В 1999 году Жан-Мари Юртиже, один из топ-менеджеров французской автомобилестроительной корпорации Renault, получил на первый взгляд практически невыполнимое задание. Его босс, Луи Швейцер, возглавлявший в те годы Renault, поручил ему руководство проектированием современного, надежного и комфортабельного автомобиля, розничная цена которого на мировых рынках не должна была превышать $6000.

Двумя годами ранее Швейцер побывал в России – и ужаснулся, обнаружив, что «Лады» местного производства по цене $6000 идут нарасхват, а значительно более симпатичные Renault продаются гораздо хуже.

Швейцер вспоминает:

Швейцер проинструктировал Юртиже, инженера по образованию с опытом управления международными проектами, чтобы тот приступал к конструированию машины за $6000 в соответствии с этим техническим заданием.

Чисто технически Юртиже мог выкинуть из конструкции все инженерные излишества и спроектировать легковой автомобиль, укладывающийся в заданное ценовое ограничение. Но такая машина получится сродни той же «Ладе» – неуклюжей, некомфортабельной и к тому же вызывающей у потенциальных покупателей сомнения в ее безопасности. А у Renault – давняя репутация производителя элегантных и качественных автомобилей, и ею нужно дорожить: запуск в серию низкопробного продукта будет самоубийственным для марки. Юртиже отлично понимал, что босс просит его спроектировать не просто дешевую машину, а модель, которая сочетала бы традиционно высокое качество Renault с ценовой доступностью.

Задача предложить покупателям «больше за меньшую цену» шла вразрез с многолетним опытом Юртиже. Инженеров-проектировщиков в западном автопроме учат расширять горизонты автомобилестроительных технологий, добавляя к имеющимся продуктам всё новые и более совершенные функции. Фирмы-производители инвестируют в научные и проектные разработки миллиарды прежде всего ради того, чтобы их продукция выгодно отличалась от конкурирующей ультрасовременными «наворотами», а компенсировать эти затраты предлагается покупателям, которые платят за привилегию владеть и управлять самыми совершенными на текущий момент автомобилями. Сформулированное Швейцером техническое задание «больше за меньшую цену» звучало чуть ли не глумливой насмешкой над традиционной бизнес-моделью «чем дороже, тем лучше», прекрасно зарекомендовавшей себя за предыдущие полвека западной экономики экстенсивного роста за счет потребления.

Юртиже и Швейцер понимали, что первым делом нужно изменить привычное мышление работников Renault. Для создания легкового автомобиля за $6000 требовалась не только новая бизнес-модель, но и принципиально новый менталитет. Это, в свою очередь, подразумевало мощный культурный сдвиг в компании с более чем вековой историей и с десятилетиями закрепленной в корпоративной памяти ориентацией на разработку и производство высококачественных автомобилей, включая продукцию премиум-класса, ориентированных в первую очередь на уровень доходов западноевропейского среднего класса. Французские инженеры Renault выросли в условиях богатой на ресурсы и относительно стабильной экономики, способствовавшей культивированию и закреплению концепции «чем больше, тем лучше» в сознании проектировщиков. Швейцеру и Юртиже нужны были инженеры новой формации и новых жизненных взглядов, способные к инновациям в условиях жестких ресурсных ограничений и обращению неблагоприятных внешних условий на пользу компании.

И они приняли дерзкое решение: строить новый автомобиль не во Франции, а в стране с переходной экономикой и формирующимся рынком, где рабочие не понаслышке знакомы с тем, что такое дефицит ресурсов. Очевидным выбором стала Румыния, где в 1999 году корпорация Renault приобрела местную автомобилестроительную компанию Dacia. Юртиже собрал под своим началом международный коллектив из представителей двух культур – французских инженеров-конструкторов и румынских инженеров-технологов. Французы привнесли в проект чуткое понимание последних веяний в области высокотехнологичного автомобильного дизайна, а румыны – не менее чуткое осознание необходимости ресурсосбережения и минимизации издержек производства. Румынские инженеры Renault были воспитаны в условиях коммунистической идеологии и плановой экономики, где стремление к максимальной отдаче при минимальных затратах всегда было нормой, а в новых условиях у них возникла еще и мотивация к проявлению свойственной их народу природной изобретательности.

И успех пришел. Совместными усилиями был спроектирован и пущен на конвейер автомобиль, содержавший на 50% меньше деталей и узлов, чем типовая модель Renault, и к тому же отличавшийся крайне простой конструкцией. При этом машина получилась весьма вместительной и грузоподъемной. Чтобы сделать модель привлекательной для румынских сельских жителей, в проектном задании было заложено требование одновременной перевозки «четырех взрослых пассажиров, свиньи, умывальника и 100 кг картофеля». Для максимального снижения себестоимости машины при максимальной функциональности инженеры-проектировщики предусмотрели симметричные взаимозаменяемые зеркала заднего вида (которые можно использовать с любой стороны автомобиля), более плоское лобовое стекло (чем выше кривизна, тем чаще лобовое стекло оказывается с браком и тем дороже оно стоит) и цельнолитую пластиковую приборную панель. Все это позволило уменьшить затраты и на материалы, и на дорогостоящие ручные инструментальные работы в сборочных цехах. Также инженеры предельно ограничили число используемых дорогостоящих электронных компонентов, что снизило не только себестоимость, но и затраты на техническое обслуживание и ремонт автомобиля. В результате появился прочный и надежный седан с минималистским дизайном, соответствующий строжайшим стандартам качества и безопасности. И в 2004 году Швейцер с гордостью представил Logan – бюджетный легковой автомобиль без излишеств по розничной цене €5000 ($6000).

Для Renault модель Logan стала не просто техническим достижением: в скором времени проект принес компании еще и колоссальный коммерческий успех. Первоначально производитель планировал выпуск только бюджетного седана в базовой комплектации для чувствительных к цене покупателей на рынках развивающихся стран Восточной Европы, Ближнего и Среднего Востока. К удивлению руководства Renault, Logan нашел неплохой рынок сбыта и в зажиточных странах Западной Европы, особенно после рецессии 2008 года, заставившей потребителей вспомнить о необходимости считать деньги и приведшей к всплеску спроса на товары с оптимальным соотношением «цена/качество» – именно таких, как Logan. В 2010 году, по данным французской группы экономических и маркетинговых исследований L’Observatoire Cetelem, специализирующейся на изучении конъюнктуры европейских потребительских рынков, в среднем 29% жителей континентальной Европы и 39% британцев изъявляли желание приобрести дешевый качественный легковой автомобиль. Таким образом, спрос на Logan неожиданно для Renault превысил предложение.

Чтобы полнее использовать перспективы, открывавшиеся в свете всплеска спроса, компания Renault разработала линию моделей этого ценового ряда. Теперь, помимо седана Logan, под маркой Dacia выпускаются и мини-фургон, и универсал, и пикап, а кроме того, на румынском заводе собираются хэтчбек Sandero, кроссовер Duster и минивэн Lodgy. На сегодняшний день Dacia является самым быстроразвивающимся автомобильным брендом в Европе (включая высококонкурентный и крайне требовательный немецкий авторынок). Продукты Renault в базовой комплектации в основном сбываются под маркой Dacia и приносят корпорации львиную долю доходов от продаж: так, в 2022 году эта «дойная корова» дала Groupe Renault более 40% от торгового оборота в мировых масштабах, в то время как в 2008 году доля автомобилей нижнего ценового сегмента в мировых продажах составляла лишь 20%. С 2004 года Renault продала около 7 млн автомобилей Dacia в 44 странах по всему миру. Кроме того, норма прибыли по этим продуктам у Renault самая высокая, поскольку никаких розничных скидок на них не предусмотрено. И в качестве «вишенки на торте»: разработанные совместно с румынскими инженерами автомобили невероятно экологичны – 95% материалов, из которых изготовлены Dacia любых модификаций, подлежат утилизации и повторной переработке. Успешный запуск Logan и последующих моделей под торговой маркой Dacia позволил Renault создать в автомобилестроении, по сути, новый рыночный сегмент бюджетных транспортных средств, сочетающих высокое качество с ценовой доступностью. Тем самым корпорация создала себе реноме «пионера бережливых инноваций».

Почивать на лаврах в Renault, однако, не собирались. Во-первых, колоссальный коммерческий успех автомобилей базового уровня пробудил аппетиты западных конкурентов, таких как Volkswagen и Opel (дочерняя немецкая компания американской General Motors [GM]), загоревшихся идеей запустить в производство собственные модели экономкласса. Во-вторых, Renault нужно было расширить свой собственный сегмент автомобилей базового уровня за счет еще более дешевых, чем линия Dacia, моделей, которые были бы по карману сотням миллионов покупателей своих первых в жизни машин на развивающихся рынках Индии, Китая и Бразилии.

Руководство Renault считало опережающие инновации единственным средством обеспечения конкурентоспособности Renault в сегменте недорогих автомобилей как на развитых, так и на развивающихся рынках. В частности, оно хотело, чтобы в Renault изучили приемы создания низкозатратных новшеств, используемые на развивающихся рынках, и перенесли их на домашнюю почву. После нескольких посещений Индии (где у альянса Renault-Nissan есть совместные предприятия) руководство Renault было заинтриговано способностью индийских инженеров к быстрым, качественным и дешевым инновациям. Под впечатлением от увиденного оно ввело в оборот термин «бережливый инжиниринг» для описания способности находить быстрые и дешевые новаторские решения в условиях жесткой ограниченности в ресурсах, обратив особое внимание на то, что подобная изобретательность в целом свойственна рынкам развивающихся стран.

В Renault понимали, что успех проекта Logan не отменяет необходимости освоения западными проектировщиками искусства расчетливой инженерии, если они хотят и дальше разрабатывать всё более дешевые в производстве и высококачественные автомобили. Также там осознавали, что добиться желаемого не удастся, если мировоззрение разработчиков будет по-прежнему формироваться под воздействием представлений, сложившихся на богатых ресурсами западных рынках. И поэтому в 2012 году руководство откомандировало руководителя бюджетного сегмента Renault Жерара Детурбе на юг Индии, в город Ченнаи, – вписывать вторую главу в историю плавания компании по океану бережливых инноваций.

В Ченнаи Детурбе возглавил группу инженеров-конструкторов, спроектировавших принципиально новую платформу Common Module Family-Affordable (CMF-A), на базе которой планировалось производить широкий спектр сверхдешевых, но надежных и экономичных в эксплуатации моделей Renault и Nissan, предназначенных как для внутреннего рынка Индии, так и для экспорта в другие развивающиеся страны. Платформа CMF-A обеспечивает серьезную экономию: с ее помощью сокращаются первоначальные затраты и расходы на НИОКР до 40%, расходы на детали – до 30% на модель. CMF-A была разработана за €400 млн, что в два-три раза меньше средней стоимости разработки нового автомобиля, а весь проект был завершен всего за три года.

В 2015 году компания Renault представила первый автомобиль, построенный на CMF-A, – Kwid, седан начального уровня по цене €4200. В 2016 году компания Nissan последовала их примеру, запустив производство Datsun redi-GO – автомобиля начального уровня, также построенного на CMF-A, со стартовой ценой €3140. Обе машины очень хорошо продавались на конкурентном индийском рынке. По состоянию на июль 2017 года было продано уже более 175 000 Kwid, что сделало Renault самым продаваемым западным брендом автомобилей в Индии. В том же году в Бразилии Renault начала производство полностью переработанной версии Kwid для южноамериканского рынка. В 2019 году в Китае был представлен электромобиль за €7900 под брендом Renault City K-ZE, спроектированный индийскими инженерами компании.

В 2021 году Renault представила во Франции самый дешевый электромобиль в Европе – Dacia Spring – по цене €12 400 с учетом бонуса (сегодня он стоит около €21 000). В каждом случае вместо того, чтобы (буквально!) заново изобретать колесо, инженеры Renault снова использовали ту же ультраупрощенную архитектуру автомобиля (CMF-A) с меньшим количеством деталей. Такое гиперупрощение сокращает использование сырья и избавляет от использования дорогостоящего цехового оборудования, создает более легкие автомобили и приводит к значительной экономии от масштаба в цепи поставок Renault. В Renault продвигают бренд Dacia (доля которого на рынке Франции составляет 8,4%) как переход «к основному без излишеств».

В последние годы Renault применяет свой бережливый подход для перепроектирования своих успешных старых моделей автомобилей и запуска их электрических версий. В 2024 году компания выпустила Renault 5 E-Tech – электрическую версию Renault 5, который был бестселлером в 1970-х годах. В 2025 году был выпущен Renault 4 E-Tech – электрическая версия Renault 4, пользовавшегося большим успехом в 1960-х годах. В начале 2026 года Renault запустит Twingo E-Tech – электрическую версию оригинальной модели Twingo. Twingo E-Tech, который производится в Словении, будет продаваться менее чем за €20 000, что позволит Renault конкурировать с китайскими автопроизводителями вроде MG, BYD, XPeng и Chery, наводняющими европейские рынки своими недорогими электромобилями.

Компания Renault со старта захватила лидерство в гонке революционных ресурсосберегающих технологий, в которую вскоре втянулись и другие западные автомобилестроители, и представители иных отраслей промышленности. (К сожалению, Луи Швейцер и Жерар Детурбе, инициировавшие и возглавившие ресурсосберегающую революцию, скончались в 2025 и 2019 годах соответственно.)

Прежде чем переходить к рассмотрению вопроса о том, как создаются бережливые инновации, – то есть о средствах и инструментах, методах и приемах, которые будут подробно описаны в последующих главах, – давайте все-таки сначала разберемся с вопросами, что и зачем нужно менять. Во-первых: что такое бережливые инновации и каковы их отличительные характеристики? И во-вторых: зачем они нужны и почему сегодня они оказались в центре внимания руководителей компаний?

В развитых странах мира стремительное распространение ресурсосберегающих технологий обусловлено несколькими глубинными экономическими изменениями. Во-первых, развитые страны вступили в эпоху экономики вынужденного самоограничения в потреблении – и бережливость становится нормой жизни. В последнее десятилетие доходы среднего класса в США и Канаде, странах Европы, Японии, Австралии и других уголках мира в денежном выражении расти перестали, а покупательная способность денег на фоне стагнации неуклонно снижалась.

Все недавние опросы показывают, что снижение покупательной способности стало главной проблемой потребителей в развитых экономиках, которые сталкиваются с растущей инфляцией и стагнирующей зарплатой. Согласно Французской обсерватории экономической конъюнктуры (OFCE), покупательная способность французов снизилась в 2022 и 2023 годах из-за рецессии и выросла всего на 1% в 2024 и 2025 годах. В англосаксонских странах ситуация хуже: Великобритания, находящаяся в рецессии с конца 2022 года, испытает застой или даже снижение уровня жизни ее населения к 2030 году. В США номинальные зарплаты выросли в 2024 и 2025 годах, но реальные зарплаты снизились для многих американских работников из-за инфляции, а рынок труда слабеет, что приводит к снижению доходов некоторых работников. Больше всего финансовые трудности затрагивают молодежь, меньшинства и женщин: 75% молодых американцев-зумеров не успевают вовремя оплачивать свои счета; только 15% афроамериканцев и 23% женщин в Соединенных Штатах считают себя финансово здоровыми. Неудивительно, что в 2024 году только 53% американцев верили, что их дети смогут достичь американской мечты, по сравнению с 69% в 2008 году.

Согласно Глобальному индексу социальной мобильности Всемирного экономического форума, менее состоятельные люди имеют больше возможностей купить дом, получать качественное образование и жить лучше своих родителей, если они родились в Канаде, а не в США. Эта тенденция заставила CNN задаться вопросом: «Стала ли американская мечта канадской мечтой?» Бюро переписи населения США сообщает, что разрыв между имущими и неимущими в США в 2018 году достиг самого высокого уровня за более чем 50 лет отслеживания неравенства доходов. В 2024 году богатейший 1% американских домохозяйств владел 30,5% общего богатства, в то время как нижние 50% домохозяйств владели только 2,5% богатства страны. В 2024 году 93,3 млн человек в ЕС (21% населения) находились под угрозой бедности или социальной изоляции. В Великобритании ситуация еще хуже, где из-за мер жесткой экономии, принятых правительствами в течение двух последних десятилетий, 31% всех детей сегодня живут в бедности.

В ближайшие годы будущие правительства столкнутся с собственным финансовым кризисом. В Соединенных Штатах в октябре 2025 года общий государственный долг достиг астрономической суммы в $38,3 трлн. Отношение государственного долга к ВВП превысило 100% в 2013 году и составляло 125% в 2025-м – уровень, не достигавшийся в Соединенных Штатах с конца Второй мировой войны. Во Франции законопроект правительства о программировании государственных финансов на 2023–2027 годы нацелен на стабилизацию государственного долга на уровне около 111% ВВП в 2027 году. МВФ настроен менее оптимистично и считает, что в 2027 году государственный долг Франции может достичь 118,5%. Счетная палата оценивает: для сокращения бюджетного дефицита Франции ежегодные государственные расходы должны быть сокращены примерно на €110 млрд к 2029 году.

После того как государственный долг Великобритании превысил 100% ВВП (уровень, невиданный за последние 60 лет), новый министр финансов Рэйчел Ривз в июле 2024 года объявила о сокращении расходов на более чем £13,5 млрд, включая 15%-е сокращение текущих расходов государственных служб. Британские СМИ назвали эту программу «Меры жесткой экономии 2.0». Короче говоря, увязшие в долгах западные правительства не имеют другого выбора, кроме как сокращать государственные услуги, что затронет и их потребителей, которые и без того переживают нелегкие времена.

Оказавшись под таким экономическим давлением, североамериканские и европейские потребители все больше заботятся о том, чтобы получить за свои деньги более ценные продукты, отдавая при этом предпочтение самым дешевым предложениям.

Однако инновационно-ресурсосберегающая революция – это нечто большее, нежели простой аскетизм. Потребители в развитых странах мира все больше заботятся не только об экономии и реальной ценности приобретаемых продуктов, но и о нематериальных ценностях. Их все больше волнуют такие аспекты их существования, как социальная гармония, экология, истощение природных ресурсов, и они хотят, чтобы крупный бизнес играл посильную роль в совершенствовании мира. По мнению Кэрол Кон, генерального директора компании Carol Cone On Purpose, ранее отвечавшей в Edelman за мониторинг практик социально ориентированного бизнеса,

Хорошая новость состоит в том, что в развитых странах баланс потребительских ценностей необратимо смещается в сторону качества потребляемых продуктов, пусть даже в ущерб количественным показателям потребления. Исследования показывают, что от 15% до 28% американцев добровольно отказались от части собственности ради экономической независимости с прицелом на ведение более простой и осмысленной жизни.

Эта социокультурная тенденция известна как «минимализм». Минималисты следуют заветам Генри Дэвида Торо, американского эссеиста XIX века, который описал свою простую жизнь в повлиявшей на многих книге «Уолден, или Жизнь в лесу». Havas, одна из мировых компаний в области рекламы и пиар-коммуникаций, в 2023 году опросила 13 000 человек в возрасте 18 лет и старше на 30 рынках по всему миру о том, можем ли мы быть счастливы в новом, более бережливом мире. Опрос Havas показал: 67% массовых потребителей считают, что могли бы, – и, более того, они воспринимают это как желаемый образ жизни.

Некоторые опасаются, что это снижение потребления может привести к краху западных экономик, поскольку потребление составляет более 60% ВВП в развитых странах. Мы так не считаем. Западные потребители не просто потребляют меньше: они потребляют лучше. Действительно, поиск более сбалансированного образа жизни среди американцев и европейцев, особенно представителей поколений Y и Z, движимых ценностями, помогает создать новую, лучшую экономическую систему – бережливую экономику.

Сегодня в большинстве западных стран (особенно в США) доминирует капиталистическая экономическая модель. Она ценит и стимулирует индивидуалистическое сверхпотребление, а также жесткую конкуренцию. Эта модель вызывает психологический стресс, социальную изоляцию и деградацию нашей планеты.

Напротив, бережливая экономика ведет себя как природная экосистема, работающая на принципах симбиоза и регенерации: она стремится укрепить физическое и психологическое благополучие граждан, побуждает нас развивать свои таланты и максимизировать свой потенциал и укрепляет социальную гармонию.

Наконец, бережливая экономика оказывает позитивное влияние на окружающую среду. В целом бережливая экономика представляет собой преодоление чрезмерных аспектов сверхпотребления и расточительства XX века. И модель потребления по принципу «чем больше, тем лучше» может постепенно уступать место системе потребительских ценностей по принципу «чем меньше, тем прекраснее». (В 2024 году соавтор этой книги Нави Раджу опубликовал книгу «Бережливая экономика», в которой объясняются механизмы работы и преимущества бережливой экономики.)

Американские бизнес-лидеры и предприниматели имеют историческую возможность построить такую бережливую экономику – и даже бережливое общество, – опираясь на следующие основные сильные стороны и продвигая их.

Для проектирования и изготовления доступных по цене и одновременно экологичных продуктов фирмы должны внедрить систему, обеспечивающую разработку быстрых, качественных и дешевых инноваций. Любой по-настоящему ресурсосберегающий подход подразумевает прорыв, а степень его интенсивности, которую мы называем бережливой производительностью (БП), вполне поддается количественной оценке по следующей формуле:

Рис. 1.1. Формула бережливой производительности

Разберем эту интересную формулу. На базовом уровне она призывает компании максимизировать ценность для всех заинтересованных сторон в своей экосистеме, одновременно с этим минимизируя использование дефицитных ресурсов. Но бережливые инновации – больше чем просто нацеленная на эффективность управленческая концепция, которая может помочь компаниям делать больше с меньшими затратами. У нее благородная цель: предприятия должны стремиться создавать ценность для общества и планеты, «делать лучше с меньшими затратами» и обеспечивать тройную ценность – экономическую, социальную и экологическую – интегрированным и эффективным образом.

По словам Пола Полмана, бывшего гендиректора Unilever, англо-голландской компании – производителя продуктов массового потребления,

…бизнес в провальном обществе не выживет, так что глупо думать, будто бизнес может стоять вне системы, от которой зависит само его выживание.

Полман полагает, что бережливые инициативы Unilever, многие из которых подробно описаны в приведенном ниже кейсе, продиктованы отнюдь не альтруизмом, а простым здравым смыслом.

Сосредоточимся на знаменателе в приведенной выше формуле. Бережливые инновации призваны снизить стоимость разработки новых продуктов и услуг. Кроме того, они также помогают сократить затраты на запуск и масштабирование нового бизнеса – это благо для ограниченных в бюджете команд НИОКР и маркетинга, а также для испытывающих нехватку средств предпринимателей.

Помимо этого, они рассчитаны на снижение экологических издержек, а именно воздействия инноваций на окружающую среду за счет использования меньшего количества природных ресурсов. Наконец, бережливые инновации нацелены на минимизацию временны́х затрат, что критично, когда речь идет о быстром выводе на рынок перспективного нового лекарства или решении проблемы изменения климата – неотвратимой угрозы для нашей экономики и общества.

Обратите внимание, что в приведенной выше формуле мы поместили «экологические» в числитель. Учитывая срочность проблемы изменения климата, у нас есть время только до 2030 года, чтобы не позволить глобальному потеплению преодолеть отметку в 1,5 °C (2,7 °F). Компаниям уже недостаточно просто сокращать свой углеродный след: они должны перепроектировать целые бизнес-модели и цепи поставок, чтобы расширить свой «экологический отпечаток» благотворным образом, создавая позитивную ценность для планеты. В главе 4 мы покажем, как компании могут сделать именно это, превращаясь в «регенеративный бизнес», который стремится восстанавливать, обновлять и приумножать природные и человеческие ресурсы в более широкой социальной и экологической экосистеме, в которой он работает.

Предприятия должны применять этот регенеративный принцип – «делать больше добра», а не просто «причинять меньше вреда» – и к своим потребителям и сотрудникам. Например, компании по производству продуктов питания и напитков должны создавать доступные продукты, которые не только содержат меньше жира и калорий и упакованы в переработанный пластик, но и также используют натуральные ингредиенты (например, органические растения), которые укрепляют здоровье потребителей без негативных побочных эффектов.

Точно так же производителям одежды недостаточно улучшить условия труда на заводах своих субподрядчиков в Азии, чтобы женщины, работающие там, меньше страдали: вместо этого они должны найти бережливые способы повысить благополучие и улучшить качество жизни этих женщин, обеспечивая недорогое здравоохранение для их семей и доступное образование для их детей.

Понятие «ценностей ради ценности»

Таким образом, у бережливых инноваций есть выраженный моральный аспект: речь идет о том, чтобы «поступать правильно» внутри компаний, а также влиять на потребителей, сотрудников и партнеров и учить их действовать в интересах общества и планеты. Так бережливые инновации помогают формировать новые позитивные ценности в обществе.

Ценности не могут быть абстрактными. Компании должны найти способы воплотить свои ценности на практике, чтобы создавать экономическую, социальную и экологическую ценность для планеты. Именно здесь бережливые инновации оказываются незаменимы. Бережливые инновации – это искусство и наука совместного создания ценности из ценностей. Победителями в деловом мире XXI века станут бережливые инноваторы, способные эффективно создавать в 10, 100 или даже 1000 раз больше ценности из ценностей.

С учетом этих дополнительных соображений пересмотрим формулу бережливых инноваций и добавим в нее порядок величины. Попробуем количественно оценить «лучше» и «меньшие» в выражении «делать лучше с меньшими затратами». Теперь мы можем представить бережливые инновации так:

Рис. 1.2. Формула бережливой производительности, исходя из подхода «делать лучше с меньшими затратами»

Мы можем представить эту формулу еще более кратко – как 10×/10×. Это 10×/10× – скорее устремление, чем предписание. Действительно, 10×/10× – добровольно принимаемый вызов, который бросают себе же бережливые инноваторы, будь то предприниматели или устоявшиеся компании. Они стремятся создавать как минимум в 10 раз больше экономической, социальной и экологической ценности, сокращая при этом издержки и использование природных ресурсов как минимум в 10 раз – по сравнению с существующими решениями. (Разумеется, верхнего предела здесь нет: бережливые инноваторы могут нацеливаться на улучшения 100×/100× или даже 1000×/1000×.)

В этом свете бережливые инновации – действительно прорывная стратегия, меняющая правила игры в бизнесе, способная трансформировать целые отрасли и построить инклюзивные и устойчивые общества. Это не просто управленческая техника вроде шести сигм[6] или всеобщего управления качеством[7], нацеленных на сокращение издержек и отходов: бережливые инновации связаны с использованием ценовой эффективности как средства для достижения более масштабной цели – создания большей ценности для потребителя.

Фирмы могут также экономнее подходить к разработке и маркетингу новых продуктов и услуг, решая для себя в индивидуальном порядке применительно к каждому конкретному случаю, делиться ли им сэкономленными средствами с потребителями. На практике нет никаких препятствий и для совмещения бережливых инноваций с выпуском элитной брендовой продукции. К примеру, более чем высокотехнологичная японская компания Fujitsu использовала бережливые инновационные технологические разработки при постройке одного из самых продвинутых суперкомпьютеров современности.

Именно на этом примере лучше всего прослеживается разница между ресурсосберегающей инновацией и простой экономией: во втором случае вся «инновационность» сводится к изысканию новых возможностей для производства и реализации продуктов и услуг среднего качества при небольших издержках. Результатом же истинной ресурсосберегающей инновации становится не обязательно самый дешевый или самый качественный продукт среди представленных в рыночной нише: речь скорее идет о создании тщательно спроектированных качественных продуктов, разработанных с учетом требований затратной эффективности, продающихся по доступным ценам и оптимальных по потребительским свойствам и окупаемости.

Что означает «ценность для потребителя»? Бережливые инноваторы стремятся создавать продукты и услуги, высоко оцениваемые по семи кажущимся противоречивыми и несовместимыми атрибутам, которые все больше ценят осознанные потребители, радеющие о ценности и ценностях. Мы называем их семью качествами бережливого продукта или услуги.

Приведенная ниже схема (рис. 1.3) описывает эти семь взаимосвязанных качеств. На первом уровне находятся три материальных элемента, которые составляют фундамент и удовлетворяют базовые потребности аудитории:

1. Доступность (разумная цена).

2. Простота (в доступе и использовании).

3. Безопасность (безвредность для человеческого организма).

На следующем уровне находятся три нематериальных качества, которые отвечают нашим устремлениям:

4. Социальность (социальное обогащение через значимые связи).

5. Устойчивость (восстановление общества, культуры и планеты).

6. Красота (делает продукт желанным).

И на еще более высоком (или глубоком) уровне находится седьмое качество – предназначение. Оно удовлетворяет нашу духовную потребность выйти за пределы собственного ограниченного «я» и внести вклад в более масштабное дело.

Рис. 1.3. Семь качеств бережливого продукта/услуги

Компании обязаны внедрять масштабные инновации, чтобы найти бережливые способы проектировать, производить и продавать новые высококачественные продукты и услуги, которые одновременно были бы доступными, в том числе по цене, безопасными, простыми, красивыми, устойчивыми и служили бы более высокой цели.

Однако это непросто – поскольку ценимые потребителями семь атрибутов продуктов и услуг по своей природе противоречат друг другу и их очень непросто совместить.

Продукт премиум-класса (скажем, переусложненный, красиво спроектированный, прожорливый в расходе топлива автомобиль) обычно дорог и не всегда устойчив. В свою очередь, потребители – особенно представители поколений Y и Z – хотят упростить свою жизнь, например, пользуясь автомобилем совместно, а не покупая его и владея им. Однако потребители не готовы платить больше за эти более простые решения; при этом они ожидают, что те будут высокого качества. Простота создает головоломку для компаний, которые долго ассоциировали сложность с инновациями: им нужно научиться упрощать свои продукты, удаляя, а не добавляя функции – и делая эти решения удобными для потребителей.

Аналогично потребители хотят «зеленые» продукты, которые производятся из устойчивых источников и легко перерабатываются, и при этом не желают платить больше за эти экологически чистые продукты. По данным Nielsen, 60% американцев относятся к категории «устойчивого мейнстрима»: они хотят жить устойчиво и покупать экологически чистые продукты при условии, что те также дают дополнительные преимущества, такие как улучшение здоровья или экономия средств. Точно так же во Франции 41% потребителей заявляют, что не готовы платить больше за «этичные» и «устойчивые» продукты. Иными словами, американские и европейские потребители хотят спасти мир… по минимальной цене!

Вместо того чтобы искать компромисс или работать с каждым из семи атрибутов по отдельности, бережливые инновации направлены на их целостную интеграцию. Например, более 70% затрат жизненного цикла продукта и его экологического следа определяются на этапе проектирования. Следовательно, вместо того чтобы заниматься качеством и устойчивостью в процессе производства или дистрибуции, когда это становится дороже, бережливые инновации учитывают эти аспекты на более ранней стадии – на этапе НИОКР.

В этой книге мы покажем, как компании могут интегрировать эти семь кажущихся несовместимыми атрибутов, применяя шесть принципов бережливых инноваций.

Дабы вдохновить вас, мы расскажем, как гигант потребительских товаров Unilever научился разрабатывать бережливые продукты, которые успешно объединяют эти семь атрибутов и приносят большую прибыль.

КЕЙСЫ

КАК КОМПАНИЯ UNILEVER СТАЛА БЕРЕЖЛИВЫМ ИННОВАТОРОМ

Устойчивость все чаще появляется в повестке дня компаний, но лишь немногие считают ее стратегическим приоритетом. Англо-голландская транснациональная компания потребительских товаров Unilever относится как раз к этой категории. Она находится в авангарде компаний из рейтинга Fortune 500, которые ставят устойчивость во главу своей деятельности.

Эта стратегическая инициатива пришла сверху. Когда Пол Полман, после многих лет работы в Procter & Gamble (P&G) и Nestlé, стал гендиректором компании в январе 2009 года, он представил амбициозную экологическую, социальную и бизнес-повестку, воплощенную в запуске в ноябре 2010 года плана устойчивой жизни. План предусматривал удвоение продаж и сокращение воздействия компании на природу вдвое к 2020 году.

Это непростая задача. Unilever владеет и управляет 300 заводами и 500 складами в 69 странах и нанимает почти 130 000 человек по всему миру. В своем крупнейшем рынке – в США – Unilever продает продукты под более чем 1000 брендами, многие из которых хорошо известны американцам: Axe, Ben & Jerry’s, Dove, Hellmann’s, Knorr, Lipton, Magnum и Vaseline. Продукцией компании пользуются 3,4 млрд потребителей в более чем 190 странах мира. Unilever планирует выйти на новые рынки и привлечь сотни миллионов новых потребителей в течение следующего десятилетия, при этом резко сократив свой углеродный след.

План устойчивой жизни также включал социальные цели, такие как повышение питательной ценности пищевых продуктов компании и улучшение средств к существованию более 500 000 мелких фермеров и дистрибьюторов, с которыми она работает по всему миру.

Дэвид Бланшар, бывший глава НИОКР в Unilever, говорит о плане так:

Это были бережливые инновации по определению… Мы либо говорим «Не знаю, как это сделать», либо используем план как вызов, чтобы думать и действовать иначе[8].

План устойчивой жизни опирался на три столпа:

1. Помочь более чем 1 млрд людей улучшить здоровье и гигиену к 2020 году.

2. Сократить экологический след на 50% к 2030 году.

