Вы никогда не станете генеральным директором. Это мысль, которую большинство из нас усвоило с ранних лет. Вы можете быть компетентным, работать усерднее, чем кто-либо, делать все правильно, но вам говорят, что, если вы не выглядите соответственно, если в вашем резюме не значатся необходимые организации, если вы не обладаете правильной родословной, шансы достичь вершины невелики. Поэтому мы полагаем, что «обычным людям», таким как мы, просто не суждено стать генеральными директорами.

Мир меняется быстрее, чем когда-либо, но в истории о лидерстве по-прежнему доминируют разговоры о таких великих дальновидных пророках, как Стив Джобс, и о таких воинственных руководителях, как Джек Уэлч. Этот культовый генеральный директор — влиятельный и аристократичный, смелый, харизматичный экстраверт с безупречным резюме. Оракул деловых решений, который летает по всему миру, от Давоса до Детройта, иобладает сверхчеловеческой уверенностью. Блестящий стратег, который создает реальность на своем пути. Это история, которую мы, публика, впитывали десятилетиями.

Предположение о том, что мы не годимся на эту роль, неудивительно. Мы знаем, что этот стереотипный персонаж совсем не похож на нас.

Но есть еще и Дон Слагер. Когда в 2005 году мы впервые встретились с Доном, он также не видел себя в роли генерального директора. Придя на встречу с нашей командой, Дон протянул большую руку рабочего. Ростом выше шести футов, похожий на футбольного форварда, Дон выглядел угрожающе. И все же его рукопожатие было на удивление робким. Он признался нам, что не уверен, что подходит на должность генерального директора. Дону нравилась роль главного оперативного директора, и он не видел себя большим начальником. Сомневался, достойный ли он кандидат, и не думал, что его всерьез будут рассматривать на эту должность.

Дон — не такой, каким представляешь себе генерального директора. Он вырос в рабочей среде, недалеко от Чикаго и сталелитейных заводов Gary Works, в Ленсинге, штат Иллинойс. Его окружали сварщики, водители грузовиков и рабочие сталелитейного завода, а не выпускники колледжа. В то время у Дона не было генерального директора по соседству. Он пошел в профессионально-техническое училище с намерением стать строителем, но когда его окончил, строительный рынок был в упадке. Поэтому Дон начал карьеру за рулем мусоровоза. В течение шести лет он приходил на работу к 2:45 ночи, выходил на маршрут в 3:00 и терпел этот монотонный труд на протяжении всей смены, которая длилась десять-двенадцать часов. В конце каждой недели он получал зарплату, окруженный рутиной, и не ждал перемен в жизни.

Но, как ни странно, Дон теперь генеральный директор. Отличный генеральный директор. Под его руководством акции Republic Services — лидера Fortune 500 в сфере услуг по утилизации отходов — приносят более 9 млрд долларов годового дохода, что превзошло среднюю прибыль S&P[2] в период с 2012 по 2016 год. В 2015 году доход Republic Services в восемь раз превысил S&P. С тех пор как Дон занял высокую должность, рыночная капитализация Republic Services почти удвоилась с 11,5 млрд долл. США до 22 млрд долл. США по состоянию на середину 2017 года. На основании анонимных и добровольных оценок сотрудников Republic Services Дон был отмечен наградой Choice Award Glassdoor Employees и в 2017 году занял верхнюю строчку в рейтинге гендиректоров по версии Glassdoor[3].

Дон не изучал лидерство в Гарвардской школе бизнеса. Он даже не закончил колледж. В основе его лидерского успеха лежали шесть лет работы водителем мусоровоза в Де-Мойне, штат Айова, и в Чикаго, штат Иллинойс. Поведение и выбор Дона, а не родословная, вознесли его на вершину индустрии услуг по утилизации отходов. Отец Дона, чей девиз был «Проявляй себя каждый день», всегда предоставлял сыну свободу действий, главное, чтобы оценки были хорошими, а работа по дому — сделана. Благодаря ему в сознании сына зародилась мысль о том, что быть надежным — важно, и именно это качество является ключевым атрибутом успешных руководителей.

Репутация Дона как человека, всегда выкладывающегося на 110 %, привлекла внимание влиятельных наставников, которые заставили его стремиться к более высокой цели. Долгие часы работы, которая заканчивалась, только когда пустели мусорные баки, воспитали в нем выносливость, полезную не только для выживания, но и для того, чтобы стать лидером в тяжелые дни реструктуризации компании, когда многие другие ушли или были уволены. Что еще более важно, его происхождение позволяло ему развивать бизнес с помощью таких методов, от которых мог отказаться человек из круга «белых воротничков».

Когда Дон стал генеральным директором Republic Services, он побывал уже почти на всех должностях в компании и работал главным оперативным директором вместе с четырьмя совершенно разными генеральными директорами. В 2005 году Дон не был уверен, что он заслужил или хотел бы стать генеральным директором. В этой деятельности он видел некоторые вещи, которые его смущали, например необходимость обслуживать Уолл-стрит. Поэтому, когда он наконец сказал «да», у него была простая причина. Его видение того, как превратить Republic Services в «выбор Америки», мог реализовать только генеральный директор: определить стратегию и сформировать команду и культуру, которые привели бы компанию к цели.

Вот почему мусорщик без высшего образования становится генеральным директором, которого сотрудники и конкуренты признают одним из самых увлеченных своим делом, уважаемых и эффективных лидеров. Путешествие Дона из мусоровоза в кабинет гендиректора может показаться необычным, но это не аномалия. Существует несчетное количество таких, как он, чье прошлое было малообещающим. Такие генеральные директора, как Марк Бертолини из Aetna или Мэтт Симончини из Lear. Эти обычные, казалось бы, люди достигли необычайного успеха.

Гендиректора живут по соседству. Откуда мы знаем? Мы вдвоем обучали, консультировали и проверяли более трехсот гендиректоров. Мы — консультанты по вопросам лидерства в фирме под названием ghSMART. Ведущие члены совета директоров, покидающие свой пост генеральные директора и инвесторы рассчитывают, что наши консультанты помогут им выбрать правильных кандидатов на пост генерального директора, подготовить их к должности и научить работать в полную силу. Мы применяем строгий аналитический подход, чтобы сначала помочь клиентам определить, как выглядит будущий успех в бизнесе и какие лидерские качества для этого требуются, а после этого оцениваем кандидатов, чтобы предсказать, как они будут действовать, если их примут на работу. Мы проводим обстоятельные пятичасовые собеседования, чтобы определить навыки, достижения, ошибки, мотивацию и образ мыслей кандидатов. Мы задаем вопросы в точно определенной последовательности, которая не позволяет умному руководителю увернуться от ответа. Мы слышим правду об их величайших победах, болезненных скандалах, проблемах и сожалениях.

Наша надежная методика сбора и анализа данных предоставляет решение «moneyball», которое помогает клиентам избежать распространенных ошибок, заставляющих задуматься о многих неудачных решениях при найме. Независимый анализ показывает, что наш подход является точным, по крайней мере, в 90 % случаев — по сравнению с 50 % ошибок в ходе обычного процесса собеседования[4]. Наша команда проводила консультации с 1995 года и оценила более 17 000 кандидатов на высшие руководящие должности, включая более 2000 гендиректоров и кандидатов в гендиректора. В отличие от членов совета правления или рекрутингового агентства, мы анализируем генеральных директоров с абсолютно объективной точки зрения, не вкладываясь ни в какие конкретные результаты. Когда наш анализ возможностей лидера указывает на соответствие должности генерального директора или другой руководящей позиции в компании, мы рекомендуем ее или его, независимо от социального положения человека, так же, как это было с Доном.

Когда вы сталкиваетесь с таким количеством исключительных, но, казалось бы, нетрадиционных генеральных директоров, как Дон Слагер, так же, как и мы, вы начинаете сомневаться в условностях. Если бы большинство из них согласилось с существующими стереотипами лидерства, они, возможно, никогда бы не попытались получить даже первое повышение. Сегодня, глядя на успехи Дона, никто не догадывается, что двенадцать лет назад он сомневался, подходит ли на эту высокую должность. «Вы, ребята, оценили меня и сказали, что я ходячий, говорящий живой символ Американской Мечты и что у меня есть потенциал гендиректора. Вы эксперты. Благодаря обратной связи я изменил взгляды, обрел уверенность и начал работать над своими недостатками. Я решил пойти на это и посмотреть, что я могу сделать. Что было дальше, вы знаете».

Нас вдохновили истории об успехе, который, казалось, вряд ли был возможен. Поэтому мы захотели найти ответ на вопрос: «маловероятные» руководители, которых мы знаем, просто счастливые исключения? Или общепринятая точка зрения о том, как выглядит успешный генеральный директор и что нужно, для того чтобы им стать, — неверна?

Работая с клиентами, мы стремимся решить проблему стоимостью 112 миллиардов долларов. Согласно исследованию PwC3, прием на работу или удержание на должности неэффективных генеральных директоров обходится акционерам примерно в 112 миллиардов долларов в год, в результате снижения рыночной стоимости[5]. Только в мае и июне 2017 года под давлением акционеров ушли в отставку генеральные директора компаний General Electric, U.S. Steel, Ford и J. Crew, что заставило газету New York Times назвать это концом эры баронов среди глав исполнительной власти в США[6]. В книге мы стремимся решить гораздо большую проблему. Стереотипы о генеральных директорах — возможно, самых выдающихся людях в бизнесе — предлагают ложные модели поведения и успеха. Хуже того, они сдерживают миллионы талантливых людей, таких как Дон Слагер, которые стремятся занять руководящие должности. «Типичные генеральные директора абсолютно не похожи на меня, так зачем пытаться?» — спрашивают они. Это настоящая трагедия.

Одна из причин заключается в том, что мы склонны ограничивать наше мышление компаниями и лидерами, которые регулярно появляются в средствах массовой информации. Такой взгляд на вещи, обычно фокусирующийся на компаниях из списка Fortune 500, очень узок. Также он очень поверхностен: мы мало знаем об этих лидерах, помимо, казалось бы, совершенных общеизвестных биографий. Мы склонны игнорировать огромную вселенную компаний всех размеров. Если вы выйдете за рамки Fortune 500, то, к примеру, в одних только Соединенных Штатах найдете более двух миллионов компаний с более чем пятью сотрудниками[7]. Это означает, что в стране работают более двух миллионов генеральных директоров: широкий и богатый набор лидеров, о котором не часто упоминают в прессе. Небольшие компании являются важным двигателем нашей экономики, производя почти половину ВВП США, не связанного с сельским хозяйством[8]. Когда мы расширяем наши горизонты, чтобы охватить компании всех размеров, и применяем серьезный аналитический подход, портрет «среднестатистического» гендиректора радикально меняется, так же как и шансы занять кабинет с большими окнами. Это значит, что вместо вместо одного из двухсот сорока тысяч шансов стать генеральным директором компании из списка Fortune 500, если вы расширите выборку компаний, шансы стать генеральным директором будут один к пятидесяти[9].

Преследуя свою миссию — отделить факты от вымысла по поводу того, как на самом деле выглядят успешные генеральные директора, — мы начали задавать острые вопросы:

Как стать одним из пятидесяти, тем, кто получит место генерального директора, или, если уж на то пошло, одним из 240 000? Что позволило Дону Слагеру и другим, таким как он, совершить невозможное и достичь вершины? Как им это удалось? Как их заметили? Чему мы учимся у них? Что отличало тех, кто добрался до вершины, от тех, кто сорвался?

Мы подумали, что если бы смогли ответить на эти вопросы, то смогли бы и рассказать более точную историю лидерства, которая предоставит возможность стать генеральным директором любому талантливому человеку, желающему раскрыть свой потенциал и готовому сделать для этого все необходимое. Более того, мы сможем предоставить дорожную карту — то есть объяснить, как добраться до этой должности.

Чтобы получить ответ на этот вопрос, мы обратились к набору данных ghSMART, состоящему из 17 000 оценок эффективности руководства. Интервью, которые мы проводим, обычно длятся около пяти часов и выявляют гораздо больше, чем можно было бы узнать из традиционных интервью или психометрического анализа. Wall Street Journal назвал эту информацию «желанной» за уникальную широту и глубину лидерских данных[10]. Для поиска данных мы привлекли ведущих ученых и исследователей и внедрили передовые аналитические методы. Впервые в истории авторы рассказывают о главных исполнительных директорах, исходя из самого подробного в мире набора данных, полученного при помощи методов интеллектуального анализа двадцать первого века.

Десять лет назад мы сотрудничали с профессорами Стивом Капланом и Мортеном Серенсеном и их исследовательскими группами в Чикагском и Колумбийском университетах для изучения данных 17 000 наших интервью. Для более глубокого анализа они отобрали 2600 лидеров. Исследования Каплана основаны, главным образом, на тридцати профессиональных качествах, которые оценивались с помощью анализа ghSMART[11]. Пока мы читали стенограмму за стенограммой, у нас возник вопрос: могут ли модели поведения генеральных директоров и не-генеральных директоров, а также низкоэффективных и высокоэффективных руководителей содержать более глубокую информацию, чем сухие данные о профессиональных качествах. Чтобы выявить эти модели поведения, потребуется проанализировать почти сто тысяч страниц текстовых стенограмм — это сложная задача.

Подобно составлению генетической карты, раскрытие секретов «Генома Генерального директора» требовало передовых достижений науки и техники. Решение пришло, откуда не ждали. В 2013 году Елена Ботельо и основатель ghSMART Джефф Смарт взяли интервью у доктора Джима Гуднайта, соучредителя и генерального директора SAS, для книги Джеффа «Power Score: Your Formula for Leadership Success». SAS Analytics предоставляет инструменты прогнозирования, которые крупные банки и налоговые органы используют для выявления мошенничества. В ходе разговора нас осенило, что если программное обеспечение может обрабатывать миллионы налоговых отчетов каждый год, то сможет обработать и тысячи интервью с генеральными директорами[12]. Поэтому мы применили самое мощное в мире программное обеспечение предсказательной аналитики для обработки самого обширного в мире, как мы считаем, набора данных о поведении лидеров.

То, что мы стали называть «Проектом Генома Генерального директора», дало новый толчок к пониманию того, что движет успехом руководителя, и привело к озарениям, которые никогда не случились бы при использовании обычного регрессионного анализа. Находки удивили и вдохновили нас. Журнал Harvard Business Review счел наше исследование убедительным и актуальным, поместив «Геном Поведения Генерального директора» в статью на обложке («Что отличает успешных руководителей», HBR, май/июнь 2017 г.). Читатели по всему миру более 250 000 раз скачали статью и прочитали прессу, упоминавшую ее. Портрет успешного генерального директора, который вырисовывался из данных, был совсем не похож на недостижимую глянцевую картинку, которую мы все привыкли видеть. На самом деле, мы разрушили ряд мифов, окружающих генеральных директоров[13].

Мифы о генеральных директорах:

• Ими могут стать только выпускники Лиги плюща. Фактически только 7 % генеральных директоров, данные о которых мы проанализировали, окончили один из университетов Лиги плюща. 8 % генеральных директоров в нашей выборке даже не окончили институт, либо получение высшего образования заняло у них необычайно много времени. Выпускники Лиги Плюща чаще встречаются среди генеральных директоров Fortune 500, но за пределами этой небольшой группы крупнейших компаний мы видим гораздо более широкий спектр уровней образования и родословных.

• Генеральным директорам с самого детства было уготовано великое будущее. Более 70 % генеральных директоров, с которыми мы беседовали, не собирались становиться руководителями в ранней юности. Только когда костюм руководителя высшего уровня оказался в пределах их досягаемости, — как правило, после пятнадцати и более лет работы, — они начали чувствовать, что, возможно, могут получить эту должность и преуспеть.

• Гендиректора — эгоистичные супергерои. Мы с удивлением обнаружили, что шансы генеральных директоров, которые считают «независимость» своей определяющей характерной чертой, в два раза меньше, чем у других исполнительных директоров. Самые слабые кандидаты в генеральные директора использовали «я» гораздо чаще, чем «мы», по сравнению с остальными кандидатами в гендиректора. У многих успешных руководителей эта коллективная направленность основывается на занятиях спортом и наставничестве, которыми они занимались ранее.

• Успешные генеральные директора обладают невероятной индивидуальностью, исключительной харизмой и уверенностью. Харизматичные «хозяева жизни» могут бесцельно бродить по залам заседаний, которые показывают в голливудских фильмах, но в реальных залах заседаний результаты говорят больше, чем харизма. Более трети генеральных директоров из нашего исследования фактически называют себя «интровертами». И они больше соответствовали ожиданиям совета директоров. Глядя на руководителей, которые отвечали ожиданиям, мы не обнаружили статистически значимой разницы между интровертами и экстравертами. Высокая степень уверенности увеличивает шансы кандидата в гендиректора более чем вдвое, но не дает никаких преимуществ в эффективности работы.

• Чтобы стать генеральным директором, вам нужно безупречное резюме. Реальность: у 45 % кандидатов в течение карьеры был, по крайней мере, один крупный скандал, в результате которого они уходили с работы, или для бизнеса это обходилось чрезвычайно дорого. Тем не менее более 78 % из них в конечном итоге получили высшую должность[14]. Отличительной чертой успешных руководителей было не отсутствие ошибок, а то, как они справлялись с неудачами, когда те случались. У кандидатов в генеральные директора, которые считают скандал провалом, в два раза меньше шансов обеспечить высокую производительность в роли генерального директора.

• Гендиректора-женщины не так успешны, как мужчины. Женщины могут демонстрировать характеристики и использовать стили руководства, отличные от мужских, но статистически пол не влияет на вероятность достижения хороших результатов в роли генерального директора. Успешные руководители демонстрируют одни и те же четыре составляющих «Генома Поведения Генерального директора», независимо от того, женщины это или мужчины. В том, что действительно важно, гендиректора женского и мужского пола имеют больше сходств, чем различий. К сожалению, одно большое отличие остается неизменным. В зависимости от года женщины возглавляют примерно лишь 4–6 % крупнейших компаний[15].

• Великие руководители преуспевают в любой ситуации. Распространенным заблуждением является то, что классный генеральный директор способен справиться с любой ситуацией. На самом деле мы обнаружили, что хорошие руководители вдумчиво относятся к определению ролей и контекста, благодаря которому сотрудники могут преуспеть. Они обладают самодисциплиной, позволяющей отказаться от неподходящей им деятельности, даже если она прилагается к должности генерального директора. Многие руководители, которые отлично справляются с проблемной компанией, могут с большим трудом управлять стартапом, и наоборот.

• Чтобы стать генеральным директором, вы должны соответствовать всем требованиям. У каждого из нас есть области деятельности, которые необходимо улучшить, и гендиректора не исключение. Даже у самых эффективных руководителей есть от трех до шести ключевых направлений, которые можно развить, когда они получат эту работу. Успешные быстро окружают себя правильными сотрудниками, чтобы восполнить свои навыки и опыт.

• Гендиректора работают больше, чем все остальные. Руководители, конечно, работают очень усердно, но то же делают и другие — в самых разных сферах. Анализ не выявил никакой прогнозируемой взаимосвязи между тем, насколько усердно работал лидер, и вероятностью того, что он или она станет генеральным директором. Кроме того, 97 % неэффективных гендиректоров из нашей выборки имели высокие баллы по части трудовой этики.

• Чем умнее генеральный директор, тем лучше. Обладание интеллектом уровнем выше среднего является важным показателем потенциала руководителя высшего звена[16]. Однако на уровне высшего руководства это не увеличивает шансы быть нанятым в качестве генерального директора или хорошо справиться с этой должностью. Фактически, кандидаты, которые «сразу переходят к делу» и говорят на понятном, простом языке, с большей вероятностью будут приняты на работу, чем те, кто обладает сложным, интеллектуальным словарным запасом.

• Опыт превыше всего. Один из самых шокирующих результатов нашего исследования: у тех людей, которые стали генеральными директорами впервые, согласно статистике, не меньше шансов оправдать или превзойти ожидания по сравнению с теми, кто уже имел опыт работы генеральным директором.

Мы помогли добиться успеха нескольким самым неожиданным кандидатам на должность генерального директора. Таким людям, как, например, медсестре, которая стала первым руководителем-женщиной за 160-летнюю историю выдающейся детской больницы. Основателю одной из самых уважаемых инвестиционных фирм, которая начала свою карьеру, потеряв все пенсионные сбережения родителей. Сыну итальянского сапожника-иммигранта, который управлял вертолетной компанией с представительствами во многих странах мира и крупной технологической компанией. Человеку, который в детстве был актером и певцом, а теперь руководит одним из самых прибыльных банков страны. Дону Слагеру. Список длинный. Каждый из них временами чувствовал себя изгоем или неудачником. Каждый из них в какой-то момент — к его или к ее собственному удивлению — понимал: «Я мог бы стать генеральным директором». Несчетное количество сотрудников, пенсионеров, пациентов и семей теперь находятся в лучшем положении, потому что эти люди взяли на себя ответственность, несмотря на все препятствия.

Мы считаем, что существуют десятки тысяч лидеров, которые могут стать эффективными гендиректорами, возможно, даже изменить мир, если вооружатся идеями из этой книги. И есть еще миллионы людей, которые могут воспользоваться уроками, советами и практиками тех, кто действительно достиг вершины, чтобы построить свою карьеру и реализовать потенциал, где бы они в итоге ни оказались. Наша персональная миссия состоит в том, чтобы вооружить вас всеми преимуществами понимания того, что отличает лучших от всех остальных.

Дело в том, что работа генерального директора требует выдающихся способностей, но этого недостаточно. Чтобы стать генеральным директором, человек должен суметь увидеть эту возможность и поверить в нее, поверить, что эта цель достижима. Вот почему люди, чьи родители являются профессиональными спортсменами, по статистике чаще, чем остальные, сами становятся профессиональными спортсменами.

Вот ключевой момент: дело не в том, что необходимо иметь определенное происхождение или везение, чтобы стать гендиректором. Дело в производительности, в поведении, которому большинство из нас может обучиться благодаря усердному труду, пристальному вниманию и методам, которыми мы делимся в этой книге. Мы предлагаем реальные истории успехов и неудач на пути к вершине, чтобы помочь вам сформировать собственный карьерный путь.

Зачастую даже самые успешные генеральные директора не знали, что им суждено стать великими. Большинство из них не испытывали желания заполучить кабинет с большими окнами до позднего этапа своей карьеры. Однако в какой-то момент они почувствовали: «Я могу это сделать». Часто это происходило, когда они могли встретиться с настоящими генеральными директорами «лицом к лицу».

Кроме того, мы надеемся, что, познакомившись «лицом к лицу» с этой книгой, вы скажете: «Я могу это сделать», чтобы осуществить свои профессиональные мечты.

Мы уже давно знаем, что основные элементы выбора талантов — отбор резюме и собеседование — по сути бесполезны. С 1995 года наша фирма ghSMART помогает инвесторам и советам директоров выбирать, кому подходит должность руководителя высшего звена.

На протяжении большей части двадцатого столетия предприятия придерживались решительно ненаучного подхода к найму, полагаясь главным образом на интуицию или чутье в качестве основных критериев выбора[20]. В последние несколько десятилетий, поскольку неврология выявила предвзятость и иррациональность нашего выбора[21], руководители — от концертных залов до бейсбольных полей и залов заседаний — искали способы увеличить точность и конкретизировать процесс найма.

Когда клиенты обращаются к нам за помощью в принятии решения о найме или с просьбой провести обучение генерального директора, первым шагом является создание «оценочного листа». Он определяет успех в этой должности. Этот лист включает в себя результаты, которые должен предоставить генеральный директор, и ключевые лидерские качества, необходимые для этой должности (миссия может состоять в том, чтобы позиционировать компанию как лидера отрасли; результатом может быть рост доходов от выпуска новой продукции с 5 до 15 % в год). Для каждой компании оценочный лист гендиректора уникален, в зависимости от конкретных потребностей организации и ее деятельности на данный момент. Он четко формулирует требования к людям, занимающимся финансами, стратегией, продуктом или предоставлением услуг, и цели, которых необходимо добиться в согласованные сроки.

Оценочный лист становится увеличительным стеклом, с помощью которого мы оцениваем опрашиваемых нами руководителей. Наша задача состоит в том, чтобы определить, есть ли у кандидата достижения, навыки, компетенции и характер, чтобы привести конкретную компанию к успеху и добиться приоритетных результатов, а также определить способы поддержки и развития руководящей группы.

Вооружившись оценочным листом, старшие консультанты (каждый из которых имеет высшее образование и более десяти лет профессиональной деятельности) занимаются с каждым кандидатом примерно по пять часов, проводя то, что мы называем Who InterviewTM[22]. Мы спрашиваем кандидатов, для чего их наняли, чем они больше всего гордятся, каковы были их основные ошибки и какие уроки они извлекли, с кем они работали и почему ушли, мы узнаем о каждой должности, на которой они побывали за свою карьеру. Мы начинаем с простых вопросов и в конечном итоге углубляемся в их историю, выходя далеко за рамки резюме, чтобы ухватить сокровенную, личную историю. Мы выясняем, что кандидата, который считался звездой, уволили с трех из пяти его последних должностей. Строительный проект стоимостью в пять миллиардов долларов чуть не сорвался из-за неверного решения. Финансовый директор спас бизнес, убедив генерального директора и совет директоров продать малоприбыльное подразделение. Большинство кандидатов этот процесс заставляет задуматься — наконец им предлагается рассказать свою полную историю. Некоторые уходят с потными ладонями.

После завершения интервью мы отбираем и анализируем сотни данных, чтобы определить вероятность успеха на основе созданного нами оценочного листа. Кроме того, лидеры оцениваются по более чем 30 профессиональным качествам — таким, как привлечение людей к ответственности и поиск очень талантливых сотрудников. Наконец, мы сверяем результаты с выводами некоторых коллег и с соответствующими данными прошлых оценок, чтобы убедиться в том, что мы максимально точны. Кроме того, мы часто дополняем выводы всесторонней обратной связью и учитываем представленные советом директоров данные о том, как в дальнейшем проявил себя в качестве генерального директора победивший кандидат.

После проведения 17 000 таких оценок руководителей мы знаем, кого нанимают и почему или почему не нанимают. И мы знаем, как действовали кандидаты после того, как получили работу. Это позволяет нам соединить успех, который мы видим сегодня, с качествами, которые мы видели раньше — иногда намного раньше — в деятельности генерального директора. Каждый год мы дополнительно оцениваем еще 250 руководителей, которых включаем в выборку. Мы не знаем ни одной другой фирмы, которая имела бы столько же информации о том, чем занимаются генеральные директора, как они получили должность и как справляются с ежедневной рутинной работой.

Огромное количество историй и легенд о генеральных директорах связаны с тем, что мы называем «важным решением». Это момент, когда на кону будущее компании и генеральный директор должен сделать выбор. Если она (или он) ошибется, люди потеряют работу, предприятие потерпит крах, а иногда может и вовсе исчезнуть. И, естественно, с карьерой генерального директора будет покончено. Поэтому он собирает факты, проигрывает сценарии, обдумывает. Он совещается с коллегами и советом директоров, борется с неуверенностью в себе. Наконец, призывает свой опыт и интуицию, смотрит в будущее, игнорирует скептиков и принимает решение, которое спасает компанию и ведет ее к еще более прибыльному будущему.

Такие моменты существуют. Поэтому мы, как консультанты, решили сосредоточиться на этом важном моменте — принятии правильного решения. В значительной степени наша работа сфокусирована на генеральных директорах, потому что именно их решения оказывают такое огромное влияние. Средства к существованию тысяч семей могут находиться под ударом. Поэтому, несомненно, ничто не может быть важнее, чем качество каждого, абсолютно каждого решения. Но, как выясняется, есть кое-что важнее.

Когда мы глубже изучили поведение, отличающее высокоэффективных гендиректоров, то тем, что их выделяло, оказалась не вдумчивость, не аналитическая строгость или какая-то другая характерная черта, которую вы могли бы связать с принятием качественных решений. Успешных руководителей отличала решительность как таковая — способность принимать решения быстро и уверенно. Согласно нашему исследованию, у решительных гендиректоров в 12 раз больше шансов достичь высоких результатов[23].

Решительные гендиректора руководствуются уникальным чувством ответственности: «Я должен с этим справиться», — думают они. Пока остальные могут «завязываться узлом», каждый раз желая сделать правильный выбор, такие люди принимают решения, которые, как они знают, могут быть неправильными, действуя в ситуациях, полных неопределенности. Что делает все это возможным: быстрое и уверенное принятие решения. Понимание того, какие решения требуют девять минут на обдумывание, какие — две недели, а какие — вообще не заслуживают внимания. И, кроме того, они добросовестно учатся на каждом своем уроке — хорошем или плохом.

«Потенциально плохое решение лучше, чем отсутствие руководства», — сказал Стив Горман, генеральный директор, оценку которого мы проводили несколько лет назад. Когда он возглавил автобусную компанию Greyhound Lines, его способность быстро и уверенно принимать решения спасла фирму.

Работа в Greyhound была первой должностью Стива в качестве генерального директора. Эта было скорее браком по расчету, чем мечтой. Пытаясь оправиться от недальновидного карьерного шага, который привел его в Северную Каролину, Стив жаждал переехать обратно в Даллас вместе со своей семьей. Компанию Greyhound Стив унаследовал истощенной. Уже долгие годы компания не приносила достаточно денег, чтобы покрыть операционные расходы и капиталовложения, необходимые для обеспечения постоянной прибыли. Материнская компания, Laidlaw, выходила из банкротства, и кредиторы не позволили бы инвестировать в Greyhound более 10 миллионов долларов в год — они чувствовали, что это будет пустая трата денег. Стив ходил по лезвию ножа и знал это. Если он не достигнет своих целей, кредиторы закроют двери для бизнеса. И после короткой и не увенчавшейся успехом предыдущей главы в карьере Стиву нужна была новая, чтобы победить. Ставки были высоки для всех участников.

Стив был не из тех, кто пасует перед трудностями, он начал изучать бизнес и определять дальнейший путь. Вскоре стало ясно, что самой большой проблемой, с которой столкнулась Greyhound, было то, что у компании слишком много убыточных маршрутов. У руководителей компании было много разных идей о том, как исправить сеть перевозчика. Одни считали, что им нужно отказаться от некоторых регионов. Другие хотели поднять цены на билеты на маршрутах дальнего следования.

Четыре месяца Стив слушал, как его руководящая группа придумывала и отклоняла растущий список вариантов. Любые изменения будут тяжелыми, и существовало множество причин, по которым любой подход мог потерпеть неудачу. Наконец он решил, что с него хватит. Среди груды документов у него был ночной спутниковый снимок Соединенных Штатов и Канады, показывающий, где сосредоточены все огни, что отражало плотность населения. Глядя на эту карту, Стив решил судьбу Greyhound: «У нас не может быть маршрутов там, где нет огней». Нет огней — нет людей. Он предложил реорганизацию маршрутов обслуживания Greyhound вокруг высокодоходных региональных сетей, связанных с несколькими маршрутами дальнего следования. Будет ли это работать? Он не мог знать наверняка. Но, что он действительно знал — это то, что компания теряла деньги и что люди положились на него, чтобы все исправить. Сеть пришлось сократить до прибыльных маршрутов.

Поставив на кон будущее компании и свою карьеру при отсутствии гарантии успеха, Стив быстро и с полной решимостью шагнул вперед. План сработал. За последние два года, до того как Стив занял пост генерального директора, автобусный оператор потерял 140 миллионов долларов. Когда четыре года спустя, в 2007 году, он ушел, компания Greyhound сообщила, что ее доход составил 30 миллионов долларов, что позволило успешно продать компанию более чем в четыре раза дороже, чем она стоила в 2003 году.

Стив сделал решительный шаг вперед — не потому, что верил в свою правоту. Он сделал это, потому что понял, что даже это потенциально плохое решение лучше, чем отсутствие руководства, и учитывал, что структуру маршрутов можно при необходимости изменить.

Отличает таких генеральных директоров, как Стив Горман, их восприятие, их твердая убежденность в том, что, когда вам нужно куда-то попасть, иметь даже неправильную карту лучше, чем не иметь никакой карты вообще. Арт Коллинз, бывший генеральный директор Medtronic и член совета директоров Boeing, U.S. Bancorp[24] и нескольких других ведущих корпораций, сказал нам: «Это похоже на ведение игры. Я был нападающим, когда играл в американский футбол. Ты не всегда правильно ведешь игру, но, парень, как только игра началась, лучше, чтобы твои товарищи по команде выполняли все указания, несмотря ни на что».

Успех в большей степени зависит от действия, чем от чистого интеллекта. Часто генеральным директорам с самым высоким IQ не хватает решительности[25]. Они могут увязнуть в аналитическом параличе и изо всех сил пытаться установить четкие приоритеты. За их искреннее желание сделать все правильно расплачиваются их команды и акционеры.

94 % руководителей с плохими показателями профессиональных качеств в категории «решительность» принимали решения слишком медленно, а не слишком быстро[26]. Их желание сделать все правильно может помешать им принять какое-либо решение в принципе. Высокоэффективные генеральные директора принимают решения быстрее. Уникальная задача принятия решений в роли генерального директора часто связана не с интеллектом, а с громкостью и скоростью, с которой они обрушиваются на вас. Существуют два подхода, которые, как мы видим, снова и снова используют люди, ответственные за принятие решений, чтобы действовать быстро.

1. Сделайте сложное простым

Эффективные гендиректора — и эффективные сотрудники на всех ступенях карьеры — продвигаются быстрее, находя способы упростить сложное. Они разрабатывают модели мышления конкретно для своей отрасли и компании, которые могут использовать, чтобы избежать неопределенности, собрать новую информацию, отгородиться от шума и быстро нажать на курок. Эти модели мышления служат для того, чтобы сфокусировать решения на наиболее важных факторах эффективности бизнеса.

В первый рабочий день в роли генерального директора McGraw Hill Financial Дага Петерсона попросили принять решение о значительном приобретении. Руководители компании представили план почти как свершившийся факт. Команда страстно отстаивала идею, полагая, что это единственный способ спасти находящееся в состоянии стагнации подразделение предприятия.

Даг понимал, что он много чего не знает — он был новичком в бизнесе и новичком в должности генерального директора. Но он также знал, что должен быстро принять решение. Сделка подлежала обязательному выполнению, и для компании это была последняя возможность отказаться от нее. Он изучил поведение генеральных директоров, с которыми работал в прошлом, и обнаружил модель, которой он хотел подражать. «Я заметил, что успешные руководители были готовы принимать решения, используя только 80 % информации. Им не нужно было ждать. Это не было интуитивным решением; это не было азартной игрой. Речь шла о быстром составлении суждения, основанного на очень быстром выслушивании множества точек зрения», — сказал он.

В конечном итоге он сформулировал решение в очень простой форме, которую прославил легендарный генеральный директор GE Джек Уэлч: можем ли мы стать № 1 или № 2 в этом секторе?[27] У него было достаточно информации, чтобы знать, что ответ на этот вопрос — нет. Поэтому он принял решение отказаться от сделки. Люди были в шоке, даже в ярости, но Даг твердо стоял на своем.

Использование общей схемы увеличивает скорость принятия решений, упрощая сложное. Она дает понять, что важно для всей организации, поэтому не только генеральный директор, но и любой человек может принимать лучшие решения. Вы также можете быть уверены, что команда примет модель вашего собственного подхода к принятию решений: если вы будете действовать быстро, руководствуясь четкими принципами, так же поступят и они. Это была идея, в которой Джек Крол, бывший президент и главный исполнительный директор компании DuPont, нас убедил. Джек начал работать в DuPont в качестве химика и рассказал нам о преобразовании, которое он провел в DuPont Agricole Products в 1980-х годах.

Когда он начал работать в должности старшего вице-президента, большинство людей в его бизнесе были сосредоточены на инновациях. «Отлично, у нас есть новые продукты, — сказал он. — Но никто не думает о прибыльности и акционерной стоимости». Поэтому Джек представил простую схему, основанную на окупаемости инвестиций. Окупаемость инвестиций стала новым стандартом для принятия решений: соответствует ли данный план или инновационная инициатива пороговому значению окупаемости? Решение по поводу любого плана, который попадал к нему на стол, оценивалось по этой формуле. Как вспоминает Джек: «Мне нужно было разбить уравнение на части, чтобы люди осознали элементы, которые находятся под их контролем. Это способствовало возврату инвестиций». Старшие руководители его компании начали называть это уравнением Крола и проверяли свои решения, используя схему, которую он применил.

