За что вам сейчас платит клиент? А за что будет платить через год? Если ответа на этот вопрос нет, то вы участник лотереи, а не бизнес-лидер с понятной стратегией.

В последнее время формулирование ценности продукта стало походить на поиск философского камня. И вроде есть методологии, которые должны эту ценность выявлять, но многие из них по факту только пожирают время и деньги, приводя лишь к мелким улучшениям и нерабочим идеям. Все потому, что рынок эволюционирует и отношение клиента к продукту меняется. Если мы продолжим держаться за привычные инструменты, то просто не будем успевать за этими переменами, и никакого «что дальше» не случится.

Прежде чем читать дальше, подумайте: что сделали бы вы на месте Павла? Какие действия предприняли бы для спасения бизнеса? Запишите идеи:

_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

В 90-ые товаров в России было гораздо меньше, чем клиентов, которым они были нужны. А потому все предпринимательство фокусировалось на том, чтобы найти дефицитный товар: нашел, привез, продал – вот тебе и успешный бизнес.

Например, в какой-то момент образовалась пустующая ниша компьютерной техники. Основной задачей предпринимателя было закупить товар в США и привезти в Россию. Не подобрать под конкретный запрос, не выяснить, чего хотят клиенты, а просто доставить. Всем нужны были компьютеры. Хоть какие-нибудь.

На этом этапе не было необходимости создавать востребованный продукт самому – ценность товара определялась дефицитом. В 90-х и начале нулевых это отлично работало.

Благодаря стараниям предпринимателей предложение постепенно догнало спрос, и такое понимание ценности перестало быть актуальным.

Правда, 30 лет спустя, с развитием маркетплейсов на рынке неожиданно появились «новые челноки». Они, как и их предшественники, пытались найти пустующую нишу и заработать на перепродаже чужих товаров. Но если бизнес в 90-е мог существовать 5–10 лет, то сейчас на маркетплейсе товар перестает быть дефицитным уже через несколько месяцев, а иногда и дней.

Вернемся к телекому – они тоже когда-то закрывали дефицит. Общественным пространствам нужен был интернет для посетителей, и неважно, какой именно, лишь бы была техническая возможность его подключить. Чтобы продать эту услугу, менеджер просто открывал справочник ресторанов и последовательно прозванивал их по стандартному скрипту, что уже давало хорошую конверсию в сделку.

Но постепенно дефицит ушел. В том числе потому, что сам телеком отлично поработал и обеспечил интернетом большое количество заведений! Спасибо им за это! Но горячие потенциальные клиенты закончились, и началась борьба за владельцев ресторанов, у которых Wi-Fi уже есть, – борьба за счет предоставления более выгодных условий. Команда сама себя загнала в «кровавый океан» одинаковых продуктов и демпинга.

Что дальше?

Итак, товары, продукты и услуги сами по себе перестали быть дефицитными – привет, «глобализация»! Многие люди купили «какой-то» компьютер, многие рестораны подключили «какой-то» Wi-Fi. Теперь они хотели большего – выбирать лучшее из доступных решений.

Получается, если хочешь обогнать конкурентов, нужно поработать над характеристиками продукта, сделать его лучшим на рынке. А как узнать, что лучше для клиента? Спросить у него самого!

Так мы перешли к клиентоориентированности.

Этот переход легко проиллюстрировать на примере сети продуктовых магазинов. Сначала их основной задачей было просто поставлять еду в условиях ее дефицита. Но когда полки заполнились, клиенты захотели большего. Теперь нужно было разобраться, что им нравится или не нравится в тот момент, когда они только переступают порог. Продуктовые магазины начали собирать обратную связь, проводить Voice of the Customer (VoC)[1], чтобы исследовать, что привлекает или отталкивает покупателя. На данном этапе он, скорее всего, отвечал, что его раздражают ошибочные ценники или грязные полки с товарами.

Через несколько лет такой подход помог исправить очевидные огрехи магазинов через выстраивание процессов и автоматизацию. Однако проявилась и обратная сторона клиентоориентированности: топ-менеджеры и лидеры направлений переложили ответственность за развитие бизнеса и продуктов на клиентов. Сотрудники ссылались на формулировку «клиент всегда прав» и раздували инициативы, вредные бизнесу, с сомнительной ценностью для покупателя.

Чем больше компании гнались за «хотелками» клиентов, тем чаще сталкивались с проблемами. Тут у меня есть любимый пример, практически анекдот.

Бизнес приходит к разработчику с запросом:

– У нас есть таблица в Excel, мы хотим автоматизировать связанный с ней процесс.

Разработчик создает продукт, настраивает автоматизацию. Через некоторое время заказчик возвращается:

– Спасибо, все супер, все работает. Но нам нужна добавить одну функцию.

– Какую?

– Можно настроить экспорт обратно в Excel? Там все-таки удобнее.

Клиент сам толком не осознает, чего хочет и какой результат ему нужен на самом деле. Вместо это он придумывает способ достижения результата – по наитию, часто неоптимальный. И ищет решение, максимально похожее на его фантазию. Бизнесы, которые до сих пор следуют за такими фантазиями, только увеличивают расходы и усложняют продукт. А значит, это еще один вариант понимания ценности, которая потеряла свою актуальность.

Клиентоориентированные предприниматели со временем поняли, что нужно расширять горизонты общения с покупателем, чтобы лучше понимать его потребности и делать то, что на самом деле будет выгодно и ему, и бизнесу. При этом поток клиентских «хотелок» все увеличивался, и постепенно стало очевидно, что за одним и тем же продуктом приходят разные люди. Значит, хорошо бы их как-то разделить. Поэтому логичным следующим шагом в определении ценности продукта стало добавление нового инструмента: работы с портретами клиентов.

Создание портретов, или аватаров, сработало как первичная сегментация клиентов на основе характеристик вроде пола, возраста, стиля потребления и т. д. Для каждого сегмента компании проводили отдельное исследование, чтобы более точно определить их ценности.

Этот подход какое-то время был популярен, но постепенно превратился в культ – все описывали клиентов с ног до головы, просто потому, что так принято. Павел из нашего кейса тоже пытался использовать портреты клиентов в своей компании. Он провел внутренний воркшоп, и команда телекома включилась по-максимуму, активно создавая аватары потребителя в полный рост. Но они быстро столкнулись с проблемой: уже через неделю у каждого сотрудника была какая-то своя версия аватара. Потому что каждый приписывал собирательному образу то, что ему самому хотелось добавить в продукт.

Сам Павел, например, готовился общаться с серьезными людьми в строгих костюмах, говорящими на языке цифр, и был уверен, что найдет с ними взаимопонимание. Но на первой же презентации его встретил бородатый добрый джинн в татуировках и желтых штанах. Представитель телекома сперва даже не поверил, что это владелец сети ресторанов. Джинн молча выслушал рассказ гостя о параметрах лучшего Wi-Fi-оборудования, но мыслями, кажется, был где-то в другом месте – где создаются концепции новых заведений, сообществ, вселенных. Павел быстро закончил презентацию, оставил на столе буклеты и ушел, размышляя, что же это за предприниматель такой и как вообще можно хоть что-нибудь ему продать.

После нескольких неудач Павел принял решение, что пора сфокусироваться на самом продукте: как увеличить его ценность? И пригласил нас. От стратегической сессии он ждал новых продуктовых идей, прорывных, гениальных и денежных, которые можно было бы сразу приоритизировать и реализовывать. Именно с этого он начал сессию:

– Нам нужно нечто большее, чем «просто Wi-Fi».

– А какие идеи развития продуктов есть сейчас? – спросили мы.

Команда начала накидывать варианты:

– Может, предложить заказ еды через Wi-Fi?

– Раздавать ресторанам планшеты?

– Или сделать QR-коды, чтобы посетители делали заказ прямо с телефонов.

– Вообще, Wi-Fi нужен, чтобы выстроить ИТ-инфраструктуру, давайте продавать терминалы оплаты и кассы обслуживания.

– А давайте лучше видеоаналитику, аналитику посетителей, контроль качества обслуживания?

– Нужно сделать сервис чаевых по QR-коду, чтобы не тянуться в карман за деньгами…

Список идей разрастался на глазах. Все выглядело как в меню мишленовского ресторана: аппетитно, но очень дорого.

– А почему мы сами придумываем, а не спрашиваем у клиента? – вдруг спросил кто-то. Команда на минуту затихла, но неловкую паузу прервал голос аналитика:

– Да потому что спрашивали уже! «Кастдевили», искали боли клиентов, но у клиентов ничего не болит, кроме как «сделайте еще дешевле».

О, великий Кастдев! Еще один любимый многими метод поиска ценностей, мимо которого никак не пройти. В рамках CustDev (Customer Development – «развитие клиента») предполагается сначала провести с клиентом «проблемное интервью», чтобы выяснить реальный прошлый опыт относительно его проблем. Правильная трактовка ответов выводит на истинные боли клиента, которые нужно закрыть, а затем протестировать идею или прототип будущего продукта на потенциальных потребителях. Нашел актуальную боль – нашел свой сегмент и место на рынке.

В русскоязычном пространстве сленговое понятие «покастдевить» сейчас означает просто поговорить с клиентом, однако за этим словом все же стоит большая методологическая база. И здесь я говорю именно о методологии. На эту тему есть замечательные книги Эрика Риса, Стива Бланка, Роберта Фитцпатрика. Если вдруг не читали, ничего страшного – и не читайте, сейчас их идеи уже неактуальны. Но тогда, в 2013–2014 годах, это было потрясающее открытие.

Фактически в этот момент на смену клиентоориентированности пришла клиентоцентричность. Бизнес начал считать деньги от взаимоотношений с покупателем еще внимательнее. Ключевой принцип клиентоцентричности: нужно глубже понимать боли клиента и предлагать новые продукты, каждый из которых будет увеличивать LTV (Lifetime Value – прибыль компании, которую она получает от одного человека за все время сотрудничества с ним).

Я тоже начал использовать проблемные интервью в 2013 году – заработало на ура! Два года подряд все шло прекрасно. Я инвестировал в стартапы, создавал частные и государственные бизнес-инкубаторы. Затем решил, что уже хорошо знаю, как создавать продукты, и, чувствуя, что российский рынок стал мне мал, поехал покорять Америку.

Первым делом стал проводить проблемные интервью. Очень много. Все восхищались и говорили: «Amazing!» – но никто ничего не покупал… Оказалось, что за океаном пользовательские предпочтения уже тогда начали меняться, и у американских покупателей как будто уже ничего не болело. Что произошло? Почему боли перестали работать?

Когда-то мы помогали команде, которая разрабатывала приложение для прослушивания музыки, и изучали трудности пользователей при составлении плейлистов. Проблемные интервью показали, что собственно составить плейлист легко, разве что песен иногда слишком много или, наоборот, мало, но все это они не воспринимали как сложности. Поиск болей завел нас в тупик.

Тогда же появились стриминговые сервисы, и стало понятно, что люди не говорили о проблемах с плейлистами, потому что вообще не хотели их составлять. Они просто хотели слушать хорошую музыку! И максимум, на что они были готовы, – лайкать или дизлайкать проигрываемый трек. При том что за несколько лет до этого они же добровольно по крупицам собирали отдельные файлы из разных источников и сортировали их по папкам. А я вообще еще помню, как записывал любимые песни на кассеты, услышав их по радио. Вы так не делали? Тогда что вы вообще знаете о болях!

Но эти времена прошли. Когда-то стараниями предпринимателей рынок вышел из дефицита. За следующие несколько лет те же предприниматели закрыли все очевидные прямые запросы как отдельных клиентов, так и целых групп. Затем углубились в неосознанные запросы, то есть боли. И так хорошо поработали, что, кажется, даже необслуженных болей уже не осталось. А что тогда осталось?

Примерно в 2015 году я пошел покупать машину. Менеджер привычно рассказывал о новых функциях, одной из которых была автоматическая парковка. Как опытный ментор стартапов, я спросил с пристрастием: «Какую боль закрывает эта функция, если мой водительский стаж уже больше 10 лет?» И был удивлен, что в компании с мировым именем не читали элементарных книг про ценности клиентов… Однако менеджер в ответ на все мои попытки обесценить важность автопарковки спокойно предложил: «А вы попробуйте». Я попробовал.

Потом менеджер указал на функцию «следовать за впереди идущей машиной», которая тоже вызвала удивление. Если парковаться и правда иногда тяжело, то ехать вперед любой нормальный водитель точно может сам. Но и это я тоже попробовал… и мне понравилось. То есть, даже не имея явных проблем с парковкой или вождением, я оценил, как это удобно, когда мою работу делают за меня, без моего участия.

Наши родители, приобретая автомобиль, покупали и гараж с ямой, чтобы его чинить. Мы же сегодня можем даже открыть машину с телефона, не подходя к ней, и нам не нужно думать о страховке, ремонте или замене шин.

Где-то в 2018–2019 годах рынок вошел в эру изобилия, когда товара стало больше, чем потребителей. Например, денег на кредиты в банках больше, чем желающих их взять. Предприниматели создали настолько потрясающие продукты и сервисы, что мы с вами попали в новый, идеальный мир, где почти любой запрос, любое желание удовлетворяется моментально. Нам не нужно ехать в аэропорт, чтобы купить билеты на самолет, да даже в магазин уже не надо ходить. Все принесут максимум за 20 минут.

Вот почему многие из тех, кто до сих пор верит в CustDev, больше не могут выделить хоть сколько-нибудь значимые проблемы из разговоров с клиентами. Не получается найти хотя бы частично свободный сегмент, потому что все они перенасыщены существующими предложениями.

Самое время вернуться к вопросу «Что дальше?»: что теперь нужно клиентам, у которых ничего не болит?

Создатели Uber вовремя поняли, что фокус на одной конкретной проблеме превратился из главного преимущества CustDev в его главное ограничение. Работа с отдельными болями не давала большого эффекта, не позволяла совершить прорыв. Вместо того чтобы нырять в локальные проблемы, Uber решил, наоборот, подняться выше и посмотреть на всю услугу целиком. Как можно закрыть все мелкие боли одним решением?

Рис. № 1. CustDev фокусируется на мелких проблемах

Человек, у которого ничего не болит, уже не хочет думать отдельно о поиске, вызове и оплате, он решает одну большую задачу. А уж что там происходит в процессе решения этой задачи – дело десятое, человеку не нужно об этом думать, все предусмотрели за него. Именно такой взгляд за задачу помог Uber вырваться вперед: теперь приложение для поиска, вызова и оплаты такси есть в каждом смартфоне.

Рис. № 2. JTBD смотрит на задачу целиком

Это и есть следующий уровень понимания ценности: чтобы создать востребованный продукт, теперь мало закрыть какую-то одну боль, нужно довести клиента до результата, закрыв все его промежуточные задачи. Тот, кто предложит ему единое решение и избавит от всех проблем разом, автоматически заберет клиентов у конкурентов, которые копаются в каждой отдельной боли.

Ценность = решение задачи клиента

CustDev принципиально не позволял посмотреть на проблему сверху, поэтому ему на смену пришла другая методология – Jobs To Be Done[2] (JTBD). На самом деле она появилась еще в прошлом веке, но наиболее актуальной стала относительно недавно, потому что лучше всех справилась с новой парадигмой потребительского спроса. В 2018 году ее начали массово использовать в B2C и чуть позже, примерно в 2020 году, – в B2B. Примерно в это время восторг от клиентоцентричности уступил место человекоцентричности. Разница на самом деле небольшая, но она есть: появился запрос – в основном в корпорациях – на еще более глубокие инсайты о том, что нужно клиенту, и в целом на то, чтобы видеть за ним в первую очередь человека.

JTBD помогла сместить фокус с частных болей на более общие задачи, выходить из конкуренции за счет более сложных решений и проверять спрос еще до создания самого продукта или даже его минимально жизнеспособной версии, как это предлагает CustDev. В следующих главах мы будем более подробно говорить, что из себя представляют задачи клиента и как с ними работать. Сейчас же важно, чтобы вы поняли, чем они принципиально отличаются от болей, и перестали тратить огромные деньги на мелкие улучшения продукта.

За любой болью всегда стоит какая-то задача, и она больше, чем боль. Самый простой способ увидеть это большее – задать вопросы «зачем?», «в рамках какой задачи?», «ради какого результата?».

Кейс № 3. Мессенджер для автодилера

Однажды в компанию по разработке программного обеспечения поступил заказ от известного автодилера. Запрос звучал так: нужно написать систему внутренней коммуникации. В техническом задании – наброски желаемого интерфейса, который выглядел как типичный современный мессенджер, только с логотипом заказчика.

Менеджер исполнителя оценил стоимость работ в 30 млн рублей и сделал коммерческое предложение. На этом можно было остановиться, остаться на уровне прямого запроса клиента и просто довести сделку до конца, выполняя все, что попросят. Но пытливый ум аккаунт-менеджера решил подкинуть заказчику вопрос:

– А зачем вам корпоративный мессенджер?

Оказалось, что в компании устали от бесконечных почт, личных переписок в «ватсапах», «телегах» и т. п., звонков с мобильного и стационарного телефонов. Совершенно невозможно было всем этим управлять и отслеживать, кто, что и кому написал.

Если бы аккаунта устроил этот ответ, он остановился бы на уровне боли. Есть процесс – деловая коммуникация, есть мелкое неудобство – слишком много каналов связи. Все понятно, можно создавать и тестировать прототип продукта с одним общим каналом. Получилось бы а-ля «оплата такси по QR-коду», только за 30 миллионов.

Но аккаунт не успокоился и продолжил:

– Простите, а зачем вам эту коммуникацию отслеживать и управлять ею? В рамках какой задачи?

– Как зачем! – воскликнул заказчик. – Дилеры все время ругаются, и нужно разбираться, кто прав, кто виноват. Расследование инцидентов отнимает очень много времени и сил. В едином корпоративном мессенджере все будет в одном месте, легко найти виноватого. Вы представляете, как это удобно?

– А вокруг чего чаще всего случаются споры?

– Чаще всего продавцы спорят из-за машин, – задумался заказчик. – Например, красный седан в нужной комплектации есть в одном дилерстве, а покупатель на него – в другом. И тут начинается согласование условий передачи и т. д. Бывает и так, что на автомобиль претендует несколько продавцов.

– То есть на самом деле вы хотите решить задачу прозрачного распределения автомобилей по дилерам, – резюмировал аккаунт.

– Получается, что да… – растерянно сказал заказчик.

Простой вопрос «зачем?» помог аккаунту подняться над мелкими болями и «хотелками» клиента, увидеть за деревьями лес. И сразу же стало понятно, что корпоративным мессенджером никто не будет пользоваться, потому что он не решает реальную задачу, которая актуальна для клиента.

Менеджер предложил простое одностраничное решение в виде внутреннего аукциона всех непроданных автомобилей, который проходил каждые два дня. Хочешь получить автомобиль – внеси предоплату за него в течение двух дней, или он снова будет выставлен на внутренний аукцион. Ведь ничто так не укрепляет веру в человека, как предоплата. И да, это решение оказалось в 10 раз дешевле исходного заказа – можно сказать, что в моменте компания-разработчик потеряла круглую сумму. Однако заказчик здорово сэкономил и еще долго приходил к этой компании, но уже не с проработанным техническим заданием, а с ощущением проблемы, которую пытливый менеджер всегда находил и распутывал до конкретной задачи.

Клиент платит вам не за продукт, а за решение своей задачи

Сам по себе продукт ему не нужен, не имеет ценности. Если можно было бы обойтись вообще без продукта, клиент с удовольствием бы так и поступил. Но он хочет получить определенный результат: перейти из состояния «А» в состояние «Б», – и смотрит, какое из уже существующих решений даст ему этот результат.

А теперь вернемся к истории Павла и судьбе проекта «Wi-Fi в ресторанах» (кейс № 1). Мы оставили их на стратегической сессии, где все наперебой предлагали идеи, как можно дополнить функционал продукта, как добавить ему дополнительную ценность. Меню с QR-кодами, кассы обслуживания, аналитика посетителей, сервис чаевых – список получился внушительный. Что-то из этого уже даже попробовали внедрить, но управляющие ресторанов встречали изменения холодно. Продажи не росли.

Как и стартапы на рынке такси, которые закапывались в мелкие боли и не могли увидеть всей картины, команда телекома закопалась в собственный продукт, в его функционал. Тем самым она рисковала увязнуть в мелких улучшениях и уйти в сторону от реальной ценности.

В такой ситуации нужно первым делом вылезти из «колодца продукта» и посмотреть по сторонам: зачем этот продукт вообще покупают? Какую итоговую задачу хотят решить с его помощью? Когда найдете ответ, поймете, какое решение будет наиболее ценным для клиента.

Мы предложили команде начать с простого упражнения и разобраться, в рамках какой большой задачи рестораны могут покупать Wi-Fi-подключение. Для этого нужно переключиться с вопроса «как?»: как улучшить продукт, как клиент его использует, как с его помощью решает задачу – на вопрос «зачем?».

Сначала ответьте на вопрос, какую задачу необходимо решить клиенту, и только затем думайте, как именно ее решить

Вопрос «как?» всегда уводит нас от общего к частному, нам же нужно, наоборот, увидеть картинку шире. Поэтому мы отталкиваемся от продукта и несколько раз задаем себе вопрос «зачем?»:

● Зачем рестораны подключают Wi-Fi?

Чтобы соответствовать требованиям закона «О связи». Этот ответ нам не слишком помогает: клиент Wi-Fi подключил, галочку поставил, интерес к продукту потерял – нам нечего ему больше предложить. Думаем дальше.

● Зачем еще рестораны подключают Wi-Fi?

Чтобы обеспечить коммуникацию офисной техники ресторана и затем автоматизировать рабочий процесс.

● Зачем автоматизировать рабочий процесс?

Чтобы сделать комфортнее работу сотрудников и настроить коммуникацию с клиентом.

● Зачем настраивать коммуникацию с клиентом?

Чтобы привлечь гостей, увеличить время их пребывания в ресторане и превращать их в постоянных посетителей.

● Зачем вся эта работа с посетителями?

Чтобы увеличить их поток и заработать больше денег.

И так далее.

Рис. № 3. Двигаемся от «как?» к «зачем?» на примере кейса про Wi-Fi в ресторанах

Это отличная разминка для мозга, которая не позволяет застрять в продукте и с каждым «зачем?» подсказывает, чего большего могут хотеть рестораны.

В этом списке уже проявляются контуры потенциальных задач; держа в уме всю цепочку, дальше нужно идти на интервью с клиентами и разбираться, какие из пунктов им действительно интересны. Чем и занялась команда. Об интервью мы подробно поговорим в главе 4: как его проводить, кого и о чем спрашивать и т. д. А пока посмотрим на результаты исследования телекома.

Первым делом ожидаемо подтвердился первый пункт: многие клиенты действительно хотели соответствовать Федеральному закону «О связи». Но это слишком мелкая задача, и продукт телекома уже полностью ее закрывал. О ней говорили в основном местечковые рестораны. Положение у таких заведений было более-менее стабильное, но собственники фокусировали все усилия исключительно на снижении операционных и непредвиденных издержек. Эту аудиторию волновали только тарифы и скидки, и бо́льшей задачей заинтересовать их не получалось – потенциал для развития продукта здесь был минимальный.

Еще один вариант, который команда несколько раз услышала от клиентов, был похож на идею из середины списка: автоматизировать рабочий процесс и развернуть IT-инфраструктуру (касса, бухгалтерия и т. д.). Эта задача показалась уже более интересной: подключение к сети интернет было обязательной ее частью, и экспертность телекома могла бы здесь пригодиться. К тому же люди были готовы платить за такую услугу. Проблема была в том, что в рамках этой задачи основные средства ресторанов уходили на дорогостоящее кассовое оборудование, с которым телеком никогда раньше не сталкивался и продавать не умел. А значит, если бы он решил развить продукт до IT-инфраструктуры, ему просто не хватило бы экспертности, чтобы конкурировать с имеющимися поставщиками. Нужно было продолжать исследование.

Третья задача, которую команда услышала во время интервью, – создать канал коммуникации с гостями ресторана, чтобы увеличивать их лояльность. Ее озвучивали в первую очередь компании, которые уже развились в сеть. В рамках этой задачи управляющие пытались собрать собственную базу посетителей и выстроить систему лояльности, чтобы общаться с ними и возвращать их в ресторан. Для этого они нанимали маркетологов, подключали сервисы рассылки SMS и писем, а также системы лояльности, связанные с кассой (когда на кассе пробивают скидку в чеке, если говоришь номер телефона), использовали системы авторизации по телефону во время подключения к Wi-Fi – то есть собирали решение задачи из множества отдельных продуктов.

Эта третья задача показалась команде перспективной. Она поняла, что может с минимальными затратами добавить несколько функций к продукту «просто интернет и Wi-Fi» и продавать его как полноценную систему лояльности. По сути, они просто соберут существующие мелкие решения телеком-оператора в одно большое и тем самым упростят жизнь управляющим ресторанов. Тут же стало понятно, какие идеи из «мишленовского» списка стоило реализовать в первую очередь: связать базу телефонов с рассылкой по SMS – на тот момент технически это было два разных сервиса. А еще тарифы отвязали от скорости интернета и связали с активной базой посетителей ресторана.

Команда перестала продавать «Wi-Fi для ресторанов» и назвала продукт «Управление лояльностью под ключ». Сначала, до создания рабочего прототипа, новое позиционирование опробовали на уже собранной базе контактов. В этот раз на демонстрацию продукта согласилось в четыре раза больше владельцев ресторанов, чем раньше. Продажи обновленного продукта, которого в реальности пока еще не было, случились уже в первый месяц – наконец-то!

После этого команда доделала функционал под новую выявленную задачу:

1. Создала очень простую программу лояльности: гость попадает в систему, если регистрируется в Wi-Fi-сети и сообщает номер телефона на кассе.

2. Создала шаблоны сообщений посетителям: оповещения о событиях, поздравления с днем рождения и т. д.

3. Настроила автоматизацию их отсылки.

Уже через полгода продукт выглядел совершенно по-другому. С помощью разработанного решения любой ресторан мог запустить свою систему лояльности за один день, выбрав из нескольких готовых вариантов самый подходящий: программа с премиум-картами, условный «шестой кофе в подарок» и т. д. Если готовые варианты не привлекали, можно было настроить собственную систему.

Средний чек решения увеличился в пять раз. Где-то внутри оставался интернет и Wi-Fi-доступ, но никто больше не вспоминал про надежность или скорость соединения, не изучал привязанные к пропускной способности тарифы. И никто не просил скидок, потому что похожего готового решения на рынке в тот момент еще не было.

Это пример того, как правильное понимание ценностей клиента на новом уровне помогло команде создать действительно востребованный продукт. Но что произойдет, когда и этот продукт будет полностью освоен? Очередной «кровавый океан»? Можем ли мы заранее предсказать, чего клиент захочет дальше?

Всю первую главу мы наблюдали, как со временем трансформировалось понятие ценности. Хронологически это происходило каждые несколько лет, потому что предприниматели активно осваивали очередной «уровень»:

● в 90-е достаточно было закрыть дефицит – и в какой-то момент его не осталось;

● в начале 2000-х достаточно было отвечать на прямые запросы клиентов – в итоге желаний и возможностей стало слишком много, и люди теперь сами толком не знают, чего хотят;

● в начале 2010-х все ухватились за портреты клиентов – но быстро в них разочаровались;

● в 2013–2014 восхитились книгами Риса и Бланка и кинулись в CustDev – сработало так хорошо, что все явные боли теперь закрыты;

● к 2018–2020 большинство бизнесов осознали, что работа с болями больше не окупается, и начали активно осваивать Jobs To Be Done и задачи клиента. Можно сказать, большинство предпринимателей находится здесь, хотя для кого-то этот уровень – до сих пор откровение.

Примерно в 2020 году мы с коллегами поняли, что в Jobs To Be Done не хватает долгосрочной перспективы: чего-то, что позволит составить стратегию на много лет вперед и поверить, что вырасти точно получится. Если осознание текущей задачи клиента освещает остановку в ночи, то мы хотели осветить всю улицу и понять, как клиенты попадают на эту остановку и куда уезжают.

Так мы пришли к методологии Dreams To Be Done. В основе своей она опирается на опыт Jobs To Be Done, но при этом позволяет увидеть еще более полную и масштабную картину.

Если мы можем понять, как человек меняется на протяжении всей жизни, значит, можем согласовать развитие продуктовой линейки с эволюцией клиента на много лет вперед. Подробнее об эволюции клиента поговорим в следующей главе, а пока добавим последнюю деталь к кейсу про Wi-Fi в рестораны – ой, уже программу лояльности для ресторанов.

Давайте еще раз повторим, как команда Павла увидела развитие клиента в контексте потребления коммуникационных и ИТ-услуг, – такой взгляд поможет сформировать большую идею бизнеса:

1. На первом этапе была простая боль клиента и, соответственно, простая идея бизнеса о том, чтобы каждый ресторан соответствовал закону. Пока эта боль не закрыта, у клиента не появляется задач более высокого уровня.

2. Второй этап – настроить автоматизацию, синхронизировать все внутренние процессы. Здесь большой идеей бизнеса будет «автоматизировать процессы всех ресторанов, чтобы повысить качество обслуживания». Но она оказалась для команды Павла невыполнимой, поскольку у нее не было достаточной экспертности, к тому же рынок автоматизации был уже занят.

3. Однако Павел смог обойти конкурентов, когда нашел и закрепился в задаче еще более высокого уровня: «управлять лояльностью посетителей ресторана».

Рис. № 4. Задачи владельцев ресторанов

Что дальше? Какой этап будет следующим, когда текущая задача будет полностью освоена? Нужно подняться еще выше: зачем ресторану система лояльности?

После первых успехов команда Павла продолжила исследование. Еще через несколько «зачем?» она обнаружила неожиданную мысль, от которой загорелись бы глаза даже у бородатого джинна в желтых штанах: рестораны, которые работают с лояльностью посетителей, мечтают когда-нибудь стать для них «третьим местом», то есть самым популярным после дома и работы местом, где хочется проводить время. Это заставило команду переосмыслить и ценность системы лояльности: она позволяет не просто удержать посетителя, а влюбить клиента в ресторан.

Вдохновленная команда поставила для себя новую масштабную цель: «Мы хотим, чтобы у каждого человека в России был свой любимый ресторан». Вот она – следующая большая идея бизнеса. Раньше телеком объединял сервисы внутри продукта по привлечению и удержанию клиента, а теперь объединяет людей внутри заведения. Казалось бы, сделали всего один дополнительный шаг – а как изменилась идея бизнеса и наполнение услуг. И как много возможностей открылось перед компанией, когда она взяла на себя ответственность за новую большую задачу.

Важное замечание: большая идея бизнеса – это не абстрактная миссия – она буквально определяет вашу продуктовую идею. Что телеком может предложить в рамках задачи «Управлять лояльностью посетителей»? Разные форматы коммуникации с клиентом и соответствующие технологические решения. А если мы обещаем влюбить посетителей в ресторан, то можем дополнительно помочь разработать бренд ресторана или откалибровать концепцию. И это только один пример – а сколько еще есть возможностей для развития продукта!

При этом хочу напомнить, что команда Павла по-прежнему устанавливает и настраивает телекоммуникационное оборудование, эта часть их работы никуда не делась. Но они больше не говорят: «У нас самый надежный, быстрый и дешевый Wi-Fi» или «Мы помогаем соответствовать закону “О связи”». Они говорят: «Мы быстрее всех влюбляем клиентов в ваш ресторан». Больше никто так не делает, у них просто нет конкурентов в этой задаче.

Мир будущего – это несколько десятков экосистем, конкурирующих даже не за ваши задачи, а уже за мечты. Ежедневные дела – такси, финансовые операции – они уже проглотили.

Новое осознание заставило их совершенно иначе относиться к собственному бизнесу. Они больше не жили на продуктовом уровне – там подкрутил, здесь подкрутил – и не спрашивали: «За счет чего мы вырастем?» Они спрашивали: «Как еще мы можем влюблять людей в ресторан?» Даже если сейчас такой подход кажется слишком абстрактным, далее в книге мы подробно разберем, как он слой за слоем раскладывается на практические инструменты: поиск места на рынке, разработку продукта, скрипты продаж, рекламные объявления и т. д.

А пока разберемся подробнее, на чем основана методология Dreams To Be Done. Что стоит за задачами клиента и позволяет нам заглянуть в будущее?

В этой главе мы разберем четыре принципа, на которые опирается методология Dreams To Be Done. Зная их, вы всегда сможете найти и реализовать большую идею вашего бизнеса.

Они помогут выйти из тупика каждый раз, когда вы начнете замечать признаки перенасыщения рынка: конкуренты предлагают плюс-минус те же услуги, что и вы; команда увязла в мелких улучшениях; вам приходится снижать цену на товар; маркетинг дорожает, поскольку клиенты не видят вашей уникальности среди одинаковых предложений.

Но самый главный признак, что пора искать новую большую идею, обычно проявляется не снаружи, а внутри: вас больше не зажигает управление бизнесом, а у команды пропадает азарт достигать большего результата. Если это ваш бизнес, то появляется ощущение чемодана без ручки: и тащить тяжело, и бросить жалко. Иногда в этот момент хочется бросить все, пойти искать новый проект на рынке – но подумайте о том, что и на новом месте работы эта проблема тоже рано или поздно возникнет. Давайте научимся ее решать. Не меняйте работу, поменяйте большую идею бизнеса.

Мы разберем ключевые принципы DTBD на множестве примеров. И начнем с кейса Альфа-Банка: на его примере увидим, как развивалась банковская отрасль в разрезе кредитования. Сразу должен отметить, что все кейсы Альфа-Банка сильно упрощены в учебных целях. По той же истории кредитования в России можно написать отдельный многотомник. Так же как и любое исследование в банке содержит сотни страниц материала и десятки инсайтов. Мы взяли лишь некоторые из них для демонстрации ключевых принципов методологии. Предложенные здесь идеи не являются декларацией стратегии банка.

Как бы вы действовали, если бы это был ваш продукт? Многие из вас пользуются кредитными картами – как думаете, чего им не хватает? Какие изменения помогли бы заинтересовать клиентов?

