Мысль о том, что каждый сотрудник организации может принимать участие в разработке инноваций, иногда не воодушевляет людей, а, наоборот, угнетает, особенно тех, кто не видит у себя таких способностей или считает, что ему это не позволено. Каким образом мы можем вдохновить людей на участие в обсуждении дизайна и поддержать их при вступлении на неопределенный и противоречивый путь, прежде всего тех, кто считает, что у него ничего не получится? Джорджи, которых воспитали в бюрократическом духе и в страхе перед совершением ошибки, могут обладать идеями и энтузиазмом, но часто не знают, с чего начать.

Мы работали на разных уровнях и в разных организациях с тысячами новичков в сфере дизайна и теперь точно можем сказать, что одним из главных преимуществ дизайн-мышления является его способность внушать людям креативную уверенность. В каждой организации служащие ждут не дождутся приглашения использовать свои знания для генерации бóльших ценностей для клиентов. Программа «Включи зажигание» (Ignite Accelerator), введенная в Министерстве здравоохранения и социальных служб США (HHS), считает своей миссией использование структурированных процессов дизайн-мышления для предоставления новых возможностей простым сотрудникам. Они получают как разрешение самостоятельно действовать на местном уровне, так и инструменты, делающие эти действия разумными. Программа предлагает местным руководителям тренинги по дизайн-мышлению и способы организации бережливого производства (lean tools) в сочетании с наставничеством, финансовой и информационной поддержкой — так у всех ее участников формируется креативная уверенность, и они используют те возможности, которые руководители могут просто не заметить.

Несмотря на широко распространенный скептицизм по отношению к способностям американского государственного аппарата (безусловно, одной из самых устрашающих бюрократических машин в мире) внедрять инновации, сейчас в Вашингтоне ведется увлекательная работа, приводящая к серьезным изменениям в жизни граждан. В одном из самых крупных американских государственных учреждений — Министерстве здравоохранения и социальных служб реализуется программа-акселератор «Включи зажигание», подготовленная Лабораторией инноваций, дизайна, предпринимательства и деятельности (IDEA) для распространения среди государственных служащих по всей Америке дизайн-мышления и методов lean-системы (бережливого производства) для стартапов.

«Включи зажигание» предлагает образовательные программы и поддержку — небольшие стипендии на развитие проектов, предлагающих решение маленьких или больших проблем государственных учреждений с помощью инноваций. Трехмесячный курс «Включи зажигание» помогает сотрудникам HHS улучшить работу своих учреждений, так как он поддерживает и тестирует их креативные идеи. Многие из этих проектов вовсе не большие, запутанные «злостные» проблемы, которыми, как нам часто говорят, должен заниматься дизайн. На самом деле нам нравятся маленькие размеры и несложность тех задач, которые «Включи зажигание» предлагает решать сотрудникам HHS.

Рид Холман, программный директор «Включи зажигание», объясняет суть подхода так: «Принципы, правила, культурные нормы когда-то были рычагами, помогавшими стандартизации процессов и увеличению продуктивности организации, но постепенно они превратились в силы, противостоящие новым идеям, и стали незаметно ослаблять внедрение инноваций. Это вовсе не означает, что кто-то из сотрудников специально начинает блокировать процесс. Просто новые идеи разрывают привычную ткань социальных отношений, и это может вызывать у людей чувство дискомфорта. Тогда экспериментирование с новыми концепциями перестает быть приоритетом, а внедрение новшеств кажется чем-то несущественным… Мы обеспечиваем специально созданные возможности для проведения экспериментов. Мы предоставляем людям безопасное пространство, где они могут развивать новые идеи. Мы берем идеи проектов на любых стадиях, от зарождения до тестирования, помогаем продемонстрировать их ценность и сделать их частью работы организации, чтобы они смогли оказывать реальное воздействие на ход вещей».

Программа «Включи зажигание» уже способствовала созданию вдохновляющих проектов. Нас особенно заинтересовал один, предложенный лаборатории IDEA Марлизой Риверой, сотрудницей HHS в индейской резервации в Аризоне. Марлиза хотела сделать так, чтобы больница, где она работала, стала лучше обслуживать пожилых индейцев. Марлиза отвечает за повышение производительности в индейской больнице Уайтривер. Ее история показывает, какой силой могут обладать такие программы, как «Включи зажигание», когда простое приглашение к действию вдохновляет будущих инноваторов на всех уровнях и в любых местах.

В конце 2013 года в больнице Уайтривер в индейской резервации Форт-Апачи сложилась серьезная ситуация. Из-за длинных очередей почти 25 % посетителей приемного отделения уходили, не дождавшись приема у врача. У таких пациентов обычно были не серьезные заболевания, а небольшие, не слишком срочные жалобы, но затем из-за отсутствия лечения они превращались в крупные проблемы, на решение которых уходило много денег. Резервация Форт-Апачи занимает 6,5 тыс. кв. км, в ней живут 17 тыс. человек, в основном индейцы. В больнице Уайтривер 40 коек, и на одну койку здесь приходится значительно больше людей, чем в среднем по стране. Приемное отделение в последний раз ремонтировали в 2006 году, а это то место, куда все обитатели резервации приходят в первую очередь с любыми жалобами на здоровье.

Члены племени апачей Белых гор, как и многие другие пациенты в слабонаселенных районах, отправлялись в приемное отделение за любым лечением, включая продление рецептов. Около двух третей посетителей, ежедневно появлявшихся в отделении, не нуждались в срочном лечении. Но пациентам с несрочными проблемами постоянно приходилось ждать, пока врачи примут тяжелых больных, иногда ожидание затягивалось на шесть часов. Происходившее в больнице Уайтривер не вызывало никаких сомнений: когда потенциальные пациенты уходили, не дождавшись приема (а это случалось в 20 раз чаще, чем в среднем по стране), их проблемы средней тяжести усиливались. Часто их состояние становилось действительно тяжелым, и пациентов приходилось вывозить из резервации на вертолетах для более дорогостоящего лечения. В этой истории отражается ситуация, существующая по всей Америке. Эксперты считают, что почти каждый третий пациент из тех, кто уходит, не дождавшись приема, через два дня уже нуждается в экстренном лечении.

Марлиза принадлежит к племени кайова из Оклахомы, она выросла в Чикаго, куда ее родители переселились в соответствии с законом о переселении индейцев 1956 года[7]. Сначала она была директором и администратором в отделении медицинской помощи на дому, а затем решила работать с индейскими племенами и устроилась на работу в больницу Уайтривер.

В 2013 году Марлиза получила сообщение с детальной информацией о программе «Включи зажигание» и поняла, что сможет получить помощь в решении проблем больницы Уайтривер. Марлиза была новичком в сфере повышения производительности, но собрала группу сотрудников, чтобы обсудить, как им использовать программу. Команда — кроме Марлизы в нее вошли супервайзер приемного отделения Алисия Кардона, руководитель отдела по работе с персоналом Хосе Бургос и медбрат Джастин Тафойя — предложила семь проектов. Один из них стал финалистом программы «Включи зажигание», это был проект создания электронного терминала для улучшения процесса приема больных в приемном отделении и сокращения очередей.

Заявка, отправленная командой во «Включи зажигание», предлагала способ разрешения ситуации в конкретной больнице Уайтривер, но ее авторы отметили, что в случае успеха их концепцию можно будет использовать во всех отделениях здравоохранения и медицинских учреждениях для членов индейских племен по всем Соединенным Штатам (их более 400).

Марлиза предложила установить в отделении электронный терминал после того, как прочитала о его успешном использовании в больнице Джонcа Хопкинса в Балтиморе. Там пациент сразу по приходе проходил электронную регистрацию, а система передавала информацию о его потенциальных потребностях в другие службы больницы — в аптеку, конкретным врачам, в лаборатории. Таким образом, терминал экономил время и ускорял выбор оптимальных вариантов лечения конкретного человека.

Два члена команды Уайтривер — Марлиза и Алисия начали свое путешествие с «Включи зажигание» с надеждой и беспокойством, но еще и после безусловного одобрения со стороны руководства больницы. Ранней весной 2014 года они отправились в Вашингтон для прохождения трехдневного учебного курса «Включи зажигание». Они прибыли с уже сформулированным решением: электронный терминал на входе в приемное отделение предоставит пациентам информацию, которая будет им полезна до приема у врача, и ускорит процесс сортировки. Но дальше, переоценив свои предположения и использовав этнографический подход, команда, как и многие другие финалисты «Включи зажигание», выяснила, что их изначальная идея — не самый лучший вариант решения проблем пациентов.

Участники конкурса «Включи зажигание» вступают в него, уже сформулировав свое решение, и сразу пытаются ответить на вопрос «Что если?», а не «Что есть?». Рид и его коллеги понимают, как рискованно начинать работу с готовых решений. Часто то, что участники считают проблемой, а еще чаще то, что они считают решением, на самом деле не имеет отношения к настоящим потребностям стейкхолдеров. Поэтому вашингтонские сотрудники лаборатории IDEA стараются обеспечить открытость инноваторов для новых идей и убеждают их не торопиться, чтобы помочь избежать фальстартов.

Озарение относительно предложенного решения посетило команду Уайтривер в первое же утро. Как только начался учебный курс, они получили задание заново обдумать свое определение проблемы, поставив под сомнение исходные данные, на которых основывалось их решение.

Марлиза и Алисия приехали в Вашингтон в полной уверенности, что они на правильном пути. Они знали, что проблема очередей стоит очень остро, и считали электронный терминал лучшим способом ее решения. Марлиза вспоминает:

«Когда мы туда приехали, мы были уверены, что знаем, как надо поступать, и что никто нас не переубедит, мы ведь понимаем, что нам нужно! Мы провели свое исследование, знали, что терминал используют в разных прекрасных местах, и понимали, что это лучший вариант. Одна из первых вещей, которым мы научились в лаборатории IDEA, была: “Ставьте под сомнение ваши исходные установки. Сомневайтесь в них снова и снова”. Мы научились не застревать в одном месте, думая, что пришли к финалу и получили ответы на все вопросы. Если все ставить под сомнение, то, скорее всего, доберешься до каких-то мест получше и получишь более подходящие для твоих настоящих потребностей результаты. Нужно быть готовым усмирить свое эго, отказаться от уже якобы окончательной идеи и начать работать. Нужно задавать себе непростые вопросы».

Подход, который практикуют во «Включи зажигание», интересная альтернатива нашему традиционному дизайн-пути, где мы прежде всего задаем вопрос «Что есть?» и не хотим слишком быстро переходить к разработке решений. В нашей модели выведение на поверхность возможных предположений происходит позже, на этапе «Что восхищает?», когда мы начинаем тестировать предложенные идеи. Во «Включи зажигание» все начинается с решений, а значит, вывести на поверхность предложения следует раньше.

Возник важный вопрос: как пациенты больницы Уайтривер отреагируют на высокотехнологичное решение их проблемы? Марлиза представила себе возможную реакцию на электронный дисплей своей 87-летней бабушки. Она поняла, что многие старые индейцы, составлявшие большую часть посетителей приемного отделения, не смогут разобраться с новыми технологиями. Некоторые из них не говорили или не читали по-английски. И пришлось признать, что, как бы эффективно электронная система ни действовала в Балтиморе, в Уайтривер она может увеличить, а не сократить очереди.

Во время своего первоначального исследования сотрудники Уайтривер ясно распознали недовольство пациентов и выявили проблему очередей. Но предложенное ими решение — использование новых технологий, безусловно, не принимало во внимание их стейкхолдеров.

Поэтому члены команды стали звонить в Форт-Апачи пожилым пациентам и таким образом внесли первые коррективы в свое инновационное путешествие. Терминал заменили заполнением бумажной анкеты, с помощью которой предполагалось выяснить срочность медицинских проблем пациентов сразу же при входе в приемное отделение. Простая анкета позволяла сэкономить время и деньги в самом начале процесса, так как в ней просто задавался вопрос, нуждаются ли пациенты в срочной помощи, или же им нужно что-то более простое — поговорить с медсестрой или продлить рецепт. Марлиза и Алисия решили, что поставить галочки на листке бумаги не говорившим по-английски пациентам мог помочь любой человек, находившийся в отделении, а значит, каждый посетитель, еще не попавший на прием, мог быть направлен туда, куда ему было нужно попасть.

После возвращения в Аризону они собирались перейти к этапу «Что работает?» и протестировать новую концепцию использования бумажной анкеты в реальной больнице. Тут прозвенел новый звонок. Сотрудники лаборатории IDEA связали их с Центром медицинской помощи и медицинского обслуживания[8], и выяснилось, что принятый в 1986 году закон о неотложной медицинской помощи объявил заполнение любых форм до осмотра врачом незаконным. Смысл закона состоит в том, чтобы не позволить приемным отделениям выбрасывать на помойку людей без страховки, и поэтому он предусматривает, что каждый, кто приходит в отделение, должен быть принят медицинским работником.

«Мы не собирались нарушать закон, мы хотели помочь, — объясняет Марлиза, — но юридические консультанты HHS сказали: “Нет. Если на двери написано: «Приемное отделение» и люди вошли туда и зарегистрировались, вы не можете до осмотра врача никуда их перенаправлять”».

Команда из больницы Уайтривер отказалась от идеи бумажной анкеты и вернулась на стадию «Что есть?»: они посещали другие больницы и встречались с пациентами, собирая информацию. Использовав полученные данные, команда начала следующую итерацию — введение ускоренной системы, суть которой сводилась к тому, что на входе в приемное отделение пациентов встречали медики, которые могли быстро, в течение 15 минут оценить состояние каждого и направить часть из них в другие отделения. Они стали искать данные, которые помогли бы им оценить это предложение, и отправились в другие больницы Аризоны, где в приемных отделениях использовали ускоренную систему приема, — в медицинские центры Явапай, Мерси-Гилберт, Саммит-Хелскэр и Маунтин-Виста. Оказалось, что в этих учреждениях только 2 % посетителей уходят, не дождавшись приема. Эти больницы были намного больше, чем Уайтривер, и доля посетителей приемного отделения в общем количестве пациентов там была меньше, но их ускоренная система напоминала то, что придумали члены команды, и казалась весьма эффективной.

Тогда команда Уайтривер спроектировала и провела четырехдневный запуск обучения, поставив опытного врача на входе в приемное отделение. Результаты оказались впечатляющими. Количество людей, уходивших из приемного отделения без осмотра, сократилось с 17,75 % в контрольные дни до 1,25 % в дни проведения эксперимента. Марлиза и Алисия провели примерные подсчеты воздействия такого сокращения на больничные финансы и поняли, что смогут сэкономить $6 млн, потратив $150 тыс. на переделку приемного отделения и сортировку пациентов на тех, кто пришел с простыми вопросами, и тех, кому действительно нужна экстренная помощь.

Команда Уайтривер начала с изучения существовавших показателей производительности (в данном случае это были продолжительность ожидания, затраты и упущенная выгода) и подсчитала, как эти показатели изменятся, если будут введены инновации. Члены команды знали, что Управление медицинских услуг для индейцев теряло деньги, когда потенциальные пациенты уходили, не дожидаясь приема, но им необходимо было подсчитать выгоду от новых мер, чтобы продемонстрировать администрации ценность своих идей. Были произведены простейшие, очень осторожные подсчеты. При анализе расходов они учли те факторы, на которые редко обращают внимание городские или загородные больницы. Уайтривер находится далеко от крупнейших медицинских центров, и поэтому самых тяжелых пациентов по воздуху доставляют в Тусон[9]. Из-за того что многие посетители с легким недомоганием уходят, а затем возвращаются уже серьезно больными, прием пациентов в том состоянии, когда их еще можно лечить в больнице Уайтривер, повысил бы эффективность использования больничных коек и повысил финансирование федерального правительства.

Для подсчета упущенной выгоды команда использовала данные о том, что средний дневной доход больницы составлял $384 на одного пациента. Они прикинули, что около 20 % потенциальных пациентов уходили, не дождавшись приема, и получили чуть более $3 млн упущенной выгоды. Кроме того, используя усредненные данные о пациентах, они предположили, что для тех 8 тыс. человек, которые не дождались осмотра, понадобилось бы еще примерно на $2 млн лекарств. Наконец, средняя стоимость транспортировки пациентов из Уайтривер в другие больницы составляла $1,7 тыс. на пациента. В среднем в год на вертолете транспортировали около 1 тыс. пациентов, но было решено использовать консервативные оценки и предположить, что примерно одна треть из них в любом случае нуждалась бы в перевозке, — таким образом, можно было сэкономить около $1 млн с лишним. Для упрощения подсчетов команда не включила потерянные доходы от лабораторных анализов и процедур, а также стоимость содержания пациентов в реанимации, решив, что эти цифры не слишком точны.

Когда участники команды представили результаты своих вычислений, руководство больницы Уайтривер решило, что идея введения системы ускоренного приема выглядит убедительно. Администрация выделила $150 тыс. из бюджета на следующий год на переделку приемного покоя. Новый дизайн переместил место приема пациентов из-за стеклянной перегородки в центр помещения, где сидящий за столом эксперт по сортировке больных (скорее всего, фельдшер или медицинский работник среднего звена) должен быстро проанализировать каждый случай и отправить пациента либо в отделение неотложной помощи для дальнейшей сортировки, либо в одну из двух комнат ускоренного приема, где его мелкие проблемы будут быстро решены, например ему выпишут новые рецепты или отправят к специалистам. Указатели на стенах сделают более четкими и добавят два новых кабинета для осмотра. В то же время еще до окончания ремонта в особо загруженные часы в ускоренном приеме начал участвовать второй доктор.

Давайте внимательно разберемся в том, как работает «Включи зажигание» в ее нынешнем виде. Рид Холман сравнивает подход «Зажигания» с обычным чиновничьим способом ведения дел (очень похожим на «Инновацию I»): «Я сейчас в самом общем виде, но вполне реалистично опишу вам стандартный подход властей. Группа экспертов в течение шести месяцев регулярно собирается в одной комнате, обычно за хорошим дубовым столом, вокруг которого стоят кожаные кресла: они составляют схему того, что должно произойти. Затем они формулируют техническое задание. Под него выделяются доллары, обычно миллионы, и появляется подрядчик, который должен все сделать и запустить проект. Тут выясняется, что большая часть новых программ работает совсем не так, как ожидалось. “Включи зажигание” стремится обеспечить пространство для тестирования идеи до того, как подрядчику будут переводить деньги».

Через два года после того, как команда Уайтривер присоединилась к программе, HHS объявила о пятом раунде акселератора. В блоге лаборатории IDEA Рид объяснил, почему сотрудникам HHS стоит попробовать попасть в одну или две предложенные программы:

• Потому что вы знаете, что можно все делать лучше.

• Потому что эта занудная операционная проблема сама себя не решит.

• Потому что вы ищете варианты профессионального развития.

• Потому что вы еще пяти лет не проработали в HHS, а уже сходите с ума.

• Потому что вы работаете в HHS уже больше пяти лет и хотели бы, простите, включить зажигание, чтобы совершить прорыв.

• Потому что вы являетесь примером того, что стереотипные представления о государственном служащем не соответствуют действительности.

• Потому что… Черт, ну а почему бы нет?

Постоянные изменения самой программы «Включи зажигание» свидетельствуют о том, что ее сотрудники постоянно учатся. За первые три года своего существования «Включи зажигание» видоизменялась после каждого успешного проекта, так как Рид и его команда постоянно получали новые инсайты. Среди происшедших перемен сокращение времени на работу команд по программе «Зажигания» с шести до трех месяцев, уменьшение стипендий с $5 тыс. до $3 тыс. и усиление работы по развитию креативного мышления в HHS через еженедельные контакты с командами-победителями. Сотрудники лаборатории IDEA поняли, что увеличение количества денег и продолжительности тренингов не обязательно улучшает инновации, а скорее приводит к противоположным результатам, и осознали потенциал мелких, быстрых ставок, которые реализуются в соответствии с общим духом политики учреждения.

Для того чтобы люди, использующие новые методы, чувствовали себя комфортно, необходимо было побороть глубоко укоренившиеся практики. Одна из важнейших перемен, происшедшая в работе «Включи зажигание», заключается в том, что теперь лаборатория предлагает всем победителям постоянную программу наставничества, длящуюся с начала прохождения учебного курса и до заключительных презентаций. По словам Рида, это был самый сложный момент в разработке программы, потому что инноваторы — «суперумные люди, из которых получаются прекрасные наставники», но «именно оттого, что они суперумны, они очень, очень заняты». Впрочем, это нововведение прекрасно оправдало себя.

20 команд, отобранные по программе «Включи зажигание», работают вместе с сотрудниками лаборатории IDEA и специально собранной командой экспертов-«акул», окончательно доведя свои проекты до ума перед представлением руководству. Общение с «акулами» помогает протестировать уже разработанные концепции на соответствие реалиям финансирования, предположениям членов команд и даже на прочность перед лицом межличностных конфликтов. «Мы готовим их к встрече с руководителями их учреждений, они будут сами проводить питчинг и продвигать свою идею: им предстоит продемонстрировать, что они будут делать, если получат еще инвестиции, — объясняет Рид. — Настоящее финансирование получает чуть больше трети наших команд. Лишь небольшое количество вообще ничего не добивается». Как рассказывает Рид, сначала «акулы» вели себя по-настоящему жестко, но затем сотрудники лаборатории IDEA смягчились, опасаясь, что негативная обратная связь может загубить хорошие идеи и обескуражить тех, кто их предлагал. В данном случае сотрудники IDEA тоже проводят итерации собственных концепций и практик. Участник одного из последних раундов программы «Включи зажигание» рассказал нам о полученной от лаборатории поддержке: «Благодаря “Зажиганию” я набрался смелости, чтобы усомниться в собственных действиях и при этом ощущать себя в безопасности: меня совсем не радует необходимость публичных выступлений, но общая обстановка, отношение наставников и участников других команд так на меня повлияли, что я добровольно вызвался выступать от нашей группы и даже представлял заключительный питчинг нашей команды во время демонстрационного дня. К тому же (как ни банально) “Зажигание” действительно зажгло во мне какой-то огонь, помогающий работе с инновациями»[12].

Размышляя о влиянии «Зажигания» на свою работу, Марлиза отметила несколько аспектов деятельности IDEA, которые, помимо образовательной составляющей, вдохновили ее на творчество и продолжали вдохновлять в течение всего сложного процесса разработки инноваций. Во-первых, это простота предложенных инструментов. Ей особенно помогла предложенная HHS схема бизнес-модели и очень заинтересовали связанные с инновациями финансовые условия. По ее словам, «это просто прекрасно»: «Традиционно бизнес-план похож на толстую папку-скоросшиватель, которую вы преподносите инвесторам и банкирам, но в “Зажигании” нас познакомили с очень простой бизнес-моделью, которую нам надо было расписать на флипчарте. Кто наши клиенты, что мы хотим делать, кто нас поддержит, какие ресурсы мы можем использовать. На это были нацелены наши многочисленные мозговые штурмы».

Еще важнее для Марлизы было непрекращающееся участие IDEA в работе над проектом Уайтривер, прежде всего через программу наставничества. Наставники постоянно спрашивали, не нужна ли кому-либо из участников помощь в продвижении их идей. Так как команда Уайтривер пользовалась прочной поддержкой своего непосредственного начальства, она всегда отвечала отрицательно, но в других случаях мягкое давление, исходившее из офиса министра здравоохранения и социальных служб, где находилась штаб-квартира IDEA, побуждало руководителей обратить внимание на предложенные инновационные концепции. И вообще, сама возможность связаться с нужными людьми очень важна. Как объясняет Марлиза, «они знают в Вашингтоне всех и всегда могут сделать так, чтобы тебя поддержал важный человек»: «Когда приходится иметь дело с главами учреждений, в любой момент могут возникнуть препятствия, и даже на более низком уровне бывают проблемы с супервайзером или директором. Лаборатория IDEA хотела быть уверенной в том, что, раз уж мы начали работу, мы получим в своем учреждении всю необходимую поддержку. Если нужно было их вмешательство, они вмешивались. Они спрашивали: “Не нужно ли нам с кем-то поговорить, не надо ли кому-то передать информацию, не надо ли кому-то представить ваш проект?” Они задавали эти вопросы снова и снова».

Помощь «Зажигания» проявилась еще и в том, что Марлиза получила внутреннее политическое прикрытие в больнице Уайтривер, ведь ей приходилось отдавать половину своего рабочего времени работе над проектом, а значит, постоянно думать о приоритетах при выполнении своих обычных обязанностей. Существование официальной программы и рабочего процесса плюс возможность получения в будущем небольших грантов помогли ей объяснить руководству больницы, куда уходят ее время и силы. «Мы были в восторге, попав в программу, но в то же время нам пришлось нелегко, — рассказывает Марлиза, — потребовалось много времени и ресурсов. Когда мы тестировали бета-версию, мы нуждались в поддержке почти всех сотрудников».

И наконец, еще один важный аспект — атмосфера товарищества и тесные связи с участниками других команд. Контакты, установленные во время учебного курса, сохранились и позже. Участники программы тренировали друг друга как формально, с помощью конференц-связи, так и неформально, при личном общении. Доступ к этим новым контактам является важной составляющей программы «Включи зажигание». Марлиза говорит: «Члены других команд очень сильно нас поддерживали. Мы познакомились во время прохождения учебного курса и несколько раз слушали презентации друг друга. Их истории производили большое впечатление, и мы тоже хотели их поддержать. Мы узнали о других учреждениях — о Центрах по контролю за заболеваниями, о Национальных институтах здравоохранения, о которых я раньше ничего не слышала, о многих вещах я даже представления не имела, и о всяких вроде бы небольших штуках, которые они тоже пытались реализовать, это очень круто! Позже, когда мы выступали с заключительными презентациями, все очень друг друга поддерживали. Многие из нас продолжили общаться и после окончания программы друг с другом и с “акулами”, а ведь это были лидеры в своем деле, и их вопросы многому нас научили. Лаборатория IDEA пригласила на роль “акул” людей, которые понимали, чем мы занимаемся с нашими пациентами, по сути дела, это были как раз те люди, которым надо было продать нашу идею. Мы постоянно слышали: “Эй, ребята, это же элементарно”. Поэтому мы чувствовали себя уверенно, когда надо было говорить с руководством».

Недавно Марлиза ушла из больницы Уайтривер и поступила в юридический вуз. Вот что она нам рассказала: «Я подумала, что если получу юридический диплом, то не только смогу помочь Управлению индейского здравоохранения и всем индейским общинам, но еще и исполню свою мечту дать возможность женщинам и детям — иммигрантам вырваться из коммерческих центров содержания в Аризоне. Изучение права не научит меня мыслить инновационно, но, безусловно, поможет продвигать инновационные идеи».

В тот момент, когда наша книга была отправлена в типографию, планы команды Уайтривер трансформировались в концепцию перестройки больницы с многомиллионным бюджетом, и новый супервайзер приемного отделения Эмили Гафни, обсуждая будущее строительство с архитекторами, не забывает о помещении для ускоренного приема. «Мы уже сейчас по возможности проводим ускоренный прием, хотя нынешнее помещение не очень для этого приспособлено», — объяснила она нам. Сортировка пациентов на ранней стадии, пусть даже в не слишком удобных условиях, уже помогла снизить количество пациентов, уходящих до осмотра, до 9 %, это в два раза меньше числа уходивших в 2014 году. Эмили уверена, что после завершения нового здания больницы это количество еще снизится.

Можно возразить, что скромные достижения Марлизы и ее коллег не заслуживают названия «инновации», но мы с этим не согласны. Что если хотя бы малая часть из 80 тыс. сотрудников HHS по всей Америке захотят последовать примеру команды из Уайтривер? Представьте, насколько улучшилось бы качество обслуживания пациентов во многих больницах. А сколько денег налогоплательщиков было бы сэкономлено! Мы бы назвали такие результаты огромными. Организаторы программы «Включи зажигание» настаивают: если хотя бы небольшое количество из многочисленных служащих ведомства раскроет свой инновационный потенциал, то произойдут большие перемены.

«Включи зажигание» поддерживает небольшие изменения и создает возможность для их концентрации, после чего их воздействие резко вырастает — свидетельство мощи демократизирующих инноваций. Создание инфраструктуры, предоставляющей тренинги, помощь наставников и такие ресурсы, как время, поддержка супервайзеров и доступ к сети специалистов HHS, — это, по сути дела, формирование той обстановки, в которой люди вроде Марлизы, с ее страстью к улучшениям, могут добиться успеха.

Получается, что «Зажигание» не зря было названо именно так, ведь программа помогла команде Уайтривер сформировать креативную уверенность, необходимую для успеха демократизирующей инновации. Лучше всего эту ситуацию может описать сама Марлиза: «Пока мы не съездили в Вашингтон, не освоили технологии и методы внедрения инноваций, нам было страшно. Мы чувствовали себя детьми, и нам казалось, что другие люди намного умнее и образованнее нас. Мы боялись оказаться хуже всех остальных. Было очень страшно. Но если бы я не получила тогда это письмо, то никогда бы не узнала, как многого я могу добиться, не поняла бы, что способна выйти за пределы нашего маленького учреждения… Я уверена, что мое сотрудничество с “Зажиганием” поможет мне смело разрушать статус-кво и искать новые, инновационные решения. Еще я обрела достаточно уверенности, чтобы стремиться предлагать новое, не опасаясь, что мои идеи будут отвергнуты».

Важная тема, возникающая в рассказанных нам историях, — это привлечение к обсуждению инноваций новых голосов, особенно тех, к кому раньше не обращались. Традиционно было принято, что в таких сферах, как здравоохранение, образование и государственное управление, способы помощи для нуждавшихся в ней людей разрабатывают эксперты. Как же сделать так, чтобы дизайн осуществлялся вместе с будущими пользователями? И что делать, если вы хотите привлечь стейкхолдеров, а те не решаются или им не даются обычные способы обсуждения?

Дизайн-мышление дает нам возможность приглашать к разговору об инновациях тех, кто раньше оставался в стороне, даже если им сложно высказать свои потребности. Британский фонд «Кингвуд-Траст» придает такой инклюзии большое значение, и сотрудникам пришлось преобразовать традиционные способы дизайна: они пригласили взрослых аутистов, которым помогает фонд, а также их родственников и тех, кто о них заботится, для обсуждения дизайна их домов, площадок под открытым небом и ежедневных занятий. «Кингвуд-Траст» начал с того, что переформулировал саму суть разрабатываемых возможностей и создал креативные способы разработки дизайна теми, кто не пишет или не говорит, но для кого эти вопросы жизненно важны.

В мире «Инновации I» дизайном занимаются эксперты. А уж если стейкхолдеры уязвимы, когда это бедные, больные или люди с особыми потребностями, то голос эксперта в разговорах об инновациях явно доминирует, а иногда даже заглушает другие голоса. В мире «Инновации II» мы ищем ценные идеи и для этого приглашаем наших стейкхолдеров принять участие в разговоре. У дизайн-мышления есть способы сделать инклюзию реальностью с помощью все тех же четырех главных вопросов. На этапе «Что есть?» мы углубляемся в изучение ситуации, используя этнографические методы для понимания устройства окружающего мира и того, каким образом его воспринимают стейкхолдеры. На этапе «Что если?» стейкхолдеры вместе с нами занимаются генерацией идей. На этапе «Что восхищает?» мы создаем прототипы, которые делают новые концепции живыми и осязаемыми для стейкхолдеров. На этапе «Что работает?» мы получаем от них обратную связь и используем полученные данные для дальнейшей разработки нашего дизайна.

Но представьте себе ситуацию, когда те люди, чьи потребности вы пытаетесь удовлетворить, оказываются не способны к привычным способам коммуникации. Увлечь их вашими идеями становится нелегким делом. История о том, как «Кингвуд-Траст» привлек к обсуждению своих подопечных — людей с аутизмом, иллюстрирует одну из самых креативных и впечатляющих стратегий инклюзии, с которыми мы когда-либо сталкивались.

Все началось в Великобритании с одной решительной матери Стефани Ширли[14], которая решила задать непривычный вопрос. У ее сына Джайлса было расстройство аутистического спектра — считается, что оно проявляется примерно у 1 % населения Земли. Когда Джайлс вырос, ему понадобилась помощь, и его родители не были способны обеспечить ее самостоятельно. Недостаток учреждений для взрослых людей с аутизмом — общемировая проблема. Недавно автор статьи в «Вашингтон пост» писал: «Одна из наиболее срочных… потребностей — увеличение количества организаций, предлагающих уход за взрослыми с расстройствами аутистического спектра. С такими людьми часто обращаются так, как будто они невидимы. Аутисты задевают наши сердечные струны, пока они дети… А потом они вырастают… многие из них могли бы жить куда более самостоятельно, если бы выделялось больше денег для создания доступного жилья, приспособленного для их нужд. Многие из них могли бы ощущать удовлетворение от работы, если бы получали необходимое обучение и поддержку»[15].

В Великобритании родителям Джайлса не оставалось ничего другого, кроме как поместить его в медицинское учреждение, и, как говорит Стефани, «наверняка в Британии есть зоопарки, где больше заботились о качестве жизни их обитателей»[16]. Она поняла, что медперсонал уже не надеялся улучшить жизнь своих пациентов. Вместо этого, по ее словам, «они были живы и находились в физической безопасности, но при этом оставались полностью лишены большинства прав человека». И тогда Стефани увидела ту возможность, на которую никто больше не обращал внимания, и в 1994 году создала «Кингвуд-Траст» — благотворительный фонд, помогающий людям с аутизмом и синдромом Аспергера жить полной и активной жизнью.

С первых же дней существования «Кингвуда» его сотрудники решили не сосредоточиваться только на безопасности и стабильности, а поднять планку выше и заняться дизайном для достижения роста и развития. Колум Лоу, партнер «Кингвуда» из BEING, консалтингового агентства по вопросам дизайна, объяснил нам следующее: «Мы стремимся предоставить подопечным “Кингвуда” возможность выразить себя, развивать свои интересы и под присмотром преодолевать сложности. Это все меняет».

Перенесемся в сегодняшний день и посмотрим, как «Кингвуд» уже сделал дизайн-мышление центром своей стратегии. За последние семь лет фонд выявил несколько сфер жизни людей с аутизмом, которые нуждались в переосмыслении: начав с дизайна независимого проживания, сотрудники «Кингвуда» перешли к дизайну зеленых насаждений, а затем стали решать вопрос личных задач каждого в повседневной жизни, например приготовления бутерброда или использования пылесоса для чистки ковра. Несмотря на то что нелегко по-настоящему понять тех, кому трудно говорить, а иногда еще и трудно обучаться, «Кингвуд» пригласил людей с аутизмом, тех, кто о них заботится, и их родственников принять активное участие в процессе дизайна. Таким образом «Кингвуд» создал новые стандарты дизайна и новые инклюзивные практики, оказавшие большое влияние на работу с людьми с аутизмом по всей Великобритании. Объединенное воздействие всех этих инициатив резко расширило для их подопечных возможность независимой жизни и, как говорят в «Кингвуде», помогло людям с аутизмом «жить так, как они хотят».

Путешествие в сферу дизайн-мышления началось в 2009 году, когда руководитель «Кингвуда» Сью Осборн связалась с Колумом Лоу из BEING. «Кингвуд-Траст» хотел построить для своих подопечных новое жилье, но никак не мог выработать принципы, которым должен следовать дизайн для взрослых людей с аутизмом. Колум — эксперт по дизайну зданий для медицинских учреждений, и ему было поручено изучить и сформулировать те идеи, с помощью которых «Кингвуд» мог бы заняться дизайном жилья для взрослых людей с аутизмом. Он, в частности, предложил связаться с Центром дизайна Хелен Хемлин в Королевском колледже искусств: они должны были в течение года изучить этот вопрос с привлечением крупнейших экспертов в сфере деменции и аутизма, а затем разработать основные принципы.

В результате первого исследования, проведенного Эндрю Брандом, были предложены четыре основные темы, определявшие создание нового жилья, — «Рост и развитие», «Триггеры», «Надежность» и «Средства поддержки». Тема «Рост и развитие» предполагала стимулирование у людей с аутизмом желания изучать окружающий мир такими способами, которые укрепили бы их уверенность в себе, и предоставление пространства для развития их интересов и навыков. «Триггеры» должны были уменьшить количество негативных стимулов и создать такие места, где удовлетворялись бы сенсорные потребности жильцов нового дома. «Надежность» означала создание для жильцов и сотрудников безопасной среды, терпимой к необычному использованию вещей. «Средства поддержки» должны были помочь сотрудникам обеспечить наилучший уход за своими подопечными.

Эти темы определяли организацию не только личного пространства каждого жильца, но и общих пространств. В местах общего пользования использовались спокойные нейтральные цвета, а в спальнях жильцы могли сами выбрать приятные для них краски. Места общего пользования (без каких-либо четко определенных функций) использовались для разных целей, включая танцы и работу с компьютерами. В спальнях в зависимости от личных предпочтений каждого было либо встроенное освещение со стандартным нейтральным светом, либо освещение с набором разных цветов. Сенсорные предпочтения учитывались при разработке проектов, способствовавших росту и развитию. Отопление и водопровод были проведены под полом для создания безопасной среды.

Вскоре после этого, в 2010 году, на работу в Центр Хелен Хемлин пришла дизайнер тканей Кэти Годион, стремившаяся, с одной стороны, понять, как люди воспринимают окружающие их сенсорные стимулы, а с другой — разнообразить жизнь людей с неврологическими проблемами. Кэти реализовала мечты «Кингвуда» о развитии подопечных фонда, отодвинув в сторону те три расстройства, которые часто определяют обсуждение проблем аутизма, — расстройство социального взаимодействия и коммуникаций, понимания и воображения. Вместо этого она разработала новые рамки дизайна, которые назвала «триада силы», и стала рассматривать аутизм в позитивном свете — с точки зрения предоставляемых им возможностей.

Разработав «триаду силы», Кэти стремилась усилить позитивное влияние сенсорных предпочтений, особых интересов и способностей к действию. Как и в других случаях, переосмысление самих возможностей — переход от предотвращения плохого к поддержке хорошего — открыло возможности для инноваций. Команда сосредоточилась на новых задачах и уже не занималась только исключением болевых точек, о которых так много говорится в дизайне. Вместо этого она стала изучать сенсорные предпочтения людей, их особые интересы и возможности, стремясь создать точки радости, обучения и развития.

