Перед тем как отправляться в путь, давайте осмотримся на местности. Поймем нашу отправную точку.

Представьте ситуацию: молодой человек решил познакомиться с симпатичной девушкой. Может, встретил ее в кафе или увидел на сайте знакомств, а может, просто столкнулся с ней на улице. Она откликнулась, вроде даже возникли взаимная симпатия и чувства. Но, увы и ах, она сможет с ним сходить в кино или театр где-то… через год! Почему? Она не любит фильмы с Джейсоном Стэтхэмом? Неужели наш герой для нее недостаточно хорош? Или он проявил себя неподобающим джентльмену образом?

Проблема в другом, она просто… занята. У нее много работы. Она приходит на работу в семь, уходит за полночь и устает так, что даже не может руки поднять. У нее просто нет личного времени.

Более того, ее работа – бесконечный бег по кругу. Вроде все правильно. Креативный офис. Раф на кокосовом и май-тай на миндальном. Даже массажист есть. Нет только выхлопа.

Точнее, есть результат, достаточный, чтобы компания могла позволить себе раф на кокосовом (вот ведь привязался, завидую, что ли?). Но если посчитать КПД сотрудников, то есть соотнести потраченные усилия и результат, получится, что море хлебают в час по чайной ложке. И это несмотря на гибкие методы управления, цифровизацию, клиентоцентричность и многие другие очень модные слова.

Другая ситуация. В отделе присутственного места работает старший специалист. Он 30 лет приходит в 9:00 и уходит ровно в 18:00. Он… что-то делает. Что? Ни его непосредственный начальник, ни его коллеги, ни даже он сам не могут толком объяснить, зачем он перекладывает бумаги из одной стопки в другую. Но он так делает. Когда же он уходит на пенсию, овеянный славой и почетом, выясняется, что никто не знает, как выполнять его работу правильно. Открывают толстенный регламент, читают… и ничего не могут понять. Читают еще раз, потом еще и еще. Ясности от этого, правда, не прибавляется.

Наконец, оставив бесплодные попытки разобраться, поручают работу самому подходящему для этого сотруднику… Молодому, а еще лучше – стажеру. В конце концов не самим же подставляться, честное слово… Молодое дарование, не долго мучаясь, просто… делает, как поняло. И – о, ужас! – ничего не происходит. Небеса не рушатся, океаны не закипают, а организация продолжает существовать…

Вывод прост: работать много, не значит эффективно и не все наши действия требуются, чтобы получить желаемый результат.

Постойте, постойте! А почему тогда столько бессмысленных процедур, встреч, заявок и т. д.? Может, есть какие-то причины для этого?

Так и хочется спросить: неужели люди вокруг не видят глупость и комичность ситуации? А если все видят, то почему молчат и ничего не делают?

Давайте разбираться, почему на первый взгляд все всех устраивает:

1. Никто не знает о проблемах или боится их признать. Большинство людей, особенно руководителей, делают выводы о состоянии дел на основании отчетов и внешних атрибутов. Мало кто из них ходит «ногами» и регулярно знакомится с текущей ситуацией, а если даже и делает это время от времени, то по касательной. Не стоит также забывать об отдельном классе специалистов по созданию потемкинских деревень и представлению информации в нужном свете.

2. Сила привычки и собственной картины мира. Нашему мозгу и психике очень сложно признать, что мы в чем-то заблуждались. Более того, мы с легкостью придумываем оправдания даже очевидным несоответствиям между нашей точкой зрения и окружающей реальностью.

Отрицая реальность, исполнители и руководители игнорируют тот факт, что на самом деле они не гениальны, что все не так прекрасно, как им кажется, и что можно было уделять некоторым аспектам больше времени.

3. Страх потерять влияние. Вы знаете по какому основополагающему принципу то или иное подразделение получает статус отдела, управления или департамента? По зоне ответственности и важности принимаемых решений? А в единорогов Вы тоже верите? Правильный ответ – численность. Если Вы возглавляете пять человек – это отдел, 70 – уже департамент.

Сокращение численности или перераспределение обязанностей – угроза должности, зарплате, положению и т. д.

4. Нежелание учиться новому. Причиной может послужить завышенная самооценка или страх не постичь суть новых инструментов, а может быть, и банальная лень.

5. Боязнь потерять ресурсы и не достигнуть своих целей. Возможно, Вы или Ваш руководитель хотите потратить деньги и ресурсы на какой-либо другой проект. Или просто не хотите дать возможность появиться «конкурирующей фирме».

Что же с этим делать? Как изменить сложившийся порядок вещей и преодолеть эти предрассудки? Мы обязательно поговорим об этом в третьей главе. А пока давайте разберемся, что мешает работать не много, а головой.

Говоря о связи деятельности и эффективности, в каждой главе мы будем рассматривать очередной этап улучшений, включающий те или иные управленческие подходы или аналитические инструменты с позиции четырех всадников: Б – Бюрократии, Д – Диджитала (или Цифровых решений), С – Системы управления и М – Мышления (см. рис. 1).

Рис. 1. Четыре всадника

При правильном подходе эти четыре сущности могут стать безграничным источником роста и процветания, при ошибочном – истинными всадниками Апокалипсиса. Далее поговорим о них поподробнее:

1. Б – Бюрократия в процессах, болевые точки, запутанность.

Под бюрократией мы будем понимать логику процесса, то, как, хорошо или плохо, выстроена последовательность операций, приводящих к конечному результату.

a. Имеют высокую стоимость и длительность.

b. Постоянно ломаются.

c. Приводят к результатам очень низкого качества.

d. Не прозрачны, никто не может объяснить, что нужно делать, чтобы получить требуемый результат.

e. Настолько запутаны, что непонятно, кто отвечает за процесс.

f. Вообще никак не учитывают мнение и желания клиента.

Мы часто с Вами сталкиваемся с такими услугами в жизни, из серии «пойди туда, не знаю куда, принеси то, не знаю что». Как будто ты играешь в шахматы, где правила каждый раз новые и полный их свод никому не известен.

Приведу пример. Для запуска одного из проектов мне необходимо было зарегистрироваться на платформе Заказчика. Обойти это правило было нельзя. Платформа была любимым детищем генерального директора, так что хочешь или не хочешь – выполняй.

«Надо, так надо», – решил я и попытался зарегистрироваться. К своему удивлению, я обнаружил замкнутый круг: регистрация была возможна только после загрузки ряда документов, по итогам которой пользователю предоставлялся уникальный код. А чтобы зайти в систему и загрузить документы нужно было?.. Правильно! Указать тот самый уникальный код, который предоставлялся после загрузки документов!

При правильном использовании Бюрократии в процессе мы видим другую историю:

a. Процесс прозрачен, прост и понятен.

b. Есть его схема и простое описание, которое позволяет даже человеку без опыта спокойно работать.

c. Четко определены все требуемые ресурсы.

d. Недвусмысленно описано, какой результат нужно получить на выходе.

e. Конкретный руководитель и исполнители закреплены за процессом.

f. И самое главное – он построен так, чтобы максимизировать пользу для клиента.

2. Д – Диджитал, или Цифра, цифровизация, работа с большими данными, цифровые сервисы.

Как Вы относитесь к цифровым решениям? Какие ассоциации возникают у Вас, когда Вы слышите про большие данные, приложения для смартфонов, искусственный интеллект?

Эти и подобные вопросы задавали слушателям в начале обучающих программ по цифровой трансформации, которые я вместе с моими коллегами проводил в 2019 году.

Ответы были самые разные. Кого-то беспокоила безопасность персональных данных, кто-то, наоборот, считал «цифру» панацеей от всех возможных сложностей и напастей, третьи не имели на тот момент окончательного мнения по этому вопросу.

Но чего не было ни в одной аудитории (а это 300 человек на каждой программе, в совокупности больше 10 000 человек), так это отрицания того, что цифровые решения плотно вошли в нашу жизнь.

Сегодня, если Вы собрались в театр с девушкой (или – если Вы девушка – со своим молодым человеком), вся организация свидания проходит с помощью цифры и под неустанным контролем алгоритмов: заказ и покупка билетов, ознакомление со списком актеров и сюжетом постановки через сайт, вызов такси, выбор ресторана, блюд, напитков и т. д.

Более того, сам поиск спутника или спутницы жизни сейчас (особенно в мегаполисе) будет осуществляться с помощью приложений для знакомств.

«Цифра» буквально вчера вошла в нашу жизнь (удивительно, но свой первый мобильный телефон, заметьте, кнопочный, а не смартфон, я взял в руки только на первом курсе института, чуть меньше 20 лет назад), но мы уже не можем представить свою жизнь без нее.

И, как следствие, все больше полагаясь на информационные технологии, мы все больше верим в то, что они – панацея от всех проблем и решение для любых задач. При этом мы забываем, что сам код не обладает какими-то магическими свойствами и не существует в вакууме, что люди, использующие такие решения, не машины, исполняющие заданный алгоритм, что цифра, как и любой инструмент, имеет свои плюсы и минусы, возможности и ограничения.

Увлекшись бездумной цифровизацией, мы получаем не решение, а проблему, причем усугубленную во много раз.

Поделюсь примером, который я часто привожу на различного рода лекциях, тренингах и мастер-классах.

В 2014 году я обратился в одну организацию за услугой. Зайдя в офис, я растерялся, увидев ряды одинаковых дверей (как во второй «Матрице») с номерами, но без какой-либо дополнительной информации. Охранник на входе, выслушав меня, нехотя, неоднократно обратив мое внимание на то, что данная «консультация» не входит в его обязанности, отправил меня в 113 кабинет к тете Глаше.

В конце этой истории Вы поймете, почему я запомнил тетю Глашу и 113 кабинет на всю жизнь.

В кабинете за столом сидела видная дама, которая весьма грубо уточнила, зачем я вообще явился под ее светлые очи, а затем попросила паспорт. Взяв огромный, пыльный, размером с меня гроссбух, она от руки (2014 год, Карл!!!) стала медленно, нет, о-о-очень медленно переписывать в него мои паспортные данные, чтобы затем также от руки на неровно оторванном клочке бумаги неизвестного происхождения написать слово «Пропуск» и заново переписать на него мои паспортные данные.

А затем я был отправлен в недра учреждения, где спустя полчаса заблудился… но это уже совсем другая история.

Через год я снова обратился за услугой. На входе мне радостно сообщили, что организация занимается «переходом на цифру и современные технологии», а потому теперь в офисе для наших дорогих клиентов появилось чудо-чудное, диво-дивное, электронной очередью именуемое.

Я подошел к электронной очереди и… не нашел там понятных общечеловеческих слов и понятий. Получить «форму 18», оформить КЛДПК… Просто наборы букв и чисел. Спросить, как пройти этот нереальный квест, было просто не у кого.

Естественно, я начал применять метод «научного тыка» и очень скоро обзавелся горой квиточков… 99 % из которых вели, как Вы думаете, куда? Правильно. В 113 кабинет к тете Глаше.

В итоге вместо одной очереди как годом ранее, теперь их стало две. Причем обойти очередь к электронной очереди (извините за тавтологию, но здесь без нее никак) и сразу пойти на поклон к тете Глаше тоже не получалось. Даме с гроссбухом объяснили, что теперь она в «цифровой среде», поэтому без квитка от «бездушной» машины она просто не принимала. В остальном все осталось так же.

В результате процесс стал вдвое дольше и запутаннее[1].

Вывод прост: не нужно перекладывать с больной головы на здоровую и искать некое универсальное средство. Без логики, увязки с действиями людей – как исполнителей, так и клиентов, – интеграции в текущие инфраструктуру и стандарты, никакая «цифра» адекватно работать не будет.

Как распознать, что деятельность цифровизуется бездумно:

a. После перехода на цифру все становится хуже, услуги оказываются дольше, клиенты больше жалуются, стоимость процессов и услуг растет, а их качество снижается.

b. Никто не знает, как работать в «цифре», куда какие данные вносить и т. д.

c. Никто не может сообщить, когда же будет результат.

d. Процессы и услуги заявляются как цифровые, но при этом Вас все время просят что-то напечатать, сообщить данные, которые по идее уже давно должны быть в системе, и т. д.

e. Постоянные ошибки, все висит и лагает, а альтернативы, то есть способа сделать как-то «без ИТ» просто не существует.

f. После цифровизации количество ручного труда остается таким же или увеличивается.

g. Выбор цифровых решений осуществляется бездумно, ради самого решения. При этом объяснить логику, почему тот или иной вид деятельности нужно перевести в цифровой формат, попросту невозможно.

Как всегда есть и обратная сторона медали. При правильной цифровизации:

a. Сервисы, услуги и производственные процессы становятся понятнее, прозрачнее и проще. То, что раньше делалось за три дня, делается за пару минут.

b. Цифра используется только там, где она действительно нужна.

c. Процесс выстроен просто и удобно даже на тех этапах, где цифры нет.

d. Раз попав в систему, информация не запрашивается у пользователя каждый раз.

e. Бумаги нет, совсем нет, вообще нет! Везде, где это возможно.

f. Люди занимаются не механическим трудом, а творческим.

g. Бред, то есть ненужные, не требующиеся по закону, технологии или логике действия не переводят в цифру.

3. С – Система управления.

Вы, может быть, удивитесь, но процессы не существуют сами по себе – в вакууме. Эффективность любой деятельности зависит не только от того, насколько разумно и непротиворечиво она выстроена, но и от окружающей ее инфраструктуры.

Любой процесс связан с другими процессами, а также с людьми, целями и задачами, стратегией организации и т. д.

Допустим, мы с Вами открыли кофейню. У нас лучший в городе кофе. Заказы принимаем быстро. Сам процесс приготовления и исполнения заказа – шедевр, просто идеальный процесс. Хоть сейчас на выставку достижений народного хозяйства.

Казалось бы, живи и радуйся! Становись толстым и богатым! Только вот логистика не налажена. Зерна и молоко доставляют с задержками и постоянными перебоями, система мотивации не отлажена, и хорошие спецы уходят, дверь не могут починить уже месяц.

Без сырья, обслуживания оборудования, работы с жалобами и возражениями, понятных и прозрачных целей, без методов принятия решений, стратегии в конце концов любой, даже самый эффективный процесс просто не сможет функционировать.

a. Никто ни за что не отвечает либо все отвечают за все, и никто – за результат.

b. Руководство не знает, что и как делается.

c. Неизвестно, какие вообще процессы существуют в организации, отделе или в каких процессах задействован тот или иной человек.

d. Контроль отсутствует частично или полностью.

e. Никто не задается вопросом, почему возникают ошибки и как сделать так, чтобы их больше не было.

f. Никаких планов по развитию, улучшению, внедрению новых технологий нет.

g. Все время каких-то материалов не хватает (например, зерен для кофе), а других – хоть магазин открывай.

h. Какие-либо стандарты отсутствуют как класс.

i. Нет регламентов, схем, описаний процессов, правил подготовки документации и единого хранилища для них – например базы знаний.

j. Жалобы остаются без ответа, а мнение клиента никак системно не обрабатывается.

k. Сотрудникам глубоко все до лампочки.

А что, если система управления настроена как надо?

a. Каждый исполнитель в курсе, как оказывается услуга, изготавливается продукт или решается вопрос поддержки.

b. Контроль и порядок, стандарт и дисциплина не демонстрируются специально, но вшиты в процесс.

c. Каждый вид деятельности описан и регламентирован, все процессы соединены друг с другом и образуют единую модель.

d. Есть конкретный руководитель (Владелец) процесса, отвечающий за все вопросы его функционирования.

e. Регулярно исследуется мнение клиентов и вносятся коррективы в порядок и логику оказания услуг/производства товаров.

f. Существуют утвержденные планы и стратегия развития и совершенствования как самих процессов (оптимизация, внедрение новых технологий, улучшение показателей), так и инфраструктуры их обеспечения (обучение сотрудников, упрощение работы с поставщиками и т. д.).

g. Сотрудники мотивированы работать так, чтобы клиент был доволен.

4. М – Мышление.

Почти все книги и тренинги по улучшению процессов оставляют за скобками корпоративную культуру и мировоззрение сотрудников, их отношение к клиентам, технологиям и изменениям.

Из серии «сделаем конфетку, а люди как-нибудь сами подтянутся». В общем, стерпится – слюбится.

Существует перекос и в другую сторону. Все проблемы списывают на человеческий фактор, который «страшен, непредсказуем и не поддается изменениям», что, конечно, в корне неверно.

Итог в обоих случаях один: корпоративной культурой и поведенческими установками сотрудников никто не занимается.

Однако тут есть один ма-а-аленький нюанс. Формула успешности изменений выглядит следующим образом:

Эффективность изменений = качество решений х принятие людьми

Если люди не принимают текущие правила игры или принимают их в каком-то деструктивном ключе, то любое, даже самое гениально решение, просто не будет работать.

Буквально на днях я зашел в магазин за продуктами. Эта сеть провела недавно масштабную программу повышения качества сервиса и сфокусировалась на клиентоцентричности. Все улыбаются, говорят «пожалуйста» и «спасибо», интересуются «чего изволите». В общем, показывают сервис лицом.

Среди прочего я беру готовый набор суши. В пластмассовой коробочке лежит все необходимое, чтобы ощутить себя настоящим ценителем японской кухни, а палочки в отдельной упаковке приклеены к крышке. То ли клей давно высох, то ли был изначально некачественным, но палочки… отваливаются и падают на грязный пол. Я этого не заметил, но зато увидел, как через три минуты сотрудница с улыбкой на лице берет палочки с грязного пола и, нисколько не смущаясь, кладет их мне в корзинку к другим продуктам аккурат рядом с незакрытой упаковкой горячего свежего хлеба.

– Уберите, пожалуйста, палочки. Вы же их с пола подняли!

– Так они же в упаковке! А то, что в лужу упали, нестрашно.

Что мешало взять запасные палочки со стеллажа? Или хотя бы спросить, не буду ли я против такой «помощи»?

И вроде же человек хотел сделать как лучше, а получилось как всегда.

Почему так происходит? Причин много, но первая и главная – непонимание людьми причин, сути и выгод, в том числе для них, предлагаемых улучшений.

Даже в самых высокотехнологичных и результативных компаниях, отсутствие работы с Мышлением и установками людей, исполняющих или руководящих процессами, легко распознать по следующим фразам:

a. «Я свою работу сделал. К пуговицам претензии есть? Нет? А за результат работы всего цеха я не отвечаю».

b. «Мне неинтересно, чего Вы хотите и какие у Вас проблемы. Пишите жалобу».

c. «Всегда так работали и всех все устраивало».

d. «Мы бы сделали лучше, но как? Сотрудники – лентяи, руководители – идиоты, денег нет, так что перспектив никаких».

e. «Что Вы там опять придумали? Вот же не сидится на месте. Роботы, мессенджеры, тренинги… Ерунда это все. Счеты – наше все!»

f. «Сначала форма 115, потом 37, потом печать круглая, но не синяя, а черная. Что тут непонятного? Ты с головой вообще дружишь?»

g. «Ничем не могу Вам помочь».

h. «Это никак нельзя исправить, а говорить про проблемы нельзя».

И наоборот: приверженцы крамольной мысли о том, что процессы исполняются людьми и для людей, работают с установками и получают на выходе совсем другой набор:

a. «Мы работаем для людей: клиентов, коллег и для себя лично».

b. «Мы в первую очередь должны решать проблемы клиента».

c. «Мы следуем основному правилу этики: относись к другим так же, как хочешь, чтобы относились к тебе».

d. «Мы не только открыто говорим о проблемах, но и готовы помочь их решить».

e. «Мы все работаем на общую цель».

f. «Я знаю свои задачи в рамках общего процесса».

g. «Я знаю требования не только своего участка работы, но и всего процесса и понимаю вклад каждого в конечный результат».

h. «Я понимаю, для чего необходимо совершенствовать процессы и почему это полезно мне лично».

i. «Я знаю, как результаты моей работы влияют на мой доход и продвижение по карьерной лестнице».

j. «Руководитель – мой наставник, при этом ему на самом деле интересно мое мнение».

k. «Я знаю, что мои идеи ценят».

l. «Я никогда не остаюсь с проблемой один на один, у меня есть команда».

m. «Я знаю, чему еще мне необходимо научиться, чтобы процесс работал лучше».

1. Незнание проблем или нежелание их знать.

2. Сила привычки и непоколебимость собственной картины мира.

3. Страх потерять влияние.

4. Нежелание учиться новому.

5. Боязнь потерять ресурсы и не реализовать свои цели.

Перед тем как мы приступим к улучшению бизнес-процессов, нам следует договориться о терминах и определениях. К сожалению, сейчас сложилась такая ситуация, что многие люди, не имеющие опыта или знаний, не просто отвлеченно говорят, а занимаются оптимизацией, совсем не понимая, что же это они такое делают.

Если Вы не хотите попадать в подобные истории, предлагаю в этой главе разобраться в основах работы с процессами.

Для начала давайте определимся с базовыми понятиями и терминами.

Удивительно, но больше всего вопросов, нареканий, недовольства и всяческих кривотолков вызывает термин «бизнес-процесс». При этом подавляющее большинство людей, особенно руководителей, использует его направо и налево.

С этого термина и начнем.

Бизнес-процесс – совокупность повторяющихся действий (операций), выполняемых в определенной последовательности, преобразующих ресурсы (на входе) в конечный результат – продукт (на выходе).

Заметьте, в определении нет и слова ни про коммерцию, ни про получение прибыли. Тогда почему же он «бизнес»? На самом деле проблема в переводе, точнее в понятиях и культурной парадигме. В английском варианте под словом «бизнес» понимается вообще любое дело, любая деятельность, осуществляемая человеком.

Таким образом, бизнес-процесс относится и к государственным структурам, и к некоммерческим организациям. В школах, больницах, министерствах и ведомствах мы также будем говорить о бизнес-процессах.

Что же тогда не относится к бизнес-процессам и, как следствие, к тематике этой книги? Например, биологические процессы, протекающие в живых организмах; физические и природные процессы и т. д.

Друзья, давайте договоримся сразу. Это термин. Так же, как мы говорим рука, а не «штука, которой я ложку держу». Так и с бизнес-процессом.

Теперь давайте поближе посмотрим на нашего «пациента» (см. рис. 2).

Рис. 2. Понятие процесса

Какие обязательные элементы мы должны увидеть в бизнес-процессе?

• Операции и их последовательность. Говоря проще, не хаотичный набор действий, каждое из которых никак логично не связано с другими, а некий осмысленный и упорядоченный перечень шагов для получения результата.

Есть простой лайфхак, как оценить качество услуги или продукта, который Вы собираетесь приобрести.

Попросите рассказать Вам – новичку, – что и в какой последовательности будет происходить. Если исполнитель может это сделать хотя бы в общих словах – прекрасно, если его речь сводится к «работу работать будем» или «у нас индивидуальный подход», или «это магия!», подумайте еще раз.

Недавно я устраивал праздник для дочки и обратился в два разных развлекательных центра, с которыми до этого уже имел дело.

В первом мне три дня делали мозги с просьбой рассказать, что и как за мои деньги они должны подготовить. Во втором спросили дату, количество гостей, бюджет и… через два часа предложили три варианта со сметой по каждому и описали детально их и мои шаги по организации праздника. Конечно, я выбрал вторую компанию и не прогадал. Праздник удался на славу!

• Последовательность и результат должны быть повторяющимися. Если сегодня Вы собираете велосипед одним способом, завтра другим, послезавтра третьим, то, скорее всего, это будут велосипеды разного качества и стоимости, и ждать их клиент будет разное время.

А если при этом у Вас получается сегодня велосипед, завтра самокат, а послезавтра набор испорченных деталей, вряд ли это обрадует заказчика.

В связи с этим меня особо радует то, что некоторые HR-специалисты выдают за написание резюме. Очень часто Вы можете услышать, что «резюме у Вас написано неправильно», но что значит «неправильно», никто толком объяснить не может.

У меня был случай, когда международная рекрутинговая компания за большие деньги написала резюме, а через месяц, когда кандидат откликнулся на вакансию, размещенную этой самой компанией с ими же написанным резюме, сотрудник спросил у кандидата:

– Какие неучи подготовили Вам такой некачественный документ?

• Процесс должен преобразовывать ресурсы в конкретные результаты. Под ресурсами может пониматься все что угодно: древесина, информация, решения коллегиальных органов и т. д.

Главное, чтобы они трансформировались в некую новую сущность. Если последовательность действий есть, а преобразования и результатов нет, то это не процесс, а процедура.

Пару лет назад я проводил диагностику в одной организации, смотрел на то, как выстроены процессы и система менеджмента.

В рамках этой работы я был приглашен на еженедельную планерку, которая проходила в кабинете гендиректора.

Никакой повестки не было, вопросы задавались вразнобой, а диалог выглядел так:

– Пал Палыч, вот Вы говорили, что сделаете заказ номер три на этой неделе?

– Я такого не говорил и не мог сказать.

– Но мы уже просрочили заказ клиенту на три недели. Он жалуется. Почему не сделали?

– Были заняты другими вопросами.

– Но сделаете до следующего совещания?

– Постараемся.

Никакого протокола не было. Все ушли с тем же, с чем и пришли. Это больше напоминало встречу в пивной, где никому не интересно, что говорят другие, а не регулярное совещание.

Сказать, что я был в шоке, значит не сказать ничего.

• У процесса есть клиент, которому нужен предлагаемый продукт. Согласитесь, бессмысленно и бесполезно исполнять операции, тратить время и ресурсы, чтобы произвести результат, который никому не нужен. Но тем не менее достаточно часто так и происходит.

На одном из проектов по оптимизации сложного процесса я работал с двумя начальниками отделов, которые, мягко говоря, «не поддавались». Со всеми остальными я как-то нашел общий язык и убедил их в полезности улучшений, а эти двое ничего не хотели делать и даже на встречи приходили нехотя и сидели на них молча.

При этом их отделы исполняли ключевые операции на главном этапе процесса, так что обойтись без этих руководителей было практически невозможно. Почти отчаявшись достучаться до них, я в последней попытке пригласил их на встречу. Спустя 20 минут моих вдохновляющих речей, потока данных и фактов, а также взывания к совести и осознанности один из них не выдержал.

– Да что Вы с ним, Александр, разговариваете. Да, он… он… Вот послушайте одну занимательную историю. 15 лет назад их отдел попросил наш делать отчет на конец месяца. Это сложный отчет, у меня весь отдел последнюю неделю каждого месяца только им и занимается. Люди семьи и детей не видят, устают страшно… А эти… Хоть бы спасибо сказали!..

Тут проснулся мой второй визави.

– А зачем Вы нам каждый месяц присылаете отчет, который нужен был нам единожды, 15 лет назад? Мы всю эту макулатуру в конце года не знаем куда деть и уничтожаем!

Немая сцена. И это при том, что люди сидят в соседних кабинетах.

«Постойте, постойте – скажете Вы. – Но какие клиенты могут быть у бухгалтера в организации или службы охраны? Они же ничем не торгуют и никому никаких услуг не оказывают. Или вот в больнице, там пациенты, а не клиенты! Все вот Вы хотите на деньги перевести!»

Как и бизнес-процесс, «клиент» – это термин, который описывает субъект или организацию, которые получают результат процесса, поскольку именно для них он и производится.

Например, если Вы сдаете отчетность, то Вашими клиентами выступают государственные органы, которым Вы эту отчетность сдаете, и руководство Вашей компании, поскольку сдача корректных документов в их интересах.

Клиент при этом бывает внешним, то есть находящимся за пределами Вашей организации (или Вашего отдела, личного пространства), и внутренним, то есть находящимся внутри. Например, в масштабе организации сотрудники, сдающие авансовые отчеты в бухгалтерию, – это клиенты для последней.

Очень часто процессы путают с функциями. Так вот, функция – деятельность, которая выполняется в рамках неких обязанностей, области знаний, полномочий (см. рис. 3).

И функции, и процессы состоят из операций или шагов – минимально неделимых действий (как элементарные частицы в квантовой физике), только вот функции не обязаны идти в логической последовательности. Непонятно? Рассмотрим пример.

Рис. 3. Процессы и функции

На заре моей профессиональной юности мне довелось поучаствовать в проекте оптимизации процесса согласования типовых (типовых, Карл!!!) кредитных договоров.

Страшен он был аки змей трехголовый. Клиент отдавал перечень документов, который почему-то каждый раз отличался (нужно было все время что-то донести, уточнить и т. д.). Ни один клиент не смог сделать это с первого раза.

А затем начиналось форменное безобразие. Документ попадал к юристам. Они писали тысячу и одно замечание на форму, которую сами же разработали и утвердили. Затем документ улетал к финансистам. Последние – как будто не читая – удаляли напрочь все комментарии юристов и начинали с ними долгую переписку, где оппоненты пытались доказать профнепригодность друг друга, часто переходя на личности, гугля и вставляя в текст сложные психологические расстройства и находя их симптомы у противной стороны.

Затем, когда, наигравшись и исчерпав все обидные термины из толковых словарей, юристы и финансисты приходили к согласию, они отправляли текст… бюджетникам и история повторялась с точностью до запятой.

В итоге пять департаментов мурыжили договор не менее двух месяцев, а в некоторых отдельных случаях и до полугода, вызывая серьезное беспокойство клиента.

Почему? А потому что все исполняли свои функции – писать замечания, – но никто не работал при этом на конечный результат процесса. При этом их действия не имели последовательности: замечание, написанное одним департаментом, противоречило другим его замечаниям и не учитывало комментарии коллег.

Когда же наших дебоширов посадили в одном помещении, четко определили, кто, что и за кем смотрит, и объявили, к какому общему результату они должны стремиться, то время согласования сократилось с двух месяцев до двух часов на один документ. А качество повысилось на 30 %.

Еще одним камнем преткновения выступает связь процессов и проектов. Сколько вариантов я только ни слышал:

• Проекты состоят из процессов.

• Процессы состоят из проектов.

• Процессы и проекты – это одно и то же.

• «Всякие недалекие теоретики придумали на нашу голову понятий, а теперь изгаляются как могут» и т. д.

На самом деле все гораздо проще:

• Процесс – это повторяющаяся деятельность, которая необходима для постоянного (ежедневного, еженедельного, из года в год) существования организации. Если у Вас завод по производству гвоздей, то Вам нужны повторяющиеся процессы, чтобы… делать гвозди и продавать их, то есть сохранять статус-кво. В противном случае, Вы не сможете исполнять свою основную деятельность и Ваш завод… закроют.

• Проект – это тоже последовательность действий, но разовая, создающая уникальный продукт. И да, степень неопределенности и ограниченность ресурсов у проекта значительно выше, чем у процесса. Задача проекта – создать что-то новое и изменить статус-кво.

«Постойте, любезный! – раздается глас читателя. – А как же типовые проекты, ну, например строительство мостов!»

Вопрос интересный. А действительно, как? Даже если технология у Вас отработанная, строительство типовых мостов будет отличаться последовательностью действий в связи с разными топографическими условиями, разностью почв, назначением, расположением стройматериалов, наличием или отсутствием техники и т. д. Каждый раз это будет уникальная история с точки зрения ее создания.

Последнее, что мы разберем в этом разделе, – это виды процессов:

• Бизнес-процессы (или фронтальные процессы). Это процессы, непосредственно нацеленные на внешних клиентов. Сюда входит производство, оказание услуг и т. д.

• Обеспечивающие процессы. Все, что необходимо для работы бизнес-процессов и внутренних клиентов. Собственно обеспечение, бухгалтерия, ИТ-поддержка…

• Управляющие процессы. Процессы, связанные с установкой правил, стандартов, стратегий. Сюда входят процессы разработки и утверждения бюджета, проверок и контроля и т. д.

Все вместе эти процессы создают так называемые сквозные или end-to-end процессы, то есть последовательность действий от начала работы с внешним клиентом до завершения всех операций, включая отчетные, инициированные работой с этим клиентом (см. рис. 4).

Рис. 4. Виды процессов

Еще одним критерием классификации будет деление процессов по масштабу:

• процессы уровня отдела;

• департамента;

• кросс-функциональные – то есть включающие участие сотрудников нескольких функциональных подразделений или структурных единиц;

• сквозные (или процессы end-to-end).

Фу-ух, ну, кажется, с основными понятиями разобрались. Теперь перейдем к четырем всадникам.

• Разобрались с основными понятиями, такими как процесс, функция, проект, клиент.

• Определили, что с точки зрения четырех всадников хорошо работающий процесс должен быть:

○ Прозрачным, потоковым, эффективным и максимизирующим ценность для клиента.

○ Цифровые решения в нем должны не требовать специализированных знаний от клиента, а обеспечивать цифровой результат и взаимодействие, активно использовать и переиспользовать данные. При этом цифровизации подлежат только те участки, на которых цифровые решения имеют смысл и повышают ценность. Тогда как сама работа с процессами должна осуществляться с помощью специализированного ПО.

○ У процесса должен быть Владелец, механизмы обратной связи, система измеримых показателей и их сбора. Должны быть стандарты, а также системы контроля и совершенствования. Кроме того, процесс должен быть связан со стратегическими целями.

○ Залогом эффективной работы выступает культура клиенто- и человекоцентричности, единства внутреннего и внешнего качественного сервиса, регулярный сбор Голоса Клиента и понятная коммуникация. Без возможности обозначить проблемы и быть услышанным, без понимания пользы для каждого участника процесса и нацеленности на непрерывные улучшения ни о какой эффективности процессов речи идти не может.

Удивительно, но в голове большинства людей оптимизация процессов – дело нехитрое, по сложности находящееся где-то между складыванием башенки из трех деревянных кубиков и умением правильно заправлять пакет в мусорное ведро.

Когда же ты начинаешь рассказывать про различные подходы, методологии, работу с данными, статистический анализ и т. д., то на тебя в лучшем случае смотрят как на полусумасшедшего сказочника, который напридумывал каких-то псевдоумных слов, а теперь носится с ними как дитя малое и пытается всех заставить поверить в собственные бредовые фантазии.

Безусловно, жизнь шире схемы и не все знания будут применимы в каждой конкретной ситуации. Но разобраться в том, что работает, а что нет, сможет только профессионал. А посему я дам Вам наиболее полный алгоритм работы для улучшения процесса, который будет полезен в большинстве случаев.

Приступая к совершенствованию того или иного процесса, многие начинающие оптимизаторы начинают смотреть не на сам объект улучшения, а на методологию. Точнее они пытаются найти волшебную таблетку, которая гарантированно даст искомый результат, не потребует никаких усилий и специальных знаний, сделает Вас героем и любимцем публики. Практически Джеймсом Бондом оптимизации.

И тут Вы вступаете на зыбкую почву. Большинство экспертов, с которыми Вы будете говорить, вот уже 10 лет «топят» за какое-то конкретное знание и не хотят слышать ни о чем другом. Не верите? Предложите практику бережливого производства поговорить («только поговорить, друг») о теории ограничений или реинжиниринге. Скорее всего, Вам с криками и свистом начнут объяснять, что все это ересь, а есть только один «правильный подход».

И вот тут-то и зарыта собака. Правильного подхода или набора инструментов… нет. Дисциплина, которая занимается улучшением процессов, называется PEX (process excellence) или повышение операционной эффективности. В нее входят все методологии, как старые и проверенные, так и новые, позволяющие так или иначе… правильно улучшать процессы и повышать их ценность для клиента.

Корректнее говорить не о единственно правильной методологии, а о наборе инструментов, которые применимы в той или иной ситуации.

Так же как построить дом невозможно, используя только молоток или рубанок в качестве универсального средства, так и разобраться с процессами, чтобы удовлетворить четырех всадников, Вы сможете только используя приемы из самых разных областей знания.

Успешные улучшайзеры владеют всем набором инструментов. Благо все больше этих инструментов применяются в разных методологиях, а последние все больше взаимодополняют друг друга.

А что вообще желательно знать, чтобы быть успешным оптимизатором? Вот лишь неполный перечень:

• управление проектами;

• управление командами;

• общий и стратегический менеджмент;

• управление изменениями;

• бережливое производство;

• Лин 6 Сигма[5];

• теория ограничений;

• ТРИЗ;

• описательная статистика, статистика проверки гипотез, статистический контроль процессов;

• работа с данными;

• различные нотации моделирования;

• BPMS-системы;

• теория коммуникаций;

• теория систем;

• и многое другое.

Но не стоит беспокоиться. Как я уже сказал, мы пройдемся по ключевым инструментам и проговорим базовую логику, которой будет достаточно, чтобы делать первые шаги в правильном направлении.

С этим разобрались. Теперь другой вопрос. А в чем цель оптимизации процесса?

На самом деле это не совсем так. Безусловно, Вам нужно улучшить процесс и это одна из важнейших задач, но задача номер ноль:

Найти корневую причину низкой эффективности или другой проблемы и предложить решение, которое адресно и эффективно ее устраняет.

Оптимизация процесса во многом схожа с научно-исследовательским проектом. Вы пытаетесь понять, почему конкретная последовательность действий не дает желаемого результата или дает его из рук вон плохо.

Помогает в этом алгоритм улучшений из пяти последовательных фаз:

1. Проблематизация, или определение проблемы. Получение сигнала от клиента о наличии проблемы, ее расшифровка и перевод в конкретные числовые параметры, сбор команды и запуск проекта оптимизации.

2. Изучение текущей ситуации. Моделирование процесса в его текущем виде и сбор необходимых данных.

3. Анализ текущей ситуации. Анализ процесса и данных и поиск корневых причин проблемы.

4. Решение проблемы. Разработка решений под выявленные корневые причины и их претворение в жизнь. Моделирование целевого процесса и плана по его внедрению в работу организации.

5. Контроль. Создание системы контроля оптимизированного процесса, подсчет эффекта и закрытие проекта.

Этот алгоритм основан на цикле DMAIC (см. Приложение) методологии Лин 6 Сигма, но прекрасно может быть использован, в чем я убедился лично, с широким набором инструментов.

Про каждую из фаз мы очень подробно поговорим в этой и следующих главах второй части книги.

При этом важно запомнить: если Вы знаете, в чем проблема или что нужно сделать, чтобы жизнь наладилась, – делайте. И не нужны Вам для этого никакие специальные инструменты и методологии. Проблема только в том, что в 95 % случаев это ложное, неподтвержденное анализом и данными знание.

Если Вы твердо убеждены, что новые 3D-очки спасут Вас от банкротства и массового ухода клиентов – покупайте. И не надо играть в оптимизацию, она этого ой как не любит.

Тут, правда, есть один малюсенький нюанс. В большинстве своем люди даже не осознают, из чего состоят их процессы, а уж о причинах проблем могут только смутно догадываться либо о-о-очень сильно ошибаться в своих гипотезах.

Еще один ключевой вопрос: «А можно ли сделать самим, прочитав книгу или прослушав вебинар, или этого недостаточно?» Честно и откровенно – нет, нельзя. Точнее так: можно попробовать, но риск неудачи значительно возрастет.

Это как в спортзале. Вы можете прочитать литературу и даже посмотреть ролики в интернете. Но начинать нужно с тренером, который на месте поможет, подскажет, поставит технику. С ним тренировки будут во много раз эффективнее. Чудес не бывает. Как и любому другому навыку, оптимизации процессов для развития требуется время, опыт и усилия.

Почему же у многих получается? Причина проста – эффект низкой базы. Если у Вас везде бардак, то самая простая стандартизация уже даст больше эффекта, чем самые сложные изыскания. Многие так и делают. Почувствовав ветер перемен и желание руководства наконец-то заняться улучшениями, люди достают из ящика стола рационализаторские предложения, лучшие практики, здравый смысл в конце концов и… оборачивают сверху методологией, чтобы быть в тренде.

На первых порах это дает колоссальный эффект. Проблема только в том, что никто ничему не учится, не набирается опыта, лелеет мнение, что «все прекрасно оптимизируется без новомодной научной фигни». Но зато, когда идеи заканчиваются и сняты первые сливки, более сложные проблемы просто не поддаются решению.

Итак, Вы твердо решили взяться за оптимизацию процессов. Глаза зажечь, живот втянуть, руки по швам. И… призвать третьего всадника – Систему управления. Все, о чем пойдет речь дальше возможно, только если Вы планомерно, четко будете использовать предлагаемые инструменты, контролируя каждый шаг.

Первым встает вопрос: а с чего, собственно, начать?

Хм… непростой вопрос. Предлагаю пойти логическим путем, причем пойти вместе. Для того чтобы оптимизировать процесс, нужно сначала… понять какой. Логично? Более чем!

Прекрасно, прекрасно… А как это сделать, соколики? Сейчас расскажу:

1. При оптимизации первичен не процесс, а проблема. Ходить и оптимизировать все направо и налево очень затратно и попросту глупо. Бессмысленно чинить то, что работает, или, еще хуже, идти последовательно от одного процесса к другому в надежде что-то найти.