_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

В первой главе мы выяснили, что в эру изобилия ваш продукт будет ценным только тогда, когда решает конкретную задачу клиента. И что, решив одну задачу, он переходит к следующей, на уровень выше, – и так, кажется, до бесконечности. В итоге получается, что по мере решения своих задач клиент развивается, и мы должны уметь увидеть этот рост.

Прежде чем мы вернемся к кейсу про кредитные карты, рассмотрим другой B2C пример – еще одно наше исследование. Как будет развиваться клиент магазина у дома – обычная домохозяйка, которая хочет накормить себя и семью?

Когда-то домохозяйка открывала холодильник и прикидывала, что можно сделать из имеющихся продуктов. Например, у нее есть почти все для борща, но не хватает свеклы, сметаны и мяса – за ними можно зайти в ближайший минимаркет. То есть перед клиентом магазина у дома изначально стояла задача «докупить продукты питания, чтобы приготовить еду из того, что есть в холодильнике». При этом он был согласен на то, что меню, по сути, определяют продукты на полках: сегодня нет свеклы – ну ладно, значит, будут щи, а не борщ.

Однажды все поменялось. В Китае кто-то съел что-то не то, и всех закрыли на карантин. Ходить в магазин было запрещено, и все вынужденно переключились на доставку. Многим эта услуга так понравилась, что даже после отмены карантина они не вернулись обратно в магазин у дома. Вот наш первый переход на новую ступень.

Как думаете, какую задачу домохозяйка теперь решает при помощи доставки?

_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Скорее всего, вы ответили что-то вроде «Тратить меньше времени на покупку еды». И действительно, доставка экономит время и силы. Но эта услуга существовала и до пандемии, почему же она не «взлетела» раньше? И почему не потеряла популярность после окончания пандемии, когда снова стала необязательной?

Во время интервью с клиентами доставки мы обнаружили, что это решение не просто помогало экономить время и силы. Произошло другое, гораздо более важное изменение. Раньше муж спрашивал у жены: «Что я буду есть?» – а жена отвечала: «Что приготовлю, то и будешь». Она сама не знала, куда заведет ее судьба и чем порадуют полки магазина у дома. Часто она шла за одним набором продуктов, а возвращалась совсем с другим. Но когда осталась доступна только доставка, у нее появилось время подумать, изучить в спокойной обстановке все варианты. И теперь жена стала спрашивать: «Что ты хочешь поесть?» Муж, конечно, был сильно удивлен такому вопросу спустя 15 лет совместной жизни. Но отношение к еде изменилось безвозвратно. Многие люди осознали, что необязательно ограничиваться тем, что доступно. Прочувствовали, как здорово есть то, что хочется, – и вот это уже качественно новое состояние.

Разумеется, были и те, кто прошел эту стадию раньше, но в 2020-м году случился массовый переход. Теперь практически каждая домохозяйка знает, что в любой момент может заказать то, что ей нужно. Ее новая задача – «получить продукты питания, чтобы приготовить еду, которую хочется» или «спланировать меню для семьи».

Еще раз: «экономить время и силы» – не главная задача доставки продуктов и не часть лестницы развития клиента. Не новый уровень, а только лишь ступенька, которая помогает на него подняться. Мысль про «быстрее и проще» всегда будет появляться в голове первой, но она слишком очевидная и универсальная, она не принесет вам никаких инсайтов. Потому что любое решение так или иначе экономит время и силы, упрощает жизнь. А вот уже благодаря этому у человека освобождается ресурс, чтобы стремиться к чему-то большему, решать новые задачи, мечтать смелее. Эти задачи мы и должны искать в первую очередь, а про упрощение задумываться в конце – о нем будет четвертый принцип.

Что с домохозяйкой произошло дальше? Когда покупка любимых продуктов стала для нее нормой, а доставка сделала процесс максимально доступным, сформировалось пространство для очередного качественного перехода. Каким будет следующий шаг?

Из интервью с клиентами мы выяснили, что, когда все меню быстрой доставки изучено и все привычные блюда переготовлены, появляется желание «радовать кулинарными шедеврами себя и семью» или «почувствовать себя шеф-поваром». То есть не просто съесть то, что хочется, а съесть что-то особенное. Это третья ступень развития клиента. Под новую задачу появляется и новое решение: наборы продуктов с рецептами для готовки за 15 минут.

Любое решение экономит время и силы, упрощает жизнь. А вот уже благодаря этому у человека освобождается ресурс, чтобы стремиться к чему-то большему, решать новые задачи, мечтать смелее. Эти задачи мы и должны искать в первую очередь.

Но говорят, что ценители быстрого приготовления шедевров больше полугода на таком продукте не задерживаются. Еда действительно получается вкусная, но побаловались и хватит, пора на следующий этап эволюции. Что станет следующим шагом для того, кто уже давно удивляет семью кулинарными изысками? Доставка готовой еды!

Как думаете, какая задача появляется на этом уровне? Какого результата она позволяет добиться клиенту?

_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Вы думаете, домохозяйка устает удивлять каждый день, это становится ей неинтересно? Уже нет сил стоять у плиты, появляется желание сэкономить время, да? Нет, снова та же ловушка: экономия времени помогает клиенту развиваться, но сама по себе не является качественно новым состоянием. Упростить решение мы хотим на каждом уровне, но вот решение чего? Какой задачи?

Интервью показали, что на этом этапе люди переходят к задаче «улучшать здоровье и качество жизни». Понимаете разницу? Экономия времени – свойство продукта, которое делает его более удобным, а улучшение качества жизни – новый уровень отношения к еде в целом.

Под соусом качества жизни готовая еда продается лучше всего. А как иначе продавать потребление одинаковой еды из контейнера каждый день? Питание перестает быть просто питанием. Очевидно, что чем выше ступенька, тем меньше людей до нее доходит. Но это вопрос времени: постепенно все общество переползает выше и выше, меняя культуру потребления еды и относясь к ней все более осознанно. Так, создавая свои уникальные бизнесы с большими идеями, вы развиваете общество.

В какой-то момент людям надоедают и наборы готовой еды. Кажется, быстрее это происходит у тех, у кого есть домашние животные. Когда накладываешь одну и ту же еду своему четвероногому другу, а потом открываешь свои контейнеры, невольно задумываешься о следующем этапе эволюции.

О чем человек мечтает в этот момент? Для него актуализируется новая задача – «баловать себя» – как высший уровень качества жизни. Продуктовый ответ – доставка еды из ресторанов. До этого уровня добирается еще меньше людей. Но и это не предел.

Пропустим еще несколько этапов развития клиента и перейдем к моменту, когда он изучит все возможные варианты решения в рамках задачи «накормить себя и семью». Как думаете, кем он станет? Вопрос со звездочкой.

_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Какой бы продукт мы ни исследовали, на верхних ступенях мы всегда приходим к одной и той же задаче. Когда человек становится экспертом, когда он прошел все качественные изменения на предыдущих этапах, он хочет делиться своим опытом с окружающими. Поэтому на верхних ступенях обычно появляются… блогеры! Звучит странно, но это факт. В рамках нашего кейса – фуд-блогеры.

Вот как выглядит лестница целиком, со всеми этапами:

Рис. № 5. Лестница развития клиента магазина у дома

Так клиенты постепенно развиваются, их задачи меняются, усложняются и требуют новых решений.

Важно осознать, что никакой продукт не существует в вакууме, он всегда встроен в процесс эволюции клиента, который длится целую жизнь

За вашим бизнесом и продуктами всегда протекают невидимые процессы, которые развивают клиента, поднимают его уровень. Эти потоки пользовательских задач и дают жизнь вашим продуктам, как потоки воздуха обеспечивают энергией ветряные станции. Вы можете построить такую станцию где угодно, и, возможно, вам повезет, но лучше сначала узнать, как и куда дует ветер.

Бизнес эволюционирует вместе с клиентом на протяжении всей его жизни. Если вы сможете увидеть лестницу его развития, вам не нужно будет привлекать покупателя снова и снова, ведь вы будете развиваться вместе с ним – а точнее, развивать его вместе с вами. Кроме того, такой подход помогает легко найти свое место на рынке, потому что новые продукты, как правило, рождаются на стыке существующих «ступеней», существующих задач. Например, между доставкой готовой еды и заказами из ресторанов есть место для потрясающего стартапа – доставка еды из разных ресторанов по подписке. Еще не такое баловство, как заказывать каждый раз новые блюда, но уже ближе к нему, чем сервисы с меню, где чувствуется рука одного и того же шеф-повара. Подробнее о поиске рыночной стратегии будем говорить в главе 7.

В рамках кейса выше мы вскользь упомянули мечты клиента – это именно тот элемент, который позволяет заглянуть в будущее и понять, куда человек будет двигаться дальше, как будут меняться его ценности на протяжении жизни.

Представьте игру, в которой нужно прокачивать своего персонажа. Каждый раз, когда вы своим продуктом решаете какую-либо задачу клиента, он выходит на следующий уровень, получает новую версию себя; в случае B2B – новую версию компании, отдела, команды. И эта игра никогда не заканчивается. С каждым уровнем запросы растут и превращаются в другие, более сложные задачи.

Мечта – эмоционально заряженное и часто неосознаваемое желание клиента, которое толкает его вперед, к более приятному и желанному образу жизни (для B2C) или состоянию компании (для B2B)

Эволюция клиента от мечты к мечте происходит постоянно и во всех сферах. Подумайте о своем личном опыте: как на протяжении жизни у вас менялось отношение к еде, к здоровью, к финансам, даже отношение к близким? И если менялось, то как это отражалось на вашем выборе продуктов? Может, вы отказались от фастфуда в пользу здорового питания, пересели с одной машины на другую, собрали гардероб из более дорогих вещей – за каждым таким изменением стоит переход в качественно иное состояние с новыми мечтами и задачами, с новым уровнем осознанности.

Слово «осознанность» еще не раз вам встретится в этой книге. Его, конечно, уже изрядно поистрепали различные инфобизнесмены за последние годы. Как в анекдоте: «Если современному человеку отрубить голову, то он еще два часа будет саморазвиваться». Тем не менее нас будет интересовать исключительно практический аспект осознанности, связанный как раз с уровнем развития клиента, с масштабом его запросов.

За всю жизнь мы проходим как минимум через три – пять качественных состояний, тех самых «уровней». Да, не все домохозяйки пройдут путь от магазина у дома до блогерства, но как минимум половину ступеней все они в течение жизни преодолеют. И ваша цель – увидеть эти переходы в жизни клиентов. Я называю это лестницей развития: каждый новый уровень – новая ступень лестницы, новая задача клиента и новый продукт, который эту задачу закрывает. Подобный подход помогает увидеть все доступные рыночные возможности, заглянуть на следующий уровень бизнеса.

Вернемся к кейсу с кредитными картами. Что интересного мы можем о них узнать в контексте развития клиента и общества в целом? Как росла осознанность потребления кредитов? И, самое главное, какие новые задачи и мечты появились у людей сейчас?

Альфа-Банк провел серию интервью с клиентами и составил подробную лестницу их развития. Еще раз напомню, что это учебный кейс и мы не будем рассматривать ее целиком, остановимся только на ключевых этапах. Сначала заглянем в прошлое: для создания нового продукта это обязательно, потому что помогает настроиться на правильный образ мысли.

Рис. № 6. Лестница развития владельцев кредитных карт

1. В начале этого века осознанность в управлении финансами у населения России была, мягко говоря, не самая высокая. Денег было немного, а жить хотелось хорошо. Люди тратили больше, чем зарабатывали, и особо не задумывались об этом – кредитка прикроет. Некоторые банки напрямую использовали посыл «Позволь себе больше» в рекламе. Клиенты с удовольствием откликались и жили на широкую ногу. Поэтому на первую ступень лестницы мы поместим задачу «позволить себе больше при отсутствии денег».

2. Ожидаемо, многие пользователи кредиток увязли в долгах, и для них стало важно прожить от зарплаты до зарплаты без долгого горизонта планирования. Можно сформулировать эту задачу как «решать вопросы здесь и сейчас при жизненном минусе». Любой кризис, как холодный душ, напоминал, что пора жить по средствам, и подталкивал должников распоряжаться деньгами более осознанно. Банкам в ответ на этот запрос нужно было придумать инструмент, который помогал бы лучше управлять личными финансами в краткосрочной перспективе.

3. Мечтой следующего этапа было перестать жить в кредит, то есть «сбалансировать ежемесячные траты, чтобы выходить в ноль». Чтобы вывести население из долгов, Альфа-Банк в середине 2010-х запустил знаменитую кредитную карту со 100-дневным беспроцентным периодом и комиссией 0 % за погашение задолженности по кредитной карте другого банка. Может быть, вы помните серию их реклам со слоганом «Честным быть выгодно» или «Зато честно» – прямой ответ разочарованным в кредитах клиентам. Конечно, часть кредитов просто перекочевала в новый формат, но все равно уровень осознанности рос, мышление менялось – и задачи вместе с ними. У людей появилось гибкое и фактически бесплатное кредитное плечо банка, чтобы сбалансировать расходы и быть готовыми к внезапным тратам: срочно вылечить зуб, отремонтировать машину и т. д. Клиент перешел от страха не дожить до зарплаты к уверенности, что денег всегда хватит.

4. Прошло еще время, и человек задумался, как бы из нуля выйти в небольшой плюс, то есть как «извлекать выгоду при ежедневных покупках». Этому помог набирающий популярность кешбэк, который постепенно стал нормой для дебетовых карт. Когда человек в долгах и кредитах, ему нет дела до странного слова «кешбэк». Но клиент развивается, и ему всегда мало – это хорошая новость для всех инноваторов. В гонку, связанную с кешбэком, Альфа-Банк включился не первым, однако он смог раньше других выйти на следующий этап развития клиента и правильно занять нишу. Об этом в следующем пункте.

Что нового можно сделать в кредитных продуктах на этапе ежедневного плюса? Добавить кешбэк и для кредитных карт. Клиенты теперь не просто уверены, что им всегда хватит денег, но еще и радуются возможности заработать. Для многих людей эта задача все еще актуальна, но рынок таких продуктов уже переполнен, и из конкурентного преимущества кешбэк стал базовым требованием. Что же клиент захочет завтра?

5. Привыкшие к регулярным бонусам, люди постепенно прониклись азартом: теперь они изучают и комбинируют разные предложения, чтобы получить максимальную выгоду. Причем гораздо более масштабную, чем на предыдущем этапе: не только от ежедневных трат, но и от серьезных покупок, запланированных и спонтанных – да любых.

Эти «охотники за выгодой» с удовольствием рассказывают в интервью, как покупают, например, платьишко по акции со скидкой 70 %, при этом используют карту лояльности магазина, получают кешбэк от банка, платят в четыре платежа без наценки, а потом еще сканируют чеки и отправляют в специальное приложение для дополнительных бонусов. При таком подходе кредитка становится лишь частью большого уравнения. И уже не так важно, какие у нее условия сами по себе, – важно, какие интересные комбинации можно с ней собрать. И задача нового этапа – «максимизировать выгоду от любых трат».

Понимаете, что изменилось? Раньше можно было подкупить клиента низкой процентной ставкой, а теперь сам по себе процент неважен – важна общая выгода от покупки. Причем, как и на первой ступени, люди тоже хотят позволять себе больше, но после всех переходов они стали гораздо более осознанными. Они не покупают слишком дорогие вещи, наоборот: они знают цену деньгам и целенаправленно ищут самые удачные сделки.

Эту новую ценность старые кредитные карты никак не обслуживали. Потому и произошел отток клиентов: они начали переходить на уровень «охотников за выгодой». От пассивного использования карт с кешбэком к азартной погоне за лучшими сделками из возможных. Это их новая мечта, большая и эмоционально заряженная.

Именно с этой мечтой банку и предстояло поработать. Как именно? Подскажет следующий принцип.

Чтобы ваш продукт был по-настоящему востребованным, вы должны найти пока еще не обслуженную задачу/мечту клиента и сделать ее центром вашего позиционирования, чтобы всегда ассоциироваться с ней в головах клиентов. Именно на этом поле идет главная борьба с конкурентами.

В середине 2010-х годов Альфа-Банк со своей кредитной картой и 100 днями беспроцентного периода забрал первенство в задаче выйти из долгов в ноль. Следующую задачу – с кешбэком – первым «захватить» не успел. Но сейчас перед ним стоит задача более высокого уровня, и кешбэк в ней – всего лишь один из элементов выгоды. А вот выгода уже точно ассоциируется с Альфа-Банком. Мы везде видим простой посыл «Альфа-Выгодно» – по телевизору, на улицах, на машинах, в интернете.

Ассоциироваться с мечтой клиентов крайне важно. Вы должны первым увидеть эту мечту и сделать ее задачей своего продукта, найти незанятую ступень на лестнице его развития и громко заявить: «Моя!» И тогда все, кто придет на эту ступень после вас, будут восприниматься как последователи, даже если они закрывают ту же задачу лучше.

Какую задачу сервис решал изначально? Само его название расшифровывается как AirBed & Breakfast – «надувной матрас и завтрак». Это все, что стартап обещал постояльцам. Фактически он закрывал задачу «переночевать в чужом городе». И делал это намного дешевле или лучше, чем конкуренты – классические отели или ночевка у знакомых.

Получается, свою первую задачу стартап буквально вынес в название и благодаря точному попаданию запомнился любителям бюджетных путешествий. Эта уникальная ценность перевернула рынок сдачи жилья во всем мире.

Airbnb тестировал больше 700 гипотез роста каждую неделю – как тестировать столько гипотез, мы обсудим в главе 8. Благодаря этому бизнес быстро рос и за несколько лет научился обслуживать исходную задачу идеально. Через два-три года владельцы сервиса поняли, что ниша становится слишком конкурентной. Многим захотелось отхватить свой кусок пирога. Нужно было отстраиваться по-новому. Со слов клиентов, более высокоуровневая задача звучала так: «бронировать жилье по всему миру». Но на этом уровне компания обнаружила успешного конкурента – гиганта Booking.com и подобных ему. Тут было очень тесно.

Что сделал Airbnb? Посмотрел на ступень выше – чего еще хотят клиенты? Нужна была мечта, которую пока никто не «занял».

И вот представьте: живет себе Booking.com, никого не трогает, даже, возможно, не задумывается, какую задачу он решает. Просто сервис бронирования жилья. Приходит Airbnb и меняет свой заголовок на новый: «Почувствуйте себя как дома». Привет, новая большая идея бизнеса. Уже не просто функция, а эмоционально заряженное послание для тех, кто ищет именно таких ощущений. И эти люди с удовольствием переключились на Airbnb, даже если раньше пользовались Booking.com или искали отели напрямую. В итоге Airbnb на много лет вперед связал себя с развлекательными путешествиями, а Booking.com ничего не оставалось, кроме как сосредоточиться на деловых поездках. Задачи компаний разошлись, они даже перестали быть прямыми конкурентами.

Прошло еще несколько лет. Airbnb освоил очередной уровень, и компании снова нужно было идти дальше, чтобы обслуживать большую задачу и расти в доходе. И снова компания нашла «незанятую» мечту и сделала ее своей задачей. Большая идея бизнеса сегодня написана на главной странице сайта: «Бронируйте уникальное жилье и впечатления». Теперь Airbnb не только про жилье, но и про гидов, рестораны, поездки и впечатления в целом.

Это отличный пример правильного развития продукта. Вы берете маленькую задачу и последовательно ее закрываете. Люди привыкают к вашему решению и меняются, начинают искать новое, мечтают смелее. Вы отвечаете на эти запросы и делаете их своими задачами, развиваясь вместе с клиентами.

Более того, иногда, чтобы поднять продажи, достаточно просто заявить, о чем вы. Покажу на примере.

Рис. № 7. Эволюция задач, которые решает Airbnb (в сравнении с конкурентом Booking.com)

Кейс № 7. Кафе в небоскребе

Представьте себе кафешку на верхних этажах «Москва-Сити». Местные офисные сотрудники забегают сюда во время рабочих перерывов. Маленькие столики, из ассортимента – лишь несколько видов кофе и круассанов. Изначально хозяин заведения видел стратегию развития так: поставить большие общие столы, разнообразить меню и сделать место центром деловой жизни небоскреба.

Но не стоит торопиться с изменениями. Давайте сначала разберемся, кто и зачем к нему вообще приходит.

Как вы думаете, на какую задачу «нанимают» кафе с таким простым меню?

_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Провести деловую встречу? Посплетничать с коллегами? Может быть, «отвлечься от работы» или «перекусить»? Ответ вас удивит.

Мы провели интервью и выяснили, что основная задача, за которой приходят активные посетители кафе, – «решать домашние дела». Например, договориться о ремонте машины, записаться к стоматологу или закрыть важный семейный вопрос (поругаться в том числе). На рабочем месте это делать неудобно, переговорную нужно бронировать, в коридорах отвлекают проходящие мимо коллеги. Вот и получается, что одиночные столики в кафешке – лучшее место для личных звонков.

Чтобы увеличить прибыль заведения, оказалось достаточно написать большими буквами «Решай домашние дела за чашечкой кофе». Маленькое изменение в позиционировании, и теперь люди почти инстинктивно поднимаются в кафе, когда им нужно уладить личный вопрос. Появились новые клиенты, которые раньше не подозревали, зачем эта кафешка нужна. Продажи сильно выросли. Все, что оставалось делать после, – ставить больше одиночных столиков.

Продажи росли, но совсем не по той стратегии развития, о которой владелец думал изначально. Удивительно, но собственник закрыл (возможно, продал) это кафе, потому что просыпаться и управлять бизнесом ради того, чтобы люди в его пространстве решали домашние дела, ему не хотелось. Он хотел объединять, знакомить людей, создавать сообщества вокруг кафе. Надеюсь, это он стал тем самым джинном в желтых штанах из кейса про рестораны. Так бывает, что идея бизнеса, которая приносит деньги, не является вашей большой идеей.

Итак, второй принцип помог нам понять, как важно связать свой продукт с задачей и мечтой клиента. Теперь же нужно посмотреть, какие решения этой задачи уже есть на рынке, – из них нам предстоит собрать новый продукт.

Еще раз вспомним кейс Airbnb: когда он перешел на уровень задачи «бронируйте уникальное жилье и впечатления», ему не пришлось создавать полностью новый продукт. Тут и там уже были разрозненные решения для бронирования ресторанов, точки контакта с местными гидами, сайты достопримечательностей и т. д. Airbnb, по сути, просто агрегировал в своем продукте несколько существующих: где-то через покупку стартапов, где-то через партнерство, где-то через интеграцию со смежными решениями, а что-то просто скопировал у конкурентов.

Вспоминаем про эру изобилия: все уже давным-давно придумано. Поэтому нет смысла разрабатывать новое решение с нуля, не нужно ничего изобретать.

Покажу на примере, как это сделал один из студентов нашей программы ANTIMBA®.

Изначально все его идеи крутились вокруг того, какую функцию добавить в зарплатный проект, как его изменить. Но мы снова предложили подумать иначе. Задать один простой вопрос, который вы уже знаете: в рамках какой большой задачи используется текущий продукт? Подумайте и вы, какую задачу решает зарплатный проект и как по-новому можно его переупаковать.

_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Когда дело доходит до разработки решения, в большинстве случаев мы действуем слишком банально: даем клиенту ровно то, чего он просит. Например, раньше существовала проблема с проводными наушниками, которые постоянно нужно было распутывать. И на Amazon.com быстро появился девайс – якобы распутыватель проводов. Но продажи не взлетели. Почему? Потому что это решение «в лоб», которое не упрощает, а усложняет жизнь клиента. Не нужно создавать распутыватели проводов – нужно создать такие условия, при которых вообще не потребуется их распутывать. Так появились беспроводные наушники.

Какую задачу они решают? Слушать музыку, общаться по телефону? Иметь при этом свободные руки? Все это можно объединить в одну большую задачу: «бесшовно существовать в цифровом пространстве». Именно эта задача идеально решена в Apple: их беспроводные наушники позволяют легко переключаться между разными девайсами. Можно включить шумоподавление или использовать «прозрачный» режим, когда вы продолжаете слышать собеседника, если он начинает с вами говорить. И человек просто забывает про то, что когда-то наушники нужно было перетыкать, распутывать и т. д. Он просто переключается между офлайн- и онлайн-пространством, не задумываясь о том, как именно происходит переключение.

В этом и есть суть упрощения: вы должны придумать решение, которое будет полностью или в значительной степени закрывать новую задачу клиента под ключ, то есть без его участия. Потому что мы все окончательно обленились, ни в чем не желаем разбираться и хотим, чтобы задача закрывалась одним решением от и до. Чтобы еда пришла к нам сама, чтобы музыка сама себя выбрала, чтобы такси само приехало, проложило маршрут, отвезло и списало деньги, пока мы занимаемся своими делами. Задача просто обязана закрываться через единый интерфейс или решение.

И здесь появляется место для творчества: как максимально просто решить большую и сложную задачу? Проявите свою гениальность и создайте такой продукт, который освободит человека от мук выбора и позволит вообще не думать о задаче. Телеком-оператор объединил все элементы решения в готовую систему лояльности – ресторанам не нужно ничего придумывать, достаточно выбрать один из проверенных вариантов. Airbnb оптимизировал систему бронирования жилья, а потом в нее же добавил туры, экскурсии и мастерклассы – все в одном интерфейсе. Uber собрал все этапы вызова и оплаты такси в одном приложении. Альфа-Банк собрал в своем приложении все самые выгодные и интересные предложения для каждого конкретного клиента.

Подведем итоги. Dreams To Be Done помогает:

1). взглянуть на продукт с точки зрения развития клиента и осознать, какую следующую задачу нужно решать;

2). спозиционировать свой продукт так, чтобы он всегда ассоциировался с новой задачей;

3). найти и поглотить разработки конкурентов, которые уже частично решают задачу на новом уровне;

4). максимально полно и просто решить задачу клиента.

Рис. № 8. Алгоритм Dreams To Be Done

Теперь, когда мы разобрались с ключевыми принципами Dreams To Be Done, разберем подробнее, как формулировать задачу и мечту клиента, а также другие элементы, которые понадобятся нам дальше при разработке востребованного продукта.

Мы уже довольно много говорили о задачах и мечтах клиентов, но пока не дали им четкого определения. А между тем правильная их формулировка – это основа вашей будущей коммуникации с клиентом.

То, какими словами вы описываете ценность своего продукта, формирует соответствующее поведение клиента. Если вы заявляете в качестве ценности 10 %-ную скидку, он начинает сравнивать вас по скидке и искать, кто даст 15 %. Если говорите, что у вашего продукта самые выдающиеся характеристики, например у телефона лучшая камера с 48 мегапикселями, он начинает сравнивать, у какого телефона больше мегапикселей в камерах. То есть вы сами фокусируете клиента на тех ценностях, которые на самом деле неинтересны ему и невыгодны для вас. А его задача остается нерешенной.

Какие еще популярные формулировки мы видим в рекламе? Самый быстрый, удобный, комфортный, эффективный, надежный. В век изобилия эти прилагательные уже выцвели и не являются столь же актуальными, как раньше. Для большинства людей это просто слепое пятно. А те, кто все же обращают внимание, недоумевают: в смысле «удобный»? А какой еще? Разве «неудобный» стали бы продавать? Или «быстрый» – значимость этого слова сильно упала, когда все, что пожелаешь, можно получить домой до конца дня, а то и в течение часа, только заплати. То, что вы делаете свою работу быстро, надежно и эффективно, является базовым критерием, чтобы просто оставаться на рынке.

Так какая формула ценности сейчас является актуальной? Какой формат коммуникации привлечет клиента? Принцип позиционирования подсказывает, что вы должны прямо говорить, в какой задаче клиента вы лучший, даже единственный. И формулировать это лучше всего через глагол, через действие. Например, «наш телефон создает лучшие фотографии для социальных сетей» – и никакого упоминания технических характеристик. Так вы выходите из прямой конкуренции, потому что вас становится не с кем сравнивать – это ваша задача, никто ее больше так не формулирует. Мало кто знает, сколько мегапикселей в iPhone. Зато многие знают, что с iPhone получаются самые классные уличные фотографии, портреты, да что угодно.

Это одна из главных целей Dreams To Be Done методологии: найти именно те слова, которые точнее всего опишут задачу, то есть ценность вашего продукта. Поэтому давайте изучим формулу описания ценности и распространим ее среди коллег и партнеров. Эта формула позволит вам не только найти, но и донести большую идею бизнеса до вашей аудитории.

Далее в этой главе будет много отсылок к методологии Jobs To Be Done, так как она лежит в основе Dreams To Be Done. Но даже если вы знакомы с подходом и провели десятки JTBD-интервью с клиентами, мы все равно рекомендуем изучить эту и следующую главы, так как кейсы и новые инструменты помогут значительно расширить ваше представление о возможностях методологии.

Есть несколько правил, которые необходимо соблюдать при описании ценности продукта.

Правило 1. Описание ценности всегда состоит из трех элементов:

глагол (действие) + существительное (объект/предмет) + контекст.

Вы уже встречали эту формулу в предыдущих кейсах:

Таблица 1. Примеры описания ценностей по формуле

В этой формуле важен каждый элемент: поменяйте одно слово – изменится вся задача и исказится ценность вашего продукта и бизнеса.

Начнем с действия. Часто на наших тренингах участники формулируют задачу начиная с «не»: «не чувствовать…», «не делать…» и прочее. Это ошибка. Ценность – это то, что клиент хочет получить, а не то, от чего хочет отказаться. Поэтому не используйте глаголы с «не».

Также не стоит использовать глаголы, которые не двигают клиента вперед, – их можно назвать «глаголами бездействия». Например, «сохранить», «остаться», «продолжать», «находиться» и т. д. Такая задача не переводит клиента в новое состояние – у него уже есть нужный результат, а значит, нет необходимости в новом продукте. Поэтому лучше использовать «глаголы действия»: достичь, создать, обеспечить, найти, поделиться, предоставить, улучшить, увеличить и т. д. В такой формулировке результат, а значит, и ценность продукта, становится очевидным и вам, и клиенту.

Иногда глаголы вроде «сохранить» можно считать действием: «сохранить деньги от обесценивания», «сохранить жизнь в опасной ситуации», «сохранить зуб, который большинство врачей предпочли бы удалить». Но даже если ваш продукт активно защищает клиента от неких негативных последствий, гораздо сильнее будут формулировки через глаголы действия:

● «сохранить сбережения» – «защитить сбережения от инфляции»;

● «сохранить зуб» – «вылечить больной зуб»;

● «сохранить жизнь во время полета» – «обеспечить безопасность во время полета»;

и т. д.

С объектом обычно чуть проще: это либо сам клиент, либо кто-то или что-то из его окружения, либо предмет собственности или управления, на что он пытается повлиять. А вот контекст часто недооценивают, не заостряют на нем внимание. Хотя от него напрямую зависит масштаб задачи и ландшафт решений. Сравните:

● «управлять лояльностью посетителей» и «управлять лояльностью новых посетителей»;

● «распределять автомашины между дилерами» и «распределять автомашины между топовыми дилерами»;

● «сократить непредвиденные расходы», «сократить ежемесячные расходы» или «сократить ежедневные расходы»;

и т. д.

Одно слово может сильно сузить или расширить задачу или даже исказить ее. И чем точнее вы установите объект и контекст, тем четче определите, кто ваши клиенты. Вам будет легче договориться внутри команды, для кого вы создаете продукт, а клиенту – проще идентифицировать себя в рекламе, которая обязана содержать отсылку к задаче. Контекст также уточняет конкурентное окружение, где ваше решение будет единственно верным.

На сколько стоит сужать или расширять контекст? Зависит от уровня развития вашего бизнеса. Для стартапа важно сфокусироваться и сформулировать задачу как можно у́же. Чем она конкретнее, тем точнее у вас будет реклама, тем больше конверсия. И вы победите быстрее. С другой стороны, чем у́же контекст, тем меньше емкость рынка, поэтому для большой компании лучше брать более общие формулировки. Совсем скоро вы получите инструменты, которые помогут найти задачу, наиболее релевантную вашему бизнесу. Но сначала добавим еще два правила.

Правило 2. Описание ценности не должно содержать универсальных «хотелок», таких как:

«быстро», «дешево», «качественно», «эффективно», «надежно», «удобно», «лучше всех»…

Эти слова-паразиты сегодня не добавляют ценности, а отвлекают от сути. Десятилетиями они использовались в рекламе – так часто, что их смысл полностью выгорел. Еще раз повторю, что мы живем в обществе изобилия с таким высоким сервисом, что эти слова указывают скорее на «гигиенический уровень»: теперь все продукты и услуги обязаны быть качественными, надежными, быстрыми и т. д.

Но самая большая проблема в том, что все эти слова – про вас, ваш продукт и ваш бизнес, про то, какие вы хорошие, – но не про клиента.

Еще раз обратимся к второму принципу DTBD: позиционируйте себя не как самое лучшее, а как единственное решение задачи. Глагол, существительное, контекст – все они должны быть про клиента.

Этот простой перевод фокуса в большинстве случаев дает быстрый результат здесь и сейчас. Один смелый телеком-оператор заработал несколько дополнительных сотен миллионов на том, что поменял формулу всех уведомлений в приложении: например, вместо «переходите в наше удобное приложение для пополнения баланса» стал писать «пополняйте баланс всей семье с одного счета в мобильном приложении» и т. п. То есть убрал слово-паразит «удобное», уточнил и переставил задачу клиента в начало предложения. Одно только это действие увеличило конверсию с 1,5 % до 3 %. В рамках большой корпорации это ощутимый плюс в деньгах.

Поэтому хватит говорить о себе. Избавляемся от очевидных описаний и фокусируемся на том, что действительно важно. Какую именно задачу клиент хочет выполнить быстро, дешево, качественно и т. д.? Запретите себе и коллегам использовать эти слова, и после легкой растерянности вы заметите, как начнут проявляться действительно значимые ценности.

