Когда речь заходит о переменах, мы думаем в первую очередь о политике, особенно сейчас. Когда люди вроде бывшего американского президента Барака Обамы говорят о формировании нового поколения, которое все изменит, они чаще всего имеют в виду именно политические перемены и запускают низовые программы подготовки и обучения молодых людей, чтобы они заинтересовались выборами и участвовали в избирательных кампаниях.

Гражданский долг ассоциируется у нас прежде всего с голосованием или поддержкой политических кандидатов. Мы считаем политику инструментом изменения общества, а благотворительность — способом проявить свою доброту и щедрость.

Но это ошибка.

В действительности благотворительность и некоммерческий сектор не менее мощные инструменты развития общества и иногда с их помощью перемен можно добиться гораздо быстрее. Более того, их может использовать любой гражданин. Это важнейший вид гражданской активности для всех, кто стремится сделать мир лучше.

Примеров тому множество:

• НКО No Kid Hungry активно борется с детским недоеданием в Америке, радикально меняя принципы школьного питания.

• FoodCorps заботится о том, чтобы школьные завтраки и обеды были полезны для здоровья.

• Организация Bronx Defenders выступает за реформу репрессивной системы освобождения под залог, из-за которой происходит криминализация бедных слоев населения.

• НКО Sightsavers борется с трахомой — одной из наиболее древних и мучительных болезней человечества.

• Last Mile Health в корне меняет принципы оказания основных медицинских услуг беднякам в развивающихся странах.

• Фонд Environmental Defence планирует запустить в космос спутник, который будет фиксировать выбросы метана в высоком разрешении. Парниковый эффект от метана в 84 раза больше, чем от двуокиси углерода. С помощью спутника, как полагают в Environmental Defence, к 2025 году выбросы метана в глобальном масштабе удастся сократить на 45 %. В 20-летней перспективе польза от этого проекта для окружающей среды сравнима с пользой от гипотетического закрытия трети всех угольных электростанций в мире.

• НКО One Acre Fund предоставляет товары и услуги фермерам из развивающихся стран, что позволяет им получать более высокую прибыль и выбираться из нищеты.

Эти перемены реальны. Они происходят у нас на глазах. Подобных примеров очень много. Они появились потому, что обычные граждане поддерживают работу благотворительных организаций своими пожертвованиями.

И между прочим, обычному гражданину гораздо проще добиться перемен не политическими методами, а через поддержку самых передовых и предприимчивых НКО.

Чтобы разобраться, что значит быть ответственным гражданином и как своими силами добиться серьезных перемен в обществе, нужно понять, как жертвовать благотворительным организациям и как оценивать их работу.

Волонтерство приносит человеку удовлетворение. Это, безусловно, важное и полезное для души дело. А непосредственное взаимодействие с НКО и теми, кому они помогают, идет на пользу обеим частям этого своеобразного человеческого уравнения. Отдавать другим одежду и мебель, которые вам больше не нужны, — это прекрасно.

Но к сожалению, ни волонтерство, ни старый диван и поношенное пальто не помогут нам изменить мир. Apple, Facebook и Tesla работают по-другому. В первую очередь благотворительным организациям вроде тех, что я упомянул в прошлой главе, нужна ваша финансовая поддержка. Им необходимо гораздо больше жертвователей, чтобы помочь миллионам нуждающихся. Apple для продолжения взрывного роста нужны процветающая экономика и граждане, которых убедили в функциональности и престижности продукции этой компании. А НКО для развития необходимо более устойчивое гражданское общество, которое обеспечивало бы им финансовую подпитку.

Мы не сможем изменить мир к лучшему без устойчивого гражданского общества и людей, готовых поддерживать некоммерческий сектор. Однако (и это очевидно даже тем, кто не обладает глубокими познаниями в экономике) для того, чтобы вовлечь этих людей в благотворительную деятельность и увеличить число жертвователей, необходимы серьезные инвестиции. А ведь мы не привыкли включать, по крайней мере напрямую, такие расходы в смету благотворительной деятельности. Нас учили не жертвовать на это. Нас учили, что НКО, которые тратят деньги на подобные цели, выбрасывают их на ветер, а руководство таких НКО, очевидно, не справляется со своими обязанностями и ему нет никакого дела ни до нуждающихся, ни до миссии НКО. Мы штрафуем и клеймим позором организации, которые на самом деле пытаются работать как надо.

$400 МЛРД ЕЖЕГОДНО ЖЕРТВУЮТ АМЕРИКАНЦЫ НЕКОММЕРЧЕСКИМ ОРГАНИЗАЦИЯМ

Американцы ежегодно жертвуют НКО около $400 млрд — больше, чем жители любой другой страны мира. Но лишь малая доля этих денег доходит до общественных организаций, которые мы называем благотворительными. Большую часть получают вузы, больницы и религиозные организации. Как бы щедры ни были американцы, их пожертвований все равно не хватает на то, чтобы ликвидировать разрыв между богатыми и бедными в США и во всем мире. Именно поэтому не просто жертвование, а умное жертвование организациям, которые добиваются в своей работе наибольших успехов, особенно важно: оно создает условия для реальных перемен в обществе. И именно поэтому сознательному филантропу следует делать все возможное для роста сборов НКО.

Для сравнения: сумма всех пожертвований американцев за год всем благотворительным организациям, работающим в сферах здравоохранения и соцобеспечения, примерно равна трехмесячной выручке компании Apple.

Слово «филантропия» буквально означает «любовь к людям» (от греч. φιλέω, «люблю» и ἄνθρωποϚ «человек»). Принято считать, что это занятие — прерогатива обладателей огромных состояний или созданных ими крупных фондов, таких как Фонд Билла и Мелинды Гейтс или Фонд Форда. Но для того, чтобы стать филантропом, не обязательно быть миллиардером или даже миллионером. Если вы выражаете свою любовь к людям, вкладывая деньги (не важно сколько) в повышение качества их жизни, вас уже можно назвать филантропом. Ну-ка попробуйте. Вы филантроп. Повторяйте: «Я филантроп. Я тот самый филантроп». Как ощущения? Поверили?

«Я!» НУ-КА ПОПРОБУЙТЕ

Теперь вы жертвуете деньги осмысленно и осознанно и тем самым привносите еще больше любви в уравнение, о котором говорилось выше. Цель пожертвования имеет значение. У вас есть право тщательно обдумать свое решение. Не обязательно раздавать деньги всем подряд, или тем, кто более убедителен, или тем, о ком говорят СМИ. Вы можете ориентироваться на собственные ощущения. Стратегическими инвестициями могут заниматься не только миллионеры. У вас тоже есть такая возможность.

РЕАЛЬНОЕ ПОЛОЖЕНИЕ ДЕЛ

Важно и то, как вы жертвуете. Не обязательно следовать традициям и правилам, придуманным в прошлом веке. Ваша благотворительность может быть инновационной и даже радикальной, так она будет только эффективнее.

Итак, вы не просто филантроп, вы человек, способный наполнить это понятие новым смыслом. Даже богатые филантропы в большинстве своем не задумываются об этом. Уж я-то знаю. Я работал со многими из них. Представьте себе: вы на шаг опередите Фонд Билла и Мелинды Гейтс. Читайте дальше — я расскажу, как это сделать.

Не позволяйте устаревшим взглядам на филантропию ограничивать вас.

Мы часто рассматриваем благотворительность в целом, не разбираясь, что в действительности необходимо нуждающимся. Да, мы видим разницу между раком молочной железы, голодом и неграмотностью. А как насчет разницы между вспышкой голода в конкретном регионе и постоянным недоеданием части населения планеты? Или разницы между фондом, собирающим деньги на пересадку почки конкретному ребенку, и финансированием поиска лекарства от болезни почек, предназначенного для всех детей мира?

Эти примеры показывают, что острые проблемы отличаются от хронических. Вам, как филантропу, необходимо это учитывать.

ОСТРАЯ И ХРОНИЧЕСКАЯ ПРОБЛЕМЫ

Понятно, что желание пожертвовать деньги на решение острых проблем, например на помощь пострадавшим от землетрясения или урагана, у вас не пропадет. И вы по-прежнему время от времени будете перечислять деньги друзьям, участвующим в благотворительном велозаезде против рака или в марше против СПИДа. Но в то же время вы задумаетесь о какой-нибудь хронической проблеме (или проблемах) мира или родного города, решением которой (которых) вам хотелось бы заниматься всю жизнь. Я говорю о системных проблемах, которые требуют от тех, кто пытается их решить, ежедневного подвига и полной самоотдачи. Можно, скажем, поддержать исследования в области лечения рака поджелудочной железы или подключиться к решению проблемы появления бездомных в собственном городе (вместо того чтобы просто кормить их супом, тем самым борясь лишь с острым проявлением проблемы).

Если число доноров организации не растет, она не сможет решать крупные проблемы общества.

Итак, существуют разные типы проблем, разные способы их осмысления и разные вопросы, которые нужно задать, прежде чем пожертвовать деньги. Если речь идет об острой проблеме, вам захочется как можно скорее отправить деньги на борьбу с ней. Но сперва хорошо бы разобраться, в чем конкретно состоит проблема и как именно ее собираются решать. Что же касается хронической проблемы, для ее решения, вероятно, придется устроить сбор средств, то есть запустить механизмы гражданского общества, о которых я писал выше. Так организация сможет развиться до уровня, на котором она сможет бороться с первоисточником проблемы. Если база доноров, в которую входите и вы, не расширится, то организация никогда не дорастет до решения серьезных проблем.

Вложения в фандрайзинг помогают организациям найти новых доноров.

Да. Как я уже писал, так называемый некоммерческий сектор состоит в основном из больниц и других медицинских учреждений, религиозных организаций, вузов, культурных учреждений (музеев) и организаций соцобеспечения. Организации, которые работают в сфере здравоохранения и соцобеспечения, мы обычно называем благотворительными. Это пункты раздачи еды, бесплатные клиники, приюты для бездомных, поставщики гуманитарной помощи зарубежным странам, организаторы программ внешкольных занятий, предотвращения домашнего насилия и повышения грамотности населения, защитники окружающей среды, борцы за социальную справедливость, центры для инвалидов, организации по борьбе со СПИДом, раком молочной железы и сердечно-сосудистыми заболеваниями. Кроме того, к этой категории можно отнести защитников прав животных и местные центры народного творчества.