Если в компании есть процессная модель и внедрена Система управления процессами (о них поговорим в восьмой главе), или даже если хоть кто-то из руководителей «что-то про это читал», то ситуация может развиваться по одному из двух сценариев: плохому и хорошему.

В хорошем сценарии бизнес-аналитики – прекрасная помощь оптимизатору. Они помогут правильно выбрать процесс, предоставят нужные данные, помогут с моделированием и т. д. Такие люди очень полезны, и призываю их привлекать в свою команду.

Рассмотрим теперь плохой сценарий.

Основная сложность части бизнес-аналитиков и сторонников BPM[6]-подхода состоит в том, что они никогда не занимались оптимизацией процессов. Чаще всего это жесткие технари, искренне верящие, что гораздо важнее создать правильную модель, чем отразить реальность как она есть, понять суть и смысл проблем. Мне встречались блестящие аналитики, которые делают изумительные схемы, но при этом не способны своими словами объяснить, что такое процесс.

Оптимизатор – единство теоретика и практика, он прекрасно понимает, что одной, даже самой изощренной моделью ничего сделать нельзя, ведь помимо управленческих инструментов, есть еще живые люди, которые должны все это исполнять.

Для начала нужно понять, что процесс – это модель, с которой Вы работаете. Другими словами, в объективной реальности процесс как некое единственно правильное нечто отсутствует. Вот зайчик объективно существует, его погладить можно… А процесс погладить нельзя. Можно только представить некую деятельность, соответствующую определению (см. главу 2), как процесс.

Именно поэтому изначальной точкой отсчета является проблема. Ведь взяв какую-либо проблему, мы можем обнаружить, что она относится к нескольким процессам или процесс, который она затрагивает, еще не описан.

Если Система управления при этом работает правильно (реализуется хороший сценарий), то бизнес-аналитики помогут Вам связать проблему с тем или иным процессом, о котором уже есть некая информация.

2. Как узнать, что в процессе есть проблема? Основным критерием является мнение клиента, внешнего или внутреннего. И тут Вам поможет инструмент «Голос Клиента».

Что это такое?

Это мнение клиента о процессе. Только не просто «дорого», «плохо», «хамят», «гореть Вам всем в аду». Безусловно, подобный «звоночек» тоже важен, но его совершенно недостаточно, чтобы начать предметно работать с процессом. Проводя аналогию с медициной: врачу недостаточно сказать, что Вам плохо. Он обязательно поинтересуется, что болит, как болит, какие еще есть симптомы. В противном случае поставить диагноз и назначить корректное лечение затруднительно.

Как и откуда получить такую ценную информацию?

Добро пожаловать в мир маркетинговых исследований и менее гламурной социологии. Тут на сцену выходит четвертый всадник – Мышление, – и могут возникнуть проблемы. Почему? Множество опросов и изучение предпочтений клиентов проводятся либо механически, либо совершенно не дают никакой информации.

Да Вы и сами в курсе.

Сколько раз Вы заполняли анкету, где нужно было оценить по шкале «насколько Вы удовлетворены». Допустим я поставил 1, то есть сильно не удовлетворен. И что дальше? «Спасибо, Ваше мнение важно для нас». А?! Простите, какое мнение?

Сразу оговорюсь, пока в меня не полетели тяжелые металлические предметы. Я не против форм обратной связи, анкет и других количественных исследований. Они критически важны, чтобы узнать, насколько те или иные проблемы распространены среди клиентов, насколько жалобы небольшой выборки клиентов отражают общую действительность.

Но строить гипотезы о том, что не нравится клиенту, не спросив его об этом напрямую, – еще хуже.

Как же получить информацию о том, что не так с процессом, как услышать истинный Голос Клиента:

1. Качественные исследования. Глубинное интервью или фокус-группа. Лучше всего так называемый сбор эмпатии. Его можно делать двумя способами:

a. Проживая опыт клиента. Профессионалы еще называют этот способ «встать в тапки клиента». Вы проходите весь путь клиента: сами пробуете товары, услуги и сервисы. Только не нужно объявлять об этом заранее. А то получите такие потемкинские деревни – мама не горюй.

До сих пор мне памятен случай, когда руководитель одной из топ 100 компаний страны решил съездить посмотреть «как оно в жизни». Встречали его «хлебом и солью», красной ковровой дорожкой и… полным отсутствием клиентов в офисе, «чтобы они не мешали видеть большому начальству, как мы обслуживаем клиентов».

Есть и другой позитивный пример. Тоже руководитель компании топ 100 не просто сам мог в любой день приехать, не предупреждая, но и обязал всех своих подчиненных не реже раза в квартал посещать офисы и вверенные им подразделения.

При этом критически важно не превращать изучение опыта клиента в аудит. Если Вы приедете карать и миловать, то сотрудники испугаются и Вы не получите никакой информации ни про клиента, ни про качество его обслуживания. Ваша задача наблюдать, учиться и записывать, а не наказывать невиновных и награждать непричастных. Люди работают так, как их научили и в тех условиях, которые им задали.

b. Проводя интервью. Особенность сбора эмпатии в рамках интервью – отсутствие закрытых вопросов, на которые можно отвечать только да или нет, или указывать количество баллов. По сути своей это разговор по душам с клиентом, когда интервьюер побуждает респондента поделиться опытом его взаимодействия с процессом, рассказать историю о том, как он пользовался продуктом или услугой. В таком интервью клиент говорит, а интервьюер записывает, уточняя детали, но не подводя респондента ни к каким заранее заготовленным ответам.

2. Жалобы. Бесценный и, заметьте, бесплатный источник информации. Если вопросам клиентоцентричного мышления не уделяется внимания, то по общей практике жалобы воспринимаются как нечто негативное. Основной посыл в том, что жалоба – это некий шум, мешающий работать, повод контролирующим подразделениям и органам к чему-то придраться, а клиентам, которые просто ленивы, чтобы разобраться в особенностях услуги или продукта, «спихнуть» ответственность на ни в чем неповинных сотрудников.

На одном мероприятии буквально неделю назад один из руководителей жаловался мне на то, что «молодое поколение не хочет войти в положение, потерпеть и вникнуть в наш прекрасный 160-страничный регламент».

Я парировал, сказав, что, когда мой визави при мне в прошлый раз настраивал телефон, он почему-то не полез в приложенную инструкцию, которая была сильно тоньше пресловутого регламента, а на чем свет костерил криворуких разработчиков этого чуда техники.

Безусловно, если жалоба выглядит как «будьте Вы прокляты» и «гореть Вам всем синим пламенем во веки вечные», пользы от нее маловато. Но если Вы получаете развернутую обратную связь, историю о том, как клиент взаимодействовал с сервисом и с какими сложностями столкнулся, это сильно упростит работу по улучшению процесса.

3. Вторичные источники данных. Достаточно часто получить информацию можно ознакомившись с результатами ранее проведенных исследований. Безусловно, все течет, все меняется, поэтому в 2025-м исследования 1960-х, мягко говоря, неактуальны, но часто можно почерпнуть дополнительную информацию из исследований коллег. В конце концов не лишним будет напрячь и подразделение маркетинга.

Одна компания во времена до всеобщей цифровизации решила сделать масштабное обновление офисов с прицелом на малый бизнес. Клиента никто о пожеланиях не спрашивал – ишь, еще чего удумали, – и радостно разработав концепт, вложили деньги. Только клиент почему-то не пошел. Собралось 10 «мудрецов» и стали думать почему? В итоге составили список из более чем 100 пунктов. Чего там только не было. Вплоть до цвета ковролина дошли. Представьте себе: заходит клиент в офис, смотрит себе под ноги и как воскликнет: «Что? Это не фуксия? Что за шарашкина контора?» И в гневе уходит домой. Смешно?

Но эксперты действительно выдали такую гипотезу.

Ничего не помогало. В итоге спустя три месяца кто-то додумался спросить у коллег, которые недавно исследовали мнения клиентов. И оказалось, что руководителю малого бизнеса, вынужденному постоянно мотаться на машине, необходимо где-то ее оставлять перед офисом.

А парковки даже не входили в перечень из 100 факторов.

Отдельно стоит упомянуть Голос Внутреннего Клиента или Голос Сотрудника. «А это что еще за зверь? Работников спрашивать? Вот еще чего удумал? Мы же им и так зарплату платим! Еще и интересоваться, что им не нравится? Привыкли со всеми нянчиться!»

Во-первых, все мы люди, и, помимо зарплаты, нам очень хочется жить и трудиться в человеческих условиях. Когда у тебя стол шатается, компьютер или станок работает на честном слове, а в столовой кормят так, что «Мезим» – твой вечный спутник, говорить о высоких производственных показателях просто смешно.

Во-вторых, помимо гуманистических соображений отношение к людям по-людски несет и вполне осязаемые результаты:

• Качество сервиса. Невозможно улыбаться внешнему клиенту, если на тебя орут и оскорбляют коллеги дальше по процессу.

• Исполнение требований внутренних процессов. Если сотрудник видит, что о нем заботятся, он тоже будет заботиться о других коллегах и делать свою работу качественно, чтобы людям на следующих этапах процесса, не пришлось все переделывать.

• Отсутствие культуры «к пуговицам претензии есть?». Внутренний клиент, нацеленный на общий командный результат, не будет прикрываться должностной инструкцией и регламентами, а просто окажет посильную помощь.

Когда я начал работать с бухгалтерией, один из отделов сразу же стал мне объяснять, что «не мы такие, клиенты такие». В качестве примера приводили подготовку авансовых отчетов командированными сотрудниками. И действительно, 80 % входящих на проверку в бухгалтерии отчетов были с ошибками и отправлялись на переделывание. Особенно не любили маркетинг.

– Да они неучи! Не могут регламент прочитать и сделать как надо! Сколько раз уже объясняли! – бушевали бухгалтеры.

Я решил понаблюдать, как это происходит. Честно скажу, зрелище не для слабонервных. Представьте: сотрудница маркетинга стучится в дверь, робко спрашивает можно ли, заходит. Начинается проверка авансового отчета. Язык тела говорит сам за себя: внутренний клиент ждет приговора, сжавшись как пружина, убрав голову в плечи, словно боится, что его сейчас ударят. Так и происходит. Сотрудница бухгалтерии начинает во всеуслышание комментировать не только качество документа, но и на 20 человек своих коллег обсуждать умственные способности пришедшей девушки. Потом, бросив небрежное «Переделать!», возвращается к своим делам.

И не дай Бог спросить: «А что не так?» На тебя посмотрят как на человека с отрицательным IQ. В лучшем случае назовут номер регламента.

Я решил исправить ситуацию:

• Для начала я спросил:

– Кто страдает от того, что 80 % документов поступают с ошибками?

– Мы, бухгалтерия! Приходится переделывать, а потом заново перепроверять исправленную версию.

– Вот именно. Вы вынуждены делать двойную, а то и тройную работу в 80 % случаев. Потому и задерживаетесь.

• Дальше я поинтересовался, за что платят в маркетинге. Явно же не за знание бухучета.

• После этого я напомнил коллегам, что их попытки изменить ситуацию руганью ни к чему не привели. А 100-страничный регламент вряд ли кто-то из них помнит наизусть.

В итоге я сумел убедить бухгалтеров попробовать другой подход. Для внутренних клиентов была разработана простая памятка. Почти без слов. Картинка авансового отчета и первичных документов. Цифры обведены и сказано: «Это вписывай сюда, а это сюда». Да, как для детей.

Но это дало эффект. За месяц количество документов с ошибками упало с 80 % до 6 %. Изменилась и культура взаимодействия. Люди стали ходить в бухгалтерию с улыбкой, работать вместе, а не выяснять отношения.

Все это прекрасно, но как же интересы организации? Так и в трубу вылететь недолго. Возьмем, к примеру, ипотеку. Если спрашивать клиента, чего он хочет, то деньги надо даром отдавать и в неограниченном объеме. Так что теперь, по миру пойти? Конечно же нет. Логику и разум никто не отменял.

Для этого есть так называемый Голос Бизнеса или Голос Организации. Он определяется стратегией, целями, задачами организации и уравновешивает Голос Клиента (см. рис. 5).

Рис. 5. Соотношение Голоса Клиента и Голоса Организации (Бизнеса)

Еще можно выделить Голос Процесса. Это про требования технологий, безопасности и т. д., которые также необходимо учитывать.

Важно помнить, что сбор голосов должен сам стать управляемым процессом. Особую роль в этом играет третий всадник – Система управления. Если мнение клиентов собирается от раза к разу, если изучение передовых практик происходит раз в пять лет, а ежегодная стратегическая сессия – способ хорошо посидеть в приятной компании и расслабиться, то наладить регулярную плодотворную работу с процессами так и не получится.

Итак, мы собрали Голос Клиента. Что же делать дальше?

1. Выявить глубинную потребность клиента. Понять, чего же хочет клиент. «Долго» – сокращение сроков, «муторно и непонятно» – получать услугу просто и с первого раза и т. д.

2. Перевести потребность клиента в ККТ, то есть в ключевое клиентское требование.

Например, клиент говорит, что ему не нравится долго стоять в очереди. Что значит «долго»? Для кого-то долго полчаса, для кого-то – пять минут. С какого момента считать время ожидания в очереди? Так, «долго стоять в очереди» может стать следующим ККТ: «Предельное время ожидания с момента обращения за услугой до момента начала обслуживания сотрудником не превышает 10 минут в 90 % случаев».

Для чего нам нужна настолько точная формулировка? Да и показатель сам по себе? В первую очередь для оценки результатов проекта. Достигли целевого показателя или сделали лучше? Молодцы! Нет? Что-то пошло не так.

Кроме того, ККТ требуется для ряда аналитических инструментов, о которых мы поговорим позднее.

3. Проверить частотность. То есть сделать опрос, чтобы понять какое число клиентов разделяет эту же проблему. Здесь прекрасно работают инструменты Диджитал, а именно проведение онлайн опросов и анкетирования. Во-первых, они дают большой охват за счет удобства и простоты исполнения. Во-вторых, экономят время на обработку результатов.

Далее нам необходимо выбрать наиболее частотный ККТ и работать с ним.

Очень часто можно услышать вопрос: «А можно ли взять два и более ККТ в проект?» С одной стороны, никто не может Вам это запретить. Но с другой, я бы не рекомендовал.

В 95 % случаев ККТ связаны либо со сроками, либо с качеством, либо со стоимостью. Но даже в этом случае, взяв два ККТ, Вы можете оказаться в патовой ситуации. Допустим, я решил повысить качество и снизить стоимость производства в процессе. И мне удалось справиться с качеством, но не удалось снизить стоимость. Более того, она даже немного подросла. Как оценить проект? Как грандиозный успех? Вряд ли. Как ошеломительное фиаско? Тоже нет. При этом нужно понимать, что, взяв в работу два ККТ, Вам придется одновременно анализировать две проблемы и Вы будете сталкиваться с ситуациями, где сложно разобраться, какой фактор на какой ККТ влияет и в какой степени. Скорее всего, это сильно усложнит Вашу работу.

У оптимизаторов существует негласное правило. Когда мы берем в работу один показатель, мы по умолчанию исходим из того, что остальные параметры должны как минимум не ухудшиться.

При этом, как показывает практика, при оптимизации процесса и достижении целевого значения ККТ, остальные параметры чаще всего тоже улучшаются.

4. Соотнести потребность клиента с Голосом Бизнеса. Нет ли противоречий? Соответствует ли удовлетворение потребности клиента нашим стратегическим целям?

Если потребность клиента не удовлетворяется процессом, а исправление этой ситуации в интересах бизнеса – пора приступать к оптимизации. Как говорится, вперед и с песней.

Далее необходимо сформулировать проблему. Проблема – несоответствие того, что предлагает организация, и Ключевой потребности клиента. И тут важно понимать следующий момент.

Если клиент говорит о том, что предоставляемый результат его не устраивает по качеству, срокам, стоимости и т. д., но с формальной точки зрения организация выполняет свои обязательства – это все равно говорит о том, что в процессе проблема. И его нужно как минимум начать анализировать.

Когда я работаю на семинарах по теме «Внедрение клиентоцентричности», я люблю задавать один вопрос. Допустим, согласно внутренней инструкции время выполнения одного заказа не должно превышать 10 дней. И этот срок организацией соблюдается. Но клиенты говорят, что хотят, чтобы заказ исполнялся не более чем за пять дней. Есть ли у организации проблемы в этом процессе?

И тут на арену рука об руку выходят Бюрократия с Мышлением. Если регламент – краеугольный камень в организации, то ответ будет: проблем нет, поскольку клиент вторичен и никому не нужен.

А значит, к большому сожалению, говорить об успехе оптимизации не приходится. Это не значит, что нужно тут же отменять внутренние инструкции и нарушать все правила. Нет. Это говорит о том, что нужно проанализировать процесс и постараться приблизиться к требованиям клиента.

А как правильно сформулировать проблему? Тут на сцену выходит инструмент «Что? Где? Когда? Масштаб (размер)?» (см. рис. 6).

Проблема в соответствии с ним должна: а) не содержать решение; б) содержать ККТ; в) отвечать на четыре вопроса:

1. Что? Что конкретно происходит. Что ухудшилось, выросло, упало и т. д. «Увеличилось время ожидания на одного человека в очереди», «Доля брака в готовой продукции выросла», «Среднее время исполнения услуги увеличилось» и т. д.

Рис. 6. Инструмент формулировки проблемы

2. Где? Место, место и еще раз место. Где конкретно происходит проблема, в каком городе, в каком филиале, в каком типе магазинов и т. д. Чем больше Вы сузите круг, тем дешевле и быстрее для Вас будет оптимизация.

«У нас такая проблема везде, в 10 000 офисов по стране». Тогда доставайте кошелек, поскольку данные придется собирать с 10 000 офисов. «Не-не, мы подумали, проблема только в офисах для ВИП-клиентов в городах с населением более 1 млн человек». С этим можно работать.

«Где» также относится и к типу клиентов, с которыми Вы работаете. Нужно понимать, что у разных групп клиентов разные предпочтения и потребности, и, следовательно, разные проблемы. У ВИП-клиентов, массовых, «экстремальных», то есть нетипичных клиентов, будут разные потребности и запросы. Да и процесс работы с ними будет, скорее всего, отличаться.

3. Когда? С какого периода возникла проблема. Вот только не надо говорить, что она была всегда. Процессы меняются со временем, поэтому важно понимать с какого момента возникла та безрадостная картина, которую мы наблюдаем здесь и сейчас. И, соответственно, за какой период нужно собирать данные.

Иногда вопрос «когда?» ставит компании, особенно с богатой историей, в настоящий тупик.

– Эта проблема была у нас всегда! – нередко с гордостью сообщает клиент.

– Заводу 150 лет!

– Да, все верно.

– И Вы терпели и ничего не делали 150 лет? Тогда поднимайте архивы, будем смотреть с какого момента все пошло не так.

Иногда указать точную дату действительно затруднительно. Тогда привязывайтесь к событию: «с момента выхода приказа номер 25», «после перехода на ПО версии 1.02343», «после того как руководитель отдела продаж закодировался», ну и все в том же духе.

4. Масштаб (размер)? Это про цифры. То есть проблема должна содержать конкретные данные. «Очень сильно увеличилось время обслуживания на одного клиента» – это ни о чем. Что значит «сильно»? На две минуты? На 15? На три дня?

Если выполнить все условия, то получится вот такой вариант:

С 1 ноября 2024 года (когда?) среднее время изготовления телепорта модели А1, А2 или А3 с момента поступления заказа (что?) в ООО «Улыбка Дракона» для ВИП-клиентов в городе Москве (где?) увеличилось с 5 до 25 рабочих дней (размер?).

Обратите внимание, что в такой формулировке также соблюдено первое правило, а точнее, она не содержит решения. Почему?

Как только Вы пишете что-то из серии «из-за того, что Вася – плохой менеджер», а дальше формулируете проблему, то делаете дальнейшую работу бесполезной. В лучшем случае Вы будете подводить, порой неосознанно, весь анализ под низкие управленческие способности Васи, а в худшем – просто не будете ничего делать.

Вдобавок ко всему, даже если я проведу независимый анализ и найду несколько в тысячу раз более важных причин, решение которых спасет от всех бед, Вы просто их не увидите.

Далее идет формулировка цели. Цель – это качественное и количественное описание результата, которого Вы хотите достичь в будущем. Таким образом, если проблема – отправная точка улучшений, то достижение цели – конечная точка оптимизации.

Как правильно сформулировать проблему? Существует множество методик. Я, если честно, предпочитаю SMART. Да-да, я знаю, что эту методику целеполагания упоминают в каждой книге по управлению. Да-да, я в курсе, что это методика 1965 года. Да-да, я понял, что все от нее устали… Но тем не менее.

Для тех, кто каким-то чудом пропустил этот образчик гения управленческой мысли, – это характеристики, которым должна соответствовать формулировка цели. Она должна быть конкретной, измеримой (должна содержать конкретные цифры), достижимой, релевантной (в нашем случае соответствующей проблеме), ограниченной по времени (то есть быть выполненной к определенному сроку).

Говоря проще, цель должна зеркально отражать проблему, демонстрируя результат, который необходимо достичь, чтобы выполнить требования клиента и решить проблему.

В нашем примере цель будет выглядеть следующим образом. К 1 апреля 2025 года снизить среднее время изготовления телепорта модели А1, А2 или А3 с момента поступления заказа в ООО «Улыбка Дракона» для ВИП-клиентов в городе Москве с 25 до 5 рабочих дней.

Как-то это подозрительно смахивает на неэффективную Бюрократию? Как раз наоборот. Лучше на старте проекта потратить время и силы, чтобы четко понять, что требуется получить на выходе проекта, чем потом гадать на кофейной гуще: улучшили или ухудшили мы ситуацию для клиента.

На одном тренинге руководитель проекта крупного банка задала мне вопрос:

– Мы вот уже четыре месяца делаем проект по переходу на новое бухгалтерское программное обеспечение. Не могли бы Вы подсказать, как правильно задать цель?

Сказать, что меня чуть инфаркт не хватил, – значит ничего не сказать.

– То есть Вы хотите мне сказать, что Вы тратите время, деньги и человеко-часы четыре месяца и не в курсе, какой результат должны достичь?

– А… гм… хм…

– Я еще больше усугублю ситуацию. Какую проблему Вы решаете? Почему решили заменить старое на новое? Старое ПО не справлялось с нагрузкой? Создавало угрозы кибербезопасности? Имело ограниченный функционал?

– Ну… я не знаю… мне сказали поменять.

Занавес.

Перед тем как двигаться дальше, нам нужно понять, какой же процесс мы будем, собственно, улучшать. Как уже говорилось выше, процесс – это модель реальности, а потому необходимо определиться, какую часть этой самой реальности мы будем пристально изучать.

И здесь нам поможет инструмент первого всадника – Бюрократии, а именно SIPOC.

SIPOC (он же «Сайпок», только умоляю, не говорите «Сипок») – инструмент моделирования или картирования процесса (см. рис. 7).

Карта SIPOC процесса: «Производство телепорта модели А1, А2 или А3 в ООО «Улыбка Дракона»»

Рис. 7. Карта SIPOC процесса текущего состояния

Аббревиатура расшифровывается как:

S (supplier, «поставщики») – все, кто поставляет требуемые ресурсы на вход процесса.

I (input, «входы») – все, что требуется (ресурсы, инструктивные материалы, заказы), чтобы процесс заработал.

P (process) – процесс собственной персоной.

O (output, «выходы») – результаты процесса.

C (customer, «клиенты») – потребители результатов процесса.

Тут важно сделать одну оговорку. SIPOC нужен не для того, чтобы досконально анализировать процесс, а чтобы задать границы или рамки проекта. Понять, что брать в периметр наших работ, а что оставить за скобками. Именно поэтому процесс в этом инструменте описывается не подробно, а лишь в общих чертах с указанием только основных этапов без погружения до уровня конкретных операций.

Итак, с чего же начать?

1. Любая карта процесса начинается с… какие будут идеи? Чашечки кофе? Мотивационной кричалки? Матча в Mortal Combat? А вот и нет. С названия процесса. Удивительно, но, если не указать, карту чего Вы моделируете, через пару дней можно и не вспомнить, какой процесс команда взяла в работу.

2. Поскольку сейчас у нас есть только клиент и выявленная потребность, обозначенные в проблеме, начинаем с клиента. Мы указываем всех клиентов, то есть всех получателей результатов. Здесь нужно пояснение.

Любой процесс имеет как минимум два клиента. Простой пример: Вы покупаете шоколадку в магазине. Вы как клиент получаете шоколадку, а магазин – деньги? Конечно, в этом случае было бы корректнее говорить о клиенте и организации, но у инструмента SIPOC есть свои ограничения.

3. Далее мы заполняем выходы, то есть указываем все результаты, которые получают клиенты от процесса. И тут есть одно золотое правило: «Не может быть клиента без выхода, а выхода без клиента». Может ли один выход быть предназначенным для двух или трех клиентов? Вполне. Может ли один клиент получать несколько выходов? Легко. Но вот «повисшего в воздухе» результата или клиента, который ничего не получает от процесса, быть не может.

4. Далее идем к процессу. Здесь мы применяем обратную логику: какое действие необходимо совершить, чтобы получить результат? А перед ним? И т. д., пока не дойдем до отправной точки.

А что значат овалы на картинке? Это инициирующее и завершающее события. Заметьте: события, а не действия. Этапы, прописанные в процессе, подразумевают действия, которые протекают какое-то время. А событие – это р-р-раз и готово. Например, подписание документа, получение заявки и т. д. Одномоментно. Некий триггер, который запускает или наоборот останавливает процесс.

Завершающее событие – чаще всего получение выхода клиентом. А вот инициирующее событие может быть либо волеизъявлением клиента: запросом, обращением, приказом, – либо наступлением определенного времени (например, начало подготовки и сдачи отчетности).

Важный элемент здесь – выявление всех этапов процесса.

5. Вот теперь настало время определить входы или, говоря иначе, все ресурсы, требуемые для обеспечения процесса:

a. Информация.

b. Различные материальные ресурсы.

c. Специфические для этого процесса ПО и инструкции.

Как и любой инструмент, о котором мы говорим на страницах этой книги, «Сайпок» предлагает некую рамку для организации Ваших мыслей и логики, способ посмотреть на ситуацию под новым углом. Это не жесткая формула, и здравый смысл при использовании этого инструмента никто не отменял. А потому писать «электричество», «воздух» или «земная твердь» не имеет смысла, поскольку они есть почти в любом процессе по умолчанию.

6. Завершаем мы, описывая поставщиков, то есть тех, кто дает нам эти самые входы. Так же, как и с клиентами и выходами, работает правило: «Нет поставщика без входа, а входа без поставщика».

Для того чтобы привести «Сайпок» в законченный вид, Вам может потребоваться несколько «подходов к снаряду», но в результате Вы получите первый взгляд на Ваш процесс и сможете понять, с чем придется иметь дело в проекте.

Если «Сайпок» проработан формально и некачественно, то в ходе проекта Вы будете сталкиваться с:

• нехваткой нужных людей в команде, поскольку Вы не учли все этапы;

• исключением из анализа важных входов;

• трудностями с согласованием результатов;

• и т. д. и т. п.

А что, если процессы уже описаны? Есть их подробные схемы? В этом случае не нужно ничего делать? Нет, нужно. Причины следующие:

1. Нет уверенности в качестве проработки моделей. Не редки ситуации, когда схема процесса не отражает реальной ситуации «на земле» или устарела и требует актуализации.

2. Возможно, в описанной модели процесса заданы другие границы или не включены важные для решения проблемы этапы.

3. Не стоит также принижать важность проработки процесса своими силами. Для лучшего и непредвзятого понимания последовательности операций не стоит этого делать. Поверьте, это сильно поможет при анализе на дальнейших этапах.

Итак, Вы определились, что будете лечить. Теперь Вам нужна команда. Как зачем? Ладно, давайте разбираться.

Сначала сразу развенчаем несколько мифов о роли команды, руководителя и приглашенных консультантов в успехе проекта.

Миф первый: «Мы можем сделать все своими силами». Это чистой воды утопия. Не имея ни опыта, ни знаний, а лишь голый энтузиазм, задор в глазах и желание выглядеть круто перед руководством, можно лишь воспользоваться эффектом низкой базы, сделав несколько давно назревших улучшений. Продвинуться дальше нескольких рационализаторских предложений в год после этого не получится.

Миф второй: «Консультанты могут все». Этот тезис также относится к области ненаучной фантастики. Консультант является экспертом в методологии и обладает некой степенью насмотренности, но он физически не сможет за несколько месяцев изучить процесс так же хорошо, как человек, который им занимается более 20 лет.

Зачем же он тогда нужен? Консалтинг – помогающая профессия. В эпоху обилия различных теорий, подходов, инструментов и т. д. консультанты аккумулируют и проверяют большую часть из них, предлагая Вам выйти и посмотреть на свою работу со стороны. Без них сделать это практически невозможно, поскольку глаз замыливается у всех, а оценивать себя и свою деятельность критически и непредвзято могут единицы.

По той же самой причине очень плохая идея просить консультанта дать «готовое решение под нас». Он-то его предложит. И даже если сделает на «отлично», сотрудники, которым потом претворять это решение в жизнь, не прошедшие весь путь от проблемы через анализ к решению, не поймут, откуда растут ноги и будут действовать по-старому. Вспомните формулу успешности изменений из второй главы: без принятия даже самые классные инструменты не работают.

Миф третий: «Роль руководителя – руками водить. И без него справимся». Трудно переоценить роль руководителя при внедрении улучшений. Об этом можно отдельно почитать в моей книге «Оптимизатор бизнес-процессов 2.0: Лучшие инструменты повышения эффективности организаций, команд и систем». Если кратко: без поддержки и одобрения руководства начинать оптимизацию просто не имеет смысла. В противном случае она превращается не в системную работу, а в «партизанщину».

Успех оптимизации возможен только при сбалансированном взаимодействии:

• Команды – заинтересованных экспертов, отобранных из сотрудников, участвующих в процессе и знающих его досконально.

Они собирают данные, участвуют в анализе процесса и поиске решений. Кроме того, они потом вместе с другими сотрудниками воплощают разработанные решения в жизнь.

• Руководителя команды проекта – обученного или приглашенного со стороны эксперта, который обладает знанием инструментов и опытом их применения.

На эту задачу также можно взять Консультанта, который отвечает за методологию, а руководитель команды берет на себя бразды административного управления.

• Заказчика или Спонсора – менеджера высокого ранга, который заинтересован в успехе и готов не только помогать команде ресурсами, но и принимать участие в проекте, особенно в части контроля и продвижения решений среди топ-менеджмента.

Трудно переоценить благо от прекрасно подобранной команды, как и вред, приносимый командой немотивированной и ленивой, ищущей в проекте способ отдохнуть от работы.

Так как же собрать команду мечты? Здесь нам на помощь приходит четвертый всадник – Мышление.

Первое, что нужно понять самому и донести до будущих собратьев по несчастью… то есть будущих чемпионов, что проект по оптимизации будет занимать минимум 50 % их рабочего времени, требовать полной отдачи сил и средств, что придется задерживаться по ночам и выслушивать презрение и непонимание со стороны коллег. Оптимизация – не легкая прогулка, а планомерная системная работа, на которой приходится взаимодействовать с разными людьми и перелопачивать огромные объемы данных.

Далее следует отобрать сотрудников, которых Вы включите в свою команду. Если Вы раскатали губу и думаете, что стоит крикнуть «Передовики производства, перевернем все к лешему» и за Вами побегут лучшие из лучших, – купите себе губозакатывательную машину.

Во-первых, Вам никто не даст лучших, поскольку лучшие нужны, чтобы делать своему начальству производственный план и достигать новые горизонты, ведь от этого зависят премии, грамоты и любимое всеми похлопывание по плечу.

Во-вторых, сами передовики производства не всегда спешат уйти с уютного, обустроенного места, где все известно и понятно, и окунуться в омут проектной эйфории, в рамках которой им, скорее всего, придется пересматривать подходы и заставлять менять привычный образ действий своих друзей и коллег.

В-третьих, часто руководители не хотят отпускать сотрудников, поскольку сами не владеют информацией и знаниями об оптимизации процессов или изучили этот вопрос поверхностно и считают, что все разговоры о повышении эффективности лишь пустая трата времени и сил. Чаще всего они ссылаются на то, что проблема давно известна и не нужно ее анализировать, а нужно просто дать денег, найти людей и т. д. При этом сами они не готовы ничего делать, чтобы изменить ситуацию.

Еще один вариант на эту тему – «перекладывание с больной головы на здоровую», о которой мы уже говорили раньше. Руководитель заявляет, что «оптимизация вещь в целом хорошая, но меня она не касается, поскольку в моем подразделении все отлично, а вот вокруг одни неучи, поэтому начните с них». Объяснять, что даже если это так, все равно нужны люди, чтобы исследовать процесс и дать заключение, основанное не на домыслах, а на конкретных фактах, можно до бесконечности.

В-четвертых, в самой непростой ситуации, руководитель выделяет Вам ресурсы, но при этом считает собственные задачи гораздо более важными и насущными, а работу в команде проекта – модной детской шалостью, призванной показать, насколько топы следуют современным тенденциям.

В итоге выделенный член команды прибегает на пять минут рассказать анекдот, не делает ничего и пропускает половину активностей, поскольку «шеф сказал, что нужно работать».

Так как же в таких случаях получить работоспособную команду?

1. Сначала нужно внимательно и пристально посмотреть на «Сайпок» и понять, из каких подразделений Вам нужны люди.

2. Подготовить список навыков, который потребуется от членов команды. В него можно включать любые знания и навыки, как говорится, и жесткие, и мягкие.

Какие же качества участников команды являются ключевыми для успеха проекта?

• Критическое мышление. Хороший оптимизатор ничего не воспринимает как само собой разумеющееся. Он просит дать ему факты, показать первоисточники и т. д. Тем более странно слышать, когда члены команды говорят: «Но это же написано в регламенте». А то, что регламент устарел, что его никто не соблюдает в силу нелогичности приведенных там инструкций, что в конце концов его можно переписать, в расчет не берется.

• Системное мышление. Многие воспринимают оптимизацию как способ «кошмарить сотрудников», отменять все правила и доводить людей до белого каления. Опричнина, да и только. Нет ничего более далекого от истины. Да, оптимизатор должен критически смотреть на мир, но перед отказом от любой операции, действия, функции всегда идет анализ того, как это повлияет на процесс в целом, какие риски могут возникнуть и т. д.

• Отличное знание процесса. Член команды должен не только знать саму последовательность действий, но и стандарты, ПО, с которым работают исполнители, основные жалобы клиентов и т. д.

• Умение работать в команде. Как говорил один мой руководитель: «Если Вы непризнанный, это еще не значит, что Вы гений». Работа по сбору и анализу данных, разработке решений, изучению Голоса Клиента просто физически не по плечу одному человеку. И если члены команды постоянно выясняют отношения, то непростая работа станет чудовищно сложной.

• Хорошие навыки общения с людьми. Многие специалисты по процессам почему-то исключают человеческую составляющую. Любой процесс подразумевает взаимодействие большого числа людей, столкновение интересов и мнений, распределение зон ответственности. Если оптимизатор не умеет общаться с людьми, хамит им, всячески показывает им свое превосходство, то люди закроются. И начнется «итальянская забастовка». Вы будете получать неверные данные, устаревшие сведения, формальные отписки.

• Любознательность и желание сделать лучше. Если человеку ничего не интересно, если «и так сойдет» – его жизненный принцип, то говорить о повышении эффективности просто не приходится. Скорее такой человек окажется «брюзжащим ретроградом», который будет все время объяснять, что «ничего не получится», «улучшить невозможно» и т. д.

• Дисциплина и ответственность. Непунктуальные, не держащие слово, не признающие своих ошибок, не желающие работать на результат люди не смогут никогда довести сложный и многофакторный проект до конца.

• Стремление достичь цели. Здоровое желание победить невозможно переоценить. Если «опять не получилось, ну и ладно, жили же как-то» девиз потенциального члена команды, то лучше не рисковать и не приглашать его в проект.

• Цифровые и проектные навыки, знание управленческих и процессных практик. Современные реалии никто не отменял. Если будущий оптимизатор не может общаться в мессенджере, делать презентации, а предпочитает счеты, то, увы и ах, при всем желании вряд ли у него получится принести проекту хоть какую-то ощутимую пользу.

«Ну и списочек! – воскликнет читатель. – Это где же такие супермены водятся?» Не обязательно, чтобы все члены команды были олимпийскими чемпионами и могли наизусть цитировать «Войну и мир». Главное, чтобы в команде все вышеназванные компетенции присутствовали. Безусловно, у Вас может быть один человек, который лучше всех считает, а другой – более любознателен и дотошен. Универсальной должна быть команда, а не человек.

3. Отправиться за игроками к руководителям соответствующих подразделений. При этом важно уделить достаточно времени, чтобы объяснить цели, задачи и все нюансы как менеджеру, так и его подчиненным.

Здесь работают два важных правила:

• Не говорить лозунгами, а объяснять, почему это нужно конкретно этим людям. Большие амбициозные цели организации редко интересны сотрудникам, которые работают по ночам за символические деньги. А вот упрощение процедур, высвобождение времени сотрудников на семью, детей, друзей и хобби, решение давно не решаемых мелких, но таких раздражающих проблем, может сильно склонить чашу весов на Вашу сторону.

• Не врать и не противопоставлять оптимизаторов остальным сотрудникам. Нужно с самого начала разговаривать исходя из принципа «мы в одной лодке». И честно сказать, да, на время проекта, сотрудник будет занят, но потом будет меньше бюрократии и бумажной волокиты.

Как же выбрать лучших из лучших, соответствующих всем вышеназванным критериям?

Рис. 8. Матрица компетенций

В этом может помочь матрица компетенций (см. рис. 8) – простой инструмент на стыке Мышления и Системы управления для балансирования навыков в команде. В столбцах прописываются требуемые навыки, а в строках – ФИО потенциальных участников команды.

В самой матрице указывается то, насколько тот или иной кандидат проявляет определенные знания и умения:

○ 0 – навыки отсутствуют.

○ 25 % – навыки или качества есть на зачаточном уровне. Проще говоря, сотрудник что-то слышал или читал, у него есть поверхностное понимание или он делает первые шаги – в общем, новичок.

○ 50 % – хороший средний уровень. Неплохой середнячок.

○ 75 % – профессионал, имеющий опыт, прокаченные навыки, понимающий тонкости и детали.

○ 100 % – лучший из лучших, мастер, шифу, сенсей – проще говоря, человек, в совершенстве владеющий навыком или проявляющий соответствующие качества в самом полном их выражении.

Оценка навыков чаще всего проводится триангуляцией:

• оценка руководителя;

• самооценка сотрудника;

• оценка по итогам интервью с руководителем команды и консультантом.

Далее берется некое среднее. Важно при этом следить, чтобы в команде не было «зон риска», когда всего один человек владеет навыком на 25 %. Всегда должна быть подстраховка, чтобы в случае «выбывания игрока» из-за болезни, отпуска или увольнения у Вас было, кем его заменить.

После того как инструменты Бюрократии и Системы управления введены в строй, чаще всего новая команда радостно берется за дело. При этом в 99 % случаев информация о предстоящем проекте, его проблематике, целях и задачах, планируемых результатах остается за бортом.

В итоге команда «копошится в своей песочнице», а окружающие люди смотрят на их действия как на цирк-шапито.

Почему так происходит? Опять же из-за формального и технократического подхода.

Люди делают так, как им удобно. Если процесс не человекоцентричен, не учитывает удобство для исполнителей, внутренних и внешних клиентов, то Ваше решение, гениальное до безумия, будет лишь очередным сферическим конем в вакууме.

Хотите Вы или нет, но:

А) В команде обязаны быть коммуникаторы.

Б) Должен быть составлен план коммуникаций (см. рис. 9).

Рис. 9. План коммуникаций

В плане нужно указать кто, что, кому, в какой форме и с какой периодичностью будет сообщать. Естественно, основные адресаты Ваших сообщений:

• члены команды;

• сотрудники;

• руководство;

• внешние клиенты.

Основная ошибка – опять-таки формальное отношение к плану. «Ну, мы на планерке у главного буркнем что-то втихаря в углу» – не про коммуникации. Основные мысли, которые нужно доносить:

• статус и польза проекта вообще и для каждой категории (сотрудники, клиенты и т. д. в отдельности);

• обсуждение страхов и того, как можно от них избавиться;

• текущие работы и их результаты;

• сложности и интересные находки;

• нововведения: что они дадут и как отразятся на клиентах, сотрудниках и работе в целом;

• итоги проекта и дальнейшие шаги по его развитию.

