Наверняка каждый, кто профессионально занимается преподаванием, думал над тем, как сделать процесс обучения максимально эффективным, как пробудить у учащихся интерес к своей дисциплине, и наконец, задавал себе главный вопрос нашего времени: «Как выиграть борьбу за внимание аудитории со смартфоном?» Книга А. Савочки «Пришел. Увидел. Научил» станет отличным источником информации и практических советов для школьных учителей, преподавателей вузов, бизнес-тренеров, авторов онлайн-курсов, спикеров. В легкой и живой форме диалога автор демонстрирует доступные и действенные методы, которые можно применить здесь и сейчас. В то же время он опирается на научные разработки в сфере человеческого мозга и активно задействует цифровые технологии, которые тесно вплетены в нашу жизнь. Антон Савочка дает рецепты, как «поймать» аудиторию, зацепить ее за «крючки интереса», разжечь огонь мотивации к саморазвитию, геймифицировать процесс обучения с максимальной пользой для дела. В книге содержится несколько десятков ссылок на интернет-ресурсы и диджитал-инструменты, а также предлагаются задания по каждой теме. Проходя по ее шести ступеням, читатель ответит на самые важные вопросы, касающиеся своей профессии, и поднимется на качественно новый уровень обучения.
Моим учителям
Антон Савочка подарил мне новый опыт — оказаться персонажем книги.
Марка вполне можно было бы считать собирательным образом, если бы по описанию он не был так похож… на одного вполне конкретного Марка. Если бы Антон не попросил меня о рецензии и о возможности использовать меня для визуализации героя по имени Марк.
Можно указать, что написанные диалоги — плод фантазии автора и именно таких диалогов конкретного Марка и конкретной Жанны не было, никто не писал на диктофон в ресторанах и не расшифровывал записи ночами (и давайте еще добавим, что при написании книги «детский труд не был использован» и «ни одно животное не пострадало»).
Можно уточнять описание Марка: я больше люблю волейбол, чем баскетбол. Или, что важнее — позиционируюсь в последние годы скорее как практик развития и корпоративный антрополог, чем как только бизнес-тренер (считая, что тренерство — одна из граней профессии «практика развития»).
Может быть, в ряде моментов я бы отредактировал конкретные фразы «Марка-наставника»… в какой-то момент я даже поймал себя на том, что хочу поверх комментария «от Марка» добавить комментарии «от Марка Кукушкина». Поспорить, не согласиться, аргументировать свою позицию.
Ну, например, само название звучит слишком «демиургически», я не идентифицирую себя и тренера с Цезарем (фраза в оригинале: «Пришел, увидел, победил»). Для меня цель любого обучения — синергия тренера с обучающимися и максимизация потенциала и сотрудничества самих обучающихся: «не со знаниями к ученикам, а с учениками — к знаниям». И внешнее обучение, на мой взгляд, нужно именно для запуска процесса САМОобучения и САМОразвития. Да и сам тренер — всегда ученик. У своих групп, у процесса обучения, у жизни.
Главное в другом — если я вовлекся в эту «игру комментариев», значит я идентифицировался с предложенным образом. И это действительно так: стратегически, по гамбургскому счету, я согласен с основными идеями, вопросами, размышлениями Марка-персонажа.
Да, многие идеи, развиваемые мной в ОТУМКе (Открытом Тренерском Университете) и на ПиРах (фестивалях практик развития), в корпоративных программах обучения и развития созвучны высказываемым Марком (а на самом деле, конечно же, автором, Антоном).
И да, я поддерживаю эту книгу, идеи и уроки, звучащие в ней.
Готов быть персонажем. Персонаж — это то, как мы воспринимаемся рынком и миром, со всеми нашими сильными и слабыми сторонами. Принимаю этот вызов — отразиться в восприятии Антона.
Спасибо автору за жанр диалога. Хочу напомнить, что это не только один из приемов современной западной бизнес-литературы, но и один из авторитетнейших и древнейших литературных жанров, в том числе в изложении основ знаний и наук (вспомните хотя бы античные диалоги, например платоновские).
Желаю Вам, уважаемый читатель, приятного чтения!
И да пребудет с нами мудрость Сократа!
Если вы профессионально занимаетесь обучением, то, наверное, заметили, что в последние годы наша работа становится все более сложной и интересной. Смартфоны и планшеты выигрывают борьбу за внимание и постоянно отвлекают слушателей. Мгновенный доступ к информации в Сети позволяет подвергнуть сомнению любое высказывание спикера.
Эти изменения заставили меня искать новые техники и методы обучения. В течение последних десяти лет я постоянно экспериментировал с новыми технологиями передачи знаний, изучал профессиональную литературу, посещал отраслевые конференции. В итоге у меня собралась коллекция проверенных на практике приемов, которыми я решил поделиться в этой книге.
Надеюсь, что она станет полезной представителям различных профессий, которые связаны с передачей знаний и умений: школьным учителям, преподавателям вузов, авторам онлайн-курсов, бизнес-тренерам, коучам, спикерам и наставникам. Причина, по которой я стремился написать универсальную книгу, связана с современным трендом на стирание границ. Университетские профессора (например, преподаватель физики Уолтер Левин) становятся youtube-знаменитостями, а курсы по подготовке IT-специалистов стремятся пройти государственное лицензирование. Сегодня отраслевые ограничения могут негативно влиять на конечный результат, а инновационные образовательные подходы демонстрируют свою успешность в самых различных сферах: от начальной школы до курсов по личностному развитию.
Я отбирал методы исходя из их доступности (возможности применять их, не тратя на это личных средств), практичности и простоты в использовании — словом, все, что можно взять и сделать своими руками здесь и сейчас. Еще одним важным критерием была эффективность. Тут вы найдете только технологии и концепции, проверенные с помощью научных исследований и практического опыта, полученного мной и моими коллегами: учителями, преподавателями, бизнес-тренерами.
Мои исследования по части эффективного обучения привели меня к двум магистральным направлениям. Первое связано с научными разработками в сфере работы нашего мозга (нейрофизиология обучения), а второе — с цифровыми технологиями, которые тесно вплетены в нашу жизнь. В этой книге я предлагаю методы, которые появились на пересечении принципов педагогики, физиологии человека и диджитал-инноваций.
Книга состоит из шести глав или ступеней, отвечающих на следующие вопросы:
1. Как управлять вниманием аудитории?
2. Как понять потребности учащихся и адаптировать под них учебный контент?
3. Как подавать материал максимально доступно и увлекательно?
4. Как использовать эмоциональный интеллект в процессе обучения?
5. Что нужно делать, чтобы сформировать у учащихся менталитет, ориентированный на постоянное развитие?
6. Как перевести учебу в игровой формат и зачем это делать?
Также в книге содержится несколько десятков ссылок на интернет-ресурсы и диджитал-инструменты, помогающие совершенствовать преподавательское мастерство. Они представлены в форме небольших заданий, которые я рекомендую выполнить читателю, чтобы получить от книги максимальную пользу.
Все элементы этой модели я «откатывал в полях», создавая различные обучающие продукты для крупнейших мировых компаний (АХА, Ernst&Young, JTI, Syngenta): от обычных бизнес-тренингов до образовательных курсов на дистанционных платформах (Moodle, Collaborator) и в социальных сетях (Facebook, Telegram, Youtube).
Я черпал идеи и вдохновение для этой книги не только в профессиональном окружении. Часть методов и концепций взяты из спорта. Дело в том, что там существует прямая связь между подготовкой и полученным результатом; эффективными моделями тренировок и местом, которое занимает атлет или команда. Спортивная индустрия представляет собой привлекательную коммерческую нишу, а также неисчерпаемый источник ярких индивидуальностей. Современное образование стремится к тому же: продемонстрировать свою успешность, привлечь инвестиции, подарить миру новых звезд-выпускников курсов, академий, школ.
Мне хотелось сделать эту книгу не только полезной, но и увлекательной. Чтобы вам, читателям, было комфортнее, я предлагаю историю, где будут действовать два героя — Марк и Жанна, которые любезно согласились сделать ее страницы живыми и интересными, а ваше продвижение по ней — занимательным. Они помогут вам разобраться с предложенными техниками и покажут, как применять полученные знания на практике.
Так что приглашаю вас в путешествие вместе с Марком и Жанной! Надеюсь, оно обогатит вас и приведет к собственным открытиям и новым идеям в сфере обучения. Счастливого пути!
Марк
47 лет, бизнес-тренер. Свою карьеру начинал как преподаватель философии. Спустя некоторое время перешел от академического преподавания к тренерской деятельности. Вот уже двадцать лет передает другим полезные знания и навыки. Марк создал авторскую модель обучения, которую успешно использует в своей практике. Сегодня он работает с учителями, преподавателями, тренерами и предпринимателями, помогая им стать эффективнее в сфере образования с помощью передовых наработок отечественных и зарубежных школ.
Ему нравится проводить деловые встречи в кафе и ресторанах, поскольку он увлекается дизайном и гастрономической культурой. Марк много путешествует с семьей, знакомясь с городами и кухнями всего мира. Любит смотреть футбол и баскетбол.
Жанна
32 года. Закончила филологический факультет одного из столичных вузов. Последние три года работает в качестве специалиста по обучению. Месяц назад получила должность в солидной торговой компании с филиалами в крупнейших городах страны. Жанна регулярно читает профессиональную литературу и уделяет много времени своему развитию. В свободное время занимается танцами и изучает испанский язык.
Придя на новое рабочее место, Жанна столкнулась с целой вереницей профессиональных проблем. Ее коллеги с неохотой посещали тренинги и семинары, которые организовывала для них компания, ссылаясь на занятость и большую загрузку.
Руководство поручило Жанне подготовить образовательный курс по навыкам бизнес-презентации для сотрудников фирмы. Причем требовалось не просто организовать очередной тренинг, а создать инновационный образовательный продукт, который привлек бы внимание и повысил статус отдела обучения. К концу испытательного срока Жанне нужно представить свой проект к защите. В случае успеха ей предстояло провести целую серию подобных мероприятий по всей стране. Неудача сулила увольнение.
Вначале наша героиня очень переживала из-за сложившейся ситуации. Казалось, на исправление положения может уйти не один год, а ей так не хотелось терять это рабочее место! Видя, что большинство участников не проявляет интереса к услугам отдела, где она работала, Жанна стала искать решение, которое помогло бы ей создать нечто эксклюзивное. В какой-то момент стало понятно: ей нужна помощь и совершенно новый подход к обучению — как к очному, так и дистанционному. Так она нашла контакты Марка, одного из ведущих специалистов в этой области. Жанна написала ему письмо с просьбой о помощи, и он согласился помочь ей в подготовке этого проекта. Их первая встреча должна была состоятся в одном из самых необычных заведений города.
Знакомство с Жанной Марк назначил в ресторане «Черный лебедь», который был обставлен книжными стеллажами с бизнес-литературой. Это было одно из самых популярных мест для встречи в деловых кругах столицы.
После короткого приветствия Жанна, чтобы ввести Марка в курс дела, крупными мазками обрисовала свою ситуацию:
— Я устроилась на работу специалистом по обучению персонала в крупную компанию. Услуги моего подразделения не пользуются популярностью, так как раньше там работали, другого слова подобрать не могу, не самые лучшие специалисты. Обычно их туда переводили из других подразделений, чтобы не увольнять. Такова была политика руководства. О каком-либо авторитете нашего отдела не было и речи.
После смены топ-менеджмента появились новые стратегические цели и амбиции. Компания переживает обновление кадрового состава. Многим руководителям придется защищать свои проекты, демонстрировать результаты работы перед советом директоров. Чтобы эти мероприятия прошли успешно, было принято решение провести для них тренинг по навыкам презентации. При этом сами управленцы — люди невероятно занятые и не выпускают из рук мобильные телефоны, постоянно решая различные рабочие вопросы.
Когда меня принимали на эту должность, сразу поставили задачу помочь менеджерам защитить свои инициативы. Учитывая не самый высокий уровень авторитета нашего отдела, мне нужно не просто провести тренинг, а показать новый уровень мастерства — дать качественный контент, вовлечь в образовательный процесс и закрепить презентационные навыки в поведении управленческой команды. Если директора будут довольны презентациями моей группы, я пройду испытательный срок, если нет, возможно, мне придется искать новое место работы.
Так что для меня это настоящий вызов. Мне нравится эта работа, и я бы хотела развивать здесь свою карьеру. По мнению моих коллег, ты один из лучших специалистов в сфере обучения и обладаешь каким-то невероятным набором приемов, способных вскружить голову даже самой искушенной аудитории. Прошу тебя о помощи. Очень надеюсь, что ты поделишься ими со мной. На подготовку проекта у меня есть месяц.
Марк на секунду задумался, а потом произнес то, чего Жанна от него совсем не ожидала:
— Мне хорошо знакома эта ситуация. Регулярно сталкиваюсь с похожими вызовами в своей практике. Я согласен помочь тебе, но с одним условием. После окончания наших занятий ты расскажешь о моей методике максимальному количеству людей.
Сначала Жанну смутило такое предложение, за этим скрывалась какая-то загадка, которую она пока не могла разгадать. Но потом она решила, что напишет Марку благодарственный пост в социальных сетях. Видимо, так он сможет привлечь новых учеников. Жанна успокоилась и приняла предложение, слегка слукавив:
— Я согласна. Пока не знаю, как выполнить твою просьбу, но что-то придумаю в ближайшее время. Какой план работы ты предлагаешь?
— Мы будем встречаться по вечерам за чаем в разных заведениях города и обсуждать темы, связанные с технологиями обучения. Будет здорово, если кроме мобильного телефона ты будешь брать с собой планшет и записную книжку. Я поделюсь с тобой своими наработками и теми концепциями, на которые опирается современная образовательная практика.
Далее Марк стал перечислять:
— Моя система состоит из шести ступеней:
1. Управление вниманием аудитории.
2. Умение понять ее потребности.
3. Простое и увлекательное донесение материала.
4. Работа с эмоциональным состоянием как учебной группы, так и того, кто обучает.
5. Формирование качественных установок, ориентированных на развитие учителя и учащихся.
6. Игры и геймификация учебного процесса.
Каждая ступень состоит из нескольких шагов, которые стоит проделать на пути к твоей цели. Одна встреча — один шаг. После каждого шага тебя ждет небольшое развивающее задание. За месяц мы должны управиться. Надеюсь, после такой вот прогулки ты сможешь создать классный продукт для самой искушенной аудитории. А пока до завтра! Мне пора. Впереди еще одна деловая встреча.
Жанна немного успокоилась. Ей показалось, что Марк предложил ей системный подход и будет сопровождать ее в течение всего подготовительного периода. Она с нетерпением ждала первого шага, настраиваясь на активную работу.
Первую учебную встречу с Жанной Марк организовал в заведении «Яблоко», меню которого полностью состояло из блюд с добавлением этого фрукта, а все обслуживание производилось через планшеты одной широко известной фирмы.
Их беседа началась для Марка несколько неожиданно. Сев за столик и сделав заказ, Жанна с волнением произнесла:
— Марк, спасибо, что согласился со мной поработать! Мне очень интересна твоя модель и в будущем я хочу узнать о ней как можно больше. Но сегодня у меня есть острая необходимость обсудить с тобой один важный вопрос. Вот уже год как я буквально проигрываю свои тренинги мобильным гаджетам. Участники постоянно отвлекаются на сообщения, комментарии или просто разглядывание картинок в социальных сетях. Я не знаю, как вернуть их внимание, чтобы они были в процессе обучения здесь и сейчас. Мне важно, чтобы у присутствующих на моем тренинге по навыкам презентации возник интерес и желание развиваться. Я хочу удивить или как-то увлечь их, но совершенно не знаю как. Помоги мне, пожалуйста. Буду признательна за любые подсказки.
Ее собеседник кивнул и деловито ответил:
— Понимаю. Твоя проблема характерна практически для всех, кто сегодня занимается обучением. Сам регулярно сталкиваюсь с подобной ситуацией, когда внимание аудитории удержать трудно, а требования к уровню выступления и содержанию учебной программы высоки.
Раньше я был категорически против включенных мобильных телефонов, пока мы погружены в процесс. Я просил участников переводить их в режим без звука или «в самолете», но это не особо помогало. Они продолжали отвлекаться. Со временем я понял одну важную вещь. Сегодня за внимание учащихся нужно бороться уже не ежеминутно, а ежесекундно. Конкуренция за внимание в окружающем нас мире просто невероятная. Это приложения, посылающие тебе уведомления, электронная почта, всевозможные подписки на каналы, какие-то сверхсрочные новости и многое другое. Словно попадаешь на восточный базар, где ты — единственный покупатель, а вокруг собралась добрая сотня продавцов, которые так и норовят подсунуть тебе свой товар.
— Абсолютно согласна. Это при том, что нам вообще свойственно отвлекаться. В книге Джули Дирксен «Искусство обучать» я встретила метафору о том, что наше внимание — это слон, а сверху над ним находится погонщик — наше сознание. И слон стремится ко всему интересненькому, а задача погонщика — его удержать и направить в нужную сторону.
— Как ты думаешь, в такой ситуации что должно произойти со слоном, чтобы он сфокусировал внимание на нужной нам теме?
Жанна задумалась. У нее была лишь одна версия по этому поводу:
— Наверное, это должно быть важно.
— Конечно, но этого мало. Ему, как ты правильно заметила, должно быть интересно. Слова «увлекательно» и «любопытно» даже лучше подходят. Иначе фокус теряется в течение нескольких секунд. А все потому, что мы не обращаем внимания на скучные вещи. Об этом замечательно написал американский ученый Джон Медина в своей книге «Правила мозга». Максимум, что у нас есть — около десяти минут, чтобы удерживать чье-то внимание. Потом тот самый «слон» берет верх и фокус смещается автоматически на более интересные вещи: переписку с другом, просмотр фотографий и тому подобное. Поэтому борьба за внимание является основой моей модели. Если ее проигрываешь, то дальше продолжать нет смысла — тебя все равно никто не будет слушать. И не важно, где ты ведешь обучение — в аудитории или через канал на Youtube. Теперь мобильный телефон мой главный помощник и союзник. Я стараюсь сделать так, чтобы участники тренинга периодически пользовались им в процессе обучения, — сказал Марк и достал из пиджака свое мобильное устройство.
— С тобой трудно поспорить. У меня тоже возникает желание проверить сообщения, если мне становится скучно на курсах испанского, которые я посещаю. Так что конкретно ты порекомендуешь делать?
— Первое — попробовать программы, помогающие организовать тесты, опросы и другие интерактивные мероприятия непосредственно с мобильного устройства. Результаты ответов можно вывести на большой экран с помощью проектора. Чаще всего я использую Mentimeter и Kahoot. Кроме того, есть еще несколько похожих ресурсов — Quizizz и Socrative. Именно с них я начинаю свое общение с аудиторией.
Марк показал Жанне экран своего мобильного:
— Например, когда я провожу обучение по личной эффективности, то начинаю его с небольшого опроса в Mentimeter: «Что для вас означает понятие „личная эффективность“?». После того как участники вводят ответы в специальные поля на сайте menti.com, я вывожу результаты на экран, затем мы их обсуждаем.
— У меня уже появилась первая идея! Я могу начать свой тренинг по навыкам презентации следующим образом: поинтересуюсь с помощью подобной программы, какие эмоции у участников вызывают публичные выступления.
— Да, ты все правильно поняла. Это будет отличный и неожиданный старт.
— Спасибо. Теперь расскажи, пожалуйста, поподробнее о преимуществах и недостатках этих программ, чтобы я могла выбрать для себя самую подходящую.
— Конечно. В этих программах мне нравятся следующие моменты, — и Марк начал быстро перечислять:
1. Они позволяют быстро вовлечь аудиторию в работу с мобильных телефонов или планшетов.
2. Во всех этих программах в режиме онлайн формируются опросники, тесты и другие активности.
3. Любая из них создается в течение пяти-семи минут.
4. Результаты легко вывести на экран и показать учащимся сразу после их ответов.
5. Kahoot и Socrative позволяют настроить режим соревнования между несколькими командами: кто быстрее или правильнее ответит на вопросы.
6. Эти сервисы имеют яркий интерфейс и напоминает скорее компьютерную игру, нежели средство для опросов и тестирования.
7. Их можно использовать как для больших аудиторий (например, конференция на несколько сотен человек), так и для камерных мероприятий (типа семинара или урока).
— С плюсами все вроде бы ясно. Что скажешь насчет недостатков?
— Я бы сказал, что у этих программ есть вот такие ограничения, — Марк вновь продолжил перечислять:
1. Все они предоставляют ограниченный функционал (количество пользователей, виды тестов, аналитика) в бесплатной версии.
2. Использовать их для больших групп (от 50 человек) можно только в платном режиме.
3. Требуется наличие ноутбука и Интернета у преподавателя и мобильных телефонов у учащихся.
4. Понадобится какое-то время, чтобы разобраться, как и что там работает.
5. У этих программ англоязычный интерфейс, поэтому необходимы минимальные знания этого языка, чтобы создать нужную форму.
— Спасибо! Что еще важного мне стоит знать об этих цифровых инструментах?
— На самом деле это только первый шаг на пути изучения интерактивных сервисов. Нам еще многое предстоит узнать, но уже на следующей встрече. Для начала просто освой одну или две программы, на твое усмотрение.
— Дашь мне рекомендации напоследок, чтобы завершить тему полезных приложений?
— В течение ближайшего месяца попробуй начинать и завершать свои учебные мероприятия, используя эти программы и различные форматы работы: задания на время, открытые опросы, тесты и т. д. Наблюдай за реакцией аудитории. Наверняка какие-то активности людям понравятся больше всего. В дальнейшем старайся использовать именно эти форматы для новых аудиторий и предлагай новые приложения и форматы для тех, кто хорошо знаком с твоими методами. Завтра мы продолжим нашу беседу и поговорим о том, как ловить учеников в социальные сети.
— С нетерпением жду нашей встречи! — попрощалась Жанна.
Вечером Марк прислал Жанне два сообщения. Первое было со ссылками на ресурсы, о которых он ей рассказывал.
А во втором было небольшое задание:
Попробуй найти дополнительные интернет-ресурсы с интерактивными заданиями для обучения, которые помогут тебе вызвать интерес и вовлечь в работу твою аудиторию уже с первых минут занятия.
Следующую встречу Марк неожиданно назначил в одном из самых модных кафе столицы — Sweet&Sour. Завсегдатаями таких заведений были молодые люди 20–25 лет.
— Почему ты решил назначить встречу именно тут? — спросила Жанна. — В этом заведении довольно трудно занять место, хотя цены прямо-таки впечатляют.
— Посмотри вокруг. Что ты видишь? — усмехнувшись, спросил Марк.
Жанна огляделась. Сначала она просто видела улыбающихся девушек и парней, общающихся между собой. Так продолжалось какое-то время, пока она наконец не заметила одну общую деталь.
— Мобильные телефоны. Почти все здесь не то чтобы общаются… Практически все буквально не расстаются с гаджетами: кто-то делает селфи, кто-то выкладывает свой десерт в Инстаграм, кто-то пишет сообщение.
— Именно! — восторженно проговорил Марк. — И это аудитория, которую нам придется обучать сегодня, завтра и послезавтра. Фраза «Если процесс нельзя остановить, его надо возглавить» тут как нельзя кстати. Сегодня мы все увязли в социальных сетях, а значит, нам следует использовать их как ресурс. И это может быть очень увлекательный процесс.
— Не спорю. Мне самой хочется организовать какую-то активность через Facebook или Instagram для моих учеников.
— Тогда я рекомендую тебе начать с создания группы в Facebook или канала в Youtube или Telegram, где ты сможешь выкладывать полезные обучающие материалы. Таким образом ты разгрузишь себя и своих учащихся от излишней информации, с которой они и так смогут ознакомиться в удобное для себя время. Кроме того, ты создаешь дополнительное средство общения со своей аудиторией. Я пришлю тебе несколько ссылок на подобные ресурсы. Поверь, они здорово помогают в работе.
— Спасибо! Это похоже на воспитание детей. Если каким-то вещам ты не научил их сам, то они узнают об этом в другом месте: на улице или в школе. И то, что они там узнали, может тебе не понравиться.
— Именно. Сегодня наша задача состоит и в управлении знаниями группы, а не просто в передаче информации. Это помогает не только быть в одном информационном потоке с учащимися и опираться на единый учебный контент, но и продолжать удерживать лидирующую позицию в образовательном процессе.
Если наполнять контентом канал или группу нет времени, то просто поделись с учащимися проверенными ресурсами. Раньше было достаточно порекомендовать прочесть книгу или посмотреть фильм по той или иной теме. Но сегодня нас окружает множество альтернатив: онлайн-курсы, видеошколы, подкасты и многое другое. Когда ты предложишь своим ученикам разные форматы, они смогут выбрать удобный для себя способ учиться и быстрее достигать желаемого результата. А мы ведь стремимся именно к этому.
Жанна кивнула. Она на какое-то время задумалась, а потом добавила:
— А еще в социальных сетях есть опросники. Например, в Facebook это функции «Задать вопрос» и «Опрос». Похожие возможности присутствуют и в других мессенджерах, типа Telegram.
— Верно! И с их помощью ты сможешь сэкономить свое время на получение обратной связи от учащихся, услышать их мнение по тому или иному вопросу, оценить уровень вовлеченности. Самое главное — сохраняется фокус на учебном процессе, даже если они в это время будут находиться в социальных сетях.
— Отлично. Я думаю, что смогу использовать эти идеи уже на следующем занятии.
— Но это еще не все. С помощью социальных сетей ты можешь организовать практические занятия. И это уже будет не просто передача знаний или высказывание мнений — это отработка полезного умения. Безусловно, не всякую деятельность можно организовать в социальных сетях. Хочу поделиться с тобой способами, которые я использую в своей работе.
Начну с того, что любая информация, которой ты делишься в социальных сетях, может сопровождаться неким простым заданием. Например, когда мы учимся выступать публично, я показываю группе выступление с чемпионатов мира по ораторскому искусству по версии Toastmasters. Далее в специальном рабочем чате в Telegram я прошу участников написать, какие риторические приемы они заметили у того или иного спикера. Также в социальных сетях можно организовать мозговой штурм или мастермайнд (формат групповой работы, где один из участников выносит свой вопрос на обсуждение, а остальные делятся с ним своим опытом, задают вопросы или дают рекомендации) по нахождению оптимального варианта действий в той или иной ситуации, генерации идей или анализу ситуации. Обычно такие обсуждения могут длиться еще несколько дней после окончания учебного процесса.
Жанна, не использовавшая эти инструменты, задумалась:
— Тут открывается прямо-таки огромное пространство для взаимодействия! Получается, что через соцсети я могу организовать и предварительную работу, и дать развивающее задание уже после занятий.
— И это еще не все. Сейчас у нас есть возможность обучаться в социальных сетях с помощью ботов. Например, чат-боты Andy и Mondly, помогающие в освоении английского языка. И если делиться со своими учащимися подобными находками, они не только будут признательны тебе, но и станут охотнее взаимодействовать, поскольку уровень доверия к твоей экспертности уж точно повысится.
И еще одна тонкость, которой я хочу с тобой поделиться. На своих тренингах я периодически сталкиваюсь с участниками, неохотно высказывающими свое мнение. Кто-то стесняется, кому-то не хочется раскрываться в присутствии незнакомых людей или руководителя. В таких случаях я прошу «молчунов» писать мне сообщения с идеями и мнениями в один из мессенджеров. Так я понимаю, что каждый включен в работу и не выпадает из процесса. Также я прошу давать мне обратную связь по итогам моих семинаров и тренингов через мессенджеры. Это помогает мне не только улучшить программы, но и не потерять отзывы участников.
— Теперь я понимаю, что мою программу по навыкам презентации стоит усилить активностями в социальных сетях. Пожалуй, я предложу участникам небольшие задания через специальную группу в Facebook. Возможно, есть что-то еще, что мне нужно знать?
— Да, если мы говорим об активностях в этой сфере, то твой облик в них также немаловажен. Те посты, которые ты публикуешь или которыми делишься, обязательно прочитает кто-то из твоих бывших, нынешних или будущих учеников. И это может значительно повлиять на их отношение как к тебе, так и к предмету. Если хочешь, чтобы твой образ в социальной сети совпадал с тем, что видят учащиеся, то профили в Facebook, Instagram и разных мессенджерах стоит привести к единому стандарту. Можно, конечно, обратиться к специалистам из SMM-агентств, которые сделают необходимую работу, но этот вариант я оставляю на твое усмотрение.
Услышав рекомендацию заняться работой над своими профилями, Жанна улыбнулась:
— Спасибо, Марк! Я знаю, что буду делать сегодня вечером. Меня ждет «причесывание» моего Facebook-профиля. У меня появилось несколько идей. Предлагаю завершить нашу беседу на сегодня. Давай я резюмирую то, о чем мы с тобой говорили.
Первое. Мне стоит создать канал или группу в социальных сетях, где можно обмениваться информацией по теме, которой я обучаю. С помощью социальных сетей я смогу не только получать обратную связь, но и организовывать различные активности как по ходу учебы, так и до или после окончания аудиторного занятия.
Второе. Через социальные сети повысить уровень доверия как к своим профессиональным качествам, так и к теме, с которой ты работаешь. Для этого необходимо периодически делиться ценным контентом.
Третье. Мои активности в социальных сетях могут помочь создать положительный образ как меня самой, так и компании, где я работаю.
— Ты все ловишь на лету! Мне приятно с тобой заниматься. Завтра тема диджитал-инноваций будет продолжена. Не забудь захватить с собой планшет.
Вечером Марк прислал Жанне два сообщения.
Первое было со ссылками на ресурсы, о которых он ей рассказывал.
Посмотри, как представители разных профессий используют Youtube как образовательный ресурс:
Во втором был полезный совет:
Найди в Cети ресурсы, которые помогут твоим ученикам узнать больше по определенной теме, а также позволят им практиковать свои умения. Подумай, как с их помощью организовать активности до, во время и после учебного процесса.
Третья встреча, проходившая опять в «Яблоке», началась для Жанны с неожиданного вопроса. Марк поинтересовался:
— Скажи, пожалуйста, какие мобильные приложения ты используешь в своей работе?
Она на секунду задумалась и не нашлась что ответить:
— Ты знаешь, я пользуюсь набором стандартных программ: мессенджеры, мобильный банкинг, записная книжка. Для работы я ничего такого не применяю.
Марк вздохнул:
— Обычное дело. Мало кто из наших коллег это делает. На мой взгляд, это самый недооцененный ресурс среди тех, кто профессионально занимается обучением.
Жанне оставалось только согласиться:
— Действительно, я не слышала, чтобы кто-то из моих коллег активно ими пользовался на тренингах.
