Александр I правил Российской империей с 1801 по 1825 годы. Все мы помним, что он вел борьбу с Наполеоном Бонапартом и победил его армию в Отечественной войне 1812 года. Но не всегда два императора были противниками: они встречались, общались, вели переговоры.

Вообще Александр I часто выстраивал личные отношения с другими монархами и политическими деятелями – с тем же Наполеоном или Фридрихом Вильгельмом III, – что позволяло ему влиять на их решения в индивидуальном порядке. И эти отношения вносили немалый вклад в его дипломатическую стратегию.

Вернемся к Наполеону: до начала войны у них с Александром были вполне приятельские отношения. Любопытно, что еще до их знакомства, в конце 1780-х, Наполеон даже хотел поступить на службу в Россию, но не сложилось. Но оставим биографии историкам, нас интересуют переговоры. А точнее интереснейшая встреча двух императоров в 1808 году в Эрфурте, где был подписан союзный договор между Францией и Россией – который, правда, никогда не исполнялся.

Французский дипломат Арман де Коленкур описывал, как два императора беседовали, прогуливаясь по залу. В какой-то момент Наполеон потерял терпение, бросил на пол шляпу и стал топтать ее ногами. И вот что произошло дальше:

«Александр остановился, пристально посмотрел на него, улыбаясь, и, как только заметил, что Наполеон успокоился, сказал: “Вы вспыльчивы, а я упрям. Со мной ничего нельзя поделать при помощи гнева. Будем говорить и рассуждать, или я ухожу”. При этих словах он взялся за ручку двери и сдержал бы свое слово, если бы император Наполеон не бросился вперед, чтобы его остановить. Беседа продолжалась в спокойном тоне, и император Наполеон уступил».

Этот эпизод – наглядная демонстрация того, как важно контролировать эмоции и уметь осаждать собеседника. Забегая вперед, мы не раз еще рассмотрим вопрос об эмоциях и их влиянии на ход беседы. А пока разберем пять правил Александра I о том, как следует вести переговоры, когда оппонент вспылил.

Какую ошибку люди совершают в эмоциональных переговорах? Когда оппонент выходит из себя и кричит, естественная реакция человека – гнев, агрессия. И попытки перекричать, переспорить, доказать, «кто круче». Но Александр Павлович не поддался эмоциям, не включился в перепалку. Он остановился и сдержал гнев.

Научиться говорить себе «стоп» – один из ключевых приемов в переговорах. Иначе есть риск оказаться в состоянии, похожем на головокружение, «vertigo». Когда человек не может себя контролировать, его мысли напоминают ураган, путаются и поднимают много «пыли».

Представим бытовой разговор: муж и жена решают посадить на участке елочки. Жена хочет повыше, муж пытается объяснить, что лучше сэкономить и посадить маленькие, через год все равно вырастут. Поначалу милая беседа с каждой репликой все больше накаляется и превращается в катастрофу. Под конец уже звучит: «Ты мне жизнь испортила!» и «Ты жмот, лишь бы на семье сэкономить». Супругов накрывает ураган обвинений и злости: «рой пчел» – негативных мыслей не дает им понять друг друга, и это приводит к конфликту.

Во время эмоциональных переговоров важно остановить в себе первую негативную реакцию. Заметьте, не успокоить оппонента, а остановить именно свою реакцию. Урок императора Александра в том, чтобы сказать «стоп» себе и только потом перейти к следующим пунктам.

В далеких 2000-х годах, когда я возглавлял компанию по производству и продаже вин, случился один переломный в моей работе момент. Я отдыхал в Испании. Перед полетом компания подала заявку на увеличение кредитной линии – нам очень нужны были дополнительные финансы. Я оговорил все условия с банком и со спокойной душой улетел.

Вдруг мне приходит сообщение от вице-президента банка с просьбой позвонить как можно быстрее. Я набираю его, и он таким обвинительным тоном спрашивает: «А почему ты утаил от банка информацию, что у твоего главного бухгалтера есть судимость? Ты нарочно вводишь нас в заблуждение?»

Представьте мою реакцию – я был в шоке. Во-первых, сам не знал об этой судимости, во-вторых, тон меня оскорбил, в-третьих… А в-третьих, мои мысли начали превращаться в рой пчел. Но именно в тот момент я смог сказать себе «стоп». Успокоиться, не дать урагану разбушеваться и вылиться в конфликт. Остановив собеседника, я пошел дальше, применив следующие правила.

Вспомним, что сделал Александр I, когда остановился: он пристально посмотрел на оппонента. Взгляд говорит о многом: что можно говорить человеку, что нельзя. Это действует на всех, даже самых крупных переговорщиков. Вы можете продемонстрировать свою силу духа одним взглядом. Дать понять, что настроены серьезно и так просто не сдаетесь.

Однажды я вел переговоры в банке. На стороне оппонента выступал самый настоящий генерал, весьма вспыльчивый, и он постоянно пытался нас спровоцировать. Моей задачей было остановить его и вернуться к переговорам.

Конечно, я воспользовался вторым правилом Александра I и пристально посмотрел на генерала. Мой взгляд как бы говорил: «Я понимаю, что ты играешь мной, но не позволю тебе этого делать». А затем использовал прием «прерывание». Я откинулся на спинку стула и просто сказал ему «стоп» – не резко, не грубо, – при этом немного поднял ладони кверху.

Наведите смартфон на qr-код, и я продемонстрирую этот прием.

Если вы ведете переговоры по телефону или в переписке, также используйте слово «стоп» для того, чтобы остановить реакцию оппонента и не дать «пожару» разгореться. Конечно, это не все – далее разберем еще три правила Александра I, но первым делом важно потушить опасную ситуацию и убрать топливо для дальнейших эмоций.

Вывод: После того как остановились сами, скажите «стоп» оппоненту – не грубо, но жестко. Используйте взгляд, чтобы продемонстрировать силу.

Вспомним слова Коленкура: «Наполеон попытался вспылить и, бросив шляпу на пол, стал топтать ее ногами. Александр остановился, пристально посмотрел на него, улыбаясь…» Вот это «улыбаясь» – ключевой момент цитаты. Мы успокоили «рой пчел», жестко прервали оппонента – настало время сломать шаблон и окончательно взять контроль над его поведением в свои руки.

Наполеон интуитивно ожидал и даже жаждал гневной реакции Александра, но тот его остановил и… улыбнулся. То есть подсластил пилюлю. Этот шаг обезоружил Бонапарта и полностью подчинил Александру.

Улыбка помогает смягчить накал и убрать напряжение, показать оппоненту готовность дальше вести диалог не «на ножах». Улыбаться нужно не снисходительно, а позитивно.

Я осадил генерала на переговорах в банке, а затем снизил тон голоса, смягчил его, применил мой любимый прием «Голос Джо Дассена» – мягкий, неторопливый, бархатный. Немного расслабил позу, склонил голову на левый бок, показав свои добрые намерения, приоткрыл ладони. И в этот момент генерал обмяк, дав мне возможность использовать следующие два правила.

Продолжайте вести переговоры, только когда убедитесь в том, что оппонент готов воспринимать информацию.

Это очень важный аспект. Критическая ошибка – что-то доказывать человеку, захваченному эмоциями. Пока внутри него все бушует, вы не сможете его ни в чем убедить. Как только поймете, что оппонент успокоился и готов вас слушать, переходите дальше, к пятому правилу.

В предыдущем примере я начал излагать генералу свою точку зрения только после того, как он был готов ее воспринимать. Когда у человека в голове рой мыслей, он создает головокружение и «поднимает пыль», и любая информация, которую вы озвучите, будет искажена, будет воспринята в штыки. Муж не смог донести до жены идею о цене елочек, потому что она не готова была ее услышать. Он будто пытался докричаться через бронированное стекло, которое не пропускает звуки, и получил в итоге конфликт.

Император Александр, напротив, «открыл уши» оппонента и только тогда стал излагать свои мысли. Я последовал его примеру в разговоре с генералом. Это же правило помогло мне разрешить конфликтную ситуацию с кредитом и судимым бухгалтером, вернусь к ней в конце главы. И вам это тоже поможет.

«…и как только заметил, что Наполеон успокоился, [Александр I] сказал: “Вы вспыльчивы, а я упрям. Со мной ничего нельзя поделать при помощи гнева. Будем говорить и рассуждать, или я ухожу…”»

Прямо и четко указывайте оппоненту на то, что его слова и поведение вас не устраивают, но при этом не оскорбляйте его чувства. Говорите именно о своих эмоциях. Александр I тонко указал Бонапарту на его вспыльчивость, но это не выглядело как обвинение, потому что было сказано с мягкостью.

Я рекомендую использовать две формулы. Одна пожестче, другая помягче.

В 1758 году был арестован граф Бестужев – угроза нависла над Екатериной. Она и без того была не в почете у правящей императрицы, Елизаветы Петровны, да и муж, Петр III, ее не любил. Но после того как Елизавета заподозрила в нелояльности Бестужева и Апраксина, с которыми Екатерина вела переписку, будущая императрица фактически оказалась в положении пленницы, которую не выпускали из собственных покоев, и у которой не было ни единого шанса выйти в общество.

Екатерина описывает в мемуарах, как в очередной раз поругалась с Петром, и тот запретил подавать ей кареты для поездки в комедию. Распоряжение пришлось выполнять графу Александру Шувалову. Тогда Екатерина пригрозила рассказать Елизавете о том, что ей препятствуют в перемещении и лишают «счастья видеть Ее Императорское Величество». И непременно упомянуть, что Шувалов в этом пособничает. Ее решительный тон испугал графа, и кареты в тот день были поданы.

Екатерина же решила во что бы то ни стало добиться личной встречи с императрицей. Она подготовила письмо о своем положении и добавила просьбу отпустить ее к матери. Писать решила по-русски и сделала текст очень трогательным. Шувалов был вынужден не только передать письмо, но и содействовать ее встрече с императрицей, а также просить Петра мягче относиться к жене.

На встрече с Елизаветой и Петром Екатерина первым делом повторила просьбу отправить ее к родне. Императрица встретила ее словами:

– Как вы хотите, чтобы я вас отослала? Не забудьте, что у вас есть дети.

– Мои дети в ваших руках, и лучше этого ничего не может быть: я надеюсь, что вы их не покинете.

Далее разговор шел скорее в раздражении. Петр злился и делал все, чтобы очернить жену, всячески поливал ее желчью. Екатерина держалась достойно и не реагировала на его каверзные реплики, отвечала лишь на вопросы императрицы, как бы ни гневался муж.

Самый главный и опасный для Екатерины вопрос касался Бестужева. Коротко поясню, в чем дело: Бестужеву вменяли выдачу тайн, неисполнение приказов и клевету на правящую императрицу Елизавету Петровну. Предполагали также, что он был как-то связан с внезапным отступлением Апраксина, который за полгода до этого внезапно покинул вместе с армией поле боя в Восточной Пруссии. Все это происходило на фоне болезни Елизаветы, и очень уж было похоже на подготовку дворцового переворота. Поэтому, когда императрица неожиданно выздоровела, начались допросы.

Екатерина тоже попала под подозрение. Ее и так воспринимали при дворе как высокомерную, считающую себя умнее всех особу, презирающую мужа. А теперь арестованный Бестужев утверждал о множественной ее переписке с Апраксиным. Наличие такой переписки фактически могло быть истолковано как измена и попытка переворота.

Екатерина ответила, что переписка действительно была, но писем было всего три: в первом она просила адресата следовать указаниям императрицы, и еще в двух были поздравления с Новым годом и рождением сына.

Елизавета приняла последнюю попытку напугать тем, что будет пытать Бестужева, на что получила ответ, что в ее власти делать все, что та считает нужным. Екатерина повторила, что написано было Апраксину всего три письма. Елизавета замолчала. После этого отношение императрицы смягчилось.

Когда Екатерина осознала, что Шувалов не собирается передавать ее слова ни ее мужу, ни императрице, она приняла решение устроить все так, чтобы граф не смог «случайно» забыть или потерять сообщение. Она написала письмо, при этом пригрозив рассказать о нежелании графа его передавать, обвинить его в пособничестве ее заточению.

И тут Шувалов попал в затруднительное положение. С одной стороны, он был уполномочен его Императорским Высочеством Петром III не удовлетворять просьбы Екатерины. С другой – а вдруг и вправду императрица рассердится, ведь всем известно, как она переменчива в настроении и в отношении к племяннику. Поэтому граф мало того, что передал письмо, так еще и упросил наследника смягчить свое отношение к «пленнице».

Частенько в переговорах мы встречаем человека, который всячески препятствует и не хочет нас пускать на ступеньку выше: отговаривает, угрожает, чинит препоны. Жулики любят пользоваться страхом жертвы, пугают, мол, не дай бог, обратитесь в полицию или в суд – станет еще хуже. Но поддаваться страху нельзя. Именно в этом случае нужно прибегнуть к правилу Екатерины.

Был в моей жизни очень печальный опыт: я связался с нехорошими людьми, и они с меня вымогали деньги, причем немалые. Не было прямых угроз, но были намеки, звонки. В какой-то момент позвонил один из них и открыто стал меня пугать. Я выслушал и очень конкретно, без эмоций рассказал, что его ждет, когда я обращусь в правоохранительные органы, предоставив запись этого разговора. Что его боссы не пострадают, но он будет отдуваться за всех. А также попросил его дословно, обязательно дословно передать начальству, что любое действие вне рамок правового поля будет тут же пресекаться. В итоге больше ни одного звонка не поступало.

В бизнесе это правило также работает очень хорошо. Я помогал крупной компании получить заказ на производство металлоконструкций. Руководство заказчика было не против сотрудничества, но перевело нас для уточнения деталей в отдел закупок, где на нашем пути встал Евгений, достаточно наглый молодой человек. Он открытым текстом говорил, что сейчас и так все хорошо, исполнитель уже есть, и плевал он на «более выгодное предложение», и вообще он все решает. Вел себя высокомерно, порой переходя на личности, говорил с издевкой.

В один из дней наш подготовленный представитель поймал его в коридоре и на ушко рассказал, что у боссов запланирована встреча с его руководством, потому что они нарыли много чего интересного – он не знает, что именно, но с Евгением приказано больше не общаться. Молодой человек сначала возмутился, потом стал выпытывать подробности. А потом позвонил нам и предложил попробовать все-таки начать сотрудничать.

Конечно, такой шаг – очень смелый, и каждый решает, делать его или нет. Обращаясь к этому правилу, нужно четко взвесить все возможные последствия и быть готовым к прекращению диалога.

Екатерина опередила Елизавету и в письме сама попросила отослать ее к матери. Конечно же, это провокация, смелый ход. Вряд ли она действительно хотела ехать к обнищавшей родне, которая находилась в изгнании. Но все равно предприняла этот шаг, чтобы вызвать императрицу на диалог, чтобы показать свое отчаянное положение, как она уже кричит об этом.

Вы можете использовать это правило, чтобы оппонент наконец вас услышал. Часто люди ослеплены, до них просто не доходят ваши аргументы, и нужно спровоцировать собеседника – для того чтобы он остановился и увидел ситуацию вашими глазами. Особенно это касается случаев, когда вы находитесь далеко друг от друга, и окружение оппонента рисует ему благостную и искаженную картину.

Когда в 2006–2008 годах компания, которую я возглавлял, находилась в глубоком кризисе, мой старший партнер находился в другой стране и, по сути, не вел этот бизнес, а потому был слабо информирован. Его близкое окружение рассказывало ему сказки о происходящем в нашей компании. Мол, Рызов все придумал, на самом деле все нормально.

Когда я понял, что уже точно требуется его участие, я написал ему личное письмо от руки и добавил в конце, что вынужден сложить с себя полномочия генерального директора. На следующий день он прилетел в Москву один, без свиты, обсудить ситуацию тет-а-тет.

Напомню начало диалога Елизаветы с Екатериной:

– Как вы хотите, чтобы я вас отослала? Не забудьте, что у вас есть дети.

– Мои дети в ваших руках и лучше этого ничего не может быть: я надеюсь, что вы их не покинете.

Конечно же, Екатерина знала, что вся власть сосредоточена в одних руках: императрица в любой момент могла ее выслать или запереть в монастырь. Она прекрасно понимала, что попытка перехватить власть неминуемо приведет к печальным последствиям. Это только в кино тиран, получив резкий отпор от подчиненного, ставит его всем в пример и ценит за гордость и своеволие. На практике же в большинстве случаев – подчеркиваю, в большинстве случаев – «голова летит с плеч».

Если верить легенде, еще батюшка Елизаветы Петр I писал: «Подчиненный перед лицом начальствующим должен иметь вид лихой и придурковатый, дабы разумением своим не смущать начальства». Екатерина понимала, что борьба за власть с Елизаветой опасна, поэтому важно и нужно признать эту власть и демонстративно отдать ей то, чем она и так имеет право распоряжаться, тем самым заслужив доверие.

В канун Нового года мы переехали в новую квартиру, элитный дом. Хозяин квартиры предупредил: «Консьержка – отвратительный человек, может делать пакости. В общем, не знаю, как вы с ней будете общаться. Человек она не очень». Не беда.

Я понял сразу, что имею дело с микротираном. Пошел в магазин, купил килограмм мандаринов и отправился на встречу с консьержкой. Поздоровался, представился, сказал, что я новый жилец, попросил объяснить правила, поздравил с наступающим и подарил мандарины. В итоге тетя Зина даже кормила нашего кота, когда мы уезжали. Ни разу не возникло проблем с пропуском гостей, машин, доставки. А нужно было всего лишь косвенно признать ее микровласть.

Я рассказал об этом случае во время обеда с ВИП-участниками тренинга в одном из российских городов. И со мной в ответ поделились таким примером:

– Вы знаете, Игорь, должен подтвердить ваши слова. Недавно мы выполняли один крупный заказ в Казахстане, и на заседании правления один из главных устроил всем разнос за то, что срываются сроки, не выдерживаются договоренности. Тем, кто пытался доказать что-то, доставалось еще больше. Когда очередь дошла до нас, я встал, склонил голову и сказал: виноваты, будем следовать вашим указаниям, мы в вашей власти.

Я так и представил, как крупнейший бизнесмен, лет 55–60, стоит со склоненной головой. А история завершилась очень удачно. После паузы большой начальник обратился ко всем: вот, мол, учитесь, как разговаривать и работать надо, отдайте им все подряды.

Петр III всячески обзывал и провоцировал жену. Конечно же, это было сделано специально, чтобы выставить ее в плохом свете перед тетушкой. Если бы Екатерина поддалась, он имел бы все основания сказать: «Видите, тетушка, я говорил, что она своевольна и считает себя умнее и выше всех, что она заговорщица и претендует на власть». Но умнейшая будущая самодержица не повелась на провокации и говорила только с императрицей. Она отвечала не на выпады мужа, а на вопросы Елизаветы.

Часто в переговорах, особенно когда присутствует много людей – в том числе на совещаниях и выступлениях, – кто-то начинает провоцировать вас и отвлекать от темы. Делается это умышленно, чтобы скомпрометировать. Основное правило: придерживайтесь темы и общайтесь не с тем, кто провоцирует, а с тем, кто решает.

Когда я вел переговоры с банком о реструктуризации долга одного моего заказчика, на стороне оппонента был чиновник громадного роста и такого же телосложения, да еще и с голосом, как иерихонская труба. Он постоянно кидал в наш адрес провокационные вопросы: «Что, деньги налево пустили?», «Небось домов себе понастроили?».

Я предвидел такую ситуацию и попросил участников не отвечать ему, а каждый раз после подобного вопроса обращаться к представителю банка с фразой: «Мне отвечать на этот вопрос?» В итоге сотрудники банка сделали замечание провокатору и попросили не мешать диалогу.

Не знаю, как сложилась бы история России, если бы Екатерина решила оправдываться и домысливать за Бестужева, если бы она отвечала витиевато о письмах вместо того, чтобы говорить прямо. Да, были письма, три штуки, темы писем такие-то. Почему Бестужев говорит иначе, не могу знать.

К сожалению, многие люди не следуют этому правилу и стараются максимально оправдаться, домыслить, додумать. На вопрос «А почему Иванов сказал, что ты взял что-то без разрешения?» большинство начинает диалог в стиле «Наверное, он подумал…», «Наверное, он решил…», «Я так думаю, что он неправильно понял». А ведь важно излагать только факты, без примеси эмоций.

В 2012 году, на заре моей карьеры бизнес-тренера, Владимир Тарасов пригласил вести поединки в его лагере в Черногории. Для меня это было важное мероприятие, и я очень ждал его. По условиям я не платил за обучение, но дорогу и проживание оплачивал. Компания-организатор лагеря также организовывала мои тренинги и была должна мне за них деньги. Их финансовый директор предложил зачесть сумму долга в счет оплаты поездки, меня этот вариант устроил.

За две недели до мероприятия я получил гневное письмо от Владимира Константиновича, в котором он возмутился, что я злоупотребил его доверием, исказил его слова и передал куратору проекта, что не буду платить за билеты – это недопустимо! Я написал в ответ:

«Уважаемый Владимир Константинович!

В ответ на ваше письмо сообщаю:

1. Компания Х имеет передо мной задолженность за проведение мероприятий, – N рублей.

2. Стоимость проживания и перелет – Y. По договоренности с Иваном Ивановым, финансовым директором компании, мы произвели зачет сумм. Таким образом, мое проживание и перелет оплачены».

Ответ пришел незамедлительно: «Спасибо, Игорь, за пояснения».

В 1905 году Сергей Юльевич Витте представлял Россию на переговорах с Японией. В какой-то момент у японского переговорщика Комуры, министра иностранных дел, сдали нервы: «Вы ведете себя так, будто в войне победила не Япония, а Россия!»

В самом деле, Россия потерпела сокрушительное поражение – и на суше, и на море. Ни армии, ни флота не осталось, Сибирь защищать было нечем. Однако Витте не только не принимал требования оппонента, но и имел наглость ставить свои условия. Даже традиционно сдержанные японцы не выдержали такого возмутительного поведения.

Делу не помогало и то, что переговоры проходили на территории США, а в качестве посредника выступал президент Теодор Рузвельт. В течение всего процесса он старался поддерживать Японию.

И тем не менее, Витте в итоге добился своего. Японии пришлось отказаться от многих своих притязаний. Даже освободить северную часть оккупированного ею острова Сахалин. Витте получил графский титул, а японцы получили массовые беспорядки в Токио, потому что Портсмутский мирный договор был воспринят обществом как унижение. Комура был вынужден уйти в отставку.

Что же позволило Витте добиться успеха? Умение придерживаться стратегии и грамотно выстраивать тактику переговорного процесса. Эту тактику отлично описал Ю. В. Дубинин:

«1. Ничем не показывать, что Россия желает мира. Вести себя так, чтобы создать впечатление, что если государь согласился на переговоры (инициатива исходила от США), то только ввиду общего желания почти всех стран, чтобы война была прекращена, а самой России мир безразличен.

2. Держать себя, как подобает представителю России, то есть представителю величайшей империи, у которой приключилась маленькая неприятность. То, что Россия в то время была величайшей империей мира, – это очевидный факт.

3. Имея в виду громадную роль прессы в Америке, держать себя предупредительно и доступно ко всем ее представителям, чтобы заслужить ее расположение. Далее, чтобы привлечь к себе население в Америке, которое крайне демократично, держать себя с ними совершенно просто, безо всякого чванства и совершенно демократично. Ввиду значительного влияния евреев, в особенности в Нью-Йорке, и американской прессы вообще, не относиться к ним враждебно, что, впрочем, совершенно соответствовало, как пишет Витте, его взглядам на еврейский вопрос вообще».

Оставалось реализовать эту тактику – как мы уже знаем, Сергей Юльевич прекрасно справился с задачей. Приведу вам его рассказ целиком: обратите внимание, как последовательно Витте выстраивает свою линию поведения, и как ему в этом помогают сарафанное радио и американская пресса, сами того не замечая.

«Когда мы приближались к Нью-Йорку, наш пароход встретили несколько пароходов с корреспондентами различных американских газет. Когда эти корреспонденты вошли на пароход, я им высказал радость по случаю моего приезда в страну, которая всегда была в дружественных отношениях с Россией, и мою симпатию к прессе, которая играет такую выдающуюся роль в Америке. С тех пор и до моего отъезда из Америки я всегда был, если можно так выразиться, под надзором газетчиков, которые следили за каждым моим шагом. ‹…›

Со дня приезда и до дня выезда из Америки меня постоянно снимали «кодаками» любопытные. Постоянно, в особенности дамы, подходили ко мне и просили остановиться на минуту, чтобы снять с меня карточку. Каждый день обращались ко мне со всех концов Америки, чтобы я прислал свою подпись, и ежедневно приходили ко мне, в особенности дамы, просить, чтобы я расписался на клочке бумаги. Я самым любезным образом исполнял все эти просьбы, свободно допускал к себе корреспондентов и вообще относился ко всем американцам с полным вниманием. Этот образ моего поведения постепенно все более и более располагал ко мне как американскую прессу, так и публику.

Когда меня возили экстренными поездами, я всегда подходил, оставляя поезд, к машинисту и благодарил его, подавая ему руку. Когда я сделал это в первый раз, к удивлению публики, то надо сказать, что на другой день об этом с особой благодарностью прокричали все газеты. Судя по поведению всех наших послов и высокопоставленных лиц, впрочем, не только русских, но и вообще заграничных, американцы привыкли видеть в этих послах, позволю исключить себя из этого определения, чопорных европейцев. И вдруг явился к ним чрезвычайный уполномоченный русского государя, председатель Комитета министров, долго бывший министром финансов, статс-секретарь Его Величества, и в обращении своем он еще более прост, более доступен, чем самый демократичный президент Рузвельт, который на своей демократической простоте особенно играет.

Я не сомневаюсь, что такое мое поведение, которое налагало на меня, в особенности по непривычке, большую тяжесть, так как, в сущности, я должен был быть непрерывно актером, весьма содействовало тому, что постепенно американское общественное мнение, а вслед затем и пресса все более и более склоняли свою симпатию к главноуполномоченному русского царя и его сотрудникам. Этот процесс совершенно ясно отразился в прессе».

Мало того, что такая тактика Витте была эффективной сама по себе, так еще и сторона оппонента невольно помогла ему в этой ситуации. Если российский представитель решил поработать на образ и «ходил в народ», то замкнутые японцы оставались верны себе, и тем самым проиграли битву за общественное одобрение. Витте пишет: «Если они не были чопорны, как европейские дипломаты-сановники, чему, впрочем, случайно препятствовала их внешность, то тот же эффект производился на американцев их скрытостью и уединенностью».

Что получилось в итоге? Президент Рузвельт понял, что если продолжит выступать на стороне Японии, то ему придется пойти против общественного мнения, и тогда проиграют все, и он сам в том числе. Витте тем временем продолжал стоять на своем и не принимал требования японцев. И тогда Рузвельт отправил телеграмму японскому императору, советуя согласиться на предложение российского представителя, что тот и сделал.

Изучая этот случай, я выделил алгоритм подготовки к переговорам – именно с него началась моя книга «Кремлевская школа переговоров», которая сейчас является бестселлером более чем в 20 странах. Я не буду повторяться и описывать заново алгоритм, но разберу приемы и уроки, которые привели Витте к потрясающему результату.

Сергей Юльевич не питал иллюзий в отношении силы и слабости своей позиции. Он выстроил всю картину как есть, без додумывания, и четко ее проанализировал. Война проиграна, ресурсов на продолжение нет, Сахалин оккупирован. Переговоры проходят на территории государства, чьи бизнес-интересы нацелены на Японию. Патрон переговоров Рузвельт симпатизирует оппонентам. На первый, второй и даже третий взгляд, ситуация патовая.

Большинство людей в подобной ситуации либо опускают руки, либо начинают рисовать розовых слоников и воздушные замки, обманывая себя, что все не так уж и плохо.

Будучи молодым предпринимателем, в начале нулевых я приехал из Минска в Москву вести бизнес, но не оценил силу и слабость своей позиции. Не понимал, что мой маленький бизнес не представлял интереса для потенциальных покупателей – сетей супермаркетов. Из-за неправильной оценки ситуации я совершал ошибку за ошибкой. Например, явился с предложением к крупнейшему дистрибьютору спиртных напитков и пафосно рассказал, какие мы крутые в Беларуси и как выгодно им будет с нами сотрудничать. На что получил ответ: «Ну так и продавайте там. Вы нам не интересны».

Сейчас я понимаю, насколько мне повезло, что меня вообще приняли. Но тогда неадекватная картина мира чуть не убила мой начинающийся бизнес.

Трезвая оценка ситуации позволяет перейти ко второму, важнейшему правилу и усилить самые слабые звенья, а если не получается, то ослабить сильные стороны оппонента.

Витте прекрасно понимал свою слабую позицию и продумал план по ее укреплению. Самое любопытное в его опыте то, что такую позицию, по сути, невозможно усилить. Ну как? На руках ни одного козыря – ни перевеса на поле боя, ни союзников, ни запаса ресурсов. Задача от императора – мирный договор и выход из войны с наименьшими потерями. Что же сделал Витте: решил ослабить японскую делегацию, сыграв на их чопорности, и через общественное мнение надавить на Рузвельта.