В начале процесса дизайн-мышления бывает трудно привлечь к разговору широкую и разнообразную группу людей, которая может помочь глубже изучить вопрос и сгенерировать необходимые для инноваций инсайты, и команда дизайнеров «Кингвуда» в начале своего исследования столкнулась с множеством проблем. Одна из них заключалась в том, что исследователи не всегда могли спросить взрослых людей с аутизмом о том, что они чувствуют, чего хотят, что предпочитают. Они знали, что многие люди с аутизмом очень остро реагируют на такие сенсорные раздражители, как свет, звук, запах, но трудно было найти подробные исследования включения этих сенсорных факторов в процесс дизайна. Другая сложность была связана с обостренной реакцией участников дизайна с аутизмом на окружающую среду: само присутствие исследователя часто нарушало ход их нормальной жизни.

Со временем мы больше узнали о том, что происходило в «Кингвуде», и прочли диссертацию Кэти, где она подробно описала подход команды к дизайну и интенсивное включение главных стейкхолдеров во все аспекты процесса. После этого стало ясно, что важнейшую роль в работе на этапе «Что есть?» сыграли сбор данных и выявление инсайтов, на этапе «Что если?» — генерация идей, а на этапах «Что восхищает?» и «Что работает?» — тестирование. Для выполнения этих задач членам коллектива понадобилось адаптировать существующие инструменты исследования к уникальным способам переживания мира, характерным для их стейкхолдеров. В частности, они постоянно использовали визуализацию, от прототипирования до раскадровки, причем не только во время тестирования, но и как важную составляющую исследования, что было необходимо для выведения на поверхность тех инсайтов, которые в противном случае не были бы распознаны и высказаны ни участниками-аутистами, ни их помощниками, ни членами их семей.

Ясно, что материальная среда влияет на людей, однако исследователи редко занимаются отношениями между людьми с аутизмом и окружающей средой. Команда обнаружила, что отношение некоторых аутистов к окружающим их вещам может очень сильно отличаться от общепринятого, даже если речь идет о таких обычных предметах, как тостеры и стиральные машины. Стиральная машина может доставить удовольствие человеку, который будет наблюдать за ее крутящимся барабаном, а тостер — вызвать тревогу, из-за того что тост выскакивает неожиданно. Когда человек вырывает станицы из журнала или трется о стену, такое поведение кажется нам деструктивным, но на самом деле оно может доставлять удовольствие.

Осознав это, Кэти несколько лет проводила исследования, связанные с дизайном открытых пространств и с проектом развития повседневных навыков. Для обоих проектов Кэти создала набор сенсорных и творческих занятий, использовала инструменты зеркального отражения интересов, партисипаторного наблюдения и дублирования, а также провела традиционные интервью c помощниками и родственниками. Подопечные «Кингвуда» — взрослые люди с аутизмом приглашались к участию в исследовании всюду, где это было возможно.

Так, занимаясь дизайном зоны зеленых насаждений, Кэти организовала двухчасовое мероприятие в саду, где были размещены мебель и разнообразные предметы, а все формы деятельности включали в себя сенсорные переживания, разработанные с учетом интересов аутистичных участников. Предметы воздействовали на осязание, слух, зрение, обоняние или создавали возможности для движения и использовались для получения инсайтов относительно сенсорных предпочтений жильцов и их способности к тем или иным действиям. Одному из жильцов — Питу нравились предметы, которые можно было растягивать, но с трудом. В результате были придуманы объекты, похожие на большие, мягкие, меняющие форму части лего, которые явно доставляли Питу большое удовольствие во время двухчасовых занятий в саду. Для тех, кому нравилось прыгать, был установлен батут.

По мере того как развивался дизайн сада, добавлялись места, предоставлявшие возможность других сенсорных ощущений. Например, одному человеку явно нравилось смотреть на пузыри, вдыхать запахи земли и цветов, ходить босиком, бегать или прыгать по песку и прикасаться к нему. Кэти объясняет: «Мы можем узнать интересы человека, определив, какие предметы и формы деятельности он выбирает, и это сильно повышает вероятность его вовлечения в контакт с садом». Другой пример креативной деятельности: дизайнеры с участием как самих аутистичных людей, так и их помощников делали мобильные скульптуры. Кроме того, члены команды создали руководство по производству сенсорного реквизита и проводили мастер-классы по сотворчеству, на которых помощники делали сенсорные предметы с учетом личных интересов своих подопечных.

Для лучшего понимания сенсорных предпочтений жильцов Кэти использовала существующие анкеты для создания сенсорных профилей, но превратила их в набор визуальных карточек для определения сенсорных предпочтений. Тем, кому было сложно объяснить словами, что им нравится или не нравится, карточки давали возможность рассказать о своих сенсорных предпочтениях и помогали создать свой индивидуальный сенсорный профиль. Карточки облегчали участникам с аутизмом выражение своих предпочтений: они могли сделать это, показывая на рисунки или переводя на них взгляд. Таким образом, люди с аутизмом непосредственно участвовали в процессе дизайна.

Для формирования повседневных навыков Кэти разработала набор из 43 визуальных карточек под названием «Предметы для ежедневного использования». Эти карточки тоже были переработкой существующей анкеты — шкалы инструментальной ежедневной активности Лоутона. Фотографии разных форм повседневной деятельности на карточках выполняли роль визуальных подсказок, помогавших участникам лучше осознать, о какой деятельности идет речь. На простые вопросы можно было ответить, поставив галочку, и это облегчало жильцам дома заполнение карточек. И снова главное внимание уделялось тому, чтобы вовлечь в процесс жильцов «Кингвуда», дав возможность объяснить, что им нравится в их доме, а что — нет.

Проводя исследование, мы часто обнаруживаем, что главным результатом дизайн-мышления не обязательно становится появление нового дизайна, важнее влияние процесса на его участников. Эксперимент с карточками оказался удачным, потому что они дали возможность участникам с аутизмом выразить себя новыми для них способами, а значит, получить больший контроль и большую самостоятельность при описании того, что им нравится и не нравится. Кроме того, эти визуальные инструменты помогают помощникам и родственникам получить новые инсайты, узнать больше о тех, кому они помогают, и создать больше возможностей для их повседневной деятельности.

Помощникам очень понравилась работа с карточками. Один из них объяснил: «Кажется, рисунки уточняют наши вопросы, поэтому я больше уверен в том, что понял ответ. Еще мне понравилось то, что карточки с рисунками помогают вовлекать наших подопечных в совместную деятельность. В конце концов, все ведь делается для них, и очень важно предоставить им такие инструменты, которые дадут им возможность быть услышанными, помогут привнести свое мнение и сделать свой вклад».

17 взрослых людей с аутизмом вместе с помощниками заполнили карточки, ответив на вопросы о своей повседневной деятельности. Кэти отметила, что «карточки позволили исследователям изучить паттерны и связи между самыми популярными и самыми непопулярными формами деятельности, определить, какая помощь нужна для совершения того или иного действия, а по возможности и причины, по которым участникам нравились или не нравились эти действия». Так, например, интерес к пузырькам мотивировал некоторых участников к мытью посуды, потому что они испытывали удовольствие от появления пены.

«Когда кто-то из наших подопечных хочет выпить чаю, его помощнику, наверное, проще самому сделать чай, но так формируется приобретенная беспомощность, — объяснил нам Колум. — Мы хотим создать программу, в рамках которой наши подопечные начнут сами что-то делать. Не надо наливать им чай, помогите им самим заварить его. Помогите им самим сделать бутерброд». Идея заключалась в том, чтобы облегчить им дело, разбив задачу на отдельные операции, и, выяснив, какие действия помогают или мешают конкретному человеку с аутизмом, создать новый дизайн для каждой операции, основываясь на сенсорных преференциях этого человека и его сильных сторонах.

Участникам команды стало ясно, что каждодневные действия состояли из серии шагов, каждый из которых мог оказаться или потенциально привлекательным, или препятствием. Если можно было выявить и убрать препятствие или же добавить что-то интересное для человека, то задача казалась ему более привлекательной. «Если мы можем выяснить, какая часть конкретной деятельности трудна для человека с аутизмом, и понять, в какой момент ему понадобятся поддержка и дополнительный реквизит, то поймем, что именно надо адаптировать или выполнить по-новому, с учетом возможностей конкретного человека», — объясняет Кэти. Так, например, если человеку не нравится тостер, потому что тост выскакивает из него неожиданно, то кто-то может засечь время, когда он должен выскочить, и предупредить человека с аутизмом заранее. Такая мелочь, как установка таймера, может решить эту проблему и облегчить выполнение задачи.

При работе над проектом по формированию повседневных навыков Кэти опиралась на результаты исследований по классификации интересов. Для визуализации интересов каждого отдельного участника было использовано изображение дерева. Каждая ветка была раскрашена особым цветом, соответствовавшим определенной сфере интересов. Листья на ветке отражали интерес конкретного человека в этой сфере; например, на спортивной ветке это мог быть танец, на творческой — музыка, на ветке механизмов — радио. Некоторые ветки были покрыты листьями, другие почти пусты, и каждое дерево становилось визуальным слепком интересов конкретного человека.

МЕТОД НЕПОСРЕДСТВЕННОГО НАБЛЮДЕНИЯ

Из всех инструментов дизайна, наверное, чаще всего используется этнографическое интервью, но непосредственное наблюдение обеспечивает нам важнейшие инсайты, которые мы не сможем получить, просто разговаривая с людьми. Ответы людей на наши вопросы об их поведении часто бывают искаженными и неполными. Непосредственное наблюдение помогает нам узнать больше об отличиях между словами и поступками людей, дизайнеры называют это разрывом между словами и делами. При этнографическом наблюдении мы вступаем в естественную среду обитания тех, о ком хотим узнать больше, и пытаемся осознать весь контекст, ничего не интерпретируя и не высказывая оценок. Как видно из рассказа Кэти о ее наблюдениях за Питом, это сделать нелегко.

История «Кингвуда» напоминает нам о силе эмпатии. Для большинства из нас стиральная машина — это то, в чем мы стираем вещи. Мы редко оцениваем ее с точки зрения сенсорного воздействия, а если и делаем это, то, скорее всего, не слишком обращаем внимание на такие мысли и реакции. Если стиральная машина шумит, нам это не нравится, и мы не подходим к ней, пока она не остановится. Может быть, в следующий раз мы купим более тихую модель. Но сенсорное воздействие повседневных предметов и окружающей среды оказывает огромное влияние на жизнь человека с аутизмом. Как мы видели, стиральная машина может быть источником радости, если следить за ее крутящимся барабаном. А вот тостер способен вызвать серьезное огорчение. Доносящийся издалека звук работающего автомобиля кем-то воспринимается как звон гонга в комнате рядом.

Для нейротипичного дизайнера посмотреть на мир глазами человека с аутизмом очень нелегко, даже если он уже осознал важность эмпатии. В таком случае очень хорошим средством может стать непосредственное наблюдение.

Кэти описала один из первых рабочих инсайтов, полученных ею, когда она начала наблюдать за Питом. Придя первый раз к Питу домой, она увидела его увлеченно совершавшим целый ряд действий, выглядевших довольно деструктивно: он отрывал кусочки обивки от кожаного дивана, разрывал журнал, терся о стену и оставлял на ней следы. Кэти внимательно задокументировала поведение Пита и попыталась понять, как разработать такие решения, которые не дали бы ему в будущем так себя вести. Но когда Кэти второй раз пришла домой к Питу, она решила зеркально повторять его действия и, к своему удивлению, поняла, что можно получать сенсорное удовольствие, разрывая бумагу, сминая журнал, отрывая кусочки кожи от дивана или прижимая ухо к стене. Кэти не могла прямо спросить Пита, чем ему так нравятся все эти действия, и поэтому стала ему подражать и почувствовала все сама: «Когда я отрывала кусочки кожи от дивана, я, к своему удивлению, испытала удовлетворение, которое может сравниться с тем, что мы чувствуем, когда давим пупырышки на пузырчатой ленте. Поэтому я посмотрела на испорченный диван глазами Пита и увидела предмет, покрытый материей, которую забавно разрывать. Прижав ухо к стене и почувствовав вибрации от звучавшей на верхнем этаже музыки, я почувствовала, как мне что-то щекочет ухо… Я уже не видела испорченную стену, а ощущала удовольствие и расслабление».

Во время первого визита к Питу Кэти использовала собственную систему координат и определила действия Пита как негативные и разрушительные. Во время второго визита она начала испытывать настоящую эмпатию по отношению к Питу: диван, стена, музыка оказались важнейшими ключами, открывшими ей, что он любит делать. Она объясняет: «Я думала, что эмпатия — врожденное чувство, но теперь понимаю, что она может расти и развиваться. Для того чтобы это произошло… необходимы перцепционный сдвиг в мышлении и его открытость разным способам существования в мире».

Когда дизайнеры перешли от изучения того, «Что есть?», к генерации новых идей на этапе «Что если?», они постоянно учитывали достигнутое ими понимание сенсорных предпочтений, интересов и возможностей людей, и это облегчило им проведение сотворческих мастер-классов, во время которых генерировались концепции дизайна сада. Помощникам и родственникам предложили представить, как может выглядеть общий сад. Всем раздали нарисованный на бумаге прямоугольный газон, карточки с его возможными усовершенствованиями, такими как мебель, дорожки, перегородки, и список возможных форм деятельности. Участникам также дали наклейки, символизировавшие того человека с аутизмом, которому они помогают, и попросили наклеить в тех местах, которые он бы предпочел, дав таким образом членам команды представление о том, какие части сада окажутся самыми популярными.

В результате было получено визуальное изображение сада, где были отмечены желательные формы деятельности на траве в разных местах, и стало понятно, кто, скорее всего, будет проводить время в той или иной его части за разными занятиями. Мастер-класс сотворчества быстро помог команде выявить самые популярные и повторяющиеся темы. Эти упражнения были увлекательными и полезными, потому что порождали спонтанные разговоры, из которых можно было многое узнать. Сад проектировался для взрослых людей с аутизмом, но стало ясно, что это должно быть место, где будет приятно находиться вместе всем: и сотрудникам, и родственникам.

Окончательный дизайн сада включал в себя семь разных площадок — укрытие, спортплощадку, «Ремесла», «Сенсорные переживания», «Общение», «Переход» и «Дикое место». Укрытие было местом для удовлетворения потребности в одиночестве, спокойствии и тишине, а «Сенсорные переживания» возникли из-за важности сенсорных ощущений и стремления использовать их для положительного развития. Например, части «Сенсорных переживаний» были спроектированы так, чтобы воздействовать на зрение, обоняние, слух и осязание. Кроме того, все площадки были отделены друг от друга, чтобы облегчить жильцам переход от одной деятельности к другой. Такой дизайн давал возможность проявить индивидуальные предпочтения и интересы и облегчал изменения и акклиматизацию. Пространство ближе к дому специально сделали более упорядоченным, статичным и неизменным (с растениями и деревьями, сохраняющими один и тот же вид в разное время года), это было нужно для тех, кто не любит перемен. Более удаленные места могли меняться в зависимости от времен года и быть менее упорядоченными. У входа сад производит слабое сенсорное воздействие, а в глубине дает возможность исследовать новые ощущения. Такая организация пространства помогает сбалансировать гипер— и гипосенситивность человека.

Для тех, кто не хотел пачкаться, но был не прочь позаниматься с растениями, были поставлены цветочные кадки, предназначенные для не слишком сложных, но и не слишком грязных садоводческих занятий. Спортплощадка была устроена с набивным резиновым покрытием, а листва на изгороди заглушала звуки из других частей сада. Сенсорные части были разделены, чтобы человек мог в каждый конкретный момент сосредоточиться на одном чувстве. С помощью карточек сенсорных предпочтений жильцы дома рассказали о своей любви к прыжкам, поэтому было решено добавить батут. В местах уединения можно было сидеть в одиночестве, а среди мест для общения в центре сада находился класс под открытым небом. Эти места для деятельности, разработанные во время занятий сотворчеством, использовались для формирования окончательной концепции сада.

Во время занятий сотворчеством для проекта формирования повседневных навыков один из помощников отметил, что многим жильцам дома нравятся пузыри, а пылесосить им трудно, поэтому было предложено использовать пузырьки, чтобы пылесосить стало приятнее. Кэти реализовала эту идею в другом месте, прикрепив крутящийся диск к стиральной машине, чтобы она доставляла больше удовольствия тем участникам, которым нравятся крутящиеся предметы. Когда помощники аутистов стали обращать внимание на сильные, а не слабые стороны своих подопечных, они смогли лучше помогать им при выполнении задач, связанных с сильными сторонами, и устранять препятствия, которые могли бы им помешать. Кэти пишет: «Значение помощников очень велико, потому что они были переводчиками, медиаторами и обладали очень большой информацией о своих подопечных. Но сами они этого почти никогда не понимали. Поэтому важной частью процесса дизайна было создание платформы, где они могли высказываться и обмениваться идеями, а также изучение способов, с помощью которых они могли бы сами генерировать идеи, касающиеся их подопечных, и делать эти идеи менее абстрактными, более конкретными и осязаемыми».

Для дизайна в «Кингвуде» постоянно использовались практические занятия. Команда разработала мастер-классы «На старт! Внимание! Делай!», в которых поиск новых возможностей стимулировался с помощью прототипирования. Во время одного из таких мастер-классов помощники использовали дешевые и легкодоступные материалы для создания индивидуализированных предметов для сада. Такие занятия дали возможность сотрудникам взглянуть на своих подопечных с точки зрения их сенсорных предпочтений и неприязни, а также обменяться опытом и высказать собственные идеи. Интерактивные мастер-классы, во время которых сотрудники выступали в роли экспертов, а обучение облегчалось сотрудничеством и творчеством, сначала вызывали циничную реакцию, но затем стали очень популярны, и помощникам понравилось творить и размышлять о своих подопечных. Такие занятия продолжают проводиться по мере необходимости.

Для проекта по формированию повседневных навыков был разработан еще один мастер-класс «На старт! Внимание! Делай!». Там обменивались опытом и идеями как давние сотрудники «Кингвуда», так и новички. Сначала они создавали из бумаги раскадровки, посвященные занятиям жильцов (шаг за шагом рисовали истории со схематичными человечками и подписями), а затем превращали их в трехмерные театральные декорации (используя креативные трехмерные образы разных форм деятельности).

На этом этапе были созданы два прототипа подвески к пылесосу Henry (он понравился многим жильцам из-за своего забавного вида) для выдувания пузырей — таким образом выдувание пузырей связали с пользованием пылесосом. Вот что Кэти узнала об особой природе тех прототипов, которые ей надо было создать: «Я поняла, что мои прототипы должны были легко отделяться и уничтожаться, потому что некоторые жильцы дома могут показать, что им что-то не нравится, только уничтожив этот предмет, избавившись от него. Я рада, что у них есть такая возможность, потому что таким образом они могут ясно продемонстрировать, что им не нравится».

Важной частью любого дизайна после генерации идей были оценка и тестирование. Когда сад был создан, члены команды разработали визуальную анкету для оценивания и предложили как сотрудникам, так и их подопечным заполнять ее после каждого посещения сада, чтобы понять, как сад используется и какова реакция на него. В какое время дня он используется? Какой была погода в тот день? Какие части сада использовались? Как люди реагировали на то, что там видели? Что вам понравилось? Что вы делали? Там, где все было хорошо и приносило радость, помещали смайлик. Неприятные, негативные ощущения отмечались грустным лицом. Полученные данные помогли понять, как используется сад и что чувствуют участники с аутизмом после каждого его посещения.

Оценить результаты дизайна в «Кингвуде» еще сложнее, чем в других ситуациях: здесь пользователи не могут с легкостью выразить, что им понравилось, а что — нет. В какой-то мере реакция сотрудников ярче всего говорила о полученных результатах, так как при использовании инструментов дизайна они теперь испытывали не скептицизм, а энтузиазм.

Разработанные в «Кингсвуде» инструменты могут найти свое применение во многих другие проектах с участием людей с неврологическими особенностями; они уже адаптируются и для других групп населения. Так, например, в Бостоне и Нью-Йорке терапевты сейчас экспериментируют с использованием карточек сенсорных предпочтений при работе с людьми с деменцией.

Кейт Аллен, сменившая Сью Осборн в 2015 году на посту руководителя, размышляет о том, как важно задать вопрос «Почему?» при анализе сохраняющейся в «Кингвуде» приверженности инновациям и при выяснении того, как здесь используют дизайн-мышление для вовлечения в процесс всех сотрудников: «Наши сотрудники ежедневно работают с людьми с аутизмом — перемены зависят прежде всего от них. У них есть возможность сильно изменить жизнь этих людей. Поэтому каждый сотрудник должен разделять заинтересованность “Кингвуда”: каждому нужно понимать, почему мы так поступаем. Когда они видят пользу от такой работы, то осознают, что она может положительно повлиять на человека, с которым они сейчас работают. Сначала было трудно заставить людей посещать мастер-классы по дизайну, потому что они не понимали, зачем это нужно. Их удивляло, почему в “Кингвуде” занимаются такими странными вещами. Необходимо связать дизайнерские идеи с получением реальной пользы. Она должна быть вполне реальной, чтобы ее ощутила вся организация. Тогда им станет понятна польза того, что мы делаем, и они все это воспримут. Сейчас идет уже седьмой год нашего исследования. В нашей организации идеи приходят как сверху вниз, так и снизу вверх. Мы все прислушиваемся друг к другу».

Опыт «Кингвуда» показывает, как важно, несмотря на все трудности, формулировать новые вопросы, подключать новые голоса и творчески приспосабливать к своим целям такие инструменты, как карточки и разнообразные предметы, — тогда вся эта деятельность приобретает смысл. Абсолютно невозможно проникнуть в мысли и тела других людей, но мы можем добиться невероятного прогресса, привлекая других людей и добиваясь большего понимания их переживаний с помощью инструментов дизайн-мышления. Но, как отмечает Кэти, для этого требуется изменить наше восприятие. Понять чужие предпочтения возможно, отказавшись от оценок, поставив под сомнение собственные изначальные допущения и использовав исследования и прототипирование для получения новых данных и нового понимания ситуации. Как показывает опыт «Кингвуда», даже у взрослых людей с аутизмом, у которых ограничена речь и существуют проблемы с обучением, можно развить ценное понимание индивидуальных ощущений с помощью этнографических исследований, в которых будут принимать участие они сами, их родные и помощники, что позволит работать с ними вместе на общее благо и сделать их жизнь более активной и наполненной.

История «Кингвуда» иллюстрирует одну из самых сложных ситуаций для вовлечения в процесс дизайна стейкхолдеров. Но на самом деле способность ясно выразить свои собственные потребности ограничена у большинства людей. Глубинное исследование этих потребностей, будучи крайне сложным делом, необходимая прелюдия к генерации идей. Креативность команды проекта «Кингвуд» особенно ярко проявляется не столько в тех решениях, к которым они в конечном итоге пришли, сколько в способности преодолеть препятствия, мешающие большинству из нас узнавать что-то новое. Это показывает, какие возможности предоставляет нам привлечение большего количества голосов: мы предоставляем тем, ради кого занимаемся дизайном, возможность сотворчества вместе с нами и осмысленного участия в дизайне их собственной жизни.

В социальном секторе сложности часто возникают на системном уровне. А организации часто состоят просто из изолированных друг от друга специалистов, которым сложно что-либо обсуждать: каким образом эксперты, отвечающие за разные части системы, могут сотрудничать при решении важнейших проблем? Ярче всего эта дилемма проявляется в сфере здравоохранения, где сложная организация и глубоко укоренившиеся различия часто тормозят жизненно необходимые реформы.

Сформировать общее представление о будущем можно, только по-новому взглянув на сегодняшнюю ситуацию. Дизайн-мышление предоставляет мощные инструменты для объединения на системном уровне вокруг вопроса «Что есть?». Сотрудники австралийского Медицинского центра Монаша доказали, что антропоцентричный дизайн позволяет медработникам с разными интересами и мнениями объединиться для решения самых насущных вопросов. Монаш — расположенный в городской черте университетский медицинский центр, и в его работе проявились многие неприятные особенности современных учреждений здравоохранения, от крупных (стареющее население, увеличение времени, проводимого пациентами на больничной койке, разрастающаяся отчетность) и до мелких (нежелание людей мыть руки). В Монаше ситуация обострялась из-за серьезных внутренних проблем с набором персонала, низкого уровня удовлетворенности пациентов и текучки среди руководства. В Монаше ведется комплексная работа, в которой сочетаются дизайн— и системное мышление, а также исследование операций: медики овладевают методами дизайн-мышления и совместными усилиями превращают медицинский центр в более инновационное и пациентоориентированное учреждение.

Пример Медицинского центра Монаша (Мельбурн, Австралия) показывает, как врачи и другие сотрудники учреждений здравоохранения могут возглавить процесс внедрения инноваций и обновить все учреждение. Профессор медицины доктор Дон Кемпбелл и руководитель отдела исследования операций Кит Стокман объединились, несмотря на свои профессиональные различия, и мобилизовали коллег на работу. Для этого они использовали системное дизайн-мышление. Программа «Инновации в здравоохранении с помощью дизайна» (The Healthcare Innovation by Design) была начата в 2012 году для решения таких проблем в организации медицинских услуг, как слишком долгое пребывание пациентов в больнице, мытье рук персоналом и оказание психиатрической помощи. Ее участники занимаются разными проектами, но их объединяет уверенность в двух вещах: во-первых, в том, что новый подход к предоставлению медицинских услуг должен быть сосредоточен на пациентах и их взаимодействии с теми, кто непосредственно оказывает медицинскую помощь, а во-вторых, в том, что сотрудники больницы сами должны участвовать во внедрении любых изменений. Члены команды Монаша убеждены в необходимости изменить людей, рабочий процесс и все системы, включая роль человеческих эмоций. Они придают огромное значение воздействию больших, системных изменений на намеренные и непреднамеренные человеческие поступки и их результаты.

«Моя модель — табуретка на трех ножках, — объясняет Дон. — Одна ножка — это ведение пациента. Другая — исследование операций. А третья — системное мышление. Сиденье, которое соединяет все три ножки, — это дизайн». В Монаше применили наши четыре вопроса к своей конкретной ситуации и сделали это с большой энергией, подробно обдумав все детали, от формирования команд до темпа, в котором ведется обсуждение дизайна. Изучение достижений Монаша позволит нам понять, как дизайн-мышление сочетается с более глобальной задачей преобразования системы и дополняет исследование операций человеческим измерением. Мы поймем, что количественный и качественный подходы можно объединить для получения более полной картины происходящего и для закладывания фундамента завтрашнего дня, который будет отличаться от нынешнего состояния дел.

Сегодня осуществляемые в Монаше проекты приносят прекрасные результаты, и это позволяет Дону, Киту и их коллегам решать уже более общие проблемы в здравоохранении. Их больница масштабирует успехи, полученные благодаря дизайну, и одновременно решает вопросы, не стоявшие перед многими изученными нами организациями: как от пилотных проектов перейти к масштабированию и интегрировать инновации в каждодневную работу учреждения.

Дизайн-путешествие в Монаше началось с осознания руководителями терапевтического отделения того факта, что если они будут работать, как раньше, то уже не смогут соответствовать возрастающему спросу, порожденному старением населения, постоянно увеличивающейся продолжительностью жизни и стремлением пожилых людей к самостоятельности. Команда дизайнеров начала работу в 2007 году и исходила из простого принципа: в центре всей деятельности должно быть эффективное обслуживание пациентов и необходимо добиться такого подхода со стороны медицинских работников.

На этапе «Что есть?» команда изучила рабочую нагрузку младшего персонала, выяснила, какие задачи можно выполнить с уже существующими кадрами и понадобится ли нанимать дополнительных людей для реализации предполагаемых проектов в стационаре. Важнейшую роль на этом этапе сыграло выявление недовольства основных сотрудников больницы, включая медсестер, вспомогательного персонала немедицинских специальностей, а также младших и старших медицинских работников, — команда хотела понять, какие проблемы требуют самого срочного вмешательства. Были также изучены методы работы младших и старших врачей и их отношения с другими членами коллектива, например с медсестрами.

На основании собранной информации был выработан основополагающий принцип, который на этапе «Что если?» стал основным критерием при генерации идей: сотрудники на передовой всегда несут ответственность за качество обслуживания пациентов. Все остальные сотрудники, включая исполнительного директора и членов правления, являются в этом отношении вспомогательным персоналом. Принятие этого принципа поставило перед дизайнерами два важнейших вопроса:

1. Как сделать так, чтобы важнейшие участники коллективов, непосредственно работающих с пациентами, каждую минуту, каждый час, каждый день были способны выполнять свою работу?

2. Как помочь им сделать так, чтобы нахождение в больнице было для пациентов позитивным переживанием?

В 2013 году команда, занимавшаяся в Монаше психиатрией, решила сосредоточиться на реформировании обслуживания взрослых людей в клинике. Стало ясно, что пациенты не получали качественных услуг, а доктора не могли нормально работать из-за существовавшей на тот момент системы. Команда Монаша во главе с доктором Мелиссой Кейзи отреагировала на тревожные сигналы: значительное увеличение количества взрослых, обращающихся в приемное отделение в кризисном состоянии, рост количества рецидивов, о чем свидетельствовало сокращение интервалов между визитами к врачу, недовольство врачей, вынужденных слишком много времени проводить за заполнением бумаг, вместо того чтобы вести прием пациентов. В тот момент основное внимание уделялось сортировке больных в начале их пребывания, а главной задачей считалось предотвращение негативных последствий, ведь люди приходили в кризисном состоянии, многие — с суицидальными намерениями. Эта логика казалась вполне убедительной, но члены команды решили поискать лучшие варианты.

Мелисса занялась редизайном, так как ее возмущало, что все предыдущие попытки реформ основывались на изучении только одной стороны медали — потребностей организации. За предыдущие пять лет она побывала на многих семинарах, где врачей спрашивали, как они представляют себе новый дизайн. Снова и снова писались и обсуждались какие-то документы, но к согласию никто так и не пришел.

В 2012 году Мелисса стала членом координационного комитета в руководстве больницы, где снова принимала участие в бесконечном обсуждении очередных документов. Она была уверена, что в ситуации, построенной на спросе и предложении, нельзя сосредоточиваться только на предложении: в системе, где каждый участник представляет определенную часть цепи поставок, в игру вступает слишком много конкурирующих потребностей и разных точек зрения. Мелисса считала, что невозможно скоординировать все эти факторы, не принимая во внимание мнение потребителей (то есть имеет значение не только предложение, но и спрос).

Психиатрическая помощь взрослым на районном уровне не входила в обязанности Мелиссы, но она решила провести интенсивный месячный анализ спроса на такие услуги (в дополнение к своей обычной работе). Она получила зеленый свет от руководительницы программы охраны психического здоровья Анны Доэрти и заручилась помощью Кита и доктора Дэвида Кларка, которые помогли ей подготовиться к дизайну, изучить спрос и лучше разобраться в ощущениях пациентов. В отличие от почти всех остальных историй, приведенных в этой книге, в данном случае работа не началась с этнографического исследования, потому что получить разрешение на интервьюирование пациентов приемного отделения было сложно. Вместо этого они стали изучать существующие данные и добывать нужную информацию из информационной системы Монаша. Результаты анализа они дополнили своими непосредственными соображениями, полученными во время наблюдений за работой врачей. Мы полагаем, что их работа — весьма существенный аргумент против разделения на количественные и качественные методики исследования, которое мы слишком часто наблюдаем в сфере инноваций: в данном случае ясно, что для сбора информации, необходимой для процесса дизайн-мышления, можно использовать любые методы исследования и эти два подхода вполне могут сочетаться друг с другом.

Как количественный, так и качественный анализ Мелиссы выявил много возможностей для редизайна психиатрической помощи. После этого она провела серию семинаров с медиками первой линии, и они совместно выработали гипотезу, которую нужно было протестировать как прототип новой модели обслуживания. Они создали команду, объединенную единой целью, куда по собственной инициативе вошли крупнейшие и наиболее опытные психологи больницы.

Их первой задачей было изучение потребности в услугах путем анализа потока пациентов по их клиническому диагнозу и по способу обращения за помощью. Для этого пришлось работать с тремя не связанными между собой информационными системами. Первая, PTS, — телефонная база данных, составленная при первичной сортировке пациентов. PTS была точкой входа для людей, записывавшихся на прием из дома, круглосуточным сервисом, в самом буквальном смысле спасавшим людей в кризисном состоянии. Вторая база данных принадлежала приемному отделению. В ней содержалась информация о пациентах, прибывших в три приемных покоя в Монаше, и она не была объединена с другими базами данных. И наконец, CMI, третья база данных, принадлежала системе охраны психического здоровья, куда вносились как стационарные, так и амбулаторные пациенты. Для того чтобы хоть как-то разобраться в том, что происходило в психиатрическом отделении, Мелиссе надо было объединить данные из трех не связанных между собой систем.

Необходимость искать информацию в таких условиях привела бы в отчаяние самого смелого и самоотверженного врача, но не Мелиссу, обладавшую необычным предыдущим опытом и набором навыков. Она получила медицинское образование и специализировалась на нейропсихиатрии, но в течение 15 лет руководила масштабными реформами в Австралийском налоговом управлении, где постоянно надо было работать с огромными объемами данных.

Мелисса составила выборку пациентов для анализа и изучила их путешествие по четырем сценариям — телефон, скорая помощь, стационар и клиника. Она выбрала 12-месячный период и проанализировала телефонную базу данных сортировки пациентов PTS, изучая обслуживание каждого из них. После этого, получив индивидуальные номера всех пациентов, члены команды связали имена людей, внесенных в PTS, с базой данных приемного отделения, а затем, составив список имен, найденных в обеих базах, проверили их по третьей базе, CMI, которую вела система охраны психического здоровья.

Когда были собраны данные об обслуживании всех пациентов, Мелиссе надо было решить, как дальше с ней разбираться. Фирма ThoughtWorks, оказывающая Монашу консалтинговые услуги в сфере дизайна, предложила расположить данные на шкале времени (таймлайне), чтобы выяснить последовательность контактов каждого пациента с больницей: такую технику они уже применяли при анализе взаимодействия с клиентами по заказу телекоммуникационной фирмы. В результате была создана карта путешествия, куда занесли все контакты психиатрических пациентов с Монашем.

Были получены удивительные результаты, которые помогли участникам команды испытать озарение. Все определила история одного пациента по имени Том. Он совершил попытку самоубийства и был направлен из отделения для людей с острыми психозами в другой больнице в стационар психиатрического отделения Монаша. Через два месяца после лечения Том снова оказался в больнице, потому что опять проглотил много лекарств. Как показала шкала времени, Томом в тот момент активно занимались: он был в разное время закреплен за 13 специалистами, у него было в общей сложности 70 контактов и его 18 раз направляли к разным врачам.

Но вот лечения, которое помогло бы Тому на длительный срок, ему не предоставили. Когда Дэвид читал историю болезни Тома, он вдруг все понял: «Его же никто не лечил». Медики осознали, что существовавшая на тот момент система обеспечивала пациентов совсем не такими услугами, которые они хотели бы им предоставлять. Кристин Миллер, заместитель главы отделения психологии в Монаше, отмечает: «Можно думать все, что угодно, о работе нашей системы, но, увидев, как она функционирует в реальности, мы испытали шок от того, насколько здесь все было далеко от наших намерений. Пациенты нуждались в человеке, который бы постоянно ими занимался. Несмотря на бурную деятельность врачей, для больных ничего не менялось. Нам нужно было понять, где возникают блокировки и как появляются проблемы».

Мало того, информация о лечении Тома была записана в 5 информационных системах и в 15 медицинских картах. Похоже, что врачи, ощущавшие себя заваленными бумажной работой, были правы.

Команда уже была готова или почти готова начать работу над дизайном. Ее члены были взволнованы историями, подобными той, что произошла с Томом, и хотели перейти к идеации (генерированию идей), но сначала решили пересмотреть основную цель своей работы. Мелисса объясняет: «В здравоохранении мы часто считаем, что цель связана прежде всего с нашим предложением и с тем, что удобно для организации. Но ведь это только одна сторона медали, мы существуем, чтобы помогать нашим клиентам. Несмотря на множество полученных данных, мы все еще не добрались до самой сути наших задач. Мы сможем это сделать, только когда поймем, как наши клиенты видят свое общение с нами. И не только медицинское. Речь идет и об их переживаниях, особенно там, где это связано с психическим здоровьем».

СОСТАВЛЕНИЕ КАРТЫ ПУТЕШЕСТВИЯ

Составление карты путешествия — один из самых простых, но и самых эффективных инструментов дизайн-мышления. Он помогает зафиксировать путешествие стейкхолдеров так, как они сами его ощущают, с особым вниманием к эмоциональным взлетам и падениям на пути каждого стейкхолдера к выполнению своих задач. Обычно карта изображается в виде блок-схемы или в другом графическом формате. Такое картографирование можно использовать в любой точке процесса дизайн-мышления, но особенно оно полезно на этапе «Что есть?» для фиксации уже происходящего сегодня путешествия.

Системы часто, пусть даже неосознанно, начинают выполнять собственные задачи, которые могут сочетаться с миссией организации, а могут и противоречить ей. Именно это продемонстрировали собранные Мелиссой данные о работе психиатрического отделения. Когда была создана карта путешествия пациента и выяснилось, как развивались во времени его контакты с больницей, обнаружилась истинная суть существовавшей системы. Психиатрическое отделение Монаша предлагало пациентам совершенно не то, что считали нужным врачи и сам медицинский центр. Мелисса отмечает: «Мы полагали, что каждый контакт между сотрудниками и пациентами был эпизодом лечения, но нам не была видна вся система в целом. В то время нам казалось, что мы обращались с потребителями лучшим из возможных способов. Но когда мы взглянули на происходившее с их точки зрения, изучили всю сумму их потребностей и того, что они здесь получали, выяснилось, что мы не слишком хорошо удовлетворяли их нужды».