Понимая, что движет ценностью в вашем бизнесе, работе или команде, вы также можете упростить сложный процесс. Рид Фаз, генеральный директор National Vision, Inc., стремится к простой схеме принятия решений, которая соответствует целям его бизнеса. Рид сказал нам: «Мы создаем одну формулу, которая работает, и повторяем ее снова и снова. Возможно, будет трудно найти формулу победы. Но как только это случится, вам нужно будет всегда ее придерживаться».

В начале своей карьеры, когда он работал в Vision Express в Великобритании, Рид определил, что существует ряд ключевых рычагов для повышения прибыльности в розничной торговле очками, и каждое принятое командой решение должно было вращаться вокруг этих — и только этих — рычагов. «Я попал туда и подумал: «О боже, здесь будет много работы». На следующий день я пришел и спросил: «Эй, ребята, не могли бы вы сказать мне, когда в последний раз этот бизнес имел успех? Мы определили, что изменилось — например, механизмы стимулирования в магазине, дисплеи на витрине и так далее. Благодаря этому процессу мы создали четкую модель того, что работает, и сократили список из тысяч конкретных параметров, на которых могли бы сосредоточиться, до двенадцати действительно важных вопросов». Затем они сфокусировали все свои решения и действия на этих параметрах, обучая руководство магазина и оценивая их, когда какой-либо руководитель заходил в магазин: правильно ли были установлены дисплеи на витринах? Была ли выплачена бонусная программа? И так далее.

Под руководством Рида предприятие удвоило свою прибыль и увеличило продажи на 15 % менее чем за два года. Рид обеспечил последовательный рост продаж на протяжении 60 кварталов в том же магазине, и мы не найдем других подобных примеров успешной деятельности в розничной торговле в США. Поскольку эксперты прогнозируют крах традиционной розничной торговли из-за Amazon и Google[28], совет Рида — упростить процесс, чтобы сосредоточиться на том, что действительно важно, — кажется все более дальновидным.

2. Дайте возможность высказаться, а не голосовать

Было бы ошибкой рассматривать решительность генерального директора в вакууме — как одинокого руководителя, сидящего на вершине башни из слоновой кости и полностью контролирующего все. На самом деле гендиректора и лица, принимающие решения на всех уровнях, живут в том же хаотичном мире, что и все мы. Появляются новые переменные, которые постоянно изменяют систему. Огромная сеть людей, внутри и за пределами компании, информирует и влияет на каждый шаг, который совершает исполнительный директор. Лица, принимающие решения, действуют эффективно и активно вовлекают других в процесс принятия решений. Они делают это по двум причинам. Во-первых, чтобы получить множество вводных данных, чтобы улучшить качество решения. И, во-вторых, чтобы проложить путь к беспрепятственному его исполнению путем создания сопричастности и вовлеченности в решение соответствующих заинтересованных сторон. Поэтому, когда приходит время действовать, те, кто должен привести это решение в исполнение, становятся чемпионами и добровольцами, а не каторжниками в цепях. Мы вернемся к этому пункту в следующей главе.

Здесь мы рассмотрим один животрепещущий вопрос: каким образом генеральный директор действует быстро и в то же время вовлекает других в этот процесс? Мантра решительных генеральных директоров такова: каждый имеет право голоса, но не голосует. Лучшие генеральные директора признают, что собирать информацию, как часть процесса принятия решений, — это искусство. И все же они не стремятся к консенсусу.

Приведем в качестве примера нынешнего генерального директора Takeda Pharmaceutical Company Ltd. Кристофа Вебера. Когда Кристоф был региональным директором GlaxoSmithKline Asia Pacific (GSK), он рискнул выбрать новое стратегическое направление для подразделения. Идея пришла от группы, к которой, как он заметил, в организации редко прислушивались, — от высокопродуктивных работников среднего звена из каждого региона. Он рассматривал их как потенциальных новаторов, и это было правильное предчувствие. Когда Кристоф был на Филиппинах, один из этих сотрудников выступил с идеей создания новой модели доступности лекарств, которая требовала от GSK снизить цены и увеличить количество маркетологов и продавцов при одновременном увеличении объема. Быстрый анализ показал, что план может сработать, но они не могут сделать это в одиночку. Принятие новой модели требовало ряда изменений, для чего было необходимо солидное участие. Кристоф сотрудничал с командой для разработки плана, но не стал добиваться консенсуса. «Движение, ориентированное на достижение консенсуса, может быть слишком медленным и часто подталкивает к решениям с наименьшим общим знаменателем, — сказал нам Кристоф. — Но это не значит, что вы не можете сотрудничать. Позвольте людям высказаться и выразить другую точку зрения, а затем примите решение и поддерживайте связь».

Мэдлин Белл, генеральный директор Детской больницы Филадельфии (CHOP), располагает четким процессом сбора информации и вводных данных из различных источников. Она очень открыта, когда дело касается получения информации от окружающих. Это помогает принять решение. Но часто у нее другая задача: помочь сообщить о решении так, чтобы привести все стороны к согласию. Во время этих обсуждений она узнает о разногласиях и причинах колебаний, а затем может создать обоснование для устранения источников беспокойства. Задействует ли она широкий круг участников — да, но руководствуется ли достижением консенсуса? Вовсе нет. Каждое решение, которое она принимает, непопулярно среди определенного контингента заинтересованных сторон. Но как только она приняла решение, она не оглядывается назад, пока не появится новая информация.

Дополнительным преимуществом простых схем является то, что, как только организация с ними согласится, руководители смогут отстраниться от подавляющего большинства решений, которые теперь будут принимать их сотрудники. Это справедливо для многих выдающихся генеральных директоров, с которыми мы сталкивались. Каким бы ни был их бизнес, они отлично разбираются в отборе. Когда они сталкиваются с проблемами, они знают, что заслуживает реального обсуждения, по поводу чего они должны принять решение и двигаться дальше, а что следует передать на рассмотрение кому-то другому. Лидеры принимают меньше решений.

Для Мэдлин Белл одним из таких моментов стали дебаты «гель против пены» в CHOP (Children's Hospital of Philadelphia). Страсти разгорелись вокруг вопроса о том, какое дезинфицирующее средство для мытья рук эффективнее защищает пациентов от инфекций — гель или пена. На первый взгляд довольно простой вопрос, но гигиена рук — один из важнейших факторов борьбы с инфекцией в больницах[29] Как говорит Мэдлин, «я ступила на минное поле и очень быстро поняла, что, если буду заниматься восстановлением мира и успокаивать людей, это может погубить организацию и создать ненужный прецедент». Люди разделились на два враждующих лагеря: сторонников геля и сторонников пены. Они хотели, чтобы Мэдлин приняла решение.

«Нет, — сказала она. — Я не разбираюсь в данном вопросе». Чтобы решить проблему, Мэдлин посоветовала обратиться к тем, кто часто сталкивается с этой проблемой. «Обсуждать это и принимать решение должны люди, наиболее близко знакомые с повседневными операциями, а не я».

Конечно, выбор между гелем и пеной был важным решением, учитывая потенциальное влияние на уровень заболеваемости в больнице, но его должны были принять другие люди в организации. Мэдлин использовала полезную тактику: не вмешивайся, когда права на принятие решений принадлежат другим коллегам, у которых есть необходимые информация и опыт. Это тактика, которую могут использовать руководители на всех уровнях.

Другая тактика, которую, как мы видели, используют руководители, чтобы облегчить себе нагрузку, заключается в проверке на наличие тех решений, которые действительно могут нанести ущерб бизнесу. В условиях ежедневного давления любому лидеру зачастую трудно найти время и сделать шаг назад, чтобы определить схему, о которой мы говорили в предыдущем разделе. По иронии судьбы руководители оказываются в повседневном реактивном водовороте событий именно потому, что они не отступили, чтобы определить «убийц бизнеса». А именно это действие должно было сформировать их подход к принятию решений и отсортировать то, что они готовы сделать, от того, с чем не собираются связываться. Если все проблемы имеют равный вес, то же относится и к решениям. Это рецепт, как справиться с перегруженностью.

Стив Кауфман, бывший генеральный директор Arrow Electronics и лектор Гарвардской школы бизнеса, поделился тремя вопросами, которые он использует для отбора решений:

Было бы беспечным сказать: «Просто примите решение, любое». Очевидно, что генеральные директора не находились бы на своем месте, если бы большинство их решений не были верными. Лучшие руководители принимают решения быстро и придерживаются их, — но со временем зарабатывают репутацию, которая лучше, чем у большинства их коллег. Как они это делают? Внедряют практики, чтобы каждый раз становиться лучше. Решительные лидеры не возятся с решением в поисках призрачного совершенства. Они признают — перфекционизм имеет свою цену. Вместо этого настоящие специалисты движутся вперед и постоянно совершенствуются. Рид Хоффман, предприниматель, который продал свою компанию LinkedIn за 26,2 миллиарда долларов Microsoft, знает, что в стартапах успех часто определяется скоростью исполнения. Он придумал манифест антиперфекционистов в Силиконовой долине: «Если вас не смущает первая версия вашего продукта, вы запустили его слишком поздно»[31].

В ходе проведенных нами тысяч оценок и интервью с участием генеральных и исполнительных директоров мы спрашивали их об ошибках. Ответы будущих генеральных директоров примерно соответствовали шаблону, который мы обнаружили в ходе одного из наших ранних интервью с Энди Сильвернейлом, генеральным директором промышленной корпорации IDEX. В 2011 году он получил повышение, вскоре после одного из крупнейших приобретений в истории его компании. Год спустя это подразделение находилось в кризисе. Приобретенная компания на 40 % отставала от нижних пределов целевых показателей — и теперь, как генеральный директор, Энди разбирался с беспорядком. Он должен был сказать совету, что следует ожидать понижения цены более чем на 200 миллионов долларов. Что хуже, он должен был убедить руководящую группу остаться после того, как он уменьшил их (и свою собственную) зарплату, чтобы частично покрыть убытки.

Здесь имело место классическое плохое решение. Это навредило его репутации в совете директоров и причинило боль многим людям. Ему пришлось пережить трудные шесть месяцев — и все же, когда Энди говорил о своей ошибке, он как будто рассказывал о поездке к автомеханику, чтобы починить машину, или о катастрофе, произошедшей с кем-то другим. Он ни разу не использовал слово «провал». Спокойно проанализировал произошедшее, подробно описав не только саму ошибку, но и последующие трудности, «подземные толчки». Показательным было то, какие ответные меры Энди предпринял после катастрофического приобретения. Он взял на себя ответственность, собрал факты. И занял неоднозначную позицию, чтобы продемонстрировать цену этой ошибки, отразившейся как на его кошельке, так и на кошельках руководящей группы. Что более важно, по прошествии времени у него появился список извлеченных из этого опыта уроков, с которым он сверялся во время принятия каждого последующего решения. Позднее, в течение 4 лет, общий доход акционеров в его отрасли опережал темпы роста.

Далее следует ряд практик, которые мы извлекли из опыта Энди и других генеральных директоров, которые научились использовать свои решения в качестве основы для роста и развития.

1. Оглянитесь назад. Сделайте выводы из своих ошибок

Избегание слова «провал» — не уловка. Это отражает истинное отношение: ошибки — не страшный позор, а неизбежность, которая обеспечивает работу самой надежной лаборатории для будущих улучшений. Исследование SAS указало на то, что выгоднее не зацикливаться на неудаче: у кандидатов в генеральные директора, которые использовали слово «провал» в беседе об ошибках, было в два раза меньше шансов добиться результатов, чем у тех, кто этого не делал[32]. Успешные гендиректора с ходу учились на ошибках и брали ответственность на себя, воспринимая их как неизбежные боевые шрамы. Еще один интересный момент: эти генеральные директора каким-то образом интуитивно поняли то, что мы увидели в исследовании, — наличие скандальной истории в ходе карьеры не помешает вашей будущей работе в качестве генерального директора, а, скорее, подготовит вас к ней.

Жан Хоффман продала Putney, Inc., свою фармацевтическую компанию, производящую товары для домашних животных, в 2016 году за 200 миллионов долларов. Размышляя о своем пути, она сказала: «Один из ключей к успеху заключается в том, что вы должны чувствовать себя комфортно, принимая решения в неоднозначных ситуациях, учиться на этих решениях и становиться лучше каждый день. Ошибки являются частью успеха. Это на самом деле не ошибки».

Успешные руководители создают систему, чтобы учиться на прошлых решениях — хороших или плохих. Один генеральный директор, с которым мы беседовали, пришел с папкой, в которой были свидетельства всех ошибок, которые он когда-либо совершал, и то, чему он научился благодаря им. Другие рассказали, как собрали руководящие группы, чтобы проанализировать произошедшее и оценить результаты по конкретным критериям, и составили перечень полученных уроков, когда что-то пошло не так. Ранее в ходе карьеры, до того, как у них появилась руководящая группа, они с той же строгостью относились к принятию решений по поводу учебы в школе, выбора профессии и даже своей личной жизни.

Постоянная практика обучения на неудачах помогает лидерам освоить два метода принятия решений, описанных лауреатом Нобелевской премии, психологом Даниелом Канеманом в его книге «Думай медленно… решай быстро»: мышление по «Системе 2» — рациональный, обдуманный и медленный тип принятия решений, и мышление по «Системе 1» (или то, что большинство из нас считает интуицией) — когда решения принимаются быстро и часто бессознательно на основе того, что мы уже знаем[33]. Успешные руководители с их неустанной сосредоточенностью на анализе произошедшего для определения того, какие решения сработали хорошо, а какие нет, использовали мышление по «Системе 2», чтобы «натренировать» мышление по «Системе 1», усовершенствовать свой «внутренний инстинкт». Подкрепленный опытом, он стал более надежным.

2. Загляните внутрь себя. Подготовьте разум к решительным действиям

Мы обнаружили, что соблюдение эмоциональной дистанции между ними и их решениями помогает лидерам учиться на ошибках. Так как же создать необходимую эмоциональную дистанцию, чтобы размять и нарастить эту «мышцу решительности»? Слишком многие руководители не осознают, насколько их физическое состояние — отдохнувшие они, изможденные или переборщили с кофеином — влияет на их эмоциональное состояние и, следовательно, на способность действовать, когда дело доходит до принятия решений. Эффективные лидеры признают, что во время физического или эмоционального стресса или усталости, они склонны использовать естественные поведенческие предубеждения, связанные с принятием решений. Руководители осознают тенденции поведения и внедряют специальные привычки и процессы, а также нанимают людей, чтобы их поддерживали даже в самые трудные моменты. Люди, ответственные за принятие решений, в том числе самые эффективные специалисты, могут впасть в контрпродуктивную крайность, когда их умственные и эмоциональные ресурсы истощены. Их может затянуть в «кроличью нору» педантичного анализа тривиального вопроса, или они могут поддаться искушению слишком быстро нажать на курок, не изучив должным образом противоположные точки зрения. Как сказал генерал Джордж С. Паттон: «Усталость всех нас делает трусами»[34]. Лидер, который приходит на работу, не учитывая свое физическое и эмоциональное состояние, похож на спортсмена, принимающего участие в соревнованиях в обуви, не подходящей ему по размеру.

Будучи президентом College Board, Дэвид Коулман провел организацию через сложный период переэкзаменовки, в том числе через модернизацию вступительного теста SAT, в ответ на широко распространенное мнение о том, что при поступлении в колледж предпочтение отдавалось более обеспеченным студентам. Он сказал, что его самым большим открытием на новой для него должности генерального директора было то, насколько важно как следует отдохнуть, — он обнаружил, что это было ключом к его способности быть решительным. «Я должен отдохнуть, чтобы быть лучшей версией себя, — сказал он нам. Чем более уставшим и измученным я был, тем более уязвимым я становился для незначительных эмоций. Поддержание своего физического равновесия и здоровья позволило мне быть стойким и сильным».

3. Смотрите в будущее

Некоторые лидеры используют другую систему координат, чтобы улучшить решения: садятся в «машину времени». Они думают о будущем, которое хотят увидеть, и рассуждают о типе решений, которые нужно принять, чтобы туда попасть. Один из самых непреклонных людей, с которым мы работали, не является генеральным директором из Fortune 500. Это Эшли Уитер, художественный руководитель Балета Джоффри в Чикаго, он всего лишь третий, кто занимает эту должность с момента открытия в 1956 году. Основатель, Роберт Джоффри, создал инновационную балетную компанию, возможно, первую американскую танцевальную труппу. После его смерти в 1988 году этот коллектив потерял свою индивидуальность. Эшли не позволил былой славе ослепить его и не дать увидеть нынешние и будущие потребности. Его задача состояла в том, чтобы вернуть Джоффри на карту как одну из лучших танцевальных компаний Америки. Когда Эшли стал директором, организация, по его словам, находилась в «шатком состоянии» — как с точки зрения финансирования, так и качества ее работы. Джоффри прекратил «создавать». Аудитория сократилась. Финансовые средства были ограничены. Эшли понял, что балет должен соблюдать свою первоначальную концепцию и расширять ее. Сам Джоффри всегда рисковал, открывал новые таланты, прославлял дух времени и создал танцевальную компанию, столь же разнообразную, как Америка. Поэтому его балет должен был бороться за интеграцию и возвышение через искусство. Речь шла не об элитарности или недоступной роскоши. Эшли возродил марку Джоффри, сломав печать классического балета как элитарного вида искусства. «Мы не Louis Vuitton, — сказал он нам. — Мы должны быть открыты для всех».

Чтобы сменить курс, Эшли пришлось сделать выбор, который не пользовался популярностью ни в организации, ни в прессе. Но он никогда не отступал. Сегодня он благодарен двум стратегиям поведения. Во-первых, он подходил к каждому решению с ясным умом. И во-вторых, всякий раз, когда критики выбивали его из колеи, он напоминал себе, что они сосредоточены на настоящем, а не на будущем. Он верил, что со временем преимущества станут очевидны. «Люди, которые действительно злились на меня первые два года, теперь понимают наш путь, — сказал он нам недавно. — Время — величайший уравнитель». (Конечно, это особенно верно, когда вы приняли верное решение.)

То, что Эшли применил перспективное видение, чтобы держаться курса, напомнило нам о «методике 10/10/10», которую Чип и Дэн Хит описывают в своей книге «Decisive: How to Make Better Choices in Life and Work». «Представьте, как вы будете относиться к решению через 10 минут, 10 месяцев и 10 лет», — пишут они[35]. Взгляд на перспективы неотложного решения поможет вам подойти к нему более рационально.

4. Посмотрите по сторонам. Ищите противоположные точки зрения

Великий спор «гель против пены» в CHOP, о котором мы упоминали ранее, указывает на другую истину: при делегировании или при поиске информации для решений, которые они будут принимать, руководители обычно вынуждены полагаться на ответы других. Многие или даже большинство решений лежат за пределами их собственных экспертных знаний. Лучшие генеральные директора весьма внимательно выбирают тех, к кому обращаются. Они сразу понимают, что не все данные равны. Через какую призму консультант или начальник отдела смотрят на проблему? Какие личные предубеждения влияют на их точку зрения? Есть ли у них программа? Могут ли они мыслить вне традиционных представлений?

Даже когда у лидера есть необходимый опыт, его собственное участие создает естественную предвзятость. Дэн Ариели, профессор психологии и поведенческой экономики в Университете Дьюка, провел увлекательный эксперимент, демонстрирующий предвзятость автора[36]. Он предоставил участникам бумагу и инструкции по изготовлению оригами. После завершения оригами были выставлены на продажу двум группам — создателям и наблюдателям, людям, которых привели посмотреть готовые работы. Возможно, неудивительно, что создатели были готовы заплатить в пять раз больше, чем наблюдатели. Независимо от того, признаем мы это или нет, когда видим собственные отпечатки пальцев, — мы неизбежно ведем себя предвзято.

Умные люди, принимающие решения, просят о помощи, чтобы противостоять своей предвзятости, тщательно проверяя источники. Мы обнаружили несколько общих стратегий среди лиц с высокими показателями «решительности». Генеральные директора часто полагаются на то, что мы называем множественными мнениями посторонних (или ММП). Ким тесно сотрудничала с Дагом Шипманом, президентом и главным исполнительным директором The Woodruff Arts Centre в Атланте, который заработал репутацию тем, что изменил правила игры с помощью нелогичных решений, которые всегда каким-то образом оказываются правильными. Он сказал Ким, что большинство из его «достоверных источников» находилось не только вне компании, но и вне его отрасли.

Даг поделился с нами тремя способами, с помощью которых ММП становились советом, который не могли дать его сотрудники. Во-первых, поскольку он обращался к посторонним, необходимо было быстро ввести их в курс дела простым и ясным языком. Иногда только этот шаг открывал новый ответ или показывал ошибку в его логике. Во-вторых, несмотря на то, что специалисты были со стороны, они часто обладали информацией или точкой зрения, которые помогали лучше понять суть рассматриваемой проблемы. И, наконец, поскольку эти люди знали его лично, они были потрясающими источниками «деликатных» советов и задавали вопросы, которые большинство коллег никогда не осмелились бы задать, например: «Соответствует ли это направление вашим ценностям?»

Джефф Смарт, президент и основатель ghSMART, познакомил нас с процессом под названием «Три “О”, который он использует, чтобы обеспечить разнообразие вводных данных и точек зрения в ситуациях, когда руководители компании слишком близки к проблеме. «Три “О”» означает: обсудить, оспорить и определить. Допустим, вы принимаете решение о найме и по какой-то причине приходите к простому и немедленному консенсусу. Но это может быть примером группового мышления, поэтому вы переходите к процессу «Три “О”». Во-первых, команда обсуждает: каждый может задать вопросы, чтобы до конца понять ситуацию. Затем идет оспаривание: назначается сторонник кандидата на должность, который должен выступить в его защиту перед всеми собравшимися. Второго человека просят сыграть роль «адвоката дьявола», аргументируя противоположную точку зрения и перечисляя причины, по которым кандидата нельзя принимать на работу. После того как комитет выслушал обе стороны, он принимает решение и определяет дальнейшие шаги.

Процесс помогает менеджерам посмотреть на происходящее свежим взглядом. Но есть и важный побочный эффект. Как только все этапы завершены, возрастает решимость. Руководители больше не оглядываются назад. Это не позволяет им сомневаться в вопросах, которые уже были решены. Команда движется непреклонно — решительно — вперед.

Принятие решения устраняет проблему только наполовину. Вы должны заставить организацию действовать в соответствии с ним — или это не решение вовсе. Итак, как вы создадите ясность, импульс и мотивацию, чтобы привлечь других к его выполнению? Когда венчурная фирма Andreessen Horowitz оценивает генеральных директоров, один из ее основных вопросов заключается в том, может ли генеральный директор заставить компанию делать то, что, по его мнению, правильно?[37]. Это важно понимать не только генеральным директорам, но и всем руководителям.

У каждого генерального директора и лидера есть свой уникальный способ заставить других действовать. Они набираются опыта, чтобы говорить не только «что» нужно делать, но и «почему». Генеральный директор со стажем, Билл Амелио — один из лучших мотивирующих лидеров, которого мы знаем. Когда мы спросили его, как он это делает, он сказал: «Нужно четко нарисовать картину того, что представляет собой реальность, в которой вы находитесь, а затем представить, каким образом завтра может стать лучше, чем сегодня. Если вы сделаете это убедительно, то довольно быстро сможете заставить многих людей следовать за вами».

Решительность неразрывно связана с вашей способностью так взаимодействовать с другими людьми, чтобы добиваться результатов. Как лучше всего делать это в качестве лидера — тема нашей следующей главы.

КЛЮЧЕВЫЕ МОМЕНТЫ

Самые преуспевающие лидеры могут создавать новую и лучшую реальность. Но единственный способ ее возникновения состоит в том, что лидеры привлекают окружающих, чтобы сделать нечто непривычное и часто, казалось бы, невозможное. Прежде всего это касается генерального директора. Несмотря на свою власть и авторитет, успех генеральных директоров почти полностью зависит от действий других людей. Взаимозависимость — а не независимость — побеждает в игре. Анализ наших оценок, проведенный SAS, показывает это статистически: две третьих независимых генеральных директоров, скорее всего, не оправдают ожиданий[38].

Генеральные директора всегда должны быть мастерами выстраивания отношений и оказания влияния. Сегодня задача особенно сложна и ставки выше, чем когда-либо. Круг заинтересованных сторон, с которыми имеют дело генеральные директора, огромен, а их интересы постоянно меняются и часто расходятся:

• Клиенты, чьи потребности и вкусы могут меняться быстрее ветра.

• Сотрудники поколения нулевых, которые хотят беспрецедентного уровня автономии, прозрачности и частого положительного подкрепления[39].

• Акционеры, которые требуют мощной долгосрочной динамики роста, но не хотят жертвовать сегодняшними доходами и дивидендами.

• СМИ, которые жаждут сенсации.

• Пенсионеры, которые хотят высказать свое мнение о льготах.

Список можно продолжать. День генерального директора может начаться со звонка азиатским инвесторам в шесть утра и закончиться деловой встречей с клиентом на ферме в Канзасе в тот же день. Допустимый предел для ошибки невелик, так как сегодня всего один твит или статья с плохими новостями отделяет генерального директора от публичного позора.

Чтобы ориентироваться в этом головокружительном параде людей и часто противоречивых задач, нужно иметь выносливость марафонца и привлекательность «Мисс Конгениальность». Хотя выносливость всегда является преимуществом, история с привлекательностью более интригующая. Когда Каплан и Соренсен проанализировали 2600 оценок ghSMART руководителей высшего уровня, стало ясно, что у привлекательных руководителей действительно больше шансов получить работу. Тем не менее, когда речь идет об эффективности в роли генерального директора, привлекательность сама по себе приводит к неоптимальным результатам. Руководители, которые привлекали других, ориентируясь на результаты, были на 75 % более успешны, чем те, кто просто отличался коммуникабельностью или был симпатичным[40].

Тем временем профессор Кембриджского университета Сучета Надкарни и ее сотрудники проанализировали анкеты генеральных директоров и результаты исследований 195 индийских компаний, работающих в сфере аутсорсинга бизнес-процессов. Надкарни обнаружила колоколообразную кривую соотношения между «привлекательностью» генерального директора (термин психологов, в разговорной речи мы используем слова «симпатичный» или «милый») и эффективностью бизнеса[41]. До определенного момента способность хорошо взаимодействовать с другими людьми приводит к повышению производительности. Но за пределами «активной точки» на вершине куполообразной кривой обладание слишком приятной (слишком миловидной) внешностью может иметь неприятные последствия, поскольку руководители не осмеливаются принять жесткие решения из-за страха спутать все карты.

Исследования Каплана и Надкарни аналитически продемонстрировали то, что мы наблюдали на нашем опыте. Успешные руководители привлекают других для взаимодействия, а не для того, чтобы сблизиться. Они комбинируют четкое представление о заинтересованных сторонах с неослабевающим фокусом на достижение результатов в бизнесе.

Они разбираются в потребностях других, не поддаваясь искушению потворствовать им. Осознают дискомфорт или даже боль, которую может вызвать жесткое решение, но в конечном итоге подчиняют собственные и чужие потребности требованиям бизнеса. Напротив, руководители, которые привлекают других, чтобы сблизиться, движимы желанием нравиться и беспокоятся о том, чтобы не причинить кому-то дискомфорт. Анализ Надкарни и наш опыт указывают на то, что обе крайности — «слишком милые» и «недостаточно милые» — приводят к неутешительным результатам, и генерального директора могут уволить. Как же успешные руководители попадают в «активную точку» на вершине кривой?[42]

Если вы будете «слишком хорошим», вас могут уволить

Гэри — генеральный директор, который гордится тем, что он руководитель, который всегда ищет консенсуса. Он заботится о своих сотрудниках и стремится им угодить. Когда пару лет назад его приняли на работу, совет директоров был впечатлен ценностями Гэри и его надежностью. Но желание быть «хорошим парнем» привело к постоянно растущему списку приоритетов при отсутствии стратегической направленности. Если руководитель маркетинговой группы предлагал ему ориентироваться на новый сегмент клиентов, Гэри соглашался — даже если ранее он решил сосредоточиться на основных клиентах. Если директор по управлению недвижимостью выступал за аренду новых объектов в Европе, он соглашался, несмотря на то, что Европа не является приоритетным рынком. Попытки Гэри угодить всем привели к серьезным сбоям в работе команды. Противоречивые приоритеты и инициативы вызвали трения среди руководителей. Предотвращение конфликтов привело к закулисным политическим играм и лояльности к посредственности. Поскольку команда была сбита с толку, конкуренты начали увеличивать свою долю на рынке, и компания отстала от плана. Вскоре совет решил сменить генерального директора.

Перекос в сторону «слишком хорошего» может быть разрушительной проблемой для лидера. Это может навредить всем ключевым факторам, влияющим на производительность: определению приоритетных задач, выбору правильных талантов и созданию правильных отношений.

Добрым лидерам сложно сказать «нет», что приводит к постоянно растущим и меняющимся приоритетам, за которыми следуют неоптимальные и часто медленные результаты. Решения пересматриваются каждый раз, когда кто-то выражает обеспокоенность, парализуя команду. Опасаясь создать «проигравших», эти генеральные директора не создают победителей.

«Милые» генеральные директора позволяют никудышным исполнителям оставаться в организации, делая их огромной обузой. В то время как на словах организация поддерживает повышение квалификации, самые трудные кадровые решения остаются без внимания, оставляя хороших исполнителей разочарованными.

Стремление избежать конфликтов — одна из отличительных черт «милых» гендиректоров, которые неверно истолковывают сотрудничество как отсутствие разногласий. Заседания руководящих групп являются деловым эквивалентом групповых «обнимашек», без глубокого обсуждения реальных вопросов. Такой мягкий способ коммуникации неизбежно интерпретируется как отсутствие откровенности и со временем может привести к потере доверия, а также к зависимости организации от группового мышления.

Генеральные директора, которые привлекают к взаимодействию, похожи на великих дирижеров оркестра. Единственный участник оркестра, который не производит музыку напрямую, — дирижер, как и генеральный директор, полностью зависит от других в достижении результатов. Чтобы лучше понять параллели между великими дирижерами оркестра и великими лидерами, мы обратились к Роберту Спано, знаменитому дирижеру и музыкальному руководителю Симфонического оркестра Атланты. Помимо своего художественного мастерства, Спано известен выдающимися коммуникативными способностями — он работает, создавая чувство равенства, единства и сердечности среди музыкантов и зрителей, что уникально для американских оркестров. По словам Спано, «цель дирижера состоит в том, чтобы определить музыкальную концепцию, заставить участников оркестра принять ее и создать импульс, чтобы ее воплотить. Великий дирижер много слушает, чтобы глубже понять исполнителей: что они думают, что их волнует, что их мотивирует и огорчает. Дирижер делает все это с единственной целью — служить музыкальной концепции».

Также показательным является отношение дирижера к аудитории. Дирижер стоит к ней спиной — казалось бы, главный повелитель своего оркестра, — не отвлекаясь на непосредственную реакцию и полностью сосредоточившись на партитуре. По той же самой причине Уоррен Баффетт настаивает на том, что от компаний открытого типа не требуется предоставлять аналитикам с Уолл-стрит ежеквартальное руководство по прибыли, чтобы избежать соблазна удовлетворить краткосрочные реакции рынка[43]. Как и великие дирижеры, великие лидеры руководят без потворства.

Успешные руководители окружают себя правильными сотрудниками, чтобы восполнить свои навыки и опыт.

Том Монахан, бывший генеральный директор компании CEB, предоставляющей информационные услуги бизнесу, прекрасно осознает необходимость искусного «дирижирования» многочисленными и часто конфликтующими сторонами. «Как генеральный директор, я всегда усердно трудился, чтобы понять потребности всех заинтересованных сторон — клиентов, сотрудников, совета директоров, акционеров… и оставить их всех недовольными, чтобы бизнес мог двигаться вперед, чтобы обеспечить результаты, которые в интересах каждого из них. Если вы сделаете все возможное, чтобы полностью удовлетворить какую-либо из групп заинтересованных лиц, в спешке вы обанкротите компанию. В своем крайнем проявлении потребности каждой группы оказывают реальное давление на бизнес. Клиенты хотят лучше и дешевле. В идеале сотрудники хотели бы получать больше за меньший объем работы. Акционеры хотят максимальной прибыли и роста, часто одновременно, на неограниченный срок. Поэтому вам нужно держать их всех в точке конструктивного недовольства, когда они получают не все, что хотят, но достаточно, чтобы продолжать поддерживать компанию, а вы можете развиваться и внедрять инновации, обеспечивая результаты в интересах каждого». По сути, Том выступает за то, чтобы руководить компанией, находясь спиной к аудитории.

Экскурсия по пантеону величайших мировых дирижеров показала бы красочный набор стилей, личностей и философий. Тем не менее у разных дирижеров общие методы и язык жестов. Точно так же мы видим общие принципы у руководителей, которые привлекают к взаимодействию:

• Они руководят целенаправленно. Эти генеральные директора трансформируют свое видение, цели и четкое осознание контекста в коммерческие цели бизнеса в целом и каждого делового процесса, в котором они участвуют.

• Они понимают игроков. Настраиваются на волну, чтобы понять уникальные потребности — эмоциональные, финансовые, физические или иные — всех многочисленных игроков, которые оказывают влияние на реализацию цели.

• Они создают распорядок, чтобы заручиться поддержкой игроков.

Как они это делают — и как вы можете повлиять на собственную карьеру, — вся информация находится в центре внимания данной главы. Мы предложим наиболее важные «дирижерские» практики, которые обнаружили, чтобы помочь вам привлечь сотрудников к взаимодействию, в какой бы точке карьеры вы ни находились.

Разработка стратегии сразу же приходит на ум многим, кто попадает в офис с большими окнами. Более сложной задачей является постоянное ее воплощение, день ото дня, различными способами и для разных аудиторий, чтобы все участники четко понимали, что им нужно делать и почему это так важно. Хорошие гендиректора обладают четким видением; великие руководители могут заручиться поддержкой каждого — от уборщика до самого крупного клиента — на основе этого видения, и объяснить, как и почему мельчайшие детали участия этого человека имеют решающее значение для успеха. Их секрет? Каждое взаимодействие они выстраивают целенаправленно.

Целенаправленное руководство требует от лидера: а) четко сформулировать цель, б) постоянно соотносить с ней ежедневные действия, в) действовать в соответствии со своими целями при каждом взаимодействии, основываясь на глубоком понимании аудитории и контекста.

Нет ничего воодушевляющего в том, чтобы прийти со списком дел и распределить задания. Люди хотят знать, откуда вы их берете и почему, особенно если вы просите их сделать что-то сложное или отличное от того, что они привыкли делать. Когда сотрудники понимают, почему это необходимо, они могут импровизировать, по мере необходимости отклоняясь от плана для выполнения первоначальной цели. Они будут вам доверять и действовать согласно цели, когда ваши ежедневные действия и даже небольшие привычки будут ей соответствовать.

Часто мы обнаруживаем, что сообщать другим о целях труднее всего тогда, когда сами четко не сформулировали их для себя. Недавно мы проводили тренинг для генерального директора инвестиционной фирмы (назовем его Ник), который с болью осознавал необходимость больше делегировать. Блестящий инвестор, этот генеральный директор вызывал восхищение благодаря коммерческим идеям, аналитическому мастерству и чутью на хорошие сделки. Естественно, он играл роль «первой скрипки» на любой важной встрече с тех пор, как основал фирму.

До 19 века оркестрами руководили ведущие скрипачи[44]. Все остальные участники брали с них пример. Первоначально это работало, но не масштабировалось. По мере того как оркестры становились больше, сигнал слишком долго шел от первых рядов оркестра к задним. Расхождение между тем, что играли на скрипках и литаврах, стало заметно. Так началась эпоха профессиональных дирижеров.