В моей практике бывали разные случаи: кто-то ведет видеоблог и делает из проекта интересное путешествие, кто-то ограничивается сухими и отрывистыми письмами по электронной почте. И то и другое приемлемо. Главное, чтобы коммуникация не становилась самоцелью, чем-то из серии «Под микроскопом: скандалы и любовь».

Особое внимание нужно уделить пользе для людей от проекта и снятию страхов. На последнем остановлюсь чуть подробнее.

Любые изменения порождают сначала настороженность, затем испуг, а в итоге панику, если пустить дело на самотек. При отсутствии регулярной коммуникации, силу обретают слухи. Причем, чем больше люди остаются в неведении, тем сильнее и страшнее становятся домыслы и слухи.

Один из основных страхов – потеря работы. Кто бы что ни говорил про широкие возможности, поиск предназначения, новые шансы, большинство людей, особенно семейных с детьми, боятся остаться без куска хлеба. Самое бессмысленное занятие – объявлять целью оптимизации сокращение штата и надеяться на отличные результаты.

Именно поэтому в плане коммуникаций нужно четко продумать и описать, что и как будет работать для сотрудников, чья работа в ходе оптимизации будет меняться.

Часто я слышу смешки и шутки в свою сторону от коллег, которые воспринимают мои посылы о необходимости открытого диалога по оптимизации с сотрудниками за ребячество и инфантилизм.

– Мы же работаем с суровыми мужиками на производстве чугуна! Они выдержат!

Я честно не понимаю такие комментарии. Конечно, каждый вправе решать уходить ему или остаться, но это должен быть осознанный выбор. Одно дело, когда тебе говорят: будем централизовать офис и переносить производство в другой город. Ты сам принимаешь решение переезжать или нет. Но, если ты стараешься, трудишься, помогаешь делать организацию и жизнь людей лучше, а потом тебя выкидывают на улицу – трудно ждать, что сотрудники будут как-то усиленно помогать с оптимизацией.

При этом нужно помнить, что старый сотрудник приносит минимум вдвое больше дохода, чем новый, поскольку он знает правила, процедуры, имеет налаженные контакты и т. д.

Есть множество примеров, когда организации экономили колоссальные деньги на подбор и найм новых сотрудников, переобучая старых на новые задачи и функции.

Отдельного внимания требуют, конечно же… нет, не клиенты, а руководители. Точнее, группа заинтересованных (или не сильно заинтересованных) лиц, которые могут оказывать влияние на результаты проекта. Если кратко, то стейкхолдеры.

Работу с ними нужно выстраивать с первых дней проекта. И хотя основная нагрузка должна ложиться на Заказчика или Спонсора проекта, кто Вам сказал, что он будет это делать или у него это будет получаться в одиночку?

Проблема работы со стейкхолдерами кроется в том, что чаще всего их очень много, и большинство из них либо не горит желанием поддерживать Ваш проект, либо активно мешает его реализации.

Почему? Причин может быть множество, но основных всегда три:

• Технические – непонимание и представление о чрезмерной сложности, затратах, низких или недостаточных эффектах от проекта, сложность в обучении новому.

• Политические – опасение потерять влияние или что ресурсы отдадут другому проекту.

• Культурные – боязнь неизведанного, нежелание погружаться в новые темы, страх потерять собственную экспертность.

Бороться с этими возражениями позволяет принцип 3D:

• Демонстрация (demonstrate) – «лучше один раз увидеть, чем сто раз услышать». Как мы уже говорили, процессы – это модель, абстракция. Людям практичным, привыкшим к конкретике, очень трудно порой представить себе, чем вообще Вы предлагаете заниматься. А посему лучший способ справиться с их сомнениями – показать, как это происходит на конкретных примерах. Желательно вживую посетив места, где оптимизация работает и дает хорошие результаты.

• Данные (data) – разговаривайте на цифрах. Самое плохое, что Вы можете сделать перед руководителем, – разговаривать с ним о неких воздушных замках, не обсчитанных и не подтвержденных данными. И наоборот, я знаю очень мало людей, которые могли бы сопротивляться суждениям, основанным на данных.

• Создание спроса (demand) – поймите интерес стейкхолдера и то, как Ваш проект поможет этот интерес удовлетворить. Самое обидное, что чаще всего в споре люди не слышат аргументов друг друга, поскольку стараются не понять оппонента, а высказаться сами. Им кажется, что их точка зрения настолько очевидна и непреложна в своей истинности, что стоит только высказать ее вслух, как с ней тут же согласятся.

Удивительно, но самые непримиримые противники оптимизации могут порой становиться ее самыми яростными сторонниками, если включить их в анализ и разработку решений.

Повернуть ситуацию в свою пользу Вам поможет такой инструмент как Матрица стейкхолдеров (см. рис. 10).

Она объединяет все знания, о которых упоминалось выше.

1. Для начала перечислите всех стейкхолдеров с их должностями в организации. Обратите внимание: мы говорим здесь только о конкретных людях, а не структурных единицах.

2. Далее отметьте точкой, крестиком, треугольником – чем угодно – текущее отношение стейкхолдера к проекту:

Рис. 10. Матрица стейкхолдеров

a. Резко негативно – самая плохая ситуация. Человек не просто против, он активно ставит Вам палки в колеса.

b. Негативно – стейкхолдер против проекта, не готов давать на него ресурсы, но при этом говорит только о себе, не призывая других последовать своему примеру.

c. Нейтрально – руководителю все равно, что будет с Вами и Вашим проектом. Не лучшая ситуация, но и не худшая.

d. Позитивно – стейкхолдер считает, что Вы делаете полезное дело, и готов помочь по мере сил.

e. Очень позитивно – да он президент Вашего фанклуба! Ходит и подбивает всех помочь в Вашем начинании.

3. Далее стрелочкой указываем, какое отношение мы хотим получить от стейкхолдера. Минимально допустимое для успеха проекта – нейтральное. Только будьте реалистичны. Изменение отношения стейкхолдера к проекту – дело затратное как по времени, так и по усилиям. Если человек не сильно влияет на Ваш проект и относится к нему нейтрально, отпустите его с миром.

4. Затем мы указываем тип причины сопротивления и подробно описываем ситуацию.

5. В конце используем принципы 3D и… вуаля, можем менять мир!

В этой главе мы уже упомянули трех из четырех всадников. Бюрократия дает нам «Сайпок» для определения границ. Формулирование проблем и целей, а также сбор и перевод Голоса Клиента в ККТ невозможны без Системы управления. А без учета Мышления можно забыть про коммуникацию и пустить все на самотек. Но возникает справедливый вопрос: а где же здесь цифра, ИТ-решения и т. д.?

Ответ может обескуражить: везде и нигде. На этом этапе вполне можно обойтись без цифровых решений, но с ними каждая из вышеназванных задач станет гораздо проще:

• Сбор Голоса можно проводить через различные системы онлайн-опросов, такие как Yandex Forms, Testograf или Anketolog. Можно использовать для этого и социальные сети или встроенные инструменты в мессенджерах. Правда, они скорее нужны для статистического подтверждения гипотез, полученных с помощью качественных методов исследования.

Рис. 11. Паспорт проекта

• коммуникации помогаОпределение границ процесса может стать сильно легче, если Вы используете BPMS-системы (о них подробнее поговорим в восьмой главе), в которых уже хранятся схемы текущих процессов.

• С ведением ют каналы в мессенджерах и чат-боты.

Итоговым инструментом этого этапа является паспорт проекта (см. рис. 11). В нем указываются основные моменты, о которых мы говорили выше: проблема, цель, ККТ, состав команды, границы.

Кроме того, сюда добавляется верхнеуровневый план проекта, который показывает сроки завершения основных этапов алгоритма.

В обязательном порядке необходимо подписать паспорт у Заказчика и помнить, что это живой инструмент, который может уточняться в ходе проекта. Но при этом Заказчик должен понимать, какую именно проблему команда будет решать дальше.

1. Цель оптимизации процесса – установление корневых причин возникновения проблемы у клиента и их устранение.

2. Основу оптимизации составляет алгоритм проблематизация – изучение текущей ситуации – анализ текущей ситуации – решение проблемы – контроль.

3. Сначала идет сбор Голоса Клиента и перевод его в измеримый показатель – ключевое клиентское требование.

4. Затем идет формулировка проблемы по принципу «Что? Где? Когда? Масштаб?» и формулирование цели проекта по SMART.

5. Далее с помощью инструмента «Сайпок» идет определение границ процесса.

6. Следующим шагом мы собираем или расширяем команду единомышленников.

7. Не забываем про коммуникации и работу со стейкхолдерами.

8. Готовим паспорт. Подписываем у Заказчика и… вперед!

Продолжая двигаться по алгоритму, мы переходим к стадии «Изучение текущей ситуации». И тут чаще всего наталкиваемся на стену непонимания.

Во второй главе я уже подробно разъяснял, что в 95 % случаев регламенты очень далеки от действительности.

Но даже, если с Вами соглашаются с формулировкой «нормативка немного устарела (ага, лет на 50) и неплохо было бы ее обновить (немного, Карл!)», то корень проблемы не в этом.

Руководители живут в своей выдуманной реальности, где чаще всего все хорошо, идет рост и достижения множатся как грибы после дождя.

Реальность руководителя часто формируется отчетами, встречами, заседаниями коллегиальных органов. Из-за этого в его голове возникает некая идеальная картина действительности, которая часто может не совсем совпадать с реальностью.

Но есть и еще одна проблема. Она связана с четвертым всадником – Мышлением. Во многих организациях говорить о проблемах… не принято. Считается дурным тоном указывать на ошибки и несоответствия, рассказывать о просчетах и неудачах, сопоставлять полученные результаты с планами. Проблемы становятся этаким «Волан-де-Мортом», которого все боятся настолько, что предпочитают говорить «тот, кого нельзя называть».

Безусловно, нет никакой пользы в людях, которые ходят все в белых пальто и просто поливают грязью все вокруг без разбору. Вред от них может быть разрушительным и превратить всю работу по оптимизации в бессмысленную борьбу с ветряными мельницами, поскольку любое улучшение также будет сразу подпадать под определение «хотели как лучше, а получилось как всегда».

Но без здоровой критики проекты просто не смогут запускаться. Ведь даже самая идеальная картинка, не соответствующая действительности, просто зарывает проблему, и все становится только хуже. В методологии Лин 6 Сигма есть прекрасный термин и принцип «стоимость плохого качества» (СПК). Суть его в следующем: чем раньше проблема обнаруживается, тем проще и дешевле ее устранить.

Посудите сами сколько сил, времени и денег стоит устранить брак на производстве по сравнению с усилиями и репутационными потерями, когда некачественный товар дошел до клиента. В эпоху социальных сетей эти суммы могут отличаться в десятки, а то и в сотни раз.

Подливают масло в огонь и сотрудники. Ну не верят они в то, что спустя столько лет кто-то вдруг решил подумать о них иначе, чем как о придатках к компьютерам и станкам. Изучение процесса они воспринимают не иначе как проверку, аудит, еще один способ наказания невиновных и награждения непричастных.

И здесь недостаточно сказать «клянусь своей треуголкой, это не аудит». Тут нужны время и личный пример…

Как же тогда узнать, как на самом деле протекает процесс, если регламентам верить нельзя, руководство живет в воздушных замках, а сотрудники пытаются все «замести под ковер»?

Идите на «гемба». Гемба в бережливом производстве – место, где происходит работа. Лучше один раз увидеть, чем сто раз услышать.

Но и тут есть свои правила. И здесь на сцену выходит первый всадник – Бюрократия, а дальше события могут развиваться по одному из трех вариантов:

1. Вы решили просто проигнорировать какие бы то ни было правила. В конце концов сходить и посмотреть – дело нехитрое. А для человека с Вашим уровнем развития и интеллекта это вообще ерунда. В итоге Вы пьете чай с сотрудниками, мило беседуете, знакомитесь с интересными людьми, киваете головой на причитания клиента, и все. Ноль пользы, ноль данных, результата тоже ноль.

2. Вы решили не изобретать велосипед, а провести старый добрый и знакомый аудит. Использовать Бюрократию в ее худшем варианте. Вы докапываетесь до каждой мелочи, лишаете премии всех и вся, поскольку сотрудники отступают 1,72 см от левого края, а не 1,73 см, ищете малейший просчет и используете его как свидетельство махровой некомпетентности и разгильдяйства на рабочем месте, Вы… извините, аж дыхание перехватило.

В итоге Вы не разбираетесь в сути проблемы или смотрите на идеально созданную за ночь потемкинскую деревню, где на голом камне плодоносят нивы, а вернувшись из этой сказочной страны предлагаете всем поставить на вид, а руководителя гнать в шею. Короче, получаете множество обоснований, почему все так плохо, но так и не можете рассказать как и почему исполняется процесс.

3. Вы внемлите голосу разума, читаете дальше и делаете как написано. Итак, как правильно ходить на Гемба:

a. Первое и главное: не критиковать, не ругаться, не орать «ФАМИЛИЯ!» в ухо специалисту, который демонстрирует процесс.

b. Наблюдайте и задавайте вопросы людям, которые непосредственно исполняют процесс. Отодвигайте начальников, которые подбегают объяснить, что же делает сотрудник, подальше, а лучше обойдитесь вообще без них. Вам не нужна интерпретация, Вам нужны сведения из первых рук.

c. Разбирайтесь в происходящем в деталях. «Здесь происходит анализ» с таким же успехом можно заменить словами «здесь происходит чудо».

d. Записывайте все как есть. Если исполнитель ковыряет в носу, так и пишите «ковыряет в носу», а не «проводит исследование носовых пазух на наличие смысла жизни». Не придумывайте. И пишите все. Оно потом может оказаться очень важным.

e. Ходите на Гемба в составе команды. «Мы с Тамарой ходим парой, мы с Тамарой – санитары». И только так. Среди потока новой информации один человек может что-то упустить.

f. Ходите несколько раз, одного похода недостаточно. Ваша задача – получить репрезентативную картину. Количество визитов не регламентировано. В среднем от пяти до 10–15. Все зависит от сложности и количества вариантов, дополнительных опций и способов осуществления процесса. Если Вы имеете дело, например, с изготовлением изделия одного и того же цвета, размера, объема на конвейере, то Вам хватит и пяти раз. Если же мы говорим о сложной комплексной услуге, которая зависит от десятка факторов – Вам придется провести на Гемба не один день.

g. Постарайтесь посмотреть на процесс с разных точек зрения:

• Со стороны клиента. Можете примерить на себя роль тайного покупателя, «встать в тапки клиента», а можете просто понаблюдать за клиентами и поговорить с ними.

• Со стороны сотрудника. Опять-таки здорово, если есть возможность попробовать самому, но если нет – наблюдайте и разговаривайте, пытаясь проникнуть в суть вещей.

Гемба также используют, чтобы проводить замеры и углубленный анализ причин. И некоторые «специалисты» даже советуют делать это одновременно. Ну так вот, я Вам настоятельно не рекомендую этого делать. Сначала изучите процесс, смоделируйте, а уже потом через несколько недель идите делать замеры.

Что происходит, если нарушать правила посещения Гемба? Расскажу на примере:

Итак, Вы удачно сходили на Гемба. Вы смогли во всех деталях и тонкостях разобраться с процессом. Что делать теперь? Перенести знания на бумагу, а точнее создать карту процесса.

Карта процесса – схематичное изображение процесса, отражающее последовательность операций и их взаимосвязь друг с другом. Кроме того, на карте в зависимости от ее типа и нотации отображаются роли участников процесса, используемые системы и базы данных, формы документов и т. д.

Далее мы рассмотрим некоторые из них, а также алгоритм их подготовки. Но для начала ответим на самый популярный вопрос: «А зачем вообще нужна карта?»

В самом деле, многим видится, что карта процесса – это такой регламент «в картинках», и поэтому подготовка карты воспринимается как некое бессмысленное переделывание нормативных документов.

Так чем же правильно подготовленная карта процесса лучше прекрасно подготовленного регламента?

1. В карте есть только то, что нужно. В любом нормативном документе содержится много разделов, которые ничего не описывают, но требуются в соответствии с требованиями к регламентам. Например, общие положения, цели и задачи и т. д. Эти разделы практически никто и никогда не читает, но тем не менее они существуют.

2. Уровень детализации в карте часто гораздо выше, чем в нормативных документах. Прочитав хороший регламент, Вы поймете, что нужно делать, но не поймете как. Следовательно, Вам придется либо искать какие-либо дополнительные инструкции, либо у кого-то спрашивать.

3. Правильно подготовленная карта самодостаточна. Вы можете брать и делать.

4. Изменение карты требует гораздо меньшего числа трудозатрат, чем регламента, поскольку изменение нормативных документов подразумевает большее число согласований, подписей и т. д.

5. Наконец, карта доступнее для понимания. Во-первых, она просто физически меньше, поскольку содержит только требуемую информацию о процессе. Во-вторых, она нагляднее. Хотите, можете провести эксперимент: попросите одну группу сотрудников, не связанных с конкретным процессом, изучить карту, а другую – регламент по ней, а потом объяснить, а еще лучше – продемонстрировать, что они поняли из прочитанного.

Теперь поговорим об основных видах карт, используемых для оптимизации. (Нужно заметить, что используемых видов карт и нотаций описания процессов достаточно много. Оптимизацию можно проводить с любыми из них, но есть те, которые используются для этого чаще.)

Общие правила подготовки карт:

Несмотря на различия в нотациях как в принципах моделирования, так и в условных обозначениях, существует ряд общих принципов, которые необходимо соблюдать при подготовке карт:

1. Начинаем всегда с названия процесса. Не счесть то количество раз, когда я наблюдал, как команда, в которой «ну, всем же понятно, что мы моделируем», через неделю переходила в состояние «разброд и шатание в наших рядах». Члены команды с пеной у рта доказывали друг другу, какой процесс «на самом деле» они моделируют.

2. Точность формулировок и отражения действительности. Мы говорили об этом выше, когда посещали Гемба. Никакой самодеятельности. Четко описываем, что видели без высокопарных фраз. Если не поняли, что записали или не до конца прояснили какие-то моменты – бегом опять на Гемба и разбираться, разбираться и разбираться.

3. Процесс описывается исходя из единицы процесса. Единица процесса – одна услуга, один товар, одно заявление, один клиент. По сути, мы как будто вешаем датчики и камеры на один заказ и отслеживаем, как он трансформируются в конечный продукт.

4. «Нет» двусторонним стрелкам. Процесс – последовательность действий, а потому у Вас не может быть стрелки, направленной в обе стороны. Если нужно продемонстрировать возврат к определенному действию – рисуйте новую стрелку.

5. Никаких аббревиатур и спецтерминов. Понятно, что ФЛЦММК и АВС – родные и близкие Вашему сердцу слова, но для остальных это набор согласных. Пишите предельно доступным языком.

6. Карта готовится в несколько заходов. Мало кому удается сделать карту, сразу максимально приближенной к тому, что увидели на Гемба. Часто что-то забывается, теряется, пропускается. Это нормально. Именно поэтому карту готовят на стикерах, чтобы заполнить пробелы или изменить последовательность, если кто-то что-то забыл.

Однако стоит принимать возможные ошибки во внимание и не просто «подготовить карту и забыть», но еще и посмотреть и проверить ее несколько раз, желательно на свежую голову. Отсюда следует и седьмое правило.

7. Карта моделируется командой. Часто можно наблюдать такую картину: команда поделилась результатами Гемба, отдала это самому младшему сотруднику и ушла домой. А молодой специалист всю ночь напролет сидит за компьютером – «квадратики рисует».

Так делать нельзя. Если Вы хотите качество, в подготовке карты должны участвовать все. Давайте еще раз большими буквами: ВСЕ БЕЗ ИСКЛЮЧЕНИЯ члены команды.

Теперь перейдем к видам карт процессов, используемых для оптимизации:

Кросс-функциональная карта в нотации BPMN 2.0. Она же «дорожки в бассейне». Она же карта MIFA.

Одна из самых популярных карт для моделирования процесса (см. рис. 12). Строго говоря, кросс-функциональная карта может использоваться и с другими нотациями, но чаще всего Вы увидите ее именно в паре с BPMN 2.0.

Рис. 12. Кросс-функциональная карта текущего состояния в нотации BPMN 2.0

Кросс-функциональная карта – самая детальная из возможных. Она также отражает возможные вариации процесса и очень любима цифровизаторами и айтишниками всех мастей.

Карта процесса состоит из:

1. Операций. Обычно они представлены в виде прямоугольников, в которые вписываются действия в третьем лице единственного числа. «Нажимает», «открывает», «подписывает» и т. д.

2. Стрелок. Они отражают последовательность операций.

3. Шлюза. Изображается в виде ромба. Обозначает разветвление процесса либо на параллельные, либо на взаимоисключающие операции (эксклюзивный шлюз). Чаще всего шлюз используют в двух случаях:

a. Существует некое условие, которое определяет, по какому дальнейшему пути пойдет процесс. Например, условие «Требуется ли установка дополнительного оборудования?» Если ответ да, то мы получаем дополнительную ветку операций, связанных с установкой. Если нет, то мы сразу переходим к этапу подготовки товара к отгрузке.

b. В определенный момент процесс разделяется на несколько параллельно осуществляемых последовательностей. Например, если мы переходим к этапу подготовки трех узлов, которые сначала собираются отдельно каждый на своем конвейере, а затем собираются вместе в одно изделие в общем процессе.

В нотации можно выделить также включающий, комплексный и другие виды шлюзов, но для оптимизации чаще всего используют два вышеперечисленных.

4. Роли. Сами дорожки, которые отражают отдельно взятую функциональную единицу, которая выполняет определенные действия в процессе в зоне своей ответственности. Примерами ролей могут выступать:

a. Должности. Старший специалист, руководитель проекта, рабочий участка 1 и т. д.

b. Функционал. Сотрудник, ответственный за прием, сотрудник, ответственный за погрузку, и т. д. (чаще всего такое деление применяется, когда люди одинаковых должностей выполняют разную работу или меняются обязанностями с определенной очередностью, например от смены к смене).

Важно помнить, что это роли, то есть операции, выполняемые в определенной зоне ответственности. Таким образом, структурное подразделение – департамент, отдел и т. д. – не может выступать в данном качестве, поскольку там множество людей, которые делают различные операции. Кроме того, некорректно описывать роль, ссылаясь на конкретное ФИО. Таким образом, «Иваныч» это не роль.

5. Начальные (стартовые) и завершающие (конечные) события процесса. Отображаются кружками. Это начало и конец процесса. При этом они могут появляться и в середине, если одна из ветвей процесса, например появление критичной ошибки, ведет к преждевременному окончанию процесса или нам нужно отметить некий промежуточный результат, например завершение сборки.

6. Базы данных, используемые в процессе. Отображаются в виде цилиндров.

7. Артефакты и документы. Получаются в результате определенных стадий.

На этом мы, пожалуй, остановимся. Условных обозначений и их вариаций в нотациях гораздо больше, но для целей оптимизации конкретного процесса этого базового набора более чем достаточно.

Как создать кросс-функциональную карту?

1. Пишем название процесса.

2. Отмечаем начальные и завершающие события процесса. Для этого мы используем SIPOC, подготовленный на фазе Проблематизации.

3. Далее отмечаем все роли, которые участвуют в процессе.

4. Затем начинаем последовательно добавлять операции, соединяя их стрелками и отмечая шлюзы.

5. Когда процесс смоделирован, добавляем дополнительные данные о системах, документах и т. д.

Плюсы кросс-функциональной карты:

• Уровень детализации. Самая детальная карта. Безусловно, если Вы готовите процесс верхнего уровня, можно вписать составную операцию, но потом, скорее всего, ее все равно придется разбивать на составляющие. Настолько подробный уровень детализации сильно помогает на этапе анализа и проверки гипотез.

• Шлюзы. Возможность демонстрировать различные ветви и вариации процесса, а также условия и маршрутизаторы, которые позволяют определить, по какому пути пойдут дальнейшие действия, максимально приближают модель к реальности. Таким образом, виден четкий алгоритм и набор правил, приводящих к результату. ИТ-специалисты любят карты такого формата как раз за то, что им понятны условия и логика исполнения процесса.

• Роли. Позволяют достичь уровня конкретного исполнителя. Это может показаться странным, но часто многие проблемы уходят корнями в действия оператора.

Например, в моей практике были случаи, когда 95 % исполняемых конкретной ролью операций просто не были нужны и от них легко можно было отказаться. Но пока мы не дошли до такого уровня детализации, в более обобщенном варианте все выглядело вполне логичным и нужным.

• Множество дополнительной информации. Начиная от используемых систем и заканчивая документами.

Минусы кросс-функциональной карты

• Стоимость. Детализация – это прекрасно, но как всегда есть и оборотная сторона медали. Достичь такого уровня проработки можно только потратив много времени и сил.

• Требование к знанию ПО. Безусловно, моделировать карту можно вручную, а еще в PowerPoint, Word и т. д. В этом году я был шокирован, когда увидел, как карта процесса моделировалась в Excel. Я даже боюсь представить, сколько труда потребовалось, чтобы в абсолютно не предназначенной для этого программе подготовить карту процесса. Настоящий мазохизм, да и только.

Тем не менее мир движется к использованию для моделирования BPMS- (таких как Business Studio, SILA UNION и т. д.) и аналогичных систем, поэтому знания необходимы для дальнейшего использования систем.

Тут стоит отдельно остановиться на втором всаднике – Диджитале. Мы подробно поговорим о BPMS-системах в восьмой главе, но есть несколько моментов, которые нужно прояснить сейчас.

Во-первых, BPMS-системы упрощают моделирование процессов, уже обладая встроенными шаблонами и всеми требуемыми условными обозначениями для разных нотаций (BPMN 2.0, EPC, UML и т. д.). Таким образом, Вам будет проще и не придется от руки рисовать каждый символ.

Во-вторых, BPMS-системы позволяют хранить все процессы и указывать связи между ними, а также описывать разные уровни детализации, что чрезвычайно удобно.

В-третьих, существует множество дополнительных инструментов, упрощающих моделирование.

Несмотря на все плюсы, нужно сказать пару слов и о минусах:

1. Система дает инструмент. Качество же модели зависит от Вас. Система не подскажет, корректно ли написан текст или соответствует ли он действительности, также как молоток не скажет, туда ли Вы забиваете гвоздь.

2. Обращению с системой придется учиться.

3. BPMS-системы стоят хороших денег.

• Обучение нотации. Помимо знания «как нажимать кнопки» необходимо также разбираться в нотации, а самое главное, в логике ее использования.

Карта потока создания ценности (Value Stream Map, или VSM).

Карта, прекрасно зарекомендовавшая себя для моделирования процессов на производстве. Кроме того, она шикарно подходит для моделирования кросс-функциональных и end-to-end-процессов высокого уровня (см. рис. 13.).

Порядок моделирования VSM:

1. Пишем название процесса.

2. Обозначаем поставщика и клиента.

3. Последовательно наносим операции.

4. Обозначаем физические и информационные потоки.

5. После замеров добавляем данные и параметры на временную шкалу. Временная шкала – внизу лесенкой, где «ступенька» – ожидание между этапами, а «провал» – время операции/этапа.

6. Добавляем условные обозначения. Тут главное не переборщить. В нотации на сегодняшний день более 50 различных символов. Главное правило: карта должна быть читабельной, а не содержать все возможные обозначения.

Рис. 13. Карта потока создания ценности текущего состояния

Плюсы VSM:

• Совмещение данных с процессом. Одним из безусловных плюсов является возможность отражать данные на самой карте. Причем набор отображаемых данных, по сути, ограничен лишь Вашей фантазией и возможностями.

• Временная шкала. Продолжение предыдущего пункта. Скажем честно, сокращение времени выполнения процессов или их отдельных этапов, один из основных запросов как от клиента, так и от руководства. Благодаря временной шкале можно отразить не только время выполнения операций, но и время ожидания между ними.

• Легкость освоения основных принципов. Если не углубляться в особые обозначения и символы (которых насчитывается уже более 100, более подробно можно посмотреть в книге «Учитесь видеть бизнес-процессы»[7]).

• Большое число дополнительных обозначений. Карта позволяет отразить разные виды точек низкой эффективности – потерь (запасы и незавершенное производство, брак), отдельно выделить различные способы доставки, информационные потоки и т. д.

Минусы VSM:

• Низкий уровень детализации. Чаще всего VSM используют для крупных линейных производственных процессов, где гораздо важнее взаимодействие между этапами или оптимизация большого числа стандартных повторяющихся работ. Для описания, например, процессов согласования с большим количеством условий, возвратов и итераций, он не подходит.

• Отсутствие шлюзов. Невозможность отразить точки возникновения выбора и различные ветви процесса делают этот вид карты, по сути, бесполезным для работы с любыми нелинейными процессами, в первую очередь с услугами.

• Отсутствие ролей. В VSM Вы видите действия и операции, но не можете отразить, кто конкретно их выполняет. В нелинейных процессах с большим количеством передач между различными ролями часто зарыто значительное число возможностей по повышению эффективности. Но VSM этого не покажет.

Диаграмма «Спагетти».

Вид карты процесса, которая используется для оптимизации процесса в рамках определенного пространства (см. рис. 14), где есть множество перемещений между различными исполнителями или рабочими станциями:

• при работе в цеху, где идет множество передач между различными участками;

• при системе обслуживания по принципу розничных услуг (офисы обслуживания банков, МФЦ и т. д.);

• при передаче данных по ИТ-системам сложной разветвленной инфраструктуры.

Карта процесса текущего состояния: «Работа с жалобами и претензиями клиентов»

Рис. 14. Диаграмма «Спагетти» текущего состояния

А как ее готовить?

Алгоритм подготовки Диаграммы «Спагетти» один из самых простых:

1. Начинаем как всегда с названия процесса.

2. Берем схему рассадки, рабочих станций или схему архитектуру ИТ-системы. Важно: на схемах должна быть актуальная рассадка и расположение мест.

3. Последовательно описываем перемещение клиентов или информации от станции к станции. Последовательность шагов отмечаем числами на стрелках. При этом описание шагов придется составлять на отдельном листе.

Плюсы Диаграммы «Спагетти»:

• Наглядность. Можно тысячу раз объяснять на многочисленных примерах ситуацию руководству или один раз показать Диаграмму «Спагетти». Любой, даже самый неискушенный в вопросах операционной эффективности специалист сможет быстро разобраться в ней. А увидев запутанность перемещений, даже самый закостенелый скептик согласится, что «пора что-то менять».

• Простота моделирования. В отличие от других карт, Диаграмма «Спагетти» не содержит сложных условных обозначений и обладает меньшим числом элементов, чем любая другая карта.

• Минимальный уровень подготовки. Еще одно свойство простоты и доступности этого инструмента – легкость в его освоении. Вам не нужно цитировать наизусть Одиссею или пробегать по 20 км в день. Обычно достаточно 5–10 минут, чтобы научиться ей пользоваться.

Минусы Диаграммы «Спагетти»:

• Низкое удобство пользования. Необходимость все время переключаться между картой и описанием операций может вывести из себя даже самых терпеливых пользователей. Кроме того, на эту карту очень тяжело наносить какие-либо дополнительные сведения и данные.

• Низкая информативность при большом числе операций. Если число операций превышает 20, Вы получаете лапшу, собранную в единый комок, который очень трудно распутать. По сути, понять, что конкретно происходит, практически невозможно.

• Узкая применимость. Диаграмма «Спагетти» абсолютно бесполезна при вариативных процессах, а также в ситуациях, где множество операций происходит линейно или на одной станции. Говоря проще, она равно бесполезна для анализа конвейерной сборки и работы бухгалтера. Ее можно использовать только на простых процессах, которые можно привязать к определенному пространству.

Кажется, с картами мы разобрались. Часто возникает вопрос: можно ли использовать несколько карт в одном проекте? Да, пожалуйста, никто не запрещает.

Например, если в работу берется end-to-end процесс, который затрагивает 50 % подразделений компании, его сначала моделируют в SIPOC, затем в VSM, где каждый отдельный квадрат представляет собой не конкретную операцию, а этап или совокупность операций процесса. Проведя первичный анализ и установив на каком этапе/этапах происходит основной «затык», этап/этапы представляют в виде кросс-функциональной карты или Диаграммы «Спагетти», если есть привязка к пространству.

А где же второй всадник – Диджитал? Неужели нельзя моделировать процесс как-то проще, используя современные технологии? Действительно, можно.

Основа для получения информации о процессе – технология Process Mining. Если переводить дословно, «добыча процесса из шахты». Если упростить этот термин максимально, то машина на основании записей в системах («логах») моделирует карту процесса.

Но и здесь есть свои нюансы:

1. Изначально для Process Mining требуется специальное программное обеспечение. И его адаптация для программ, которыми пользуется организация.

2. Учитывая, что я сталкивался с организациями, где в одном процессе задействовано более 40 систем, которые, мягко говоря, не дружат друг с другом, эта задача становится совсем не быстрой и не дешевой.

Использование Process Mining оправдывает себя, если процессы в организации имеют высокий уровень цифровизации. Если же процесс исполняется вручную без фиксации в каких-либо системах, то берите в руки карандаш и бумагу.

3. Отдельно стоит сказать о том, что не всегда логи отражают реальную картину протекания процесса.

Например, многие сотрудники, приходя на работу, сразу же открывают все возможные системы и вкладки. Таким образом, от момента запуска программы (которое регистрируется в логах) до момента ее реального использования могут пройти часы, а может быть, даже дни.

Другая ситуация: сотрудник берет задачу в работу, но, прочитав ее внимательно, решает ее не выполнять, а дождаться отмены. В Task Manager задача числится как запущенная, но ее никто не спешит выполнять.

Не стоит забывать и о простом игнорировании стандартов. Работники работают по старинке, в Excel, на счетах и бересте, а потом «перебивают» цифры в новую систему. Это удлиняет процесс, повышает его стоимость и снижает качество, а самое главное – мешает получить объективную картину реальности, скрывая реальный набор операций.

Проблема часто кроется в том, что алгоритм работы в системе пишется без учета особенностей человеческой психологии и поведения. Заметьте: разного у разных людей.

Показательны – службы доставки. Курьер может не вписаться в установленный для него лимит, потому что:

• Принципиально не читает комментарии, как пройти к дому.

• Занят другими делами (позвонить, перемолвиться парой слов со знакомым и т. д.).

• Принимает решения, отличные от алгоритма. Например, у меня был случай, когда курьер решил проигнорировать алгоритм и привез мне сначала часть заказа, а потом спустя час – другую, забыв поставить в известность меня или службу поддержки.

В этом смысле пока Process Mining остается вспомогательным инструментом, сильно облегчающим жизнь, но требующим проверки, особенно при низком уровне цифровизации.

Итак, у нас есть карта процесса. Казалось бы, что еще нужно для счастья? Ответ: данные. Сама по себе карта процесса не дает нам информации о длительности операций, времени ожидания между ними, количестве итераций, браке и т. д.

Карта – это, если хотите, скелет, всего лишь половина картинки. Данные – мясо и мускулы, которые дают недостающую половину.

И вот тут… снова наступают сложности. «Какая-то депрессивная у Вас книга, милейший. Все-то у вас сложно». К сожалению, дьявол кроется в деталях и знание или незнание этих деталей и отличает специалиста от профана.

Но вернемся к данным. Основная сложность с ними в том, что их… нет.

Это утверждение может показаться сумасбродным. Ведь все сейчас оцифровано, везде камеры и датчики, мы работаем на компьютерах и скачиваем сложные приложения на телефон.

Как бы не так:

1. Наличие основной ИТ-системы не означает, что из нее можно получить данные о процессе. Чаще всего, если мы не берем BPMS-системы, обычные системы нацелены на получение данных по продажам, долям, финансовым показателям и т. д. Причем чаще всего в разрезе функциональных подразделений.

2. Данные создаются людьми, или Да здравствует Excel. Несмотря на всеобщую цифровизацию всего и вся, многие процессы продолжают обслуживаться вручную. Приведу один из самых ярких примеров – отчетность. До сих пор Excel остается одной из самых распространенных программ для подготовки отчетности. Даже если в конкретной организации это не так, многие системы до сих пор требуют ручного ввода данных. Таким образом, назвать поступающие цифры объективными можно с ооочень большой натяжкой. Соответственно, и выводы, сделанные на их основе, будут далеки от истины.

3. Нет порядка сбора и хранения данных. Мало установить, какие данные необходимо собрать, важно еще правильно их описать, определить методику сбора, стандарты хранения и т. д.

Так как же в таком случае собирать данные, чтобы потом не было обидно за «бесцельно прожитые годы»? Есть два инструмента, которые помогут в этом нелегком деле: план сбора данных и анализ систем измерения.

Начнем с плана сбора данных, который представляет третьего всадника – Систему управления (см. рис. 15):

Рис. 15. План сбора данных

Шаг 1. Определить, что необходимо измерить. Первым всегда идет наша проблема, вернее текущее значение ККТ.

Вспомним наш пример формулировки проблемы из главы 3. «С 01 ноября 2024 года (когда?) среднее время изготовления заказа моделей телепортов А1, А2 и А3 (что?) ООО «Улыбка Дракона» для ВИП-клиентов в городе Москве (где?) увеличилось с 5 до 25 рабочих дней (размер?)».

Первое, что должно пойти в план измерения – среднее время изготовления заказа моделей телепортов А1, А2 и А3 для ВИП-клиентов в городе Москве.

«Постойте, – воскликнет читатель. – Но зачем? Вот же время – 25 рабочих дней!»

С одной стороны, Вы правы, с другой не стоит забывать, что: а) на старте оптимизации мы часто делаем грубую прикидку, основанную на старых данных, а не на ситуации в текущий момент времени; б) с момента начала проекта тоже проходит время. Так что в любом случае актуализация основного показателя проекта не будет лишней.

Далее мы собираем данные по факторам, которые могут влиять на ККТ. Проще всего это понять, воспользовавшись формулой:

Y=f(x), где

Y – ключевое клиентское требование (ККТ).

X – факторы, которые влияют на Y.

F – некая функция, выражающая то, каким способом X влияет на Y.

Непонятно? Давайте разберем на нашем примере.

Y в нашем случае это ККТ, то есть среднее время изготовления заказа моделей телепортов А1, А2 и А3 для ВИП-клиентов в городе Москве.

Что может на него влиять? Например:

X1 – время определенного этапа (время покраски, к примеру).

X2 – доля брака в процессе в целом или на определенном этапе, поскольку брак требует дополнительных операций по его устранению, а следовательно, и дополнительного времени.

И т. д. Количество и загрузка сотрудников, различные согласования, виды и частотность контроля и многое-многое другое может влиять на время протекания процесса.

Самой простой аналогией является постановка диагноза больному. Моделирование процесса – осмотр текущего состояния, сбор данных (анализов), чтобы выявить различные факторы, влияющие на состояние пациента.

Шаг 2. Сформулировать операционное определение для каждого показателя. Операционное определение – очень четко сформулированное определение показателя, которое сводит к нулю возможные разночтения.

Вспомним наш пример с замером времени ожидания в очереди. Показатель, сформулированный как «среднее время ожидания в очереди», как раз и приведет к разночтениям по замерам, поскольку каждый будет понимать его по-своему. Операционное определение в данном случае может звучать как «среднее время ожидания в очереди в непиковые дни нагрузки с момента получения первичного талона электронной очереди до момента нажатия кнопки “Приступил к обслуживанию” первым оператором на второй линии».

«Да это же первый всадник – Бюрократия – в чистом виде». И да и нет. Конечно, можно любую хорошую идею довести до крайности. Но без операционных определений Вы кратно увеличиваете риск получить нерепрезентативные «плохие» данные, которые в лучшем случае не будут соответствовать действительности, а в худшем приведут Вас и всю команду к ошибочным выводам.

Шаг 3. Определить требуемое количество замеров и размер выборки. Тем из моих читателей, кто еще не имел удовольствия погрузиться в чарующий мир статистики, хочу в двух словах рассказать про выборку.

Вся совокупность интересующих нас данных называется генеральной совокупностью. Например, если мы хотим собрать данные по длительности определенного процесса, скажем, выдачи кредита, то генеральную совокупность будут составлять все процессы этого вида за определенный период.

Но поскольку замерить тысячи процессов, происходящих в один и тот же период, физически и финансово очень накладно, то берется выборка или часть генеральной совокупности, которая отражает или представляет основные свойства целого.