После того как команда, занимавшаяся дизайном работы психиатрического отделения, досконально разобралась в ситуации, она задалась вопросом: в чем должна заключаться цель нового дизайна? Найти ответ им помогло знание психологии и работ Эрика Эриксона, последователя Фрейда. Эриксон доказывал, что хорошая и цельная жизнь означает способность жить, любить и работать. «Люди приходят к нам, потому что в одном из этих базовых элементов — способности жить, любить и работать у них произошел сильный надлом, — объясняет Мелисса и продолжает: — Нашей целью должно быть возвращение их в прежнее состояние. Когда люди записываются к нам, мы пытаемся вернуть их на ту траекторию, откуда они смогут начать свое путешествие к исцелению. Конечно, мы знаем, что человека нельзя вылечить от шизофрении, но надо попытаться проникнуть в суть его жизни и в том контексте, с которым ему приходится работать, оптимизировать возможные результаты, помочь ему найти цель и смысл своей жизни. Вот почему нам следовало обратиться к базовым потребностям людей, стремящихся жить полной жизнью».

После того как команда осознала свою задачу, исследовательская работа принесла ей целый ряд инсайтов:

• Если пациенты хотят срочно попасть к врачу, то все дороги ведут их в приемное отделение. Если пытаться воздействовать на результаты, то следует разработать такую систему, которая включала бы в себя то, что происходит при личной (обычно самой первой) встрече в помещении приемного отделения.

• Многие взрослые поступают в приемное отделение в кризисном состоянии и получают первичную помощь именно в связи с этим состоянием. Изучение первого контакта пациента с медиками в приемном отделении выявило важную проблему: здесь были доступны экстренные способы лечения, прежде всего лекарства, но длительная терапия не предлагалась. Вот как это объясняет Мелисса: «Предположим, пациент хотел покончить с собой и принял огромную дозу лекарств. Он отправляется в приемное отделение, и его спасают в этой конкретной ситуации, но не работают с вызвавшим ее психическим состоянием, которое сделало его уязвимым перед жизненными стрессами. Пациент принимает, скажем, парацетамол и приходит в приемное отделение. Его лечат, а затем отпускают. Так получается, что пациенты часто сюда возвращаются. Здесь разбираются с происшедшим с ними соматическим инцидентом, но никто не лечит скрытое психическое нарушение, которое как раз и породило уязвимость пациента. Его часто просто отпускают и отправляют к участковому врачу».

• Команда поняла, что Монашу необходимо сфокусировать свое внимание на непосредственных нуждах пациентов и на том, как им могут помочь врачи прямо сейчас, а не тратить время на поиски их истории болезни и ее изучение. Врачей всегда учат использовать структурированный процесс оценки состояния больного. Картографирование путешествия пациентов помогло выяснить, что те, кто часто приходил в больницу, каждый раз подвергались подробному обследованию. Врачи не выясняли сегодняшние проблемы пациентов, а снова и снова задавали им одни и те же вопросы.

AGILE-МЕТОДЫ

Agile — гибкая методология разработки программного обеспечения, которая во многом напоминает дизайн-мышление. Это альтернатива традиционному дизайну, делающему основной упор на последовательное планирование, после которого проводится тестирование. Agile использует быстрые циклы итераций для получения обратной связи и делает упор на межфункциональное сотрудничество. В главе 10, в истории Управления транспортной безопасности, мы подробно остановимся на том, как можно объединять методы agile и дизайн-мышления.

• Бумажная работа превратилась в серьезный тормоз на пути оказания помощи пациентам. «Мы просто завалены по горло бумажной работой, как и все больницы в мире, особенно в том, что касается всяких правил, — рассказывает Мелисса. — Как только что-то меняется, мы создаем новую бумажку. Мы не изучаем систему в целом, а просто реагируем на сиюминутную необходимость». В данном случае это снова привело к последствию, наступления которого никто не желал: бумажная работа мешала врачу сосредоточиться на лечении пациента. «Как вы можете вступить в контакт с другим человеком, — спрашивает Мелисса, — если во время приема сидите, уткнувшись в бесконечные бумаги?»

Команда, занимавшаяся реорганизацией психиатрической помощи, вооружилась инсайтами, полученными при ответе на вопрос «Что есть?», и была уже готова задать вопрос «Что если?». Члены команды прототипировали новый процесс лечения, поставив задачу создания рабочего альянса, чтобы иметь возможность спрашивать пациентов об их потребностях и постоянно выяснять, считают ли те, что эти потребности были удовлетворены. Главной особенностью новой клиники (которую они назвали agile-клиникой, так как собирались использовать agile-методы, гибкую методологию разработки) должно было стать улучшение долгосрочных результатов, а не просто выявление больных, нуждавшихся в снижении риска суицида и снятии симптомов.

Для достижения этой цели в Монаше перенесли общение со специалистами в начало процесса и поставили задачу: записывать каждого пациента на повторный прием у специалиста в течение 72 часов после посещения приемного отделения или звонка в PTS. Команда исходила из того, что после оказания кризисных услуг пациенты в течение короткого времени будут в безопасности, но затем их надо быстро направить на лечение, чтобы избавить их от страхов, помочь им ощутить уверенность в себе и обеспечить их безопасность на длительное время.

Новый подход заключался в том, что каждый пациент прикрепляется к одному конкретному доктору, который ведет его как главный лечащий врач. Пациентов просили оценить каждую консультацию по рейтинговой шкале, чтобы получить обратную связь о работе врача, о том, что почувствовал пациент, насколько он считает себя удовлетворенным и какие еще проблемы он хотел бы обсудить.

Заполнение бумаг тоже нужно было оптимизировать. Пытаясь понять, как это сделать, команда собрала все формы, которые в тот момент было необходимо заполнять, и представила себе реального пациента, отвечающего на множество вопросов, иногда повторяющихся по два, а то и по три раза. Члены команды определили, какие вопросы действительно важны для сохранения контакта между доктором и пациентом (для их рабочего альянса), какие надо сохранить в соответствии с государственными или больничными требованиями или ради соблюдения требований законодательства. Все остальные решено было убрать.

Члены команды выбрали место в клинике, где они хотели провести свой первый запуск обучения, а затем неделю за неделей проводить итерации. После этого они разработали первый рецепт достижения успеха, и Монаш распространил эксперимент на два других места, где можно было применить agile. В течение всего процесса Мелисса помнила о необходимости сохранять открытость для возможных новых изменений: «Я старалась не забывать, что мы постоянно учимся. Невозможно ввести что-то новое, а затем остановиться. Оказалось, что в процессе работы нам пришлось вносить новые и новые изменения, и в течение 12 месяцев прототипирование было для нас способом интенсивного обучения».

Очень важно было убедить сотрудников, не входивших в команду дизайнеров, перейти от борьбы с кризисными ситуациями к долгосрочному мышлению. Для внедрения в больнице новой концепции направления пациентов к специалистам понадобились большие эмоциональные и практические затраты. «Я сравниваю эту ситуацию с действиями санитаров, которые знают, как не дать пациенту умереть в машине скорой помощи: они прекрасно умеют это делать и полностью сосредоточены на выполнении своей задачи, — объясняет Мелисса, — Если бы вы спросили санитаров, как будут лечить их пациентов в приемном отделении, они бы не смогли на это ответить: они об этом не думают». Agile-концепция лечения предполагает более широкое мышление: «Мы сами не понимали, что с самого начала просили сотрудников приемного отделения помощи не просто помогать пациентам выйти из кризисной ситуации, а оценивать их состояние по-другому. Обращение к agile-методам означало, что сотрудники должны изменить стиль работы».

Сначала мало кто перенаправлял больных к специалистам, и слоты, оставленные для записи на посещения в течение 72 часов, заполнялись далеко не всегда. Сотрудники приемного направляли пациентов с психиатрическими проблемами в agile-клинику только в тех случаях, когда ее врачи находились в приемном отделении или звонили туда. А если они отсутствовали, то приемное отделение помощи возвращалось к своему старому способу решения кризисных проблем и количество направлений к специалистам снова падало. Мелисса и ее команда, конечно, постоянно рассказывали в приемном отделении о методах agile, объясняли на собраниях сотрудников особенности нового процесса и значение отправки больных к специалистам, но это не помогало преодолеть привязанность к старым способам работы. «Нам нужно было сделать что-то принципиально новое», — объясняет Мелисса. И тогда они решили ускорить перемены, использовав другие части системы.

Целью их первого эксперимента было увеличение количества направлений к специалистам. Agile-команда решила предоставить возможность давать такие направления всем местным психиатрам и терапевтам. Людям, страдавшим от депрессии или тревожности, предлагали пройти десять сеансов терапии. В пятницу во второй половине дня команда рассылала письма всем терапевтам и психиатрам, напоминая о своем предложении. К утру понедельника запись уже оказывалась заполнена, причем часто теми сотрудниками больницы, которые раньше этого не делали. Переломным моментом для этих врачей, очевидно, стал страх потерять возможность делать то, чем они раньше пренебрегали.

За год внедрение agile-системы продемонстрировало в больнице хорошие результаты. Успех был достигнут по главному параметру — увеличилось время между обращениями пациентов к врачу: после введения методов agile интервал между приходами в больницу постоянно возрастал. Сравнение данных о медицинских вмешательствах до и после внедрения инновации показало, что повторные обращения пациентов Монаша сократились на 60 %. Кроме того, у пациентов улучшились все основные показатели, по которым определяется душевное здоровье человека, и выросла их удовлетворенность качеством медицинских услуг.

Мелисса отмечает: «Пациенты все еще возвращаются, но после более длительных интервалов. Не менее важно и то, что медперсонал теперь очень доволен новой системой. Сотрудникам она очень нравится. Врачи поняли, что прежняя система не давала нам делать то, что мы на самом деле хотели делать, а теперь произошло обновление и мы можем работать по-другому».

По ее словам, Монаш «смог по-новому использовать энергию сотрудников».

Члены команды говорят, что труднее всего им было выехать на главную дорогу, перейти от запуска обучения к обычной работе. Монаш открыл две новые психологические agile-клиники и две дополнительные, связанные с ними клиники «Agile — сложное состояние» и «Agile — излечение от травмы». Команда Мелиссы сыграла огромную роль в деле масштабирования и интеграции нового подхода. Но доказательный менталитет все еще жив. «Мы думаем, что раз мы доказали нашу идею, то люди будут ей следовать, — объясняет Кристин. — А они не следуют». Мелисса поясняет: «Мы доказали ее в своем, а не в их мире, значит, для них она все еще не доказана. Мы можем сказать, что наши клинические показатели и удовлетворенность пациентов повысились и что мы занимаемся дизайном и итерациями вместе с клиентами. Психологи и врачи, с которыми мы работаем в клинике agile, восприняли новые методы, потому что они придают им силы; эти врачи счастливы быть частью нового. Новый опыт воздействует на них, и они думают: “Ну почему же другие этого не видят?”».

Рассказывая о том, как сотрудники клиники agile руководили процессом изменений, Мелисса размышляет о влиянии людей на развитие систем и о влиянии систем на поведение людей: «Почему проходит так много времени между совершением открытия и его внедрением, почему в здравоохранении нет прямой связи между “я знаю, что это” и “я знаю как”? Мне очень интересно разобраться в человеческом факторе применительно к дизайну и изменениям, потому что в конце концов именно это и есть самое главное. Вы знаете, интеллектуализация процесса — это только один его компонент. Я думаю, что в здравоохранении это часто идет нам во вред: мы так много обдумывали тот или иной феномен в абстрактном виде, что потеряли связь с тем, что действительно происходит».

В августе 2014 года Монаш начал заниматься проблемой слишком долгого пребывания пациентов в стационаре. Такие пациенты составляли только 2 % всех больных, но они использовали 25 % всех койко-дней, поэтому свести к минимуму долгое пребывание в больнице было очень важно. Мало кто хочет проводить много времени в больнице, и для пациентов такое сокращение тоже имело большое значение: каждый лишний день оказывался все менее эффективным с медицинской точки зрения и вызывал у людей все больший стресс.

Дизайн-команда Монаша начала с разработки краткого наброска дизайна с изложением своих задач. 12 членов уже прекрасно сработавшейся команды погрузились в решение вопроса «Что есть?»: они анализировали лавину количественных данных и опыт пациентов, долго остававшихся в больнице, проводили расширенные интервью и использовали реальные рассказы пациентов об их потребностях — все это позволяло детально разобраться в проблеме. Были созданы карты путешествий, где фиксировалось все происходившее с пациентами. Кроме того, они разговаривали с рядовыми медработниками, пытаясь понять, что мешает оказанию медицинской помощи. После этих разговоров у членов команды сформировалось ясное понимание того, что надо было изменить с помощью новой системы, и они сформулировали это в одной фразе: «Система организации длительного пребывания в Медицинском центре Монаша должна обеспечить пациентам, подвергающимся высокому риску излишнего пребывания в больнице, получение адекватного, высококачественного, безопасного и безотходного лечения, проводимого на основе партнерских отношений между пациентом и медперсоналом».

Во время исследования, проведенного командой Монаша, был получен важнейший инсайт, суть которого заключалась в том, что каждый случай отличался от другого и было трудно выявить какие-либо паттерны. Другой инсайт показал, что пациентам нравится, когда их просто спрашивают об их самочувствии. Такое простое проявление человеческой заботы улучшало их эмоциональное, а следовательно, и физическое состояние.

Для вовлечения сотрудников в генерацию новых возможностей на этапе «Что если?» Дон и Кит разбили процесс дизайн-мышления на короткие интенсивные рывки, дававшие возможность приспособиться к постоянно менявшемуся расписанию членов команды. В результате появилось множество разнообразных решений. Главной идеей была возможность улучшить отслеживание и мониторинг пациентов, которые потенциально могли слишком долго задержаться в больнице, и сделать это более легкими и естественными для занятых врачей способами. Из этой потребности выросла идея, чью значимость оценили все, — создание приложения на айпаде, куда медработники смогут быстро и легко заносить факторы риска длительного пребывания, например инфекцию. Эта информация помогала предсказывать риск длительного пребывания, давала возможность доктору и пациенту принимать решения, а другим сотрудникам больницы — выявлять возникающие проблемы в самом начале. Сотрудники больницы могли теперь попросить о помощи в работе с пациентами, застрявшими из-за медлительности больничной системы.

Прототип приложения предполагал заполнение анкеты по типу карт лояльности с вопросами пациентам о том, что их волновало (не обязательно в связи с лечением). В анкете использовалась простая схема цветовых обозначений, благодаря которой любой медработник мог быстро оценить положение пациента с точки зрения факторов риска его излишнего пребывания в больнице. И наконец, концентрация информации в одном приложении позволяла сократить время совещаний менеджеров, которые получили возможность быстро изучить всю необходимую информацию о пациентах с высокой вероятностью долгого пребывания в больнице.

Когда члены команды перешли к поиску ответа на вопрос «Что восхищает?», они разработали яркую картинку будущего больницы после внедрения новых подходов и прототипировали подробную карту путешествия с новым улучшенным маршрутом пациента Ларри Долголежащего.

На этапе «Что работает?» члены команды проводили итерации с помощью многочисленных запусков обучения. Кит и член его команды Дэмьен Бернс сначала работали с одной тщательно отобранной группой людей, за которыми впервые начали ухаживать по-новому. Результаты были обнадеживающими, и Дэмьен предложил протестировать еще одну группу. Но Кит считал, что торопиться не стоит: «Крайне важно решать эту задачу с помощью постепенного обучения. Мы хотим гарантированно обеспечить наилучшие возможности для реализации наших идей».

Следующим пунктом программы было создание возможности отправлять сообщения в другие отделения с просьбой о помощи в тех случаях, когда сестры не справлялись. Кит и Дэмьен хотели сначала ввести систему сообщений, а потом уже расширять объем запуска обучения, потому что эта система показывала сотрудникам, какую пользу им приносят нововведения. Они предполагали, что итерации продлятся годами.

Результаты запусков обучения привлекли больше внимания к вопросу об использовании приложения сотрудниками первой линии для выявления пациентов, подвергающихся риску длительного пребывания в больнице, а затем для предотвращения их излишней задержки в стационаре. Многочисленные запуски обучения принесли неожиданную пользу: они создали пространство для обсуждения важности проекта и укрепили доверительные отношения между сотрудниками первой линии и руководителями.

Дон объяснил, почему он считает это очень важным: «Я все больше убеждаюсь, что ценность прототипов и запусков обучения в их способности делать отвлеченные концепции осязаемыми и вовлекать людей в обсуждение и в работу над дизайном. Язык для того и существует, чтобы создавать общие смыслы. Это достигается с помощью обсуждений, которые вызывают доверие и увлекают людей. Системы значат больше, чем программное обеспечение. Инструменты дизайна воздействуют на обсуждение, и в них воплощается вся суть связывающих нас убеждений. Этическая трансформация людей и их преданность совместной работе — основа дизайн-мышления, потому что люди разговаривают до того, как начать действовать, а не просто следуют набору неотменяемых правил. По сути дела, сложное устройство нуждается в свободно связанных между собой системах, а не в доказательствах послушания. Для поддержки и укрепления такого стиля работы должно существовать открытое пространство для доверительных обсуждений».

Еще до официального запуска приложения члены команды заметили, что среднее количество пациентов, долго остающихся в больнице, начало резко уменьшаться.

Сейчас в Монаше идут еще два проекта, показывающие, как широко здесь применяются инструменты дизайн-мышления. Один из них связан с мытьем рук: он занимается важными практиками, хотя и на микроуровне. Мытье рук — основной способ защиты от больничных инфекций, и пренебрежение им очень дорого обходится как с человеческой, так и с финансовой точки зрения. Этот проект находится пока на начальной стадии, но команда уже осознала, как сильно он может переформатировать взгляды не выполняющих инструкции сотрудников: на них посмотрели не как на злодеев, а как на стейкхолдеров, которых нужно просто убедить изменить свое поведение, и это помогло членам команды сгенерировать такие идеи, которые раньше не приходили им голову.

На другом конце спектра — новейший и в каком-то смысле самый амбициозный проект «Дозор Монаша»: он разрабатывался как раз в тот момент, когда наша книга была отправлена в печать. Дон отмечает, что они не смогли бы задумать проект таких масштабов, если бы до этого не протестировали дизайн-мышление на других проектах, о которых уже шла речь в этой главе. «Дозор Монаша» направлен на суперпотребителей — пациентов, составляющих, по примерным оценкам, менее 2 % всех клиентов больницы, но использующих 20–25 % всех ее ресурсов. Проект объединяет уникальное использование телемедицины с установлением взаимопонимания с амбулаторными больными и постоянным мониторингом как их физического, так и душевного здоровья с использованием новых механизмов оплаты, при которых деньги выделяются на работу с пациентами вне больницы, а не на оказание услуг в стационаре.

Такая стратегия предполагает почти ежедневный контакт с четырьмя сотнями суперпотребителей, решение их социальных и психологических проблем для улучшения их физического состояния и сокращения количества госпитализаций. Пациенты рассказывают о своих жалобах дистанционно, а медики, с которыми они разговаривают, устанавливают с ними дружеские отношения и вносят собранную информацию в базу данных. Мы знаем из других источников, что подобные отчеты о состоянии собственного здоровья на удивление точны. Работа, проведенная в Ирландии доктором Кармель Мартин, показала, что телефонные звонки пациентам в два раза уменьшили количество их визитов в больницу. «Проведя три маленьких запуска обучения и обнаружив, что в Ирландии делали нечто подобное, мы на 85 % уверены, что наша идея сработает», — говорит Кит. Для того чтобы провести дизайн «Дозора Монаша», два сотрудника провели 30 интенсивных этнографических интервью, в основном среди пожилых суперпотребителей. Оказалось, что этих пациентов госпитализировали несколько раз в год, но забота о своем физическом состоянии волновала их куда меньше, чем другие проблемы.

Дон и Кит приложили огромные усилия для успеха этого проекта. В прошлом году бывший исполнительный директор Монаша заявил, что сможет оплачивать похожий проект только от трех до шести месяцев, и от него пришлось отказаться. Но вскоре Министерство здравоохранения и социального обеспечения штата Виктория предложило подавать заявки на проекты, направленные на уменьшение количества госпитализаций, и дизайнеры уже были готовы. Из десяти больничных групп, подававших заявки, только Монаш и еще одна команда предложили нечто действительно инновационное.

Когда в исследование включают нового суперпотребителя, министерство оплачивает Монашу среднюю стоимость трех ежегодных посещений больницы. Медицинскому центру удается сохранять здоровье пациента, не госпитализируя его в стационар. По предварительным оценкам, Монаш покроет все расходы, если «Дозор Монаша» сократит посещение больницы на 15 %.

Как только человек из группы риска, соответствующий требованиям министерства, включается в программу или выписывается из больницы, к нему прикрепляется сотрудник Монаша (гид-телемедик). Он регулярно звонит пациенту и по-дружески разговаривает с ним, прежде всего интересуясь его самочувствием. Компьютерная программа анализирует поступившие данные, а гид устанавливает хорошие отношения с пациентом.

Если компьютер и (или) сотрудник выявляют проблему, то инструктор по здоровому образу жизни (или медсестра) решает, надо ли отправить к нему машину скорой помощи, или же его должен посетить представитель патронажной службы, или же следует заново оценить ситуацию, позвонив пациенту на следующий день.

Так как программы, работающие с метаданными, быстро развиваются, в Монаше предполагают, что скоро рассказ пациента можно будет подвергать этнографическому анализу, постоянно получая обратную связь и используя ее для обучения. Каждый аспект деятельности «Дозора Монаша» экспериментален, и члены команды собираются исследовать вопросы, сценарий действий и особые услуги, которые можно оказывать по телефону, а затем провести итерации во время запуска обучения.

У множества историй об использовании дизайн-мышления в Монаше есть общая тема: мобилизация сотрудников больницы для решения четырех вопросов дизайн-мышления приводит к переформулированию проблем, к более глубокому пониманию потребностей и осознанию связанных с ними новых возможностей, а затем к выяснению того, какие из этих возможностей работают на практике. По сути дела, команда Healthcare Innovation by Design сформулировала пятый вопрос: «Что дальше?» — и он так нам нравится, что мы собираемся его позаимствовать!

Если взглянуть на происходящее в Монаше с точки зрения общих культурных изменений, то оказывается, что для превращения системного дизайн-мышления в основу для разрешения проблем потребовалось не просто пригласить сотрудников поиграть с идеями и инструментами, а создать доступный для всех структурированный процесс. «Некоторые люди считают, что дизайн-мышление — это значит просто собрать группу людей в комнате, дать им цветные наклейки и ждать чуда. А потом ты даже не понимаешь, как ты все сделал», — говорит Дон. Вместо этого, по его словам, «надо четко всем объяснить, что существует жесткая методика, и только с ее помощью люди могут чему-то научиться»: «Мы хотим быть на острие инновации, а не под ее острием. Для безопасной работы со всеми элементами дизайн-мышления нужна очень хорошо структурированная методика».

В Монаше методика сосредоточилась на поисках ответов на четыре вопроса (теперь уже пять). Доказав, что методы дизайн-мышления работают в их медицинском центре, члены команды Монаша снова оказались на острие инноваций в сфере здравоохранения и теперь размышляют, как распространить дизайн-мышление во всей своей организации. Они долго и напряженно обдумывали пути эффективного и рационального масштабирования дизайна и формирования ключевых компетенций для работы с его инструментами.

В своих поисках они осознали необходимость использовать мощь асинхронного онлайн-обучения, которое способно помочь им добраться до постоянно занятых сотрудников. Дон и Кит подали пример, записав заинтересованных сотрудников на онлайн-курс Школы бизнеса имени Дардена, а затем руководили командами, применявшими полученные знания при реализации нынешнего проекта Монаша. Одной из студенток была доктор Кэти Макадам, глава отделения общей педиатрии в детской больнице Монаша. «Для меня самым главным во время обучения, — рассказывает она, — было ощущение себя частью группы». Кэти и ее одноклассники смотрели дома видео, а потом собирались для их обсуждения. Связь с группой внушила ей чувство ответственности перед коллегами и помогла выполнять задания, несмотря на занятость.

Кит говорит: «Такой подход дал нам новые возможности для обучения». А Кэти в подтверждение рассказывает, как она благодаря онлайн-курсу получила инструменты для разработки тех видов услуг, которые прежде всего нужны ее пациентам. Особенно важно, добавляет Кэти, что курс помог ей создать систему оценки работы педиатров по удовлетворению нужд потребителей, пациентов и их родственников. Так, например, в ходе одного проекта на онлайн-занятиях по дизайн-мышлению Кэти прототипировала и экспериментировала с несколькими итерациями по анкетированию посетителей педиатрического отделения. Она отметила: «Я хотела разработать способ измерения результатов, чтобы, внедряя инновационные модели медицинских услуг, такие как прием по видеосвязи, мы смогли понять, как они повлияли на семьи пациентов, и измерить это влияние. Иначе больница будет интересоваться только стоимостью услуг и затратами рабочего времени врачей».

Обсуждение с коллегами услышанного в ходе онлайн-курса помогло Кэти понять, что можно «тестировать нечто несовершенное, а затем идти вперед, а не дожидаться, пока в проекте все будет идеально, и только тогда запускать его, чтобы потом удивляться: “Ой, почему же ничего не вышло?”».

На примере Монаша мы видим, как важно внедрить жесткий, хорошо структурированный процесс дизайн-мышления, в котором сочетаются количественный и качественный анализ потребностей пациента и увлеченное экспериментаторство, и делать это с помощью руководителей, которые не бросают слов на ветер, сражаются за изменения и предоставляют сотрудникам возможности для формирования новых умений с помощью онлайн-инструктажа, связанного с реальными проектами.

Монаш собирается выводить дизайн-мышление на более высокий уровень, а команда Healthcare Innovation by Design постоянно мечтает о чем-то новом. Члены команды хотят привлечь других сотрудников Монаша и использовать их опыт в постоянно расширяющемся антропоцентричном диалоге. Кроме того, они стремятся стать инновационными лидерами в здравоохранении, создав международный центр дизайн-образования, прикладных исследований и практики.

За все 40 лет, которые Дон проработал врачом, его главная задача не изменилась: он всегда помогал людям улучшить свое состояние. Он отказывается делать что-либо другое ради сокращения расходов: «Расходы и так сократятся, если мы будем поступать правильно и размышлять в соответствии с принципами дизайна. Сокращение расходов не может быть главной целью. Цель — обеспечение высококачественных медицинских услуг и поддержание хорошего состояния всех членов местного сообщества. Об этом нельзя забывать ни на минуту».

Инноваторы в Монаше знают, что изменения не происходят одномоментно. Мелисса говорит: «Врачи должны доверять тем, кто ведет их вперед. Невозможно быстро построить отношения, основанные на доверии, для этого требуется время. Нельзя быстро все наладить. Чтобы прийти к сегодняшнему состоянию, нам понадобилось пять лет заниматься тимбилдингом и демонстрировать предсказуемость своих действий».

«Мы занимаемся очень длительным обучением самих себя и друг друга», — говорит Кит, рассказывая о том, как начали меняться и способы обсуждения, и культура в Монаше. Сложностей все еще очень много: «Мы становимся более зрелыми. Теперь нам надо подумать о выведении инноваций на главную дорогу и о политике внутри Монаша. Мы поняли, как генерировать хорошие идеи, а теперь надо придумать, как повлиять на систему, в которой мы находимся, чтобы она действительно начала правильно работать».

Изменения в социальном секторе часто связаны не только с эффективным сотрудничеством между людьми и частями организации, несмотря на все различия между ними. Иногда требуется еще и налаживать сотрудничество между организациями, у которых могут быть разные миссии и представления. Как добиться того, чтобы в таком случае разговоры не опустились до уровня споров, которые разделяют стейкхолдеров, а не сближают их? Предположим, нам удается вовлечь в диалог нужных участников, но как сделать так, чтобы различия в их взглядах на мир не парализовали движение вперед? Добиться продуктивного обсуждения проблемы разными организациями бывает очень нелегко. А если к этому добавляются еще и крайне политизированная обстановка и неоднозначные темы, то вот уже перед нами зародыш враждебных отношений.

Сила дизайн-мышления как раз в том, что оно помогает избежать агрессивных споров и поддерживает диалог между участниками. Это хорошо видно из истории, рассказанной представителями Американского управления по санитарному надзору за качеством пищевых продуктов и медикаментов (US Food and Drug Administration, FDA). В федеральных учреждениях часто невозможно привлекать представителей общественности непосредственно к работе (в силу действующих законодательных запретов), поэтому там предпочитают проводить открытые встречи с разными группами населения. Обычно участники формулируют свои идеи еще до начала заседания исходя из собственных, уже обдуманных позиций. В такой модели, построенной на последовательных этапах, выслушиванию других людей и взаимодействию с ними уделяется мало внимания. Но в FDA выяснили, что антропоцентричный дизайн помогает организовать процесс так, чтобы участники проводили серьезные дискуссии и по-настоящему взаимодействовали, а значит, легче могли скоординировать свои решения и выйти на более высокий уровень.

Если каждый участник будет защищать свои интересы, то это может завести команду в тупик, как это было в Монаше на первом этапе обсуждения психиатрической помощи, или к принятию удовлетворительных (satisficing), компромиссных решений, ради которых жертвуют качеством. Основные сложности связаны с сильными различиями между участвующими в обсуждении стейкхолдерами. Для внедрения инноваций в FDA необходимо сотрудничество производителей, пациентов, работников сферы здравоохранения, профессиональных ассоциаций, ученых и других федеральных учреждений. Часто бывает, что попытки улучшить один аспект деятельности системы отрицательно отражаются на других ее частях. В 1980 году Конгресс США принял закон о сокращении бумажного документооборота: он был нужен для уменьшения бюрократической нагрузки на граждан, но в результате неожиданно повлиял на федеральные учреждения и их общение со стейкхолдерами. Закон требует оценки воздействия на государственные ресурсы любого федерального запроса о предоставлении сведений. Для проведения любого опроса среди более чем девяти человек требуется пройти через громоздкую процедуру одобрения, поэтому госучреждениям очень сложно взаимодействовать с внешними стейкхолдерами иначе как на открытых публичных встречах, где часто горстка людей защищает свои заранее определенные позиции, а все остальные только дожидаются, когда настанет их очередь выступить.

Обычно на федеральных общественных слушаниях такого рода все готовят выступления заранее. Один человек заканчивает свою речь, и тут же другой высказывает свое мнение, отличное от предыдущего. Такое обсуждение по принципу «тезис — антитезис» может порождать сильную напряженность и поляризацию мнений: люди приходят на встречу уже уверенными в правильности своих позиций и пропускают все услышанное сквозь фильтр собственных предпочтений. Это может быть полезно для ознакомления с существующими взглядами по тому или иному вопросу, но подобная цепь выступлений редко дает возможность участникам объединиться и достичь консенсуса. Антропоцентричные методы дизайна помогают избежать разобщающих споров. Кен объясняет: «Во время типичных для наших государственных органов слушаний каждый еще перед началом знает, что хочет сказать. Постепенно участники приходят к какому-то результату, но мало кто по-настоящему заинтересован в происходящем и мало кого волнует, к чему мы в итоге придем. Антропоцентричный дизайн позволяет объединить людей, увлечь их и дать им возможность совершенно по-новому учиться друг у друга».

При этом конфликт возникает не только из-за расхождений во взглядах у разных групп граждан. Сферы деятельности государственных органов иногда пересекаются, и поэтому производство некоторых продуктов регулируется несколькими учреждениями, каждое из которых смотрит на ситуацию со своей точки зрения. Так, например, производство шлемов, которые должны защищать больных эпилепсией, регулируется FDA. А производство шлемов для профессиональных спортсменов регулируется Управлением профессиональной безопасности и здравоохранения[17]. Если же аналогичный шлем окажется на голове у старшеклассника, то за него отвечает Комиссия по безопасности потребительских товаров. Стейкхолдеры, пытающиеся соответствовать не всегда совпадающим требованиям разных учреждений, оказываются зажаты между ними. И здесь дизайн-мышление может тоже улучшить и ускорить процесс принятия решений, помогая всем заинтересованным организациям найти общую точку, отталкивающуюся от самой проблемы, а не продиктованную ведомственными пристрастиями, которые с такой легкостью формируются у разобщенных экспертов. Давайте взглянем на конкретные примеры деятельности FDA.

РЗУ уже давно вызывали беспокойство с точки зрения подготовки к чрезвычайным ситуациям. Запасы РЗУ, накапливаемые на складах федерального правительства, некоторых штатов и Центров контроля и предупреждения инфекционных заболеваний (CDC), имеют большое значение для защиты общества в случае крупного медицинского кризиса. Пандемия свиного гриппа в 2009 году показала регуляторам, что с РЗУ не все в порядке, и ясно продемонстрировала недостатки существующей системы. Проблемы в данном случае отличались от тех, с которыми столкнулась группа по батареям, но и здесь существовала все та же необходимость сотрудничества между разными группами (госучреждениями, производителями и пользователями).

В зависимости от области использования РЗУ ими занимаются следующие регуляторы: FDA — в качестве медицинских изделий, Управление профессиональной безопасности и здравоохранения — в качестве индивидуальных средств защиты, а Национальный институт профессиональной безопасности и здравоохранения (NIOSH), отделение CDC, — в качестве оборудования для предупреждения распространения инфекций. В отличие от ситуации с батареями у FDA был большой опыт работы с РЗУ. Даже внутри FDA этим занимались несколько групп — отделение предпродажного изучения приборов и Управление по борьбе с терроризмом и возникающими угрозами, подразделением которого является EMCM. Все это осложняло положение производителей: им приходилось иметь дело с разными госучреждениями, у каждого из которых были свои требования.

Сюзанна Шварц, директор EMCM, получила разрешение гармонизировать процессы как внутри отдельных учреждений, так и между ними для создания более надежного запаса РЗУ, которые можно было бы использовать в случае пандемии, — это должно было немного облегчить бремя производителей. EMCM также планировала разъяснить ситуацию другим группам стейкхолдеров, входившим в обширную экосистему РЗУ, например организациям здравоохранения, не понимавшим точно, какие конкретно устройства им надо покупать и хранить в больницах. Их растерянность в основном была связана с непониманием того, какое одобрение необходимо для тех или иных устройств: должны ли они получать разрешение и от NIOSH, и от FDA, или достаточно только сертификата NIOSH?

Афтин Росс, стажер EMCM, руководил планированием и модерированием той части семинара, где проводился антропоцентричный дизайн. Так же как и при подготовке встречи по поводу батарей, группа планирования тщательно отбирала участников и начала с создания карты стейкхолдеров, чтобы пригласить к обсуждению представителей всех заинтересованных групп — корпорации 3M и Honeywell, регуляторов, ученых, менеджеров в сфере здравоохранения, врачей, профессиональных ассоциаций.

Команда планировщиков проделала большую работу еще до начала конференции: они встречались с представителями других госучреждений, приглашая их принять участие в будущем обсуждении. Даже для приглашения партнеров внутри FDA команде понадобилось потрудиться, потому что, как рассказывает Сюзанна, «сложно было даже просто убедить другие группы FDA прийти на встречи»: «Раньше они часто участвовали в обсуждениях по конференц-связи, хотя мы находимся в одном здании! Поэтому мы решили не предлагать возможность участия по телекому. Каждый должен был лично присутствовать на обсуждении».

Сюзанна считает, что очная встреча сильно помогла обсуждению.

Стейкхолдеры собрались для обсуждения сложностей, связанных с РЗУ, 21 и 22 мая 2014 года. Была проведена целая серия сессий в малых группах с использованием инструментов дизайна (похожих на использовавшиеся в ходе семинара по батареям) для идентификации проблемных зон, затем из них было выбрано несколько, участники занялись ими вплотную и предложили свои решения. После этого группы доложили всем собравшимся об идентифицированных сложностях и своих вариантах решения. И здесь тоже для получения обратной связи и оптимизации предложенных решений использовались антропоцентричные дизайн-технологии.

Во время обсуждения команда EMCM получила новые инсайты и поэтому переформатировала свое определение проблемы. Афтин объясняет: «Мы выяснили, что некоторые проблемы, которые, с точки зрения нашего учреждения, казались очень важными, совсем не воспринимались в качестве таковых стейкхолдерами. Нам было очень полезно это понять, когда мы начали разрабатывать потенциальные нормативные решения. Кроме того, мы поняли, что, хотя некоторые из этих проблем не входили в зону ответственности FDA, они непосредственно касались других присутствовавших в зале стейкхолдеров, хотевших, чтобы FDA участвовало в работе с результатами антропоцентричного дизайна. И они хотели получить копии тех продуктов, которые другие группы представляли во время общих встреч».

Кен тоже рассказал нам, чему научились сотрудники FDA: «Для тех, кто работает в FDA, естественно считать, что значение имеют только стандарты, но во время наших встреч стало ясно, что стандарты не соответствуют жизненным реалиям. Мы осознали реальность: вот этот конкретный стандарт полезен, но не охватывает все сферы и мы не можем постоянно на него ориентироваться или же он не предлагает нужных нам решений выявленных проблем».

С ним соглашается Афтин: «Когда мы начинали, мы считали главными проблемами стандарт и тестирование. Во время общих обсуждений мы поняли, что для наших конечных пользователей прежде всего важны практика, тренинги, обучение, понимание того, какое устройство когда использовать, и уверенность в том, что люди способны с ним работать, — все эти проблемы связаны с тренингами, а не с волновавшими нас научными вопросами. Все они касались лучших вариантов практического применения».

Помимо конкретной пользы от этих встреч расширение и переформатирование подхода FDA стало важнейшим, хотя, может быть, и не сразу заметным из полезных результатов обсуждения. Мы уже видели в ситуации с Монашем, как разрешение проблемы только с точки зрения поставщика чревато потерей ресурсов, потому что в таком случае мало что делается для пользы клиентов или достижения необходимых целей.