3. Улучшить средства к существованию 5,5 млн человек по всей цепочке создания ценности к 2020 году.

Стратегия была организована по семи направлениям:

1. Здоровье и гигиена.

2. Питание.

3. Парниковые газы.

4. Использование воды.

5. Отходы и упаковка.

6. Устойчивое снабжение.

7. Улучшение средств к существованию.

Бланшар говорит:

План устойчивой жизни служит объединяющим призывом и ориентиром для всего, что теперь делает компания. Он определяет многие наши инновационные и операционные инициативы и помогает нам подходить к вещам по-другому во всех сферах.

И у компании были заметные успехи.

ПЕРЕОСМЫСЛЕНИЕ ГИГИЕНЫ: ОЧИЩЕНИЕ БЫСТРЕЕ, ДЕШЕВЛЕ И УСТОЙЧИВЕЕ

Мыло и очищение рук

Известный азиатский мыльный бренд Unilever Lifebuoy был преобразован в результате плана устойчивой жизни. Компания начала с осмысления первостепенной важности мытья рук: каждые несколько секунд где-то в мире кто-то умирает из-за того, что не помыл руки. Хотя рекомендуемое время мытья рук составляет 30 секунд, большинство людей тратят на это около 10 секунд. Следовательно, задача состояла в том, чтобы обеспечить эффективное уничтожение микробов за более короткое время мытья. Команда НИОКР изобрела новую технологию на основе терпинеола и/или тимола[9] – комбинации натуральных активных веществ, убивающих микробы в 10 раз быстрее других противомикробных средств.

Следующая задача состояла в том, чтобы поместить это в кусок мыла, который можно было бы продавать в Индии за 5 рупий ($0,1). Unilever пришлось радикально переосмыслить, как делать кусок мыла – как его структурировать, как заставить его пениться, как придать ему приятный запах, – и все это нужно было сделать дешево. Успех этой инициативы проявляется в том, что Lifebuoy сейчас – один из самых быстрорастущих брендов Unilever, с ежегодным ростом продаж на 10%. В 2020 году, во время пандемии COVID–19, продажи Lifebuoy выросли на 50%. Сегодня 111 семей покупают продукт Lifebuoy каждую секунду.

Дезодоранты и сокращение парниковых газов

Unilever – мировой лидер на рынке дезодорантов, с такими известными брендами, как Axe, Lynx и Dove. Компания занимает 40% мирового рынка, а ее крупнейшие рынки находятся в Западной Европе, Северной и Латинской Америке. Компания производит три различных типа антиперспирантов: дезодоранты-стики, которые продаются в основном в США, а также роликовые дезодоранты и аэрозоли, продаваемые в Европе и Латинской Америке.

После запуска плана устойчивой жизни стало ясно, что аэрозольный бизнес – особая проблема для Unilever: аэрозоли в дезодорантных баллончиках способствуют парниковым выбросам из-за газа, используемого в качестве пропеллента, а сами алюминиевые баллончики требуют большого количества энергии для производства. Исследователи начали с опроса потребителей о том, насколько их покупательские решения зависят от устойчивости продукта, и обнаружили, что это не было приоритетом: главным была эффективность – поможет ли аэрозоль сохранять сухость и свежесть. Потребители не были готовы жертвовать качеством ради устойчивости и не хотели платить больше.

Следовательно, задача состояла в том, чтобы обеспечить такое же или лучшее качество, но более устойчивым способом. Зачастую этого достаточно, чтобы потребитель предпочел один продукт другому. Unilever решила производить более концентрированные баллончики, чего добилась благодаря инновациям в производстве стиральных порошков. Эти сжатые аэрозоли используют на 25% меньше алюминия и на 50% меньше пропеллента; на одну палету можно загрузить на 53% больше баллончиков, что сокращает общий углеродный след на 25%.

Persil и концентрированные моющие средства

В 2007 году Unilever запустила в США концентрированные моющие средства. Одним из таких продуктов был Persil Small and Mighty, рассчитанный на 25 стирок. Эти «тройные концентраты» заменили «разбавленные» средства, упаковки которых были в два раза больше и в два раза тяжелее. Еще до принятия плана устойчивой жизни компания рассматривала концентрацию как способ повысить ценность за деньги и уменьшить экологическое воздействие – поскольку такие средства используют меньше воды и энергии при стирке. Но, движимая необходимостью достижения большей устойчивости при меньшей цене, компания в итоге получила продукт, который заодно лучше показал себя в деле.

Как отмечает Бланшар:

Нельзя сказать, что мы ждали именно этого. Как оказалось, концентрация позволяет активным веществам в моющем средстве легче добраться до грязи.

В 2019 году Unilever перепроектировала бутылку своего стирального порошка Seventh Generation так, что теперь используется на 50% меньше воды и на 60% меньше пластика – и при этом каждая ультраконцентрированная доза отстирывает в четыре раза лучше.

Концентрация принесла и другие экологические и экономические преимущества. Меньшие размеры упаковок помогли снизить затраты на дистрибуцию, позволив Unilever сократить свой парк грузовиков на 20%. Инновация привела к сокращению транспортных расходов, объемов упаковки и отходов на свалках, и бо́льшую часть экономии оказалось возможно передать потребителям.

«Мы поняли: если можно концентрировать стиральный порошок – то же самое можно сделать и с аэрозолями», – говорит Бланшар.

Lynx, Axe и концентрированные аэрозольные дезодоранты

Когда Unilever применила модель концентрации к аэрозолям, компания смогла поместить содержимое 150-миллилитрового баллончика в 75-миллилитровый. Но это создало новый вызов: потребители не думали, что получают ту же эффективность, – и тогда Unilever представила новый клапан и радикально перепроектированный распылитель, сохранявший эффективность на должном уровне. Стратегия концентрации, впервые примененная для бренда Lynx, с тех пор была распространена на Dove, Axe, Rexona и Vaseline, и компания намерена распространить это ноу-хау на весь свой бизнес.

УСТРАНЕНИЕ ПЛАСТИКОВЫХ ОТХОДОВ

Согласно отчету Ellen MacArthur Foundation, сектор товаров повседневного спроса составляет 35% материальных ресурсов в экономике, потребляет 90% сельскохозяйственной продукции, но при этом генерирует колоссальные 75% муниципальных отходов, особенно пластиковой упаковки. В том же отчете прогнозируется, что, приняв три принципа экономики замкнутого цикла – сокращать, повторно использовать и перерабатывать ресурсы, – сектор потребительских товаров может экономить более $700 млрд в год, существенно сокращая выбросы.

С 2010 года Unilever достигла впечатляющих результатов в производстве под девизом «лучше меньше, да лучше» (меньше отходов). Компания применила принципы экономики замкнутого цикла для переосмысления всей своей цепочки создания ценности – от снабжения до производства и потребления, – чтобы снизить материалоемкость и объемы отходов. В 2016 году Unilever стала компанией с «нулевыми отходами», гарантировав, что никакие производственные отходы не отправляются на свалки. К 2026 году компания намерена сократить на треть использование первичного пластика в упаковке и увеличить использование переработанного пластика более чем на 25%. Вся ее пластиковая упаковка будет полностью пригодна для повторного использования, переработки и компостирования к 2030 году.

С конца 2019 года все продукты Dove продаются в бутылках, на 100% изготовленных из переработанного постпотребительского пластика. Dove – член-учредитель Loop, платформы, позволяющей потребителям покупать продукты в упаковке, которую можно вернуть и пополнить. Loop называют «молочником с бутылками из 1950-х, но с цифровой перезагрузкой XXI века».

В рамках Loop компания Dove провела успешный пилотный проект minim – многоразовый пополняемый дезодорант-стик из нержавеющей стали, который можно использовать 100 раз. На индонезийских островах Unilever объединилась с социальным предприятием Algramo для установки станций пополнения, которые выдают только необходимое потребителям количество продукта в многоразовых контейнерах. Инвестируя в десятки устойчивых решений «повторное использование – пополнение» совместно с глобальными партнерами вроде Loop и Algramo, Unilever хочет побудить весь сектор товаров повседневного спроса, который продает недолговечные продукты, принять «медленные», но долговечные решения.

РУКОВОДСТВО МАСШТАБНЫМИ ПРОГРАММАМИ СОЦИАЛЬНОЙ ИНКЛЮЗИИ

По данным Всемирного экономического форума, если нынешние тренды сохранятся, нам потребуется еще 170 лет для достижения гендерного равенства. Однако Unilever хочет ускорить этот процесс. Учитывая, что женщины составляют более 70% клиентской базы компании и более 30–40% ее розничной сети, Unilever взяла обязательство расширить возможности 5 млн женщин к 2020 году. В исследовании McKinsey Global Institute 2015 года утверждалось, что расширение прав и возможностей женщин может добавить до $28 трлн, или 26%, к мировому годовому ВВП к 2025 году[10].

К 2018 году Unilever помогла почти 2 млн женщин, способствуя развитию их навыков и расширяя их образовательные и профессиональные возможности. В Индии, например, проект Shakti компании Unilever (Shakti означает «сила» на хинди), который обучает и финансово расширяет возможности женщин из сельской местности, вырос в общенациональную сеть из 80 000 микропредпринимателей в 18 индийских штатах.

Внутри компании Unilever достигла своей цели – иметь 50% женщин на управленческих должностях к 2020 году. Стоит отметить, что сегодня 57% сотрудников подразделения НИОКР Unilever – женщины, многие из которых занимают управленческие должности. В 2019 году американское подразделение Unilever вошло в список лучших компаний Working Mother’s 2019 Best Companies List.

Unilever также заботится об улучшении условий существования мелких фермеров. В мире насчитывается 450 млн мелких фермеров, они составляют основу глобальной продовольственной системы и являются ключевым звеном собственной цепи поставок Unilever. На сегодняшний день Unilever помогла более чем 800 000 мелких фермеров улучшить их сельскохозяйственные практики – повысив тем самым урожайность и качество – и обеспечила им доступ к глобальному рынку, финансовую поддержку и обучение.

БОЛЬШЕ БЕЗОПАСНОСТИ И МЕНЬШЕ ЖЕСТОКОСТИ

Unilever не тестирует свою продукцию на животных. За последние 30 лет эксперты подразделения НИОКР компании в ее Центре безопасности и экологического обеспечения (SEAC) в Колворте, Великобритания, потратили в общей сложности 1 млн часов на исследование и разработку эффективных альтернатив тестированию на животных – таких, как клеточные методы in vitro и компьютерное моделирование, – которые гарантируют безопасность продуктов. В США Unilever объединилась с Агентством по охране окружающей среды (EPA) ради дальнейшего развития методов in vitro и in silico для оценки химических рисков. Несколько фирменных продуктов Unilever, включая Dove и Suave, получили сертификацию PETA как продукция, не тестируемая на животных. Компания открыто делится с представителями отрасли, академическим сообществом и регуляторами своими инновационными подходами к оценке безопасности без тестирования на животных.

ВНЕДРЕНИЕ БЕРЕЖЛИВОСТИ И УСТОЙЧИВОСТИ В ОРГАНИЗАЦИОННУЮ КУЛЬТУРУ

Во многих отношениях бережливость и устойчивость не новы для Unilever: социальная и экологическая приверженность компании восходит к миссии, заложенной при ее основании в 1885 году, когда Уильям Хескет Левер создал бренд Sunlight для обеспечения доступной гигиены в Манчестере. В то же время нидерландский сооснователь компании, производитель маргарина Margarine Unie, обеспечивал покупателей доступным питанием в виде маргарина и молочных продуктов. Таким образом, план устойчивой жизни во многом опирается на фундаментальные операционные принципы Unilever.

Все эти усилия начинают приносить компании плоды. В отчете по плану устойчивой жизни за 2014 год сообщалось о прогрессе в достижении целей, включая «48% сельскохозяйственного сырья из устойчивых источников против 14% в 2010 году» и то, что удалось помочь «303 млн человек улучшить свое здоровье и благополучие благодаря брендам Lifebuoy, Signal, Pureit и Dove – против 52 млн в 2010 году».

В 2019 году Unilever сообщила, что ее бренды устойчивой жизни – те, что «продвинулись дальше всего на пути к достижению амбициозных целей компании по устойчивости», – в предыдущем финансовом году росли на 69% быстрее остального бизнеса и обеспечили 75% роста оборота. К 2018 году у компании было 28 таких брендов – включая Vaseline, Sunlight, Sunsilk, Wall’s, Dove, Lipton, Dirt is Good, Rexona, Hellmann’s и Knorr, а также ее сертифицированные как B Corp[11] бренды, такие как Ben and Jerry’s, Seventh Generation и Pukka Herbs.

К 2020 году Unilever достигла почти всех целей своего плана устойчивой жизни. К концу 2020 года Unilever охватила 1,3 млрд человек своими программами по мытью рук, санитарии, здоровью полости рта, самооценке и безопасной питьевой воде; 62% сельскохозяйственного сырья Unilever было получено из устойчивых источников, что помогло компании сэкономить $1,5 млрд. Компания расширила возможности 2,34 млн женщин инициативами, которые обеспечивают их безопасность, дают новые навыки и расширяют их возможности. Unilever стала первой компанией, публично раскрывшей поставщиков и заводы, у которых она закупает пальмовое масло, как напрямую, так и косвенно.

Достигнув нулевых отходов на свалках (за счет повторного использования отходов) в 2014 году, на шесть лет раньше срока, Unilever теперь ищет способы сократить отходы как у источника – проектируя более экологичные продукты, – так и на уровне потребителя, производя многоразовую/пополняемую упаковку без пластика. Компания сократила энергетические выбросы CO₂ на своих заводах на 65% и снизила потребление воды на 50% с 2008 года. В начале 2020 года Unilever сообщила, что все ее офисы, заводы, исследовательские центры, склады и дата-центры по всему миру теперь используют полностью возобновляемое электричество из сети. Улучшения экоэффективности помогли Unilever сэкономить более €1 млрд на энергии с 2008 года.

Стремясь быстро повысить показатели устойчивости во всей отрасли, Unilever делится своими бережливыми изобретениями – такими, как сжатые баллончики для дезодорантов, методы тестирования безопасности без использования животных и технологии переработки пластика, – с другими компаниями, включая конкурентов.

Как отмечает главный инженер по НИОКР в Unilever Ричард Слейтер:

Мы поделимся [нашими изобретениями] с кем угодно, чтобы попытаться изменить всю отрасль, а не только Unilever.

После 10 лет руководства Unilever Пол Полман ушел с поста гендиректора в конце 2018 года и покинул компанию в июле 2019-го; его сменил Алан Джоуп, который остался глубоко привержен реализации плана устойчивой жизни. Unilever признает заслуги Полмана в создании «новой модели устойчивого роста, [которая] служила потребностям многочисленных заинтересованных сторон и обеспечила совокупную доходность для акционеров в 290% за этот период». Благодаря своим сильным социальным и экологическим достижениям Unilever стала магнитом для талантов, особенно для миллениалов и зумеров. Компания является предпочитаемым работодателем для выпускников в 50 странах в секторе потребительских товаров. Она заняла восьмое место в списке LinkedIn из 40 компаний – мировых лидеров в привлечении и удержании лучших талантов (первые семь мест занимают технологические гиганты вроде Google и Apple).

Unilever стремится стать «углеродно нейтральной» (с нулевыми выбросами) в своих собственных операциях к 2030 году – и во всей цепочке создания ценности к 2039 году. В 2021 году Unilever исключила уголь из своего энергетического микса. К 2030 году компания планирует покрывать 100% всех своих энергетических потребностей из возобновляемых источников. Она будет генерировать больше чистой энергии, чем потребляет, делая этот излишек доступным для местных сообществ. Например, французская штаб-квартира Unilever под Парижем – крупнейшее «энергопозитивное» коммерческое здание во Франции. 43 000 квадратных футов фотоэлектрических панелей, установленных на крыше, генерируют больше энергии, чем потребляют жильцы здания, компенсируя тем самым потребление электроэнергии 130 домохозяйств в год. Hindustan Unilever, индийское подразделение Unilever, тестирует стиральный порошок с почти нулевыми выбросами, изготовленный с использованием синтетической кальцинированной соды – ключевого ингредиента стирального порошка.

Мы можем лично подтвердить успех усилий Полмана по закреплению устойчивости в ДНК его компании. Несколько лет назад Полман пригласил нас обсудить бережливые инновации с ним и всеми его старшими руководителями в штаб-квартире компании в Великобритании. Во время перерыва у руководителей была возможность пообщаться с несколькими «интрапренерами» из различных подразделений Unilever, которые разрабатывали бережливые и устойчивые продукты и услуги, представленные вне зала заседаний.

Одним из этих инновационных решений, находившихся в разработке, был продукт, который сокращал углеродные выбросы как минимум на 25%, будучи при этом дешевле в производстве и более доступным для потребителей. Когда руководители НИОКР, маркетинга и цепи поставок столкнулись с этим бережливым решением, они похвалили его изобретателя – а затем вовлекли его в оживленную дискуссию о том, как можно улучшить решение, чтобы оно сокращало выбросы на 50% или 75%, обеспечивая при этом еще бо́льшую ценность для потребителей.

Большинство топ-руководителей были бы в восторге и довольны новым продуктом, который дает, скажем, в два раза больше ценности при затратах в два раза меньше существующего предложения, – но не руководители Unilever, которые хотят поднять планку в инновациях и устойчивости и бросить вызов своим командам разрабатывать новые продукты, которые дают как минимум в пять раз больше ценности при в пять раз меньших затратах и экологическом воздействии. Этот опыт из первых рук привел нас к убеждению, что устойчивость теперь глубоко встроена в культуру Unilever и что компания действительно подкрепляет слова делами в отношении бережливых инноваций, которые представляют собой искусство делать лучше с меньшими затратами.

Unilever возглавляет бережливую революцию на Западе – сосредоточенную на социальном включении и устойчивости, – к которой теперь присоединяются гендиректора из других компаний и секторов.

В ноябре 2025 года Thinkers50 поставил Пола Полмана на первое место в своем списке 50 самых влиятельных мыслителей в области менеджмента в мире (Нави Раджу также был включен в этот список). Это первый случай с момента создания рейтинга Thinkers50 в 2001 году, когда бизнес-лидер, а не профессор бизнес-школы занял первое место. Полман заслужил это признание тем, что показал своим 10-летним руководством Unilever, как компании могут стать «нетто-позитивными», создавая позитивное влияние на общество и планету, а не просто минимизируя негативное воздействие. Нетто-позитивный бизнес применяет шесть принципов бережливых инноваций, изложенных в этой книге, чтобы делать лучше с меньшими затратами.

Как упоминалось ранее, бережливые инновации – это не просто «делать больше с меньшими затратами», а «делать лучше с меньшими затратами», то есть находить способы снизить сложность во всех аспектах бизнеса, одновременно поддерживая общество и сохраняя планету. Если это удается, компания оказывается в выигрышном положении по множеству позиций.

Несмотря на все вышеописанные трудности и препятствия, компании не могут позволить себе сидеть и ждать развития ситуации, оставаясь в роли наблюдателей: ведь конкуренты не дремлют – и бережливые решения уже предлагаются на самых неожиданных рынках.

Итак, разобравшись в общих чертах с ответами на вопросы «Что делать?» и «Зачем?», перейдем к детальному рассмотрению вопроса «Как добиться желаемого?» – и начнем с анализа первого из шести главных принципов бережливых инноваций: активного итерационного взаимодействия с клиентами.

В 1983 году Скотт Кук, работавший тогда в отделе маркетинга транснациональной компании – производителя потребительских товаров P&G стал соучредителем стартапа Intuit, нацеленного на замену бумажной домашней бухгалтерии прикладным программным обеспечением для персональных компьютеров. На эту идею Кука навели сетования его жены на мороку с отслеживанием и оплатой коммунальных счетов. Но за программирование он принялся не сразу. Вместо этого он первым делом занялся выявлением и обобщением основных затруднений, с которыми сталкивается большинство людей при ведении личных и семейных финансовых дел. Свояченица помогла Куку опросить по телефону сотни респондентов. Результаты анализа ответов потенциальных клиентов и легли в основу функционала первого программного продукта фирмы Intuit – недорогой и простой в использовании программы ведения личной бухгалтерии Quicken, выпущенной в 1984 году.

К тому времени на рынке софта предлагалось уже 46 конкурирующих программных продуктов подобного рода, но все они были слишком сложными в использовании. Кук же решил не состязаться с конкурентами в технологичности и функциональности, а сделать упор на предельную простоту программы в использовании. По многим параметрам главными конкурентами Quicken при таком подходе оказывались не другие компьютерные программы, а бумага с ручкой. Не выдумывая лишних сложностей, Кук озаботился простой оптимизацией решения четко поставленной задачи: свести к минимуму возню с домашней бухгалтерией. Он хотел предложить пользователям минималистское решение, главная ценность которого – в экономии драгоценного времени за счет максимально быстрого получения желаемого результата (отсюда и название продукта[19]). Пользовательский интерфейс Quicken был похож на обычную чековую книжку и настолько интуитивно понятен, что его с легкостью осваивали даже пользователи, впервые в жизни увидевшие персональный компьютер. В доказательство этого Кук привлек в качестве первых бета-тестировщиков гражданских активисток из Юниорской лиги Пало-Альто. Простота вкупе с дешевизной с ходу превратила Quicken в бестселлер: всего за два года продаж продукт взлетел с 47-го на первое место в категории «программное обеспечение для ведения личных финансов».

Но довольствоваться достигнутым Кук не стал и двинулся дальше. Он знал, что нужды клиентов – вещь отнюдь не статичная, а значит, следует неуклонно развивать и дорабатывать продукт, чтобы не отстать от их развития. Тут ему очень кстати пришла на ум блестящая идея о том, как именно можно отслеживать изменения в потребностях пользователей и выявлять их неудовлетворенные нужды. Он стал лично отлавливать пользователей Quicken в магазинах канцтоваров Staples и напрашиваться к ним в гости для практического ознакомления с тем, как они пользуются разработанной им программой. Целью стратегии «сопровождения продукта на дому» значились выявление реальных трудностей, с которыми сталкиваются пользователи Quicken при установке программы и работе с нею, и изыскание резервов для ее совершенствования.

Сегодня годовой доход Intuit составляет $16 млрд, а рыночная капитализация – более $180 млрд. Под руководством Брэда Смита, который был гендиректором с 2008-го до конца 2018 года, компания ускорила инновационные усилия, и ее стали называть 35-летним стартапом. Компания по-прежнему использует свой подход «последуй за мной домой» при разработке и совершенствовании продуктов: сотрудники Intuit проводят более 10 000 часов в год, следуя за клиентами к ним домой. Когда Смит был гендиректором, он сам проводил за этим от 60 до 100 часов ежегодно.

Как объясняет Смит:

Спустя 35 лет эта клиентоориентированная инновация по-прежнему остается способом, с помощью которого Intuit выявляет важные и нерешенные проблемы. Intuit сплачивает своих сотрудников вокруг мантры «влюбись в проблему, а не в решение».

Смит добавляет:

Компания также первой применила метод, поэтично названный «дизайн для восторга»[20], для изыскания наилучших способов доставлять клиентам самое важное и приятное для них.

Скотт Кук говорит:

Дизайн для восторга включает в себя глубокую эмпатию к клиенту, расширение круга идей прежде сужения и быструю итерацию с действующими и потенциальными клиентами.

Такой опыт бывает унизительным, а иногда даже сбивающим с ног, если, например, выясняется, что продукт, на разработку которого ушло много времени, оставляет клиентов равнодушными, а функции, которыми команда гордится больше всего, не представляют ценности для пользователей. Однако по большей части такой опыт полезен. Определение настоящих проблем клиентов и разработка правильных решений – повод для вдохновения и мотивации.

По словам Кука, который по-прежнему активен в компании и занимает пост председателя исполнительного комитета, формула успеха Intuit такова:

Intuit называет это инновацией, движимой клиентом, и обучает всех своих сотрудников дизайну для восторга и движимой клиентом инновации, чтобы каждый в компании – не только НИОКР – принял как свою личную миссию глубокое взаимодействие с клиентами, стремительное экспериментирование и запуск новых решений.

Intuit применяет философию «делать лучше с меньшими затратами» не только для создания большей ценности для потребителей за счет снижения сложности продуктов, но и для улучшения состояния всей планеты. Intuit углеродно нейтральна с 2015 года. К 2030 году Intuit сократит свои углеродные выбросы в 50 раз по сравнению с текущим следом. Эта цель – в 50 раз меньше к 2030 году – позволит устранить 2 млн метрических тонн CO₂, что равносильно обеспечению 800 000 американских домов чистой энергией. Изобретатель Quicken и TurboTax применит свои бережливые методы НИОКР, чтобы ускорить и форсировать борьбу с изменением климата.

Кук – по-настоящему бережливый новатор. Это, в частности, выражается в его предельной фокусировке на главном. Не распыляя личную энергию (и ограниченные ресурсы своей так и не заматеревшей фирмы) на решение множества крупных задач, он сосредотачивает все свои усилия на решении одной-единственной, четко сформулированной проблемы: предельно упростить управление личными финансами. Привычка к столь точечной «лазерной» фокусировке выработалась у Кука благодаря отказу от сидения в замкнутой лаборатории в пользу личного знакомства с живыми потребителями в естественной среде их обитания и выявления их реальных, а не надуманных потребностей. И он продолжал оттачивать точность в процессе непрерывного итеративного совершенствования разработанного им программного обеспечения с целью его максимального приближения к текущим изменившимся нуждам пользователей. Выражаясь словами Тома Питерса, еще одного гуру науки об управлении, «идеальные фирмы отличаются как раз таки тем, что не верят в саму возможность достижения идеала – только в необходимость постоянного совершенствования в своем стремлении к нему». В этом плане Intuit служит примером идеальной фирмы, поскольку ее модель инноваций основана не на том, чтобы навязывать клиентам новые технологии, а на том, чтобы первым делом глубоко изучать и анализировать их потребности «изнутри», а затем изыскивать способы решения реальных потребительских проблем. В этом и заключается основной смысл принципа АИВ.

Коллективные итерации – это первый и, вероятно, самый важный из шести принципов бережливых инноваций. Главная причина заключается в том, что его направленность – приносить больше пользы потребителям и делать это методом последовательных приближений к идеалу в процессе непрерывной эволюции. В настоящей главе приводится убедительная аргументация в пользу того, что это лучший способ создания ценности. В ней показано, как фирмам из развитых стран удается отучиться от далеких от реальной жизни и дорогостоящих практик исследования и проектирования, построенных на основе долгих циклов линейного развития при мизерном, в лучшем случае косвенном участии потребителей. Показано, в частности, как компаниям сделать свои инновационные процессы более экономными и рациональными за счет использования точечно ориентированных на конкретные рынки, затратоэффективных, гибких и оперативных методик исследований и разработок, позволяющих сберегать массу драгоценного времени. Кроме того, обсуждаются новые приемы активного задействования потребителей на всех стадиях жизненного цикла продукта или услуги. Короче говоря, лишь отказ от «движущей силы технологий» в пользу динамичной «силы притяжения рынка» поможет фирмам действительно ускорить, улучшить и удешевить инновации и создавать жизнеспособные решения, которые будут одновременно прибыльными и полезными для общества и планеты.

На протяжении всего XX века крупные индустриальные корпорации наподобие GM, GE и AT&T инвестировали в свои лаборатории НИОКР колоссальные суммы с тем, чтобы поставить процесс инноваций на промышленные рельсы. Каждая такая лаборатория давала работу тысячам инженеров и ученых, от которых требовали неуклонного расширения границ технически возможного с целью все новых и новых «крупных изобретений». Доминирование подобных промышленных гигантов в своих отраслях позволяло им без особого труда навязывать свои новые продукты и услуги пассивным в большинстве своем потребителям. В этом процессе были задействованы и многолюдные отделы сбыта, и дорогостоящие массовые маркетинговые кампании с основным упором на рекламу по телевидению и в печатных изданиях, призванные стимулировать спрос. Десятилетиями такая модель стратегического развития приносила успех, но всему в мире рано или поздно приходит конец. Соответственно, и промышленная модель НИОКР, основанная на масштабных научно-технологических проектах, все больше демонстрирует свою неприспособленность к стремительным темпам развития цифровой экономики XXI века. В современном мире, характеризующемся все большей степенью стесненности в финансах, скудости ресурсов и жесткости конкуренции на фоне роста защищенности, информированности, экономности и экологической сознательности потребителей, традиционная индустриальная модель исследований и разработок теряет эффективность и привлекательность по целому ряду причин.

Итак, подытожим для начала три основных недостатка, неизбежно присущих описанной выше традиционной модели корпоративных НИОКР индустриальной эпохи:

1. Слепота к рыночной конъюнктуре и отстранение потребителей от участия в процессе инновационных разработок.

2. Затратные по времени и жестко структурированные организационно процессы.

3. Стремление к совершенным решениям вместо оптимальных с точки зрения их общей пользы.

Для преодоления этих слабостей и превращения себя в стержневую основу ресурсосберегающих инновационных процессов в масштабах корпорации функциональному подразделению, отвечающему за НИОКР, следует культивировать в собственной и общеорганизационной среде ряд принципиально новых способностей.

Инновационный процесс подобен военно-транспортной колонне, где все участники от первого до последнего должны двигаться с одинаковой скоростью, дабы строй не растягивался и оставался компактным. К сожалению, машина тыловой поддержки инноваций во многих фирмах пробуксовывает и отстает от общего движения, а значит, отделы НИОКР должны иметь инструменты для оказания помощи своим коллегам-производственникам в ускорении внедрения новинок в серию. В частности, в связи с этим иногда бывает полезно отвлечься от эффективности разработки и уделить внимание большей гибкости проекта в плане его практической реализации. Для ускорения внедрения инноваций фирмы могут использовать целый ряд общедоступных и хорошо зарекомендовавших себя приемов.

Высшим и старшим руководителям отведена важнейшая роль в обеспечении гибкости, мобильности и рыночной ориентированности компании. В частности, взаимоотношения между НИОКР и другими функциональными подразделениями – отделами маркетинга и сбыта, развития бизнеса и производственно-технологическим – должны тщательно контролироваться. В отраслях, обслуживающих нужды корпоративных клиентов, отделы НИОКР должны брать на себя инициативу и становиться во главе перемен. В других секторах, в частности в производстве потребительских товаров и услуг, инициаторами изменений могут становиться отделы, отвечающие за непосредственную работу с клиентами, – например, отдел маркетинга, задающий главные направления разработок коллегам из НИОКР; при этом обе функции должны работать в тесной координации между собой. В заключение сформулируем основные практические рекомендации для топ-менеджеров относительно того, как их фирмам лучше организовать итерационное взаимодействие с клиентами.

Все вдохновляющие инициативы, которые мы обсудили в этой главе, указывают на незыблемость единственного императива – создавать бережливые инновации, и в крупных корпорациях работа должна быть ориентирована – прежде и превыше всего – на удовлетворение нужд и спроса потребителей. Это в равной мере относится и к авангарду инновационного процесса (который должен идти навстречу клиентам и обеспечивать их максимальную вовлеченность во взаимодействие), и к тыловому обеспечению (заключающемуся в непрерывном совершенствовании продуктов). Устоявшимся крупным организациям справиться с этим непросто, но таково непременное условие для перехода к реализации остальных пяти принципов бережливых инноваций.

Начиная со следующей главы мы приступим к рассмотрению более тактических аспектов волнующей нас тематики, в частности применения концепции бережливых инноваций не только к НИОКР и разработке товаров и услуг, но и к организации производства, маркетинга и сбыта продукции, а также обслуживания клиентов.

Volkswagen, один из крупнейших мировых автопроизводителей, переоборудует все свои заводы под работу в рамках новой производственно-технологической концепции, получившей название «Модульная поперечная матрица» (Modularer Querbaukasten[34], MQB). Сборка машин на унифицированной платформе MQB предусматривает стандартизованное оборудование всех заводов, позволяющее производить на каждом конвейере любую из множества моделей на платформе MQB. Таким образом, вместо содержания небольшого числа централизованных автозаводов-гигантов со множеством сборочных линий для различных моделей легковых автомобилей (что приводит к дополнительным энергозатратам и удорожанию логистики), платформа MQB позволяет Volkswagen работать на базе многочисленных небольших и гораздо более гибких производств. По завершении развертывания производственных мощностей под сборку автомобилей на платформе MQB в США, Европе и Китае Volkswagen сможет выпускать на местах те модели, которые пользуются наибольшим спросом, переналаживая конвейеры под их сборку значительно быстрее, качественнее и дешевле. За счет этого Volkswagen надеется напомнить всему миру, что недаром название компании переводится как «народный автомобиль», и предлагать простым людям то, что они хотят, по доступной цене. Nissan, Toyota и другие автомобилестроители оперативно последовали примеру немецкого концерна. Так что MQB можно считать первой ласточкой экономной модели организации машиностроения.