МИФЫ И ФАКТЫ

Удивительный факт: благотворительные организации составляют лишь 22 % всего некоммерческого сектора США. Все остальное — крупные вузы, больницы, музеи и церкви. Из $400 млрд, которые ежегодно жертвуют американцы, организациям, которые мы традиционно считаем благотворительными, достается около $86 млрд. И надо понимать, что эти деньги распределяются между десятками тысяч организаций и расходуются на решение сотен социальных проблем.

Для сравнения: в 2019 году валовой внутренний продукт (ВВП) Соединенных Штатов составил $22 трлн. Нетрудно подсчитать, что $86 млрд, полученные благотворительными организациями от американцев, лишь 0,4 % этой суммы. Другими словами, с каждого доллара ВВП на решение проблем самых бесправных и обездоленных слоев населения идет меньше половины цента.

Доля благотворительных организаций, работающих в сфере соцобеспечения, не превышает 22 % всего некоммерческого сектора США.

Нет. Но это не значит, что одни ценнее других. Они просто разные. То же можно сказать о многих типах благотворительных организаций.

Некоторые организации по борьбе с раком молочной железы оказывают услуги, к примеру устраивают бесплатную маммографию или консультации врачей. Они не связаны с научными исследованиями, которые ищут лекарство от этой болезни. Другие организации, напротив, занимаются исключительно исследованиями и не оказывают никаких услуг. Третьи делают и то и другое. Четвертые требуют, чтобы государство увеличило финансирование научных исследований по этой теме. Все они разные, но при этом все одинаково важны. Мы редко задумываемся об этом. Когда мы слышим: «Благотворительная организация, которая борется с раком молочной железы», мы думаем: «Она пытается найти лекарство от рака». А когда из репортажа об этой организации узнаем, что никакого лекарства она не ищет, порой начинаем задумываться: не обманывают ли нас?

Некоторые детские благотворительные организации, такие как Make-A-Wish, пытаются порадовать маленьких пациентов, страдающих раком в последней стадии, и детей-инвалидов. Их работа отличается от работы организаций, которые пытаются победить опасные детские заболевания.

Одни организации, борющиеся со СПИДом, дают возможность бесплатно тестироваться на ВИЧ, ведут пациентов и занимаются их социальным обслуживанием. Другие — только лечением СПИДа.

Среди организаций, работающих над повышением грамотности, есть те, которые учат детей читать, и те, которые пытаются решить проблему на более глубоком уровне. Журналист может написать: «Да они даже книг детям не покупают!» Но возможно, организация, о которой идет речь, просто выяснила, что раздача книг не самое разумное решение проблемы.

То же и с организациями, которые заботятся о бездомных. Одни дают им временное, экстренное убежище. Другие ищут способ искоренить бездомность как явление. Впрочем, не исключено, что именно сотрудники приютов больше других знают, как искоренить бездомность, так что нелишне было бы поинтересоваться их мнением по этому вопросу.

Необходимо различать исследования, адвокацию и услуги.

Одни организации, специализирующиеся на проблеме диабета, создают системы поддержки людей, которые страдают этим заболеванием, и помогают им разобраться в новейшем медицинском оборудовании. Другие пытаются найти способы лечения диабета.

Теперь понятно?

Мы жертвуем деньги благотворительным организациям, потому что хотим изменить мир. Так ведь? Или, быть может, нам от этого становится лучше? Или из-за чувства вины? Вины за то, что вполне могли бы делиться тем, что у нас есть, с другими, но делали это очень редко? Нет ли конфликта между этими мотивами?

Возможно, есть. Покупка велосипеда в местном магазине просто потому, что вы чувствуете себя виноватым из-за того, что не поддерживаете местный бизнес, стратегически более слабое решение, чем приобретение самого лучшего и надежного велосипеда из тех, что вы можете себе позволить. Покупка может быть и спонтанной — просто чтобы вычеркнуть этот пункт из списка. И по сравнению с приобретением наиболее удачной модели по соотношению цены и качества этот поступок будет легкомысленным.

Тот же принцип работает и в сфере благотворительности. Вы жертвуете $25 организации, которая помогает голодным детям, и радуетесь, когда узнаете, что этих денег хватит на то, чтобы неделю кормить одного ребенка. Но если ваша цель — победить голод, такой результат вас вряд ли удовлетворит.

Другой пример. Скажем, вы узнаете, что благотворительная организация потратила на фандрайзинг 30 % сборов, — и вот уже эмоциональный подъем, который вы испытали, пожертвовав деньги, сменяется необоснованным разочарованием. Но что если благодаря расходам на фандрайзинг организация окрепнет настолько, что сможет кардинально изменить ситуацию в обществе и помочь гораздо большему числу нуждающихся?

Разберитесь в своей мотивации. В мире немало сложных и уже закостеневших проблем, которые нужно решать. И помочь в этом могут благотворители, готовые отказаться от сиюминутного улучшения настроения в пользу не столь привлекательных инвестиций, рассчитанных на долгосрочную перспективу, готовые пробовать, ошибаться, терпеть неудачи и снова пробовать. Желание поднять себе настроение здесь и сейчас может помешать движению к более высоким целям. Отказ от него может помочь вам решить важные задачи и стать по-настоящему ценным гражданином.

Желание поднять себе настроение здесь и сейчас может помешать движению к более высоким целям

Какая социальная проблема не дает вам спать по ночам, мучает вас, заставляет вас вскипать от ярости? Готовы ли вы на подвиг ради того, чтобы ее решить? Быть может, ваш родственник или друг умер во цвете лет от болезни, от которой вам хотелось бы найти лекарство? Возможно, вас всегда волновала проблема социального неравенства и несправедливости? Или вы хотели помогать детям?

Вас интересует то же, что и других? Или вам ближе та проблема, на решение которой люди жертвуют не столь охотно? Нет? Много лет назад наша компания организовала несколько благотворительных велозаездов по Аляске. В них приняли участие 1,5 тыс. человек — обычные люди, а вовсе не профессиональные велогонщики. Эти заезды потребовали от них подлинного героизма, и с их помощью мы собирали деньги на ликвидацию кризиса, вызванного распространением СПИДа в Африке, и на финансирование разработки вакцины. В одной из наших листовок было написано: «Мы отправляемся в путь, чтобы поддержать совершенно незнакомых людей. Надеемся, что они сделали бы то же самое для нас». Возможно, вас привлекает такой вариант благотворительности?

Проблемы какого масштаба вам интересны — местного, национального или глобального? Быть может, вы живете с человеком, страдающим физическим или психическим недугом? О какой проблеме вы могли бы рассказать эмоционально и со знанием дела?

Подумайте над этими вопросами. Потратьте на это несколько недель или даже месяцев. Попробуйте заняться той или иной проблемой. Если окажется, что душа у вас к ней все-таки не лежит, переключитесь на другую. Рано или поздно ответ найдется, и благодаря своему терпению вы станете лучше — как гражданин и как благотворитель.

Когда проблема будет выбрана, подумайте, можно ли сделать ее решение делом всей вашей жизни. Прикиньте, сколько времени вы могли бы ей посвятить и сколько денег пожертвовать. Наметьте ежегодную сумму своих пожертвований и цель, которой благодаря им хотели бы достичь в течение жизни. Это наследие, которое вы оставите после себя людям. Если вы сосредоточитесь на одной конкретной проблеме, эффект от ваших пожертвований будет более значительным, чем если вы будете распылять свои деньги на решение десятка проблем.

Кроме того, чем дольше вы занимаетесь одной проблемой, тем больше о ней узнаете.

Что волнует вас больше всего? Здравоохранение? Культура? Помощь детям? А масштаб — местный или глобальный?

Найдите время, чтобы встретиться с руководителями организации, которую поддерживаете, и узнайте, как у нее идут дела. Регулярно читайте материалы об интересующей вас проблеме и благотворительной деятельности, направленной на ее решение. Со временем ваши знания о проблеме станут глубже, вы сможете внятно и убедительно о ней рассказывать. Вы станете еще эффективнее — и как благотворитель, и как фандрайзер, который побуждает жертвовать других. Все это будет постоянным источником вашей личной гордости за себя, как за гражданина и человека.

Быть гражданином с большой буквы приятно. Стремление им стать помогает обрести смысл жизни и осознать себя полезным членом общества. И подтверждает, что вам небезразлична собственная судьба.

Наконец, выбрав свой путь в благотворительности, вы познакомитесь с другими людьми, которые столь же глубоко чувствуют боль и страдания других и так же искренне хотят решить волнующую вас проблему.

Жизнь коротка. Наше время и деньги небесконечны. Постоянно спрашивайте себя: «Какой социальной проблемой я могу заниматься всю жизнь?»

Прежде чем пожертвовать организации деньги, необходимо задать ее сотруднику три вопроса:

1. Каковы ваши цели?

2. Удалось ли вам приблизиться к их достижению?

3. Что вы делаете для того, чтобы ваша работа стала более эффективной?

Вот и все. Задавайте эти вопросы каждой организации, последовательно и методично.

Они помогут вам выяснить то, что — открою секрет — путем изучения цифр установить очень сложно: намерения организации. Это гораздо важнее, чем ее сборы, накладные расходы, зарплаты сотрудников и даже, вы не поверите, эффективность. Намерения организации отражают ее суть, что в действительности она собой представляет. Именно эти сведения нужны современному филантропу, который стремится разумно вкладывать деньги. Получить эти сведения вам, безусловно, по силам.

Задайте организации три вопроса:

1. Каковы ваши цели?

2. Удалось ли вам приблизиться к их достижению?

3. Что вы делаете для того, чтобы ваша работа стала более эффективной?

Вы спрашиваете о целях, потому что хотите знать, есть ли они у организации и, если да, вдохновляют ли они вас и свидетельствуют ли о том, что ее сотрудники готовы брать на себя ответственность за свою работу. В организации, где вам ответят: «Наша цель — за пять лет повысить грамотность каждого ребенка в этом городе на 50 %» (и вы почувствуете, что это не пустые слова), явно поставили на карту гораздо больше, чем там, где скажут: «Мы боремся с детской неграмотностью».