— Начнем с того, что приложения, в отличие от книг или каналов, имеют ярко выраженную практическую направленность. У того, кто работает с ними, больше шансов чему-то действительно научиться, а не просто получить большую дозу информации. Самый простой пример тут — финансовая грамотность. Можно прочесть массу литературы, посмотреть видеоуроки, пройти тренинг по навыкам ведения семейного бюджета, но так ничего и не сделать. В то же время, установив приложение, ты получаешь возможность совершать ежедневные простые действия, которые помогут тебе следить за расходами, планировать семейный бюджет и т. п.
— Да, я понимаю о чем ты, но пока не совсем ясно, что ты рекомендуешь мне сделать.
— Прежде всего, как и в случае с каналами и интернет-ресурсами, я советую пользоваться подборкой приложений, которые связаны с темой занятия. Разобравшись, что к чему, ты сможешь рекомендовать их и демонстрировать, как ими пользоваться во время своих тренингов и семинаров. Мой опыт показывает, что учащиеся это очень ценят, так как у них не всегда есть возможность искать нужную программу в AppStore или GooglePlay.
Мой любимый пример — тренинги по личной эффективности, которые я веду уже много лет. Раньше я просто объяснял участникам техники, которые помогают достигать желаемых результатов за минимальное количество времени. Теперь после этого блока я дополнительно прошу скачать определенное приложение и протестировать его. В случае с тайм-менеджментом это Pomodoro, ToDoist, MyEffectiveness и другие. То есть люди не просто потренировались во время учебы, но и ушли домой с инструментом, который поможет им закрепить определенное умение.
В магазинах приложений можно найти карманных помощников по самым разным направлениям: иностранные языки, правильное питание, точные науки, медитация. Словом, сегодня мы осваиваем многие практические умения именно с их помощью.
Жанне такая идея понравилась. Набрав в поисковике GooglePlay «ораторское искусство», она обнаружила более десятка полезных для себя программ.
Марк продолжал:
— Но это еще не все. Попробуй освоить несколько приложений, которые помогут тебе лучше организовать процесс обучения. Про Kahoot и подобные ему решения мы уже говорили. Есть также программы, которые напоминают учащимся сделать то или иное задание после завершения учебного процесса. Преподаватель или тренер выбирает, что, когда и кому нужно напомнить. Например, приложение Remind. Оно отлично подходит для организации домашней работы после изучения темы.
Еще один замечательный инструмент называется SeeSaw, он представляет собой цифровое портфолио ученика. Этот ресурс позволяет хранить аудио, видео, PDF-файлы по определенной теме в одном месте. Здесь ты можешь назначать своей аудитории супервизоров (это могут быть родители учеников, если речь идет о школе, или руководители и коллеги сотрудников, если мы говорим о профессиональном развитии), которые будут в курсе того, как продвигается учебный процесс.
Похожее решение предлагает Google Classroom. Там также можно накапливать различные медиаматериалы и вести группу по учебному плану. И, в отличие от того же SeeSaw, здесь присутствует кастомизация на русский язык, а сам сервис полностью бесплатный и интегрируется с другими ресурсами компании. Учитывая колоссальные объемы информации, с которыми нам приходится иметь дело, без опоры на такие медиатеки просто не обойтись. Они помогают организовать контент и наладить постоянную связь с теми, кого ты обучаешь в режиме онлайн.
Подобных предложений сейчас десятки. Конечно, большинство из них на английском языке. Но кастомизированные программы тоже есть, поэтому я рекомендую подобрать один или два решения для того, чтобы организовать свою деятельность и упорядочить контент, который ты даешь на своих занятиях.
Марк показал Жанне экран своего мобильного телефона:
— Обрати внимание, что это могут быть не только специализированные инструменты, но и программы, которые добавят изюминку в твою работу. Я, например, использую приложение «Школьный звонок» (School Bell), чтобы привлечь внимание аудитории после перерыва. Обычно его звук вызывает улыбку у моих учащихся и даже помогает настроиться на нужный лад. Если мне нужно выбрать учащегося для выступления, то применяю Pick me! или Decision Roulette. Эти программы позволяют выбрать имя отвечающего случайным образом. Простор для фантазии здесь неограничен. Главное — подобрать интересные тебе самой сервисы.
— Замечательно! У меня обозначился новый фронт работ. Вечером мне предстоит погружение в мир приложений.
— Я рад, что ты готова продолжать учиться даже в вечернее время. Завтра у нас будет последний урок, посвященный цифровым инструментам. А сегодня давай подведем итоги.
Жанна заглянула в записи, которые делала по ходу беседы, а затем задумчиво произнесла:
— Во-первых, я буду более полезной для моей аудитории, если стану делиться не только знаниями по заданной теме, но и приложениями, которые помогают осваивать то или иное умение. Во-вторых, мне стоит самой использовать приложения для того, чтобы организовать свою работу и поддерживать с учениками более тесный контакт. Третий момент связан с медиатеками, где можно хранить всю необходимую информацию.
— Поздравляю! Мы сделали очередной шаг на пути к твоей цели! Наше занятие завершено. Завтра мы поговорим о том, как создавать качественные мультимедийные презентации.
Вечером Марк прислал Жанне два сообщения.
Первое было со ссылками на ресурсы, о которых он ей рассказывал.
Протестируй указанные ниже ресурсы. Возможно, они помогут тебе более качественно организовать свою работу.
Во втором была полезная подсказка:
На этапе подготовки к занятию сделай подборку тематических приложений и заранее отправь ссылки на них учащимся. По ходу занятия поинтересуйся, кто использовал их и какое сложилось впечатление от работы с ними.
Очередная встреча Марка и Жанны произошла в небольшом кафе, которое находилось в Галерее современного искусства. В этот момент там проходила выставка «Интерактивное искусство — диалог через мультимедиа». Жанна уже понемногу привыкла к тому, что места, где они встречаются, как-то связаны с темой их разговора, поэтому лишних вопросов задавать не стала.
Марк заказал два кофе и сразу приступил к делу:
— Абсолютное большинство моих коллег, как и я сам, проводя какое-либо обучение, готовят презентацию. Думаю, ты тоже не исключение. Какую программу ты используешь, чтобы переложить учебный материал на слайды?
— PowerPoint, конечно. А разве есть решение получше?
— Это хороший вопрос. Давай сначала поговорим о том, в чем состоят его ограничения, — с хитрой улыбкой сказал Марк.
— Конечно. Мне легко назвать несколько моментов. Во-первых, он всем надоел, причем от мала до велика. Мне кажется, у окружающих уже выработался рефлекс: вижу презентацию в PowerPoint — начинаю скучать. Сейчас будет много букв и какие-то картинки с безликими человечками. Во-вторых, обычному пользователю вроде меня легко сделать плохую (неинтересную, скучную, непонятную) презентацию и сложно сделать качественную.
— Именно! Мы все, как верно заметил наш коллега Алексей Каптерев, периодически «умираем от PowerPoint». Как ты думаешь, а в чем главная проблема плохих презентаций?
— Они крадут время слушателя. Заставляют его скучать. Могут отбить интерес к теме. А что бы ты добавил?
— Я считаю, что они игнорируют основные потребности нашего мозга: переключение внимания на что-то ценное или интересное, активное действие и взаимодействие с окружающими. Одним словом, зачастую это односторонний процесс, который к тому же порядочно приелся всем, кто с ним знаком.
— И здесь я с тобой спорить не буду. В своей жизни я сделала слишком много откровенно плохих презентаций. Что ты можешь мне предложить в качестве альтернативы?
— Для начала замечу, что я не буду рассказывать тебе, как создавать интересные презентации. Для этого есть книги того же Каптерева, Дэна Роэма и многих других специалистов в этой теме. Моя идея состоит в том, что презентация должна быть элементом диалога с аудиторией. И в ней степень вовлечения может быть гораздо выше, чем во время стандартной демонстрации слайдов.
— Идея с построением диалога мне нравится. Тем более сейчас нас окружает так много информации, что нет смысла пересказывать то, что можно почерпнуть из первоисточника прямо сейчас.
Марк кивнул:
— Хочу обратить твое внимание на другие сервисы, помогающие не только создать увлекательную и яркую презентацию, но и сказать своей аудитории: «Смотрите, сегодня будет что-то необычное!»
Начну с ресурсов, о которых ты, возможно, слышала. Они предлагают нестандартный подход к созданию и демонстрации презентаций. Это Prezi и Haiku Deck. Главное отличие Prezi состоит в том, что презентация создается на одном слайде, который мы, образно говоря, наблюдаем с высоты птичьего полета. По ходу выступления мы приближаем определенные области, рассматривая очередную тему. Здесь есть множество шаблонов с готовыми визуальными метафорами для презентаций, также ты можешь создать собственный вариант. Кстати, готовясь к нашей встрече, я узнал, что исследования Гарвардского университета подтвердили, что презентации, сделанные в Prezi, вызывают больше интереса и вовлечения, чем стандартные PowerPoint-решения.
Программа Haiku Deck опирается на принципы презентации в стиле дзен, которые сформулировал ведущий мировой эксперт в области визуальной коммуникации Гарр Рейнольдс. Главный принцип здесь «лучше меньше» — минимальное количество информации на слайде. Одна идея на весь слайд и одно средство визуальной поддержки (изображение, диаграмма или схема).
Обе программы имеют платные и бесплатные версии. Обе представлены в англоязычных вариантах.
Хочу обратить твое внимание на два других ресурса, которые имеют определенные преимущества перед любыми программами для создания презентаций. Первый из них — Canva. Он позволяет не только создавать замечательный визуальный ряд, но и, что самое главное, находить различные графические решения в командной работе. То есть твои учащиеся могут совместно создавать не только стандартные презентации, но и обложки, флаеры, картинки для социальных сетей и многое другое. Еще одним преимуществом этой программы является языковая кастомизация. Работать в ней можно и не владея английским.
Но самым главным инструментом, который поможет тебе построить настоящий диалог с аудиторией, может стать Padlet. Он представляет собой «цифровую стену», которая наполняется картинками, ссылками, видео— и аудиоконтентом в групповом формате. Участники получают от модератора ссылку, которая открывает им доступ к «стене», над которой можно работать сообща. То есть ее можно использовать для того, чтобы организовывать мозговой штурм, открытую дискуссию, командный квест и взаимодействие в мини-группах, а также получать с помощью «стены» обратную связь от учащихся.
Если по итогам обучения возникла необходимость поделиться наработками, то для этого есть специальный раздел
Завершая наш разговор, я бы хотел сказать тебе одну важную вещь. Осваивать цифровые технологии — очень хорошая привычка для того, кто работает в сфере образования. Если она сформировалась, то тебе всегда будет о чем поговорить с аудиторией любого возраста и очередной тренд не застанет тебя врасплох. Это похоже на поход в фитнес-клуб. Хочешь быть здоровым и красивым — приготовься к ежедневной работе. В нашей отрасли все точно так же. Походом на профессиональную конференцию один раз в год тут уже не отделаешься.
— Благодарю! Я об этом как-то не задумывалась. Теперь мобильный телефон для меня не просто средство связи, но и инструмент профессионального развития.
Марк кивнул и, завершая разговор, сказал:
— А теперь давай подытожим, что мы имеем в сухом остатке.
Жанна пробежала взглядом по своим заметкам и стала перечислять:
— Первое: стандартная презентация в PowerPoint при отсутствии нужных навыков зачастую превращается в настоящее насилие над аудиторией. И выходов здесь может быть два: либо качественная подготовка таких презентаций, либо поиск альтернатив. Второе: такие ресурсы, как Prezi и Haiku Deck, позволяют вызвать интерес аудитории, поскольку предлагают необычные визуальные решения. Третье: программы типа Padlet помогают создать между учениками и учителем настоящий диалог посредством мультимедиа, превращая обучение в интерактивный процесс. Четвертое: в сочетании с социальными сетями и другими цифровыми ресурсами типа Kahoot и Mentimeter вовлеченность в учебный процесс может быть очень и очень высокой.
Марк кивнул и добавил:
— Я думаю, что ты отлично разобралась с этой темой и теперь сможешь удивить подачей материала даже самую искушенную аудиторию. На этом наше погружение в диджитал-тематику завершается. Дальше мы поговорим о том, как удерживать внимание другими (не цифровыми) способами.
— Спасибо за интересную встречу в интересном месте. Теперь «Диалог через мультимедиа» для меня не просто название выставки!
Вечером Марк прислал Жанне два сообщения.
В первом из них были рекомендации.
При подготовке к своему тренингу попробуй использовать одну из указанных ниже программ:
Второе содержало небольшое задание:
Какие активности ты можешь организовать с помощью программ, с которыми мы сегодня познакомились? Понаблюдай за реакцией аудитории, когда преподаешь, опираясь на одну из таких программ.
Нынешнюю встречу Марк назначил в одном из антикафе города «Следуй за белым кроликом», где посетители платили не за кофе и десерты, а за проведенное время. Жанне было любопытно, почему они будут обсуждать очередную тему именно здесь. Она поинтересовалась у своего учителя, с чем связан выбор места для встречи, на что получила уклончивый ответ:
— Ты поймешь это по ходу беседы, — улыбнулся Марк, — а пока давай перейдем к делу. Извини, но у нас не так уж много времени сегодня. Впереди у меня еще одна встреча.
Итак, в основе мой модели лежит идея, что внимание учащихся следует удерживать постоянно. На мой взгляд, наша задача состоит в том, чтобы создавать такую среду, где было бы интересно и приятно учиться. За годы практики я собрал коллекцию приемов, позволяющих удерживать уровень отвлечения на минимуме. Ими я сегодня с тобой и поделюсь. Но для начала расскажи мне, какие техники ты используешь во время проведения своих тренингов и семинаров, чтобы удерживать фокус на себе и теме занятия?
Жанна задумалась:
— Я могу задать группе вопрос, пошутить, рассказать какую-то забавную историю, показать тематическое видео. Пожалуй, все. Это мои основные приемы.
Марк кивнул.
— Действительно, самый простой крючок, помогающий удерживать фокус аудитории — это задать ей вопрос. Пусть даже риторический. Это техника называется «Колл-аут», мне она помогает разобраться с уровнем знаний аудитории. Об остальных приемах мы сейчас поговорим. Но для начала хочу поделиться с тобой концепцией нашего коллеги, американского учителя истории Дэвида Берджеса, автора книги «Обучение как приключение». Он знаменит тем, что превращает свои уроки в театрализованные представления, перевоплощаясь в знаменитостей эпох, о которых рассказывает, и воссоздавая антураж того времени. Самый известный его образ — пират, который рассказывает историю освоения Карибского бассейна в XVII веке.
Согласно его идеям, педагогу следует непрестанно удерживать внимание класса, используя «пиратские крючки» — различные приемы и средства, вызывающие у аудитории восторг, удивление, азарт, интерес — словом, целый спектр эмоциональных и чувственных реакций. Причем они направлены на все органы чувств: аудиальный, визуальный, кинестетический (движение в пространстве), вкусовой и обонятельный каналы восприятия, что в совокупности дает эффект погружения в процесс обучения.
Аналогия с пиратским крюком также связана с тем, что все эти средства, по сути, представляют собой вопросы, которые учителю стоит задать самому себе в процессе подготовки учебной программы. Ответив на них, можно организовать работу группы оригинальным способом. Это позволяет не только удерживать внимание, но и максимально разнообразить виды учебной деятельности. Многие из них универсальны и подходят для работы с самыми разными аудиториями.
Отправляю тебе на почту список с «крючками», которые я использую в своей работе.
Жанна открыла свой электронный ящик и принялась просматривать списки, которые находились в письме Марка.
Кинестетические крючки:
1. Как я могу организовать пространство, чтобы у меня возникли зоны для разных видов активности?
2. Какую активную игру я могу предложить для закрепления умения?
3. Какую из тем моего занятия можно изучить самостоятельно, объединившись в мини-группы и вооружившись Интернетом?
4. Как превратить учебное пространство в измеритель изменений, где ученики могут переходить от одной стены к другой в зависимости от отношения к обсуждаемому вопросу?
5. Как я могу превратить свое обучение в квест, где учащимся нужно самим изучать тему и давать ответы на мои вопросы?
Аудиальные (слуховые) крючки:
1. Какую песню или музыку должны слышать учащиеся в самые первые секунды пребывания в учебном пространстве?
2. Какие песни подходят лучше всего к теме занятия? Какие из них стоит ставить в перерыве или во время практики?
3. В какие моменты стоит использовать звуковые сигналы, привлекающие внимание: звон колокольчика, свист, сигнал сирены и так далее?
4. Какой музыкой стоит завершить занятие?
Визуальные крючки:
1. Какой реквизит я могу использовать? (Это могут быть игральные карты, предметы быта или одежды, таблички и т. п.)
2. Какой вид искусства (живопись, архитектура, скульптура) может быть связан с нынешней темой?
3. Какие виды практики я могу превратить в творческую деятельность с элементами рисования, лепки или построения чего-либо?
4. Какие фрагменты из мультфильмов, сериалов, фильмов я могу продемонстрировать в качестве наглядной иллюстрации того, о чем говорю?
5. В какие моменты ученики могут снять видео или сделать фото на свои мобильные о том, что они делают в процессе обучения?
Вкусовые и обонятельные крючки:
1. С каким блюдом ассоциируется тема занятия?
2. Упоминание каких запахов поможет группе глубже погрузиться в тему?
3. Какие цветы могут ассоциироваться с темой?
Содержательные крючки:
1. Какие загадки, связанные с темой обучения, я могу загадать?
2. Какие удивительные факты или знаменитые исследования связаны с моей темой?
3. Какую личную историю, связанную с темой, я могу рассказать аудитории?
4. Какая современная знаменитость может ассоциироваться с темой, о которой я говорю?
5. Какое художественное произведение я могу привести как пример во время обсуждения материала?
6. Какая научная или научно-популярная книга лучше всего описывает предмет, о котором мне предстоит говорить с аудиторией?
7. Какие аналогии я могу провести во время занятия? На что похоже или с чем я могу сравнить то, о чем говорю?
Изучив списки, Жанна попросила кое-что пояснить:
— Марк, а можешь на примере рассказать, как ты используешь эти «крючки» в деле?
— Конечно. Когда я провожу тренинг по тайм-менеджменту, то начинаю его с песни «Time» группы Jungle. Мой тренинг называется «В погоне за белым кроликом. Секреты личной продуктивности». Как ты понимаешь, я использую отсылку к герою Льюиса Кэрролла из книги «Алиса в стране Чудес». По ходу работы я показываю участникам купюру в $100, на которой изображен Бенджамин Франклин, автор фразы «Время — деньги» и основатель тайм-менеджмента как такового. Также я приношу песочные часы и строго слежу за тем, чтобы все происходило строго вовремя. Помимо этого, у меня на столе лежит книга Стивена Кови «7 навыков высокоэффективных людей» — лучшая работа по этой теме. В качестве вкусного примера я могу вспомнить «Макдоналдс», бизнес-модель которого опирается на время обслуживания клиента. А если нужно привести пример знаменитости, то я говорю об Арнольде Шварценеггере, который уже в 20 лет в качестве культуриста завоевал титул «Мистер Вселенная» благодаря постановке цели, железной дисциплине и тщательному планированию своего расписания.
Дослушав Марка, Жанна с улыбкой заметила:
— Теперь гораздо понятнее. Да и с выбором места нашей беседы все стало ясно. Думаю, что теперь моя группа точно будет у меня «на крючке»!
— Рад, что тебе пришлась по душе эта тема. Вечером я пришлю тебе небольшое задание. А мне пора бежать! До встречи!
Вечером Марк прислал Жанне два сообщения.
В первом были полезные ссылки.
Здесь ты можешь узнать подробнее о методике Дэйва Берджеса:
Во втором была рекомендация:
Перед тем как составлять программу очередного учебного мероприятия, задай себе вопросы из полученного списка. Насыть ее теми идеями, которые тебя посетили. Не бойся экспериментировать! Со временем ты найдешь множество нестандартных решений, которые сделают твою работу с аудиторией невероятно интересной.
Если в голову ничего не приходит, попроси помощи у коллег через социальные сети. Наверняка ты получишь от них много полезных подсказок.
Марк встретил Жанну на летней террасе кафе «Причал», которое находилось у речного вокзала. Рядом была танцплощадка, где все желающие могли попрактиковаться в сальсе и других латиноамериканских танцах. Глядя на танцующие пары, Марк сказал:
— Сегодня мы завершаем тему, связанную с вовлечением и удержанием внимания. Как ты думаешь, сколько времени готова дать твоя аудитория в самом начале — в качестве аванса?
— Я думаю, не больше двадцати минут. Насколько я понимаю, это некая пороговая цифра. Например, выступления на конференции TED, где присутствуют мировые эксперты, длятся именно столько, даже теоретическая часть во время школьного урока обычно продолжается около двадцати минут.
— Возможно, так было раньше. Мои наблюдения показывают, что этот промежуток снизился до шести-восьми минут и продолжает сокращаться. Причины такого падения мы обсуждали раньше. Как с этим справиться — мы тоже поговорили. Сегодня давай побеседуем с тобой о чувстве меры и ритме в нашей работе.
Мне бы не хотелось, чтобы у тебя сложилось впечатление, что увлекательный учебный процесс должен быть похож на клип или голливудский блокбастер, где каждую секунду что-то происходит. Яркие картинки не должны сменять друг друга на слайдах с невероятной скоростью, чтобы группа то погружалась в мобильные телефоны, то выполняла задания у флипчарта, а цель всех этих активностей оставалась неясной.
Все те приемы, о которых я говорил, могут помочь избавиться от лишнего шума и задать определенный ритм работы. Это все нужно, чтобы задействовать разные типы, или «мышцы», внимания. Пока одни напряжены — другие отдыхают. Все как в спорте. Человеку физиологически трудно использовать один и тот же тип внимания долгое время, мы так устроены. А все, что происходит в современном медиапространстве, лишь усиливает желание постоянно переключаться с одного на другое. Поэтому активности действительно важно менять с некоторой периодичностью, даже если это совершенно небольшое по продолжительности действие. Я хочу поделиться с тобой еще двумя правилами, которые помогут тебе работать с вниманием. Первое называется «десерт», а второе — «золотая середина».
— Мне, конечно же, хочется начать с «десерта». Что ты имеешь в виду?
— Любое обучающее мероприятие содержит в себе контент, который должны изучить наши ученики. Говоря гастрономическим языком, это их обед. То, что обязательно нужно съесть. Но все мы хотим не просто обед, а что-то вкусненькое, хотя и не всегда полезное, — десерт. Это что-то яркое и запоминающееся, чем можно поделиться с близкими в конце дня или даже рассказать в социальной сети. Таким «десертом» во время занятия может быть какая-то небольшая игра, забавная история, которой кто-то поделился, смешное видео, которое пришлось в тему, или рисунок, созданный сообща. Словом, что-то приятное, хотя и не особо полезное.
Например, однажды я вел двухдневную программу для менеджеров по теме «Обратная связь». В конце первого дня мы с группой посмотрели небольшой мультфильм компании Pixar, который называется Lifted — о забавных инопланетянах, пытающихся ночью похитить землянина из его постели. На следующее утро я подслушал вот такой разговор двух участников:
— А мы вчера с сыном этот мультик еще раз пересмотрели. Так посмеялись над этими зелеными недотепами!
— А я его мужу показала. Объяснила, что когда я за рулем, а он сидит рядом и командует, чувствую себя, как тот стажер за штурвалом инопланетного корабля.
Жанна кивнула:
— Теперь понятно. Визуальная история вызвала интерес и радость, которой участники поделились со своими близкими. То есть подспудно они еще раз закрепили изученный материал в домашних условиях.
— Верно. В дальнейшем мы обсудим еще множество подобных методов. И твоя задача выбрать из них несколько самых лучших, но не увлечься наполнением учебной программы одними лишь фишками, потому что они интересные или «цепляющие». И монотонность, и постоянное переключение с одной активности на другую тоже утомляют. Для решения этой проблемы есть второй прием — «золотая середина». Я узнал о нем из книги Дэна Пинка «Таймхакинг».
— Звучит интригующе. О чем идет речь?
— В этой книге говорится, что человеку свойственно расслабляться на середине пути. Это естественный процесс. На самом старте мы заряжены на движение вперед, а в конце изо всех сил стремимся к финишу. И обучение здесь не исключение. Обычно в первой половине занятия группа расслаблена, потому что времени еще достаточно, а какие-то процессы, связанные с групповой динамикой (знакомство, распределение ролей и т. п.) еще идут. И чтобы подстегнуть группу и начать активную работу в середине мероприятия, стоит напомнить, что половина времени уже прошла и его осталось не так много, чтобы все успеть. Это дает всплеск активности и помогает достичь нужного результата.
— Это действительно интересно. Я знала об этапах групповой динамики Брюса Такмана: знакомство, или «формирование», конфликтная стадия, или «шторм», нормализация и активная работа. Теперь мне понятно, что нужно делать в тот момент, когда группа успокаивается и переходит в рабочий режим. Тогда действительно стоит напомнить, что время истекает, а цель все еще впереди.
— Рад, что тебе понравилась эта идея. И вот еще одна важная вещь. Занимаясь обучением, мы предоставляем другим услугу. Все мы как клиенты хотим классного сервиса, чтобы те, кому мы платим, делали свою работу быстро и качественно. И наша задача обеспечить его, а работа с вниманием — это один из элементов того самого сервиса.
С помощью «крючков», мобильных приложений и социальных сетей ты можешь задавать определенный ритм своей работе, не перегружая людей информацией, но в то же время не превращая обучение в «солянку» из разных активностей. Найти баланс и задать некий ритм — сложный и тонкий момент. Это тоже навык, который необходимо нарабатывать. Именно он помогает тебе войти в состояние потока, который описал американский психолог Михай Чиксентмихайи. Ты знакома с его теорией?
— Да, поток — это такое психическое состояние, когда человек полностью погружен в то, чем он занимается, — ответила Жанна (около года назад она как раз прочитала эту книгу).
— Идеальный вариант во время учебного процесса — самому быть в потоке и помочь группе войти в него. Именно в нем возникает сосредоточенность и полное вовлечение в процесс. Если по ходу занятия вы в него вошли, то положительный результат будет простым следствием этого события.
Жанна посмотрела на танцующие неподалеку пары и сказала:
— Знаешь, после твоих слов у меня родилась вот такая метафора. Высококлассное обучение похоже на танец. Только когда партнеры полностью сосредоточены на процессе и друг на друге, получается что-то стоящее. Настоящее искусство — это ловить потоковое состояние вместе с группой и двигаться в нем к цели.
Марк улыбнулся и добавил:
— Сравнение точно в десятку. Позволь поделиться с тобой рекомендациями профессора Чиксентмихайи о том, как достигать потокового состояния вместе с группой:
1. Творческая планировка пространства: удобные сиденья, отсутствие столов. Деятельность проходит в движении — учащиеся работают в основном стоя или передвигаясь.
2. Дизайн пространства и визуализация: когда людей окружают различные тематические рисунки, графики для ведения отчета, диаграммы, описания проекта, который нужно реализовать, они погружаются в работу гораздо быстрее.
3. Безопасное пространство, где можно свободно высказывать свое мнение, не опасаясь осуждения и критики.
4. Совместно организованная деятельность всех участников, включая учителя.
5. Фокус модератора или лидера группы на аудитории.
6. Совместная работа над прототипами новых продуктов, идей, решений, способов действий.
7. Разнообразие (смешанный состав) участников, дающее возможность услышать разные мнения и поделиться своим опытом.
Завершив перечислять способы, помогающие достичь потокового состояния, Марк поделился таким примером:
— Один из моих коллег во время своих семинаров по менеджменту развешивает в аудитории фото знаменитых управленцев (Генри Форда, Ли Якокки) и их цитаты, предлагает участникам создать визуальный образ идеального управленца, поиграть в управленческие поединки, а также дает группе задание — создать проект по развитию своих рабочих команд. В итоге участники обучения порой пропускают перерывы на кофе и с неохотой идут на обеденный перерыв, потому что полностью погружаются в учебный процесс.
Подводя итог этому разговору, скажу, что помочь группе в нужное время попасть в потоковое состояние и выйти из него в определенный момент, пожалуй, самый сложный элемент в системе, которую мы изучаем.
Жанна согласилась:
— Пока это действительно звучит для меня как высший пилотаж. Я, конечно, сначала займусь освоением более простых техник. И в то же время спасибо, что обозначаешь горизонты, к которым нужно стремиться. Для меня это очень ценно.
Кажется, я знаю, как подытожить нашу сегодняшнюю беседу. С одной стороны, все мы нуждаемся в периодическом переключении нашего внимания, а с другой — достигаем высоких результатов, когда входим в непрерывный поток. И наша роль состоит в том, чтобы помочь группе попасть в него и в то же время организовать учебные активности так, чтобы фокус учащихся периодически переходил с одной темы или деятельности на другую, не прерывая сам поток.
— Совершенно верно! Это и есть ключевая идея первой ступени. Теперь ты точно можешь двигаться дальше. На следующей неделе мы начнем говорить о том, как подавать учебный контент максимально понятно и качественно.
— Спасибо! Если позволишь, по итогам каждой главы я буду присылать тебе визуальный конспект наших бесед в виде интеллект-карты. Хочу быть уверенной, что я ничего не упустила.
— Это отличная идея. Тогда вечером предлагаю обменяться сообщениями. Я пришлю тебе ссылки на полезные ресурсы, а ты мне майндмэп первой ступени. А пока до встречи!
Вечером Марк прислал Жанне сообщение со ссылкой и полезным советом:
Во время своих обучающих мероприятий понаблюдай за собой и поведением группы. Возможно, в некоторые моменты ты заметишь проявления потоковых состояний. Подумай, при каких условиях они возникали и с чем было связано их прерывание.
Жанна ответила сообщением с интеллект-картой первой ступени.
Очередную встречу Марк назначил на одном из центральных рынков столицы, который переживал удивительную трансформацию. Лавочки, где торговали продуктами, постепенно вытеснялись кофейнями, фалафельными и кондитерскими, вокруг которых толпилась молодежь. Усевшись за столик в одном из уютных кафе, Жанна спросила:
— Ты всегда выбираешь места наших встреч не случайно. Что означает эта необычная локация?
Марк указал рукой в сторону торговых рядов, как бы демонстрируя свои владения:
— Мы находимся на рынке в прямом и переносном смысле. Наш родной рынок образовательных услуг сейчас активно меняется, как и этот базар. Не важно, школьный учитель ты, ведущий кулинарной онлайн-школы или корпоративный коуч — каждый из нас теперь находится на глобальном рынке образовательных услуг. И это один из самых быстрорастущих и перспективных рынков мира. К примеру, раньше, чтобы овладеть игрой на музыкальном инструменте, нужно было идти в музыкальную школу или искать репетитора. Сегодня играть на нем можно научиться с помощью Youtube бесплатно и в удобное для себя время. Конкуренция за наши глаза и уши стала глобальной. Причем в некоторых областях приходится сражаться с настоящими тяжеловесами. Например, Йельский университет регулярно выкладывает лекционные курсы по самым различным дисциплинам: история, психология, экономика и т. п.