Глобальная фармацевтическая компания Novartis обильно инвестирует средства в производственные технологии нового поколения. В частности, компания вложила $85 млн в совместный с Массачусетским технологическим институтом (MIT) научно-производственный исследовательский центр, функционирующий на базе MIT и возглавляемый Бернхардтом Траутом. Основное внимание центр уделяет разработке передовых технологий непрерывного производства, которые позволяют в относительно небольших количествах поточно синтезировать всевозможные лекарства в рамках полностью интегрированного компактного фармацевтического комплекса размером с контейнер, а не организовывать массовое производство крупных партий каждого лекарства по многоступенчатой технологии на базе географически разнесенных крупных фармацевтических заводов. Полностью непрерывная технология биосинтеза позволяет значительно ускорять производственный цикл (в экспериментальной лаборатории MIT на получение готовых лекарственных форм уходит в 10 раз меньше времени), оперативно наращивать и снижать производственную мощность в зависимости от текущего спроса, а главное – производить разные лекарства на одном и том же оборудовании. Для фармацевтических компаний непрерывное производство означает повышение скорости и гибкости, двукратное уменьшение капитальных и текущих затрат, более эффективное использование производственных мощностей, снижение ресурсоемкости производства и экологического следа на 90%, и все это на фоне более строгого контроля качества выпускаемых малыми партиями лекарств. Все вышеперечисленное позволяет применяющим этот инновационный подход фармацевтическим компаниям предлагать потребителям препараты высочайшего качества по более низким ценам. Американский регулятор в области продуктов питания и лекарств Управление по санитарному надзору за качеством пищевых продуктов и медикаментов (FDA) рекомендовало непрерывное производство в Законе о лекарствах XXI века, который президент Обама подписал в 2016 году. Закон предназначен для ускорения медицинских инноваций и более быстрого и эффективного предоставления их американским пациентам.

Обкатанная в рамках совместного пилотного проекта технология непрерывного производства позволила компании Novartis наладить массовый серийный выпуск нового противогипертонического лекарства Diovan® всего за шесть часов вместо года, который обычно уходит на запуск традиционного производства нового препарата крупными партиями. Траут, в свою очередь, считает, что Novartis сможет использовать новую платформу непрерывного производства себе на пользу двояко: во-первых, для укрепления существующей бизнес-модели за счет более быстрого, качественного и дешевого производства традиционных препаратов, а во-вторых, для изготовления и отправки клиентам лекарств по индивидуальным заказам (ведь именно этого в последнее время остро недостает здравоохранению), – и делать это рентабельно в долгосрочной перспективе. Конкуренты Novartis, такие как Pfizer, Amgen, Genzyme и GSK, теперь также активно инвестируют в непрерывное производство. Janssen, подразделение Johnson & Johnson, стремится производить 70% своих лекарств с помощью непрерывного производства. GSK открыла два завода непрерывного производства в Сингапуре, который стремится стать глобальным инновационным центром передовых производственных технологий. GSK предполагает, что для некоторых процессов непрерывного производства удастся сократить потребление воды на 84% и использование растворителей на 42%, уменьшая тем самым углеродный след производства на 52%.

Однако Траут полагает, что за счет опережения и твердой нацеленности высшего руководства Novartis на перевод всей цепи разработки, производства и сбыта лекарств на непрерывный цикл компания не упустит захваченного ею со старта лидерства.

Novartis открыла свой первый завод непрерывного производства коммерческого масштаба в швейцарском Базеле в 2017 году. С 2015 года Novartis получила одобрение FDA на производство двух препаратов для лечения муковисцидоза полностью с использованием непрерывного производства.

В Novartis считают, что миниатюризация фармацевтического производства с помощью непрерывного производства радикально изменит не только то, как производятся лекарства, но и сам процесс их открытия.

Маркус Крумме, бывший руководитель подразделения непрерывного производства в Novartis, объясняет:

Платформы, действующие по модульному принципу, такие как MQB у Volkswagen, и основанные на использовании непрерывного производственного цикла, как у Novartis, переопределяют лицо и сам характер промышленного производства XXI века. Уходящая в прошлое индустриальная эпоха характеризовалась массовым серийным производством, при этом промышленники были озабочены изготовлением максимально крупных партий идентичных продуктов по минимальной себестоимости и получением так называемой экономии за счет масштабов. Эта цель являлась вдвойне актуальной по той причине, что принадлежавшие фирмам заводы и склады являлись – фактически и даже буквально – основными средствами, поскольку не предусматривали использования по иному назначению, кроме беспрестанной поточной штамповки одной и той же продукции вплоть до их остановки и капитального переоборудования. Долгими десятилетиями эта жестко структурированная, монолитная система массового промышленного производства работала хорошо, поскольку и ресурсов предприятиям вполне хватало, и нужды у потребителей были достаточно однородные.

Сегодня, однако, мир стоит перед лицом усугубляющейся проблемы дефицита природных ресурсов на фоне небывалого усиления демографического разнообразия. И эта новая реальность накладывает все более жесткие ограничения на возможности массового серийного производства. Старая модель стала недостаточно гибкой и слишком расточительной по трем причинам: во-первых, она требует специально построенных громоздких и энергоемких промышленных предприятий; во-вторых, сами эти заводы-гиганты требуют колоссальных материально-производственных запасов, нуждающихся в постоянном пополнении; и в-третьих, производствам необходима дорогостоящая транспортно-логистическая инфраструктура для доставки массы готовой продукции в тысячи розничных торговых точек во всем мире. Такая система крайне плохо приспособлена для удовлетворения разнообразных нужд все более разнородных по своему характеру потребителей и, тем более, не способна делать это гибко и эффективно с точки зрения затрачиваемых ресурсов.

В этой главе показано, как применить различные ресурсосберегающие подходы ко всем аспектам бизнеса, включая производство товаров и услуг, распространение продукции, сервисное обслуживание, а также работу с сотрудниками и знаниями. Иногда для этого бывает достаточно оптимизировать использование всех имеющихся производственных мощностей и ресурсов – как материальных, так и нематериальных.

Рецессия рецессией, а потребители в развитых странах, особенно в США, стремятся ко все большему разнообразию и персонализации покупок. Согласно исследованию YouGov (2018), 26% взрослых американцев уже покупают персонализированные продукты и услуги во всех секторах. Покоренные услугой доставки в день заказа от Amazon клиенты, к слову сказать, ждут теперь и от других продавцов доставки продуктов и услуг прямо к порогу, как по мановению волшебной палочки, а точнее, по клику мышкой. При всей их привередливости, эти потребители практически никакого пиетета к брендам больше не испытывают. При всякой покупке их выбор оказывается обусловлен лишь тем, какая фирма пообещает удовлетворить их очередную мимолетную прихоть быстрее, лучше и дешевле других. Эти потребители не образуют однородную группу, и поэтому их потребности разнообразны. Исследование CITE Research и Dassault Systèmes (2020) показывает, что 25% потребителей готовы платить больше за персонализацию, но не хотят ее ждать и ожидают значительной экономии взамен. Среди всех возрастных групп поколения Y и Z наиболее охотно делятся своими данными и готовы платить больше за персонализированные решения, которые повышают их безопасность и экономят им время и деньги.

Некоторые производители уже переходят на новую, экономичную модель организации производства, обеспечивающую возможность быстрого и гибкого исполнения индивидуальных заказов в промышленных масштабах при минимальных затратах и с экономией ресурсов. Их производственные мощности нового поколения в полной мере используют преимущества ряда революционных технологических инноваций: во-первых, чистые заводы и новые материалы, такие как углепластик и наночастицы, снижающие себестоимость и объемы отходов производства без ущерба для качества и функциональности продуктов, а зачастую еще и улучшающие их характеристики; во-вторых, новейшие производственные технологии, включая робототехнические и компьютерные средства автоматизированного проектирования и 3D-печать, обеспечивающие возможность массового производства продуктов по индивидуальным заказам по более низкой, чем при традиционном серийном производстве, себестоимости. И наконец, они берут на вооружение новые концептуальные подходы, такие как социальное производство, непрерывный технологический цикл и распределенное (децентрализованное) производство.

Сегодня цепи поставок отличаются низкой эффективностью и недостаточной гибкостью из-за огромных расстояний между местами фактического производства и потребления каждого отдельно взятого продукта, и ситуация лишь усугубляется задержками в цепи информационного обмена между поставщиками, производителями, посредниками и получателями. Фактор географической удаленности фактического производства от потенциальных и реальных потребителей приводит и к увеличению оптово-розничных цен из-за транспортно-логистических издержек, и к запоздалому реагированию на изменившийся потребительский спрос. Еще одной причиной повышения затрат в цепях поставок, производства и сбыта (и, как следствие, потребительских цен) становится необходимость создания производителями и оптовиками определенных товарных запасов разнородной продукции на случай резкого изменения конъюнктуры спроса. Именно подобные издержки массового складского хранения разнообразных по ассортименту продуктов на различных уровнях товарного обмена и приводят к генерированию неустранимых многомиллиардных издержек в многоярусных цепях реализации дорогостоящей и технологически сложной продукции типа автомобилей и электроники. Совокупность двух вышеописанных негативных факторов приводит к возникновению так называемого ценностного разрыва между розничной ценой и ценностью продуктов с точки зрения потребителей, то есть, проще говоря, мешает фирмам своевременно удовлетворять спрос на качественную и недорогую продукцию.

Некоторые компании, однако, успешно изыскивают способы наводить мосты через эту пропасть ценностного разрыва между ценой и качеством, используя следующие подходы.

Есть несколько вещей в цепи организации поставок, производства и сбыта, требующих от компаний максимальной гибкости в плане использования активов и ресурсов.

Концепция бережного отношения к ресурсам подразумевает гибкое использование не только производственных и сервисных мощностей, но и человеческого капитала. В этом плане руководству компаний следует рассмотреть следующие возможности.

Оптимизация использования производственных мощностей и ресурсов способствует экономии времени, денег и иных материальных средств. Гибко используя имеющиеся системы производства, сбыта, обслуживания клиентов и прочие корпоративные ресурсы, компании и предприниматели имеют возможность наладить производство товарных продуктов и обслуживание клиентов по месту их жительства и/или работы по мере возникновения спроса быстро, дешево и качественно. Однако на этом пути их поджидают дополнительные трудности и ограничения пределов возможного – в частности, в силу дефицита природных ресурсов, таких как вода и территория. Как отмечает бывший гендиректор Unilever Пол Полман, если развивающиеся экономики Африки, Азии и Южной Америки будут производить и потреблять так, как люди на Западе, нам понадобятся ресурсы двух планет для поддержания человечества, – у нас же, к сожалению, только одна!

Притом что климатический кризис обостряется, компании совсем недавно стали интересоваться ресурсосберегающим, экологически устойчивым ростом и ставить его во главу угла своих планов стратегического развития бизнеса. Но многие уже успели открыть для себя, что ресурсосбережение, охрана окружающей среды и социальная ответственность, лежащие в основе концепции устойчивого развития, – отнюдь не обременительные, вынужденные издержки бизнеса и не красивый рекламный слоган, а блестящая возможность выработать по-настоящему рациональную и экономически эффективную стратегию долгосрочного развития и раньше конкурентов приступить к ее реализации.

Этот третий принцип бережливых инноваций, сфокусированный на устойчивости и регенерации, мы обсудим в следующей главе.

Tarkett – транснациональная корпорация, специализирующаяся на производстве разнообразных напольных покрытий (виниловых, линолеумных, паркетных, ламинированных, ковровых и т. п.) для домов и квартир, офисов и больниц, школ и магазинов, а также искусственных газонов для стадионов и спортплощадок. Уходящая корнями в 1880-е годы компания давно стала признанным мировым лидером в своем секторе. Во второй половине 2000-х годов темпы роста компании стабильно превышали 10% в год. Большинству конкурентов оставалось только завидовать Tarkett, но возглавлявший компанию в 2007 году Мишель Джануцци опасался – не сыграет ли стремительный рост злую шутку, став бомбой замедленного действия, заложенной под его компанию? Для поддержания набранных темпов рыночной экспансии Tarkett ежегодно требовалось бы все больше и больше сырьевых ресурсов: для производства 1,3 млн кв. м напольных покрытий в сутки требуется уйма нефти, воды, древесины и прочего минерального и органического сырья. А ведь все эти ресурсы являются невозобновляемыми, их запасы тают, стоимость растет, экологические издержки от их добычи накапливаются и усугубляются. Иными словами, производственно-технологическая модель работы компании Tarkett не являлась в то время устойчивой ни в финансовом, ни в экологическом плане.

В руководстве Tarkett традиционно привыкли нести солидарную корпоративную ответственность перед обществом за последствия деятельности компании в планетарном масштабе. Поэтому бизнес-модель была радикально перестроена. Вместо продажи конечным потребителям продукции разового использования, идущей на выброс после износа, Tarkett стала предлагать экологически чистые продукты, предусматривающие многократную утилизационную переработку и повторное использование материалов. Такой подход на порядок продлевает жизненный цикл сырьевой базы продуктов компании, поскольку используемые материалы, по сути, перекочевывают от потребителя к потребителю в составе переработанного продукта, что выгодно покупателям и снижает ущерб, причиняемый окружающей среде.

С 2010 года фирма кардинально пересмотрела проектно-производственные технологии и стратегии продаж и послепродажного сопровождения своей продукции, сделав экологичность неотъемлемой частью всех без исключения этапов ее жизненного цикла.

Вот четыре крупные инициативы, которые Tarkett предприняла за последние 15 лет:

1. Tarkett приняла на вооружение принципы экодизайна, то есть разработки продукции на основе использования исключительно высококачественных, экологически чистых материалов, встречающихся в природе в изобилии, легко восполняемых, безвредных для людей и окружающей среды, поддающихся 100%-й утилизации или естественным образом разлагающихся на безвредные компоненты. В частности, лишь 2% сырья, используемого Tarkett в Бразилии для производства керамической плитки, относится к углеводородам. Предпочтение же отдается быстро восполняемым материалам, таким как устричные раковины, ореховая скорлупа, льняное масло, опилки, смола хвойных деревьев, джут, древесина, пробка. 71% материалов, которые Tarkett использует сегодня, не способствуют дефициту ресурсов. Вместо использования первичного сырья Tarkett широко применяет пластмассы в производстве новых продуктов. В 2022 году переработанное содержимое составило 17% их сырья. Например, Tarkett использует волокна Econyl®, получаемые итальянской компанией Aquafil, которые сделаны из полностью переработанных нейлоновых нитей из предпотребительских и постпотребительских нейлоновых отходов, таких как выброшенные рыболовные сети, текстильные обрезки и использованные волокнистые отходы. Tarkett перерабатывает мел от компании – поставщика питьевой воды в Нидерландах для изготовления подложки своих ковров, а также использует переработанные автомобильные лобовые стекла и строительный стеклопластик, а получаемая из них продукция, в свою очередь, подлежит обязательной повторной утилизации. В рамках своих разработок Tarkett категорически отказывается от использования любых веществ, классифицируемых европейскими и/или американскими природоохранными органами как «вызывающие высокую степень озабоченности». Все используемые Tarkett материалы проходят экспертизу на соответствие требованиям безопасности для здоровья людей и экологической чистоты в немецком Агентстве по содействию охране окружающей среды (EPEA).

2. Все технологии и производства Tarkett перепроектированы с целью минимизировать потребление водных и энергетических ресурсов. Сегодня почти 90% ее производственных площадок либо используют системы замкнутого цикла водооборота, либо вовсе не потребляют воду в производственном процессе. В частности, все заводы Tarkett теперь работают по принципу замкнутого цикла водоочистки, что позволило снизить расход пресной воды примерно на 60% между 2010 и 2022 годами. Между 2015 и 2017 годами на 31% сократились объемы промышленных отходов, вывозимых на свалки, что также было достигнуто за счет их частичного повторного использования в технологическом цикле. Цель компании – добиться нулевых отходов. В частности, на сегодняшний день 75% опилок на лесопилках Tarkett применяются в качестве топлива для теплоэлектрогенераторов (в том числе на заводе в Мытищах). Кроме того, доля возобновляемой энергии в структуре энергопотребления компании повысилась с 6% в 2010 году до 46% в 2023-м, что было достигнуто, в частности, за счет использования биомассы в качестве топлива для котельных. С 2010 года Tarkett сократила выбросы парниковых газов на 60%.

3. Tarkett обеспечила полную безвредность всей продукции, предназначенной для использования в жилых домах, школах, офисах, больницах и т. п. Качество внутренней отделки и, как следствие, воздуха в закрытых помещениях – вопрос жизненной важности, учитывая, что среднестатистический американец проводит в замкнутых пространствах 90% своего времени, а типичный европейский школьник – 6700 часов к моменту достижения им возраста 14 лет. Сегодня Tarkett разрабатывает практически все свои продукты с минимально возможными уровнями выделения в атмосферу летучих органических веществ (ЛОВ). Вся виниловая продукция компании загрязняет воздух ЛОВ на уровне 1–10% от предельно допустимых норм, обозначенных в строжайших предписаниях европейских регулирующих органов; при этом все напольные покрытия сертифицированы как «безопасные для астматиков и аллергиков» Американским фондом по борьбе с астмой и аллергическими заболеваниями (AAFA). Кроме того, Tarkett разработала напольные покрытия, уход за которыми на протяжении 20-летнего срока службы требует меньше химикатов и обеспечивается за счет использования энергосберегающих технологий очистки, таких как сухая полировка. Вся высокотехнологичная продукция Tarkett нового поколения требует для ухода на 20% меньше воды и электроэнергии и в 2,3 раза меньше моющих средств, чем аналогичная продукция конкурентов. В совокупности это приводит к снижению на 40% потребностей в ресурсах и экологической нагрузки на окружающую среду на протяжении всего 20-летнего срока эксплуатации покрытий.

4. Tarkett стремится максимально придерживаться подхода C2C (cradle-to-cradle, «от колыбели до колыбели») к дизайну, при котором 95% всех материалов оцениваются на основе их воздействия на здоровье и окружающую среду. C2C также означает проектирование всех продуктов Tarkett таким образом, чтобы в конце их жизненного цикла эти продукты можно было легко разобрать, а их содержимое – переработать для производства новых продуктов. С 2010 года в рамках реализации ReStart – программы сбора и утилизации вторсырья – предприятия Tarkett переработали около 115 000 т отслуживших свой срок материалов и невостребованных излишков. Сегодня компания владеет восемью центрами переработки по всему миру. Интересный факт: центр переработки вторсырья дочерней компании Tandus Centiva первым в отрасли прошел независимую сертификацию и стал принимать на переработку утильсырье производства не только группы Tarkett, но и ее конкурентов.

Анн-Кристин Айе, глава отдела исследований и инноваций Tarkett с 2009-го по 2019 год, объясняет, что потребители не просто высоко ценят экологически чистую продукцию как таковую, но ожидают от нее еще и высокого качества по доступной цене, хорошего дизайна и комфортности. В частности, экологически чистые напольные покрытия Tarkett обеспечивают не только чистый воздух в помещении, но и поглощение шума, что особенно важно при их использовании в школах, больницах и иных общественных местах. Аналогичным образом искусственный футбольный газон Tarkett FieldTurf не только является на 100% утилизируемым, но и способствует снижению травматизма, повышению качества игры, максимально удобен для игроков, к тому же он позволяет сберечь миллионы литров поливочной воды и не нуждается в тоннах удобрений и пестицидов. В 2012 году FIFA признала покрытие FieldTurf не уступающим по качеству натуральному травяному газону. В том же году на оборудованном покрытием FieldTurf трижды был сыгран финальный матч за звание чемпиона NFL по американскому футболу. Для еще большего удобства потребителей Tarkett теперь предлагает напольные покрытия в модульной компоновке, максимально упрощающей и ускоряющей монтаж, ремонт, замену и утилизацию. Модульный подход позволяет Tarkett демонстрировать бо́льшую гибкость и динамичность (подробнее см. главу 3) и помогает фирме не отставать от стремительно эволюционирующих вкусов своих клиентов из числа розничных и гостиничных сетей, на объектах которых полы приходится перестилать чаще, чем где бы то ни было еще.

Предложения Tarkett также характеризуются финансовой устойчивостью благодаря использованию инновационной бизнес-модели. Клиентам предлагаются под заказ комплексы ценных дополнительных услуг на весь срок службы приобретаемого продукта. Например, при покупке у Tarkett пакета FieldTurf TotalCare компания обеспечивает монтаж, техническое обслуживание и ремонт, замену и вывоз отслужившего свой срок искусственного газона со спортсооружения. При этом технологии демонтажа и замены покрытий также характеризуются предельной экологичностью. В частности, при замене газона Tarkett вычищает, вывозит и утилизирует материалы старого покрытия по максимуму, включая подложку. Сходным образом при настилке ковровых покрытий используется минимум клея, вследствие чего отслуживший свой срок ковролин легко удаляется и на нем не остается следов клеевого слоя, затрудняющих вторичную переработку. В 2022 году Tarkett объединилась со стадионом Mercedes-Benz в Атланте, штат Джорджия, чтобы перепрофилировать существующее покрытие спортивного поля и предотвратить попадание более 400 т отходов на свалки.

Айе отдает должное предпринимательской культуре Tarkett и способности компании к непрерывному обновлению продуктов, технологий и бизнес-моделей опережающими по сравнению с конкурентами темпами:

Неудивительно, что Tarkett вкладывает немалые средства в профессиональную подготовку своих 12 000 работников и широко сотрудничает с поставщиками, дистрибьюторами и клиентами, а также с университетами, торгово-промышленными ассоциациями, научными лабораториями и природоохранными органами США и ЕС.

Довольны и акционеры Tarkett. По итогам 2017 года объемы продаж достигли органического роста почти на 5%, а чистая прибыль – на 6,5%. По словам Джануцци, твердо верящего в устойчивое развитие как в ключевой фактор стимулирования роста,

Tarkett стремится «стать отраслевым эталоном для достижения высоких стандартов в области устойчивости».

В 2013 году Tarkett стала первой крупной транснациональной корпорацией, присоединившейся к программе Circular Economy 100[53], инициированной Фондом Эллен Макартур и объединившей усилия более 100 компаний, приверженных модели устойчивого экономического развития на основе повторного использования материалов и сохранения планетарных ресурсов. В 2015 году Tarkett присоединилась к Альянсу лидеров-гендиректоров по вопросам климата, координируемому Всемирным экономическим форумом. Альянс представляет собой глобальную сеть гендиректоров, приверженных инициативному решению проблемы изменения климата и совместному построению низкоуглеродной экономики.

В январе 2019 года Фабрис Бартелеми возглавил Tarkett в должности нового гендиректора. Бартелеми углубил и расширил приверженность Tarkett устойчивости.

В 2023 году 100% виниловых напольных покрытий Tarkett было изготовлено из не содержащих фталатов пластификаторов. К 2030 году 30% сырья, используемого Tarkett, будет поступать из переработанного содержимого (вместо первичных материалов). Компания стремится к сокращению выбросов парниковых газов на 30% во всей цепочке создания ценности к 2030 году. Она сотрудничает со шведской компанией Ragn-Sells для превращения эстонской золы горючих сланцев в «углеродно негативное» сырье, которое может использоваться в качестве минеральных наполнителей для винилового напольного покрытия.

Как отмечает Бартелеми:

Пример Tarkett примечателен всесторонним охватом самых разнообразных аспектов ресурсосбережения и охраны окружающей среды. Однако он не уникален, и многие сложившиеся компании смогут извлечь для себя немало полезного из опыта Tarkett и пойти по пути аналогичных преобразований. В данной главе показано, каким образом компании могут добиться радикального снижения потребления скудеющих природных ресурсов в своих цепях создания добавленной стоимости за счет проектирования, производства и реализации продуктов и услуг, предоставляющих бо́льшую ценность, с минимальным ущербом для окружающей среды. Рассмотрены также и практические аспекты внедрения рациональных и экологичных методов работы в рамках концепций C2C и экономики замкнутого цикла, предусматривающих кругооборот материальных ресурсов и компонентов и позволяющих, в идеале, разрабатывать технологии, обеспечивающие безотходное производство ценной для потребителей продукции. Показано также, как экономика совместного потребления, предусматривающая долевую оплату дорогостоящей продукции клиентами как услуги по мере ее использования вместо приобретения в индивидуальную собственность, способствует повышению лояльности клиентуры и доходности бизнеса за счет изыскания дополнительных источников поступлений. И в заключение объяснен смысл задействованных некоторыми фирмами-первопроходцами новаторских методов вторичного использования отслуживших свой срок продуктов по новому назначению, комплексно и органично сочетающих в своей основе принципы экономики совместного потребления и экономики замкнутого цикла и прокладывающих путь в жизнь новому явлению – «спиральной экономике», обещающей развиться в безупречную систему воспроизводства благ и приращения ценности на фоне неуклонного снижения объемов неутилизируемых отходов и потребностей в природных ресурсах.

Руководители компаний долгие годы признавали важность принципов устойчивого развития и рационального использования природных ресурсов лишь на словах, включая их в число формальных приоритетов в рамках программ корпоративной социальной ответственности и благотворительности. В последнее время, однако, ряд серьезных факторов заставляет крупный бизнес развитых стран всего мира признавать стратегическую важность обеспечения экологической стабильности.

В XX веке повсеместно доминировала линейная модель производства и потребления. Фирмы производили продукцию, потребители ее приобретали, использовали, а затем выбрасывали. На рубеже веков, однако, производители и потребители озаботились минимизацией и утилизацией отходов, переработкой и повторным использованием отслужившей продукции и тем самым положили начало развитию экономики замкнутого цикла (не без влияния идей, пропагандируемых Фондом Эллен Макартур). Исследования показывают, что экономика замкнутого цикла может сэкономить европейским компаниям до $630 млрд в год. Всемирный экономический форум считает, что бизнес-модели замкнутого цикла могут увеличить ценность мировой экономики на $4,5 трлн к 2030 году, одновременно помогая восстанавливать наши природные экосистемы.

По оценке McKinsey, повсеместная реализация принципов экономики замкнутого цикла потенциально позволила бы сэкономить $700 млрд в год в масштабах глобального сектора потребительских товаров. И это еще весьма скромная оценка, учитывая мировой товарооборот потребительских товаров на уровне $3,2 трлн в год, что составляет 60% потребительских расходов, притом что на этот сектор приходятся 35% материальных затрат, 90% конечной сельхозпродукции и 75% бытовых отходов, а уровень утилизации и восстановления или повторного использования материалов в нем не превышает на сегодняшний день 20%.

Одной из первых приняла на вооружение концепцию экономики замкнутого цикла компания – производитель жидких моющих средств для дома Method, основанная в 2000 году в Сан-Франциско друзьями детства Адамом Лоури и Эриком Райаном, которым не нравились убого оформленные, дурно пахнущие, малоэффективные и токсичные моющие средства на прилавках магазинов того времени. Источник готового к переработке вторсырья основатели Method усмотрели в 17 000 пластиковых бутылок и пакетов, приходящихся, согласно статистике экологов, на каждый квадратный километр поверхности мирового океана. Именно из этого плавучего мусора они и решили изготавливать тару для своей переворачивающей представление о мире моющих средств, со вкусом оформленной и экологически чистой продукции, производимой из безвредных для здоровья ингредиентов. Для начала компания разработала жидкое мыло «два в одном» для посуды и рук в стильно оформленной таре из переработанного океанического пластика с полностью натуральным и на 100% биологически разлагаемым продуктом внутри, который, согласно рекламе Method, «адски чистит, райски пахнет».

С тех пор компания запустила в производство множество «райски пахнущих» продуктов, изготовленных ее «зелеными поварами» (то есть химиками-технологами и дизайнерами упаковок), – и все с прицелом на инновацию, экологическую безопасность и максимальную эффективность. Среди продуктов компании – средство для стирки на чисто растительной основе восьмикратной концентрации (наглядная иллюстрация принципа «лучше меньше, да лучше»). Все продукты компании, выпускаемые под товарным знаком Method, на 100% состоят из натуральных и биоразлагаемых ингредиентов, точные рецептуры публикуются и сертифицируются, а вся продукция расфасовывается в пластиковую тару, изготовленную исключительно из продуктов переработки утилизируемых отходов. Кроме того, продукты компании принципиально не испытываются на животных (за что Лоури и Райан получили от PETA[55] звание «Человек года 2006») и продаются по вполне доступной цене. Сегодня почти все продукты Method произведены в соответствии с концепцией C2C (ниже вы узнаете о ней подробнее).

Появление Method на рынке бытовой химии быстро перетряхнуло застойный мир индустрии моющих средств. Экологичная и элегантно оформленная, продукция Method в буквальном смысле произвела очищающее воздействие. В 2006 году журнал Inc.[56] поставил ее на седьмое место в рейтинге быстрорастущих частных компаний, а по итогам 2011 года выручка Method впервые превысила $100 млн. В сентябре 2012 года Method была приобретена бельгийской компанией Ecover, крупным европейским производителем экологически чистых моющих средств, и годовые продажи образовавшейся крупнейшей в мире группы производителей продукции подобного рода превысили $200 млн. В 2007 году Method получила сертификат B Corp. B Corp – это новый тип компании, которая использует силу бизнеса для решения социальных и экологических проблем. В 2013 году Method заняла первое место за наиболее позитивное экологическое влияние среди 650 сертифицированных B-корпораций по всему миру. В 2015 году Method открыла в Чикаго первый и единственный в мире завод для производства потребительских товаров, сертифицированный по стандарту LEED Platinum. В 2017 году People Against Dirty – объединенные бренды Method и Ecover – вошли в лидирующие 2% B-корпораций за их выдающиеся усилия по сохранению и восстановлению природных ресурсов и помощи сообществам.

Успешность начинания Лоури и Райана легко объяснима, поскольку в своих разработках им удалось комплексно применить все три основополагающих принципа бережливых инноваций: качество, доступность и экологичность. А значит, каждый продукт Method изначально разрабатывается исходя из требований безопасности, эффективности, экологической чистоты, эстетичности и ценовой доступности. И никаких компромиссов, послаблений или уступок!

На самом деле экологичность в самом широком понимании лежит в самой основе стратегии разработки продуктов компании, органично вписывающейся в концепцию C2C – вариант экономики замкнутого цикла, популяризованный Уильямом Макдонахом и Михаэлем Браунгартом в их опубликованной в 2002 году книге «От колыбели до колыбели». Вдохновленная удивительной способностью природы к самообновлению, концепция C2C призывает, начиная со стадии проектирования, придерживаться принципов безотходного производства с максимальным использованием натурального сырья и вторичной переработки отслуживших материалов для последующего использования. Тем самым концепция C2C диаметрально противоположна традиционному подходу L2L (lab-to-landfill, «от лаборатории до свалки»), предусматривающему промышленный синтез искусственных материалов разового использования с последующим захоронением отходов.

Концепция C2C – это не «белая и пушистая», мало к чему обязывающая практика корпоративной социальной ответственности, а в корне меняющий правила игры подход к ведению бизнеса и краеугольный камень экономики замкнутого цикла. На самом деле без реализации концепции C2C по-настоящему бережливые инновации немыслимы.

Хотя этот метод и является порождением компаний, изначально ориентировавшихся на экономику замкнутого цикла, старые и давно сложившиеся компании также вполне способны к переходу от традиционных линейных моделей производства к циклическим моделям, построенным по принципу C2C. Это прекрасно доказывает пример основанной еще в 1853 году текстильной компании Levi Strauss, знаменитой брендами классических джинсов Levi’s и хаки Dockers.

Недавно в Levi Strauss взяли на вооружение принцип ресурсосберегающей технологии производства джинсов. В частности, поставленная на поток в 2011 году коллекция Levi’s Water<Less обеспечивает многократное снижение потребления воды – вплоть до 96% для некоторых моделей – по сравнению с традиционными джинсами на стадии после пошива. На доводку одной пары до товарной кондиции теперь уходит всего 1 л воды. В 2021 году на фабриках Levi Strauss с использованием технологии Water<Less уже было пошито 80% джинсовых изделий. Теперь компания распространяет технологии Water<Less на всех своих поставщиков. Она создала систему переработки воды мирового класса на заводе одного из своих китайских поставщиков и на своем заводе в Южной Африке. В период с 2017-го по 2020 год совокупный объем воды, переработанной Levi Strauss в ее цепи поставок, вырос в 40 раз, что составило более 9 млрд л воды – это эквивалентно потреблению питьевой воды в США за 30 дней!

А в 2013 году Levi Strauss запустила в серию коллекцию джинсовой одежды Waste<Less, изготавливаемой с использованием переработанных потребительских отходов, в частности пластиковых бутылок и фасовочных лотков. При презентации линейки было заявлено, что каждая пара джинсов Waste<Less как минимум на 20% состоит из переработанных отходов и в среднем помогает утилизировать восемь пластиковых бутылок. А в целом, по оценкам Levi Strauss, одна лишь весенне-летняя коллекция Waste<Less 2013 года избавила мир от 3,5 млн единиц использованной пластиковой тары. В 2016 году Levi Strauss объединилась со стартапом в области текстильных технологий Evrnu для производства первых в мире джинсов (Levi’s 511) с использованием переработанного волокна из пяти выброшенных хлопковых футболок. В 2022 году Levi Strauss представила свои джинсы замкнутого цикла 501, в которых использовалось инновационное волокно Circulose от Renewcell – устойчиво произведенная вискоза с частичным использованием постпотребительского переработанного денима и текстиля.