Вот несколько примеров организаций, поставивших перед собой высокие цели и взявших на себя ответственность за их достижение:

• НКО Share Our Strength намерена решить проблему недоедания среди американских детей в течение ближайших пяти лет;

• организация Sightsavers собирается за пять лет победить трахому, вызывающую слепоту, в 80 % стран, для которых это заболевание является эндемическим. После этого она за такой же срок постарается справиться с трахомой в оставшихся 20 % стран;

• НКО One Acre Fund планирует за пять лет помочь 1,25 млн фермеров.

НАЙДИТЕ ОРГАНИЗАЦИИ С ПОХОЖИМИ ЦЕЛЯМИ

Нетрудно заметить, что эти организации взяли на себя некие обязательства. Придет время, и их могут спросить, удалось ли достичь намеченных целей. На этот вопрос им придется дать четкий и ясный ответ. Готовность поставить репутацию на карту и нести ответственность за свою работу многое говорит о намерениях этих организаций. Даже если кто-то из них не добьется успеха, обвинить их будет не в чем. Зато благодаря поставленному сроку они смогут гораздо лучше разобраться в причинах неудачи, наметить новый срок и вновь двигаться к цели.

К сожалению, множество благотворительных организаций предпочитают конкретным обязательствам поэзию: «надеемся», «когда-нибудь» и так далее. Такой вариант удобен тем, что не предполагает никакой ответственности.

Выясняя, какие у организации цели, постарайтесь понять, серьезно ли она к ним относится или для нее это всего лишь благие намерения, которые выгодно демонстрировать с точки зрения пиара. Знают ли об этих целях все сотрудники организации или только гендиректор? Как устанавливались эти цели? Почему выбор пал именно на них? Насколько организация компетентна в сфере, которой занимается?

Джон Кеннеди любил рассказывать историю о мальчике, который хотел перелезть через высокую стену, но никак не мог это сделать. В конце концов он перебросил через стену свою любимую шапку, потому что знал: теперь ему придется придумать, как ее достать. Другими словами, мальчик поставил на карту самое дорогое, что у него было.

А что поставила на карту организация, к которой вы присматриваетесь?

Людям нравится простота, она для них как наркотик. Берегитесь простоты. Не стоит принимать решение о поддержке организации за 20 секунд, увидев ее оценку на сайте с рейтингами НКО. Все далеко не так просто, и, если рейтинговое агентство пытается убедить в обратном, не верьте. Иногда люди предпочитают все упрощать, потому что простота не требует от них больших расходов и лучше продается.

НЕ ВПАДАЙТЕ В ЗАВИСИМОСТЬ ОТ ПРОСТОТЫ

К сожалению, ни в одном из популярных рейтинговых агентств некоммерческого сектора нет сотрудников, которые занимались бы непосредственным изучением эффективности благотворительных программ, то есть того самого блага, которое творят (или не творят) организации. Штат у этих агентств обычно весьма невелик. В самых крупных работают в лучшем случае 20 человек. А в некоторых и вовсе один или два. Это не их вина, но факт остается фактом: они маленькие. Ни одна маленькая организация не может собрать полезную, исчерпывающую, точную и актуальную информацию о целях и достижениях десятков тысяч благотворительных организаций.

В Америке 1,5 млн НКО. Даже если считать, что в рейтинговом агентстве работает 20 человек, то на каждого из них приходится по 75 тыс. организаций. Выходит, что каждый сотрудник агентства должен за несколько рабочих секунд выдавать осмысленную и обстоятельную оценку работы, программ, данных и эффективности той или иной НКО. Даже если сузить охват до десятков тысяч полноценно функционирующих организаций, все равно очевидно, что двум-трем специалистам агентства с задачей такого масштаба не справиться. И поскольку оценка эффективности организаций агентствам не под силу, многие из них предпочитают формировать рейтинг на основе финансовой информации об НКО, которую легко получить по разумной цене. Ниже мы разберем, почему эта информация в нашем случае бесполезна.

Вы же не станете покупать машину без тест-драйва, положившись на отличную оценку рейтингового агентства? И не станете голосовать за кандидата в президенты только потому, что у него или нее высокий рейтинг, не послушав выступлений кандидатов и не посмотрев дебаты?

Кто-то может сказать: «Если все, что у нас есть, — это рейтинговая система, основанная на коэффициенте накладных расходов, то деваться некуда, придется опираться на нее». Но это все равно что мерить ребенку температуру сломанным градусником, потому что другого у вас дома нет. Так в итоге ребенок может и умереть.

Даже в крупнейших рейтинговых агентствах обычно работает около 20 человек, и меньше половины из них — аналитики. Они собирают информацию о финансах и об управлении НКО, но у них попросту нет ресурсов, необходимых для оценки важнейшего параметра — эффективности.

Вот два вопроса, задав которые вы не узнаете ничего об успехах организации:

Какие у вас накладные расходы?

Сколько получает ваш гендиректор?

Удивлены, да? Нам всегда говорили, что сотрудников благотворительных организаций именно об этом и нужно спрашивать. И СМИ нас этому учили, и прокуратура. И сами организации на своих сайтах отвечают на эти вопросы, прежде чем вы успеваете их задать. Так неужели это неправильные вопросы? Как такое может быть?

А как могло быть, что мы многие годы таскали по аэропортам свой багаж, пока на нас не снизошло озарение и мы не приделали к чемоданам колесики? И это еще не все: мы сначала приделали два колесика и лишь спустя 30 лет внезапно поняли, что можно же добавить еще два.

Людям, увы, свойственна узость мышления.

Давайте разбираться, что не так с этими вопросами.

Абсолютно бесполезные вопросы, которые вас всю жизнь учили задавать:

1. Какие у вас накладные расходы?

2. Сколько получает ваш гендиректор?

Те благотворительные организации, которые с маниакальным упорством пытаются снизить свои накладные расходы, нередко отказываются от затрат на наем нужных сотрудников, закупку оборудования и повышение квалификации персонала, необходимых для того, чтобы двигаться к намеченным целям.

Исследование накладных расходов НКО, проведенное Университетом Индианы, показало, что получается, когда в организациях поощряют не достижения, а снижение трат. Авторы исследования описывают конкретный случай: «У организации не было возможности обновить АТС горячей линии — эти расходы считались накладными. А если из-за этого люди с суицидальными мыслями не могли дозвониться до оператора? Трудно привести более яркий пример того, как миссию приносят в жертву снижению накладных расходов». О других проблемах некоммерческого сектора в исследовании говорится вот что: «Сотрудники НКО, работающие в сфере культуры, развития сообществ и соцобеспечения, утверждают, что их деятельность тормозит программное обеспечение, которое не подходит для работы с базами доноров. Представители одного из благотворительных сайтов рассказывают о простоях и необходимости постоянно ремонтировать свои “бесплатные” устаревшие компьютеры. В организациях, где ключевые должности, такие как директор по развитию, либо вовсе не существуют, либо замещаются неопытными сотрудниками, эти обязанности в ущерб своей основной работе вынужден исполнять гендиректор. Сайты, у которых нет сотрудников с опытом работы в сфере финансов, ведут бухгалтерскую отчетность на примитивном уровне и практически не имеют возможности подключать менеджеров по программам к управлению финансами, проведению более тщательного анализа или выявлению финансовых проблем для совета директоров и топ-менеджмента. Заместителей у сотрудников руководящего звена нет, и даже в крупных организациях, с которыми мы общались, важнейшие функции, такие как IT или бухгалтерия, зависят от одного человека».

«У организации не было возможности обновить АТС горячей линии — эти расходы считались накладными. А если из-за этого люди с суицидальными мыслями не могли дозвониться до оператора? Трудно привести более яркий пример того, как миссию приносят в жертву снижению накладных расходов». Исследование накладных расходов НКО (Университет Индианы)

В знаковой статье Энн Гоггинс Грегори и Дона Ховарда «Цикличный голод НКО», опубликованной в журнале Stanford Social Innovation Review, приводится пример молодежной программы, которая не оправдала ожиданий из-за катастрофически неадекватной системы сбора данных о нуждающихся в помощи.

«Как показал анализ, сотрудники, участвовавшие в подготовке программы, тратили 25 % рабочего времени на сбор данных вручную. А одна из сотрудниц по полдня вбивала результаты в древнюю базу данных Microsoft Access», — отмечают авторы.

А вот что рассказали им сотрудники другой организации: «Мы давно поняли, что для роста нам просто необходим исполнительный директор, но не могли себе позволить оплачивать его работу». «Когда попечительский совет наконец ввел должность исполнительного директора, сотрудникам это не понравилось. Они так долго жили в условиях жесткой экономии, что идея нанять нового топ-менеджера стала для них настоящим шоком», — подчеркивают Грегори и Ховард. «Порочная политика экономии не позволяет НКО наладить хоть сколько-нибудь приличную инфраструктуру и ставит их на грань выживания. Они едва могут функционировать как организации, не говоря уже о том, чтобы помогать нуждающимся», — заключают авторы.

Не становитесь еще одним источником давления на благотворительную организацию, который мешает ей полноценно инвестировать в собственное развитие. Лучше помогите ей окрепнуть и раскрыть свой потенциал.

Уже по этим примерам видно, что бессмысленная трата денег — это не высокие, а именно низкие накладные расходы. Хороший компьютер стоит всего 2 % зарплаты сотрудника. А если его не купить, продуктивность работы этого сотрудника не поднимется выше 50 %. Зачем донору становиться еще одним источником давления на благотворительную организацию, который мешает ей полноценно инвестировать в собственное развитие? Он должен выступать за укрепление НКО и раскрытие ее потенциала — это поможет тем, с кем работает организация, и сделает его пожертвования осмысленными в краткосрочной и долгосрочной перспективе.

Борьба с раком молочной железы — одно из популярных направлений благотворительной деятельности. Помощь героиновым наркоманам — нет. Организация, которая борется с раком, может заплатить $10 тыс. за рекламную кампанию в соцсетях и благодаря ей собрать $50 тыс. На фандрайзинг, таким образом, она потратит 20 % пожертвований. НКО, которая занимается реабилитацией наркозависимых, может провести похожую кампанию за те же $10 тыс., но при этом получить лишь $20 тыс., потому что ее работа стигматизирована и не столь популярна в обществе. У нее на фандрайзинг, таким образом, уйдет 50 % пожертвований. Итак, обе организации проводят примерно одинаковые кампании за одну и ту же сумму. Но, обнаружив, что у НКО, которая помогает наркоманам, стоимость фандрайзинга доходит до 50 %, вы вполне можете решить, что она тратит средства зря. А потом еще в СМИ выйдет критический материал о работе этой организации, и вы будете относиться к ней с еще большим подозрением.

