В 2012 году один 17-летний подросток (это был мой сын) решил, что хочет профинансировать бейсбольный турнир для детей-инвалидов. Он сел за компьютер, вышел в интернет, нашел фандрайзинговую платформу и создал свой сайт. Затем он узнал, как переправлять собранные деньги в НКО, получил от выбранной организации разрешение и начал рассылать письма своим друзьям. Через две недели он собрал необходимые 2,5 тысячи долларов, после чего закрыл сайт. Турнир прошел с большим успехом.

Вот это и есть волонтерский фандрайзинг (он же p2p). Молодой человек использовал новаторские технические методы, но сам волонтерский фандрайзинг существует очень давно.

Уже тысячи лет назад люди похожим образом концентрировали имеющиеся у них ресурсы. Волонтерский фандрайзинг помогал им справляться с такими задачами, как добыча еды, защита детей, а также принятие решений о том, кого следует принести в жертву богам и сколько надо потратить на ритуал жертвоприношения. Во всех этих случаях об использовании волонтерского фандрайзинга можно говорить потому, что за сбор средств, скорее всего, отвечал один из членов общины. Каждый раз, когда человек использует свои личные рычаги воздействия, то есть отношения с другими людьми, чтобы добиться пожертвования каких-либо ценностей, он занимается волонтерским фандрайзингом.

Наша книга исследует те отношения между людьми, которые делают p2p столь мощным средством фандрайзинга. Мы сосредоточимся на том, каким образом эти отношения можно использовать, чтобы убедить одних людей (волонтеров-фандрайзеров) попросить других людей (доноров) пожертвовать деньги для третьих лиц (на какое-то дело, для определенной НКО).

В книге изучаются сознательные и бессознательные механизмы, приводящие в движение волонтерский фандрайзинг, а также отношения между людьми, участвующими в подобных начинаниях.

Для подтверждения своих выводов мы используем данные, собранные в ситуациях, когда такие взаимоотношения осуществлялись на практике.

30 крупнейших p2p-мероприятий в США собирают в год более 1,5 миллиарда долларов. Сколько денег приносит волонтерский фандрайзинг в целом, не совсем ясно, так как этот вид деятельности не всегда выделяется в налоговых декларациях и даже специалисты подчас не считают его особой формой фандрайзинга. По сути дела, p2p является чем-то средним между специально организованным мероприятием и непосредственным откликом на призыв; это своего рода рыжий приемный ребенок, которого не сажают за стол во время семейных обедов, а потом он становится знаменитым спортсменом или ученым и все родственники им страшно гордятся.

У нашей книги есть подзаголовок — «Поведенческая экономика волонтерского фандрайзинга». За последние 30 лет экономисты стали совершенно по-новому объяснять поведение людей. Представители классической школы экономики считали, что мы действуем исходя из рационального понимания собственных интересов, но ведь многие наши решения совсем не выглядят рациональными. Поведенческая экономика была порождена необходимостью объяснить эти внешне иррациональные поступки. Ричард Талер, экономист из Чикагского университета, пишет, что поведенческая экономика — «это не какая-то отдельная дисциплина, а все та же экономика, но с солидной прибавкой добротной психологии и других общественных наук».

Поведенческая экономика дает возможность разобраться во многих незаметных и даже вполне заметных факторах, которые влияют на наши решения. Прочитав нашу книгу, вы узнаете, каким образом социальные и психологические факторы, в особенности инстинктивные шаблоны поведения и влияние социальной среды, определяют то, на что мы направляем свое время и ресурсы. Иногда эти решения на первый взгляд противоречат здравому смыслу. Например, фандрайзинг может оказаться более удачным, если занимающиеся им люди получают меньше денежных стимулов. Материальное вознаграждение способно демотивировать.

Чаще всего, когда человеческое поведение кажется иррациональным, мы просто рассматриваем его с чересчур близкого расстояния. Социальный контекст почти всегда играет важнейшую роль. Человек не принимает ни одного решения, не подумав о своих друзьях, родных и знакомых. На него оказывают влияние поступки и оценки членов этих социальных групп, а также поступки и оценки людей за пределами его круга. Для наших решений важно то, с кем мы себя идентифицируем и на кого хотим быть похожими. Наши прошлые решения воздействуют на будущие.

В каком-то смысле людей можно сравнить с рыбами. Мы плаваем в море социального взаимодействия, но часто просто не замечаем воду. Влияние социальной среды затрагивает почти все наши поступки, но опросы показывают, что только каждый сотый считает себя не менее предвзятым, чем среднестатистический член общества. Экономист из Пенсильванского университета Йона Бергер пишет: «Окружающие нас люди не просто оказывают влияние на наши предпочтения — они дают нам мотивацию, чтобы действовать». Поняв, какие факторы играют тут роль, мы можем поставить их себе на службу. Именно этим мы и занимаемся, прибегая к волонтерскому фандрайзингу.

Один из первых случаев хорошо задокументированного волонтерского фандрайзинга связан с поддержкой March of Dimes (Марш гривенников). В 1970-х годах различные инициативные группы стали проводить пешие фандрайзинговые марафоны. Позже они превратились в WalkAmerica, а после реорганизации 2008 года получили название March of Dimes March for Babies. С начала своего существования March for Babies (Марш ради детей) собрал более 2 миллиардов долларов.

Примеру March of Dimes March for Babies последовали многие НКО, которые переняли этот метод фандрайзинга. Но одно из мероприятий — Relay for Life Американского онкологического общества — намного превзошло все остальные, включая даже те, которые возникли и обрели известность гораздо раньше, чем он.

Если смотреть только на суммы, собранные в ходе волонтерского фандрайзинга, без учета регистрационных взносов и спонсорских денег, то окажется, что на сегодняшний день Relay for Life обгоняет March for Babies более чем в десять раз. Мало того, Relay собирает больше денег, чем какое-либо другое p2p-мероприятие. Этот результат помог Американскому онкологическому обществу стать одним из крупнейших брендов в мире медицинских НКО.

Почему же Relay for Life удалось добиться такого успеха? Почему это мероприятие росло настолько быстрее, чем остальные? И почему, достигнув рекордного показателя 430 миллионов долларов в год, его сборы в последнее время пошли на спад?

Давайте попробуем разобраться.

В 1985 году колоректальный хирург Горди Клатт из Такомы, штат Вашингтон, решил собрать деньги на исследования рака и обратился за помощью к медсестре Пэт Флинн. В первый год Горди и Пэт действовали вдвоем. Пэт занималась организацией, а Горди бежал. Триста человек пожертвовали по 25 долларов каждый, чтобы получить право 30 минут бежать рядом с Горди во время его 24-часового марафона. Другие просто жертвовали деньги. Всего было собрано 27 тысяч долларов. Это и стало началом Relay for Life Американского онкологического общества.

На следующий год в марафоне приняли участие 19 команд и было собрано 33 тысячи долларов. На момент зарождения Relay for Life в стране уже проводились благотворительные забеги и пешие марафоны, но в данном случае, безусловно, происходило нечто неслыханное. Эстафета Relay for Life разрасталась быстрее, чем какое-либо другое мероприятие: увеличивались как число участников, так и количество собранных денег. Максимальная сумма 430 миллионов долларов была собрана в 2011 году, когда в Relay for Life приняло участие более 2,2 миллиона человек.

March of Dimes March for Babies был создан в 1970 году. В год максимального успеха Relay for Life мероприятия March for Babies собрали всего 100 миллионов долларов, из которых волонтерский фандрайзинг принес только около 30 %.

В 2016 году все мероприятия Relay for Life в Соединенных Штатах принесли около 285 миллионов долларов, причем большая часть этой суммы была собрана волонтерами. Доход March for Babies составил около 90 миллионов долларов, доля p2p-фандрайзинга в которых составила менее 20 миллионов.

За период между 2008 и 2016 годами мероприятия Relay for Life потеряли 33 % дохода, а March for Babies — около 10 %.

В нашей книге мы будем часто ссылаться на опыт March for Babies, потому что это невероятно успешное мероприятие. Но почему же даже на пике своего 40-летнего существования оно приносило только четверть суммы, которую удавалось собрать Relay for Life? И почему кризис 2008 года меньше ударил по March for Babies? Почему Relay for Life, несмотря на более поздний старт, удалось так быстро обогнать March for Babies как по объему собранных денег, так и по количеству участников? В чем разница между ними?

Мы проанализируем эти и другие мероприятия и с их помощью изучим типичные факторы, влияющие на решения, принимаемые людьми, и на связанные с ними модели мышления, которые, в свою очередь, отражаются на достижениях волонтеров-фандрайзеров. Выявив эти черты человеческого поведения, мы сможем наконец ответить на поставленные выше вопросы.

Relay for Life была создана не Американским онкологическим обществом, а Горди Клаттом и Пэт Флинн вместе с другими волонтерами. Вплоть до 2008 года все основные решения, связанные с тем, как нужно организовывать мероприятия Relay, принимались при широком участии волонтеров. Волонтеры-организаторы оказывали невероятное влияние на структуру и развитие Relay for Life.

Волонтеры Американского онкологического общества самостоятельно организовывали и проводили целые пробеги. Штатные сотрудники на местах обладали минимумом влияния и полномочий, хотя именно на них лежала конечная ответственность за результат. Сотрудник обеспечивал доступ к ресурсам организации, управлял рисками и решал проблемы волонтеров-организаторов. Сотрудники делали все необходимое для того, чтобы волонтеры могли добиться успеха. Так была выстроена вся организационная структура. У каждого сотрудника был партнер-волонтер, а у каждого волонтера-организатора — партнер-сотрудник.

В Relay for Life лидирующей роли волонтеров придавалось такое значение, как никогда раньше, а их поощрение часто принимало очень необычные формы. С начала 1990-х там организовывались так называемые университеты Relay — это была идея Джанет Рейнольдс, сотрудницы Американского онкологического общества из Вирджинии.

В рамках придуманных Джанет «университетов» постоянно подчеркивалась роль волонтеров-организаторов. «На моих мероприятиях, — рассказывала мне она, — ни один из сотрудников никогда не подходил к микрофону. На сцене находились только волонтеры. Это производило мощное впечатление».

Волонтеров-организаторов постоянно благодарили тут за их усилия. Даже меня удалось удивить, когда во время одного из «университетов» я была особо отмечена как председатель оргкомитета моего местного мероприятия Relay for Life. Это было невероятно. Такое признание производило огромное впечатление. Дочитав нашу книгу до конца, вы сможете по-настоящему оценить психологическое воздействие того момента, когда меня попросили выйти на сцену, чтобы на глазах у таких же участников принять неожиданную награду.

По сути дела, во время проведения своих мероприятий волонтеры-организаторы полностью распоряжались брендом, самостоятельно принимая решения относительно дизайна футболок, оформления мероприятия, любых текстов и практически всех остальных вопросов.

Поощрение участников использовалось и в волонтерском фандрайзинге. Что бы они ни сделали — зарегистрировались, пришли на мероприятие, собрали ту или иную сумму, — их публично чествовали, благодарили и дарили им сувениры с символикой Relay for Life.

В 2008 году, кажется, темпы роста доходов Relay for Life начали снижаться — впрочем, то же самое переживали и другие НКО, и коммерческие предприятия. Высшее руководство поставило под сомнение и многолетний успешный опыт работы с волонтерами-организаторами, и саму их роль в проведении мероприятий. Задним числом понятно, что замедление было вызвано кризисом. Но тогда это не казалось очевидным. Руководство принимало наилучшие из возможных решений, исходя из доступной на тот момент информации.

Было решено перебрать двигатель, приводивший Relay for Life в движение. К сожалению, этим занялись механики, не понимавшие, как и на каком горючем работает этот мотор.

Приглашенные корпоративные гуру порекомендовали организации сэкономить, проводя закупки сувениров в масштабе всей страны.

Специалисты по менеджменту заявили, что консолидация функций на национальном уровне поможет сократить затраты и обеспечит и донорам, и волонтерам равные условия, где бы они ни находились.

Специалисты по брендингу убедили Американское онкологическое общество взять в свои руки бренд Relay for Life и не позволять любому встречному использовать его без контроля и четких указаний из центра. Больше никаких сверстанных на коленке номеров для бегунов!

Финансовые консультанты обратили внимание на миллионы долларов, уходившие на проведение конференций. Ради экономии было резко сокращено количество конференций для волонтеров-организаторов.

Перемены коснулись и штатных сотрудников НКО. Реорганизация означала объявление новых конкурсов на замещение вакантных должностей всех уровней.

Короче говоря, Американское онкологическое общество нашло много способов сэкономить деньги, и это выглядело мудрым решением. Реформы были проведены. А затем все пошло не так.

Доходы не просто не начали расти быстрее, они начали уменьшаться, и это падение продолжилось и после того, как закончилась рецессия. Поток пожертвований начал пересыхать. Число волонтеров пошло вниз. Мероприятия, не демонстрирующие рост от года к году, стали нормой, а не исключением. Текучесть среди штатных сотрудников, всегда довольно большая в НКО, достигла огромных масштабов, так как добиваться требуемых руководством показателей становилось все труднее. Даже топ-менеджеры теперь не задерживались в организации. Доходы продолжали падать, с 430 миллионов долларов в 2007 году до примерно 285 миллионов в 2015-м.

Что же случилось?

March for Babies добился наибольшего успеха в 2008 году, собрав 116 миллионов долларов. На следующий год прибыль упала до 100 миллионов. К 2012-му она поднялась до 106 миллионов, но с тех пор снова пошла на убыль: в 2015 году было собрано только 85 миллионов долларов. Среди внутренних причин этого снижения можно назвать потерю в 2012 году важнейшего спонсора и проведенную в 2014–2015 годах реорганизацию. По словам Скотта Арчимбо, занимавшего пост вице-президента March for Babies с 2009 по 2012 год, в течение всего этого периода происходило снижение удельного веса волонтерского фандрайзинга в общем объеме собранных денег.

Давайте взглянем на организационную структуру Relay for Life и сравним ее со структурой March for Babies.

До самого конца 2000-х годов признание заслуг участников играло огромную роль при проведении мероприятий Relay for Life. Даже сейчас, в период упадка, оно по-прежнему очень важно. Во время собраний местных отделений Relay for Life волонтеров-организаторов приглашали на сцену и торжественно вручали им награды. Это же происходило на уровне штатов и регионов.

И наконец, если вы оказывались ОЧЕНЬ хорошим фандрайзером и собирали по-настоящему много денег в пересчете на душу населения вашего города или округа, вы могли заработать право на бесплатную поездку на общенациональную конференцию. Вас селили в отличном отеле. Выступления на конференции чередовались с тренингами по использованию лучшего опыта фандрайзинга (вас могли попросить сделать сообщение на одном из них). Во время большой и радостной церемонии награждения вас, скорее всего, пригласили бы на сцену и поблагодарили за то, как ловко вы организовали высокодоходное фандрайзинговое мероприятие.

Волонтеры-организаторы прекрасно знали, какая сумма собранных денег в пересчете на душу населения считается успехом для той или иной местности (этот показатель учитывал объем местного рынка, городской или сельский характер поселения, а также другие факторы). Таким образом, они понимали, как им можно добиться признания. Сотрудники, безусловно, тоже были в курсе. Волонтеры-организаторы, конечно, обращали внимание на общеамериканскую статистику, но куда больше им, пожалуй, хотелось превзойти собственный уровень, достигнутый в прошлом году.

Хотя при проведении March for Babies тоже использовались некоторые из этих методов, там их не развивали так настойчиво, как это делали организаторы Relay for Life.

Конечно же, система Relay for Life тоже не всегда дает идеальный результат. Волонтер, возглавляющий местный оргкомитет, может внезапно забеременеть или попасть в больницу с новыми метастазами. Глава подкомитета по работе с фандрайзерами может разругаться с главой подкомитета по работе со спонсорами и хлопнуть дверью. В месте проведения мероприятия может пройти ураган. Какую-то молодежь приходится с позором увольнять, так как они в два часа ночи запускают порнографию на большом экране. Участникам иногда нужно напоминать о строгом сухом законе. Ну и, разумеется, собаки, собаки и еще раз собаки.

В начале 2000-х годов я была одним из сопредседателей оргкомитета Relay for Life в моем родном городе Меканиксвиль в штате Вирджиния. Так сложилось, что вице-президент национального комитета Руэл Джонсон решил посетить как раз наше мероприятие.

Я нервничала. К тому же шел дождь. Сильный дождь. Сильный дождь во время проведения 24-часового мероприятия под открытым небом. Отлично. Важную роль в ритуале Relay for Life играют бумажные фонарики. Бумага намокла и падала на свечки. Бумага загорелась. Больше никаких бумажных фонариков! Мы решили постараться вернуть прежнюю атмосферу с помощью бенгальских огней. Вице-президент появился как раз в тот момент, когда до нас дошло, что вряд ли стоит жечь бенгальские огни, горящие при температуре более 600 градусов, там, где 100 человек жмутся друг к другу, пытаясь согреться. Дым от бенгальских огней не поднимается вверх. Он превращается в удушающее смертоносное облако. В общем, импровизация провалилась. Мы со вторым сопредседателем были в отчаянии.

Но Руэл, верный принципам Relay for Life, посмотрел на меня, насквозь промокшую и уныло стоявшую под дождем, и сказал: «Наши мероприятия можно проводить бесчисленным количеством способов» — а потом рассмеялся. Солнце вышло из-за туч — пусть только в моей душе.

Из моей истории с Руэлом ясно, что при проведении мероприятий Relay for Life важнейшую роль играла система наделения полномочиями, безусловной поддержки и признания заслуг волонтеров-организаторов. Постоянно росшие в то время суммы собранных денег и количество участников явно во многом объяснялись тесными отношениями, сложившимися между волонтерами и сотрудниками.

Если мероприятие слишком разрасталось или в какой-то местности явно не хватало своего собственного, сотрудники и волонтеры начинали создавать эстафеты-отпрыски. Для организации новых мероприятий выделялось некоторое количество волонтеров, накопивших опыт при проведении уже существующих. «Расскажете нам, как это делается?» — эти слова, наверное, являются лучшей наградой для бывалых волонтеров.

До того как стать председателями, волонтеры-организаторы иногда годами работали в местных комитетах, выполняя различные задания и постепенно приобретая необходимый для руководства опыт. Одним из лучших обычаев Relay for Life было то, что председатель занимал свой пост в течение двух лет, а потом отходил от штурвала и брался за что-то иное, благодаря этому среди волонтеров появлялось все больше хорошо подготовленных и эффективно работающих людей. До 2012 года на рекламу в общенациональном масштабе денег практически не тратилось. Это означало, что новые волонтеры появлялись только благодаря другим волонтерам, которые приглашали их пожертвовать деньги, поучаствовать в эстафете, заняться фандрайзингом или стать волонтером-организатором.

В начале 2000-х годов я была на общенациональной конференции Relay for Life, и тогдашний руководитель маркетинговой службы Марти Коэльо пошутил со сцены: «Придумывая название Relay for Life, мы еще не знали, что это будет означать не только “Эстафета ради жизни”, но и “Эстафета на всю жизнь”». Такой была культура Relay for Life. Эта организация принадлежала волонтерам и играла важную роль в жизни очень многих из них.

Распространение фандрайзинговых интернет-платформ дало возможность точно замерять поведение людей и тем самым позволило нам заглянуть в то, что происходит в мозгу у волонтера-фандрайзера.

Когда волонтеры собирали деньги где-то в реальном мире (ходя от двери к двери или же убеждая коллег во время обеденного перерыва), было совершенно невозможно понять, что конкретно они делают. Но с новыми технологиями уже можно изучать поведение тех, кто собирает деньги в Сети, в том числе их реакцию на различные маркетинговые программы и на структуру этих программ. Мы неожиданно получили возможность увидеть, как усилия, прилагаемые конкретным волонтером, изменяются в зависимости от маркетинговых приемов и форм поощрения. Мы смогли зафиксировать, что происходило, когда вместо того, чтобы взывать к альтруизму (сигнал, ориентированный на благородную цель), мы начинали взывать к эгоизму (сигнал, ориентированный на личность волонтера). Мы смогли увидеть, как менялось поведение людей в зависимости от того, предлагали ли мы им участвовать в несложной прогулке или в соревновании, требующем серьезной физической подготовки. Мы смогли начать тестировать различные подходы. Сколько у нас появилось новых игрушек!

Теперь мы могли попытаться ответить на вопросы о том, почему Relay for Life и March for Babies развивались настолько по-разному и почему во время рецессии March for Babies оказался более устойчивым, чем Relay for Life.

Прежде всего мы выяснили одну важную вещь: люди ведут себя более или менее одинаково, сотрудничая с различными — большими и маленькими — организациями; они похожим образом реагируют на похожее отношение к себе. Это означало, что в деятельности Relay for Life было кое-что, принципиально отличающее ее от других организаций. Что это было, какая-то одна черта или многие? Давайте сравним Relay for Life и March for Babies по состоянию на 2016 год.

Начиная с 1989 года моей задачей в самом общем виде было убеждать волонтеров что-то сделать для НКО. Убеждать что-то сделать в научной терминологии означает добиваться желаемого поведения.

Количественно оценить мою работу проще всего с помощью измерения усилий, которые я затрачиваю на то, чтобы убедить волонтеров-фандрайзеров просить других людей жертвовать деньги для моих клиентов-НКО.

Чтобы добиться желаемого поведения, я использую потребность любого человека в признании.

Если взглянуть на мир с этой точки зрения, становится понятно, что нам нужен совершенно новый подход к маркетингу. После того как я поняла, что движущей силой фандрайзинга являются потребительское поведение и психология потребителей, мне стало ясно, что большая часть моих профессиональных маркетинговых решений принималась как ответ на вопрос «Что я могу осуществить?», а не на вопрос «Сработает ли это?». Вот один пример.

Вы решили потратить 50 тысяч долларов на кампанию, цель которой — привлечение новых доноров из имеющегося у вас большого списка потенциальных жертвователей. Список будет разбит на части в зависимости от дохода и пола адресатов. Кампания будет включать в себя почтовую рассылку, рассылку электронных писем, а также запуск сайта. В каждом рекламном сообщении будет содержаться призыв совершить пожертвование.

Но есть одна проблема.

Мы не знаем уровня солидарности с нашими целями тех, чьи имена внесены в список, а эта информация важнее, чем то, что кто-то из них — женщина, которая зарабатывает более 70 тысяч долларов в год. Чем выше уровень солидарности адресата, тем больше вероятность, что он совершит пожертвование, а значит, в его случае необходим особый подход. Вместо того чтобы без размышлений обрушивать свою информацию на всех людей из списка, стоит попросить их совершить что-то, что поможет нам определить уровень солидарности каждого из них и разделить их на группы в соответствии с этими данными. Этого можно добиться, например, следующим образом: попросить всех, чьи имена есть в списке, разместить в социальных сетях пост в поддержку нашей НКО. Каждый, кто пошел нам навстречу, доказал наличие у себя солидарности на небольшом, но четко фиксируемом уровне, который мы теперь можем продуманно повышать.