В 2014 году Levi Strauss приступила к выпуску коллекции Wellthread под брендом Dockers, и новая линейка принципиально позиционируется как износостойкая одежда на долгие годы – в противопоставление рассчитанной лишь на текущий сезон. Все продукты Wellthread изготавливаются из природных красителей и 100%-й хлопковой ткани, ниток и карманных прикладов с использованием водо– и энергосберегающих технологий окраски. Карманы и пуговичные петли дополнительно усилены для продления срока службы, а плечевые швы рубашек и футболок исполнены внахлест для повышения прочности, что обеспечивает возможность сушки на плечиках, а не в сушильной машине.

Комментируя приверженность Levi Strauss экологичному дизайну, Майкл Кобори, занимавший пост главы отдела по глобальной устойчивости с 2007-го до 2020 года, отмечает:

Помимо снижения производственных затрат, новые продукты Levi Strauss, разработанные с учетом требований экологичности, повышают лояльность покупателей и укрепляют моральный дух работников. Продавцы фирменных магазинов компании – особенно в возрасте 20–30 лет – пребывают в искреннем восторге от продуктов линий Water<Less, Waste<Less и Wellthread, находя их потрясающими. А значит, Levi Strauss может не сомневаться в победе своего бренда, раз продавцы добровольно и с энтузиазмом расхваливают и рекламируют продукты, которые им искренне по душе. В 2014 году Fast Company признал новаторские практики устойчивости Levi Strauss, назвав ее одной из самых инновационных компаний в мире. Во Всемирный день воды 2016 года Levi Strauss совершила смелый поступок: открыла исходный код своей технологии Water<Less, чтобы конкуренты могли ее использовать. Тем самым Levi Strauss ожидает, что весь швейный сектор сэкономит как минимум 50 млрд л воды – достаточно, чтобы обеспечить каждую семью в Новом Орлеане на год. В 2019 году Levi Strauss объявила, что сократит использование пресной воды в производстве на 50% в регионах с высоким водным стрессом к 2025 году.

В течение 2018 года Levi Strauss значительно увеличила свои усилия в области устойчивости. Компания заявила, что прекратит использование тысяч химикатов, используемых десятилетиями при отделке джинсов. Она также объявила свою стратегию климатических действий на 2025 год, фиксирующую смелые, научно обоснованные цели (SBT) по сокращению выбросов углерода во всей ее глобальной цепи поставок. SBT – это инициатива, совместно проводимая CDP, Глобальным договором ООН (UNGC), Институтом мировых ресурсов (WRI) и Всемирным фондом дикой природы (WWF)[58], чтобы помочь компаниям использовать научно обоснованное целеполагание как способ неукоснительного исполнения роли в удержании глобального потепления ниже повышения на 1,5 °C. Со своей стратегией климатических действий Levi Strauss обязалась к 2025 году получать 100% возобновляемого электричества и снизить выбросы на 90% на своих собственных заводах и на 40% – на объектах своих поставщиков. Кроме того, Levi Strauss повысила Лиз О’Нил, своего руководителя цепи поставок, курировавшую усилия по устойчивости, до должности исполнительного вице-президента и президента по «продуктам, инновациям и цепи поставок» – новой организации, которая объединяет НИОКР, мерчандайзинг и операции в интегрированную функцию. В своей новой роли О’Нил сможет глубже встроить устойчивость во весь жизненный цикл продукта.

На протяжении своей 172-летней истории Levi Strauss демонстрировала невероятную корпоративную гражданственность. Даже после того как землетрясение 1906 года разрушило ее завод в Сан-Франциско, Levi Strauss сохранила большинство своих работников в платежной ведомости. Компания расово интегрировала свои заводы задолго до того, как Закон о гражданских правах 1964 года предписал десегрегацию. Своевременно признав необходимость женских рабочих брюк, она представила в 1934 году первую в истории линию джинсов для женщин. Установив высокую планку для всей отрасли в области социальной ответственности, Levi Strauss теперь хочет сделать то же самое в экологическом управлении. В 2019 году Национальная федерация розничной торговли вручила гендиректору Levi Strauss Чипу Бергу награду «Провидец 2019 года», которая ежегодно чествует бизнес-лидера, организующего крупные изменения в розничной отрасли.

Все больше мировых компаний из списка топ–1000 по версии журнала Fortune, включая Nike, Herman Miller, Heineken и Philips, берут на вооружение принципы C2C. Многие сертифицируют свою продукцию на соответствие принципам C2C в фирме авторов концепции McDonough Braungart Design Chemistry (MBDC). В частности, MBDC уже сертифицировала почти все чистящие продукты Method и большинство продуктов для пола Tarkett. Вообще, сертификация становится золотым стандартом экологичности и позволяет сертифицированным продуктам выгодно выделиться в условиях гиперконкуренции, наблюдаемой на многих сегментах потребительского рынка.

Еще одна стратегия достижения долгосрочной экологической устойчивости известна под названиями «биомиметика» или «биомимикрия» и заключается в воспроизведении или имитации в технологических циклах подходящих моделей или систем, позаимствованных у живой и неживой природы. В природных экосистемах такие модели вырабатывались и эволюционировали долгими тысячелетиями в процессе жесткого естественного отбора; так почему бы не вдохновиться находками природы в поиске безотказных, гибких и ресурсосберегающих технологий и решений? В частности, в подражание цветку лотоса, шероховатая поверхность лепестков которого самоочищается, отталкивая грязь и пыль, Sto AG разработала самоочищающуюся краску Lotusan, отталкивающую пылинки и снижающую потребность в периодической мойке покрытых ею элементов интерьера и внешних поверхностей зданий и сооружений. Подобным образом вдохновленная аэродинамикой падающего кленового семени, которое движется в воздухе по траектории наименьшего сопротивления, компания возобновляемой энергетики Biome Renewables создала PowerCone – модернизированную ветровую турбину. PowerCone может увеличить годовое производство энергии ветровой турбиной на 6%, одновременно минимизируя воздействие нагрузки и уровень шума.

За счет многократного повторного использования утилизируемых материалов и реализации в своих проектах принципов эффективного использования ресурсов, включая биомимикрические, компании могут значительно снизить издержки в цепях производства и сбыта, а достигнутая экономия не замедлит позитивно сказаться на потребительской стоимости их продукции.

В экономике замкнутого цикла любой продукт претерпевает цепочку множественных реинкарнаций: материалы, из которых он изготовлен, раз за разом перерабатываются и дают жизнь новым и новым продуктам, сохраняя ценность исходного материала на протяжении множества циклов производства, потребления, утилизации и переработки. Однако отдельно взятый продукт в течение конкретного жизненного цикла материальных ресурсов, используемых для его производства, сегодня, как правило, находится в индивидуальной собственности того или иного потребителя. А что, если даже в пределах одного и того же материального воплощения ресурсов в отдельно взятом продукте сделать этот продукт доступным сразу многим потребителям? Ведь тогда за свой жизненный срок он принесет больше пользы большему числу людей. Это и есть основополагающая предпосылка к совместному потреблению, лежащему в основе концепции так называемой распределенной, или долевой, экономики: участники договариваются о порядке поочередного доступа к товарам или услугам, приобретенным на паях, а не в индивидуальную собственность.

По принципу распределенной экономики, то есть долевой собственности и/или поочередного или совместного использования/предоставления продуктов или услуг уже работают многие фирмы, включая Airbnb (аренда жилья), Turo, BlaBlaCar и easyCar (автомобили), JustPark (машиноместа на стоянках), BringBee (поездки за покупками), Wishi, или Wear It Share It (подбор одежды и аксессуаров), EatWith (домашняя кухня), Skillshare (обмен знаниями, навыками и опытом) и TaskRabbit (разовые работы и поручения). Как было показано в главе 1, услуги такого рода, как правило, предлагаются через веб-сервисы и/или социальные сети, что позволяет обычным людям монетизировать свое время, площадь, знания или навыки.

Совместное потребление способствует снижению нагрузки на окружающую среду по сравнению с индивидуальным, поскольку, к примеру, экологичнее иметь одну машину на четверых, чем четыре автомобиля – по одному у каждого. Реализация принципов распределенной экономики приводит и к снижению количества отходов, поскольку на излишки и невостребованные ресурсы в рамках этой модели, как правило, находятся желающие. За счет максимально полного использования продуктов, ресурсов и объектов собственности распределенная экономика повышает их фактическую ценность.

В Великобритании и США экономика совместного потребления росла экспоненциально в течение последнего десятилетия. В 2018 году академики Уорикской школы бизнеса обнаружили, что 23% населения Великобритании пользуются услугами экономики совместного потребления чаще одного раза в месяц. В 2021 году более 80 млн американцев воспользовались услугами экономики совместного потребления.

Около 50% европейцев полагают, что через 10 лет автомобили будут находиться преимущественно в долевой собственности, а быстрый рост сервисов совместного использования автомобилей предсказывают и вовсе 73% из них. Даже в помешанной на личных автомобилях Германии, являющейся самым емким в Европе рынком сбыта легковых автомобилей, только 36% молодых людей, живущих в городах, считают важным обладание частным автомобилем, согласно исследованию BNP Paribas Cardif Germany 2018 года. Поэтому неудивительно, что PwC прогнозирует рост европейского рынка экономики совместного потребления с €28 млрд в 2016 году до €570 млрд в 2025-м.

По состоянию на март 2014 года рыночная стоимость Airbnb оценивалась уже в $10 млрд, что сделало владельцев сервиса первыми в истории миллиардерами от экономики совместного потребления. В ноябре 2025 года Airbnb оценивалась в $70 млрд.

Почуяв возможность и боясь уступить позиции подобным стартапам, традиционные компании спешно адаптируют свои бизнес-модели к новым веяниям. Как описывалось в главе 3, некогда концерн BMW занимался лишь производством и продажей автомобилей; теперь же главное направление мысли их руководства – «Как нам взаимодействовать с потребителями посредством наших автомобилей и услуг?». Программа проката автомобилей BMW DriveNow предлагается горожанам, не имеющим собственной машины, но время от времени в ней нуждающимся, и позволяет систематизировать схемы совместного пользования. При этом весь парк машин, предлагаемых участникам DriveNow, остается в собственности BMW. Клиенты регистрируются на веб-сайте DriveNow, а затем используют мобильное приложение для заказа, использования и парковки арендуемого автомобиля в условленном месте, после чего он переходит в распоряжение следующего клиента. Плата взимается поминутно. Вот как описывает эту услугу Эрих Эбнер фон Эшенбах, бывший глава сектора финансовых услуг BMW:

После успешного запуска и обкатки программы в Германии BMW планирует поэтапно распространить сервис DriveNow на всю Европу и Северную Америку. Кроме того, планируется пополнить парк прокатных автомобилей электромобилем BMW i3, специально разработанным для этих целей. «Электромобили совместного пользования являют собой самое что ни на есть привлекательное, удобное и экологичное предложение для горожан будущего», – считает фон Эшенбах. По состоянию на 2018 год 20% автопарка DriveNow были полностью электрическими. В Лондоне выбросы CO₂ автопарка DriveNow на 36% ниже среднего показателя по Великобритании.

К декабрю 2017 года у DriveNow было более 50 000 участников. В сентябре 2018 года Европейская комиссия одобрила слияние служб мобильности Daimler и BMW (включая DriveNow BMW и car2go Daimler). Это позволило двум конкурирующим автопроизводителям интегрировать свои услуги каршеринга и вызова такси под новым брендом Share Now, который сегодня конкурирует с такими компаниями, как Lyft и Uber, по всему миру. В 2023 году у Share Now были более 4 млн зарегистрированных участников и автопарк из более чем 14 000 автомобилей в 18 городах по всей Европе. В 2022 году Stellantis приобрела Share Now и интегрировала ее в свою платформу мобильности Free2move.

Kingfisher, британская компания – владелец крупнейшей в Европе сети магазинов товаров для дома и ремонта и член-соучредитель программы Circular Economy 100, давно обеспокоилась решением проблем, обусловленных ее зависимостью от природных ресурсов, в частности древесины (годовое потребление древесины со стороны Kingfisher эквивалентно лесу площадью со Швейцарию). Компания разработала план выхода на положительный суммарный баланс восполнения потребляемых лесных ресурсов для поддержки долгосрочной сырьевой безопасности. Одним из направлений реализации этого плана является применение на предприятиях Kingfisher передовых инновационных технологий замкнутого цикла, обеспечивающих полную безотходность производства. Замкнутый технологический цикл позволяет получать продукты, изготовленные по большей части из переработанных отходов и/или возобновляемых материальных ресурсов с использованием в процессе их производства исключительно экологически чистых источников энергии. Отслужившие свой срок или пришедшие в негодность материалы, продукты и детали собираются и используются для производства новой продукции. Начав с тысячи наименований в 2020 году, Kingfisher планирует перевести на замкнутый цикл производство всех 40 000 продуктов, имеющихся в ее ассортименте.

Кроме того, компания апробирует и ряд инициатив в области совместного пользования. Программа Project Box[60] позволяет пользователям арендовать инструменты для ремонтных работ по дому вместо того, чтобы покупать их. Действительно, по статистике такие достаточно дорогостоящие электроинструменты, как перфоратор, эксплуатируются владельцем от силы полчаса чистого времени за весь срок их службы, поэтому они отлично подходят для выдачи напрокат. Как объясняет Джеймс Уокер, бывший глава отдела инноваций Kingfisher,

Фокусные группы продемонстрировали, что женщинам такая концепция пришлась больше по душе, чем мужчинам. Именно женщины часто жалуются, что у мужей вечно нет нужных инструментов под рукой, из-за чего они либо делают работу по дому ужасно, либо без конца бегают в магазин за недостающим инвентарем; но и мужчины в целом довольны, потому что в магазине им всегда подскажут, какой именно инструмент лучше взять напрокат, и им не приходится ломать над этим голову самим. Так что все только рады такой услуге, меньше напрягаются и реже ссорятся, отмечает Уокер.

В мае 2018 года Kingfisher представила новый план устойчивого роста вместе со своим планом Net Positive. Цель – достичь 50% групповых продаж за счет продуктов, таких как светодиодное освещение, изоляция и краны с низким расходом воды, которые «целенаправленно делают жилье клиентов более устойчивым». В 2022 году эти зеленые продукты принесли доход в размере £6,2 млрд и составили 46,8% от общих продаж. В планах компании генерировать 60% своих общих продаж от устойчивых домашних продуктов (SHP). В процессе она уже позволила своим клиентам ощутимо сократить использование энергии и воды.

Kingfisher сократила свои выбросы углерода на 52,6% в период с 2016–2017 годов и стремится достичь нулевых операционных выбросов к 2040 году. Компания планирует устранить свалочные отходы и достичь 90%-й переработки к 2026 году; кроме того, Kingfisher рассчитывает стать «лесопозитивной» к 2025 году: помимо ответственной закупки 100% всей древесины и бумаги, компания будет нетто-вкладчиком в леса и создаст больше лесов, чем используется в производстве (эта благородная практика называется регенерацией, мы расскажем о ней ниже).

Однако по своим потребительским качествам продукт из переработанных отходов в лучшем случае не уступает аналогичному продукту из первичного сырья. Точно так же и пользы от поездки на взятом напрокат автомобиле у каждого следующего арендатора по сравнению с предыдущим не прибавляется. А не сделать ли так, чтобы продукты, услуги или имущество приобретали дополнительную ценность для пользователей по мере их переработки, повторного или совместного использования? Ведь это приведет к переходу от сохранения их оборотной стоимости к ее возрастанию по спирали, и экономика замкнутого цикла трансформируется в спиральную экономику.

Компании-первопроходцы могут использовать несколько приемов для спиральной раскрутки ценности своих продуктов.

На стратегическом уровне руководители компаний, стремящихся к устойчивой экологичности, могут прибегнуть к следующим полезным приемам.

Отдельные компании и предприниматели, выступающие новаторами, включают экологичность в число своих стратегических задач. Новые подходы, такие как принцип регенеративного дизайна C2C, концепция совместного потребления и регенерации, являются одновременно причиной и следствием наметившихся изменений, и эти тенденции послужат еще одним стимулом для революции бережливых инноваций в экономиках как западных стран, так и стран БРИКС. Unilever, M&S и Kingfisher добились впечатляющего прогресса в своих усилиях по минимизации негативного воздействия на окружающую среду, но теперь перед ними стоит еще и непростая задача донести принципы экологичности до сознания потребителей их продукции – ведь, как сообщила в 2013 году британская The Telegraph,

Аналогичные тревожные сигналы доносятся и из других компаний – производителей товаров повседневного спроса. По словам топ-менеджера одной из них,

Так что технологии производства и способы реализации продуктов компаниями – лишь одна часть уравнения бережливых инноваций. Не менее важна и другая, главную роль в которой играет потребитель. Следующая глава как раз и посвящена обсуждению возможностей компаний по воздействию на поведение и привычки потребителей с целью приведения их в соответствие с конечными целями и задачами ресурсосбережения и охраны окружающей среды.

Большинство современных западных домов оборудовано электрическими системами отопления, оснащенными термореле. Эти автоматические датчики/регуляторы температуры стали настолько привычны, что мы практически перестали их замечать. Но они чрезвычайно важны, поскольку контролируют половину энергопотребления в типовом жилом секторе (ведь на отопление расходуется больше электроэнергии, чем на работу осветительных и электробытовых приборов, вместе взятых). Соответственно, около половины суммы оплачиваемых нами счетов за электричество приходится на отопление. Правильно запрограммировав терморегуляторы отопительных электроприборов и кондиционеров, можно снизить энергопотребление на 20% и получить пропорциональную экономию, однако более 85% из нас этого не делают. Причиной тому часто являются смущающие нас мудреные интерфейсы, с которыми, кажется, без высшего технического образования и разобраться-то невозможно.

Термостатирующее реле было изобретено в 1883 году американцем Уорреном Джонсоном из штата Висконсин, и с тех пор его конструкция не особо изменялась вплоть до 2011 года, когда организованный в Кремниевой долине стартап Nest Labs объявил о начале производства самообучающегося термостата. Устройство имеет Wi-Fi-подключение, отслеживает и запоминает привычки и температурные предпочтения хозяев и соответствующим образом планирует график включения/выключения и режимы работы климатической техники. Помимо поведенческой информации, система Nest собирает в режиме реального времени данные с датчиков температуры и влажности, движения и освещенности, с тем чтобы вносить нужные корректировки – например, убавлять обогрев при прямом солнечном освещении помещения или выключать кондиционер после ухода хозяев из дома. По сути, устройство способно само себя перепрограммировать. При этом пользовательский интерфейс элегантен, прост и интуитивно понятен: в текущем рабочем режиме на дисплее ярко высвечивается лишь температура в помещении, установочные настройки отнимают не больше минуты, и к тому же предусмотрена возможность дистанционного управления системой климат-контроля со смартфона или планшета.

Простота устройства в эксплуатации на уровне вплоть до полной самонастройки не случайна: ведь один из основателей фирмы Nest – не кто иной, как сам Тони Фаделл, разработавший iPod в свою бытность сотрудником Apple. И хотя умный термостат Nest стоит $250, он позволяет своим пользователям сократить расходы на отопление и охлаждение на 12% и 15% соответственно. В результате потребители могут сэкономить $145 в год на счетах за энергию.

Более того, заказанное Nest исследование показало, что и на юге штата Калифорния, где отопление практически не используется, самообучающийся термостат позволяет пользователям сокращать потребление электроэнергии как минимум на 11%. Наконец, Nest помогает привить потребителям более экологичные привычки и модели поведения благодаря следующим функциям:

● Ежемесячный отчет об энергопотреблении, отправляемый пользователям на электронную почту. Помимо детализации расходов на электроэнергию и сбережений за счет ее экономии, в отчете содержатся полезные советы по дальнейшей рационализации энергопотребления, например: «Снижение заданной для поддержания температуры в доме на 1 °C позволит сэкономить до 10% расходов на электроэнергию». Там же показано и число заработанных пользователем «листиков» – баллов за выбор энергосберегающего температурного режима. И наконец, показатели экологичности и бережливости пользователя сравниваются с показателями других владельцев Nest, способствуя воспитанию в каждом здорового соперничества на почве энергосбережения сообщениями такого рода: «Температура в вашем доме в ваше отсутствие – 14 °C. Средний показатель по стране – 15 °C».

● Дистанционное управление через мобильное приложение. Это позволяет пользователю – скажем, возвращающемуся домой раньше запланированного в холодную погоду – запросить с дороги у Nest прогрев жилой комнаты ко времени возвращения. Через то же мобильное приложение поступают и напоминания о том, что пришел срок замены воздушного фильтра системы климат-контроля (тем более что грязный фильтр приводит не только к запылению воздуха, но и к повышению расхода электроэнергии на 5%).

● Премирование за пониженное энергопотребление в часы пиковых нагрузок. Благодаря сотрудничеству с американскими энергокомпаниями Nest позволяет пользователям зарабатывать бонусы или скидки за снижение потребления электроэнергии в часы пиковых нагрузок. За счет этого удалось добиться, казалось бы, невероятного показателя сокращения энергопотребления в часы пик – на 55%. А 27 июня 2013 года в Остине, штат Техас, на фоне аномальной жары выше 38 °C в самое жаркое время дня в домах, оборудованных термостатами Nest, энергопотребление было в среднем на 56% ниже, чем в обычных.

Через эти инициативы, инструменты и сервисы Nest втягивает клиентов в увлекательное соревнование за энергосбережение и одновременно дает им почувствовать себя полноценными борцами с негативными климатическими изменениями – хотя бы на уровне собственных домов и квартир. Поэтому и не вызывает ни малейшего удивления фантастический рост продаж продукции Nest. К январю 2014 года компания продавала в среднем 50 000 систем климат-контроля в месяц, и тут последовало предложение от Google, планировавшей выход на рынок подключаемой к интернету бытовой техники, о поглощении за $3,2 млн. Дабы не отстать от одного из главных конкурентов, Apple в сентябре 2014 года представила HomeKit – новую программную платформу для поддержки с помощью Siri дистанционного управления со смартфонов линейки iPhone домашним освещением, электробытовой техникой и системами охраны и сигнализации. Перенесемся в 2025 год: теперь у Nest появились такие конкуренты, как стартапы вроде Ecobee, Wyze, SimpliSafe и Mysa, а также глобальные технологические и инженерные компании Bosch, Emerson и Honeywell, – все из них теперь предлагают доступные умные термостаты, которыми можно управлять через HomeKit от Apple и Alexa от Amazon.

Как отмечалось в главе 4, крупные компании все больше осознают, что не все зависит от них одних в плане обеспечения экологичности продукции и ресурсосбережения. Потребители также должны научиться жить по принципу «делать больше с меньшими затратами». Особенно важным это становится на нынешней стадии, когда расточительность потребителей начинает порою просто резать глаз на фоне рачительного отношения к ресурсам поставщиков продукции, которую они используют. По оценке Unilever, 85% потребления воды и 63% углеродного следа, так или иначе связанных с продукцией Unilever, относятся к стадии ее потребления. Аналогичное наблюдение озвучила Levi Strauss, сообщившая, что 58% энергозатрат и 23% воды, отнесенных на полный жизненный цикл пары джинсов Levi’s 501, приходятся на стадию их активного ношения и становятся следствием регулярной стирки и сушки. С учетом этого Unilever и Levi Strauss единодушно отметили, что по-настоящему ресурсосберегающими их компании не станут, пока не отучат от расточительных привычек своих потребителей.

Трудно приучить потребителей к ресурсосбережению, а тем более заставить их полюбить идею экономии на кажущихся мелочах. Но, как показывает пример Nest, эти трудности как раз и позволяют компаниям по-новому выстроить концепцию ресурсосбережения и через привлекательные инновации по-настоящему заинтересовать клиентов в рациональном потреблении ресурсов. Ведь производителям вполне по силам открыть перед потребителями новые увлекательные возможности самим измерять, визуализировать и отслеживать свое поведение и его воздействие на внешний мир при использовании простых и со вкусом разработанных продуктов, стимулирующих в них желание измениться к лучшему. На примере инновационных проектов таких компаний с мировым именем, как Barclays, Johnson & Johnson, IKEA, Philips, Progressive, Toyota и Unilever, а также нескольких смелых и многообещающих стартапов в настоящей главе показано, как именно представители самых разных отраслей могут привлекать, подталкивать и даже принуждать потребителей к изменению поведения. Продемонстрированы и возможности для укрепления лояльности клиентов к фирменным брендам, и способы увеличения рыночной доли за счет точной подгонки продуктов к реальному образу жизни людей и их потребительским привычкам. Главное во всех этих подходах – заставить потребителей почувствовать, что они тратят, расходуют или используют меньше ресурсов добровольно, а не по необходимости или принуждению. Короче говоря, потребители должны искренне верить, что «лучше меньше, да лучше».

Настоящая глава как раз и посвящена конспективному изложению основных задач в области изменения моделей поведения потребителей, а также психологических приемов и маркетинговых инструментов, используемых передовыми компаниями для решения этих задач.

Забота об окружающей среде – не помеха разбазариванию ресурсов

Опрос за опросом показывает, что западные потребители на словах озабочены состоянием окружающей среды и даже демонстрируют свою активную гражданскую позицию по социально-экологическим вопросам (выражающуюся, в частности, в готовности к самоограничениям ради общего блага). Однако данные об их фактическом поведении (например, в части водопотребления и энергопотребления) наводят на мысль о том, что на пути реализации их благих намерений раз за разом встают непреодолимые психологические, экономические и технические барьеры.

Согласно исследованию, опубликованному Nielsen в 2018 году, 73% потребителей во всем мире, особенно поколения Y и Z, говорят, что они, с большей или меньшей вероятностью, изменят свои потребительские привычки, чтобы сократить свое влияние на окружающую среду; 40 млн американцев отвечают, что будут рассматривать по крайней мере один электромобиль для своей следующей покупки; 90% миллениалов готовы платить больше за продукты, содержащие экологически чистые или устойчивые ингредиенты, и 80% из них хотели бы покупать продукты от компаний, позиционирующих себя социально ответственными. Барометр GreenFlex-ADEME 2025 года показывает: 8 из 10 французских граждан признают, что климатические проблемы требуют срочных мер и необходимо пересмотреть свои потребительские привычки. Согласно опросу OpinionWay в июне 2025 года, 81% французских потребителей считает, что транснациональные корпорации должны нести ответственность за свое социальное и экологическое влияние.

Данные о реальном поведении потребителей, однако, разительно противоречат результатам социологических опросов. Публикуемый журналом National Geographic совместно с международной консалтинговой фирмой по изучению общественного мнения GlobeScan раз в два года индекс экологичности потребления Greendex[70] призван отслеживать фактические потребительские предпочтения и привычки домохозяйств 18 стран (включая Россию) пяти континентов в быту, поездках, питании и потреблении товаров повседневного спроса и долгосрочного использования. По результатам подсчета Greendex за 2012 год выяснилось, что в развитых странах дела с экологичностью потребления обстоят хуже, чем в развивающихся. В итоговом отчете исследования сказано:

В исследовании также отмечается, что «экологичность поведения потребителей по сравнению с 2010 годом повысилась лишь в 5 из 17 обследованных стран». (Что интересно, наибольший прогресс продемонстрировали индийские, китайские и бразильские потребители.)

Исследование Greendex 2014 года было гораздо более пессимистичным. Хотя люди во всем мире обеспокоены изменением климата, их действия не соответствуют их осведомленности. В четырех наиболее развитых экономиках – Канаде, Германии, Японии и Соединенных Штатах, а также в Китае поведение потребителей отличается меньшей устойчивостью. Исследование определило Соединенные Штаты – занявшие место среди пятнадцати наименее разочаровывающих стран – как «злодея» в плане устойчивого развития: «Почти в каждом четвертом американском домохозяйстве есть как минимум четыре телевизора. Американцы также находятся среди тех, кто менее всего готов платить больше за экологически чистые продукты, и они потребляют больше упакованных и обработанных продуктов, чем люди в большинстве стран. И с момента опроса 2012 года больше американцев говорят, что владение большим домом является важной жизненной целью». Единственная хорошая новость заключается в том, что Индия заняла первое место за наиболее устойчивое поведение (Россия заняла восьмое).

Пейзаж, в котором граждане во многих странах, несмотря на высокую осведомленность об изменении климата, сохраняют свое расточительное потребление, приобретает еще более унылую окраску, будучи дополнен мрачными штрихами отраслевых исследований, проводимых крупными компаниями – продавцами товаров широкого потребления. Британская розничная сеть Tesco, стремящаяся достичь углеродной нейтральности к 2030 году, подсчитала, что около 40% связанных с ее деятельностью углеводородных выбросов в атмосферу происходят не в цепи производства и сбыта реализуемых ею продуктов питания, а на завершающем этапе их потребления – вследствие готовки. Аналогичный эффект отмечают и компании, специализирующиеся на производстве и продаже непродовольственных товаров повседневного спроса. В 2007 году британская компания Reckitt Benckiser, производящая такие продукты, как Dettol, Clearasil и Strepsils, одной из первых среди производителей товаров повседневного спроса запустила комплексную программу сокращения углеводородных выбросов в атмосферу, охватывающую весь цикл производства и сбыта. Поставленная задача снизить суммарный углеродный след на 20% была выполнена досрочно – к 2012 году вместо 2020 года по плану. Достигнуто это было еще и потому, что в Reckitt Benckiser своевременно осознали, что две трети парниковых газов выделяются на стадии потребления продуктов компании, и изменили свои продукты таким образом, чтобы минимизировать потенциальный экологический ущерб от них после того, как они попадают в руки потребителей. Просто компания поняла, что лучше не полагаться на озвучиваемые гражданами благие намерения, а реагировать на их фактические действия и привычки с прицелом на то, чтобы помочь им измениться.

Потребитель всегда прав, но не всегда сознателен и воспитан. В XX веке влияние потребителей неуклонно росло, особенно в странах со свободной рыночной экономикой. Чем выше уровень доходов населения и конкуренции между производителями и продавцами, тем свободнее и могущественнее чувствуют себя покупатели, и сегодня они превратились в небывалую силу. Доля потребительских расходов в ВВП США достигает 70%. Интернет и мобильные приложения делают покупателей еще более влиятельной силой, способствуя их объединению в прекрасно информированные сетевые сообщества. На руку им и государственное регулирование. Европейская комиссия раз за разом подчеркивает необходимость в расширении выбора конкурирующих друг с другом продуктов и услуг, лучшем информировании и защите прав потребителей на едином рынке стран ЕС.

Работает ли все это? Не совсем. Опрос «Евробарометр» Европейской комиссии об отношении граждан ЕС к окружающей среде, опубликованный в марте 2020 года, показал, что окружающая среда либо чрезвычайно важна, либо отнюдь не безразлична для 94% граждан ЕС. Две трети из них согласились, что их потребительские привычки оказывают негативное влияние на окружающую среду. Тем не менее только около 30% граждан ЕС признали, что изменение привычек потребления – лучший способ справиться с экологическими проблемами. Данные «Евробарометра» показывают большой разрыв между благими намерениями потребителей и их фактическим поведением. Только 22% потребителей ЕС покупали продукты с экологической маркировкой, 31% избегали покупки чрезмерно упакованных продуктов, 32% отремонтировали товар вместо его замены – и только 66% заявили, что разделяют бо́льшую часть своих отходов для переработки. Этот парадокс называют «разрывом между намерением и действием».

Отсюда следует, что даже в странах с развитой экономикой потребителям часто недостает информации, возможностей или мотивации для того, чтобы ставить во главу угла экологичность своего поведения. Очевидно, что экологически чистые или произведенные с соблюдением требований ресурсосбережения продукты по-прежнему занимают лишь незначительную нишу на потребительском рынке, и это отваживает производителей от каких-либо радикальных улучшений, позволяя ограничиваться пошаговыми и косметическими. Что еще важнее, потребители часто не имеют доступа к достоверной информации, позволяющей делать правильный выбор и/или оптимизировать потребление. Возьмем, к примеру, энергетические компании. Потребители, как правило, склонны к бездумному перерасходу электроэнергии на нужды отопления, кондиционирования воздуха и освещения. Но, как показывает пример Nest, большинство жилых домов и квартир вовсе не оборудованы какими бы то ни было устройствами, которые подсказывали бы жильцам ясные, полезные и легко выполнимые решения по снижению энергопотребления и, как следствие, экономии на оплате коммунальных счетов. А если такие рекомендации и даются, у потребителей, как правило, отсутствуют технические средства для их практического выполнения. В частности, подавляющее большинство электроприборов не оснащены интерфейсом поддержки удаленного дистанционного управления, из-за чего потребители оставляют электрообогревательные и осветительные приборы включенными на время своего отсутствия, чтобы не возвращаться вечером в холодный и темный дом. При этом Opower, американская ИТ-компания из штата Виргиния, реализующая совместно с коммунальщиками кампанию по продвижению энергосберегающих технологий, оценивает резерв снижения потребления электроэнергии в масштабах США при наличии у потребителей необходимых для этого данных и инструментов на уровне 18 млн МВт∙ч в год, что эквивалентно снижению атмосферных выбросов CO₂ на 10 млн т и экономии $2,2 млрд в год.

И опять же получается, что бремя ответственности за просвещение и изменение поведения потребителей лежит на компаниях. Например, Unilever, если она хочет добиться выполнения поставленной цели снижения расхода горячей воды при использовании ее продуктов, должна убедить потребителей своего мыла и шампуней сократить продолжительность своих гигиенических водных процедур, прежде всего мытья под душем. И ведь пытается, наладив выпуск легко смываемых шампуней-кондиционеров «два в одном».