Одна из ключевых характеристик хорошей выборки – репрезентативность. Репрезентативная выборка отражает всю полноту вариантов и свойств генеральной совокупности.

Например, мы решили узнать длительность процесса получения денег со счета. При этом мы решили измерять его в день получения пенсий, то есть в день пиковой нагрузки на систему. Будут ли данные репрезентативными? Конечно нет. Они покажут однобокую картину, которую нельзя брать за основу анализа.

Исходя из этой же логики делать один или два замера просто бессмысленно. Частный случай, когда что-то могло сломаться, не сработать или просто «Луна была в Тельце» не может рассматриваться как отражение реального положения дел. Верно и обратное: один внезапно хороший день не может считаться эталоном среди «ужаса и хаоса».

А сколько тогда нужно делать замеров? Это нетривиальный вопрос, на который нет однозначного ответа. Все зависит от характера процесса, возможностей команды по проведению замеров и привлечению дополнительных ресурсов, возможностей программного обеспечения и т. д. И если достаточность выборки можно посчитать с помощью инструментов статистики, то определить трудозатраты на получение данных не всегда возможно. Ведь часто это делается впервые за полувековую историю организации.

А как же второй всадник – Диджитал? Безусловно, сбор данных вручную априори более затратен по времени и ресурсам, а вероятность ошибки выше. Но в некоторых случаях, когда для выгрузки информации из систем требуется провести доработки, стоимость которых достаточна, чтобы открыть холодный термоядерный синтез, сподручнее и дешевле будет вручную.

Шаг 4. Выбрать метод сбора. Казалось бы, что тут определять? Либо выгрузка из системы, либо вручную. Делов-то. Правда, как всегда есть одно «но»… В зависимости от способа может меняться и значение получаемых данных.

Например, Вы делаете выгрузку из системы по количеству операторов. Отчет, который Вы формируете, содержит информацию только о действующих сотрудниках. А Ваш коллега формирует отчет другим способом. И в этот отчет попадают и действующие сотрудники, и незакрытые вакансии из штатного расписания. Здорово, если эту разницу вовремя нашли.

Но чаще всего кто-то «не знал», «поставил нечаянно галочку», «умею только таким способом» и т. д. При этом сразу расхождения в данных можно и не заметить, а потом при проведении анализа долго гадать, что же пошло не так.

Избежать подобных ситуаций поможет четкое указание метода сбора, устройств и программного обеспечения, которые необходимо использовать.

Шаг 5. Определить ответственного за сбор данного показателя. Как и в любом плане, ответственный всегда один. Это не означает, что все замеры он делает лично. Бывает, что данные собирают до 100 человек. Но отвечает за все он один.

Шаг 6. Определить срок, к которому требуется собрать данные. Чаще всего его указывает ответственный, исходя из объема требуемых данных и возможностей и стоимости привлечения дополнительного ресурса, а также сроков самого проекта.

Итак, Вы успешно справились с планом. Теперь настала пора его выполнить. И здесь мы встречаем нашего прекрасного четвертого всадника – Мышление.

Если Вы не провели долгие вечера, объясняя команде, дополнительным замерщикам, остальным сотрудникам и даже руководству цель и важность плана сбора данных, то… можете свернуть его в трубочку и использовать для растопки.

Почему?

Во-первых, большинство людей воспринимает сбор данных, а уж тем более его планирование, если не как дурость, то как блажь. Они искренне уверены, что сбор данных не нужен, поскольку:

• И так все понятно. Да и вообще оптимизация – ерунда.

• Данные надо собирать, но это же не входит в их должностные обязанности.

• Работы и так много, а тут еще что-то собирать надо.

В итоге сбор данных идет ни шатко ни валко, а там, где замерщики сталкиваются с трудностями, они выдают значения на глазок.

Во-вторых, даже если план принят, это не значит, что все, кто будет его исполнять, достаточно компетентны для этого. «Подумаешь, с секундомером стоять!» Что же, дорогие мои скептики, вот Вам пример.

На одном масштабном проекте команда привлекла много студентов, чтобы они замеряли длительность. Им выдали секундомеры и отправили «в поля». Посмотрев на собранные данные, команда впала в глубокую задумчивость, поскольку длительность процессов у некоторых замерщиков отличалась в десятки раз.

После долгого и продолжительного анализа ситуации на повышенных тонах с переходом на личности и физиогномическую оценку интеллектуальных способностей присутствующих, а также клятвенного обещания руководителя проекта написать такой отзыв на преддипломную практику, что даже в переходе им диплом не продадут, выяснилось, что треть из замерщиков не разобралась, как пользоваться навороченным секундомером с возможностью фиксации длительности круга.

Сохранить время и силы поможет анализ систем измерения. Несмотря на системный подход, лежащий в его основе, я поговорю о нем с позиции Мышления, поскольку ключевую роль в нем играет набор принципов, который может найти самое широкое применение.

Попробуем разобраться на примере.

Мы с Вами осуществляем проект по оптимизации процессов регистрации, включая запись на прием и оформление всех необходимых документов в нескольких наших частных клиниках. В силу масштабности проекта нам разрешили привлечь несколько студентов для проведения замеров. Пусть это будут Мария и Петр.

Мария – жаворонок, живущий в спальном районе; Петр – сова и любитель клубов, живущий недалеко от метро «Деловой Центр». Рядом с каждым из них есть наша клиника. Как Вы думаете, где и во сколько замеры будет делать Петр? Правильно, рядом с домом ночью. А Мария? Вроде с виду такая прилежная девушка! Точно так же будет делать замеры с утра в спальном районе.

Что же мы в итоге получим? Каким «неприличным» словом это можно назвать? Правильно, нерепрезентативные выборки.

Они будут отражать только:

А) определенный класс клиентов;

Б) в определенное время;

В) в определенном месте;

Г) искажения, созданные особенностями проведения замеров конкретным исполнителем.

Вообще, про искажения стоит сказать подробнее. Замеряя и анализируя любой процесс, мы можем натолкнуться на три типа вариаций показателей и данных в процессах:

1. Вариации, вызванные обычными причинами: сезонностью, характером производства и т. д. Они отражают ситуации колебания значений в процессе, которые не влияют сильно на клиентов, и при этом их полное устранение практически невозможно.

Простой пример – сезонность гриппа, которая вызывает соответствующий рост обращений к врачу.

2. Вариации, вызванные особыми причинами, то есть факторами сбоя в работе процесса, операциями, правилами, методами, которые снижают его эффективность и создают ту проблему, которую мы пытаемся устранить.

Мы еще поговорим об этом в следующей главе. Одним из моих любимых примеров был процесс, в котором клиент должен был ехать на другой конец города, получать распечатанную выписку из реестра (без штампов и подписей, просто распечатанный листок) и везти его обратно в офис обслуживания. Кто мешал переслать реестр и распечатать его на месте и не гонять клиента? До сих пор это тайна, покрытая мраком.

3. Вариации, создаваемые при неправильном проведении замеров. Проще говоря, искажения. По сути, это фантомы, которые могут либо сигнализировать о проблемах, которых нет и в помине, либо, наоборот, замыливать реальную картину, представляя ее в менее дурном свете.

Если Вы хотите воскликнуть что-то из серии «Какая нынче безответственная молодежь!», «Да они вообще о проекте не думают» и т. д., то я отвечу: «Кондуктор, нажми на тормоза».

Дело не в испорченности молодежи, пятнах на солнце и тлетворном влиянии гречки на растущие организмы. А в самой человеческой природе. Задача любого здорового мозга максимизировать результаты, минимизируя усилия. И да, в первую очередь Ваш проект нужен Вам и Вашим клиентам, а остальным на него… в общем, не будьте эгоцентриками.

Что же делать? Как же быть? Как нам данные добыть?

Начнем с принципов анализа систем измерения, которые должны проверяться до проведения замеров:

1. Любой замер (даже выгрузку из систем) осуществляют минимум два человека для контроля и исключения ошибки.

2. Все проводящие замер некоего параметра используют одни и те же инструменты измерения, одни и те же базы данных и умеют ими пользоваться.

3. Замеры осуществляются в разное время разными людьми в разных точках для разных типов клиентов.

4. Замеры должны быть воспроизводимыми, точными и давать стабильные значения, в том числе в части отклонений. Как это понимать?

Перевожу: если Вы, Петр и Мария, проводите измерение одним и тем же прибором одним и тем же способом в одно и то же время при всех остальных прочих равных условиях, то получаемые знания и их отклонения от среднего у Вас должны быть одинаковыми или сопоставимыми.

Любое значимое отклонение требует сначала проверки методов и приборов измерения. Если же проверка показывает, что все правильно всё делали, а отклонение все же есть – поздравляю, Вы нашли нечто, что может быть корнем проблемы.

Простая аналогия – открытие новых планет и спутников, которое часто происходит следующим образом. Есть расчетное движение небесного тела, но фактически оно движется по-другому. Сначала проверяют все измерения, расчеты и т. д. Если они верны, значит, есть второе небесное тело, которое своим тяготением влияет на первое.

Провести анализ систем измерения нужно по следующему алгоритму:

1. Довести до команды, участвующей в замерах, план сбора данных и убедиться, что Вас поняли.

2. Объяснить, как пользоваться инструментами измерения: как делать выгрузку из системы, нажимать кнопку на секундомере, раскладывать Таро… (шутка).

3. Продемонстрировать лично, как проводить замер. Взять его за эталон.

4. Попросить замерщиков по парам показать, как они будут проводить замеры. Посмотреть и скорректировать расхождения.

5. Запустить замерщиков в «свободное плавание», но контролировать, особенно на первых порах.

Отдельно стоит сказать про «фотографию» рабочего дня. Этот прием снискал особую популярность как среди горе-оптимизаторов, так и среди любителей личностного роста. И проблема здесь не в инструменте, а в непонимании целей и задач его использования.

«Фотография» – запись всех операций, которые сотрудник совершал в течение дня. Многие руководители используют ее с целью поиска скрытых резервов, исходя из установки, что большую часть дня сотрудники на работе, особенно в офисе, занимаются всякой ерундой. В итоге «фотография» из инструмента замеров превращается в инструмент контроля и наказания.

И вот тут-то и зарыта собака. Во-первых, занятость человека не говорит о том, что он делает что-то полезное. Я знал людей, которые работали не отрывая головы, по 12 часов в день и делали меньше, чем их коллеги за пять часов. Во-вторых, чаще всего сотрудник занимается ерундой, поскольку ему сказало заниматься именно ей… вышестоящее руководство.

Но оставим в стороне лирические отступления о природе, целях и недостатках менеджмента и вернемся в гущу событий… В сбор данных. Неужели «фотография» рабочего дня совсем бесполезна?

Не волнуйтесь, польза от нее тоже есть. Только нужно уметь все делать правильно.

«Фотография» используется, когда процесс постоянно прерывается другими задачами и невозможно измерить требуемые данные от начала и до конца.

Вам наверняка знакомы такого рода ситуации. Вы начинаете день с чашки ароматного кофе, открываете файл с отчетом, чтобы сделать его за 20 минут и… понеслась. Через две минуты звонит телефон. Не успев договорить, Вы отвлекаетесь на коллегу, который выбивает рядом с Вашим столом чечетку, чтобы получить от Вас срочную консультацию. Только Вы поворачиваетесь к нему, как Вас настигает шеф, который вдруг вспомнил о срочной презентации, которую ему поручили сделать неделю назад и сдать вчера… В итоге Вам сильно повезет, если Вы закончите отчет к вечеру, а не к концу месяца, а мозг кипит.

Вообще переключение – зло для процесса. И потому его важно фиксировать. Только так иногда можно вычленить операции и данные, относящиеся к Вашему конкретному процессу.

Пару слов о правилах проведения «фото»:

1. Не пытайтесь сделать это в одиночку, если не страдаете раздвоением личности (шутка). Если серьезно, то попытка сделать «автофотографию» рабочего дня чревата еще большим запутыванием всей команды.

2. Разберитесь в процессе, чтобы не отвлекать коллегу и тем самым не вносить дополнительные переключения в его работу.

3. Объясните людям, что это для целей проекта, и постарайтесь успокоить их страхи, связанные с увольнением или лишением премии.

Напоследок приведу пример одной из моих «фотографий». Я заранее проинформировал руководство и провел разъяснительную работу с сотрудниками отдела из четырех человек, чтобы никто не боялся. Но мне не очень-то поверили.

Вечером перед «фотографией» мне представили Марию Валентиновну, заслуженную сотрудницу, которая, как я узнал впоследствии, вытянула короткую соломинку (они серьезно тянули жребий).

Радости на ее лице, несмотря на мои заверения в неизменном к ней почтении и попытках установить контакт, было не больше, чем у человека, входящего на эшафот.

Поняв, что особо тут уже ничего не сделаешь, я приготовился к худшему.

Наша фотография на следующий день началась в 6:30 утра и закончилась в 23:57. За все это время мы сделали перерыв на восемь минут. Мария Валентиновна работала как часы, обрабатывая заявку за заявкой. Всего она обработала больше 100 документов.

На следующий день у нас состоялась встреча с руководителем, где на меня с торжеством взирал весь отдел, мол, «сломали систему», «смогли показать оптимизаторам и всяким консультантам, как люди работают».

– Видите, Александр! – вкрадчиво начала начальник отдела. – Нет у нас возможностей для оптимизации процессов. Люди и так на износ работают.

– Вы правы, – согласился я. – Мария Валентиновна на износ работала. А вот что делали остальные три сотрудника?

И показал данные по остальным.

А они… ничего не делали. Точнее, сидели в онлайн-магазинах, смотрели сериалы и просто ленились. Почему? Потому что всю свою работу они переложили на одного человека, чтобы пустить мне пыль в глаза. Замер пришлось переделывать.

Кажется, все. Завершаем мы эту стадию как и предыдущую. Как? На Мальдивах? Нет, не в баре, не в кино и даже не в ночном клубе, а на встрече у Спонсора, чтобы утвердить результаты.

Не все процессы одинаково просты. Моделирование и сбор данных по одним не представляет особого труда, понимание же других требует изрядного количества времени, ресурсов, сил.

Далее мы поговорим об особенностях, которые могут значительно усложнить изучение текущего состояния любого процесса. Обладая этим знанием, Вы сможете лучше понимать, сколько времени и ресурсов потребуется для погружения в процессы:

1. Вариативность. Чем выше вариативность, то есть чем больше в процессе ветвей, условий, тем сложнее его понять и моделировать. Простой процесс на одном конвейере требует для отображения в 10 раз меньше сил, чем услуга по выдаче кредита.

2. Частотность. Чем реже происходит процесс или некоторые из его вариаций, тем сложнее отследить их правильно, то есть максимально точно и приближенно к действительности, записать. Кроме того, это усложняет возможность получить корректные и репрезентативные данные.

3. Наличие process mining и автоматического сбора данных. Ручной сбор данных и моделирование процесса требуют большего времени и ресурсов, чем с использованием цифровых решений. При этом не стоит забывать об их ограничениях, о которых мы говорили ранее в данной главе.

4. Срок существования процесса. Чем дольше существует процесс без изменений, чем он старше, тем больше у него исторических наслоений, старых нормативных документов, полузабытых правил и данных. На их «раскопки» приходится тратить время и силы.

5. Отношение к оптимизации. Этот фактор мало кто принимает во внимание, но он есть и отмахнуться от него так просто не получится. Если план коммуникации работает, если люди понимают, что и зачем делает команда по оптимизации процесса, все будет хорошо. А если нет… что ж, Вам придется несладко. Я даже не говорю про итальянские забастовки, откровенные подлоги и попытки представить все в лучшем свете, чем есть на самом деле. Я говорю о безразличном отношении. Самое страшное, когда люди отбывают номер и просто не хотят достичь цели.

Отдельная тема – тип процесса в зависимости от сферы применения. Если грубо разделить все имеющиеся процессы на производственные и сервисные, то наибольшую сложность представляют собой последние. Почему? Если кратко, то производственные процессы:

• Более понятны, а следовательно, описывать их проще. На заводе закручивают болт. Это понятно большинству людей с базовым образованием. Менеджер общается с клиентом по предоставлению банковского продукта. Что он делает? Разговаривает? Спасибо, Капитан Очевидность. А если поконкретнее? Узнает потребность? Пытается понять ограничения? Проводит презентацию продукта? Как это понять, разбить на шаги, а самое главное – описать?

• Более линейны и материальны. В них меньше вариаций, параллельных ветвей, больше операций, продиктованных логикой и технологией. Чаще всего они имеют дело с материальными предметами, которые проще понять, нежели некие абстрактные, придуманные материи.

Понятно, что это некая средняя температура по больнице. Есть такие производственные процессы, что закачаешься от их сложности и вариативности. И тем не менее работать с услугами сложнее.

Следующая сложность – обеспечивающие процессы, особенно в привязке к сервисным. Что делает клиентский менеджер еще с грехом пополам понять можно. А что делает бухгалтер? Это же колдун, чародей и шаман в одном лице! Даже если Вы прочитаете несколько книг по бухучету, Вы будете очень приблизительно понимать, что делают эти замечательные люди. И это притом, что они осуществляют жизненно необходимые для существования любой организации действия.

В этой главе мы познакомились с инструментами изучения текущей ситуации.

• Выяснили, что узнать реальную картину, изучить все «трещинки» на теле процесса нам помогает Гемба. Особую роль здесь играет первый всадник – Бюрократия. Если соблюдать ряд простых правил и не превращать Гемба в аудит, а искренне поговорить с людьми и попытаться понять суть процесса, то можно получить немало полезной информации. Если же относиться к Гемба как к операции «шок и трепет», то ничего кроме потемкинской деревни Вы, увы, не получите.

• Узнали, что следующий шаг для погружения в процесс – моделирование карты текущего состояния процесса. Здесь особую роль играет все та же Бюрократия. Точность, внимание к деталям, въедливость, если уж на то пошло, позволяют получить картину, пригодную для анализа. Если же относиться к карте формально, как к очередному регламенту, то она не будет стоить бумаги, на которой напечатана.

• Поняли, что отдельным вспомогательным инструментом моделирования является Process Mining, инструмент второго всадника – Диджитала. К сожалению, выключить голову и отдаться во власть всемогущей Цифре не получится, если Вы хотите получить реальный, а не фантастический набросок реальности.

• Определили, что следующий шаг – сбор данных. Здесь главную роль играет Система управления замерами, представленная планом сбора данных. От качества его проработки зависит успех одного из самых трудозатратных этапов проекта по оптимизации процесса.

• Заметили, что обеспечить получение репрезентативных данных помогают принципы анализа систем измерения, отражающие подходы Мышления, которые дают возможность исключить искажения при проведении замеров.

Ну что же. Мы теперь в деталях представляем текущую ситуацию с выбранным для оптимизации процессом. Пора бы уже начать искать причины проблем.

Непонимание логики происходящего в процессе приводит к тому, что часто без внешней помощи, без непредвзятого взгляда, не обремененного установкой «всегда так делали», разобраться в причинах проблем подчас просто невозможно.

Опять-таки, я не против правил. Разумные логичные стандарты, проверенные временем, – основа основ стабильности процесса.

Но даже самые логичные правила со временем устаревают, а многие из них изначально придуманы «на всякий случай».

Существует множество способов изучать процесс. Несмотря на их различия, в основе анализа процесса заложены общие принципы, которым нужно следовать при использовании любого из них:

1. В первую очередь нужно понять, что ключевая задача анализа – поиск корневых причин, триггера, который является «возбудителем болезни» процесса. Если мы ограничимся только поверхностным взглядом и не доберемся до основания, то мы не только попросту потратим время и деньги, но и оставим «гнойник», который со временем будет только ухудшать ситуацию.

2. Следовательно, нам критически важно избегать общих, шаблонных или размытых выводов. Например, «ошибки», «отсутствие современной техники», «требования нормативных документов», «низкий бюджет», «низкий уровень профессионализма», «человеческий фактор», «место тут гиблое» не дают никакой информации о том, в чем причина и как ее устранить. Скорее, они приводят к фатализму, опусканию рук, уверенности в том, что «не мы такие, жизнь такая». Причем в подавляющем большинстве случаев можно докопаться до истины и устранить проблему, не прикладывая для этого каких-то сверхусилий.

3. Анализ не подразумевает никаких немедленных действий. Если Вы натолкнулись на проблему в процессе, ее нужно зафиксировать, рассмотреть и понять причины ее возникновения. Бессмысленно рубить с плеча. Во-первых, этим Вы принесете больше вреда, чем пользы. Во-вторых, Вы настолько испугаете экспертов, команду, да и руководство, что либо проект оптимизации тотчас заморозят, либо люди всеми силами будут пытаться объяснить, что, несмотря на проблемы в текущем варианте процесса, лучше сделать просто невозможно.

4. Системный анализ необходим для успешного решения проблемы. Важно понимать: если мы убираем какое-то конкретное действие, как это скажется на остальных операциях. Если никак – прекрасно! Если можно убрать лишь часть операций, значит, оставшиеся можно будет впоследствии упростить. Если же на текущий момент нет другого технологического решения, то операцию, помеченную «красным», придется оставить, при этом постоянно изучая методы ее упрощения и отказа от нее в будущем.

5. Самое главное – не перекладывать ответственность за функционирование процесса на внешние обстоятельства или человеческий фактор. Практически всегда на первых этапах оптимизации всем так и хочется обвинить кого-то: «А вот если бы клиенты были поумнее», «А вот если бы не нужно было сдавать столько отчетности», «Да у нас все круто, сходите в соседний отдел», «Ах, вот если бы у меня были жабры, и я мог дышать под водой».

Клиенты и сотрудники такие, какие есть. Других не будет. Учитесь работать с ними. Причем часто вопрос не в том, что люди чего-то не могут или не понимают, а в том, что им по-человечески не объяснили.

Начиная анализ процесса, не лишним будет напомнить, что в идеале процесс должен представлять собой поток, в который с одной стороны вошли ресурсы и без преград, возвратов, ошибок и т. д. максимально быстро вышли с другой стороны, то есть трансформировались в конечный результат для клиента.

Анализ карты, который как и моделирование осуществляется по одной единице процесса, таким образом представляет собой выявление всех преград, ответвлений, остановок, которые мешают потоку.

Последовательно проходя по карте процесса от операции к операции, шаг за шагом следуя за единицей продукции, мы выявляем все болевые точки, которые не дают нам получать результат, удовлетворяющий потребности клиента, «мешающий работе конвейера».

Наиболее популярным является выявление «потерь», пришедшее из производственной системы Toyota. С ними мы и будем работать далее (см. рис. 16).

Рис. 16. Виды потерь

Потеря – элемент обработки, операция или действие, которое не добавляет ценности конечному продукту, но тратит при этом ресурсы и время.

Познакомимся с ними поближе:

1. Перепроизводство – производство сверх необходимого, совершение операций или предоставление опций, не требуемых клиентом и/или логикой и технологией для создания конечного продукта.

Например, клиенту нужен велосипед: рама, руль, колеса, фонарь, звоночек. Но это как-то просто и неинтересно, не правда ли? Давайте додумаем за клиента и… вставим в велосипед… Bluetooth. (Как известно, все становится лучше с Bluetooth.) Мы – молодцы. Или нет?

Постойте, а что это клиент не рад? Почему он весь покраснел, ругается и машет руками? Почему кричит: «Мне это не надо», «Уберите этот Bluetooth», «Дайте то, что я просил, за нормальные, а не космические деньги».

Во-первых, мы увеличили длительность и стоимость процесса, добавив дополнительные операции.

Во-вторых, усложнили жизнь клиента, хотя он этого и не просил.

В-третьих, внесли сложность в налаженный простой процесс, что, скорее всего, особенно на первых порах, приведет к кратному росту числа ошибок и брака.

Другой пример. Для получения одной услуги с меня потребовали 12 документов! Я прочитал закон. Требовался только паспорт и еще два документа. Зачем еще девять? Никто не знал. Меня, конечно, предупредили, что «умных тут развелось. Мы, конечно, отправим, и Вам 100 % откажут. И Вы опять будете ходить и возмущаться».

Но, как говорил барон Мюнхгаузен: «Находчивость и смелость – великие вещи». И произошло невероятное… Никто не вернул документы. Все сделали быстро и четко. Надо было видеть лица исполнителей, когда я пришел за результатом.

Часто при этом перепроизводство совершается там, где с базовыми операциями все и так не слава Богу. Особенно это видно в сфере услуг, где перед Вами расстилают красную дорожку, но не могут быстро и качественно выполнить заказ.

Я недавно проводил сессию в организации, где вход и все операции идут по биометрии, без прикладывания карточек-пропусков.

Но при этом процессы подготовки аудитории отсутствуют полностью. После бессонной ночи в самолете я зашел и не увидел ни правильной рассадки, ни требуемого количества флипчартов, а воду для участников мы получили только к 17:00, хотя ее поднимали с первого этажа на девятый. И как Вы понимаете, на лифте, а не вручную.

2. Интеллект – использование высококвалифицированного труда для простых задач, а низкоквалифицированного для сложных. Это, кстати, единственная неклассическая потеря.

Вы не поверите, но знания и навыки стоят денег. И чем более редкими и уникальными навыками обладает человек – тем дороже они стоят.

Вспоминается старый анекдот.

Сломалось оборудование, и специалист приехал его починить. Посмотрел, послушал и стукнул два раза молотком. Счет – 1 000 000.

– Постойте, но почему так дорого? – спросил заказчик. – Вы хоть расшифровку поподробнее на счете сделайте, пожалуйста.

– Без проблем, – ответил специалист и написал: «Удар молотком – 100 рублей. Знать, куда ударить молотком, – 999 900 рублей».

Сколько раз я видел, как в процессах задействовали людей, которые «на это не учились». Расхожая фраза, что в первый день работы нужно забыть все, чему учился в институте пять лет, к сожалению, приносит больше вреда, чем пользы.

Например, я видел, как студента-второкурсника просят в первый день работы подготовить отчет и презентацию для руководства за неделю, а его непосредственный руководитель уходит на это время в отпуск. Или как специалиста международного уровня, не говорящего по-русски, просят на третий день участвовать в инвентаризации и переворачивать стулья как в фильме «Служебный роман».

Необученные и неопытные люди ломаются под грузом ответственности за сложные операции, не могут дать внятного ответа клиентам и… надрываются.

Опытные аксакалы, которым в пору осваивать новые планеты, сидят и «чинят примус», поскольку «больше некому», и выгорают дотла.

3. Ожидание – простой, когда единица процесса не обрабатывается, а просто лежит без дела. По сути, это упущенное время.

Часто можно услышать возражение: «Когда я не работаю с этим процессом, я работаю с другим. Или Вы думаете я сижу и ничего не делаю?»

Вам честно ответить? Даже если Вы настолько хорошо организованы, чтобы уметь так быстро переключаться, есть несколько «но». Рассмотрим их на примере документа, который лежит на подписи начальства в приемной, без которого процесс дальше не идет:

• Незакрытая задача заставляет Вас постоянно отвлекаться и переключаться на нее: отвечать на звонки клиентов о статусе, бегать в приемную и узнавать «Ну, как там дела?».

Опытные сотрудники могут, конечно, предложить Вам зайти с шоколадкой в приемную, но времена изменились, а дарить AirPods секретарю каждый раз, когда Вам нужна помощь, во-первых, некорректно и неправильно, а во-вторых, так и разориться недолго.

• Задача может банально «протухнуть»: документ потеряет свою актуальность или срок действия, его могут потерять, пролить на него кофе и т. д.

• Чем больше ожидание, тем меньше вероятность, что Вам удастся закончить процесс в срок в соответствии с требованиями клиента.

То же самое относится и к производству, когда Вы ожидаете переналадки оборудования, и к ожиданию информации, которая может устареть и придется запрашивать заново и т. д. и т. п.

4. Брак или ошибки – потраченные впустую ресурсы и работа, которую нужно переделывать. Брак приводит к необходимости вернуться на предыдущую операцию и сделать все заново. И это хорошо, если Вам удалось обнаружить, где он возник, и есть возможность исправить ситуацию. Нередко дешевле все переделать заново.

Отдельно стоит проговорить вопрос отношения к браку. Во многих компаниях, чего уж греха таить, к нему относятся, мягко говоря, с неодобрением. Сотрудников, допустивших ошибку, часто ругают и поносят не самыми лицеприятными словами, а также обрушивают на их буйную головушку самые разные кары и бедствия.

При этом во внимание не принимаются два аспекта:

1. Организация процесса. Часто ошибки возникают не из-за злого умысла, «криворукости» или нежелания читать инструкции, а потому, что их просто нельзя не совершить. Вернее, процесс так спроектирован, что вероятность совершить ошибку практически 100 %.

Например, недавно в одном аэропорту, пытаясь найти выход на улицу, я увидел дверь, на которую указывали две стрелочки с надписями «Вход» и «Выход» соответственно. Так что это «Вход» или «Выход»? Или портал в другое измерение? При этом все люди явно шли на вход. Зайдя в дверь и обследовав все пути, я так и не нашел выход. Когда уже собралась приличная толпа желающих выйти на волю из застенков этого «подземелья», служащий аэропорта, уже 20 минут лениво наблюдавший эту сцену, сжалился и объяснил, что выход находится в закутке сразу за дверью. Заметить эту небольшую нишу в стене уставшим после перелета людям просто невозможно.

2. Мы снова возвращаемся к Стоимости плохого качества или COPQ (Cost of poor quality). Ошибка, обнаруженная на ранних этапах, когда на нее не потрачено много ресурсов, стоит дешевле, чем скрытая и выявленная на этапе финальной сборки или клиентом.

Представьте себе ситуацию: рабочий на заводе нашел маленький дефект. Время на его устранение – не более 10 минут. Но бригадир приказывает засунуть ошибку «под ковер», не желая портить статистику участка. Через 20 дней товар был куплен клиентом, который незамедлительно написал в соцсетях (а у него много подписчиков) и еще вернул товар, потребовав компенсацию. В каком случае организация понесет не только большие расходы, но и колоссальные репутационные риски?

5. Лишние движения – действия, которые не требуется совершать для получения результата. Это и ненужные перемещения (например, с этажа на этаж для получения подписи), и 50 кликов, чтобы попасть в нужное подменю для того, чтобы распечатать документ, и многое другое.

Я помню, как на одном проекте начальник ИТ-службы с гордостью и любовью рассказывал, какой в организации классный электронный документооборот. Вдруг… грохот, шум, лязг… и мимо пробегает «вестовой» с документом на подпись. Начальник ИТ сделал вид, что не заметил. Вдруг через две минуты опять… уже двое вестовых бегут мимо… А через 15 минут мы попали на этаж, где все носятся с бумагой.

– А здесь еще не внедрили электронный документооборот? – наивно поинтересовалась наша коллега.

– Внедрили, – тяжело вздохнул начальник. – Но… не работает.

6. Излишние запасы и незавершенное производство. Странно. Запасы же вроде есть не просят? Как раз просят. Складские помещения стоят денег, товар портится и т. д. Ну, с производством все понятно, а услуги? Та же история.

В одной организации по оказанию банковских услуг встал вопрос выделения для сотрудников комнат для отдыха. Офисов более 500 штук. Никаких денег не хватит пристроить к каждому дополнительное помещение.

Но оказалось, что в 99 % из них уже есть помещения, отданные под… склад. Чего там только ни было: велосипедные и автомобильные покрышки, сломанные лыжи, водолазный костюм… в общем, «эффект лоджии». Но были там и вещи, которые теоретически требовались в процессе работы. Например, шесть ростовых мешков сургуча. Сургуча требовалось от силы 10 г в месяц. Шесть мешков хватило бы на десятилетия.

– Зачем Вам столько? – удивился я.

– На всякий случай! – был ответ.

Безусловно, отчасти можно списать это на плохие процессы логистики и обеспечения, когда сургуч приходится ждать год, а то и больше. Но при всех прочих равных все со временем портится и приходит в негодность. Как бы ни были дороги Вашему сердцу сломанные лыжи, вряд ли они потребуются в процессе работы.

Незавершенное производство представляет собой ресурсы и труд, вложенные в создание продукта, но «замороженные». В результате они портятся, теряются и т. д.

В одном офисе я наблюдал, как в опенспейсе сотрудник… построил себе иглу из незавершенного производства – стопок документов, которые вошли на его участок, но так и не вышли из него. И это не фигура речи. Самые настоящие стены. Правда, документы регулярно пропадали, портились, рвались, кто-то уносил их по ошибке и никто никогда больше не мог найти.

7. Излишняя обработка. Чаще всего речь идет о повторном выполнении одних и тех же действий, избыточном контроле или переделывании того, что и так прекрасно работает.

Три года назад я получал одну услугу. На сайте необходимо было заполнить анкету, а затем прийти в офис. Какого же было мое удивление в офисе, когда меня попросили заново заполнить ту же анкету от руки. В чем смысл? Вы потеряли мои данные? Нет! Тогда зачем? Ведь у Вас есть заполненная электронная анкета? Потому что так надо! Кому же это так надо тратить мое время на то, что я уже сделал?

8. Транспортировка. Перемещение материалов, документов и т. д. без необходимости. Отправка детали на покраску на другой конец города и ее возвращение, попытка предугадать, кто поедет в головной офис, чтобы проставить печать и т. д. Хотя кто мешает сделать дубликат печати и не гонять зазря людей, не сжигать бессмысленно топливо и тратиться на дополнительное обслуживание автомобилей? Я уже молчу о потерянном времени.

С потерями разобрались. Теперь несколько важных слов о сути анализа. Очень часто определение потерь в процессе превращается в торжество первого всадника – Бюрократии.

Как же это происходит?

1. При движении по процессу необходимо сначала пронумеровать операции, затем отдельным маркером указывать на них тип потери и при этом расшифровывать маркер на отдельном листе.

Таким образом, написать на карте процесса рядом с определенной операцией 1Б недостаточно. Ведь нужно еще описать, что за брак возникает или может возникнуть на данной операции.

К сожалению, часто расшифровку не делают вовсе либо делают ее, используя спецтермины и аббревиатуры, что, как Вы понимаете, не сильно добавляет ценности подобному анализу.

2. На операции может возникать несколько видов потерь. Но это не значит, что к ним нужно относиться формально. Часто маркируется либо любая потеря, либо все восемь сразу. Мотивация в данном случае простая: «зачем напрягаться и спорить, давайте что-нибудь поставим и пойдем дальше».

3. Оборотная сторона предыдущего пункта – обсуждение по три дня, к какой все-таки потере относится выявленная болевая точка.

Избежать подобных сложностей позволит правильное понимание сути и задачи инструмента. Он нужен, как и другие, не для того, чтобы навешать ярлыки, поставить точки, занять команду чем-нибудь. Инструменты анализа должны помочь команде структурировать мышление, взглянуть на проблему под другим, новым для себя углом, не пропустить важные моменты.

Кроме того, выявить источники неэффективности в процессе может анализ данных. Наиболее яркими здесь выступают два игрока: нестабильность/непостоянство процесса и отсутствие гибкости:

1. Нестабильность/непостоянство процесса – отсутствие стандарта исполнения процесса. Другими словами: каждый раз как в первый.

Например, Вы приходите в фитнес-клуб и хотите записаться на тренировки в бассейн. Вас просят предоставить определенный набор документов. И тут Вы узнаете, что рядом с Вашим домом есть точно такой же фитнес-клуб этой же сети. Компания одна и требования должны быть одинаковыми. Но не тут-то было.

Бывают случаи и похлеще. Иногда в одном и том же офисе разные исполнители выдают разный набор правил и требований, называют разные условия и сроки по одному и тому же поводу.

Распознается такая «боль» по вариативности исполнения процесса. Например, возьмем две абсолютно одинаковые кофейни. Ассортимент, оборудование, цены – все идентично. В первой время обслуживания гарантированно от двух до десяти минут, а во второй – от четырех до шести. Как Вы думаете, где процесс более стабилен? Конечно, во второй. При этом большинство клиентов предпочитает предсказуемость, а потому пойдет во вторую, а не в первую кофейню.

Заметьте, что наличие формально утвержденных стандартов, регламентов, торжественных клятв никак не гарантирует их соблюдение.

Не расстраивайтесь! Вот Вам интересное наблюдение. Даже если Вы ничего не делаете с процессом, а только стандартизируете его исполнение, убрав нестабильность, это уже даст Вам от пяти до десяти процентов прироста эффективности.

2. Отсутствие гибкости. Реальность шире схемы. Ни спрос, ни потребительские предпочтения, ни загрузка не могут быть постоянными. Они колеблются и изменяются. Соответственно, в хорошем процессе, как и в любой надежной конструкции, должна быть заложена возможность гибко реагировать на естественные колебания.

В одном из проектов мы столкнулись с проблемой обслуживания. Сотрудники, работающие с клиентами в зале, должны были отработать в месяц определенное количество часов. При этом число клиентских менеджеров было постоянно каждый день. В дни пиковой нагрузки их не хватало, в дни минимальной нагрузки они не знали, чем себя занять. Когда мы проанализировали колебания спроса и выявили тренд, мы… перераспределили нагрузку, выводя максимум в пиковые дни и ограничиваясь минимальным числом сотрудников в дни небольшого спроса. Заметьте, что мы не привлекали дополнительных ресурсов, денег, сотрудников, а обошлись тем, что было, просто реорганизовав саму деятельность по обслуживанию клиентов.

Анализ процесса на потери – прекрасный инструмент, но его одного, увы и ах, недостаточно для понимания проблем и внесения необходимых изменений. Часто даже опытные практики не понимают, что потери – это только симптом, и тратят свои силы на то, чтобы их устранить, не погружаясь глубоко в истоки проблем.

Анализ добавления ценности предлагает анализировать все операции в процессе, разбивая их на три категории:

1. Добавляющие ценность (VA – value added) – действия или операции, требуемые для создания конечного продукта и удовлетворяющие потребности клиента. Грубо говоря, те действия, за которые клиент готов платить. Эти операции маркируются зеленым цветом на карте процесса.

2. Действия, не добавляющие ценности (NVA – non value added), – операции, не требуемые для создания результата, но потребляющие время, труд и другие ресурсы и не отвечающие потребностям клиента. Маркируются красным цветом.

Вернемся к примеру с велосипедом. Подписание 20 разрешений для присоединения руля к раме – действие NVA, поскольку:

А) и без него можно спокойно прикрутить руль к раме;

Б) подписание 20 разрешений удлиняет и усложняет процесс, что не соответствует пожеланиям клиента.

3. Действия, добавляющие ценности организации или бизнесу (BVA – business value added) – операции, НЕ добавляющие ценность, но требуемые в силу закона или технологии производства. Их выделяют синим цветом.

В нашем примере бухгалтерский учет операций – действие BVA, поскольку клиенту… возможно, я кого-то этим расстрою… без разницы, как проводится учет. Но в силу требований закона мы обязаны его делать и не можем без него обойтись.

На самом деле BVA – самый опасный вид операций. Почему? За ним очень удобно прятать нежелание что-то менять. С Вами как будто соглашаются: «Да, мы не делаем операции, приносящие ценность клиенту, но… что мы можем поделать?»

К слову, операции, относимые к BVA из-за регламентов, внутренних правил и т. д., таковыми не являются, поскольку все это можно переписать, переделать, одним словом – изменить, и это во власти организации.

В большинстве неоптимизированных процессов по статистике 80 % операций не добавляют ценности клиенту.

Между прочим, хороший оптимизатор отличается от плохого тем, что пытается устранить или минимизировать операции, не добавляющие ценность, а плохой пытается, «стегая кнутом», заставить то немногое, что и так хорошо работает, работать еще быстрее и лучше.

Как же определять действия в карте процесса и относить их к тем или иным видам операций? Для этого используется особый алгоритм (см. рис. 17).

Рис. 17. Алгоритм анализа процесса на добавление ценности

Первый вопрос, который мы задаем: «Требуется ли эта операция для получения конечного результата?» Если да, то мы переходим к следующему вопросу: «Учитывает ли эта операция потребности и требования клиента?» То есть первый вопрос – «Что делается и нужно ли это действие в принципе?». А второй – «Как это делается?».

Если ответ на вопрос «Учитывает ли эта операция потребности и требования клиента?» тоже да, то поздравляю, эта операция добавляет ценность.

Если же ответ на любой из вопросов «нет», мы должны задать третий вопрос: «Является ли эта операция в текущем виде неизменяемым логическим, технологическим или правовым требованием?»

Говоря проще, мы интересуемся: «Возможно ли это делать по-другому, исходя из технологии, логики или закона?»

Возьмем, к примеру, посадку первой ступени ракеты-носителя после вывода на орбиту груза (и снова горячий привет Илону Маску). Когда это предложение только появилось, все в один голос говорили, что это невозможно. Но Маск решил по-другому, обосновав это тем, что нет законов физики или ограничений в технологии, которые бы не позволяли сделать это.

