1 млрд долларов» в торгах) имел потенциальных лицензиаров, приходящих в офисы Netflix в Беверли-Хиллз, чтобы рассказать о своих стратегиях по онлайн-видео. Те, кто был из киноиндустрии (режиссеры, актеры, писатели и другие работники искусства), хотели обсудить свою долю доходов от онлайн-видео. Теперь внимания было хоть отбавляй.

К 2010 году студии и кабельные операторы поняли, что в их рядах оказался Троянский конь. Netflix едва ли был размерами с регионального оператора, когда он заполучил сделки со Starz и NBC Universal. Два года спустя их клиентская база соперничала с Comcast — крупнейшим американским кабельным оператором.

«Проблема в том, что Netflix — это не та компания, с которой мы считались, когда начали заниматься этими сделками несколько лет назад, она изменилась», — рассказал с условием анонимности руководитель одной из студий новостному агенству Reuters в конце 2010 года.

Что еще хуже, первое в истории снижение платных ТВ-подписок вызвало дискуссию о том, отменяют ли свои платные ТВ-подписки от услуг потребители, уставшие от экономического кризиса, чтобы смотреть видео в интернете через Netflix и другие интернет-источники.

Однако Тед Сарандос считал Netflix «абсолютно дополняющим элементом» кабельного телевидения.

Когда пришло время продлевать контракт со Starz и NBC Universal, ценник вырос до сотен миллионов долларов, и студии ставили ограничительные условия, пытаясь защитить свои доходы от их подрыва DVD-форматом. Sony и Disney неожиданно убрали популярные фильмы из потоковых линеек Netflix, после того как фильмы достигли ограничений по количеству подписчиков, которые могли их просматривать.

Аналитики начали беспокоиться о накладных расходах, связанных с многолетними сделками по контенту, и отметили, что более крупные конкуренты, такие как Amazon и Google, занимающиеся онлайн-доставкой фильмов, обладали более толстым кошельком для покупки контента. «Netflix — это всего лишь канал, — сказал аналитик Пачтер из Wedbush Morgan. — Большие парни заберут долю подписчиков или повысят стоимость контента. В любом случае — Netflix проиграет».

В компании Marathon Partners Чибелли знал, что пришло время продать свои акции Netflix. С его акциями ценой в двести долларов и кабельными каналами, считающими Netflix реальной угрозой, Чибелли было ясно, что компания по прокату онлайн выбила себе место в индустрии развлечений. Он заработал свои деньги на противоположных ставках, и Netflix больше не был аутсайдером. Рискованная маленькая компания, которую он поддержал шесть лет назад, теперь стала беспроигрышным вариантом.

Данные, показывающие, что Netflix предоставлял шесть из каждых десяти цифровых фильмов потоковой передачи и насчитывал около 20 % просмотров на телевидении США, принесли службе нежелательные внимание со стороны поставщиков услуг широкополосного доступа и кабельных операторов, которые приуменьшили влияние прокатной компании. «Это как если бы вы задались вопросом, собирается ли албанская армия захватить мир? Я так не думаю», — прокомментировал исполнительный директор Time Warner Джеффри Беукс на конференции медиаиндустрии, организованной группой финансовых услуг UBS, которая превратилась в «поливание грязью» компании Netflix. В другом интервью Беукс отрицал, что сервис потоковой передачи видео был угрозой каналу HBO конгломерата Time Warner. «Я бы сказал, что он (Netflix) похож на двухсотфунтовую шимпанзе. Это никак не восьмисотфунтовая горилла», — ответил Беукс журналистке Джулии Бурстин с телеканала CNBC.

Руководители Netflix с ходу восприняли критику, шутя между собой, что Беукс, наверное, страдал от болезненных флешбеков о катастрофическом слиянии Time Warner с AOL в 2002 году, когда СМИ спрашивали его об онлайн-стратегии его компании.

Когда издательница Huffington Post Арианна Хаффингтон попросила прокомментировать сказанное во время Международной выставки потребительской электроники в Лас-Вегасе в 2011 году, Хастингс вытащил цепочку из-под рубашки и пошутил насчет того, что он был горд носить жетоны албанской армии. Позже он выдал береты «Армия Албании» своим руководителям для двухдневного ретрита в конференц-центре Кремниевой долины. Многие из девяноста с лишним руководителей носили эти береты на протяжении двух дней.

Упоминание шимпанзе тоже вызвало много веселья у Netflix, особенно после того, как Дэвид Уэлс в презентации PowerPoint для встречи сотрудников подготовил примеры того, почему шимпанзе умнее горилл. На последнем слайде была прифотошоплена шимпанзе с развевающимся флагом Netflix в руках, на голове которой красовался берет албанской армии.

В то же время интернет-провайдеры были настроены обуздать растущую мощь Netflix — сначала угрожая прекратить предоставлять неограниченный доступ к полосе пропускания, а затем взимая плату с клиентов за каждый потребляемый гигабайт.

Comcast, в разгар приобретения NBC Universal, вызвал общественное возмущение взиманием дополнительной платы с интернет-провайдера Level 3 Communications за перенос потокового видео Netflix по широкополосному волокну Comcast. Хастингс назвал это «недопустимой» мерой. Инцидент вызвал вражду между Netflix и Comcast.