Казалось бы, вы не имеете ничего против организаций, которые занимаются непопулярными социальными проблемами и с огромным трудом и большими затратами собирают деньги на их решение, потому что эти проблемы мало кого волнуют. Но коэффициент накладных расходов заставляет вас отказать им в поддержке. Из-за этого пресловутого коэффициента мы предвзято судим о работе организаций, которым и без того нелегко найти доноров.

В 1988 году Верховный суд США рассматривал правомерность закона штата Северная Каролина. Этот закон гласил, что гонорар профессионального фандрайзера не должен превышать 20 % собранных пожертвований. Вполне резонно, не правда ли? Тогда почему семь судей проголосовали против этого закона и лишь двое — за?

Верховный суд проявил мудрость, опередившую свое время. В вынесенном им решении указано, что закон Северной Каролины «нарушает свободу слова, закрепленную в конституции»: «Обращение за пожертвованиями в благотворительных целях — это реализация права на свободу слова. Власти штата, введя процентное ограничение на выплаты фандрайзерам, стремились предотвратить возможные махинации в этой сфере, но при этом проявили непозволительное безразличие к проблемам мелких и непопулярных в обществе организаций. Последние часто вынуждены выплачивать фандрайзеру более 35 % cобранных средств, поскольку им крайне сложно привлекать доноров».

30 лет назад Верховный суд разобрался в проблемах работы НКО лучше, чем многие, в том числе богатейшие доноры сегодня.

Поскольку коэффициент эффективности определяется главным образом по затратам на фандрайзинг, он неизбежно становится инструментом дискриминации организаций, которые занимаются непопулярными проблемами, не имеют большого количества состоятельных доноров или открылись лишь недавно. У непопулярной НКО затраты на фандрайзинг всегда выше, чем у популярной. Первой приходится расходовать больше с каждого собранного доллара на информирование аудитории и обращения за пожертвованиями, и дело у нее движется гораздо медленнее, чем у второй. А вторая, в свою очередь, может получить деньги неожиданно для самой себя и не потратив на фандрайзинг ни цента, потому что, к примеру, донор недавно потерял жену, болевшую раком молочной железы. А много ли найдется людей, у которых близкие скончались из-за загрязнения океанов или неграмотности?

РЕАЛЬНОЕ ПОЛОЖЕНИЕ ДЕЛ БЛАГОТВОРИТЕЛЬНЫМ ОРГАНИЗАЦИЯМ, КОТОРЫЕ РАБОТАЮТ В БЕДНЫХ РАЙОНАХ, ПРИХОДИТСЯ ПРИМЕНЯТЬ ДОРОГОСТОЯЩИЕ МЕТОДЫ ФАНДРАЙЗИНГА

Реабилитационной клинике в бедном районе, у которой нет доступа к миллионерам, перечисляющим деньги художественным музеям, для сбора пожертвований придется делать почтовую рассылку и проводить специальные мероприятия, то есть прибегнуть к самым дорогостоящим методам фандрайзинга. По данным ежегодника Giving USA, каждый доллар, потраченный на обращения за крупными пожертвованиями, принес НКО $24 — это самый эффективный метод сбора средств. Тогда как почтовая рассылка — обращения, которые потенциальные доноры находят в своих почтовых ящиках, — позволяет получить лишь $10 с каждого вложенного доллара. А специальные мероприятия — всего $3,2. Чем меньше у организации крупных доноров, тем меньше у нее возможностей использовать недорогие методы сбора денег. Вот почему многие НКО районного масштаба вынуждены устраивать ярмарки выпечки, благотворительные вечера в казино и фандрайзинг по телефону, а вся эта деятельность предполагает более высокие накладные расходы. Наконец, новая НКО, у которой в отличие от организации, работающей не первый год, нет солидной донорской базы, должна будет потратить больше денег на ее формирование.

Поощрение низких накладных расходов играет против организаций, занимающихся теми проблемами, на решение которых невероятно сложно найти деньги. НКО, которые работают над популярными проблемами, везет вдвойне. Мало того что они относительно легко собирают пожертвования, так еще и истеблишмент хвалит их за эффективность. Тех же, кому фандрайзинг и так дается тяжело, несправедливо обвиняют в неэффективности, делая их миссию, которая и так непроста, невыполнимой.

Это точно не то, чего вы хотели и к чему стремились.

Основной закон благотворительности противоречит основному закону США. И результат упомянутого голосования в Верховном суде не оставляет в этом никаких сомнений.

Поощрение низких накладных расходов играет против организаций, занимающихся теми проблемами, на решение которых невероятно сложно найти деньги. Из-за этого наши пожертвования распределяются несправедливо.

Нам внушили, что благотворительные организации, которые расходуют много денег на фандрайзинг, неэффективны. Нам это не нравится. Мы хотим, чтобы наши деньги тратились на решение проблем общества.

К сожалению, так сложилось, что мы используем узкий термин «фандрайзинг» для описания деятельности, которая гораздо шире, привлекательнее и многообразнее, чем получение простого денежного перевода. Когда организация тратит часть своего бюджета на фандрайзинг, эти средства фактически идут на то, чтобы люди встали со своих диванов, оторвались от телевизоров и мобильных телефонов и приняли участие в решении той или иной социальной проблемы. Организация рассказывает людям о проблеме, будит их, старается подключить к великой борьбе за лучший мир.

Представьте себе страну, в которой каждый житель, узнав о какой-то социальной проблеме, всю жизнь активно поддерживает организации, взявшиеся за ее решение, и жертвует им деньги. Именно этого пытаются добиться НКО, вкладывая средства в фандрайзинг.

Жертвуя на какую-нибудь политическую кампанию, мы надеемся, что ее организаторы потратят почти все полученные деньги на информирование избирателей о кандидате и пробудят в них желание принять участие в жизни общества, то есть выйти из дома и проголосовать. Почему бы нам точно так же не агитировать людей на борьбу с раком, насилием против женщин, бедностью и неграмотностью?

В 1990-х и начале 2000-х моя компания организовывала благотворительные велозаезды AIDSRide и марши Breast Cancer 3-Day, сборы от которых шли на борьбу со СПИДом и раком молочной железы. В то время деньги, потраченные на накладные расходы и фандрайзинг, считались неизбежным злом. Меня иногда спрашивали: так ли необходимы эти траты? Те, кто задавал этот вопрос, вероятно, хотели, чтобы $585 млн, которые нам удалось получить за девять лет, мы собрали, не вложив в это ни пенни и не устраивая никаких заездов и маршей.

Представьте себе мир, в котором каждый, узнав о какой-то социальной проблеме, всю жизнь активно поддерживает организации, взявшиеся за ее решение, и жертвует им деньги. Чтобы добиться этого, без крупных инвестиций не обойтись.

Но как вы думаете, куда пошли деньги, которые якобы были потрачены не по делу? Они заставили 182 тыс. американцев ради помощи другим людям сделать нечто экстраординарное, нечто такое, чего они никогда не делали за всю свою жизнь и о чем даже не задумывались раньше. Десятки тысяч человек проехали на своих велосипедах по Аляске, Монтане, Техасу, Миннесоте и Висконсину.

Деньги пошли на зарплаты сотен сотрудников, которые искали этих героев и героинь и во всем им помогали. Они позволили тысячам ВИЧ-инфицированных ощутить любовь и поддержку сотен тысяч человек — такое не забывается. Благодаря этим деньгам десятки тысяч человек в разных городах Америки за три дня прошли 60 миль в поддержку тысяч женщин, перенесших рак молочной железы. А те, в свою очередь, получили колоссальный заряд жизненных сил и вдохновения.

Наконец, эти деньги побудили 3 млн американцев сделать пожертвования. До этого ни одно благотворительное мероприятие в помощь больным СПИДом и раком молочной железы не собирало столько денег за такой короткий срок. Другими словами, наши велозаезды и марши оказались огромной силой, заставившей людей действовать.

Не позволяя НКО тратить деньги на так называемый фандрайзинг, мы мешаем волшебной, ценной, феноменальной силе укреплять гражданское общество.

БЛАГОДАРЯ ЗНАЧИТЕЛЬНЫМ ВЛОЖЕНИЯМ В СТИМУЛЯЦИЮ ГРАЖДАНСКОЙ АКТИВНОСТИ ВЕЛОЗАЕЗДЫ AIDSRIDE И МАРШИ BREAST CANCER 3-DAY ВДОХНОВИЛИ НА ПОЖЕРТВОВАНИЯ 3 МЛН ЧЕЛОВЕК. ЭТИ ЛЮДИ МОГЛИ БЫ ЗАПОЛНИТЬ ПРИМЕРНО 46 ФУТБОЛЬНЫХ СТАДИОНОВ.

Неужели наш образ мышления действительно мешает организациям вкладывать средства в фандрайзинг? Именно так. Я участвую в программе отбора удивительных, новаторских, многомиллионных благотворительных проектов, запущенных передовыми НКО. Эта программа заставляет организации заглядывать за горизонт и ставить перед собой задачи самой высокой сложности. Проекты мы показываем сверхбогатым донорам, которые решают, давать на них деньги или нет.

Семь из десяти финалистов нашего последнего отборочного тура и все финалисты, у которых есть сайты (у некоторых сайтов нет, потому что проекты пока существуют лишь на уровне идей), либо на главных страницах, либо на страницах для перечисления пожертвований в той или иной форме сообщают донорам, как мало тратят на накладные расходы и фандрайзинг. Две организации гордо заявляют о том, что мониторинговое агентство присвоило им высший рейтинг и отметило их работу знаком качества — главным образом за низкие административные и фандрайзинговые расходы. Еще четыре уверяют доноров, что выделяют на фандрайзинг менее 6 % своих бюджетов. У одной из них этот показатель не превышает 1 %.