Жанна немного смутилась:
— Пока не совсем понимаю, к чему ты ведешь и какая от этого может быть польза.
— Как ты думаешь, на какой вопрос теперь регулярно должен отвечать любой, кто занимается обучением, находясь перед своей аудиторией?
— Судя по твоим предыдущим примерам, вопрос звучит приблизительно так: «Почему я должен учиться именно у тебя?» В той же теме публичной презентации, которой мне предстоит обучать, сотни экспертов и множество способов получения знаний. Если я смогу ответить своей аудитории на этот вопрос, то уровень контакта с ней точно будет лучше.
— Совершенно верно. Мне в этом плане очень нравится мысль американского публициста Дэна Пинка о том, что все мы так или иначе продавцы, потому что убеждаем других отдать нам что-то взамен за наши услуги или продукты. Профессор в университете должен суметь убедить своих студентов обменять свое время и силы на усвоение знаний, которые он дает на лекциях. Хотя те же знания можно приобрести и в других местах или вообще обойтись без них. Если он не будет хорошим продавцом, то его курсы попросту перестанут посещать. А это, как ты понимаешь, может сказаться на авторитете и даже финансовом положении самого преподавателя.
И если мы в самом начале обучения сможем ответить нашей аудитории на вопросы: «Почему стоит потратить свое время и силы на изучение этого предмета?», «Почему именно сейчас?», «Почему эти знания нужно получить именно от нас?», нам будет гораздо легче двигаться вперед.
В этот момент Жанна поняла, что ей есть что добавить:
— Насколько я знаю, американский маркетолог Саймон Синек написал об этом в своей книге «Начните с вопроса «Почему?». В ней говорится, что этот вопрос ключевой для принятия решений. Если человек получает удовлетворительный ответ на него, то в нем рождается побуждение к действию. У него возникает внутренняя мотивация к изменениям. Он говорит о том, что ведущие компании мира сначала объясняют своим клиентам, почему им стоит приобрести продукт, а потом уже говорят о том, как он устроен и что у него за характеристики. Например Аpple, отвечая своим покупателям, почему стоит приобрести их новое устройство, транслирует примерно такое сообщение: «Мы влюблены в дизайн и хотим сделать его для вас совершенным».
— Верно. Я считаю, что с обучением все обстоит точно так же. Вопрос «Почему?» тесно связан с нашими желаниями. Именно они порождают действие. А наша задача как раз таки и состоит в том, чтобы по итогам обучения человек начал действовать и даже мыслить определенным образом. Сотрудник твоей компании может знать, что и как ему нужно делать после тренинга по навыкам презентации, но если он не получит ответ на вопрос: «Какая польза мне будет от того, что я чему-то научился?», его поведение кардинально не изменится.
На самом деле поиски «Почему?» — довольно глубокая тема, и мы к ней еще вернемся, когда будем говорить о мотивации. Сегодня давай попытаемся разобраться только с одним вопросом: «Как побудить аудиторию к тому, чтобы она с готовностью тебя выслушала?»
— Согласна, без ответа на него порой очень сложно работать с группой. Что ты мне посоветуешь сделать?
— Самый простой и надежный способ — это, конечно, перед началом учебы пообщаться с участниками и составить портрет своей аудитории. Для этого следует задать серию вопросов в формате интервью или анкеты.
Марк протянул Жанне свой планшет, где был следующий список:
Вопросы участникам обучения
1. Каков ваш стаж работы на этой должности? Опыт работы в компании?
2. Какие обучающие мероприятия вы уже проходили?
3. Когда и кто их проводил?
4. Какие трудности возникают в вашей деятельности?
5. Чему вы хотели бы научиться на предстоящем мероприятии?
6. Какие моменты в вашей деятельности получаются у вас лучше всего? С чем вы это связываете?
7. Какие вещи, связанные с вашей работой, получаются у вас хуже всего? С чем вы это связываете?
8. Как вы относитесь к тренингам / обучению?
9. Как вы думаете, что полезного / ценного вы можете получить на предстоящем мероприятии?
10. Как вы думаете, в чем состоит польза аудиторного обучения?
Первые три вопроса помогают понять уровень опыта участников, а последние три — прояснить уровень отношения к самому процессу обучения.
Также в рамках диагностического интервью можно задать ряд вопросов, связанных непосредственно со специализацией участника, или сыграть в небольшую деловую игру, которая организовывается перед началом учебного мероприятия, чтобы понять уровень компетенций сотрудника по той или иной теме. В этой деловой игре ему предстоит взять на себя активную роль (например, руководителя), а тебе — подыгрывающего (сотрудника этого руководителя). Далее описывается некая ситуация и дается задание на игру. В нашем случае это может быть подача обратной связи. Ты легко поймешь текущий уровень знаний и навыков человека, взаимодействуя с ним в игровом формате.
— Спасибо! Это ценный инструмент. Но у меня же не всегда будет возможность пообщаться с участниками моих семинаров и мастер-классов. Что делать в таких случаях?
— Уместное замечание. Раньше, начиная свои тренинги, я рассказывал о цели мероприятия, говорил о своих достижениях и опыте в данной тематике и тому подобное. Со временем я пришел к выводу, что этого недостаточно и мне не хватает чего-то важного, ключевого сообщения. Регалии, достижения и статус помогают ответить на вопрос «Почему мы должны выслушать именно тебя?», но не «Почему это стоит начать делать?» или «Почему я должен делать это по-другому именно сейчас?»
— Согласна. И как же ты поступаешь теперь?
— В первую очередь я стараюсь представить себя на месте участника и найти ответ на вот такой вопрос: «Что я услышал в самом начале тренинга такого, что вызвало у меня сильное желание научиться этому прямо сейчас?»
У меня не всегда получается ответить на него, поэтому я использую и другие инструменты, о которых мы поговорим завтра. Тем не менее это хороший шаг, чтобы понять свою аудиторию. Однажды я выступал на конференции для молодых предпринимателей из малого бизнеса, где мне нужно было рассказать о практиках удержания персонала. Тогда на рынке труда остро ощущался дефицит рабочей силы, поэтому я начал свое выступление с таких слов: «Я знаю, что вы хотите, чтобы ваш бизнес рос с каждым годом. Также мне известно, что на пути этого роста есть одно серьезное препятствие — нехватка квалифицированных кадров. Уверен, что многие из вас столкнулись с этой проблемой и пока не знают, как ее решить. Сейчас я расскажу вам о четырех стратегиях, которые помогут вам преодолеть это ограничение». В итоге мой доклад вызвал интерес, и дальше последовало активное обсуждение этой темы.
Понимаю, что одного такого вопроса недостаточно. Если есть возможность подготовиться более основательно, я использую инструменты из технологии дизайн-мышления. Но о ней мы поговорим уже завтра.
— Спасибо за ценную идею. Теперь я буду стремиться ответить своей группе на вопрос: «Почему этому стоит научиться?» С нетерпением жду нашей следующей встречи. Пока я не получила ответов на все вопросы по этой теме.
Вечером Марк прислал Жанне два сообщения.
В первом была ссылка на выступление Саймона Синека на тему «Начните с «Почему?»:
Во втором было небольшое упражнение. При подготовке к своему следующему тренингу заполни вот такой бланк:
«Участники моего (вид обучающего мероприятия) _______ _____________ по теме __________________________________________________________________________________ выслушают меня с интересом, если в самом начале я _____________________________________________________________________________________________________»
На следующий день Марк пригласил Жанну в заведение, которое называлось «Требуйте везде!». Его интерьер был под стать названию: на стенах были странные рисунки котов в очках с дымящимися мундштуками в зубах и надписи вроде «Добрее будь, а то как все!».
Оглядевшись по сторонам, Жанна поинтересовалась:
— Судя по твоему вчерашнему анонсу и интерьеру этого места, мы будем говорить о дизайне?
— Верно. Точнее, о технологии дизайн-мышления, которая помогает наладить взаимопонимание с аудиторией с первых минут обучения. Она направлена на создание продуктов, которые прежде всего удобны пользователям. На сегодняшний день это один из самых трендовых инструментов, который применяется в самых разных сферах: бизнесе, медицине, образовании.
Его главная идея состоит в построении диалога с клиентом и глубоком понимании его потребностей или, выражаясь языком этой технологии, «болей» (то, что причиняет ему неудобства). Затем на основе этого понимания создается продукт (в нашем случае образовательный), который избавляет от этой самой «боли». По сути, здесь мы говорим об эмпатии, то есть понимании чувств тех, кому мы предоставляем образовательную услугу. Фактически мы начинаем с того, что говорим нашей аудитории: «Я знаю, что у вас есть вот такая проблема. Мы можем помочь решить ее, если позволите». Так мы достигаем сразу двух целей: отвечаем на вопрос «Почему мы сейчас у тебя должны чему-то учиться?» и даем группе понять, что разделяем ее чувства и имеем намерение улучшить ситуацию.
Один из первых этапов в дизайн-мышлении — построение так называемой карты эмпатии с помощью определенного набора вопросов. С удовольствием делюсь этим списком с тобой.
Марк протянул Жанне свой планшет, на экране которого был список из шести блоков вопросов:
1. С кем мы строим эмпатию (контекстный блок)
— Кто те люди, с которыми мы выстраиваем эмпатию (пол, возраст, статус)?
— Какую социальную роль они играют в контексте будущего обучения (менеджер, продавец, родитель, спортсмен)?
— Как долго они пребывают в этой роли?
2. Боли клиента
— С какими проблемами он/она сталкивается при исполнении своей социальной роли?
— Какие страхи присущи этой роли?
— Какие препятствия есть на пути ее успешной реализации?
— С какими разочарованиями, связанными с процессом обучения, он/она уже сталкивались или могут столкнуться?
3. Что окружает клиента?
— Какие похожие образовательные услуги предлагает рынок?
— Откуда клиент черпает нужные ему знания?
— Что окружает клиента (речь идет и об окружающем пространстве, и медиапространстве)?
4. Достижения
— К чему стремится клиент?
— Какие достижения повышают его статус?
— Что выступает в качестве атрибутов его успеха?
5. Чувства
— Что клиент смотрит, читает, изучает?
— Как его окружение отзывается о процессе обучения?
— О чем говорят дома / на работе / на месте учебы?
— Какие эмоции он обычно испытывает во время процесса обучения?
6. Что ему в итоге нужно сделать?
— Что ему нужно начать делать по-другому?
— Что ему нужно перестать делать?
— Что ему нужно начать делать?
— Как клиент поймет, что достиг результата по итогам обучения?
— Знаешь, мне очень нравится книга Стивена Кови «7 навыков высокоэффективных людей». И эта карта эмпатии очень напоминает один из таких навыков — «Сначала старайся услышать, а потом быть услышанным».
— Верно. Без понимания нужд и потребностей наших учеников мы не можем достичь взаимопонимания. Нам сложно будет говорить с ними на одном языке. Но это еще не все. Карта эмпатии — это источник примеров, дополнительной информации и контекста, в который погружены те, с кем нам предстоит работать. Ее применение позволяет создать действительно ценный для группы образовательный продукт.
— Только я пока не совсем понимаю, как именно применять этот инструмент на практике. И когда лучше создавать эту карту?
— В качестве примера у меня есть одна история. Однажды меня попросили провести несколько мастер-классов по возможностям построения карьеры в крупной международной компании перед студентами, которые проходили в ней университетскую практику. Обычно подобного рода мероприятия не пользовались популярностью, хотя для самой фирмы это было важное событие, так как на рынке ощущался кадровый голод. Ребята часто на них опаздывали или уделяли больше внимания своим мобильным телефонам, чем спикеру. Об этом меня заранее предупредили организаторы. Я перевел карту эмпатии в гугл-форму и попросил участников ответить на некоторые вопросы оттуда. Потом мы проанализировали эти ответы с сотрудниками компании, которые были ответственны за практику. Оказалось, что это были молодые люди восемнадцати-двадцати лет, они любят концерты, вечеринки, поездки за границу, при этом построение карьеры для них сейчас далеко не приоритетное занятие. Они опасались, что упустят время, когда они свободны и могут делать то, что им хочется, а не то, что велит работодатель.
Я решил продать им идею о том, почему стоит поучиться чему-то новому именно здесь, в этой компании, следующим образом. Я начал нашу первую встречу приблизительно так: «Насколько мне известно, предыдущие занятия были для вас не очень увлекательными. Давайте исправим эту ситуацию вместе. Сегодня мы поговорим о том, как всего за несколько месяцев сделать так, чтобы у вас была возможность регулярно путешествовать за границу, общаться с интересными людьми и посещать концерты любимых исполнителей. Кому это интересно?» Естественно, многие подняли руки, и дальше мне было гораздо легче обсуждать со студентами возможности, которые предоставляет эта фирма своим сотрудникам.
— Теперь понятно! Ребята осознали, что им выгодно тебя выслушать и гораздо охотнее включились в работу. Мне становится ясно, как использовать карту эмпатии во время подготовки к своим мероприятиям. Ответы на вопросы из твоего списка помогут создать качественную учебную программу и лучше узнать потребности своих слушателей.
— Это лишь первый шаг. После того как ты ответила для своих учащихся на вопрос «Почему этому стоит научиться прямо здесь и сейчас?», тебе стоит поставить перед ними четкую учебную цель — что должно измениться у них на уровне знаний и умений.
— Есть ли какие-то еще инструменты, которые помогут понять свою аудиторию лучше?
— Давай я еще уточню у тебя: как ты получаешь информацию о слушателях перед началом учебного мероприятия?
— Обычно я прошу заполнить их гугл-форму с указанием пожеланий на будущий тренинг или семинар, а также отметить предыдущий опыт обучения. Что-то похожее ты показывал мне вчера.
— Уже неплохо. Хочу поделиться с тобой еще одним замечательным методом из технологии дизайн-мышления, который называется «включенное наблюдение». Он пришел к нам из антропологии. Ученые, изучавшие жизнь африканских и латиноамериканских племен, получали множество ценной информации, просто находясь в среде аборигенов, наблюдая за их поведением. Затем эти наблюдения становились основой для научных работ. Сегодня этот метод приняли на вооружение дизайнеры, менеджеры, консультанты. Если тебе в будущем предстоит проект, где тебе придется продолжительное время обучать какое-то «племя»: студентов, менеджеров, социальных работников, попробуй немного понаблюдать за ними изнутри. Идеальный вариант — это оказаться в их рабочей среде. Можно также использовать социальные сети и форумы, чтобы понять их язык, нормы поведения и стиль взаимодействия.
Однажды мне нужно было провести серию обучающих мероприятий для чиновников одного министерства по теме «Командная эффективность». Перед началом занятий я несколько раз побывал в их офисах, посмотрел, как они работают, общаются, проводят совещания. Уже в аудитории мне было гораздо легче приводить примеры и разбирать кейсы, а сами участники были приятно удивлены, что я так хорошо понимаю специфику их деятельности.
— Замечательный метод! Тем более что он не требует каких-то значительных усилий или специальной подготовки — только внимательность и желание понять особенности жизни того или иного «племени». После этого мне действительно гораздо легче отвечать им на вопрос «Почему этому стоит научиться?»
— Последний метод, о котором я хотел тебе рассказать, называется «Надеть чужие мокасины». В английском языке есть поговорка «try to walk in my shoes» — «попробуй пройтись в моей обуви». Смысл в том, чтобы прожить какое-то время, делая то, что делает тот, для кого ты создаешь образовательное услугу. Тренерам, кстати, здесь проще всего. Я стараюсь регулярно посещать различные мастер-классы и семинары в качестве участника не только для того, чтобы получить новые знания, но и чтобы не забывать, каково это — быть в роли ученика.
— Здесь тоже вроде бы все просто. Это похоже на стажировку, чтобы лучше понять специфику деятельности определенной группы людей.
— Верно. А еще это про понимание чувств наших клиентов. Как видишь, все эти три подхода связаны с эмпатией. А на сегодня все. Как тебе технология дизайн-мышления?
— В целом мне понравились ее инструменты: карта эмпатии, «включенное наблюдение» и метод «мокасин». Я думаю, что смогу применять их в своей практике, чтобы создать качественный продукт для моих слушателей.
— Все мы теперь продаем идеи и занимаемся дизайном, без этого в современном мире уже никак, — подвел черту Марк. — Завтра мы подробнее поговорим о том, как работать с еще одним нашим клиентом — его величеством заказчиком.
Вечером Марк прислал Жанне два сообщения.
Первое содержало две полезные ссылки:
Во втором было небольшое задание:
Попробуй составить карту эмпатии для следующего своего тренинга, а в самом начале мероприятия постарайся ответить перед аудиторией на вопрос: «Почему меня стоит выслушать?»
Понаблюдай за дальнейшей реакцией группы после завершения твоего монолога.
На следующий день Жанна пришла на встречу не в самом хорошем настроении. По ее напряженному лицу было видно: что-то пошло не так. Марк решил сразу же разобраться с этой ситуацией:
— Мне кажется, тебя что-то беспокоит. У тебя что-то случилось?
— Вчера я весь вечер думала о тех приемах, которыми ты поделился. И у меня не складывается полная картина. Зачастую я не могу или не успеваю составить карту эмпатии на своих клиентов, да и возможности понаблюдать за ними в рабочей среде тоже нет. Как быть в таких случаях? Мне предстоит писать учебные программы и дистанционные курсы довольно часто, и я хочу понять, что делать, когда заказ нужно выполнить быстро, но возможностей или времени пообщаться с участниками обучения нет.
— Понимаю твои опасения. У меня самого такое часто случается. Прежде всего я стараюсь понять, кто выступает истинным заказчиком обучения. Здесь, как ни странно, может быть несколько инициаторов: организация, имеющая отношение к тем, кого надо обучить (например, если нужно обучить стандартам работы в каком-либо программном обеспечении); лица, несущие ответственность за результаты учащихся (например, их руководители), и сами участники обучения.
Услышав слова Марка, Жанна вспомнила один необычный случай в своей практике:
— Однажды я проводила тренинг для государственных чиновников на деньги зарубежного фонда. И у грантодателей были одни цели (внедрение определенных стандартов поведения), у руководителя этих госслужащих — другие (чтобы они эффективнее работали), а сами участники программы хотели поскорее вернуться на свои рабочие места. Обучение проходило в будний день, и им пришлось делать текущую работу, которую никто не отменил, уже по окончании мероприятия. Так что у всех были абсолютно разные цели и интересы.
— Замечательный пример! — согласился Марк. — Как ты понимаешь, результаты в таких случаях могут быть не самые лучшие. Если у меня есть возможность, я стараюсь задать несколько вопросов самим заказчикам на этапе создания учебной программы. Сразу скажу, что вопросы можно задавать самые разные. Делюсь с тобой общим списком, чтобы ты могла создать собственный для интервью с инициаторами обучения.
Он протянул ей свой планшет, где был следующий список:
Вопросы общего характера
1. В связи с чем возникла потребность в обучении?
2. Кто является адресатом программы?
3. Каков возраст / пол / национальность / опыт, связанный с темой мероприятия, у этих участников?
4. Каков предполагаемый формат обучения? (тренинг, семинар, вебинар и т. д.)
5. В какую дату и в какое время планируется провести обучение?
6. Сколько человек планируется обучить?
7. В каком формате можно организовать предварительную диагностику уровня знаний группы?
8. Когда это можно сделать?
9. В каком формате можно организовать поддерживающие мероприятия по итогам учебной работы?
Вопросы к «образу будущего»
1. Что должно измениться в поведении после проведения обучения?
2. Какие проблемы можно решить с помощью этого мероприятия?
3. Какие знания, умения и навыки учащиеся смогут применить по итогам нашей работы?
4. Кто и как будет поддерживать / использовать результаты обучения? (Лицо, ответственное за внедрение)
Вопросы к «настоящему»
1. Каков уровень компетенций (знания, умения, навыки), которые вы планируете развивать, у ваших сотрудников на данный момент?
2. Каковы их текущие результаты?
3. Что у них получается лучше всего?
4. Что необходимо изменить в их деятельности?
5. Какие стандартные ошибки они допускают?
6. Кто показывает лучшие / худшие результаты в той тематике, по которой проходит обучение?
7. Почему этот специалист успешен / не успешен?
8. Можно ли пообщаться с этими людьми?
Вопросы к «преградам»
1. Какие факторы негативно влияют на деятельность участников обучения?
2. Какие помехи / проблемы, имеющие отношение к тематике мероприятия, существуют в их деятельности?
3. С чем связаны неудовлетворительные результаты деятельности на данный момент?
4. Какие вопросы / темы не стоит затрагивать во время обучения?
Убрав планшет, Марк продолжил:
— Иногда, чтобы собрать нужную информацию, я езжу на встречи. Порой это беседы через мессенджеры и заполнение гугл-форм. Главное — это получить как можно больше данных о группе.
— Правильно ли я понимаю, что ты работаешь с заказчиком по определенному алгоритму?
— Да, я стараюсь сделать вот такие шаги.
Марк показал Жанне еще один перечень.
Алгоритм работы с заказчиком
1. Обсудить с заказчиком суть запроса: какую цель обучения мы ставим перед собой?
2. Связать эту цель с текущими задачами организации, которую представляет участник обучения.
3. Определить реально возможный планируемый результат обучения.
4. Представить планируемый результат в форме конкретных зон развития: знаний, умений, компетенций.
5. Согласовать его с заказчиком. Внести коррективы при необходимости.
6. Определить критерии, по которым будет оцениваться степень достижения планируемого результата: результаты теста, измерение каких-либо количественных показателей.
7. Создать учебную программу, раздаточные и мультимедийные материалы.
8. Согласовать программу и материалы с заказчиком.
9. Оговорить сроки и условия проведения мероприятия.
10. Согласовать форму оценки результата (отчетность).
11. Согласовать формат проведения сопровождающих мероприятий по итогам обучения.
Глядя на этот список, Жанна поделилась наблюдением, которое хорошо знакомо едва ли не каждому, кто профессионально занимается обучением:
— Я часто сталкивалась с тем, что на результаты работы влияет совсем не низкий уровень знаний и умений, а проблемы с мотивацией, организацией работы и нехваткой ресурсов. И эти проблемы напрямую не связаны с обучением. Что мне делать в таком случае?
— Если я понимаю, что обучением нельзя исправить положение, то обычно прямо говорю, что эта проблема решается через другие инструменты. Дальше я предлагаю пути решения, называю специалистов, способных помочь в такой ситуации.
— Теперь мне гораздо яснее, что делать при подготовке мой программы. Хочу лишь уточнить: что если я решила создать, например, авторский тренинг, где нет конкретного заказчика. Например, я хочу провести мастер-класс по креативному мышлению. Что делать тогда?
— Мне кажется, что в таком случае идеально подходит формат фокус-группы. Ты показываешь людям, которым может быть интересен твой продукт (тренинг или онлайн-курс), программу или демо-версию этого самого мастер-класса и спрашиваешь их мнение. Вот список вопросов для оценки такого формата.
Марк вновь протянул Жанне планшет со списком.
Вопросы фокус-группе
1. Ваши впечатления о моем обучающем продукте.
2. Готовы ли вы потратить время / деньги / усилия на его изучение?
3. Если да, то почему? Если нет, то почему?
4. Что бы вы добавили или убрали в этой программе?
5. Что можно изменить в программе, чтобы сделать ее лучше?
6. Кому бы вы порекомендовали этот образовательный продукт?
— Самое важное здесь — правильно подобрать участников, чтобы они дали тебе качественную обратную связь. Такие вопросы можно задавать как очно, так и через социальные сети или ресурсы для проведения опросов. После анализа результатов тебе будет легче создать по-настоящему качественное решение на образовательном рынке.
Жанна кивнула и решила подвести итоги встречи:
— Вот теперь у меня сложилось общее представление по этой теме. Опросники, интервью, работа с фокус-группой в очном формате или через цифровые анкеты помогут мне на этапе создания учебной программы. Если добавить сюда инструменты дизайн-мышления, то вероятность удовлетворить потребности заказчика становится почти стопроцентной.
— Я рад твоему прогрессу. Завтра мы поговорим о том, как сделать диалог с аудиторией более интенсивным и постоянно повышать качество наших учебных мероприятий. До встречи!
Вечером Марк прислал Жанне два сообщения.
В первом была ссылка на образец опросника, который проводится перед обучающим мероприятием:
Во втором была рекомендация:
Если тебя заинтересовала тема создания образовательных продуктов, рекомендую прочесть книгу Елены Сидоренко «Технологии создания тренинга. От замысла к результату». В ней ты найдешь больше ответов на свои вопросы о том, как строить учебные мероприятия.
Последнюю встречу, посвященную второй ступени, Марк назначил в японском ресторане «Мидори». Жанна подумала, что впереди ее ждет разговор, связанный с восточной философией. Однако Марк неожиданно стартовал с совершенно другой темы — американского баскетбола.
— Сегодня я бы хотел начать наш разговор с фразы одного выдающегося баскетбольного тренера по имени Джон Вуден. Он легендарная на Западе личность и знаменит такой фразой: «Вы не научили, пока они не научились». Все, о чем мы до этого говорили, помогает сделать учебный процесс интересным, простым и понятным, но не гарантирует нам конечного результата.
— Да, у меня часто бывало, что мероприятие проходило хорошо, но те, кто на нем присутствовал, так и не использовали полученные знания.
— Я считаю, что одно из важных умений в нашей сфере деятельности — быть в постоянном диалоге с учащимися и получать от них обратную связь относительно того, насколько понятен и полезен новый материал. К тому же привычка быть в постоянном контакте с учащимися помогает постоянно оттачивать свои профессиональные навыки. Расскажи, какие инструменты для получения обратной связи ты используешь?
— На самом деле их не так много. Обычно это анкета обратной связи после тренинга или семинара (в гугл-форме или просто на бумаге). Еще я могу почитать отзывы в социальных сетях сразу после его завершения. Ну и, конечно, спрашиваю: «Все ли понятно?» или «Какие есть вопросы?» Если мы говорим о том, что происходит непосредственно после обучения, то это может быть проверочное задание для проверки усвоенных знаний: тест или упражнение. Словом, классика жанра.
— Это уже неплохо. И, как ты понимаешь, сегодня этого уже недостаточно. Мы живем в мире мгновенной обратной связи, когда любое твое действие может быть оценено и подвергнуто обсуждению. И это может помочь тому, кто обучает, если «фидбек» гармонично вплетен в ткань учебного процесса.
Жанна включила свой планшет и сказала:
— Я жду твоих рекомендаций. По ходу беседы я буду делать пометки в своей записной книжке. Мне кажется, это очень интересная тема.
— Первое, что я использую в своей работе, — «шкала понятности». Это самый простой, доступный и универсальный инструмент. Она может быть нарисована на доске или флипчарте. Или может даже существовать в форме устного опроса. Это шкала с делениями от 0 до 10. Особенно часто я использую ее, когда провожу тренинги на сложные темы типа «Технология дизайн-мышления в обучении», где много терминов и сложный алгоритм действий. Обычно в конце я прошу его участников оценить, насколько им понятен материал, в баллах от одного до десяти. Если есть участники, которые называют или отмечают на шкале балл ниже восьми, я задаю им вопрос: «Что нужно сделать, чтобы твоя оценка повысилась на один или два балла?» После их ответов я могу еще раз пояснить какие-то сложные моменты.
— А можешь подробнее объяснить значение баллов, чтобы я могла ориентироваться.
Марк кивнул и показал ей экран своего мобильного телефона, где высветился вот такой список:
• 0 — абсолютно ничего не понимаю!
• 1-2-3 — понимаю, о чем идет речь (контекст), но не понимаю, как это использовать или что в этом полезного для меня.
• 4-5-6 — понимаю, о чем идет речь, и смогу применять знания в работе на начальном уровне.
• 7–8 — понимаю, о чем идет речь, и смогу применять знания в работе на среднем уровне, но не владею нюансами, которыми хочу овладеть.
• 9-10 — владею темой на уровне эксперта. Сам готов делиться знаниями по этой теме.
Если ты проведешь такую вот «социометрию» вначале, то выявишь как абсолютных новичков, так и специалистов по данной тематике, на экспертизу которых можно будет опереться по ходу работы.
Жанна вспомнила, что у нее есть похожий пример.
— Я вспомнила одну свою коллегу Наталью, школьного учителя математики. Она просит учеников в конце урока поставить ей самой оценку. Если школьник поднял пять пальцев вверх, это означает, что он все понял. Четыре — школьнику все понятно, но есть вопросы или сомнения. Три — понятно только на общем уровне. Два — совсем ничего не понятно.
— Да, это вполне подходящий рабочий вариант. У меня тоже есть такой коллега, любитель обратной связи, зовут его Александр. Так вот, он изготовил картонные лайки и раздает их участникам своих тренингов, чтобы они давали ему оценку в режиме онлайн. Если им что-то нравится, то они поднимают лайк пальцем вверх. Если что-то идет не так, то Саша видит лайки, опущенные пальцами вниз. По моим наблюдениям, в такой ситуации аудитория вовлекается в рабочий процесс, хотя преподавателю приходится нелегко из-за постоянных мельканий этих значков.
Похожий способ голосования заключается в использовании трех цветов или специальных жетонов для голосования. Его суть состоит в том, что учащиеся по своему желанию могут отдать голос с оценкой (хорошей или плохой) в пользу той или иной темы, способа изложения материалов или качества его подачи. Жетоны выполняют в виде смайликов, цветных карточек, шариков и так далее.
Как ты понимаешь, способов получать обратную связь от аудитории довольно много. Причем самый простой из них — просто наблюдать за невербальной реакцией своих слушателей. Их кивки, позы, выражения лиц, жесты дают понять, согласны они с тобой или нет, готова группа продолжать работу или нужно сделать перерыв, а может быть, стоит сменить тип активности.
Я также рекомендую обратить внимания на цифровые инструменты. Я уже упоминал, что такие программы, как Padlet, Kahoot, Mentimeter, помогают взаимодействию, поскольку имеют специальные формы для открытых вопросов и выставления баллов. Похожие активности можно организовать с помощью социальных сетей (Facebook, Viber, Telegram). Сейчас появляется все больше сайтов и приложений, с помощью которых можно получить отзывы о своей работе: Zoho, Surveymonke, Zonka и многие другие.
— Насколько я понимаю, мне стоит уделять больше внимания общению с участниками в социальных сетях?
Марк кивнул:
— В обществе уже сложилась привычка высказывать свое мнение о чем-либо именно посредством социальных сетей. Идеальный вариант, если обсуждение результатов обучения происходит в закрытой группе или общем чате. Если же обратная связь выражается в качестве поста, доступного всем, последствия могут быть непредсказуемыми. Поэтому я заранее договариваюсь о правилах публикации впечатлений от занятия и прошу давать мне отзывы через специально построенные каналы обратной связи: закрытые сообщества, которые я веду в Facebook, а также общие чаты групп, с которыми я работаю долгое время. Еще это может быть пост с моим рассказом о тренинге (свой фидбек я прошу оставить в комментариях).