Netflix нанес ответный удар блогу, в котором оценивали скорость американских и канадских интернет-провайдеров в доставке потокового видео Netflix в домах потребителей. Угроза пропускной способности вынудила Хастингса вернуться в национальную политику впервые с тех пор, как он потерял свое место в Калифорнийском совете по образованию.

Он призвал подписчиков Netflix и общественные группы требовать от правительства США большого надзора за правилами сохранения нейтралитета в интернете, чтобы интернет-провайдеры не имели права вмешиваться в веб-трафик с целью поддержки своего собственного программирования и замедления таких конкурентов, как Netflix.

Чтобы поддерживать расходы Netflix на федеральную лоббистскую деятельность, которая выросла с 20 000 долларов (2009 год) до 500 000 долларов (2011 год), Хастингс сформировал комитет политических действий под названием FLIXPAC с целью получить свои три копейки от связанных с интернетом законов, регулирующих нейтралитет в интернете, офшорное пиратство фильмов и доступ потребителей к прокату видеозаписей.

В конце 2010 года благодаря Хастингсу были утверждены Правила Федеральной комиссии, запрещающие интернет-провайдерам, а также провайдерам беспроводной связи блокировать любой контент или приложения клиентов.

К тому времени глава Netflix был на коне и использовал свой новообретенный статус «Бизнесмена года» (по версии журнала Fortune), чтобы повлиять на дискуссии по поводу «открытости» интернета.

Обложка журнала была своего рода прощальным подарком Хастингсу от Кена Росса, первого из подобранных Хастингсом старших руководителей компании, который покинул ее после того, как в 2006 году Том Диллон ушел в отставку.

Обложка журнала Fortune была личной целью, поставленной Россом несколькими годами ранее, когда Netflix пытался опровергнуть мнение Уолл-стрит о том, что компании сильно повезет, если она продержится год со своими магазинными врагами. Для Росса обложка Fortune предоставляла собой дальнюю вершину в восхождении Netflix к легитимности — знак того, что он достиг заслуженного статуса культового американского бренда.

Один или два раза в год он брал с собой Хастингса в Тайм-Лайф Билдинг на Манхэттене, чтобы встретиться с редакторами Fortune, в том числе с обозревателем Петти Селлерс для расширения диалога насчет бизнес-проката. Хастингс в этих конфиденциальных разговорах был на высоте — провокационным, откровенным, умным.

Свейзи тоже придерживался данной позиции, встретившись с главным автором Fortune, Майклом Коплендом, и с управляющим редактором Энди Сервером, а также с Селлерс, пока Росс не был в офисе в связи с серьезными проблемами со здоровьем. Их осторожная, кропотливая работа окупилась в середине 2010 года, как только Росс вернулся на работу. Fortune хотели написать большую историю о Хастингсе, но не стали обсуждать размещение этой истории в журнале. Хастингс сидел на интервью. Историю отложили на две недели, а затем еще на такой же срок. Когда Росс узнал, что ее часть будет представлена в статье «Бизнесмен года», у него будто землю выбили из-под ног. Консервативный журнал никогда не даст такую обложку генеральному директору технологической компании, такой как Netflix.

— Нам конец, — сказал он Свейзи. — Наша мечта так ею и останется.

Свейзи устроил для Хастингса фотосессию, чтобы сделать кадры для статьи в штаб-квартире в Лос-Гатосе. Когда команда Fortune с помощником фоторедактора прибыли с огромным комплектом осветительного оборудования и декораций, а также визажистом и консультантом по гардеробу, Свейзи и Росс поняли, что фотография нужна именно для обложки. Они с трудом могли в это поверить.

В истории для обложки Хастингса называли «гуру для нового поколения предпринимателей Кремниевой долины» и отметили, что Netflix «жжет не по-детски», даже по стандартам экспорта номер один в долине — Apple. Приверженность и похвала в одном из самых консервативных деловых журналов Америки оказали на компанию странное влияние (это способствовало впечатляющему росту Хастингса и Netflix в быстро развивающейся конкурентной среде), а их ограниченная цена акций приближалась к отметке в три сотни долларов, которая считалась непробиваемой. Вскоре оказалось, что Хастингс тоже так считал.

Росс ушел шесть недель спустя, довольный тем, что его путь в компании Netflix закончился в нужное время, и никогда так и не узнал, понравилась ли обложка Хастингсу.

Сплоченная команда старших руководителей (Хастингс, Маккарти, Мак-Корд, Хант, Килгор и Росс) наполнила Netflix целостностью, которая утешала инвесторов во время продолжительной и изнурительной борьбы с Blockbuster. Но во время отсутствия проблем, которые концентрировали их внимание на внешнем мире, волевые руководители стали более изолированными и враждебно относящимися к тем, кто посягнет на их территорию. Хастингс казался менее восприимчивым к критике. Вина за ошибки была возложена на тех, кто находился далеко внизу по цепочке управления, и, по мнению их подчиненных, в Netflix возникла культура страха и бездействия.