Если мы отвечаем на последний вопрос «нет», то это действие, не добавляющее ценности. Если да – добро пожаловать в мир операций, добавляющих ценность для бизнеса.

Главное – опять-таки не забывать, что это анализ и способ посмотреть на проблему по-новому.

К сожалению, нередко в команде можно услышать, как анализ проходит без проговаривания алгоритма, а как выкрики с мест: «Зеленая, красная, синяя…» А почему «зеленая»? Никто не задумывается. Раз «мудрилам» нужны цветастые карты процесса – раскрасим их.

И здесь во всей своей красе раскрывается Бюрократия. Если мы тщательно следуем алгоритму и правилам, то получаем качественный анализ процесса. Если же мы занимаемся формализмом, то… создаем красивое панно из цветных кружков и квадратиков. Анализ карты на потери и добавление ценности можно посмотреть на схеме 1.

Схема 1. Анализ карты текущего состояния на потери и добавление ценности

Итак, мы подобрались к центру нашего повествования – поиску корневой причины. Начнем с простого вопроса: «Что такое корневая причина?»

Исходя из названия – это причина, лежащая в основе наших проблем, истинная причина болезни, поразившей наш процесс.

Корневая причина – тот конкретный микроб, устранение которого поможет вылечить организм в целом.

Далее мы рассмотрим инструменты, которые помогают в этом нелегком деле, но изначально нужно поговорить о нескольких важных принципах, которые часто упускаются при поиске корневой причины:

1. Корневая причина должна быть максимально точно и понятно описана. Если это правило соблюдается, то чаще всего решение становится очевидным само по себе.

2. Корневая причина должна быть основана на анализе карты процесса и данных. Как мы уже говорили ранее, проект – связанное повествование, где одно вытекает из другого. Однако часто, когда начинается поиск корневых причин, никто не смотрит на потери или добавление ценности, не анализирует данные, а просто… начинает все с чистого листа. В итоге вместо вдумчивого разбора причин и следствий, получается гадание на кофейной гуще.

Корневая причина не обязана быть сложной. Опять-таки это не значит, что она должна быть простой. Но часто, очень часто, натолкнувшись на корневую причину, команда начинает сомневаться. «Как это возможно, чтобы такая мелочь вызывала настолько большие сложности?» Ведь проблемы в процессах настолько велики, что причиной должны быть происки конкурентов, нашествие марсиан или секретный компьютерный вирус. И продолжают искать дальше. А когда не находят, разочаровываются и… опускают руки.

Итак, с чего же начать анализ? Тут нам на помощь приходит диаграмма Ишикавы.

Она также известна как диаграмма «рыбья кость». Или диаграмма причинно-следственных связей (см. рис 18).

Рис. 18. Диаграмма Ишикавы

Она состоит из «головы» – проблемы, той самой, что выражается в формулировке «Что? Где? Когда? Масштаб?» и измеряется в рамках ключевого клиентского требования (ККТ) и категорий с причинами этой самой проблемы.

Несмотря на расхожее мнение, существует множество версий диаграммы Ишикавы и никто не мешает Вам создать свою. Главное, чтобы категории были взаимоисключающими. Однако поскольку классическая версия (также называемая «6М» по английской аббревиатуре названия категорий) используется чаще всего, на ее примере мы и будем разбираться в инструменте.

Начнем с изучения категорий:

1. Материалы – все причины, где фигурируют ресурсы, которые подаются на вход процесса: сырье, комплектующие, материалы. Мы ищем причины, связанные с их низким качеством, несвоевременностью поступления, сложностью получения и утилизации и т. д.

На одном заводе проблема состояла в низком качестве одного из вида комплектующих, дефект в которых было сложно выявить, что приводило к большим задержкам и ожиданию в процессе, не говоря уже о браке.

В другом случае для достаточно простой услуги использовались номерные бланки (что, как оказалось впоследствии, вовсе не требовалось), и это сильно усложняло процедуры их получения и, следовательно, – процесс.

2. Методы– причины, связанные с логическими ошибками в технологии, регламентах, предписываемых способах исполнения операций.

Рассматривая один из процессов, я узнал, что клиенту необходимо шесть раз (шесть, Карл!!!) приходить в офис. Причем в первый раз… чтобы получить список документов для предоставления.

Только представьте: Вы едете несколько часов, затем четыре часа ждете и… получаете список того, что Вам необходимо предоставить. А почему, ну не знаю… нельзя это было вывесить на сайте? Вы тоже не знаете? А никто не знает! Как мне сказал Владелец этого процесса: «Пусть клиент знает, куда он попал!»

3. Инструменты — эта категория причин связана с основными средствами: станками, компьютерами, а также с программным обеспечением и т. д.

Даже планировка может оказаться причиной проблем. В одном большом-большом городе одна большая-большая организация построила большое-пребольшое здание и перенесла туда все бэк-офисные функции.

Только сделали это неразумно. На длинном-длинном этаже принтерные комнаты располагались в центре и по краям здания. Все самые непечатающие отделы посадили рядом с ними, а всех, чья работа была связана с большим числом печатных документов – максимально далеко от них.

В итоге (данные собирались с помощью шагомеров) в год один из участников процесса из «печатающего» департамента наматывал в среднем 312 км, а когда их пересадили по-человечески, стал проходить всего 116 км.

4. Измерения — причины, связанные как со значением тех или иных измерений в процессе, так и с наличием или отсутствием систем измерения для контроля процесса.

Например, если одна из операций требует 50 % ресурсов всего процесса, есть основание поискать причину проблемы в ней.

А еще возможные ошибки могут крыться в несовершенстве систем оценки реального положения дел.

5. Окружающая среда — причины, на которые мы, положа руку на сердце, не можем влиять или можем, но очень слабо, чаще всего внешние условия: климат, транспортная сеть и т. д.

Эта категория – самая опасная. Нерадивые команды любят относить к внешним причинам все что только можно, снимая с себя ответственность. Чего я только не видел за свою практику в этой категории: и менталитет, и магнитные бури на Солнце, и то, что половина исполнителей в процессе Девы по знаку Зодиака. И еще много чего.

В крайних случаях можно увидеть диаграмму Исикавы, где в окружающей среде находится 95, а то и все 100 % факторов.

При этом ни внутренние нормативные документы, ни расположение столов в офисе, ничего из этого же разряда в данную категорию не должно попадать по определению. Регламенты можно переписать, столы переставить, оргструктуру изменить, кого нужно обучить, кого не нужно – занять другими задачами.

6. Люди — как понятно из названия, причины, связанные с людьми. Но, как и всегда, мы не списываем проблему на личность и пресловутый человеческий фактор.

Чаще это тяжелее, чем кажется. Обвинить людей в некомпетентности и удручающе низком IQ гораздо проще, чем записать в данную категорию, что:

• При проектировании рабочих мест не учитываются требования по шуму, безопасности и т. д.

• Интерфейсы программ не тестировались на реальных живых людях, которым с ними работать.

• Обучение по работе с новыми инструментами не только не проводилось, но и не планиро-валось.

• Система мотивации не учитывает ни постоянные переработки, ни увеличение нагрузки, ни индивидуальные достижения.

Все это интересно, но как с этим работать? А самое главное, как докопаться до корневых причин и не ошибиться?

Во-первых, основываясь на выводах статистического анализа на основе собранных данных. Сертифицированные специалисты по оптимизации процессов с помощью инструментов Лин 6 Сигма, или Черные Пояса, могут проверить гипотезы с использованием специализированных программ вроде Minitab или Statistica.

Например, мы предполагаем, что одной из возможных причин проблемы является использование некоторыми исполнителями новой версии ПО, в то время как часть еще работает со старой. Это реальная ситуация из моего проекта. Мы проводим статистический анализ на основе собранных данных и приходим к выводу, что да, действительно, есть значимая связь между долей правильно исполненных процессов и версией ПО, которое используется.

Однако (и это важно подчеркнуть) подобный анализ не дает нам понимания причинно-следственных связей. Мы не можем утверждать, что проблема возникает из-за версии ПО.

Скорее всего, есть третий неучтенный фактор, который и будет корневой причиной. Например, новое ПО ставят на более быстрые машины, или в дополнение к нему ставят какой-то программный продукт, сильно облегчающий задачу, или обучение по новому ПО сильно лучше, чем по старому.

Выявить корневые причины, когда уже установлена взаимосвязь и влияние некого фактора на конечный результат, помогает другой, используемый вместе с Исикавой, инструмент – «Пять “Почему?”» (см. рис. 19).

Рис. 19. Принцип «Пять “Почему?”»

На вид он довольно прост. Нужно последовательно задавать вопрос «Почему?»: первый вопрос задаем к выявленной причине, а затем адресуем вопрос к каждому последующему ответу.

Часто возникает вопрос: «Но ведь можно “копать” до бесконечности, всегда можно найти причину более низкого уровня?»

Во-первых, инструмент называется «Пять “Почему?”», а не «125 “Почему?”». Безусловно, не всегда это пять, иногда хватает трех, иногда нужно семь. Главное – докопаться до истины. Но окончательной точкой будет являться ситуация, когда мы не можем задать следующий вопрос, не переходя на личности, не строя гипотезы, не основанные на фактах, либо обращаясь к «повседневному» знанию.

«Как всем известно…» – явный признак того, что сейчас начнутся «фантастические» истории. Кому известно? Откуда? На чем основаны эти суждения?

Вернемся к нашему примеру. Допустим мы установили причину, что на обновленном ПО процесс выполняется быстрее, а на старом – медленнее.

Задаем вопрос: «Почему на старом ПО процесс выполняется медленнее?»

Ответ: «Потому что старое ПО уже хорошо освоено и используется для сложных заказов клиента (например, с дополнительными опциями), а новое используется только для самых простых, базовых версий».

Вопрос: «Почему старое ПО уже хорошо освоено и используется для сложных заказов клиента (например, с дополнительными опциями), а новое используется только для самых простых, базовых версий?»

Ответ: «Потому что по новому ПО еще не было обучения, и сотрудники сами учились им пользоваться и боятся не справиться».

Вопрос: «Почему не было обучения по новому ПО?»

Ответ: «Потому что нам никак юридический департамент не согласует договор на обучение из-за отсутствия у них копии доверенности от контрагента».

Вопрос: «Почему нет копии доверенности от контрагента?»

Ответ: «Потому что изначально забыли ее запросить».

Вопрос: «Почему забыли запросить копию?»

Ответ: «Потому что нигде в правилах, стандартах и регламентах не прописан набор документов, которые нужно запрашивать».

Таким образом, предоставив копию доверенности, есть большой шанс решить вопрос. При этом, если не проводить анализ по «Пяти “Почему?”», нам, по сути, нужно либо покупать новую систему, либо заново заниматься поиском подрядчика и организацией обучения, либо, что скорее всего, и тем и другим разом.

Во-вторых, что более важно, нам необходимо докопаться до системной причины, которая относится не только к конкретному случаю, но и к любой аналогичной ситуации. Выявить общий принцип, если хотите.

Вернемся к нашему примеру. Можно было остановиться на точке, где юридический департамент забыл про доверенность. Решить проблему просто – попросить контрагента прислать доверенность. Вроде проблема решена. Но поскольку не устранена системная проблема, такие ситуации будут повторяться все чаще и чаще.

Часто «Пять “Почему?”» используют прямо на диаграмме Ишикавы (см. рис 20). Это не всегда удобно, поскольку может просто не хватить места, а обилие информации «замылит» глаза команде и некоторые ветки будут не отработаны. На рис. 20 приведено лишь несколько уровней «Почему» по нескольким проблемам для примера.

Рис 20. Диаграмма Ишикавы + «Пять “Почему?”»

Несмотря на все эти прекрасные инструменты, найти корень зла не так просто, как кажется. Здесь дуэтом играют два наших всадника – Система управления и Мышление. Почему?

Поиск корневой причины – это систематический анализ, учет всех возможных факторов, структурирование реальности. Только системно перебирая по крупице процесс и данные, можно «докопать» до корня проблем.

И тут на сцену вылезает Мышление, которое определяет вторые 50 % успеха. Любой системный анализ, который выглядит формально правильным, разбивается о заранее сформированные установки.

Не верите? Спросите любого руководителя, в чем причина проблем.

В 95 % случаев Вы услышите следующие версии:

• «Денег нет».

• «Проблема со штатом». Тут возможны вариации: людей много, людей мало, они непрофессиональны и т. д.

• «Во всем виноваты ИТ».

• «Страшные регламенты поработили нас и заставляют творить дичь и издеваться над логикой».

Многие команды, приступая к Ишикаве осознанно или неосознанно держат в голове какие-то решения, сформированные гипотезы. В таком случае анализ превращается из свободного поиска в игру «обосную, почему я прав».

Очень часто на тренингах и мастер-классах, мне приходится напоминать участникам, что мы на стадии «Изучения текущей ситуации» или «Анализа», поскольку еще до конца не услышав все варианты, не изучив данные, они уже рвутся выдавать решения, которые только усугубляют ситуацию.

Итак, мы выявили список корневых причин. А… что дальше? Устранять их все? А с какой начать?

И здесь выходит на арену… матрица влияния факторов (см. рис. 21).

Рис. 21. Матрица влияния факторов

Матрица – инструмент сортировки, выявленных корневых причин. Она помогает ранжировать корневые причины по двум категориям:

1. Степень влияния на ККТ – насколько выявленная корневая причина влияет на нашу проблему. Обычно выделяют Высокое, Среднее и Низкое влияние. Каких-то общепризнанных параметров у них нет, но по своему опыту скажу, что Высокое влияние означает, что корневая причина ответственна за 70–80 и более процентов случаев сбоев в процессе, Среднее от 20 до 70 %, а Низкое влияние проявляется менее чем в 20 % случаев.

Тем не менее чаще всего речь идет о сравнительном влиянии причин на ККТ. Например, причина с Высоким влиянием в несколько раз чаще вызывает появление проблемы, которую мы решаем, чем фактор с Низким влиянием.

2. Нахождение в зоне (или вне зоны) контроля – насколько мы можем повлиять на корневую причину. Сразу оговорюсь, причины вне зоны нашего контроля поддаются влиянию и могут быть устранены. Просто для этого нужно больше времени, ресурсов и сил, и мы (как организация) не можем сделать это единолично.

Например, у нас есть корневая причина с высоким уровнем влияния на ККТ: нормы выработки на 30 % меньше требуемых, исходя из спроса. Из-за них головной офис выделяет нам меньше требуемых ресурсов и приходится их закупать на стороне.

Но сами единолично мы не можем принять решение, особенно если установка норм выработки еще и привязана к некому законодательному ограничению. Соответственно, мы можем запустить пересмотр данных норм, но это потребует времени и прохождения сложного бюрократического процесса.

Те же причины, что находятся в зоне нашего контроля, зависят от нашей организации и могут относительно быстро быть устранены при положительном решении. Например, если те же нормы устанавливаются исключительно нашими внутренними регламентами, ничто и никто не может помешать нам их быстро изменить.

Соответственно, первыми для устранения будут для нас причины, попавшие в сектора Высокое и Среднее влияние в зоне нашего контроля. Их устранение, скорее всего, приведет либо к решению проблемы, либо к значительному улучшению ситуации и радикальному снижению количества ситуаций, где нарушается целевое значение ККТ.

При этом нужно помнить, что, как и всегда, будут встречаться эксперты, руководители и даже члены Вашей команды, которые будут стараться «запихнуть» все причины в сектор вне зоны Вашего контроля, чтобы сильно не утруждаться исправлением ситуации.

Я думаю, что у большинства из Вас, уважаемые читатели, исчез романтический флер, связанный с оптимизацией процессов, и Вы увидели, что это сложная, долгая и кропотливая работа.

Тем не менее наверняка у Вас возник вопрос: «А как же быстрые победы? Неужели для принятия даже очевидных улучшений требуется настолько сложный аналитический аппарат, прорва времени и литры кофе? (А то и чего покрепче.)»

И да и нет. И здесь мы сталкиваемся с ловушкой четвертого всадника – Мышления. С одной стороны, в быстрых победах нет ничего плохого. Более того, я Вам честно и ответственно заявляю, что около 20 % проектов заканчиваются на стадии анализа, когда люди, разобравшись в хитросплетениях устаревших правил, личностных амбиций и тотальной недосказанности, просто убирают очевидную «дичь» из своих процессов и живут себе припеваючи.

К тому же быстрые победы нужны, чтобы показывать движение и хоть какие-то результаты начальству.

Такие ситуации, к сожалению, не единичны. Мало кто из принимающих решения отдает себе отчет в том, что оптимизация – прежде всего, про анализ. Чаще всего руководители воспринимают работу по улучшению как генерацию креативных идей, наведение порядка, спиритические сеансы и т. д.

Им нужны результаты. Еще вчера. А так не бывает. И это первая ловушка мышления.

А вторая – вера в простые и универсальные решения. Из серии «синяя изолента может починить все». Ах, если бы все было так просто!..

Часто быстрые победы под давлением сверху куются без анализа, расчетов и тестов, на глазок. Они держатся «на соплях» и вере в чудо. При этом команда часто успокаивает себя, говоря, что «это временно, пока просто прикрыть дыру и успокоить не в меру взбудораженный ум начальства, мы потом переделаем на совесть». Но все это забывается, теряется, и созданная кулибиными на честном слове конструкция становится несущей.

Быстрые победы практически никогда не приносят системного долгосрочного эффекта, а скорее прекрасно смотрятся как средство для популяризации оптимизации процессов в целом и конкретного проекта в частности.

Далее мы поговорим об основных принципах и парочке базовых инструментов, которые помогут получить адекватные быстрые победы. Начнем с принципов:

1. Быстрые победы должны быть основаны хотя бы на минимальных логических построениях и анализе.

2. Тестирование и оценка идей до их запуска. Ваша идея, сколь бы гениальной и очевидной не казалась лично Вам, может вызывать не один десяток вопросов и возражений у команды и тех, кому непосредственно придется жить и работать по-новому.

3. Необходимо также отслеживать реализацию идеи, насколько она эффективно себя показывает. При этом нельзя забывать не только о плюсах, но и о минусах. И если решение временное, то четко отдавать себе в этом отчет, постоянно думая об альтернативе.

Теперь перейдем к базовым решениям, которые могут стать основой быстрых побед:

1. 6С – инструмент эффективной организации пространства. Как физического, так и виртуального. Для многих горе-оптимизаторов 6С – это квинтэссенция, некая волшебная палочка, которой пытаются вылечить любую процессную хворь.

6С представляет собой последовательность из следующих шагов:

1.1. Сортируйте – отдели нужное от ненужного. Здесь прекрасно работает основное правило туризма: «В поход берут не то, что нужно, а то, без чего нельзя». Например, приходите Вы в бэк-офис, а там на каждом столе можно проводить поиски памятников старины. Все завалено бумагами, распечатками, папками.

Прочитав до конца главы, внимательный читатель может изумиться: «А где же Диджитал? Где цифровые решения на службе аналитики?»

Не переживайте, сейчас все будет.

Имитационное моделирование. С помощью специализированного ПО, которое сегодня все чаще является одним из модулей BPMS, и карты процесса происходит виртуальное исполнение процесса по заданным параметрам.

Говоря проще, Вы берете данные по процессу:

• параметры времени выполнения операций;

• время ожидания;

• стоимостные параметры, например затраты на каждый шаг процесса;

• количество исполненных процессов за определенный промежуток времени;

• можно даже указать, как распределяются различные варианты исполнения процесса, например после шлюза.

А система на основании данных многократного прогона параметров выдает результаты исполнения процесса с заданными параметрами (см. рис. 22).

Средние затраты времени и стоимости экземпляров подпроцессов на выполнение экземпляра процесса

Рис. 22. Отчет по результатам имитационного моделирования Business Studio

Некоторые системы имитационного моделирования позволяют выявлять параметры, оказывающие наибольшее влияние на процесс, определять значения, при которых эффективность процесса не будет достигать целевых значений и т. д.

Плюсами имитационного моделирования являются:

• возможность быстро проанализировать и сопоставить работу процесса при различных условиях;

• провести экспериментальное моделирование, посмотрев, что будет при изменении определенных параметров. Как это будет влиять на конечный результат, что поможет подсветить проблемы;

• имитационное моделирование позволяет экономить время и деньги.

Минусы тоже имеются:

• качество имитации зависит от качества используемых данных, их полноты и достоверности;

• моделирование просто констатирует факт, не указывая корневую причину.

Так в отчете Вы увидите, что какой-то участок перегружен, но при этом, чтобы понять почему, Вам все равно придется обращаться к инструментам анализа, описанным выше.

Таким образом, имитационное моделирование можно рассматривать как помощь, дополнительную функцию, но не как единственный источник информации для принятия окончательного решения.

Я сталкивался с несколькими курьезными ситуациями, связанными с имитационным моделированием.

В одном случае, увидев, что по результатам прогона на определенном шаге процесса идет перегрузка и образуется бутылочное горлышко, и опираясь на рекомендацию системы добавить ресурс, было принято скоропалительное решение нанять четырех человек. Система сделала простой математический расчет, а не устанавливала причинно-следственные связи и не задавала «Пять “Почему?”».

Когда же мы стали разбираться в корневой причине, то обнаружили, что при изменении способа выполнения операций (заметьте: не отмены, а применении другой логики) проблема решалась сама собой.

В другом случае команда просто удалила часть операций на основе результатов моделирования, опять-таки не разобравшись, откуда ноги растут.

Главное, что нужно помнить при использовании любых инструментов анализа: они предоставляют данные, а выводы, основанные на этих данных, делает человек.

1. Основная задача на этапе «Анализа» – выявить корневые причины, которые в наибольшей степени влияют на возникновение проблемы в нашем процессе.

2. Корневая причина – истинная причина, из-за которой во время процесса не выполняются ключевые требования клиента.

3. Поймать корневую причину «за хвост» непросто. Необходимо двигаться последовательно:

• Проанализировать карту процесса и выявить болевые точки (потери, нестабильность, отсутствие гибкости), которые являются симптомами «болезни». Здесь главное не попасть под власть Бюрократии и не формально «закрыть гештальт», а подробно описать возникающие места низкой эффективности.

• Необходимо также оценить процесс по алгоритму добавления ценности и выявить операции, которые потребляют ресурсы и время, но ничего не дают взамен. Здесь также стоит опасаться Бюрократии, чтобы с удивлением не обнаружить, что в из рук вон плохо работающем процессе все операции добавляют ценность.

4. Система управления для выявления корневых причин предполагает:

• использование собранных данных и выявленных болевых точек для формирования причинно-следственных связей с помощью диаграммы Ишикавы;

• их проверку методами статистического анализа;

• раскопки корневой причины с помощью «Пяти “Почему?”».

5. Диджитал может помочь и предоставить дополнительные данные с помощью имитационного моделирования.

6. Затем с помощью «Матрицы влияния факторов» мы выявим те корневые причины, устранение которых и вылечит наш процесс.

7. Несмотря на все вспомогательные инструменты, именно Мышление правит бал. Анализ производит человек, и только он в состоянии докопаться до истины, если будет подходить к процессу неформально и искренне хотеть выявить «корень зла».

8. Получение первых результатов на этой стадии способствует запуску быстрых побед, которые могут принести определенную пользу. При этом нельзя делать ставку только на них. Как бы Вам ни хотелось начать улучшения, не стоит забывать, что качество решения проблемы напрямую зависит от глубины и скрупулезности анализа.

Вижу счастье и радость на Ваших лицах. Наконец-то можно оставить скучные анализы и перейти к креативу как он есть. К глобальным проектам, масштабным идеям, фантастическим предложениям о том… как повысить производительность, шевеля ушами.

Нет, нет, это не сарказм. Так, разминка. Сарказм будет впереди.

Проблема почти всех проектов по оптимизации в том, что команды пытаются обставить всех конкурентов, изобретя сферического коня в вакууме. И неважно, что он не жизнеспособен и только ухудшает ситуацию. Главное – КРЕАТИВ.

Избежать подобной ситуации и создать жизнеспособное эффективное решение помогут рекомендации из этой главы. Для начала давайте определимся, какими свойствами должно обладать требуемое решение.

1. Прежде всего, решение должно быть привязано к проблеме, корневой причине и всему предшествующему анализу.

Как итог – бездна инициатив из серии «я у мамы художник».

2. Решение не обязано быть сложным. Часто сложные проблемы могут иметь вполне нетривиальные решения. Креативное решение может быть простым, но связывающим вещи, которые до этого никто и не думал соединять вместе.

3. Решение должно быть системным, просчитанным и взвешенным. Мы все-таки говорим об эффективности. Стоящая в 30 раз больше приносимого ей эффекта «приблуда» будет просто собирать пыль.

4. Решение должно быть коллегиальным. Убедить людей в правильности выбранного пути подчас сложнее, чем придумать само решение.

5. Решение необходимо протестировать и контролировать его эффективность на всех этапах внедрения.

Знаете ли Вы, что такое мозговой штурм? Конечно, знаете, вижу лес рук. А умеете его проводить? Уверены, что умеете?

Давайте посмотрим.

Начнем с того, что вспомним: мозговой штурм – групповая эвристика, которая помогает сгенерировать и оценить множество идей за короткое время.

Соответственно, любой мозговой штурм состоит из двух последовательных этапов: генерации и оценки идей.

Правила на каждом из этапов разные.

На первом этапе работают следующие правила:

1. Начинайте с обозначения проблемы и повторения основных корневых причин и выводов анализа. Вера в то, что все помнят, понимают и «ну давайте уже приступать, все и так очевидно» сродни веры в то, что, если подуть на флешку, удаленные данные магическим образом вернутся на место.

Предложения должны быть не отвлеченными, а адресно решающими проблемы и устраняющими корневые причины.

2. Старайтесь выдать как можно больше идей. Это обусловлено двумя факторами. Во-первых, чтобы было из чего выбирать. Во-вторых, поскольку чаще всего сначала выдаются банальные и шаблонные идеи, нужно их высказать, чтобы открыть «чакры» творчества.

3. Никакой критики. «Мы почитаем всех нулями, а единицами себя…» Я понимаю, что все мы непризнанные гении, но… Реальность это опровергает. Возможно, высказанная кем-то из коллег идея и не будет сногсшибательной, но она может натолкнуть Вас на какие-либо интересные мысли, развить инициативы, даже посмотреть на проблему под новым углом.

4. Никаких боевых историй и ворчания. Продолжение предыдущего пункта. Часто критика бывает не явной, а как бы исподтишка. «Да, да, но мы это уже пробовали». Нет никакой гарантии, что пробовали именно так, в той же последовательности, таким же способом, да и обстоятельства и технологии могли с тех пор сильно измениться.

5. Обязательно проводите сессию с опытным модератором. «Да мы и сами можем. Чего тут уметь – дело-то нехитрое». Как-то это сильно напоминает рассказ Николая Носова «Мишкина каша». Помните, чем там дело кончилось? Лучше перечитайте.

И это не прихоть. Когда творческий порыв захлестывает, а команда входит в креативный раж – только держись.

6. Поощряйте нестандартные идеи. Часто мозговой штурм сводится к банальности. Из серии «бери больше, кидай дальше». Конкретно ничего нового не предлагается, но звучат лозунги из серии «усилить контроль», «больше людей», «даешь холодильники с бесплатным пивом на этажах для повышения креативности».

Никакой реальной пользы подобные идеи не несут. Они нужны, чтобы формально закрыть вопрос проведения мозгового штурма.

Обратная сторона медали, а именно креатив ради креатива, не намного лучше. Оторванность от первого принципа, потеря проблемы и корневых причин как ориентира, приводит к нестандартным идеям, которые «стреляют» не просто мимо мишени, а зачастую даже не в одном с ней направлении.

7. Никаких табелей о рангах. Забудьте, у кого какая должность. Очень часто в присутствии своих начальников весьма неглупые подчиненные, которые порой предлагают гениальные идеи, боятся лишний раз воды попить. Идеально, когда начальники и подчиненные не участвуют в одном мозговом штурме, но, к сожалению, это не всегда возможно.

Второй этап подразумевает сортировку полученных на первом этапе идей. Осуществляется она следующим образом:

1. Сначала все идеи группируются по темам и сходству. Дублирующие друг друга идеи исключаются.

2. Идет отбраковка идей, не связанных с проблемой и не учитывающих предыдущий анализ.

3. Далее идет оценка по степени эффективности и возможности воплощения идей в жизнь.

В этом прекрасно помогает матрица PICK, «выбор» (см. рис. 23).

Рис. 23. Матрица PICK

Идеи в ней распределяются по двум основным направлениям: простота внедрения решений и их эффективность. У обоих этих показателей нет каких-то заранее заданных параметров. Они работают на сравнительном анализе идей. Тем не менее такой достаточно простой с виду инструмент, предоставляет колоссальную помощь при сортировке.

Простота внедрения решений оценивает количество усилий, ресурсов и времени, которые требуются для претворения идеи в жизнь. Легкость внедрения говорит, скорее всего, о том, что достаточно имеющихся ресурсов, а недостающие можно легко и быстро получить.

Например, отмена какой-либо внутренней нормы не требует никаких сверхусилий, а внедрение или существенная доработка ПО всегда дорого стоят.

Эффективность решений позволяет оценить, насколько идея способствует устранению корневых причин, а как следствие – и проблемы. Малоэффективные решения наводят лоск и, по сути, ставят заплатку, в то время как высокий эффект системных решений позволяет решить вопрос раз и навсегда.

Например, пресловутые памятки чаще всего просто облегчают жизнь, а изменение правил и логики предоставления сервиса позволяет навсегда устранить ситуации, где клиент или исполнитель могут совершить ошибку.

Таким образом, решение может попасть в один из четырех квадрантов. Познакомимся с ними поподробнее:

1. Просто и высокоэффективно – суперрешения, простые, элегантные и дающие колоссальный эффект. Честно признаюсь, не во всех проектах удается их найти. Их общий объем от всех решений редко выходит за 5–10 %.

Например, кейс Nike, когда для предотвращения случаев хищения правые и левые кроссовки стали производить на разных заводах.

Или решение сетей быстрого питания, когда при полной загрузке зала включается ритмическая музыка, чтобы, действуя подсознательно, клиенты быстрее ели и не засиживались. А когда клиентов мало, включается медленная джазовая музыка, чтобы они ели медленно и создавали эффект присутствия и успешности.

2. Эффективно, но сложно– большинство эффективных решений. Может доходить до 40–50 % всех решений. По сути, это системная сложная перестройка или внедрение новых сложных модулей и элементов.

К таким решениям относятся изменения оргструктуры, перераспределение полномочий, даже изменение порядка обработки деталей или исключение каких-либо шагов.

К ним же относятся ИТ-доработки, комплексное переобучение персонала, переход на другие нормативы. Часто при этом остаются недовольные, которые задают вопрос: «А зачем тогда все эти “анализы” мы делали, если я и так мог сказать, что нужно купить новое ПО?» Вопрос в том, что «эти анализы» помогают выбрать адресное решение и избежать ненужных трат.

Часто я видел, как покупалось оооочень дорогое оборудование, на которое возлагались огромные надежды. Но никто так им и не воспользовался, поскольку само по себе оно не заменяет весь процесс, и оно буквально пылилось в углу.

Здесь уместно будет привести еще один пример немного из другой области – продаж.

Допустим, Вы пришли купить новый телевизор. Если консультант пытается всучить Вам самый дорогой, который может пригодиться только в центре управления полетами, – это неадекватное решение. Если же консультант, узнав Ваши потребности, предложит подходящий вариант, то на длинной дистанции от такой продажи сильно выиграют все: и клиент, и консультант, и продавец.

3. Просто, но малоэффективно – простые решения, которые ближе всего к быстрым победам. Часто это красиво и ярко и дает скорее PR-эффект, с помощью которого потом можно продвигать сложные, системные, и что уж греха таить, часто не самые популярные решения.

Как и в случае с быстрыми победами, здесь главное не заиграться. Иначе ничего кроме красивых, но бессмысленных решений Вы не получите. Не так важно, будет ли памятка в виде фильма, театра кабуки или онлайн-игры, если эффекта от нее будет меньше, чем от юридически правильно составленного договора.

4. Сложно и ноль эффекта – корзина, в которую удаляются все решения, не прошедшие по критериям в первые три квадранта.

Возникает вопрос: «А зачем вообще ее тогда заполнять?» Во-первых, для Спонсора и всех лиц, принимающих решения. Очень может быть, что им захочется понять, какой изначально был пул решений и оценить Ваш выбор.

Во-вторых, никто не застрахован от ошибки. Всегда должна оставаться возможность пересмотреть решение.

А есть ли другие методы получения решений, помимо мозгового штурма?

Конечно, да:

1. Лучшие практики или бенчмаркинг. Изучение опыта других компаний, причем не обязательно из своей области. Тут, правда, нужно сделать ремарку. Зачастую решение, придуманное для другой компании для решения другой проблемы, берется и внедряется под копирку. В итоге все недовольны. Но проблема не в решении, а в том, что вместо понимания основы и принципов, а затем их дальнейшей доработки под конкретную ситуацию, команда пытается «вогнать пинками факты в схему».

Показательным в этом смысле является изобретение средств воздухоплавания. Ранние изобретения в том или ином виде копировали взмахи крыльев птиц и… не могли создать жизнеспособную модель летательного аппарата.

Когда же разобрались в физике процесса, поняли, почему собственно крылья помогают держаться в воздухе, успех не заставил себя долго ждать. И заметьте, самолет не машет крыльями, но летит.

2. Прототипирование и «думание» руками. Подходы и инструменты цикла Дизайн-мышления, которые позволяют сначала попробовать собрать некий макет, прообраз, прототип, ошибиться, собрать новый и т. д., пока решение не станет зримо.

Например, при доработке обслуживания клиентов в рамках процесса используются элементы актерской игры, где часть команды представляет собой процесс, а часть – клиентов. Совместно они ищут и отрабатывают наилучший способ организации сервиса.

Достаточно часто для этого также могут использоваться элементы конструкторов, например LEGO, или пути клиента в виде настольной игры.

Несмотря на кажущуюся «детскость» и несерьезность подобных решений, они дают отличный результат практически без затрат. Стоит только напомнить, что издревле короли и полководцы, обсуждая и просчитывая различные варианты сражений, использовали карты, макеты и фигурки крепостей, подразделений и орудий.

3. Альтернативные методы мозговых штурмов. На самом деле существует множество различных техник проведения мозговых штурмов. И их число только увеличивается. Перечислять их все – не задача для данной книги. Но парочку интересных ниже я приведу.

a. Антирешение. Прекрасно подходит, когда ничего не приходит в голову. Добавляется первый этап. Сначала придумывают… как усугубить ситуацию. Часто гипертрофированный взгляд на проблему позволяет найти решение. После того как мы придумали, как усугубить ситуацию, идет классический мозговой штурм, который опирается на антирешение.

b. 6-3-5. Одна из версий молчаливого мозгового штурма. Часто используется теми, кто не может выдержать «шумную атмосферу» классических мозговых штурмов.

Шесть участников садятся в круг и в течение пяти минут пишут на листке по три идеи. Дальше есть два варианта:

○ Спустя пять минут листки передаются по часовой стрелке, и участники пишут еще по три новые идеи, и так, пока круг не замкнется.

○ Спустя пять минут листки передаются по часовой стрелке, и участники пишут три идеи ДЛЯ РАЗВИТИЯ тех трех идей, что были написаны до них. Таким образом, на каждом листке к концу раунда образуется по три детально проработанных идеи.

Какие бы средства генерации новых идей Вы ни использовали, второй этап – сортировка, будет проходить, как описано выше с использованием матрицы PICK или аналогичных ей инструментов.

Успех генерации зависит от двух всадников – Бюрократии и Системы управления.

Если Бюрократия используется некорректно, то мозговые штурмы проводятся формально, а получаемые идеи пусты и банальны.

Я видел в своей жизни мозговые штурмы, которые больше напоминали официальные заседания коллегиальных органов. Дорогие скатерти, табличка, стол и стулья, врытые в землю и… ноль эффекта! Все чинно и «по-взрослому»! Даже протокол мозгового штурма в наличии. Отсутствуют только идеи, ведь люди чувствуют себя скованно, боятся выглядеть глупо и т. д.

Другая сторона медали. Правила не соблюдаются вовсе. Бюрократии нет. Но вместо полета фантазии мы наблюдаем форменный балаган.

Следование правилам не формально, а с мастерством позволяет поставить Бюрократию на службу креативу.

Без Системы управления, а именно четкой постановки целей, опоры решений на результаты анализа, сортировки на основе не чувств, а данных, команды часто уносит вообще не туда. Много классных идей, не имеющих отношения к рассматриваемым проблемам, ничуть не лучше, чем ни одной.

Оценка потенциальных идей в рамках обсуждений – действие поистине необходимое. Тем не менее ничто не заменит оценку применимости идей на практике.

Однако берегитесь. Всадники не дремлют. И в первую очередь это касается Мышления. После долгого пути по поиску корневых причин и придумыванию решений команда нередко отдается во власть этого всадника. В чем это выражается?

1. Тестирование не проводится вовсе. Безусловно, протестировать все решения подчас не хватает ни времени, ни сил, но ключевые, наиболее затратные, а особенно связанные с изменением условий для клиентов или порядка взаимодействия с ними, должны быть протестированы.

При правильном Мышлении команда черпает из тестирования силу, а вот при неправильном… слышны голоса тех, кто устал. «Да зачем?», «И так все понятно», «Это же наше решение, как оно может быть неправильным?».

Молча. Может. Примите как данность то, что жизнь шире схемы. Вы могли не учесть какой-то фактор или ошибиться в его интерпретации, либо забыть о важном аспекте. Организация может просто не дозреть до таких сложных инноваций.

2. Тестирование проводится формально и всегда успешно. Сама суть тестирования кроется в обнаружении и отработке ошибок, неточностей, логических несоответствий, получении и обработке обратной связи. Но как говорят в некоторых компаниях: «У нас не бывает неуспешных тестирований и пилотных проектов».

3. При тестировании клиентам подсказывают, а не собирают с них обратную связь. Извечная шутка всех специалистов по обслуживанию о том, что «мы бы отлично работали, если бы не клиенты», оказывается, может обретать и новые смыслы. Основное правило на тестировании и, поверьте, самое сложное – не подсказывать, не говорить клиенту, что и как он делает правильно или неправильно, а молча наблюдать и фиксировать.

Следующий всадник, с которым Вы столкнетесь при тестировании – Система управления. Вернее, ее отсутствие. Тестирование нужно… готовить. Недостаточно просто прийти и «разыграть сценку». Подготовка должна проходить так:

1. Нужно подготовить место проведения теста и все необходимые инструменты. Если Вы работаете с прототипом, он должен отвечать всем требуемым функциям хотя бы виртуально.

2. Необходимо объяснить участникам (не клиентам, а сотрудникам) их роли, убедиться, что они поняли все правильно, сделать отдельный прогон.

3. Нужно отобрать клиентов. Клиентами могут выступать как реальные клиенты, так и сотрудники. Важно: нельзя готовить клиентов, объяснять им, просить их овладеть новой специальностью. Нужно в двух словах объяснить цели и задачи тестирования, обозначить, какую услугу представляете и какую проблему решаете. И дать клиентам пробовать…

4. Обязательно должны быть назначены люди, которые наблюдают и записывают, как клиент взаимодействует с решением. А потом берут у клиента обратную связь.

5. Итоги теста должны быть зафиксированы. Например, вот в такой табличке (см. таблицу 1).

Причем для каждого решения нужна своя таблица.

a. Что понравилось? Заметьте, не Вам. Клиенту. При этом фразы «Все», «Линолеум в помещении», «Брошка у девушки-тестера» не подходят, потому что мы тестируем решения и обновленный процесс.

b. Что не понравилось? Опять-таки не Вам. Понятно, что хочется сказать, что кофе был холодный, климат горячим, а проводить тест, не имея личного Rolls-Royce под окном – значит работать в нечеловеческих условиях. Но тем не менее. Речь снова о клиентах.

Таблица 1. Итоги тестирования

c. Что было непонятно? Как клиенты существуют в этом мире, не понимая простейших инструкций? И отсутствием каких-либо способностей к обучению? А вот и нет. Речь идет о моментах, понятных проектировщику, но абсолютно не очевидных стороннему человеку. Вы бы знали, как я «люблю» общаться иногда с техподдержкой, особенно когда слышу фразы вроде: «А Вы пробовали перезагружать?», «Этого не может быть», «А Вы читали 130-страничное приложение к нашему 400-страничному регламенту?».

d. Идеи и инсайты. В процессе тестирования Вам или клиенту могут прийти в голову мысли о том, что можно сделать по-другому. Их обязательно нужно записать. Только не нужно тут же на месте все менять и делать по-новому. Этим Вы только внесете сумятицу и сумбур в текущую сессию тестирования. В итоге и старые идеи не опробуете, и новые не изучите как следует. Лучше сделать еще одно тестирование.