И дальше он последовательно реализовал свой план: общался, давал интервью, вел себя социально. Со стороны вообще было непонятно, зачем он поехал в Америку на две недели раньше. А ответ был спрятан глубоко – чтобы ослабить оппонента. Витте хорошо понимал, что переговоры – это не череда коротких поединков, а процесс, и длительный.

После первых отказов от российских дистрибьюторов я осознал, что моя компания слишком маленькая, меня просто не воспринимают всерьез. И задался вопросом, как сделать так, чтобы оппонент не смотрел на меня как на мальчишку из Беларуси, – а было мне тогда 25 лет. Вопрос не давал покоя: я же не мог стать старше, не мог быстро получить опыт в России, не мог быстро создать компании имя.

Но в какой-то момент я понял, что все руководители компаний в прошлом либо были чиновниками, либо имели отношение к правоохранительным органам. И ответ пришел: ослабить их напор я смогу, только если рядом будет кто-то еще более крутой в их глазах. Мы наняли генерала в запасе на должность директора по развитию. Функция у него была только одна – ездить со мной по регионам и «надувать щеки». Задачу он выполнял блестяще. А я получил пропуск на новый обширный рынок.

Находите союзников и вовлекайте их в переговорный процесс. Кто такой союзник? Тот, с кем нечего делить. Тот, кто готов помогать. Тот, кто будет вас поддерживать. Но! Надо помнить: сегодня – союзник, завтра – противник.

Витте понимал, что ему нужен союзник. Им мог стать Рузвельт. Но он же был и потенциальным противником. Выходит, нельзя было его привлекать? Не совсем так. Если человек – пока не ваш союзник, есть повод подумать, как на него повлиять, что сделать, чтобы он начал играть на вашей стороне. И тут важно посмотреть не только на того, кто принимает решение, но и на тех, кто влияет на этот процесс, даже если они не участвуют в подписании документов или вообще не вовлечены в переговоры.

Вернемся к Витте: фактически в союзники он выбрал тех, кто напрямую не участвовал в переговорах – еврейскую диаспору, которая владела финансами в США и могла повлиять на президента.

А теперь вопрос: как сделать их союзниками? Ох как непросто: в Российской Империи царил антисемитизм, который поощрялся Николаем II. Доктор Дубровин, позже возглавивший Союз русского движения, с одобрения царя чинил погромы. Витте был ярым противником подобных действий. Он убеждал императора ослабить давление на евреев в России, приструнить деятельность черносотинского движения. И это помогло ему заслужить расположение диаспоры в Америке и получить важного союзника. А заодно улучшить свой образ в американской прессе, которая после той встречи приписала ему «выдающуюся роль в разрешении еврейского вопроса».

Как-то раз я выступал консультантом в переговорном процессе большой фармкомпании, которая хотела заключить с агрохолдингом контракт на поставку дорогостоящих препаратов, поддерживающих здоровье скота. Мои клиенты столкнулись с проблемой. Человек, который должен был принимать решение, всячески сопротивлялся. Немного деталей: окончательное решение принимал начальник службы безопасности, которого интересовало только два критерия – цена и качество, а потому его удовлетворял китайский дешевый препарат. Он не хотел слышать про возможные побочные эффекты и прочее.

Обратившись к первому правилу Витте, мы оценили силу своей позиции и поняли, что она слабая. Наш препарат дороже почти вдвое. Китайский препарат имеет сертификат, подтверждающий качество. И да, он гораздо слабее по показателям эффективности, но это на решение не влияет. Что делать? Согласно третьему правилу, искать союзника, который не участвует в процессе, но может на него повлиять.

Когда мы задумались, ответ пришел: главный ветеринарный врач – именно он максимально пострадает, если холдинг выберет менее эффективный препарат. Но ветврач не участвовал в процессе закупки. Парадокс, но так часто бывает: закупают одни, страдают другие.

Все, что нам оставалось, – донести до этого человека идею, что решение-то примет безопасник, но если процент падения скота будет высок, пострадает не он, а сам ветврач. И все… Далее наш союзник, как и в примере с Рузвельтом, все сделал сам.

Вспомним, как вел себя Сергей Юльевич во время переговоров: «ничем не показывал, что Россия желает мира» и «держал себя, как подобает представителю величайшей империи, у которой приключилась маленькая неприятность».

Витте использовал гениальнейший прием – «сила в равновесии»: никогда не показывайте оппоненту свою слабую позицию. Покажите, что вы не нуждаетесь в положительном исходе.

Самый большой грех переговорщика – нуждаться. Например: «Мне очень нужен этот контракт». Как только продемонстрируете такую позицию – все, вы проиграли. Если ваш оппонент почует страх потери, у него появится желание взять себе побольше. Представьте, что было бы, если бы Витте приехал в состоянии нужды и выпрашивал мирный договор. Думаю, вы знаете ответ.

Недавно мне позвонил товарищ и попросил помочь выторговать скидку на квартиру. Забегу вперед: я отказался. А отказался потому, что он начал просьбу с таких слов:

– Игорь, мы так хотим купить эту квартиру! Три раза уже смотрели, жена дизайнера туда привозила. Нам так нравится, не хотим ничего другого. Помоги получить скидку.

Но я ответил: покупай по той цене, которую просят. Скажете, непрофессионально? А нет… Дело в том, что продавец уже почувствовал нужду, и даже если бы я вошел с безразличным видом, мои друзья не позволили бы вести переговоры из этой позиции. Уж слишком далеко зашли. Если бы на первом этапе просмотров подключили бы меня, тогда другое дело. А теперь уже поздно.

К приему «сила в равновесии» стоит обратиться еще до начала переговоров. Представьте у себя в руках весы: на одной чаше – «мне нужно это», на другой – «я не получу это». Подумайте, что плохого случится, если не получите контракт, и что хорошего, если получите. Попробуйте мысленно уравновесить позиции, продумать план действий в случае отрицательного результата.

И конечно же, по примеру Сергея Витте, не демонстрируйте нужду:

1. Замените слово «нужно» на «хочу».

2. Не спешите делать дополнительные скидки и бонусы раньше, чем вас об этом попросили. Вообще не говорите об условиях до того, как услышите запрос.

3. Контролируйте темп речи. Ускоренная речь выдает нужду.

4. Уберите постоянные вопросы: «Ну что, вы решили?», «Каков ваш ответ?»

5. Не звоните часто.

6. Выдерживайте паузу.

Как говорил А. С. Пушкин: «Чем меньше женщину мы любим…» – помните продолжение?

«‹…› Я полон уверенности в том, что если все выполнят свой долг, если мы не будем пренебрегать ничем и если принять все меры так, как это делалось до сих пор, мы снова докажем, что способны защитить наш родной Остров, перенесем бурю войны и переживем угрозу тирании, если потребуется – в течение многих лет, и, если потребуется, – одни. ‹…›

Мы пойдем до конца, мы будем биться во Франции, мы будем бороться на морях и океанах, мы будем сражаться с растущей уверенностью и растущей силой в воздухе, мы будем защищать наш Остров, какова бы ни была цена, мы будем сражаться на пляжах, мы будем драться на побережьях, мы будем драться в полях и на улицах, мы будем биться на холмах; мы никогда не сдадимся, и даже, если так случится, во что я ни на мгновение не верю, что этот Остров или бо́льшая его часть будет порабощена и будет умирать с голода, тогда наша империя за морем, вооруженная и под охраной Британского флота, будет продолжать сражение до тех пор, пока, в благословенное Богом время, Новый Свет, со всей его силой и мощью, не отправится на спасение и освобождение Старого».

Этими словами 4 июня 1940 года Уинстон Черчилль высказал свой решительный отказ от любых переговоров с Гитлером. Но для этого ему пришлось проделать достаточно долгий путь.

В 1940 году Великобритания стояла на пороге войны, как и весь мир. То есть формально она объявила войну еще в сентябре 1939-го, но до весны следующего года активных действий на земле не вела. И все это время перед страной стоял острый вопрос: вступать в переговоры с Гитлером или нет.

Когда Черчилль занял пост премьер-министра Великобритании, он столкнулся с проблемой. Все соседние с Великобританией страны были либо уже оккупированы, либо прямо сейчас боролись с атаковавшей их немецкой армией. Необходимо было сделать выбор: либо принять марионеточный режим Гитлера, либо активно вступить в войну. Естественно, никто не хотел воевать, и правящие круги Великобритании искали возможности решить вопрос через переговоры. В частности, граф Галифакс, занимавший пост министра иностранных дел.

В мае 1940 года, когда британский военный кабинет обсуждал дальнейший курс действий, члены кабинета разошлись во мнениях. Галифакс был одним из тех, кто рассматривал возможность контакта с нацистской Германией. Черчилль же выступал решительно против этого, но у него были связаны руки, потому что сторонники Галифакса давили на него, склоняя к переговорам. Дополнительную сложность в ситуацию вносил тот факт, что общаться с Гитлером, возможно, пришлось бы через Муссолини – в 1940 некоторые политики еще надеялись, что смогут достучаться до одного диктатора через другого, хоть это был и не самый надежный вариант.

Черчилль не хотел даже рассматривать возможность мирных переговоров с Гитлером. Это отражало не только его личную решимость, но и в целом приверженность моральной и существенной борьбе против нацистской идеологии. Под его руководством в этот период Великобритания укрепила позицию против умиротворения Германии и способствовала окончательной победе союзников.

Однако с официальным отказом Черчилль медлил. Он долго принимал решение, и оно далось ему тяжело, так как давление со стороны правящего круга было огромным. И только когда смог найти точку опоры – народ Великобритании, он наконец озвучил решение отказаться от переговоров.

Если ваша голова в пасти у льва, он не будет с вами вести переговоры. Если вы полностью зависите от оппонента, если есть нужда и нет альтернативы, то ни о каком обсуждении не может быть и речи. Сильный бьет слабого – это непреложное правило. Именно поэтому Черчилль отказался от переговоров с Гитлером.

Многие люди пренебрегают этим правилом и стремглав несутся в пропасть, свято веруя, что к ним отнесутся, как к равным. Что сильный будет с ними вести переговоры даже при условии, что они слабее его. Но равенство неравных равно неравенство. И Черчилль это хорошо понимал.

Он не пытался о чем-то договариваться с Гитлером, потому что обсуждать мир с ним можно было только на неравных условиях, и такой вариант его совсем не устраивал. Если вы не готовы продемонстрировать силу, то время переговоров еще не наступило. Вас будут избивать и выжимать наилучшие условия.

Про это правило забывают некоторые бизнес-тренеры, рекомендующие обходить секретарей и сразу пробиваться на переговоры к первым лицам. Однажды я такому любителю и мастеру обходных путей задал вопрос:

– Допустим, ты прошел мимо секретаря и попал в кабинет к руководителю крупной компании. И…? Что дальше?

– Буду разговаривать.

– А он будет с тобой разговаривать? Зачем ты ему нужен?

Да, это неприятно слышать, но если оппонент не испытывает давления, которое подталкивало бы его к контакту с вами, то переговоров не будет. Нужно либо найти это давление, либо попытаться создать.

Что же такое давление в переговорах? Подробно рассказал об этом в книге «Переговоры с монстрами», в том числе про роль мотивации «овчарка сзади». Напомню коротко: речь про негативные последствия наши и нашего оппонента, которые могут возникнуть, если договоренности не состоятся. Давление можно измерить, то есть оценить, у кого негативных последствий больше и насколько.

Вернемся к несостоявшимся переговорам Черчилля и Гитлера. Премьер-министр четко понимал, что если они провалятся, то негативных последствий для Великобритании окажется намного больше, чем у Германии, у которой на тот момент были слишком крепкие позиции. Поэтому идти на переговоры означало по собственной воле положить голову в пасть к льву.

Ко мне обратился за консультацией коммерческий директор одной небольшой компании, которая поставляла в сети супермаркетов чехлы для автомобилей. Сети отказывались принимать повышение цены. «Что делать? Как на них надавить?» – спрашивал директор.

Прежде чем отвечать и давать советы, я попросил измерить давление, то есть оценить негативные последствия для обеих сторон. Выяснилось, что если сотрудничество прекратится, то поставщик потеряет немалую долю продаж и позиции в регионе, а вот сети… Как говорится, «отряд не заметит потери бойца». Вообще ничего не потеряет. Более того, конкуренты предлагали сетям такой же продукт по более низким ценам, и процент оборота у моего клиента был мизерный в его товарной категории.

Конечно, можно сказать: иди убеждай, говори о выгодах. Но будут ли слушать? Вряд ли. Значит, стоит сначала заняться укреплением своей позиции. В данном случае компания могла бы повысить долю товара в ассортименте магазинов, привлечь больше покупателей – сделать так, чтобы сетям они стали интересны и чтобы потерять их было хотя бы заметно. И уже после этого можно было бы выдвигать свои условия.

Если ваша позиция слишком слабая, подумайте сначала, как ее усилить – если внимательно читали предыдущую главу, то уже знаете, как это сделать. Непрерывно задавайте себе вопросы: «За счет чего?», «За счет кого?», «Как я могу продемонстрировать силу своей позиции или ослабить позицию оппонента?»

Искать контакт с Гитлером означало бы действовать из слабой позиции. Обратиться за помощью к Муссолини означало бы показать ему свой интерес и дать пространство для манипуляций. Этого Черчилль тоже не хотел, потому что четко понимал: проявишь интерес – и тебя сожрут.

При покупке квартиры, автомобиля, бизнеса не показывайте, что они вам понравились, потому что продавец сразу в вас вцепится. Явный интерес, звонки, письма показывают оппоненту, что вы слабее. Постоянные попытки зайти с другой стороны и выяснить, что происходит, уточнение деталей – все это воспринимается как демонстрация нужды, которую мы обсуждали в прошлой главе.

Также нужно очень внимательно относиться к людям, которые пытаются подтолкнуть вас к решению о сотрудничестве или покупке. Например, вы посмотрели машину – в целом понравилась. Решаете взять паузу и хорошенько все обдумать, но ваш товарищ начинает буквально тянуть вас к ней: «Ты что, не упускай шанс, это же суперцена! К вечеру точно купят». И вот вы уже поддались на уговоры и открыли кошелек. Вполне вероятно, что друг действовал из лучших побуждений, но лучшие ли они для вас?

Я столкнулся с таким советчиком при строительстве одного из ресторанов Gan Bei Dubai. Когда мы заключили договор на аренду площади под ресторан в Дубае, мы были новичками на рынке, ничего о нем не знали. И совершили большую ошибку, которую потом пришлось исправлять, срочно и задорого. У проекта были жесткие сроки, над нами висел штраф в случае задержки. И мы, побоявшись штрафа, поддались на провокации одного советчика, который навязал нам своего подрядчика. Непорядочного и неспособного работать. Но виноваты были мы сами: из-за спешки проявили слабость и позволили другим людям сыграть на наших интересах.

Галифакс искренне верил, что нужно вступить в союз с Германией, это была его позиция. Если бы Черчилль ему поддался, отступив от своих истинных целей, Великобритания могла бы быть поглощена, и мир сейчас был бы совсем другим.

В отличие от Галифакса и других британских политиков, Уинстон Черчилль смог распознать, что переговоры с Гитлером опасны, как и сам диктатор. Он четко понимал: как бы искусно ни велись переговоры и что бы Гитлер ни обещал, исполнено это не будет.

Черчилль вынес урок из ошибки предшественника, Невилла Чемберлена, который пытался любой ценой утихомирить тирана, отдав меньшее, но сохранив большее. История показала, что попытки быть сговорчивым деспотичные люди воспринимают как слабость и выжимают все из своих оппонентов. И подтвердила искреннюю веру Черчилля в то, что «миротворец – это тот, кто кормит крокодила в надежде, что тот съест его последним».

В бизнесе, в жизни важно не верить словам, а оценивать поступки оппонентов. Особенно жестких. Хищные «львы» иногда делают вид, что намерены с вами договориться, при этом постоянно меняют стратегию поведения: то давят, то показывают, что готовы пойти на уступки. Но чего они на самом деле хотят?

Мой хороший знакомый попался в ловушку подобного хищника. Вот как он сам это описывает:

«У меня был совместный бизнес с партнером: его доля – 80 %, моя – 20 %. Я взял на себя функцию управляющего, и все было хорошо, компания развивалась. Но в какой-то момент партнер резко поменял модель общения со мной. Он начал высказывать недовольство, требовать дополнительной отчетности, присылать ревизоров. Я был дезориентирован. Персонал вообще не понимал, что происходит.

Я решил обсудить ситуацию на личной встрече. Разговор шёл на повышенных тонах. Партнер требовал уволить коммерческого директора и принять на это место его ставленника. Естественно, я был против. Но в ответ слышал ещё более настойчивые требования и даже угрозы. Финальной точкой стало его заявление, что если я не делаю это сам, то он заберёт у меня право управлять сотрудниками и уволит не только директора, но и ещё половину команды.

Для того, чтобы сгладить конфликт и не дать ему разрастись, я принял трудное решение и согласился. Мне было стыдно смотреть в глаза отличному сотруднику. Но… Партнер был доволен. Какое-то время он снова разговаривал по-деловому, но потом начался ад. В результате у меня «отжали» долю, и я остался ни с чем.

Оглядываясь назад, могу сказать, что в самом начале все козыри были у меня. Да, у него было влияние и бо́льшая доля. Но я управлял бизнесом, собрал лояльную команду – мы могли выставлять свои условия. В конце концов, я мог предложить партнеру выкупить его долю и попрощаться вместо того, чтобы исполнять приказы. Но я кормил хищника, и он меня сожрал».

Уинстон Черчилль, как мы увидели, не сразу нашел точку опоры. Соседи были завоеваны или увязли в сражениях, США были готовы предоставлять продовольствие и оружие, но не вступать в войну. Единственное, на что Черчилль в итоге смог опереться – это народ, его дух и желание защищать свое. В речи он признал, что есть угроза и что враг сильный, но обратился к желанию народа сохранить независимость и свободу, даже если придется за них воевать. Не можешь опереться на силу – опирайся на слабость.

«Я полон уверенности в том, что, если все выполнят свой долг, если мы не будем пренебрегать ничем и если принять все меры так, как это делалось до сих пор, мы снова докажем, что способны защитить наш родной Остров, перенесем бурю войны и переживем угрозу тирании, если потребуется – в течение многих лет, и, если потребуется, – одни».

Людям очень тяжело признаться, что они чего-то не знают, не во всем разбираются, совершили ошибку. Тяжело просить помощи и поддержки у подчиненных, да даже у близких.

В 2007 году немецкий производитель вин очень сильно нас подвел, поставил бракованную продукцию. 450 000 бутылок, которые мы везли через пол-Европы, за которые заплатили все таможенные пошлины и которые поставили нашим клиентам – все до единой оказались с осадком и подлежали уничтожению. Шквал негодования полился на нас. И я решил действовать. Собрал ключевых покупателей, принес извинения и попросил их помощи в этом вопросе.

Моя опора на слабость сработала. Один из директоров авторитетной компании-дистрибьютора встал и сказал:

– Игорь, спасибо за искренность и что не стал отмазываться. Я дам команду перебрать весь остаток: если найдем нормальные бутылки, пустим в продажу. Остальное тоже придумаем куда пристроить. У нас есть связи на кондитерской фабрике, они могут купить негодную продукцию со скидкой.

К нему присоединились почти все присутствующие. И это позволило нам минимизировать убытки.

Когда случилась пандемия и у многих не было денег, чтобы платить арендодателям и кредиторам, я советовал не ждать, пока спросят, а играть на опережение. Признать, что нет финансов, и инициировать процесс реструктуризации. Да, в картине мира многих людей кажется нормальным бегать от проблемы. Я же предлагаю прислушаться к гениальному политику Уинстону Черчиллю и опереться на свою слабость, превратив ее в силу.

В 1930–1931 годах Ганди вел переговоры с генерал-губернатором Индии лордом Ирвином по поводу отмены налога на соль и освобождения политзаключенных. Переговоры были очень непростые, так как британская власть не хотела ни в чем уступать.

Поэтому Ганди начал с объявления кампании гражданского неповиновения, в том числе знаменитого «Соляного похода» к морю для незаконной добычи соли. Это привлекло внимание мировой прессы и оказало давление на англичан.

Так Ганди добился личной встречи с Ирвином. На приеме он вел себя твердо, но уважительно. Апеллировал к моральным принципам, убеждал, что насилие порождает только больше насилия. Обещал прекратить кампанию гражданского неповиновения, если англичане пойдут на уступки.

После долгих дебатов Ирвин был вынужден согласиться на компромисс. Это была большая победа Ганди, достигнутая ненасильственным путем.

Рассмотрим еще один пример. В 1947 году, уже после провозглашения независимости Индии, в стране разразилась волна межрелигиозных столкновений между индусами и мусульманами. Ганди, будучи убежденным сторонником мира, отправился в один из наиболее пострадавших городов – Калькутту.

Прямо на вокзале он вступил в импровизированные переговоры с толпой разъяренных индусов, требовавших мести мусульманам. Ганди призывал их к спокойствию и братству. Он объявил, что будет голодать до тех пор, пока насилие не прекратится. Этот поступок произвел шокирующий эффект. Люди стали расходиться, так и не причинив вреда мусульманам. Таким образом Ганди сумел предотвратить кровопролитие, проявив твердость и гуманизм.

В первом примере Ганди четко понял, что диалога не получится, его никто не хотел слушать. Лорд Ирвин смотрел на местное население свысока и не собирался считаться с их мнением. Поэтому Ганди прибег к очень интересному приему, который заставляет оппонента уж если не договориться, то по крайней мере выслушать позицию.

Он продумал действия и сделал несколько шагов, которые показали серьезность происходящего, при этом не применяя силу. Ганди инициировал Солевой поход в марте – апреле 1930 года, протестуя против монополии на добычу соли. В походе от города Сабармати до побережья Аравийского моря, расстоянием около 400 км, приняло участие более 50 тысяч человек.

Ганди и его соратники нарушали закон, добывая соль путем выпаривания морской воды и не выплачивая при этом налог. Это вызвало жестокие репрессии со стороны колониальных властей, что только усилило протестные настроения. В итоге Солевой поход стал важным событием в борьбе за независимость Индии, подтолкнув миллионы людей к гражданскому неповиновению и вынудив англичан пойти на уступки.

Одно время я часто консультировал банки по вопросам взыскания корпоративных долгов. И на сленге работников банка такой подход назывался «создать изжогу»: сделать так, чтобы оппонент был вынужден с тобой разговаривать.

К сожалению, долговые отношения в России напоминают старый анекдот:

Сара с Абрамом ложатся спать. Абрам вздыхает, крутится, не спит и страдает. Сара не выдерживает и пристает к нему с расспросами, в чем дело.

– Понимаешь, – говорит Абрам, – я должен Мойше сто рублей, срок завтра, а я никак не могу отдать. Вот, весь извелся, спать не могу.

– Ага, – говорит Сара, – погоди минуту.

Она стучит в стену и кричит:

– Мойше! Мойше! Ты меня слышишь?

– Слышу, – отвечает Мойше.

– Абрам должен тебе сто рублей? Так вот, он тебе не может их отдать!

Потом поворачивается к Абраму и говорит:

– Спи, Абрам. Пусть теперь Мойше не спит!

Так вот, большинство должников вели себя нагло, надменно, не желая встречаться и что-либо обсуждать. Часто угрожая, выталкивая сотрудников банка из квартир и посылая подальше. Мы помогли им разработать грамотную политику, сделать так, чтобы человек вынужден был разговаривать с банком, – но без применения угроз и силы. И тут в дело шли разные методы: начинали действовать «по уставу», блокировали выезды, описывали и изымали все, даже мелкое имущество, вежливо извещали близких и родственников, информировали партнеров. Все в рамках правового поля, никакого беспредела. В итоге должник скрепя сердце садился за стол переговоров.

Другой пример произошел в моей компании. У нас работал один товарищ, который зарекомендовал себя с нехорошей стороны. И нам очень хотелось с ним расстаться. Начали разговор вежливо, но он грубо нас прервал: «Замучаетесь меня увольнять. Я буду приходить на работу и, если уволите, обрушу на вас всю мощь трудового законодательства». И поставил ультиматум в виде выплаты ему 6 окладов, плюс отпуск и еще много чего. Ну, на такое я точно не был готов.

Мы поняли, что он непереговороспособен и что надо его подтолкнуть, создав «изжогу». Со следующего дня все шло своим чередом, только включилось правило «живем по уставу». Мы просто начали требовать четкого выполнения должностных инструкций, которые он, естественно, подписывал. При этом фиксировали все его осечки. На крики о нарушении прав отвечали вежливо и лишь показывали на правила и регламенты. Ничего лишнего, ни одного незаконного требования.

Через три дня он покинул нашу компанию, правда, написав негативный отзыв, но его мы смогли оспорить.

В примере с лордом Ирвином Ганди сначала убедился, что оппонент готов хоть что-то слышать, и только после этого перешел к обсуждению.

Часто в переговорах стороны пытаются перекричать друг друга и доказать свою правоту, применяя угрозы, что еще больше закрывает собеседника. Это лишнее. Нужно говорить в тот момент, когда оппонент готов выслушать. Мы уже обсуждали это в главе про Александра I – он тоже учил нас вкладывать информацию в открытые уши.

А теперь добавим к этому правилу еще одну важную деталь. В обоих примерах Ганди разговаривал уважительно, выслушивал все аргументы собеседников. Такой подход всегда способствует продвижению вперед даже в очень сложных переговорах.

В 1942 году, в разгар Второй мировой войны, Ганди вел переговоры с британским вице-королем Индии сэром Стаффордом Криппсом. Обсуждали предоставление Индии независимости после войны.

Ганди твердо придерживался принципа ненасилия. Он заявил, что не примет никакого соглашения, пока британцы не предоставят Индии полной свободы. В то же время он демонстрировал уважение к оппоненту и стремился найти взаимоприемлемое решение. Внимательно выслушивал аргументы Криппса, но при этом ясно доносил свою позицию.

Ганди апеллировал к моральному долгу Британии освободить Индию. Он обещал поддержку в войне со стороны индийцев, если будут даны четкие гарантии независимости.

Итогом этих переговоров стало политическое пробуждение Индии. Хотя компромисса достичь не удалось, Ганди укрепил решимость своего народа бороться дальше.

В 2008 году, во время мощного кризиса, у моей компании возникли серьезные денежные проблемы. Мы должны были перевозчикам из Литвы круглую сумму. Требовалось время для того, чтобы рассчитаться по обязательствам, но при этом нельзя было останавливать поставки. К нам в офис ехали разъяренные партнеры, чтобы, как они сказали, «вытрясти нас как грушу». Ситуация накалялась.

Я не знал, что сказать, что сделать, стоял и нервно курил в коридоре – в те времена еще курил. Со мной рядом губил свое здоровье сосед по офису – крепкого телосложения, с непонятным прошлым коммерсант. Он спросил, чего я дергаюсь, я рассказал. Он мне дал короткий, но бесценный совет: чтобы не получить в глаз, не спорь с людьми, дай им выпустить пар. Потом, когда будут готовы слушать, расскажи, извинись и предложи. Я так и сделал. Нам дали отсрочку, зафиксировали график погашения и не стали останавливать работу. Вечером мы еще и по-дружески посидели в ресторане.

Разберем историю про примирение индусов и мусульман. Когда я впервые ее прочел, был в недоумении – почему люди поверили, почему? Как так получилось, что толпа разъяренных людей послушалась одного человека и отказалась от насилия?

Дело в авторитете Ганди. К 1947 году он имел огромный моральный вес в глазах индийцев как лидер национально-освободительного движения. Его слова имели большое значение, потому что у него сложилась определенная репутация.

Не имидж, а именно репутация. В чем разница? Имидж – то, как вы хотите, чтобы вас видели и воспринимали, а репутация – то, как на самом деле видят. У Ганди не было пропасти между этими понятиями. Для переговоров это очень важно. Оппоненты знали, что его слова не расходятся с действиями и что он всегда доведет дело до конца, и это вызывало в них трепет и уважение. Переговорщику важно думать о репутации в первую очередь.

Ко мне обратился предприниматель, который в Дубае организовал детскую школу игры на гитаре. Проблема была в том, что родители отказывались отдавать детей к нему в школу.

– Почему так? – огорчался он. – Ведь у нас отличные учителя, прекрасные комнаты, расположение. Все отлично.

Я проанализировал его ситуацию: для меня ответ был очевиден, но для моего доверителя нет. Дело в том, что три года назад он участвовал в драке, и теперь в поисковиках первым делом про него выпадет именно эта информация: участвовал в драке, дебошир и пьяница.

Я высказал ему идею, на что получил ответ:

– Не несите чушь, мне нечего стыдиться, я такой, какой есть. Зато гитарист классный, и вообще у меня премий куча.

Я воспользовался вторым правилом Ганди и выслушал его, а затем спросил:

– А те, кто не знают вас, как гитариста, захотят отдать ребенка в школу, директор которой имеет такую репутацию?

На это ему ответить было нечего.