Не пишите в рекламе, какие вы классные, – пишите про клиента и его задачу

С непривычки новые формулировки могут показаться слишком сухими, но очень важно обозначать задачи именно так: это позволит быстрее добраться до смысла. А заодно избавит от неопределенности, потому что у разных людей может быть свое понимание «удобства», «скорости» и «надежности».

Правило 3. Описание ценности не должно содержать ссылку на решение.

Иногда в контекст или даже в действие может случайно затесаться указание на решение:

● «докупить продукты питания в магазине у дома»;

● «распределять автомобили по дилерствам в едином окне».

Это ошибка: уровень задач призван вытащить нас из «колодца продукта», но любое упоминание решения снова погружает нас в него – туда, откуда не видно альтернатив. То есть такие формулировки сужают и ограничивают наше воображение.

Когда вы определяете задачу, не указывайте, какие у нее могут быть решения

Сравните, например: «докупить продукты питания в магазине у дома» и «докупить продукты питания по дороге домой». В первом случае мы указали решение и автоматически себя к нему привязали. Во втором случае мы лишь обозначили контекст, и уже неважно, как это будет сделано: или вы зайдете в магазин у дома, или начнете заказывать продукты еще в метро, или курьер привезет их к двери, или робот-доставщик с пакетом постучится в окно – бесконечное пространство вариантов. Дайте себе эту свободу определиться с решением позже.

В случае с борьбой дилеров за автомобили «единое окно» возникло, скорее всего, как ответ на усталость компании, которая тонет во множестве каналов коммуникации. Но если добавить это «единое окно» прямо в задачу, оно вас ограничит: продукт сразу представляется как некий сайт или приложение, где эта опция будет реализована. Но вы можете, например, придумать инновационное автоматическое решение, которое вообще не будет задействовать сотрудников, и в нем в принципе не будет никаких окон. Поэтому имеет смысл остановиться на формулировке «распределять автомобили по дилерам», чтобы не ограничивать свою креативность.

Еще раз три правила описания задачи:

1. Задача должна быть сформулирована в формате:

глагол (действие) + существительное (объект/предмет) + контекст.

2. Задача не должна содержать универсальных «хотелок», таких как:

«быстро», «дешево», «качественно», «эффективно», «надежно», «удобно», «лучше всех».

3. Задача не должна содержать ссылку на решение.

Для закрепления предлагаю потренироваться: в левом столбце таблицы ниже приведены некорректные описания задач. Закройте рукой правый столбец с правильными формулировками и попробуйте самостоятельно переформулировать ценность в формате «глагол + существительное + контекст», соблюдая все три правила. Сравните свои формулировки с вариантами из правого столбца.

Таблица № 2. Формулируем задачи правильно

С помощью формулы «глагол + существительное + контекст» можно описать хоть ценность отдельной формы внутри мобильного приложения, хоть ценность круассана, хоть ценность целой экосистемы. Она сфокусирует вас на самом главном – на результате, которого хочет добиться клиент.

Каждый востребованный продукт решает одну ключевую задачу клиента. Редко, для массовых продуктов, таких задач может быть больше (до шести), но среди них все равно стоит выделить одну главную – ту самую, которая будет актуальной для большинства клиентов и с которой будет ассоциироваться ваше решение; мы будем называть ее основной.

С одной стороны, основная задача должна быть релевантна клиенту, являться для него злободневной и развивать его. Она не про то, что клиент и так уже делает, а про то, к чему он стремится. Кроме того, прямо сейчас есть достаточное количество клиентов, для которых задача уже важна, но еще не решена другими продуктами.

С другой стороны, основная задача должна быть релевантна бизнесу, вам как экспертам и точно так же развивать вас. То есть вы сможете решить ее в будущем, даже если сейчас точно не знаете, как именно это сделать.

Вернемся к самому первому кейсу про Wi-Fi в ресторанах и сравним три формулировки, которые команда нашла в интервью с клиентами:

● соответствовать требованиям закона «О связи»;

● управлять лояльностью посетителей;

● сделать ресторан «третьим местом» для посетителей.

Какая из них больше всего подходит под определение основной задачи продукта?

Первый вариант не проходит проверку на актуальность: да, следование закону по-прежнему важно, но эту задачу решает абсолютно любой продукт на рынке – здесь не за что сражаться. Задача уже обслужена и не может быть основной.

Второй вариант подходит больше: интервью подтвердили, что для владельцев ресторана задача актуальна и пока нет продукта, который бы полностью ее закрыл, есть только отдельные частичные решения. При этом вполне реально представить, какие функции должны быть в продукте, который управляет лояльностью, и телекому вполне по силам собрать такой продукт за несколько лет. Это основная задача нового продукта.

А может ли третья формулировка быть основной задачей? Она самая абстрактная и вызывает больше всего эмоций. От нее зажигаются глаза и у джинна – владельца ресторана, и у команды телекома, которая работает над продуктом. Но при этом приземлить ее и разбить на конкретные функции сложновато: как именно влюбить гостей в ресторан, по шагам? Вариантов много, результат непредсказуемый – нужно разбираться. За ближайшие годы вряд ли телеком сможет сделать продукт под ключ, который за пару кликов превратит заведение в настоящее «третье место». Но образ уже маячит на горизонте и манит. Это мечта, которая когда-нибудь превратится в основную задачу.

То есть между основной задачей и мечтой два основных отличия:

1. Решение основной задачи клиента можно реализовать в продукте обычно в ближайший год; на горизонте три-пять лет рынок полностью освоит эту задачу и сделает ее неактуальной. Мечту же клиента продукт приближает, но в ближайшие годы не сможет полностью закрыть.

2. Мечта более эмоциональна и абстрактна, тогда как основную задачу продукта легко разложить на более мелкие подзадачи (о них еще поговорим) и соответствующие им функции.

Давайте разберем несколько кейсов, в которых команды разбирались с мечтами и задачами клиентов, – а затем я предложу упражнение, которое поможет вам сделать то же самое для себя и своего продукта.

Очевидно, существующая ценность конвертирует плохо. Нужно искать новую. С этим может помочь инструмент, который называется «15 от “как?” к “зачем?”». Вы уже видели в первой главе, как это делается: нужно задать вопрос «Зачем клиенту мой продукт?» и к каждому новому ответу тоже задавать вопрос «зачем?» – минимум 15 раз. Все формулировки нужно представить в формате JTBD Statement.

– Зачем люди пользуются нашим приложением?

– Чтобы найти новое место для тренировки.

– А зачем им место для тренировки?

– Чтобы найти тренера или чтобы было с кем заниматься вместе.

– А это зачем?

– Чтобы вовлечься в спорт… – и т. д.

Вопрос «зачем?» позволяет нам увидеть более полную картину и найти задачу более высокого уровня, которую мы раньше не замечали. Среди получившихся 15 «зачем?» с большой вероятностью найдутся и основная задача будущего продукта, и потенциальные мечты клиента.

У команды приложения получились такие варианты:

Рис. №. 9. Лестница «15 от “как?” к “зачем?”» на примере приложения для поиска ближайших спортивных объектов

Держа в голове получившиеся варианты, команда провела серию интервью с пользователями, которые все же записывались на мероприятия.

Самый большой отклик как у пользователей, так и у самой команды вызвали две формулировки: «вовлечься в спорт» и «изменить образ жизни». Потенциально и то, и другое может стать основной задачей продукта. «Изменить образ жизни» звучало амбициозно, но команда решила, что это ей пока не по плечу. Такое сильное развитие клиента – это скорее мечта, эмоциональная и заряжающая, но недостижимая. Для начала нужно «вовлечь людей в спорт». И это отличная основная задача продукта: более реальная, чем менять образ жизни людей, но более широкая и зажигающая, чем просто подсказывать места для тренировки. Кроме того, ее возможно полностью решить в ближайшие несколько лет.

Чтобы проверить, откликнется ли новая задача остальным клиентам, команда поменяла лозунг в магазине приложений: «Найди свой спорт и влюбись в него». Конверсия возросла сразу же – отлично, можно брать эту задачу в качестве основной. А как новую задачу использовать внутри продукта, чтобы и там взломать конверсию в активацию клиента?

● Было: на первом экране приложения на карте отображались объекты, которые есть в округе.

● Стало: на той же карте на первом экране показали лица людей, которые записались на занятия за последние три месяца, и их количество. Кого вовлекаем, тех и надо показывать!

Изначально лица и количество людей выбирались, как бы так помягче сказать, совершенно случайно. Да, чтобы быстро проверить востребованность идеи, можно показать несуществующие данные. Даже большие компании грешат этим. Вы же знаете, что в некоторых сервисах такси показывают на карте несуществующие машинки, чтобы пользователь не закрыл приложение раньше, чем вызовет такси? Тестировать фальшивый интерфейс нужно, но только ради проверки гипотезы – чтобы в случае положительной реакции на идею реализовать этот функционал уже основательно.

Новое позиционирование продукта и обновленный первый экран увеличили количество бронирований в семь раз за пять недель. С первыми успехами преобразилась и команда. Сотрудники стали раньше приходить в офис и активнее работать, потому что увидели большую идею бизнеса. Они теперь не просто собирали справочник объектов или устраняли ошибки приложения, а вовлекали людей в спорт! Этого заряда хватит на три – пять лет, пока задача не будет полностью обслужена. Но и дальше ясно, что делать: за следующим поворотом команду ждет еще более вдохновляющая цель – менять образ жизни людей.

И еще один пример.

Кейс № 11. Приложение для инвестиций

Одна команда создавала мобильное приложение для инвестирования в акции, облигации и т. д. Изначально ценность на главном экране в магазине приложений звучала так: «Начни инвестировать» и «Подбери портфель под ожидания с оптимальными рисками». Эти лозунги привлекали достаточно много людей, которые покупали одну-две акции и терялись. Большой приток – большой отток, сходимости экономики нет.

Нужно было развивать продукт – но на какую задачу привлекать клиента?

Предлагаю вам теперь самостоятельно проделать упражнение «15 от “как?” к “зачем?”» аналогично предыдущему кейсу. Зачем клиент регистрируется в приложении для инвестиций? Помните, что мы говорим о начинающих инвесторах. Возьмите эту формулировку за основу и с помощью вопроса «зачем?» поищите задачи более высокого уровня.

1. Начать инвестировать __________________________

2. Зачем? _______________________________________

3. Зачем? _______________________________________

4. _____________________________________________

5. _____________________________________________

6. _____________________________________________

7. _____________________________________________

8. _____________________________________________

9. _____________________________________________

10. ____________________________________________

11. ____________________________________________

12. ____________________________________________

13. ____________________________________________

14. ____________________________________________

15. ____________________________________________

Теперь подумайте, что из этого может стать основной задачей продукта, а что больше похоже на мечту клиента? Продолжение кейса найдете по QR-коду в наборе инструментов по Dreams To Be Done.

А теперь предлагаю таким же образом поразмышлять над основной задачей вашего продукта.

Упражнение «15 от “как?” к “зачем?”»

На первой строке напишите название вашего продукта или услуги. Это точка отсчета, самое простое «как?». Теперь задайте себе вопрос, зачем человек покупает ваш продукт. А это зачем? А это?

Ответьте на вопрос 15 раз. Запишите каждый из ответов в новом пункте, используя JTBD Statement «глагол + существительное + контекст».

Не останавливайтесь, пока не ответите на все 15 «зачем?». Да, некоторые из них окажутся вашей фантазией – пока вы не услышали эти формулировки из уст самих клиентов, это не более чем образовательное упражнение. Но оно поможет вам изменить привычный ход мысли и настроиться на поиск бóльшей задачи. Научит свободно перемещаться между «этажами» ценности и замечать, когда целитесь слишком высоко или слишком низко.

Теперь, когда вы лучше понимаете, что из себя представляет основная задача продукта, пора разобраться с контекстом, в котором она существует.

1. ______________________________________________

2. ______________________________________________

3. ______________________________________________

4. ______________________________________________

5. ______________________________________________

6. ______________________________________________

7. ______________________________________________

8. ______________________________________________

9. ______________________________________________

10. ____________________________________________

11. ____________________________________________

12. ____________________________________________

13. ____________________________________________

14. ____________________________________________

15. ____________________________________________

С основной задачей и мечтой клиента разобрались – пора познакомиться с остальными элементами методологии Dreams To Be Done. Давайте рассмотрим их на примере еще одного кейса Альфа-Банка.

По традиции предлагаю вам поискать ответы на вопросы самостоятельно: зачем людям нужны продукты, которыми будут пользоваться сразу несколько членов семьи? Какие задачи у них могут быть? Проверьте, научились ли вы выявлять задачи клиента.

_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Команда Альфа-Банка предположила, что семейный продукт в первую очередь должен помогать людям контролировать общие доходы и расходы – чтобы понимать, на что уходят семейные деньги и как можно распоряжаться ими более эффективно. Тогда основную задачу продукта можно сформулировать так: «управлять семейным бюджетом». Но это пока только гипотеза – нужно проверить, подтвердят ли ее клиенты.

С помощью DTBD-интервью команда погрузилась в актуальные для клиентов задачи. Что заставляет людей задумываться над решением этих задач? Что за триггерные события в жизни провоцируют их заняться, например, контролем семьи?

Что такого вчера произошло в жизни клиента, что сегодня он осознал новую задачу? Какая цепочка событий привела его к покупке? Нам нужно выделить ключевые, переломные моменты.

Команда банка изначально считала, что совместное управление финансами наиболее востребовано тогда, когда денег в семье впритык. То есть один из вероятных триггеров, после которого появляется задача «управлять семейным бюджетом», – супругам недостаточно средств на «хотелки» или даже просто базовые потребности. Предполагалось, что именно такие пользователи будут активнее всех скрупулезно управлять бюджетом в банковском приложении. Конкретный пример: собрались в отпуск, но опять не хватило денег, и опять никуда не поехали – пора начать более внимательно отслеживать доходы и расходы.

Очевидно, такие клиенты должны говорить: «Я просто хочу понимать, куда, черт возьми, уходят деньги!» Такая потребность отлично укладывается в задачу «управлять семейным бюджетом». Ведь если уж вопрос возник, человек точно захочет взять управление совместным бюджетом в свои руки и обратиться к инструменту, который детально покажет все доходы и расходы.

Но когда команда начала проводить реальные интервью, от исходной гипотезы про триггеры пришлось отказаться быстро: клиентов, которым не хватало денег, не интересовали семейные продукты. Когда сводишь концы с концами, не возникает потребности «распоряжаться». Просто нечем. Из интервью стало очевидно, что по-настоящему в управление общим бюджетом включаются те, у кого к концу месяца остаются излишки.

То есть реальный триггер, после которого появляется задача управления семейными финансами: в семье появился излишек денег. А если еще точнее, то доходы растут уже несколько месяцев и остатки до конца не расходуются.

Что с ними делать? Копить!

Следующим возможным триггером клиентов с излишками может стать то, что супруги запланировали крупную покупку – машину, квартиру и т. п., – теперь им нужен под это счет, чтобы откладывать туда часть заработка. Вот уже напрашивается конкретное решение: добавить функций для удобной постановки цели и отслеживания прогресса. Но и эта стройная логика достаточно быстро разбилась об ответы реальных людей.

Во-первых, выяснилось, что крайне редко люди копят на что-то конкретное. Тех, кто действительно работает с целями, критически мало. В большинстве своем люди просто откладывают остатки. Возможно, у них есть фантазии, что остатки эти потом станут первоначальным взносом на ипотеку или на машину. Но целенаправленно они практически не копят.

А во-вторых, если оба супруга хорошо зарабатывают, выступают как равные партнеры – они вообще не склонны к совместному управлению финансами. У каждого поодиночке все хорошо. Они объединяют свои усилия разве что в формате «У меня есть столько денег, у тебя столько, давай скинемся». Им для этого не нужны специальные инструменты и общие счета.

Гораздо больше семейные продукты вызвали интерес в семьях, в которых можно выделить одного явного «добытчика». Отец или мать семейства зарабатывает бо́льшую часть бюджета, а все остальные – у него на попечении: супруга/супруг, дети, пожилые родители. Правда, оказалось, что таким клиентам важно не столько «управлять семейным бюджетом», сколько «быть уверенными, что у близких есть деньги», «быть спонсором для других членов семьи» – но об этом чуть позже.

А пока сформулируем те триггеры, которые подтвердились в интервью, – да, для них тоже есть формула, в двух вариантах:

Так оказалось, что наиболее интересный банку клиент в контексте семейных продуктов – совсем не тот, о котором думали изначально.

Как теперь использовать знание о триггерах на практике? Они помогают понять, где и в какой момент ловить клиента с помощью рекламы. Потому что именно в этот момент у человека уже возникла задача, но он еще не успел заняться поиском решений – идеальные обстоятельства, чтобы предложить ему свой продукт. В нашем случае триггер подсказывает, что из существующей базы клиентов нужно выбирать тех, у кого за последние три месяца существенно увеличился доход, и предлагать им инструмент для управления этим доходом.

Триггер – идеальный материал для гипотез в маркетинге и продажах. Мы еще поговорим об этом в соответствующих главах.

А теперь важно понять, что же сегодня мешает нашему клиенту с образовавшимся на счете остатком начать решать его задачу? Что его останавливает? Чего он боится?

Предположим, у нас есть супруги, у которых появился излишек денег. Почему они не заводят совместный счет, который будет всегда своевременно пополняться и будет доступен обоим (то есть открыт для контроля)? С какими неудобствами и неприятностями они боятся столкнуться?

Можно предположить, что главное препятствие – банальное нежелание разбираться в еще одном продукте, так как управление семейным бюджетом может показаться людям слишком хлопотным делом. Это ведь нужно следить за счетом, администрировать его, собирать все траты воедино и т. д. То есть возможный страх – продуктом будет пользоваться слишком сложно, не хочется тратить на это время и силы.

Тем не менее интервью показали другой большой страх: что вторая половина узнает о мелких тратах, в которых не хочется признаваться. Для больших трат, оказывается, есть карта другого банка или наличные. Но вот как скрыть, что обещал пить меньше кофе, а выписка показывает пять мелких счетов из кофе-точек? Как утаить мелкие чеки за компьютерные игры, когда сказал, что ты самый крутой в игре, даже ничего не покупая? А если я с общего счета оплачу цветы, супруга узнает о них раньше, чем они к ней приедут, – сюрприза не получится. Или еще хуже – цветы к ней не доедут!

Вот он, ключевой страх – вероятность ссоры. «Ну, не знаю я, куда деньги уходят, и бог с ними. А начну разбираться – нарвусь на скандал».

Что же получается: исследование началось с задачи «управлять семейным бюджетом», подразумевающей, что клиенты хотят больше контроля. Но оказалось, что именно этого контроля они и боятся больше всего. Что будет, если мы создадим продукт, где все доходы и расходы будут максимально прозрачны? Задачу он вроде бы даже и решит, но востребованным вряд ли станет – клиент по-прежнему не будет им пользоваться, потому что его будет останавливать страх.

Такое противоречие – повод задуматься, а верно ли выбрана основная задача. Действительно ли люди хотят управлять семейным бюджетом? Да, они сами говорили в интервью, что им важно понять, куда уходят деньги. Но в то же время боялись, что ответ на этот вопрос приведет к неудобным разговорам и разрушит их отношения. За решением задачи «управление семейным бюджетом» скрывается жуткий страх «разрушить гармонию в семье». И он полностью блокирует покупку нового продукта из линейки семейного банкинга.

Задача «управление семейным бюджетом» оказалась ложной. Именно поэтому мы идем разговаривать с клиентом – реальную задачу мы услышим только из его уст. И здесь мы возвращаемся к «добытчикам»: они в первую очередь хотели быть уверенными, что близким всегда хватит средств. То есть их основная задача – «обеспечить финансами близкого человека». Да, такие клиенты тоже иногда восклицали «Куда уходят деньги?!» – но этот вопрос не мешал им спать спокойно. А вот мысль, что близкий человек неожиданно испытал потребность в деньгах, а папа (мама) с утра наличку дать забыл(а) или карту вовремя не пополнил(а), заставлял их просыпаться в холодном поту.

Самое время сформулировать страхи, которые мы уже нашли, – здесь тоже есть два варианта:

Страхи клиента мы будем использовать при создании продукта и для отработки на сайте, в магазинах приложений, в коммерческих предложениях, чтобы убрать все возможные препятствия между клиентом и нашим продуктом. Поэтому нам важно довести их до конкретной формулировки, на которую мы сможем дать продуктовый ответ. «Боюсь, что контроль приведет к скандалу» – тоже страх, озвученный клиентом, но слишком общий. Он полезен для понимания контекста, но не для практического применения.

Страхи должны быть настолько точечными, чтобы мы смогли найти новое решение, которое их нивелирует. Как именно проявляется контроль? Как он может привести к скандалу? «Мне стыдно, что вторая половина узнает о мелких тратах» – вот это уже достаточно конкретная формулировка, с ней можно работать. Например, мы можем подумать о том, как эффективно разделить личные и семейные расходы, чтобы каждый мог позволить себе недорогие покупки и не бояться разборок по этому поводу. Отмечу, что Dreams To Be Done не говорит, как именно закрывать страхи, – тут поле для творчества владельцев продуктов. Исследование может сказать только, какие задачи стоит закрывать, а какие нет.

Теперь, когда мы знаем, как возникла основная задача и какие препятствия клиент преодолевает на пути к ее решению, пора добавить в контекст мечты клиента – то, к чему он стремится на долгой дистанции.

Мы уже поняли, что реальная основная задача семейного продукта – «обеспечить финансами близкого человека». Поднимемся еще выше и попробуем сформулировать мечту «добытчиков». Какие долгосрочные эмоциональные задачи они закрывают, когда делятся деньгами с родными? Чего хотят на эмоциональном уровне?

Альфа-Банк получил от клиентов разные интересные ответы: семейная карта позволяет инициировать разговор о финансах, помогает быть более вовлеченными в жизнь друг друга, она же становится способом выразить поддержку и заботу. Все это можно объединить в одну большую мечту – «достичь финансовой гармонии в семье».

С одной стороны, эта формулировка поддерживает выявленную во время DTBD-интервью задачу клиента «быть спонсором для близких». А с другой, обратите внимание: эта мечта зеркально отражает страхи! Мы говорили о том, как люди боятся ссор и скандалов, – все верно, они не хотят портить отношения с близкими, они хотят их строить. В долгосрочной перспективе им важно договориться о деньгах, прийти к согласию в финансовых вопросах. Вот он, переход из состояния «А» в состояние «Б»: контроль и слежка за цифрами трансформируется в заботу, равноправие и развитие своей семьи и ее финансового благосостояния.

Теперь, когда мы поняли, как клиент будет развиваться в долгосрочной перспективе, можно вернуться к актуальной задаче и выяснить, из каких подзадач она состоит. Потому что именно они откроют нам путь к решениям, которые помогут закрыть задачу целиком.

Вспоминаем принцип упрощения решения: продукт решает задачу клиента максимально полно и просто, под ключ. Это значит, что все входящие в нее подзадачи должны быть тоже реализованы. Поэтому, после того как мы поднялись над этим продуктом и нашли основную задачу, нужно спуститься обратно и разобраться, из каких конкретно элементов она состоит, какие мелкие действия человеку необходимо выполнить для достижения результата.

Давайте посмотрим, какие мелкие задачи клиенты называли в интервью Альфа-Банку:

● Перечислять средства на счета членов семьи / давать наличные.

● Пополнять семейный счет при достижении минимального остатка.

● Переводить деньги близкому по запросу.

● Проверять остаток на счетах членов семьи.

● Быть уверенным, что у близких людей есть деньги.

● Вести статистику по семейному бюджету.

● Анализировать, на что именно уходят семейные деньги в течение месяца.

● Находить в истории транзакций с общего счета информацию о конкретной транзакции.

И т. д.

В отличие от JTBD Statement, подзадача может быть совсем мелкой и включать в себя вариант решения. В остальном правила для нее такие же, как и для основной задачи: она не должна содержать универсальных «хотелок» («быстро», «дешево» и т. д.), но при этом может включать ссылку на решение в качестве примера.

Во время интервью мы должны вытащить из клиента максимальное количество действий, которые ему сейчас приходится совершать для решения основной задачи. Особенно тех, что причиняют ему наибольшее неудобство. Это позволит расставить приоритеты и выделить критическую подзадачу, самую важную на текущий момент для клиента и плохо закрытую существующими решениями. Ее нужно будет отработать в первую очередь, и именно это даст самый быстрый рост продаж.

Среди подзадач, которые обнаружила команда банка, критической оказалась «быть уверенным, что у близких есть деньги». Она важна и плохо обслужена другими продуктами, коррелирует со сформулированным клиентом страхом «боюсь, что забуду своевременно обеспечить близкого», плюс отлично вписывается в образ мечты о семейной финансовой гармонии. Ее решение действительно беспокоит клиента. А забыть подбить статистику по семейному бюджету – не так уж и страшно.

В конечном итоге наш продукт должен забрать у клиента все мелкие задачи, которые он вынужден решать сейчас. Чтобы он больше даже не задумывался, что нужно не забыть пополнить карту ребенка или проверить, достаточно ли денег у него на балансе. В будущем этих проблем просто не будет, они должны исчезнуть.

Выявлять подзадачи мы будем в процессе интервью в главе 4, а работать с ними и выявлять критическую – в главе 9 про стратегию продукта.

И последнее, что нам осталось узнать у клиента, – как он сейчас решает основную задачу и подзадачи, какими продуктами и услугами пользуется.

Во время интервью мы должны получить максимальное количество ответов о решениях, которые клиент рассматривал как альтернативу нашему продукту. Это даст информацию о прямых и непрямых конкурентах. При разработке рыночной стратегии мы сможем найти свое место между ними, а затем по принципу поглощения забрать клиентов у самых больших существующих решений.

Как кормилец сегодня решает выявленные в предыдущем параграфе мелкие задачи? Да просто платит собственным временем жизни. Он ставит напоминалки «скинуть сыну денег», добавляет в расписание дня «проанализировать расходы за апрель», просит жену (или мужа) напомнить, когда закончатся деньги на продукты, в лучшем случае – делегирует контроль всех этих важных мелочей личному помощнику, няне, домработнице и т. д.

Можно установить мобильное приложение, которое будет анализировать доходы и расходы, некоторые из них будут напоминать пользователю о важных действиях. Но в любом случае менеджментом мелких финансовых задач клиент занимается сам. И, можно сказать, вручную.

Чаще всего в поисках конкурентов DTBD-исследование помогает найти большие смежные рынки – как в случае с Airbnb и развлечениями или в случае с телекомом, который вместо точек Wi-Fi-доступа начал продавать программы лояльности. В кейсе про семейный банк явного смежного рынка нет. Единственный очевидный финансовый конкурент, которого съел семейный банкинг Альфы, – наличные. Ну, помимо других банков, разумеется. А остальными конкурентами, которые решают задачи нашего «спонсора», остаются нефинансовые сервисы.

Итак, мы собрали все шесть элементов DTBD-исследования. Что дальше?

Кроме отдельных инсайтов, которые мы уже обсудили, все эти элементы помогут нам собрать стратегию развития продукта «Семейный банкинг» и выхода на соответствующий сегмент клиентов. Эта стратегия будет сфокусирована на «спонсоре» и поиске решения для выстраивания гармоничных отношений со второй половинкой, прозрачных – с детьми и контролирующих – с помощниками.

Продуктовым решением стала «Карта для родных и близких», которая позволяет подключить к счету любого человека, необязательно клиента банка.

Инсайт о том, как часто в России встречаются семьи с единственным «спонсором», позволил выйти на это решение. В результате исследования команда банка по-новому увидела семейные продукты: они не столько про то, чтобы привлекать новых клиентов, сколько про то, чтобы лучше монетизировать существующую базу. Аналитика подтверждает, что у пользователей семейных продуктов обороты и остатки на счетах больше, чем у обычных клиентов.

Другой инсайт: семейные продукты – это отличный способ якорения выгодных для банка клиентов. Сперва клиент оформляет карту, которую исходно хотел под личные финансовые задачи, маркетинг включается в работу с его триггерами и страхами и конвертирует в клиента семейного банкинга. Это как если у вас iPhone, iPad, MacBook и наушники Apple, то вы уже не купите умные часы Samsung, даже если захотите. Потому что они не встраиваются в экосистему полноценно.

Как пример такого якорения, Альфа-Банк запустил подписку Альфа-Смарт. Ее владельцы получили доступ к эксклюзивным предложениям от партнеров, а также возможность осуществлять все переводы и получать уведомления по картам бесплатно. А команда банка добавила функцию «Пригласить близких» – первой в России на рынке банковских подписок.

У исследования продуктов семейного банкинга на самом деле было множество веток, нюансов и инсайтов, которые здесь не описаны. Давайте посмотрим еще на одно ответвление: банковские продукты для детей.

_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Попробуйте сформулировать основную задачу родителя, который заводит ребенку собственную банковскую карту. Не забывайте про формат «глагол + существительное + контекст».

В начале исследования банк опирался на потребность родителей в контроле. Зачем ребенку собственные финансы? Для безопасности. Чтобы он всегда мог заплатить за еду и проезд. Максимум – чтобы мог самостоятельно купить на сэкономленные деньги шоколадку. Соответственно, фокус детской карты должен быть на подзадачах, связанных с контролем: поддерживать определенный остаток денег на карте, посмотреть историю расходов, заблокировать карту в случае утери и т. д.

Первые интервью это подтвердили, особенно если ребенку меньше 10 лет. Большинство ответов таких родителей укладывались в три задачи:

● обеспечить ребенка деньгами на регулярные нужды;

● обеспечить ребенка деньгами на мелкие расходы;

● контролировать финансовые действия ребенка.

Но родители более взрослых детей уже отвечали иначе. Они реже хотели «проверить» и «посмотреть» и чаще – «обсудить» и «научить»: обсудить целесообразность покупки, научить тратить вдумчиво, показать, что деньги должны работать.

Клиенты рассказывали, что их 11-летние дети начинали более трепетно относиться к своему личному пространству. Например, у них появлялась своя копилка, которую они сами называли подушкой безопасности и не тратили с нее деньги на шоколадки. Некоторые родители удивлялись, какой эффект на ребенка оказывала собственная карта: «Я и не знал, что он на самом деле понимает, как копить, и что будет так ответственно это делать».

Так команда обнаружила новую и пока еще плохо обслуженную задачу: «развивать самостоятельность ребенка». Подобному продукту нужны уже совсем другие функции и механики.

Для своих родителей дети всегда остаются детьми – тем не менее правильные привычки гораздо легче прививать в раннем возрасте. Поэтому учить ребенка обращаться с деньгами нужно с малых лет. Да и финансовые ошибки в детстве стоят дешевле. А после интервью стало понятно, что текущее поколение детей с точки зрения отношений с финансами становится самостоятельным еще раньше. Уже в 11–12 лет они разумнее, чем дети из прошлых поколений и даже чем некоторые нынешние взрослые. Это интересный инсайт, который, кроме всего прочего, возвращает нас к принципу развития клиента: банковские продукты повышают осознанность в семье, и это создает необходимость в новых решениях.

Так определилась стратегия развития детского направления: относиться к ребенку как к личности. В этом случае на первый план выходит не то, насколько красочным и веселым должно быть мобильное приложение, а то, насколько банк помогает ребенку действовать самостоятельно.

Ориентируясь на этот вывод, банк увеличил количество детских продуктов. Например, банальные переводы через СБП: в других банках такая функция до определенного возраста либо в принципе недоступна, либо доступна с ограничениями. А Альфа-Банк сделал так, чтобы ребенок мог полноценно ею пользоваться: самостоятельно собирать деньги со своих друзей или родственников на день рождения, делить счет в кафе и т. д. И клиенты отмечали это в интервью как важный плюс.

Затем команда сделала детскую копилку и отдельную реферальную программу. Реферальная программа дала ребенку чуть ли не первую в жизни возможность самостоятельно заработать – пусть и небольшую сумму, но свою. А собственная копилка стала тем самым желанным личным пространством. Цифры подтвердили, что запрос на это очень высокий: в первые недели запуска проникновение[3] копилки составило 88 % – ощутимо выше, чем у аналогичных продуктов других банков.

Тот же подход продолжается и в общении с ребенком, когда он становится клиентом банка. Например, в детском приложении полностью адаптированный чат, где с юными клиентами разговаривают на их языке. Не из позиции «уси-пуси», а как с самостоятельными людьми, просто без сложных терминов. И если ребенок напишет в чат строчку из популярного музыкального трека, он в ответ получит следующую строчку, а не отбивку от бота в духе «Я вас не понял» или «Повторите ваш вопрос».

Исследование Dreams To Be Done не просто помогло выявить ключевой тип клиента, но и привело к целой серии важных для продукта инсайтов:

● ключевой клиент не испытывает потребности контролировать близких, но ему важно поддерживать их;

● зато есть помощники (например, няня), которых действительно нужно контролировать;

● а ребенка спонсор хочет растить осознанным.

И в реальном продукте банка отражены именно три эти типа позиционирования: карта для близкого, для детей и для контроля помощников.

Прежде чем переходить к механике DTBD-интервью, давайте соберем всю картину целиком:

Рис. № 10. Dreams To Be Done: основная задача и ее окружение

Для удобства в таблице собраны определения всех шести ключевых элементов, которые понадобятся вам для проведения DTBD-исследования:

Таблица № 3. Шесть элементов Dreams To Be Done

Теперь, когда мы договорились о терминах и их формулировках, можно переходить непосредственно к DTBD-исследованию, а именно к самой важной его части – интервью.

Никто не расскажет вам о задачах клиентов лучше них самих, поэтому Dreams To Be Done интервью – ваш главный источник информации и инсайтов для будущих стратегий. Да, у вас на руках уже есть список потенциальных задач и мечтаний клиента, который вы получили в прошлой главе, в упражнении «15 от “как?” к “зачем?”». Но это упражнение – скорее тренажер для мозга, чтобы научиться оперировать разными слоями ценности и выбираться из «колодца продукта». Пока вы не услышите формулировки непосредственно от клиентов, ваши варианты остаются лишь догадками и галлюцинациями.