Вот как объясняет суть проблемы Дэвид Бланшар:

Важно помнить, что сбережение ресурсов потребителями выгодно и компаниям. Например, в исследовании, опубликованном в 2014 году Американским советом по энергетической эффективности экономики (ACEEE), экономия коммунальщиков от снижения расхода электроэнергии в их энергосетях оценивается в $0,028/кВт∙ч – в три раза дешевле, чем генерирование 1 кВт∙ч электроэнергии на электростанции!

Использование визуальных средств

Чем нагляднее подан призыв к энергосбережению, тем быстрее потребители на него отреагируют. К примеру, южнокорейская нефтяная компания S-Oil не так давно организовала кампанию с использованием воздушных шаров[75], поднимающихся в воздух при освобождении парковочного места в качестве ориентира для водителей, под лозунгом «Берегите топливо, время и деньги!». При въезде машины на стояночное место приметный воздушный шар со стрелкой, указывающей вниз, и надписью «СЮДА» скрывается из вида, а при освобождении места всплывает над крышами припаркованных по соседству автомобилей. Водителям шары видны издалека, и им не приходится кружить по району в поисках места для парковки. Результат – зримая экономия топлива. За сутки в южнокорейских городах услугами шариков-указателей пользуются в среднем 700 водителей, которые суммарно сберегают на этом около 23 л горючего, а если помножить эту цифру на 365, то годовая экономия получается весьма внушительной.

В той же струе протекает и запущенная в 2010 году в Швеции фирмой Toyota кампания A Glass of Water, призванная донести до сознания водителей простую мысль: плавный стиль вождения способствует снижению расхода топлива и объема углеводородных выбросов в атмосферу. Проблема в том, что у многих вождение привычно и прочно ассоциируется со скоростью, приемистостью и рискованными резкими маневрами. Вот Toyota и попросила водителей поставить на приборную панель под лобовое стекло стакан с водой и попробовать ездить так, чтобы вода не расплескивалась. При такой манере вождения расход топлива снижается на 10%. Понятно, что постоянно ездить со стаканом воды на торпеде – дело хлопотное. Поэтому в 2010 году шведское подразделение Toyota выпустило бесплатное мобильное приложение для iPhone, имитирующее стакан с водой на дисплее стоящего под лобовым стеклом смартфона. Встроенные в iPhone акселерометр и GPS-навигатор позволяют приложению рассчитывать и визуально отображать потери виртуальной воды в результате ее расплескивания из виртуального стакана во время поездки, параллельно регистрируя скорость и пробег автомобиля. Приложение интегрировано с картами Google, что позволяет отслеживать маршрут передвижения водителя и отмечать координаты точек, где расплескивается вода. А в конце поездки водитель видит свои результаты, включая расход топлива. Наконец, данные автоматически выгружаются со смартфона на веб-сайт проекта A Glass of Water[76], помогающий водителям детально проанализировать свое вождение с использованием карт и графических инструментов. Водителям также предлагается приглашать к участию в тестировании своих друзей, делиться результатами и мериться достижениями в Facebook[77]. В период проведения кампании мобильное приложение загрузили 95 000 пользователей, что сделало его третьим по популярности на тот период времени. Благодаря этому приложению суммарный пробег автомобилей с водителями, озаботившимися аккуратным и экологичным стилем езды с виртуальным стаканом воды на торпеде, превысил 678 000 км.

Тем временем инженеры-разработчики и ученые относящейся к MIT лаборатории Senseable City Lab разрабатывают интерактивные инструменты, призванные расширить возможности горожан в области всестороннего взаимодействия с городскими системами и сделать жизнь приятнее и экологичнее. Директор лаборатории Карло Ратти подчеркивает, что, хотя города занимают всего 2% поверхности земного шара, на них приходится половина народонаселения планеты и 75% энергопотребления. Учитывая, что, согласно прогнозам, к 2030 году доля городского населения вырастет до 60%, а общая численность горожан к 2050 году достигнет 6,5 млрд человек, Ратти полагает, что ученым, инженерам-проектировщикам, архитекторам и градостроителям нужно уже сегодня начинать совместными усилиями приучать горожан к более экологичному образу жизни и рациональному потреблению. В рамках реализованного в Сиэтле проекта TrashTrack по отслеживанию путей миграции по миру неутилизированного хлама лаборатория Ратти, в порядке статистического эксперимента, взяла под контроль 3000 отслуживших свой срок изделий, выброшенных на неорганизованные городские свалки вместо сдачи на утилизацию. Рекорд поставил сломанный струйный принтер, неведомо как доплывший за 437 км из Сиэтла до берегов мексиканского штата Нижняя Калифорния. Иными словами, в цепи вывода отслуживших свой срок продуктов из обращения загрязнений в окружающую среду поступает зачастую не меньше, а то и больше, чем в цепи производства и сбыта. Ратти надеется, что, ознакомившись с систематизированными и наглядными результатами работы его системы мониторинга миграции неутилизированных отходов, потребители лишний раз подумают прежде, чем швырять пустую пластиковую бутылку в стихийно образовавшуюся придорожную кучу мусора.

Другой проект лаборатории называется HubCab, и в числе его разработок имеется инструмент интерактивной визуализации и исследования свыше 170 млн маршрутов поездок на такси в черте города Нью-Йорк за выбранный год. Научный руководитель проекта Паоло Санти объясняет, что его цель – сбор исходных данных для исследований по оптимизации совместных поездок: накопив достаточно большие массивы данных о маршрутах и времени передвижения пассажиров такси, их можно обобщить и выработать статистически обоснованную модель оптимизации зарождающейся экономики совместного потребления, одновременно представив в наглядной форме реальную выгоду от совместных поездок. В частности, данные HubCab демонстрируют, что в 95% случаев среднестатистическому нью-йоркскому пассажиру сегодня достаточно запастись терпением всего на пять минут, чтобы дождаться попутчика и тем самым сэкономить до половины стоимости поездки на такси. По совокупности при всеобщем участии в такой модели распределенной экономии за счет совместного использования такси суммарный пробег, эксплуатационные расходы и выхлопы в атмосферу сократятся на 40%, а кроме того, снизится число дорожных заторов. Конечным продуктом проекта HubCab Санти планирует сделать одноименное мобильное приложение, которое будет работать не только в Нью-Йорке, но и в других крупных городах мира. В 2018 году команда Ратти объявила, что разработала алгоритм, способный точно рассчитать, сколько такси понадобится городу по мере развития услуг совместной мобильности. Используя этот алгоритм, исследователи обнаружили, что Нью-Йорк может сократить размер своего парка такси до 40% без ущерба для сервиса.

В ближайшие десятилетия в развитых странах Запада прогнозируется неизбежный экспоненциальный рост медицинских расходов, обусловленный старением населения и сопутствующим этому демографическому фактору всплеском распространения хронических болезней, вызванных, в частности, нездоровым образом жизни. Чтобы хоть как-то притормозить работу часового механизма этой бомбы замедленного действия, мыслящие на перспективу медики и руководители всевозможных институтов – начиная с инновационных стартапов, зарождающихся в недрах Кремниевой долины, и заканчивая крупными программами комплексного медицинского обслуживания и страховыми компаниями – проявляют кровную заинтересованность в сотрудничестве с органами государственного управления и работодателями во всем, что касается вовлечения «массового потребителя» в заботу о собственном здоровье. Эта новаторская тенденция нацелена на доведение до сознания каждого человека мысли о том, что он сам призван активно следить за собственным здоровьем и, по мере надобности, принимать необходимые меры, начиная от поиска специалистов, к которым следует обратиться, и заканчивая самостоятельным выбором препаратов для симптоматического лечения легких недомоганий. Но перевод здравоохранения на рельсы потребительского рынка прежде всего подразумевает переориентацию с лечения на профилактику заболеваний. Смысл идеи в том, чтобы потребители заботились о собственном здоровье, поддерживая его в норме, а не восстанавливая его по мере развития заболеваний. Исследование, опубликованное в Health Affairs в 2018 году, показало, что только 8% американцев проходят регулярные профилактические обследования. Но в 2020 году COVID–19 мотивировал людей больше сосредоточиться на своем благополучии и понять ценность профилактического ухода.

По данным проведенного в октябре 2019 года Rally опроса, 64% американцев хорошо понимают, что такое профилактический уход, и 69% соглашаются с тем, что профилактика поможет им сократить расходы на здоровье. У многих потребителей сегодня имеется доступ к недорогим и простым в использовании технологиям заботы о собственном здоровье с помощью мобильных приложений, инструментов, предлагаемых социальными сетями, и иных средств самоконтроля. Информационно-технологические решения подобного рода можно условно подразделить на три следующие категории.

Как уже обсуждалось в главе 3, с массовым переводом доступа к интернету на высокоскоростное широкополосное подключение исчезло главное препятствие для давно назревавшей организационно-экономической революции в сфере образования. Повсеместное распространение МООК означает возможность получения студентами относительно недорогого или даже бесплатного и при этом качественного образования вне зависимости от их фактического местонахождения.

Но это еще не все. Умно проработанная структура учебных курсов и грамотное использование информационных технологий и психологических приемов мотивации приводят к коренному изменению как методологии преподавания, так и темпов и степени усвоения материала студентами. К примеру, МООК позволяет каждому студенту учиться, во-первых, в индивидуальном темпе, а во-вторых, посредством интерактивного обмена знаниями и навыками с сетевыми однокурсниками, в результате чего формируются устойчивые сообщества студентов, отбивающие соблазн бросить учебу. В частности, на базе таких цифровых платформ дистанционного обучения, как FutureLearn, Coursera, EdEx и Udacity, широко используются методы наглядного и социального обучения, а также приемы преподавания материала в увлекательной и игровой форме, что способствует значительно лучшему усвоению знаний и навыков.

Рост кредитной и потребительской культуры на Западе в конце XX века привел к росту задолженности домохозяйств. Даже после того, как все это достигло критической точки в 2008 году с Великой рецессией, сохраняются признаки потребительской расточительности. В третьем квартале 2025 года, согласно Федеральному резервному банку Нью-Йорка, общий долг американцев по кредитным картам достиг нового, рекордно высокого уровня в $1,233 трлн – это на $294 млрд больше, чем в тот же период 2022 года. В Великобритании ситуация хуже. В конце 2016 года сбережения домохозяйств Великобритании в процентах от их располагаемого дохода упали до 3,3%, самого низкого уровня с 1963 года, – это серьезное беспокойство для правительств и кредиторов. Только за июнь 2023 года британские домохозяйства изъяли рекордные £4,6 млрд из своих сбережений, чтобы справиться с возросшей инфляцией, которая снижает их покупательную способность. В первом квартале 2025 года британские домохозяйства испытали самое резкое снижение располагаемого дохода с 2023 года.

Британская транснациональная банковско-финансовая группа Barclays сообщает, что люди в своей массе перестали откладывать «на черный день». Серьезных сбережений у большинства розничных клиентов нет, заработанные деньги идут на оплату текущих расходов, и так продолжается до потери клиентами работы, после чего концы с концами у них сходиться тут же перестают. Еще более тревожным симптомом являются очевидные финансовые трудности ряда потребителей, выражающиеся в регулярных обращениях за краткосрочными займами «до получки», просрочках платежей по кредитам и обналичивании на невыгодных условиях средств из кредитного лимита карточных счетов. Последней группе, казалось бы, следовало ограничивать себя во всем, кроме товаров первой необходимости, но не тут-то было: именно оказавшись в затруднительной денежной ситуации, люди начинают тратить больше среднего. Обеспокоившись, как бы такое поведение в массовых масштабах не повлекло за собой убытков банку и ущерба экономике, в Barclays стали изыскивать способы отучить клиентов от расточительности.

Один из подходов – реализация банком программы финансового оздоровления, помогающая клиентам наглядно представить свое финансовое поведение и научиться азам экономного расходования средств и планирования резервных сбережений. Программа также позволяет клиентам Barclays кооперироваться с друзьями, родственниками и коллегами на предмет взаимного стимулирования к здоровому финансовому поведению. В частности, Barclays предлагает своим клиентам простейший инструмент мониторинга ежедневных и еженедельных расходов по основным категориям потребления в виде табличного графика с ручкой на магните для размещения на дверце холодильника. Также банк учит операционистов своих отделений заботиться о финансовом благополучии своих клиентов, прежде всего помогая самим клиентам приучиться уделять больше внимания своим финансовым делам.

Инициатива банка Barclays по персонализации дизайна дебетовых карт посредством размещения на них мотивирующих фраз и картинок также призвана способствовать оздоровлению расходов клиентов. Вот примеры подобных обращений к здравому смыслу потребителей: «Не забывай: расплачиваясь картой, ты тратишь живые деньги» (и пачка наличных на лицевой стороне карты); «Меньше выпью в пабе – больше останется на отдых» (и фотография курорта); «По фунту, по кирпичику скоплю на дом своей мечты» (и красивый новый дом на фото).

Всплеск аналогичных инноваций наблюдается и в страховании, где предпринимаются всесторонние усилия по помощи в экономии на автомобилях, жилье и взаимной страховке. По данным исследования, проведенного BCG, к 2020 году около половины мирового парка автомобилей будет оснащено электронными устройствами, позволяющими отслеживать число и продолжительность поездок, время суток и манеру вождения, в частности разгон и резкость торможения. Хотя сегодня телематические сервисы ориентированы на безопасность, оказание помощи на дорогах и развлечения, крупнейшие автостраховщики, такие как американская группа страховых компаний Progressive и французская AXA, уже начали использовать их для развития своей экономической модели от наказания за опасное и безалаберное вождение к вознаграждению за грамотное и аккуратное поведение на дороге. В 2012 году Progressive запустила новую программу автострахования Snapshot с системой самовыставления счетов и оплаты по факту использования. Пройдя бесплатную регистрацию, владелец автомобиля получает мониторинговое устройство, подключаемое к приборному щитку. В течение бесплатного месячного пробного срока оно фиксирует данные о пробеге и стиле вождения – например, регулярность и способ торможения. Затем эти данные используются Progressive для расчета применимой скидки, которая может доходить до 30% для самых ответственных водителей. Скидку в итоге получают около 70% подписавшихся на испытательную программу. После заключения договора прибор остается в машине, и ставка страхового взноса пересчитывается каждые шесть месяцев. По программе Snapshot пользователи экономят в среднем $322 за год.

В 2017 году Progressive запустила мобильное приложение для Snapshot. Компания собрала более 22 млрд км данных о вождении: анализируя их, она может измерять привычку своих клиентов к отвлеченному вождению на основе использования их мобильного телефона и побуждать их изменить поведение, если привычка оценивается как рискованная. Чем меньше клиенты отвлекаются на телефон во время вождения, тем бо́льшую скидку они получают. Snapshot зарегистрировала более 1 млн клиентов, которые получили скидки на общую сумму более $1,2 млрд на данный момент. Гендиректор Progressive Триша Гриффит, одна из 24 женщин, руководящих компанией из списка Fortune 500, возглавила список лучших руководителей, опубликованный Fortune в 2018 году. Журнал назвал Progressive «страховой компанией, растущей быстрее, чем Apple».

Соблазн сэкономить на страховке за счет покупки полисов подобных программ страхования с учетом манеры вождения способствует изменению привычек даже у самых агрессивных водителей. По данным Брукингского института, если бы все американские водители выбрали подобные программы автострахования с учетом пробега и манеры вождения, две трети домохозяйств могли бы сэкономить в среднем по $237 в год с каждого автомобиля. Более того, это привело бы еще и к снижению суммарного пробега и интенсивности дорожного движения на 8% – что обеспечило бы США экономию более $50 млрд в год за счет снижения потребления топлива и объема вредных выбросов в атмосферу. Также стоит упомянуть, что это помогло бы значительно сократить пробки, в которых за один только 2023 год погибло более 40 000 граждан США.

Рассчитывать на то, что поведение потребителей изменится в нужную сторону само и сразу, компаниям не приходится. Во многих случаях инициатива и лидирующая роль должны принадлежать самим компаниям. Прежде всего, однако, менеджерам следует изменить собственное поведение. Те, кто по своим служебным обязанностям напрямую работает с потребителями, а именно специалисты по продажам и маркетингу, должны для начала пересмотреть четыре основных компонента маркетингового планирования – ассортимент продуктов, каналы распространения, способы продвижения и ценовую политику – и привести их по форме и содержанию в соответствие с требованиями наступающей эры жесткой экономии. Это подразумевает резкое сокращение числа помпезных рекламных кампаний, призванных стимулировать бездумное потребление всякой всячины, и перенос основного акцента на более гибкое ценообразование и умное позиционирование товаров и услуг, с тем чтобы побудить потребителей к бережливости и помочь им чувствовать себя более чем обеспеченными даже на фоне снижения объемов фактического потребления. В частности, менеджерам отделов продаж и маркетинга настоятельно рекомендуется практическая реализация следующих принципов.

Изменить модель поведения потребителей порою очень непросто, – слишком уж глубоко в индивидуальном и массовом сознании укоренились многие привычки. Тут мешают и когнитивные диссонансы, и психологические барьеры, и социальные предрассудки, способные подорвать самые благие намерения особенно совестливых покупателей. У бизнеса есть немало способов помочь потребителям преодолеть в себе природную или приобретенную склонность к расточительству, и многие сегодня готовы заняться этим не только на словах.

У экологически и социально ответственных компаний сегодня есть в этом деле мощный союзник среди потребителей: это так называемые продуктивные потребители, настолько мотивированные и вовлеченные, что они с готовностью принимают участие в разработке ресурсосберегающих и экологичных продуктов и услуг – и просто-таки игнорируют устаревающую грань, которая разделяет спрос и предложение. Следующая глава посвящена исследованию этих новых потребителей – в ней обсуждается пятый принцип бережливых инноваций: совместная с активными потребителями выработка ценностей.

Весной 2014 года французская международная розничная сеть Auchan представила широкой публике четыре новых продукта, в том числе заварочный чайник с функцией автоматического удаления чайных листков после того, как чай настоится, и специальную устойчивую подставку для перевозки тортов на автомобильном сиденье. И придуманы эти полезные вещи были не профессиональными конструкторами-дизайнерами компании, а покупателями Auchan.

В сентябре 2013 года сеть Auchan открыла специальный веб-сайт для приема от покупателей идей инновационных продуктов. Сайт был реализован на созданной в 2009 году 22-летним программистом Беном Кауфманом платформе Quirky, специально предназначенной для организации сбора идей перспективных стартапов и средств на их реализацию. Всего за два месяца пользователи предложили 800 идей, после чего путем интерактивного опроса покупателей Auchan и сообщества разработчиков и изобретателей Quirky были отобраны для реализации четыре проекта, набравшие наибольшее количество голосов. Это же сетевое сообщество затем помогло воплотить идеи-победительницы в реальных продуктах, появившихся на полках магазинов Auchan в апреле 2014 года. И с тех пор Auchan регулярно пополняет ассортимент своих супермаркетов разнообразными товарами, разработанными покупателями или по предложению и при участии покупателей.

Как отмечает член совета директоров Auchan Holding Вианне Мюлье,

Auchan принадлежит семье Мюлье, которая владеет также и большей частью активов сети магазинов спортивного инвентаря и одежды Decathlon, включающей около 1800 магазинов, представленной в 80 странах и каждый год продающей около 1,2 млрд продуктов во всем мире. Decathlon славится инновационными, высококачественными и при этом доступными по цене продуктами. «Дорогие инновации – это легко. Инновации для наибольшего числа людей путем создания доступных продуктов – совсем другое дело!» – отмечает Венсан Вантена, руководитель прорывных инноваций в Decathlon. В отличие от других дистрибьюторов, Decathlon проектирует и разрабатывает более 90% своих продуктов.

Большинство продаваемых в магазинах Decathlon товаров идут под различными торговыми марками собственных дизайнерских бюро компании. В общей сложности в штате Decathlon состоят 300 модельеров и дизайнеров. У нее даже имеется собственный отдел НИОКР (вероятно, первый в истории розничных торговых сетей), где работают полсотни ученых и 850 инженеров. Идеи новых продуктов в Decathlon традиционно черпают как из общения с профессиональными спортсменами, так и по каналам обратной связи с собственными сотрудниками, которых в компании 100 000, включая множество преданных поклонников спорта, прекрасно понимающих изменчивые потребности клиентов. Благодаря столь углубленному аналитическому взгляду разработчики постоянно предлагают уникальные инновационные решения, позволяющие каждый год создавать около 2800 инновационных продуктов. В качестве примера достаточно упомянуть туристическую палатку, на установку которой уходит всего две секунды. Благодаря своим инновационным показателям в 2018 году Decathlon свергла Amazon с позиции самого предпочитаемого французскими потребителями бренда.

В 2013 году, стремясь демократизировать инновационный процесс и сделать свои продукты доступнее и дешевле, Decathlon решила привлечь широкую публику к более активному участию в проработке новых идей и пригласить потребителей принять участие в онлайн-голосовании по концепциям новых продуктов, предложенных дизайнерами компании, после чего проекты-победители были запущены в серийное производство. В начале 2014 года была запущена онлайн-платформа сотворчества Decathlon Creation, позволяющая пользователям сообщать о своих насущных потребностях, выдвигать рацпредложения по усовершенствованию существующих продуктов Decathlon и даже предлагать принципиально новые продукты. К 2016 году платформа собрала 11 000 участников.

По словам менеджера Decathlon по открытым инновациям Венсана Тексториса,

В 2023 году платформа сотворчества Decathlon в одной лишь Франции насчитывала 105 000 участников, которые были задействованы в 1500 инновационных проектах.

Все той же семье Мюлье принадлежит и группа компаний ADEO, в которую входит одна из крупнейших в мире сетей гипермаркетов товаров для дома и ремонта Leroy Merlin. Штаб-квартира ADEO, расположенная во французском Лилле, представляет собой впечатляющее энергопозитивное здание, где для вентиляции, кондиционирования и отопления использованы умные системы регулирования естественных потоков воздуха, позволяющие поддерживать в помещениях заданную температуру. Использовав революционные инженерные решения при строительстве своей штаб-квартиры, ADEO теперь собирается не менее революционным образом изменить и модель ведения бизнеса и ритейла.

Leroy Merlin была основана в 1923 году будущими супругами Адольфом Леруа и Роз Мерлен, начавшими свой бизнес с распродажи невостребованных запасов с бесхозных складов американской армии времен Первой мировой войны. Стефан Кальм, отвечающий в ADEO за корпоративную программу подготовки кадров, вспоминает:

Все изменилось в 1997 году, когда группа ADEO объявила высшим приоритетом удовлетворенность потребителей и начала активнее привлекать постоянных клиентов за счет регулярного персонализированного предложения дополнительных ценных услуг. В 2005 году группа подняла планку клиентоориентированности на новый уровень, признав за своими покупателями главенствующий статус «обитателей» мира Leroy Merlin. Для лучшего понимания нужд «коренного населения» решено было выяснить их на дому у покупателей. И все, начиная с руководителей старшего звена и заканчивая администраторами отделов, были задействованы в программе обхода клиентов. На сегодняшний день они посетили более 20 000 семей и обнаружили порой удивительные, а порой и постыдные для компании вещи. В частности, оказалось, что, во-первых, многие покупатели используют приобретенные ими продукты не по прямому назначению, а во-вторых, лишь 20–30% товаров для дома и ремонта приобретается в сети Leroy Merlin. То есть компания упускает потенциальную прибыль на уровне 70–80% от расходов постоянных клиентов на профильную продукцию.

И теперь ADEO инициирует расширение своих розничных торговых площадей с целью дополнения их мейкерспейса (также известного как фаблаб), чтобы покупатели могли не только купить материалы, но и на месте изготовить из них нужные вещи с использованием самого широкого арсенала средств, начиная с традиционных столярных и слесарных инструментов и заканчивая самыми передовыми автоматическими 3D-принтерами и станками с числовым программным управлением (ЧПУ). Клиентам будут предложены инструктаж и помощь со стороны сотрудников ADEO, а также добровольных опытных помощников из числа покупателей. Стратегическая цель заключается в том, чтобы вывести транзакционные отношения между продавцами и покупателями на уровень высокоценного творческого сотрудничества.

Кальм полагает, что новая модель принесет и экологическую и социальную пользу. К примеру, при выходе из строя стиральной машины и отсутствии нужной запчасти владельцу не придется теперь выбрасывать ее на помойку и покупать новую, потому что недостающую для починки деталь можно будет изготовить в ближайшем Leroy Merlin на 3D-принтере. В 2015 году Leroy Merlin открыла свою первую DIY-мастерскую в помещении площадью 2000 кв. м под Парижем. В 2017 году она открыла рядом со своей штаб-квартирой в Лилле свой второй мейкерспейс, который является крупнейшим в Европе и занимает 2400 кв. м, где находятся 150 станков для проектирования, прототипирования и создания продуктов и работает команда поддержки из 24 человек. Люди могут получить доступ к любому мейкерспейсу, оплачивая ежемесячное членство стоимостью от €60.

В 2018 году исследование, заказанное Leroy Merlin, показало, что 11 млн французов являются приверженцами bricolage (DIY по-французски): они любят возиться и строить вещи самостоятельно; 90% из них гордятся тем, что построили что-то своими руками. Хотя только 10% знакомы с мейкерспейсами, 95% указывают, что посетили бы их, если бы они располагались рядом с тем местом, где они живут. Leroy Merlin, желая удовлетворить эту колоссальную скрытую потребность, стремится открыть больше DIY-мастерских по всей Франции в ближайшие годы.

Мы посетили мейкерспейс Leroy Merlin под Парижем и встретили эклектичную группу художников, дизайнеров, инженеров, ученых, студентов и пенсионеров, полных желания изобретать и строить что-то оригинальное. Интересно, что некоторые из членов мейкерспейса превращают свои идеи в стартап, который размещается прямо в мастерской. Таким образом, мейкерспейсы Leroy Merlin также выступают в качестве инкубатора «hardware-стартапов», запущенных клиентами, ставшими предпринимателями, или продуктивными потребителями.

В Leroy Merlin также планируют создать сообщество клиентов-добровольцев для оказания помощи в ремонте квартир жителям расположенных по соседству с гипермаркетами бедных кварталов. Как указывает Кальм,

Auchan, Decathlon и ADEO служат яркими примерами дальновидных компаний, где заблаговременно осознали, что традиционное представление о цепи создания добавленной ценности в рамках узкой модели «продавец – покупатель» стремительно устаревает. Все больше потребителей не желают мириться с ролью пассивных покупателей, а тем более «ходячих кошельков»; вместо этого люди хотят активно участвовать в разработке, производстве и даже распространении товаров и услуг. Более того, постоянные клиенты искренне стремятся к тому, чтобы вносить свой посильный позитивный вклад на всех этапах жизненного цикла продуктов нравящихся им брендов. Короче говоря, потребители все чаще чувствуют себя сопричастными еще и к разработке и производству продуктов – то есть переходят в разряд продуктивных потребителей. В такой ситуации и производители, и продавцы брендовых товаров и услуг просто обязаны считаться с ожиданиями этих продуктивных потребителей и изыскивать всяческие способы привлечь их к творческому сотрудничеству, нацеленному на совместное повышение ценности своих продуктов. Реализация этого потенциала сулит фирмам снижение расходов на инновационные разработки, ускорение вывода на рынок новых и более качественных продуктов и услуг, созданных – к полному восторгу покупателей – с точным учетом их индивидуального опыта и нужд, что не может не привести к дальнейшему росту лояльности клиентов.

Термин «продуктивный потребитель» был впервые введен футурологом Элвином Тоффлером в его книге 1980 года «Третья волна». Тоффлер предсказал, что развитые экономики перейдут от массового производства к массовой кастомизации; пассивные клиенты будут использовать новые технологии, чтобы стать активными «продуктивными потребителями», которые проектируют и производят персонализированные решения для своего собственного потребления.

Ви́дение Тоффлера было точным. За последние 20 лет движение продуктивных потребителей выросло экспоненциально благодаря новым технологиям, таким как социальные сети, 3D-печать и ИИ, а также совместным платформам и пространствам вроде фаблабов и мейкерспейсов.

Продуктивные потребители – это не просто креативные клиенты, гонящиеся за ценностью: это также сознательные граждане, ищущие новые ценности. Глобальная коммуникационная компания Havas определяет продуктивных потребителей как «верхние 15–20% потребителей, которые первыми выходят на рынок и мыслят прогрессивно; они влиятельны, проактивны или социально/экологически сознательны». Каждый год Havas проводит опрос среди продуктивных потребителей для прогнозирования рыночных трендов. Опрос Havas 2023 года показал, что продуктивные потребители в 30 странах находятся в погоне за «радостной бережливостью». Осознавая климатический кризис, люди по всему миру хотят потреблять осознанно. Продуктивные потребители хотят «жить с меньшим, чтобы иметь больше»: более значимое существование, больше свободного времени, больше финансовой безопасности и психологической свободы, больше веры в то, что наша планета выживет.

Расцвет продуктивного потребления предопределен неуклонным усилением влияния целого ряда социально-экономических факторов, устремляющих потребителей в сторону «радостной бережливости». Ниже кратко описаны лишь основные.

Вертикально интегрированные цепи создания добавленной ценности под контролем компаний, функционирующие без участия потребителей, начинают испытывать все более серьезную конкуренцию со стороны производственно-сбытовых экосистем нового типа, работа которых основана на принципах самоорганизации потребителей, саморегулирования и самоуправления. Участники этих новых экосистем являются одновременно и потребителями, и разработчиками, проектировщиками, производителями, маркетологами, дистрибьюторами и продавцами товаров и услуг, которые перераспределяются между ними по горизонтали и напрямую; рынок регулируется исключительно балансом спроса и предложения, и всякая нужда в коммерческих посредниках отпадает. Такая модель экономической самоорганизации снизу вверх получила краткое название горизонтальной экономики. В своем знаменитом эссе 1937 года «Природа фирмы»[85] будущий нобелевский лауреат Рональд Коуз указал, что экономики стран Запада организованы по вертикально-иерархическому принципу – со считаными крупными производителями на вершине пирамиды и миллионами пассивных и безгласных потребителей в ее основании, – прежде всего из-за необходимости минимизировать транзакционные издержки (нематериальные затраты на изыскания, переговоры, принятие решений и контроль их соблюдения). Но в условиях лавинообразного распространения интернета, мобильных технологий и социальных сетей (задумайтесь, только к Facebook[86] подключены свыше 1,3 млрд пользователей!) во многих секторах экономики эти транзакционные издержки, по сути, обнуляются. Это и послужило толчком к устранению из экономической модели избыточной в таких условиях управленческой надстройки и появлению в США, Западной Европе и Японии горизонтальной экономики. Таким образом, фундамент новой, устойчивой и самодостаточной коммерческой системы заложен, и мы являемся свидетелями начала ее стремительного роста.

Здание горизонтальной экономики складывается из следующих элементов конструкции.

Понятия «творческое сотрудничество» или «сотворчество» можно трактовать по-разному, в том числе и превратно, но компаниям в современных условиях следует понимать их буквально и прилагать все усилия для вовлечения потребителей в совместную творческую работу по созданию продуктов и услуг. Но никакое сотворчество как таковое не будет плодотворным без решения двух обязательных обрамляющих вопросов:

1. Что именно представляет собой продукт, который мы хотим разработать?

2. Как мы собираемся продвигать его на рынок и продавать?

Следовательно, компаниям следует привлекать своих клиентов в качестве партнеров во всех трех последовательных фазах: концептуализации, разработке и коммерциализации.

В прошлом компании отводили потребителям единственную роль – пассивного покупателя. Однако, по данным аналитической компании Forrester Research, 61% подключенных к сетям взрослых американцев хотели бы участвовать в создании продуктов и услуг совместно с компаниями – владельцами любимых брендов, работающими в самых разных отраслях. В ближайшие годы перспективно мыслящие компании, вероятно, начнут все больше походить на кастинг-агентства и учиться использовать профессиональных потребителей в самых разнообразных качествах, в зависимости от контекста и поставленной задачи. Ниже кратко представлены лишь отдельные роли, которые могут играть инициативные потребители продуктов компании.

Потребители могут стать для компаний мощным источником малозатратных инноваций. Как было показано в этой главе, наиболее активные и продуктивные потребители помогают компаниям находить новые идеи, оценивать их перспективность, воплощать их в продукты и услуги и продвигать их на рынок быстрее, лучше и дешевле рекламных агентств. Но потребители – не единственная внешняя сила, заинтересованная в процветании компании и способная помочь ей добиться большего при меньших затратах. Помимо постоянных покупателей своей продукции, компании могут привлекать к сотрудничеству на ниве оптимизации издержек и другие стороны. Это могут быть и партнеры по бизнесу – поставщики, смежники или распространители продукции, – и даже конкуренты любого уровня, начиная с малых бизнесов и стартапов и заканчивая крупнейшими игроками или учебными учреждениями. Следующая глава посвящена шестому и последнему принципу бережливых инноваций – дружественным связям с другими новаторами.