Пригрозить голодовкой – это очень нестандартный ход. Не было уговоров, не было угроз, ничего. «Я устрою голодовку» – разрыв шаблона, слом сценария. Такие нестандартные методы и ходы очень помогают отрезвить оппонентов, и дальше ситуацией становится проще управлять, потому что вы захватили внимание, забрали контроль во время переговоров.

Я очень люблю в момент эмоционального накала сделать что-то, что на секунду заставит всех замолчать. Например, как-то раз разбил стакан – просто случайно смахнул его со стола, но это пришлось очень кстати. Пока собирали осколки, все подуспокоились, и обсуждение пошло в нужном направлении.

Однажды во время сложных переговоров, когда обсуждение уже зашло в тупик, один мой знакомый вдруг начал рассказывать анекдот. Надо отметить, смешной. Когда он закончил, повисла пауза, потом один из оппонентов начал смеяться, следом с хохоту покатились остальные участники. Не напоминает, как по одному уходили митингующие с демонстрации после слов Ганди?

В 1946 году Эсте Лаудер основала всемирно известную компанию Estée Lauder и решила, что ее продукция должна продаваться в лучших магазинах – в первую очередь в знаменитом Saks Fifth Avenue, престижном нью-йоркском универмаге. Но их менеджер, разумеется, не собирался ничего у нее покупать – что это вообще за косметика? Никто не знает бренд Estée Lauder, на него нет спроса. И тогда Эсте решила этот спрос создать самым простым и эффективным способом.

На последние деньги она купила очень дорогой билет на благотворительный вечер, где собирались самые богатые и известные люди Америки вместе со своими женами. Им она и раздала несколько десятков подарочных наборов с помадами в металлических футлярах – редкая для послевоенной Америки упаковка, изысканная и приятная на ощупь. Причем подарок достался только трети дам, присутствующих на вечере. Остальным помады «не хватило», а на вопрос, где ее можно купить, Эсте равнодушно отвечала: «Кажется, она должна быть в магазине напротив, на Пятой авеню».

Как вы уже догадались, после этого перед Saks Fifth Avenue выстроилась целая очередь шикарно одетых дам, выпрашивавших у продавцов эту новую удивительную помаду. Менеджеру не осталось ничего другого, как заказать у Эсте Лаудер первую партию косметики на 800 долларов.

Эсте собственноручно оформляла витрины, обучала продавцов, сама вставала за прилавок. Она предлагала покупательницам попробовать крем и другую косметику, делала им бесплатный макияж. А также пообещала добавлять к покупке пудру в подарок. Успех не заставил себя ждать: первая партия продукции была распродана за пару дней.

И хотя известные американские парфюмерные концерны, такие как Revlon или Charles of the Ritz, посмеивались над расточительным подходом девушки и предсказывали ее скорое банкротство, уже через полгода продукция Estée Lauder практически сравнялась с ними по уровню продаж. А в начале 50-х ее косметика вышла за пределы Нью-Йорка и появилась в магазинах Лос-Анджелеса, Детройта, Сан-Франциско и других больших городов Америки.

Эсте Лаудер внесла много новшеств в маркетинговую политику продажи парфюмерии. Кроме «подарка при покупке» она придумала также пробники духов и активно их раздавала, чтобы женщины рассказывали о них своим подругам и обеспечивали продукции постоянную рекламу.

К концу 50-х годов ее фирма вышла на третье место по продажам косметики и парфюмерии в Соединенных Штатах. Эсте покорила Америку. Но не собиралась на этом останавливаться. Она мечтала завоевать европейский рынок и отправилась в Париж, в один из крупнейших универмагов, Galeries Lafayette.

Управляющий встретил ее не слишком приветливо. Зачем Европе эта продукция? Настоящие духи не могут быть произведены какой-то американкой. Но Эсте не растерялась: она вышла в торговый зал и бросила на пол флакон своих самых любимых духов. Осколки стекла разлетелись во все стороны, и по залу потянулся шлейф невероятно красивого аромата. Удивленные покупательницы подходили посмотреть, что произошло, и их тут же захватывал необычный запах. «Чем так шикарно пахнет?» – спрашивали они у менеджеров, и говорили, что не уйдут домой, пока не получат ответ. Эсте шагнула вперед: «Это мой парфюм Youth Dew, а мое имя – Эсте Лаудер. Вы что-нибудь слышали обо мне?»

В тот же день контракт был у нее в кармане, и вскоре лучшие бутики Старого Света начали продавать продукцию Estée Lauder.

Казалось бы, какое отношение к переговорам имеют пробники, которые придумала раздавать Эсте? На самом деле прямое. Именно они влияли на решение о дальнейших покупках, а затем и на распространение информации. Они снимали многие возражения и сомнения. Один пробник вместо 1000 слов. Ведь правда, можно долго описывать, как прекрасно пахнут духи, а можно просто дать попробовать. Так еще и окружающие заинтересуются, почувствовав аромат, и покупатель фактически начнет вести переговоры за вас. Вот такой интересный ход.

В начале карьеры бизнес-тренера я отчетливо понимал, что меня никто не знает. Несмотря на колоссальный опыт управления компанией и знания о переговорах, рынку я был не нужен. Когда я это осознал, стал выстраивать прямую коммуникацию с бизнес-школами. С кем-то получалось, с кем-то не очень. Но я принял на тот момент верную стратегию: не проводить сразу платные тренинги и не рассказывать на широкую публику о том, какой я замечательный, а устраивать небольшие, по часу-два, мастер-классы, куда клиенты школы приглашали бы своих знакомых и коллег. Также мы организовали переговорный клуб, в котором первое занятие было без оплаты.

Фактически я инвестировал в переговоры – инвестировал в то, чтобы меня увидели. И надо сказать, все стало получаться: уже через несколько месяцев я наладил связь с организаторами мероприятий и получил заинтересованную аудиторию. К счастью или к сожалению, так поступают немногие.

То же самое касается нового продукта, новой услуги. Если, например, хотите продать инновационное оборудование, покажите, сколько оно может сэкономить денег. И понимайте свою аудиторию: в данном случае следует вести переговоры не с закупщиком, а с финансистом.

В 2014 году произошел резкий рост курса валют, российский рубль подешевел в два раза. Поставщики иностранной грузовой техники столкнулись с проблемой: все покупатели в один голос утверждали, что лучше купить за те же деньги три отечественные машины. Сколько бы продавцы ни рассказывали им о качестве и конечной экономии, их аргументы не работали.

Тогда в одной крупной компании приняли решение «разбить флакон духов» в торговом зале. Конечно же, метафорично. «Флаконом духов», который привлек внимание, был отчет о конечной выгоде, которую приносит эксплуатация иностранной техники, а залом с покупателями – финансовый департамент. А дальше этот «шлейф» распространился по кабинетам начальников, и к компании вернулись покупатели.

Разбитый флакон был смелым и неожиданным ходом. Конечно, Эсте могла продолжить уговаривать менеджмент, могла годами писать письма, присылать коммерческие предложения. Но был бы результат и когда – вопрос открытый. В реальности у нее хватило смелости действовать решительно и нестандартно.

Поделюсь историей, которую поведал один мой знакомый, агент по продаже недвижимости с огромным стажем:

«Мы долгое время не могли пробиться к важному человеку в организации – по всей видимости, именно он был главным в процессе принятия решений. Что бы мы ни делали, все тщетно. На нашем пути вставала грозная женщина, его секретарь. Ничто не помогало: ни комплименты, ни цветы, ни уговоры.

И вот, уже почти отчаявшись, мы решились на нестандартный ход. Сделали ей в подарок новые визитки, на которых, среди прочего, было большими буквами написано: “СПЕЦИАЛИСТ ПО РАБОТЕ С ИВАН ИВАНЫЧЕМ”. Секретарь смеялась до обеда, Иван Иваныч так вообще 20 штук себе затребовал, “пацанам в бане показать”. В итоге нас не просто выслушали – мы заключили отличную сделку».

Креативность и готовность отойти от привычных шаблонов часто приходят на помощь в трудных переговорах.

Я был вовлечен в один сложный процесс: мой клиент договаривался, чтобы ему предоставили место для строительства магазина. Но он никак не мог встретиться с человеком, от которого зависело решение по сделке. Мы перепробовали все возможные подходы, чтобы наладить контакт, но ни один из них не сработал. И вдруг случайно узнали, что этот человек собирается посетить выступление Тони Роббинса в Москве. Вот он, наш шанс!

Пользуясь определенными связями, мы выяснили, в каком ряду у него место, и нашли способ купить билеты рядом. Цель была просто познакомиться и завязать ни к чему не обязывающий разговор, как стартовую точку для дальнейшей коммуникации. И все получилось.

В начале истории Эсте вы наверняка заметили важную деталь – она сама оформляла витрины, сама обучала продавцов. И делала так всегда: в каждом магазине, где впервые выставлялась ее продукция, она лично работала в течение первой недели. Стояла за прилавком, наблюдала за торговыми представителями, расставляла товар по полкам.

Казалось бы, ну найми тренера, специалиста, и он научит. Зачем владелица бизнеса тратит свое время на то, что не умеет делать так, как смог бы профессионал? И тут кроется секрет успеха.

Если у вас появляется новая идея или новый продукт, если вы кого-то отправляете на переговоры от своего имени, не доверяйте никому обучение и коучинг представителя. Вы – первоисточник, только вы знаете все нюансы. И если на этом этапе пригласите специалиста, даже самого крутого, он изложит ваши идеи немного иначе, исходя из своей картины мира.

Меня пригласили стать представителем компании на сложных переговорах. На первичном созвоне присутствовал руководитель компании и его заместители. Однако чуть позже, при подготовке к переговорам руководитель, сославшись на занятость, испарился. Теперь со мной работали замы – специалисты, юристы. И все комментировали ситуацию по-разному. Точнее «со своей колокольни». И вроде все факты мне были известны, но картинка оставалась размытой. Я не мог понять четкие цели, мотивы участников, каждый делал акцент на своем направлении.

Я потребовал присутствия шефа – безрезультатно: «Он нам поручил, мы и будем общаться». Тогда я решил отказаться от проекта, вежливо пояснив, что не могу выполнить работу при таком разбросе информации. Написал руководителю сообщение, где подробно объяснил, что произошло. Вечером мы встретились, и мне хватило 30 минут, чтобы четко понять его мотивы и цели. Которые оказались, мягко говоря, не совсем такими, как видели их работники. И теперь уже моей задачей было взять его цели и обогатить их видением его людей.

Менее удачный пример случился, когда я выводил на рынок новый продукт в начале 2000-х. Наш партнер решил производить вина в упаковке «bag-in-box», то есть в фольгированном пакете, вставленном в картонную коробку. Мне показали эту упаковку в Молдове на заводе, и я, воодушевленный, вернулся и пересказал идею начальнику отдела продаж. Он заказал первую партию новой продукции и обучил менеджеров.

Опуская детали: с продажами мы провалились. Оказалось, что менеджеры не могли объяснить толком, в чем особенность технологии, в чем ее удобство, почему вино хорошо сохраняется. Я усвоил урок. Позвонил на завод и попросил прилететь технолога. Он провел уже более глубокое обучение, показал краники и пакет внутри, объяснил, в чем их особенности, и всем все стало ясно. Продажи пошли.

1955 год. На Женевском совещании главы делегации США, Англии и Франции горячо доказывали, что политика ремилитаризации ФРГ на самом деле миролюбивая, военный блок НАТО – тоже фактор мира, особенно в Европе, а СССР этому самому миру не очень-то и способствует. Громыко, приехавший на совещание в составе советской делегации, описывал это как «необоснованные, проникнутые фальшью упреки». А что было дальше, расскажет сам Андрей Андреевич:

«Стремясь выбить из рук руководителей этих трех держав фальшивый тезис о миролюбии Запада, а также о том, что политика Советского Союза будто бы расходится с задачами укрепления мира, советская делегация, в состав которой входили Н. С. Хрущев, Н. А. Булганин, В. М. Молотов, Г. К. Жуков и я (А. А. Громыко), заявила о готовности СССР вступить в Североатлантический союз. В пользу этого мы привели “водонепроницаемый” довод: если блок НАТО, как утверждают, поставлен на службу делу мира, то он не может не согласиться с включением в него Советского Союза.

Трудно передать словами впечатление, которое произвело на западных участников совещания заявление на этот счет, оглашенное Булганиным, как председателем Совета Министров СССР. Они были настолько ошеломлены, что у них, как мы шутили, затанцевали перед глазами причудливые фигуры настенных фресок в зале заседаний.

В течение нескольких минут ни одна из западных делегаций не произнесла ни слова в ответ на поставленный вопрос. Шея у Эйзенхауэра вытянулась и стала еще длиннее. Он наклонился к Даллесу, чтобы приватно с ним обсудить происходящее. С лица президента исчезла характерная для него улыбка, которая всегда помогала ему обвораживать избирателей, одерживать победы в борьбе за их голоса. Как бы там ни было, но ни тогда, ни позже какого-либо формального ответа на свое предложение в Женеве мы так и не получили. Его просто положили под сукно».

Этот случай наглядно демонстрирует особенность Громыко как переговорщика. Часто он начинал обсуждение с бескомпромиссной позиции и долго не уступал. И признавал успех, только когда получал половину или даже две трети того, на что другие и не надеялись. За это и получил прозвище «Мистер Нет».

Еще один штрих к его портрету добавит история, рассказанная Генри Киссинджером – с ним, к слову, вы еще познакомитесь поближе через несколько глав.

В 1972-м году Громыко и Киссинджер вместе работали с документами на международном саммите. Неожиданно копировальная машина сломалась. Киссинджер взял лист, напечатанный на машинке, и поднял его к потолку. «Г-н Громыко, если я подержу вот так этот документ, вы дадите мне потом копию того, что ваши люди сфотографировали?» – спросил он главу советского МИДа, намекая, что в потолке наверняка установлены фотокамеры для слежки. Андрей Андреевич с улыбкой ответил, что и рад бы, да боится, что фотографии плохо получатся: дело в том, что камеры старые, установлены еще при царе, людей снимают четко, а вот документы – не очень.

Громыко настаивал на капитальной подготовке перед началом переговоров. Его современники утверж-дали, что он детально проверял всю информацию. Для него каждый нюанс имел значение, и если кто-то называл что-то мелочью или ерундой, это было серьезным сигналом для Громыко. Он был искренне уверен, что «дьявол кроется в деталях».

Его предложение о вступлении СССР в НАТО – не импровизация, как может показаться, это пример глобальной подготовки и тщательного изучения информации. Анализ факторов, целей сторон, а также внимание к мелочам. Громыко не пропускал даже уколы и шутки от оппонентов, не считая это чем-то незначительным – все было важно.

Он также настаивал на личной проверке и подборе всех материалов. Хороший переговорщик должен быть немного недоверчивым и проверять информацию самостоятельно, особенно если он руководитель. Это не отменяет правило делегирования, но если какой-то из источников вызывает сомнение, то лучше с этим разобраться, иначе рискуете попасть впросак. Всегда есть человеческий фактор, ошибки возможны, но отвечать за них придется вам. Так что в ваших же интересах провести такую предварительную работу.

Когда мы готовились к открытию ресторана, по проекту необходимо было изготовить особенные люстры – огромные, диаметром три метра, выполненные под заказ. Я заглянул на стройплощадку, чтобы решить вопрос с разрешением на их установку, и запросил информацию у проектного менеджера. Он передал бумаги, среди которых был документ о пропитке ткани пожароустойчивым раствором. Я засомневался:

– Артем, скажите, что это за сертификат?

– Он про то, что ткань пожаростойкая.

– Но в нем написано, что ткань обрабатывалась пожаростойким раствором. Они точно обработали?

– Ну, банки точно привозили.

Тут я почуял неладное. Запомните правило: если на прямой вопрос человек начинает давать ответ общий и абстрактный, стоит углубиться и выяснить детали.

– Артем, вы лично видели, как обрабатывали ткань?

– Ну, они сказали, что обработали.

– То есть не видели?

– Нет.

Так за одну минуту я вскрыл огромную потенциальную проблему и смог перестроить процесс переговоров. Если бы я принял на веру сомнительный документ, то, во-первых, подверг бы риску жизни посетителей, а во-вторых, показал бы себя некомпетентным человеком.

Если хотите получить готовый алгоритм подготовки к переговорам, сканируйте qr-код.

Громыко придерживался стратегии «вцепиться» в оппонента и методично добиваться от него мелких уступок, пока они не превращались в качественные изменения, что определяло успех переговоров. Принимайте уступки от оппонента, поскольку одна обычно влечет за собой другую.

Многие переговорщики делают огромную ошибку, полагая, что жесткому оппоненту стоит уступить в самом начале, чтобы настроить его на нужный лад. Но, делая так, вы его не расслабляете, а, наоборот, напрягаете. Более того, если поддаетесь на старте, то продолжите поддаваться потом все время. И я не говорю, что совсем не нужно соглашаться на уступки – просто делайте это в самом конце.

Однажды я ездил на обучение в Израиль. Мы модерировали процесс очень интересных сложных переговоров. Моя напарница была коренная израильтянка, никакого отношения к России не имела. Она сказала, что русские слишком жесткие, и предложила принять ее модель «сначала что-нибудь небольшое уступить». Кейс состоял примерно из 50-ти условий, 25 из которых нам необходимо было отстоять, а остальные были несущественны. Поэтому я согласился – в жизни нужно пробовать все, да и вдруг я не прав.

Начались переговоры. Наш оппонент принял первую уступку, все по плану. Спустя две минуты мы уступили уже 10 пунктов, а нам не уступили ни в чем. Не потому, что мы специально соглашались, просто так это работает. Поэтому, друзья, будьте очень внимательны, когда собеседник заставляет вас соглашаться с его условиями, даже с самыми незначительными.

Вы также можете обернуть правило в свою пользу – добивайтесь уступок сами. МЛМ продавцы очень хорошо знают этот принцип, он еще называется «нога в двери». Не просите все и сразу, просите по чуть-чуть. Когда я сотрудничал с федеральными сетями, мне часто приходилось разъяснять продажникам, что не надо требовать от закупщика согласия сразу на ввод в ассортимент 10 позиций – начните с малого и понемногу придете к результату.

Однажды я разговаривал с двумя приятелями-программистами. Один рассказал, что согласился на зарплату на 20 % ниже, чем хотел. Его друг стал посмеиваться: мол, ты проиграл. Я вмешался: «А что-то, кроме зарплаты, еще получил?» Выяснилось, что потом он себе выторговал еще и свободный график, и удаленку, и перспективный проект с большими бонусами. Так выиграл он или проиграл?

Добавлю, что Андрей Андреевич всегда требовал максимум от другой стороны и не стеснялся в запросах. Создавая «заявленную позицию», нужно просить немного больше, чем вы ожидаете получить, но не поднимать планку слишком высоко. Если хотите получить 10 рублей, заявите 15/14/13 рублей. Мы рассмотрим это правило подробнее в уроке от Стива Джобса.

Вернемся к эпизоду, который описан в начале главы: «Мы привели “водонепроницаемый” довод: если блок НАТО, как утверждают, поставлен на службу делу мира, то он не может не согласиться с включением в него Советского Союза».

Что произошло? Одним вопросом министр иностранных дел загнал своих оппонентов в угол, фактически в тупик. И это очень интересный прием, который называется «Резкий вопрос» – в книге «Психотрюки. 69 приемов в общении, которым не учат в школе», подробно про него рассказывал. Его суть заключается в том, чтобы столкнуть своего собеседника с неожиданностью, задать тот вопрос, который буквально поломает его сценарий, изменит его картину мира, заставит задуматься.

Заявка на включение СССР в НАТО – тот вопрос, который не мог быть решен, но в то же время снял остальные вопросы.

Однажды за обедом с ВИП-участниками на тренинге в Бишкеке мой собеседник с пеной у рта доказывал, что в США пластиковые продукты, и что там невозможно купить нормальной еды. Я спокойно дождался, когда он замолчит, высказав все доводы, и задал всего один вопрос, который заставил его замолчать: «А вы в каких штатах были?» Как понимаете, товарищ не был в Америке.

Когда ваш оппонент пытается спорить, приводя все больше и больше аргументов из области «я так думаю», очень эффективно будет задать вопрос: «Это ваше мнение или есть факты?»

Андрей Андреевич обладал тактом, чувством юмора и многими другими качествами, которые нам как переговорщикам ой как пригодятся.

Вспомним историю с копировальной машиной: Киссинджер как бы между делом бросил замечание о возможных камерах в потолке – казалось бы, невинная шутка. И большинство людей проигнорировали бы ее или просто посмеялись в ответ. Но Громыко понимал, что нельзя не отвечать на уколы, нельзя их оставлять без внимания – на то он и великий переговорщик.

Если вы не так остры на язык, как Громыко, и не готовы быстро придумать ироничный ответ, можно просто уточнить:

«Не понял, это была шутка?»

«Вы сомневаетесь в приватности?» – это если бы пришлось отвечать о камерах.

«Вы как-то несмешно пошутили».

Что-то в этом духе. Оставлять колкости без внимания точно не стоит.

Также Громыко четко понимал, что если тебе делают внезапный подарок или одолжение, то, возможно, за это придется платить, поэтому стоит быть аккуратным. Нельзя позволять собой манипулировать.

Как-то раз в немецком представительстве к нему подошел один из лидеров ГДР, пожал руку и сказал, что хочет в честь него назвать дочку Андреа. Это манипуляция, прием «ты мне, я – тебе». Он делает человека обязанным. Как ответил Громыко? Он сказал следующее: «Как назвать дочку – это ваш суверенитет. Хотя не скрою, мне приятно».

Андрей Андреевич – еще один показательный пример, как работает «кулак в лайковой перчатке»: чередование жесткости и мягкости. Помните, говорили об этом в главе про Александра I? С Громыко мы тоже это увидели: он жестко вел переговоры, но мог и пошутить. При этом никогда не унижал достоинства своих собеседников.

10 февраля 1962 года на границе ГДР и Западного Берлина произошел обмен: советского разведчика Вильяма Генриховича Фишера, он же Рудольф Абель, обменяли на американского военного летчика Фрэнсиса Пауэрса и экономиста Фредерика Прайора; а через месяц еще передали США их шпиона Марвина Макинена. Однако этому историческому обмену предшествовали длительные и сложные переговоры, которые с американской стороны вел адвокат Джеймс Донован.

Изначально об обмене заговорила семья Абеля, написав письмо американскому правительству. Донован приехал в Западную Германию и начал собирать информацию. Несмотря на сложную обстановку на границе, ездил в Восточную Германию и обратно, встречался со всеми причастными, в том числе с дочерью и еще одним родственником Абеля, с сотрудником советского посольства Шишкиным, с адвокатом из ГДР. Однако вопрос все не решался.

Шишкин был непреклонен и действовал по инструкции. Часть этой инструкции звучала так:

«Если американское правительство заинтересовано в освобождении Макинена, находящегося в настоящее время в Киеве, то Советское правительство готово обменять Абеля на Макинена, но обмен Пауэрса и Макинена на Абеля невозможен. Американская сторона должна сама сделать выбор. Если вопрос решится положительно и последует улучшение отношений, то могут иметь место и дальнейшие шаги в этом направлении.

Что касается Прайора, то данный вопрос не входит в компетенцию советских органов и может быть разрешен только правительством Восточной Германии. Это можно сделать через г-жу Абель и ее адвоката Фогеля, который уже сообщил Доновану, что их ходатайство было благожелательно рассмотрено правительством Восточной Германии».

Донован делал все, чтобы состоялся обмен Абеля на всех троих заключенных, и не хотел соглашаться на меньшее. Он продолжал встречи, обеды, дискуссии.

На одном из обедов Донован беседовал с родственником Абеля, Дривсом. Тот держался очень вежливо, но все время старался выпытать у адвоката личное мнение о том, удастся ли обменять на Абеля одного только Прайора. Донован решительно заявил, что подобные разговоры – пустая трата времени, и отказался от дискуссии.

Вместо этого он повел разговор в другую сторону: выразил сочувствие семье Абеля и спросил, как зовут госпожу Абель и ее дочь. Дривс ответил, что мать зовут Лидией, а дочь – Еленой. Абель поинтересовался, была ли Елена замужем, и кузен ответил:

– К сожалению, нет. А с вами Абель не говорил о своей семье?

– У нас никогда не было для этого подходящего случая.

Этот короткий разговор был для адвоката очень важным. Потому что слова Дривса противоречили прежней переписке и данным, фигурировавшим на процессе Абеля: он перепутал имена матери и дочери. Кроме того, в одном письме, приводившемся на процессе в качестве улики и, видимо, написанном дочерью Абеля, подробно описывался ее муж.

Опустим часть событий и перейдем к решающему моменту, который и поспособствовал принятию решения советского правительства. Собрав всю необходимую информацию, Донован решительно заявил Шишкину:

– Если сделка «Пауэрс плюс Прайор за Абеля» не состоится и мое правительство примет рекомендации о моем отзыве, я вынужден буду сообщить полковнику Абелю, что его «семья», видимо, отказывается от него, и, возможно, после этого он пересмотрит свою позицию «не-сотрудничества» с США. – И добавил, насколько мог, многозначительно: – Я убежден, что он посчитается с моим мнением.

Приехав в Германию, Донован не стал сразу вести переговоры об обмене, а встретился сначала с «семьей» Абеля, с их адвокатом, с Шишкиным. Он выслушал их позицию и мнения. Не торопился идти в атаку и предлагать варианты. Четко обозначил, что у него есть полномочия, есть связь с руководством. На это ушло немало времени и сил. Каждая поездка через стену была опасным приключением, но он понимал, что без этого «ритуального танца» невозможно одержать верх и достичь намеченных целей.

Частая ошибка многих переговорщиков – с порога кидаться в бой. Приходят – и сразу к делу, не разобравшись, ни кто присутствует, ни как будет строиться диалог. Чего время терять.

Когда у нас возникли сложности и разногласия с застройщиком, мы приняли взвешенное решение прийти на переговоры, но лишь с целью выслушать их позицию. Не более того. Написали письма, где были изложены наши замечания и конкретно в процентах был определен прогресс работ. Только после этого мы готовы были слушать оппонента. Конечно же, они неоднократно пытались втянуть нас в спор, заставить оправдывать свою позицию. Но мы не втягивались. Мы вели разведку. Нашей целью было понять их позицию, выяснить все и потом уже, проанализировав, решить, что делать.

Часто на тренингах и консультациях мне приходится слышать вопросы: «А если я не знаю интересы сторон?», «Если не понимаю, чего от меня хотят?». Мой ответ однозначный: ваша цель – выяснить. Переговоры – это не только торг за условия, но еще и много «танцев вокруг да около».

Самый важный вопрос, который не давал покоя Доновану: как принимается решение? С кем на самом деле надо вести переговоры? Он осознавал, что все решается не в Германии, но кто является первым перед главным? Семья, адвокат, Шишкин?

По поведению «дочери» и «кузена», которые по струнке вытягивались перед Шишкиным, он четко понял, что они марионетки. Немецкий адвокат тоже выдал себя, когда позвонил по номеру, который Донован оставил Шишкину. Также Донован четко понимал, что не марионеточное правительство Восточной Германии будет принимать решение. По всем признакам важнее всех тут Шишкин, значит, на него нужно нацелить все усилия.

Зачастую мы считаем, что если человек говорит: «Я принимаю решение», то так оно и есть. Иногда ориентируемся по должности. Но и в том, и в другом случае можно ошибиться. Если возникают сомнения, лучше проверить, задать вопросы, прощупать и посмотреть реакции.

В 2005 году разразился банковский кризис. Ряд банков лишили лицензии, и они обанкротились, в том числе тот, который обслуживал мою компанию. Мы попали в затруднительное положение. Имея долг в виде кредита перед банком, мы не могли его никуда вернуть. Банк лопнул, долг по договору цессии передали явно криминальной организации. Даже если бы мы с ними расплатились, эти деньги бы пропали, и мы вынуждены были бы еще раз оплатить долг в конкурсную массу. Все договоры по уступке прав признавались недействительными за полгода до банкротства.

В какой-то момент начались серьезные проблемы. Товарищи бандиты угрожали и требовали денег. Я и моя семья находились под давлением. На помощь пришел мой близкий друг, прекрасный юрист Дмитрий Бохан, который разработал интересную комбинацию, как вернуть деньги и не платить второй раз. Оставалось только презентовать этот вариант новому «кредитору».

В назначенный день и час я иду на встречу в банк. Большой кабинет, стол, диван сбоку. За столом сидит председатель правления банка, вице-президент, финансист и еще какие-то люди. Председатель правления начинает свой спич.

И тут в углу комнаты я вижу молодого мужчину крепкого телосложения, в рубашке с расстегнутым воротом. Сидит на диване, не за столом. В моей голове начал пазл складываться. Банк принадлежал криминальной структуре, и этот товарищ был явно не скрипач. Я решил это проверить и бросил провокацию: «Мы готовы вернуть деньги прямо сейчас, но они нам не дают». Обратил эту фразу напрямую крепышу. Все всполошились и начали меня перебивать. Он поднялся, бросил короткое: «Тише!» Тут все стало понятно. И дело пошло быстрее.