Так же как в диалоге относительно батарей, при обсуждении РЗУ были высказаны разные идеи, от оптимизации регуляторного процесса до тренингов и отслеживания устройств в больницах. При подготовке семинара команда планировщиков спорила, надо ли ограничивать обсуждение конкретными темами. Команда FDA решила позволить участникам устанавливать собственные границы при определении проблемы и, таким образом, узнать как можно больше. Афтин отмечает: «Сначала мы долго обсуждали, будут ли участники обсуждать те вопросы, которые кажутся важными нам, если мы не будем на этом настаивать. Честно говоря, по большей части они этого не сделали. Но оказалось, что в этом нет ничего страшного. Мы поняли: то, что мы считали проблемой, было проблемой только для нас».

И в этом случае собравшиеся стейкхолдеры очень высоко оценили семинар: им понравилось участвовать в рабочих группах, а не просто слушать презентации. Встреча принесла стейкхолдерам, в том числе и рабочей группе EMCM, новую информацию, которую они теперь будут учитывать при гармонизации процессов. Афтин комментирует: «Думаю, мы смогли серьезно обсудить много вопросов именно благодаря антропоцентричному дизайну, и, даже если людям не нравились какие-то идеи, по крайней мере они были высказаны. Очень важно, что результаты могут оказаться совсем не такими, каких люди ожидают перед началом работы. Без антропоцентричных инструментов дизайна нам было бы тяжелее проглотить эту пилюлю».

Когда сотрудники EMCM перешли к разработке нормативного документа, полученная обратная связь и предложенные на конференции варианты оптимизации сразу окупили себя. Обсуждение дало EMCM возможность разработать лучшую и более понятную стейкхолдерам политику в сфере регулирования РЗУ.

Две эти истории о том, что происходит в FDA, показывают, каким потенциалом обладает общение игроков из разных частей экосистемы, если их правильно вовлечь в новый тип обсуждения без преждевременного вступления в переговоры и попыток достичь компромиссов, где ведется продуктивный диалог, а не агрессивный спор. Структурированный таким образом процесс подталкивает участников к творческому сотрудничеству и решению реальных жизненных проблем на более высоком уровне. В противном случае люди, работающие в разных сферах, легко могли бы просто не услышать друг друга.

И хотя обсуждения батарей и РЗУ, а также роль FDA в каждом случае сильно отличались, использование принципов дизайна и новых методов и там и там помогло оптимизировать потенциал всех участников для разрешения проблем. Сюзанна размышляет: «Дизайн-мышление — это невероятно полезный инструмент для нашей организации, потому что он действует в крайне важной для всех участвующих групп сфере, где многие уже привыкли поступать определенным образом. Без инструментов дизайна провести такие обсуждения было бы намного сложнее. Эти инструменты нацеливали нас на обсуждение проблем, а не людей, участвующих в обсуждении. Когда мы положили на стол маркеры и наклейки и предложили людям с ними поработать, мы сняли тот эмоциональный заряд, который в противном случае им бы мешал».

Кен считает, что дизайн-мышление позволило FDA достичь более высоких уровней вовлеченности, что, в свою очередь, привело к большей открытости для новых возможностей: «Удивительное чувство, когда видишь, как люди чувствуют, что от них что-то зависит, и все больше заинтересовываются. Если вы проводите даже небольшое совещание для 10 или 20 человек, то обычно некоторые из них доминируют в обсуждении, а все остальные просто кивают или думают: “Я бы тоже мог высказаться, если бы он заткнулся хоть на две секунды”».

Кен считает, что дизайн-мышление — это не только «новый способ сделать людей открытыми для разных точек зрения»: креативное сотрудничество, проявившееся в обсуждениях батарей и РЗУ, помогает решать сложные проблемы, что особенно важно из-за все более стремительных перемен в экосистеме нормативно-правовых механизмов медицинской сферы: «Если бы FDA контролировало все аспекты процесса, тогда, может быть, и не надо было собирать всех стейкхолдеров вместе. Но во многих случаях госучреждения находятся на перекрестке и мы не контролируем все. В таком случае собирать людей и организовывать диалог по-настоящему важно для продвижения вперед и для решения острых проблем».

По мнению Сюзанны, бюрократическую инертность трудно преодолеть без сотрудничества в мышлении и действиях, которое расширяет взгляды участников на важнейшие вопросы: «Главная сложность в госуправлении заключается в том, что мы очень большая бюрократия. Изменения происходят очень медленно и трудно. Мы поняли, что дизайн-мышление — прекрасный инструмент, который помогает нам двигаться постепенно, шаг за шагом. Как только появилась новая методика, появилось и внимание к проблеме, а не к человеку, не к существующей культуре и не к устоявшимся убеждениям. Это позволяет нам нейтрализовать напряженные дискуссии. Люди делают упражнения и чувствуют себя спокойно, поэтому они оказываются способны оторваться от своих культурных привязанностей и личных убеждений и посмотреть на проблему с более нейтральной точки зрения».

Мы уже видели, какие сложности возникают при совместной работе отдельных организаций. А что если существуют проблемы внутри местного сообщества? Можно ли дирижировать разговором, не разработав структуру конкретных ролей и не распределив ответственность? Организация дискуссий в местных сообществах знает долгую историю экспериментов с разными подходами. В этой сфере прилагались большие усилия, но результаты не всегда оказывались удачными по ряду уже упомянутых выше причин — из-за защиты каждым участником собственных интересов, из-за ни к чему не приводящих обсуждений, из-за того, что решения спускаются сверху, — время оказывалось упущенным и добиться ощутимых сдвигов не получалось.

Дизайн-мышление предлагает не только структурированный процесс, повышающий эффективность командной работы и организации дискуссий, — методы дизайн-мышления можно масштабировать и использовать для обсуждения вопросов в рамках всего сообщества и для того, чтобы помочь участникам не только анализировать существующие проблем, но и генерировать такие их решения, которые можно распространять и тестировать. Совместив дизайн-мышление с процессом, называемым charrette, канадская организация «Институт без границ» (Institute without Boundaries, IwB) объединилась с гражданами Айвераха, красивейшего ирландского региона, входящего в «Кольцо Керри» и страдающего от безработицы и оттока населения. Было решено выйти за рамки просто хороших намерений и начать широкую дискуссию для выявления новых, конкретных и тестируемых возможностей.

«Кольцо Керри» на полуострове Айверах — одно из самых популярных туристических направлений в Ирландии. Здесь можно увидеть поразительные океанские пейзажи, древние кельтские руины, восхититься красотой островов Скеллиг и гор Макгилликаддис-Рикс. Но печальный парадокс состоит в том, что лишь малая часть денег от туристов попадает к сельским жителям здешних прекрасных мест. Туристы прилетают и улетают через аэропорт в Килларни и тратят деньги в основном в ресторанах, пабах и отелях этого города. Из Килларни они отправляются в однодневную поездку по «Кольцу Керри»[19] и едут вдоль берега океана по Айвераху в больших автобусах, которые не помещаются на маленьких парковках и не могут проехать по дорогам, ведущим к главным археологическим древностям региона, семейным фермам и туристическим тропам.

Но проблемы региона не сводятся только к нехватке туристических долларов. Основной источник доходов здесь сельское хозяйство, а оно находится в тяжелом кризисе из-за решений ирландских и иностранных политиков и из-за сложностей с доставкой товаров на рынок. В результате молодое поколение вынуждено перебираться в города. Сегодня средний возраст фермеров на юге графства Керри — 67 лет, и им приходится конкурировать с богатыми промышленными фермами и ранчо со всего мира. Да и вообще на полуострове высокий уровень безработицы и хорошо оплачиваемой работы в частном секторе мало. Здесь повсюду стоят заброшенные поселки-призраки с пустыми новыми домами: они были построены как дачи для отдыхающих из Дублина, Корка и Лимерика, но те так и не приехали. Фабрики закрылись, став жертвами разрастающегося международного субсидированного шопинга и болезненных неудач «кельтского тигра», и жители Айвераха поняли: если что-то слишком хорошо, чтобы быть правдой, то это неправда.

Но за всеми далекими от простых людей экономическими рассуждениями о безработице, оттоке денег, уходе предприятий и непроданных домах скрывается куда более человечная и болезненная проблема: Айверах теряет своих детей.

«От нас ушло целое поколение, — жалуется Норин О'Салливан, библиотекарь в поселке Кэрсивин, — и это очень грустно». Норин выросла в здешних местах, потом уехала учиться, начала работать библиотекарем. Ей повезло: она смогла вернуться домой, потому что в здешней библиотеке появилась вакансия, но трое ее детей уехали сначала на учебу, а потом на поиски работы.

Местный садовник Джон Джо О'Салливан тоже принимает эти потери близко к сердцу: «На той улице, где я живу, в 1969 году было 29 детей. Теперь сюда больше не приезжает школьный автобус, потому что детей не осталось. И беременных нет. Раньше мне все время приходилось уступать дорогу беременным или женщинам с колясками. А теперь их просто нет».

Уже несколько начальных школ в Южном Керри закрылось, а в старших классах сейчас учится две трети от того количества учеников, которое здесь было десять лет назад. Майкл Доннели, директор школы на пенсии, объясняет: «Здесь необходимо что-то предпринять. В 1999 году, когда я был директором, мы учили 780 старшеклассников. Сегодня их намного меньше. На встречах местных жителей почти не видно людей моложе 30 или 40. А молодые, энергичные энтузиасты жизненно важны для любой общины».

В результате совет графства Керри решил вернуть своих детей и пошел на неожиданное партнерство с канадской школой дизайна — Институтом без границ (Institute without Borders, IwB) из колледжа Джорджа Брауна в Торонто. Благодаря этому местные жители узнали, какой силой обладает сочетание дизайн-мышления с процессом, который уже десятилетиями применяется в архитектуре и городском планировании и называется charrette.

IwB стремится внедрять социальные, экологические и экономические инновации и поэтому реализует образовательную программу, в центре которой — дизайн, основанный на сотрудничестве. IwB развивает контакты между студентами, изучающими разные сферы научной и профессиональной деятельности, и партнерскими организациями по всему миру, чтобы они вместе разбирались в реальных проблемах и искали пути их решения. Таким образом распространяется креативный подход к принятию решений и разработке ресурсов, необходимый для любых инновационных идей.

Главным инициатором привлечения заокеанского IwB стала Джин Бирн, переехавшая в Айверах из Дублина. У Джин и ее мужа давние семейные связи с Керри, они много десятилетий приезжали сюда в отпуск и построили здесь дачу «Анам кара» (что значит по-ирландски «душевный друг»), откуда открывается панорамный вид на суровый Атлантический океан. Сосед, местный фермер Майкл О'Коннор, пригласил Джин принять участие в собрании местных жителей в маленькой деревушке Кэрданиэл и рассказать об использовании дизайн-мышления для вовлечения граждан в жизнь Дублина. В результате Джин пригласили вступить в группу представителей местного сообщества. В деревне как раз обдумывали план пятилетнего развития. С точки зрения Джин, они упустили одну важнейшую возможность — использование красоты здешней природы для развития экономической деятельности и устойчивой местной жизни. Она заметила еще одну вещь: маленькие поселки по всему полуострову сражались с одними и теми же трудностями, но «каждый из них рассматривал свою проблему изолированно, они не видели общей картины и не понимали, что решения могут быть найдены благодаря установлению связей и сотрудничеству, а не в результате конкуренции».

Джин, как человек, пришедший со стороны, но испытывающий сильную любовь к этому месту и уважение к здешней жизни, принялась искать возможности для расширения дискуссии. Она объясняет: «Для меня здесь самые красивые и душевные места в мире. Мне так повезло, что я могу здесь жить. Мне кажется, мы должны заботиться о том, что мы любим, в этом состоит моя мотивация».

Она выяснила, что IwB, с которым она сотрудничала в Дублине, изучает ситуацию в сельских районах и ищет место для проведения нового исследования: «Я подумала, что Айверах им идеально подойдет, и поняла, что для Айвераха это тоже прекрасная возможность. Кроме того, я решила, что это поможет местным поселкам увидеть свою проблему на общем фоне и научит их использовать дизайн-мышление для решения своих проблем».

Она поделилась своими мыслями с товарищем по местному комитету, бывшим директором школы Майклом. Вместе они стали обсуждать перспективы совместного проекта с IwB с главой совета графства Керри Мойрой Мьюррел. Совет получил небольшой грант от Ирландского совета по дизайну и народным промыслам, и это дало возможность пригласить представителей IwB в Керри, чтобы те выступили перед Мойрой и другими руководителями совета с презентацией. IwB организовал семинар под названием «Воображая Айверах», где было использовано дизайн-мышление для изучения проблем региона и проведена совместная работа по идентификации тем, которые должны были изучить люди из IwB. Все это было организовано с помощью Норин О'Мэхони из совета графства Керри и Барри Макдевитта, генерального директора компании Design TwentyFirst Century. Они пригласили на семинар более 50 человек из разных городков и деревень, а также представителей государственных учреждений и университетов, и Мойра предоставила IwB право провести свое исследование 2015–2016 годов в Керри.

Джин уже видела, как во время сотрудничества с городским советом Дублина IwB использовал сочетание дизайн-мышления и charrette, и с большим энтузиазмом относилась к применению этих двух методов в будущем проекте: «Я точно знаю, что дизайн-мышление оправдывает себя: сама видела, как оно работает. А если использовать вместе дизайн-мышление и charrette, то люди получат возможность за короткий отрезок времени совместно разрешить сложные проблемы. Я знаю по собственному опыту, что даже неделя работы с использованием дизайн-мышления в сочетании с charrette приводит к невероятным результатам».

Директор IwB и декан Центра искусств, дизайна и информационных технологий Луиджи Феррара описал ситуацию в Айверахе следующим образом: «В Керри классическая ситуация аграрного общества, которое когда-то было прекрасно развито. Здесь потрясающе красивые места с множеством исторических памятников, но сказываются последствия глобализации и истощения аграрных ресурсов. Индустриальная эпоха прошла мимо Керри, а постиндустриальная проходит мимо в наши дни. В Керри мы стараемся переосмыслить те проекты, которые могут вдохнуть в регион энергию и жизнь и создать для региона возможности глобального взаимодействия. Мы стараемся разработать новый дизайн соотношения местного и глобального, чтобы заменить неблагоприятные отношения благоприятными».

Исследователи и лидеры местных сообществ уже много десятилетий пытаются решить вопрос о том, как объединить местных жителей для решения их проблем. Они сталкиваются с целым комплексом сложностей, в результате чего им трудно организовать продуктивное, ситуативное обсуждение, без которого невозможны устойчивые изменения к лучшему. Уже в начале 1950-х годов общественные активисты экспериментировали с вовлечением представителей общественности в обсуждение таких вопросов, как здравоохранение, транспорт и преодоление спада в экономике. Появились такие методы, как конференции по поиску сообщества, а позже — мировое кафе. С методом charrette их объединяет привлечение разных групп к структурированному и интенсивному обсуждению. Но многие попытки тормозились из-за вполне предсказуемых сложностей: было трудно организовать сотрудничество групп, постоянно защищавших свои привычные интересы, сделать обсуждение связным и ограниченным во времени, а не топчущимся на одном месте, и принимать решения на местном уровне для сохранения динамики.

Дизайн-мышление позволяет добиваться лучших результатов с помощью целого набора инструментов, структурирующих обсуждение, усиливающих ощущение общности, единства, сопричастности (local ownership) при принятии решений и вызывающих желание добиваться конкретных изменений в будущем. В сочетании с форматом charrette эти методы могут сформировать сильные стимулы, внушить людям оптимизм и облегчить последующую реализацию предложенных решений.

Мы уже подчеркивали, что одна из сильных сторон дизайн-мышления заключается в том, что оно вынуждает нас окунаться с головой в проблему и задавать вопрос «Что есть?», позволяя людям с разными точками зрения объединиться для выработки менее местечкового и более нюансированного взгляда на окружающую реальность. Но иногда местные жители так глубоко увязают в обсуждении своих проблем, что им бывает нелегко двинуться вперед. Это происходит, если они слишком долго обсуждают сегодняшнюю ситуацию. Дизайн-мышление настаивает на быстром переходе от «Что есть?» к «Что если?» и к обсуждению решений, которые можно протестировать на практике. Так дизайн-мышление проводит обсуждение в соответствии с разработанным графиком, где прописаны временные рамки и поиска альтернатив, и практического осуществления задуманного. Таким образом, все сосредоточиваются на генерации новых возможностей, а не просто на бесконечном анализе существующих проблем, и от теоретических споров люди переходят к действиям. С точки зрения Луиджи, приоритетность реальных действий крайне важна: «Я думаю, одна из причин успеха метода charrette заключается в том, что вы обязаны что-то произвести. Это вынуждает вас размышлять. Очень легко продолжать спокойно спорить и никогда не проверять свои гипотезы в реальном мире, не пытаться получить обратную связь и не выяснять, правильны ли они. В таком случае все невероятно замедляется, весь бюрократический аппарат оказывается парализованным. Спорить можно до бесконечности. И здесь очень интересна роль дизайна. Вам нужно воплотить свои чувства в понятной для других людей форме. Важнейшей основой дизайна является то, что результатом вашей работы нужно поделиться с миром. Это подталкивает людей к сотрудничеству, потому что им приходится договариваться о том, чем же они будут делиться. В результате мышление полностью меняется. Можно сказать, что мы хотим быть лучшим городом в мире, но это будут пустые слова, пока вы не начнете выполнять дизайн-задачу: реализовывать на практике нужную вам ценность. Что такое лучший город в мире? Тут вы осознаете целый набор качеств, относительно которых вам нужно прийти к согласию».

Отвечая на вопрос о том, что было особенного в сотрудничестве с IwB, Майкл отметил как раз эту динамику, проявившуюся во время работы над проектом «Воображая Айверах»: «Это был очень интересный опыт, благодаря которому мы все начали думать по-новому. Мы годами анализировали и формулировали наши проблемы. А тут речь шла о путях их решения. Значит, решение возможно найти. Может быть, наши проблемы на самом деле не являются неизбежной частью общественного развития, с которым нам просто надо смириться? Во время предыдущих обсуждений мы сосредоточивались прежде всего на сложностях, а не на своих сильных сторонах. А теперь мы начали думать о существующих возможностях. Должно быть что-то, ради чего наши дети к нам вернутся! Мы поняли, что можем что-то сделать».

Луиджи добавляет: «Занимаясь charrette, ты должен быть по-настоящему увлечен. Ты не можешь просто сказать: “Я хочу сделать что-то хорошее для людей” — нужно показать, как это сделать. Ты переходишь от добрых намерений в мир последствий, где можно все проверить, измерить, получить обратную связь. В этом огромная мощь дизайна. Если действовать по-другому, то ты не получишь никаких доказательств, не сможешь проверить, сработало ли то, что ты сделал. Ты просто остаешься в какой-то бесконечной петле».

Крис Пандольфи, научный руководитель и преподаватель IwB, описал метод charrette как противоположность дизайну, проводимому специально собранными комитетами, где люди комментируют чужие идеи. В charrette дизайнеры занимаются сотворчеством и по-настоящему вкладываются в реализацию проекта. Он объяснил, что это «дизайн вместе со стейкхолдерами», а не «дизайн экспертов». Эксперты-дизайнеры могут многое дать дизайну, но это же могут сделать чиновники, студенты, бизнесмены, руководители, журналисты и, как в случае с Керри, гидробиологи.

Норин О'Мэхони, руководитель отдела экономики и туризма в совете графства Керри, размышляет о том, что делает дизайн-мышление такой мощной силой: «Сельская местность вроде Айвераха предоставляет множество возможностей для экономического развития, но здесь необходимы свежие мысли и, возможно, взгляд извне. Дизайн-мышление и исследование через деятельность дают возможность для сотрудничества исследователей, местных сообществ, местных властей и жителей, которые совместно разрабатывают будущие шаги и решения. При более традиционной работе принято нанимать консультанта и получать рекомендации. Консультанты интервьюируют местных жителей, но спрашивают их только о том, что связано с проектом. А у нас все было намного больше связано с окружающей средой. Исследователи тесно общались с местными сообществами. В конечном счете основной движущей силой должны стать именно местные жители».

Луиджи с ней согласен: «Для того чтобы в течение какого-то времени создавать и внедрять свои решения, необходимо представлять, как будет идти их развитие, а не искать палочку-выручалочку. Палочки-выручалочки не существует. Это не одна вещь, а взаимодействие, совместная работа людей. Вот почему сейчас так важно сотрудничество в дизайне: мы в течение пяти столетий развивали специализацию как основной метод работы. Мы решали проблемы, приобретая знания. Движение к специализированному, отвлеченному знанию очень важно. Но мы достигли уже очень высоких уровней специализации и высокой концентрации знания, и теперь наш следующий шаг должен вести к интеграции специализированных сфер знания для разрешения все более сложных проблем сегодняшнего мира и движения вперед. “Злостные”, кажущиеся неразрешимыми проблемы существовали всегда, но теперь ясно, что с помощью отдельных специалистов мы их решить не сможем. Все в нашем мире взаимосвязано. Сегодня нам нужно работать вместе».

Можно называть это антропоцентричным дизайном, или проектированием услуг, или дизайн-мышлением, но в любом случае совместные размышления, взаимодействие, поиски инсайтов, использование charrette — все это позволяет создавать новый тип обсуждения и строить новое будущее.

Когда возникают идеи и стейкхолдеры объединяются вокруг определенного набора возможностей, необходимо учесть финансовые и политические ограничения и рассмотреть все возможные предположения. Некоторые возможности не сочетаются с жизненными реалиями, и их реализация будет затруднена. Предложенные идеи могут найти финансирование, а могут и нет. Но, укрепляя креативное мышление с помощью интенсивного сотрудничества людей, мы верим, что появятся прекрасные возможности, которые выдержат тестирование на этапах «Что восхищает?» и «Что работает?».

В Айверахе все началось с нескольких энергичных людей. С Джин, выступившей в роли катализатора и разработавшей общую стратегию для решения проблем. С Мойры — лидера, не побоявшегося испробовать новый подход. «Джин положила начало всему и с большой энергией пробивала новое, — говорит Майкл, — поэтому всем нам теперь стало лучше жить. Если бы Джин была человеком, которому легко сказать “нет”, то ничего бы и не произошло».

Джин признается: «Если хочешь переубедить людей, то иногда приходится действовать как бульдозер. В США решили отправить человека на Луну — и отправили. Так же и Керри сможет использовать и развить результаты работы IwB — и, может быть, полететь на Луну».

Библиотекарь Норин О'Салливан в своем родном Кэрсивине готова удовлетвориться более скромными переменами: «Когда появляется группа, куда нас, местных жителей, включают, где с нами консультируются, работают вместе с нами, местному сообществу оказывается проще принять и поддержать проект. Мы все полны энтузиазма. Проекты представляли перед полным залом. Мы поддержим любые проекты, которые будут в конце концов приняты. Какие бы идеи ни были отобраны, они смогут принести только пользу, если помогут людям остаться здесь и не уезжать. У тех, кто сможет остаться, будет здесь такая прекрасная жизнь!»

Как собрать вместе тех, кто нуждается в помощи, и тех, кто потенциально может ее оказать, а потом организовать их совместную работу ради достижения общего блага? Сможете ли вы побудить нуждающихся друг в друге стейкхолдеров с разными потребностями и ресурсами к объединению для генерации новых решений? И можно ли в этой ситуации получить поддержку ключевых стейкхолдеров организации?

Для инноваций в социальном секторе часто бывает необходимо выстраивать отношения между всеми звеньями в цепи поставок (как это принято называть в бизнесе). Дизайн-мышление может предложить методы установления таких отношений и построения связей, способных как генерировать новые идеи, так и транслировать их в реальную жизнь. В этой истории мы узнаем о том, как United Cerebral Palsy (UCP), ассоциация, помогающая людям с ДЦП, решила не ограничиваться просто сбором пожертвований и оказанием услуг и стала формировать новые отношения, необходимые для разработки новых продуктов. Дизайн-подход был использован для создания инновационных лабораторий, передвижных центров дизайн-мышления, которые предлагали людям с особыми потребностями, а также тем, кто за ними ухаживает, инженерам, предпринимателям и студентам-дизайнерам способы улучшения качества жизни людей с особыми потребностями. А потом, к сожалению, вмешалась реальная жизнь.

Когда мы в первый раз услышали рассказ руководителей Лаборатории жизни в UCP, казалось, будто мы смотрим в хрустальный шар и видим в нем благотворительную организацию будущего. UCP всегда отличалась передовым мышлением: она, например, одной из первых использовала для фандрайзинга телемарафон. UCP существует уже почти 70 лет и остается верна своей миссии: поддерживать самостоятельность людей с особыми потребностями, делать их жизнь более разнообразной, помогать их семьям и выступать за инклюзию во всех сферах общественной жизни. Но наше внимание привлек дерзкий эксперимент UCP, целью которого был поиск новых методов работы. В нем вывернули наизнанку традиционную парадигму и переосмыслили основную бизнес-модель благотворительной организации: вместо того чтобы просить о помощи для своих подопечных, здесь предлагали помощь.

Важнейшую роль в разработке этой стратегии сыграла Лаборатория жизни. Изначально она была задумана для развития технических средств реабилитации, но затем превратилась в центр развития продуктов и услуг, использовавший дизайн-мышление в интересах людей с ограниченными возможностями. Бывший директор Лаборатории жизни и руководитель проекта в сфере технологий Марк Ирландес рассказал нам, как произошла эта перемена: «Изначально Лаборатория жизни задумывалась для исследований и разработок, но мы быстро поняли, что у нас нет необходимых ресурсов, опыта и людей для такой работы. Зато было очень много идей. Поэтому мы начали изучать варианты собственного развития, а одновременно выяснять, что нужно людям с ограниченными возможностями».

ДВИЖЕНИЕ МЕЙКЕРОВ

Движение мейкеров (maker movement) воплощает в себе присущий дизайн-мышлению метод итераций: инженеры-любители проектируют какие-то устройства, пытаются претворить свои идеи в жизнь, тестируют, пробуют снова и так далее. Это хобби стало движением, потому что в городах по всему миру стали появляться общественные места, где люди получили возможность этим заниматься. Там за номинальную плату мейкеры могут воспользоваться, например, сварочным аппаратом, 3D-принтером, токарным станком, перфоратором, циркулярной пилой или оборудованием для киносъемки. Эти «хакерские площадки» позволяют учиться в процессе работы в контакте с другими людьми и с их помощью.

Поворотным моментом в этом процессе стала встреча с новым стартапом AbleGamers, маленькой НКО, которая выпускала видеоигры, доступные для людей с ограниченными возможностями. И встреча с представителями этого стартапа оказалась для Марка настоящим откровением: «Нам очень понравилось то, что они делали, но при этом мы понимали, что UCP не стоит даже думать об этом. У нас не было никакого опыта и знаний, и вообще такие задачи не входили в нашу повестку. Но наши миссии пересекались, и мы хотели тоже участвовать в подобной работе. И тут я понял, что в выполнении нашей миссии должны сыграть важнейшую роль узкоспециализированные организации вроде AbleGamers, а вовсе не мы. Мы не должны были присваивать себе повестку и быть ее главными исполнителями. Лаборатория жизни могла сделать кое-что получше: помочь таким только что вылупившимся НКО, помочь тому парню, который у себя в гараже придумывает какую-то штуку, чтобы помочь близкому человеку. Мы не должны заниматься этим в одиночку».

Вклад Лаборатории жизни мог заключаться именно в поддержке и расширении сети предпринимателей. Технология была в данном случае очень важна, но не для лаборатории. Марк описывает это так: «Мы хотели создать инновацию, никак не связанную с технологиями, — нам нужно было повлиять на ситуацию, создав новые отношения».

В команду Марка пришел Джозеф Скарантино, обладавший очень полезным опытом участия в движении мейкеров. Совместно они решили, что очень важно создать места, где люди с ограниченными возможностями могли бы заниматься мейкерством. Марк интересовался движением мейкеров с первых дней своей работы в UCP. В первую же неделю он посмотрел документальный фильм о молодом человеке с ограниченными возможностями, который писал книгу, используя интерфейс для языка, разработанный для него отцом в их гараже с помощью соседа-инженера. Марку было ясно, что такой прибор не заинтересует большие компании, нуждающиеся в обширных рынках сбыта, но ведь не у каждого есть близкий человек, способный создать подобный продукт. «Это изобретение полностью изменило жизнь парня, — говорит Марк, — теперь он пишет книги».

Обеспечить людей инструментами как в буквальном, так и в переносном смысле слова и помочь им научиться творить — вот что стало целью Лаборатории жизни. Марк объясняет: «Это не обязательно должен делать отец. Люди с ограниченными возможностями могут сами воспользоваться 3D-принтером, или паяльником, или чем-то еще, что нужно для изготовления инструментов, потому что наше сообщество очень сильно зависит от технологий. Для обладателей здоровых тел все эти гаджеты — предметы роскоши, а для людей с ограниченными возможностями это необходимость, поэтому они сами становятся хакерами. Они вынуждены все переделывать и приспосабливать. Вот это настоящее движение мейкеров, когда человек делает то, что ему нравится и что ему действительно нужно».

Между тем коллеги Марка по UCP побывали на конференции South by Southwest в Остине, штат Техас, где выступали люди из лондонской НКО под названием «Сила благодаря дизайну» (Enabled by Design), создававшие нечто совершенно новое. Вернувшись домой, команда Лаборатории жизни связалась с ними, чтобы узнать подробности об организованном ими «дизайнатоне». Команда решила перенять этот подход и адаптировать его к целям собственной миссии. Было организовано трехдневное мероприятие, куда пригласили разнообразные коллективы инженеров, дизайнеров, людей с ограниченными возможностями, медицинских работников, чтобы придумать и прототипировать новые продукты и услуги. Через год UCP решила изменить название проекта на «Инновационная лаборатория», выразив тем самым надежду, что это будет настоящая лаборатория, постоянное место для экспериментов и сотрудничества. Джозеф рассказывает: «Нам всегда нравилась идея хакатона, когда кучу вещей складывают в мультиварку и смотрят на результат, но у “дизайнатона” “Силы благодаря дизайну” по сравнению с обычным хакатоном было одно большое преимущество: люди с ограниченными возможностями действительно оказывались вовлечены в процесс работы. Здесь не приводили сформированные заранее команды, чтобы посмотреть, как они могут помочь людям, а вовлекали в работу пользователей».

Для структурирования процесса Инновационная лаборатория использовала опыт движения мейкеров и методику дизайн-мышления, которая во многом опиралась на модель Стэнфордской школы дизайна, — то, что получилось, называли инновационным мышлением. После этого UCP сделала еще шаг вперед: креативный процесс стал социальным. Уже сам факт придания работе социального характера был крайне важен для людей с ограниченными возможностями. «Социальный аспект — это первейшая потребность всех людей с ограниченными возможностями, — объясняет Марк. — Забудьте о государственной политике, программах поддержки и тому подобных вещах. Им прежде всего нужно общение — то, что нам кажется самим собой разумеющимся».

Инновационная лаборатория UCP последовала примеру вдохновившей их лондонской организации и собрала не знакомых друг с другом людей, чтобы они попытались вместе решить существующие проблемы. Первая Инновационная лаборатория проходила в Вашингтоне осенью 2013 года. И ее организаторам пришлось полагаться исключительно на собственные силы.

Один из крайне важных элементов успеха Инновационной лаборатории — привлечение правильных партнеров. Лаборатория жизни уже создала сеть отношений с коммерческими структурами, и теперь эта работа продолжилась. Марк объясняет, что ситуация была для них благоприятной: «У нас уже были партнеры, мы с ними работали, старались найти общую почву, понять, в чем заключаются их интересы, как мы можем вовлечь их в нашу деятельность или сами принять участие в их деятельности».

Идея Инновационной лаборатории вызвала энтузиазм у спонсоров. «Вот теперь вы предлагаете мне нечто, что я могу безоговорочно поддержать», — вспоминает Джозеф слова одного из них.

Марк не скрывал, что задуманное — совершенно новое дело, для которого понадобится много смелости: «Перед началом все участники должны были набраться отваги». Прежде всего согласилась участвовать Google. Джозеф рассказывает, как это было: «Google начала сотрудничество с большой неденежной поддержки. Финансирования от Google приходится ждать очень долго, потому что они сначала хотят убедиться, что проект действительно будет иметь значительный эффект для сообщества. Они хотели нас поддержать, но начали с неденежной помощи: во время проведения мероприятия помогли с помещением и питанием, а ведь эти вещи обычно поглощают очень много средств. Вот тут-то они и пришли на помощь. Очень важно найти партнеров с родственной миссией. Я думаю, что многие НКО совершают большую ошибку, когда сразу начинают просить денег, хотя существует много других возможностей для сотрудничества».

Марк добавляет: «Когда вы выписываете чек, об этом мало кто знает. Для Google было важно нам помочь, потому что их инженеры были в полном восторге от того, что мы делаем. Это ведь организация, построенная на работе инженеров: для компании было важно вовлечь их в эту историю. Как разрабатывать дизайн для сообществ, которые по-настоящему не представлены ни в сообществе инженеров, ни в сообществе дизайнеров?»

Спонсорская поддержка Google сразу вызвала доверие к мероприятию как со стороны участников, так и со стороны руководства организации.

Еще одним важнейшим фактором, определившим успех Инновационной лаборатории, была организация команд с таким же разнообразным составом, как и во многих других рассказанных нами историях. Джозеф объясняет важность разнообразия: «Инновационная лаборатория — это процесс. Дело же не в том, чтобы создать какую-то новую примочку, главное — объединить людей и работать с представителями разных сфер деятельности. Когда мы формировали команды из тех, кто зарегистрировался на мероприятие, мы старались объединить дизайнеров, инженеров, медработников и людей с ограниченными возможностями. Мы стремились к максимальному разнообразию».

Выяснилось, что идеальный размер команды — от шести до восьми человек, среди которых по крайней мере один представляет сообщество людей с ограниченными возможностями — либо медработник, либо сам инвалид. Это породило проблему: как рекламировать событие среди тех, кто никогда раньше не занимался дизайном? UCP обратилась к своей сети медработников как для продвижения мероприятия, так и для того, чтобы сообщить, что их помощь тоже будет очень ценной, хотя они и не являются ни инженерами, ни дизайнерами. Марк отмечает: «Каждый член команды может сказать, что ему чего-то не хватает. Я не дизайнер, или я не инженер. Я ничего не знаю о жизни людей с ограниченными возможностями. Я не инвалид. Никто не бывает всем этим сразу, но в этом-то и состоит идея: хорошо, что у вас не хватает каких-то качеств, это просто прекрасно!»

С UCP с энтузиазмом согласились сотрудничать еще и университеты. Они всегда ищут возможностей для практических занятий, хотят дать студентам возможность выйти из аудиторий и получить реальный жизненный опыт, поэтому работать с Инновационной лабораторией им очень понравилось. В первой Инновационной лаборатории принимали участие представители восьми университетов, даже из Мичигана, Сиракуз и Бостона.

Инновационная лаборатория была придумана как трехдневное мероприятие, которое стартовало вечером первого дня и продолжалось в течение еще двух полных дней занятий.

Первая Инновационная лаборатория, проходившая в Вашингтоне, началась с серии блицвыступлений. Каждое продолжалось не более пяти минут и должно было быть коротким рассказом на интересовавшую выступавшего тему, например об универсальном дизайне. Таким образом участники знакомились друг с другом. Один из бывших членов правления рассказал о бизнес-кейсе, касавшемся дизайна для людей с ограниченными возможностями, и подчеркнул, что это не обязательно должно быть благотворительным делом — здесь вполне возможно создать бизнес. «Людям понравились его слова», — подчеркивает Марк.

«Люди с ограниченными возможностями не хотят, чтобы с ними общались только с позиций благотворительности, — объясняет Джозеф, — они ждут такого отношения к себе, как к любым другим людям».

Инновационная лаборатория считала своей важнейшей задачей распространять знания о людях с ограниченными возможностями и привлекать других людей к защите их прав. Марк говорит: «Их голоса вообще не слышны. Им не нужно, чтобы вы катили их инвалидную коляску, но люди этого не понимают. Нужно требовать увеличения количества пандусов и проведения соответствующей политики».

На второй день закрепленные за каждой командой модераторы и наставники, которые должны были переходить от одной команды к другой, пришли на 30 минут раньше для напутствия и инструкций. Задачей модераторов было не давать команде отклоняться от обсуждения, и каждый получил распечатку подробного расписания на оба дня.

Заседания начались с выступления представителя Управления по делам малого бизнеса[22], который говорил о существующих возможностях получения государственного финансирования для стартапов. Затем слабослышащая руководящая сотрудница компании Sprint Relay, спонсора мероприятия, вдохновенно рассказала о своей жизни. Еще выступали представители местной компании, оказывающей услуги по прототипированию: они говорили о 3D-принтерах и о работе со стартапами, рассказывали об использовании 3D-принтеров в интересах людей с ограниченными возможностями и изготовлении протезов на 3D-принтерах. Кроме того, они привезли с собой несколько принтеров и привели инженеров, с которыми команды могли пообщаться во время своей работы.

Дальнейшая работа Инновационной лаборатории проходила через три типичных для дизайн-мышления этапа — исследование, идеи, создание. При этом первая часть не начиналась с этнографического исследования, как это принято в дизайн-мышлении. Вместо этого были предложены упражнения на эмпатию: команды должны были представить себе ощущения людей с ограниченными возможностями. Участники с ограниченными возможностями или медработники, помогающие инвалидам, помогали всем понять сложности, с которыми они сталкиваются. Затем команды стали выбирать тему, на которой они хотели сосредоточиться в течение следующих двух дней, зная, что в конце им предстоит соревноваться с другими командами и их проекты будут оценивать с точки зрения применимости, доступности и полезности.

РАСКАДРОВКА

Раскадровка — основа киноиндустрии, но еще и полезный инструмент дизайн-мышления. Раскадровка предполагает создание визуальной последовательности событий, картинок, изображающих путешествие стейкхолдера, почти как в комиксах. Они особенно удобны для иллюстрации концепций, которые не так легко себе представить, например процессов, и могут стать прекрасным трамплином для начала сотворчества.