К тому же, если вы вступаете в контакт с неподготовленным человеком и сразу же просите денег, у него возникает чувство «что-то это слишком резко и слишком быстро». Люди отшатываются, вместо того чтобы сделать шаг навстречу, и мы получаем только 1–2 % положительных ответов.

Но как ни странно, мы рады даже столь малому успеху. Это происходит из-за того, что мы не знаем, как действовать по-другому. Если мы сортируем рассылаемые сообщения только по демографическому принципу, то ничего большего нам и не добиться. Но современные технологии позволяют нам намного лучше понять, что происходит в головах у этих людей, так как мы можем оценить их реакцию на просьбу о размещении поста. Нам надо стремиться не просто потратить деньги или применить новые технологии, а разобраться, каким образом люди принимают решения.

Психологическое отношение потенциального волонтера также очень важно для p2p-фандрайзинга. Почему некоторые из тех, кто зарегистрировался для участия в мероприятии, что-то делают, а другие — нет?

Вы сможете по-новому структурировать программу, если поймете, почему люди решают потратить свое время так, а не иначе. Может быть, вы даже задумаетесь о том, как сами принимаете решения. Оказывается, волонтерский фандрайзинг — это просто идеальная модель, в которой задействовано сразу множество психологических рычагов; надо только уметь их идентифицировать.

С другой стороны, если вы не понимаете, каким образом ваши потенциальные волонтеры принимают решения, то можете нарушить внутренние неосознанные правила игры, которые определяют их участие в чем-либо, а значит, ваши результаты окажутся незавидными.

Давайте начнем с самого важного: какие отношения мы стремимся установить с нашими волонтерами? Кажется, здесь все ясно: «Мы стремимся установить такие отношения, в которых волонтеры хотят делиться своими ресурсами и талантами, а наша организация предоставляет им возможность удовлетворять свою потребность в работе на благо общества».

Но если мы не можем по-настоящему разобраться, как устроены наши отношения и какие типы отношений вообще существуют, то отношения могут стать очень натянутыми.

У НКО может быть два типа отношений с волонтерами (жирный шрифт здесь означает «Очень важно!»):

1) социальные отношения;

2) рыночные отношения.

Социальные отношения формируются, если люди хотят сотрудничать с вашей организацией, потому что деятельность вашей организации отражает то, какими они себя видят. На вопрос, почему они поддерживают то, что вы делаете, многие из них ответят: «Потому что это правильно». Их поведение соответствует их внутренним установкам. Здесь нет никакого материального вознаграждения. Здесь нет никакого финансового обмена.

Рыночные отношения формируются, когда у каждого из двух субъектов есть нечто, что нужно другому, и между ними в какой-либо форме происходит обмен ценностями. Рыночные отношения = оплата. К несчастью, НКО часто попадают в ловушку и вступают в рыночные отношения, сами того не понимая или не осознавая, к чему это ведет. А ведь тип отношений — это самое важное.

Каким образом формируются рыночные отношения? Валютой ваших отношений становится не сердечная склонность, а оплата. Вы формируете рыночные отношения со своими фандрайзерами:

• если вы берете с них регистрационный взнос;

• если вы снимаете деньги с банковских карточек тех, кто не собрал достаточно денег для участия в мероприятии;

• если вы осыпаете их авиабилетами, подарочными картами и другими вещами, имеющими денежное выражение.

Большая часть собранных денег и полученной от волонтерского фандрайзинга чистой прибыли — результат социальных отношений, которые, к примеру, возникают во время общедоступных пеших мероприятий без регистрационного взноса. Значительное количество собранных денег, но куда меньшая доля чистой прибыли — это результат рыночных отношений. Когда вы вступаете с людьми в рыночные отношения, вам приходится платить им деньги или давать им что-то другое, заменяющее деньги. Рыночные отношения приносят меньшую прибыль.

Забеги на длинную дистанцию, будь то пятикилометровка или марафон, типичные примеры мероприятий, в ходе которых участники вступают в рыночные отношения с организаторами. Такие мероприятия предоставляют людям ценную услугу — возможность в безопасной обстановке соревноваться с другими спортсменами. Бегуны оплачивают эту услугу посредством регистрационного взноса.

Исследование волонтерского фандрайзинга, проведенное в 2016 году компанией Blackbaud, ярко иллюстрирует это положение. В этом исследовании все данные разделены на четыре категории в зависимости от типа мероприятий — пешие мероприятия, забеги на 5 километров, марафоны и велогонки. Большая часть пеших мероприятий не требует регистрационных взносов и не фиксирует минимальную сумму собранных пожертвований. Люди участвуют в них просто потому, что хотят поддержать благородное дело. Ходить ведь можно где угодно и когда угодно. Вы захотите пройтись в составе группы людей в том месте, куда вам надо еще добираться, только в том случае, если вы стремитесь быть частью именно этой группы, поддерживающей определенное начинание.

А вот для участия в забегах на 5 километров в большинстве случаев требуется регистрационный взнос, но взамен организаторы обеспечивают определенные удобства. Участвуют в таких мероприятиях обычно те, кто занимается бегом. Они приезжают, чтобы бежать. Они покупают возможность участвовать, заплатив регистрационный взнос.

38 % денег, собираемых в результате таких забегов, дают регистрационные взносы или плата за билеты. Остальной фандрайзинг осуществляет небольшая горстка людей с высоким уровнем солидарности с заявленными целями, которые при этом еще и оказались спортсменами. Они скорее исключение из правила.

Пешие мероприятия получают от регистрационных взносов всего 3 % доходов. Фандрайзингом там занимаются люди, которые не приобретают для себя никаких услуг. Они собирают деньги, потому что хотят этим заниматься, а не потому, что это условие участия в мероприятии.

Мой муж любит говорить, что заставлять участника пешего мероприятия оплачивать регистрационный взнос — это все равно что предлагать человеку 65 долларов за то, что он пойдет с вами на свидание. Социальные и рыночные отношения плохо сочетаются друг с другом.

При организации велогонок и марафонов действует похожая динамика. В обоих случаях значительная доля дохода поступает от фандрайзинга. Но фандрайзинг здесь — это плата за своего рода услуги: безопасность, иногда престиж в сочетании с возможностью официально зафиксировать свои показатели. Спортсмены здесь в основном являются покупателями, участвующими в рыночных отношениях.

Мы в Turnkey часто используем слово «признание». Другие люди предпочитают называть это благодарностью или высокой оценкой. Все эти слова имеют одно и то же значение. Мы произносим их, когда хотим сказать: «Я тебя заметил». И как бы низменно это ни звучало, такое отношение вызывает у людей мощный порыв, который можно измерить и, скажем так, использовать в своих интересах.

Иногда может показаться, что это что-то в духе Макиавелли, но, надеюсь, вы, как и мы, будете использовать этот прием только ради благого дела. Мы знаем, что, если мы добьемся успеха, люди станут намного счастливее. Экономист Дэниел Пинк изучает человеческую мотивацию, и его результаты показывают, что самыми счастливыми и удовлетворенными являются люди, у которых в жизни есть цель. То, чем они занимаются, служит каким-то осмысленным задачам помимо их собственных интересов.

Признание может принимать самые разные формы, и моя компания использует большую часть из них. Но одна из этих форм прекрасно поддается измерению — это подарки. Начиная с 1989 года мы раздаем подарки, чтобы укрепить людей в их желании заниматься фандрайзингом и оценить их преданность делу организации, которую они поддерживают. Вот как это работает:

1) сообщите всем волонтерам-фандрайзерам о программе поощрений, разослав им электронные письма, в которых описываются подарки за достижение различных сумм пожертвований;

2) после завершения мероприятия предложите награды всем тем участникам, которые их заслужили;

3) через год измерьте показатели тех, кто заслужил награду и получил ее, и тех, кто заслужил награду, но не стал ее брать.

В проведенном нами в 2016 году сравнительном исследовании программ поощрений 2016 Recognition Benchmark Study[1] мы поставили описанный выше эксперимент при участии 1,5 миллиона волонтеров. Выяснилось, что те, кто принял награду, чаще продолжают заниматься фандрайзингом и добиваются более высоких результатов. Вот что мы узнали, проанализировав результаты участников пеших мероприятий, организованных нашим клиентом:

• В целом среди тех, кто заслужил награду (то есть всех тех, кому она была предложена), уровень повторного участия составил 50,51 %.

• 51 % тех, кто получил награду, вернулись на второй год. При этом для всех участников уровень повторного участия составил 16 %, тогда как нормальным для сектора считается уровень 30 %.

• 41 % тех, кто отказался от награды, вернулись на второй год. Это тоже превышает средний уровень для подобных мероприятий.

• Больше денег, чем в прошлом году, собрали на второй год 35 % тех, кто принял награду, и 29 % тех, кто от нее отказался.

• Те, кто принял награду, на второй год на 26 % реже не смогли собрать вообще никаких денег и на 20 % чаще зарабатывали новую награду, чем те, кто отказался от награды.

Интересно, не правда ли? Полностью с этим исследованием вы можете ознакомиться в приложении к этой книге.

Всеми нами движет желание нравиться другим людям. Вообще для нашего благополучия нам невероятно важно знать, что другие нас ценят и нами восхищаются.

В процессе эволюции мы стали очень ценить признание. Это записано в нашей ДНК. Почему? Проще всего провести аналогию с сексом. Те из наших предков, которым нравился секс, чаще им занимались. В соответствии с законом больших чисел у них рождалось больше детей. Так как те, кому нравился секс, чаще обзаводились потомством, характеристика «получает удовольствие от секса» становилась все более распространенной. Это же касается коммуникабельности и высокой оценки признания окружающих.

98 % наших предков жили в африканской саванне. Именно там сформировался мозг современных людей. Коммуникабельность помогала людям выживать и процветать. Одной из важнейших составляющих коммуникабельности является признание. В саванне то, как к тебе относятся члены твоей группы, было в буквальном смысле вопросом жизни и смерти. Если социальная группа признавала твои заслуги, значит, в тяжелые времена вероятность того, что ее члены поделятся с тобой ресурсами, была выше. Тем, кто был лучше приспособлен к общению и острее реагировал на хорошее или плохое отношение других людей, было легче выжить и передать свою ДНК потомству. И точно так же, как в процессе эволюции секс стал приносить удовольствие, множество поколений сформировали представление, что признание других людей приносит удовольствие.

Только в прошлом десятилетии мы начали осознавать, как сильно наш мозг запрограммирован на то, чтобы воспринимать признание других людей. Теперь, когда магнитно-резонансная томография (МРТ) мозга становится все доступнее, мы можем убедиться в этом непосредственно.

Мэтью Либерман из Университета штата Калифорния является одним из крупнейших авторитетов в сфере социальной нейробиологии. Он исследует, как реакция социальной группы — получаемые людьми социальные награды — активирует систему внутреннего подкрепления в нашем мозге. «Так же как моральное и физическое страдание порождаются одними и теми же нейронными процессами, за физическое и социальное вознаграждение ответственны общие нейронные процессы», — пишет он.

Недавно был проведен эксперимент, во время которого участники, лежа в аппарате для МРТ, читали сообщения от друзей, родственников и других важных для них людей. Когда они получали тексты, в которых выражалось позитивное отношение к ним (например, «я всегда могу на тебя положиться»), в их мозге резко активировалась система внутреннего подкрепления. Как выясняется, одни и те же участки мозга задействованы, когда человек ест любимую еду и когда ему выражает признательность незнакомец. Эта реакция показывает нам, насколько подобное признание важно для нашего благополучия.

Возможно, вы проводите мероприятия, которые всегда подразумевают наличие регистрационного взноса и установленного минимума фандрайзинга. В таком случае вы считаете, что вам сопутствует хотя бы умеренный успех. А может, вы даже добиваетесь поразительных успехов, как это удается Национальному обществу по борьбе с рассеянным склерозом и его фандрайзинговым велопробегам Bike MS.

До начала 2016 года вице-президентом общества, отвечающим за организацию фандрайзинговых мероприятий, была Бетти Росс. «Bike MS — это прежде всего удовольствие для участников, — говорит она. — В первую очередь это должен был быть идеально организованный велопробег, а потом уже речь идет о нашей миссии».

Bike MS собирает 85 миллионов долларов в год, причем большая часть этой суммы приходит в результате волонтерского фандрайзинга, а не в виде регистрационных взносов или обязательного фандрайзингового минимума. Каким же образом Бетти и ее команде удалось преодолеть негативное воздействие рыночных отношений и убедить людей заниматься фандрайзингом?

«Мы сказали себе: “Мы не занимаемся профессиональной организацией велопробегов”, — рассказывает она. — Мероприятие — это только способ собрать деньги и сформировать прочные человеческие отношения. Если бы мы просто устраивали прекрасный велопробег, то не удержались бы на рынке. Нам хватило воображения, чтобы осознать эту разницу».

Самым сложным, по ее словам, было нанять людей, умеющих заниматься фандрайзингом и выстраивать отношения. Часто бывало так, что хорошие организаторы велопробегов оказывались большими любителями велоспорта, но не понимали особенностей работы с волонтерами. «Это совсем разные навыки, — говорит Бетти. — Тот, кто может провести отличный велопробег, не обязательно умеет организовывать волонтерский фандрайзинг».

Сандра Хиджиката, директор по развитию Фонда изучения детского диабета, придерживается схожего мнения. «Так сложилось, что мы всегда нанимали лучших в мире организаторов мероприятий, — рассказывает она. — Однако организовать хорошую логистику еще не значит сформировать человеческие отношения. Теперь мы приглашаем на пост исполнительных директоров наших отделений тех, кто ориентирован вовне, на формирование отношений с волонтерами и укрепление человеческих связей. Нам нужны сотрудники, которые понимают, как строить человеческие отношения, которые всегда рады общению с людьми и способны вдохнуть в них интерес к нашей миссии».

После того как Бетти и ее команда объяснили своим сотрудникам, в чем состоит их задача, она должна была еще и научить их, как можно добиться поставленных целей. «Когда к нам приходят люди, которые хотят участвовать в проведении мероприятий, мы понимаем, что очень важно внушить им чувство причастности к нашему делу, — говорит она. — Это важнейшая задача: мы привлекли их с помощью Bike MS, но после этого нам необходимо сделать их энтузиастами борьбы с рассеянным склерозом. Есть много способов этого добиться, например рассказывать истории конкретных людей».

В Bike MS создали программу «Я еду ради…», когда велосипедисты надевали нагрудный номер, на котором было указано, что они едут ради конкретного больного. Этих больных назвали гонщиками-партнерами.

Для каждого, кто записывался на участие в Bike MS, организация выбирала на роль гонщика-партнера больного рассеянным склерозом, который становился реальным олицетворением глобальной проблемы для этого участника.

«Мы прилагали огромные усилия, чтобы выработать эту связь, например привозили людей с рассеянным склерозом к финишу и на промежуточные остановки, — рассказывает Бетти. — Все делалось ради того, чтобы участники и дальше оставались с нами».

У велосипедистов очень широкий выбор велогонок, поэтому Общество по борьбе с рассеянным склерозом постаралось выработать у участников Bike MS ощущение лояльности, чтобы обеспечить высокий уровень сбора пожертвований. По словам Бетти, эта идея оказалась успешной: «Мы видим прямую зависимость между выполнением участниками различных действий, связанных с нашей миссией, и количеством денег, которые они собирают».

Бетти смогла включить большой процент велосипедистов в социальные отношения, что дало возможность преодолеть отношения рыночные. Психологи используют применительно к этому механизму понятие «вытеснение»: в ситуации задействованы оба типа отношений, но один из них вытесняет другой. Обычно рыночные отношения, как более мощные, вытесняют социальные. Бетти и ее команда интуитивно почувствовали, что для формирования социальных отношений нужно приложить массу усилий. В штате Огайо, скажем, те, кто хочет участвовать в Bike MS, должны внести регистрационный взнос 50 долларов. Но под мощным воздействием методов, с помощью которых команда Бетти формирует душевные отношения, призванные надолго оставаться в памяти, негативное воздействие регистрационного взноса исчезает. Bike MS обрушивает на участников настоящий ливень эмоций и тем самым вытесняет рыночные отношения у такого количества спортсменов, что возникает возможность собирать значительные суммы пожертвований.

• Существует два типа отношений с волонтерами:

1) социальные, в которых отражается то, какой я человек;

2) рыночные, которые строятся по принципу «мне нужно что-то, что есть у тебя».

• Пешие мероприятия без регистрационного взноса и минимального уровня фандрайзинга обычно формируют социальные отношения.

• Мероприятия, за участие в которых взимается плата, например, в форме регистрационного взноса или минимальной суммы пожертвований, обычно способствуют формированию рыночных отношений.

• Волонтеры-фандрайзеры, которые хотели заслужить признание и заслужили его, обычно собирают больше денег в первый год, чаще снова принимают участие на второй год и при этом опять собирают больше денег, чем те, кто заслужил признание, хотя и не стремился к нему.

• Жажда признания — характеристика, выработанная эволюцией.

Мы живем в двух разных мирах: для одного из них характерен социальный обмен, а для другого — рыночный. Для обоих типов обмена существуют свои нормы. Мы действуем и ощущаем себя по-разному в зависимости от того, в какие отношения вступаем.

Внедрение рыночных норм в сферу социального обмена приводит к нарушению норм социальных. Отношения, прежде основанные на мысли «Я здесь, потому что это правильно», начинают исходить из вопроса «Что мне за это заплатят?». А как только мы совершаем такую ошибку, вернуться к социальным отношениям становится уже очень трудно. Специалист по поведенческой экономике из Университета Дьюка Дэн Ариели в своем бестселлере «Предсказуемая иррациональность» пишет следующее: «Если вы предложите теще оплатить ее затраты на ужин в День благодарения, она будет помнить об этом еще многие годы»[2]. Когда сталкиваются рыночные и социальные нормы, рыночные отношения обычно вытесняют социальные.

Что происходит, когда рыночные и социальные нормы сходятся в одном месте?

Ученые провели исследование в израильских детских садах: там стали брать небольшой штраф с родителей, которые поздно забирали своих детей. Можно было предположить, что это приведет к снижению уровня опозданий. Ничего подобного. Наоборот, их стало больше. Осознав, что из-за штрафов ситуация только ухудшилась, власти отменили плату в надежде, что все станет как прежде.

Не тут-то было.

Количество опозданий продолжало расти даже через четыре месяца после отмены штрафов — и превысило изначальный уровень почти в два раза.

Как это можно объяснить? Небольшой штраф позволил родителям отказаться от концепции социальной ответственности, вынуждавшей их забирать детей вовремя, и перейти к концепции рыночной стоимости (это исследование недаром называется «Штраф — это цена»). Чуть ниже мы расскажем об этом процессе подробнее, но суть его заключается в том, что штраф уничтожил чувство вины, которое испытывали родители, с опозданием забиравшие детей из сада. Он стал ценой, которую родители могли заплатить за право опаздывать, не ощущая при этом никакой вины.

Особенно важно в этой ситуации то, что, как только родители перестали видеть необходимость забирать детей вовремя как свою социальную обязанность, они уже не могли вернуться к прежнему восприятию. И когда штраф отменили, им лишь показалось, что проводить лишние полчаса на работе теперь стало выгоднее.

Но какое все это имеет отношение к волонтерскому фандрайзингу для НКО? Представьте себе, что вас пригласили принять участие в пешем мероприятии в поддержку общества по борьбе с раком А. Вашей маме удалось победить рак, так что вы всей душой сочувствуете этому делу. Вы регистрируетесь (бесплатно) и начинаете получать сообщения, которые призывают вас бороться с раком с помощью фандрайзинга. Вы ощущаете себя участником войны против рака и действуете соответственно.

А потом вы получаете приглашение на пешее мероприятие в поддержку общества по борьбе с раком Б. Вы регистрируетесь, заплатив обязательный взнос 35 долларов. Вы воспринимаете эти 35 долларов как цену, точно так же, как родители, поздно забиравшие детей из сада, воспринимали штраф как плату за опоздание. Вы получаете электронные письма, в которых вас призывают собирать пожертвования, но вы ведь уже купили себе право участвовать. Вы не чувствуете себя обязанным заниматься фандрайзингом, потому что уже заплатили. Цена вашего участия — это регистрационный взнос.

Мы вас все еще не убедили? Мелисса Окойн, глава национального комитета по проведению забегов Susan G. Komen Race for the Cure, обладает огромным опытом в подобных делах. По ее словам, регистрационный взнос, дающий право участвовать в этом мероприятии, является весьма существенным источником прибыли, принося около 40 % всех собранных денег. В связи с этим ее организация больше полагается на массовость участия, а не на фандрайзинг.

«Наша задача — развить имеющиеся связи с людьми и создать культуру, которая поддерживает волонтерский фандрайзинг. Но последние 30 с лишним лет мы постоянно демонстрировали нашим участникам, что единственное, чего мы от них хотим, — это уплата скромного регистрационного взноса. Так что нам еще очень далеко до достижения поставленной цели», — говорит она. Этой НКО по-прежнему мешают ограничения, которые налагают на ее деятельность рыночные отношения с фандрайзерами — или, быть может, правильнее называть их клиентами?

Монетизация отношений с участниками может привести к тому, что у них быстро изменится восприятие вашей НКО — с совершенно предсказуемыми результатами. Среди различных вариантов рыночных стимулов, которые могут подтолкнуть участников к пересмотру своего отношения, можно назвать такие:

• использование предметов, обладающих очевидной стоимостью, для поощрения доноров или фандрайзеров (это могут быть подарочные карты, авиабилеты или билеты на благотворительные банкеты);

• использование излишне ценных подарков или наград (айпад, на котором стоит логотип НКО, все равно остается айпадом, обладающим значительной денежной стоимостью);

• предоставление доступа к мероприятию при условии достижения заранее определенного высокого уровня фандрайзинга;

• концентрация внимания на выгоде в ущерб миссии при привлечении участников («Зарегистрируйтесь до вторника за 50 % стоимости» вместо «Зарегистрируйтесь до вторника, и мы будем называть вас героем»).

Социальные отношения — мощная мотивация для человеческого поведения. В процессе эволюции люди привыкли работать сообща, поддерживая группы, частью которых они себя считают. Чтобы добиться успеха, любая группа должна поддерживать и оберегать подобные отношения. Малозаметные решения могут приводить к очень важным непредвиденным последствиям. В частности, они могут превратить фандрайзера в покупателя.