Давайте еще раз вернемся к описанному эпизоду и посмотрим, как Донован вскрыл ложь семьи Абеля. Он задал Дривсу простой вопрос – как зовут жену и дочь его кузена, за которого он так «переживает». И Дривс сразу себя выдал. Несколько уточняющих вопросов – и адвокату все стало ясно. Хочу обратить ваше внимание: он понял, что ему лгут, но при этом не показал и не уличил никого в этом.

Когда мои специалисты по работе с торговыми сетями возвращались с переговоров, то часто вели себя как рыбаки после рыбалки, приукрашивая свой рассказ. Скажете – безобидное вранье. А нет, его можно трактовать неправильно, и это иногда влияет на дальнейшую работу.

Как-то раз, придя с важных переговоров с крупным покупателем, менеджер по продажам стал мне и моему партнеру рассказывать, как закупщик бесцеремонно называл наше вино помоями и говорил, что мы вообще сборище непрофессионалов и должны ему ноги целовать.

Мой партнер не принимал участия в оперативном управлении и оказался при этом разговоре случайно. Он вскипел: «Да что они себе позволяют, да пошли бы они подальше, мы не будем с ними работать. Я не позволю так о себе говорить!» Я понял, что возникло недопонимание, и обратился к менеджеру:

– Стоп, давай-ка проясним: как ты говоришь, он назвал наше вино?

И тут врунишка поплыл:

– Ну, он сказал, что это, мягко говоря, не элитное вино.

– Ну да, не Шато Марго, – усмехнулся я, обратившись к партнеру. Перевел все в шутку. Конфликт удалось погасить вовремя.

«Если сделка “Пауэрс плюс Прайор за Абеля” не состоится и мое правительство примет рекомендации о моем отзыве, я вынужден буду сообщить полковнику Абелю, что его «семья», видимо, отказывается от него, и, возможно, он после этого пересмотрит свою позицию «не-сотрудничества» с США. И я убежден, что он посчитается с моим мнением».

Это были не просто слова, это были слова, направленные в самую больную точку. При этом Донован четко адресовал их Шишкину, а потому был уверен, что они будут непременно переданы руководству СССР. Он прекрасно понимал, что советские власти очень боятся, что Абель станет сотрудничать с США, и меньше всего хотели бы такого развития событий. На самом деле этим он переиграл оппонента: скорее всего, сведения, которыми располагал Абель, уже устарели. Но это не имело значения. Адвокат нашел самое слабое звено и направил топор на него. И этот удар подействовал.

Заметьте, сделал он это не в начале, а в конце переговоров. И это самое важное. Часто имея самый мощный, как нам кажется, железобетонный аргумент, мы стараемся выложить его в начале переговоров и сталкиваемся с тем, что оппонент либо его проглатывает, либо не обращает должного внимания.

«Я же дал ему сразу отличное предложение, почему он его отклонил? – часто приходится слышать мне. – Это же реально весомый довод, почему он им пренебрег?»

Ответ одновременно прост и сложен: такова психология человека. Все, что дается без боя, не ценится. Скидки, бонусы, уступки, сделанные на ранней стадии переговоров, не ценны. Самые весомые угрозы и аргументы теряют в весе, если использовать их несвоевременно. И набирают вес по мере затягивания процесса.

В 1962 году состоялась историческая встреча будущего обувного магната Фила Найта, основателя Nike, и топ-менеджмента компании Onitsuka Tiger, сейчас они называются ASICS.

Филу на тот момент было 24 года. Прилетев на другой край земли, в страну, где еще чувствовались отголоски Второй мировой войны, американец Фил Найт не торопился идти к представителям Onitsuka. Сначала он встретился с другими американцами, которые жили и работали в Японии, чтобы выяснить, как разговаривать с местными.

Вот один из советов, который дали его «консультанты», бывшие военные: «Ключевой момент здесь – не быть назойливым. Не наседай, как настоящий американский придурок, типичный гайдзин[1] – грубый, громогласный, агрессивный, не допускающий отказа на свой запрос».

Хоть Найт и тщательно подготовился, встреча чуть было не сорвалась, потому что он явился в выставочный зал Onitsuka, тогда как его ждали на фабрике на другом конце города. Но молодой человек не опустил руки, а помчался на фабрику. Опоздал на полчаса, принес извинения и дальше вел переговоры, применяя полученные ранее советы. В результате встречи он получил контракт на поставку беговых кроссовок Onitsuka Tiger на все западное побережье США. Компания Найта тогда называлась Blue Ribbon Sports.

Однако совсем скоро начинающий предприниматель получил серьезный удар, от которого можно было и не оправиться. Ему пришло письмо от тренера по борьбе в средней школе, который был дистрибьютором той же компании на востоке страны. Тренер утверждал, что только что вернулся из Японии, где провел встречу с руководителями Onitsuka, и теперь у него есть эксклюзивное право продавать их продукцию по всей территории США. А потому он требует от Blue Ribbon прекратить пиратство и снять кроссовки с продажи. То есть бизнесу Найта было всего два месяца от роду, а он уже оказался втянут в битву.

Фил предпринял попытку разобраться и написал в Onitsuka с просьбой прояснить ситуацию, однако ответ не получил ни на одно из своих писем. А его оппонент наседал, уже даже приказывал. Найт стоял перед выбором: или сдаться и отказаться от идеи, или же попробовать побороться.

Фил принял смелое решение и полетел в Японию без приглашения. Он планировал заставить Onitsuka раскрыть карты и разобраться наконец с ситуацией. По воспоминаниям Найта, бо́льшую часть полета он читал книгу, изучая, как вести бизнес с японцами, и продумывал концепцию своих переговоров.

К счастью, встреча состоялась. Вначале, естественно, его не хотели пускать в главный офис. Тогда Найт запросил предварительную встречу в гостинице, подробно изложил на ней свою позицию и попросил о встрече с господином Оницукой. Представитель компании выслушал его и попросил ждать звонка. На следующий день Найта пригласили в компанию. Его встретил лично Оницука, отметив, что Фил очень похож на него в молодости, исповедует похожие ценности. Они обсудили ситуацию, и Оницука подтвердил эксклюзивное право Найта продавать беговые кроссовки на западе США.

Будущий предприниматель стоял перед выбором: вступить в переписку с производителем из Японии или лично нанести визит. Конечно, его выбору способствовало еще и желание посмотреть мир, но в первую очередь он принял такое решение из-за того, что личное общение в ситуациях неопределенности всегда эффективнее. Да, этот путь затратнее, но результат обычно стоит того.

В 1962 году не существовало таких средств связи, как сейчас. Телефония была не так распространена, и переговоры по телефону проводились редко. Основным средством коммуникации были письма, либо телетайп – печатная машинка с функциями телеграфа. Сегодня интернет заставляет нас все чаще и чаще отказываться от личного общения в пользу удаленного. Но я всегда советую, что даже при удаленном общении лучше видеть лицо собеседника, то есть общаться по видеосвязи.

Если вам предстоят серьезные переговоры, всегда выбирайте встречу. Никакого интернета. Важно налаживать контакт, устанавливать личные связи, видеть и контролировать эмоции. Вспомните Александра I – он тоже использовал силу личных связей.

Фил Найт понимал, кроме прочего, что эмоциональный фон и неприязнь японцев к американцам может стать помехой, хоть с окончания Второй мировой прошло уже почти 20 лет. Поэтому очень важно было встретиться лично, а еще применить второе правило (о нем чуть позже).

Я уже рассказывал, что, входя на рынок России как импортер вина, я раз в год посещал всех дистрибьюторов в регионах, не жалея времени на полеты. Также раз в год мы собирали партнеров на заводе в Молдавии. Те переговоры, которые по телефону или в переписке шли напряженно, где нам отказывали в сотрудничестве или выторговывали особые условия, при личном общении проходили позитивно и конструктивно.

Когда я стал известным тренером и спикером, решил раз в год устраивать «Слет провайдеров Игоря Рызова», куда приглашал всех действующих и потенциальных организаторов моих мероприятий. Я подробно рассказывал им о программах, мы договаривались, в каких городах будут проходить тренинги, решали проблемные вопросы. За счет тесного общения за два дня генерировали идеи на год вперед.

Я живу в ОАЭ, работаю в США и других странах и часто вижу, как наши и не только наши соотечественники приезжают туда с грандиозными планами ведения бизнеса. И тут же попадают в сети жуликов, которые начинают устраивать встречи с «шейхами», помогать с открытием счетов и прочими услугами. Потом эти же соотечественники ведут переговоры со средним менеджментом, делают ошибки и злятся, когда данные им обещания не выполняются.

Почему так? Да потому что не следуют правилу Фила Найта: приехал в чужую страну – изучи ее. Изучи особенности принятия решений, традиции, жесты, мимику и прочее. У каждой национальности есть свои нюансы коммуникации.

Найт получил от местных американцев бесценную информацию:

«Никто никогда не скажет прямо в лоб “нет”. Но и “да” они не говорят. Они как будто ходят кругами, в их фразах не услышишь упоминания четкого предмета или объекта. Не отчаивайся, но и не задирай нос. Покидая местный офис, ты можешь думать, что завалил сделку, когда на самом деле тот, с кем ты вел переговоры, готов на нее. Или ты можешь решить, что сделка заключена, тогда как на самом деле она была отвергнута. Никогда не угадаешь наверняка».

И перед вторым визитом Фил тоже обратился к книгам, которые объясняют национальные особенности ведения переговоров.

Об этих нюансах я могу говорить долго, наберется еще на одну книгу. Если вам интересно, наведите камеру на qr-код и получите от меня в подарок серию уроков об особенности ведения международных переговоров.

Выше я рассказывал, что летал по городам необъятной России. И перед тем, как лететь куда-то, я читал про этот город, узнавал интересные факты, разбирался с различиями в мышлении и культуре. Да, именно, внутри России тоже много культур и много нюансов. Разными будут переговоры в Москве и в Санкт-Петербурге, в Казани и в Перми. На встрече в Томске я мог между делом завести беседу о деревянном зодчестве в городе, наблюдая, как приятно это слышать местным.

Очень важно понимать, что населению страны или региона порой не очень нравится, как мы их называем. Например, беларусам не нравится слышать «Белоруссия», а кыргызам – «Киргизия». А жесты, похлопывание по плечу, отношение к подаркам и прочее – это вообще отдельная тема. Даже то, как и какой рукой вы передаете вещи, имеет огромное значение.

Вывод: Исследуйте культуру того места и тех людей, к которым едете на переговоры. Это добавит вам бонусных очков и может напрямую повлиять на результат.

Когда Найт получил требование немедленно свернуть деятельность и отойти в сторону, он принял важнейшее для переговорщика решение – перепроверить информацию лично. Не верить на слово, что бы кто ни говорил. Он написал письмо и, не получив ответа, отправился в Японию.

Не секрет, что люди предоставляют информацию так, как видят или хотят видеть. Не проверив ее, мы безоговорочно принимаем картину мира нашего оппонента. Представьте себе, если бы Фил Найт просто поверил на слово тренеру с востока и сдался? А на самом деле его сделка с японцами касалась борцовской обуви: скорее всего, полный эксклюзив был лишь ошибкой клерков, так как тренер вообще не продавал беговую обувь.

Есть отличная метафора, которая пришла к нам из Древнего Китая: приблизься к оленю, и не промахнешься. Для нас это означает «проверь все документы, их смысл, если есть возможность в двойной трактовке, уточни».

В 2006–2007 годах я был вице-президентом некоммерческой организации АУРА (Ассоциация участников рынка алкоголя). В канун 2007 года вышло постановление об информации на контрэтикетках: теперь мы должны были писать гарантийный срок хранения вина и коньяка. Но что это такое, никто не знал. По ГОСТу срок был 18 месяцев – хорошо, стали указывать.

Однако это привело к проблеме: наши покупатели начали требовать возврат, путая эту дату со сроком годности. Мы уверяли, что все с продуктом хорошо, но нам не верили. Тогда я обратился в соответствующее ведомство, и они официально пояснили, что это разные понятия: те самые 18 месяцев означают, что в это время за недостатки алкоголя отвечает производитель, если они возникли не по вине потребителя. А срок годности у алкогольной продукции неограничен. Больше вопросов не было.

Анна работала маркетологом в большой компании. Ее коллега Ольга, выйдя из кабинета заместителя директора, сказала Анне, что нужно отложить всю работу и помочь ей с проектом. Вместо того чтобы уточнить конкретнее, задать вопросы: «Точно все отложить?», «То есть руководитель распорядился все оставить в стороне и именно мне?», девушка повиновалась и стала помогать Оле. Впоследствии оказалось, что поручение руководителя звучало иначе: если у Анны есть время, то он не против того, что она поможет коллеге. А Оля эти слова перевернула, и Анна осталась виновата за срыв своей работы.

У Андрея Андреевича Громыко мы научились придирчиво готовиться к переговорам и внимательно собирать информацию, а у Фила Найта учимся придираться к деталям и внимательно эту информацию перепроверять.

Фил Найт пользовался правилом, которое пришло к нам из доисторических времен. Если что-то просишь, делай шаг навстречу, а потом еще один. Помните библейскую историю, когда Моисей подвел евреев к морю и все боялись в него ступить, несмотря на увиденные чудеса? Нашелся только один смельчак, который зашел по пояс, потом по горло. Море оставалось на месте. Но он не развернулся назад, а зашел под воду полностью, и море расступилось. Эта история наглядно показывает разницу между великими людьми и всеми остальными.

Фил Найт готов был действовать до самого конца. Он вошел «в воду», имея четкую цель. Он не готов был развернуться. Он ехал в Японию, понимая, что за него никто этого не сделает, что надо встретиться с Оницуко, что он может полагаться только на свою уверенность. Делай, что должен и будь, что будет – отличное описание этого правила.

Конечно же, нужно еще и иметь четкую цель, видение, план. Важно понимать, чем рискуешь, если не получится. Все это было у будущего миллиардера. Он шел до конца, но подстраховался на всякий случай, получив работу в аудиторской компании.

Настало время подробнее рассказать, как мы начали бизнес в Москве. Я был начальником департамента, который отвечал за дистрибуцию вин в Беларуси. За два года мы из ничего сотворили достаточно успешный бизнес, открыли магазины, и все шло по плану. И вот решили покорить Москву. Мне было примерно столько же лет, сколько и Филу.

Я приехал, провел мониторинг и понял, что все не просто, но можно работать. Открыли в Москве компанию, получили лицензию. И тут столкнулись с сюрпризом – сложности в импорте. В Беларуси было проще: получил лицензию, марку, отправил на завод, привез, растаможил и продавай. А тут… Специальный импортер, таможенный терминал, куча каких-то непонятных процедур. В итоге маржа оставалась совсем незначительной. Также наступило отрезвление, что федеральные сети, на которые мы рассчитывали, не были нам рады. Что сбыт не так прост. И мы встали перед выбором – сдаться или шагнуть.

Решили все-таки сделать шаг: нашли продажников, которые работали с регионами, провели переговоры с импортерами и снизили их тарифы, оптимизировали затраты. И случилось чудо: продажи стали расти! Конечно же, это был обдуманный риск, у нас был наготове запасной план. Но если бы не шагнули, то не было бы ничего.

В 1968 году начался новый этап в истории Ближнего Востока: встреча между шейхом Заидом ибн Султаном Аль Нахайяном, правителем Абу-Даби, и шейхом Рашидом ибн Саидом Аль Мактумом, правителем Дубая, положила начало формированию Объединенных Арабских Эмиратов.

Разговоры о создании единого государства велись давно, но результата не было. На этот раз два шейха были твердо настроены прийти к соглашению. На встрече они планировали разработать основные положения союза между двумя эмиратами, чтобы подать пример остальным и позже пригласить их присоединиться к этому союзу.

Правители встретились в Сейх Аль-Седире между Абу-Даби и Дубаем. Для них разбили два шатра: один ближе к северу – для самих правителей, другой ближе к югу – для их свиты. Шейхи действительно прибыли с сопровождением, как и полагается, но в северный шатер вошли одни. И начали обсуждение.

Именно в северном шатре они заключили союз. Договорились об основных принципах: общий флаг, общая система здравоохранения и общая система образования.

На этой же встрече случилось нечто нетипичное для арабских стран. Каждый из мужчин отклонил президентство и попросил другого взять эту роль на себя. Сначала шейх Заид попросил шейха Рашида быть президентом Союза. Шейх Рашид, улыбаясь и перебирая свои четки для молитвы, ответил: «Ты президент!»

После долгих обсуждений Заид все же согласился принять эту должность. Но отметил, что лидер должен быть выбран коллективно, и этот выбор должен отражать общие интересы всех эмиратов. Он показал, что хочет управлять новым государством с опорой на демократию и равноправие.

Так начался долгий путь объединения ранее разрозненных Арабских Эмиратов. Но на этом пути предстояло решить еще много трудностей. Сын шейха Дубая, Мохаммед ибн Рашид Аль Мактум, вспоминает, как работали консультанты, представлявшие разные эмираты. Они разрабатывали соглашения между правителями, сверяясь с окончательной детальной схемой. Как это часто бывает, они чуть было не утонули в бесконечных поправках и дискуссиях. Казалось, что создание единого государства снова затягивается и откладывается на неопределенный срок.

Вот что пишет сам Мухаммед:

«Юридические препятствия, которые консультанты воздвигали на пути создания Союза, также увеличивались день за днем. Я смотрел на все это с крайним отвращением. Я знал, что они не хотят ни окончания переговоров, ни рождения Союза, поскольку это означало бы конец их участия и, что более важно, конец прибыли, которую они получали от этих постоянных поездок, визитов и переговоров. Но иногда все, что у вас есть, чтобы преодолеть препятствия, которые ставят на вашем пути люди, – это терпение и мудрость.

Я откровенно сказал отцу, что консультанты в конечном итоге уничтожат идею Союза. Они торговали информацией и слухами и изо всех сил старались углубить разногласия, а не разрешить их. Я просто презирал это. Однако я был уверен и глубоко убежден, что мы достигли той точки, когда Союз был уже не выбором и не возможностью, а скорее, судьбой и определенностью».

Увидев всю картину и осознав риск закопаться в документах и аналитике, два шейха решили провести саммит в Абу-Даби в октябре 1969 года в присутствии девяти правителей эмиратов. Повестка саммита включала несколько пунктов: выборы президента и вице-президента, выбор столицы нового государства и формирование Федерального Национального Совета.

В начале встречи шейх Заид сказал: «Сегодня в Абу-Даби, где мы собрались, перед нами открывается историческая возможность. Мы можем встретить неопределенность будущего вместе. Давайте не будем забывать о тех последствиях, от которых мы можем пострадать в случае, если упустим эту возможность».

Эти слова задали тон всей встречи, и она прошла плодотворно. Шейх Заид был избран президентом, а шейх Рашид стал вице-президентом.

Шейх Заид и шейх Рашид прекрасно понимали, что главной и самой сложной задачей будет убедить всех правителей в том, что создать объединенное государство необходимо. Поэтому они выбрали стратегически верный путь – сначала объединиться вдвоем, а уж потом вести переговоры с остальными лидерами, с каждым по отдельности, и постепенно сближать их.

Как-то раз собрались за одним столом квалифицированные управленцы с большим опытом, и одна из присутствующих дам попросила совета, как поступить. Светлана недавно стала заведующей отделением в клинике, а раньше в том же отделении работала врачом. Она решила собрать всех сотрудников и объявить о некоторых изменениях. Но получилось не слишком удачно. Как она сказала, «ее сожрали». Перебивали, не давали слова сказать, тянули одеяло на себя.

Коллеги-управленцы тут же указали на ее ошибку: не нужно сразу собирать всех на совещание – гораздо эффективнее сообщать об изменениях, особенно ключевых, индивидуально. И добавили одно существенное замечание, что также очень важен порядок, с кем в первую очередь вести разговоры.

Я порекомендовал Светлане разделить всех сотрудников на четыре группы:

1. Приверженные и лояльные. Те, кто разделяет ценности, готовы терпеть в трудные времена и будут поддерживать и помогать на деле, а не на словах.

2. Сомневающиеся. Те, кто вроде бы и не против руководителя и его нововведений, но при этом и не за. Как в пословице: «Куда ветер подует, туда и пойду».

3. Недовольные. Открыто выражающие свое недовольство, но без агрессии, без угроз.

4. Воюющие. Те, кто взял в руки «оружие» и стал вести боевые действия. Настраивают других против тебя, провоцируют, подстрекают. Саботируют.

А дальше выстраиваем такой порядок:

1. Устраняем воюющих. Да, именно так. Если партнер, подчиненный, коллега объявил вам войну, союз на данном этапе невозможен.

2. Начинаем разговаривать с лояльными. Заручаемся их поддержкой и выясняем, в чем основная тревога сомневающихся и недовольных. Это важно.

3. С сомневающимися проводим беседу и снимаем опасения, показываем им четкий план и шаги. И самое главное, вселяем уверенность: мы знаем, что делать, если все пойдет не так.

4. С недовольными обсуждаем их претензии и дальше с опорой на это ведем беседу. Недовольные стали таковыми из-за какого-то ранее негативного опыта или события – не поговорили, обделили, несправедливо наказали и т. д. Поняв, почему человек недоволен, вы сможете устранить причину.

Сотрудник может затаить обиду просто за некорректно сделанное замечание. Иногда случаются просто поразительные «обиды», которые делают недовольным даже лояльного человека. Например, у меня был случай, когда два партнера практически разошлись и готовы были прекратить совместный бизнес из-за того, что один из них по чьим-то неверно переданным словам нелестно отозвался о его семье. Во время встречи, когда мы все прояснили и проговорили, недовольство разрешилось. Очень важно вовремя его найти и проговорить.

В вышеописанном примере шейх Заид понимал, что из всех лидеров сейчас наиболее лояльный и приверженный идее союза – безусловно, шейх Рашид. Вот с него и начался переговорный процесс. С остальными правителями предстоял долгий путь сближения, для которого шейх Заид с шейхом Рашидом объединили свои силы и ресурсы.

Шейх Заид отчетливо понимал свою основную цель: создать объединенное государство. Но также он понимал, что эта цель большая и достичь ее трудно. Поэтому нужно ее разбить на подцели и составить четкий план, придерживаясь которого, во-первых, будешь двигаться вперед, а во-вторых, уж точно не остановишься из-за потери смысла или мотивации.

План шейха был таков: вначале достичь согласия на объединение с шейхом Рашидом. Достигли. Затем включить в процесс переговоров всех принцев и начать формировать органы власти. И только после создать Союз арабских государств. Это еще не единая страна, но шаг очень значимый: в союз вошли девять потенциальных участников нового государства; два впоследствии выбрали свой путь.

Следующий шаг после создания союза – работать над постепенным сближением и выработкой нормативной базы. И уж после этого можно обсуждать единое государство.

Конечно, путь долгий, а хочется всего и сразу. В этом-то и кроется ошибка. Если человек весит 100 кг и ставит цель похудеть на 40 кг, при этом не имея четкого плана, он обречен забросить это занятие через неделю максимум.

Шейх Мохаммед ибн Рашид поделился с отцом опасениями по поводу действий консультантов. «Они торговали информацией и слухами и изо всех сил старались углубить разногласия, а не разрешить их». Сама идея союза оказалась под угрозой.

Видя эту опасность и понимая, что консультанты и постоянные обсуждения уводят лидеров куда-то не туда, шейх Заид принял критически важное решение – напомнить всем об основной цели. Напомнить, что они собрались не пообсуждать случайные вопросы, а чтобы решить большую задачу. Он инициировал саммит и обратился к правителям. Напомню его слова:

«Сегодня в Абу-Даби, где мы собрались, перед нами открывается историческая возможность. Мы можем встретить неопределенность будущего вместе. Давайте не будем забывать о тех последствиях, от которых мы можем пострадать». Простое вступление вернуло всех к пониманию того, что процессы – это то, что должно помогать в достижении цели, а не мешать.

Мне часто доводится присутствовать на обсуждении вопросов в крупных и не очень крупных организациях. И в большинстве случаев эти совещания напоминают сценку из «Камеди клаб» про табличку: «прибить или приклеить». Участники так увлекаются обсуждением, что умышленно или нет, но закапывают классные инициативы в яму, из которой не выкарабкаться.

Поэтому, когда вы ведете крупные переговоры, когда вводится какой-то новый процесс, важно, чтобы у него был «крестный отец» – тот, кто не позволит уйти в долгие диспуты и похоронить идею. Тот, кто будет постоянно напоминать об истинной цели, зачем вы здесь. Тот, кто «ударит» по рукам консультантов, которым выгодно затянуть процесс, и волевым решением прекратит имитацию бурной деятельности.

Однажды у Генри Киссинджера спросили:

– Что такое «челночная дипломатия»?

Он ответил:

– О! Это универсальный метод! Поясню на примере: допустим, вы хотите методом челночной дипломатии выдать дочь Рокфеллера замуж за простого парня из русской деревни.

– Каким образом?

– Очень просто.

Я еду в русскую деревню, нахожу там простого парня и спрашиваю:

– Хочешь жениться на американке?

– На кой черт?! У нас и своих девчонок полно.

– Да. Но она – дочка миллиардера!

– О! Это меняет дело…

Тогда я еду в Швейцарию на заседание правления банка и спрашиваю:

– Вы хотите иметь президентом сибирского мужика?

– Фу, – говорят мне в банке.

– А если он при этом будет зятем Рокфеллера?

– О! Это, конечно, меняет дело!

И таки да, я еду домой к Рокфеллеру и спрашиваю:

– Хотите иметь зятем русского мужика?

– Что вы такое говорите, у нас в семье все – финансисты!

– А он как раз президент правления Швейцарского банка!

– О! Это меняет дело! Сюзи! Пойди сюда. Мистер Киссинджер нашел тебе жениха. Это президент Швейцарского банка!

Сюзи морщится:

– Фи… Все эти финансисты – дохляки!

– Да! Но этот – здоровенный сибирский мужик!

– Ооо! Это меняет дело!

Истории про Киссинджера, конечно, давно уже растащили на анекдоты, но, как говорится: «Сказка ложь, да в ней намек, добрым молодцам урок». Этот сюжет не так уж и далек от истины и очень хорошо отражает ключевые принципы американского дипломата.

А вот еще одна история, по которой мы будем учиться. Английский профессор Р. Уинстон написал доклад и направил Киссинджеру, так как знал, что это его тематика. Сразу же, незамедлительно, лорду Уинстону пришел ответ: «Это лучшее, на что вы способны?» Уинстон отредактировал доклад, переделал некоторые выводы и снова направил Киссинджеру. И снова получил тот же ответ. Еще раз переделав доклад, Уинстон написал в сопроводительном письме: «Да, черт побери, это лучшее, на что я способен!» В ответ пришло уведомление от Киссинджера: «Отлично, думаю, что на этот раз я его прочту».

Генри Киссинджер владел тонким искусством: он балансировал между конфликтующими сторонами и взвешивал каждую деталь соглашения с максимальной точностью. В 1974 году, в разгар напряженности после Йом-Киппурской войны, Киссинджер, занимавший тогда пост Государственного секретаря США, проводил серию краткосрочных перелетов между столицами стран Ближнего Востока и вел переговоры с Израилем, Египтом и Сирией. Он организовал первое соглашение о разведении войск между Египтом и Израилем за восемь дней в январе 1974 года, а затем договорился о сирийско-израильском разведении после месяца интенсивных переговоров.

Подход Киссинджера основывался на пошаговом прогрессе, где каждое соглашение становилось основой для следующего. Он постоянно общался с лидерами стран, чтобы построить базу политической поддержки. Его гибкость и умение приспосабливаться к различным ролям в процессе переговоров стали ключом к успеху его дипломатических усилий.

Принципы челночной дипломатии позволяют достигать интересов сторон, уходя от явно конфликтных ситуаций. Последовательность шагов «челнока» выглядит так:

1. Выяснить интересы сторон и выделить приоритеты.

2. Отказаться от групповых переговоров, если стороны не готовы сидеть за одним столом.

3. Найти скрытые мотивы и основные противоречия.

4. Выделить «грозовую тучу» – ключевые моменты, по которым труднее всего договориться.

5. Начать сближать позиции с самых бесконфликтных интересов.

6. Повторить с начала.

Некоторые из этих правил мы подробнее обсудим в следующих главах, а пока важно запомнить, что такая последовательность шагов – это отличный способ примирить враждующие стороны и уменьшить между ними дистанцию, не сталкивая их при этом лбами.

В работе медиатора я постоянно использую челночный подход. Только в кино и в рассказах «медиаторов-сказочников» все происходит за столом переговоров: когда обе стороны заходят в кабинет, между ними садится медиатор и последовательно проводит всех по вопросам. На деле же часто стороны не то что видеть друг друга не могут – слышать друг про друга не хотят. При упоминании одного только имени оппонента их начинает трясти. И вот в этот момент нужно включать «челнока».

Мне довелось выступать медиатором в решении трудной ситуации. Учредители компании, три человека, не могли договориться и подписать документ о наследовании долей в случае смерти одного из собственников. Переговоры постоянно заходили в тупик. Не было прямого конфликта, но и к согласию прийти никак не могли. Вроде уже приглашали консультантов, экспертов, медиаторов, оценивали стоимость компании и личный вклад каждого, и все без толку. Я сразу понял, что нужно подключать челночную дипломатию.