Томас Эдисон был не только плодовитым изобретателем, но и гением созидания. О том, что именно он изобрел лампу накаливания, известно каждому. Но не все, вероятно, знают, что на заре XX века он собственноручно и без чьей-либо помощи построил первую в истории США и крупнейшую в мире промышленную электротехническую лабораторию для своей компании GE. Вот уже больше века руководство GE прикладывает максимум усилий для того, чтобы компания продолжала соответствовать высоким инновационным стандартам, заданным Эдисоном, и проводит политику массированных инвестиций в поточную разработку и производство продукции на уровне технологического прорыва. Чего только не выпускают предприятия GE – медицинское оборудование и авиационные двигатели, ветрогенераторы и реакторы для АЭС, автоматизированные технологические линии и многое-многое другое. В XXI век компания GE вступила в роли общепризнанного флагмана мировой электротехнической промышленности и с репутацией одной из самых инновационных компаний планеты.

Тем не менее в 2012 году Бет Комсток, глава службы маркетинга компании, жаловалась:

Этому есть два разумных объяснения. Во-первых, кардинальным образом изменились нужды и запросы клиентов GE. Клиники больше не хотят просто покупать у GE магнитно-резонансные томографы (МРТ), а хотят, чтобы GE помогала им обслуживать пациентов качественнее, эффективнее и с меньшими затратами. Авиакомпании хотят покупать не просто самолеты с двигателями производства GE, а более вместительные, быстрые, безопасные и дешевые самолеты. Иными словами, клиентов интересуют не высокотехнологичные изделия GE как таковые, а продукты в комплексе с персонализированным обслуживанием, которые помогут оптимизировать их бизнес. Например, в 2022 году 30% мировой электроэнергии вырабатывалось с помощью технологий GE, а три из четырех коммерческих рейсов осуществлялись двигателями GE. Сегодня коммунальные компании хотят вырабатывать зеленую электроэнергию, а авиакомпании хотят летать устойчиво, используя биотопливо и гибридные электрические двигатели. Коммунальные компании и авиакомпании ожидают от GE новых технологических решений для переосмысления своей бизнес-модели в сторону устойчивости.

Во-вторых, радикальные изменения претерпевает конкурентная среда. В ближайшие годы GE предстоит выдерживать жесточайшую конкуренцию не только и не столько со стороны себе подобных индустриальных гигантов наподобие Siemens или Schneider Electric, сколько со стороны проектов так называемой «большой четверки» и китайских технологических гигантов, таких как Alibaba, BOE, Huawei и Tencent. Действительно, по мере подключения к интернету вещей все большего числа электротехнических устройств – от огромных силовых установок электростанций до скромных лампочек освещения – мир захлестывают лавинообразно нарастающие потоки больших данных. Если открыть GAFA и китайским техногигантам доступ к данным, генерируемым в процессе работы промышленным оборудованием производства GE, гиганты информационных технологий не преминут их досконально перетряхнуть и предложить пользователям продуктов GE ценные дополнительные услуги. Как известно, «кто владеет информацией, тот владеет миром», – это как нельзя лучше относится и к способу выиграть лояльность клиентов. Еще тревожнее тенденция к стремительному захвату «четверкой» GAFA и разработчиками программного обеспечения в целом позиций на рынке аппаратных средств: в частности, Google и Apple щедро инвестируют в разработку подключаемых к сети устройств, например автомобилей, для конечного потребителя, а Amazon на глазах захватывает лидерство на рынке дронов и роботов.

В свете понимания всей колоссальности изменений рыночного спроса и конъюнктуры в GE решили радикально пересмотреть модель ведения бизнеса. Корпорация все больше выходит из образа «промышленного гиганта», производящего и сбывающего покупателям высокотехнологическую продукцию, и примеряет на себя роль гибкого поставщика интегрированных комплексных решений для бизнеса, чутко улавливающего нужды клиентов и оперативно откликающегося на них. При этом GE собирается сделать свой почти полуторавековой опыт лидерства в мировой электротехнической промышленности главным конкурентным преимуществом перед GAFA, а у самих ИТ-компаний перенять новые средства и методы быстрого, качественного и низкозатратного внедрения инноваций – вплоть до того, чтобы подтянуться по этим показателям к успешным стартапам Кремниевой долины. В рамках этой стратегии GE решила подружиться с инновационным сообществом.

Комсток поясняет:

В 2013 году GE через краудсорсинговую платформу Quirky (см. главу 6) открыла всем желающим доступ к своим патентованным технологиям и предложила создавать на их основе потребительские продукты с интернет-подключением. Любая задумка или изобретение перспективного инновационного продукта доводится инженерами-конструкторами Quirky до товарного состояния и выводится на рынок за считаные недели. Если продукт пользуется спросом, GE и Quirky делят выручку от его продаж за вычетом причитающейся изобретателю доли. В начале 2014 года Гартен Лесли, пожилой консультант-фрилансер в сфере ИТ, предложил идею энергосберегающего кондиционера воздуха с дистанционным управлением со смартфона через мобильное приложение. Всего за три месяца Quirky реализовала идею в товарном продукте Aros – умном кондиционере, продающемся теперь не дороже $300 на Amazon и в магазинах крупных розничных сетей. Одних только предварительных заказов на Aros на Amazon набралось на сумму $5 млн, и первые несколько тысяч приборов разошлись моментально. Штаб-квартира Quirky находится на Манхэттене, поэтому было решено открыть дополнительный офис в Скенектади, штат Нью-Йорк, по соседству с электротехническими лабораториями GE, сохранившими верность городу со времен основания компании Томасом Эдисоном (в 2022 году 30% электричества во всем мире генерировалось с помощью технологии GE). Близкое соседство Quirky с инженерами и учеными GE позволило компаниям максимально быстро запускать совместные продукты в серийное производство.

В 2013 году Комсток инициировала учреждение GE Ventures – собственного фонда венчурных инвестиций компании с годовым бюджетом в $150 млн, вкладываемых в многообещающие стартапы Кремниевой долины и Европы, специализирующиеся на разработке программного обеспечения и комплексных решений для энергетики, здравоохранения и передовых производств. Инвестиционный портфель GE Ventures включает доли в таких проектах, как Veniti (облачная компания по программному обеспечению и аналитике клеточной и генной терапии, стремящаяся сделать персонализированную медицину доступной для всех), Stem (умная система хранения энергии на основе ИИ, позволяющая снижать энергопотребление в часы пиковых нагрузок на 20% за счет подключения резервных батарей) и Mocana (платформа обеспечения информационной безопасности устройств с интернет-подключением к онлайн-сервисам). Партнерство с подобными инновационными стартапами не только открывает GE доступ к прорывным технологиям, но и способствует формированию корпоративной культуры, ориентированной на эпохальные достижения.

По словам Комсток,

Также GE объявляет открытые конкурсы проектов разработки требующихся компании инновационных решений на краудсорсинговой платформе NineSigma, приглашая изобретателей всего мира к созданию недорогих и экологичных решений по основным направлениям деятельности компании – медицинскому, энергетическому и авиационному оборудованию. Например, в рамках программы Healthymagination GE объявила на NineSigma конкурс новых решений по борьбе с раком молочной железы, получила около 500 предложений из 40 стран и отобрала пять проектов-победителей, получивших по $100 000 на первоначальное развитие, консультации специалистов-наставников и доступ к ресурсам научно-исследовательских и проектных лабораторий GE. В рамках другого конкурса GE предложила спроектировать облегченные крепежные скобы для авиационных двигателей под 3D-печать. Победу одержал индонезийский инженер-конструктор Ари Курниаван из города Салатига, опередивший 699 соперников из 56 стран. Скоба конструкции Курниавана весит на 84% меньше ранее использовавшейся, выдерживая при этом проектную нагрузку в 4,31 т. Что самое удивительное, ни специального образования, ни опыта работы в авиационной инженерии у победителя не было, а на разработку остроумного технического решения, одержавшего победу в конкурсе, у него ушло меньше месяца.

Признавая ценность вклада самодеятельных изобретателей, GE совместно с сетью микроцехов TechShop реализовала проект GE Garages – передвижных производственных лабораторий, оснащенных 3D-принтерами, фрезерными станками с ЧПУ, лазерными резаками и оборудованием для литья под давлением. Эти мобильные мастерские делают реализацию инновационных проектов «собственными руками» доступной простым американцам, а заодно позволяют им получить неоценимый практический опыт работы на современном производственно-инструментальном оборудовании и быстрой разработки и изготовления прототипов. В «гаражах» GE люди проходят необходимый вводный инструктаж и получают текущую поддержку, необходимые им для реализации самых, казалось бы, невероятных идей продуктов для личного или общего пользования. Наиболее предприимчивые изобретатели, соорудившие нечто интересное с точки зрения GE, получают возможность для продвижения своих проектов на коммерческой основе с использованием поддерживаемых GE партнерских краудсорсинговых и краудфандинговых платформ Indiegogo и Quirky. Объехав Нью-Йорк, Вашингтон и другие крупные города США, проект GE Garages в 2014 году отправился со своими мобильными производственными цехамилабораториями в Нигерию, Алжир и Турцию. Его огромный успех в Лагосе в 2014 году побудил GE создать в 2016 году постоянный мейкерспейс под названием Lagos Garage, расположенный в офисе GE в Лагосе. С 2016 года в этом мейкерспейсе обучили более 250 местных предпринимателей цифровому прототипированию и производству и 20 идей стали бизнесами. Патриция Обозува, бывшая руководитель коммуникаций GE Africa, объяснила, как нигерийский предприниматель значительно выиграл от своего обучения в GE Lagos Garage:

Еще один выпускник GE Lagos Garage – Точуку Клинтон Чуквуэке, разработавший устройство Toochi, регулируемую подставку для книг, которая позволяет студентам читать с бо́льшим удобством. Устройство получило премию за социальные инновации от Американского общества инженеров-механиков. Точуку также получил премию изобретательности от Ford Foundation. Точуку основал Clintonel Innovation Centre, первый местный мейкерспейс в Нигерии, и хочет построить технологическую экосистему, которая способствует созданию hardware-стартапов и превращению Нигерии – которая превзойдет США как третью по численности населения страну в мире к 2050 году – в производителя технологий мирового класса.

В середине 2014 года GE также скооперировалась с Local Motors и запустила сетевой проект FirstBuild – открытое сообщество инженеров-конструкторов бытовой техники будущего. Проекты FirstBuild часто начинаются с публикации головоломных технических заданий, например: «оборудовать полнофункциональную кухню площадью не более 2 кв. м». Самые перспективные идеи (определяемые по результатам онлайн-голосования участников сообщества FirstBuild) оперативно реализуются на уровне прототипов в передвижной производственной лаборатории Local Motors и предлагаются потенциальным покупателям в качестве выставочных образцов. Каждая микрофабрика оснащена всем необходимым для быстрого изготовления прототипов, включая 3D-принтеры, сварочные аппараты, столярные инструменты и т. п., а также минимальным производственным оборудованием для изготовления под заказ малыми партиями продукции, приглянувшейся местным жителям. Передвижная микрофабрика даже имеет небольшой встроенный выставочный торговый зал для демонстрации и продажи инновационных продуктов. Первая микрофабрика FirstBuild была представлена GE в Луисвилле, штат Кентукки, в июле 2014 года; с тех пор в ней было создано 454 прототипа и запущено более 15 коммерческих продуктов. В зависимости от своего вклада в разработку нового продукта GE участники сообщества FirstBuild могут получить награду до $2500 и до 0,5% роялти с функциональных продаж за концепцию.

Организовав подобные микрофабрики по всему миру, GE надеется наладить сбор передовых народных идей и поставить на поток их максимально быструю доводку до продажных образцов, положив эту концепцию в основу своего бизнеса на рынке бытовой техники.

Даже закладывая в годовой бюджет корпорации около $3 млрд на перспективные разработки, в GE прекрасно сознают необходимость сотрудничества со сторонними партнерами и налаживания экономной, гибкой и максимально разветвленной сети разработчиков. В настоящей главе показано, как и другие компании, подобно GE, могут задействовать глобальные сети сторонних творческих партнеров (поставщиков, университетов, венчурных инвесторов, стартапов, изобретателей и т. д. и т. п.) в совместной разработке экономных и экологичных продуктов, услуг и бизнес-моделей – и делать это максимально эффективно.

Олаф Грот, профессор находящегося в Сан-Франциско калифорнийского отделения Международной бизнес-школы Хулта, отмечает, что бизнес в самых разных отраслях и странах развитого мира сегодня сталкивается с «коварными проблемами», которые по самой своей природе носят комплексный и затяжной характер. Особое «коварство» этим проблемам придает причудливое сочетание в них социальных, экономических и экологических факторов, оттого они также известны как «трилемма», то есть – как генерировать больше экономического роста, одновременно сокращая социальное неравенство и экологическую деградацию.

К примеру, в США и Европе правительства требуют от поставщиков медтехники и крупных фармацевтических компаний производить высококачественную и общедоступную массовую продукцию и при этом снижать на нее цены. На фоне стремительной урбанизации, глобального потепления и истощения природных ресурсов градоначальники призывают строительные компании возводить умное, комфортабельное и энергосберегающее жилье. Невзирая на быстрое старение трудоспособного населения и галопирующий рост стоимости сырья, от промышленных предприятий (особенно в Японии и Германии) требуют сокращения числа рабочих мест, повышения производительности труда и дешевой, экологически чистой продукции. Со столь комплексными проблемами ни один бизнес в одиночку не справится. Принцип «знание – сила» сам по себе больше не действует; сила отныне – в обмене знаниями и их совместном использовании.

Скептически настроенные читатели спросят: и что тут нового? Второй десяток лет пошел, как бизнесмены ухватились за идею открытых инноваций и полным ходом реализуют ее на практике, рассекречивая свои НИОКР и налаживая сетевые партнерства в этой сфере. К 2010 году более половины компаний из списка топ–500 по версии Fortune придерживались стратегии открытых инноваций. В 2023 году у 72% европейских компаний были действующие проекты открытых инноваций. За последние годы компании из этого списка – не только промышленные компании, но и провайдеры здравоохранения и финансовых услуг – открыли собственные инновационные центры в Кремниевой долине и запустили программы ускоренного развития методом погружения в ее инновационную среду, дающую их бизнес-менеджерам возможность «открыться» и поучиться у тамошних шустрых предпринимателей. Китайские техногиганты – Alibaba, Baidu, Tencent, Huawei – и индийские титаны ИТ-услуг Wipro и TCS также усиливают свое присутствие в НИОКР в Кремниевой долине.

Сегодня разве что самые ленивые корпоративные руководители высшего звена не вещают с гордостью о том, как их компании выстраивают «открытые инновационные сети» и «экосистемы взаимовыгодного партнерства» на благо потребителей. Так в чем тут новость-то? А новость в том, что на самом деле их инновационные сети недостаточно открыты, а партнерские экосистемы служат благу потребителей преимущественно на словах.

Во-первых, в поисках внешних источников знаний и умений руководители компаний склонны с готовностью воспринимать лишь те из них, которые подкрепляют их веру в непогрешимость собственного мировоззрения, а не ставят их представления о мире под вопрос. Как считал Сократ, мудрость в том, чтобы сознавать свое незнание, а не в самообмане полагания себя знающим то, чего не знаешь. Сократ утверждал также, что мудрость произрастает лишь из любознательности, а «жизнь без исследования не есть жизнь для человека». Печально, что, выражаясь словами Тода Мартина, главы «преднамеренно маленькой» консалтинговой фирмы Unboundary, оказывающей, однако, услуги таким гигантам, как Coca-Cola, IBM и FedEx,

Он же добавляет:

И вдруг благополучная жизнь, которую ведут эти лишенные любознательности организации в не исследованном ими мире, внезапно обрывается из-за непредвиденных перемен. Иными словами, компании сегодня практикуют открытые инновации преимущественно в качестве защитной реакции на внешние изменения и ради повышения своей эффективности в той области, в которой они и раньше работали, – а не ради повышения собственной гибкости и приспособляемости посредством отказа от старого и обучения новому образу мышления и порядку действий. Беда в том, что, согласно закону эволюции, выживают лучше других адаптирующиеся к изменившимся внешним условиям виды, а вовсе не самые эффективные. В действительности мы наблюдаем неуклонное снижение средней продолжительности жизни организаций: средний возраст компаний в списке S&P 500 (акционерные компании США с наибольшей капитализацией) упал с 61 года в 1958 году до 18 лет в 2011 году – и готов сократиться всего до 12 лет к 2027 году. McKinsey прогнозирует, что в 2027 году 75% компаний, перечисленных сегодня в S&P 500, исчезнут. Во Франции только 60% компаний остаются активными через пять лет после их создания.

Во-вторых, декларируя в качестве своего приоритета строительство партнерских экосистем, компании на деле занимаются не чем иным, как изысканием новых способов закабаления потребителей путем обеспечения их привязанности к своим брендам. Просто понятие вертикальной интеграции покупателей в цепи потребления подменяется понятием вертикальной же экосистемы. Но брендовый маркетинг как таковой утрачивает актуальность и даже становится контрпродуктивным, едва лишь потребители получают возможность самостоятельно создавать желаемые продукты, никак не связанные с устоявшимися брендами. Поэтому компаниям нужно выстраивать не вертикальные, а горизонтальные экосистемы, которые будут включать, помимо собственных, и бренды других фирм, в том числе и конкурирующих, – и за счет этого обеспечивать потребителей богатым выбором и максимально персонализированным подходом, которых они ожидают от производителей.

Эта новая клиентоцентричная, индивидуализированная концепция получила название «м-экосистемы» (по первой букве слова «меня» – ведь каждый потребитель просит бренды: «Постройте персонализированную экосистему вокруг МЕНЯ»). И хотя такой подход ставит под угрозу существование традиционных, жестко структурированных по вертикали организаций, таких как GM или Bank of America, для «четверки» GAFA это подарок. Ведь действительно, пока в GM тратят время, силы и средства на создание вертикальной партнерской экосистемы, которая позволит наладить выпуск подключенных к мобильным сетям автомобилей, работающих по принципу «iPhone на колесах», Apple и Google инвестируют в формирование горизонтальной экосистемы, в которой каждый участник-клиент получит возможность легко переключаться с устройства на устройство, оставаясь в сети и дома, и на работе, и в подключенном роботизированном автомобиле. Аналогичным образом, пока Bank of America старается расширить функциональные возможности своих мобильных банковских приложений, Apple объединилась с Goldman Sachs для запуска кредитной карты. А Facebook[101] даже создала Diem – свою собственную криптовалюту для платежей по типу биткоина. Опрос Bain & Co показывает, что клиенты доверяют Amazon и PayPal так же высоко, как и банкам.

Отчет McKinsey 2017 года предсказал, что цифровизация создаст раскол в глобальном банковском секторе между «производителями» – которые предоставляют основные банковские услуги, такие как финансирование и кредитование, – и «дистрибьюторами» – которые генерируют спрос и управляют продажами. Крупные технологические компании стремятся стать такими «дистрибьюторами», поскольку эта высокодоходная деятельность генерирует 65% общей прибыли в банковском деле, отодвигая традиционные банки к «производству», которое составляет только 35% общей прибыли (хотя представляет 53% отраслевой выручки).

Для победы в конкурентной борьбе в этом новом контексте компаниям следует переходить к практике открытого сотрудничества, то есть расширять и углублять партнерские связи в целях лучшего понимания реальной природы так называемых коварных проблем и изыскания возможностей для их решения. Открытое сотрудничество поможет компаниям гибче адаптироваться к новым условиям и, в конечном счете, лучше обслуживать нужды «м-экосистем». При этом особое внимание следует уделять развитию открытого образа мышления и взращиванию по-настоящему открытых инновационных экосистем, в которых, по выражению того же Грота, «таланты в разнообразных областях объединяются, что способствует коллективному междисциплинарному мышлению на уровне да Винчи».

Но как именно руководителям бизнеса добиться объединения усилий мыслителей и делателей и вывести их на уровень нового «ренессанса» в условиях все более динамичной и непредсказуемой бизнес-среды?

Нацеленные на открытое сотрудничество компании должны использовать возможности для налаживания партнерств с представителями самых разнообразных групп, способных поставить под сомнение сложившиеся у высшего руководства стереотипы мышления и побудить их к непрерывному переосмыслению происходящего, отказу от старых парадигм и усвоению новых. Добиться этого можно следующими путями.

Прежде всего компаниям следует навести порядок в собственном доме и лишь затем приглашать к сотрудничеству инновационных партнеров со стороны, иначе любые совместные усилия пойдут прахом. Для запуска и устойчивого поддержания и развития инициатив, построенных по принципу открытого сотрудничества, компании нужно совершить три ключевых шага.

Дружественные связи со сторонниками инноваций – шестой и последний принцип ресурсосбережения. Компаниям, стремящимся одновременно к экономии и инновациям, можно лишь порекомендовать следовать любой выборке из шести принципов, изложенных и детально проанализированных в предшествующих шести главах. Ведь с какого боку ни подойди, полная перестройка бизнеса с его переориентацией на ресурсосбережение требует радикальных изменений в масштабах организации и подразумевает не только структурную трансформацию, но и радикальный сдвиг в корпоративной культуре и образе мышления. Вот о том, как лидерам крупных корпораций, вне зависимости от их отраслевой принадлежности, позаботиться об изменении в нужную сторону культуры своих организаций, если они действительно заинтересованы в том, чтобы активно претворять вышеизложенные принципы в жизнь, мы и поговорим в следующей главе.

В главах 2–7 были очерчены шесть принципов, совокупность которых определяет комплексную стратегию бережливых инноваций на корпоративном уровне; также было объяснено, как именно руководители могут использовать эти принципы для построения принципиально новой модели ведения своего бизнеса на фундаменте экологичности и ресурсосбережения. Кроме того, описывалось, как топ-менеджеры различных функциональных подразделений могут их согласованно реструктурировать, чтобы дать организации возможность проектировать, производить и поставлять клиентам недорогие и экологичные решения, причем стабильно и в долгосрочной перспективе. В конечном счете, однако, выясняется, что концепция бережливых инноваций открывает еще и перспективу выработки новой модели мышления и поведения работников в масштабах всей организации. И это отнюдь не удивительно, ведь инновации привносят люди, а не машины или технологии. Именно люди (точнее, работники, во избежание путаницы) своим коллективным сознанием определяют и формируют корпоративную культуру любой компании. К сожалению, как гласит прижившаяся у менеджеров поговорка, «культура завтракает стратегией». А уж порочная в своей основе культура – та, не подавившись, поглотит без следа самое благое и великолепное стратегическое начинание, нацеленное на экономию ресурсов и инновации. Именно поэтому в этой главе мы обсудим, как корпоративным лидерам перевоспитать работников и привить организации правильную культуру, не отторгающую, а с готовностью впитывающую идеи бережливых инноваций. Для этого нужно добиться фундаментального сдвига в умонастроениях работников на всех уровнях организации, дать им почувствовать вкус к достижению большей ценности при меньших затратах.

В крупных компаниях, как правило, принято насаждать изменения сверху вниз. Преобразования обычно начинаются с того, что руководство нанимает целую армию консультантов по различным аспектам корпоративного управления, которые совместными усилиями создают «дорожную карту» достижения поставленной стратегической цели. На одну только выработку этой дорожной карты может уйти пара лет, а на реализацию – и того больше. Но еще до проявления первых зримых результатов обстановка успевает измениться, что требует планирования дальнейших преобразований. И напротив, в некоторых компаниях пытаются проводить изменения слишком быстрыми темпами, что создает нервозную атмосферу, вплоть до панических настроений среди работников. Поэтому нет ничего удивительного в том, что до половины программ управляемых организационных реформ заканчиваются провалом. Для того чтобы замысел преобразования организации сработал, компании нужно первым делом озаботиться изменением мышления и поведения работников и тем, как добиться этого за разумные сроки и разумной ценой. Для привития организации культуры ресурсосбережения сама рамочная модель управления преобразованиями должна быть выстроена с полным соблюдением принципов экологичности и экономичности. Такая идеальная модель, по определению, должна предоставить компании возможность провести системные изменения, которые позволят достичь максимального и при этом устойчиво самовоспроизводящегося в долгосрочной перспективе эффекта в масштабах всей организации и экосистемы ее хозяйственных связей, – и сделать это в оптимальном темпе, с минимальными затратами и без негативных побочных эффектов для всех затронутых реформами сторон.

Рамочная модель подобной экологичной и ресурсосберегающей эволюционной реформы должна давать четкие ответы на три следующих взаимосвязанных вопроса:

1. Что является конечной целью преобразований?

2. Как ее добиться при разумных затратах (какие процессы, системы, технологии, перспективы, установки и личные качества работников задействовать)?

3. Зачем работникам компании планируемые перемены?

Ключевым тут, кстати, является именно последний вопрос – о мотивации, стимулах и ценностях.

Три сформулированных выше вопроса «что?», «как?» и «зачем?», как правило, либо вовсе обходят стороной традиционные программы управления изменениями, либо не дают на них ясного ответа, и тому есть три главные причины, кроющиеся в следующих свойствах реформ сверху вниз:

1. Непрозрачность: работники, по большому счету, остаются в неведении о причинах и целях изменений и не понимают, зачем лично им прилагать усилия для их достижения.

2. Принудительность: реформы, как правило, навязываются сверху вниз в приказном порядке, по принципу «не нравится – увольняйтесь», что порождает массовое молчаливое сопротивление.

3. Негибкость: предполагается, что работников можно «катапультировать» из одного состояния в другое и все они «прилетят» на новые позиции без отклонений от расчетной траектории и лягут точно в цель.

Модель бережных, эволюционных перемен являет разительный контраст вышеописанному волюнтаристскому подходу, поскольку обеспечивает полную прозрачность за счет активного вовлечения работников, постоянной корректировки целей и использования гибких инструментов реализации изменений по мере возникновения надобности в них. Она подразумевает постоянные изыскания и открытия. Основной упор делается на оперативный поиск оптимальных путей методом проб и ошибок. Но самое важное – такая модель не рассматривает корпоративную культуру как нечто позитивное или негативное в силу самой своей природы. Стоит вспомнить знаменитые слова гуру современного менеджмента Питера Друкера: «Культура компании подобна культуре страны. Никогда не пытайтесь ее изменить. Работайте с тем, что есть». Этим принципом благоразумные лидеры и руководствуются, стремясь изменить не культуру своих компаний как таковую, а то, что с помощью этой корпоративной культуры достигается.

Короче говоря, рамочная модель бережного и рационального управления изменениями нацелена на создание самообучающейся организации, достигающей состояния стабильного процветания в динамичном и сложном внешнем мире современности за счет постоянных итеративных экспериментов, импровизаций и открытий.

Прежде всего нужно однозначно определить и артикулировать главную цель, которую преследует компания, инициируя новую долгосрочную инновационную стратегию. Можно выбрать единственную – большую и громкую – цель, какой в свое время являлась высадка человека на Луну или планы Renault по выпуску общедоступного легкового автомобиля стоимостью $6000. Такой целью может стать и новое экологичное производство, бренд или линия продуктов. К примеру, PepsiCo в 2010 году основала дочернюю компанию Global Nutrition Group, возглавляемую доктором Мехмудом Ханом, специально для разработки и запуска в производство диетических продуктов и напитков (таких, как овсяные хлопья, фруктовые соки и обезжиренный йогурт). Сегодня эта «полезная для вас» категория продуктов составляет около 30% в структуре продукции PepsiCo и опережает в росте продаж все другие продукты компании. PepsiCo также активно работает над тем, чтобы поставить здоровые продукты питания и напитки недообслуживаемым сообществам, что является частью их долгосрочной стратегии устойчивого развития.

Некоторые компании закладывают принципы экологичности и ресурсосбережения в основу всех своих продуктов и функций. Например, План устойчивой жизни корпорации Unilever, разработанный в 2010 году, предписывает: 1) переосмыслить весь ассортимент продуктов компании и процессы на основе устойчивости, удвоить продажи до €80 млрд ($96 млрд); 2) улучшить здоровье и благополучие более чем для 1 млрд людей; 3) сократить на 50% свой экологический след; 4) улучшить средства к существованию для миллионов – все к 2020 году.

Аналогично амбициозный план Climate Take Back от Interface, мирового лидера в области коврового покрытия, стремится «обратить вспять глобальное потепление», отдавая Земле больше, чем мы берем от нее.

Какие бы цели ни ставились компанией, само целеполагание как система должно выстраиваться с соблюдением следующих правил и критериев.

Ставя перед своими компаниями четкие, масштабные цели, руководству не следует забывать о том, что они должны быть реализуемы, и параллельно с целеполаганием задумываться о средствах решения поставленных задач и инструментах контроля их выполнения. Не имея подходящих инструментов, работники не смогут решить задачу бережливой производительности (БП), сформулированную в главе 1. Напомним, что БП – это заложенная в предприятие способность неуклонно наращивать товарную стоимость производимой продукции при одновременной минимизации затрат ограниченных ресурсов (капиталовложений, сырья, натуральных ресурсов и времени). В главах 3 и 4 показано, как именно компании могут гибко использовать оборотные средства и выходить на устойчивое, самоокупаемое массовое производство продуктов и услуг.

Важно также, чтобы компании последовательно реализовывали принцип БП не только на производстве, но и во всей модели ведения бизнеса, если они действительно ставят перед собой цель приносить бо́льшую ценностную отдачу всем заинтересованным сторонам и при этом строго придерживаться принципов затратной эффективности, ресурсосбережения и экологической ответственности. Отличными примерами того, как этого добиться, служат модели, реализованные компаниями PepsiCo и Kingfisher.

Именно ответом на этот вопрос закладывается фундаментальная основа всей модели управления изменениями, и ставится он на двух уровнях. Во-первых, работники неизбежно задаются вопросом: «Зачем нам менять модель бизнеса нашей компании и делать ее более экономной?» А во-вторых, что еще важнее, они спрашивают себя: «А зачем лично мне меняться и приучаться к бережливости в мыслях и на деле?» Если компания не в состоянии дать исчерпывающий ответ на оба этих вопроса, убедить своих сотрудников в необходимости искренне принять перемены и использовать все вышеописанные инструменты контроля их реализации и оценки результатов руководство не сможет.

Что касается порядка постановки вопросов, «что», «как» и «зачем» менять в компании, то его выбор зависит от ситуации и всецело определяется руководством. Иногда удобнее начать с вопроса «зачем?», что весьма способствует осознанию неотложности и оправданности последующих значительных усилий.

Другие компании, более склонные к практическим действиям, могут приступить к планированию преобразований с постановки вопроса, «как» им быстрее добиться желаемого результата, – и лишь затем заняться целеполаганием. Ведь на самом деле первые же признаки успеха служат дополнительным стимулом к дальнейшим изменениям.

В каких-то компаниях вопросы «что?», «как?» и «зачем?» могут перетекать из одного в другой и решаться по замкнутому итерационному циклу; при этом на каждом новом витке ответ на вопрос «что?» поднимается на все более высокий и амбициозный уровень по мере накопления успехов. Например, «План А» торговой сети M&S при его инициации в 2007 году давал ответ на вопрос «что?» (100 обязательств по устойчивому развитию), предлагал ограниченный набор средств реализации поставленных целей (облегченный вариант ответа на вопрос «как?»), позволявших быстро добиться первых побед, и формулировал более чем достойный ответ на вопрос «зачем?» (снижение негативных социальных и экологических последствий хозяйственной деятельности).

На следующей итерации «План A» был в 2010 году расширен за счет принятия 80 дополнительных обязательств; при этом были значительно детализированы средства их выполнения (ответы на вопрос «как?»), поставленные на службу преобразования организации в соответствии с амбициозным ви́дением ответа на вопрос «зачем?» (чтобы стать самой социально и экологически ответственной розничной сетью в мире). Чем больше позитивных результатов приносила реализация «Плана A», тем бо́льшие требования к себе предъявляла компания M&S. В 2014 году было объявлено об утверждении громкого и дерзкого «Плана A 2020», радикально расширявшего и цель («что?» – или, точнее, «кто?» – все работники, клиенты и поставщики во всем мире), и средства («как?» – запуск принципиально новых бизнесов вместо дальнейшей модернизации используемых M&S бизнес-моделей), и обоснование («зачем?» – чтобы превратить сеть M&S в катализатор изменений в масштабах мировой розничной торговли и индустрии потребительских товаров, направленных на совместное построение устойчивых экономик и обществ). В 2017 году M&S, воодушевившись, углубила «зачем?» и еще больше расширила «как?» и «что?» «Плана А», обязавшись поддерживать 1000 сообществ, помочь 10 млн людей жить счастливее, получать 50% продаж от более здоровых продуктов среди всех продаж в сфере продуктов питания, закупать 100% устойчиво произведенного сырья, стать бизнесом с нулевыми отходами и сократить выбросы CO₂ на 80% – все до 2025 года. Наконец, в 2021 году M&S переустановила и оптимизировала свой «План А» с единым, амбициозным фокусом на достижение нулевых выбросов по всей своей цепи поставок и продуктам к 2040 году.

Но в конечном итоге наиболее пригодный для конкретной компании подход определяется существующей в ней культурой, текущей ситуацией и личными качествами ее лидеров. Как отмечалось в начале главы, по-настоящему рациональная программа управления организационными изменениями стремится работать со сложившейся корпоративной культурой, а не насаждать новую. Вне зависимости от выбранного подхода и порядка действий, важно помнить об одном: главное – начать!