— Правильно ли я понимаю, что одной из моих задач является организовать обмен обратной связью между самими учащимися, как очно, так через Интернет?
— Совершенно верно. Твоей обратной связи недостаточно. Процесс закрепления новых знаний и умений пройдет гораздо быстрее, если учащиеся постоянно обмениваются полезной информацией или обсуждают интересные им темы. То же самое касается и вовлечения заказчиков обучения. Без их фидбека результаты нашей работы часто сводятся к нулю.
— Согласна. Если вокруг никто не заинтересован в том, чтобы ты поменял свое поведение, то изменения, скорее всего, будут незначительные. Что ты порекомендуешь мне напоследок?
— Вновь скажу — не забывай о балансе. Обратная связь от учащихся ценна, и в то же время у нас есть учебный процесс, который важно не прерывать. Чтобы научиться грамотно встраивать обратную связь в свою работу, потребуется время для анализа своей учебной программы, аудитории и самого материала.
Второй существенный момент — быть готовым принять негативную обратную связь о себе и использовать ее для дальнейшего улучшения своего продукта. И без критики, даже если она нам не нравится, тут не обойтись. У японцев есть замечательный термин — «кайдзен», философия непрерывного совершенствования. Мне кажется, любой образовательный продукт, от школьного урока до курсов по подготовке топ-менеджеров, можно и нужно постоянно совершенствовать. Шаги могут незаметными, но спустя некоторое время ты понимаешь, что владеешь материалом гораздо лучше и результаты тех, кто у тебя учится, тоже становятся выше.
Каждое новое мероприятие открывает возможность улучшить следующее. И обратная связь тут просто необходима, даже если она не самая приятная. Процесс обучения, построенный на диалоге, способен обогатить обе стороны.
На этом все! Вторая ступень подошла к концу! Дальше нас ждут беседы о том, как быть максимально понятными для наших слушателей. И первый шаг будет связан с близкой тебе темой — литературой.
— Спасибо, Марк! Теперь я знаю, как быть максимально внимательной к тому, что именно нужно всем заинтересованным в результатах обучения сторонам. С нетерпением жду следующего шага!
Вечером Марк и Жанна обменялись сообщениями.
Марк прислал Жанне ссылки на ресурсы, которые он использует для получения обратной связи:
Во втором сообщении от Марка была подсказка:
Если тебе предстоит работать с одними и теми же учащимися долгое время, создай для них группу в социальных сетях. Наполняй эту группу полезными материалами и организовывай внутри нее различные активности: опросы, голосования, обмен мнениями.
В ответ Жанна прислала Марку сообщение с интеллект-картой второй ступени.
Поскольку Марк анонсировал, что следующая их встреча будет иметь литературный оттенок, Жанна настояла, чтобы беседа прошла в пабе «Улисс». Марк такой выбор одобрил. Когда она села к нему за столик, сразу сказала:
— Знаю, что сегодня мы будем говорить о том, как объяснять наш предмет просто и понятно. Поскольку у меня филологическое образование, то позволь я сначала поделюсь своими мыслями, а потом ты расскажешь мне о своих наработках.
— Замечательно. Я рассчитывал, что в итоге мы придем именно к такому диалогу. Прошу, начинай.
— Я разделяю твою идею о том, что одна из наших задач — доносить материал максимально доступно. Обучение и так сложный процесс для мозга, и когда мы что-то усложняем, то автоматически уменьшаем шансы, что информация, которую мы хотим донести, запомнится и не исказится.
После нашего с тобой разговора о цифровых технологиях я решила, что буду давать рекомендации по дополнительным источникам по теме через социальные сети, но не посвящать этому аудиторное время. Кроме того, я стремлюсь быть максимально понятной с помощью риторических приемов и различных описательных техник.
Начнем с того, что в начале своих занятий я выстраиваю контекст нашей темы в качестве опоры для будущего материала. Мы можем начать разговор с чего-то хорошо знакомого. Это и будет наше контекстное поле. Дальше я могу переходить к более сложным вопросам. Так я постепенно продвигаюсь от общеизвестных моментов к материалу, который мне нужно изложить. Этому я научилась благодаря идеям из книги Ли Лефевера «Искусство объяснять», где автор предлагает двигаться по шкале объяснения от простого к сложному, чтобы донести до аудитории нужные идеи и концепции. Самое главное — понять, на каком уровне (от 0 до 10) на шкале знаний находится группа и к какому показателю их нужно привести.
У меня есть замечательный пример от моей коллеги Инны, которая проводит занятия по финансовой грамотности для подростков. Сначала она задает серию вопросов: «У всех ли из вас есть карманные деньги?», «Как часто вы делаете самостоятельные покупки в Интернете?», «Кто из вас уже зарабатывает сам?» Далее она делает примерно вот такое обобщение: «Каждый из нас ежедневно распоряжается деньгами. Мы тратим их разными путями и точно так же зарабатываем их разными способами. И финансовая грамотность — это о том, как грамотно распоряжаться своими деньгами и в плане трат, и в плане заработков». А дальше она переходит к более узкой теме, например «финансовое планирование».
— Принимается. Эта шкала знаний похожа на уровни понимания, которые мы обсуждали вчера. Что еще используешь в своей работе?
Жанна взяла паузу, а затем, улыбнувшись, сказала:
— Марк, скажи, а что тебе напоминают наши встречи?
— Ты знаешь, в шутку я называю эти мероприятия «производственный роман» — у тебя же, как и в этом литературном жанре, стоит задача произвести некий образовательный продукт. Поскольку наши встречи проходят в такой замечательной атмосфере, как это заведение, то они похожи на свидания. Мы встречаемся по вечерам в кафе, болтаем о том, что нам интересно. Так что ни дать ни взять — производственный роман.
Жанна вновь улыбнулась. Такое сравнение показалось ей как филологу точным и, конечно, забавным.
— Да, это отличная метафора. Поскольку тема литературы мне близка, я почти на каждом занятии стараюсь найти какое-то явление или понятие, которое употребляется в переносном значении, чтобы описать то, о чем мы сейчас говорим. Насколько я знаю, образы включают участки мозга, отвечающие за творческое мышление, а значит, помогают слушателям быть включенными и следить за речью того, кто их описывает.
Например, на семинарах по менеджменту мы разбираем тему развития команд. Когда я говорю о том, что общение между руководителем и подчиненными может напоминать отношения родителей и детей, то очень многие соглашаются, что это действительно так. И такая метафора помогает мне донести до участников идею о том, что важно развивать взаимодействие в коллективе между двумя «взрослыми», где есть ответственность и автономность, а не переходить на позицию «родителя», который принимает все решения и несет за все ответственность. Обычно это помогает им по-другому строить отношения с коллегами, уменьшая контроль, и развивать доверительные отношения.
— Позволь я дополню. На мой взгляд, метафора является одним из самых сильных и, возможно, недооцененных инструментов в нашей практике. И поле для ее использования достаточно широкое. Начнем с того, что ты можешь построить любое обучающее мероприятие через сквозную метафору, которая пройдет красной нитью через всю тему. «Погоня за белым кроликом» как метафора о том, как важно все успевать, постоянно всплывает во время моих занятий по личной эффективности.
Также отличным инструментом могут быть метафорические карты с абстрактными изображениями. Я использую их для понимания эмоционального состояния группы и выстраивания ассоциаций с темой обучения.
Еще более сильное погружение дает метафорическая игра, в которой участники группы ищут творческие решения какой-либо проблемы. Уникальной особенностью этого метода является то, что в качестве сюжета для описания ситуации берутся сказки, притчи, легенды, анекдоты. Они передают проблематику отношений главных героев и ставят вопросы, которые необходимо решить в реальной жизни. Эффект от проведения таких игр, как правило, очень сильный. Они проходят в веселой атмосфере и позволяют выйти за рамки привычного мышления, чтобы найти неожиданное решение.
— Спасибо! Этими инструментами я еще не пользовалась. Обязательно возьму их себе на вооружение.
— Отлично. К этой теме мы еще вернемся, когда будем говорить об играх в процессе обучения. Что еще, кроме метафоры, ты применяешь?
— Я стараюсь найти подходящее сравнение, которое поможет связать новый материал с чем-то, что хорошо знакомо группе. Не так давно я слушала лекцию замечательного публициста Малкольма Гладуэлла, где он рассуждает об этом приеме. Мне очень близка его мысль о том, что сравнение должно быть несовершенным. И в этом его суть. Если мы скажем «мандарины похожи на апельсины», то никак не зацепим читателей или слушателей. Но если сказать, что мандарины похожи на мыльные пузыри, потому что «только принес эти фрукты домой, а их уже нету», это может вызвать эмоциональный ответ, который нам так нужен. На семинарах по менеджменту я говорю о том, что подчиненные для руководителя уж точно не должны быть похожи на лошадей и погонщика, а скорее на капитана и его команду на спортивном соревновании.
Марк удовлетворенно кивнул:
— Позволь я опять дополню. Контекст, метафоры, сравнения и аналогии — это не просто приемы, которые позволяют украсить или объяснить то или иное явление. Их роль гораздо более важная. Они помогают мозгу создавать связи между новыми знаниями и той информацией, которая есть у нас в памяти. Нам очень сложно удерживать в голове то, что никак не связывается с нашим предыдущим опытом. Об этом свидетельствуют многочисленные научные эксперименты, которые начал еще в XIX веке немецкий ученый Герман Эббингауз. Нейронные связи на то и связи, что помогают нам соединить вновь полученные сведения с тем, что нам уже знакомо. В памяти участников твоих занятий отложится, а значит, будет использовано лишь то, что имеет привязку к их работе и уже знакомым темам. И одна из наших задач — продумать и создать их.
— Спасибо. Это ценное дополнение. Теперь я буду делать еще бóльший акцент на связях по ходу обучения, — подвела короткий итог Жанна.
— А что из приемов ораторского искусства ты используешь? — продолжил тему Марк.
— Я стараюсь использовать принцип последовательной аргументации, строящийся по схеме «Тезис — Фабула — Пример — Поддержка», где тезис — это некое предположение, которое мы обосновываем, фабула — короткая формулировка довода, о котором идет речь, пример — конкретный факт, подтверждающий слова: статистика, цитаты, опыт, аналогия (словом, все, что доказывает истинность аргумента). А поддержка — это дополнения, направленные на подтверждение высказывания. Это может быть ссылка на авторитетного исследователя или опыт, полученный в какой-либо сфере. Научиться качественно аргументировать мне помогли приемы, описанные в книгах по психологии влияния Роберта Чайлдини.
Жанна достала свой планшет, где хранились выдержки из прочитанных книг. Дальше она говорила, подглядывая в свои конспекты:
— Например, когда я провожу занятия по эмоциональному интеллекту, то говорю, что это полезный навык (тезис), помогающий быть успешным в профессиональной сфере, семейной и общественной жизни (фабула). Серия исследований в разных уголках мира показала, что люди с высокими показателями эмоционального интеллекта быстрее продвигаются по карьерной лестнице и чувствуют себя более счастливыми в личной жизни (пример). Автор книги «Эмоциональная гибкость» психолог Сьюзан Дэвид заметила по этому поводу: «Во-первых, все решают ваши эмоции. Во-вторых, подавляемые эмоции неизбежно берут свое, причем находят выход совсем не там, где вы ожидаете» (поддержка).
Если тема сложная и во многом спорная, то я использую не только аргументы, но и контраргументы. Например, когда мне приходится говорить о клиентоориентированности, я могу использовать в качестве аргумента цитату «Клиент всегда прав», которую приписывают предпринимателю Гордону Селфриджу. И в то же время я привожу другое выражение: «Вы можете получить „Форд Т“ любого цвета, при условии, что этот цвет будет черным», традиционно связываемое с именем Генри Форда. Две эти цитаты открывают пространство для активной дискуссии и в то же время задают ей некие рамки.
Также я опираюсь на принципы индукции, когда веду рассуждение от частных моментов к общим умозаключениям, и дедукции как обратного принципа — от общих выводов к частным (конкретным результатам). Например, в том же тренинге по клиенториентрованности я говорю о том, что корейский бренд Hyundai построен вокруг заботы о клиенте (общее замечание), даже его логотип представляет собой стилизацию под рукопожатие покупателя и сотрудника автокомпании (частный момент). Это пример дедукции. Когда же я говорю о том, что компания Coca Cola печатает на бутылочных этикетках мое имя (частный пример), то я, как и многие другие люди, чувствую контакт с этим брендом (общее положение). Это индукция.
Если информация подается без внутренней логики, то она непонятна, а значит, не воспринимается. Так что риторические приемы помогают быть кристально ясной.
Марк понял, что Жанна отлично владеет материалом. Пришла пора подводить итоги встречи, и он произнес:
— Тут мне добавить нечего. Ты мастерски владеешь этой темой. Простота и понятность — залог качественного обучения с точки зрения устройства нашей памяти. Чтобы материал был максимально доступным, в своей речи стоит использовать риторические и литературные приемы, а также связывать уже знакомые учащимся вещи с новым материалом.
Завтра мы продолжим развивать тему качественной подачи материала, более подробно обсудив умение рассказывать истории. А сегодня я жду от тебя сообщений с полезными советами и ресурсами. В этой теме ты у нас эксперт, так что будь добра, поделись наработками.
— С удовольствием! — Жанна была рада, что она наконец-то смогла быть полезной Марку.
Вечером Жанна прислала Марку две ссылки и развивающее задание:
Во время своего следующего занятия попробуй использовать сквозную метафору, которая объединит в себе все ключевые темы, вынесенные на обсуждение.
На этот раз Марк встретил Жанну в своем любимом литературном кафе «Чехов». Сидя в мягком кресле с кружкой пряного имбирного чая, он начал издалека:
— Перед тем как перейти к нашей теме, позволь рассказать тебе небольшую историю о том, как я стал бизнес-тренером. Давным-давно я жил в провинциальном городе, работал преподавателем философии в университете и мечтал о том, что сделаю академическую карьеру. В один прекрасный момент я влюбился в девушку, которая жила в столице. Мои чувства были настолько сильными, что я решился на переезд и даже смену профессии, чтобы быть рядом с ней. Я перебрался в новый для себя город, поменял круг общения и стал работать специалистом в отделе обучения в одном из банков. Спустя несколько месяцев страну захлестнул экономический кризис, я оказался под угрозой сокращения, а наши отношения стали разлаживаться. Через некоторое время я потерял и любимую работу, и любимую девушку. Все, что у меня на тот момент осталось, — вера в себя и желание проявить свои способности в тренерской профессии. Шли годы, я продолжал работать в больших международных компаниях, постоянно повышал свою квалификацию, много времени проводил в командировках. В какой-то момент я понял, что хочу передать свой опыт и открытия в нашей профессии своим коллегам. Так я создал свою модель обучения. Конечно, я вложил в нее все свои знания и умения, но без того чувства любви и решимости переехать в столицу в моей молодости ничего бы не вышло. И мы с тобой так и не встретились бы в этом замечательном кафе.
Жанну такая откровенность приятно удивила. Марк впервые делился с ней чем-то личным.
— Какая замечательная история! Она меня тронула. Я не знала об этих подробностях твоей личной жизни. Мне кажется, что мы стали ближе благодаря твоему рассказу.
Марк на мгновение задумался о чем-то, улыбнулся и потом продолжил:
— Верно. Этот эпизод из моей жизни помог нам создать эмоциональную связь. Истории обладают большой силой, так что без навыка сторителлинга ни тебе, ни твоим ученикам не обойтись. За последние пять лет я прочитал больше двух десятков книг о том, как обучать наиболее эффективно. Эти работы освещают разные аспекты, но все авторы, от классиков вроде Дэвида Колба до новаторов, как Ли Лефевер, сходятся в одном: истории — один из самых сильных инструментов в обучении. Как ты думаешь, с чем это связано?
— Я думаю, что когда кто-то начинает рассказывать историю, у нас в голове возникает мысль: «Ага, сейчас будет что-то интересненькое. Надо послушать!» Это тот самый «крючок», о котором мы говорили во время одной из прошлых встреч. А вдобавок хороший рассказ рождает эмоциональный отклик. Ты это отлично продемонстрировал.
— Да, этот процесс происходит на физиологическом уровне. Дело в том, что истории — один из самых первых способов обучения, который освоил человек. Десятки тысяч лет мы передаем друг другу информацию об окружающем мире с помощью историй. Говоря компьютерной терминологией, мы буквально «прошиты» тем, чтобы слушать истории. Об этом замечательно написал ученый Джозеф Кемпбелл в своем труде «Тысячеликий герой».
А еще, когда мы слушаем чей-то рассказ или сами ведем повествование, у нас активизируются ряд областей в правом полушарии головного мозга, которые отвечают за творчество и визуализацию. В голове начинает сниматься «ментальное кино», а в кровь выбрасываются определенные гормоны и нейромедиаторы. Какие именно, зависит от самой истории — если она страшная, то адреналин, если интересная, то это может быть эндорфин или окситоцин. Удивительное дело, но в момент по-настоящему интересного рассказа похожие процессы происходят и в теле того, кто слушает, и у того, кто ведет повествование. Что мы получаем в результате?
Жанна ответила не задумываясь:
— Между рассказчиком и аудиторией возникает эмпатия и эмоциональная связь!
— Именно! Поэтому они так хорошо запоминаются и побуждают нас к действию. Американский публицист Дэн Пинк, автор бестселлера «Новый разум», считает, что умение рассказывать истории — один из шести ключевых навыков, которые следует освоить, чтобы быть успешным в современном мире.
— Что мне нужно знать, чтобы стать хорошим рассказчиком?
— Действительно, сторителлинг — это искусство, у которого есть свои правила. Я перечислю главные для нашей темы.
Марк стал загибать пальцы:
— Первое: история должна быть короткой, чтобы не потерять внимание слушателей.
Второе: хорошая история содержит одну идею, которая связана с темой твоего занятия.
Третье: она подчиняется законам художественной композиции: начало — основное действие — кульминация — завершение.
Четвертое: в ней должна присутствовать не только повествовательная, но и эмоциональная ткань. Что чувствовали герои в те или иные моменты? Чего они хотели?
Пятое: хорошая история содержит призыв к действию.
— Насколько я понимаю, последний пункт — один из самых важных и его тоже стоит выстраивать определенным образом?
— Верно. Один из вариантов призыва к действию выглядит следующим образом: сделай X, чтобы получить Y, иначе получишь Z. Простейший пример:
— Хотя вариантов построения историй множество. Один из самых известных — это «Путешествие героя», описанное тем самым Джозефом Кемпбеллом. Он вывел универсальную формулу, которая использовалась в большинстве мифов человечества. Приведу ее упрощенный вариант: герой слышит зов — отправляется в путешествие — попадает в трудную и опасную ситуацию (долину смерти) — проходит испытания — возвращается в свое окружение и меняет его жизнь к лучшему. Сегодня этот шаблон используется писателями и сценаристами для создания книг и фильмов. Классическими примерами здесь являются «Гарри Поттер» Дж. К. Роулинг и «Железный человек» из киновселенной «Марвел». Так что можешь смело использовать и эту структуру в своих историях. В моем рассказе в начале нашей встречи она тоже присутствовала.
— Беру на заметку! Я бы хотела прояснить еще вот что. Насколько я понимаю, вторым ключевым моментом сторителлинга является само искусство рассказа перед публикой.
— Да, и здесь без выразительной мимики, жестикуляции, работы голосом тебе не обойтись. Я не буду подробно останавливаться на теме ораторского искусства. Вчера ты показала, что отлично разбираешься в этой теме и можешь рассказать мне о лучших приемах и техниках. Дам лишь один совет. Если ты воспользуешься каким-либо реквизитом или можешь нарисовать героев своего рассказа, то это только усилит эффект. Например, однажды я проводил семинар для преподавателей, которые решили повысить свою квалификацию. В самом конце мероприятия я рассказал им вот такую притчу:
Однажды пожилой правитель сказал своему министру:
— В молодости я был глуп и не хотел ничему учиться. Теперь же учиться поздно: вчера мне исполнилось семьдесят лет.
— И все же со свечою лучше, — проговорил министр.
Правитель с удивлением посмотрел на него и сказал:
— Я не понимаю смысла твоих слов. Какое отношение имеет свеча к тому, о чем я говорил?
Министр ответил:
— Знания, которые мы приобретаем в детстве и юности, подобны утреннему солнцу. Оно смело прогоняет ночную тьму, щедро сияет и побуждает к действию. Знания, полученные в зрелом возрасте, — это солнце перед закатом. Оно не сияет, но светит, оно не жжет, но греет и защищает вас от холода. Знания же, полученные в старости, подобны свету свечи. Свет ее невелик. Но попробуйте задуть свечу, и на вас опустится ночь. Лучше жить при свете свечи, чем в сплошном мраке.
В этот момент я достал из кармана свечу, зажег ее и сказал: «Желаю вам дарить свет знаний, не важно, сколько лет вам или вашим ученикам».
— Мне кажется это сработало.
— Да, группе очень понравился такой ход. Тем более что они не ожидали такого поворота событий.
— Ты поставил эту историю в конце своего выступления. А в какой момент лучше всего применить сторителлинг?
— Здесь я не могу дать тебе однозначного ответа: история — отличный способ начать любое обучающее мероприятие: урок, выступление на конференции, тренинг. Так ты гарантированно сконцентрируешь внимание публики на себе и легко войдешь в работу.
Если твой монолог длится какое-то время и ты чувствуешь, что «теряешь зал», то самое время рассказать что-то занимательное. Это вариант с историей внутри твоей мини-лекции. В качестве резюме твоего выступления история тоже может подойти.
Жанну интересовало еще несколько вопросов:
— Насколько я понимаю, истории можно и нужно собирать. Видеть их вокруг себя, в жизни окружающих, в биографиях знаменитых людей, литературных произведениях, фильмах. Я права?
— Абсолютно. Нас окружают истории, их просто нужно замечать и делиться ими.
— Скажи, являются ли истории универсальным средством для обучения? Другими словами, всегда ли мне стоит использовать их в своей работе?
— Истории — это не «волшебная таблетка», которая позволит тебе объяснять все и всегда. В некоторых ситуациях они не работают. Если тебе нужно описать процесс (например, как играть на барабанах), история только запутает. Есть компании и организации, в которых настороженно относятся к рассказчикам. И там лучше ограничиться алгоритмами, схемами и рекомендациями. Бывает, что на историю просто нет времени. Словом, это инструмент, которым нужно научиться пользоваться.
— Возможно, ты мне дашь еще какой-то совет напоследок?
— Разреши себе рассказывать истории. Иногда в момент повествования кажется, что аудитория тебя не понимает или ты не можешь описать что-то достаточно увлекательно. Практикуйся. И продолжай делиться историями с окружающими. Со временем ты превратишься в замечательного сторителлера.
Вечером Марк прислал Жанне два сообщения.
Первое было со ссылками на примеры замечательных историй, о которых он ей рассказывал:
Во втором было небольшое задание:
Подумай, какая история о тебе или твоих близких сможет украсить твое ближайшее занятие с группой? Какие знаменитые притчи или реальные истории связаны с темой твоего ближайшего тренинга?
Жанна вошла в кондитерскую «Крем Брюлов» и увидела Марка, увлеченно рисующего цветными карандашами. В ее голове промелькнула неспокойная мысль: «Ну все! Сегодня будем учиться рисовать. Как же я это не люблю!»
Марк поймал ее взгляд и сказал:
— Судя по выражению твоего лица, ты не очень любишь рисовать.
— Не очень, — призналась Жанна, — обычно я справляюсь с помощью презентации или распечатываю какие-то картинки или тексты на цветной бумаге. Я приклеиваю их на флипчарт и использую в качестве визуальной шпаргалки.
— Почему же ты избегаешь рисования?
— Мне не очень нравится то, что выходит у меня из-под руки, да и времени это занимает порядочно. Порой просто нет возможности что-либо нарисовать на доске или флипчарте. Перед началом занятия столько всего нужно сделать…
— Понимаю. В моей жизни тоже был такой этап, когда я избегал рисования. Но потом решил, что тем, кого я обучаю, будет лучше, если с ними будет общаться не только говорящий Марк, но и рисующий тоже.
— Я это понимаю. Мы живем в мире, где победила визуальная культура. Нас окружают фотографии, картинки, инфографика и тому подобное. Мы настолько к этому привыкли, что уже не можем без этого обойтись.
Марк кивнул и добавил:
— Рисунки для меня — это не только способ говорить на одном языке с аудиторией, но и возможность включить и свое мышление, и коллективный разум группы на максимум. Когда мы рисуем, у нас активизируются мозговые зоны правого полушария, отвечающие за творчество. В соединении с зонами, отвечающими за логику и аналитику, которые находятся в левом полушарии, получаем активную работу всего мозга. К тому же визуальный канал восприятия у нас самый сильный, поскольку зрительный нерв в несколько раз толще других подобных каналов, отвечающих за чувственное восприятие: слухового, обонятельного. Так что рисунки помогают яснее мыслить как тому, кто говорит и что-то показывает, так и тем, кто его слушает и запоминает в этот момент.
— Тут с тобой не поспоришь. Буду благодарна, если ты мне дашь пару советов, как рисовать так, чтобы мне было не стыдно за свое творчество, а для группы — полезно.
— Хорошо, тогда я воспользуюсь рекомендациями мастера визуализации Дэна Роэма, которые он дает в своих книгах по развитию навыков визуального мышления.
Марк снова взялся за карандаши и начал проводить на бумаге линии, сопровождая действия своими комментариями.
Совет № 1. Когда ты рисуешь, используй линии и простые фигуры: круг, квадрат, треугольник, ромб и т. д. С их помощью можно изобразить практически все, что тебе нужно.
Совет № 2. Существует шесть видов рисунков, с помощью которых можно объяснить большинство предметов и явлений.
Портрет поможет ответить на вопрос «Кто?» Так ты сможешь изобразить героев своего рассказа или участников процесса, который нужно объяснить. Я, например, использую рисунки трех разных человечков, чтобы дать инструкцию к ролевой игре, где есть активный участник, тот, кто подыгрывает, и наблюдатель.
Карта поможет ответить на вопрос «Где?» Ее я использую в ситуациях, когда мне нужно пояснить, как будет организовано пространство в аудитории во время деловой игры.
График помогает ответить на вопрос «Сколько?» С помощью него хорошо демонстрировать результаты своей работы.
На вопрос «Когда?» лучше всего отвечать хронологией, где визуализируется последовательность действий. Я изображаю ее, когда мне нужно пояснить алгоритм действий, который должны проделать мои участники.
Если требуется пояснить взаимное влияние объектов друг на друга, то стоит использовать схему. Например, если мне нужно показать, как будет проходить процесс отработки определенного умения, то я изображаю именно ее.
Чтобы показать важность того, что я говорю, можно изобразить уравнение. Самый простой пример — наша беседа. Слова + визуальные образы = Понятность.
— Вроде бы мне все ясно, — сказала Жанна. — Давай я немного потренируюсь. Насколько я понимаю, наше общение можно изобразить вот так:
Марк кивнул, он был доволен увиденным:
— Да, вот по такой простой схеме мы и движемся к твоему победному результату.
— Я вдруг вспомнила, что несколько раз применяла что-то подобное, опираясь на идеи, изложенные в книге «Пирамида Минто». Пару лет назад я услышала о «магическом числе Миллера». Это концепция, базирующаяся на том, что память обычного человека за определенное время способна удерживать лишь семь объектов, в лучшем случае девять. Само это понимание привело меня к идее, что ключевых моментов или смыслов во время моих выступлений перед аудиторией не должно быть много. Три-четыре главных тезиса, которые надо развить, — этого вполне достаточно. Больше наша память может и не воспринять.
Барбара Минто предлагает обойти это ограничение с помощью принципа группировки, когда объекты с похожими качествами объединяются в подгруппы, которые получают название по общему признаку. То есть в большом массиве информации нужно выделить центральную (главную) тему, она и будет на вершине пирамиды. Дальше нужно сгруппировать объекты, стремясь сделать так, чтобы в одной группе их было не больше семи. Если их слишком много, то лучше создавать отдельную подгруппу. И так продвигаться к самому основанию пирамиды.
Жанна взяла карандаш и набросала на листе бумаги:
Завершив рисунок, она продолжила:
— Очень похожим инструментом является майндмэп, которая создается на основе тех же принципов. После прочтения книги Тони Бьюзена «Интеллект-карты» в качестве итога работы я начала давать задание участникам своих тренингов — создать графические схемы из тех знаний, которые они получили в течение дня. Причем их можно создавать как на бумаге, так и с помощью цифровых приложений. Так они и материал повторяют, что обеспечивает хорошую запоминаемость, и группируют массив информации, полученный за время обучения. Это несложное задание, но оно отлично помогает вовлечь группу в работу и завершить занятие. Как ты помнишь, я сама стараюсь по итогам каждой ступени составлять интеллект-карты.
— Ты отлично справляешься, и у тебя есть способности к визуализации, — отметил Марк.
— Спасибо. Мне еще многому предстоит научиться. Что еще ты мне можешь посоветовать, чтобы лучше доносить идеи с помощью визуальных образов?
— Когда мне нужно выделить какую-то мысль, я стараюсь использовать рамки или пузыри-«баблы». Они хорошо привлекают внимание аудитории и могут служить мне подсказкой по ходу разъяснения материала. Их совсем несложно рисовать, это те же геометрические фигуры: прямоугольники, овалы, треугольники. К тому же они отличные помощники, когда я рассказываю какие-то истории, сопровождающиеся рисунками.
Марк показал пару примеров:
— Мне кажется, что ты дал мне достаточно материала для освоения. Теперь меня ждет практика — постараюсь как можно больше рисовать в ближайшие недели.
— Согласен. Давай посмотрим, что мы получили.
Жанна подытожила результаты их встречи:
— Во время своих обучающих мероприятий стоит сделать упор на визуальные образы (рисунки, схемы, карты) и связать свой рассказ с ними. Это поможет мне пробудить в учащихся творческие способности, поскольку за рисование и рассказ отвечают разные участки головного мозга. Так я смогу запустить креативный процесс, который позволит не только разнообразить подачу материала, но и привести к инсайтам или неожиданным открытиям. К тому же по итогам мероприятия у группы может остаться графический конспект. Он тоже поможет в усвоении полученных знаний, ведь с его помощью легко вспомнить, что именно изучалось.
— Мне больше нечего добавить. Мы преодолели еще одну ступень. Теперь ты знаешь, как быть максимально понятной для своих слушателей с помощью литературных и риторических приемов, визуализации и группировки. Дальше наш путь лежит в сторону эмоционального интеллекта.
Вечером Марк прислал Жанне два сообщения.
Первое содержало ссылки на ресурсы, связанные с темой их беседы:
Во втором было задание:
Подумай, какие визуальные решения лучше всего подойдут для твоего ближайшего обучающего мероприятия? Попробуй рассказать на нем историю, применяя эти рисунки. Обрати внимание, какие визуальные образы вызвали у группы наибольший интерес.