Учредители были не против совместных переговоров, но я от этой идеи отказался и решил пообщаться с ними по одиночке. С каждым провел 30 минут, выяснил их опасения и критически важные моменты, от которых ни один не готов был отходить. Также вскрыл проблемы, которые мешали каждому подписать документы. А дальше оставалось только планомерно, начиная с самых безо-бидных вопросов, сближать позиции. Стороны в итоге пришли к соглашению – при этом без групповой встречи.

Когда выбираете стратегию, вы понимаете, куда хотите прийти. Но ситуация может развиваться не так, как вы планировали. Например, однажды Киссинджер вел переговоры по поводу заключения мира в Южной Африке, и союзники по коалиции вдруг повели себя неожиданно. Стратегия, которую он выбрал, перестала работать. Киссинджер тут же изменил порядок переговоров и начал действовать по-новому.

Важно думать, как стратег, но действовать, как тактик – будьте готовы изменить направление вашего локомотива.

Очень часто люди становятся заложниками сценария, который они заранее себе придумали. Проблема в том, что у оппонента могут быть совсем другие планы или их вообще нет. Поэтому вместо сценария нужно иметь и держать в фокусе свою цель и понимать, что к ней можно прийти по-разному. Переговоры – карта со множеством дорог к одной цели. Вы можете в любой момент поехать по другой дороге.

Мы однажды приобрели в магазине утюг с функцией автоотключения. Принесли домой, а функция не работает. Не отключается он сам, а нам это важно. Супруга поехала в магазин, вооружившись целью вернуть утюг или обменять на работающий. Это не так просто, потому что прибор сложный и есть нюансы.

Она подготовилась и прикинула сценарий разговора, но что-то пошло не так. Сценарий не сработал. Она понимала, что начнут отказывать и призывать к экспертизе, поэтому собрала ссылки на статьи и законы. Также проверила, что прошло менее суток с момента покупки. Но столкнулась с непробиваемым товарищем, который на все говорил:

– Так он работает, просто остывает долго.

Включился я с изменением тактики:

– Раз остывает долго, будем ждать.

– Окей. Ждем, – согласилась жена.

Прошло 10 минут, продавец заявляет – остыл. Жена его попросила потрогать. Непробиваемый товарищ ответил, что, наверное, нужно еще время. Без проблем, время у нас было. Через полчаса жена опять попросила его проверить утюг – он, естественно, отказался. После этого разговор уже пошел совсем по-другому. О какой экспертизе речь, если мы все фиксируем факт: 30 минут, а утюг все еще горячий.

Вернемся к примеру с профессором Уинстоном, который отправил доклад. Казалось бы, грубый ход со стороны Киссинджера, такое пренебрежительное отношение к оппоненту. Я воздержусь от оценок, мы всего не знаем. Но разберу сам прием и покажу его эффективность. А также подскажу, что отвечать, если его применяют к вам.

Дело в том, что люди любят догадываться, и, получив негативную реакцию, склонны додумывать ее и утрировать. Так, закупщик одной большой сети имел обыкновение не принимать коммерческие предложения, которые ему приносили – в том числе те, которое ему были выгодны. Даже в руки не брал, только пренебрежительно смотрел на них и говорил: «Уверен, что вы плохо изучили нас и это не лучшее предложение». Догадываетесь, какая была реакция?

Часто во время жестких переговоров человек в позиции монстра фразой: «Вы что, не профессионал?» может заставить собеседника застрять в оправданиях. А уж вопрос Киссинджера: «Это все, на что вы способны?» вынудит до посинения переделывать работу и улучшать ее.

Я разговаривал с тем закупщиком, и он признался, что лишь один из 10 поставщиков не велся на эту уловку и задавал вопрос: «Поясните, пожалуйста, в чем ваше сомнение?» Остальные велись и переделывали предложение снова и снова. На фразы «вы же профессионал» и «должны догадаться», по моим наблюдениям, лишь 3-5% людей ответят: «Именно потому, что я профи, я не догадываюсь, а спрашиваю».

Однажды я стал свидетелем ситуации. Фотограф, как оказалось, уже в пятый раз снимал продукцию крупнейшего заказчика и, в очередной раз представив снимки, услышал «не нравится». Напоминает Киссинджера?

Фотограф в гневе выбежал из кабинета, я решил ему помочь. Вышел и предложил ему эксперимент – он же ничем уже не рискует: «Зайди и настойчиво попроси показать, что именно не нравится». Он зашел и два раза попросил пояснить претензии, ему указали на недопустимость определенной цветовой гаммы, которая противоречила корпоративным правилам. Определенно стоило спросить раньше.

19 ноября 1977 года в израильском аэропорту Бен-Гурион приземлился самолет с надписью «Арабская Республика Египет». Это был беспрецедентный случай, можно сказать, исторический.

Ближний Восток в то время представлял собой картину тлеющего конфликта. Войны стали будничной реальностью для обеих сторон. Вражда между Израилем и Египтом, уходящая корнями в глубину десятилетий, перешла в затяжную фазу, но была готова разгореться с новой силой от любой искры. Мир представлялся невозможным.

И тогда Анвар ас-Садат, президент Египта, совершил поступок, на который никто до него не решался и которого никто не ожидал. Он прилетел в Иерусалим – город, ставший символом не только древней культуры, но и современных распрей. Впервые арабский лидер лично ступил на территорию Израиля, и, более того, был приглашен официально.

Он выступил с речью перед Кнессетом, местным парламентом, и предложил мирное урегулирование, которое после многих лет кровопролитий казалось недостижимым. «Мой долг перед Аллахом и народом Египта привел меня сюда, во вражескую страну, чтобы предложить вам мир и добрососедские отношения. Принятие этого решения я оставлю вам, и да поможет вам Аллах!» – заявил Садат, добавив, что отдает себе отчет в опасности принятого им решения.

И действительно, поездка Садата была чрезвычайно рискованным дипломатическим шагом, вызвавшим как восторг, так и крайнее недоверие среди его союзников и противников. Этот шаг возмутил радикально настроенную часть арабского мира и позже даже стоил египетскому президенту жизни. Тем не менее, он не просто открыл новую страницу в египетско-израильских отношениях, но также задал новый стандарт международной дипломатии и показал миру, что даже самые закоренелые противники могут найти общий язык.

Анвар Садат был переговорщиком, который вызывал уважение своими неортодоксальными и решительными действиями. Он не боялся рисковать и брать на себя ответственность за непопулярные решения, и часто удивлял своих собеседников, выходя за рамки привычных дипломатических практик. Умел смотреть за горизонт текущей политической обстановки и осознавал, что долгосрочные цели могут требовать краткосрочных жертв. Был готов на компромиссы и понимал значение постепенного продвижения к своим целям, особенно в процессе мирных переговоров.

Еще Садат использовал силу символов для укрепления своего положения и передачи мощных сообщений. Его поездка в Иерусалим была ярким жестом, который способствовал разрядке напряженности и установлению доверия между Египтом и Израилем. Да, в переговорах о мире стороны в очередной раз обратили внимание на серьезные разногласия между странами, которые на тот момент казались неразрешимыми. Но сам факт такого визита, эта неожиданная открытость к диалогу серьезно повлияли на ситуацию в регионе.

Чтобы переманить собеседника на свою сторону, важно понять, что мешает ему с вами согласиться. Сердце переговорного искусства – способность видеть мир глазами оппонента, чувствовать его страхи и предугадывать его ограничения.

Анвар ас-Садат лучше многих понимал: часто оппоненты и хотели бы заключить соглашение, но что-то им мешает. Он осознавал, в чем разница между «не хотят» и «не могут».

Очень часто в переговорах мы натыкаемся на подобное сопротивление. Когда уже по глазам понимаем, что человек готов договариваться, но почему-то откладывает решение. В дипломатии так: войны продолжаются, потому что человек не знает, как ему проиграть, не имеет на это полномочий.

Садат осознавал, что для Менахема Бегина, тогдашнего премьер-министра Израиля, перемещение танков на границах – не просто стратегический жест, но и политическая головоломка, которая могла поставить под угрозу его положение и внутреннюю стабильность страны. В общественном сознании израильтян это воспринималось не как шаг навстречу миру, а как опасная уступка без видимых гарантий безопасности.

Своим приездом в Иерусалим Садат продемонстрировал уважение к этим опасениям. Он показал, что для восстановления мира каждая сторона должна как минимум понять, а лучше – признать страхи другого.

На выступлении в Кнессете Садат не прибегал к типичной риторике обвинений или ультиматумов. Вместо этого он обратился к сердцам и умам израильского народа и их представителей, предложив руку дружбы и сотрудничества. Он открыто признавал существующие препятствия и предлагал, как их можно преодолеть.

Садат шагнул на путь, который никто до него не осмеливался пройти, именно потому, что понимал – мир не может быть достигнут без смелости изменить саму парадигму переговоров. Его гениальность заключалась в способности видеть и использовать не только политические и стратегические, но и человеческие аспекты диалога между враждующими нациями.

Я сам часто прибегал к этому важному правилу. Ко мне обратился предприниматель: он хотел купить долю в компании, которая являлась его поставщиком, но никак не мог получить поддержку директора этой компании. Я попросил «надеть пиджак» оппонента и описать ситуацию его глазами. Предприниматель воскликнул:

– Я все понял! Я думал, он саботирует переговоры с партнерами о продаже доли, потому что не хочет мне помогать – но он просто не может! Боится, что его заподозрят в лоббировании, а может, и коррупции. Как же я раньше не понимал!

Другая история произошла во время строительства ресторана в Дубае, который я не раз упоминал. Уже на финальном этапе работ главный дизайнер молла, где находится ресторан, выдвинула требование: поднять потолок на 30 сантиметров. Мы были в шоке. Пытались доказать, что это невозможно, слишком дорого, приводили разные аргументы. Пока наш консультант по строительству, Рон, который ранее работал на похожей должности, не предложил с ней поговорить тет-а-тет.

Ларчик открылся просто: по потолку шла пожарная труба, которая портила внешний вид – директор молла явно будет недоволен и надо ее спрятать. Как выяснилось, босс не особо интересовался, что там внутри ресторанов, но всегда придирался к внешнему виду. Тогда мы предложили решение, которое было и недорогим, и эстетичным, и все остались довольны. Потолок переделывать не пришлось.

Когда Анвар Садат решился ступить на израильскую землю, он использовал второе правило: не бояться вести переговоры на территории противника, несмотря на потенциальные риски и неопределенность исхода.

Считается, что успех чаще сопутствует тем, кто находится на своей земле, среди знакомых лиц, в пределах своей зоны влияния. Садат, однако, показал, что переговоры – это не только игра на домашнем поле, но и возможность увидеть и оценить игру со стороны.

Визит в Израиль был воспринят как акт дерзости, но и как признак открытости к диалогу. При этом Садат на правах «гостя» мог себе позволить тщательно взвешивать каждое предложение, брать паузу для раздумий. В то время как на его израильских коллег, которые находились в своей правовой и культурной среде, эта ситуация скорее давила.

Стоит отметить, что союзники Садата видели в нем предательство арабской солидарности и подрыв традиционных взглядов на дипломатическую борьбу. Кто-то опасался, что такой шаг может ослабить позиции Египта и подвергнуть риску самого президента. Тем не менее Садат показал, что истинная сила переговорщика – в способности манипулировать условиями и контекстом встречи. Он превратил потенциальный недостаток в стратегическое преимущество.

Я очень люблю вести переговоры на чужой территории. Будучи генеральным директором компании-поставщика спиртных напитков, я ездил по всей России, общался лично со всеми дистрибьюторами и сетями. Вызывал у них уважение и восторг от того, что директор из Москвы приезжает лично пообщаться.

Некоторые возразят, что, мол, статус теряешь, когда приезжаешь на чужую территорию. Вздор. Статус зависит от того, как вы себя воспринимаете. Я и на своей, и на чужой территории был генеральным директором и выступал не в роли просящего и предлагающего, а в роли равноправного партнера.

Как медиатор я часто сталкиваюсь с конфликтными ситуациями, когда стороны никак не могут начать переговоры, потому что выясняют, кто к кому должен приехать. Иногда это доходит до абсурда. Так, был случай, когда бывшие партнеры два года спорили, на чьей территории нужно встретиться. А договориться нужно было о возврате долга банку – долг предприятия, где они были учредителями и поручителями. Так вот, своими выяснениями они загнали ситуацию не просто в тупик, а довели до того, что банк перестал с ними вести переговоры, а истребовал сумму с процентами и штрафами.

Слово «ярлык» зачастую носит негативный характер. Навесить ярлык – это уже вторая производная от приема «ярлык в переговорах».

Что такое ярлык в переговорах? Это значит, что вы помещаете человека в удобную для вас роль. Дело в том, что мы всегда играем какие-то роли, и наше поведение обусловлено той ролью, в которой мы оказались в конкретной ситуации.

Садат часто начинал переговоры так: «Вы знаете, я слышал о вас как о человеке, который принимает взвешенные решения, и с которым можно договориться». Он заранее помещал оппонента в роль договороспособного собеседника. Генри Киссинджер писал: «Садат перед началом переговоров уверял своих оппонентов в том, что их честность, открытость и договороспособность широко известны во всем мире. Благодаря этому приему он завоевывал расположение своих собеседников и вынуждал их действовать согласно навешенному ярлыку».

Описанная тактика является примером того, что в переговорной психологии называется «подкрепляющей обратной связью»: подчеркните положительные качества собеседника, и вы не только создадите благоприятный климат, но и мотивируете его поддерживать эти качества своими действиями.

Анвар ас-Садат был мастером психологической игры. Он выражал уважение к израильским лидерам и их стремлению к миру еще во время переговоров по разъединению сил после войны 1973 года. То же самое делал и в 1977-м во время визита в Израиль, о котором мы говорили выше. Даже в обращении к американскому народу и президенту США Садат выделял их важность для установления мира на Ближнем Востоке, тем самым стимулируя американцев играть более активную и положительную роль в египетско-израильских переговорах.

Так Садат не только склонял оппонентов к своим интересам, но создавал атмосферу взаимного уважения и доверия, а это фундамент для успеха.

Коротко разберем, как применять этот прием на практике. Начнем с позитивных ярлыков, как у Садата – они помещают оппонента в нужную нам роль.

Я выбрал молодого и инициативного сотрудника и назначил его на должность руководителя отдела продаж. Павел до этого ничем не управлял, но очень хотел. Через какое-то время после назначения нужно было поменять мотивацию менеджеров, и новоиспеченный руководитель начал отчаянно сопротивляться, бросаясь аргументами и доводя меня практически до белого каления своей упертостью.

Тогда я обратился к правилу Садата и сказал:

– Павел, а давайте вы сейчас выскажете мнение не как бывший сотрудник отдела продаж, а как уже сформировавшийся и опытный руководитель. Как бы вы оценили новую систему?

Павел вдруг преобразился, расправил плечи и задумался. Помолчав минуту, произнес:

– Я понял свою ошибку. Я смотрел на ситуацию как рядовой продавец, а не как руководитель.

Вот еще несколько примеров, как можно использовать позитивные ярлыки:

«Вы, как опытный руководитель, как считаете?»

«Я знаю вас как человека, которому можно доверять».

«Я вижу, что вы хотите найти решение сложившейся проблемы».

«Ты, как заботливый отец, что бы сделал?»

«В коллективе тебя знают как ответственного и честного сотрудника».

Бывают также негативные ярлыки. Их суть – поместить человека в неприятную для него роль, чтобы ему было некомфортно, чтобы он почувствовал себя «плохишом» и изменил поведение.

И снова о строительстве ресторана: у нас тогда было много сложнейших переговоров. Одни из них касались напольной плитки. В проекте была прописана обычная плитка «под дерево», но дизайнеры молла, без одобрения которых невозможно было и шагу ступить, уперлись и требовали заменить ее на такую же внешне, но полнотелую, то есть уличную. Нам это было совсем невыгодно. Во-первых, ее трудно найти, во-вторых, она дороже, в-третьих… В общем, причин было много. Но ни один аргумент не срабатывал.

И вот во время очередной встречи на объекте я провел делегацию по этажу и показал, что нигде больше в молле нет такой плитки. Они возразили, мол, это не аргумент. Тогда я обратился к собравшимся: «Выглядит так, будто вы специально вставляете нам палки в колеса и делаете все, чтобы мы задержали сдачу объекта». В ответ – мертвая тишина. На следующий день утром нам пришло одобрение.

Фразы-помощники:

«Выглядит так, как будто вы снимаете с себя всю ответственность за…»

«Мне кажется, вас не беспокоит судьба компании и сотрудников».

«Со стороны может создаться впечатление, что вы…»

В 1984 году премьер-министр Великобритании Маргарет Тэтчер вела сложные переговоры с канцлером ФРГ Гельмутом Колем по поводу скидки для Великобритании на взносы в бюджет Евросоюза. Переговоры проходили на фоне того, что экономика Великобритании переживала не лучшие времена, и Тэтчер настаивала на уменьшении британского взноса.

Характерной чертой Тэтчер в переговорах была твердая и неуступчивая позиция в отстаивании интересов своей страны. Она шла на конфронтацию, чтобы добиться максимально выгодных условий для Великобритании. При этом Тэтчер апеллировала к принципам справедливости и учитывала интересы другой стороны лишь постольку, поскольку это помогало ей в достижении собственных целей.

В итоге ей удалось добиться от ЕС значительной скидки для Великобритании, хотя изначально Коль был категорически против этого. Тэтчер продемонстрировала жесткий и прагматичный стиль ведения переговоров, отстаивая интересы своей страны.

В том же 1984 году Маргарет Тэтчер обсуждала с генсеком СССР Константином Черненко, как можно наладить экономические связи между их странами. Однако переговоры зашли в тупик, так как Тэтчер жестко настаивала, что любое экономическое сотрудничество возможно только, если улучшится положение с правами человека в СССР.

Тэтчер заявила, что не будет никаких дискуссий о торговле или кредитах до тех пор, пока в СССР продолжаются репрессии. Она потребовала немедленного освобождения советских диссидентов, в том числе Сахарова. Черненко отверг обвинения в нарушении прав человека, назвав их вмешательством во внутренние дела СССР.

В итоге стороны так и не смогли договориться. Переговоры зашли в тупик из-за непримиримой позиции Тэтчер, которая ставила права человека выше экономических интересов. Этот эпизод продемонстрировал ее твердость и принципиальность в отношениях с СССР.

Маргарет Тэтчер заслужила репутацию железной леди. Ее стиль переговоров, несомненно, раздражал многих. Реакция на ее поведение на мировой арене дипломатии была очень разной. Французский политик д’Эстен говорил: «У меня вызывает презрение этот спектакль. Я не позволю таким спектаклям повторяться». Сама же Тэтчер говорила так: «Я ничего не знаю о дипломатии, но знаю и верю в то, чего хочу добиться для Британии».

То, что она говорила и как вела себя в отношении европейского сообщества и переговоров в целом, сложилось в уникальную картину. Однако следует помнить, что это было своеобразное время. Если вы хотите вести переговоры в стиле Маргарет Тэтчер, стоит помнить, что такой жесткий подход может вызвать конфликты. Важно отметить, что она выводила страну из экономического и политического кризиса, что, вероятно, оправдывало ее жесткость.

Наша задача – изучить ее методы и понять, как справляться с таким поведением.

Тэтчер всегда занимала жесткую позицию и отстаивала интересы своей страны. Она редко шла на компромиссы и уступки. В 1984 году в переговорах по бюджету ЕС она добилась скидки для Великобритании, несмотря на первоначальный отказ со стороны Германии.

С партнерами по Евросоюзу она вела себя крайне жестко, иногда даже жестоко. Акцентировала внимание на том, какие взносы Великобритания делает в европейский бюджет, и постоянно на это ссылалась. Кроме того, она опиралась на антиевропейские настроения среди населения Великобритании. «Что касается интересов Великобритании, моя политика будет очень дискриминационной, и я буду непоколебима в их защите», – говорила Тэтчер.

Такая модель поведения оправдана во времена шторма, кризиса, пандемии и прочих событий непреодолимой силы – капитан просто обязан взять штурвал и повести корабль к спасению. Его должно заботить только одно: спасти корабль и экипаж любой ценой. Мы еще поговорим про это правило в главе про Илона Маска, но уже в контексте управления.

В 2006 году моя компания попала в глубочайший кризис – запретили молдавское вино, и это сильнейшим образом ударило по нам. Бизнес встал, нет, он уже практически повис над пропастью. Представьте себе: 2 000 000 бутылок подлежали уничтожению, 98 дистрибьюторов по всей стране требовали, чтобы мы все вернули за свой счет и компенсировали им издержки. И я принял губительное решение – ради сохранения отношений согласился на компенсацию. Рассчитывал, что они потом будут с нами сотрудничать и отнесутся лояльно. Не тут-то было. О нас просто вытирали ноги, требуя немыслимые суммы.

И я сказал СТОП. Отодвинул отношения в сторону и стал вести себя жестко. Настаивал на том, чтобы делить затраты, так как это не моя вина, и требования ко всем одинаковые. Запрашивал детальные и выверенные отчеты о продажах, сколько продукции на складах, сколько продано. Со многими доходил до суда. И это позволило мне сохранить компанию. Парадокс в том, что дистрибьюторы, с которыми я занимал твердую позицию, продолжили с нами работать, а вот с кем проявил малодушие и слабость – нет, с ними сотрудничество закончилось быстро.

Впоследствии я не раз прошел через кризисы – 2008 год, 2014-й, 2020-й, пандемия, 2022-й. И все это время принцип действий был один: отдайте штурвал, я ответственный за спасение корабля. В кризисы я становлюсь Тэтчер.

Тэтчер часто ссылалась на принципы справедливости, прав человека, рыночной экономики. Это усиливало ее позиции за столом переговоров. Как в случае с СССР в 1984 году, она заявила, что не будет обсуждать торговлю до улучшения положения с правами человека.

На первый взгляд может показаться, что это правило можно применять только в большой дипломатии, а в бизнесе и повседневной жизни важно всегда быть гибким и уметь идти на компромисс. Это не совсем так.

Зачастую стороны не понимают, насколько важны устоявшиеся правила и процедуры, начинают пренебрегать ими и даже высмеивать. Так, например, у меня в организации есть четкие регламенты и правила ответов на вопросы в чатах. Это простое правило: мы работаем с понедельника по пятницу с 10:00 до 20:00. Если запрос приходит позже, на него обязательно ответят в 10:00 следующего дня.

Я уверен, что среди читателей найдется тот, кто скажет, ну ничего себе, вы должны работать 24 часа в сутки. Я не оспариваю ваше мнение, но наша организация работает именно с 10 до 20 и в рабочие дни. Именно так мы отвечаем клиентам, которые вопреки написанному и принятому нами регламенту, требуют в 3 ночи дать немедленный ответ. Мы спокойно, но твердо доносим свой установленный принцип.

Другой пример – это исполнение райдера. Я много выступаю в городах и странах, и у меня, естественно, есть свои требования к залу и оборудованию. Мы сразу об этом предупреждаем, подписываем документ, и мои ассистенты дополнительно созваниваются и убеждаются, что райдер изучен и понят.

Среди немногих требований есть пункт про подключение техники: должен быть подготовлен проектор, совместимый с MacBook. Зачастую это требование игнорируется. Я приезжаю, проектор не подключается – я спокойно разворачиваюсь и ухожу в номер. Организаторы начинают предлагать какие-то варианты, но мои ассистенты четко еще раз показывают подписанное соглашение и напоминают, что вчера также нам подписали чек-лист, что все пункты проверены. А раз проверили – исполняйте. И не было ни одного случая, чтобы проблема не была решена нужным мне образом.

Еще один важный вывод из урока: будьте тверды в вопросах, где компромисс идет вразрез с вашими ценностями и репутацией компании.

Меня пригласили дать интервью для блога одной компании, тема – переговоры и как их вести. Сразу отмечу, интервью за гонорар. Во время записи ведущий обратился ко мне с просьбой переговорить с директором компании по телефону. Приведу диалог:

– Игорь, добрый день. У меня к вам просьба: могли бы сказать, что работа в нашей компании – это очень престижно, и вы от себя рекомендуете?

– Нет, не могу.

– Почему? Вам трудно, что ли?

– Я не знаю ничего о вашей компании и о том, какие тут условия труда.

– Я же вам заплатил. – В голосе появилось давление.

– Вы заплатили за интервью о переговорах для вашей компании.

– А, дело в деньгах. Скажите, сколько, и я доплачу.

– Я благодарю за предложение, но если при оплате у вас было ожидание, что я буду рекламировать вашу компанию, то предлагаю разойтись. Готов вернуть гонорар.

Да, это мои четкие принципы, и я действительно, случается, возвращаю гонорар. Например, если во время работы выясняется, что я должен консультировать на тему в духе «как “кинуть” партнера», «как оставить без денег мать с ребенком». Или если ожидают, что я буду учить давать взятки или втюхивать заранее некачественные товары. Нет, друзья, для меня деньги пахнут, а порой воняют. В этом случае никаких компромиссов, мои принципы важнее.

При всей принципиальности Тэтчер умела идти на компромиссы, если это отвечало интересам Великобритании. Она соотносила принципы и прагматичные интересы. Например, в переговорах с Китаем в 1982 году она пошла на уступки в торговле, чтобы получить выгодные контракты для британского бизнеса.

Во время визита в Китай в 1982 году Тэтчер вела переговоры с председателем КНР Чжао Цзыяном по вопросам торговли и инвестиций. Изначально Тэтчер придерживалась жесткой позиции, требуя для британских компаний максимально благоприятных условий доступа на китайский рынок. Однако китайская сторона не шла на уступки, отмечая, что Великобритания должна сначала вернуть Гонконг, чтобы рассчитывать на привилегии. Тэтчер заявила, что вопрос о Гонконге не обсуждается.

После нескольких раундов жестких переговоров стороны смягчили свои позиции. Тэтчер согласилась на поэтапное снижение торговых барьеров для китайских товаров в обмен на открытие китайского рынка для британских инвестиций. Это шло вразрез с ее принципами свободной торговли, но давало практические выгоды британскому бизнесу.

В итоге был достигнут компромисс, который устроил обе стороны. Тэтчер продемонстрировала гибкость, отступив от принципов ради прагматичных интересов Великобритании.

Так, в момент строительства ресторана, о котором уже говорил, у нас с подрядчиком – кто бы сомневался – возникла сложность и недопонимание. В договоре был пункт о том, что 15 % суммы нужно уплатить до установки дверей. И вот подрядчик потребовал оплаты, а мы не были согласны – по своим причинам. И переговоры перешли в острую фазу. Никто не уступал.

В какой-то момент я отвел своих ребят в сторону и сказал: «Наша цель какая? Доказать, что он не прав, или объект сдать быстрее? Конечно, сдать. Да, он не привез еще на объект экологический юнит, дорогостоящее оборудование. Но надо понять, что у него нет денег и от того, что мы тут спорим, проект не движется. Давайте предложим такую схему: 10 % платим сегодня, остальные 5 % как только привозит юнит на объект». И дело двинулось.

В середине 1980-х годов Нельсон Мандела, находясь в заключении, начал тайные переговоры с представителями правительства ЮАР. Он хотел добиться отмены жестокой системы апартеида и мирным путем перейти к равноправию. Стороны передавали друг другу записки через посредников.

В 1990 году Мандела вышел из тюрьмы и уже открыто продолжил переговоры с президентом Фредериком де Клерком. Это были сложные и долгие дебаты за закрытыми дверями. Мандела настаивал на скорейшем проведении свободных выборов. Де Клерк опасался, что белое меньшинство потеряет власть.

Мандела тоже понимал, что если резко забрать права у действующий элиты, то в стране начнется хаос. Поэтому он пошел на компромисс и согласился сохранить влияние белых в экономике и армии. Он отказался от идеи национализации. Сначала обсуждал принципиальные вопросы. Затем перешел к выработке Конституции и избирательного законодательства.

В 1990 году Мандела выступил в Брюсселе с призывом отменить санкции против ЮАР. Страна все еще находилась под санкциями Евросоюза из-за политики апартеида.

Выступление длилось около 20 минут. Мандела говорил о надежде южноафриканского народа на свободу и процветание. Он подчеркнул, что запреты и ограничения вредят простым южноафриканцам всех рас, а не только белому правительству. И призвал ЕС помочь ЮАР, а не наказывать обычных граждан.

Речь Манделы произвела сильное впечатление на европейских лидеров. Через две недели Евросоюз начал постепенно отменять санкции. И в целом это выступление стало важным шагом к возвращению ЮАР в мировое сообщество. Оно показало миролюбие и мудрость Манделы как политика.

В итоге в 1994 году в стране прошли демократические выборы, в результате которых он стал первым чернокожим президентом ЮАР. Его гибкая позиция на переговорах привела к мирной отмене апартеида.

Нельсон Мандела прекрасно понимал правило «Начнешь издалека – подойдешь близко». Он понимал, что прямые переговоры с властью пока невозможны, не готова власть к диалогу. Но можно и нужно начинать постепенное сближение.