Маккарти тоже большую часть года боролся с желанием покинуть Netflix, когда он встретился с Хастингсом вскоре после появления того на обложке журнала Fortune, чтобы поговорить о компенсации, как он и любой член исполнительный команды сделал в то время года. Теперь он видел компанию сквозь призму борьбы против Blockbuster и Amazon, и для не было ничего важнее в Netflix.

Хастингс был удивлен, однако не согласился предоставить Маккарти больше ответственности и влиятельности, которые он требовал, чтобы остаться в Netflix. Маккарти, наверняка предугадав ответ Хастингса на свои требования, обналичил 40 млн долларов, или 51 % от своих холдингов в Netflix, в предыдущие месяцы. В тот день он вышел из офиса и больше никогда туда не возвращался. Пресс-релиз, выпущенный позже тем же днем, просто относился к тому, что он ушел из Netflix ради «больших исполнительных перспектив, возможных за пределами компании».

Маккарти отказался комментировать свой уход, но принял участие в ранее запланированном выступлении на конференции инвесторов на стороне Хастингса в знак его поддержки. Последний назначил на его место Дэвида Уэлса, вице-президента по финансовому планированию и анализу, яркого и способного мужчину, которого тем не менее некоторые видели в качестве руководителя — его главе Netflix контролировать было проще, чем прямолинейного Маккарти.

Другие заметили, что Хастингса, по-видимому, коснулась звездная болезнь, виной чему стала обложка Fortune, в качестве подтверждения того, что его мнение выше мнения других из его исполнительной команды (или кого-нибудь еще), и он стал все сильнее негодовать от разногласий. У инвесторов, как и подписчиков, скоро появятся причины оплакивать уход Росса и Маккарти, а также проверку на реальность, которую они могли обеспечить, поскольку Хастингс скоро закроется в своем собственном мирке.

Глава 15Новый кинотеатр «Парадизо» (2011)

Крах Blockbuster уничтожил его канадские операции, что способствовало приятной возможности для Netflix исполнить мечты о международной экспансии, от которых шесть лет назад Хастингсу пришлось отказаться. Blockbuster подал заявление о банкротстве в то же время, как Netflix, под фанфары и несколько неловких оплошностей, запустил свой потоковый сервис в Канаде.

Фирма по связям с общественностью, которая оказала помощь в запуске, наняла актеров для заполненности уличной вечеринки в центре Торонто и передала письменный список инструкций, чтобы они «выглядели действительно радостными, если вдруг СМИ попросят их дать интервью». Однако этот список сразу же попал в руки прессы и был повсеместно высмеян. На следующий день Свейзи начал действовать — встретился лично с журналистами из крупных торговых точек, чтобы заверить их в том, что Netflix не так вела свои дела. Шумиха, связанная с подставными лицами, быстро утихла, но замечание Хастингса в интервью по поводу того, что американцы были слишком «эгоцентричны», чтобы обратить внимание на мировые события, снова привело к тому, что Свейзи извинялся и пытался все утихомирить, а клиенты все еще продолжали отменять подписку.

Негатив в прессе не обладал затяжным эффектом. Менее чем за год число пользователей Netflix в Канаде превысило отметку в один миллион. Через год после запуска в Канаде Хастингс лично представил португальский и испанский языки на сервисе потокового видео в 43 странах Латинской Америки и Карибского бассейна.

Один из факторов, который помог Россу решиться покинуть Netflix, стала перспектива потратить почти два года (по его оценкам) на расширение сервиса на международном уровне. Во время поездки на самолете из Лос-Гатоса в свой дом в Лос-Анджелесе, когда вопрос об уходе из компании стоял ребром, он набросал на салфетке список из нескольких потенциальных преемников. Возглавлял этот список бывший редактор Wall Street Journal по имени Джонатан Фредленд, который работал в отделе коммуникации Walt Disney Company.

Фредленд был беззаботным уроженцем Калифорнии, который построил впечатляющую карьеру в журнальных бюро в Латинской Америке и Азии. Попутно он получил степень магистра в Лондонской школе экономики. Он появился в Disney в 2006 году, после запуска сети испаноязычных газет в Техасе. Благодаря своему бизнесу и опыту в СМИ, а также связям в Латинской Америке Фредленд выглядел как идеальный PR-менеджер, способный взяться за расширение Netflix на международном уровне. Он начал там работать в начале 2011 года, чтобы девять месяцев спустя успеть запланировать и выполнить запуск в Латинской Америке. Это будет тяжелый год.

В сентябре 2011 года Фредленд и Свейзи провели восемь изнурительных дней в Южной Америке и Мексике, давая интервью для первого запуска Netflix своего потокового сервиса в неанглоговорящей стране. На презентации они поставили Хастингса перед четырьмя сотнями журналистов из Сан-Паулу, Буэнос-Айрес и Мехико, что в большинстве своем привело к положительному охвату. Однако, вернувшись домой, Netflix подверглись осуждению в прессе и социальных сетях за ощутимые последствия повышения цен, которое он ввел на своем внутреннем рынке — во время самого худшего экономического кризиса за столетие Netflix поднял цену на свою популярную, комбинированную потоковую передачу и DVD-подписки до несносных шестнадцати долларов.