Вскоре команды уже выступали с короткими презентациями перед всеми собравшимися о том, какие названия они для себя выбрали. Затем — о том, чем они собираются заниматься. Все имели возможность изменить свое решение после презентаций других команд, так как после этого могли возникать другие идеи. Затем работа перешла на этап идей, и с помощью бумаги и картона команды занялись простейшим прототипированием. Когда до конца дня оставалось около часа, все снова быстро отчитались в проделанной работе. После этого команды работали каждая в своем темпе, готовясь к питчингу.

К началу третьего дня команды должны были уже перейти на третий этап. Создание предполагало перенос примитивных прототипов на новый уровень развития и вокруг них создание историй. На третий день люди пришли рано: они рвались в бой, потому что понимали, что работа близится к завершению. К полудню они должны были довести до ума свой питчинг и приготовить презентации. Марк отмечает: «На второй день люди боятся, что им придется уже завтра выступать перед большим количеством людей: им трудно представить, что они успеют к этому моменту подготовиться. Но когда они приходят утром, им уже есть что сказать. Они просто все доделывают, и динамика оказывается принципиально иной».

Команды с жаром взялись за работу и готовили прототипы своих концепций. Эти прототипы принимали разные формы, включая раскадровку, видео и фото моделей будущих продуктов. Задача была не только показать свой продукт, но и рассказать, каким уникальным образом он будет удовлетворять потребности людей с ограниченными возможностями.

Одна команда создала модифицированную сумку на ремне, а затем использовала раскадровку, чтобы показать аудитории, как такая сумка поможет людям с ограниченными возможностями. Не самая революционная идея, но как раз из разряда тех инноваций, к которым стремилась Лаборатория жизни: если взять стандартную сумку и добавить к ней магнитные застежки и браслет для пользователя, то будет легче ее открывать и закрывать и доставать из нее предметы. Такие скромные изменения легко сделать дома на коленке, но при этом они облегчают жизнь человека с ограниченными возможностями.

Конкурс проектов начался в 15.00, и судьи имели возможность задать участникам по одному-два вопроса. Объявление о том, что победители получат призы, было сюрпризом и еще больше всех взбодрило. Кроме модифицированной сумки было представлено еще несколько прототипов, очень разных. Еще одна команда создала приложение-компаньон, которое должно было помочь людям с ограниченными возможностями пользоваться общественным транспортом. Третья разработала инвалидное кресло, которое могло подниматься по ступенькам. Первое место получила идея «Звезды на войне» — программное обеспечение, объяснявшее людям с аутизмом разговорные выражения. Заседание закончилось к 16.00, после чего команды должны были решить, что они хотят сделать со своими прототипами. UCP не претендовала на права на них. Во время проведения мероприятия в Вашингтоне одна команда решила выложить свою идею в открытом доступе.

Первая Инновационная лаборатория прошла очень успешно, несмотря на ограниченное финансирование. Джозеф рассказывает: «Для UCP это было большим шагом вперед, потому что у нас не было практически никакой финансовой поддержки. Мы все сделали с очень маленьким бюджетом. Забавно, как ограниченные финансы вынуждают вас проявить креативность».

Главным критерием для определения успеха команда UCP считала уровень вовлеченности участников Инновационной лаборатории. «Самое главное — это создание историй, которые вписываются в широком смысле в миссию UCP», — объясняет Джозеф. А Марк добавляет: «Участники лаборатории и их компании — это будущие доноры или будущие спонсоры. Для меня самый главный результат, когда люди выходят с занятий и говорят: “Мне понравился сам процесс. Я буду использовать его у себя на работе”, и не важно, где они работают. Это изменяет их подход к делу. Вам не обязательно быть экспертом по проблемам людей с ограниченными возможностями, но вы должны ими интересоваться. И это будет первый шаг».

Джозеф отметил, что мероприятие вызвало новый интерес к дизайну как средству помощи людям с ограниченными возможностями, а многие из участников раньше вообще об этом не задумывались.

В течение нескольких лет инновационные лаборатории проходили по всей стране, используя повсюду примерно одинаковый формат.

Следующей частью стратегического плана Лаборатории жизни было создание инкубатора для стартапов. Он должен был дополнять и расширять работу инновационных лабораторий, добавлять к ней наставничество, инвестирование, доступ к аффилированной сети UCP и непосредственную связь с пользователями для тестирования новых продуктов и создания новых услуг. Была поставлена задача создания механизма поддержки для дальнейшего развития идей, сгенерированных внутри предпринимательской экосистемы инновационных лабораторий. Сотрудники надеялись, что инкубатор поможет претворить эти идеи в реальные продукты и услуги. Марк отмечает: «Для тех, кто работает с проблемами инвалидности, тестирование — большая проблема. Как включить в процесс дизайна человека с деменцией? А мы способны установить такую связь. Если мы поможем таким компаниям выжить и продвигать свои продукты на рынке, то некоторые из них удержатся на плаву. Мы создаем подстраховку для тех, кто хочет выйти на рынок и продавать продукты для маргинализированной группы населения. Мы поможем им прорваться к таким людям и сделать их идею более устойчивой, и они будут получать зарплату, создавая свои выдающиеся продукты. Таковы наши намерения. Мы хотим, чтобы больше людей этим занимались».

Джозеф добавляет: «Мы постоянно слышим истории об инноваторах, которые создали 50-долларовую версию продукта, стоящего $10 тыс. Мы хотим, чтобы другие следовали их примеру. На рынке немало протезов за $50 тыс., но ведь можно распечатать протез на 3D-принтере за $100, а то и дешевле».

Команда Лаборатории жизни посетила Альянс людей с церебральным параличом — партнера UCP в Сиднее (Австралия). Там они познакомились с командой, создающей кресла, специально приспособленные для людей с ограниченными возможностями, разрабатывающиеся по индивидуальным проектам с учетом их физических особенностей. К сожалению, члены команды объяснили, что иногда они делали нужные замеры и создавали кресло, а за это время тело их клиента продолжало деформироваться, и кресло ему уже не подходило. Команда поняла, что им надо действовать быстрее и тратить меньше денег. Члены команды надеялись, что не занимающие много времени мероприятия инновационных лабораторий в сочетании с поддержкой инкубатора помогут ускорить их разработки.

Осенью 2015 года Джозеф был назначен директором Лаборатории жизни. Он размышлял над тем, какими должны быть их следующие шаги, и поставил задачу провести в 2016 году мероприятия инновационных лабораторий как минимум в шести разных городах.

«Я думаю, что люди будут считать инновационные лаборатории мостиком, объединяющим прекрасных специалистов разных профессий и тех членов общества, которые испытывают определенные потребности и тоже хотят помогать разрабатывать решения. Раньше мы старались думать прежде всего о процессе, а не о его результатах, но это должно измениться, потому что Лаборатория жизни планирует создавать бизнес-инкубатор, а инновационные лаборатории должны стать дорогой, ведущей к инкубатору. Но я все равно собираюсь уделять максимальное внимание процессу дизайна. Мне кажется, люди жаждут сотрудничать и общаться сильнее, чем заниматься предпринимательством в традиционном смысле».

Марк считает, что желание творить у участников было очень сильным, но мейкерам-любителям, которым UCP хотела помочь, часто не хватало связей для производства новых продуктов или же у них просто не было опыта, позволявшего найти подходящий рынок. Он отметил, что инкубатор Лаборатории жизни должен был предоставить им такие связи и найти покупателей для нишевых, но крайне важных услуг и продуктов для людей с ограниченными возможностями: «Люди хотят что-то создать, и этого же хотят дизайнеры и инженеры. Просто скажите мне: я хочу создать компанию — но при этом объясните, что нужно окружающему миру. Какие там существуют проблемы? Люди же хотят их разрешить. За последние два года я узнал одну вещь: очень важно научиться работать с людьми разных профессий и никогда не замыкаться в одной отдельной сфере. В этом главное достоинство инновационных лабораторий — собирать вместе дизайнеров и медработников, привлекать людей разных профессий».

Марк призывает других людей использовать такой же подход для объединения творческих людей с теми, кто в чем-то нуждается: «Для проведения такого мероприятия не надо быть экспертом или человеком с ограниченными возможностями. Вам не надо быть экспертом, чтобы внедрить инновации в своей организации. Вам не надо быть экспертом по техническим средствам реабилитации, чтобы организовать что-то вроде Инновационной лаборатории. Вам просто надо быть любознательным человеком».

Джозеф отмечает, что любознательность может легко исчезнуть, но без нее новые идеи так и останутся неоткрытыми: «Когда человек взрослеет, он теряет часть своей любознательности. В этом огромное значение площадок для мейкеров: они дают возможность взрослым людям снова стать любознательными. Это очень весело. А развлекаться очень важно. Не надо сосредоточиваться только на создании компаний и зарабатывании денег. Развлекайтесь, потому что таким образом можно создать прекрасные вещи».

Иногда в наши дела вмешивается реальность — и оказывается, что одной выдающейся идеи недостаточно. Лаборатории жизни больше нет, она была закрыта в начале 2016 года. Лаборатория жизни стремилась сформировать новое видение благотворительных организаций, что-то вроде Web 3.0, но не выдержала давления факторов реального мира, не обязательно имеющих отношение к дизайн-мышлению. Руководство перестало поддерживать Лабораторию жизни и проект инкубатора, как только возникли проблемы с финансированием, и часть менеджеров ушла. Шесть инновационных лабораторий, запланированных на 2016 год, так и не были проведены, концепция инкубатора не была реализована, так как Лаборатория жизни не смогла убедить ключевых стейкхолдеров в том, что они смогут создать устойчивый способ решения проблем с финансированием. Джозеф ушел вслед за Марком, чтобы применять свои навыки дизайнера в других местах, а в UCP сегодня меняется руководство, и новым людям придется решать проблему сокращения пожертвований.

Многие проблемы UCP как организации в целом были связаны с вопросами идентичности и бренда. Среди прочего около 80 самостоятельных филиалов организации по-разному видели ее действия на международном уровне и целевую группу, в которую стали входить люди с расстройствами аутистического спектра и синдромом Дауна: помимо церебрального паралича UCP теперь занимается и проблемами, связанными с этими расстройствами. Лаборатория жизни и инкубатор могли бы связать дизайнеров, разрабатывавших те или иные продукты, с людьми, страдающими другими формами инвалидности, а в процессе развития добиться большой экономии масштаба, но местные филиалы часто не понимали значения Лаборатории жизни для своей работы.

Менее чем половина подопечных UCP страдает церебральным параличом, а у 85 % есть сразу несколько проявлений инвалидности, поэтому даже само название United Cerebral Palsy сегодня подвергается критике. Около 20 % независимых организаций, входящих в UCP, уже изменили названия и по-новому сформулировали свои миссии, и теперь они требуют скорейшего изменения названия национальной организации. Мощные силы требуют переосмысления основной миссии, и членские взносы независимых филиалов, оплачивавшие деятельность центрального руководства, стали уменьшаться.

С нашей точки зрения, Лаборатория жизни была прекрасной идеей, и мы надеемся, что она еще возродится в других обстоятельствах в будущем. Разработанный подход имел много положительных качеств:

• Как и во время обсуждений, которые мы видели в FDA, лаборатория объединяла людей из разных сфер и с разными взглядами, чтобы они могли учиться друг у друга, обмениваться мыслями и творить.

• Как и в истории «Кингвуда», здесь приглашали людей с ограниченными возможностями и медработников принять участие в действительно важном обсуждении. Это повлияло на других участников: они начинали по-другому воспринимать мир ограниченных возможностей и, может быть, находили новые роли для себя.

• Так же как в Керри, здесь настаивали на том, чтобы участники превращали свои идеи в конкретные концепции, а затем с помощью прототипирования делали эти концепции реальными и тестируемыми.

• И наконец, команды приобретали опыт изложения логики своего дизайна перед другими людьми, что позволяло им самим давать и получать обратную связь.

«Думай глобально, действуй локально» — мы привыкли считать эту фразу непререкаемой истиной. А всегда ли она верна? Решения глубоко укоренившихся местных проблем, спускаемые в приказном порядке сверху, часто не учитывают их сложность и масштаб, понятные только местным жителям. Может быть, лучше не только действовать, но и думать локально? В этой истории мы увидим, как много может дать обсуждение тяжелой проблемы на местном уровне: в данном случае речь пойдет об использовании низкооплачиваемыми работниками общественного транспорта.

Дизайн-мышление не занимается формулированием проблем централизованно, чтобы затем рекомендовать повсеместное внедрение спущенных сверху решений. Вместо этого оно дает возможность участникам, действующим на местном уровне, совместными усилиями идентифицировать проблему и сформулировать решения исходя из конкретной ситуации в их сообществе. В Американской ассоциации транспортных перевозок (Community Transportation Association of America, СTAA) дизайн-мышление использовали для усиления влияния местных партнеров. В течение года преподаватели ассоциации проходили вместе с семью местными командами весь процесс — обсуждали инсайты и сделанные наблюдения и с их помощью улучшали оба мира: определяли местные проблемы и решения, одновременно обучаясь новым методам работы.

Американская ассоциация транспортных перевозок, чья штаб-квартира находится в Вашингтоне, работает с местными сообществами по всей стране, приглашая как организации, так и отдельных людей участвовать в «обеспечении мобильности всех американцев, независимо от места их работы или проживания». Главной задачей СTAA является обучение людей и решение транспортных проблем, с которыми сталкиваются американские граждане, прежде всего старики, ветераны, люди с ограниченными возможностями и низкооплачиваемые работники. Кэролайн Джески, директор по вопросам вовлечения граждан, называет себя преподавателем и мотивировщиком и уже 20 с лишним лет занимается проблемами транспорта. Она объясняет, почему это важно: «Наша транспортная система хорошо работает и каждый день обслуживает миллионы пассажиров, но есть множество людей с особыми потребностями, на которых наши нынешние транспортные услуги не рассчитаны. СTAA в целом и я лично все эти годы пытаемся добиться такой работы транспорта, которая больше учитывала бы все эти неудовлетворенные потребности. Ну, например, если транспорт ходит с восьми утра до шести вечера, то что делать с теми, кто работает с десяти вечера до шести утра? Мы выступаем за лучшее обслуживание тех, чьи интересы сегодня не учитываются, например пытаемся создать систему услуг для пожилых людей или более удовлетворительное обслуживание низкооплачиваемых групп населения».

СTAA понимает, какую пользу для улучшения ее работы может принести дизайн-мышление, поэтому организация сотрудничает с вашингтонской консалтинговой инновационной компанией Peer Insight, объединяющей принципы дизайн-мышления и предпринимательства. Вместе они разработали набор инструментов «Дизайн-мышление для большей мобильности», и Peer Insight провела тренинг для 12 сотрудников СTAA, обучив их все той же основанной на четырех вопросах методике, о которой мы уже рассказывали выше, чтобы те, в свою очередь, помогли представителям местного населения самим решать свои проблемы.

Эми Конрик, коллега Кэролайн в СTAA, отметила, что такой подход строится на признании большой ценности местного самоуправления: «СTAA всегда верила в возможности самоорганизации и поддерживала местные сообщества, предоставляя им инструменты и образование, необходимые для решения вопросов на местах. За многие десятилетия нашей деятельности мы поняли, что никакая пришедшая извне организация не знает особенности местного сообщества, его потребности и ресурсы лучше живущих там людей. Те, кто занимается транспортом, прекрасно осознают уникальность каждого маленького или большого города или деревни. У нас есть поговорка: “Если ты видел одно сообщество… то ты видел одно сообщество”».

В 2012 году СTAA стала использовать дизайн-мышление, помогая местным командам перейти от планирования к воплощению в жизнь предложенных решений. Кэролайн и Эми запустили программу «Мобильность как средство обеспечения занятости населения» (Job Access Mobility Institute, JAMI), где дизайн-мышление использовалось для проведения дискуссий и планирования решений транспортных проблем безработных и людей с частичной занятостью. Цели программы были следующими:

• создание широкой основы для объединения региональных партнеров из представителей транспортного сектора, служб занятости, профессиональной подготовки, экономического развития, бизнеса и других для решения конкретных проблем, связанных с ролью транспортной доступности для обеспечения занятости в их сообществе;

• ускоренная разработка инновационных предложений по организации транспортных перевозок с учетом интересов безработных и низкооплачиваемых рабочих;

• обучение нацеленному на пользователя дизайн-подходу для создания или улучшения транспортной доступности рабочих мест;

• моделирование процесса, который все партнеры сочтут полезным и эффективным как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе для решения других связанных с транспортными перевозками проблем.

Кэролайн объясняет, в чем тут суть: «Мы стремились внушить командам уверенность в том, что они смогут по-новому подойти к потребностям местных жителей. Каждый из нас много раз слышал: “Вот вам решение, теперь пусть люди ему следуют”. А мы хотели, чтобы команды сами обдумывали весь процесс, прежде всего исходя из понимания интересов низкооплачиваемых работников. Мы в СTAA всегда исходим из интересов потребителей, и дизайн-мышление прекрасно для этого подходит. Мы хотим, чтобы люди думали о потребностях потребителя, а не о том, чего хотят те, кто выделяет бюджеты. Это, конечно, легче сказать, чем сделать, потому что финансирование для всех очень важно. Но если использовать дизайн и выставить правильную цену, то созданный продукт кто-нибудь обязательно купит — госучреждение, фонд или конечный пользователь. Главное — просто делать что-то новое и отличающееся от обычного, то, что лучше подходит потребителям, у которых сложные потребности, связанные с транспортом».

АНАЛИЗ ПОДЛЕЖАЩИХ ВЫПОЛНЕНИЮ ЗАДАЧ

Этот инструмент помогает ответить на вопрос о том, зачем люди делают то, что они делают. В чем состоят задачи, для достижения которых им нужно решить проблему? Эти задачи могут быть чисто функциональными — так, СTAA обнаружила, что людям было важно приезжать на работу вовремя. Но часто самое большое значение имеют задачи эмоциональные, например снижение тревожности, возникающей из-за страха перед опозданием. Очень часто для создания правильной ценности необходимо обращать внимание как на функциональные, так и на эмоциональные аспекты потребностей стейкхолдеров.

В СTAA уже давно считают очень важным собирать вместе представителей разных групп местных жителей — здесь так делали задолго до появления дизайн-мышления. А дизайн-мышление просто оказалось очень хорошо приспособлено для выполнения этой задачи. Такие методы, как создание карты путешествия и анализ подлежащих выполнению задач, во многих сферах деятельности кажутся чем-то совершенно новым, а при организации перевозок из-за самой природы общественного транспорта они используются уже очень давно, хоть и под другими названиями. «Мобильность тесно связана с понятиями отправной точки, конечного пункта и целью поездки, — объясняет Кэролайн. — Ведь никто не садится в автобус просто так — зачем люди куда-то едут?» Потребность в таком более широком подходе особенно видна, когда речь заходит о низкооплачиваемых работниках, для которых проблемы поездок и ухода за детьми являются первоочередными. «Жизнь людей связана сразу со многими сферами, поэтому невозможно менять что-то одно», — отмечает Кэролайн.

ОТОБРАННЫЕ КОМАНДЫ

• Город Туалатин, штат Орегон

• Округ Эссекс, штат Нью-Джерси

• Управление развитием трудовых ресурсов в регионе Керр-Тар, Северная Каролина (округи Касуэлл, Франклин, Гранвилл, Персон, Вэнс и Уоррен)

• Округ Марин, штат Калифорния

• Округ Мерсер, штат Нью-Джерси

• Северо-Восточная Айова (округи Алламаки, Клейтон, Фейетт, Хауард, Уиннешик)

• Прибрежный Изгиб Техаса (округи Брукс и Джим Уэллс)

Весной 2012 года СTAA получила финансирование от Федеральной администрации по пассажирским перевозкам[23] и объявила конкурс заявок, предложив всем желающим составить команды, представляющие разные группы своих сообществ, для решения проблем низкооплачиваемых работников и других людей, у которых возникают сложности с поездками на работу. Задачей СTAA было стимулировать с помощью проекта JAMI обсуждения, в которых участвовали бы обычно разобщенные представители разных частей системы. В ассоциации считали, что укрепление подобных связей даст местным жителям долговременную возможность совместного решения своих проблем и окажется крайне полезным не только для конкретных задач, но и для жизни всего сообщества в целом.

СTAA проанализировала заявки, поступившие в JAMI, и отобрала семь команд из разных частей страны, от урбанизированного Нью-Джерси до малонаселенных округов Техаса, от престижного округа Марин в Калифорнии до бедных пригородов Портленда, штат Орегон. При отборе заявок СTAA оценивала прежде всего увлеченность команд и их готовность использовать дизайн для разрешения проблемы поездок на работу в их конкретных сообществах.

Программа включала в себя серию вводных вебинаров, встречи по скайпу, личные визиты для сбора информации, необходимой для этапа «Что есть?», и затем общую встречу, когда все семь команд собрались в округе Колумбия для обсуждения вопроса «Что если?». После общей встречи команды снова общались онлайн во время дополнительных вебинаров и с помощью координаторов СTAA прошли через этапы «Что восхищает?» и «Что работает?».

Для начала команды создали техническое задание и занялись исследованием. Вебинары помогали им оценить стоящие перед ними задачи и выявить конкретные возможности, которые нужно было в дальнейшем разрабатывать при планировании стратегии исследования. Когда участники выбирали конкретные инструменты дизайна, Кэролайн предложила им подумать о создании карты путешествия: «Я считаю карту путешествия одним из самых эффективных инструментов. Во время тренингов я всегда привожу пример карты путешествия добирающейся на работу низкооплачиваемой работницы, женщины с двумя детьми. Я всегда подчеркиваю, что улучшить что-то в одной конкретной болевой точке прекрасно, но насколько сильнее будет эффект, если улучшить все ее путешествие! Если кто-то сможет ездить на работу не на такси, а на бесплатной маршрутке, это будет замечательно. А если проанализировать все ее путешествие и решить проблемы, связанные с уходом за детьми, и другие ее сложности? Насколько сильнее в таком случае улучшится жизнь человека с маленькой зарплатой?»

Когда команды принялись за работу, постепенно они стали лучше понимать существующие проблемы. Эми, тоже модерировавшая работу одной из команд, приводит такой пример: «Моя команда решала, как помочь добираться до работы людям без машины. Изначально они хотели добиться большего финансирования для расширения транспортной системы. В команде был представитель организации, занимающейся экономическим развитием, и он отметил, что, когда сотрудникам сложно добираться до работы, они или опаздывают, или вообще не приходят, а иногда даже увольняются, и это имеет негативные последствия для компании в целом — но мало кто из руководителей видит здесь повод для беспокойства. Другой член команды сказал, что многих жителей их города вообще не волнует, как “эти люди” (то есть люди без машин) добираются на работу».

После этого члены команды решили двигаться в другом направлении: прежде чем искать финансы для расширения транспортной системы, необходимо было повысить информированность людей о проблеме и сформировать у них чувство эмпатии по отношению к тем, у кого нет машины. Поэтому они переформулировали свой вопрос: «Как нам добиться поддержки местных жителей в вопросе об облегчении поездок на работу?» Эми рассказывает: «Они поняли, что для успешного решения вопроса, который они сформулировали в самом начале, им надо сначала решить вот этот новый вопрос. В центре их внимания оказались другие проблемы, и их исследование пошло по совершенно новому пути».

Креативность команд часто проявлялась не только в самих инсайтах, но и в том, каким образом они собирали данные. Участники из округа Марин в штате Калифорния, пытаясь лучше понять, почему по-настоящему бедные люди не могут найти работу, нанимали бездомных людей и обучали их проведению интервью. Они считали, что разговоры равного с равным дадут более откровенную и точную информацию, чем интервью, проведенные самими членами команды. (Через год они снова пригласили своих бездомных «внештатных сотрудников» и поручили им распространять информацию о запуске обучения в их транспортном проекте.)

Информация, полученная на этапе «Что есть?», у всех семи команд сильно различалась. Команда из Прибрежного Изгиба Техаса[24], например, выяснила, что существовавшая в их местах транспортная система была, конечно, слабо развита, но даже о ней испаноговорящие жители сельских районов — беднейшее население штата — практически ничего не знали, а ведь у многих из них не было машин. Другое важное открытие заключалось в том, что местные школы и колледжи жаждали предоставить своим рядовым сотрудникам постоянную возможность удобно добираться до работы. Они не могли рассчитывать на общественный транспорт, который из-за сокращения бюджета не работал по вечерам и выходным дням. Поэтому многие работавшие бедняки были вынуждены ехать на работу по два часа, иногда группами, в постоянно глохших автомобилях. Когда машине требовался ремонт, что происходило достаточно часто, страдала и их работа, и школа, потому что они не могли вовремя приехать.

В конце ноября все команды собрались в Вашингтоне на общую встречу «Транспортная доступность рабочих мест», чтобы углубленно заняться вторым этапом — «Что если?». Во время встречи они провели мозговые штурмы и рассказали о своих идеях другим командам и консультантам СTAA, а также получили возможность прототипировать два или три варианта решений. Встреча укрепила чувство общности у всех семи команд. В течение следующего года во время каждого вебинара они благодарили сотрудников СTAA за то, что те заставили их собраться вместе для интенсивного откровенного разговора. «Как в курилке, только без дыма», — пошутил один из них.

После возвращения по домам команды общались с консультантами СTAA с помощью вебинаров и виртуальных встреч. Они разрабатывали свои идеи, иногда проводили по несколько итераций, изменяя черновые наброски дизайна и сами концепции. «Идеи — это не тот момент, когда ты кричишь: “Эврика!”, — объясняет Кэролайн. — Это новая конфигурация старых идей и технологий. Это объединение нескольких идей и создание на этой основе нового решения». Членов команд даже просили проговаривать свои изначальные предположения, что, по мнению Кэролайн, особенно важно: «Когда мы проводим тренинг, мы всегда спрашиваем: “Почему вы выбрали эту идею? Что за ней стоит? Почему вы считаете ее хорошей?” Поэтому нам нужны точные критерии дизайна — они помогают изучить много разных идей и посмотреть, чего с их помощью можно добиться. Мы призывали команды не набрасываться на первое пришедшее в голову решение, а рассматривать несколько вариантов».

Затем команды занимались прототипированием, чтобы протестировать свои предположения. Каждая команда получила по $3 тыс. на создание материалов для потенциальных пользователей и стейкхолдеров с целью получения от них обратной связи и советов. Кэролайн считает это очень важным делом для уменьшения риска: «Прежде чем приступить к запуску, им надо было выйти на улицу и испробовать черновой вариант. Так они получали возможность подстраховать свое решение и улучшить его так, чтобы люди захотели его использовать и поддержать. Вот для чего мы это делаем».

На всех этапах работы подчеркивалась необходимость разработки реализуемых идей. Кэролайн и Эми уверены, что для получения финансирования не надо проводить дизайн для инвесторов и отдавать предпочтение их мнениям и желаниям, а не потребностям пользователей. Они предлагали командам продемонстрировать потенциальным инвесторам, что их идеи возникли благодаря глубокому пониманию транспортных потребностей низкооплачиваемых работников и могут быть воплощены в жизнь и способствовать выполнению более общих задач инвесторов. «Очень важно объяснить инвесторам, как была изучена проблема, что сделано для снижения рисков, — считает Кэролайн. — С самого начала мы обсуждаем целесообразность программы (потребность людей в данной услуге и желание ее получить), ее осуществимость (наличие потенциальных партнеров) и ее жизнеспособность (финансовую устойчивость)».

CTAA разработала систему отчетности с цветовыми обозначениями, которая должна была помочь командам убедительно обосновать все три приведенных выше аспекта успеха. Каждую команду просили ежемесячно фиксировать свои размышления с использованием «модели структурных элементов» — разработанного специально для этой программы варианта «канвы бизнес-модели» (похожей на ту, которую использовали в HHS для программы «Включи зажигание», — см. главу 3).

В конце концов все семь команд сформулировали ценные идеи и отметили, что у них выработалось такое чувство локтя и сотрудничества, которое они редко испытывали до того, как занялись дизайн-мышлением. Две команды — из округа Мерсер в Нью-Джерси и из Прибрежного Изгиба Техаса — сразу же нашли финансирование для масштабирования своих запусков обучения.

В округе Мерсер знали, с чем связаны существующие проблемы: большая часть низкооплачиваемых рабочих мест находилась в двух индустриальных парках на шоссе I-95, куда нельзя было доехать на общественном транспорте в те часы, когда заканчивались смены, а большая часть семей низкооплачиваемых работников жила в старых районах, совсем в другой части города. Большинство людей, работавших в индустриальных парках, договаривались подвозить друг друга, но не могли это делать регулярно и точно рассчитывать на кого-то из коллег, поэтому многим приходилось проезжать последний отрезок пути на такси за $25 в одну сторону. Сначала команда обсуждала, как объяснить суть транспортных проблем работодателям и сообщить о возможностях использования новых транспортных услуг людям, которые не пытались искать работу в индустриальных парках, полагая, что не смогут туда ездить. По данным опросов, на большинстве предприятий, располагавшихся в индустриальных парках, говорили о нежелательной текучке кадров, по крайней мере частично порожденной транспортными проблемами. Компании обычно не представляли, какой убыток наносит им эта текучка, но, по примерным подсчетам двух работодателей, подготовка новых сотрудников обходилась им в сумму от $11 тыс. до $15 тыс. До половины работников подвозили друг друга на работу, а в двух самых крупных компаниях в индустриальном парке смена заканчивалась в 2 часа ночи, задолго до того, как где-либо в городе начинали ходить автобусы.

Когда команда с помощью опросов и этнографических интервью выяснила потребности предприятий и низкооплачиваемых работников, было разработано четыре разных концепции, одна из которых предполагала организацию челночных перевозок от ближайшего пересадочного узла, площади Гамильтона, до индустриальных парков. Когда Amazon, чье отделение находилось в индустриальном парке, предложила финансировать челночные перевозки, на этапе «Что работает?» было решено сосредоточиться именно на этой концепции. Команда добилась от транспортной компании NJ Transit обещания изменить расписание работы автобусов так, чтобы можно было собирать работников на остановке шаттла в определенное время. Это ключевое допущение — что NJ Transit согласится подогнать расписание автобусов под пересменки в Amazon, — не было полностью протестировано до того, как представители компании вошли в состав команды и был запущен прототип шаттла ZLine (как решили назвать новый маршрут).

Прошло всего несколько месяцев после запуска обучения — начала работы линии челночных перевозок ZLine, а спрос на нее уже показал необходимость второй маршрутки. Сегодня шаттл работает семь дней в неделю по утрам и вечерам, и количество тех, кто приезжает на работу на общественном транспорте, значительно возросло. Так как челночные перевозки оплачивает Amazon, сотрудники теперь экономят каждый день от $20 до $25, которые они раньше платили за поездку на такси от площади Гамильтона; кроме того, они стали меньше зависеть от ненадежных совместных поездок на машинах.

Успех проекта в Мерсере был во многом обеспечен требованием СTAA о создании диверсифицированных команд. Сначала в команде не было представителя компании NJ Transit, но другие ее члены, особенно представители торговой палаты и программы профориентации местного колледжа, быстро нашли общий язык. На середине работы в команду вошли представители NJ Transit и Центра защиты предпринимательства штата. В офисе губернатора команду округа Мерсер назвали основной в штате Нью-Джерси организацией, решающей проблемы поездок на работу, и теперь люди из других городов обращаются в Мерсер за советами об организации перевозок для низкооплачиваемых работников.

Шерил Кастренакис, исполнительный директор Ассоциации руководителей транспорта Большого Мерсера, с энтузиазмом говорит о дизайн-мышлении, отмечая, что команда JAMI не смогла бы разрешить стоявшую перед ней проблему, если бы во время работы у них не царило «веселье и сотрудничество». «Главное, что я поняла для себя, — говорит она, — надо начинать с понимания конечного пользователя, в том числе с его менталитета. Ведь вы занимаетесь дизайном ради него — и начинать надо тоже с него. Надо забыть обо всех ограничениях, даже о деньгах, и просто фантазировать. Очень трудно убедить людей, работающих в государственном секторе, не думать о деньгах и просто высказывать свои идеи, считая, что, мол, потом “посмотрим”. С деньгами ведь всегда проблема».

Команда Мерсера не забывала о проблеме финансирования, но просто не позволяла ей мешать мозговым штурмам и тестированию предположений. «Дизайн-мышление помогло нам начать мыслить шире, лучше работать и сотрудничать с представителями других сфер, — продолжает Шерил. — Это очень важно».

Другой проект JAMI столкнулся с куда более сложной проблемой, чем у жителей округа Мерсер, которым сложно добираться от дома до работы. Район Прибрежный Изгиб в Южном Техасе занимает 11 тыс. квадратных миль, а практически все рабочие места находятся в городе Корпус-Кристи или рядом с ним. До города надо добираться на машине как минимум час, и этот сельский район имеет самый низкий доход на душу населения в штате и занимает второе место по количеству людей, живущих ниже уровня бедности. Для большинства из них поездки на такси совершенно недоступны, а плотность населения в здешних местах слишком низка для организации эффективного общественного транспорта. Работникам приходилось добираться до Корпус-Кристи в основном с помощью тех, кто подвозил их в битком набитых машинах, и рассчитывать на регулярные перевозки было невозможно.

На этапе «Что есть?» команда Прибрежного Изгиба использовала то, что узнала во время семинаров и тренингов, проведя интервью со стейкхолдерами, включая представителей колледжей, нуждавшихся в услугах технического персонала. Были созданы портреты низкооплачиваемых рабочих. Два полученных командой инсайта вызвали особый интерес: 1) люди не знали даже о тех плохих возможностях пользоваться общественным транспортом, которые у них все же были, и 2) колледжи и школы сильно нуждались в дополнительных перевозках.

Во время общей встречи в ноябре был проведен мозговой штурм, который сначала расширил предмет обсуждения, а потом, наоборот, сузил его. В конце концов команда Прибрежного Изгиба разработала несколько концепций, одна из которых обсуждалась после общей встречи на вебинаре СTAA. Мартин Орнелас, директор Транспортной координационной сети Прибрежного Изгиба, рассказывает, что какое-то время членам команды казалось, что они «пытаются забить квадратный штырь в круглую дыру». Кто-то предположил, что уровень безработицы так высок не потому, что люди не могут доехать до работы, а потому, что никто не может попасть в центры профессиональной переподготовки. Одна из участниц обсуждения ответила, что на занятия по профессиональному обучению в ее колледже приходит очень мало людей, на что третий участник спросил: «А наш проект обязательно должен заниматься перевозками именно работников?» Выяснилось, что такого требования в правилах проекта не было. Цель, которую СTAA ставила перед участниками программы JAMI, звучала так: «Поддержка местных сообществ с помощью разработки новых или усовершенствованных вариантов транспортных перевозок, связанных с трудоустройством».

И тут членов команды осенило, и все их размышления пошли по новому пути. Вот как об этом рассказывает Мартин: «Мы начали с идеи, которая, как нам казалось, должна была сработать, а в результате пришли к чему-то совершенно другому. Это яркий пример того, как наши концепции эволюционировали во время работы над проектом. С интеллектуальной точки зрения наше дизайн-мышление казалось забавным упражнением для студентов, но в конечном счете мы смогли придумать нечто очень полезное».

Команда Прибрежного Изгиба искала ответа на вопрос «Что восхищает?» и для этого трижды приготовила простейшие питчинги для заинтересованных стейкхолдеров. Идея № 1 — маршрутка, подвозящая людей в местную больницу, — не вызвала восторга у старшей сестры, которая никогда не задумывалась о том, каким образом ее подчиненные добираются до работы. Идея № 2 была представлена в торговой палате и тоже не произвела особенного впечатления: проблемы перевозки рабочей силы интересовали палату, но не были в центре ее внимания. А вот идея № 3, об организации перевозок старшеклассников для занятий в Академии общественной безопасности, тут же вызвала положительную реакцию. Старшеклассники ухватились за возможность ездить в Академию общественной безопасности при колледже Дель Мар для участия в летней программе для учащихся, интересующихся карьерой в сфере общественной безопасности. Может быть, старшеклассники, еще не измученные ежедневной рутиной, ярче представили себе эти поездки и им было легче понять предложение команды, чем медсестрам или чиновникам, не желавшим лишних забот. Мартин вспоминает: «Наше предложение было сделано в доступной форме, и те, на кого оно было рассчитано, очень быстро его оценили. Мы уже занялись реализацией своей идеи, когда один из школьников сказал: “А мы ведь будем уезжать на целый день”. Тут нам стало ясно, что он имеет в виду: “Я же с голоду помру”. И тогда мы занялись решением таких практических вопросов, как их питание».

Главная трансформация идеи произошла, когда один из членов команды встретился с главой пожарной службы округа, которого волновали кадровые проблемы. После этого было организовано обсуждение проблемы перевозок с пожарными, полицейскими и спасателями. Руководители этих служб быстро поняли, что стоит сегодня вложить деньги в программу, чтобы через несколько лет получить 40 потенциальных работников. Они оплатили автобусные перевозки из двух мест, и были начаты небольшие пробные испытания. Школьников из двух школ привозили в Академию общественной безопасности. Обеды для них пожертвовала система местного здравоохранения, что увеличило энтузиазм. Школьники учились пользоваться оборудованием для пожарных и полицейских, спускаться по канату из окон зданий, снимать отпечатки пальцев, оказывать простейшую первую помощь и даже выполнять некоторые бюрократические операции.

Использовав прекрасную возможность для фотоотчета, команда Прибрежного Изгиба стала рекламировать свой проект, призывая сделать инвестиции в обучение детей и в улучшение жизни сообщества. Специальный день для прессы и многочисленные приглашения на выпускную церемонию в академии помогли распространить информацию. В 2014 году проект был расширен, и летние занятия посещало уже больше школьников из большего количества школ. Реклама шла с обеих сторон: школьники рассказывали, как интересно им было изучать коды для радиопереговоров, снимать отпечатки пальцев, делать искусственное дыхание, а представителей властей хвалили за их дальновидность. Полученная обратная связь обеспечила членам команды новых партнеров в виде местных властей, представителей судов, офиса окружного прокурора, частных девелоперов и еще одного комитета по экономическому развитию. Во время вебинара Мартин рассказал другим командам: «Это, безусловно, был неожиданный результат и урок для нас — вовлеченность местного руководства обеспечила успех не только благодаря моральной поддержке и личному участию, они также поддержали нас финансово и награждали школьников, возвращавшихся после курса домой».