У Ника не было сотен лет, чтобы осуществить переход. Он хотел двигаться быстрее. Фирма была настолько успешной, что росла очень быстро, и теперь ему нужно было стать дирижером, а не исполнителем. Проще сказать, чем сделать. «Я очень расстроен, — говорил Ник. — У меня такое чувство, что я все еще провожу инвестиционные встречи. У нас есть умные люди, но они слишком полагаются на меня».

«Ну, если вы хотите, чтобы руководили другие, почему Вы все еще посещаете встречи?» — спросили мы. Ник, который обычно не давал вставить ни слова, на несколько секунд задумался, прежде чем ответить. Он не рассматривал этот простой вопрос о собственном намерении.

«Я присутствую там, чтобы слушать и обучать их быть хорошими управляющими. Главным образом я должен делать заметки и задавать вопросы, но они продолжают обращаться ко мне за руководством», — сказал он.

Мы заметили: «Если вы не были вполне честны с собой или с ними по поводу того, зачем вы там присутствуете, им, вероятно, тоже это непонятно. Вы — их начальник, и они привыкли к тому, что вы ведете переговоры, поэтому для них естественно обращаться к вам. Вы должны сообщить о своих намерениях».

Потратив всего несколько минут на то, чтобы объяснить свои цели, Ник изменил эффективность этих встреч. Как только он сам разобрался в том, зачем там присутствовал, ему стало легко сообщить об этом намерении другим. И как только команда поняла Ника, они смело шагнули вперед. Ник и его команда не изменили в одночасье старые привычки, но их четко определенная общая цель стала катализатором, который был им необходим, чтобы выйти из досадного тупика навстречу постепенным позитивным изменениям.

Если первая задача состоит в том, чтобы четко сформулировать намерение, то еще более серьезным испытанием является стремление лидера осуществить его с помощью каждого действия, решения и взаимодействия, независимо от того, насколько оно значительное. Если жесты дирижера не совпадают с музыкальной концепцией, о которой он заявлял на репетициях, в результате получается какофония и путаница.

Лидеры (и, на самом деле, все мы) ставят цели двух уровней: амбициозные и оперативные. Амбициозные цели рождаются в ответ на такие вопросы, как «Что является самым важным? Когда эта компания станет успешной, что скажут другие?»

Оперативная цель является нашим основным намерением в конкретной ситуации.

Амбициозной целью Ника было вырастить следующее поколение инвесторов, чтобы обеспечить долгосрочный успех своей фирмы. Однако когда дело дошло до заседаний инвестиционного комитета, он застрял на старой, привычной оперативной цели — стремиться к принятию правильных инвестиционных решений по конкретным сделкам. Его оперативная цель не соответствовала более обширным амбициозным целям, что привело к фрустрации и неэффективности. Мы видим дорогостоящие, а порой даже трагические расхождения между амбициозными и оперативными целями повсюду.

Ранним воскресным вечером, 9 апреля 2017 года, доктор Дэвид Дао летел рейсом 3411 авиакомпании United Airlines, чтобы добраться до Луисвилла, штат Кентукки, из международного аэропорта О'Хара в Чикаго. Рейс был задержан на два часа, а билетов было продано больше, чем было посадочных мест, — неудобство, но едва ли экстраординарное. То, что произошло потом, стало главной новостью во всем мире. Как сообщает New York Times: «Мобильные телефоны запечатлели тревожную сцену… выходящую за рамки типичных кошмаров пассажиров переполненного рейса. Неизвестный мужчина (Дао), который отказался покинуть самолет, кричал, пока сотрудник службы безопасности стаскивал его с кресла и за руки тащил по проходу. Очки соскользнули с его лица, а рубашка задралась, обнажив живот, когда прибыли полицейские в форме».

Врач из Кентукки получил сотрясение мозга, сломал нос и потерял два зуба. Акционеры United Airlines понесли убытки в 1,4 миллиарда долларов, так как к утру вторника акции упали на 4–6 %[45]. Генеральный директор Оскар Муньос потерял репутацию и шанс стать председателем совета. При даче показаний перед Комитетом по внутреннему транспорту Муньос резюмировал: «Наша политика опередила наши ценности»[46]. После того как генеральный директор извинился перед общественностью, компания достигла договоренности с Дао.

Это был тяжелый случай постановки оперативной цели, которая совершенно не соответствовала амбициозным целям. Стюардесса United, которая вызвала сотрудников службы безопасности, действовала под оперативным давлением, стремясь избежать дальнейших дорогостоящих задержек, — ей нужно было, чтобы самолет вылетел в Луисвилл. Офицер безопасности действовал под оперативным давлением, чтобы остановить конфликт, о котором сообщил экипаж. Муньос (которого, по иронии судьбы, журнал PRWeek всего несколько недель назад назвал специалистом года в сфере коммуникаций) действовал под оперативным давлением, чтобы поддержать своих сотрудников и сохранить лицо. Проблема заключалась в том, что ни один из них не служил амбициозным целям, которые можно увидеть в «Сборнике обязательств перед клиентами», представленном на корпоративном веб-сайте: «Мы стремимся предоставлять нашим клиентам такой уровень обслуживания, который делает нас лидером в авиационной отрасли. Мы понимаем, что для этого нужен продукт, которым мы гордимся, и сотрудники, которым нравится каждый день приходить на работу. Наша цель — чтобы каждый рейс приносил удовольствие нашим клиентам».

Хотя фиаско United представляет собой крайность, несоответствие между амбициозной и оперативной целью всегда обходится дорого. Цена может быть очевидна не сразу, но со временем она нанесет ущерб эффективности лидера и, в конечном счете, его авторитету. Если амбициозные и оперативные цели не согласованы, лидер может показаться манипулятором, продвигающим собственную программу за счет других, — и вряд ли за ним стоит следовать. Напротив, лидерам, которые согласуют амбициозные и оперативные цели, легче заручиться поддержкой окружающих. Возможно, именно поэтому наши данные доказывают, что самые убедительные руководители не жертвуют уважением к другим, когда привлекают к взаимодействию. На самом деле, они чаще относятся к людям с уважением, чем неэффективные гендиректора[47].

Наконец, для эффективного воплощения цели в жизнь перед каждым взаимодействием задайте себе следующие вопросы: «Какова моя самая важная цель? (Ваше амбициозное намерение). Как это взаимодействие соотносится с целью? Какой результат этого взаимодействия наилучшим образом поспособствовал бы достижению самой важной цели? Что я хочу, чтобы этот человек или эта команда думали, чувствовали и делали? (Ваше оперативное намерение). Что потребуется для достижения такого результата?»

Лучшие гендиректора учатся регулярно задавать эти вопросы перед каждым важным взаимодействием. Те, кто хорошо с этим справляется, обнаруживают, что это оказывает значительное, иногда удивительное влияние на то, как они взаимодействуют с другими.

Недавно мы подготавливали нового генерального директора к его первой большой встрече с расширенной руководящей группой. Мы предложили ему изучить каждую личность, спросив: «Что вы хотите, чтобы каждый из них думал, чувствовал и делал, выходя со встречи с вами?» Например, задача отдела продаж заключалась в том, чтобы внедрить новый подход к продаже решений (вместо отдельных продуктов). В результате недавних упущений в сделках с ключевыми клиентами мы получили от генерального директора согласие на то, что цель руководителей отдела продаж, выходящих со встречи, будет заключаться в том, что они:

Как только вам станут ясны намерения, вам нужно будет понять заинтересованных лиц, чтобы сплотить их в соответствии со своими решениями. Возвращаясь к метафоре с дирижером — вы должны одинаково хорошо объяснить партитуру гобоисту и скрипачу.

Когда дело доходит до поиска подходов к огромному количеству заинтересованных лиц, Нил Фиске — мастер. На своей первой должности генерального директора в Bath & Body Works с 2003 по 2007 год он обратил вспять 26 месяцев отрицательного роста деятельности магазинов и увеличил продажи с 1,8 до 2,5 миллиарда долларов, причем все это — без открытия новых точек. Когда в 2013 году его позвали в Billabong, производство спортивной одежды для серфинга в Австралии как раз понесло убытки в размере 860 миллионов долларов, что в три раза больше, чем в предыдущем году. Несмотря на препятствия на рынке и множество проблем, под руководством Нила в 2015 году Billabong получил свою первую, начиная с 2001 года, годовую прибыль.

Вы можете подумать, что Нил вел грязную игру, заботясь только о числах в бухгалтерской книге. Но это был не тот случай. Прогресс был целиком связан с его отточенной способностью слышать то, что нужно другим — потребителям, начальникам и сотрудникам — и собирать все это воедино ради служения концепции.

Нил объясняет свой успех тем, что он был хорошим слушателем и «переводчиком». «Я помню одну историю со времен работы с Нилом, — говорит Ким. — Мы возглавляли фокус-группу, которую проводили для компании, специализирующейся на женской одежде. В одной комнате находилась дюжина женщин в возрасте около 25 лет. В другой комнате, за односторонним зеркалом, сидели Нил, я и команда руководителей (отдела маркетинга). Некоторые парни хотели уклониться от разговора со словами: «Это не для меня. Я не собираюсь сидеть здесь, чтобы узнать, как женщины относятся к своей одежде», — вспоминает Ким. В то время как Нил был на 100 % погружен в изучение того, что действительно имело значение для этих женщин. Каким-то образом он использовал возможность слушать и наблюдать за клиентами, добывать информацию о том, что заставляло их чувствовать себя действительно хорошо, а затем с помощью посредника отвечать на их родном языке. И вдобавок ко всему он был абсолютно гибким, переключаясь с их языка на язык, который был ему необходим для общения с руководителями маркетингового отдела, задавая вопросы женщинам из фокус-группы. Нил не знал, каково это — быть женщиной, которая чувствует себя в своей одежде сексуально, он не мог этого знать. Так что он не мог положиться на догадки. Вместо этого Нил стал детективом. Он внимательно следил за каждым словом и жестом женщин. Задавал вопросы, подробно все изучая, рассматривая тему со всех возможных сторон. Пытаясь проникнуть в головы и сердца этих женщин, он не полагался на эмпатию или эмоциональную связь. Вместо этого использовал интеллект, слушая и собирая информацию, чтобы понять, а затем использовать то, что имело значение для женщин. Результаты говорят сами за себя. Усилия Нила оказались краеугольным камнем того, что превратилось в бизнес стоимостью 1 млрд долларов и стало крупнейшим взлетом в истории этой компании, специализирующейся на женской одежде.

Будь то лидер-мужчина, желающий получить представление о том, как женщины чувствуют себя в конкретной одежде, или генеральный директор, понимающий, почему крупный акционер недоволен новым методом учета поступлений, — по мере того как вы поднимаетесь по служебной лестнице, вы сталкиваетесь со все более разнообразным кругом заинтересованных лиц, многие из которых обладают потребностями, предположениями и чувствами, сильно отличающимися от ваших.

Гендиректора из нашей выборки, которые привлекают к взаимодействию, уделяют особое внимание пониманию того, кто их заинтересованные лица и чего они хотят. Успешное понимание чужой точки зрения базируется на том, чтобы спрашивать и слушать, а не выдумывать. Профессор Чикагской школы бизнеса Николас Эпли назвал этот подход более точным[48]. Эпли отмечает, что активные попытки представить себя на месте другого человека не являются гарантией того, что вы сможете правильно это сделать. Если у вас когда-нибудь был доктор с невероятным врачебным тактом, вы уже испытали это на собственном опыте. Классный доктор не окидывает вас взглядом и не говорит, что не так. Он (или она) аккуратно расспрашивает — не только о вашем физическом состоянии, но и, возможно, о настроении. Когда он сидит рядом с вами, вы думаете: «Какой прекрасный доктор. Я доверяю этому парню». В расслабленном состоянии вы все ему рассказываете. И поэтому вы не просто так уверены в его диагнозе, он действительно, скорее всего, будет верным. Не все из нас обладают даром общения с заинтересованными людьми. Как указывает Эпли, зачастую мы слишком уверены в своей способности делать выводы о том, что происходит в голове у другого человека, что он думает, чувствует и чего хочет; и, кроме того, нам сложно на самом деле это понять. К счастью, хорошая новость для всех нас состоит в том, что понимание точек зрения — это то, что можно изучить, практиковать и применять.

Один генеральный директор, с которым мы работали, назовем его Девон, харизматичный лидер, который открыто признает, что испытывает проблемы с эмпатией. И все же он эксперт в понимании точек зрения. Он узнаёт все, что можно, о человеке еще до встречи и внимательно слушает, находясь с ним в комнате. Он ловит тонкие намеки, используя активное слушание и распознавание образов. Готовясь к последней встрече с потенциальным клиентом, Девон заметил: «Знаете что? Я думаю, что этому парню нравится быть умным и он не склонен рисковать. Если мы хотим, чтобы он добавил нас в свой список поставщиков, нам нужно, чтобы он воспринял это как шаг с низким уровнем риска». Затем на собрании он невзначай сказал: «Ведущий игрок отрасли работает с множеством поставщиков, а не с единственным источником. Стратегия доказала свою разумность — у многих конкурентов возник дефицит необходимых средств, и они захватили их долю на рынке», — и видели бы вы, как загорелись глаза у клиента, понявшего, что, возможно, поддержка нескольких поставщиков является наиболее разумной стратегией. Девону не хватает эмпатии, и он восполняет это благодаря проницательности и аналитике, которые помогают ему понять и привлечь аудиторию.

Интроверты часто одарены талантом понимания чужой точки зрения. Они, естественно, более предрасположены слушать, чем говорить, сознательно анализируют информацию и готовятся к межличностным взаимодействиям[49]. Это, вероятно, причина того факта, что, по нашим данным, у тех, кто причисляет себя к интровертам, больше шансов превзойти ожидания, чем у экстравертов (11). Фред Хассан — хороший пример интроверта, который превзошел все ожидания.

Фред — легендарный генеральный директор и специалист по сделкам, который управлял Pharmacia, Schering-Plough (рост стоимости компании составил 62 %, в то время как у коллег он снизился на 21 %) и Bausch + Lomb. «Возможно, раньше вы во мне этого не видели. В детстве я был довольно застенчивым. Большинство людей сказали бы: «Хороший парень, но далеко не экстраверт». Я бы не сказал, что с самого начала я был настоящим лидером, но я всегда обладал искренним интересом к людям. Хотел сделать все возможное, чтобы помочь им, получая от этого большое удовольствие. Я не был полностью погружен в свои задачи — гораздо больше был погружен в понимание других».

Те, кто понимает чужую точку зрения, осознают необходимость прямого доступа к источнику, чтобы узнать, что люди думают и чувствуют, будь то члены правления, клиенты или сотрудники. Скотт Кук, основатель Intuit, построил бизнес стоимостью более 5 миллиардов долларов благодаря умению понимать других. Команды Intuit периодически проводят день, наблюдая за работой своих клиентов, чтобы воочию увидеть проблемы и трудности, с которыми они сталкиваются. «В 2002 году я осмотрел все новые продукты, которые мы сделали, пытаясь выявить успешные и неудачные. Относительно выигрышных у нас всегда были ответы на на два вопроса. Во-первых, была ли с их помощью решена действительно важная и болезненная проблема клиента? Во-вторых, сделали ли мы это лучше, чем кто-либо еще? Как правило, если мы могли ответить утвердительно, продукты имели успех. Бизнес здесь состоит в улучшении жизни людей. Говоря о провальных продуктах, мы отвечали «нет» на один или на оба вопроса и поэтому решили действительно погрузиться в клиентский опыт, чтобы эффективнее выявлять нерешенные проблемы клиентов».

Вместо того чтобы понять чужую точку зрения, мы часто видим, как руководители попадают в противоположную ловушку — проецируя свой опыт или чувства на других. Это приводит к ошибочным предположениям и необоснованным ожиданиям, отталкивая людей и в конечном итоге подрывая их стремление следовать за вами как за лидером.

Находясь в должности генерального директора с 1986 по 2000 год, Стив Кауфман увеличил стоимость Arrow Electronics с 500 миллионов до 12 миллиардов долларов. По общему мнению, Стив — успешный генеральный директор. Еще в начале своего пребывания на посту он усвоил болезненный урок «привлечения для взаимодействия». Отношения Arrow с поставщиками, как дистрибьютера, были критически важны, и существовала крупная организация, ответственная за выстраивание этих отношений. Стив решил разделить маркетинговую и закупочную деятельность на два отдельных подразделения. «Ботаники-математики будут вести инвентаризацию и закупки, а болтливые парни, которые не любят цифры, — заниматься маркетингом. Это было бы абсолютно логично! Это понравится всем», — предположил он, не вдаваясь в мотивы своей команды и считая такой подход превосходным.

Не всем это понравилось. «Наши самые старшие сотрудники потеряли возможность распространять закупочные доллары среди поставщиков, поэтому они просто отказались идти вперед. Они стали говорить поставщикам, что этот Кауфман сумасшедший. Он не понимает индустрию. Это ужасно». Крупные поставщики, такие как Intel и Texas Instruments, быстро обрушились на Стива: «Какого черта ты делаешь? Ты разрушаешь свою компанию! Люди уйдут! Ты просто не понимаешь, как работает этот бизнес!»

«Сотрудники категорически отвергли мою инициативу», — сказал нам Стив. Хотя это означало потерять лицо, ему пришлось отказаться от своего плана. И он никогда не забывал урок — нужно быть уверенным в том, что проник в головы заинтересованных лиц, и полностью понять соответствующий контекст (чужую точку зрения), прежде чем действовать. Стив сказал: «Я стал острее понимать необходимость поддержки ведущих мыслителей организации. На стадии разработки мне нужно было привлечь людей, которые знали, как работает бизнес». Даже если нечто было логичным для него, это не означало, что оно будет логичным для людей, которые должны были это выполнять.

Независимо от того, мотивируете ли вы свою команду взять новую высоту, вывести на рынок новый продукт или покорить совет директоров, понимание чужой точки зрения может иметь решающее значение — будет ли это успех или провал.

Как правило, кандидат в генеральные директора, с которым мы встречаемся, умеет хорошо выстраивать отношения с другими в некоторых областях, но лишь немногие освоили их все. Мы могли встретить кого-то, кто внимательно слушает клиента, но испытывает беспокойство, когда имеет дело с членами правления. Другой может быть идеально синхронизирован со своими непосредственными подчиненными, но находиться в диссонансе, когда дело касается коллег. На любом этапе нашей карьеры мы являемся частью сети. Каждый из нас выигрывает от развития связей через эту сеть — а значит, надо задавать достаточное количество вопросов и внимательно слушать, чтобы развить способность понимать разные взгляды.

Большая часть работы дирижера оркестра происходит во время репетиций, задолго до того, как музыканты выходят на сцену. Аналогичным образом для лидера эффективное согласование требует не просто намерения, не просто понимания мотивации и потребностей заинтересованных сторон. Необходимы каждодневные привычки и правильный распорядок дня, чтобы выстроить эти отношения и трансформировать их в действия, способствующие достижению бизнес-результатов. На самом деле, для того чтобы сделать «оркестр» великим, нужно, чтобы восходящие звезды и генеральные директора ввели одну и ту же совещательную практику. Набор привычек и методов, повторяемых изо дня в день, в конечном итоге делает сложное действие — руководство оркестром из разных музыкантов — легким и невидимым. Ниже приведены четыре важнейших привычки для достижения такого уровня мастерства привлечения для взаимодействия.

1. Общайтесь, общайтесь и еще раз общайтесь

Повторение имеет значение. В Billabong Нил Фиске создал пятилетнюю семиступенчатую стратегию оборота. Он удостоверился, что люди всегда знали свое место и то, впереди они находятся или позади. «Каждую конференцию, которую мы проводим, каждое совещание мы возвращаемся к этому в той или иной форме».

Как вы убедитесь, что информация получена? Нил предлагает то, что он называет правилом семерок: любое сообщение должно быть повторено семь раз семью различными способами, прежде чем у организации появится какая-то надежда услышать его. Официальная служебная записка. Видеокассета. Блог. Размещение служебной записки на доске объявлений. Общее собрание. Разговоры, пока вы идете по парковке. Беседы возле кулера. Вы должны подтолкнуть. Общения не бывает мало.

Без этого постоянного подталкивания сообщения просто не могут заинтересовать всех, как к своему большому разочарованию обнаружил Стив Кауфман из Arrow Electronics. Когда он посещал местные офисы, то проводил первую половину дня, прохаживаясь, разговаривая с обслуживающим персоналом и заседая с генеральным директором. Затем вечером Стив общался с торговыми представителями. Он мог спросить: «Эй, послушай, что ты думаешь о маркетинговой программе Texas Instruments? Работает она или нет?». В трети случаев собеседник мог сказать: «Это отличная программа. Работает. У меня много продаж». В трети случаев человек говорил: «Вы знаете, здесь это не работает, и мы просто адаптировали ее, потому что наш рынок отличается». «И я могу это пережить, — говорит Стив. — Настоящая проблема — последняя часть людей, которые спрашивают: «Какая программа?»

2. Преодолеть звуковой барьер

Большинство руководителей, с которыми мы работаем, сильно недооценивают звуковой барьер вокруг своего офиса. По их мнению они все еще «Мэри» или «Рэнди» — один из членов команды. В то время как для других в организации они стали большими боссами, как только их повысили. Требуется дополнительное усилие, чтобы продолжить беспрепятственное общение. Гендиректора должны предпринимать активные действия, чтобы люди чувствовали себя комфортно, открываясь и делясь важной информацией, будь то ранние тревожные признаки, возможности для улучшения или даже большие победы.

Роберт Хэнсон, нынешний генеральный директор John Hardy, использовал эту тактику ранее в ходе своей карьеры, чтобы повернуть вспять упадок Levi's в Европе, когда он был президентом бренда. В то время в каждой европейской стране был генеральный директор, который управлял собственной вотчиной. Это привело к дорогостоящей неэффективности и к тому, что продукция Levi's 501 в разных странах значительно различалась, что было проблемой для создания «культового» образа. Генеральные директора были на десятки лет старше, чем молодой и неопытный тогда Хэнсон, и они опасались за свою автономию. Если бы он вызвал их в офис, это было бы воспринято как прямая демонстрация силы. Вместо этого он посетил каждого лично, демонстрируя свое уважение, чтобы найти общий язык. Узнав об их потребностях, Хэнсон помог с изменениями. К тому времени, как он покинул Levi's, выручка снова возросла, и выражавшийся двузначной цифрой спад обратился вспять.

3. Женись на корпорации, ходи на свидания с людьми в полевых условиях

Концепция методологии Кайдзен предлагает менеджерам «идти туда, где ведется работа». Эффективные руководители покидают свой офис, чтобы встретиться с командами в их зоне комфорта, там, где ведется работа. Некоторые лучшие гендиректора, как, например, Джим Дональд, бывший генеральный директор Extended Stay Hotels, Starbucks и Pathmark, говорили нам, что они проводят около половины своего рабочего времени вне офиса и в полевых условиях. Подумайте об этом: половину недели Джим Дональд проводил с работниками ресепшен, домработницами и гостями — что совсем не соответствует имиджу генерального директора, богатого и успешного магната. От бывшего босса Сэма Уолтона, основателя Walmart, Джим узнал, что лидеры должны быть вовлечены в бизнес с самого низкого уровня, всегда упорно стремиться учиться у клиентов и сотрудников и, в свою очередь, совершенствоваться.

Когда дело дошло до управления, Джим использовал электронную почту, чтобы создать мощный цикл обратной связи. В Extended Stay он каждую неделю отправлял два рукописных письма (которые затем сканировались и отправлялись по электронной почте) сотням районных и региональных менеджеров. Письма заканчивались призывом к действию: «Пожалуйста, напишите мне на электронную почту». Каждую неделю на него обрушивался поток ответов, и каждую неделю он отвечал на каждое электронное письмо. Управляющие имуществом компании ежедневно получали голосовые сообщения от своего генерального директора. Вложенное время окупилось: Джим часто узнавал о проблемах даже раньше, чем его начальники.

Мы часто видим талантливых профессионалов, которые застряли на одном месте, потому что склонны к крайностям, которые мы видели на куполообразной кривой «Привлекайте к взаимодействию». Некоторые в срочном порядке стремятся получить результат, но оставляют за собой битое стекло. Другие настолько обеспокоены тем, как себя чувствуют коллеги, что испытывают трудности с продвижением бизнеса вперед. В обоих случаях это может быть пугающим и даже неестественным, и тогда следует изменить подход. Как сказал нам Джим: «Это не гламур. Это не сексуальность. Это не модные костюмы. На самом деле вы должны закатать рукава, надеть корпоративную униформу и запачкать руки».

«Привлечение к взаимодействию» — осознанное применение постановки целей, понимания чужой точки зрения и широкого последовательного охвата, тщательно настроенного на атмосферу организации и ее сотрудников. Это активное исследование и анализ того, что является важным, для кого и почему.

В конце концов наращивание мышц перерастает в то, что воспринимается как естественное чутье, позволяя вам взаимодействовать со всеми — от стажера-маркетолога до начальника инженерного отдела — без необходимости в специальных знаниях. Путь к должности генерального директора — это бесконечное изучение человеческой натуры. Те, кто выделяется из толпы, просто самые преданные ученики.

КЛЮЧЕВЫЕ МОМЕНТЫ

Одно из наших самых удивительных открытий относилось к характерному признаку, который считается настолько обыденным, что его обычно игнорируют. На самом деле вы никогда не увидите его в анкетах генеральных директоров или в деловой прессе. И тем не менее из всех аспектов поведения, которые приводят к успеху на руководящих должностях, только этот увеличивает шансы кандидата как получить должность, так и добиться выдающихся результатов.

Что это за качество? Не уверенность в себе или опыт, и даже не решительность. Ключевой чертой характера, гарантирующей получение должности и успех в работе, является надежность. Руководители, которые известны своей надежностью, имеют в 15 раз больше шансов добиться высоких результатов, а их шансы получить работу в два раза выше, чем у всех остальных[51].

Надежность звучит банально, мы видим, как лидеры каждый день изо всех сил пытаются заставить себя и организации последовательно выполнять свои обязательства. Показательный пример — более 9000 лидеров провели диагностику «Генома Поведения Генерального директора», и самые низкие баллы продолжает набирать надежность. Почему? Часто лидеры, поднявшиеся по служебной лестнице в крупных компаниях, зависят от уже существующих систем управления. Руководители пользуются ими, но не создают новых. Поэтому сталкиваются с трудностями в ситуации, когда в организации отсутствуют надежные системы и процессы. Лидеры, работающие в небольших компаниях, слишком часто находятся в режиме аврала, решая острые проблемы и «туша пожары». Руководители, борющиеся с этими «пожарами», чувствуют, что они многого добились, — и это действительно так, — но когда постоянно находишься в центре пожара, мало внимания уделяется внедрению процессов для его предотвращения. Когда люди связывают роль генерального директора с высокими ожиданиями, огромным давлением и короткими временными рамками, им очень трудно обосновать необходимость инвестировать время и деньги в создание сильной системы управления бизнесом.

Почему надежность — такая мощная характеристика? Надежные лидеры создают у клиентов, членов совета директоров и персонала впечатление, что они добьются цели. Члены совета любят «надежные руки». Так же, как и коллеги из высшего руководства. И данные свидетельствуют о том, что такие кандидаты продолжают создавать высокоэффективные организации[52].

Возьмем Билла Амелио. Он опытный действующий генеральный директор дистрибьютора электроники Avnet. Билл энергичен, решителен, всегда движется вперед. Он трудоголик, который не может усидеть на месте. Больше всего он любит побеждать и больше всего ненавидит проигрывать. Билл — человек, который почти никогда не нарушает своих обязательств, о чем узнала команда по реслингу в старших классах, когда весь сезон он участвовал в соревнованиях, не до конца оправившись после вывиха локтя. В итоге команда заняла второе место в жестком финальном матче штата Пенсильвания, проиграв соперникам со счетом 4:6.

Как генеральный директор Билл излучает надежность. Все в его образе действий говорит окружающим: «Мы сделаем это». На каждой из пяти своих руководящих должностей, начиная с конца 90-х годов, Билл создавал календарь коммуникаций, в котором были сведения обо всем — от еженедельных совещаний группы до ежеквартальных общих собраний, — и не отклонялся от него. Как говорится в одном из прямых отчетов Билла: «С таким ритмом собраний вы не сможете не почувствовать, что существует сильная дисциплина управления». Он применяет систематический подход — касается ли это коротких совещаний, подведения итогов работы, ответственности и понимания ритма работы организации. Все точно знают, чего от них ждут, и несут за это ответственность.

Когда мы впервые встретились с Биллом Амелио, он только что стал генеральным директором CHC Helicopter. Компания управляет крупнейшим в мире парком средних и крупных вертолетов. Их суда перевозят работников нефтяных вышек в открытом море и летают с поисково-спасательными и неотложными медицинскими миссиями по всему миру — от Нигерии до Азербайджана и Северного моря. От надежности функционирования CHC зависят жизни людей. Но, обеспечивая безопасность клиентов, компания тратила на это большие деньги. Глобальное предприятие стоимостью более 1 миллиарда долларов с пятью тысячами сотрудников в тридцати странах функционировало как мелкий бизнес. Команда менеджеров годами выходила за рамки бюджета. Вертолеты стояли без дела. В процессе получения запчастей царила неразбериха. Биллу было поручено все это исправить. После года работы Билла в качестве генерального директора CHC начала укладываться в бюджет и преодолела пик кризиса, несмотря на серьезное давление рынка и большие долги.

Когда Билл становится руководителем организации, он все перестраивает как инженер, создавая бизнес-системы, которые находят и решают корневые проблемы. Он изменил структуру CHC, сделав главным приоритетом подотчетность. Билл хотел, чтобы за каждый приоритет бизнеса четко отвечал один человек. Он быстро модернизировал руководящую группу, включив в нее финансового директора мирового класса, начальника службы эксплуатации и других руководителей. Лично непрерывно отслеживал конкретные действия вместе с ними. На пиковом уровне кризиса в списке приоритетов было 347 пунктов, Билл сократил его до 35, приведя группу к более устойчивому положению.

В рамках консультирования мы проводили всесторонний процесс обратной связи для Билла и его исполнительной группы. 21 человек, которого мы опросили, единодушно сообщил, что его надежность была ключевым фактором успеха компании. Они восхищенно говорили о «дьявольской» способности Билла довести все до конца. После CHC Билл стал генеральным директором дистрибьютора электроники Avnet. Здесь он также быстро реализовал свой сценарий создания сильной команды и надежной системы управления бизнесом.

Отличительным признаком надежности является выполнение обязательств. В выборке, которую мы изучили, 94 % самых сильных кандидатов в генеральные директора последовательно выполняли свои обязательства[53]. Исследования в области организационной психологии показали, что организованные, дисциплинированные и обстоятельные люди, то есть с высокими показателями добросовестности (одного из пяти основных личных качеств) — имеют больше шансов на успех на руководящих должностях[54].

Билл Амелио, возможно, один из самых жестких боссов, с которым вы можете столкнуться. Но, что характерно, сильные личности следуют за ним из компании в компанию. Причина проста: с Биллом у руля они постоянно побеждают. Победившие сотрудники — это те люди, которых привлекли к взаимодействию. Тереза Амабиле из Гарвардской школы бизнеса, которая изучает вовлеченность, обнаружила, что ничто не делает сотрудников более довольными, реализованными и увлеченными своей работой, чем прогресс[55].

В бизнесе ценятся надежные и компетентные люди. Работодатели и клиенты склонны полагаться на них в трудных ситуациях и предоставлять им возможности. Они инстинктивно чувствуют, что решимость является важнейшим фактором успеха. Более того, вас узнают благодаря репутации надежного человека. Мэри Бернер, нынешний генеральный директор Cumulus Media, сказала, что она получила свое первое назначение на должность генерального директора Fairchild Publications, когда работала издателем в журнале Glamour, благодаря своей репутации человека, который «выполняет обязательства без лишней драмы».

Основой надежности являются последовательность, определение реалистичных ожиданий, соблюдение радикальной личной ответственности и внедрение последовательности в организации.

Члены совета и акционеры придают большое значение последовательности. Она заставляет верить, что можно рассчитывать на получение высоких результатов в будущем. Например, недавно мы консультировали совет по вопросам замены генеральных директоров, который рассматривал двух сильных кандидатов внутри компании — назовем их Питер и Майк. Питер часто превосходит целевые показатели, буквально доставая кроликов из шляпы. Проблема в том, что он непредсказуем. Его победы больше похожи на безумную удачу, чем на повторяющиеся действия. Существует тонкая грань между дальновидным мышлением и замысловатыми схемами, и в случае с Питером совет не уверен, что получит в итоге.

Майк, наоборот, редко превосходит ожидания, но всегда их оправдывает. Вы можете сверять часы по его эффективности. Он последовательный человек, надежный, как скала, на него можно положиться. Совет директоров считает, что ему можно доверять и что он из года в год будет выполнять свои обязательства.

Мы считаем, что советы директоров в большинстве своем выбирают предсказуемого исполнителя, а не находчивого гения. Жизнь полна сюрпризов, но они не должны исходить от генерального директора. Это понятно. В зале заседаний надежность как индивидуальная черта характера всегда важнее исключительности.

Дело в том, что люди могут предвидеть и контролировать последовательное, хоть и необычное, поведение. Но иметь в подчинении или работать на непоследовательного босса или партнера — это все равно, что пытаться делать хорошую работу, идя по минному полю.

Из сотен всесторонних проверок неэффективных гендиректоров, которые мы провели, почти все без исключения демонстрировали деструктивную непоследовательность в разных областях. Вот несколько выдающихся архетипов:

Вера в то, что вы надежны, что вы будете делать именно то, что, как говорите, собираетесь сделать, — это сила, которая побуждает других к действию. Как сказала генеральный директор Teach For America Элиза Вильянуэва Бирд: «Все смотрят на шахматную доску, и каждый ваш шаг говорит о том, кто вы как личность, о ваших ценностях, ожиданиях, о том, насколько вас заботит бизнес и как вы руководите им». Итак, как вы создадите ощущение надежности на ранних этапах вашей карьеры, когда, возможно, еще не имеете послужного списка, на который можете указать? Вот что мы узнали, изучая лучших гендиректоров: они активно формируют свои обязательства, чтобы создать ситуацию, в которой смогут обеспечить надежное выполнение задач.

Есть много работников, от курьеров до офисных клерков, которые делают то, что, по их словам, собираются сделать. Суперзвезды, которые превращают надежность в основную черту лидерства, идут еще дальше. Просто «делать» — недостаточно. Они активно формируют ожидания. Они не ждут, пока их уровень оплаты или должность предоставят полномочия. Джейсон Блессинг, генеральный директор компании-разработчика программного обеспечения Plex Systems, сказал нам, что он обязан успехом в глобальном проекте по внедрению программного обеспечения — «самом сложном проекте в жизни» — своей способности использовать и менять ожидания.

Ему было всего 26 лет, и в то время он работал в PeopleSoft. Старший партнер взяла на себя непосильную задачу и занималась глобальным внедрением программного обеспечения стоимостью 10 миллионов долларов. Люди, работавшие над проектом, называли это «крушением поезда». Джейсона попросили вмешаться в то, что было, по сути, хаосом, начав работать с партнером, которая пыталась прыгнуть выше головы. Несмотря на то, что он обладал сильными навыками управления проектами, действительно решающим фактором стало то, как он изменил ожидания относительно своего клиента. Предполагалось, что компания будет использовать ресурсы PeopleSoft, но Джейсон увидел, что состав проектной группы укомплектован совершенно неправильно. Чтобы в долгосрочной перспективе проект был успешным, им нужен был другой подход. Для того чтобы продать продукт клиенту, он не только убрал партнера (своего босса!) из проекта, что было политически сложным шагом, но и набрал в команду сотрудников внутри компании, вместо того чтобы полагаться на консультантов. Короче говоря, ему нужно было продать новые ожидания относительно того, как лучше всего выполнять работу. В конечном итоге Джейсон и его команда добились своих целей. И тот успех, которого он достиг, сделал его известным на всю компанию как парня, который выполняет задачи, — для него открылись все двери.