Команду СМИ подловили на несвоевременных (и неточных) сообщениях о том, что Netflix повсеместно поднимет цены на 60 % на свою клиентскую базу в США. На самом деле только половина из 25 млн подписчиков Netflix заметили резкое увеличение коэффициента, а другая треть (состоявшая из подписчиков, которые использовали только потоковое вещание или DVD-по почте) увидит снижение ставок до 20 % в рамках новой тарифной системы. Новости просочились из конфиденциального брифинга Netflix, проведенного тем летом, и у команды СМИ не было шансов остановить распространение истории через социальные сети и в средствах массовой информации.

Новость распространилась по всем социальным сетям (Facebook, Twitter и в блогах) и не собиралась утихать. Потребители сгорали от возмущения. Цена акций упала, и один миллион подписчиков в конечном итоге отказался от их сервиса.

Затерянной в хаосе была новость о том, что операция DVD по почте будет развиваться в отдельном месте и иметь свою собственную рабочую силу, которую будет возглавлять Энди Рендич — протеже Тома Диллона и его преемник в управлении операциями.

Несколькими годами ранее Хастингс частенько шутил о том, что где-то в 2030 году он отправит последний DVD-диск от Netflix по почте. Некоторым этот период времени показался очень нескорым, но Хастингс настаивал на том, что Netflix не сможет отказаться от данного формата до тех пор, пока мгновенная потоковая передача видео не сможет предложить равный опыт удовлетворенности клиентов с имеющейся библиотекой фильмов и телевизионных передач. Было не ясно, что изменило его мнение о терпеливом ожидании, пока DVD-прокат не исчез естественным образом, когда подписчики переключились на потоковую передачу; позже Хастингс обвинил в этом «появление высокомерия», порожденное его предыдущими успехами.

«Масштабы и сроки этого ценового скачка все еще не имеют для меня смысла. Особенно тогда, когда Netflix считали такой доброй, ориентированной на потребителя компанией, — писал Дэвид Пог, технический блогер New York Times. — Netflix справился с этой ситуацией ужасно глупо, грубо и безэмоционально».

У Свейзи скорее была незавидная задача по уменьшению разницы в цене для разгневанных потребителей, чтобы она была равна «цене латте в месяц», чем подтолкнуть Хастингса использовать здравый смысл, — Netflix терял деньги от услуги DVD по почте в результате увеличения расходов на почтовые услуги и доставку. Замечание насчет «латте» взбесило уставших от кризиса подписчиков, один из которых разместил телефонный номер Свейзи в разделе комментариев блога Netflix. Он терпеливо отвечал на сотни звонков и язвительных голосовых сообщений, отвечая им лично и признаваясь перед удивленными звонящими людьми в том, что комментарий был бездумным и бестактным.

По возвращении из Латинской Америки, в воскресенье, Хастингс вызвал Свейзи и Фредленда в штаб-квартиру Netflix и сообщил им о своем плане попытаться переориентировать потребителей и прессу на ту часть заявления, которую они упустили из виду, — план Netflix по отделению сервиса DVD по почте в качестве новой компании под названием Qwikster. Он считал, что если потребители поймут необходимость Netflix использовать свои ресурсы для потоковой передачи, чтобы создать лучший потребительский опыт (более изящный интерфейс с большим и лучшим количеством фильмов), то, возможно, он сможет остановить растущие потери подписчиков.

Он хотел избежать ошибок по защите все еще сильного, но в конечном счете обреченного DVD-бизнеса — так, как это делал Blockbuster, пытаясь защитить свои магазины от онлайн-проката. Компании, которые не смогли развиваться наравне с технологиями, ушли в небытие — это был главный принцип Хастингса, а компания Netflix была тому положительным примером. Гибель DVD-формата была неизбежна, и Хастингс просто подталкивал его к ней, естественно, на благо Netflix и его клиентов.

PR-команда была в ужасе от этой идеи — сделать крупное объявление в собственном видеоролике, который будет опубликован в воскресенье на YouTube в полночь по восточному времени. Финансовая пресса будет в ярости. И сценарий, который он намеревался озвучить в видеоролике, похоронил новость об отделении сервиса DVD по почте еще на девятом абзаце. В импровизированном послании были все признаки очередной PR-катастрофы, но Хастингса никто не отговаривал.

Хастингс прибыл в штаб-квартиру Netflix, одетый в мятую бирюзовую пляжную рубашку. Он упросил не желающего этого Рендича сняться в видео вместе с ним. Ему понравилась идея использования портативной камеры домашнего вида, чтобы реализовать то, что, по его мнению, будет неприкрашенным извинением и объяснением. Он отказался репетировать свои слова, но Свейзи настаивал пригласить на импровизированную съемочную площадку съемочную группу с профессиональными камерами.

«Мы записываем это видео, чтобы извиниться перед вами лично, или, по крайней мере, рассказать на камеру о том, что мы недавно сделали», — начал Хастингс, поскольку Рендичу было неловко.