Не важно, профессионал вы в области фандрайзинга или же волонтер-организатор, всей душой переживающий за успех общего дела, для вас одинаково важно понять этот принцип. Я много раз наблюдала одну и ту же ситуацию. Предположим, ваш директор по развитию хочет выйти на рынок спортивных соревнований: «Там очень много денег. Нам надо в этом участвовать. Иди и возвращайся с победой».

Ее ожидания и ваш бюджет (как доходная, так и расходная его части) определяются опытом, который уже имеется у вашей организации в сфере волонтерского фандрайзинга.

Не важно, осознает это ваша начальница или нет, но ее подсчеты выглядят примерно так:

• ожидаемый доход = типичный доход от волонтерского фандрайзинга + высокая минимальная сумма собранных денег, дающая право на участие + доход от регистрационных взносов;

• ожидаемые расходы = затраты на логистику при организации спортивного соревнования + типичные для волонтерского фандрайзинга расходы.

Увы. В этой формуле есть изъян: тут не хватает одной переменной. Рыночные отношения придут на смену социальным. Большинство успешных p2p-мероприятий, основанных на социальных отношениях, показывают весьма привлекательное соотношение расходов и доходов, к которому мы привыкли при волонтерском фандрайзинге. Но, друг мой, если вы приняли эту формулу без учета возникновения рыночных отношений, скорее всего, вас ждет провал.

Это на первый взгляд противоречит здравому смыслу. Если то, что вы делаете, достаточно хорошо, чтобы торговать этим в розницу, образуются рыночные отношения. Если же мероприятие само по себе непривлекательно, то на него придут те, кто состоит с вашей организацией в социальных отношениях.

Каким образом формирование рыночных отношений с фандрайзерами повлияет на другие переменные в формуле? Давайте возьмем для примера типичные для волонтерского фандрайзинга расходы.

Рассмотрим процесс поиска волонтеров. Если вы ищете участников, солидарных с целями вашей организации, как это обычно бывает в случае непривлекательного для покупателя и использующего социальные отношения пешего мероприятия, вы вряд ли тратите много денег на рекламу. Вместо этого вам на помощь приходят опрашивающие своих знакомых волонтеры и уже существующая система взаимоотношений.

С другой стороны, если вы приглашаете людей принять участие в привлекательном для покупателя мероприятии, основанном на рыночных отношениях, то, скорее всего, установите определенные требования как к спортивной подготовке, так и к финансовым достижениям кандидатов. Спортивное требование может быть таким: способен пробежать длинную дистанцию. Финансовый же барьер будет таким: способен заплатить регистрационный взнос и собрать много пожертвований.

Давайте проиллюстрируем это с помощью кругов Эйлера. Размер сегмента, в котором пересекаются круги, обозначенные как «Возможность заниматься экстремальными видами спорта», «Ощущение связи с задачами НКО», «Способность собрать много пожертвований и заплатить регистрационный взнос», показывает, насколько мала ваша целевая аудитория.

Чтобы найти потенциальных участников, вам понадобится провести широкую рекламную кампанию, что может оказаться весьма затратным и все равно привести к тому, что у откликнувшихся будет довольно низкий уровень солидарности с целями вашей НКО.

Как еще проведение привлекательного для покупателей и основанного на рыночных отношениях мероприятия может повлиять на нашу формулу? Изменится соотношение расходов и доходов. Если вы проводите привлекательное для покупателей мероприятие, вам нужно, чтобы участие в нем хотелось купить, а это стоит денег. Чтобы подстраховаться, вы устанавливаете регистрационный взнос и высокий минимальный уровень пожертвований. Таким образом вы гарантируете установление рыночных отношений с фандрайзерами. Они покупают право участвовать в вашем мероприятии с помощью валюты двух видов — денег, уплаченных в виде регистрационного взноса, и средств, собранных для достижения минимального уровня фандрайзинга.

Если вы вступаете с участниками в рыночные отношения, это приводит к нескольким последствиям.

• Они становятся клиентами, а не фандрайзерами. Клиенты требуют куда лучшего обслуживания.

• Скорее всего, они не станут собирать пожертвования сверх минимальной суммы, разве что случайно.

• Основная масса участников вернется к вам на следующий год, только если ваше мероприятие окажется самым лучшим (читай: дорогостоящим) среди всех конкурентов.

Если вы вовлекаете участников в рыночные отношения, но при этом ожидаете от них такого же поведения, как при наличии социальных отношений, вас ждет огромное разочарование. Реакция участников вполне предсказуема. А вот наши ожидания совершенно неоправданны.

Предположим, вы уже сформировали рыночные отношения с вашей аудиторией при проведении привлекательного для покупателей мероприятия. Что же вам теперь делать?

Принять это.

Если уж вы вступили с фандрайзерами в рыночные отношения, вам следует сформировать достаточный маркетинговый бюджет, выстроить необходимую инфраструктуру и искать профессионалов соответствующей квалификации.

• Наймите для поиска участников рекламщика, а не специалиста по работе с волонтерами.

• Привлеките специалиста по p2p для создания и распространения материалов, пропагандирующих фандрайзинг, но при этом не ждите существенного превышения минимального уровня собранных пожертвований.

• Не рассчитывайте на значительный процент повторного участия, если только вы не организовали нечто, на что существует высокий спрос.

• Найдите настоящих асов логистики, чтобы провести отличное мероприятие, ведь вы предлагаете участникам именно мероприятие, а не вашу миссию.

• Попытайтесь выйти за рамки рыночных отношений и все-таки сформировать отношения социальные, следуя примеру Bike MS.

Если вы не принимаете во внимание сложившийся характер вашего мероприятия, это может иметь для вас ужасающие последствия. Еще до того, как я четко поняла, как много значит социальный или рыночный тип отношений, мне довелось быть участницей команды, которая должна была организовать волонтерский фандрайзинг для одной давно работающей НКО. Директору по развитию понравилась идея волонтерского фандрайзинга, и он убедил в его необходимости свое руководство. Мы стремились создать «популярное развлечение с учетом миссии организации». Сайт был очень изящным, а само мероприятие точно стоило тех денег, что мы просили за участие в нем. «Люди просто набросятся на него, можно не сомневаться», — думали мы.

Наша затея оказалась в точке мертвого штиля на пересечении социального и рыночного предложений. Мы приглашали потенциальных участников заняться чем-то, что было достаточно хорошо, чтобы это купить, и при этом у мероприятия была высокая цель. Мы попытались привлечь участников с помощью бюджета, который был недостаточно велик для проведения настоящей рекламной кампании. Кроме того, мы использовали составленную ранее базу волонтеров, но сделали это без особого энтузиазма, просто разослали несколько электронных писем. Нам не хватило средств, чтобы по-настоящему привлечь покупателей, и мы не уделили достаточно внимания волонтерам, чтобы организовать успешное волонтерское мероприятие.

А потом нас всех уволили. Директора по развитию. Всех консультантов, занимавшихся организацией волонтерского фандрайзинга. Ну и меня тоже.

Давайте взглянем на другие примеры столкновений социальных и рыночных отношений. Джим Лейтон — вице-президент Фонда исследований детских онкологических заболеваний, отвечающий за организацию мероприятий и установление партнерских отношений. Джим одновременно проводит для фонда два мероприятия. В этом году он впервые устроил велопробег Great Cycle Challenge («Большое велоприключение»), который принес 1,7 миллиона долларов прибыли. Кроме того, он уже 14 лет организует пешее и беговое мероприятие Time to Fly («Время летать»), которое регулярно приносит от 200 тысяч до 300 тысяч долларов.

Great Cycle Challenge — это виртуальный велопробег. После регистрации участники сами определяют свои спортивные и фандрайзинговые цели, а затем в течение всего июня крутят педали. Дополнительный стимул им придает бесплатное приложение, отслеживающее пройденную дистанцию и собранную сумму пожертвований, которое можно интегрировать с другими спортивными приложениями. Участники могут регистрироваться как индивидуально, так и командами.

В процессе эволюции у людей развилась потребность в социальных отношениях. Причина этого проста. Нашим предкам, проявлявшим грубый индивидуализм, приходилось нелегко. Наш мозг сформирован так, чтобы позволить нам выживать в сплоченной группе. В африканской саванне за ошибки приходилось дорого расплачиваться, а существование в группе обеспечивало большие преимущества. Выживали те, кто был лучше приспособлен к общению.

Наш мозг запрограммирован на сотрудничество с другими людьми. Выясняется, что, помогая другим, мы чувствуем себя лучше, независимо от того, ожидаем ли мы от них чего-то взамен или нет. Когда мы ведем себя альтруистически, у нас в мозге активируются те же самые зоны, которые связаны со вкусом шоколада и другими физиологическими наслаждениями.

Чтобы дополнительно проиллюстрировать то, каким образом альтруизм порождает счастье, давайте взглянем на эксперимент, проведенный Национальным институтом здравоохранения. Ученые анализировали результаты МРТ-сканирования мозга людей, которым дарили подарки, и людей, жертвовавших деньги на благотворительность. В первой группе участникам просто давали по 5 долларов. Они легко принимали награду, и в их мозге активировались нейронные контуры, отвечающие за удовольствие. Другой группе тоже давали по 5 долларов, а затем спрашивали, не хочет ли кто-нибудь пожертвовать часть этой суммы (2 доллара) при условии, что благотворительная организация в таком случае получила бы еще 5 долларов. У этих людей активность зон, отвечающих за удовольствие, оказывалась еще выше. Человек запрограммирован на то, чтобы воспринимать процесс дарения как что-то приносящее большее удовлетворение, чем получение подарков.

Джим и его команда привлекали участников с помощью велоспорта и счастья, порожденного альтруизмом. А затем, уже в процессе участия, людей объединял общий для всей организации порыв, который можно условно определить как «крутить педали в имя добра».

Каждый день мы наблюдаем за поведением других людей и таким образом узнаем, во что они верят. Точно так же, если наши установки слабы или расплывчаты, мы осознаем свое отношение к чему-либо, наблюдая за собственным поведением. Если я жертвую своим выходным, чтобы принять участие в велопробеге в поддержку борьбы с детским раком, мое отношение к цели этого мероприятия меняется. Я бессознательно делаю вывод: «Если я торчу здесь вместо того, чтобы играть в гольф, значит, это для меня важнее».

Но давайте вернемся к Great Cycle Challenge и Time to Fly.

Статистика Time to Fly — старшего брата велопробега — совершенно иная; отличается и его структура. Time to Fly — это одновременно и пешее мероприятие, и забег на 10 или 5 километров. В каждом случае мы видим свои результаты. Пешеходы собирают значительно больше денег, чем бегуны. При этом общая прибыль год за годом остается на прежнем уровне.

Между этими мероприятиями существует одно большое различие, которое очень важно с психологической точки зрения. Для участия в Time to Fly надо заплатить регистрационный взнос, а для участия в виртуальном велопробеге — нет. Те, кто платит взнос, не собирают много денег, поскольку чувствуют, что они уже сделали все, что от них требуется в соответствии с условиями предложенной сделки. Тот, кто заплатил, зачастую думает: «Я здесь потому, что я купил это право».

Конечно, все эти рассуждения неосознанны. Если бы вы провели опрос среди участников, никто из них не высказал бы подобного мнения. Но они это чувствуют, и это реальный факт.

В мероприятиях Джима Лейтона наличие или отсутствие регистрационного взноса было только одним из факторов, связанных с балансом социальных и рыночных отношений. Но иногда требование взноса оказывается единственной причиной, порождающей рыночные отношения. Так произошло с LUNGevity, крупнейшей американской НКО, занимающейся борьбой с раком легких. Они захотели сформировать социальные отношения с участниками своих пеших мероприятий и поэтому решили отказаться от регистрационного взноса.

Но LUNGevity изначально развивалась и росла, опираясь на регистрационные взносы. Как же без них обходиться? Мне приходилось лично наблюдать, как некоторые организации пытались добиться подобной перемены, до меня доходили пугающие рассказы о многих других. Результаты оказывались неутешительными. Прибыль обрушивалась. Горстка людей все-таки добиралась до мероприятия, но они не собирали никаких пожертвований, а НКО все равно приходилось как-то их развлекать.

LUNGevity справилась с этой задачей. Но ее руководство не знало этого наверняка до тех пор, пока с нашей помощью не проанализировало данные о проведенном мероприятии.

Для начала была реализована пилотная программа, в рамках которой Диана Альдекоа, вице-президент, отвечающая в LUNGevity за пешие мероприятия Breathe Deep («Дышите глубже»), отказалась от регистрационных взносов в одном только Нью-Йорке. В соответствии с новым форматом фандрайзеры получали футболку в награду за сбор 100 долларов пожертвований и им не надо было платить регистрационный взнос. «Я не была на 100 процентов уверена в правильности этой идеи даже после того, как мы ее реализовали, — рассказывает Диана. — Но все переменилось, когда я увидела результаты».

В 2013 году, когда требование о регистрационном взносе еще было в силе, это мероприятие собрало 176 тысяч долларов, а на следующий год, без взноса, удалось собрать 172 тысячи. Диана вспоминает: «Мы не достигли запланированного объема индивидуальных пожертвований и даже не превысили прошлогоднего результата. Мы были в отчаянии». Но после этого они начали анализировать статистику и обнаружили следующее:

Поиск волонтеров-фандрайзеров обычно основной механизм привлечения новых людей к сотрудничеству с организацией. Установив отношения с такими людьми, НКО создает для себя массу возможностей для получения денежных потоков иного типа.

Недостаток регистрационного взноса заключается в том, что именно с него могут начаться ваши отношения с p2p-волонтером.

Представьте завязку отношений с участником волонтерского фандрайзинга как первое свидание. Быть может, вы уже потихоньку переглядывались и даже обменялись парой шуток, но вот пришла пора сделать самый важный шаг. Вы приглашаете его на свидание. Кто знает, к чему это приведет?

Вам надо решить, взять ли с него денег за право пойти с вами на это свидание (уже сама постановка вопроса свидетельствует о несколько странных отношениях). Требовать ли уплаты регистрационного взноса? Как только ваши отношения начнут выражаться в рыночных категориях, вернуться к социальным будет трудно. И что дальше? Выставлять ему счета за телефонные разговоры по душам?

Если вы сразу же показываете, что вступаете с волонтером-фандрайзером в рыночные отношения, вы не просто оказываетесь нацелены на малый процент повторного участия и низкий уровень фандрайзинга, вы еще и снижаете вероятность перехода к иным формам сотрудничества вроде крупных пожертвований и завещательных отказов.

Представьте, как в разгар свидания вы заглядываете в пустые глаза заплатившего регистрационный взнос волонтера и думаете: «Ну почему в его взгляде нет огонька?» Да потому, что вы сами его загасили.

Я участвовала во многих встречах крупных руководителей НКО и не раз выступала перед ними, обсуждая размеры прибыли от волонтерского фандрайзинга. Я перебывала в бесчисленных барах (в научных целях, разумеется) бесчисленных отелей, где проходили конференции, разговаривая с волонтерами-организаторами о том, почему они здесь оказались.

С волонтером-организатором Джин Даффи я познакомилась на конференции Американского фонда предотвращения самоубийств в городе Литл-Рок, штат Арканзас. За бокалом вина Джин рассказала, как ее сын покончил с собой. В тот вечер было пролито немало слез — но только моих. Джин сохраняла невозмутимое выражение лица, которое ясно говорило: «Я должна что-то с этим сделать».

Ее философия заключается в следующем: «Я хочу изменить этот мир, меняя в каждый конкретный момент одного человека, превращая трагедию моей семьи в веру, надежду и любовь для других».

Джин — директор программы Tour for Hope («Маршрут надежды») в Омахе, штат Небраска. Это фандрайзинговый велопробег в пользу Американского фонда предотвращения самоубийств. Я сочла за честь, когда она попросила меня помочь с организацией мероприятия, до начала которого оставалось всего несколько месяцев. Ее тогдашняя дилемма типична для сотрудников НКО и волонтеров: работая на благо своей организации, они сталкиваются с ней каждый божий день.

Джин руководила подготовкой к велопробегу. Совет директоров, состоявший из волонтеров, вынудил ее ввести регистрационный взнос размером 50 долларов, но не определять обязательный фандрайзинговый минимум. Во-первых, 50 долларов — это уже цена. Во-вторых, это высокая цена для благотворительного велопробега в Омахе.

В отсутствие исчерпывающей информации члены совета из самых лучших побуждений решили: «Если ввести хотя бы регистрационный взнос, то по крайней мере эти деньги мы получим». Они не понимали, что тем самым изменили сам характер своих отношений с потенциальными фандрайзерами.

Когда НКО вводит регистрационный взнос, происходит следующее:

Я создала свою компанию 28 лет назад. В то время мне казалось, что, стоит преподнести человеку подарок, он сделает то, о чем вы попросите. Если потрясти перед лошадью морковкой, она рванется за ней. Я выросла на ферме. Там это действительно работало.

Сегодня я знаю, что применять этот принцип к людям и оскорбительно, и неправильно. Выясняется, что морковка срабатывает только на коротком отрезке времени, когда поведение фандрайзера становится более активным, но одновременно рушатся ваши с ним отношения. Этот краткий взлет скрывает истинное положение дел и вводит в заблуждение.

Давайте перечислим морковки, которыми мы обычно закидываем своих участников:

• авиабилеты;

• билеты в оперный театр для потенциальных доноров;

• бесплатные билеты на благотворительные банкеты;

• скидки на регистрационный взнос;

• гриль, телевизоры, айпады и т. д.;

• высококачественное спортивное снаряжение, необходимое для участия в вашем мероприятии;

• брендированное вами все-что-угодно;

• регистрационный взнос (в данном случае морковкой является обещание высокого уровня обслуживания или удовольствия в обмен на уплаченные деньги).

Все эти отравленные морковки к тому же порождают обманчивые и вводящие в заблуждение данные. Дело тут в следующем. В первый год использования монетизируемых поощрений вы увидите взлет так необходимой вам фандрайзинговой активности. Отрицательную тенденцию можно зафиксировать только через год, после того как ваша плата (подарок с ясным денежным эквивалентом) за услугу (фандрайзинг, пожертвование или волонтерство) спровоцирует описанный выше внутренний диалог. На второй год этот бессознательный разговор с самим собой принесет плоды в тот момент, когда фандрайзер получит предложение зарегистрироваться и подумает: «В тот раз за все мои усилия я получил только подарочную карту».

Еще один путь к непониманию и сопряженному с ним ущербу — это слепо верить тому, как ваши волонтеры и доноры описывают собственные желания. Чаще всего в ответ на прямой вопрос вы услышите, что никакие награды им не нужны. Люди не лгут, но статистика говорит немного о другом. Если от них все же удается добиться иного ответа, по своей привлекательности типы наград будут располагаться в следующем порядке:

1) деньги;

2) то, что можно купить за деньги;

3) признание (всегда в самом конце).

• Использование денег и любых их эквивалентов порождает рыночные отношения.

• Если вы способны успешно продавать широкой публике билеты на свое мероприятие, то, скорее всего, вы формируете рыночные отношения. Такие мероприятия мы называем привлекательными для покупателя.

• Если люди принимают участие в мероприятии только ради поддержки целей вашей НКО, значит, вы проводите непривлекательное для покупателя мероприятие (и это, скорее всего, к лучшему).

• Альтруизм делает людей счастливыми. Эта особенность сформировалась у нас в процессе эволюции.

• В смысле эффективности фандрайзинга и вероятности повторного участия в мероприятиях люди, вовлеченные в рыночные отношения, ведут себя совсем иначе, чем те, кто вовлечен в социальные отношения.

Карьера Ланса Слотера была долгой и бурной. В 2014 году, в момент лавинообразного успеха акции Ice Bucket Challenge (дословно — «Испытание ведром ледяной воды»), он был директором по развитию и связям с региональными подразделениями в Ассоциации по борьбе с боковым амиотрофическим склерозом (БАС; эта болезнь еще известна под названием синдром Лу Герига). Ко дню публикации этой книги он стал там исполнительным вице-президентом по связям с региональными подразделениями и вопросам общего управления.

Кроме того, Ланс работал в Обществе борьбы с лейкемией и лимфомой в период расцвета программы Team In Training («Команда тренируется»). Волонтеры формируют в ее рамках команды и готовят их к забегам на длинные дистанции, во время которых участники собирают пожертвования на проведение химиотерапии и пересадку костного мозга.

Приобретенный за прошедшие годы опыт ясно показал Лансу, насколько для фандрайзинга важна миссия. Он рассказывает, что многие участники, присоединявшиеся к программе Team In Training, поначалу совершенно не думали о целях его НКО, но к концу тренировок уже ощущали внутреннюю связь с поставленными задачами. Так же как и Бетти Росс, организовавшая велогонку Bike MS для Национального общества по борьбе с рассеянным склерозом, он понял, что совместная деятельность давала возможность сформировать внутреннюю мотивацию. Внутренняя мотивация — это такая штука у вас внутри, которая вынуждает вас поступать так, а не иначе, потому что вы считаете это правильным.

Организаторы Team In Training добивались этого прежде всего с помощью программы «Честь героям», в рамках которой они приглашали больных лейкемией и лимфомой выступать на тренировках и других мероприятиях.

Но в Ассоциации по борьбе с БАС формированию внутренней мотивации не уделяли достаточно внимания. «Наши участники говорили: “Я стараюсь ради Фреда”, — объясняет Ланс, — а не “Я делаю это ради победы над БАС”. В прошлом мы не занимались выработкой у них по-настоящему глубокой заинтересованности в борьбе с БАС».

«За прошедшие годы ассоциация воспитала несколько поколений опытных, но не привязанных к нашим целям всей душой фандрайзеров. Теперь все меняется. Нам надо было понять следующее: как сделать их миссионерами? Ответ на этот вопрос таков: следует развивать у них преданность нашему делу», — объясняет он.

Мы, так же как и Ланс, считаем, что формирование преданности делу — лучший способ добиться желательного поведения, которое приведет к высокому уровню фандрайзинга. Но как создать подобную мотивацию? Может, или она просто есть, или ее нет?

Тот механизм, который мы пытаемся понять и использовать, — это само-, или внутренняя, или сущностная, идентификация. Под сущностным мы понимаем нечто принципиально важное для человека.

Самоидентификация показывает, каким образом человек воспринимает самого себя или то, что у него в душе. Ею может быть фраза «Я защитник прав животных» или то, чего добивается Ланс Слотер: «Я стремлюсь помочь найти лекарство от БАС».

Наше поведение зависит от самоидентификации. В случае с пешим мероприятием, которое по определению не является настолько поразительным событием, чтобы привлекать участников, не поддерживающих миссию этой НКО, самоидентификация участника, скорее всего, будет такой: «Я борец за дело этой организации». Человек таким образом получает внутреннюю мотивацию для участия в мероприятии, направленном на помощь этому делу.