Мартин отметил еще одно неожиданное приятное последствие: те ребята из сельской местности, которые зарегистрировались в колледже Дель Мар для занятий в Академии общественной безопасности, получили возможность бесплатно пользоваться общественным транспортом в районе Корпус-Кристи, таким образом узнав еще и о существующих маршрутах. А еще важнее то, что школьники почувствовали, что смогут чего-то добиться в учебном заведении, похожем на университетский колледж.

На второй год колледж Дель Мар решил использовать предыдущий успех и пересмотрел расписание занятий с учетом транспортного расписания; в школах консультанты по профориентации стали рекомендовать академию старшеклассникам, а местная НКО, Лига экономической помощи сельским местностям, помогла распространить автобусные перевозки еще на три округа. Автобусные маршруты до Летней академии теперь связывали ее с 7 из 12 округов в районе Прибрежного Изгиба. Успех академии дал возможность команде JAMI подать заявку и получить грант Федеральной администрации по пассажирским перевозкам. Так возник ежедневный автобусный маршрут, связавший колледж Дель Мар и Техасский университет A&M в Корпус-Кристи со школами Прибрежного Изгиба.

С тех пор поездки на занятия Летней академии продолжаются, и все больше местных полицейских и пожарных служб дают на это деньги, что лишний раз показывает успех проекта, заложившего основу для теперь уже ежедневных перевозок как студентов колледжа, так и работающих людей. Запуск обучения, во время которого автобусы стали перевозить старшеклассников на летние занятия, совершил полный круг и создал дополнительные возможности для низкооплачиваемых работников, что и было изначальной задачей, поставленной СTAA перед участниками программы JAMI. В то же время все аспекты работы транспорта в Прибрежном Изгибе были переосмыслены с точки зрения креативного мышления. «Научившись дизайн-мышлению, мы теперь начинаем с одной идеи, а получается три или четыре», — признается Мартин.

Инициативы, которые стали появляться в районе Прибрежного Изгиба впоследствии, тоже говорят о пользе создания системы местных отношений для решения новых проблем. Когда организация Мартина, Транспортная координационная сеть, нуждалась в площадке для обучения диспетчеров и водителей нефтяных и газовых предприятий, он позвонил участнице команды JAMI Энн Каннингем, сотруднице колледжа Дель Мар. Энн тут же нашла место для тренинга диспетчеров и плюс к этому обеспечила включение этого курса в систему повышения квалификации штата и выдачу сертификатов о его прохождении. То, что началось с поисков комнаты для занятий, стало для колледжа способом набора учащихся и одновременно инструментом повышения профессионализма сотрудников местных грузовых и пассажирских перевозок.

Дизайн-мышление команды JAMI в Южном Техасе повлияло и на создание аквапарка в городе Элис, штат Техас, задуманного как мультимодальный центр для всех видов транспорта, включая транспорт на мускульной тяге. Участница команды JAMI Глория Рамос вместе с Мартином пригласили представителей городских и окружных властей посетить мультимодальный центр в Браунсвилле, штат Техас, и посмотреть, как общественный транспорт, создание доступа для велосипедистов и пешеходов, групповые перевозки в микроавтобусах и на частных автомобилях могут способствовать экономическому развитию города. Чиновники узнали о работе JAMI во время Дня прессы в Академии общественной безопасности и выпускной церемонии. После этого они стали сотрудничать с программой и разрабатывать принцип «выйди из автомобиля», настаивая, чтобы Транспортное управление штата обеспечило доступ к аквапарку в Элисе для альтернативных видов транспорта. Мартин поясняет: «Нашим прототипом стала поездка (в Браунсвилл), мы показали представителям властей, что такое центр мультимодальных перевозок. Это надо увидеть, почувствовать, потрогать и по крайней мере понять, как там внутри все работает. Мы объясняли чиновникам: “Смотрите, мы можем сделать такой же центр в Элисе”».

Конечно, нельзя сказать, что общественная культура в Прибрежном Изгибе полностью изменилась, но ясно, что образ мысли меняется. Даже самый скептически настроенный партнер теперь признает силу дизайн-мышления. Мартин рассказывает: «У нее был менталитет планировщика, а они думают другими частями мозга. Нам приходилось говорить ей: “Подожди, ты еще успеешь зарубить наши мечты, когда займешься этой частной проблемой. Сейчас можно дать свободу воображению”. И теперь, когда мы прошли весь процесс и она увидела наш продукт, она получила все нужные ей детали и данные. Когда ты узнаешь все компоненты дизайн-мышления и учишься применять их, это становится просто способом действий, мысли, особенно в том, что касается усиления влияния местных жителей. Это прекрасный способ добраться из точки А в точку Я».

Он продолжает: «Я думаю, нам невероятно повезло, что мы попали в программу СTAA, и дело тут не в формальных вещах, а в том, что мы узнали много такого, что облегчило нашу работу в других сферах».

Мартин, как и многие другие люди, использующие дизайн-мышление, говорит об эффекте айсберга, когда под поверхностью вдруг обнаруживаются неожиданные полезные последствия: «Никто не думал, что простые перевозки детей на занятия в колледж Дель Мар принесут столько пользы. Но уже тот факт, что они оказались связаны с колледжем, был очень важен для школьников, потому что многие из них никогда не бывали в кампусе и не предполагали когда-либо там оказаться. Мы не могли измерить уровень их гордости, но она витала в воздухе».

По словам Кэролайн, такие неожиданные полезные результаты довольно часто встречаются при применении дизайн-мышления, но предсказать их нелегко. Единственный способ найти рабочие решения, считает она, — это понять невысказанные потребности и желания людей, и именно поэтому сотрудники СTAA стали, по ее словам, «главными эмпатиками».

СTAA настаивала на выборе каждой командой определенного набора действий с учетом разных точек зрения, а затем предлагала им четкую методику решения проблем, которая была антропоцентричной и гибкой, но в то же время позволяла переосмыслить ситуацию, когда возникала новая возможность или выяснялись дополнительные данные. Благодаря этому ассоциация смогла дотянуться из Вашингтона до местных сообществ по всей стране, изменить способ обсуждения проблем и прекрасно продемонстрировать, что значит действовать одновременно локально и глобально. СTAA никому ничего не диктовала, она только направляла, обучала, поддерживала и вела вперед, предоставляя местным командам, составленным из очень разных людей, возможность размышлять и действовать.

Мартин отмечает, что «расширение связей с другими людьми всегда очень плодотворно» и у них в регионе сформировались новые системы взаимоотношений, что сделало их проекты более привлекательными для инвесторов: «Мы смогли получить два дополнительных гранта. Теперь с нами без малейших сомнений при любой возможности сотрудничают. Мы подали заявку на третий грант». Сегодня в Прибрежном Изгибе занимаются проблемами здравоохранения с помощью повышения транспортной мобильности.

Кэролайн, как преподаватель, теперь размышляет о том, как ценности и этапы дизайн-мышления могут использовать люди, отвечающие за повышение транспортной мобильности по всей стране: «Я стараюсь выделить основные принципы, чтобы люди получили пользу от дизайн-мышления, но не чувствовали себя перегруженными излишней информацией. Несколько важнейших инструментов могут помочь им в решении сложных проблем, связанных с перевозками». Это могут быть подробные беседы с потребителями и стейкхолдерами для получения инсайтов об их жизни, изучение вариантов действий, идентификация ключевых предположений относительно потенциальных решений и тестирование предположений до начала реализации решений. Кэролайн объясняет: «Надо делать по несколько небольших шагов. Иначе люди будут говорить: “Ой нет, это для меня слишком сложно!” Так что я все свожу к нескольким важнейшим методам, которые действительно помогают чего-то добиться».

В транспортной сфере руководству не хватает возможностей для работы на системном уровне. В результате почти всегда появляются половинчатые решения, нацеленные только на одну часть проблемы. Дизайн-мышление, как мы уже видели в предыдущих историях, прежде всего проводит исследование, и это помогает командам с разнородным составом согласовать свои взгляды на сегодняшнюю ситуацию, особенно в том, что касается жизни людей, ради которых все делается, и выработать инновационные решения даже еще не идентифицированных проблем. В обстановке суровой политической реальности и ограниченных бюджетов это помогает командам снизить риски и разработать практически применимые идеи, принимая во внимание ограниченность ресурсов, но руководствуясь общим видением лучшего будущего. Дизайн-мышление нацелено на действия и эксперименты, это помогает вызвать энтузиазм по отношению к переменам во всем сообществе и породить у многих людей желание участвовать в сотворчестве ради нового будущего. Кэролайн объясняет: «Когда местные инноваторы в сфере транспортной мобильности объединяются с другими руководителями для глубокого изучения жизни людей с помощью создания карт путешествий, этнографического исследования и получения обратной связи от стейкхолдеров, проекты могут развиваться в нашей политической культуре и минимизировать транспортные сложности, с которыми часто сталкиваются люди, выполняющие почасовую, временную, низкооплачиваемую работу. Мы поддерживаем тех, кто способствует переменам. Если они подают заявки на участие в наших командных проектах, то получают от нас новые стратегии, помогающие им развивать перевозки на местах. Мы хотим, чтобы они были уверены в своей способности руководить группой, решающей сложные задачи. Но кроме того, и это важнее всего, мы много внимания уделяем их контактам с реальными пользователями, развитию у них более широкого взгляда на проблемы и учим их понимать, что восхищает конкретных людей, с которыми они имеют дело».

Членам всех семи команд участие в программе дало очень много. Линда Мохольт из Туалатина, бедного пригорода Портленда (штат Орегон), размышляет: «Это был потрясающий опыт. Благодаря изучению дизайн-мышления мы разработали пилотный проект, подали заявку и получили двойной грант. Особенно важно то, что двойное финансирование обеспечило нам помощь местных партнеров во время запуска и реализации новой программы. Когда мы по-новому работали над заявкой на грант, привлекали партнеров, и теперь, уже работая в полную силу, мы постоянно используем абсолютно все, что узнали на тренингах по дизайн-мышлению. Это был невероятный опыт».

«Теперь в каждый грант мы включаем использование дизайн-мышления, — рассказывает Кэролайн. — Важнейшая задача наших тренингов — дать людям инструменты для объединения их сообществ. Мы пытаемся прежде всего изменить способ разговора».

«Наша цель — придать членам команд уверенность в том, что они могут по-новому подойти к удовлетворению потребностей их сообществ», — добавляет Эми.

А мы уверены, что СTAA добивается успеха в своей деятельности и одновременно опровергает старый трюизм о том, что только действия должны быть локальными; их работа показывает, что мышление тоже может опираться на локальные интересы. Опыт СTAA демонстрирует огромные преимущества идентификации и разрешения проблем на локальном, а не на глобальном уровне.

«Надо построить, и они сами придут»[25] — такая инновационная философия, наверное, стара как мир. Она дает возможность создавать выдающиеся продукты, но при этом ставит человеческий опыт и потребности в подчиненное положение по отношению к развитию технологий и регулярно производит никому не нужные продукты, услуги и стратегии. Мало где это видно так же хорошо, как в мире технологических инноваций. Как же объединить человеческие потребности и техническое развитие?

Можно подумать, что инновации, основанные на технологиях и на интересах пользователей, находятся на противоположных концах спектра. А что если две эти силы будут действовать совместно? Мало какая организация сегодня сталкивается с бóльшими проблемами, чем Управление транспортной безопасности США (TSA). Оно было создано после терактов 11 сентября для защиты американской транспортной системы, и его деятельность подвергается жесткой критике со стороны пассажиров.

TSA оказалось зажато между требованиями повышенной безопасности и наплывом пассажиров у пунктов досмотра (этот конфликт, казалось бы, неизбежен), но все же попытки управления создать более антропоцентричную и функциональную систему безопасности вызывают уважение. Руководство TSA соединяет новые технологии, дизайн-мышление и методики agile не только ради создания бесперебойной и безопасной системы обслуживания. Оно еще и стремится создать альянс между служащими системы безопасности и пассажирами и придать человеческое лицо учреждению, которое многие демонизируют.

Управление транспортной безопасности (TSA) — одно из самых нелюбимых государственных учреждений в США, уступая в этом смысле разве что налоговой службе. Каждый год в американских аэропортах проходит досмотр около 700 млн человек, и за безопасные передвижения всех этих пассажиров отвечают сотрудники TSA. Перед работниками управления встает дилемма: чем больше пассажиры на них сердятся, тем труднее им выполнять свою работу. Неудивительно, что СМИ регулярно и часто пишут о TSA в неблагожелательном ключе. Международная обстановка сегодня особенно осложняет обеспечение безопасности воздушных перевозок, которое требует сложного, сбалансированного подхода. В аэропорт приносят множество удивительных вещей, от световых мечей до маффинов в коробках и живых рыбок в пакетах с водой. TSA постоянно привлекает к себе внимание, поэтому непростых обсуждений невозможно просто избегать, наоборот, как мы увидим, их можно приветствовать и использовать.

Чтобы понять, с какими трудностями сталкивается TSA, зайдите на его невероятно занимательный аккаунт в «Инстаграме» и посмотрите на горы вещей, ежедневно конфискуемых у пассажиров. Это уму непостижимо: здесь есть пистолеты, автоматы, патроны, ножи и много чего другого. Но большинство из нас не приходят в аэропорт с оружием, мы просто хотим как можно скорее пройти проверку и отправиться на посадку. Соблюсти баланс между скоростью и безопасностью не так уж легко. Недавно во время федеральных слушаний, связанных с деятельностью TSA, один конгрессмен посочувствовал их положению: «Сегодня мы вас критикуем за слишком длинные очереди в аэропортах и за слишком долгие досмотры, а на следующей неделе, если что-то произойдет, мы здесь будем кричать, что вы недостаточно тщательно всех досматривали»[26].

Инноваторы, работающие в социальном секторе, часто бывают вынуждены подталкивать людей к принятию лучших решений. Если же речь идет о безопасности, то ставки резко повышаются. Тут уже надо не подталкивать, а приказывать и контролировать, и ситуация становится очень непростой. Общество не любит налоговую службу, но она все равно продолжает собирать налоги, а вот чем больше людям не нравится процесс проверки в аэропортах, тем сложнее сотрудникам TSA выполнять свою работу, задача которой — выявлять «враждебные намерения». Для большей безопасности необходимо успокоить пассажиров и привлечь их к сотрудничеству, а когда при проверке буквально все настроены враждебно, очень сложно выявить опасно враждебных людей среди безобидной, но раздраженной толпы.

Поэтому TSA уже 15 лет отчаянно пытается вызывать у пассажиров ощущение общности целей и доверие к себе. Ученые говорят, что люди намного легче подчиняются указаниям, особенно таким, которые покушаются на их личные границы (например, при сканировании тела) ради обеспечения безопасности, если они понимают, почему надо подчиняться этим требованиям, видят, какую пользу принесет их выполнение, осознают цену своего возможного неподчинения и связанный с этим риск и доверяют той организации, которая от них чего-то требует.

В этой главе мы расскажем, как TSA ради достижения этой цели использует технологии в сочетании с инновационными подходами дизайн-мышления и методики agile, применяемой в разработке программного обеспечения. Успехи TSA показывают, что организация может использовать новые технологии и одновременно ориентироваться на интересы пользователя, вступая в диалог, который, несмотря на сложные условия, позволяет управлению объяснять людям свои цели и очеловечивать свою деятельность.

Наша история начинается с того дня, когда в TSA через месяц после терактов 2001 года пришел на работу Кип Хоули, бывший предприниматель из Кремниевой долины; впоследствии, с 2005 по 2009 год, он занимал в TSA один из руководящих постов. Кип с самого начала хотел найти новые способы как обслуживания, так и просвещения пассажиров, и именно он стал инициатором использования коммуникационных технологий для улучшения отношений с пассажирами — того, что TSA делает и по сей день.

Первой попыткой TSA наладить коммуникацию с помощью технологий было создание блога для общения представителей управления с общественностью. Первый пост там написал сам Кип. Он подчеркнул необходимость диалога, заявил, что обеим сторонам есть чему поучиться, и пообещал сделать обсуждение откровенным и значимым: «Каждый день 2 млн пассажиров вступают в контакт с Управлением транспортной безопасности. Это очень сильные переживания, в некотором смысле крайне личностные и в то же время обезличенные.

У нас нет времени, чтобы поговорить с вами, выслушать, вступить в контакт. Наши сотрудники, отвечающие за безопасность, не имеют возможности объяснять, почему мы просим вас сделать то-то и то-то, они просто говорят, что должно быть сделано, чтобы служба безопасности вас пропустила. В результате мы не получаем обратную связь, пассажиры просто выпускают пар в обсуждениях друг с другом, а мы ничего не знаем о ваших ощущениях, как и вы о наших…

Мы хотели бы превратить этот блог в форум для живого и открытого обсуждения работы TSA…

Пожалуйста, отнеситесь к нам терпеливо и доброжелательно. Информацию, полученную на этом форуме, мы постараемся использовать для улучшения своей работы. Мы не только будем откровенно отвечать на ваши вопросы, но и просим вас предлагать новые идеи и стать участниками будущих изменений.

Одной из главных задач на 2008 год я считаю объединение TSA и пассажиров для совместной работы»[27].

После этого TSA, стремясь выполнить свое обещание, стало сотрудничать с несколькими внешними консультантами. Одной из партнерских организаций стала консалтинговая организация по инновациям IDEO, с которой мы уже встречались. В 2009 году, работая с TSA, IDEO использовала традиционные инструменты дизайна: наблюдение за пассажирами и интервью с ними, идентификацию важнейших эмоциональных характеристик их поездок, создание архетипов пассажиров, изучение реактивного поведения в аэропортах по всей стране.

Результаты исследования лишний раз показали необходимость прочного альянса между пассажирами и сотрудниками службы безопасности для уменьшения стресса во время досмотра, а значит, более легкого выявления людей с враждебными намерениями. Для этого было нужно прежде всего обеспечить лучшее обслуживание пассажиров и, следовательно, не только перепроектировать те части аэропорта, где происходит досмотр, но и изменить саму культуру работы в управлении на всех уровнях. А это требовало вмешательства руководства и обучения сотрудников. На сайте IDEO написано: «Принципиальные изменения в культуре отношений, происшедшие с помощью IDEO, дали возможность управлению осознать, что для повышения уровня безопасности в аэропортах и улучшения обслуживания необходимо участие всех служащих, от рядовых сотрудников пунктов досмотра до менеджеров и руководителей… IDEO разработала общие принципы организации пространства, характера и стратегии проведения досмотра, а также программу тренингов, позволяющих сотрудникам и пассажирам улучшить безопасность в аэропортах. Программа рассчитана на выработку долгосрочных решений по улучшению человеческих отношений во время перемещения пассажира по этапам обеспечения безопасности в аэропорту… Новый тренинг делает особый упор на понимание особенностей людей, их поведения и правил безопасности, а также на внушение сотрудникам и пассажирам чувства уверенности»[28].

Проведение тренингов началось в 2009 году, в них приняли участие все 50 тыс. сотрудников TSA в 450 внутренних аэропортах. Линн Дин, старший советник руководителя TSA, хорошо разбирающаяся в стратегии учреждения и в вопросах коммуникации, рассказала о трудностях этого процесса: «Нашей главной задачей было добиться на пунктах досмотра спокойной, слаженной работы, чтобы действительно опасные люди, собирающиеся сделать что-то плохое, были лучше видны». Усталые, взбудораженные, не понимающие, что им делать, пассажиры, сами того не желая, мешают службе безопасности, а иногда еще и закатывают сцены из-за безобидных ошибок и отвлекают внимание проводящих досмотр сотрудников от тех, кто действительно хочет навредить или пытается пронести контрабандные товары. Все сводится к вопросу о том, как ускорить процесс досмотра и сократить ожидание, но при этом обеспечить высокий уровень безопасности.

В TSA понимали необходимость обслуживать и информировать миллионы путешественников и поэтому в 2008 году взялись за разработку способов коммуникации с помощью новых технологий, в частности через сайт. TSA начало сотрудничать с Sapient, организацией, использующей при решении сложных проблем антропоцентричный подход и креативные технологии. Для продвижения основной идеи создания спокойной обстановки на пунктах досмотра было решено использовать инновационные технологии Web 2.0, обеспечивающие контакт с пассажирами и улучшающие их впечатления от общения с представителями TSA как в аэропорту, так и до прибытия туда. Они должны были также помочь людям лучше понять сотрудников TSA, их миссию и принципы работы.

Для работы над этим важнейшим проектом в Sapient была создана разнородная команда из креативных специалистов по вопросам стратегии и экспертов в сфере технологий. Со стороны TSA в команду на правах соруководителей вошли Линн Дин, бывший старший советник центрального аппарата управления, и Нил Боннер, представитель отдела информационных технологий. В работе использовался характерный для Sapient антропоцентричный и гибкий agile-подход, в рамках которого был разработан семинар «Фьюжен» (FusionSM). Изучение этого процесса показывает, как дизайн-мышление использует другие популярные сейчас инновационные методы, например гибкую разработку программного обеспечения (agile). Модель agile, как и дизайн-мышление, прежде всего сосредоточена на потребностях пользователей и на итеративном создании прототипов через сотворчество с потребителями.

Модель FusionSM была разработана для того, чтобы изменить процесс разработки необходимых требований; она помогает клиентам увидеть будущее решение еще до его материализации. При традиционной разработке программного обеспечения, например с использованием каскадной модели, сначала определяются требования, а затем разработчики формулируют решение и тестируют его на качество. Такой последовательный процесс почти не оставляет возможностей для итеративного сотворчества вместе с пользователями. Непроверенные допущения и гипотезы часто порождают непонимание как смысла, так и полезности разработанных требований. Семинары FusionSM проходят в межфункциональных группах, где разные точки зрения и концепции объединяются в единое видение. Основной ожидаемый результат от FusionSM — создание ясной дорожной карты с бизнес-требованиями и планом действий. Sapient выделяет в рабочем процессе несколько этапов, в частности: 1) начало; 2) подготовку, исследование и анализ; 3) непосредственно проведение семинара FusionSM и 4) синтез и формулирование полученных результатов.

На этапе «Начало» происходит идентификация возможностей. На этапе «Подготовка, исследование и анализ» разрабатываются общие цели, идентифицируются потенциальные участники и обсуждается повестка. Эта фаза соответствует закладыванию основ дальнейшей работы в дизайн-мышлении, когда участники составляют общее представление о сути и масштабах проблемы, разрабатывают техническое задание и определяют ключевых стейкхолдеров, которых необходимо привлечь к работе. Определение целей часто требует несколько итераций. Исследование — принципиально важная часть подготовки к будущему семинару. Его цель — создание общего языка и общих рамок процесса как ориентиров для стейкхолдеров. Используются такие инструменты, как карты путешествия и конструирование портрета: они дают возможность сформировать параметры обсуждения. На протяжении всего процесса уделяется много внимания использованию ясного и всем понятного языка. Визуализация при создании портрета пассажира и карт путешествия делает словесные описания более доходчивыми и облегчает дискуссию. С самого начала визуализация помогает сместить акцент и сосредоточиться прежде всего на точке зрения стейкхолдера, поэтому все члены команды и стейкхолдеры получают одинаковое представление о разработанной концепции.

Семинар FusionSM состоит из нескольких последовательных встреч, когда группы собираются вместе, затем разбиваются для проведения заседаний по узким темам, а потом снова собираются вместе. Каждый раз осмысляются и обсуждаются высказанные идеи, проводятся итерации. Здесь очень важно связать обсуждение с конкретными присутствующими людьми и предоставить важную для них информацию, это помогает быстро двигаться вперед. На начальных стадиях стейкхолдеры собираются для совместного поиска инсайтов, на основании которых разрабатываются критерии дизайна. Затем дискуссия сосредоточивается на поиске решений.

В семинаре участвуют эксперты по проблеме, организатор семинара, основной модератор дискуссии и модераторы работы в группах, а также секретарь, чья обязанность — сообщать всем о вносимых дополнениях и изменениях. В семинарах FusionSM обычно участвует от 15 до 24 человек, хотя в принципе можно увеличивать их количество до 40.

При проведении семинара очень важно правильно организовать место для заседаний и обеспечить высокое качество модерации, это позволит участникам высказывать разные мнения, обдумывать все аспекты проблемы и в конце концов прийти к общему пониманию. В Sapient считают, что дело сильно облегчает присутствие консультанта, выступающего в роли доверенного советника: задача главного модератора состоит в том, чтобы способствовать оживленной дискуссии и в то же время не позволять участникам отклоняться от повестки дня. Важнейшая составляющая подхода Sapient — основополагающий принцип, гласящий, что все находящиеся в комнате для заседаний равны между собой, имеют право высказаться и быть услышанными. Поэтому важно сделать так, чтобы даже представители высшего руководства оставили свои регалии при входе в конференц-зал.

Визуализация имеет огромное значение. В комнатах для работы групп повсюду установлены доски. Это обеспечивает наглядность, которая делает работу семинара ясной и понятной всем. Участники не могут просто возражать в ответ на высказанную идею. Вместо этого их просят развивать ее и предлагать пути решения тех сложностей, на которые они обратили внимание. Это требование похоже на метод импровизационной комедии, когда говорят «Да, и…», а говорить «нет» не разрешается и каждый выступающий развивает предыдущее высказывание. Так достигается понимание конкретной точки зрения и поддерживается развитие идей, а не их критика.

В конце участники сводят вместе полученные результаты, расположив их по основополагающим элементам, среди которых, в частности, потребности пользователей и их ценности, а также разные взгляды членов межфункциональных команд и их партнеров, расположенные в цепочке создания ценности. После успешного проведения семинара FusionSM команды получают новый план проекта, описание бизнес-требований, дорожную карту, технологическую схему и план действий.

Основной задачей команды TSA было изучить опыт пассажиров и найти способы и средства для общения с ними, их информирования и более качественного обслуживания, а затем на основании полученных данных полностью переделать сайт своей организации. Их путешествие началось примерно так же, как другие описанные нами опыты использования дизайн-мышления, — с подробного изучения путешествия, предпринимаемого разными типами пассажиров, а также точек зрения партнеров TSA по сектору. Это этнографическое исследование создало возможности для понимания потребностей пассажиров, которые раньше были неизвестны или считались не слишком важными.

Команда TSA поняла, что для создания спокойной обстановки на пунктах досмотра необходимо внимательно исследовать все, что происходит с пассажиром на протяжении всего его маршрута, включая и то, что он делает до своего контакта со службой безопасности. Линн объясняет: «Многие проблемы, приводящие к хаосу на пункте досмотра, случаются из-за человека, который не имел в виду ничего плохого, но после ряда происшедших с ним событий начинает вести себя по-настоящему неприемлемо. Часто это связано с ситуацией “я не знал об этом, пока не приехал в аэропорт”. Своевременно предоставив путешественникам необходимую информацию, мы можем сэкономить их деньги, избавить их от стресса и повысить уровень безопасности».

Команда TSA знала, что иногда даже сама поездка в аэропорт вызывает раздражение из-за пробок, проблем с парковкой, длинных очередей в кафе и у газетных киосков. Пункт досмотра может быть последней остановкой в путешествии, которое и так уже вывело пассажира из себя. Поэтому перед командой была поставлена задача вовремя, обычно еще до приезда пассажиров в аэропорт, предоставить им нужную информацию. Необходимо сообщить об ограничениях на провоз ручной клади человеку, покупающему в отпуске вино у винодела или положившему в ручную кладь банку дорогого крема для лица. Пассажиры должны иметь возможность перед покупкой вина или во время сборов достать смартфон и выяснить, что можно проносить на борт, а что — нет.

TSA собрало межфункциональную команду из представителей службы безопасности, сотрудников своего центра по работе с клиентами и юристов. Линн подчеркивает важнейшую роль юристов: «Юридический отдел постоянно с нами сотрудничал. Они просто потрясающие. Люди привыкли к тому, что юристы обычно говорят “нет”, а наши говорили: “Мы хотим в конечном итоге сказать «да», но нам надо быть уверенными, что это не противозаконно”».

Том Свитмен, консультант Sapient по управленческим вопросам с опытом в таких сферах, как руководство, диджитал и разработка бизнес-стратегий, считает, что использование таких межфункциональных команд — важнейшая составляющая процесса FusionSM: «Прежде всего надо добиться одобрения предложенной программы или проекта, в чем бы они ни состояли, всей группой. Каждое подразделение и каждая сфера деятельности имеют свои слепые зоны и свои приоритеты. Поэтому надо собрать вместе всех ключевых стейкхолдеров и предложить каждому рассказать о своих приоритетах и потребностях другим, так возрастет вероятность успешного продвижения вперед».

Идея заключалась в обсуждении проблем, а не в их замалчивании в надежде найти решение в будущем, когда на самом деле это будет куда сложнее. Команда вкладывалась в работу с людьми ради создания решения, учитывающего больше переменных величин, а значит, и более устойчивого. Это позволило членам команды отойти от своих узких взглядов и посмотреть на ситуацию с высоты птичьего полета, что всегда способствует инновационным переменам.

Кроме того, TSA обратилось за советом к другим учреждениям. У Национальной администрации по исследованию океана и атмосферы запросили обновляющуюся информацию о прогнозах погоды, а у Федерального агентства гражданской авиации — данные о ситуации в аэропортах. Во время каждого заседания Линн обязательно спрашивала, все ли присутствуют и не надо ли пригласить еще кого-то. Она подчеркивала, что не существует людей, которые знали бы ответы на все вопросы.

Так же как в Монаше, о котором мы рассказывали в главе 5, команда работала с традиционными количественными данными, а одновременно проводила этнографические исследования. Члены команды изучили существующие научные исследования и данные опросов как об авиаперелетах в целом, так и о результатах работы фокус-групп TSA. Они анализировали ежедневные отчеты пунктов досмотра по всей стране. Были изучены веб-аналитика и отчеты центра по работе с клиентами TSA. Были рассмотрены предложения, высказанные на «Фабрике идей TSA» — в онлайн-банке идей, предложенных сотрудниками. И наконец, с учетом того, что смартфоны есть практически у всех, команда провела исследование о том, каким образом люди используют свои мобильные устройства.

Первичное исследование включало еще и интервьюирование выборки как внутренних, так и внешних стейкхолдеров. Внутри TSA были опрошены рядовые сотрудники службы безопасности, проводящие досмотр на входе, а также другие работники. За пределами самого агентства было проведено 15 интервью с пассажирами разных типов. Кроме того, Sapient провела опрос 200 человек, часто летающих в командировки, полагая, что изучение этого конкретного сегмента поможет понять других пассажиров.

По материалам исследования составили карту путешествия, на которую был нанесен весь маршрут пассажиров. Отметки, сделанные на карте, показали, что тревога пассажиров в основном порождается их недостаточной подготовленностью и информированностью. Карта путешествия проверялась и уточнялась в течение всего семинара FusionSM.

В рамках проекта были созданы подробные портреты пользователей, представляющих разные сегменты пассажиров, что было необходимо для лучшего понимания их целей, болевых точек и потребностей. Команда решила изучить три важнейших типа — пассажира, часто летающего по делам, семейного пассажира и отпускника — и выяснила, как лучше всего удовлетворить желания каждого из них. Разобравшись в их маршрутах, команда получала возможность искать способы коммуникации и информирования для каждой группы пассажиров.

Карты путешествия также продемонстрировали важнейшие потребности каждого из типов путешественников. Получив эти данные, команда смогла создать эквивалент минимально приемлемого продукта, удовлетворяющего базовые потребности пользователей. Сосредоточившись на важнейших из сегментов пассажиропотока, команда постаралась понять, что для них было особенно важно. Такое курирование данных занимает важное место и в дизайн-мышлении, и в методиках agile. В дизайн-мышлении курирование происходит во время идентификации ключевых инсайтов и при создании критериев дизайна. Эти важнейшие формы деятельности позволяют использовать все, что было получено при исследовании на этапе «Что есть?», и преобразовать эти данные в простой набор критериев, оказывающихся основой для генерации идей на этапе «Что если?». Задача в данном случае — не запихивание всех возможных характеристик и данных в какое-нибудь решение, а сосредоточение на главных желаниях пользователей, это упрощает планирование и позволяет разрабатывать решения, ценность которых видна невооруженным глазом.

Команда создала краткие описания путешествия пассажира в аэропорт, демонстрирующие, каким образом заранее полученная информация может сделать его беспроблемным, а прохождение досмотра — более спокойным. Так, например, пассажиры, каждую неделю отправляющиеся в деловые поездки, больше всего заинтересованы в том, чтобы пройти через службу безопасности побыстрее. Поэтому для них важны количество времени, которое они проводят в очередях, и ситуация в аэропорту — эти факторы влияют на их решение относительно времени выезда в аэропорт. Реже летающего человека, отправляющегося на отдых, больше волнует, что можно и что нельзя брать с собой на борт. Отпускнику, приходящему на винодельню, такая информация нужна до того, как он совершит покупку, а не во время прохождения досмотра. Когда в TSA поняли, в какое время пассажиры нуждаются в ответах на свои вопросы и где они могут искать информацию, был разработан инструмент «Могу ли я взять в полет…».

Типичные черты пассажиров на разных концах спектра различаются, и часто летающие люди не похожи тех, кто летает редко, но инструменты, разработанные для понимания одних, помогают понять и других. Информация о времени ожидания особенно важна для тех, кто летает в деловые поездки, но она может помочь и другим пассажирам. Каждого, кто едет в аэропорт, волнует вопрос о том, много ли народу будет на досмотре, потому что любой пассажир может проспать или застрять в пробке.

Созданные во время исследования карта путешествия и портреты пассажиров стали основой для следующего этапа — проведения семинара, когда участники уточняли или развивали их, используя дополнительную информацию. Так формировались общая структура и общий язык, двигавшие работу вперед. На семинаре были четко сформулированы основные цели интернет-стратегии TSA, включая первостепенные и второстепенные задачи. Первостепенные задачи заключались в подготовке пассажиров к прохождению досмотров и в обеспечении лучшего понимания ими сотрудников, миссии и деятельности TSA. Ко вторичным и вспомогательным целям было отнесено предоставление людям достоверной, своевременной и релевантной информации, формирование ожиданий динамичного развития TSA и восприятия сотрудников TSA как квалифицированных и умных работников. Решения, касающиеся инструментов дизайна и их функционала, должны были оцениваться с точки зрения возможности выполнения этих задач.

Были разработаны основные принципы стратегии, направленной на улучшение опыта пассажиров; они помогли четко определить план действий. Стратегия делилась на этапы «Вовлекать», «Привлекать» и «Расширять». Она должна была обеспечить сотрудничество с пассажирами с помощью дизайна, реализации и поддержки сайта TSA.gov. Для каждого этапа были подробно разработаны необходимые меры. На этапе «Вовлекать» следовало разработать сайт и отразить в нем потребности пользователей и бренд TSA. На этапе «Привлекать» проект выходил на главную дорогу, в частности, пассажиры получали информацию об обновленном сайте. Этап «Расширять» обеспечивал продолжение диалога и получение обратной связи. График или дорожная карта (напоминающая ту, которую мы видели в истории о «Кольце Керри») объясняли и детализировали этапы работы.

Но команде TSA пришлось пережить собственную историю с огуречной водой, подобную рассказанной нами в начале книги. За день до предполагавшегося запуска обновленного сайта TSA.gov Министерство внутренней безопасности неожиданно объявило об изменении своей политики: у всех сайтов учреждений, подчинявшихся министерству, должен был быть одинаковый формат. Из-за этого запуск был отсрочен, так как команде нужно было внести изменения в разработанный дизайн в соответствии с требованиями министерства.

Команда решила, что ее это не остановит, и занялась разработкой приложения для мобильных телефонов. Создание приложения вытекало из задачи установления нескольких каналов коммуникации для привлечения пассажиров, и бюджет для этого был выделен. Тщательное исследование, проведенное перед созданием сайта, дало возможность развивать и другие способы коммуникации помимо сайта. Работа над приложением для смартфона быстро перешла в стадию прототипирования. Первый айфон был выпущен только в 2007 году, но уже тогда было ясно, что смартфоны нужны людям не только для того, чтобы отправлять СМС и читать почту. Линн говорит: «Мы не хотели разрабатывать никому не нужное приложение, но в аэропорту всегда видишь, как люди хватаются за телефоны по самым разнообразным причинам».

На этапе развития, или прототипирования, TSA продолжило итерации. Сначала были быстро созданы макеты (наброски предложенных компонентов и функций) для обоснования основных компонентов дизайна и функционала. Команда использовала быстрые итеративные циклы и начала создавать рабочие прототипы на основе уже серьезно проработанного движка. Пользователей просили выполнять определенные задания, а наблюдатели отмечали количество кликов и время, затраченное на их выполнение. Том объясняет: «Когда ты занимаешься дизайном, часто оказываешься слишком сильно втянутым в процесс. Ты думаешь, что действуешь интуитивно, но на самом деле это может быть совсем не так. Мы всегда себя проверяем. Мы проводим тестирование по конкретным параметрам, чтобы быть точно уверенными в ясности, эффективности и результативности нашего дизайна».

И дизайн, и тестирование проводились итерациями через короткие промежутки времени. Команда TSA получила от Sapient прототипы телефонов с приложениями и попросила коллег из соседних отделов использовать их — это простое, но эффективное решение не требовало больших затрат времени и усилий. Успех обучения и итераций во многом зависит от наблюдений за тем, как пользователь использует прототип. Линн рассказывает: «Мы знали, что приложение будет со временем развиваться. Нам нужна была возможность изменять его при появлении новой процедуры или изменении правил безопасности. Мы понимали, что будем учиться в процессе работы, даже после запуска приложения. Думаю, что, начиная работу, надо всегда понимать, что тебе предстоит учиться».

И в TSA стали учиться.