Реакция на видеоролик, опубликованный на YouTube, была быстрой и почти повсеместно негативной. Было умно, что техническая и финансовая пресса поддержала идею о разделении двух разных деловых активностей — одна отличалась быстрым ростом, а другая медленно исчезала. Но они пришли к выводу о том, что требования к подписчикам комбинированного плана к ведению отдельных аккаунтов, выставлению счетов и очереди были кошмаром обслуживания клиентов.

Потребители согласились с этим, и блог Хастинга набрал более 30 000 комментариев, в большинстве своем — негативных.

«Рид, возможно, у вас удивительное видение будущего, но вы сильно страдаете от синдрома Джорджа Лукаса[24] — провидца с кучей согласных и работающих с вами людей», — написал один из комментаторов.

«Ужасная идея. Одно плохое решение за другим. Что дальше, наличие исключительно фильмов из 80-х? Я устал от этого. А вы?» — вопрошал другой.

Когда казалось, что осуждение хуже сделать уже не может, ночные эфиры на телевидении взорвали комики на Saturday Night Live, Джейсон Судейкис — в роли Хастингса и Фред Армисен — в роли Рендича появились в интернет-видеоролике, издеваясь там над извинениями и стратегическими изменениями, а актер телесериала «Сайнфелд», Джейсон Александер, на комедийном сайте Fun or Die выпрашивал пожертвования на фильм «Фонд помощи Netflix», называя увеличение цен «самой страшной вещью, которая когда-либо происходила с белыми людьми». Один карикатурист сравнил разделение сервиса потокового вещания и DVD-сервис с необходимостью заказать хлеб для сэндвича в одном ресторане, а мясо — в другом.

Публичная насмешка, казалось, унизила Хастингса, и он наконец понял серьезность своей ошибки.

За несколько дней до записанного на видео заявления на сайте HackingNetflix Кальтшни получил электронное письмо от какого-то инсайдера из Netflix, который сообщил о появлении некого «Qwikster». «Какое же глупое название», — подумал он.

Когда он услышал о деталях разделения Qwikster (во время вечеринки в доме соседа, который тоже являлся подписчиком), он был ошарашен. Кальтшни сфотографировал пару электронных сообщений для Свейзи, выставив огромную кучу сообщений от читателей HackingNetflix, спрашивающих: «Это действительно так?»

Из сдержанного ответа Свейзи было ясно, что исполнительного директора по коммуникациям «поймали в середине между тем, что они сделали, и тем, что они должны были сделать», — позднее размышлял Кальтшни.

Будучи программистом, он знал, что Хастингс должен разделить два очень разных сервиса. Но это шокировало его потому, что полученные уроки из ухода от таких функций, как Профили и Друзья, которые были годами ранее, по-видимому, мало научили генерального директора Netflix тому, как взаимодействовать со своими клиентами.

Концепция предложения подписчикам использовать две очереди и изучать две отдельные базы данных с фильмами была смехотворной. Если бы они не могли найти фильм на сайте потокового вещания, считал Кальтшни, то люди, очевидно, воспользовались бы iTunes или Amazon вместо оформления заказа на Qwikster.

Кальтшни расстраивало то, что Хастингс, казалось, все еще считал, что получит прощение, лишь написав сообщение в блоге или состряпав видеоролик.

Рендич опустил голову и продолжил работать над второстепенными планами. Сотрудники Qwikster, численностью около двухсот человек, переехали в маленький офис недалеко от кампуса Netflix, чтобы не мешать потоковым операциям. Хастингс запретил Свейзи и Фредленду, которые были заняты дальнейшим распространением компании на международном уровне, помогать Рендичу с протестующей общественностью, передав в его руки Qwikster.

В следующем фиаско, связанном с повышением цен, Свейзи организовал интервью с известными финансовыми СМИ, чтобы попытаться уладить конфликт; однако Хастингс, опираясь на Фредленда, отказался от них в последнюю минуту, с чем снова разбирался Свейзи.

Таким образом, Рендич потянулся к кому-то, кто уже не раз вытягивал Netflix из PR-хаоса, — Кену Россу. Когда Рендич позвонил ему примерно через две недели после фиаско с видео на YouTube, Росс посоветовал генеральному директору Qwikster вернуть проблему туда, откуда она возникла.

«Это головная боль Рида и Лесли, — сказал ему Росс. — А это проблема Джонатана и Стива. А это Netflix, на который они злятся».

Насмешки начали топить Qwikster еще до того, как он сдвинулся с места. Не было запланированной даты запуска. Netflix не смог защитить привязку @qwikster в Твиттере от светского, курящего травку футбольного болельщика по имени Джейсон Кастильо, чьи планы по извлечению выгоды из ошибки Netflix способствовали большому веселью в СМИ.

Даже название «Qwikster» вызывало насмешку — как будто бы Netflix окончательно выбрал некрутое название, чтобы клиенты со стыдом убегали из сервиса DVD по почте. Но под руководством Рендича и Росса команда Qwikster сделала то, чему они научились в Netflix, — концентрироваться и действовать. Они разработали план позиционирования Qwikster как надежного моста к будущему онлайн-проката с неограниченным выбором фильмов.