В ответном сообщении Жанна прислала Марку интеллект-карту третьей ступени.
Следующие встречи Марка и Жанны проходили в заведении под названием «IQ кафе». Жанна уже привыкла к тому, что места, где они общаются, как-то связаны с темой, с которой предстоит разобраться. Ситуация повторилась и на этот раз. Марк из-за своей обычной занятости сразу перешел к делу:
— Вот мы и добрались до четвертой ступени. Она полностью посвящена эмоциональному интеллекту в нашей работе. Что ты знаешь об этом понятии?
Жанна к тому времени успела прочесть несколько книг по этой теме и потому, словно отличница на экзамене, выпалила:
— Эмоциональный интеллект означает способность осознавать свои чувства и управлять ими, понимать, что чувствуют другие, и влиять на их эмоциональные состояния. Само явление стало популярно благодаря одноименной книге Дэниэла Гоулмана, в которой он утверждает, что высокий уровень эмоциональной грамотности позволяет добиться успехов в карьере, создать крепкие семейные отношения, а также иметь хорошее самочувствие. Другими словами, быть здоровой и успешной личностью.
Жанна заглянула в свой планшет и добавила:
— Википедия мне подсказывает, что он писал о пяти составляющих этого явления:
1. Самопознание как способность осознавать свои эмоции.
2. Саморегуляция как навык сдерживать свои импульсы и вызывать или контролировать в себе эмоциональные состояния.
3. Мотивация как способность двигаться к достижению цели ради ее достижения.
4. Эмпатия — понимание чувств других людей и способность сопереживать им.
5. Социальные навыки — умение выстраивать отношения с людьми и влиять на их поведение.
— Тебе прямо можно пятерку за такой ответ ставить, — улыбнулся Марк. — Как ты думаешь, почему эта тема для нас такая важная? Я посвятил ей целую ступень в своей модели.
— Я думаю, что как от нашего эмоционального состояния, так и тех, кого мы обучаем, во многом зависит итоговый результат. Процесс обучения становится более приятным и эффективным, когда между учеником и материалом возникает некая связь.
— Согласен. Позволь немного развить твою идею — она мне понравилась. В жизни мы стремимся к созданию эмоциональных связей. Мы так устроены. Когда они возникают с близкими, природой или музыкой, нас могут переполнять невероятные ощущения. То же самое касается учебы. Создавать эмоциональные точки контакта с группой и темой занятия — настоящее искусство. Если они появляются, у нас возникает интерес к новому материалу или к тому, кто стремится нам его передать. Любое научение требует волевых усилий, а эмоции способны как облегчить этот процесс, так и усложнить его. На мой взгляд, создание этих связей — один из ключевых навыков мастера обучения. Карта эмпатии, о которой мы уже говорили — первый шаг в эту сторону, дальнейшие действия следует предпринять уже в аудитории.
Марк сделал глоток чая и продолжил:
— Эмоционально компетентный учитель предлагает для своих учеников комфортную образовательную среду, создает события-«якоря», способствующие запоминанию материала, достигая по итогам работы вау-эффекта.
— А еще эта самая компетентность помогает не сгореть на работе, — добавила Жанна. — Если ты не в состоянии справиться со своими эмоциями по ходу обучения, то проблемы со здоровьем тебе гарантированы.
— Совершенно верно, учитывая, что люди «образовательных» профессий подвержены синдрому эмоционального выгорания. Причем я знаю это не понаслышке, — с грустью в голосе заметил Марк.
— Одним словом, куда ни кинь, всюду EQ, — вздохнула Жанна.
Его позабавила такая шутка, и он продолжил уже с улыбкой:
— Как ты думаешь, что еще нам дают эмоции во время обучения?
У Жанны уже были некоторые мысли по этому поводу, так что она ответила не задумываясь:
— Во-первых, они дают нам информацию о том, как ощущает себя группа во время занятия. Если во время моих тренингов я вижу, что у участников грустные выражения лиц и они проявляют низкий уровень активности, то мне становится ясно: произошло что-то нехорошее и это влияет на ход нашей работы.
— Действительно, эмоции — это информационный ресурс для нас. Что еще?
— Насколько я помню, «эмоция» происходит от того же латинского слова, что и «мотивация». У них один корень — слово «движение». То есть это еще и энергия, и мотивация. Когда у моих учащихся хорошее настроение, они могут выполнить большой объем работы за короткий срок и быстрее обычного продвинуться в изучении нового материала. У них есть и желание учиться, и энергия это делать, что не одно и то же. По эмоциональному состоянию участников я понимаю, нужно ли мне переключать внимание, менять вид активности или, наоборот, продолжать какой-либо процесс.
— Действительно, эмоции для нас — это энергетический и мотивационный ресурс, — согласился Марк. — Позволь добавить еще один момент — это еще и источник информации о ценностях тех, с кем мы работаем. Какие-то темы могут не вызвать эмоционального отклика у группы, а какие-то порождают бурную дискуссию. Если с помощью эмоций мы сумеем распознать, что на самом деле значимо для аудитории, то сможем создать с ней качественный контакт и донести важность изучаемой темы.
Позволь приведу пример. Однажды я проводил семинар по переговорам для крупной юридической компании. Тема «Манипуляции в переговорном процессе» вызвала настоящие дебаты, поскольку затронула моральные принципы каждого участника. Кто-то считал, что использование манипуляций недопустимо, а кто-то утверждал, что цель оправдывает средства. В итоге все присутствующие включились в работу и неплохо освоили материал, что показала их дальнейшая практика.
Жанна решила совместить идеи Марка с тем, что она узнала до их встречи:
— Насколько я поняла, мне стоит быть максимально внимательной к проявлению чувств во время обучения. Я стараюсь замечать в поведении участников признаки шести эмоциональных состояний: интерес, скука, гнев, радость, печаль, спокойствие. Хотя понимаю, что их гораздо больше. Они могут рассказать мне о том, что происходит с группой, что для нее важно и что нужно сделать, чтобы наше общение было максимально продуктивным.
— Совершенно верно. И для этого тебе нужно в первую очередь понимать, какие чувства испытывает группа в конкретный момент. Расскажи, какие методы ты используешь для того, чтобы отслеживать эмоциональные состояния людей, которые пришли к тебе учиться?
— Во-первых, я наблюдаю за их невербальными проявлениями: поза, мимика, жесты. Особенно во время перерывов, когда они делятся своими впечатлениями от происходящего. Это все дает мне много информации о происходящем. Еще более внимательно я наблюдаю за группой, когда приходит время практических занятий. То, с каким видом участники тренинга выполняют упражнения или проводят ролевые игры, прямо говорит о том, будут они применять полученные знания в реальной жизни или нет.
Также на доске или флипчарте я могу нарисовать таблицу, в которой прошу отметить эмоциональную реакцию на ту или иную тему с помощью специальных смайликов. Их образцы участники занятий могут подсмотреть в мессенджерах. Обычно такой ход вызывает интерес у моих подопечных.
— Хорошо, что ты вспомнила о цифровых инструментах. Позволь поделиться еще несколькими идеями. Сегодня существует множество приложений, которые помогают людям разобраться, какие эмоции они испытывают. Назову лишь некоторые из них: «Дневник эмоций», MoodMeter, Pacifica и Daylio. Они просты в обращении и помогают четко назвать чувство, которое переживаешь в данный момент. Не у всех нас достаточно богатый словарный запас, чтобы точно его назвать, а эти программы предлагают выбрать наиболее подходящее слово для текущего состояния и интенсивность, с которой его переживаешь.
Во время мероприятий, где мне важно узнать эмоциональную реакцию на тему, вынесенную на обсуждение, я прошу участников отмечать с помощью этих приложений свои чувства. Это может происходить по ходу работы или же в самом конце занятия. Затем я прошу рассказать о своих наблюдениях за мной и группой. Таким образом становится понятно, какой материал, что называется, «заходит», а что прошло «мимо кассы», в какой атмосфере проходила наша встреча и над чем мне стоит поработать в дальнейшем.
— С цифровыми инструментами мне все ясно. Может, есть еще какие-то способы отслеживать эмоциональное состояние группы, кроме тех, которые мы обсуждали?
— Я использую карточки с изображениями эмоций. Они, как правило, продаются в виде карточных колод или идут с набором игр по эмоциональному интеллекту. Я выкладываю карты с яркими рисунками разных чувств из этой колоды на стол и прошу участников выбрать те состояния, которые наиболее им соответствуют. Как ты понимаешь, эти карты вызывают оживление в группе и помогают мне лучше понять чувства учащихся.
Вот те инструменты, которые позволяют провести диагностику эмоционального состояния. Рекомендую выбрать удобный для себя метод и включить его в свою работу.
— Спасибо! Теперь у меня появится больше инструментов для того, чтобы лучше понимать, что происходит, когда я общаюсь с аудиторией. Ты, как всегда, расширил мои горизонты. Спасибо тебе большое!
— Рад помочь! Завтра мы поговорим о том, как влиять на эмоциональное состояние группы по ходу учебного процесса. А сегодня вечером тебя ждут два сообщения.
Как и обещал, Марк прислал Жанне два сообщения.
В первом были ссылки на полезные ресурсы:
Во втором было два вопроса:
Как ты думаешь, с какими эмоциями связана тема, с которой тебе предстоит выйти к аудитории в ближайшее время? Какие из этих эмоций могут помочь тебе в работе, а какие помешать?
На следующий день Марк и Жанна продолжили обсуждать тему эмоционального интеллекта.
— Сегодня я хочу поделиться с тобой инструментами, которые помогают мне влиять на чувства моей аудитории. Для начала давай вспомним, какая эмоция больше всего помогает нам в работе?
— Я думаю, что это интерес. Когда он возникает, человек сам начинает изучать тот или иной вопрос, самостоятельно разбираться в предмете. И наша задача порой может сводиться к тому, чтобы эту заинтересованность вызвать. И наоборот, чувство скуки может нам здорово помешать, ведь оно как бы заслоняет тему, о которой идет речь.
— И тут я с тобой согласен. Какие приемы ты используешь в своей работе, чтобы подогреть интерес к происходящему?
— Мы уже говорили о том, что здесь здорово помогает ответ на вопрос: «Почему мы должны этому учиться?» Кроме того, я могу загадать загадку или рассказать историю, связанную с темой. Я также использую технику под названием «тизер». В самом начале занятия учащиеся получают необычный вопрос, после чего я объявляю, что группа узнает ответ на него в конце нашей встречи. Например, на лекции для менеджеров о психологических типах в самом начале я говорю приблизительно такую фразу: «По итогам нашего общения вы узнаете, что общего между классиком менеджмента Ицхаком Адизесом и великими писателем Николаем Васильевичем Гоголем».
— Ты знаешь, мне теперь самому не терпиться узнать, что же между ними общего.
— Они оба блестяще описали одинаковые психологические типы людей: Гоголь в своей бессмертной поэме «Мертвые души», а Ицхак Адизес в бестселлере «Идеальный руководитель».
— Это действительно интересно, — сказал Марк, — здорово, что я тоже могу у тебя научиться таким вещам.
Жанну эта фраза искренне обрадовала. Ей было приятно поделиться с Марком своими находками, но еще больше хотелось узнать, какие приемы он применяет в своей работе.
— Спасибо, я очень рада, но давай продолжим. Мне сейчас действительно интересно, а какими инструментами пользуешься ты сам?
— В своей работе я чаще всего использую инструмент, которому обучают преподавателей Йельского университета для того, чтобы улучшить их взаимодействие со студентами. Он назван в честь его автора — ученого Дэвида Карузо и называется «Квадрат Карузо». Он состоит из двух шкал — интенсивность эмоций (от низкой к высокой) и их заряд (положительный или отрицательный). Их пересечение дает нам четыре зоны разных цветов.
Марк показал иллюстрацию на своем планшете:
Красная часть: это зона высоких и условно негативных эмоций — агрессии, гнева, раздражения. Если группа находится в ней, то в таких ситуациях стоит организовать дебаты, дискуссии, где нужно защищать свое мнение, провести активные упражнения, чтобы направить эту «красную» энергию в конструктивное русло.
Синяя часть: это зона низких и условно негативных эмоций — печаль, грусть, уныние. Если группа попадает туда, то в таких ситуациях хорошо проводить рефлексию полученных результатов, делать работу над ошибками, анализировать полученный опыт (особенно негативный) или просто обсудить сложившуюся по ходу занятия ситуацию.
Зеленая часть: это зона низких и положительных эмоциональных состояний — спокойствие, дружелюбие. Если группа оказывается там, то хорошо разбирать положительный опыт, предложить изучить теоретический блок, давать положительную оценку и поблагодарить учащихся за проделанную работу. По моему мнению, это идеальный фон для завершения занятия.
Желтая часть: это зона высоких и условно позитивных эмоций — радость, восторг. Если группа в этой части квадрата, то в таких ситуациях хорошо проводить мозговой штурм, обсуждение новых идей, предлагать упражнения на креативность.
Этот инструмент ты можешь использовать как для диагностики состояния аудитории, так и для ее перевода из одного состояния в другое. Когда встречаешься с новой группой, обычно требуется всего несколько минут наблюдений, чтобы понять, какого она сейчас «цвета». Дальше можно принимать решение, подходит ли текущий эмоциональный фон под запланированные активности или нужно что-то менять в учебной программе либо в состоянии присутствующих.
Обращаю твое внимание, что оптимальными для перехода по ячейкам этого квадрата являются движения по горизонтали и вертикали. Группу сложно сразу перевести из состояния гнева (красный) в умиротворенность (зеленый). Гораздо проще пошутить или устроить групповую дискуссию, чтобы перевести энергию агрессии в смех (переход из красного в желтый) или попробовать разобраться в причинах недовольства (переход из красного в синий).
Точно так же сложно группу, которая находится в подавленном состоянии (синий), быстро перевести в состояние веселья (желтый). Легче поговорить об этом состоянии, его причинах, последствиях и найти положительные моменты (переход от синего в зеленую зону), либо же искать в себе силы изменить ситуацию через дебаты, активную деятельность, либо даже пойти на конфликт, чтобы исправить положение (из синего в красный).
— Спасибо! Это отличный инструмент. Он прост в использовании и является универсальным. К тому же теперь я могу посмотреть на виды учебной деятельности в своих программах с точки зрения цветов. Если там, например, будет переизбыток «красных» или «зеленых» активностей, их можно поменять на более подходящие ситуации методы.
— Это очень хорошая идея! — похвалил ее Марк. — Позволь еще пару советов. «Эмоциональным окрасом» обладает как группа, так и отдельные участники. Это тоже стоит учитывать при организации вашего взаимодействия. Также обрати внимание, что употребление эмоционально окрашенных слов, типа великолепный, классный, блестящий, удивительный и т. п., тоже оказывает влияние на настроение окружающих. Поэтому стоит внимательно относиться к тому, что ты говоришь во время занятия и какую реакцию у слушателей ты хочешь вызвать.
Еще я использую матрицу влияния на эмоции. По ходу работы мы можем как усиливать, так и ослаблять эмоциональные состояния группы с помощью различных приемов. Например, радость можно вызвать или усилить с помощью забавного видео, комплимента группе или активных разминок. Если же это состояние нужно ослабить, то можно дать больше материала в лекционной форме или же дать группе задание, требующее значительных умственных усилий.
Полный список состояний и вариантов влияния на них я отправлю вечером тебе на почту, а пока предлагаю подвести итоги нашей беседы. Впереди у меня еще одна встреча.
— Насколько я поняла, способность оказывать воздействие на настроение группы влияет на успех нашей работы. Если правильно определять, что чувствует аудитория и какие у нее есть потребности на эмоциональном уровне, то качество нашего контакта будет очень высоким. А еще так я получаю подсказки, что именно стоит сделать для того, чтобы повлиять на эмоциональный настрой учащихся. Для этого можно использовать матрицу Карузо, эмоционально окрашенные слова и матрицу управления эмоциями.
Вечером Марк прислал Жанне два сообщения.
В первом была таблица:
Усиление и ослабление эмоций в учебном процессе
Второе сообщение содержало небольшое задание:
Подумай, какие эмоционально окрашенные слова лучше всего подходят к теме, которую ты будешь излагать в ближайшее время. Используй их в своей речи и понаблюдай за полученным эффектом.
Третью встречу Марк организовал в довольно странном, хотя и интересном месте под названием Pink Tiger. Почему они будут общаться именно здесь, было не ясно. Жанна решила узнать это уже по ходу разговора, который ее спутник начал без лишних прелюдий.
— Сегодня у нас может быть непростая беседа, — быстро проговорил Марк, — мы поговорим об одной из самых противоречивых для меня тем — о нашей мотивации.
— Замечательно. Мне всегда хочется, чтобы у тех, кто присутствует на моих занятиях, горели глаза и было желание учиться. Я открыта для любых твоих идей и предложений по этой теме.
— Тогда я тебя удивлю. Я вот считаю, что во время обучения мы сами зажигать людей не можем, да и не стоит этого делать. Они должны сделать это самостоятельно. Здесь мне близко выражение американского коуча Томаса Леонарда, который заметил: «Невозможно дать мотивацию другому человеку: мотивация находится внутри самого человека».
Исходя из этого посыла, я считаю, что качественное обучение начинается с мотивированного учителя. И все, что он может сделать — это создать определенные условия (мотивационную среду) для того, чтобы у его учеников тоже пробудилось желание осваивать новый материал и применять его на практике. Поэтому сначала мы поговорим о том, как сохранять желание делиться своими знаниями и опытом, а уже потом перейдем к тому, можно ли мотивировать к учебе других.
— Хорошо, в чем-то я могу с тобой поспорить, но сначала хочу услышать твою точку зрения.
— Тогда я попробую рассказать тебе небольшую историю, чтобы моя позиция стала понятнее. Итак, представим себе ситуацию: у нас есть Денис, преподаватель английского в языковой школе. Ему не очень нравится его работа, он недоволен, что мало зарабатывает, и мечтает поскорее перебраться в другую страну. Как ты думаешь, отразится ли отсутствие у него мотивации на успехах его класса?
— Конечно. По многим причинам. Качество подготовки к занятиям у него будет низкое, потому что он не будет тратить на это лишних усилий. Его группа, видя такое отношение, тоже может не прикладывать особых усилий для движения вперед.
— Вот именно. Ее результаты будут отражением его отношения к своей работе. И наоборот, Денис может понимать, что качественная работа в языковой школе даст ему шанс достичь своей цели. Тогда он может не полениться поискать для своего класса интересный материал или просто посвятить проверке домашнего задания больше времени.
— Это понятно, но как найти в себе это желание, особенно когда тебе предстоит говорить о чем-то не особо интересном?
— Мне в этом плане помогли подсказки Саймона Синека, о котором мы уже говорили, и учителя-пирата Дэйва Берджеса. Чтобы найти свою внутреннюю мотивацию, я рекомендую ответить на четыре вопроса.
Марк начал перечислять.
Вопрос № 1: почему я занимаюсь этой деятельностью?
Пожалуй, это и самый простой, и самый сложный вопрос, ответ на который может дать потрясающее желание работать. Кто-то может четко ответить на него, кто-то об этом никогда не задумывался. Для меня ответ заключается в следующем. Я профессионально занимаюсь обучением, чтобы дарить окружающим возможность измениться и таким образом сделать наш мир немного лучше. Я верю, что когда мы учимся чему-то новому, то получаем шанс стать счастливее и благополучнее. Ради этого я готов входить в аудиторию каждый день.
Вопрос № 2: какая тема из тех, которые ты преподаешь, вызывает в тебе эмоциональный отклик? (Тематическая страсть)
Мне нравится говорить об эмоциональном интеллекте. Эта тема вызывает у меня неподдельный интерес. Я с удовольствием читаю книги, затрагивающие разные аспекты эмоционального интеллекта, и смотрю видеоконференции TED. В то же время тема «Управление персоналом» не особо интересна, хотя ко мне довольно часто обращаются с просьбами провести тренинги по этому направлению. Эмоциональный заряд в первом случае гораздо сильнее. И это хорошо чувствует моя аудитория.
Вопрос № 3: что тебе нравится в твоей профессии больше всего? (Профессиональная страсть)
С детства я обожаю узнавать новые истории и делиться ими. Считаю, что правильно рассказанная история способна изменить мир к лучшему. И когда ты рассказываешь ее, мурашки бегут по коже. Для меня одной из самых любимых является история Юлия Цезаря, которую я рассказываю на тренингах по тайм-менеджменту. Его умение быстро переключаться с одного на другое привело к тому, что окружающим казалось, будто он умеет делать несколько дел одновременно. Эта история показывает, как человек создал вокруг себя божественный ореол за счет инструментов личной эффективности, а также сумел изменить ход мировой истории.
Вопрос № 4: что ты страстно любишь, кроме того, что относится к твоей профессии? (Личная страсть)
Я обожаю путешествовать, и мне повезло, что профессия бизнес-тренера позволяет делать это часто. За последние годы я побывал в десятках новых стран, и это подпитывает мою мотивацию работать дальше. Деловые поездки позволяют мне не только посещать новые города и знакомиться с новыми культурами, но и разжигают стремление создавать новые продукты, дающие возможность продолжать мои странствия.
Жанне хотелось поскорее поделиться с Марком своими мыслями:
— Во-первых, спасибо, что рассказал о таких личных вещах. Мне это крайне важно. Во-вторых, я заметила один общий момент во всех этих вопросах. Такое впечатление, что мотивация возникает от чувства связи или контакта, которое у тебя есть либо с твоими смыслами, интересами, либо с чем-то тебе близким и знакомым. У меня похожая ситуация с испанским. Я с удовольствием смотрю свои любимые сериалы на этом языке, хотя и не очень разбираюсь в грамматике. Это позволяет мне поддерживать его на хорошем разговорном уровне, к чему я, собственно, и стремлюсь.
— Ты все правильно поняла. Я делаю что-то потому, что либо знаю ответ на вопрос «Почему мне нужно это делать?», либо двигаюсь за счет инерции по накатанной колее. И здесь я опираюсь на идеи публициста Чарльза Дахигга, изложенные в его книге «Сила привычки». Как показывают исследования, наш мозг — «когнитивный скряга». Он очень не любит тратить энергию на новые усилия, мысли или активности, поэтому большинство наших действий происходит «на автопилоте».
— Понимаю. Учеба — это всегда про «отключить автопилот» и осознанно включиться в деятельность, начать что-то изменять, делать иначе. Мозгу от этого не всегда комфортно, и он стремится втянуть нас в привычную рутину. Тут я с тобой абсолютно согласна.
— Так вот, мотивация к действию у нас может возникнуть, когда мы понимаем, что это новое не потребует больших усилий для анализа и новых действий. Когда все просто и понятно. Когда я уверен, что могу это сделать.
— А вот здесь я с тобой поспорю. Многим по душе решать трудные задачи и бросать себе вызов.
— Согласен. Нас мотивируют разные вещи. Я предложил один из вариантов. Кому-то важно сохранять стабильность, кто-то не может без драйва и перемен. При этом, стоя в аудитории, мы не можем знать, какие вещи «включают» этого человека, а к чему он равнодушен. Поэтому я и хочу обсудить с тобой вот такой вопрос — как поддерживать этот огонь мотивации независимо от того, что движет человеком?
— Мне нравится такой поворот. Продолжай.
Глаза Марка загорелись, он был рад, что сумел заинтересовать Жанну этой темой:
— Как мы уже говорили, мне близка идея о том, что мы способны создать мотивационную среду, в которой, как в плодородной почве, вырастает личная мотивация к развитию. По мнению того же Дахигга, мы можем менять привычный порядок действий, когда сохраняем или получаем вознаграждение за обновленное поведение.
В своей работе я вижу себя режиссером изменений, который помогает участникам учебного процесса измениться в лучшую сторону, в том числе поощряя и награждая их за проявленные усилия. А какое поощрение мы можем дать нашим учащимся?
— Похвалить, внимательно выслушать, поблагодарить. А еще признать успехи в их деятельности, — перечислила Жанна.
— Именно. И вот здесь наступает важный момент! Это должны быть не просто слова «молодец!», «отлично!», а четкие указания на то, что конкретно сделал ученик и как я ценю проявленные им усилия. Позитивная обратная связь, полученная своевременно и по делу, позволяет не только добиться закрепления новых знаний и умений, но и сформировать положительное отношение к деятельности, которой мы обучаем.
Люди, которые приходят на мои тренинги, отмечают, что с готовностью отвечают на мои вопросы и с радостью принимают участие в групповых активностях, поскольку знают — я поддержу их и не буду негативно оценивать неточности в ответах. Если что-то идет не так, я предпочту задать вопросы: «Почему процесс идет не так, как мы договаривались?» или «С чем связано то, что мы обсуждаем этот вопрос, хотя тема дискуссии заявлена другая?» Все это помогает создать атмосферу доверия, а значит, и желание открываться новому опыту и экспериментировать. Учеба — это всегда про ошибки и готовность их исправлять, а не про то, чтобы делать все идеально.
Для меня лучший пример в этой теме — доктор Сугата Митра, который рассказал на конференции TED в 2013 году о своем опыте работы с детьми школьного возраста. Суть его истории заключается в том, что в конце 90-х годов ХХ века он провел в Индии эксперимент под названием «Дыра в стене». Установив в беднейших районах страны компьютеры с Интернетом, он доказал, что дети способны самостоятельно осваивать даже сложные темы в кратчайшие сроки, когда перед ними ставилась какая-то интересная образовательная задача. Все, что им для этого требовалось — это вычислительное устройство, выход в Сеть, возможность работать в небольших группах, набор вопросов по теме и поддержка со стороны учителя. При наличии этих факторов ученики достигали замечательных результатов в освоении биологии, математики, астрономии и других дисциплин, показывая высокие результаты на контрольных тестированиях.
Жанне не терпелось поддержать Марка, и она добавила:
— Сегодня фактически от каждого, кто учится или работает, ожидают нестандартных решений и креативного подхода. Но без атмосферы доверия и поддержки желания экспериментировать и ошибаться просто не возникнет, и этот кейс — наглядное тому подтверждение.
— Конечно! Мышление вне стандартных рамок — это тоже привычка. И ее невозможно привить без готовности принять ошибки и поддержать того, кто их допустил.
Благодаря словам Марка Жанна вспомнила об идеях, которые она почерпнула в книге «Драйв: что на самом деле нас мотивирует»:
— Ты знаешь, твой пример с Индией напомнил мне об идее Дэна Пинка, что на самом деле человека мотивируют не оценки, материальные поощрения или наказания, а интересные цели и возможность заниматься делом самостоятельно, развивая свое мастерство. Эти три фактора: большие цели, автономность и способность совершенствовать свои навыки включили детей из эксперимента в учебный процесс. Что-то подобное мне стоит попробовать организовать и самой.
Она замолчала и принялась быстро записывать свежие идеи в свой блокнот. Марк почувствовал, что достиг цели — в Жанне проснулось желание пересмотреть свои подходы к работе и давать своим группам больше свободы. Он произнес:
— Как мне кажется, ты поняла главное: свобода — один из ключевых факторов успешного обучения. А теперь давай подведем итог нашей беседы. Мне уже пора.
Жанна пробежала взглядом по своим заметкам:
— Итак, чтобы влиять на мотивацию учащихся, учителю самому стоит поддерживать в себе огонь интереса к профессии. Быть вдохновляющим примером непросто. В то же время это источник дополнительного мотивационного ресурса для окружающих. Для поддержания в себе огня мотивации стоит периодически задаваться четырьмя вопросами о том, что заставляет меня оставаться в этой профессии.
Вызвать желание осваивать материал может простота и понятность материала и его изложения, а также свобода в выборе стиля и формата обучения. Желательно, чтобы материал имел привязку к интересам того, кто учится. Без поддержки, одобрения и качественной обратной связи со стороны учителя процесс освоения новых знаний затрудняется. Если ставить перед учениками интересные цели и двигаться в этом направлении в удобном для них темпе, то в будущем они могут показать замечательные результаты.
На секунду Жанна замолкла. Наконец она поняла еще одну вещь:
— Теперь мне ясно, почему ты назначил встречу в месте с таким странным названием. И спасибо, что мы общаемся в удобном для меня вечернем формате!
Вечером Марк прислал Жанне два сообщения.
В первом из них была ссылка:
Во втором было небольшое задание:
Если ты сталкиваешься с группами, которые не горят желанием учиться, предложи им самим построить схему своей мотивации и найти причину, по которой стоит освоить этот материал.
Вот шаблоны для мотивации самого себя в обучении:
— Не хочу делать _____, но если я сделаю _______, то у меня ____ будет меньше / больше
Пример:
Не хочу учиться тайм-менеджменту, но если я этого не сделаю, то у меня может быть намного больше задержек на работе и я не буду успевать на свои любимые курсы по гончарному ремеслу.
Или
— Не хочу изучать _____, но если я изучу ____, у меня будет возможность ______.
Пример:
Не хочу изучать этот язык программирования, но если я его освою, то смогу заработать бонус на новом проекте и поехать в отпуск с семьей.
Еще до встречи с Марком у Жанны возникло желание поговорить о том, как настраиваться на ответственные мероприятия, поэтому она начала очередное обсуждение с просьбы:
— Марк, приближается мой тренинг по навыкам презентации, и я начинаю испытывать волнение. Сегодня я хочу поговорить о том, как справляться с разными состояниями, которые возникают у меня по ходу работы с аудиторией. Опасаюсь, что страх и тревога могут помешать мне.
— Хорошо. Это действительно важная для нас тема. Скажи, а какие еще чувства мешают тебе быть максимально включенной и внимательной по отношению к группе?
— Кроме страха перед группой и тревоги о том, как все пройдет, я могу злиться или быть раздраженной от того, что что-то идет не так, как я себе это представляла. Кто-то разговаривает, пишет сообщение в телефоне или просто относится с прохладцей к практическому заданию. Иногда бывает, что какая-то история или упражнение приводят группу в состояние бурного веселья. И тогда сложно успокоиться самой и угомонить окружающих.
— Да, страх, тревога, гнев, радость — стандартный набор чувств, которые мы испытываем в нашей работе. Какие приемы ты используешь, чтобы держать свои эмоции под контролем?
— Моя коллега Елена, тренер по стрессоустойчивости, поделилась со мной несколькими техниками, которые помогают мне сохранять спокойствие.
Жанна показала Марку свой планшет, где был следующий текст:
— Прямо по ходу работы я пользуюсь вторым способом. А если перед началом занятия я испытываю стресс, то задаю себе вопросы из первой техники. Это помогает мне найти эмоцию в теле и через движение (например, активную ходьбу или жестикуляцию) ее отпустить.
— Это уже неплохо. Я пользуюсь похожей техникой. Она отличается тем, что сфокусирована на работе с нашими мыслями. Они зачастую вызывают у нас не те переживания, которые способствуют качественной работе перед аудиторией. Изменить настрой мне помогает техника шести вопросов. Желательно выполнять ее письменно, но на это не всегда есть время. Поэтому ответы можно просто проговорить про себя.