Приложение MyTSA было запущено в июне 2010 года, после чего неоднократно обновлялось на основе получаемой обратной связи. Прежде всего была добавлена возможность предиктивного поиска по трем буквам в разделе «Могу ли я взять в полет…». Кроме того, были включены варианты написания слов и словосочетаний, например «световой меч» и «меч световой». Для того чтобы придать сотрудникам TSA более человеческий образ, разработчики стали использовать шутки: «К сожалению, современный уровень развития технологий пока не позволяет создать настоящий световой меч. А игрушечный вы можете упаковать в свою ручную кладь или сдать в багаж». Если пассажир вводил в строку поиска слово «слон», то ответ начинался так: «Да, в нашем приложении есть слон!»

Сначала в приложении была информация об 1 тыс. предметов — как разрешенных, так и запрещенных к перевозке. Сегодня в этом списке 4,6 тыс. наименований и множество ключевых слов. Линн рассказывает: «Вообще-то мы рассчитывали на то, что пользователи нам помогут и объяснят, что работает хорошо, а что плохо. Мы читали обратную связь на iTunes. Люди писали о том, что им нравится и что не нравится. И мы выкатывали обновления». Пользователи могут предлагать новые предметы для базы данных и сегодня.

За прошедшие годы в приложение MyTSA был также интегрирован функционал TSA Pre®. Запущенный в 2011 году, он позволяет пассажиру получать статус предварительно проверенного, ускоряющий продвижение по пунктам досмотра. TSA даже предложило всем желающим высказывать на сайте InnoCentive свои предложения, касающиеся эффективности скрининга и его удобства для всех пассажиров, за лучшую идею была обещана премия в размере $5 тыс.

Теперь приложение интегрировано еще с одним каналом коммуникации — видео, выложенными TSA на YouTube. Пользователи могут легко перейти к простым и коротким роликам, которые помогают им во время поездки. Чтобы сделать доступной важную для пассажиров информацию, были добавлены руководства вроде «Одевайся с умом», «Собирай чемодан с умом», «Жидкости, аэрозоли и гели», «Поездка с детьми» и «Военный персонал». Кроме того, был добавлен список полезных советов, которые могут пригодиться пассажирам, они автоматически появляются внизу экрана, начинаясь со слов «Знаете ли вы?». Совет может быть, например, таким: «Дети до 12 лет могут не разуваться при прохождении досмотра». Дальше сообщается, как найти дополнительную информацию.

Идеальных приложений не бывает, но можно запустить хорошо продуманный, антропоцентричный инструмент, который со временем будет развиваться с учетом обратной связи. Главное — это постоянно получать обратную связь напрямую от пользователей. Когда в 2012 году обновленный сайт TSA был наконец запущен, при его создании использовалось то, чему команда научилась, работая над MyTSA.

Ясно, что поддерживать канал для своевременных и удобных коммуникаций с 700 млн пассажиров очень нелегко. Невозможно предугадать все возникающие ситуации. Нельзя и полностью устранить риск, особенно при постоянных перемещениях людей по всему миру, но именно поэтому для TSA жизненно важно научиться эффективно управлять рисками с помощью целого портфолио концепций, а также проактивного и постоянно прогрессирующего прототипирования решений, которые позволяли бы управлению выполнять свою основную миссию — помощь людям и обеспечение безопасности. Если с помощью средств коммуникации TSA способно предугадывать и разрешать неожиданные ситуации до того, как они вызовут задержки и недовольство, значит, управление приближается к достижению своей главной цели — поддержанию спокойствия и улучшению как скорости, так и безопасности на пунктах досмотра.

Давайте вернемся к тому, с чего Кип начал свою работу, — к новым каналам коммуникации, улучшающим обслуживание. Первым таким каналом, запущенным Кипом, был блог TSA. По сегодняшним меркам он довольно скучен, но в 2008 году его появление было совершенно революционным. TSA было не первым федеральным учреждением, которое завело свой блог, но оно первым позволило людям реагировать и комментировать — потенциально рискованное предприятие, открывающее дорогу для резкой критики. Перед запуском блога TSA поручило своим юристам урегулировать все правовые вопросы, но Министерство внутренней безопасности все равно потребовало объяснений.

К счастью, блогер TSA Боб Бернс стал к тому времени уже настолько популярным, что закрыть блог было невозможно. На раннем этапе каждый пост в блоге получал сотни комментариев, многие из которых были написаны пассажирами, раздраженными — иногда очень сильно раздраженными — тем, как TSA проводит досмотр. На блог обратили внимание национальные СМИ, это еще больше увеличило трафик, и некоторые читатели стали защищать TSA от грубых нападок. На самом деле блог для того и был создан, чтобы стимулировать подобное обсуждение. Это была первая попытка установления реального и открытого диалога между TSA и пассажирами. С помощью постов в блоге и вопросов и ответов в комментариях TSA начало сообщать читателям о целях и способах своей деятельности, надеясь таким образом улучшить отношения между пассажирами и сотрудниками и добиться большего уважения со стороны пассажиров к существующим правилам.

В TSA стали развивать успех блога и предприняли другие инициативы, направленные на развитие коммуникаций. В частности, в 2013 году был создан аккаунт в «Инстаграме», @askTSA, а в 2015 году — твиттер отдела по работе с клиентами. В 2016 году TSA стало первым федеральным учреждением, предлагавшим свои услуги через мессенджер «Фейсбука». «Мы продолжаем улучшать работу с пассажирами и повышать безопасность, используя инновационные инструменты, такие как “Твиттер” и мессенджер “Фейсбука”, — объясняет глава TSA Питер Неффенджер. — Используя социальные сети для улучшения обслуживания пассажиров, TSA получает возможность лучше помогать им в режиме реального времени, не забывая о своем главном приоритете — безопасности на транспорте»[29]. Так возникают все новые способы вовлечения пассажиров в своевременный диалог с TSA. Теперь путешественники даже могут в случае сомнения присылать фотографии своей ручной клади, относительно которой у них есть сомнения, — такая визуализация позволяет очень быстро помочь людям.

Сегодня блог и «Инстаграм» TSA по-прежнему популярны (модный сайт Jezebel недавно назвал их инстаграм «на удивление забавным»), и это придает управлению человеческое лицо. Они рассказывают о проблемах и ценностях TSA, связанных с обеспечением безопасности полетов. Когда пассажиры узнают, что каждый день в ручной клади находят семь или восемь пистолетов, не говоря уже о других запрещенных предметах, они начинают лучше понимать, как сложно обеспечивать максимальную безопасность, сокращая при этом время ожидания пассажиров.

Любая попытка что-то предпринять, дотянуться до людей и установить настоящую коммуникацию связана с риском. Но такие действия — это всегда необходимые эксперименты, которые предпринимаются специально ради понимания проблем, улучшений и итераций. Если они нас чему-то научили, то это уже не провал. Всегда есть риск неудачи — в сегодняшнем мире это, скорее всего, приведет к нападкам в соцсетях, — но мы считаем, что бездействие связано с еще большим риском. Антропоцентричный дизайн дает возможность управлять рисками, неминуемо связанными с коммуникацией.

MyTSA скачали уже больше 1 млн раз, и это производит сильное впечатление, особенно с учетом ограничений, установленных на использование государственными учреждениями платной рекламы. В 2011 году MyTSA было признано Американским советом по технологиям и промышленности лучшим ведомственным мобильным приложением. В высокий сезон в мае 2016 года, когда представители авиакомпаний и аэропортов предсказывали большую загруженность, использование MyTSA выросло на 400 %. В сентябре 2015 года был запущен твиттер @askTSA, который к июлю 2016 года уже получил 40 тыс. запросов. При этом TSA обогнало не только другие государственные учреждения. В недавнем обзоре популярных страниц в соцсетях журнал Rolling Stone поставил инстаграм TSA на четвертое место в общем списке, где Бейонсе, победительница конкурса «Грэмми», заняла пятое. «Одобрение Rolling Stone — большая удача для учреждения, которое так часто критикуют, — отметил журналист “Вашингтон пост”. — А еще это признание того, как быстро TSA научилось использовать социальные сети для привлечения общественности. TSA призывает путешественников обращаться к @askTSA за ответами на вопросы о том, что можно и что нельзя проносить на борт, использует свой блог для разрушения мифов и на всех платформах демонстрирует свою добрую волю, информирует общественность и улучшает свой имидж»[30].

У TSA, по данным «Вашингтон пост», более полумиллиона подписчиков в «Инстаграме»[31].

Все это означает, что начатое Кипом создание новых открытых каналов коммуникации и информирование пассажиров о правилах безопасности помогает сотрудникам TSA выполнять свою миссию и рассказывать о своих сотрудниках и своих правилах. TSA продолжает экспериментировать c инструментами в «Твиттере», мессенджере «Фейсбука» и на других платформах, которые можно использовать в интересах пассажиров.

Но, как мы уже видели в ситуации с United Cerebral Palsy в главе 8, использование дизайн-мышления не может гарантировать хеппи-энд. Работа TSA по-прежнему вызывает нарекания, управление подвергается насмешкам (например, TSA расшифровывают как thousands standing around, то есть «тысячи стоят в очереди») и вызывает многочисленные жалобы. Как и в случае с UCP, большая часть этих жалоб не связана с антропоцентричностью работы управления, а скорее вызвана простейшими экономическими факторами — сокращениями сотрудников и бюджета. Об этом недавно написали в Politico: «Кризис порожден простейшей математикой: с 2011 года количество пассажиров, ежегодно проходящих через пункты досмотра TSA, выросло почти на 100 млн и достигло, как и предполагалось, 740 млн пассажиров в этом году, а количество сотрудников управления упало до самой низкой отметки за последние пять лет»[32].

Но все же созданными TSA инструментами ежедневно пользуются тысячи людей, и пассажиры сегодня лучше понимают логику и принципы работы управления. Поддерживать равновесие очень сложно, но уже были сделаны важные шаги вперед.

Нам еще предстоит открыть завтрашние технологии и продумать политику будущего. Мы знаем, что единственной константой в работе, особенно в мире техники, являются перемены, и это, конечно, еще обязательно породит новые проблемы. Но человек — это Homo sapiens, а не Homo economicus, на которого часто рассчитаны разнообразные планы и стратегии. Наше поведение бывает иррациональным и редко исходит только из результатов анализа. Имея дело при внедрении новых технологий с таким животным, как человек, необходимо постоянно получать инсайты, которые помогают понять человеческую уникальность и идиосинкразию. Вместо того чтобы просто требовать от людей приспособиться к технологиям, правительственные организации и НКО могут по примеру TSA использовать технологии, чтобы лучше служить нам и лучше выполнять свои задачи, устанавливая с нами коммуникацию и лучше понимая наши подчас невысказанные потребности.

В TSA понимание этих «периферийных» человеческих желаний и реакция на них помогают обеспечивать безопасность. Здесь признали важнейшую роль технологий и приняли стратегическое решение систематически расширять каналы коммуникации, чтобы осмысленно удовлетворять потребности пассажиров. Дизайн-мышление в сочетании с agile-методами помогает управлению выявлять предубеждения, слепые зоны и неизученные предположения, что приносит лучшие результаты.

При существовании сложных проблем решения часто развиваются поступательно и каждый предыдущий этап помогает следующему. В TSA не просто создали каналы коммуникации. Управление еще и подготовило своих служащих так, что они стали поддерживать новаторские подходы, а также задумалось о редизайне самих пунктов досмотра, обнаружив многие слабые места, которые могут быть улучшены. Как дизайн-мышление, так и agile-методы позволяют сформировать целостный взгляд на систему, поскольку вовлекают в обсуждение всех стейкхолдеров.

История TSA учит нас не просто необходимости использовать соцсети. Речь идет об объединении технологических возможностей и антропоцентричных инсайтов для достижения почти невозможной цели — формирования отношений, основанных на доверии и сотрудничестве, вопреки угрозам насилия и террора, постоянной критике и пристальному вниманию общественности. Это история о смелом решении начать обсуждение, которое может оказаться не слишком приятным, и о готовности учиться как на хорошем, так и на плохом.

Что делать, если те стейкхолдеры, на которых рассчитан дизайн, боятся перемен и не решаются к ним приступать? Работа ради общего блага, особенно в социальном секторе, часто связана с необходимостью вынуждать людей менять свое поведение — переходить на более здоровый образ жизни, тщательнее готовиться к авиаперелетам, не бросать школу. Но инноваторы, пропагандирующие эти перемены, часто недооценивают человеческое сопротивление и удивляются, когда их «превосходные» решения отторгаются стейкхолдерами. Все Джеффри мира любят откладывать обдумывание сложностей на потом и полагают, что люди сами поменяют свое поведение, но это приводит к предсказуемым негативным последствиям.

Дизайн-мышление настаивает на создании ясных и убедительных доводов в пользу будущих перемен уже во время их подготовки, а не задним числом и предоставляет для этого весьма эффективные методы, такие как прототипирование, сотворчество и экспериментирование. Это хорошо видно в истории MasAgro. MasAgro — это партнерский проект, объединяющий мексиканское правительство и сельскохозяйственные организации, работающие с местными фермерскими общинами. Он обеспечивает сотрудничество фермеров и ученых и поддерживает устойчивые современные методы ведения хозяйства. Но у крестьян, живущих натуральным хозяйством, вся жизнь зависит от урожая этого года, и они, конечно же, не хотят рисковать и отказываться от проверенных традиционных способов обработки земли ради новых, пусть даже обещающих им больший доход. MasAgro использует авторитетных лидеров общин и местные центры для создания убедительных прототипов и проведения экспериментов, дающих наглядные результаты. Этот проект — безусловное доказательство способности дизайн-мышления переубеждать стейкхолдеров, не решающихся принять новые идеи.

Что если мы построим, а они не придут? Попытки вводить инновации, особенно противоречащие многовековым традиционным подходам, в развивающихся странах встречают по-разному. MasAgro, программа, возникшая в результате сотрудничества между мексиканским Министерством сельского хозяйства и Международным центром селекции кукурузы и пшеницы (CIMMYT), — это яркое исключение. В данном случае правительство обеспечивает финансирование крупной программы, реализуемой международной неправительственной организацией, так как ожидает, что вложенные деньги окупятся сторицей. Более 40 % участвующих в программе фермеров используют хотя бы одну из предлагаемых MasAgro инноваций, это невероятный успех. MasAgro начинала с нуля и сумела, постоянно консультируясь со стейкхолдерами, разработать прекрасно скоординированный набор элементов, с помощью которых сотрудники проекта стремятся помочь фермерам увеличить урожаи и повысить свой уровень жизни, не способствуя при этом изменениям климата.

MasAgro объединяет мексиканские и международные организации, которые сотрудничают с участниками всех звеньев сельскохозяйственной цепи, внедряя ресурсосберегающее земледелие — улучшенные способы обработки земли, более урожайные и экологически устойчивые, а значит, в долгосрочной перспективе и более доходные. У мексиканских фермеров часто нет доступа к современным сельскохозяйственным технологиям. MasAgro помогает им увеличить свой доход благодаря сочетанию современных способов обработки земли с высокоурожайными сортами зерновых, которые при этом не оказывают негативного воздействия на окружающую среду и не способствуют климатическим изменениям. Кроме того, MasAgro помогает фермерам в послеуборочной деятельности.

Директор MasAgro Хантингтон (Хант) Хоббс по счастливой случайности осознал свое призвание, когда учился в Школе бизнеса имени Дардена. Высказывания Ханта на занятиях по агробизнесу показывали, что он прекрасно разбирается в ситуации в развивающихся странах: он произвел впечатление на посетителей, присутствовавших на занятии. Вскоре после этого он получил написанное от руки приглашение, пришедшее по почте с Филиппин: ему предлагали работу в CIMMYT в Мексике. Хант согласился и нашел дело своей жизни: он мечтает накормить весь мир и помочь бедным крестьянам.

Еще один руководитель процесса инноваций — Каролина Камачо Вилья. Каролина — главный научный сотрудник социально-экономической программы CIMMYT и сотрудница MasAgro. Перед тем как написать диссертацию, она прожила год в индейской деревне в штате Чиапас на юге Мексики и на собственном опыте поняла, как важно глубоко погрузиться в местные условия и приспособиться к ним.

История MasAgro учит нас тому, как экспериментировать и одновременно налаживать сотрудничество с местными жителями, укреплять местное сообщество и руководить переменами. Одна из сильных сторон проекта MasAgro — постоянные научные эксперименты, дающие возможность учиться и совершенствоваться (говоря языком дизайн-мышления, проводить быстрое прототипирование). MasAgro работает с разными фермерами, многие из которых живут в отдаленных местах. Характер сельскохозяйственных районов варьируется здесь от умеренного горного до равнинных прибрежных областей и от влажных тропических зон до полупустынь. Такое разнообразие затрудняет масштабирование достигнутых успехов и вынуждает продумывать адаптацию любого эксперимента к потребностям конкретной местности. Да и сами фермеры могут сильно различаться. Некоторые с трудом читают или говорят только на местном диалекте. Хант рассказывал, как сидел в комнате, набитой фермерами: у некоторых с собой были ноутбуки, а другие не умели читать.

Во всей деятельности MasAgro видны элементы дизайн-мышления. У MasAgro большой опыт работы с фермерами, ее антропоцентричная методика начинается с исследования и выявления фактов — в проекте придают большое значение вопросу «Что есть?». После получения необходимых знаний на стадии «Что если?» разрабатываются эксперименты на основе интересов и потребностей местных жителей. Затем проводятся опросы среди лидеров местных сообществ, получивших инновационный опыт, чтобы получить материал для ответа на вопрос «Что восхищает?». После этого с помощью экспериментов и итеративного прототипирования уточняются методы, которые затем на этапе «Что работает?» приспосабливают к местным условиям. С полученным опытом знакомятся как местное сообщество, так и участники исследовательского центра. Со временем лидеры сообщества решают, что у них работает лучше, и сообщают об этом другим местным жителям, которые получают возможность последовать их примеру.

MasAgro не только стремится увеличить производительность и устойчивость сельского хозяйства, но и повышает прибыльность мелких хозяйств. Например, организации удалось повысить доходы фермеров, развивая распространенную в Латинской Америке традиционную индейскую систему обработки земли под названием «мильпа», при которой на поле одновременно выращивают три разные культуры. Кукурузу сажают вместе с бобами, которые обвиваются вокруг початков, а на поверхности земли выращивают тыквы. В MasAgro добавили к этому традиционному набору еще и фруктовые деревья. Хант рассказывает: «Сочетание кукурузы, бобовых и тыкв создает довольно разнообразную и питательную диету. А мы берем эту хорошую традиционную систему и, сохраняя уважение к ней, совершенствуем ее и улучшаем экономическое положение тех, кто все еще ее использует. Мы уважаем эту систему, мы готовы с ней работать, фермеры хотят сохранить ее, но как ее улучшить, чтобы она приносила больший доход?»

Традиционный урожай становится основой пропитания семьи, а фрукты можно продать и получить дополнительный доход, что особенно важно для мелких хозяйств. С точки зрения Ханта, это возможность исторического значения: «После заключения NAFTA (Североамериканского соглашения о свободной торговле) хозяйства покрупнее, у которых есть доступ к дорогам и кредитам, стали производить фрукты и овощи для американских и канадских рынков. Наша методика дает возможность связать эти местные никого не интересующие, бедные общины между собой и не только улучшить способы их работы, но и, что особенно важно, связать их с рынками. Речь о долгосрочной перспективе. Это возможность для тех, кем все пренебрегают, стать частью мировой экономики. Такая возможность есть, но это не значит, что они могут ею воспользоваться. Для этого надо не только получить доступ к рынку, но и производить нужные продукты нужного качества и так далее. Вот тут-то мы и можем помочь».

Каролина объяснила, что изменения в системе «мильпа» — пример того, как узлы дают возможность обеим сторонам делиться информацией и обучаться. Через узлы MasAgro демонстрирует значение успешных местных технологий, например системы «мильпа», и масштабирует их. Кроме того, как объясняет Каролина, MasAgro обеспечивает преемственность работы. Успешные программы и проекты могли бы быть забыты в случае смены правительства или политики, а теперь они сохраняются благодаря продолжению работы MasAgro и ее влиянию. «MasAgro становится опорой для всех местных инноваций», — отмечает Каролина.

Еще один пример развития традиции — названия сортов семян. Агрономическая наука подчеркивает важность посева тех или иных семян в определенные дни года, но крестьянам бывает сложно запоминать новые даты для незнакомых сортов. MasAgro договорилась с поставщиками семян, что в Оахаке сорта будут называться по именам святых, чтобы фермерам было легко запомнить, что каждый сорт надо сеять в день того святого, чьим именем он назван. Использование глубоко укорененных в конкретном районе религиозных и культурных традиций придает осмысленность тому, что в противном случае могло бы стать проблемой или тяжелой обязанностью. Такие мелкие жесты говорят о понимании местной культуры и желании помочь фермерам с уважением и тактом по отношению к местному сообществу.

Многие тысячи фермеров, участвующих в проекте MasAgro, используют новые технологии в своей работе. Технологии позволяют использовать в сельском хозяйстве данные и создают основу для работы сертифицированных технологов MasAgro с фермерами по всей Мексике. Более 20 тыс. человек зарегистрированы в стандартизированных электронных журналах, помогающих отслеживать данные и улучшать способы земледелия. В дополнение к этому фермеры получают агрономическую информацию о климатических условиях через мобильный телефонный сервис MasAgro, использующий GPS. Например, с 2014 года MasAgro предлагает пользователям GreenSat, программу, позволяющую производителям пшеницы с помощью спутниковых данных определять оптимальное количество азотных удобрений для их своих полей. Хант рассказывает о работе программы: «У нас есть чудо-машина GreenSeeker, портативное устройство, напоминающее большой водяной пистолет, которое анализирует состав почвы и получает данные о том, какие удобрения нужны для каждого конкретного участка. В результате не надо везти образцы почвы в лабораторию. Но с GreenSeeker надо обращаться нежно и заботливо, он стоит несколько сотен долларов, и с ним надо уметь работать. Ты выстреливаешь им в землю, получаешь данные (и постоянно тестируешь точность полученных данных, и подстраиваешь GreenSeeker), снова и снова выстреливаешь и вскоре уже получаешь полноценную, привязанную к местности карту уровня плодородия почвы.

Это важная инновация, но как передать эту информацию фермерам? Один из наших ученых вундеркиндов, умеющий нестандартно мыслить, внедрять инновации и тестировать, разработал приложение. Любой фермер может установить это приложение на свой телефон, включить его и получить рекомендации относительно удобрений для того кусочка земли, на котором он сейчас стоит».

MasAgro, как и в других своих программах, стремится тщательно мониторить результаты инноваций и корректировать свои действия в зависимости от этих результатов. Хант объясняет: «Мы постоянно тестируем и спрашиваем, тестируем и спрашиваем, тестируем и спрашиваем, пока не понимаем, что все идет как надо».

Например, недавно MasAgro совершила вылазку в соцсети. Изначально это делалось для создания сети, которой пользовались бы представители госструктур и лидеры фермерских сообществ. Через несколько месяцев в MasAgro заметили, что среди участников экспериментальной сети нет ни одного человека из целевых групп. Но зато оказалось, что на этой платформе общались многие консультанты, занимающиеся областями распространения. В результате социальная сеть изменилась и стала платформой, где консультанты обсуждали новые удачные методы ведения сельского хозяйства. MasAgro провела эксперимент и научилась новому.

MasAgro не только консультирует фермеров, но и изучает все факторы в сельскохозяйственном путешествии, начиная с отбора семян и их посадки до потребления финального продукта. Кроме того, проект предлагает дополнительную финансовую поддержку и способы выхода на рынок. Такой комплексный подход позволяет MasAgro понять потребности всех участников цепочки ценностей, от тех, кто перемалывает кукурузу в муку, до поваров в ресторанах, использующих эту муку в своих оригинальных блюдах.

Ученые, работающие в группе социально-экономических исследований MasAgro, постоянно изучают цепочку ценностей, чтобы понять, что пользуется спросом на рынке, какие существуют каналы сбыта, как используют продукты и в чем могут участвовать фермеры. Они проводят широкомасштабные исследования и помогают фермерам выбирать нужные сорта для нужных рынков. Кроме того, они помогают им выходить на рынки: MasAgro может помочь фермеру выбрать тот сорт, который обладает большей рыночной стоимостью, или же направить на рынок, где ценятся те сорта, которые он выращивает, и где он сможет больше за них получить.

Например, MasAgro тестирует кукурузу с помощью производителей тортилий[33], чтобы лучше понять, какие качества кукурузной муки для них важны. Технологи MasAgro могут посоветовать фермерам выбрать именно те сорта семян, которые обладают нужными качествами. Например, один фермер перешел от выращивания дешевой кукурузы к более дорогой цветной кукурузе, нужной производителям для выпечки тортилий для праздников. Другой пример: в Оахаке стали выращивать местные сорта кукурузы, которые предпочитают шеф-повара в элитных ресторанах США. Переход на другой сорт, или выход на другой рынок, или оба эти изменения одновременно могут увеличить доход на 25 %, а это приносит принципиальные перемены в жизнь людей и приводит к самым разнообразным последствиям. Хант пишет: «Очень часто рост семейного дохода дает возможность вкладывать больше денег в обучение детей, особенно девочек, которые в противном случае, скорее всего, вообще не ходили бы в школу». Это еще один пример позитивных, но при этом неожиданных последствий, подобных тем, которые мы видели в других историях.

И дело не только в росте фермерских доходов из-за перехода на более развитые сельскохозяйственные методы. Фермеры, кроме того, получают возможность заняться такой послеуборочной деятельностью, которая может тоже принести им доход, например строят металлические силосные бункеры, защищая урожай от насекомых и грызунов. Так они защищают собственное пропитание и товары для рынка; кроме того, такие зернохранилища позволяют им самим выбирать время для продажи урожая, например дождавшись повышения закупочных цен, и это тоже приносит им деньги. Наконец, использование силосных бункеров полезно для развития местного малого бизнеса. MasAgro проводит тренинги, во время которых местные жители учатся производить металлические бункеры и продавать их другим фермерам.

Важным фактором успеха в деятельности MasAgro стала постепенно созданная партнерская сеть. Проект MasAgro и сам возник в результате партнерства, а теперь он сотрудничает с национальными, региональными и местными властями, а также с другими международными организациями и с местными партнерами, например учеными, гражданскими или церковными объединениями, фермерскими ассоциациями и университетами. Такие отношения дают MasAgro возможность готовить технологов и консультантов, которые обучаются, знакомясь с лучшими местными методиками, а затем распространяют их. Этим партнерам удается быстрее найти общий язык с местными фермерами, оказывать на них более эффективное воздействие и ускорять распространение новых знаний.

Для развития потенциала местных партнеров MasAgro предлагает тренинги разной интенсивности. Мы уже упоминали выше, что фермер, которые берется за изучение новой методики, работает с подготовленным MasAgro технологом, совершенствуя эту методику с учетом местных потребностей. Его можно научить рассказывать об усовершенствованной методике другим фермерам, создавая вирусный эффект для распространения новых подходов. Фермеров можно также научить распространять конкретную информацию, например факты, касающиеся сельскохозяйственного календаря или методик, применяемых во время сева. На втором уровне тренинги становятся более продолжительными и могут продолжаться вплоть до года. На третьем уровне готовят уже элитных технологов, которые будут тренировать тех, кто проводит тренинги.

Так как у партнеров, прошедших тренинги, обычно глубокие местные корни и они знают здешних людей, их обычаи, традиции и местный диалект, они помогают местным сообществам наиболее эффективно. Получается, что они поддерживают сообщество и в то же время являются его членами. Подготовленные партнеры, будь то сертифицированные технологи или консультанты по областям распространения, помогают фермерам получать то, что им нужно, например семена, соответствующие климату региона, или необходимую технику.

MasAgro постоянно ищет примеры эффективных методов работы, используемых местными или иностранными партнерами. Хант говорит об этом так: «Одно из преимуществ международной организации заключается в том, что мы ищем лучшие методы работы по всему миру. Мы можем найти какой-то небольшой механизм, который используют в Индии или Китае, и привезти его в Мексику или обнаружить какой-то новый вид организации фермерского сообщества в Пенджабе и применить этот опыт в Мексике».

Здесь мы видим, как использование широкого ассортимента продуктов действует уже не на индивидуальном, а на организационном уровне. Доктору Мелиссе Кейзи в Медицинском центре Монаша ее уникальный жизненный опыт помог объединить два совершенно разных мира, а в MasAgro используют мировой опыт, чтобы предложить фермерам в Мексике портфолио подогнанных под их обстоятельства решений. Вообще-то система узлов была создана сотрудниками MasAgro в Эфиопии, которые затем приехали в Мексику и перенесли ее туда, опять же приспособив к местным условиям. Сейчас MasAgro сотрудничает с правительством Гватемалы, чтобы создать приспособленные к местным условиям системы внедрения инноваций, которые в чем-то похожи на мексиканские, а в чем-то отличаются от них.

Для оценки результативности MasAgro использует три основных индикатора — увеличение урожайности, рост доходов и уровень применения новых технологий. Эти индикаторы были отобраны, усовершенствованы и согласованы с руководством мексиканского Министерства сельского хозяйства. MasAgro составляет ежеквартальные и ежегодные отчеты, основанные на этих индикаторах. Кроме того, для анализа полученных данных Министерство сельского хозяйства пригласило независимую группу голландских ученых.

Данные о достигнутых MasAgro успехах производят сильное впечатление.

Очень важно, что участие в работе узлов явно возросло, как показывают данные о количестве фермеров, сертифицированных технологов, консультантов и партнеров. Методы MasAgro используются на все больших площадях земель и демонстрационных площадок. Количество бенефициаров растет с завидной скоростью. Хант говорит: «Сначала мы измеряли эффективность нашей работы в гектарах или акрах земли, где применяется хотя бы один из наших методов, но теперь мы все чаще обращаем внимание на количество методов, которые используют на одном конкретном участке земли».

О влиятельности программы можно судить по индексу применения новых технологий, который за три года достиг 46 %, а это, по словам сотрудников внешней консалтинговой фирмы Bunmei, исследовавшей ситуацию, совершенно неслыханное достижение. В фирме отмечают, что средний уровень этого индекса обычно достигает 10–15 %. Уровень применения технологий может зависеть от того, насколько легко можно перенять инновацию или методику, как сильно влияние тех, кто первым начал их использовать, и как соотносятся затраты и польза от применения новшества. Система узлов значительно повышает уровень использования инновационных технологий с помощью тренингов и местных сетей, которые поддерживают новые методы ведения сельского хозяйства на протяжении всего его цикла.

Проект начался в 2010 году, и, хотя результаты 2011 года уже были многообещающими, самый сильный взлет произошел в 2014-м. В 2016 году Технологический университет в Монтерее назвал MasAgro среди тех десяти проектов, которые меняют жизнь в Мексике. Созданная с помощью системы узлов инновационная сеть — крайне эффективная модель, которой может следовать любая организация, поддерживающая использование инновационных технологий.

Партнерство, сотворчество, прототипирование и эксперименты, составляющие суть работы MasAgro, могут нас многому научить. MasAgro поставила перед собой амбициозную цель: решать сложные проблемы увеличения производительности и обеспечения долговременного устойчивого развития, защиты и заботы как об отдельных людях, так и обо всей планете. Такое вряд ли по силам одной или даже многим деревням — это может сделать только «глобальная деревня», наладив сотрудничество с местными сообществами. MasAgro — инновационная система, которая постоянно добивается все более масштабных результатов и влияния. Научно обоснованные исследования и практики объединены в ней с вниманием к местным проблемам охраны окружающей среды, традициям и культурам, создавая привлекательный образ будущего. Система MasAgro дает возможность фермерам, включая индейское население в удаленных районах Мексики, увидеть это будущее своими глазами, а не просто поверить чьим-то рассказам о нем.

Создав множество узлов для экспериментирования, в MasAgro сформировали систему, позволяющую большому количеству партнеров заниматься сотворчеством вместе с местными фермерами, находить работающие методы, распространять наиболее удачные местные и международные практики. С каждым новым партнером и новым гектаром MasAgro приобретает новые знания и добивается новых успехов. В результате проект добился одновременно повышения производительности и устойчивости сельского хозяйства, а одновременно способствует дальнейшим научным исследованиям и помогает мелким фермерам в удаленных и слаборазвитых регионах приобрести уверенность, необходимую для использования предлагаемых им методов. MasAgro переводит на новый уровень вопрос о соотношении локальных и глобальных подходов, о котором мы уже говорили в главе 9, рассказывая об Американской ассоциации транспортных перевозок. Проект предлагает мировой ассортимент вариантов и в то же время приспосабливает все решения к потребностям конкретного фермера. Эта система одновременно и локальна, и глобальна.

Но, как и во многих других собранных нами историях, самый большой эффект проект производит на человеческом уровне. Один фермер сказал: «Впервые я собираю такой урожай, который дает мне возможность прокормить семью, дать корм скоту и еще немного отвезти на рынок». Вот это «немного» и может стать первым шагом в изменении жизни людей.

Очень часто инноваторы совершают прорыв и разрабатывают прекрасные решения, вот только организация оказывается не способна успешно их внедрить. Если у организации нет воли, стратегического мышления и возможностей для реализации новых идей, то не поможет даже самое лучшее этнографическое исследование, дающее понимание потребностей стейкхолдеров и генерирующее необходимые решения. Дизайн и стратегия — это не одно и то же. Стратегия напоминает, кому мы хотим помогать, и формирует условия и возможности для предоставления этой помощи. Дизайн объясняет, каким образом можно организовать оказание помощи, а инсайты, полученные с помощью дизайн-мышления, отвечают на вопрос о том, какие условия и возможности для этого необходимы. Как связать дизайн-мышление, анализирующее потребности пользователей, с разработкой стратегии, направляющей организацию в будущее, к новым бизнес-моделям?

Дизайн-мышление не только обеспечивает прирост создаваемой ценности, усиливая потенциал отдельных видов деятельности и способствуя более эффективному обсуждению проблемы, оно способно еще и произвести фундаментальные изменения в стратегии. Когда в Техасском комплексе детского здоровья осознали необходимость новой бизнес-стратегии для повышения качества жизни детей Северного Техаса, там запустили клиентоориентированную, рассчитанную на несколько лет программу дизайн-мышления, которая продемонстрировала руководству необходимость изучить и пересмотреть основы всей бизнес-модели. Совместно с «Фабрикой бизнес-инноваций» (BIF) Комплекс детского здоровья интегрировал дизайн-мышление в процесс разработки стратегии больницы. Идея была в том, чтобы оценить имеющиеся и создать новые возможности для применения принципиально нового подхода к медицинским услугам, при котором во главу угла ставится здоровье и благополучие всей семьи, а не медицинская помощь отдельным людям.

Когда Детский медицинский центр в Далласе стал Техасским комплексом детского здоровья (Children's Health System of Texas), миссия учреждения не изменилась. Медицинский центр был создан группой медсестер-волонтерок в 1913 году как первый бесплатный детский лагерь на юго-западе США — больница в палатках под открытым небом для лечения маленьких детей из бедных семей. Через 100 лет миссия Техасского комплекса детского здоровья осталась той же: «Делать жизнь детей лучше». Сегодня комплекс — это образовательное и научное учреждение, а также шестой по величине педиатрический центр в Соединенных Штатах, но он сталкивается с большими сложностями: статистические медицинские показатели детей в Далласе, ради которых был создан комплекс, одни из самых тревожных в стране. 30 % из них живут в бедности, ожидаемая продолжительность жизни ниже среднего, а уровень распространенности хронических заболеваний, таких как астма и диабет, очень высок; еще одна проблема — продолжающая расти распространенность ожирения.

Изменение названия, однако, означало полное переосмысление способов реализации миссии по улучшению жизни детей в Далласе: для этого надо было объединить дизайн-мышление со стратегией и пересмотреть основы бизнес-модели.

Эта история, как и многие другие в нашей книге, начинается с обманчиво простой проблемы, для которой никак не получалось найти простое решение: рост количества посещений приемного отделения с целью получения первичной медицинской помощи, которую можно куда быстрее и с меньшими затратами получить в других местах. Руководители комплекса предполагали, что все дело в физической доступности, однако даже после создания 16 поликлиник по всей территории округа тенденция не остановилась, и не возмещенные государством расходы продолжали быстро расти.

Генеральный директор комплекса Крис Дурович получил два важнейших инсайта; один из них касался пациентов, а другой — финансов: 1) несмотря на высокое качество медицинских услуг в больнице, состояние здоровья лечившихся в ней детей не улучшалось и 2) так как государственное финансирование перешло от принципа платы за каждую услугу к принципу здоровья населения, действовавшая в комплексе бизнес-модель забуксовала. Крис понял, что необходимо разработать другую модель. Он обратился за помощью к своему многолетнему коллеге Питеру Робертсу, эксперту в вопросах здоровья населения, обладавшему большим опытом работы в сфере здравоохранения и пониманием точек зрения как страховщика, так и пациента.

Питер считал, что все варианты, связанные с уже проложенными путями, неадекватны, и понимал, что комплексу понадобится открыть новые, больше подходящие для местного сообщества возможности. Прежде чем приступать к организации коренных реформ, Питер попросил Криса обеспечить ему три вещи — полную поддержку правления и генерального директора, прямое подчинение Крису и право действовать, не спрашивая разрешения и не добиваясь консенсуса для каждого шага. После того как все три просьбы были удовлетворены, Питер в сентябре 2011 года вошел в состав руководства комплекса как директор по вопросам здоровья населения и страхования. Прежде всего он решил как следует разобраться в потребностях местных жителей, которых обслуживала больница, и сообществ, в которых они жили. Питер был уверен, что основное внимание в процессе дизайна должно быть обращено не только на детей, но и на всю семью.

Питер попросил о помощи Майкла Сэмюэльсона, известного всей стране эксперта по профилактике заболеваний и оздоровлению. Они приступили к обходу Далласа, чтобы выслушать людей и «познакомиться с соседями», посетив учреждения здравоохранения, социальные службы, школы, религиозные общины и городские власти. Питер объяснил, какое все это имело отношение к дизайн-мышлению: «Мы много времени провели в педиатрическом приемном отделении, общаясь с сотрудниками, пациентами и их родными, и видели, как одни и те же дети неделю за неделей приходили на прием из-за приступов астмы. Почему? Нам стало ясно, что были какие-то глубинные, непонятные нам причины. И чтобы в этом разобраться, мы пошли по пути дизайн-мышления».