Постепенно насмешки начали стихать, но для Qwikster это было слишком поздно. Цена акций Netflix, с рекордной суммы в 305 долларов за акцию, после фиаско опустилась до 65 долларов. Хастингс, виновник обеих ошибок, отменил запуск Qwikster и вернул сервис DVD по почте обратно под крыло Netflix, по крайней мере, на какое-то время.

Рендич, проработавший двенадцать лет в компании, ушел в отставку. Около ста других сотрудников потеряли работу, многие покинули свои руководящие должности из-за предположений о том, что Хастингс все-таки стремился к запуску Qwikster. Вскоре после этого Килгор объявила о том, что она временно уступит свою должность начальника отдела маркетинга своей верной заместительнице Джесси Беккер. А сама Килгор заняла должность в правлении компании.

В интересном темпе Хастингс реорганизовал отдел маркетинга Килгор в то, что, как некоторые говорили, было давним желанием увеличить его собственную власть над одной функцией в Netflix, которую он меньше всего понимал, — отношения с клиентами и общественностью.

Так и не стало ясно, понимал ли Хастингс, что фиаско с Qwikster было таким же предательством людей, которые рьяно формировали и защищали бренд Netflix на протяжении многих лет, как и пощечина подписчикам, которые вложили свою преданность в компанию.

Когда Рендич и его команда впервые спросили у Росса, что они должны думать насчет произошедшего с брендом, ему было трудно найти аналогичную ситуацию. Он на мгновение задумался и вспомнил — Тайгер Вудс. Чемпион по гольфу казался почти божеством, пока скандал с грязной изменой не разрушил его брак и его карьеру. Вудс упал ниже и быстрее, чем любая обычная знаменитость, потому что он был так сильно почитаем среди людей.

Вот как вы должны представлять Netflix, сказал им Росс. Это не означает, что компания не восстановит свои позиции. Но ущерб необратим. Теперь это совсем другой бренд.

Марк Рэндольф наблюдал за фурором, разворачивающимся вокруг Qwikster, просматривая десятки тысяч негативных комментариев, которые появлялись на веб-сайте Netflix, и думал о том, что все это значит. Не было никаких сомнений, что Хастингс навредил бренду своим безразличным повышением цен и Qwikster, но Рэндольф подумал, что решение о разделении DVD и онлайн-сервисов было правильным; Netflix действительно нужно было отстраниться от продажи DVD-дисков еще лет десять назад, чтобы сконцентрироваться на своем получении превосходства в онлайн-прокате.

«Меня и правда поражает следующее: когда я был генеральным директором и ломал голову над тем, как избавиться от продажи DVD-дисков, я рисковал оттолкнуть от компании десятки тысяч клиентов. Рид показывает, что он обладает мужеством и убежденностью в том, что он делает правильные вещи, несмотря на эти десятки миллионов», — писал Рэндольф в своем блоге Kibble в сентябре 2011 года.

В первые годы после своего ухода из Netflix Рэндольф немного попутешествовал и вернулся работать в Кремниевую долину, принявшись консультировать стартапы. Он все еще был поражен тем, как часто к нему обращались молодые предприниматели, желавшие создать что-то похожее на Netflix, как когда-то он сам хотел создать нечто, похожее на Amazon. Но для его молодых протеже «что-то, похожее на Netflix» включало в себя просто заказы чего-либо в интернете и отправление этого в дома клиентов и обратно. Было ли усовершенствование способа доставки пластиковых дисков по всей стране всем тем, чего они достигли в Netflix?

Глубина общественной ярости, окружающая Qwikster, удивляла Рэндольфа, поскольку она демонстрировала то, что чувствовали клиенты, — они действительно что-то безвозвратно потеряли в сильном падении привлекательности Netflix. Несмотря на то что для их подписчиков у Netflix не было ничего, кроме красного конверта в почтовом ящике или мерцающего изображения на экране, компания была для них такой же реальностью, как отличный маленький видеомагазинчик на углу, где работники знали, что нравится клиентам и фильмы всегда были в наличии.

Для них Netflix был не просто службой доставки фильмов — он был самым лучшим способом найти то, что они хотели бы посмотреть, другом, с которым они делились самыми сокровенными секретами о том, что на самом деле радовало их, и теми, кому они доверяли, кто смог бы понравиться им еще сильнее во время следующей встречи. Думать, что все это было всего лишь кучей алгоритмов, было слишком душераздирающе.

Затем Рэндольф почувствовал наплыв чувств: «Черт возьми, мы сделали это».

Заключение для издания в бумажной обложке

В течение почти двух лет после фиаско с Qwikster Рид Хастингс не появлялся в поле зрения общественности, отправившись работать над своими ошибками.

Те, кто нес бремя тщетных попыток Хастингса предать забвению свои проступки (массовые увольнения верных и давних руководителей и попытки забыть историю, отказываясь обсуждать ее с журналистами), задавались вопросом, не утратил ли Хастингс дальновидность, а Netflix — свою актуальность.

«Это был высокомерный поступок, и он потратил самый последний цент доброй воли Netflix, вложенный в банк, и ему было комфортно в режиме дефицита расходов», — размышлял позднее Росс.