Мандела не совершал ошибку многих переговорщиков «хочу все и сразу»: подайте мне президента на блюдечке, а еще отпустите из тюрьмы и отдайте пост! Он понимал, что всему свое время. Что цель переговоров сейчас – не смена власти, не отказ от апартеида, а сближение, при этом постепенное. Конечно же, ему потребовалось время и безграничное терпение.

Когда я слышу «нет времени», всегда напоминаю историю Нельсона Манделы, который 27 лет просидел в тюрьме, потом 4 года сближал позиции с правительством и только после этого получил все, что хотел. Добился и отмены санкций, и смены политического курса, стал президентом и нобелевским лауреатом.

Еще будучи студентом, я наблюдал за другом, который хотел восстановить отношения с бывшей девушкой. Он не торопился, действовал в стиле Манделы. Не ставил цель сразу ее завоевать, а заходил издалека, сближал позиции – и через год добился своего. Уже более 20 лет живут в счастливом браке.

Другой пример: был у нас когда-то дистрибьютор в Перми, крупнейшая компания, с которой были великолепные отношения. Я много общался с Олегом, собственником. Он неоднократно участвовал в наших поездках в Молдову. Но однажды произошел между нами личный конфликт. Олег вовремя не оплатил счет, я в гневе набрал его номер и высказал все, что думаю. Он в ответ послал меня подальше. Оплату в итоге перевел, но дал команду своим ребятам никогда с нами больше не работать.

Я понимал, что виноват, что надо мириться. И так же отчетливо понимал, что это дело не одного дня, а может, и не одного года. Мои сотрудники несколько раз пытались пообщаться о возобновлении поставок, но тщетно. И тогда я запретил поднимать эту тему, оставил только разговоры, поддерживающие отношения. Регулярно поздравлял с праздниками, приглашал на мероприятия – действовал осторожно, без намека на «давайте опять поработаем». И целых два года не получал ответа, ни разу.

На третий год, в очередной раз поздравив Олега с Новым годом, я наконец получил от него ответное поздравление. Сближение началось! Но торопиться не следовало.

В феврале того же года традиционно проходила выставка «Продэкспо», куда съезжались все дистрибьюторы. Я выслал приглашение посетить наш стенд. Ответ получил не от собственника, а от начальника отдела закупок: она была крайне удивлена тому, что Олег Викторович дал задание включить посещение нашего стенда в план. Мои менеджеры были в восторге: наконец-то! Но я снова запретил говорить о поставках – только неформальные беседы и дегустация.

Все было сыграно как по нотам. Под конец выставки я подошел к Олегу, протянул руку и сказал:

– Прими мои извинения, я погорячился.

Он помедлил секунду, протянул свою в ответ:

– Принимаю.

– Поужинаем?

– Давай.

Мы прекрасно поужинали, поболтали – было о чем. Вспомнили поездки в Молдову. И по-прежнему я ни слова не говорил о работе. Через неделю после этой встречи мы получили заявку на поставку.

Не могу здесь не затронуть тему холодных звонков. Однажды я разговаривал с начальником отдела продаж, чьи сотрудники звонили и предлагали услуги. Он пожаловался на низкий отклик. Я спросил:

– Какова цель звонка?

– Конечно же, продать.

– В том-то и фокус. Поставьте цель заинтересовать в первом звонке.

– Но это долго! – ответил мой визави.

– Конечно, это дольше, но попробовать стоит.

Через неделю я получил в подарок бутылку отличного вина с запиской: «Спасибо». Время есть всегда.

Вернемся к описанному примеру еще раз: Мандела хотел как можно скорее провести свободные выборы, Де Клерк сопротивлялся и опасался перераспределения власти. Мандела понимал, что белое меньшинство не откажется от своих текущих прав без серьезного сопротивления, и поэтому пошел на компромисс.

«Грозовая туча» – критически важное для обеих сторон требование, которое не позволяет договориться. И если обе стороны упираются и не могут разрешить эту сложность, происходит, как правило, конфликт и расторжение отношений. Такие переговоры напоминают схватку двух баранов на узкой горной тропе: ни один не уступает, и в итоге гибнут оба.

Нельсон Мандела прекрасно понимал: есть то, что критически важно для другой стороны и от чего они ни в коем случае не отступят, будут стоять до последнего. Он оценил свои позиции и понял, что в этих моментах может уступить. Для элиты было существенно сохранить видимую власть белого меньшинства – так и сделали. После решения острых вопросов гроза, как правило, прекращается.

Компания-поставщик вела переговоры с закупщиком о начале сотрудничества. Закупщик требовал предоставить отсрочку платежа, менеджер отдела продаж наотрез отказывался, утверждая, что это невозможно. Во время обсуждения, когда менеджер рассказал мне об этой ситуации, я взял листок и задал вопрос:

– Скажите, у вас только этот вопрос острый?

Получив утвердительный ответ, продолжил:

– Тогда отсрочка платежа есть «грозовая туча». Как вы считаете, закупщик не хочет или не может сделать предоплату?

Менеджер растерялся, но на помощь пришел его коллега:

– Конечно, нет: это правила головного офиса, и он не может их нарушить.

– А вы?

– Мы – тоже нет.

– А если договоритесь об увеличении поставок или увеличении цены?

– Тогда можем.

Разница налицо: для оппонента – «не можем ни при каких условиях», а для нас – «можем, если».

Поиск «грозовой тучи» – это очень полезное действие. Думайте, рисуйте ее на бумаге – постарайтесь выяснить, что на самом деле не дает оппоненту принять предложение. Что или кто ему мешает?

«Санкции против Южной Африки должны быть отменены не потому, что это будет одобрено правительством, а потому, что это принесет облегчение миллионам людей, которые сегодня страдают вследствие санкций, и которые по большей части являются друзьями, а не врагами демократии». С такими словами обратился Нельсон Мандела к собравшимся в Брюсселе. Фактически человек, заинтересованный в санкциях против режима, просил их снять. Звучит абсурдно.

Но Мандела открыл глаза участникам совещания. Обнажил истину, которую они проглядели. Санкции вводились для того, чтобы воздействовать на режим – но политики не учли, что население, которое и так уже во власти угнетателей, тоже пострадает. Мандела смог показать: то, что затевалось как добро и помощь, в результате обернулось злом, а значит, снятие санкций поможет людям. И это сработало.

Очень полезно указывать собеседнику на последствия его действий или решений. Продлевать видение в будущее. Принимая решения, человек часто держит в голове только один сценарий происходящего, концентрируется на нем. Жизнь многогранна и все может пойти иначе, но он этого не видит. Это наш шанс: не доказать, но подсветить другие дороги.

В 2022–2023-х годах случился всплеск на рынке недвижимости в Дубае. Многие россияне заинтересовались этой темой, чем воспользовались не очень компетентные и порой жуликоватые агенты по продаже недвижимости, создавая для потенциальных клиентов благостную радужную картину. Нет налогов на владение недвижимостью, легко перепродать – все разлетается как горячие пирожки.

И вот один мой друг, попав в плен к подобному дельцу, собрался инвестировать деньги. Я понимал: то, что ему насоветовали, мягко говоря, «не очень» вариант, да и я знаю, что у него денег не так много. Приведу наш диалог.

– Павел, а зачем ты хочешь покупать недвижимость?

– Ну естественно, для меня это инвестиция.

– Какая? Ты хочешь сдавать, перепродать, жить сам?

– Ой, сдавать в основном, ну и пару месяцев в году жить самому.

– А ты проверял, во сколько обойдутся коммунальные платежи?

– Агент сказал, что около 100 долларов.

– А скрытый налог?

– Нет налогов.

– Ты проверял? Представь, какой сюрприз будет, когда в счете DEWA[2] ты увидишь строчку «housing», и она будет равняться 5 % от средней годовой ставки на аренду такой недвижимости в районе.

– Серьезно?

– Проверь! А еще… ты сравнивал цену, которую тебе предлагают на строящийся объект, с ценами на уже готовые к сдаче дома в этом районе?

– Нет…

В результате мой друг все взвесил и выгодно купил недвижимость с арендатором. И получает неплохой доход. А мог бы сильно обжечься.

Похожим образом мы однажды обсуждали с партнером новую систему мотивации персонала. Партнер был настроен решительно и убеждал всех, что надо ввести показатель «Продажа новых позиций» и сделать на нем акцент. Почти убедил. Звучало очень оптимистично: менеджеры получали интересную задачу – продвинуть новые продукты – и возможность повысить доход. И все это отвечало нашим стратегическим целям. Команда воодушевилась и была уже почти готова согласиться.

Тогда я взял слово и подошел к доске. Мне потребовалось ровно две минуты, чтобы показать: то, что мы сейчас видим как благо, обернется катастрофой для продажи уже действующего ассортимента. Это не значит, что мы отвергли предложение, мы просто его скорректировали.

Арнольд Шварценеггер, по его словам, был в бизнесе трезвым реалистом, что позволило добавить к истории Голливуда одну маленькую, но интересную главу.

Шварценеггер, Денни Де Вито и режиссер Айван Райтман отчетливо осознавали, что продать идею комедии «Близнецы» традиционным способом будет трудно. Казалось бы, киностудии должны были ухватиться за эту идею обеими руками: Дэнни Де Вито и Арнольд Шварценеггер вместе, что может быть круче?

Однако на практике три очень «дорогих» человека предлагали нечто непонятное и ненадежное – комедию. Арнольд отчетливо понимал, какой здесь риск, какие возражения они получат. Он прогнозировал, что все будут кивать, но вряд ли кто-то выложит большую сумму. Три гонорара звезд их уровня – бюджет получился бы астрономическим. Ни одна студия не рискнула бы такими деньгами, тем более на проект, который и так выглядел сомнительно.

С другой стороны, никто из актеров не хотел урезать свои запросы, поскольку это, во-первых, могло отрицательно сказаться на будущих контрактах, а во-вторых – бизнес есть бизнес.

И они приняли решение, которое шло вразрез со всеми голливудскими традициями: предложить Тому Поллоку, главе компании Universal, снять «Близнецов» вообще без гонорара.

– Я гарантирую, что фильм станет хитом, поскольку к нему имеют отношение Айван и Дэнни, – сказал Арнольд. – Но я понимаю, что во мне вы видите только героя боевиков. Я еще ни разу не снимался в комедиях и являюсь величиной неизвестной. С чего вам рисковать? Вот и не платите нам ничего до тех пор, пока мы не покажем, чего сто́им. Мы не испытываем недостатка в деньгах, так давайте разделим риски.

Вместо стандартного гонорара актеры попросили процент с продаж фильма: от кассовых сборов, от аренды видеокассет, от показов на борту авиалайнеров и так далее.

В конце концов они заключили соглашение, по которому три звезды получали 37,5 % всех доходов от фильма. Стоит отметить, что это были настоящие 37,5 %, не разбавленные, без всяких фокусов, какими славится бухгалтерия кино.

А как поделить эту сумму на троих? Они выбрали интересное деление – в соответствии с тем, что каждый из них заработал за свой последний фильм. Арнольду досталось больше всех, около 20 %, так как его «Бегущий человек» показал себя лучше, чем работы коллег.

Том Поллок оценил и выгодность, и безрисковость такого предложения, а также учел, что актеры могут уйти к другим студиям, и вынес вердикт: «Отличная сделка. Принимаемся за работу». Благодаря этому соглашению Арнольд Шварценеггер заработал на «Близнецах» больше, чем на любом из «Терминаторов».

Ох как часто мне приходится слышать вопрос, как ответить на то или иное возражение, которое идет от покупателя, инвестора, работодателя, жены, мужа. Возражения для большинства людей – страшный сон. Многие бизнес-тренеры продают чудо-книги с рецептами и скриптами «как справиться с возражениями».

Меня и веселят, и расстраивают такие вопросы. Не нужно отвечать на возражения во время переговоров. Надо послушать Арнольда и заранее выписать все замечания, с которыми вы можете столкнуться. Это же несложно.

Арнольд четко осознавал и свои сильные стороны, на которые он может опереться, и минусы – все те детали, которые могут любой плюс превратить в ноль. Да, три топовых актера. Да, их имена привлекут внимание. Для большинства переговорщиков этого уже было бы достаточно, чтобы лететь к продюсеру и сыпать выгодами. Но как только они начали бы говорить, получили бы в лоб возражения: «дорого», «не комедийные актеры», «не самое лучшее время для экспериментов». Поэтому Шварценеггер не побежал сразу на встречи, а выписал эти возражения на листок и подумал, что с ними делать дальше.

Когда я занимался поставками алкогольной продукции, основным профилем моей компании были виноградные вина. В силу обстоятельств – запреты на импорт молдавской продукции, введение системы ЕГАИС[3] – нам пришлось искать новые возможности. И мы их нашли. Сделали ставку на слабоалкогольные вина на основе ягод и фруктов. Казалось бы, все на нашей стороне, выгоды очевидны: не нужна акцизная марка, оформление у них отличное, поставки быстрые – все козыри на руках. И воодушевленные менеджеры побежали к закупщикам.

К вечеру настроение у продажников испортилось. Каждый жаловался на то, что поначалу клиенты вроде интересовались, а потом посыпалось: «Ой, не знаю», «Новая продукция, и не вино вроде», «Непонятно, будут ли покупать». И ни один ответ на возражения не срабатывал, потому что фразы вроде «надо попробовать» порождали еще больше возражений.

И тут на помощь пришел совет Арнольда. Мы выписали все возражения на листок и продумали заранее, как отвечать – даже не конкретные слова, а стратегию ответа. Заготовка была одна: «Мы готовы поставить вам продукцию и подписать соглашение, а если она не продастся за месяц, мы за свой счет сделаем возврат». В этот момент все возражения уходили в сторону, клиенты соглашались попробовать.

На нашу удачу ожидания оправдались – не могли не оправдаться, мы же знали, что делаем. Продукция стала хитом, наши гранатовые вина пользовались огромным спросом.

Проанализировав свои слабости и выявив возражения, важно не испортить все одним опрометчивым решением. То, что у Арнольда на тот момент не было комедийного опыта и что сумма гонораров звезд получалась астрономическая, могло подтолкнуть актеров к решению умерить запросы. И такое решение очень близко многим.

Я знаю, что большинство компаний в определенные моменты предпочитают снизить цены, дать суперскидки. Когда выходит на рынок новый игрок и начинает демпинговать, когда случаются кризисные ситуации – в этих и подобных им ситуациях люди склонны к быстрым и решительным поступкам. И, как правило, в долгосрочной перспективе они обходятся нам слишком дорого, хотя на первый взгляд кажутся верными.

Арнольд и его друзья предусмотрительно задали себе ключевой вопрос: «Как то, что мы запросим сейчас меньший гонорар, отразится на будущем?» Это очень важный вопрос для принятия верного решения.

Давать скидку или нет, увольнять сотрудника или увольняться самому, вступать в партнерство или выходить из него – острые вопросы. Часто люди начинают искать экспертов и просить ответы у них, советоваться. Не надо, вы и есть эксперты. Закройте глаза и прокрутите сценарий чуть дальше в будущее, сами все увидите.

Арнольд четко осознал, что дисконт будет губителен, все студии в дальнейшем начнут его требовать. Поэтому вариант со снижением гонорара не рассматривался.

История знает множество примеров, когда решения, принятые без взгляда в будущее, приносили огромный урон. Чего только стоит птичий геноцид в Китае, когда ради сохранения урожая уничтожили целую популяцию воробьев. И в первый год урожай зерновых действительно стал лучше, потому что его никто не клевал. Но при этом расплодились насекомые, вредившие побегам, и еще через год они полностью погубили урожай, обрекая на голодную смерть миллионы людей.

У нас в компании работала менеджер – настоящая звезда, продавала много, больше всех. Но в какой-то момент сильно «зазвездилась», стала наглеть, перехватывать управление. Я понимал, что так дальше не может продолжаться. Первое решение было очевидным – прощаться. Я заглянул в будущее и понял, что это нанесет урон продажам, все держалось на ней. Но и оставлять ее было нельзя.

Тогда я решил поиграть с ее тщеславием: дал в помощь двух толковых менеджеров, которых она из чувства превосходства стала учить и великодушно передавать общение с клиентами. Она же звезда, пусть работают другие. Потом я сказал, что могу летать к ее клиентам и проводить презентации – она согласилась, это же ее клиенты, ей это выгодно. Через полгода клиенты общались уже исключительно с нами, без ее участия, и я смело с ней простился.

Вернемся к самому началу переговоров Шварценеггера и Поллока:

«Я гарантирую, что фильм станет хитом, поскольку к нему имеют отношение Айван и Дэнни, – сказал Арнольд. – Но я понимаю, что во мне вы видите только героя боевиков. Я еще ни разу не снимался в комедиях и являюсь величиной неизвестной. С чего вам рисковать? Вот и не платите нам ничего до тех пор, пока мы не покажем, чего стоим».

Когда вы применили первое правило и осознали возражения, нужно выбрать самое весомое и снять его, сыграв на опережение, а не дожидаться, пока эту карту разыграет ваш оппонент. Так сделал и Шварценеггер. Опередил Поллока и прямо сказал о том, что нет опыта, что есть риски, после чего сам же ответил на это и внес свое предложение.

Вообще это излюбленный прием Арнольда. Во время своей предвыборной речи он выбил козыри из рук журналистов, заявив, что не идеален, что принимал стероиды, что совершал неэтичные поступки. Повинную голову меч не сечет.

Прием работает отлично и обезоруживает оппонента. Мы сразу отвечаем на самый неудобный для нас вопрос, превращая силу в слабость.

Если у вас мало опыта, не пытайтесь врать. Во-первых это ни для кого не тайна, во-вторых, выглядит глупо. Стоит напрямую сказать: «Да, у меня в этом деле мало опыта, но я вложу время и силы и использую свой прежний опыт для того, чтобы быстро вникнуть в процессы». Если вы продаете дорогие товары или услуги, то не ждите возражение «дорого», а сразу скажите: «У нас цены не низкие», и поясните, почему. Я, например, всегда говорю, что мои консультации и наставничество стоят очень дорого, они не для всех. Мы решаем сложные задачи, оттого и окупаемость высокая.

Кстати, информацию о моих консультациях и медиации можно найти по ссылке www.ryzov.ru.

Недавно был приятно удивлен, когда искали подрядчика для выполнения сложной задачи. Ответственная работа с образовательными курсами, требует максимальных компетенций. Мне прислали резюме одной девушки, прекрасное, но… Ей 20 лет. Я был настроен скептически, однако меня уговорили пообщаться. На первой минуте встречи Елена заявила: «Я вижу, что вас немного смущает мой возраст. Да, мне 20 лет, но при этом…» И тут мои глаза открылись: я получил ответ на свое возражение и не упустил возможность нанять классного специалиста.

После того как соглашение достигнуто, важно уточнить все нюансы, все «но», все детали. Шварценеггер прекрасно понимал, что трактовать соглашение о 37,5 % можно по-разному. Звучит абсурдно, конкретная же цифра. Но для Арнольда это мог быть процент от чистого дохода, для продюсера – процент от дохода с учетом налогов, затрат и прочего. Поэтому, заключая сделку, нужно думать о таких потенциально спорных моментах, чтобы избежать дальнейших сложных переговоров. Шварценеггер предвидел, что могут быть разночтения, поэтому еще до подписания договора уточнил, как он и другие участники понимают, что входит в эти проценты. И только проговорив все детали, они ударили по рукам.

Недавно на тренинге наблюдал картину. Мое обучение построено на ситуациях, которые максимально приближены к жизни. И вот две команды вели переговоры о строительстве объекта, обсуждали комплекс вопросов, среди которых были сроки, цена, работа в ночное время и многое другое. Обычно я на весь процесс даю 40–50 минут и этого в большинстве случаев мало, просят продлить. А тут за 10 минут две команды пришли к соглашению, записали на доске договоренности и отправились на перерыв.

Прошло время, и уже минут за пять до окончания этого этапа тренинга, переговорщица одной из команд подошла к доске, прочла и как закричит: «Что вы написали? Это обман, никаких 30 дней отсрочки платежа не было, я говорила про 45». Что началось… мне пришлось их останавливать, потому что переговоры вышли за рамки игры и перешли в конфликт.

Да, уважаемые читатели, именно так и происходит. Мы ударяем по рукам, соглашаемся, а потом оказывается, что разногласий и разночтений стало только больше. Часто оппонент говорит быстро: «Все, я согласен, подписываем договор». Мы радуемся, а потом следует «но…», и вот тут-то и начинаются серьезные переговоры.

Заключая контракт на строительство ресторанов, наш подрядчик утверждал, что все строит под ключ. Мы, имея опыт, стали уточнять, что входит в сделку. Оказалось, его «под ключ» не включало работы по газу и по видеонаблюдению и еще несколько важных нам пунктов. Мы это проговорили, прописали. И когда в момент завершения проекта подрядчик попытался сказать, что установку барной стойки он делать не должен, мы просто показали им же подписанное соглашение. Бурча под нос и ругаясь, он вынужден был его исполнить.

Юная Опра Уинфри несколько раз пыталась пробиться на телевидение. Что только она не слышала в свой адрес: «Мы вам перезвоним», «Пока нет вакансий» – это еще самые мягкие ответы. Тем не менее Опра не оставляла попытки и стучалась во все двери, настойчиво требуя встречи, пробуясь на разные роли и получая отказы.

Наконец, в 19 лет она получила должность помощника ведущего новостей на канале CBS. Это был успех для темнокожей девушки – она была первой, кто получил такую позицию.

Через три года Опра стала комментатором вечернего шоу канала ABC в Балтиморе, но коллеги ее не принимали. Продолжали сыпаться язвительные реплики: «Телевидение не для тебя», «Твоя внешность, мягко говоря, не для эфиров». Добил продюсер шоу: признал Опру «непригодной для новостей», после чего ее отправили вести захудалую получасовую утреннюю передачу «Говорит Балтимор». Можно сказать, списали со счетов.

Меньше, чем через месяц рейтинги шоу внезапно поползли вверх. Искренность и рвение Опры сделали свое дело. Тогда уже Чикагский филиал ABC пригласил Опру спасать загибающуюся местную утреннюю программу AM Chicago. Через несколько месяцев и она стала самой популярной в городе. Дела, кажется, начали налаживаться.

Но Уинфри хотела большего. Она затеяла немыслимое: стать ведущей собственного шоу. Темнокожая, молодая, малоопытная региональная ведущая – ну уж нет, ты достигла своего максимума, не рвись наверх, не твое. Снова отказы. Но Опра была настойчивой, и в 1985-м ей удалось презентовать свое шоу руководству, заразить их идеей искреннего и открытого диалога гостей и темнокожей девушки с трудной судьбой. В нее наконец поверили.

В 1986 году AM Chicago вышло в общенациональный эфир уже как «Шоу Опры Уинфри». А сейчас Опра – известнейший телепродюсер и медиамагнат с миллиардным состоянием, одна из богатейших людей США.

Сложно посчитать, сколько раз Опра слышала «нет». Ей раз за разом отказывали – и когда она только хотела работать на телевидении, и когда уже работала. Сколько таких «нет» накопилось к моменту запуска ее собственного шоу? А сколько «подумаем», «перезвоним», «подождите»? Другой человек на ее месте уже сдался бы, я уверен. Но Опра понимала, что нужно быть настойчивой, чтобы добиваться своего.

Я знаю, что многие сейчас возразят: это неверно! Надо предложить и ждать! Если отказали, прими отказ! Никогда не просили у сильных, сами все предложат и сами все дадут! Извините, но не дадут. Не ждите. Настойчивость и терпение – вот реальный секрет успеха.

В начале моей карьеры бизнес-тренера – а это было очень давно – мы стартовали вместе с товарищем, поддерживая друг друга. Конечно же, мы были никому неизвестными, пока еще невостребованными новичками. И я для себя решил, что буду заниматься продвижением самостоятельно. Обращался во многие тренинговые компании, проводил там демонстрационные сессии. Вот я тогда наслушался: «акцент белорусский», «нос еврейский», «примитивно», «перезвоним», «через месяц». К слову, все те, кто меня так посылал, через какое-то время, когда я стал популярным, изо всех сил пытались со мной «подружиться».

Я тем временем шел вперед. И решил для себя, что если слышу «нет», то анализирую, что исправить, что подкрутить в программе, что поменять в презентации. Благодаря этому я увидел, что мои первые тренинги были еще сыроваты, не «зажигали». Переделал программу, поработал над внешним видом, создал более солидный образ. Встречи продолжились, и дело пошло веселее, отказов уже не было. Но заказы все еще давали нехотя.

Так вот, мой товарищ в этот момент занял достаточно интересную позицию: я классный специалист, я всем все показал, захотят – позвонят. Я же сказал, что буду настойчив: звонил, встречался с продавцами из тренинговых компаний, с руководителями, проводил бесплатные встречи с их клиентами. И уже через два месяца у меня было 6–8 заказов в месяц, а у друга – ноль. Он жутко переживал и не понимал в чем дело, пока до него не дошло: под лежачий камень… ну, дальше вы знаете.

Время пассивных продаж прошло, надо быть активным.

Кроме того, что Опра была настойчива, она укрепляла свою позицию еще одним важным правилом. Это правило много раз выручало и меня, и моих коллег, клиентов, друзей: «Если тебе отказали, спроси еще раз». Опра тоже понимала, что «нет» значит «нет сейчас и при текущих условиях». Что завтра условия могут поменяться и стоит попробовать снова.

Помню, будучи студентом, слушал жалобы соседа по комнате: он пригласил девушку в кино, а она отказала. Он сделал вывод, что совсем ей не нравится. Расстроился и приготовился петь грустные песни под гитару. Хорошо, что наш третий сосед встречался с ее подругой – он пришел и говорит: «Андрей, а ведь Аня просто не могла в тот день, к ней родители приезжали. Она очень хочет встретиться». И… они все же сошлись и были вместе недолго, но счастливо.

И снова мы сталкиваемся с догадками: большинство людей, получив отказ, додумывают его причину. «Наверное, им неинтересно». «Наверное, я ей не нравлюсь». «Наверное, у них есть предложение получше». Наверное, наверное, наверное. Все это домыслы. Никто не знает, что в голове у оппонента.

Мой товарищ, владелец небольшой компании, рассказал интересную историю. Он считал своих продажников неплохими ребятами, но если они получали жесткий отказ, то не хотели делать еще одну попытку. Говорили, нужно выждать время. Он уже и уговаривал их быть понастойчивее, и наезжал, и требовал – все без толку.

И вот однажды решил устроить эксперимент: пан или пропал. Вытащил из кармана 5000 рублей, положил на стол перед самым крутым менеджером, Николаем, и сказал: «Если перезвонишь клиенту на следующий день после отказа, и он сделает заказ, купюра твоя. Если нет, я больше никогда не заикнусь о повторном звонке». Все посмеялись и заранее выдохнули, что начальник не будет их донимать.

На следующий день все замерли в ожидании. Николай набрал номер и вяло начал разговор. Потом разговор стал более оживленным. Потом Николай включился, зазвучало «а что, если», «а может, пробную поставку». И закончилось все словами «спасибо за доверие». Клиент все-таки решил попробовать с ними поработать – хоть маленький заказ, но сделать.

«Вот так, – сказал товарищ, – за 5000 рублей я вселил в них веру. Они не кинулись, конечно, делать всем повторное предложение, но мало-помалу начали пробовать. Иногда получалось, иногда нет. Но результат был».

Опра Уинфри была далеко не красавица, ее внешность не укладывалась в стандарты телевидения. Мало того, темный цвет кожи в те времена еще являлся если не преградой, то чем-то необычным для ведущей. Поэтому все, кому не лень, начинали давать ей советы и критиковать. «Ты не слишком красива, не слишком интересна, телевидение – это не твое». В книге «Психотрюки. 69 приемов в общении, которым не учат в школе» я подробно описываю, как поступать в таких ситуациях.

Опра четко понимала, что если она будет слушать таких критиканов и «друзей», то никогда не достигнет успеха. Важно слушать себя и знать свою цель – всегда найдется кто-то, кто обесценит, кто скажет, что вы недостаточно хороши для того, к чему стремитесь.

Вы не представляете, сколько раз я выслушал, что никогда не добьюсь успеха. Одна «доброжелательница» в момент, когда я писал «Кремлевскую школу переговоров», откровенно сказала: «Вы никогда не напишете хорошую книгу, у вас отвратительный язык и путаются мысли». Пару лет спустя «Кремлевская школа» стала победителем премии «Деловая книга года» и переведена сейчас на 13 языков.

Маргарита, психолог со стажем, решила заняться собственным делом и продвигать себя в интернете. Ей сразу же все вокруг начали говорить, что она становится на путь жуликов, что это путь в никуда. Муж постоянно ее высмеивал, мол, ерундой занимаешься. Родители открыто призывали одуматься. Она обратилась ко мне за советом во время одного из выступлений. Мой совет был: «послать в душé» и идти к своей цели. Еще очень помогает фраза «Спасибо за совет, я обязательно подумаю». Смотрите, как элегантно: не грубим, не даем повода для нападок, а просто благодарим и обещаем подумать.

С мужем же и родителями я предложил ей поговорить начистоту и объяснить, насколько ей важно создать собственное дело. И попросить поддержать, даже если у нее не получится. Могу с гордостью сказать, что у нее получилось.