Когда я рассказываю об этой идее, то часто сталкиваюсь с возражением «Мы и так уже с клиентами общаемся, ничего нового не узнаем!». Под «общением» каждый понимает что-то свое: кастдев, глубинные интервью, опросники, NPS, UX-исследования. Каждый из этих подходов решает свои задачи: как улучшить восприятие продукта, какие новые функции можно было бы в него добавить, как улучшить пользовательский опыт и продуктовые метрики, например активацию пользователя. DTBD-исследование, в свою очередь, прекрасно справляется с задачей создать абсолютно новый продукт и найти новую большую идею бизнеса, чтобы вывести его на следующий уровень. DTBD-исследование в первую очередь именно про это!

Основным источником информации для нашего исследования будет DTBD-интервью. В чем его особенность?

Что бы нового мы ни покупали, мы никогда не делаем это по-настоящему спонтанно. Если приобретаем что-то знакомое, за что уже платили ранее, это может происходить без глубокого размышления. Однако, когда мы покупаем что-то впервые – сложное решение для компании, новый бренд одежды или новую зубную щетку, – к этому моменту нас подталкивают различные события и размышления из прошлого, зачастую неосознанные. Именно эти размышления мы и должны найти во время интервью.

В этой главе мы разберем несколько правил, которые сделают ваши интервью с клиентами проницательными и содержательными. Сначала определимся, кого нужно интервьюировать и где искать респондентов. Не все существующие и потенциальные клиенты одинаково хороши для этой задачи. И если вы неправильно определили выборку респондентов, то все последующие шаги уже не будут иметь смысла. А затем изучим, что именно и в какой последовательности нужно спрашивать, чтобы респондент стал источником правды.

Первое и самое главное правило звучит для многих неожиданно, но оно кратно сократит время на проведение Dreams To Be Done исследования и позволит выйти на действительно важные задачи.

Если хотите поднять средний чек, то общайтесь с теми, кто совершил покупку с большим чеком. Так вы получите инсайты, которые помогут привлечь больше клиентов, готовых много тратить, и сможете найти продукт под задачу с большим чеком. Если вы будете общаться с людьми, которые оставили заявку, но не купили, то получите кучу информации о том, как привлекать клиентов, которые интересуются, но не покупают. Вам это точно не нужно.

Поэтому первым делом нужно понять, какое поведение вы хотите повторить. Кто для вашего бизнеса целевой клиент, то есть на ком вы зарабатываете больше всего? Это могут быть те, кто платит много, или те, кто платит часто, или те, кто использует больше пяти продуктов, и т. д. В целом я предлагаю опираться на четыре ключевые метрики:

● частота покупок;

● средний чек;

● количество продуктов на одного клиента;

● целевое действие внутри продукта.

Общаясь только с теми, кто совершает выгодные для вас целевые действия, вы упростите себе работу и сведете количество интервью к минимуму. Потому что, как сказал бы про Dreams To Be Done интервью Лев Николаевич Толстой, все «счастливые» клиенты похожи друг на друга, но каждый из тех, кто не купил, сделал это по какой-то своей причине (хотя вслух чаще всего произносится слово «дорого»). Как только начнете разговаривать с клиентами, вы увидите, что ответы купивших будут как под копирку. Вы заметите это уже после пятого интервью. Поэтому, чтобы создать новый востребованный продукт, необходимо опросить относительно немного клиентов: в среднем 20 человек для B2C и до 10 – для B2B.

Мы делаем много исследований под заказ, в том числе для корпораций с многомиллионной аудиторией – для них может понадобиться больше респондентов, 40–50 на все исследование. Например, чтобы собрать новые тарифы для крупного сотового оператора, потребовалось провести 42 интервью. Больше было не нужно, потому что все пять задач сотового оператора были кристально ясны и детально разложены на основные задачи, триггеры, страхи, мечты, подзадачи и решения.

К первому фильтру добавляется второй, не менее важный.

Очень важно, чтобы клиент помнил, как он совершил целевое действие и как к нему пришло решение, – это наша точка входа в разговор с клиентом. Чуть позже, когда мы перейдем непосредственно к алгоритму интервью, вы увидите, насколько это важно. Поэтому желательно, чтобы с момента покупки прошло не более двух месяцев. Для больших покупок в B2C и B2B этот период может составлять полгода и даже год.

Если действие произошло очень давно, то клиент не вспомнит последовательность событий, которые привели его к покупке, а это то, что нам нужно восстановить, чтобы понять его истинные мотивы.

Идеально, если после первых двух фильтров у вас получилось отобрать 100–200 целевых клиентов: допустим, 10 % из них согласятся, и вы получите те самые необходимые 10–20 интервью. Если выборка получилась больше или меньше, можете поиграть с метриками. Например, когда мы проводили DTBD-исследование для одного крупного банка, первым фильтром стала вовлеченность в приложение: мы отобрали пользователей, которые открыли мобильное приложение 200 раз за последний месяц. Но таких клиентов оказалось слишком много, поэтому мы добавили второй фильтр: оборот по карте должен быть средним и выше – от 50 тысяч рублей в месяц. Таким образом, мы избавились от задач мелких торговцев, которым переводят деньги на карту за товар.

Из последнего замечания можно сформулировать третий дополнительный фильтр:

Хотите ли вы развивать массовый сегмент вашего продукта? Или более эксклюзивный? Вы можете играть с сегментами и выбирать клиентов более точечно, особенно если после первых двух фильтров выборка все еще получилась слишком большая.

Рис. № 11. Фильтры при создании выборки целевых респондентов для DTBD-интервью

Если за ваш продукт клиенты уже платят, то все просто. Нужно поднять трубку, набрать номер клиента и сказать:

– Вы недавно купили наш продукт. Позвольте сделать его лучше для вас. Уделите нам немного времени на интервью. Я, Николай, менеджер по счастью клиентов в компании…

Это проще, чем кажется. Но очень часто мы слышим отговорки, почему это невозможно сделать. И действительно, для многих это так же сложно, как знакомиться с неизвестными людьми противоположного пола на улице. Но нужно перебороть себя и сделать несколько звонков. Вы увидите, что мир отзывчив, а ваши клиенты, которые недавно заплатили деньги в надежде сделать свою жизнь проще, – это самые благодарные люди.

Мы не раз проводили исследования для сервисов знакомств, где нужно обсуждать интимные подробности, – и ничего страшного. Клиенты очень подробно все рассказывают, потому что это действительно то, что их сейчас волнует, и они хотят, чтобы в этой задаче им помогли.

После сотен интервью для компаний всех возможных масштабов и всех возможных ниш, ответственно заявляю, что всегда найдутся клиенты, готовые помочь. В том числе потому, что мы всегда общаемся со «сталкерами будущего», то есть с теми, кто продвинулся достаточно далеко по лестнице развития в решении своих задач, открыт новому и в целом имеет более высокий уровень осознанности, чем «потенциальные покупатели», которых мы отсекли на вопросе «кого интервьюировать».

Но что делать, если за ваши продукт или идею пока еще никто не платит? Вы все равно должны пообщаться с клиентами, только уже не с вашими, а с клиентами конкурента, которых вы у него хотите забрать. Если вы стартап, то перед созданием востребованного продукта выберите себе цель: существующий способ решения, куда сейчас люди относят ваши будущие деньги. Проведите 5–10 интервью с клиентами конкурента, чтобы понять основные задачи его продукта. Дальше выберите одну задачу, в которой вы будете сильнее него.

Кроме того, если вы решили сделать проект в какой-то области, то, скорее всего, вы в этом эксперт и подразумевается, что у вас есть наработанная сеть контактов. Их стоит прозвонить и первым делом спросить, не покупали ли они что-нибудь для решения основной задачи вашего будущего продукта. Если не покупали, то можно смело завершать разговор. Ничего содержательного вы не узнаете. Однако если респондент скажет, что покупал что-то, то стоит вцепиться в него с вопросами из Dreams To Be Done интервью.

Для B2C также допустимо спросить в социальных сетях про опыт использования конкретного продукта и так напроситься на интервью. Нужно научиться выходить на новых клиентов еще до создания первого прототипа продукта. Если вы не сможете сделать это сейчас, то вряд ли это получится и после создания продукта.

Если у вас офлайн-продукт, то лучше всего искать респондентов в офлайне. Например, для создания востребованной женской сумочки основатель нового бренда «ловила» респондентов у магазинов, где продаются аксессуары. Она подходила к девушкам, которые выходили с новыми приобретениями, и предлагала поговорить о покупке. Конверсия в диалог может быть очень хорошей, особенно если заплатить за кофе после беседы.

Если ваш конкурент – это сложный корпоративный продукт с долгим сроком внедрения, то можно позвонить интегратору и попросить дать контакты клиентов, которые недавно воспользовались решением, чтобы получить от них свежий опыт внедрения. Еще для сложных продуктов можно мониторить деловые СМИ и корпоративные блоги и выходить на руководителей внедрения через социальные сети. Это то, что у нас работало хорошо.

Мы поговорим, как выходить на ЛПР в сложных B2B-продуктах, в главе «Стратегия B2B-продаж». Но пока давайте разберемся с тем, что именно нужно спрашивать у клиентов.

В предыдущей главе мы разобрали шесть элементов Dreams To Be Done: основная задача, триггеры, страхи, мечты, подзадачи и решения. Это то, что вам предстоит узнать у клиентов. По результатам каждого интервью у вас должна получиться вот такая заполненная таблица – она называется Dreams To Be Done Canvas. Шаблон таблицы вы сможете скачать в конце главы вместе с примером заполнения.

Таблица № 4. Dreams To Be Done Canvas

А теперь разберемся, какие вопросы задавать клиенту, чтобы получить нужные инсайты. Как всегда, на примере кейса – очень показательного для Dreams To Be Done методологии: найденные инсайты позволили компании увеличить продажи настолько, что ей хватило денег на открытие нового филиала.

Кейс № 14. Клиника по пересадке волос

Одна клиника по пересадке волос волевым решением руководителя перестала раздавать скидки клиентам, что, казалось, убило единственное конкурентное преимущество, которое было у них последние 5 лет. Команде маркетинга и продаж поставили задачу: увеличить продажи, не используя скидки. Нужно было найти новые способы продвижения на не самую дешевую услугу.

Что бы вы предложили в такой ситуации? Какой новый продукт, новое позиционирование, новую аудиторию?

_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Одна из первых идей, которые протестировала команда, – разместить рекламу в барбершопах, чтобы парикмахеры за процент рекомендовали услуги клиники. Но мало кто из клиентов парикмахерских откликнулся на такое предложение. Потому что у пересадки волос совсем другой конкурент, и задачи в барбершопе и в клинике совершенно разные. Команда решила докопаться до сути: почему их услугу на самом деле покупают? И пошла по алгоритму Dreams To Be Done интервью.

Мы помним, что DTBD-интервью исследует не опыт потребления продукта, а первопричины покупки. Поэтому давайте сначала разберемся, как клиент принимает решение о покупке продукта. В рамках нашего кейса посмотрим на человека, столкнувшегося с проблемой облысения.

Рис. № 12. Шкала принятия решения о покупке

Этап 0. Нет проблемы. Человек не замечает, что лысеет, не осознает этого. Все вокруг видят, а он как бы нет. Даже в зеркале. И так может продолжаться несколько лет, а то и всю жизнь.

Этап 1. Триггеры. Но что-то в его жизни происходит – те самые триггеры, о которых мы говорили в предыдущей главе, – и он вдруг осознает проблему. Например, над ним посмеялась знакомая девушка, возможно, даже не раз. Ему приходится прямо столкнуться с проблемой, о которой он догадывался, но прятался от нее. Этот период может занять от одного месяца до года, пока человек наконец не задумается о том, как бы проблему решить.

Этап 2. Поиск вариантов решения. Изучать различные варианты клиент тоже может долго – месяцами и годами. Ведь их очень много: парик, специальные шампуни, лекарственные мази, пересадка волос, плазмотерапия или, на худой конец, бритье налысо. В конце концов он решает, что парик – это неудобно и позорно, пересадка – дорого и без гарантий, шампуни и кремы очевидного эффекта не дают, плазмотерапия – страшно, а вот стать ламберсексуалом[4] – самое то. И переходит к активным действиям.

Этап 3. Выбор продукта. Когда клиент переходит к активным действиям, он уже выбирает барбершоп: по цене, отзывам, расположению от дома или работы и другим характеристикам. Здесь для него самое важное – цена и скидки.

Этап 4. Покупка продукта. Клиент записывается по телефону, узнает стоимость, администратор предлагает дополнительные услуги и т. д. Эту часть клиентского пути можно и нужно оптимизировать, но в большинстве случаев она и так уже хорошо проработана, а потому дальнейшее улучшение не принесет кратного роста и продаж.

Этап 5. Потребление. В конце своего пути клиент приходит в салон и становится тем самым «дровосеком с обложки» – под брутальную музыку, в стилизованном интерьере, в вибромассажном кресле во время помывки головы.

Так как нам важно исследовать первопричины покупки, наибольший интерес представляют первый, второй и третий этапы, когда человек все еще принимает решение. Но если мы спросим об этом «в лоб», он, скорее всего, не вспомнит нужных деталей, поэтому мы начинаем общение с клиентом как бы с конца – с момента покупки.

В итоге алгоритм DTBD-интервью выглядит так:

Рис. № 13. Алгоритм проведения интервью

1. Начинаем с момента покупки.

Поскольку все наши респонденты совершали целевое действие – чаще всего покупку, – то разговор начинается с обсуждения этого момента, чтобы клиенту легче было воспроизвести весь путь к нему.

– Спасибо, что согласились помочь сделать продукт лучше и удобнее для вас. Мы не тестируем вас, мы проверяем себя. Нас интересует процесс выбора продукта. Помогите мне представить сцену покупки, как в кино. Как давно вы купили продукт? Как это было?

Здесь можно спросить, зачем он его покупал, но не ждите правдивых ответов. В лучшем случае человек процитирует лозунги из рекламы. Но этот этап важен, так как погружает вас и респондента в события вокруг покупки.

– Почему вы купили этот продукт? Зачем он нужен? Что он делает для вас? (Если задач много, то «что он в итоге делает для вас? Как бы вы назвали все вместе, что перечислили?».)

Чтобы получить правдивый ответ, для выявления причины к каждому очередному ответу задавайте вопросы про конкретные события: «Когда это было?», «Что было до этих событий или между ними?», а также «Почему?».

Вернемся к нашему кейсу. Команда маркетинга и продаж клиники подготовилась к интервью и отобрала клиентов, недавно сделавших пересадку волос. На прямой вопрос «Почему вы купили эту услугу?» она получила такие ответы:

– Я все перепробовал и решил, что, если это не поможет, тогда побреюсь налысо.

– Я долго думал, чтобы сделать это, но боялся. Вы предложили хорошую скидку даже относительно конкурентов и сказали, что больше скидок не будет, и я решился.

– Как это зачем я сделал пересадку волос? Я лысел, и это была проблема. Странный вопрос, все же очевидно!

Можно еще потоптаться и спросить обстоятельства покупки и что из дополнительных услуг они докупали, как это было, кто помогал принять решение. Можно уточнить социальный статус, но даже по стоимости услуги было понятно, что деньги у этих клиентов есть. В любом случае главное здесь – найти первую мысль о покупке.

2. Переносимся в прошлое, когда возникли первые триггеры.

На втором шаге вам нужно прыгнуть как можно глубже в прошлое, чтобы найти триггеры, которые заставили искать новое решение. Нужно найти момент и ту первую мысль, когда клиент задумался всерьез что-то поменять в своей жизни. Используйте следующие вопросы:

– Расскажите, когда вы впервые подумали о том, чтобы купить этот товар или нечто подобное? Где вы были, что произошло, что увидели, с кем были? О чем вы тогда задумались?

Загляните как можно глубже в прошлое. Когда вы поместите клиента в те самые обстоятельства, спросите, какую долгосрочную задачу он тогда хотел решить. Из его ответов вы сможете составить иерархию задач (три – пять штук) и выбрать из них основную задачу и мечту.

Чтобы узнать долгосрочную задачу, спросите:

– Зачем вы это делали в тот момент? Почему это было для вас важно? Какую большую долгосрочную задачу вы хотели решить?

Чтобы получить правдивый ответ, задавайте вопросы про конкретные события: «Когда это было?», «Что было до этих событий или между ними?», а также «Почему?» к каждому очередному ответу для выявления первопричины. Будьте любопытны, но неторопливы. Представьте, что с помощью вопросов «Почему?» и «Зачем?» вы перемещаетесь на следующий этаж по музею мыслей вашего респондента и вам надо рассмотреть их все. Вы можете быстро пробежаться по всей экспозиции, так ничего и не увидев. А можете, задавая вопросы про дополнительные обстоятельства, задерживаться на каждом из этажей и хорошо изучать их, чтобы понять истинную мотивацию. Находите новые залы, они же задачи клиента, и оттуда поднимайтесь выше. Когда вы выйдете на что-то неожиданное – спросите, задумывался ли вообще человек об этом.

Еще одно важное правило при интервьюировании: когда вы задаете ценностные вопросы «Зачем вы это делали?» и «Почему для вас это важно?», давайте человеку время подумать! И вам, и клиенту может стать неловко от сложных вопросов, и вам захочется накидать ему свои варианты. Заткнитесь, пожалуйста! И про себя спокойно отсчитайте 10 секунд. Вы удивитесь, какие откровенные ответы выдаст вам клиент после этой паузы. Чем длиннее пауза, тем глубже ответ.

Возвращаемся к интервью с клиентами клиники. Один из показательных ответов звучал так:

– Уже больше 15 лет я пытаюсь как-то решить эту проблему. Что я только не делал. Ну, как я – в основном жена. Она покупала мази дорогие, какие-то устройства, которые массировали голову, шампуни, конечно. Но это не давало никакого эффекта.

Далее шла длинная история мелких побед, больших разочарований, скандалов и откровенных разговоров с женой о том, почему она на самом деле этим занимается и как иногда стыдится мужа. Все эти события нужно расставить в хронологической последовательности, а затем попытаться понять, почему человек переходил от одного решения к другому, что параллельно в его жизни происходило? Именно параллельные изменения в его жизни должны интересовать вас больше всего.

Сначала это было неочевидно, но после нескольких интервью команда увидела связь действий клиента с переходом на новую работу или попаданием в новую деловую среду. Что же конкретно произошло перед тем, как человек подумал, что пора делать именно пересадку волос?

– В конце года получился очень большой завал на работе. Я подумал, что нужно записаться на консультацию, но никак не мог выбрать время, потому что был очень занят.

– Чем вы были заняты?

– Мы готовились к стратегической сессии в корпорации, где я работаю. Готовили отчеты за год, очень важно было подвести итоги и представить стратегию на следующий год.

– Почему это было важно?

– Как почему? Получение годовых бонусов зависит от того, как отчитаемся. Также обсуждаются будущие KPI и бонусы. А еще я понимал, что могу получить должность в совете директоров.

– Почему в этот момент вы подумали, что стоит сделать пересадку волос?

– Потому что я должен соответствовать новой должности не только функционально, но и внешне, – неожиданно для всех и самого себя выдал респондент.

– Правильно я понимаю, что вашей задачей в тот момент было внешне соответствовать должности топ-менеджера в корпорации?

– Получается, что да.

В этот момент команда выяснила основную задачу дорогой услуги по пересадке волос: «внешне соответствовать должности топ-менеджера в корпорации». Из 10 интервью эта задача была самой частой.

В Dreams To Be Done Canvas на этом этапе мы уже заполнили триггеры: «провели стратегическую сессию топ-менеджеров», «обсуждали цели, задачи, KPI и должностей на следующий год в корпорациях» – и основную задачу: «внешне соответствовать должности топ-менеджера в корпорации».

3. Анализируем поиск решений.

Теперь, когда мы знаем основную задачу, для решения которой человек использовал наш продукт, мы можем узнать, какие альтернативные варианты он рассматривал. Для этого нужно воспроизвести цепь событий между первой мыслью и итоговой покупкой с помощью следующих вопросов:

– Какие еще способы решения задачи вы обдумывали, какие пробовали? Как пытались избежать негативных последствий?

– Вы покупали что-то еще вместе с этим продуктом?

Все альтернативные варианты, которые назвал клиент, мы заносим в список решения. Новые продукты – это пересборка разнообразных существующих решений, но не простое сложение функционала прямых конкурентов, а скорее его переосмысление. Скрупулезно собирайте информацию о явных и неявных конкурентах, чтобы забрать у них клиентов. Напомню, что в случае борьбы с облысением альтернативные решения – это парик, специальные шампуни, лекарственные мази, пересадка волос, плазмотерапия, стрижка налысо. Но так ли это в нашем кейсе про клинику?

Для каждого решения, что искал клиент, мы можем узнать, что нравилось ему в рассматриваемых вариантах, а с какими задачами эти решения не справлялись. С помощью следующих вопросов мы вытащим в Dreams To Be Done Canvas список подзадач:

– Что вам нравилось в рассматриваемых вариантах решения? Какие задачи они решали хорошо, а какие не могли решить?

Спросив клиента, что его настораживало в каждом из этих решений, мы получим список страхов.

– Что настораживало вас в решениях, которые вам предлагали? Что помешало вам принять решение там и тогда?

И снова возвращаемся к клиентам клиники. Пора расспросить их о вариантах решений:

– Вы думали как-то иначе решить задачу внешне соответствовать должности топ-менеджера в корпорации?

– Зубы. Я их отбеливал незадолго до этого и думал выровнять, но надеюсь сделать следующим этапом.

– Что еще?

– Я попросил жену привести в порядок мой гардероб. Она решила нанять стилиста, но пока я не уверен, что это нужно.

Вот и неочевидные конкуренты услуги по пересадке волос: стоматологии и стилисты. С ними мы боремся за клиента, который хочет внешне соответствовать своему высокому статусу.

На этом этапе команда получила самый главный инсайт: нужно идти в корпорации. Гипотеза, которая принесла достаточно денег для открытия второй клиники, была смелой: команда начала прозванивать HR-руководителей в корпорациях и предлагать комплекс услуг для топ-менеджеров, чтобы они начали внешне соответствовать своей должности. Комплекс услуг включал пересадку волос и отбеливание зубов, что оказалось для многих хорошей альтернативой другим способам создания имиджа и дополнением к корпоративным бонусам. Так B2C-услуга превратилась в B2B с очень маленьким сроком согласования, потому что топ-менеджеры себя любят, управляют бюджетом и легко могут потратить на себя корпоративные деньги, когда предложение такое понятное: «…в том числе и внешне соответствовать международному уровню топ-менеджмента».

4. Углубляемся в выбор продукта.

Собрав всю информацию о непрямых конкурентах, вы можете углубиться в выяснение характеристик, по которым клиенты выбирали конкретные продукты.

Обязательно почувствуйте разницу между вариантами решения и вариантами продукта. Когда мы анализируем прямых конкурентов, больших инсайтов ждать не приходится, здесь же можно узнать тонкости, о которых раньше не задумывались ни вы, ни сами клиенты. Вопросы будут похожи на те, что были в предыдущем пункте, только теперь – о конкретных продуктах в рамках выбранного решения; и вы обогатите поля «страхи», «подзадачи» и «решения». Этот этап может подсказать вам неожиданные каналы для рекламы.

– Какие варианты продукта вы рассматривали, принимая решение? (еще решения)

– Что настораживало в процессе выбора конкретного продукта? Что было вам тяжело понять/оценить до покупки? (еще страхи)

– По каким характеристикам вы сравнивали продукты? Почему эти характеристики были важны? Какие возможности они вам давали? (еще подзадачи)

В нашем кейсе было интересно, что отбеливанием зубов, пересадкой волос и обновлением гардероба – особенно покупкой новых статусных часов – люди занимались во время отпуска, как раз перед тем, как их назначали на новую должность. Это подсказка: мы можем упаковать услугу как «полное преображение топ-менеджера за 28 дней отпуска».

5. Заглядываем в будущее.

Остался последний этап: потребление. Опыт использования поможет вам добрать подзадачи. Главное – не уходите с клиентом в обсуждение мелких характеристик продукта. Если он настаивает на каком-то функционале, который, по его мнению, важен, тут же спрашивайте, какую задачу это помогло бы решить.

В конце обязательно нужно вынырнуть из характеристик обратно и предложить респонденту посмотреть в будущее. Это дополнит ваше представление о мечтах клиента.

– Итак, вы совершили покупку, что нового теперь вы можете себе позволить?

Так как команда клиники исследовала задачу, связанную с влиянием, то и все будущие стремления респондентов относились к этой же сфере. Когда человек становится топ-менеджером, он может сильнее влиять на людей, на компанию, на целые отрасли. Он понимает, что возможностей становится больше, но внутренней уверенности не хватает. И фактически человек сначала решает вопрос личного влияния через свою внешность, а потом закрывает вопрос внешнего влияния через корпорацию. Это то, что можно использовать как посыл в рекламе.

И дополнительный бонус. Вместе с новым статусом у клиентов появляются также и новые интересы – дорогие автомобили, дорогие виды спорта: гольф, яхтинг и т. д. Казалось бы, как нам поможет эта информация? Например, подскажет новый неожиданный маркетинговый канал: можно размещать рекламу в тех же гольф-клубах! Как оказалось, аудитория там гораздо охотнее откликается на предложение изменить внешность, чем в барбершопах, – просто потому, что задача там решается именно та, которая нужна.

Кажется, это очевидно, но все же повторю, что детальное, полноценное Dreams To Be Done исследование перед запуском продукта может сократить расходы на создание продукта до 100 %. Слишком часто после интервью с клиентами оказывается, что ваша изначальная идея не решает хоть сколько-нибудь актуальную задачу.

Не стоит как попало, от случаю к случаю общаться с клиентом по примерным вопросам из Dreams To Be Done интервью и суммировать инсайты у себя в голове. Чтобы обеспечить качественное исследование, мы рекомендуем собирать так называемую Discovery Team, группу из двух – четырех человек на неполную занятость, чтобы создать полноценную стратегию для продукта или бизнеса за один – три месяца в зависимости от сложности поставленной задачи. Самые сложные задачи по созданию экосистемы из десятка продуктов занимали у нас не более трех месяцев.

Итак, мы пообщались с клиентами и получили набор инсайтов по категориям: задачи, триггеры, страхи, мечты, решения, подзадачи. На их основе нам предстоит далее собрать стратегию выхода на новый уровень для бизнеса.

В этой главе я предложу вам для размышления четыре вопроса, ответы на которые помогут подготовиться к практической части книги – формированию большой идеи и стратегии бизнеса. Мы пройдемся по каждому уровню и соберем все инсайты из исследования в цельное представление о том, насколько востребован ваш продукт.

И помогут нам в этом два кейса: один мы уже обсуждали в первой главе – это история компании Uber, которая вывела рынок такси на новый уровень, максимально упростив задачу «добраться из точки А в точку Б». А второй кейс – еще одна история про мобильный банк, на этот раз для предпринимателей.

Первым делом важно было разобраться, что именно заказчик понимает под «лучшим» мобильным банком и каких клиентов он хочет повторить. От этого вопроса заказчики обычно уходят на несколько недель согласования. Так было и в этот раз. Сначала заказчик сказал, что нужно повторять тех, кто активно пользуются счетом, потому что банк на них зарабатывает больше. Но он не смог сразу ответить, какое именно действие пользователя приводит к тому, что одни более активны, чем другие.

Через две недели заказчик, к своему удивлению, обнаружил, что есть прямая корреляция с количеством карточек, привязанных к счетам компании. Нам оставалось выяснить, какие задачи отводят этим карточкам руководители компании, что было достаточно просто. Их раздавали сотрудникам для различных расходов: одну карточку могли отдать в HR для оплаты командировок, другую – в маркетинг для оплаты всех каналов привлечения, еще одна карточка отправлялась для оплат в рамках госконтракта, где вообще каждая копейка на счету, и, конечно, карточки выдавались собственникам на такси и прочие расходы.

Основная задача руководителя получилась такая: «управлять ежедневными расходами малого бизнеса». Эту задачу мы и возьмем за основу.

Рис. № 14. Первый уровень пирамиды DTBD

Рис. № 15. Второй уровень пирамиды DTBD

Рис. № 16. Третий уровень пирамиды DTBD

Рис. № 17. Четвертый уровень пирамиды DTBD

Если задуматься, это самый важный пункт. Потому что именно на этом уровне случаются самые мощные инсайты, которые становятся точкой сборки для всей стратегии.

Что отличает обычный бизнес от бизнеса-единорога – кроме того, что капитализация последнего за короткий период достигла миллиарда долларов? В чем причина такого бурного роста? Кажется, что там изменения в процессах, клиентах и рынках носят очень масштабный характер, тем самым преобразовывая целое общество (для специализированных продуктов – сообщество).

У Uber целевая аудитория – весь мир. Что мешает миру развиваться быстрее? Скорость перемещения людей, товаров, подарков… Именно это ограничение снимает Uber. В разное время они формулировали это по-разному: «Надежный транспорт – как водопровод: везде и для всех» (Transportation as reliable as running water, everywhere for everyone) и «Мы открываем возможности, приводя мир в движение» (We ignite opportunity by setting the world in motion).

В случае банка была найдена большая социальная задача, важная для всех предпринимателей: не потерпеть крах после первого бизнес-успеха. Потому что многие становятся успешными только один раз. Они открывают, например, ларек с шаурмой. Им везет – бизнес стреляет, и, окрыленные успехом, они начинают сорить деньгами, абсолютно себя не контролируя. Открывают ресторан с другом, открывают салон красоты жене. Не отслеживают должным образом ежедневные и ежемесячные расходы, не понимают существующей маржинальности, смешивают доходы из разных бизнесов и убивают все, что до этого создали, – повторить успех не получается. К сожалению, это история большинства предпринимателей в России.

Сервис управления ежедневными расходами по проектам и отделам может помочь тысячам предпринимателей не сдуться после первого успеха. Компания ставит перед собой большую и значимую цель: создавать больше успешных серийных предпринимателей.

Подумайте, из какого состояния «А» в какое состояние «Б» вы переводите ваших клиентов как целое сообщество? Какие проблемы, ограничения, вызовы не дают этому сообществу развиваться? Если вы нащупаете эти блоки, то сможете собрать для своего бизнеса большую идею – она же эволюционная цель, – которая станет основой для сильного эмоционального бренда. В том числе внутреннего бренда для сотрудников.

Вопрос про изменения в обществе настолько важный, что мы посвятим ему отдельную главу – следующую.

Полный список вопросов из теста на востребованность вашего продукта:

1. Опишите, из какого состояния «А» в какое состояние «Б» вы переводите процесс в рамках выбранной задачи клиента?

2. Опишите, из какого состояния «А» в какое состояние «Б» вы переводите вашего клиента?

3. Опишите, из какого состояния «А» в какое состояние «Б» вы переводите рынок? У какого из существующих вариантов решения вы заберете клиентов и деньги?

4. Опишите, из какого состояния «А» в какое состояние «Б» ваш продукт переводит общество? Какую важную социальную задачу он решает?

Рис. № 18. Стратегии в соответствии с уровнями пирамиды DTBD

Итак, мы собрали все элементы в пирамиду и вроде бы готовы переходить к стратегиям, то есть заниматься непосредственно маркетингом, менять продукт, захватывать рынок.

Или все-таки не готовы?

Почему компания перестала расти? Потому что когда-то уникальная продукция перестала быть таковой. Появилось большое количество альтернативных трекинговых систем из Европы с сильными брендами, а также из Китая – с низким качеством, а иногда даже просто прямыми подделками. Клиенты начали отказываться от покупки из-за цены, поскольку у конкурентов аналогичные системы можно было купить дешевле. Но погоня за покупателем через акции и скидки уже и так уменьшила маржинальность бизнеса до порога самоокупаемости.

Теперь разберемся с аудиторией компании: среди клиентов были в основном частные лица, которые только что сделали ремонт в квартире или доме. Средний чек покупки составлял 658 484 рубля. Отзывы благодарных клиентов были полны любви и преданности, например: «Что нас окончательно покорило – это то, что мы сами уже в процессе монтажа и эксплуатации могли полностью поменять концепцию освещенности помещения. За это мы влюбились в ваши светильники». Хотя не все клиенты понимали, почему освещение может стоить так дорого: «Закладывали в смету ровно в два раза меньше, чем заплатили вам. Без люстры декоративной – она отдельно. Я имею в виду на основное освещение. Мы в шоке были от цены».

Еще одна целевая аудитория – дизайнеры. Они формулировали свои проблемы так: «Клиенты не понимают, почему освещение столько стоит. Я объясняю, что это достаточно большая и важная статья расходов, так же как и сантехника. Но вплоть до последнего момента, пока светильник не установят на потолке, они не будут понимать, для чего это нужно. Все это осознают, когда уже светит, включается, выключается, как-то регулируется вся эта прелесть. Помогает световая карта. Когда люди видят световую карту, они видят пятна на плане, понимают, что здесь вообще темно, а тут, например, какой-то рабочий стол или рабочая зона, нужны еще светильники».

И третья большая аудитория – это выставочные шоурумы, магазины, офисы. Но они часто заказывали систему освещения через дизайнеров, так что отчасти эти аудитории пересекались.

Система продаж компании включала в себя прямые продажи через сайт. Клиенты приходили по прямым поисковым запросам вроде: «трековый светильник купить», «супертрек трековый светильник», «трековая система», «трековый светильник алиэкспресс». На стильном сайте был представлен полный каталог продукции. Фактически это был стандартный e-commerce сайт, где можно изучить каждый продукт, посмотреть на него с разных сторон, изучить характеристики, посмотреть отзывы, собрать и оплатить заказ и доставку.

Среди продавцов не было большой текучки, и, поскольку каждый работал больше трех лет, не было причин сомневаться в их компетентности. Все они идеально знали продуктовую линейку компании и могли ответить на любой вопрос покупателя. Часто у клиентов не было дизайн-проекта, и тогда можно было сделать его с профессиональным дизайнером прямо в шоуруме. Сами шоурумы представляли собой большие светлые помещения, где рядами располагались различные светильники и направляющие. Также существовала сложившаяся годами сеть дистрибьюторов, однако они все чаще выбирали более дешевые китайские аналоги.