Финансовая пресса и блогеры выразили свою разочарованность по поводу молчания Netflix во множестве негативных историй о борьбе компании за возобновление важных потоковых сделок, срок действия которых истек в 2011 году. Поскольку цена акций компании опустилась ниже 60 долларов, Уолл-стрит хором присоединился к обреченным мыслям о поглощении, возможно, компаниями Amazon или Microsoft.

Финансист Карл Айкан кружил вокруг компании, как акула, откусывая куски акций то тут, то там, пока не накопил 10 %-ную долю. Как и много лет назад с другим гигантом домашних развлечений, Айкан говорил об изменениях в управлении.

То, что было сомнительной кончиной одной новаторской технологической компании, чья модель была заимствована у врагов и улучшилась за пределами ее способности к конкуренции, оказалось еще одной мучительной, но необходимой трансформацией для Netflix.

Исчез задиристый, дерзкий аутсайдер, которого любили за его пристальное внимание к персонализированному а-ля «потребитель-герой» опыту, — это гены, которые передались Netflix от Марка Рэндольфа.

На месте этой компании Хастингс и его команда воздвигли единую доминирующую корпорацию, чья миссия заключалась в предложении лучшего выбора в просмотре фильмов в интернете по лучшей цене. Точка. И пока что для потребителей этого достаточно.

«Бренд потерял большую часть своего великолепия из-за всего этого… но мы являемся своего рода итоговым показателем культуры, — заявил Росс. — Мы не обязаны быть белыми и пушистыми. Мы — то, как вы смотрите фильмы».

Подход «клиент как герой» завоевал огромную преданность Netflix на ранних этапах его борьбы за привлечение основных пользователей. Последующий переход Qwikster к подходу «товар как герой» (демонстрация непрерывных и вездесущих потоковых технологий, а также расширение библиотеки контента) опирается на сильные стороны Хастингса в качестве инженера и умаляет его привычное отсутствие понимания потребительских настроений.

Чтобы воскресить свою компанию, Хастингс нацелился на важные знания компьютерной инженерии и маркетинговые навыки своей команды, а также возможности веб-сайта Netflix по сбору данных, направленные на улучшения продукта (как контента, так и технологий) в качестве средств для воссоединения с потребителями.

Будучи уверенным, что лучший выбор контента сможет вернуть клиентов, Хастингс создал новую маркетинговую команду, возглавляемую бывшей главой Warner Bros. home video, Келли Беннетт, чтобы сократить сделки на фильмы и ТВ-шоу, которые, как определил Cinematch, хотели бы посмотреть подписчики.

Данные, собранные с помощью веб-сайта за пятнадцать лет, не только рассказали о том, как развивался бизнес по прокату фильмов, но и позволили Netflix с большой точностью предсказать, куда движется индустрия.

Наблюдая за всеми нюансами, меняющимися с течением времени, команда по приобретению контента Netflix была намного лучше подготовлена, чем конкурирующие сервисы, чтобы выявить тенденции в потребительских предпочтениях и приспособить их с учетом каталога. Например, данные выявили появляющийся тренд — «непрерывный просмотр», или просмотр нескольких эпизодов сериала за один присест. Им также удалось уловить растущий спрос среди подписчиков на программы для детей, и Тед Сарандос закупился ими, заключив сделки с Nickelodeon, DreamWorks Animation и Walt Disney Co.

Все больше и больше эти алгоритмические идеи противоречили общепринятому мнению о потребительском поведении.

Cinematch показал команде Netflix, что в то время как подписчики ожидали внушительного выбора среди фильмов, на самом деле они больше предпочитали смотреть сериалы. Несмотря на то что в СМИ Netflix с треском провалился за неудавшееся продление сделки со Starz на новые фильмы с кабельного телевидения, компания обнаружила, что ТВ-шоу устаревают медленнее из-за сплетен, подогревающих интерес к старым шоу и малоизвестным «жемчужинам», которые все еще выходили в эфир.

Следование этим данным также носило благоприятный экономический смысл: каждый сериал дает десятки часов просмотра, в сравнении с двумя-тремя часами на каждый фильм — это приводило к более высоким темпам использования и удовлетворенности клиентов.

В результате этого спроса Netflix собрал актерский состав ситкома «Замедленное развитие» для четвертого сезона, с помощью которого стал заманивать зрителей, во всеуслышание жаловавшихся на то, что телевизионная сеть FOX закрыла ситком в 2006 году.

По мере роста потоковой передачи фильмов, киностудии начали отклонять эксклюзивные сделки и требовать, чтобы Netflix и другие сервисы закупали фильмы оптом, а не выбирали те кинокартины, которые, по их мнению, будут вызывать у зрителей отклик.

Эти факторы послужили толчком к массовым преобразованиям каталога Netflix в 2011 году, что заставило Сарандоса, Беннетт и Хастингса еще раз взглянуть на бизнес, к которому стремилась компания и от которого отказалась годами ранее, — производству эксклюзивного контента.