Существует и другой тип мотивации. Если речь идет о спортивном соревновании, где в обмен на регистрационный взнос и, возможно, на заранее установленный обязательный минимум собранных пожертвований участники получают определенные товары и услуги, их самоидентификация, скорее всего, будет не «я борец за дело этой организации», а «я спортсмен». Такого человека мы называем внешне мотивированным: он участвует, чтобы что-то получить, в данном случае спортивное соревнование.

Исследование, касающееся коммерческого сектора, поможет нам разобраться в механике мотивации. В 2013 году Институт Гэллапа провел в 142 странах опрос 230 тысяч наемных работников, занятых как полный, так и неполный рабочий день, и выяснил, что только 13 % из них ощущают удовлетворение от своей работы и по-настоящему ею увлечены. Иными словами, девять из десяти взрослых проводят половину свободного ото сна времени, занимаясь тем, чем они предпочли бы не заниматься, и находясь там, где они предпочли бы не находиться.

Выяснить, почему же они каждый день отправляются на работу, явно не бином Ньютона. Они делают это ради денег, хотя работа для них скорее источник раздражения, чем средство самовыражения.

Психологи сказали бы, что деньги являются той внешней мотивацией, благодаря которой люди изо дня в день ходят в офис. Причины, побуждающие их работать, чисто внешние: они выполняют свои обязанности, чтобы получить нечто, а именно зарплату.

В чем же здесь польза для НКО и в чем вред? Если люди работают ради денег, то что происходит, когда вы раздаете волонтерам подарочные карты, то есть практически те же деньги? В этом случае волонтеры могут помимо своей воли прийти к выводу, что они участвовали в вашем мероприятии ради подарочной карты, а не потому, что НКО делает то, во что они верят.

Психолог из Суортмор-колледжа Барри Шварц в своей книге «Почему мы работаем» подробно описывает, каким образом наши установки меняются к худшему с появлением финансовых стимулов.

Шварц выяснил, что, как только сотрудников начинают финансово стимулировать за желаемое поведение на рабочем месте, по сути дела, происходит их демотивация. Финансовые стимулы меняют мотивацию, подталкивающую человека к тому, чтобы хорошо работать. До этого он старался ради внутреннего удовлетворения, а после начинает работать хорошо только в том случае, если у него есть финансовый стимул. Автор делает вывод: «Когда у людей уже есть мотивация, чтобы работать много и хорошо, добавление финансового стимулирования, судя по всему, ослабляет, а не усиливает уже существующие мотивы».

Если деньги или их заменители ослабляют желание наемного работника хорошо выполнять свои обязанности, то представьте только, что финансовые стимулы делают с установками волонтера НКО.

Наемные работники и волонтеры мотивируются одинаковыми способами. И те и другие могут быть мотивированы либо внешне, либо внутренне.

Раньше было принято считать, что волонтеры ведут себя не так, как наемные работники. Но на самом деле разницы нет. Мы просто не выделяли потребности, связанные с «личной гигиеной» — с необходимостью иметь достаточно денег на еду, жилье и заботу о тех, кого любишь. В случае с наемными работниками мы знаем, что внутренняя мотивация лучше всего работает только после того, как такие базовые потребности оказываются удовлетворены. У волонтеров же они обычно удовлетворены по умолчанию, так как у них достаточно времени и денег, чтобы заниматься волонтерством.

Социологические исследования показывают, что люди, которым предоставлен такой выбор, ставят признание выше денег. Изучая поведение менеджеров по продажам в крупной компании — производителе программного обеспечения, экономист Иэн Ларкин попытался отделить воздействие признания заслуг от последствий роста денежного вознаграждения, который обычно этому признанию сопутствует. Фирма поощряла 10 % менеджеров, добившихся к концу года максимального объема продаж: им предлагалось стать членами Президентского клуба. Членство в клубе означало символическое признание и не было связано с какими-либо ощутимыми выгодами. Зато глава компании рассылал всем сотрудникам письмо, в котором перечислял имена победителей, а на их визитных карточках и рабочих местах размещали золотую звезду. Кроме того, все победители отправлялись на три дня на гавайский курорт — стоимость поездки составляла примерно 2 тысячи долларов.

В конце года дело приняло интересный оборот. Те продажники, которые уже почти попали в верхние 10 %, должны были в последнем квартале сделать выбор. Они могли закрыть свои сделки в этом году, что резко повышало их шансы стать членами Президентского клуба, но из-за структуры бонусов они в таком случае лишались больших комиссионных. Те, кто не имел надежды попасть в Президентский клуб, переносили завершение сделок на следующий календарный год. Но те, кто надеялся на золотую звезду, вынуждены были решать, закрыть ли им сделки в этом квартале и получить награду или же подождать до Нового года и заработать больше денег.

И что же произошло? Более двух третей из них (68 %) решили закрыть сделки раньше, чтобы обеспечить себе членство в Президентском клубе. В среднем они лишились примерно 27 тысяч долларов будущих комиссионных. Типичный продажник зарабатывает в год около 150 тысяч долларов. Это значит, что они были готовы отдать 20 % своей годовой зарплаты за то, чтобы их признали членами группы с высоким статусом. На вопрос о том, почему они так поступили, многие говорили, что добиваться подобного признания — это правильно. Один из менеджеров заметил: «Я заплатил 20 тысяч долларов за золотую звезду. И оно того стоит».

В случае с НКО переключение ментальной модели волонтера на внешнюю мотивацию будет подталкивать его к представлению, пусть даже бессознательному, что он работает ради финансовых стимулов. Сохранение внутренней мотивации с помощью благодарностей, имеющих низкую или нулевую денежную стоимость, укрепляет волонтеров в убеждении, что они занимаются волонтерской работой потому, что им самим это нужно.

Самоидентификация может обладать различной интенсивностью. Иногда это просто небольшая зацепка. Речь может идти, скажем, о человеке, который зарегистрировался на ваше мероприятие, но не собрал никаких пожертвований. У того, кто сделал пожертвование через волонтера-фандрайзера, или зарегистрировался только в день мероприятия, самоидентификация тоже не особо сильна. Но когда человек делает хотя бы маленький шаг для поддержки вашего дела, это резко повышает вероятность того, что у вас получится укрепить его самоидентификацию. Возможно, уже скоро эти люди начнут воспринимать себя не случайными попутчиками, а полноценными миссионерами.

Чтобы облегчить для вас понимание этого механизма, давайте проанализируем несколько примеров. Предупреждаем: то, что вы сейчас прочтете, будет противоречить всему, во что верит большинство из нас, всем устоявшимся принципам маркетинга. Раньше мы и сами считали, что «если просвещать людей, то они в конце концов начнут мыслить определенным образом (то есть приобретут некую самоидентификацию)». Это суждение исходит из того, что мы являемся полностью сознательными, логично мыслящими животными. Но это не так.

Используя утвердительную жестикуляцию (например, кивая в знак согласия), но внутренне не соглашаясь с тем, что слышим, мы испытываем дискомфорт, который называется когнитивным диссонансом. Диссонанс — это отсутствие согласованности. Когда мы ощущаем его, у нас возникает мотивация, направленная на снятие дискомфорта.

Каким же образом можно снять дискомфорт, возникающий, когда мы киваем в знак согласия, а наш мозг вопит: «Нет!»? Часто мы изменяем свои установки, чтобы они соответствовали поведению. Иными словами, человек переходит от несогласия к согласию, чтобы подстроиться под движения своей головы.

Представьте, какой дискомфорт вы испытываете в День благодарения, когда ваш особенно непростой родственник разражается за столом обличительными тирадами. Вы с ним абсолютно не согласны, но пытаетесь сдержать обещание, данное жене, попросившей «просто кивать и не вступать в дискуссию». Проблема в том, что «просто кивать» — это совсем не просто, и по весьма существенной причине. Вы оберегаете свою самоидентификацию. Если слишком долго кивать, то и самому можно поверить, что события 11 сентября были организованы американским правительством, или что дважды избранный президент США на самом деле иностранец, или что… В следующий раз лучше готовьте праздничный ужин дома — самоидентификация будет целее.

Если начать присматриваться к своим обычным действиям, вы вскоре заметите, как когнитивный диссонанс ежедневно влияет на вашу жизнь.

В июле-августе 2014 года Ice Bucket Challenge превратился в настоящий сетевой мем. Помните, как все было? Получив от кого-то вызов, надо было записать видео, в котором вам на голову выливали ведро ледяной воды, а затем бросить вызов другим, которые должны будут решиться на то же самое. Нужно было или облиться, или же в течение 24 часов сделать пожертвование благотворительной организации — в большинстве случаев это была Ассоциация по борьбе с БАС.

Миллионы людей обливались ледяной водой. Почему? Ради Ассоциации по борьбе с БАС?

Конечно нет. Миллионы приняли в этом участие потому, что это было забавно, и потому, что они хотели покрасоваться, бросив вызов кому-то еще. Но в соответствии с тем, что мы только что обсудили, продемонстрировав таким образом свое поведение, они должны были выработать самоидентификацию с задачами ассоциации, не так ли?

Доказательством того, что все так и случилось, надо считать не сам Ice Bucket Challenge, а рост пожертвований, собранных Walk to Defeat ALS — пешим мероприятием, направленным на борьбу с БАС. Оно проходило осенью, сразу после пика популярности Ice Bucket Challenge в интернете. Его прибыль выросла на 37 %, а количество участников — на 48 %. Что же произошло? Многие из тех, кто обливался ледяной водой, испытали бы когнитивный диссонанс, если бы не ответили положительно на приглашение зарегистрироваться для участия в Walk to Defeat ALS или хотя бы сделать пожертвование. Поведение «я обливаюсь ледяной водой» привело к выработке установки «мне следует сделать пожертвование или зарегистрироваться».

Мы в Turnkey проверили эту идею, работая с организатором крупного пешего мероприятия. Клиент нанял нас, чтобы решить проблему фандрайзеров с нулевыми сборами. Такие люди регистрируются, но не собирают никаких пожертвований. Судя по данным проведенного компанией Blackbaud в 2014 году исследования волонтерского фандрайзинга, 68 % зарегистрировавшихся участников пеших мероприятий не занимаются фандрайзингом в интернете. У нашего клиента показатели были примерно такими же. Мы решили попробовать повлиять на установки, навязывая людям определенное поведение. Наша цель заключалась в изменении их самоидентификации.

Первая часть нашего плана состояла в выявлении тех зарегистрировавшихся, кто спустя две недели не приступил к фандрайзингу и сам ничего не пожертвовал. В благодарность за регистрацию мы предложили им очень дешевый, но очень бросающийся в глаза подарок. Это была наклейка, которую мы просили заказать, хотя она была бесплатна и у нас уже имелись все необходимые данные, чтобы ее отправить. Сопроводительный текст предлагал поместить ее на велосипедный шлем или на ноутбук, чтобы все вокруг знали, какой вы прекрасный человек, раз зарегистрировались на наше мероприятие.

5% из тех нулевых фандрайзеров, к которым мы обратились, заказали наклейку. В расчете на человека сумма собранных этими 5 % пожертвований оказалась на 34 % больше, чем в среднем для мероприятия. После заказа наклейки у людей возникал когнитивный диссонанс, и они снимали его, занявшись фандрайзингом.

Спортивный мир дает нам удивительный пример реальной истории о снятии когнитивного диссонанса. В 1947 году Джеки Робинсон стал первым афроамериканцем, попавшим в Главную лигу бейсбола (MLB), — до этого чернокожих спортсменов допускали только в так называемую Негритянскую лигу. Он играл на второй базе в команде Brooklyn Dodgers.

Многие болельщики Brooklyn Dodgers испытали в этот момент диссонанс: им не нравилось, что за их команду играл чернокожий спортсмен, но при этом они были ее преданными фанатами. Для снятия напряжения они должны были сделать выбор: либо начать болеть за другую команду, либо принять Джеки Робинсона за своего.

Они выбрали Джеки Робинсона. И несмотря на то, что во время выездных матчей Робинсон иногда подвергался чудовищным оскорблениям со стороны болельщиков других команд, в Бруклине он стал героем и всеобщим любимцем. Увидев это, другие команды тоже начали заключать контракты с чернокожими игроками. Барьер, мешавший афроамериканцам выступать в MLB, рухнул так же, как и другие дискриминационные нормы.

Как только наши установки вступают в противоречие с нашим поведением, мы ощущаем определенный дискомфорт и потребность его снять. Никто не тратит свои выходные на волонтерскую работу в НКО ради футболки за 2 доллара. Если я пропускаю игру в гольф со своими друзьями и вместо этого занимаюсь парковкой машин людей, приехавших на фандрайзинговое мероприятие фонда борьбы с чем-то там, мое отношение к задачам этой НКО становится куда более уважительным. Наверное, оно того стоит. Я, видать, борец с чем-то там. Иначе как бы я здесь оказался?

Иногда ответ на волнующий вас вопрос не лежит перед носом, ожидая, когда вы его заметите. Так было со мной, когда я пыталась понять: почему люди в долгосрочной перспективе не реагируют как надо, когда я поощряю их всеми этими прекрасными вещами? Сейчас мы уйдем немного в сторону, но то, что там находится, может повлиять на расходную часть вашего бюджета сильнее, чем что бы то ни было еще в этой книге. Я расскажу вам о понятии «недостаточное оправдание», которое дает возможность сформировать самоидентификацию, избежать рыночных отношений и определить, сколько надо тратить на поощрения.

Недостаточное оправдание означает, что та мотивационная награда, которую мне предлагают, сама по себе не оправдывает ожидаемого от меня поведения. Я никогда не спутаю футболку, которую мне дарят, как одному из самых удачливых фандрайзеров, с оплатой волонтерской работы. А вот билеты на бейсбол, айпад или палатку с набором походной мебели я, сама того не желая, могу счесть достаточно ценными, чтобы они повлияли на мое поведение и вынудили связать мои действия с подарком, а не с внутренним ощущением «я хочу так поступать».

Точно так же, как люди могут связать свое поведение с наградой, а не с собственной внутренней мотивацией, они могут связывать свое поведение с наказанием, а не с собственным желанием.

Наказания и угрозы, подталкивающие людей к определенному поведению, не формируют у них конгруэнтной установки. Конгруэнтная — это такая установка, которая соответствует совершаемым действиям. Вот примеры конгруэнтных действий и установок: если я вам улыбаюсь (действие), я рада (установка); если я хмурюсь (действие), я грущу (установка).

В классическом эксперименте, проведенном психологами Эллиотом Аронсоном и Меррилом Карлсмитом, детям не разрешалось играть с той игрушкой, которая им больше всего нравилась. Исследователь предупреждал некоторых детей, что, если они будут играть с этой игрушкой, их постигнет суровое наказание (например: «Я очень рассержусь, заберу все мои игрушки и пойду домой»). Другим детям за то же самое обещали гораздо более легкое наказание (например: «Я расстроюсь»).

В обоих случаях дети следовали просьбе ученого и не играли с игрушкой. Но что, вы думаете, происходило с детьми, когда они снова видели привлекавшую их игрушку, а наказание им уже не грозило?

У психологов есть изящный термин, описывающий ситуацию, когда люди делают больше, если получают за это меньше — эффект «меньшее ведет к большему». Давайте признаем, что «меньше — это больше», и применим этот принцип к наградам. В главе 2 мы говорили о том, что признание заслуг участника с помощью простой благодарности или дешевой награды лучше, чем стимул, обладающий значительной денежной стоимостью. Многочисленные исследования показывают, что скромные мотивирующие награды могут в некоторых ситуациях оказаться эффективнее больших.

Израильские психологи Ури Гнизи и Альдо Рустичини провели эксперимент, неожиданный результат которого вызвал огромный интерес в научном мире. Они поручили группе старшеклассников ходить от дома к дому и собирать пожертвования. Участникам была обещана одна из трех различных мотивирующих наград:

Мой опыт работы с НКО показывает, что просьба совершить незначительное действие (вроде заблаговременной регистрации) может постепенно привести к более крупным поступкам, включая сбор большого объема пожертвований. Давайте взглянем на систему подлежащих поощрению поступков, которую разработала для себя известная общенациональная организация, использующая стратегию p2p-фандрайзинга. Градация начинается с признания очень маленьких и, казалось бы, незначительных заслуг, но подвигает волонтера-фандрайзера ко все более существенным свершениям:

• регистрация;

• сбор 100 долларов пожертвований до начала мероприятия;

• сбор 250 долларов к моменту завершения мероприятия;

• сбор 500 долларов к моменту завершения мероприятия;

• сбор 1000 долларов к моменту завершения мероприятия;

• привлечение людей в свою команду;

• помощь своей команде в сборе 1000 долларов;

• регистрация в роли капитана команды;

• участие в работе оргкомитета;

• работа председателем оргкомитета.

Рассмотрим еще один классический эксперимент. Два исследователя под видом волонтеров пытались убедить домовладельцев разрешить установить перед их домами большой и уродливый знак с надписью: «Водители, соблюдайте осторожность».

Сначала они просто излагали свою просьбу и получили согласие только 17 % опрошенных. Большинство из тех, к кому они обращались, сразу же отказывали в такой странной и неудобной для них просьбе. А вот во второй группе ученым удалось добиться согласия на установку знака перед 76 % домов. Каким же образом?

За несколько недель до того, как попросить у членов второй группы разрешения установить большой знак, ученые обратились к ним с менее значительной просьбой: разместить рядом с домом пятисантиметровый плакат «Будь аккуратным водителем». Почти все, кого они об этом просили, согласились, потому что это была просто мелочь.

Те, кто выполнил эту маленькую просьбу, через несколько недель легче соглашались на установку большого знака. Разрешив поставить перед своим домом крохотный плакат, они выработали конгруэнтную установку, характерную для людей, которых волнует безопасность дорожного движения. Поэтому когда у них просили разрешения установить большой знак, они уже ощущали потребность согласиться, чтобы действовать последовательно и избежать когнитивного диссонанса.

Но была ли «забота о безопасности движения» единственной установкой, сформировавшейся у них после выполнения незначительной просьбы? А что, если первоначальная незначительная просьба не связана с безопасностью движения?

Выясняется, что мелкие просьбы, даже не связанные с последующей просьбой, могут обеспечить согласие в будущем. В некоторых домах ученые просили разрешения установить небольшой знак с надписью: «Сохраним красоту Калифорнии».

Наибольшей вероятности согласия (76 %) исследователи добились, когда обе просьбы были связаны одной темой (например, размещение маленького плаката о безопасности движения, а затем большого знака, также о безопасности движения). Но даже при совершенно различных темах (например, установка маленького плаката о сохранении красоты Калифорнии, а затем большого знака о безопасности движения) им удалось добиться согласия почти в половине случаев. Призыв сохранять красоту Калифорнии, может, и не формировал самоидентификацию, связанную с заботой о безопасности движения, но он создавал конгруэнтную установку, характерную для человека, который гордится своей округой или же просто любезно выполняет просьбы незнакомых людей.

Это ведь очень похоже на то, что делал Джим Лейтон, пытаясь вызвать порыв «крутить педали в имя добра», не правда ли? Велосипедисты не были особенно заинтересованы в том, чтобы бороться с детским раком, но зато воспринимали себя как людей, которых волнуют проблемы местного сообщества.

Подумайте, как мы обращаемся к тем, кого призываем регистрироваться на наших p2p-мероприятиях. Когда мы делаем рассылку для тысяч людей с просьбой зарегистрироваться, многих из них может оттолкнуть ощущение, что от них хотят слишком многого и слишком быстро.

Тщательная, начатая задолго до мероприятия работа с донорами, найденными в ходе волонтерского фандрайзинга, в частности поощрение их пока слабой самоидентификации, приведет к тому, что на вашу просьбу поступит куда больше положительных ответов.

Вместо того чтобы смириться с тем, что лишь немногие соглашаются зарегистрироваться (или сделать пожертвование), почему бы не раззадорить нашу целевую аудиторию, для начала попросив ее сделать что-то более мелкое? Почему не дать людям шанса сказать «да», создав где только можно ситуацию когнитивного диссонанса?

• Самоидентификация — это то, как вы себя видите; то, что происходит внутри вас.

• Внутренняя мотивация означает, что ваши поступки определяются тем, как вы себя видите.

• Внешняя мотивация означает, что вы действуете ради того, чтобы что-то получить.

• Нет различия в реакции волонтеров и наемных работников на внешнюю и внутреннюю мотивацию.

• Когнитивный диссонанс возникает, когда поведение человека не соответствует его убеждениям.

• Если человек ощущает когнитивный диссонанс, его поведение часто меняет его убеждения.

• Недостаточное оправдание означает, что предложенная вам мотивирующая награда сама по себе не оправдывает совершения требуемых действий.

Пытаясь добиться того, чтобы люди собирали больше пожертвований, мы, быть может, тем самым делаем их лучше.

Президент Американского института предпринимательства Артур Брукс рассказывает, как однажды выступал в Университете Бригама Янга, главном учебном заведении церкви Иисуса Христа Святых последних дней (в просторечии — мормонов). В благодарность за приезд ему вручили портфель с логотипом университета. Как только Брукс взял портфель в руки, он почувствовал, что начал вести себя по-новому.

Беря портфель в деловую поездку, Брукс замечал, что действует с оглядкой на то, что казалось ему мормонскими нормами. Он обнаружил, что теперь чаще подносит людям тяжелые вещи, уступает свое место в очереди и так далее: «Я бессознательно пытался жить в соответствии с высокими стандартами доброты, которым следуют мормоны, или по крайней мере не испортить столь заслуженную ими репутацию».

Теперь вообразите, что делаем мы, организации, использующие волонтерский фандрайзинг, когда благодаря различным мероприятиям распространяем наш бренд среди широкой публики. Если на человеке куртка Американской ассоциации пульмонологов, может ли это стать для него причиной не курить? Конечно да. Начнет ли кто-то внимательнее относиться к людям с умственной отсталостью благодаря бейсболке организации Best Buddies («Лучшие друзья») у себя на затылке? Точно, так и есть. В школьной столовой подросток садится рядом с одинокой и подавленно выглядящей девочкой — делает ли он это потому, что на нем футболка «Выйди из тьмы» Американского фонда предотвращения самоубийств? Разумеется! Каким же образом с людьми происходят эти незаметные изменения?

Вообще-то людей очень просто подтолкнуть к хорошему поведению. Дело в том, что помимо внутренней и внешней мотивации у нас есть третий важнейший стимул — образная мотивация. Образная мотивация связана с нашей склонностью быть отчасти мотивированными тем, какими нас воспринимают другие, а также желанием, чтобы другие (и мы сами) нас любили и уважали. Вот почему различные проявления просоциального поведения, будь то помощь в переноске тяжелых вещей или предложение показать дорогу, обычно приносят нам чувство удовлетворения. Специалист по поведенческой экономике Дэн Ариели пишет: «Альтруистическое поведение часто считается хорошим, а проявления жадности и эгоизма — нет. Поэтому просоциальное поведение — это способ подать другим сигнал: “Я хороший”».