Итак, две организации успокаивают доноров знаком качества, который отражает ошибочный подход к оценке работы НКО, и еще пять попались в ловушку сокращения затрат на фандрайзинг.

Из-за недостаточных вложений в сбор средств ни одна из этих невероятно новаторских организаций не в состоянии стимулировать гражданскую активность и получить поддержку, необходимую для вывода проектов на высокий уровень. Неудивительно, что им не под силу изменить мир.

Построение сильного гражданского общества — важнейшая функция некоммерческого сектора. Кто, если не НКО? Донор должен быть заинтересован в том, чтобы выбранная им организация рационально вкладывала деньги в привлечение массовой поддержки. Если вы действительно хотите стать эффективным филантропом, подумайте о том, чтобы финансировать именно этот аспект (и, возможно, только его) работы своей любимой организации. Это во много раз увеличит эффективность ваших пожертвований, потому что принесет НКО новые деньги. Стремление приумножить пожертвования — единственный разумный подход к филантропии. Тем не менее из-за традиционно предвзятого отношения этот путь выбирают очень немногие.

Стремление приумножить пожертвования — единственный разумный подход к филантропии. Тем не менее из-за традиционно предвзятого отношения к расходам на фандрайзинг этот путь выбирают очень немногие.

Сколько процентов ваших пожертвований направляется непосредственно на благотворительные цели, полностью зависит от того, как организация прописывает эти цели в своей бухгалтерской отчетности. То же касается и доли, которая идет на накладные расходы. Жертвуя пункту раздачи еды, вы, возможно, думаете, что благотворительная цель — это суп, и только суп. Между тем НКО может решить, что деньги, потраченные на рекламу, в которой рассказывается о том, как много супа она наливает бездомным, тоже входят в эту статью расходов. Если вы об этом не знаете, то вы и организация по-разному представляете, сколько именно денег у нее ушло непосредственно на благотворительность.

Предположим, организация, которая борется с серьезной болезнью, устраивает десятикилометровый марш, а затем, чтобы поддержать свою репутацию, сообщает участникам: «Лишь 30 % пожертвований пошло на оплату издержек, остальные 70 % мы потратили на свою миссию». Обычный человек решит, что 70 % собранных средств НКО потратила на медицинские исследования. В действительности же она могла вписать половину издержек в расходы на решение своей главной задачи (то есть на самом деле на издержки ушло не 30 %, а 60 % пожертвований, просто НКО половину этой суммы включила в нужную ей графу). А следовательно, на исследования было перечислено всего 40 % полученных денег, а вовсе не 70 %, как считает общественность. Если организация не разъясняет все четко и ясно, она фактически предает вас.

Я предпочитаю широко толковать понятие благотворительной цели. На мой взгляд, все, что организация делает с добрыми намерениями, так или иначе связано с ее целью. Но ведь никто не говорит людям четко и ясно, как толковать это понятие.

Если одна НКО ведет отчетность агрессивно, а другая — консервативно, то формально у последней накладные расходы оказываются выше.

Случается ли такое в реальном мире? В ходе исследования Nonprofit Overhead Cost Project эксперты изучили налоговые декларации 126 956 благотворительных организаций и выяснили вот что.

• Около половины НКО, охваченных исследованием, декларировали нулевые расходы на фандрайзинг. Из крупных организаций с ежегодными сборами от $1 млн до $5 млн о полном отсутствии расходов на фандрайзинг сообщила четверть. Как можно собрать $5 млн, не потратив на это ни цента?

• Около 27 % НКО квалифицировали свои бухгалтерские издержки (частично или полностью) как расходы на программы. Между тем в инструкции по заполнению декларации бухгалтерские издержки приводятся как пример административных или общих расходов.

• Лишь 25 % организаций, получающих гранты от фондов, должным образом учли затраты на составление заявок — как расходы на фандрайзинг.

• Только 17 % НКО, получающих гранты от государства, должным образом учли затраты на составление заявок — как расходы на фандрайзинг.

Реальная и мнимая эффективность — это все-таки не одно и то же.

Мы требуем от НКО низких накладных расходов. СМИ пугают разгромными материалами об организациях, у которых этот показатель выше, чем положено. Одна такая публикация способна попросту уничтожить НКО. В итоге сведение накладных расходов к минимуму становится для них вопросом жизни и смерти.

Почему же подобная практика так распространена? Потому что мы требуем от НКО низких накладных расходов. Если у организации эти расходы выше, чем положено, в СМИ появляется разгромный материал, способный попросту уничтожить ее. В итоге сведение накладных расходов к минимуму становится для НКО вопросом жизни и смерти. Организациям нужно выступить открыто в свою защиту, но они не могут, потому что ослеплены страхом.

Внимание! Не опирайтесь на данные о накладных расходах, когда решаете вопрос о доверии благотворительным организациям. Эти данные свидетельствуют, что не доверять нужно не НКО, а коэффициенту накладных расходов. Он ничего не говорит о достоинствах или недостатках организаций и совершенно бесполезен для их сравнения.

Не пользуйтесь диаграммами с накладными расходами для оценки благотворительных организаций. Они лишь искажают реальную картину.

Организации знают, что общественность требует низких накладных расходов, и потому стараются сэкономить на фандрайзинге, что в итоге не дает им увеличить объем пожертвований. Это означает, что они не могут вырасти до нужного нам уровня, а следовательно, не способны решить крупные социальные проблемы. Представьте, что в вашем городе 7 тыс. бездомных, а организация, которую вы поддерживаете, способна помочь лишь 500 из них. Понимаете, что я имею в виду?

Взгляните на диаграмму на странице 129. У ярмарки выпечки накладные расходы составляют лишь 5 %. А у профессионального фандрайзингового мероприятия — целых 40 %. «Безобразие!» — скажут люди. К тому же ярмарка направила гораздо больше денег непосредственно на благотворительность!

Но так ли это на самом деле?

У круговых диаграмм, которые вам все время демонстрируют, есть одна важная особенность: круги всегда одного размера. Из-за этого, глядя на них, мы не видим самого главного — реального масштаба событий. Что если ярмарка выпечки была маленькой? Что если ее организаторы смогли направить на благотворительность лишь $71, потому что не инвестировали в свой рост, а организаторы фандрайзингового мероприятия направили $70 млн, потому что очень активно инвестировали в собственный рост? Внизу страницы 129 диаграммы представлены так, как должны выглядеть на самом деле. Вот теперь данные можно сравнивать. Какая из двух организаций направляет больше денег на благотворительность? И какая из них способна накормить больше нуждающихся?

А еще задумайтесь вот о чем. Не позволяя любимой организации тратить деньги на фандрайзинг, то есть на поиск новых благотворителей, вы тем самым даете ей понять, что не хотите, чтобы она их находила. Неужели вы действительно считаете, что НКО должна полагаться исключительно на вас и существующую базу доноров? Что она снова и снова должна обращаться за поддержкой к вам, и только к вам, с каждым годом прося все больше и больше денег на собственное развитие? Нет, это вам совершенно не нужно.

У бейсбольной команды вашего родного города должны быть лучший тренер и лучший питчер. Не важно, сколько это стоит, лишь бы она побеждала. Так ведь? Даже если билеты подорожают, вы готовы платить. Пусть купят классного кетчера, шорт-стопа, да кого угодно, только бы Мировую серию выиграли!

Может, стоит так же относиться к организации, которую вы решили поддерживать всю оставшуюся жизнь?

Чтобы организация побеждала, у нее должен быть руководитель, который обладает выдающимися лидерскими качествами, умеет добиваться результата и доказал это своими достижениями на предыдущей работе. Такие люди стоят дорого. И очень жаль, что многие из них работают в коммерческом секторе лишь потому, что мы позволяем ему попросту красть их у нас. Корпорации предлагают им более высокие зарплаты, бонусы, акции. Покупая новый компьютер, вы ведь не интересуетесь, сколько получает гендиректор компании-производителя? Вам нужно, чтобы компьютер, сделанный людьми, которыми руководит этот человек, хорошо работал и ваши деньги не оказались потрачены напрасно. Точно так же нужно смотреть и на работу благотворительных организаций.

Но ведь большая зарплата гендиректора НКО — это деньги, которые можно было бы направить непосредственно на благотворительность, скажете вы. Нет, если этот гендиректор собирает столько пожертвований, сколько не способен собрать его менее талантливый коллега.

Поясню на простом примере. Кого вы выберете: гендиректора, который получает $100 тыс. в год и за тот же срок собирает лишь $1 млн, или его коллегу, которому приходится платить $500 тыс., но при этом он настолько хорош, что ежегодно собирает $10 млн? С «дешевым» гендиректором организации достается $900 тыс. после вычета его зарплаты. «Дорогой» же дает ей $9,5 млн. И кто из этих двоих на самом деле обходится дороже? Чтобы организация могла решать масштабные гуманитарные проблемы, ей нужны лучшие специалисты. И их необходимо мотивировать и стимулировать точно так же, как бейсболистов.

Люди разных взглядов сходятся в одном: они не доверяют средствам массовой информации. Американским СМИ доверяют лишь 15 % избирателей-республиканцев и 27 % избирателей-демократов. Соцсетям — 2 % и 5 %, местным СМИ — 23 % и 29 % соответственно.

Тем не менее конкретной статье или телерепортажу верят все! О том, почему так происходит, можно написать целую книгу.

Есть еще один тезис, с которым согласны и республиканцы, и демократы: благотворительные организации много денег тратят зря. Это неправда, но люди в это верят. Как показало исследование компании Grey Matter Research, проведенное в 2018 году, «примерно шесть из десяти доноров считают, что у благотворительных организаций слишком большие накладные расходы (часто на порядок выше, чем необходимо), и лишь 15 % полагают, что в среднем коэффициент накладных расходов НКО бывает ниже разумного предела». Эксперты компании также выяснили, что «почти половина всех доноров думают, что расходы организаций, которые они поддерживают, выше реальных; при этом один из четырех доноров предполагает, что накладные расходы близкой ему НКО как минимум вдвое выше реальных».

По данным Университета Нью-Йорка, более 70 % доноров считают, что благотворительные организации тратят впустую «много» или «значительное количество» денег. Между тем нет ни одного исследования, которое бы доказывало, что НКО действительно расходуют средства впустую.