Конечно, история не терпит сослагательного наклонения, но я иногда задаюсь вопросом, как бы поменялась жизнь человека, если бы он шел той дорогой, которую сам выбрал, а не которую окружение навязало. Как бы сложилась судьба очень классного тренера по бегу, который приехал в Дубай открывать свою школу и через три месяца вернулся обратно. Бросил свою затею из-за друзей, которые говорили, что он плохо знает английский, что конкуренция высокая, что у многих не получается и потом у них даже нет денег, чтобы уехать домой.

Я также вижу людей, у которых получается. Мой товарищ, специалист по массажу, три месяца в том же Дубае сидел с одним заказом в неделю, и тот от меня. Но не сдавался. Он потом мне рассказал, что просто перестал общаться почти со всеми, чтобы не слушать критику и советы. Через три месяца пошли заказы. На момент написания книги я к нему записываюсь уже за 2–3 недели.

Закончив последнюю главу книги, Джоан решила прочитать ее сестре. Сестра пришла в восторг – она буквально смеялась до слез, так ей понравились приключения Гарри Поттера и его друзей. Роулинг вдохновилась первым успехом, но расслабляться было рано – книгу еще предстояло издать. На старой пишущей машинке, купленной на распродаже, она отпечатала несколько глав, сложила их в папку и отослала литературному агенту. Начался долгий и непростой поиск издательства.

Отправив рукопись литературным агентам и издателям, Джоан с нетерпением ожидала отзывов. Спустя некоторое время ответы пришли: «Слишком сложно для детей», «Слишком длинно», «Детям это будет неинтересно», «Что-то подобное мы уже читали», «Это сказка сентиментальной домохозяйки». Писательница, конечно, подрастеряла вдохновение, но снова на помощь пришла сестра с напоминанием, что Роулинги не сдаются.

Тогда Джоан отослала главы литературному агенту Кристоферу Литтлу. И снова как будто промах – детская литература ему была неинтересна. Он даже не прочитал рукопись, сразу отправил ее в архив. Но здесь случилось первое счастливое совпадение: молодая служащая агентства исследовала архивные завалы и наткнулась на «Гарри Поттера». Ей настолько понравился сюжет, что она решила вернуть текст редактору.

На этот раз Литтл его прочел, понял, что книга отличная, и согласился работать с Роулинг. Снова рукопись отправилась по издательствам, на этот раз с рекомендацией фирмы «Christopher Little Literary Agents». Двенадцать издательств – двенадцать отказов.

Так прошел год. Джоан уже почти отчаялась, но сдаваться все же не собиралась. И не зря:

«Наконец, в августе 1996-го, Кристофер позвонил мне и сообщил, что издательство Bloomsbury “сделало предложение”. Я не могла поверить своим ушам! “Ты имеешь в виду, что это будет издано?” – довольно глупо поинтересовалась я. – Книга правда будет издана?” Я повесила трубку и громко закричала, прыгая на месте. Джессика, которая сидела на своем высоком стульчике и пила чай, очень испугалась».

Зеленый свет книге дал редактор Барри Каннингем из лондонского издательства Bloomsbury. И это была большая удача: во-первых, издательство начало работать с детской литературой всего пару лет назад, а потому искало свежие идеи, непохожие на то, что было у других издательств. А во-вторых, рукописи повезло попасть к нужному читателю: восьмилетней Алисе Ньютон, дочери председателя Bloomsbury. Отец дал Алисе прочесть первую главу, и девочка пришла в восторг, потребовав продолжение.

Каннингем говорил, что хотя Bloomsbury согласились опубликовать книгу, он советовал Роулинг дополнительно куда-нибудь устроиться, так как у нее было мало шансов заработать на детских книгах. Она пошла работать преподавателем французского языка. Однако вскоре после этого, в 1997 году, Роулинг получила грант в размере 8 тысяч фунтов от Scottish Arts Council на то, чтобы она продолжила писать.

В общей сложности Джоан Роулинг отказали 12 издательств – представьте, как они себе кусают локти сейчас. Хотя, быть может, попав в другое издательство, Гарри Поттер и не получил бы такой популярности, кто знает. Так вот, Роулинг не просто не опустила руки после первой попытки – что свойственно многим переговорщикам, – а решила попробовать зайти по-другому. Послушав совет сестры, стала действовать через литературных агентов.

Давайте разбираться и извлекать уроки. Часто похожая история встречается в продажах: люди получают два-три отказа и делают ложный вывод, что товар или услуга не востребована и отказываются от нее. Так, когда мы создали курс по управлению, первый запуск был неудачным, клиенты плохо отреагировали. И я забросил его в «шкаф». Однако, когда писал этот раздел, вспомнил про него и про совет Роулинг, решил попробовать еще раз предложить аудитории, и… чудо свершилось! Курс уже стал очень успешным и вывел компанию на новый уровень.

Поспешные отказы случаются везде: при планировании инвестиций, поиске работы, добавьте свой вариант. Я уверен, что многие так и поступали и поступают. Джоан же, хоть и расстраивалась из-за отзывов, но воспринимала каждый отказ как еще одну попытку. Потому что неудачных переговоров не бывает. Даже неуспешные переговоры – источник информации для анализа новых возражений и для доработки предложения. Такой подход неминуемо даст результат.

Мне доводилось встречаться с разными людьми, вести с ними переговоры и просто общаться. Один бизнесмен, который выводил новый продукт на рынок США, рассказал, что первые полгода он просто общался с потенциальными инвесторами и клиентами, получал отказы и собирал возражения. Задумайтесь: собирал возражения! Это не значит, что он сломя голову бежал что-то менять в продукте, просто анализировал и продумывал ответы. Я уже писал в главе про Арнольда Шварценеггера, насколько важно самостоятельно подумать о возражениях заранее. Но при вводе нового товара, услуги, поиска работы также крайне важно собирать реальные возражения и получать отказы.

Другой мой хороший знакомый выходил на новый уровень и переориентировался на продажу элитной недвижимости. Год, казалось бы, безуспешно коммуницировал с очень состоятельными инвесторами, получая отказы или вежливое «учтем на будущее», анализировал и переделывал предложения, исправлял свою манеру общения. Через год совершил сделку на 35 000 000 долларов.

И еще одно важное дополнение к правилу: Роулинг решила действовать не только напрямую, рассылая письма в большие и бюрократизированные издательства – она задействовала литературных агентов, которые знали все входы и выходы и могли укоротить путь к успеху.

Джоан Роулинг получала от издателей возражения, что книга слишком большая, что подобный сюжет уже был. Но основная претензия заключалась в том, что детские книги не могут быть настолько объемными. На практике иначе не работает, такова жизнь, надо принять правила.

И конечно, логичнее было бы пойти на компромисс и сократить книгу. Но точно ли получился бы компромисс? Скорее нет. От сокращения книги выиграли бы не читатели и не автор, а разве что работники издательства – и то еще не факт.

Возможно, это был бы неплохой вариант, его можно было рассмотреть. Но при принятии такого решения не стоит ограничиваться мнениями тех, кто привык к определенным шаблонам, у кого картина мира жестко ограничена. Важно также узнавать мнения других людей, а иногда провести и собственное исследование.

Есть такое понятие – «профессиональная деформация», когда профессионалы в своей сфере видят ситуацию через призму своего опыта и ограничений, не могут выйти за рамки. Поэтому полезно для поиска неожиданных вариантов вовлекать тех, кто вообще не в теме. В книге «Переговоры с монстрами» я подробно расписываю, как привлечение подобных людей расширяет границы переговоров. Здесь же хочу сделать акцент именно на том, что важно иметь свое видение и собирать как можно больше информации, прежде чем уступать оппоненту.

В 2000-х годах ординарные вина[4] продавались в красивых бутылках и все были оформлены примерно в одном стиле: виноградные гроздья или винные мотивы. У меня в голове родилась идея, которую высмеивали все конкуренты, друзья и 90 % оптовых покупателей. Я решил, что вина часто покупают, собираясь на свидание, поэтому сделал бутылку с цветком розы и этикеткой в виде букета с надписью «Я тебя люблю». К каждой бутылке прилагалась маленькая открыточка со стихами о любви.

Чего только я не наслушался: «Вино – не конфеты», «Это полная чушь», «Ты не разбираешься в продажах», «Это точно не купят». Сети и дистрибьюторы наотрез отказывались брать такую продукцию, требуя исправить оформление и привести к стандарту отрасли. У меня почти опустились руки.

Но тут одна крупная сеть решила рискнуть – кстати, мне тоже помог случай. За неделю до ключевых переговоров я передал категорийному менеджеру сети образцы. Он рассказал, что вначале «поржал», но через пару дней у его девушки был день рождения, поэтому он захватил пару бутылок и отправился к ней. «Ты бы видел, как она была счастлива!» – поделился он на следующий день. Весь вечер подруги девушки разглядывали этикетки и обсуждали такую поразительную идею. И самое смешное, что вино из этой серии им показалось гораздо вкуснее, чем такое же, но в другом оформлении. Так что он решил дать нам шанс.

А через полгода каких только серий вин не появилось на рынке: «Любимая моя», «Люблю, целую», «Любовь и голуби», но это уже другая история.

Попал я однажды на выступление тренера-шоумена – простите, но по-другому не могу назвать. Он развлекал аудиторию фокусами обхода секретарей и учил, как виртуозно врать, чтобы соединили с руководителем – и публика рукоплескала этому спектаклю. И я услышал от него такую фразу: в компаниях есть люди-нули и люди-единицы. Секретари и мелкие сошки – это нули; ваша задача – их обойти и общаться с единицами.

Я был в шоке. Весь мой опыт, опыт больших контрактов и сложных переговоров кричал об обратном, но зал был в экстазе. А потом я подумал: хорошо, что лишь немногие понимают, что не бывает нулей и мелких сошек. Хорошо, что большинство так и считает, как этот шоумен.

История Роулинг лишний раз доказывает, что «нули» могут полностью изменить ход событий. Да, решение принимает большой босс, но от небольшого по должности служащего зависит, рассмотрит он вообще это предложение или нет. Секретарь может принести книгу по-разному. Может пренебрежительно: «Какая-то домохозяйка возомнила себя писательницей и написала очередную посредственность о волшебнике». А может с горящими глазами, рассказав, как ее захватил сюжет. И от этого будет зависеть, выслушают тебя вообще или нет.

Я тоже привык действовать, начиная с поддержки снизу. Приезжая в другой город к дистрибьютору, я первым делом шел к секретарю или заведующему складом, дарил маленький презент из столицы и вел задушевный разговор. Во время разговора узнавал и про иерархию, и кто на самом деле влияет на решения, и кто может вставить палки в колеса. А зачастую секретари сами помогали занести мои предложения, чтобы их правильные люди рассмотрели.

Однажды Оля, секретарь большого начальника спасла моему клиенту огромный контракт. Мы пришли на встречу в назначенное время – а до этого я с Олей общался много раз по телефону и благодарил ее, делал комплименты ее профессионализму, и это была истинная правда. Я привез ей в подарок коробочку конфет «Слива в шоколаде», она расплылась в улыбке. Потом вдруг помрачнела и спросила:

– А вы можете приехать на встречу завтра?

Мы оторопели и немного даже разозлились: что за неуважение – переносить встречу? Оля продолжила:

– Нет, нет. Олег Викторович, конечно, вас примет, но поверьте, сегодня не самый хороший день для встреч. У него личные неприятности. А он человек импульсивный. Я перенесу встречу, так будет лучше.

Хорошо, что мы послушались. Потом узнали, что в тот день его водитель разбил машину и все, кто попадался под руку, очень жалели, что пришли невовремя. Ни одного решения не было принято в пользу просящих. А вот на следующий день, когда «тиран» уже выпустил пар, его настигло чувство вины, так что он был очень благосклонен.

Из этой истории видно, как здорово эта идея дополняет правило Черчилля «Измерь давление»: когда вы налаживаете отношения с секретарями, то получаете дополнительные бонусы и при переговорах с их начальниками. Повторюсь, нулей не бывает, бывают «шоумены», которые вводят неокрепшие умы в заблуждение.

Когда Apple готовила запуск iTunes Store в 2003 году, Стив Джобс решил, что музыка должна продаваться по 99 центов за песню. Это была революционная по тем временам цена, значительно ниже 2–3 долларов, которые просили за треки другие легальные сайты.

Джобс пришел с этим предложением к крупным музыкальным лейблам, в частности Warner Music. Они категорически отказались утверждать такую низкую цену, считая, что это обесценит их контент. Тогда Джобс пригласил представителей Warner Music в штаб-квартиру Apple и устроил им разнос, обвинив в жадности и недальновидности. Он убеждал, что цена в 99 центов наконец переломит рынок в пользу легальной онлайн-музыки.

Пол Видич, вице-президент Warner Music, сдаваться не собирался, и тогда Джобс сказал громко: «Выпустите из кабинета всех, кроме представителя Warner». Затем он надавил уже в совсем жесткой форме, пригрозив, что подпишет контракты со всеми остальными лейблами, и их компания останется в стороне.

В итоге Видич сдался и согласился. Так Джобс своим напором, харизмой и умением находить аргументы добился нужного ему результата. Это стало началом победного шествия iTunes Store. И в очередной раз показало, что Джобс – жесткий переговорщик, который своей волей и харизмой способен пробить дорогу любой идее.

Рассмотрим еще один пример. В 1985 году Джобс покинул Apple после конфликта с генеральным директором Джоном Скалли. Однако к середине 90-х компания оказалась в глубоком кризисе и была близка к банкротству. Тогда Apple позвали Джобса обратно, рассчитывая, что основатель их спасет.

Переговоры были непростыми. Джобс не собирался возвращаться без серьезных гарантий и полномочий. Изначально Гил Амелио, генеральный директор компании, предлагал ему должность вице-президента по разработке новых продуктов. Джобса это оскорбило – он хотел вернуться в совет директоров, что дало бы ему контроль над компанией. Он ставил свои условия о цене акций и пытался выкупить контрольный пакет за бесценок. А еще настаивал на увольнении трех топ-менеджеров Apple, с которыми у него был конфликт.

Переговоры велись в течение нескольких месяцев. По воспоминаниям, Джобс тогда убеждал: «Если я вернусь, все будет хорошо. Если нет – Apple прогорит», при этом он излагал мысли четко и по делу. Это давило на Амелио.

В процессе переговоров о возвращении в Apple Джобс пошел лишь на минимальные уступки, отстояв почти все свои условия. Во-первых, он согласился не требовать немедленной отставки самого Амелио с поста генерального директора. Вместо этого Гил остался CEO еще на 4 месяца, хоть и под жестким контролем со стороны Джобса. Во-вторых, вместо требования уволить трех топ-менеджеров, с которыми у него был конфликт, Джобс согласился лишь на увольнение двоих, а одному сохранил должность.

6 сентября 1997 года сделка была официально закреплена, и Джобс вернулся в Apple в качестве председателя и главного акционера, получив, по сути, неограниченный контроль над компанией.

Характерная особенность ведения переговоров Джобса – у него всегда были конкретные и четкие цели. Если вы еще раз внимательно прочтете примеры его переговоров, то увидите ответ на самый главный вопрос: для чего ему то, что он требует. Он, не стесняясь, обозначал свою цель, при этом понимал разницу между позицией и интересами.

Так, в переговорах с Warner Music он требовал установить низкую цену на треки не просто из-за желания прогнуть музыкального магната или выглядеть победителем, у него было четкое понимание, что низкая цена нужна для того, чтобы iTunes взлетел и смог составить реальную конкуренцию пиратским сайтам. Заметьте, ключевое слово здесь – «для».

Переговорщики часто путают два понятия – позиция и интерес. Я много раз слышал и продолжаю слышать фразы в духе «Нам нужна скидка», «Дайте лучшую цену», но мало кто из требующих специальные условия может ответить на вопрос «Для чего она вам? Чего вы на самом деле хотите?». Джобс не просто так требовал уволить топ-менеджеров и сместить руководителя, не просто так хотел неограниченной власти. Он четко понимал, для чего это делает – как показала история, вовсе не из-за личных амбиций. Это ценнейший урок от Стива Джобса, усвоив который, вы мгновенно почувствуете себя сильнее в переговорах и улучшите свои результаты.

Любая моя консультация и медиация обычно начинается с долгого рассказа клиента (доверителя), пытающегося в деталях описать процесс и суть ситуации. А по сути, мне от него нужен ответ только на один вопрос: «Чего вы на самом деле хотите, для чего вам эти переговоры?» Поверьте, этот вопрос загоняет в тупик большинство людей, порой вызывая злость и агрессию. Но когда удается найти ответ на него, ситуация, как правило, решается быстрее, проще и эффективнее. Иногда даже получается найти более интересное альтернативное решение.

Часто бывшие жены, ограничивая бывших мужей в праве видеться с ребенком, хотят обеспечить ему достойное содержание и получать алименты в срок. Покупатели, требующие скидок, хотят, например, потешить свое самолюбие или много чего еще. Важно понимать, где позиция, а где интерес.

Иван, совладелец небольшого бизнеса по продаже косметики, попросил нас помочь провести переговоры с партнером, долю которого он хотел выкупить. По словам Ивана, они проработали вместе больше 5 лет. Поначалу все было идеально, но со временем их взгляды на управление и развитие бизнеса поменялись и разошлись кардинально:

– Мы стали чуть ли не врагами, мы больше не понимаем друг друга. Я пытаюсь до него достучаться, но он не слышит. Я предлагаю разделить бизнес, выкупить долю, разойтись, но он отказывается. Настаивает, чтобы я объяснил, почему не хочу с ним продолжать работать…

– Стоп. – Я остановил его. – Иван, а вы чего хотите?

– Ну, я хочу, чтобы он понял, что пора расходиться.

– То есть вам нужно, чтобы он обязательно понял?

– Думаю, да.

– Для чего?

– Ну чтобы разойтись и остаться с ним друзьями.

Тут я вижу очень большое искажение, которое мешает многим людям и создает почву для манипуляций. Продолжаю:

– Друзьями?

– Ну да.

– А он хочет с вами дружить? Это на данной стадии возможно?

– Какое-то время нет, конечно. Слишком сильный конфликт.

Отлично, мы нашли отягощающую цель. Дочитав пример до конца, найдете ответ, зачем.

– Так что на самом деле вы хотите?

– Расстаться с ним.

– А для чего вам расставаться?

– Я хочу идти вперед, продавать на маркетплейсах, а он категорически не хочет.

– А вы можете это сделать самостоятельно?

– Конечно.

– А что вам мешает это сделать?

– Хм, я ведь могу создать новую компанию и уже начать работу, а параллельно искать способ, как разделить с ним бизнес общий… Но все-таки как ему объяснить, что мы расстаемся?

И вот тут мы возвращаемся к «дружбе». Мой совет – не объяснить, а объявить о своем решении. Не нужно давать обратную связь, обсуждать технологию деления. А вот когда уже разойдетесь, тогда и расскажете о причинах, если он будет готов выслушать.

Они поделили компанию, при этом партнер так и не попросил обратную связь. И да, друзьями не остались, но через год сотрудничали друг с другом.

В обоих примерах из начала главы Джобс как будто угрожал оппонентам. Отчасти это правда. Но давайте разберемся детально.

Представим, что в диалоге с представителем Warner Джобс говорил бы на столь любимом многими языке выгод: показывал бы, как им будет хорошо, если они согласятся продавать треки дешевле – сработало бы это? Ответ очевиден: Джобс был бы послан. Мы бы никогда не увидели мощь Apple и все те инновации, которые изменили мир.

А если бы он в общении с Амелио стал приводить аргументы с точки зрения выгод? Я уверяю вас, что и Амелио занял бы в этом случае позицию монстра и выжал самые выгодные для себя условия, оставив оппонента с носом.

Но Стив Джобс знал или интуитивно понимал закон, который вывел гениальный Даниэль Канеман: «В переговорах 70 % решений принимается не из-за желания получить, а из страха потерять». Именно поэтому Джобс сделал упор на негативные для Warner последствия отказа. Именно поэтому настаивал, что без него компании Apple придет быстрый и необратимый конец. А то, что он говорил жестко и угрожающе, так это просто форма подачи материала, которая была присуща лично ему. Кто-то работает жестко, давит харизмой, а кто-то действует мягко и намеками. Но суть остается та же.

Большинство книг по продажам учат, что нужно использовать только язык выгод, что язык угроз не работает. В помойку эти книги. Нил Рэкхем описал свой подход СПИН[5] и дал прекрасную инструкцию, как применять и язык выгод, и язык угроз. А кто говорит, что это не работает, тот попросту не понимает поведенческие особенности людей. А Джобс понимал и пользовался.

Я занимаюсь триатлоном. Во время подготовки к экстремальной гонке в Ливиньо, где велоэтап представляет из себя череду крутых горных подъемов и спусков, я отвез велосипед в сервис. Мастер выслушал мои пожелания, уточнил детали, а затем поинтересовался, куда еду. Я ответил, и он вдруг спросил:

– А вы не боитесь?

– Чего мне бояться? – изумился я.

– Ну, на ободных тормозах в горах? Вы подумали о спусках, о том, что там может быть дождь?

Я замер. И поменял велосипед на новый, с дисковыми тормозами. Скажу откровенно: если бы он тогда говорил о преимуществах, я бы ни за что не купил, только покивал бы головой.

Еще пример: я предложил компании, которая продает современные станки, поменять презентацию с языка выгод на комбинированный подход. Сначала показывать, что будет в случае, если не заменить имеющееся оборудование, и только потом объяснить выгоды от перехода на новое, точнее даже не выгоды, а избежание угроз. Как только они это сделали, конверсия в сделку значительно увеличилась.

Стив Джобс не стеснялся заявлять позицию выше, чем хотел. Уволить трех топов, передать акции практически бесплатно, сместить генерального директора. Все эти требования выглядят абсурдно – кажется, что они завышены. Но результат есть. Да, с ним торговались, да, он немного уступал, но совсем немного.

Я проводил множество экспериментов, и в случаях, когда одна из сторон начинала переговоры сразу с желаемой позиции – то есть с того, что они в идеале хотели получить, – их результаты были гораздо ниже этой позиции. С ними все равно торговались, они все равно уступали. Но если переговоры начинали с завышенной позиции, то легко получали то, чего изначально хотели, и даже гораздо больше.

Ангелина готовилась к собеседованию. Она была очень востребованным специалистом, но страх почему-то не отпускал – а вдруг промахнусь с требованиями и не возьмут, а работа нужна срочно. На собеседовании она постеснялась начать переговоры с завышенных требований и запросила ровно ту зарплату, которую хотела. В ответ ей предложили меньшую сумму, и она согласилась, чтобы не потерять и это. Теперь Ангелина нескоро сможет попросить прибавку, и сделать это будет непросто. А могла бы сразу выторговать зарплату повыше.

Люди часто стесняются и боятся озвучить высокие требования. Страшно, что откажут, страшно, что будет конфликт. А вот Джобс не боялся и получал больше – есть, чему поучиться.

Стив Джобс знал, что Apple в нем нуждается: несколько лет неудачных решений довели компанию практически до банкротства, а у него есть свежие идеи, которые могут изменить ситуацию. И он грамотно сыграл на этом.

Мы уже говорили о том, что нужду демонстрировать нельзя. Но у этого правила есть и вторая часть, которую отлично понимал и применял Джобс: «Не показывай нужду, но используй ее». Его оппонент не смог скрыть, что без Джобса обойтись либо невозможно, либо очень сложно.

Конечно, тут есть вопрос этичности: я бы не рекомендовал выжимать из собеседника все до последней капли, может аукнуться. Но если в вас нуждаются, если вы это знаете, если нет альтернативы, то сейчас именно то время, чтобы использовать свое преимущество. Будьте уверены, ваш оппонент не упустит возможность использовать вашу нужду.

Ко мне обратился руководитель огромной компании с просьбой, именно просьбой провести обучение для его топов. Сказал: «Игорь, я хочу, чтобы это был именно ты». Я дал согласие. И тут начался цирк: служба закупки заявила, что у них тендер, что мы не одни и есть другие претенденты, что мы обязаны дать скидки, а может, и вообще бесплатно все провести. Но я-то знал, что у них есть нужда. А альтернативы нет.

В то же время я понимал, что не надо перегибать палку. Играл с ними в обсуждение – но если и уступил, то не в цене, а в условиях райдера, и то совсем чуть-чуть. Сделал это умышленно, чтобы они и в обиде не остались, и показали свою значимость. Собственно, если вы посмотрите на пример Джобса, то увидите и это: он сохранил лицо своему обидчику, не уволил его, а корректно подержал на почетной должности, при этом все же использовал нужду.

Конечно, многие поступают неэтично и, используя санкции и прочие ограничения, начинают взвинчивать цены, наглеть. Я противник такого подхода. Я за использование нужды оппонента, но против эксплуатации.

Если вы узнали, что заказчик очень заинтересован в вас, или покупатель мечтает купить именно вашу квартиру, или работодатель хочет, чтобы именно вы вели проект, это повод воспользоваться нуждой. Но осознанно – например, с помощью приема «ковровая дорожка»: покажите человеку, как он может и ваши условия удовлетворить, и при этом не выглядеть проигравшим. Подробнее об этом рассказываю в книге «Кремлевская школа переговоров».

К середине февраля 2013 года положение дел в Tesla Motors приблизилось к критическому. Компания получила большое количество предзаказов на автомобили Model S, но выкупать их почему-то никто не торопился. Что делать? Если еще больше задержать перевод предзаказов в продажу, придется останавливать завод. А если о снижении производства узнает общественность, то акции Tesla, вероятнее всего, рухнут.

Илон Маск быстро осознал серьезность проблемы и начал действовать. Он собрал всех сотрудников, до которых смог дотянуться: финансистов, кадровиков, дизайнеров, технических специалистов – всего около 500 человек. И приказал им обзванивать потенциальных клиентов, сделавших предзаказ, и закрывать сделки. «Если мы не избавимся от этих машин, мы в заднице, – объявил Маск своим сотрудникам. – Так что меня не волнует, чем вы занимались раньше. Ваша новая работа – продавать машины».

Затем он пересмотрел состав топ-менеджеров компании, уволил наименее эффективных и при этом повысил способных младших сотрудников, проявивших лояльность и рвение. Также Маск сделал официальное заявление, что гарантирует каждому покупателю возможность продать свой автомобиль по средней цене похожего авто. Обеспечивал гарантию цены лично Маск и его капитал.

И самое важное: Маск начал создавать альтернативный сценарий для своей компании на случай, если все его действия не дадут результата.

В начале апреля Маск встретился с Ларри Пейджем, сооснователем компании Google. Ситуация к тому времени осложнилась настолько, что компания была вынуждена остановить производство. По официальной версии завод закрылся для профилактического ремонта оборудования.

В ходе переговоров Пейдж согласился, что Google купит Tesla. А чтобы компания точно реализовала свои цели, Маск попросил в качестве условия сделки сохранить за ним контроль на ближайшие восемь лет, или пока они не наладят массовое производство электромобилей. И еще заявил, что ему понадобится пять миллиардов долларов на расширение производственной базы.

Юристов и консультантов Google эти требования сильно беспокоили. Шли разные этапы переговоров и оценки компании. Сделка по продаже Tesla оценивалась примерно в шесть миллиардов долларов.

Однако, пока Маск и Пейдж договаривались об условиях поглощения, случилось чудо. Те 500 сотрудников, которые вынужденно превратились в менеджеров по продажам, внезапно распродали бо́льшую часть автомобилей. Без этого у компании денег бы хватило всего на пару недель, но их действия за эти пару недель позволили спокойно закрыть первый финансовый квартал. 8 мая 2013 года Tesla Motors впервые в качестве публичной компании отчиталась о прибыли. Финансисты были в шоке.

Хочу особенно подчеркнуть, как Илон Маск выстраивает общение с подчиненными, когда возникают трудности – не только в этом примере, но в любом своем бизнесе. И сотрудники Tesla, и их коллеги из SpaceX понимают, что если на встрече с Маском они собираются озвучить ему плохие новости, то необходимо иметь наготове альтернативный план действий:

«Одной из самых ужасных была та встреча, когда нам понадобилось попросить Маска дать нам дополнительные две недели и еще денег, чтобы построить дополнительную версию Model S, – вспоминал один из ключевых сотрудников Tesla. – Мы составили план, сколько времени и денег нам потребуется. Мы сказали, что если он хочет получить автомобиль через 30 дней, то потребуются новые сотрудники, и показали ему стопку резюме. Не надо говорить Илону, что что-то нельзя сделать, ты просто немедленно вылетишь из компании. Ему нужно предложить готовый план. Когда мы это сделали, он произнес: “О’кей, спасибо”. Все выдохнули с облегчением и мыслью: “Черт, он нас не уволил”».

Когда на море шторм, важно спасать корабль. Опытный капитан именно так и делает. В кризисное время нужно взять штурвал в свои руки и управлять, не боясь жестких, решительных мер.

Попытка «быть хорошим» обернется плачевно для всех. Знаю, что эти слова обычно вызывают огонь гнева, но опыт показывает, что когда в кризис начинаешь спасать коллектив и идешь на компромиссы, все это обходится слишком дорого. У меня есть флагманская программа для руководителей «Диктатор. Лидер. Менеджер. 3 стиля управления», где я подробно рассказываю о каждом стиле и когда он применим. Так вот, в момент кризиса руководитель обязан стать диктатором.