С помощью Джона Каниа, эксперта по коллективному достижению результатов, был создан Альянс за здоровье детей и профилактику детских болезней — объединение более 75 местных учреждений, оказывающих услуги детям. Однако альянсу не хватало активного участия, прежде всего со стороны родителей.

ЧТО ТАКОЕ БИЗНЕС-МОДЕЛЬ?

Термином «бизнес-модель» часто пользуются как в коммерческом, так и в некоммерческом секторе, но понимают его смысл далеко не всегда. Это не просто описание нового продукта или услуги. Бизнес-модель не только описывает ключевые направления деятельности — она формулирует ценностное предложение по данному продукту (то, каким образом он создает ценность для определенных стейкхолдеров), а также навыки и ресурсы, необходимые для реализации этого предложения. При этом учитывается финансовая устойчивость. Другими словами, бизнес-модель определяет, с одной стороны, каким образом организация создает ценность с помощью конкретной стратегии, а с другой — как она сохраняет эту созданную ценность в долгосрочной перспективе. Именно поэтому бизнес-модели важны в социальном секторе не меньше, чем в коммерческом.

Тут к ним присоединилась команда «Фабрики бизнес-инноваций» (Business Innovation Factory, BIF), НКО, чья миссия дополняла миссию комплекса: BIF стремилась к тому, чтобы с помощью местных сообществ добиться принципиальных изменений в социальных системах. «Фабрика» была основана Солом Капланом, бизнес-менеджером, консультантом с опытом работы в самых разных сферах. Эта уникальная организация объединила традиционные стратегические ноу-хау с новейшими методами для достижения неожиданной цели — создания лаборатории, где в реальных условиях можно изучать новые бизнес-модели и системные решения «злостных» проблем в здравоохранении, образовании и госуправлении. Сол считал, что сочетание больших идей с низкозатратными экспериментами, поддержка руководителей, постепенно улучшающих существующую бизнес-модель и одновременно создающих новую, дает возможность совершить прорыв и разработать новаторские и при этом устойчивые бизнес-модели. Сол определил главную задачу BIF: помочь руководителям изменить свой взгляд на вещи и открыть новые возможности, а для этого освободить их от оков существующей бизнес-модели. BIF сосредоточивается прежде всего на развитии компетенций, так как, с их точки зрения, именно навыки и умения обеспечивают продвижение к новому.

Сол привлек к работе свою коллегу Эли Макларен, которая возглавила объединенную команду комплекса и «Фабрики». Эли более десяти лет руководила социальными предприятиями, была известна своим системным мышлением и одной из первых начала заниматься социальным предпринимательством, добившись в этой сфере больших успехов. Создание новой бизнес-модели началось в соответствии с методикой «Фабрики» с выяснения того, какое именно новое будущее хотят увидеть клиенты. Затем надо было действовать ретроспективно, составляя обратный прогноз: вернуться от образа будущего назад и понять, что надо изменить сегодня, чтобы добиться успеха. Проведенное исследование принесло инсайты, которые помогли сначала определить необходимые или желательные действия, а затем идентифицировать те возможности, в рамках которых следовало искать решения.

В июле 2012 года команда Эли и сотрудники комплекса начали разрабатывать многофазное путешествие с применением глубинного слушания, в котором дизайн и стратегия были объединены, а внимание сосредоточивалось сначала на выявлении образа будущего, которое им предстояло создать, а затем на выделении и систематизации (разборке и сборке заново) тех возможностей и компетенций, которые помогут его достичь.

Комплекс детского здоровья и Альянс за здоровье детей и профилактику детских болезней решили развить свои идеи с помощью эксперимента, проведенного с одним конкретным сегментом стейкхолдеров. Они начали с больных астмой, одной из самых распространенных детских болезней, для которой характерны частые обращения к врачам. Была поставлена задача сформулировать общую повестку дня и цели. До этого члены альянса почти не знали друг друга. Питер рассказывает об их знакомстве: «Мы понятия не имели, насколько тесно мы были связаны друг с другом. Мы вывели “формулу астмы” — создали визуальную модель и выявили факторы, влияющие на детей и их родственников. Когда мы все это соединили, люди были просто потрясены. Мы все работали над одной и той же проблемой, но каждый занимался своей частью слона. И ни один из нас не видел слона целиком».

Первые данные по работе с астматиками ясно показывают, что комплекс и альянс двигаются в правильном направлении. После того как семьи постепенно включали в клинические, социальные, благотворительные, образовательные, экологические, государственные, в инициативы органов местного самоуправления и здравоохранения, статистика, ради которой начинался весь проект, — данные о посещении приемных отделений — показала сокращение обращений астматиков за четыре года вдвое. И дело было не только в самой медицинской помощи. Члены альянса посещали больных на дому и поняли, что во многих домах и квартирах существовали триггеры астмы, которые нужно было устранить. Иногда это должны были сделать домохозяева, и, хотя у альянса не было формальных прав требовать этого от них, ему удалось договориться с городскими медицинскими инспекторами и добиться изменения норм инспектирования. «Но одной волшебной таблетки не существует, — добавляет Питер, — нет никаких простых решений. Нам нужно разрабатывать много несхожих решений и привлекать разных стейкхолдеров».

Важнейшей частью головоломки был вопрос о том, как организовать долгосрочное финансирование новой бизнес-модели. Способы могли меняться, но все равно основным механизмом оставалась оплата оказанных услуг. Как можно финансировать систему, в которой требовалось оплачивать уже никому больше не нужные услуги? Комплекс был готов сделать новые инвестиции, но не мог финансировать всю систему. Государственным социальным учреждениям не хватало гибкости для быстрой смены приоритетов и перераспределения средств. У местных учреждений было ограниченное финансирование, выделявшееся им каждый раз только на год в форме грантов и пожертвований. Если рассчитывать только на ежегодные гранты и благотворительность, то никогда нельзя быть уверенным в финансировании. Для создания работающей, устойчивой экономической модели необходимо такое же креативное мышление, как то, с помощью которого была создана сама новая бизнес-модель.

К счастью, как мы уже видели в других историях, разнообразный опыт конкретных людей помог команде найти новые возможности. Помните тайную жизнь доктора Мелиссы Кейзи в роли эксперта по австралийской налоговой системе до того, как она возглавила психиатрическую клинику в Медицинском центре Монаша? Точно так же Питеру помогли многолетний опыт работы в страховании и понимание механизмов финансирования: он увидел то, чего не замечали другие, — возможность использовать для финансирования программу бесплатных медицинских услуг штата Техас (Medicaid), в которую включали детей и беременных. Комплекс объединил частные и государственные источники финансирования и использовал средства своей лицензированной страховой компании (которые удалось сэкономить за счет того, что застрахованные стали пользоваться менее дорогими медицинскими услугами) в сочетании с финансированием в рамках техасской программы Medicaid, а также с благотворительной помощью и грантами.

Такое финансирование обеспечило комплексу стабильную возможность в течение пяти лет экспериментировать с новым подходом и оценить результаты. Существовавшая в комплексе организация медицинского обеспечения[35] (Health Maintenance Organization, HMO) получала государственное финансирование, и прототип, который готовился к реализации, должен был обеспечить обслуживание от 12 тыс. до 15 тыс. детей. Питер объясняет, как это сработало: «Программа бесплатного медицинского обслуживания штата Техас заключает контракты с частными HMO, которые выступают в роли страховых посредников и получают за это фиксированную ежемесячную премию за каждого ребенка, получающего медицинскую помощь. Этот посредник действует практически как банк, держит у себя доллары и контролирует их использование. Он может перенаправить средства для организации профилактики. Таким образом страховые компании могут ускорять внедрение изменений».

Питер предполагает, что постепенно новая, ориентированная на профилактику модель оздоровления принесет прибыль, которую можно будет реинвестировать.

Кроме того, команда считает крайне важным измерение результатов, во-первых, для выяснения того, действительно ли происшедшие перемены повлияли на оздоровление семей, а затем для изучения связей между оздоровлением и долгосрочными мерами, связанными с лечением и использованием медицинских услуг. Уже разработаны планы систематической оценки прототипа по четырехуровневой модели оценки Киркпатрика: реакция на участие в программе, уверенность в возможности улучшить здоровье, реализация семейного плана действий и улучшение коэффициента семейного благополучия — разработанного командой показателя семейного оздоровления, который основан на пяти ключевых факторах оздоровления, сформулированных BIF во время фазы 1.

Готовясь к запуску прототипа, команда приготовила простую схему ключевых элементов, на которые должен ориентироваться весь процесс.

История Комплекса детского здоровья показывает, как дизайн-мышление может способствовать созданию двух ключевых элементов, имеющих принципиальное значение для успешности стратегических изменений, — глубокого, основанного на фактах понимания существующей реальности (включающей как потребности стейкхолдеров, так и возможности организации) и нового видения будущего (более привлекательное ценностное предложение и новые возможности, необходимые для его осуществления). Дизайн-мышление позволило комплексу провести обсуждение идеального будущего в реальном мире своих пациентов, а не в том мире, который хотелось бы видеть докторам, если бы их пациенты правильно пользовались существующей системой. Таким образом, комплекс смог разработать стратегию, удовлетворяющую потребности пациентов.

Такой подход облегчает выработку новых стратегий, позволяющих резко увеличить объем создаваемых реальных ценностей для стейкхолдеров, но при этом остаются реалистичными, несмотря на существующие сегодня ограничения. Это происходит благодаря стратегическим обсуждениям, прежде всего направленным на преодоление двух разрывов, которые имеют принципиальное значение для любой новой бизнес-модели: 1) разрыва между реальным опытом клиента и опытом, который он хотел бы получать (разрыв между реальностями в терминологии BIF) и 2) разрыва между теми результатами, которых организация способна добиться сегодня, и теми компетенциями и возможностями, которые необходимы для преодоления разрыва между реальностями (разрыв между возможностями в терминологии BIF).

Весь процесс обратного прогнозирования основывается на качестве инсайтов о том, чего сегодня не хватает потребителям. И в данном случае этнографический подход, используемый дизайн-мышлением на этапе «Что есть?», предлагает инструменты для более глубокого анализа потребностей, как это произошло, когда команде MyChildren понадобилось выявить пять факторов оздоровления и создать на их основе критерии дизайна. Дизайн-мышление фокусируется на возможностях, а затем на стадии «Что если?» позволяет превратить эти критерии в набор решений. Затем эти решения тестируются с точки зрения их соответствия потребностям как стейкхолдеров, так и организаций и существующих ограничений на этапах «Что восхищает?» и «Что работает?». Когда не удалось усовершенствовать существовавшую бизнес-модель поликлиник MyChildren, стало ясно, насколько существующая медицинская модель, в центре которой было только лечение болезни, может мешать переменам. Это важнейшее новое знание позволило Питеру и его команде прекратить свои неудачные попытки реформировать существующую бизнес-модель и направило их на новый путь — сотворчества с местным сообществом в деле создания системы, нацеленной на общее оздоровление. При умелом использовании инструментов и процессов дизайн-мышления (и, конечно, смелом руководстве) все это оказывается возможным.

Питер занимался реформированием здравоохранения десятилетиями и видит, как использование дизайн-мышления изменило само обсуждение инноваций в больнице. Он отмечает важность глубокого слушания, продолжительного времени, которое занимает этот процесс, и эффективности структурированного обсуждения на всех уровнях экосистемы медицинских услуг: «Я никогда еще не делал ничего похожего — мы по-настоящему глубоко изучили положение самих семей и местных социальных служб, в окружении которых они функционируют. Я понял, что существуют уровни вникания в проблему, о которых я раньше не задумывался. Мне понадобилось много времени, чтобы все это понять и обдумать. Я никогда раньше не организовывал постоянное сотрудничество с таким большим количеством нетипичных партнеров, да еще настолько целенаправленное, структурированное и сфокусированное — мы объединили людей, которые раньше все трудились ради улучшения детского здоровья, но никогда не делали этого вместе. Они делали богоугодное дело, но эффект от их работы был совсем слабым и непродолжительным. Теперь у нас есть общая повестка, единые критерии оценки и новые возможности для финансирования. И это совершенно не похоже ни на что, чем я раньше занимался в мире здравоохранения».

Эли тоже говорила о том, насколько велик объединенный эффект дизайн-мышления и разработки инновационной бизнес-модели: «Люди постоянно спрашивают нас, что из себя представляет правильная бизнес-модель, которая разрешит все их проблемы. Но суть в том, что правильной бизнес-модели не существует. Бизнес-модель — это акт созидания. Весь смысл дизайн-мышления заключается в том, что оно дает нам возможность работать в таких сложных и запутанных случаях. Не надо избегать запутанных проблем — надо найти способ так их осмыслить, чтобы смысл работы стал ясен и придавал нам силы».

Питер с ней согласен: «Здравоохранению жизненно необходимы новые бизнес-модели. Это главный вывод, который я сделал из нашего путешествия. У нас есть “злостные” проблемы. А еще у нас есть масса разных программ. Но нужно нам на самом деле одно — совершенно новые бизнес-модели. Нам надо объединить опыт разных людей и учиться друг у друга. Следующие несколько лет мы будем заниматься увлекательными делами. Мы сделаем дизайн-мышление частью нашей ДНК».

Стратегия сотрудничества, заложенная в создаваемую бизнес-модель комплекса, ставит сложную задачу координации целой сети партнеров и установления новой системы приоритетов и компетенций. Но одновременно она несет с собой и намного более разнообразный набор ресурсов, а также понимание и увлеченность партнеров. Они обладают общим (или, может быть, надо сказать «нетипичным»?) пониманием того, почему существующая модель здравоохранения не является ни успешной, ни устойчивой, и чувствуют, что их сотрудничество может открыть дорогу к другому, по-настоящему здоровому будущему.

На каком-то уровне эта внешне сложная задача организации поддержки и консенсуса среди столь разных партнеров кажется Питеру очень простой: «Когда ты поговорил с каждым и внимательно слушал, ты начинаешь понимать, что такое успех. Семьи хотят, чтобы их дети могли заниматься спортом. Люди из медицинского центра хотят, чтобы не было кризисов, связанных с обострениями астмы, и обращений в приемное отделение. Доктора хотят, чтобы семьи следовали их медицинским указаниям. Страховщики хотят снижения количества медицинских услуг — и информации. YMCA нуждается в финансировании. Пасторы хотят, чтобы люди приходили в церковь. Социальные службы хотят укрепления семьи. Каждый стейкхолдер должен получить свое. Поэтому моя работа вообще-то очень простая: я слушаю людей».

Наша методика дизайн-мышления, включающая в себя четыре вопроса и пятнадцать шагов, примерно половину времени выделяет на то, чтобы заложить основу инноваций еще до начала генерации идей. Те, кто смотрит на мир с точки зрения «Инновации I», считают, что надо начинать с мозгового штурма (у нас это шаг 8), и поэтому им бывает трудно принять наш постепенный выезд на главную дорогу. Но как раз тот фундамент, который мы закладываем в ходе первых семи шагов, и дает возможность высказать креативные идеи в тот момент, когда мы будем готовы к их восприятию на шаге 8. Чтобы лучше понять, как эта система работает на практике, давайте посмотрим, как разворачивается весь рабочий процесс.

Программа Gateway to College and Career Academy (GCCA) в Риверсайде, штат Калифорния, — это чартерная старшая школа[36] с элементами колледжа для тех, кто бросил школу или сильно отстал. Программу спонсирует Фонд Гейтса, она помогает решить серьезную проблему: каждый год примерно 1,3 млн американских старшеклассников бросают учебу. Как установлено в ходе исследований, эти молодые люди без аттестата оказываются обречены на низкую зарплату и на мучительные поиски работы. Миссия GCCA — дать им второй шанс, помочь добиться академических успехов и лучшего будущего. Программа началась в 2004 году и теперь известна по всей стране.

Те, кто поступает в GCCA, учатся в кампусе колледжа и сначала все вместе проходят базовый курс, а затем записываются на занятия по курсам старшей школы и колледжа, которые засчитываются при получении как аттестата об окончании средней школы, так и диплома двухлетнего профессионального колледжа (community college)[37]. Мы расскажем о том, как междисциплинарная команда преподавателей GCCA во главе с Джоан Уэллс использует дизайн-мышление, чтобы оценить масштаб проблемы с творческим потенциалом, как они вовлекают в обсуждение проблемы и школьников, и преподавателей, и сотрудников колледжа, как получают важные инсайты, как координируют действия команды при разработке решений, и все это для достижения главной задачи — не позволить школьникам, относящимся к группе риска, бросить школу. В этой главе мы посмотрим, как команда GCCA проходит первые семь из разработанных нами пятнадцати шагов. Эти первые шаги закладывают фундамент для генерации идей и их тестирования (шаги с 8 по 15), следующую часть процесса мы подробно рассмотрим в главе 14.

Мы познакомились с Джоан благодаря Coursera (проекту массового онлайн-образования), где мы начиная с осени 2013 года вели интенсивный курс по дизайн-мышлению для почти 200 тыс. студентов. Джоан заинтересовалась потенциальными возможностями дизайн-мышления в сфере образования и записалась в первую группу, проходившую наш новый, более углубленный и основанный на пятнадцати шагах курс, который начался в Дардене с июня 2014 года. С тех пор она тесно сотрудничает с нами и стала умелым модератором занятий по методике четырех вопросов, а также работает старшим наставником для студентов на наших онлайн-курсах.

В 2013 году дизайн-мышление было для Джоан и ее коллег из GCCA совершенно новым подходом, но к этому моменту она уже развивала в колледже Риверсайд учебные стратегии, нацеленные на интересы обучающихся, и входила в созданную в GCCA команду планировщиков. В октябре 2013 года Джоан вошла в правление GCCA, и ее попросили заняться измерением результатов. Когда она познакомилась с нашим методом, она поняла, как хорошо можно использовать дизайн-мышление для разработки способов решения одной из самых сложных проблем, стоящих перед преподавателями, — как дать возможность молодым людям, уже потерявшим интерес к школе, все-таки получить аттестат о среднем образовании.

Программы Gateway to College (буквально «Ворота в колледж») по всей стране в целом и в Риверсайде в частности направлены на очень разных учащихся. Возраст студентов здесь колеблется от 16 лет до 21 года, а средний возраст поступающих — 17 лет. Школа находится в Южной Калифорнии, и примерно две трети студентов называют себя латиноамериканцами, 20 % — белыми и 9 % — афроамериканцами. Большинство из них при поступлении в GCCA уже сильно отстают от программы старшей школы и обычно близки к тому, чтобы прекратить учебу. Они теряют интерес к школе по разным причинам, начиная с проблем, связанных с переходом в старшую школу и вообще с переходным возрастом (буллинг, гендерная идентичность, беременность и так далее), и заканчивая личными и семейными кризисами. Многие становятся равнодушными к школе, когда понимают, что другие люди, включая учителей, в них не верят. На сайте национальной сети программы Gateway to College написано: «Каждый студент, приходящий в нашу программу, делает это по своим личным причинам. Некоторые оказались за пределами школы и ищут еще одну возможность получить аттестат и учиться дальше. Другие поняли, что традиционное обучение в старших классах не обеспечивало им всесторонней поддержки, которая необходима для достижения успеха. Истории всех наших выпускников говорят о том, как важно изо всех сил трудиться, быть упорными и пользоваться поддержкой взрослых, которым есть до тебя дело»[38].

В 2014 году GCCA в Риверсайде отметила свой десятилетний юбилей, но одновременно столкнулась со сложностями: у нее сменилось руководство, были проблемы с набором учащихся, изменения в законодательстве штата Калифорния вынуждали школу увеличить количество очных занятий, а кроме того, произошло расширение ее миссии. В 2013 году Управление образования округа Риверсайд признало GCCA чартерной школой, и это дало им возможность проводить занятия в разных зданиях, расположенных на территории образовательного округа Риверсайда.

Весь курс обучения заканчивали куда меньше школьников, чем хотелось бы, и поэтому постоянно приходилось искать новых студентов. Руководство GCCA стало задумываться о причинах происходящего. Может быть, стараясь привлечь побольше учеников, школа, сама того не желая, позиционирует себя как место, в котором учиться легче, чем на самом деле? Может быть, GCCA все чаще принимает тех учеников, которые совсем безнадежно отстали, и некоторые из них просто не готовы к продолжению учебы? Находят ли они как раз тех учащихся, для которых была разработана эта программа, и добиваются ли эти учащиеся успеха? Все эти проблемы имели отношение к миссии GCCA, к дизайну учебной программы и к связи школы с местным сообществом.

В марте 2014 года новые руководители GCCA — исполняющий обязанности директора Мигель Контрерас и заведующая учебной частью Кэтлин Байуотер объединились с Джоан Уэллс и Шилой Камак, заместителем начальника отдела кадров и развития. Каждый из них с большим энтузиазмом относился к тому, чтобы школа перестроила свою работу, поставив во главу угла интересы учащихся. Шила, с ее большим опытом работы в организации учебных программ для нетрадиционных категорий учащихся, взяла на себя ведущую роль в дизайне новой модели для школы. Прежде всего они стали выяснять, как происходит привлечение новых учеников.

Как объясняет Джоан, «особенность этого контингента учеников состоит в том, что их легко привлечь, но трудно удержать»: «Поэтому меня пригласили, чтобы помочь команде решить вопрос с набором — как организовать набор так, чтобы дальнейшее обучение было успешным? Мы не отбираем лучших детей по конкурсу и не отказываемся принимать тех, кто оказался в непростой ситуации. Мы не хотим добиваться успеха такой ценой. Суть нашей модели в том, чтобы привлечь ребят, а затем создать для них систему всесторонней консультативной поддержки… Они прекрасные, умные ребята, но у них в жизни много проблем. Если мы их принимаем, а потом не поддерживаем, то вряд ли это можно назвать заботой. Они должны работать».

Сначала предполагалось, что проект будет посвящен прежде всего аналитике — работе с огромным количеством данных, которые уже были в распоряжении команды, и выяснению того, почему происходит отток учеников. Как они приходят в программу? В какой момент и почему уходят? В чем главные проблемы?

Когда команда GCCA попыталась разобраться в бесконечном море информации, уже имевшейся по этой теме, она столкнулась с большими сложностями. Сначала все показатели казались бессмысленными. Данные собирались и вносились в три внешние системы: Управления по делам технических колледжей штата Калифорния, ведомства штата по вопросам среднего образования и национальной сети Gateway to College. У каждой из этих систем был свой дизайн и свой взгляд на структуру, нормативное регулирование и общую политику. Просмотрев стандартные отчеты, создаваемые этими системами, члены команды поняли, что имеют дело не только с разными показателями, но и с разными определениями поля измерения, возрастных групп и результатов. Ни одна система не показывала по-настоящему, каков охват потенциальных учеников и их опыт при поступлении, не могла дать вразумительное объяснение тому, почему учащиеся покидали школы или теряли интерес к учебе. Было очень сложно понять, что же действительно происходило со школьниками, когда их приглашали принять участие в программе и когда их записывали в школу, каких успехов они добивались или почему они уходили. Даже если причины ухода и указывались, то все равно это делалось так, что трудно было получить значимые инсайты. К тому же из-за изменений в калифорнийском законодательстве в области образования нельзя было быть уверенными, что данные за предыдущие годы помогут сделать обоснованные предположения относительно будущего.

Когда Джоан узнала больше о разработанном в Дардене структурном подходе к дизайн-мышлению, основанном на четырех вопросах, она поняла, что эти четыре вопроса и пятнадцать шагов помогут ей по-новому взглянуть на проблемы GCCA. И тогда она предложила своей команде попробовать новый подход: «Когда мы взялись за работу, мы поняли, что необходимо повернуться лицом к учащимся и выяснить, кого мы пытаемся получить, что именно рассказываем этим потенциальным ученикам о себе, что мы предлагаем профессиональному колледжу, а также консультантам по профориентации в старших классах обычных школ. Как привлечь учащихся, которые не только обладают достаточными навыками для прохождения базового курса, но еще и понимают необходимость ежедневно ходить на занятия и выполнять задания. Нам нужно было применить креативное мышление, и мы хорошо это понимали. Мы, конечно, видели, с какими проблемами сталкиваются школьники, но при этом нам нужны были дополнительные инсайты, которые мы могли просто не заметить, так как были слишком тесно связаны со всем происходившим. И мы знали, что придется много экспериментировать, потому что готовых ответов у нас не было. Мы не могли просто взять какие-то прекрасные примеры с книжной полки и последовать им».

Джоан и команда GCCA понимали, что дизайн-мышление ровно то, что нужно для решения их проблем. Они заказали книгу «Думай как дизайнер. Журнал наблюдений», где были описаны пятнадцать шагов и модели для каждого из тех последовательных действий, которые нужно совершать в процессе дизайна. По счастливому стечению обстоятельств как раз в это время Джоан на почту пришло сообщение о том, что в Дардене начинается новый углубленный онлайн-курс. Посоветовавшись с Шилой, она записалась на него. Для развития своего проекта команда использовала модифицированную модель обучения обучающего, книгу «Думай как дизайнер. Журнал наблюдений» и то, что Джоан узнавала по ходу онлайн-курса. Они решили использовать в своей борьбе с «утечкой» старшеклассников систему дизайн-мышления.

В главе 13 мы рассказали, как команда Gateway заложила основу успешной антропоцентричной инновации, подобрав подходящую задачу, которую можно было решить с помощью дизайн-мышления, тщательно распланировав проект и проведя этнографическое исследование жизни тех школьников, которым они хотели помочь. Пройдя первые семь шагов, они вооружились свежими инсайтами, обширным набором критериев дизайна и теперь были готовы перейти к генерации идей и тестированию.

Сегодня Джоан осмысляет то, чему научилась команда GCCA за время их путешествия по дизайн-мышлению, и рассказывает, в чем состояли преимущества этого подхода для ее команды. Прежде всего она говорит о структуре самого процесса, предлагаемого дизайн-мышлением, и его направленности прежде всего на конечного пользователя: «Модель дизайн-мышления невероятно нам помогла. Она дала нам системный процесс в четких рамках. Я думаю, всегда есть желание рвануть вперед и сразу, не подумав заранее, взяться за решение проблемы. Когда мы начали наш проект, мы сразу признали, что пусть не намеренно, но по умолчанию школа выработала такое отношение: “Пусть они приходят, и мы будем как-то заниматься теми, кого приняли”. Это уже было похоже просто на желание заполнить класс хоть кем-то. Мы хотели побороться с таким подходом. Мы, группа людей, которых интересуют прежде всего учащиеся, день за днем выполняли бюрократические требования, которые оттесняли наш интерес на второй план. Так что дизайн-мышление помогло нам снова вспомнить об учащихся, которых мы должны увлекать, и мы стали задавать вопросы о том, какие ценности мы создаем для них, с первого дня нашего проекта».

Вторым плюсом, с ее точки зрения, был эффект от мелких ставок и быстрых экспериментов: «Команда осознала, что для того, чтобы решить, что нужно делать, не нужно проводить масштабные исследования, главное — в процессе работы научиться тому, что можно было узнать. Мы не хотели запускаться так скоро, как это произошло, но набор уже шел. И мы подумали: “Почему бы и нет? Если мы и дальше будем действовать по-старому, то в любом случае их потеряем”. В конце концов, мы просто стали уделять больше внимания своим ученикам — речь не шла о каких-то серьезных вмешательствах в чью-то жизнь».

Наконец, Джоан отметила воздействие дизайн-мышления на саму команду руководителей: «Дизайн создал для руководства общий язык, на котором можно было говорить с сотрудниками и с членами команды. Язык новых руководителей команды изменился. Они хотят поменять оптику. Это изменение исходит из того, что хотя наши преподаватели всегда думали об интересах учащихся, но пришла пора спросить себя: “Эй, а мы не забыли о них?” Эта новая оптика позволит нам сосредоточиться на учащихся и на том, что им нужно. И еще мы постоянно возвращались к разным инструментам и разным шагам процесса. Процесс предлагает рамки, которым нужно следовать, работая с разными проблемами».

Мигель, размышляя о том, что было сделано, говорил об изменениях в процессе работы: «Может быть, мы немного поторопились, когда поняли, что время поджимает. Все было очень быстро, и мы, наверное, не проделали все так тщательно, как могли, но в конечном итоге все получилось очень хорошо. Я думаю, мы уже дважды узнали много нового, привлекли разных людей и услышали разные голоса сотрудников. Это было прекрасное обучение для нас, и, полагаю, это еще проявится, потому что процесс начинает влиять на другие сферы. Я надеюсь увидеть, как наш положительный опыт повлияет на другие проблемы и другие решения».

Шила Камак, старший администратор, которая была инициатором всей этой работы, рассказала, как команда обдумывала результаты проекта и последние итерации: «Мы сейчас дошли до очень интересной стадии. Всем нам было очень полезно научиться чему-то в процессе работы и намного, намного лучше все понять… Мы учимся все вместе».

В заключение Джоан отмечает: «Опыт GCCA уже не сводится просто к повторению прошлых успехов. Наш горизонт сместился: мы поняли, что Gateway to College — это не просто хороший вариант для местных сообществ, для которых работает колледж Риверсайд; GCCA может стать чем-то вроде полигона или экспериментальной лаборатории. Накопив значительные знания и опыт за 12 лет работы, GCCA теперь занимается дизайном инновационных решений для поступающих к нам учащихся. Понимание этих учащихся, чувство эмпатии, а также участие в практических исследованиях, включая дизайн-мышление, дадут GCCA возможность идти тем путем, который действительно оптимален для учащихся и помогает и колледжу, и местным партнерам понять, как лучше удовлетворить их потребности».

В начале книги мы рассказали, как один огурец может помешать внедрению даже самых нужных инноваций в социальном секторе. Теперь, в завершение, мы можем отметить, что привнести творческое начало бывает трудно в работу любой организации, но в социальном секторе это сделать особенно сложно. Проблема с огурцом привела бы в замешательство даже Стива Джобса, если бы он начинал свою деятельность в каком-нибудь государственном учреждении, окруженный бюрократами, или если бы ему надо было преодолевать инертность больничной или школьной системы. Никто не знает и даже представить не может заранее, что может помешать развитию инноваций, когда на этот процесс влияют самые разнообразные и активно выражающие свои позиции стейкхолдеры, когда существует несколько противоречащих друг другу определений проблемы, когда в дело привносятся политические соображения, а люди боятся рисковать — или просто когда журналист из «Вашингтон пост» решит украсить свою статью красочной деталью.

Дизайн-мышление помогает идентифицировать и решить эти проблемы, так как уделяет много внимания глубинной мотивации всех основных стейкхолдеров и проводит итерации потенциальных решений для удовлетворения их потребностей. Но все-таки переходить от разработки решений к действиям почти всегда нелегко. Никто не может заставить менеджера выделить необходимые ресурсы или убедить правление организации, которой и так не хватает денег, профинансировать новую идею. Невозможно заранее представить все препятствия на пути к новому будущему, и поэтому цель того процесса, этапы которого мы описали, состоит в том, чтобы понять окружающую нас реальность, а затем предвидеть и решить возможные проблемы. Мы надеемся, что вы не столкнетесь с собственной огуречной проблемой, но это практически неизбежно, и поэтому нам бы хотелось, чтобы наши истории помогли вам, как и Lab@OPM, несмотря ни на что, добиться успеха.

В первой части нашей книги мы высказали убеждение в том, что дизайн-мышление помогает работать в реальной жизни, так как оно подталкивает людей к преодолению различий между ними ради обсуждения возможных перемен. Во второй части мы подробно рассмотрели ряд организаций, которые используют дизайн-мышление, чтобы решать проблемы ради общего блага. В третьей части мы показали в деталях, как функционирует один из процессов, способных структурировать подобные обсуждения. В этой последней главе мы сначала рассмотрим общие выводы из наших историй о дизайне, а потом узнаем, каким образом организации могут успешно поддерживать подобную деятельность.

В главе 1 мы вам кое-что пообещали: мы утверждали, что дизайн-мышление может помочь инноваторам организовать обсуждение, включив в него разнообразных стейкхолдеров, которые вместе сгенерируют решения высшего порядка не вопреки различиям, а как раз благодаря им. В этой главе мы покажем, как можно достичь этой цели с помощью практических приемов и результатов, о которых говорится в приведенных выше историях. В заключение мы предложим некоторые варианты действий на личном уровне, которые помогут вам лучше повлиять на ход дела.

После того как мы выяснили, чем инноваторам может помочь дизайн-мышление, давайте обратимся к нашей второй задаче — как помочь организациям сформировать у большого количества не похожих друг на друга сотрудников способность к инновациям. Мы надеемся, что достаточно убедительно обосновали актуальность перехода от «Инновации I» к «Инновации II». Как можно его облегчить? Завершая последнюю главу нашей книги, мы позволим себе высказать несколько мыслей о конкретных действиях как на организационном, так и на личном уровнях, с помощью которых руководители могут способствовать распространению дизайн-мышления. Что мы можем узнать из рассказанных выше историй о той роли, которую в успехе наших инноваторов сыграли их организации?

В главе 1 мы говорили, что наши истории не показывают одного, подходящего для всех пути. Но зато в них ясно видно, как устарел традиционный подход, предполагающий, что перемены начинаются сверху. Мы видели, как они начинались с самостоятельных действий предприимчивых людей. Люди на всех уровнях организации, от руководителей вроде Питера Робертса в Комплексе детского здоровья до рядовой сотрудницы Марлизы Риверы в больнице Уайтривер, брали инновации в свои руки и оказывали сильное влияние на жизни тех людей, которые были для них важны.

Иногда бывает трудно осознать эту культурную перемену, но мы уверены, что небольшие проекты с использованием дизайн-мышления, поначалу незаметные для организации в целом, могут играть важнейшую роль в ее переходе к дизайн-мышлению. Очень часто серьезные изменения происходят потому, что небольшие команды решают попробовать что-то новое. Если они добиваются успешных результатов, то свидетельства их успеха облегчают одобрение организацией следующего проекта, построенного на принципах дизайн-мышления. Несколько примеров успешных инноваций, осуществленных с помощью дизайн-мышления, вынудят даже застегнутых на все пуговицы Джорджей прислушаться к безумным на первый взгляд рассуждениям Джеффри и подтолкнут их к проведению мелких экспериментов, которые могут разорвать оковы принципа «сначала докажи».

Сегодняшние инноваторы не ждут разрешения сверху. Даже если оно у них есть, это еще не гарантирует успех настоящих изменений. Руководство на самом высшем уровне часто говорит о необходимости креативности и инноваций в сегодняшнем мире, но даже им все еще сложно принять те культурные изменения, которые формируют благоприятный для «Инновации II» контекст. Есть много примеров того, как распоряжения начальства формально одобряются сотрудниками, но по сути дела ничего не меняется. Перемены никогда не даются легко, и уж тем более такие глубокие, которые необходимы для перехода от «Инновации I» к «Инновации II».

Чтобы что-то по-настоящему изменилось, обычно нужны перемены, идущие как сверху вниз, так и с самого низа вверх. Это выглядит сложнее, чем есть на самом деле. Мы уверены, что маленькие, незаметные успешные проекты, которые реализуют работники, находящиеся на передней линии, со временем становятся наглядными примерами и результатами, подталкивающими всю организацию в целом к использованию дизайн-мышления. С другой стороны, руководителям необходимо понимать, в чем состоят отличия механизма и цели инноваций, то есть их естественные законы (как это понимают венчурные капиталисты). Начальники должны создавать инфраструктуру, поддерживающую сотрудников и внушающую им ощущение безопасности при исследовании новых способов мышления и действий. Это достигается не с помощью приказов и предписаний, а с помощью приглашения к действию. На следующих страницах мы обсудим, что мы узнали из рассказанных нами историй о том, как руководство может создать инфраструктуру, которая приглашает сотрудников к креативному мышлению и деятельности.

Или, как сказали наши коллеги из Монаша, «Что дальше?».

Сформулировав этот пятый вопрос, команда из Монаша заостряет наше внимание на том, что единственной константой в процессе дизайна являются изменения и организация, которая в наши времена торжествующей неопределенности не идет дальше поддержания статус-кво, столкнется с риском бездействия, который может быть более значительным, чем риск действия. Старая аксиома, гласящая, что, «если вещь не сломана, не надо ее чинить», может быть, хорошо работала в стабильные времена, но сегодня она опасна для организации, которая не способна создавать новые идеи или применять их на практике из-за внутренних интриг или усталости сотрудников. Футурологи отмечают, что взрывной рост искусственного интеллекта превращает то, что раньше было умным, в новую глупость, но многие люди также говорят о том, что человечеству сейчас больше, чем когда бы то ни было, нужна человечность — смирение, эмпатия и человеческие связи[44]. Способность к глубокому пониманию, постоянной эмпатии, быстрой разработке идей, созданию простых прототипов и регулярным итерациям — вот что сейчас самое главное. Все эти действия составляют суть дизайн-мышления и его основную ценность.

Когда мы отправлялись в путешествие вместе с вами, мы говорили, что дизайн-мышление следует по пути, проложенному много десятилетий назад движением за качество, и дизайн-мышление может сыграть в развитии инноваций такую же роль, какую для обеспечения качества сыграло всеобщее управление качеством. Качество постепенно интегрировалось в саму ткань организаций и просто стало их способом ведения бизнеса. Качество стало частью работы всех сотрудников. Сегодня, когда мы сталкиваемся с крайне «злостными» проблемами, особенно в социальном секторе, наше будущее зависит от того, станет ли способность к инновации такой же основополагающей компетенцией, от того, сможем ли мы объединить лучшие черты аналитического мышления Джорджа и лучшие креативные идеи Джеффри для создания того процесса обсуждения, который ускорит перемены, демократизирует инновации и пригласит участвовать в процессе дизайна всех и каждого.

Когда Барак Обама рассказывал, чему он научился, занимаясь общественной деятельностью в Чикаго, он отметил: «Перемены происходят только тогда, когда обычные люди решают принять в них участие, занимаются этой работой и объединяются, чтобы их потребовать… Приходите. Погружайтесь в работу. Оставайтесь с нами».