Почему же люди убеждены, что организации бросают деньги на ветер? Потому что СМИ продолжают, как будто это древнекитайская пытка водой, капля за каплей, потихонечку вдалбливать нам, что накладные расходы — это показатель эффективности. Публике скармливают сенсационные истории об НКО, которые «злоупотребляют» накладными расходами. И она с готовностью кликает на заголовки этих материалов, а главное — верит им.

Итак, вам, как продвинутому филантропу, нужно, читая очередной разгромный материал об НКО, помнить о том, что у медали две стороны. Добавьте позитивный комментарий об организации, если она того заслуживает. Расскажите другим о том, что знаете сами. И самое важное: не верьте автоматически тому, что вам говорят СМИ (которым вы, возможно, и так не доверяете).

В 2012 году ведущий CNN Вольф Блитцер (который в то время зарабатывал $4 млн в год) сообщил, что гендиректор НКО Boys & Girls Clubs Роксанна Спилетт получила за 2008 год в общей сложности $988 591.

Шок-контент, ничего не скажешь. Ведь эти деньги должны были пойти мальчикам и девочкам, а не в карман воротиле гендиректору!

Сам Вольф Блитцер назвал эту историю весьма шокирующей и позаботился о том, чтобы она как можно сильнее впечатлила зрителей. Так и сказал: «Это наверняка вызовет крайнюю обеспокоенность общественности».

Историю подхватили и разместили у себя издания Washington Post и Huffington Post, а также агентство Associated Press. Вот так это и работает: одно СМИ выпускает материал, а другие, не утруждая себя дополнительным изучением темы или проверкой изложенных в нем фактов, предлагают его своей аудитории. История раздувается до такой степени, что превращается в глазах общества в правду.

По следам этих публикаций сенатор от штата Айова Чак Грассли перевел дискуссию в политическую плоскость, еще до начала какого-либо расследования обвинив Boys & Girls Clubs в выкачивании денег из налогоплательщиков на высокую зарплату гендиректору. При этом, подчеркнул он, организации приходится закрывать некоторые свои отделения из-за нехватки средств. СМИ, в свою очередь, отметили, что Грассли взялся за Boys & Girls Clubs потому, что в 2008 году эта НКО получила от государства гранты на $41 млн.

В общем, над организацией сгустились тучи. Именно такой вывод и должны были сделать все, кто в первый раз услышал о ней в новостях и выступлениях сенатора.

Но как бы вы отнеслись к информации о зарплате гендиректора, если бы знали следующее?

• Более трети суммы, полученной Роксанной Спилетт за 2008 год, — это выплаченная организацией задолженность по пенсионным выплатам. Об этом журналисты не сказали.

• За восемь лет работы гендиректором Спилетт смогла увеличить ежегодные доходы НКО с $500 млн до $1,5 млрд. В материалах СМИ не говорилось и об этом. А теперь представьте, что организация нашла бы себе гендиректора, который согласился бы на $150 тыс. в год, но не смог бы обеспечить рост пожертвований. НКО «сэкономила» бы несколько сотен тысяч долларов (они пошли бы мальчикам и девочкам), и всем было бы хорошо. Но с другой стороны, она ежегодно теряла бы $1 млрд в виде несобранных пожертвований. Экономя для детей несколько сотен тысяч, НКО каждый год лишала бы их миллиарда.

• Благодаря тому (и только тому), что Спилетт добилась роста доходов НКО, число детей, которым помогала организация, за восемь лет удвоилось. И об этом в публикациях не было ни слова.

• Что же касается государственных грантов на $41 млн, полученных Boys & Girls Clubs в 2008 году, и расследования, начатого сенатором Грассли, — выручка корпорации Lockheed Martin за тот же год достигла $42,7 млрд, 95 % которых ей заплатило Министерство обороны за разработку и производство вооружений и военной техники. При этом ее гендиректор за 2007 год заработал $30,1 млн. Почему его деятельность никто не расследовал?

Итак, ищите организацию, которая не побоится нанять гендиректора, способного полностью раскрыть ее потенциал. И не ставьте крест на НКО только потому, что она хорошо платит своему топ-менеджеру. Поинтересуйтесь, что приносит работа этого человека организации и почему там считают, что он стоит таких денег. Если вам не дадут внятного ответа или вы сами поймете, что гендиректор получает зарплату зря, это другое дело. Но не судите об НКО, не проанализировав факты.

Деньги, которые платят ценному гендиректору, не забирают у тех, кому организация помогает. Напротив, эти деньги — инвестиция в ее миссию. Сколько отделений пришлось бы закрыть, если бы у Boys & Girls Clubs не было эффективного гендиректора или если бы они платили человеку, занимающему этот пост, вдвое меньше и получали бы от него вдвое меньшую отдачу? Никто ведь не говорит: если бы у гендиректора Disney была не такая высокая зарплата, билеты в Диснейленд стоили бы дешевле. Или, может быть, как раз зарплата Вольфа Блитцера на CNN — это выкачивание денег из потребителей, которые теперь не могут позволить себе смотреть платные телеканалы с более качественным контентом?

Сенатор Грассли и Вольф Блитцер обвинили организацию и ее гендиректора в аморальном поведении. В реальности же аморальный поступок совершили они сами, всего за сутки устроив настоящий кошмар для имиджа и фандрайзинга Boys & Girls Clubs и даже не попытавшись оценить зарплату Спилетт с точки зрения пользы, которую та приносила НКО. Любого студента-первокурсника бизнес-школы, который стал бы критиковать высокую зарплату топ-менеджера без какого-либо намека на предварительный анализ эффективности затрат, аудитория подняла бы на смех.

Всего за сутки псевдосенсационный и непрофессиональный журналистский материал может разрушить имидж и фандрайзинг замечательной организации.

Подобные бездумные нападки вредят не только Boys & Girls Clubs. Они наносят ущерб имиджу всего некоммерческого сектора, убеждают общество, что благотворительные организации тратят деньги впустую, и мешают фандрайзингу.

Худшее, что могла в данном случае сделать Boys & Girls Clubs, — поддаться давлению и урезать зарплату гендиректора или, еще печальнее, заставить ее подать в отставку во имя пиара невзирая на вклад, который она внесла в развитие организации.

Чем же все закончилось? Роксанна Спилетт была вынуждена уволиться.

Не поддерживайте всеобщую безграмотность, из-за которой случаются такие истории.

Противоядие — ваша грамотность.

В январе 2016 года New York Times и CBS News опубликовали громкие расследования о крупной НКО Wounded Warrior Project, созданной для помощи ветеранам. Авторов материалов насторожило, что организация расходует большие суммы на фандрайзинг. «Наше внимание привлек тот факт, что Wounded Warrior Project тратит пожертвования не так, как другие известные и уважаемые НКО», — заявила CBS News. Организацию обвинили в расточительстве и нецелевом расходовании пожертвований. Журналисты утверждали, что из денег доноров оплачивались закупки алкоголя для корпоративных вечеринок, перелеты топ-менеджеров первым классом и так далее. New York Times написала, что ей удалось найти «множество нынешних и бывших сотрудников Wounded Warrior, которые сомневаются, что организация по-прежнему стремится выполнить свою миссию».

Журналисты объединили две статьи расходов организации, нарисовали картину предательства интересов доноров и крупных растрат (особенно подчеркнув расходы на фандрайзинг) — и сделали из этого сенсацию.

Возмущению доноров не было предела.

Но как бы вы оценили работу Wounded Warrior Project, если бы знали следующее?

• 15 лет назад НКО Wounded Warrior Project еще не существовало. К 2014 году она собирала $400 млн в год, из которых $242 млн направлялось непосредственно на помощь ветеранам. Организация занимала 40 % сегмента частной благотворительной помощи американским ветеранам. Об этом New York Times и CBS News не сообщили. Это ведь тот самый рост в стиле Apple и Amazon, который так нужен в некоммерческом секторе, а Wounded Warrior раскритиковали за инвестиции в него.

• Другие организации, помогающие ветеранам, действительно вложили в фандрайзинг гораздо меньший процент донорских денег, чем Wounded Warrior Project. Так, НКО Semper Fi за 2014/15 финансовый год потратила на сбор средств лишь 2,4 % полученных пожертвований, а Disabled American Veterans Charitable Service Trusts (DAVCST) — всего 1,2 %. У Wounded Warrior этот показатель достиг целых 14,5 %. СМИ отметили только эту часть статистики. Но угадайте, какая организация направила больше денег на помощь ветеранам? DAVCST — $6,5 млн, Semper Fi — $23 млн, а вот Wounded Warrior Project — невероятные $242 млн (за год!). И чья же модель обеспечивает больший охват? Чья модель оказывается эффективнее в решении очень болезненных для американского общества проблем ветеранов, лишенных доступа к психологической помощи и профессиональной переподготовке?

• Помните круговые диаграммы, с помощью которых мы сравнивали ярмарку выпечки и профессиональное фандрайзинговое мероприятие? Вот как могло бы выглядеть сравнение работы Semper Fi и Wounded Warrior Project.

• На сайте Wounded Warrior Project говорится, что за указанный период она запустила 20 программ и услуг, охвативших более 100 тыс. ветеранов и членов их семей. Ее медицинские и оздоровительные программы помогли более 45 тыс. ветеранов и их родных. Организация выплатила ветеранам и членам их семей пособий более чем на $160 млн. Кроме того, благодаря изменениям в законодательстве, внесенным по инициативе Wounded Warrior, ветераны и их родные получили от государства более $2 млрд. Этих данных не было ни в одном репортаже. Более того, все 16 программ для ветеранов, запущенные организацией, до мельчайших подробностей описаны в ее аудированной финансовой отчетности. Ни один журналист не счел необходимым привести в своем материале хоть сколько-нибудь существенную информацию об этих программах.

• На сайте Wounded Warrior Project в разделе «Миссия» размещен видеоролик, где перечислены критерии, по которым организация оценивает собственную эффективность. В публикациях СМИ об этом не было ровным счетом ничего.