Это текст одного из кейсов, который студенты Университета Эволюции разбирают в первые дни обучения. В нем уже зашита подсказка, и у вас есть все шансы разгадать загадку. Теперь представьте, что это ваша задача – описать стратегию развития компании и увеличения прибыли в два раза. Что бы вы предложили?

_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Как вы понимаете, что такое стратегия развития компании? Какая мысль первой пришла вам в голову после вопроса выше? От чего вы отталкивались, на что опирались? От необходимости вырасти, от характеристик продукта, от мыслей о конкурентах? От размеров рынка?

Кажется, слово «стратегия», так же как и «ценность», все понимают по-разному. Поэтому, как и в случае с ценностью, давайте сначала разберем и отбросим нерабочие стратегии роста, которые, тем не менее, многие компании продолжают использовать.

Мы видим большой кризис формулировки стратегий. Многие привычные принципы их описания устарели – и снова потому, что эра изобилия изменила парадигму потребительских предпочтений. Здесь вопрос «Что дальше?» встает перед нами в полный рост.

Кто-то, столкнувшись с ним, сразу сдается и отрицает целесообразность долгосрочной стратегии в принципе. «Слишком быстро все меняется, давайте просто работать, всего не предусмотришь». Очень опасный подход. Что получают такие компании? Каждый отдел и каждый сотрудник гребет в свою сторону, и все вроде заняты, а результата нет. Так что стратегия нужна: она фокусирует весь бизнес и позволяет добиваться результатов.

Кто-то в качестве ответа на вопрос «Что дальше?» пытается найти нерыночное преимущество – этот вариант особенно любят у нас в России. «Зачем нам рекламировать свой небольшой банк, если мы партнеры крупной корпорации – их сотрудники и так оформят наши зарплатные карты». Или: «Мы практически монополия, рынок и так наш, эти ваши прорывные идеи только испортят нам все». Вот именно! Если вы продолжите держаться за привычные нерыночные механизмы, придут молодые компании и снесут вас своими идеями. Или вы – или вас. К нам приходит все больше крупных компаний, разочаровавшихся в попытках найти нерыночные механизмы продвижения продукта и бизнеса, – приходят именно за рыночными способами победы. Потому что у клиентов огромный выбор продуктов, услуг, сервисов. Им тяжело что-то навязать, можно только влюбить.

Еще один частый вариант стратегии – сфокусироваться на показателях. Сверху пришла задача: «Нужно вырасти в два раза», а дальше что хотите, то и делайте. В лучшем случае эта цифра нарезается по отделам и направлениям. Что происходит в этом случае? Каждый член команды начинает выискивать что-нибудь, что можно было бы оптимизировать в зоне его ответственности. То есть опять мелкие улучшения в продукте, маркетинге, продажах. С такой стратегией получится разве что немного срезать издержки, но никак не вырасти кратно. А учитывая, что фокус у нас на цифрах, велик соблазн снова залить все временными скидками, чтобы получить свой квартальный и годовой бонус за выполнение KPI.

Команда компании «Супертрек» получила именно такую вводную: нужно вырасти в два раза. Давайте посмотрим, какие идеи она предложила в ответ.

– Можно сделать ставку на наших партнеров-дизайнеров: пусть будут амбассадорами! – заявила Александра из маркетинга.

– Но это же надо делиться с ними прибылью, – парировал Денис из отдела продаж. – Номинальный рост, может, и случится, но маржинальность бизнеса опять только уменьшится.

– Тогда давайте поймем, что на самом деле нужно дилерам, – продолжила Александра.

– Уже спрашивали, – ответил ей коллега из ее же отдела. – Единственное, чего они хотят, это какой-нибудь уникальности.

– А если уникальности нет, то, извините, делитесь деньгами, и тогда вас будут больше продавать, – снова вступил Денис.

– Хорошо, давайте добавим уникальности. Какие сейчас есть тренды? – спросил глава компании. – Умный дом, например. Может, добавить в продукт интеграцию с «Алисой» или другими системами?

Денис нахмурился:

– Ну давайте честно, умный дом появился достаточно давно и до сих пор не стал массовым. Стоит ли тогда равняться на эту технологию? Есть ли там рынок, есть ли там деньги? Большой вопрос.

– А что, если мы продолжим развивать свою уникальную технологию? Давайте сделаем упор на плавное управление яркостью света, – взял слово главный технолог. – Это будет наше ноу-хау, диммирование освещения, – произнес он максимально романтично.

Идея сначала всем понравилась. Но когда команда начала ее декомпозировать и разбираться, кто и что конкретно будет делать, обнаружилось две проблемы. Во-первых, маркетологи признались, что не понимают, как упаковать эту идею для клиента. Красиво, конечно, но как будто недостаточно, чтобы оправдать высокий ценник. А во-вторых, стало понятно, что технологию легко повторить, а значит, даже если эта стратегия и сработает, то ненадолго. Как и любая стратегия, которая пытается «выехать» на трендах.

– Давайте тогда сфокусируемся на B2B-сегменте, – от безысходности предложила Александра. – Станем лучшими для шоурумов, для магазинов.

– Мы и так продаем максимум в нашем небольшом рынке, который, кстати, гораздо меньше, чем обычные дома и квартиры, – откликнулся лидер B2B-продаж.

– Тогда, наоборот, давайте создадим что-нибудь массовое. Сейчас мы премиальные, а можно сделать суббренд, который будет конкурировать с китайскими аналогами.

– Но чем наш суббренд будет отличаться от тех же китайцев? – возразил технолог. – И разве мы не попадем в болото одинаковых дешевых светильников?

Здесь мысль пошла уже в правильном направлении: нужно искать свободную нишу на рынке. Но команде не хватало некой точки сборки, большой идеи, которая объединила бы вокруг себя команду и задала понятное направление развития.

И нет, это не та идея, которую выдает мотивированный лидер компании в надежде, что его запала и харизмы хватит на всех. Хотя такое тоже случается, особенно в небольших компаниях. Лидер собирает сотрудников и говорит: «Нам уже 10 лет, у нас крутые продукты, нас любят клиенты – теперь мы все должны сплотиться и преодолеть те вызовы, которые есть на рынке». Иногда это даже работает – две-три недели, не больше. А потом команда снова возвращается к вопросу «Что дальше?». Вокруг чего сплотиться-то? В чем, собственно, идея?

Вот ее-то и нужно искать – большую идею бизнеса. Она станет основой для вашей стратегии. И если прошлую главу мы закончили на вопросе «Как ваш продукт меняет общество?», то теперь пора задать себе вопрос: «А как мой бизнес меняет общество»?

Идея опираться на смыслы не нова. Об этом написано огромное количество книг, и вроде бы все уже понимают важность цели и миссии, выходят заряженные с бизнес-тренингов и стратегических сессий. Но когда дело доходит до реализации этих идей на практике, то оказывается, что по-прежнему ничего не понятно. А что конкретно делать-то? Наступает разочарование: «Все это лозунги, их не применить никак» или «Лучше отдать поиск идеи в креативное агентство, пусть там сами придумывают». Но поиск большой идеи нельзя отдавать кому-то другому. Потому что это не просто яркий флажок, которым вы машете перед носом клиента, – это главный смысл существования вашего бизнеса.

Не буду вас долго мотивировать, а сразу же покажу, почему работа на смысловом уровне не только максимально практична, но и чертовски выгодна. Потому что эта книга не просто про «пусть все будет со смыслом». Она про идеи, которые сразу дают результат: увеличивают конверсии на различных этапах воронки и ваши деньги в итоге. Кроме того, правильные смыслы снимают большинство вопросов: в какую нишу идти, как менять продукт, как привлекать клиентов.

Вернемся к кейсу «Супертрека». Чтобы помочь команде выбрать подходящую стратегию, нужно было вытащить их из «колодца продукта». Ради интереса я зашел в один из их салонов. Светильники разных размеров окружили меня со всех сторон: они лежали на полу, на стеллажах, висели на стенах и даже на потолке. Какое сообщение посылает покупателю такой шоурум? Что мне здесь продавали? Мне продавали разные цвета, формы, материалы, миллиметры, зазоры. Но я так толком и не понял, а зачем мне все это нужно.

Продавцы начинали с вопроса: «Какой у вас дизайн-проект? Давайте мы вам под него подберем лучшие светильники». Звучит логично, если вы фокусируетесь на формах и миллиметрах. Но есть проблема: освещение – это декор, и им обычно занимаются, когда ремонт подходит к концу, а денег практически не остается. Значит, запрос покупателя с готовым проектом будет сводиться к скидкам – как бы с меньшими затратами собрать нужный дизайн. А покупателям без проекта – таким, как я – просто неинтересно слушать, чем 14-ваттные светильники отличаются от 18-ваттных. Должна быть весомая причина их купить, чтобы я загорелся и согласился, не сильно задумываясь об их характеристиках и бюджете.

Поэтому мы возвращаемся к любимому вопросу: какую задачу клиента решает этот продукт?

Базовая задача люстры – осветить пространство. На этом поле трековые светильники не выжили бы, потому что они явно сложнее и дороже. И тем не менее кто-то их покупает – этот кто-то в результате своего развития, очевидно, вышел на новый уровень задачи. Ему больше не интересно «просто освещение». На этой эволюции мы и должны зарабатывать. А значит, нужно понять, какую ценность видят в продукте те, кто его уже покупает.

Мы провели 15 DTBD-интервью, и «железяка с лампочками» предстала перед нами совершенно в новом свете. Только почитайте цитаты респондентов:

«Через включение и выключение света я меняю внешний вид своей квартиры. Мне нужна постоянная смена картинки».

«Для меня освещение – это что-то про изменения во времени, в смысле в течение дня. Допустим, днем мы играем и занимаемся активными делами. А вечером все вместе смотрим фильм или мультик, и это релакс-тайм».

«Хочется, чтобы можно было выбирать. Чтобы атмосфера соответствовала настроению».

«Это некоторая свобода внутри помещения, которое ты самостоятельно организовал. В одном помещении множество пространств под разные настроения и сценарии».

Во время интервью клиенты фантазировали о том, как они будут проводить семейные ужины или большие вечеринки, чем займутся по вечерам одни, с друзьями, с детьми, с любимым человеком, будут ли играть, читать, смотреть кино. Вот для чего они покупали трековые светильники. Не просто чтобы осветить квартиру – для этого достаточно и обычной лампочки, – а для того, чтобы проживать множество сценариев жизни, создавать разное настроение в одном пространстве.

Мы можем записать это в виде лестницы развития клиента: на первой ступени у нас продукт «люстра», который выполняет задачу «освещать пространство». На второй ступени трековые светильники и их задача «управлять сценариями пространства». А если подняться еще выше, то человек уже управляет не просто сценариями, а настроением – вот и мечта клиента, эмоциональная, долгосрочная и зажигающая.

Команда тут же проверила эту идею: что, если продавать не характеристики продукта, а управление сценариями и настроениями пространства? Для начала они изменили коммуникацию в шоурумах. Вместо «Мы подберем светильники под ваш дизайн-проект» продавцы сразу начинали со сценариев:

– Здравствуйте, вы переезжаете в новую квартиру? Кажется, у вас скоро начинается новая жизнь! Расскажите, как вы собираетесь проводить время в этом пространстве? Работать или отдыхать? Смотреть кино с любимым человеком или играть в настольные игры с друзьями?..

Сначала они получали от покупателя список желаемых сценариев и только после этого предлагали ему готовые дизайн-проекты, конкретные светильники, особенные характеристики и т. д. Одно только изменение скрипта увеличило конверсию продаж в три раза. Потому что теперь они продавали не размеры плафонов, а мечту, желанное состояние. Этот крючок очень сильно цепляет клиентов. Они не хотят ни в чем разбираться, они хотят мечтать.

Еще один инсайт из интервью касался альтернативных решений. Что еще определяет будущие сценарии и создает настроение пространства? Мебель! Например, диван в зале. Оказывается, на диван люди спокойно тратят много денег, причем закладывают эти расходы еще перед началом ремонта. А на свет расходов не закладывают. Вот где нужно бороться за бюджет клиента: продавать светильники не в конце ремонта, а в начале, как главный элемент счастливой будущей жизни в квартире. Ведь вы собираетесь проживать множество сценариев в новом пространстве, и одним диваном эту задачу не решить. Если нам нужен кратный рост, мы должны четко понимать, у кого мы заберем деньги.

Маркетинговая стратегия компании полностью изменилась. Теперь целевой клиент – не тот, кто ищет трековые светильники, а тот, кто только начинает ремонт. А ключевой посыл заключается в том, чтобы он переложил бюджет с мебели на освещение. Обновили сайт: там больше не продаются отдельные светильники со странными названиями из случайных букв и цифр. Вместо этого покупатель видит примеры, как в одном пространстве можно создавать с помощью света разные настроения, и только потом ему предлагается консультация и подбор подходящей системы.

В контекстную рекламу в поисковых системах маркетинг добавил новые ключевые слова: от прямых запросов «трековые светильники» перешли к более широким, вроде «современный ремонт». Стоимость рекламы сильно упала. И хоть такие клиенты дольше идут к покупке, они точно знают, зачем вы им, и уже отложили для вас деньги.

Шоурумы также подверглись изменениям и наконец-то начали показывать шоу. Вместо рядов безликих светильников команда продавцов создала примеры пространств под разные сценарии – примерно как в IKEA, – чтобы покупатели сразу почувствовали на себе, как освещение влияет на настроение.

Но действительно поворотным моментом стал выпуск внутренней брошюры о том, что компания делает на самом деле. Вместо характеристик светильников там была информация о роли адаптивного света в жизни людей, о том, какие настроения и эмоции проживают клиенты, и рассказы самих покупателей (цитаты из интервью). Сотрудники преобразились, начали предлагать интересные идеи развития компании. Ведь гораздо легче каждый день просыпаться и идти на работу, когда вы помогаете из обычного жилого помещения создавать мультипространство со множеством смыслов и сценариев, чем когда вы продаете «трековый светильник DR202-VS цилиндрической формы диаметром 52 мм, цвет черный, стиль модерн, алюминиевый».

Еще раз напомню, что это упрощенные в учебных целях кейсы. Предложенные идеи не являются стратегией компании.

Для начала давайте вспомним продукты Альфа-Банка, которые мы разбирали, и задачи клиента, которые они решали: кредитные карты становятся полезным инструментом для «охотников за выгодой» (кейс № 4), премиум-клиенты хорошо реагируют на предложение помочь им с организацией досуга (кейс № 9), а семейные продукты приближают людей к финансовой гармонии с близкими (кейсы № 12 и 13).

Попробуем найти, что общего у всех этих продуктов, объединим инсайты и предположим большую идею, которая за ними скрывается.

Для этого вернемся к вопросу, как продукты банка влияют на общество. Во всех упомянутых кейсах мы обсуждали, как со временем у людей меняется отношение к деньгам, – это основа нашей лестницы развития клиента. Часть этой лестницы мы начали собирать в кейсе про кредитные карты, выделив пять ступеней. Для удобства увеличим масштаб и объединим их в три более крупных этапа:

● сначала человек живет в постоянном минусе;

● затем он постепенно снижает долговую нагрузку и выходит в ноль;

● а затем наконец выходит в плюс и начинает охотиться за выгодой.

Рис. № 19. Три этапа развития пользователя кредитных карт

Как мы уже говорили, на верхней ступени человек начинает меньше внимания обращать на отдельные бонусы и больше – на то, как они складываются в интересные комбинации. И эта закономерность отражается не только на кредитных продуктах. Например, на главном экране приложения в какой-то момент появился виджет «Моя выгода»: в отдельной вкладке теперь можно посмотреть, сколько всего денег вы «заработали» на банковских продуктах. Все полученные бонусы – кешбэк, проценты по вкладам и т. д. – складываются в столбики по месяцам.

Посмотрите внимательно на эти столбики – что они отображают? Они показывают суммарную выгоду, которую человек получил от банка. А ниже – из чего она состоит. Все финансовые возможности, которые сейчас есть у клиента, собираются на одном экране, под одной кнопкой. И охота за выгодой превращается в охоту за продуктами банка: «А на чем я еще могу заработать? Как еще могу увеличить этот столбик в следующем месяце?». Задача клиента трансформируется из «охотиться за выгодой» в более широкую – «увеличить свои финансовые возможности».

Рис. № 20. Виджет «Моя выгода»

Теперь добавим сюда инсайты из «семейного» кейса. В какой момент клиента могут заинтересовать семейные продукты, на каком этапе развития? Точно не на нижних ступенях: исследование из кейса № 12 показало, что, пока у людей денег впритык, они крайне редко заводят общие счета и дополнительные карты. То есть, прежде чем начать спонсировать близких, человек должен разобраться с собственными финансами. Он точно должен выйти в плюс, чтобы было чем делиться. Как говорится, надень маску сначала на себя, а затем уже – на ребенка.

Так в нашу лестницу добавляется новая ветка: после того как клиент более-менее разобрался с личными финансовыми возможностями, он оказывается готов разбираться с семейными. Сначала на уровне финансовой гармонии – чтобы распределение денег между родными не портило отношения и всем всего хватало. А затем он начинает точно так же комбинировать кешбэки и проценты, только теперь на уровне семьи – сюда как раз отлично встраивается подписка Альфа-Смарт с возможностью добавить близких.

Но и это не все – давайте заглянем еще дальше в будущее. Что мы можем предложить человеку, чьи финансовые возможности и так уже на высоком уровне?

Правильно – увеличивать его нефинансовые возможности!

Ровно об этом был кейс № 9, когда премиум-клиентам предложили помощь в организации досуга прямо в приложении банка, и они охотно откликнулись. Точно так же премиум-клиент захочет поделиться своими привилегиями с близкими, а значит, возникнет необходимость в новых продуктах, увеличивающих семейные нефинансовые возможности.

Очень важно выдвинуться в компании как визионер и ответить на вопрос, какие смыслы вы даете этому бизнесу, какие нарративы вы вкладываете в коммуникацию с клиентом.

Получается, что мы здесь нашли два варианта развития событий. Кто-то, научившись управлять личными финансовыми возможностями, следующим шагом хочет поделиться ими с семьей, и затем они уже вместе поднимаются выше, к нефинансовым возможностям. Кто-то, наоборот, сначала двигается вверх по «личной» ветке, становится премиум-клиентом и прокачивает все, что ему доступно, и только потом задумывается о том, чтобы делиться с близкими.

Рис. № 21. Два варианта развития клиента

Это разветвление подсказывает нам, что на определенном этапе нужно будет сегментировать клиентов и предлагать им продукты в разном порядке – при этом в конечном итоге мы все равно ведем их в одном и том же направлении.

Вот так, совместив выводы из нескольких исследований, мы получили подробную лестницу развития клиента, которая отражает и общее направление развития общества: от закрытия долгов к новым возможностям, сначала финансовым, а затем и к нефинансовым. Или по-другому: от несвободы и закредитованности к свободе в финансах и не только – потому что в процессе разобрался, как управлять деньгами. Ровно об этом лозунг Альфа-Банка «Для умных и свободных».

К слову, мы можем прикинуть и примерное распределение клиентов по ступеням, ведь все эти задачи достаточно легко конвертируются в цифры: ежемесячные доходы, остатки на счетах и т. д. Кто-то все еще живет на уровнях «минус» и «ноль»; кто-то – большая часть – между охотой за выгодой и финансовой гармонией в семье; и небольшой сегмент клиентов окажется на самом верху, в премиум-секторе. Каждой из групп мы будем предлагать свои продукты, последовательно поднимая их выше, ступень за ступенью. Так создается будущее.

И здесь вы можете спросить: разве «выгодно» – это не то же самое слово-паразит? Чем оно отличается от «удобно», «надежно» и «дешево»? И разве кешбэки и проценты – не те же самые скидки, которые съедают маржинальность бизнеса? Отвечаю: нет, потому что в данном случае за этим словом стоят реальные задачи клиента и общества. Я специально взял этот кейс как положительный пример, когда бизнес делится прибылью и при этом не убивает себя, а развивает клиента. Компания не истощает себя случайными акциями, но постепенно вовлекает людей в экосистему банковских продуктов, предлагая им новые возможности еще до того, как они задумаются о новой задаче.

Очень важно выдвинуться в компании как визионер и ответить на вопрос, какие смыслы вы даете этому бизнесу, какие нарративы вы вкладываете в коммуникацию с вашим клиентом. И из этого сообщения можно сформировать и маркетинговую, и продуктовую, и бренд-, и HR-стратегию.

И нет, это не миссия, хоть и звучит похоже. Это эволюционная цель. Мы наконец готовы подняться на уровень эволюционной цели всего бизнеса, всего бренда. Как это сделать? Перейти от задач клиента в продукте к задачам общества, которые решает ваш бизнес.

Рис. № 22. Эволюционная цель как основа пирамиды Dreams To Be Done

Для эволюционной цели, так же как и для других элементов DTBD, есть вполне конкретная формула. Более того, если вы честно выполняли все предыдущие задания, вам даже не придется ничего придумывать – у вас уже есть все составляющие.

Смотрите сами:

То есть все, что вам теперь нужно сделать, – соединить основную задачу продукта и мечту клиента, которую вы нашли в интервью. Эта формула уже не такая строгая, как предыдущие, но в основе ее всегда будут лежать задача и мечта.

Давайте разберем пару примеров. Какая эволюционная цель у компании-производителя трековых светильников? «Мы работаем для того, чтобы люди создавали мультипространства в помещениях, что позволит им управлять настроением своей жизни». Можно сформулировать и так: «Мы верим, что в одном пространстве можно проживать множество сценариев (задача) и настроений (мечта)». Вот она, точка опоры для стратегии компании, большая идея, к которой мы шли всю первую половину книги.

А как можно сформулировать эволюционную цель банка? Клиенты нам все рассказали – на верхних уровнях банк открывает для них новые возможности: «Мы работаем для того, чтобы увеличивать финансовые (задача) и нефинансовые (мечта) возможности клиента».

И еще короткий пример того, как эволюционная цель сразу же дает конкретные позитивные результаты.

Смотрим на развитие клиента: как менялось его отношение к страховкам? На первом этапе они нужны были для того, чтобы соответствовать закону Российской Федерации или требованиям банков. Затем люди начали постепенно привыкать к продукту: получили первые выплаты, убедились, что продукт действительно делает их жизнь лучше, и начали покупать страховки по личной инициативе. Произошел качественный переход от «обязаловки» к покупке по собственному желанию.

Первое, что стали страховать добровольно, – объекты, которые потенциально находятся в опасности. Например, деревянный загородный домик, рядом с которым то и дело вспыхивают лесные пожары. Почему бы его не защитить? Затем добавились страховки на критически важные объекты: квартиру, машину и т. д. Для них опасность, может, и не такая ощутимая, но если что-то все-таки случится, урон будет существенный. На этом этапе ключевое состояние – страх. Мы фокусируемся на опасности, на неприятных последствиях, на способах их избежать. И продаем, соответственно, через запугивание: а что, если сгорит? А что, если затопит?

Постепенно и этот шаг реализовался на всем рынке. Люди распробовали добровольную страховку: защитили сначала один элемент имущества, потом несколько, закрыли все самые очевидные страхи. Убедились, что к любому риску можно подготовиться и нивелировать заранее. Общество созрело для нового перехода. И теперь клиенты говорят о том, что вообще хотели бы одно решение от всех бед. Оплатил одну страховку – и все равно, что там случилось фактически: машину поцарапал, соседи залили, болезнь настигла. Как всегда, нужно более простое решение, которое потребует от них минимум действий.

Страховая компания увидела это в интервью и поняла, что общество готово жить без тревог, заниматься своими делами, которые приносят радость, и не отвлекаться на мысли о рисках. Люди все уже застраховали добровольно и забыли об этом. Да, не каждый клиент добрался до этого уровня, но тренд уже четко виден: таких мечтателей на рынке уже достаточно.

При этом компания раньше продавала именно через страх: она все время пугала людей и на этом зарабатывала. Хотя уже сама начала от этого немного уставать. И теперь она поняла, что готова встроиться в эволюцию и предлагать новое состояние «жить без тревог». Это часть ее новой эволюционной цели: «Мы верим, что каждый день можно жить счастливо (мечта) и без тревог (задача)».

Как только компания нашла эволюционную цель, под нее тут же нашелся продуктовый ответ: одна страховка для всех непредвиденных случаев. И сразу появилась маркетинговая стратегия: давайте не пугать людей, а делать акцент на том, что у них все будет здорово. Маркетологи провели A/B тесты в рекламе: в одном варианте был посыл «Вы умрете от рака», «Вот такой сейчас процент онкологических заболеваний, купи страховку» – это через страх. А в другом варианте: «Рак – это не страшно, купи страховку и вылечись», «97 % рака лечится на ранней стадии» – через добро. Угадайте, какая рекламная кампания сработала лучше? Да, добро победило со значительным отрывом. И этот нарратив начал пронизывать идеологию всей компании.

Упражнение «Эволюционная цель вашего бизнеса»

Теперь ваша очередь сформулировать свою эволюционную цель. Если вы уже провели DTBD-интервью и услышали задачи и мечты клиента от них самих, берите их формулировки. Если пока не проводили, вернитесь к упражнению «15 от “как?” к “зачем?”» (стр. 104), выберите две формулировки, которые, как вам кажется, больше всего похожи на актуальные задачу и мечту клиента, и попрактикуйтесь на них.

Подставьте задачу и мечту в формулу: «Мы работаем для того, чтобы каждый человек [основная задача продукта], что позволит [мечта клиента]»:

_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

А теперь посмотрите на то, что получилось:

1. Можно ли назвать это эволюционной целью всего вашего бизнеса? Достаточно ли она значимая?

2. Верите ли вы такой формулировке? Зажигает она вас как лидера?

Если хотя бы на один вопрос вы ответили «нет», продолжайте искать, например попробуйте взять за основу другую задачу. Возможно, то, что вы посчитали мечтой, для вашего уровня уже актуальная задача? Берите выше!

* * *

Теперь мы точно готовы перейти к стратегии. И начнем с поиска своего места на рынке: у кого нам предстоит забрать деньги и клиентов?

Задача рыночной стратегии после Dreams To Be Done исследования – вывести вас из «кровавого океана» примерно одинаковых продуктов. Потому что оказаться в нем – самое страшное, что может случиться с бизнесом, его медленная смерть.

Как будем выбираться? Для начала ответим на простой вопрос: «По каким основным параметрам клиент выбирает те или иные продукты в рамках своей задачи?» На основе ключевых характеристик, по рекомендациям, по популярности бренда? Нет, нам нужен более простой ответ: по соотношению цены и качества. От этих двух параметров и будем отталкиваться. Банально? Может, и да, но в тандеме с задачами клиентов это самый простой и самый эффективный способ отстроиться от конкурентов.

С ценой все понятно: для любой задачи есть более дорогие решения и более дешевые. С качеством чуть сложнее, но ненамного: одну и ту же задачу можно решить лучше – полнее или на более высоком уровне – или хуже – может, не полностью, но проще, с ограниченным функционалом.

Возьмем для примера рынок смартфонов. Большинство моделей – плюс-минус одинаковые «кирпичики» и по цене, и по решаемым задачам. Им приходится жестко конкурировать друг с другом и бороться за выживание.

Среди них будет выделяться iPhone: это как бы премиальный продукт, он лучше по качеству и дороже, чем у конкурентов. У Apple, может быть, не так много клиентов, но каждый из них приносит приличный доход.

Противоположная стратегия – хуже (проще) и дешевле; в этой зоне расположились многие телефоны китайских производителей. Они тоже неплохо зарабатывают, но уже за счет объема рынка.

Есть ли смартфоны, которые лучше и дешевле, чем у конкурентов? Это направление пытается занять, например, бренд Xiaomi. Тоже, в общем-то, отличная стратегия, но в нее можно попасть только из стратегии «проще и дешевле», постоянно работая над продуктом.

И последняя, самая редкая стратегия – хуже и дороже. Эта стратегия работает, если вы смогли оградить рынок от рыночного спроса и создать условия, когда у клиентов нет выбора, например еда в аэропорту. Кажется, здесь располагался такой ныне покойный бренд, как Blackberry. Но это нерыночная стратегия, и находиться в ней долго в век изобилия практически невозможно – пример Blackberry тому подтверждение.

Итак, всего у нас получилось пять возможных стратегий:

Рис. № 23. Рыночные стратегии

Стратегии выживания (как у всех) и обособления (хуже и дороже) нежизнеспособны на долгой дистанции, их откидываем сразу. Стратегия доминирования (лучше и дешевле) – наоборот, сработает только на длинной дистанции, но чаще всего сюда попадают из подрывной стратегии (проще и дешевле).

Остается два рабочих варианта. Это стратегия дифференциации (лучше и дороже), в рамках которой вы находите клиентов с неудовлетворенными потребностями и зарабатываете на них очень много. Или подрывная стратегия (проще и дешевле), где вы ищете более простое решение для массового рынка.

Рассмотрим подробнее оба варианта.

Разберем историю, как можно отстроиться от конкурента вверх по цене.

Легко сказать, сложно сделать. Поднять цену не проблема, но что-то должно подтверждать новое качество. Как бы вы решили эту задачу? Как показали бы, что ваш сыр тофу по качеству на порядок выше других сыров?

_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Может, нужна крафтовая упаковка? Рекомендации, к какому дорогому вину лучше всего подходит? Более мелкая порционная нарезка?

Решение оказалось неожиданно простым: компания уменьшила срок годности с двух месяцев до семи дней. Вуаля! Для начала просто изменили дату на упаковке и уже затем, увидев всплеск продаж, докрутили технологическую карту продукта. Больше не нужен был маркетинг, отдел продаж или бренд. Производство задыхалось от заказов.

Какие выводы можно сделать из этого кейса? Во-первых, вы долго можете обвинять маркетинг, продажи или отсутствие бренда в том, что все плохо. Но если найдена ниша, где вы очевидно отличаетесь по цене и качеству, то маркетинг, продажи и бренд заработают в полную силу, потому что они всего лишь средства распространения, а не причина успеха.

А во-вторых, очень часто, для того чтобы отстроиться, достаточно найти один параметр для отстройки. Да, часто он не очевиден, но Dreams To Be Done интервью вытаскивает эти параметры через приоритизацию критических задач, которую мы изучим в главе 9. А уже в следующей, 8-й главе поговорим о том, как эти изменения быстро протестировать.

Разберем еще один кейс.

Что бы вы предложили поменять в таком продукте или позиционировании?

_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Компания провела с десяток DTBD-интервью и создала лестницу развития дальнобойщиков. На первом и самом массовом этапе основной задачей оказалось «выплатить все кредиты». Как только решается эта задача, то появляется задача второго этапа – «помогать детям». Причем, по их словам, именно детям, а не семье – может, правы анекдоты про то, что у дальнобойщиков их может быть несколько. После помощи детям можно задуматься и о себе: появляется задача «путешествовать по миру по работе». А дальше… вы помните, чем все заканчивается? Да-да, оказывается, есть вполне успешные блогеры-дальнобойщики.

Рис. № 24. Лестница развития задач дальнобойщика

Если найдена ниша, в которой вы очевидно отличаетесь по цене и качеству, то маркетинг, продажи и бренд заработают в полную силу, потому что они всего лишь средства распространения, а не причина успеха

Компания нашла решение по принципу «лучше и дороже» и сфокусировалась не на массовом сегменте, а на клиентах с третьего этапа – тех, кто хочет получить рабочую специальность за рубежом. Таких не очень много, но они очевидно мотивированные, и у них есть деньги. В курс добавили разговорный английский для дальнобойщиков, особенности правил дорожного движения в Европе, скрипт прохождения собеседования в логистической компании и т. д. Изменения совсем небольшие, но они позволили увеличить стоимость этого продукта в три раза. В итоге бизнес не только вывел убыточное направление из минуса в плюс, но и получил деньги на эксперименты, на поиск новых точек роста.

Закрепим: стратегия «лучше и дороже» предполагает, что вы находите платежеспособную группу клиентов, у которой есть недообслуженные задачи, и предлагаете им премиальный продукт, который ее закрывает.

Чтобы разобраться во второй стратегии, обратимся к истории противостояния Microsoft и Google в разрезе офисных программ.

Максимально простой табличный редактор, доступные функции которого можно было пересчитать по пальцам. Тем не менее он решал одну критическую подзадачу: «совместно работать с данными онлайн». У программы Microsoft эта функция отсутствовала: в силу масштаба и сложности продукта ее сложно было быстро реализовать. Да и в принципе компания на тот момент не торопилась это делать, потому что не воспринимала молодого конкурента серьезно. А зря: сначала Google увела у них клиентов, которым критически важно было работать онлайн, а затем, постепенно дорабатывая функционал таблиц, компания стала еще более серьезным конкурентом и в какой-то момент отобрала значительную долю у Microsoft.

Упорная работа команды Google принесла плоды, они не зря ходили на работу. Однако, став лидерами, они попали в ту же ловушку: слушали клиентов, допиливали продукт и зарывались все глубже в функции. А мы-то с вами знаем, к чему это приводит!

Через некоторое время появилось новое решение от AirTable, которое поначалу кое-как решало задачу работы с данными, но делало упор на их представление: одну и ту же таблицу можно было выводить в разных проекциях, скрывая ненужные данные и выделяя нужные, чтобы легко их группировать, фильтровать и т. д. Это сильно облегчило жизнь тем, кому важно было быстро анализировать табличные данные.

Это отличный пример того, как компании находили плохо обслуженные подзадачи клиентов и отвоевывали друг у друга место на рынке по стратегии «проще и дешевле»:

● Microsoft Excel = работа с табличными данными.

● Google SpreadSheet = проще Microsoft Excel + совместная работа с данными онлайн.

● AirTable = проще Google SpreadSheet + представление данных в разных вариантах.

Похожая история произошла и с текстовым редактором Microsoft Word: сначала его потеснил Google с онлайн-документами, а потом Notion, который гораздо эффективнее структурировал информацию.

● Microsoft Word = работа с текстовыми данными.

● Google Docs = проще Microsoft Word + совместная работа с данными онлайн.

● Notion = проще Google Docs + структурирование информации.