По итогам тестирования Вам могут прийти в голову новые решения или Вы переоцените те, что уже предложили ранее. Все это должно найти отражение в матрице PICK.

Главное – понять, что поиск решений, как и анализ, – итерационный процесс. Если у Вас не получилось идеально с первого раза, ничего страшного в этом нет. Гораздо хуже, когда, формально пройдя все инструменты, Вы выдали неработающие решения.

Когда решения отобраны и понятны, необходимо подготовить карту целевого состояния процесса. Сделать это требуется по следующим причинам:

1. Одна картинка лучше тысячи слов. Как бы сильно мы ни делали упор на данные, анализ и логику, эмоции играют не последнюю роль при принятии решений. Сделав картинки «до и после», где «до» – карта процесса текущего состояния, а «после» – целевого, Вы можете продвинуть свои решения гораздо быстрее и проще, чем опираясь только на веру в человеческую рациональность.

Рис. 24. Текущий процесс VS Целевой процесс

2. Исключение потерь и потери ценности. Решения должны не противоречить друг другу, работать системно, а в идеале создавать синергию, дополняя и усиливая друг друга.

К сожалению, на этапе генерации и выбора решений и даже при тестировании не всегда можно отследить ситуации, когда решения закрывают старые проблемы и болевые точки, но при этом создают новые.

Единая картина обновленного процесса позволяет избежать подобных ситуаций.

3. Компас. При внедрении решений жизнь вносит свои коррективы. Наличие у Вас карты целевого процесса позволит не сбиться с пути, выступит своего рода компасом. И даже если решение поменяется, Вы в итоге все равно получите требуемый результат.

Итак, целевой процесс – штука во всех отношениях полезная. Но вот вопрос. А что это такое? И как это сделать?

Для начала проясним один методологический вопрос. Часто можно услышать о нескольких разных видах целевых процессов, которые можно встретить в проекте. Давайте разберемся.

1. Процесс мечты (dream process) – идеальная и, сразу сделаем оговорку, недостижимая картина будущего. Карта процесса мечты отражает состояние, в котором все потери и действия, не добавляющие ценность, устранены полностью, решения приняты безоговорочно, исполнители сразу и четко следуют новым инструкциям и никогда не ошибаются. И все в таком духе.

Многие оптимизаторы предлагают сначала сделать процесс мечты, скорректировать его после обсуждения с руководством и, внеся поправку на реальность, получить целевой процесс.

2. Процесс быстрых улучшений (fast-to-be process) – процесс после внедрения быстрых улучшений и решений из квадратов «быстро и эффективно» и «быстро, но малоэффективно» матрицы PICK. Некая промежуточная история до внедрения системных инфраструктурных решений.

С одной стороны, наличие промежуточного образа неплохо, с другой – нет ничего более постоянного, чем временное. Процесс быстрых улучшений может в итоге превратиться в целевой не по задумке, а по факту. «Вроде работает, зачем еще что-то делать!» – рассуждают руководители.

3. Целевой процесс – процесс будущего состояния, который:

a. Решает проблему, сформулированную в начале проекта оптимизации, и помогает удовлетворить требования и потребности клиентов.

b. Устраняет корневые причины, оказывающие высокое и среднее влияние.

c. Убирает большинство потерь и действий, не добавляющих ценности.

Говоря проще, целевой процесс убирает проблему, но при этом основывается на реалиях и возможностях организации.

Например, если мы не можем убрать какую-либо операцию по причине требований законодательства или технологии, мы можем ее упростить или сделать максимально удобной. Если при этом проблема решена, то все прекрасно.

Другой пример. Мы можем устранить потерю, потратив огромный бюджет, которого нет и не предвидится. С точки зрения анализа потеря останется и это плохо. Но если ее устранение экономически невыгодно… лучше этого не делать.

Я в своей жизни видел ситуации, где собственники, заигравшись в новомодные тренды, настолько сильно теряли связь с реальностью, что приводили свои компании на грань банкротства.

Возникает логичный вопрос: а есть ли критерии хорошего целевого процесса, которые помогают критически посмотреть на получившийся опус и с уверенностью сказать, что с ним можно работать? Все очень сильно зависит от ситуации, но некие общие принципы тем не менее выделить можно:

1. Потоковость. Хороший целевой процесс должен быть максимально выстроен по потоку, то есть избегать возвратов на предыдущие шаги, большого числа шлюзов и, как следствие, ветвей процесса, создавать максимально линейный клиентский путь.

Хорошей метафорой для понимания идеи потока является труба. В идеале клиент или ресурсы, попадающие на вход, должны зайти с одной стороны и выйти с другой, нигде не задерживаясь и никуда не возвращаясь.

Если мы говорим о производстве, то в идеале заготовка должна проходить каждую рабочую станцию один раз, ресурсы использоваться конкретно с первой попытки и т. д.

Если мы говорим об услуге, то же применимо к клиенту.

Представьте себе, что Вы пришли в поликлинику на диспансеризацию (или чекап, если Вам так удобнее). При потоковой организации процесса Вы начинаете с терапевта и движетесь от одного кабинета в следующий и так до последнего, где получаете заключение. Безусловно, такая ситуация идеальна и дана для примера, но тем не менее показывает принцип. Представьте теперь обратную ситуацию: процесс, где Вы вынуждены после каждого посещения очередного специалиста бегать в регистратуру, а потом искать следующего по всему зданию.

2. Правило одной страницы. Речь идет о простоте и понятности коммуникации. Под коммуникацией понимается любая ее форма:

a. навигация и указатели в месте производства и обслуживания;

b. документация;

c. сообщения в чат-ботах и мессенджерах;

d. голосовые объявления и т. д.

Здесь работает правило 30 секунд. За 30 секунд новый для этой среды человек (неважно, клиент или сотрудник) должен суметь сориентироваться и понять порядок своих действий.

Казалось бы, чего уж проще. Но на самом деле это одна из самых нетривиальных задач. Здесь мы сталкиваемся сразу с двумя всадниками – Бюрократией и Мышлением.

Большинство людей со временем перестают вдумываться в содержание повторяющихся рутинных фраз. Это называется эффектом десемантизации (потери смысла). Например, слово «здравствуйте» означает приветствие, при этом его изначальное значение – пожелание здоровья – нами уже просто не считывается.

Тот же эффект наблюдается и при профессиональной деформации. Люди начинают воспринимать аббревиатуры, сокращения, специальные термины как само собой разумеющееся. Более того, они не задумываются, что для других людей эти понятия ничего не значат.

Однажды на заседании рабочей группы по одному из процессов встал вопрос об идентификации клиента в системе.

– Нужен универсальный идентификатор.

– Давайте по СНИЛС.

– А что это? – задал вопрос руководитель рабочей группы, уважаемый во всех смыслах человек, профессионал, истинный интеллектуал.

Как такой человек не мог знать, что такое СНИЛС? Да очень просто. В силу возраста и положения, которое подразумевало наличие помощницы, которая сама разбиралась со всеми вопросами, где нужен был СНИЛС.

Отдельно стоит сказать про навигацию. И неважно, в офисе или на интернет-странице. Один раз в новом офисе я не мог найти нужный кабинет, где должна была проходить встреча. Я спросил у сотрудника, тот завел меня в тупик и спросил у еще одного сотрудника, который пошел с нами и также завел нас в тупик и обратился за помощью. В итоге я и еще пять сотрудников тщетно пытались найти кабинет… их непосредственного руководителя.

3. Прозрачность процесса и статуса его исполнения. Современные сервисы доставки и такси приучили нас, что мы понимаем, через какие этапы движется процесс и на каком из них в данный момент времени он находится. И хотим мы того или нет, мы переносим этот опыт на все остальные процессы.

Наблюдая, как курьер бежит с Вашим бургером по карте, Вы получаете иллюзию контроля, привилегию хотя бы приблизительно планировать свое время, возможность понимать прогресс исполнения заказа.

И это Вас успокаивает. Почему я говорю об «иллюзии контроля»? Не потому ли, что, даже если курьер движется медленно, неправильно или не туда, Вы никак не можете повлиять на эту ситуацию? Но в большинстве случаев с процесса снимается большой объем нагрузки, поскольку никто не звонит, не отвлекает и не задает вопрос: «Ну, когда уже все будет готово?!»

На одном из проектов мы с командой изучали процесс обработки жалоб и обращений клиентов. Из них 70 % были запросами на предоставление информации о статусе исполнения заказа, при этом 80 % из этих 70 % повторялись. Представьте себе, как сильно облегчилась нагрузка на колл-центр, когда на сайте появилась возможность отслеживать статусы.

4. Встроенные мобильные технологии и электронное взаимодействие. Со сменой поколений все больше людей ориентируются на Диджитал-решения. При этом само по себе решение, не встроенное в процесс, создает скорее проблемы, а не повышает удобство пользования.

Как человек, много путешествующий на самолете, я всегда был категорически за введение электронной регистрации и цифровых посадочных талонов. В моем случае, когда ты едешь в командировку налегке, только с ручной кладью, подобная услуга позволяет сократить время в аэропорту, избежав очередей на стойках регистрации. При этом часть авиакомпаний сравнительно недавно отказались, а некоторые до сих пор требуют печатать посадочный талон.

Если при этом в аэропорту нет стоек печати талона по QR-коду или (как со мной бывало не раз) они ломались, то клиенту нужно все равно идти к стойке регистрации. Таким образом, решение никому не облегчает жизнь: ни сотрудникам аэропорта, ни самому клиенту.

Другой пример – электронный документооборот. Запомните раз и навсегда: если в конце Вам нужно что-то напечатать – у Вас нет электронного документооборота.

Я, например, до сих пор сталкиваюсь с ситуациями, где я еду формально на честном слове в другой город работать над проектом, поскольку подписать договор можно только вживую, несмотря на то что у меня есть электронная подпись и возможность подписать все документы на компьютере. Но, как назло, крупная производственная компания с безумным бюджетом не имеет электронного документооборота.

5. Единообразие исполнения. Процесс, который при производстве одного и того же результата исполняется каждый раз по-разному, никак нельзя назвать управляемым и стабильным. Со временем различия будут нарастать и разобраться, какая логика изначально закладывалась в процесс, будет просто невозможно.

Единообразие должно быть не только на разных производственных площадках и в точках продаж, но и в разных каналах обслуживания. Заказ через сайт или мобильное приложение не должен требовать другой набор документов или операций, чем вживую в офисе.

Отдельно стоит сказать о том, что единообразие может сильно облегчить, а его отсутствие сильно осложнить жизнь клиентам и сотрудникам. Представьте специалиста, который прекрасно зарекомендовал себя, и его перевели на другой завод на руководящую должность. Ему кажется, что он знает типовые процессы, и потому он думает, что быстро сможет перейти к решению каких-то более сложных проблем. Но не тут-то было… Ему приходится тратить время на изучение того, что вроде как должно быть одинаково везде.

Сейчас принято говорить о том, что потребитель выбирает сердцем, что впечатления – вот что определяет выбор среди высококонкурентных однотипных предложений рынка. Но при этом мы часто забываем, что в основе лежат процессы.

Недавно я отдыхал с дочкой в Нижнем Новгороде и зашел в кофейню одной известной сети, представленной на всей территории страны. У меня есть скидочная виртуальная карта этой сети, которой я прекрасно пользовался и в Москве, и в Санкт-Петербурге, да везде, где есть эта сеть.

Когда меня спросили про скидочную карточку, я, ни минуты не задумываясь, показал официанту телефон. Дальше была долгая и пространная речь, что конкретно в Нижнем – отдельные скидочные карты.

Как Вы думаете, порекомендую ли я эту сеть тем из моих друзей, кто туда поедет? Конечно, нет. Заводить отдельную карточку, которую больше нигде по стране не примут, просто не имеет смысла, а пользоваться имеющейся нельзя. Так лучше сходить в другое кафе, где таких проблем нет.

6. Никогда не спрашиваем дважды. Идея повторных, дублирующих и заново совершаемых операций, мягко говоря, порочна. Если Вы уже совершили некое действие, зачем совершать его снова? Зачем требовать от клиента двадцать раз заполнять одну и ту же анкету? Зачем исполнитель должен писать одну и ту же информацию в трех разных форматах?

Часто при анализе внутренней отчетности можно обнаружить, что 90 % информации в отчетах дублируется. Возникает вопрос, что более эффективно: работать с одним отчетом или довести исполнителя до нервного срыва, чтобы он каждый раз менял буковки местами?

7. Контроль встроен в процесс. О смысле, видах, пользе и минусах контроля мы поговорим в следующей главе. Сейчас же мы остановимся на том, как должен выглядеть контроль в идеальной картине мира.

Люди совершают ошибки. Это факт, который нужно признать и смириться с ним. Вы не поверите, но чаще всего люди совершают ошибки не из-за невнимательности, безалаберности, некомпетентности, а также одержимости демонами лени и безответственности, а из-за того, что процесс практически заставляет их создать брак.

Говоря проще, люди совершают ошибки чаще всего не по злому умыслу, а из-за отсутствия логики в процессе. Внимание, память, сила воли – очень ресурсно затратные элементы психики. Если Вам нужно постоянно быть в напряжении, контролируя тысячу непредсказуемых факторов, рано или поздно, даже будь Вы трижды ответственным, Вы ошибетесь. Люди – не машины. Хотя и машина может сломаться.

Следовательно, процесс должен НЕ позволять человеку совершать ошибку или максимально сокращать вероятность брака.

В производственной системе Toyota подобный класс решений назван Пока-Йоке (я знаю, звучит не очень по-японски, но тем не менее). Контроль, встроенный в процесс, может просто предупреждать исполнителя об ошибке, не давая ему возможность ее совершить, а может и предотвращать ее полностью.

При строительстве крупных сооружений часто используют различную форму и окраску кабелей, чтобы соединять «нужное с нужным». Вряд ли какому-либо человеку в здравом уме придет в голову мысль засунуть треугольную красную вилку в зеленый квадратный разъем. Хотя, конечно, бывает всякое.

Форма симкарты не позволяет всунуть ее в телефон неправильно; поле на сайте, где нужно ввести номер телефона, «ругается» на буквы и не позволяет вставить их в поле. Ну и т. д.

8. Измерение процесса, удовлетворенности клиента и получение обратной связи. Мы уже говорили с Вами о том, что мы не можем управлять тем, что мы не измеряем. Соответственно, целевой процесс должен обладать некими встроенными механизмами мониторинга его жизнедеятельности.

Отдельное место при этом необходимо отвести измерению удовлетворенности клиента и получению от него обратной связи. Это не значит, что показатели стоимости, качества и времени совершения операций отходят на второй план. Отнюдь. Но Голос Клиента как первый звоночек сбоев, которые прошли мимо нашего пристального ока, сложно переоценить.

Мой любимый пассаж на эту тему – закрытие комментариев и возможности подать жалобу в обновленном процессе. Идея следующая: «Мы столько трудились, чтобы сделать конфетку – какие тут могут быть жалобы. Просто люди не ценят наши старания».

Внимание: новость. Работать много и работать хорошо не синонимы. Можно настолько усложнить процесс, если не опираться на мнение клиента, что мама не горюй.

В одном из моих проектов встал вопрос об отмене массы устаревших требований для сотрудников, отправляющихся в командировки. Первое решение, которое было предложено, повергло меня в шок. Процесс предлагалось оставить таким же, только сделать согласование автоматическим, если ответ не поступает в течение трех дней.

Клиентам приходилось бы делать все то же самое, но если раньше действия по сбору кучи бумажек еще можно было хоть как-то логически привязать к необходимости получения приказа на командирование, то в новом варианте получался набор бессмысленных действий, которые все равно бы приводили к получению приказа.

9. Минимальные требования. Клиенту и исполнителю должно быть просто и понятно. Ведь процессы созданы не для наказания и не под лозунгом «терпи», а для того, чтобы создавать некую ценность. А посему следует руководствоваться основным правилом туризма: «В поход нужно брать не то, что нужно, а то, без чего нельзя». Если по закону, по правилам безопасности, по технологии что-либо не требуется делать – не делайте.

Иногда до половины операций в процессе могут быть сделаны «на всякий случай», «чтобы ничего не случилось», «если завтра будет зомби-апокалипсис».

Однажды, устраиваясь на работу, я должен был заполнить аттестационный листок, который рассчитывал некие абстрактные баллы, которые потом влияли на размер моей зарплаты. Большего бреда я в жизни не видел.

Во-первых, листок стал чисто формальным, бюрократическим документом, который ничего не решал, поскольку, как и все нормальные люди, я договаривался с работодателем о зарплате заранее, а не играл в «Поле чудес», чтобы узнать, как распорядилась судьба.

Сам листок представлял собой более семи страниц текста и его никто не читал, просто расставлял в произвольном порядке галочки. А затем специально обученные люди… подгоняли ответы так, чтобы появились нужные баллы и Вы вышли на зарплату, о которой договорились.

Во-вторых, листок не был ничем регламентирован. Как выяснилось позже, он был создан одной, давно ушедшей на пенсию руководительницей на всякий случай, чтобы, если будет «проверка», можно было прикрыть свою… полную некомпетентность в вопросах подбора персонала.

В-третьих, за все время с момента ввода листка ни одна (я подчеркну), ни одна проверка не обратила на него ровным счетом никакого внимания, потому что даже не знала о его существовании.

Но кандидатов мучили по полной. И потеряли несколько весьма достойных по пути.

10. Эффективность. Хороший целевой процесс является эффективным. Это значит, что он использует ресурсы таким образом, чтобы максимизировать полезность для клиента, уменьшив при этом затраты.

Решения могут быть разные: дорогие и классные. Можно ли, например, заменить всех роботами? Да, наверное. Но если роботы будут стоить втрое дороже людей, а делать работу всего на 10 % лучше, я бы задумался о рациональности такого подхода.

Завершить разбор целевого процесса предлагаю знакомством с несколькими приемами, которые могут сильно облегчить создание целевого процесса (см. рис. 25):

Рис. 25. Типовые подходы по реорганизации процесса

1. Стандартизация. На страницах этой книги мы уже не раз говорили о пользе стандартов, так что не буду повторяться. Основное, что нужно помнить: а) стандарт должен разрабатываться с привлечением людей, которые потом будут должны его использовать в работе; б) он должен меняться со временем и появлением новых процессов, правил и технологий, убирая устаревшие и более неактуальные требования.

Консультанты по изменениям очень любят следующий анекдот-притчу.

Жена перед тем, как сварить сосиски, отрезает у них кончики.

– Зачем ты это делаешь? – удивляется муж.

– Не знаю! Всегда так мама делала.

Звонят маме.

– Подскажи, пожалуйста, зачем ты отрезала кончики у сосисок перед тем, как их сварить?

– Не знаю, бабушка наша так всегда делала.

Звонят бабушке.

– Бабушка, но хоть ты нам скажи, пожалуйста, зачем отрезать кончики у сосисок?

– А вы что, до сих пор варите сосиски в моей крошечной кастрюльке?

2. Параллельная обработка предполагает одновременное выполнение ряда операций, которые можно делать одновременно.

В одном из моих проектов процесс расчета заработной платы и начислений представлял собой набор автоматических операций в системе, выполняемых на компьютере одного исполнителя. В силу количества данных, которые необходимо было обработать, компьютер нередко глючил, а исполнителю нужно было постоянно сидеть и высматривать ошибки, и в 80 % случаев начинать процесс заново. От этой повинности люди прятались как от огня. В день расчета заработной платы бухгалтеры резко начинали болеть, проводить на складе инвентаризацию, в общем искать себя.

Решением было подключение еще трех имеющихся компьютеров к этой задаче с разбиением всего массива данных на четыре части. При этом исполнитель оставался один, поскольку система оповещения, как и раньше, уведомляла об ошибках, и исполнитель сразу подходил к нужной. Производительность выросла в четыре раза, а количество ошибок и глюков снизилось почти до нуля.

3. Универсализация предполагает, что большинство базовых, то есть самых частотных операций в процессе может выполнить почти любой сотрудник. Особенно хороша универсализация при массовых линейных процессах на производстве и в сфере обслуживания, где операции достаточно просты, чтобы им можно было обучить в разумные сроки почти любого человека. Безусловно, для сложных технологических процессов, где требуются специальные знания, такой прием не подходит.

Часто при обслуживании можно столкнуться с ситуацией, когда при открытых семи окнах клиент стоит сначала в одно окно, чтобы получить документ, потом в другое, чтобы его подписать, затем идет в третье за печатью. И каждый раз нужно отстоять очередь.

Универсализация приводит к тому, что если раньше поток проходил семь последовательных стадий, то теперь все стадии в руках одного человека, и это радикально сокращает время ожидания клиента.

4. Объединение функционала. Часто каждый исполнитель в процессе отвечает за отдельную операцию. На конвейере это оправдано, но в сложных технологических процессах – не всегда. Передача всегда несет риск потери, брака, возникновения ожидания.

Представим себе ситуацию: 95 % операций по изготовлению узла делает один человек, а затем следующий просто смазывает стыки специальной субстанцией с помощью кисточки и передает на контроль. Что мы наблюдаем?

Второй исполнитель большую часть времени простаивает. Более того, он делает операцию, которую вполне логично можно передать первому. Тогда, высвободив второго, мы можем распараллелить процесс. Вместо одного исполнителя уже два будут собирать узлы, и наша производительность вырастет практически вдвое.

5. Выравнивание нагрузки. Критически важна равномерная загрузка мощностей и исполнителей. В противном случае Вы создаете узкие места и «бутылочные горлышки».

В прекрасной книге Элияху Голдратта «Цель» приведено несколько примеров неравномерной загрузки мощностей. Например, дорогие роботы, которые должны быть постоянно загружены, производят столько, что последующие этапы процесса просто не в силах переработать произведенное. В итоге создаются запасы перед следующим этапом.

Возможна и обратная ситуация. Производительность процесса равна производительности его самого слабого звена. Неважно, что этап процесса способен обрабатывать 50 изделий в час, если последующее звено может выдавать только 10 изделий (см. рис. 26). В итоге простой, разброд и шатание.

Рис. 26. Неравномерная загрузка и бутылочное горлышко

Принципы принципами, но как же… роботы? Автоматизировать все, да и дело с концом. И тут нам снова пора поговорить про второго всадника – Диджитал.

А как помогут роботы?

Вера в роботов, цифровые решения и т. д. вполне себе оправдана. Многие современные технологии позволяют на самом деле творить чудеса.

Но, как и всегда, есть нюансы. Давайте же поговорим о них.

Наличие робота для выполнения той или иной операции не значит, что человек будет выполнять ту же операцию медленнее или хуже.

В уже упоминавшейся ранее книге «Илон Маск» Уолтера Айзексона есть несколько примеров, когда, проходя по заводу, предприниматель видит, как медленно роботы выполняют операцию, а затем просит людей попробовать сделать ту же операцию вручную. И часто оказывается, что люди выполняют операцию лучше.

На заводах Toyota существует целое направление – Каракури Кайдзен, – в рамках которого создаются механические устройства, которые с одной стороны облегчают труд человека, а с другой – экономят затраты на электричество и обслуживание сложных устройств, поскольку сами каракури-устройства базируются на законах физики и механики (инерция, принцип рычага, сила тяжести и т. д.).

Это не значит, что оптимизаторы – скрытые луддиты. Отнюдь. Просто они всегда анализируют, кому эффективнее поручить задачу: роботу или человеку.

Обучение и кадры. Несмотря на развитие беспилотных систем, нейросетей и прочих возможностей искусственного интеллекта, необходимо понять, что, пока во всяком случае, требуются операторы, инженеры, программисты и другие специалисты, чтобы создавать, настраивать и чинить различные системы. Этих специалистов не так много, стоят они достаточно дорого, и обращаться к ним нужно с разумными задачами.

В одном из моих проектов собственник решил не мелочиться и сразу за большие деньги нанял кучу айтишников. А дальше стал ждать, когда случится чудо и цифра преобразит его жизнь. Но чуда не случилось. Люди, не знавшие реальный бизнес, его проблемы, клиентов, команду и чаяния заперлись в кабинете и стали творить…

В итоге бизнес, ориентированный на широкого массового пользователя получил множество дорогостоящих и сложных «приблуд», ориентированных на техногиков. Печально, а так все хорошо начиналось!..

Сами по себе цифровые решения не принесут никакой пользы, если они не интегрированы в целевой процесс.

Я знал немало команд по разработке ИТ-приложений, которые предлагали потрясающие решения, ориентированные на суперпродвинутых пользователей и последние флагманские смартфоны самых известных производителей в процессах, клиентами которых были пенсионеры, дети и т. д.

Шоком для моих знакомых ребят из ИТ стало появление в их офисе мирового светилы, который не стал смотреть никакие продукты, пока… ему не принесут карты целевых процессов. Удивление было в основном потому, что большинство сотрудников не понимали, о чем идет речь.

Какие же решения могут пригодиться?

1. RPA или robotic process automation. Говоря проще, роботизация бизнес-процессов. RPA не робот в привычном понимании, то есть не железный дровосек с горячим сердцем внутри. Это комплекс ПО-решений, который позволяют выполнять рутинные задачи автоматически.

Например, если у нас есть несколько операций, где необходимо из третьего столбика, заполняемой клиентом формы, перенести данные в определенное место в сводной таблице, это очень рутинная и монотонная работа. Мало кому захочется ее исполнять. Человек рано или поздно начнет совершать ошибки.

RPA же прекрасно справится с этой задачей, выполняя одни и те же действия. И даже сам сможет открыть форму следующего клиента.

Помимо экономии трудозатрат и снижения числа ошибок, а также высвобождения труда сотрудников на более интеллектуально сложные задачи, один из плюсов RPA – его легкая применимость.

RPA позволяет снизить затраты на создание программы для него, поскольку действия пользователя просто «записываются», а затем повторяются машиной. Это похоже на то, как если бы я показал, как работать, а робот потом просто в точности повторил всем мои действия.

Бухгалтерский учет, управление персоналом и многие другие направления могут использовать RPA в своих процессах.

2. Искусственный интеллект. Класс решений, который имитирует человеческое мышление и способен к обучению.

Сегодня уже никого не удивишь ни машинами с «умным» автопилотом, которые способны сами передвигаться по городским улицам, ни виртуальными помощниками, которые распознают речь и взаимодействуют с человеком в офисе и дома.

Из наиболее полезных для оптимизации и чаще всего широко используемых в ней решений в области ИИ на сегодняшний день можно выделить:

1. Чат-ботов, виртуальных помощников и голосовых ассистентов, используемых для общения с клиентами. Их польза для целевого процесса в снижении нагрузки на операторов и ответе на типовые вопросы и поисковые запросы клиентов.

Отдельно необходимо отметить, что Вам необязательно создавать свой собственный ИИ или открывать ИТ-компанию. Уже сейчас можно воспользоваться услугами чужого ИИ, взять его в аренду.

Например, компания IBM использует суперкомпьютер с ИИ IBM Watson, который в 2011 году выиграл у людей в телевикторине Jeopardy! (аналог передачи «Своя игра»), в том числе для предоставления коммерческих услуг. За подписку Вы можете создать свой собственный чат-бот или другое решение с использованием возможностей IBM Watson, используя встроенные типовые модули.

При этом не нужно быть программистом. Система предложит небольшой учебный курс, который расскажет, как путем простых логических встроенных команд, создать рабочий чат-бот и интегрировать его с Вашим сайтом.

Безусловно, существуют и ограничения. Встроенный модуль подходит пока для типовых задач, например, если вы владелец небольшого магазина. Для сложных и распределенных контактных центров потребуется помощь специалистов. Но и им не придется создавать решения с нуля, поскольку они будут опираться на уже имеющиеся разработки. С каждым новым проектом система совершенствуется, обучаясь на все возрастающем количестве данных.

2. Системы распознавания образов, необходимые для контроля за качеством продукции, обнаружения дефектов на производственных линиях. Не менее важны они и для обеспечения безопасности, а также для улучшения робототехники.

Области применения систем распознавания образов невероятно широки и увеличиваются день ото дня. Их используют для идентификации клиента и сотрудников; в медицинской диагностике – для изучения рентгеновских снимков и сканов КТ и МРТ, помощи в постановке диагноза (обученная на огромном массиве данных нейронная сеть способна распознать заболевания уже на ранних стадиях); в сельском хозяйстве – для контроля посевов и т. д. и т. п.

Современные роботы, особенно работающие среди людей, также замечены в распознавании образов. Это позволяет перейти от манипуляторов, намертво закрепленных на конвейерной ленте, к системам, работающим вместе с человеком (ко-роботы), которые позволяют рабочему и роботу трудиться над одной задачей синхронно и безопасно для человека.

А что уж говорить про документооборот…

На одном из проектов пару лет назад я вместе с коллегами видел нейронную сеть, которая, не будучи самой сложной в мире, прекрасно справлялась с работой 30 человек, сортируя и регистрируя как входящую электронную, так и бумажную корреспонденцию.

Таким образом, основными плюсами для целевого процесса будут:

• высвобождение времени сотрудников от рутинных задач;

• снижение количества брака;

• улучшение качества принимаемых решений.

Цифровые двойники – виртуальные копии, которые имитируют деятельность решения или процесса в виртуальной среде. В прошлой главе мы говорили об имитационном моделировании. Представьте себе аналогичную модель, только в большем масштабе: не только отдельный процесс, а вся деятельность предприятия воссоздается в виртуальном пространстве.

На текущий момент цифровые модели самолетов, зданий, автомобилей помогают сэкономить значительные средства. Тысяча виртуальных тестов позволяют опробовать системы и решения в любой среде и в самых различных ситуациях. Безусловно, это не отменяет полевых реальных испытаний, но дает возможность сэкономить время и деньги.

То же самое и с предприятием. Понять, как целевой процесс впишется в общую структуру деятельности и не приведет ли предлагаемое решение к отказу других жизненно важных процессов, созданию новых узких мест, поможет цифровой двойник.

Создание цифрового двойника даже одного процесса – комплексная задача, для которой требуется:

• состав всех элементов процесса;

• типы связей всех элементов между собой;

• начальные и конечные состояния объектов;

• контрольные точки и риск-факторы отклонений;

• представление о последствиях каждого отклонения.

Интеллектуальные системы поддержки принятия решений – автоматизированные системы, которые упрощают принятие решений, анализируя большие объемы данных, моделируя различные сценарии и предлагая рекомендации для выбора наиболее подходящего варианта действий.

Из ярких примеров можно привести GPS-маршрутизаторы, предлагающие различные варианты маршрутов до точки в зависимости от дорожных условий и целого набора других факторов, решения по оценке финансовых рисков и планированию, оценке и предложений по размещению новых офисов.

Как? Неужели это все? Конечно же, нет. Безусловно, есть организации, которые идут сильно дальше приведенных примеров и пытаются создать гораздо более продвинутые решения в рамках процессов. Но пока это первые ласточки…

Например, магазин Just Walk Out (Amazon), который позиционировался как точка продажи без касс и продавцов. С использованием камер, датчиков и систем искусственного интеллекта магазин предлагал пользователям совершенно новый опыт. Заходишь в магазин, кладешь товар в корзинку, а на выходе деньги за распознанные товары просто списываются с карты.

При этом в рекламном ролике демонстрировалось, как покупатель берет товар с полки (добавлен в виртуальную корзину), а потом передумывает и ставит обратно на полку (товар удален из виртуальной корзины). При этом клиенту не нужно было каким-то особым образом сканировать товар, ставить его на определенное место и т. д.

Суперидея, согласитесь… Но не взлетело. Несмотря на значительную помощь в виде тысяч нанятых из Индии сотрудников, которые должны были помогать системе в процессе обучения, часто происходили ошибки: неправильно распознан клиент и его товары добавились в чужую корзину, товар не был учтен и т. д. и т. п.

Естественно, это не значит, что нужно отказаться от ИИ, но необходимо понимать текущие ограничения подобного класса решений:

1. Все приведенные примеры пока относятся к категории слабого ИИ, которые работают в рамках какой-то одной задачи и ограничены ее рамками.

2. Для обучения и настройки ИИ-систем требуются данные, время, деньги и люди.

3. ИИ не способен сам себе ставить задачу и определять направления своих действий.

При всех плюсах ИИ необходимо четко анализировать экономическую целесообразность и пользу для целевого процесса при использовании подобного типа решений.

Итак, у нас теперь есть целевой процесс. Прекрасная карта, вычищенная до блеска. Гений управленческой мысли. Хоть в музей отдавай…

Но все это может остаться не более чем прекрасной и несбыточной мечтой, если мы не подготовим план внедрения.

И вот здесь кроется один важный краеугольный вопрос: где заканчивается проект по оптимизации?

На моменте внедрения всех решений? А если их ждать два года? Или и того больше? Когда уже команда может разойтись по своим прямым обязанностям?

Давайте наглядно рассмотрим эту ситуацию (см. рис. 27).

Рис. 27. Проект оптимизации и проект внедрения

Первая линия обозначает проект оптимизации. Его цель – проанализировав процесс, на основе данных выявить корневые причины, разработать под них целевые решения и убедиться в их жизнеспособности.

Сделать это можно двумя способами: дождаться первых результатов и убедиться в состоятельности сложных решений с помощью теста.

На этом задача оптимизатора заканчивается. И начинается задача внедренца.

Проект по внедрению решений и целевого процесса – другая история. Она больше похожа на классическое управление проектами, такими как строительство или перевод на новую систему отчетности.

Могут ли эти истории совпадать по времени? Безусловно. Но в равной степени может быть и наоборот. Внедрение целевого процесса постепенно переходит в управление, из проектной деятельности в процессную, из уникальной в рутинную работу.

По-хорошему, команда оптимизации процесса после защиты проекта передает всю документацию Владельцу процесса, который создает новую команду на основе своих подчиненных – экспертов из проекта оптимизации – и новых членов из представителей подразделений, помогающих с внедрением.

Немного путанно? Давайте разберем на примере.

Мы с Вами команда оптимизации процесса… приготовления сырников. Проблема в том, что сырники получаются подгоревшими. В нашу команду входит Черный Пояс по оптимизации, эксперты из Департамента приготовления сырников (повара), сотрудники Департамента снабжения продуктами, операторы плиты и т. д.

В ходе нашего проекта мы устанавливаем, что корневые причины кроются в равномерности поставок муки, устаревших навыках персонала и в оборудовании. Для внедрения решений нам понадобится помощь отдела закупок, управления логистики и HR, которые изначально не входили в команду проекта.

Самое сложное при подобной передаче – не выплеснуть с водой дитя. Если просто передать новой команде свои выводы, ничего не объяснив и не обсудив, скорее всего, Вы получите не то, что ожидали.

Отправной точкой для обсуждения будет план внедрения (см. рис. 28).

Рис. 28. План внедрения

План внедрения создается следующим способом:

1. Вы берете решение и вписываете его в план как задачу.

2. Вы выписываете действия и мероприятия, которые необходимо совершить, чтобы решение было внедрено в целевой процесс.

3. Далее необходимо определить сроки и ресурсы для реализации задуманного.

4. Затем назначить ответственного за каждую задачу и мероприятие.

5. Проверить операции на согласованность, чтобы одним и тем же ресурсом в одно и то же время не выполнялось несколько задач.

Хорошей альтернативой является план формата мультипоколенческого проектного плана. Язык сломать можно, поэтому его чаще называют МППП или МП3 (нет, это не опечатка и не популярный в свое время формат музыкальных файлов) (см. рис. 29). В нем все предлагаемые решения разбиты на поколения внедрения.

Рис. 29. Мультипоколенческий проектный план внедрения

Чаще всего берут три поколения в соответствие с матрицей PICK:

1. Первое поколение – до одного-двух месяцев. Быстрые решения с высоким и низким эффектом. Пресловутые памятки, отмена устаревших форм и т. д.

2. Второе поколение – от двух до четырех месяцев. В основном сюда входят долгие системные решения, но при этом не требующие изменения инфраструктуры. Доработки ПО, внедрение новых методик и оборудования, изменение нормативной документации.

3. Третье поколение – от четырех до 8–12 месяцев. В них входят системные улучшения инфраструктуры. Изменение оргструктуры, покупка и установка нового системного ПО, выстраивание сквозного процесса с поставщиками и т. д.

Поколения не имеют жестких временных рамок. В зависимости от проекта первое поколение может воплощаться в жизнь в первые три месяца, а третье – до 1,5 лет.

Вне зависимости от инструмента, первый прообраз плана – некий его эскиз – команда делает сама. А потом… идет согласовывать это со всеми ответственными. Честно признаюсь, тут нужно запастись терпением и «Валокордином».

Бесконечные встречи, разжевывание азбучных истин, преодоление сопротивления и детских страхов, усмирение эго и «не хочу-у-у учиться, хочу жениться». Но по-другому никак…

Сразу хочу предупредить особо рьяных и ретивых, желающих поиграть мускулами, читай, административным ресурсом…

Ничего хорошего из этого не выйдет. Да, безусловно, можно выпустить приказ, даже два, да что там… гулять так гулять!.. три приказа. «Всех обязать и наказать за неисполнение». А потом тишина.

Нет, исполнять безусловно будут. Вопрос как. И надо ли Вам это «как»?

Согласование плана с ответственными подразделениями во многом также зависит и от позиции Спонсора как инициатора проекта оптимизации. Его задача – соглашаясь с внесением уточнений в план внедрения, неизменно гнуть генеральную линию… изменениям быть! и пресекать всяческие попытки «спрыгнуть с темы».

А они будут, уж поверьте. Главное – понимать, что при отлично проведенном анализе Ваши выводы и решения на порядок, а то и на два более аргументированы, чем «не хочу, не буду» или «да, это так работать не будет».

1. На фазе «Решение проблемы» Вы начинаете с разработки решений для устранения выявленных на предыдущих этапах корневых причин. Ключевыми факторами успеха здесь будут следование правилам проведения мозгового штурма – дань уважения Бюрократии, и системный подход к выбору и анализу предложенных инициатив с помощью матрицы PICK – снимаем шляпу перед третьим всадником – Системой управления.

2. Оценить успешность предлагаемых решений можно с помощью прототипов и их тестирования. Здесь снова важно работать с Системой управления, но не забывать уделить отдельное внимание Мышлению: не просто подготовить тестовую площадку, но и правильно и с пользой собрать обратную связь от клиентов.

3. Карта целевого процесса позволит Вам не просто создать видение будущего, но и проверить, как будут совместно работать предложенные Вами решения.

4. Второй всадник – Диджитал – предлагает много решений по роботизации процессов RPA, а также использованию решений на базе ИИ. Все они могут значительно упростить Вашу задачу, но не стоит забывать, что сначала нужно рассмотреть все альтернативы, чтобы потом решить, что будет более эффективно.

5. Мультипоколенческий план внедрения, согласованный со всеми участниками, позволит претворить Ваши решения и целевой процесс в жизнь, не потеряв ничего существенного по дороге.

6. Главное – помнить: не создавайте решений ради решений. Ваша основная задача – устранить корневые причины и обеспечить достижение цели проекта, удовлетворить ключевые клиентские требования.

Вот мы и подошли к последней фазе нашего алгоритма – Контролю. Сказать, что его часто забывают – значит ничего не сказать.

Оно и понятно. Команда уже провела анализ, разработала решения, даже согласовала целевой процесс и план внедрения. Ну чего Вам еще от них надо? Люди работали, устали, выдохлись. Их нужно пожалеть и обнять. Вкусно накормить и раздать заслуженную награду. А вы опять лезете! Ух, бюрократы.

Загвоздка кроется в том, что без контроля внедрить целевой процесс, а уж тем более обеспечить его встраивание в общую деятельность организации и эффективную работу хотя бы в среднесрочной перспективе весьма проблематично.

Переизбыток же контроля приведет к появлению теневого процесса, который будет упрощать исполнителям жизнь и позволять хоть как-то выполнять свою работу, но при этом создавать новые неконтролируемые потери, которые будут расти как снежный ком.

В общем, без баланса не обойтись. Но он не возникнет сам собой. Его необходимо спроектировать и обеспечить.

Если Вы через месяц после внедрения целевого процесса посмотрите на показатели его эффективности, то с высокой долей вероятности испытаете шок (см. рис. 30). Вы же все спланировали и протестировали, откуда этот «прогиб»?