• Помните, мы говорили о сборе данных для оценки вклада НКО в решение социальных проблем? Wounded Warrior Project попросила клиентов заполнить анкеты обратной связи. Уровнем организации встреч ветеранов остались довольны 92,9 % опрошенных. Информационный центр НКО ответил на 50 603 обращения, 90 % обратившихся были удовлетворены работой центра. Программа психологической помощи Project Odyssey охватила 2668 ветеранов и сиделок; участием в ней остались довольны 98,1 %. Благотворительный велозаезд Soldier Ride помог 1845 ветеранам и сиделкам, довольны им были 94,8 % заполнивших анкету. Все эти данные приведены на сайте Wounded Warrior Project, но СМИ ими не воспользовались.

Ни New York Times, ни CBS News не рассказали, что среди десятков тысяч ветеранов более 90 % остались довольны работой Wounded Warrior, хотя эту информацию легко найти на сайте организации.

• «Бывшие сотрудники вспоминают, что летали по стране бизнес-классом даже на незначительные рабочие встречи», — написала New York Times в статье о Wounded Warrior. Между тем совет директоров организации провел юридический аудит ее расходов, в результате которого выяснилось, что 99 % перелетов сотрудники совершали в экономклассе. Менее 1 % — международные рейсы, на которые были билеты только более высокого класса комфортности, их пришлось купить, чтобы срочно вылететь на помощь американским ветеранам, находящимся за границей. Гендиректор первым классом не летал вообще. Кстати, во многих благотворительных организациях есть ограничения на перелеты первым классом. Лишь немногие позволяют топ-менеджерам пользоваться бизнес-классом, чтобы они сохранили работоспособность и могли подготовиться к важным встречам. Тем временем топ-менеджеры коммерческих компаний летают на частных самолетах с частным же кейтерингом.

Тем не менее кампания в СМИ привела к тому, что 10 марта 2016 года совет директоров Wounded Warrior Project объявил о том, что гендиректор Стив Нардицци покинул WWP. И это несмотря на то, что аудиторы не нашли в его работе никаких злоупотреблений. Вот так мы делаем козлов отпущения из наиболее эффективных гендиректоров наших НКО, потому что они действуют не по привычной для большинства схеме. Вы можете смело высказываться против того, чтобы организация шла на поводу у общественного мнения: такие действия уменьшают эффективность ваших пожертвований.

Wounded Warrior Project была прекрасным образцом организации, которая демонстрировала быстрый рост и была способна правильно оценить собственную эффективность. Такие смелые НКО нужно поддерживать, а не душить.

3 июня 2015 года на сайте издания ProPublica вышла статья, посвященная работе Красного Креста в Гаити. Заголовок у материала был такой: «Как Красный Крест собрал для Гаити полмиллиарда долларов и построил там шесть домов». А подзаголовок: «Хотя организация публично отчиталась в своих успехах, источники рассказывают о целой серии провалов…»

Затем материал на эту тему появился в Washington Post, причем практически с тем же заголовком: «Красный Крест собрал для Гаити $500 млн, а построил всего шесть домов». Более того, автор статьи в Washington Post понял заголовок буквально. «Если верить калькулятору в моем айфоне, на каждый дом ушло по $83,3 млн», — написал он. Таков, по мнению журналиста, «основной вывод нового расследования деятельности Красного Креста, в котором рассказывается о крупномасштабных злоупотреблениях, допущенных международной благотворительной организацией…»

Потом историю подхватила Chicago Tribune. Не остался в стороне и телеканал Al Jazeera. «По информации СМИ, американская гуманитарная организация собрала почти $500 млн для страны, разрушенной землетрясением, но построила там лишь шесть домов», — сообщил он зрителям. «Красный Крест потратил полмиллиарда долларов на строительство шести домов в Гаити» — это Time, 3 июня 2015 года. А это — Salon.com четыре дня спустя: «Красный Крест опозорился в Гаити: потрачено полмиллиарда, построено шесть домов».

Вот некоторые комментарии читателей и зрителей:

«Ну вот, уже и Красному Кресту верить нельзя… Еще одна история, которая отбивает всякое желание жертвовать деньги на благотворительность».

«По-моему, лучше всего у них получается пиариться. Этим делом должно заняться ФБР, это же куча денег».

«Нужно создать сеть благотворительных организаций, которые принимали бы не деньги, а товары: консервы, палатки, стройматериалы… Их сложнее разворовывать».

«Очень грустно — но, увы, неудивительно, — что Красный Крест оказался очередным участником большого обмана американских потребителей (некогда известных как граждане). В основе обмана — хитрая эксплуатация некомпетентности НКО и чужих страданий. Если бы можно было отследить, на что в реальности пошли деньги, выяснилось бы, что почти все потратили на благоустройство поместий в пригородах Вашингтона».

«Какой позор! Вот почему я не делаю пожертвований: у этих организаций и тех, кто там работает, слишком загребущие руки. За такое сажать надо. Приятно смотреть, как Красный Крест гробит собственную репутацию».

Вы бы согласились с этими комментаторами, если бы не читали ничего, кроме газет?

А как бы вы отнеслись к этой истории, если бы знали следующее?

НЕ ТОЛЬКО ДОМА

• На собранные полмиллиарда долларов Красный Крест не только построил шесть домов, но и сделал много полезного.

РЕМОНТ

• Изначально организация действительно собиралась потратить большую часть денег на строительство жилья, но затем было решено изменить стратегию: не строить новые, а ремонтировать уже существующие дома, чтобы помочь гораздо большему числу гаитян.

ПЕРЕСЕЛЕНИЕ

• В общей сложности Красный Крест помог 54 125 жителям Гаити: кому-то отремонтировал и модернизировал дома, кому-то предоставил субсидии на аренду жилья и переселение. (В статье ProPublica по одному разу упоминаются ремонт 4 тыс. домов и переоборудование 5 тыс. временных убежищ.)

ВРЕМЕННОЕ ЖИЛЬЕ

• Благодаря Красному Кресту временное жилье получили 30 850 гаитян.

• Организация переоборудовала убежища для 25 130 человек.

БЛАГОУСТРОЙСТВО

• Благоустройство территории, проведенное Красным Крестом, включало строительство и ремонт мостов, дорог, канализации, электросетей и прочих элементов инфраструктуры, которой пользуются 21 794 человека.

ВАКЦИНАЦИЯ

• Организация предоставила 70 % средств, необходимых для проведения первой в истории Гаити массовой вакцинации населения от холеры. Кампания охватила 90 тыс. местных жителей. Кроме того, на деньги Красного Креста финансировалась работа центров для лечения больных холерой. (ProPublica отмечает лишь, что Красный Крест провел кампанию по вакцинации от этого заболевания.)

БОЛЬНИЦЫ

• Красный Крест помог с ремонтом, реконструкцией и оснащением восьми больниц и клиник. Он выделил $5,5 млн университетской больнице в Мирбале, открытой НКО Partners in Health, и в течение 27 месяцев выплачивал зарплаты сотрудникам и покрывал расходы больницы Бернар Мев организации Project Medishare, чтобы она не прекращала работу. (ProPublica просто пишет, что Красный Крест построил в Гаити одну больницу.)

РАБОЧИЕ МЕСТА

• Красный Крест направил в общей сложности $48 млн на создание рабочих мест и профессиональное обучение местных жителей, денежные субсидии, поддержку малого бизнеса и другие программы.

ГИГИЕНА

• Красный Крест не только занимался строительством и ремонтом жилья, но и обеспечил 556 тыс. гаитян водопроводом и канализацией, построил туалеты, организовал сбор и вывоз мусора и занимался решением других санитарно-гигиенических проблем. (ProPublica упоминает лишь о просветительской кампании с призывом мыть руки и не дает никакой статистики.)

ТЕНТЫ

• Организация обеспечила 860 тыс. человек временными убежищами в виде тентов.

ФИНАНСИРОВАНИЕ

• В публикациях СМИ тот факт, что Красному Кресту удалось собрать полмиллиарда долларов, упоминается не как достижение организации, а как нечто само собой разумеющееся. Но всякий, кто разбирается в фандрайзинге, понимает, что собрать $488 млн быстро и без серьезных затрат — это настоящий подвиг. Если исходить из обычной стоимости фандрайзинга — 15–25 %, — то сбор такой гигантской суммы должен был обойтись организации примерно в $100 млн. Но Красный Крест есть Красный Крест, поэтому ему это обошлось гораздо дешевле. Если бы у него не было больших фандрайзинговых возможностей, он бы ничего не добился. Этот факт ProPublica так и не признала.

МНОГО ИЛИ МАЛО?

• Собрать такие колоссальные деньги — $488 млн — невероятно сложно, но эта сумма перестанет казаться огромной, если вспомнить, что в результате разрушительного землетрясения без крыши над головой осталось 1,5 млн гаитян. Безоговорочно негативный тон статьи ProPublica вызывает у читателя ощущение, что Красный Крест должен был превратить Гаити в город-сад. Но в республике живет 10 млн человек, а значит, из $488 млн на каждого приходится лишь $50. Другими словами, в масштабах страны собранная сумма ничтожно мала. Кроме того, в материале ProPublica приводятся мнения только людей, которые недовольны работой Красного Креста. Неудивительно, что в бедной, разоренной землетрясением стране, где нет собственных ресурсов для восстановления, было множество обездоленных, возлагавших на Красный Крест и другие гуманитарные организации надежды, которым изначально не суждено было сбыться. Но СМИ это не интересовало.

ЭТО НЕПРОСТО

• Помощь пострадавшим от стихийных бедствий — дело непростое, у каждой чрезвычайной ситуации свои особенности. Языковой барьер, политическая нестабильность, вопросы собственности на землю, спешка, необходимость соблюдать дистанцию — все это серьезно затрудняет работу гуманитарных организаций. Это не конвейер по производству айфонов, штампующий совершенно одинаковые устройства одно за другим. Это не так просто, как перепечатывать новости. Поэтому нет ничего странного в том, что у Красного Креста возникали проблемы и разногласия с местными жителями. Такая уж у него работа. ProPublica, кстати, отмечает, что у других благотворительных организаций тоже возникли определенные трудности в Гаити, но не приводит их названия и не расследует их деятельность. И в статье нет ни намека на понимание сложностей, с которыми пришлось столкнуться Красному Кресту в республике.

Поставив заголовком статьи фразу о том, что Красный Крест должен был возвести в Гаити постоянные дома, ProPublica проигнорировала этическую дилемму: что лучше — построить несколько тысяч домов или помочь сотням тысяч людей? И кому решать, кто получит новый дом, а кто — ничего?