Искусственный интеллект теперь является центральной частью глобальных экономических и технологических изменений, обещая более умные решения сложных проблем и новые возможности для бизнеса и общества. Тем не менее за заголовками скрываются серьезные препятствия, которые необходимо устранить. Многие из самых впечатляющих ИИ-систем требуют массивных объемов капитала, вычислительной мощности, энергии и специализированного оборудования. Например, только в 2024 году OpenAI потратила $7 млрд на обучение и запуск своих ИИ-моделей, таких как ChatGPT. Запуск и обслуживание этих систем не просто дороги – они также являются ключевым вкладчиком в растущий углеродный след мира и энергетические проблемы. Обучение больших языковых моделей, например, потребляет больше электроэнергии, чем используют десятки домохозяйств за год. Ожидается, что дата-центры, запускающие ИИ, будут потреблять 3% глобального электричества к 2030 году – по сравнению с нынешними 1,5%.

Этот подход «чем больше, тем лучше» благоприятствует странам, городам и компаниям с глубокими карманами и богатой инфраструктурой. В результате малые и средние предприятия, сельские сообщества и развивающиеся регионы оказываются позади. Бо́льшую часть ценности ИИ захватывает горстка технологических гигантов и городских хабов, оставляя обширные участки мира неспособными угнаться за ними. Для многих компаний и регионов мечта об инновациях, движимых ИИ, остается разочаровывающе недостижимой.

Россия сталкивается с особенно суровой версией этих вызовов. Таланты, инвестиции и инновации в области ИИ высоко сконцентрированы в крупных городах, таких как Москва и Санкт-Петербург, и нескольких университетских регионах, таких как Татарстан и Новосибирск. Разрыв между этими крупными хабами и остальной Россией увеличивается. Многим регионам не хватает надежного широкополосного интернета, современного оборудования и обученных специалистов, необходимых для разработки или освоения новых технологий ИИ. Исследования показывают, что половине регионов страны недостает какого-то критического ингредиента – будь то исследовательские центры, программы обучения или устойчивое развертывание в государственном секторе. Этот цифровой разрыв препятствует использованию ИИ в производстве, государственных услугах и местном бизнесе, не позволяя этим районам идти в ногу с глобальными изменениями.

Изменение цепей поставок усложняют ситуацию для России. Доступ к передовым чипам для обучения ИИ ограничен для российских компаний, особенно за пределами поддерживаемых государством гигантов в сфере финансов и телекоммуникаций. Национальные стратегические документы описывают амбициозные цели для ИИ, но в реальности только небольшое число регионов России может активно создавать и развертывать новые ИИ-приложения в масштабе. Для остальных ИИ – это скорее надежда, чем практический инструмент для повседневной жизни.

Эта глава утверждает, что путь вперед для России лежит через то, что мы называем «бережливым ИИ»: разработка, развертывание и управление ИИ-системами, которые работают с минимальными ресурсами, которые доступны, просты, энергоэффективны и адаптированы к местному контексту и ограничениям. Бережливый ИИ не означает низкое качество – он означает использование изобретательности для максимизации влияния при ограниченных бюджетах, энергии и инфраструктуре. Мы фокусируемся на обеих сторонах уравнения: со стороны спроса (помощь компаниям, государственным агентствам и даже домохозяйствам в эффективном и доступном использовании ИИ) и со стороны предложения (предоставление разработчикам и предпринимателям по всей России инструментов и поддержки, необходимых для создания и продвижения решений, даже в небольших городах и сельских районах). Это означает обеспечение инноваций не только для московской элиты: они должны достичь каждого региона и сообщества, готового их принять. Бережливый ИИ сделает ИИ доступным для всех россиян, чтобы все граждане и все города могли извлечь выгоду из этой прорывной технологии. Короче говоря, бережливый ИИ продвигает равенство и обеспечивает инклюзивное развитие.

На следующих страницах будет рассмотрено, как глобальные уроки в области бережливого ИИ могут быть адаптированы к уникальному контексту России. Исследуются стратегии, кейсы и политические идеи для преодоления цифрового разрыва и обеспечения по-настоящему инклюзивного ИИ. Прежде всего мы покажем, как российская находчивость и креативность – качества, выраженные русским словом «smekalka», – могут быть использованы через бережливые принципы для открытия нового прогресса даже в самых сложных условиях. История цифрового будущего России должна быть историей расширения возможностей, а не исключения – и бережливый ИИ показывает, как это можно сделать, используя то, что уже доступно, вместо того чтобы ждать прихода идеальных обстоятельств.

Бережливый ИИ – это ответ на один из самых насущных вызовов в современном инновационном ландшафте: как мы можем использовать трансформационную силу искусственного интеллекта способами, которые характеризуются доступностью, устойчивостью и инклюзивностью, – особенно в местах, где ресурсы ограничены? Суть бережливого ИИ ясна: это «делать лучше с меньшими затратами», что означает создание и использование легковесных, энергоэффективных, адаптивных ИИ-систем, способных приносить высокую ценность с меньшими ресурсами – финансовыми, вычислительными и экологическими.

По своей сути бережливый ИИ переосмысливает широко распространенное предположение в технологиях – что более крупные модели и массивные наборы данных всегда означают лучший интеллект и большее влияние. Вместо погони за масштабом ради самого масштаба бережливый ИИ спрашивает: как можно сделать интеллект эффективным, доступным и контекстно чувствительным? Этот подход становится все более срочным, поскольку стоимость вычислений ИИ растет по спирали, использование энергии увеличивается, а миллионы потенциальных пользователей и разработчиков оттесняются в сторону – либо ценой, либо инфраструктурой, либо отсутствием технических возможностей.

Принципы, лежащие в основе бережливого ИИ, можно резюмировать в четырех столпах.

Первый – это ресурсная эффективность: обязательство минимизировать использование вычислительной мощности, памяти, энергии и данных без ущерба для качества результатов. Это становится возможным благодаря таким техникам, как прунинг моделей, квантизация и развертывание ИИ на граничных устройствах, которые позволяют умным системам работать на низкопотребляющем оборудовании и с уменьшенными требованиями к данным.

Второй столп – это устойчивость. Системы бережливого ИИ сокращают выбросы углерода через эффективные процедуры обучения и вывода и поощряют использование дата-центров на возобновляемой энергии и климатически дружественных технологий охлаждения. Это делает экологическую ответственность не запоздалой мыслью, а принципом дизайна.

Третий столп – это доступность. Бережливый ИИ снижает финансовые и технические барьеры, чтобы малые и средние предприятия, НКО, сельские сообщества и недостаточно обслуживаемые регионы могли извлечь выгоду из ИИ. Легковесные модели и граничное развертывание означают, что инструменты ИИ могут быть доступны даже в местах, где широкополосный интернет слаб, а оборудование устарело.

Наконец, влияние – фокус на измеримых, позитивных результатах в социальных, экономических или экологических областях. Решения бережливого ИИ отдают приоритет пользователю и реальной ценности, применяя структуры для оценки общей стоимости владения, возврата на инвестиции и подлинной произведенной выгоды.

Эти принципы глубоко согласуются с российской традицией находчивого решения проблем. Российская культура издавна ценила smekalka – изобретательность, побуждающую делать работающие вещи в жестких ограничениях, – и культивировала дух творческой импровизации в науке, инженерии и повседневной жизни. Бережливый ИИ – это современное продолжение этой традиции: он соединяет прагматичную философию «можем сделать» российской изобретательности с сегодняшней потребностью в устойчивых цифровых решениях. Точно так же, как бережливые инновации научили нас разрабатывать необходимые продукты для развивающихся рынков, бережливый ИИ показывает, как местные разработчики, особенно в небольших городах и регионах России, могут создавать и применять интеллектуальные решения с имеющимися ресурсами – вместо того чтобы ждать идеальных условий или централизованного вмешательства.

Более того, бережливый ИИ бросает вызов наследию России в области централизованного планирования, предлагая более распределенный подход как к разработке, так и к управлению. Он приглашает не только крупные компании в Москве и Санкт-Петербурге, но также таланты в сельских и отдаленных сообществах участвовать в разработке ИИ и извлекать из него выгоду. Создавая инклюзивные экосистемы и способствуя сотрудничеству между регионами, Россия может демократизировать свою цифровую инфраструктуру и поощрять инновации на низовом уровне – переход от зависимости от центральных властей к сетевой модели. Распределение разработки ИИ обеспечит децентрализацию российской экономики, которая может усилить все города и регионы и способствовать их развитию.

Короче говоря, бережливый ИИ воплощает прагматичный способ мышления по поводу технологий, отличающийся экономичностью, экологичностью и предприимчивостью, глубоко укорененный в духе российской изобретательности и бережливых инноваций. Фокусируясь на ресурсной эффективности, устойчивости, доступности и реальном влиянии, он прокладывает путь к справедливому и устойчивому внедрению ИИ во всех регионах России.

География ИИ в России – это история резких контрастов и неравномерного прогресса на ее обширной территории. Хотя ИИ-технологии начали менять отрасли и услуги по всему миру, в России в их разработке и внедрении доминирует небольшая группа регионов – в первую очередь Москва, Санкт-Петербург, Татарстан, Новосибирск и горстка других крупных городов. Эти районы могут похвастать большинством исследовательских центров, ведущих университетов и передовых технологических компаний, при этом до 71% ИИ-компаний зарегистрированы только в Москве, а почти 90% венчурных инвестиций поступают всего в пять ведущих регионов[136]. В результате большинство новых идей, продуктов и рабочих мест, связанных с ИИ, имеют тенденцию сосредоточиваться в этих городах – «креативных ядрах».

Российские регионы делятся на несколько категорий на основе их способности создавать, внедрять и осваивать ИИ-технологии. В центре находятся креативные ядра – Москва и Московская область, Санкт-Петербург, Татарстан, Новосибирск, – которые регулярно совершают новые прорывы в ИИ; 16 городских агломераций, включая Екатеринбург, Нижний Новгород, Челябинск, Самару, Томск и другие, служат «креативными акцепторами» с достаточной исследовательской и образовательной инфраструктурой для создания и развертывания ИИ-решений. Еще 23 региона являются «сильными акцепторами»: хотя им не хватает масштаба для разработки новых технологий, они могут внедрять и использовать передовой ИИ в производстве и смежных секторах, особенно там, где есть устойчивые государственно-частные партнерства или государственные стимулы.

Однако 41 регион – почти половина страны – остаются «слабыми акцепторами» или «инновационной периферией» с минимальной способностью создавать ИИ и ограниченными перспективами широкого внедрения. Эти периферийные районы, как правило, либо экономически слаборазвитые республики, либо северные территории, сфокусированные на сырье, либо старые промышленные регионы со стареющей рабочей силой и недостаточной цифровой инфраструктурой. Разрыв резкий: в то время как в ведущих регионах сосредоточены лучшие таланты, инвестиции и инфраструктура, другие борются с нестабильным широкополосным интернетом, недостатком обученных специалистов, ограниченным доступом к оборудованию (часто усугубляемым международными санкциями) и продолжающейся утечкой мозгов в сторону крупных научных хабов.

Политика в России часто следовала модели «центр – периферия». Государственная поддержка и стратегические инвестиции обычно направляются в городские центры с высоким потенциалом, отчасти для ускорения инноваций, но также и потому, что ресурсы ограничены и должны быть сконцентрированы, чтобы иметь влияние. Это означает, что регионы-ядра пользуются передовыми правовыми режимами и государственным финансированием для тестирования новых ИИ-решений – вроде беспилотных автомобилей, цифрового здравоохранения или городской аналитики, – в то время как отстающие регионы призывают сосредоточиться на базовой цифровой грамотности и восприимчивости, фактически делая внедрение проверенных ИИ-решений их главным приоритетом.

Тем не менее растет понимание того, что цифровой разрыв страны представляет риск не только для справедливого развития, но и для способности России поддерживать технологический суверенитет в эпоху быстро движущихся глобальных инноваций. Критический вызов заключается в том, как перейти от горстки высокотехнологичных анклавов к более широкой, по-настоящему децентрализованной экосистеме. Бережливый ИИ предлагает России путь вперед. Делая упор на экономически эффективных технических и социальных моделях – таких, как легковесные вычисления, модульное оборудование, граничное развертывание, открытые стандарты и локальные квалифицированные сети, – Россия может расширить возможности для сельского и регионального предпринимательства, коммунальных инноваций и цифровой трансформации государственного сектора.

Такой подход согласуется с традициями находчивости страны и имеет практический смысл, учитывая ограничения, с которыми сталкиваются многие регионы. С бережливыми принципами небольшие города и отдаленные районы по всей России могут совершить скачок в ИИ-экономику, получая доступ к открытым инструментам и платформам разработки без необходимости в гипермасштабных дата-центрах или огромных пулах капитала. Децентрализованное управление становится осуществимым, расширяя возможности региональных институтов, местных университетов и инноваторов в руководстве внедрением и адаптации решений к реальным условиям рабочей силы, инфраструктуры и спроса.

Резюмируя, российский ИИ-ландшафт высоко сконцентрирован, но в нем заложена возможность трансформации. Возможность – и необходимость – сейчас состоит в том, чтобы использовать бережливые, распределенные модели для обеспечения роста и инклюзии повсюду, делая национальную историю ИИ не только историей столичного успеха, но и новой главой для каждого региона, готового принять изменения.

Технический стек бережливого ИИ разработан для обеспечения экономически эффективного, масштабируемого и инклюзивного ИИ – это императив для любой страны, стремящейся демократизировать выгоды ИИ, и особенно для регионов с ресурсными или инфраструктурными ограничениями, каковых – бо́льшая часть России (см. графику ниже). Перепроектируя каждый уровень ИИ-конвейера, бережливый стек создает системы, которые не только эффективно работают, но и делают это с минимальными вычислительными накладными расходами, сниженным потреблением энергии и максимальной доступностью.

Рис. 9.1. Технический стек бережливого ИИ

Источник: Accelerating A Frugal AI Ecosystem Whitepaper (2025), Frugal AI Hub at Cambridge Judge Business School

На входном уровне фокус – на сжатии данных и промптов в сочетании с коллективным управлением. Это означает уменьшение размера и сложности входных данных, требуемых моделями, чтобы они могли работать быстро и недорого, будь то в облаке или на локальных граничных устройствах. Новые техники вроде семантического суммирования, адаптивной фильтрации промптов и сжатия выходных данных без потерь сокращают количество токенов, обрабатываемых моделями, снижая расходы на пропускную способность и нагрузки на память до 90% в реальных приложениях. Привлекая коллективное управление – совместное управление данными и открытые протоколы, – сообщества, местные инноваторы и малые и средние предприятия могут объединять и курировать высококачественные данные для ИИ-решений без необходимости в дорогой проприетарной инфраструктуре.

Модельный уровень использует количественные достижения вроде прунинга, квантизации, дистилляции и эффективных архитектур. Вместо «чем больше, тем лучше» бережливый ИИ обрезает ненужные узлы в нейронных сетях, сжимает точность с 32-битных до 8-битных весов и обучает меньшие модели-«студенты», чтобы воспроизвести производительность бо́льших моделей-«учителей». Эти поля, взятые из самых инновационных проектов с открытым исходным кодом, позволяют сократить размеры моделей до 90%, а скорость вывода увеличить в несколько раз с минимальным влиянием на точность выходных данных – это возможности, которые необходимы для развертывания ИИ на обычном оборудовании и в небольших организациях.

На вычислительном уровне бережливый ИИ отдает приоритет открытому оборудованию и развертыванию с приоритетом на граничные устройства, гибридному развертыванию. Модульные среды абстрагируют потребности в оборудовании, что означает, что модели могут работать на смеси облака, локальных серверов, мобильных телефонов или даже микроконтроллеров. Открытые стандарты вроде RISC–V и разработки чипов, движимые сообществом, предлагают регионам пути обхода привязки к поставщику – это критически важно для российских организаций, подверженных международным санкциям или импортным ограничениям. Выбор оборудования динамичен – рабочие нагрузки ИИ могут быть перенесены на самые дешевые и наиболее эффективные доступные вычисления, объединяя специализированные ускорители, локальные кластеры и объединенные ресурсы сообщества для оптимальной эффективности.

Уровень оркестрации обеспечивает федеративное и распределенное обучение вместе с модульным планированием для снижения затрат и расширения охвата. Федеративное обучение позволяет моделям обновляться на десятках или сотнях локальных площадок, снижая затраты на центральные вычисления и повышая конфиденциальность данных – это особенно актуально для здравоохранения, образования и региональных государственных учреждений. Гибридное планирование позволяет организациям разделять рабочие нагрузки между граничными устройствами, частными дата-центрами и публичным облаком для снижения затрат, уменьшения задержки и соблюдения местных нормативов. Избыточное, распределенное развертывание означает, что сбой в одном узле не нарушает сервис по всей стране.

Не менее важно, что бережливый стек основан на открытых стандартах и прозрачных метриках, которые позволяют постоянно отслеживать энергию, затраты и доступность. Это критическое преимущество в России, где оборудование, международные платформы и проприетарное программное обеспечение не всегда могут быть надежно доступны для региональных игроков. Практические пути, такие как поддержка локального открытого оборудования, принятие универсальных API и оценка производительности с использованием общей стоимости владения и энергетических показателей, показывают, как российские компании и сообщества могут обходить барьеры и создавать устойчивые, локально адаптированные интеллектуальные решения.

В целом технический стек бережливого ИИ – это не просто вопрос «более дешевого ИИ»: это стратегический план для разблокирования умного, стройного и инклюзивного ИИ для каждого региона, организации и гражданина. Балансируя эффективность с открытостью и адаптивностью, Россия может демократизировать ИИ, поддерживая переход от элитных столичных кластеров к по-настоящему распределенному цифровому будущему.

Чтобы Россия полностью извлекла выгоду из ИИ, инклюзия и широкое развитие потенциала так же важны, как и технический прогресс. Бережливый ИИ переопределяет инклюзию, делая ИИ доступным как для пользователей, так и для новых создателей – включая тех, кто находится в небольших городах, сельских районах и менее обеспеченных регионах. Цель – не просто предоставить услуги этим районам, но и расширить возможности людей в этих местах стать новаторами, вкладчиками и активными формировщиками будущего ИИ.

Критически важным для этого подхода является создание региональных библиотек моделей и открытых пулов данных, адаптированных к разнообразию России. Когда включены региональные языки, а также языки меньшинств и диалекты, легковесные ИИ-модели могут быть контекстно осведомленными, обслуживая реальные потребности местного бизнеса, государственных агентств и сообществ. Управляемые сообществом кооперативы данных и региональные сети обмена знаниями – как рекомендовано в ведущих структурах бережливого ИИ – предоставляют механизмы для местных групп, преподавателей, предпринимателей и государственных деятелей управлять, делиться и извлекать ценность из данных способами, которые лучше всего служат их собственным сообществам. Такое коллективное управление не только ускоряет инновации, но и обеспечивает конфиденциальность, этичное использование и доверие к ИИ.

Развитие потенциала в России также требует фокуса на коллективном повышении квалификации. Инвестиции в цифровую грамотность, кодирование, курирование данных и развертывание моделей должны распространяться за пределы университетских центров в профессиональные школы, культурные институты и малые предприятия. Практические возможности обучения могут предоставляться на русском и местных языках и должны охватывать уникальные требования бережливого ИИ – такие, как развертывание энергоэффективных моделей на доступных устройствах, использование открытого оборудования и специализация на федеративном обучении для распределенных приложений. Мобильные лаборатории, офлайн-ресурсы P2P и открытые учебные онлайн-программы позволяют учащимся где угодно получать доступ к навыкам и инструментам, ранее доступным только в крупных городах.

Распределенная ИИ-экосистема также нуждается в новых формах локального управления. Подход бережливого ИИ выступает за региональные ИИ-хабы: партисипативные институты, которые объединяют техническую поддержку, взаимное обучение, политические эксперименты и постоянную оценку. Эти хабы должны иметь власть и потенциал для согласования использования локальных данных, руководств по конфиденциальности и приоритетов развертывания с потребностями своих сообществ. Обеспечение инклюзивного управления означает требование разнообразного представительства заинтересованных сторон – включая молодежь, пожилых людей, женщин и недополучающих цифрового обслуживания, – чтобы принятие решений было укоренено в реальном опыте регионов.

Локальный надзор и политика для низовых инноваций особенно важны в ранее централизованной системе вроде российской. Децентрализованное управление способствует доверию и общественной легитимности, позволяет регионам пилотировать инновационные подходы и снижает риски монолитных политических провалов. Уроки из лабораторий внедрения бережливого ИИ, коллективных обменов данными и инициатив открытого оборудования сообщества (как проиллюстрировано в недавних белых книгах) показывают ценность предоставления локальным деятелям контроля не только над использованием ИИ, но и над его разработкой и адаптацией к региональным вызовам.

В конечном счете социально-экономический стек бережливого ИИ может ускорить низовые инновации, снизить затраты и барьеры входа и помочь гарантировать, что выгоды ИИ достигнут каждой части страны – не только устоявшихся столичных хабов. С продуманными инвестициями в инклюзию, открытую инфраструктуру и локальные навыки Россия может превратить цифровые разрывы в цифровые дивиденды, стимулируя более сбалансированный рост и социальную ценность через следующую волну технологических изменений.

Мейнстримный искусственный интеллект трансформировал отрасли, но его быстрое расширение приносит серьезные проблемы устойчивости и доступности – особенно для стран и регионов, ограниченных в ресурсах и инфраструктуре. Энергетические требования обучения крупной базовой ИИ-модели вроде GPT–3 или Gemini ошеломляющи: один запуск может потребить годовое электричество 100 средних домохозяйств и обойтись в десятки миллионов долларов на оборудование, эксплуатацию дата-центра и облачные вычисления. Даже выполнение запросов в масштабе дорого: для каждого миллиона пользователей типичная модель может потребовать десятков тысяч киловатт-часов только для вывода, увеличивая как операционные расходы, так и выбросы углерода.

Кейсы и энергетические бенчмарки раскрывают скрытые затраты за «ИИ повсюду». Например, всего 15–20 промптов к ChatGPT могут нести такую же углеродную стоимость, как кипячение чайника, в то время как 130–150 запросов соперничают со следом цикла стирки. Через миллиарды взаимодействий это экологическое влияние быстро умножается. Традиционные ИИ-стеки также полагаются на аппаратные монополии и глобальные облачные платформы, углубляя барьеры для стартапов и государственных институтов с ограниченными средствами. Глобально менее 20% ИИ-проектов достигают устойчивого возврата на инвестиции, поскольку экономические выгоды поглощаются инфраструктурой и счетами за энергию.

Бережливый ИИ представляет контрмодель, специально спроектированную быть ресурсоэффективной и экологически ответственной с самого начала. Сжимая как входные данные, так и архитектуры моделей – удаляя ненужные веса, обрезая соединения, используя квантизированные веса и развертывая модели на открытом оборудовании или граничных устройствах, – бережливый ИИ радикально сокращает общую вычислительную нагрузку. Использование энергии во время обучения может упасть на 70–80%, в то время как операционные расходы (общая стоимость владения) в реальных развертываниях часто падают на целых 70–90%. Экономически эффективные техники вроде дистилляции модели и TinyML позволяют ИИ эффективно работать на устройствах от смартфонов и сенсоров до базовых настольных компьютеров, все без необходимости в дорогих графических процессорах или обширных серверных фермах.

Экологические бенчмарки показывают грандиозные выгоды. Например, бережливая ИИ-модель для медицинской диагностики, развернутая на граничном устройстве, может работать всего на нескольких ваттах – на порядки меньше, чем облачные модели, – делая возможным для сельских клиник или отдаленных полевых станций использовать ИИ с минимальной инфраструктурой. Модульные архитектуры и федеративное обучение обеспечивают распределенное, отказоустойчивое развертывание, распределяя нагрузку и энергетические потребности по локальному оборудованию и сетям – вместо их концентрации в столичных дата-центрах. Открытые стандарты и структуры оценки энергопотребления, теперь принятые политическими инициативами в Европе и Африке, дополнительно стимулируют лучшие практики, требуя от компаний измерять и оптимизировать свои углеродные и энергетические следы.

Эти эффективности особенно актуальны для российских регионов за пределами городского ядра, которые часто сталкиваются с ненадежными сетями, прерывистой связью и ограниченными бюджетами. Бережливый стек делает возможным для местных университетов, стартапов и муниципальных агентств пилотировать и принимать ИИ без ожидания гипермасштабной инфраструктуры или импортных чипов. Поскольку больше российских регионов фокусируются на создании локальной ценности – микропроизводство, сельское хозяйство, здравоохранение, образование и государственные услуги, – стройные, ресурсно сознательные ИИ-платформы дают им возможность преодолеть устаревшие ограничения, стимулируя более справедливую цифровую трансформацию.

Таким образом, бережливый ИИ – это не просто дешевый ИИ: это план для устойчивого, инклюзивного и масштабируемого интеллекта, который соответствует реалиям как развитых, так и развивающихся рынков. Объединяя экономическую и экологическую ценность, он позволяет российским регионам и бесчисленным аналогичным сообществам по всему миру стать полноправными участниками ИИ-революции – все при соблюдении высочайших стандартов экологической ответственности и экономической эффективности.

Несколько регионов России начинают принимать бережливый ИИ, развернутый на граничных устройствах, для решения локальных вызовов в государственных услугах, производстве и сельском хозяйстве. Хотя ИИ-экосистема страны остается сконцентрированной в городских хабах, появляющиеся кейсы раскрывают очаги инноваций, где легковесный, практичный ИИ используется для преодоления ресурсных и инфраструктурных ограничений и обеспечения масштабируемых выгод разнообразным сообществам.

В российских государственных услугах некоторые ведущие регионы – «креативные акцепторы», такие как Татарстан, Московская область и Новосибирск, пилотировали системы умных городов на базе ИИ, сфокусированные на видеоаналитике для дорожной безопасности, цифровых платформах для упрощения государственных услуг и автоматизированной обработке документов для социальных служб. Эти приложения специально разработаны для эффективной работы в существующей локальной инфраструктуре – с использованием граничных вычислений для обработки данных в реальном времени, даже в районах, где интернет-соединение ненадежно. Интегрируя готовое оборудование и модули с открытым исходным кодом, местные органы власти повысили эффективность, снизили затраты и улучшили отзывчивость без необходимости в массивных дата-центрах или импортных решениях, установив многообещающий прецедент для бережливого ИИ в других частях России.

В производственном секторе средние городские агломерации вроде Екатеринбурга и Томска инвестировали в развертывание систем предиктивного обслуживания на базе ИИ для промышленного оборудования и робототехники. Эти проекты часто полагаются на граничные датчики и легковесные модели машинного обучения, которые могут работать даже на старом оборудовании, помогая операторам заводов сократить простои и потребление энергии. Фокус на модульных, обновляемых решениях отражает практическую ориентацию – ИИ должен приносить четкую отдачу и интегрироваться с устаревшей инфраструктурой, чтобы был возможен успех. В отстающих регионах более базовые ИИ-приложения – такие, как инструменты управления запасами и системы прогнозирования спроса, – адаптируются для работы на настольных компьютерах и смартфонах, делая цифровую трансформацию доступной для местных производителей.

Сельское хозяйство, жизненно важное для многих российских регионов, – еще одна перспективная область для внедрения бережливого ИИ. Несколько региональных правительств и сельскохозяйственных исследовательских станций пилотировали инструменты наблюдения за посевами на базе дронов и обнаружения болезней, которые используют легковесные ИИ-модели для интерпретации изображений и данных о погоде. Эти мобильные решения используют минимальную пропускную способность, могут обновляться «по воздуху» и позволяют даже отдаленным фермам извлекать выгоду из инсайтов, движимых ИИ, – минимизируя потери урожая, оптимизируя использование ресурсов и поддерживая продовольственную безопасность в районах, которые в противном случае могли бы не иметь доступа к цифровой экспертизе.

Например, Cognitive Agro Pilot (CAP) – это система автономного вождения на базе ИИ для сельскохозяйственной техники, такой как тракторы, комбайны и опрыскиватели. Она была разработана Cognitive Pilot, совместным предприятием Сбербанка и Cognitive Technologies. CAP – это бережливое «ретрофитное» решение: оно может превратить существующую стандартную сельскохозяйственную технику в умную и автономную технику для повышения ее эффективности и безопасности. В отличие от многочисленных зарубежных систем, которые в значительной степени зависят от GPS/GNSS и RTK-коррекций, фундаментальная структура управления CAP использует сложное компьютерное зрение, задействуя всего одну видеокамеру и ИИ-алгоритмы, разработанные с помощью технологии глубокого обучения. Это позволяет CAP эффективно функционировать даже в местах с ограниченными или отсутствующими спутниковыми сигналами, а также в сложных условиях видимости (таких, как ночное время или пыльные условия). CAP может помочь фермерам сократить затраты на зерно на 3–5% и уменьшить на 50% их потери при уборке урожая. При применении на площади полей в 350 000 га с парком из 500 комбайнов CAP может сэкономить фермерам примерно до $6,4 млн за один сезон. CAP уже успешно развернута в нескольких российских регионах, включая Белгород, Курган, Томск и Татарстан. CAP также внедрена в странах-партнерах, таких как Бразилия и Китай. Cognitive Pilot сейчас разрабатывает системы автономного вождения на базе ИИ в других секторах, таких как железнодорожный транспорт, электрические трамваи и автомобили.

Глобально существуют сильные параллели и источники вдохновения для российских практиков. Цифровая публичная инфраструктура (DPI) Индии, особенно India Stack, демонстрирует, как легковесные, движимые программным интерфейсом приложений (API) слои цифровой идентификации, платежей, документов и аутентификации могут поддерживать массовое принятие услуг с помощью ИИ как государственными, так и частными деятелями (мы обсудим DPI в главе о бережливом правительстве). Подход Индии подчеркивает модульные, открытые стандарты, обеспечивая быстрое масштабирование с минимальными ресурсными накладными расходами – именно те принципы бережливого ИИ, которые могут направлять российских региональных новаторов. Аналогично в Африке бережливый ИИ использовался для развертывания мобильных диагностических инструментов для здоровья и приложений для климатически устойчивого сельского хозяйства, используя открытые данные, малые модели и совместные облачные/граничные платформы для охвата миллионов людей в районах с низкой связью.

Frugal AI Hub в Кембриджской школе бизнеса Judge задокументировал кейс за кейсом международного успеха бережливого ИИ – такие, как эффективные модели болезней сельскохозяйственных культур для отдаленных ганских ферм или децентрализованные системы репетиторства в индийских провинциях, – которые могут быть адаптированы к федеральной структуре России и региональному разнообразию. Уроки ясны: фокусируясь на контекстно осведомленных, модульных и экономически эффективных ИИ-стеках, локальные новаторы в России могут помочь преодолеть цифровые разрывы и расширить возможности небольших городов, населенных пунктов и сельских секторов полноценно участвовать в цифровой экономике.

Эти пионерские приложения – только начало. По мере распространения осведомленности и потенциала больше российских регионов могут реплицировать и адаптировать эти модели, подтверждая, что бережливый ИИ – не решение второго сорта, а мощный стратегический рычаг для инклюзивного роста, устойчивости и локальной релевантности во всех разнообразных ландшафтах России.

Путь России к бережливому, инклюзивному ИИ подразумевает преодоление нескольких укоренившихся барьеров, но также и выгоду из четких рекомендаций и объединенной силы правительства, промышленности, академического сообщества и общественных деятелей. Самый серьезный барьер – это цифровой разрыв: в то время как инновации сконцентрированы в горстке городов-хабов вроде Москвы, Санкт-Петербурга и Татарстана, около половины регионов страны имеют минимальную инфраструктуру и малообученных специалистов, оставляя сельские и неэлитные районы неспособными производить или значимо осваивать передовые технологии. Этот разрыв «город – село» усугубляется постоянной нехваткой технических талантов: целых 62% регионов сообщают о какой-либо форме дефицита специалистов, отягощенного недавней волной эмиграции после 2022 года и общей «утечкой мозгов» из нестоличных центров.

Вопрос оборудования и санкции вносят дополнительные сложности. Многие российские компании, особенно те, что находятся за пределами поддерживаемых правительством гигантов, борются за доступ к передовым графическим процессорам и ИИ-оборудованию, необходимому для разработки моделей и развертывания в реальном времени. Узкие места в цепях поставок и международные ограничения отрезают жизненно важный импорт и усугубляют локальную зависимость от небольшого пула центральных институтов. Централизация, наследие бывшей коммунистической системы России, означает, что политика и управление часто укрепляют эти разрывы, вместо того чтобы сокращать их: национальные стратегии амбициозны, но способность к инновациям распределена неравномерно, при этом локальные организации – особенно в более отдаленных или сельскохозяйственных регионах – оттеснены в сторону от принятия решений.

Решение этих вызовов требует от России принятия набора целевых рекомендаций, взятых из лучшей мировой практики и растущей экосистемы бережливого ИИ. Прежде всего необходимо децентрализовать как разработку ИИ, так и управление. Расширяя возможности регионов, небольших городов и сельских сообществ ресурсами, политической автономией и прямыми инвестициями в низовые инновации, Россия может использовать локальную изобретательность и разблокировать новые источники цифровой ценности. Региональная разработка моделей, программы обучения и общедоступные аппаратные лаборатории способствуют самостоятельности и локализованной адаптации вместо зависимости от центральных властей. Стимулы – как финансовые, так и регуляторные, – должны отдавать приоритет росту локальных библиотек моделей, учебных лагерей по навыкам и пилотных развертываний, решающих регион-специфичные проблемы, такие как производительность сельского хозяйства, локальные медицинские услуги и цифровизация малых и средних предприятий.