Надежные лидеры выходят за рамки четко установленных обязательств. Они внимательно следят за сигналами скрытых ожиданий в игре. Члены совета и боссы часто могут быть абсолютно непонятными в общении. Недавно мы увидели, как генеральный директор совершил ошибку, хотя он не только достигал целевых показателей поступлений, но даже превосходил их. Его компания, предоставляющая услуги по обеспечению безопасности в интернете с доходом около 50 миллионов долларов, была приобретена частной инвестиционной компанией среднего размера. На основании рыночных условий на момент приобретения они установили целевые показатели прибыли.

Итак, генеральный директор был не промах. Он работал в режиме нон-стоп, и его группа быстро продвигалась. Но поскольку он был так занят, то недостаточно тесно общался с советом директоров — не разведывал обстановку, не отслеживал обратную связь и комментарии на предмет того, что их ожидания явно изменились. В течение года экономический климат в отрасли улучшился. Владельцы бизнеса предвкушали успех. И хотя явно не просили об этом, они предполагали, что увидят соответствующее увеличение доходов сверх их согласованных целевых показателей.

В итоге, когда генеральный директор пришел, чтобы представить цифры, он подумал, что все будут довольны его работой. Он полностью выполнил план. Но совет директоров не был впечатлен — ведь они хотели намного больше. Гендиректор был ошарашен, что привело к фрустрации с его стороны и вызвало напряжение в отношениях с советом директоров.

Попытка определить ожидания вашего босса или, в случае с генеральным директором, совета директоров, не означает, что у вас есть право устанавливать собственные условия и программу. Необходимо иметь навыки, чтобы чувствовать то, чего другие хотят, но не могут сказать, а также способность убеждать их видеть будущее таким, каким вы собираетесь его сделать.

На каком этапе карьеры вы бы ни находились, вы можете сформировать ожидания, чтобы обеспечить надежное выполнение задач. Когда вам поручают проект, ваш ответ не должен быть: «Хорошо, я приступлю к работе над ним». Вместо этого говорите: «Вот что я собираюсь сделать к этому времени. И считайте, что я это уже сделал». Затем убедитесь, что вы довели дело до конца.

Возможность заставить других плясать под вашу дудку требует не только четких ожиданий и неустанных действий. Вы должны стать лидером, который мотивирует своих сотрудников стремиться к цели. Есть два способа, при помощи которых, как мы видели, требовательные лидеры вроде Билла Амелио «покупают» свободу действий, чтобы быть жесткими, но завоевывать вечную преданность и надежность команд.

Руководители, которые преуспели в надежности, практикуют радикальную личную подотчетность вместе с заинтересованными сторонами — сотрудниками, клиентами, покупателями, партнерами и советом директоров. Они получают право привлекать других к ответственности, на самом высоком уровне привлекая к ответственности самих себя.

Мэри Бернер, генеральный директор, «выполняющая обязательства без драмы», о которой мы упоминали ранее, рассказала о том, как она возлагает на себя ответственность перед управляющей группой и всей организацией. Во время одного из ее самых сложных этапов на посту генерального директора, спустя несколько лет после назначения, Мэри провела Reader's Digest через запланированное банкротство. Мэри поняла, что ей нужно быстро внедрить новое представление о личной ответственности и прозрачности XXI века, одновременно принимая определенные весьма трудные решения, такие как сокращение 8 % работников. Что она сделала? Она позволяла каждому из пяти тысяч сотрудников оценивать ее лично каждые шесть месяцев. И размещала каждый комментарий без цензуры во внутренней сети компании, чтобы его могли увидеть все. «Люди думали, что я буду фильтровать их отзывы, но по тому, что было там, можно было сказать, что я этого не сделала. Поскольку и хорошие, и плохие, и ужасные высказывания — все были там, это обеспечило доверие. Что часто происходит с генеральным директором? Он живет в собственном маленьком мирке и занимается риторикой. Каждый генеральный директор говорит о подотчетности, но если при этом не несет личной ответственности перед людьми, они на это не купятся».

Вторая модель поведения, о которой мы узнали, глубоко укоренилась в мотивах этих высокопоставленных лидеров. Мы стали свидетелями того, что под привычными амбициями скрывается сокровенное желание быть тем, от кого действительно могут зависеть другие. В своей личной и профессиональной жизни высоконадежные генеральные директора хотят стать теми, на кого можно положиться.

Мы обнаружили эту особенность во время интервью с Джейсоном Блессингом, генеральным директором Plex Systems, о котором упоминали ранее. Когда он занялся первым проектом, определившим его карьеру, у него на уме были не профессиональные амбиции, и он хотел, чтобы мы это поняли. Он не добивался всеми средствами власти и не искал славы. Всё было намного проще: он просто хотел помочь. «Я пытался действовать честно, чтобы принести успех нашему клиенту и нашей группе», — сказал Джейсон.

Ранее мы бы наивно предположили, что Блессинг, вероятно, был особым случаем. Какая черта, кроме далеко идущих амбиций, заставит кого-то взяться за столь сложный проект с таким низким шансом на успех? Теперь, опросив сотни генеральных директоров, мы знаем, что подобный мотив — желание быть кем-то, на кого всегда могут рассчитывать другие, — не является аномалией. На самом деле это доминирующая тема. Билл Амелио, возможно, сформулировал наиболее четко: «Одна из лучших причин [хотеть быть генеральным директором] заключается в том, что вы действительно любите управлять и руководить людьми. Это то, что просто заводит вас. Дело в том, что вы заботитесь о других». В последний раз, когда мы видели Билла, он провел большую часть своих выходных, помогая одному из своих руководителей справиться с семейным кризисом.

«Лидеры рядом, когда это имеет значение, — сказал бывший профессор Южно-Калифорнийского университета и гуру лидерства Уоррен Беннис. — Они готовы поддержать своих коллег в важные моменты»[57]. В начале нашей карьеры мы склонны ориентироваться на задачи. Именно стремление добиться целей в индивидуальном порядке побуждает многих из нас стать высокоэффективными. Для тех из вас, кто молод и голоден, такие слова, как надежный и стабильный, все еще могут казаться чуждыми в профессиональном контексте. Это нормально на данном этапе. Не многие начинают карьеру с естественной ориентации на ответственность перед другими. Но, приобретя со временем опыт, те, кто стремится стать руководителями высшего уровня, развиваются в этом направлении.

Причина проста: те, кто не фокусируется на внешнем мире, обнаруживают, что их карьера в тупике. Чтобы стать успешным менеджером и лидером, вы должны суметь сместить фокус с индивидуальных достижений на коллективные. Одно масштабируется, а другое нет. Те, кто сосредоточен в первую очередь на себе, перестают выполнять задачи, когда начинают управлять другими. Чем старше вы становитесь, тем больше внимания и энергии вы должны вкладывать в свою команду. Те, кто движется вперед, начинают спрашивать себя: «Что пытается сделать мой босс/коллеги/клиенты, и как я могу помочь им этого достичь?»

Наши последние представления о надежности родом из нескольких неожиданных источников: ядерных реакторов, авианосцев и нефтяных вышек, рабочих мест с высокой степенью риска, где надежность — это не вопрос достижения квартальных целей, а буквально вопрос жизни и смерти. Каждый аспект культуры и процессов в этих организациях должен быть отрегулирован таким образом, чтобы минимизировать сбои, обеспечить безопасность и предотвратить катастрофу. Люди там часто сталкиваются лицом к лицу с проблемой, которая, как мы слышали, описана на табличке, размещенной в академии подготовки пилотов-истребителей «Top Gun»: «В сложной ситуации вы не оказываетесь на высоте; вы опускаетесь до своего уровня подготовки».

Организационные психологи называют перечисленные нами компании Высоконадежными Организациями[58]. Сравнивая их практики с привычками надежных лидеров из нашей собственной базы данных, мы увидели параллели, которые могут помочь людям работать в сложных системах с высоким давлением — т. е. практически в любой современной корпорации.

Конечно, для воплощения этих методов в жизнь необходимо будет адаптироваться к вашему бизнесу, отрасли, целям и контексту. Например, в компаниях, претерпевающих реорганизацию, генеральные директора заходят настолько далеко, что лично подписывают каждый чек, поскольку успешное управление денежным потоком имеет жизненно важные последствия. Однако та же самая тактика может привести к пагубному микрорегулированию на инновационном предприятии, находящемся в режиме роста.

1. Ошибайтесь безопасно

Раньше мы говорили о том, как важно учиться на ошибках, чтобы «накачать мышцу решительности». В условиях высокого риска лидеры признают, что незначительный промах является драгоценной возможностью предотвратить будущую крупную катастрофу. Затем они работают, чтобы создать усовершенствованные процедуры. Конечно, чтобы это работало, сотрудников призывают обнаруживать крошечные ошибки. Чем больше их выявлено, тем быстрее улучшаются условия. Лидеры создают среду, в которой сотрудники охотно обращают внимание на ошибки, а не замалчивают их.

По разным оценкам, ежегодно в США 440 000 пациентов больниц умирает из-за ошибок, которые можно было предотвратить — это более 1000 человек каждый день![59] В Детской больнице Филадельфии (CHOP) генеральный директор Мэдлин Белл наняла консалтинговую фирму Health Performance Improvement, основанную бывшими управляющими атомных станций и летчиками ВМС, для обучения персонала. Когда консультанты опросили ее сотрудников, они сразу заметили тревожный сигнал: многие сообщили, что руководство применяло «карательные меры в ответ на ошибки».

При таком подходе сотрудники не спешат рассказывать менеджерам об ошибках. Лидеры, ориентированные на повышение надежности, должны дестигматизировать ошибки. Решением для CHOP стала программа, призванная чествовать, а не критиковать людей, которые сообщали об «аварийных ситуациях», — например, когда пациенту чуть не дали неправильное лекарство. CHOP также осуществила критическое изменение в языке: сегодня промахи называют «хорошим уловом». Как генеральный директор, Мэдлин ежемесячно встречается со всеми, у кого был «хороший улов», иногда даже в палате пациента. Кроме того, больница предлагает ежегодную награду «Хороший Улов Года». Спустя три года после переподготовки персонала количество серьезных, угрожающих безопасности событий снизилось на 80 %.

2. Создайте равные условия игры для всех

Надежные лидеры создают ожидание того, что все — работники, менеджеры и лидеры — в равной степени квалифицированны и ответственны за выявление проблем и нахождение решений. Поднимать вопросы предлагают всем сотрудникам, даже если это означает игнорирование иерархии.

Например, в операционной больнице на кону жизни людей. Но это также место, где вполне естественна сильная иерархия: хирург — король, а медсестра находится внизу на тотемном столбе. Атул Гаванде, известный хирург, автор бестселлеров и эксперт в области политики здравоохранения, поставил перед собой задачу открыть самые эффективные способы спасения жизней и уменьшения страданий пациентов. Наш коллега Алан Фостер работает у Атула консультантом по лидерству более семи лет. Атул обнаружил, что преодоление иерархических барьеров имеет решающее значение для сокращения числа пациентов, умирающих на операционном столе. Коллеги Атула обучали хирургические бригады представляться друг другу по имени. Это, казалось бы, поверхностный способ растопить лед, но команда обнаружила, что он мгновенно открыл каналы связи, потому что сообщает каждому человеку в команде: «Ваш голос уникален и ценен. Вы обязаны говорить». Медсестрам и техническим специалистам эта возможность дает смелость, если есть сомнения, что врач оперирует правильную ногу, сказать хирургу об этом прямо.

Точно так же великие гендиректора дают всем своим сотрудникам возможность выступить и, что не менее важно, стараются оставаться в непосредственной близости, чтобы их услышать. Гендиректора часто говорят нам, что идеи, которые значительно изменили ситуацию, исходили не от их группы старших руководителей, а от кассиров, представителей службы поддержки, водителей. Как сказал Билл Амелио: «Вам просто придется пойти туда. Внимательно все проверить. И появятся вещи, о которых вы раньше не знали. В общем, люди захотят сказать вам правду». Билл отвечает на электронное письмо от любого сотрудника компании в течение 24 часов.

3. Используйте четкую терминологию

Лидеры надежных культур признают, что успешное выполнение требует непрерывного общения. Они инвестируют в создание точной общей терминологии, чтобы ускорить координацию и снизить риск ошибок.

Наш бывший партнер в ghSMART Дэвид Воркс кое-что знает о языке. Он был инженером на заводе по производству полупроводников в Motorola, а после ухода из ghSMART — руководителем HR-отдела в Sears и Windstream. Начало своей карьеры он провел в военно-морском флоте на атомной подводной лодке, где ценой отсутствия надежности легко могли стать человеческие жизни. Точный язык прочно вошел в культуру. Все на подводной лодке знали, что «присматривать и оказывать поддержку команде» означало, что каждый отвечал за двойную и тройную проверку правильности выполнения критически важного процесса. «Каждый раз, когда квартирмейстер наносил на карту исправление, — вспоминал Дэвид, — вахтенный офицер дважды проверял его. Каждый раз. Я помню, как во время тщательной перепроверки мой друг понял, что важнейшая карта была неправильно промаркирована. Подводная лодка находилась под угрозой погружения на глубину, на которую у них не было разрешения. Это опасно дружеским столкновением, которое почти наверняка приведет к гибели. Применение стратегии «присматривать и оказывать поддержку команде» привело к хорошему улову».

Дэвид продолжил эту стратегию, работая руководителем HR-отдела, а затем президентом отделения бизнеса в Windstream. Он осознал, что организации необходимо сосредоточиться на том, чтобы преуспеть в оперативном плане и улучшить сотрудничество между функциональными областями. Одним из шагов, которые он сделал, было развитие общего языка, чтобы все понимали, что значит быть ответственным. Одним из примеров была концепция «Признайте это!» Дэвид заставил команду совместно сформулировать и принять ее, как обязанность найти способ победить, вместо того чтобы увязнуть в поиске виноватых. Эта особая общая терминология помогла создать сильную культуру, ориентированную на исполнение, что способствовало повышению уровня удовлетворенности клиентов (индекс потребительской лояльности NPS) примерно на 20 % при установке новых сервисов.

Как понять, что вы адекватно внедрили общую терминологию для обеспечения надежности? Если вы спросите 50 человек из вашей организации о значении того или иного термина, все должны описать его одинаково и действовать последовательно. Язык — один из способов, при помощи которого культура сигнализирует о важном[60].

4. Разработайте эффективные процессы

Надежные лидеры на всех уровнях должны быть последовательны не только персонально. Они создают общую последовательность в организациях, разрабатывая надежные процессы. Хотя весомые результаты уважают и отмечают, иногда они являются итогом невероятных усилий (или попутных ветров рынка), которые могут быть неустойчивыми в долгосрочной перспективе. Неэффективные и плохо разработанные процессы провоцируют путаницу и, в конечном итоге, ошибки и сбои. Для удержания нужных результатов в течение длительного времени требуется продуманная система управления, дополненная процессом, метриками и предсказуемым ритмом, которые создаются для дисциплины. 75 % сильных кандидатов в гендиректора, которых мы изучали, набрали высокие баллы по навыкам организации и планирования[61].

Уилл Пауэлл, генеральный директор Sears Hometown и Outlet Stores, узнал об этом, когда нанял неправильного лидера одного из своих предприятий. «Я наблюдал год положительных результатов, но чувствовал, что ставший их причиной руководитель бизнеса не мог структурно их воспроизвести, — сказал он нам. — У него были вспышки мощных идей, но он не закладывал фундамент. На второй год все начало разваливаться, и мне пришлось его отпустить».

Магия заключается в том, что сама система — четкие шаги, сроки и измеримые итоги — позволяет привлечь людей к ответственности за результаты. В нашем исследовании генеральные директора почти в два раза чаще привлекают людей к ответственности, чем среднестатистический старший руководитель[62].

Саймон Кастелланос, генеральный директор Advanced Infusion Solutions, ведущего поставщика оборудования для домашних инфузий (т. е. капельниц), был одним из многих руководителей, который сказал нам, что обучение построению процессов последовательности было одним из самых важных шагов, которые он предпринял как руководитель, чтобы подготовиться к тому, чтобы стать генеральным директором. Саймон — еще один, казалось бы, маловероятный кандидат в генеральные директора. Он эмигрировал в Соединенные Штаты из Эквадора в 1985 году и начал взрослую жизнь, прогуливаясь по 45 минут пешком до своей работы плотником в заброшенном здании в Гарлеме, чтобы отложить 90 центов, сэкономленные на билете на автобус, на уроки английского языка. Как только он выучил основы, он устроился ночным швейцаром, что позволило ему днем ходить в колледж. В течение следующих четырех лет Саймон работал ночи напролет и учился на очном отделении в Городском университете Нью-Йорка и закончил его с дипломом бакалавра в области бухгалтерского учета. Его первой работой по профессии стала должность штатного бухгалтера в небольшой компании Parrish Leasing. Именно его способность выполнять обязательства привела его к новым, более сложным задачам. Которые привели его на более высокие должности в более крупных компаниях, а в 2014 году — через три десятилетия после того, как он прибыл в Америку практически без гроша, — невероятное успешное резюме принесло ему титул генерального директора Western Dental, компании стоимостью 500 миллионов долларов, предлагающей доступную стоматологическую помощь малообеспеченному населению на юго-западе США.

В начале своей карьеры Саймон пришел в Fresenius Medical Care в качестве вице-президента по управлению и вскоре был назначен президентом центрального бизнес-подразделения — отделения диализных услуг стоимостью 470 миллионов долларов, расположенного в Чикаго и отстававшего по всем показателям качества. Текучка кадров была значительно выше отраслевых показателей. «Компания была вращающейся дверью», — сказал нам Саймон. Реорганизация вредила способности обеспечивать качество. Он должен был найти способ привлечь персонал. Сначала президент создал работающий как часы механизм отчетности на еженедельном и даже ежедневном уровне. Он включал в себя не только финансовые показатели за предыдущий период, но также опережающие индикаторы, которые могли показать, что что-то может пойти не так, например уровень удовлетворенности пациентов или уровень вовлеченности персонала клиники. Сначала люди отнеслись с неохотой и с недоверием. «У нас сменилось три или четыре парня на должности президента, почему мы должны принимать тебя всерьез?», — таким было их отношение к Саймону.

Но он продолжал идти вперед. Внедрил частые, как барабанная дробь, встречи. Саймон еженедельно встречался со своей руководящей группой для обзора результатов отчетности по регионам. Те из них, которые упали ниже принятых в этой области операционных или финансовых показателей, должны были реализовать планы по исправлению положения. У самого президента были лучшие показатели, и он был лучшим в группе, работая в ритме: встретиться — измерить — исправить. Встретиться, измерить, исправить. Сотрудников просили выдвигать идеи, и лучшие из них реализовывались. Со временем то, что изначально было обременительным и нудным, начало приобретать иной характер. Последовательность стала импульсом. Она стала обязательной — и среди группы, и для Саймона. Спустя два года под его руководством центральное подразделение поднялось с последнего на второе место по качеству среди пяти производственных единиц и стало самым прибыльным подразделением в компании. Текучка кадров снизилась с ужасных 30 % до среднего показателя по отрасли 19 %. Поскольку группа Саймона начала надежно выполнять обязательства перед клиентами и сотрудниками, снижение выручки превратилось в трехпроцентный ежегодный рост на рынке. Саймон говорит, что обязан приведению прогресса в движение именно внедрению последовательности. Его группе было предельно ясно, чего ждать и на чем сосредоточиться, процесс их деятельности был последовательным, что обеспечивало качество, а затем и значительные финансовые результаты.

Как мы уже говорили, надежные лидеры сами создают последовательные практики и внедряют процедуры в своей организации. Один контраргумент, который мы слышали от некоторых руководителей, заключается в том, что в эпоху нестабильности порядок и рутина могут ограничить способность организации импровизировать и адаптироваться. Это не так, утверждает Атул Гаванде, хирург, которого мы представили ранее. Работа Атула доказала, что лучший способ помочь врачам и медсестрам справиться со сложностью и непредсказуемостью профессии — создать порядок в его простейшей, самой нудной форме: контрольный список. В книге «The Checklist Manifesto: How to Get Things Right» он пишет: «Страх, который люди испытывают по поводу идеи соблюдения протокола, происходит из-за строгости или бюрократии. Они представляют себе бездумных роботов, которые смотрят в контрольный список, неспособных ничего разглядеть дальше собственного носа и столкнуться с реальным миром. Вы выясните, что, когда контрольный список составлен хорошо, все происходит с точностью до наоборот. Контрольный список убирает в сторону всякие дурацкие вещи»[63]. Другими словами, освобождая себя от когнитивного бремени «дурацких вещей», мы можем справиться со сложными вещами, особенно с постоянными изменениями, которые требуют от лидеров быть ловкими, способными приспосабливаться к неожиданностям и функционировать в чрезвычайных ситуациях. Что подводит нас к следующей главе и к нашему четвертому и последнему аспекту «Генома Поведения Генерального директора»: смелой адаптации.

КЛЮЧЕВЫЕ МОМЕНТЫ

Kodak. Blockbuster. Borders. Что общего между этими названиями? Все они были когда-то чрезвычайно успешными компаниями, которые не смогли адаптироваться. По словам Ричарда Фостера из Йельского университета, средняя продолжительность жизни современных ведущих компаний в США за последнее столетие сократилась с 65 до всего лишь 23 лет[64]. Перефразируя Г. Дж. Уэллса — «адаптируйся, или погибнешь, сегодня, как никогда, это неизбежная необходимость».

В течение большей части карьеры нас хвалят и награждают за то, что мы знаем больше, чем те, кто нас окружает. И все же каждый старший руководитель сталкивается с переломным моментом в ее или его карьере, когда знаний уже недостаточно. Это, как правило, совпадает с моментом, когда лидерам в подчинение дают намного больше людей, чем раньше, и когда они сталкиваются с проблемами, на которые нет единственно правильного ответа. Внезапно, или это так кажется, люди оказываются в неизведанных водах за пределами своей компетенции. Чтобы добиться успеха, начинающие лидеры должны научиться ориентироваться в неизведанном. Именно там они, как старшие руководители, вероятно, проведут остаток своей карьеры.

Что значит хорошо ориентироваться в неизвестном?

Мы спросили старшего офицера Navy SEAL, с опытом работы как в операционной, так и в учебной среде, что отличало хорошего лидера SEAL от превосходного. Мы ожидали услышать такие прилагательные, как храбрость, стойкость, чрезвычайная уверенность. Однозначный ответ офицера: смирение.

Каждый, кто достиг статуса в Navy SEAL, показал себя, за многолетний опыт работы и месяцы суровых и напряженных тренировок, достойным подражания. Что отличает великого лидера, по словам офицера SEAL — смирение, которое позволило ему признать, что настоящей задачей, стоящей перед ним и его группой было — реагировать на неизведанное. Театры военных действий, где работают наши военные, опасны, неоднозначны и постоянно меняются. Смирение позволяет лидерам осознать, что они не все поняли и что «то, что они знают», менее важно, чем то, как быстро они учатся и адаптируются. Великие лидеры — те, кто хочет и может учиться у специалистов, работающих в разных службах, подразделениях, в других рангах и на других уровнях.

Параллели с путем генерального директора и, в частности, с тем моментом, когда начинающие руководители начинают воспринимать свою работу как ежедневные проявления адаптации и ловкости, просто поражают.

Жан Хоффман, основатель ветеринарной фармацевтической компании Putney, Inc., сравнивала жизнь генерального директора с ежедневным руководством людьми в окопах. Али Джамиль, генеральный директор пакистанской фирмы TPL Trakker, сказал нам, что за 15 лет в качестве предпринимателя и генерального директора у него никогда не было плана, который бы работал от начала до конца. Мы бы поспорили, что большинство известных проблем должны решаться теми, кто находится ниже уровня генерального директора, что позволяет ему сосредоточиться на навигации по неизвестной территории.

Неважно, насколько широки и глубоки ваши знания, неважно, наняли вас извне или повысили в должности, работа в должности генерального директора заключается в том, чтобы превратить непрекращающуюся бесконечную неопределенность, с которой столкнется организация, в возможности и рост. Большинство лидеров, участвовавших в нашем исследовании, говорили о необходимости приспосабливаться к неожиданным проблемам или кризисам[65]. Лучшие руководители процветают в условиях непрекращающегося дискомфорта, адаптируя свои организации и себя самих. Такие гендиректора прокладывают новые пути прежде, чем это потребуется, а не тогда, когда у них нет другого выбора.

Другими словами, лидеры пожинают плоды смелой адаптации. Наше исследование показывает, что у генеральных директоров, которые смело адаптируются, в семь раз больше шансов на успех, чем у тех, кто ждет перемен, чтобы противостоять им[66]. Если надежность показала себя как сильнейший дифференциатор производительности, адаптивность — это способность, важность которой стремительно растет. В наших дискуссиях о четырех составляющих «Генома Поведения Генерального директора» с советами директоров и инвесторами наибольшее внимание уделяется адаптивности, как все более важному качеству для достижения успеха на вершине — там, где часто отсутствуют схемы игры.

Гендиректора, которые лучше всего адаптируют себя и организации к меняющимся условиям, научились радостно приветствовать дискомфорт, конфликты и перемены. Они занимают позицию: «если мне удобно, то я, вероятно, недостаточно быстро учусь или меняюсь». Находиться в дискомфорте, руководя организацией, — и есть настоящая цель. Роль генерального директора заключается в том, чтобы справляться с давлением и переменами. В этой главе будут освещены ключевые инструменты — отпускание прошлого и создание антенны для будущего использования во время плавания по водам неизвестного.

Джим Смит, генеральный директор Thomson Reuters, является одним из тех редких специалистов, которые, похоже, упиваются неопределенностью, вызывающей у многих дискомфорт. Он вырос на ферме в Кентукки, в обычной семье. Джим окончил Университет Маршалла в Западной Вирджинии. Он не посещал школу Лиги плюща[67], и его карьера не начиналась в известной фирме — такой как GE, P&G или Google. Он начинал как журналист, работая на компанию, которую несколько лет спустя он возглавил как генеральный директор. (Журналистика не является областью, которая обычно ассоциируется с карьерой генерального директора, но, как вы увидите позже в этой главе, возможно, ей стоило бы таковой стать). Даже учитывая разнообразные характеры генеральных директоров, Джим Смит необычайно добр, открыт и в его поведении явно нет жеманства.

Возможно, Джим вступил в свою должность, будучи более подготовленным к бесконечному циклу перемен, чем любой другой генеральный директор, с которым мы встречались.

«Я рано осознал, что если собираюсь быть успешным, то единственное, что нужно создать, — культуру, организацию и команду людей, которые смогут трансформироваться и меняться еще долгое время после моего ухода, — сказал нам Джим. — Я не могу достаточно быстро составить организационные диаграммы, чтобы не отстать от изменений на внешнем рынке».

Если вы внимательно посмотрите на детали его карьеры, станет ясно, что Джим все время оттачивал удивительное умение позитивно воспринимать дискомфорт. Трудное начало создало основополагающее ожидание — ничего не дается легко. Одна конкретная история показалась нам решающим моментом.

Джим работал на своей первой должности издателя в Thomson, за много лет до того, как компания приобрела Reuters, чтобы стать крупнейшим в мире поставщиком финансовых новостей. Впервые его подразделение не дотягивало до ежемесячных целевых показателей дохода от рекламы. Он и его группа перепробовали все, что могли, чтобы продать больше рекламы. Они искали идеи за пределами своей отрасли, что привело к первой «белой распродаже» в стиле универмага «купи-один-получи-второй-бесплатно».

Но их нестандартное мышление не сработало.

«Мы по-прежнему не могли достичь нужной цифры!» — сказал Джим, не сдерживая смех.

Джим не сдавался. Он вступил в следующий месяц с еще большей решимостью, что руководящая группа найдет способ. Вместо того чтобы бояться неудачи или стыдиться итогов предыдущего месяца, руководитель был очарован задачей. Специалисты продолжали совершать звонки, налаживать рабочие отношения, вырабатывать новые идеи — и вскоре снова превысили целевые показатели. «Давайте начистоту, белая распродажа никогда не работала, — сказал нам Джим. — Но сработало нечто другое. Значение имело то, что на следующий день после провала мы вернулись, чтобы сражаться».

Урок, который Джим извлек из того опыта: вы не будете побеждать всегда. Возможно, большую часть времени вы будете проигрывать. «Есть много вещей, которые вы не можете контролировать, так как вы выберетесь? Станете ли вы лучше? Станете ли вы сильнее?»

Даже в течение обычной недели генеральные директора, которых мы знаем, испытывают неудобства. Каждый генеральный директор, которого мы встречаем, приходит к нам с портфолио из историй, которые чуть не закончились катастрофой. Подобно Джиму Смиту, который сейчас стоит у руля глобального конгломерата средств массовой информации, эти лидеры учатся лицом к лицу сталкиваться с неопределенностью перемен. Они превращают страх в смелость и любопытство.

Недавно Елена проводила инструктаж вновь назначенного генерального директора, оказавшегося в очень сложной ситуации. Он сказал: «Я должен напомнить себе, что мне было некомфортно и раньше, и я все равно преуспел. Зная это, я могу расслабиться и знать, что сейчас это неудобно, потому что это новое». Мы работали с успешными лидерами, которые научились «укреплять мускулы» адаптации и принимать дискомфорт. Так что же они делают по-другому? Как формируют этот тип мышления и устойчивость?

1. Они активно ищут новое

Если вы еще не совсем готовы стать обладателем черного пояса по адаптивности, есть безопасные и даже забавные способы попрактиковаться. Внедрение новых привычек, навыков и опыта в личной жизни может быть отличной лабораторией для «наращивания мышц» адаптивности. К примеру, Нэнси Филлипс, генеральный директор ViaWest, сказала нам, что один из лучших уроков подготовки к должности генерального директора она получила не тогда, когда была одета в деловой костюм. Нэнси провела три года, путешествуя по миру, включая месяц в Китае, в течение которого она ни разу не встретила другого человека с Запада. «Мне приходилось учиться выживать каждый день», — сказала она. Единственной константой был дискомфорт, и каждый новый опыт требовал импровизированной реакции. Возможно, такой вариант вам не подойдет из-за расходов и времени, необходимых для путешествия по миру. Научиться играть на музыкальном инструменте, говорить на новом языке или просто заняться новым хобби — все это простые и не сильно рискованные способы повысить вашу способность адаптироваться в ходе игры. Это не поможет вам смело адаптироваться в контексте бизнеса в одночасье, но поможет расти.

2. Они делают рискованные карьерные шаги

Десятки генеральных директоров, с которыми мы беседовали, и, в частности, многие из тех, кто достиг вершины быстрее, как вы узнаете в главе 6, осуществляли горизонтальные переводы, предпринимали нетрадиционные и даже рискованные карьерные шаги. Сьюзен Кэмерон, исполнительный директор Reynolds American, Inc. в отставке, была одной из многих, кто сказал нам, что решение о переходе на «более низкую» должность — от директора по глобальному бренду к старшему вице-президенту по маркетингу — было решением, которое привело ее к тому, что в итоге она оказалась в костюме генерального директора. Новые, незнакомые должности, которые расширяют опыт или требуют руководства в условиях кризиса, — опыт успешных генеральных директоров, который мы отметили в нашем исследовании. Когда Сьюзен обучает своих сотрудников, основным навыком, на котором она сосредоточивается, является открытость — принятие новых вызовов и получение обратной связи для дальнейшего роста.

3. Они нарабатывают навыки, которых у них нет

Роб Венгер, генеральный директор и соучредитель SaaS (Software as a Service) компании Higher Logic, сказал нам, что его любимое занятие — писать программы. Но после двух лет работы генеральным директором он понял, что ему нужно более активно взаимодействовать со своими клиентами. «В детстве я не мог выступать перед группой людей. Я целенаправленно изменился, просто делая то, чего боялся, снова и снова. Я даже удивился, насколько сама практика изменила меня. 10 лет назад я боялся званых ужинов, а теперь захожу и свободно разговариваю со всеми. Поэтому теперь я выбираю нужные мне качества и действую». Роб практиковался, окружая себя людьми, которые получали удовольствие от занятий, которых он боялся: «Мой лучший друг, Рико, экстраверт. Он заставлял меня заниматься социальными делами, и я находил себе работу, например настраивал музыку». Роб продолжал разминать и укреплять эти «социальные» мускулы, пока они не стали сильными. Под его руководством среднегодовые доходы компании за пять лет выросли на 44 %, и она получила значительные инвестиции из частного капитала. Лидеры, способные адаптироваться, нарабатывают навыки, которых у них нет; они выходят на ринг и практикуют их, какими бы неловкими ни казались вначале.

4. Они готовы попрощаться с методами, которые работали раньше

Большинство из нас представляют, что при столкновении с неопределенностью самой глобальной проблемой является правильная стратегия. Фактически большинство неудач адаптации являются результатом неспособности лидера отпустить то, что делало его успешным в прошлом. Инженер Kodak изобрел первую в мире цифровую камеру, но руководство компании в течение 18 лет откладывало идею в долгий ящик. У Blockbuster было три шанса купить Netflix.

В 1983 году Intel столкнулась с поистине серьезной проблемой — «развивайся или умри». Компания в одиночку создала рынок карт памяти. Это было все, что они сделали. И все же в период с 1984 по 1985 год их прибыль упала со 198 млн до двух миллионов долларов[68]. Японские компании превратили карты в товар и теперь побеждают Intel одной левой. Вся их самобытность ушла в прошлое. Это был не только финансовый кризис, но и экзистенциальный.

Энди Гроув, основатель и президент Intel того времени, рассказывает интересную историю в книге «Only the Paranoid Survive: How to Exploit the Crisis Points That Challenge Every Company»[69]. После нескольких недель парализующей тревоги он обнаружил, что стоит у окна, глядя на колесо обозрения вдалеке. В этот момент он как будто поднялся над мелочами, над паникой кризиса, даже над своим собственным эго. С этой высоты он смог задать своему генеральному директору Гордону Муру ясный вопрос, который изменил Intel навсегда: «Если бы нас выгнали и совет директоров пригласил нового генерального директора, что бы сделал этот человек?» — спросил Гроув. Мур тут же ответил: «Новый генеральный директор вывел бы Intel из бизнеса по производству карт памяти». Гроув оцепенело уставился на него. «Почему бы нам с тобой не выйти за дверь, не вернуться и не сделать это самим?» — предложил Энди. Именно это они и сделали. Закрыли бизнес Intel по производству карт памяти и открыли новое производство микропроцессоров, которое увеличило рыночную капитализацию Intel с четырех до 197 миллиардов долларов.

Самые успешные генеральные директора, которых мы знаем, — такие как Гроув — становятся экспертами в прощании с прошлым, даже если это означает, что нужно отказаться от стратегий компании, бизнес-моделей или их собственных личных привычек. Крейг Барнс, с 2012 года являющийся президентом Принстонской духовной семинарии (PTS), много лет служил пастором, прежде чем возглавить Принстон. Его задача как пастора заключалась в том, чтобы быть доступным для своих людей в трудную минуту. Когда он стал президентом семинарии, то начал с того же индивидуального лидерского подхода, который ему так нравился. Его страстное желание быть рядом побуждало держать дверь кабинета всегда открытой, и народ хлынул рекой. Но вскоре Барнс осознал, что никогда не сможет выполнить свою задачу — реорганизовать семинарию для служения во все более глобальном, разнообразном цифровом мире, — все время проводя встречи один на один. Эти интимные личные отношения были его зоной комфорта. Они подпитывали его страсть и подтверждали призвание быть пастором. Но как только он стал президентом, у него осталось мало времени на то, чтобы продумать и сформулировать видение, в котором институт крайне нуждался. Наконец он сел вместе со своим помощником и выделил в расписании время для стратегической и административной работы, которую нужно было выполнить. И придерживался этого плана.