Пройти диагностику своего стиля вы можете, отсканировав qr-код.

Вернемся к нашему герою: если бы в тот момент он бросился всех уговаривать, реагировать на сопротивление, выслушивать возгласы финансистов и юристов «мы не продавцы», «это не наша работа»; если бы он стал проводить совещания и планерки, отбиваясь от отговорок, что «мы все перепробовали и ничего не получилось», – чем, как думаете, закончилось бы дело? Я уверен, мир бы увидел революционные технологии не так скоро, и большое количество людей потеряли бы работу. Так же, как и многие держатели акций, на радость «медведям» с Уолл-стрит потеряли бы свои далеко не лишние сбережения.

Маск взял на себя смелость, принял жесткое решение, бескомпромиссное – продают все! Довел это до каждого, и не в форме просьбы, а в форме приказа.

Важно: В кризисных ситуациях следует не задавать вопросы или спрашивать мнения, а отдавать приказы, призывать к действиям и на собственном примере их показывать. Формулировать мысли четко и понятно.

Также обратите внимание, что в момент трудностей Маск не стал спасать всю команду: он попрощался с неэффективными руководителями, зато повысил как в должности, так и в доходах тех, кто был способен и готов к подвигу. Да, спорное решение. Но большинство руководителей, склонных бросать все силы на спасение команды, топят при этом корабль и скрывают свое малодушие цитатами и передергиваниями.

Однажды я на собственной шкуре испытал последствия такого малодушия. Я уже упоминал отраслевой кризис 2006 года, когда вышел запрет на продажу молдавских и грузинских вин, и мы попали в очень сложную ситуацию. Опыта у меня было мало, так что я решил поступить, как мне тогда казалось, справедливо и благородно. Собрал весь коллектив и сказал: «Коллеги, друзья, мы в плохой ситуации, надо как-то выкручиваться. Прошу всех принять временное сокращение доходов на 20 %, а также прошу каждого поучаствовать в реализации продукции». Вы не представляете, что началось. Бухгалтерия, логистика, юристы – все в один голос орали, что я их эксплуатирую, что это мои проблемы, что продавать они не нанимались, что требуют не сокращать зарплаты. Я был растерян и расстроен. Мир рухнул. Как же так, я же хотел как лучше.

Тогда я сменил тактику. Всю ночь просидел с чистыми листами, чертя на них связи отделов и полезность каждого специалиста. Наутро объявил решение: сократил почти всю бухгалтерию, половину логистики, уволил недовольных продажников, убрал некоторых заместителей начальников, а на место других начальников, наоборот, поставил замов и дал им всем возможность повысить доход. Всем сказал, что цель сейчас – продавать. Кому угодно, как угодно, но продавать. Да, было тяжело, но мы выплыли.

С тех пор в кризис у меня действуют правила:

1. Управляй напрямую.

2. Сокращай персонал и проекты.

3. Увеличивай доход тем, кто эффективен.

4. Все работают на результат и совмещают те позиции, на которые готовы.

5. Отменяй ненужные отчеты и совещания, все решай оперативно.

И эти действия позволяют эффективно вывести корабль из шторма.

Вывод: В сложных ситуациях важно принимать быстрые, жесткие и порой непопулярные решения. Будьте бескомпромиссными и требовательными.

Маск четко понял основной страх покупателей: они не понимали, что будет с ценой на машину через 2–3 года владения. Не становятся ли они владельцем Tesla на века? Согласитесь – это серьезный страх. И когда Маск это понял, он дал персональные гарантии того, что люди смогут продать авто без значимых потерь.

Смелый шаг? Безусловно. Многие боятся давать гарантии, не хотят брать ответственность на себя. Часто слышу: «Как я могу давать такие обещания, я же не собственник компании». Гарантируйте, что приложите все усилия, чтобы решить проблемы клиента. Это подкупает.

Мне позвонил товарищ и попросил встретиться с финансовым консультантом, который помогает ему зарабатывать на рынке ценных бумаг. Интересная получилась встреча: молодой человек долго рассказывал о том, что он рассчитывает схемы, и что если ему дать в управление деньги, то он их приумножит. Я задал вопрос: «А если не выйдет, если потеряете?» Он смутился, стал что-то невразумительное блеять.

Конечно, я понимаю, что инвестиции – это риск, и он лежит на инвесторе. Но представьте, если бы молодой человек ответил: «Я могу лишь гарантировать, что сделаю все, чтобы имеющиеся риски свести к нулю». Согласитесь, после таких слов гораздо больше хочется продолжать диалог.

Я уже говорил о своем пути бизнес-тренера, о том, какие были трудности и сопротивления в начале пути. Тогда же я общался по-товарищески с одним крупным организатором мероприятий. Он ко мне относился хорошо и с уважением, но выступать не звал. На все мои предложения провести тренинг без оплаты отвечал уклончиво: не говорил «нет», но и не принимал решение.

Я остановился и задумался, что же ему мешает, почему он не соглашается. Ведь я же фактически предлагаю бесплатное мероприятие. А потом меня осенило. Он боится потерять лояльность своих клиентов! Я это понял, детально посмотрев его сайт, интервью. Понял, что для него очень важна репутация.

И тогда я позвонил ему и сказал: «Иван, я ведь прав, что тебя беспокоит реакция клиентов, что не хочешь их разочаровать? Так давай я не только проведу тренинг без оплаты, но еще и верну деньги всем, кому тренинг не понравится. А ты объявишь это как тест». Он сразу ответил: «Годится». Тренинг прошел отлично, и Иван все-таки выплатил мне гонорар, пожал руку. Потом мы долгие годы работали вместе.

Наверняка вы обратили внимание, что Маск не сидел сложа руки, пока его люди висели на телефонах, но искал и другие возможные выходы из ситуации. В том числе стал прорабатывать самый плохой альтернативный сценарий. Я много времени посвятил объяснению, почему в переговорах полезно иметь План Б. В книге «Переговоры с монстрами» этому посвящен целый раздел.

План Б – это не избегание, это спасательный круг. Чем лучше ваш План Б, тем лучше позиция в переговорах. Маск прекрасно понимал, что в его ситуации худший сценарий – закрытие бизнеса на радость конкурентам и завистникам. И стал улучшать этот сценарий. Переговоры с Google как раз и были проработкой альтернатив. Да, не оптимальная, да, с частичной потерей контроля, но альтернатива.

Противники Плана Б говорят о том, что запасной сценарий ослабляет переговоры, потому что люди прибегают к более слабому варианту. Именно так: когда План Б хуже, чем План А, но все еще лучше, чем обсуждаемое соглашение, почему бы к нему не прибегнуть? Самый слабый переговорщик – тот, у которого нет Плана Б. Его просто раздавят или вынудят пойти на все возможные уступки.

Маск решился на переговоры с Google, чтобы показать всем, что его альтернатива лучше той, которую ему навязывают.

Подрядчик выполнял работу по контракту с заказчиком – закупил материалы, нанял людей. В какой-то момент заказчик потребовал дать скидку в размере 30 % и пригрозил разорвать контракт. Подрядчик уже почти принял решение пойти на уступки. В этот момент генеральный директор обратился к нам за консультацией.

Я всегда начинаю проработку с наихудшего сценария. По моей просьбе директор нехотя начал описывать, что самого плохого может произойти. Почти крича заявил, что это катастрофа, что они в полной… ну, вы понимаете.

Я начал задавать вопросы:

– Итак, ищем альтернативу: у нас куча материала, людей, кредитов. Да, ситуация нехорошая. А теперь давайте представим, что заказчик вдруг сегодня обанкротился, что бы вы делали?

Ответ был решительным:

– Во-первых, поехал бы к поставщикам и договорился о возврате материалов.

– Это возможно?

– Ну конечно! Работников тогда направим на другие объекты. С банком, думаю, решить можно, получив реструктуризацию… – Он начал меняться в лице. – Постой! По договору за разрыв контракта они нам должны 10 % от общей суммы. Это же меняет дело!

Вспоминаем, как сотрудники Маска доносят ему информацию о сложностях – из этого можно извлечь очень полезный урок. Когда нужно доложить о проблемах, вместе с этим предложите варианты решения. Если говорить только о проблемах, получится перекладывание ответственности, и в большинстве случаев это приведет к гневной реакции и конфликту.

Также приучите своих сотрудников разговаривать не в терминах «шеф, все пропало», а «есть проблема и вот что с ней можно сделать». Даже если удачного решения пока нет, важно показать, что предлагаете предпринять, пошагово, структурированно и аргументированно.

Наш ответственный за контроль строительства буквально донимал еженедельными истериками: «Все пропало, работников на объекте нет», «Подрядчик не те лампы купил», «Арендодатель не согласовал плитку». Тогда мой партнер, человек из крупного корпоративного бизнеса, провел на стройке несколько дней. Всех проблем, конечно, не решил, но ему удалось хотя бы немного поменять модель доклада. Теперь звучало так: «Не те светильники привезли. Через 3 часа едем к поставщикам и обсуждаем замену. Стоимость и сроки предоставлю в течение дня». Поверьте, жить стало легче всем.

27–28 февраля 2019 года в Ханое прошла встреча Дональда Трампа и Ким Чен Ына. Мировая пресса взорвалась: «Ким утер нос Дональду», «Дональд оказался немощен», «Корея на коне». Такими заголовками пестрили газеты и телерепортажи. Действительно, договор не подписан, саммит закончен раньше времени, Дональд Трамп покидает Ханой. Выглядит так, будто битва проиграна, и проигравшая сторона, поджав хвостик, убирается восвояси. Но… Проследим хронологию событий.

В 2017 году КНДР запускала ракеты и угрожала США ядерным армагеддоном. Ситуация накалялась. Весь Азиатско-Тихоокеанский регион дрожал от страха перед ядерной угрозой. Партнеры США – Южная Корея и Япония – не могли придумать решение, вопрос стоял о безопасности мира в целом.

И вот начались саммиты КНДР и США. Первый прошел в Сингапуре, за ним последовала встреча в Ханое. Трамп согласился выслушать претензии оппонентов и приехать на переговоры. Итогом первой встречи были предварительные, рамочные соглашения. А вот после второй Дональд Трамп во время пресс-конференции сделал заявление, которое и послужило основанием для тех самых заголовков.

«…мы только что покинули председателя Кима. Я думаю, мы действительно провели время очень продуктивно. И я, и госсекретарь Помпео чувствовали, что подписывать что-то не нужно.

Но мы буквально только что ушли. Мы провели почти весь день с Ким Чен Ыном, и он тот еще парень с характером. Я думаю, что наши отношения очень крепкие. У нас было несколько вариантов решения проблемы, однако на этот раз мы решили ни один из них не использовать. Посмотрим, к чему это приведет.

Вместе с тем эти два дня были очень интересными. И я думаю, это были очень продуктивные два дня. Однако иногда приходится уйти, и это был как раз один из таких случаев». Уйти, очевидно, от переговоров.

Однако факты – упрямая штука: для того чтобы понять уроки американского президента, нужно оценить фактические итоги встречи, а не то, как ее транслировала пресса. Мы знаем, что сегодня Северная Корея вежливо разговаривает с США и уже длительное время не проводит запуски ракет. Последнее испытание прошло в 2017 году. Вот вам и «немощный Дональд».

Особенная ловушка мышления, которая часто приводит к тупику, – думать, что переговоры либо выигрываются, либо проигрываются, третьего не дано. Как же это вредоносно!

Переговоры – не игра в пинг-понг и не боксерский поединок. А концепции win-win и другие порой неверно истолковываются, заставляя людей бороться и биться до последнего. Подход Трампа в данном случае скорее напоминает замечательную игру «поддавки», где проигрыш – как раз и есть выигрыш.

Весь мир был в шоке: диалог прерван, соглашения нет, Трамп – лузер (да, и такое тоже писали). Но ведь по сути, он не проиграл, он продвинул диалог вперед, причем в нужном направлении. Испытания с тех пор не проводились, а не это ли цель?

Поэтому стоит к переговорам относиться как к процессу, порой бесконечному, и всегда проверять результат именно на соответствие своим целям. Если вы сводите оценку к «выиграл или проиграл», то либо загоняете себя в тупик, либо приходите к невыгодным соглашениям.

В 2011 году я лично добивался контракта с очень большой региональной дистрибьюторской компанией. Дело шло крайне непросто, но сулило нам большие объемы поставок. Я вложил много ресурсов в эту сделку, и в голове звучало только одно: «победить», «выиграть».

Наконец-таки я победил, договор был подписан, еще и на моих условиях. Наша компания разместила заказ и отгрузила им продукции на сумму 4 миллиона рублей. Мы праздновали победу и восторгались своим мастерством, но… Протрезвление наступило через неделю, когда дистрибьютор публично объявил о своем банкротстве.

Это был удар ниже пояса. В борьбе за контракт мы забыли о том, что нашей целью было зарабатывать, и что все компании надо проверять через сайты ФССП и арбитражных судов. За что и поплатились.

Особенность команды Дональда Трампа заключается в том, что они детально анализируют основные мотивы оппонента. Да, Трамп не ведет переговорный процесс в одиночку, он постоянно привлекает команды специалистов, переговорщиков, юристов, финансистов, технических специалистов.

Когда я учился на курсе по сложным переговорам в Гарвардской Юридической школе, наш преподаватель, профессор Мнукин, как раз делился опытом, как он участвовал в обсуждении интересов северокорейского диктатора. Во время этого анализа они выделили три его основных мотива:

1. Сохранение статуса-кво страны.

2. Сохранение имиджа на международной арене.

3. Гуманитарная и материальная помощь.

Трамп четко понимал эти три мотива и вел диалог, исходя из них. Собственно, если посмотреть на результаты переговоров, то большинство, если не все они, были удовлетворены. А каковы были цели США? Непроведение ядерных испытаний и безопасность региона. И это он тоже получил.

Ко мне часто обращаются за консультацией: как убедить торговую сеть сотрудничать, как получить долгожданный контракт. Надо отметить, что приходят с такими вопросами, как правило, уже после того, как изрядно поборолись с категорийными менеджерами, заплатили впустую деньги «помогаторам», которые обещали золотые горы.

Я обычно задаю вопрос: «А вы знаете KPI закупщика и показатели, по которым сеть оценивает поставщика?» Ответ – либо «нет», либо «примерно». А вот тут-то и кроется секрет успеха. Если хотите работать с сетью, то убеждать, какие ваши товары замечательные и как классно они будут продаваться – это путь в никуда. Здесь важно вести переговоры с точки зрения конкретных показателей эффективности как человека, с которым ведете переговоры, так и компании, в которой он работает.

Сразу поступает еще один вопрос: «А как это узнать?» В XXI веке это вызывает улыбку. Спросить, найти в Интернете или, как делает Трамп, собрать специалистов в своей компании и устроить мозговой штурм. Попробуйте, вам понравится.

У многих есть ложное представление не только о выигрыше и проигрыше, но и в целом о том, что переговоры обязательно должны закончиться сделкой. В этом отношении Трамп дает нам совершенно правильный урок: не все и не всегда. Если отсутствие сделки или прекращение таковой гораздо лучше, чем обсуждаемое соглашение, то есть повод выйти из переговоров, есть повод прекратить контракт. А то может получиться как в анекдоте: «Мышки плакали, кололись, но продолжали грызть кактус».

Команда президента четко понимала, что то, чего они достигли ранее, тот «шаткий мир» гораздо лучше, чем то, что обсуждалось теперь в Ханое. Так зачем сейчас заключать какие-то новые соглашения?

Мой товарищ Александр решил купить землю в одной из областей России: выбрал участок, договорился о цене 10 000 000 рублей. Оставил задаток в 300 000 и заключил соглашение. По условиям хозяин должен был починить крышу домика на участке и провести в него электричество.

Прошло два месяца. Накануне сделки Александр приехал с инспекцией и увидел, что крыша залатана, и в доме есть свет, но от генератора. В негодовании он потребовал снижения цены или возврата денег в двойном размере. Продавец отказался, ссылаясь на то, что по соглашению прописано наличие электричества в доме, но не способ, которым оно доставляется.

Тогда Александр обратился ко мне за консультацией. В первую очередь мы оценили шансы на взыскание суммы в двойном размере – они оказались невелики, еще и долгие по сроку. Не буду пояснять юридические тонкости, но поверьте, мы умеем проверять и оценивать шансы. Во-вторых, проанализировали техническую сторону вопроса и выяснили, что вообще-то ближайшая линия электропередач находится в 10 км, и провести электричество так, как хотел Александр, проблематично. В итоге мы приняли решение о выходе из сделки и возврате задатка в полном объеме, без штрафов.

Конечно, продавец сопротивлялся, и нам пришлось ему объяснить, что если он не согласится на возврат, то получит ограничения и еще долго не сможет продать этот дом. А он очень хотел поскорее от него избавиться. После некоторых пререканий хозяин все-таки вернул деньги.

Мы приняли решение отказаться от покупки, даже потеряв 300 000 рублей, так как сделка была для моего клиента откровенно плохой. Когда мы это поняли, то сместили цель переговоров с «купить» на «выйти из сделки с минимальными потерями».

Заметьте, Трамп меньше всего – хотя ему и положено было по должности – заботился о том, что о нем подумают. Многие в подобной ситуации пренебрегли бы результатом, но зато показали бы обществу, какие они крутые, какие жесткие. Как умеют «ставить на место». Но не Трамп. Для него было важно не чье-то мнение, а результат переговоров, непроведение ядерных испытаний. Трамп умеет быть успешным, а не казаться таковым. К величайшему сожалению, для подавляющего большинства людей это правило неприемлемо, они сделают все, чтобы выглядеть победителями.

Я стал свидетелем интересной беседы между двумя партнерами после важных переговоров. Первый отчитывал второго за то, что они выглядели простачками, что надо было высказать оппоненту свои претензии и пригрозить ему судом. Что они выглядели в глазах его сотрудников как дети малые. Второй выслушал и сказал:

– Олег, да плевать как мы выглядели! Мы получили на 30 % больше, чем хотели, подписали долгосрочный контракт со штрафами. А то, что кто-то про нас подумает, это их проблемы.

Олег ошарашенно замолчал, а затем рассмеялся, признав свое заблуждение.

Когда мои клиенты начинают говорить о том, как они будут выглядеть в глазах других, я задаю им вопрос: «Вы хотите казаться победителем или быть с прибылью?» Как правило, вопросы снимаются.

Сколько бы ни было участников процесса, все самые сложные решения принимаются за закрытыми дверями, наедине. Это прекрасно понимал Трамп, поэтому никто не знает деталей того обсуждения, никто не может рассказать, что именно произошло между ним и Ким Чен Ыном.

Часто переговорщики предпочитают вести переговоры группами. На этапе обсуждения это помогает, но часто мешает достичь соглашений, когда кто-то должен уступить.

Я веду много тренингов и меня часто спрашивают, почему я не применяю технологии поединков, где два человека играют, а остальные смотрят и судят. Ответ прост: когда есть зрители, переговоры превращаются в «баттлы», демонстративные сражения, где участники хотят уже не столько договориться, сколько выглядеть победителем.

Роберт Чалдини в книге «Психология согласия» рассказал об интересном эксперименте. Люди, которым показывали записи допросов, делали выводы о невиновности подозреваемого в зависимости от того, в какой части комнаты он находился и с какого угла его снимала камера. И в целом зрители, присутствовавшие при чужом разговоре, по-разному оценивали его результаты в зависимости от того, из какой точки они его наблюдали. Человек, чье лицо было лучше видно, казался им более влиятельным.

В присутствии публики большинство людей бессознательно начинают бороться за это влияние и забывают про свою основную задачу. В итоге переговоры проходят жестче и напоминают турнир бойцов без правил, цель у которых – выиграть за счет проигрыша оппонента.

Однажды мы ремонтировали дом и решили снять квартиру. Приехали, посмотрели, все понравилось – кроме стоимости аренды. Я оценил ситуацию: торговаться с хозяином, который активно демонстрировал свой статус, было бесполезно в присутствии жен и агентов. Зрители мешали. Тогда я решил применить правило Трампа, остаться наедине. Я попросил хозяина показать, где водонагреватель, и когда мы зашли в ванную, провел торг, о котором никому не сказал. Просто пожали руки.

Если хотите подробнее изучить эту тему, я подробно описываю, как можно остаться наедине во время сложных переговоров, в книге «Переговоры с монстрами».

Дорогие читатели, мы вместе проделали огромный путь, изучили методы и правила переговоров великих людей. Я уверен, что многие из этих методов вы уже используете и они вам помогают.

За годы изучения темы переговоров я вывел собственные правила, которые активно использую и даю ученикам. Они помогут вам справиться даже с самыми сложными ситуациями и добиться успеха.

Вы живете так, как умеете вести переговоры.

Переговоры – это спорт, а спортом нужно заниматься регулярно.

Основное качество высококлассного переговорщика – смелость. Смелость – это готовность принимать отказ.

В процессе принятия решений основной не тот, кто называет себя лицом, принимающим решения, а тот, у кого больше «овчарка сзади»[6]. Хотя пока он может ее не осознавать.

Переговоры не должны напоминать поединок боксеров. Подобное поведение выглядит красиво, но нерезультативно. Лучший переговорщик играет в поддавки – «проигрывая, выигрывает».

Не нужно стремиться выигрывать переговоры. Важно не то, выиграл ты или проиграл. Важно, достиг ли желаемого результата или ушел ни с чем.

Переговоры – это не конечный раунд, определяющий победителя и проигравшего, это – процесс. И порой – весьма длительный. Поэтому с самого начала нужно выкинуть из головы настрой на очередной раунд в поединке. Отношение к переговорам – только с точки зрения процесса.

Обращайтесь к незнакомым людям на «вы», сколько бы им ни было лет. Не забывайте также то, что дорого каждому – имя. Обращайтесь по имени!

Человек – не компьютер, у человека есть эмоции. Необходимо относиться к человеку не как к объекту, а как к субъекту. К своему оппоненту нужно относиться не как к функции, которую он выполняет, а как к человеку. У человека есть эмоции, и они часто управляют его поступками.

Ни в коем случае нельзя начинать переговоры, если отсутствует чувство собственной правоты. Когда переговорщик не верит в силу своей позиции, он обречен на провал.

Если вы не можете найти правоту своей позиции, нужно признать то, в чем вы не правы. Это и будет вашей правотой.

Никогда не пытайтесь «без боя» менять выгоду на расположение оппонента к себе. Так вы и выгоду потеряете, и расположение не получите.

Если вы абсолютно безоружны, а оппонент вооружен «до зубов», то переговоры для вас не сулят ничего хорошего. Основная задача переговорщика – научиться вооружаться (искать силу) как до, так и во время самого переговорного процесса. И в нужный момент использовать оппонента в своих интересах.

Самый эффективный прием в переговорах – пауза. Пауза помогает собраться, привести эмоции в порядок, перехватить инициативу.

Очень важно ставить достижимые цели до, а не после переговоров. Наметить контрольные точки, для того чтобы понимать и верно оценивать дальнейшие шаги.

Задача продавца – не доказать, что прав, а чтобы у него купили.

«Нет» – это не конец переговоров, это указатель на то, что ваше предложение в данный момент по каким-то причинам не подходит оппоненту.

Трус уступает, смелый зарабатывает.

Сколько бы людей не участвовало в переговорах, самые трудные решения принимаются наедине и за закрытыми дверями.

Опытный переговорщик должен прогнозировать исход переговоров. Для того чтобы иметь адекватный прогноз, необходимо посмотреть на ситуацию и на себя глазами оппонента.

Если перед вами переговорщик ведет себя «робко», не стоит его давить и забирать все. Дайте ему «дорогу к жизни», постелите «ковровую дорожку». Позвольте оппоненту проиграть красиво.

Максимального результата добиваются переговорщики, которые в борьбе за выгоду следуют модели «лидер». Для этого важно иметь высокую мотивацию на достижение результата и при этом быть корректным – адекватно ситуации.

Если перед вами «лидер», стоит отказаться от эмоциональной игры, манипуляций и давления. «Лидер» очень умело направит вашу энергию против вас же. С ним надо договариваться исключительно в рациональном режиме.

Какую бы технику ведения переговоров вы ни избрали, она должна отвечать трем критериям:

1. Привести к разумному соглашению.

2. Быть эффективной для дела.

3. Улучшить или хотя бы не ухудшить отношения между сторонами.

Часто переговоры перетекают в борьбу за позиции или амбиции из-за того, что оппоненты не очертили для себя хорошенько круг возможных вариантов решения. Если на входе мы имеем в голове только один вариант, то заранее заставляем переговоры быть жесткими.

Готовясь к переговорам, продумывайте варианты, которые могли бы вас устроить. Несколько вариантов. И все они обязательно должны быть обоснованными. Вариант из разряда «хочу» опять вовлечет в борьбу за амбиции и приведет к ожесточению позиций сторон.

Очень важно научиться решать проблемы, исходя из сути дела, вместо банального и далеко не всегда уместного торга за амбиции. Если возможно найти выгоду и прийти к решению, то стоит поискать такое решение. Если же невозможно, следует настаивать на результате, который вы можете обосновать. Главное: помнить тибетскую мудрость: «Доказывающий не прав, правый не доказывает».

Человек, непрерывно сражающийся за прошлое, постоянно испытывает чувство вины, гнева, осуждения. Его терзают воспоминания о прошлом и желание его изменить, он продолжает смаковать обиды на весь мир. Переговоры его не имеют смысла и заканчиваются конфликтами.

Очень важно быть компетентным в вопросах времени. Заботиться о настоящем и не бояться его. Использовать опыт прошлого, но не бороться за него. Использовать будущее, чтобы обогатить настоящее. Важно в переговорах осознавать, что воспоминания и ожидания – это акты настоящего. Прошлое и будущее – это фон настоящего. Фокусироваться нужно именно на настоящем.

Всегда нужно следить за величиной своего бюджета переговоров. Очень важно перед переговорами запастись временем, деньгами, силами. Подумать, есть ли (и где) у вас резерв на случай необходимости.

Компромисс отличается от уступки тем, что принимается осознанно. Осознанно можно принять решение только в том случае, если ваш бюджет переговоров высок, то есть у вас еще в запасе есть достаточно времени, энергии, денег и ваши эмоции в порядке. Вы понимаете, что можно продолжать бороться и, возможно, в результате вы получите больше.

Хотя само состояние компромисса – явление эмоциональное, достигать его следует с помощью математики.

Двигаясь в переговорах навстречу другой стороне, соблюдайте следующие пять правил:

1. Не торопитесь. Любая подвижка должна доставаться другой стороне трудно.

2. Следите за тем, двигается ли оппонент навстречу вам или только делает вид. Компромисса можно достичь, только обоюдно двигаясь навстречу друг другу.

3. Не пытайтесь отдавать материальные выгоды в обмен на мифические, не монетизированные. Все должно иметь свою цену.

4. Ни в коем случае не делайте в начале переговоров уступку в надежде расположить оппонента к себе, тем самым вы только раззадорите его.

5. Предоставляя скидки, конструируйте их подобно кубикам, используйте принцип наборной конструкции.

Идите на компромисс только тогда, когда понимаете, в чем конкретно ваша выгода и выгода оппонента.

Очень важен первый взгляд, чтобы дать оппоненту понять вашу эмоциональную силу. Это гарантия если не победы, то по крайней мере того, что ваше мнение будет услышано и с ним будут считаться. Но не надо играть в «гляделки». Посмотреть достаточно полсекунды и перевести взгляд.

Когда оппонент давит на вас, прием «Взгляд» может прийти на помощь. Взгляд должен выражать: «Я понимаю, что вы делаете, я понимаю, для чего вы это делаете». Но важно после этого перевести взгляд, а не бросать ему вызов дальше, не провоцировать на эмоциональную перепалку.

Самое вредное слово в переговорах – «нужно». Состояние нужды заставляет вас уступать и раззадоривает аппетит оппонента. Замените «нужно» на «хочу».

Опасайтесь в переговорах быстрого «да». За быстрым «да», как правило, следует «но…».

В нашей культуре – под нашей я понимаю русскоговорящее пространство – очень важно обосновать отказ. Но обоснование должно быть однозначным и четким, не дающим право на дискуссию.

Очень важно, готовя аргументацию, выбирать только те аргументы, в которые вы сами верите. Во время переговоров старайтесь расходовать их экономно и выкладывать на стол новый аргумент только после того, как обсудили предыдущий.

Если вы или ваш оппонент на эмоциях, аргументация непременно будет восприниматься как спор и еще больше ожесточит переговоры. Только после того, как вы вывели переговоры в рациональное русло, можно приступать к аргументации.

«Если ищете волшебника, рискуете нарваться на сказочника». В переговорах нет волшебных таблеток. Подготовка и анализ переговоров – вот что ведет к успеху.

В переговорах нет ни одного приема, который бы работал на 100 % и со всеми.

Старайтесь не быть лучшим, а становиться лучше. Постоянное желание обгонять и быть впереди приводит к поражению. Улучшайте свои навыки и себя.