Выясняется также, что хорошие поступки буквально ведут к хорошему самочувствию. Прекрасно известны исследования, показавшие, что люди ощущают физическое удовлетворение в результате собственных альтруистических действий. Альтруистическое поведение порождает так называемый эффект внутреннего тепла, возникающий после совершения пожертвования и многих иных просоциальных действий. Теперь ученые могут следить за мозговой активностью в такие моменты с помощью МРТ.

Томограммы безвозмездных жертвователей показывают высокую активность участков среднего мозга в момент передачи средств на благородное дело — эта часть мозга отвечает за наши влечения (к еде и сексу) и внутреннее подкрепление, — таким образом была точно установлена связь между пожертвованиями на благотворительность и удовольствием. Это и есть тот физиологический механизм, который лежит в основе ощущения внутреннего тепла, возникающего после того, как мы пожертвовали на благотворительность.

Когда мы носим портфели с логотипом Университета Бригама Янга, браслеты организации Livestrong, помогающей больным раком, или футболки Relay for Life, мы как бы сообщаем окружающим о своем участии в просоциальной деятельности. Эти вещи являются внешним выражением нашего альтруизма. Психологи называют это социальными сигналами. Насколько нам важно подавать другим сигналы, что мы поддерживаем просоциальные начинания? Менее 1 % из миллиардов долларов, ежегодно переводимых в США на благотворительные цели, приходит от анонимных жертвователей. Социальные сигналы очень важны.

Такие данные свидетельствуют, что люди ведут себя великодушнее на публике, чем в частном кругу. Нам нравится греться в лучах всеобщего одобрения там, где каждый может видеть наше благородство. Но когда нас спрашивают, почему мы поступаем альтруистично, мы редко вспоминаем об образной мотивации. Чаще всего в ответ можно услышать: «Мне нравится то, что они делают» или «Я жертвую, потому что хочу помочь другим». Большинство из нас не подозревают о своем желании быть замеченными в совершении добрых поступков.

В вышедшей в 2008 году книге «Гении и аутсайдеры» Малкольм Гладуэлл пишет про «волшебное число, ведущее к мастерству: 10 000 часов»[3]. По его мнению, «о какой бы области ни шла речь, для достижения уровня мастерства, соразмерного со статусом эксперта мирового класса, требуется 10 000 часов практики».

Автор «Гениев и аутсайдеров» хочет сказать, что люди не рождаются гениями: они добиваются этого своим трудом. Среди примеров, приведенных Гладуэллом, такие:

Традиционно руководители НКО используют рекламные товары в том, что они называют программами поощрения, особенно в сфере волонтерского фандрайзинга. Большинство из нас, как и я в течение первых 10 тысяч часов работы, считают, что люди будут прилагать больше усилий, если им обещан в подарок рекламный сувенир.

Но теперь я лучше понимаю механизм человеческой мотивации. Если мы хотим подкрепить желаемое поведение и внушить волонтеру установку «мне это нужно, мне нравится этим заниматься», не стоит никого манить морковкой или любым другим материальным стимулом, потому что человек может прийти к выводу, что морковку он любит больше, чем цели вашей НКО. Вообще лучше не обещать волонтерам никаких вещей, обладающих достаточной ценностью, чтобы не внушить им мысль, что они действуют ради награды.

В отличие от поощрения признание заслуг укрепляет представление человека о том, зачем он что-то делает для НКО. Он собирает для вас пожертвования и пропагандирует ваше дело, потому что то, чем вы занимаетесь, совпадает с его взглядами. Он поддерживает вас, потому что считает это правильным. Признание заслуг вызывает у человека чувство удовлетворения.

В течение многих лет я наблюдала, как некоторые НКО использовали подарки для материального поощрения лучших фандрайзеров. Поставщики продают НКО программы поощрений, считая, что на одной миссии организация далеко не уедет. Они убеждают НКО, что материальное поощрение необходимо для достижения более высокого уровня фандрайзинга, который нельзя обеспечить с помощью одной только преданности делу.

А вот социология утверждает, что это на 100 % неправильно. Все дело здесь в нашей способности монетизировать полученный подарок. Материальные стимулы — это вещи или услуги, которые человек может мысленно перевести в деньги и таким образом воспринять их как оплату. С другой стороны, то, что люди получают в качестве признания их заслуг, не может быть монетизировано и воспринято как оплата.

Правильно подобранный рекламный сувенир нельзя сопоставить с определенной денежной суммой или любой другой формой оплаты. «Правильно подобранный» означает «заведомо воспринимаемый как предмет с низкой финансовой ценностью» — и ваш финансовый директор будет счастлив услышать это определение. Правильно подобранный рекламный сувенир обеспечивает недостаточное оправдание для деятельности волонтера. Никто не жертвует выходными, которые можно было бы провести дома, чтобы парковать машины других людей в надежде получить за это футболку за 2 доллара.

На эту тему у меня бывают интересные разговоры с моими клиентами. «Катрина, — говорят они, — не думаешь ли ты, что, если мы будем дарить вещи известных брендов, скажем куртки фирмы Nike, это больше понравится участникам?» А я отвечаю: «Да, дорогой клиент, участники скажут тебе, что куртка от Nike им очень нравится. А потом против своей воли, не высказывая этого, они подумают: “Ух ты, я проработал 32 часа и получил куртку Nike, которую можно купить за 78 долларов. Не очень-то много я заработал”. Давайте лучше сэкономим деньги, выделенные на покупку курток Nike, и вместо этого устроим благодарственную церемонию, где главным событием станет вручение наградных значков, которые они смогут надевать снова и снова».

Идеальный подарок укрепляет самоидентификацию человека, и тот начинает думать: «Я миссионер и проповедую борьбу с раком. Я занимаюсь этим из-за того, кто я есть».

Недавно я обсуждала эту тему с одной мудрой и опытной руководительницей подразделения волонтерского фандрайзинга в крупной НКО. Я говорила, но видела, что она думает о своем. В конце концов выяснилось, о чем: «Мой муж тренирует детскую футбольную команду. Ему это очень нравится. Недавно ему начали выплачивать за тренировки небольшую стипендию, и, понимаешь, я сразу подсчитала, что она ниже минимальной заработной платы, и сообщила ему об этом. Он никогда не занимался с детьми ради денег, пока деньги вдруг сами не возникли и не навели нас на мысль, что он все-таки работает ради них». «Я прекрасно понимаю, что ты имеешь в виду», — добавила она.

Материальный стимул демотивировал тренера. Получив толстовку с надписью: «Тренер», он испытал бы куда более приятные ощущения. А его жене не пришло бы в голову производить подсчеты, испортившие ему удовольствие от работы с детьми.

Рекламные товары — это, безусловно, только часть работы по признанию заслуг, но с ними легче всего иметь дело, а их эффект легче всего замерять. Вот поэтому в большинстве случаев НКО используют для выражения признательности именно их.

Другие способы признания заслуг, такие, например, как публичное выражение благодарности, трудно последовательно использовать и точно анализировать. Непросто сформировать бюджет и подсчитать эффективность инвестиций, вложенных в телефонные звонки или в развитие межличностных отношений. Именно поэтому наш сектор не пытается наращивать инвестиции в такие формы признания — и это приносит нам только вред.

Я упорно бью в одну точку: мы выражаем людям признательность с помощью очень скромных наград. Но разве в реальной жизни можно повлиять на поведение человека с помощью такой скромной награды? Работает ли это?

Если их правильно использовать, скромные мотивирующие награды могут подсознательно направить действия человека на достижение нужной нам цели. Здесь срабатывает мощный психологический принцип, называемый оперантным обусловливанием. Оперантное обусловливание — это способ обучения с помощью наград и наказаний.

Внимание: в большинстве исследований для описания и признания, и поощрения используется термин «поощрение». Мы для большей ясности заменили его на выражение «мотивирующая награда».

Какой же должна быть идеальная мотивирующая награда, которая не приводит к отрицательным последствиям? Давайте прежде всего разберемся, какие механизмы действуют при получении награды.

Для того чтобы добиться максимальных перемен в установках вашей целевой аудитории, вам требуется недостаточное оправдание. Мотивирующая награда должна обладать маленькой или вообще нулевой ценностью, и тогда человек свяжет свои действия с искренним желанием выполнить вашу просьбу, а не с желанием получить внешнюю награду.

Вы, наверное, помните, что в главе 3 мы сравнивали внутреннюю и внешнюю мотивацию. Мы связывали мотивирующую награду, предлагающую недостаточное оправдание, с внутренней мотивацией, а мотивирующую награду, обладающую денежной стоимостью, — с внешней мотивацией.

Если вы хотите убедить человека совершить разовое действие, то крупная мотивирующая награда может оказаться наиболее эффективной. Однако если вы пытаетесь подвигнуть людей на долговременные изменения в их установках или поведении, крупная мотивирующая награда может принести вред, потому что породит внешнюю мотивацию и уничтожит внутреннюю. Волонтеры, быть может, выполнят вашу просьбу, но вряд ли у них сформируется по-настоящему положительная установка по отношению к задаче сбора пожертвований на ваши цели.

Когда речь заходит о мотивирующих наградах, всегда следует помнить о разнице между социальными и рыночными отношениями.

В главе 2 мы сопоставляли социальные и рыночные отношения. Легко заметить, что мотивация, исходящая из внутреннего убеждения (внутренняя мотивация), тесно связана с социальными отношениями. Точно так же мотивация, исходящая из внешних факторов вроде денег или славы (внешняя мотивация), тесно связана с рыночными отношениями.

В статье «В каких случаях и почему материальное стимулирование (не) может воздействовать на поведение», опубликованной в Journal of Economic Perspectives, приведен следующий пример, демонстрирующий опасность смешения социальных и рыночных норм.

Вот еще один пример принципиальной несовместимости социальных и рыночных норм.

Тот, кто получил бутылку вина, будет ощущать большую необходимость поддерживать социальные отношения, а друг, который получил деньги, скорее всего, станет ожидать от вас еще одного денежного вознаграждения, потому что вы видоизменили ваши социальные отношения и превратили их в рыночные.

Для поддержания здоровых социальных отношений следует воздерживаться от того, чтобы платить друзьям деньги. Если вам надо их поблагодарить, сделайте им подарок.

Дэн Ариели из Университета Дьюка описывает этот феномен следующим образом: «Подарки неэффективны в финансовом плане, но зато являются важным средством облегчения социальных взаимодействий, помогая нам находить друзей и вступать в долгосрочные отношения… Выясняется, что иногда пустая трата денег может принести много пользы».

Я сама видела, как это происходит, в начале нулевых, когда работала с Relay for Life. Принимавшая основные решения группа волонтеров и сотрудников пришла к мнению, что некоторые из людей, которые заслужили подарки в знак признания их заслуг, могут и не стремиться видеть логотип Relay на сувенирах. Возможно, они не хотят, чтобы другие люди знали, что они пережили рак, а может, подарок без логотипа прославленного производителя не будет представлять для них никакой ценности. Во всяком случае, руководство решило, что при награждении людей, достигших каждой новой ступени фандрайзинга, по крайней мере один подарок должен быть чем-то, что можно купить в обычном магазине.

Результаты оказались необычными.

Неожиданно резко выросло число людей, которые хотели получить подарок. И почти весь рост приходился как раз на те подарки, на которых не стояло логотипа Relay for Life.

Статистика фандрайзинга тоже внезапно изменилась. Средний и медианный размер пожертвований, собранных теми, кто хотел получать подарки, снизился. Что же произошло?

Если объяснять это словами Ариели, мы превратили социальные отношения в рыночные. Предложив участникам подарки, которые можно купить в магазине, мы подтолкнули их к внешней мотивации. В тот момент мы не проводили исследований текучести среди волонтеров, но готова поспорить на значительную сумму денег, что среди участвовавших в мероприятиях на следующий год было намного меньше тех, кто выбрал такой подарок, чем тех, кто хотел получить подарок с логотипом Relay.

March of Dimes March for Babies присылает успешному фандрайзеру в награду подарочную карту, стоимость которой равняется 5 % собранных им пожертвований. Как вы думаете, что после этого происходит с установками фандрайзеров? Кроме всего прочего используемая March for Babies корпоративная модель приводит к тому, что среди участников много тех, кто пришел только потому, что это «предложил» сделать начальник. Вот вам прекрасный рецепт понижения уровня фандрайзинга и роста текучести среди волонтеров.

Если речь идет о внутренней мотивации, социальные мотивирующие награды (дешевые подарки, похвала, позитивные отклики) могут оказаться куда мощнее материального поощрения. Они дают возможность избегать негативных коннотаций, связанных с деньгами. Если вы предложите девушке 20 долларов, чтобы она пошла с вами на свидание, скорее всего, она будет оскорблена, а если вы на 20 долларов купите ей цветов, то явно ее порадуете.

Социальные мотивирующие награды обладают большой силой, потому что они куда тоньше, чем денежные стимулы. Иногда наши фандрайзеры и волонтеры начинают думать: «Все дело в деньгах». Чтобы избежать такого, надо признавать их заслуги и укреплять их внутреннюю мотивацию.

Сложнее всего проследить воздействие тех социальных мотивирующих наград, которые выражаются в устной похвале или позитивных откликах. Два исследователя из Гарварда обзванивали студентов и просили их высказаться о системе обучения в университете. Каждый раз, когда студент говорил что-либо положительное, исследователь отвечал радостным «Прекрасно!». По сравнению с контрольной группой те студенты, которые получали вербальное подкрепление, к концу разговора высказывали намного более позитивное отношение к обсуждаемому предмету. Получается, что даже такие мелкие награды, как устное одобрение, могут незаметно менять установку человека в необходимом вам направлении.

Основная идея нашей книги заключается в следующем:

Злой брат-близнец этого высказывания выглядит следующим образом:

Некоторые НКО поняли, каким образом можно преодолеть рыночные отношения и прорваться к высокой прибыльности (вспомните Бетти Росс и Bike MS). Но чаще всего выбор методов, которые мы используем для мотивации, определяется двумя факторами:

Я понимаю, что у многих сейчас вызову острое раздражение, но все-таки приведу ниже список самых, на мой взгляд, действенных форм признания заслуг. Список не основывается на научных данных, это только мое личное мнение, и я понимаю, что каждая НКО и каждое мероприятие имеют свои особенности и к тому же непрерывно развиваются.

Формы признания оцениваются тут в зависимости от их психологического потенциала, осуществимости при широком охвате аудитории и стоимости.

Как видите, распространенность тех способов, которые мы чаще всего используем, связана главным образом с нашей способностью их реализовать.

Бывший вице-президент March for Babies Скотт Арчимбо подтверждает, что в случае использования этим мероприятием подарочных карт дело обстояло именно так: «Существует определенный процент людей, готовых работать ради денежного эквивалента (подарочной карты). Тех, кто будет трудиться ради вещей, обладающих субъективной ценностью (предметов с логотипом НКО), намного больше. Но организации просто удобнее использовать денежные эквиваленты, так как подарочные карты легче рассылать по почте, чем одежду и другие рекламные товары. Хотя подарочные карты не встречают активного отклика у получателей, работать с ними легче».

Почему мы включаем в список различных форм признания заслуг предоставление волонтерам руководящих ролей? НКО не награждают волонтеров тем, что ставят их у руля мероприятий, но в конце концов это приводит к тому же результату, что и другие награды: к возникновению и укреплению самоидентификации и к формированию в результате внутренней мотивации. Мы подробно остановимся на психологии волонтеров-организаторов в главе 6, а сейчас затрагиваем этот вопрос только в контексте механизмов выражения признания.

НКО обычно редко вкладывают значительные средства в привлечение волонтеров-организаторов, так как выделение на это средств из бюджета организации не так-то просто обосновать. В большинстве случаев НКО не собирают и не анализируют достаточно информации о работе волонтеров-организаторов, и поэтому в этой области сохраняется огромный простор для будущих исследований. Что мы знаем точно, так это что отлаженная работа с волонтерами-организаторами сулит огромные преимущества. Это видно даже и на единичном примере Relay for Life. Но искать таких волонтеров непросто, руководить ими еще сложнее, а замерять эффективность всех этих усилий совсем трудно. Наш сектор предпочел более простой, хотя и менее продуктивный путь.

Я абсолютно убеждена, что к подаркам для волонтеров-организаторов и фандрайзеров необходимо в принципе подходить с крайней осторожностью. Так, может, проще вообще ничего не дарить и направить деньги на что-нибудь еще?

Нет. Размещение логотипа вашей НКО на той вещи, которую волонтер будет ассоциировать со своими прошлыми действиями, — это невероятно мощный способ укрепить самоидентификацию. Однако это совсем не тот результат, ради которого, по мнению большинства людей, занятых в отрасли, логотипы вообще на чем-то размещаются.

27 лет работы с рекламными товарами, разговоров с руководителями крупнейших организаций, занимающихся волонтерским фандрайзингом, наблюдения за деятельностью волонтеров и изучения результатов их работы научили меня следующему:

Уильям Джеймс, которого многие считают крупнейшим американским психологом, однажды сказал: «Я не пою оттого, что мне хорошо. Мне хорошо оттого, что я пою». Мысль о том, что люди выводят свои установки из наблюдения за собственным поведением, кажется нелогичной, но многочисленные исследования в сфере психологии самовосприятия доказывают, насколько сильна в нас эта склонность.

Вспомните приведенный раньше пример: если убедить человека облиться ледяной водой, у него вырабатывается установка «я поддерживаю борьбу с БАС». Это происходит, даже если люди приняли участие в Ice Bucket Challenge по совершенно другим причинам, скажем просто ради развлечения.

Точно так же значение вездесущих футболок с названиями мероприятий заключается в том, что человек, который будет часто надевать одну из них в течение следующего года, тем самым укрепит свою самоидентификацию: «Я поддерживаю мероприятие икс. Я человек, который участвует в нем каждый год».

Это подводит нас к вопросу о том, правильно ли раздавать перед мероприятием именно самые дешевые футболки, как обычно поступают НКО. Даже если мы заказываем их по ценам ниже плинтуса, футболки с названием мероприятия все равно остаются одной из главных статей расходов при организации волонтерского фандрайзинга. Но если мы рассматриваем раздачу футболок как шанс помочь людям сформировать и укрепить свою самоидентификацию, то стоит ли на них экономить? Можем ли мы быть уверены, что такую футболку еще хоть когда-нибудь наденут или что, того хуже, ее не используют для мытья автомобиля? Куда разумнее заказать футболку, которая полюбится человеку и которую он будет постоянно носить (для этого нужен хлопок высокого качества или дышащие материалы, пригодные для занятий спортом) — не для того, чтобы рекламировать мероприятие другим, но чтобы рекламировать его самому себе.

Мы сможем укрепить самоидентификацию участников, если поможем им демонстративно определить себя как людей, совершающих определенные поступки, в данном случае собирающих пожертвования для нашей НКО. Сделав это, мы увеличиваем вероятность того, что эти люди в следующем году снова поведут себя так же, и таким образом снижаем наши затраты на привлечение участников.

Насколько все это важно? Джейми Батлер, бывшая сотрудница Relay for Life и Фонда борьбы с детским раком St. Baldrick's, имеет немалый опыт использования футболок. По ее мнению, самые эффективные программы тратят на футболки 1,5 % дохода, принесенного мероприятием. Давайте допустим, что это 2 %, так как в большинстве случаев футболки закупают не в таких количествах, как это делает Relay for Life. Если 30 самых крупных p2p-мероприятий собирают 1,7 миллиарда долларов и если 2 % денег, собранных во время каждого из этих мероприятий, уходит на футболки, то это означает 34 миллиона долларов за футболки в год. Если бы люди их носили, то эта сумма была бы потрачена не зря. Но они их не носят.

Что еще мы делаем неправильно, используя футболки мероприятий? Мы часто раздаем их просто за то, что человек пришел, а это слишком дорого, даже если сама футболка совсем дешевая. Кроме того, таким образом мы вознаграждаем человека не за приложенные усилия, а за явку, тем самым зачастую демотивируя участников.

В целом мотивирующие награды могут относиться к одному из двух типов. Психологи называют их наградами, связанными с участием, и наградами, связанными с результатом. Награды, связанные с участием, обычно выдаются просто за участие в какой-то деятельности, например за то, что человек зарегистрировался на забег. Награды, связанные с результатом, выдаются, если человек достиг определенного уровня, например собрал некоторый объем пожертвований. Исследования показали, что награды, связанные с участием, приводят к худшим результатам, потому что они обесценивают способности человека. В случае с наградами, связанными с результатом, происходит обратное. Результаты оказываются выше, потому что такие награды вознаграждают способности. Это проявляется в самых разных ситуациях — футболка, выданная сразу при регистрации, может демотивировать фандрайзера.

Многие НКО решают этот вопрос следующим образом: для получения футболки они требуют от участников сбора совсем небольшого объема пожертвований — и тогда она уже не оказывается наградой за участие. Такая политика приносит пользу сразу на многих фронтах. Поставленное условие определяет простейшее поведение, на основе которого можно добиваться более сложных форм того же поведения (более высокого уровня фандрайзинга), то есть футболка становится крайне эффективной наградой, связанной с результатом. Такая футболка явно окупается.

Но все равно остается другая проблема. Чаще всего люди не носят футболку после окончания мероприятия. Откуда я это знаю? У каждого десятого американца есть футболка Relay for Life. Каждый год в этом мероприятии участвуют 3 миллиона человек. Если в течение 20 лет участников было в среднем по 1,5 миллиона в год (делаем поправку на тех, кто участвует много лет подряд, а также на разрастание Relay с течением времени), значит, в стране с населением 300 с лишним миллионов должно быть 30 миллионов обладателей таких футболок. Это и есть каждый десятый. Но когда я захожу в супермаркет, я что-то не вижу там каждого десятого в футболке Relay. Зато рядом на парковке стоит очень много чистых машин.

Так как же лучше использовать футболки? Раздавайте участникам то, что они в буквальном смысле захотят увидеть на своем теле, или же просто начните с вопроса: «А чего, собственно говоря, мы пытаемся тут добиться?»

(Вырежьте ее и используйте в случае срочной необходимости кого-то отблагодарить.)

«Давайте начнем с опроса участников и выясним, какие формы поощрения их интересуют».

Меня здесь пугают два слова — «поощрение» и «опрос».