Многие из нас, начавшие свою карьеру как квалифицированные работники, увлеченные своим ремеслом, должны отказаться от тех самых практик, которые способствовали нашему успеху, чтобы взять на себя руководящую роль. Звучит банально, но на деле это не так. Изменить любую привычку сложно, а изменить привычки, которые мы любим и которые дают нам энергию и питают наши страсти, практически невозможно. Мы видели многих лидеров, которые стремятся преобразовать организации, но в то же время яростно сопротивляются отказу от встреч, которые они любят посещать, или другим, казалось бы, незначительным изменениям того, как они тратят свое время и энергию. Готовность Крейга отпустить и изменить привычки окупилась как для него, так и для PTS. Под его руководством семинария стала процветать: число студентов выросло на 30 %, моральный дух резко возрос, и было запущено несколько новых академических программ.

Великие лидеры, на какой бы должности они ни находились, постоянно становятся лучше, меняются, становятся более информированными. Постоянно обучаясь, они чувствуют себя комфортно, находясь в дискомфорте.

Многие сотрудники и менеджеры проводят большую часть времени, сосредоточившись на выполнении краткосрочных задач, и делают это хорошо. Но когда кто-то становится генеральным директором, такой цели уже недостаточно. Чтобы поддерживать устойчивый курс организации, руководители должны ориентироваться на будущее.

Когда лидеры становятся генеральными директорами, они вдвое больше думают о будущем — что будет через год и позже[70]. В Кембриджском университете Сучета Надкарни провела исследование, в котором изучалось влияние сосредоточенности на время, необходимое для адаптации[71]. Изучив 221 фирму в 19 отраслях промышленности за семилетний период, Надкарни пришла к выводу, что в динамичных отраслях фирмы под руководством гендиректоров, которые фокусировались в основном на будущем (не на прошлом или настоящем), быстрее выпускали новую продукцию, что являлось лакмусовой бумажкой способности их компаний к адаптации.

Конструктивный взгляд на будущее требует разработки стратегии более чем на три года. Брэд Смит, генеральный директор Intuit, описывает упражнение, которое помогло ему расширить свой временной горизонт. Брэда и других лидеров попросили поразмыслить, какое решение или стратегию, по их мнению, должны были воплотить в жизнь их предшественники 10 лет назад, чтобы сегодня компания оказалась в лучшем положении. «С этой частью упражнения все провели замечательный день, быстро определив, что “можно было, нужно было и стоило бы”. О, преимущество ретроспективного взгляда — прекрасная вещь!» — вспоминает Брэд[72]. Затем их попросили перенестись на 10 лет вперед и подумать о том, каких изменений хотели бы их преемники. «Это изменило мою точку зрения и заставило меня осознать, что на посту генерального директора теперь все было иначе. Помимо краткосрочных целей и даже планов от трех до пяти лет на мне лежала ответственность за рассмотрение вопросов о долгосрочных последствиях всего, что я делал сегодня», — говорит Брэд.

Большинство руководителей знают, что им необходимо распределить свое внимание на краткосрочные и долгосрочные перспективы. Гендиректора, с которыми мы беседовали, тратили значительно больше своего времени — более 40 %, что эквивалентно двум дням в неделю, — размышляя о долгосрочной перспективе. Другие руководители, напротив, посвящают в среднем один день в неделю или примерно 20 % своего времени рассмотрению долгосрочных перспектив[73].

Руководители, ориентированные на будущее, создали «антенну для перемен». Эта «антенна» — время и ресурсы, которые они выделяют, чтобы поймать волну будущего. Конечно, есть генеральные директора, у которых, кажется, есть природный талант видеть будущее. Но остальным мы предлагаем то, что было полезно легко адаптирующимся гендиректорам, с которыми мы сталкивались.

Каждый из четырех элементов «Генома Поведения Генерального директора» рассматривается как отдельный, независимый и в равной степени важный. На самом деле они взаимосвязаны. Например, можно легко построить систему управления бизнесом в духе обеспечения надежности и затем стать рабом процесса. Однако, обладая столь же мощной силой адаптации, вы будете стремиться оставить позади процессы, которые больше не работают в условиях меняющихся потребностей клиентов или в контексте конкуренции. Лучше всего об этом сказал Джефф Безос в письме акционерам в 2016 году: «Если вы не будете бдительны, процесс может стать неотъемлемой частью. Вы перестаете смотреть на результаты и просто убеждаетесь в правильности процесса. Более опытный руководитель будет использовать плохой результат как возможность исследования и улучшения процесса»[76]. Стремясь принять решение уверенно и быстро, вы можете подумать, что организация примет его с легкостью, это приведет к отсутствию согласованности и провальному исполнению. Однако, благодаря «мощным мышцам» привлечения к взаимодействию, вы поймете потребности ключевых заинтересованных сторон и вдумчиво согласуете их действия с вашими намерениями.

Контекст имеет значение. Относительная важность каждого компонента «Генома Поведения Генерального директора» варьируется в широких пределах, в зависимости от отрасли, компании и момента. Например, сложно представить технологический стартап, процветающий благодаря генеральному директору, которому не хватает способности к адаптации. С другой стороны, вы явно не хотели бы быть пациентом в больнице, где генеральный директор сам не стремится к надежности всего, что там происходит.

Чтобы быть успешным, ваши самые сильные черты должны соответствовать моделям поведения, необходимым для повышения ценности в бизнесе. И даже если у вас есть слабости, вы можете научиться преуспевать, со временем развивая свои сильные стороны, а также активно используя сильные стороны других. Окружите себя людьми, которые приносят дополнительные навыки и опыт. Например, Мэтт Крамер, бывший генеральный содиректор Teach For America, сказал, что, несмотря на то, что его сильными сторонами являются решительность и надежность в выполнении задач, он зависит от других людей, которые поддерживают его способность размышлять о будущем, а это ключевой элемент адаптивного поведения: «Я должен регулярно общаться с людьми, у которых хорошо развиты «антенны». Меня не могут окружать люди с зашоренным взглядом».

Суть в том, что вам не обязательно быть супермужчиной или суперженщиной, чтобы стать успешным генеральным директором или раскрыть свой потенциал. На любом уровне не существует идеального лидера на все случаи жизни, который преуспел бы во всех четырех моделях поведения, которые мы обсуждали. Однако должность генерального директора требует базового уровня мастерства во всех четырех моделях поведения и заметного преимущества в одной или в нескольких. Самые сильные гендиректора из нашей базы данных в десять раз чаще обладают навыками в одной или нескольких из этих моделей поведения, чем более слабые гендиректора, которых мы изучали[77]. Многие сильные гендиректора попали на эту должность, определив, в чем их слабость и поработав над ней, чтобы со временем укрепить позиции. Самое главное понимать — никогда не бывает слишком рано или слишком поздно «укреплять мышцы» в любой из четырех моделей поведения.

Чтобы помочь вам определить, в какой точке пути к вершине вы находитесь сегодня, и предложить идеи по улучшению, мы предлагаем пройти онлайн-диагностику на сайте www.ceogenome.com.

В возрасте четырнадцати лет Скотт Клоусон поставил перед собой цель стать генеральным директором. Так как он вырос в семье, где его отец, дедушка, а затем и брат — все были генеральными директорами, — для Скотта встать за штурвал компании было естественным предназначением. С детства он выделялся благодаря усердному труду и конкурентоспособности. Он проложил путь к вершине, следуя по стопам своей семьи. Получив средний балл 3,96 в Университете Бригама Янга, Скотт провел два года на предприятии своего отца, нарабатывая опыт, необходимый для поступления в Гарвард по программе MBA. Окончание Гарварда в числе лучших 15 % из класса дало ему сильную базу для уверенного продвижения, поскольку он занимал все более высокие и авторитетные должности, сначала в Alcoa, а затем в Danaher. В возрасте 42 лет Скотт вступил в первую должность генерального директора в GSI, которая казалась почти предопределенной. Скотт продолжил приносить крупные прибыли инвесторам GSI, лишь четыре года спустя продав компанию в 3,8 раза дороже ее начальной инвестиционной стоимости.

Если вы почесываете голову со словами «это не про меня», вы не одиноки. В то время как траектория карьеры Скотта выглядит безупречной, она встречается не так часто, как вы могли подумать до прочтения нашей книги. Реальность такова, что более 70 % опрошенных нами генеральных директоров не знали, что хотят стать ими, пока не достигли высших руководящих должностей[78]. Другими словами, они не планировали карьеру как набор шагов, которые приведут их к должности генерального директора. Большинство из них не работали в известных компаниях, таких как GE или P&G. Большинство не проходили программу MBA в элитной бизнес-школе. Тем не менее, по мере того как эти будущие генеральные директора продвигались вперед, росли их стремления. В 2014 году компания Korn Ferry провела исследование чуть более тысячи руководителей высшего звена, и 87 % из них хотели получить высшую должность[79].

Даже вооружившись информацией о «Геноме Поведения Генерального директора», вы все равно можете столкнуться с трудностями при выборе профессии. Как вы узнаете, какие пути ведут к вершине, а какие заканчиваются тупиком? Мы проанализировали почти тысячу путешествий по карьерной лестнице, чтобы показать вам короткий путь к вершине.

Вот изюминка: траектория карьеры является результатом двух факторов, которые имеют взаимоусиливающий эффект — получить результаты в той должности, где вы сейчас находитесь, и сделать так, чтобы их заметили. Эта глава покажет, как выбор, сделанный в ходе карьеры, помог будущим гендиректорам отточить свои навыки и продемонстрировать достойные результаты. В седьмой главе мы расскажем об искусстве быть замеченным, чтобы помочь вам добиться полного признания и профессионального роста.

Большинство руководителей не начинают свою карьеру с целью стать генеральным директором. Тем не менее мы видели, как появляются узоры на дорогах к вершине.

Возьмем Кристин, нового генерального директора, которую мы несколько лет назад рекомендовали на должность руководителя компании, занимающейся сохранением и укреплением здоровья. Менее чем за 12 месяцев она вывела компанию из кризиса к окупаемости.

Кристин была дочерью дрессировщиков лошадей и выросла, работая 7 дней в неделю рядом со своим боссом, отцом. Она работала на полную ставку во время учебы в колледже и жила дома. Ее резюме не имеет ничего общего с типичной карьерой Fortune 500, которая искусно была описана в статье журнала Forbes: «После получения диплома поработайте несколько лет в соответствующей области, чтобы набраться опыта работы, прежде чем вернуться в школу и получить степень MBA в лучшем университете, а затем продолжите работать в консалтинговой фирме Bain или McKinsey. Наконец, перейдите в компанию, которую в один прекрасный день вы надеетесь возглавить, и обязательно получите некий оперативный и международный опыт»[80].

Кристин никогда не получала степень MBA, никогда не работала в консалтинговой фирме и была назначена генеральным директором со стороны. Тем не менее история ее карьеры полностью соответствует траектории, которую мы определили, изучив около тысячи путей к должности гендиректора. В среднем у генеральных директоров, данные которых мы проанализировали, ушло 24 года на то, чтобы добраться до позиции генерального директора. Нет единого рецепта на все случаи жизни. Каждое путешествие уникально. Однако на пути к вершине мы обнаружили несколько общих закономерностей, которые могут помочь при выборе[81].

Карьера генеральных директоров делится примерно на три этапа. Каждый этап играет свою роль в подготовке к восхождению на вершину. Многие из представленных ниже идей полезны тем, кто желает достичь профессионального роста на каком-либо этапе своей карьеры, независимо от того, является ли его конечной целью костюм руководителя высшего уровня.

Когда дело доходит до доказательства отваги генерального директора, нет более мощной катапульты, чем то, что мы называем «большим скачком». Что мы подразумеваем под этим? Принимать на себя вызов, который сильно отличается от того, что вы делали раньше, — или потому, что задач намного больше, или потому, что вы оказываетесь на незнакомой территории. После большого скачка в одночасье может оказаться, что у вас в подчинении в сто раз больше людей, чем когда-либо ранее, или вам нужно выполнять функции, для которых у вас нет необходимого опыта. Большой скачок в случае успеха показывает, что вы способны преуспеть в новой, незнакомой среде. Это демонстрирует способность масштабировать лидерские качества и достигать результатов даже в новых и сложных условиях. Успех предполагает, что у вас есть навыки, хватка и темперамент, чтобы совершить самый большой скачок из всех и оказаться на должности старшего руководителя и даже генерального директора.

Более трети спринтеров сделали большие скачки. Примерно половина этих скачков произошла в течение первых восьми лет их карьеры[84]. Эти лидеры активно искали возможность взять на себя новую масштабную задачу, прежде чем почувствовали себя в полной мере готовыми.

Опыт Кристин включал два больших скачка. Фитнес-компания, к которой она присоединилась в качестве корпоративного тренера начального уровня, быстро росла и открывала новые центры. Сначала Кристин перешла с должности корпоративного тренера начального уровня, где она обучала сотрудников существующих магазинов, как продавать абонементы клиентам, к руководству отделом прибылей и убытков на Среднем Западе, перепрыгнув через следующий естественный шаг в карьере, позицию менеджера, и стала управлять небольшой группой центров, разбросанных по городу. Она получила должность управляющей регионом благодаря собственной инициативе. На ежегодном собрании встретилась с вице-президентом по операциям, которым восхищалась, и подумала: вот кем я буду. Кристин разыскала эту женщину и рассказала ей о своих карьерных устремлениях.

Как только начальник отдела узнал, что, будучи корпоративным тренером, Кристин уже вышла за рамки своих официальных обязанностей, поддерживая открытие новых центров, то решил дать ей возможность руководить региональным отделом прибылей и убытков, когда откроется вакансия. Кристин поделилась: «Я спросила себя — во что я ввязалась? Наша миссия состояла в том, чтобы увеличить доход центра. Конверсия и удержание клиентов были низкими, а затраты высокими. Я была напугана. Но схватывала всё на лету. Поэтому пришла и сказала, что мы будем самыми успешными на конференции в следующем году. Я даже заставила свою группу отрепетировать выход на сцену и получение награды». В итоге регион Кристин оказался вторым по эффективности. Команда смогла пройтись по сцене и получить награду. Этот скачок проложил путь к ее становлению вице-президентом.

Затем, при помощи еще одного скачка четыре года спустя, она получила должность IT-директора, не имея технического образования. Кристин вспоминала: «Я узнала, что предприятие и технологическая группа говорят на разных языках, и это действительно невозможно осознать, не оказавшись там». Одним из преимуществ переходов на новые места является углубленное понимание широкого набора функций, справляться с которыми должен будет любой будущий генеральный директор.

Роберт Хэнсон, генеральный директор ювелирной компании John Hardy, также благодарен большому скачку за развитие карьеры. Роберт — небогатого происхождения: «Отсутствие экономической безопасности было для меня движущей силой. Я не хотел влачить жалкое существование». Он выиграл стипендию в колледже Святой Марии, небольшом гуманитарном колледже в Калифорнии, но степени по гуманитарным наукам было недостаточно, чтобы получить предложение от ведущих консалтинговых компаний. Поэтому он устроился на работу аналитиком в небольшую региональную фирму. Большой скачок произошел позже, во время работы в Levi Strauss. Он получил, как выразился сам, «чрезмерное повышение» — полномочия на управление брендом Levi's в Европе в качестве президента. Повышение стало результатом разговора с боссом о том, как можно оказать большее влияние на организацию.

Европейский бренд относился к марке Levi Strauss, и Роберт удивился, когда получил эту должность. Но принял вызов. «Управлять им в таком молодом возрасте было удивительно и страшно, — сказал он нам. — Там было 9 национальных кластеров, 22 страны, а значит — разнообразие культур и языков. Этот момент был одним из самых трансформационных переживаний, которые я испытывал в профессиональном плане… Были параллели с должностью генерального директора. Было одиноко. Было мало советников. Бизнес ориентировался на внешнюю деятельность. Все это стало абсолютно новым для меня и отлично подготовило к будущему». Оттачивая решительность и способность привлекать к взаимодействию, Роберт задействовал в работе наставников и заинтересованных лиц, чтобы восполнить недостаток опыта. И он выполнил поставленные задачи. За три года он превратил одиннадцатипроцентное снижение выручки бренда в небольшой рост.

Карьерный рост Кристы Эндсли, бывшего генерального директора компании по разработке программного обеспечения Abila, построен в основном на серии больших скачков. Криста — одна из тех редких генеральных директоров, которые планировали каждый шаг своей карьеры, держа в уме главную цель. В возрасте 12 лет она объявила о своем намерении когда-нибудь стать генеральным директором.

Она считает, что совершить самые большие скачки ей помогла смелость задавать вопросы и сталкиваться с неудобствами: «У меня есть теория, что каждый должен всегда чувствовать себя немного не в своей тарелке, потому что это означает, что вы растете. Дискомфорт совершенно естествен». Для неё выход из зоны комфорта включал ранний переход от маркетинга к продакт-менеджменту («Я двигалась, и двигалась, и двигалась вперед. Это действительно вывело мою карьеру на траекторию, по которой она пошла в гору».) Работа в продакт-менеджменте подготовила ее к управлению небольшим подразделением стоимостью 23 миллиона долларов, продающим программное обеспечение, финансовые системы для некоммерческих организаций. Когда компания решила «отпочковать» подразделение, в качестве генерального директора, естественно, выбрали Кристу. Она была готова принять вызов — и привлекла капитал от частных инвесторов, а вдобавок приобрела конкурента аналогичного размера, улучшив положение на рынке и удвоив количество сотрудников. Как генеральный директор, она в три раза увеличила бизнес.

Наше мнение? Если вы видите возможность для большого скачка, воспользуйтесь им, независимо от вашего опыта или опасений. Еще лучше не сидеть сложа руки в ожидании — ищите эту возможность.

Зачастую лучшая возможность ускорить карьерный рост появляется в непривлекательной, на первый взгляд, упаковке: мы называем ее «большим беспорядком». Около 30 % спринтеров, которых мы изучали, прошли через большой беспорядок[85]. Это может быть неэффективное подразделение, неудачная IT-реализация или снятая с продажи продукция. То есть крупная проблема, и человек, который ее решит, докажет свою способность надежно выполнять обязательства там, где кто-то другой потерпел неудачу. Чтобы устранить неразбериху, руководитель должен иметь возможность выяснить, что сломано, решить, как это исправить, а затем применить свои навыки привлечения к взаимодействию, чтобы сплотить других для достижения результатов. Часто для решения проблемы требуется значительное время — поскольку компания или часть компании находится в кризисе. Решения должны приниматься быстро и в условиях стресса. Чтобы научиться преодолевать непредсказуемость такого хаоса, нужно обладать смелостью идти на риск, быть настойчивым и пролагать путь, не имея четкого сценария.

Когда мы спрашивали наших респондентов о том, какие черты характера, критически важные для успеха на посту генерального директора, необходимо развивать заранее, большинство из них упоминали умение руководить во время кризиса. Как сказала Элиза Вильянуэва Бирд, генеральный директор Teach For America: «Я думаю, что люди не знают, на что они способны, пока не попадут в самую сложную ситуацию. Нужно копнуть глубоко, чтобы в итоге понять, кто я такой каковы мои ценности».

Крупные компании, такие как GE, Pepsi или Danaher, известные подготовкой сильных лидеров, намеренно используют большой беспорядок как возможность вырастить будущих руководителей. Они предоставляют относительно неопытным, но талантливым специалистам отстающие или неработающие бизнес-подразделения, чтобы посмотреть, что они смогут сделать. Многие из генеральных директоров, которых мы советуем вспомнить, рассматривали большой беспорядок как переломный момент в своей карьере. Оказывается, сильные гендиректора закаляются в условиях стресса.

Не нужно ждать, пока вас задействуют, чтобы воспользоваться большим беспорядком. Идите и найдите его. Генеральный директор, назовем его Брюсом, узнал о такой возможности из необычного источника — газетной рекламы. Крупный столичный округ на западном побережье разместил объявление о поиске главного административного сотрудника города — своеобразной версии генерального директора. Это был округ с бюджетом в 4 миллиарда долларов, где работало 20 000 человек, и он обанкротился.

Брюс почуял возможность оставить свой след. В то время он, бывший морской пехотинец, занимал руководящую должность в компании, принадлежащей к сфере аэрокосмической и оборонной промышленности. Ему предлагали более высокие должности в фирме, а также звонили хедхантеры из других организаций. Но Брюс чувствовал, что вакансия вице-президента слишком медленно будет продвигать его к конечной цели — управлению предприятием. Поэтому он подал заявку и получил должность главного административного сотрудника округа.

Придя туда, Брюс спланировал глобальные финансовые изменения под пристальным вниманием местной прессы. Чтобы получить необходимые денежные средства, он приватизировал услуги по вывозу мусора, несмотря на жесткую политическую реакцию и даже угрозы расправы. Брюс перенаправил средства из административного бюджета на программы, приносящие пользу налогоплательщикам. Например, оставил средние школы открытыми во второй половине дня, чтобы обеспечить безопасное пространство для детей, и в 5 раз увеличил расходы на инициативы по борьбе с детской смертностью. За 2 года Брюс перевел округ из рейтинга «высокодоходных, но ненадежных» облигаций в респектабельный рейтинг «А», что позволило ему занимать деньги на гораздо более выгодных условиях. Успех принес ему место в Зале славы Ассоциации налогоплательщиков округа, а также приглашения на должности высшего уровня. Сегодня Брюс — генеральный директор технологической компании, входящей в Fortune 500.

Умение ориентироваться в большом беспорядке — это хороший полигон для испытания всех четырех составляющих «Генома» и особенно прекрасный способ потренировать решительность. Никто не знает этого лучше, чем Шанти Аткинс, юрист, которая стала генеральным директором. Она с трудом сводила концы с концами, работая специалистом по трудовому праву, когда председатель фирмы, зная ее интерес к технологиям, попросил ее помочь построить смежный бизнес — ELT, технологическую компанию, специализирующуюся на дистанционном обучении. Шанти с головой окунулась в разработку продукта и его позиционирование на рынке, продолжая трудиться на своей основной работе юристом. В 2000 году продажи на рынке остановились, как это произошло со многими компаниями во время экономического кризиса. ELT остановила последний раунд финансирования и прошла через три этапа увольнений. Компания находилась буквально при смерти. Как вспоминает Шанти: «Я была одной из двенадцати оставшихся человек, когда мне предложили роль генерального директора. Это была среда чрезвычайной нестабильности и стресса, но я была молода и наивна. Поэтому твердо ответила «да!». Задача состояла в том, чтобы найти покупателя для активов предприятия и, по сути, закрыть его. «Но я стала одержима продуктом и потенциалом. Вы бы видели мою квартиру. Повсюду были раскадровки и идеи о продукте. Я была увлечена идеей, что нам не нужно закрывать компанию, что продукт был хорош и для него был рынок — мы лишь пострадали от некоторых ошибок при реализации».

В конечном итоге она полностью перезапустила компанию и вырастила бизнес почти с нуля до более чем 100 миллионов долларов. Оглядываясь назад, она говорит: «Мне нравится принимать решения быстро. Что смешно для бывшего юриста. Но вернемся к кризису. Начав карьеру в сложных условиях, я получила возможность практиковать навык быстрого принятия решений». Шанти применила правило: «Если бы мне пришлось принимать решение за 30 секунд, что бы я сделала?» Давление кризиса меняет предполагаемую стоимость какого-либо неправильного решения. К тому же времени на раздумья просто нет.

Существует тактика для тех, кто чувствует, что упустил большую часть выгодных заданий: взять работу, которую никто не хочет брать и которую никто не считает важной, пока вы не увидите и не осознаете возможность сделать ее удивительной. Обычно она подразумевает выполнение сложных задач, и люди не хотят рисковать своей карьерой. Часто во время большого беспорядка дорога открывается тем, кто идет вперед — даря возможности, которые иначе не появились бы.

Небольшие компании часто предлагают возможности быстрого карьерного роста. Опыт начинающих гендиректоров крупных компаний был в среднем на четыре-шесть лет больше, чем у тех, кто руководит средним и малым бизнесом. Карьерная катапульта «Поход в малый бизнес» может стать началом чего-то нового в существующей компании. Примерно 60 % спринтеров, данные которых мы проанализировали, в какой-то момент карьеры согласились на более низкую должность[86]. Многие из них начинали новую деятельность в своей компании или, в некоторых случаях, уходили в новый бизнес. Это бесценная возможность создать продукт, подразделение или компанию с нуля и показать разницу в производительности. В этой среде люди часто получают ответственность гораздо быстрее, чем в стабильной. Позже это дает кандидатам в генеральные директора преимущество перед руководителями и менеджерами, которые работали только в пределах определенной иерархии или структуры, ведь им никогда не приходилось создавать бизнес-систему и процесс.

Дэмиен Макдональд был восходящей звездой Johnson & Johnson. Как вице-президент по глобальному маркетингу компании Ethicon (ведущего мирового поставщика хирургических принадлежностей) он активизировал рост бизнеса с одного-двух процентов до лучших в отрасли трех-пяти процентов. У него был отличный начальник, который также продвигался вперед и пользовался уважением у большинства старших руководителей. Жизнь Макдональда была хорошей и становилась все лучше. Начальник, впечатленный его работой, увидел в нем возможного преемника и недвусмысленно намекнул, что у Дэмиена есть шансы занять эту должность. Кто не был бы счастлив услышать это? Проблема заключалась в том, что Дэмиен не хотел становиться преемником босса: «Я ознакомился с его управленческой должностью и знал, что это не то, чего бы я хотел». Компания Johnson & Johnson с бюджетом в 50 миллиардов долларов была беспорядочным нагромождением подразделений, департаментов и заинтересованных сторон, сплетенных в сложную византийскую корпоративную матрицу. Дэмиен хотел стать генеральным директором бизнеса стоимостью 300–500 миллионов долларов, который мог бы двигаться и менять направление с ловкостью гоночного автомобиля, а не трансатлантического круизного лайнера. Дэмиен ушел из Johnson & Johnson в Zimmer, в компанию, которая была во много раз меньше, чем предыдущая, и не обладала даже толикой ее престижа. Он взял на себя находящееся в бедственном положении подразделение стоимостью 250 миллионов долларов, которое предоставляет хирургические решения для улучшения качества жизни пациентов с заболеваниями позвоночника. Это был шанс узнать, каково быть генеральным директором, и показать, что он умеет работать. Что Дэмиен и сделал: подразделение достигло двенадцатипроцентного ежегодного роста. Это был достаточно хороший показатель, и Дэмиен получил должность исполнительного директора и корпоративного вице-президента, возглавив группу по производству расходных материалов для стоматологии в компании Danaher стоимостью 1,5 миллиарда долларов, которую многие считают учебной площадкой для будущих гендиректоров[87]. В конечном счете готовность Дэмиена устроиться на работу в небольшую компанию принесла большие дивиденды: в 2016 году он стал генеральным директором медицинской технологической компании LivaNova со штаб-квартирой в Лондоне.

Для Кристин «катапульта» «Поход в малый бизнес» появилась, когда она спросила о возможности вести онлайн-бизнес в своей фитнес-компании. Многие конкуренты начали присутствовать в интернете, чтобы продавать продукты для фитнеса, но онлайн-бизнес в ее компании был убыточным. «Я принимала решение занять более низкую должность, — сказала она нам. — Это было страшно. Я плохо знала сферу, и мне пришлось ее освоить». Кристин стала мастером в построении показателей результативности, повторяющихся процессов и стандартных оперативных процедур — т. е. механизма надежности. «Я сразу поняла, что нам нужно найти способ сделать бизнес масштабируемым, — сказала она. — Мне нужна была некая система. Пришлось самой создать ее». Поскольку Кристин изучала новую онлайн-бизнес-модель, она укрепила свою способность адаптироваться, решительно налаживая контакты, обращаясь за советами и рекомендациями. Она консультировала функциональные подразделения за пределами организации, такие как отдел корпоративных финансов или отдел маркетинга, заработав репутацию более открытого и перспективного специалиста, чем ее коллеги. Она звонила сотрудникам в аналогичных отраслях, которые уже осуществляли онлайн-продажи. «Я просто обратилась за советом. Взяла телефон и позвонила в Boston Market и Gap, а потом начала учиться, посещая их колл-центры. Я получала знания из других отраслей. Мне пришлось заставить себя смотреть на это иначе, — говорит она. — Мы достигли рентабельности». Фактически, перед тем как пойти дальше, она в четыре раза увеличила доходы бизнеса.

Вайомеш (Ви-Джи) Джоши, с 2016 года являющийся президентом и генеральным директором 3D Systems, начал карьеру, перейдя на более низкую должность в первые годы работы в Hewlett Packard. В 1993 году он был авторитетным менеджером в научно-исследовательском отделе, управляющим крупными лабораториями в Сан-Диего и Барселоне, где более двухсот инженеров-исследователей сосредоточенно работали над широкоформатными принтерами. На тот момент предполагаемая «безопасная» траектория потребовала бы от Ви-Джи управления более крупной командой. Вместо этого его начальник Антонио Перес, в то время старший генеральный директор HP (а позднее генеральный директор Eastman Kodak), предложил ему возможность построить бизнес с нуля в качестве руководителя производства многофункциональных принтеров. Позже устройства «все в одном» стали обычным явлением (возможно, у вас есть такой дома), но в начале 90-х для HP их производство было новой территорией. Должность не давала никаких гарантий успеха. Ви-Джи задумался о таком рискованном шаге, который на первый взгляд выглядел как понижение в должности или, по крайней мере, переход на аналогичную позицию. В конечном итоге он взялся за эту работу, привлеченный возможностью создать что-то новое и внести важный вклад в HP.

Ви-Джи было не привыкать к риску. В свои двадцать с небольшим он продал все, чем владел, и приехал в Соединенные Штаты, чтобы получить диплом инженера, несмотря на яростное неодобрение его семьи. Ви-Джи вспоминает первые минуты в новой стране: «Я приземлился в международном аэропорту имени Джона Кеннеди в Нью-Йорке. Я хотел пить, увидел фонтан с питьевой водой и не знал, как им пользоваться. Какая-то женщина показала мне». Так же, как и риск переезда в новую страну, риск этого непростого задания окупился. Он поднял бизнес по производству многофункциональных принтеров с нуля до 100 миллионов долларов. Затем повторил успех, создав подразделение HP по визуализации домов — опять же с нуля.

Вслед за этими победами в 1999 году Ви-Джи совершил большой скачок, получив повышение и начав управлять бизнесом стоимостью 9 миллиардов долларов. К 2001 году он стал исполнительным вице-президентом, отвечающим за всю Imaging and Printing Group стоимостью 19 миллиардов долларов. Его профессиональный рост завершился назначением на должность генерального директора 3D Systems (пионера в области 3-D печати) в 2016 году. Небольшая должность, связанная с запуском многофункциональных принтеров в 1993 году, стала мощной катапультой для восхождения Ви-Джи на вершину.

Карьерные катапульты, вне всякого сомнения, могут быть рискованными. Рост часто сопровождается большими скандалами — и поражением, которое выходит за рамки существенной ошибки. Типичные скандалы, с которыми мы сталкивались, охватывали весь диапазон: от увольнения до осуществления контроля за катастрофической в финансовом плане новой инициативой и принятия неверных решений на высоком уровне. Менее половины генеральных директоров в нашей выборке пережили хотя бы один скандал за свою карьеру. Удивительно, но это не оказало заметного негативного влияния на их шансы быть принятыми на работу или их последующую деятельность в должности генеральных директоров[88].

Вдохновляющие фразы, превозносящие достоинства рискованных действий, являются традиционным элементом напутственных речей для студентов университета, статей по профориентации и наставнических бесед. Все мы слышали, как успешные люди на десятки лет старше, чем мы, с радостью вспоминают свой болезненный опыт, глядя в зеркало заднего вида и находясь на безопасном расстоянии. Мы также часто слышим кошмарные истории от наших друзей, переживающих муки карьерных катастроф. Как узнать, какие риски взять на себя и как справляться со скандалами, чтобы они стали ценным «учебным опытом», а не крахом карьеры? Вот несколько ориентиров. Во-первых, наличие нескольких скандалов в карьере не лишает вас права стать генеральным директором в будущем, если вы не повторяете одну и ту же ошибку. Во-вторых, чем раньше произойдет скандал, тем ниже будет его стоимость. И, самое главное, когда дело доходит до приобретения лидерских навыков и выбора кандидата на должность генерального директора, важны не столько сами скандалы, сколько то, как вы с ними справляетесь.

Это имеет решающее значение для вашего успеха на любой руководящей должности. Мы выявили две распространенные ошибки. Во-первых, кандидаты, которые говорят о скандале как о неудаче, в два раза реже демонстрируют высокие результаты по сравнению с лидерами, которые рассматривают неудачи как возможности для обучения[89]. Как мы уже говорили во второй главе, избегание слова «провал» для этих генеральных директоров не уловка. Это отражает их подлинное отношение: ошибки — не страшный конфуз, а неизбежность, которая делает вас лучше.

Вторая ошибка, которую, как мы видим, делает слишком много потенциальных гендиректоров, — это сомнение, принять ли на себя ответственность за скандал. В наших интервью они перекладывают ответственность на внешние факторы или обвиняют других в неудачах, которые случились под их наблюдением. Наши данные показывают, что кандидаты, обвинявшие других, на треть сократили шансы получить рекомендацию о назначении на должность[90].

Так как же действуют лучшие кандидаты и гендиректора? Они смотрят фактам в глаза, берут на себя ответственность за свои ошибки, активно размышляют над тем, что узнали и как скорректировать свое поведение и процесс принятия решений, чтобы минимизировать шансы на скандал в будущем.

Энн Уильямс-Айсом — генеральный директор Harlem Children's Zone, некоммерческой организации, которая стремится покончить с бедностью в Центральном Гарлеме. Она заслужила признание благодаря своему руководству — это было нелегкой задачей, учитывая, что она пришла на эту должность вслед за столь любимым, знаковым основателем организации Джеффри Канада.

Энн — искренняя и прямолинейная. Когда вы встречаетесь с ней, у вас быстро возникает ощущение, что она очень внимательно подходит к тому, что делает. Ее детство прошло под руководством самоотверженной матери-одиночки. Мама была первой афроамериканской иммигранткой среди медсестер в Лонг-Айлендском еврейском медицинском центре. Семья пережила много трудностей. «Сможем ли мы оплатить бензин? Сможем ли мы отдать детей в школу?» — Энн пережила несколько тяжелых моментов и трудностей. Она без колебаний поделилась с нами своим самым большим скандалом.

Работая у Джеффри Канада в качестве главного оперативного директора, Энн была в ответе за то, что могло превратиться в трагедию. Это началось с простого конфликта между двумя семиклассницами. Обычно такой инцидент должен рассматриваться директором и работниками группы продленного дня. Получив информацию от директора, Энн решила, что сотрудники надлежащим образом справляются с ситуацией, и ушла на весь день.

К сожалению, команде Энн не удалось замять конфликт. Возле школы появились взрослые приятели девочек, готовые к драке, превратив ситуацию из стрессовой в опасную. Энн не было на месте, когда обстановка накалилась. Вскоре после этого ей позвонил генеральный директор и сказал, что ситуация не была разрешена. Энн тут же вернулась и смогла сдержать и в итоге урегулировать кризис. Все закончилось хорошо, но Энн чувствовала, что была на волоске, что безопасность детей подверглась угрозе, потому что сотрудники столкнулись с обстоятельствами, к которым не были готовы.

Мы не хотели писать эту главу. Краеугольным камнем нашей работы является акцент на производительности и результатах, а не на заявлении о своих заслугах. Но данные и собственный опыт заставили нас быть честными с собой и с вами. Формула попадания в шорт-лист кандидатов на должность генерального директора — не «делать великие дела и надеяться, что кто-то о них услышит». Напротив, главным является «делать великие дела и, благодаря им, обращать на себя внимание».

Достижение вершины зависит от двух взаимодополняющих факторов: нужно получить результаты, находясь в правильной должности, и быть замеченным благодаря этим результатам. Это верно для любой желаемой позиции. Мы живем в перенаселенном мире. Скорее всего, рядом с вами стоят еще пять человек высокой квалификации, которые ищут любую возможность получить ценную работу. Эффективность — необходимый, но не достаточный компонент для попадания в шорт-лист финалистов на должность генерального директора или большинство других руководящих должностей.