Вывод такой: когда в проекте уже есть практически все, то обязательно появится кто-то, кто сделает очень сырой продукт, который не стоит и 10 % вашего, но интерес пользователей к которому не даст вам спать по ночам. Сначала вы попытаетесь его не замечать, не верить, что очередная подделка вашего продукта имеет какие-то шансы. Со временем о новичке уже начнут говорить другие, и вы, возможно, попытаетесь его обесценить, заявить, что он убог, ведь он и правда убог. Но за простоту его начнет выбирать все больше клиентов, и тогда вы осознаете, что это серьезный враг, что вы потеряли время, были слишком неповоротливы, чтобы ему противостоять. И в какой-то момент он станет новым лидером и стандартом в вашей задаче. Звучит как страшилка, но лучше вы испугаетесь сейчас и начнете действовать, чем упустите момент и окажетесь героем подобной истории.

Создание простого продукта в противовес тяжелому существующему решению называется подрывной стратегией. Об этом много написал Клейтон Кристенсен в книге «Дилемма инноватора: Как из-за новых технологий погибают сильные компании». Но еще лучше алгоритм подрывных стратегий описывает высказывание Махатмы Ганди: «Сначала они тебя не замечают, потом смеются над тобой, затем борются с тобой. А потом ты побеждаешь».

Как именно вы можете победить? Четко понять, какой продукт или группу решений вы атакуете. Чем больше цель, тем больше будет ваш потенциальный рынок. Если вы занимаетесь автоматизацией процессов в компании, то нельзя атаковать, например, ведение процессов в Excel. Какие суммы платят за Excel? Вы уверены, что этот объем рынка действительно стоит вашего внимания? Ищите большую жертву и атакуйте ее либо сверху, делая продукт очевидно дороже и качественнее, либо снизу – делая продукт проще и дешевле.

И еще один важный вывод. Нормально делать «плохие» или, правильнее сказать, простые продукты. Очень часто вижу, как команды надеются сделать продукт на голову выше продуктов всех существующих конкурентов, встраивают туда огромный функционал в надежде, что так они точно взорвут рынок. Такие комбайны обычно оказываются никому не нужны, потому что продукт должен расти вместе с клиентом.

Вот как может выглядеть этот рост.

Снова предлагаю вам подумать сначала самостоятельно: какие изменения в продукте вы бы предложили? Подумайте, какие есть более дорогие и сложные варианты, чем офлайн-занятия с логопедом, и какие – более дешевые и простые.

_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Команда решила, что продукт нужно упрощать. Первое, что им пришло в голову, – проводить занятия онлайн. Но всплеска продаж это не вызвало: доверия к онлайн-урокам для детей оказалось немного, а авторская методика требовала дополнительной адаптации для онлайн-формата. Нужно было переписывать все подходы, все методики и стандарты обучения, что являлось очень сложной задачей.

Команда задумалась, как можно упростить переход в онлайн? Не переписывать программу полностью, а начать с чего-то простого, что было бы легко разработать и достаточно дешево продать? Во-первых, было решено сделать курсы для родителей, которые бы не требовали участия логопедов, – это уже позволило снизить стоимость. Во-вторых, на первое время команда из всей программы оставила только одну тему: исправление буквы «р».

Курс оказался очень успешным. Он попал в важную для родителей задачу: «проводить с ребенком время с пользой», а ограничение в виде одной буквы упростило им вход в продукт. Более того, это же ограничение позволило компании быстро доработать их авторскую методологию, а затем начать экспансию на другие буквы.

Со временем продажи курсов для родителей сравнялись с прибылью от офлайн-бизнеса. И в этот момент команда начала продавать внутри простого продукта для проблемных случаев дорогую онлайн-поддержку, которая стоила дороже, чем даже офлайн-логопеды по объявлениям. То есть был один тариф для самостоятельной проработки ниже стандартных цен на логопедов (проще и дешевле) и другой тариф – для работы с проблемными случаями по ценам выше стандартных (лучше и дороже).

Вывод прост: делайте все что угодно, только не будьте «как все» по цене и качеству.

Однако бывает так, что вы хотите отстроиться выше или ниже конкурента, но там уже кто-то есть. Это нормально. В таком случае нужно сделать гибрид из продуктов.

Вспомним кейс № 5 (стр. 56) о том, как люди развиваются в задаче «накормить себя и семью». Вот еще раз лестница развития клиента, чтобы освежить в памяти эту иерархию.

Рис. № 25. Лестница развития клиента магазина у дома

Как здесь найти нишу для новых продуктов? Встроиться между существующими ступенями.

Например, берем вторую и третью ступени. Мы хотим придумать продукт, который будет лучше обычной доставки из магазина. Но это уже сделали «Шефмаркет» и Elementaree, и мы не хотим с ними конкурировать. Значит, нам нужно сделать продукт хуже, чем доставка полуфабрикатов с изысканными рецептами. Что это может быть? Доставка готовых наборов продуктов из магазина. Когда на сайте супермаркета вы указываете не количество свеклы или капусты, а требуете три порции борща, и сервис сам считает, сколько и чего вам для этого нужно в штуках и граммах.

А что за продукт будет лучше доставки готовой еды по подписке, но хуже, чем доставка еды из ресторанов (ступени 4 и 5)? Сервис доставки еды из ресторанов по подписке. Такой премиальный сервис появились в некоторых странах – правда, говорят, туда попадают в основном остатки.

Из этого кейса может быть простой вывод: часто новый продукт – это компиляция двух существующих, нужно лишь четко увидеть иерархию задач клиента в нужном сегменте и решения, которые там есть. Останется только выбрать нишу, понять, в какой задаче новый продукт способен стать лидером, и собрать минимально жизнеспособную воронку – об этом поговорим в следующей главе.

В Dreams To Be Done рыночная стратегия определяет место в иерархии развития клиента, где продукт будет очевидно отличаться от конкурентов по качеству и цене, тем самым доминируя в своей задаче

Результаты Dreams To Be Done исследования – настоящий клондайк для отдела маркетинга. Задачи клиента, триггеры, страхи и мечты легко упаковываются в рекламные материалы, просто перекладывайте слова клиентов из интервью в ролики, в письма, во всю маркетинговую коммуникацию.

При этом, как мы уже говорили, правильные идеи дадут вам очевидный результат здесь и сейчас – максимум в течение трех месяцев.

На старте позиционирование опиралось на задачу «контролировать расходы». Буквально: слоган продукта был «Ваш бюджет под контролем!». Цепляет? Не особо – любому из нас хочется получать, покупать, а не быть под колпаком.

Команда, зная методологию DTBD, задумалась о возможных задачах и мечтах клиента и решила протестировать противоположную формулировку: «Найдите у себя лишние деньги». Новый слоган сразу вырастил конверсию в подключение с 26 % до 42 %.

Выявленные во время DTBD-исследования ценности всегда можно быстро протестировать в рекламе, и если они найдены верно, то конверсия увеличится, а стоимость привлечения клиентов, соответственно, снизится.

Интересно, что самый лучший и самый короткий отзыв о Dreams To Be Done нам прилетел как раз от маркетолога: «И тут я ка-а-ак по-о-онял!» С другой стороны, скажу честно, самое большое сопротивление мы видим, как правило, именно со стороны маркетологов. Дело в том, что слишком часто маркетологи и создатели продукта говорят на разных языках. Традиционные маркетинговые исследования редко помогают создавать прорывные продукты; это и понятно – у них другая цель. Но те специалисты, кто допускает мысль, что можно делать как-то иначе, и запускает у себя DTBD-исследования, выдают потрясающие инсайты, в том числе для продуктовых команд. Привычные операционные задачи при этом никто не отменяет: докрутка таргетинга, красивые лендинги, тест новых креативов и да, календарь скидок. Но все это должно опираться на работу с задачами и мечтами клиента.

Чтобы облегчить маркетингу переход на новые рельсы, нам нужно перенастроить не только стратегию, но и тактику. Нельзя в старый автомобиль поставить двигатель в 10 раз мощнее и ждать, что ходовая и тормозная часть справятся с новыми нагрузками. Такой двигатель развалит весь автомобиль.

Поэтому напомню вам и себе, что эта книга про то, как заглядывать в будущее, чтобы находить большие идеи, создавать востребованные продукты и быстрорастущие бизнесы. Dreams To Be Done помогает найти свободную нишу, в которой возможен быстрый рост, – это стратегия, объясняющая, куда мы идем, с какими ценностями. А тактика – как именно мы туда идем, какие действия совершаем.

Если осознать основную задачу клиента и немного докрутить продукт, можно легко создать для него продающую упаковку. Например, сложный дашборд для ресторана превращается в центр правды для собственника (кейс № 16, стр. 160). А зарплатный проект банка – в карточку лояльности сотрудника компании (кейс № 8, стр. 76). Иногда достаточно просто повесить основную задачу как лозунг, как это было с кафе в «Москва-Сити» для сотрудников «Решайте домашние дела за чашечкой кофе» (кейс № 7, стр. 73).

Все это доказывает одну важную мысль: если вы нашли крутую идею востребованного продукта, то эта идея должна показать, что она крутая, еще на уровне рекламы.

Для примера разберем, как менялась конверсия одного простого продукта в рекламе и на маркетплейсах, когда мы добавляли ценности в коммуникацию с клиентом.

В компании задались вопросом, зачем родителям гипсовые фигурки для раскрашивания. Освободить их время – первое, что пришло в голову команде. Они сразу же добавили эту ценность на баннер: большими буквами – «Родители, освободите свое время» и маленькими – «с помощью фигурок для раскрашивания для детей». CTR увеличился до 1,5 %. То есть добавление задачи клиента увеличило ценность в полтора раза – больше, чем описание характеристик продукта.

Тут же среагировало производство: раз нужно освободить как можно больше времени родителей, давайте делать большие игрушки. Но к всплеску продаж это не привело. То есть фокус на задаче уже позволил увеличить конверсию, но сама задача была определена не совсем верно.

В результате DTBD интервью выяснилось, что основная задача продукта немного иная: «поучаствовать в развитии ребенка, чтобы отчитаться об этом факте своим родителям». Можно, конечно, поспорить, что это не ваш случай, но размещение этой задачи в рекламе увеличило CTR почти до 3 %! То есть такие родители существуют, и их много. Еще раз: добавление истиной клиентской задачи в рекламу увеличило кликабельность в три раза, что также снизило стоимость клика.

Увеличив конверсию рекламы с новой задачей клиента, команда поменяла ценности и на маркетплейсах. На главной картинке товара написали: «Поучаствуй в развитии ребенка и получи готовый результат за 20 минут». Ровно столько времени есть на развитие своего чада сейчас у среднестатистического родителя, судя по интервью. На другой картинке разместили скриншот, где фотография ребенка со статуэткой отправлена бабушке в мессенджере. Продукт тоже немного поменяли: так как готовый результат нужен был уже за 20 минут, игрушки стали делать небольшими. Все эти изменения увеличили продажи на маркетплейсах в 4 раза.

Вывод из этого примера очень простой и вам уже знакомый. Любое упоминание задачи клиента увеличивает конверсию продукта – больше, чем характеристики или название категории. Хватит «я-коммуникации», хватит говорить о себе. Всем все равно, сколько вы лет на рынке, из чего у вас продукт и сколько сил вы в него вложили. Переходите на язык задач клиентов. Дайте клиенту точно понять, какую его задачу ваш продукт решает. Пусть он четко увидит, что это про него, а не про вас.

То же касается поиска новых рекламных каналов: фокусируйтесь не на каналах, а на задачах. Чтобы собрать устойчивую воронку продаж, найдите задачи клиента, которые лучше всех решает именно ваш продукт. И тогда, в каком бы канале ни рекламировались, вы будете в плюсе, если там есть клиенты с подходящими ценностями.

Более того, задача может подсказать вам неожиданные новые каналы, как мы это видели, например, в 4 – й главе в кейсе клиники по пересадке волос (кейс № 14, стр. 139). А вот еще один пример.

Во время DTBD-интервью они нашли низкоконкурентную задачу, на которую нанимали аниматоров: «развлекать детей на взрослых праздниках». На свадьбах, днях рождениях, корпоративах нужно чем-то занимать детей, чтобы они не отвлекали взрослых от их собственных развлечений. Обычно этим занимается агентство, что собирает праздник, или тамада. Вот и нарисовался новый партнерский канал продаж: создатели взрослых праздников, у которых задача развлекать детей не является профильной.

Команда подготовила отдельное предложение для создателей праздников и с небольшой комиссией заходила на крупные мероприятия для взрослых, чтобы развлекать детей. Свадьбы проходили в основном летом, и это отчасти компенсировало обычное падение продаж из-за того факта, что дети обычно в это время разъезжались по лагерям и бабушкам.

Задача стратегического маркетинга – отстроиться от конкурентов в ценности и каналах продаж. Прямое соперничество в большинстве случаев губительно для всех игроков. Через осознание основной задачи продукта вы можете выйти из жесткой конкуренции и найти новые, неочевидные каналы продаж и ценности.

Предложите свои варианты – что бы вы добавили в рекламу одежды для малышей? Какие гипотезы протестировали бы в первую очередь?

_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Команда ушла «в поля» и выяснила все основные задачи, триггеры, страхи и большие задачи молодых мам. Одной из самых частых задач оказалась «гулять на улице с малышом, одетым по погоде». Звучит просто, но для многих это была серьезная головная боль. Особенно если речь шла о первом ребенке в семье – родитель хотел сделать все с первого раза идеально и, конечно же, без последствий в виде простуды или опрелостей. Процесс подбора детской одежды оказался сложной задачей как минимум потому, что по фотографиям на сайтах магазинов непонятно, на какую температуру рассчитан конкретный комбинезон.

Команда приняла решение ориентироваться на тех, кто еще не перечитал кучу информации о том, как подбирать вещи для самых маленьких. Нужно продавать тем, кто только осознал, что скоро придется покупать одежду для выхода на улицу, – и полностью решить за них задачу «одеть малыша для прогулок с учетом погоды».

Давайте вспомним шкалу принятия решений из Dreams To Be Done интервью.

Рис. № 26. Шкала принятия решений

Нам не нужно привлекать молодых мам на этапе выбора продукта или, что еще дороже, когда они готовы к покупке. Нужно так настроить каналы, чтобы привлекать тех, у кого только случился триггер и они начали изучать варианты решений. Вся эта информация у нас есть после Dreams To Be Done интервью.

Команда поменяла запросы в поисковых системах с «куплю комбинезон для детей» на «малыш на прогулке». С этими запросами в поиск приходили гораздо чаще, и стоили они намного дешевле. Вместо баннеров «Комбинезоны со скидкой» запустили «Выбери одежду для малыша с учетом погоды». На сайте добавили фильтры по температуре и погодным условиям, и эти фильтры стали самыми популярными и конвертирующими.

Эту же информацию добавили на картинки – фото на сайте и упаковку продуктов: для каждого элемента одежды указывалось, на какую уличную температуру и погодные условия он рассчитан. Но главным хитом продаж стали готовые наборы одежды для детей на разные времена года – вот, пожалуйста, и новый продукт.

Необязательно толкаться и пытаться стать первым на рынке схожих товаров, проще становиться лидером на уровне новой задачи клиента.

Протестировав более сотни гипотез, команда создала высококонверсионную воронку, ориентируясь на задачу «одеть малыша для прогулок с учетом погоды». Молодые мамы стали рекомендовать компанию, потому что сразу вспоминали ее в разговорах на эту тему. Вспоминаем второй принцип DTBD: бренд стал фактически синонимом задачи. А чтобы закрепиться в этом статусе, компания запустила брендовую рекламу, где счастливый малыш топчется в луже и звучит лозунг: «Познавайте новый мир в комфорте вместе с…». Это ли не большая идея бизнеса, эволюционная цель?

Еще раз акцентируем внимание на том, что необязательно толкаться и пытаться стать первым на рынке схожих товаров, проще становиться лидером на уровне задачи. И да, все инструменты, как привлекать клиентов на уровне осознания проблемы, были известны и ранее. В последнем примере была применена лестница узнавания Бена Ханта, которую он описал еще в 2011 году в книге «Конверсия сайта. Превращаем посетителей в покупателей». Но Dreams To Be Done уточняет, что направляющей этой лестницы является основная задача клиента и что весь материал для контента, статей и рекламы можно взять из DTBD-интервью: триггеры, страхи, большие задачи, альтернативные варианты решений. Бен Хант создал инструмент не только повышения конверсии сайта. Сейчас это инструмент завоевания рынка задачи.

Чтобы стать первым в вашей нише, привлекайте клиентов на этапе осознания задачи, а не когда они уже выбирают конкретный продукт

Итак, необязательно толкаться и пытаться стать первым на рынке схожих товаров, проще становиться лидером на уровне задачи. Для этого мы предлагаем объединить два фреймворка, которые уточняют все предыдущие знания и повышают эффективность маркетинга:

1. Dreams To Be Done позволяет получить стратегические данные о нише и тактические данные о том, как именно продавать продукт или услугу, взяв все рекламные тексты из уст клиента.

2. Growth Hacking (Взлом роста), он же запуск Growth Team, команды роста, позволяет настроить процесс тестирования большого количества гипотез и собрать высококонверсионную воронку на основе полученных из DTBD-исследования данных.

Чтобы добежать с результатами DTBD-исследования до результата, нам понадобятся growth-маркетологи. Термин очень популярен в Кремниевой долине, но еще не стал стандартом у нас. Вот главные отличия традиционного маркетолога от growth-маркетолога:

Таблица № 5. Отличия традиционного и growth-маркетолога

Growth Hacking не разделяет тестирование гипотез на маркетинговые и продуктовые. Для него это единая цельная воронка с зависимыми друг от друга на уровне ценности этапами. И первыми на рынке становятся те, у кого воронка в маркетинге и продукте имеет кратно бо́льшую конверсию, чем у конкурентов.

Чтобы собрать хорошую воронку, нужно протестировать несколько сотен гипотез, что при тестировании 10 гипотез в неделю обычно занимает от трех до шести месяцев. Если вы тестируете одну гипотезу в неделю, то вы соберете свою воронку примерно… никогда.

В большинстве компаний-единорогов, таких как Airbnb, Facebook[6], Booking, Uber, команды роста тестируют сотни гипотез роста каждую неделю.

● Airbnb тестирует 700 гипотез каждую неделю. Об этом в своем блоге писала Линдси Петтинджил, бывший Data Scientist компании.

● Booking проводит 25 000 экспериментов в год, при этом в единовременной работе находится порядка 1000 гипотез. Об этом сообщил Лукас Вермеер, топ-менеджер компании, в интервью Harvard Business Review[7].

● В Netflix в Growth Team включены 300 сотрудников компании[8].

● Американский банк Capital One проводит 80 000 экспериментов в год[9]. Его капитализация превысила 58 млрд долларов.

● Facebook проводит десятки тысяч единовременных экспериментов. Одна из таких историй – это 110 версий мобильного приложения для iOS. По словам СЕО Марка Цукерберга[10], это формирует соответствующую культуру постоянных экспериментов в компании.

Если эти цифры кажутся вам слишком большими, предлагаю обратиться к сухим цифрам. Спросите себя и коллег, какой процент ваших маркетинговых и продуктовых инициатив дает именно тот результат, на который вы надеялись до внедрения идеи. Если у вас больше 50 % успешных гипотез, то не уверен, что вам стоит дочитывать эту главу, впрочем, как и книгу. Продолжайте делать то, что делаете, потому что, скорее всего, вы очень быстро растете. Только переспросите себя еще раз: реально ли больше 50 % ваших инициатив реализуются именно так, как вы задумывали? Или, оглядываясь назад, вы каждый раз говорите себе: «И так сойдет»?

В среднем по рынку коэффициент успешных гипотез не более 30 %. То есть, что бы вы ни делали, это с большой вероятностью не сработает. Тогда зачем делать основательно то, что, скорее всего, провалится? Нужно сделать хоть как-нибудь и проверить эффект на небольшом масштабе, и если тест покажет положительную реакцию пользователей, то масштабировать уже основательно.

Команда роста (Growth Team) призвана расширять ценность и клиентскую базу продукта через процесс быстрого экспериментирования на основе данных

Регулярные короткие эксперименты позволяют снизить риски и дают больше свободы. Может, этим абзацем я выстрелю себе в ногу, но все же скажу: иногда можно обойтись даже без DTBD-исследования. Если у вас появилась идея, часто проще не искать подтверждения в словах клиентов, а сразу протестировать, как она влияет на конверсии.

Кейс № 29. Быстрые гипотезы

Вы уже знаете из главы 3, что Альфа-Банк подробно исследует и развивает семейные продукты. В ходе проведения одного из таких исследований, где респондентами были дети, команда нашла подзадачу «платить на игровых площадках», то есть в онлайн-магазинах видеоигр: Steam, Xbox и др. Дети пополняли свой баланс на этих площадках, чтобы потом покупать сами игры и игровую валюту.

Кто-то из команды предложил идею: а что, если для взрослых эта задача тоже будет актуальной? Нужен ли им сейчас сервис, который позволит платить за видеоигры?

Команда могла бы пойти с этой идеей непосредственно к взрослым клиентам и провести с ними полноценные интервью. Но вместо этого она решила, что быстрее проверить эту идею через эксперимент формата Fake Door[11], и сделали в приложении банка фейковую страничку с предложением пополнить свой баланс на нескольких игровых площадках.

Эксперимент показал конверсию в переход на страницу оплаты 12 %. Учитывая, что предложение разместили прямо на главном экране, где высока конкуренция за внимание клиента, такой показатель – определенно победа! Решение было очевидным: запускать сервис. За 2021 год им воспользовались 446 тысяч уникальных пользователей.

Повторюсь: не бойтесь тестировать много гипотез. В году, с учетом праздников, отпусков и болезней, в лучшем случае 50 рабочих недель. Если вы будете брать одну гипотезу в неделю, то получите всего 15 успешных гипотез за год. Каждый успешный результат может дать до 3 % увеличения выручки для отдельных проектов. При такой скорости невозможно быстро расти, если, конечно, сам рынок не растет как на дрожжах. Если вы тестируете 10 гипотез в неделю, то получите 150 успешных экспериментов за год, что может дать рост по деньгам в два – четыре раза.

Таблица № 6. Тестирование гипотез в цифрах

Скорость роста компании на сложившемся рынке зависит только от количества тестируемых гипотез и концентрации ценности в каждой из них

Далее я расскажу, как собрать команду роста по фреймворку Growth Scrum и запустить процесс тестирования гипотез с акцентом на создание высококонверсионной и устойчивой воронки. А в следующей главе покажу, как Growth Scrum фреймворк разворачивается для взлома продуктовых метрик.

Собираем команду роста

По нашему опыту, для среднего бизнеса нужно начинать запуск культуры экспериментирования в компании с небольшой команды из двух – четырех человек, преимущественно из имеющихся сотрудников. Эта команда на один – три месяца частично – от 50 % до 100 % рабочего времени каждого сотрудника – посвящает себя задаче создания высококонверсионной воронки продаж.

В первый месяц она выстраивает процессы и выходит на уровень тестирования 10+ гипотез в неделю. К третьему месяцу она обычно взламывает ключевые метрики воронки и получает очевидный для всех результат. Дальше культура экспериментирования сама расползается по отделам. Чаще всего мы запускаем демокейс, который показывает, что в вашей компании тоже возможно такое большое количество экспериментов, и дальше команды сами почкуются внутри смежных отделов.

Команда из четырех человек может состоять, например, из руководителя, маркетолога платных каналов, контент-маркетолога и владельца продукта (менеджера производства). Два маркетолога позволят протестировать больше разных гипотез роста, а владелец продукта получит бесценные данные о том, почему на самом деле продукт покупают.

Если приходишь к начальнику со своим мнением, то его мнение всегда будет лучше, но если приходишь с цифрами, то вам уже есть о чем говорить.

Ключевое отличие команды роста от других команд в следующем:

● Мышление членов команды роста ориентировано не на создание рекламных кампаний или запуск нового функционала, а на проведение экспериментов. Другими словами, команда роста должна вносить незначительные изменения в воронку продаж и продукт, которые могут дать кратный рост.

● У команды роста есть своя инфраструктура для тестирования гипотез. Возможно, это свой рекламный бюджет, «песочница» в продукте для экспериментов или доступ к отдельным частям сайта.

● У команды роста выстроены свои суверенные процессы тестирования гипотез, и она не занимается операционной деятельностью в этом процессе.

Генерируем гипотезы

Когда команда собрана и время ее работы над тестами четко оговорено, необходимо собрать гипотезы роста в единую базу. Команда роста генерирует гипотезы на основе Dreams To Be Done исследования и собственной экспертности, а также собирает идеи у всех команд проекта.

Growth Hacking гипотеза – это рискованное предположение по изменению одного из этапов воронки с указанием ожидаемого эффекта в цифрах.

Слишком часто мы слышим, что гипотеза – это создание очередного лендинга, поливание его трафиком и ожидание продаж. Обычно это превращается в несколько недель бессмысленного труда при абсолютной неизвестности, что именно сработало в итоге. То ли ценности в рекламе были неудачные, то ли ответы на эти ценности на сайте были неубедительны. Или просто на сайте сломалась оплата. Такие эксперименты трудозатратные и при этом дают мало инсайтов. Вместо этого лучше протестировать гипотезы отдельно на каждом этапе воронки.

Рис. № 27. Этапы AAARRR-воронки и элементы DTBD, которые подскажут гипотезы для каждого из них

В Growth Hacking принято использовать воронку AAARRR, названную по первым буквам каждого этапа:

Информирование (awareness) – гипотезы про трафик на сайт, про продукт. Все, что касается оптимизации рекламных объявлений из платных каналов, социальных сетей, контекстной или баннерной рекламы и т. д. Здесь нужно тестировать основные задачи и триггеры из DTBD-исследования.

Привлечение (acquisition) – гипотезы, направленные на увеличение конверсии в то, чтобы пользователь оставил свои данные или установил приложение. Кроме тестирования основных задач, в привлечении нужно отрабатывать страхи, объяснять, что ваше решение их снимает. Еще важно иллюстрировать мечту хотя бы на заднем фоне посадочной страницы.

Активация (activation) – очень важный и обычно недооцененный этап, когда пользователь впервые достигает успеха с вашим продуктом или понимает, какие именно действия приведут его к успеху. Чем глубже мы погружаемся в воронку, тем быстрее от вопроса «зачем это клиенту?» мы должны переходить к вопросу «как это работает?». Поэтому, кроме основной задачи, здесь важно показать, как решаются критические подзадачи.

Удержание (retention) – гипотезы, направленные на возвращение пользователей, которые уже были на сайте, приобретали продукт. Чтобы удерживать клиента, нужно решать его подзадачи на этапе оценки результатов основной задачи. Например, в антивирусе увеличивается удержание в продукте и, как следствие, количество продленных подписок, если периодически показывать пользователям, какое количество угроз было устранено.

Доход (revenue) – гипотезы, направленные на оптимизацию процесса покупки или допродажи. Здесь нужно показывать, что ваши конкуренты решают совсем другие задачи.

Виральность (referral) – гипотезы о том, как вы помогаете существующим пользователям приглашать в продукт новых. Тестируйте критические подзадачи, которые клиенты смогут закрыть, если пригласят своих друзей и коллег. Например, пригласите к комментированию презентации ваших коллег, чтобы уменьшить время ее согласования.

Если кто-то в компании сказал, что у него есть гипотеза, рекомендую вам уточнить, для какого она уровня. «Просто гипотез» быть не должно, как и гипотез, размазанных на несколько этапов воронки. Поэтому, перед тем как начинать экспериментировать, придется разобраться, какие этапы воронки у вас есть, какие каналы или этапы пользовательского пути и метрики отвечают за каждый этап.

Кейс № 30. Разделение чека

Альфа-Банк запустил сервис по сбору денег «Разделение чека». Вроде его применимость очевидна: скинуться на подарок, собрать на шторы в школе и т. д. Все верно – это уже давно известные и сформулированные задачи. Но, может, есть и другие ситуации, в которых пригодится этот продукт? Можем ли мы сделать сервис более востребованным?

В ходе одного из DTBD-исследований часть респондентов поделилась еще одной достаточно очевидной задачей, которую тем не менее банковские сервисы на тот момент не закрывали: «Вот пошли мы в бар с друзьями, но мне не повезло, я был за рулем. И как-то так получилось, что я за всех заплатил. Пришлось потом чек фоткать, в чате всем писать, муторно…» Конечно, есть разные приложения для учета, но клиент даже не подумал, что для этой задачи можно использовать функцию «Разделение чека».

Как итог, не меняя сам продукт, банк добавил новую механику: теперь, когда пользователь совершал крупную покупку в ресторане, он получал уведомление о том, что можно разделить чек прямо в приложении. Вроде ничего сверхъестественного, мы просто подсказываем клиенту, что его задачу можно закрыть при помощи нашего решения. Но пока мы четко об этом не заявим, клиент может даже и не догадываться, что наш продукт ему поможет.

Это частая проблема, и не только в банковских приложениях: в продукте столько возможностей, что люди даже не знают всего, что им доступно. И работа программистов остается невостребованной. В этом случае работа с задачами в рамках DTBD помогает правильно активировать уже созданный функционал. То есть это пример гипотезы для этапа «Активация».

Чаще всего кратный рост достигается, когда команда роста тестирует гипотезы, основанные на задачах клиентов, двигаясь при этом по воронке сверху вниз. Потому что иначе есть риск застрять на каком-то из этапов, а затем запнуться и потерять весь прогресс, потому что следующий этап продолжает работать по-старому.

Кейс № 31. Воронка B2B-банка

Однажды, давным-давно, меня в качестве консультанта позвали запускать команду роста в большой банк в блок для юридических лиц малого и среднего бизнеса. Уровень доверия ко мне и нашей методологии Growth Hacking был высок, поэтому команду собрали быстро, кажется, даже стихийно, и организовали первую встречу. Но мы быстро столкнулись с препятствием, которое есть в любой большой компании.

– А почему вы такие грустные? – спросил я команду на первой встрече, потому что этот факт было тяжело скрыть.

– Команда есть, но нам ничего нельзя делать. Ключей от сайта у нас нет, доступа к продукту – тем более. Маркетинговых инструментов тоже особо нет, как и бюджета. Команду роста собрали, а ресурсов толком не выделили.

– Раз уж мы собрались, но ничего нет, то, может быть, просто потестируем ценности B2B-банка в рекламе?

– Зачем?

– Как зачем? – опешил я. – Посмотрим, что сейчас актуально на рынке, сделаем новое сильное ценностное предложение.

– Но у нас уже есть утвержденные ценности, – сказал один из участников команды роста.

– Нам большая международная консалтинговая компания сказала, что мы самые надежные, – подтвердил второй.

– Надежные? – усомнился я. – А какую задачу решает надежность?

– Задачу безопасности, конечно, – отрезал участник команды роста.

– Не буду подвергать сомнению эту задачу, но, возможно, мы узнаем, чем ее усилить? Раз уж мы собрались и пришли на работу, то давайте потестируем другие ценности на нашу аудиторию в рекламе?

– Ну не домой же идти, – поддержал меня лидер команды роста.

– Давайте, – вздохнули остальные участники.

Мы сгенерировали порядка 25 клиентских задач, записывали все, что приходит в голову, в формате JTBD Statement и не только. Из этого мы сделали объявления на одноцветном фоне и отправили в рекламу на тестирование. Цвет фона объявления я не скажу, чтобы вы не догадались, какой это банк, а он, соответственно, не обиделся на меня за то, что вспоминаю эту забавную историю публично.

На встрече команды через неделю результаты меня потрясли. Любое наше выдуманное объявление показало лучшую кликабельность, чем существующая ценность банка про надежность. Самыми конверсионными были «скорость открытия счета» и «скорость проведения операций». Напомню, это было давно, и сейчас такие ценности уже неактуальны.

Однако моя команда снова была грустнее заката над трубопрокатным заводом.

Если у вас есть идея, то не стоит сразу пилить продукт и не нужно создавать его минимально жизнеспособную версию.

– Сейчас-то что не так? – спросил я. – Результаты теста ведь потрясающие.

– Все так, но никто не хочет идти наверх и трясти этими потрясающими результатами, говорить, что вся реклама в городе, на билбордах, в журналах… ну, она как бы… не очень.

Поскольку я был приглашенный внешний консультант, мне было все равно, и я пошел первый – конечно, взяв с собой команду. Мы сразу показали результаты эксперимента. Ведь если приходишь к начальнику со своим мнением, то его мнение всегда будет лучше, но если приходишь с цифрами, то вам уже есть о чем говорить. В итоге мы получили поддержку от руководства, море похвалы за такой показательный результат, публикацию во внутреннем журнале и ключи от сайта. Из кабинета мы выходили победителями, которых на выходе встречали хлопушками и аплодисментами. Не знали мы, что нас ждет дальше…

Следующий шаг – трансляция этой ценности дальше по воронке. Поскольку у нас появился доступ к сайту, мы поменяли ценности на главной странице. До чего же это было скороспелое решение… Конверсия на главной странице сайта хорошо выросла, однако на следующем шаге, где уже нужно было регистрироваться и заполнять форму, конверсия рухнула. Да так рухнула, что это почувствовал каждый третий в банке, а узнал о нашем достижении вообще каждый первый.

Почему это произошло?

Версия маркетинга: хорошие клиенты стоят дорого, мы пригнали плохой трафик. Хорошие клиенты ценят надежность, а плохие – скорость. Мы нашли дешевый трафик, который невозможно конвертировать.

Наша версия: трафик с ценностью про скорость открытия счета дешевле, потому что CTR этого объявления больше. И все потому, что эта ценность отзывается у большего количества клиентов. Однако! Все 10 полей формы открытия счета там, где упала конверсия, как бы говорят, что банк про надежность, а никак не про скорость. Уже сам продукт не был готов к новой задаче. Нужно было дальше его распаковывать, потому что клиенты хотели другого.

Это была потрясающая битва. Маркетинг смеялся над нами, унижал, оскорблял, а мы продолжали тестировать. Только цифры могут действительно что-то доказать.