Инвестирование в совместную инфраструктуру также критически важно. Вместо строительства гипермасштабных дата-центров в городах-ядрах Россия должна расширять модульные платформы инфраструктуры с приоритетом на граничные устройства, которые снижают затраты и демократизируют доступ. Национальные и региональные правительства, промышленные консорциумы и академические партнерства могут объединять ресурсы для ускорителей оборудования с открытым исходным кодом, обновлений широкополосного интернета и региональных вычислительных пулов, которые приносят выгоду многим локальным игрокам. Принимая открытые стандарты – и поддерживая совместное проектирование оборудования и программного обеспечения сообществом, – Россия может обойти привязку к поставщику и ускорить внутреннее производство и адаптацию к санкциям и ограничениям поставок.

Успешное построение российской экосистемы бережливого ИИ – это задача для многих деятелей. Правительство должно установить благоприятные политические рамки, финансировать пилотные инициативы и обеспечивать справедливое распределение выгод. Промышленность привносит практическое применение, инвестиции и коммерческое развертывание; академическое сообщество предлагает исследования, развитие навыков и адаптацию лучших практик. Локальные сообщества остаются необходимыми для практического тестирования, надзора и обеспечения регионально подходящих решений. Межсекторные коалиции и открытые обсерватории бережливого ИИ (хабы знаний) создают петли обратной связи, отслеживают прогресс и закрепляют цели цифровой инклюзии и устойчивого развития.

В совокупности эти шаги позволят России выйти за пределы изолированных столичных историй успеха и утвердить по-настоящему распределенное, инновационное и инклюзивное будущее ИИ – такое, которое превращает барьеры в возможности для экономической, социальной и технологической трансформации во всех регионах.

Российская обсерватория бережливого ИИ и более широкая распределенная инновационная экосистема представляют следующий критический шаг для масштабирования доступного, инклюзивного ИИ во всех российских регионах. Концепция проста, но трансформационна: создать общенациональную структуру для бенчмаркинга[137], обмена и поддержки высокоэффективных ИИ-проектов – от низовых пилотных инициатив до локальных политических лабораторий, – руководимых общими стандартами и коллективным обучением. Эта обсерватория будет отслеживать не только технические бенчмарки (эффективность, затраты, углеродный след), но и социальную и экономическую отдачу, определяя, что работает лучше всего в локальных контекстах, и помогая сообществам избегать дорогостоящих ошибок или неэффективных моделей.

Механизмы для сотрудничества уже формируются в глобальном сообществе бережливого ИИ и могут быть легко адаптированы к разнообразному ландшафту России. Открытые форумы – онлайн-хабы знаний, регулярные круглые столы и общественные семинары – предоставляют прозрачные пространства для разработчиков, чиновников, предпринимателей и гражданского общества для обмена результатами, лучшими практиками и метриками. Лаборатории внедрения, вдохновленные Frugal AI Hub в Кембриджской школе бизнеса Judge, будут проводить реальное пилотирование в локальных ограничениях, подбирать технических экспертов в соответствии с местными потребностями и давать независимую оценку решений в отношении их подлинной ценности, доступности и устойчивости. Распределенные исследовательские сети, построенные в существующих наукоградах России и региональных университетах, способствуют постоянным инновациям, развитию навыков и обратной связи по политике, обеспечивая тем самым, чтобы технические достижения добирались даже до отдаленных районов и чтобы локальные традиции (язык, культура, бизнес-практика) формировали, а не игнорировали развертывание технологий.

Этот подход естественным образом строится на собственной истории России децентрализованного научного и инженерного мастерства. От космических технологий до промышленной автоматизации российские инноваторы часто процветали благодаря сильным локальным кластерам – местам, где исследования, образование и предпринимательство усиливают друг друга через постоянные переливы знаний[138], наставничество и практическое решение проблем. Обсерватория формализует эту российскую традицию для цифровой эпохи, выступая в качестве центра обмена идеями, доказательствами и стандартами с четкими стимулами для сотрудничества и открытого обмена данными. Популяризация лучших практик в сжатии промптов/моделей, энергетической оценке, открытом оборудовании и гибридном развертывании обеспечит ресурсно ограниченным регионам полное участие в ИИ-революции, обходя неэффективности, привязки и углеродные затраты прошлых моделей.

Экосистема будет построена как многостороннее партнерство. Правительство установит национальные руководства по открытым стандартам, оценке социального и устойчивого влияния и предоставит стартовые гранты для локальных пилотов. Промышленные партнеры будут вносить инструменты, техническую поддержку и масштабировать успешные проекты, одновременно открывая свои собственные результаты для бенчмаркинга. Академическое сообщество, особенно за пределами крупных городских центров, закрепит распределенные исследования и обучит новое поколение разработчиков бережливого ИИ. Гражданское общество и локальные сообщества предоставят критическую обратную связь, надзор и обеспечат фактическую доставку социальной ценности.

Прежде всего обсерватория будет измерять прогресс с точки зрения охвата, ответственности и устойчивости – не просто огромного размера моделей или центральных инвестиций. Она признает, что сильные стороны России заключаются в ее географическом разнообразии, традиции региональных инноваций и прагматичной инженерной философии. Формализуя структуры для бенчмаркинга, открытого сотрудничества и масштабирования, движимого сообществом, российская обсерватория бережливого ИИ и экосистема создадут условия для справедливой цифровой трансформации – укорененной в доказательствах, открытости и уникально российской традиции превращения ограничений в конкурентное преимущество.

Российские лидеры понимают стратегическую социально-экономическую ценность ИИ. В сентябре 2017 года президент России Владимир Путин сказал, что какая бы нация ни возглавила ИИ, в конечном итоге она будет править миром[139]. Интересно, что Россия когда-то была лидером в ИИ: в 1950-х и 1960-х годах знаменитые российские инженеры и ученые заложили техническую основу того, что позже станет ИИ. В 1950-х годах российский математик Сергей Лебедев создал первый советский программируемый компьютер, создав задел для современных вычислений и суперкомпьютеров. В 1965 году российский математик Алексей Ивахненко и его коллега создали первые работающие алгоритмы глубокого обучения. Анатолий Китов и Виктор Глушков были отцами-основателями российской кибернетики, которая предоставляет теоретические основы для ИИ. Российские пионеры кибернетики вроде Китова и Глушкова считали, что ИИ-решения должны не заменять людей, а скорее расширять человеческие возможности. Эти новаторы мечтали об использовании трансформационной силы ИИ для построения справедливого и процветающего российского общества. Бережливый ИИ может помочь современной России реализовать это благородное ви́дение сегодня и вернуться к глобальному технологическому лидерству в XXI веке.

Бережливый ИИ предлагает России действенный стратегический путь для совершения скачка через традиционные барьеры и построения устойчивой и инклюзивной цифровой публичной инфраструктуры. Вместо простого подражания устаревшим, ресурсоемким ИИ-моделям из-за рубежа это ви́дение ставит Россию на передний край справедливой, локально релевантной цифровой трансформации – добиваясь большего меньшим, адаптируя решения к локальным реалиям и превращая унаследованные ограничения в источник инноваций и национальной силы.

Выступая на 10-й AI Journey, ежегодной конференции по ИИ и машинному обучению, состоявшейся в Москве 19–21 ноября 2025 года, президент Владимир Путин отметил: «Мы не можем допустить критической зависимости от иностранных систем. Для России это вопрос государственного, технологического и, можно сказать, ценностного суверенитета. Поэтому наша страна должна обладать полным спектром собственных технологий и продуктов генеративного ИИ»[140]. Путин также добавил: «Мы должны развивать уникальные компетенции по всему циклу создания фундаментальных языковых моделей: от их начальной разработки и обучения до их адаптации для нужд различных отраслей». Лучший способ, которым Россия может поддерживать свой полный технологический суверенитет в разработке и развертывании ИИ, – это построение своего собственного технического стека бережливого ИИ от начала до конца, используя отечественные возможности.

Подход, движимый бережливым ИИ, позиционирует Россию для преодоления вызова региональных диспропорций в цифровой готовности, а также экономических, экологических и технологических барьеров, создаваемых санкциями и централизацией. Инвестируя в модульные, энергоэффективные системы и библиотеки моделей с открытым исходным кодом, Россия может избежать зависимости от иностранных платформ и проприетарных технологий и вместо этого культивировать отечественное превосходство в экономически эффективных, масштабируемых ИИ-решениях. Это поддерживает национально распределенную экосистему – ту, в которой каждый регион, даже наименее связанный или обеспеченный ресурсами, имеет средства пилотировать, адаптировать и масштабировать ИИ для своих уникальных потребностей. Такой распределенный подход поддерживает устойчивость, поскольку локальные сетевые решения могут адаптироваться к шокам, проблемам цепей поставок и разнообразным вызовам более гибко, чем гиперцентрализованные системы.

Устойчивая цифровая публичная инфраструктура, движимая бережливым ИИ, – это не только технологии, но и расширение возможностей человеческого капитала, развитие межсекторного сотрудничества и поддержка инноваций в здравоохранении, сельском хозяйстве, управлении и образовании. Отдавая приоритет инклюзии – как со стороны предложения (расширение возможностей локальных разработчиков повсюду), так и со стороны спроса (удовлетворение потребностей всех сообществ), – Россия может гарантировать, что ее цифровые публичные блага универсально доступны и отзывчивы к потребностям граждан. Этот принцип хорошо согласуется с российскими традициями локальной научной изобретательности, предпринимательских кластеров и адаптивной инженерии. Региональные инновационные системы, когда они должным образом взаимосвязаны и оценены, создают мощные переливы знаний и закрепляют инклюзивный экономический рост.

Ви́дение ясно: возможность скачка России – стать глобальным лидером в ответственном, человекоориентированном ИИ, – показывая, как цифровая трансформация может закрывать разрывы, способствовать национальной устойчивости и приносить реальную пользу обществу и планете. С устойчивыми инвестициями в бережливую цифровую инфраструктуру, открытый обмен знаниями и развитие низового потенциала Россия может реализовать будущее, в котором цифровое процветание находится в пределах досягаемости для каждого региона, сообщества и гражданина.

По всему миру государственные администрации решают все более сложную задачу балансирования: общество ожидает лучших и более обширных услуг, но вместе с тем правительства находятся под интенсивным давлением в смысле сдерживания своих расходов. Это напряжение особенно очевидно в странах, где демографические изменения, геополитическая неопределенность и растущая стоимость основных услуг подрывают и без того ограниченные бюджеты.

Великобритания четко иллюстрирует эту дилемму. Правительство обязалось снизить операционные расходы государственной службы на 15% к 2030 году, даже несмотря на то, что спрос на здравоохранение, социальную помощь и административную поддержку продолжает расти. Франция сталкивается с аналогичным вызовом. С государственным долгом на исторически высоком уровне французское правительство стремится сократить расходы на €110 млрд к 2029 году в попытке стабилизировать свой финансовый прогноз.

США сталкиваются со своими собственными проблемами устойчивости. Ожидается, что федеральные расходы на здравоохранение резко возрастут – с $2,4 трлн в 2024 году до $4,3 трлн в 2033-м. Тем не менее с бременем государственного долга, приближающимся к $40 трлн, расширение положений о здравоохранении станет все более трудным в ближайшее десятилетие.

Россия тем временем испытала рост государственных расходов, опережавший запланированные бюджеты в последние годы. Это несоответствие расширяет бюджетный дефицит, как показано официальными прогнозами на ближайшее будущее (рис. 10.1). По предварительным оценкам, консолидированный дефицит России за 2025 год достиг 8,3 трлн рублей, что в 2,6 раза превышает дефицит 2024 года, составлявший 3,22 трлн рублей. Что касается федерального бюджета, то, согласно финансовому плану правительства, дефицит на 2026 год прогнозируется на уровне 3,786 трлн рублей (1,6% ВВП). Однако уже за первые четыре месяца 2026 года дефицит федерального бюджета составил 5,88 трлн рублей (2,5% ВВП), превысив запланированный показатель. Дальнейшие прогнозы предполагают постепенное сокращение дефицита федерального бюджета до 1,1% ВВП в 2027 году. Ожидается, что эти дефициты будут полностью покрыты через новые государственные заимствования. Если текущие тенденции сохранятся, по оценкам МВФ, отношение долга к ВВП России достигнет 23,6% к концу 2028 года, что все еще сравнительно скромно по глобальным стандартам. Хотя финансовый план правительства предполагает снижение дефицита до 3,8 трлн рублей (1,6% ВВП) в 2026 году и постепенное сокращение после этого (до 1,3% ВВП как в 2027, так и в 2028 году), финансирование остается проблемой. Ожидается, что эти дефициты будут покрыты полностью через новые государственные заимствования. Если эти прогнозы сбудутся, отношение долга к ВВП России достигнет 20% к концу 2028 года, что все еще сравнительно скромно по глобальным стандартам.

Рис. 10.1. Оценка (О) и прогноз (П) консолидированного бюджетного дефицита Российской Федерации.

Источники: Министерство финансов Российской Федерации, CEIC, BOFIT

Согласно собственным оценкам российского правительства, консолидированные государственные расходы в 2026 году вырастут всего на 4%, в то время как доходы, как ожидается, вырастут на 9%, в основном поддерживаемые увеличением налога на добавленную стоимость (НДС). Однако недавние тенденции предполагают, что эти цели могут быть труднодостижимы: например, в 2023 году изначально планировалось, что консолидированные расходы вырастут на 4%, но фактические расходы увеличились на 12%.

Если взглянуть за пределы текущей ситуации, можно предположить, что Россия столкнется со значительными потребностями в восстановлении в период с 2026-го по 2030 год. Правительству, вероятно, потребуется реинтегрировать более полумиллиона возвращающихся солдат, отремонтировать стареющую инфраструктуру, укрепить промышленный потенциал и инвестировать в новые технологии, такие как ИИ. В то же время основные секторы – образование, здравоохранение и культура – будут нуждаться в дополнительном финансировании для удовлетворения общественных ожиданий. То, как эти приоритеты будут финансироваться российским правительством, остается открытым вопросом.

Когда правительства сталкиваются с расширяющимися бюджетными разрывами, в то время как граждане требуют больше – а не меньше – государственных услуг, обычный рефлекс заключается во введении масштабных сокращений. Этот подход, часто называемый «жесткой экономией», обычно нацелен на быстрое сокращение расходов, но часто игнорирует долгосрочные социальные и экономические издержки, которые сопровождают беспорядочные сокращения.

Наши размышления о жесткой экономии начались во время написания английского издания этой книги в 2009 году, в конце Великой рецессии 2008–2009 годов. Многие западные экономики боролись за стабилизацию своих финансов после финансового кризиса, и несколько правительств прибегли к резким сокращениям бюджета. В Великобритании наиболее заметные действия произошли при коалиции консерваторов и либеральных демократов, которая правила с 2010-го по 2019 год. Их программа включала обширные сокращения в государственных расходах и социальных пособиях, оправданные как необходимые для сокращения национального дефицита. Последствия были значительными: занятость в государственном секторе сократилась, ключевые услуги, такие как образование и здравоохранение, испытывали давление, а исследования позже связали эти меры с неблагоприятными последствиями для уязвимых групп, особенно пожилого населения.

Сегодня в Великобритании начался новый период жесткой экономии. Правительство лейбористов объявило о планах сократить рабочую силу государственной службы на 50 000 должностей к 2030 году, предвидя 15%-е сокращение государственных расходов. Эта повестка дня представлена как путь к большей бюджетной «стабильности», однако риск в том, что глубокие или плохо нацеленные сокращения могут подорвать основные услуги и вызвать общественное недовольство, создавая тем самым социальную нестабильность.

Франция сталкивается с аналогичным давлением. Чтобы снизить свой бюджетный дефицит с 5,4% ВВП в 2025 году до менее 3% в 2029-м, французское правительство ввело пакет мер по сдерживанию затрат. Они включают ограничения на новый набор в государственный сектор, временную остановку полной индексации пенсий к инфляции и предложенную ликвидацию двух государственных праздников. Дополнительные меры включают сокращение возмещения за определенные медицинские услуги, сокращение компенсации по больничному листу и снижение финансирования программ ученичества и обучения. Эти меры уже вызвали обеспокоенность во французском обществе, а профсоюзы готовятся выразить свое недовольство, организовав массовые забастовки. Потенциал для широкого протеста и политической нестабильности в 2026 году и в последующие годы значителен.

Тем не менее жесткая экономия – не единственная и даже не самая эффективная доступная стратегия. Вместо беспорядочного сокращения услуг правительства могут принять принципиально иное мышление: бережливые инновации. Этот мудрый подход, хорошо зарекомендовавший себя в частном секторе, включает использование изобретательности для создания большей ценности с меньшими ресурсами.

Когда Бельгия сформировала новое коалиционное правительство 4 февраля 2025 года, одним из первых ее объявлений стал масштабный план реструктуризации на €23 млрд, предназначенный для снижения федерального дефицита ниже 3% ВВП к 2030 году. Отношение долга к ВВП Бельгии – одно из самых высоких в Европе, и новое правительство ответило мерами жесткой экономии, которые включают сокращение пенсионных расходов, ассигнований социального обеспечения и уровней персонала в государственном секторе.

Структура управления Бельгии исключительно сложна. Она включает три лингвистических сообщества и три региона, дополнительно разделенных на провинции и муниципалитеты, работающие со значительной степенью автономии. По мере объявления плана реструктуризации многие государственные служащие – на национальном, региональном и местном уровнях – начали беспокоиться о потенциальных потерях работы или опасались, что сокращающиеся бюджеты сделают невозможным поддержание приемлемого качества услуг.

Именно в этом климате NIDO, инновационная лаборатория федерального правительства, обратилась к нам. NIDO функционирует как компактная, самоуправляемая команда, которая работает во многом как стартап внутри правительства. Ее миссия – обнаружить скрытую креативность в государственной службе и культивировать безопасную среду, где государственные служащие могут научиться создавать инновации быстрее, эффективнее и с большей экономической эффективностью.

В апреле 2025 года NIDO созвала «Сессию вдохновения» в режиме онлайн, посвященную бережливым инновациям. Мы были приглашены в качестве спикеров. Государственные служащие со всей Бельгии присоединились к этой сессии, чтобы исследовать, как ограничения – будь то финансовые, материальные или человеческие – могут быть превращены в катализаторы креативности. Во время нашей презентации мы выделили практические методы для предоставления лучших государственных услуг путем как экономии на дефицитных ресурсах, так и более полного использования ресурсов, которые часто упускаются из виду, особенно человеческих талантов.

После сессии несколько участников рассказали о личном опыте, уже воплощавшем бережливые принципы, которые мы обсуждали. Их вклад ясно показал, что многие государственные служащие интуитивно бережливы: они создают инновации из необходимости, находя недорогие решения для обслуживания граждан в сложных условиях. Опираясь на этот импульс, NIDO организовала серию последующих семинаров, нацеленных на федеральных и региональных сотрудников. Эти сессии были сфокусированы на помощи бельгийским государственным служащим в более систематичном применении бережливого мышления, с расширением их возможности поддерживать или даже улучшать производительность государственных услуг, несмотря на значительное бюджетное давление.

С конца Великой рецессии в 2010 году мы выступали с докладами во многих государственных институтах по всему миру и проводили множество семинаров, разработанных для помощи специалистам государственного сектора в принятии бережливых инноваций. Опираясь на этот опыт – а также на шесть основных принципов бережливых инноваций, описанных ранее в этой книге, – мы определили шесть лучших практик, которые позволяют правительствам последовательно улучшать государственные услуги, работая в жестких ресурсных ограничениях.

Рис. 10.2. Более 14 000 пустошей Франции могут быть переработаны для более продуктивного использования

Ниже мы представляем и расширяем эти шесть проверенных практик.

Лучшая практика 1: повысить ценность всех существующих ресурсов

Лидеры государственного сектора часто фокусируются на том, чего у них нет – в частности, финансирования, квалифицированного персонала, физического пространства или передовых технологий. Бережливый подход начинается с противоположной перспективы: систематического выявления и валоризации – то есть творческого извлечения ценности – активов, которые уже существуют, но недоиспользуются или упускаются из виду.

КЕЙСЫ

1. УСИЛИЯ ФРАНЦИИ ПО ЗАЩИТЕ ЗЕМЛИ И БОЛЕЕ ЭФФЕКТИВНОМУ ЕЕ ИСПОЛЬЗОВАНИЮ

В 2021 году Франция приняла закон, направленный на достижение «нулевой чистой искусственной застройки» к 2050 году. Он ограничивает превращение сельскохозяйственных и лесных земель в искусственные сооружения, такие как здания, дороги или промышленные зоны. В результате городские планировщики больше не могут полагаться на масштабирование вширь. Вместо этого они должны найти изобретательные способы перепрофилирования существующих застроенных районов.

По всей Франции более 14 000 пустошей остаются бездействующими, несмотря на их потенциал. Они могут быть восстановлены и превращены в продуктивные пространства, такие как офисы, образовательные учреждения, жилье, больницы или экологически чистые промышленные объекты.

Один пример приходит из агломерации Валь-д’Аран на юго-западе Франции, где бывшая промышленная площадка была превращена в кластер объектов для развивающихся предприятий, приверженных низкоуглеродному экономическому развитию. Среди компаний, работающих там сейчас:

● K-Ryole, которая производит электрические прицепы для велосипедов, способные перевозить до 350 кг без чрезмерной нагрузки на водителя – эффективное, экологически чистое решение для «логистики последнего километра».

● Aliénor Ciments, которая производит низкоуглеродный цемент, используя пуццоланы – природные вулканические материалы, найденные в регионе.

Этот пример показывает, как старые промышленные площадки могут стать платформами для отраслей нового поколения.

КЕЙСЫ

2. ПЕРЕОСМЫСЛЕНИЕ ГОРОДСКОГО ПРОСТРАНСТВА В БОСТОНЕ

Город Бостон сталкивается с проблемой размещения населения, которое, как прогнозируется, превысит 700 000 жителей к 2030 году. Вместо того чтобы полагаться на дорогостоящее новое строительство, Бостонская лаборатория жилищных инноваций (iLab) экспериментирует с компактными жилищными решениями, которые разумнее используют существующую землю. iLab разработала Urban Housing Unit[141] – полностью оборудованную квартиру площадью около 37 кв. м – и продвигала установку таких единиц в вакантных или недоиспользуемых пространствах по всему городу. На сегодняшний день Бостон одобрил 17 проектов, включающих эту инновационную модель.

Лучшая практика 2: не изобретать велосипед – начинать с того, что уже работает

Правительства по всему миру активно инвестируют в цифровую инфраструктуру. Тем не менее слишком часто эти индивидуализированные системы разработаны для узких, одноцелевых случаев использования, делая их дорогими в построении и сложными для адаптации. Бережливый подход заключался бы в разработке гибких, модульных цифровых компонентов, которые могут служить множественным потребностям в разных секторах.

КЕЙСЫ

3. ЦИФРОВАЯ ПУБЛИЧНАЯ ИНФРАСТРУКТУРА (DPI) ИНДИИ

Индия предлагает убедительный пример этой бережливой стратегии. Вместо разработки изолированных систем Индия создала связную DPI: это взаимосвязанный набор фундаментальных услуг – безопасных, масштабируемых, с открытым исходным кодом и функциональной совместимостью. DPI включает:

● Биометрический слой идентификации, позволяющий верифицировать 1,4 млрд жителей.

● Слой платежей в реальном времени, обеспечивающий мгновенные денежные переводы через мобильные устройства.

● Слой обмена данными, облегчающий безопасный обмен информацией между государственными агентствами и бизнесами.

Этот «цифровой стек» позволяет государственным агентствам, стартапам и частным компаниям быстро разрабатывать и запускать приложения для таких секторов, как здравоохранение, образование, коммерция, сельское хозяйство, транспорт и финансы, – без необходимости начинать с нуля.

DPI принесла крупные бюджетные выгоды. Улучшения в налоговом администрировании увеличили доход от налога на товары и услуги (GST[142]) на 20% ежегодно в период с 2018-го по 2023 год, а ликвидация мошеннических бенефициаров из программ социального обеспечения сэкономила правительству $41 млрд. Политики ожидают, что DPI будет играть центральную роль на пути Индии к экономике в $8 трлн к 2030 году.

Лучшая практика 3: предвидеть социальные потребности до того, как они станут кризисами

Афоризм Бенджамина Франклина – «Унция профилактики стоит фунта лечения» – особенно актуален для политиков. Предотвращение проблемы почти всегда менее затратно, чем реагирование после того, как она обострилась.

Подготовка к будущему работы

Исследования предполагают, что 85% рабочих мест, которые будут существовать в 2030 году, еще не созданы. Если правительства не будут точно прогнозировать возникающие потребности рынка труда и переобучать примерно 1 млрд работников к 2030 году, потери мирового ВВП могут достичь $15 трлн. Этот огромный вызов требует проактивного планирования.

Некоторые правительства уже предпринимают шаги:

● Бразилия провела упражнения по предвидению, чтобы отображать новые рабочие места, которые возникнут в результате перехода к чистой энергии – особенно в промышленных секторах, – и переобучает работников соответственно.

● В Бельгии Федеральная государственная служба политики и поддержки (FPS BOSA) запустила инициативу «Навыки, устойчивые к будущему», чтобы помочь государственным служащим приобрести компетенции, которые им понадобятся в ближайшие десятилетия.

Позитивное регулирование новых рынков до их созревания

Вместо того чтобы ждать, пока новые технологии разрушат рынки, и только затем пытаться регулировать их – как сделали несколько европейских правительств, когда Uber вошла на континент в 2011 году, – Эстония приняла дальновидный подход. Через Accelerate Estonia (AE) правительство выявляет перспективные инновации, которые в настоящее время сталкиваются с регуляторными препятствиями, и работает над обновлением правил, чтобы эти решения могли быть развернуты безопасно и быстро для достижения больших общественных выгод.

Один пример включает технологии повторного использования воды. Эстония пересматривает регуляции, чтобы обеспечить локализованные системы рециркуляции воды, позволяя стартапам вроде Spacedrip, который специализируется на децентрализованных решениях управления водой, пилотировать свои инновации.

Лучшая практика 4: сотрудничать с партнерами за пределами обычных кругов

Эффективное государственное управление все больше требует партнерств, которые выходят за традиционные правительственные границы. Работая с НКО, исследовательскими институтами, стартапами и другими непривычными партнерами, государственные агентства получают доступ к свежим перспективам и специализированным навыкам, которых им может не хватать внутри.

Такие сотрудничества – это не просто копирование «лучших практик»: они поощряют творческую рекомбинацию идей, которые были успешны в других условиях, адаптируя их к локальным потребностям.

КЕЙСЫ

4: GRAND PARIS EXPRESS И ИННОВАЦИОННЫЕ ИНФРАСТРУКТУРНЫЕ МАТЕРИАЛЫ

Grand Paris Express – один из самых амбициозных инфраструктурных проектов Франции – обширное расширение парижской сети метро. Изначально заложенные в бюджет на €35 млрд, расходы выросли до €38 млрд к 2016 году. Столкнувшись с давлением сократить расходы на 10%, сохраняя масштаб проекта, менеджеры проекта пересмотрели руководства по закупкам, чтобы разрешить заявки от новых поставщиков, предлагающих инновационные подходы.

Одна крупная область инноваций включала клинчатый камень (voussoir) – блок клинообразной формы, используемый для строительства туннельных арок. Традиционно французские туннели строились с использованием железобетона со стальной арматурой. Однако несколько стран начали принимать фибробетон (FRC[143]), который имеет множественные преимущества по сравнению с традиционным бетоном:

● Использует на 25% меньше энергии, на 50% меньше стали и на треть меньше воды в производстве.

● Легче и проще в развертывании.

● Имеет улучшенную устойчивость к износу и огню.

● Снижает стоимость клинчатых камней на 15%.

● Сокращает время развертывания на 20%.

Эти эффективности уже были задокументированы в крупных строительных проектах за рубежом, включая развитие Palm Jumeirah в Дубае и транспортный хаб Всемирного торгового центра в Нью-Йорке. После подтверждения надежности FRC с международными коллегами Grand Paris Express выбрала поставщиков, способных производить FRC-клинчатые камни во Франции. Новая линия метро – 16, – запланированная к открытию в 2026 году, будет первой во Франции, построенной с этим инновационным материалом.

Лучшая практика 5: принять системное мышление и действовать во взаимосвязанных областях

В последние годы термин «переход» стал широко использоваться, особенно в связи с энергетической и климатической политикой. Тем не менее во многих случаях этот переход понимается узко – как экологический вызов. Для значимого влияния на локальном уровне переходы должны рассматриваться как системные, охватывающие пять взаимозависимых измерений:

1. Социальное.

2. Культурное.

3. Экономическое.

4. Экологическое.

5. Демократическое.

На первый взгляд системный переход может показаться абстрактным или сложным. На практике, однако, он тесно согласуется с основной философией бережливых инноваций: делать улучшения, которые генерируют широкие, многослойные выгоды, используя ресурсы более разумно.

Рассмотрим гипотетический сценарий: мэр стремится улучшить качество жизни в своем городе. Традиционный подход мог бы включать запуск отдельных проектов для социальной инклюзии, культурного возрождения, экономического роста, экологической устойчивости и демократического участия. Если каждая инициатива стоит $10 млн, общие расходы достигнут $50 млн. Хуже того, каждый проект будет работать изолированно, упуская возможности для синергии.

Системная стратегия идет другим путем. Город может мобилизовать жителей, местные ассоциации и компании для совместного проектирования небольших инициатив, которые одновременно генерируют выгоды в множественных областях. Эти проекты могут требовать лишь $100 000–$200 000 каждый, тем не менее они повышают социальную сплоченность, стимулируют местную культуру, укрепляют экономику, улучшают экологические результаты и углубляют демократическое участие – все сразу. Эта модель «множественной отдачи» приносит большее влияние с гораздо меньшими ресурсами.

Лучшая практика 6: государственные лидеры должны осмелиться быть предпринимателями-пионерами

По всему миру от лидеров государственного сектора все больше ожидают, что они будут мыслить и действовать как предприниматели. Это означает принятие просчитанных рисков, отстаивание инновационных инициатив и демонстрацию смелости для внедрения решений, которые никогда ранее не развертывались в масштабе. Эффективный способ воплотить этот смелый предпринимательский дух – через проекты «первый в своем роде» (FOAK), новаторские инициативы, которые представляют собой первоначальную, практическую реализацию новой технологии, бизнес-модели или экосистемы в сообществе или регионе.

Проекты FOAK служат критическими доказательными точками. Когда они успешны, они генерируют сильные доказательства того, что новые идеи могут масштабироваться, реплицироваться и адаптироваться для более широкой общественной выгоды. Важно, что проекты FOAK не обязательно требуют больших бюджетов: их ценность заключается не в их стоимости, а в долгосрочных экономических, социальных и экологических выгодах, которые они открывают, как только лежащая в основе инновация доказывает свою жизнеспособность.

Эти инициативы совместного использования сотрудников иллюстрируют возникающую форму «флексикьюрити» – смесь гибкости для работодателей и безопасности работы для сотрудников. Облегчая временное совместное использование талантов, государственные организации могут улучшить предоставление услуг, снизить неэффективности и лучше использовать человеческие возможности.

Это типичный пример бережливых инноваций: делать лучше с меньшими затратами, оптимизируя то, что уже существует. При творческом применении совместное использование талантов укрепляет организации, поддерживает сотрудников и повышает общественную устойчивость без требования значительных новых инвестиций.

Правительства по всему миру сталкиваются с растущим бюджетным давлением. Спрос на государственные услуги продолжает расти – движимый демографическими изменениями, технологическими сдвигами и растущими ожиданиями, – в то время как бюджетные ограничения ужесточаются. Такие страны, как Великобритания, Франция, США и Россия, борются со сложными компромиссами, пытаясь сбалансировать расширяющиеся потребности с императивом стабилизации государственного долга.

Традиционные меры жесткой экономии, однако, часто не могут обеспечить устойчивые улучшения. Глубокие сокращения расходов могут временно снизить дефициты, но они также рискуют ухудшить основные услуги, вызвать общественное разочарование и ослабить долгосрочные экономические перспективы. В случае России меры жесткой экономии сами по себе вряд ли оживят экономику или поддержат восстановление.

Вместо этого правительства на всех уровнях могут обратиться к бережливым инновациям – мышлению и методологии, сосредоточенным на достижении большего меньшими ресурсами. Принимая креативность, сотрудничество и оптимизацию ресурсов, государственные служащие могут поддерживать или даже повышать качество услуг, работая в финансовых пределах.

Бережливые инновации побуждают лидеров государственного сектора:

● максимально использовать существующие активы;

● адаптировать проверенные решения вместо построения избыточных систем;

● предвидеть вызовы до того, как они обострятся;

● сотрудничать с непривычными партнерами;

● участвовать в системной, многомерной трансформации;

● действовать предпринимательски через инициативы FOAK.

Принимая эти подходы, российские государственные агентства – национальные, региональные и местные – могут укрепить свою способность предоставлять высококачественные государственные услуги бюджетно ответственным образом. Бережливый, инновационный государственный сектор лучше оборудован для навигации в неопределенности, реагирования на общественные потребности и построения долгосрочной устойчивости.