Рис. 30. Эффект затухания и система контроля

Вы не поверите, но от того, что Вы изобрели супергениальную схему и даже согласовали ее со всеми… ничего само собой не изменится. Давайте разбираться почему.

1. Понимание. Люди не бессловесные роботы, и если Вы хотите, чтобы они не просто следовали целевому процессу, но работали проактивно, то есть отслеживали ошибки, предлагали решения, были внимательны к мелочам, они должны понимать причины, суть и цели проводимых преобразований.

В главе 3 мы много говорили о важности коммуникаций, да и лейтмотив всей книги в том, что 50 % успеха проекта – правильная коммуникация.

Исполнители целевого процесса – сотрудники, которые, даже если часть из них помогала в оптимизации, предоставляя данные или участвуя в замерах, не видят всей картины целиком.

Если не «продать» им идею обновленного процесса, то, скорее всего, они будут просто формально работать с ним, не обращая внимание на огрехи, а в некоторых особо тяжелых случаях даже радоваться им. Они будут явно или (что страшнее) завуалированно критиковать целевой процесс и саботировать его.

На одном из моих проектов численность департамента, исполнявшего 40 % операций в процессе, была 200 человек. Из них в команду входило пятеро и еще порядка 15 помогало на разных этапах. 10 %. Причем лучшие из лучших. Спонсору не терпелось наконец уже внедрить решения. И он, недолго думая, в директивном порядке выпустил приказ: «С завтрашнего дня работать по-новому». Люди просто не понимали, чего от них хотят и зачем это нужно. Процесс лихорадило почти две недели, пока в ручном режиме все не наладили. Надо отдать должное коллективу – они справились, да и Спонсор признал, что «немного» поторопился.

2. Навыки. Обновленный процесс требует новых знаний и навыков, которые не появятся сами собой. Привычки и приемы работы, зарекомендовавшие себя при старом процессе, будет тяжело изменить. Это особенность человеческой психики. Перевод действий в автоматически исполняемые операции снижает когнитивную нагрузку. А вот формирование новых навыков требует больших сознательных усилий.

Один из впечатляющих примеров в моей практике – возврат к старому процессу, который был в пять (!) раз дольше. 20 % сотрудников продолжали делать по-старому… потому что не поняли, как делать по-новому. А когда с первого раза у них не получилось, они потеряли всякое доверие к «новомодной приблуде».

Если Вы надеетесь, что исполнители или уж тем более клиенты попросят совета или помощи, когда им будет что-то непонятно, – спешу Вас разочаровать. На моей памяти подобные ситуации были крайне редки.

3. Проблема тиражирования. «Гладко было на бумаге, да нарвались на овраги» – так можно описать данный пассаж. Даже если все решения протестированы, всегда есть вероятность чего-то не учесть. Любое тестирование, сколь бы сильно оно ни было приближено к реальным условиям, лишь моделирует ситуацию, и часто довольно оптимистическую.

Когда же в потоке клиентов, срывов поставок, сбоев оборудования, бесконечной череды заказов и поголовных проблем с персоналом Ваш процесс встает на рельсы, сложностей не избежать.

У меня был случай, когда при моделировании процесса… забыли включить одну из ветвей. Изначально процесс выдавал пять модификаций одного и того же продукта. Более 90 % операций совпадали, а для каждой модификации было несколько своих уникальных операций. Так вот, при разработке целевого процесса, самую редкую модификацию… забыли.

Завершение проекта как раз пришлось на запуск новой рекламной кампании, которая, по странному стечению обстоятельств, сделала ставку на эту самую редкую модификацию.

Клиент пошел косяком. А… что было делать исполнителям? Непонятно. Так что пришлось доставать старые инструкции и смахивать с них пыль.

4. Отсутствие обратной связи. Продолжение предыдущего пункта. Если в ходе внедрения нет возможности дать обратную связь, сообщить об ошибке или спросить совета, то Вы:

a. Делаете так, как поняли.

b. Не сообщаете ни о каких проблемах. Ведь дали ясно понять, что это никому не интересно.

c. Не идете на контакт, когда задают прямой вопрос, поскольку когда информация требовалась Вам – никто не ответил.

Отсутствие обратной связи в процессе внедрения целевого процесса не редкость, как бы странно это ни звучало. Желание поскорей внедрить решение, несмотря ни на что, и уверенность, что все жалобы и предложения – помехи на этом славном поприще, нередко играют злую шутку с оптимизаторами.

В конце концов даже у самых неравнодушных исполнителей опускаются руки, и они пускают проблемы на самотек. В итоге руководитель с пеной у рта кричит на исполнителей, пытаясь узнать, почему они не претворяют в жизнь его гениальный стратегический замысел или почему сбоям в работе нет числа, а ему в ответ молчаливо протягивают стопку жалоб, докладных, предупреждений и апокалиптических прогнозов, которые были отправлены на его имя еще месяц назад.

5. Плохое обеспечение. Если целевой процесс требует новых стандартов, материалов, оборудования, изменения нормативной документации, но их пока нет, а Вы уже требуете от исполнителей работать по-новому, то процесс в зоне риска. Никому не хочется, чтобы его работа превращалась в сизифов труд.

Утверждение «стерпится слюбится» не работает с процессами. Невозможно выводить космические корабли на орбиту, используя для этого рогатку. Так же, как и оформлять документы без бумаги, компьютера и принтера.

Попытка создать процесс на коленке, без требуемых условий и ресурсов, «Вы пока начните, а потом мы подвезем все, что нужно» – плохая практика. Во-первых, непонятно, какую «машину чудес» создадут люди от отчаяния. И как бы она потом не стала несущим звеном Вашей процессной конструкции. Во-вторых, большинство людей ходят на работу, чтобы… работать, а не совершать трудовые подвиги. И любой нормальный руководитель должен это понимать. И, наконец, в-третьих: любая система не может постоянно работать на предельных оборотах. Команда не исключение. Рано или поздно люди начнут уходить. И это может стать губительным, особенно при внедрении обновленного процесса.

Если пустить все эти аспекты на самотек, то Ваш процессный «самолет» может так и не набрать высоту (светло-серая линия на рисунке 30).

Так что же такое «эффект затухания»?

Эффект затухания – снижение эффективности целевого процесса и возвращение его частично или полностью к логике процесса до его оптимизации. Чаще всего эффект затухания связан с нарушением стандартов, правил и неверным использованием инструментов целевого процесса.

Значит ли это, что эффект затухания возможен только в рассмотренной выше ситуации краткосрочной перспективы (от двух недель до трех месяцев), а потом все сразу становятся осознанными и высокоэффективными?

Конечно же, нет. Затухание может случиться и через год, и через два.

В конце концов эффективность зафиксируется на приемлемом для Вас уровне, когда обучится большая часть коллектива, введут новые требования, изменится технология.

Все приедается. Все проходит. И пик эффективности тоже. Но вот то, насколько долго продержится процесс на оптимальном, то есть не пиковом, но достаточном для удовлетворения потребностей клиентов и получения прибыли уровне, – вещь вполне себе управляемая.

Кроме того, есть процессы, которые остаются на оптимальном уровне эффективности десятки лет. В чем же их секрет?

1. Во-первых, начнем с контроля. Он играет ключевую роль в противодействии эффекту затухания. Без постоянного контроля процесса, без понимания уровня его эффективности, бездефектности, стоимости и других факторов, оказывающих влияние на течение процесса и его результаты, невозможно даже понять, есть проблемы в процессе или нет.

При этом контроль никоим образом не должен быть средством наказания. Нет! Его задача оценить проблему и найти системное решение, чтобы не допустить подобных ситуаций в будущем.

2. Адаптация и обучение. Каждый раз мне как-то неловко говорить об очевидных вещах, но поверьте мне, приходится. Новый процесс, новая логика, новые инструменты требуют обучить исполнителей, даже суперопытных. И это не разовая лекция на полчаса, сделанная силами самой команды, на которой трое пришедших из требуемых 40 людей мирно спят.

Обучение – отдельный навык. Люди, прекрасно владеющие неким знанием, в большинстве своем не способны о нем рассказать, не то что научить других. Овладение навыком – сложный психологический процесс. Все учатся с разной скоростью и разными способами, поэтому только системный подход, только хардкор.

Команде вместе со специалистами по обучению нужно разработать план передачи навыков, который должен на регулярной основе помогать исполнителям приобретать новые знания о процессе, его инструментах и решениях.

При этом никто не мешает использовать и интерактивные курсы, и инструменты наставничества. Главное, опять-таки, чтобы обучение было управляемым.

3. Цели, истории, смыслы. Люди в целом плохо понимают и принимают абстрактные цели. Им ближе сущности, которые они могут связать с собой, своей жизнью, семьей и друзьями, интересами и заботами. Другими словами, люди любят истории.

Можно доносить ценность исполнения целевого процесса через громкие фразы и слова из серии «Выйдем же в лидеры рынка!». И скорее всего, это вызовет зевоту, раздражение, смешки. А можно, работая с Мышлением, говорить не о далеких материях, а о том, что целевой процесс поможет быстрее получать помощь тем, кто в ней нуждается, сотрудникам чаще видеть семьи, клиентам давать больше поводов писать благодарности, а не кляузы. Безусловно, сами по себе истории ничего не меняют, кроме отношения к работе. Но в сложных ситуациях, при поломках, обнаружении ошибок именно отношение и вера в осмысленность своей деятельности убережет от желания спрятать все огрехи «под ковер» или опустить руки.

4. Личный пример и обратная связь. Если Вы думаете, что Владелец процесса может отсидеться после ввода целевого процесса в эксплуатацию на галерке с умным видом и огнем в глазах (как говорила одна моя коллега: «Огонь в глазах – отблески тлеющих в голове углей»), покрикивая на подчиненных, то вынужден Вас огорчить.

Четвертый всадник – Мышление – работает просто: «Раз начальству все до лампочки, почему у нас должна голова болеть?» И это так! Владелец процесса после передачи командой проекта целевого процесса несет за него основную ответственность.

Кроме того, между ним и подчиненными должно быть выстроенное полное доверие и система обратной связи, не говоря уже об отслеживании хода работ по плану внедрения с его стороны. В противном случае прекрасный целевой процесс останется лишь недостижимой мечтой.

5. И снова контроль! Помимо создания контрольных механизмов для процесса, необходимо обеспечить выполнение плана внедрения. И вот здесь романтика заканчивается. Если Вы полагаете, что после утверждения плана внедрения все ринутся его исполнять, то пора снимать розовые очки.

Самым простым, но при этом самым эффективным является создание рабочей группы по внедрению, руководителем которой должен быть назначен Владелец процесса, а в ее состав обязательно входить представители команды оптимизации и подразделений, ответственных за внедрение.

А дальше классика: повестка – еженедельная встреча – статус исполнения плана – проблемы и причины отставаний от графика – решения – слезы радости и печали – овации – протокол собрания в 24 часа, направленный всем.

Первый вопрос, на который нам стоит ответить, что такое хороший контроль и чем он отличается от плохого? Строгостью? Тщательностью? Безграничностью возможностей испортить жизнь ближнему?

А вот и не угадали. Посмотрим поближе:

1. Цели. Хороший контроль нацелен на предотвращение возникновения ошибок или минимизацию ущерба от них, плохой же – на поиск виновных (безусловно, мы оставляем за скобками умышленное нанесение вреда, которое обязательно должно быть наказано по всей строгости, ведь это вопрос безопасности).

2. Системный подход в оценке рисков. Ошибки неравноценны. Какие-то из них критичны. Какие-то мелочны и ни на что не влияют. Одни совершаются каждый день. Вероятность возникновения других стремится к нулю.

Хороший контроль акцентирует внимание на ошибках, которые с высокой долей вероятности могут нанести ущерб, а плохой уделяет равное внимание даже самым маленьким огрехам и концентрируется на них.

Как же выявляются ошибки, на которые стоит обращать внимание в первую очередь? С помощью статистики, анализа жалоб, выявленных дефектов и т. д.

Кроме того, рекомендую использовать инструмент FMEA (failure mode and effects analysis) – анализ характера и последствий отказов (см. рис. 31).

Рис. 31. Анализ характера и последствий отказов

С помощью него мы можем выявить операции в процессе, несущие наибольшие риски.

Для этого мы находим те операции в процессе, которые подвержены риску. Тут как раз пригодятся данные и статистка. Затем выписываем эти операции в таблицу.

Мы описываем сам риск и негативные последствия, которые он может принести (графы «Возможная проблема» и «Последствия»). Далее мы оцениваем степень риска по каждому шагу:

Ср = Вр × Во × Со, где

Ср – степень риска.

Вр – влияние на результат (или серьезность), то, насколько сильно наступление рискового события отразится на конечном продукте процесса. Оценка производится по шкале от 1 до 10, где 1 – минимальное влияние, а 10 – катастрофа.

Во – вероятность отказа (насколько часто может наступать рисковое событие). И снова используется шкала от 1 до 10, где 1 – минимальная вероятность (событие практически никогда не наступает), и 10 – где вероятность 100 %.

Со – сложность обнаружения, то, насколько сложно обнаружить наступление рискового события. Говоря проще, насколько просто его проглядеть, даже если оно наступило.

Обратите внимание, что здесь используется шкала от 1 до 10, но с обратной логикой. 1 означает, что с имеющимися системами контроля обнаружить ошибку проще простого. А вот 10 говорит о том, что наступившее рисковое событие останется незамеченным.

Степень риска показывает, какая из операций требует наибольшего внимания и контрмер в силу значимости содержащихся в ней рисков. В приведенном примере это будет четвертая операция.

3. Эффективность.

Хороший контроль является достаточным и разумным. Он позволяет выявлять большинство проблем за разумные деньги. Безусловно, можно поставить по контролеру за спиной каждого работника, но это а) все равно полностью не убережет от ошибок и б) будет стоить гораздо больше, чем польза от обнаружения еще 0,0000001 % ошибок.

Исключить все ошибки полностью – невозможно, но к подобной ситуации все равно нужно стремиться. Единственный вариант не совершать ошибок – ничего не делать.

Очень часто на моих проектах я встречаюсь с ситуациями, когда нечто запрещено в процессе, потому что «когда-то у нас был случай». Правда, был он 30 лет назад, ничего серьезного не случилось, а «жесткое» правило исполнители давно научились обходить, поскольку его выполнение просто застопорит процесс.

Например, в одной организации в электронном документообороте исполнители видели документы только своего подразделения. Нет, речь не о коммерческой тайне, а о базовых простых письмах. Например, соседний отдел ответил клиенту в зоне своей ответственности, а Вам поступил аналогичный запрос. Логично взять за основу то, что сделал Ваш коллега, поставить туда свои данные и все… Но нельзя. Что делают люди? Они идут к секретарю, у которой есть доступ, и просят переслать себе на почту требуемый текст.

А зачем вообще это запретили? Потому что 30 лет назад кто-то неправильно ответил клиенту, взяв за основу чужой документ. Так они и продолжают это делать. И с тех пор никаких инцидентов не было. Наверное, это мера контроля неэффективна, и требуется использовать другую.

4. Клиентоцентричность.

Хороший контроль ставит во главу угла интересы клиента. Если клиент воспринимает контроль не как средство защиты своих интересов, а как способ до него докопаться, то это плохой контроль.

Клиентоцентричный контроль должен содержать три обязательных условия: следовать определенным стандартам, быть прозрачным и удобным.

Стандарты подразумевают простые и прозрачные правила игры, которые не будут меняться от исполнителя к исполнителю. Нельзя сегодня требовать одно, а завтра другое и обижаться на клиента, который не прочитал мысли контролера.

Прозрачность говорит о том, что клиенту объясняют, что, как и зачем делается.

Удобство подразумевает только необходимые действия в приемлемом формате. Что это значит? Подумать о том, как Вам было бы удобно проходить контроль. Наверное, без очереди, в помещении, а не на улице под дождем, без лишнего ожидания.

Когда Вас просят заполнить дополнительные, не указанные ни в договоре, ни на сайте формы, стоя в душном тесном помещении, а потом проверяют и кричат: «Неправильно, вот ведь остолоп», – это не сильно похоже на удобный контроль с заботой о клиенте.

А собственно, где нам нужен контроль при внедрении целевого процесса?

Если выделять объекты, которые нам необходимо контролировать на завершающей стадии проекта, то их три:

1. План внедрения и его исполнение. Об этом мы говорили буквально пару страниц назад, поэтому не буду повторяться.

2. Контроль результата процесса. Различные механизмы внутри целевого процесса для предотвращения сбоев, брака, задержек и других проблем с созданием продукта и доведением его до клиента. Все они должны быть продуманы еще на предыдущей стадии и протестированы.

В предыдущей главе, разбирая характеристики хорошего целевого процесса мы говорили о встроенном механизме пока-йоке, который информирует, а также не позволяет исполнителю или клиенту совершить ошибку.

В дополнение к нему мы можем рассмотреть еще несколько вариантов контроля, менее эффективных, но используемых в процессах:

А. Традиционная сплошная проверка – предполагает наличие контролера, который в определенные моменты после одного или нескольких этапов процесса проводит контроль.

Плюсы у подобного вида контроля:

• Привычность.

• Относительная простота внедрения.

Минусов значительно больше:

• В момент обнаружения ошибки необходимо тратить время на понимание ее причины и того, на какой операции произошел сбой.

• Чаще всего приходится переделывать множество операций, то есть зря тратить ресурсы.

• Направлен не на предотвращение ошибки, а на работу с последствиями, когда ущерб уже нанесен.

• Очень зависит от профессиональных и личностных качеств контролера.

Б. Выборочная статистическая проверка – осуществляется при контроле на массовых производствах. Проверка производится выборочно, то есть берется часть товара, которая подлежит проверке.

Плюсы:

• Позволяет снизить временные затраты на контроль по сравнению с традиционной проверкой.

• Позволяет уделять контролю одной партии больше времени и сделать его более тщательно.

Минусы:

• Сильно зависит от корректности формирования выборки. Простой пример: массовый отзыв автомобилей с поломками, когда возвращаются целые партии товара, уже приобретенного покупателями.

• Не позволяет предотвратить ошибку и подразумевает действия постфактум.

В. Пооперационная проверка – каждый исполнитель на своем шаге процесса сначала проверяет работу предыдущего коллеги, а уже потом приступает к своей операции.

Плюсы:

• Можно радикально снизить потери от ошибок, поскольку сразу появляется понимание, где и как возник брак.

• Дает возможность сразу внедрить системные решения для исключения ошибок в будущем.

Минусы:

• Затратно с точки зрения времени и ресурсов.

Г. Самопроверка – исполнитель сам осуществляет проверку по итогу выполненной работы.

Плюсы:

• Минимальные затраты после обучения.

• Возможность обнаружить ошибку в моменте.

Минусы:

• Большой процент ошибок не обнаруживаются таким контролем.

• Успех очень сильно зависит от профессиональных и личностных характеристик исполнителя.

Д. Пока-йоке (добавим для полноты картины) – зашитый в процесс контроль, который позволяет автоматически предупредить и/или не допустить ошибку.

Плюсы:

• Предотвращение ошибок.

• Не зависит от контролера.

• Не требует специального обучения.

Минусы:

Только один: придумать, как это сделать.

Можно выделить еще много видов контроля, но суть, думаю, ясна. Большинство из них, будь то ручной контроль или автоматическая проверка, нацелены на обнаружение ошибки, а не на ее предотвращение.

Но даже их можно грамотно использовать при «хорошем» контроле.

3. «Здоровье» целевого процесса. Говоря проще: насколько внедренный целевой процесс прижился и исполняется так, как это задумано. Здесь основную роль играет внешний контроль со стороны Владельца процесса и команды. Об инструментах, которые помогут нам в этом, мы и поговорим далее.

• План контроля (см. рис. 32) – план измерений и сбора данных, который позволяет понять состояние процесса и необходимость действий по его оздоровлению.

Рис. 32. План контроля

Принцип, лежащий в его основе, достаточно прост: нужно определить несколько результирующих показателей, которые бы демонстрировали состояние процесса, с одной стороны, и которые было бы легко и просто собирать – с другой. Основная задача плана контроля – понять, не болен ли процесс эффектом затухания, а как следствие – не возвращается ли проблема, которую мы решали в ходе оптимизации. И не появились ли новые проблемы при внедрении целевого процесса.

Удивительно, но это инструмент, в котором мы можем столкнуться со всеми четырьмя всадниками.

В начале мы встречаемся с первым из них – Бюрократией. Если план создан формально, для отвода глаз, и показатели высосаны из пальца, то мы обрекаем Владельца процесса и его команду на рутинную и скучную деятельность, которая не дает ничего.

Показателей не должно быть много, но их и не должно быть мало. В идеале от трех до семи для суперсложных процессов. Здесь уместно привести аналогию с организмом человека.

Температура, давление, пульс – три базовых показателя, по которым мы определяем, здоров ли человек и требуются ли дальнейшие исследования.

Завернув за угол, мы лицом к лицу сталкиваемся с Диджиталом. Если контрольные показатели собираются в основном вручную или не в режиме реального времени, то их просто экономически нецелесообразно собирать.

Проблемы процесса растут как снежный ком и, если случилась беда, а Вы узнали об этом через неделю, то… се ля ви.

Сейчас я, скорее всего, огорчу некоторых читателей. Если Вы вручную вносите в таблицу Excel данные или вместо того, чтобы нажать одну кнопку, тратите полдня на формирование отчета в системе, то Вы осуществляете ручной сбор. Цифрой тут и не пахнет.

Далее появляется Система управления. План контроля нужно… выполнять системно. Если вы собрали данные спустя три недели и на этом успокоились, ждите неприятный сюрприз в будущем.

Ну и наконец Мышление. Без старания, желания понять, все ли с процессом нормально, не будет ничего. Показатели будут округляться, иметь широкие допуски, а их выход за целевые значения будет объясняться магнитными бурями.

Так как же создать сей блистательный инструмент?

3.1. Начинаем мы с определения набора показателей. Они могут касаться как процесса целиком, так и конкретных шагов, которые, с нашей точки зрения, несут потенциальные риски, оказывающие критическое влияние на результат процесса.

Не лишним будет снова посмотреть на диаграмму Ишикавы и схему целевого процесса. Возможно, есть корневые причины, которые Вы не смогли устранить полностью, а, скажем так, «притушили», снизили их влияние.

Важно отталкиваться от анализа и Ваших знаний о процессе, а не идти на поводу у модных показателей. Например, удовлетворенность клиента – производный показатель и сам по себе не дает полной картины проблем в процессе.

В обязательном порядке первый показатель, который должен стоять в плане контроля, – ККТ.

3.2. Затем для каждого показателя мы определяем целевое значение или коридор допуска – границу, пересечение которой говорит о том, что процесс вышел из управляемого состояния.

Вы наверняка видели на приборной панели многих механизмов зоны, отмеченные красным, сигнализирующие о ненормальной работе машины. То же и с медицинскими показателями: температура ниже или выше допустимого коридора говорит о проблемах в организме.

Определить подобные коридоры можно на основании Голоса Клиента, который Вы собирали в начале проекта, проведя анализ данных, полученных в рамках проекта оптимизации, а также методами статистического контроля.

3.3. Далее мы определяем способ контроля. Как уже говорилось выше, предпочтения стоит отдавать цифровым методам сбора и прибегать к ручному сбору, только если нет другого выхода и это экономически целесообразно.

Как и в плане сбора данных, ключевую роль играет операционное определение. Если показатель не точно определен, нерепрезентативные данные захлестнут Вас, и уже ничего нельзя будет сделать.

На некоторых проектах определение способа сбора идет не от требуемого набора показателей, а от доступных методов.

– У нас есть возможность собирать только такие данные и только так.

– Ну ладно, собирайте.

Такой план контроля можно смело выбросить в мусорное ведро.

3.4. Частота сбора определяет то, с какой периодичностью осуществляется сбор. Обычно можно выделить несколько этапов сбора контрольных показателей.

3.4.1. Первое поколение плана внедрения (или с момента запуска целевого процесса и первые три месяца) – частота контроля должна быть максимальной и включать регулярный поход на Гемба.

3.4.2. Второе поколение плана внедрения (или первые полгода) подразумевает снижение частотности и некий переходный период к контролю в рамках регулярной деятельности по управлению процессом.

3.4.3. Третье поколение при переходе к финальной версии целевого процесса (или спустя год-полтора) – сбор происходит регулярно в установленные сроки.

Главными факторами успеха при определении частотности являются баланс и системность. Никаких одноразовых замеров. Слишком частые замеры истощат возможности процесса и будут мешать исполнителям работать. Слишком редкие не позволят вовремя обнаружить проблему и отследить ее в динамике.

3.5. Ответственный, как и в любом плане, который мы обсуждали на страницах книги, – человек, ФИО, несущий ответственность за сбор и анализ контрольных показателей.

Веселые ребята, бегающие с секундомером за другими исполнителями в надежде узнать у них хоть что-то, равно как и начальники, которые даже не подозревают, что они ответственны за сбор каких-либо показателей, – худшие варианты ответственных.

Ответственный должен обладать полномочиями, знать и понимать, как и с какой частотой осуществлять сбор и самое главное – зачем. Можно, конечно, в приказном порядке назначить неугодных, но пользы от этого не будет никакой.

3.6. Реагирование. На фиксации ухудшения ситуации план контроля не останавливается. Необходимо также прописать меры противодействия.

Обычно меры делятся на три последовательных шага:

3.6.1. Проверка измерений – довольно часто реальной проблемы нет. Просто ошибка сбора данных либо изначально неточно определен контрольный показатель и способ его сбора.

3.6.2. Первоочередные действия по нормализации – временное решение, заплатка, если хотите. Меры необходимые и достаточные, чтобы продержать процесс на плаву, пока не будет найдена истинная причина проблемы.

3.6.3. Глубинное изучение причин и системное решение – комплекс мер по исправлению ситуации, обязательно с привлечением представителей команд оптимизации и внедрения.

Формулировки вышеназванных действий должны быть максимально проработаны, конкретны и недвусмысленны.

Представьте некую страшную критическую ситуацию. А теперь представьте, что в плане противодействия катастрофе стоит провести совещание. Когда кругом пожар, нужно не проводить встречи в приятной компании и раздувать щеки, а иметь четкий план: кто, что и в какой последовательности делает.

• Дашборд – информационная панель, которая в режиме реального времени отображает основные показатели процесса. Без обращения ко второму всаднику – Диджиталу – тут, по правде говоря, делать нечего. Некоторые руководители заменяют дашборд на собираемый вручную Excel отчет. Это путь вникуда. Данные, полученные из чьих-то рук, запаздывающие больше чем на день, не могут быть основой для дашборда.

Как и с планом контроля, данные, выводимые на информационную панель, должны быть максимально простыми и понятными.

На одном заводе я наблюдал потрясающую картину. Меня отвели в пункт управления процессами, напоминавший рубку космического корабля из популярных научно-фантастических сериалов и фильмов.

Вокруг горело 20 экранов с диаграммами, переливались какие-то огонечки, операторы в белых халатах вперили взгляд в грядущее.

– Спрашивайте, что хотите! – радушно сказал владелец, проводивший для нас экскурсию.

И я спросил. У меня и в мыслях не было набивать себе цену или ставить людей в неловкое положение. Я спросил базовый показатель по самому частотному проблемному процессу. Честно-честно.

Вы бы видели, что там началось. Все забегали, стали изображать бурную деятельность. Операторы пытались изобразить вселенскую думу и безостановочно переключались с экрана на экран.

В итоге среди сотни показателей спустя 20 минут нашли требуемый.

• Отчеты А3 (см. рис. 33) – нестандартизированная форма отчетности, которая используется для анализа и решения выявленных проблем. Очень рекомендую применять вместе с одним из вышеописанных инструментов.

Базовым в отчете А3 является принцип достаточности информации по проблеме. Вместо сотен страниц вся информация об инциденте должна укладываться в формат листа А3.

Чаще всего отражается проблема, анализ причин ее возникновения, план действий, итоги примененных мер, оставшиеся проблемы/вопросы.

Прелесть формата А3 в его простоте и минимальных условиях для его подготовки. Чем он точно не является, так это бюрократической формой. А3 – живой и практичный инструмент обобщения и коммуникации сведений об инцидентах, их причинах и работах по их устранению.

Рис. 33. Пример формы отчета А3

Вот мы и подошли к завершающей точке нашего проекта. Пора, как говорится, и честь знать. Начнем мы, пожалуй, с определения точки, когда проект считается завершенным и может быть представлен на суд широкой публики.

Чек-лист следующий:

1. Результаты всех фаз Алгоритма улучшений утверждены Спонсором:

a. Проблематизация, или определение проблемы.

b. Изучение текущей ситуации.

c. Анализ текущей ситуации.

d. Решение проблемы.

e. Контроль.

2. Получены результаты внедрения решений, которые показывают достижение целевых значений ККТ либо стабильное улучшение ситуации по итогам внедрения решений первого поколения, если план внедрения рассчитан на долгосрочную перспективу.

Текущее значение ККТ и его отличие от показателя в начале проекта (достижение или недостижение целевого состояния) – основной индикатор успешности проекта.

3. План внедрения не отстает от графика.

4. Команда внедрения сформирована и первые решения уже внедряются в процесс.

Если по каждому пункту можно сказать уверенное «да», команда начинает готовиться к защите проекта, а именно:

1. Готовит документацию для передачи Владельцу процесса:

a. Паспорт проекта.

b. Схему целевого процесса.

c. План внедрения с текущим статусом его исполнения.

d. План обучения по процессу.

e. Обновленные стандарты и нормативные документы (при их наличии).

f. План контроля и дашборд.

g. План коммуникации.

h. Итоги анализа (диаграмму Ишикавы с корневыми причинами и матрицу PICK).

2. Параллельно идет расчет и согласование экономического эффекта (про него поговорим в следующей главе).

3. Готовится презентация для защиты, в которой описывается проблема проекта, текущая ситуация, результаты анализа процесса и данных, указываются выявленные корневые причины, решения, разработанные для их устранения, статус плана внедрения и экономический эффект.

По сути, команда проходит по всему алгоритму и докладывает результаты своей работы.

По итогам защиты проект либо принимается, либо отправляется на доработку, либо признается неудовлетворительным и закрывается.

Что важно сделать после защиты проекта?

Во-первых, отметить. Да-да, Вы не ошиблись и правильно меня расслышали. Отметить. Сделать вечеринку, посидеть в уютном месте. Обязательно устройте праздник для себя и команды. Ведь оптимизация процесса очень нелегкий труд. И нужно себя вознаградить! Как показывает практика, многих членов команд оптимизации подобный опыт сближает и превращает в настоящих друзей.

Во-вторых, необходимо провести сессию «разбора полетов» или рефлексии, кому как нравится. Только не нужно закатывать глаза. Это не дань моде, а жизненная необходимость. Команда должна обсудить (см. таблицу 2):

Таблица 2. Рефлексия

1. Как взаимодействовала команда внутри себя и с внешними акторами (Спонсор, Стейкхолдеры, исполнители и Владелец процесса, клиенты)?

Ответ на этот вопрос позволит выявить слабые и сильные моменты в работе и учесть их в будущем. Речь может идти о коммуникации, о распределении задач и ролей, да о чем угодно!

Хорошие, сильные, слаженные команды на дороге не валяются и могут еще не раз помочь в оптимизации других процессов.

2. Что и как помогло достичь цели проекта? А что мешало и как команда справилась?

Речь идет о барьерах на пути к достижению результата и о приемах, которые помогли их преодолеть и на которые разумно делать ставку в будущем.

3. Какие инструменты и знания были наиболее полезны, а какие вызвали затруднения? Понимание пробелов в знаниях поможет команде развиваться.

4. Любые другие вопросы, связанные с работой над проектом оптимизации и работой команды.

Итоги рефлексии обязательно фиксируются, чтобы на их основе совершенствовать команду.

1. Алгоритм улучшений заканчивается созданием системы контроля, которая позволит оптимизированному процессу противодействовать эффекту затухания.

2. Эффект затухания – снижение эффективности целевого процесса и возвращение его частично или полностью к логике процесса до его оптимизации. Чаще всего эффект затухания связан с нарушением стандартов, правил и неверным использованием инструментов целевого процесса.

3. Противодействовать эффекту затухания возможно с помощью:

• адаптации и обучения сотрудников целевого процесса;

• личного примера Владельца процесса и механизмов обратной связи между ним и исполнителями целевого процесса;

• донесения целей, смыслов, причин и задач оптимизации;

• системного контроля оптимизированного процесса и плана внедрения.

4. План контроля, анализ характера и последствий отказов, Дашборды и отчеты А3 – инструменты, которые обеспечат своевременный мониторинг и предотвратят эффект затухания.

5. Завершение проекта основывается на результатах оценки решения заявленной проблемы и хода внедрения разработанных решений.

Помимо подсчета эффекта, в конце проекта команда также должна оценить результаты своей работы и отметить окончание проекта. Ура, друзья!

Завершение проекта по оптимизации процесса – всегда радость, облегчение, окончание долгого пути. Так и должно быть.

А что потом? Герои садятся на лошадей и уезжают в закат как в старых вестернах? Да, часто происходит именно так. И в этом кроется большая беда.

Как бы здорово ни был выполнен проект, какие бы результаты ни показывал целевой процесс, все усилия команды могут пойти прахом. Одно, даже самое классное улучшение вряд ли сделает компанию передовой и решит проблемы одним махом.

Разница между разовым и непрерывными улучшениями колоссальна. И в этой главе мы поговорим о том, как создать машину улучшений.

Когда эйфория от выполненного проекта прошла, нужно сделать так, чтобы весь этот труд не пропал даром.

Сперва, конечно, нужно посчитать экономический эффект. Зачем? А Вы думали, мы оптимизацию затеяли для морального удовлетворения? Или больше делать нечего?

Как бы долго мы ни обсуждали безусловные плюсы оптимизации процессов и для клиентов, и для сотрудников, и для общества в целом, нужно понять и признать, что организации запускают изменения ради повышения эффективности. Говоря проще, они хотят делать больше меньшими ресурсами и усилиями: либо заработать дополнительные средства, либо снизить затраты, что в нашем контексте одно и то же.

Как же считать эффект от проекта по оптимизации?

С одной стороны, все просто:

Эффект = доходы – расходы

А теперь сложная часть. Какие доходы и расходы можно выделить при оптимизации процессов?

Начнем с расходов:

1. Основная статья, конечно же, фонд оплаты труда сотрудников, входящих в команду оптимизации. Время, которое они тратят на проект, стоит организации денег, при этом они не выполняют свои прямые обязанности.

Тк = Сч × Вп × Ч, где

Тк – фонд оплаты труда команды.

Сч – стоимость часа рабочего времени.

Вп – количество часов, потраченных на проект.

Ч – численность команды оптимизации.

Не забывайте также, что время проекта состоит не только из встреч и совместной работы, но и индивидуальной работы членов команды по подготовке материалов, оцифровке и т. д., включая переработки.

2. Далее идут единовременные затраты на обучение. Тренинги для команд стоят денег, а хорошие бизнес-тренеры стоят хороших денег. Удивительно, не правда ли? Кто бы мог подумать.

Но экономить на этой части я искренне не рекомендую. «Как Вы яхту назовете, так она и поплывет». Мы еще поговорим о важности обучения в следующей главе. Пока же стоит принять, что от качества обучения зависит не менее 50 % успеха проекта.

3. Кроме того, в расходах учитываются затраты на консультантов. А зачем они нужны, если мы всех обучили? Проблема в том, что даже самый классный тренинг с отработкой всех инструментов и навыков не превращает в одночасье экспертов в оптимизаторов. Им требуется поддержка «играющих тренеров» хотя бы в первой волне проектов.

4. Не стоит забывать и о расходах на дополнительные временные ресурсы: замерщиков, интервьюеров и т. д.

Чаще всего, конечно, многие вещи команды делают сами, и основная часть расходов относится к первому пункту.

5. Не стоит забывать о ресурсах и материалах, которые команда тратит в процессе оптимизации. Стикеры, бумага для флипчартов, ручки и карандаши.

6. Отдельной статьей идут затраты на решения. Хотя большинство решений чаще всего не требует существенных капиталовложений (переписать регламент можно за день на уже имеющемся компьютере, а согласовать при определенном усердии не за год, а за неделю), не стоит сбрасывать со счетов ИТ-доработки, разработки цифровых решений (приложений, например), закупку дополнительного оборудования, дополнительное обучение и т. д.

В общем и целом, с расходами закончили. Переходим к доходам:

1. Начнем, пожалуй, с экономии рабочего времени и затрат на оплату труда. Сокращение времени процесса приводит к тому, что нам уже не требуется такое количество рабочего времени на выполнение той же работы. Сначала снижаются переработки, потом случайные авралы, а потом мы приходим к вопросу: «А нужно ли нам столько сотрудников?»

И тут мы наступили на самую больную тему в оптимизации процессов.

«Конечно, сокращения – вот для чего изначально затевалась эта Ваша оптимизация». «Ерунда. Вы сразу хотели всех выгнать на улицу, а потом просто подогнали анализ под изначально утвержденные цифры». «Дефективные менеджеры, одним словом».

Поверьте, я слышал высказывания и похлеще. Так что давайте выдохнем и поговорим без эмоций.

Во-первых, я не буду отрицать, что существуют организации, которым никакая оптимизация не нужна, которые дискредитируют саму идею эффективности в угоду своим, чаще всего абсолютно неразумным и необоснованным целям по сокращению персонала. Такие Заказчики сразу называют процент, а «ты, милок, обеспечь как хочешь, проанализируй, как надо».

Во-вторых, любой уважающий себя оптимизатор, которому дорога его репутация и который помнит, что без доверия людей и принятия ими изменений ничего не взлетит, постарается отговорить Заказчика от такой затеи, а если не получится, откажется ее выполнять.

В-третьих, высвобождение времени никогда автоматически не означает сокращения живых людей. Приведу некоторые варианты, свидетелем которых я был в рамках работы над проектами:

• Переобучить и направить на новые направления либо на участки, на которых людей объективно не хватает. Одним словом, перераспределить ресурсы.

Старый сотрудник эффективнее как минимум двух новых и генерирует в два раза больше дохода по сравнению с новичком, поскольку уже оброс связями, знает, как работать, в курсе требований руководства, компания вложила деньги в его подготовку и переподготовку в конце концов.

Избавляться от опытного сотрудника просто экономически невыгодно.

• Использовать высвободившихся людей как наставников, тренеров, контролеров, руководителей, подменных сотрудников, в том числе в филиалах, офисах с большой текучкой и т. д.

• Убрать вакансии. Множество пустых мест, которые не заполняются и не закрываются годами.

• Отложить сокращение до момента выхода на пенсию наиболее старых сотрудников, если у Вас возрастной коллектив, а затем убрать эти места из штатного расписания.

«А если мы не хотим?», «А если люди откажутся переобучаться?», «А если завтра метеорит прилетит?».

Что ж, это Ваше решение. Любой сотрудник может отказаться, но мы сейчас говорим про возможность, про способы, а каждый уже думает сам.

В-четвертых, давайте признаемся честно: мы сами знаем направления, где в свое время было набрано людей с избытком, где под каждую новую функцию, под каждый новый чих набирались люди. И не всегда самые лучшие, а «побыстрее и подешевле».

Наконец, в-пятых, посмотрите, пожалуйста, на диаграмму 1. В ней отображены категории сотрудников по их отношению к изменению.

Диаграмма 1. Терпимость сотрудников к изменениям

Первые 10 %, «Лидеры», всегда за любые нововведения, вторые 10 %, «Передовики», чуть меньше рады изменениям и т. д.

Последние 10 % – «Противники» – никогда, я подчеркиваю, никогда не будут поддерживать, а будут активно противодействовать любым попыткам что-либо изменить. Даже если Вы создадите утопию в отдельно взятой организации, они все равно будут против. Предпоследние 10 % – «Диверсантов» – можно переубедить, но это будет стоить таких титанических усилий, а эффект будет настолько ничтожен, что нет смысла даже начинать.

Эти 20 % подлежат сокращению. Поскольку в противном случае, четвертый всадник – Мышление, а точнее, чуждые Вашему новому подходу ценности и культурные установки – отравят все то прекрасное, что Вы создадите.

2. Ускорение оборачиваемости и рост производительности. Снижение времени исполнения процесса ведет к ускорению оборачиваемости и росту производительности. Вы производите больше продукции за единицу времени и быстрее получаете за нее деньги. Прирост дохода и будет отнесен к экономическому эффекту.

Проблема состоит в том, чтобы отделить эффекты от оптимизации процесса от других факторов, которые влияют на рост производительности и ускорение оборачиваемости. Универсальных рецептов, тут, к сожалению, нет. В каждом конкретном случае придется искать подход.