За две недели мы проверили с десяток гипотез и оказалось, что нужно:

● распилить форму из 10 полей на две части, и на первом экране показывать только два поля;

● показывать таймер обратного отсчета, что через час у вас уже будет открыт счет, если вы заполните форму ниже;

● сделать так, чтобы счет отправлялся по почте в день регистрации, а не курьером на следующий день.

Эти гипотезы позволили не только вернуть конверсию этапа регистрации, но и существенно поднять общую конверсию сайта.

Мы победили.

Запускаем процесс тестирования гипотез

Когда команда собрана и первые гипотезы распределены по воронке AAARRR, самое время запускать процесс Growth Scrum.

Growth Scrum – это фреймворк, который помогает искать точки роста продукта и бизнеса за счет создания в команде непрерывного процесса экспериментирования на основе данных

Непрерывность процесса достигается за счет распределения ролей в команде и запуска еженедельных встреч команды роста. На встрече каждый участник команды презентует заранее подготовленную гипотезу с помощью специальных алгоритмов и чек-листов – он должен уложиться максимум в три минуты. Если другие участники команды одинаково понимают, что он хочет сделать, то эта гипотеза идет в приоритизацию, а если побеждает там, то в работу. Если после трех минут обсуждения у команды все еще есть вопросы, то гипотеза не считается «проданной», потому что она слишком сложна или недостаточно проработана автором. В этом случае автор имеет право ее доделать и презентовать через неделю. Кроме того, во время еженедельной встречи идет приоритизация проданных гипотез, обсуждается, как прошли эксперименты на прошлой неделе и как можно улучшить процесс тестирования.

Главное, чему должны научиться участники команды роста, – делать настолько простые гипотезы, чтобы их можно было продать за три минуты любому человеку в компании и внедрить каждую гипотезу максимум за шесть часов.

Измеряться гипотеза может неделю или две. Но само изменение в воронке должно быть простым и быстро реализуемым. Команда не рассуждает, почему то или иное действие даст кратный рост, не рассуждает, почему клиент должен поступить так или иначе. Она, как белка в колесе, непрерывно тестирует даже самые безумные гипотезы роста по всей воронке продукта. По опыту могу сказать: часто выстреливает то, что вообще не предполагаешь. И Dreams To Be Done исследование помогает такие качественные гипотезы найти.

Кейс № 32. Пельмени

У крупного производителя пельменей упали продажи из-за огромного разнообразия конкурентов на полке. В попытке исправить ситуацию он начал менять цену, упаковку, условия поставок и т. д. – результаты не впечатлили.

В итоге компания пришла к осознанию, что нужно выявить реальные ценности пельменей и провела Dreams To Be Done исследование. По результатам она собрала пять задач, которые нужно было протестировать в зависимости от региона, города и даже, возможно, отдельных районов. Но как это сделать с учетом того, что клиента такого продукта тяжело идентифицировать в интернете?

Есть ли у вас идеи, как собрать отклик на разные задачи для такого продукта, как пельмени?

_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Вспомните свои ощущения, когда вы в новом магазине пытаетесь найти среди огромного разнообразия пельменей те, что вам больше всего нравятся. Если вы уже пробовали определенный сорт пельменей и они были хороши, то, скорее всего, вы выберете их. Но в новом магазине вы читаете упаковку, срок годности, ищете хоть что-то, что оправдывало бы ваш выбор перед самим собой. Из невнятных названий мозг пытается создать хоть какие-то ассоциации, но все пельмени «на одно лицо».

Команда решила протестировать спрос на разные клиентские задачи из Dreams To Be Done интервью прямо в магазине и наклеила на упаковку бирки с этими задачами: «для общения за столом», «для сытного обеда», «для настоящих мужчин» и т. д.

Каково было удивление производителя, когда все пельмени с задачами начали продаваться ощутимо больше, чем без них. Кроме того, производитель выявил корреляцию: какие пельмени разбирают в первую очередь, а какие во вторую. Эти данные позволили масштабировать самую популярную клиентскую задачу в переупаковку существующего бренда, в том числе с помощью новых атмосферных картинок на упаковках.

Приведенные выше примеры были про существующую воронку для существующего продукта. Но что делать, если продукта еще нет, как и воронки? Предположим, вы сделали 20 DTBD-интервью по новому продукту. Получили много инсайтов – кажется, понятно, что делать. Наверное, не терпится уже собрать востребованный продукт? Рано. Ну, может, запилить хотя бы минимально жизнеспособный продукт (MVP), чтобы протестировать спрос, готовность платить? Тоже рано.

Вспоминаем, что если мы создаем какой-то ценный продукт, то он должен быть таковым уже на этапе информирования. «Давайте найдем то, что лучше всего конвертирует в рекламе, это и будем делать», – решила команда. Было запущено более 50 объявлений с разными задачами и подзадачами клиента:

● подготовить видео к публикации в социальных сетях;

● добавить музыку к видео;

● добавить текст к видео;

● разрезать видео на фрагменты;

● поменять формат видео;

● собрать видео из фрагментов;

● и т. д.

Тут кто-то тихо, почти про себя, спросит: «А куда вести трафик, если продукта еще нет?» На сайт конкурента, чтобы по реферальной ссылке отследить, сколько будет продаж. Но можно вести и на пустой сайт. Нас интересует только конверсия на этапе рекламы. Как и в предыдущем примере, мы будем создавать воронку этап за этапом, и пока то, что дальше, нас не волнует.

С огромным отрывом в кликабельности победила задача «разрезать видео на фрагменты». Эта задача кажется базовой, не амбициозной. Но для новых технологий часто бывает так, что сначала даже совершенно базовые задачи плохо обслужены, а потому очень важны. Стоит отметить, что это было за несколько лет до того, как придумали TikTok. Сейчас, конечно, выиграет задача более высокого уровня, потому что за 10 лет базовые задачи редактирования видео очень хорошо реализованы даже в стандартных программах мобильных платформ.

Итак, мы знаем основную задачу. Пора делать минимально жизнеспособный продукт? Все еще рано. Мы можем протестировать, как именно должен выглядеть продукт, основная задача которого «разрезать видео на фрагменты». Команда сняла несколько видеороликов по две – пять секунд каждый, где продемонстрировала, как будет решаться основная задача.

В первом ролике сняли стандартный способ обрезки, передвигая картинки справа и слева. Во втором был алгоритм: пользователь нажимал кнопку «разрезать», затем указывал, где именно сделать разрез в видео, после нажимал кнопку «удалить», и лишний кусок видео изымался. Третье видео было сложнее: нужно было провести пальцем по экрану снизу вверх, и видео разрезалось; в обратную сторону – и видео удалялось. Последний прием выиграл с большим отрывом.

Команда не написала и строчки кода, а уже обрела знание. Во-первых, отметила, что сортировка по важности всех ценностей видеоредактора совпадает с процентом кликабельности соответствующих объявлений. Во-вторых, поняла, как должна выглядеть ключевая функция продукта. Команда может теперь делать продукт из одной этой фичи и тестировать спрос, точно зная, что именно на нее уже собрана высококонверсионная воронка и сходимость экономики продукта должна быть достигнута максимально быстро.

Если у вас есть идея, то не стоит сразу пилить продукт и не нужно создавать его минимально жизнеспособную версию. Попытайтесь для начала собрать воронку и сделать ее максимально конверсионной, чтобы понять, какие ценности на самом деле лучше всего привлекают клиентов, и также понять стоимость потенциального клиента. Это позволит оценить будущие тарифы продукта и принять решение, можете ли вы:

● закрыть технологически самые горячие подзадачи;

● создать продукт по такой цене, чтобы стоимость привлечения была в несколько раз ниже, чем прибыль с клиента.

Если вы не нашли хорошую ценность – она же задача – в рекламе, то вряд ли она появится ниже по воронке. Ищите супер-предложение для ваших будущих клиентов на самом первом этапе и только после этого приступайте к следующему. Сделать любой продукт сейчас не проблема, а вот продать… Поэтому давайте сначала создадим воронку и уже тогда, если она получится, перейдем к разработке продукта. Сначала учимся продавать, потом делаем то, что будет продаваться.

Продуктовая стратегия в Dreams To Be Done определяет, какие именно клиентские задачи должен закрыть продукт – но не способ, каким они должны быть закрыты. Оставим поле для реализации творческого потенциала владельцам продуктов, продуктовым дизайнерам и т. д. Считайте, что Dreams To Be Done дает вам высокоуровневое техническое задание. При этом, если правильно определите основную задачу клиента и самую критическую ее подзадачу – это уже 80 % успеха.

Мы говорили, что клиент ни в чем не хочет разбираться, что продукт должен решать задачу клиента полностью или в значительной степени, закрывая ее от и до. Что это значит на практике?

Есть такое понятие как «полный цикл задачи». В упрощенном виде он состоит из этапа подготовки к задаче, ее исполнения и оценки результата. Подготовку и оценку можно еще больше детализировать – в итоге мы получим семь этапов, из которых состоит полный цикл: определить, подготовить, подтвердить, выполнить, проследить, изменить, заключить.

Рис. № 28. Полный цикл задачи

Вернемся к наглядному кейсу с Uber, который не стал заниматься отдельными болями, а решил закрыть всю задачу целиком. Он забрал важные подзадачи на этапе подготовки:

● определить время поездки с учетом пробок и ее стоимость;

● подготовить ближайшую машину;

● подтвердить место встречи и факт посадки в нужную машину.

На этапе выполнения ничего не поменялось, что логично: у такси остались те же четыре колеса, руль и сиденья. А вот на этапе оценки результата Uber тоже забрал все подзадачи:

● проследить, где вы едете и сколько осталось времени;

● изменить маршрут, если изменились обстоятельства;

● в заключении поездки оплатить ее и оставить отзыв о ней текстом, звездами или чаевыми.

Только плохо обслуженные подзадачи стоит решать в продукте в первую очередь.

Еще раз: ценность – это когда вы забираете задачу у пользователя. Uber забрал подзадачи на этапе подготовки и результата. На этапе исполнения ничего не поменялось. Нет смысла искать там преимущества. Вы не можете заставить таксиста ехать быстрее, но можете сделать поездку комфортнее, забрав часть задач до и после посадки в такси.

Не замыкайтесь на оптимизации этапа выполнения. Скорее всего, там уже все оптимизировано. Вы не можете сделать еще быстрее покупку акций компании или поменять их цену, максимум – уменьшить свой процент комиссии за покупку. Но вы можете забрать задачи оценки рисков, подбора акций, подтверждения их волатильности и т. д. А после покупки акций можете измерять результат и оперативно реагировать на изменения. За пределами механической задачи покупки акции лежит основная ценность для клиента.

Разберем еще пример.

Кейс № 34. Картонный домик для ребенка

Одна компания продавала через маркетплейсы полноразмерные картонные домики для детей, в которых можно было играть вместе с родителями. Но, как всегда, все конкурировали по цене и обещали то же качество, но дешевле. Как выделиться среди конкурентов?

Команда решила провести Dreams To Be Done интервью и выяснила, что родители, которые покупали картонные домики, хотели создать игровое пространство, чтобы проводить время с детьми. «Проводить время с ребенком в домашних условиях» – так окончательно звучала основная задача.

Ничего нового в этой задаче не было. Поэтому команда начала разбираться в подзадачах, что родителям нужно сделать до того, как начать играть, на этапе подготовки. Тут посыпались инсайты. Перед игрой нужно определить, во что играть, подготовить реквизит и пространство, подтвердить или создать интерес ребенка и т. д. Оказалось, что для пап это зачастую сложные задачи. Они покупали дополнительные сказки и предметы для игр. Команда раньше не задумывалась, что к игре в картонном домике нужно так основательно готовиться и что в этой подготовке есть деньги, раз родители уже сейчас тратят деньги на книжки.

Продолжение кейса следует…

Теперь мы знаем, что самые ценные подзадачи, которые можно забрать у клиента, находятся на этапе подготовки или на этапе оценки результата. Но если закрывать все-все подзадачи на этих этапах, то можно перегрузить продукт и сервис. Так как же тогда выбрать, что из этого самое важное?

Есть потрясающая формула, которую описал Энтони Ульвик в своей книге «Что хотят клиенты» (What Customers Want) еще в 1999 году, которая на основе двух вопросов выявляет критичность задачи.

Разберемся, как это работает, на примере из предыдущего кейса. Вот такие подзадачи мы нашли:

● найти пространство для игры с ребенком;

● придумать тему для игры с ребенком;

● вовлечь ребенка в игру;

● убрать пространство после игры с ребенком.

Для каждой подзадачи нужно задать на статистически значимой выборке целевой аудитории три вопроса:

1. Насколько вам важно <подзадача>, от 0 до 10?

2. Насколько вы довольны от 0 до 10 тем, как решается <подзадача> существующими продуктами?

3. Дополнительный вопрос: настолько часто возникает <подзадача>, от 0 до 10?

Для простоты разберем пример с двумя вопросами. Если мы нанесем медианные значения ответов на первые два вопроса на график, где по одной оси будет расположена важность подзадачи, а на другой – удовлетворенность, то получим распределение, какие подзадачи слишком хорошо обслужены, какие просто хорошо, а какие – плохо. Если вы будете решать слишком хорошо обслуженные подзадачи, то, скорее всего, это будет раздражать пользователей. Если вы будете решать подзадачи из зоны хорошо обслуженных, то клиент не перейдет с существующего решения на ваше, потому что зачем? У него и так уже есть решение. И только плохо обслуженные подзадачи стоит закрывать в первую очередь.

Рис. № 29. Степень обслуженности подзадач в кейсе «Картонный домик для ребенка»

Ценность в продукте смогут создать только важные, частотные и плохо обслуженные подзадачи

Формула критической задачи от Энтони Ульвика – это удвоенная важность минус удовлетворенность.

Критическая задача = важность х 2 – удовлетворенность

То есть если для задачи «придумать тему для игры с ребенком» средняя важность равна 8, а удовлетворенность 3, то уровень критической задачи 8 х 2–3 = 13 пунктов.

Приоритизировав более 20 подзадач основной задачи «проводить время с ребенком в домашних условиях», команда увидела количественное ранжирование болей клиента: что стоит делать в первую очередь, а что совсем не важно. Результаты опроса и приоритизация подзадач всегда безапелляционно отрезвляют.

Команда сфокусировалась на задаче «найти тему для игры с ребенком» и переупаковала продукт «Картонный домик» в готовые «Квесты для детей и их родителей». В дополнение к картонному домику шли 7 квестов-сказок и реквизиты для них. Стоит ли говорить, что домики в новой упаковке стали разлетаться как горячие пирожки? Конечно, пока конкуренты не сделали то же самое. Но процесс поиска новых ценностей должен быть постоянным и бесконечным, ведь самая критическая задача – «убрать пространство после игры с ребенком» – еще не решена. Команда понимает, что первый, кто придумает, как закрыть эту задачу, станет лидером рынка.

В этом кейсе мы использовали формулу Ульвика, потому что график с двумя параметрами проще продемонстрировать. Но на самом деле мы добавили третий параметр, поэтому теперь формула критической подзадачи по Dreams To Be Done выглядит так:

Критическая задача = важность х 2 + частотность – удовлетворенность

Мы дополнили формулу Энтони Ульвика, поскольку при тестировании гипотез по AAARRR-воронке постоянно видели, что побеждают обычно те подзадачи, которые часто повторяются в рамках основной задачи.

Dreams To Be Done отвечает на вопрос «Что дальше?», а не «Как дальше?».

Кейс № 35. Онлайн-кинотеатр

Команда онлайн-кинотеатра решила приоритизировать план развития продукта на следующий год, для чего провела большое Dreams To Be Done исследование и выписала больше 50 подзадач клиента. Какие из них оказались самыми важными?

Здесь мы снова для простоты рассмотрим только часть подзадач, небольшую выборку респондентов и двухмерную таблицу из первых двух вопросов, про важность и удовлетворенность, – для нашего примера этого достаточно.

Видите, какая подзадача будет критической?

Основную ставку команда, как и весь рынок, делала на эксклюзивные фильмы и сериалы. Однако результаты приоритизации показали, что эта подзадача хоть и важна, но хорошо удовлетворена существующими решениями. Пользователи не будут переключаться на другой сервис только из-за нее. Эта подзадача не является той ценностью, которая даст преимущества перед конкурентами.

Однако есть другая подзадача: «найти фильм/сериал для семейного просмотра». Она очень важна и пока что плохо удовлетворена: есть рейтинги, обзоры новинок и т. д., но это лишь частичное решение. Чувствуете, как много времени уходит на поиск фильма, который понравится не только вам? Мало того что нужно найти фильм для совместного просмотра, есть еще одна критическая подзадача после того, как классный фильм найден: «согласовать просмотр фильма/сериала с семьей». Кто решит эти задачи, тот сможет переключить на себя часть аудитории.

Таблица 7. Подзадачи пользователей онлайн-кинотеатра

Критические подзадачи определяют ваше конкурентное преимущество в рамках основной задачи. Что дальше делать с желанием клиентов быстрее искать и согласовывать фильмы для семейного просмотра, мы обсудим чуть позже. Пока почувствуйте, что создавать востребованные продукты на самом деле не так уж и сложно.

Представленный алгоритм и формулы позволяют увидеть, куда дальше развивать продукт и бизнес в любой сфере, потому что клиенты всегда хотят расти. Нужно только найти выборку тех, кто своим поведением показывает, что ему ваш продукт нужен больше всего. Понять его основные задачи, затем разбить их на подзадачи и приоритизировать.

Но бывает и так, что вроде бы все и всем довольны. Следующий пример будет про это.

Мы подробно изучали кейсы, где, чтобы стать востребованным продуктом, нужно взять задачу более высокого уровня. Это кейсы Airbnb, переупаковка зарплатного проекта, Wi-fi в ресторанах, спортивные площадки в округе и т. д.

Чаще всего мы забираемся выше по задачам клиентов. И это одна стратегия развития. Но есть и другая: из большого сегмента пользователей выбрать часть, отстроиться по контексту в задаче и стать лидером только в ней. Например, не просто управлять финансами, а управлять финансами семьи. То есть мы добавляем специфический контекст. Главное, чтобы ниша, она же задача клиента, не оказалась слишком узкая.

Как мы уже знаем, первое, что нужно сделать, – это провести Dreams To Be Done интервью с теми, кто недавно купил платный гороскоп. Команда уверовала в мои предложения и ушла на две недели для проведения интервью. Я ждал и был награжден результатом. Основная задача оказалась предсказуемая: «прогнозировать будущее на месяц вперед». Я перепроверил интервью: методологически все они были проведены правильно.

Тогда я предложил и дальше следовать методологии и собрать подзадачи. Команда ушла еще на две недели интервьюирования и снова вернулась. Результат: более 100 подзадач «определить дату и место встречи с любимым человеком», «подтвердить правильность своих решений относительно какого-то человека», «определить актуальность поездки на отдых» и т. д. Читая эти задачи, я ухмылялся, но с точки зрения методологии снова все было верно.

Тогда я заявил, что нужно приоритизировать эти подзадачи по формулам важности и удовлетворенности. Не моргнув глазом, они ушли это делать. И снова вернулись, правда, уже через три недели. К нашему общему удивлению, пользователи в целом были довольны тем, как решаются подзадачи прогнозирования будущего. Да, были особо важные задачи, но и они были вполне удовлетворительно решены существующими гороскопами.

Я даже замешкался ненадолго и решил еще раз проследить, насколько команда придерживалась методологии. Снова все оказалось в порядке, зато в процессе проверки я обратил внимание на кое-какие оценки. Некоторые клиенты были недовольны буквально всеми подзадачами, но в общей выборке их голос был размыт. Мы решили связаться с ними и выяснить, что происходит у них в жизни, почему они такие вредные. Оказалось, что у них другой контекст в рамках задачи «прогнозировать будущее», а они использовали любовные гороскопы для предсказания будущего по работе. Их подзадачи были такими: «стоит или не стоит вступить в новый проект», «когда лучше попросить прибавку к зарплате», «стоит ли перемещать рабочее место ближе к окну» и другие насущные проблемы корпоративных сотрудников. Вы даже не представляете, как неудобно решать такие иногда почти философские задачи с помощью любовных гороскопов.

Что сделала команда? Не пошла в более высокую задачу прогнозирования будущего, а отстроилась по контексту в более узкую нишу офисных сотрудников. Решив стать лучшими там, команда запустила специализированный гороскоп для профессионального развития.

Dreams To Be Done отвечает на вопрос «Что дальше?», а не «Как дальше?». Вспоминается анекдот, где сова посоветовала мышам стать ежиками, чтобы их не съел кот. Особенно заключительная фраза совы в ответ на вопрос мышей о том, как же им стать ежиками: «Я решаю важные стратегические вопросы! С тактикой разбирайтесь сами!». Так вот, на тактическом уровне нам снова понадобится тестирование гипотез – именно через них мы будем переходить от продуктовой стратегии к конкретным очертаниям продукта.

Часто по результатам Dreams To Be Done исследования у вас набирается огромное количество разных идей, которые так и хочется поскорее реализовать. Помните: это опасно для жизни продукта! Он может стать очень тяжелым для клиента. Поэтому все инсайты из Dreams To Be Done нужно сначала тестировать.

Реализуя одну крутую функцию за другой, создатели продукта часто забывают о пользователе, вместо этого бессознательно воздвигая памятник самому себе и своей экспертности. Делают продукт такой, чтобы им гордились коллеги по цеху: смотрите, как много он умеет, смотрите, какие крутые технологии, языки программирования и фреймворки мы внедрили. Но клиенту все это не нужно. Он не хочет разбираться в навороченном продукте, он хочет, чтобы его задача была решена полностью и желательно без его участия.

Чтобы понять, что из Dreams To Be Done исследования правда, а что нет и на какую задачу вы действительно подобрали правильное решение в продукте, нужно проверять очень много гипотез: от 10 в неделю, как мы уже говорили в предыдущей главе. Для продуктовых команд эта цифра также актуальна. И занимается этим та же команда роста. Ее цель – не создание продукта, а взлом продуктовых метрик здесь и сейчас.

Разберем пару примеров.

Какие у вас варианты – как развивать такой продукт?

_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Внутри продуктовой команды сайта была запущена небольшая команда роста, которая после общения с клиентами начала реализовывать изменения, главным образом на сайте. Одна из задач, которую уже очень хорошо решал пазл, – «сделать необычный подарок близкому человеку». Но эта задача никак не упоминалось на сайте. Протестировали гипотезу допродаж в момент оформления заказа «предложить красивую упаковку», предлагая ее за дополнительную плату. Гипотеза показала рост среднего чека.

Раз гипотеза сработала, то команда решила развивать эту клиентскую задачу в других местах сайта. Например, сделать на странице товара кнопку «подарить». Через сторонний сервис упаковки и доставки подарков команда быстро протестировала эту гипотезу, увеличила конверсию страниц товара и снова повысила средний чек. Следующим шагом добавила в рекламу визуал и текст вокруг задачи «сделать необычный подарок». Такая реклама, во-первых, стоила дешевле рекламы характеристик пазлов, во-вторых, лучше конвертировалась на сайте.

Тут стоит напомнить, что на каждую успешную гипотезу в среднем приходятся две неуспешные. Но продолжим делиться успехом.

Еще одним предназначением пазлов оказалось проведение семейного досуга. Для каждого пазла были указаны точные размеры в сантиметрах и условные размеры в виде S, M, L, XL. Однако критической оказалась подзадача, связанная не с размером, а со временем: «определить время, необходимое на сбор пазла». Команда решила протестировать гипотезу «указывать время на сбор пазла». Это снова увеличило конверсию и снова подняло средний чек: клиенты стали чаще выбирать пазлы большего размера, когда видели реальное время сборки. Иногда сборку пазла клиенты сравнивали с медитацией, потому что если покупали для себя, то задача была замедлиться, успокоиться. Все эти инсайты нашли отражение в рекламе, фильтрах на сайте, картинках товара.

В результате тестирования гипотез структура продаж сильно сместилась в сторону крупных пазлов, добавилась новая задача «украшать помещение собранным пазлом». Для средних и больших пазлов тут же стали показывать в карточке товаров, как они смотрятся в интерьере. Это снова увеличило конверсию. Уже в корзине стали предлагать крепления на стену, что опять увеличило средний чек покупки.

Основатель компании, увидев результаты работы команды роста на сайте, распространил практику тестирования гипотез в другие отделы: работу с маркетплейсами, маркетинг и даже команду запуска новых моделей. Все картинки еще не существующих пазлов тестировались в рекламе, и в производство запускались только те из них, которые имели максимальную конверсию.

Команда роста достигла больших результатов только за счет того, что тестировала очень много гипотез, хотя значительная их часть не была успешной. Чтобы взломать рост, нужно перестать искать ту самую гипотезу, которая выстрелит, через обсуждение в команде и поиск доказательной базы. Нужно тестировать все, что приходит в голову. Часто срабатывает то, чего совершенно не ожидаешь.

Мы помогли ему собрать команду роста. Это был опыт, который мы потом тиражировали на другие традиционные бизнесы, в том числе на крупный ретейл, – не в плане гипотез, конечно, а в плане выстраивания процесса.

В тестировании гипотез важно разбить путь клиента на мелкие шаги и проверять каждый отдельный шаг независимо от других, достигая увеличения конверсии на каждом этапе. В случае со столовой мы разделили линию раздачи на небольшие продуктовые зоны и «взламывали» каждую из них отдельно.

Например, там было шесть видов сока и стаканчики перед ними. Подходишь, наливаешь в стаканчик нужный сок и идешь дальше по линии раздачи. Внимание, вопрос! Как увеличить продажи соков?

_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Сначала соки разлили по стаканчикам – продажи никак не изменились. Вернули его обратно в графины. Зачем нам перерабатывать и разливать за клиента, если это никак не увеличивает конверсию!?

Следующим шагом решили показать ценность свежего сока. Перед яблочным положили яблоки, перед черничным – чернику и т. д. Правда хорошая гипотеза? Но она не сработала.

Тестировали еще много других вариантов, например убрать соки, которые меньше всего покупают, и оставить три самых ходовых. Из оставшихся самый дорогой сок наливать всегда до половины, а стаканы с остальными соками всегда держать полными. И вот эта гипотеза дала увеличение продаж соков на 30 %!

Параллельно взламывали продажи сладкого. Как думаете, насколько увеличились продажи сладкого перед кассой, когда в холодильник с прозрачной дверцей мы добавили очень яркую светодиодную ленту? Ответ пусть останется секретом, сохраним интригу.

Команда роста сфокусирована на том, чтобы взломать мелкие метрики продукта, что, в свою очередь, взламывает ключевые. Для начала нужно тестировать маленькие гипотезы роста, которые можно реализовать максимум за 6 часов, а измерить за одну-две недели.

Часто после проведения Dreams To Be Done исследования нужно объяснить, а точнее продать, результаты исследования команде, чтобы она взяла их в работу. Лучше всего, чтобы она сделала прототип решения под новые выявленные задачи. Это здорово объединяет команду, потому что, когда она вкладывается своими идеями в разработку решения, результаты исследования становятся ей близки.

Для создания прототипов из результатов Dreams To Be Done исследования рекомендую методологию Design Sprint, разработанную в Google Джеком Кнаппом. Design Sprint – это рабочая сессия, состоящая из пяти фаз, которая может проводиться от двух до пяти дней. В ходе нее команда слушает и уточняет результаты исследования, накидывает свои варианты решений, собирает из них общее, создает по нему прототип, который тестирует с настоящими пользователями.

Design Sprint – это маленькая жизнь. То, что команда обычно делает от шести месяцев, с помощью выверенной методологии Design Sprint получается максимум за пять дней. В этой книге мы не будем рассказывать об этом подходе, поскольку о нем уже написана отдельная книга: Джейк Кнапп, Брейден Ковитц, Джон Зерацки «Спринт: Как разработать и протестировать новый продукт всего за пять дней».

А вот о чем мы поговорим подробно, так это о том, как методология Dreams To Be Done работает в B2B – там тоже есть свои нюансы.

Стратегия B2B-продаж должна определять, что и кому мы продаем. За то, как мы это будем делать, отвечает тактика. Но если мы продаем не то и не тем, то никакая тактика не поможет.

И здесь существует определенная трагедия с продавцами сложных B2B-решений. Они идеально знают ответ на вопрос, как лучше всего продавать: как выходить на лицо, принимающее решение, как отрабатывать возражения о скидках, как презентовать характеристики продукта и скрывать его недостатки. Но они редко задумываются о том, что продают. Редко набираются смелости усомниться в ценности продукта, а тем более переупаковать его.

Вспомните лозунг клиента «Не хочу ни в чем разбираться». Продавцы и владельцы B2B-решений еще не осознали, что это поведение дошло и до В2В. Лица, принимающие решения, в своей повседневной жизни тоже пользуются стриминговыми сервисами, приложениями по доставке еды, агрегаторами такси – и привыкают к простоте таких решений. Теперь эти же люди требуют простоты и в профессиональной деятельности. По дороге на работу они слушают музыку, пропускают неинтересные треки и лайкают понравившиеся. Так почему, придя на работу, они должны разбираться в сложных продуктах? Они инстинктивно ищут в дашбордах кнопки «лайкнуть» или «дизлайкнуть». Они не хотят ни в чем разбираться, понимать всю глубину ваших продуктов и решений!

Давайте вспомним, как строится привычный скрипт продаж по телефону в B2B:

1. Выход на ЛПР.

2. Выявление потребностей.

3. Презентация продукта.

4. Работа с возражениями.

5. Закрытие сделки.

Раньше все это работало, но все чаще и чаще менеджеры, аккаунты, коммерческие директора замечают, что скрипт ломается уже на втором этапе – «выявление потребностей». Это происходит по двум причинам:

1. Лица, принимающие решения, жутко заняты, у них нет времени на пустые разговоры о потребностях.

2. Никто не хочет говорить о проблемах: «Если есть что предложить, то говорите сразу, какую задачу решаете. Иначе не тратьте мое время, не нужно ковырять мои боли».

Если вам нечего предложить, никто не будет с вами разговаривать, тем более раскрывать душу. В отличие от Dreams To Be Done интервью с теми, кто недавно купил, кстати.

На свалку истории ушла так полюбившаяся в B2B технология SPIN-продаж. Суть SPIN заключается в том, чтобы вместо описания преимуществ своего продукта подвести клиента к самостоятельным выводам с помощью правильно заданных вопросов, по поводу которых, как мы уже выяснили ранее, у ЛПР нет ни времени, ни желания рефлексировать.

Вместо этого вы должны точно знать задачу клиента еще до звонка, чтобы говорить с ним на равных и быть максимально полезным. Это позволит вам точно «уколоть» его в первые 30 секунд общения и сконвертировать в следующий этап воронки продаж.

Конечно, цена была оправданна, поскольку такие промышленные строительные леса кратно сокращали вероятность травм на высоте. Мы были удивлены, узнав, что более 40 % несчастных случаев на особо опасных промышленных производствах – это травмы, полученные в результате падения работников с высоты. Причем, по аналогии с крушениями самолетов, которые в основном происходят во время взлета или посадки, на производстве наиболее часто трагедии случаются во время монтажа или демонтажа строительных лесов. К огромному сожалению, среди травм на высоте очень высока доля летальных исходов. Таким образом, цель компании – производителя лесов состояла в продвижении культуры безопасности на высоте с одновременным ростом производительности труда.

Все механики, скрипты, воронка продаж были выстроены под руководителей по охране труда – лиц, принимающих решения в области HSE (Health, safety, environment). Однако услуги компании, а именно аренда лесов на время ремонтных работ и предоставление квалифицированного персонала для сборки и демонтажа, продавались очень сложно. С одной стороны, результаты существующих клиентов сильно вдохновляли, особенно когда они обновляли счетчик «более 700 дней без травм на высоте». Но, с другой стороны, новых клиентов отпугивала невообразимая стоимость по сравнению с теми лесами, к которым привыкли строители. Мы не понимали, почему так происходит, выгода же очевидна – на кону стоят жизни высококвалифицированных людей! Неужели они не стоят того, чтобы их защищать?

В реальности клиентам это и правда оказывалось невыгодно. Во многом нужность и востребованность инженеров и руководителей по охране труда очевидна именно тогда, когда происходят несчастные случаи, инициируется внутреннее расследование, приезжают проверки Ростехнадзора, выписываются предписания, протоколы, останавливаются работы на стройплощадке. Наверное, самый обескураживающий вывод, к которому мы пришли, заключался в том, что отсутствие травм и несчастных случаев на промышленном предприятии – это угроза востребованности, важности и нужности служб охраны труда! Все усилия менеджеров по продажам и аккаунтов производителя лесов были тщетными. Инженеры по охране труда просто создавали видимость того, что они заинтересованы в услугах по организации безопасных рабочих мест на высоте.

Приняв эту горькую правду, мы пошли дальше. Следующая гипотеза требовала выходить на службу главных инженеров, для которых было важно сократить время на капитальный ремонт установок нефтепереработки. Оказалось что задача главного инженера была «перейти на капитальный ремонт раз в два года вместо раза в год». Простой каждого часа во время капитального ремонта нефтеперерабатывающего завода исчисляется десятками миллионов рублей. Безопасные рабочие места на высоте увеличивали качество выполняемых работ и тем самым способствовали увеличению межсервисного периода. Но это не закрывало задачу полностью, так как основные зоны ответственности были на стороне подрядчиков и ремонтных бригад. Как итог, эта гипотеза продаж не принесла.

Собирая «досье» по целевой нефтяной компании, мы шерстили новости за последние полгода и наткнулись на сообщение о решении объединить службы охраны труда в Единый центр промышленной и экологической безопасности. Одним из аргументов этого решения совета директоров был такой: когда уменьшается количество несчастных случаев на предприятии, коэффициент дисконтирования стоимости акций снижается – и, как следствие, увеличивается капитализация компании. То есть чем меньше на производстве летальных исходов, тем дороже стоит компания. Зона ответственности за показатель капитализации лежит на плечах вице-президента по стратегическому развитию.