Одна из любимых историй Елены о том, как добиться места генерального директора, — это карьерный путь австралийского руководителя, с которым она познакомилась три года назад, назовем его Кристофер. Елена проводила оценку Кристофера в 2014 году и была впечатлена его сбалансированными способностями, связанными с четырьмя составляющими «Генома Поведения Генерального директора». Строя карьеру в продуктовом бизнесе, он не был тем парнем, который должен был возглавить коренное преобразование в сфере услуг (для чего Елена его и оценивала), но она ушла, убежденная, что Кристофер готов стать генеральным директором предприятия, и это раскроет его потенциал.

Во время тех поисков генерального директора Кристофер впервые оказался в шорт-листе — и какое-то время, к его большому разочарованию, казалось, что шанс может стать последним. Как и все, кто находится в двух шагах от вершины, он — высокоэффективный работник с богатым опытом. Кристофер начал карьеру в отделе продаж ведущей мировой компании по производству потребительских товаров, а затем совершил большой скачок, став руководителем отдела прибылей и убытков в другой фирме. Он перевез свою семью в Европу, чтобы получить международный опыт. Наконец, перешел в компанию, которая заработала репутацию благодаря своим системам управления бизнесом, где он возглавил подразделение с доходом более одного миллиарда долларов.

Кристофер добился впечатляющих результатов, овладел «Геномом Поведения Генерального директора» и сделал много правильных карьерных шагов. Тем не менее он застрял на месте, и его «срок годности» в качестве привлекательного кандидата приближался к концу. (Советы директоров настороженно относятся к кандидатам, которые находились в шаге от должности несколько лет, но так и не получили ее). Нынешний работодатель Кристофера считал его лидером с высоким потенциалом, но генеральный директор был примерно того же возраста, и отставка не входила в его планы. Жена, которая была самым большим сторонником и стратегом Кристофера, начала думать, что проблема может заключаться в том, что он не выглядел соответствующе. Она заставила его исправить зубы и осанку.

Однажды за завтраком в Нью-Йорке, окруженный, как Елена должна признать, привлекательными, ухоженными мужчинами и женщинами в дорогих костюмах, Кристофер несколько застенчиво спросил Елену, что она думает: была ли его жена права? Действительно ли все из-за зубов? Он просто не выглядел соответствующим образом?

Елена покачала головой.

«Ваша проблема не в зубах», — сказала она ему. Кристофер испытал ощутимое облегчение, пока она не сказала ему, что есть более крупная и серьезная проблема, которую, правда, тоже можно решить.

«У вас солидный послужной список. Но сколько времени вы тратите на знакомство с людьми, которые могут взять вас на должность генерального директора?»

Кристофер, как и многие талантливые руководители среднего звена, которые, как мы видим, застряли на месте (и многие, кто застрял еще раньше), прилагал двойные усилия, работая над одной частью уравнения: получал результаты, находясь в правильной должности. Однако он недостаточно инвестировал в то, чтобы познакомиться с людьми, которые могли бы взять его на более высокую должность. Даже ровные белые зубы не могли решить эту проблему.

На данном этапе карьеры Кристофера ему все еще не хватало того, что, по нашему мнению, является ключевым звеном между старшим руководителем и генеральным директором. Все кандидаты, находящиеся в шорт-листе, были заметны для правильных людей (тех, кто принимает решения о назначении генерального директора). Вернемся к Кристоферу позже.

Интересно, что мы не нашли никаких признаков того, что они явно работали над тем, чтобы их заметили. Другими словами, эти люди не занимались агрессивной саморекламой, ища внимания. Они не хвастались связями и тысячами рекомендаций на LinkedIn. Они строили отношения для достижения результатов во благо компании, а не в собственных интересах. В итоге, правильным образом сделали себя заметными для нужных людей. Мы разработали набор тактик, которые со временем и при должной практике нанесут один-два максимально эффективных удара.

1. Выберите босса

Никто не может лучше контролировать вашу видимость и успех в организации, чем начальник. Гленн, главный оперативный директор, которого мы встретили несколько лет назад, узнал об этом на горьком опыте. Когда ему стало известно, что он находится в шорт-листе преемников генерального директора компании, Гленн перестал поддерживать отношения со своим боссом — действующим генеральным директором — и переключил внимание на исполнительный совет. Стремясь показать, что он заслуживает высшей должности, Гленн начал действовать в одностороннем порядке и часто открыто критиковал решения начальника.

Генеральный директор, как и следовало ожидать, заметил это и в конечном итоге утратил к нему доверие. «У вас есть способности, чтобы стать следующим генеральным директором, — сказал он Гленну раздраженно. — К сожалению, вы всегда дышите мне в спину. Вы настолько амбициозны, что я чувствую, что вы мой соперник, а не преемник». Вместо одобрения совета Гленн получил пинок и через год ушел из компании. Он считал себя героем корпорации, которому не дает пробиться неуверенный лидер. Возможно, он был прав, но это не приблизило его к должности его мечты.

Очевидно, что на протяжении всей карьеры будущего генерального директора отношения с начальником не обязательно всегда будут крепкими. С другой стороны, когда мы смотрим на тех, кто успешно достиг руководящих должностей, они чаще всего находятся в хороших отношениях с большинством своих боссов. Эти лидеры могут избежать двух наиболее распространенных ошибок в отношениях между начальником и подчиненным. Во-первых, они гнут свою линию — даже когда втянуты в конфликт, — не задевая чувства босса. И во-вторых, выделяются в организации, не заставляя начальников чувствовать себя отодвинутыми на второй план.

Ваша лучшая защита от обеих ловушек проста: заранее проявите бдительность и, если это возможно, выберите правильного босса. Если такого варианта нет, убедитесь, что каждое ваше предложение согласуется с целями организации и, что еще лучше, целями вашего босса. Сделайте его соратником. Конечно, это может быть трудно, когда имеешь дело с начальником, который неэффективен, подл или хочет всё контролировать. Ниже мы расскажем о лучшей тактике, применяемой успешными лидерами, которые извлекли максимальную пользу даже из самых сложных ситуаций.

1. Просите то, что вам нужно

Есть одна вещь, которая поможет вам заметить правильные возможности, она до смешного простая. Настолько простая, что некоторые даже самые компетентные руководители, которых мы знаем, не могут этого сделать. Вы должны попросить.

Немногое может быть важнее для ускорения карьерного роста, чем просьба о том, что вы хотите. Те, кто находится на пути к должности генерального директора — или к руководящим ролям любого типа, — демонстрируют уверенность и убежденность, поступая именно так. Почти 60 % спринтеров, которых мы изучали, проявили инициативу и в какой-то момент своей карьеры заранее попросили о следующей ответственной должности[92]. Вот несколько типичных примеров, которые мы услышали от тех, кто достиг вершины быстрее, чем можно было ожидать:

Поздравляем, вы попали в шорт-лист кандидатов! Теперь все, что вам нужно сделать — пройти финальный тест «Как мне войти в комнату и убедить лиц, принимающих решения, в том, что лучше всего выбрать меня, идет ли речь о роли генерального директора или какой-либо другой?».

Этот вопрос волнует всех и каждого, кто когда-либо боролся за должность. Но задавать его, если вы хотите повысить шансы на успех, неверно. Вы попали в шорт-лист кандидатов, а значит, вероятно, благодаря своим достижениям, уже заслужили, чтобы вас наняли. Так что еще нужно, чтобы получить согласие?

В третьей главе мы узнали о силе понимания чужой точки зрения. Теперь пришло время применить эти знания на практике. Чтобы с блеском пройти интервью, спросите не о том, что интервьюер может сделать для вас, а о том, что вы можете сделать для интервьюера. Ничто не дает вам больше преимуществ при приеме на работу, чем глубокое понимание образа мыслей интервьюера. Если это типичный представитель совета директоров в процессе смены генерального директора, его размышления выглядят примерно так:

И то, с чем вы, будущие генеральные директора, столкнетесь. Фактически, менеджеры, нанимающие на любую должность, обычно сталкиваются с подобием этой тревоги: их всегда беспокоит, что времени мало. При этом идеального кандидата нет. Их опыт в принятии правильных решений ограничен. Шансы на неудачу неприлично высоки. Стоимость неправильного решения — астрономическая.

Больше всего лица, принимающие решения, хотят сделать безопасный выбор. Наша точка зрения такова: выбросьте все из головы и избавьтесь от собственных тревог, доказывая, что вы достойны этой должности. Безопасность, а также способы даровать ее лицам, принимающим решения, — ваши ключи от королевства.

Если вы — опытный высококвалифицированный руководитель, посвятивший последние два десятилетия своей жизни, лишенных сна, принесению необходимых жертв, трудно принять, что нужно сделать из себя «правильного сотрудника». Существует только одна статистически значимая переменная, которая увеличивает шансы на то, что вас наймут, и говорит о том, что вы будете успешным руководителем. Это надежность. Нет более важного фактора. Совсем. Надежное выполнение обязательств раз за разом дает лицам, принимающим решения, чувство безопасности, которое вы будете продолжать обеспечивать в будущем. Чувство безопасности увеличивает шансы, что они сделают ставки на вас.

Недавно мы работали с успешной инвестиционной фирмой, которой нужно было заменить генерального директора для приобретенной компании, предоставляющей потребительские услуги, которая теряла долю рынка из-за новых конкурентов. Ведущим инвестором был молодой, гиперуспешный трудяга. До тех пор все, к чему он прикасался, превращалось в золото, но его самая большая инвестиция за всю историю находилась в опасности. Для всех участников финансовые и репутационные ставки были огромными. Существовало много разногласий по поводу того, что им нужно, но чего же точно хотели все, без исключения? «Надежных рук». И «надежность» означала кандидатов, у которых в резюме были общеизвестные, впечатляющие названия компаний. Инвесторам казалось очевидным, что тот, кто управляет подразделением стоимостью 5 миллиардов долларов, может управлять бизнесом стоимостью 800 миллионов долларов.

Как мы видели, парень из большой компании вовсе не был надежным выбором. Мы призвали инвесторов рассмотреть несколько ориентированных на результаты кандидатов, которые добились больших успехов в компаниях аналогичного размера. Их кандидату из известной фирмы не хватало нескольких критических характеристик, которые, как мы знали, должны были изменить ситуацию. Но в конце дня решение было принято в его пользу.

Как недавно в порыве откровенности сказал один из влиятельных членов правления и генеральный директор: «Давайте посмотрим правде в глаза, советы директоров хотят выбрать кого-то безопасного. А не того, кто обладает большим потенциалом». Почему? Потому что потенциал часто сопровождается высокой изменчивостью, и большинство советов не хотят идти на такой риск.

Год спустя представитель инвесторов вернулся: «Елена, можешь сказать «я же вам говорила». Парень, которого мы наняли, был слишком медлителен для небольшой, плохо организованной компании. Прошел год, и он даже не обновил команду и не навестил клиентов. Он умен, но пытается принимать решения, не обладая полной информацией и ресурсами крупного бизнеса. Мы снова в поиске генерального директора».

Суть заключается в следующем: вас увольняют за результаты, а нанимают за производимое вами впечатление. Независимо от того, обладаете ли вы идеальным послужным списком или нет, эта глава поможет вам получить работу вашей мечты.

Билл Фрай принес десятки миллионов долларов акционерам компаний, которыми он управлял. Он способствовал росту компании Oreck, производящей пылесосы, во время экономического спада — что было крайне непростой задачей. До этого провел Bell Sports через крупное приобретение, а затем слияние. Прежде чем начать свою корпоративную карьеру, он провел восемь лет в военно-морском флоте, после того как благодаря стипендии ROTC поступил в Университет Миссисипи. Билл конкурентоспособен и остроумен. Звучит грозно, не правда ли? «Должно быть, он суровый парень!» — подумала Елена, прежде чем встретиться с ним, чтобы оценить его на роль генерального директора в Oreck.

Минуты хватило, чтобы доказать, что это предположение неверно. Билл словно излучает успокаивающие слова: «Я в порядке, и вы в порядке». Зрительный контакт, дружеские вопросы, скромный юмор и спокойное, но уверенное поведение. Билл внимательно слушает любого, кто бы ни был перед ним — генеральный директор или почтовый служащий, — и заставляет чувствовать к себе уважение. Билл Фрай, без сомнения, добивается результатов, но будь я проклята, если он не самый милый парень, которого вы когда-либо встречали.

Ранее мы предупреждали вас о подводных камнях на пути становления хорошим генеральным директором. Если вместо достижения целей ставить в приоритет то, как люди себя чувствуют, это не поможет вам добиться результатов. Даже может привести к вашему увольнению. Что ж, сюрприз! Это поможет вам получить работу! В процессе собеседования милые парни и девушки финишируют первыми.

Члены совета и интервьюеры в целом придают большое значение навыкам межличностного общения. Может ли быть так, что то же самое поведение, которое помогает вам быть привлекательным на свидании, дает вам преимущество при приеме на работу? Искушенные, поскольку они решают большинство проблем бизнеса, члены совета директоров и бизнес-лидеры, оценивая людей, часто нанимают их под сильным влиянием интуиции. Она подсказывает более обаятельных кандидатов.

Среди 2600 специалистов, проанализированных Капланом и Серенсеном, обаятельные лидеры имели более высокие шансы получить работу на любую руководящую должность[94]. Они не обязательно были лучшими из лучших, но были самыми дружелюбными из них. Аналитики SAS обнаружили, что у высококвалифицированных кандидатов в 2,5 раза больше шансов получить работу[95]. Производимое приятное впечатление и уверенность не влияют на эффективность, но определенно помогают получить работу.

Билл Фрай источает обаяние и уверенность «счастливого воина». Он уверенно говорит: «Я люблю решать ваши проблемы. Я там был, я это сделал, и мне это понравилось. Горю желанием сделать это снова для вас!» Когда такие лидеры рассказывают о своих самых сложных проектах и трудных решениях, они излучают радость, страсть и энергию. Другими словами, они одновременно создают как эмоциональную, так и практическую безопасность. Вы знаете, что встретили счастливого воина, когда он или она покидает комнату, и вам не терпится назначить ее или его на должность.

Люди, которых в конечном итоге выберут, — это те, кто руководит с неистовым профессионализмом и вместе с тем с искренней теплотой. Хорошие кандидаты, как только заходят в комнату, «считывают» людей и зеркально отражают уровень энергии. Они обращают пристальное внимание на язык тела, чтобы увидеть, как воспринимаются их слова: загорелись ли у людей глаза? Похоже ли, что они сомневаются? Не посматривают ли на часы?

Ваша цель — установить связь со своей аудиторией и заставить ее чувствовать себя в безопасности.

Возможно, вы не похожи на интервьюеров, которые будут решать, получите ли вы работу. Возможно, вы не ходили в одни и те же школы и не занимались одними и теми же видами спорта. Но если вы сможете заставить их почувствовать себя в безопасности и более энергичными, чем до того, как вы появились, вы получите отличный шанс.

Совет директоров и другие заинтересованные стороны примут решение о том, являетесь ли вы их следующим генеральным директором в ходе серии интервью. Это прискорбно, поскольку собеседования — неестественные, ограниченные по времени разговоры между людьми, испытывающими взаимное напряжение, — предоставляют идеальные лабораторные условия для выявления самых нелепых предрассудков. Чем выше должность, тем сильнее давление и хуже эффект. Джим Килтс, бывший генеральный директор Gillette and Nabisco и член 17 советов директоров, подвел итог: «Вы не можете выиграть должность генерального директора за одно собеседование, но вы наверняка можете потерять ее».

Итак, как избежать подводных камней в процессе разговора? Мы проверили 212 стенограмм собеседований на роль генерального директора с помощью программного обеспечения SAS для майнинга текстов в поисках лингвистических схем, лежащих в основе решений о найме и отказе. И обнаружили некоторые отвратительные скрытые препятствия: поверхностные факторы, которые почти не имеют ничего общего с тем, что требуется для работы в должности генерального директора, но которые являются спусковым крючком для предрассудков. А они влияют на ваши шансы быть принятым на работу[96].

• Акцент: у кандидатов в генеральные директора компаний, находящихся в Соединенных Штатах, обладающих заметным акцентом, в 12 раз (!) меньше шансов получить должность. Да, в 21 веке, когда миллиарды тратятся на инициативы по диверсификации, огромную роль продолжают играть предрассудки внутри групп. Довольно плохо, что существует предвзятость. Хуже всего, что пока вы поднимаетесь по карьерной лестнице, никто не скажет вам, что вы можете быть самым умным человеком в мире, но восприятие других ваших способностей может пострадать из-за вашего акцента. Сказать это невежливо и даже рискованно. Если вы когда-либо слышали о необходимости оттачивать свои «навыки общения» или «присутствие руководителя», отнеситесь к этому внимательно. Подобные комментарии вполне могут быть вежливым эвфемизмом, а значит, существуют причины для беспокойства. Мы видели, что часто то, от чего руководитель отмахивается, думая: «Ничего страшного», подрывает карьеру.

• Если, будучи иммигрантом, вы надеетесь возглавить компанию и среди лиц, принимающих решения, нет представителя вашей национальности, постарайтесь избавиться от грубого акцента, пока поднимаетесь по служебной лестнице. По словам Линды Спиллейн, которая помогла многим старшим руководителям превратить свой акцент из недостатка в актив, говорить по-английски дома — самый быстрый путь к исчезновению акцента и к беглости речи.

• Вычурный или претенциозный язык или жеманство. Так же, как и акцент, использование слишком сложного языка является недостатком. Если вы заставите своих интервьюеров пользоваться словарем, вы не получите работу. Кандидатов, которые использовали эзотерический, интеллектуальный или высокопарный словарный запас, нанимали в восемь раз реже. Кандидатов, которые использовали разговорный язык (например, такие фразы как «скажу как на духу»), нанимали в восемь раз чаще. По нашему опыту, гораздо действеннее рассказать о запоминающихся результатах приземленным языком, чем использовать интеллектуальный академический стиль.

• Банальности, сокращения, консалтинговый язык и т. д. Использование пустых словечек может убить интервью. Ким сидела с одним кандидатом, который продолжал говорить, что он «полностью сосредоточен на амплитуде» и что ему «нравится повышать людей». Проблема была в том, что он, казалось, думал, что повторение этих предложений избавило его от необходимости предложить конкретные, поддающиеся количественному измерению примеры. Использование общих фраз может восприняться как отсутствие достоверности и вызвать у членов совета предрассудки по поводу двусмысленности — людям хочется избегать тех, кто, кажется, что-то недоговаривает. Это приводит к отсутствию доверия. Поэтому будьте аккуратны в использовании языка и примеров.

• «Мы» и «я»: лидерство — командный вид спорта. Цель состоит в том, чтобы найти баланс между «я» и «мы». В наших оценочных интервью люди охотнее используют «я», чем «мы», при описании своих достижений. Но самые слабые кандидаты использовали «я» в два раза чаще, чем остальные. Лучшие кандидаты имеют четкое представление о своем личном вкладе, не злоупотребляя словом «я». Специалисты, которые продолжают и продолжают перечислять собственные награды и достижения, производят меньшее впечатление на тех, кто принимает решения, чем те, кто говорит: «Достижение, которым я больше всего горжусь, — момент, когда команда начала показывать исключительные результаты», а затем четко объясняют свою роль в достижениях команды.

Интересно, что когда исследователи из Нью-Йоркского университета сравнили лингвистические модели женщин и мужчин из нашей базы данных, то обнаружили, что женщины, которых наняли на должность генеральных директоров, использовали «я» чуть больше, чем их коллеги-мужчины[97]. Женщины, которые добиваются кресла генерального директора, с легкостью делятся тем, что делает их великими, при этом оставаясь намного ниже соотношения «я» и «мы», вызывающего тревогу. Эти женщины, похоже, осознали необходимость противостоять членам совета и боссам, которые слишком охотно видят в них звездных игроков, а не квотербеков.

Неважно, мужчина вы или женщина, поделитесь историями о чужих успехах, которым вы поспособствовали. Хвастайтесь командой, наставниками и боссом, и совет директоров будет воспринимать ваш вклад как констатацию факта, а не признак эгоизма. Это показывает авторитет и демонстрирует скромность. И, что очевидно, на интервью не стоит негативно отзываться о своем начальнике или коллегах. Если те, с кем вы беседуете, увидят, что вы делаете это здесь, они подумают, что вы ведете себя так и в других местах. Вам не нужно, чтобы вас воспринимали как лидера, который сваливает вину на других вместо того, чтобы признать свои ошибки и выполнить тяжелую работу по поиску решений. Более того, будущие боссы вполне обоснованно будут бояться, что вы когда-нибудь их подставите!

Как лучшие кандидаты гарантируют, что их слова будут услышаны и приведут к предложению работы? Их истории и подробности актуальны и запоминаются. «Актуальность» обеспечивает безопасность. «Я сделал это раньше и сделал это хорошо. Вы также можете ожидать хороших результатов». «Запоминаемость» сделает вас первым, кто приходит на ум интервьюеру.

Если вы хотите, чтобы люди слушали, вам нужно знать, что им интересно слышать. Задолго до собеседования сделайте домашнее задание. Исследуйте, кто и что: с кем вы встречаетесь и какие проблемы вам нужно решить?

Однажды, выслушав наш доклад, член совета директоров отрицательно покачал головой, потому что большую часть времени, отведенного на собеседование, кандидат рассказывал, почему компания должна рассмотреть альтернативы запланированному IPO. Он говорил много впечатляющих слов о плюсах и минусах различных структур капитала. Проблема была в том, что он проходил интервью на должность руководителя отдела кадров, а не генерального директора компании. Должно быть, он думал, что недюжинные финансовые познания отличают его от других кандидатов, — и это было так. Его запомнили как парня из отдела кадров, которому нечего было сказать об отделе кадров. Совет директоров решил, что он не подходит.

Как только вы выяснили, что актуально, как сделать эту информацию запоминающейся?

Вот несколько подходов, которые, как мы видели, особенно эффективны:

Вы упорно трудились, чтобы попасть сюда. Ваша судьба не должна зависеть от компетенции и манер интервьюера. Вы должны сами определить повестку дня.

Подумайте над тем, что сказал нам генеральный директор одного из самых дорогих мировых брендов продуктов питания, Хуан, о том, как получил эту работу. Совет директоров забронировал итальянский ресторан — не стол, а весь ресторан. Пока он шел к круглому столу в сумрачной пустой комнате, где все сидели, с каждым шагом ему становилось все страшней.

Совет директоров задавал ему вопросы на протяжении всего обеда, беспорядочно перепрыгивая с темы на тему, каждый член совета вставлял свои три копейки. Хуан не сдавался. Хотя они, казалось, были удовлетворены ответами, он ушел с обеда со стойким ощущением, что его слова не складываются в исчерпывающую, убедительную картину того, почему он должен стать следующим генеральным директором компании. Странная, неясная атмосфера пронизывала встречу, и беседа так и не стала оживленной; он был совершенно уверен, что ему не перезвонят.

К его удивлению — перезвонили. На этот раз, после совещания с несколькими доверенными советниками, он решил пойти другим путем. Вместо того чтобы ждать согласованной повестки дня, он выступил со своей. Хуан честно сказал: «Вот кто я. Вот возможности для вашей компании сегодня. Вот что я собираюсь с этим делать». В тот день его взяли на должность гендиректора.

Успешное первое интервью находится где-то между этими двумя крайностями. Оно требует тонкого баланса между предложением и спросом. Конечно, вы не можете полностью взять контроль на себя, потому что таким образом лишите совет директоров его полномочий.

Тем не менее вы будете намного успешнее, если сможете взять на себя ответственность и показать возможный путь, оставаясь чувствительным к их интересам.

Вы должны войти в комнату, понимая, что они должны усвоить из разговора с вашей точки зрения, что должны о вас узнать и запомнить. Простой ответ на вопросы слишком многое оставляет на волю случая. Примените механизм привлечения к взаимодействию и продумайте, что они должны думать, чувствовать и сделать после собеседования. Затем составьте простой списокиз трех тем, чтобы достичь этих целей, с яркими примерами. Если разговор прерывается, подтолкните его в направлении, позволяющем поговорить на одну из заготовленных тем.

Безусловно, если вы предельно ясно объясните, что привнесете в деятельность компании и как будете добиваться результатов, все может закончиться тем, что двери закроются. Вы не можете получить любую работу. Это не провал; это доказательство того, что ваш подход работает. Вероятно, вы пытались добиться не тех должностей, которые вам подходят. Помните: единственное, что может быть хуже, чем не найти работу, — найти не ту работу.

Даг Шипман — президент и генеральный директор третьего по величине центра искусств в США, The Woodruff Arts Centre. Он вырос в сельском районе Арканзаса, путешествовал по миру с Boston Consulting Group, ведущей фирмой, занимающейся управленческим консалтингом, и возглавлял международную креативную консалтинговую компанию BrightHouse как генеральный директор.

Шипман признает, что не каждая должность генерального директора будет соответствовать его уникальным интересам и опыту. Таким образом, во время официальных поисков генерального директора, в которых он принимал участие, он делал сознательный выбор, чтобы определить повестку дня. Перед каждым собеседованием давал совету ясное представление о том, что «принес с собой». Шипман всегда стремился убедиться, что между их ожиданиями и его планами нет никакой дистанции. Однажды он даже написал записку на 10 страниц, в которой точно описал, как заставит организацию двигаться вперед.

Из пяти вакансий на роль генерального директора ему предложили три, другие две ему не достались — и такие результаты были логичными. «Суть в том, — говорит Шипман, — что вы даете интервью так, как вы руководите. Вы должны сформировать ожидания».

Итак, настает важный момент. Вам звонят и приглашают на работу, о которой вы мечтали. Предложение на столе. Адреналин, естественно, подскакивает. Вы даже можете станцевать победный танец в своем офисе (не волнуйтесь, мы танцуем вместе с вами!).

Теперь перед вами стоит самое сложное решение: фактор успеха № 1 для нового генерального директора или лидера любого уровня — выбор правильной возможности. За более чем два десятилетия консультирования руководителей по вопросам принятия важнейших решений о найме мы определили три фактора:

Мэдлин Белл сидела в своем кабинете на 12 этаже Детской больницы Филадельфии (CHOP) ясным июньским деньком 2015 года, когда ей позвонили и сказали, что она получила должность генерального директора.

Мэдлин была в восторге. 32 года самоотверженной работы привели к тому, что ее выбрали руководителем одной из самых известных детских больниц в мире, которая спасает жизни и определяет стандарты педиатрической помощи во всем мире. Она почувствовала прилив эмоций, вероятно, сродни тому, что чувствуют спортсмены мирового класса, когда выходят на стадион на Олимпийских играх: «Вы готовились к этому всю свою жизнь. Радость, страх, сомнение и надежда — все вместе», — вспоминает она. У любого бы захватило дух. Для Мэдлин, первой женщины и первой медсестры, которая поднялась на вершину CHOP за 160-летнюю историю, это было знаменательным достижением.

Шесть недель спустя Мэдлин вступила в должность — и, как и большинство новых руководителей, мгновенно оказалась в эпицентре круговорота проблем, срочных запросов и просьб. Финансовый директор и генеральный юрисконсульт Мэдлин быстро ввел ее в курс дела по поводу тех аспектов работы, которые полностью находились вне ее поля зрения. Например, теперь она была представителем больницы как основной акционер Spark Therapeutics, спин-компании CHOP, занимающейся генотерапией, зарабатывающей 2 миллиарда долларов в год. Просьб о ее присутствии в организации и за пределами становилось все больше. После каждого ее появления собиралась очередь из людей, чтобы заполучить несколько минут ее внимания.

Она быстро посмотрела на должность другими глазами: «Раньше это было действительно легко. У меня был один босс. Я думала, что у руководителей нет босса. Теперь вместо одного начальника у меня есть тысячи — все 14 000 сотрудников, доноры, члены правления, все, кто заботится о нас. В первый год я просыпалась среди ночи и буквально чувствовала надвигающуюся на меня волну тревоги. Все они ждут, что я выполню свои обязательства. А если что-то пойдет не так?! Я чувствовала серьезную ответственность на своих плечах».

МРТ, способная отследить эмоции в мозгу любого нового генерального директора, выявила бы структуру мыслей и реакций, сходную с той, что была у Мэдлин. Первоначальный восторг «Вау, я это сделала! Это действительно я?» срывается с горы, сменяясь тревожным «О, боже! Во что я ввязалась?» и падает в пропасть — «Теперь все на мне. Готова ли я? Что, если я потерплю неудачу?».

Мэдлин выразила мнение многих, когда сказала нам, что роль генерального директора «оказалась намного тяжелее, чем я ожидала, абсолютно все смотрят на вас как на лидера. На самом деле очень мало людей, которые понимают, что это значит. Вы одиноки». Мэдлин проснулась знаменитой. Куда бы она ни шла, все обращали на нее внимание. «На каждой встрече я как под микроскопом, — говорит она. — Они думают: какова ее реакция? Что говорит язык ее тела? Что она говорит? Когда я просыпаюсь утром, то смотрю на свое расписание: сначала — заседание ревизионной комиссии нашего правления, где у меня важная трудная тема; затем мне надо бежать, чтобы начать большое мероприятие по сбору средств, и так далее. Бесконечно, снова и снова — и все время я думаю, какое впечатление хочу произвести?» Согласно нашему опыту, типичному генеральному директору требуется примерно два года, чтобы почувствовать себя комфортно в этой роли. Угадайте, сколько времени требуется типичному совету директоров, чтобы уволить генерального директора, который сделал роковые ошибки? Тоже около двух лет. Не так много времени, чтобы проявить себя. Главный вопрос, который волнует каждого генерального директора и всех, кто занимает новую должность: «Что, о чем я не знаю, может меня убить?»

В поисках ответа на этот вопрос мы глубоко изучили 70 ситуаций, когда генеральные директора были уволены, чтобы понять коренные причины. Мы также тщательно проанализировали типичные ошибки, допущенные начинающими гендиректорами. Опросили инвесторов, членов совета директоров, членов команды и других, анализируя причины, обстоятельства и результаты. Третий раздел этой книги посвящен тому, чтобы помочь руководителям избежать самых серьезных ошибок, которые совершают начинающие гендиректора. Некоторые идеи могут применить все, кто вступает в новую должность.

Вот то, что многие начинающие гендиректора понимают только в ретроспективе: их новая роль — не просто более сложная, расширенная версия предыдущей деятельности. Это совершенно другая работа, требующая изменения их привычек, предположений, внимания и времяпрепровождения, внедрения новых фильтров, отношений и многого другого. Когда мы проанализировали тенденции, то обнаружили, что более 40 % руководителей изо всех сил пытались как можно скорее адаптировать свой стиль руководства к уникальным аспектам новой должности[103].

Если вы прочли последние восемь глав этой книги, то лучше подготовлены к роли генерального директора, чем большинство. Эта глава посвящена вашему раскрытию и вооружению, чтобы разобраться с пятью наиболее распространенными опасностями, с которыми приходится сталкиваться начинающим гендиректорам, — а во многих случаях любому старшему руководителю, — чтобы адаптироваться к новым потребностям. Затем в следующей главе подробно рассматривается самая распространенная ошибка: неспособность быстро организовать свою команду. Глава 11 рассказывает о проблеме № 1: навигации по незнакомому миру совета директоров. Применение уроков, приведенных в этом разделе, поможет предотвратить возможные ошибки, о которых следует знать, оставляя больше энергии, чтобы привести компанию к успеху и справиться с неизбежными сюрпризами, которые встретятся на вашем пути. Еще важнее то, что знание проблем может освободить ваш разум, чтобы играть и выигрывать.

Перефразируя Граучо Маркса: учитесь на чужих ошибках, иначе вы не сможете проработать достаточно долго, чтобы совершить их все самостоятельно.

Вы взялись за штурвал. Больше всего на свете хотите доказать, что достойны этой работы, и не можете дождаться, чтобы поразить совет директоров и команду вдохновляющим видением будущего. Или, может быть, гордитесь тем, что добились целей и стремитесь показать, как быстро вы можете вычеркивать пункты из бесконечного списка приоритетов. Независимо от стиля, вам не терпится совершить мощный старт. Поэтому наш первый совет может быть самым трудным…

Остановитесь.

Сделайте паузу.

Прежде чем нарисовать картину светлого будущего и даже прежде чем вы начнете сбивать соблазнительный «низко висящий фрукт», внимательно посмотрите на то, куда вы попали. Независимо от того, повысили ли вас в должности или привлекли со стороны, вы переезжаете в новый, незнакомый дом, и, перед тем как приступить к проектам по реконструкции, для начала было бы неплохо ознакомиться с тем, что вы унаследовали. Первая задача: воспроизвести душераздирающую сцену, которую вы найдете в каждом фильме ужасов. Ту, где герой фильма ходит по дому, открывая двери и отодвигая шторы, пытаясь найти и остановить вампира, прежде чем тот ударит его в спину.

Независимо от того, насколько хорошо вас проинформировал совет, они, вероятно, не смогли рассказать о серийном убийце в душе. Скорее всего, потому что понятия не имеют, что он там. Первым делом нужно обыскать каждый темный угол, решить, где кроется настоящая угроза, а где просто жуткая, но безобидная тень, а затем решить, как с ними справиться.

Возьмем Пола, который начал управлять компанией нашего клиента, занимающейся переработкой отходов. Ему сказали, что у компании есть революционная технология для превращения грязного пластика в чистый и многоразовый. Это звучало великолепно — пока Пол не приступил к обязанностям и не обнаружил первого «вампира»: продукт не работал в полевых условиях так, как предполагалось. В результате циклы продаж отстали, а деньги кончились. Пола не уволили, но ему пришлось самому уйти из компании, потому что она больше не могла выплачивать зарплату. Не от каждого вампира можно спастись. Но чем раньше вы их найдете, тем выше шансы на выживание.

Какие виды опасностей вы можете найти? Вот несколько распространенных примеров:

Электронная почта, основные возможности, запросы средств массовой информации, встречи, сбор средств, мероприятия, маленькие решения, большие решения, новая информация, обязанности — о, боже! Простая прогулка в уборную теперь — импровизированная встреча (и серьезные затраты времени). Кевин Кокс, руководитель HR-отдела American Express, который заседает в нескольких советах директоров и которого часто просят дать совет по лидерству, сравнивает первую должность генерального директора с игрой начинающего квотербека: «Новичку игра кажется ужасно быстрой! Хороший тренер пытается упростить ее и замедлить. Такой же быстрой выглядит деятельность для нового генерального директора. Он мгновенно впадает в ступор. Ему просто нужно замедлить игру настолько, чтобы хорошо сыграть. Это очень важно. У вас не так много шансов, затем вас отправят на скамейку запасных».

Хотя ограничение во времени особенно остро ощущается гендиректорами, в определенной степени это испытывает любой лидер, который переходит к руководству крупной организацией.

Мы спросили руководителей, как сместился фокус внимания, когда они достигли вершины. 80 % времени не-генеральных директоров, не связанных с продажами, было сосредоточено на внутренней работе. Для гендиректоров этот показатель снизился до 55 %[105]. Время, которое они провели за пределами организации, более чем удвоилось с 20 до 45 %. Огромное количество новых заинтересованных лиц требует внимания: совет директоров, акционеры, регулирующие органы, власти, клиенты, партнеры, те, кто связан с отраслью, СМИ и весь мир. Другими словами, вам придется взять на себя самую сложную работу в жизни — управление предприятием — в условиях значительно меньшего времени, чем вы уделяли управлению бизнесом на предыдущих должностях. Можете ли вы себе представить, что выполняете нынешнюю работу всего за две трети времени? Как вы справитесь с этим, казалось бы, невозможным математическим заданием? Как вы замедлите время?

Первый шаг состоит не в том, чтобы изменить то, на чем вы фокусируете внимание, а в том, когда. Время движется быстрее, так что смотрите вперед. Установите координаты в будущем, чтобы двигатель доставил вас к месту назначения. Руководители, которые смещают временной горизонт, успешнее адаптируют организации к изменениям. В то время как руководители, не являющиеся исполнительными директорами, обычно проводят почти 80 % времени, уделяя внимание вопросам, затрагивающим следующие 12 месяцев, гендиректора тратят более 40 % внимания, просчитывая будущее более чем на год вперед[106]. Подобная практика мгновенно создает фильтр для всех насущных входящих запросов: будет ли это иметь значение через год или два? Они необходимы, чтобы справляться с разрушительной когнитивной нагрузкой новой должности.