Red Envelope Productions, созданный Netflix в 2004 году, поддерживал небольших независимых кинематографистов и приобрел ряд недорогих фильмов на кинофестивалях, которые он продвигал среди аудитории, выбранной с помощью Cinematch. Бизнес закрыли в 2009 году после решения Хастингс — тот счел, что это отвлекало команду от их основной цели — приобретения подписчиков. Компания отважилась на создание контента два года спустя, выпустив аналог «Клана Сопрано» — «Лиллехаммер», но следующий проект должен был быть других масштабов.

Конкурентная среда Netflix теперь включала в себя кабельные компании, которые по праву считали представителя онлайн-проката опасным соперником. В то время как Netflix все еще не мог соответствовать праву доступа кабельных компаний к фильмам первого показа, их дешевый, а-ля «шведский стол» план подписки, растущий каталог контента и возможность смотреть «где и когда угодно» поощряли «отказ от проводных услуг» среди кабельных клиентов, разочарованных их многоуровневыми планами каналов.

Но в битве за то, чтобы убедить подписчиков вернуться в Netflix, конкурентная среда и данные Cinematch показали, что компания должна была взять на себя большой риск и создать свой собственный эксклюзивный контент. Для Хастингса это стало «колесом фортуны» компании Netflix: чем лучше контент, тем больше подписчиков, а чем их больше, тем больше денег для лучшего контента.

Netflix должен был попасть в ряды кабельных подписчиков и взять на себя аспекты премиальных кабельных каналов, таких как HBO и Showtime, чтобы заманить их клиентов в сети Netflix. Чтобы добиться этого, производство фильмов должно было быть на высоте.

Среди рассматриваемых проектов был римейк британского сериала «Карточный домик», действия которого разворачиваются в Конгрессе США, предложенный Netflix режиссером Дэвидом Финчером и актером Кевином Спейси.

Данные показали, что хотя подписчики Netflix и не часто искали фильмы со Спейси, но как только они находили фильм с его участием, они проявляли интерес к остальным его работам. Фильмы Финчера, включая ленты «Загадочная история Бенджамина Баттона», «Социальная сеть» и «Девушка с татуировкой дракона», обладали одними и теми же особенностями. Привлекали внимание пользователей Netflix и оригинальные британские сериалы.

Вооружившись данными, которые показывали широкую потенциальную аудиторию, Netflix выделил 100 млн долларов на два сезона сериала, который 1 февраля 2013 года завоевал популярность и признание критиков.

Приняв решение, которое бросало вызов знаниям о привлечении телевизионной аудитории и рейтингов с помощью «зрелищ», Netflix выпустил все тринадцать эпизодов сериала сразу, доверившись данным, которые показали, что подписчики устроят сериальный «марафон» и будут советовать его своим друзьям.

Хотя данные не гарантировали успеха сериала, тот факт, что готовая аудитория ждала его, смягчил риски, связанные с его высокой стоимостью.

Менее чем через месяц после выпуска сериал «Карточный домик» стал самым просматриваемым сериалом на Netflix. В том же месяце Netflix сообщил о более высоком, чем ожидалось, росте подписчиков в Соединенных Штатах и на новых международных рынках — больше, чем восстановление убытков, понесенных в 2011 году. Цена акций взлетела до 200 долларов, и Хастингс поставил своей следующей целью 90 млн подписчиков по всему миру.

«Наше реальное преимущество заключается не в выборе идеального контента, а в более эффективном маркетинге, — сказал представитель Netflix Джонатан Фредленд. — Это так же, как и любой другой творческий риск. [Данные] помогают вам создать пакет услуг, который будет более привлекательным, и дают вам возможность торговать и продавать его. Математика не поможет вам сделать отличный сериал».

Netflix собрал список оригинальных сериалов, призванных изменить — возможно, навсегда — то, как производится и продается телевидение. Их следующие сериалы, включая сериал ужасов и триллер «Хемлок Гроув», тюремный драматический комедийный сериал «Оранжевый — новый черный» и сериал «Дерек» с Риком Джервейсом в главной роли, дают представление о будущем телевидения — таком, каким бы его хотели видеть зрители.

Хастингс предсказал, что график линейного телевидения будет актуален еще лет пять, когда основная масса потребителей найдет больше того, чего они хотят, где и когда хотят, в интернете.

Но пока у Netflix не стало меньше зрителей.

Показатели индекса удовлетворенности клиентов в Америке за 2013 год говорят, что компания все еще не окупила четырнадцать пунктов, в которых она упала в этом опросе в 2011 году — одно из самых крупнейших когда-либо однолетних падений в истории опросов ACSI. Он остается на уровне 75 %, что значительно ниже среднего рейтинга удовлетворенности клиентов, составляющего 85 % среди его коллег по электронной коммерции.

Теперь Хастингс переделал Netflix по своему образцу — блестящая, дальновидная корпорация, уверенная в том, что она просто создана являться лучшим способом для просмотра телевизора. Netflix рискует своим будущим и, возможно, всей индустрией домашних развлечений, мечтая о лучшем мире, где зрители получают только то, что они хотят, еще до того, как они об этом узнают. По пути Netflix меняет индустрию, и за этим наблюдает весь мир.