Это новый уровень, на котором команда решила продавать строительные леса, – уровень вице-президента по стратегии. Мало кто из сотрудников верил в такой заход, но в итоге они отправили письмо в канцелярию совета директоров одной крупной компании. В этот же день с командой связался ассистент. На встрече стало ясно, что строительные леса вице-президента волнуют мало, но у него точно есть задача «повысить капитализацию компании».

Следующая встреча была с недавно назначенным руководителем Единого центра промышленной и экологической безопасности, который только-только верстал структуру и пытался внедрить единые подходы к системе профилактики и снижения производственного травматизма. На его уровне оффер компании уже звучал как «стандартизация промышленной безопасности при работе на высоте». Под эту задачу подготовили более простой продукт: конструкции из строительных лесов на территории предприятия, где все аттестованные специалисты проходили внутренний экзамен – допуск до работ на высоте. Как вы понимаете, обучающий стенд уже был полностью выполнен с использованием промышленных лесов компании, что позволило позже продать уже основной продукт.

Итак, для продажи сложных B2B-продуктов нужно, чтобы совпали три фактора:

● вы вышли на правильное ЛПР;

● вы заранее узнали его задачу;

● у вас есть готовое решение.

Поговорим о каждом пункте подробнее.

Давайте еще раз проговорим, кто был лицом, принимающим решение, в кейсе выше.

Сначала мы делали ставку на руководителей по охране труда, но, как оказалось, им должность была важнее жизни людей. В терминологии DTBD такие люди называются исполнителями – они часто заинтересованы в продукте лишь на поверхности, на самом же деле продать им что-то сложно.

Затем мы вышли на уровень руководителей – им не особо интересен сам продукт, но очень важны стратегические задачи, которые он помогает решить. Если мы заходим через таких людей, то продавать им нужно через верхнеуровневые задачи.

Главным же для нас лицом будет наниматель решения – это тот человек, чью основную задачу решает наш продукт. Ему мы как раз будем продавать непосредственно решение задачи.

Таблица 8. Типы ЛПР и что им продавать

Кейс про строительные леса наглядно показывает, как часто продукт, который мы предлагаем исполнителю в компании, по сути увольняет его, и потому он чаще всего сопротивляется новшествам. Разберем еще один кейс на эту тему.

Кейс № 40. Программа заказа товара в магазин

Одна команда сделала качественный продукт по прогнозированию: что именно, в каком объеме и когда нужно закупать в продуктовые магазины с учетом всего на свете – от праздников до погоды. Учитывалось даже, какие футбольные матчи и когда играются. Изначально продукт представлял из себя небольшой плагин к сложной системе учета, который подсказывал товароведу вероятность ошибки, подсчитывал нужные количества и давал ссылку на обоснование.

В какой-то момент машина обучилась так хорошо, что разработчики стали продавать комплексное решение по прогнозированию необходимого товара, повысив ценник на продукт в семь раз. Чтобы доказать свою эффективность, команда согласовала с директорами магазинов запуск пилотных проектов. И в абсолютном большинстве случаев программа отлично себя показала, но на масштабирование соглашались единицы. Почему?

Казалось бы, продукт явно облегчал жизнь товароведа и снижал количество его ошибок. Но в реальности специалисты видели в программе не помощь, а угрозу своей работе: зачем держать отдельного человека, если программа сама способна все рассчитать? В итоге выяснилось, что во время пилотных запусков товароведы рассказывали директорам магазинов «на ушко» такое, что волосы вставали дыбом. Например, что программа фальсифицирует данные. Почему – непонятно, но директора верили людям, а не машинам. Специалисты боролись за свою работу до последнего.

Тогда разработчики переключились с исполнителей на нанимателей, добавив в презентацию всего одну фразу: «Наше решение настолько эффективно, что ваши товароведы точно будут против». Пилоты стали запускаться без согласования с товароведами, и последних часто сокращали после тестовых запусков.

Вы всегда должны уволить кого-то на рынке. Забрать деньги или у другого решения, или у сотрудника, который сейчас выполняет задачу вашего продукта. Сейчас хочу акцентировать внимание: чем более высокой должности вы продаете свое решение, тем выше будет уровень задачи и тем дороже будет один и тот же продукт. Скорее всего, если вы продаете характеристики продукта, то вы решаете мелкую задачу специалиста. Только им могут быть интересны характеристики – но у них нет больших бюджетов. Идите к их руководству и решайте их задачи, заведомо зная и не стесняясь того, что вы увольняете сотрудников.

Это раньше нужно было пытаться угодить всем заинтересованным в сделке сторонам. Сейчас вам нужно найти человека, который ищет решение своей задачи, дать ему готовый ответ, и тогда все остальные согласования пройдут молниеносно.

В Dreams To Be Done в рамках стратегии B2B-продаж мы избавляемся от сложного анализа окружения лица, которое принимает решения. Не тратьте время на поиск и подбор ценностей для ЛВР (лицо, влияющее на решение), ЛдПР (лицо, действительно принимающее решение), бюджетодержателей и т. д. Подобное осталось в прошлом, у нас нет времени на этот хоровод. Ищите реального нанимателя и решайте его задачу лучше других на рынке, а он уже найдет способ договориться со своим окружением и выбить бюджет.

Цикл сделки часто длинный, потому что клиент толком не знает, чего он хочет, а вы не знаете, что продаете на самом деле. Поэтому вы пытаетесь так долго и упорно разобраться, договориться. Хотите сократить цикл сделки? Поймите, чью и какую задачу решает ваш продукт, и сделайте для него готовое решение

Уверен, кто-то обязательно подумает: какие могут быть задачи в B2B, кроме как увеличивать прибыль и снижать издержки? Но все немного сложнее. Вспомните кейс со строительными лесами. В нем не было лиц, которым бы продавались такие простые ценности, особенно когда продукция клиента стоила в 10 раз дороже, чем у конкурентов.

Однажды после обеда я взял телефон и на глазах изумленных продавцов набрал следующего «холодного» руководителя и заявил:

– Хотите увеличить продажи автомобилей на 10–20 % в течение…

– Опять, – выдохнул он, не дав мне договорить. – Поверь, мне с утра кто только не звонил! И все хотят поднять мои продажи. Подумай, что еще там у тебя есть…

– Можно тогда я завтра с утра перезвоню? – робко спросил я.

– Давай, дорогой, часов в восемь звони, будешь первый, – по-доброму порекомендовал он.

Это было фиаско на глазах у всех продавцов. Я не спал всю ночь и думал, какая же все-таки ценность нашего продукта? На следующее утро в восемь часов я набрал его снова.

– А, это ты? – узнал меня РОП.

– Да, я хотел бы вас познакомить с нашей CRM-системой, которая сокращает издержки на неэффективных менеджеров до…

– Твоя система хочет уволить моих менеджеров? Некоторых из них я искал больше трех месяцев, а ты их хочешь уволить? – в сердцах громко спросил руководитель отдела продаж. – Давай, думай еще, дорогой. Завтра в это же время жду звонка. Все, некогда.

Я звонил ему каждый день утром и предлагал разные ценности, но РОП отказывался от всего. Мы даже подружились, он искренне хотел мне помочь. Даже один раз полчаса просидел на демонстрации всей системы, но, так ничего и не поняв, беспомощно развел руками со словами: «Прости, дорогой».

Тогда я решил разобраться: а те, кто купил продукт, – они-то зачем купили? Я набрал РОПа того автосалона, где продукт приобрели совсем недавно, и спросил в лоб: почему? Он признался, что это была не его инициатива, его почти заставил отдел финансов. Я взял телефон финансового директора, не понимая, зачем ему управлять продажами. Оказалось, что финансовый директор раз в месяц поднимал вопрос про CRM именно тогда, когда нужно было платить по кредитам. Дело в том, что все машины в автосалоне куплены в долг и за каждый день нахождения автомобиля в салоне, а не у клиента, требовалось платить процент.

В одно действительно счастливое утро ровно в восемь я набрал своего «нового друга», руководителя отдела продаж, и спросил:

– Хочешь, я уменьшу время простоя автомобиля на складе с 90 до 30 дней максимум?

– Наконец-то, – он расплылся в улыбке, которая сияла даже через телефонную трубку. – Наконец-то я понял, что вы там делаете. Покажи мне, как ты решаешь именно эту задачу.

Увеличение продаж или снижение издержек хотя и важны, но редко являются основными задачами продукта. Это равносильно тому, что вы бы подходили к людям на улице и спрашивали, хотят ли они быть счастливыми. Слишком высокого уровня ценность. Нужно найти у принимающего решение лица подзадачу, которая сейчас мешает ему выполнять большую задачу компании. Проводите Dreams To Be Done интервью.

В B2B-продажах крайне важно «выглядеть» как решение, которое разворачивается по одной кнопке. Как мы уже выяснили ранее, ЛПР тоже не хочет ни в чем разбираться. Даже если у вас сложная проектная работа, нужно осознать задачи клиента и научиться представлять продукт просто. В презентации не должно быть детальных характеристик, в которые нужно погружаться, а потом еще и долго согласовывать. Именно это увеличивает срок B2B-сделки, потому что вы заставляете заказчиков копаться в характеристиках вашего продукта.

Снова предлагаю вам подумать самостоятельно и предложить свои варианты:

_______________________________________________________________________________________________________________________________________________

Команда выделила сегмент из прошлых заказчиков с самыми объемными работами и бюджетами и провела с ними Dreams To Be Done интервью. Триггером всегда оказывался новый проект, внезапно прилетевший заказчикам от руководства, который они не могли выполнить силами существующей ИТ-команды. Поэтому задача звучала так: «Собрать ИТ-команду под новый проект».

Казалось бы, очевидно, что перед запуском проекта нужно собрать команду, но мало кто понимал реальную ценность этого шага. Заберите эту задачу у заказчика, и он забудет о цене. Какое предложение может быть самым простым решением? Сказать, что у нас уже есть собранные команды под ваш проект.

Раньше каждый проект заказчика оценивали, детализировали по задачам, показывали цены каждого участника команды. Так делают все на этом рынке. Но после интервью команда поменяла воронку продаж.

Сначала поменяли скрипт. Когда на горизонте появляется новый проект, разработчики не занимаются его оценкой и не строят диаграмму Ганта по его исполнению, а анализируют, какие конкретно специалисты нужны в данном случае и почему. После этого собирается команда. Продавцу отсылается или проговаривается следующий текст:

По ссылке заказчик попадал на специальную страницу, где он, буквально как в онлайн-магазине, мог увидеть участников его будущей команды. Наверху страницы было приветствие, где указывался проект заказчика, пара слов о том, что у команды есть опыт работы в сфере данного проекта и что она сейчас свободна. Для особо крупных проектов разработчики записывали видео-презентацию.

Можно было открыть карточку каждого участника и подробнее узнать о нем, убрать его из команды или добавить еще людей из дополнительного списка. ИТ-директора международных корпораций зависали над конструктором команд часами и в итоге влюблялись в свой выбор.

Переход по ссылке на конструктор – это второе большое изменение, показывающее простоту и готовность продукта. Хотите собрать ИТ-отдел – вот он, изучайте.

Описанный прием кратно увеличил отдачу от отдела продаж в нескольких компаниях, специализирующихся на аутсорсе ИТ-разработки. Если знаешь целевую задачу клиента, то нужно сразу бить в нее в скрипте продаж, и это кратно увеличивает отклик.

Это также работает в холодных звонка и письмах. Если вы не попали в задачу, ничего страшного – не ваш клиент. Зато вы узнали об этом сразу, а не через два месяца. Вы не потратили на него время и можете разослать еще больше писем или обзвонить еще больше новых клиентов. Кроме того, вы всегда спрашиваете, кто отвечает за эту задачу именно в этой организации, и часто получаете неожиданные, но точные ответы. В таких скриптах мы уходим от должностей, фокусируемся на задачах бизнеса и быстрее выходим на действительно нужного нам человека, принимающего решения.

Рекомендуем проводить Dreams To Be Done интервью вместе с ключевыми продавцами или делиться с ними записями интервью. Когда клиенты один за другим говорят, зачем на самом деле они покупают продукт, продавцы меняются в голосе во время продаж. Они становятся гораздо увереннее. Они понимают, какую ценность дают их продукты в действительности, и охотнее поднимают трубки.

Также очень важно иметь готовый ответ на задачу клиента. Но не калькулятор стоимости, а конструктор, который вовлекает заказчика в конфигурирование решения с помощью высокоуровневых параметров бизнес-задачи.

Статистика маркетингового агентства Gartner подтверждает, что более чем 77 % ЛПРов считают последнюю закупку подрядчика или поставщика услуг для крупной компании либо сложной, либо ультрасложной, что влечет за собой приглашение большего количества ЛВРов в закупочный комитет. Вдумайтесь: три четверти ЛПРов находятся в крайнем затруднении при принятии решения о подписании контракта! Так давайте станем той одной четвертью, с которой легко и просто работать, а главное, не нужно прикладывать сверхусилий при внедрении.

Применив описанные в книге фреймворки в десятках крупных компаний, мы заметили, что на этапе внедрения наших методологий они часто совершают одни и те же ошибки. В этой главе рассмотрим подробно ключевые из них. Глава будет в первую очередь полезна тем, кто работает или хочет работать в больших компаниях, но, безусловно, малый и средний бизнес тоже узнает себя в описанных примерах.

Часто компании, достигшие высот и завоевавшие признание, начинают терять бдительность. C отчетом о прибылях и убытках все в порядке, за бизнесом стоит сильный бренд и большая клиентская база – это создает иллюзию стабильности и устойчивости. В такой ситуации легко расслабиться и не заметить угроз от неотраслевых и неочевидных конкурентов.

Такую компанию можно назвать условно успешной. Почему «условно»? На бумаге все идеально. Но успех может оказаться хрупким и краткосрочным, если не обращать внимания на то, что происходит в смежных отраслях. Потому что у современных ИТ-компаний есть навык создания продуктов – а раз так, то им вообще без разницы, в какую отрасль заходить. Они просто ищут нишу, в которой ценность существующих продуктов для клиента уже приелась. Чем больше в нише одинаковых продуктов, тем привлекательней объем рынка и тем больше вероятность того, что клиенты готовы к следующему этапу эволюции. Цифровые компании уже зашли на банковский и страховой рынки, захватили такси и бросили вызов мобильным операторам, используя их же платформу, – завтра, возможно, постучатся к вам. Это лишь вопрос времени – когда ваш рынок станет им интересен.

Велика вероятность, что ваша основная бизнес-модель для кого-то станет приятным дополнением к уже имеющейся. Выход за ее пределы – сейчас ключевой фактор успеха большой компании. Еще совсем недавно финансовые сервисы внутри маркетплейсов – их собственные карты («Яндекс Пэй», «Ozon Карта»), кредиты, рассрочки и т. д. – казались совсем странной затеей и непрофильным бизнесом. Однако в 2024 году доля транзакций финансовых сервисов небанковских цифровых компаний дошла до 40 % от всего рынка электронных платежей[12]. Основная деятельность банков захватывается маркетплейсами, где финансовые сервисы это просто часть программы лояльности, далеко не главная деятельность организации.

Стратегия по-настоящему успешных компаний состоит в том, что они всегда ищут актуальную большую идею и работают над следующим прорывом. Они регулярно проводят исследования поведения клиентов и следят за их эволюцией – даже тогда, когда на горизонте все спокойно. Они пробуют подорвать свои же продукты, прежде чем это сделают конкуренты, благодаря чему год за годом создают то, что действительно нужно людям.

А теперь посмотрим, как у лидеров рынка постепенно трансформировалась продуктовая культура. Попробуйте найти, где ваша компания сейчас. Да, это еще одна эволюционная лестница – они повсюду, оглянитесь!

Когда-то в крупных компаниях была актуальна цифровая трансформация – интеграция цифровых технологий во все аспекты деятельности. Но для многих автоматизация уже достигла своего пика. Например, в топовых банках операции физических лиц оцифрованы более чем на 98 %, и дополнительный 1 % не принесет ощутимой прибыли, но будет стоить очень дорого.

Поэтому на смену цифровой трансформации пришла продуктовая: чтобы лучше соответствовать современным требованиям рынка и запросам клиентов, компании начали менять процесс разработки и предложения своих товаров и услуг. От Agile, который сделал организации более адаптивными и быстрыми, перешли к человекоцентричности – фокус на потребностях, опыте и благополучии сотрудников и клиентов – и еще дальше – к экосистемному подходу.

Чтобы систематизировать все эти изменения, мы предлагаем взять за основу DTBD-трансформацию – важную часть формирования продуктовой культуры, человекоцентричную по своей природе.

Чтобы понять, как привить принцип ориентации на ценности в крупной компании, давайте разберемся, насколько далеко вы шагнули в рамках продуктового подхода.

Мы выделяем четыре ключевых уровня трансформации, которые проходят компании на пути к «продуктовой зрелости», – на каждом из них есть свои вызовы и свои результаты.

Рис. № 30. DTBD-трансформация в крупных компаниях

До того как в корпорациях начала формироваться продуктовая культура, они в основном придерживались тяжеловесного проектного подхода. Руководители проектов разрабатывали долгосрочные и емкие по инвестициям проекты – с одной стороны, это делало новые идеи более весомыми и основательными. С другой – такой подход имел колоссальные риски: он не оставлял места гибкости, и некоторые идеи успевали устареть в процессе реализации.

На первом уровне DTBD-трансформации зарождается культура внутреннего предпринимательства, появляются инициативные лидеры, которых обычно переучивают из руководителей проектов. Это если говорить высокопарно.

А по факту основная задача бизнеса на этом уровне – просто доставлять продукт клиенту в сроки, которые были запланированы самой же компанией. Ключевым показателем здесь становится TTM (time to market) – время от начала разработки идеи до выхода конечного продукта на рынок. А ключевой методологией – Agile; мы не будем говорить о ней в книге, так как это базовый, «гигиенический» уровень, который большинство корпораций уже освоило.

Вместо строго последовательного плана проекта у команды появился бэклог, то есть список задач, которые можно реализовывать в любом порядке. Это позволило гораздо быстрее реагировать на изменения: конкурент добавил в продукт новую функцию, которая, кажется, интересна клиентам, – отлично, закидываем ее в свой бэклог, и через два месяца у нас появляется такая же. Таким образом, за счет коротких итераций, которые есть в Agile, можно было очень быстро забирать себе в копилку ноу-хау конкурентов.

Но есть у такого процесса и обратная сторона. Раз мы достаточно быстро можем копировать решения друг друга, они также быстро становятся неотличимы. Время схлопнулось, и любое мелкое улучшение стало разлетаться по всем конкурентам за рекордно короткий срок. Получилось так, что компании научились быстро доставлять продукт – правда, часто бесполезный для клиента, но зато вовремя. Это на самом деле большое достижение. Вот только, запуская продуктовую трансформацию и выделяя лидеров продуктовых команд, топ-менеджмент и акционеры ожидали роста прибыли, а не уменьшения загадочной метрики TTM. Получилось как в анекдоте: «Хотели заработать, а нет – опять опыт».

На втором уровне трансформации появляется задача получить бизнес-результат. К новоиспеченным продуктовым лидерам все чаще приходят руководители с вопросом «где деньги?».

Что в этом случае делают лидеры продуктов, когда деньги нужны были еще вчера? Конечно, пробуют найти быстрое решение: оптимизируют воронку продаж, пытаются с помощью небольших изменений в функционале получить максимум из существующего потока клиентов.

Чтобы эти изменения дали эффект, необходимо общаться с клиентом, применять методологию Dreams To Be Done. Инсайты из интервью распределять по воронке – так, как мы описывали в главах 8 и 9, в маркетинговой и продуктовой стратегии соответственно. И, согласно Growth Hacking, тестировать от 10 гипотез каждую неделю.

В результате такого подхода у продуктовых лидеров появляется навык управлять ценностью продуктов и расти в бизнес-метриках на краткосрочном горизонте. На этом этапе команды учатся не просто доставлять продукт до клиента, но и вместе с обновлением каждую неделю увеличивать его ценность и метрики по воронке AAARRR.

Наш опыт показывает, что этот этап можно пройти за год в отдельно взятых направлениях, то есть кратно поднять конверсии отдельных этапов. Через год обычно получается выжать максимум из существующих продуктов, и все очевидные гипотезы заканчиваются. И тут компании в поисках больших денег переходят на следующий уровень.

На третьем уровне бизнес учится создавать подрывные продукты и формировать долгосрочную продуктовую стратегию с выходом в новые ниши. Здесь, как правило, находятся лидеры рынка, – они уже умеют не только доставлять востребованный продукт вовремя, но и опережать конкурентов, предвосхищая потребности рынка. Такие компании с легкостью нарушают статус-кво существующих отраслей, создавая новые стандарты продуктовой ценности для клиентов. Они забирают доли рынка, активно развивая новые бизнес-направления, а потому становятся самыми сложными конкурентами, ночным кошмаром для консерваторов, привыкших занимать оборонительную позицию.

Такие компании хотят и умеют заглядывать в будущее с помощью Dreams To Be Done, создавать долгосрочную рыночную отстройку по стратегии дифференциации или подрыва, что мы обсуждали в главе 7. Они налаживают фактически «продуктовый конвейер»: от исследования клиента и проверки спроса до вывода продукта на рынок и его масштабирования. На создание такого отлаженного процесса у нас обычно уходит шесть-девять месяцев для отдельно взятого направления бизнеса.

И снова в определенный момент появляется проблема. За следующий год-два продуктов в компании становится слишком много – в том числе со схожими ценностями, – и они постепенно каннибализируют друг друга. Команды снова запираются в своих «колодцах» и начинают тихое противостояние. Появляется хаос в коммуникациях, когда клиента слишком часто атакуют сообщениями.

На четвертом уровне происходит внедрение экосистемного подхода в управление портфелем продуктов. Этот подход становится актуален, когда создание еще одного, 167-го, продукта уже не приводит к заметному росту прибыли. Кроме того, стоимость привлечения клиента становится настолько большой, что он окупится только через год-два – это актуально, например, для банков. Поэтому нужно научиться оркестровать существующую продуктовую линейку, получая максимальный доход с клиента.

Экосистемный подход пока только развивается, но уже для многих стал запретным словом. Хотя в базовом варианте все довольно просто:

продуктовая экосистема – это бизнес-логика связи независимых продуктов для создания у пользователя бесшовного опыта их использования

Мы создали архитектуру множества экосистем, и об этом точно должна быть написана отдельная книга – сейчас же давайте обозначим, что этот уровень есть и важной неотъемлемой его частью является Dreams To Be Done. Здесь методология помогает в синхронизации продуктового портфеля: мы уже осознаем, на каком этапе эволюции сейчас находится клиент и какой будет следующим, – а теперь можем еще и создавать связи между продуктами, которые позволят бережно переводить клиента между всеми этапами. Это помогает компаниям привязывать к себе клиента на многие годы, ведь на каждом новом «уровне» его будут ждать ваши же продукты.

Мир будущего – это несколько десятков экосистем, конкурирующих даже не за ваши задачи, а уже за ваши мечты. Ваши ежедневные дела – такси, финансовые операции – они уже проглотили. Сейчас разбирают по косточкам ежемесячные задачи: походы в ресторан и кино, получение зарплаты. Уже совсем близко маячат еще более редкие задачи: медицина, отдых. Скоро, если вы вдруг заболеете, будете искать, в какой из подписок уже платите за решение этой задачи. В какой-то момент ваше жилье, ипотека и даже пенсия тоже станут доставляться по подписке от какой-то экосистемы.

Эта революция уже идет в B2C, но уже через пять лет мы увидим становление экосистем в B2B. Сначала заберут ежедневные задачи: логистику, связь с клиентом, ну а дальше… вы догадываетесь.

На разных этапах продуктовой трансформации мы получаем разный бизнес-эффект, но главное, как мы только что договорились, – это новые для бизнеса деньги. Еще раз хочется отметить, что важно здраво осознавать продуктовый уровень и готовность инфраструктуры в компании. А также согласовывать ожидания всех участвующих сторон, чтобы и заказчики, и исполнители DTBD-исследования были на одной волне.

Часто продуктовые команды, вдохновленные инсайтами из интервью, могут предлагать идеи, которые значительно превосходят текущие технические возможности компании. Руководители могут посчитать такие идеи слишком оторванными от реальности: нам нужны конкретные улучшения, а не визионерские фантазии. Или просто в отделе маркетинга не дадут протестировать такую гипотезу, ссылаясь на то, что на нее нет времени, она слишком рискованная, а у нас тут очередь из уже устоявшихся коммуникаций.

Бывают и противоположные ситуации: когда руководство ожидает найти прорывные идеи и выйти на новые ниши, в то время как команда предлагает только мелкие улучшения. Часто команды тестируют «безопасные» гипотезы, чтобы доказать самим себе, что новые методы работают. Поэтому иногда приходится сначала выстроить процесс тестирования простых гипотез, и тогда через полгода-год можно ждать от команд более прорывных идей. В Университете Эволюции есть майка, на которой спереди написано «Эволюцию невозможно остановить…». Хотите вы этого или нет, но клиент развивается, и, если вы не успеваете за ним, он уходит к вашим конкурентам. Однако на спине этой же майки написано «…но и не ускорить». Невозможно перепрыгивать через этапы эволюции, нарушать ее течение. Всему свое время.

Так вот, важно изначально получить конкретный заказ от руководителя, стейкхолдера, топа: нужны прорывные идеи или оптимизация существующей воронки, продуктов? Мы стремимся улучшить метрики прямо сейчас, чтобы добраться до денег в этом квартале / году или выстраиваем долгосрочную продуктовую стратегию на три – пять лет? Ищем новых клиентов или работаем с существующими? Обычно все хотят долгосрочной стратегии победы, но уже в первую неделю требуют быстрых результатов – выстройте реалистичные ожидания и согласуйте их с командой.

Можно сказать, что это зависит от того, на каком этапе находится трансформация и кто измеряет эффект. Мы уже говорили, что на первом этапе часто измеряют показатель TTM, time to market. Если спросить владельцев продуктов, то они еще любят ставить себе в KPI, реализована или нет та или иная функция или процент реализованных задач. Это удобно владельцам продуктов, но бессмысленно для бизнеса. На втором этапе эволюции владельцы продуктов любят работать на NPS[13], CSI[14] или, что лучше, на конверсию или удержание в продукте. Но бывает так, что за этими цифрами забывается, что они добились этих показателей в нише, где очень мало клиентов.

Топ-менеджмент, наоборот, фокусируется больше на бизнес-метриках – например, ROI[15], CIR[16], новые клиенты, доход с клиента. Такие люди часто приходят к нам в Университет Эволюции с запросом вроде: «Научите этих хипстеров зарабатывать деньги».

А потом эти крайности сталкиваются:

– Вот такой функционал мы решили разработать на следующий год, – говорят руководителю владельцы продуктов. – Наши клиенты сказали, что это для них самое важное.

Руководитель смотрит на их предложения и задается закономерным вопросом:

– А где тут деньги?

– Как же, вы вообще видели наши CTR? Для вас важен NPS клиента? Мы же ради него стараемся?

И диалога не получается. Бизнес мыслит метриками бизнеса, продуктовые лидеры мыслят продуктовыми метриками, каждый счастлив по отдельности, и все недовольны друг другом.

Ошибка здесь – смотреть на бизнесовые метрики в отрыве от продуктовых и наоборот. Решение очевидно: продуктовым лидерам придется осваивать бизнесовое мышление, а руководителям – продуктовое.

Первым для успешного роста важно сосредоточиться на самых прибыльных сегментах клиентов, а не просто радоваться высоким NPS. Нужно научиться хотя бы ретроспективно связывать, например, увеличение удержания в продукте с увеличением прибыли в компании. Находить связь между ближними метриками – конверсией, активацией отдельных функций и т. д. – с дальними метриками.

Руководителям тоже предстоит подтянуть недостающие элементы пазла. Для многих топ-менеджеров такие понятия, как задачи клиента, гипотезы или те же фейкдоры, о которых мы говорили в кейсе № 29, – это темный лес. Наша задача как консультантов и задача продуктовых команд – показать, как все это напрямую влияет на бизнес-показатели. А задача топов – принять продуктовое мышление и вникнуть в процесс на уровне ценностей клиентов и опережающих метрик, подтверждающих, что если ценность увеличивается, то увеличиваются и деньги.

Резюмируя: результатом DTBD-трансформации должны быть деньги. Все остальное – это промежуточные метрики, которые тоже должны быть связаны с деньгами.

И тут мы часто упираемся в главную трагедию большинства владельцев продуктов: за деньги они отвечать не хотят. Но и это решает методология DTBD: дает понимание, как добежать до денег, в каких сегментах они есть; а Growth Hacking подтверждает правильность пути при помощи коротких экспериментов. После этого брать на себя ответственность не так страшно.

Более того, ваша эволюционная цель, какой бы далекой и высокой она ни казалась, тоже на самом деле про деньги. Потому что деньги – это мерило того, как мы развиваем общество. Мир платит нам за то, что мы делаем его лучше. И чем больше эти изменения, тем больше он нам за это заплатит.

Если вы СЕО, внимательно прочитайте этот отрывок, а затем прочитайте его снова. Часто руководители настолько увлечены авторством в создании эволюционной цели и стратегии на основе развития клиентов, что забывают: первую скрипку в этом процессе должна играть команда. Именно ее руками должны осуществляться сборка стратегии и выход на уровень эволюционной цели.

Мораль кейса в том, что эволюционная цель должна вдохновлять всю команду, а не быть фантазией одного человека (пусть даже удачной). Если вам нужна заряженная команда, которая знает, зачем каждый день хочет на работу, – это одно. А если просто команда исполнителей, которая просто честно, пусть и без энтузиазма, выполнит свою работу, – ну что ж, так тому и быть.

Редкий СЕО может признаться в том, что команда придумала что-то более креативное, чем придумал он сам. Почему-то признание творческого поражения требует большой смелости, серьезно. Когда вы делегируете создание эволюционной цели, вы, по сути, делегируете создание видения – традиционное поле компетенций C-level – команде. А это – неординарная задача. Но только так у вас получится реальная рабочая стратегия, которую команда не забросит через пару месяцев.

Последнее, о чем мы еще пока ни разу не говорили, – это возможности, которые продуктовое мышление открывает для внутренних функций компании. Пока продуктовые команды активно осваивают DTBD, другие подразделения – финансы, HR, юристы, продажи, риски, CRM и прочие – часто продолжают следовать привычным подходам, что тормозит эволюцию продуктовой культуры в целом.

Когда бизнес создает продукт, ненужный клиентам, его не покупают. А когда внутри бизнеса создается продукт, ненужный сотрудникам, им просто не пользуются. То есть компания инвестирует в него деньги и время, вкладывается сначала в разработку, потом в поддержку, а результата никакого нет. Потому что люди не видят в нем ценности.

И таких заброшенных внутренних продуктов огромное количество: дашборды, в которые никто не заходит, отчеты, которыми никто не пользуется, и т. д. Люди, эксперты в своей области, замыкаются на этой экспертности и не думают о том, что они тоже создают продукт и нужно его сотрудникам преподнести. Объяснить, какую ценность он несет. Приходят, например, аналитики и говорят: «Мы сделали потрясающие отчеты с искусственным интеллектом…» – и перечисляют продуктовые характеристики и графики, которые можно на них лицезреть. Но кому это надо? Какую задачу они решают?

В итоге такой подход приводит к неэффективному использованию ресурсов, отсутствию синхронизации с продуктовыми командами и замедлению темпов развития бизнеса в целом. Страдают и продуктовые команды, ведь они вынуждены ждать одобрения и поддержки от неподготовленных подразделений, что увеличивает время вывода новых продуктов на рынок.

Решение очевидно – внедрять методологию DTBD во всей компании, для всех функций. Вы удивитесь, как быстро сотрудники откликнутся на изменения, когда будут понимать, зачем им тот или иной внутренний продукт.

Изначально команда предполагала сделать на сайте образовательную платформу – сервис, определяющий карьерный трек развития для сотрудников. Применяя методологию Dreams To Be Done, мы начали взаимодействовать с сотрудниками как с клиентами HR-портала и выяснили, что для них действительно важно.

Ключевой задачей оказалась такая: «быстро найти людей, ранее работавших над аналогичными проектами или вопросами». Человек, присоединяющийся к незнакомому проекту, хотел узнать о нем больше. А у кого об этом спросить, как не у бывшего руководителя проекта? Поиск сотрудников по компетенциям и проектам оказался очень востребованным и позволил сотрудникам быстро связываться с нужными коллегами, чтобы получать от них информацию.

Еще одна смежная задача заключалась в поиске не только лидера, но и участников проекта, чтобы узнать реальную картину происходящего. То есть если основной задачей было найти ответственного и получить от него ключевую информацию о проекте, то дополнительной – найти других причастных, чтобы эту информацию проверить. Эти задачи существовали всегда, только раньше их пытались решать в офлайне. Новый сотрудник, вступающий в проект, хотел знать о нюансах, сложностях и барьерах, с которыми столкнулись предыдущие участники: что денег не выдали, пять раз поменяли подрядчика, руководитель не выбивал бюджеты и т. д. Это знание позволяло избегать повторения ошибок и ускоряло процесс адаптации к новому заданию.

Но это еще не все: для того чтобы поиск на портале был релевантным, необходимо было, чтобы все заполняли информацию о своем опыте. И снова HR-команда провела интервью с теми, кто и так заполнил свой профиль. Оказалось, что информация о проектах и достигнутых результатах повышала их востребованность внутри компании. Заполненный профиль становился привлекательным резюме, подтвержденным отзывами других участников, что помогало людям быстрее расти и развиваться профессионально. И чтобы вовлечь в проект больше людей, достаточно было отправить истории успеха тех, кто уже заполнил профиль, тем, кто еще не заполнил.

Этот пример иллюстрирует, как продуктовую трансформацию могут пройти, например, HR-инициативы. Вместо обсуждения абстрактных понятий, таких как «софт-скиллы» и «карьерный трек», акцент смещается на конкретные задачи для сотрудников.

Так в компании и формируется продуктовая культура: каждый сотрудник, каждый отдел, каждая функция решает актуальные задачи руководителей, сотрудников, клиентов и тем самым развивает всю компанию.