Вторым важным фильтром является ваш административный помощник. Генеральный директор достигает результатов, используя людей, время и капитал. Ваш помощник управляет ключевым рычагом — временем. Когда Мэдлин Белл стала генеральным директором, она привела в компанию свою помощницу. Она грамотно поддерживала Мэдлин, пока та была главным оперативным директором. Мэдлин была рада маленькому, но важному островку стабильности среди всей суматохи на новой должности. К сожалению, в то время как роль и приоритеты Мэдлин резко изменились, ее помощница продолжала управлять ее расписанием так же, как и раньше, в течение многих лет: уделяя приоритетное внимание календарному времени, а не общению один на один с людьми внутри компании. Она расценивала запросы от совета директоров и других внешних субъектов как отвлекающие. Мэдлин сказала: «Как генеральному директору мне нужно распределять время не так, как раньше. Теперь в приоритете совет директоров и внешние субъекты. А большинство людей, которым раньше я уделяла много времени, напротив, должны обращаться к главному оперативному директору».

Сформировав «сильную мышцу» надежности, Мэдлин подсказала помощнице, как приучить всех остальных к тому, как с ней взаимодействовать. Когда она была главным оперативным директором, у нее было время, например, прочитать соглашение о слиянии и высказать мнение генеральному юрисконсульту. Теперь ей были нужны только ключевые пункты. «Мне пришлось создать систему, которая все отфильтровывает и упаковывает для меня так, как никогда раньше», — говорит Мэдлин. Когда что-то не готово, ее помощница возвращает это обратно. Все должно быть в кратком изложении.

Чтобы перейти к новым обязанностям на высокой должности, зачастую вам требуется научить окружающих тому, как с вами работать. Один генеральный директор поручил помощнику разослать информацию о структурированном формате встреч один на один с непосредственными подчиненными. Их повестка дня может охватывать любую или все шесть приоритетных областей, включая прогресс ключевых инициатив, вопросы о материальных последствиях и профессиональную удовлетворенность. За два рабочих дня до собрания подчиненные должны представить промаркированный план повестки дня.

Не кажется ли такой уровень структурированности чрезмерно строгим и педантичным? Некоторые, возможно, будут недовольны новыми правилами, но многие оценят ясность того, как эффективно с вами работать. Даже если вы стоите у руля компании стоимостью 20 миллионов долларов и двухдневная предварительная подготовка кажется нелепой мечтой, спросите себя, какие шаги вы можете предпринять, чтобы уделить больше времени и внимания приоритетам. Нечто столь простое, как передача управления вашим расписанием секретарю, может высвободить много времени и энергии, но также может оказаться трудным делом, особенно для предпринимателя. Роб Венгер, генеральный директор быстро растущей небольшой компании по производству программного обеспечения, сказал нам: «Расширение прав и возможностей секретаря бывает трудным, если вы привыкли все делать самостоятельно, но это всё меняет. Наличие поддержки изменило мою жизнь; я эффективно провожу дни и трачу время в соответствии с целями, вместо того чтобы реагировать на то, что со мной происходит». После обучения и опроса десятков генеральных директоров по поводу того, как выжить в бизнесе, функционирующем со скоростью звука, мы разработали еще несколько тактик для освоения сумасшедшей скорости:

«Поскольку вы — генеральный директор, все, что вы делаете, усиливается. Каждое похлопывание по спине. Каждое письмо. Каждый комплимент. Вы не просто случайно остановились у чьего-то стола. Они думают, что это сигнал о том, как у них идут дела, в то время как на самом деле вы просто шли в уборную. Ваш ребенок болен, и вы не пошли на встречу, а люди думают, что это означает, что вам не нравится их идея. Все рассматривается через призму должности генерального директора».

Это размышления Дага Шипмана, президента и генерального директора The Woodruff Arts Centre. Если вы спросите кого-то о самых неожиданных потрясениях, связанных с превращением в босса, вы неизбежно услышите что-то подобное.

Мы называем это явление «усилением». Теперь вы являетесь лицом компании, предвестником ее будущего, воплощением ее ценностей. Самое маленькое ваше движение вызывает резонанс во всей организации. Вы постоянно находитесь в центре внимания, так как люди внимательно изучают каждое шевеление вашей брови, слова, которые вы выбираете, то, как и на что тратите свое время. Им не просто любопытно, они охотятся за подсказками для управления своим поведением. Суть в том, что люди относятся к вам как к боссу, — даже те, кто только вчера был коллегой, — всё целиком и полностью изменилось. Поймите это, измените стиль руководства, и усиление перестанет быть опасным. Фактически это один из самых мощных инструментов.

На самом базовом уровне скорректируйте язык тела. Если вся организация считывает ваше настроение, вам нужно излучать позитив или, по крайней мере, обладать непроницаемым выражением лица. Джим Харрисон, генеральный директор Party City, уже 25 лет использует то, что называет «Правилом улыбки»: «Как руководители, мы можем спорить, ругаться — что угодно… Но когда выходим из переговорной, мы улыбаемся», — говорит он. Он улыбался с тех пор, как сотрудник сказал, что его хмурое выражение лица пугало всех подчиненных, с которыми он пересекался. Поэтому Джим сменил его на улыбку. «Когда я нахожусь в здании, то прогуливаюсь, здороваюсь, спрашиваю, как люди поживают, — чтобы они знали, что я неплохой парень и дела идут хорошо», — говорит он. Хотя «Правило улыбки» может работать не во всех культурах и контекстах, используйте язык тела, который передает уверенность и позитивные перспективы организации.

Прошли дни, когда вы могли потерять самообладание и неосознанно демонстрировать свои эмоции на публике. Как генеральный директор, передавайте негативные эмоции с осторожностью и точностью, чтобы достичь желаемого результата, а не потому, что вы находитесь во власти эмоций. Знайте свои триггеры и работайте над тем, чтобы их контролировать. Как любит говорить Ларри Прайор, генеральный директор компании CSRA, предоставляющей техническое обслуживание: «Как генеральный директор, вы находитесь на слишком высоком уровне, чтобы случайно потерять самообладание».

Один из руководителей, которого мы консультировали, кладет руку в карман во время сложных разговоров, чтобы в случае чего ущипнуть себя, — «это резкое, физическое напоминание о том, что нужно оставаться спокойным, когда я понимаю, что нечто может меня расстроить».

Усиление относится к более серьезным вещам, чем перепады настроения: люди ловят все, что вы говорите, и расценивают это как потенциальный призыв к действию. Когда Том Монахан, первый генеральный директор CEB, не являющийся учредителем, провел день в бостонских офисах компании, то поделился ностальгическим моментом с одним из членов команды. «Я сказал ему, что вырос в Бостоне, и из окна офиса можно увидеть всю мою прежнюю жизнь. Вот средняя школа, поезд, на котором я ездил туда, офис моего отца… Все это я мог увидеть с этой обзорной точки». Спустя годы CEB консолидировала свои офисы. Том был удивлен, что Бостон не попал в список кандидатов на закрытие. Он узнал, что все считали местонахождение бостонского офиса неприкосновенным, потому что «оно занимает особое место в сердце Тома».

Краткий момент ностальгии Тома, которым он поделился много лет назад, теперь стал причиной дорогостоящего решения, которое не входило в его планы. Он задавался вопросом: «Сколько еще было таких случаев?»

Когда вы познаете невероятную силу усиления, ищите возможности использовать ее для достижения максимального положительного эффекта. Например, генеральный директор Thomson Reuters Джим Смит рассказал нам о телеконференции, которую он провел на следующий день после Brexit — голосования Великобритании о выходе из Европейского союза. Экономист из Гарварда и бывший министр финансов Ларри Саммерс назвал это самой ужасной вещью, случившейся с Европой со времен Второй мировой войны[107]. Джим спросил ребят из лондонского офиса: «Как там дела сегодня?» Их ответ был: «Как в эпицентре взрыва». Они вели случайный разговор перед настоящим деловым совещанием, но в голове Джима мелькнула мысль: «Моя задача — провести нас через это». Вместо того чтобы вторить их унынию, он настроился на позитивный тон. «Давайте помнить, ребята, что в каждом крушении кроется возможность». Он говорил об ответственности компании перед клиентами, чтобы помочь им найти эти возможности. «Мы по-прежнему сосредоточены на клиентах. Давайте оставаться сфокусированными на том, что можем контролировать, и делать все возможное», — сказал Джим. В нескольких простых фразах он дал сотрудникам понять, что, несмотря на потрясения, их сила была реальной и важной, — это повлияет на их поведение в последующие часы, дни и недели.

Новая реальность такова: каждый шаг имеет значение. Каждый жест важен. Ваши слова — больше не размышления, шутки, вводные предложения или случайные мысли. Это заявления, способные формировать будущее. Используйте их, чтобы создать то будущее, которое хотите.

Возможно, вы видели старый эпизод из сериала «Сайнфелд», где Джерри выходит из себя, потому что его отец использует новый электронный органайзер Wizard, только чтобы считать чаевые. Это явление не сильно отличается от того, когда руководитель переходит на должность генерального директора, — но обходится намного дороже. В нашем обзоре 70 увольнений генеральных директоров — одна пятая часть генеральных директоров была уволена за то, что они не использовали полный набор доступных им бизнес-рычагов — специальные методы влияния на результаты[108]. Многие начинающие генеральные директора получают должность благодаря профессиональной карьере, например, в сфере финансов или маркетинга. Внезапно они становятся ответственными за деятельность предприятия и выполняют функции, с которыми никогда не сталкивались. Гендиректора имеют в распоряжении рычаги создания стоимости, уникальные и зачастую незнакомые. Прежде всего должность генерального директора определяет стратегию и видение компании. До получения этой вакансии основное внимание, скорее всего, уделялось реализации стратегии в рамках одной функции или сегмента бизнеса. Теперь ваша задача № 1 как генерального директора состоит в том, чтобы определить стратегическое направление компании, основываясь на понимании внутренних и внешних условий и картины бизнеса в целом.

Недавно нас наняла инвестиционная фирма, чтобы помочь понять, почему генеральный директор одного из их розничных предприятий серьезным образом отстает и что с этим делать. Сэнди была фантастическим менеджером и добилась впечатляющего роста горстки своих объектов. Ее коньком был опыт работы в магазине: усовершенствование продукции и мерчендайзинг, рекламные акции и комплектация штата. Когда она стала генеральным директором, фокус внимания ничуть не сдвинулся с внутренней работы магазинов. Тем временем реальные угрозы находились снаружи. Ужесточение кредитного рынка затруднило получение компанией необходимого финансирования. Тенденции в отрасли создали условия «идеального шторма», что привело к замедлению роста. Она боролась изо всех сил, потому что вела дела исключительно через призму предыдущего опыта. Сэнди ни разу не притормозила, чтобы определить курс. Компании был нужен сильный генеральный директор, а не великолепный генеральный менеджер.

Мы видим, что некоторые генеральные директора спотыкаются, потому как опираются на свои преимущества: бывший финансовый директор преувеличивает значение сокращения расходов в бизнесе, который остро нуждается в развитии; оперативный гений создает постепенный прирост производительности только для того, чтобы потерять сотни миллионов на курсах иностранной валюты; лидер отдела продаж расширяет клиентскую базу, но не увеличивает производственные мощности и быстро упирается в стену. Остерегайтесь молотка, который постоянно заколачивает гвозди.

Теперь, будучи генеральным директором, вам нужно работать, смотря на все с высоты полета спутника, чтобы увидеть все предприятие в целом, выявляя проблемные точки и направляя ресурсы туда, где они могут оказать наибольшее влияние.

Так какие же новые рычаги доступны генеральному директору? Вот три главных, на которые начинающие гендиректора часто не обращают достаточного внимания.

Рычаг 1: формирование культуры

В нашей консультативной работе мы часто поражаемся контрасту между начинающими гендиректорами и лидерами, которые готовы передать эстафету. Многие из уходящих в отставку генеральных директоров вспоминают, что культурные перемены были самыми трудными и все же самыми значительными изменениями, которые они внедрили в бизнес. Часто люди жалеют, что ранее не уделяли культуре больше внимания. Даже готовясь передать бразды правления, многие из них стремятся укрепить культуру и ценности, которые, как они надеются, переживут их срок пребывания в бизнесе.

По иронии судьбы, когда мы консультируем недавно назначенных генеральных директоров, они часто соглашаются с тем, что культура — это важно, но зачастую не предпринимают своевременных действий, потому что есть неотложные, «более значительные» бизнес-приоритеты. Пренебрежение культурой компании сродни подготовке к марафону в городе с опасным уровнем загрязнения воздуха и игнорированию предупреждений, потому что вы не должны отставать от режима тренировок. Вы можете так потренироваться, что сведете себя в могилу. С другой стороны, гендиректора, которые с самого начала ставят культуру в приоритет, часто видят экспоненциальную отдачу от своих усилий.

Иэн Рид был назначен гендиректором Pfizer в 2010 году, когда компания находилась в тяжелом положении. Он унаследовал агрессивную культуру, лишенную доверия и инноваций, истекающие патенты на самые прибыльные лекарства и фондовую торговлю, акции, стоящие примерно 15 долларов за штуку (по сравнению с 24 долларами в 2006 году). Многие сложные вопросы требовали внимания. Первый приказ Иэна? В первые дни в качестве генерального директора он выдвинул культурные императивы, которые, по его мнению, были основополагающими для изменения производительности. Иэн и руководитель HR-отдела Чак Хилл приложили все усилия, чтобы улучшить культуру и подкрепить ее действиями. Сегодня в Pfizer все чаще используются такие термины, как «Откровенный Разговор» и «Осмелиться Попробовать».

Иэн и Чак рассматривали каждое взаимодействие и важное решение как возможность укрепить культуру. В 2014 году компания Pfizer пыталась купить AstraZeneca за 118 миллиардов долларов — очень громкая сделка. Когда Совет директоров AstraZeneca потребовал цену на 10 % больше, Иэн решил отступить. На следующее утро он провел общее собрание. Руководитель откровенно признал свое разочарование тем, что сделка не состоялась, и воспользовался возможностью, чтобы усилить корпоративную идею: «Чтобы стать ведущей фармацевтической компанией, мы должны «осмелиться попробовать». Мы должны идти на риск. Сделка была моментом, когда я «осмелился попробовать». Это не сработало, но было правильным шагом, который стоило сделать, и правильно было отказаться от соглашения, когда цена стала слишком высокой. Вы видели, как я попытался и потерпел неудачу, и все еще жив и готов сражаться дальше. Я призываю каждого из вас пойти на риск ради того, чтобы сделать нас лучше. Не бойтесь пробовать!» Ясность послания Иэна и его модели поведения окупилась. Сегодня компания гораздо здоровее, чем семь лет назад, когда Иэн взял управление в свои руки. Цена на акции выросла более чем вдвое, а корпоративная культура превратилась из источника ужаса в источник гордости.

О корпоративной культуре написаны целые тома, и мы скажем только — помните: намерены ли вы сосредоточиться на культуре или нет, она будет оказывать постоянное влияние на результаты. Вы захотите активно с ней взаимодействовать. Для занятого и, возможно, даже слегка перегруженного лидера, новичка в этой должности, мы предлагаем три способа формирования культурного отпечатка, который вы оставляете в организации.

1. Насколько последовательно вы формулируете и моделируете поведение, которого ждете.

2. Чему уделяете время и внимание.

3. Кого вы нанимаете, увольняете и продвигаете.

Вампиры. Деформация времени. Нахождение в центре внимания. Взрывоопасное давление. К настоящему времени мы охватили много проблем, и они объединились, чтобы создать идеальные условия для пятой опасности: каждый день в роли генерального директора может быть психологическим водоворотом. Каждый день вас проверяют. Ставки высоки. Судьбы сотен или тысяч сотрудников и клиентов зависят от ваших ежедневных решений. Вы часто чувствуете, что идете по лезвию ножа между успехом и провалом. В этой должности, казалось бы, с высшими полномочиями и властью, многое все еще находится вне вашего контроля.

Единственное, что вы полностью контролируете, — возможность подойти к полосе препятствий с высокими ставками в лучшей форме, чтобы выступить и выиграть.

В некоторых гендиректорах мы замечали пьянящее сочетание власти и звездности, приводящее к раздутому эго и высокомерному поведению. Оказавшись под давлением ответственности, связанной с должностью, они рискуют упустить из виду вежливость и даже этику. Недавно мы тренировали лидера, который возглавлял короткий список кандидатов в генеральные директора компании, но не решался вступить в должность, потому что своими глазами видел, как власть может развращать. «Я видел так много сумасшедших, — сказал он нам. — Я не хочу напиваться и бросать стул в зеркальное ограждение или спать со своим секретарем, как последний генеральный директор, и определенно не хочу сидеть в тюрьме, как парень, который занимал эту должность некоторое время назад». Другой генеральный директор сказал нам, что развелся, потому что пренебрегал браком, — не столько из-за того, что был завален делами, а потому что каждый раз запрыгивал в реактивный самолет компании, чтобы присутствовать на респектабельном мероприятии, независимо от того, сколькими часами общения со своей женой он жертвовал.

И, наконец, самая постоянная и распространенная психологическая проблема из всех: одиночество. Опасаясь упоминания стереотипа «одиночки на вершине», когда мы брали интервью у генеральных директоров для книги, никогда не спрашивали их, одиноки ли они. И все же, снова и снова, люди сами поднимали эту тему, стремясь подготовить других к тяжелой изолированности этой должности. В стенах компании вы — единственный в своем роде. Вчерашние коллеги теперь относятся к вам с почтением или, что еще хуже, ведут себя отстраненно и замкнуто, потому что вы получили работу, о которой они мечтали. У вас есть много сотрудников, которые от вас зависят, и никого, с кем вы могли бы быть полностью откровенным и не подбирать слова. Как сказал Джим Смит из Thomson Reuters: «Иногда может показаться, что все манипулируют тобой ради какой-то выгоды. Возможно, они стараются ради увеличения инвестиций в свою бизнес-единицу. Возможно, они пытаются управлять ожиданиями. Как бы то ни было, если вы — генеральный директор, ни один разговор не является «просто беседой».

Вы можете преуспеть, но самоконтроль никогда не был таким важным или таким сложным для удержания. Вот несколько проверенных подходов успешных гендиректоров.

1. Создайте привычки победителя

Игроки Главной Бейсбольной Лиги славятся суевериями: «Турок» Уэнделл известен тем, что подает мяч без носков, жуя черную солодку, и в обязательном порядке чистит зубы каждый иннинг. Игрок «Брэйвз» Эллиот Джонсон жует виноградную жвачку, когда играет в защите, и арбузную — в нападении. У олимпийского пловца Майкла Фелпса есть привычка описывать каждое свое движение за два часа до любого важного события. Это не просто суеверия, а ритуалы, которые используют спортсмены мирового класса, чтобы подготовить разум к пиковой производительности, чтобы заглушить шум и не отвлекаться на арену и жизнь за ее пределами, сосредоточиться на потребностях спорта.

Гендиректора ничем не отличаются. Им нужны дисциплинирующие ритуалы и привычки, которые делают их последовательными, позволяют твердо стоять на ногах и упрощают жизнь. Такие инструменты позволяют им нажать кнопку «перезагрузки» после неудачной встречи с клиентом и через минуту войти на заседание совета директоров свежими и готовыми к работе. Они также служат основой предотвращения ежедневной тревоги и хорошего ночного сна. Как и спортсмен, генеральный директор получает выгоду от привычек, которые надежным образом поддерживают его в лучшей форме.

Криста Эндсли, бывший генеральный директор компании Abila, производящей программное обеспечение, любит говорить сама с собой, постоянно напоминая: «Я не держу свою печенку в офисном кулере. Моя жизнь и смерть не зависят от того, что происходит здесь». Венди Копп, основатель Teach For America, каждое утро совершает пробежку. Как сказал нам ее преемник на посту генерального директора Мэтт Крамер: «Неважно, насколько она устала, неважно, сколько времени — она встает. Если для этого необходимо встать в четыре часа утра, то она встанет в четыре часа утра. Это ее время, чтобы отложить все в сторону и подумать». Один генеральный директор, с которым мы работаем, знал, что есть одно место, куда может пойти, если ему нужно какое-то время побыть в тишине, не отвлекаясь на людей, постоянно задающих вопросы: кабинет стоматолога!

Неважно, какие привычки победителя вам подходят, создайте их сейчас. Превратите в повседневные процедуры, чтобы, когда они вам будут нужны больше всего, вы смогли ими воспользоваться.

2. Защита от «кражи личности»

Благодаря двадцати минутам, проведенным в сингапурском такси с легендарным выпускником McKinsey Тедом Холлом, Дом Бартон, управляющий партнер (то есть генеральный директор) McKinsey, узнал, что он стал жертвой «кражи личности». Было полвосьмого утра, и двое мужчин должны были встретиться в вестибюле гостиницы, чтобы проследовать на восьмичасовую встречу с министром финансов Сингапура. Когда появился Тед, у Дома отвисла челюсть.

«Тед Холл крупный, крутой парень… И он был одет в красную гавайскую рубашку». Дом тут же взмолился, чтобы тот переоделся. «Ты не можешь надеть это на встречу с министром финансов!» Тед был совершенно непреклонен. У Дома был выбор: эта рубашка или вовсе без нее. Наконец они сели в такси, и Дом захотел подготовиться. Он попросил у Теда документ, который тот должен был принести. Тед пожал плечами: какой еще документ? Дом чуть было не набросился на него, но Тед резко его прервал. «Дом, если бы у меня был документ, я бы его разорвал и выбросил за дверь», — сказал он. Потрясенный Дом пробормотал: «Может, нам стоит отменить эту встречу, ты устал. Я думаю, что у тебя джетлаг…».

Тед его перебил: «Позволь мне задать тебе риторический вопрос: ты интересный человек? Ответ: нет. На самом деле, я думаю, что ты — самый скучный человек, которого я когда-либо встречал. Я знаю, что у тебя были хобби, когда ты начал работать в фирме, но все это мы высосали из тебя. Вот проблема. Я музыкант, играю на валторне. Я основал джазовый звукозаписывающий лейбл. Переплыл на паруснике через Тихий океан. Что ты сделал, что не связано с работой? Почему люди должны захотеть быть рядом с тобой?»

Это были резкие слова, жестокая любовь человека, которого Дом очень уважал. Истина была установлена: как и многие нынешние и будущие генеральные директора, он подвергся «краже личности». Его корпоративная идентичность, сосредоточенность на работе подавили в нем человечность. Это все происходит слишком просто и приводит к проблемам, которые, чем выше вы поднимаетесь, становятся все сильнее. Если вы превращаетесь в пустую оболочку, то быстро выгораете, но это не самое страшное. Вы не сможете эффективно руководить, если люди не видят признаков того, что за статусом стоит человек.

Защитите личность от кражи. Инвестируйте время в то, что не связано с работой или с должностью генерального директора. Сегодня Дом посвящает время занятиям, которые ему нравятся, — бегает, общается с друзьями и близкими, читает книги — как для удовольствия, так и для представления о мире за пределами насущных деловых интересов. Будучи высшим руководителем, он официально закрепил усилия, чтобы оставаться в форме. Дом разработал информационную панель из 16 метрик, которые отслеживает, в том числе несколько показателей благополучия, чтобы убедиться, что он не пренебрегает личной жизнью. Возможно, он никогда не освоит валторну и не выиграет приз за виноград, выращенный в Резерфорде, в Долине Напа (одно из недавних приключений Теда Холла), но ему это и не нужно. Дело в том, что Дом Бартон уделяет время и внимание тому, чтобы быть Домом Бартоном. Он также решил сделать расширение и обучение частью публичного проявления личности. Мантия генерального директора не такая тяжелая, если вы можете признаться себе и другим, что вы не всемогущи: у вас тоже есть слабости, и вы совершаете ошибки.

В тот день в такси Тед Холл сказал Дому правду о лидерстве: «В карьере лидера есть три этапа. Первый — вы известны тем, что можете сделать. Второй — вы известны тем, что знаете. Третий — люди хотят следовать за вами из-за того, кто вы есть». Это относится ко всем лидерам, и особенно к гендиректорам.

Мы видели, как многие люди, близкие к достижению должности гендиректора, пытаются понять, что эта роль означает для их личности, усердно работая, чтобы согласовать потребности с тем, кем они являются. К примеру, Крейг Барнс, президент Принстонской духовной семинарии, сказал нам, что, когда он сомневался, принимать ли эту вакансию, то был обеспокоен тем, что управление известной организацией говорит о гордости и высокомерии, противоречащих его христианской морали. Другой лидер, известная своим дерзким юмором и спонтанностью, беспокоилась, что в роли генерального директора ей придется быть неестественной и чопорной. В конечном итоге, люди, которые считают, что их собственный голос является для них подлинным, живут лучше, чем те, кто носит маску.

3. Найдите доверенных лиц и советников

Никогда не рано создавать сеть консультантов за пределами бизнеса. Это люди, которые понимают, что такое просыпаться среди ночи, думая о сотнях или тысячах сотрудников и их семьях, за которых вы несете ответственность. Это люди, которые могут предложить бизнес-совет, не зависящий от авторитета вашего статуса или от их собственных задач. Как только вы станете генеральным директором, к вам придут многочисленные помощники: консультанты, банкиры, юристы, коучи и деловые знакомые, о которых вы не слышали годами. В одночасье вы становитесь магнитом для толпы доброжелателей, которые хотят вам помочь. Вы ищете небольшой круг доверия, а не армию. Необходимы следующие фильтры:

• Повестка дня: не преследуют ли помощники личных интересов, когда речь заходит о совете, который вам нужен? Если да, то, по крайней мере, откровенны ли они с вами и с самими собой относительно своих задач? Их повестка дня совпадает с вашей или противоречит ей? Например, банкиры или адвокаты советуют вам совершить гораздо более крупное приобретение, потому что оно быстро сделает вас лидером на рынке или же из-за того, что принесет им большой гонорар? Пока у вас не состоится откровенный разговор и пока они не захотят сделать прозрачной повестку дня, двигайтесь дальше.

• Химия: трудно доверять кому-то, кто вам не нравится, особенно когда вы ищете эмоциональную и практичную поддержку. Однажды генеральный директор сказала нам, что выберет коуча, только когда найдет кого-то, с кем ей «не терпится провести побольше времени». Убедитесь, что вы чувствуете химию между вами и советниками, которых выбрали.

• Компетентность: знают ли эти люди, что такое «прекрасно»? Могут ли бросить вызов и предложить новую перспективу? Являются ли они одними из лучших в том, что делают? Скорее всего, к тому времени, когда вы доберетесь до должности генерального директора, у вас уже будут консультанты. Настало время тщательно подумать о том, достаточно ли они сильны, чтобы продвигать вас вперед.

Это была глава о неизбежной «ложке дегтя». Разделы I и II «Генерального директора по соседству» были направлены на то, чтобы помочь вам найти работу своей мечты. В третьем разделе книги мы пытаемся защитить вас от типичных ошибок, с которыми вы можете столкнуться, вступая в должность генерального директора. Мы сознательно сосредоточились на том, что, скорее всего, пойдет не так и как это предотвратить. Поскольку столь многое нужно контролировать, вы можете задаться вопросом, действительно ли гендиректорам нравится их работа. Ответ мы слышали сотни раз: Да. Да. Да.

Возьмем Мэдлин Белл. То, где она находится сегодня, сильно отличается от того, где она была в первый год работы в качестве генерального директора. Ее жизнь полна моментов, когда хочется сказать «ущипните меня», — например, недавняя публичная презентация ученых-генетиков больницы, на которой были сплошные суперзвезды. «В эти моменты, а у меня определенно их немало, я чувствую большую гордость и восторг, — говорит она. — Наконец-то у меня появилось ощущение, о котором мне говорил наш председатель совета директоров около 18 месяцев назад, восторг и настоящее счастье быть на вершине карьеры».

Когда мы спросили генеральных директоров о моментах на этой должности, когда им хотелось сказать «ущипните меня», мы ожидали услышать о встречах в Белом доме, о мероприятиях, куда можно попасть только по приглашению, о Всемирном экономическом форуме или полетах на частные острова на корпоративном самолете. Гендиректора в полной мере наслаждаются льготами и привилегиями должности. Тем не менее, когда мы спросили их о лучших моментах, то услышали похожую историю от большинства из них, будь то фирма стоимостью 50 миллионов долларов или из списка Fortune 500. Лучшие моменты наступают, когда они видят, что их команда упивается победой, и знают, что они, как лидеры, причастны к победе. Что подводит нас к следующей главе — и наиболее часто упоминаемой ловушке начинающих руководителей: выбору правильной команды.

КЛЮЧЕВЫЕ МОМЕНТЫ

Вы, скорее всего, очутились там, где вы сейчас находитесь, по крайней мере, отчасти благодаря тому, что заработали репутацию создателя команд мирового уровня. Фактически лидеры, которых вы наняли и для которых стали наставником, могут быть поводом для гордости. У вас есть преданные, талантливые сотрудники, которые следовали за вами с одной работы на другую. Вы знаете, как больно увольнять кого-то, но также и то, что от оттягивания момента увольнения неэффективного работника никому легче не станет.

Вот почему почти каждый генеральный директор, которого мы встречаем, вступает в должность, чувствуя себя достаточно уверенно по отношению к созданию своей команды. «Я разберусь с этим», — говорит он. Однако реальность такова: проблемы, возникающие при формировании команды, являются наиболее распространенным препятствием для новых гендиректоров. 75 % генеральных директоров, с которыми мы беседовали, допустили мучительные ошибки, несмотря на то, что пришли на эту должность, обладая большим управленческим опытом[109].

Почему же большинство руководителей строят карьеру, думая, что великолепно справляются с поиском талантов, только чтобы поплатиться за это, когда станут генеральными директорами? На этом уровне цена выбора плохого сотрудника серьезнее, чем когда-либо. Поскольку генеральный директор находится в центре внимания и под постоянным давлением управления компанией, проблема обостряется.

Возьмем ситуацию, в которой оказался Радж Гупта в 1999 году, когда стал генеральным директором компании, производящей химикаты, Rohm and Haas, которая сейчас является частью Dow Chemical. Радж приехал в Соединенные Штаты из Индии, когда ему было чуть больше двадцати, у него в кармане было восемь долларов, и он не подозревал, что когда-нибудь у него появится шанс стать генеральным директором. Работая инженером-механиком в химической компании, он знал, насколько важна сильная команда. Когда он добился повышения, он уже знал всех игроков и обладал интуицией, подсказывающей, кто должен остаться, а кто — уйти.

Затем интуиция столкнулась с реальностью. Радж унаследовал, казалось бы, неразрешимую проблему: что делать с тем, кто претендует на пост генерального директора? Артур работал в компании в течение долгого времени, совет директоров и сотрудники уважали его за опыт и репутацию. Радж вырос в культуре, в которой таких парней, как Артур, не увольняли, «особенно учитывая желание совета директоров его оставить», вспоминает Радж. Артур был неприкасаемым. Заметно разочарованный тем, что не получил должность генерального директора, он стал разлагать моральный дух в компании и, в конечном итоге, негативно влиять на производительность. Радж смирился с проблемой, находя временные решения и обходные пути. Между тем бизнес несся вперед с дикой скоростью в первые годы его пребывания на этом посту. Финансовый кризис 2001 года сильно ударил по Rohm and Haas: цена акций резко упала, компании пришлось произвести серьезные списания, клиенты сократили свои расходы. Трудное начало для любого начинающего генерального директора. Для Раджа это был вопрос профессиональной жизни и смерти. Как и многие другие, он обнаружил, что довольно легко сказать «вам нужно поскорее собрать правильную команду», но на практике это сделать очень и очень сложно. Находясь под огромным давлением, пытаясь доказать свою состоятельность, Радж просто не чувствовал, что у него есть право сместить Артура. Он оставался слабым руководителем до того момента, пока совет директоров не позвал его и не сказал: «Радж, ты собираешься уволить этого парня или нам самим это сделать?»

Радж не только выжил, но и успешно руководил компанией в течение девяти лет. В июле 2008 года он завершил свою деятельность генерального директора, продав компанию Dow Chemical за 18 миллиардов долларов в разгар финансового кризиса. Но, оглядываясь назад, он отчетливо видит промахи. «Потеряли ли мы импульс? Потеряли ли мы динамику? — говорит он. — Да. Если бы мне пришлось все начать сначала, я бы сделал всё по-другому». Радж знал правильный ответ, но чувствовал, что у него связаны руки. Только оглядываясь назад, он понял, что мог и должен был двигаться быстрее.

Мы видим, как снова и снова разыгрываются различные версии этого фильма. Конкретные причины могут быть разными, но результат один и тот же: «Я знаю, что это правильно, но просто не могу себе позволить сделать это прямо сейчас». Риск принятия трудных решений по поводу кадровых перестановок в подавляющем большинстве случаев кажется реальным и ощутимым, в то время как возможность получить нужного человека может казаться эфемерной и неопределенной.

У генеральных директоров больше трудностей возникает с командой, чем во взаимоотношениях с советом директоров или с какой-либо из пяти скрытых опасностей, которые мы уже обсуждали. И если вы читаете эту главу в начале карьеры, представьте, насколько вы могли бы ускорить карьерный рост, забежав вперед и научившись быстро создавать команды победителей.

Подходы, которыми мы делимся, разработаны для реальных условий. Создание идеальной, тщательно подобранной звездной команды, пока вы поднимаетесь до должности генерального директора, может быть фантазией, но, как только это случится, вы должны будете быстро внести необходимые кадровые изменения. Успешные генеральные директора, которых мы опросили, активно обновили свои команды, сменив в течение первых 18–24 месяцев работы от 40 до 60 % прямых подчиненных, которых они «унаследовали»[110].

Первый вопрос, который должен задать новый лидер: «Как мне поскорее сделать из этой команды свою команду?»

Вы слышали бессмертное изречение Джима Коллинза: «Сначала — кто, а затем — что»[111]. Его акцент верен, но когда мы консультируем новых гендиректоров, то фактически переворачиваем советы Коллинза с ног на голову. Оказывается, лучший способ выяснить кто — начать рассказывать команде что. За что вы выступаете как лидер и что означает ваше появление для организации и каждого сотрудника в ней?

Все знают, что новый лидер наложит свой отпечаток на бизнес. Его приход часто приносит новую энергию и создает импульс для позитивных изменений. Это также вызывает много беспокойства. Как новый руководитель вы, возможно, только-только нашли дорогу от своего кабинета до уборной, но сотрудники уже потратили много времени на поиски в интернете, размышления и предположения о том, кто вы, как вы будете руководить и что это значит для них. Ваш приход сигнализирует о неопределенности и потенциальной угрозе, которая может быстро превратиться в разъединение и даже потерю лучших сотрудников. У вас никогда не будет второго шанса произвести первое впечатление, и можно поспорить, что команда наблюдает и интерпретирует каждое слово, которое вы говорите, каждый шаг, который вы делаете. В условиях неопределенности большинство людей предполагают самое худшее, переключая свое внимание с продуктивных занятий на построение плана на случай катастрофы. В том, как вы вступаете в должность генерального директора, — огромная мощь, благодаря чему можно сразу задать правильный импульс и тон вашего пребывания в должности. Лучшие гендиректора пользуются этой возможностью, чтобы с первой секунды формировать историю своего лидерства при помощи того, что мы называем инаугурационной речью.

В 2006 году, когда легендарный инвестор Кремниевой долины Мейнард Уэбб стал генеральным директором компании LiveOps, предоставляющей услуги колл-центров, репутация требовательного лидера шла впереди него. На предыдущей должности главного операционного директора eBay он сыграл решающую роль в расширении компании с 250 сотрудниками и доходом в 140 миллионов долларов до технического гиганта стоимостью более 4,5 миллиардов долларов с 12 000 человек. Его достижения были хорошо известны в сплоченном технологическом сообществе, как и его жесткий стиль. Когда Мейнард пришел в LiveOps, в компании была молодая динамичная команда, которая ценила веселье.