Я недавно обсуждала проблему опросов с Рэнди Кори из Ассоциации изучения гидроцефалии. Вот чем она занималась в жизни:

• фандрайзинг на научные исследования;

• борьба с муковисцидозом;

• Общество изучения лейкемии и лимфомы;

• Фонд исследований детского диабета;

• March of Dimes March for Babies;

• Ассоциация изучения гидроцефалии.

• Образная мотивация — это склонность человека быть отчасти мотивированным тем, как его воспринимают другие.

• Открытая демонстрация своей связи с организацией может благодаря образной мотивации повлиять на поведение человека.

• Материальное поощрение создает рыночные отношения, признание заслуг создает социальные отношения.

• Легче превратить социальные отношения в рыночные, чем наоборот.

• Самые мощные формы признания заслуг нематериальны. Их сложно организовать, а еще сложнее замерить их эффект.

• Лучшее место для размещения подарка с логотипом НКО — там, где его увидит сам волонтер, заслуживший этот подарок.

• Опросы, в которых спрашивается: «Как бы вы себя повели, если…», дают результаты, вводящие нас в заблуждение.

Организация Autism Speaks оказалась в центре общественного внимания, когда четыре НКО, занимавшиеся проблемами аутизма, слились в одну под руководством бывшего топ-менеджера компании General Electric Боба Райта и его жены Сюзанны. Это случилось в 2005 году, после того как у внука Райтов был диагностирован аутизм.

В 2015-м поток пожертвований в пользу Autism Speaks резко упал, и организация пригласила Брендана Бернса из Stand for Children, группы, поддерживающей реформу образования. Он занял пост директора по работе на местах и старшего вице-президента по стратегическим вопросам. Брендан пришел в НКО, где основной прогресс был достигнут благодаря предоставлению волонтерам широких руководящих полномочий. Однако после первых успехов сотрудники Autism Speaks оттеснили волонтеров от руководства и ограничили их влияние, прежде всего в сфере подготовки пеших мероприятий.

Перед Бренданом поставили задачу изменить эту ситуацию и, по сути, возродить былую идиллию. «Если бы Autism Speaks продолжала действовать старыми методами, то и результаты остались бы прежними, — говорит он. — Меня наняли, чтобы я все поменял, перевернул вверх тормашками».

Брендан был уверен, что для достижения большей заинтересованности волонтеров и, как следствие, повышения объемов фандрайзинга нужно сначала вдохновить людей на другие действия. «Нам необходимо было, чтобы они шли вверх по ступеням участия, а это не всегда связано с фандрайзингом», — объясняет он. По своему прежнему опыту он знал, что если человека удастся упросить подписать петицию, позвонить своему конгрессмену или съездить в мэрию на встречу, посвященную работе семейных служб, то его, скорее всего, получится убедить и заняться фандрайзингом.

P2p-мероприятия, вызывающие в своих участниках сильные чувства, набирают энергию за счет цепной реакции низовой инициативы. «Чем больше мы полагаемся на эти сильные чувства, позволяя участникам собирать пожертвования так, как они считают нужным, — говорит Брендан, — тем успешнее наша работа».

Рост Relay for Life протекал именно таким образом — Брендан явно нащупал тут некий мощный механизм. Как выясняется, в значительной мере его задача состояла в том, чтобы отнять у людей их работу — конечно, я имею в виду сотрудников. Когда Брендан снова передал организационные вопросы в руки волонтеров, ему пришлось переучивать сотрудников, прививая им навык уступать непрофессионалам как можно большую роль в проведении мероприятий. Сотрудникам бывает тяжело принять такую модель работы, где важнейшее место занимает волонтер. Неожиданно многие их обязанности переходят людям с улицы, которые получают доступ к финансам и возможность контролировать процесс принятия решений.

Ситуация резкого сокращения полномочий волонтеров, которую Брендан застал в Autism Speaks, очень похожа на то, что происходило с Relay for Life во время кризиса 2008 года. В Relay изменения были проведены ради сокращения расходов, но конечный результат не особенно отличался от того, что случилось в Autism Speaks: волонтеры-фандрайзеры и волонтеры-организаторы лишились своих полномочий. Да, передача сотрудникам права принимать решения дает возможность сэкономить, но это происходит за счет вовлеченности волонтеров и их мотивации, то есть за счет будущих доходов.

Занимаясь волонтерским фандрайзингом, вы прилагаете все усилия, чтобы организовать движение, и именно поэтому все это так важно. Для большей ясности обратимся к данным науки.

Движение — это группа людей, например волонтеров-фандрайзеров определенной НКО, которые делают что-то, потому что обладают определенными убеждениями. Убеждения формируются у человека, когда он видит себя совершающим действия в поддержку той или иной идеи и у него вырабатывается определенная установка по отношению к ней. Не важно, почему наше тело что-то делает (например, потому что «мама велела», или «это весело», или «все так поступают»), разум чаще всего проникается убеждением, которое согласуется с этим поведением.

Знаменитый рассказ Лорена Айзли «Метатель звезд» ведущие психологических тренингов переиначивали и пересказывали еще с середины 1980-х годов[5]. Эта история звучит примерно так.

Рассказ Айзли используют, чтобы показать, как много может изменить один человек. Но к сожалению, в этой истории не объясняется сам механизм перемен. Молодая девушка, метатель звезд, создала общественное движение. Она вдохновила группу людей на то, чтобы те объединились и добились изменений, связанных с определенной политической или общественной проблемой. Если рассуждать психологически, то как же ей это удалось?

Если вы работаете в сфере волонтерского фандрайзинга, значит, ваш бизнес — это создание движений. Конечно, движения сильно различаются по продолжительности существования, общественной значимости и количеству участников, но у них есть и общие черты. На одной из конференций TED Дерек Сиверc в своем трехминутном выступлении «Как создать движение» прекрасно сформулировал общие черты различных движений.

(Посмотрите его выступление на www.ted.com, а потом возвращайтесь к чтению. Это самое разумное, что вы сейчас можете сделать.)

По Сиверсу, организация движения проходит следующие этапы:

Кампания Ice Bucket Challenge была движением, с которым мало что может сравниться. Мы с Отисом получили возможность узнать все подробности из первых рук, когда ужинали с Лансом Слотером из Ассоциации по борьбе с БАС. Втроем мы порассуждали о происшедшем и в результате пришли к выводу, что в случае Ice Bucket Challenge налицо были все черты успешного движения.

Начало кампании положил один человек — родственник больного боковым амиотрофическим склерозом (это прогрессирующее дегенеративное заболевание, поражающее нервные клетки головного и спинного мозга). Этот человек обращался к другим, привлекая их внимание с помощью вызовов в социальных сетях. Единственным существенным вкладом самой Ассоциации по борьбе с БАС было то, что она активно выражала участникам свое одобрение.

Ланс, работающий в ассоциации с 2007 года, формулирует задачу этой организации так: стать мощным рупором сообщества больных БАС, чтобы вызвать у тех 290 миллионов, которые не участвовали во флешмобе, искреннее желание содействовать борьбе с этим заболеванием. Короче говоря, ассоциация превозносила участников движения, чем способствовала их деятельности, а в общем старалась не вмешиваться. «Понадобилось проявить определенное смирение, чтобы принять нечто созданное не нами», — говорит Ланс.

По условиям Ice Bucket Challenge получившему вызов участнику предлагалось заснять, как ему на голову выливают ведро ледяной воды, а затем бросить такой же вызов другим. Чаще всего при этом ставилось условие, что люди, которым брошен вызов, должны принять его в течение 24 часов или же сделать пожертвование в пользу ассоциации.

Очень может быть, что в том, что касается привлечения участников, это было самое успешное благотворительное мероприятие в истории. В 2014 году на фейсбуке имелось более 2,4 миллиона видео с соответствующим хештегом, а суммарные сборы на исследования БАС составили 115 миллионов долларов.

После завершения этой кампании многие директора по развитию стали с ужасом дожидаться заседаний правления своих НКО. Они знали, что коллеги начнут требовать «чего-нибудь в духе Ice Bucket Challenge». Каждый раз повторялась одна и та же история: члены правления наседали на директора по развитию, а тот обращался к самому на первый взгляд подходящему специалисту в штате организации — директору по вопросам волонтерского фандрайзинга.

Но директор по вопросам волонтерского фандрайзинга был, скорее всего, вовсе не тем человеком, который мог помочь в сложившейся ситуации. Ice Bucket Challenge нельзя назвать кампанией волонтерского фандрайзинга, во всяком случае, в том смысле, который мы обычно вкладываем в это понятие.

Существенная разница между флешмобом и традиционной кампанией волонтерского фандрайзинга заключается в том, что вторая — это закрытая система. Ее охват ограничен количеством привлеченных фандрайзеров — участников мероприятия. Участники связываются (в частном порядке) со своими знакомыми, пытаясь заручиться их поддержкой. Знакомые жертвуют или не жертвуют деньги, и на этом все заканчивается. Подавляющая часть людей, которых просят сделать пожертвование, жертвуют деньги и не более того.

Флешмоб Ice Bucket Challenge был, наоборот, открытой системой. Человек решал принять в нем участие, обливался ледяной водой и (публично) бросал вызов трем людям, которые, в свою очередь, участвовали или не участвовали в нем. Те из них, кто участвовал, начинали новый цикл.

Хотя это не классическая кампания волонтерского фандрайзинга, с Relay for Life ее сближает то, что в обоих случаях перед нами движения. В Ice Bucket Challenge присутствовали некоторые элементы волонтерского фандрайзинга, но его структура была совершенно особенной. В p2p всегда ясно, кто руководитель, а в Ice Bucket Challenge руководителей не было. И это возвращает нас к одному из главных примеров этой книги — Relay for Life. Первоначально там тоже практически не было руководителей в традиционном смысле слова. Мероприятиями Relay руководили тысячи волонтеров на местах при минимальном участии общенационального штаба. Больше, чем какая-либо другая программа волонтерского фандрайзинга, Relay for Life стала настоящим движением.

Для движения нужна численность, причем высокая. Обычные фандрайзеры часто смотрят на волонтерский фандрайзинг с подозрением, которое внешне выражается в форме скепсиса. Он немного напоминает им магию, слишком сильно похож на искусство и явно не имеет ничего общего с наукой. Он очень беспорядочен, так как в нем участвует много людей, каждый из которых жертвует совсем немного денег. Не легче ли найти одного крупного донора и работать с ним, а не пытаться управлять системой с таким количеством неизвестных?

Даже те специалисты, которые профессионально занимаются волонтерским фандрайзингом, очень часто опираются на интуицию и не пытаются осмыслять те факторы, от которых зависит успех p2p-кампаний. Сейчас мы определим важнейший из таких факторов и приведем пример того, как социологию можно использовать для прогнозирования прибыли.

Волонтерский фандрайзинг задействует уже существующие социальные связи тех, кто поддерживает конкретную НКО. Охват этих связей можно замерить, не так ли? Очень полезно понимать, насколько далеко распространяется сеть знакомств того или иного человека. Но откуда же мы это можем знать? И как нам использовать это знание?

Благодаря работам британского антрополога Робина Данбара мы можем определить охват социальных связей отдельной личности. В 1990-х годах Данбар выявил зависимость между весом мозга примата и средним размером его социальной группы. Экстраполировав данные, полученные в результате наблюдений за приматами, он предположил, что люди способны поддерживать около 150 постоянных связей. И оказался прав.

Вообразите себе эти полторы сотни людей как ваших приятелей, тех, кого вы могли бы пригласить на большую вечеринку. 150 — это среднее число: у самых замкнутых из нас таких связей обычно около 100, а у самых общительных — около 200. Как и следовало ожидать, со временем конкретный состав людей в нашей социальной группе меняется.

За прошедшие 20 лет 150 стали называть числом Данбара. И хотя именно 150 чаще всего вспоминается при упоминании Робина Данбара, на самом деле существует целый ряд «чисел Данбара». В его верхней части находится 1500 — среднее число людей, чье имя у нас ассоциируется с конкретным лицом. А в самом низу — число 5: это наша узкая группа поддержки, состоящая из ближайших друзей и членов семьи.

Программисты учитывали число Данбара, когда создавали такие крупные социальные сети, как твиттер и LinkedIn. Кстати, разве использование социальных сетей не расширяет охват наших связей? На первый взгляд должно бы, но многочисленные исследования показали, что люди, регулярно общающиеся в сети, все равно поддерживают не более 100–200 стабильных социальных связей. А проведенный Университетом штата Мичиган опрос студентов об использовании фейсбука выявил, что, хотя медианное количество френдов составляло для них 300 человек, своими настоящими друзьями они считали только 75 из них.

В волонтерском фандрайзинге число Данбара можно применить самыми разными способами:

• Когда вы решаете, кто будет координировать поиск волонтеров для фандрайзингового мероприятия — сотрудник НКО или волонтерский оргкомитет.

• Когда вы, исходя из определенной доли от числа Данбара, предполагаете, сколько команд сможет привлечь к вашему мероприятию один сотрудник НКО или один член волонтерского оргкомитета.

• Когда вы решаете, насколько большой оргкомитет вам нужен: у его членов должно в сумме иметься достаточно связей, чтобы позволить им сформировать то количество команд, которое необходимо для сбора нужного вам объема пожертвований.

• Когда вы пишете методичку для фандрайзеров и хотите привести пример нормального поведения при определении количества людей, к которым имеет смысл обращаться с просьбой о поддержке. Например: «Попросите сделать пожертвование 150 человек, самых близких вам». (Хороший план!)

Ниже приводится пример использования числа Данбара в реальной жизни. В больнице, с которой работала моя компания, решили провести первое для них мероприятие волонтерского фандрайзинга. Когда мы начали разрабатывать стратегию, наша команда сразу сформулировала следующие идеи для будущего мероприятия.

• С теми, кто зарегистрируется, мы будем устанавливать чисто социальные отношения. «На продажу» у нас ничего не будет.

• Мы будем без устали признавать заслуги любого участника, иногда даже специально давая задания, чтобы за их выполнение можно было кого-нибудь поблагодарить.

• Мы будем инициировать определенные действия для формирования самоидентификации участников.

• На каждом шагу мы будем напоминать всем о нашей миссии.

Но оставался нерешенным важный вопрос: каким образом привлечь участников? Звучали предложения организовать какую-нибудь деятельность в лучшем виде, которая сама по себе привлечет людей, например провести отличный велопробег. Но мы понимали, что такое мероприятие не приведет к нам выдающихся фандрайзеров. Мы не могли привлекать людей к участию в мероприятии только лишь его качеством, хотя мы и собирались сделать так, чтобы все с пользой провели время. Нам нужно было придумать другой способ.

Мы с командой обсуждали создание волонтерского оргкомитета, который прежде всего будет заниматься привлечением волонтеров-фандрайзеров. И вот что у нас получилось.

• Нам нужно было собрать 500 тысяч долларов, из которых, как мы предполагали, 100 тысяч должно было поступить от спонсоров. Следовательно, оставалось собрать пожертвований на 400 тысяч.

• Если в среднем каждая команда собирает по 1 тысяче долларов, значит, нам нужно сформировать 400 команд по 10 человек в каждой. Где найти 400 команд?

• Нужно создать волонтерский оргкомитет. Это должны были быть наши агенты влияния, которые найдут среди местных жителей капитанов команд.

• Мы знали, что в соответствии с вычислениями Данбара у каждого члена волонтерского оргкомитета имеется около 150 знакомых местных жителей, каждый из которых теоретически может согласиться стать капитаном команды.

• Мы предположили, что эффективность процесса будет низкой и из 150 друзей, к которым обратится человек, согласятся только 2 %. Следовательно, каждый член оргкомитета найдет трех капитанов. Мы разделили четыреста на три и поняли, что нам нужно как минимум 133 члена оргкомитета. Вот столько мы и набрали.

Осторожность наших прикидок оправдала себя. За три недели до мероприятия я получила письмо от организаторов, которые спрашивали, сколько из зарегистрировавшихся, вероятнее всего, не придут… потому что их уже было слишком много. Администрация больницы волновалась, не пора ли прекращать принимать новые заявки.

Число Данбара стало основой этого нашего успеха. А истину, что объем пожертвований не зависит от характеристик самого мероприятия, доказал тот факт, что уже в первый год мы собрали более миллиона долларов, причем 900 тысяч из них поступило от тех волонтеров-фандрайзеров, которых мы привлекли, используя социальные связи.

Одним из первых рабочих поручений Дага Стейплса стало написание инструкции по проведению мероприятия Walk America («Иди, Америка») организации March of Dimes. После этого он провел в этой НКО еще 29 лет, стал ее старшим вице-президентом по стратегическому маркетингу и вышел на пенсию в 2015 году.

В работе March of Dimes число Данбара и волонтерское рекрутирование значат намного меньше, а корпоративная стратегия — намного больше.

«Изначально Walk America был 30-километровым пешим марафоном, рассчитанным прежде всего на старшеклассников, — вспоминает Даг. — Участники брали на себя обязательства и начинали собирать деньги уже после финиша. Мы рекламировали мероприятие по школам и на средневолновых радиостанциях. В 1970-х с помощью этой модели мы добились большого роста, но в конце десятилетия темпы замедлились. Тогда в поисках новых участников мы обратились к корпорациям. Для корпоративных команд было создано отдельное мероприятие TeamWalk. В 1980-х и 1990-х весь невероятный рост шел именно за его счет».

Скотт Арчимбо из March of Dimes поясняет: «Корпоративная модель основана не на рекрутировании одного участника за другим, а на работе с корпорациями в целом».

Число Данбара позволяет судить о плотности связей между обычными людьми и о нашей способности влиять на тех, кто равен нам по статусу. Модель корпоративного рекрутирования — это совершенно другое дело. Уговорив на сотрудничество генерального директора крупной компании, вы получаете совершенно иной, хотя и весьма ценный, способ воздействия на потенциальных участников. Его уже никак нельзя назвать p2p — это влияние начальника на подчиненных. Число Данбара, очевидно, играет куда меньшую роль при организации мероприятий с помощью корпоративной модели, как и тех мероприятий, которые формируют рыночные отношения и ищут участников через рекламу в СМИ, предлагая привлекательные для покупателя услуги.

• Движение — это группа людей, проявляющих определенное поведение, потому что они верят в определенные вещи.

• Убеждения формируются у людей, когда они замечают, что совершают некоторые действия в поддержку той или иной идеи.

• Для зарождения движения необходимы лидер и первый последователь, к которому лидер отнесется как к равному. Движение должно быть открытым для всех и стремиться к достижению той критической численности, после которой участие в нем становится абсолютно приемлемым.

• Числа Данбара показывают, какое количество социальных связей определенного типа может иметь один человек. 150 — это самое важное для волонтерского фандрайзинга число Данбара.

• Корпоративные модели фандрайзинга больше опираются на социальное давление, оказываемое руководителем, чем на социальное давление равных по статусу людей, что снижает значимость числа Данбара в этом случае.

За все годы моей работы с некоммерческим сектором и за все то время, что я интервьюировала людей для этой книги, мне давали много определений понятия «ориентированность на волонтерское участие». Они настолько сильно различаются, что практически лишены смысла. Правда, благодаря этому разнообразию выясняется одна вещь: среди показателей, по которым руководство оценивает квалификацию сотрудников НКО, занимающихся p2p-фандрайзингом, умение организовывать волонтерское участие стоит далеко не на первом месте. Если профессионалы не могут подобрать чему-то определение, они это и не измеряют. А под то, что не измерить, не дают финансирования, да его никто и не просит.

Но, увидев ориентированность на волонтерское участие в действии, сразу понимаешь, что это значит. А если с ней проблема, то смотреть на результат просто больно.

Когда в 2013 году Джеки Хэнкок возглавил Фонд исследований поликистозной болезни почек (ПБП), и само волонтерское участие, и доходы от пеших мероприятий находились там в упадке. «Некоторые сотрудники упорно хотели все делать по-старому и совершенно не признавали ценности волонтерской деятельности», — рассказывает Джеки. До этого он девять лет руководил Национальным фондом пересадки органов. Фонд исследований ПБП «обращался с волонтерами как с наемными работниками, обстановка была крайне неприятной, из-за этого мало кто соглашался войти в оргкомитет».

Джеки описывает длившиеся по часу селекторные совещания с представителями волонтерского комитета поддержки фонда. Волонтеры составляли не меньше половины участников, но неизменно молчали. «Они вообще ничего не говорили, — вспоминает Джеки, — ни слова. Создавалось впечатление, что дело происходит в крупной корпорации».

С тех пор все изменилось. Теперь волонтеры привыкли высказывать свое мнение и имеют возможность формировать повестку совещаний. «И вот что удивительно: есть вопросы, по которым почти все хотят высказаться, — рассказывает Джеки. — Теперь мы проводим этот час, обсуждая новые идеи, а сотрудники и волонтеры учатся друг у друга».

Корпоративные замашки Фонда исследований ПБП лишали волонтеров чувства удовлетворенности сделанным и тем самым ослабляли у них вовлеченность в деятельность организации, а значит, ее ориентированности на волонтерское участие.

Одним из основных факторов, повлиявших на успех Relay for Life, была широта полномочий волонтеров как в период зарождения мероприятия, так и во времена его расцвета. Роль волонтеров в организации Relay for Life — прекрасная иллюстрация того, что экономист Дэниел Пинк называет тремя элементами удовлетворения.

В своей книге «Драйв: что на самом деле нас мотивирует»[6] Пинк показывает, что для нас по-настоящему важно. Он объясняет, почему не срабатывает традиционный подход кнута и пряника с его внешними наградами и наказаниями, и, наоборот, подчеркивает важность трех элементов внутренней мотивации.

По мнению Пинка, во всех сферах человеческой жизни — на работе, в школе и дома — лучшие результаты и максимальное удовлетворение достигаются под воздействием трех следующих факторов:

1) автономия — возможность самому принимать решения;

2) мастерство — совершенствование в какой-то важной области;

3) целеустремленность — участие в чем-то, что имеет значение не только для тебя, но и для других.

Relay for Life — самое крупное в мире фандрайзинговое мероприятие, которым руководят волонтеры. Во многих пеших p2p-мероприятиях возможности поруководить сводятся к месту почетного председателя оргкомитета или же к выполнению определенного порученного тебе дела. В случае Relay, по крайней мере в период расцвета, волонтеры-организаторы решали почти все.

Волонтеры Relay for Life принимают множество существенных решений относительно места проведения мероприятия, предполагаемой суммы сборов, логистики, даты и т. д. Самое главное, бросающееся в глаза отличие от других фандрайзинговых моделей заключается в том, что волонтеры-организаторы действительно руководят происходящим. Волонтеры тут начальники.

Мероприятия Relay for Life возникли из ничего в 1985 году и в период своего наивысшего расцвета собирали более 400 миллионов долларов в год. Несмотря на этот грандиозный успех, ни одна другая НКО не смогла применить аналогичную модель наделения волонтеров широкими полномочиями. Почему этот пример так трудно повторить?