Теперь уже Марк показал на своем планшете Жанне вот такой список:
1. Опиши ситуацию, которая вызвала негативное состояние.
2. Какие чувства я сейчас испытываю?
3. Что я при этом себе говорю?
4. Какие новые мысли помогут мне справиться с ситуацией?
5. Какие чувства я испытываю, думая по-новому?
6. Как я могу закрепить эти чувства в своем поведении?
Он продолжил:
— В моем случае это выглядит вот так: «Сейчас мне предстоит выступить с мастер-классом перед аудиторией в сорок человек. Мне что-то страшновато. В голове проносятся мысли такого толка: “Их так много. Я никогда еще не выступал перед такой большой аудиторией. Как же я удержу их внимание? Я не справлюсь!” Но если подумать, то все эти люди пришли сюда добровольно, чтобы услышать мои идеи. Это меня радует и вселяет надежду. Верю, что меня поддержат, даже если что-то пойдет не так. Если я улыбнусь и сделаю глубокий вдох, мне станет еще лучше».
— Отлично. Думаю, эта техника мне подходит. Что еще мне может помочь?
— Мы уже коснулись работы с телом. На мой взгляд, физические упражнения помогают в стрессовых ситуациях лучше всего. Самый простой вариант — это сосредоточить свое внимание на дыхании и сделать его достаточно глубоким. Если у тебя есть возможность немного размяться перед выступлением и проговорить несколько скороговорок, то это поможет и сбросить стресс, и разогреть речевой аппарат.
Второй момент — это положение тела. Я стараюсь наблюдать не только за невербальными проявлениями учащихся, но и за тем, какое положение принимает мое тело. Открытость жестов и ровная осанка действительно позволяют мне чувствовать себя спокойнее и увереннее перед любыми залами. Более подробно об этом можно узнать, посмотрев замечательное TED-выступление профессора Гарвардского университета Эммы Кадди «Язык тела формирует нашу личность».
Еще я использую мобильные приложения. Они не только помогают определить мое эмоциональное состояние, но и подсказывают, какие действия дадут возможность его улучшить прямо сейчас. Позавчера мы уже о них говорили. Мне больше всего нравятся Pacifica, Moodmeter, IMoodJournal. Хотя вариантов на разных языках как в платных, так и в бесплатных версиях на самом деле гораздо больше.
— Спасибо за советы! Я уже не так сильно беспокоюсь. Что порекомендуешь мне напоследок?
— Награждай себя за проведенные мероприятия. Это может быть какая-то приятная покупка, сладость, поход в кино. Словом, что-то, что тебя порадует. Так у тебя постепенно возникнет привычка держать в фокусе свою награду, а не сосредотачиваться на беспокойстве по поводу происходящего. Я стараюсь награждать себя пробежками после рабочего дня, проведенного в аудитории. Это помогает мне вернуться в хорошее эмоциональное состояние и переключиться на мысли о спорте.
— Знаешь, часто в конце рабочего дня я была морально и физически истощенной. Порой к концу недели у меня не оставалось сил на активные выходные. Теперь я понимаю, что слишком много моей энергии расходовалось на переживания по ходу работы чувства страха, злости и обиды. Теперь я знаю, куда направить свои усилия, чтобы ощущать себя лучше.
Марк был доволен результатами этой встречи. Вставая из-за столика, он с улыбкой произнес последнюю фразу:
— Теперь никакое эмоциональное выгорание нам не страшно!
Вечером Марк прислал Жанне два сообщения.
В первом была ссылка:
Во втором было небольшое задание:
Попробуй вести дневник эмоций с помощью одного из приложений в течение двух недель. По истечении этого срока проанализируй, какие эмоциональные состояния были тебе наиболее свойственны в этот период. Попробуй разобраться, с чем это связано и стоит ли что-то менять.
Последняя встреча, посвященная четвертой ступени, проходила в заведении Eat Me Cake, которое было стилизовано под книгу «Алиса в стране Чудес». Марк, как обычно, начал без раскачки:
— Сегодня я бы хотел вернуться к идеям Дэниэла Гоулмана и поговорить еще об одном явлении, которое он описал — эмоциональном лидерстве. В основе этой концепции лежит мысль о том, что «эмоциональные лидеры» — это люди, способные заражать других своими эмоциями, а значит, вызывать интерес, воодушевлять на сильные поступки, поддерживать высокую мотивацию и преданность делу.
— Ты знаешь, это похоже на портрет идеального учителя.
— Совершенно верно. Тот, кто обладает такими способностями, всегда найдет путь к сердцу своей аудитории и будет выслушан, даже если у этого человека нет каких-то выдающихся качеств или громких достижений.
Жанна уже интересовалась этим вопросом, поэтому добавила:
— Насколько я знаю, это связано с наличием у нас зеркальных нейронов — участков мозга, отвечающих за повторение поведения. Недавно я читала об этом в книге Дэвида Рока «Мозг. Инструкция по применению». При определенных условиях мы буквально копируем действия других людей и испытываем похожие с ними эмоциональные состояния. Получается, что быть эмоциональным лидером во время обучения — это еще и транслировать свое отношение к происходящему (учащимся, теме, самому процессу) на уровне чувств.
— Совершенно верно. Мы способны создавать эмоциональный опыт в аудитории, который поможет достичь наших учебных целей. Перед тем как говорить о средствах достижения эмоционального лидерства, я должен обратить твое внимание на особенности работы нашего организма. Без разговора о гормонах и нейромедиаторах будет совершенно непонятно, почему для его достижения стоит совершать одни действия и избегать других.
Марк показал Жанне небольшую таблицу:
— Какие выводы ты можешь сделать из этой таблицы касательно нашей работы? — спросил Марк.
Жанна некоторое время изучала таблицу, немного нахмурилась, потом ответила:
— Во-первых, любые действия, которые вызывают страх и сильный стресс, негативно сказываются на том, насколько качественно мы запоминаем. Это значит, что наша задача создавать такую атмосферу, где есть доверие и поддержка. Об этом мы уже говорили. Во-вторых, важно соблюдать баланс. Если постоянно поощрять и хвалить участников, то у них может исчезнуть мотивация рисковать и выполнять сложные задания, а ведь именно они дают больше всего ресурса для дальнейшего развития. Совсем немного риска и адреналина в процессе обучения нам не помешает. Пожалуй, это ключевые моменты.
— Да. Когда в аудитории царит нервозная атмосфера, происходит разрыв между чувствами того, кто обучает (например, гнев или злость), и эмоциональным состоянием учащихся (страх, тревога). Гоулман называет это явление «диссонансным лидерством». Диссонанс заключается в том, что люди испытывают одни чувства, а их лидер — другие. Такая ситуация может нанести вред всей группе и не привести к нужному результату. Когда же эмоции лидера совпадают с эмоциями группы, возникает «резонанс». Как правило, это связано с повышением уровня окситоцина и серотонина в крови. Это, в свою очередь, порождает чувства сплоченности, доверия и готовность принять риск, попробовать что-то новое, поскольку группа ощущает взаимную поддержку. Создается та самая комфортная для нас среда для развития. Подробнее об этом можно прочесть в книге Саймона Синека «Лидеры едят последними».
Жанне уже не терпится получить от Марка практические советы:
— С этим все более-менее понятно. Как мне создавать этот резонанс и быть эмоциональным лидером?
— В первую очередь нужно следить за эмоциональным состоянием как самого себя, так и твоей группы. Об этом мы уже говорили. Если ты не можешь справиться со своими чувствами, то с группой совладать будет еще сложнее.
Вторая важная вещь — вдохновлять на изучение нового, а также влиять силой слова стоит личным примером. В моей практике часто случалось, что участники спрашивали, как часто я сам пользуюсь теми или иными техниками, и включались в работу только после того, как понимали, что я действительно использую те инструменты, о которых идет речь.
— В английском языке есть выражение «practice what you preach», что в переводе означает «практикуй, что проповедуешь», — добавила Жанна.
— Именно! Без этого заразить людей своими идеями очень сложно. Третий момент — урегулирование конфликтов. Он может возникнуть не только внутри группы или между учителем и учащимися, но и как реакция на вопрос, который обсуждается. Мои коллеги, которые проводят обучение по теме «Управление изменениями» для крупных компаний, часто сталкиваются с агрессией участников, поскольку те считают, что внутри их подразделений ничего нельзя изменить. При этом они хорошо относятся к тренеру и уважают друг друга. И эмоциональный лидер — это тот, кто способен понять обе стороны конфликта и наладить между ними конструктивный диалог.
Тут я задействую навыки активного слушания (зрительный контакт, кивки, повторение последних слов участника, резюме его слов). Также я стараюсь следить за тем, чтобы участники верно понимали друг друга. Нередко во время дискуссии возникают личные обиды, поскольку какие-то реплики воспринимаются в свой адрес, а не касательно темы. И все эти моменты необходимо отслеживать и переводить в конструктивное русло, опираясь на «Я-высказывания», конкретные факты и данные, а также уважительное отношение ко всем присутствующим.
Четвертое — создание доверительной атмосферы, в которой можно проявлять свои эмоции, говорить о своих чувствах и пробовать что-то новое, не опасаясь неконструктивной критики.
Здесь мне помогает искренняя заинтересованность в людях: нужно видеть в них не просто учащихся, подчиненных, менеджеров, а личностей со своими интересами и характерами. Я, например, перед началом своих программ задаю участникам несколько личных вопросов:
— Ваше самое яркое впечатление за последний год.
— В чем заключается ваша страсть / чем вы обожаете заниматься?
— Какими достижениями вы гордитесь?
— Что вы можете рассказать о себе, чего никто из присутствующих здесь не знает?
Это могут быть самые разные вопросы. Главное — услышать ответы участников и самому поделиться чем-то личным и тем, что может вызвать положительный отклик: хобби, победы, интересные события.
Пятый элемент эмоционального лидерства — это сопровождение в изменениях поведения и мышления. Именно в этом, как мне кажется, состоит наша ключевая задача. Выражение эмпатии и поддержка группы, когда приходится осваивать сложную тему или менять свои убеждения, помогают мне вести учащихся к нужному результату.
Теперь Жанна уже лучше понимала, что именно нужно делать, чтобы стать для группы своеобразным эмоциональным ориентиром. Она решила подвести итог их беседе:
— Итак, эмоциональное лидерство помогает нам достигать учебных целей. Его можно добиться путем управления конфликтами; создавая доверительную атмосферу и определенные состояния как у себя самого, так и у группы; содействуя изменениям в поведении; вдохновляя и влияя на поведение силой слова и личным примером.
— Совершенно верно. Это был последний шаг на четвертой ступени. Ты замечательно справляешься!
— Спасибо! У меня теперь все в порядке с мотивацией и есть отличный образец эмоционального лидера!
Жанна попрощалась с Марком и отправилась домой, чтобы усилить программу своего тренинга новыми идеями и инструментами.
Вечером Марк прислал Жанне два сообщения.
В первом была ссылка:
Во втором рекомендация:
Чтобы лучше разобраться с темой эмоционального лидерства, рекомендую тебе прочитать книги Саймона Синека «Лидеры едят последними» и Дэниэла Гоулмана «Эмоциональное лидерство». В них ты найдешь больше примеров о том, что нужно делать, чтобы создать атмосферу доверия и взаимопонимания на своих занятиях.
Жанна ответила сообщением с изображением интеллект-карты четвертой ступени.
Первую встречу, посвященную изучению новой ступени, Марк назначил в кафе под названием Freud&Jung. Место было концептуальное, с дизайном в стиле кабинетов психоаналитиков XIX века. Жанне сразу стало ясно, что разговор пойдет о психологии.
Марк начал их беседу с рассказа о пятой ступени:
— Поздравляю тебя с началом следующего этапа. В ближайшие три встречи мы поговорим о трех разных подходах к работе с мышлением, которые, по моему мнению, способствуют быстрому и качественному освоению новых знаний и навыков. Как ты понимаешь, здесь мы уже не будем касаться приемов, помогающих обучать более качественно. Мы углубимся в психологические аспекты нашей работы и поговорим о том, какой образ мысли способствует успешному обучению.
Пока Жанне не очень нравилась такая ситуация. Ей хотелось продолжить изучение приемов и техник, но спорить с Марком она не стала:
— Хорошо. Насколько я поняла, мы поговорим о темах, связанных с психологическими теориями. Сразу скажу, что мне было бы ценно связать их с моей образовательной практикой. Мне не интересен набор идей, которые будут бесполезны в моей ситуации.
— Понимаю. Рассчитываю на твое терпение и доверие. Скажи, знаком ли тебе термин «майндсет»?
— Да, сейчас это понятие довольно часто можно услышать на конференциях, посвященных проблемам обучения, да и в Интернете оно тоже постоянно мелькает. Как я поняла, это набор установок личности, призма, через которую человек видит мир вокруг себя. Формируется она на основе нашего опыта и знаний об окружающем мире и во многом определяет наше поведение. У меня, например, может быть установка, что молоко нельзя употреблять в пищу, поскольку оно вредно для здоровья. Если к ней добавить еще несколько похожих убеждений насчет еды животного происхождения, то мы получим майндсет вегана.
— Отлично, здесь мы с тобой, что называется, «на одной странице». Давай сначала обсудим майндсет учителя в широком смысле этого слова. Задумывалась ли ты над своими установками относительно собственных качеств как тренера по навыкам презентации и над тем, что ты думаешь о своих учениках?
— Если честно, то нет. Мне нравится моя работа. Но я никогда целенаправленно не размышляла по поводу своих талантов или касательно участников моих тренингов.
— Это нормально. Чтобы лучше разобраться с этим вопросом, предлагаю тебе познакомиться с концепцией профессора психологии Стэнфордского университета Кэрол Дуэк, получившей название «Мышление роста». После многолетних исследований и наблюдений ученая доказала, что наши жизненные успехи во многом зависят от взглядов и установок. Свою концепцию она изложила в книге «Гибкое сознание. Новый взгляд на психологию развития взрослых и детей». Ее монография по этой теме была признана книгой года Мировой федерацией образования.
— Мне пока не очень понятно. Можешь пояснить подробнее? — попросила Жанна.
— Конечно. Суть этой теории заключается в следующем. У каждого из нас существует убеждение, что успех в том или ином деле основан на врожденных способностях. Кэрол Дуэк называет такой майндсет «фиксированное мышление». Другие считают, что их успех в той же сфере — результат тяжелой работы, обучения, еще раз обучения и упорства. Она называет такие убеждения «гибким мышлением», или «мышлением, ориентированным на рост». В итоге ее исследований оказалось, что оба эти взгляда верные! Именно они зачастую определяют наши достижения.
Эта гипотеза подтвердилась рядом научных экспериментов. Так, Кэрол Дуэк попросила школьников, которые участвовали в ее исследовании, решить несколько задач. После этого одну группу учеников похвалили за их ум, а вторую за проявленное старание. Затем этим детям дали решить еще несколько заданий на выбор — простых или сложных. Оказалось, что те, кого хвалили за ум, выбирали задачи попроще, стремясь получить подтверждение, что они смышленые. Те же, кого отметили за старания, выбирали сложные задания и таким образом учились чему-то новому. Общим итогом стали более высокие результаты учеников, которых поощряли за проявленное усердие.
— Правильно ли я понимаю, что первой группе как бы сказали «вы умные ребята», а второй — «вы сможете это сделать, если постараетесь»?
— Точно!
— То есть то, что мы думаем о себе, определяет наши успехи и достижения. Верно?
— Именно так. В моей жизни эта концепция связана с историей из детства. В начальной школе у меня не было проблем с математикой. Затем был переход в четвертый класс, где у нас появился новый учитель. В какой-то момент, уже в средней школе, я пропустил несколько занятий из-за болезни, позже не разобрался с пропущенной темой и сказал себе, что «все эти вычисления — это не мое». С тех пор я учился на слабую четверочку, а в будущем выбрал гуманитарную профессию. Вот так простая детская установка определила мою жизненную траекторию.
— У меня что-то похожее было с химией и информатикой. И я тоже выбрала гуманитарную — стала филологом. Так как же разобраться в том, какой у меня тип мышления?
Марк достал из портфеля свой планшет и, найдя нужный файл, продолжил:
— Я понимаю твою заинтересованность, но у идей Кэрол Дуэк есть несколько важных моментов. Если их не озвучить, то многое остается неясным. Итак, в ее книге есть ключевые утверждения, которые могут помочь нам в работе. Если позволишь, я буду опираться на конспект ее книги. У меня записаны следующие положения:
— У каждого из нас присутствует как мышление роста, так и фиксированное мышление. Например, у меня есть такие мысли:
— В различных сферах жизни доминируют различные типы мышления:
— Мышление роста по отношению к определенным ситуациям может сменяться фиксированным мышлением, и наоборот. Это так называемый смешанный тип.
— Оба типа мышления могут господствовать в сознании не только человека, но и коллективов, компании и других объединений.
— Мышление роста можно развивать в себе и других.
— Пока я расскажу тебе о признаках обоих типов мышления, потом мы обсудим, как же обнаружить в себе эти типы установок и что с ними делать.
Дальше Марк показал Жанне документ, содержащий два списка.
Человек с фиксированным типом мышления:
— стремится получить подтверждения своей непогрешимости;
— избегает вызовов и сложных задач;
— не предпринимает повторных попыток при неудаче;
— чувствует угрозу своему статусу при успехе других;
— ожидает похвалу за то, какой он есть;
— избегает обратной связи о своих действиях.
Личность с мышлением роста:
— воспринимает вызов как возможность стать лучше;
— предпринимает повторные попытки при неудаче;
— стремится получить от других обратную связь;
— успехи других воспринимаются ею как ценный урок;
— понимает, что усилие — это часть пути;
— ценит неудачу так же, как и успех;
— готова бросать вызов себе снова и снова.
Марк на мгновение задумался, а затем добавил:
— На мой взгляд, ценность этой концепции заключается в том, что мы можем развивать гибкое мышление в себе, формируя определенные взгляды, а также помогать нашим учащимся избавляться от проявлений фиксированных взглядов на себя и предмет, который изучаем.
— Это мне понятно, — ответила Жанна, — но я все еще не знаю, как мне разобраться со своими установками.
— Давай я тебе покажу это на своем примере. Я для себя решил, что в профессиональной сфере мне стоит укреплять следующие убеждения:
1. Я способен делать свою работу все лучше и лучше. Для этого мне требуется прилагать усилия и посвящать этому время.
2. Я допускаю наличие неудач и ошибок в своей работе. Без них я не смогу построить более качественный учебный процесс.
3. Мои ученики способны достичь выдающихся результатов, если оказать им качественную поддержку и дать конкретную обратную связь.
4. Мне есть чему поучиться не только у своих коллег, но и у людей других профессий (актеров, музыкантов, танцоров).
— Звучит неплохо. Думаю, что мне тоже стоит прописать подобную матрицу из мыслей о своей профессии.
— Именно этим я и попрошу тебя заняться уже сегодня вечером. Еще ты интересовалась, что конкретно можно сделать, чтобы развивать в себе гибкое мышление. В книге профессора Дуэк можно найти вот такие рекомендации.
Марк протянул Жанне планшет, где был список из пяти пунктов.
Шаги к развитию мышления роста:
1. Научись распознавать голос фиксированного мышления, задавая себе вопрос:
2. Прими решение осознанно мыслить в ключе мышления роста, сказав себе:
3. Используй аргументы мышления роста:
4. Стремись действовать в соответствии с принципами мышления роста, учись чему-то новому хотя бы раз в год.
5. Поощряй себя в ситуациях, когда проявляешь этот тип мышления. Маленькие награды позволят закрепить подобный стиль мышления и приведут к новым победам.
После того как Жанна изучила этот список, Марк подвел промежуточный итог:
— Мышление человека, достигающего успеха в изучении чего-либо, можно описать таким образом:
В этом плане показателен успех моего коллеги по имени Кирилл. Всю жизнь он считал, что не обладает слухом и не сможет играть на музыкальных инструментах. Попытки самостоятельно овладеть игрой на гитаре потерпели неудачу, и он годами к ней не притрагивался, будучи убежденным, что музыка — это не для него. Не так давно Кирилл прочитал работу Дуэк, вдохновился ее идеями и решил вернуться к занятиям. Он дал себе два месяца и оплатил сразу двадцать занятий с преподавателем, а также занимался дома сам. В итоге уже через месяц у него получилось сыграть несколько своих любимых песен. Уверенность в том, что он сможет научиться, привела его к успеху. Сегодня гитара — главное хобби моего коллеги, и он стал гораздо более счастливым и уверенным человеком, ведь доказал себе, что способен развиваться и достигать успехов в разных сферах жизни.
— Спасибо. Теперь все более-менее понятно. Поделись, пожалуйста, своим опытом работы с установками. Что тебе это дало в конечном счете?
— На самом деле идеи, изложенные в книге Кэрол Дуэк, действительно изменили мой подход к работе. Теперь я стараюсь давать обратную связь учащимся, оценив прежде всего их усилия и желание освоить новый материал. Мне стало легче оказывать им поддержку. Кроме того, в моих словах стало больше уверенности, поскольку теперь я чувствую, что даже самый сложный материал может быть освоен, если мы все приложим усилия и будем работать над ним как команда. Группа, как правило, это чувствует и охотнее доверяет специалисту, уверенному в своих словах. Также мне стало проще замечать таланты окружающих и помогать раскрывать их. Об этом мы поговорим более подробно уже завтра.
— Знаешь, мне тоже будет полезно разобраться в своих взглядах и понять, какие из установок помогают развитию моей карьеры, а какие ограничивают меня. Дома мне предстоит большая работа. Мне хочется посмотреть на себя и на моих учеников в совершенно новом свете!
Вечером Марк прислал Жанне два сообщения.
Первое содержало две ссылки:
Во втором было задание:
Подумай об установках, которые есть у тебя как у преподавателя. Выпиши их на лист бумаги. Найди те, которые могут ограничивать твое развитие. Пропиши ответы на следующие вопросы:
Какое влияние оказывают на меня эти установки?
Какие жизненные результаты я получу через три года с такими мыслями?
Какие новые установки относительно моей роли как преподавателя, тренера, коуча помогут получить желаемые результаты в профессии?
Очередная встреча была назначена в пабе «Арсенал», окна которого выходили на центральный дворец спорта. «Быстрее, лучше, точнее — хороший девиз для таких профессий, как наша», — подумала Жанна, глядя на это строение.
— Ты смотришь в правильную сторону, — улыбнулся вошедший в заведение Марк, — сегодня у нас в меню спортивная тематика. Будем говорить об игроках класса А.
Жанну такое начало немного смутило:
— Насколько я поняла, это что-то из футбола или хоккея. Я в этой теме не сильна, и мне даже не ясно, почему мы об этом должны беседовать.
Марк, привыкший быстро входить в разговор, сделал паузу, а затем продолжил:
— Хорошо. Сначала я поясню, о чем пойдет речь, а затем мы обсудим, как это связано с целью, к которой мы движемся. Итак, игрок класса А — это спортсмен, который демонстрирует стабильно высокий уровень игры и вносит решающий вклад в победу команды или достигает выдающихся результатов индивидуально. Можешь назвать пару человек, которые приходят на ум в качестве примера?
— О Криштиано Роналдо и Леонеле Месси даже я слышала. Еще вот Роджер Федерер вспомнился.
— Отлично. Этого вполне достаточно для общего представления. Сегодня этот термин распространяется не только на спорт, но и на другие профессии. Я вот недавно читал, что есть чемпионат мира по сварочным работам. Суть в том, что спорт для нас является одним из лучших примеров и образцов для подражания.
Здесь нужно много учиться, практиковаться, а результаты измеримы и находятся у всех на виду — тот, кто быстрее, выше, сильнее, тот и чемпион. Стремление повысить свои профессиональные качества как специалиста по обучению привело меня к спорту. Оказалось, что оттуда я могу почерпнуть множество ценных практик и мотивирующих примеров. Раньше я многому учился у коллег по цеху. Сегодня я многое беру у ведущих футбольных тренеров мира.
— И все-таки зачем мне это? Я футболом и прочими видами спорта особо не интересуюсь. Я пока не вижу смысла это обсуждать, — ответила Жанна, нахмурившись.
— Я это понимаю и прошу довериться мне. Спортивная индустрия едва ли не первой пришла к раскрытию потенциала личности, секретов выдающихся достижений, успешному обучению. Разве не к этому мы стремимся, работая в нашей сфере? И не важно, это профильное, школьное или бизнес-образование.
Жанна с неохотой кивнула, а Марк продолжил:
— Так вот. В спорте есть ключевой для нас термин: игрок класса А — это тот, кто постоянно и качественно учится, развивается и не останавливается на пути своего развития, достигая выдающихся результатов. Это тоже своеобразный майндсет и набор определенных навыков. Если ты начнешь им пользоваться, то станешь лучше обучать, а значит, результаты твоих учеников тоже улучшатся. Это первое.
Второй важный момент. Если ты разберешься в принципах развития менталитета игрока класса А, то сможешь передавать это знание дальше, чтобы те, кто получает от тебя эту информацию, понимали, как им развиваться наиболее эффективно, становясь все лучше и лучше, тем самым достигая все новых жизненных результатов.
— Другими словами, ты говоришь о том, что раскроешь секрет, как мне совершенствовать свою практику так, чтобы я была максимально полезной для своих групп?
— Совершенно верно. Мы уже говорили о том, что свои учебные программы стоит постоянно совершенствовать и насыщать новым контентом и «крючками». То же самое касается твоей работы перед аудиторией или в разработке электронных курсов. Ее всегда можно сделать лучше. И вот он, рецепт!
Марк в очередной раз обратился к своему планшету:
Игроки А-класса отличаются от остальных тем, что:
— ставят перед собой развивающие цели;
— ежедневно практикуются;
— запрашивают много обратной связи;
— дают себе возможность «перерождения» — право на ошибку и коренные изменения своих действий.
Ярчайшим примером здесь может послужить история лучшего баскетболиста в истории Майкла Джордана. Он не отличался высоким ростом на фоне остальных игроков, поэтому поставил себе цель развить прыжковые навыки. Для этого он ежедневно работал над собой и постоянно просил у своего тренера Фила Джексона совета, как достичь совершенства в своей технике. В итоге за феноменальную прыгучесть Майкл получил прозвища Air Jordan и Его Воздушество. Сам он однажды сказал: «Я промахнулся 9000 раз за свою карьеру. Я проиграл почти 300 игр. 26 раз мне был доверен решающий бросок, и я промахивался. Я терпел поражения снова и снова. Именно поэтому я — Чемпион!»
Не призываю тебя стать новым Майклом Джорданом, я лишь говорю о том, что развитие в себе мышления игрока класса А — проторенный путь к более качественным результатам в повседневной работе как для тебя, так и для твоих учеников.
Картина становилась все более четкой, но неясных моментов пока было больше. Жанна решила уточнить:
— Можешь рассказать подробнее о том, как ставить перед собой развивающие цели и достигать их?
— Для начала тебе нужно определить, какое конкретно умение ты хочешь в себе развивать. Затем подобрать подходящие инструменты или способы для практики. А дальше — повторения и разбор действий. Затем обновленные действия и опять анализ.
Это явление еще называется намеренная практика. Ее суть состоит в том, чтобы разложить свою деятельность на множество мелких действий и довести до совершенства каждое из них. Обрати внимание, что смысл заключается не в бесчисленных повторениях, а поступательных микроулучшениях.
Я, например, долгое время избегал рассказывать на своих занятиях истории, думая, что это забирает время и никому не будет интересно. Когда мне наконец-то стало понятно, что это ценная способность, то я решил, что каждый свой тренинг, семинар, лекцию буду рассказывать хотя бы одну небольшую историю. Более того, я старался делать это при любом удобном случае: на днях рождения, корпоративных мероприятиях, посиделках с друзьями. Потом я анализировал, насколько у меня получилось заинтересовать с ее помощью свою аудиторию. Уже через три месяца я мог импровизировать и свободно делиться самыми разными историями.
— А что ты можешь сказать по поводу обратной связи? Насколько я понимаю, ее стоит запрашивать у коллег?
— Не только. Если к тебе придет коллега-наблюдатель и после твоего выступления поделится своими наблюдениями и мыслями о том, что можно улучшить, это точно пойдет тебе на пользу. Нанести визит может твой руководитель, сослуживец или сотрудник HR. Главное, чтобы вы оба понимали: цель визита — улучшить твою подачу материала. Порой обратную связь очень трудно принимать, особенно когда речь идет о твоих недоработках. Однако открытость к критике позволяет прогрессировать быстрее. Мне кажется, что эту мысль важно не только понимать самому, но и прививать ее учащимся. Это поможет им закрепить мышление роста. Стремление получать обратную связь о своих действиях, пожалуй, одна из ключевых установок, которую стоит сформировать и в себе, и в тех, с кем ты работаешь.
Не менее важно научиться самому разбирать по косточкам свою работу. Когда я только начинал свой тренерский путь, я разработал простую анкету с тремя вопросами, которые задавал себе после завершения каждого мероприятия. Вот они:
— Что мне понравилось в моем выступлении, что следует сохранить на будущее?
— Что стоит изменить или убрать?
— Над чем еще мне нужно поработать?
Второй инструмент, который я использовал — видеоанализ. Периодически я просил участников своих занятий снимать меня на мой мобильный телефон. Иногда я записывал себя на диктофон и разбирал эти записи. Это помогло мне говорить более внятно, исправить осанку и улучшить жестикуляцию, сделав ее более плавной и спокойной.
— То есть ты стремился довести свои действия до определенного уровня автоматизма, правильно?
— Не совсем. Автоматизм — друг ошибок и враг намеренной практики. Мы уже говорили том, что наш мозг пытается свести многие наши действия до режима «автопилот», чтобы сэкономить энергию. Зачастую именно с этим связаны неправильные действия. Бывает, что среда вокруг нас изменилась, а мы продолжаем действовать автоматически. С тобой такое случалось?
— Конечно. Самый яркий пример для меня — это вождение автомобиля. Я училась водить с отключенным мобильным телефоном. Но когда мне стало казаться, что я способна управлять машиной на автомате, то стала отвлекаться на звонки и сообщения. Хотя мне понятно, что на дороге может произойти что-то из ряда вон выходящее. Водитель продолжает действовать на автопилоте, когда ситуация требует неординарного поведения или даже навыков экстремального вождения. И последствия от такого автоматизма бывают самые что ни на есть плачевные.
Жанна сделала паузу, а потом продолжила:
— Так что теперь мне более или менее понятны первые три пункта практики игроков класса А. Без рефлексии продвигаться вперед невозможно. Но что делать с перерождением?