Мейнард поднялся на трибуну на первом общем собрании в качестве генерального директора, стремясь поделиться своим видением стратегии компании и волнением за ее будущее. Когда он предложил задать вопросы, у команды на уме были другие опасения. «Я слышал, что в eBay вы заставляли людей много работать, — сказал один из старших инженеров, выступая от имени многих. — Как это повлияет на нас?» Страх некоторых членов команды, что они не смогут сбалансировать работу и личную жизнь, затмевал открывающиеся перед ними возможности.

Хотя вопрос удивил его, Уэбб не отказался от возможности задать тон. «Я знаю, что у вас в LiveOps высокие устремления. eBay была чрезвычайно успешной публичной компанией. Мы пока еще не такие. Так что, да, нам придется много работать, — сказал он собравшимся. — На самом деле нам придется работать еще усерднее, чем в eBay. Если вы этого не хотите, вы не должны трудиться в стартапе».

Он смело воспользовался возможностью, чтобы сказать о том, за что выступал: высокие устремления, высокие стандарты и откровенный реализм в отношении стоящих перед ними задач. А затем последовал грандиозный финал: «Поскольку мы так усердно работали в eBay, многим людям теперь вовсе не нужно работать, и я надеюсь, что мы сможем повторить это для многих здесь собравшихся». Его точка зрения была ясна: «Работа может привести всех нас, коллектив и отдельно взятых людей, к чему-то потрясающему».

В этом коротком послании Мейнард зашифровал сокращенную версию прекрасной инаугурационной речи. Это гораздо больше, чем просто слова. Это конкретное, без прикрас, заявление о том, кто вы, куда идете и что понадобится для того, чтобы добиться цели. Это слишком важно, чтобы оставлять кого бы то ни было строить догадки. Среди ключевых моментов, которые следует учитывать при подготовке инаугурационного выступления:

Вы заложили фундамент, обозначили, каким лидером вы являетесь и чего ждете. Вы знаете, что вам нужно и чего вы хотите, — обновить команду. Тем не менее даже самые решительные руководители часто оказываются в опасной тупиковой ситуации: «Да, N должен уйти… только не сейчас». Конечно, как мы видели на примере Раджа в Rohm and Haas, увольнять людей всегда нелегко. Политика организации может провоцировать трения и лишний шум. Так же, как и давление, и врожденная человечность лидеров: трудности смещения людей являются вполне реальными и понятными.

Но из всех препятствий для продвижения вперед самым острым и распространенным является страх. Новые лидеры чувствуют себя уязвимыми. И эта уязвимость может привести к инерции и недальновидности, проявляющихся в тот самый момент, когда смелые, решительные шаги имеют решающее значение. Проблема, лежащая в основе ошибок большинства гендиректоров, заключается в следующем: пристрастное отношение к безопасности вновь вводит их в заблуждение. Статус-кво по определению кажется безопаснее. Но такое отношение — не что иное, как отчаянный консерватизм. Внезапно, вместо того чтобы предпринять оперативные действия, вы начинаете сомневаться в себе или «прячетесь под одеяло» безопасности.

Проблемы людей скорее похожи на рыбу, нежели на вино, становящееся со временем только лучше: проблемы, которые вы видите, не исчезнут со временем. Если вы терпите неудовлетворительное выполнение служебных обязанностей в команде старших руководителей, вы ставите под угрозу деятельность компании, свою работу и, возможно, работу тысяч других талантливых, трудолюбивых людей. И вы не окажете отдельным неэффективным людям никакой любезности.

Ниже приведено шесть ставок, ошибочно считающихся «безопасными», жертвами которых, как мы видим, лидеры становятся снова и снова.

Далее мы расскажем о четырех страховочных принципах, которым следуют гендиректора, избежавшие шести «безопасных» ставок и быстро и успешно перестроившие свои команды. Они применимы на любом этапе карьеры.

1. Разработайте свой план по привлечению людей. В письменном виде

Если вы планируете инвестировать в технологии, открыть новую точку, сократить производственные площади или внедрить какую-либо другую серьезную деловую инициативу, то вами, вероятно, написано много страниц, содержащих экономическое обоснование, показатели успеха и сроки. Когда в последний раз вы применяли ту же строгость к разработке надежного, «безо всяких оправданий», плана по привлечению людей на долгосрочную, среднесрочную и краткосрочную перспективу?

Выяснение того, кому есть место в команде, — это не просто оценка возможностей. Создание сильной команды требует учета трех факторов:

Еще одна проблема новой платформы — как поддерживать связь с командой и бизнесом на нужном уровне. Как вы будете управлять компанией, при этом отстраняясь, чтобы все те люди, которых вы так тщательно отобрали, смогли проявить себя наилучшим образом?

В прошлом вы, вероятно, повышали ценность благодаря знаниями и умению принимать важные решения. Но чем выше вы поднимаетесь, тем меньше ценность опирается на ваше понимание, информированность или опыт. Нам нравится то, как сказал об этом Том Эриксон, который был генеральным директором и председателем нескольких компаний: «90 % процентов успеха генерального директора — это изменение поведения». Оно необходимо, чтобы множество специалистов действовали согласованно для достижения целей организации. Доверяйте людям, позвольте им выполнять работу, но также находите возможности использовать свое присутствие, чтобы они оставались честными, всегда были начеку и продолжали двигаться вперед. Выберите, какие сигналы нужно послать сотруднику, команде или организации в целом.

Самое важное решение, которое вы примете — определить, когда будете чирлидером, который вдохновляет и привлекает, а когда — станете орудовать «молотом ответственности». У всего есть свое время и своя цель, и лучшие гендиректора делают выбор вдумчиво и стратегически, а не реактивно. Благодаря «усилению» — крайне мощному эффекту, который сила положения генерального директора оказывает на окружающих, — любое предложение, независимо от того, насколько мягко вы его произносите, ощущается как приказ. Лучшие гендиректора намеренно разрабатывают уникальный набор жестов, которые посылают сигналы. Вот несколько примеров символического языка генеральных директоров:

Джо учился в респектабельном университете, затем взлетел вверх, поработав в двух корпорациях мирового уровня, известных двумя вещами: высокое качество работы и «производство» будущих гендиректоров. Как вице-президент и, в конечном итоге, президент, он приобрел репутацию «скудной, скупой рабочей машины», способной перестроить организацию с нуля.

Наконец через 22 года карьеры он получил заслуженный шанс. Когда ему позвонили из частной инвестиционной фирмы и предложили управлять компанией на Среднем Западе со средней капитализацией, производящей сельскохозяйственную технику, Джо в своем гостиничном номере издал победный крик, как только повесил трубку. Настал его звездный час!

Он прибыл в город со своей фирменной активностью, готовый к решительным переменам. Фирма PE была уверена, что они наняли правильного парня, хотя у него не было опыта в сельском хозяйстве. Чтобы убедиться, что он обладает необходимыми знаниями в области, совет директоров сформировали из опытных консультантов, которые могли устранить любой пробел.

Условия казались идеальными для быстрой победы. Вместо этого Джо обнаружил именно то, что многие руководители узнают, когда получают первую заветную должность генерального директора: просто управлять бизнесом — всего лишь часть работы. То, насколько хорошо вы работаете с советом директоров, может решить исход дела — будет ли это успех или неудача. Через шесть месяцев совет директоров собрался уволить Джо.

Типичный начинающий генеральный директор испытывает невероятное давление. Группа людей, чья работа состоит в том, чтобы выслушать ваши проблемы и предложить мудрый, беспристрастный совет, — та же самая группа, которая оценивает вашу работу. Каждая проблема, с которой вы к ним приходите, как вы справедливо опасаетесь, оценивается при помощи вопроса: «Не облажался ли этот парень и не засиделся ли он тут?». Советы директоров обладают абсолютной властью и ответственностью, чтобы дать работу генерального директора — и чтобы выставить вас вон. Неудивительно, что взаимодействие с советом может быть похоже на пороховую бочку.

Целью советов директоров является представление интересов акционеров путем привлечения генерального директора к ответственности и оказания поддержки при помощи опытного консультанта. Они могут поделиться мудростью, опытом и другой точкой зрения, чтобы изменить мышление генерального директора и обеспечить его ценными слушателями. Сильный совет может служить перископом и помочь генеральному директору подняться над бизнесом, личным опытом, выявить и предотвратить проблемы, прежде чем они появятся на горизонте. К сожалению, не каждый генеральный директор попадает в готовый, высокофункциональный совет. На самом деле только 57 % лидеров, с которыми мы беседовали, оценили советы директоров выше трех из пяти, опираясь на их помощь в повышении эффективности бизнеса[116].

Независимо от того, сталкиваешься ли ты с сильным или испытывающим затруднения правлением, работа с ним — это проблема № 1 для начинающих гендиректоров. И на то есть веская причина: неспособность управлять советом директоров входит в тройку наиболее часто упоминаемых ошибок новых руководителей. В нашем обзоре более чем 70 увольнений генеральных директоров — одна четвертая часть из них произошла из-за испорченных отношений с советом директоров. То, что начинается как любовный роман, может закончиться болезненным разрывом. Если сразу не урегулировать беспокойство совета по поводу генерального директора, то в среднем потребуется всего два года, чтобы сместить руководителя (2).

То же самое произошло с Джо, генеральным директором компании, производящей сельскохозяйственную продукцию на Среднем Западе. Пока он был занят реализацией своих инициатив, председатель правления Кит скептически наблюдал за каждым его движением. Кит был бывшим генеральным директором этой компании, успешно развивал ее, пока она не сменила владельца. Новый инвестор хотел получить его опыт, но Киту было трудно передать полномочия. И поэтому, когда резкие изменения Джо вызвали сильное раздражение старой гвардии, Кит с великой радостью выслушал их и пришел к выводу, что преемник все испортил. Он начал активную кампанию против Джо, сочувственно выслушивая сотрудников, сопротивляющихся переменам, и агитируя совет сменить генерального директора.

Неутомимый оперативный работник, Джо был поглощен задачей реструктуризации компании для агрессивного роста и упускал важную часть работы: налаживание эффективного партнерства с советом директоров. Он попал в типичную для начинающих руководителей ловушку — решил, что до тех пор, пока сообщает о хороших результатах, совет директоров счастлив. Когда мы видим, что у генерального директора возникают проблемы с советом, первый вопрос, который мы ему задаем, — сколько времени и внимания он уделяет созданию прочных партнерских отношений. Для многих оперативных работников построение отношений — неизбежное зло. Они беспокоятся об этом, но не инвестируют время и не предпринимают шаги, необходимые для построения прочных связей. В среднем успешные генеральные директора, с которыми мы беседовали, тратили от 10 до 20 % своего времени на работу с советом директоров[117]. Во время переломных моментов эта цифра может возрастать до 30 % — например, при переходе на новую должность генерального директора, выводе компании на рынок, крупной сделке по слиянию и поглощению или продаже бизнеса. Так же как любой другой аспект работы генерального директора, распределение времени и внимания в соответствии с ключевыми приоритетами приносит дивиденды.

Джо был редким генеральным директором, который получил второй шанс. Когда председатель совета директоров сообщил о своих опасениях инвесторам, они попросили нас помочь понять, что происходит на самом деле. После подробных интервью со всеми участниками мы пришли к выводу, что Джо был подходящим лидером, но недостаточно инвестировал в отношения с советом директоров, и что Кит был большой проблемой. Центральной силой этого совета были инвесторы. Джо предполагал, что, пока добивается конкретных результатов, они будут на его стороне. Трудность заключалась в том, что для достижения результатов требуется время. Джо делился информацией о планах и этапах проекта, но не вложил достаточно средств или не смог укрепить доверие, чтобы превратить инвесторов из наблюдателей в союзников. Он также недостаточно убедительно рассказал им о том, как вмешательство Кита тормозит бизнес и подрывает моральный дух в команде. Поэтому в глазах инвесторов Джо был просто генеральным директором на испытательном сроке, а Кит — опытным лидером, который только что представил бывшим владельцам компании потрясающие результаты. Легко заметить, что Джо находился в опасном положении. Мы обучали его и инвесторов, чтобы помочь им построить более прочные отношения. Некоторые из инициатив гендиректора начали приносить плоды, вселяя во вкладчиков большую уверенность в том, что они выбрали правильного парня для управления компанией.

По мере того как Джо становился сильнее, Кит становился слабее — и он, а не Джо, вскоре ушел из бизнеса. Три года спустя гендиректор увеличил стоимость бизнеса на 50 % и удвоил прибыль, а затем заключил успешную сделку по продаже компании. Теперь Джо занимает должность генерального директора в другой фирме и с самого первого дня активно выстраивает доверительные отношения с советом директоров.

Управление советом может показаться сложной и порой даже невыполнимой задачей для большинства новых гендиректоров. Правление — важный актив, но оно может функционировать не так хорошо, как это необходимо. С помощью рекомендаций, приведенных в этой главе, вы вступите в должность генерального директора подготовленными к созданию наилучшего сценария: активному партнерству с группой вдумчивых, опытных людей, которые могут изменить ваше мышление, чтобы помочь бизнесу, и вы в полной мере сможете реализовать свой потенциал.

Ваша первая головоломка, которую нужно решить: какова расстановка сил в этом совете директоров? Кто самый влиятельный и как удерживает власть? На бумаге это просто. Председатель совета директоров (или ведущий директор) часто (но не всегда) является наиболее влиятельным членом, за которым следуют главы комитетов, причем комитет по управлению и комитет по оплате труда обычно самые важные. И если ваша компания принадлежит инвесторам, коллеги, которые занимаются заключением сделок, обычно ценятся выше оперативных работников. Эти эмпирические правила хорошо помогают вначале, но на практике возникает еще множество других — своеобразных и неписаных.

Новые руководители часто чувствуют, что им нужно проявить себя, прежде чем они займут место за столом правления. Часто они не хотят своевременно задекларировать свою руководящую роль в совете директоров. Вот парадокс: чем больше власти вы требуете (в пределах разумного и правильным образом), тем больше власти получите. Члены правления отмечают, что генеральный директор, которому нужен совет директоров, чтобы определить направление движения бизнеса, не полностью выполняет работу, для которой его наняли.

Возьмем опыт одного из начинающих генеральных директоров, которого мы обучали, — Марка. Он был руководителем среднего бизнеса по производству потребительских товаров. Марк не унаследовал функциональный совет директоров, зато получил расстрельную команду из 17 человек без командира. Предыдущий генеральный директор был уволен, и лишь с незначительным перевесом голосов члены совета директоров поддержали продвижение Марка на этот пост. Председатель правления поддержал его, но ушел. Три члена правления активно лоббировали на пост председателя совета. Один из них, Оливер, был второстепенным микроменеджером, решившим копать под Марка. Несколько способных членов правления были отстранены, а некоторые сами хотели уйти в отставку, будучи не в состоянии принимать участие в спорах.

Больше всего на свете Марк хотел сосредоточиться на бизнесе. Он нуждался в поддержке совета директоров для крупного приобретения, чтобы они рассмотрели его сложное IT-решение. Поскольку в совете был бардак, ничего не двигалось с места. Он с тревогой сетовал на выпавшие карты, но знал, что ему придется с ними что-то делать. Марк был готов уйти, если Оливер получит титул председателя. В тревоге и отчаянии, гендиректор обратился к нам. Сначала Марк думал, что главная задача — терпеливо ждать, пока совет сам разберется. Ему была ненавистна мысль, что его сочтут хитрым манипулятором, но он подчеркивал — для успеха компании нужен хорошо функционирующий совет. После того как мы тщательно проанализировали ситуацию, стало ясно, что правление не разберется во всем самостоятельно. Мы помогли Марку понять расстановку сил, обрести свой голос и постепенно направить совет к успешному решению.

Первой задачей Марка было назначение председателя и нейтрализация Оливера. Мы изучили источники власти последнего. Во-первых, у него было то, что вы могли бы назвать «властью мегафона». Без сильного председателя или главного директора посредственный член совета мог получить неоправданное влияние, настойчиво заявляя о себе на собраниях. Сила голоса часто превращается в реальную власть и влияние.

Во-вторых, у Оливера была «сила навязчивого человека». Он влезал в управление с ключевыми инициативами, проводил совещания и занимался административными деталями. Он был в центре каждого разговора, что давало ему широкие возможности для построения отношений и лоббирования своих интересов.

У Оливера было много неформальной власти, и его целью было стать председателем. Марк столкнулся с большой проблемой. К счастью, он был одним из самых одаренных генеральных директоров, которых мы когда-либо встречали, когда дело дошло до «привлечения к взаимодействию». Вместо того чтобы противостоять Оливеру напрямую, мы посоветовали Марку сосредоточить усилия на построении отношений с дееспособными членами правления, которые ранее были отстранены. Марк привлек каждого из них к бизнес-инициативе, которая соответствовала их навыкам и интересам. Четко объяснил роли, дал понять, что высоко ценит их вклад. Настроения в совете начали меняться. Поскольку повестка дня перефокусировалась с ругани на приоритеты бизнеса, голос Оливера заглушили более способные участники, уполномоченные Марком. Поскольку Оливер был не из тех, кто сдается, чем менее значимым он становился в деловых переговорах, тем более яростно интриговал за кулисами. Когда пришло время выбирать нового председателя, Марк работал рука об руку с покидающим свой пост специалистом и главой комитета по управлению, чтобы организовать объективный и прозрачный процесс с четкими критериями отбора. Оливер даже не попал в список финалистов. Его эгоистичные политические игры были настолько экстремальными, что другие члены совета пришли к собственным выводам. Он самоустранился. Когда мы писали эту главу, Оливер уходил из правления.

Марк никогда не предполагал, что его первой задачей на посту генерального директора будет реструктуризация совета директоров. Если бы ситуация не была столь тяжелой и рискованной для компании, он мог бы уклониться от утверждения серьезного лидерства в правлении в первый год. Марк усвоил ценный урок. Генеральный директор может не иметь официальных полномочий руководить советом директоров, но обязан поставить компанию на путь успеха, даже если это означает, что нужно будет дискутировать с правлением.

Независимо от того, работает ли совет директоров как хорошо смазанный механизм или страдает от интриг на уровне «Игр Престолов», ваша задача — понять, куда вы попали и как взаимодействовать с советом, чтобы сделать бизнес успешным.

Динамика работы совета директоров гораздо сложнее, чем у обычной группы людей, и это нужно понимать. Для начала выясните, как совет функционировал в прошлом: как часто они встречались; как часто взаимодействовали с предыдущим генеральным директором и другими членами руководящей группы; на каком уровне была детализация всех рабочих процессов; использовались ли другие средства обмена информацией, помимо официальных заседаний; как принимались решения; как правление справилось с последним кризисом?

По мере того как вы знакомитесь с советом директоров, наблюдайте за этими распространенными среди членов правления архетипами:

В первые два года генеральные директора чувствуют себя особенно уязвимыми и стремятся проявить себя. В итоге часто становятся на позицию «докладчика», — послушно сообщая о результатах, резюмируя принятые решения, информируя о достигнутых контрольных показателях и педантично следуя предложениям членов правления. Те же самые генеральные директора, которые могут без труда очаровать клиента и наладить завидные отношения с предыдущими боссами, похоже, теряют сноровку, когда дело касается всемогущего совета. Вспомните уроки из главы 3 «Привлечение к воздействию» и главы 8 «Заключите сделку». Их можно просто и кратко изложить так: «Если вы хотите убедить людей, сначала поймите, кто они и что их заботит». Звучит достаточно просто? И все же об этом слишком часто забывают во время тревожных первых двух лет на вершине.

Ким недавно вызвали в Чикаго для обучения генерального директора розничной компании с частным инвестиционным капиталом в 75 миллионов долларов, у ведущего директора которой кончалось терпение. Когда она приехала, генеральный директор был настроен воинственно. Ему казалось, что финансовый комитет, который не признавал уровень экспериментов, необходимых для достижения желаемого роста, вставляет палки в колеса. Ким слушала его в течение часа, задавая основные вопросы о планах, ожиданиях относительно органичного роста и тому подобное. Он завершил речь разгневанной просьбой: «Просто скажите мне, что делать, чтобы совет отцепился от меня!»

Поэтому Ким задала вопрос: «Вы когда-нибудь пытались поставить себя на место председателя совета? Вы знаете, как поживают его более крупные проекты и как в них вписывается этот бизнес?»

«Нет», — признал он.

«Тогда позвольте рассказать вам о нем. Он молод — так же, как и вы. Это одна из его первых больших инвестиций. Он хочет проявить себя — так же, как и вы. Этот человек должен усердно работать, чтобы заставить инвесторов доверить ему капитал. Поэтому инвестирует в такие компании, как ваша. Партнеры хотят видеть, как он ведет фирму и вас к результатам. Они хотят знать, что вы не делаете необдуманных ставок. Числа — его единственная возможность показать это. Между тем за час разговоров со мной о бизнесе вы не упомянули ни одной цифры. Хотите, чтобы его устраивали рискованные действия? Поговорите с ним так, чтобы показать, что понимаете его позицию. Вы должны стать для него говорящей таблицей — или вы никогда не заслужите доверия, которое вам нужно, чтобы быть смелым».

Успех в отношениях с советом директоров (или с кем-либо еще) начинается с понимания того, как оцениваются и чем мотивируются результаты их работы. Основываясь на этом, вам также нужно выйти за рамки цифр. Познакомьтесь с членами совета один на один и поймите их проблемы, мечты и страхи. Часто главная причина проблемных отношений генерального директора и правления — отсутствие общего контекста. Вы играете в игру с самыми высокими ставками, с множеством людей, которых вы едва знаете. Они чувствуют то же самое по отношению к вам. Нужно, чтобы они доверяли вам. Доверие строится на согласованности интересов, репутации и осведомленности. Недостаточное инвестирование в любой из этих трех компонентов и бреши в отношениях наверняка проявятся в тот момент, когда поддержка совета будет нужна вам больше всего.

Сьюзен Кэмерон, бывший генеральный директор и нынешний председатель совета Reynolds American Inc. (RAI), возглавила табачного гиганта вместе с советом опытных лидеров — бывшим спикером палаты представителей Джоном Бонером, бывшим генеральным директором Univar Джоном Зилмером и Джеромом Абельманом, генеральным советником British American Tobacco, которому тогда принадлежало 42 % RAI, и это лишь некоторые из тяжеловесов. Сьюзен описывает, что у нее были взаимовыгодные, продуктивные отношения со всеми, но не случайно: она проводила встречи тет-а-тет с каждым участником. Помимо обычных бесед, раз в два года посещала каждого из них лично.

«Я совершала конкретный поступок, приезжая к ним, потому что люди чувствуют себя комфортнее на своей территории, — говорит она. — Это показывает, что вы цените их». С точки зрения Сьюзен, каждому новому генеральному директору необходимо выделить время для непосредственного общения с членами совета, «чтобы они познакомились с вами и поняли ваши приоритеты и характер. Во всяком случае, установление контактов и обсуждение разных вещей обеспечат им определенный комфорт, и они поддержат вас». Другими словами, добавление некоторой доли фамильярности в отношения может укрепить их, а вы сможете определить, поддержат ли люди вашу следующую стратегическую инициативу.

Думайте об этих встречах как о своем шансе наконец-то взять интервью в комфортной обстановке, которая демонстрирует уважение. Цель состоит в том, чтобы построить отношения и создать атмосферу согласованности и доверия. Вот несколько вопросов, которые следует задать членам совета директоров один на один в течение шести месяцев после того, как вас приняли на работу:

Как вы видели выше, первоначальные инвестиции важны для крепкого партнерства. Чтобы принести плоды, эти семена нужно постоянно поливать и удобрять посредством преднамеренного постоянного привлечения и общения.

Кевин Кокс из American Express любит показывать руководителям диаграмму, которую мы воспроизвели для вас на на этой странице. Первый генеральный директор, которому он показал ее, сразу же возразил: «Правление не должно быть в центре: это придает ему слишком большое значение».

«Но именно там ему самое место, — сказал Кокс. — Если бы пришлось делать анимированное изображение, вы бы нарисовали линии, идущие туда-обратно. Вы постоянно пингуете[119] совет, например, по стратегии. Разработайте стратегию и отступите на шаг назад, чтобы увидеть, как сочетаются и взаимодействуют все пункты плана, обсудите ее вместе с советом. Выслушайте их замечания. Адаптируйте ее».

Рид Фаз, генеральный директор National Vision, состоит в девяти советах. Он считает, что работа генерального директора заключается в том, чтобы совет хорошо спал по ночам. Как бы вы ни были близки к нему, как бы серьезно ни относились к духу партнерства, влияние и убеждение по-прежнему необходимы. Должен быть обеспечен надежный поток информации, чтобы избежать неожиданностей на заседаниях совета директоров. Каждому человеку нужно предоставить возможность предварительного ознакомления с повесткой дня и высказывания опасений, это даст вам время собраться с мыслями и предвосхитить вопросы и дебаты. «Нехватка информации создает вакуум, который заполнят члены правления», — говорит Рид. В тишине люди начинают предполагать самое худшее. Далее, когда возникают проблемы, совет бросается их решать, не давая вам времени сделать это самому.

Вы должны помнить, что живете и дышите бизнесом. Любое конкретное решение, которое вы принимаете, является результатом сотен данных, которые складываются в то, что в определенном контексте кажется вам очевидным. В то время как член правления, который не так глубоко вовлечен в бизнес, видит пробел между проблемой и предлагаемым решением. Ваша задача — общаться с людьми с достаточной частотой и интенсивностью, чтобы заполнить это пространство.

Вот краткий список практик, которые помогли генеральным директорам построить эффективные партнерские отношения с правлением:

Даже самые успешные руководители могут ошибиться в момент уязвимости: когда им нужно сообщить плохие новости. Столкнувшись с болезненной неудачей, они вдруг напоминают Джона Уэйна, охваченного желанием быть одиноким всадником, до того момента, пока не сможет починить то, что сломалось. Люди могут искренне думать, что контролируют проблему. Они полагают, что сначала надо решить ее, а затем сообщить правлению. Говорить о плохих новостях всегда нелегко. В предыдущих главах мы рассказывали, что ошибки и даже серьезные скандалы — обычное явление.

«Общайтесь с самого начала и общайтесь часто», — говорит Криста Эндсли, рассказывая о самом тяжелом и напряженном периоде карьеры. Это был ее первый год в качестве генерального директора некоммерческой фирмы, производящей программное обеспечение для финансового управления Abila. Она села, чтобы пересмотреть отчет о прибылях и убытках за третий квартал, и у нее едва не случился сердечный приступ: в конце года они отставали от нижних показателей на 800 000 долларов. Она была ошеломлена этим «драматическим провалом».

В ретроспективе проблема была очевидна: у нее не было поддержки. Криста никогда не нанимала главного финансового директора. Вице-президент по финансам был неопытным и тоже никогда раньше не работал с советом. «Поскольку отношения с правлением были для меня чем-то новым, я не знала, как и когда сообщить о проблеме», — говорит она. Гендиректор выкладывалась по полной, объясняя в мельчайших подробностях на 150 слайдах специфику бизнеса. Между тем финансовые инвесторы, из которых состоял весь совет, просто хотели понять, что является его движущей силой и насколько. «Это было ужасное время, — вспоминает она. — Честно говоря, они имели полное право избавиться от меня».

Криста пришла на следующее заседание правления в Остине, штат Техас, не уверенная, будет ли у нее работа к тому времени, когда оно закончится. Гендиректор поделилась отчетом о прибылях и убытках и, хотя была расстроена, взяла ответственность за результаты на себя. Но потом попросила совет довериться ей. Отрицательное сальдо не поколебало ее уверенности в том, что стратегия была сильной. «Я убедила их. Показала планы, — сказала она. — Я знала, что мы делаем правильные вещи для роста бизнеса в будущем». И в глубине души она верила, что у нее есть опыт, необходимый для ведения бизнеса.

На том заседании Криста все сделала правильно. Она не появилась внезапно и не «выложила» нерешенную проблему перед советом. Вместо этого взяла ответственность за ошибку, прозрачно изложила факты и предложила четкий, уверенный план действий, включающий укрепление ее команды. Единственное, что она могла бы сделать лучше, это увидеть проблемы достаточно своевременно, чтобы иметь возможность сказать: «Эй, у меня трудности!» и попросить помощи. Но у нее не было опыта, чтобы знать, о какой помощи просить.

Совет решил поддержать Кристу. По прошествии нескольких месяцев, в дополнение к найму специалистов, которые были необходимы для поддержки, она добавила внешнего члена совета директоров, коллегу — генерального директора, который имел большой опыт продаж, но понимал специфику операций и мог выступать посредником между двумя точками зрения. Разговор на заседаниях совета директоров перешел от подробного отчета с ретроспективным взглядом к перспективному видению ведущих индикаторов (таких как отток клиентов или потенциальные сделки в процессе разработки) и того, как они будут влиять на стоимость.

К тому времени, когда Криста ушла с поста генерального директора Abila в 2017 году, она добавила две линейки продуктов, полностью интегрировала три приобретения и более чем втрое увеличила размер бизнеса. Она закончила 2016 год с двузначным показателем годового роста. «С правильной командой, правильными ставками и со мной, ставшей лучшим генеральным директором, мы изменили весь бизнес, — скромно говорит она. — Должно быть, так люди поднимаются на большие горы. Вы делаете шаг за шагом и, когда оглядываетесь назад, стоя на вершине, говорите: «Вау, когда я успел столько пройти?» Плохие новости кажутся непреодолимым препятствием, но, если видишь ситуацию в перспективе, это просто ступенька на пути к успеху. Криста быстро научилась быть на шаг впереди плохих новостей.

Успешные генеральные директора выделяются не отсутствием неудач, а тем, как с ними справляются. Вот ключевые уроки от генеральных директоров, которых мы консультировали и у которых брали интервью:

• Общайтесь с советом директоров с самого начала и часто, чтобы не было никаких сюрпризов.

• Возьмите ответственность за проблемы на себя и старайтесь говорить спокойным тоном, сфокусировавшись на корректировке курса бизнеса; не извиняйтесь сверх меры и не занимайте оборонительную позицию.

• Это действительно важно — не занимайте оборонительную позицию. Четкий и краткий анализ первопричин показывает, что вы ответственны за проблему. Чрезмерные объяснения, которые звучат как оправдания, только сильнее вас топят и подрывают доверие.

• Извинитесь, если это оправданно, а затем двигайтесь дальше. Не позволяйте вашей энергии ослабевать, а тону — становиться подобострастным.

• Обсуждайте перспективные операционные показатели, а не только доход и прибыль за предыдущий месяц. К тому времени, когда вы упустите целевые показатели по прибылям и убыткам, будет уже слишком поздно, чтобы скорректировать курс.

• Приходите с планом, который определяет, что происходит, конечное влияние этого на бизнес, первопричину и план действий по устранению проблемы. Если план еще не ясен, обсудите, что нужно узнать или какая помощь нужна, чтобы этого добиться.

• Эпизодическое «Я не знаю. Мы разберемся и вернемся к вам», — создает гораздо больше доверия и уважения, чем попытка сымпровизировать.

Даже лучшие руководители время от времени жалуются на траты времени и энергии, необходимые для налаживания эффективного партнерства с советом директоров. То, как вы работаете с правлением, во многом определит, будут ли люди теми сильными руками, что вас поддержат, или теми, что вас оттолкнут. Если все сделано правильно, отдача стоит вложений.

Мы попросили Арта Коллинза назвать выдающегося генерального директора, который построил продуктивное партнерство с советом директоров. Арт работал с более чем дюжиной советов и многочисленными гендиректорами, сам он занимал должности председателя и исполнительного директора Medtronic и руководящие позиции в широком спектре некоммерческих и коммерческих советов, таких как Boeing, U.S. Bancorp, Alcoa и Cargill. Он сразу же назвал в качестве золотого стандарта Ричарда Дэвиса, бывшего председателя и генерального директора американского банка U.S. Bancorp в Миннеаполисе.

Ричард вырос в Лос-Анджелесе и дослужился до генерального директора. Он превратил U.S. Bancorp из «лоскутного одеяла», состоящего из отделений региональных банков, в пятый по величине коммерческий банк в Соединенных Штатах. В течение более чем 20 лет пребывания в совете директоров U.S. Bancorp Арт тесно работал с Ричардом, который был председателем комитетов по управлению, финансам и по оплате труда, а также ведущим директором. Из числа генеральных директоров мирового уровня, которых отметил Арт, Ричард выделяется как феноменальный коммуникатор. Он тесно взаимодействовал с советом директоров с целью согласования приоритетов, делился своими взглядами и проблемами и постоянно ждал искренней обратной связи, которую затем использовал. Как только он стал генеральным директором, Ричард немедленно обратился к каждому члену совета, чтобы узнать, что идет хорошо, а что нужно изменить. Арт вспоминает: «Общение с Ричардом всегда было прозрачным, активным, своевременным и завершенным. Он откровенно и без прикрас делился фактами, говорил все, что знает. Если у него была рекомендация, он сразу же ее озвучивал. Если он еще не определился с порядком действий, то всегда выкладывал свой план, чтобы найти решение, а затем говорил, когда нам следует ожидать ответа. Очень важно, что мы никогда не чувствовали, что Ричард пытается наврать нам с три короба или подтасовать факты. В итоге совет доверял Ричарду».

Это доверие и согласованность с советом директоров многое изменили во время финансового кризиса 2008 года. Ричард едва закончил свой первый год на посту генерального директора, когда страну поглотил мировой экономический кризис, особенно сильно ударивший по банкам. В то время как многие советы корпораций играли на оборону, сосредоточившись на снижении рисков, Ричард выступил за то, чтобы U.S. Bancorp продолжал инвестировать в инфраструктуру и поддержку клиентов, таким образом сохраняя рост. Арт вспоминает, что для банка это было непростое время: «Мировая финансовая система была в опасности. Большинство наших конкурентов принимало меры по обеспечению экономии. Хотя мы были в гораздо лучшем состоянии, чем другие в отрасли, мы все же испытывали огромную потребность сократить расходы. Однако Ричард увидел возможность и хотел инвестировать, чтобы лучше обслуживать клиентов и захватить долю рынка у конкурентов. Мы обсудили это предложение в совете директоров, признавая, что, если увеличение профиля расходов не приведет к достаточному росту доходов, наша прибыль и цена акций пострадают. В тот момент это была крупная ставка, потому что мы не знали, сколько времени потребуется, чтобы экономика начала восстанавливаться. Ричард был абсолютно откровенен с советом по поводу возможностей и рисков в период невероятного давления. В конечном итоге правление поддержало его инвестиционную программу, в значительной степени потому, что он был честен и мы доверяли его мнению».

Стратегия роста, реализованная во время финансового кризиса, стала поворотным моментом для U.S. Bancorp, позволив корпорации стать одним из крупнейших и наиболее прибыльных банков в стране с 58 000 сотрудников и доходом в 21 млрд долларов США[122]. Motley Fool недавно сообщила: «Поскольку сотни банков обанкротились во время и после кризиса и многие другие были вынуждены продать компании по низкой цене или чудовищным образом ослабить позиции акционеров, выпустив капитал в самом разгаре кризиса, U.S. Bancorp ни разу не зафиксировал квартальный чистый убыток»[123].

Успешно передав эстафету генеральному директору Энди Сисире, теперь Ричард обдумывает следующую главу своей профессиональной жизни. Он размышлял о том, как совет директоров U.S. Bancorp помог ему повзрослеть и добиться успеха. «Такие опытные лидеры, как Арт и другие, открыли мне перспективы, бросили конструктивный вызов и подтолкнули мышление в правильном направлении, что определенно сделало меня более эффективным лидером и лучшим генеральным директором. Когда я вступил в должность, Арт сказал, что я всегда должен рассматривать правление как ценный ресурс, а не как угрозу. Что ж, я принял его совет близко к сердцу и не сомневаюсь, что коллективные знания и советы правления позволили мне принять лучшие решения, которые, в свою очередь, принесли пользу нашим сотрудникам, клиентам и акционерам».

Благодаря информации из этой главы у вас будет больше шансов, чем у других начинающих гендиректоров, превратить отношения с правлением из источника беспокойства в конкурентное преимущество бизнеса и в источник собственного роста и поддержки.

КЛЮЧЕВЫЕ МОМЕНТЫ