Мотивация к достижению максимальных результатов начинается с автономии. Перефразируя Пинка, можно сказать, что люди стремятся иметь автономию в определении того, что они делают (задачи), когда они это делают (сроки), с кем они это делают (команды) и как они это делают (метод). Если эти условия соблюдены, люди оказываются вовлечены в процесс, а вовлеченность ведет к мастерству — совершенствованию в чем-то важном. И наконец, возможность принять участие в деятельности ради высшего блага приводит к мотивации целью, которая для многих оказывается в итоге центром всей их жизни.

Ирония здесь заключается в том, что те самые вещи, которые приносят удовлетворение волонтерам-организаторам, пугают сотрудников НКО. Когда одна группа ощущает удовлетворение, другая чувствует себя менее удовлетворенной.

До кризиса 2008 года сотрудники Relay for Life, занимавшиеся непосредственной работой на местах, с одобрения собственного начальства признавали ведущую роль волонтеров-организаторов и всячески их поддерживали. Но из-за кризиса и после него в НКО началась большая текучесть кадров, что привело к постепенному забвению этого традиционного подхода. Теперь сотрудники в основном несли ответственность за объем полученной прибыли, а не за качество работы с волонтерами. (Это, конечно, грубое обобщение — в некоторых случаях ситуация могла быть иной.)

Легко предположить, что сотрудникам нелегко позволить другим людям принимать решения, влияющие на оценку их собственной работы. Сотрудникам тяжело отказаться от контроля над мероприятием: они, наоборот, хотят сохранить собственную автономность. Проблема в том, что это происходит в ущерб прибыли. Автономность, компетентность и мастерство волонтеров невозможны, если волонтера контролирует сотрудник. Но сотрудника предоставление автономии волонтеру пугает, вызывая у него чувство неудовлетворенности. Работу сотрудников оценивают по объему прибыли, а не по объему полномочий, предоставленных волонтерам.

Дело еще больше осложняется тем, что объем полномочий волонтеров — это целый диапазон состояний, а не переключатель с позициями «Вкл.» и «Выкл.». Представьте себе, что я сотрудник НКО, которому поручено провести мероприятие, а вы мой волонтер. Я собираюсь назначить вас ответственным за установку шатра. Чтобы уберечь вас от лишней работы и ненужных ошибок, я расскажу вам, где раздобыть шатер, куда его привезти, где поставить и когда снять. Так я могу быть уверена, что мне не придется в результате все за вами переделывать, да и вам вроде так проще. Но насколько это можно назвать наделением волонтера полномочиями?

Давайте взглянем на это поручение с точки зрения мотивирующих факторов — автономии (отсутствует), мастерства (отсутствует), ощущения труда в имя высокой цели (присутствует в минимальной мере). Здесь почти нет того, что могло бы подтолкнуть вас к продолжению волонтерской деятельности.

Организаторы Relay for Life в период ее расцвета знали, как аккуратно решить эту сложнейшую проблему контроля. Определенный контроль был необходим для обеспечения сохранности бренда и безопасности участников, но сотрудники не подчиняли себе все настолько, чтобы волонтеры начали ощущать нехватку автономии и возможностей для самосовершенствования. Если вы были волонтером Relay, отвечавшим за установку шатра, значит, именно вы отвечали за установку шатра.

Другие составляющие работы с волонтерами также способствовали успеху Relay for Life. Среди них постоянное признание заслуг участников не только в фандрайзинге, но и в организационной сфере. Волонтеров-организаторов благодарили за — да-да! — автономию и мастерство, проявленные в рамках огромной вселенной Relay, которая явно имеет значение не только для тебя, но и для других. И конечно, признание усиливает самоидентификацию, а значит, вдохновляет человека снова делать то, что он делает.

Хотя упадок Relay for Life произошел под влиянием в том числе и кризиса 2008 года, все-таки главной его причиной стала утрата волонтерами удовлетворенности своей работой. Топ-менеджмент сосредоточился на прибыли, а не на организации деятельности волонтеров, что привело к тому, что отношение к ним изменилось. Сотрудники всегда отвечали за прибыль, но с началом кризиса начальство стало обращать все меньше внимания на качество их работы с волонтерами. Сотрудникам тоже хотелось сохранить удовлетворенность своей работой, а поскольку начальство не подталкивало их в противоположном направлении, они начали все больше контролировать волонтеров, лишая тем самым удовлетворения уже их.

Здесь явно не хватает статистических данных. И это не случайно. Успех Relay for Life обеспечили тысячи волонтеров-организаторов, но опыт их работы никто не изучал.

Насколько мне известно, сотрудники Relay не собирали статистику, которая дала бы возможность по-настоящему, с опорой на цифры, осознать связь между работой волонтеров-организаторов и уровнем фандрайзинга. Так, к примеру, о членах волонтерских оргкомитетов собиралось куда меньше информации, чем об участниках и капитанах команд. Я вижу в этом явное доказательство того факта, что руководство Американского онкологического общества по-настоящему не понимало, какую роль в успехе Relay for Life играет делегирование полномочий волонтерам. Если бы это было не так, данные о волонтерах собирались бы не менее тщательно, чем о том, что происходило на остальных направлениях.

Но это, увы, не какая-то особенность Relay for Life. Мне не известно ни одного p2p-мероприятия общенационального масштаба, где данные о волонтерах-организаторах отслеживались бы так же тщательно, как и данные о фандрайзерах или донорах.

Рэнди Кори из Ассоциации изучения гидроцефалии продемонстрировала нам важность сбора таких данных, рассказав на примере одного мероприятия о роли волонтеров-организаторов в фандрайзинге. Вот что она выяснила:

В середине 1980-х доктор Горди Клатт, колоректальный хирург из Такомы, штат Вашингтон, занимал пост председателя правления местного филиала Американского онкологического общества. Пэт Флинн, которую часто называют матерью Relay for Life, вспоминает, как все начиналось: «Горди считал себя прежде всего врачом, а потом уже фандрайзером. Но вдруг ему пришла в голову безумная мысль, что можно собрать много денег, если бегать непрерывно в течение 24 часов. Дело было в январе, а бежать он собирался в мае, через пять месяцев». Горди в то время много занимался бегом на длинные дистанции и просто решил объединить два своих увлечения — марафоны и сбор пожертвований.

Клатт тренировался в течение года, каждый день вставая в пять утра, чтобы сделать пробежку и заняться спортивной ходьбой. Он попросил своих изумленных друзей и коллег-медиков делать пожертвования за право пробежать с ним несколько миль. В мае 1985 года Горди провел 24 невероятно тяжелых часа на университетском стадионе Бейкера в Такоме: перемежая бег с ходьбой, он преодолел за это время более 130 километров.

Клатт легко справился с отсутствием сна, так как во время войны во Вьетнаме служил хирургом на Окинаве и часто оперировал раненых по 24, а то и 36 часов подряд. Он долго держался благодаря выбросу адреналина и людям, которые его поддерживали. Но после 16 часов он выдохся. Сил бежать у него больше не было, так что следующие восемь часов он шел и только в самом конце совершил еще одну пробежку.

На протяжении всей ночи его сопровождали друзья, внесшие по 25 долларов за право бежать или идти рядом ним в течение 30 минут. Другие просто делали пожертвования, предпочитая не выходить на дорожку.

В тот первый год около 300 друзей, родственников и пациентов Горди наблюдали за его выступлением. Рядом с ним постоянно находился врач-диетолог, дававший ему по мере надобности питательные напитки. На рассвете, когда он начал замерзать, ему помог горячий бульон, принесенный кем-то из публики. За его физическим состоянием следила целая команда медиков. Физиотерапевт время от времени массировал ему ноги и спину, чтобы снять судороги и дать возможность бежать дальше.

За эти 24 часа Горди в одиночку собрал на борьбу с раком 27 тысяч долларов.

Спустя несколько месяцев он создал небольшой комитет по подготовке первой командной эстафеты. Среди тех, кого Клатт пригласил участвовать в организации командного забега, была и Пэт Флинн. Ее опыт в сфере налаживания связей с местными жителями и организаторские способности способствовали быстрому росту Relay for Life в Такоме.

Флинн стала основным организатором Relay в Такоме и одним из самых успешных фандрайзеров этого мероприятия.

В следующем, 1986 году на беговую дорожку исторического стадиона «Стадиум Боул» вышли уже 19 команд, которые собрали 33 тысячи долларов. «Я настолько сосредоточилась на организации пробега, что это событие значило для меня тогда больше, чем работа всего Американского онкологического общества, — рассказывает Пэт. — Я вложила в него столько сил, что он стал для меня важнее того дела, ради которого мы все это затеяли».

Информация распространялась с огромной скоростью. Региональные филиалы и местные отделения Американского онкологического общества приглашали к себе Горди Клатта, чтобы тот рассказал им об этом мероприятии. Он мотался то в Ред-Уинг, штат Миннесота, то в Джексон, штат Миссисипи, то в Сан-Хосе, штат Калифорния; на следующий год там уже проходили 24-часовые забеги Relay for Life.

Горди понемногу перестало хватать на все времени, и отделения начали приглашать Пэт. Начиная с 1992 года она налетала много тысяч миль, помогая филиалам и отделениям по всей стране организовывать собственные мероприятия Relay for Life.

Пэт вкладывала в работу невероятно много энергии, но в этом она была совсем не одинока. Составленная из успешных волонтеров команда консультантов Relay по-прежнему функционирует как волонтерский оргкомитет сразу всех мероприятий. Его члены в дополнение к прочим своим обязанностям много выступают по всей стране.

В первые годы существования Relay for Life 24-часовые забеги или эстафеты проходили под эгидой Национального комитета по проведению специальных мероприятий Американского онкологического общества. Горди ввели в правление, влиятельные и прозорливые члены которого предложили ему добиваться того, чтобы 24-часовая эстафета стала основным фандрайзинговым мероприятием организации. Это произошло в 1993 году.

После этого была создана команда разработчиков. В нее входили волонтеры и штатные сотрудники со всей страны, которые придумали, как назвать мероприятие, и разработали методички по его проведению, а потом стали выступать в роли наставников и пропагандистов Relay.

Только представьте: 12 человек, половина из которых волонтеры, создали всю инфраструктуру Relay for Life. Сравните это с тем, как жестко во многих организациях обращаются с волонтерами, пытающимися хотя бы заглянуть за кулисы.

Мало того, еще одна команда сотрудников и волонтеров с помощью дизайнеров общества разработала логотип Relay. Легко вообразить, какое недовольство вызвала бы подобная идея у типичного руководителя маркетинговой службы крупной НКО.

В последние годы доходы Relay for Life снизились. Прибыль достигла своего пика в 2008 году, составив 430 миллионов долларов в год, а в 2015-м было собрано только 285 миллионов.

Пэт считает, что Relay теряет свои позиции из-за централизации контроля. Перед своей кончиной в 2014 году Горди говорил ей, что опасается превращения Relay for Life в стандартное мероприятие, где обычные люди больше не будут чувствовать себя хозяевами. «Обычные люди чувствуют себя хозяевами» — это ведь то же самое, что ориентированность на волонтерское участие. Пэт вспоминает, что именно об этом шла речь во время их последнего серьезного разговора.

Беспокойство Горди могло быть вызвано теми переменами, которые начались после 2008 года, когда прибыль пошла на убыль. Разразился кризис, но по-настоящему этого еще никто не понимал. Руководители Американского онкологического общества стали с недовольством посматривать на расходную часть бюджета Relay for Life и произвели те перемены, которые, по их мнению, должны были исправить ситуацию.

В это же время была завершена консолидация Relay в масштабах страны, что облегчило авторитарное навязывание перемен центральным руководством. К несчастью, оно предположило, что падение прибыли связано с неверной организационной моделью, а не с Великой рецессией.

Пришли новые топ-менеджеры, не понимавшие, что придавало энергию всей организации. Попросту говоря, они не осознавали, что мотором Relay были личные отношения. Выражаясь более научно, они не понимали значения удовлетворенности волонтеров своей деятельностью.

По мере того как волонтеры-организаторы в Relay лишались полномочий и ответственности, ухудшались и отношения волонтеров с сотрудниками.

В качестве примера здоровых отношений волонтера и штатного работника организации Пэт приводит свое сотрудничество со Стефани Кристенсон, которая теперь занимает пост исполнительного вице-президента регионального филиала, объединяющего 12 штатов: «Она прекрасно чувствовала баланс полномочий между волонтерами и сотрудниками. Она понимала, что наше мероприятие ориентировано на волонтерскую деятельность, что у его истоков стоят волонтеры и что такая модель работы составляет самую его суть. Все это было очень важно для Стефани».

Вернемся к Фонду исследований ПБП, где шло снижение количества участников, суммы собранных денег и среднего размера пожертвования. Его региональные филиалы были обязаны проводить пешие мероприятия, иначе им грозил роспуск. Джеки Хэнкок, нынешний руководитель фонда, вспоминает, что большая часть филиалов действительно организовывала такие мероприятия, но время от времени из этого не выходило ничего хорошего. Он приводит в пример Мемфис, штат Теннесси, где начинания этого типа никак не приживались.

«В итоге они махнули рукой и решили провести турнир по гольфу», — говорит он. В этом году отделение фонда в Мемфисе преодолело рубеж миллион долларов собранных пожертвований. «Успех же заключается не в том, ходьба это или гольф, — считает Джеки. — Прежде всего надо понять, к чему лежит душа у местных волонтеров».

Важнее всего оказалось то, что это мероприятие было полностью организовано волонтерами.

«Будущее пеших мероприятий фонда — в принципиально новой стратегии, — объясняет он. — Сотрудники, которым поручено их организовывать, получают карт-бланш. Они сами могут решать, что получается, а что — нет в их конкретных обстоятельствах и на что надо тратить деньги. Они выдвигают замечательные идеи, в большинстве случаев связанные с улучшением связей с волонтерами и получением совершенно иной, чем прежде, поддержки на местном уровне».

Волонтерский консультационный комитет в Фонде исследований ПБП — аналог той команды консультантов Relay for Life, о которой говорила Пэт Флинн, — представляет собой группу волонтеров со всей страны, задача которых состоит в консультировании сотрудников. «Вся творческая сторона организации мероприятий отдана в руки местных волонтеров», — говорит Джеки.

От фразы «Вся творческая сторона организации мероприятий отдана в руки местных волонтеров» нормальный директор по маркетингу покрывается сыпью. Она вызывает ужас у специалистов по управлению рисками. Услышав эти слова, штатный сотрудник испытывает отчаянное желание немедленно взять все под свой контроль.

Менеджеры, отвечающие за организацию пеших мероприятий как на общенациональном, так и на местном уровнях, часто рассказывали мне о своих попытках контролировать волонтеров.

Определенный контроль, безусловно, необходим для выполнения требований закона, управления рисками и защиты бренда. Но установление контроля чаще бывает связано не с обеспечением безопасности, а с удобством для сотрудников и их стремлением продемонстрировать требуемые от них показатели работы.

Тут можно вспомнить крайне показательный пример одной из клиенток Turnkey, принимавшей участие в нашей конференции. Она рассказывала, как борется за возможность контролировать бренд и организационную структуру пеших мероприятий, за проведение которых отвечает.

«Можно подумать, они не понимают, что это наше мероприятие, а их дело — помогать нам», — высказалась она о волонтерах. Повисло неловкое молчание, после чего я уединилась в темном уголке и заплакала. Именно это мероприятие очень быстро разрасталось благодаря волонтерам, но в тот момент, когда приносимая им прибыль достигла существенного в национальном масштабе объема, сотрудники поставили все под свой контроль.

Теперь его развитие затормозилось, а волонтеры ощущают все большее недовольство. Подобный цикл часто проходят небольшие НКО: волонтеры начинают программу, развивают ее, но, как только она начинает приносить ощутимый доход, сотрудники перехватывают штурвал.

Директор по развитию Фонда исследований детского диабета Сандра Хиджиката считает, что вовлеченные в процесс волонтеры играют важнейшую роль в организации p2p-фандрайзинга: «Если мероприятием руководит штатный работник НКО, оно может достичь определенного уровня, но дальше расти не станет. Это приводит к еще большему усилению контроля со стороны сотрудников, у которых затем начинается выгорание, что, в свою очередь, ведет к апатии среди волонтеров. Таким образом, многие мероприятия превращаются просто в способ сбора денег, переставая быть генераторами человеческих отношений, необходимых для установления прочных социальных связей и долгосрочной приверженности общему делу».

«Раньше волонтерский фандрайзинг в нашем фонде использовался прежде всего для сбора пожертвований, а не для того, чтобы увлечь людей и удержать их в орбите организации, — продолжает Сандра. — Мы сами себе делали хуже. P2p стал механизмом, отталкивающим участников, а не формирующим отношения с ними».

Когда организации постоянно заняты рекрутингом, они не воспринимают доноров как долгосрочную инвестицию. Поиск новых участников требует больших затрат независимо от того, какими методами вы пользуетесь, но особенно дорого он обходится в том случае, когда у вас не получается удерживать уже найденных доноров. Сотрудники полностью погружаются в этот процесс, не имея возможности сосредоточиться на достижении прочих целей. «Обеспечить нужные сборы, просто найдя новых участников, самое легкое решение. Куда сложнее придумать, каким образом увлечь и удержать сегодняшних или прошлогодних. Нам всем надо учиться соблюдать баланс между временем, затраченным на рекрутинг и на выстраивание отношений», — объясняет Сандра.

Когда Фонд исследований детского диабета запускал пешее мероприятие OneWalk, его тогдашний руководитель хотел добиться максимального единообразия использования бренда по всей стране. В частности, для этого был организован аудит уже состоявшихся мероприятий. По его итогам НКО получила возможность оглянуться и осмыслить сделанное — и выяснилось, что качество реализации мероприятий как сотрудниками, так и волонтерами было не очень высоким.

В 2016-м, на второй год проведения, пилотные мероприятия OneWalk собрали уже на 6 % больше, при этом не столько благодаря новизне бренда, сколько из-за более высокого качества реализации и более продуманной работы с волонтерами. «Мы считаем важнейшим фактором нашего роста верный баланс в отношениях между волонтерами и сотрудниками, — сказала мне Сандра. — Для этого понадобилось отработать сочетание четко понятого распределения ролей, сфокусированности на отличной реализации и формирования отношений с помощью вовлеченности и увлеченности участников».

В Фонде исследований ПБП период преобразований уже позади. Джеки говорит, что не ждет мгновенной отдачи невероятного масштаба, но доволен уже тем, что смог продемонстрировать волонтерам готовность организации к обновлению. Для того чтобы фонд снова начал опираться на волонтерское участие, пришлось выявить сотрудников, не готовых по-настоящему работать с волонтерами, и убрать их с этого направления независимо от их организаторских способностей.

«Я увидел такое поведение и такое отношение, которые говорили о полной негибкости. Я увидел неспособность выслушивать людей, чьи мнения отличались от твоего, — рассказывает он, — и быстро понял, в чем тут дело. Властность в интонациях и манерах некоторых сотрудников тоже, безусловно, отталкивала волонтеров. Если бы я был волонтером, мне бы не захотелось работать с такими людьми».

Кроме того, Джеки заметил, что одной из причин, по которой мероприятия оказывались под полным контролем сотрудников, было выгорание у волонтеров: «Оценив проделанную работу, мы поняли, что плохо организованные мероприятия ведут к выгоранию волонтеров. Сотрудники кое-как находили замену тем, кто отпадал, но на более ответственные должности кандидатов не появлялось. Не существовало никакого плана по постепенному продвижению волонтеров на руководящие позиции, и в результате всю работу приходилось делать сотрудникам».

Даг Стейплс из March for Babies подробно описал мне ту мощную систему волонтерского руководства, которую эта НКО использовала в первые годы его пребывания в должности. С 1987 года и до января 2016-го Даг работал там старшим вице-президентом по стратегическому маркетингу.

Для организации каждого пешего мероприятия создавались многочисленные волонтерские подкомитеты, набор которых различался в зависимости от масштаба задачи и ресурсов конкретного филиала. Вот несколько примеров: «Создание новых команд», «Работа с опытными командами», «Связи с общественностью», «Логистика», «Безопасность», «Работа со спонсорами», «Пропаганда миссии». В большинстве случаев у общего оргкомитета крупного мероприятия был председатель-волонтер — обычно руководитель или член правления корпорации. У каждого волонтерского подкомитета также был свой председатель.

Число волонтеров-организаторов сильно различалось, для крупных мероприятий их было примерно 40–50.

Различалось и количество членов подкомитетов. Для связей с общественностью или пропаганды миссии обычно хватало человек трех. Для рекрутирования новых команд или решения логистических проблем нужно было, предположим, 12. Конечно, все сильно зависело от размера территории, на которую было рассчитано то или иное мероприятие.

Тренинги для волонтеров-организаторов проводились как на общенациональном, так и на местном уровне. Это были в том числе семинары для членов подкомитетов и их руководителей, для капитанов корпоративных и семейных команд. Разумеется, готовились специальные наборы инструкций — по планированию мероприятий, для капитанов команд и т. д.

Во время ежегодных общенациональных конференций волонтеров мы выражали благодарность самым успешным взрослым участникам, самым успешным юным участникам, самым успешным корпоративным командам, самым успешным семейным командам и самым крупным спонсорам. Наши подразделения проводили такие же благодарственные церемонии на местном уровне.

Скотт Арчимбо, c 1991 года проводивший March for Babies в Техасе, с 2009 по 2015 год возглавлял организацию этого мероприятия на общенациональном уровне. Он рассказал мне, что изменилось по сравнению с тем временем, о котором говорил Даг: «В первые годы значение волонтеров для организации March for Babies было намного выше. Комитетов широкой тематики было больше, чем просто комитетов, занимающихся сбором средств. Волонтеры теснее общались с сотрудниками. У нас были председатель комитета по логистике, председатель по фандрайзингу, председатель по пиару и т. д.».

По его словам, все это очень быстро изменилось как раз после того, как он начал работать в этой НКО. Именно его регион, Техас, первым стал проводить мероприятия, опираясь в основном на силы сотрудников. Это было вызвано желанием получить дополнительную прибыль, перепоручив организацию мероприятия сотрудникам и попросив тех волонтеров, которые умели собирать много пожертвований, сосредоточиться именно на этом — на деньгах. «Мы нацелили волонтеров прежде всего на фандрайзинг, а потом уже на все остальное, — рассказывает он. — Сотрудники, не спрашивая волонтеров, определяли объем предполагаемых пожертвований и руководили логистикой. Мы перешли к модели, в которой главную роль играют сотрудники».

Так или иначе, роль волонтеров в организации March for Babies никогда не была такой заметной, как в случае Relay for Life.