— В какой-то момент мы можем понять, что выход на новый уровень возможен, если мы кардинально поменяем свою деятельность, изменим свое поведение до неузнаваемости ради новых результатов. Возможно, не сразу. Иногда это происходит постепенно. Здесь тебе поможет наш предыдущий разговор про гибкий разум. Процесс развития — это путь работы над ошибками. Я воспринимаю ошибку как оплаченную возможность для развития. Ее последствия — это та цена, за которую мы приобретаем право стать немного лучше. Такое отношение помогает мне двигаться вперед, даже когда в моей карьере случаются трудные моменты.
— Знаешь, теперь я понимаю, зачем использовать практики из арсенала игроков класса А. Никто из них не родился чемпионом, но все они достигли успехов именно благодаря тем действиям, которые ты описал. Если смогли они, то мы тоже можем это делать в своей работе. Насколько я понимаю, такое отношение стоит транслировать и тем, с кем я работаю в аудитории.
— Именно так. Тогда ошибки, которые допускаются, воспринимаются не как повод для огорчения, а как материал для анализа и трамплин для скачка вверх. Если ты поделишься этим знанием с окружающими, то часть из них поймет, что за выдающимися достижениями стоит не врожденный талант, а целенаправленная работа по огранке своих навыков. Об этом более подробно мы поговорим на следующей нашей встрече.
В этот момент Жанна поймала себя на интересной мысли:
— Знаешь, по итогам нашей беседы меня посетил инсайт, которым хочется поделиться. Насколько я поняла, ключ к успеху заключается в сохранении фокуса. Сначала на знании, которое нужно получить, или пошаговых действиях, которые нужно отработать, а потом на возможных улучшениях. Если я смогу удерживать фокус учебной группы на самой практике, а затем переключить его на анализ, то результаты могут превзойти ожидания.
— Мне очень нравится твоя идея. Я не задумывался над этим в таком ракурсе. И не забывай про обратную связь. Как говорил знаменитый консультант и писатель Кен Бланшар, она — завтрак для чемпионов!
Предлагаю продолжить беседу завтра на том же месте. Впереди нас ждет разговор о наших талантах!
Вечером Марк прислал Жанне два сообщения.
В первом было вот такое задание:
Поставь себе развивающие цели в качестве тренера по навыкам презентации. Попробуй разделить путь к цели на небольшие составляющие и займись улучшением каждой из них. Все фазы действий завершай анализом полученных результатов.
Второе содержало рекомендацию:
Если тебя заинтересовала эта тема, ты можешь прочесть книги Боба Каллена и Боба Ротелла «Психология чемпионов. Мышление, приводящее к победе в спорте и жизни», Джошуа Вайцкина «Искусство учиться» и Тимоти Голви «Работа как внутренняя игра».
— Сегодня я хочу поговорить с тобой о том, как мы учимся. Возможно, какие-то идеи из нашего разговора натолкнут тебя на новые открытия в твоей практике.
— Хорошо. Давай попробуем. Для меня действительно важно, чтобы я могла применить полученные знания в работе, а не просто узнать что-нибудь интересное.
— Тогда начну с вопроса: что ты знаешь о том, как происходит усвоение новых знаний и умений с точки зрения процессов, протекающих в головном мозге?
Жанна, интересовавшаяся этой темой несколько месяцев назад, начала вспоминать:
— У нас есть нервные клетки, нейроны, которые благодаря специальной структуре под названием синапс могут образовывать так называемые нейронные связи. Собственно, весь процесс обучения состоит из построения таких вот цепочек. Если они есть в определенной конфигурации, ты что-то умеешь, например играть на фортепиано, а если нет, то у тебя ничего не выйдет. Такая вот жестокая правда жизни: нет нужных нейронных связей — нет результата.
Также я слышала о таком понятии, как нейропластичность — эти связи со временем могут менять свою структуру, становясь более эффективными, то есть передавая сигнал все быстрее и качественнее. Так мы и начинаем делать что-то лучше. И чем дольше мы практикуемся, тем более оптимальными становятся наши связи в мозге.
Марк был приятно удивлен:
— У тебя довольно неплохие познания в этой теме.
— Пару лет назад, когда я решила заняться преподаванием, мне попалась подборка книг по этой теме. С тех пор я стараюсь читать хотя бы одну работу в год. Я даже какие-то заметки копировала себе в приложение Evernote.
Жанна углубилась в поиски заметки в своем телефоне. Найдя нужный файл, она прочла:
— Вот мои выдержки из книги Джоша Кауфмана «Первые 20 часов» о том, как происходит процесс научения чему-либо:
1. Когнитивная (первая) стадия — понимание того, что вы пытаетесь сделать, осмысление процесса и разбиение навыка на поддающиеся выполнению небольшие элементы. Это скорее процесс приобретения знаний и понимание общей структуры, чем само действие.
2. Ассоциативная (промежуточная) стадия — действия, восприятие обратной связи и их корректировка на основе этой связи. Это похоже на ту самую намеренную практику, о которой мы говорили вчера.
3. Автономная (завершающая) стадия — эффективное и рациональное выполнение действия, без долгого обдумывания и излишнего внимания к процессу. Те самые поступки, совершаемые на автопилоте и не требующие от мозга больших энергетических затрат.
— Замечательно. Так вот, ты описала, как у нас в голове происходят первые два процесса. Но вот переход от второй к третьей стадии — это не только и не столько построение нейронных связей, это еще и история о другом физиологическом процессе.
Жанна почувствовала, что вскоре она получит еще один кусочек пазла, который сделает картинку в ее голове более полной. Это было приятное предвкушение.
— Становится интересно, давай-ка отсюда подробнее.
— Наш мозг состоит не только из серого вещества (нейронов), но и из так называемого белого, или миелина. Оно представляет собой электроизолирующую оболочку для наших нейронов.
— Это как провод и изоляция, правильно?
— Верно. По тем нейронным связям, которые покрыты миелиновой оболочкой, электрический сигнал передается в десять раз быстрее и не так сильно рассеивается при движении по нервной ткани. Это означает, что ты можешь совершать нужное действие с возрастающей скоростью и точностью. Миелин интенсивно нарастает на нервных клетках именно в моменты деятельности. Чем чаще мы практикуем какое-то действие (заучиваем стихотворение, пробуем новое движение, играя в футбол, готовим новое блюдо), тем лучше становится проводимость сигналов в нашем теле за счет этого вещества. Одних только нейронных связей недостаточно, чтобы мы что-то запомнили или научились делать. Нужны повторения, повторения и еще раз повторения. Поэтому новые привычки сложно формировать, но так трудно избавляться от старых.
Жанна получила недостающий кусочек информации:
— Получается, что процесс обучения состоит из двух ключевых компонентов: создания нейронных связей за счет проб и ошибок, а потом закрепление действием, чтобы нарастающий миелин проводил сигналы быстро и качественно.
— Именно так! Без этих двух компонентов о каких-либо высоких учебных результатах не может идти речи. Раньше было принято говорить о мышечной памяти, но наши мускулы не способны ничего запомнить, это все миелин. Об этом ты можешь подробнее прочитать в замечательной книге «Код таланта» Дэниэла Койла. Этот исследователь побывал в научных лабораториях по изучению мозга, а также в странах, известных как кузницы талантов в определенном виде спорта: Бразилия (футбол), Россия (теннис), Южная Корея (гольф), Пуэрто-Рико (бейсбол). И везде он наблюдал одно и то же явление — спортсмены из этих стран гораздо больше времени проводят, оттачивая свои действия, чем их сверстники в других странах. Переводя это на язык науки, он отмечает, что у таких спортсменов попросту больше миелина, покрывающего их нейронные магистрали, соединяющие мозг и мышцы. Это и обеспечивает им победы на соревнованиях.
Любопытно, что Дэниэл Койл приходит к тому же выводу, что и другие авторы, изучавшие тему талантов: Малкольм Гладуэлл и Джефф Колвин. По их мнению, такого явления, как врожденный дар (или талант), попросту не существует. Есть лишь тысячи часов упорного труда и разбора собственных действий. Даже такие признанные гении, как Моцарт или шахматист Бобби Фишер, постоянно оттачивали свое мастерство.
— Марк, это все действительно очень интересно, но я пока не возьму в толк, каким образом я смогу это применить в своей повседневной работе?
— Я понимаю твое беспокойство. И здесь я бы хотел вернуться к теме установок и связать эти два блока. Когда я работаю с группой, то проговариваю следующее.
Первое. Если вы изучили что-то новое, то долгое время это действие может не получаться у вас качественно. И это не ваша вина или лень, это особенность человеческой физиологии. Основная задача на этом этапе — не останавливаться. Нейронные связи могли еще не сформироваться должным образом, миелин на них еще не нарос.
Второе. Если вы действительно хотите добиться успехов в какой-либо деятельности или просто чему-то научиться на начальном уровне, вам потребуется как минимум двадцать часов намеренной практики. Работа с короткими интервалами, остановками и разбором своих действий.
Третье. В одиночку совершенствовать деятельность сложно. Вам нужна поддержка. Это могут быть родители, тренер, коуч или сообщество единомышленников. Эти люди обеспечат вам не только обратную связь, но и чувство сопричастности. Оно связано с гормоном окситоцином и нейромедиатором серотонином. Как мы уже обсуждали, они способствуют более качественному запоминанию нового и подталкивают нас к новым действиям.
Четвертое. Если человек стремится не просто овладеть каким-либо умением, но и стать специалистом высокого уровня, ему предстоит посвятить конкретной деятельности не одну тысячу часов. Такой шаг тесно связан с пониманием своих жизненных целей. Иначе можно потратить впустую уйму времени. Любое высокое достижение имеет свою цену.
Пятое. Самый короткий путь к быстрому научению лежит через разделение навыка на элементы и короткие, но интенсивные повторения. Желательно, чтобы эти повторения проходили в пики физической активности (например, утро или вечер) и сопровождались анализом проделанной работы.
— Спасибо. Это действительно полезные установки, которые я могу транслировать группе. Теперь мне стало яснее, что делать с этим знанием. Но меня тревожит вот какой момент. Современный мир меняется, и мы постоянно под него подстраиваемся. Фраза о том, что безграмотный в ХХI веке — это тот, кто не умеет разучиваться и переучиваться, уже стала притчей во языцех. Как можно посвящать чему-то много времени, если есть риск, что завтра срочно придется все забыть и делать по-другому?
Марк улыбнулся и радостно произнес:
— Людям образовательных профессий в этом плане повезло больше других. Мы едва ли не ближе всех связаны с таким метанавыком, как умение учиться. И даже все наши разговоры — это не только о том, как качественно научить, но и о том, как быстро и эффективно учиться самому. Понимая принципы работы мозга, влияние на нас установок и эмоций, мы сами можем осваивать все новые и новые вещи, опираясь на центральный навык, заложенный в нас природой — способность учиться.
В ответ Жанна кивнула:
— Соглашусь. Многие приемы из профессиональной деятельности действительно помогают мне в изучении испанского, да и на танцах порой уходит меньше времени, чтобы выучить новое движение.
— Именно. И обучать других этим принципам не менее ценно, чем делиться знаниями по намеченной теме.
— Да, я с тобой полностью согласна. Думаю, что эту тему мы можем завершать.
— Отлично. Впереди нас ждет последняя ступень, посвященная играм. Я думаю, на ней нам будет особенно интересно.
Вечером Марк прислал Жанне два сообщения.
Первое из них, как всегда, содержало ссылку:
Во втором сообщении было небольшое задание:
В детстве ты наверняка хотела кем-то стать. Например, художницей или артисткой. Попробуй заняться делом, которое было тебе интересно, используя принципы эффективного научения: разделение навыка на мелкие элементы, частые повторения, разбор и анализ. Понаблюдай за полученными результатами и скоростью твоего прогресса. Поделись ими с учителем или теми, кто также начал учиться вместе с тобой.
В ответ Жанна прислала Марку интеллект-карту пятой ступени.
Изучение последней ступени Марк решил организовать в ресторане «Сова», где по вечерам частенько проходили соревнования по «Что? Где? Когда?». Ему нравилось это место, пропитанное духом игры, которой он увлекался в юности. Когда Жанна села за столик, он сказал:
— Мы приближаемся к финишной черте. Нам предстоит всего две встречи. Как ты думаешь, почему самая последняя ступень посвящена играм и геймификации учебного процесса?
У Жанны на этот счет были некоторые предположения:
— Насколько я понимаю, игра сочетает в себе все элементы твоей модели. Она захватывает внимание, вызывает множество эмоций, позволяет понять сложные вещи и даже изменить майндсет. У меня, например, есть коллега, который благодаря бизнес-играм не только развил свои переговорные умения, но и сумел пересмотреть свои установки, касающиеся работы. Так он вышел на новый профессиональный уровень.
— Я рад, что ты это хорошо понимаешь. Игра — это комплексная деятельность, она действительно требует объединения нескольких умений в единый игровой навык. Она захватывает и проявляет наше отношение к окружающему миру. Но это еще не все. Я решил отложить разговор на эту тему напоследок, потому что игра — это самый древний и, что вполне возможно, лучший способ обучения.
— Что ты имеешь в виду?
— Наблюдала ли ты когда-нибудь играющих животных?
— Довольно часто. Коты и собаки, к примеру, так учатся нападать и защищаться, охотиться и общаться друг с другом. Я бы даже сказала, что они любят играть.
— Именно. Как ты понимаешь, животные с помощью игры развивались задолго до появления человека. Существует даже гипотеза, что вся человеческая культура появилась благодаря игре. Об этом писал нидерландский антрополог Йохан Хёйзинга в замечательной книге «Человек играющий». Игра как процесс научения переживала эволюцию вместе с самой жизнью и стала неотъемлемым элементом развития человека.
Жанна задумалась. Марк явно указывал на глубину и важность этой темы, но она не совсем понимала, как это можно применить к ее работе, имеющей отношение к бизнесу.
— Марк, у меня есть сомнения насчет этой темы. У взрослых может быть отторжение игры. Они же все-таки сфокусированы на результате и часто требуют быть максимально конкретными.
— Во многом я с тобой согласен, но я бы хотел, чтобы ты смотрела на этот инструмент немного шире. Игры могут помочь тебе построить процесс обучения так, чтобы создавался эффект погружения, раскрывался креативный потенциал учащихся и возникала возможность исследовать заданную тему с разных сторон.
К тому же это один из немногих инструментов, позволяющих выявить и изменить мировоззрение личности за короткий промежуток времени. Позволь поделюсь простым примером. Один из самых ярких случаев перемен произошел с моей коллегой Людмилой. По ходу участия в игре, где нужно было управлять деньгами своей компании, она поняла, что проигрывает, потому что попросту не ведет учет своих доходов и расходов. Это осознание запустило в ней процесс изменений — она начала вести свой семейный бюджет и даже стала больше зарабатывать спустя несколько месяцев, увидев зону роста в этом направлении.
— Мне такая ситуация тоже знакома. И все же какие игры ты рекомендуешь включить в мою учебную программу, кроме метафорической игры, о которой мы говорили на третьей ступени?
— В своей практике я использую разные виды игр, которые могут быть тебе полезны. Это игры на физическую, умственную и коммуникационную активности. В идеале игра может совмещать в себе эти три компонента. Тогда она дает наилучший результат.
Если у меня есть возможность, то я стараюсь провести короткую игру на умственную активность в начале дня, чтобы включить мозговую активность. Например, это может быть игра типа «Ним», где два игрока (или две команды) по очереди берут предметы (например, маркеры) из одной кучки. Можно брать один, два или три предмета. Общее число предметов равно двадцати одному. Побеждает тот, кто забирает последний предмет. Плюсом этой игры является то, что группе нужно не только рассчитать правильную стратегию, но и договориться, как действовать в зависимости от поведения соперника.
Примером коммуникативных игр может быть деловая игра. Это не только отличный инструмент для отработки определенных умений в безопасных условиях, но и способ развить в себе эмпатию — почувствовать себя в роли или положении, которые обычно тебе не свойственны. Она представляет собой условия некой неопределенности (когда игроку не хватает информации о происходящем) или конфликта, связанных с профессиональной деятельностью. Например, на одном из семинаров по навыкам эффективного общения для учителей я проводил ролевую игру «Успокоить родителей». В ней педагогу ставилась задача успокоить разгневанных отца и мать ребенка, который получал худшие оценки в классе.
Я стараюсь проводить такие игры ближе к концу дня, когда необходимо соединить отдельные части (техники или простые действия), которые мы отрабатывали на занятии, в единое целое. В случае с тренингом по коммуникации для учителей им необходимо было использовать следующие действия, чтобы утихомирить тех самых родителей: принять открытую позицию тела, использовать активное слушание и «я-высказывания», опираться на фактаж, проявлять эмпатию, выдвигать конструктивные предложения.
В самом конце дня или после долгого периода неподвижной работы за столами я предлагаю участникам активные игры, где много движения, чтобы они могли переключить свое внимание и немного встряхнуться. Одна из моих любимых игр называется «Домики».
Игры всех трех типов ты можешь найти в сборниках, описывающих подобные активности. Например, «100 разминок, которые украсят ваш тренинг» или «Энергия бизнес-тренинга».
Если у меня есть возможность включить в учебную программу настольную или карточную игру, которая имеет отношение к теме обучения, я стараюсь это делать. Например, по теме «Эмоциональный интеллект» существуют замечательные игры от Жанны Завьяловой, Кирилла Стёпина и Наталии Дорошенко. В этих играх есть карточки с описанием неких состояний и ситуаций, требующих эмоциональных реакций. И я включаю элементы из этих игр в свои тренинги. Каждый раз, когда обучение переходило в игру, я наблюдал одно и то же явление — поднималась волна интереса и фокус внимания смещался на игровой процесс, который очень напоминает потоковое состояние. Даже сам факт наличия игровых карточек вызывает заинтересованность и желание взаимодействовать с ними.
Уже сейчас многие полезные навыки можно отработать с помощью компьютерных игр, доступных в магазинах приложений. Например, в игре-приложении Business with friends можно совершенствовать навыки ведения переговоров и управления финансами. Игровой процесс поможет тебе закрепить полученные знания и умения за пределами учебной аудитории, если нашлось подходящее игровое решение. Сегодня мы наблюдаем, как компьютерные игры становятся полноценным образовательным форматом. Я думаю, что эта тенденция только усилится в ближайшее время.
— Хорошо. Здесь мне все понятно. Возможно, существуют еще какие-то разновидности игр, о которых мы пока не поговорили?
— В зависимости от задачи, которая перед тобой стоит, ты можешь предложить группе сыграть в имитационную, ролевую или моделирующую игру. По сути, это разные виды деятельности, и цели у таких игр тоже будут разные. Все отлично подходят для взрослой аудитории.
Начнем с ролевого формата, который, скорее всего, тебе наиболее знаком. Что ты о нем можешь рассказать, кроме того, что уже обсуждалось?
Жанна довольно часто использовала этот метод работы в своих тренингах, поэтому постаралась рассказать о нем максимально подробно:
— В ролевой игре есть, как правило, двое участников, которые получают мини-сценарии. Обычно перед одним из участников (в активной роли, сокращенно АУ) ставится некая задача, которую можно выполнить, опираясь на изученный на тренинге материал. Задача второго (роль подыгрывающего, сокращенно ПУ) — вести себя так, чтобы цель была достигнута, если действия правильны, или же не достигалась, если активная роль исполнялась некорректно. Также в игре может присутствовать наблюдатель. Его роль состоит в том, чтобы отслеживать, соответствует ли поведение игрока в активной роли неким заданным параметрам. Это даже может быть чек-лист или листок наблюдения.
Как правило, участники игры получают мини-сценарии. В них прописана ситуация, связанная с темой занятия, и цель игры. Например, в тренинге по продажам это будет продавец и покупатель. Нам нужно потренироваться в качественном обслуживании клиентов, поэтому мы будет отрабатывать взаимодействие с ними в игровом формате. После того как деловая игра сыграна, ее разбирают как с самими участниками, так и с наблюдателями процесса.
— Отлично. Здесь мне добавить особо нечего. Разве что когда я даю инструкцию к ролевой игре, то стараюсь визуализировать, как будет проходить игровой процесс. Это позволяет избежать путаницы и лишних вопросов.
Марк показал Жанне фотографию с флипчарта, где был рисунок-инструкция для ролевой игры.
Отправив это изображение Жанне на мессенджер, Марк продолжил:
— Имитационная игра в целом похожа на ролевую, только в ней отсутствуют четкие роли и жесткая структура, которую нужно воспроизвести. В этом формате задаются лишь условия игры (законы мира), некая вводная (легенда) и общие цели на игру. Попробую пояснить с помощью примера. Я провожу тренинги по лидерству и в конце дня обычно предлагаю участникам сыграть в игру под названием «Обитаемый остров». В ней существует такая легенда:
Как ты понимаешь, с помощью этой игры можно сымитировать все ключевые моменты, связанные с темой обучения: как стать лидером; что нужно сделать, чтобы победить в борьбе за власть; какие атрибуты связаны с лидерским статусом и т. д. Хотя в целом ситуация абстрактная, она помогает разобраться с многими сложными моментами и проиллюстрировать скрытые механизмы, заложенные в наше поведение.
— Вроде бы понятно. А что тогда представляет собой моделирующая игра?
— В ней может воспроизводиться реальная деятельность. Например, чтобы оценить риски, проанализировать различные стратегии поведения или проверить реакцию команды на изменения. Поскольку участники погружаются в игровую реальность, их действия обычно совпадают с тем, что происходит в обычной жизни. И если в ней случаются ошибки, то их можно предотвратить в рабочей среде.
Основой для моделирующей игры может быть ситуация с открытием нового подразделения в организации. Благодаря ее проведению можно проверить, как будут действовать сотрудники в новых условиях, а также понаблюдать за тем, как меняются отношения в этой организации между различными структурами. Другой пример — открытие филиала компании в новом городе. Моделирование процесса его работы поможет персоналу быстрее адаптироваться и вливаться в рабочий процесс без большого количества ошибок на первых порах. Как ты понимаешь, для фирмы, с которой жители города еще не знакомы, это крайне важно для формирования имиджа и укрепления бренда на ранних этапах.
Жанна задумалась. Палитра игровых решений, предложенных Марком, была разнообразная. Теперь она могла подобрать нужные для себя активности, чтобы обучение захватывало внимание и доставляло удовольствие. Оставалось разобраться, как проводить подобные мероприятия на высоком уровне.
— Что нужно сделать, чтобы организовать игровой процесс максимально качественно?
Марк открыл свой планшет и продемонстрировал список из шести пунктов, который сопроводил своими комментариями.
— Какую бы игру ты ни использовала, при ее проведении следует придерживаться определенного алгоритма:
1. Постановка цели на игру — пояснить, почему мы сейчас переходим к игре и что она может дать участникам обучения.
2. Определение игрового результата — каких показателей нужно добиться по итогам самой игры или что конкретно следует сделать для ее успешного завершения.
3. Погружение в игровую реальность — рассказ о правилах и / или введение в легенду игры.
4. Игровой процесс — участники сначала тестируют игровую реальность (демо-версия игры) и постепенно погружаются в нее.
5. Выход из игры — в какой-то момент игра прерывается / заканчивается и ее ведущий должен объявить об этом, чтобы вернуться в учебный процесс.
6. Рефлексия — обсуждение того, что поняли участники игрового процесса и как это связано с обсуждаемой темой.
Обрати внимание на разнообразие ролей, в которых приходится выступать по ходу игры. Объясняя правила, ты работаешь в роли инструктора, затем наступает черед игротехника, который следит за соблюдением правил по ходу процесса и помогает игрокам. После окончания игры необходимо перейти к роли фасилитатора и обсудить полученные результаты, опираясь на новый опыт группы.
На мой взгляд, особую роль играют последние два этапа. Они имеют ключевое значение. Даже после самой небольшой игры стоит объявить, что все возвращаются к роли участников (проведение деролинга) и им предстоит разобрать игру именно с позиции учащихся. Этот шаг запускает процесс анализа и корректировки действий, о котором мы говорили на прошлой ступени.
Марк вновь показал Жанне планшет, на котором был список вопросов. Указывая на него, он пояснил:
— Это набор вопросов для проведения качественого анализа полученных результатов:
1. Удалось ли достичь игрового результата?
2. Что помогало в игре? Что препятствовало достижению победы или цели?
3. Какие эмоции у вас вызвала игра?
4. Какие ключевые выводы вы сделали по ее итогам?
5. Что стоит изменить в вашей реальной деятельности, исходя из этих наблюдений?
— Спасибо! С этим вроде бы разобрались. А стоит ли делать видеозапись игр? — решила уточнить Жанна. Она использовала этот прием несколько раз для разбора деловых игр.
— В таких ситуациях я рекомендую для начала получить согласие присутствующих на видеосъемку. Если игра записывалась на видео, то сразу по ее окончании стоит провести разбор записи, чтобы наглядно продемонстрировать, что именно получилось сделать, а какие игровые задачи так и не были достигнуты. Зачастую участники отказываются смотреть на себя на видеозаписях, так как испытывают чувство дискомфорта. В таких случаях я прошу их проанализировать игру дома или на рабочем месте, когда их никто не видит.
— Знаешь, у меня тоже такое было. Однажды я не могла посмотреть видеозапись со своим участием в течение шести месяцев. Но потом все-таки решилась и почерпнула оттуда многое, что помогло мне стать лучше. Какие у тебя еще будут рекомендации для меня?
— Один из главных принципов, который поможет тебе вовлечь группу в игру вне зависимости от возраста, — управление игровым удовольствием, то есть чувствами, которые испытывают участники по ходу процесса. Мы уже говорили о связи эмоционального состояния и гормонов. Важно, чтобы в твоих играх были следующие «крючки»:
— наличие мгновенных наград за простые действия — например очки или звездочки (акцент на дофамине);
— вызов, сложность, которые потребуют от участников напряжения сил — например решить сложную задачу (фокус на эндорфине);
— необходимость сплотиться и объединить свои усилия, чтобы достичь результата, — совершить совместное усилие, построив что-либо или реализовав мини-проект (внимание на окситоцине и серотонине);
— наличие реквизита (одежды, инструментов, карточек) помогает погружению в игровую реальность и повышает вовлеченность группы.
Даже простая игра способна оживить любое учебное мероприятие, вызвать волну интереса к теме или создать чувство общности в коллективе за счет этих гормональных крючков.
— Что бы ты посоветовал мне напоследок как играющему тренеру?
— Любую игру можно и нужно прерывать, если ты видишь, что наступил момент, когда ситуация зашла в тупик и стоит обсудить произошедшее. Твоя задача здесь состоит в том, чтобы участники быстро переключились с роли игроков на роль аналитиков, способных отрефлексировать полученный опыт и изменить свою деятельность за пределами учебной аудитории.
В этом тебе помогут следующие вопросы:
— Что конкретно произошло в данный момент?
— Удалось ли продвинуться к поставленной цели?
— Что уже получается?
— Что стоит изменить в поведении в реальной деятельности, чтобы достигать более высоких результатов?
И еще один совет. Если у тебя остались какие-либо сомнения относительно того, стоит ли включать игровые элементы в свою учебную программу, работая со взрослой аудиторией, рекомендую прочесть книгу Стюарта Брауна и Кристофера Вогана «Игра: как она влияет на наше воображение, мозг и здоровье». В ней замечательно показано, что игровая деятельность есть необходимое, а не желательное условие для нашего развития и в детстве, и в зрелом возрасте. В то же время взрослые не так уж и часто играют в различные игры, что может иметь для них самые разные негативные последствия.
— Спасибо! Мне нравится идея о том, что игры помогают использовать разные виды активностей, влиять на установки и быстро раскрывать потенциал учащихся. У меня действительно были сомнения относительно уместности использования этого инструмента в моей практике. Теперь я понимаю, когда, как и зачем его применять, чтобы группа была довольна. С нетерпением жду разговора о геймификации!
— Тогда до встречи на этом же месте завтра вечером!
Вечером Марк прислал Жанне два сообщения.
В первом из них было три ссылки.
Я рекомендую тебе посмотреть два видео о том, как игры влияют на процесс обучения.
Во втором сообщении было небольшое задание
Выбери одну из тем в своем тренинге и предложи участникам отработать какое-то умение в формате игры. Понаблюдай за их поведением и отношением к этой игре.
Садясь напротив Жанны за их столик на летней площадке ресторана «Сова», Марк, как обычно, сразу перешел к делу:
— Итак, наш последний шаг — геймификация обучения. Ты, как настоящий профессионал, наверняка и сама можешь рассказать мне по этой теме много чего интересного.
Жанна, ценившая время Марка, заглянула в свои заметки в мобильном телефоне и быстро ответила:
— В книге «Геймификация в бизнесе», которую я прочла в прошлом году, пишут, что это применение игровых практик и механизмов вне игровых процессов, как, например, та же учеба. Сегодня она широко используется в бизнесе, цифровых технологиях и образовательной сфере.
— Ты отлично подготовилась! Почему, на твой взгляд, эта тема стала такой популярной среди предпринимателей, менеджеров и педагогов?
— Я думаю, все дело в мотивации. Цель геймификации состоит в том, чтобы вовлечь участника в ту или иную деятельность: работу, спорт, творчество. Мы с тобой уже несколько раз говорили об игровом удовольствии и стремлении человека к достижению цели. Это же основные механизмы, побуждающие людей включаться в тот или иной процесс.
— Верно. Позволь здесь я кое-что дополню. В основе любой игры, помимо удовольствия и достижения цели, лежит обратная связь. На твое действие в игровом пространстве следует некая реакция. Это дает возможность быстро корректировать свои поступки, а значит, учиться. В идеале геймификация — это инструмент не только вовлечения, но и передачи быстрой, интенсивной обратной связи. Именно она способна в ускоренном темпе обеспечить улучшение какого-либо умения или навыка.
— А вот эта идея мне нравится. Ты знаешь, я несколько раз наблюдала, как в фирмах пытаются заставить людей работать или учиться, пообещав им призы: походы в боулинг, кино, выходные и тому подобное. Кого-то это действительно включало, но у многих подобные инициативы рождали лишь сарказм и критическое отношение. Той самой внутренней мотивации у людей не было, а замена ее вот такими стимулами порой способна даже ухудшить положение. Один мой приятель из IT-сферы так и говорит: «Я за «ачивки»[1] работать не буду!»
— Абсолютно с тобой согласен. Если принимается решение геймифицировать какой-либо процесс, например обучение, то прежде всего нужно понимать, какая преследуется цель. Когда это лишь вовлечение, для того чтобы люди работали или учились интенсивнее, многие чувствуют обман. Само употребление слова «ачивка» уже говорит о пренебрежительном отношении человека к наградам от компании. А еще это отбирает у организаторов много времени и ресурсов. В итоге проект терпит фиаско. Но если геймификация помогает совершенствовать определенные умения, а также созвучна с внутренней мотивацией человека, тогда можно получить замечательные результаты.
В знак согласия Жанна кивнула и добавила:
— Мне вот вспомнился пример из «Тома Сойера» Марка Твена. Том не хотел красить забор, но сумел заинтересовать этим процессом соседского мальчишку Бена. Тот даже не пошел к реке и обменял свое яблоко на возможность покрасить забор тетушки Полли.