Уже более десяти лет в адрес благотворительных организаций звучат призывы работать по принципам коммерческих компаний. Проблема лишь в том, что общество им этого не позволяет. Под работой по принципам коммерческих компаний подразумевается снижение накладных расходов до минимума, а это как раз то, что не дает бизнесу успешно развиваться.

В некоммерческом секторе по-прежнему действуют иррациональные нормы, которые пришли к нам из прошлых веков, — эти нормы не разрешают получать прибыль, гнаться за выгодой, всерьез заниматься маркетингом, рисковать и инвестировать в долгосрочный рост. Несмотря на то что эти нормы на всех уровнях мешают развитию некоммерческого сектора, их закрепили, присвоив им статус этики.

Некоммерческий сектор сидит в экономической тюрьме, а бизнес свободен как птица. Система, которую мы создали для исправления социальной несправедливости, сама страдает от несправедливого отношения.

Мы позволяем коммерческому сектору хорошо платить сотрудникам, которые приносят пользу компании, но делаем стойку, если большую зарплату получает кто-то из НКО. Мы позволяем людям, чей бизнес делает бедных еще беднее, зарабатывать целые состояния, но любого, кто получает прибыль, помогая бедным, подвергаем остракизму. В итоге самые талантливые выпускники университетов без раздумий уходят в бизнес, потому что мы ставим их перед жестким выбором: либо хорошо зарабатывать, либо творить добро. Какой уж тут рост — наши благотворительные организации выживают-то с трудом.

Мы позволяем компании Coca-Cola бомбардировать нас рекламой, а когда дело доходит до рекламы благотворительности, доноры не желают, чтобы организации тратили на нее деньги. Поэтому широкая публика не знает даже о самых серьезных социальных проблемах. Потребительские товары привлекают к себе наше внимание 24 часа в сутки. Пожертвования на благотворительность так и остаются на прежнем уровне — около 2 % ВВП за всю историю измерений. Рыночная доля некоммерческого сектора не растет. А как она может расти, если организациям не разрешают продвигать себя на рынке?

Мы позволяем корпорациям обрушивать на нас превосходно сделанную рекламу, в которую они вкладывают миллиарды, чтобы их товары продавались. Но не разрешаем НКО тратить деньги на рекламу, чтобы они могли точно так же продать свои истории и собрать пожертвования. Неудивительно, что в нашем обществе так много потребления и так мало сострадания.

Мы позволяем коммерческим компаниям вкладываться в долгосрочные проекты, чтобы найти новые источники дохода, а от благотворительных организаций требуем, чтобы они немедленно тратили собранные деньги на помощь нуждающимся. Неудивительно, что НКО не могут дорасти до уровня, который позволил бы им полноценно решать те или иные социальные проблемы.

Мы не расстраиваемся, узнав, что фильм, снятый Paramount Pictures за $200 млн, провалился в прокате. Но если НКО в качестве эксперимента тратит $1 млн на фандрайзинговое мероприятие, которое в итоге не оправдывает ожиданий, мы обращаемся в прокуратуру. Вот почему благотворительные организации, в отличие от коммерческих компаний, до смерти боятся рискованных проектов по привлечению финансирования и не имеют возможности накапливать необходимый опыт в этой области.

Мы позволяем компаниям зарабатывать капитал на бирже, предлагая инвесторам акции с высокой доходностью, но запрещаем благотворительным организациям выплачивать донорам дивиденды. И что же? Коммерческий сектор монополизировал рынки капитала, а НКО остается лишь выпрашивать пожертвования.

Некоммерческий сектор сидит в экономической тюрьме, а бизнес свободен как птица. Неудивительно, что благотворительные организации не могут дорасти до уровня, на котором они могли бы по-настоящему менять мир к лучшему.

Разве этого мы хотим? Нет. Но почему тогда система работает именно так? А потому, что так повелось со времен пуритан, которые в 1630-х годах переселились из Англии в Северную Америку. Переселились они главным образом по религиозным причинам. Но еще они хотели заработать денег. Эти кроткие, скромные, набожные люди были чрезвычайно агрессивными капиталистами. При этом они были кальвинистами, поэтому их приучили в буквальном смысле ненавидеть себя. Им внушили, что своекорыстие — «бушующее море, по которому человек плывет к вечным мукам».

И это стало для них серьезной проблемой.

Пуритане пересекли Атлантику, чтобы обогатиться, и именно поэтому после смерти должны были немедленно и навсегда отправиться прямо в ад. Только представьте себе, какое психологическое напряжение испытывали эти люди. А психоаналитиков-то поблизости не было.

Что же им было делать?

Ответ пуритане попытались найти в благотворительности. Она стала своеобразной экономической исповедью и дала им возможность покаяться в грехе стяжательства. Они отдавали бедным пять или десять центов с каждого заработанного доллара и продолжали грешить. Если иметь это в виду, то и в самом деле непонятно: как можно зарабатывать деньги на благотворительности, если она изначально была способом покаяться за заработанные деньги?

За прошедшие 400 лет никто не взял на себя смелость сказать: «Э, да эта система никуда не годится!»

На дворе уже давно не 1630 год. Эта система больше не служит обществу. Она убивает людей. Пора дать благотворительным организациям такую же свободу, какой пользуется бизнес. Борьба за эту свободу должна стать нашей новой целью. И в ней должен участвовать любой уважающий себя филантроп. Потому что без этой свободы наша работа просто теряет смысл.

Вот вам шпаргалка по тому, что вы прочли в этой книге.

• Все это время нас учили неправильному отношению к благотворительным организациям и пожертвованиям. Такое отношение попросту вредно.

• Благотворительность — источник перемен в обществе.

• Пожертвования — важный инструмент, с помощью которого мы добиваемся нужных нам изменений.

• Роль доноров и активных граждан мы тоже воспринимаем неправильно — нас к этому приучили.

• Вы филантроп. Вам нужно мыслить стратегически и действовать осознанно. Вы способны изменить то, как люди воспринимают перемены.

• Социальные проблемы бывают острыми и хроническими, и решаются они по-разному.

• Некоммерческий сектор и благотворительность в распространенном понимании этого слова не одно и то же.

• Разберитесь в том, что побуждает вас жертвовать.

• Наметьте социальную проблему, решению которой вы могли бы посвятить всю жизнь.

• Найдите подходящую организацию.

• Чтобы понять, подходит ли организация, задайте ее сотрудникам три вопроса:

1. Каковы ваши цели?

2. Удалось ли вам приблизиться к их достижению?

3. Что вы делаете для того, чтобы ваша работа стала более эффективной?

• Не ищите простых решений и не доверяйте тем, кто так делает.

• Если интересуетесь зарплатами сотрудников, то обязательно выясняйте, какую пользу эти люди приносят организации.

• Не спрашивайте о накладных расходах организации. Лучше задайте те самые три вопроса.

• Накладные расходы не показатель эффективности организации. Оценка НКО с точки зрения ее накладных расходов приводит к дискриминации непопулярных социальных проблем, ослабляет гражданское общество, мешает росту гражданской активности, поощряет манипуляции с бухгалтерской отчетностью, способствует вульгаризации общества и поощряет его любовь к псевдосенсациям в СМИ.

• Не верьте всему, что вы видите и слышите в СМИ о благотворительных организациях.

• Настало время кардинально пересмотреть наш подход к благотворительным организациям и пожертвованиям.

Помните, о чем мы говорили в начале книги? Благотворительные организации не могут изменить мир так, как нам бы хотелось, потому что мы просим их совсем не об этом, а о том, чтобы они поменьше платили сотрудникам и сводили к минимуму свои накладные расходы. Именно так они и поступают. Если вы хотите стать настоящим филантропом, ваша задача — во что бы то ни стало предоставить НКО свободу действий, которая позволит им добиться реальных перемен.

Спасибо за то, что вас, как гражданина, волнует происходящее вокруг и вы потратили время на чтение этой книги, чтобы узнать, как эффективнее менять общество к лучшему. Это говорит о том, что вы всегда ищете новые возможности. Я тоже. И могу сказать вам прямо: без таких людей, как вы, жить в этом мире было бы очень одиноко.

Если вы забудете что-то из прочитанного в этой книге, не страшно: пролистайте ее еще раз. Главное, чтобы вы запомнили следующий абзац (можете вырезать его и положить себе в кошелек).

Я не хочу, чтобы на моем надгробии написали: «Я свел накладные расходы к минимуму». Надпись должна быть такой: «Я изменил мир». Поэтому сотрудникам благотворительных организаций я должен задавать вопросы о том, что хорошего они делают и какого роста достигли, а не об их накладных расходах.

Если вдруг у вас появилось желание глубже погрузиться в тему, можете прочесть другую мою книгу (правда, она гораздо толще) — «Неблаготворительность». Маленькое руководство, которое вы сейчас держите в руках, — это, по сути, предельно краткое ее изложение.

В 2013 году я поделился своими мыслями о новом подходе к работе некоммерческого сектора с участниками конференции TED. 18-минутная видеозапись моего выступления, которое я назвал «Мы воспринимаем благотворительность в корне неправильно», даст вам контекст, необходимый для понимания темы. Ссылку на ролик можно послать друзьям, которых нужно убедить, что устаревшие взгляды на НКО пора менять. Многих он уже переубедил!

Видео лежит здесь (доступ бесплатный): https://www.ted.com/talks/dan_pallotta_the_way_we_think_about_charity_is_dead_wrong

Сотрудникам или членам советов директоров НКО, которые хотели бы узнать больше о проблемах, описанных в этой книге, и вместе с коллегами эффективнее бороться с социальными проблемами, может пригодиться еще один мощный инструмент — тренинг «Развитие смелости в сотрудниках и членах советов директоров НКО». Сначала это был просто однодневный воркшоп, но, поскольку он стал очень популярным, я сделал чудесный и вдохновляющий онлайн-курс. Он состоит из семи модулей, которые вы сможете смотреть в удобном вам ритме. Узнать подробности и зарегистрироваться для участия в онлайн-курсе можно на TheBoldTraining.com.

Если вы работаете в НКО и хотите вместе с коллегами и советом директоров эффективнее бороться с социальными проблемами, посетите TheBoldTraining.com.