В качестве примера можно привести коэффициенты, где определенная доля роста производительности (например, 70 %) относится к оптимизации процесса, а остальное приходится на другие факторы.

3. Экономия материальных затрат. Снижение затрат на бумагу, комплектующие, обслуживание оборудования и т. д.

На одном из моих ранних проектов было выдвинуто решение настроить двустороннюю печать на всех принтерах. Особых затрат для этого не требовалось, поскольку 99 % принтеров такую функцию поддерживало. Но идея казалась, мягко говоря, детской. Когда же реальная экономия стала приближаться к 500 миллионам рублей за восемь месяцев, мы сильно переосмыслили свои поспешные суждения.

Для расчета будем использовать следующую формулу:

Эмт = Эмтнп × Чпг, где

Эмт – экономия материальных затрат.

Эмтнп – экономия материальных затрат на один процесс.

Чпг – число процессов в год.

4. Альтернативные издержки. Речь идет о тратах, которые Вам бы пришлось сделать, если бы проект не был реализован. Например, видя недовольство клиентов, Вы хотели запустить новую систему лояльности, купить новое ПО, увеличить штат и т. д.

Понятно, что мы не говорим о мечтах и неясных планах, а считаем сэкономленные деньги от вполне себе запланированных расходов.

Чего только не отменяли на моей памяти вследствие оптимизации процесса: и покупку нового офиса, и запуск новой маркетинговой кампании, и даже массовые сокращения… (да, так тоже бывает).

5. Снижение числа дополнительных расходов на контроль и на ликвидацию брака.

Когда процесс неэффективен и его никто не хочет или не умеет оптимизировать, а исправлять ситуацию как-то надо, создаются своеобразные управленческие «костыли», призванные «не пущать и не допущать» и бороться с последствиями. Большинство таких решений жуть как неэффективны и, по сути, предлагают остановить потоп, черпая в час по чайной ложке. Вместе с тем они «едят» много времени и денег. Контролерам и «ремонтным» бригадам тоже нужно платить, закупать инструменты, скидываться на день рождения, ну и т. д.

Не всегда можно выделить такой вид доходов отдельно. Часто они размазаны между первым и вторым пунктами, но бывает, что и на них выделена отдельная строка в бюджете.

В одной организации была служба контроля качества, которая среди сотрудников носила ласковое прозвище «Инквизиция». Эти люди не делали ничего путного, кроме как наводили страх и ужас, мешали хорошим людям работать, а на любой, даже самый мелкий, огрех строчили тысячу и одну докладную.

Однако знать, из чего состоят расходы и доходы недостаточно для успешной оценки экономического эффекта. Нужен еще ряд немаловажных элементов:

1. Метод четырех глаз. Нельзя проводить оценку в одни руки. К этому ответственному делу нужно обязательно привлечь финансовую службу. Стоп! Стоп! Стоп! Господа финансисты, закатайте-ка губу обратно. Не нужно хитро улыбаться и потирать руки в надежде доказать, что проект по оптимизации не дал никаких ощутимых результатов.

Вы будете работать в паре с командой оптимизации, причем как равноправные партнеры. Почему? Если отдать подсчет эффекта в руки самой команде оптимизации, то Вы узнаете, что при расходах в 30 рублей был получен эффект, который превзошел доходы от годовых продаж нефти и газа. Столько денег нет даже в Эльдорадо.

Если же подсчет эффекта отдать финансистам, то окажется, что все проекты оптимизация не просто не приносят денег, а убыточны как продажа льда в Антарктиде.

2. Методика расчета эффекта. Оценка эффекта не единоразовая прихоть, а посему необходимо системно подойти к вопросу расчетов. Методика – прекрасный способ определить:

• Что относится к доходам, а что к расходам.

• Как проходит процедура оценки, в какие сроки.

• Как разрешать спорные ситуации.

• И многое другое.

Методика должна иметь статус полноценного нормативного документа, а рассчитанный эффект должен быть официально оформлен и подписан со стороны финансистов, Спонсора и руководителя команды оптимизации.

3. Плановый и фактический эффекты. Последнее, что нам стоит сказать про расчет экономического эффекта, – его двойственность.

• На момент завершения проекта оптимизации мы не знаем, да и не можем знать фактических затрат, которые понесет команда внедрения и организация в целом, как и реальных доходов.

Но и ждать год или два, когда целевой процесс обретет свой законченный вид, мы тоже не можем. Следовательно, приходится работать в два этапа:

На момент окончания проекта оптимизации рассчитывается плановый эффект. Он представляет собой сумму уже достигнутого эффекта (с учетом расходов, разумеется) и расчетного эффекта, который базируется на прогнозах, основанных на достигнутых результатах.

Например, если мы видим, что благодаря решению каждая итерация процесса сокращается на 30 минут (а то и больше) в течение месяца, можно умножить получаемый эффект на 12 месяцев.

• По итогам внедрения целевого процесса рассчитывается фактический эффект, который становится окончательным. Несмотря на прогнозы, большинство фактических эффектов превосходят расчетные даже при росте расходов, поскольку имеют множество синергетических и накопительных эффектов, которые сложно спрогнозировать.

Например, после оптимизации процесса со временем доверие клиентов к нему, а также их рекомендации могут привести к значительному росту продаж.

На оценке эффекта работа с завершенным проектом не останавливается. Как самолет, который завершил свой полет, нельзя просто забыть на взлетно-посадочной полосе и пойти по своим делам, так и с проектом поступать подобным образом не стоит.

Во-первых, вся документация по проекту должна где-то храниться. Под где-то мы понимаем не заброшенный склад, который не отмечен ни на одной карте и где привидения от скуки играют в карты, а информационную систему – базу знаний с нормальным поиском.

Все документы по проекту должны быть в открытом доступе, чтобы было можно их посмотреть и использовать не только, чтобы освежить память по решениям целевого процесса, но и почерпнуть что-то другим командам оптимизации и одиночкам-инноваторам.

Но сама по себе база бесполезна, если нет стандарта документации по проекту.

В ее основу ложатся те инструменты, которые мы обсуждали в рамках этой книги: анализ Голоса Клиента, паспорт проекта, карта процесса текущего состояния с анализом потерь и добавления ценности, диаграмма Ишикавы, матрица влияния факторов, матрица PICK, план внедрения, карта целевого процесса, план коммуникаций, план контроля и т. д.

Собранные вместе они должны рассказывать связанную историю о том, какая была проблема в процессе, какие факторы на нее влияли, как их решили устранять и какой эффект от этого получили.

Нужно также предусмотреть поле для дополнительной информации: результатов стат анализа, диаграмм и графиков и т. д. Главное – соблюдать два основных правила:

• Сам стандарт (то есть основная документация) должен быть обязательным и единым для всех проектов.

• Проектная документация должна содержать только необходимые сведения.

Часто в порыве безудержного креатива команды добавляют фотографии в безумном количестве: вот они в боулинге, на катере, после бурной вечеринки – или рассказ о долгом их пути к вершинам проектного мастерства. Несмотря на то что все это может быть безумно интересно, а порой даже трогательно и забавно, к оптимизации процесса такая информация отношения не имеет.

Ну и напоследок, необходимо закрепить все достигнутые улучшения в рамках нормативной документации и стандартов.

Да-да, Вы не ослышались. Если у Вас сложилось мнение, что я против документации, то вынужден Вас разочаровать. Я против бесполезной, громоздкой и ненужной Бюрократии, первого всадника. Но документация может быть и другой.

Кто в ответе?

Отдельный вопрос, который мне задают почти всегда: «Нужна ли постоянная структура для проведения оптимизации, отдел или департамент повышения эффективности?»

Отвечу честно. Если Вы собираетесь играть вдолгую, если оптимизация для Вас не разовое упражнение, после которого Вы в торжественной обстановке раздали кубки и медали, а длительная программа трансформации, то без профессионалов, заточенных под решение проблем в процессах, Вам не обойтись.

Что входит в функционал департамента повышения эффективности:

• руководство ключевыми проектами по оптимизации критически важных процессов;

• участие в проектах в роли наставников, хранителей методологии;

• обучение Спонсоров и команд;

• разработка и обновление инструментов, подходов и методологии на основании накопленного опыта и знаний;

• управление бизнес-процессами в качестве бизнес-аналитиков (моделирование карт процессов, подготовка документации по процессам и т. д.);

• работа с ИТ в части синхронизации действий по внедрению цифровых решений в процессы;

• ведение базы знаний и работа с инновациями сотрудников.

Про инициативы и инновации от сотрудников нужно рассказать чуть поподробнее. При правильно поставленной работе по оптимизации поднимается волна энтузиазма и желания всяческих улучшений. Люди хотят присоединиться к «движухе» и сделать свою работу проще и эффективнее. При этом многие уже знают как. Безусловно, открывать проект по каждому чиху очень расточительно и совершенно бессмысленно. Но при этом есть множество рационализаторских предложений, которые требуют минимальных вложений или просто разрешения чуть поменять нормативку. А эффект приносят колоссальный.

Правда, пускать работу с инновациями на самотек не стоит. Многие сотрудники, почувствовав тренд, начинают писать все что в голову придет, лишь бы засветиться или получить гонорар за идею (да-да, идеи стоят денег).

Лучше всего создать отдельный процесс рассмотрения и работы с инициативами, а затем при положительном решении их широкомасштабного внедрения в деятельность организации.

Разумеется, не стоит обольщаться. Гениальные идеи как самородки. Нужно обработать бесчисленное количество руды, чтобы найти хотя бы один.

Отдельным важным шагом является создание процессной модели организации.

Процессная модель (не путать с моделью или картой процесса) – совокупность всех процессов разного уровня, включающая в себя:

• Модели процессов.

• Информацию обо всех ключевых атрибутах каждого процесса: Владелец процесса, продукт процесса и его характеристики, клиенты, КПЭ и их значение, нормативную документацию по нему и т. д.

• Связи между различными уровнями иерархии модели и связи между различными процессами (результат какого процесса является входом для другого и т. д.).

• Принципы и нотацию моделирования.

• Часто также включается ПО, на котором создается модель.

Почему так важно создание процессной модели для успеха долгосрочной оптимизации?

1. Помимо задачи оптимизации существует задача управления процессами, поддержания их в рабочем состоянии, мониторинга и определения отклонений.

2. Выбор процесса для оптимизации сам по себе непростая задача, и если на первых порах оптимизация возможна с параллельным моделированием, то, когда реализуется более 10 проектов одновременно, двигаться дальше наощупь тяжело.

3. Мы ранее говорили о пользе таких инструментов, как Process Mining или имитационное моделирование. Процессные модели, созданные по всем правилам, позволят лучше использовать данные инструменты и интегрировать их результаты в общую логику управления изменениями.

4. Чего уж греха таить, большинство моделей процессов, как бы точно они ни были сделаны в рамках оптимизации, делаются на коленке и с игнорированием некоторых формальных правил нотаций. С одной стороны, это оправдано. Для оптимизации важнее сущности нежели использование всех элементов. С другой стороны, при управлении оптимизированным процессом требуется максимально понятный и удобный инструмент для всех. И здесь трудно переоценить роль корректно созданной модели.

5. Как мы говорили выше, при внедрении процессного подхода нормативная документация создается на основе моделей, так что процессная модель позволяет создавать действительно работающие регламенты.

6. Работа с данными также зависит от полноты и качества процессной модели. Данные не существуют в воздухе, измеряемые показатели должны быть к чему-то привязаны.

7. Процессная модель играет главную роль при реструктуризации деятельности или внедрении новых направлений работы, производственных линий или услуг.

В рамках данной книги мы говорим об алгоритме совершенствования одного единственного процесса, а представьте, что речь идет о комплексной работе со всеми процессами организации.

Посмотрев процессную модель, можно увидеть устаревшие, неактуальные процессы, понять, как можно их убрать, не нарушив производственную цепочку.

8. Нельзя также недооценивать значение процессной модели для автоматизации процессов. Без проработанной процессной архитектуры, в отрыве от нее, можно создавать непривязанные к реальному исполнению программы и решения, которые просто будут висеть в воздухе, представлять собой просто набор прикольных функций и фич, которые ни к чему не приведут.

9. И прочее, и прочее.

Скажу сразу, в создании процессной модели без Диджитал-инструментов сложно обойтись. Нет, Excel, конечно, творит чудеса, но мы все-таки с Вами в XXI веке живем, так что предлагаю воспользоваться благами цивилизации.

Основу работы с процессами составляют BPMS – Business Process Management Systems или Suits – программные комплексы по работе с процессами.

Что они делают и чего, а это самое главное, не делают?

Начнем с того, что системы управления бизнес-процессами постоянно совершенствуются, добавляя все новый функционал и интегрируясь с другими системами управления организацией (например, с CRM- и ERP-системами). Не стоит забывать и о разработках и внедрении искусственного интеллекта, которые также не обходят BPMS-системы стороной.

На смену набору отдельных программ для управления организацией приходит набор интегрированных модулей с достаточно гибкой архитектурой для управления всеми вопросами жизнедеятельности.

Ниже я опишу основные функции и модули, которые обычно входят в набор BPMS- и связанных с ними систем:

1. Моделирование и встроенные нотации. Прошли те времена, когда создание моделей процессов в Visio или PowerPoint было высшим пилотажем. Современные средства моделирования содержат в себе различные нотации, а также множество инструментов, упрощающих картирование. Говоря проще, рисовать стрелочки и квадратики в BPMS-системах значительно удобнее. Кстати, часть карт процессов, приведенных в книге, сделана в программе Business Studio.

2. Репозиторий процессов. Модели процессов нужно не только создавать. Необходимо место для хранения как самих карт, так и информации по ним. Модели, их атрибуты и взаимосвязи друг с другом и прочие данные должны быть не просто сохранены в хорошо защищенном месте. Необходим простой и надежный поиск, правила доступа для различных ролей пользователей, актуализации и т. д.

3. Создание нормативной документации на основе моделей процессов. Прекрасная функция, доложу я Вам. Не нужно долгими зимними вечерами медитировать на горящую свечу в попытке написать очередной нормативный шедевр, который будет использоваться раз в три года. Система сама создаст его исходя из описания и модели процесса. Вам останется только прочитать и убедиться, что все в порядке.

4. Process mining. Создание процессов по данным из систем, сравнение «как есть» с «как должно быть в модели». Пользователь получает информацию:

• о реальных путях и ветвях процесса;

• их частотности (как часто они происходят);

• временных параметрах;

• статистике срывов.

5. Анализ процессов. Здесь речь идет в первую очередь об имитационном моделировании процессов. В модель процесса закладываются данные о времени исполнения, загрузке и других параметрах процесса, и запускается симуляция. Компьютер прогоняет модель и выдает информацию:

• о наличии ошибок, а точнее, об отклонениях от регламентов или заданной модели;

• скорости протекания отклонений на множестве испытаний;

• определении узких мест и бутылочных горлышек для последующей оптимизации.

Кроме того, в пакет инструментов анализа входит и функционально-стоимостной анализ. Суть его сводится к выбору оптимального соотношения затрат и получаемого результата, и он очень полезен при выборе целевой конфигурации процесса из нескольких возможных.

6. Моделирование организационных и ИТ-архитектур. Здесь мы возвращаемся к началу раздела и нашему разговору о создании единой системы управления не только процессами, но и другими элементами организации.

7. Различные системы создания отчетности. Генерация отчетов по самым разным вопросам позволяет получать требуемую выжимку данных из систем, не затрудняя себя ручным творчеством.

Отдельно стоит сказать про искусственный интеллект. Тема эта богатая, и мы неплохо прошлись по использованию этого инструмента в целевых процессах в шестой главе, поэтому постараюсь не растекаться мыслью по древу.

В настоящий момент под ИИ подразумевают так называемый «слабый» ИИ. В основном речь идет о нейросетях, которые обучают под какую-то одну конкретную функцию. И они приносят много пользы:

• Чат-боты снимают нагрузку на сотрудников поддержки, отвечая на стандартные и типовые запросы, позволяя специалистам разбираться с уникальными случаями.

• Различные системы классификации и маршрутизации значительно сокращают работу с документами.

• Системы поддержки принятия решений позволяют ИИ самому управлять логистикой и многое другое.

Искусственный интеллект справляется и с написанием стандартных новостных сообщений, и с вопросами постановки диагноза, исходя из распознавания рентгеновских снимков и анализа миллионов похожих случаев по всему миру.

Таким образом, использование ИИ сильно упрощает жизнь и повышает качество решений. Но заменить нас в процессах, а уж тем более в их оптимизации, он пока не в состоянии.

Какие прекрасные инструменты. Зачем вообще тогда нужны люди? А может, они чего-то не могут? В чем же слабость BPMS-систем?

Давайте разбираться в ограничениях.

1. Начнем с главного. BPMS-системы (ни одна на момент написания этой книги) не несут в себе специализированного модуля по оптимизации процессов. Найти цифровую версию алгоритма, который мы с Вами обсуждаем в рамках данной книги, невозможно.

При этом даже стандартных форм, шаблонов, инструментов, используемых в оптимизации, днем с огнем не сыскать.

2. Качество моделей сильно зависит от качества сбора данных. Мы уже не раз обсуждали с Вами, чем опасно моделирование процессов без Гемба, упование на экспертов вместо сбора данных… и т. д. Но, к большому сожалению, многие процессные аналитики грешат формализмом.

Идеальные в своей методологической красоте процессы отражают реальность, которой просто не существует.

3. Отсутствуют встроенные инструменты для оценки качества содержания моделей. Система проверяет, правильно ли все с точки зрения нотации и формы, но пресловутую «обработку документа» в качестве операции она проглотит и не поперхнется.

4. Многие инструменты анализа просто отсутствуют в системах. Например, Вы не найдете анализ на потери или добавление ценности. А самое главное, никаких инструментов статистического анализа данных. Таким образом, выявление факторов, влияющих на проблему, придется делать отдельно в специализированном программном обеспечении для обработки данных вроде Minitab или Statistica.

5. В систему не встроены никакие инструменты работы с людьми в рамках оптимизации. Вы не найдете в ней ни матрицу по работе со стейкхолдерами, ни плана коммуникаций, ни инструментов контроля предоставляемой информации…

Почему? BPMS-системы сделаны инженерами и для инженеров. Моделирование несет в них функцию… моделирования, но не улучшения процессов или управления изменениями.

Можно еще назвать множество текущих ограничений систем моделирования и работы с процессами. Но думаю, основной смысл понятен:

BPMS-система – это инструмент. Она упрощает и облегчает жизнь, но:

А) Она не думает и не делает выводы за пользователя, не ищет корневые причины.

Б) Качество ее работы в равной степени зависит от наличия у оператора знаний и навыков оптимизации и качества предоставляемых данных.

В) Многие специалисты рассматривают карту процесса как суть оптимизации. Смоделировал правильную схему процесса – и все поменялось. Но так не бывает. Жизнь шире схемы.

И последнее. Любой инструмент требует не только навыка обращения с ним, но и общего виденья, понимания цели и задачи, умения думать и определять приоритеты, а уж потом «лупить молотком».

Представим себе двух поваров. У них один и тот же набор ингредиентов, одно и то же оборудование. И да, оба умеют прекрасно резать, пользоваться плитой и т. д. И готовят они даже по одному рецепту. Только у одного суп вкусный, а у второго – нет.

1. Недостаточно оптимизировать один процесс и забыть о нем навсегда. Необходимо оценить его результаты и закрепить достигнутые улучшения, осмыслить полученные уроки.

2. Только создав инфраструктуру улучшений, позволяющую регулярно оценивать, переиспользовать полученные результаты и запускать новые проекты можно создать машину, которая позволит системно изменить деятельность организации, а не удовольствоваться несколькими локальными победами.

3. В инфраструктуру улучшений входят:

a. Методика и процесс оценки и подтверждения экономического эффекта, достигнутого от оптимизации процессов.

b. База знаний проектов, где в соответствии с единым стандартом хранится документация по проектам оптимизации и есть возможность поиска необходимой информации.

c. Все целевые решения должны находить свое отражение в обновленных регламентах и других нормативных документах.

d. Для полноценного внедрения улучшений нужно создать отдельную структуру, которая будет занята исключительно вопросами управления изменениями и оптимизацией процессов.

e. Одним из ключевых элементов инфраструктуры является создание процессной модели и управление ею с помощью BPMS-систем, которые позволяют не только создавать модели процессов, но и анализировать их, создавать нормативные документы, интегрировать процессные практики в работу других структур управления организацией.

4. Несмотря на все возможности инструментов, ключевым фактором успеха является человек и его профессиональная работа по управлению изменениями.

Я вижу, Вам уже не терпится начать. Хочется применить все знания, которые Вы почерпнули из этой книги. Но первый шаг всегда самый трудный. Есть ли лайфхаки, которые помогают миновать стадию битья головой в стену или хотя бы сильно ее сократить и сразу приступить к продуктивной оптимизации бизнес-процессов? С чего начинать оптимизацию и как это сделать правильно?

Сейчас все расскажу.

Начало оптимизации – ответственный шаг. Нет, конечно, можно взять с потолка некий процесс и начать усиленно наводить в нем порядок. Многие так и делают. Но, к сожалению, часто, не имея знаний и опыта, для первой оптимизации выбирается:

• Слишком сложный процесс. Итог оптимизации в этом случае закономерен и печален: результата нет, у коллектива фрустрации, депрессия и потеря веры в человечество.

• Слишком легкий процесс. Оптимизация простой услуги, где и так понятно, что делать. Все надувают щеки, пытаются изобразить тяжелую работу, но результат все тот же – недопонимание, депрессия и т. д.

• Не имеющая к процессам никакого отношения проблема. Например, вопросы продуктового ряда или системы мотивации, которые решаются другими инструментами. Коллектив с изумлением наблюдает, как «суперкоманда» с помощью передовых методик пытается пилить молотком и активно сомневается в душевном здоровье как непосредственных исполнителей сего действа, так и руководства компании.

Можно привести еще много примеров неправильного выбора, но перечисленные выше варианты наиболее частотные, так что на них и остановимся. Что же делать? Как нам быть?

Провести экспресс-диагностику. Сразу оговорюсь, ее могут делать только специально обученные профессионалы, так что «всем лежать, работают Черные Пояса», а Вам придется раскошелиться.

Экспресс-диагностика представляет собой изучение:

• стратегии, целей и задач организации при работе с клиентами и процессами;

• процессной структуры организации;

• организационной структуры;

• клиентов, их жалоб и предпочтений;

• основных проблем в процессах;

• процессов, находящихся в критическом состоянии и требующих немедленной оптимизации;

• оценку эффективности работы со всеми четырьмя всадниками:

○ Помогает ли Бюрократия в процессах или она создает барьеры для клиентов и сотрудников?

○ Как используются Диджитал-решения, включены ли они в цикл работы с процессами сами по себе или активно мешают процессному управлению?

○ Насколько зрелая Система управления в целом и процессами в частности?

○ Как обстоят дела с Мышлением, в частности с культурой обучения и принятия перемен?

• анализ структуры имеющихся данных;

• уровни и эффективность контроля;

• и многое другое.

Длится экспресс-диагностика от одной недели до месяца в зависимости от размеров организации.

По ее итогам Вы получаете отчет, в котором содержатся:

• оценка текущего состояния процессов, системы управления, уровня и качества цифровых решений и корпоративной культуры организации в привязке к целям и задачам организации;

• оценка уровня клиентоцентричности процессов;

• анализ готовности организации к переходу на процессные рельсы;

• если оптимизация уже проводилась в организации – ее основные достижения и просчеты;

• стратегия и план конкретных действий по внедрению или улучшению работы с процессами;

• рекомендации по процессам, с которых требуется начать изменения.

Если кратко, то Вам сообщают, насколько все плохо с процессами и что с этим делать дальше.

Следующий шаг – обучение. Вера в то, что, прочитав книжку, можно свернуть горы чаще всего оборачивается либо большим разочарованием, либо настолько незначительными результатами, таким низким КПД при огромных затратах, что просто плакать хочется.

В первом случае, потерпев фиаско, компания идет по одному из двух путей:

1. Закрыть проект и никогда больше не заниматься оптимизацией. Тут в ход идет целый арсенал плохо работающих объяснений и откровенно слабых оправданий:

• «Мы особенные, и наш сверхсложный процесс из десяти операций не поддается никакому анализу».

• «Все методологии – чушь».

• «Вокруг одни неучи».

• «Это происки конкурентов».

• И т. д.

Другими словами, начальство пытается сделать хорошую мину при плохой игре и скрыть свою чудовищную некомпетентность в вопросах оптимизации.

2. Начать все заново с привлечением профессионалов. В этом случае успех возможен, но достигается он очень дорого и долго, гораздо дольше и дороже по сравнению с ситуацией, когда специалисты по оптимизации привлекаются изначально.

В чем причина? Представьте себе, что у Вас уже был опыт неудачного внедрения. Оптимизатору придется не просто все начинать заново, но еще:

• переучивать команды оптимизации;

• бороться с жесточайшим сопротивлением и команды, и стейкхолдеров, и всего коллектива организации.

Посудите сами. Люди потратили время, ресурсы и нервы, ничего не достигли, а потом приходит какой-то незнакомый человек, не из их среды, и говорит, что они все делали неправильно. Более того, заставляет заново оптимизировать процессы, но по-новому. У любого человека нервы не выдержат.

При этом прогноз успеха при «переделывании» изначально ниже, чем у первичного профессионального запуска оптимизации.

Во втором случае, когда какой-то минимальный успех все же есть, работать значительно сложнее. Вы не представляете, как тяжело доказать гордо копающим детским совочком русло для реки, что экскаватором работу будет делать гораздо эффективнее, быстрее и удобнее.

Как видите, уважаемые читатели, недооценить важность обучения на старте проекта нельзя. Хотя многие пытаются.

Итак, для начала нужно определиться, кого учим. Я настоятельно рекомендую начинать с двух основных групп: Спонсоров, то есть больших руководителей (топ-менеджеров), и команд оптимизации.

Причем начинать нужно именно со Спонсоров. Сейчас объясню почему.

Топ-менеджеры принимают все судьбоносные для запуска проектов решения: выделяют людей, определяют приоритеты, оказывают или не оказывают поддержку. От них во многом зависит, будет ли оптимизации масштабным и успешным проектом либо станет уделом энтузиастов локального уровня.

Гарантией выступает понимание всеми Топами инструментов, целей, возможностей и ограничений оптимизации. Обучение руководителей высокого уровня можно доверить только профессионалам не менее высокого уровня. И откладывать его не стоит.

Поверьте, люди, которые, с одной стороны, облечены властью и знанием собственных возможностей, а с другой – ничего не смыслят в оптимизации или, что еще хуже, думают, что смыслят, ставят такие палки в колеса, что лучше вообще не запускать улучшения.

Вера в то, что занятые и постоянно стрессующие руководители по своей инициативе придут получать новые знания, равна вере в то, что первобытное племя на тропическом острове, у которого все и так неплохо, вдруг захочет изучить основы термоядерного синтеза.

Кстати, а почему тренинг? Не лекция, не онлайн-курс, а очный тренинг?

Во-первых, тренинг – единство теории и практики. Задача тренинга – сформировать определенные навыки. Применительно к Топам мы не говорим о том, что они должны научиться за пару дней моделировать процессы. Но читать и понимать суть написанного в карте, назначение и смысл каждого инструмента, они обязаны. Двух-трех дней для этого вполне достаточно.

Во-вторых, особенность тренинга для топов в большом количестве вопросов и дискуссий. В этом ценность встречи будущих Спонсоров и эксперта по оптимизации. Его задача не в том, чтобы с кафедры отчитать необходимый материал и уйти в закат. Нет, задача тренинга погрузить Топов в методологию оптимизации, познакомить их с реальными примерами, ответить на их вопросы и снять возражения, продать, если хотите, идею того, что оптимизация – реальное знание, только нужно уметь его применять на практике.

Далее проводится подготовка руководителей и команд проектов по оптимизации процессов.

В третьей главе мы уже говорили про отбор команд. Но нужно сказать еще пару слов не про профессиональные, а личностные качества оптимизаторов.

Если Вы набираете в команду настоящих знатоков оптимизируемого процесса, профессионалов экстрауровня, которые при этом:

• не хотят учиться ничему новому;

• изначально настроены против любой оптимизации («Противники» и «Диверсанты» на диаграмме из предыдущей главы);

• все равно хотят все делать по-своему;

• не желают работать в команде;

то подумайте еще раз, готовы ли Вы бороться с постоянным сопротивлением.

В равной же степени опасайтесь энтузиастов, которые живут по принципу «цементный завод – я», но при этом не обладают ни терпением, ни выдержкой, ни профессиональными знаниями. Массовики-затейники и любители попиариться создадут гораздо больше проблем, чем принесут пользы.

Тренинги для команд оптимизации строятся немного по-другому. В них упор делается на отработку инструментов и навыков. Более 60 % времени пяти- или 10-дневного тренинга занимают деловые игры и работа в командах.

Ведь цель подобных мероприятий – выпустить специалистов, которые будут способны приступить к оптимизации процессов.

Здесь нужно сделать две важные оговорки:

А) Не стоит затягивать с запуском проектов. Если люди обучены, а запуск проектов откладывается хотя бы на месяц (я уже молчу про полгода и более), то знания тускнеют и приходится мучительно вспоминать курс по ходу пьесы.

Б) Даже после лучшего в мире тренинга, командам нужна поддержка в применении методологии. Опыт, знания, насмотренность, которые получают от «играющего тренера», невозможно заменить ничем, кроме ошибок, неудач, разочарований команды, оставшейся без поддержки.

А какие вообще есть уровни подготовки? И все ли должны быть равно обученными?

Если мы берем за основу методологию Лин 6 Сигма, то существует несколько уровней мастерства.

Я бы посоветовал руководителей команд изначально готовить на Зеленый Пояс, а сами команды на Желтые пояса. Первые процессы вряд ли потребуют большего, при условии нахождения рядом Черного Пояса.

Со временем можно поднимать уровень наиболее сильных Зеленых Поясов до Черного. А участники команд, решившие связать свою профессиональную деятельность с оптимизацией, сперва получившие уровень Желтого Пояса, могут поднять свой уровень до Зеленого.

Мастер Черный Пояс и опытные Черные Пояса работают в основном как наставники, тренеры, определяют стратегию изменений и взаимодействуют с руководством.

Безусловно, подготовка не является 100 %-ной гарантией. Я лично знаю Мастеров Черного Пояса, которые не могут связать двух слов, и Зеленых Поясов, которых я бы сегодня уже сертифицировал на Мастеров. Но наличие подготовки определенного уровня как минимум дает в два раза больше уверенности в успехе, чем ее отсутствие.

Остается один вопрос. Как найти классного бизнес-тренера? Кто это вообще такой? Ниже приведу ряд фактов и рекомендаций:

1. Бизнес-тренер должен быть обязательно сам сертифицирован на Черный Пояс Лин 6 Сигма. Почему это важно? Сертификация предполагает усиленный тренинг, экзамен и защиту двух проектов, то есть гарантирует единство теоретических знаний и практического опыта.

В одном проекте Заказчик настаивала на взаимодействии со специалистами в области реинжиниринга и качества.

– Они дадут Вам дополнительные «руки», а Вы, Александр, будете определять направление.

Я всегда за взаимодействие и совместную работу. У всех разный опыт и есть чему поучиться. Безусловно, не все всегда так радужно с обеих сторон.

Как показывает практика, часто подобные пассажи добром не кончаются. Никто не хочет быть «руками», все хотят быть «головой» и раздавать указания. Мало кто готов согласиться, что меньше знает или в чем-то не специалист. Вообще договариваться без выкриков «будет, как мы сказали, или мы не играем» – отдельное искусство.

Но я немного отвлекся от темы. Я согласился и с удовольствием пошел пообщаться с коллегами. Когда мы представлялись друг другу, и Руководитель консультантов поинтересовался моим опытом, его аж перекосило на словах «Черный Пояс».

– Мы здесь не верим в сертификацию. У нас богатый опыт и без всяких поясов.

– Хорошо, – согласился я. – Без проблем. Давайте знакомиться с командой и их достижениями.

А дальше было нечто. Люди, неспособные внятно и членораздельно объяснить, что они делают с проектами, решения на уровне: «Мы придумали принципы и слезно попросили их соблюдать», отсутствие какой-либо документации, данных, подсчитанного эффекта…

У меня сложилось стойкое ощущение, что эти люди, восемь лет руководившие проектами сами до конца не понимали, за что им платят зарплату…

Заказчик, по-видимому, это тоже прекрасно понимала и в итоге, когда я поставил вопрос ребром, отказалась от услуг специалистов настолько широкого профиля.

2. Наличие знаний и опыта проведения бизнес-тренингов. Не всем всегда очевидно, но знать что-либо и уметь рассказать просто о сложном – это разные навыки. Я уже приводил пример про молодого человека и тренинг по статистике (см. главу 3). Ниже приведу еще один.

Время от времени меня просят оценить внутренних тренеров организаций. Обычно происходит это следующим образом: комиссия из трех человек с Вашим покорным слугой слушает претендентов, которые должны провести импровизированный тренинг на заранее определенную тему. Заказчик готовит своих сотрудников к долгому и тяжелому дню, закладывая по часу на каждое выступление.

Представьте, каково же удивление моих коллег, когда я через 10 минут говорю: «Спасибо, следующий». Секрет прост. Есть установленные стандарты, принципы и инструменты проведения тренингов. База, которая должна отлетать от зубов. Если этой настройки нет, то дальше просто не о чем говорить.

3. Реальный и действующий опыт в проектах. Если спикер получил Черный Пояс во времена до царя Гороха, и с тех пор ни разу не провел ни одной оптимизации, то у него вряд ли релевантный опыт. Кроме того, желательно, чтобы он постоянно улучшал свои знания и был в курсе всех современных тенденций.

В моей практике был случай, когда лекцию к нам приехал прочитать один очень и очень заслуженный и пожилой международный специалист. За баснословные деньги он полчаса из запланированных трех простоял спиной к нам, читая выдержки из своей книги, описывавшие примеры и проблемы компаний более полувека назад. Большая часть из них требовала как минимум актуализации. Но мы ее так и не дождались. В силу преклонного возраста спикер устал и присел вздремнуть.

Следующий, а желательно параллельный, шаг – запуск информационной и ресурсной поддержки.

Начнем с последней. Вы не поверите, но командам нужно где-то размещать свои материалы, встречаться, на чем-то работать и, простите, сидеть.

Без стикеров, флипчартов, компьютеров, а уж тем более без столов и проветриваемого помещения чуда не будет.

Опять-таки не стоит забывать и второго всадника – Диджитал.

Во-первых, необходимо сразу настроить ИТ на дружелюбный лад, чтобы вместо слез и стенаний, сразу были выделены люди, которые с первого дня вместе с оптимизаторами задались бы вопросом, какие данные можно вытащить из систем, чтобы не проводить бессмысленные замеры вручную.

Во-вторых, необходимо заранее запустить выбор и закупку соответствующих BPMS-систем для управления процессами.

Информационная поддержка должна состоять из двух составляющих: коммуникации и административно-нормативной поддержки.

Я надеюсь, что уже смог Вас убедить, почему коммуникации критически важны для успеха оптимизации. Если же еще не до конца, то представьте себе ситуацию:

Необходимо с самого начала при непосредственном участии и вовлечении Руководства из каждого утюга нести мысль о целях, задачах, полезности улучшений и роли каждого в них, делать упор на то, что это общее дело и отсидеться не получится.

И главное, чтобы информационный поток не ослабевал. Разовые мероприятия потому и разовые, что скоро о них все забывают.

Теперь перейдем к хардкору – к административно-нормативной поддержке. Как говорится: «Добрым словом и пистолетом можно достичь большего, чем одним добрым словом». И несмотря на то что хотелось бы иначе, приходится быть реалистами.

Но и тут могут быть варианты. Давайте разбираться.

Некоторые мои коллеги, специалисты по трансформации и управлению изменениями придерживаются стратегии радикальных перемен. Суть ее сводится к тому, чтобы административным ресурсом заставить всех стать эффективнее.

Я против такого подхода.

Во-первых, не забываем про основную формулу управления изменениями. Без принятия перемен долгосрочного результата не будет. Во-вторых, даже если организация справится с искусственно созданным кризисом, по пути она может потерять много клиентов и ценных сотрудников. Ну и, наконец, при таком подходе оптимизация будет идти с чудовищным сопротивлением и многие проблемы так и не будут решены, поскольку будут скрыты от пристального ока начальства.

Другая сторона медали – полное попустительство и непринятие существующих механизмов организации. Оптимизаторы игнорируют текущие правила. В организации начинают сосуществовать два лагеря: передовики, которые очень явно демонстрируют остальным сотрудникам, что те отсталые динозавры и скоро «вымрут», и консерваторы, которые, сплотившись перед лицом непрофессионально ведущих себя «манагеров», пытаются выжить.

Таким образом, необходимо найти золотую середину. С одной стороны, не следовать всем правилам, не поддаваться на «У нас так принято и по-другому не работает», всегда спрашивать «зачем», а с другой стороны, не игнорировать процедуры, которые могут помочь здесь и сейчас, даже если в планах их потом отменить.

Административно-нормативная поддержка подразумевает:

• Закрепление всех инициатив по оптимизации в документах организации. Создаете команду и запускаете проект – будьте добры выпустить приказ. Создаете процессную модель или стандарт проектной документации – закрепляйте нормативкой.

• С первого дня внедрения улучшений нужно запускать работу по созданию инфраструктуры, о которой мы говорили в предыдущей главе. Разработка и утверждение различных методик, регламентов и т. д., работа не на один день. И уж точно Вы не захотите оказаться в ситуации, когда проект завершен и надо рассчитать экономический эффект, а соответствующий нормативный документ отсутствует.

• Любое совещание, встреча, договоренности должны фиксироваться. Если Вы проводите встречу со Спонсором, стейкхолдерами, клиентами и т. д. – делайте это, пожалуйста, эффективнее. ППР – пришли, поговорили, разошлись – просто трата времени и сил.

Кроме того, Вам нужна и личная административная поддержка. Спонсор должен быть доступен и готов договариваться с Владельцами процессов, Директорами департаментов и т. д. Вертикаль власти никто не отменял.

С самого первого дня необходимо работать с четвертым всадником – Мышлением. И ничто так не поможет в этом как личный пример руководителя.

И мы сейчас говорим не про разовые выступления, официальные мероприятия, долгие и занудные речи.

Мы говорим об использовании тех принципов и инструментов, которые организация хочет внедрить в свою жизнь, на уровне всего высшего руководства.

Есть расхожая фраза: «Если услугами и продуктами компании пользуются ее руководители, то все будет работать как надо и по высшему разряду». Мой опыт показывает, что во многом так и есть.

Руководители, которые призывают повышать продуктивность и клиентоцентричность, а сами при этом не могут поставить четких целей и разговаривают исключительно ненормативной лексикой, вряд ли могут рассчитывать на положительный эффект.

Добиться вовлечения руководства можно несколькими способами:

1. Тренинги для Спонсоров, о которых мы говорили выше.

2. Постоянная коммуникация с руководителями высшего звена, а в идеале включение вопросов оптимизации в повестку регулярных встреч руководства.

3. Приглашение руководителей на различные мероприятия, посвященные оптимизации, где Вы еще раз сможете с ними пообщаться.

4. Приглашение статусных спикеров для проведения мастер-классов, лекций, да и просто общения с руководством.

5. Привлечение руководства к проектам в качестве Спонсоров. Например, сделать необходимым условием участие каждого из них минимум в одном проекте в течение года.

Успех оптимизации на первых порах складывается из множества аспектов, но мы поговорили об основных.

Главное придерживаться философии кайдзен – небольших, но непрерывных улучшений каждый день.

Приведу одну очень наглядную метафору из мира непрофессионального спорта: «Лучше регулярно заниматься с небольшой, но постепенно нарастающей нагрузкой, чем прийти раз в полгода и сорвать спину, взяв сразу большой вес».

1. В этой главе мы рассмотрели, с чего следует начинать путь к изменениям процессов, и первым шагом является экспресс-диагностика, призванная определить основные проблемы и направления улучшений.

2. Второй шаг – тренинги для топ-менеджеров и руководителей команд по улучшениям.

3. Не стоит забывать о поддержке. С первых же дней необходимо озаботиться:

• ресурсным обеспечением команды;

• выделением ресурса ИТ;

• административной и нормативной поддержкой изменений;

• коммуникациями с командой.

4. Одним из ключевых факторов успеха, особенно на первых порах, будет поддержка и личный пример руководства.

5. Другим ключевым, если не критически важным, условием результата будет помощь профессионала в оптимизации.