— Да, это отличный пример. Том сумел вовлечь мальчишек в процесс, а сам получил яблоко, дохлую крысу на шнурке и много всякой всячины. Твое филологическое образование все еще дает о себе знать, — улыбнулся Марк.
Жанне была приятна такая ремарка, но она решила не отвлекаться:
— Что мне нужно сделать для запуска подобного начинания?
Марк заглянул в свой планшет и стал перечислять:
— Для успешного проекта по геймификации обучения следует пройти вот такие шаги.
Он протянул ей планшет, где высветился список:
— Поставить «неигровые» цели и описать идеальный конечный результат — что требуется получить в итоге и как это связано с учебной деятельностью.
— Создать портрет целевой аудитории. В идеале прописать карту эмпатии в связке с игровой ситуацией.
— Продумать, как будет измеряться успешность самого проекта (показатели эффективности) — например, оценка твоего проекта участниками после игры или их успехи в профессиональной деятельности после учебы.
— Придумать игровой мир: легенду игры, описание мира или ситуации, в которой происходит взаимодействие игроков. Разобраться, что собой будут представлять образы (аватары) участников.
— Составить и прописать на отдельных листах игровые задачи, действия, метрики для измерения прогресса, а также прописать карточки действия (пропусти ход, сделай дополнительный шаг, получи бонус и т. д.), если это необходимо.
— Рассчитать математическую модель проекта и определиться с ее типом. Это может быть соревнование на скорость или набор баллов. Существуют варианты с установленной планкой достижения, которую команде или отдельным участникам надо превысить.
— Смоделировать динамическую модель: прогноз и планирование событий, происходящих в геймифицированном процессе, разобраться, как могут взаимодействовать игроки и как получать обратную связь о их действиях.
Мои коллеги из одной производственной компании предложили сотрудникам обучение в виде геймифицированного тренинга по коммуникации «Дикий Запад». И каждый участник тренинга выступал в качестве ковбоя, которому предстояло отрабатывать свои навыки коммуникации, избегая конфликтов (дуэлей) и выбывания из игры. За успешное разрешение конфликтов, прописанных на специальных карточках, участники получали золотые монеты. Победителем становился самый богатый житель города. Естественно, организаторы закупили соответствующие головные уборы и реквизит (монеты и пистолеты), включили музыку из фильма «Хороший, плохой, злой». Такой эксперимент очень понравился участникам и стал настоящим хитом обучения в компании.
Вторым ключевым элементом геймификации является визуализация. Учащиеся должны видеть собственный прогресс или шаги продвижения к цели. Для этого можно использовать специальные доски или нарисовать таблицу с рейтингом участников, визуализировать на экране ступени мастерства.
Если ты геймифицируешь процесс обучения, то можно также купить кубки, медали или призы, найти реквизит, который поможет погрузиться в игровую ситуацию. Это могут быть головные уборы, одежда, игрушечное оружие, ненастоящие деньги и т. п.
Жанна улыбнулась:
— Из этого можно сделать действительно очень веселое мероприятие.
— Можно, но главное тут не заиграться. По ходу такого процесса следует возвращать фокус на учебу, а игру использовать в качестве вспомогательного элемента. Позволь поделиться с тобой реальным кейсом по геймификации своего обучающего продукта, чтобы было понятнее, о чем идет речь.
Итак, мне предстояло провести тренинг «Современные технологии обучения» для специалистов по обучению персонала различных компаний. Я поставил себе цель максимально вовлечь игроков с помощью геймификации, пробудить в них дух соревнования и азарта. Метафорой игры было выбрано казино. У участников была возможность выиграть призы, делая ставки в рулетку. За активное участие, ответы на мои вопросы и интересные идеи я выдавал фишки. Именно их можно было поставить в рулетке в конце дня. Среди призов были книги (если шарик попал на ячейки 0–12), коробки с карточными играми (ячейки 13–24) и возможность бесплатного прохождения у меня консультации или коуч-сессии (ячейки 25–36). Кроме того, по итогам работы те, кто набирал больше всего баллов, получали возможность выбрать себе приз самостоятельно, не полагаясь на улыбку фортуны.
Сразу скажу, что большинству эта затея понравилась и все призы в итоге были разыграны. В то же время были участники, которым эта метафора и формат, что называется, «не зашли». Местами они выпадали из процесса и не проявляли интереса к обучению. И это нормально. Это один из рисков геймификации. Кто-то может выпасть или вообще не включиться в игровой процесс, и на этапе подготовки необходимо продумать, что делать с такими людьми.
— А какие еще могут быть риски у этого инструмента?
Марк на секунду задумался, а потом ответил:
— Недавно я читал об этом интервью с Еленой Тихомировой, одним из ведущих специалистов по электронному обучению на постсоветском пространстве. И она озвучила несколько важных мыслей, которые созвучны с моим опытом. Первый момент — это смещение фокуса. Наша конечная цель все-таки научить, а не развлечь. И риск «заиграться» действительно присутствует. Второй момент связан с тем, что сама геймификация может людей запутать. На то, чтобы погрузиться в метафору, разобраться с механикой и условиями, требуются время и усилия, а ведь параллельно нужно разобраться с материалом или качественно отработать умение.
— Может быть, есть еще какие-то подводные камни?
— Я считаю, что качественная геймификация требует много ресурсов: временных, материальных, человеческих. Такой проект лучше всего создавать в команде, поскольку самому очень сложно учесть все нюансы и сделать все расчеты. И всех этих средств, да и опыта организаторов может попросту не хватить. Например, нужно написать не только программу обучения, но и игровой сценарий. А потом грамотно их совместить. Если глубоко не прорабатывать подобные вещи, то, как правило, результат оставляет желать лучшего. Группа путается, возникает недовольство и непонимание, что происходит. Такое в моей практике тоже было.
— Вижу, что с этим инструментом следует обращаться предельно внимательно. Какими еще вариантами геймификации ты можешь поделиться?
— У меня и моих коллег с недавнего времени появился позитивный опыт организации обучения в формате квеста. Я провел несколько учебных мероприятий в виде так называемой Escape Room. Суть заключается в том, что по ходу процесса обучения все участники находятся в одном закрытом помещении, которое нельзя покидать, не собрав необходимого количества ключей. То есть они как бы пребывают взаперти. Чтобы получить ключи, им необходимо было выполнять задания, связанные с темой обучения. В моем случае темой было «Построение эффективной команды». Задача участников — представить хранителю комнаты четыре презентации по темам, связанным с командной работой: «Виды и характеристики групп», «Групповая динамика по Брюсу Такману», «Роли в команде по Мередиту Белбину», «Пять пороков команды по Патрику Ленсиони».
Участники этого обучающего квеста могли пользоваться Интернетом, подсказками и материалами, которые были спрятаны в аудитории, маркерами и различными канцелярскими принадлежностями. На каждую презентацию им отводилось ограниченное количество времени.
В итоге мы получили глубокое вовлечение и деятельность группы в состоянии потока. Материал, который обычно прорабатывается за два дня, был пройден и хорошо усвоен за восемь часов. Он настолько врезался участникам в память, что они обсуждали квест даже спустя несколько месяцев после окончания учебной программы.
Еще одним близким к геймификации способом вовлечения является челлендж, или вызов. Его суть состоит в том, чтобы предложить группе выполнить какое-то действие на спор. Челлендж идеально подходит для закрепления на практике полученного результата, и его лучше проводить в качестве домашнего задания, или посттренинга. В моей практике был кейс, когда я проводил тренинг по клиентоориентированности для фитнес-тренеров. Чтобы закрепить полученные результаты, руководство компании бросило им инстаграм-челлендж — делать селфи с довольными клиентами после каждой персональной тренировки и выкладывать его в Сеть. Тот, кто сделал больше всего постов или набирал больше всего лайков за неделю, получал от компании приз. Результат такой инициативы превзошел все ожидания — в сети фитнес-клубов увеличилось количество заказов на индивидуальные занятия и начался наплыв клиентов. Люди почувствовали, что тренеры не просто предоставляют услугу, но и гордятся своими подопечными и отвечают за обещанный результат.
— Оба варианта действительно очень интересные. Сейчас я немного спокойнее смотрю на этот инструмент. После разговора о рисках, которые с ним связаны, мне не хотелось его использовать. Что еще ты мне посоветуешь?
— Во-первых, начать с геймификации небольших процессов в твоей учебной программе. Например, на тренинге по публичным выступлениям ты можешь награждать участников баллами, если во время выступления они использовали ораторские приемы. Чем больше приемов использовал — тем больше баллов набрал. А потом эти баллы обменивать на небольшие подарки. Когда ты разберешься с «малыми формами», можешь переходить к геймификации больших учебных программ (от одного дня и больше) и электронных курсов, к которым ты пишешь материалы.
Во-вторых, попробуй освоить приложения, помогающие геймифицировать различные виды деятельности. Среди них я бы выделил Superbetter, Habitica, Do it now — RPG to do list. Оттуда можно почерпнуть много полезных приемов и стратегий.
В-третьих, лучше вникнуть в эту тему тебе помогут книги Джейн Макгонигал Superbetter и «Реальность под вопросом». Оттуда можно почерпнуть конкретные кейсы, как геймифицировать различные процессы: от реабилитации после болезни до запуска нового бизнеса.
— Знаешь, теперь у меня значительно меньше опасений, и я готова попробовать внедрить некоторые элементы геймификации в свою учебную программу. Это должно быть интересно.
— Тогда давай подведем итоги нашей последней встречи.
— Итак, я поняла, что геймификация — это инструмент, имеющий свои преимущества, особенности и риски. Я могу внедрить игровые процессы, устроив соревнование (кто сделает больше, быстрее или лучше), установив планку достижения (получишь приз, если достигнешь результата), бросив вызов или организовав квест. Этой технологией следует пользоваться избирательно, согласовывая сценарий с пожеланиями заказчика и интересами аудитории, и лучше всего создавать такой проект в команде, а не разрабатывать его самому.
— Замечательно. Ты все разложила по полочкам. Верю в твою готовность пойти на небольшие эксперименты и украсить свой тренинг игровыми процессами. На этом наше восхождение по шести ступеням завершается. Надеюсь, что оно было не только полезным, но и интересным. Жду от тебя рассказа о том, как ты использовала изученные инструменты на практике. Напоследок напомню о твоем обещании рассказать о моей методике максимальному количеству людей, которое ты мне дала во время нашей первой встречи. Надеюсь, что у тебя получится это сделать!
Жанна тепло поблагодарила Марка и отправилась домой. До тренинга оставалось еще несколько дней. Она получила все, что нужно для достижения классного результата, и с нетерпением ждала этого события. Теперь она была уверена, что ей по плечу не только справиться с предстоящим мероприятием, но и сдержать слово, данное Марку.
Вечером Марк прислал Жанне два сообщения.
В первом из них было две ссылки:
Если хочешь углубиться в эту тему, рекомендую пройти курс по геймификации от одного из ведущих специалистов в этой теме Кевина Вербаха:
Также ты можешь познакомиться с приложением по геймификации жизни SuperBetter от Джейн Макгонигал, автора книг «Реальность под вопросом» и SuperBetter:
Во втором было задание:
Подумай, стоит ли геймифицировать свои обучающие программы (тренинги и электронные курсы). Если да, то какая метафора или история будет наиболее подходящей для темы, которую необходимо изучить.
В ответном сообщении Марк получил интеллект-карту шестой ступени.
Спустя две недели после их последней встречи Жанна прислала Марку письмо:
Я верю, что в каждого из нас заложено стремление к развитию и все мы обладаем неограниченным потенциалом для роста. На мой взгляд, роль Учителя состоит в том, чтобы помогать другим находить в себе таланты и раскрывать свой потенциал. Начиная со времен Сократа и Платона этот путь проходил через диалог между учащимися и их наставниками. Все, о чем я писал в этой книге, призвано усилить это взаимодействие с помощью различных технических инноваций, методических наработок и научных открытий, доступных нам сегодня.
Мы все учимся разными способами и с разной скоростью. Роль учителя как специалиста, который помогает ориентироваться в массивах информации, выбирать оптимальный способ и темп ее освоения, с каждым годом только усиливается. И этот навык стоит развивать каждому, кто хочет, чтобы его аудитория достигала все более высоких результатов в учебе и работе.
Со временем технологии изменятся, каждый год дарит нам инновации в самых разных сферах жизни. На страницах этой книги я стремился показать, как важно выработать в себе умение постоянно осваивать новые компьютерные программы и приложения, экспериментировать, искать новые способы общения с аудиторией. Наличие подобной привычки позволит не отставать от младшего поколения, зачастую осваивающего цифровые новинки первыми, и всегда быть в «хорошей форме» в процессе обучения.
Каждый из нас способен учиться быстро и с удовольствием, если вокруг существует среда, которая содействует процессу обучения, и есть те, кто поддерживает и верит в нас. Мы способны добиться невероятных результатов в тех областях, куда направлены наши усилия, когда ощущаем поддержку со стороны окружающих. Когда по ходу обучения между нами возникает эмоциональная связь, в те моменты, когда тема вызывает отклик у нас в душе, а сам процесс происходит в доверительной и безопасной атмосфере, способно произойти настоящее чудо — личность может сделать выбор в пользу того или иного жизненного пути, избрать себе жизненные ориентиры. К этому единению прийти не так уж и просто, но весь мой путь показывает, что оно того стоит.
Если вы продолжительное время работаете вместе с группой (классом, проектной командой, общественным объединением) и видите, как меняются в лучшую сторону их отношения и результаты, возникает чувство гордости и счастья. Мне искренне хочется, чтобы подобные эмоции испытывал каждый, кто профессионально занимается обучением: учитель, репетитор, преподаватель, тренер, коуч. Надеюсь, что, применяя предложенные мной техники и инструменты, вы сможете выйти на новый профессиональный уровень и посмотреть на процесс развития другими глазами.
Если вы решили достичь вместе с вашими учениками новых высот в жизни, решили стать лучшими людьми, вам предстоит пройти тернистый путь. Чемпионских результатов не достичь без выходов за рамки, проб и ошибок, напряжения сил и жертв. Уверен, что упорный труд приносит желанные плоды. В конце концов взамен потраченного времени и сил мы получаем лучших себя, лучшее окружение, лучший мир вокруг нас.
С уважением, Антон Савочка
Я написал эту книгу благодаря тому, что меня окружают замечательные и отзывчивые люди. Они подарили мне поддержку и помощь, без которой создать подобный труд было бы невозможно.
Мои родители поддержали меня в сложный период моей жизни, когда мне так нужна была помощь. Огромное вам за это спасибо.
Отдельно хочу поблагодарить Романа Власенко и Анну Могильник за то, что ввели меня в профессию бизнес-тренера. Дениса Бродского, Дениса Чудлю, Екатерину Сороку, Дмитрия Стефановича и Наталью Дорошенко — за профессиональную поддержку и мудрые советы. Мои замечательные коллеги Валентина Гринченко, Зумрад Азимова, Елена Никольская делились своими знаниями и находили время дать мне обратную связь, несмотря на свой плотный график.
Мой литературный коуч Татьяна Спирина не только вдохновила меня на написание этой книги, но и помогла мне на завершающем этапе. Таня, благодарю тебя за часы совместной работы!
Марка Кукушкина, Жанну Завьялову, Радислава Гандапаса, Юрия Кравченко, Анастасию Евдокимову и Андрея Станченко я хочу поблагодарить за то, что вы являетесь для меня путеводными звездами. Вы подаете мне пример и создаете мотивацию двигаться к новым вершинам, творить и не останавливаться на месте.
Также мне хочется выразить благодарность моим первым учителям: Елене Валентиновне Мельниковой, Наталии Владимировне Осипенко и Андрею Анатольевичу Непомнящему. Вы остаетесь для меня примером настоящих педагогов.
Любая книга — продукт командной работы. Выражаю признательность иллюстраторам и редакторам, совместно с которыми мы создали этот путеводитель.
И наконец, мои замечательные друзья: Иван Бутусов, Инна Чурикова, Станислав Ткаченко, Юлия Зайцева, Александра Азархина, Павел Казарин, Анна Боровских. Без вашей любви и поддержки эта книга точно бы не случилась! Огромное вам спасибо!
Антон Савочка
1. Арджирис К. Организационное научение / Крис Арджирис; пер. с англ. — М.: ИНФРА-М, 2004. — XLIII, 563 c. — (Серия «Менеджмент для лидера»).
2. Берджес Д. Обучение как приключение: как сделать уроки интересными и увлекательными / Дэйв Берджес; пер. с англ. В. Черникова. — М.: Альпина Паблишер, 2015. — 238 c.
3. Дирксен Дж. Искусство обучения: как сделать любое обучение нескучным и эффективным / Джули Дирксен; пер. с англ. О. Долговой. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013. — 276 с.
4. Каптерев А. Мастерство презентации. Как создавать презентации, которые могут изменить мир / Алексей Каптерев; пер. с англ. С. Кировой. — М.: Манн, Иванов и Фербер, Эксмо, 2012. — 336 с.
5. Лемов Д. Мастерство учителя. Проверенные методики выдающихся преподавателей / Дуг Лемов; пер. с англ. О. Медведь. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014. — 416 с.
6. Маклюэн Г. М. Понимание медиа: внешнее расширение человека / Маршалл Генри Маклюэн; пер. с англ. В. Николаева; закл. ст. М. Вавилова. — М.; Жуковский: «КАНОН-пресс-Ц», «Кучково поле», 2003. — 464 с.
7. Медина Д. Правила мозга. Что стоит знать о мозге вам и вашим детям / Джон Медина; пер. с англ. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2017. — 290 с.
8. Мердок М. Взрыв обучения: девять правил эффективного виртуального класса / Мэттью Мердок, Трейон Мюллер; пер. с англ. — М.: Альпина Паблишер, 2012. — 190 с.
9. Пинк Д. Таймхакинг. Как наука помогает нам делать все вовремя / Дэниэл Пинк; пер. с англ. Е. Деревянко. — М.: Альпина Паблишер, 2018. — 300 с.
10. Прайс Д. Открыто: как мы будем жить, работать и учиться / Дэвид Прайс; пер. с англ. — М.: Олимп-Бизнес, 2015. — 280 с.
11. Рейнолдс Г. Презентация в стиле дзен: основы дизайна для тех, кто хочет выступать лучше / Гарр Рейнольдс; пер. с англ. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2015. — 288 с.
12. Тихомирова Е. Живое обучение: что такое e-learning и как заставить его работать / Елена Тихомирова. — М.: Альпина Паблишер, 2016. — 238 с.
13. Тулган Б. Не всем достанется приз. Как управлять поколением Y / Брюс Тулган; пер. с англ. Э. Кондуковой. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2017. — 240 c.
14. Чиксентмихайи М. Поток. Психология оптимального переживания / Михай Чиксентмихайи; пер. с англ. Е. Перовой. — М.: Сбербанк, 2013. — 422 [1] с.
15. Richmond T. Make Learning Magical: Transform Your Teaching and Create Unforgettable Experiences in Your Classroom / Tisha Richmond. — San Diego: Dave Burgess Consulting, Inc., 2018. — 187 p.
1. Кови C. 7 навыков высокоэффективных людей: мощные инструменты развития личности / Стивен Кови. — М.: Альпина Паблишер, 2019. — 398 c.
2. Лидтка Ж. Думай как дизайнер. Дизайн-мышление для менеджеров / Жанна Лидтка, Тим Огилви; пер. с англ. Т. Мамедовой. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2015. — 240 с.
3. Сидоренко Е. Технологии создания тренинга. От замысла к результату. Елена Сидоренко. — СПб.: Речь; Сидоренко и Ко, 2007. — 328 с. — (Бизнес-технологии XXI века).
4. Синек С. Начни с вопроса «Почему?». Как выдающиеся лидеры вдохновляют действовать / Саймон Синек; пер. с англ. — М.: Эксмо, 2015. — 272 с.
5. Синек С. Найди свое «Почему?»: практическое руководство по достижению цели / Саймон Синек, Дэвид Мид, Питер Докер; пер. с англ. Д. Шалаева. — М.: Эксмо, 2018. — 192 с.
1. Адлер М. Искусство говорить и слушать / Мортимер Адлер; пер. с англ. Л. Плостак и А. Анваер. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013. — 256 с.
2. Бьюзен Т. Интеллект-карты: полное руководство по мощному
3. инструменту мышления / Тони Бьюзен; пер. с англ. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2019. — 205 с.
4. Кариа А. Вдохновляй своей речью. 23 правила сторителлинга от лучших спикеров TED Talks / Акаш Кариа; пер. с англ. Т. Порошиной. — М.: Эксмо, 2018. — 208 c.
5. Керт Н. Ретроспектива проекта: как проектным командам оглядываться назад, чтобы двигаться вперед / Норм Керт; пер. с англ. — М.: Изд-во Дмитрия Лазарева, 2015. — 340 с.
6. Кэмпбелл Д. Тысячеликий герой / Джозеф Кэмпбелл; пер. с англ. О. Чекчурина. — СПб.: Питер, 2018. — 352 с.
7. ЛеФевер Л. Искусство объяснять. Как сделать так, чтобы вас понимали с полуслова / Ли ЛеФевер; пер. с англ. Г. Федотовой. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013. — 241 [23] с.
8. Маклюэн М. Галактика Гуттенберга: сотворение человека печатной культуры / Маршалл Маклюэн; пер. с англ. — К.: Ника-Центр, 2003. — 432 с. — (Серия «Сдвиг парадигмы»; Вып. 1).
9. Минто Б. Золотые правила Гарварда и McKinsey. Правила магической пирамиды для делового письма / Барбара Минто; пер. с англ. А. Румянцева. — М.: Росмэн-Пресс, 2004. — 192 с.
10. Непряхин Н. Аргументируй это: как убедить кого угодно в чем угодно / Никита Непряхин. — М.: Альпина Паблишер, 2014. — 164 с.
11. Петерсон К. Век живи — век учись. Найдите стиль обучения, подходящий именно вам / Кей Петерсон, Дэвид Колб; пер. с англ. Н. Брагиной. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2018. — 224 с.
12. Пинк Д. Новый мозг / Дэниэл Пинк; пер. с англ. — М.: Рипол Классик, 2014. — 320 с.
13. Роэм Д. Визуальное мышление. Как «продавать» свои идеи при помощи визуальных образов / Дэн Роэм; пер. с англ. О. Медведь. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013. — 300 c.: ил.
14. Роэм Д. Говори и показывай / Дэн Роэм; пер. с англ. П. Миронова. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2015. — 276 c.: ил.
15. Роэм Д. Рисуй, чтобы победить: проверенный способ руководить, продавать, изобретать и обучать / Дэн Роэм; пер. с англ. Е. Пономаревой. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2018. — 176 с.
16. Симмонс А. Сторителлинг. Как использовать силу историй / Аннет Симмонс; пер. с англ. А. Анваера. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013. — 272 с.
17. Смит П. Мастер историй. Увлекай, убеждай, вдохновляй / Пол Смит; пер. с англ. В. Ласкавого. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2017. — 340 c.
18. Чайлдини Р. Психология влияния / Роберт Чайлдини; пер. с англ. — 4-е изд. — СПб.: Питер, 2001. — 288 с.: ил. — (Серия «Мастера психологии»).
19. Чалдини Р. Психология убеждения. 50 доказанных способов быть убедительным / Роберт Чалдини, Стив Мартин, Ноа Гольдштейн; пер. с англ. Г. Федотовой. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013. — 224 с.
20. Cohen M. Educated by Design: Designing the Space to Experiment, Explore, and Extract Your Creative Potential / Michael Cohen. — San Diego: Dave Burgess Consulting, Inc., 2018. — 232 p.
1. Голви Т. Работа как внутренняя игра: фокус, обучение, удовольствие и мобильность на рабочем месте / Тимоти Голви; пер. с англ. — 2-е изд. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. — 252 с.
2. Гоулман Д. Эмоциональный интеллект / Дэниел Гоулман; пер. с англ. А. Исаевой. — М.: АСТ, 2009. — 478 [2] с.
3. Гоулман Д. Эмоциональный интеллект в бизнесе / Дэниел Гоулман; пер. с англ. А. Исаевой. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013. — 570 с.
4. Гоулман Д. Эмоциональное лидерство: искусство управления людьми на основе эмоционального интеллекта / Дэниел Гоулман, Ричард Бояцис, Энни МакКи; пер. с англ. — 9-е изд. — М.: Альпина Паблишер, 2015. — 301 с.
5. Дахигг Ч. Сила привычки. Почему мы живем и работаем именно так, а не иначе / Чарлз Дахигг; пер. с англ. А. Яковенко. — М.: Карьера Пресс, 2015. — 398 с.
6. Дэвид С. Эмоциональная гибкость: как научиться радоваться переменам и получать удовольствие от работ и жизни / Сьюзан Дэвид; пер. с англ. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2017. — 304 с.
7. Маслоу А. Мотивация и личность / Абрахам Маслоу; пер. с англ. — СПб.: Питер, 2007. — 352 с.
8. Паттерсон К. Трудные диалоги. Что и как говорить, когда ставки высоки / Керри Паттерсон, Джозеф Гренни, Рон Макмиллан и Эл Свитцлер; пер. с англ. М. Ильина и О. Медведь; [науч. ред. М. Ильин]. — 2-е изд. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014. — 256 c.
9. Пиз А. Язык телодвижений. Как читать мысли окружающих по их жестам / Аллан Пиз; пер. с англ. Т. Новикова — М.: Эксмо, 2003. — 179 с.
10. Пинк. Д. Драйв: что на самом деле нас мотивирует / Дэниел Пинк; пер. с англ. — 2-е изд. — М.: Альпина Паблишер, 2015. — 274 с.
11. Рок Д. Мозг. Инструкция по применению. Как использовать свои возможности по максимуму и без перегрузок / Дэвид Рок; пер. с англ. М. Кульнева. — М.: Альпина Паблишер, 2017. — 374 c.
12. Сенн Л. Лифт настроения. Научитесь управлять своими чувствами и эмоциями / Ларри Сенн; пер. с англ. О. Терентьевой; [науч. ред. Ксения Пахорукова]. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2018. — 170 с.
13. Синек С. Лидеры едят последними. Как создать команду мечты / Саймон Синек; пер. с англ. Е. Животникова. — М.: Эксмо, 2015. — 340 с.
14. Эбенштейн Д. Сила эмпатии: ключ к конструктивному общению и успешным переговорам / Донни Эбенштейн; пер. с англ. В. Степановой. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014. — 288 с.
1. Вайцкин Д. Искусство учиться / Джошуа Вайцкин; пер. с англ. Э. Кондуковой. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014. — 229 c.
2. Вандехи Т. Я здесь, чтобы победить. Взлом кода гонки Ironman / Тим Вандехи, Крис Маккормак; пер. с англ. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2011. — 408 c.
3. Гладуэлл М. Гении и аутсайдеры: почему одним все, а другим ничего? / Малкольм Гладуэлл; пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2009. — 256 с.
4. Дуэк К. Гибкое сознание. Новый взгляд на психологию развития взрослых и детей / Кэрол Дуэк; пер. с англ. С. Кирова. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013. — 400 c.
5. Кауфман Д. Первые 20 часов. Как быстро учиться… чему угодно / Джош Кауфман; пер. с англ. Ю. Гольдберга. — М.: Азбука Бизнес, Азбука-Аттикус, 2014. — 384 с.
6. Койл Д. Код Таланта. Гениями не рождаются. Ими становятся / Дэниэл Койл; пер. с англ. Ю. Букановой. — М.: КоЛибри, Азбука-Аттикус, 2017. — 240 c.
7. Колвин Д. Выдающиеся достижения. Талант ни при чем / Джефф Колвин; пер. с англ. Е. Каплуновой. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2009. — 272 с.
8. Лемов Д., Вулвей Э., Ецци К. От знаний к навыкам. Универсальные правила эффективной тренировки любых умений / Дуг Лемов, Эрика Вулвей, Кейти Ецци; пер. с англ. Е. Бузниковой. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013. — 304 с.
9. Д'Соуза С. Не в знании сила: как сомнения помогают нам развиваться / Стивен Д'Соуза, Дайана Реннер; пер. с англ. Л. Сумм. — М.: Альпина Паблишер, 2015. — 348 c.
10. Робинсон К. Найти свое призвание. Как открыть свои таланты и наполнить жизнь смыслом / Кен Роббинс, Лу Ароника; пер. с англ. В. Шульпина. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014. — 368 c.
11. Робинсон К. Призвание. Как найти то, для чего вы созданы, и жить в своей стихии / Кен Роббинс, Лу Ароника; пер. с англ. В. Кукушкиной. — 2-е изд. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2010. — 300 [1] с.
12. Ротелла Б. Психология чемпионов. Мышление, приводящее к победе в спорте и жизни / Боб Ротелла, Боб Кален; пер. с англ. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2017. — 320 c.
1. Авидон И. Сто разминок, которые украсят ваш тренинг / Ирина Авидон, Ольга Гончукова. — СПб.: Речь, 2010. — 256 с.
2. Браун С. Геймшторминг: игры, в которые играет бизнес / Санни Браун, Дейв Грей, Джеймс Макануф; пер. с англ. И. Рузмайкина. — СПб.: Питер, 2012. — 288 c.
3. Браун С. Игра: как она влияет на ваше воображение, мозг и здоровье / Стюарт Браун, Кристофер Воган; пер. с англ. Т. Мамедова. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2015. — 220 с.
4. Диксит А. Теория игр. Искусство стратегического мышления в бизнесе и жизни / Авинаш К. Диксит, Барри Дж. Нейлбафф; пер. с англ. Н. Яцюк. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2017. — 464 c.
5. Завьялова Ж. Метафорическая деловая игра: практ. пособие для бизнес-тренера / Завьялова Жанна. — М.: Речь, 2004. — 134 с.
6. Завьялова Ж. Энергия бизнес-тренинга / Завьялова Жанна и др. — М.: Речь, 2008. — 160 с.
7. Зикерманн Г. Геймификация в бизнесе: как пробиться сквозь шум и завладеть вниманием сотрудников и клиентов / Гейб Зикерманн, Джоселин Линдер; пер. с англ. И. Айзятуловой. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014. — 272 с.
8. Кларин М. Корпоративный тренинг, наставничество, коучинг: учеб. пособие для бакалавриата и магистратуры / Михаил Кларин. — М.: Изд-во Юрайт, 2017. — 288 с. — (Серия «Бакалавр и магистр». Модуль).
9. Макгонигал Д. SuperBetter / Джейн Макгонигал; пер. с англ. Ю. Гиматовой; [науч. ред. К. Пахорукова и др.] — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2018. — 390 с.
10. Хёйзинга Й. Homo Ludens: статьи по истории культуры / Йохан Хёйзинга / пер. с гол. Д. Сильвестрова. — М.: Прогресс; Традиция, 1997. — 416 с.
Ачивка — достижение, награда (от английского