Именно это чувствуют волонтеры — организаторы самых успешных мероприятий Relay for Life: «Это моя вечеринка».

Вики Лобелло начала свою карьеру в некоммерческом секторе в 2006 году, став сотрудником калифорнийского отделения Американского онкологического общества. Ее задача была проста: добиваться роста прибыли. Впервые столкнувшись с идеей организовать Relay for Life, она, по ее словам, «подумала, что в Калифорнии такое просто невозможно»: «Под открытым небом? Всю ночь? Этого не может быть!»

Прошло несколько месяцев, она вникла в проблему и обратилась к волонтерам, которые были объединены в то, что тогда называлось общественным советом, с предложением провести именно Relay for Life. У отделения уже было несколько небольших фандрайзинговых мероприятий, но добиться роста прибыли никак не получалось. Через шесть месяцев состоялось первое мероприятие Relay на калифорнийской земле.

Председатель общественного совета согласился возглавить оргкомитет Relay. Сотрудники ассоциации принялись набирать волонтеров. Те разработали методичку, записали видео, издали специально подготовленные брошюры и определили основную структуру мероприятия.

«Волонтерам нравится Relay как переживание, — говорит Вики. — Это для них не просто веселое времяпрепровождение с хорошим обслуживанием, они тут хозяева. Они сплотились во время Relay. Это не было похоже ни на что, в чем я когда-либо участвовала. Все члены местного сообщества действовали заодно — вместе с друзьями и родственниками».

Психологи называют это «ощутить себя частью чего-то большего»

Вики продолжает: «Мы все участвовали по одной и той же причине. Это было настоящее волшебство. Мы создали нечто новое. Оно принадлежало нам».

Психологи называют это «автономия»

«Мы возили волонтеров на региональные и общенациональные конференции, чтобы показать, как они могут помогать на более высоком уровне и как их голос влияет на выработку стратегии по всей стране», — вспоминает Вики.

Психологи называют это «достижение мастерства»

Благодаря Relay for Life волонтеры-организаторы получили все три элемента удовлетворения.

Мы с Вики обсудили и роль сотрудников в ситуации, когда волонтеры стремятся быть хозяевами мероприятия: «Для достижения баланса надо постараться не слишком сильно контролировать происходящее, но при этом показать волонтерам, что в определенных важных вопросах они должны считаться с требованиями организации». При проведении Relay for Life, по словам Вики, «Онкологическое общество поступило очень правильно, сказав: “Вот наши правила”, — речь шла о запрете на курение, о продолжительности забегов и о том, как должен подаваться бренд, все остальное решали сами волонтеры в зависимости от местных условий».

Но бывают ситуации, когда с волонтерами все-таки перестают считаться. Однажды, как рассказывает Вики, «одна сотрудница решила, что сама знает, что будет лучше для местных жителей, и решила навязать волонтерам свое видение будущего мероприятия». «Все прошло очень кисло. Единственным по-настоящему увлеченным человеком на этом мероприятии была та самая дама. Волонтеры чувствовали себя сбоку припека, мероприятие потерпело крах, и мало кто хотел в нем участвовать на будущий год, — вспоминает Вики. — В конце концов Relay for Life в этом городе удалось восстановиться, но из-за прошлогодней неудачи на этот раз все было намного проблематичнее. Идти против течения сложнее, чем сразу двигаться в нужном направлении».

Если все сделано правильно, человек, вошедший в состав оргкомитета, обычно становится еще и хорошим фандрайзером. По словам Вики, среди волонтеров-организаторов действует негласное правило: «Мы все собираем пожертвования». Как ясно из предыдущих глав, совершив определенные действия (то есть став волонтером-организатором), человек будет ощущать когнитивный диссонанс, если не займется еще и фандрайзингом. Разве он не попытается сделать так, чтобы его установки совпали с его поведением, и не начнет собирать пожертвования? Конечно попытается, и именно это и происходило во всех оргкомитетах Relay.

Помните, как трудно пришлось Бетти Росс с новыми сотрудниками, полагавшими, что их наняли для организации велопробега, а не для налаживания человеческих отношений? То же самое мы видим и тут.

«Наши сотрудники не организуют мероприятия Relay for Life, — говорит Вики, — они организуют волонтеров. Это хорошо получается у тех, кому нравится опекать других и помогать им развиваться. В нашем понимании прекрасные организационные навыки не делают сотрудника находкой для Relay. Опыт в области логистики — это не то, что нам нужно, когда мы занимаемся подготовкой p2p-мероприятия. Если уж оно действительно ориентировано на волонтерское участие, то сотрудник пусть помогает волонтерам, а все решения должны быть на них».

• Хорошие результаты и высокая удовлетворенность достигаются с помощью трех следующих факторов:

1) автономия — возможность самому принимать решения;

2) мастерство — совершенствование в какой-то важной области;

3) целеустремленность — участие в чем-то, что имеет значение не только для тебя, но и для других.

• И волонтеры, и сотрудники похожим образом стремятся к удовлетворению от своей деятельности. Это создает конфликтную ситуацию, связанную с борьбой за автономию.

Мы тоже опубликовали свое исследование!

В нашей книге мы ссылаемся на множество исследований. Глупо было бы не рассказать о нашем собственном, в котором анализируется информация, собранная за многие годы работы. Полную версию вы можете скачать здесь: http://turnkeyp2p.com/turnkey-talks-benchmark-fundraising-study/.

Все мы рождаемся с антеннами, настроенными на определение того, как реагируют на нас окружающие. Специалисты по общественным наукам прекрасно знают, как сильно мы зависим от признания других людей, но можно ли измерить этот эффект, опираясь на статистические данные?

Наши выводы основываются на тщательном изучении 83 мероприятий, проведенных на территории США 33 различными организациями с 1 января 2012 года по 1 ноября 2015 года. Данные собраны с использованием многочисленных программных платформ, которыми пользуются наши клиенты.

Среди изученных нами были пешие мероприятия, несостязательные забеги и мероприятия без какой-либо программы (DIY — «сделай сам»). Проводящие их организации в сумме ежегодно собирают более 100 миллионов долларов с помощью индивидуального фандрайзинга (в эту сумму не входят регистрационные взносы, спонсорские деньги и деньги, пожертвованные в целом мероприятию, а не отдельному человеку). Накопленные статистические данные касаются более 1,5 миллиона индивидуальных фандрайзеров и 198 тысяч волонтеров, заслуживших благодарность за свою работу.

В исследовании Turnkey мы прежде всего сосредоточились на двух категориях участников:

Применительно к пешим мероприятиям и мероприятиям «сделай сам» мы выяснили следующее.

• В среднем подарок получали 51 % из тех, кому он был предложен.

• Средний размер собранных пожертвований составил 1097 долларов для принявших подарок и 865 для отклонивших.

• Медианный размер собранных пожертвований составил 585 долларов для принявших подарок и 465 для отклонивших.

• Принявшие подарок собирали больше, чем отклонившие, в ходе всех изученных мероприятий, кроме одного.

• Во всех случаях, за исключением двух мероприятий, медианный размер собранных пожертвований у принявших подарок был выше, чем у отклонивших.

• Уровень собранных пожертвований, дававший право на подарок, колебался для изученных мероприятий между 100 и 2500 долларов. Наиболее распространенным был показатель 250 долларов.

Мы выяснили, что поведение волонтеров-фандрайзеров на второй год их участия можно предсказать, исходя из их поведения в первый год. Если участник занимается фандрайзингом и положительно реагирует на предложение подарка, то на следующий год он собирает больше пожертвований и с большей вероятностью участвует в мероприятии повторно. Выявив подобное поведение на большом массиве данных, мы можем с уверенностью увязать заинтересованность в миссии и принятие подарка в знак признания заслуг.

Так, например, если Мэри заслужила подарок за фандрайзинг, вы сможете многое узнать о ее будущем поведении в зависимости от того, захочет ли она его принять. Если она примет подарок, то, скорее всего, будет участвовать и собирать пожертвования и на следующий год и в таком случае соберет больше денег, чем в прошлом году. Если она не захочет принять заслуженный ею подарок, то, скорее всего, в будущем соберет меньше пожертвований, если вообще решит участвовать.

Самоидентификация — это то, каким воспринимает себя человек. Самоидентификация фандрайзера может быть такой: «Я борец против рака». Программы, включающие признание заслуг участников, могут помочь развить такую самоидентификацию с помощью воздействующих на поведение посланий о возможности получить награду. Например, отличное впечатление может произвести рассылка фандрайзерам, собравшим по 200 долларов, электронных писем с выражением признательности за то, что они сделали, и с призывом добиться следующего уровня, на котором им тоже будет выражена благодарность.

Аналогичным образом количество принимающих подарок — это маркер, показывающий, насколько сильно программа признания заслуг позволила НКО стимулировать фандрайзеров и укрепить их самоидентификацию. Сам по себе подарок, который на протяжении всего будущего года будет находиться перед глазами у заслужившего его фандрайзера, дает возможность укрепить его самоидентификацию через изменение самовосприятия.

Принявшие подарок показывают на следующий год более высокие результаты.

Поведение участников на второй год мы изучили на примере одного нашего крупного клиента, проводившего пешее фандрайзинговое мероприятие. В этой программе ежегодно участвовало более 200 тысяч человек. Мы сравнили последующие достижения принявших и отклонивших подарки.

Изучив тех, кто заслужил награду и вернулся на следующий год, мы выяснили следующее.

• В 51 % случаев принявшие подарок снова участвовали годом позже. Это намного превышает средний для всего мероприятия уровень повторного участия (16 %) и обычную норму для благотворительных мероприятий (30 %).

• 41 % отклонивших подарок снова участвовали годом позже. Это также превышает средний для всего мероприятия уровень повторного участия и обычную норму для благотворительных мероприятий.

• 35 % принявших подарок и 29 % отклонивших подарок собрали на второй год больше денег, чем в первый раз.

• На второй год среди принявших подарок было на 26 % меньше людей, которые не собрали никаких пожертвований. Повторную награду принявшие подарок заслуживали на 20 % чаще, чем отклонившие подарок.

В нашем исследовании мы выделили два типа мероприятий — непривлекательные для покупателей и привлекательные для покупателей.

Непривлекательные для покупателей (НП) мероприятия — это обычно пешие мероприятия или несостязательные пробеги. В таких случаях чаще всего не требуется уплата регистрационного взноса и не нужно никакой специальной подготовки. Участников поощряют собирать пожертвования, но это не обязательно. У подобных мероприятий нет аналогов в коммерческой сфере, так как потребители не захотят платить за нечто подобное. Приведенные выше данные касаются НП-мероприятий.

Привлекательные для покупателей (ПП) мероприятия — это обычно забеги, пешие марафоны, велопробеги или другие соревнования на выносливость, где участники состязаются на время или по другим показателям. Присутствие в них соревновательного начала часто исключает участие определенных категорий населения. Такие мероприятия могут быть для кого-то слишком сложными или связанными с большими тратами (скажем, нужен дорогой велосипед или придется взять отгул на три дня). Высокое качество организации и возможность самоутверждения обычно сопряжены с наличием регистрационного взноса и обязательного минимума собранных пожертвований. Подобные мероприятия конкурируют с коммерческими аналогами, так как предлагают схожие услуги за определенную цену.

Много лет НП-мероприятия можно было просто называть пешими. Даже сегодня существует очень мало других форм НП-фандрайзинга. Но мы осознанно используем такое более общее понятие, потому что ПП-мероприятия существуют во множестве различных видов и нам нужно было каким-то образом классифицировать все программы по тому основанию, которое сильнее всего влияет на эффективность фандрайзинга. Как ни странно, главным фактором, определяющим стратегию мотивирования людей к занятию фандрайзингом, является то, стали бы они покупать то же самое сами по себе. Если да, то для покрытия расходов на организацию мероприятия неизбежно понадобится регистрационный взнос или обязательный минимум фандрайзинга.

Устраивая ПП-мероприятие, мы сразу же создаем рыночные отношения с фандрайзерами. Рыночные отношения носят транзакционный характер: поведение получает внешнюю мотивацию в виде денег или же товаров и услуг с легко определяемой стоимостью. И напротив, когда люди осознают, что вступили в социальные отношения, их поведение определяется внутренней мотивацией: они ведут себя определенным образом, потому что считают это правильным.

Например, если Джонни приходит парковать автомобили участников, потому что хочет бороться с раком, а в награду вы дарите ему пожертвованные кем-то авиабилеты, то у него возникают рыночные отношения с вашей НКО. На следующий год для того, чтобы мотивировать Джонни снова помочь с парковкой, вам придется раскошелиться на новые авиабилеты.

Есть несколько способов, которыми ПП-мероприятия обычно вовлекают участников в рыночные отношения: организаторы взимают регистрационный взнос, требуют достижения минимального уровня фандрайзинга и предлагают награды с ярко выраженной денежной стоимостью. Рыночные отношения влияют на поведение участника уже знакомым нам образом: «Я хочу заключить удачную сделку, а в следующий раз — еще лучшую. Я буду искать предложение самых хороших услуг. Я никому ничем не обязан. Я буду делать только то, что предусмотрено условиями сделки, но не более того». Те, кто занимается организацией ПП-мероприятий, сразу же узнают в этом описании своего типичного участника.

Информации о ПП-мероприятиях у нас меньше, но все же она касается 28 тысяч фандрайзеров, заслуживших подарки. За ними стоит большее, но не определенное нами точно количество людей, зарегистрировавшихся на мероприятия. На этом рынке люди, которые зарегистрировались, но не собрали обязательного минимума пожертвований, либо вообще не попадают в отчеты, либо учитываются иным образом. Таким образом, мы не включили в наше исследование общее количество зарегистрировавшихся.

Мы классифицировали мероприятия следующим образом.

ПП-мероприятия настолько разнообразны, что для них очень трудно сравнивать разные программы признания заслуг. Мы провели некоторые исследования и представляем здесь наш анализ одной большой программы с весьма показательными для всей этой группы результатами.

Мы хотели бы подчеркнуть, что наше исследование не призвано выяснить, какие мероприятия лучше — ПП или НП. Мы тщательно изучили их различия и выявили связь между этими различиями и возможностью использовать признание заслуг для воздействия на поведение фандрайзеров.

Участники ПП-мероприятий больше заинтересованы в том, что они делают, а не в миссии, но при анализе статистики это не так легко заметить.

Данные проведенного компанией Blackbaud в 2014 году исследования волонтерского фандрайзинга ясно показывают, что основу прибыли пеших мероприятий (НП) составляют пожертвования, собранные волонтерами-фандрайзерами. Но эти цифры не слишком понятны тем, кто не очень хорошо знает эту сферу, так как ситуация выглядит очень похожей на ПП-мероприятия вроде велопробегов и забегов на длинные дистанции. Оказывается, наружность может быть обманчива.

Если сравнить пешие мероприятия с забегами на длинные дистанции, можно ясно увидеть, что происходит в умах зарегистрировавшихся. При пеших мероприятиях большая часть прибыли поступает за счет полученных пожертвований, а регистрационные взносы составляют лишь малую ее часть. Участники тут прежде всего заинтересованы в миссии НКО, поэтому они добывают пожертвования. При забегах пожертвования соответствуют намного меньшей доле прибыли, хотя эта статистика охватывает и те мероприятия, участники которых обязаны заниматься фандрайзингом. В большинстве случаев участники забегов вносят плату за право принять участие в мероприятии в виде регистрационных взносов. Фандрайзинговый охват социальных связей волонтера тут обычно невелик, потому что участники не слишком заинтересованы в миссии НКО. Типичная самоидентификация в этом случае — бегун, а не фандрайзер. Бегуны бегут. Фандрайзеры занимаются фандрайзингом.

При велопробегах и иных ПП-мероприятиях прибыль получается в основном за счет обязательного минимума фандрайзинга; по сути дела, этот минимум и есть цена. Значит, хотя в данном случае самоидентификация участника — спортсмен, требование минимального уровня собранных пожертвований создает иллюзию наличия у него внутренней связи с НКО. Если не считать немногочисленных спортсменов, всерьез заинтересованных в миссии НКО, которых мы с трудом отыскиваем для маркетинговых публикаций, большинство тут — это спортсмены, которые платят за участие в мероприятии с помощью пожертвований, а не фандрайзеры, вдруг решившие немного заняться спортом. Участники, вступившие в рыночные отношения, обладают одной характеристикой, которая легко может запутать: они относительно часто повторно участвуют в мероприятии на следующий год. Это может показаться доказательством их заинтересованности в миссии НКО, но на самом деле просто говорит об их преданности спорту.

Следует отметить, что и в рамках ПП-мероприятий, где сформированы рыночные отношения, признание заслуг в какой-то мере все равно остается возможным рычагом влияния. Хотя участники выглядят здесь сильнее заинтересованными в мероприятии, а не в миссии, принявшие подарок и в этом случае собирают больше денег, чем те, кто заслужил признание, но отказался от награды. Этот факт показывает, что признание заслуг играет большую роль даже при проведении ПП-мероприятий. Но с психологической точки зрения мы в данном случае плывем против течения и сражаемся с человеческой природой, так как используем социальные стимулы при рыночных отношениях.

Проанализировав методики признания заслуг во многих общенациональных программах, мы по отрывочным данным установили, что там преобладают подарки, имеющие денежную ценность. Такие монетизируемые подарки только укрепляют рыночные отношения. В нашем исследовании нет сведений о программах, где активно используется внешняя мотивация, но такие сведения можно найти в исследовании компании Blackbaud, на которое мы ссылаемся.

У ПП-мероприятий, представленных в исследовании Turnkey, намного меньше внешних мотиваторов, чем у типичных общенациональных ПП-программ. Дело в том, что это клиенты Turnkey, а мы убеждаем их отказываться от внешней мотивации. Но рыночные отношения там все равно присутствуют, так как для этих мероприятий характерны регистрационные взносы или обязательный минимум фандрайзинга. Короче говоря, если бы нам была доступна статистика, касающаяся программ, где признание заслуг напоминает плату, то суммарные результаты ПП-мероприятий еще сильнее отличались бы от результатов, полученных нами при изучении НП-программ.

Мы включили в число ПП-мероприятий пешие переходы с регистрационным взносом, так как в данном случае наиболее важен сам факт возникновения рыночных отношений.

Для ПП-мероприятий:

• средний процент принятия подарков составил 68 % по сравнению с 51 % в случае с НП-мероприятиями;

• принявшие подарок собирали в среднем на 231 доллар больше, чем отклонившие подарок.

• медианное значение суммы пожертвований, собранных принявшими подарок, было на 110 долларов выше такого же уровня у отклонивших подарок;

• объем пожертвований, необходимый для получения подарка, колебался от 100 до 544 долларов, чаще всего он составлял около 250 долларов.

Повышенная доля принявших подарок среди участников ПП-мероприятий (график E) говорит о наличии рыночных отношений, порожденных регистрационными взносами и обязательным минимумом фандрайзинга. Если бы этот показатель мог говорить, он крикнул бы: «Я хочу все, за что заплатил. Давайте мне мой подарок!»

Признание заслуг может влиять на поведение людей даже в условиях господства рыночных отношений. Ниже мы покажем это на примере велопробега, в котором участвовало более 8 тысяч человек.

Мы проанализировали данные о принявших и отклонивших подарок на первом году, сопоставив их со списком заслуживших подарок на втором году. Оказалось, что в обеих группах вырос средний объем собранных пожертвований.

• 70 % принявших подарок снова участвовали в велопробеге на второй год. Это намного превышает средний уровень повторного участия для этого мероприятия (26 %) и типичный для сектора показатель (58 %).

• 60 % отклонивших подарок снова приняли участие в велопробеге на второй год, что также превышает средний уровень для этого мероприятия и типичный для сектора показатель.

• 45 % принявших подарок собрали на второй год больше денег, чем в первый. Тот же показатель для отклонивших подарок — 36 %.

• Сравнивая принявших и отклонивших подарок, мы видим, что на второй год принявшие подарок на 24 % реже не собирали никаких пожертвований и на 21 % чаще заслуживали новую награду.

Среди 83 изученных нами программ мы обнаружили пять случаев, в которых люди, отклонившие подарок, вопреки ожиданиям собрали больше пожертвований, чем те, кто подарок принял. Выяснилось, что в четырех из этих пяти случаев НКО сформировали со своими участниками рыночные отношения и это, по сути, были ПП-мероприятия.

В этих четырех ПП-программах либо имелся регистрационный взнос с возможностью заплатить его со скидкой, либо в награду за собранные пожертвования были обещаны подарки, обладавшие рыночной стоимостью. Этот результат прекрасно иллюстрирует дилемму, с которой сталкиваются НКО, вступившие в рыночные отношения со своими фандрайзерами. В таких условиях подарок воспринимался как часть ранее купленных услуг и часто запрашивался людьми, не ощущавшими связи с миссией. Незначительные пожертвования, собранные людьми, не ощущавшими связи с миссией, учитывались как фандрайзинг принявших подарок. На самом же деле это были люди, стремящиеся получить все, за что заплатили. Подарок в данном случае укреплял рыночные отношения и, скорее всего, подавлял желание снова участвовать в мероприятии и заниматься фандрайзингом.

Мы в Turnkey в ежедневном режиме собираем статистическую информацию, связанную с выпуском и распределением подарочных сертификатов, а также с последующим получением подарков. Сами по себе эти данные весьма интересны, но все-таки их недостаточно. Для того чтобы представить более полную картину, наш аналитик собирает дополнительную информацию, которую мы использовали для этого исследования и на которую опираемся в своей работе. Так, например, для нас важны данные о фандрайзерах, которые не достигли уровня сборов, необходимого для получения награды.

Мы исключили из рассмотрения те программы, в которых имелся только один уровень признания заслуг, где подарки выдавались независимо от того, хотели ли люди их получить, или где наградой служила возможность испытать некий опыт, — их анализ крайне затруднен. Не были включены и данные тех мероприятий, где не существовало массовых рассылок с обещанием наград, так как для успешного применения программы признания заслуг необходимо исчерпывающее оповещение потенциальных участников о возможности получить подарок.

Мы делаем выводы, основываясь на анализе всего объема данных или же только его части в зависимости от полноты сбора тех или иных показателей. В некоторых случаях мы использовали меньшие массивы данных с максимальной полнотой, предпочитая такой вариант использованию большего массива разрозненной информации. Идеалом полноты данных для нас является таблица, в которой целиком заполнены все графы, но приемлема и такая ситуация, когда в двух наборах данных представлены одни и те же элементы. Именно это представляет основную сложность при обработке данных о множестве организаций, которые собирают, хранят и организуют свою статистику совершенно различными способами.

Все проанализированные нами мероприятия проводятся клиентами Turnkey, использующими следующие наши основные рекомендации: